Easy Agile Podcast Ep.10 Kate Brodie, Direktorin für digitale KI und das CCAI-Programm bei Optus

„Nach einer Cloud-Migration bei Splunk hat Greg einige wichtige Erkenntnisse, Herausforderungen und Chancen mit uns geteilt“ — Chloe Hall

Greg Warner ist seit 2006 im Atlassian-Ökosystem tätig und hält regelmäßig Vorträge auf Atlassian-Veranstaltungen. Greg hat als Senior Consultant für einen Lösungspartner gearbeitet, Jira und Confluence bei Amazon unterstützt und in seiner aktuellen Rolle bei Splunk eine Cloud-Migration zu Atlassian Enterprise Cloud für über 10.000 seiner Kollegen durchgeführt.

In dieser Folge sprechen Greg und Chloe über die Reise zur Cloud-Migration:

📌 Der mentale Wandel zur Cloud-Migration und wie man über die technische Seite hinausdenkt

📌 So navigierst du durch die Reise, ohne dass du einer Roadmap folgst

📌 Die vier Säulen für den Erfolg Ihrer Cloud-Migration

📌 Den richtigen Zeitpunkt für die Migration finden und über zukünftige Möglichkeiten nachdenken, die über Ihre Migration hinausgehen

📌 Der unerwartete Wert, der sich aus einer Cloud-Migration ergeben kann

+ mehr!

📲 Abonnieren/Hören Sie Ihre Lieblings-Podcasting-App.

Danke, Greg und Chloe!

Transkript

Chloé Hall:

Hallo zusammen und willkommen zurück zum Easy Agile Podcast. Also, ich bin Chloe, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile, und ich werde Ihre Moderatorin für die heutige Folge sein. Bevor wir beginnen, möchten wir uns bei den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus ich heute aufnehme, bedanken, dem Volk der Wodiwodi aus dem Dharawal-sprachigen Land, und den Ältesten aus Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen. Den gleichen Respekt zollen wir allen Aborigines und den australischen Inselbewohnern, die heute zuhören.

Chloé Hall:

Wir haben heute also einen sehr aufregenden Gast im Podcast. Dieser Gast befasst sich seit 2006 mit dem Atlassian-Ökosystem und spricht häufig auf Atlassian-Veranstaltungen. Er hat als Senior Consultant für einen Lösungspartner gearbeitet, Jira und Confluence bei Amazon unterstützt und in seiner aktuellen Rolle bei Splunk eine Cloud-Migration zur Atlassian Enterprise Cloud für über 10.000 Kollegen durchgeführt. Also willkommen zum Easy Agile Podcast, Greg Warner.

Chloé Hall:

Wie geht's dir?

Greg Warner:

Gut, und danke für die Einladung.

Chloé Hall:

Keine Sorge. Es ist toll, dass du heute hier bist.

Greg Warner:

Das ist eines meiner Lieblingsthemen. Wir sprechen über Cloud-Migration und ja, ich hoffe, ich kann erklären, warum.

Chloé Hall:

Ja, genau das wollen wir für Sie, denn ich erinnere mich, als wir uns bei Team 22 getroffen haben. Sie waren einfach so begeistert von der Cloud-Migration und hatten so viele Erkenntnisse zu teilen, und ich war auch sehr fasziniert.

Greg Warner:

Um ein bisschen Hintergrundinformationen über mich zu geben.

Chloé Hall:

Ja.

Greg Warner:

Ich war nicht immer ein Wolkenmensch. Sie haben also bereits erwähnt, dass Sie seit 2006 dabei sind. Ich war in den frühen Tagen dabei, als Jira die verschiedenen Varianten Standard und Professional hatte, als du eine Unternehmenslizenz für Atlassian bestellst und man dir ein Shirt geschickt hat. Das war einer der Unterschiede zwischen einer der Lizenzen. Es basiert also viel auf den Serverversionen, über viele Jahre hinweg. Ich betrachtete die Cloud als den ärmeren Cousin, wenn du so willst.

Greg Warner:

Ich war auf mehreren Atlassian-Gipfeln und späteren Teamevents gewesen, bei denen es immer Dinge gab, die in der Cloud passierten, aber nicht unbedingt auf dem Server. Ich habe an der Erstellung von Prüfungsfragen für das Atlassian-Zertifizierungsprogramm für Server und DC teilgenommen. In den letzten 18 Monaten, also seit zwei Jahren, habe ich diesen grundlegenden Wandel vollzogen — von einem Befürworter dessen, was wir auf Servern in DC tun, hin zu absolut Cloud-First. Das ist die definitive Richtung, die wir als Unternehmen gewählt haben, und es ist sicherlich auch der Grund, warum ich so leidenschaftlich daran interessiert bin, mit anderen Unternehmenskunden über ihre Cloud-Migration zu sprechen.

Chloé Hall:

Beeindruckend. Was glaubst du war es, dass du gesagt hast, okay, lass uns in die Cloud migrieren, da du so sehr in den Server-DC-Teil involviert warst? Was hat Ihre Aufmerksamkeit erregt?

Greg Warner:

Ich bin 2019 zu Splunk gekommen und es war nicht alles rosarot, was die Wartung von Jira und Confluence angeht. Es war nicht ungewöhnlich, dass es stundenlange Ausfälle gab. Dass zwei Systeme, die für unseren Geschäftsbetrieb einfach so wichtig waren, das hatten, war ich etwas verblüfft, aber ich dachte, hey, ich war schon einmal hier. Das habe ich gesehen. Also war es ein langsamer methodischer Ansatz, um unsere Probleme zu lösen, uns zu einer Version zu bringen, die langfristig unterstützt wurde, und dann eine Verschnaufpause einzulegen.

Greg Warner:

Sobald wir an dem Punkt angelangt sind, an dem wir keine Ausfälle mehr hatten, denken wir darüber nach, wie die Zukunft aussehen würde. Und für mich war diese Zukunft genau das, was ich zuvor gemacht hatte, das, was ich bei Amazon gemacht hatte, wo wir unsere gesamte lokale Infrastruktur, Jira, Confluence und Crowd, in die Public Cloud verlagern würden, egal ob es sich um eine AWS oder GCP handeln würde, so etwas in der Art. Das hatte ich schon einmal gemacht. Ich wusste, wie wir das machen würden, insofern, als ich in meinem Team sogar Besprechungen darüber abgehalten hatte, wie wir die Infrastruktur aufbauen und wie das Design aussehen sollte.

Greg Warner:

Aber es gab wahrscheinlich ein entscheidendes Gespräch mit unserem CIO, und es war in einem von denen, als ich gerade vorbeiging, und er sagte: „Greg, ich habe die Pläne und die Finanzierungsanfragen gesehen.“ Er sagt: „Aber haben Sie über Atlassian Cloud nachgedacht?“ Die unmittelbare persönliche Reaktion auf mich war, dass wir das nicht tun werden, weil ich die Iterationen gesehen hatte. Ich hatte es im Laufe der Zeit gesehen. Ich hatte für einen Lösungspartner gearbeitet. Ich hatte mit Kunden in der Cloud zusammengearbeitet und nie wirklich gedacht, dass wir für Unternehmen gerüstet sein könnten. Meine unmittelbare Reaktion würde das also nicht bewirken. Ich sagte: „Ich werde diese Frage jetzt nicht beantworten.“ Ich sagte: „Ich weiß nicht genug, um dir eine Antwort zu geben.“

Greg Warner:

Und ich bin absolut froh, dass ich das getan habe, denn ich wäre ins Fettnäpfchen getreten, wenn ich sofort geantwortet hätte, dass... Also ja, ich habe diese Frage beantwortet, einige Analysen durchgeführt, mit unserem damaligen technischen Kundenbetreuer gesprochen und mir wirklich angesehen, was vor sich ging und wo die Cloud heute ist? Wie weit war sie ausgereift? Und das wirklich Monumentale für mich war, dass ich glaube, dass es tatsächlich fertig ist. Die Leute entschuldigen sich dafür, warum sie es nicht können, aber es gibt eine Reihe von Gründen, warum Sie das tun sollten. Und wenn wir uns als Unternehmen mit unseren eigenen Produkten betrachten, bringen wir unsere eigenen Kunden in die Cloud, und wir nutzen Cloud-Dienste wie Google Workspace und Zoom sowie eine Vielzahl von SaaS-Anwendungen. Was war so anders an dem, was wir im Bereich Engineering gemacht haben und das nicht in die Cloud gehen konnte? Und das war wie, okay, ich glaube, der CIO hat mir hier tatsächlich eine viel größere Frage gestellt.

Greg Warner:

Das Ergebnis war also: Ja, wir haben entschieden, dass es der richtige Zeitpunkt für Splunk war, umzuziehen. Und das ist eine monumentale Veränderung. Und ich weiß, dass es da draußen eine Menge Jira-Admins gibt, die sagen, wenn du das tust, gefährdest du deine eigenen Jobs. Die Antwort lautet nein, das bist du nicht. Und selbst in meinem Team, als wir das besprochen hatten, gab es eine emotionale Verbindung zur Aufrechterhaltung der Infrastruktur vor Ort. Geben wir damit unsere eigenen Jobs weg? Da sind all diese... Nein.

Greg Warner:

Und es gab tatsächlich zwei Leute in meinem Team, die durch unsere Cloud-Migration tatsächlich befördert wurden und die es sonst nicht getan hätten, weil sie die Fähigkeiten unter Beweis stellen konnten. Aber das ist quasi die Hintergrundgeschichte darüber, wie wir uns für den Umstieg auf die Cloud entschieden haben. Und ich denke, während wir darüber nachdenken, gibt es zuerst eine mentale Veränderung. Bevor Sie überhaupt den technischen Weg beschreiten und sich überlegen, wie Sie das machen würden, sollten Sie Ihre eigene Meinung ändern, sodass Sie auch dafür bereit sind.

Chloé Hall:

Ja, ich liebe das. Ja, es ist so gut. Und ich denke, allein die Tatsache, dass Sie Ihrem CIO nicht geantwortet haben, haben Sie das gesagt?

Greg Warner:

Jep.

Chloé Hall:

Dass Sie Ihrem CIO nicht sofort geantwortet haben und nicht gesagt haben: „Nein, das möchte ich nicht tun.“ Sie sind tatsächlich zurückgetreten, haben sich die Zeit für Ihre Recherchen genommen und denken, dass die Cloud vielleicht die bessere Option für Splunk ist, was einfach großartig ist und wirklich zu dieser mentalen Veränderung in Ihnen selbst geführt hat. Wenn Sie also sagen, dass Ihre Mitarbeiter, wie jeder, irgendwie das Problem haben, oh, wir werden unseren Job verlieren, wenn wir von On-Premise zur Cloud wechseln und diese Mitarbeiter am Ende befördert werden. Wie haben sich ihre Rollen verändert?

Greg Warner:

Als wir von On-Premise auf Cloud umgestiegen sind, müssen Sie die Sanitäranlagen nicht mehr warten, oder?

Chloé Hall:

Ja.

Greg Warner:

Du musst dich nicht mehr um die gesamte Installation kümmern, die Jira, Confluence, BitBucket, was auch immer gerade bewegt wird, unterstützt. Jetzt dachten wir, das ist der Teil, der dem Unternehmen tatsächlich einen Mehrwert bietet. Und erst als wir zur Cloud übergingen, wurde uns klar, dass dem nicht so war. Als ob das, was wir jetzt tun können, anders ist. Und genau das hat mein Team getan. Sie haben ein höheres Level erreicht.

Greg Warner:

In den Zeiten, in denen wir von Jira, Confluence vor Ort, zur Cloud gewechselt sind, beschäftigen wir uns jetzt viel mehr mit der Geschäftsanalyse und dem Verständnis, was unsere Projektteams wollen. Wenn also jemand aus dem Bereich Engineering etwas anfordert, das eine Integration oder einen Workflow hat, haben wir mehr Zeit, die wir dafür aufwenden können, als dass wir ein Upgrade durchführen werden? Befinden wir uns in der aktuellen Feature-Version? Gibt es einen Bug, den wir schließen müssen? Log-for J ist ein Paradebeispiel, bei dem wir das Thema behandelt haben, darin bestand, einen Anruf mit dem Atlassian Enterprise Support zu protokollieren und uns dann zu sagen: „Ja, es ist erledigt.“

Greg Warner:

Während andere Kollegen innerhalb des Ökosystems, mit dem ich gesprochen habe, eine Woche damit verbracht haben, sich damit zu befassen, oder? Umgang mit Patches und Upgrades. Der Wert, den die Arbeit, die wir leisten, für unser Team hat sich also verändert. In dieser Zeit haben wir auch erweiterte Roadmaps für Jira erstellt. Wir waren also in der Lage, Dinge bereitzustellen, die wir nie hätten bereitstellen können, weil wir zu viel mit den Klempnern zu tun haben, und das ist jetzt so, dass wir nur noch einen sehr geringen Platzbedarf vor Ort haben, und das sind hauptsächlich FedRAMP und IO5. Es ist noch nicht ganz zertifiziert. Es wird dort ankommen. Wir haben also einen sehr kleinen Fußabdruck und ich bin derjenige, der die Upgrades durchführen muss, und jetzt schauen Sie sich das an, oh mein Gott, das werden diese paar wöchentlichen Aufgaben sein, die wir erledigen werden, bei denen ich all die andere bessere Arbeit erledigen könnte, die in der Cloud auf uns wartet. Sie merken es erst, wenn Sie es entfernt haben, wie viel Sie früher getan haben.

Greg Warner:

Deshalb haben wir früher zwei Upgrades von Jira pro Jahr und zwei Upgrades von Confluence pro Jahr durchgeführt. Wir haben das auf jeweils etwa einen Monat Arbeit zurückgeführt. Bis du all deine Tests durchführst und die Inszenierung durchführst und dann das machst. Sie rechnen also wirklich mit vier Monaten des Jahres, in dem Sie Upgrades durchgeführt haben. Das haben wir nicht mehr. Das ist komplett weg. Deshalb stellen wir jetzt sicher, dass wir die Dinge zuerst mit der Cloud erledigen. Wir übertragen Verhaltensweisen, die wir vor Ort angewendet haben, nicht in die Cloud. Das ist wahrscheinlich eine Sache, die wir gelernt haben, war, dass Server-DC nicht in der Cloud implementiert wird.

Chloé Hall:

Ja, das ist so toll. Es scheint, als hätte es dir auch viel mehr Möglichkeiten eröffnet. Ich denke, etwas, das ich etwas genauer untersuchen und verstehen möchte, ist, dass sich die Leute stark auf den technischen Aspekt der Cloud-Migration konzentrieren. Welche anderen Aspekte müssen Ihrer Meinung nach berücksichtigt werden?

Greg Warner:

Sicherlich Leute. Ich habe hier ganz vorne die mentale Denkweise erwähnt und das begann wirklich bei meinem Team, um sie dazu zu bringen, wie wir diese Cloud-Migration durchführen werden. Es gibt noch nicht unbedingt eine Roadmap, die besagt, dass dies alle Schritte sind, die Sie unternehmen müssen, um sich auf Ihre Cloud-Migration vorzubereiten. Also mussten wir einige davon erfinden und eine dieser beiden war, was wollten wir aus der Cloud-Migration herausholen?

Greg Warner:

Ich spreche mit anderen Atlassian-Kunden. Du sprichst davon, dass sie ein Projekt durchführen, das Projekt ist die Cloud-Migration, der Anfang und das Ende ist der Cloud-Migrationstag. Nein, völlig falsch. Die Cloud-Migration hat tatsächlich einen Anfang, eine Mitte und ein Ende. Worüber Sie hier sprechen, über diese ersten Änderungen, ist am Anfang, und das sollte sein, dass wir zur Cloud wechseln, weil sie grundlegend besser sein sollte als das, was wir heute haben.

Greg Warner:

Wenn es nicht besser ist, hat es keinen Sinn, die Aktivität durchzuführen. Also begannen wir mit einer Vision und diese Vision war, dass alle wichtigen Dinge vom ersten Tag an funktionieren mussten und dass sie besser funktionieren mussten. Also Ausgabe erstellen, Ausgabe bearbeiten, bis zur Ausgabe, das muss einfach funktionieren. Es sollte keinen Streit darüber geben, ob dies der Fall ist oder nicht. Das muss funktionieren und besser funktionieren. Erstelle eine Seite, bearbeite eine Seite, teile eine Seite. Das Zeug muss in Confluence problemlos funktionieren. Wir müssen auch sicherstellen, dass es Mitarbeiter in der Organisation gibt, für die dies eine grundlegende Änderung ihrer Arbeitsweise bedeuten könnte, je nachdem, wie viel sie mit Jira und Confluence arbeiten. Wir sind uns also bewusst, dass während der Cloud-Migration ein gewisses Maß an Change Management und Kommunikation erforderlich sind, um sicherzustellen, dass Ihre Vision funktioniert, aber wir müssen uns auch darüber im Klaren sein, dass Sie einige Dinge kaputt machen werden. Sie werden nicht in der Lage sein, eine Cloud-Migration durchzuführen und sich ohne irgendetwas von A nach B zu verlagern.

Greg Warner:

Es wird schief gehen. Das war uns bewusst, und deswegen habe ich den Leuten immer gesagt, dass wir fest auf die Vision fixiert sind, sicherzustellen, dass es besser ist als heute, aber flexibel, was die Details angeht, wie wir sie erreichen. Wir werden im Laufe der Zeit wahrscheinlich andere Wege finden, weil sich die Dinge ändern werden. Die Cloud verändert sich von selbst. Sie werden Dinge entdecken, die Sie vorher nicht wussten. Es gab einen Jira-Admin, der vor 10 Jahren eine Entscheidung getroffen hat, das hast du jetzt herausgefunden. Also ja, wir waren an dem ersten Tag sehr, sehr fest auf diese Vision fixiert, dass wir dieses Unboxing-Erlebnis haben mussten. Als die Leute Jira und Conference Cloud zum ersten Mal nutzten, konnten sie verstehen, warum wir so viel Mühe darauf verwendet hatten, sicherzustellen, dass alles auf den neuesten Stand gebracht wurde und die Dinge einfach funktionierten. Und wenn du ein bisschen weiter gegangen bist, gibt es vielleicht Dinge, die mit Apps zu tun haben, die vielleicht nicht ganz dieselben sind.

Greg Warner:

Das ist okay. Und weiter draußen Dinge, die du letztlich einfach nicht kontrollieren kannst. Und dafür hatten wir 76 Integrationen von Teams, die Automatisierungen aus dem gesamten Unternehmen geschrieben hatten. Wir werden nie herausfinden, was sie tun, aber wir wussten, dass einige davon wahrscheinlich kaputt gehen würden. Wir müssen uns also nur mit einer gewissen Änderungskontrolle befassen und diesen Leuten sagen, dass das kommt, was die restlichen Endpunkte sein werden und wie sie ihre API-Schlüssel einrichten. Wir haben eine Menge davon gemacht, aber wir hatten eine Integration, die kaputt ging, und diese Integration ging kaputt, weil das gesamte Team in dieser Woche auf PTO war oder gegangen war. Das können wir nicht vermeiden. Aber es war schön zu sehen, dass andere Teams tatsächlich eingesprungen sind, weil sie an der Aktualisierung ihres Teams beteiligt waren, um das Problem zu beheben. Das war also okay. Wir hatten eine Integration, bei der wir wirklich alles gegeben haben, und das war für... Wir haben eine Salesforce-Jira-Integration, die eine umsatzgenerierende Integration ist.

Greg Warner:

Wir haben dem viel Aufmerksamkeit geschenkt, um sicherzustellen, dass das einfach funktioniert. Aber den 76 anderen haben wir ein Runbook zur Verfügung gestellt. Das Runbook bestand im Wesentlichen aus Teams, man macht solche Dinge. Sie wussten also, wie man das neue System ändert und auf das neue System aktualisiert. Aber ja, sicherlich der Anfang, die Mitte und das Ende. Der Anfang sind all die Veränderungen, die Sie ändern müssen, und wahrscheinlich ein bisschen Geschichte über Designentscheidungen. Die Mitte ist in der Tat Ihre Cloud-Migration und das Ende, die Mitte bis zum Ende, ist alles, was Sie danach damit machen. Daraus ergibt sich also der wahre Wert Ihrer Cloud-Migration. Was können wir damit machen, wenn Sie einmal drin sind?

Greg Warner:

Und wir sind jetzt kurz vor dem Ende. Es gab Dinge, die ich nicht hätte planen können und die Leute getan haben. Wir haben Ihre fortschrittlichen Roadmaps erstellt, um den Wald dort zu retten, aber wir ermutigen auch unsere Mitarbeiter, die Plattform zu erweitern. Das war früher wirklich schwierig und wir haben mit Atlassian zusammengearbeitet, um zu verstehen, wie das aussehen sollte? Und wir haben uns dafür entschieden, Atlassian Forge zu verwenden. Und jetzt haben wir diese Woche unsere erste App, in UAT, in Atlassian Cloud, um Geschäftsprobleme zu lösen, die wir haben. Das ist eine benutzerdefinierte Atlassian Forge-App. Und wir ermutigen unsere Techniker, diese zu entwickeln, damit sie sie erweitern und durch die Cloud-Migration echten Nutzen daraus ziehen können.

Chloé Hall:

Ja, wow. Ja, du bist so weit gekommen und es ist schön zu hören, dass du dich dem Ende näherst und all die Möglichkeiten damit einhergehen und du den ganzen Wert siehst. Es zahlt sich auch alles aus. Ich denke, ich möchte nur zu dem Moment zurückkehren, in dem Sie davon sprechen, dass es im Wesentlichen keinen Roadmap-Aufwand gibt. Es gibt niemanden oder etwas, dem man folgen könnte, wo es heißt, dass Sie hier beginnen müssen. Dies sind die Schritte zur Cloud-Migration. Und ich denke, viele Menschen fürchten sich davor. Sie sagen, wir wissen nicht genau, wo wir anfangen sollen. Wir sind uns nicht sicher, welcher Roadmap wir folgen werden. Wie gehst du damit gewissermaßen um?

Greg Warner:

Also komme ich darauf zurück, als ich über die Vision gesprochen habe. Wir sagten, wir fixieren die Vision in flexiblen Details. Schon früh, als wir die Cloud-Migration unterschrieben haben, es war in der ersten Woche, nachdem wir dafür unterschrieben hatten, fragte mich derselbe CIO: „Greg, was ist unser Datum? Wann ziehen wir um? Weil du mir verkauft hast, dass das so viel besser ist. Wo ist die Action? Wann bekommen wir das?“ Und nach der Unterzeichnung haben wir gut sechs Wochen gebraucht, um uns ein Bild von den verfügbaren Tools zu machen. Für Jira gibt es also wirklich zwei Optionen. Es gibt den Jira-Site-Import und den Jira Cloud-Migrationsassistenten. Und auf der Confluence-Seite gibt es einen, der Confluence Cloud-Migrationsassistent genannt wird. Es ist besser zu verstehen, wie diese Technologien funktionieren. Und ein paar Wochen lang überlegte mein Team tatsächlich, wenn wir die Migration selbst durchführen würden, könnten wir dem Unternehmen wahrscheinlich eine Menge Geld sparen und es würde uns gehören.

Greg Warner:

Wir wüssten, wie das Ding funktioniert. Wir hatten ungefähr vier Wochen Zeit und entschieden, dass das eine schreckliche Idee war. Tu das nicht. Alle Unternehmenskunden, über die ich spreche, sagen, dass wir das selbst machen werden, tun Sie das nicht. Tun Sie das nicht. Und ein Grund dafür ist, dass es wirklich vier Säulen für den Erfolg Ihrer Cloud-Migration gibt. Jira-Migration, Confluence-Migration, Apps und Benutzer. Und wir wussten nicht, wie man Apps und Benutzer macht, und wir hätten wahrscheinlich mit Confluence und Jira durchkommen können. Aber wir sagten, schauen Sie, das ist etwas, bei dem wir tatsächlich einen Partner einbeziehen müssen. Deshalb haben wir Partner gebeten, uns mitzuteilen, wie sie das machen, da sie wussten, was sie über uns wussten. Und wir haben so viele Details wie möglich zur Verfügung gestellt. Wir hatten zwei Partner, die tatsächlich völlig unterschiedliche Methoden zur Verfügung gestellt haben, um dorthin zu gelangen.

Greg Warner:

Das ist also so flexibel, was die Details angeht, aber wir mussten wirklich eine Entscheidung treffen, was für uns funktioniert hat. Wenn es also wirklich um Jira ging, würden wir einen Big-Bang-Ansatz wählen und ihn einfach im Laufe eines Wochenendes umstellen, oder wollten wir im Laufe der Zeit Kohorte für Kohorte durchführen? Und wir haben uns für uns entschieden, weil wir ein Unternehmen sind, das unsere Kunden rund um die Uhr unterstützt und den Big Bang Switchover durchführt. Das war der beste Weg, das zu bewerkstelligen. Das ist also einer der Gründe, warum wir uns für den Partner entschieden haben, den wir gewählt haben. Dieser Partner hatte jedoch nicht unbedingt eine Roadmap, in der festgelegt war, wohin er gehen wollte. Aber dann haben wir erklärt, was wir daraus herausholen wollen. Das war das Erste, es ging darum, dass es an einem Wochenende passieren muss. Das filtert dann heraus, was Ihre Auswahlmöglichkeiten sind. Der Teil mit den Ökosystem-Apps ist wirklich wichtig, um sicherzugehen, dass auf Ihrem System möglicherweise Apps installiert sind, die es schon seit 10 Jahren gibt, und Sie sind sich nicht sicher, warum sie noch da sind, weil es vor vier Jira-Admins war.

Greg Warner:

Niemand weiß, was da ist. Aber wenn sie keinen Cloud-Migrationspfad haben, sollten Sie wirklich bedenken, dass sie wahrscheinlich an ihr Ende stoßen werden, da es kein Äquivalent gibt. Sie können sie also ausschließen. Identifizieren Sie diejenigen, mit denen ein Geschäftsprozess verknüpft ist. Und dafür, für uns Salesforce, mussten wir eine Cloud-First-Verbindung finden, die funktionieren würde. Das bedeutete also, dass wir wussten, dass das in Zukunft passieren würde. Aber ich denke wirklich, das Wichtigste, was wir erfunden haben und von dem wir nichts wussten, war, dass wir dieses Ding namens App Burn Down entwickelt haben. Und da haben wir uns all die Apps angesehen, die wir hatten. Wir hatten ungefähr 40 Apps. Wir sagten, okay, welche werden nicht in die Cloud gehen? Welche haben keinen Migrationspfad? Welche werden etwas anderes ersetzen? Und so haben wir im Laufe von etwa drei Monaten damit begonnen, Apps zu entfernen.

Greg Warner:

Die Leute würden also sehen, dass wir allmählich von Designentscheidungen vor Ort und alten Vorgehensweisen wegkommen. Aber wir haben auch gesagt, aber sobald wir zur Cloud kommen, ist das der Ausweg. Also sagten wir, schauen Sie, wir schalten diese App aus, aber Sie erhalten stattdessen diese, die Cloud-First-App. Damit die Leute sehen können, wie wir den Sprung über den Fluss schaffen, um dorthin zu gelangen. Aber das bedeutete, dass wir im Laufe der Zeit Apps identifizieren würden, die nicht verwendet wurden. Wenn wir sie ausgeschaltet haben und nichts passiert ist, ist das in Ordnung. Wir sind aber auch auf einige gestoßen, bei denen sie für eine geschäftliche Nutzung von entscheidender Bedeutung waren. Und wenn wir darauf noch keine Antwort hatten, gab uns das Zeit, eine zu finden. Und mit Ihrer Nutzerbasis, in der Regel sind es Ihre Kollegen, werden das Ihre wichtigsten Kunden sein. Sie werden fragen, okay, du schaltest es aus. Wann erhalte ich die Funktionalität zurück?

Greg Warner:

Und wenn Sie diesen App-Burndown im Laufe der Zeit durchführen, verschafft Ihnen das Zeit, um dann diese Antwort zu haben. Es ist also eine viel einfachere Konversation, als einfach die Funktionen auszuschalten. Ich habe noch keine Antwort für Sie. Es gibt solche Dinge. Es war nicht unbedingt eine Roadmap, aber die Zusammenarbeit mit einem Lösungspartner ist absolut der richtige Weg. Versuchen Sie nicht, es selbst zu tun. Sie arbeiten auch mit Atlassian zusammen und haben eine weitaus bessere Reichweite, um einige dieser Antworten zu erhalten, als Sie es jemals haben könnten. Und ich habe bei mindestens drei verschiedenen Gelegenheiten, bei denen unser Lösungspartner direkt mit einem Ökosystempartner gesprochen hat, um herauszufinden, wie es weitergehen soll. Wie können wir dafür sorgen, dass das funktioniert? Also ist es gut. Die Migration ist eigentlich eine dreiseitige Zusammenarbeit zwischen dir, deinem Lösungspartner und Atlassian. Und ihr habt alle die gleichen Ziele. Sie möchten in die Cloud wechseln und sie funktioniert wirklich gut.

Chloé Hall:

Beeindruckend. Ja. Klingt nach Hoffnung, dass jeder diesen Rat bekommen hat. Nimm das auf keinen Fall alleine. Wenden Sie sich an den Lösungspartner. Und mir gefällt wirklich, wie Sie gesagt haben, dass Sie zu zwei verschiedenen Lösungspartnern gegangen sind und herausgefunden haben, welche Ideen sie haben, in welche Richtung sie Sie führen wollen, sodass Sie Ihre Optionen erkunden und herausfinden konnten, was die beste Route für Splunk ist. Und bei dir hat es auch sehr gut funktioniert. Mit dieser Unterstützung denke ich auch. Ja. Entschuldigung, du gehst.

Greg Warner:

Die Wahl des Partners ist wirklich wichtig und wahrscheinlich eine der frühesten Entscheidungen, die wir getroffen haben, um das richtig zu machen. Und ich erinnere mich, dass ich mehrmals darüber nachgedacht habe, ob wir die richtigen Leute an Bord haben? Haben wir mit... gesprochen Und es war insofern ein Interviewprozess, als wir unseren letzten Tag hatten, nachdem wir sechs Monate lang mit Atlassian und unserem Partner zusammengearbeitet hatten, einen Monat, nachdem unsere Migration abgeschlossen war und wir alle fertig waren, hatten wir ein letztes Zoom-Gespräch mit uns allen, machten ein Foto und machten das. Aber um ehrlich zu sein, fühlte es sich irgendwie wie eine Trennung an, weil wir uns sechs Monate lang ins Gesicht gesehen hatten und gearbeitet hatten. Wir verabschieden uns jetzt alle. Wir sehen uns vielleicht nicht. Es war wie das seltsamste Gefühl. Aber es hat funktioniert. Also ja, es ist eine wirklich grundlegende Entscheidung.

Greg Warner:

Nehmen Sie sich einfach die Zeit, stellen Sie sicher, dass sie verstehen, was wir tun wollen, stellen Sie sicher, dass Sie verstehen, wie sie es machen werden. Aber ja, wenn wir es selbst gemacht hätten, wären wir alle in Knoten geraten, es wäre keine erfolgreiche Migration gewesen oder so. Ich bin ein Techniker. Ich will es lösen. Ich möchte so sein wie... Aber ich denke, die eigentlich richtige Antwort war nein, du musst nicht zu 100% wissen, wie das funktioniert, weil du das hoffentlich nur einmal machen wirst. Konzentrieren Sie sich also auf den wahren Geschäftswert — Dinge wie den Umgang mit Stakeholdern und die Veränderung und das Treffen von Designentscheidungen, die für Sie wirklich wichtig sind, weil Sie diese wahrscheinlich im nächsten Jahrzehnt übernehmen werden, anstatt sich Gedanken darüber zu machen, wie ich meine Daten von A bis Z bekomme?

Chloé Hall:

Ja. Es hätte sich definitiv wie eine Trennung für dich angefühlt, weil du so lange Seite an Seite gearbeitet und mit so viel zu tun gehabt hättest. Hast du immer noch Kontakt zu ihnen oder...

Greg Warner:

Ja, wir hatten eine grundlegende Sache, von der wir immer gesagt haben, dass wir, wenn es ein Problem gibt, immer vorsichtig optimistisch sind, wir werden es lösen. Wir hatten technische Herausforderungen, die wir durchgemacht haben, aber ich habe schon früh gesagt, dass das Ökosystem nur groß ist und wir uns alle irgendwann begegnen werden. Also ja, stellen wir sicher, dass wir am Ende immer noch Freunde sind. Und ich wusste erst, wie wichtig das war, als ich zu Weihnachten in New York war und ein Treffen mit dem Projektmanager vereinbart habe, der für uns gearbeitet hat. Sie lebt in New York, also wie wäre es, wenn ich dich treffe, also... Wir haben uns im Hotel getroffen und sie sagte: „Ich habe noch nie einen Kunden außerhalb der Arbeit getroffen, um das zu tun.“ Ja, ich habe erzählt, dass sich die Geschichte wie eine Trennung anfühlt, aber sie hat gesagt, dass du am Anfang gesagt hast, dass wir danach Freunde sein werden.

Greg Warner:

Ja, das liegt daran, dass es wirklich schwierig sein kann. Ich war auf der Beraterseite, wo man einige harte Gespräche führen musste und manchmal... Du willst sichergehen, dass jeder das Problem versteht. Du versuchst, es besser zu machen, damit du am Ende immer noch solche Freunde sein kannst. Das ist die Sache. Es wird wahrscheinlich später Engagements geben, bei denen Sie sie möglicherweise erneut benötigen. Sie möchten also sicherstellen, dass Sie den besten Zuchtpartner zur Auswahl haben. Sie haben diese Beziehungen. Sie verstehen, was Sie wählen möchten. Also ja, es ist wirklich wichtig, den richtigen Partner zu wählen. Basieren Sie nicht unbedingt auf dem Preis, sondern wählen Sie den Partner, der für Sie arbeiten wird, versteht, was Sie aus Ihrer Cloud-Migration herausholen möchten, und er wird Ihnen in Zukunft zur Verfügung stehen, wenn Sie ihn für eine weitere Cloud-Migration oder ein viel schwierigeres Projekt benötigen. Versuchen Sie, am Ende Freunde zu sein.

Chloé Hall:

Und auf jeden Fall ist es gut, dass Sie jetzt diese Freundschaft haben, weil sie dieses Verständnis für Ihr Unternehmen haben und was Sie wollen und welchen Wert es hat. Wenn Sie also wieder Hilfe benötigen, ist es viel einfacher, sie sofort mit ins Boot zu holen. Sehen Sie den Prozess jetzt, da Sie eine Cloud-Migration durchgeführt haben und sich dem Ende nähern, anders als ganz am Anfang?

Greg Warner:

Ja, ich dachte, wir würden nur eine Datenmigration durchführen, nur ja, vor Ort in die Cloud.

Chloé Hall:

Ja.

Greg Warner:

Ziemlich einfach, nichts Großes. Ich war angenehm überrascht, als wir im Laufe der Zeit einige dieser Entscheidungen trafen, dass es mehr als das war. Es gab Geschäftsprozesse, die wir verbessern konnten. Es gab den Anfang, die Mitte und das Ende. Das habe ich erst nach dem Ende gemerkt. Als wir also unsere Cloud-Migration durchführten, war es tatsächlich die Woche vor Thanksgiving in den USA. Es war der 19. November. Und selbst diese Entscheidung wurde getroffen, indem ich mittags einfach spazieren ging. Wann sollten wir das wirklich tun? Und ich kam wieder runter, sprach mit meinem Projektmanager und sagte: „Wie wäre es, wenn wir das in der Woche vor Thanksgiving in der Cloud-Migration machen?“ Weil 50% unserer Belegschaft in den USA ansässig sind und ein großer Teil davon zuvor beurlaubt oder arbeitsfrei sein wird.

Greg Warner:

Indem wir es an einem Wochenende davor machen, stellen wir sicher, dass... Wie wenn du ein neues Restaurant eröffnest. Sie möchten nicht, dass am ersten Abend alle Tische voll sind. Wir wussten, dass am ersten Tag nach einer Migration jeder Jira und Confluence verwenden würde, weil wir einige Dinge kaputt machen würden. Sie haben sich tatsächlich als wirklich außergewöhnlich gute Idee herausgestellt. Und ich ermutigte die Leute zu finden... Schauen Sie sich Ihre Daten an und finden Sie heraus, wann die niedrigste Zeit dafür ist? Ich beschäftige mich schon lange mit Jira und Confluence und dachte einfach, es ist Task-Tracker und es ist ein Wiki. Da gibt es nichts, wovon ich nicht wirklich weiß. Aber eine der Entscheidungen, die wir getroffen haben, war, dass ich, als wir die Datenmigration abgeschlossen hatten und alles startklar war, immer gesagt habe, wenn wir warten, bekommen wir dann ein besseres Ergebnis? Und die Antwort lautete nein.

Greg Warner:

Wir sollten das jetzt den Menschen zur Verfügung stellen. Deshalb haben wir es an einem Sonntagmorgen in den USA eröffnet, als in Australien die Geschäftszeiten anfingen. Wir haben begonnen, Teams darauf aufmerksam zu machen, dass sie jetzt Jira und Confluence verwenden können. Und es war das Feedback, das wir sofort von den Teams erhielten, die anfingen, Jira Service Management zum ersten Mal in der Cloud zu verwenden, etwa: „Wow, das ist so viel besser als vor Ort.“ Und die Leute sagten: „Ich kann tatsächlich die Liebe zum Detail sehen, die Sie bei Feldern und Beschreibungen vorgenommen haben, und die Änderungen, die Sie vorgenommen haben.“ Und es begann sich auf den Arbeitsalltag der Menschen auszuwirken, dass das besser war als es war. Ich hatte nicht erwartet, dass das zurückkommen würde. Deshalb habe ich eine Zusammenstellung all dieser Slack-Nachrichten von Leuten, die sagen: „Das ist wirklich gut, wir teilen sie mit dem Team. Das ist viel besser als zuvor.“

Greg Warner:

Was mir auch nicht bewusst war, ist, dass mit dem Umstieg von On-Premise auf die Cloud die Daten nutzbarer und zugänglicher geworden sind. Das hatte ich nicht geplant. Das scheint jetzt offensichtlich, aber wenn wir es in die Cloud stellen und es mit allen Sicherheitskontrollen ausgestattet ist und jetzt nicht mehr die Anforderungen von Dingen wie VPN erfüllt, um darauf zuzugreifen, könnten die Leute neue Dinge entwickeln, um es zu nutzen, um mit Ihren Problemen zu interagieren, mit Seiten zu interagieren. Also haben wir mit 76 Integrationen angefangen und innerhalb von drei Monaten hatten wir in den ersten drei Monaten diesen großen Sprung auf etwa einhundert und jetzt gehen wir zu Forge. Und das bedeutet, dass Leute, die dieses Bedürfnis hatten, auf die Daten zugreifen zu können, jetzt darauf zugreifen können. Das habe ich nicht kommen sehen. Ich dachte nur, wir wären nur Server-Cloud. Aber ja, eine besser zugängliche Version hat zu Verbesserungen in der Art und Weise geführt, wie unsere Teams arbeiten, aber auch zu Verbesserungen in der Art und Weise, wie sie sie in anderen Anwendungen verwenden, die vorher einfach nicht verfügbar waren.

Chloé Hall:

Ja. Beeindruckend. Das ist großartig. Und es ist gut, dass du dieses Feedback von den Teams, die du in Australien hattest, sofort erhalten konntest. Ich finde das wirklich gut und es hört sich so an, als ob es auch für Sie bei Splunk eine so gute Gelegenheit geschaffen hat, jetzt, wo Sie in der Cloud sind.

Greg Warner:

Ja, es ist sicherlich ein Unternehmensleiter, der Sie voranbringen kann, und ich komme jetzt eifrig rein und sehe mir an, was andere Teams damit machen werden. Und als wir das erste Team hatten, das sagte, sie wollen eine Forge-App entwickeln, dachte ich, klar. Davon sollten wir überhaupt nicht abraten. Erweitere die Plattform. Deshalb haben wir das Geld und die Zeit dafür ausgegeben. Was kannst du jetzt damit machen? Und wir haben Atlassian auf der Produktseite auf jeden Fall darauf aufmerksam gemacht, wie wir es verwenden und wo wir uns Verbesserungen wünschen. Wenn du dir den Server-DC-Vergleich ansiehst, war ich früher die Person, die sich die neuen Funktionen in der Cloud angesehen und die Frage gestellt hat, wann diese neue Funktion vor Ort verfügbar sein wird. Um der Kunde zu sein, der diese Funktion jetzt hat, habe ich diese Funktion heute, richtig? Und ich benutze es, weil wir nicht darauf warten.

Greg Warner:

Sie haben also Dinge erwähnt, die Sie in der Roadmap nicht geplant hatten. Es gibt Designentscheidungen, über die ich mit Unternehmenskunden spreche und auf die ich achten muss. Eine davon hat mit Release-Tracks zu tun. In der Enterprise Cloud können Sie wählen, ob Sie die Änderungen in der Cloud bündeln möchten, und dann werden sie regelmäßig alle zwei Wochen, jeden Monat, veröffentlicht. Als ich mir das ansah und zu einem unserer Prinzipien zurückkam, nämlich Server nicht in der Cloud zu implementieren, warum sollten wir das tun? Atlassian hat weitaus mehr Daten darüber, ob dies für Kunden in großem Maßstab funktioniert, als wir. Warum sollten wir uns also mit der Funktionalität zurückhalten? Aus diesem Grund veröffentlichen wir keine Tracks. Wir lassen uns alle neuen Funktionen so bereitstellen, wie es Atlassian für richtig hält. Und das Ergebnis davon ist, dass unsere eigenen Techniker, unsere eigenen Support-Mitarbeiter, die Jira verwenden, Benachrichtigungen über neue Produkte und Funktionen erhalten, und das ist fantastisch.

Greg Warner:

Nochmals, warum sollten wir den Server implementieren, auf dem Sie all Ihre Änderungen zusammenfassen und dann weitermachen würden? Die andere Sache an unserer Reise zur Cloud-Migration ist auch, dass Sie nicht blinzeln lassen, dass Sie heute nur eine Cloud-Migration durchführen und dann endet das Projekt. Es gibt Dinge, über die Sie im Laufe der Zeit nachdenken müssen, aber was sind die Auswirkungen in der Zukunft? Für uns haben wir also mehrere Websites. Unternehmenskunden haben mehrere Standorte. Es gibt also Designentscheidungen, die wir getroffen haben, damit wir in Zukunft eine Migration von Cloud zu Cloud durchführen können. Sie werden Websites verschieben. Ihre Organisation könnte gekauft werden oder könnte Unternehmen kaufen. Sie führen also Fusionen und Übernahmen durch. Als Teil davon haben wir jetzt einige Runbooks, in denen es um die Verwendung von Cloud-to-Cloud-Tools geht, sodass wir ein Jira-Projekt von einer Site hier auf eine Site dort verschieben können, wie wir Benutzer hierher und Benutzer dorthin verschieben würden.

Greg Warner:

Und das kam tatsächlich durch die Unterstützung unseres TAM zustande, wobei wir uns nicht nur immer auf das Datum der Cloud-Migration konzentrierten, sondern auch darauf, wie das sechs Monate später aussieht? Wie sieht es 12 Monate später aus? Damit Sie Ihre Cloud-Migration nicht durchführen und sich dann in eine Ecke sperren, in der ich später etwas abwickeln muss. Ich hatte die Gelegenheit, das Problem zu beheben. Also ja, ich ermutige Migrationskunden, auch sechs Monate, 12 Monate über ihre Cloud-Migration hinaus zu denken. Aber was könnte auch passieren und dann mit Ihrem Lösungspartner heute über Designentscheidungen sprechen, die Sie in Zukunft betreffen könnten.

Chloé Hall:

Ja. Sie müssen also auf jeden Fall zukunftsorientiert denken, wenn Sie diese Cloud-Migration durchführen. Ich weiß, dass Sie viele der Möglichkeiten, die sich aus der Cloud-Migration ergaben, angesprochen haben. Gab es noch etwas anderes, das einen unerwarteten Wert hatte und das Sie mit uns teilen wollten?

Greg Warner:

Der andere Wert ist, es zugänglicher zu machen. Wir haben gesehen, dass Leute es an verschiedenen Orten benutzt haben, an die wir nicht gedacht hatten. Bei einigen der Dinge, die wir zuvor gemacht haben, mussten wir über eine firmeneigene Ressource verfügen, um das VPN nutzen zu können, und einfach solche Dinge. Das schränkte die Leute tatsächlich ein, wo sie arbeiten konnten. Aber jetzt können Sie, solange Sie einen Computer oder ein Mobilgerät haben, das mit dem Internet verbunden ist, absolut die Unterstützung für mobile Geräte nutzen, Sie können darauf zugreifen. Genehmigungen, die früher auf einem Computer vorgenommen wurden, werden jetzt auf einem Mobilgerät vorgenommen. Diese Dinge. Aber ich denke, die Integrationen waren wahrscheinlich die eine Sache, die ich am meisten mag... Wir sind nicht der Katalysator. Wir haben es irgendwie vorangetrieben, aber gesehen, wie die Leute es wirklich nutzen und die Daten für andere Zwecke verwenden. Wir haben gesehen, wie Leute einige Microservices entwickelt haben, die die Daten von Jira verwenden, was wir vorher nicht konnten. Auch hier setzen Sie dieses Potenzial nur frei, indem Sie es nutzbarer und zugänglicher machen.

Chloé Hall:

Nachdem du die gesamte Migrationsreise durchgemacht hast und, wie du schon sagtest, dich dem Ende näherst, was waren die Dinge, die dir aufgefallen sind, dass du denkst, okay, sie sind nicht so gut gelaufen? Wenn ich das noch einmal machen würde, wie würde ich es vielleicht beim nächsten Mal besser machen?

Greg Warner:

Also kehre ich zu diesem Unboxing-Erlebnis vom ersten Tag zurück. Du weißt, dass du ihm das beste Erlebnis bieten willst. Und wir haben das für die Leute in Australien und APAC bereitgestellt, als wir es geöffnet haben und sie Jira zum ersten Mal benutzen durften und es hat gut funktioniert. Und das ist hauptsächlich das Ergebnis der großen Betonung des Jira-Artikels, weil wir gesagt haben, wir wissen, dass das schwierig sein wird. Es hat Workflows, Problemschemata, Benachrichtigungsschemata. Das wird schwer werden.

Greg Warner:

Also haben wir sehr früh damit angefangen und dann, wahrscheinlich zu 60%, nach unserer Migration, haben wir mit Confluence angefangen. Wir dachten, wie schwer Confluence sein kann. Es ist ein Haufen von Leerzeichen und Seiten. Es kann nicht so schwer sein. Bei den Engineering-Tools von Confluence stießen wir tatsächlich auf einige Herausforderungen bei der Migration, was dazu führte, dass die Confluence UAT verzögert wurde. Das Jira UAT war fantastisch. Läuft einen Monat lang. Wir haben einige Probleme gefunden, wurden behoben, haben Antworten bekommen. Wir waren wirklich zuversichtlich, dass das gut werden würde.

Greg Warner:

Und dann sind wir auf dieses Confluence-Stück gestoßen. Wir sagen, wow, das wird eine Herausforderung. Und es gab mindestens ein Mal, an das ich denken konnte. Es war ein Samstagmorgen beim Frühstück, als mir unser Lösungspartner eine Slack-Nachricht schickte, in der es hieß, ich glaube, wir haben hier ein Problem mit einigen Tools. Was werden wir tun? Gegen Mitte des Tages kratzte ich mir irgendwie am Kopf. Das könnte ein echter Blocker sein. Wir haben tatsächlich mit Atlassian zusammengearbeitet, die technische Lösung entwickelt und das geklärt. Das war gut zu sehen, denn innerhalb von 12 bis 24 Stunden gab es eine Lösung. Aber das bedeutete, dass es das Confluence UAT verzögerte und es eine Woche dauerte. Und Ende der Woche fanden wir etwas heraus, das mit dem neuen Confluence-Editor und Apps von Drittanbietern zu tun hatte. Und wir mussten wirklich mit unseren Stakeholdern verhandeln, um das in die Tat umzusetzen.

Greg Warner:

Denn auch hier gilt: Wenn wir gewartet hätten, hätten wir ein besseres Ergebnis erzielt. Nein, wir sollten wirklich gehen. Wir wissen, dass es dieses Problem gibt. Es ist nicht systemweit, aber es betrifft eine kleine Gruppe von Menschen. Also haben wir es gemacht. Aber für ungefähr hundert Leute haben sie wegen dieser Sache diese wirklich schlechte Confluence-Erfahrung gemacht. Deshalb konnte ich das, was ich versprochen hatte, nicht einhalten, was ein Erlebnis vom ersten Tag an war, das besser sein würde als das, was es zuvor hatte.

Greg Warner:

Jetzt haben wir mit Atlassian und App-Anbietern zusammengearbeitet, um Abhilfe zu schaffen, sodass es am fünften Tag nicht so schlimm war. Es war nicht Tag eins, aber es war nicht perfekt. Aber ich würde die Leute auf jeden Fall ermutigen, dafür zu sorgen, dass ihr Jira und Confluence genauso wichtig behandelt wie einander. Sie gehören zusammen. Als ich unsere Cloud-Migration durchführte, haben wir das an einem Wochenende gemacht und ich erinnere mich, dass ich zurückkam, nachdem ich meine Kinder am Dienstag in der Schule abgesetzt und auf dem Parkplatz gesessen hatte. Ich dachte, wow, das haben wir tatsächlich geschafft.

Greg Warner:

Wenn wir dem Unternehmen vorschlagen würden, Ihr Unternehmens-E-Mail-System und Ihr Finanzsystem an ein Wochenende zu verlagern, wäre die Antwort nein, weil das ein zu großer Hut ist. Aber was wir gesagt haben, ist, dass wir unseren gesamten Atlassian-Stack an einem Wochenende verschieben werden, was eigentlich aus zwei großen Systemen besteht, Jira und Confluence. Wenn ich also noch einmal die Zeit gehabt hätte, hätten wir Confluence viel, viel früher gestartet und dann hätten wir es am Ende nicht überstürzen müssen. Und das hat wirklich zu einer schlechten Erfahrung für diese Leute vom ersten Tag an geführt. Seitdem arbeiten wir mit Atlassian zusammen. Wir sind dabei, das zu lösen. Wir wissen, dass andere Atlassian-Leute das gleiche Problem haben. Ich würde früh anfangen und die Komplexität, die passieren könnte, nicht unterschätzen. Es wird einige Dinge geben, auf die Sie keinen Einfluss haben.

Greg Warner:

Ich spreche über dieses Confluence-Problem und die Migrationstools, die tatsächlich in großem Maßstab durchgeführt werden. Nicht jeder Kunde wird es sehen. Wir haben es gesehen. Ich habe Kundeninterviews geführt, als wir unsere Entscheidung über unseren Lösungspartner getroffen haben, und der Kunde hat mir das tatsächlich erzählt. Als ob ich Confluence hätte starten sollen, weil wir dieses Problem hatten, wir haben etwas Zeit verschwendet und es geschafft. Ich habe sogar meine Notizen. Aber erst später, dasselbe Problem, du hattest sogar die Antwort und sie haben es dir gesagt und du wartest immer noch. Also verbringe ich ein paar Minuten in diesem Podcast damit, darüber zu sprechen, weil es mir passiert ist. Es wird wahrscheinlich der nächsten Person passieren. Also, wenn ich eine Sache tun könnte und das ist, dich zu ermutigen, früher damit zu beginnen. Sie werden am Ende eine viel, viel bessere Migration haben und hoffentlich vom ersten Tag an eine Erfahrung bieten können, die ich nicht machen konnte.

Chloé Hall:

Ja, nein, ich freue mich sehr, dass Sie das auch mit dem Easy Agile-Publikum geteilt haben, denn jetzt wissen sie es und hoffentlich wiederholt sich derselbe Fehler nicht immer wieder. Nun, Greg, meine letzte Frage heute an dich, und ich weiß nicht, ob du willst, dass das deine Antwort ist, aber ich denke, es ist wirklich gut für das Publikum, wenn es eine wichtige Erkenntnis gibt, die sie heute aus dem Podcast mitnehmen können, was wäre dieser eine Ratschlag für alle Zuhörer, um ihre Migrationsreise zu beginnen?

Greg Warner:

Das erste, was zu tun ist, ist, Prioritäten zu setzen. Wenn du also ein Atlassian-Kunde bist, der Jira oder Confluence vor Ort nutzt und du keinen Zeitplan hast und keine Priorität für deine Cloud-Migration hast, dann fang dort an. Öffne die Aufgabe, die darin besteht, Atlassian Cloud zu untersuchen, und wähle ein Datum aus. Denn ja, irgendwann wird es eine Situation geben, in der du vielleicht von deinem CIO gefragt wirst. Deshalb ist es besser, bereits eine Antwort vorbereitet zu haben. Ich würde die Leute ermutigen, sich damit zu befassen, weil es die Zukunft ist. Wenn Sie sich die Branche ansehen, wechseln die Leute zu SaaS. Es ist wirklich eine Frage. Möchten Sie diese Funktion pflegen und der Kunde sein, der sich fragt, wann diese Funktion in die Cloud kommt, oder möchten Sie der Kunde in der Cloud sein, der sie heute hat? Als wir auf die Cloud umgestellt haben, haben wir in Bezug auf Funktionalität, Verfügbarkeit und all die guten Dinge, die die Cloud bietet, einen monumentalen Wandel erlebt. Und es ist einer der größten Promoter... Die Person, die früher Prüfungsfragen für Server geschrieben hat, sagt jetzt, geh zur Cloud.

Greg Warner:

Absolut. Als ich mit anderen Unternehmenskunden gesprochen habe, insbesondere bei Team, habe ich gesagt, wann planen Sie Ihre Cloud-Migration? Ich dachte mir, wow, wir werden in drei Jahren damit beginnen. Ich bin ungefähr drei Jahre? Du musst nächste Woche wieder ins Büro gehen und in etwa 12 Monaten anfangen, denn ja, du wirst... Es ist absolut ein Wettbewerbsvorteil, dies zu tun. Und nicht nur ich bin jetzt der größte Cloud-Gegner. Wir sehen es, wir sehen es jeden Tag und für mich ist dies eines der einflussreichsten Projekte, an denen ich seit 2006 mit Atlassian beteiligt war. Dieses hier wird bei Splunk noch lange eine lang anhaltende Wirkung haben und ich freue mich, mit Ihnen bei Easy Agile und anderen darüber und hier auf ihrer Cloud-Reise zu sprechen, weil ich nächstes Jahr ins Team gehen möchte. Ich möchte sichergehen, dass wir diese Gespräche bis ins Detail führen, ich habe eine Sache verstanden. Entweder habe ich meine Confluence-Migration früher begonnen oder ich habe tatsächlich einen Zeitplan eingegeben, wann wir mit unseren Cloud-Migrationen beginnen sollten.

Chloé Hall:

Ja, wunderschön. Ja, das ist ein toller Ratschlag zum Mitnehmen, Greg. Und ehrlich gesagt, vielen Dank, dass Sie heute zum Podcast gekommen sind. Sie haben einige brillante Einblicke und Erkenntnisse geliefert, und auch weil es keine Roadmap gibt, finde ich, dass Ihre Anleitung für diejenigen, die mit ihrer Cloud-Migration beginnen möchten, so gut ist. Ja. Wir wissen es wirklich zu schätzen, dass Sie Ihr Wissen teilen.

Greg Warner:

In Ordnung. Danke, dass du mich eingeladen hast. Danke fürs Zuhören.

Chloé Hall:

Keine Sorge.

In dieser Folge von The Easy Agile Podcast hören Sie, wie die Entwickler Angad, Jared, Jess und Jordan ihre Gedanken zum Thema Observability teilen.

Wollongong hat eine blühende und unterstützende Tech-Community. In dieser Folge haben wir einige unserer lokalen Entwickler aus dem Siligong-Tal zu einem Gespräch am runden Tisch zum Thema Observability zusammengebracht.

💥 Was ist Beobachtbarkeit?
💥 Wie kann man die Beobachtbarkeit verbessern?
💥 Was ist das Endziel?

‍

‍

‍

„Es war eine großartige Episode, an der man teilnehmen konnte! Jess und Jordan haben einige wirklich interessante Punkte zum neuesten technischen Schlagwort — Beobachtbarkeit — geteilt.

Abonniere unbedingt, genieße die Folge 🎧

‍

‍

‍

Transkript

Jared Kells:

Willkommen alle zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Jared Kells und ich bin Entwickler hier bei Easy Agile. Bevor wir beginnen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, unsere Anerkennung aussprechen, dem Volk der Wodiwodi aus der Dharawal-Nation, und den Ältesten in der Vergangenheit, Gegenwart und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt erweisen. Den gleichen Respekt gilt auch allen Ureinwohnern, die uns heute zuhören.

Jared Kells:

Der heutige Podcast ist also ein bisschen technisch. In meinem Arbeitsblatt steht, dass wir hier sind, um über einige aktuelle Themen für Ingenieure im IT-Sektor zu sprechen. Wie aufregend, dass wir ein paar hauptsächlich Frontend-Ingenieure haben und Angad und ich einige technische Frontend-Dinge mit Ihnen teilen werden und Jess und Jordan ein bisschen über Observability sprechen werden. Wir beginnen also mit Einführungen. Also werde ich es an Jess weitergeben.

Jess Belliveau:

Cool. Danke Jared. Danke, dass du mir auch eins gegeben hast. Also ja, mein Name ist Jess Belliveau. Ich arbeite für Apptio als Infrastrukturingenieur. Ja, Jordan?

Jordan Simonowski:

Ich bin Jordan Simonovski. Ich arbeite als Systemingenieur im Observability-Team von Atlassian. Ich bin ein bisschen ein Alleskönner, was die Technik angeht. Aber ja, ich arbeite daran, einige ziemlich leistungsfähige Systeme aufzubauen, um all unsere Daten bei Atlassian im Moment zu verarbeiten. Also, das macht Spaß.

Angad Seth:

Hallo an alle zusammen. Ich bin Angad. Ich arbeite für Easy Agile als Softwareentwickler. Nichts ausgefallenes wie ihr.

Jared Kells:

Nichts Besonderes!

Jess Belliveau:

Verkaufe dich nicht unter.

Jared Kells:

Ja, sage ich. Ja, also mein Name ist Jared und ja, Senior Developer bei Easy Agile, der an unseren Apps arbeitet. Also arbeite ich hauptsächlich an Programmen und Roadmaps. Und ja, es sind Frontend-Apps mit viel JavaScript. Darin liegt also unsere Erfahrung. Ich habe von diesem Ding namens Observability gehört, bei dem es sich meiner Meinung nach nur um Logs und so handelt, oder?

Jess Belliveau:

Ja, ja. Das war's, wir schließen ab!

Jared Kells:

Der Podcast ist vorbei! Erzählen Sie uns etwas über Beobachtbarkeit.

Jess Belliveau:

Ja, okay, ich werde, ja. Ja, ich dachte, zuerst mache ich eine kleine Sache darüber, warum Observability, warum wir darüber reden und irgendwie für die Leute, die zuhören, wie wir hierher gekommen sind. Wir haben uns kurz unterhalten, bevor wir mit den Aufnahmen begonnen haben, um herauszufinden, was ein breiteres Publikum interessieren könnte, über das die Leute vielleicht nicht viel wissen. Und ich denke, es gibt viele Entwicklungen im breiten IT-Bereich, über die Sie sprechen könnten. Es gibt jetzt so viele verschiedene Dinge, die einfach explodieren. Beobachtbarkeit ist ein Thema, das seit ein paar Jahren ein heißes Thema ist. Und es ist etwas, das ein zentraler Bestandteil meines Jobs und auch Jordans Job ist. Es ist also etwas, worüber wir leicht sprechen können, und es ist etwas, in das Sie eine Einführung geben können, ohne zu technisch zu werden. Wir wollen also nicht untergehen. Das ist etwas, das man wirklich tief ins Unkraut eintauchen kann, also haben wir es als etwas ausgewählt, das wir euch beiden hoffentlich auf einer Ebene erklären können, die auch die Leute zu Hause interessieren könnte, zuzuhören.

Jess Belliveau:

Jordan und ich haben diese vier Stichpunkte herausgefunden, die wir behandeln wollten, und vielleicht kann ich einen kleinen Überblick darüber machen, und dann kann ich Jordan dazu bringen, den ersten Aufzählungspunkt abzudecken, ihn einfach direkt unter den Bus werfen.

Jordan Simonowski:

In Ordnung!

Jess Belliveau:

Deshalb dachten wir, wir würden versuchen, Ihnen zunächst zu beschreiben, was Beobachtbarkeit ist. Weil das hübsch ist, der Begriff gibt Ihnen nicht viel von dem, was er ist. Es gibt Ihnen einen kleinen Hinweis, aber es ist gut, als Grundlinie festzulegen, wovon wir sprechen, wenn wir sagen, was Beobachtbarkeit ist. Und warum sollte ein Entwicklungsteam dann Observability wollen? Warum sollte ein Unternehmen Observability wollen? Ein gewisses hohes Niveau, welche Vorteile Sie daraus ziehen und wer sie möglicherweise benötigt, was eine große Sache ist. Sie können sich in diese brandaktuellen Schlagworte der Branche verwickeln und sich auf Dinge festlegen, die Sie möglicherweise nicht benötigen, oder solche Dinge.

Jared Kells:

Jep.

Jordan Simonowski:

Jep.

Jess Belliveau:

Wir dachten, wir würden über einige einfache Gewinne sprechen, die man mit Observability erzielen kann. Also einige der wirklich grundlegenden Dinge, die Sie ausprobieren können, und welche Vorteile Sie daraus ziehen. Und dann dachten wir einfach, weil wir nicht versuchen werden, zu tief zu gehen, könnten wir einfach ein paar Hinweise auf einige Websites und einige YouTube-Vorträge geben, um weiter zu lesen, die die Leute machen wollen, und von dort aus weitermachen. Also ja, Jordan, du willst...

Jared Kells:

Hört sich gut an.

Jess Belliveau:

Ja. Ich hoffe, hoffentlich. Wir werden sehen, wie das läuft! Und ich denke, wenn ihr auch Fragen habt, sollten wir das tun. Wenn es Dinge gibt, von denen ihr denkt, dass wir sie nicht behandeln oder die ihr mehr wissen wollt, fragen.

Jordan Simonowski:

Ich schätze, um mit Observability zu beginnen. Es ist ein Thema, das mich wirklich begeistert, denn als jemand, der schon so lange im Bereich Dev-Ops und SRE tätig ist, ist Observability auf den Markt gekommen und verspricht, den Kreislauf oder eine Feedback-Schleife bei der Softwarebereitstellung zu schließen. Und es fühlt sich an, als wäre das etwas, was wir im Moment nicht wirklich haben. Und ich verstehe, dass Beobachtbarkeit vielleicht neu und glänzend klingt, aber ich denke, der Begriff selbst existiert, um sich vielleicht von dem abzuheben, was es derzeit gibt. Viele von uns, die in der Tech-Branche arbeiten, kennen sich mit Überwachung und dem Laden und solchen Dingen aus. Und ich denke, sie erfüllen ihren eigenen Zweck und sie sind auch in keiner Weise veraltet. Dinge wie herkömmliche Überwachungstools. Aber Observability hat sich meiner Meinung nach als eine Möglichkeit erwiesen, die überwältigend komplexen Systeme zu verstehen, die wir gerade aufbauen. Viele Unternehmen bewegen sich wahrscheinlich in Richtung einer komplizierten Architektur verteilter Systeme, Microservices oder anderer Schlagworte.

Jordan Simonowski:

Aber auch für Dinge wie einen traditionellen Monolithen. Die Beobachtbarkeit hilft uns wirklich dabei, unseren Systemen neue Fragen zu stellen. Die Art und Weise, wie es erklärt wird, ist die Überwachung von Ausgängen auf unsere bekannten Unbekannten. Mit dem Dienstalter geht die Fähigkeit einher, fast vorherzusagen, auf welche Weise Ihre Systeme ausfallen werden. Sie werden es also wissen. Je länger Sie in der Branche tätig sind, Sie wissen das, zum Beispiel ein Java-Server fällt auf X, Y, Z verschiedene Arten aus, also sollten wir wahrscheinlich unseren JVM-Heap überwachen, oder was auch immer es ist.

Jared Kells:

Das wollte ich sagen!

Jordan Simonowski:

Ich werde versuchen, nicht zu viel darauf einzugehen...

Jared Kells:

Der Speicher geht aus!

Jordan Simonowski:

Ja. Also das ist etwas, von dem du erwartest, dass es irgendwann scheitern wird. Und das ist etwas, das Sie als bekannt unbekannt betrachten können. Aber das Versprechen der Beobachtbarkeit ist, dass wir genügend Daten liefern sollten, um neue Fragen stellen zu können. Die Art und Weise, wie darüber gesprochen wird, sehen Sie, es ist eine unbekannte Unbekannte in unserem System, über die wir etwas herausfinden und neue Fragen stellen wollen. Und hier wird, glaube ich, die Beobachtbarkeit eingeführt, um diese Fragen zu beantworten. Reicht die Antwort aus? Willst du, dass ich näher auf dieses Zeug eingehe? Ich kann den ganzen Tag darüber reden.

Jared Kells:

Ist es wie ein [Crosstalk 00:08:05]. Also, um es dir noch einmal zu sagen, um zu sehen, ob ich es verstanden habe. Also, wenn ich eine, traditionell mit einer Java-App, habe, könnte ich Erinnerungen protokollieren. Das liegt daran, dass ich weiß, dass JVMs der Arbeitsspeicher ausgeht, und das ist eine Sache, die ich überwache, aber die Beobachtbarkeit ist umfassender. Sie übertreiben quasi das, was Sie überwachen und protokollieren, sodass Sie...

Jordan Simonowski:

Ja. Und ich würde nicht unbedingt sagen, dass es übertrieben ist. Ich denke, es fügt Ihren Daten vielleicht etwas mehr Kontext hinzu. Wenn also jemand von Ihnen schon einmal mit Traces gearbeitet hat, ist Observability der Funktionsweise von Traces sehr ähnlich und baut einfach auf der Prämisse von Traces auf, schätze ich. Sie erstellen also diese Ereignisse, und bei diesen Ereignissen handelt es sich um verschiedene Transaktionen, die in Ihren Anwendungen stattfinden könnten, wobei normalerweise eine Anfrage eingereicht wird. Und mit dieser Anfrage können Sie ihr eine ganze Reihe von Kontext hinzufügen. Sie können hinzufügen, auf welchem Server dies möglicherweise läuft, in welcher Zeitzone. All diese zusätzlichen und all die Aufreger. Sie können die Benutzeragentur hineinwerfen, wenn Sie möchten. Die Idee der Beobachtbarkeit besteht darin, dass Sie nicht unbedingt durch Daten mit hoher Kardinalität eingeschränkt sind. Daten mit hoher Kardinalität sind Datensätze, die sich in Bezug auf die Art der Daten, die sie repräsentieren, oder die Kombinationen von Datensätzen, die Sie haben könnten, erheblich ändern können.

Jordan Simonowski:

Wenn Sie also Versandmetriken für etwas haben möchten, auf Benutzerbasis, und Sie sich ansehen möchten, wie verschiedene Benutzer von den Dingen betroffen sind, würde das als Metrik mit hoher Kardinalität betrachtet werden. Und in den meisten Fällen können traditionelle Überwachungsunternehmen oder Anbieter von Messwerten Ihnen das nicht wirklich als Service anbieten. Das ist der Punkt, an dem Sie anfangen, wahnsinnig hohe Rechnungen für Dinge wie Datadog oder was auch immer es ist, zu bezahlen, weil sie jetzt als neue Metriken betrachtet werden. Im Gegensatz zu Observability versuchen wir, unsere Daten zu speichern und sie so abzufragen, dass wir ziemlich große Datensätze speichern und sagen können: „Cool. Wir haben Fehler, die von dieser Art von Benutzern kommen.“ Und Sie können dort anfangen, Korrelationen zu bestimmten Dingen aufzubauen. Sie können herausfinden, dass bei Benutzern aus einer bestimmten Zeitzone oder einem bestimmten Gerät nur dieser Fehler auftritt. Und von dort aus können Sie, glaube ich, bessere Methoden entwickeln, um zu verstehen, wie eine bestimmte Änderung die Dinge kaputt gemacht haben könnte. Oder bestimmte Randfälle, die Sie sonst mit etwas wie CPU- oder Speicherüberwachung nicht erkennen könnten.

Angad Seth:

Wäre es fair zu sagen...

Jared Kells:

Ja. Es ist [Crosstalk 00:11:02].

Angad Seth:

Oh, tut mir leid, Jared.

Jared Kells:

Nein, du kannst...

Angad Seth:

Wäre es fair zu sagen, dass Beobachtbarkeit also im Grunde eine Reihe von Prinzipien ist oder ein Weg, unbekannte Unbekannte zu finden?

Jordan Simonowski:

Ja.

Angad Seth:

Oh.

Jess Belliveau:

Und ich sollte Sie besser ausrüsten, um herauszufinden, dass eine Menge Leute denken, Sie denken, dass Beobachtbarkeit eine Sache ist, die Sie einsetzen und haben und ein Kästchen ankreuzen können, aber ich mag Ihre Wortwahl, wenn es um eine Reihe von Prinzipien oder Best Practices geht. Es gibt Ihnen sozusagen eine Anleitung zu diesen Themen und sorgt dafür, dass Ihre Anwendung eine gute Protokollierung hervorbringt. Also strukturierte Protokolle. Sie erhalten also immer das gleiche Protokollformat, das Sie sich ansehen können. Tracing, worüber Jordan ein bisschen gesprochen hat. So haben Sie die Möglichkeit, zu verfolgen, wie ein Benutzer mit all den verschiedenen Microservices interagiert, und möglicherweise auch zu sehen, wo etwas schief läuft, und auch Kennzahlen. Das Gute an Metriken ist also, dass wir die Dinge ein bisschen umdrehen und versuchen, eine Anwendung zu erstellen, anstatt, und ich will nicht zu technisch werden, Black-Box-Monitoring zu machen, bei dem wir draußen sind und versuchen, mit solchen Sonden und Checks reinzuschauen. Aber die Idee bei Metriken ist, dass die Anwendung diese Metriken tatsächlich ausgibt, um uns darüber zu informieren, in welchem Zustand sie sich befindet, und sie dadurch besser beobachtbar zu machen.

Jess Belliveau:

Ja, mir gefällt deine Wortwahl, Angad, dass es wie diese Praktiken ist, diese Art von Leitfaden, wohin man gehen muss, was wahrscheinlich zu dem nächsten Punkt führt, warum sollte ein Team das implementieren wollen. Wenn du noch einmal anfangen willst, Jordan?

Jordan Simonowski:

Ja, ich kann anfangen. Und ich gebe dir auch ein bisschen mehr Zeit zum Reden, Jess in diesem. Ich werde nicht so viel schimpfen.

Jess Belliveau:

Oh, dafür habe ich mich nicht angemeldet!

Jordan Simonowski:

Ich denke, die Teams würden es wollen, weil es wirklich von Ihrer Organisation und, glaube ich, von der Größe der Teams abhängt, in denen Sie arbeiten. In den meisten Fällen würde ich sagen, dass Sie Observability nicht selbst im eigenen Haus erstellen möchten. Das ist etwas, das Sie können, Observability-Funktionen selbst, Sie werden es nicht erreichen, indem Sie einfach etwas kaufen, also Sie können Dev-Ops nicht kaufen, Sie können Agile nicht kaufen, Sie können Observability auch nicht kaufen.

Jared Kells:

Warte, warte. Auf meinem Runsheet steht, dass ich für Easy Agile werben soll, das klingt also nach einem guten Übergang-

Jess Belliveau:

Es sei denn, du willst es kaufen. Wenn du Agile kaufen möchtest, dann [Crosstalk 00:13:55] im Marketplace.

Jared Kells:

Ja, tut mir leid, tut mir leid, ja! Ja, mach weiter.

Jordan Simonowski:

Sie können Tools kaufen, die Ihnen das Leben erheblich erleichtern, und es gibt bereits eine Menge Dinge da draußen, die Dinge für Menschen tun und wirklich interessante Daten an die Oberfläche bringen, die sich die Leute vielleicht ansehen möchten. Ich denke, es gibt ein paar Start-ups wie LightStep und Honeycomb, die Ihnen eine wirklich intuitive Möglichkeit bieten, Ihre Daten in der Produktion zu verstehen. Aber warum Sie solche Dinge benötigen, ist, dass Sie den Zustand Ihrer Systeme zu einem bestimmten Zeitpunkt wissen wollen, und um, glaube ich, eine gute Betriebshygiene und eine gute Produktionsexzellenz zu entwickeln, ich denke, wie Liz Fong-Jones es ausdrücken würde, müssen Sie in der Lage sein, diese Rückkopplungsschleife zu schließen. Wir haben bereits eine ganze Reihe von Tools. Wir haben also CICD-Systeme eingerichtet. Wir haben jetzt Feature-Flags, die uns, glaube ich, helfen, Deployments von Releases zu entkoppeln. Sie können Code bereitstellen, ohne tatsächlich Code zu veröffentlichen, und Sie können diese Macht jetzt Ihren PMs geben, wenn Sie möchten, mit Feature-Flags, was großartig ist.

Jordan Simonowski:

Aber jetzt können Sie diesen Kreislauf auch komplett schließen, und während Sie eine Anwendung bereitstellen, können Sie sagen: „Ich möchte diese Bereitstellung kanalisieren. Ich möchte dies für 10% meiner Benutzer bereitstellen, vielleicht für Benutzer, die sich für Beta-Versionen oder etwas aus unserer Anwendung angemeldet haben, und Sie können sich tatsächlich ansehen, wie das funktioniert, bevor Sie es einem breiteren Publikum zugänglich machen. Es macht Bereitstellungen also viel sicherer. Es gibt Ihnen auch ein besseres Verständnis dafür, wie Sie sich auch auf die Benutzer auswirken. Und es gibt eine ganze Reihe von Tools, mit denen Sie auch diese Dinge ermitteln können. Wenn Sie sich also ansehen, wie viele Unternehmen derzeit SRE durchführen, oder wenn Sie wissen, wie zuverlässig ihre Anwendungen aussehen, haben Sie auch Dinge wie SLOs im Einsatz. Und SLOs-

Jared Kells:

Was ist ein SLO?

Jordan Simonowski:

Sie sind alle mit Benutzererlebnissen verbunden. Sie sagen also: „Kann mein Benutzer diese spezielle Interaktion durchführen?“ Und wenn Sie das effektiv messen und wissen, wie sich Ihre Änderungen auf die Benutzer auswirken, können Sie ganz einfach entscheiden, ob Sie weiterhin Funktionen bereitstellen oder ob Sie alles fallen lassen und an der Zuverlässigkeit arbeiten, um sicherzustellen, dass Ihre Benutzer nicht beeinträchtigt werden. Es ist also dieser sehr nutzerorientierte Ansatz, Dinge zu tun. Ich denke, wenn es darum geht, den Kreis zu schließen, liefert uns die Beobachtbarkeit die Daten, anhand derer wir sagen können: „Ja, so sind die Nutzer betroffen. Auf diese Weise, schätze ich, geht es dem 99. Perzentil unserer Nutzer gut, aber wir haben 1%, die negative Probleme mit unserer Anwendung haben.“ Und von dort aus können Sie wirklich Dinge lokalisieren und sagen: „Cool. Benutzer mit diesem bestimmten Browser oder diesem speziellen Browser oder wo wir diese App bereitgestellt haben. „Nehmen wir an, wenn Sie eine globale Bereitstellung haben, haben Sie sie zuerst auf einer Insel bereitgestellt, weil es Ihnen eigentlich egal ist, was mit ihnen passiert. Sie können sagen: „Oh, wir haben tatsächlich Sachen für sie kaputt gemacht.“ Und Sie können es rückgängig machen, bevor Sie sich auf 100% Ihrer Nutzer auswirken.

Jared Kells:

Ja. Mir hat gefallen, was du über den Test gesagt hast. Ich habe das Akronym vergessen, aber ich teste tatsächlich das Verhalten des Endbenutzers. Das finde ich ziemlich aufregend, weil wir all diese Metriken haben, die ein bisschen nutzlos sind. Sie sind cool: „Oh, es nutzt 1% CPU, wie es immer ist, jetzt ist mir das egal“, aber kann ein Benutzer die App öffnen und ein Problem mit der Maus herumschleppen? Es ist wie...

Jess Belliveau:

Ja, das ist ein wirklich gutes Beispiel, oder?

Jared Kells:

Das ist es, was mir wirklich wichtig ist.

Jess Belliveau:

Bei der CPU-Sache mit 1% könnte man sich ein Diagramm zur CPU-Auslastung ansehen und eine Bereitstellung sehen, und die CPU-Auslastung ändert sich nicht. Ist alles gesund oder nicht? Sie wissen es nicht, aber wenn Sie tiefere Informationen über die Benutzerinteraktionen erhalten, könnten Sie 1% der CPU verwenden, um HTTP500-Fehler an 80% der Kundenbasis zu verteilen, so oder so.

Angad Seth:

Wie macht man das? Der SLO-Bit, woher weißt du, dass sich ein Benutzer anmelden und ein Problem ziehen kann?

Jordan Simonowski:

Ja. Ja, das würde mit einer guten Instrumentierung einhergehen...

Angad Seth:

Gute Frage?

Jordan Simonowski:

Ja, es kommt darauf an, die Beobachtbarkeit zu berücksichtigen, wenn Sie neue Funktionen entwickeln, genauso wie Sie darüber nachdenken würden, beim Schreiben eine bestimmte Sache in Ihrem Code zu protokollieren oder Tests für Ihren Code zu schreiben, während Sie auch Code schreiben. Sie sollten darüber nachdenken, wie Sie etwas instrumentieren können und wie Sie verstehen können, wie diese spezielle Funktion in der Produktion funktioniert. Denn ich denke, viele Agile- und Dev-Ops-Prinzipien sagen uns jetzt, dass wir unsere Anwendungen in der Produktion haben wollen. Und als Entwickler endet unsere Verantwortung nicht, wenn wir etwas bereitstellen. Unsere Verantwortung als Entwickler endet, wenn wir dem Unternehmen einen Mehrwert geboten haben. Und Sie müssen verstehen, dass Sie das tatsächlich tun. Und da müssen Sie, glaube ich, über die Beobachtbarkeit bei vielen dieser Dinge nachdenken und Ihre Erfolgskennzahlen tatsächlich messen. Wenn Sie also wissen, dass Ihre Anwendung erfolgreich ist, wenn sich Ihr Benutzer anmelden und Dinge herumziehen kann, dann ist das genau das, was Sie messen möchten.

Jared Kells:

Ich denke, wir müssen bauen...

Jordan Simonowski:

Ja?

Jared Kells:

Oh, tut mir leid, Jordan.

Jordan Simonowski:

Nein, du gehst.

Jared Kells:

Ich wollte nur sagen, dass wir unsere Apps bereits unter Berücksichtigung von Integrationstests entwickeln müssen. Also browserbasierte Tests rund um neue Funktionen. Es würde also darum gehen, Funktionen unter Berücksichtigung dieser und derselben Sache zu entwickeln, aber für Tests und Produktion.

Jess Belliveau:

Ja, und das eigentliche Wie, der eigentliche Teil zum Schreiben von Code, da ist dieses wirklich großartige Projekt, das Open Telemetrie-Projekt, das all diese Arten von APIs und SDKs bereitstellt, die Entwickler nutzen können, und es ist herstellerunabhängig. Wenn du also über das Wie sprichst, etwa: „Wie mache ich das? Wie instrumentiere ich Dinge?“ Oder: „Wie gebe ich Kennzahlen aus?“ Sie bieten all diese hilfreichen Bibliotheken und Includes, die Sie haben können, denn das Letzte, was Sie tun möchten, ist, diese benutzerdefinierte Lösung auf den Markt zu bringen, weil Sie dann nur Ihre technischen Schulden erhöhen. Sie versuchen, die Dinge einfacher zu machen, verlassen sich dann aber auf: „Nun, ich muss Jared Kells weiter beschäftigen, weil er unsere Login-Engine geschrieben hat und niemand sonst weiß, wie sie funktioniert.

Jess Belliveau:

Und dann die andere Sache, die mir auch bei so etwas wie offener Telemetrie in den Sinn kommt, und wir haben ein bisschen über Datadog gesprochen. Datadog ist also ein SaaS-Anbieter, der sich auf Observability spezialisiert hat. Und Sie würden Ihre Metriken und Ihre Logs und Ihre Traces an sie übertragen und sie bieten Ihnen eine Benutzeroberfläche zum Anzeigen. Wenn Sie sich für etwas entscheiden, das herstellerunabhängig ist, nehmen wir einfach das Beispiel von Easy Agile. Nehmen wir an, sie starten Datadog und in sechs Monaten wollen wir Datadog nicht mehr verwenden, wir wollen SignalFX oder was auch immer das Splunk-Modell jetzt ist, verwenden.

Jordan Simonowski:

Ich denke NorthX.

Jess Belliveau:

Ja. Du kannst deinen Endpunkt ändern, dieselben Metriken und all diese Dinge, vielleicht mit ein paar kleinen Anpassungen, aber die Idee ist, dass du dich nicht auf eine einzige Sache festlegen willst.

Jordan Simonowski:

Ihre Datenstrukturen bleiben gleich.

Jess Belliveau:

Ja. Damit du es fast nahtlos machen könntest, ohne dass die Entwickler es wissen. In der Vergangenheit gab es sogar Unternehmen, die meiner Meinung nach auf mehrere Anbieter umgestellt haben. Sie könnten also Anbieter A nutzen und dann mit Anbieter B einen Machbarkeitsnachweis durchführen, um zu sehen, wie die Erfahrung ist, und Sie geben Ihre Daten einfach auch dort weiter.

Jared Kells:

Ja. Ich denke, unsere Verbindung zu Datadog wird aus all den Dashboards und allem, was wir gemacht haben, bestehen. Es sind nicht so sehr die Daten.

Jess Belliveau:

Ja. Das ist quasi der große Verkaufsschlager, richtig. Das ist die Art und Weise, wie du interagierst. Das ist der Punkt, an dem sie ins Spiel kommen wollen. Es macht es Ihnen leichter, diese Daten zu interpretieren und sie so zu manipulieren, dass sie Ihren Bedürfnissen entsprechen und so weiter.

Jordan Simonowski:

Observability deutet auf Dashboards hin, oder?

Jess Belliveau:

Ja, vielleicht. Du hast diesen Begriff auch benutzt, Jordan, „Produktionsexzellenz“. Und wenn wir darüber sprechen, wer Observability braucht, habe ich ein bisschen darüber nachgedacht, während Sie gesprochen haben. Und für mich ist Production Excellence, oder in Apptio nennen wir das Produktionsbereitschaft, Betriebsbereitschaft und diese Art von Dingen ist so, als ob wir etwas in der Produktion einsetzen wollen, wie zum Beispiel welche Best Practices wollen wir haben, bevor wir das tun? Und ich denke, Observability ist eine wirklich gute Idee, weil sie Ihnen in Zukunft hilft. Sie wissen nicht, welche Probleme Sie später haben werden, aber Sie rüsten Ihre Teams so aus, dass sie problemlos auf diese Probleme reagieren können. Wir waren wahrscheinlich alle dort, wir haben den Produktionscode implementiert und wir haben keine Observability, wir haben einen riesigen Ausfall. Was ist schief gelaufen? Nun, niemand weiß es, aber wir wissen, dass das die Lösung ist, und es ist schwer, daraus zu lernen, oder man muss wohl daraus lernen und den Benutzer vor zukünftigen Dingen schützen, ja.

Jess Belliveau:

Wenn ich denke, dass einfache Beobachtbarkeit gewinnt, kommt mir als Erstes die ganze Idee der strukturierten Protokollierung in den Sinn, was eigentlich die Idee ist, dass Ihre Anwendung zuallererst Sie protokollieren. Ziemlich wichtig als Ausgangspunkt, aber dann haben Sie ein strukturiertes Protokollformat, mit dem Sie die Logs auch programmgesteuert weitergeben können. Wenn Sie in der Zeit zurückreisen, sah die Protokollierung vielleicht nur wie einfacher Text mit einer Zeile, einem Zeitstempel und einer Fehlermeldung aus. Was auch immer der Entwickler beschlossen hat, in die Standardausgabe zu schreiben, oder in die Fehlerdatei oder so ähnlich. Ich denke, es gibt einen allgemeinen Trend hin zu JSON, einem tatsächlich formatierten Blob mit dieser bekannten Struktur, damit Sie ihn sich ansehen können. Tracing ist wahrscheinlich kein einfacher Gewinn. Das ist ein bisschen schwieriger. Sie können es mit offener Telemetrie und Bibliotheken und so implementieren. Ich denke, es erfordert ein bisschen mehr Verständnis Ihrer Codebasis und darüber, wo die Ablaufverfolgung ausgelöst werden soll, und solche Dinge, das Analysieren von Kontexten, solche Dinge.

Jordan Simonowski:

Ich denke Atlassian, wenn du wahrscheinlich einfach nur wissen willst, dass alles in Ordnung ist. Auf einer ziemlich oberflächlichen Ebene. Vielleicht willst du einfach nur eine Art Uptime für einen Trend machen. Und wenn dann, glaube ich, Ihr Code komplexer wird oder Ihr Produkt etwas komplexer wird, können Sie anfangen, Dinge hinzuzufügen. Aber ich denke, die Dinge, die Sie kennen, tatsächlich zu kennen oder an die Oberfläche zu bringen, könnte kaputt gehen. Das wären wahrscheinlich deine schnellsten Siege.

Jess Belliveau:

Nun, lassen Sie uns einige Dinge zur weiteren Lektüre erwähnen. Wenn Sie sich einen Überblick über das Ganze verschaffen wollen, hat das Google SRE-Buch von vor ein paar Jahren begonnen, echte Observability stark in Bewegung zu setzen. Das Google SRE-Zeug deckt die gesamte Bandbreite ihrer Praxis im Bereich Soak Reliability Engineering ab, und Observability ist ein Teil davon, dazu gibt es einige großartige Kapitel. Ich glaube, O'Reilly hat jetzt ein Buch über Observability veröffentlicht, das sich nur der Beobachtbarkeit widmet.

Jordan Simonowski:

Ich denke, das ist noch in der frühen Version, wenn die Leute Kapitel googeln wollen.

Jess Belliveau:

Das offene Telemetrie-Zeug, wir werden einen Link dazu setzen, ich denke, das ist wirklich praktisch zu wissen.

Angad Seth:

Aus [unverständlich 00:26:12], das ist meine Sicht als Entwickler, sage ich, ich wollte Cornflake Use Datadog bei Easy Agile einführen. Nicht sehr vertraut, ich fühle mich nicht sehr wohl damit. Ich weiß, wie man navigiert, aber wie kann ich schnell mit der Einführung von Observability beginnen? Es tut mir leid, dass ich meinen direkten Job oder meinen Arbeitsplatz gesperrt habe.

Jordan Simonowski:

Ich würde sagen, ich könnte hier voreingenommen sein. Jess, korrigiere mich oder gib deine Meinung dazu ab, ich würde mich dafür stark zu SLOs neigen. Und Sie können das kurz im SRE nachlesen-

Jess Belliveau:

Wofür steht SLO, Jordan?

Jordan Simonowski:

Okay, tut mir leid. Schlagworte! SLO ist ein Service Level Objective, nicht zu verwechseln mit Service Level Agreement. Eine Vereinbarung selbst ist vertraglich und Sie können den Leuten Geld zahlen, wenn Sie gegen diese verstoßen. Ein SLO ist etwas, das Sie in Ihrem Team festlegen und Sie haben ein Zuverlässigkeitsziel, weil wir an einem Punkt angelangt sind, an dem wir verstehen, dass sich alle Systeme zu jedem Zeitpunkt in einem heruntergekommenen Zustand befinden. Und ja, Zuverlässigkeit ist nicht unbedingt binär, sie ist nicht unzuverlässig oder zuverlässig. Meistens ist es meistens zuverlässig und das gibt uns eine bessere gemeinsame Sprache, denke ich. Und Sie können das SRE-Handbuch von Google lesen, das kostenlos online verfügbar ist und Ihnen ein ziemlich gutes Verständnis von Datadog vermittelt.

Jordan Simonowski:

Ich glaube, als ich es das letzte Mal benutzt habe, gab es ein SLO-Angebot. Aber ich denke, wie ich bereits erwähnt habe, haben Sie ein SLO für bestimmte Funktionen oder Merkmale Ihrer Anwendung festgelegt. Sie sagen: „Mein Benutzer kann das in 99% der Fälle tun“, oder was auch immer Sie sich für ein anderes Zuverlässigkeitsziel setzen möchten. Ich würde eine Zuverlässigkeit von fünf Neunern nicht empfehlen. Sie werden sich wahrscheinlich selbst ausbrennen, wenn Sie versuchen, dorthin zu gelangen. Und du hast dir dieses Ziel gesetzt. Und Sie wissen genau, was Sie messen, Sie messen bestimmte Arten von Funktionen. Und Sie wissen, dass Benutzer betroffen sind, wenn Sie gegen diese Regeln verstoßen. Und hier können Sie tatsächlich anfangen, über Observability nachzudenken. Sie können darüber nachdenken: „Welche anderen Funktionen implementieren wir, mit deren Messung wir beginnen können?“ Oder: „Welche nutzerorientierten Dinge implementieren wir, mit deren Messung wir beginnen können?“

Jordan Simonowski:

Andere Dinge, die Sie sich wahrscheinlich ansehen könnten, sind, ich denke, sie sind sowieso alle in dem Buch behandelt, die Aktualität der Daten in gewisser Weise. Sie möchten sicherstellen, dass die Daten, die Benutzern angezeigt werden, relativ aktuell sind. Sie möchten nicht, dass sie sich veraltete Daten ansehen, also können Sie auch versuchen, solche Dinge zu messen. Aber Sie können es so ziemlich in die meisten Funktionen einer Website unterteilen. Es ist nicht mehr wie bei einem Ping-Check, bei dem Sie nur sagen: „Ja, HTTP, okay. Meine Bewerbung ist in Ordnung.“ Sie sagen: „Meine Benutzer sind tatsächlich von Dingen betroffen, die nicht funktionieren.“ Und von dort aus können Sie anfangen, Dinge zu messen. Und das sollte Ihnen ein besseres Verständnis oder zumindest eine bessere Vorstellung davon geben, wo Sie mit dem, was Sie messen möchten, beginnen und wie Sie es messen möchten. Das wäre meine Meinung dazu, wo Sie damit beginnen sollten, wenn Sie es einführen wollen.

Jared Kells:

Wir werden ein bisschen über den Status sprechen und wie bei einigen davon, wie bei unseren sehr Frontend-lastigen Anwendungen, die wir erstellen, sodass die Anwendungen, die wir erstellen, einfach im Browser laufen und der traditionelle Status, wie Sie sich das vorstellen würden, einfach eine sehr einfache API abruft, die einige Dinge mit einer gewissen Authentifizierung in die Datenbank schreibt und so weiter. Was die Zuverlässigkeit der Dienste angeht, so ist es wirklich zuverlässig. Diese winzigen APIs haben einfach nie Probleme, weil es einfach so einfach ist. Und nun ja, sie haben eine Menge Überwachung rund um das Thema. Aber unser gesamter Zustand ist eigentlich, wenn Sie sagen: „Beobachten Sie den Zustand des Systems“, größtenteils der Zustand in einem Browser. Und wie bringen wir Beobachtbarkeit in das hinein?

Jess Belliveau:

Eine große Sache ist wirklich, es gibt keine Sache, die auch für alle passt. Wenn wir auch über SLO-Sachen sprechen, geht es darum zu verstehen, was nicht so sehr für Ihr Unternehmen, sondern auch für Ihr Team wichtig ist. Wenn Sie dieses Produkt liefern, was ist Ihnen besonders wichtig? Also ein SLO, das für mich bei Apptio funktionieren könnte, wird wahrscheinlich nicht für Easy Agile funktionieren. Das erweitert auch mein Wissen über Frontend-Sachen wirklich, aber wenn wir sagen, dass wir auch den Staat beobachten wollen, meinen wir nicht unbedingt nur den Staat. Vielleicht möchten Sie bei jeder dieser APIs wissen, wie lang die Antwortzeit für diese API ist, wenn sie ausgelöst wird. Das könnte also eine wichtige Metrik sein. Sie können also feststellen, ob eine dieser APIs zu Latenz führt und Ihre Benutzererfahrung dadurch beeinträchtigt wird. Zum Beispiel: „Hey, als wir in der dritten Version waren und Benutzer hier mit unserem Service interagierten, reagierte er mit dieser prozentualen Latenz. Wir haben eine Version veröffentlicht und seitdem sehen wir, dass es jetzt in diesem Perzentil liegt. Haben wir die Leistung herabgesetzt?“ Die Benutzer beschweren sich vielleicht nicht, aber das könnte etwas sein, das das Team dann untersuchen und zu einem Sprint hinzufügen kann. Hey, ich verwende jetzt Agile-Begriffe. Achtung!

Jared Kells:

Das ist ein wirklich gutes Beispiel, Jess. Leistungsprobleme sind für uns in der Regel keine API, die schlecht funktioniert. Es liegt daran, dass in dieser sehr komplizierten Frontend-Anwendung nicht mehr in der gleichen Reihenfolge wie früher ausgeführt wird, oder es gibt eine komplexe Interaktion, an die wir nicht gedacht haben, sodass mehr Daten als erwartet angefordert werden. Die APIs kehren zurück. Sie sind größtenteils nie langsam, aber wir haben Leistungsrückgänge, von denen wir vielleicht nichts wissen, ohne sie zu sehen oder zu untersuchen. Die Beobachtbarkeit erfolgt wirklich auf der Browserebene des einzelnen Benutzers. Macht das Sinn? Ich möchte wissen, wie lange es gedauert hat, bis diese spezielle Interaktion stattgefunden hat.

Jess Belliveau:

Ja. Solche Dinge habe ich noch nie gemacht. Außerdem, ich schätze, Sie könnten möglicherweise betroffen sein, und dann haben Sie es auch mit Endbenutzer-Manifestationen zu tun. Sie könnten wahrnehmen...

Jared Kells:

Ja, sicher.

Jess Belliveau:

... Höhere Leistung auf ihrem Laptop oder so, oder ihrem ISP oder so. Es wäre wirklich schwierig, sicherzustellen, dass Sie von solchen Dingen nicht auch Geräusche bekommen.

Jordan Simonowski:

Ja. Es gibt wohl Tools wie Sentry, die existieren, um Ihnen ein bisschen besser zu verstehen, was an Ihrem Frontend passiert. Die Art und Weise, wie Sentry in der Regel mit JavaScript arbeitet, ist, dass Sie eine verkleinerte Map Ihres JS auf Sentry hochladen, Ihren Code bereitstellen und dann, wenn etwas kaputt geht oder auf ziemlich unerwartete Weise funktioniert, das in der Regel auftaucht, wobei Sentry Ihnen genau sagt, in welcher Zeile diese Art von Dingen passiert, und es ist ein wirklich cooles Tool für diese Firmenkram. Ich weiß nicht, ob es dir die richtigen Einblicke geben würde, glaube ich, in Bezug auf Leistung oder...

Jared Kells:

Ja, wir verwenden ein ähnliches Tool und es funktioniert bei Abstürzen und solchen Dingen. Und was die Beobachtbarkeit angeht, protokollieren wir Aktionen wie Zustandsmutationen im Frontend, nicht die tatsächliche Statusänderung, sondern nur Beschriftungen, die angeben, dass Sie eine Problemzusammenfassung aktualisiert haben oder auf diese Schaltfläche geklickt haben, so etwas, und wir senden sie mit unseren Absturzberichten. Und es ist super hilfreich, diese Art von Beobachtbarkeit zu haben. Also ich glaube, ich weiß, wovon ihr redet. Aber ich bin nur [Crosstalk 00:35:25], ja.

Jess Belliveau:

Ja, das ist, glaube ich, fast eine Art von Rückverfolgung. Wenn Jordan und ich über Tracing sprechen, denken wir vielleicht an 12 verschiedene Microservices in AWS, die alle miteinander interagieren, während Sie das eher verschieben. Das ist quasi alles, was im Browser interagiert, und nur diese Historie davon zu haben, ist das, was der Benutzer getan hat und wie es dazu kam...

Jared Kells:

In diesem Staat.

Jess Belliveau:

In diesem Staat, ja.

Jordan Simonowski:

Ich schätze, selbst wenn Sie nicht viele Microservices haben, wenn Sie über bestimmte sprechen, wie Sie sagen, sind Ihre API-Anfragen größtenteils in Ordnung, aber manchmal haben Sie besonders große Nutzlasten-

Jared Kells:

Wir müssen tatsächlich überwachen, ich weiß nicht, vielleicht können Sie dabei helfen, wir sollten eigentlich überwachen, mit wem wir zusammenarbeiten. Es ist tatsächlich viel wahrscheinlicher, dass wir ein Leistungsproblem mit einer Xero-API haben werden, als... Wir sehen es nicht, der Browser sieht es auch, was...

Jordan Simonowski:

Ja, und Tracing löst all diese Regressionen für Sie. Die meisten Tracing-Bibliotheken, z. B. wenn Sie Node-Apps oder was auch immer in Ihrem Backend ausführen. Ich kann dir nur etwas über Node erzählen, weil ich wahrscheinlich die meiste Erfahrung mit dem Schreiben von Node-Sachen habe. Du gibst quasi einfach Didi Trace ein, eine Datadog-Bibliothek für das Tracing in dein Backend und deinen Hook selbst in all die, glaube ich, gängigen Bibliotheken, mit denen du normalerweise arbeiten wirst, glaube ich. Wenn Sie zum Beispiel für Express oder nur für viele HADP-Bibliotheken sowie für ein paar AWS-Services arbeiten, wird es sich quasi von selbst einbinden. Und Sie können es tatsächlich genau bestimmen. Es wird Ihnen auf dieser ziemlich coolen Servicekarte irgendwie genau zeigen, mit welchen Diensten Sie interagieren und wo Sie möglicherweise eine Regression erleben. Und ich denke, Spuren dienen dazu, diese Informationen an die Oberfläche zu bringen, was cool ist. Das könnte also etwas sein, das es wert ist, untersucht zu werden.

Jess Belliveau:

Es ist lustig. Das hat etwas nichts mit Beobachtbarkeit zu tun, aber Sie haben mich gerade dazu gebracht, ein bisschen mehr darüber nachzudenken, warum Sie sagen, dass Sie auch von Drittanbietern abhängig sind. Und etwas, das meiner Meinung nach wirklich wichtig ist und manchmal übersehen wird, ist, dass sich so viele von uns heute auf Drittanbieter verlassen, da AWS eine große Sache ist. Viele Leute schreiben Apps, für die AWS-Services erforderlich sind. Und ich denke, die meiste Zeit gehen die Leute einfach davon aus, dass AWS oder Jira oder was auch immer zu 100% verfügbar ist und immer verfügbar ist. Und sie schreiben ihren Code nicht so, dass er mit Ausfällen umgeht. Und ich finde es super wichtig. Ich habe schon so oft Leute gesehen, die die AWS-API verwenden, und sie implementieren kein exponentielles Back-Off. Also versuchen sie im Grunde, die AWS-API zu erreichen. Sie schlägt fehl oder sie werden zum Beispiel gedrosselt, und dann gehen sie einfach in einen Fehlerzustand über und geben dem Benutzer einen Fehler. Aber Sie könnten möglicherweise die Benutzererfahrung verbessern, einen automatischen Wiederholungsmechanismus einbauen lassen und so weiter. Es hat nicht wirklich etwas mit der Beobachtbarkeit zu tun, aber es ist etwas Besonderes.

Jared Kells:

Und den Nutzern ist das egal, oder? Es interessiert niemanden, ob es sich um ein AWS-Problem handelt. Es ist dein Problem, richtig, deine App ist zu langsam.

Jess Belliveau:

Nun, sie benutzen deine App. Genau richtig. Es wirkt sich irgendwie auf Sie aus, also ist es in Ihrem Interesse, sich vor einem Upstream-Fehler zu schützen oder zumindest den Benutzer zu informieren, wenn dies der Fall ist. Ja.

Jared Kells:

Nun, ich glaube, wir müssen ihn diesen Podcast nennen, weil es eine Stunde her ist. Wir hatten maximal 45 Minuten unterrichtet.

Jess Belliveau:

Wir könnten einfach weitermachen. Wir könnten einen zweiten Teil brauchen! Vielleicht können wir [Cross Talk 00:39:21] anfragen.

Jared Kells:

Vielleicht! Ja.

Jess Belliveau:

Oder wir starten einfach unseren eigenen Podcast! Ja.

Angad Seth:

Also, was waren deine wichtigsten Erkenntnisse heute, wenn man bedenkt, dass Angad und ich gerade etwas über Beobachtbarkeit lernen, Angad, was war heute deine größte Erkenntnis über Beobachtbarkeit? Meine größte Erkenntnis war, dass Beobachtbarkeit nicht mit Datadog gleichzusetzen ist. Nein, tut mir leid! Es war einfach sehr faszinierend zu lernen, wie man die bekannten Unbekannten quantifiziert. Ich weiß nicht, ob das ein guter Imbiss ist, aber...

Jess Belliveau:

Jeder Imbiss ist ein guter Imbiss! Was ist mit dir, Jared?

Jared Kells:

Ich glaube, weil ich gerade über Zustandsmanagement sprechen wollte, und ein Teil davon war, dass wir im Moment diese Fähigkeit haben, durch die Architektur unserer Frontends den Status der App zu erfassen und einen Kunden dazu zu bringen, uns seinen Status zu senden, im Grunde genommen. Und wir können es in unsere App laden und einfach genau sehen, wie es war, genau so, wie unser Bundesstaat konzipiert ist. Aber was noch cooler sein könnte, ist vielleicht etwas Observability zur Unterstützung in das Frontend einzubauen. Ich denke, anstatt einfach zu haben, haben wir diese Schaltfläche, um uns Ihre Support-Informationen zu senden, die uns einen Haufen des Status schicken, aber anstatt die Konsole im Browserprotokoll zu protokollieren, könnten wir die Konsole protokollieren und uns irgendwo in unserem Frontend anmelden, sodass unsere Kunden uns die Aktionen senden sollten, die sie ausgeführt haben, wenn sie auf „Support-Informationen senden“ klicken.

Jared Kells:

Zum Beispiel: „Hey, da ist ein Bug, senden Sie uns Ihre Support-Informationen.“ Es muss kein Drittanbieter-Dienst sein, der diese Observability-Daten sammelt. Wir könnten einfach in unser... Darüber denke ich also nach.

Jess Belliveau:

Ja, ganz sicher. Es wird wahrscheinlich auch viel weniger aufdringlich sein, als einige der Sachen von Drittanbietern, die ich gesehen habe.

Jared Kells:

Ja. Bei einigen dieser Integrationen ist das ziemlich schwierig, insbesondere wenn Sie Apps entwickeln, die hinter einer Firewall ausgeführt werden.

Jess Belliveau:

Ja

Jared Kells:

Sie können nicht einfach mit einigen dieser Dritten sprechen. Also ja, es ist trotzdem cool. Es ist wirklich interessant.

Jess Belliveau:

Nun, ich hoffe, jemand da draußen, der zuhört, hat etwas gelernt, und Jordan und ich werden ein paar Links durchschicken, und wir können sie hoffentlich zu den Shownotes hinzufügen oder so, damit die Leute etwas mehr lesen können und...

Jared Kells:

Alles danke!

Jess Belliveau:

Danke für die Einladung, ja.

Jared Kells:

Vielen Dank für Ihre Zeit und danke allen fürs Zuhören.

Jordan Simonowski:

Danke allen.

Angad Seth:

Das war [unhörbar 00:41:55].

Jess Belliveau:

Schaltet nächste Woche ein!

„Die Folge zeigt, dass Interaktion, Zusammenarbeit und die Unterstützung jedes Teammitglieds darin bestehen, sein Potenzial auszuschöpfen“ - Terlya Hunt

In dieser Folge chatten Terlya Hunt, Head of People & Culture bei Easy Agile, und Caitlin Mackie, Marketing Coordinator bei Easy Agile, mit Jazmin Chamizo und Rakesh Singh.

Jazmin und Rakesh sind Hauptautoren des kürzlich veröffentlichten Berichts „Reimagining Agility with Diversity, Equity and Inclusion“.

Der Bericht untersucht die Schnittstelle zwischen Agilität, Geschäftsagilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DE&I) sowie den Stand von Inklusivität und Gerechtigkeit in agilen Organisationen.

„Die Menschen sind das schlagende Herz von Agile. Wenn Menschen nicht durch ein inklusives und gerechtes Umfeld gestärkt werden, funktioniert Agilität nicht. Wenn Agile nicht funktioniert, können agile Organisationen nicht funktionieren.“

📌 Was hat dazu geführt, dass der Bericht geschrieben wurde
📌 Wo die Fehlstellungen liegen
📌 Was wir als Einzelpersonen und Führungskräfte anders machen können

Abonniere unbedingt, genieße die Folge 🎧

‍

Transkript

Terlya Hunt:

Hallo zusammen. Vielen Dank, dass Sie sich uns für eine weitere Folge des Easy Agile-Podcasts angeschlossen haben. Ich bin Terlya, People & Culture-Geschäftspartnerin bei Easy Agile.

Caitlin Mackie:

Und ich bin Caitlin, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile. Und wir werden Ihre Moderatoren für diese Folge sein.

Terlya Hunt:

Bevor wir beginnen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, unsere Anerkennung aussprechen, dem Volk der Wodiwodi der Dharawal-Nation, und den Ältesten in Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen und allen Aborigines, die uns heute zuhören, den gleichen Respekt erweisen.

Caitlin Mackie:

Heute werden wir von Jazmin Chamizo und Rakesh Singh begleitet. Sowohl Jazmin als auch Rakesh sind Hauptmitwirkende und Forscher von Reimagining Agile for Diversity, Equity and Inclusion, einem Bericht, der die Schnittstelle zwischen agiler Geschäftsagilität und Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion untersucht und im Mai 2021 veröffentlicht wurde.

Terlya Hunt:

Wir freuen uns sehr, dass Jazmin und Rakesh heute zu uns kommen. Also lass uns reinspringen.

Caitlin Mackie:

Also Jazmin und Rakesh, vielen Dank, dass ihr heute zu uns gekommen seid. Wir freuen uns sehr, heute hier bei Ihnen beiden zu sein und das Gespräch zu führen. Ich nehme an, heute packen wir aus und stellen Ihnen Fragen zu dem Bericht, an dem Sie beide maßgeblich mitgearbeitet haben, Reimagining Agility with Diversity, Equity and Inclusion. Also für unser heutiges Publikum, das den Bericht vielleicht noch nicht kennt, Jazmin, könntest du uns bitte zusammenfassen, worum es in dem Bericht geht?

Jasmin Chamizo:

Absolut. Und zunächst einmal vielen Dank, dass Sie uns heute hier haben und dass Sie sich für unseren Bericht interessieren. Nur um Ihnen einen kleinen Einblick in unsere Forschung zu geben und wie alles begann. Der Gründer und Inhaber des Business Agility Institute, Evan Leybourn, nahm tatsächlich an einem Vortrag von Mark Green teil. Und Mark, der früher, ich meine, ein Agile-Coach war, bezog sich auf seine nicht sehr positive Erfahrung mit Agile. Das erregte also tatsächlich die Aufmerksamkeit von Evan, der wie wir alle ein großer Verfechter von Agilität war. Und sie beschlossen, sich auf dieses Abenteuer einzulassen und einige Nachforschungen anzustellen, um die potenzielle Beziehung zwischen Diversität, Gleichheit und Inklusion und Agilität zu untersuchen.

Also hatten wir, ich meine, zu Beginn der Forschung ein paar Hypothesen. Und die erste Hypothese war, dass agile Unternehmen trotz der positiven Absicht von Agilität und trotz der positiven Denkweise und der Werte von Agile, die wir alle teilen, Gefahr laufen könnten, marginalisierte Mitarbeiter und Kunden weiter auszuschließen. Und die zweite Hypothese, die wir hatten, war, dass Organisationen, die Vielfalt, Gleichheit und Inklusion tatsächlich direkt in ihre Agile-Transformation und dann in ihre Strategie einbetten, diejenigen Organisationen übertreffen könnten, die dies nicht tun. Wir haben also tatsächlich mehr als ein Jahr damit verbracht, verschiedene Teilnehmer aus vielen verschiedenen Ländern zu interviewen. Und am Ende haben wir festgestellt, dass diese Hypothesen wahr sind. Und heute möchten wir mit Ihnen, ich meine, einen Teil dieser Forschung teilen und müssen Sie auch ermutigen, den gesamten Bericht zu lesen und auch zu dieser Diskussion beizutragen.

Terlya Hunt:

Unglaublich. Und Jazmin, du hast das in deiner Antwort gerade ein bisschen angesprochen, aber ich denke, Rakesh, könntest du uns etwas mehr darüber erzählen, was die Inspiration und der Auslöser für das Schreiben dieses Berichts war?

Rakesh Singh:

Ja. Also danke für die nochmalige Einladung. Und es ist ein großartiger [unhörbarer 00:03:51] Vortrag über dieses wunderschöne Projekt. Das BAI beschäftigte sich schon lange mit dieser Aktivität, und ich habe zufällig eine der Präsentationen von Evan gehört, und diese Präsentation hat mein Interesse an Business Agility und den Zusammenhang mit DEI geweckt. Das war also eine Sache. Und zweitens, als Evan über dieses spezielle Projekt sprach und uns alle einlud, war ich seit etwa drei Jahrzehnten sehr lange mit der Transformation in meinem Job bei Siemens beschäftigt. Und wir stellten fest, dass es immer einige Leute gab, die, wann immer man Veränderungen vornimmt, nicht interessiert oder skeptisch waren. „Wir verschwenden unsere Zeit.“ Und okay, das war zu erwarten, aber was war überraschend, dass Agile im großen Stil an Bedeutung gewann und die Leute dachten: „Okay. Das ist eine Lösung für all unser Elend. „Obwohl der Schwerpunkt auf Kultur lag, war Kultur immer noch unser größtes Problem. Mir kam es also so vor, als würden wir das Problem nicht wirklich angehen.

Und während Jazmin über unser Ziel und unsere Hypothese sprach, war das für mich attraktiv, dass mir dieses Projekt vielleicht helfen wird zu verstehen, warum einige [unhörbar 00:05:12] die Leute in einen Teil der Agile-Transformation mit einbeziehen.

Terlya Hunt:

Ich danke dir. Das war großartig. Ich denke, in dem Bericht kommt definitiv zum Ausdruck, dass dies ein Thema ist, das Ihnen allen am Herzen liegt. Und in dem Bericht, den Sie erwähnt haben, gibt es einen Mangel an Konsens und einige Unstimmigkeiten bei der Definition einiger dieser Schlüsselbegriffe. Ich dachte, um das heutige Gespräch zu gestalten, Jazmin, könntest du uns einige dieser Schlüsseldefinitionen vorstellen: Agilität, Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion?

Jasmin Chamizo:

Das ist jetzt eine großartige Frage, denn im letzten Jahr gab es einen großen Boom bei verschiedenen Themen im Zusammenhang mit Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion, ich meine, insbesondere mit der Black Lives Matter-Bewegung und vielen verschiedenen Ereignissen, die unsere Gesellschaft im Allgemeinen beeinflusst haben. Und mit dem Aufkommen sozialer Bewegungen, ich meine, wurde viel über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion gesprochen. Und wenn wir über Agilität, Gleichheit, Gerechtigkeit, Inklusion und Diversität sprechen, dann meine ich, es ist sehr wichtig, ein sehr klares Verständnis davon zu haben, was wir mit diesen Begriffen meinen. Agilität ist die Denkweise. Ich meine, es geht wirklich darum, den Kunden, die Menschen, in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Wir sprechen also von agilen Arbeitsweisen. Wir sprechen von kollaborativeren Arbeitsweisen. So können wir das Beste aus den Menschen herausholen und dann Innovationen entwickeln und Produkte so schnell wie möglich auf den Markt bringen.

Als wir nun über Agilität und diese ganze Idee nachgedacht haben, Menschen in den Mittelpunkt und Kunden in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen, damit wir sehr agil und flexibel auf die Herausforderungen reagieren können, die unsere Gesellschaft derzeit darstellt, fanden wir viele Gemeinsamkeiten und viele Ähnlichkeiten in Bezug auf Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion. Wenn wir jedoch über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion sprechen, gibt es einige Nuancen in den Konzepten, die wir verstehen müssen. Vielfalt bezieht sich wirklich auf die Mischung. Es bezieht sich auf Zahlen, auf Statistiken, auf all die Unterschiede, die wir haben. Es gibt eine sehr lange Liste von Arten von Vielfalt. Geschlechtervielfalt, sexuelle Orientierung, Denkweisen, unser sozioökonomischer Status, Bildung und was auch immer, verschiedene Arten von Vielfalt.

Wenn wir jetzt über Gleichheit sprechen, meine ich, wir sprechen davon, dieselben Ressourcen und Unterstützungsstrukturen einzusetzen, ich meine, für alle. Gleichheit beinhaltet jedoch nicht wirklich das Element der Gerechtigkeit, was so wichtig ist, wenn wir jetzt über die Schaffung inklusiver Umgebungen sprechen. Bei Chancengleichheit sprechen wir über das Element der fairen Behandlung, wir sprechen über soziale Gerechtigkeit, wir sprechen davon, allen den gleichen Zugang zu Chancen zu gewähren. Es geht also so ziemlich darum, die Situation auszugleichen, sodass all diese Stimmen Teil des Gesprächs sein können und jeder zur Entscheidungsfindung in Organisationen und in der Gesellschaft beitragen kann. Es ist also dieses Element der fairen Behandlung, es ist das Element der sozialen Gerechtigkeit, zu dem das Element der Gerechtigkeit beitragen muss und dem wir wirklich Aufmerksamkeit schenken müssen.

Und bei Inklusion geht es wirklich darum, Menschen in der Organisation willkommen zu heißen. Es geht darum, alle Bedingungen zu schaffen, damit Menschen, jeder, gedeihen und jeder in einer Organisation erfolgreich sein kann. Ich denke, es ist sehr wichtig, diese Definitionen sehr klar zu haben, um besser zu verstehen, wie sie sich überschneiden und wie es tatsächlich, ich meine, eine symbiotische Beziehung zwischen diesen Konzepten gibt.

Caitlin Mackie:

Ja. Großartig. Und ich denke, dass Agile funktioniert, wenn man nur darauf aufbaut, Interaktion, Zusammenarbeit und die Unterstützung jedes Teammitglieds dabei unterstützt, sein Potenzial auszuschöpfen. In Ihrem Bericht wird also erörtert, dass sich diese Werte in Bezug auf Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion stark überschneiden. Also ich denke, Rakesh, was sind die wichtigsten Überschneidungen? Es scheint, dass diese Eigenschaften und Merkmale Hand in Hand gehen. Wie nehmen wir sie also an?

Rakesh Singh:

Wenn Sie also sehen, dass die meisten Unternehmen große Organisationen sind und seit etwa zwei Jahrzehnten bestehen, und Sie sie mit der Startup-Organisation vergleichen, dann arbeiten die Leute in der traditionellen Struktur normalerweise sozusagen in ihren funktionalen Silos. Und so wird die agile Transformation von einer Geschäftsfunktion übernommen. Es könnte ein Qualitätsteam sein. Es könnte ein Übertragungsteam sein. Und DEI ist normalerweise eine Domäne einer Personalabteilung oder von Personen, die der Organisation beitreten. Und das Problem ist, dass diese Initiativen manchmal getrennt behandelt werden und die erforderliche Zusammenarbeit nicht stattfindet, wohingegen sie in einem Startup-Unternehmen diese Art von Abteilungen nicht haben.

Wenn wir das als Grundlage betrachten, müssen wir darauf achten, dass die Organisation dafür sensibilisiert wird, dass sie an einigen dieser Projekte zusammenarbeiten, und uns die zugrunde liegenden Gemeinsamkeiten ansehen, und wir können uns möglicherweise entweder gegenseitig helfen oder uns ergänzen, denn ein Beispiel ist, wenn ich das nennen kann, es sehr einfach ist, eine agile Transformation in Bezug auf ein Geschäftsergebnis zu rechtfertigen, okay, aber jede Veränderung in Bezug auf Mitarbeiter ist eine sehr langfristige Veränderung. Sie können das also nicht mit einem Geschäftsergebnis in einem kürzeren Zeitrahmen in Verbindung bringen. Deshalb nenne ich Agile und DEI als symbiotisch. Agile kann durch einen DEI-Prozess unterstützt werden, und DEI selbst kann durch ein Agile-Projekt gerechtfertigt werden. Sie sind also symbiotisch.

Nun, was ist das Gemeinsame zwischen den beiden? Es gibt also vier Artikel. Ich meine, es gibt viele Dinge, die gemeinsam sind, aber vier Dinge, die ich für am wichtigsten halte. Ja? Das Erste ist Respekt vor den Menschen, wie es Jazmin gesagt hat, inklusiv zu sein. Respekt vor den Menschen, sowohl Agile als auch DEI, das ist eine Grundlage dafür. Und dafür sorgen, dass sich die Menschen willkommen fühlen. Also egal, aus welcher Vielfalt sie kommen, welchen Hintergrund sie haben, sie fühlen sich willkommen. Ja? Der zweite Teil ist das Arbeitsumfeld. Es ist also eine große Herausforderung, eine Art psychologische Sicherheit zu schaffen. Und ich denke, die Leute organisieren sich jetzt, das Management versteht jetzt, dass sie denken, dass sie für einen sicheren Ort gesorgt haben, aber die Menschen fühlen sich dort aus irgendeinem Grund immer noch nicht sicher. Das ist eine Sache.

Die andere Sache ist, dass unabhängig von den Richtlinien, die Sie schreiben, Dokumentationen, Richtlinien oder Ankündigungen, die grundlegenden Dinge, die die Leute sehen, sie fair und transparent sind? Ja? Also ich habe immer gesehen, dass, wenn zwei Personen einen Bonus bekommen, wenn eine Person 5% mehr bekommt, egal wie hoch der Betrag ist, immer das Gefühl hat: „Ich habe meine Schuld nicht bekommen.“ Ja? Also sei fair und sei transparent. Und das letzte ist, dass Sie in Menschen investieren müssen. Die Organisation muss in Menschen investieren. Die Organisation muss investieren, um ihnen die Möglichkeit zu geben, neue Chancen zu nutzen und auch zu wachsen und durch Lernen zu wachsen. Das sind also vier Dinge, die ich mir vorstellen kann und die tatsächlich dazu beitragen können, sowohl ein agiles als auch ein integratives Umfeld im Unternehmen zu haben.

Caitlin Mackie:

In dem Bericht wird erwähnt, dass einige dieser Möglichkeiten zur Kombination von Agilität und Inklusion im Bereich Vielfalt übersehen werden. Warum glaubst du ist das so?

Rakesh Singh:

Ich denke, der Grund, warum sie übersehen werden, ist, dass es im Grunde darum geht, die Führungskräfte auszubilden. Es ist nur so, wenn ich in der agilen Welt bin, ist mir nicht wirklich bewusst, dass es bestimmte Aspekte gibt, die mit Menschen zu tun haben. Ich denke, wenn ich nur eine Ankündigung mache, werden die Leute mitmachen. In Ordnung? Also das ist das Verständnis. Auf der anderen Seite erhielten wir Beiträge von einigen Antwortenden, die sagten, dass einige der DEI-Projekte im Grunde nur Worte sind und nicht wirklich ernsthaft damit umgehen. Das ist Zeitverschwendung. „Ich werde gezwungen, ein bestimmtes Training zu absolvieren. Ich bin gezwungen.“ Also was die Aufrichtigkeit angeht, manchmal fehlt es an etwas, also müssen die Mitarbeiter auf Führungs- und Mitarbeiterebene besser geschult werden.

Caitlin Mackie:

Ich denke, ein wirklich interessanter Hinweis in Ihrer Forschung ist, dass viele agile Prozesse und Rituale so konzipiert sind, dass sie für die Mehrheit geeignet sind, was Teammitglieder mit unterschiedlichen Eigenschaften ausschließt. Jazmin, was sind einige dieser Rituale?

Jasmin Chamizo:

Ja, das ist eine gute Frage. Wenn Sie nun an agile und agile Rituale denken und zum Beispiel, ich meine, tägliche Standups, dann haben viele dieser Rituale nicht wirklich über Diversität oder das Design von Vielfalt und Inklusion nachgedacht. Ich meine, Agile ist sehr spontan und eine Art von Ritualen, wer kann schon sprechen. Aber es gibt eine Menge Leute, ich meine, die vielleicht mehr Zeit brauchen, um Informationen zu verarbeiten, bevor sie Eingaben machen können, und zwar so schnell. Diese Anforderung, Informationen zu verarbeiten oder Eingaben sehr schnell in täglichen Standups zu geben, übersieht vielleicht die Tatsache, dass viele Menschen mit einer anderen Art von Gedankenverarbeitungsstilen oder Präferenzen möglicherweise mehr Zeit benötigen, um diese Prozesse durchzuführen.

Das wäre also, ich meine, Nummer eins; die Tatsache, dass es sehr genau vor Ort ist und manchmal nur die lauten Stimmen zu hören sind. Wir verpassen also möglicherweise viele Gelegenheiten, wenn wir versuchen, Feedback und Input von Menschen mit unterschiedlichen Denkstilen zu erhalten.

Wenn Sie nun an Organisationen in verschiedenen Ländern denken, in denen Englisch nicht die Muttersprache vieler Menschen ist, fühlen sie sich möglicherweise ebenfalls stark benachteiligt. Das passiert oft in multinationalen Organisationen, wo Leute, deren Muttersprache, Sie wissen schon, Englisch ist, sich selbstbewusster fühlen und es sind, die jetzt die Konversationen praktisch monopolisieren können. Also, für Leute, deren Muttersprache nicht Englisch ist, ich meine, sie könnten sich benachteiligt fühlen.

Wenn Sie an ältere Mitarbeiter denken, die manchmal nicht Teil einer agilen Transformation sind, haben sie möglicherweise auch das Gefühl, nicht Teil des Teams zu sein, und sie haben möglicherweise nicht das Gefühl, dazuzugehören, was bei einer agilen Transformation und für jedes Unternehmen so wichtig ist. Ein anderes Beispiel, ich meine, wären Menschen, die aufgrund ihres religiösen Glaubens, ich meine, vielleicht fünfmal am Tag beten müssen, und ich meine, vielleicht bedeutet ein morgendliches Aufstehen sehr schwer, sich daran anzupassen, oder sogar Menschen mit Behinderungen oder Sprachunterschieden fühlen sich ein wenig eingeschüchtert von Agilität. Es gibt also viele verschiedene Beispiele. Und der Doug-Bericht sammelt tatsächlich mehrere gelebte Erfahrungen der Befragten, die wir interviewen. Sie veranschaulichen, wie Agilität für die Mehrheit und für eine dominantere Kultur konzipiert wurde. Dies unterstreicht die Notwendigkeit, viele dieser Rituale und viele dieser Praktiken neu zu gestalten.

Caitlin Mackie:

Ja, ich denke, darauf aufbauend haben Sie in Ihren Empfehlungen erwähnt, dass Sie diese agilen Arbeitsweisen bewusst neu gestalten und neu gestalten wollen. Auf welche Weise können wir diese überdenken und bewusst gestalten?

Jasmin Chamizo:

Mm-hmm (bejahend). Nun, die gute Nachricht ist, dass es während unserer Recherchen und während unserer Feldarbeit und der Gespräche, die wir mit einigen Organisationen geführt haben, gezeigt hat, dass es viele Unternehmen und Organisationen gibt, die sie aktiv umsetzen, verschiedene Arten von Praktiken, angefangen bei der Art und Weise, wie sie ihre Besprechungen, ihre Rituale, ihre Stand-ups organisieren und den Menschen die Möglichkeit geben, auf unterschiedliche Weise zu kommunizieren. Vielleicht etwas Raum für Stille geben, damit die Leute ihre Informationen verarbeiten können, oder alternative Kanäle bieten, über die Menschen entweder schriftlich oder vielleicht am nächsten Tag kommunizieren und Kommentare abgeben können. Es muss also nicht direkt vor Ort sein, und sie fühlen sich nicht unter dieser Art von Druck.

Nun, ein anderes Beispiel wäre, Menschen zu erlauben, auch in ihrer Muttersprache zu kommunizieren. Ich meine, nicht unbedingt Englisch zu benutzen, ich meine, die ganze Zeit als, ich meine, Hauptsprache. Ich denke, es ist auch wichtig, dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie mit ihrer eigenen Sprache dazu beitragen können, und dass sie auch anfangen, die Erfahrung der Mitarbeiter zu analysieren, ich meine. Wir sprechen davon, vielleicht nichtbinäre Optionen in Rekrutierungsprozessen oder bei der Gehaltsabrechnung zu verwenden. Also, ich meine, damit anzufangen, die verschiedenen Praktiken inklusiver zu gestalten und, ich meine, die gesamte Mitarbeitererfahrung zu analysieren. Ich meine, das sind einige Beispiele, mit deren Umsetzung wir beginnen können, um ein integrativeres Umfeld zu schaffen. Und das, was für mich am wichtigsten ist, ist die Ermutigung von Führungskräften, bewusst integrative Arbeitsumgebungen zu gestalten, beispielsweise durch die Schaffung von Umgebungen, in denen sich die Menschen wirklich sicher fühlen, in denen sie dies haben. Psychologisch sicher.

Terlya Hunt:

Der ganze Abschnitt über das Erforschen und Hinterfragen bestehender Überzeugungen ist so interessant. Und ich würde auf jeden Fall jeden, der zuhört, ermutigen, ihn zu lesen. Ich könnte Ihnen allein zu diesem Abschnitt so viele Fragen stellen, weil ich denke, er war voller Gold, und ehrlich gesagt, mein Exemplar ist hervorgehoben und gekritzelt und ich habe es gelesen und immer wieder gelesen, es gab so viel zu absorbieren. Das Erste, was mir als HR-Praktiker in einer agilen Organisation wirklich auffiel, war die Überzeugung, dass es ein guter Anfang ist, sich zuerst auf ein oder zwei Bereiche der Vielfalt zu konzentrieren. Und aufgrund Ihrer Recherchen haben Sie tatsächlich herausgefunden, dass die Umfrageteilnehmer diese Methode als unwirksam und sogar schädlich für DEI empfanden. Und in Ihrer Recherche verweisen Sie auch darauf, wie wichtig es ist, bewusst und überlegt vorzugehen. Ich schätze, wie bringen wir dieses Bedürfnis nach Konzentration und Veränderung mit diesen Erkenntnissen in Einklang, dass eine zu enge Fokussierung tatsächlich schädlich sein kann? Ich könnte dir das hier vorwerfen, Rakesh.

Rakesh Singh:

Dank des Reformdatenberichts, der sehr interessant ist, haben wir ihn sogar einer ganzen Reihe von Gruppen vorgestellt. Und eines der Dinge, die ich beobachtet habe, als wir über einige der Überzeugungen und Herausforderungen sprachen, war, dass sofort die Antwort kam: „Hey, wir haben Erfahrung in unserer Region.“ Wir haben also erkannt, dass dieser ganze Aspekt, über den Jazmin sprach, viele Dimensionen hat. Wenn Sie sich also Inklusivität, Diversität und Gleichheit in der gesamten Organisation ansehen, gibt es viele Ströme und viele Auslöser. Unter Diversität verstehen wir, okay, in sehr begrenzter Weise, es kann das Geschlecht sein, oder es kann eine Religion oder ein Land sein, aber in Wirklichkeit ist es viel mehr in einem Arbeitsumfeld, es gibt viele Dynamiken, die [unhörbar 00:22:15] sind. Die Herausforderungen, die wir gesehen haben, waren, dass, wenn man ein Projekt auf eine sehr aufrichtige Art aufgreift und sagt: „Ich löse ein Problem, okay?“ Lass mich sagen, ich löse ein Problem einer Region oder Sprache, ja? Das Problem ist nun, dass wir uns meistens das dominanteste ansehen und dieses Problem identifizieren.

Was also passiert, ist, dass Sie genau dort eine Ungleichheit schaffen, weil es andere Menschen gibt, unter denen sie leiden. Sie leiden, ich werde nicht sagen, „leiden“, aber sie werden von anderen Faktoren der Vielfalt beeinflusst und sie hatten das Gefühl: „Okay, niemand kümmert sich wirklich um mich.“ Ja? Man muss es also in einem sehr ganzheitlichen Bild betrachten, und man muss es so betrachten, dass alle mit an Bord sind, ja? Sie können also vielleicht nicht für jedes spezifische Problem eine Lösung finden, aber alle mit ins Boot holen und die Leute in einem Teil der Umgebung oder entweder in der psychologischen Sicherheit oder auf der politischen Ebene arbeiten lassen, also schaffen Sie ein Umfeld, in dem jeder teilnehmen kann, und die Probleme können unterschiedlich sein, sodass sie ihre eigenen Probleme ansprechen und sicherstellen können, dass sie das Gefühl haben, dass sie betreut werden. Und genau das haben wir tatsächlich beobachtet.

Terlya Hunt:

Und die zweite Überzeugung, die ich für wirklich interessant hielt, war die, dass wir uns an die Überzeugungen von jemandem anpassen, wenn er danach fragt. Und Ihre Untersuchungen haben ergeben, dass nicht jeder in der Lage ist, seine Bedürfnisse offenzulegen, egal wie sicher die Arbeitsumgebung ist. Deshalb ist es der erste Schritt in diesem Prozess, sich auf die Offenlegung zu verlassen. Organisationen werden immer einen Schritt hinterherhinken und die Last des Wandels auch marginalisierten Gruppen aufbürden. Was können wir tun, Rakesh, um diesen Druck abzubauen und proaktiver zu werden?

Rakesh Singh:

Es gibt also ein paar Dinge, auf die wir achten müssen, wenn wir mit Leuten sprechen. Tatsächlich haben sie über das Problem gesprochen und sie haben auch empfohlen, was richtig sein könnte, wir tun es. Und wir haben auch untereinander darüber gesprochen. Eines war also ganz klar: Es gab ein paar Zweifel an der Aufrichtigkeit der Führung. Deshalb waren wir der Meinung, dass jede Organisation, in der die Führungskraft sehr proaktiv war, wie zum Beispiel, was ist der Hauptgrund, wenn ich ein Problem habe, wenn ich darüber spreche, ich mir immer Sorgen mache, was passieren wird, wenn ich es enthülle? Und ist es das richtige Thema, um darüber zu sprechen? Das sind also die Fragen, die viele Menschen davon abhalten würden, überhaupt nicht darüber zu sprechen. Hier kann die proaktive Führung den Menschen helfen, ihre Hemmungen zu überwinden und darüber zu sprechen, und wenn sie nicht darüber diskutieren, werden Sie nie wissen, ob es ein Problem gibt. Also, das ist die eine Sache. Also, das ist der Ansatz.

Es gibt also ein paar Dinge, die wir auch empfehlen könnten, ist proaktive Führung von Anfang an, und etwas, das getan werden kann, ist, dass den Managern viele Tools zur Verfügung stehen, ja? Leute, Führungskräfte, würde ich das nennen. Dinge wie Coaching, Sie haben also ein Wachstumsmodell, in dem Sie eine einzelne Person coachen können, sogar als Manager oder als unabhängiger Coach, und dann mit Moderationstechniken. Als ich meine Karriere begann, war das kein Training zum Thema Moderation, ich ging einfach in den Raum und leitete das Meeting. Aber es sind sehr nette Werkzeuge, Moderationstechniken, die eingesetzt werden können, um die Leute zur Teilnahme zu bewegen. Solche Dinge können also sehr nützlich sein, um proaktiv zu sein und Menschen aus ihrer Hemmung zu holen. Das ist auf jeden Fall Sache des Leiters. Deshalb nennen wir es dienende Führung. Es ist ihre Aufgabe, die Initiative zu ergreifen und die Führung zu übernehmen und die Menschen aus ihrer Schale zu holen.

Terlya Hunt:

Es passt ziemlich gut zu der nächsten Frage, die mir in den Sinn kam. Ihr beide habt heute tatsächlich eine Menge herausfordernder Überzeugungen erwähnt und Dinge herausgefordert. Wir müssen dieses Bewusstsein stärken, sichere Räume schaffen und psychologische Sicherheit in unseren Teams schaffen. Was sind einige Beispiele dafür, wie wir sichere Räume für diese Gespräche schaffen können?

Rakesh Singh:

Die Beispiele für jemanden, der sichere Orte schafft, sind... Ich würde sagen, das ist die Ausbildung von Menschen und Führungskräften. Was ich gesehen habe, ist, dass, wenn das Führungsteam das erkennt und die Manager und andere Leute weiterbildet... Man muss tatsächlich Mitarbeiter auf verschiedenen Ebenen schulen und ein Umfeld schaffen, in dem alle an der Entscheidungsfindung beteiligt sind und es ihnen freisteht, Entscheidungen zu treffen, natürlich innerhalb der Grenzen des Unternehmens.

Der Schwerpunkt, so würde ich sagen, ist, dass es viele Bildungsprogramme gibt und die Leute sich gerne weiterbilden würden, weil ich normalerweise das Gefühl hatte, nie zu einer guten Führungskraft ausgebildet worden zu sein. Es gab nie eine Ausbildung. Aber heutzutage stellen wir fest, dass viele Bildungsprogramme auf verschiedene Themen eingehen, wie Mikroaggressivität, unbewusste Vorurteile, psychologische Sicherheit. Die Leute sollten es verstehen. Dinge wie einfühlsam zu sein. Diese Terminologien gibt es, aber ich finde, dass die Leute sie nicht wirklich schätzen und nicht in dem Maße verstehen, wie sie es brauchen, obwohl sie in einer Führungsposition sind.

Caitlin Mackie:

Danke fürs Teilen, Rakesh. Mir gefällt wirklich, was Sie zum Thema proaktive Führung erwähnt haben. Ihre Studie ergab, dass 47% der Befragten der Meinung sind, dass Unternehmen, die diese Einheit aus Agilität, Vielfalt, Gleichheit und Inklusion erreicht haben, von den Vorteilen profitieren und die Konkurrenz hinter sich lassen werden. Jazmin, was haben diese Organisationen anders gemacht?

Jasmin Chamizo:

Ja. Das ist eine gute Frage. Eigentlich passt das sehr gut zur Vorstellung von dienender Führung, inklusiver Führung und dazu, dass Führungskräfte vor dieser unglaublichen Herausforderung stehen, Arbeitsbereiche zu schaffen, die psychologisch sicher sind, wie Rakesh gerade erwähnt hat. Das liegt wirklich in der Verantwortung aller, aber es hat viel mit einer sehr starken Führung zu tun.

Wir stellten fest, dass mehrere andere Organisationen, die wir interviewt haben, über ein sehr starkes Führungsteam verfügten, dass sie sich bei ihrer agilen Transformation wirklich für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion engagierten und in der Lage waren, DEI in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Das ist Nummer eins: Ein sehr starkes Führungsteam, das sich tatsächlich für Vielfalt, Gleichheit und Inklusion einsetzt und die Bemühungen von DEI nicht als isolierte Maßnahmen oder Initiativen betrachtet.

Das ist etwas, das wir heutzutage oft sehen. Als DEI-Coach und Berater sieht man leider manchmal mehrere Organisationen, die es nur sehr isoliert versuchen und sehr... Sie haben keine langfristige Strategie. Wir haben gesehen, dass es tatsächlich funktioniert, dieses engagierte Führungsteam zu haben, das in der Lage war, DEI in den Mittelpunkt ihrer Strategie zu stellen.

Außerdem ein Team, das in der Lage war, sich für Vielfalt, Gerechtigkeit, Inklusion und Agilität einzusetzen, und das in der Lage ist, Fürsprecher in der gesamten Organisation zu haben. Es ist nicht nur die Aufgabe einer Person. Dies erfordert die Bemühungen der gesamten Organisation und der einzelnen Personen, sich für DEI zu engagieren und aktiv an der agilen Transformation teilzunehmen.

Ich würde auch sagen, Führungskräfte, die Fehler akzeptieren und Fehler während des gesamten Prozesses akzeptieren. Das ist etwas, das in unseren Gesprächen mit Menschen in verschiedenen Organisationen häufig zur Sprache kam, dass in vielen Kulturen und in vielen Organisationen Fehler bestraft werden. Sie werden nicht als Chance wahrgenommen.

Einer der Tipps oder Best Practices wäre, Führungskräfte zu haben, die in der Lage sind, dem Rest ihrer Organisation zu zeigen, dass Fehler tatsächlich Lernmöglichkeiten sind, dass Sie Dinge ausprobieren und innovativer sein können. Selbst wenn Sie scheitern, werden Sie nicht bestraft, oder es wird keine Konsequenzen geben, und, ganz im Land, dass dies tatsächlich eine Lernmöglichkeit ist, von der wir alle profitieren können.

Caitlin Mackie:

Ja. Ja, ich stimme vollkommen zu. Welche Vorteile haben sie gesehen?

Jasmin Chamizo:

Sie sahen definitiv ein besseres Arbeitsumfeld. In unseren Interviews mit den Befragten wurde häufig darauf hingewiesen, dass die Teilnehmer die Möglichkeit sahen, neue und innovative Ideen auszuprobieren. Definitiv mehr Innovation, mehr Kreativität. Die Geschäftsmoral ist letztlich sogar gestiegen, weil sie sahen, dass das Unternehmen tatsächlich unterschiedliche Perspektiven einnahm, auch wenn sie scheitern sollten. Dies erforderte definitiv mehr Innovation.

Ich würde sagen Innovation, mehr Kreativität und ein besseres Arbeitsumfeld. Absolut neue Produkte, neue Ideen. Wenn Sie über die aktuellen Umstände mit COVID nachdenken, müssen Organisationen genau darauf abzielen. Neue Produkte, mehr Innovation, um all den Herausforderungen zu begegnen, vor denen wir heute stehen.

Terlya Hunt:

Mächtige Dinge, über die die Zuhörer nachdenken sollten. Hier bei Easy Agile ist es unsere Mission, Teams dabei zu helfen, agil zu sein. Weil wir glauben, dass der Fokus schon zu lange auf dem Tun lag, obwohl die Realität so ist, dass Agile eine ständige Reise des Werdens ist.

Es gibt einen bestimmten Teil des Berichts, der mir wirklich aufgefallen ist und den ich gerne lesen würde. „Agilität ist eine Reise ohne festen Endpunkt. Der Weg zur Schaffung vielfältiger, gerechter und inklusiver Umgebungen ist derselbe. Agilität und DEI können angestrebt, aber nie vollständig erreicht werden. Sie sind ein Prozess des kontinuierlichen Lernens, Reflektierens und Verbesserns. Ein Team kann in den Prozess der Verbesserung der Geschäftsagilität oder der DEI nicht mit einer Einstellung zur Vollendung gehen, und jedes Modell, das Agile und DEI vereint, wird letztlich unwirksam sein, wenn die Teilnehmer nicht bereit sind, sich kontinuierlich um Selbstverbesserung zu bemühen.“

Ich liebe dieses Zitat absolut. Rakesh, lass uns das ein bisschen weiter untersuchen. Was kannst du mir dazu noch sagen?

Rakesh Singh:

Eigentlich gibt es eine interessante Sache, mit der ich zunächst teilen möchte. Wir wollten nach einer Organisation suchen, die uns hilft, ihre Leute zu interviewen und mit ihren Leuten zu sprechen. Die Art und Weise, wie Organisationen reagiert haben... Einige antworteten: „Soll ich meinen Leuten erlauben, mit jemandem zu sprechen? Es könnte ein Problem sein.“ Aber dann haben wir andere Organisationen bekommen, die uns tatsächlich verfolgt haben. „Wir würden gerne ein Teil davon sein und wir würden gerne unsere Leute interviewen lassen.“ Sie standen der ganzen Sache sehr positiv gegenüber.

Ich habe zufällig mit der DEI-Unternehmensleiterin, einer Dame, gesprochen, und sie sprach so... Ich würde sagen, sie war so begeistert von der ganzen Sache, obwohl ich zumindest das Gefühl hatte, dass sie ein sehr hohes Maß an Bekanntheit für DEI hatten. Aber das Bestreben, zu lernen und herauszufinden, was sie besser machen könnten, war ziemlich erstaunlich und ziemlich positiv.

Da lautet meine Antwort, ist das... Wenn man sich die aktuelle Pandemie anschaut und die Leute das erkannt haben, „Okay. Wir müssen von zu Hause aus arbeiten. „Anfangs fanden es einige Leute großartig. Das ist eine tolle Sache. Work-Life-Balance. „Ich kann zu mir nach Hause gehen.“ Aber nach einiger Zeit stellten sie fest, dass es ein Problem ist. Es gibt noch ein anderes Problem.

Der Punkt ist, dass sich in jeder Organisation, in der es um ein Geschäft, ein soziales Leben oder um Menschen geht, es einfach ständig ändert. Es gibt keine Methode oder Richtlinie, die für immer gültig sein wird. Es gibt einen kontinuierlichen Lernprozess, in den wir uns einlassen müssen.

Was wir tun müssen, ist uns auf unser Ziel zu konzentrieren, das wir erreichen wollen. Je nach Umfeld nennen wir das geschäftliche Agilität. Bringen Sie es jetzt auch zu den Menschen, denn es ist ein Volk... Wir sprechen über Kundenorientierung und all das. Aber herauszufinden, dass es die Menschen sind, die das liefern, was das Unternehmen will. Man muss sehen, wie sich das auf ihr Leben auswirkt.

Wir diskutieren darüber, die Leute wieder ins Büro zu bringen. Das Problem ist, dass eine Stadt wie Bangalore eine sehr teure und stark bewölkte Stadt ist. Die Leute sind in ihre Heimatstadt gegangen und können von dort aus arbeiten. Um sie zurückzuholen, müssen Sie sie nun erneut genehmigen. Um die Erklärung abzukürzen: Unser Leben verändert sich, ständig, und die Technologie und alles andere stellen uns vor... Die Menschen müssen nach Methoden und Ansätzen suchen, wie sie sich kontinuierlich anpassen können.

Lernen ist ein kontinuierlicher Prozess. Tatsächlich, als ich mit Agile angefangen habe und mich die Leute gefragt haben: „Wie viele Jahre Erfahrung haben Sie?“ Ich sage generell fünf Jahre, weil alles, was ich vor fünf Jahren gemacht habe, eigentlich die falsche Praxis ist. Man muss kontinuierlich lernen, und DEI und Agile sind in dieser Situation nicht fremd.

Caitlin Mackie:

Ich liebe das. Ich denke, die Förderung dieser kontinuierlichen Lernumgebung ist wirklich wichtig. Ich nehme an, in diesem Zusammenhang konzentrieren sich einige der Empfehlungen des Berichts auf eine vertiefte Ausbildung und gezielte Fachkenntnisse. Jazmin, welche weiteren Empfehlungen, Kurse oder Praktiker gibt es, mit denen sich die Leute nach dieser Episode beschäftigen können?

Jasmin Chamizo:

Sicher. Ein wichtiger Teil unseres Berichts war eine Reihe von Empfehlungen für die gesamte agile Community und Praktiker, für Organisationen und agile Coaches. Das kannst du sehen. Sie könnten genauere Informationen in unseren Berichten erhalten. Ich möchte Sie alle zum Lesen ermutigen. Wenn es um agile Coaches und Berater geht, ermutigen wir die Menschen auf jeden Fall, mehr über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion zu erfahren, denn eine der Erkenntnisse und Erkenntnisse, die wir aus dieser Studie gezogen haben, ist, dass Diversität, Gleichheit und Inklusion in der agilen Welt nicht speziell enthalten sind.

Als wir mit den Befragten in vielen verschiedenen Ländern sprachen, stellten sie nicht spontan den Zusammenhang zwischen Agilität, Agilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion her. Aber je mehr wir darüber sprachen, stellten sie fest, dass sie sich tatsächlich sehr stark überschneiden. Es gab eine symbiotische Beziehung zwischen ihnen, weil man die Person und alles, was mit dieser Person zu tun hat, in den Mittelpunkt der Organisation stellt, in die Transformation.

Auf jeden Fall ermutigen wir... Führungskräfte und agile Coaches müssen anfangen, mehr über unsere DEI zu lernen, diese Fähigkeiten auszubauen und mehr über unbewusste Vorurteile und die Auswirkungen unbewusster Vorurteile sowie Diskriminierung und Rassismus zu lernen, die wir in Organisationen weiterhin beobachten werden. Sie achten stärker auf die Stimmen, die in den aktuellen Gesprächen derzeit nicht gehört werden. Sie können verschiedene Techniken oder Methoden erlernen, um ansprechender und inklusiver zu sein.

Wenn es um die agile Community im Allgemeinen und um Influencer geht, ist es wichtig zu erwähnen, dass Evan Leybourn, der Gründer des Agility Institute, derzeit einige Gespräche mit wichtigen Institutionen der agilen Community wie der Agile Alliance führt, weil wir suchen... Das ist es, wonach die Generation Z sucht. Es gibt eine große Aufforderung an Unternehmen, sich dieser Art der Transformation zu stellen, aber DEI in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Das ist es, was ich sagen möchte.

Tragen Sie zur Diskussion bei. Dies ist ein Pilotprojekt. Dass wir hoffen, mehr Forschung in anderen DEI-Bereichen im Zusammenhang mit Agilität durchführen zu können. Wir möchten, dass die Zuhörer Teil des Gesprächs sind und ihre Erfahrungen einbringen, um den aktuellen Stand der Agilität zu verbessern.

Caitlin Mackie:

Vielen Dank, dass Sie heute zu uns gekommen sind. Wir haben unser Gespräch sehr genossen. Ich kann es kaum erwarten zu sehen, wie sich Agilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion in Zukunft entwickeln werden. Ich danke dir.

Jasmin Chamizo:

Vielen Dank, dass Sie uns haben. Es war mir ein Vergnügen.

Rakesh Singh:

Vielen Dank an euch beide. Es war schön, unsere Erfahrungen zu teilen. Ich danke dir vielmals.