Easy Agile Podcast Ep.14 Rocking the Docs
„Ich fand es toll, den Raum zu haben, um über gemeinsame Interessen zu sprechen — alles rund um technische Dokumentation und Informationsarchitektur“ — Henri Seymour
In dieser Folge von The Easy Agile Podcast hören Sie Henri Seymour, Entwickler bei Easy Agile, mit Matt Reiner, Customer Advocate bei K15t, sprechen.
Henri & Matt sprechen über alles, was mit technischer Dokumentation zu tun hat (wir versprechen, dass diese Episode viel interessanter ist, als sie sich anhört! 😉)
✏️ Technische Dokumentation als Produkt betrachten
✏️ Der Wert einer gut geschriebenen Dokumentation
✏️ Warum du oft digital entrümpeln solltest
✏️ Informationsarchitektur
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Transkript
Henri Seymour:
Hallo zusammen. Das ist der Easy Agile Podcast. Wir haben heute eine Folge mit Matt Reiner. Ich bin dein Gastgeber für heute, Henri Seymour, Entwickler bei Easy Agile. Und kurz bevor wir mit dem Podcast beginnen, möchte ich den traditionellen Australiern des Landes, in dem ich heute aufnehme, meine Anerkennung aussprechen, dem Volk der Watiwati aus der Dharawal-Nation. Respektieren Sie die Ältesten in der Vergangenheit, Gegenwart und in der Zukunft, und erweisen Sie diesen Respekt allen Aborigines oder Bewohnern der Torres Strait Islander, die sich diese Episode anhören.
Matt ist ein erfahrener Content-Stratege mit langjähriger Erfahrung in der Computersoftwarebranche. Er kennt sich mit agilen Scrum-Frameworks, verwandten Tools, Kommunikation, technischem Schreiben, Videoproduktion, Kundeninteraktion und strategischer Planung aus. Und er ist heute hier, um mit uns über das Schreiben und insbesondere über technisches Schreiben und Dokumentation zu sprechen. Hallo, Matt.
Matt Reiner:
Hallo. Es ist toll, hier zu sein. Ja, ich bin Matt. Ich mag alle möglichen inhaltlichen Dinge. Und eines davon ist technisches Schreiben, was, wie ich finde, interessanter ist, als es klingt. Ich schätze, du musst dich bis zum Ende des Podcasts entscheiden, wenn du das glaubst.
Henri Seymour:
Experten für technische Dokumentation. Wenn Sie also speziell über technische Dokumentation sprechen, was meinen Sie damit?
Matt Reiner:
Nun, ich habe das Gefühl, dass sich dieser Begriff gerade mitten in einer großen Veränderung befindet. In der Vergangenheit hieß es in der technischen Dokumentation sehr strikt: „Okay, wir sind ein Team, wir machen etwas, ein Produkt.“ Vielleicht ist es eine App, vielleicht ist es, ich weiß nicht, ein Gokart und dafür brauchen wir eine Bedienungsanleitung. In der technischen Dokumentation hat sich jemand hingesetzt und aufgeschrieben: „Okay, hier sind alle Knöpfe und Schalter und hier ist, was sie tun. Hier sind alle Funktionen. Hier ist vielleicht der Grund, warum du sie verwenden würdest.“
Also die Zusammenstellung der Bedienungsanleitung, bei der es sich traditionell um gedrucktes Material handelte, das Sie mit dem Produkt erhalten würden. Aber im Laufe der Zeit ist es viel mehr geworden, teilweise mit dem Internet, weil wir einfach ständig an Inhalten arbeiten können, wie es viele von uns mit den Produkten tun, die unsere Teams herstellen. Und dann sehen wir es auch in neuen Formen. Vielleicht ist es kein gedrucktes Stück, tatsächlich wollen die meisten Leute keine gedruckte technische Dokumentation mehr, sie wollen sie online. Oder noch besser, sie wollen es direkt im Kontext Ihrer App haben, wenn sie sie verwenden. Sie können einfach die Informationen abrufen, die sie benötigen, und dann weitermachen.
Das ist technische Dokumentation. Sie sollte da sein, um dir zu helfen, das zu tun, was dir wirklich wichtig ist, und dann aus dem Weg zu gehen, damit du es tun kannst.
Henri Seymour:
Haben Sie eine Beschreibung, warum gute technische Dokumentation? Für Produktbenutzer ist es so wichtig, sie nicht nur zu haben, sondern sie in einer guten Qualität zu haben, sodass Ihre Benutzer wirklich davon profitieren.
Matt Reiner:
Nun, ich nehme an, wir alle finden in unserem Tag oder auf unserer Reise die Punkte, an denen wir uns befinden, an denen wir etwas erreichen wollen, aber wir wissen nicht, wie wir es machen sollen. Viele von uns haben sich also wirklich sehr daran gewöhnt, auf Google zu springen und zu sagen: „Okay, hier ist diese Sache, die ich machen möchte, wie mache ich das?“ Und es gibt eine gute technische Dokumentation mit der Antwort, die Sie benötigen, der Erklärung, die Sie benötigen. Denn letztlich sind wir alle kluge Menschen, die befähigt werden sollten, das zu tun, wofür wir eine Leidenschaft haben.
Und technische Redakteure und Kommunikatoren, die eigentlich alle Mitglieder unseres Teams sind. Leute, die sich hinsetzen, um eine gute technische Dokumentation zu erstellen, verwenden so wenig Worte wie möglich, um eine Person auf den richtigen Weg zu bringen. Und wenn es passiert, ist es einfach wie „herrlich“, nicht für den Benutzer. Sie wissen nicht einmal, dass es passiert ist, sie wussten nicht einmal, dass sie deine Texte gelesen haben. Aber für den Autor ist es wie: „Ja, ich habe es geschafft, ich habe es getan. Es ist ihnen egal, was ich getan habe, aber ich habe es getan.“ Und jetzt tun sie das, was wirklich wichtig ist.
Henri Seymour:
Das ist großartig, einen der Hauptunterschiede zu verstehen, wenn ich etwas geschrieben habe und nicht möchte, dass mein Benutzer Zeit damit verbringt. Ich möchte so wenig Zeit wie möglich damit verbringen, dies zu lesen.
Matt Reiner:
Ja, ja, ja. Sie können sehr stolz auf Ihre Arbeit sein, aber eine dieser Kennzahlen, die sich viele Leute bei Websites ansehen, ist die Zeit, die Sie auf einer Seite verbringen. Manchmal können Sie sich also etwas vormachen und denken: „Oh wow, sie haben 10 Minuten auf meiner Seite verbracht. Das heißt, meine Dokumentation ist wirklich gut.“ Aber das könnte auch bedeuten, dass es nicht sehr gut ist und sie es immer wieder lesen müssen. Die wahre Metrik ist also, sind sie zu dem gekommen, was ihnen wirklich wichtig war? Und leider ist es schwer zu messen.
Henri Seymour:
Sie haben das jetzt mit dem Aufkommen des Internets erwähnt und Ihnen die Möglichkeit gegeben, diese Dokumente auf eine Weise zu wiederholen, die Sie mit gedruckter Dokumentation nicht könnten. Diese iterative Sache bringt den agilen Prozess mit sich, etwas, das Sie bereits veröffentlicht haben, zu wiederholen und es auf die gleiche Weise zu verbessern, wie ich es als Entwickler für Produkte tue. Kannst du uns mehr über diesen iterativen agilen Prozess erzählen?
Matt Reiner:
Oh ja. Ja, es ist so wahr. Früher war die Dokumentation wieder im Wasserfall-Standard, eher in der Zeit des Produktprojektmanagements, die Dokumentation war ein wichtiger Teil davon. Sie würden dieses Projekt damit beginnen, diese riesigen Dokumente zu schreiben, in denen es heißt: „Folgendes werden wir tun. Und hier sind alle Überlegungen, und hier erfahren Sie, wie alles zusammenhängt.“ Und das hat für eine Menge Hardware wirklich gut funktioniert. Das war das Ding, das wir lange gemacht haben. Einfach alles, was die Menschheit gemacht hat, war oft Hardware, zumindest als Gruppe.
Und dann kommt plötzlich diese ganze Software-Sache und wir versuchen, sie so zu bauen, als wäre es eine physische Sache. Und wir kommen zum Ende dieses zweijährigen Softwareprojekts und die Leute sagen: „Ja, das ist nicht das, was ich wollte.“ Aber wir sagen: „Oh, aber wir gehen zurück zum Anfang und schauen uns die Dokumentation an, und das haben Sie gesagt, Sie wollten es.“ Aber jetzt, mit dem Internet und nur mit agiler Entwicklung, müssen wir wirklich weg von diesem Ort, an dem wir mit einem Stapel von Dokumenten beginnen. Und dann entwickeln wir einen weiteren Stapel von Dokumenten als unsere, ich weiß nicht, Entwicklungsrichtlinien.
Und dann unsere Testpläne, und dann endlich haben wir die Benutzerdokumentation. Stattdessen sollte die Dokumentation heutzutage eigentlich nur von einem sehr kleinen Teil des Inhalts während des gesamten agilen Entwicklungszyklus zur endgültigen Benutzerdokumentation heranwachsen. Denn es spielt keine Rolle, was wir uns vorgenommen haben, es kommt darauf an, was wir machen. Niemand, er will darüber lesen, was wir zu tun dachten, das ist reine Fiktion. Und es ist wahrscheinlich keine interessante Lektüre. Es ist wirklich das endgültige Benutzerhandbuch, das aus dem agilen Prozess hervorgeht, aber das ist eine große Änderung, aber sie ist gut.
Henri Seymour:
Ich liebe diese Vorstellung von einfach so, das wächst allmählich. Es gibt keinen bestimmten Startblock und Endblock. Es ist ein Prozess. Und Sie haben die Möglichkeit erwähnt, diese Dokumente zu wiederholen. Haben Sie irgendwelche Tipps für die Zeit, nachdem Sie Ihre technische Dokumentation digital veröffentlicht haben, indem Sie das, was Sie bereits haben, wiederholen und im Laufe der Zeit verbessern?
Matt Reiner:
Oh ja. Ich weiß, dass jedes agile Framework anders ist, aber sie alle haben diese Feedback-Phase, in der... Und das ist wirklich während des gesamten Prozesses so, aber wir müssen etwas Zeit investieren. Es gibt also viele verschiedene Dinge, die wir uns ansehen können. Ich möchte zum Beispiel nicht einfach sagen, ein Standardprogramm, das wir uns ansehen sollten, ist, Sie sollten ein Hilfecenter haben, in dem Sie etwas wie Google Analytics implementieren können, damit Sie sehen können, was sich die Leute ansehen? Wie lange schauen sie sich das an?
Eine weitere wirklich gute ist, dass Sie es separat in Google Analytics einrichten müssen. Wonach suchen die Leute auf Ihrer Website? Du kannst auch Google verwenden... das waren früher Webmaster-Tools. Ich glaube, es heißt jetzt Site Tools, aber du kannst sehen, wonach die Leute bei Google gesucht haben, bevor sie auf deine Seiten kamen. Das ist alles wirklich, wirklich wertvolles Zeug. Dann kannst du weiter fortgeschritten sein. Du kannst dir Pointer-Tracking ansehen, Apps, die du dort einbetten kannst und bei denen du ziemlich verrückte Sachen bekommst.
Aber dann solltest du auch erwägen, am Ende jeder Seite ein Forum zu haben wie: „War das hilfreich? War es nicht hilfreich? Oh, es war nicht hilfreich? Sag mir warum. Oh, es war hilfreich? Sag mir warum.“ Genau wie ein YouTube-Ersteller suchen sie nach diesem Feedback. Dieses Feedback ist wichtig, Daumen hoch. Tatsächlich ist es sehr umstritten, YouTube hat gerade angekündigt, die Zahlen mit dem Daumen nach unten zu verbergen, aber viele YouTuber sagen: „Nein, nein, nein, tu das nicht, denn das vermittelt den Wert dieses Videos, das da draußen ist.“
Es gibt also viele dieser Signale. Und dann gibt es einfach wirklich sanfte Signale, bei denen es schwer ist zu wissen, ob die Leute den Inhalt nutzen oder nicht. Weil du es vielleicht nie hören wirst. Vor allem, wenn es eines dieser Dinge ist, dass sie einfach rein und raus gehen, wirst du nichts davon hören. Aber die Feedback-Phase, es ist wirklich toll,... Jedes Mal, wenn Sie Feedback zu Ihrem Produkt erhalten, das Sie herstellen, versuchen Sie, auch Ihre Dokumentation zu veröffentlichen. Denn das ist die Zeit, in der die Leute offen dafür sind, Ihr Produkt zu erkunden und Feedback zu geben.
Warum also nicht dieselbe Dokumentation untersuchen, die dazugehörige Dokumentation, um zu sehen: „Okay, hilft das diesen Leuten tatsächlich dabei, das zu tun, was sie tun wollen? Oder sollten wir es genauso verbessern, wie wir es mit dem Produkt tun?“
Henri Seymour:
Nein, das ist wirklich gut, wenn man das vergleicht, wir haben gerade ein Produkt veröffentlicht. Geben Sie uns Feedback, wenn Sie dasselbe mit der Dokumentation tun. Denn dann wird es seinen Höhepunkt erreichen, bevor jeder den Dreh raus hat. Wir haben gerade diese Feature-Version veröffentlicht, teilen Sie uns mit, wie Sie sie verwenden, und die Dokumentation ist gewissermaßen Teil davon, insbesondere für komplexere Produkte.
Matt Reiner:
Exakt.
Henri Seymour:
Haben Sie irgendeinen Hintergrund in der Kundenbetreuung? Wir führen den Kundensupport sowie deren Dokumentation intern durch. Deshalb versuchen wir, die Dokumentation zu verbessern, um die Supportbelastung unseres Teams zu verringern. Hast du irgendeinen Hintergrund in dem... Kannst du es lösen?
Matt Reiner:
Ja. Ja und nein. Es ist interessant. Ich arbeite jetzt bei K15t, ich war früher Kunde von K15t, also habe ich das Team so kennengelernt. Und so habe ich auch die Dokumentation überhaupt erst kennengelernt. Bei meinem letzten Job haben sie mich beauftragt, dieses System namens Jira zu verwalten. Und ich sagte: „Ich weiß nicht, was das ist.“ Ich sagte ihnen: „Ich dachte, ich könnte es schaffen.“ Und ich habe es herausgefunden, es war dieses kleine Ding namens Jira On-Demand, das jetzt Jira Cloud ist. Und ich habe dem Unternehmen auch Confluence On-Demand vorgestellt. Und wow, ich habe Jira oft kaputt gemacht.
Zum Glück war es zu der Zeit nicht unternehmenskritisch, wir waren immer noch dabei, es wirklich herauszufinden. Aber erst durch die Dokumentation von Atlassian zu Jira habe ich wirklich gelernt: „Wow, diese Inhalte haben hier einen enormen Wert.“ Und dann entdeckte ich: „Okay, wie erstellt Atlassian ihre Dokumentation? Oh, sie machen das in Confluence. Sie schreiben es in Confluence. Sie verwenden diese Apps von K15t.“ Also fing ich an, diese Apps zu verwenden, und dann habe ich viel mit dem K15t-Kundensupport gesprochen, nur Fragen und wie fange ich damit an?
Und wir bieten unseren Support auch intern an, also ist es wirklich großartig. Also vielleicht habe ich es als Kunde zu oft genutzt, ich weiß nicht. Ich sollte einige meiner Kollegen fragen, ob sie genug von mir haben. Aber der Vorteil lag auf der Hand, denn sie sagten mir: „Oh, hier ist die Dokumentation dazu. Und hier ist die Antwort auf diese Frage oder hier sind die Überlegungen, die Sie berücksichtigen sollten.“ Und tatsächlich schauen wir uns jetzt einige unserer Teams wirklich an, vor allem nach den Funktionen, die sehr robust sind, und die Leute haben Fragen.
Es ist also wie, wie können wir ihnen helfen, sich selbst zu helfen? Und diese Ressourcen bereitzustellen ist eine Sache, sicherzustellen, dass Google sie finden kann, nun ja, eine andere. Aber das ist eine wirklich wichtige Sache, vor allem, weil als Produktteam, wenn Ihre Nutzerbasis wächst, auch Ihr Bedarf an Unterstützung steigt. Es ist nur... Ich will nicht sagen, dass es exponentiell ist, aber es entspricht einander. Eine der Möglichkeiten, dem entgegenzuwirken, besteht darin, sicherzustellen, dass Sie ein gutes Design haben, damit Ihr Produkt einfach zu bedienen ist. Und zum anderen benötigen Sie gute Inhalte rund um das gesamte Erlebnis, damit Sie nicht immer mehr Support-Mitarbeiter einstellen müssen.
Oder Ihre Support-Mitarbeiter können sich spezialisieren und sich wirklich auf diese tief verwurzelten Probleme konzentrieren, und dann sollte die Dokumentation beim Rest helfen. Aber das Geheimrezept ist knifflig. Es ist schwierig, den perfekten Inhalt zu schreiben, um die Fälle abzuwehren. Das ist jedermanns Traum.
Henri Seymour:
Auch wenn es einfach nicht alle sind, aber einige der häufigsten Anwendungsfälle werden langsam vom Support abgelenkt, weil die Leute Self-Service machen können. Das macht einen Unterschied. Und ich verstehe auch die Idee der Jira-Dokumentation wirklich. Easy Agile funktioniert auf Jira und es ist... Jira ist derzeit ein unglaublich kompliziertes Produkt, und ich kann mir vorstellen, dass es wahrscheinlich auch kompliziert war, als es Jira On-Demand war. Weil es so kompliziert und detailliert ist, gibt es keine Möglichkeit, es einem Benutzer ohne diese Dokumentation leicht verständlich zu machen. Daran führt kein Weg vorbei.
Matt Reiner:
Ja. Ich denke, es sollte einen Club für die Leute geben, die in Jira zu oft Workflows kaputt gemacht haben. Aber ja, ich meine, die Dokumentation hat mich viele Male gerettet und ich müsste eine... Nun, zu der Zeit war es eine HipChat-Nachricht. Möge es in Frieden ruhen und ich müsste sagen: „Ich habe Jira kaputt gemacht, gib mir eine Minute. Ich muss etwas lesen gehen.“ Nicht so, wie du Jira lernen möchtest, aber es ist eine Option.
Henri Seymour:
Ist es. Manchmal lernt man Dinge, indem man Dinge kaputt macht. Das ist...
Matt Reiner:
Das ist richtig.
Henri Seymour:
Scheint wirklich meine bisherige Erfahrung mit Software zu sein. Du versuchst, die Dinge kaputt zu machen, die die Leute gerade nicht benutzen, und das ist ungefähr alles, was du tun kannst.
Matt Reiner:
Exakt.
Henri Seymour:
Also hat K15t kürzlich Rock the Docs veröffentlicht. Kannst du uns etwas mehr über dieses Projekt erzählen?
Matt Reiner:
Ja. Rock the Docs, eigentlich ging das aus einer Menge Informationen hervor, die ich von K15t bekommen habe. Kundensupport, die ich von der K15t-Dokumentation erhalten habe, habe ich von der Atlassian-Dokumentation erhalten. Und dann einige Dinge, die ich selbst herausgefunden habe, oder einige meiner Kollegen bei K15t haben es getan. Im Grunde genommen, was sind die besten Methoden, um wirklich gute Inhalte in Confluence zu erstellen? Und es begann wirklich mit einer Sammlung von Anleitungen zur Erstellung von Inhalten zur technischen Dokumentation. Es ist darauf ausgerichtet, ein öffentliches Hilfecenter einzurichten, aber in Wirklichkeit ist es für alle Arten von Inhalten, die Sie möchten, wie immergrüne, langjährige Inhalte, um Menschen helfen zu können.
Wir haben also zunächst über alle möglichen Dinge gesprochen, wie die Strukturierung deiner Inhalte, die Wiederverwendung von Inhalten und die Verwaltung mehrerer Sprachen, was in Confluence schwierig sein kann. Zusammenarbeit, Veröffentlichung deiner Inhalte auf die eine oder andere Weise außerhalb von Confluence, Verwaltung von Versionen dieser Inhalte. Das ist also der Anfang. Und dann bekamen wir eine Menge positiver Reaktionen und hatten allgemeinere Fragen wie: „Okay, aber was sind die besten Möglichkeiten, Feedback in Confluence zu erhalten?“ Oder: „Wie erstelle ich eine Vorlage oder eine gute Vorlage oder wie erstelle ich ein gutes Diagramm in Confluence?“
Deshalb haben wir diesen Inhalt erweitert, sodass er sich auf alle möglichen allgemeinen Confluence-Dinge konzentriert. Weil wir festgestellt haben, dass es da draußen eine Menge Informationen darüber gibt, wie man etwas macht. Die Atlassian-Dokumentation war wirklich hilfreich, aber es gab nicht so viele. Ich frage mich: „Warum würdest du das tun? Und warum würdest du das auf diese spezielle Art machen?“ Und wir arbeiten jetzt seit über 10 Jahren mit Confluence zusammen. Wie ich schon sagte, ich bin seit den ersten Tagen mit den krassen Wolken bei Confluence. Es ist so schnell gewachsen, es ist wunderschön.
Aber wir wissen einfach, dass wir eine Menge Dinge mit Confluence gemacht haben, also war es ein echtes Privileg, das beide in Form dieser schriftlichen Anleitungen zu teilen. Und dann haben wir vor Kurzem auch damit begonnen, eine Serie auf unserem YouTube-Kanal zu veröffentlichen, in der es um die Best Practices von Confluence geht.
Henri Seymour:
Das ist großartig. Es ist wirklich interessant zu hören, dass das als kleineres Projekt begann, als es sich herausstellte, weil man den Wert und den Nutzen darin sehen konnte. Wir haben jetzt ein paar Mal über Confluence gesprochen und K15t entwickelt Apps, die Confluence als Dokumentationsquelle verwenden. Kannst du uns mehr darüber erzählen, warum Confluence für die Erstellung technischer Dokumentationen nützlich ist? Welche Tools und Herangehensweisen machen es in diesem Zusammenhang nützlich?
Matt Reiner:
Ja. Confluence ist von Natur aus offen, und so werden technische Schreibwerkzeuge nicht gebaut. Tatsächlich erinnere ich mich an das erste Mal, als ich zu einer Konferenz für technisches Schreiben ging und mich jemand fragte: „Oh, welches Tool verwendest du?“ Das ist quasi das, worüber die Leute in der technischen Kommunikation sprechen, weil wir in dieser Hinsicht alle Nerds sind. Und ich dachte: „Oh, ich mache das in Confluence.“ Und danach wollten sie nicht wirklich mit mir sprechen, weil sie nicht dachten, dass ich ein ernsthafter Tech-Autor bin. Und ich sagte: „Oh nein, nein, nein, nein, das passiert alles.“
Zu diesem Zeitpunkt existierte Rock the Docs noch nicht. Also konnte ich nicht sagen: „Geh rüber und sieh, wie es funktioniert.“ Aber der größte Unterschied ist, dass die meisten technischen Schreibwerkzeuge einfach komplett gesperrt sind. Sie haben zwei Lizenzen für Ihre beiden Personen, die ausgebildete professionelle technische Korrektoren sind, und dann für alle anderen, es gibt keinen Zugriff. Du berührst es nicht. Vielleicht schicken Ihnen Ihre technischen Redakteure ein PDF und Sie müssen den gottschrecklichen Prozess durchlaufen, ein PDF zu markieren, um ihnen mitzuteilen, was sie korrigieren müssen. Oder ich habe von Teams gehört, die den Inhalt ausdrucken und Leute angeben, was geändert werden muss.
Die Überprüfungsverfahren sind einfach nicht von dieser Welt verrückt. Und diese Tools passen nicht besonders gut zu agilen Prozessen, weil es so ist, du baust das Ding hier drüben und dann sind hier die beiden technischen Autoren in ihrem separaten Tool. Und irgendwann werden wir sagen: „Okay, das Ding ist fertig. Würdest du darüber schreiben?“ Bei Confluence besteht der Vorteil der Verwendung von Confluence also darin, dass es für jeden im Team und sogar für Personen außerhalb des Teams zugänglich ist. Und das ist unglaublich von einem Beamten, weil wir bei Agile gesehen haben, aber wir sehen auch in diesem Bereich der technischen Kommunikation und des Informationsdesigns, dass Teams immer weniger nach Fachkräften suchen, die ausgebildete technische Redakteure sind.
Was ein Oxymoron ist, weil die Hälfte von uns, wir haben keinen Abschluss in technischem Schreiben, wir sind aus dem einen oder anderen Grund darauf reingefallen. Aber jetzt beginnen die Teams zu erkennen: „Hey, ich kann Codeentwickler und Informationsentwickler werden. Ich schreibe vielleicht nicht den letzten schriftlichen Inhalt, der von unseren Kunden gesehen wird, aber vielleicht schreibe ich den ersten Entwurf.“ Confluence macht das wirklich allen zugänglich. Und gerade bei Erwähnungen und Inline-Kommentaren sind die Überprüfungsprozesse einfach so schnell.
Eigentlich war der Grund, warum ich bei meinem letzten Job zu Confluence gewechselt bin, dass mein Produktmanager mir drohte und sagte: „Ich werde kein weiteres PDF mit Markups versehen. Geh und finde ein gutes Tool, mit dem wir alle arbeiten wollen.“ Und dort sind wir auf Confluence gelandet. Es geht darum, das gesamte Team in den Schreibprozess einzubeziehen, anstatt dass es sich um eine separate Sache handelt. Denn wenn es eine separate Sache ist, verlieren wir den Überblick. Und beim Inhalt vergessen wir, wie wichtig er für unser Produkt ist, für den Kundenlebenszyklus, für... Gott segne den Kundensupport, der diese Inhalte wirklich, wirklich braucht, um gut und korrekt zu sein.
Und es muss von den echten Experten gesehen werden, die bestätigen: „Ja, okay, das ist richtig. Das wird den Leuten tatsächlich zeigen, wie unser Produkt funktioniert.“ Und Confluence ist quasi das Herzstück davon.
Henri Seymour:
Nein, es ist toll zu hören, wie das alles zusammenkommt, um die Dokumentation als Team zu erstellen. Können Sie näher auf die verschiedenen Rollen eingehen, insbesondere in der Softwareentwicklung, und auf die verschiedenen Rollen, in denen Sie sich an Ihrem Dokumentationsprozess beteiligen möchten? Wir arbeiten hier bei Easy Agile daran, unsere spezifischen App-Teams aufzubauen, da wir derzeit wachsen.
Matt Reiner:
Ja. Das ist so eine gute Frage. Nun, was...
Henri Seymour:
Und wie integriert man... Entschuldigung, das bezieht sich eher auf meine Frage. Wie integrieren Sie diesen technischen Schreibprozess in die Arbeit eines agilen Softwareentwicklungsteams?
Matt Reiner:
Nun, zunächst müssen die Prioritäten überdacht werden, weil die meisten Teams sagen: „Dokumentation hier unten, Testen und dann alles andere oben“. Im Allgemeinen sollten diese beiden Dinge also nach oben verschoben werden. Und eigentlich ist der Inhalt rund um unser Produkt... Ich möchte nicht traumatisch klingen, aber wenn wir keine Informationen haben, haben wir kein Produkt. Mir ist egal, wie viel Code du schreibst. Wenn wir es den Leuten nicht erklären, wenn wir keinen guten UI-Text haben, wenn wir keine gute In-App-Hilfe haben, existiert er nicht. Es ist kein nützliches Tool, es ist nur eine Reihe von mathematischen Methoden, mit denen Menschen nicht interagieren können.
Inhalte sind also unerlässlich, daher ist es wirklich wichtig, dass wir sie so weit bringen, dass jeder im Team erkennt, dass das Inhaltserlebnis, das unsere Nutzer haben, das Produkterlebnis ist, das sie haben. Es muss also Teil des Produktentwicklungsprozesses sein. Also dann der nächste Schritt, von dem ich weiß, dass Sie über Teamstruktur sprechen, aber der nächste Schritt ist, dass wirklich jeder im Team wissen muss, dass er ein Autor ist, und zwar ein guter Autor. Und das ist wichtig, weil viele Leute das noch nie gehört haben. Sie haben nie gehört, dass sie ein guter Schriftsteller sind, und sie haben wahrscheinlich nie gehört, dass sie Schriftsteller sind.
Ich erinnere mich an die Universität, mein Schreibunterricht waren die Dinge, auf die ich nicht geachtet habe. Ich habe Mathematik und Java-Programmierung und Statistik gemacht. Sogar das schien mir wichtiger zu sein, nicht der Schreibunterricht. Und dann stellt sich heraus, dass tatsächlich jeder schreiben muss. Wir schreiben alle. Es ist also wirklich wichtig zu wissen, dass das eine Rolle ist, die jeder ausfüllt. Und wenn es dann um die eigentliche Teamstruktur geht, braucht man Leute, die sozusagen bereit sind, die Streams zu überqueren. Wenn Sie jemanden hinzuziehen, der sich auf Testtechnik konzentriert, muss dieser erkennen, dass die Testpläne, die er schreibt, einer Menge Benutzerdokumentationen, die geschrieben werden müssen, sehr ähnlich sind.
Sie schreiben Aufgabenthemen oder Aufgabenanweisungen, tun Sie dies, tun Sie dies, tun Sie das immer und immer wieder. Das ist Dokumentation. Sie könnten auf diese Weise beitragen. Ingenieure könnten, wie ich bereits erwähnt habe, die erste Kopie vieler sogenannter Konzeptthemen verfassen. Also Bereiche der Dokumentation, in denen Sie Konzepte erklären, weil sie bereits wissen, was diese Konzepte sind. Wenn Sie sich in der Tat die Wurzeln vieler agiler Entwicklungsteams ansehen, verwenden sie Epen, User Stories und Akzeptanzkriterien. Und all diese lassen sich perfekt in die Dokumentation integrieren, die Sie für das neue Feature, an dem Sie arbeiten, oder das Sie verbessern, erstellen mussten.
Es ist also wirklich wichtig, dass jeder erkennt, dass wir alle bereits Dokumentationen erstellen, damit wir einen Beitrag leisten können. Und dann möchten Sie natürlich wirklich mindestens einen englischen Muttersprachler haben. Vielleicht kein Muttersprachler, aber jemand, der sich in seinem Englisch oder in der Sprache, in der Sie schreiben, sicher fühlt. Englisch lässt sich in der Regel am billigsten in andere Sprachen übersetzen, also ist es das, wofür sich die Leute oft entscheiden. Aber diese Person ist die Person, die alles, was jeder geschrieben hat, nimmt und es auf den richtigen Stil und Ton bringt. Und dann bringt er es raus. Das ist es, was wir als erfolgreich ansehen.
Wie unsere Teams im Moment haben wir keine seriösen Tech-Autoren. Wir haben Produktmanager, die schreiben. Wir haben Produktvermarkter, die schreiben. Wir haben Ingenieure, die schreiben. Einige der besten Dokumentationen, die ich je gelesen habe, stammen von einem unserer deutschsprachigen Ingenieure. Ich dachte: „Peter, das ist eine tolle Anleitung. Du musst dieses Java verlassen und Englisch lernen, Mann. Es ist großartig. Es ist großartig.“ Also hat er ein paar gemacht, was ich wirklich liebe. Aber ja, es geht darum, aus den typischen Rollen herauszuspringen und zu erkennen, dass wir das alles sowieso alle dokumentieren.
Henri Seymour:
Ich liebe den Fokus, besonders mit Ihrem deutschsprachigen Kollegen. Der Fokus liegt nicht nur darauf, dass Sie die Dokumentation schreiben müssen, weil Sie wissen, wie das Produkt funktioniert, und das brauchen wir schriftlich. Es ist, Sie sind in der Lage, die Dokumentation zu schreiben, Sie können das tun. Sie haben diese zusätzliche Sicherheitsbarriere gegenüber jemandem, der die Sprachkenntnisse hat, dass er es am Ende massieren und bearbeiten wird.
Also, bevor es irgendwohin kommt, wird alles, was Sie tun, herausgefiltert, wenn es nicht funktioniert. Sie benötigen jedoch keinen speziellen technischen Hintergrund, um die Dokumente zu schreiben.
Matt Reiner:
Nein, absolut nicht. Tatsächlich gibt es eine ganze Gemeinschaft von was... Sie nennen sich selbst Dokumentarfilmer und heißen Write the Docs. Und diese ganze Community, diese ganze Gruppe konzentriert sich darauf, es spielt keine Rolle, was Sie tun, es ist wichtig, dass es Ihnen wichtig ist, die Dokumente zu schreiben und zum Inhalt beizutragen. Und das war, glaube ich, ein großer Wandel in der Branche, wo die Leute dachten, wir wären getrennt. Aber jetzt ist es so: „Nein, nein, nein, wir sind alle in der Lage, das zu tun.“ Und sobald wir die Beiträge respektieren können, die jeder von uns leisten kann.
Und dann habe ich auch den Schutz, dass jemand anderes seine Augen darauf richten wird, was selbst in meinem Schreiben, ich sage: „Ich schicke es nicht gerne raus, bis es jemand anderes gesehen hat.“ Weil ich ständig Rechtschreib- und Tippfehler mache. Ich möchte wirklich, dass sich ein anderer Kollege das ansieht. Auch wenn sie kein Englisch als Muttersprache haben, weil sie meine Tippfehler ziemlich oft erwischen. Dieses Gefühl der Zusammengehörigkeit ist genauso, wie wir uns fühlen, wenn wir ein Projekt oder ein Produkt versenden.
Egal, ob Sie die Tests dafür durchgeführt haben, oder ob Sie den Code dafür geschrieben haben oder ob Sie das Produktmarketing dafür gemacht haben. Es ist wie: „Es ist unser Baby. Lass es uns rausschicken und sehen, was passiert.“ Der Inhalt ist genauso.
Henri Seymour:
Ja, Teil meiner täglichen Rolle und [unhörbar 00:28:03]... Wir haben kein QA-Team, das von den Entwicklern getrennt ist. Unsere Entwickler überprüfen auch unseren Code und es entsteht das Gefühl: „Ich habe dieses Ding geschrieben, aber ich habe ein oder zwei andere Leute, die es verfeinert haben und dafür gesorgt haben, dass die Qualität gut genug ist. Sie haben diesen frischen Blick, also werden sie die Rechtschreibfehler sehen, sie werden die kleinen kleinen Fehler erkennen, die ich mir einfach zu lange angesehen habe, um sie noch zu bemerken.“
Ich habe festgestellt, dass der Prozess des Schreibens von Dokumentationen einige Parallelen hat, wie zum Beispiel: „Hier ist mein Ding. Ich hätte gerne Feedback dazu, bevor es in die reale Welt geht.“
Matt Reiner:
Ja.
Henri Seymour:
Das ist großartig.
Matt Reiner:
Ja, absolut. Ja.
Henri Seymour:
In Ordnung. Können Sie etwas über den Unterschied zwischen der kundenorientierten Dokumentation, die wir bisher hauptsächlich besprochen haben, und der internen Dokumentation sprechen?
Matt Reiner:
Ja. Es gibt einige Unterschiede und es gibt einige große Ähnlichkeiten. Also das ist sehr... Das klingt sehr technisch und hässlich. Der Begriff Informationsarchitektur ist wirklich wichtig für jede Art von Inhalten, intern und extern. Und das ist wirklich so, wenn Sie ein Entwickler sind, kennen Sie sich mit XML aus, Sie sind damit vertraut, Dinge auf diese Weise zu strukturieren. Unsere Inhalte müssen auf die gleiche Weise funktionieren. Und das gilt für die interne und externe Dokumentation. Also, viele der Dinge, die sie als Autoren verwenden, wenn sie eine Seite oder einen Artikel in der Zeitung schreiben, verwenden sie den Pyramidenansatz, bei dem sie die großen Informationen an die Spitze stellen. Und dann konzentrieren sie sich langsam auf das Thema und geben immer mehr Informationen darüber.
Sie sollten jedoch sicherstellen, dass jemand, der nur den ersten Absatz liest, eine ungefähre Vorstellung davon bekommt, um welche Informationen es sich handelt. Und das ist wirklich wichtig für erfolgreiche Confluence-Seiten und -Bereiche. Die Leute sollten in der Lage sein, auf der obersten Ebene des Bereichs zu beginnen, zu verstehen, worum es in dem Bereich geht, und dann in der Lage sein, auf der Seite selbst zu dem zu navigieren, worüber sie wirklich lernen möchten. Was dann aus Überschriften, Unterüberschriften und Aufzählungspunkten bestehen sollte, um diese Informationen einfach zu verbreiten und aufzuschlüsseln. Weil jeder überfliegt.
Wir brauchen, dass unsere Inhalte überflogen werden können, unsere Räume müssen überflogen werden können. Und diese Art von Inhalten macht auch die Confluence-Suche glücklich, insbesondere die neue Confluence Cloud-Suche, die stark verbessert wurde. Dazu gibt es eine ganz neue elastische Suchbasis, die gerade optimiert wird. Aber es ist glücklich, es ist genau wie bei Google, wenn wir unsere Inhalte so strukturieren. Wenn Sie also eine Seite haben, die nur aus Text besteht, ohne Überschriften, die Sie nicht in Seiten oder gar Leerzeichen aufteilen, wird niemand damit zufrieden sein.
Die Bots werden damit nicht zufrieden sein, die Leute, die lesen, werden damit nicht zufrieden sein. Es erfordert also ein bisschen Arbeit, die Struktur unserer Inhalte zu strukturieren und aufzubrechen. Es ist wahrscheinlich alles in Ordnung, solange es aktuell ist, aber es ist wirklich wichtig, dass wir darüber nachdenken, wie wir das in Confluence strukturieren, damit die Leute es finden und die Leute es überfliegen können. Und genau das scheint viele interne Confluence-Instanzen zu plagen, denn viele... Vielleicht konzentriert sich das Team nicht so sehr darauf.
Es ist wie: „Oh, unser externes Hilfecenter, das aus diesem Bereich hier kommt, das ist in Ordnung. Unser Teamraum, großes Durcheinander, totaler Reifenbrand.“ Und niemand kümmert sich darum, weil sie glauben zu wissen, wo alles ist. Aber dann fängst du an, darüber nachzudenken: „Okay, aber was ist mit dem neuen Teammitglied? Wie finden sie etwas?“ Oder: „Was ist mit dem Teammitglied, das seit sechs Wochen wegen Vaterschaftsurlaubs weg ist? Werden sie sich daran erinnern, wo alles ist, oder wissen sie, wo all die neuen Sachen sind?
Was ist mit Menschen mit Behinderungen? Wird es für sie viel schwieriger sein, zu den Informationen zu navigieren, die sie benötigen? Weil sie mit einem Screenreader arbeiten und versuchen, durch eine Textwand zu gehen. Sie benötigen Überschriften, ein Screenreader verlässt sich auf diese Überschriften und Titel.“ Es gibt also einfach so viele Überlegungen, die die Unternehmensführung wirklich verstehen muss. Nur weil Sie einen Prozess haben, um etwas zu tun, oder die Informationen irgendwo sind, heißt das nicht, dass Sie kein großes Informationsproblem haben. Und all deine Inhalte in Confluence zu pflegen und dann gut zu pflegen.
Dies ermöglicht es den Menschen, die Frustration zu vermeiden, nach Informationen zu suchen, Informationen zu verlieren, Informationen neu lernen oder neu schreiben zu müssen. Ich habe in zu vielen Unternehmen gearbeitet, in denen Informationen einfach überall gesiebt werden. Ich möchte sie nicht einmal Silos nennen, weil auch niemand mehr weiß, wo sich die Dinge befinden. Das ist es, was Confluence ausmacht, und darauf kommt es sowohl bei internen als auch bei externen Inhalten an.
Henri Seymour:
Das ist eine großartige Perspektive. Und ich kann die Silos sehen, es ist wirklich mehr... Nur ein großer Stapel, du kannst nichts finden. Ich war...
Matt Reiner:
Exakt.
Henri Seymour:
... seit mehr als der Hälfte seines Lebens bei Easy Agile und ich habe das Gefühl: „Oh, ich weiß, ich habe das irgendwo aufgeschrieben. Ich weiß, dass ich das irgendwo aufgeschrieben gesehen habe.“ Und wir machen es uns zur Gewohnheit, vor allem, weil wir immer mehr Leute einstellen. Jedes Mal, wenn jemand ein Onboarding durchläuft, wird er sich die gesamte Dokumentation ohne vorherige Hintergrundinformationen ansehen. Und wir möchten speziell ihr Feedback dazu hören. Denn wenn es für sie funktioniert, dann ist das die Dokumentation, die wir für sie und für alle nach ihnen brauchen, und für alle, die schon hier sind.
Vor allem bin ich jetzt seit fast drei Jahren bei Easy Agile und ich habe gesehen, wie es von acht Mitarbeitern auf jetzt, glaube ich, über 20 Jahre gewachsen ist. Ende des Jahres werden wir in die 30er Jahre übergehen.
Matt Reiner:
Beeindruckend.
Henri Seymour:
Das Wachstum der Informationen, die wir in unserer internen Dokumentation haben, und ich bin mir sicher, dass dies mit dem Wachstum der Produktdokumentation für ein Produkt einhergehen würde, das seit drei bis fünf Jahren expandiert. Wie verwaltest du die Dokumentation und die Confluence-Bereiche, wenn das Team und das Unternehmen wachsen und du einfach immer mehr Seiten daraus entwickelst?
Matt Reiner:
Das ist die Frage seit den Anfängen des Universums oder zumindest seit den Anfängen von Confluence, was ist der Unterschied? Die größte Sache ist die Teamverantwortung, also zu wissen, dass dies unser Raum ist, das ist unser Inhalt. Und zwar nicht auf territoriale Weise, aber das liegt in unserer Verantwortung. So wie wir über unseren Planeten nachdenken sollten, sollten wir auch über unsere Inhalte nachdenken und dafür sorgen, dass sie gepflegt und gepflegt, aktuell und korrekt sind. Und dann, wenn sich die Dinge ändern.
Wir haben zum Beispiel ein Produkt namens Scroll Viewport, mit dem du Inhalte von Confluence in einem öffentlichen Gesundheitszentrum veröffentlichen kannst, was wirklich, wirklich cool ist. Damit hatten wir also eine Server- und Rechenzentrumsversion. Das haben wir schon seit geraumer Zeit. Das war es, was ich genutzt habe. Und dann haben wir uns auf den Weg gemacht, eine Cloud-Version zu entwickeln, und die Cloud erfordert eine ganze Reihe neuer Infrastrukturen, was viel Spaß macht und sehr herausfordernd ist, aber es ist eine ganz andere Sache.
Es ist nicht so, dass man einfach den Servercode hochziehen und ihn einfach in die Cloud ziehen kann, worum ich sie als Benutzer jahrelang gebeten habe: „Warum ist das nicht in der Cloud?“ Jetzt weiß ich warum. Also haben wir ein neues Team zusammengestellt, das mit Scroll Viewport on Cloud begann. Und anfangs war es nur ein sehr schlampiges Projekt. Und ich erinnere mich an die erste Seite, auf der wir da oben waren wie: „Whoa, sieh dir diese Seite an, die wir veröffentlicht haben.“ Und von da an ging es weiter. Aber irgendwann mussten wir die beiden Teams wieder zusammenbringen. Und was wir einfach hätten sagen können: „Oh, dieser alte Viewport-Raum, was auch immer. Wir lassen es einfach da und machen dann einfach mit dem neuen weiter.“
Aber stattdessen nahm sich das Team Zeit und brachte die beiden Bereiche zusammen und ging die alten Inhalte im Viewport Server- und Rechenzentrumsbereich wirklich durch, um zu sagen: „Ist das alles noch relevant? Brauchen wir das immer noch?“ Es wurde also auf so erstaunliche Weise neu angeordnet. Einige unserer Teams sind wirklich gut darin geworden, diese Räume so einzurichten, dass ich reinkommen kann. Weil ich mit all unseren Teams zusammenarbeite, geh einfach rein und finde, was ich brauche, auch wenn ich nicht täglich in ihnen arbeite. Ich bin einfach so froh, ich bin so stolz auf das Team, dass es diesen Raum nicht einfach irgendwo schwinden lässt oder Angst hat, Inhalte zu löschen oder zu archivieren, was bei vielen Leuten der Fall ist.
Es ist wie: „Nein, was ist, wenn wir etwas verlieren?“ Es ist wie: „Nein, nein, nein, das haben wir hinter uns gelassen. Wir müssen es wirklich löschen.“ Das ist die Art von Einstellung, die wir brauchen: Unsere Teams teilen sich auf, erweitern und wachsen, und wir müssen uns dieser Inhalte bewusst sein. Denn auch hier gilt: Denkt an die neue Person, denkt an die Person, die etwas Neues lernt. Denke an die Person, die vielleicht eine Behinderung hat und versucht, die Inhalte zu bekommen, die sie braucht. Sie haben einfach nicht den Hintergrund, den Sie haben. Sie sind die Hälfte ihres Lebens in der Firma und wissen, wie man den Gedankenstapel durchwühlt, um genau das herauszuholen, was man will, aber sie nicht.
Henri Seymour:
Ja, und ich möchte nicht die Person sein, die sie jedes Mal fragen müssen, wenn sie Informationen benötigen: „Hey, kannst du das für mich finden?“ Nein, nein. Ich möchte ein System aufbauen, das bedeutet, dass ich nicht ständig dieselben Fragen beantworten muss. Das ist einer der Gründe, warum ich seitdem so viel interne Dokumentation mache [unhörbar 00:37:36]. Ich habe diese Frage einmal beantwortet, das reicht.
Matt Reiner:
Ja. Das ist eine wirklich gute Möglichkeit, alle Mitwirkenden an der Dokumentation zu motivieren. „Hey, weißt du, wie du diesen Teil unserer App einmal geschrieben hast und dann haben dich alle gefragt, wie er seitdem funktioniert? Dokumentiere es einfach einmal und ich verspreche, dass du es nie wieder beantworten kannst.“ Genau das ist eine gute Motivation.
Henri Seymour:
Ist es. Außerdem haben wir ein Team für Support-Modelle, also arbeite ich an den Storemaps und Personas, dem Produktentwicklungsteam. Und das ist dasselbe Team, das alle Support-Anfragen zu Storymaps und Personas erhält. Also ja, je besser wir das Produkt machen, desto besser machen wir die Dokumentation, desto weniger Zeit verbringen wir jeden Morgen damit. Und je mehr wir zu unseren regulären Jobs zurückkehren können.
Matt Reiner:
Exakt.
Henri Seymour:
Es war großartig, um uns dabei zu helfen, mit den Kunden in Kontakt zu bleiben und zu erfahren, was sie tun und welche Informationen sie benötigen, wenn sie unser Produkt verwenden. Du hast erwähnt, dass es zwar notwendig, aber wertvoll ist, von Zeit zu Zeit archivbasierte Dinge, Seiten in Confluence, zu löschen. Wenn du dir eine Seite ansiehst und dich fragst, ob es Zeit ist, sie zu öffnen, welche Art von Fragen stellst du dir?
Matt Reiner:
Nun, eine tolle Idee ist wie, sieh dir das Datum der letzten Änderung auf dieser Seite an. Das ist im Allgemeinen ein ziemlich gutes Zeichen für so etwas wie: „Schauen die Leute es sich überhaupt an?“ Wenn Sie Cloud Premium und höher nutzen, können Sie sich sogar auf jeder Seite einige großartige Kennzahlen ansehen, um zu sehen, wer sich das Ding ansieht? Ist das wertvoll? Wie sind die Aussichten? Genauso, wie Sie sich Ihre externe Website ansehen würden, um zu sehen, ob Ihre Inhalte wertvoll oder effektiv sind. Aber in der Regel haben wir eine Menge Trümmer übrig, die von der Produktentwicklung oder Teamaktivitäten übrig geblieben sind.
Wenn Sie beispielsweise im Marketing tätig sind und eine Kampagne von vor drei Jahren haben, benötigen Sie dann wirklich all diese detaillierten Seiten? Vielleicht behalten Sie die gesamte Kampagnenseite bei, vielleicht ist das nützlich, aber brauchen Sie wirklich alles? Wenn du gerne testest, brauchst du wirklich jeden Testplan, den du jemals erstellt hast? Wenn Sie im Rechtsteam sind, möchten Sie wirklich Ihre rechtlichen Bedingungen von vor 10 Jahren? Vielleicht, vielleicht, bin ich nicht in der Rechtsabteilung. Aber oft haben wir diese Angst vor, es ist wie Angst vor fehlenden Inhalten.
Es ist wie: „Oh nein, wenn ich das loswerde, werde ich es nicht haben.“ Aber Informationen, genau wie Sprache, genau wie die Art und Weise, wie wir denken, genau wie die Art und Weise, wie unsere Teams wachsen, sie ändern sich. Und deshalb müssen wir uns dessen bewusst sein. Da wir uns als Team verändern, sollten Sie damit rechnen, dass sich unsere Inhalte ändern. Und ein Teil davon ist, das alte Zeug loszuwerden. Es lohnt sich also immer. Wenn du es in Frage stellst, frag einen anderen Fachexperten und sage: „Hey, ich bin mir ziemlich sicher, dass wir das nicht mehr brauchen, oder wir sollten es überarbeiten. Was denkst du?“ Aber wenn niemand Bedenken hat, solltest du es wahrscheinlich löschen.
Henri Seymour:
Nein, das ist großartig. Ich bin ein großer Fan von Entrümpeln, auch von digitalem Entrümpeln. Es ist, ich möchte, dass die Leute Sachen finden und je weniger Stapel es gibt, desto einfacher wird es sein.
Matt Reiner:
Ja. Weil schlechte Informationen irgendwie weniger hilfreich sind als keine Informationen.
Henri Seymour:
Ja. Es ist, als würden sie auf eine Frage stoßen und sie sagen: „Oh, ich habe es auf diese Weise versucht.“ Ich sage: „Oh, dieser Weg funktioniert nicht mehr. Du wirst tun müssen... Wo hast du das aufgeschrieben gefunden? Ich werde auf dem Laufenden bleiben.“ Es ist...
Matt Reiner:
Ja.
Henri Seymour:
... neue Leute, die Sachen machen. Der beste Weg, um zu verstehen, wo Ihre Dokumentation ins Stocken gerät. Es ist genauso, als ob Sie nie verstehen werden, wie Ihre Produktdokumentation und Ihr Produkt selbst Ihre Benutzer im Stich lassen, bis sie zu Ihnen kommen und Ihnen sagen: „Warum kann ich das nicht tun?“
Matt Reiner:
Ja. Ja. Ja, diese Fähigkeit, jemanden neu in Ihr Team zu holen, ist so unglaublich. Und es ist fast schwierig, am ersten Tag des Onboardings zu sagen: „Du hast frische Augen, bitte nutze sie. Das wird als Inline-Kommentar bezeichnet, bitte platzieren Sie ihn überall.“ Ich erinnere mich, dass ich unser Mitarbeiterhandbuch für die Personalabteilung durchgesehen habe, das wir kurz vor meinem Beitritt gerade erstellt hatten. Und ich erinnere mich, dass sie mir sagten: „Falls es irgendwelche Fragen gibt, hat uns at erwähnt.“ Und ich hatte wirklich Angst davor. Aber wir haben viele Dinge korrigiert.
Zum Beispiel haben wir erwähnt, dass Sie diese Dinge tun auf... Wie wurde es nach HipChat genannt? Das Produkt, das so schnell lebte und starb.
Henri Seymour:
Ich glaube, den habe ich verpasst.
Matt Reiner:
Oh, die, die Atlassian gemacht und dann an Slack verkauft hat.
Henri Seymour:
Nun, wo fange ich überhaupt damit an?
Matt Reiner:
Wie geht es mir... Es war eine tolle App, sie hat mir sehr gut gefallen. Aber wir haben im Mitarbeiterhandbuch erwähnt, dass wir das verwenden sollten. Und ich sage: „Oh, ich glaube, wir verwenden jetzt Slack, wir sollten diesen Inhalt aktualisieren.“ Das sind Dinge, die die Personalabteilung niemals durchgehen und auffangen wird, aber deine neuen Mitarbeiter können das tun. Neue Mitarbeiter sind der beste Weg, um Ihnen zu sagen, ob Ihre Prozesse schlecht sind oder ob Ihre Inhalte besser sind. Vielleicht nicht schlecht, aber sie bringen etwas Neues ein. Deshalb haben wir sie ins Team aufgenommen. Und sie sollten vom ersten Tag an keine Angst haben, Fragen zu stellen oder Löcher in unseren bereits verkorksten oder gescheiterten Prozess zu bohren.
Henri Seymour:
Ja. Und ich kann den Vorteil der Tools in Confluence wirklich erkennen, wie dieser Inline-Kommentar. Auch wenn du nicht weißt, wie du diese Seite aktualisieren musst oder wie die neue Version aussehen soll. Es kommt gerade neu rein, du kannst sagen: „Oh, das ist komisch oder unvollständig, oder es könnte falsch sein.“ Es ist nur ein kleiner Kommentar. Du musst es nicht selbst ändern, sag einfach etwas. Hier ist eine Möglichkeit, sich zu äußern, ohne es selbst zu ändern. Und jemand, der es weiß, wird in der Lage sein, es für Sie zu ändern.
Ich habe mich gefreut, Sie über Informationsarchitektur sprechen zu hören. Das habe ich auch erst letztes Jahr kennengelernt. Haben Sie eine allgemeine Erklärung, was Informationsarchitektur ist und warum sie für die Dokumentation relevant ist?
Matt Reiner:
Oh, Informationsarchitektur ist, es gibt ganze Leute, Profis, deren gesamte Karriere reinkommt und einem hilft. Also ich gehöre nicht zu diesen Profis, ich spiele nur einen im Fernsehen. Im Wesentlichen zerlegt die Informationsarchitektur etwas, das eine Textwand wäre, in ein Informationsmuster, mit dem sich jeder Geist verbinden kann. Das ist das eigentliche und ultimative Ziel, und das beginnt damit, logische Teile aufzubrechen. Tatsächlich zerlegt man beim Schreiben rein technischer Texte den Inhalt in winzige, winzige Teile, oder einige technische Kommunikatoren sprechen von Informationatomen, wirklich winzigen Teilen.
Und wenn Sie das dann aufgeschlüsselt und gesagt haben: „Das sind separate Teile“, setzen Sie sie in einer Reihenfolge zusammen, die Sinn macht. Tatsächlich kannst du mit der Wiederverwendung von Inhalten in Confluence auch wirklich coole Sachen machen, indem du Include-Makros verwendest. Das neue Excerpt Include Macro ist in der Cloud sehr cool, weil du damit neue Sachen machen kannst. Aber es geht wirklich darum, all deine Inhalte auseinanderzunehmen und herauszufinden, in welcher Reihenfolge das alles abläuft? Was ist am wichtigsten? Was ist spezifischer? Was ist wichtig für alle? Was ist wichtig für nur wenige Menschen?
Und dann gehen Sie einfach nach unten, wie Sie es mit einer XML-Struktur oder einer anderen Art von Hierarchie tun würden, und ordnen Sie diese Informationen mithilfe Ihrer Leerzeichen, Ihrer Seiten, Ihrer Überschriften an. Und dann endlich Aufzählungszeichen und Absätze und so weiter.
Henri Seymour:
Danke, dass du das allgemein erklärt hast. Gibt es im Moment etwas, das Sie in Ihrer Arbeit erwähnen möchten, für das Sie die Leser interessieren würden?
Matt Reiner:
Ja, absolut. Ein großer neuer Aufwand für mich, weil ich wohl nur dieser Content Explorer bin. Ich mochte technische Inhalte, ich habe einige Marketinginhalte geschrieben. Ich habe angefangen zu sprechen, was mir Spaß macht. Ich durfte vor einem Live-Publikum sprechen, bevor... Nein, ich schätze ein paar, und dann ist die Welt aus gutem Grund zum Erliegen gekommen. Denn wenn man eine Menge Leute angreift, möchte man sichergehen, dass man sie nicht potenziell einem Risiko aussetzt. Ich habe also viel virtuell gesprochen.
Aber vor Kurzem habe ich erwähnt, dass wir an all diesen Best Practices für Rock the Docs gearbeitet haben. Deshalb haben wir diese Videoserie über die Best Practices von Confluence gestartet und es war sehr aufregend herauszufinden: „Okay, ich weiß also, wie man in Confluence ziemlich gute Inhalte erstellt, wie man diese Inhalte strukturiert. Können wir jetzt ein gutes Video machen?“ Und es stellt sich heraus, nein, zuerst nicht. Habe ein paar ziemlich schlechte gemacht oder solche, für deren Herstellung einfach viel zu viel Zeit in Anspruch genommen wurde. Und schließlich, wie Sie es bei jeder Art von Inhalten tun, haben wir endlich eine gute Struktur, einen guten Rhythmus. Und wir haben auch herausgefunden, über welche Dinge die Leute wirklich hören wollen?
Deshalb haben wir jetzt 16 davon auf unserem YouTube-Kanal entwickelt, die nur für Administratoren da sind, um sie mit deinen Nutzern zu teilen, die diese Fragen stellen. Oder vielleicht richten sie sich direkt an Nutzer, die einfach nur abonnieren und diese Dinge erhalten möchten. Aber es sind ungefähr acht Minuten mit genau so vielen Informationen, wie wir einpacken können und trotzdem gut lesbares Englisch sprechen. Und dann zeige einfach, wie macht man das in Confluence? Warum würdest du das in Confluence machen? Was sind die Dinge, die du in Confluence beachten solltest? Was sind die besten Möglichkeiten, Dinge in Confluence zu erledigen?
Wir haben auch gerade eine Reihe von Livestreams gestartet, bei denen wir versuchen, uns diese genauer anzusehen und dann die Leute live zuzuhören, Fragen zu stellen und Regie zu führen. Bisher waren diese wirklich großartig und wir planen, mehr davon zu tun. Je mehr Leute sich also darauf einlassen, desto mehr Richtung habt ihr alle, diesen Inhalten zu geben. Aber es waren neue Arten von Inhalten, und es ist aufregend zu sehen, okay, unsere gut geschriebenen Inhalte in Confluence kommen in einem neuen Format in die reale Welt. Das war cool und herausfordernd und lustig und gruselig zugleich.
Henri Seymour:
Ja. Das klingt nach einem wirklich aufregenden Projekt. Rock the Docs wird audiovisuell. Und ich kann...
Matt Reiner:
Das ist richtig.
Henri Seymour:
... stell dir vor was... Bringen Sie die Nutzer dazu, Ihnen das iterative Feedback zu geben, über das wir am Anfang gesprochen haben. Also ist das den Daumen hoch wert? Haben Sie Kommentare? Was können wir noch tun? Und besonders bei dieser Art von Live-Stream-Webinaren erhalten Sie den direkten Kontakt zu Ihren Benutzern, sodass Sie herausfinden können, was sie benötigen. Das ist fantastisch. Mal sehen, ob ich die mitbringen kann. Easy Agile begann speziell Anfang dieses Jahres, Scroll Viewport für die Cloud zu verwenden.
Matt Reiner:
Oh, cool. Oh, cool.
Henri Seymour:
Das war also tatsächlich eine große Verbesserung für uns.
Matt Reiner:
Oh, gut. Ja. Mir gefällt einfach, was das Cloud-Team herausbringt. Es ist so aufregend und so ausgefeilt und es ist, als ob jedes Team diesen Dokumentationsbereich hat, und Viewport, damit kannst du es veröffentlichen und du denkst: „Ah, sieht so toll aus. Wir sind so stolz darauf.“ Du kannst es auf jedem Gerät lesen. Es ist einfach so, als ob es die Magie ist, die jeder will, aber kein Team hat Zeit. Unsere sehr wenigen Teams haben Zeit, es so gut aussehen zu lassen, also ist es schön, dass Viewport einfach die Schwerarbeit erledigt.
Henri Seymour:
Wir haben den Confluence-Bereich, wir haben die Dokumentation. Wir müssen keine Website darüber erstellen. Es ist nur: „Mach weiter, bitte lass diese Website Wirklichkeit werden. Hier ist, was wir darauf brauchen. Hier ist die Struktur.“ Und meine Güte, es sieht jetzt viel besser aus, auch nur ästhetisch, es sieht im Haus sehr gut aus.
Matt Reiner:
Ja. Und es ist schön zu wissen, dass ein Designer den Abstand zwischen den Navigationselementen überschaut hat, um zu entscheiden, wie weit sie voneinander entfernt sein sollten. Und als Autor kann ich einfach sagen, es muss mir egal sein. Mir muss das egal sein. Ich kann Confluence-Makros und so reinwerfen, und sie sehen einfach toll aus, wenn sie veröffentlicht werden. Und ich weiß nicht wie oder warum, aber ich bin glücklich. Ich kann einfach weiterschreiben. Ja.
Henri Seymour:
Ja.
Matt Reiner:
Es wäre toll, jemanden von Easy Agile bei einem dieser Livestreams dabei zu haben. Denn worauf wir uns wirklich konzentrieren, ist einfach eine großartige Möglichkeit, Dinge in Confluence zu erledigen. Wir sind noch nicht in Jira eingestiegen. Ich bin nicht so ein Experte für Jira, aber ich habe darüber nachgedacht, weil dieser Inhalt noch nicht wirklich existiert. Aber es ist nicht unbedingt auf Apps oder K15t auf Apps ausgerichtet. Es ist einfach eine der besten Möglichkeiten, die du gefunden hast, um bestimmte Dinge in Confluence zu tun, und wir teilen sie einfach mit lebenden Menschen, und es macht eine Menge Spaß.
Henri Seymour:
Ja, das klingt toll. Ich habe die Parallele zwischen dem Einstieg in Jira und der Entwicklung von Jira-Apps und Confluence: „Ja, wir haben ein Wiki. Hier schreiben wir Sachen auf.“ Und es ist toll, Dinge wie „Da ist das Bildmaterial auf unserer Dokumentseite“ zu haben. Aber die mache ich nicht. Ich bin damit beschäftigt, Grafiken in einer Jira-App zu erstellen. Ich möchte nicht über diesen Abstand nachdenken. Ich muss meinen eigenen Abstand machen.
Matt Reiner:
Ja. Ja.
Henri Seymour:
Und es ist wirklich so, ich kann einfach schreiben, ich kann einfach das Produkt machen. Ich kann meinen Job besser machen, weil ich mich um diese anderen Dinge gekümmert habe, weil die Experten von K15t das möglich gemacht haben. Und ich hoffe, dass unsere Apps etwas Ähnliches für ihre Nutzer tun können. Das ist das, was wir brauchen, wir müssen nicht darüber nachdenken. Bringen Sie diese App mit und sie wird ein Problem für uns lösen. Sie hilft uns dabei, zu sehen, was wir brauchen, und unsere Informationen in Jira zu organisieren. Was wiederum eine andere Art von Information ist, aber.
Matt Reiner:
Ja, ja. Ja, es ist lustig. Ich habe mit einigen Leuten gesprochen, die den ganzen App-Teil von Confluence in Jira tatsächlich als App Hell beschrieben haben. Das ist ein Begriff, den ich gesehen habe, und ich kann nicht anders, als die Community zu lieben, weil wir uns alle diese Dinge einfallen lassen. Aber die Hölle ist die App, sie entsteht wirklich dadurch, dass man teilweise nicht versteht, was eine Plattform ist. Wenn Sie beispielsweise die Salesforce-Plattform verwenden, ja, das wird zur App-Hölle, wenn Sie wirklich wollen, dass Salesforce eine Marketingplattform ist. Weil Salesforce eine Vertriebsplattform ist. Aber dann gibt es Apps, und Salesforce verkauft sich zufällig sehr. Und dann ist es plötzlich eine Marketingplattform.
Das ist also ein wirklich interessanter Perspektivenwechsel für Leute, die an ein Tool gewöhnt sind, das nur eine Sache tut. Jeder denkt, Excel macht alles. Das tut es nicht, wir sollten es wirklich nur für Tabellenkalkulationen verwenden, Leute. Es ist keine Plattform für andere Dinge. Confluence ist wirklich gut in diesen Kerndingen, Jira ist wirklich gut in diesen Kerndingen. Und dann kommen diese Apps, um die Fragen zu beantworten, für die es keine Antworten gibt, und um die Dinge zu tun, die nicht getan werden können. Und das ist der Grund. Also ist es App Hell oder ist es App Heaven? Das ist die eigentliche Frage. Oder vielleicht ist es vielleicht App Purgatory, ich weiß es nicht. Ich denke, die Zuhörer entscheiden.
Henri Seymour:
Der ständige Strom von, und noch eine weitere App muss aktualisiert werden. Um fair zu sein, denke ich, dass dies derzeit kein Problem in der Cloud ist. Das ist ein ausschließlich vor Ort auftretendes Problem, der ständige Aktualisierungszyklus der Apps. Aber vielleicht nähern wir uns dem Ende des Fegefeuers.
Matt Reiner:
Ja. Ja. Ich glaube, wir steigen alle zusammen auf. Wir erreichen gerade gleichzeitig neue Höhen.
Henri Seymour:
Gibt es noch etwas, das du ansprechen möchtest, während wir über technische Dokumente sprechen?
Matt Reiner:
Ich schätze, ich gehe in die Zeit zurück, als ich an der Universität war. Ich hatte dort einen Manager, der uns in diesem Job auf dem Campus, den ich hatte, sagte: „Unsere Aufgabe ist es, Menschen mit den Ressourcen zu verbinden, die sie bereits umgeben. Du bist kein Lehrer, du bist nur hier, um Menschen miteinander zu verbinden.“ Und das ist mir wirklich im Gedächtnis geblieben. Und das ist im Grunde das, was wir alle tun. Egal, ob wir ein Produkt entwickeln, das Menschen mit Ressourcen verbindet, oder ob das die Ressource ist oder ob wir zur Dokumentation oder zu irgendwelchen Inhalten beitragen.
Wir versuchen wirklich, es den Leuten zu ermöglichen, etwas Größeres zu tun, etwas Höheres, das über unseren Inhalten, über unserem Produkt liegt. Es ist diese Sache, die ihnen wirklich wichtig ist, und jede Rolle, die wir spielen dürfen, und diese größere Sache, diese bessere Sache. Das ist es, worum es geht.
Henri Seymour:
Ja, das ist eine wirklich tolle Perspektive. Das ist wahrscheinlich auch eine wirklich tolle Sache, um das Ende des Podcasts abzurunden.
Matt Reiner:
Ich schätze schon.
Henri Seymour:
Ja. Vielen Dank, dass du zu uns gekommen bist, Matt, und dass du mit uns im Easy Agile Podcast über alles rund um technische Dokumentation gesprochen hast.
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PodcastEasy Agile Podcast Ep.32 Why Your Retrospectives Keep Failing (and How to Finally Fix Them)
In this insightful episode, we dive deep into one of the most common frustrations in engineering and dev teams: retrospectives that fail to drive meaningful change. Join Jaclyn Smith, Senior Product Manager at Easy Agile, and Shane Raubenheimer, Agile Technical Consultant at Adaptavist, as they unpack why retrospectives often become checkbox exercises and share practical strategies for transforming them into powerful engines of continuous improvement.
Want to put these insights into practice? Join Jaclyn and Shane for their live, hands-on webinar on July 10th where they'll show you exactly how to transform your retrospectives with practical tools and techniques you can implement immediately.
Key topics covered:
- Common retrospective anti-patterns and why teams become disengaged
- The critical importance of treating action items as "first-class citizens"
- How to surface recurring themes and environmental issues beyond team control
- Practical strategies for breaking down overwhelming improvement initiatives
- The need for leadership buy-in and organizational support for retrospective outcomes
- Moving from "doing agile" to "being agile" through effective reflection and action
This conversation is packed with insights for making your retrospectives more impactful and driving real organizational change.
About our guests
Jaclyn Smith is a Senior Product Manager at Easy Agile, where she leads the Easy Agile TeamRhythm product that helps teams realize the full benefits of their practices. With over five years of experience as both an in-house and consulting agile coach, Jaclyn has worked across diverse industries helping teams improve their ways of working. At Easy Agile, she focuses on empowering teams to break down work effectively, estimate accurately, and most importantly, take meaningful action to continuously improve their delivery and collaboration.
Shane Raubenheimer is an Agile Technical Consultant at Adaptavist, a global family of companies that combines teamwork, technology, and processes to help businesses excel. Adaptavist specializes in agile consulting, helping organizations deliver customer value through agile health checks, coaching, assessments, and implementing agile at scale. Shane brings extensive experience working across multiple industries—from petrochemical to IT, digital television, and food industries—applying agile philosophy to solve complex organizational challenges. His expertise spans both the technical and cultural aspects of agile transformation.
Transcript
This transcript has been lightly edited for clarity and readability while maintaining the authentic conversation flow.
Opening and introductions
Jaclyn Smith: Hi everyone, and welcome back to the Easy Agile Podcast. Today I'm talking to Shane Raubenheimer, who's with us from Adaptavist. Today we're talking about why your retrospectives keep failing and how to finally fix them. Shane, you and I have spent a fair amount of time together exploring the topic of retros, haven't we? Do you want to tell us a little bit about yourself first?
Shane Raubenheimer: Yeah, hello everyone. I'm Shane Raubenheimer from Adaptavist. I am an agile coach and technical consultant, and along with Jaclyn, we've had loads of conversations around why retros don't work and how they just become tick-box exercises. Hopefully we're going to demystify some of that today.
Jaclyn Smith: Excellent. What's your background, Shane? What kind of companies have you worked with?
Shane Raubenheimer: I've been privileged enough to work across multiple industries—everything from petrochemical to IT, to digital television, food industry. All different types of applied work, but with the agile philosophy.
Jaclyn Smith: Excellent, a big broad range. I should introduce myself as well. My name is Jaclyn. I am a Senior Product Manager here at Easy Agile, and I look after our Team Rhythm product, which helps teams realize the benefits of being agile. I stumbled there because our whole purpose at Easy Agile is to enable our customers to realize the benefits of being agile.
My product focuses on team and teamwork, and teamwork happens at every level as we know. So helping our customers break down work and estimate work, reflect—which is what we're talking about today—and most importantly, take action to improve their ways of working. I am an agile coach by trade as well as a product manager, and spent about five years in a heap of different industries, both as a consultant like you Shane, and as an in-house coach as well.
The core problem: When retrospectives become checkbox exercises
Jaclyn Smith: All right, let's jump in. My first question for you Shane—I hear a lot that teams get a bit bored with retros, or they face recurring issues in their retrospectives. Is that your experience? Tell me about what you've seen.
Shane Raubenheimer: Absolutely. I think often what should be a positive rollup and action of a sequence of work turns out to normally become a checkbox exercise. There's a lot of latency in the things that get uncovered and discussed, and they just tend to perpetually roll over. It almost becomes a checkbox exercise from what I've seen, rather than the mechanism to actively change what is happening within the team—but more importantly, from influences outside the team.
I think that's where retros fail, because often the team does not have the capability to do any kind of upward or downstream problem solving. They tend to just mull about different ways to ease the issues within the team by pivoting the issues rather than solving them.
I think that's where retros fail, because often the team does not have the capability to do any kind of upward or downstream problem solving. They tend to just mull about different ways to ease the issues within the team by pivoting the issues rather than solving them.
Jaclyn Smith: Yeah, I would agree. Something that I see regularly too is because they become that checkbox, teams get really bored of them. They do them because they're part of their sprint, part of their work, but they're not engaged in them anymore. It's just this thing that they have to do.
It also can promote a tendency to just look at what's recently happened and within their sphere of influence to solve. Whereas I think a lot of the issues that sometimes pop up are things that leadership need to help teams resolve, or they need help to solve. It can end up with them really focusing on "Oh well, there's this one bit in how we do our code reviews, we've got control over that, we'll try to fix that." Or as you say, the same recurring issues come up and they don't seem to get fixed—they're just the same complaints every time.
Shane Raubenheimer: Absolutely. You find ways that you put a band-aid on them just so you can get through to the next phase. I think the problem with that is the impact that broader issues have on teams is never completely solvable within that space, and it's no one else's mandate necessarily to do it. When an issue is relatable to a team, exposing why it's not a team-specific issue and it's more environmental or potentially process-driven—that's the bit that I feel keeps getting missed.
When an issue is relatable to a team, exposing why it's not a team-specific issue and it's more environmental or potentially process-driven—that's the bit that I feel keeps getting missed.
The pressure problem and overwhelming solutions
Jaclyn Smith: Yeah, I think so too. The other thing you just sparked for me—the recurring issue—I think that also happens when the team are under pressure and they don't feel like they have the time to solve the problems. They just need to get into the next sprint, they need to get the next bit of work done. Or maybe that thing that they need to solve is actually a larger thing—it's not something small that they can just change.
They need to rethink things like testing strategies. If that's not working for you, and it's not just about fixing a few flaky tests, but you need to re-look at how you're approaching testing—it seems overwhelming and a bit too big.
Shane Raubenheimer: Absolutely. Often environmental issues are ignored in favor of what you've been mandated to do. You almost retrofit the thing as best you can because it's an environmental issue. But finding ways to expose that as a broader-based issue—I think that should be the only output, especially if it's environmental and not team-based.
The problem of forgotten action items
Jaclyn Smith: Something I've also seen recently is that teams will come up with great ideas of things that they could do. As I said before, sometimes they're under pressure and they don't feel they have the capacity to make those changes. Sometimes those actions get talked about, everyone thinks it's a wonderful idea, and then they just get forgotten about. Teams end up with this big long backlog of wonderful experiments and things that they could have tried that have just been out of sight, out of mind. Have you seen much of that yourself?
Shane Raubenheimer: Plenty. Yes, and often teams err on the side of what's expected of them rather than innovate or optimize. I think that's really where explaining the retrospective concept to people outside fully-stacked or insular teams is the point here. You need, very much like in change management, somebody outside the constructs of teams to almost champion that directive—the same way as you would do lobbying for money or transformation. It needs to be taken more seriously and incorporated into not just teams being mini-factories supporting a whole.
You transform at a company level, you change-manage at a company level. So you should action retrospective influences in the same way. Naturally you get team-level ones, and that's normally where retrospectives do go well because it's the art of the possible and what you're mandated to do. I think bridging the gap between what we can fix ourselves and who can help us expose it is a big thing.
I see so much great work going to waste because it simply isn't part of the day job, or should be but isn't.
You transform at a company level, you change-manage at a company level. So you should action retrospective influences in the same way.
Making action items first-class citizens
Jaclyn Smith: Yeah, absolutely. I know particularly in the pre-Covid times when we were doing a lot of retros in person, or mostly in person with stickies on walls, I also found even if we took a snapshot of the action column, it would still end up on a Confluence board or something somewhere and get forgotten about. Then the next retro comes around and you sort of feel like you're starting fresh and just looking at the last sprint again. You're like, "Oh yeah, someone raised that last retro, but we still didn't do anything about that."
Shane Raubenheimer: I think Product Owners, Scrum Masters, or any versions of those kinds of roles need to treat environmental change or anti-pattern change as seriously as they treat grooming work—the actual work itself. Because it doesn't matter how good you are if the impediments that are outside of your control are not managed or treated with the same kind of importance as the actual work you're doing. That'll never change, it'll just perpetuate. Sooner or later you hit critical mass. There's no scenario where your predictability or velocity gets better if these things are inherent to an environment you can't control.
Product Owners, Scrum Masters, or any versions of those kinds of roles need to treat environmental change or anti-pattern change as seriously as they treat grooming work—the actual work itself.
Jaclyn Smith: Yeah, that's true. We've talked about action items being first-class citizens and how we help teams do that for that exact reason. Because a retro is helpful to build relationships and empathy amongst the team for what's happening for each of them and feel a sense of community within their team. But the real change comes from these incremental changes that are made—the conversations that spark the important things to do to make those changes to improve how the team works.
That action component is really the critical part, or maybe one of two critical parts of a retro. I feel like sometimes it's the forgotten child of the retro. Everyone focuses a lot on engaging people in getting their ideas out, and there's not as much time spent on the action items and what's going to be done or changed as a result.
Beyond team-level retrospectives
Shane Raubenheimer: Absolutely, consistently. I think it's symptomatic potentially of how retros are perceived. They're perceived as an inward-facing, insular reevaluation of what a team is doing. But I've always thought, in the same way you have the concept of team of teams, or if you're in a scaled environment like PI planning, I feel retrospectives need the same treatment or need to be invited to the VIP section to become part of that.
Because retrospectives—yes, they're insular or introspective—but they need to be exposed at the same kind of level as things like managing your releases or training or QA, and they're not.
Jaclyn Smith: Yeah, I think like a lot of things, they've fallen foul of the sometimes contentious "agile" word. People tend to think, "Oh retros, it's just one of those agile ceremonies or agile things that you do." The purpose of them can get really lost in that, and how useful they can be in creating change. At the end of the day, it's about improving the business outcomes. That's why all of these things are in place—you want to improve how well you work together so that you can get to the outcome quicker.
At the end of the day, it's about improving the business outcomes. That's why all of these things are in place—you want to improve how well you work together so that you can get to the outcome quicker.
Shane Raubenheimer: Absolutely. Outcome being the operative word, not successfully deploying code or...
Jaclyn Smith: Or ticking the retro box, successfully having a retro.
Shane Raubenheimer: Yeah, exactly. Being doing agile instead of being agile, right?
Expanding the scope of retrospectives
Jaclyn Smith: One hundred percent. It also strikes me that there is still a tendency for retros to be only at a team level and only a reflection of the most recent period of time. So particularly if a team are doing Scrum or some version of Scrum with sprints, to look back over just the most recent period. I think sometimes the two things—the intent of a retro but also the prime directive of the retro—gets lost.
In terms of intent, you can run a retro about anything. Think about a post-mortem when you have an incident and everyone gets together to discuss what happened and how we prevent that in the future. I think people forget that you can have a retro and look at your system of work, and even hone in on something like "How are we estimating? Are we doing that well? Do we need to improve how we're doing that?" Take one portion of what you're working on and interrogate it.
You can run a retro about anything. I think people forget that you can have a retro and look at your system of work, and even hone in on something like "How are we estimating? Are we doing that well? Do we need to improve how we're doing that?" Take one portion of what you're working on and interrogate it.
Understanding anti-patterns
Shane Raubenheimer: Absolutely. You just default to "what looks good, what can we change, what did we do, what should we stop or start doing?" That's great and all, but without some kind of trended analysis over a period of time, you might just be resurfacing issues that have been there all along. I think that's where the concept or the lack of understanding of anti-patterns comes in, because you're measuring something that's happened again rather than measuring or quantifying why is it happening at all.
I think that's the big mistake of retros—it's almost like an iterative band-aid.
I think that's the big mistake of retros—it's almost like an iterative band-aid.
Jaclyn Smith: Yeah. Tell me a little bit more about some of the anti-patterns that you have seen or how they come into play.
Shane Raubenheimer: One of them we've just touched on—I think the buzzword for it is the cargo cult culture for agile. That's just cookie-cutting agile, doing agile because you have to instead of being agile. Literally making things like your stand-up or your review or even planning just becomes "okay, well we've got to do this, so we've ticked the box and we're following through."
Not understanding the boundaries of what your method is—whether you like playing "wagile" or whether you're waterfall sometimes, agile at other times, and you mistake that variability as your agility. But instead, you don't actually have an identity. You're course-correcting blindly based on what's proportionate to what kind of fire you've got in your way.
Another big anti-pattern is not understanding the concept of what a team culture means and why it's important to have a team goal or a working agreement for your team. Almost your internal contracting. We do it as employees, right?
I think a lot of other anti-patterns come in where something's exposed within a team process, and because it's not interrogated or cross-referenced across your broader base of teams, it's not even recognized as a symptom. It is just a static issue. For me, that's a real anti-pattern in a lot of ways—lack of directive around what to do with retrospectives externally as well as internally. That's simply not a thing.
A lot of other anti-patterns come in where something's exposed within a team process, and because it's not interrogated or cross-referenced across your broader base of teams, it's not even recognized as a symptom. It is just a static issue. For me, that's a real anti-pattern in a lot of ways—lack of directive around what to do with retrospectives externally as well as internally.
Jaclyn Smith: Yeah, I think that's a good call-out for anyone watching or listening. If you're not familiar with anti-patterns, they're common but ineffective responses to recurring problems. They may seem helpful initially to solve an immediate problem, but they ultimately lead to negative outcomes.
Shane, what you just spoke about there with retrospectives—an example of that is that the team feel disengaged with retrospectives and they're not getting anything useful out of it, or change isn't resulting from the retrospectives. So the solution is to not hold them as frequently, or to stop doing them, or not do them at different levels or at different times. That's a really good example of an anti-pattern. It does appear to fix the problem, but longer term it causes more problems than it solves.
Another one that I see is with breaking down work. The idea that spending time together to understand and gain a shared understanding of the work and the outcome that you need takes a lot of time, and breaking down that work and getting aligned on how that work is going to break down on paper can look like quite an investment. But it's also saving time at the other end, reducing risk, reducing duplication and rework to get a better outcome quicker. You shift the time spent—development contracts because you've spent a little bit more time discovering and understanding what you're doing.
A common anti-pattern that I see there is "we spent way too long looking at this, so we're going to not do discovery in the same way anymore," or "one person's going to look at that and break it down."
The budget analogy
Shane Raubenheimer: I always liken it to your budget. The retrospective is always the nice shiny holiday—it's always the first to go.
I always liken it to your budget. The retrospective is always the nice shiny holiday—it's always the first to go.
Jaclyn Smith: It's the contractor.
Shane Raubenheimer: Yeah. It's almost like exposing stuff that everybody allegedly knows to each other is almost seen as counterintuitive because "we're just talking about stuff we all know." It often gets conflated into "okay, we'll just do that in planning." But the reality is the concept of planning and how you amend what you've done in the retrospective—that's a huge anti-pattern because flattening those structures from a ceremonies perspective is what teams tend to do because of your point of "well, we're running out of daylight for doing actual development."
But it's hitting your head against the wall repeatedly and hoping for a different outcome without actually implying a different outcome. Use a different wall even. I think it's because people are so disillusioned with retrospectives. I firmly believe it's not an internal issue. I believe if the voices are being heard at a budgeting level or at a management level, it will change the whole concept of the retrospective.
Solution 1: Getting leadership buy-in
Jaclyn Smith: I like it, and that's a good thread to move on to. So what do we do about it? How do we help change this? What are some of the practical tips that people can deploy?
Shane Raubenheimer: A big practical tip—and this is going to sound like an obvious one—is actual and sincere buy-in. What I mean by that is, as a shareholder, if I am basing your performance and your effectiveness on the quality and output of the work that you're promising me, then I should be taking the issues that you're having that are repeating more seriously.
Because if you're course-correcting for five, six, or seven sprints and you're still not getting this increasing, predictable velocity, and if it's not your team size or your attitude, it's got to be something else. I often relate that to it being environmental.
Buying into the outputs for change the same way as you would into keeping everyone honest, managing budgets, and chasing deadlines—it should all be part of the same thing. They should all be sitting at the VIP table, and I think that's a big one.
Buying into the outputs for change the same way as you would into keeping everyone honest, managing budgets, and chasing deadlines—it should all be part of the same thing. They should all be sitting at the VIP table.
Solution 2: Making patterns visible
Jaclyn Smith: I think so too. Something that occurs to me, and it goes back to what we were talking about right at the beginning, is sometimes identifying that there's a pattern there and that the same thing keeps coming up isn't actually visible, and that's part of the problem, right?
I know some things we've been doing in Easy Agile TeamRhythm around that recently, attempting to help teams with this. We've recently started surfacing all incomplete action items in retrospectives so people can see that big long list. Because they can convert their action items to Jira items or work items, they can also see where they've just been sitting and languishing in the backlog forever and a day and never been planned for anything to be done about them.
We've recently started surfacing all incomplete action items in retrospectives so people can see that big long list. Because they can convert their action items to Jira items or work items, they can also see where they've just been sitting and languishing in the backlog forever and a day and never been planned for anything to be done about them.
We've added a few features to sort and that kind of thing. Coming in the future—and we've been asked about this a lot—is "what about themes? What about things that are bubbling up?" So that's definitely on our radar that will be helpful.
I think that understanding that something has been raised—a problem getting support from another team, or with a broken tool or an outdated tool that needs to be replaced in the dev tooling or something like that—if that's been popping up time and time again and you don't know about it, then even as the leader of that team, you don't have the ammunition to then say "Look, this is how much it's slowed us down."
I think we live in such a data world now. If those actions are also where the evidence is that this is what needs to change and this is where the barriers are...
Solution 3: The power of trend analysis
Shane Raubenheimer: Certainly. I agree. Touching on the trend analytics approach—we do trend analysis on everything except what isn't happening or what is actually going wrong, because we just track the fallout of said lack of application. We don't actually trend or theme, to your point.
We do trend analysis on everything except what isn't happening or what is actually going wrong, because we just track the fallout of said lack of application.
We theme everything when we plan, yet somehow we don't categorize performance issues as an example. If everybody's having a performance issue, that's the theme. We almost need to categorize or expose themes that are outward-facing, not just inward-facing. Because it's well and good saying "well, our automated testing system doesn't work"—what does that mean? Why doesn't it work?
I think it should inspire external investigation. When you do a master data cleanup, you don't just say "well, most of it looks good, let's just put it all in the new space." You literally interrogate it at its most definitive and lowest level. So why not do the same with theming and trending environmental issues that you could actually investigate, and that could become a new initiative that would be driven by a new team that didn't even know it was a thing?
Jaclyn Smith: Yeah, and you're also gathering data at that point to evidence the problem rather than "oh, it's a pain point that keeps coming up." It is, but it gives you the opportunity to quantify that pain point a little bit as well. I think that is sometimes really hard to do when you're talking about developer experience or team member experience. Even outside of product engineering teams, there are things in the employee experience that affect the ability for that delivery—whatever you're delivering—to run smoothly. You want to make that as slick as possible, and that's how you get the faster outcomes.
Solution 4: The human factor
Shane Raubenheimer: Absolutely. You can never underestimate the human factor as well. If everything I'm doing and every member of my team is doing is to the best of not just their capability, but to the best of the ability in what they have available to them, you become jaded, you become frustrated. Because if you're hitting your head against the same issue regardless of how often you're pivoting, that can be very disillusioning, especially if it's not been taken as seriously as your work output.
If everything I'm doing and every member of my team is doing is to the best of not just their capability, but to the best of the ability in what they have available to them, you become jaded, you become frustrated.
We run a week late for a customer delivery or a customer project, and we start complaining about things like money, budget overspend, over-utilization. But identifying systematic or environmental issues that you can actually quantify should be treated in exactly the same way. I feel very strongly about this.
Solution 5: Breaking down overwhelming action items
Jaclyn Smith: We tend to nerd out about this stuff, Shane, and you're in good company. You've also reminded me—we've put together a bit of a workshop to help teams and people understand how to get the most out of their retrospectives, not just in terms of making them engaging, but fundamentally how to leverage actions to make them meaningful and impactful.
We've spoken a lot about the incremental change that is the critical factor when it is something that's within the team's control or closely to the team's control. That's how you get that expansion of impact—the slow incremental change. We've talked about sometimes those action items seem overwhelming and too big. What's your advice if that's the scenario for a team? What do you see happen and what can they do?
Shane Raubenheimer: I would suggest following the mantra of "if a story is too big, you don't understand enough about it yet, or it's not broken down far enough." Incremental change should be treated in exactly the same way. The "eat the elephant one bite at a time" analogy. If it's insurmountable, identify a portion of it that will make it a degree less insurmountable next time, and so on and so forth.
If we're iterating work delivery, problem-solving should be done in rapid iteration as well. That's my view.
Jaclyn Smith: I like it.
The "eat the elephant one bite at a time" analogy. If it's insurmountable, identify a portion of it that will make it a degree less insurmountable next time, and so on and so forth. If we're iterating work delivery, problem-solving should be done in rapid iteration as well.
Wrapping up: What's next?
Jaclyn Smith: I think we're almost wrapping up in terms of time. What can people expect from us if they join our webinar on July 10th, I believe it is, where we dive and nerd out even more about this topic, Shane?
Shane Raubenheimer: I think the benefit of the webinar is going to be a practical showing of what we're waxing lyrical about. It's easy to speak and evangelize, but I think from the webinar we'll show turning our concepts into actual actions that you can eyeball and see the results of.
With our approach that we took to our workshop, I think people will very quickly get the feeling of "this is dealing with cause and effect in a cause and effect way." So practical—to put that in one sentence, an active showing or demonstration of how to quantify and actually do what we've been waxing lyrical about.
the benefit of the webinar is going to be a practical showing of what we're waxing lyrical about. It's easy to speak and evangelize, but I think from the webinar we'll show turning our concepts into actual actions that you can eyeball and see the results of.
Jaclyn Smith: Excellent. That was a lovely summation, Shane. If anyone is interested in joining, we urge you to do so. You can hear us talking more about that but get some practical help as well. There is a link to the registration page in the description below.
I think that's about all we have time for today. But Shane, as always, it's been amazing and lovely to chat to you and hear your thoughts on a pocket of the agile world and helping teams.
Shane Raubenheimer: Yeah, it's always great engaging with you. I always enjoy our times together, and it's been my pleasure. I live for this kind of thing.
Jaclyn Smith: It's wonderful! Excellent. Well, I will see you on the 10th, and hopefully we'll see everyone else as well.
Shane Raubenheimer: Perfect. Yeah, looking forward to it.
Jaclyn Smith: Thanks.
Ready to end the frustration of ineffective retrospectives?
Join Jaclyn Smith and Shane Raubenheimer on July 10th for a live, hands-on webinar designed to turn your retrospectives into powerful engines for continuous improvement.
In this highly interactive session, you will:
- Uncover why retrospectives get stuck in repetitive cycles
- Learn how to clearly capture and assign actionable insights
- Identify and avoid common retrospective pitfalls and anti-patterns
- Get hands-on experience with Easy Agile TeamRhythm to streamline retrospective actions
Walk away equipped with practical tools, techniques, and clear next steps to immediately enhance your retrospectives and drive meaningful team improvements.
PodcastEasy Agile Podcast Ep.4 Em Campbell-Pretty, CEO und Geschäftsführer von Pretty Agile
„Wir haben ausführlich über agile Skalierung, SAFe-Fellow, Disziplin, die Eigenschaften effektiver Führungskräfte und darüber gesprochen, wie Sie Ihren Mitarbeitern vertrauen können.“
Transkript
Nick Muldoon:
Guten Tag, Leute. Vielen Dank, dass Sie sich uns für einen weiteren Easy Agile Podcast angeschlossen haben. Heute Morgen gesellt sich Em Campbell-Pretty von Pretty Agile zu mir. Em ist eine von 22 SAFe-Fellows weltweit und führt seit über einem Jahrzehnt agile Transformationen in großem Maßstab durch. Sie ist auch Autorin von zwei Büchern, The Art of Avoiding a Train Wreck und Tribal Unity. Also, hier dreht sich alles um Kultur und psychologische Sicherheit, und natürlich alles über die Skalierung agiler Release-Trains, Tipps und Tricks.
Nick Muldoon:
Meine wichtigsten Erkenntnisse, von denen ich wirklich begeistert war, waren die Eigenschaften effektiver Führungskräfte, um agile Transformationen zu skalieren und eine effektive Organisation zu sein, Vertrauen, wie wenn sie ihren Mitarbeitern vertrauen, Offenheit für Lernen und Lernbereitschaft, die Fähigkeit zu experimentieren und Dinge als Misserfolge zu behandeln, wenn sie Misserfolge sind, und Disziplin. Em und ich haben heute ein wenig über Disziplin als Merkmal von Führungskräften gesprochen. Es ist eine wirklich großartige Folge und ich habe viel daraus mitgenommen. Am Ende werdet ihr meine Erkenntnisse hören und was ich nach einiger Zeit mit Em heute Morgen lernen muss. Also, lass uns anfangen. Wie viele Wochen im Jahr sind Sie normalerweise unterwegs?
In Campbell-Pretty:
Wie viele Wochen im Jahr bin ich normalerweise unterwegs? Sehr viel, die meisten. Es wäre ungewöhnlich für mich, vier Wochen zu verbringen, ohne irgendwohin zu gehen. Das wäre ungewöhnlich. Ich reise nicht jede Woche, aber ich reise die meisten Wochen, und ich reise in großen Blöcken. Richtig? Also, ich gehe und mache... Wie ich schon sagte, kurz vor dem Lockdown waren wir drei Wochen in Auckland, das war also im Februar-März.
In Campbell-Pretty:
Wir sind nach Auckland gefahren, wir hatten einen Kunden in Auckland, wir sind einfach dort geblieben. Also, drei Wochen in Auckland, bin wieder hierher gekommen und nicht nach Auckland zurückgekehrt. Ich kehrte zurück, um diesen Kunden virtuell über Teams zu unterstützen, und Zoom war die Art und Weise, wie das lief. Aber ja. Normalerweise zwischen dem Herumlaufen in Australien, Südostasien, Hongkong, Singapur, Manila, den USA, Neuseeland, ja, normalerweise nicht so oft nach Hause. Das war wirklich skurril.
Nick Muldoon:
Das ist also ein sehr ungewöhnliches Jahr für jemanden wie Sie, der herumfliegt und Kunden auf der ganzen Welt besucht.
In Campbell-Pretty:
Absolut. Absolut. Es war ein sehr seltsames Jahr. Es ist auch ein interessanter Unterschied in Bezug auf die Energie. Nicht die ganze Zeit zu fliegen, denke ich, ist gut für meinen Körper. Ich spüre den Unterschied. Ich spüre auch den Unterschied, wenn ich die ganze Zeit auf einem Stuhl sitze. Also, ich war viel unterwegs, aber an den meisten Tagen, an denen ich arbeitete, war ich auf den Beinen. Wenn ich jetzt arbeite, sitze ich viel.
Nick Muldoon:
Du setzt dich hin. Ja.
In Campbell-Pretty:
Also, das ist interessant. Aber ich vermisse den Jetlag überhaupt nicht. Ich vermisse überhaupt nicht, wie viel Zeit die Reise in Anspruch nimmt. In der Tat war es nett. Ich hatte ein bisschen Freiraum. Ich habe dieses Jahr wahrscheinlich mehr gebloggt als in ein paar Jahren, weil ich einfach etwas Freiraum hatte und nachdenken konnte. Aber ich sehe die Welt auch nicht und alle meine Ferien wurden abgesagt. Also, vergiss die Arbeit. Ich hatte Reisen nach Europa. In vier Wochen sollte ich in Kanada sein und Eisbären sehen.
Nick Muldoon:
Oh.
In Campbell-Pretty:
Erzähl mir davon!
Nick Muldoon:
Ich würde gerne Eisbären sehen. Sie sehen im Fernsehen so kuschelig aus. Ich bin mir nicht sicher, ob das tatsächlich der Fall wäre, wenn ich versuchen würde, auf einen zuzugehen und ihn zu kuscheln.
In Campbell-Pretty:
Ja. Ich glaube nicht, dass Kuscheln im Spiel war. Mir wurde gesagt, ich könne eine Kamera und ein Stativ mitbringen, was natürlich bedeutet, dass ich in einiger Entfernung von diesem Eisbären stehen und Fotos machen werde. Aber das wird auch nicht passieren. Also, keine Ferien und keine Reisen zur Arbeit, und da wir in Melbourne sind, nicht einmal dort, gehen wir einfach zu [Crosstalk 00:04:15].
Nick Muldoon:
Kaffee oder so.
In Campbell-Pretty:
Einfach nichts.
Nick Muldoon:
Nichts.
In Campbell-Pretty:
Nichts.
Nick Muldoon:
Ja, weil du einen legitimen Lockdown hattest.
In Campbell-Pretty:
Jep.
Nick Muldoon:
Erzählen Sie mir dann von der Veränderung dieser skalierten, agilen Transformationen in den letzten 10 oder 15 Jahren. Offensichtlich muss heute, wie Sie es mit diesem Kunden in Auckland beschrieben haben, alles remote ablaufen. Vermutlich nicht so effektiv. Aber ich würde gerne ein Gefühl dafür bekommen, wie sich die Entwicklung von den Veränderungen vor 10 Jahren, Bankwesen, Telekommunikationsunternehmen, diese Art von Umfeld bis hin zu den Kunden, mit denen Sie heute zusammenarbeiten, entwickelt hat. Beschreiben Sie, wie es vor 10 Jahren war.
In Campbell-Pretty:
Also, vor 10 Jahren, und es ist so interessant, jetzt darüber nachzudenken, habe ich Scaling Software Agility gelesen, ein Buch, das Dean 2007 veröffentlicht hat. Dann stellte ich fest, dass das nicht das neueste Buch war, also las ich Agile Software Requirements. Das war 2011. Ich bin dieser verrückte, wütende Firmensponsor mit diesem Arbeitsprogramm, das ich seit fünf Jahren sponsere und das nie etwas gebracht hat, und in diesem Auto...
Nick Muldoon:
Du warst der verrückte, wütende Unternehmenssponsor?
In Campbell-Pretty:
Ja. Ja, ja. Ich war der Verrückte [unhörbar 00:05:26]. Ich war sehr wütend. Du wärst auch wütend, wenn du ich wärst. Ich nenne es jetzt das Geldfeuer. Also, im Grunde ist das mein Job. Richtig? Geh zum CFO, frag nach Geld. Gib das Geld der IT. ES zündet ein Streichholz an, zündet es an. Kommt zurück und bittet mich um Geld. Ich kann zurück zum CFO gehen und sagen, dass ich mehr Geld brauche. Fünf Jahre. Fünf Jahre. Mehr habe ich nicht getan. Bitten Sie um Geld und versuchen Sie zu erklären, wohin das andere Geld gegangen ist.
In Campbell-Pretty:
Wie dem auch sei, bei der seltsamsten Umstrukturierung aller Zeiten werde ich Technologie-GM für dieselbe Gruppe, deren Unternehmenssponsor ich in den letzten fünf Jahren war. Offenbar konnten sie niemanden finden, der entsprechend qualifiziert war. Also, du schaffst es, Em. Sicher. Also, ich bin ein bisschen ein Computerfreak, also lese ich Bücher und ich lese diese Bücher von Leffingwell, weil ich einige agile Übungen gemacht habe... Also, ich habe etwas gemacht, das ich Agilität genannt hatte. Lass uns einfach damit weitermachen.
In Campbell-Pretty:
Es war interessant für mich, weil ich kleine Lichtstrahlen sehen konnte. Aber es hat immer noch nicht wirklich etwas bewirkt, daher die Lektüre. In diesen Büchern geht es um diesen agilen Release Train [unhörbar 00:06:46], der cool klingt. Wir sollten das Ding also machen. Also machte ich mich Anfang 2012 daran, diesen Zug bei einer Telstra zu starten. Es hieß nicht SAFe, oder? Es waren nur die Bücher und diese Dinge, die man einen agilen Release-Train nennt.
In Campbell-Pretty:
Nun, um vor 10 Jahren zurückzublicken, es hieß nicht SAFe. Die Leute rannten dabei nicht herum. Ich war eigentlich nicht wirklich qualifiziert für den Job, den ich ausübte. Nun, ich war beim besten Willen kein Technologieführer, und ich beschließe, dass ich einfach einen agilen Release Train auf den Markt bringen werde. Es gab also seltene und ungewöhnliche Bestien, und ich bin mir nicht sicher, ob ich das wirklich verstanden habe, als ich den Weg eingeschlagen habe.
In Campbell-Pretty:
Ich bin ein großer Fan davon, ich habe es in einem Buch gelesen, ich habe es in einem Blog gelesen, ich habe es auf einer Konferenz gehört, ich werde es einfach ausprobieren. Das war schon immer mein mentales Modell. Also habe ich es in einem Buch gelesen und es einfach ausprobiert. Dann stellen wir fest, dass das buchstäblich niemand tut, und so wird es Australiens erster agiler Release-Train und Australiens erste SAFe-Implementierung. Oh Mann, habe ich seitdem viel gelernt.
Nick Muldoon:
Nun ja. Darüber habe ich nachgedacht, weil ich die Kunst, einen Eisenbahnunfall zu vermeiden, ausgegraben habe, richtig? Das ist einer von denen, die du für Tegan unterschrieben hast. Aber offensichtlich haben Sie seitdem eine Menge gelernt, weil Sie es geschafft haben, eine Reihe von Tipps und Tricks und Dingen zusammenzustellen, die Sie vermeiden sollten, wenn Sie diese Transformationen verfolgen. Als Branche, nun ja, als Branche, denke ich, dass das viele Branchen umfasst, aber werden wir heutzutage in der Praxis tatsächlich besser bei diesen Transformationen? Gibt es heute Unternehmen da draußen, Em, die immer noch haufenweise Geld nehmen und es in Brand stecken?
In Campbell-Pretty:
Also, ich glaube, ich treffe jeden Tag Leute, die meine Geschichte hören und sagen: „Oh mein Gott. Du hast mal hier gearbeitet?“ Also, ich denke, es gibt immer noch viele, viele Organisationen, die eine Erfahrung haben, die der Erfahrung ähnelt, die ich 2010 gemacht habe, und was haben Sie? Es scheint also etwas zu sein, das bei den Menschen wirklich Anklang findet. Ich schätze, viele der Unternehmen, in die wir jetzt gehen, sind entweder überhaupt nicht agil oder, ich glaube, wie in meiner Welt, tun sie etwas, das sie agil nennen. Was wir finden, ist das, was sie agil nennen. Ich würde nicht sagen, dass es nicht agil ist. Aber es lässt viel zu wünschen übrig.
Nick Muldoon:
Sie sind auf einer Reise, oder?
In Campbell-Pretty:
Ja. Ja. Ja, ich denke schon, weil sie am Ende ein Gespräch mit uns führen. Sie verstehen also, dass das, was sie tun, nicht genug ist. Sie verstehen, dass das, was sie tun, ihnen nicht die gewünschten Ergebnisse bringt. Ich weiß nicht, ob sie verstehen warum. Es ist manchmal interessant für mich, dass sie nach SAFe suchen, weil Sie mich gefragt haben, wie sich der Kundenstamm verändert hat? Eines der Dinge, die in Australien wirklich interessant sind, ist, dass wir heute viel mehr kleine bis mittlere Unternehmen haben als große.
In Campbell-Pretty:
Es sind also Unternehmen, die sich für agil halten. Aber wie wir sie nennen, die Startups, die keine Startups mehr sind, oder? Dies sind Organisationen, bei denen es sich in der Regel um 10, 20 Jahre alte Startups handelt, die skalieren und ihr Problem als Skalierungsproblem betrachten. Das ist es also, was sie zu einem Gespräch über das skalierte agile Framework führt.
In Campbell-Pretty:
Wenn wir sie durch eine SAFe-Linse betrachten, sagen wir: „Mensch, du bist winzig. Aber okay. Ich kann mir vorstellen, dass du einen agilen Release-Train haben kannst und es wird dir nicht schaden. Tatsächlich würde es Ihnen wahrscheinlich sehr helfen, wenn es um die Planung im mittleren Bereich geht. „Da Mittelfristplanung für viele dieser Organisationen einfach nicht zu existieren scheint. Priorisierung. Viele dieser kleinen Organisationen sind sehr reflexartig, was die Art und Weise angeht, wie sie Prioritäten setzen, und springen von einer Sache zur anderen.
Nick Muldoon:
Reagieren sie auf den Markt oder reagieren sie auf die Marktführer, vielleicht auf den Mangel an Disziplin in der Führung?
In Campbell-Pretty:
Wissen Sie was? Sie würden sagen, sie reagieren auf den Markt. Ich würde sagen, sie haben ein Disziplinproblem.
Nick Muldoon:
Ja. [Crosstalk 00:11:23].
In Campbell-Pretty:
Also, ich habe natürlich gelesen, großer Leser, letzten Sommer, offensichtlich im australischen Sommer, im amerikanischen Winter, habe ich Melissa Perrys The Build Trap gelesen. Interessantes Buch und Ihr angesehener Vordenker im Produktmanagement. Kein großer Fan von SAFe. Wahrscheinlich auch kein großer Fan von Agile war das, was ich aus ihrem Buch mitgenommen habe. Aber die Sache, über die sie spricht und die ich wirklich für wertvoll hielt, war der Wahnsinn, Ihre Konkurrenten zu verfolgen. Also, Funktionen entwickeln, weil Ihre Konkurrenten...
Nick Muldoon:
Ihre Konkurrenten [Crosstalk 00:12:06].
In Campbell-Pretty:
... sie bauen oder Features bauen, um einen Auftrag zu bekommen oder einen Kunden an sich zu binden. Also, ich dachte, sie hält das alles für Wahnsinn, und ich stimme dem eher zu. Also, das war mein... Das finde ich ziemlich interessant. Aus ihrer Sicht weiß man nicht, ob der Konkurrent mit dem Ding, das er gebaut hat, tatsächlich Glück hat. Wenn Sie es also bauen, weil sie es gebaut haben, wissen Sie es nicht. Du hast keine Ahnung. Also, baue es nicht einfach, weil sie es gebaut haben. Es tut ihnen vielleicht auch keinen Gefallen.
In Campbell-Pretty:
Sobald Sie anfangen, nur zufällige Dinge für diesen großen Kunden oder diesen großen Kunden zu tun, verlieren Sie natürlich als Organisation den Überblick. Am Ende haben die Leute völlig unterschiedliche Versionen ihrer Produkte, Branchen, die sie nicht mehr integrieren können. Das ist interessant. Wenn ich mir das ansehe, denke ich: „Ich habe das Gefühl, dass es in einigen dieser Organisationen auf Führungsebene ein Disziplinproblem gibt.“
In Campbell-Pretty:
Was versuchen wir zu tun? Was ist unsere Vision? Was ist unsere Mission? Was ist unser Markt? Was tun wir, um auf diesem Markt zu testen und zu lernen, anstatt uns einfach eine Waffe zu besorgen, alles zu tun, uns alles zu schnappen? Oh, meine Güte. Das haben sie da drüben gemacht. Hör auf damit, fang damit an, hör auf damit. Wenn Sie die ganze Zeit anhalten und anfangen, liefern Sie natürlich nichts, und das scheint etwas zu sein, was wir bei diesen Organisationen häufig beobachten. Sie liefern nicht.
In Campbell-Pretty:
Ich sage nicht, dass ihr Liefermechanismus perfekt ist. Da gibt es auch Herausforderungen. Aber ein Teil des Problems ist die Unfähigkeit, einen Kurs beizubehalten. Wähle einen Kurs und bleibe bei einem Kurs. Ich sage nicht, dass du nicht umschwenken sollst, denn das ist auch dämlich. Aber vielleicht überlegter bei deinen Pivot-Entscheidungen zu sein. Ja.
Nick Muldoon:
Haben Sie das Gefühl, Em, dass es Führungsteams in verschiedenen geografischen Regionen gibt, die bei dieser und bei der langfristigen Planung effektiver sind und über diese Disziplin und diesen methodischen Ansatz für die Umsetzung über einen längeren Zeitraum verfügen?
In Campbell-Pretty:
Ich denke, Regionen, Kulturen und Nationalitäten spielen sicherlich eine Rolle bei der Führung, ich weiß nicht, der Person, der Persönlichkeit. Ich weiß nicht, ob ich sagen könnte, wenn ich in diesem Land oder in diesem Teil der Welt gearbeitet habe, dass ihre Führungskräfte besser darin sind, vorausschauend zu denken. Ich denke, einige Kulturen eignen sich besser für Lean und Agile als andere. Hierarchische Kulturen sind wirklich, wirklich herausfordernd.
In Campbell-Pretty:
Das kann sowohl eine geografische Sache sein, als auch einfach eine Branchenangelegenheit, oder? Die Regierung kann also sehr hierarchisch sein. Die Banken können sehr hierarchisch sein. Einige der asiatischen Kulturen sind sehr hierarchisch. Aber einige Unternehmen sind auch einfach sehr hierarchisch. Also, wem das Unternehmen gehört, wer das Unternehmen leitet, all das kann eine große Rolle dabei spielen, was akzeptabel ist, weil ein Großteil des Erfolgs auf dieser skalierten agilen Reise von einer Führung abhängt, die bereit ist, den Teams zu vertrauen, einer Führung, die bereit ist zu lernen, einer Führung, die bereit ist, zu experimentieren, und einer Führung, die bereit ist, diszipliniert zu sein.
Nick Muldoon:
Also Führung mit Vertrauen in die Teams, lernbereit, experimentierfreudig und diszipliniert. Das sind diese vier Dinge, die du...
In Campbell-Pretty:
Jep.
Nick Muldoon:
Ja, okay. Ja. Ich notiere mir die, Em. Ich werde auf die zurückkommen. Vertraue, lerne, experimentiere und diszipliniere. Ich schätze, dieses Jahr ist ein sehr interessantes, ein sehr einzigartiges Jahr für Transformationsarbeit, Coaching und Beratung aus der Ferne. Wie hoch war der Prozentsatz der Teammitglieder, die an verschiedenen Standorten arbeiten, vor 10 Jahren? Im Grunde genommen glaube ich, dass die großen Banken in Australien erst 2021 wieder ins Büro zurückkehren werden. Atlassian geht erst 2021 zurück ins Büro. Auf Twitter sagte Jack Dorsey, mein alter CEO, so etwas wie „Für immer von zu Hause aus arbeiten“. Was ist das Fazit für dieses Jahr und was erwartest du für 2021 und darüber hinaus?
In Campbell-Pretty:
Also, sieh mal. Dieses Jahr hat mir die Augen geöffnet, und schauen Sie, einige Dinge sind, wie ich erwartet hatte, einige Dinge waren anders. Es ist also offensichtlich, dass ganze Organisationen online gehen. Wir sehen, dass die Teams online sind, die PI-Planung online ist, alles ist online. Das hat in gewisser Weise tatsächlich neue Möglichkeiten eröffnet. Also, wo wir Kunden hatten, die in Bezug auf den Vertrieb die seltsamsten Einstellungen hatten, und man kann einen Zug zum Laufen bringen, bei dem Teams an zwei Standorten verteilt sind. Aber wir sind große Fans davon, dass das gesamte Team in Sydney ist oder das gesamte Team in Indien ist. Wir haben nicht die Hälfte der Mannschaft in Sydney und die Hälfte der Mannschaft in Indien.
In Campbell-Pretty:
Aber Organisationen haben wirklich damit zu kämpfen, weil vielleicht alle Tester in Indien sind und dann willst du einen Tester in jedem Team haben und jetzt hast du ein Problem. Wie stellt man ein komplettes Team zusammen, ohne die Zeitzonen zu überschreiten? Wenn ich also Teams finde, die nicht physisch am selben Standort, sondern zeitzonenfreundlich sind, habe ich eine etwas größere Auswahl. Ich kann also einen Zug nehmen, der zwischen, ich weiß nicht, Sydney und Indien verkehrt. Oder ich kann feststellen, dass sich ihr Tag um vier Stunden überschneidet, und ich kann darauf bestehen, dass das Team zu 100% online arbeitet.
In Campbell-Pretty:
Das Wichtigste, von dem wir abraten würden, ist, dass ich diesen Team-Hybrid nicht will. Richtig? Ich will nicht, dass drei Leute in Sydney im Büro sitzen und drei Leute in ihren Häusern in Indien. Ich will, dass alle online sind. Ich will gleiche Wettbewerbsbedingungen, und ich denke, das können wir jetzt auf eine Weise tun, die akzeptabler ist als zuvor. Weil der gleiche Rat, den ich gegeben habe, Mann, damals, als ich Tribal Unity geschrieben habe, derselbe Rat. Richtig?
In Campbell-Pretty:
Also, 2016, alle, gleiche Wettbewerbsbedingungen. Wenn Sie verteilt werden wollen, müssen alle online sein, im Gegensatz zu einigen Leuten online und einigen Leuten in einem Raum. Das ist jetzt also eine akzeptablere Antwort als vor diesem Jahr. Also, das ist gut. Das finde ich gut.
Nick Muldoon:
2021, Em, meinst du, das wird sich einfach vorwärts abspielen. Ich schätze, es wird eine Rückkehr einiger dieser Unternehmen ins Büro geben, weil sie bereits über riesige Immobilien und Arbeitsplatzinfrastruktur verfügen.
In Campbell-Pretty:
Ja. Ja, schau mal. Wir sehen, wie Kunden Büros schließen, genauso wie Sie es bei einigen Unternehmen in den USA sehen. Wir beobachten auch, dass Teile Australiens und Neuseelands, die derzeit keine besonderen Auswirkungen von COVID haben, tatsächlich zurück ins Büro gehen und das Beispiel von Teams geschaffen haben, die Zeitzonen überqueren und dann zurück ins Büro gehen und in diesen hybriden Raum zurückkehren. Also, das ist interessant und [Crosstalk 00:20:08].
Nick Muldoon:
Also, wo Sie wieder in dieser Umgebung sind, in der vielleicht einige Leute in einem Büro zusammenarbeiten, die zusammen eine Tasse Kaffee trinken können, und dann einige, die immer noch zu Hause festsitzen. Ich schätze, es gibt nicht einmal regionale Unterschiede, oder? Wenn Sie ein Teammitglied haben, das eine bestimmte gesundheitliche Situation hat, wird es sich nicht wohl fühlen, wenn es unbedingt wieder ins Büro kommt, unabhängig von der Situation, bis es einen Impfstoff oder so gibt.
In Campbell-Pretty:
Absolut.
Nick Muldoon:
Ja, okay.
In Campbell-Pretty:
Also, ja. Also, ich denke, es wird interessant. Ich würde mich nachdrücklich dafür einsetzen, dass Organisationen Teams haben, die entweder aus persönlichen Teams oder aus Online-Teams bestehen, und das Team arbeitet entweder zu 100% online oder das Team arbeitet zu 100% -
Nick Muldoon:
Im Büro.
In Campbell-Pretty:
... persönlich und im Büro, und wenn Sie einen Zug haben, der bei einer Zeremonie auf Bahnebene beides hat, gehen alle an einen Schreibtisch und...
Nick Muldoon:
Und mach es online.
In Campbell-Pretty:
... eine Videokamera und wir machen das so. Ich denke, die Sache, die an der physischen Umgebung und SAFe am schwierigsten zu sein scheint, ist die PI-Planung. Niemand muss schlagen. Richtig? Das war cool. Niemand muss zuschlagen, niemand hat seine PI-Planung durcheinander gebracht, alle sind einfach gegangen. Sie waren alle online. Also, wir planen einfach online. Es wird in Ordnung sein. Wir haben gesehen, wie die Leute jede Infrastruktur nutzten, die ihnen zur Verfügung stand.
Nick Muldoon:
Ja. [Crosstalk 00:21:30].
In Campbell-Pretty:
Also, ich bin mir sicher, dass eine Reihe von Leuten euch angerufen haben und gesagt haben: „Wir brauchen ein Tool.“ Aber einige meinten einfach: „Wir haben Google Suite, wir haben Microsoft, was auch immer es ist, wir haben dies, wir haben das. Wir sorgen einfach dafür, dass es funktioniert. „Und egal, was sie verwendet haben, sie haben dafür gesorgt, dass es funktioniert und sie haben die Veranstaltungen veranstaltet und ihre Veranstaltungen waren effektiv und sie haben die Ergebnisse erzielt. Das Wichtigste, was fehlt, ist diese Energie. Die Energie von 100, 200 Personen in einem Raum kann man nicht aus einer Online-Veranstaltung herausholen. Aber mechanisch...
Nick Muldoon:
Wir können es erreichen.
In Campbell-Pretty:
... wir können es erreichen. Wir hören also, dass jeder wieder persönlich zur PI-Planung zurückkehren möchte, wegen der sozialen Kontakte, wegen der Energie, was ich großartig finde. Ich finde das absolut großartig, und ich kann mir diese Welt vorstellen, in der die Leute viel mehr von zu Hause aus arbeiten, remote arbeiten, wie auch immer das aussieht, und dann sind die PI-Planungsveranstaltungen die Dinge, die wir tun, um uns zusammenzubringen und in diesen acht, 10, 12 Wochen wieder Kontakte zu knüpfen. Das ist mein Gefühl. Das könnte falsch sein.
Nick Muldoon:
Ich schätze, ich werde wirklich gespannt sein, wie sich das entwickelt, und ich denke, wir sollten in 12 Monaten zu diesem Gespräch zurückkehren, Em.
In Campbell-Pretty:
Ja. Oh, nein.
Nick Muldoon:
Ich denke nur, was mir durch den Kopf geht, ist einer unserer Kunden in New York, ein Finanzdienstleistungsunternehmen, und für eine ihrer Künste waren es 150.000 US-Dollar, die trainiert wurden, um ihre Leute einmal im Quartal zusammenzubringen.
In Campbell-Pretty:
Ja. Beeindruckend.
Nick Muldoon:
Ich sage jetzt, ich sage: „Okay, ja, sie machen das jetzt digital.“ Das ist in Ordnung. Sie werden Dinge verpassen. Aber wenn sie das Budget verlieren, müssen sie dann kämpfen, um das Budget zurückzubekommen? Oder ist das Budget da? Es gibt noch diese anderen unbekannten Auswirkungen dieses Wandels im Laufe des Jahres 2020, die wir wohl erst noch erleben werden.
In Campbell-Pretty:
Ich denke, Sie haben Recht, und ich denke, es wäre besonders interessant für die Züge, die aus der Ferne gestartet wurden. Also, wenn der Zug aus der Ferne gestartet wurde, können Sie
Nick Muldoon:
Also keine existierenden Züge, die seit sechs bis 12, 18 Monaten zusammenarbeiten. Aber du willst einen brandneuen Zug starten lassen. Haben Sie das dieses Jahr mit einigen Ihrer Kunden aus der Ferne gemacht?
In Campbell-Pretty:
Oh, wir sind gerade dabei, das zu tun.
Nick Muldoon:
Cool. Sag es mir.
In Campbell-Pretty:
Wir hatten jedoch buchstäblich kurz vor dem Lockdown einen. Also haben sie ihre erste PI-Planung von Angesicht zu Angesicht gemacht und sind dann sofort zur Telearbeit übergegangen und, ja, jetzt arbeiten sie daran, einen Zug aus der Ferne zu starten. Für uns haben wir ein Playbook. Es ist ein Haufen Workshops. Es ist ein Haufen Unterricht. Wir verwenden nur Tools für die Online-Zusammenarbeit. Wir haben Dinge gefunden, die die Art von Tools nachahmen, die wir in einem physischen Raum hätten, und die Freude, die Haftnotizen der Leute lesen zu können, oder? Das war für mich der absolute Höhepunkt, die Freude, die Post-it-Zettel der Leute lesen zu können.
Nick Muldoon:
Keine Hieroglyphen mehr.
In Campbell-Pretty:
Ja. Ja, absolut.
Nick Muldoon:
Was hast du geschrieben, Sally? Ja.
In Campbell-Pretty:
Jeder kann alles auf einmal sagen, oder? Du denkst also an das Klassenzimmer und den Workshop, wo eine Gruppe von Leuten um Post-its und ein Flipchart-Papier zusammengekauert ist und sie immer noch irgendwie in ihrem virtuellen Gedränge zusammengekauert sind, aber jeder kann lesen, oder? Es ist nicht so, dass ich nicht nah genug bin, ich kann nicht lesen, ich kann deine Handschrift nicht lesen. Es gibt diesen großartigen Equalizer in der Online-Welt. Also, ich finde das großartig. Ich denke, die Herausforderung bei den Zügen, die aus der Ferne gestartet werden, wird darin bestehen, jemals die Erfahrung von Angesicht zu Angesicht zu machen?
In Campbell-Pretty:
Denn wenn ich die Jahre zurückblicke, wissen wir unter anderem, dass Ihre erste PI-Planungsveranstaltung Maßstäbe setzt. Die Leute bekommen also in ihren Köpfen einen Eindruck davon, was möglich ist. Wenn du zum Beispiel bei deiner ersten PI-Planungsveranstaltung etwas überspringst, entscheidest du einfach, ich weiß nicht, die Vertrauensabstimmung oder etwas Seltsames in der Art zu überspringen, du gehst den Risiken nicht nach oder du überspringst einfach etwas, du tust es nie, weil du ohne es erfolgreich bist.
Nick Muldoon:
Es wird nie abgeholt. Ja, okay.
In Campbell-Pretty:
Ohne es bist du erfolgreich. Also, jeder Kompromiss, den Sie eingehen, und Sie gehen eine Reihe von Kompromissen ein, und dann sind Sie trotz dieser Kompromisse erfolgreich, und das wird zu einer falsch positiven Machbarkeit. Es sagt dir, ja, ich hatte recht. Ich hatte recht.
Nick Muldoon:
Das muss ich nicht tun.
In Campbell-Pretty:
Ich musste diese Dinge nicht tun, weil ich unglaublich erfolgreich war und ich diese Dinge nicht getan habe. Also, es ist das Lernen [Crosstalk 00:26:15] -
Nick Muldoon:
Das ist Bestätigungsfehler, oder?
In Campbell-Pretty:
Ja, das ist es. Ja, das ist der eine. Voreingenommenheit bei der Bestätigung. Genau das ist es. Jep. Ja, und ich denke, es wird eine Menge Bestätigungsfehler bei diesen ferngesteuerten Zügen geben, und es sei denn, sie befinden sich in Organisationen, in denen genügend Wissen über SAFe und die physische PI-Planung vorhanden ist, um zu wissen, dass es sinnvoll sein wird, sie zusammenzubringen, aber ich kann mir vorstellen, dass das eine echte Herausforderung ist. Ich denke, Züge, die online gestartet werden, werden aufgrund dieser Bestätigungsverzerrung möglicherweise nie in eine physische PI-Planungsveranstaltung aufgenommen.
Nick Muldoon:
In Ordnung.
In Campbell-Pretty:
Das macht mich wirklich traurig.
Nick Muldoon:
Ich möchte auf etwas zurückkommen, das Sie zuvor über die Führungskräfte gesagt haben, und Sie haben das Vertrauen, die Offenheit für Lernen und Experimentieren und die Disziplin erwähnt. Ich habe noch einmal Ihren Vortrag von SAFe Global 2018 über die sieben Eigenschaften hochwirksamer dienender Führungskräfte durchgesehen.
In Campbell-Pretty:
Jep.
Nick Muldoon:
Ja?
In Campbell-Pretty:
Jep.
Nick Muldoon:
Ich glaube, ich hatte einige Fragen dazu, und offensichtlich sind dies vier der Merkmale. Was sind die anderen drei Eigenschaften, die mir fehlen? Dann habe ich eine weitere Frage zu einigen der tatsächlichen Dinge, über die Sie gesprochen haben und die Sie auf Ihrer Reise entdeckt haben.
In Campbell-Pretty:
[unhörbar 00:27:29] einer der vier auf der Liste, die ich 2018 hatte.
Nick Muldoon:
Ich werde dich dazu befragen.
In Campbell-Pretty:
Wie peinlich. 2018 lautete die Antwort also: zuerst der Mensch, Respekt vor den Menschen, diese Art von Linse, schlankes Denken, Manager, Lehrer, Lernender. Also, den hatten wir. Ja. Lernender. [unhörbar 00:28:00] verrückt. Was hatte ich noch? [unhörbar 00:28:10].
Nick Muldoon:
Ja. Okay. Eigentlich wollte ich darüber sprechen. Darüber habe ich mir eine Notiz gemacht. Was ist das, und gibt es Beispiele dafür im Westen?
In Campbell-Pretty:
Viele Leute sprechen über True North.
Nick Muldoon:
[unhörbar 00:28:28]. Wahrer Norden.
In Campbell-Pretty:
Ja. Wahrer Norden. Die Übersetzung, die ich bekommen habe, habe ich von Herrn [unverständlich 00:28:39] bekommen, der mit Katie Anderson für die Lean-Studienreise zusammengearbeitet hat, die ich in, ich weiß nicht, '18, '17, '18, 2018 gemacht habe, glaube ich, also die Übersetzung, die er gab, war Richtung und Management. Es ist also Mission, oder? Es ist eine strategische Mission. Es ist so etwas.
Nick Muldoon:
Also, nur eine Randleiste für alle, die Ems Vortrag dazu nicht gesehen haben, da ist eine Frau namens Katie Anderson. Sie veranstaltet ein Jahrbuch, ich glaube, nicht dieses Jahr, aber sie veranstaltet ein jährliches...
In Campbell-Pretty:
Nein, dieses Jahr nicht. Sie ist dieses Jahr nicht gegangen.
Nick Muldoon:
... nicht dieses Jahr, veranstaltet eine jährliche Lean-, Kanban- und Kaizen-Studientour nach Japan und besucht... Wen hast du besucht, Em? Du warst bei Katie. Wie viele waren in der Crew, mit der du dort hingegangen bist?
In Campbell-Pretty:
Also, ich glaube, es war eine Gruppe von etwa 20 Personen aus dem Gedächtnis. Katie lebte zwei Jahre in Japan und kehrte dann in die USA zurück. Ich glaube, sie lebt in San Francisco. Während sie dort war, gefiel ihr die Idee, diese schlanken Studienreisen zusammenzustellen, sehr gut. Sie war bereits eine Lean-Praktikerin, die eher im Gesundheitswesen tätig war. Also hatte sie die Gelegenheit... Wir waren tatsächlich auf einer Testlauftour.
Nick Muldoon:
Oh, cool.
In Campbell-Pretty:
Also, das war ihr Experiment. Sie hatte eine Beziehung mit der Ohio State University und sie haben einige Leute an einen Tisch gebracht und sie hat einige Leute an einen Tisch gebracht und sie haben es geschafft. Sie hatte auch eine bestehende Beziehung zu Herrn [unverständlich 00:30:24], dem ersten Manager von John [unhörbar 00:30:26] bei Toyota. Er ist also ein 40-jähriger Toyota-Veteran.
Nick Muldoon:
Veteran.
In Campbell-Pretty:
Er ist für die Woche mit uns gekommen. Also sind wir natürlich zu Toyota gegangen, aber wir sind auch zu einer Reihe von Toyota-Lieferanten gegangen. Isuzu, [unhörbar 00:30:43]. Dann gingen wir auch zur Japan Post, was faszinierend war. Wir gingen in eine Stadt, deren Name mir gerade entgeht, aber sie nannten sie 5S City, weil alle Unternehmen in dieser Stadt das 5S, das herstellende 5S, praktizieren.
Nick Muldoon:
Erzähl mir davon. Es kommt mir nicht in den Sinn. Ich fühle mich nicht wohl oder vertraut.
In Campbell-Pretty:
Fühlst du dich nicht gut mit 5S?
Nick Muldoon:
Nein.
In Campbell-Pretty:
Nein. Das ist nicht gut. Also, wie würde ich... Das 5S besteht aus fünf japanischen Wörtern, auf die ich noch eingehen werde... Ja. Mein Japanisch, nichts. Aber es geht um standardisiertes Arbeiten. Wenn Sie zum Beispiel die 5S-Fabriken betreten, werden Sie sehen, dass die Stockwerke markiert sind, an denen Sie stehen müssen, um eine bestimmte Arbeit zu erledigen.
Nick Muldoon:
[Crosstalk 00:31:41] Das hat Paul Aikas für sein-
In Campbell-Pretty:
Oh nein.
Nick Muldoon:
Ich habe das Gefühl, dass ich die Videos von Paul Aikas über ihre Herstellung in den USA gesehen habe, in denen alles markiert ist.
In Campbell-Pretty:
Ja.
Nick Muldoon:
In Ordnung.
In Campbell-Pretty:
Wahrscheinlich. Das wäre meine Vermutung. Das sollten wir Teddy fragen.
Nick Muldoon:
Wir können Paul fragen, und wir können all diese Leute fragen. Wir haben Zeit.
In Campbell-Pretty:
Nun ja.
Nick Muldoon:
In Ordnung.
In Campbell-Pretty:
In Ordnung.
Nick Muldoon:
Also, diese schlanke Tour, die Japan-Studienreise, war eine super effektive und motivierende Sache für dich?
In Campbell-Pretty:
Ja. Für mich war es sehr verstärkend. Ich hatte also meine eigene Vorstellung davon, was Lean Leadership bedeutet, und ich fand, dass diese spezielle Tour das Wertekanon sehr stark verstärkte, was meiner Meinung nach Teil davon ist. Katie [unhörbar 00:32:43] hat [unhörbar 00:32:44] das entworfen wurde, um Ihnen das zu zeigen. Sie sagt also oft sehr deutlich, dass das nicht Japan ist, oder? Das ist keine Reorganisation nach Japan. Das ist nicht jeder Führer in Japan.
In Campbell-Pretty:
Das heißt, ich habe eine Reihe von Lean-Leadern ausgewählt, um Ihnen zu zeigen, wie es praktiziert wird. Aber es hat mich auf jeden Fall sehr gestärkt. In den Botschaften, die sie überbrachte, waren also sehr ähnliche Botschaften enthalten, was die Art und Weise angeht, wie ich andere zum Führen coache. Also, es war sehr cool. Es war sehr cool. Einige dieser Anführer, einfach so inspirierend, besonders Kaizen. Ich denke, das, was dir wirklich ins Gesicht trifft, wenn du mit diesen Leuten sprichst, ist Kaizen, dieser Drang, besser zu werden.
Nick Muldoon:
Die ganze Zeit.
In Campbell-Pretty:
Die ganze Zeit. Absolut. Diese Leute suchen, sie suchen nach der einen Sekunde, richtig?
Nick Muldoon:
Ja.
In Campbell-Pretty:
Die Verbesserungen von einer Sekunde. Es gibt ein Video, das herumschwirrt. Hast du das Formel-1-Video gesehen-
Nick Muldoon:
Ja.
In Campbell-Pretty:
... wo sie machen, ja, die Umstellung in 63 und sie brauchen über eine Minute und sie machen die Umstellung in etwa 90 in Melbourne und es dauert sechs Sekunden oder was auch immer es ist. Es ist so, richtig? So, wie finde ich eine weitere Sekunde, eine halbe Sekunde? Sie sind einfach so motiviert. Wenn ich einen Schritt, den jemand machen muss, entfernen kann, kann ich dann etwas näher an jemanden heranrücken?
Nick Muldoon:
Ja. In der Präsentation, die Sie gehalten haben, war ein Kommentar enthalten. Es gab eine Bemerkung dazu, dass, wenn ich weitere fünf Schritte machen muss, das zusätzliche 10 Sekunden sind. Dann sind das jedes Mal, wenn ich diese Aktivität jeden Tag mache, zusätzliche 10 Sekunden, und das alles summiert sich. Also, wie können wir diese Sekunden verkürzen und effektiver und überlegter vorgehen?
In Campbell-Pretty:
Das war einfach riesig, oder? Ich habe es in der Präsentation Kaizen Crazy genannt. Ich bin einfach so, so sehr bestrebt, mich zu verbessern, und zwar jeden Tag nur winzige, kleine Verbesserungen.
Nick Muldoon:
Also, eine der anderen Praktiken, die mir aus diesem Gespräch nicht entgangen sind, betraf die Bushaltestelle. Worum ging es bei der Bushaltestelle?
In Campbell-Pretty:
War das in dem Gespräch? Wirklich?
Nick Muldoon:
Ich zwinge dich, deinen Verstand zu erweitern [Crosstalk 00:34:57].
In Campbell-Pretty:
Du bist. Das bist du. Das bist du. Du hast völlig recht. Es war wirklich [unhörbar 00:35:01]. In Ordnung. Oh, du bist schrecklich.
Nick Muldoon:
Ja.
In Campbell-Pretty:
Ja. Ja, das bist du. Okay. Also, effektive Führungskräfte sind Menschen, lautete der Slogan dazu. Es ging wirklich darum, dass Führungskräfte bodenständig sind und eins mit den Teams sind. Also, Dinge, die ich in Japan gesehen habe, diese Fabrik, die von einer Frau geführt wird, [unhörbar 00:35:42], ich glaube, sie waren sehr ungewöhnlich. In Japan gibt es nicht viele weibliche Führungskräfte. Ihr Mann nahm ihren Namen an, weil [unhörbar 00:35:52]. Es ist ein wirklich interessanter Charakter.
In Campbell-Pretty:
Aber ihre Firma hat eine Reihe von Morgenritualen. Du sagst immer guten Morgen und danke und wie sie jeden Tag reden und jeder redet und jeder interagiert. Dann, an einem der anderen Orte, an die wir gingen, hatten sie alle ihre Uniformen, die sie in der Fabrik trugen. Aber jeder trug die Uniform, oder? Der CEO, die Büroangestellten und alle trugen die Uniform. Jeder war einer.
In Campbell-Pretty:
Dann dachte ich über meine Erfahrung in der Leitung von Teams nach, und vor einem Leben arbeitete ich mit einem Team zusammen, das sich entschied, an einem Unternehmenswettbewerb teilzunehmen. Bei diesem Wettbewerb ging es darum, Farbe zu zeigen und die Unternehmenswerte zu zeigen. Das waren Dinge wie gemeinsam besser und Mut, und dann [unhörbar 00:36:49] ein Regenbogen-Ding. Also, dieses Team entscheidet, was es tun wird, ist es eine Adresse in den Regenbogenfarben, und sie werden zusammen besser sein und ihren Mut zeigen und sie werden die Macarena machen und sie werden sie filmen und so werden sie diesen Wettbewerb gewinnen.
In Campbell-Pretty:
Ich habe an dieser Macarena nicht teilgenommen, weil jemand Fotos machen muss und so, oder? Wie werden sie sonst am Wettbewerb teilnehmen? Also musste ich meinen Beitrag leisten. Wie dem auch sei, wir hatten auch dieses Ritual, bei dem es darum ging, dass Teams die Führungskräfte vor Herausforderungen stellten, um sie zu lösen, und das taten sie am Ende jedes Frühlings. Also machen sie diese Macarena und sie filmen es und sie nehmen am Wettbewerb teil und am Ende des Frühlings stellen sie ihre Herausforderungen an die Führung.
In Campbell-Pretty:
Ihre Herausforderung ist, dass Em die Macarena nicht gemacht hat. Du bist unser Anführer, du hast die Macarena nicht gemacht. Wir fühlen uns dadurch sehr herausgefordert, und wir werden Ihnen das zur Lösung bringen. Also ging ich hin und sprach mit dem Team, das die Frage gestellt hat, und sagte: „Schau. Ich muss es dir sagen. Ich kenne die Macarena nicht. Also, tut mir leid.“ Ich erinnere mich noch so deutlich daran. Einer der Jungs sagte zu mir: „Ich habe diesen Blog darüber gelesen, wie wichtig es ist, dass Führungskräfte verwundbar sind.“ Sie wissen, wer diesen Blogbeitrag geschrieben hat, oder?
Nick Muldoon:
Oh, Em. Oh. Du hast es.
In Campbell-Pretty:
Also haben wir verhandelt. Ich sagte: „Schau. Ich denke, ich schaffe die Bushaltestelle.“ Für diejenigen, die nicht aus Australien kommen, wir wachsen damit auf, dass wir das in Highschool-Tänzen machen. Jedenfalls in meinem Teil der Welt. Also habe ich mir mein Führungsteam geschnappt und wir haben die Bushaltestelle gemacht und das war Teil des Beweises, dass auch wir genauso sind wie alle anderen, und unseren Teil dazu beizutragen und auf das Feedback des Teams zu reagieren. Also, ja. Da passt die Bushaltestelle rein. Vielen Dank dafür, Nick.
Nick Muldoon:
In Ordnung. Nein, das weiß ich zu schätzen. Nun, ich bin froh, dass ich den Kontext verstanden habe. Ich versuche, ähnliche Dinge zu tun. Normalerweise ist es eine Karaoke oder so, oder dass wir das schon eine Weile nicht mehr gemacht haben. Ja, okay. Ja, ich schätze, in diesem Gespräch ging es wirklich darum, Führungskräften zu dienen, und es ging nur darum, ihnen zu dienen. Es hört sich so an, als ob Sie von der Japan-Studienreise mitgenommen haben, dass diese Führer dort sehr viel für ihr Volk getan haben.
In Campbell-Pretty:
Absolut.
Nick Muldoon:
Sehen Sie das als ein Merkmal, das in den leistungsstärksten Unternehmen, mit denen Sie zu tun haben, vorherrscht, und wie wahrscheinlich ist es, dass sie über einen Zeitraum von fünf, zehn Jahren, was auch immer das sein mag, ihre Konkurrenten übertreffen oder auf ihrem Markt erfolgreicher sind? Oder ich schätze, wie auch immer sie Erfolg definieren?
In Campbell-Pretty:
Ich sehe sicherlich einen Zusammenhang zwischen Führungskräften, die gerne dienen und/oder sich dafür entscheiden, zu dienen, und dem Erfolg mit skalierter Agilität und Unternehmen, denn ich schätze, wir haben gesehen, es ist fast 10 Jahre her, dass diejenigen, die zusammen üben, Ihr diszipliniertes Framework Ergebnisse erzielen, und sie erzielen signifikante Ergebnisse. Sie verbessern ihre Fähigkeit, Produkte und Dienstleistungen bereitzustellen, ihre Kostenbasis sinkt, ihre Qualität steigt, ihre Mitarbeiter sind zufriedener, ihre Fluktuation sinkt. Wir sehen es jedes Mal.
In Campbell-Pretty:
Was wir auch sehen, ist, dass, wenn die Staats- und Regierungschefs ihren Worten nicht Taten folgen lassen, wenn die Staats- und Regierungschefs Lippenbekenntnisse zur Transformation ablegen, es nicht hält. Sie bekommen die Ergebnisse nicht. Die Leute finden es keinen besseren Ort zum Arbeiten. Die Leute sind nicht in die Veränderung eingedrungen. Da gibt es also definitiv einen Zusammenhang. In einer Organisation kann man sich Wunderbares aneignen.
In Campbell-Pretty:
Wir beobachten oft, dass die Organisation, deren Transformation genauso erfolgreich ist, die am meisten gekaufte Führungskraft ist. Die meisten Führungskräfte kauften sich eine Führungskraft ein. Wenn du also der Anführer eines Zuges bist und das richtige Verhalten an den Tag legst, wird dein Zug wirklich großartig sein.
Nick Muldoon:
Erfolgreich.
In Campbell-Pretty:
Aber das bedeutet nichts für die gesamte Organisation, den Lösungsweg, die Geschäftseinheit, was auch immer. Sie sehen diese Sache, die vom Anführer ausgeht. Wenn die Führungskraft das richtige Verhalten zeigt, bewegen Sie sich in diesen Bereich, Sie sehen die Verhaltensweisen, Sie bekommen die Veränderung, Sie erhalten die Ergebnisse. Aber Führungskräfte, die eine Sache sagen und eine andere tun, glauben es nicht, oder?
Nick Muldoon:
Ich denke, das gilt für jede organisatorische Veränderung, nicht wahr?
In Campbell-Pretty:
Ja.
Nick Muldoon:
Sie stoßen, wie Sie sagten, innerhalb der Organisation an die Grenzen Ihrer Tasche und dann lernen Sie die reale Welt kennen, den Rest der Organisation. Die Leute haben vielleicht nicht genug Energie oder sie haben nicht das Gefühl, dass sie das beeinflussen und ändern können, und so leben sie einfach in ihrer Blase, weil sie nicht das Gefühl haben, dass sie den Druck außerhalb dieser Blase ausüben können.
In Campbell-Pretty:
Ja. Guck mal. Ich habe sicherlich erfolgreiche Organisationen mit Blaseneinfluss gesehen. Erfolgreiche Seifenblasen können interessant werden. Chip und Dan Heaths Buch, welches war es, Switch.
Nick Muldoon:
Oh, ja. Schalter. Ja.
In Campbell-Pretty:
[unhörbar 00:42:02]. Zünde ein Licht auf einen hellen Punkt oder so. Lichtblicke inspirieren also, und wenn Sie in einer Organisation eine Blase erzeugen können, die den Rest der Organisation übertrifft, oder selbst wenn sie besser abschneidet als zuvor, dann schauen alle hin. Richtig? Wie ist die Organisation, die von schlechten Lieferungen zu großartigen Lieferungen übergeht, hier vor sich? Das inspiriert andere, sich dafür zu interessieren. Eines der wirklich interessanten Dinge, die wir in Australien gesehen haben, ist, dass wir so ziemlich jede SAFe-Implementierung in Australien auf die bei Telstra zurückverfolgen können.
Nick Muldoon:
Ja, richtig. Sie haben sich alle davon abgespalten, von den Leuten, die daran beteiligt waren.
In Campbell-Pretty:
Nun, nein. Leute, die gekommen sind und es gesehen haben. Leute, die sich davon inspirieren ließen.
Nick Muldoon:
Sie sind nicht unbedingt direkt daran beteiligt.
In Campbell-Pretty:
Nein. Die Leute kamen und ließen sich davon inspirieren, und dann gingen sie, machten ihr Ding und dann inspirierten sie jemand anderen. Ich habe es in letzter Zeit nicht versucht, aber es gab einen Zeitpunkt, an dem wir sie einfach alle miteinander verbinden konnten, weil wir sie zählen konnten, wenn wir sie sehen konnten. Aber wir können die meisten von ihnen immer noch miteinander verbinden. Es heißt, Sie haben jemanden gesehen, der jemanden gesehen hat, der tatsächlich jemanden gesehen hat, der uns 2012, 2013 bei Telstra besucht hat und sich inspirieren ließ.
In Campbell-Pretty:
Also, dieser Lichtblick kann wirklich, wirklich mächtig sein, und genau das braucht es, oder? Man fügt ein bisschen Lärm hinzu, ein bisschen Unterschied, und die Leute fangen an zu fragen, was vor sich geht. Ich würde nicht sagen, dass es narrensicher ist. Ich denke, es erfordert immer noch, also muss jemand kommen, er muss sehen, und dann muss er den Mut haben, es für seinen Teil der Organisation zu tun.
In Campbell-Pretty:
Das ist der schwierige Teil, oder? Ich kann kommen, ich kann sehen, ich kann mich inspirieren lassen. Aber bin ich bereit, mich da draußen zu zeigen? Es spricht viel für Führungskräfte, die bereit sind, Risiken einzugehen. Das war einer der...
Nick Muldoon:
Das war deine Lektion über die Bushaltestelle, oder? Du musst dich da draußen aufhalten und verwundbar sein.
In Campbell-Pretty:
Ja. Ja, absolut. Absolut. Das war eigentlich, dachte ich, das, worüber ich letztes Jahr auf dem SAFe Summit gesprochen habe: Sei sicher oder sei SAFe.
Nick Muldoon:
Sei sicher oder sei SICHER. Erzählen Sie mir davon.
In Campbell-Pretty:
Seien Sie also sicher, gehen Sie kein Risiko ein, oder seien Sie sicher, wie im skalierten agilen Framework, und machen Sie diesen Vertrauensvorschuss. Es kommt darauf zurück, dass wir heute angefangen haben, darüber zu sprechen, als ich das bei Telstra gemacht habe. Ich habe nicht wirklich verstanden, dass das kein normaler Alltag war, das ist, was alle irgendwie gemacht haben. Es war eine sehr neue Sache. Also ging ich ein Risiko ein, weil ich ein Unternehmensleiter in einem Technologiebereich war, und ich hatte wirklich das Gefühl, nichts zu verlieren zu haben.
In Campbell-Pretty:
Also schaue ich zurück und sage: „Was um alles in der Welt hat mich besessen?“ Und ich sage: „Nun, ich bin diese Geschäftsperson, die dieses Technologieteam leitet. Ich hätte sowieso keinen Erfolg haben sollen.“
Nick Muldoon:
Setz alles aufs Spiel, oder?
In Campbell-Pretty:
Später fand ich heraus, dass sie tatsächlich einen Plan hatten, wann ich keinen Erfolg hatte. Ich hätte scheitern sollen.
Nick Muldoon:
Warte. Wie viel Abfall ist das? Warum haben sie etwas geplant, bevor es... In Ordnung.
In Campbell-Pretty:
Organisatorische Richtlinien. Was kann ich dir sagen? Wie auch immer, ich habe nicht versagt. Ich hatte Erfolg, und weil ich einige verrückte, kalkulierte Risiken eingegangen bin, und ich habe es immer wieder gesehen, oder? So viele der Führungskräfte in diesen Unternehmen, die diese Änderung vornehmen, wagen einen Vertrauensvorschuss. Ich sage immer, dass ich dir nicht genau sagen kann, was passieren wird. Ich weiß nicht, ob Sie 10% oder 50% der Kosten sparen werden. Ich weiß nicht, ob Ihre Leute 10% oder 50% glücklicher sein werden. Ich weiß das nicht.
In Campbell-Pretty:
Was ich weiß, ist, wenn Sie auf das hören, was wir Ihnen sagen, die Anweisungen befolgen und sich im Einklang mit diesen schlanken und agilen Werten verhalten, werden Sie Ergebnisse erzielen. Sie werden jedes Mal Ergebnisse erzielen. Aber du musst mutig genug sein, dich einzukaufen und es ganzheitlich anzugehen und nicht diese Sache zu tun, bei der du es schaffst, dich selbst zu personalisieren, um die Sache tatsächlich zu tun...
Nick Muldoon:
Ich mache irgendwas.
In Campbell-Pretty:
... das du machen wolltest.
Nick Muldoon:
Ja. Okay. Em, das war großartig. Bevor wir fertig sind, möchte ich mir zwei Minuten Zeit nehmen. Sie haben heute oft Bücher erwähnt und mich an dieses Zitat erinnert, Verne Harnish: „Diejenigen, die lesen und nicht, sind nur geringfügig besser dran als diejenigen, die es nicht können.“ Also, heute hast du Chip und Dan Heath mit Switch erwähnt, du hast die Leffingwell-Serie aus den späten Nullerjahren erwähnt. Es könnte noch ein paar andere gegeben haben. Aber sag mir, was liest du heute? Du warst im Lockdown. Was sind die zwei oder drei besten Bücher, die Sie gelesen haben, seit Sie in Melbourne im Lockdown waren?
In Campbell-Pretty:
Oh, meine Güte. Es ist sehr peinlich. Jedes Mal, wenn mich jemand fragt: „Was hast du gerade gelesen?“ Ich sage: „Ich weiß nicht.“
Nick Muldoon:
Ich glaube nicht, dass ich mich erinnern kann.
In Campbell-Pretty:
Ich kann mich nicht erinnern. Es ist furchtbar. Was lese ich? Ich muss meinen Kindle öffnen. Ich weiß nicht, was ich lese. Geoffrey Moore, Zone to Win.
Nick Muldoon:
Zone, um zu gewinnen.
In Campbell-Pretty:
Zone, um zu gewinnen. Ich glaube, so heißt es. Es ist ein neueres Buch. Ich weiß es dieses Jahr, weil ich dieses Jahr offensichtlich The Build Trap gelesen habe.
Nick Muldoon:
Jep. Melissa Perry. Das hast du erwähnt. Ja.
In Campbell-Pretty:
Jep. Ich habe das Projekt zum Produkt gelesen, Mik Kersten.
Nick Muldoon:
Was war das, Project to Product?
In Campbell-Pretty:
Ja. Vom Projekt zum Produkt, Mik Kersten. Eines der Pressebücher von IT Revolution. Also, vor etwas mehr als einem Jahr veröffentlicht. Sehr beschäftigt mit SAFe 5.0 [Crosstalk 00:48:21]. Das andere Buch, das in der SAFe-5.0-Version enthalten ist, ist John Kotters Accelerate. Also habe ich das wieder abgeholt. Ich habe es vor einigen Jahren gelesen, als es zum ersten Mal herauskam. Aber ich schaue mir Dinge gerne noch einmal an, wenn SAFe sie in den Mittelpunkt stellt. Scheint zu diesem Zeitpunkt Sinn zu machen, das zu tun.
Nick Muldoon:
Ja, okay. Ja, es ist interessant, dass, wenn ich an Verne Harnish denke, das Scaling-Up-Framework nichts zu tun hat mit...
In Campbell-Pretty:
Nein.
Nick Muldoon:
... agil skaliert, für alle, die sich nicht auskennen. Aber ein Großteil des Frameworks zur Skalierung von Unternehmen ist, dass sie auf so viele Inhalte aus bestehenden Angeboten, bestehenden Büchern, Bezugspunkten und Erfahrungen zurückgreifen, und das ist wirklich wertvoll, und ich denke, SAFe ist da nicht anders, oder? Es stützt sich auf diese Weisheit der kollektiven Weisheit.
In Campbell-Pretty:
Absolut. Absolut. [unverständlich 00:49:14] Es hat sehr viel Spaß gemacht, in der Anfangszeit zu sagen, dass wir auf den Schultern von Riesen stehen, ein Zitat von jemand anderem, dessen Name mir entgeht.
Nick Muldoon:
Ja, okay. Ja, Em, sieh mal. Ich wollte dir vielmals für deine Zeit heute Morgen danken. Das war fantastisch.
In Campbell-Pretty:
Keine Sorge. Es ist toll, dich zu treffen.
Nick Muldoon:
Ja. Ich denke, meine Erkenntnisse daraus sind, dass ich die Regeln be safe oder be SAFe mag, also entweder sei sicher und gehe kein Risiko ein, oder sei SAFe und stelle dich tatsächlich da raus und steige in Scaled Agile ein. Ich muss auf jeden Fall auch ein bisschen über die fünf S recherchieren und ein bisschen mehr darüber lernen. Aber vielen Dank für deine Zeit. Ich weiß das wirklich zu schätzen.
In Campbell-Pretty:
Keine Sorge, Nick. Schön dich zu sehen.
PodcastEasy Agile Podcast Ep.25 Das Agile Manifest mit Jon Kern
„Mein Gespräch mit Jon hat mir sehr gut gefallen. Er teilte einige großartige Perspektiven auf die Auswirkungen des Agile-Manifests mit“ - Amaar Iftikhar
Zu Amaar Iftikhar, Produktmanager bei Easy Agile, gesellt sich Jon Kern, Mitautor des Agilen Manifests für Softwareentwicklung und leitender Transformationsberater bei Adaptavist.
Amaar und Jon nahmen sich etwas Zeit, um über das Agile Manifest zu sprechen. Es wurde alles behandelt, von den Anfängen über die Ideenfindung, den Prozess und die ersten Reaktionen bis hin zu den Auswirkungen auf die heutige Welt des agilen Arbeitens.
Sie gehen auf den Idealzustand eines agilen Teams ein und darauf, was das Manifest für verteilte, hybride und am selben Standort ansässige Teams bedeutet.
Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!
Transkript
Amaar Iftikhar:
Hallo zusammen. Willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Amaar Iftikhar. Ich bin Produktmanager hier bei Easy Agile. Und bevor wir beginnen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, danken, den Menschen im Dharawal sprechenden Land. Wir erweisen den Ältesten in Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt. Und gilt allen Aborigines, den Bewohnern der Torres-Strait-Inseln und den Ureinwohnern, die heute zu uns kommen, denselben Respekt.
Heute haben wir im Podcast Jon Kern zu hören, der Mitautor des Agilen Manifests für Softwareentwicklung und Agile-Berater ist. Wenn Sie sich das fragen, haben Sie Recht. Ich habe das Agile Manifest für Softwareentwicklung erwähnt. Das Agile Manifest. Also Jon, willkommen, dass du hier bist und danke, dass du zu uns gekommen bist.
John Kern:
Oh, das freut mich, Amaar. Oh, danke.
Amaar Iftikhar:
Ja, ich freue mich sehr, dich dabei zu haben. Fangen wir einfach mit den absoluten Grundlagen an. Erzählen Sie dem Publikum, was ist das Agile-Manifest?
John Kern:
Nun, es ist etwas, das, wenn Sie nicht da wären, und ich weiß, dass Sie jung sind, also vor 21 Jahren noch nicht da waren, ich schätze jetzt, um vielleicht zu verstehen, mit welchen Softwareentwicklungsprozessen und Tools und mit was die meisten von uns damals konfrontiert waren, es wie eine wirklich offensichtliche Reihe von wirklich einfachen Werten erscheinen könnte. Wer könnte denken, dass an dem, was wir in das Manifest aufgenommen haben, etwas falsch ist? Aber damals gab es Dinge, unter denen ich als... Ich bin Luft- und Raumfahrtingenieur, also habe ich im Verteidigungsministerium gearbeitet und Dinge wie Jagdflugsimulationen, F-14-Flachdrehungen und die Arbeit mit einer Zentrifuge und so coolen Sachen gemacht. Und es unterliegt einer Werksstandardspezifikation, was wahrscheinlich für Waffensysteme, den Flugzeugbau und alle möglichen anderen Dinge Sinn macht. Aber sie hatten eine, und siehe da, für die Softwareentwicklung. Also gab es in Bezug auf den Softwareentwicklungsprozess eine sehr große, was ich als Schwerfälligkeit bezeichnen würde. Wir nennen ihn einen schwergewichtigen Prozess. Wasserfall war damals der gebräuchliche Begriff und wird wahrscheinlich auch heute noch verwendet.
Und es gab viele, ich würde sagen, der Marketing-Moloch des Tages, einheitliche Prozesse von IBM und Rational, diese großen, die Safe sehr ähnlich waren. Wo es ein wirklich großes Werk ist, eine unglaubliche Menge an Informationen darin, aber ein sehr schwerer Prozess, obwohl alles, sagen wir, Sie würden es anpassen, es könnte sein, was Sie wollen. Ich habe zum Beispiel meinen eigenen, einfachen Prozess in REP abgebildet. Sicher. Aber die Realität war, dass wir es mit einer Art Schwergewicht wie dem Marktführer zu tun hatten, der einfach die Seele zermalmte und aus meiner Sicht das Geld der Steuerzahler verschwendete. Das war quasi mein Standpunkt, nun ja, ich bin Steuerzahler, ich werde dieses dumme Verfahren nicht einfach um des Prozesses willen durchführen. Das muss einen gewissen Wert haben, muss pragmatisch sein. Und siehe da, es gab eine Handvoll von uns, 17, die dort gelandet sind, aber es gibt eine Handvoll von uns, die leichtere Methoden praktizierten. Das Manifest war also wirklich eine Gelegenheit, zusammenzukommen und einige der Dinge zu entdecken, die man als Gemeinsamkeiten zwischen vielen verschiedenen leichten Praktiken bezeichnen könnte. Da war das XP-Kontingent. Ich habe dort zum Beispiel zum ersten Mal etwas über Scrum gelernt. Arie van Bennekum, ein guter Freund, hat uns etwas über DSDM beigebracht. Ich kann mich nicht einmal mehr erinnern, wofür es steht. Es war eine europäische Sache.
Alistair und Jim Highsmith hatten, ich vergesse, quasi kristalline Methoden. Es gab also eine ganze Reihe anderer Verfahren, bei denen der Marketingzweig nicht ausgebrochen war, oder bei denen es nicht um den Produktionsstandard ging. Es ging also wirklich nur darum, was wir unter uns finden konnten, was ein gemeinsames Thema über all diese leichten Verfahren war. Es ging also wirklich darum, das herauszufinden.
Amaar Iftikhar:
Ihr kommt alle zusammen, die Prinzipien kommen irgendwie zum Tragen, und lasst uns ein bisschen vorspulen. Was war die erste Reaktion auf das ursprüngliche Manifest?
John Kern:
Ja, es war sogar lustig, dass die vier Werte, die vier Kugeln so einfach sind wie früher. Die Prinzipien kamen etwas später. Ich möchte sagen, wir haben beim Award-Wiki zusammengearbeitet, aber das Original... Wenn du zu Agile Uprising gehst, kannst du sehen, dass ich ein paar Artefakte hochgeladen habe, weil ich anscheinend eine Rudelratte bin. Und ich hatte die Originaldokumente, die Alistair wahrscheinlich ausgedruckt hat, weil er derjenige war... Er und Jim lebten dort in der Nähe von Salt Lake City. Es war also wie: „Hey, lass uns herkommen.“ Und wir gehen gerne Skifahren, also machen wir es hier. Also arrangierte er das Zimmer und alles. Also gibt es ein paar lustige Artefakte, die du finden kannst. Und die Art und Weise, wie es tatsächlich zustande kam, war eine erste Einführung in jeden von uns in unsere Methoden. Und ich glaube wirklich, ein Schlüssel, wir haben unser Ego an der Tür gelassen. Ich meine, ich war jünger. Onkel Bob, einige davon, er war bei Luminar, ich weiß, ich habe immer noch Zeitschriften in der Scheune, von denen er entweder Herausgeber war oder von denen er Autor war, für Leute, die sich nicht erinnern können, was Zeitschriften sind. Kleine Heftchen, die herauskamen. Onkel Bob sagte also, Oh, wow, das ist ziemlich cool.
Und ich war nicht schüchtern, weil ich viel Erfahrung mit Schwergewichtsmethoden hatte. Also wollte ich unbedingt etwas dazu sagen... Weil ich ein paar Jahre zuvor meine eigene Lightweight-Methode veröffentlicht hatte. Ich hatte also viele Meinungen dazu, wie man den Herausforderungen eines großen Schwergewichtsprozesses aus dem Weg gehen kann. Der Höhepunkt, als wir aus der Tür gingen und nachdem wir uns die vier Werte ausgedacht hatten, war, glaube ich, dass Ward sagte: „Sir, möchten Sie, dass ich das ins Internet stelle?“ Und noch einmal, das ist 2001, also Punkt com und das Web ist sozusagen noch ziemlich neu. Und wir sagen alle, ja, klar, warum nicht? Was zur Hölle, kann nicht schaden. Wir haben etwas, wir können es genauso gut veröffentlichen. Ich glaube nicht, dass jemand zu einer Person gesagt hat: „Oh ja, das wird die Welt aus den Angeln heben, weil wir so großartig sind.“ Und wir wollten die Welt mit all dieser wunderbaren Weisheit salben. Ich glaube also nicht, dass irgendjemand dachte, dass so viel passieren würde.
Amaar Iftikhar:
Ja. Also, was hast du zu der Zeit gedacht? Also, wie wären die Prinzipien, die ihr gemeinsam ausgedacht habt, vielleicht nur für das Team zum Mitnehmen? Jeder, der da war? Was war der Plan zu der Zeit?
John Kern:
Ich denke, es war eine gängige Praxis. Wie ich schon sagte, es gab andere Gruppen, die sich oft trafen und kleine Konsortien oder kleine Zusammenkünfte veranstalteten und dann etwas veröffentlichten. Also ich denke, es war einfach, oh ja, das ist normal, dass man einige Zeit miteinander verbracht hat und Dinge aufgeschrieben hat, man könnte sie genauso gut veröffentlichen. Also ich denke, es war nicht tiefer als das, außer Bob, ich glaube, Bob könnte sagen, dass er eine Art Manifest oder irgendein Dokument herausbringen wollte, denn ich denke, das ist, was diese Art von... Ich war nie auf einer dieser Zusammenkünfte, aber weißt du, du konntest sehen, dass sie Dinge veröffentlicht haben. Ich habe das Gefühl, es war einfach etwas so Unschuldiges wie, nun, wir haben geredet, einige Dinge aufgeschrieben, könnten es genauso gut teilen.
Und dann die Prinzipien, es gab viele verschiedene Praktiken im Raum. Also, ich würde sagen, das Schöne an der Werte-Seite ist, dass Demut an oberster Stelle steht, dass sie immer noch aktiv ist. Wir decken nichts auf, ihr alle Bauern, wir haben alles herausgefunden. Nein, wir decken es immer noch auf. Und die andere Sache ist, indem ich es tue, weil ich immer noch ein aktiver Programmierer bin. Und außerdem schätzen wir das auf der linken Seite mehr als auf der rechten Seite. Manche Leute mögen sagen, es ist ein bisschen zweideutig oder etwas verschwommen, aber das ist auch ein Zeichen von Demut und dass es nicht A oder B ist. Und es ist wirklich verschwommen, und Sie müssen Ihren Kontext genug verstehen, um diese Dinge anwenden zu können. Aus der Sicht der Auftragsvergabe durch das Verteidigungsministerium waren mir sicherlich drei der vier Kugeln wirklich wichtig, weil ich gelernt habe... Klar, wir haben das Verteidigungsministerium beauftragt. Aber es ist viel wichtiger, eine Beziehung zum Kunden aufzubauen, als es ist... Denn wenn Sie den Vertrag abgeschlossen haben, haben Sie bereits verloren, was mit dem Aufbau einer Beziehung zum Kunden, dem Einzelnen einhergeht.
Und einer von Peter Codes, als wir mit Kunden und so weiter gearbeitet haben, war eines unserer Mantras, häufig greifbare Arbeitsergebnisse, auch bekannt als funktionierende Software. Man kann viel zeichnen und neun Monate lang Anwendungsfälle durchführen, aber wenn nichts läuft, ist das hübsch. Ich schätze, es ist riskant, dass man nichts, noch keine funktionierende Software hat. Es war also wirklich, glaube ich, eine Gelegenheit, die Tatsache mit anderen zu teilen, dass einige Leute zwei Wochen und andere einen Monat lang nachgedacht haben. Sogar einige der Druckprinzipien wiesen sozusagen eine ziemlich große Flexibilität auf. Ich denke, es ist wirklich wichtig, das zu beachten.
Amaar Iftikhar:
Ja, nein, absolut. Und es macht Sinn. Haben Sie oder jemand anderes, der zu dieser Zeit im Raum war, sich jemals vorgestellt, welche Auswirkungen die dort geleistete Arbeit flussabwärts haben würde?
John Kern:
Nicht dass ich wüsste. Das wusste ich bestimmt nicht. Ich erinnere mich, dass ich in meiner Karriere ein paar Mal reingekommen bin und ein paar Diagramme gesehen habe, als ich für die Firma Together Soft gearbeitet habe, und wir haben coole Sachen gebaut und ich habe gesehen, dass die Leute einige der... Oh ja, ich erinnere mich, dass ich ein Diagramm an ihrer Wand gemacht habe. Das ist irgendwie cool. Aber bei weitem nicht, wie demütigend und irgendwie befriedigend es ist. Vor allem würde ich sagen, wenn ich in Indien, Kolumbien oder Griechenland bin, scheint es fast so, als ob sie eher bereit sind, emotional damit umzugehen. Aber die Menschen sind es, es ist fast so, als wären sie durch dieses Dokument befreit worden. Und in gewissem Sinne ist das wirklich, wirklich winzig, wenn man es mit der größtmöglichen Demut sagt. Ein bisschen wie die Unabhängigkeitserklärung und die Tatsache, dass eine Handvoll Menschen... Und die Verfassung der Vereinigten Staaten. Eine Handvoll Menschen trafen sich in einem Moment, was sich nie wieder wiederholen sollte, und schufen etwas, das sozusagen auf die Welt geworfen wurde, das ein enormes Maß an individueller Freiheit und Zuversicht entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, Dinge zu tun. Und ich glaube, auf sehr kleine, ähnliche Weise hat das Manifest genau das bewirkt.
Amaar Iftikhar:
Wie Sie bereits erwähnt haben, gab es einen Zeitpunkt, an dem das Manifest entwickelt wurde, und das ist fast 20 Jahre her. Jetzt haben sich die Arbeitsweise und die Arbeitswelt drastisch verändert. Also, was sind deine Gedanken dazu? Siehst du eine weitere Version kommen? Denken Sie, dass bestimmte Aktualisierungen vorgenommen werden müssen? Denken Sie, es ist ein zeitloses Dokument? Ich würde gerne deine Gedanken dazu hören.
John Kern:
Ja, das ist eine gute Frage. Ich persönlich finde es zeitlos und ich freue mich über andere Leute, die andere Dokumente erstellen. Und das haben sie. Alistair hat The Heart of Agile, Josh Kerievsky hat Modern Agile.
Es gibt ein paar Variationen eines Themas und verschiedene Dinge, über die man nachdenken kann, was ich großartig finde. Denn ich glaube, im Gegensatz zur US-Verfassung, die einen Mechanismus zur Selbständerung vorsah, brauchten wir das nicht. Und ich glaube, es hat die Essenz dessen erfasst, wie Menschen zusammenarbeiten, um etwas Wertvolles zu produzieren. Hauptsächlich Software, denn das ist es, woraus wir zum Üben gekommen sind, ist die Softwareerfahrung. Aber es braucht nicht viel Fantasie, um das Wort Software durch Produkt oder so zu ersetzen und trotzdem viele der vorhandenen Werte anzuwenden, mit sehr, sehr geringfügigen Anpassungen vielleicht, weil sich häufig greifbare Arbeitsergebnisse ergeben.
Es muss vielleicht Modelle geben, denn du wirst keinen Wolkenkratzer bauen und ihn abreißen und sagen: „Oh, das war nicht ganz richtig“ und ihn dann wieder bauen. Nichtsdestotrotz gibt es Variationen, wie Sie häufig Ergebnisse anzeigen können. Ich denke also, dass es im Großen und Ganzen zeitlos ist. Und ich würde jeden herausfordern. Was stimmt nicht damit? Weisen Sie 20 Jahre später auf etwas hin, das irgendwie nicht stimmt. Und ich glaube, das ist das Genie dahinter, über das wir gestolpert sind... Und wahrscheinlich, weil die meisten von uns Objektmodellierer waren, ist das eines der Dinge, in denen wir wirklich gut sind, nämlich die Essenz eines Systems in die kritischsten Teile zu zerlegen. Genau darum geht es beim Modellieren. Ich denke also, wir sind irgendwie von Natur aus zu den Kernbereichen vorgedrungen, die das ausmachen, was es heißt, Software mit Menschen, Prozessen und Werkzeugen zu produzieren. Und wir haben es aufgeschrieben. Deshalb finde ich es zeitlos.
Amaar Iftikhar:
Ja, absolut nicht. Ich denke, das war eine wirklich gute Erklärung dafür, warum es zeitlos ist. Ich denke, eines der Prinzipien, die mir bei einer Art moderner hybrider oder flexibler Arbeitsgestaltung in den Sinn kommen, ist eines der Prinzipien, in denen über die Bedeutung von persönlichen Gesprächen gesprochen wird. Und in einer heutigen Welt, in der viele Gespräche nicht physisch von Angesicht zu Angesicht stattfinden, finden sie möglicherweise auf Zoom statt. Denken Sie, dass das immer noch gilt?
John Kern:
Ja, ich denke, was wir herausfinden werden mit... Remote war sozusagen ferngesteuert, vor 20 Jahren. Ich habe mit einem Team von Entwicklern in Russland zusammengearbeitet und wir hatten genug Vertrauen und physische... Ich würde jeden Monat dorthin reisen. Das Team war so aufgebaut, dass wir genug Vertrauen in die Kommunikation hatten, sodass wir aufgrund der unterschiedlichen Zeitzonen letztendlich asynchron arbeiten konnten. Und ich war an der Ostküste. 7:00 Uhr in den USA war vielleicht 15:00 Uhr in Russland, wenn ich mich erinnere. St. Petersburg. Wir konnten die Distanz also überwinden, aber das echte Leben ist kaum zu übertreffen. Und oft habe ich manchmal sogar ein bisschen mit Ron Jeffries gestritten, sodass man auf der einen Seite sagen könnte, dass das Beste, was man tun kann, persönlich ist. Aber auf der anderen Seite könnte ich argumentieren, dass ein bisschen Abgeschiedenheit die Dinge ausmacht... Du musst etwas ausführlicher sein, möglicherweise etwas präziser, aber auch ein bisschen ausführlicher. Etwas entspannter mit... Du könntest ein paar Pässe nehmen, um etwas zu bekommen, nur weil, ich meine, in der Nacht vergehen zwei Zeitzonen. Aber das beruhte auf einigen oft ersten persönlichen Treffen, und dann konnte man aus der Ferne gehen und trotzdem erfolgreich und hocheffektiv sein.
Deshalb finde ich es wichtig, dass Teams nicht einfach sagen, dass sie immer noch alles können. Und Zoom ist zugegebenermaßen viel besser als vor 20 Jahren. Zoom bekommt, zumindest kann man ein Gesicht sehen. Aber nichts ersetzt den menschlichen Kontakt. Und ich denke, auch für das Wohlbefinden ist menschlicher Kontakt wichtig. Deshalb würde ich immer noch sagen, dass der Aspekt der Interaktion im Manifest immer noch am besten mit einer gesunden Dosis persönlicher Präsenz erfüllt wird. Und das ist quasi der Schlüssel zu den meisten Dingen in Agile. Für mich geht es um Pragmatismus und nicht nur darum, dogmatisch zu sein, sondern eher darum, was für uns besser funktionieren könnte? Und sogar damit zu experimentieren, etwas ein bisschen auszuprobieren und zu sehen, wie das funktioniert. Also, auch wenn Sie das Manifest behandeln, sollten Sie es sozusagen agil behandeln.
Amaar Iftikhar:
Ja, absolut nicht. Das ist ein gutes Argument. In diesem Sinne: Was sind für Sie als Agile-Berater oder Agile-Experte die besten Praktiken oder was funktioniert, was funktioniert nicht für verteilte Teams?
John Kern:
Nun, ich denke, die Dinge, die mir in großen und noch kleineren Unternehmen begegnet sind, sind die, dass... Ich weiß nicht, ob das natürlich ist, Gott bewahre, wenn es natürlich ist, aber Tendenzen, die ich in einigen Unternehmen gesehen habe, Silos einzurichten, in denen Sie die Qualitätskontrolle, das UX, das Frontend, Sie das Backend sind, lassen meinen Kopf explodieren. Denn das bedeutet, Verzögerungen einzubauen und Kommunikationshindernisse einzubauen und eine Zusammenarbeit aufzubauen, die von Silo zu Silo weitergegeben wird, und nicht Zusammenarbeit. Davon habe ich also mehr gesehen. Und ich verstehe es, Sie möchten vielleicht eine Spezialität haben, aber dem Kunden ist das egal. Der Kunde will etwas vor der Tür haben. Wenn ich auftauche und ein Feature vom Stapel nehme, was meinst du damit, dass ich nur einen Teil davon machen kann? Das verstehe ich nicht. Und ja, ich weiß, ich bin kein Experte für alles, aber wir haben wahrscheinlich einen Experten, der herausfinden kann, was das Muster ist. Also ich finde diese Art von Trend, ich weiß nicht, ob es ein Trend ist, aber ich finde, das ist meiner Meinung nach ein Rückschritt. Und es ist besser zu versuchen, funktionsübergreifender und kollaborativer zu sein. Jeder versucht, daran zu arbeiten, das Feature auf den Markt zu bringen, und nicht nur zu versuchen, seinen kleinen Teil dazu beizutragen.
Amaar Iftikhar:
Ja, hundertprozentig. Ich denke, an Silos zu stoßen, ist ein großer Teil davon, agil zu sein, oder sogar digital zu sein. Und oft gibt es auch Abhilfemaßnahmen dafür, aber es ist viel schwieriger, praktisch damit umzugehen, es tatsächlich in einer Organisation umzusetzen, einem lebendigen Unternehmen, in dem es echte Menschen und Dynamiken gibt, mit denen man umgehen muss, und es gibt Richtlinien und Prozesse, die befolgt werden müssen. Ich denke, so allgemein Sie auch sein können, was ist Ihre Meinung als Agile-Berater für ein Unternehmen, das mit diesem Problem konfrontiert ist?
John Kern:
Eines der Dinge, die... Adaptiv ist das, wofür mein Kollege John Turley mir wirklich die Augen geöffnet hat. Ich nenne es eher die geheime Sauce oder das fehlende Stück in meiner Praxis. Und es hat mit der Denkweise des Einzelnen zu tun und mit dem, was wir vertikale Entwicklung nennen. Es klingt vielleicht wie komisches, flauschiges Zeug, aber es ist wirklich extrem wichtig. Und ich habe immer gesagt, Leute, Prozesse und Tools für, ich möchte sagen, seit Ende der Neunziger, wahrscheinlich für eine lange Zeit. Und in der ersten Phase konnte ich verstehen, warum ich manchmal einfach spektakuläre, extrem leistungsstarke Teams hatte und manchmal waren es einfach wirklich, wirklich gut, aber nicht immer der Funke und manchmal war es irgendwie, eh, das war ein bisschen meh. Und vieles davon hängt davon ab, worauf die Menschen in Bezug darauf liegen, wie sie ihre Bedeutung ausdrücken und welche Motivationsorientierung sie haben, Kommando und Kontrolle versus Autonomie.
Was wir also tun, ist, dass wir gelernt haben, dass wir Menschen zunächst helfen können, zu erkennen, dass dies existiert, und Menschen mit so genannten Entwicklungspraktiken helfen können. Etwas, das, selbst der Satz, Sie haben ihn wahrscheinlich gehört, wie sichere Experimente. Scheitern oder etwas versuchen und scheitern. Nun, wenn du jemandem dafür den Kopf abhackst, weißt du was? Sie werden wahrscheinlich einfach ziemlich still bleiben und nur tun, was ihnen gesagt wird, nicht versuchen... Ich habe ein extrem hohes Maß an Autonomie in mir, also habe ich lange daran gelebt, besser um Vergebung zu bitten als um Erlaubnis zu bitten, und ich hatte immer das Gefühl, solange ich versuche, das Richtige zu tun, um erfolgreich zu sein und das Beste für das Unternehmen zu tun, werden sie mich wahrscheinlich nicht entlassen, wenn ich einen Fehler mache. Aber nicht jeder hat so viel Freiheit in der Art und Weise, wie er arbeitet. Sie müssen also als Management helfen, das zu etablieren, und das ist eine große Sache, mit der wir zusammenarbeiten, mit Teams.
Und dann fangen wir auch mit dem Unterricht an. Falls Sie schon einmal Büroräume gesehen haben und wenn nicht, sollten Sie das tun, aber was machen Sie hier? Also, die Berater Bob und Bob kommen rein, die Effizienzberater, „Also Amaar, was machst du hier?“ Aber das ist wortwörtlich etwas, ob wir Teams dabei helfen, ein neues Produkt zu entwickeln, ist okay, was ist der Zweck? Was ist der Geschäftszweck dieses Produkts? Was machst du hier? Was willst du mit diesem Produkt machen? Welchen Wert bietet es? Das Gleiche gilt für alles, mit dem Sie als Team arbeiten. Und das ist der Grund, egal ob es sich um Software handelt, die eine Funktion hervorbringt, deren Ergebnis dem Kunden einen Mehrwert bietet, oder um ein Produkt. Aber der Punkt ist, wenn Sie das nicht verstehen, wird es dem Team jetzt wirklich schwer fallen, Entscheidungen zu treffen, die uns weiterbringen.
Wenn du also allen hilfst zu verstehen, wofür wir hier sind, und dann versuchst, die Leute zu finden, die vielleicht all die verschiedenen Silos widerspiegeln, wenn du isoliert bist, aber all die verschiedenen Elemente. Wie kommen wir sozusagen von einer Idee zum Geld oder von der Idee zum Wert in der Hand des Kunden? Und schauen Sie sich das genau an. Weil es so viele Dinge gibt, die einfach irgendwie... Technische Daten schleichen sich oft in Softwarecodebasen ein. Und das Gleiche, wir sagen sozusagen die organisatorischen Schulden, das Gleiche kann passieren. Ihre Prozessverschuldung. Am Ende kannst du einfach sagen, alles klar, wir wollen, dass das Entwicklungsteam schneller wird, John und Co., kannst du reinkommen und uns helfen, uns zu coachen? Wir wollen agil werden. Sicher, okay, ja. In Ordnung. Wir krempeln die Ärmel hoch, schauen uns um und nach einer ersten Art von Wertstromansicht sagen wir, warte, es tut mir leid, aber da ist ein kleiner Keil, es sind ungefähr 15%, das ist die Entwicklung. Und dann haben Sie die 85% damit verbracht, darüber nachzudenken.
Tun wir so, als könnten wir die Geschwindigkeit der Entwicklung verdoppeln. Welches war ursprünglich der... Ja, wir brauchen die Entwickler, um schneller zu programmieren oder so. Das ist ein Klassiker. Und nein, tust du nicht, du musst aufhören, diesen ganzen Blödsinn von vorne zu machen, der einfach verrückte, arschgroße Wasserfallprojekte mit mehreren Absprachen ist. Und tatsächlich, eine der Abmeldungen, oh mein Gott, sie findet nur einmal pro Woche statt, und wenn Sie dann einen Tippfehler haben, werden Sie abgelehnt. Du kommst nicht für einen anderen zurück... Bist du verrückt? Du hast acht Monate damit verbracht, dich für acht Wochen zu entscheiden. Entschuldigung, es sind nicht die acht Wochen. Also Dinge wie diese, was ich jedem empfehle, sich selbst zu überprüfen, ist zu versuchen... Wenn Sie sich Sorgen um Ihr Team machen, können Sie es besser machen, indem Sie einfach versuchen, aufzuschreiben, wie Ihr Prozessschritt aussieht und was ein typischer Zeitrahmen ist?
Wie viel Zeit investieren Sie in die... Weil Leute oft Dinge in Sprints zusammenfassen. Das ist ein Stapel, warum legst du Dinge in einen Stapel? Oder sie haben riesige Probleme. Nun, das ist die große Menge. Es gibt also viele, oft tief hängende Früchte. Aber was Sie sagen, es ist oft eingedrungen, so arbeiten wir und niemand fühlt sich in der Lage, uns zu ändern oder sogar innezuhalten und zu schauen, wie wir arbeiten. Also ich denke, das ist der Punkt, an dem wir normalerweise beginnen. Schauen wir uns an, wie Sie heute tatsächlich arbeiten. Und während wir das machen, kannst du dein Bauchgefühl ausplaudern, du kannst uns all die Dinge sagen, die weh tun und die schmerzhaft sind, und dann werden wir versuchen, einen besseren Weg zu finden, auf den wir hinarbeiten können, im Sinne einer effektiveren Arbeit. Denn unser Ziel ist es, Teams dabei zu helfen, Wege zu finden, um sinnvollere und unterhaltsamere Arbeit zu leisten. Weil es viel Spaß macht, wenn es klickt und wenn Sie in einem guten Team sind und den Kunden ein Lächeln ins Gesicht zaubern, ist es schwer, sich fast von der Arbeit fernzuhalten, weil sie so viel Spaß macht. Aber wenn es das nicht ist, wenn es Plackerei ist und Sie nur ein Rädchen im Getriebe sind und Dinge Monate brauchen, um aus der Tür zu kommen, ist es ein Job. Es macht nicht so viel Spaß.
Amaar Iftikhar:
Ja. Viele der Punkte, die Sie dort erwähnt haben, haben bei mir großen Anklang gefunden, und die häufigsten Schmerzpunkte. Es klingt, als hättest du irgendwie alles gesehen. Übrigens, wenn Sie noch keine Büroräume gesehen haben, müssen Sie sie sich unbedingt ansehen. Es ist ein wirklich guter. Sie haben jetzt viel über die Herausforderungen gesprochen, mit denen ein verteiltes Team konfrontiert ist. Jetzt möchte ich es umdrehen und Sie fragen, wie das perfekte verteilte Team heute aussieht, das agile Werte lebt und atmet?
John Kern:
Ja. Ich weiß nicht, ob du jemals so etwas haben kannst, ein perfektes Team. Ich würde sagen, ich greife auf die Typen von verteilten Teams zurück, mit denen ich gearbeitet habe, und das geht auf die späten Neunziger zurück. Also ich mache das schon sehr, sehr lange. Ich habe es wirklich nur remote gemacht, egal ob mit Entwicklern in Russland oder unten in North Carolina oder an ähnlichen Orten. Und ich glaube, das Geheimnis war eine Kombination aus persönlichen... Wenn Sie als Gruppe irgendwohin gehen möchten, gibt es Dinge, die Sie tun können, um das Eis zu brechen, um einige, was Sie als Teambuilding-Aktivitäten bezeichnen könnten, zu organisieren.
Und nicht nur, hey, lass uns einen Hochseilgarten machen und uns gemeinsam zu Tode erschrecken lassen. Sondern auch Dinge, die sich darauf beziehen, warum wir hier sind, was versuchen wir zu erreichen? Und lassen Sie uns darüber sprechen, ob es das Produkt ist, das wir herstellen wollen, und das als Gelegenheit nutzen, uns um etwas zu verbinden und genug Fleisch an den Knochen zu bekommen, genug Skelette davon, wie es aussehen könnte. Weil es gute Möglichkeiten gibt, anzufangen und eine gute Grundlage zu haben. Und das ist Teil dessen, was ich seit Jahrzehnten praktiziere. Wenn Sie die Dinge richtig einrichten und verstehen, dass gerade genug Anforderungen vorliegen, verstehen Sie... Und ich mache viel Domänenmodellierung mit UML und solche Dinge. Ich verstehe einfach, was der Problembereich ist, den wir zu lösen versuchen, um die angestrebten Ziele zu erreichen, und ein Gefühl für die Architektur zu bekommen, die wir wollen. All diese Dinge sind also gemeinsame Anstrengungen.
Wenn Sie also genug von einem Ausgangspunkt haben, an dem Sie zusammengearbeitet haben, kommen Sie rein und, sagen wir, Sie mussten sogar irgendwo eine Wohnung mieten, weil niemand in der Nähe des Büros wohnte, also sind Sie alle irgendwohin geflogen. Ich meine, das ist meiner Meinung nach gut angelegtes Geld. Weil damit das Fundament beginnt. Wenn Sie sozusagen Brot gebrochen oder ein paar Bier getrunken haben oder zusammen programmiert und Dinge gemacht haben und dann zu Ihren entfernten Büros zurückkehren, um die nächsten Schritte zu unternehmen und dann zu erkennen, wann Sie sich vielleicht wiedersehen müssen. Es ist also wirklich wichtig, zu verstehen, wie wichtig es ist, diese Beziehungen frühzeitig aufzubauen, damit Sie unverblümt sprechen können. Und ich habe ein paar gute Leute, die seit etwa 2006 eine Produktions-App für Feuerwehrleute betreiben.
Amaar Iftikhar:
Ja, sehr cool.
John Kern:
Und dieser Freund, mit dem ich gearbeitet habe, wir stehen uns so nahe, dass wir... Das macht unsere Gespräche aus, wir müssen nicht um den heißen Brei herumreden, wir müssen uns keine Sorgen machen, jemanden zu beleidigen, wir kommen einfach, bumm, auf den Punkt. Weil wir wissen, dass wir die Kinder des anderen nicht als hässlich bezeichnen. Wir versuchen nur, schnell etwas zu erledigen.
Und der Aufbau einer solchen Beziehung erfordert Zeit und Mühe und Zusammenarbeit. Und das ist meiner Meinung nach ein gutes, erfolgreiches, verteiltes Team. Man muss von Zeit zu Zeit zusammenkommen und diese Beziehungen aufbauen und wissen, wann man vielleicht wieder zusammenkommen muss, wenn etwas ein Problem ist. Aber ich denke, der Schlüssel zum Erfolg ist, dass es die Zeit verkürzt. Weil Sie vielleicht von Dingen wie den Gruppenformen gehört haben, wenn das die Leistung auf der Y-Achse ist, die sie bilden und sie sich auf einem bestimmten Leistungsniveau befinden, dann müssen sie stürmen, bevor sie wieder normal werden und bevor sie anfangen, Höchstleistungen zu erbringen. Es ist also diese Form, Storm. Du wirst schlimmer, wenn du stürmst. Und stürmen bedeutet, wirklich zu verstehen, wo wir stehen. Und wenn wir darüber streiten, sollte das meiner Meinung nach nicht Erbschaft sein, Amaar. Und dann sagst du: „Oh Bullshit, es ist wirklich...“
Und noch einmal, wir sind nicht persönlich, aber wir lernen die Sichtweisen des anderen kennen und wir lernen, respektvolle Debatten zu führen und sozusagen einige Argumente vorzubringen, um an den besseren Ort zu kommen. Und ich habe in einigen Unternehmen gearbeitet, die Angst vor Stürmen haben, und es fühlt sich an, als ob man nie leistungsstark ist.
Jeder ist zu höflich. Es ist wie, komm schon. Und ich liebe es, mit meinen russischen Kollegen zusammenzuarbeiten. Es war ihnen scheißegal, ob ich einer der Gründer war. Und ich bin froh, denn ich will kein Privileg, ich will so etwas nicht. Nein, lass uns das ausfechten. Mögen die besten Ideen gewinnen. Dorthin willst du kommen. Und wenn du nicht dorthin kommst, weil du nicht genug von einer Beziehung hast und du dazu neigst, die Dinge, die gesagt werden mussten, nicht zu sagen, weil du höflich bist, dann wird es wirklich lange dauern, bis du erfolgreich bist. Und das ist eine Menge Geld und das ist eine Menge Erfolg, und die Leute könnten gehen.
Ich denke, das Wichtigste ist, wenn man remote ist, ist das okay, aber die schiere Abgeschiedenheit ist eine echte Herausforderung. Und du musst irgendwie herausfinden, wenn du nicht zusammenkommen kannst, um zu lernen, wie man sich formt und stürmt und diese Bindungen von Angesicht zu Angesicht aufbaut, dann musst du über Zoom herausfinden, wie das geht. Weil du es tun musst, denn wenn du es nicht tust, wenn du nie Worte hast, dann glaub mir, du bist immer noch nicht leistungsstark.
Amaar Iftikhar:
Ja, ich habe irgendwie das Gefühl, dass es den Kandidaten auf dem Markt jetzt fast ein Wettbewerbsvorteil ist, völlig remote zu sein, weil es ein Kampf um Talente ist. Aber wenn ich das richtig verstehe, sagen Sie, dass das persönliche Element so wichtig ist, um wirklich gute Leistungen zu erbringen, und diese Ideen widersprechen sich meiner Meinung nach irgendwie.
John Kern:
Ja. Und nochmal, da ich seit Ende der Neunziger abgelegen war, mache ich das schon lange. Und nach Russland zu pendeln ist der längste Weg, den ich je gemacht habe, seit drei Jahren. Ich meine, das ist ein verdammt langer Flug, um mehr als sieben Mal dorthin zu pendeln, oder was auch immer zur Hölle es war. Wie dem auch sei, ich habe immer gesagt, dass Fernsein nicht jedermanns Sache ist, denn das ist es wirklich nicht. Ich meine, du musst wissen, wie man arbeitet, ohne dass jemand in der Nähe ist, und arbeiten kann. Ich meine, es hat seine eigenen Herausforderungen. Und ja, es mag ein Vorteil sein, aber ich denke, Sie müssen sich die möglichen Vorteile ansehen und auch herausfinden, kann ich sie zusammenfassen in... Es muss nicht alles oder nichts sein. Und ich denke, das kann ein leichter Fehler sein, vielleicht ist es, alles klar, cool, wir müssen keine Büroräume haben. Das sind eine Menge Einsparungen für das Unternehmen. Ja, aber vielleicht bedeutet das, dass Sie einige Remote-Arbeitsplätze für gelegentliche Zusammenkünfte benötigen, oder finden Sie es heraus.
Aber ja, ich denke sogar... Und bestimmte Unternehmen könnten anders funktionieren. Zu Beginn der Entwicklung eines Produkts wünsche ich mir eine intensive Zusammenarbeit und ich möchte an einen Punkt kommen, an dem es fast so weit ist, ich habe das Gefühl, dass das Produkt so läuft, dass, wenn man die Dinge erst einmal ins Rollen gebracht hat und irgendwie aufgestanden ist, etwas Schwung bekommt, es jetzt am schwierigsten ist, vor einem agilen Team zu stehen, egal ob persönlich oder remote. Sobald die Dinge rollen und schaukeln und es so ist, als würde alles klicken, kannst du einfach die verbleibenden Funktionen wie Bum, Bum, Bum, Bum herausschlagen. Ja, okay, dann müssen wir wahrscheinlich...
Es sei denn, wir haben Möglichkeiten, uns zu paaren oder solche Dinge. Ich sage, wenn wir zusammen sind, ist Mobbing einfacher. Ich bin sicher, es gibt Möglichkeiten, das aus der Ferne zu machen, aber in einem Raum zu sein, ich weiß nicht, es ist viel einfacher, als sich über Zoom zu koordinieren. Du, hey, da ist dieses Problem, lass uns nach dem Standup alle hier rumhängen, weil wir einfach darüber moben werden. Es braucht also nicht viel gegen alles, was weit entfernt ist, es gibt ein bisschen mehr, okay, wir müssen uns abstimmen, und sogar verschiedene Zeitzonen werden noch schlimmer. Also ja, lassen Sie sich nicht davon mitreißen, dass Fernzugriff das Ende aller Dinge ist. Weil ich das Gefühl habe, dass es einen geben wird... Ich wette, es wird eine Gegenreaktion geben.
Amaar Iftikhar:
Und ich nehme das zurück, weil ich von Agile komme, der Person, die das täglich tut und Teams hilft, agil zu werden. Ich glaube Ihnen auf jeden Fall beim Wort. Und aufgrund meiner Erfahrung habe ich auch gesehen, dass nichts wirklich besser ist als eine gute Whiteboarding-Sitzung. Das ist wirklich schwer online zu replizieren. Ich meine, wir haben diese tollen Tools, aber nichts ahmt die reale Erfahrung nach, nur ein einfaches Whiteboard und einen Marker in der Hand zu haben. Diese Kommunikation ist so mächtig.
John Kern:
Toller Punkt. Stimmt, denn ich hatte gerade bei der einen Firma, bei der ich fünf Jahre lang gearbeitet habe, wir haben ein hochentwickeltes, auf Bestellung entwickeltes Verkaufswerkzeug für die Pumpenherstellung gemacht für... Es war also meine Lieblingswelt, weil sie meine Strömungsdynamik als Luft- und Raumfahrtingenieur mit meiner Liebe zur Entwicklung von SaaS-Produkten und der Entwicklung neuer Software und ähnlichem verband. Und selbst wenn wir noch ein Kind hatten, interviewten wir an der Lehigh University und wir hatten einige junge Absolventen, die mit uns arbeiteten und sie mit einbeziehen konnten, und da war ein Raum hinter meinem Laufband, und wir gingen hinein, wir veranstalteten Jam-Sessions zum Modeln und Entwickeln neuer Features. Und Mann, du hast recht. Nur diese viszerale dreidimensionale Erfahrung. Ja, Miro geht es großartig. Oder irgendein anderes Werkzeug, aber ja, es ist nicht dasselbe. Du hast absolut recht. Das ist ein gutes Argument. Das bringt mich fast dazu, mich nach den guten alten Zeiten zu sehnen. [unhörbar 00:42:04]
Amaar Iftikhar:
Ich denke, die guten alten Zeiten gibt es immer noch. Ich denke, selbst jetzt war es eine erfrischende Zeit für mich, bei Easy Agile zu sein. Ich bin jetzt erst seit knapp zwei Monaten hier. Und es gibt eine starke persönliche Dynamik. Und auch hier ist es optional. Wenn die Leute aus der Ferne oder hybride Menschen sind oder ab und zu pendeln müssen, ist das eine sehr verständnisvolle Umgebung. Aber wenn Sie einmal im Büro oder persönlich sind, spüren Sie gewissermaßen den Effekt, den Sie beschrieben haben, und Sie sind motiviert, für den Endkunden etwas zu liefern. Du willst einfach nur zurückkommen. Es ist ein süchtig machendes Gefühl, ich möchte wieder persönlich sein und in Echtzeit persönlich zusammenarbeiten.
John Kern:
Das ist wunderbar gesagt, denn das ist... Eines der Unternehmen, mit dem wir in Südafrika zu kooperieren beginnen, sie stehen an einem Scheideweg, mit dem wir zu kämpfen haben, alle waren abgelegen, aber Mann, die paar Male, als wir zusammen waren, haben wir so viel erreicht. Und du beschreibst die Flamme, die Wärme, die entsteht, wenn man die Motten zur Flamme kommen lässt. Ich meine, es zu pflegen und dann die Flammen des Guten zu entfachen und die Leute dazu zu bringen, sich daran zu beteiligen und es zu genießen. Und manchmal, ja, ich muss zu Hause sagen, ich habe die Kinder oder den Hund, das ist auch okay. Aber die Option zu geben, glaube ich, ist unser Ziel. Und ich glaube den Unternehmen, die in der Lage sind, diese hybride Kultur aufzubauen, in der beide akzeptiert werden und weder das eine noch das andere vorgeschrieben wird, sondern ein so leistungsstarkes Team aufgebaut wird, das die Leute im Grunde dazu ermutigt, sich für die Dinge zu entscheiden, die zu diesem Zeitpunkt am sinnvollsten sind. Und ich denke, dass diese Unternehmen sozusagen das Sagen haben werden.
Amaar Iftikhar:
Ja, absolut. Es war so nett, mit dir zu chatten, John, und das hat mir wirklich Spaß gemacht. Ich möchte das Publikum mit einem Ratschlag für verteilte agile Teams von Ihnen abschalten. Wir haben viel über die Bedeutung der persönlichen Zusammenarbeit gesprochen. Wir haben über die Prinzipien des agilen Manifests gesprochen. Nun, was wäre der eine Ratschlag, wenn Sie an beide denken? Wenn Sie möchten, dass die Agile-Manifeste in verteilten agilen Teams lebendig und lebendig sind, welchen Ratschlag können Sie Unternehmen geben, die gerade die gleichen Probleme durchmachen? Was kannst du ihnen als letzten Ratschlag geben?
John Kern:
Nun, ich denke, ein Satz, den ich gerne verwende, um das Manifest festzuhalten, ist: „Kümmere dich um die Lücke“. In meiner Art von Wortspiel meine ich die Zeitlücke zwischen dem Ergreifen einer Handlung und dem Erhalt einer Antwort. Ob es darum geht, was machen wir mit dem Büro, was machen wir mit der Fernbedienung, was machen wir mit dieser Funktion, was machen wir mit dieser Codezeile? Der Zeitunterschied ist, es ist eine Art Metapher dafür, bescheiden genug zu sein, Dinge als Hypothese zu behandeln. Seien Sie sich Ihrer selbst also nicht so verdammt sicher, was das Büro angeht, ob es um das Büro geht, ob es um ein entferntes oder verteiltes Büro geht. Behandeln Sie die Dinge stattdessen als Hypothese. Seien Sie neugierig und experimentieren Sie sicher mit verschiedenen Methoden und sehen Sie, was funktioniert. Und hab keine Angst vor Veränderungen. Es ist auch keine lebenslange Haftstrafe, Sie müssen Ihr Unternehmen, Ihr Projekt oder Ihr Team für den Rest Ihres Lebens in eine Richtung führen. Nein. Sag es nicht dem Chef, aber Arbeit ist subventioniertes Lernen. Ich habe nie Leute verstanden, die immer wieder das Gleiche tun, weil sie keine Erlaubnis bekommen haben. Versuch es einfach. Das wäre also mein Abschiedssatz, wenn es darum geht, diese Entscheidungen zu treffen. Achten Sie auf die Lücke und seien Sie wirklich bescheiden, wenn es darum geht, Annahmen zu treffen, Ihre Hypothesen zu testen und die Zeitspanne zwischen dem Ergreifen von Maßnahmen und dem Erleben einer Reaktion zu verkürzen.
Amaar Iftikhar:
Oh, das ist großartig. Oh, danke. Ich wünschte wirklich, wir könnten das Band laufen lassen und einfach noch ein paar Stunden darüber reden, aber wir beenden es genau dort mit dem wirklich guten Ratschlag, mit dem du das Publikum verlassen hast. Jon, danke nochmal, dass du im Podcast warst. Und es hat uns wirklich sehr viel Spaß gemacht, Ihnen zuzuhören und aus Ihren Erfahrungen zu lernen.
John Kern:
Oh, es war mir ein Vergnügen. Jederzeit. Freue mich, noch ein paar Stunden zu reden, aber vielleicht nach ein paar Bieren.
Amaar Iftikhar:
Ja.
John Kern:
Außer dass es dein Morgen ist, mein Abend. Daran werde ich arbeiten müssen.
Amaar Iftikhar:
Ja.
John Kern:
Das freut mich, Amaar.