Easy Agile Podcast Ep.14 Rocking the Docs

„Die Folge zeigt, dass Interaktion, Zusammenarbeit und die Unterstützung jedes Teammitglieds darin bestehen, sein Potenzial auszuschöpfen“ - Terlya Hunt

In dieser Folge chatten Terlya Hunt, Head of People & Culture bei Easy Agile, und Caitlin Mackie, Marketing Coordinator bei Easy Agile, mit Jazmin Chamizo und Rakesh Singh.

Jazmin und Rakesh sind Hauptautoren des kürzlich veröffentlichten Berichts „Reimagining Agility with Diversity, Equity and Inclusion“.

Der Bericht untersucht die Schnittstelle zwischen Agilität, Geschäftsagilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DE&I) sowie den Stand von Inklusivität und Gerechtigkeit in agilen Organisationen.

„Die Menschen sind das schlagende Herz von Agile. Wenn Menschen nicht durch ein inklusives und gerechtes Umfeld gestärkt werden, funktioniert Agilität nicht. Wenn Agile nicht funktioniert, können agile Organisationen nicht funktionieren.“

📌 Was hat dazu geführt, dass der Bericht geschrieben wurde
📌 Wo die Fehlstellungen liegen
📌 Was wir als Einzelpersonen und Führungskräfte anders machen können

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Transkript

Terlya Hunt:

Hallo zusammen. Vielen Dank, dass Sie sich uns für eine weitere Folge des Easy Agile-Podcasts angeschlossen haben. Ich bin Terlya, People & Culture-Geschäftspartnerin bei Easy Agile.

Caitlin Mackie:

Und ich bin Caitlin, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile. Und wir werden Ihre Moderatoren für diese Folge sein.

Terlya Hunt:

Bevor wir beginnen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, unsere Anerkennung aussprechen, dem Volk der Wodiwodi der Dharawal-Nation, und den Ältesten in Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen und allen Aborigines, die uns heute zuhören, den gleichen Respekt erweisen.

Caitlin Mackie:

Heute werden wir von Jazmin Chamizo und Rakesh Singh begleitet. Sowohl Jazmin als auch Rakesh sind Hauptmitwirkende und Forscher von Reimagining Agile for Diversity, Equity and Inclusion, einem Bericht, der die Schnittstelle zwischen agiler Geschäftsagilität und Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion untersucht und im Mai 2021 veröffentlicht wurde.

Terlya Hunt:

Wir freuen uns sehr, dass Jazmin und Rakesh heute zu uns kommen. Also lass uns reinspringen.

Caitlin Mackie:

Also Jazmin und Rakesh, vielen Dank, dass ihr heute zu uns gekommen seid. Wir freuen uns sehr, heute hier bei Ihnen beiden zu sein und das Gespräch zu führen. Ich nehme an, heute packen wir aus und stellen Ihnen Fragen zu dem Bericht, an dem Sie beide maßgeblich mitgearbeitet haben, Reimagining Agility with Diversity, Equity and Inclusion. Also für unser heutiges Publikum, das den Bericht vielleicht noch nicht kennt, Jazmin, könntest du uns bitte zusammenfassen, worum es in dem Bericht geht?

Jasmin Chamizo:

Absolut. Und zunächst einmal vielen Dank, dass Sie uns heute hier haben und dass Sie sich für unseren Bericht interessieren. Nur um Ihnen einen kleinen Einblick in unsere Forschung zu geben und wie alles begann. Der Gründer und Inhaber des Business Agility Institute, Evan Leybourn, nahm tatsächlich an einem Vortrag von Mark Green teil. Und Mark, der früher, ich meine, ein Agile-Coach war, bezog sich auf seine nicht sehr positive Erfahrung mit Agile. Das erregte also tatsächlich die Aufmerksamkeit von Evan, der wie wir alle ein großer Verfechter von Agilität war. Und sie beschlossen, sich auf dieses Abenteuer einzulassen und einige Nachforschungen anzustellen, um die potenzielle Beziehung zwischen Diversität, Gleichheit und Inklusion und Agilität zu untersuchen.

Also hatten wir, ich meine, zu Beginn der Forschung ein paar Hypothesen. Und die erste Hypothese war, dass agile Unternehmen trotz der positiven Absicht von Agilität und trotz der positiven Denkweise und der Werte von Agile, die wir alle teilen, Gefahr laufen könnten, marginalisierte Mitarbeiter und Kunden weiter auszuschließen. Und die zweite Hypothese, die wir hatten, war, dass Organisationen, die Vielfalt, Gleichheit und Inklusion tatsächlich direkt in ihre Agile-Transformation und dann in ihre Strategie einbetten, diejenigen Organisationen übertreffen könnten, die dies nicht tun. Wir haben also tatsächlich mehr als ein Jahr damit verbracht, verschiedene Teilnehmer aus vielen verschiedenen Ländern zu interviewen. Und am Ende haben wir festgestellt, dass diese Hypothesen wahr sind. Und heute möchten wir mit Ihnen, ich meine, einen Teil dieser Forschung teilen und müssen Sie auch ermutigen, den gesamten Bericht zu lesen und auch zu dieser Diskussion beizutragen.

Terlya Hunt:

Unglaublich. Und Jazmin, du hast das in deiner Antwort gerade ein bisschen angesprochen, aber ich denke, Rakesh, könntest du uns etwas mehr darüber erzählen, was die Inspiration und der Auslöser für das Schreiben dieses Berichts war?

Rakesh Singh:

Ja. Also danke für die nochmalige Einladung. Und es ist ein großartiger [unhörbarer 00:03:51] Vortrag über dieses wunderschöne Projekt. Das BAI beschäftigte sich schon lange mit dieser Aktivität, und ich habe zufällig eine der Präsentationen von Evan gehört, und diese Präsentation hat mein Interesse an Business Agility und den Zusammenhang mit DEI geweckt. Das war also eine Sache. Und zweitens, als Evan über dieses spezielle Projekt sprach und uns alle einlud, war ich seit etwa drei Jahrzehnten sehr lange mit der Transformation in meinem Job bei Siemens beschäftigt. Und wir stellten fest, dass es immer einige Leute gab, die, wann immer man Veränderungen vornimmt, nicht interessiert oder skeptisch waren. „Wir verschwenden unsere Zeit.“ Und okay, das war zu erwarten, aber was war überraschend, dass Agile im großen Stil an Bedeutung gewann und die Leute dachten: „Okay. Das ist eine Lösung für all unser Elend. „Obwohl der Schwerpunkt auf Kultur lag, war Kultur immer noch unser größtes Problem. Mir kam es also so vor, als würden wir das Problem nicht wirklich angehen.

Und während Jazmin über unser Ziel und unsere Hypothese sprach, war das für mich attraktiv, dass mir dieses Projekt vielleicht helfen wird zu verstehen, warum einige [unhörbar 00:05:12] die Leute in einen Teil der Agile-Transformation mit einbeziehen.

Terlya Hunt:

Ich danke dir. Das war großartig. Ich denke, in dem Bericht kommt definitiv zum Ausdruck, dass dies ein Thema ist, das Ihnen allen am Herzen liegt. Und in dem Bericht, den Sie erwähnt haben, gibt es einen Mangel an Konsens und einige Unstimmigkeiten bei der Definition einiger dieser Schlüsselbegriffe. Ich dachte, um das heutige Gespräch zu gestalten, Jazmin, könntest du uns einige dieser Schlüsseldefinitionen vorstellen: Agilität, Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion?

Jasmin Chamizo:

Das ist jetzt eine großartige Frage, denn im letzten Jahr gab es einen großen Boom bei verschiedenen Themen im Zusammenhang mit Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion, ich meine, insbesondere mit der Black Lives Matter-Bewegung und vielen verschiedenen Ereignissen, die unsere Gesellschaft im Allgemeinen beeinflusst haben. Und mit dem Aufkommen sozialer Bewegungen, ich meine, wurde viel über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion gesprochen. Und wenn wir über Agilität, Gleichheit, Gerechtigkeit, Inklusion und Diversität sprechen, dann meine ich, es ist sehr wichtig, ein sehr klares Verständnis davon zu haben, was wir mit diesen Begriffen meinen. Agilität ist die Denkweise. Ich meine, es geht wirklich darum, den Kunden, die Menschen, in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Wir sprechen also von agilen Arbeitsweisen. Wir sprechen von kollaborativeren Arbeitsweisen. So können wir das Beste aus den Menschen herausholen und dann Innovationen entwickeln und Produkte so schnell wie möglich auf den Markt bringen.

Als wir nun über Agilität und diese ganze Idee nachgedacht haben, Menschen in den Mittelpunkt und Kunden in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen, damit wir sehr agil und flexibel auf die Herausforderungen reagieren können, die unsere Gesellschaft derzeit darstellt, fanden wir viele Gemeinsamkeiten und viele Ähnlichkeiten in Bezug auf Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion. Wenn wir jedoch über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion sprechen, gibt es einige Nuancen in den Konzepten, die wir verstehen müssen. Vielfalt bezieht sich wirklich auf die Mischung. Es bezieht sich auf Zahlen, auf Statistiken, auf all die Unterschiede, die wir haben. Es gibt eine sehr lange Liste von Arten von Vielfalt. Geschlechtervielfalt, sexuelle Orientierung, Denkweisen, unser sozioökonomischer Status, Bildung und was auch immer, verschiedene Arten von Vielfalt.

Wenn wir jetzt über Gleichheit sprechen, meine ich, wir sprechen davon, dieselben Ressourcen und Unterstützungsstrukturen einzusetzen, ich meine, für alle. Gleichheit beinhaltet jedoch nicht wirklich das Element der Gerechtigkeit, was so wichtig ist, wenn wir jetzt über die Schaffung inklusiver Umgebungen sprechen. Bei Chancengleichheit sprechen wir über das Element der fairen Behandlung, wir sprechen über soziale Gerechtigkeit, wir sprechen davon, allen den gleichen Zugang zu Chancen zu gewähren. Es geht also so ziemlich darum, die Situation auszugleichen, sodass all diese Stimmen Teil des Gesprächs sein können und jeder zur Entscheidungsfindung in Organisationen und in der Gesellschaft beitragen kann. Es ist also dieses Element der fairen Behandlung, es ist das Element der sozialen Gerechtigkeit, zu dem das Element der Gerechtigkeit beitragen muss und dem wir wirklich Aufmerksamkeit schenken müssen.

Und bei Inklusion geht es wirklich darum, Menschen in der Organisation willkommen zu heißen. Es geht darum, alle Bedingungen zu schaffen, damit Menschen, jeder, gedeihen und jeder in einer Organisation erfolgreich sein kann. Ich denke, es ist sehr wichtig, diese Definitionen sehr klar zu haben, um besser zu verstehen, wie sie sich überschneiden und wie es tatsächlich, ich meine, eine symbiotische Beziehung zwischen diesen Konzepten gibt.

Caitlin Mackie:

Ja. Großartig. Und ich denke, dass Agile funktioniert, wenn man nur darauf aufbaut, Interaktion, Zusammenarbeit und die Unterstützung jedes Teammitglieds dabei unterstützt, sein Potenzial auszuschöpfen. In Ihrem Bericht wird also erörtert, dass sich diese Werte in Bezug auf Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion stark überschneiden. Also ich denke, Rakesh, was sind die wichtigsten Überschneidungen? Es scheint, dass diese Eigenschaften und Merkmale Hand in Hand gehen. Wie nehmen wir sie also an?

Rakesh Singh:

Wenn Sie also sehen, dass die meisten Unternehmen große Organisationen sind und seit etwa zwei Jahrzehnten bestehen, und Sie sie mit der Startup-Organisation vergleichen, dann arbeiten die Leute in der traditionellen Struktur normalerweise sozusagen in ihren funktionalen Silos. Und so wird die agile Transformation von einer Geschäftsfunktion übernommen. Es könnte ein Qualitätsteam sein. Es könnte ein Übertragungsteam sein. Und DEI ist normalerweise eine Domäne einer Personalabteilung oder von Personen, die der Organisation beitreten. Und das Problem ist, dass diese Initiativen manchmal getrennt behandelt werden und die erforderliche Zusammenarbeit nicht stattfindet, wohingegen sie in einem Startup-Unternehmen diese Art von Abteilungen nicht haben.

Wenn wir das als Grundlage betrachten, müssen wir darauf achten, dass die Organisation dafür sensibilisiert wird, dass sie an einigen dieser Projekte zusammenarbeiten, und uns die zugrunde liegenden Gemeinsamkeiten ansehen, und wir können uns möglicherweise entweder gegenseitig helfen oder uns ergänzen, denn ein Beispiel ist, wenn ich das nennen kann, es sehr einfach ist, eine agile Transformation in Bezug auf ein Geschäftsergebnis zu rechtfertigen, okay, aber jede Veränderung in Bezug auf Mitarbeiter ist eine sehr langfristige Veränderung. Sie können das also nicht mit einem Geschäftsergebnis in einem kürzeren Zeitrahmen in Verbindung bringen. Deshalb nenne ich Agile und DEI als symbiotisch. Agile kann durch einen DEI-Prozess unterstützt werden, und DEI selbst kann durch ein Agile-Projekt gerechtfertigt werden. Sie sind also symbiotisch.

Nun, was ist das Gemeinsame zwischen den beiden? Es gibt also vier Artikel. Ich meine, es gibt viele Dinge, die gemeinsam sind, aber vier Dinge, die ich für am wichtigsten halte. Ja? Das Erste ist Respekt vor den Menschen, wie es Jazmin gesagt hat, inklusiv zu sein. Respekt vor den Menschen, sowohl Agile als auch DEI, das ist eine Grundlage dafür. Und dafür sorgen, dass sich die Menschen willkommen fühlen. Also egal, aus welcher Vielfalt sie kommen, welchen Hintergrund sie haben, sie fühlen sich willkommen. Ja? Der zweite Teil ist das Arbeitsumfeld. Es ist also eine große Herausforderung, eine Art psychologische Sicherheit zu schaffen. Und ich denke, die Leute organisieren sich jetzt, das Management versteht jetzt, dass sie denken, dass sie für einen sicheren Ort gesorgt haben, aber die Menschen fühlen sich dort aus irgendeinem Grund immer noch nicht sicher. Das ist eine Sache.

Die andere Sache ist, dass unabhängig von den Richtlinien, die Sie schreiben, Dokumentationen, Richtlinien oder Ankündigungen, die grundlegenden Dinge, die die Leute sehen, sie fair und transparent sind? Ja? Also ich habe immer gesehen, dass, wenn zwei Personen einen Bonus bekommen, wenn eine Person 5% mehr bekommt, egal wie hoch der Betrag ist, immer das Gefühl hat: „Ich habe meine Schuld nicht bekommen.“ Ja? Also sei fair und sei transparent. Und das letzte ist, dass Sie in Menschen investieren müssen. Die Organisation muss in Menschen investieren. Die Organisation muss investieren, um ihnen die Möglichkeit zu geben, neue Chancen zu nutzen und auch zu wachsen und durch Lernen zu wachsen. Das sind also vier Dinge, die ich mir vorstellen kann und die tatsächlich dazu beitragen können, sowohl ein agiles als auch ein integratives Umfeld im Unternehmen zu haben.

Caitlin Mackie:

In dem Bericht wird erwähnt, dass einige dieser Möglichkeiten zur Kombination von Agilität und Inklusion im Bereich Vielfalt übersehen werden. Warum glaubst du ist das so?

Rakesh Singh:

Ich denke, der Grund, warum sie übersehen werden, ist, dass es im Grunde darum geht, die Führungskräfte auszubilden. Es ist nur so, wenn ich in der agilen Welt bin, ist mir nicht wirklich bewusst, dass es bestimmte Aspekte gibt, die mit Menschen zu tun haben. Ich denke, wenn ich nur eine Ankündigung mache, werden die Leute mitmachen. In Ordnung? Also das ist das Verständnis. Auf der anderen Seite erhielten wir Beiträge von einigen Antwortenden, die sagten, dass einige der DEI-Projekte im Grunde nur Worte sind und nicht wirklich ernsthaft damit umgehen. Das ist Zeitverschwendung. „Ich werde gezwungen, ein bestimmtes Training zu absolvieren. Ich bin gezwungen.“ Also was die Aufrichtigkeit angeht, manchmal fehlt es an etwas, also müssen die Mitarbeiter auf Führungs- und Mitarbeiterebene besser geschult werden.

Caitlin Mackie:

Ich denke, ein wirklich interessanter Hinweis in Ihrer Forschung ist, dass viele agile Prozesse und Rituale so konzipiert sind, dass sie für die Mehrheit geeignet sind, was Teammitglieder mit unterschiedlichen Eigenschaften ausschließt. Jazmin, was sind einige dieser Rituale?

Jasmin Chamizo:

Ja, das ist eine gute Frage. Wenn Sie nun an agile und agile Rituale denken und zum Beispiel, ich meine, tägliche Standups, dann haben viele dieser Rituale nicht wirklich über Diversität oder das Design von Vielfalt und Inklusion nachgedacht. Ich meine, Agile ist sehr spontan und eine Art von Ritualen, wer kann schon sprechen. Aber es gibt eine Menge Leute, ich meine, die vielleicht mehr Zeit brauchen, um Informationen zu verarbeiten, bevor sie Eingaben machen können, und zwar so schnell. Diese Anforderung, Informationen zu verarbeiten oder Eingaben sehr schnell in täglichen Standups zu geben, übersieht vielleicht die Tatsache, dass viele Menschen mit einer anderen Art von Gedankenverarbeitungsstilen oder Präferenzen möglicherweise mehr Zeit benötigen, um diese Prozesse durchzuführen.

Das wäre also, ich meine, Nummer eins; die Tatsache, dass es sehr genau vor Ort ist und manchmal nur die lauten Stimmen zu hören sind. Wir verpassen also möglicherweise viele Gelegenheiten, wenn wir versuchen, Feedback und Input von Menschen mit unterschiedlichen Denkstilen zu erhalten.

Wenn Sie nun an Organisationen in verschiedenen Ländern denken, in denen Englisch nicht die Muttersprache vieler Menschen ist, fühlen sie sich möglicherweise ebenfalls stark benachteiligt. Das passiert oft in multinationalen Organisationen, wo Leute, deren Muttersprache, Sie wissen schon, Englisch ist, sich selbstbewusster fühlen und es sind, die jetzt die Konversationen praktisch monopolisieren können. Also, für Leute, deren Muttersprache nicht Englisch ist, ich meine, sie könnten sich benachteiligt fühlen.

Wenn Sie an ältere Mitarbeiter denken, die manchmal nicht Teil einer agilen Transformation sind, haben sie möglicherweise auch das Gefühl, nicht Teil des Teams zu sein, und sie haben möglicherweise nicht das Gefühl, dazuzugehören, was bei einer agilen Transformation und für jedes Unternehmen so wichtig ist. Ein anderes Beispiel, ich meine, wären Menschen, die aufgrund ihres religiösen Glaubens, ich meine, vielleicht fünfmal am Tag beten müssen, und ich meine, vielleicht bedeutet ein morgendliches Aufstehen sehr schwer, sich daran anzupassen, oder sogar Menschen mit Behinderungen oder Sprachunterschieden fühlen sich ein wenig eingeschüchtert von Agilität. Es gibt also viele verschiedene Beispiele. Und der Doug-Bericht sammelt tatsächlich mehrere gelebte Erfahrungen der Befragten, die wir interviewen. Sie veranschaulichen, wie Agilität für die Mehrheit und für eine dominantere Kultur konzipiert wurde. Dies unterstreicht die Notwendigkeit, viele dieser Rituale und viele dieser Praktiken neu zu gestalten.

Caitlin Mackie:

Ja, ich denke, darauf aufbauend haben Sie in Ihren Empfehlungen erwähnt, dass Sie diese agilen Arbeitsweisen bewusst neu gestalten und neu gestalten wollen. Auf welche Weise können wir diese überdenken und bewusst gestalten?

Jasmin Chamizo:

Mm-hmm (bejahend). Nun, die gute Nachricht ist, dass es während unserer Recherchen und während unserer Feldarbeit und der Gespräche, die wir mit einigen Organisationen geführt haben, gezeigt hat, dass es viele Unternehmen und Organisationen gibt, die sie aktiv umsetzen, verschiedene Arten von Praktiken, angefangen bei der Art und Weise, wie sie ihre Besprechungen, ihre Rituale, ihre Stand-ups organisieren und den Menschen die Möglichkeit geben, auf unterschiedliche Weise zu kommunizieren. Vielleicht etwas Raum für Stille geben, damit die Leute ihre Informationen verarbeiten können, oder alternative Kanäle bieten, über die Menschen entweder schriftlich oder vielleicht am nächsten Tag kommunizieren und Kommentare abgeben können. Es muss also nicht direkt vor Ort sein, und sie fühlen sich nicht unter dieser Art von Druck.

Nun, ein anderes Beispiel wäre, Menschen zu erlauben, auch in ihrer Muttersprache zu kommunizieren. Ich meine, nicht unbedingt Englisch zu benutzen, ich meine, die ganze Zeit als, ich meine, Hauptsprache. Ich denke, es ist auch wichtig, dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie mit ihrer eigenen Sprache dazu beitragen können, und dass sie auch anfangen, die Erfahrung der Mitarbeiter zu analysieren, ich meine. Wir sprechen davon, vielleicht nichtbinäre Optionen in Rekrutierungsprozessen oder bei der Gehaltsabrechnung zu verwenden. Also, ich meine, damit anzufangen, die verschiedenen Praktiken inklusiver zu gestalten und, ich meine, die gesamte Mitarbeitererfahrung zu analysieren. Ich meine, das sind einige Beispiele, mit deren Umsetzung wir beginnen können, um ein integrativeres Umfeld zu schaffen. Und das, was für mich am wichtigsten ist, ist die Ermutigung von Führungskräften, bewusst integrative Arbeitsumgebungen zu gestalten, beispielsweise durch die Schaffung von Umgebungen, in denen sich die Menschen wirklich sicher fühlen, in denen sie dies haben. Psychologisch sicher.

Terlya Hunt:

Der ganze Abschnitt über das Erforschen und Hinterfragen bestehender Überzeugungen ist so interessant. Und ich würde auf jeden Fall jeden, der zuhört, ermutigen, ihn zu lesen. Ich könnte Ihnen allein zu diesem Abschnitt so viele Fragen stellen, weil ich denke, er war voller Gold, und ehrlich gesagt, mein Exemplar ist hervorgehoben und gekritzelt und ich habe es gelesen und immer wieder gelesen, es gab so viel zu absorbieren. Das Erste, was mir als HR-Praktiker in einer agilen Organisation wirklich auffiel, war die Überzeugung, dass es ein guter Anfang ist, sich zuerst auf ein oder zwei Bereiche der Vielfalt zu konzentrieren. Und aufgrund Ihrer Recherchen haben Sie tatsächlich herausgefunden, dass die Umfrageteilnehmer diese Methode als unwirksam und sogar schädlich für DEI empfanden. Und in Ihrer Recherche verweisen Sie auch darauf, wie wichtig es ist, bewusst und überlegt vorzugehen. Ich schätze, wie bringen wir dieses Bedürfnis nach Konzentration und Veränderung mit diesen Erkenntnissen in Einklang, dass eine zu enge Fokussierung tatsächlich schädlich sein kann? Ich könnte dir das hier vorwerfen, Rakesh.

Rakesh Singh:

Dank des Reformdatenberichts, der sehr interessant ist, haben wir ihn sogar einer ganzen Reihe von Gruppen vorgestellt. Und eines der Dinge, die ich beobachtet habe, als wir über einige der Überzeugungen und Herausforderungen sprachen, war, dass sofort die Antwort kam: „Hey, wir haben Erfahrung in unserer Region.“ Wir haben also erkannt, dass dieser ganze Aspekt, über den Jazmin sprach, viele Dimensionen hat. Wenn Sie sich also Inklusivität, Diversität und Gleichheit in der gesamten Organisation ansehen, gibt es viele Ströme und viele Auslöser. Unter Diversität verstehen wir, okay, in sehr begrenzter Weise, es kann das Geschlecht sein, oder es kann eine Religion oder ein Land sein, aber in Wirklichkeit ist es viel mehr in einem Arbeitsumfeld, es gibt viele Dynamiken, die [unhörbar 00:22:15] sind. Die Herausforderungen, die wir gesehen haben, waren, dass, wenn man ein Projekt auf eine sehr aufrichtige Art aufgreift und sagt: „Ich löse ein Problem, okay?“ Lass mich sagen, ich löse ein Problem einer Region oder Sprache, ja? Das Problem ist nun, dass wir uns meistens das dominanteste ansehen und dieses Problem identifizieren.

Was also passiert, ist, dass Sie genau dort eine Ungleichheit schaffen, weil es andere Menschen gibt, unter denen sie leiden. Sie leiden, ich werde nicht sagen, „leiden“, aber sie werden von anderen Faktoren der Vielfalt beeinflusst und sie hatten das Gefühl: „Okay, niemand kümmert sich wirklich um mich.“ Ja? Man muss es also in einem sehr ganzheitlichen Bild betrachten, und man muss es so betrachten, dass alle mit an Bord sind, ja? Sie können also vielleicht nicht für jedes spezifische Problem eine Lösung finden, aber alle mit ins Boot holen und die Leute in einem Teil der Umgebung oder entweder in der psychologischen Sicherheit oder auf der politischen Ebene arbeiten lassen, also schaffen Sie ein Umfeld, in dem jeder teilnehmen kann, und die Probleme können unterschiedlich sein, sodass sie ihre eigenen Probleme ansprechen und sicherstellen können, dass sie das Gefühl haben, dass sie betreut werden. Und genau das haben wir tatsächlich beobachtet.

Terlya Hunt:

Und die zweite Überzeugung, die ich für wirklich interessant hielt, war die, dass wir uns an die Überzeugungen von jemandem anpassen, wenn er danach fragt. Und Ihre Untersuchungen haben ergeben, dass nicht jeder in der Lage ist, seine Bedürfnisse offenzulegen, egal wie sicher die Arbeitsumgebung ist. Deshalb ist es der erste Schritt in diesem Prozess, sich auf die Offenlegung zu verlassen. Organisationen werden immer einen Schritt hinterherhinken und die Last des Wandels auch marginalisierten Gruppen aufbürden. Was können wir tun, Rakesh, um diesen Druck abzubauen und proaktiver zu werden?

Rakesh Singh:

Es gibt also ein paar Dinge, auf die wir achten müssen, wenn wir mit Leuten sprechen. Tatsächlich haben sie über das Problem gesprochen und sie haben auch empfohlen, was richtig sein könnte, wir tun es. Und wir haben auch untereinander darüber gesprochen. Eines war also ganz klar: Es gab ein paar Zweifel an der Aufrichtigkeit der Führung. Deshalb waren wir der Meinung, dass jede Organisation, in der die Führungskraft sehr proaktiv war, wie zum Beispiel, was ist der Hauptgrund, wenn ich ein Problem habe, wenn ich darüber spreche, ich mir immer Sorgen mache, was passieren wird, wenn ich es enthülle? Und ist es das richtige Thema, um darüber zu sprechen? Das sind also die Fragen, die viele Menschen davon abhalten würden, überhaupt nicht darüber zu sprechen. Hier kann die proaktive Führung den Menschen helfen, ihre Hemmungen zu überwinden und darüber zu sprechen, und wenn sie nicht darüber diskutieren, werden Sie nie wissen, ob es ein Problem gibt. Also, das ist die eine Sache. Also, das ist der Ansatz.

Es gibt also ein paar Dinge, die wir auch empfehlen könnten, ist proaktive Führung von Anfang an, und etwas, das getan werden kann, ist, dass den Managern viele Tools zur Verfügung stehen, ja? Leute, Führungskräfte, würde ich das nennen. Dinge wie Coaching, Sie haben also ein Wachstumsmodell, in dem Sie eine einzelne Person coachen können, sogar als Manager oder als unabhängiger Coach, und dann mit Moderationstechniken. Als ich meine Karriere begann, war das kein Training zum Thema Moderation, ich ging einfach in den Raum und leitete das Meeting. Aber es sind sehr nette Werkzeuge, Moderationstechniken, die eingesetzt werden können, um die Leute zur Teilnahme zu bewegen. Solche Dinge können also sehr nützlich sein, um proaktiv zu sein und Menschen aus ihrer Hemmung zu holen. Das ist auf jeden Fall Sache des Leiters. Deshalb nennen wir es dienende Führung. Es ist ihre Aufgabe, die Initiative zu ergreifen und die Führung zu übernehmen und die Menschen aus ihrer Schale zu holen.

Terlya Hunt:

Es passt ziemlich gut zu der nächsten Frage, die mir in den Sinn kam. Ihr beide habt heute tatsächlich eine Menge herausfordernder Überzeugungen erwähnt und Dinge herausgefordert. Wir müssen dieses Bewusstsein stärken, sichere Räume schaffen und psychologische Sicherheit in unseren Teams schaffen. Was sind einige Beispiele dafür, wie wir sichere Räume für diese Gespräche schaffen können?

Rakesh Singh:

Die Beispiele für jemanden, der sichere Orte schafft, sind... Ich würde sagen, das ist die Ausbildung von Menschen und Führungskräften. Was ich gesehen habe, ist, dass, wenn das Führungsteam das erkennt und die Manager und andere Leute weiterbildet... Man muss tatsächlich Mitarbeiter auf verschiedenen Ebenen schulen und ein Umfeld schaffen, in dem alle an der Entscheidungsfindung beteiligt sind und es ihnen freisteht, Entscheidungen zu treffen, natürlich innerhalb der Grenzen des Unternehmens.

Der Schwerpunkt, so würde ich sagen, ist, dass es viele Bildungsprogramme gibt und die Leute sich gerne weiterbilden würden, weil ich normalerweise das Gefühl hatte, nie zu einer guten Führungskraft ausgebildet worden zu sein. Es gab nie eine Ausbildung. Aber heutzutage stellen wir fest, dass viele Bildungsprogramme auf verschiedene Themen eingehen, wie Mikroaggressivität, unbewusste Vorurteile, psychologische Sicherheit. Die Leute sollten es verstehen. Dinge wie einfühlsam zu sein. Diese Terminologien gibt es, aber ich finde, dass die Leute sie nicht wirklich schätzen und nicht in dem Maße verstehen, wie sie es brauchen, obwohl sie in einer Führungsposition sind.

Caitlin Mackie:

Danke fürs Teilen, Rakesh. Mir gefällt wirklich, was Sie zum Thema proaktive Führung erwähnt haben. Ihre Studie ergab, dass 47% der Befragten der Meinung sind, dass Unternehmen, die diese Einheit aus Agilität, Vielfalt, Gleichheit und Inklusion erreicht haben, von den Vorteilen profitieren und die Konkurrenz hinter sich lassen werden. Jazmin, was haben diese Organisationen anders gemacht?

Jasmin Chamizo:

Ja. Das ist eine gute Frage. Eigentlich passt das sehr gut zur Vorstellung von dienender Führung, inklusiver Führung und dazu, dass Führungskräfte vor dieser unglaublichen Herausforderung stehen, Arbeitsbereiche zu schaffen, die psychologisch sicher sind, wie Rakesh gerade erwähnt hat. Das liegt wirklich in der Verantwortung aller, aber es hat viel mit einer sehr starken Führung zu tun.

Wir stellten fest, dass mehrere andere Organisationen, die wir interviewt haben, über ein sehr starkes Führungsteam verfügten, dass sie sich bei ihrer agilen Transformation wirklich für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion engagierten und in der Lage waren, DEI in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Das ist Nummer eins: Ein sehr starkes Führungsteam, das sich tatsächlich für Vielfalt, Gleichheit und Inklusion einsetzt und die Bemühungen von DEI nicht als isolierte Maßnahmen oder Initiativen betrachtet.

Das ist etwas, das wir heutzutage oft sehen. Als DEI-Coach und Berater sieht man leider manchmal mehrere Organisationen, die es nur sehr isoliert versuchen und sehr... Sie haben keine langfristige Strategie. Wir haben gesehen, dass es tatsächlich funktioniert, dieses engagierte Führungsteam zu haben, das in der Lage war, DEI in den Mittelpunkt ihrer Strategie zu stellen.

Außerdem ein Team, das in der Lage war, sich für Vielfalt, Gerechtigkeit, Inklusion und Agilität einzusetzen, und das in der Lage ist, Fürsprecher in der gesamten Organisation zu haben. Es ist nicht nur die Aufgabe einer Person. Dies erfordert die Bemühungen der gesamten Organisation und der einzelnen Personen, sich für DEI zu engagieren und aktiv an der agilen Transformation teilzunehmen.

Ich würde auch sagen, Führungskräfte, die Fehler akzeptieren und Fehler während des gesamten Prozesses akzeptieren. Das ist etwas, das in unseren Gesprächen mit Menschen in verschiedenen Organisationen häufig zur Sprache kam, dass in vielen Kulturen und in vielen Organisationen Fehler bestraft werden. Sie werden nicht als Chance wahrgenommen.

Einer der Tipps oder Best Practices wäre, Führungskräfte zu haben, die in der Lage sind, dem Rest ihrer Organisation zu zeigen, dass Fehler tatsächlich Lernmöglichkeiten sind, dass Sie Dinge ausprobieren und innovativer sein können. Selbst wenn Sie scheitern, werden Sie nicht bestraft, oder es wird keine Konsequenzen geben, und, ganz im Land, dass dies tatsächlich eine Lernmöglichkeit ist, von der wir alle profitieren können.

Caitlin Mackie:

Ja. Ja, ich stimme vollkommen zu. Welche Vorteile haben sie gesehen?

Jasmin Chamizo:

Sie sahen definitiv ein besseres Arbeitsumfeld. In unseren Interviews mit den Befragten wurde häufig darauf hingewiesen, dass die Teilnehmer die Möglichkeit sahen, neue und innovative Ideen auszuprobieren. Definitiv mehr Innovation, mehr Kreativität. Die Geschäftsmoral ist letztlich sogar gestiegen, weil sie sahen, dass das Unternehmen tatsächlich unterschiedliche Perspektiven einnahm, auch wenn sie scheitern sollten. Dies erforderte definitiv mehr Innovation.

Ich würde sagen Innovation, mehr Kreativität und ein besseres Arbeitsumfeld. Absolut neue Produkte, neue Ideen. Wenn Sie über die aktuellen Umstände mit COVID nachdenken, müssen Organisationen genau darauf abzielen. Neue Produkte, mehr Innovation, um all den Herausforderungen zu begegnen, vor denen wir heute stehen.

Terlya Hunt:

Mächtige Dinge, über die die Zuhörer nachdenken sollten. Hier bei Easy Agile ist es unsere Mission, Teams dabei zu helfen, agil zu sein. Weil wir glauben, dass der Fokus schon zu lange auf dem Tun lag, obwohl die Realität so ist, dass Agile eine ständige Reise des Werdens ist.

Es gibt einen bestimmten Teil des Berichts, der mir wirklich aufgefallen ist und den ich gerne lesen würde. „Agilität ist eine Reise ohne festen Endpunkt. Der Weg zur Schaffung vielfältiger, gerechter und inklusiver Umgebungen ist derselbe. Agilität und DEI können angestrebt, aber nie vollständig erreicht werden. Sie sind ein Prozess des kontinuierlichen Lernens, Reflektierens und Verbesserns. Ein Team kann in den Prozess der Verbesserung der Geschäftsagilität oder der DEI nicht mit einer Einstellung zur Vollendung gehen, und jedes Modell, das Agile und DEI vereint, wird letztlich unwirksam sein, wenn die Teilnehmer nicht bereit sind, sich kontinuierlich um Selbstverbesserung zu bemühen.“

Ich liebe dieses Zitat absolut. Rakesh, lass uns das ein bisschen weiter untersuchen. Was kannst du mir dazu noch sagen?

Rakesh Singh:

Eigentlich gibt es eine interessante Sache, mit der ich zunächst teilen möchte. Wir wollten nach einer Organisation suchen, die uns hilft, ihre Leute zu interviewen und mit ihren Leuten zu sprechen. Die Art und Weise, wie Organisationen reagiert haben... Einige antworteten: „Soll ich meinen Leuten erlauben, mit jemandem zu sprechen? Es könnte ein Problem sein.“ Aber dann haben wir andere Organisationen bekommen, die uns tatsächlich verfolgt haben. „Wir würden gerne ein Teil davon sein und wir würden gerne unsere Leute interviewen lassen.“ Sie standen der ganzen Sache sehr positiv gegenüber.

Ich habe zufällig mit der DEI-Unternehmensleiterin, einer Dame, gesprochen, und sie sprach so... Ich würde sagen, sie war so begeistert von der ganzen Sache, obwohl ich zumindest das Gefühl hatte, dass sie ein sehr hohes Maß an Bekanntheit für DEI hatten. Aber das Bestreben, zu lernen und herauszufinden, was sie besser machen könnten, war ziemlich erstaunlich und ziemlich positiv.

Da lautet meine Antwort, ist das... Wenn man sich die aktuelle Pandemie anschaut und die Leute das erkannt haben, „Okay. Wir müssen von zu Hause aus arbeiten. „Anfangs fanden es einige Leute großartig. Das ist eine tolle Sache. Work-Life-Balance. „Ich kann zu mir nach Hause gehen.“ Aber nach einiger Zeit stellten sie fest, dass es ein Problem ist. Es gibt noch ein anderes Problem.

Der Punkt ist, dass sich in jeder Organisation, in der es um ein Geschäft, ein soziales Leben oder um Menschen geht, es einfach ständig ändert. Es gibt keine Methode oder Richtlinie, die für immer gültig sein wird. Es gibt einen kontinuierlichen Lernprozess, in den wir uns einlassen müssen.

Was wir tun müssen, ist uns auf unser Ziel zu konzentrieren, das wir erreichen wollen. Je nach Umfeld nennen wir das geschäftliche Agilität. Bringen Sie es jetzt auch zu den Menschen, denn es ist ein Volk... Wir sprechen über Kundenorientierung und all das. Aber herauszufinden, dass es die Menschen sind, die das liefern, was das Unternehmen will. Man muss sehen, wie sich das auf ihr Leben auswirkt.

Wir diskutieren darüber, die Leute wieder ins Büro zu bringen. Das Problem ist, dass eine Stadt wie Bangalore eine sehr teure und stark bewölkte Stadt ist. Die Leute sind in ihre Heimatstadt gegangen und können von dort aus arbeiten. Um sie zurückzuholen, müssen Sie sie nun erneut genehmigen. Um die Erklärung abzukürzen: Unser Leben verändert sich, ständig, und die Technologie und alles andere stellen uns vor... Die Menschen müssen nach Methoden und Ansätzen suchen, wie sie sich kontinuierlich anpassen können.

Lernen ist ein kontinuierlicher Prozess. Tatsächlich, als ich mit Agile angefangen habe und mich die Leute gefragt haben: „Wie viele Jahre Erfahrung haben Sie?“ Ich sage generell fünf Jahre, weil alles, was ich vor fünf Jahren gemacht habe, eigentlich die falsche Praxis ist. Man muss kontinuierlich lernen, und DEI und Agile sind in dieser Situation nicht fremd.

Caitlin Mackie:

Ich liebe das. Ich denke, die Förderung dieser kontinuierlichen Lernumgebung ist wirklich wichtig. Ich nehme an, in diesem Zusammenhang konzentrieren sich einige der Empfehlungen des Berichts auf eine vertiefte Ausbildung und gezielte Fachkenntnisse. Jazmin, welche weiteren Empfehlungen, Kurse oder Praktiker gibt es, mit denen sich die Leute nach dieser Episode beschäftigen können?

Jasmin Chamizo:

Sicher. Ein wichtiger Teil unseres Berichts war eine Reihe von Empfehlungen für die gesamte agile Community und Praktiker, für Organisationen und agile Coaches. Das kannst du sehen. Sie könnten genauere Informationen in unseren Berichten erhalten. Ich möchte Sie alle zum Lesen ermutigen. Wenn es um agile Coaches und Berater geht, ermutigen wir die Menschen auf jeden Fall, mehr über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion zu erfahren, denn eine der Erkenntnisse und Erkenntnisse, die wir aus dieser Studie gezogen haben, ist, dass Diversität, Gleichheit und Inklusion in der agilen Welt nicht speziell enthalten sind.

Als wir mit den Befragten in vielen verschiedenen Ländern sprachen, stellten sie nicht spontan den Zusammenhang zwischen Agilität, Agilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion her. Aber je mehr wir darüber sprachen, stellten sie fest, dass sie sich tatsächlich sehr stark überschneiden. Es gab eine symbiotische Beziehung zwischen ihnen, weil man die Person und alles, was mit dieser Person zu tun hat, in den Mittelpunkt der Organisation stellt, in die Transformation.

Auf jeden Fall ermutigen wir... Führungskräfte und agile Coaches müssen anfangen, mehr über unsere DEI zu lernen, diese Fähigkeiten auszubauen und mehr über unbewusste Vorurteile und die Auswirkungen unbewusster Vorurteile sowie Diskriminierung und Rassismus zu lernen, die wir in Organisationen weiterhin beobachten werden. Sie achten stärker auf die Stimmen, die in den aktuellen Gesprächen derzeit nicht gehört werden. Sie können verschiedene Techniken oder Methoden erlernen, um ansprechender und inklusiver zu sein.

Wenn es um die agile Community im Allgemeinen und um Influencer geht, ist es wichtig zu erwähnen, dass Evan Leybourn, der Gründer des Agility Institute, derzeit einige Gespräche mit wichtigen Institutionen der agilen Community wie der Agile Alliance führt, weil wir suchen... Das ist es, wonach die Generation Z sucht. Es gibt eine große Aufforderung an Unternehmen, sich dieser Art der Transformation zu stellen, aber DEI in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Das ist es, was ich sagen möchte.

Tragen Sie zur Diskussion bei. Dies ist ein Pilotprojekt. Dass wir hoffen, mehr Forschung in anderen DEI-Bereichen im Zusammenhang mit Agilität durchführen zu können. Wir möchten, dass die Zuhörer Teil des Gesprächs sind und ihre Erfahrungen einbringen, um den aktuellen Stand der Agilität zu verbessern.

Caitlin Mackie:

Vielen Dank, dass Sie heute zu uns gekommen sind. Wir haben unser Gespräch sehr genossen. Ich kann es kaum erwarten zu sehen, wie sich Agilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion in Zukunft entwickeln werden. Ich danke dir.

Jasmin Chamizo:

Vielen Dank, dass Sie uns haben. Es war mir ein Vergnügen.

Rakesh Singh:

Vielen Dank an euch beide. Es war schön, unsere Erfahrungen zu teilen. Ich danke dir vielmals.

„Es war toll, mit Alana zu chatten und aus ihren Erfahrungen zu lernen“ - Sean Blake

In dieser Folge wurde ich von Alana Mai Mitchell begleitet. Alana ist Ergebniscoach, Autorin, Podcast-Moderatorin und Senior Product Development Manager bei einer der größten Banken Australiens, wo sie täglich mit Agile-Teams zusammenarbeitet.

Sie verfügt über mehr als 13 Jahre Erfahrung in digitalen Finanzdienstleistungen und Coaching. Sie hat hier in den australischen Medien live auf Channel 10 gesprochen und ihre Geschichte über psychische Gesundheit wurde in Publikationen wie The Daily Mail und Mamma Mia veröffentlicht. Sie ist Autorin des Buches Being Brave und Moderatorin des Podcasts „Eastern Influenced Corporate Leader“.

In der heutigen Folge haben wir viel besprochen. Wir haben gesprochen über:

• Wie wichtig es ist, die Hand zu heben und Ihrem Manager mitzuteilen, wann Sie mehr herausgefordert und neuen Möglichkeiten ausgesetzt werden möchten.
• Bauen Sie Vertrauen in Ihr Team auf und legen Sie einige Sicherheitslücken über sich selbst offen.
• Alanas Reise zur psychischen Gesundheit über einen Zeitraum von sechs Jahren, und diese Reise geht heute weiter. Was sie gelernt hat und was wir aus ihrer Erfahrung lernen können, um uns besser um unsere Teams und Menschen in unserer Gemeinde zu kümmern.
• Dienende Führung und großzügiger Anführer sein.
• Die Bedeutung von Authentizität und direkter Kommunikation.

Ich hoffe, dir hat die heutige Folge genauso gut gefallen wie mir.

Transkript

Sean Blake:

Hallo, willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Sean Blake und ich werde heute Ihr Gastgeber sein. Heute haben wir einen wirklich interessanten Gast und eine fantastische Folge für Sie vor uns. Unser heutiger Gast ist Alana Mai Mitchell. Alana ist Ergebniscoach, Autorin, Podcast-Moderatorin und Senior Product Development Manager bei einer der größten Banken Australiens, wo sie täglich mit Agile-Teams zusammenarbeitet. Sie verfügt über mehr als 13 Jahre Erfahrung in digitalen Finanzdienstleistungen und Coaching. Sie hat hier in den australischen Medien live auf Channel 10 gesprochen und ihre Geschichte über psychische Gesundheit wurde in Publikationen wie The Daily Mail und Mamma Mia veröffentlicht. Sie ist Autorin des Buches Being Brave und Moderatorin des Podcasts „Eastern Influenced Corporate Leader“.

Sean Blake:

In der heutigen Folge haben wir viel besprochen. Wir haben über Kommunikationsstile gesprochen. Wir haben darüber gesprochen, wie wichtig es ist, die Hand zu heben und Ihrem Manager mitzuteilen, wann Sie mehr herausgefordert werden und sich neuen Möglichkeiten stellen möchten. Wir haben darüber gesprochen, wie wichtig es ist, Vertrauen zu Ihrem Team aufzubauen und einige Schwachstellen an sich selbst offenzulegen. Wir haben über einen Zeitraum von sechs Jahren über Alanas Weg zur psychischen Gesundheit berichtet, und diese Reise geht heute weiter. Was sie gelernt hat und was wir aus ihrer Erfahrung lernen können, um uns besser um unsere Teams und Menschen in unserer Gemeinde zu kümmern. Wir haben darüber gesprochen, dass wir in der dienenden Führung an erster Stelle stehen und eine großzügige Führungskraft sein sollten. Die Bedeutung von Authentizität und direkter Kommunikation. Ich hoffe, dir hat die heutige Folge genauso gut gefallen wie mir. Lass uns anfangen. Alana, vielen Dank, dass du heute beim Easy Agile Podcast zu uns gekommen bist. Es ist toll, dich hier zu haben.

Alana Mai Mitchell:

Vielen Dank, Sean.

Sean Blake:

Bevor wir mit unserem Gespräch beginnen, Alana, werde ich dem Land nur eine Anerkennung aussprechen. Wir möchten den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute aufnehmen, unsere Anerkennung aussprechen, dem Volk der Watiwati aus dem Tharawal sprechenden Volk, und den Ältesten aus Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen. Den gleichen Respekt zollen wir allen Aborigines und den Bewohnern der Torres Strait Island, die heute zuhören.

Sean Blake:

Nun, Alana, es gibt heute so viel zu besprechen. Der Hintergrund ist, dass wir früher Kollegen in der Finanzdienstleistungsbranche waren. Wir sind uns auf der Agile Australia '21 Conference Ende letzten Jahres wieder aus heiterem Himmel begegnet, was eine großartige Konferenz war. Wir dachten, wir würden Sie im Podcast haben, weil Sie so viele verschiedene Geschichten zu erzählen haben, aber ich dachte, wir könnten diese Episode vielleicht damit beginnen, über Ihren Werdegang zu sprechen und darüber, wie sich die Arbeit mit Agile Teams auf Ihren Karriereweg ausgewirkt hat.

Alana Mai Mitchell:

Ja, sicher. Agile ist bereits 2013 wirklich in den Vordergrund gerückt. Ich erinnere mich immer an mein erstes Agile-Training. Wir hatten einen Teamtag, an dem ich zu der Zeit gearbeitet habe. Wir hatten einen externen Moderator hinzugezogen, weil das Agile-Framework zu dieser Zeit für Finanzdienstleistungen etwas völlig Neues war. Wir haben Lego gespielt. Wir hatten jedes unserer größeren Teams in kleinere Teams aufgeteilt, wie Scrum-Teams, all diese neue Terminologie. Dann bauten wir eine Insel und wir hatten jeweils eine Insel, und der Product Owner gab Anwenderberichte vom Kunden weiter. In der Zwischenzeit bauten wir, glaube ich, einen Raketenwerfer und dann nein, wir wollten keinen Raketenwerfer mehr.

Alana Mai Mitchell:

Wir wollten es optimieren. Wir mussten uns spontan an die Dinge anpassen. Ich erinnere mich immer an diese Erfahrung, weil es so transformativ war, einfach eine so direkte und kollaborative Art zu haben, mit Menschen an einem Projekt zu arbeiten. Bis heute sind es von all den Agile-Schulungen und -Erfahrungen, die ich gemacht habe, immer die, die wirklich interaktiv sind, an die ich mich am meisten erinnert habe und die ich am meisten gelernt und sie vermittelt habe. Ich habe sie als Teilnehmer selbst gelernt und sie dann auch anderen Menschen beigebracht.

Sean Blake:

Denken Sie, haben Sie auf dem Weg dorthin all diese Trainingseinheiten absolviert und mit den Teams vor Ort gearbeitet? Was haben Sie von Agile gelernt, was ein großes Thema ist, aber was haben Sie als das transformativste und hilfreichste empfunden, angefangen von der Art, wie diese Teams Dinge früher gemacht haben, bis hin zu der Art, wie sie sie jetzt tun?

Alana Mai Mitchell:

Ich würde Kommunikation sagen. Was ich herausfand, war, dass ich, weil ich den Kontrast zu beiden hatte, sowohl in Projekten im Water Force-Stil als auch in Agile-Projekten gearbeitet habe. Ich denke, der größte Teil ist der Aufwand und die Genauigkeit, mit der wir die Anforderungen überprüft und diese dann in die Technologie umgesetzt haben. Dann wird es still und man hört nichts von der Technologie, bis sie mit etwas zurückkommen und sagen: „Ich habe ein Baby.“ Du sagst: „Was für eine?“ Der Unterschied zu Agile besteht darin, dass Sie sie mitgestalten können.

Alana Mai Mitchell:

Sie erstellen mit Ihrem Kunden oder Ihrem Endbenutzer, wenn Sie mit einem internen Benutzer zusammenarbeiten, und dann arbeiten Sie auch mit Technologie und finden heraus, welche Einschränkungen die Technologie hat oder welche Ideen er hat. Sie haben die Fähigkeit, mit dem Entwickler zu kommunizieren. Manchmal sind Ihre Entwickler an Land, oft sind sie vor der Küste. Wir sind jetzt alle remote, also macht es keinen so großen Unterschied wie damals, als wir im Büro waren. Sie können wirklich einfach einen Großteil des Prozesses, der zwischen Menschen stattfindet, wegziehen und Gespräche führen. Das ist meiner Meinung nach wirklich der transformativste Teil.

Sean Blake:

Großartig. Ja, also diese Kommunikation. Haben Sie das Gefühl, dass die Kommunikation während COVID und die Arbeit aus der Ferne schwieriger waren? Gehören Sie zu den Menschen, die diese Kommunikationsfähigkeiten von Angesicht zu Angesicht finden, bevorzugen Sie wirklich die persönliche Kommunikation oder war die Fernsteuerung für Sie in Ordnung? Weil ich weiß, dass einige Leute Probleme hatten. Manche Leute fanden es einfacher, ständig auf Zoom zu sein.

Alana Mai Mitchell:

Nun, ich meine, wenn ich ins Büro gehe und wir diese kurze Zeit haben, in der wir wieder im Büro waren, hatte ich die ganze Zeit ein Lächeln im Gesicht. Weil ich es einfach liebe, Leute zu sehen und ich würde herumgehen und zu meinem Team gehen und sagen: „Hey, wie geht's dir?“ Halte sie einfach auf dem Laufenden. Ich denke, das eine Teil, das mir bei der Telearbeit fehlt, obwohl die Flexibilität größer ist, ist, dass man mehrere Dinge gleichzeitig erledigen kann. Sie konzentrieren sich auf einen Großteil Ihrer Arbeit. Sie können viel mehr schneller erledigen. Ich finde, beim informellen Beziehungsaufbau muss man tatsächlich einen Zeitplan einplanen oder aus heiterem Himmel zum Telefon greifen und sich mit jemandem verbinden.

Alana Mai Mitchell:

Im Büro dagegen würde ich das einfach finden, weil Leute da waren und ich weiß nicht, vielleicht isst du zur gleichen Zeit zu Mittag oder gehst zur gleichen Zeit nach unten, um etwas zu tun, oder sogar die Korridorgespräche, die nach dem Meeting stattfinden, wo du einfach jemanden verfolgen oder jemandem eine Frage stellen kannst oder er dich verfolgt und du erledigst einfach Dinge. Es ist einfach anders. Ich würde sagen, es ist mehr, die Treffen sind eher geplant und formell, finde ich in einer Umgebung, in der man von zu Hause aus arbeitet.

Sean Blake:

Mir geht es genauso. Ich habe das Gefühl, dass der Smalltalk und das Gespräch über das Wochenende auf Zoom viel schwieriger für mich sind und es viel anstrengender ist, das aufrechtzuerhalten als persönlich. Es wird natürlicher. Ich muss mir wirklich viel Mühe geben, vor allem bei Einzelgesprächen mit den Leuten im Team, wenn ich versuche, ihre Gesundheit und ihr Wohlbefinden zu überprüfen und zu überprüfen, wie es ihnen bei der Arbeit geht. Ich finde das einfach viel anstrengender als das, was ich persönlich mache. Ich denke, es sind einfach diese nonverbalen Kommunikationsfähigkeiten und man kann die Körpersprache der Leute leichter erkennen, wenn man im Büro ist.

Sean Blake:

Von einem siebenstündigen Arbeitstag ist jemand sechs Stunden lang an seinem Stuhl zusammengesunken. Dann sagst du: „Oh, irgendwas stimmt nicht.“ Wenn du weißt, dass du auf Zoom gehen und versuchen musst, so zu tun, als wärst du glücklich und dass alles in Ordnung ist, dann kannst du es ein bisschen einfacher vortäuschen. Natürlich hat Telearbeit, wie Sie sagen, viele Vorteile. Ich persönlich finde es viel schwieriger, dieses menschliche Element mit digitalen Tools zu replizieren. Vielleicht wird es noch mehr Innovationen geben, aber die Zeit wird es zeigen.

Alana Mai Mitchell:

Ja. Dazu wollte ich einige meiner Freunde aus dem Technologiebereich hinzufügen. Apropos Metaversum und wie Sie und ich im Moment dieses Gespräch über Bildschirme führen. Ich bin in meinem Raum, in meinem Haus, und du kannst mein Gemälde im Hintergrund sehen und ich kann sehen, dass du einen Podcast eingerichtet hast. Einer meiner Freunde sprach darüber, wie, er ist Architekt, und so dachte er darüber nach, wie wir digitale Räume schaffen. Wenn wir uns digital treffen, wenn wir uns als unser Avatar treffen würden, welche Art von Raum würde bessere Gespräche ermöglichen? Das hat mich umgehauen, als er darüber sprach. Ich sagte: „Oh, daran hatte ich noch nicht einmal gedacht.“ Absolut, Sie könnten sich in einem virtuellen Raum treffen, denn wir machen das, was wir haben, mit den Tools, die wir heute haben, aber die Tools können sich ändern.

Sean Blake:

Ich denke, es ist fast sicher, dass sie sich ändern werden. Ich kann mir nicht vorstellen, dass Zoom für immer Marktführer sein wird. Ich bin mir sicher, dass es sehr bald Dinge geben wird, die versuchen werden, einige dieser körperlichen Erfahrungen zu wiederholen, die wir so sehr vermissen, wenn wir im Büro sind und diese sozialen Erfahrungen zusammen machen. Alana, ich frage mich, mit welchen Teams du jetzt oder in der Vergangenheit zusammenarbeitest, diese agilen Teams. Hast du irgendwelche Tipps für Leute, die neu in Agile-Teams sind oder vielleicht gerade erst hinzukommen?

Sean Blake:

Sie wollen ihre Kommunikation verbessern, egal ob sie von zu Hause aus oder im Büro sind, und den Agile-Reifegrad ihres Unternehmens verbessern, aber sie finden es einfach ein bisschen schwierig. Haben Sie irgendwelche Tipps für Leute, die einfach sind, sie stoßen mit dem Kopf gegen die Wand und sie scheinen mit einigen der Muster und Gewohnheiten, über die Sie gesprochen haben, keine Fortschritte zu machen, wie zum Beispiel Anforderungen wegzunehmen und so viele Monate oder Jahre lang nicht zu wissen, was passiert, bevor Sie etwas von der Technologie hören? Wie fangen Sie eigentlich an, diese Kultur und dieses Verhalten zu beeinflussen, wenn Sie Agile noch nicht kennen?

Alana Mai Mitchell:

Ich werde diesbezüglich einen etwas anderen Ansatz verfolgen, um Ihre Frage zu beantworten. Denn das, was mir in den Sinn kam, war, als ich 2012 in Outward Bound, einer Organisation für abgelegene Wildnis in den USA, mitspielte. Ich habe dort unterrichtet. Eines der Frameworks, das sie verwenden, ist die Choice Theory von William Glass. In der Choice Theory geht es darum, dass wir fünf Bedürfnisse haben, und ich werde mich darauf einlassen. Nun, ich werde einige davon erwähnen, weil ich mich nicht an alle erinnern kann. Ich brauche einfach Spaß. Manche Menschen haben ein hohes Bedürfnis nach Spaß. Dann gibt es ein Bedürfnis nach Macht, wie sich mächtig zu fühlen. Es gibt quasi, Liebe und Zugehörigkeit sind ein weiteres wichtiges Bedürfnis. Es gibt noch zwei andere, an die ich mich gerade nicht erinnern kann. Ich denke, wenn man aus einer Situation herauskommt, aus der man es ein paar Mal versucht hat, wenn man sich ihr nähert, und nicht weiterkommt, würde ich mir ansehen, welche Bedürfnisse ich selbst suche, um durch diese Kommunikation erfüllt zu werden.

Alana Mai Mitchell:

Auf der anderen Seite, welche Bedürfnisse hat mein Kommunikationspartner oder das Team, mit dem ich zusammenarbeite? Was ist das wichtigste Bedürfnis für sie? Als wir gerade über Telearbeit gesprochen haben, ist das Bedürfnis nach Spaß gefragt. Die Leute lieben es, Spaß zu haben und man kann tatsächlich Spaß bei der Arbeit haben. Es muss nicht getrennt sein. Denke darüber nach, ob du ein hohes Bedürfnis nach Spaß hast und du merkst, dass dein Team das auch hat. Wie können Sie das in Ihrem Kommunikationsstil ansprechen oder Aktivitäten ins Leben rufen, die das zum Leben erwecken können? Ich würde immer wieder darauf zurückkommen, was meine Bedürfnisse sind und was sind die Bedürfnisse anderer Menschen, mit denen ich zusammenarbeite? Denn wenn man mit verschiedenen Teams zusammenarbeitet, haben sie unterschiedliche Agenden, sie haben unterschiedliche Ziele. Wenn Sie herausfinden können, was Sie gemeinsam haben, ist es viel einfacher, ein anderes Team oder Personen aus diesem Team mit auf die Reise zu nehmen, sobald Sie herausgefunden haben, was die Gemeinsamkeiten sind.

Sean Blake:

Das ist ein guter Rat. Denken Sie aus ihrer Sicht darüber nach und nicht nur aus dem, was Sie brauchen, und Ihrer eigenen Agenda, und versuchen Sie, sich an Ihre Herangehensweise an sie anzupassen. Das ist wirklich gut. Ich habe kürzlich dieses Zitat gesehen, Alana, das mich ein wenig an deine Reise zur psychischen Gesundheit erinnert hat, über die wir gleich mehr sprechen werden. In dem Zitat ging es darum, dass Sie, wenn Sie nach einer neuen Rolle oder einem neuen Job suchen, nicht nur nach einem großartigen Unternehmen suchen sollten, für das Sie arbeiten können. Sie sollten nach einem großartigen Manager suchen, für den Sie arbeiten können, weil der Einfluss und Ihre Erfahrung als Mitarbeiter, die für einen Manager arbeiten, oft so viel wichtiger und einflussreicher sind, als nur ein großartiges oder bekanntes Unternehmen auszuwählen, für das Sie arbeiten möchten. Haben Sie festgestellt, dass das in Ihrer eigenen Karriere zutrifft?

Alana Mai Mitchell:

Oh, ja. Ich habe einige wirklich phänomenale Führungskräfte gefunden. In einer früheren Organisation, in der ich gearbeitet habe, lerne ich gerne ständig weiter und wachse. In früheren Rollen langweile ich mich manchmal. Es passiert. Das ist für Unternehmen wirklich wertvoll, weil ich ständig suche, wo ich Dinge verbessern kann. Ich hatte eine Zeit, in der sich mein Manager auf andere Dinge konzentrierte und Lernen und Entwicklung nicht so wichtig waren. Dann ließ ich eine Frau namens Christina hereinkommen und Christina war wie Feuer. Sie sagte nur: „Das müssen wir tun.“ Sie ist offen für Veränderungen, eine wirklich klare Kommunikatorin, sie kommt aus den USA. Sie ist auf mitfühlende Weise wirklich direkt und auch sehr fortschrittlich. Ich fand es wegen ihres Einflusses in der Organisation.

Alana Mai Mitchell:

Auch durch meine Bereitschaft, meine Hand zu heben und zu sagen: „Ich bin bereit, teilzunehmen.“ Das heißt, für die Leute, die mitmachen, geht es nicht nur darum, dass die Führungskraft die Möglichkeiten für Sie schafft und sagt: „Hey, präsentieren Sie in diesem General Manager Forum oder Executive General Manager Forum.“ Oder was auch immer es ist. Es geht auch darum, dass du sagst: „Hey, ich bin bereit und würde gerne.“ Und zu kommunizieren, wonach Sie suchen. Wir haben uns auf diesem Weg kennengelernt und ich hatte einige der größten, größeren Erfolge in der Zusammenarbeit mit Christina. Ich hatte das Glück, dass die Kultur auch wirklich großartig war. Die unmittelbare Teamkultur musste sich ebenfalls ändern, was einer der Gründe ist, warum Christina an Bord kam, und die Unternehmenskultur ist wirklich gut.

Alana Mai Mitchell:

Ich würde sagen, der Punkt, Manager über Kultur, ist, dass, wenn man jemand ist, der progressiv ist und die Kultur zum Besseren gestalten will, man Kulturen findet, die ein wenig Aufmerksamkeit oder ein bisschen Arbeit brauchen oder Dinge, die nicht ganz so gut sind wie sie. Mit der Vertriebsperspektive und dem Plus an Chancen. Wenn du in eine Kultur gehst und alles großartig ist, kannst du sie bestimmt noch ein bisschen schöner machen. Wirklich, wenn Sie die Unterstützung Ihres Managers haben, sehen Sie diese Initiativen und sie werden sagen: „Okay, machen Sie es. Ich habe demnächst dieses GM-Forum, in dem Sie sich präsentieren können, oder lassen Sie uns Ihren Sponsor finden. Lass uns deinen Mentor finden.“ Dass Sie beide, die als Team arbeiten, an der Spitze der neuen Kultur stehen können, was sich auf den Rest der Kultur auswirkt.

Sean Blake:

Interessant. Ich weiß nicht, ob ich jemals in einer Kultur gelebt habe, die perfekt, übertrieben und zu gut war, aber auf jeden Fall kann man sich in Rollen zu wohl und selbstgefällig fühlen und fast ein bisschen schüchtern sein, wenn es darum geht, die Hand zu heben, um diese Gelegenheiten zu nutzen. Denken Sie, dass es da draußen viele Kulturen gibt, die zu gut sind? Wie beurteilen Sie die Qualität einer Kultur, bevor Sie die Rolle annehmen und anfangen, in diesem Team zu arbeiten?

Alana Mai Mitchell:

Oh, gute Frage. Ich habe immer gefragt, was ist die Vision und wie hängt sie mit dieser Rolle zusammen? Ich möchte es vom Personalchef hören, bevor ich in ein Unternehmen eintrete. Was ich suche, ist, dass ich diese Frage mehreren Personen stelle. Ich suche nach einer Kongruenz, ob der Personalchef eine ähnliche Geschichte sieht wie das, was sein Kollege, der vielleicht im zweiten Interview interviewt, oder sein Leiter im dritten Interview. Ich suche nach den passenden Dingen, denn das zeigt mir, dass es Konsistenz gibt. Es ist nur so, dass ich die gleiche Geschichte höre. Dass sie auch gut kommunizieren. Das wäre ein Zeichen für mich. Ja, das ist ungefähr das, was ich mache.

Sean Blake:

Das ist gut. Guter Tipp. Alana, du hast ein Zitat auf deiner Website, das über deine Reise zur psychischen Gesundheit spricht. Darin heißt es: „Ich habe mich von fünf psychischen Zusammenbrüchen innerhalb von sechs Jahren, bei denen Ärzte einmal mit mir gesprochen haben, völlig erholt, ich wäre obdachlos.“ Das klingt nach viel Entbehrung und viel Schweiß, Tränen und Schmerz über viele Jahre hinweg. Möchtest du uns einen kleinen Teil dieser Reise zeigen und erfahren, was du durch diese Erfahrungen über dich selbst gelernt hast?

Alana Mai Mitchell:

Oh, ja. Danke, dass du das von der Seite entfernt hast, Sean. Im Jahr 2013 bemerkte ich, dass die Dinge nicht in Ordnung waren. Ich fühlte mich nicht wie ich selbst. Ich habe einen Berater, einen Berufsberater, um Hilfe gebeten. Weil ich dachte: „Ist das meine Karriere?“ Ich sagte: „Bin ich nicht im richtigen Job?“ Ich habe mit einem Psychiater und einem Psychologen gesprochen und sie haben ein bisschen nachgeforscht, aber niemand hat wirklich verstanden, was vor sich ging. Dann habe ich in meiner Karriere einige schnelle Entscheidungen getroffen, auf die ich zurückblicke und ich denke: „Wow, ich war wirklich mittendrin und habe überhaupt nicht klar gedacht, als ich diese Entscheidungen getroffen habe.“ Ungefähr im November 2014 befand ich mich zwischen den Rollen. Als jemand, der zuvor wirklich ehrgeizig war, wie ein Leistungsträger, ein chronischer Leistungsträger, ohne im Moment eine Rolle und eine berufliche Perspektive zu haben, war damals eine große Sache.

Alana Mai Mitchell:

Ich hatte eine sogenannte psychotische Episode. Im Grunde war das wie bei mir, an verblendete Gedanken zu glauben und die Realität nicht wirklich fest im Griff zu haben, eine Geschichte in meinem Kopf zu haben, die überhaupt nicht stimmte. Es endete damit, dass ich mit dem Krankenwagen ins Krankenhaus gebracht wurde. Damals, noch zu diesem Zeitpunkt, wussten die Leute nicht wirklich, was vor sich ging. Ich war in der psychiatrischen Abteilung und kam aus dieser heraus, begann mit Medikamenten, die die Dinge verbesserten. Ich dachte, und das ist einer der Gründe, warum ich die vielen psychotischen Episoden hatte, ist, dass ich dachte, dass der Stress zwischen den Jobs oder stressige Situationen bei der Arbeit die Auslöser für die psychotischen Episoden waren.

Alana Mai Mitchell:

Ich nahm die Medikamente für eine Weile ein, ging es vorübergehend besser, dachte, alles sei normal, setzte die Medikamente ab. Dann, sechs Monate später, hatte ich eine weitere Panne. Dann passierte das über sechs Jahre und im fünften und letzten Jahr wurde mir klar, dass ich ein Coaching-Unternehmen leitete, das am Anfang ein paar Kunden hatte und dann hatten wir überhaupt keine Kunden. Mir ging im Grunde das Geld aus und ich verschuldete mich. Als der Arzt dann von meiner finanziellen Situation erfuhr, sagte er: „Sie werden obdachlos sein.“ Ich war so beleidigt. Ich sagte: „Wie kannst du es wagen.“ Ich sagte: „Nein, das werde ich nicht. Das werde ich nicht.“ Ich blicke jetzt zurück und bin so dankbar, dass er mir das erzählt hat, denn er hat mir die Wahl gegeben. Etwas, gegen das man sich wehren und einen anderen Weg wählen kann. Er hat meinen Willen aktiviert. Ich bin nicht mehr beleidigt, sondern dankbar, wo ich heute stehe.

Alana Mai Mitchell:

Ich habe meinen Ausweg gefunden. Jetzt habe ich eine gut behandelte Schizophrenie und nehme Medikamente. Ich werde für den Rest meines Lebens Medikamente einnehmen. Es ist ein Teil dessen, wer ich bin. Ich erlebe nicht, dass manche Menschen viel Wertschätzung empfinden, weil ich weiß, dass sie sich auf ihrem Weg zur psychischen Gesundheit befinden. Es läuft nicht alles glatt, auch wenn sie eine Antwort oder eine Diagnose haben. Es kann immer noch eine Herausforderung sein, wenn es Tage mit Auf- und Abwärtstagen gibt. Für mich bin ich konsequent. Es ist jetzt bis zu vier Jahre her, seit der Arzt und ich dieses Gespräch im Krankenhaus geführt haben. Seitdem ist das Leben einfach unglaublich.

Sean Blake:

Das ist großartig. Das freut mich so zu hören. Vielen Dank, dass Sie Ihre Geschichte mit unserem Publikum geteilt haben. Ich denke, es ist wirklich wichtig, nicht wahr? Verletzlich zu sein und die Wahrheit über Dinge zu teilen, die in der Vergangenheit passiert sind. Denkst du, dass wir etwas lernen können? Haben Sie ein klareres Verständnis für die Menschen, mit denen Sie jetzt zusammenarbeiten, oder suchen Sie nach Anzeichen von Menschen in Ihrem Leben, die möglicherweise mit ähnlichen Problemen zu kämpfen haben, und was können wir als Menschen in unseren eigenen Gemeinschaften und in der Zusammenarbeit mit Teams tun, um aufeinander aufzupassen und uns gegenseitig besser zu unterstützen, wenn einige dieser psychischen Probleme im Vordergrund stehen, damit wir uns besser unterstützen können?

Alana Mai Mitchell:

Ich höre immer zu und prüfe, wie es dem Team geht, und es geht nicht nur darum, dass du fragst, wie es dir geht, und du hörst auf mehr als das, was sie sagen. Wenn sie sagen, dass sie gut sind, wie sagen sie es dann? Wir hatten dieses Gespräch schon einmal über die Telearbeit und es ist anders. Wir kommen zu den, bist du okay, und wir haben die, bist du okay Tage. Jemand hat mich im Büro gefragt, wo wir eigentlich zusammen gearbeitet haben. Sie sagen: „Bist du okay, Alana?“ Ich konnte ihr nicht antworten. Es ist nicht immer so einfach, ein Nein zu bekommen, manchmal ist es so, dass man keine Antwort bekommt. Dann geht der Alarm los. Ich denke wirklich, all die Interaktionspunkte, die man mit jemandem hat und sich an ihnen auszurichten, stimmt das damit überein, wie sie waren, gibt es etwas anderes, erkundigen Sie sich bei ihnen, wie läuft es? Wenn du ein Gespräch führst, großartig. Wenn sie es mit dir teilen, noch besser.

Alana Mai Mitchell:

Wenn nicht, kannst du einfach bei dir selbst nachfragen und sagen: „Brauchst du das?“ Was die Frage angeht, warum teilen sie das nicht oder ist das etwas, das auch mit ihnen los ist? Den anderen Teil wollte ich zusammenfassen und ihn auf die Agile Leadership und auf der Konferenz Agile Australia, auf der wir waren, zurückbringen. Ich sehe wirklich, dass es so wichtig ist, Vertrauen in Teams aufzubauen. Wir befinden uns in dieser Remote-Arbeitsumgebung oder in einer hybriden Arbeitsumgebung, je nachdem, in welchem Büro Sie sich befinden. Es ist wirklich wichtig, Vertrauen zu Ihrem Team aufzubauen. Eine der schnellsten Möglichkeiten, dies zu tun, besteht darin, das, was Sie teilen müssen, auf anfällige Weise zu teilen. Ich meine damit nicht, dass du dich bloßstellen und dich in verwundbare Situationen begeben musst, in denen du dich mit dem, was du teilst, unwohl fühlst.

Alana Mai Mitchell:

Es ist eine Enthüllung, also etwas, bei dem Sie sich zu 100% in sich selbst wohlfühlen, und Sie haben es in sich selbst akzeptiert und teilen das mit Ihrem Team in Offenheit. Wenn du das tust, siehst du, dass dein Team es auch hört und es auch widerspiegelt. Du gehst zuerst und sie teilen. Das Beispiel für psychische Gesundheit, das habe ich auf LinkedIn geteilt. Ich habe es in bestimmten Situationen mit meinem Team geteilt. Dann wurde ich zu Vorträgen eingeladen und Leute kamen auf mich zu. Es baut sich wirklich auf, ohne dass ich viel durchmachen muss, ich frage diese Person, übertrifft sie die Erwartungen, wenn ich danach frage? Wie oft müssen Sie diesen Prozess durchlaufen, bevor Sie jemandem vertrauen und sich selbst nicht vertrauen, sich outen und durch Verletzlichkeit ein Umfeld des Vertrauens schaffen? Ich habe allerdings den Vorbehalt, dass es so ist, als würde man nicht zu viel teilen, es geht darum, zu teilen, womit man sich zu diesem Zeitpunkt wohl fühlt, und das könnte sich im Laufe der Zeit ändern.

Sean Blake:

Interessant. Gilt das auch für Führungskräfte? Ich weiß, dass Sie in der Vergangenheit davon gesprochen haben, eine großzügige Führungskraft zu sein, und das erinnert mich an dienende Führung, eine andere Art von agilem Ausdruck, den Sie häufig hören. Die Idee, an erster Stelle zu stehen und Ihrem Team mitzuteilen, womit Sie sich wohl fühlen, auch als Führungskraft, und Verletzlichkeit zu zeigen, ist wirklich wichtig. Ich weiß aus meiner Erfahrung, wenn Sie einige der ehrlichen und harten Realitäten darüber teilen können, wie es ist, in Ihrer Position zu sein, dann ist Ihr Team einfühlsamer in die Herausforderungen, vor denen Sie stehen.

Sean Blake:

Weil viele Leute davon ausgehen, dass, wenn man in einer Führungsposition und Verantwortung ist, die Dinge einfacher sind, weil man einfach delegieren kann oder ein Budget hat, um einige dieser Probleme zu lösen, aber das ist nicht wirklich die Realität. Die Realität ist, dass Sie wie jeder andere mit Dingen zu kämpfen haben. Indem du Dinge mit Menschen auf allen Ebenen der Organisation teilst und offenlegst, hilft das, Empathie aufzubauen und ein bisschen mehr Fürsorge und Unterstützung aufzubauen, egal auf welcher Ebene du dich befindest. Gibt es noch andere Dinge, Gewohnheiten oder Eigenschaften eines großzügigen Leiters oder eines dienenden Leiters, die Sie gesehen haben oder die Sie versuchen, zu modellieren oder zu fördern?

Alana Mai Mitchell:

Das große, was für mich auffällt, ist Authentizität. Sich selbst wirklich zu kennen, zu wissen, was Ihr Führungsstil ist, zu wissen, was Ihre Herausforderungen sind, was Ihre Stärken sind, woran Sie arbeiten, und dabei authentisch zu sein. Wenn Sie etwas fühlen, teilen Sie mit, was Sie fühlen, ohne das Gefühl haben zu müssen, es anders sagen oder beschönigen zu müssen, Ihre Meinung direkt und mitfühlend äußern zu können. Wir gehen nicht auf Arroganz ein, und wir werden nicht auf Wishy Washy setzen. Wir gehen direkt und mitfühlend vor und teilen dann mit Ihnen, was in Ihrem Herzen ist, also Authentizität. Das sind die Führungskräfte, die Sie, ich bin so froh, dass Sie Empathie angesprochen haben, denn wenn Sie verwundbar, einfühlsam und authentisch sind, sind das die Führungskräfte, die für Sie und mich wirklich auffallen.

Sean Blake:

Das ist ein guter Rat. Authentizität, direkte Kommunikation, Empathie aufbauen. In Ordnung, danke, dass du das geteilt hast.

Alana Mai Mitchell:

Du bist willkommen.

Sean Blake:

Alana, wie hast du beschlossen, ein Buch über einige deiner Erfahrungen zu schreiben und kannst du uns erzählen, wie dein Buch Being Brave dein Leben verändert hat und wie du darüber denkst, deine Geschichte zu teilen?

Alana Mai Mitchell:

Bei mir ist natürlich viel los. Ich liebe Projekte. Ich liebe es, deshalb bin ich in Projekten. Weil ich es liebe, mir ein Ziel zu setzen und es zu erreichen. Die Firma, in der ich gearbeitet habe, hatte eine Reihe von Workshops abgehalten und ich kam an einen Punkt, an dem nicht mehr so viele Aktivitäten stattfanden. Ich dachte: „Oh, das ist wirklich interessant. Ich habe nicht so viel zu tun.“ Das war gerade zu Beginn der Pandemie im Jahr 2020. Ein Freund, ein wirklich lieber Freund von mir, sagte: „Versuche es mit Meditation. Versuche täglich zu meditieren.“ Ich meditierte jeden Tag und war umzingelt, mein Netzwerk ist quasi ein Coaching-Netzwerk. Ich kenne viele Coaches und sie hatten auch ihre eigenen Bücher geschrieben. Ich war auf dem Radar und meditierte und ich hatte die Idee, eine persönliche Erinnerung über meine Geschichte zu schreiben.

Alana Mai Mitchell:

Es ist wirklich interessant, dass trotz des Prozesses, in dem ich viel persönliche Entwicklungsarbeit geleistet und die Geschichte geschrieben habe, immer noch einige Dinge darin waren, bei denen ich mich noch nicht ganz wohl gefühlt habe. Das habe ich akzeptiert, seit ich das Buch geschrieben habe. In einem Buch spreche ich von psychotischen Episoden, wenn die Leute es lesen. Ich spreche nicht über Schizophrenie, weil ich erst später gefragt wurde, ob ich in den Medien etwas über Schizophrenie machen könnte und ich sagte: „Okay, ja. Zeit, das zu besitzen.“ Ich habe das Gefühl, dass das Buch mich zu einem bestimmten Zeitpunkt dazu gebracht hat, alles, was passiert war, mit bedingungsloser Liebe zu akzeptieren und dann still zu sein und dieses Stück zu modellieren, das auf Enthüllung und nicht auf Enthüllung ausgerichtet ist. Dennoch hatte ich meine Fragilität in Bezug auf das, was ich noch nicht preisgeben wollte. Seitdem war das weiter fortgeschritten.

Sean Blake:

Das ist großartig. Diese Therapie, mit der Sie die Geschichte schreiben, hat tatsächlich dazu beigetragen, die Geschichte selbst zu konkretisieren, und Sie haben sich mit einigen der Dinge abgefunden, die passiert sind. Wie war die Resonanz auf das Buch?

Alana Mai Mitchell:

Die meisten Leute, wenn sie das Buch in die Hand nehmen, ist es ein kurzes Buch, manche Leute nennen es sogar ein Heft, weil es 11.000 Wörter hat. Es ist kurz. Sie sagen: „Wow, das habe ich in anderthalb Stunden gelesen, in einer Sitzung. Ich konnte es nicht weglegen. „Jemand hatte gesagt: „Es ist die Geschichte von dem Berühmten, der aus der Asche aufersteht.“ Sie können sich viel davon inspirieren lassen. Der Sinn des Buches und vieles von dem, was wir über Verwundbarkeit sprechen, ist, dass man als Anführer an erster Stelle steht. Sie geben ein Beispiel, dem andere folgen können, sodass das auch in ihr Leben einfließen wird. Das Buch enthält eine Geschichte und am Ende einige Fragen, die die Menschen für ihre eigenen Erkenntnisse durchgehen können.

Sean Blake:

Großartig, großartig. Alana, gibt es noch etwas, das du mit unserem Publikum teilen möchtest, bevor wir heute mit dem Abschluss der Episode beginnen?

Alana Mai Mitchell:

Das habe ich getan, weil ich weiß, dass es hier mehr um Agile geht, und das ist ein wirklich wichtiges Thema für Ihr Publikum. Ich habe nach der Konferenz, zu der wir gegangen sind, Agile Australia, geschrieben und darüber nachgedacht, was über das Spotify-Modell hinausgeht? Weil das Spotify-Modell sehr ist, wird es im Moment mit den Crews und den Stämmen und Squads natürlich auch mit den Chapter-Lead-Models und allem, was sie haben, darüber gesprochen, und ich bin mir sicher, dass jeder, der zugeschaltet hat, wirklich vertraut sein wird. Ich fing an, darüber nachzudenken, welche Dinge über das Spotify-Modell hinaus relevant sind? Was kommt als Nächstes? Wenn Ihr Unternehmen an einem Punkt angelangt ist, an dem Sie bereits einen Teil davon erfüllt haben und Sie nach dem suchen, was als Nächstes kommt. Darüber habe ich einen Artikel geschrieben. Es ist auf LinkedIn und ich gebe es dir. Wenn du möchtest, kannst du es in die Shownotes schreiben.

Sean Blake:

Das ist großartig. Das werden wir auf jeden Fall tun. Wo können die Leute hingehen, um mehr über dich zu erfahren? Wo können sie dein Buch kaufen oder deine Website besuchen?

Alana Mai Mitchell:

Meine Seite ist www.alanamaimitchell.com. Dort gibt es mehr über meine Geschichte. Beim Coaching gibt es ein paar Dinge, die relevant sein können. Ich coache im Moment nicht, ich konzentriere mich mehr auf meine Karriere im Finanzdienstleistungsbereich. Dann ist das Buch bei Amazon und es ist auf Englisch und auch auf Spanisch. Es gibt das Hörbuch und auch das gedruckte Buch und das eBook.

Sean Blake:

Fantastisch. Tja, Alana, danke, dass du offengelegt hast, was du heute veröffentlicht hast, und deine Geschichte mit uns geteilt hast. Ich habe viel über Ihre Erfahrungen gelernt, und ich muss viel darüber nachdenken, darüber nachdenken, wie ich eine großzügigere Führungskraft sein kann. Vielen Dank, dass Sie Zeit mit uns verbracht und Teil des Easy Agile Podcasts waren.

Alana Mai Mitchell:

Du bist so willkommen. Danke, dass du mich in der Sendung hast, Sean.

Sean Blake:

Danke, Alana.

„Es war großartig, dieses Gespräch mit Maysa führen zu können und sie ihre Geschichte erzählen zu lassen. So viele tolle Imbissbuden.“ - Nick Muldoon

Unterhalten Sie sich mit Nick Muldoon, Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile, mit Maysa Safadi, Engineering Manager bei Easy Agile.

Als Frau geht das Aufwachsen im Nahen Osten und die Leidenschaft für eine Karriere in der Technologiewelt nicht gerade Hand in Hand. Auf ihrem Weg durch eine sehr patriarchalische Gesellschaft spricht Maysa über ihren Werdegang und wie sie dahin gekommen ist, wo sie heute ist.

Angesichts der schlechten Chancen spricht Maysa darüber, den Status Quo in Frage zu stellen, den ständigen Druck, sich in einer von Männern dominierten Branche zu beweisen, wie wichtig es ist, den eigenen Kurs zu bestimmen und ihre Hoffnungen für die Zukunft von Frauen in der Tech-Branche.

Das ist so eine inspirierende Episode, wir hoffen, sie gefällt euch genauso gut wie uns.

Transkript

Nick Muldoon:

Hallo, Team. Nick Muldoon, Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile, und ich werde heute von Maysa Safadi begleitet, die als technische Leiterin hier bei Easy Agile tätig ist. Wir werden in Kürze auf Maysas Geschichte und Reise eingehen, aber zuvor wollte ich nur kurz den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute aufnehmen und tatsächlich senden, eine kurze Anerkennung aussprechen, und das sind die Menschen des Dharawal-sprachigen Landes südlich von Sydney und Australien. Wir zollen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und zollen allen Aborigines der Torres Strait Islander und den First Nations, die sich uns heute anschließen und zuhören, denselben Respekt aus. Maysa, willkommen. Danke, dass du zu uns gekommen bist.

Maysa Safadi:

Danke, Nick. Danke, dass du mich eingeladen hast.

Nick Muldoon:

Also, Maysa ist heute dran. Wir werden Maysas bisherigen Werdegang untersuchen, und ich denke, eines der Dinge, die mich an Maysas Reise interessieren, ist, dass sie aus einer ziemlich patriarchalischen Gesellschaft im Nahen Osten stammt und viele Widrigkeiten überwunden hat, die einige ihrer Kollegen nicht überwunden haben, und sie hat es geschafft, nach Australien zu kommen, eine Familie in Australien zu gründen, hat drei wunderschöne Kinder und ist technische Managerin, nachdem sie so viele Jahre als Software gearbeitet hat. Ingenieur. Also, Maysa, ich würde gerne ein bisschen über die frühen Phasen deines Lebens erfahren und wie du zur Universität gekommen bist.

Maysa Safadi:

Ich bin in den Vereinigten Arabischen Emiraten geboren und aufgewachsen. Ich bin einer von neun. Ich habe drei Brüder und fünf Schwestern. Ich bin eigentlich das mittlere Kind. Papa und Mama, sie haben sich sehr darauf konzentriert, wirklich gute, gesunde Kinder großzuziehen, und wichtiger ist es, alle ihre Kinder zu erziehen, egal ob sie Jungen oder Mädchen sind. Ich habe dort meine Ausbildung an den Schulen begonnen. Als ich die High School abgeschlossen habe, werde ich an einem College eingeschrieben, wie man es hier in Australien nennt, TAFE.

Bildung in den Vereinigten Arabischen Emiraten ist nicht kostenlos. Ich bin einer von neun und habe das Ziel und das Ziel, dass mein Vater uns alle erzieht. Wenn es um Bildung geht, waren es zwei Faktoren, die eine große Rolle spielen. Kann Papa es sich leisten, mich auf dieses College oder diese Universität zu schicken? und wenn ich fertig bin, werde ich dann in der Lage sein, einen Job in diesem Bereich zu finden? Einer meiner Traumjobs, ich weiß noch, als ich aufgewachsen bin, wollte ich Bauingenieur werden, und ich erinnere mich, dass mein älterer Bruder, er ist der zweite, mir gesagt hat, dass es gut ist, dass du Bauingenieurwesen studieren willst. Denken Sie daran, dass Sie keinen Job finden werden.

Nick Muldoon:

Sag mir warum.

Maysa Safadi:

Vereinigte Arabische Emirate, es ist ein von Männern dominiertes Land. Der Tiefbau ist eine von Männern dominierte Branche. Wenn Sie nach einem Abschluss nach einem Abschluss nach einem Job suchen, ist dieser in erster Linie Männern und Männern aus den Emiraten vorbehalten. Also, es muss in der Warteschlange ziemlich nach unten gehen, bevor es zu mir kommt, und um realistisch zu sein, gibt man manchmal seine Träume auf, weil man weiß, dass man später im Leben keine Chance haben wird.

Nick Muldoon:

Oh mein Gott, das ist demoralisierend.

Maysa Safadi:

Unglücklicherweise.

Nick Muldoon:

Okay,

Maysa Safadi:

Die Entscheidung für mich, Ingenieurwesen zu studieren, war wiederum, dass ich nicht wirklich zur Universität gehen konnte, weil es zu teuer war. Meine ältere Schwester hatte eine Freundin, die ihr von diesem Institut erzählte, dass dort Computer unterrichtet werden. Als es um Mama und Papa ging, sagten sie uns wirklich: „Mach, was du willst, lerne, was du willst, du bist es, der im Grunde dieses Fachgebiet studieren wird, und du musst es mögen und du musst sicherstellen, dass du das Beste daraus machen kannst.“ Bei diesem Institut war es also einigermaßen in Ordnung, dass mein Vater meine Gebühren bezahlte und sie Computer unterrichteten. Ich dachte: „Ja, in Ordnung, Computer, das gehört zur Wissenschaft, oder? Ich kann vielleicht nicht Bauingenieurwesen studieren, aber ich bin wirklich sehr daran interessiert, mehr über Computer zu erfahren.“

Nick Muldoon:

Ähnlich, nah genug.

Maysa Safadi:

Nah genug. Am Ende werde ich eingeschrieben und ich erinnere mich, dass das allererste Fach Computergrundlagen oder Computergrundlagen waren, so etwas, und ich dachte: „Ja, in Ordnung, das ist interessant“, und von da an habe ich meine Ausbildung wirklich abgeschlossen. Nach zwei Jahren erhielt ich schließlich ein Diplom in Informatik.

Nick Muldoon:

Also, war das eine einzigartige Situation für dich oder gingen die meisten deiner Freundinnen von der High School auch aufs College?

Maysa Safadi:

Es ist wirklich einzigartig, einzigartig für meine Familie. Ich sage nicht, dass es selten ist, Sie werden andere Familien finden, die das tun, aber es ist nicht üblich. Es ist einzigartig, weil ja, die meisten Mädchen, wenn nicht alle, zur Schule gehen, in den Vereinigten Arabischen Emiraten Schulpflicht besteht, aber eine sehr kleine Anzahl von ihnen strebt eine höhere Bildung an. So ziemlich Mädchen, am Ende beenden sie die Schule und die allererste Chance, zu heiraten, heiraten sie und gründen ihre eigene Familie. Ich erinnere mich...

Nick Muldoon:

Und du hast einen anderen Weg gewählt, weil...

Maysa Safadi:

Oh, ja.

Nick Muldoon:

... ja, du hast heute natürlich eine Familie, aber du hast deine Karriere etabliert, du hast die Schule nicht beendet und geheiratet.

Maysa Safadi:

Ich glaube, ich gebe Mama und Papa in diesem Sinne wirklich so viel Anerkennung. Sie sagten uns, Bildung sei wichtiger als eine Familie zu gründen oder zu heiraten. Sie sagten: „Beenden Sie Ihr Studium, beenden Sie Ihre Ausbildung und dann heiraten Sie.“ Die andere Sache, die sie sagten: „Heirate nicht einmal, während du studierst, denn du wirst es mit Sicherheit nicht beenden können. Vielleicht, weil dein Mann nicht möchte, dass du es zu Ende bringst. Vielleicht beschäftigst du dich so sehr mit den Kindern und legst es zurück.“ Ich erinnere mich an so viele Male mit meinen älteren Schwestern, als jemand, es ist traditionelle Ehe, wenn einige Leute kommen und vorschlagen zu heiraten oder ihnen einen Antrag zu machen, mein Vater immer sagte: „Nein, mach zuerst deine Ausbildung zu Ende.“

Nick Muldoon:

Also, das ist interessant, weil ich glaube, dass Ihr ältester Sohn geboren wurde, als Sie sich weitergebildet und Ihren Master gemacht haben, ist das richtig?

Maysa Safadi:

Ja. Ich habe ein Diplom in Informatik. Ich wollte jedoch immer einen Bachelor-Abschluss haben. Ich wusste, dass mehr dahinter steckt. Ich habe mich in Computer verliebt, aber ich wollte mehr, und ich hatte immer diese Vorstellung im Kopf: „Wenn ich eine bessere Gelegenheit bekommen will, muss ich ein besseres Zertifikat oder eine bessere Ausbildung haben.“ Also dachte ich, ein Bachelor-Abschluss würde mir bessere Chancen geben. Ich habe in den Vereinigten Arabischen Emiraten gearbeitet und Geld gespart, und die Wollongong University hatte dort eine Niederlassung in Dubai. Also hatte ich mein Auge darauf gerichtet, dort meinen Abschluss zu machen. Schließlich schreibe ich mich an der Wollongong University auf dem Campus von Dubai ein, um meinen Bachelor-Abschluss in Informatik zu machen.

Nick Muldoon:

Also, nur für Leute, die mithören, Wollongong ist die Region Australiens, in der Maysa und ich und viele unserer Teammitglieder leben. Die University of Wollongong ist also die örtliche Wollongong University, die eine Niederlassung in Dubai hat.

Nick Muldoon:

Sie waren also an der University of Wollongong und haben diesen Bachelor-Abschluss gemacht, und wie haben Sie den Übergang und den Umzug nach Australien geschafft?

Maysa Safadi:

Als ich an der Wollongong University auf dem Campus von Dubai studierte und gleichzeitig arbeitete, um die Gebühren bezahlen zu können, traf ich meinen Mann auf der Arbeit und zufällig hat er ein qualifiziertes Migrantenvisum, um nach Australien zu kommen, zufällig. Also dachte ich: „In Ordnung, er wird nach Australien gehen, er ist eine Person, mit der ich wirklich den Rest meines Lebens verbringen werde. Also, wie wäre es, wenn ich meine Arbeiten an die Wollongong University hier in Australien übertrage und meinen Abschluss von hier aus beende, während er die Chance hat, auf dem Land zu leben, und dann können wir uns entscheiden. „Ist es ein Ort, an dem wir unser Leben hier fortsetzen können?“ Wenn nicht, war es eine gute Erfahrung. Wenn das gut ist, ist das eine weitere neue Erfahrung und Reise, die wir unternehmen werden.“ Also kommen wir am Ende nach Australien. Ich habe meinen Abschluss von hier aus gemacht.

Nick Muldoon:

Was hast du gefunden, als du in Australien ankamst? Wie unterschied es sich von den Vereinigten Arabischen Emiraten? Inwiefern war es bei Frauen anders? Inwiefern war es für Frauen im Ingenieurwesen anders, wenn man bedenkt, was Ihr Bruder über Bauingenieurwesen in Dubai gesagt hatte?

Maysa Safadi:

Ich hatte einen Kulturschock, als ich nach Australien kam. Ja, ich war in einem Land, das... ein von Männern dominiertes Land, ein Land der Dritten Welt, keine Möglichkeiten für Frauen, in einem Land, in dem alles so anders ist. Die Lebensweise, die Kommunikation, die Kultur, alles war so anders. Wenn es um Ingenieurwesen geht, weil ich mein Studium in den Vereinigten Arabischen Emiraten nicht wirklich abgeschlossen habe, also hatte ich nicht einmal die Gelegenheit, im Ingenieurwesen zu arbeiten. Da ich jedoch über das Land Bescheid wusste und wusste, wie dort Talente aufgenommen werden, wusste ich, dass ich geringe Chancen hatte. Jetzt, nach Australien zu kommen und mein Studium an der Universität abzuschließen, war eine Herausforderung. Jemand aus dem Nahen Osten, Englisch ist die zweite Sprache. Er hat einen Abschluss in Informatik und schaut sich um: „Mein Gott, wo sind die Mädchen? Ich sehe nicht wirklich viele von ihnen in der Nähe.“ Und dann, ja, in dieses Klischee von der Industrie oder von einem Bereich, in dem es nur etwas für Männer ist.

Nick Muldoon:

Ja, es kommt also ein kleiner Kulturschock rüber. Ja, schnell vorspulen, Sie haben ein Jahrzehnt in der Softwareentwicklung verbracht und sind dann in die technische Leitung aufgestiegen. Was war die Veränderung und wie haben Sie den Wandel vom Teammitglied zum Personalleiter wahrgenommen?

Maysa Safadi:

Ich habe meinen Abschluss an der Wollongong University gemacht und bekomme am Ende eine Stelle bei Motorola als diplomierter Softwareingenieur. Im gesamten Team gab es drei Frauen.

Nick Muldoon:

Wie groß war das Team?

Maysa Safadi:

Wie groß war das Team? Es waren ungefähr 20.

Nick Muldoon:

In Ordnung.

Maysa Safadi:

Jep. Da war das Netzwerkteam, ich weiß nicht mehr, wie viele, aber es war ein anderes Team. Das Team, in dem ich war, ist ein Entwicklungsteam, und da waren drei Mädchen drin, eine davon eine weitere Absolventin, die am Ende zu dem Programm kommt und eine, die ein Jahr zuvor angefangen hat. Interessant, diese beiden Frauen, sie sind nicht mehr in der IT. Ich habe es wirklich geliebt, Probleme zu lösen, ich habe es wirklich geliebt, das Ergebnis meiner Arbeit in den Händen der Leute zu sehen, weil ich Funktionen für Mobiltelefone entwickelt habe. Damals dachte ich als IC an alles, wie ich in meiner Arbeit besser werden kann, wie ich mehr lernen kann, wie ich allen beweisen kann, dass ich genauso leistungsfähig bin wie jeder andere Mann im Team.

Nick Muldoon:

Glaubst du, Maysa, dass du das im Laufe deiner Karriere tun musstest, um dich zu beweisen?

Maysa Safadi:

Ja, ja. Es ist eine schwierige Branche. Wirklich nicht so viele Frauen zu sehen, macht es schwierig, weil man nach Vorbildern sucht, die einen denken lassen: „Oh, sie hat es geschafft. Ich schaffe es. Wenn sie noch da drin ist, kann ich von ihr lernen.“ Das alles habe ich verpasst. Ich hatte in meiner Karriere nie einen anderen Mentor oder in allen Jobs, die ich zuvor hatte, auch nur eine weibliche Managerin. Also hatte ich es immer mit Männern zu tun, ich habe immer versucht, meinen Weg zu finden, um ihnen die unterschiedlichen Perspektiven zu zeigen, die ich einbringen kann. Sogar die subtilen Interaktionen, die ich früher mit ihnen hatte, gaben mir das Gefühl: „Du bist nicht fähig genug. Du bist noch nicht da. Das ist unser Gebiet. Warum bist du hier?“ All diese Dinge sinken wirklich, ohne dass Sie darüber nachdenken, Ihr Selbstwertgefühl und Ihr Selbstwertgefühl, wenn Sie in Branchen wie dieser tätig sind. Ja.

Nick Muldoon:

Also, ich bin mir bewusst, weißt du, du bist jetzt in dieser Position, du hast irgendwie darüber gesprochen, dass du nicht sein kannst, was du nicht sehen kannst. Wenn du keine Frau siehst, die eine Führungskraft hat, und du keiner unterstellst, dann ist es schwer vorstellbar, wie du das werden kannst. Aber hier sind Sie, Sie sind das geworden, und für unser Team hier sind Sie eine der weiblichen Führungskräfte im Unternehmen, was fantastisch ist. Also, ich schätze, was sind die Aktivitäten, die Sie unternehmen, um präsent zu sein und sichtbar zu machen, dass Sie eine weibliche Führungskraft im technischen Bereich sein können. Ich glaube, Anfang letzten Monats waren Sie vielleicht auf der WomenHack in Sydney.

Maysa Safadi:

Ja, ich war...

Nick Muldoon:

Was ist WomenHack?

Maysa Safadi:

In Ordnung. WomenHack, es ist eine Organisation, um verschiedene talentierte Frauen zusammenzubringen, sie zu unterstützen, sie auszubilden, und nicht nur das, um zu versuchen, sie mit anderen Unternehmen zu verbinden, die Vielfalt und Inklusion schätzen, und im Grunde versuchen, Leute einzustellen... Es geht im Grunde darum, Möglichkeiten für Frauen in der Technologiebranche zu finden, in Unternehmen, in denen sie die Vielfalt schätzen.

Nick Muldoon:

In Ordnung. Also, ich finde es interessant, ich sehe hier diese Parallelen zwischen deiner Mutter und deinem Vater, die sich aus dem Fenster gerissen haben und sich finanziell engagiert haben, um sechs Mädchen eine College- und Universitätsausbildung im Nahen Osten zu ermöglichen, und sie haben etwas getan, das zu der Zeit vielleicht ziemlich fortschrittlich war. Du sagtest, das sei nicht üblich. Es hört sich so an, als würde WomenHack heutzutage fortschrittlichere Unternehmen zusammenbringen, die Frauen Möglichkeiten bieten, in Führungspositionen zu kommen oder sogar ihre Karriere zu beschleunigen.

Maysa Safadi:

Ja, es ist so erfreulich, die Veränderung zu sehen, die sich im Laufe der Jahre vollzogen hat. Wenn ich an das Jahr 2000 zurückdenke, als ich meinen Abschluss gemacht habe und schließlich in der IT gearbeitet habe, mit all den Verhaltensweisen, da war kein Wissen oder es gab kein Bewusstsein dafür, wie wichtig Vielfalt ist, und sie waren sich nicht einmal bewusst, dass Frauen das Feld wirklich verlassen oder nicht, dass sich viele Frauen überhaupt erst in Studiengängen wie Informatik oder Ingenieurwesen einschreiben. Selbst in der Schule gab es kein Bewusstsein dafür. Dann seht ihr jetzt die Fortschritte, die in der Schule geschehen, mehr Bewusstsein findet statt. Die Universitäten versuchen, die Abschlüsse oder Fachrichtungen für Frauen und Diversität attraktiver zu gestalten. Sie versuchen, die Lücken zu überbrücken. Deshalb ergreifen viele Unternehmen Maßnahmen, um es Frauen zu erleichtern, vor Ort tätig zu sein und in diesem Bereich Fortschritte zu erzielen.

Also, WomenHack, es gibt so viele andere Gruppen wie Women in Tech, es gibt so viele Unternehmen, die ebenfalls Verbündete von Frauen in der Tech-Branche sind, wo sie versuchen, andere Unternehmen wirklich zu unterstützen und ihnen Gehör zu verschaffen. Und die gesamte Forschung und die Wissenschaft haben wirklich bewiesen, dass es für die Unternehmen, für die Teams, vorteilhafter sein wird, engagiertere Teams zu haben, die diese Unterschiede haben. Also, ja, im Moment findet eine Menge Sensibilisierung statt, und so viele Unternehmen versuchen, etwas dagegen zu unternehmen. Ich wünschte, das wäre früh gewesen.

Nick Muldoon:

Zu Beginn Ihrer Karriere.

Maysa Safadi:

Zu Beginn meiner Karriere, ja. So oft fühlte ich mich so isoliert. So oft lehnte ich mich zurück und sagte: „Ist es den Kampf wert?“ Warum muss ich immer doppelt so hart arbeiten, nur um zu beweisen, dass ich fähig bin? Warum muss das so sein? Warum bin ich nicht ebenbürtig?“ Das hat mich tatsächlich dazu gebracht, meine Karriere von IC zu People Leader zu wechseln. Ich wollte keine anderen Frauen... Leute zu führen war nicht nur etwas für Frauen, es war auch meine Aufgabe, etwas zu sagen, zu helfen. Personalleiter, um jedem vor Ort helfen zu können, unabhängig davon, ob es sich um Männer oder Frauen handelt. Moreso bedeutet, mit gutem Beispiel voranzugehen, ein Vorbild für andere zu sein, anderen zu zeigen, dass, wenn ich es schaffe, Sie es definitiv auch können, ist, Unterstützung zu bieten, dieses Vertrauen aufzubauen.

Nick Muldoon:

Also, ich denke, wie können wir uns als Branche verändern... Ich denke im Moment über den Iran nach und insbesondere über die Aktivitäten, die in den letzten 60 Tagen stattgefunden haben, aber eigentlich nur über mehr Medienberichterstattung über Hunderte von Jahren der Unterdrückung von Frauen. Was erhoffen Sie sich als Führungspersönlichkeit des Volkes, als Frau, die aus dem Nahen Osten kommt, was erhoffen Sie sich von diesen jungen Frauen und Mädchen in unserem Iran im Vergleich zu ihrer Entwicklung? Wenn wir immer noch eine Reise hierher in Australien unternehmen, in einer von Männern dominierten Branche, welche Hoffnung haben Sie in den 20 Jahren von hier bis 2040 für diese Frauen, die heute im Nahen Osten leben und immer noch keine fortschrittliche Gesellschaft gefunden haben?

Maysa Safadi:

Politik. Es ist das Machtspiel. Ich hoffe wirklich, dass diese Frauen in verschlossenen Ländern dafür sensibilisiert werden, dass es bessere Chancen für sie gibt. Sie müssen stärker sein, sie müssen sich gegenseitig unterstützen, sie müssen sich gegenseitig stärken. So leicht es auch gesagt ist, so einfach ist es nicht. All diese Frustration, die in ihnen steckt, taucht jedoch von Zeit zu Zeit auf. Ich hoffe wirklich für iranische Frauen, nicht nur für Iranerinnen, ich hoffe wirklich, dass jede Frau auf der Welt, egal ob es sich um ein Dritte-Welt-Land oder sogar um ein fortgeschrittenes Land wie Australien handelt, immer das Gefühl hat, dass sie würdig ist, dass sie immer das Gefühl hat, dass sie eine Stimme haben kann, Teil des Lebens sein kann und bedeutsame Dinge tut.

Nun, wenn sie so erzogen werden, dass ihnen immer gesagt wird, dass du an zweiter Stelle stehst, dass dir immer nur deine Rolle gesagt wird, nur um zu heiraten und eine Familie zu gründen, werden sie es selbst glauben. Es muss also von Frauen wie uns kommen, die mit gutem Beispiel vorangehen, Vorbilder sind und das Bewusstsein vermitteln. Wirklich Medien, wir müssen die Medien sehr gut nutzen, damit wir diese Menschen erreichen können, die jetzt wirklich in ihren Ländern eingesperrt sind und denken, dass das normal ist. Es muss eine Menge Arbeit geleistet werden.

Nick Muldoon:

Nun, das ist eine interessante Beobachtung. Es ist für sie normalisiert, nicht wahr? Also, wenn ich über meine eigene Erziehung nachdenke, erinnere ich mich, dass meine Eltern immer gesagt haben, du kannst alles erreichen, was du dir vorgenommen hast, aber ich könnte die Zeitung aufschlagen, ich könnte im Fernsehen schauen und ich sah eine Menge Leute, die wie ich aussahen, weiße Männer, die Australier waren, die erfolgreich im Geschäft waren, und so glaubte ich, dass ich tun und sein könnte, was ich tun und sein wollte. Also, ich schätze, wie bringen wir diese Botschaft raus? Wie erzählen wir Ihre Geschichte umfassender, um diese Botschaft zu verbreiten? Dass Sie alles tun können, was Sie sich vorgenommen haben, dass Sie alles erreichen können, was Sie sich erhoffen. Es gibt für mich etwas Interessantes an dem Medienartikel, von dem Sie sprechen, zum Nachdenken.

Maysa Safadi:

Ja, und ich denke, die Länder, in denen sie fortgeschritten sind, die Länder, in denen sie Frauen wirklich immer mehr anerkennen, sind verantwortungsbewusster, wenn es darum geht, dieses Bewusstsein zu vermitteln. Sie müssen mehr tun. Es sind im Grunde, ja, die Medien, es ist eine so wichtige Sache. Das lesen die Leute jeden Tag oder schauen sie sich jeden Tag an.

Nick Muldoon:

Ich glaube, ich bin mir dessen bewusst, als ob wir über eine halbe Welt im Nahen Osten sprechen, aber du bist hier zu Hause in einer Gemeinschaftsgruppe engagiert. In welcher Gruppe bist du engagiert und wie hilft das Frauen?

Maysa Safadi:

Ja, ich bin Vorstandsmitglied einer Organisation namens Women Illawarra. Es wird von Frauen für Frauen geführt. Im Grunde soll diese Organisation Frauen bei häuslicher Gewalt helfen, im Grunde geht es darum, sie auf den richtigen Weg zu bringen. Sie bietet ihnen Dienstleistungen und sie bildet sie aus und hilft ihnen sogar bei der Beratung, mit rechtlicher Unterstützung, damit sie aus diesen Situationen herauskommen können. Lassen Sie sie glauben, dass sie Teil dieser Gesellschaft sein können, dass sie eine wichtige Stimme in der Gesellschaft, in der Gemeinschaft sind und dass sie wirklich etwas beitragen und etwas bewirken können. Durch die Bereitstellung dieser Bildung und dieser Unterstützung werden diese Frauen in die Lage versetzt, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen und erneut den Weg für ihr eigenes Leben und ihren eigenen Erfolg zu ebnen. Sie müssen die Kontrolle wieder übernehmen und ja, sogar ihren Kindern helfen, ihren Müttern zu zeigen, dass sie wirklich das Richtige tun.

Nick Muldoon:

Es ist dieser interessante rote Faden, der sich durch deine gesamte Lebensgeschichte und deine Reise zieht, dass Mama und Papa wollten, dass du eine Ausbildung bekommst, damit du deinen eigenen Lebensweg bestimmen kannst.

Maysa Safadi:

Ja.

Nick Muldoon:

... und hier bist du heute, gibst anderen Frauen etwas zurück und versuchst, ihnen zu helfen, eine Ausbildung zu erhalten und sich gestärkt zu fühlen, damit sie ihren eigenen Lebensweg bestimmen können. Ich finde das fantastisch. Danke, Maysa.

Maysa Safadi:

Ich danke dir.

Nick Muldoon:

Was ist Ihre Hoffnung für Frauen in den nächsten 10 Jahren? Weil es so klingt, als ob wir uns auf einem Weg befinden, in einigen Ländern machen wir Fortschritte, in anderen Ländern machen wir nicht so viele Fortschritte. Was ist Ihre Hoffnung für 2030? Wie sieht es aus?

Maysa Safadi:

Meine Hoffnung für 2030 oder meine Hoffnung für... Ich hoffe wirklich, dass es sogar fünf Jahre sind, weniger als 10 Jahre. Ich hoffe, dass in den nächsten zehn Jahren keine Gespräche darüber geführt werden, wie die Kluft zwischen Männern und Frauen verringert werden kann, denn in den nächsten zehn Jahren sollten alle so vorgehen. Ich hoffe, dass in 10 Jahren Chancengleichheit für alle besteht, unabhängig von Geschlecht, Herkunft, Sprache, körperlichen Fähigkeiten, es muss gleich sein, es muss... Gerechtigkeit, das ist eine so wichtige Sache. Es ist so wichtig, die gleichen Chancen zu nutzen, unabhängig davon, welche Fähigkeiten Sie haben. Stereotypen, ich brauche das, um es komplett aus der Welt zu löschen.

Wir sind alle Menschen, wir haben nicht wirklich gewählt, wo wir geboren werden, wer unsere Eltern sind, wie unsere Erziehung, wie unsere finanzielle Situation ist, es war nicht unsere Wahl, warum müssen wir dafür bestraft werden? Wir haben die Verantwortung gegenüber der Welt, allen zu helfen. Wir sind soziale Menschen, wir gedeihen wirklich, wenn wir gute Verbindungen und gute Bindungen haben. Wir müssen wirklich die Dinge nutzen, die uns besser machen. Wir haben also so viele Talente, dass wir sie zum Wohle der Welt einsetzen können. Ich weiß, dass es in Ländern immer Kämpfe und eine Politik geben wird, dass jeder nach der Macht sucht, die nicht verschwinden wird. Aber wir, als Menschen, die Teil dieser Welt sind, müssen wirklich versuchen, alle um uns herum weiterzubilden und weiterzubilden. Ich hoffe wirklich, dass die Frauen in allen anderen Ländern wissen, dass sie es wert sind, dass sie so gut sind wie alle anderen. Sie haben die Macht, sie wissen nicht, wie viel Stärke und Macht sie haben. Es kommt also aus Selbstvertrauen. Glauben Sie an sich selbst und Sie werden überrascht sein, wie viel Sie erreichen können.

Nick Muldoon:

Da hast du's. Glaub an dich selbst und du wirst überrascht sein, wie viel du erreichen kannst. Maysa Safadi, vielen Dank für Ihre Zeit. Ich weiß es wirklich zu schätzen.

Maysa Safadi:

Vielen Dank Nick. Danke euch allen.