Easy Agile Podcast Ep.10 Kate Brodie, Direktorin für digitale KI und das CCAI-Programm bei Optus

„Es war großartig, dieses Gespräch mit Maysa führen zu können und sie ihre Geschichte erzählen zu lassen. So viele tolle Imbissbuden.“ - Nick Muldoon

Unterhalten Sie sich mit Nick Muldoon, Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile, mit Maysa Safadi, Engineering Manager bei Easy Agile.

Als Frau geht das Aufwachsen im Nahen Osten und die Leidenschaft für eine Karriere in der Technologiewelt nicht gerade Hand in Hand. Auf ihrem Weg durch eine sehr patriarchalische Gesellschaft spricht Maysa über ihren Werdegang und wie sie dahin gekommen ist, wo sie heute ist.

Angesichts der schlechten Chancen spricht Maysa darüber, den Status Quo in Frage zu stellen, den ständigen Druck, sich in einer von Männern dominierten Branche zu beweisen, wie wichtig es ist, den eigenen Kurs zu bestimmen und ihre Hoffnungen für die Zukunft von Frauen in der Tech-Branche.

Das ist so eine inspirierende Episode, wir hoffen, sie gefällt euch genauso gut wie uns.

Transkript

Nick Muldoon:

Hallo, Team. Nick Muldoon, Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile, und ich werde heute von Maysa Safadi begleitet, die als technische Leiterin hier bei Easy Agile tätig ist. Wir werden in Kürze auf Maysas Geschichte und Reise eingehen, aber zuvor wollte ich nur kurz den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute aufnehmen und tatsächlich senden, eine kurze Anerkennung aussprechen, und das sind die Menschen des Dharawal-sprachigen Landes südlich von Sydney und Australien. Wir zollen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und zollen allen Aborigines der Torres Strait Islander und den First Nations, die sich uns heute anschließen und zuhören, denselben Respekt aus. Maysa, willkommen. Danke, dass du zu uns gekommen bist.

Maysa Safadi:

Danke, Nick. Danke, dass du mich eingeladen hast.

Nick Muldoon:

Also, Maysa ist heute dran. Wir werden Maysas bisherigen Werdegang untersuchen, und ich denke, eines der Dinge, die mich an Maysas Reise interessieren, ist, dass sie aus einer ziemlich patriarchalischen Gesellschaft im Nahen Osten stammt und viele Widrigkeiten überwunden hat, die einige ihrer Kollegen nicht überwunden haben, und sie hat es geschafft, nach Australien zu kommen, eine Familie in Australien zu gründen, hat drei wunderschöne Kinder und ist technische Managerin, nachdem sie so viele Jahre als Software gearbeitet hat. Ingenieur. Also, Maysa, ich würde gerne ein bisschen über die frühen Phasen deines Lebens erfahren und wie du zur Universität gekommen bist.

Maysa Safadi:

Ich bin in den Vereinigten Arabischen Emiraten geboren und aufgewachsen. Ich bin einer von neun. Ich habe drei Brüder und fünf Schwestern. Ich bin eigentlich das mittlere Kind. Papa und Mama, sie haben sich sehr darauf konzentriert, wirklich gute, gesunde Kinder großzuziehen, und wichtiger ist es, alle ihre Kinder zu erziehen, egal ob sie Jungen oder Mädchen sind. Ich habe dort meine Ausbildung an den Schulen begonnen. Als ich die High School abgeschlossen habe, werde ich an einem College eingeschrieben, wie man es hier in Australien nennt, TAFE.

Bildung in den Vereinigten Arabischen Emiraten ist nicht kostenlos. Ich bin einer von neun und habe das Ziel und das Ziel, dass mein Vater uns alle erzieht. Wenn es um Bildung geht, waren es zwei Faktoren, die eine große Rolle spielen. Kann Papa es sich leisten, mich auf dieses College oder diese Universität zu schicken? und wenn ich fertig bin, werde ich dann in der Lage sein, einen Job in diesem Bereich zu finden? Einer meiner Traumjobs, ich weiß noch, als ich aufgewachsen bin, wollte ich Bauingenieur werden, und ich erinnere mich, dass mein älterer Bruder, er ist der zweite, mir gesagt hat, dass es gut ist, dass du Bauingenieurwesen studieren willst. Denken Sie daran, dass Sie keinen Job finden werden.

Nick Muldoon:

Sag mir warum.

Maysa Safadi:

Vereinigte Arabische Emirate, es ist ein von Männern dominiertes Land. Der Tiefbau ist eine von Männern dominierte Branche. Wenn Sie nach einem Abschluss nach einem Abschluss nach einem Job suchen, ist dieser in erster Linie Männern und Männern aus den Emiraten vorbehalten. Also, es muss in der Warteschlange ziemlich nach unten gehen, bevor es zu mir kommt, und um realistisch zu sein, gibt man manchmal seine Träume auf, weil man weiß, dass man später im Leben keine Chance haben wird.

Nick Muldoon:

Oh mein Gott, das ist demoralisierend.

Maysa Safadi:

Unglücklicherweise.

Nick Muldoon:

Okay,

Maysa Safadi:

Die Entscheidung für mich, Ingenieurwesen zu studieren, war wiederum, dass ich nicht wirklich zur Universität gehen konnte, weil es zu teuer war. Meine ältere Schwester hatte eine Freundin, die ihr von diesem Institut erzählte, dass dort Computer unterrichtet werden. Als es um Mama und Papa ging, sagten sie uns wirklich: „Mach, was du willst, lerne, was du willst, du bist es, der im Grunde dieses Fachgebiet studieren wird, und du musst es mögen und du musst sicherstellen, dass du das Beste daraus machen kannst.“ Bei diesem Institut war es also einigermaßen in Ordnung, dass mein Vater meine Gebühren bezahlte und sie Computer unterrichteten. Ich dachte: „Ja, in Ordnung, Computer, das gehört zur Wissenschaft, oder? Ich kann vielleicht nicht Bauingenieurwesen studieren, aber ich bin wirklich sehr daran interessiert, mehr über Computer zu erfahren.“

Nick Muldoon:

Ähnlich, nah genug.

Maysa Safadi:

Nah genug. Am Ende werde ich eingeschrieben und ich erinnere mich, dass das allererste Fach Computergrundlagen oder Computergrundlagen waren, so etwas, und ich dachte: „Ja, in Ordnung, das ist interessant“, und von da an habe ich meine Ausbildung wirklich abgeschlossen. Nach zwei Jahren erhielt ich schließlich ein Diplom in Informatik.

Nick Muldoon:

Also, war das eine einzigartige Situation für dich oder gingen die meisten deiner Freundinnen von der High School auch aufs College?

Maysa Safadi:

Es ist wirklich einzigartig, einzigartig für meine Familie. Ich sage nicht, dass es selten ist, Sie werden andere Familien finden, die das tun, aber es ist nicht üblich. Es ist einzigartig, weil ja, die meisten Mädchen, wenn nicht alle, zur Schule gehen, in den Vereinigten Arabischen Emiraten Schulpflicht besteht, aber eine sehr kleine Anzahl von ihnen strebt eine höhere Bildung an. So ziemlich Mädchen, am Ende beenden sie die Schule und die allererste Chance, zu heiraten, heiraten sie und gründen ihre eigene Familie. Ich erinnere mich...

Nick Muldoon:

Und du hast einen anderen Weg gewählt, weil...

Maysa Safadi:

Oh, ja.

Nick Muldoon:

... ja, du hast heute natürlich eine Familie, aber du hast deine Karriere etabliert, du hast die Schule nicht beendet und geheiratet.

Maysa Safadi:

Ich glaube, ich gebe Mama und Papa in diesem Sinne wirklich so viel Anerkennung. Sie sagten uns, Bildung sei wichtiger als eine Familie zu gründen oder zu heiraten. Sie sagten: „Beenden Sie Ihr Studium, beenden Sie Ihre Ausbildung und dann heiraten Sie.“ Die andere Sache, die sie sagten: „Heirate nicht einmal, während du studierst, denn du wirst es mit Sicherheit nicht beenden können. Vielleicht, weil dein Mann nicht möchte, dass du es zu Ende bringst. Vielleicht beschäftigst du dich so sehr mit den Kindern und legst es zurück.“ Ich erinnere mich an so viele Male mit meinen älteren Schwestern, als jemand, es ist traditionelle Ehe, wenn einige Leute kommen und vorschlagen zu heiraten oder ihnen einen Antrag zu machen, mein Vater immer sagte: „Nein, mach zuerst deine Ausbildung zu Ende.“

Nick Muldoon:

Also, das ist interessant, weil ich glaube, dass Ihr ältester Sohn geboren wurde, als Sie sich weitergebildet und Ihren Master gemacht haben, ist das richtig?

Maysa Safadi:

Ja. Ich habe ein Diplom in Informatik. Ich wollte jedoch immer einen Bachelor-Abschluss haben. Ich wusste, dass mehr dahinter steckt. Ich habe mich in Computer verliebt, aber ich wollte mehr, und ich hatte immer diese Vorstellung im Kopf: „Wenn ich eine bessere Gelegenheit bekommen will, muss ich ein besseres Zertifikat oder eine bessere Ausbildung haben.“ Also dachte ich, ein Bachelor-Abschluss würde mir bessere Chancen geben. Ich habe in den Vereinigten Arabischen Emiraten gearbeitet und Geld gespart, und die Wollongong University hatte dort eine Niederlassung in Dubai. Also hatte ich mein Auge darauf gerichtet, dort meinen Abschluss zu machen. Schließlich schreibe ich mich an der Wollongong University auf dem Campus von Dubai ein, um meinen Bachelor-Abschluss in Informatik zu machen.

Nick Muldoon:

Also, nur für Leute, die mithören, Wollongong ist die Region Australiens, in der Maysa und ich und viele unserer Teammitglieder leben. Die University of Wollongong ist also die örtliche Wollongong University, die eine Niederlassung in Dubai hat.

Nick Muldoon:

Sie waren also an der University of Wollongong und haben diesen Bachelor-Abschluss gemacht, und wie haben Sie den Übergang und den Umzug nach Australien geschafft?

Maysa Safadi:

Als ich an der Wollongong University auf dem Campus von Dubai studierte und gleichzeitig arbeitete, um die Gebühren bezahlen zu können, traf ich meinen Mann auf der Arbeit und zufällig hat er ein qualifiziertes Migrantenvisum, um nach Australien zu kommen, zufällig. Also dachte ich: „In Ordnung, er wird nach Australien gehen, er ist eine Person, mit der ich wirklich den Rest meines Lebens verbringen werde. Also, wie wäre es, wenn ich meine Arbeiten an die Wollongong University hier in Australien übertrage und meinen Abschluss von hier aus beende, während er die Chance hat, auf dem Land zu leben, und dann können wir uns entscheiden. „Ist es ein Ort, an dem wir unser Leben hier fortsetzen können?“ Wenn nicht, war es eine gute Erfahrung. Wenn das gut ist, ist das eine weitere neue Erfahrung und Reise, die wir unternehmen werden.“ Also kommen wir am Ende nach Australien. Ich habe meinen Abschluss von hier aus gemacht.

Nick Muldoon:

Was hast du gefunden, als du in Australien ankamst? Wie unterschied es sich von den Vereinigten Arabischen Emiraten? Inwiefern war es bei Frauen anders? Inwiefern war es für Frauen im Ingenieurwesen anders, wenn man bedenkt, was Ihr Bruder über Bauingenieurwesen in Dubai gesagt hatte?

Maysa Safadi:

Ich hatte einen Kulturschock, als ich nach Australien kam. Ja, ich war in einem Land, das... ein von Männern dominiertes Land, ein Land der Dritten Welt, keine Möglichkeiten für Frauen, in einem Land, in dem alles so anders ist. Die Lebensweise, die Kommunikation, die Kultur, alles war so anders. Wenn es um Ingenieurwesen geht, weil ich mein Studium in den Vereinigten Arabischen Emiraten nicht wirklich abgeschlossen habe, also hatte ich nicht einmal die Gelegenheit, im Ingenieurwesen zu arbeiten. Da ich jedoch über das Land Bescheid wusste und wusste, wie dort Talente aufgenommen werden, wusste ich, dass ich geringe Chancen hatte. Jetzt, nach Australien zu kommen und mein Studium an der Universität abzuschließen, war eine Herausforderung. Jemand aus dem Nahen Osten, Englisch ist die zweite Sprache. Er hat einen Abschluss in Informatik und schaut sich um: „Mein Gott, wo sind die Mädchen? Ich sehe nicht wirklich viele von ihnen in der Nähe.“ Und dann, ja, in dieses Klischee von der Industrie oder von einem Bereich, in dem es nur etwas für Männer ist.

Nick Muldoon:

Ja, es kommt also ein kleiner Kulturschock rüber. Ja, schnell vorspulen, Sie haben ein Jahrzehnt in der Softwareentwicklung verbracht und sind dann in die technische Leitung aufgestiegen. Was war die Veränderung und wie haben Sie den Wandel vom Teammitglied zum Personalleiter wahrgenommen?

Maysa Safadi:

Ich habe meinen Abschluss an der Wollongong University gemacht und bekomme am Ende eine Stelle bei Motorola als diplomierter Softwareingenieur. Im gesamten Team gab es drei Frauen.

Nick Muldoon:

Wie groß war das Team?

Maysa Safadi:

Wie groß war das Team? Es waren ungefähr 20.

Nick Muldoon:

In Ordnung.

Maysa Safadi:

Jep. Da war das Netzwerkteam, ich weiß nicht mehr, wie viele, aber es war ein anderes Team. Das Team, in dem ich war, ist ein Entwicklungsteam, und da waren drei Mädchen drin, eine davon eine weitere Absolventin, die am Ende zu dem Programm kommt und eine, die ein Jahr zuvor angefangen hat. Interessant, diese beiden Frauen, sie sind nicht mehr in der IT. Ich habe es wirklich geliebt, Probleme zu lösen, ich habe es wirklich geliebt, das Ergebnis meiner Arbeit in den Händen der Leute zu sehen, weil ich Funktionen für Mobiltelefone entwickelt habe. Damals dachte ich als IC an alles, wie ich in meiner Arbeit besser werden kann, wie ich mehr lernen kann, wie ich allen beweisen kann, dass ich genauso leistungsfähig bin wie jeder andere Mann im Team.

Nick Muldoon:

Glaubst du, Maysa, dass du das im Laufe deiner Karriere tun musstest, um dich zu beweisen?

Maysa Safadi:

Ja, ja. Es ist eine schwierige Branche. Wirklich nicht so viele Frauen zu sehen, macht es schwierig, weil man nach Vorbildern sucht, die einen denken lassen: „Oh, sie hat es geschafft. Ich schaffe es. Wenn sie noch da drin ist, kann ich von ihr lernen.“ Das alles habe ich verpasst. Ich hatte in meiner Karriere nie einen anderen Mentor oder in allen Jobs, die ich zuvor hatte, auch nur eine weibliche Managerin. Also hatte ich es immer mit Männern zu tun, ich habe immer versucht, meinen Weg zu finden, um ihnen die unterschiedlichen Perspektiven zu zeigen, die ich einbringen kann. Sogar die subtilen Interaktionen, die ich früher mit ihnen hatte, gaben mir das Gefühl: „Du bist nicht fähig genug. Du bist noch nicht da. Das ist unser Gebiet. Warum bist du hier?“ All diese Dinge sinken wirklich, ohne dass Sie darüber nachdenken, Ihr Selbstwertgefühl und Ihr Selbstwertgefühl, wenn Sie in Branchen wie dieser tätig sind. Ja.

Nick Muldoon:

Also, ich bin mir bewusst, weißt du, du bist jetzt in dieser Position, du hast irgendwie darüber gesprochen, dass du nicht sein kannst, was du nicht sehen kannst. Wenn du keine Frau siehst, die eine Führungskraft hat, und du keiner unterstellst, dann ist es schwer vorstellbar, wie du das werden kannst. Aber hier sind Sie, Sie sind das geworden, und für unser Team hier sind Sie eine der weiblichen Führungskräfte im Unternehmen, was fantastisch ist. Also, ich schätze, was sind die Aktivitäten, die Sie unternehmen, um präsent zu sein und sichtbar zu machen, dass Sie eine weibliche Führungskraft im technischen Bereich sein können. Ich glaube, Anfang letzten Monats waren Sie vielleicht auf der WomenHack in Sydney.

Maysa Safadi:

Ja, ich war...

Nick Muldoon:

Was ist WomenHack?

Maysa Safadi:

In Ordnung. WomenHack, es ist eine Organisation, um verschiedene talentierte Frauen zusammenzubringen, sie zu unterstützen, sie auszubilden, und nicht nur das, um zu versuchen, sie mit anderen Unternehmen zu verbinden, die Vielfalt und Inklusion schätzen, und im Grunde versuchen, Leute einzustellen... Es geht im Grunde darum, Möglichkeiten für Frauen in der Technologiebranche zu finden, in Unternehmen, in denen sie die Vielfalt schätzen.

Nick Muldoon:

In Ordnung. Also, ich finde es interessant, ich sehe hier diese Parallelen zwischen deiner Mutter und deinem Vater, die sich aus dem Fenster gerissen haben und sich finanziell engagiert haben, um sechs Mädchen eine College- und Universitätsausbildung im Nahen Osten zu ermöglichen, und sie haben etwas getan, das zu der Zeit vielleicht ziemlich fortschrittlich war. Du sagtest, das sei nicht üblich. Es hört sich so an, als würde WomenHack heutzutage fortschrittlichere Unternehmen zusammenbringen, die Frauen Möglichkeiten bieten, in Führungspositionen zu kommen oder sogar ihre Karriere zu beschleunigen.

Maysa Safadi:

Ja, es ist so erfreulich, die Veränderung zu sehen, die sich im Laufe der Jahre vollzogen hat. Wenn ich an das Jahr 2000 zurückdenke, als ich meinen Abschluss gemacht habe und schließlich in der IT gearbeitet habe, mit all den Verhaltensweisen, da war kein Wissen oder es gab kein Bewusstsein dafür, wie wichtig Vielfalt ist, und sie waren sich nicht einmal bewusst, dass Frauen das Feld wirklich verlassen oder nicht, dass sich viele Frauen überhaupt erst in Studiengängen wie Informatik oder Ingenieurwesen einschreiben. Selbst in der Schule gab es kein Bewusstsein dafür. Dann seht ihr jetzt die Fortschritte, die in der Schule geschehen, mehr Bewusstsein findet statt. Die Universitäten versuchen, die Abschlüsse oder Fachrichtungen für Frauen und Diversität attraktiver zu gestalten. Sie versuchen, die Lücken zu überbrücken. Deshalb ergreifen viele Unternehmen Maßnahmen, um es Frauen zu erleichtern, vor Ort tätig zu sein und in diesem Bereich Fortschritte zu erzielen.

Also, WomenHack, es gibt so viele andere Gruppen wie Women in Tech, es gibt so viele Unternehmen, die ebenfalls Verbündete von Frauen in der Tech-Branche sind, wo sie versuchen, andere Unternehmen wirklich zu unterstützen und ihnen Gehör zu verschaffen. Und die gesamte Forschung und die Wissenschaft haben wirklich bewiesen, dass es für die Unternehmen, für die Teams, vorteilhafter sein wird, engagiertere Teams zu haben, die diese Unterschiede haben. Also, ja, im Moment findet eine Menge Sensibilisierung statt, und so viele Unternehmen versuchen, etwas dagegen zu unternehmen. Ich wünschte, das wäre früh gewesen.

Nick Muldoon:

Zu Beginn Ihrer Karriere.

Maysa Safadi:

Zu Beginn meiner Karriere, ja. So oft fühlte ich mich so isoliert. So oft lehnte ich mich zurück und sagte: „Ist es den Kampf wert?“ Warum muss ich immer doppelt so hart arbeiten, nur um zu beweisen, dass ich fähig bin? Warum muss das so sein? Warum bin ich nicht ebenbürtig?“ Das hat mich tatsächlich dazu gebracht, meine Karriere von IC zu People Leader zu wechseln. Ich wollte keine anderen Frauen... Leute zu führen war nicht nur etwas für Frauen, es war auch meine Aufgabe, etwas zu sagen, zu helfen. Personalleiter, um jedem vor Ort helfen zu können, unabhängig davon, ob es sich um Männer oder Frauen handelt. Moreso bedeutet, mit gutem Beispiel voranzugehen, ein Vorbild für andere zu sein, anderen zu zeigen, dass, wenn ich es schaffe, Sie es definitiv auch können, ist, Unterstützung zu bieten, dieses Vertrauen aufzubauen.

Nick Muldoon:

Also, ich denke, wie können wir uns als Branche verändern... Ich denke im Moment über den Iran nach und insbesondere über die Aktivitäten, die in den letzten 60 Tagen stattgefunden haben, aber eigentlich nur über mehr Medienberichterstattung über Hunderte von Jahren der Unterdrückung von Frauen. Was erhoffen Sie sich als Führungspersönlichkeit des Volkes, als Frau, die aus dem Nahen Osten kommt, was erhoffen Sie sich von diesen jungen Frauen und Mädchen in unserem Iran im Vergleich zu ihrer Entwicklung? Wenn wir immer noch eine Reise hierher in Australien unternehmen, in einer von Männern dominierten Branche, welche Hoffnung haben Sie in den 20 Jahren von hier bis 2040 für diese Frauen, die heute im Nahen Osten leben und immer noch keine fortschrittliche Gesellschaft gefunden haben?

Maysa Safadi:

Politik. Es ist das Machtspiel. Ich hoffe wirklich, dass diese Frauen in verschlossenen Ländern dafür sensibilisiert werden, dass es bessere Chancen für sie gibt. Sie müssen stärker sein, sie müssen sich gegenseitig unterstützen, sie müssen sich gegenseitig stärken. So leicht es auch gesagt ist, so einfach ist es nicht. All diese Frustration, die in ihnen steckt, taucht jedoch von Zeit zu Zeit auf. Ich hoffe wirklich für iranische Frauen, nicht nur für Iranerinnen, ich hoffe wirklich, dass jede Frau auf der Welt, egal ob es sich um ein Dritte-Welt-Land oder sogar um ein fortgeschrittenes Land wie Australien handelt, immer das Gefühl hat, dass sie würdig ist, dass sie immer das Gefühl hat, dass sie eine Stimme haben kann, Teil des Lebens sein kann und bedeutsame Dinge tut.

Nun, wenn sie so erzogen werden, dass ihnen immer gesagt wird, dass du an zweiter Stelle stehst, dass dir immer nur deine Rolle gesagt wird, nur um zu heiraten und eine Familie zu gründen, werden sie es selbst glauben. Es muss also von Frauen wie uns kommen, die mit gutem Beispiel vorangehen, Vorbilder sind und das Bewusstsein vermitteln. Wirklich Medien, wir müssen die Medien sehr gut nutzen, damit wir diese Menschen erreichen können, die jetzt wirklich in ihren Ländern eingesperrt sind und denken, dass das normal ist. Es muss eine Menge Arbeit geleistet werden.

Nick Muldoon:

Nun, das ist eine interessante Beobachtung. Es ist für sie normalisiert, nicht wahr? Also, wenn ich über meine eigene Erziehung nachdenke, erinnere ich mich, dass meine Eltern immer gesagt haben, du kannst alles erreichen, was du dir vorgenommen hast, aber ich könnte die Zeitung aufschlagen, ich könnte im Fernsehen schauen und ich sah eine Menge Leute, die wie ich aussahen, weiße Männer, die Australier waren, die erfolgreich im Geschäft waren, und so glaubte ich, dass ich tun und sein könnte, was ich tun und sein wollte. Also, ich schätze, wie bringen wir diese Botschaft raus? Wie erzählen wir Ihre Geschichte umfassender, um diese Botschaft zu verbreiten? Dass Sie alles tun können, was Sie sich vorgenommen haben, dass Sie alles erreichen können, was Sie sich erhoffen. Es gibt für mich etwas Interessantes an dem Medienartikel, von dem Sie sprechen, zum Nachdenken.

Maysa Safadi:

Ja, und ich denke, die Länder, in denen sie fortgeschritten sind, die Länder, in denen sie Frauen wirklich immer mehr anerkennen, sind verantwortungsbewusster, wenn es darum geht, dieses Bewusstsein zu vermitteln. Sie müssen mehr tun. Es sind im Grunde, ja, die Medien, es ist eine so wichtige Sache. Das lesen die Leute jeden Tag oder schauen sie sich jeden Tag an.

Nick Muldoon:

Ich glaube, ich bin mir dessen bewusst, als ob wir über eine halbe Welt im Nahen Osten sprechen, aber du bist hier zu Hause in einer Gemeinschaftsgruppe engagiert. In welcher Gruppe bist du engagiert und wie hilft das Frauen?

Maysa Safadi:

Ja, ich bin Vorstandsmitglied einer Organisation namens Women Illawarra. Es wird von Frauen für Frauen geführt. Im Grunde soll diese Organisation Frauen bei häuslicher Gewalt helfen, im Grunde geht es darum, sie auf den richtigen Weg zu bringen. Sie bietet ihnen Dienstleistungen und sie bildet sie aus und hilft ihnen sogar bei der Beratung, mit rechtlicher Unterstützung, damit sie aus diesen Situationen herauskommen können. Lassen Sie sie glauben, dass sie Teil dieser Gesellschaft sein können, dass sie eine wichtige Stimme in der Gesellschaft, in der Gemeinschaft sind und dass sie wirklich etwas beitragen und etwas bewirken können. Durch die Bereitstellung dieser Bildung und dieser Unterstützung werden diese Frauen in die Lage versetzt, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen und erneut den Weg für ihr eigenes Leben und ihren eigenen Erfolg zu ebnen. Sie müssen die Kontrolle wieder übernehmen und ja, sogar ihren Kindern helfen, ihren Müttern zu zeigen, dass sie wirklich das Richtige tun.

Nick Muldoon:

Es ist dieser interessante rote Faden, der sich durch deine gesamte Lebensgeschichte und deine Reise zieht, dass Mama und Papa wollten, dass du eine Ausbildung bekommst, damit du deinen eigenen Lebensweg bestimmen kannst.

Maysa Safadi:

Ja.

Nick Muldoon:

... und hier bist du heute, gibst anderen Frauen etwas zurück und versuchst, ihnen zu helfen, eine Ausbildung zu erhalten und sich gestärkt zu fühlen, damit sie ihren eigenen Lebensweg bestimmen können. Ich finde das fantastisch. Danke, Maysa.

Maysa Safadi:

Ich danke dir.

Nick Muldoon:

Was ist Ihre Hoffnung für Frauen in den nächsten 10 Jahren? Weil es so klingt, als ob wir uns auf einem Weg befinden, in einigen Ländern machen wir Fortschritte, in anderen Ländern machen wir nicht so viele Fortschritte. Was ist Ihre Hoffnung für 2030? Wie sieht es aus?

Maysa Safadi:

Meine Hoffnung für 2030 oder meine Hoffnung für... Ich hoffe wirklich, dass es sogar fünf Jahre sind, weniger als 10 Jahre. Ich hoffe, dass in den nächsten zehn Jahren keine Gespräche darüber geführt werden, wie die Kluft zwischen Männern und Frauen verringert werden kann, denn in den nächsten zehn Jahren sollten alle so vorgehen. Ich hoffe, dass in 10 Jahren Chancengleichheit für alle besteht, unabhängig von Geschlecht, Herkunft, Sprache, körperlichen Fähigkeiten, es muss gleich sein, es muss... Gerechtigkeit, das ist eine so wichtige Sache. Es ist so wichtig, die gleichen Chancen zu nutzen, unabhängig davon, welche Fähigkeiten Sie haben. Stereotypen, ich brauche das, um es komplett aus der Welt zu löschen.

Wir sind alle Menschen, wir haben nicht wirklich gewählt, wo wir geboren werden, wer unsere Eltern sind, wie unsere Erziehung, wie unsere finanzielle Situation ist, es war nicht unsere Wahl, warum müssen wir dafür bestraft werden? Wir haben die Verantwortung gegenüber der Welt, allen zu helfen. Wir sind soziale Menschen, wir gedeihen wirklich, wenn wir gute Verbindungen und gute Bindungen haben. Wir müssen wirklich die Dinge nutzen, die uns besser machen. Wir haben also so viele Talente, dass wir sie zum Wohle der Welt einsetzen können. Ich weiß, dass es in Ländern immer Kämpfe und eine Politik geben wird, dass jeder nach der Macht sucht, die nicht verschwinden wird. Aber wir, als Menschen, die Teil dieser Welt sind, müssen wirklich versuchen, alle um uns herum weiterzubilden und weiterzubilden. Ich hoffe wirklich, dass die Frauen in allen anderen Ländern wissen, dass sie es wert sind, dass sie so gut sind wie alle anderen. Sie haben die Macht, sie wissen nicht, wie viel Stärke und Macht sie haben. Es kommt also aus Selbstvertrauen. Glauben Sie an sich selbst und Sie werden überrascht sein, wie viel Sie erreichen können.

Nick Muldoon:

Da hast du's. Glaub an dich selbst und du wirst überrascht sein, wie viel du erreichen kannst. Maysa Safadi, vielen Dank für Ihre Zeit. Ich weiß es wirklich zu schätzen.

Maysa Safadi:

Vielen Dank Nick. Danke euch allen.

‍

Gerald erzählte, dass Unternehmen bei der Implementierung agiler Methoden oft immer wieder vor den gleichen Herausforderungen stehen, aber die eigentliche und wichtigste Herausforderung ist die Überwindung einer festen Denkweise.

‍

„Gerald hilft großen Unternehmen dabei, besser zusammenzuarbeiten und gleichzeitig dafür zu sorgen, dass sich die Teams auf die Menschen und den Kunden konzentrieren. Ich werde mir diese Episode noch einmal ansehen.“

Gerald hebt auch den Unterschied zwischen Beratern und Coaches hervor und wie wichtig es ist, gute Mentoren zu haben + mehr

Ich habe diese Folge geliebt und ich weiß, dass du es auch tun wirst!

Abonniere unbedingt, genieße die Folge 🎧

‍

Transkript

Sean Blake:

Hallo und willkommen zu dieser Episode des Easy Agile Podcasts. Sean Blake ist heute hier bei dir. Und wir haben einen großartigen Gast für Sie, es ist Gerald Cadden, strategischer Berater und Trainer für SAFe-Programmberater bei Scaled Agile, Inc. Gerald ist ein erfahrenes Unternehmen, IT-Experte, strategischer Berater und Trainer für Scaled Agile Program Consultant (SPCT) bei Scaled Agile. Danke, Gerald. Willkommen zum Easy Agile Podcast. Es ist wirklich toll, Sie heute als Gast zu haben, und vielen Dank, dass Sie ein wenig Zeit mit uns verbracht und Ihr Fachwissen im Easy Agile Podcast mit unserem Publikum geteilt haben.

Sean Blake:

Also ich bin wirklich interessiert und ich interessiere mich für diese Geschichte, die... Für all die Gäste, die wir beim Podcast haben, aber kannst du mir ein bisschen über deine heutige Karriere erzählen? Ich finde, dass die Leute ihren Weg zu diesen agilen Rollen oder in die Agile-Branche durch so viele verschiedene Arten von Jobs in der Vergangenheit gefunden haben. Manche Leute waren früher Klempner oder Handwerker, oder sie arbeiteten im Finanzwesen oder im Bankwesen. Wie haben Sie Ihren Weg gefunden, bei einem Unternehmen wie Scaled Agile zu arbeiten?

Gerald Cadden:

Guten Morgen, Sean. Danke, dass ich hier sein durfte, Leute. Ich freue mich sehr, heute hier bei euch zu sein. Karrieresachen sind immer eine interessante Frage. Ich bin 53 Jahre alt und wenn ich zurückblicke, frage ich mich, wie ich dahin komme, wo ich bin? Und oft kann man sich nur eine Reihe glücklicher Ereignisse ansehen. Und ich habe in Schuhgeschäften gearbeitet und dann habe ich beschlossen, etwas in meinem Leben zu tun. Ich habe ein IT-Diplom gemacht, dann einen Abschluss gemacht und angefangen, in der IT-Seite zu arbeiten. Ich habe quasi als Entwickler angefangen, weil dort das Geld war und du da hin wolltest. Ich bin nicht lange als Entwickler geblieben. In Ordnung. Alles klar. Ich war ein schrecklicher Entwickler, also war ich nicht gut darin. Es war frustrierend.

Gerald Cadden:

Ich habe vor dem Verkauf angefangen und das hat mich dazu gebracht, Geschäftsanalysen zu machen. Die BA-Arbeit hat mir sehr gut gefallen, weil ich mit Leuten arbeiten und Veränderungen sehen konnte. Ich konnte mit den Entwicklern arbeiten, konnte aber trotzdem direkt mit dem Kunden zusammenarbeiten, was für mich viel interessanter war. Also verbrachte ich viel Zeit in BA mit der Entwicklungsarbeit und der Neugestaltung von Geschäftsprozessen, meinem Übergang zu einem rationalen, einheitlichen Prozess. Als es das noch gab, habe ich unzählige Stunden damit verbracht, Anwendungsfälle für Ihre E-Mail-Diagramme zu schreiben und die Leute davon zu überzeugen, wie die Änderungen an diesen vorgenommen werden können. Und dann kam Agile und ich musste einen kompletten Gehirnwechsel vornehmen. All diese Dinge, die ich als BA gelernt hatte und von denen ich abhängig war, verschwanden plötzlich, weil Agile das nicht als direkte Arbeitsweise verlangte. Das musste im Hintergrund ablaufen, wenn man es wollte, und es war eher eine Zusammenarbeit.

Gerald Cadden:

Ungefähr 2004, 2005 fing ich an, viel mehr mit Agile zu arbeiten, bis ich in den USA lebte. Dort sammelte ich meine agilen Erfahrungen und blieb dort für eine lange Zeit. Ich habe großartige Erfahrungen gesammelt und bin dann etwa 2011 zur Arbeit mit SAFe übergegangen. Der Auslöser dafür war, dass ich für das große Finanzunternehmen in New York mit einem Team dort gearbeitet habe. Und wir waren dabei, eine umfangreiche Methode für sie neu zu entwickeln, um Agile in großem Maßstab zu implementieren. Als wir 2011 auf einer Agile-Konferenz an einem Seminar teilnahmen, sah Dean Leffingwell eine Präsentation über SAFe und schaute einfach auf und sagte: „Nun, wir können aufhören, an unserer Methodik zu arbeiten. Es ist erledigt.“

Gerald Cadden:

Also kaum nach diesem Treffen rannte ich nach draußen und ging mit Dean Leffingwell los, weil ich wollte, dass er sich meine Diagramme und alles ansieht und mir eine Bestätigung gibt, dass ich das Richtige tue. Dean hat ein sehr offenes Gesicht und er zog sein offenes Gesicht und sah mich an und sagte einfach: „Weißt du was? Einfach SAFe benutzen?“ Und ich sage: „Ja, das werden wir.“ Und so begann ich meine SAFe-Reise zu dieser Zeit und wir haben dieses Finanzunternehmen gegründet und seitdem bin ich auf dieser Reise.

Sean Blake:

Bringen Sie uns also zurück vor 10 Jahren ins Jahr 2011. Und Sie arbeiten bei diesem Finanzunternehmen, Sie haben von diesem Konzept von SAFe gehört, und zwar zum ersten Mal, als Sie damit begonnen haben, es umzusetzen. Wie haben die Mitarbeiter dieses Unternehmens darauf reagiert, dass Sie diese neue Denkweise in diesen neuen Rahmen eingeführt haben? Es hörte sich an, dass Sie die Diagramme zu den Frameworks und den Konzepten, die sich in Ihrem Kopf herausbildeten, bereits hatten. Fanden Sie das für einen einfachen Prozess? Ich glaube, ich kenne die Antwort bereits, aber wie komplex war es, SAFe zum ersten Mal in einer Organisation dieser Größenordnung einzuführen?

Gerald Cadden:

Ja, das ist ein sehr großes Finanzunternehmen, ein sehr altes Finanzunternehmen, also eine sehr traditionelle Arbeitsweise. Interessant sind also die gleichen Herausforderungen, vor denen SAFe heute steht, schon vor der Gründung von SAFe. Es gab also immer noch dieselben Herausforderungen wie bei früheren Managementansätzen, die versuchten, zu schnelleren Arbeitsweisen überzugehen. Während wir also wie wild in Visio Diagramme zeichneten und versuchten, Modelle zu erstellen, die die Menschen verstehen, war es schwierig, ein Kontinuum an Wissen und Bildung zu schaffen, das die Menschen dazu brachte, von ihrer Denkweise zu der Denkweise überzugehen, die wir uns für sie wünschten. Und für mich und das Team, mit dem ich gearbeitet habe, war es eine Reise, die sich ständig weiterentwickelt hat. Ich arbeite mit einem wirklich großartigen Mann zusammen und sein Name ist Algona, ein sehr, sehr kluger Mann.

Gerald Cadden:

Und so kratzen wir uns beide ständig am Kopf, wie wir das Management dazu bringen können, seine Meinung zu ändern. Und wir haben uns auf Bildung konzentriert, aber es war immer noch eine große Herausforderung. Ich habe das Projekt abgeschlossen, so wie sie mit SAFe angefangen haben. Ich wechselte in das Unternehmen in eine andere Managementposition, sodass wir die Arbeit dort fortgesetzt haben. Michael Stump, er hat früher für Scaled Agile gearbeitet. Ich glaube, er arbeitet jetzt in einem anderen Unternehmen, aber er hat einen Großteil dieser Arbeit fortgesetzt und wirklich gute Arbeit geleistet und sie haben SAFe implementiert. Sie haben Änderungen vorgenommen, aber sie standen vor den gleichen Herausforderungen. Die Denkweise des Managements überwand die Abkehr von den Silos hin zu einer stärker netzwerkstrukturierten Organisation. Nur die Tools, nur die einfachen Dinge waren immer noch eine Herausforderung, und es gibt auch heute noch eine Herausforderung. Die Art der Organisation entwickelt sich also auch in der modernen agilen Welt immer noch weiter.

Sean Blake:

Sie haben dort erwähnt, dass ein Teil der Herausforderung in den Bereichen Denkweise und Bildung liegt. Haben Sie irgendwelche Abkürzungen gefunden, um die Denkweise eines Teams zu ändern? Die Art und Weise, wie sie an ihre Arbeit herangehen, wie sie die Zusammenarbeit mit anderen Teams in dieser Organisation angehen? Ich gehe davon aus, dass der Erfolgsfaktor viel damit zu tun hat, ob das Team seine Denkweise in Bezug auf die Art und Weise, wie es zuvor gearbeitet hat, geändert hat und sich nun dieser neuen Arbeitsweise verschrieben hat? Und können Sie mit uns ein wenig darüber sprechen, wie Sie die Denkweise eines Teams ändern können?

Gerald Cadden:

Vielleicht ändere ich hier die Richtung Ihrer Frage, denn was ich herausgefunden habe, ist, dass Sie normalerweise nicht zu hart arbeiten müssen, um die Denkweise eines Teams zu ändern. Die meisten Teams sind wirklich begierig darauf, neue Dinge auszuprobieren und innovativ zu sein. In Teams begegnet man nur einigen Leuten, deren Karriereweg sie vielleicht an einen bestimmten Punkt gebracht hat, an dem sie mit der Welt zufrieden sind und sich nicht ändern wollen. Die Denkweise, die Sie wirklich ändern müssen, bezieht sich auf diesen Führungsbereich, und das gilt auch heute noch. Die Teams werden sich also schnell anpassen, wenn das Management das Umfeld schaffen kann, das es ihnen ermöglicht, und wenn sie dazu befähigt werden können. Aber es ist wirklich... Wenn Sie das Team befähigen wollen, müssen Sie die Führungskräfte um sie herum dazu bringen, ihre Denkweise zu ändern, die Strukturen zu ändern, die die Teams daran hindern, die bestmögliche Arbeit zu leisten.

Gerald Cadden:

Und das war für mich die große Entdeckung, während du mitgemacht hast, und das gilt auch heute noch. Während sich Agile weiterentwickelt hat, ist mir aufgefallen, dass Führungskräfte nicht immer ganz oben auf der Liste der Herausforderungen stehen, aber für mich stand sie immer ganz oben auf der Liste. Viele Menschen wollen sich Führung ansehen und Dinge über sie sagen, die wenig schmeichelhaft sind, aber man muss bedenken, dass es sich um Menschen handelt. Und der beste Weg, um Führung zu erlangen, besteht darin, wirklich mit einem Gespräch zu beginnen und ihnen zu helfen, es zu verstehen. Sie kennen die Herausforderungen, aber wir müssen ihnen helfen, zu verstehen, was die Probleme verursacht, die zu diesen Herausforderungen führen.

Gerald Cadden:

Wenn du mit ihnen zusammenarbeitest und sie erziehst, kannst du ihren Geist ein bisschen mehr öffnen. Bedeutet das, dass sie sich tatsächlich ändern werden? Nicht unbedingt. Politische Beweggründe, Ideologien und andere Dinge hinderten die Führung daran, sich zu bewegen. Aber Gespräche und Bildung sind meiner Meinung nach der richtige Weg, um Führung wirklich anzugehen. Und sie als Person kennenzulernen, sich für ihre Herausforderungen zu interessieren, sich für sie als Individuum zu interessieren. Es ist also wichtig, diese soziale Bindung herzustellen. Als Berater war das immer schwierig, denn als Berater wird man immer als externe Kraft gesehen und es ist schwierig, eine gewisse soziale Beziehung zu dieser Führung aufzubauen und dieses Vertrauen aufzubauen.

Sean Blake:

Ja, das ist so wahr. Ja, ist es nicht. Ich erinnere mich an eine Agile-Transformation, an der ich zuvor teilgenommen habe, wie der Agile-Coach wirklich genauso viel Zeit mit dem Führungsteam verbrachte wie mit uns, dem Agile-Team. Und es scheint seltsam, dass der Coach so viel Zeit damit verbracht hat, das Führungsteam wirklich darin zu coachen, wie es über diese neue Arbeitsweise denken sollte, aber wenn man es in den richtigen Kontext stellt, ist es so wichtig, dass sie dieses Umfeld schaffen, in dem sich ihre Mitarbeiter und ihre Teams sicher fühlen, wenn sie etwas Neues ausprobieren. Ja, das ist wirklich wichtig.

Gerald Cadden:

Ich denke, wenn Sie sich ansehen, wie sich Agile entwickelt, wenn Sie sich die Erstellung des Agile-Manifests und seiner Prinzipien und dann der folgenden Frameworks wie ScrumXP usw. ansehen, hat es sich aus der Teamperspektive entwickelt. Also gingen alle davon aus, dass wir diese Dinge entwickeln müssten, damit die Teams ihnen folgen, aber als die Leute mit Teams arbeiteten, stellten sie fest, dass es überhaupt nicht die Teams waren, die Teams passen sich an, sondern das Management und die Strukturen der Organisationen passen sich nicht an. Und genau da ist es hingegangen.

Gerald Cadden:

Ich kann mich nicht an die Anzahl der unzähligen Scrum-Implementierungen erinnern, an denen Sie gearbeitet haben, und Sie haben gerade die Obergrenze der organisatorischen Herausforderungen erreicht. Und es war immer sehr frustrierend für die Teams. Ich denke, es gibt auch eine andere Seite dazu: Zu viele in der agilen Welt betrachten die Teams einfach als den Mittelpunkt der Welt und man kann es auch nicht von dieser Art aus angehen. Die Teams sind sehr wichtig, um den Kunden einen Mehrwert zu bieten, aber es ist das Unternehmen als Ganzes, das Wert liefert. Und ich denke, man muss sich wirklich zurücklehnen und einfach sagen: „Die Teams sind Teil davon, wie ändern wir die Organisation einschließlich der Teams?“

Sean Blake:

In Ordnung. Das ist wirklich interessant. Gerald, du hast ein bisschen über Teams und Denkweisen gesprochen. Wenn du in eine Organisation gehst, einen großen Autohersteller oder eine große Fluggesellschaft oder ein Finanzdienstleistungsunternehmen und sie dich um Hilfe bitten oder um deine Ausbildung bitten, wie beurteilst du dann, wo die Organisation steht? Wie hoch ist ihr Reifegrad aus agiler Sicht? Kommen Unternehmen zu Ihnen, die im Kopf haben, dass sie bereit sind, SAFe zu machen, und dann tauchen Sie am ersten Tag auf und es stellt sich heraus, dass niemand eine wirkliche Vorstellung davon hat, wie diese Art von Engagement aussieht?

Gerald Cadden:

Ja, das ist eine gute Frage. Denn ich denke, wenn ich auf die Geschichte zurückblicke, 2011, 2012, als SAFe wirklich in Gang kam, als Sie vorankamen, ich meine, es gab keine Vorstellung, wo ich anfangen sollte. Die Berater fanden es einfach selbst heraus und wie bei den meisten Beratungen oder den meisten Methoden beschäftigten sie sich in einem IT-Bereich und auf Teamebene. Und die Leute würden versuchen, von der Teamebene an zu wachsen. Und irgendwann müssen wir wissen, dass ich viel damit zu kämpfen hatte, weil ich nur versucht habe herauszufinden, wo das ist. Mein Beraterhut war also immer auf, um mich hinzusetzen, mit den Leuten über ihre Herausforderungen zu sprechen und einen Weg zu finden, herauszufinden, wie die Herausforderungen gelöst werden können, ob es nun Scrum oder SAFe sein würde oder was auch immer richtig sein würde.

Gerald Cadden:

Das sind nur Werkzeuge in der Toolbox. Aber als ich Agile skalierte, mit dem ich gearbeitet habe... Entschuldigung, als ich mit SAFe gearbeitet habe, hat Scaled Agile die Implementierungs-Roadmap herausgebracht. Es hat so viel mehr Klarheit gebracht, als ich später bei SAFe gearbeitet habe, und ich wünschte, es wäre früher gekommen, weil es mir wirklich geholfen hat, die anfängliche Sache zu klären, die wir als Überwindung des Kipppunkts bezeichnen. Wie man mit der Organisation zusammenarbeitet, mit der man spricht, mit den richtigen Leuten zusammenarbeitet, ihre Herausforderungen versteht, ihnen hilft zu verstehen, was diese Probleme verursacht, was die traditionellere Arbeitsweise der traditionellen Management-Mentalität ist, ihnen hilft, SAFe zu verbinden, um diese Herausforderungen zu bewältigen und ihnen zu zeigen, wie sie beginnen können. Wenn Sie sich die Roadmap ansehen, handelt es sich um eine zusammenhängende, schrittweise Angelegenheit, aber in Wirklichkeit stellen Sie fest, dass zwischen diesen Schritten Lücken bestehen, und in diesen Lücken führen Sie als Übergangsteam viele Gespräche mit dem Management.

Gerald Cadden:

Wenn du sie durch eine Schulung bringst, werden sie nicht aus dem Kurs kommen und sagen: „Oh, wow, das war's. Wir wissen, was zu tun ist.“ Es bedarf eines Folgegesprächs. Sie müssen in vielen Gesprächen eins zu eins führen und Themen behandeln, bei denen Sie Vorteile haben, damit Sie die Annahmen ausräumen oder die Missannahmen bereuen können. Es ist also ein großer Teil dieser Art von Arbeit, dass die Roadmap da ist, für diejenigen, die SAFe heute implementieren, sie verwenden. Es ist eines der hilfreichsten Tools, die Sie haben werden.

Sean Blake:

Fantastisch. Ja. Ich denke, wenn man nur den Unterschied zwischen den Tools in der Toolbox anerkennt und dann die andere Tatsache, dass man es mit Menschen zu tun hat und mit Einstellungen und Motivationen und Verhaltensweisen und Gewohnheiten, gibt es wirklich zwei sehr unterschiedliche Dinge. Es hört sich an, dass du sie alle zusammen auf diese Reise mitnehmen musst.

Gerald Cadden:

Ja. Außerdem bilden wir so viele SPCs wie SAFe-Programmberater aus. Wir bilden sie aus und bilden sie ständig außerhalb des Unterrichts bei uns und unseren Partnern aus. Was du kannst, du kannst ihnen das Framework beibringen, aber du kannst ihnen nicht unbedingt beibringen, wie man ein guter Berater oder ein guter... Ich möchte sagen, dass ich den Begriff Berater und Coach verwende, oder?

Sean Blake:

Ja.

Gerald Cadden:

Manchmal sage ich gerne, dass ein guter Berater ein guter Coach sein kann, aber ein guter Coach muss nicht unbedingt ein guter Berater sein, weil es noch eine andere Wissenswelt gibt, die man haben muss, wie setzt man sich hin und spricht mit Führungskräften? Wie lernt man die Patienten kennen und welche Art von Fragen man stellen muss, wie lernt man, diese Beziehungen aufzubauen und zu verstehen, wie man mit politischen Maßnahmen umgeht? Es gibt also Dinge, die außerhalb des Fachwissens eines SPC liegen und die sie sich aneignen müssen. Also junge Leute, die kommen und rennen, um diesen SPC-Kurs zu machen. Ich möchte euch auf alles vorbereiten, aber er gibt euch die Grundlagen.

Sean Blake:

Wenn Sie also in einer Organisation sind oder Menschen coachen, um zu ihrer Organisation zurückzukehren, wie bringen Sie ihnen diese Coaching-Fähigkeiten bei, damit sie, wenn sie reinkommen und die Politik lernen müssen, die roten Fahnen erkennen müssen, sie müssen die Abhängigkeiten bewältigen, sie müssen neue Teams in den Zug bringen? Wie geht man wirklich vor, um den menschlichen und kommunikativen Werkzeugkasten auszustatten?

Gerald Cadden:

Ich denke, Sie können die Grundlagen des Frameworks natürlich vermitteln, indem Sie die Schulungen durchgehen. Aber Mentoring ist für mich der richtige Weg. Jedes Mal, wenn ich eine Schulung gebe, mache ich den Leuten ganz klar, wenn sie zurückgehen und eine Transformation beginnen, sollten sie das nicht alleine machen. Finden Sie erfahrene Leute, die das gemacht haben, und die Erfahrung sollte nicht nur mit SAFe sein. Sie sollten bei Bedarf Erfahrung mit großen Organisationen gesammelt haben, die Erfahrung mit der Portfolioebene haben. Ganz einfach, weil es Fähigkeiten gibt, die Menschen im Laufe der Jahre ihrer Karriere entwickeln, wenn sie sie zu Beginn nicht hatten.

Gerald Cadden:

Ich meine, wenn ich auf einige der schrecklichen Dinge zurückblicke, die ich in Besprechungen und vor Führungskräften gesagt hatte, würde mein Chef seine Hände vor sein Gesicht legen, weil ich jung und impulsiv und unreif war, und das sehe ich heute. Als ich das erste Mal in die USA kam, arbeitete ich mit einigen jüngeren BAs zusammen und sie sagten Dinge in Besprechungen und man musste schnell um einige Dinge herumtanzen, bis man sagte: „Das wollten wir gerade nicht wirklich sagen.“ Deshalb denke ich, dass Mentoring die richtige Fähigkeit ist. Wir können dir die taktischen Fähigkeiten beibringen, aber dir die politischen Fähigkeiten, die menschlichen Fähigkeiten beizubringen, erfordert Mentoring und Zeit.

Sean Blake:

Mentoring ist in diesem Zusammenhang so wichtig. Ist es nicht?

Gerald Cadden:

Ja.

Sean Blake:

In Ordnung. Lassen Sie uns also vor 12 Monaten auf März 2020 zurückspulen. Ein Monat, der sich wahrscheinlich in den Köpfen vieler Menschen eingebrannt hat, ist der Monat, in dem COVID unser Leben auf absehbare Zeit verändert hat. Ich weiß, dass Easy Agile viele Inhalte hatte, Artikel darüber, wie man PI-Planung aus der Ferne durchführt, wie Sie Ihren virtuellen Teams helfen können, besser zusammenzuarbeiten, und wir wussten nicht, dass COVID kommen würde. Wir haben gerade diesen Trend in der Belegschaft gesehen und wir hatten diese Inhalte verfügbar.

Sean Blake:

Und dann habe ich mir unsere Website-Analysen angesehen und wir hatten einen riesigen Anstieg bei dem, was ich vermute, waren die Leute in diesen Unternehmen, die zum ersten Mal versuchten, herauszufinden, wie man PI-Planung virtuell durchführt, wie man ihre Freigabezüge buchstäblich auf den Gleisen hält, in einer Zeit, in der die Leute entweder den Staat verließen, zum ersten Mal von zu Hause aus arbeiteten, es ist wirklich so, als ob jemand die Bombe mitten in diesen Auslasszügen abgeworfen hat und die Leute darauf herumkraxeln, wie wir sind machen wir das jetzt virtuell? Hatten Sie zu der Zeit viele Fragen dazu, wie wir das machen werden? Und wie haben Unternehmen Ihrer Meinung nach auf diese Herausforderungen reagiert?

Gerald Cadden:

Ja. Ich erinnere mich, dass ich im Januar 2020 in Boulder, Colorado, war und gerade aus dem Urlaub in Australien zurückgekommen bin. Zu diesem Zeitpunkt kam COVID auf und Sie haben im Januar 2020 von Dingen gehört. Ich habe mit meinen Kollegen gesprochen und wir haben uns gefragt, wie schlimm das sein wird. Innerhalb von zwei Monaten fällt die Welt auseinander. Und ich denke, für uns ist es eine gute Möglichkeit, diese Geschichte zu erzählen, wenn wir uns ansehen, was Scaled Agile getan hat. Wir wussten, dass unser Geschäft sehr stark vom Erfolg unserer Partner abhängt, und das ist es auch heute noch. Und als wir anfingen, die physische Welt der PI-Planung und -Schulung zu verstehen, wurde uns klar, dass das Unternehmen, wenn es völlig auseinanderfiel, sich schnell anpassen musste.

Gerald Cadden:

Wir hatten bereits eine Reihe von Prioritäten für den PI festgelegt und implementieren Scaled Agile intern im Unternehmen. Zu der Zeit leiten wir das Unternehmen als Zug selbst, weil es 170 Personen sind. Also mussten sie die verschiedenen Epen neu priorisieren, wir haben neue Funktionen veröffentlicht und es ging nur darum, was wir jetzt ändern müssen, um unsere Partner über Wasser zu halten, indem wir sie online bringen, und ein wirklich gutes Team von Scaled Agile, das sich wirklich unternehmensübergreifend darum bemüht, kurzfristige Online-Materialien zu erstellen, um die Partner auf dem Laufenden zu halten, damit sie weiter unterrichten konnten. Sie könnten Wege finden, dies zu tun, PI-Planung durchzuführen, sie überprüfen Anpassungen alles online. Deshalb haben wir eine Menge Material einfach in Form von PowerPoint-Folien herausgebracht, die sie dann in Tools wie Mural, Al Tool integrieren konnten. SAFe Collaboration — wir haben das entwickelt, und das ist im Laufe der Zeit immer reifer geworden.

Gerald Cadden:

Und jetzt sind wir in einer Welt, in der wir viel mehr Stabilität haben. Wir haben einen großen Einbruch erlebt, wie jeder andere auch, aber die Frage ist, werden Sie aus diesem Einbruch herauskommen? Also, was wir wahrscheinlich sogar im zweiten Quartal dieses Jahres bemerkt haben, als wir am Ende sahen, dass es wieder auftauchte, was unsere Partner anfingen, mehr online zu unterrichten. Die Zahlen sagten uns also, dass die Materialien, die wir produzieren, funktionierten. Für uns war es einfach eine großartige Bestätigung, dass es uns gerettet hat, sich so zu organisieren, wie wir uns organisiert haben, die schnelle Art und Weise, wie wir uns anpassen konnten. Scaled Agile hätte also den Weg vieler Unternehmen gehen können und nicht überleben können, weil unsere Partner nicht überlebt hätten. Wir hatten die Fähigkeit, uns anzupassen. Aus meiner Sicht ist es also eine großartige Erfolgsgeschichte.

Sean Blake:

Nun, das ist großartig. Wir freuen uns alle, dass du immer noch da bist, um die Geschichte zu erzählen.

Gerald Cadden:

Ja, das sind wir.

Sean Blake:

Und Gerald, ob Sie nun über Unternehmen nachdenken, mit denen Sie in der Vergangenheit zusammengearbeitet haben, oder vielleicht sogar über das interne Scaled Agile-Beispiel, das Sie gerade angesprochen haben. Gibt es bestimmte Treffen, Zeremonien oder Kontrollpunkte, die im Rahmen des Agile Release Train-Prozesses wirklich wichtig sind? Was sind die Dinge, die für Sie wirklich verpflichtend sind, oder die wichtigsten Elemente, an denen sich das Unternehmen während der eigentlichen Einrichtungsphase, in der es versucht, den Scaled Agile-Ansatz zu verwirklichen, wirklich festhalten sollte?

Gerald Cadden:

Also interpretiere ich deine Frage richtig. Ich denke, wenn Sie die wirklich wichtigen Dinge umsetzen, auf die Sie sich als Team konzentrieren müssen, ist für mich zuallererst die PI-Planung. Das ist die wichtigste Sache. Es ist das erste, was die Leute ändern wollen, weil es zwei Tage dauert und jeder kommen muss und es Unternehmen eine beträchtliche Summe an Geld kosten kann, das alle 10 bis 12 Wochen durchzuführen. Sie werden also sehr schnell davonlaufen, wie ich es in der Vergangenheit in der Autofirma getan habe. Sie treffen sehr schnell auf den Finanzkontrolleur, der verstehen will, warum Sie 40.000$ pro Quartal für ein großes zweitägiges Meeting ausgeben. Und so lügen sie, sie fangen an, jeden Punkt auf der Rechnung in Frage zu stellen, aber das ist der wichtigste.

Gerald Cadden:

PI-Planung ist wichtig. Das Prüfen und Anpassen ist das andere, einfach weil wir am Ende keine Verbesserungsmöglichkeiten haben, wenn Sie diesen Feedback-Zyklus entfernen, was wir als Schließen des Kreislaufs bezeichnen, wenn Sie ihn entfernen. Diese beiden Ereignisse selbst bilden also die Grundlage dafür, womit wir beginnen und wie wir den Kreislauf schließen, aber es gibt kleinere Ereignisse, die zwischen den Teamevents stattfinden, die natürlich alle wichtig sind. Aber wichtiger für mich ist die Konstante, das Ereignis für das Produktmanagement-Team oder das Programmmanagement-Team, wie werden Sie sie filtern, entschuldigen Sie.

Gerald Cadden:

Wer muss sich regelmäßig treffen, um das sicherzustellen, dann nennen wir das den Sync. Das ist also der ART Sync oder der POPM Sync. Sie müssen sicherstellen, dass diese eingehalten werden, da es sich dabei um dynamischere Feedback-Schleifen handelt und sicherstellen, dass gute architektonische Anforderungen oder gute Funktionen umgesetzt werden, sodass die Teams, wenn Sie zu PI Planning kommen, wichtige Dinge zu erledigen haben. Wenn Sie mir also meine drei wichtigsten Ereignisse nennen müssten: PI Planning, Inspect and Adapt und ART Sync und das Produkt POPM Sync.

Sean Blake:

Fantastisch. Ich weiß, dass es für Teams immer die Versuchung gibt, Abkürzungen zu finden und die Problemumgehungen zu definieren, bei denen sie bestimmte Besprechungen oder bestimmte Check-Ins nicht durchführen müssen, aber in Bezug auf die Kommunikation muss es für diese Teams sehr wichtig sein, sicherzustellen, dass sie immer noch kommunizieren und das Framework nicht als Ausrede benutzen, um die Besprechungen zu beenden und die Zusammenarbeit einzustellen.

Gerald Cadden:

Ja. Ja, das habe ich durchgemacht, als ich bei der großen Autofirma in den USA angefangen habe, habe ich beschlossen, das Pflaster abzuzocken. Sie hatten mehrere Teams, die an Projekten arbeiteten, und es ging ihnen nicht gut. Als ich mir die Herausforderungen ansah und beschloss, SAFe zu implementieren, sagten einige vom Management: „Bist du verrückt? Warum würdest du das tun?“ Aber sie haben mir vertraut. Also haben wir das Pflaster abgerissen und sie alle zu einem Knoten geformt. Wir haben die Einrichtung gestartet. Und ich erinnere mich, dass einige Mitglieder des Managements am Ende der PIs viele Zweifel hatten, die kamen, nachdem sie die PI durchgesehen hatten und sagten, sie könnten einfach nicht glauben, wie toll das war.

Gerald Cadden:

Obwohl der erste PI etwas chaotisch war, verstanden sie die Arbeit und die Zusammenarbeit, die Ausrichtung, nur die Diskussionen, die stattfanden, waren für sie viel aussagekräftiger. Und die Teams waren glücklicher, sie gingen in eine andere Umgebung. Es hat also die Stimmung stark verändert. Also ich denke, dass die Teams ihre Fähigkeit haben, an einer der wichtigsten Stellen gehört zu werden, während der PI-Planung, sie bekommen die Chance, gehört zu werden. Sie erhalten die Chance, mitzumachen, anstatt erst am Ende zu sein, wo ihnen gesagt wird, was zu tun ist.

Sean Blake:

Mm-hmm (bejahend). Es stärkt das Team also wirklich.

Gerald Cadden:

Ja. Ja, absolut.

Sean Blake:

Das ist großartig. Wenn ein Unternehmen also die Implementierungsphase hinter sich lässt und sich ein bisschen mehr an die Art und Weise gewöhnt, die Dinge zu erledigen, was ist der beste Weg für es, diese Fortschritte der gesamten Organisation mitzuteilen und dann diese Arbeitsweise wirklich zu evangelisieren, um zu versuchen, mehr Teams an Bord zu holen und mehr Agile Release Trains einzurichten, sodass es wirklich ein Ansatz für das gesamte Unternehmen ist.

Gerald Cadden:

Ja. Eine gute Frage. Also ich denke zuallererst an die Systemdemo, die wir machen. Also die regelmäßigen Systemdemos, die stattfinden, das ist eine Veranstaltung, zu der man Leute einladen kann. Wenn Sie also das Ende der Programminkremente erreichen, die 10, 12 oder die acht, 10 oder 12 Wochen, und Sie machen Ihre PI-System-Demo, ist das eine Gelegenheit für Sie, Leute einzuladen, die vielleicht in der Organisation stehen und die das tun werden, oder sie sind neugierig, oder wenn Sie externe Lieferanten haben, die Sie im Rahmen der Schulung mit ins Boot holen möchten, lassen Sie sie kommen. Lassen Sie sie zu diesen Veranstaltungen kommen, damit sie einfach teilnehmen können. Sie können sehen, was vor sich geht, und das nimmt einem Teil der Angst vor dem, was das Zeug ist. Es gibt ihnen viel Arbeit.

Gerald Cadden:

Also die Systemdemo, ob du es während der PI machst, aber auf jeden Fall die PI-Systemdemo und du willst die. Also eher spontane Dinge und eines der Dinge, bei denen Organisationen, die ich gesehen habe, wirklich nicht tun, ist, wenn sie Erfolg haben, die Führung rund um den Zug gehen muss, und ich hasse den Begriff „evangelisieren“, aber gehen Sie raus und zeigen Sie die Erfolge. Gehen Sie raus und sprechen Sie bei der nächsten Firmentagung darüber, wo sie waren und wo sie jetzt sind. Teilen Sie in diesem Zusammenhang aber nicht nur die Kennzahlen mit, die auf eine höhere Wertschöpfung hindeuten, zeigen Sie die menschlichen Kennzahlen, zeigen Sie, wie das Team von einem gewissen Grad der Verärgerung zu einem vielleicht glücklicheren Gefühl und besserem Feedback übergegangen ist, sondern zeigen Sie, wie Unternehmen und Technologie näher zusammengekommen sind, weil sie in der Lage sind, zusammenzuarbeiten und gemeinsam Wert zu schaffen, anstatt uneins zu sein, weil das System sie uneins macht.

Sean Blake:

Fantastisch. Gerald, gibt es noch etwas, das du unserem Publikum mitteilen möchtest, bevor wir die Folge beenden? Irgendwelche Tipps oder ermutigenden Worte oder vielleicht ein paar Ratschläge für diejenigen, die erwägen, ihre Agile-Teams zu erweitern.

Gerald Cadden:

Ich denke, der eine Ratschlag, den ich noch einmal wiederhole, ist, während Sie den Implementierungsprozess durchlaufen und damit beginnen, Ihren Zug zu starten und Ihre Teams zu schulen, herauszufinden, wie Sie sie beim Start unterstützen werden. Wenn die Leute einen SPC-Kurs oder all die anderen Klassen absolvieren, werden sie nicht als sichere Genies herauskommen. Sie werden Wissen haben und sie werden den Enthusiasmus haben und auch etwas Angst haben, aber du brauchst gutes Coaching. Finden Sie also heraus, wenn Sie mit dem Implementierungsmuster beginnen, bei dem Sie die Teams usw. entwerfen, und finden Sie heraus, wie Ihr Coaching-Muster aussehen wird. Stellen Sie die Leute ein, die über das Wissen und die Erfahrung verfügen, und arbeiten Sie mit einem Partner zusammen, der das Wissen und die Erfahrung sammelt. Sie sollten nicht für immer dort bleiben, wenn Sie mit Beratern zusammenarbeiten.

Gerald Cadden:

Ihre Aufgabe sollte es sein, Sie zu befähigen, nicht dauerhaft dort zu bleiben, aber ohne dieses Coaching und das Coaching über ein paar PIs neigen Ihre Teams dazu, auf Probleme zu stoßen und rückwärts zu gehen. Um diese Dynamik aufrechtzuerhalten, geht es für mich darum, das Coaching-Muster herauszufinden. Die einzige andere, die ich auch sagen würde, ist eine gute Zusammenarbeit zwischen dem Produkt und den Personen, die die Rolle des Produktmanagements in der Architektur übernehmen werden, sicherzustellen, die Beschwerden zu beseitigen und sie zusammenarbeiten zu lassen, weil sie einen ersticken können. Steigen Sie ein und sprechen Sie vor der Markteinführung über die Umgebungen. Sie wollen keine komischen Probleme haben, wenn Sie sagen: „Oh, die Architektur ist schrecklich.“ Okay. Lass uns darüber sprechen, bevor wir starten.“ Also nur ein paar Dinge, die ich für wirklich wichtig halte, auf die Sie sich konzentrieren sollten, bevor Sie den Zug starten.

Sean Blake:

Fantastisch. Das weiß ich wirklich zu schätzen, Gerald. Ich habe in unserem Chat tatsächlich viel gelernt. Es sind dieselben Herausforderungen, die Sie vor 10 Jahren hatten, es sind dieselben Herausforderungen, vor denen wir heute stehen. Das eigentliche Problem von COVID ist die Herausforderung, wie Sie sich auf die Änderung der Denkweise konzentrieren können. Wir haben darüber gesprochen, dass die Teams bestrebt sind, sich zu ändern. Es mag ein paar murrende Stimmen geben, aber in Wirklichkeit geht es darum, dass Führung ein einladendes und sicheres Umfeld bietet, um diesen Wandel zu fördern, und um den Unterschied zwischen Coach und Berater, die Bedeutung von Mentoring. Wow, wir haben tatsächlich eine Menge Boden zurückgelegt, nicht wahr?

Gerald Cadden:

Ich kriege vielleicht Hasspost für diesen Kommentar, aber...

Sean Blake:

Oh, wir werden sehen. Die Zeit wird es zeigen. Vielen Dank, Gerald, dass Sie sich uns im Easy Agile Podcast angeschlossen haben. Und wir freuen uns, dass Sie Ihr Fachwissen mit uns und dem Publikum für den Podcast teilen. Danke, dass du gekommen bist.

Gerald Cadden:

Ich mache es jederzeit gerne. Danke, dass ich heute hier bin.

Sean Blake:

Danke Gerald.

„Das ist ein Abschluss von Agile2022! Es war großartig, so viele von Ihnen in der Agile-Community persönlich treffen zu können!“ - Tenille Hoppo

Diese Bonus-Episode wurde LIVE bei Agile2022 in Nashville aufgenommen!

Das Easy Agile-Team hat mit so vielen großartigen Leuten aus der Agile-Community gesprochen und über die Höhepunkte der Konferenz, wichtige Erkenntnisse, agile Zeremonien und mehr nachgedacht!

Vielen Dank an alle, die am Stand vorbeigeschaut haben, um G'Day zu sagen und ein oder zwei Tim Tam genossen haben;)

Vielen Dank an alle unsere Podcast-Gäste, dass sie einige Zeit mit uns verbracht haben, um diese Episode zu erstellen!

• Cody Wooten
• Gil Broza
• Maciek Saganowski
• Lindy Quick
• Carey Young
• Leslie Morse
• Dan Neumann
• Joe Falu
• Kai Zander
• Avi Schneier
• Doug Page
• Evan Leyburn
• John Kerr
• Josua Seckel
• Rob Duval
• Andrew Thompson

Transkript

Caitlin:

Hallo zusammen. Nun, das ist ein Abschluss von Agile 2022 in Nashville. Das Easy Agile-Team ist wieder zu Hause in Australien, und wir haben den größten Teil unserer Heimreise damit verbracht, über all die großartigen Gespräche zu sprechen, die wir mit allen Mitgliedern der Agile-Community führen konnten. Es war großartig, Kunden und Partner zu treffen, alte Freunde zu sehen und viele neue zu finden. Wir haben es geschafft, einige Ausschnitte dieser großartigen Gespräche aufzunehmen, und wir freuen uns, sie mit Ihnen, unserem Easy Agile Podcast-Publikum, zu teilen. Also viel Spaß.

Maciek:

[unhörbar 00:00:26].

Tenille:

Maciek, vielen Dank, dass du dir heute Zeit für uns genommen hast.

Maciek:

Keine Sorge.

Tenille:

[unhörbar 00:00:30], kannst du uns sagen, was das Beste war, was du diese Woche gelernt hast?

Maciek:

Oh, das war definitiv bei Melissa Perris Vortrag. Als sie über... sprach Als ob sie für mich davon sprach, langsamer zu werden. Und was wir bei Agile tun, ist nicht nur Lieferung, Lieferung, Lieferung, sondern es geht auch darum, Dinge, die wir bereits entwickelt haben, zu lernen und zu ändern und herauszufinden, welchen Mehrwert wir unseren Kunden bieten können. Es geht nicht nur um Versandfunktionen, es geht vor allem um den Wert. Das habe ich gelernt.

Tenille:

Das ist großartig. Danke. Also, was denkst du wäre die geheime Zutat für ein großartiges Agile-Team?

Maciek:

Demut. Irgendwie sollte die Teamkultur Demut und Fehler beinhalten. Und die Leute sollten keine Angst davor haben, Fehler zu machen, denn ohne Fehler zu machen, lernt man nicht. Das ist was ich denke.

Tenille:

Was wäre also, glaube ich, wenn es eine Agile-Zeremonie gäbe, die jedes Team durchführen sollte, was denkst du, könnte das sein?

Maciek:

Sicher, Retro, und das kommt wieder auf die Fehler und den Lernteil zurück.

Tenille:

Ja. Fantastisch.

Maciek:

Keine Sorge.

Tenille:

Das ist großartig. Vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast.

Maciek:

In Ordnung. Danke.

Tenille:

Prost.

Mädchen:

[unhörbar 00:01:42].

Caitlin:

Gil:, vielen Dank, dass du mit uns gechattet hast. Im Moment sind wir also alle auf der Agile 2022 in Nashville. Es finden viele interessante Gespräche statt.

Mädchen:

Ja.

Caitlin:

Wenn Sie einem neu entstehenden Agile-Team einen Ratschlag geben könnten, welcher wäre das?

Mädchen:

Es wäre, kleine, wertvolle Arbeiten gemeinsam zu beenden. Es hat ein schreckliches Akronym, FSVWT. Es kann also nicht auf diese Weise in Erinnerung bleiben. Erledigen Sie gemeinsam kleine, wertvolle Arbeiten. Es wird viel über Prozesse, Arbeitsvereinbarungen und Tools gesprochen. Das ist alles wichtig, aber manchmal ist es zu viel für ein Team, das gerade erst anfängt. Wenn wir also nur daran denken, kleine wertvolle Arbeiten gemeinsam zu erledigen, ist das eine großartige Geschichte.

Caitlin:

Ja, ich liebe das. Und du warst Redner auf der Konferenz?

Mädchen:

Ja.

Caitlin:

Kannst du unserem Publikum einen kleinen Einblick geben, worum es in deinem Gespräch ging?

Mädchen:

Was in vielen Situationen passiert, ist, dass Technik oder Entwicklung nicht wirklich mit dem Produkt/Unternehmen zusammenarbeiten. Und stattdessen gibt es eine Übergabebeziehung. Aber was passiert, ist, dass es ohne eine kooperative Beziehung wirklich schwierig ist, Agilität aufrechtzuerhalten. Die Leute machen viele einseitige Annahmen. Und im Laufe der Zeit führt die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, dazu, dass die Kosten für Änderungen steigen und die Sicherheit, Änderungen vorzunehmen, sinkt. Und wenn das passiert, wird alles schwieriger und langsamer, sodass die Agilität darunter leidet. Der Kern des Vortrags war also, wie wir zusammenarbeiten können, also sowohl das Produkt als auch die Technik, auf eine Weise, die es uns ermöglicht, die Kosten von Änderungen zu kontrollieren und die Sicherheit zu erhöhen? Es geht also nicht nur um Zusammenarbeit jeglicher Art. Es gibt ganz bestimmte Prinzipien, die befolgt werden müssen. Das nennt man technische Agilität, und wenn wir das tun, können wir langfristig agil sein.

Caitlin:

Großartig. Ich liebe es. Nun, vielen Dank und ich hoffe, Sie genießen den Rest Ihrer Zeit auf der Konferenz.

Mädchen:

Ich danke dir.

Caitlin:

Großartig. Danke.

Tenille:

Hallo, Tenille hier von Easy Agile, mit Josh von Deloitte, und wir werden ein gutes Gespräch über Team-Retrospektiven führen. Also Josh, danke, dass du dir die Zeit für ein gutes Gespräch genommen hast. Sie sind also ein bisschen Experte für Team-Retrospektiven. Was sind deine Top-Tipps?

Josh:

Meine Top-Tipps für den Rückblick sind also zunächst, tatsächlich eine Änderung vorzunehmen. Machen Sie keine beobachteten Lektionen. Ich habe gesehen, dass viele von ihnen tatsächlich eine Veränderung vorgenommen haben, auch wenn es am Ende nur eine kleine ist. Die zweite und ein Teil davon ist, dass Sie Ihre Veränderung vornehmen und experimentieren. Etwas, das man messen kann, etwas, von dem man tatsächlich sagen kann, ja, wir haben dieses Ding gemacht und es hatte Wirkung. Vielleicht nicht die Wirkung, die Sie sich gewünscht haben, aber es hatte eine gewisse Wirkung. Der zweite Tipp lautet: Variieren Sie Ihre Rückblicke. Eine Retrospektive, die Sprint für Sprint nach Sprint gleich ist, funktioniert für etwa zwei Sprints, und dann werden Ihre Produktivität und Ihre Kreativität außerhalb der Retrospektive erheblich abnehmen.

Tenille:

Das ist ein ausgezeichneter Punkt. Also, wie erstellt man [unhörbar 00:05:03]?

Josh:

Ich habe viel über sie nachgedacht und recherchiert und Websites wie TastyCupcakes genutzt, aber auch meine eigenen Retrospektiven entwickelt. Ich habe eine Retrospektive gemacht, die auf dem Pixar-Pitch basiert. Es gibt sechs Sätze, die jeden Pixar-Film definieren. Nehmen Sie die Basissätze, wenden Sie sie auf Ihren Sprint oder Ihren PI an und machen Sie einen Retro, und lassen Sie dem Team diese Kreativität, um ein ganzes Filmplakat zu erstellen, wenn es möchte. Regie: [unhörbar 00:05:34], weil es passiert. Die Leute engagieren sich und engagieren sich, wenn man ihnen Alternativen gibt, verschiedene Arten, Retrospektiven zu machen.

Tenille:

Das ist richtig. Also für die Teams, die im Moment keine Retrospektiven veranstalten, was ist die eine wichtige Sache, über die sie nachdenken müssen, dass du... Was ist das Wichtigste, was du ihnen sagen könntest, um sie zum Start zu ermutigen?

Josh:

Wenn du keine Retrospektiven machst, machst du keine [unhörbar 00:05:54]. Also sollte ich das nicht sagen. Aber wenn du keine Retrospektiven machst, wenn du wirklich glaubst, dass du absolut nichts zu verbessern hast und du zu 100% zu den Besten der Besten gehörst, was bedeutet, dass du wahrscheinlich bei Google oder Amazon oder Netflix arbeitest, obwohl sie Retrospektiven machen. Wenn du also wirklich glaubst, dass du diesen Unternehmen gleichwertig bist, dann musst du sie vielleicht nicht machen, aber ich bin mir ziemlich sicher, dass jedes Team etwas hat, das es verbessern kann. Und das anzuerkennen und dann zu sagen, wie werden wir das machen? Die Retrospektive ist eine sehr schnelle und einfache Methode, um diese Verbesserungen tatsächlich vorzunehmen und sie in die Realität umzusetzen.

Tenille:

Fantastisch. Großartig. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, kurz mit uns über Rückblicke zu sprechen.

Josh:

Ich danke dir.

Caitlin:

Wir sind hier mit Leslie, der Präsidentin von Women in Agile. Leslie, am Sonntag gab es eine tolle Veranstaltung.

Leslie:

Ja.

Caitlin:

Sprich uns einfach ein bisschen darüber an. Was ist in die Planung eingeflossen? Wie war es, wieder alle zusammen zu sein?

Leslie:

Es war toll, die Frauen in der Agile-Community wieder zusammen zu haben, oder? Unser erstes Mal seit 2019, als alle zu dieser Veranstaltung in Washington DC zusammen waren. In den meisten sechs oder sieben Monaten der Planung hatten wir ungefähr 200 Personen im Raum. Zum Glück wissen wir [unhörbar 00:07:10], was diese Frauen in Agile-Sessions machen, die wir jedes Jahr im Rahmen der Agile Alliance-Konferenzen veranstalten, oder? Wir haben eine allgemeine Eröffnung. Wir haben einen großartigen Keynote, bei dem es sich immer um jemanden handelt, der direkt neben dem Agile-Bereich steht. Wir wollen nicht einfach nur mögen... Wir wollen unsere Weisheit und unser Wissen mit Leuten teilen, die noch nicht zu uns gehören, weil wir das ganze Agile-Zeug auf der großen Konferenz bekommen, wenn wir dort sind.

Leslie:

In diesem Teil bringen wir immer neue Stimmen auf den Markt, was wahrscheinlich eine meiner Lieblingsfrauen in Agile-Programmen ist. Drei Mentees, die mit erfahrenen Rednern gepaart wurden, treten zum ersten Mal auf die Bühne, um ihr Talent und ihre Sichtweise zu teilen. Das ist also wirklich großartig. Und dann eine Art interaktives Networking-Event. Dieses Muster hat uns also wirklich gute Dienste geleistet, seit wir das seit 2016 machen, was ein bisschen beängstigend ist, wenn man bedenkt, dass es schon so lange passiert. Und es ist zu einer großartigen Gelegenheit für die Community geworden, auf globalere Weise zusammenzukommen, weil die Agile Alliance so viele Menschen für ihre jährliche Veranstaltung anzieht.

Caitlin:

Ja, ganz sicher. Ja, es war eine großartige Veranstaltung. Ich weiß, dass wir alle viel Spaß hatten, dort zu sein. Was war Ihre wichtigste Erkenntnis aus der Veranstaltung?

Leslie:

Ich werde zu [unverständlich 00:08:14] interaktiven Netzwerken gehen, die sie mit uns gemacht hat, und uns wirklich herausfordern, unseren Mut in Bezug auf Grenzen und das Beenden von Gesprächen zu stärken. Wir müssen keinen Grund angeben. Wenn ein Gespräch uns nicht nützt oder aus welchem Grund auch immer nicht der Ort ist, an dem wir sein müssen, haben Sie absolut die Freiheit, dieses Gespräch zu beenden und einfach weiterzumachen. Ich liebe die Tipps und Tricks, die sie uns gegeben hat, um das gut zu machen.

Caitlin:

Ja, ja, das liebe ich auch. Das ist großartig. Nun, vielen Dank. Ich weiß es zu schätzen.

Leslie:

Ja. Danke, dass du mich eingeladen hast.

Tenille:

Hallo, Evan. Wie geht's dir?

Evan:

Sehr gut.

Tenille:

Das ist gut. Kannst du mir bitte sagen, was das Beste ist, was du heute gelernt hast?

Evan:

Das beste Zitat, das ich habe: „Politik ist die Währung menschlicher Systeme.“ Richtig?

Tenille:

Beeindruckend.

Evan:

Wenn du also ein menschliches System ändern willst, musst du die Politik spielen.

Tenille:

Fantastisch.

Evan:

Was sich beschissen anfühlt, aber...

Tenille:

Es ist so wie es ist.

Evan:

... so ist das nun mal.

Tenille:

[unhörbar 00:09:07]. Okay, nächste Frage. Ohne welche Agile-Zeremonie können Sie und Ihr Team nicht leben?

Evan:

Rückblick. Mit der Retrospektive kannst du quasi alles andere gestalten.

Tenille:

Fantastisch. Das ist wirklich gut. Und was ist Ihrer Meinung nach wahrscheinlich die wichtigste Zutat für einen guten Rückblick?

Evan:

Oh, vertraue. Vertrauen erfordert Respekt. Es erfordert Glaubwürdigkeit. Es erfordert Empathie. Vertrauen ist also genau das, was menschliche Fähigkeiten untermauert.

Tenille:

Ja. Fantastisch. Vielen Dank.

Evan:

Ich danke dir.

Tenille:

Ja.

Caitlin:

Richtig. Wir sind hier mit Cody von Adfire. Also Cody, wie hat dir die Konferenz bisher gefallen?

Cody:

Ich liebe die Konferenz wirklich. Es war großartig. Um ehrlich zu sein, als wir das erste Mal hier ankamen, schien es vielleicht ein bisschen kleiner als wir dachten, aber die Leute hier waren unglaublich, sehr engagiert, was immer großartig war. Und außerdem verwenden viele Leute Jira und Atlassian. So viele wichtige Punkte.

Caitlin:

Win-Win für beide, hm?

Cody:

Ja. Immer, immer, immer.

Caitlin:

Sehr gut.

Cody:

Ja.

Caitlin:

Es finden viele interessante Vorträge statt. Haben Sie an einem teilgenommen, der wirklich Interesse an Ihnen geweckt hat? Was ist [unhörbar 00:10:15] -

Cody:

Ja. Ich kann mich auf Anhieb an keinen der Vortragsnamen erinnern, aber sie waren alle unglaublich aufschlussreich. Tonnenweise Informationen. Es scheint, als gäbe es für alles ein Thema, was immer ein gutes Zeichen ist und solche Sachen. Also meine Notizen, ich habe Seiten und Seiten und Seiten von Notizen, was immer ein gutes Zeichen ist.

Caitlin:

Ja, das ist [unhörbar 00:10:34].

Cody:

Also muss ich zurück und [unhörbar 00:10:35] nochmal.

Caitlin:

Ja.

Cody:

Aber es war unglaublich und die Vorträge waren sehr umfangreich, also ja.

Caitlin:

Gut. Gut. Und was ist die eine wichtige Erkenntnis, auf die Sie sich freuen, zurückzubringen und mit dem Team zu teilen?

Cody:

Nun, ich denke, eine der wichtigsten Erkenntnisse für uns war, dass... Ich habe über das Engagement gesprochen, das alle haben, aber eine Sache, die unglaublich war, ist, die Geschichten aller zu hören, ihre Probleme, ihre Prozesse, all das. All diese Informationen werden also ein großartiges Aggregat sein, das wir zurücknehmen und ein besseres Erlebnis mit unserem Produkt und all den guten Dingen schaffen können. Also ja.

Caitlin:

Ganz gewiss. Ich liebe es. Ich habe jetzt noch eine letzte Frage an dich. Es macht einfach Spaß. Es ist wahr oder falsch. Wir machen Australien-Quizfragen. Bist du bereit dafür?

Cody:

In Ordnung.

Caitlin:

In Ordnung.

Cody:

Hoffentlich.

Caitlin:

Also, meine Wahrheit oder Unwahrheit ist, sind Wellensittenschmuggler eine Vogelart?

Cody:

Sind Buggy-Schmuggler...

Caitlin:

Wellensittiche Schmuggler.

Cody:

Wellensittiche Schmuggler.

Caitlin:

Eine Vogelart.

Cody:

Stimmt.

Caitlin:

Falsch. Nein.

Cody:

Was sind sie?

Caitlin:

Tachos.

Cody:

Ja. Ja, ich habe einige davon in meinem Gepäck. Also hole ich jetzt die Wellensittiche raus.

Caitlin:

Mit deinen Daisy Dukes.

Cody:

Exakt. Exakt.

Caitlin:

Ja. Und Cowboystiefel, richtig?

Cody:

Ja.

Caitlin:

Nun, vielen Dank.

Cody:

Ich danke dir.

Caitlin:

Ich weiß das sehr zu schätzen.

Cody:

Ja. Danke.

Tenille:

Doug, wie geht's dir?

Doug:

Mir geht es großartig. Ich danke dir.

Tenille:

Fantastisch. Nun, erzähl mir, was ist das Beste, was du heute gelernt hast?

Doug:

Ich finde es wirklich interessant zu erfahren, wie unsere Kunden unsere Produkte verwenden, von denen wir noch nicht einmal wussten.

Tenille:

Das ist unglaublich. Hattest du die Gelegenheit, an vielen der Sessions teilzunehmen?

Doug:

Das habe ich eigentlich nicht. Ich war an diese Kabine gebunden, oder ich nahm an Besprechungen teil, die schon geplant waren, bevor ich hierher kam.

Tenille:

[unhörbar 00:12:01].

Doug:

Ja.

Tenille:

Das ist gut. Wenn Sie also wieder auf der Arbeit sind, was ist Ihrer Meinung nach die wahrscheinlich beste Agile-Zeremonie, ohne die Sie und Ihr Team nicht leben können?

Doug:

Ich denke, was ich zurück ins Büro bringe, ist nicht so sehr eine Zeremonie. Es ist wirklich aus der Produktperspektive. Ich arbeite im Produktmanagement. Für uns geht es also darum, wie wir erklären können, wie unser Produkt unseren Kunden einen Mehrwert bietet. So viele Lektionen, die wir daraus gelernt haben, dass wir wirklich darauf bedacht sind, sie zurückzubringen und in unsere Wertebotschaft einzubauen.

Tenille:

Fantastisch.

Doug:

Ja.

Tenille:

Danke. Das ist großartig. Vielen Dank.

Caitlin:

Er war einer der Mitautoren des Agilen Manifests. Erstens, wie geht es Ihnen bisher auf der Konferenz?

Johannes:

Nun, ich arbeite hart.

Caitlin:

Ja, gutes Zeug.

Johannes:

Ich genieße Nashville.

Caitlin:

Ja. Es ist cool, nicht wahr? Es ist so anders als das [unhörbare 00:12:46], was passiert.

Johannes:

Ja. Ja, es ist gut. Ja. Es ist schön, viele Leute zu sehen, die ich seit einiger Zeit nicht mehr gesehen habe.

Caitlin:

Ja. Ja.

Johannes:

Und dreidimensional sehen.

Caitlin:

Ja. Ja, ich weiß. Ja, das ist interessant...

Johannes:

Es ist da-

Caitlin:

... [unhörbar 00:12:54] und so was passiert.

Johannes:

Ja, IRL.

Caitlin:

Es passiert viel Interessantes [unhörbar 00:13:01]. Irgendwelche wichtigen Imbissbuden für dich? Was nimmst du danach mit, um es mit dem Team zu teilen?

Johannes:

Oh, nun, das ist eine gute Frage. Ich habe hauptsächlich mit vielen Freunden gesprochen, die ich seit einiger Zeit nicht mehr gesehen habe. [unhörbar 00:13:14].

Caitlin:

Ja.

Johannes:

Und da ich erst seit ein paar Tagen hier bin, war ich nicht viel, wenn überhaupt, dort. Um ehrlich zu sein.

Caitlin:

Ich weiß. Nun, wir sind ziemlich beschäftigt mit den Stiefeln, oder?

Johannes:

Ja. Ja. Aber sicherlich sind die Arten von Gesprächen, die hier geführt werden,... Ich habe mir ein bisschen Sorgen um Agile gemacht. Ich will einfach nicht sagen... Ja, ich will es nicht sagen. Aber ich will nicht sagen, dass Agile zu einem Sprungbrett wird.

Caitlin:

Ja.

Johannes:

Aber ich denke, es gibt eine Menge Leute hier, die wirklich immer noch die Ideale annehmen und wirklich lernen, tun und üben wollen [unhörbar 00:14:00].

Caitlin:

Ja.

Johannes:

Also ich bin ehrlich gesagt überrascht und beeindruckt und glücklich. Es gibt eine Menge. Es reicht, wenn man sich mehr vom Manifest zu eigen macht und manchmal vielleicht nicht alle Vorschriften, und man kehrt zu den Grundlagen zurück. [unhörbar 00:14:22] -

Caitlin:

Ja. Also lass uns darüber sprechen, über das Agile Manifest, das du erwähnt hast. Ich nehme das an. Was heißt Umarmen? Kannst du das etwas näher erläutern? Wir wissen also, dass wir die Prinzipien haben. Gibt es eine, die Ihnen wirklich mehr auffällt als eine andere?

Johannes:

Nun, meine Welt von dem, was ich zu der Zeit gemacht habe, und ich hatte viel im Verteidigungsministerium und im Wassertransport gearbeitet und meinen eigenen, leichten Prozess entwickelt, wie wir ihn vor Agile nennen. Also für mich ist der wahre Schlüssel... Das hat nicht die volle...

Caitlin:

Vollständiges Manifest, ja.

Johannes:

Aber wenn du auf die Website gehst und oben liest, geht es darum, als würden wir Wege aufdecken, indem wir etwas tun, und ich lerne immer noch, entdecke immer noch. Und ich denke, es ist wichtig, dass die Leute erkennen, dass wir unser Ego wirklich an der Tür gelassen haben. In unserem Geschäft bescheiden zu sein ist sehr wichtig. Das steht vielleicht nirgends in den Prinzipien, aber wenn das Ganze in der Präambel ganz oben steht und die Tatsache, dass wir im Blog darüber sprechen, wie wir diese Dinge bewerten, im Vergleich zum Ganzen... Da ist ein Pendel, durch das man sehen kann, wie diese beiden Dinge kollidieren. Meiner Meinung nach ist es eine der wichtigsten Eigenschaften, die wir anwenden sollten, dass wir bescheiden sind und Dinge als Hypothese betrachten. Zum Beispiel, baut Funktionen [unhörbar 00:15:58] nicht einfach von unten nach oben, wie sucht man nach den Antworten, das möchte ich, dass die Leute das mitnehmen.

Caitlin:

Das ist großartig. Das ist ein toller Rat. Nun, vielen Dank, John. Danke, dass du dir die Zeit nimmst, mit uns zu chatten.

Johannes:

Du bist willkommen, Caitlin.

Caitlin:

Ja. Genieß, was [unhörbar 00:16:11] ist.

Johannes:

Ich danke dir.

Caitlin:

Ich danke dir.

Johannes:

[unhörbar 00:16:13] morgen.

Caitlin:

In Ordnung.

Tenille:

Abukar, danke, dass du heute zu uns gekommen bist. Kann ich Sie beide fragen, was Ihrer Meinung nach das Beste ist, was Sie heute gelernt haben?

Avi:

Das Beste, was ich gelernt habe?

Tenille:

Ja.

Avi:

Das ist wirklich interessant. Weil ich oft hier am Stand bin, werde ich an vielen Dingen teilnehmen können. Ich habe also zwei Dinge gelernt, die wirklich wichtig waren. Erstens ist das Easy Agile-Logo ein umgedrehtes A, weil es bedeutet, dass Sie aus Australien kommen. Es ist also in Down Under. Und dann war die zweitwichtigste Sache, über die ich heute gelernt habe, dass wir in einer Sitzung über Soziokratie gesprochen haben und darüber, wie man Experimente mit Experimenten besser machen kann, was sich zunächst etwas komisch anhörte, aber es ging wirklich darum, einen Mini-A3-Prozess durchzuführen. Für diejenigen unter Ihnen, die zugehört haben: Das wurde Toyota angetan. Es ist eine strukturierte Problemlösungsmethode, aber anstatt sie [unhörbar 00:17:02] zu umgehen und das Experiment durchzugehen, zwei- oder dreimal herumzulaufen und dann zu entscheiden, dass das das richtige Experiment ist, machen Sie weiter.

Tenille:

Ich danke dir. Wie stehts mit deiner Zeit?

Kai:

Ich war die meiste Zeit am Stand, aber dadurch lernt man viele Leute auf der ganzen Welt kennen. Und eines haben wir wirklich gemeinsam, nämlich den Wunsch, Menschen zu helfen. Und es war wirklich schön, in einem Raum voller Menschen zu sein, die am Anfang ihrer Reise stehen oder schon sehr erfahren sind und ihre Motivation einfach darin besteht, andere wirklich zu stärken. Es war wirklich schön, mit dieser Art von Energie zusammen zu sein.

Avi:

Wir haben wirklich gelernt, dass unsere Freunde aus Australien hier oben genauso freundlich sind wie Sie auf der anderen Seite. Ich habe das Gefühl, wenn du auf diese Seite kommst, wirst du gemein, aber es stellt sich heraus, dass du auch hier oben genauso nett bist.

Tenille:

Nun, das hängt davon ab, wie lange du schon auf dem Flug warst.

Avi:

Oh, genau.

Tenille:

[unhörbar 00:17:44], uns geht es gut.

Kai:

Ja.

Avi: Abukar:

Exakt. Gut.

Tenille:

In Ordnung. Noch eine Frage hier.

Avi:

Sicher.

Tenille:

Was ist deiner Meinung nach die geheime Zutat für ein erfolgreiches Team?

Avi:

Was halte ich für das Geheimnis? Oh, das ist eine wirklich gute Frage. Das ist ein-

Kai:

Er ist der Beste, um diese Frage zu beantworten.

Avi:

Das ist etwas länger als ein zweisekündiger Podcast, aber das sage ich dir. Das ist vielleicht keine psychologische Sicherheit, -

Tenille:

In Ordnung.

Avi:

... nur weil Google das gesagt hat und Project Aristotle das zeigt. Ich denke, um ein wirklich, wirklich erfolgreiches Team zu haben, braucht man einen wirklich erfahrenen Scrum Master. Denn zu sagen, dass das Team psychologische Sicherheit hat, ist eine Zutat, es ist nicht die einzige Zutat. Ein starker Scrum Master ist jemand, der wirklich geschickt darin ist, diese psychologische Sicherheit zu schaffen, aber auch bei all den anderen Aspekten hilft, um sich auf eine möglichst positive Zusammenarbeit und Koordination vorzubereiten. Außerdem auf der Suche nach... Ihr Name ist Cassandra. Auf Slack nennt sie sich selbst Kaizen. Kapierst du es? Das ist ein Witz. Aber das ist die ganze Sache, ein wirklich erfahrener Scrum Master hilft den Teams, die Kaizens zu finden, die sie brauchen, um wirklich leistungsstark zu werden. Psychologische Sicherheit macht das möglich, aber das heißt nicht, dass sie die Leistung steigert. Es ist eine Zutat, um das möglich zu machen.

Tenille:

Fantastisch.

Kai:

Es gibt keine bessere Antwort als diese. Lass uns einen Ausruf machen.

Tenille:

Hervorragend. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben.

Avi:

Ich danke dir vielmals.

Kai:

Natürlich.

Hayley:

Wir sind hier mit Carey von Path to Agility. Carey, was hat dir an dieser Konferenz wirklich gefallen?

Carey:

Ich glaube, dass mir an dieser Konferenz bisher am meisten gefallen hat, ist die Interaktion mit all den Leuten, die hier sind. Es ist wirklich schön, sich zu treffen, verschiedene Leute kennenzulernen, Kontakte zu knüpfen und die Gelegenheit zu haben, zu sehen, was es sonst noch auf dem Markt gibt. Und dann sprechen wir natürlich über das Produkt, das wir mit Path to Agility haben. Es ist eine wundervolle Erfahrung, hierher zu kommen und alle zu sehen. Und es ist so schön, wieder persönlich unterwegs zu sein, anstatt die ganze Zeit vor einem Bildschirm zu stehen.

Tenille:

Ja, absolut. Hattest du die Gelegenheit, an vielen der Sessions teilzunehmen?

Josef:

Ich habe so viel wie möglich versucht, aber es ist auch wichtig, sich die Zeit zu nehmen, um zu dekomprimieren und alles einwirken zu lassen. Also hier haben wir Spaß.

Tenille:

Ja, absolut. Wenn Sie an die Arbeit zurückdenken, was ist Ihrer Meinung nach die eine Agile-Zeremonie, an der Sie teilnehmen und die Ihnen und Ihrem Team am meisten hilft?

Josef:

Ich denke, verschiedene Wege der Zusammenarbeit zu finden, effektive Wege der Zusammenarbeit. Und wie lösen wir in Bezug auf das Arbeitsmanagement einige der Probleme, die wir haben? Es gibt so viele Tools, die das einfacher machen, und das ist etwas ganz Besonderes. Mit Menschen sprechen und herausfinden, wie sie Probleme lösen.

Tenille:

Und was macht Ihrer Meinung nach ein wirklich gutes Agile-Team aus?

Josef:

Nun, man könnte etwas sehr Klischeehaftes sagen, wie sehr anpassungsfähig zu sein und sich zu verändern und so weiter und so fort. Aber ich denke, es kommt wirklich auf die Interaktion zwischen Menschen an. Einander verstehen, sich gegenseitig ermutigen und einfach die Art und Weise, wie man zusammenarbeitet.

Tenille:

Fantastisch. Großartig. Gut, vielen Dank, dass du dir die Zeit zum Chatten genommen hast.

Josef:

Ich danke dir. Es war nett, die ganze Woche mit euch zu chatten.

Tenille:

Prost.

Tenille:

Dan, danke, dass du dir die Zeit zum Chatten genommen hast.

Dan:

Du bist willkommen.

Tenille:

[unhörbar 00:22:54] Fragen. Was denkst du ist das Beste, was du heute gelernt hast?

Dan:

Oh, das Beste, was ich heute gelernt habe, ist, dass die Keynote zu den Morgenprodukten ausgezeichnet war. Ich habe ein paar Tipps bekommen, wie man Produktmanagement macht, verschiedene Strategien, wie man die Leute dazu bringt, sich auf das Taktische und Strategische zu konzentrieren. Also nur ein paar nette kleine Nuggets, wie das geht [unhörbar 00:23:12].

Tenille:

[unhörbar 00:23:13], danke, dass du heute zu uns gekommen bist. Kann ich zunächst fragen, was denkst du ist das Beste, was du diese Woche gelernt hast?

Sprecher 17:

Das Beste, was ich diese Woche gelernt habe, ist, dass es keinen richtigen Weg gibt, Agile anzuwenden. Es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, dies zu tun. Es geht also wirklich darum, herauszufinden, welcher Prozess für das Unternehmen, in dem Sie tätig sind, der richtige ist, und diese Erfolgsmuster dann zu nutzen.

Tenille:

Nun, ich schätze, gibt es eine Art Agile-Zeremonie, auf die Ihr Team Ihrer Meinung nach nicht verzichten kann?

Sprecher 17:

Das tägliche Standup ist täglich. Ich denke, viele unserer Teams reden den ganzen Tag lang. Sie müssen sich nicht unbedingt so häufig synchronisieren. Ich hatte schon ein paar Teams, sie fallen etwa drei Tage die Woche aus und es scheint für sie zu funktionieren. Die andere vielleicht wichtigste Erkenntnis, die ich gesehen habe, sind Zeitboxen. Also keine Besprechungen von 10:00 bis 2:00 Uhr oder was auch immer es sein mag, und das wirklich aus einer erfolgreichen Perspektive zu steuern.

Tenille:

Ich denke in diesem Sinne, was macht Ihrer Meinung nach ein wirklich erfolgreiches Agile-Team aus?

Sprecher 17:

Die Fähigkeit, miteinander zu sprechen, diese Fähigkeit zu kommunizieren. Da all unsere Teams entweder hybrid oder remote arbeiten, ist es meiner Meinung nach entscheidend, sicherzustellen, dass wir über die Tools verfügen, mit denen sie das Gefühl haben, jederzeit jemanden abholen und mit ihm sprechen zu können. Und viele Leute haben immer noch keine Kameras, richtig, was mich verwirrt. Aber die Fähigkeit, Gesichtsausdrücke zu sehen, von Angesicht zu Angesicht zu sein, war so schön, weil wir das bekommen können. Das ist also der andere Schlüssel, die Fähigkeit, miteinander zu sprechen, als könnte ich die Hand reichen und dich berühren.

Tenille:

In Ordnung. Fantastisch. Tja, vielen Dank.

Sprecher 17:

Du bist willkommen. Danke.

Tenille:

In Ordnung. Rob und Andrew, vielen Dank, dass Sie sich ein paar Minuten Zeit für uns genommen haben. Kann ich Sie zunächst fragen, was Ihrer Meinung nach das Beste ist, was Sie diese Woche gelernt haben?

Rob:

Für mich ist es definitiv die schnelle Skalierung von Agile, von der wir heute Morgen erfahren haben. Wir werden es versuchen.

Andrew:

Mir hat die Mathe-Programmiersitzung sehr viel Spaß gemacht und ich habe verschiedene Möglichkeiten kennengelernt, Ingenieure miteinander zu verbinden und zusammenzuarbeiten.

Tenille:

Großartig. Als Nächstes, schätze ich, was macht Ihrer Meinung nach ein großartiges Agile-Team aus?

Rob:

In erster Linie, dass sie mehr als alles andere die Kontrolle darüber haben, wie sie arbeiten und woran sie arbeiten.

Andrew:

Ja. Für mich ist das natürlich eine psychologische Sicherheit und einfach eine gute Teamdynamik, in der sie unterschiedlicher Meinung sein können, aber trotzdem respektvoll sein und großartige Ideen entwickeln können.

Tenille:

Und gibt es eine Agile-Zeremonie, ohne die ein großartiges Team Ihrer Meinung nach nicht leben kann?

Rob:

Wahrscheinlich rückblickend. Ich denke, die Teams müssen sich ständig verbessern, und das ist ein guter Weg, das zu tun.

Andrew:

Einverstanden. Ja. Ja. Ja.

Tenille:

In Ordnung. Das ist großartig. Vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast.

Andrew:

Vielen Dank. Ich weiß es zu schätzen.