Easy Agile Podcast Ep.25 Das Agile Manifest mit Jon Kern

„Jedes Mal, wenn ich Tony treffe, bin ich immer wieder erstaunt über seine Energie und Authentizität. In diesem Gespräch kam das wirklich zum Vorschein.“

In dieser Folge wird Hayley Rodd, Head of Partnerships bei Easy Agile, von Tony Camacho, Technical Director Enterprise Agility bei Adaptavist, begleitet. Sie befassen sich mit dem viel diskutierten Thema Teamausrichtung und erörtern, was es bedeutet, synchronisierte Ziele, funktionsübergreifende Zusammenarbeit und eine gemeinsame agile Denkweise zu haben.

Sie behandeln auch die grundlegenden Bausteine, um auf Ihrem Weg zur Teamausrichtung richtig anzukommen, wie z. B. die Fähigkeit, zuzuhören und Fehler als Lernmöglichkeiten zu betrachten, und betonen, wie wichtig es ist, rückblickende Maßnahmen umzusetzen und vieles mehr.

Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!

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Transkript:

Hayley Rodd:

Hier bei Easy Agile möchten wir dem Land eine Anerkennung aussprechen. Dies ist Teil unseres kontinuierlichen Engagements für Versöhnung. Easy Agile möchte sich bei den traditionellen Hütern des Landes bedanken, von dem aus wir senden und Sie heute treffen. Die Menschen des Darova-Sprachenden Landes. Wir zollen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und zollen allen Aborigines, den Bewohnern der Torres State Islands und den First Nations, die heute zuhören, den gleichen Respekt. Hallo zusammen und willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Hayley. Hier ist ein bisschen über uns hier bei Easy Agile. Also machen wir Apps für Jira von Atlassian. Unsere Anwendungen sind auf dem Marktplatz von Atlassian verfügbar und genießen das Vertrauen von mehr als 160.000 Nutzern führender Unternehmen weltweit. Unsere Produkte helfen dabei, ein flaches Jira-Backlog von Teams in etwas zu verwandeln, das visuell aussagekräftiger und leichter zu verstehen ist.

Von der Sprint-Planung über Retrospektiven bis hin zur PI-Planung eignen sich unsere Ups hervorragend für die Teamausrichtung. Apropos Teamausrichtung, genau darum geht es in dieser Episode. Heute gesellt sich Tony Camacho zu mir. Tony ist der technische Direktor von Enterprise Agility for Aligned Agility, das Teil der Adaptivity-Gruppe ist. Ich habe Tony während meiner Zeit hier bei Easy Agile ein paar Mal getroffen und gelernt, dass er einer der großzügigsten Menschen ist. Außerdem ist er lustig und ein kluger Mensch, der sich unglaublich gut mit Jira und einer Reihe anderer agiler Themen auskennt. Es ist wirklich wunderbar, Tony heute im Podcast zu haben.

Hallo zusammen, wir haben heute den wunderbaren Tony Camacho im Podcast. Dies ist unsere erste Aufnahme aus unserem Easy Agile Büro in Sydney, was super cool ist. Tony, ich bin mir nicht sicher, ob du es weißt, aber Easy Agile hat seinen Sitz in einem Ort namens Wollongong, der etwas südlich von Sydney liegt. Aber wir haben ein Büro in Sydney, weil wir kürzlich ein paar Teammitglieder aus Sydney eingestellt haben, die einen Ort wollten, an dem sie zusammenkommen und miteinander abhängen können. Also haben wir diesen Raum geschaffen, aber es ist 7:00 Uhr morgens, also bin ich jetzt ganz allein. So sehr liebe ich dich. Also Tony, lass uns mit den Fragen beginnen. Ausrichtung des Teams. Was bedeutet es für ein Team, tatsächlich aufeinander abgestimmt zu sein?

Tony Camacho:

Für uns in einem agilen Umfeld, das wir haben, ist es also ein kollektives Verständnis, eine Synchronisation Ihrer Teammitglieder mit Zielen, Prinzipien und Ihren Praktiken, an denen Sie arbeiten. Mehr noch, ich würde sogar auf den Punkt der Schrittfrequenz heruntergehen, Sie würden diese Synchronisationen haben. Es geht also darum, mit Ihren agilen Prinzipien und Werten, Ihrer Denkweise, Ihren gemeinsamen Zielen und Visionen, Ihren synchronisierten Arbeitspraktiken, DevOps, [unhörbar 00:02:44] konsistent zu sein, wie wir das veröffentlichen werden. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit zwischen den Teams, um Ihre teamförmigen Partner/Teamkollegen in diesem Moment zum Glänzen zu bringen, voneinander zu lernen, Rollen, Verantwortlichkeiten, Dinge dieser Art. Das bedeutet es für mich. Das heißt wirklich.

Es dreht sich alles um Menschen und an diesem Punkt, dass sich alle an unserem gemeinsamen Ziel orientieren und daran arbeiten, das Ziel, das wir für den Geschäftspartner erreichen wollen. Da ist das Gold, hinter dem wir alle als Team her sind. Macht das Sinn für euch? Wir haben die gleichen Ziele für diese Initiative und unsere Praktiken. Und schließlich, was ich weiß, normalerweise nicht der Fall ist, ist, dass wir uns darauf einigen, welche Tools wir verwenden werden und wie wir sie einsetzen werden, und wir haben einen Systemquelldatensatz, aus dem wir wissen, wo wir unsere Truppen und unsere Abhängigkeiten platzieren können, um herauszufinden, welche Teams über Kapazitäten verfügen, und von dort aus weitermachen können. Das wäre meine allgemeine Definition eines agilen Teams.

Hayley Rodd:

Beeindruckend.

Tony Camacho:

Und Teams.

Hayley Rodd:

Sie hatten im Laufe der Jahre viel Erfahrung. Ich schätze, ich denke, wenn Sie all diese wirklich wunderbaren Dinge über Teamausrichtung sagen, ist, dass meiner Erfahrung nach eine Teamausrichtung darin besteht, dass die Leute alles richtig machen, super großartig ist. Wenn die Leute etwas falsch machen, ist es wirklich schwer. Und ich denke tatsächlich, dass es ziemlich schwierig ist, die richtige Teamausrichtung zu finden. Du musst wirklich daran arbeiten. Was ist deine Erfahrung damit?

Tony Camacho:

Für mich ist es so, als ob es eine schlechte oder eine großartige Ehe sein kann, aber es braucht Arbeit. Wie wir wissen, brauchen alle Beziehungen Arbeit. Wir sind Menschen, wir sind nicht dasselbe. Jeder von uns bringt etwas in die Wertetabelle ein. Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel nennen, mit dem ich in einem Team gelebt habe. Ich bin von Natur aus extrovertiert, und ich bin Entwickler, Ingenieur und normalerweise sind das nicht zwei Fähigkeiten, die man zusammen hört. Ich musste also lernen, dass, wenn ich mit meinen Teamkollegen zusammenarbeite, die manchmal introvertiert sind, langsamer fahren, zuhören, warten. Sie mussten auch lernen, schneller zu antworten, denn als Extrovertierte sehe ich Sie plötzlich an, wenn ich Ihnen eine Frage stelle, und ich denke, Sie verstehen die Frage nicht. Ich formuliere die Frage neu und jetzt haben Sie ein Defizit bei zwei Fragen.

Und jetzt geht es mir noch schlechter, weil ich jetzt sage: „Hayley versteht mich nicht. Was passiert hier? Lass es mich noch einmal anders formulieren.“ Und es kann leicht auseinanderfallen. Was ich gesehen habe, wenn Teams nicht aufeinander abgestimmt sind, ist, dass das Team kein Team mehr ist. Es ist miserabel, zum Team zu gehen. Es ist miserabel, zur Arbeit zu kommen, wenn das Team wirklich aufeinander abgestimmt ist und man rockt und rollt. Es ist ein Gefühl, wie du es noch nie hattest. Es ist schwer, den Leuten zu erklären, dass, wenn man das Team sieht, weil man es weiß, wenn es funktioniert und man offensichtlich weiß, wenn es nicht funktioniert, man anfängt, Termine zu verpassen. Integrationen finden nicht rechtzeitig statt. Sie haben keine einzige Informationsquelle. Du fängst an, dass Leute dasselbe in zwei, drei verschiedenen Angelegenheiten, unterschiedlichen Prioritäten erklären. Wir arbeiten nicht nach demselben Gesangbuch. Das Ding, das ich von meinem genommen habe... Ich bin ein SPC, also als Instruktor versuche ich immer, jedem zu erklären, dass du vielleicht das Beste von allem da draußen hast, aber das heißt nicht unbedingt, dass es zusammen funktionieren wird.

Sie müssen also ein Verständnis dafür haben, wie wir zusammenarbeiten werden, was unsere Prioritäten sind, welche Tools wir haben werden und was unsere Werte als Menschen für dieses Team sind, wenn das... Ich hoffe, das hilft, einige der Dinge zu beschreiben, die ich gesehen habe und die wirklich schief gelaufen sind. Ich habe es bei gesehen, ich kann einem Kunden mitteilen, dass ich gesehen habe, dass es weg ist, aber wir haben mit guten Absichten angefangen. Es ist ein Finanzinstitut in den Vereinigten Staaten und sie haben versucht, den Sprung zu mobilen Anwendungen zu schaffen. Und zuerst waren wir als Team auf derselben Wellenlänge, aber sie entschieden, dass sie nicht der Meinung waren, dass die Trittfrequenz überall gleich sein muss. Sie glaubten nicht, dass wir dasselbe Toolset verwenden könnten, wir könnten mehrere verschiedene Toolsets verwenden.

Sie hatten überall Tabellen im Umlauf. Und was passierte, war, dass wir das Vertrauen verloren haben. Wir haben die Arbeit überarbeitet, es gab überall Unklarheiten. Wir waren falsch ausgerichtet und haben angefangen, dafür zu bezahlen, weil unsere Kunden angefangen haben, sich zu beschweren. Sie konnten es an der Qualität der Arbeit sehen. Ein Team hatte ein Schema, einen Hintergrund, eine Art von... Man konnte den Unterschied sehen, als sie integriert wurden. Es schien, als wären es zwei Anwendungen, die zusammengefügt wurden. Und wenn Sie falsch ausgerichtet sind, macht sich das bei Ihrer Arbeit sehr, sehr schnell bemerkbar. Es gibt ein Sprichwort, das wir hier haben. Es gibt eine Scrum Masterin, ich weiß, sie hieß Sophia Chaley, eine der besten, die ich je getroffen habe. Und sie wird den Leuten immer sagen, dass das, was ein Team liefert, das ist, was das Team tut, ist Lernen. Es baut Wissen auf, es wird als Code ausgedrückt. Wenn wir falsch ausgerichtet sind, lernen wir verschiedene Dinge und drücken sie im Code anders aus, falls das Sinn macht.

Hayley Rodd:

Gibt es etwas, das ein Team wirklich richtig machen muss, um bei der Abstimmung erfolgreich zu sein, beispielsweise über die grundlegenden Bausteine der Teamausrichtung nachzudenken? Und was ist das in deinem Kopf?

Tony Camacho:

Oh, das ist sicher. Das mussten sie richtig machen. Zuallererst die Größe des Teams.

Hayley Rodd:

Ja, okay.

Tony Camacho:

Menschen, und ich melde mich nicht zurück... Um noch einmal zu sagen, was unsere Scrum-Methoden angeht: Ich bin ein CSM. Ich weiß, dass sie 8 bis 13 Personen empfehlen. Meine besten Teams waren in der Regel etwas größer. Aber wir mussten uns auch auf die Größe des Teams einigen, wo es nicht zu groß wurde, wo wir uns überrannten und einander nicht zuhörten. Wir mussten unsere Ziele verstehen. Wir hatten alle die gleichen Ziele. Wir haben das geübt, indem wir, als ich bei Microsoft gearbeitet habe, das hatten, was wir früher unsere Fahrstuhlsprache nannten. Und wir haben jemanden angehalten und ich würde gehen, wir arbeiten daran. Achte diesbezüglich auf deine Rede im Aufzug. Und wenn deine Rede im Aufzug nicht wäre... Es war nicht gemeint, dass es mit den Minen synchron sein muss, aber wenn ich es nicht verstand, hatten wir ein Problem.

Oder wenn es ein anderes Ziel wäre, wo ich dich sehe, aber wir bauen einen Volkswagen, aber du beschreibst mir einen Lamborghini, dann haben wir ein Problem. Und solche Dinge mussten wir auch haben, um sicherzustellen, dass wir die richtigen... Dieselben Praktiken und Tools. Das ist der Punkt, an dem Easy Agile meiner Meinung nach übertrifft. Ich meine, es übertrifft einfach, es übertrifft den Markt. Es ist transparent und es zeigt alles, was vor dir liegt, direkt für mich. Als wir also dasselbe Tool hatten und wir den gleichen Rhythmus hatten und wir unsere Abhängigkeiten sehen konnten und wir konnten sehen, was ich für jemand anderen zu liefern hatte oder jemand es für mich liefern musste, das war die Art von Dingen, die wir hatten. Wir mussten Respekt haben. Jemand scheint immer zu vergessen, dass wir immer Respekt voreinander haben mussten.

Wir mussten uns dieselben Werte wie Zusammenarbeit, Anpassungsfähigkeit und Transparenz zu eigen machen. Die Praktiken, die wir alle kennen, aber irgendwie vergessen wir, wenn wir an einen Punkt kommen, an dem wir nicht übereinstimmen und wenn Sie meine Ideen respektieren und ich Ihre respektiere und wir zusammenarbeiten, müssen wir uns nicht einigen. Aber dieser Respekt wird uns ein gutes Stück näher bringen, um die Projektvision zu erreichen, die wir uns wünschen. Und wir versuchen, die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen. Und das sind die Dinge, die wir brauchten. Wir brauchten Führung. Führung, das kann ich nicht sagen, und wenn Sie merken, dass ich das Wort Management nicht verwende, ist Führung, wenn Sie sich in eine Situation begeben, in der es für Sie als Person, als diese Führungskraft, schlecht werden kann, indem Sie versuchen sicherzustellen, dass wir die richtigen Entscheidungen treffen, die Menschen stärken und ihnen klar machen, worüber sie Entscheidungen treffen können und nicht. Und es klingt so einfach, wenn ich so mit Ihnen spreche, aber jedes Mal, wenn ich irgendeine Art von Transformation durchführen musste, das Gepäck, das wir als Menschen manchmal mit sich bringen, die Ängste, der Mangel an Vertrauen, den wir haben, da kommen die Scrum Master oder Product Owner ins Spiel. Und dann brauchen Sie etwas, das sicherstellt, dass Sie diese Vision haben, um diese Vision zu vermitteln. Wie ich bereits erwähnt habe, einige der Toolsets, die wir da draußen haben. Macht das für dich überhaupt Sinn?

Hayley Rodd:

Ja, das tut es wirklich. Es findet wirklich großen Anklang bei mir. Ich denke, wenn man davon spricht, als Team zusammenzukommen und eine Reihe von Werten und eine Vision zusammenzustellen, kommt es einem wie ein „Duh“ -Moment vor. Es ist so, als würdest du das natürlich als Team machen, aber ich denke, am Ende des Tages als Teams gehen wir wie gewohnt ins Tagesgeschäft und wir denken, ich habe keine Zeit, als Team zusammenzukommen und diese Vision zu formulieren, weil ich X, Y und Z machen muss, das ist nächste Woche fällig. Aber ich denke, es ist einer dieser grundlegenden Bausteine, die Sie wirklich auf Erfolg vorbereiten, wenn Sie X, Y, Z später schneller machen. Das ist es also, was ich daraus mitgenommen habe.

Tony Camacho:

Und ich würde dir zustimmen. Und du hast dir ein perfektes Beispiel ausgedacht, weil viele Leute das tun. Ich muss nächste Woche täglich ABC erledigen. Ich habe keine Zeit. Und das Problem ist, wenn sie es plötzlich merken würden, und das wird in Ihren Praktiken offensichtlich. Wenn du dich also auf deine Übungen, deine täglichen Standups geeinigt hast, wenn du das tust, deine Rückblicke am Ende deiner Sprints und wenn die Person das Gefühl hat, dass sie diesen Respekt vor dir hat und keine Angst hat, kann sie dir das mitteilen: „Hayley, ich habe ein Problem. Ich habe viel zu viel Arbeit. Ich weiß nicht, ob ich hier von Wert sein werde. Oder brauchst du mich wirklich?“ „Ja Tony, ich brauche dich, wir werden das besprechen und lass uns deine A, B, C besprechen und sehen, wie ich dir helfen kann.“ Und plötzlich wurde ihnen klar, dass sie nicht alleine auf einer Insel sind. Da Entwickler von Natur aus introvertiert sind, müssen wir diese Angewohnheit durchbrechen. Wir müssen teilen können. Und es ist lustig, ich sage nicht, dass ich mein Mittagessen teile, gut, klar, lass uns unser Mittagessen teilen, aber teilen wir uns die Arbeitsbelastung.

Die eine Sache, die ich den Teams gegenüber immer zu erwähnen versuche, und das ist wieder... Es tut mir leid, aber ich glaube an Easy Agile und verwende dieses Tool. Das ist der Punkt, an dem Easy Agile es auch für mich deutlich macht. Eine Geschichte gehört einem Team, nicht einer Person. Und wenn du das weißt, merkst du plötzlich, dass ich nicht allein bin. Ich arbeite hier als Teil einer größeren Sache. Und die meisten Menschen wollen Teil einer größeren Sache sein. Plötzlich merkt man, dass es fast wie die Baseball-Metapher ist, die ich für Teams verwende. Und ich weiß, der Markt ist nicht Baseball, aber ich denke, das würde auch für andere Sportarten gelten, sei es Cricket oder solche Sportarten. Wenn ich schlage, trete ich gegen jeden an. Wenn ich auf dem Spielfeld bin, sind wir gegen... Ich bin lieber bei uns. Und im Allgemeinen sind solche Dinge da, lass uns das machen.

Außerdem, wenn man mit mehr Leuten als Team arbeitet, gibt es Dinge, die dort passiert sind. Sie minimieren das Projektrisiko, was ich hasse, wenn ich das Wort Projekt verwende. Es sollte Initiative sein. Es lebt lange. Normalerweise bist du viel anpassungsfähiger. Ich kenne nicht alle Antworten. Also, als ich mit dir gearbeitet habe, Hayley, und du mir dort einige Dinge gezeigt hast, warst du einer der bescheidensten Menschen, die ich je getroffen habe, und ich habe es geliebt. Aber als du durchgegangen bist, du hast mir das Tool gezeigt, es wurde sehr offensichtlich, du weißt es, du fühlst es, du liebst es, es ist ein Teil von dir. Und das ist für mich belebend. Das ist Energie. Wer würde nicht mit jemandem wie dir arbeiten wollen? Warum nicht? Lass uns das machen. Richtig?

Hayley Rodd:

Danke Tony. Ich denke, eines der Dinge, die ich ansprechen wollte, ist, wenn man in einem Team ist und als Team zusammenkommt, an etwas arbeitet. Wie geht es einer Person, die Anerkennung für das sucht, was sie tut, wie bekommt sie das? Oder wie lässt man das stehen? Wie legt man dieses Ego beiseite und sagt: „Ich mache als Team etwas zum Wohle des Teams?“ Bist du jemals darauf gestoßen oder hast du darüber nachgedacht? Ich bin an deinen Gedanken interessiert.

Tony Camacho:

Also die Leute, von denen ich dachte, dass sie das brauchen, so wie ich... Ja, das ist eine gute Frage, denn ich denke konkret nach. Es gab einen, einen Scrum Master, von dem ich dachte, dass er das auf die erstaunlichste Art und Weise gemacht hat, die es je gab. Im Grunde würde sie die Ideen herausfordern, auch wenn es nicht die dieser Person wären, ja. Ich finde, Hayley ist... Du hast keinen guten Tag, Hayley. Du hast keinen guten Tag. Und ich weiß, du gewöhnst dich nicht daran, im Scrum-Team zu arbeiten. Es ist neu für dich und alles andere. Und was sie normalerweise getan hat, war vor allen, und manchmal war es nicht einmal deine Idee. Und sie sagte einfach, und Hayley hatte diese wundervolle Idee, die uns etwas ersparen und uns voranbringen wird. Hayley hat das zu mir gesagt, es hat uns dazu gebracht, als Team zu denken. Und wir haben es umgangen, wir haben geredet und wir haben es geschafft.

Und diese Person sagte normalerweise immer: „Wow, ich habe Anerkennung für etwas bekommen. Gute Scrum-Master werden das sehen. Oder gute Produktbesitzer werden darauf hinweisen.“ Die andere Art, wie ich es gemacht habe, war so etwas wie Easy Agile zu verwenden. Es ist ein großartiges Tool, ob Sie es glauben oder nicht. Ich würde mich zurückziehen, ich bin Entwickler, aber ich habe auch jahrelang die Rolle des Scrum-Masters gespielt. Ich würde einen Schritt zurücktreten und einen meiner Teamkollegen die Leitung übernehmen lassen, ihre Stimme hören und mich gestärkt fühlen. Es ist unglaublich, wenn sich die Leute gestärkt fühlen, denn worüber Sie alle sprechen, geht es wirklich um mangelndes Vertrauen, um einen Mangel an psychologischer Sicherheit. Und es liegt an uns, ein eingespieltes Team zu sein, da muss man Vertrauen haben und man muss die Angst vor einem Urteil abbauen. Die andere Sache, die einmal mit einem Scrum Master passiert ist und die ich wunderbar fand, war, dass die Chefin wieder gegen Sophia Chaley vor ihrem Zimmer stand, als es einen schlechten Sprint gab.

Der Sprint endete nicht gut. Und sie stand vor allen auf und sagte im Grunde: „Manchmal gewinnst du, manchmal lernst du. Das war ein Lernsprint.“ Sie hat Easy Agile aufgerufen, das sie gleichzeitig benutzt hat, hat es hochgezogen und die Dinge gezeigt, die nicht so geklappt haben, wie sie dachten, dass sie funktionieren würden. Und sie sagte, das sind die Maßnahmen, die wir ergreifen werden, um das zu verbessern. Und dann, als jemand, der im Management war und wieder nicht den Begriff Führung verwendete, jetzt verwende ich den Begriff Management mit Absicht, Schuldzuweisungen zu machen. Ihre Antwort war, nicht zu schreien, nicht ihre Stimme zu erheben. Ihre Antwort war, wenn wir jemanden loswerden oder jemandem die Schuld geben müssen, geben Sie mir die Schuld. Aber ich bin hier, um das Problem zu lösen. Lass uns weitermachen.

Hayley Rodd:

Beeindruckend.

Tony Camacho:

Sie wollte es nicht sagen. Und das war für mich einer der herausragendsten Momente, die ich je gesehen habe. Und zu diesem Zeitpunkt nutzte sie tatsächlich Easy Agile, das kein Finanzinstitut in den Vereinigten Staaten war. Ich würde Sie wissen lassen, dass Lehrer es verwenden, finden Sie es heraus. Und im Grunde hat sie das Board gezeigt und einfach alles durchgesehen und das gemacht. Das war Führung. Das war Führung. Und in der Regel folgen Ihre Teams der Führung und plötzlich treten sie auf und Sie werden sehen, dass das die Leute sind, die sich wehren wollen. Nun, nicht jeder will das tun. Manche Leute wollen einfach nur Teammitglieder sein und das ist okay. Das ist völlig okay, aber was nicht okay ist, ist, dass, wenn sie kein Vertrauen haben, oder? Und für mich ist das das Wichtigste. Wenn du Menschen hast, die sich dem Wandel widersetzen oder in ihrer Welt isoliert sind, erkennen sie plötzlich, wenn du sie dazu bringen kannst, sich zu öffnen, sagen sie dir nur, dass ich mich nicht sicher fühle.

Ich mache das schon mein ganzes Leben lang. Ich bin großartig darin und jetzt bittest du mich darum. Und du musst sie irgendwie dazu bringen, das Gefühl zu bekommen, dass sie etwas Wertvolles mitbringen. Sie helfen dir, voranzukommen. Und du triffst sie auf halbem Weg, wenn du musst. Aber ja, das ist das größte Problem, das ich je gesehen habe und das wir immer, es kommt immer auf den Menschen an. Den Rest kannst du immer kommen, das kannst du jederzeit ändern. Aber es gibt einige Dinge, die du auch tun musst. Ich glaube, dass manche Leute Hayley über den Weg laufen, dass ich und du in unserer Welt leben, während wir aufsteigen, manchmal sind wir es, es gibt eine Unklarheit der Dinge, die wir tun müssen. Und ich habe gesehen, wie du das gemacht hast, Leute in unseren Rollen werden sie plötzlich übernehmen, auch wenn das nicht Teil unserer Rolle ist, und wir müssen lernen. Das ist alles. Aber ja.

Hayley Rodd:

Ja, ich denke, ja, es ist so wahr, dass die [unhörbare 00:19:23] psychologische Sicherheit da sein muss. Und ich denke an so viele Teams zurück, denen ich angehört habe, dass sie nicht da ist. Sie müssen also das Gefühl haben, etwas zu prägen oder Ihren Stempel aufzudrücken und Ihren Wert unter Beweis zu stellen. Denn wenn Sie Ihren Wert nicht unter Beweis stellen, werden Sie befragt. Ich denke, das ist so häufig, was ich in Teams sehe, und es entsteht tatsächlich keine Kameradschaft, sondern ein Wettbewerb zwischen Teamkollegen und es entsteht ein falsches Umfeld. Es ist also einfach wirklich interessant. Eine Sache, die ich ansprechen wollte und über die Sie vor ein paar Fragen viel gesprochen haben, war Respekt und dafür zu sorgen, dass Teams Respekt voreinander haben. Wie zeigt ein Teammitglied Respekt vor seinen Teamkollegen? Was sind einige wirklich gute Beispiele für Respekt und wie können wir ihn als Teammitglieder zeigen oder verkörpern oder entsprechend umsetzen?

Tony Camacho:

Lassen Sie mich Ihnen jetzt einen Mangel an Respekt zeigen. Ja. Hayley, wir sprechen darüber.

Hayley Rodd:

Ich schaue aus der Kamera, weiche mir aus. Ja.

Tony Camacho:

Eines der wichtigsten Dinge war, wirklich zuzuhören zu lernen. Setz dich hin, ob du es glaubst oder nicht, ich fand, dass es manchmal das Beste ist, tief durchzuatmen, zuzuhören, nicht zu reagieren, zu erkennen, was diese Person in diesem Moment fühlt und durchmacht, weil es schwer ist, was wir tun. Es ist halb Kunst und halb Wissenschaft. Lassen Sie sie lernen, dass ein Fehler kein Misserfolg ist, sondern ein Lernmoment. Führen Sie diese Diskussion dort. Nehmen Sie ihre Bedenken ernst. Es ist lustig, weil du mich gerade an etwas denken lassen hast. Das ist eine Sache, bei der ich meinen Teamkollegen Respekt entgegenbringen könnte, wenn ich als Scrum Master effektive Retros abhalten würde. Höre wirklich zu, was sie in den Retros sagen, berichte über die Dinge, von denen du gesagt hast, dass du sie in den Retros verbessern wirst. Also haben wir gesagt, das sind die drei Dinge, die wir verbessern werden, oder das sind Dinge, die mir zugewiesen werden.

Mach es real. Mach eine Geschichte draus. Zeig es an die Tafel und sag: „Hier gehen wir hin. Das ist es, was passiert. Das ist es, was mich blockiert. Kann mir jemand helfen?“ Aber ich arbeite das für dich. Schnapp sie dir, sei wirklich aufrichtig. Ich meine nicht, Pizza zu kaufen oder eine Menge mitzubringen. Scrum Master bringen Pizza und Donuts ins Büro. Nein, es macht ihr Leben wirklich besser. Sei dieser Anwalt, der sich für sie einsetzt. Und wenn Sie ein Teamkollege sind, setzen Sie sich füreinander ein und seien Sie aufrichtig. Habt den Mut, aufzustehen und zu sagen, dass das keine faire Bewertung ist. Aber das Wichtigste ist, wirklich zuzuhören. Denn oft, wenn mir jemand etwas sagt, mache ich es persönlich. Ich, das habe ich manchmal, ich weiß, ich fühle mich unwohl, aber ich kann nicht erklären warum. Und wenn du da bist, mich ansiehst und redest und durchgehst, wird mir plötzlich klar, dass es vielleicht etwas anderes war und ich möchte deine Ideen hören.

Aber ich müsste, wenn ich zeigen wollte, dass ich diesem Teamkollegen helfe, auch mich verwundbar machen. Wenn du zu mir kommst, sollte ich das mit dir teilen, aber ich sollte aktiv zuhören, oder? Und ich respektiere wirklich deine andere Sichtweise. Es ist okay. Wir haben alle unterschiedliche Perspektiven. Das Problem, das ich finde, ist, dass wir uns in unserer Welt so schnell bewegen, dass wir manchmal nicht aufhören, zuzuhören. Es fehlt uns an Geduld. Wir bewegen uns zu schnell. Also werde ich eine für Sie teilen, die ich aufrichtig ausdrücken werde. Mir ist medizinisch etwas passiert und ich ging etwas aggressiv mit dem Team um. Also habe ich endlich ein Treffen mit unserem Team einberufen und sie haben mich weinen sehen. Ich war damit einverstanden. Ich sagte: „Ich hatte keinen Grund, so zu sein. Ihr habt mir Liebe gezeigt, ihr habt mir Respekt entgegengebracht, ihr unterstützt mich, helft mir bei meiner Arbeit. Und ich war immer noch absolut schrecklich.“

Und es hat mir wehgetan. Es tat weh, dass ich das getan habe, aber sie mussten mich sehen und ich brauchte sie, um mir zuzuhören, mir diese Sekunde zu geben, um es von meiner Seele zu bekommen. Und am Ende fing ich an zu weinen. Ein 60-jähriger Mann weinte in einer Besprechung und sagte: „Das hätte ich dir nicht antun sollen. Das war falsch.“ Und es wurde nicht erfunden. Einige der Leute dort waren 20-jährige Leute in meinem Team und sie weinten. Und weil sie das Gefühl hatten, sie sagten es mir danach, sie fühlten meinen Schmerz, in dem ich war, weil ich helfen wollte. Es ist die frustrierendste Sache. Zu deinem vorherigen Punkt, wie fühle ich mich? Ich wollte helfen. Ich wollte dort sein und ich konnte nicht. Körperlich war ich nicht da. Mein Verstand war überall und ich war unhöflich, unverblümt und ich könnte ein paar andere Begriffe gebrauchen. Bitte nicht. Aber das ist wirklich die Hauptsache für mich, es ist wirklich einfach, was wir tun. Ich höre einfach zu und zeige einfach Respekt vor anderen Menschen. Und manchmal vergessen wir es.

Hayley Rodd:

Ich denke, viele der Botschaften, über die Sie sprechen, richten sich nicht nur an Entwicklerteams, sie richten sich an jedes Team, jedes Team in allen Lebensbereichen. Ich denke, sie sind einfach so grundlegend für erfolgreiche menschliche Beziehungen, egal ob es sich um persönliche oder berufliche Beziehungen handelt, ich denke schon. Ich denke, es gibt einfach so viele gute Botschaften. Eine Sache, die ich ansprechen wollte, war, dass Sie über aktives Zuhören sprechen und wenn Sie an Ihre Karriere zurückdenken, und vielleicht ist das völlig außerhalb des Drehbuchs, aber wenn Sie an Ihre Karriere zurückdenken, wie sind Sie im Laufe der Jahre ein besserer aktiver Zuhörer geworden? Wie haben Sie diese Fähigkeit verbessert? Wie du schon sagtest, du bist extrovertiert, du willst da rein, du willst das Problem lösen. Wie wirst du darin besser?

Tony Camacho:

Ich hatte einige sehr, sehr kluge Leute, die sich mit mir abgefunden haben, mir zugehört haben und dann den Mut hatten, mich danach anzusprechen und mich zu unterrichten und mich vor niemandem in Verlegenheit zu bringen. Ich habe es so gemacht, dass sie sagten: „Glaubst du, das hätte vielleicht besser sein können, Tony?“ Wie gesagt, ich bin 61 und immer noch extrovertiert und ich habe immer noch viel Energie und mache immer noch Fehler. Wie ich allen sage, mache ich jeden Tag, an dem ich aufwache, einen Fehler, ich bin einfach aufgestanden. Aber ich hätte länger im Bett bleiben können. Aber auch das, was ich gelernt habe, und es liegt einfach in der Natur des Älterwerdens, es gehört nicht zum Alter. Ich sah zu, wie Leute kamen und versuchten, das Gleiche zu tun wie ich, woran ich gescheitert bin, und ich war lange Zeit Dozent für Microsoft.

Und zu sehen wie, denn für mich ist es unglaublich zu sehen, wie der Geist einer Person funktioniert. Also was passiert ist, ich werde einfach... Weißt du, was ich versucht habe, es hat bei mir nicht funktioniert, aber ich werde sagen, nach dem Unterricht mit dir, dass du es mir noch einmal zeigst, weil du es vielleicht gelöst hast. So arrogant bin ich nicht. Und es liegt in der Natur unserer Sache, dass ich finde, dass je mehr man lernt, desto mehr merkt man, wie wenig man weiß. Das war das Größte, was mir die Augen geöffnet hat. Jetzt ist es wie, oh mein Herr. Du triffst jemanden wie John Kern, du triffst jemanden wie Sophia Chaley, die aus verschiedenen Perspektiven kommen, brillante Menschen, und du siehst plötzlich, dass sie Dinge etwas anders machen und du beobachtest sie einfach und du sagst: „Wow.“ Und das, was ich an unserem Job liebe, was Sie bestimmt lieben müssen, egal wo wir hingehen, in jedem Team, mit dem wir arbeiten, das ist anders. Es ist anders.

Jeder fragt mich immer, wie du das machst. Und ich werde ihnen sagen: „Schau, ich werde mit dir teilen, wie ich es gemacht habe. Ich habe einen vielfältigen Hintergrund. Ich habe schon immer beraten.“ Ich habe den ATM-Bereich gemacht, ich habe für weltraumgestützte Kriegsführung gearbeitet, ich habe für die Gesundheitsindustrie gearbeitet, jeder war anders. Jemand aus der staatlichen Regulierung, aber meistens andere Menschen. Ich habe ein Sprichwort, ich habe mir jede Narbe in meinem Rücken verdient, ihren Verstand. Ich habe gelernt, dass man Menschen die Chance geben muss, ihre Narben zu bekommen. Ja, es kann Schmerz sein, ich sage nicht, scheitere nicht, ich lasse sie nicht scheitern. Aber manchmal wollen die Leute etwas tun. Also so würde ich es machen. Lass sie das machen. Und ich habe einfach zugesehen und gelernt, was passiert ist, als ich reingegangen bin und je mehr ich gelernt habe, und plötzlich wurde mir klar, wie wenig ich weiß, ich dachte, ich habe mit FORTRAN angefangen, ich habe früher in den Toten gearbeitet 28.

Und dann arbeitest du dich hoch und merkst: „Wow, ich weiß nicht so viel, wie ich dachte zu wissen.“ Und ich hatte das Glück, bei Microsoft zu arbeiten und das Vergnügen zu haben, Bill Gates kennenzulernen. Nun, egal, was Sie über Bill Gates sagen, denn viele Leute sagen einige verrückte Dinge und einige davon mögen wahr sein oder auch nicht. Aber das einzige, was du ihm nicht wegnehmen kannst, ist, dass du mit ihm in einen Raum gehst und plötzlich siehst, wie er all diese Ideen zusammenfügt und zu einem größeren Bild kommt. Plötzlich merkst du: „Wow, die Leute sagen mir, dass ich wirklich schlau bin, nicht so schlau.“ Und dann lernst du, Demut ist eine gute Sache.

Hayley Rodd:

Ja, ich denke, Demut ist einfach ein so wichtiges Gut, das man haben und versuchen muss, weiterzuentwickeln, denn sein Ego an der Tür zu lassen und offen zu sein, um von anderen Menschen zu lernen und nicht zu denken, dass alles definitiv eine Lektion fürs Leben ist, die man manchmal durchmachen muss. Und manche Menschen machen das durch und nehmen ihnen trotzdem nicht die Lektion fürs Leben. Also ja, ich finde es so interessant. Ich schätze, wir haben nicht mehr viel Zeit, aber ich wollte kurz darauf eingehen, wie wir es aus Sicht des ROI betrachten. Wie wichtig ist die Ausrichtung des Teams im Hinblick auf die Kapitalrendite? Was gewinnen Sie aus geschäftlicher Sicht, wenn Sie ein aufeinander abgestimmtes Team haben?

Tony Camacho:

Also werde ich einen Begriff verwenden, den ich nicht mag, und Hayley, du kannst mich schlagen, wenn wir uns das nächste Mal treffen. Aber ich versuche es so zu verwenden, dass ich es nicht tue, weil es eine effektive Ressourcennutzung ist, oder? Aber ich beziehe mich in diesem Punkt nicht auf Menschen, weil es vielleicht Menschen sind. Das Problem ist, dass das ein großer Markt ist. Aber als agile Menschen werde ich Sie nicht als Ressource bezeichnen, ich bezeichne Sie als Mitmenschen, Sie sind ein Partner in meinem Team. Du bist mein Teamkollege. Du bist kein Stück Holz. Aber das ist leider ein Begriff, der verwendet wird. Und wir werden eine effektive Nutzung haben, wir werden in unserer gesamten Organisation gemeinsame Ziele verfolgen. Wenn Sie eine der Botschaften verwenden — weniger, schlecht, sicher — wählen Sie sie aus und Sie beginnen, sich auf Ihre Wertströme zu konzentrieren. Sie hätten die Produktqualität verbessern sollen, weil wir den gleichen Rhythmus haben. Wir veröffentlichen Dinge und wir haben da die gleichen Ansichten.

Sie werden meiner Meinung nach eine bessere Kundenzufriedenheit und Loyalität haben. Sie stellen fest, dass Ihre Produktqualität steigt, dass Sie konsistent sind, dass sie aussehen und sich anfühlen, und hoffentlich liefern Sie, was sie wollen. Wenn Sie Ihre Teams aufeinander abgestimmt haben, sind Sie viel anpassungsfähiger. Hayley, hat dein Team Kapazitäten? Hab ich nicht. Dafür sind wir nicht in der Lage. Haben Sie Kapazitäten? Ja, das tue ich. Oder wir finden jemanden oder wir brechen es gemeinsam auf und präsentieren unseren Partnern eine Idee. Das sind die Dinge, die ich mag und ich denke, am Ende haben Sie zu diesem Zeitpunkt die Risiken reduziert.

Außerdem denke ich, dass die Sache, die sie haben, ist, dass es indirekt ist, aber niemand weiß davon. Niemand spricht wirklich darüber, wenn ich in der oberen Führungsebene wäre, wenn wir damit beginnen und die Teams aufeinander abstimmen, werden Ihre Teams zuallererst sicherer, Ihre Teams fühlen sich wohler, sie arbeiten mit denselben Leuten zusammen. Sie werden sehr effektiv und fangen an, Ideen zu entwickeln. Sie sind die Wissensarbeiter. Sie wissen das besser als jeder andere und fühlen sich dann befähigt, Ideen auszutauschen. Ich dachte immer, ich hätte die besten Teams, als sie gefragt wurden... Nun, und ich habe es verstanden, ich weiß nicht wie, ich fuhr einen Zug und sie baten darum, mit dem CTO zu sprechen und alles, was sie wollten, war, mit dem CTO zu sprechen und diese Person menschlich zu machen. Sie fragten sie, was sie in einem früheren Job gemacht hat. Unglaublich. Sie arbeitete als Fabrikarbeiterin und auch im Bauwesen. Sie ist früher Auto gefahren, eines der Dinge, niemand hätte das geglaubt. Und was passierte, war, dass sie anfingen, Ideen mit ihr zu teilen und sie nahm sie an. Weißt du, was das mit dem Team gemacht hat, die Teams alle, sie sagten, jetzt ist das da draußen, das gehört uns. Sieh dir das an. Das war unseres. Ich meine Eigenverantwortung, das ist unglaublich.

Und leider arbeiten wir auf einem kapitalistischen Markt, was in Ordnung ist, das sind wir. Ich meine, wir sind in der IT tätig, das ist eine Kapitalrendite. ROI Am Ende sehen Sie eine viel effizientere Verwendung Ihres Geldes, eine viel effizientere Verwendung Ihrer Dollars. Außerdem könnte ich mir vorstellen, dass die Leute oben, die in der C-Suite sind, plötzlich erkennen, dass die Organisation in die gleiche Richtung geht. Ich denke, psychologisch gesehen haben sie das Gefühl, dass wir jetzt dieses Team hinter mir haben, das auf dasselbe Ziel hinarbeitet. Oft, jedes Mal, wenn ich eine agile Transformation durchführe, hören wir als Erstes, dass wir wissen, dass sie arbeiten. Wir wissen nicht, woran sie arbeiten. Und da überbrückt so etwas wie Easy Agile das, und dann können Sie diese Informationen verwenden, um noch weiter zu gehen. Und das ist wunderbar, denn dann sind alle auf derselben Wellenlänge. Ihr seid jetzt also von vorne bis hinten ein Team. Im Gegensatz dazu gehe ich zu meinem Team bei der Arbeit und das war's. Es geht also wirklich um die Kapitalrendite und darum, sicherzustellen, dass wir unsere Kunden mit allem, was wir haben, erreichen. Und ich meine nicht schlecht, aber wir liefern für unsere Kunden mit allem, was wir haben. Es ist jetzt Effizienz, oder? Und das war's. Das war's auch schon.

Hayley Rodd:

Ja, das ist so mächtig. Ja, ich finde, das verbindet alles gut, weil wir in der letzten halben Stunde oder so über viele Dinge gesprochen haben. Und ich denke, wenn Sie es schaffen, das Team aufeinander abzustimmen, genau wie Sie es gesagt haben, gibt es diesen ROI, der sich wirklich durchsetzen kann, und es ist eine wichtige Sache für das gesamte Unternehmen, alles richtig zu machen und die Früchte dieser Arbeit zu sehen. Also eine letzte Sache. Können Sie uns Ihre Sicht auf die PI-Planung mitteilen? Ich weiß, dass Sie Safe gerade ein bisschen erwähnt haben, weil es das erste Sprungbrett für die Teamausrichtung ist.

Tony Camacho:

Ich liebe es. Du hast alle im Raum, du lernst die Leute kennen, du fängst an, diese Verbindungen zu Leuten herzustellen. Du fängst an, sie als Menschen zu sehen, nicht als diese E-Mail oder diesen Text, den du rüberschickst, den du da durchmachst. Könnte ich also eine echte Erfahrung daraus teilen? Das ist ein PI-Planungshaus.

Hayley Rodd:

Bitte

Tony Camacho:

Tun. Also, als ich bei Microsoft gearbeitet habe, habe ich online für Produktqualität gearbeitet, was ich gerade weiß, wenn man die Probleme bedenkt, die Microsoft hat. Jetzt sagst du quasi: „Du bist zum Kotzen, Tony.“

Hayley Rodd:

Niemals.

Tony Camacho:

Nein, wir hatten unsere Leute auf der ganzen Welt verteilt. Und was passierte, war, dass, wenn ich mit meinen kleinen Teams sprach, ich sie fragte, und ich war an einem Punkt scherzhaft, weil ich einfach nicht die wahre Antwort bekommen konnte, war, dass ich ihn fragte, ob Sie die Twin Towers bis morgen bauen können? Und die Antwort würde versehentlich Ja lauten. Der nächste Tag würde kommen. Natürlich kann man die Twin Towers nicht über Nacht besichtigen. Frag sie noch einmal, bekommst du es bis nächste Woche? Die Antwort wäre ja. Und sie hatten ein Gefühl für all das. Und als wir die PI-Planung hatten, haben wir das getan.

Microsoft ging, bekam ein Hotelzimmer in Seattle, ein Hotelzimmer, ein Hotel in Seattle, rief unsere Offshore-Teams an. Und als sie mich dann persönlich sahen, wurde ihnen plötzlich klar, dass ich ihnen nicht sagen wollte, dass ich die Twin Towers bis morgen brauche. Ich wollte wirklich, dass sie mir sagen, wann sie mir die Zwillingstürme besorgen können. Und ich würde es verteidigen, weil sie mich direkt bei der Planung und Verteidigung der PIs gesehen haben und gesagt haben: „Nein, das ist nicht möglich.“ Und als sie mich dabei sahen, war es plötzlich so, als ob der Himmel offen ist, die Sonne scheint durch und jetzt bekomme ich echte Antworten. Und was passiert ist, war, dass es ihm eine Chance gab. Und mir wurde klar, Leute, ihr hört mich ständig als Predigt. Es geht immer um die Menschen, es geht um diese Verbindungen. Es geht darum, die Menschen zu sehen. Es ist schwer. Es sind zwei Tage voller Arbeit. Aber wenn du diese Arbeit erledigt hast, kommst du da raus in einer scharfen Richtung. Wir wissen jetzt, was unser Norden ist, wissen wir genau, wo unser wahrer Norden ist? Als agiles Team sollten wir das nicht tun, oder? Wir sollten es verfeinern, wenn wir dort ankommen.

Finde es genau heraus. Aber wir wissen mehr oder weniger, wo die Richtung ist. Wir wissen mehr oder weniger, dass wir alle auf derselben Wellenlänge sind. Wir alle wissen, dass das, was wir liefern müssen, damit das funktioniert, was andere Menschen für uns leisten müssen oder wir für andere Menschen liefern müssen. So fühlen wir uns plötzlich als Teil von etwas Größerem. Größer, richtig? Wir sprechen jetzt mit den, wenn Sie Entwickler oder Ingenieur oder Softwareingenieur sind, beginnen Sie, die Machthaber zu verstehen und zu verstehen, warum sie das tun. Sie haben die Möglichkeit, ihnen Fragen zu stellen. Was könnte man mehr verlangen, oder? Endlich sehe ich die Leute, die die Entscheidungen treffen, und ich kann sie fragen, warum. Und sie können mir sagen, was der Geschäftswert ist, und ich kann ihnen gegenüber das Argument vorbringen, dass ich vielleicht nicht denke, dass das so viel Geschäftswert ist oder dass wir diese Dinge zuerst korrigieren müssen, bevor wir das richtig machen und weitermachen können. Was könnte ich mehr verlangen? Ich habe die Gelegenheit, meine Argumente vorzubringen, und ich lerne die anderen Leute kennen, mit denen ich zusammenarbeite. Es wird so, wenn man es mit 125 Leuten zu tun hat und in einem Zug sitzt, wird man zur Familie.

Manchmal verbringen wir mehr Stunden mit diesen Menschen als manchmal mit unseren Familienmitgliedern. Und es gibt dir auch ein Gefühl von... Neben Vertrauen auch ein Gefühl von Sicherheit. Du weißt, es geht nicht nur um dich, es geht um uns alle. Also das Sprichwort, dass ich normalerweise sehe, dass die bessere Führungskraft sagt, ich habe gehört, dass bei einer PI-Planung Sie scheitern, ich scheitere. Ich scheitere, du scheiterst. Meine Aufgabe ist es, Sie zu beschäftigen. Ihre Aufgabe ist es, mich zu beschäftigen und diese Firma zusammenzuhalten. Es ist Synergie, oder? Es ist also unglaublich.

Hayley Rodd:

Wunderschön.

Tony Camacho:

Ja, ich weiß. Bei mir dreht sich alles um den Menschen. Es tut mir leid.

Hayley Rodd:

Nein, ich bin genau bei dir. Ich bin so froh, dass wir dieses Gespräch führen konnten. Wir haben in der letzten Zeit viel geredet und jedes Mal, wenn wir uns treffen, bin ich verblüfft über deine Energie und deine Authentizität. Und ich denke, dieses Gespräch hat sich wirklich als wahr erwiesen, also danke Tony, dass du dir die Zeit genommen hast, bei uns zu sein. Ich verabschiede mich von all unseren Zuhörern. Ich werde mich noch einmal ganz herzlich bei Tony bedanken. Tony ist also Teil von Aligned Agility und das ist Teil von The Adaptivist Group. Und ja, danke Tony, dass du hier bei uns bist und danke dir für alle, die sich diese Episode des Easy Agile Podcasts angesehen und angehört haben. Danke.

Folgen Sie in dieser Folge von The Easy Agile Podcast Nick Muldoon und Dave Elkan, den Co-CEOs und Mitbegründern von Easy Agile. Da sie sich auf die nächste Wachstumsphase des Unternehmens freuen, wollten sie diese Gelegenheit nutzen, um über ihren bisherigen Werdegang nachzudenken.

Nick und Dave sprechen über das Wachstum eines Start-ups in der Region Australien, die Suche nach den richtigen Leuten, die Aufrechterhaltung einer positiven Teamkultur und die Bedeutung werteorientierter Teams.

„Unser Ziel ist es, Teams dabei zu helfen, agil zu sein, und dabei tun wir das für uns selbst. Wir versuchen ständig, zu lernen, uns anzupassen und mit neuen Dingen zu experimentieren. Ich hoffe, das war ein nützlicher kleiner Leckerbissen und eine Reise von Dave und mir darüber, wie wir Easy Agile zu diesem Punkt gebracht haben.“

- Nick Muldoon, Co-CEO von Easy Agile

„Es gibt diese lustigen kleinen Hacks und Analogien und ich denke, das ist eine Sache mit langfristiger Vision. Wenn Sie ein Unternehmen führen, das diese langfristige Vision und dieses Ziel nicht verfolgt, dann können Sie tatsächlich in mehrere Richtungen gleichzeitig gehen, und Sie werden keine Fortschritte machen.“

- Dave Elkan, Co-CEO von Easy Agile

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Transkript

Nick Muldoon:

Guten Tag, Leute. Nick Muldoon mit Dave Elkan, Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile. Bevor wir beginnen, möchten wir den traditionellen Hütern des Landes, auf dem wir heute senden und aufnehmen, unsere Anerkennung aussprechen, dem Volk der Wodiwodi der Dharawal Nation. Wir erweisen den Ältesten in Vergangenheit und Gegenwart unseren Respekt und erweisen allen unseren Ureinwohnern, die heute zuhören, den gleichen Respekt.

Nick Muldoon:

Dave, nur ein kleiner Rückblick auf fünfeinhalb Geschäftsjahre?

Dave Elkan:

Geschäft? Ja, eine Achterbahn. Es hat großen Spaß gemacht.

Nick Muldoon:

Es ist eine Achterbahn, nicht wahr? Ich schätze, wo fängt man am besten an? Der beste Ort, um anzufangen, ist am Anfang.

Dave Elkan:

Ja, ich meine, wir können vor dem Start gehen. Es gibt immer ein gutes Prequel. Ich schätze, wir können später eine Prequel-Episode machen. Aber ich glaube, ich erinnere mich frühestens an die Zusammenarbeit mit dir, Nick, war auf Level 15 in der Kent Street, bei Atlassian. Da war dieser rothaarige Typ am einen Ende des Gebäudes, der an Atlassian GreenHopper arbeitete, und ich war zu der Zeit damit beschäftigt, im Kick-Ass-Team zu arbeiten und 2011 den neuen Issue Navigator zu entwickeln, der jetzt der alte Issue Navigator ist. Und dann hast du dich nach San Francisco verschissen und ich bin ihm schließlich gefolgt, und dann haben wir eine Weile da rumgehangen, nicht wahr?

Nick Muldoon:

Ja, ich erinnere mich daran, weil wir uns hingesetzt haben, ich war zurück, um zu heiraten, und wir haben uns hingesetzt und einen Kaffee getrunken und darüber geredet, dass du und Rin nach San Francisco gezogen sind und wie es für Liz und mich gewesen war und wie der Prozess war und all diese Dinge.

Dave Elkan:

Das ist eine großartige Gelegenheit, auch unser Leben auf dieser großartigen Reise zu würdigen, und wenn sie nicht gewesen wären, wären wir wahrscheinlich gar nicht nach San Francisco gegangen, weil ein großer Teil der Werbung darin besteht, ins Ausland zu gehen und das sowieso für mich und für Sie selbst zu tun, da bin ich mir ziemlich sicher.

Nick Muldoon:

Ja. Ja, Liz war dieses große Gespräch darüber, nach Übersee zu gehen und etwas Neues zu erleben. Ich fühlte mich in Sydney ziemlich wohl und genoss meine Rolle im Produktmanagement bei Atlassian, aber es war wirklich ein Anstoß, etwas anderes zu erleben und zu machen.

Dave Elkan:

Absolut, hier genauso. Und du warst über vier Jahre dort, in San Francisco, und ich war drei Jahre dort. Aber du bist nach Hause gekommen, du hast geheiratet und ich habe dich gerade auf einen Kaffee geholt und wir saßen da im Martin Place und unterhielten uns und du sagtest: „Ja, es ist großartig. Komm vorbei, du kannst zwei Wochen bei mir bleiben.“ Und ich sage: „Oh, ich kenne dich kaum.“

Nick Muldoon:

Ja, aber es war so viel. Ja, auch wenn ich Liz oder mich nicht kannte, war es viel besser als die Alternative. Also für die Leute, die zuhörten, befand sich das Atlassian-Apartment zu der Zeit in einem ziemlich rauen Teil von The Tenderloin in San Francisco, und es war wahrscheinlich nicht die beste Einführung, wenn jemand nach San Francisco ziehen würde.

Dave Elkan:

Nein. Aber um es kurz zu machen, es gibt eine Menge guter Geschichten, ich bin mir sicher, dass wir sie eines Tages erzählen können, aber irgendwann hatten wir beide Töchter in San Francisco und wir wollten zu Hause und näher bei der Familie sein. Dann kamen wir nach Sydney und stellten fest, dass der Verkehr 20% oder 50% schlimmer ist als zu dem Zeitpunkt, als wir losfuhren und wir entwurzelt wurden. Also, wenn man einmal entwurzelt ist, muss man sich irgendwo wieder hinsetzen und es ist ziemlich einfach, an diesem Punkt umzusteigen, und man hat sich dafür entschieden, Sydney zu verlassen.

Nick Muldoon:

Ja, dieser regionale Lebensstil in Wollongong.

Dave Elkan:

Ja, wo Sie einen ganzen Block Land für sich haben können, ohne das Budget zu sprengen, und Sie können, relativ gesehen, als hätten sich die Zeiten in diesem Bereich ein bisschen geändert, aber seitdem haben wir das verfolgt, nicht wahr? Und wir haben uns Newcastle angesehen und...

Nick Muldoon:

Wir haben uns Newcastle angesehen, Brisbane und Adelaide angeschaut, wir sind sogar durch Wagga Wagga gegangen. Wir hatten das tollste indische Essen in Wagga Wagga, wir dachten fast: „Das ist der richtige Ort. Wenn wir in Wagga so etwas essen können, sind wir süß.“ Etwas zu kalt, aber am Ende haben wir uns für Wollongong entschieden, was zum großen Teil auf die Nähe zum Strand und zum Early Start Discovery Space für die Kinder zurückzuführen ist und einfach ein ziemlich cooler, chilliger Ort, um eine Familie zu gründen. Ich glaube, es gibt auch Aspekte, die Liz und mich wirklich an San Francisco erinnert haben. Wir gingen an einem Samstagmorgen oft auf den Bauernmarkt unten am Ferry Building, und wir fanden den Bauernmarkt an einem Freitag in Wollongong an der Crown Street North, also gab es diese Ähnlichkeiten, die es uns irgendwie ermöglichten, ziemlich einfach von einer Stadt in die andere zu wechseln.

Dave Elkan:

Ja. Es ist ein ziemlich einfacher Ort zum Leben und Verweilen. So wie ich es gerne drehe, ist es gerade weit genug von Sydney entfernt.

Nick Muldoon:

Ja, dazwischen ein netter kleiner Nationalpark.

Dave Elkan:

Stimmt, es kann nicht wirklich auf uns einwirken, es ist nicht erlaubt. Da kannst du nicht bauen, also hast du immer diesen Puffer. Aber ich erinnere mich, dass ich zum Geburtstag einer Nichte nach Sydney zurückkehrte und mir 9$ pro Stunde für das Parken am Strand berechnet wurden, wenn man bedenkt, dass du nicht einmal mehr eine Parkplakette hast, weil ich kein Anwohner war, und ich dachte: „Wow, das ist wirklich teuer.“ Aber für alle, die nach Wollongong oder in die andere Richtung kommen, können Sie kostenlos am Strand parken. Das ist quasi ein guter Lackmustest für den Unterschied, über den wir hier sprechen.

Nick Muldoon:

Mm-hmm (bejahend). Ja, ich schätze, dieses regionale Leben, als ob wir hier nicht wirklich eine Technologiebranche hätten. Wir kommen aus Sydney, wo es vor 10 Jahren diese aufstrebende Tech-Szene und SyDJs, SydCSS und andere Meetups gab, und in San Francisco wurden wir mittendrin gedrängt. Ich erinnere mich, wir haben letzte Woche über ein Treffen gechattet, bei dem wir uns getroffen haben, den Ruby Creator bei einem Heroku-Treffen, glaube ich, und eine Sitzung über [detrace 00:06:17] in der Firma, die jetzt pleite ist und an deren Namen ich mich nicht einmal erinnern kann, aber wir waren mittendrin bei all den Meetups in San Francisco. Dann gab es in Wollongong nichts davon, und so war es wie eine Frage, was wir tun könnten, um auch hier eine Gemeinschaft aufzubauen, zu versuchen, andere Gleichgesinnte zu treffen?

Dave Elkan:

Ja, es war definitiv dieser Wunsch, nicht wahr? Und wir haben uns vorgenommen, das zu tun, und ich glaube, es war Rin, der es Siligong genannt hat. Ich erinnere mich, dass wir vor unserer Abreise tatsächlich über das Siligong-Tal gesprochen haben, und wir haben einfach beschlossen, das zum Namen der Gemeinde zu machen. Ich habe neulich auf meine alten E-Mails zurückgeschaut und dachte: „Oh, wir haben tatsächlich über Siligong gesprochen, bevor wir in Wollongong waren“, also das ist ziemlich cool.

Nick Muldoon:

Ich erinnere mich an die frühen Tage, weil ich glaube, du und Rin seid mit [Umi 00:07:08] auf dem Flug zurückgekehrt, und Umi war sechs oder acht Wochen alt.

Dave Elkan:

Ja, Oktober.

Nick Muldoon:

Wenn ich mich nicht irre, habe ich dich bei deiner Mutter abgesetzt, damit du deine Mutter und Ken treffen kannst und das war quasi die Heimatbasis. Und danach waren es ein paar Monate oder so, bis wir dich endlich hier unten hatten. Und ich glaube, du warst bei Liz und mir, als du hergekommen bist...

Dave Elkan:

Ja, wieder für zwei Wochen.

Nick Muldoon:

... noch ein paar Wochen, und wir haben wirklich über die Entstehung dessen gesprochen, was zu der Zeit als Arijea Products bezeichnet wurde, und einer Marke, bei der wir nie geblieben sind. Woran erinnern Sie sich an diese frühen Tage und an den Versuch, das Geschäft auf die Beine zu stellen?

Dave Elkan:

Wenn ich darüber nachdenke, du warst in Coniston, nicht in Coniston, [Carmila 00:07:59], es waren tatsächlich weniger als zwei Wochen, weil wir alle kleine Kinder hatten und es war einfach ein bisschen verrückt. Also ich glaube, Rin und ich haben uns organisiert... wir sind runtergekommen und haben Inspektionen gemacht und wir sind bei dir geblieben, während wir das machen, und dann konnten wir uns einen Platz in Fairy Meadow sichern und sind runtergezogen, also sind wir zu diesem Zeitpunkt ein bisschen hin und her gegangen. Und dann waren es diese sechs Monate, in denen buchstäblich... Ich hatte kein Fahrrad, ich bin einfach zu Fuß zur Arbeit gegangen, was für mich super neu ist. Ich habe immer den Bus genommen oder bin mit dem Fahrrad gefahren.

Dave Elkan:

Einige von Ihnen wissen vielleicht, dass ich nie zur Arbeit gependelt bin und das hoffentlich nie tun muss, und wir haben unser Leben nach einem solchen Konzept gestaltet. Aber ich finde es wirklich toll, ich lebte nur zwei Kilometer zu Fuß von der Arbeit entfernt, und das war mindestens die ersten sechs Monate, bis ich nach Balgownie gezogen bin, aber es war eine großartige Zeit meines Lebens und wir hatten ein brandneues Baby und konzentrierten uns einfach auf das Geschäft und versuchten [Crosstalk 00:09:00] -

Nick Muldoon:

Ich erinnere mich, dass wir in den frühen Tagen wirklich keine Ahnung hatten, was wir gemacht haben. Wir haben einen Bereich durchsucht und gesagt: „Nein, das ist nicht angemessen“, und dann haben wir unsere Aufmerksamkeit etwas anderem zugewandt.

Dave Elkan:

Ja. Wir sind uns ein bisschen im Kreis gejagt. Wir hatten einmal fünf Produkte mit zwei Personen.

Nick Muldoon:

Das ist richtig.

Dave Elkan:

Ich denke, das ist zu viel, aber dank der guten Gespräche mit den Kollegen um uns herum bei IXI, die wir führen konnten... als hätten sie gute Fragen gestellt und ich erinnere mich, dass Rob und Nathan uns fragten: „Worin bist du gut?“ Und ich glaube, es war Rin, der meinte: „Okay, du hast diese App-Idee, an wen wirst du sie vermarkten? Schau dir deine Netzwerke an.“ Und das war es, all diese Pfeile begannen in Richtung Agile zu zeigen.

Nick Muldoon:

Ja, ich glaube, es war diese Idee, die Rin hatte: „Du kannst es bauen und sie werden kommen, oder du kannst herausfinden, welchen Markt und welchen Vertrieb du hast, und was ist das Publikum, das du bereits hast, und wie nutzt du das Publikum, das du bereits in der agilen Softwareentwicklung hast, um dieses Publikum zu gründen und etwas Schwung zu bekommen?“ Und das hat uns wirklich umgehauen und in Schwung gebracht. Wenn ich mich nicht irre, denke ich, dass wir eigentlich... nicht viele Ausgaben gehabt hätten, aber ich glaube, wir hatten im Juni 2016 tatsächlich die Gewinnschwelle erreicht, und es war irgendwie dieser „Hurra“ -Moment, weil wir nicht in den Zug steigen und nach Sydney pendeln mussten, um bei Atlassian zu arbeiten oder so. Wir hatten das Produkt für markttauglich befunden und konnten es irgendwie weiterverfolgen und zur nächsten Phase übergehen.

Dave Elkan:

Das stimmt, ja. In dieser Geschichte steckt auch viel, zum Beispiel, wie wir festgestellt haben, dass das Produkt zum Markt passt und die Schritte dahin und auch viele Erkenntnisse aus dieser Zeit, die ich irgendwann teilen kann, denke ich, aber wir könnten in ein Kaninchenloch gehen, wenn wir uns darauf einlassen. Aber ich erinnere mich sicherlich an gut durchdachte Gespräche, die bei Lamingtons und Tee im Mike Codd-Gebäude auf dem Innovation Campus der University of Wollongong geführt wurden, wo wir angefangen haben. Und das war wirklich nur eine Zeit, um... es fühlte sich anders an als meine vorherige, zu der Zeit 15 Jahre Erfahrung, in der man eigentlich, es okay ist, innezuhalten und zu reden und darüber nachzudenken, was man tut, während es in der Vergangenheit einfach hieß: „Geh, geh, baue dieses Ding.“ Und es ist wie: „Oh, okay“, das war wirklich erfrischend für mich und ich denke, das war ein wirklich guter Schritt, um das zu öffnen, was zur Storymap wurde, was unser erstes wirklich erfolgreiches Produkt war.

Nick Muldoon:

Mm-hmm (bejahend). Sie haben die Lamingtons und Tee erwähnt, es waren wahrscheinlich mindestens 50% unserer Zeit, das Geschäft auf die Beine zu stellen, waren Lamingtons und Tee. Es ging darum, über Dinge zu chatten, keinen Code zu schreiben, wir hatten keine nennenswerten Kunden. Es ging wirklich darum herauszufinden, welche Art von Markt wir verfolgen wollten, welche Lösungen wir anbieten wollten und welche Art von Geschäft wir aufbauen wollten? Das war ein großer Teil unserer Zeit, um es auf die Beine zu stellen.

Dave Elkan:

Absolut. Und für die Zuhörer da draußen, die nicht wissen, was ein Lamington ist, es ist eigentlich ein köstliches Stück Biskuitkuchen, getaucht in Schokoladensauce und dann Kokosnuss, Kokosraspeln, also ich weiß, dass man sie in den USA kaufen kann. Das haben wir bei Atlassian gemacht und sie waren ein großer Erfolg, vor allem, weil sie auch Sahne drin hatten, also wirklich gut für eine Tasse Tee oder Kaffee, was auch immer man nimmt. Aber die Sache ist, dass es eine gute Idee ist, sich mit einem Mitbegründer zusammenzusetzen und viel mehr zu reden, als Sie tippen, das ist die Art von Regel, die ich daraus gezogen habe.

Nick Muldoon:

Es ist interessant, weil es so etwas wie diese Art des Sprechens statt Tippens war, das quasi die Entstehung eines unserer Werte war, auch dieses engagierte System. Und ich glaube nicht, dass Sie Kahnemans Buch zu dieser Zeit gelesen haben, und das kam später, sondern sogar nur diese Idee von: „Nehmen wir uns jetzt einfach die Zeit, um über solche Dinge nachzudenken und sie zu verarbeiten“, und der Kontext [Crosstalk 00:13:09] -

Dave Elkan:

Nein, ich erinnere mich. Entschuldigung, ja. Ich habe 2017 auf dem Lansing Summit auch einen Vortrag über Engaged System gehalten.

Nick Muldoon:

16 oder 17?

Dave Elkan:

16 oder 17, ich kann mich nicht erinnern, welcher es ist.

Nick Muldoon:

'16, weil du '16 nach Barcelona gegangen bist.

Dave Elkan:

Barcelona, und das habe ich dort gemacht, nicht wahr? Ja, also das war früh, als ich Thinking, Fast and Slow gelesen habe, was ich sehr empfehlen kann.

Nick Muldoon:

Und der Kontext dazu, für die Leute, die zuhören: Mitte 2016 hatte Dave eine neun Monate alte Tochter. Meine Tochter war zwei Jahre alt und ich hatte ein Neugeborenes und du solltest... deine Nummer zwei bekommen, oder? Also bauten wir ein Unternehmen auf, als wir gründeten und auch unsere Familien gründeten, also hieß es: „Lass uns alles machen“, in einer neuen Stadt. Wie: „Lass uns alles auf einmal machen.“

Dave Elkan:

Ja, das könntest du genauso gut, oder? Beiß einfach alles ab und reiß das Pflaster ab und fertig. Ich meine, meine Töchter waren nur 18 Monate voneinander entfernt, also diese Art von... Bring es einfach hinter dich. Mach den schwierigen Teil und dann kannst du gehen und dich danach amüsieren, nur ein Scherz. Es ist toll, in jungen Jahren viele Kinder zu haben, ich vermisse diese Zeit wirklich. Aber ja, wir waren ziemlich verrückt, aber wir haben es geschafft.

Nick Muldoon:

Es gab uns auch eine Einschränkung, nicht wahr? Weil wir das Mitternachtsöl nicht verbrennen konnten, konnten wir uns nicht von 05:00 Uhr bis Mitternacht auspeitschen, weil wir einfach nicht die Energie hatten und wir die Kinder ernähren und baden und ab ins Bett und all diese Dinge. Es gab also einen Rhythmus, und jetzt, wo ich darüber nachdenke, ergab sich daraus ein weiterer Wert, der unser Gleichgewicht betraf und die Herstellung von Gleichgewicht in unserem Leben betraf.

Dave Elkan:

Ja, ich erinnere mich, tut mir leid, dass ich unterbreche, eine Tweet-Idee, ich kann sie wahrscheinlich ausgraben, an der ich Stoffwindeln oder Windeln aufgehängt habe... es muss gewesen sein, es war in Balgownie, also muss das nach sechs Monaten gewesen sein. Aber ich habe Windeln rumgehangen und ich muss an dem Tag von zu Hause aus gearbeitet haben oder so, aber das war einfach so, als würde ich mein Leben mit der Arbeit in Einklang bringen. Und ich glaube, es kam zurück mit Arbeit, Privatleben, Familienbalance oder so. Wir würden das auf Arbeitsleben, Familie und soziale Ausgewogenheit ausdehnen, das versuchen wir zu verfolgen.

Nick Muldoon:

Mm-hmm (bejahend). Wie sind wir auf diese Reise rund um die Werte und die Art der Etablierung der Werte gekommen? Wann war das im Leben des Unternehmens?

Dave Elkan:

Ich kann mich an den Ort erinnern, an dem wir waren, wir waren tatsächlich in unserem Büro in der Crown Street, als wir uns wirklich hingesetzt und uns darin zusammenkauerten, also das wäre 2018 gewesen.

Nick Muldoon:

Ich glaube, im November 2018 haben wir unser erstes Easy Agile für Fortgeschrittene abgehalten, und dort haben Sie die Sitzung abgehalten: „Was uns hierher gebracht hat, bringt uns nicht dorthin.“ Zu diesem Zeitpunkt hatten wir also die beiden Produkte, Easy Agile User Story Maps und Easy Agile Roadmaps, und wir hatten unsere Marke von Arijea Products auf Easy Agile umgestellt, um unsere Energie sozusagen auf den Agile-Bereich zu konzentrieren. Wir haben die anderen drei Produkte, die nicht auf Agile ausgerichtet waren, veräußert, also haben wir sie an einen anderen Atlassian Solution Marketplace-Partner verkauft. Ich glaube, da haben wir angefangen, diese Gespräche über die nächste Entwicklung des Unternehmenswachstums zu führen. Dann war es 2019, als wir wieder in der Crown Street waren, zurück im Büro, wo wir dieses Gespräch über die Kodifizierung, Etablierung und Niederschrift unserer Werte führten.

Dave Elkan:

Das ist richtig, und es ist ein sehr wertvoller Prozess, den man durchmachen muss, um wirklich im Alltag innezuhalten und sich wirklich darauf zu konzentrieren. Damit hatte ich immer Probleme, ich habe immer Dinge zu tun, aber wenn du dich einmal aus diesem Prozess herausziehst und herauszoomst und dir das Unternehmen ansiehst und dir das angesehen hast und was dir am Herzen liegt, dann kannst du wirklich anfangen, diese Gespräche zu führen, aber sie zu einer tatsächlichen Sache zu machen. Ich denke, man kann es nicht einfach nebenbei machen, man kann es nicht einfach so gut machen wie andere Dinge, es muss wirklich Priorität haben, wie ich gerne sage. Priorität ist kein Plural, es macht keinen Sinn, wenn es pluralisiert ist, aber das sollte die eine Sache sein, die man unter idealen Umständen tut, als ob man es einfach tut und sich wirklich darauf konzentriert, weil es wirklich schwierig ist.

Dave Elkan:

Und es sollte nicht, ich glaube nicht in einer Sitzung, aber zumindest wenn du es tust, es zu einer ernsten Sache machen, denn wenn es echte Werte sind und du sie lebst, als ob sie einfach ziemlich unveränderlich sind, gehen sie einfach mit dir weiter. Wenn du feststellst, dass du sie nicht lebst, dann solltest du sie dir unbedingt noch einmal ansehen, aber wir hatten das Glück, dass die Werte, die wir vertreten, wahr geblieben sind, und ich habe wirklich das Gefühl, dass ich von all den Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, sogar Atlassian, diese jeden Tag auf ganz unterschiedliche Weise gelebt habe.

Nick Muldoon:

Mm-hmm (bejahend). Also, was sind die Werte, die wir haben? Wir haben über bessere Ausgewogenheit gesprochen, und darüber haben wir ein bisschen gesprochen. Wir haben auch über ein engagiertes System 2 gesprochen, wie dieses System-2-Denken. Was sind unsere Werte?

Dave Elkan:

Sei der Kunde, gib etwas zurück und [Crosstalk 00:18:30] -

Nick Muldoon:

[Crosstalk 00:18:30] war ein großes Thema und verpflichte dich zum Team. Also besser mit Ausgewogenheit, etwas zurückgeben, Kunde sein, über unser Gewicht hinausgehen, Engaged System 2 nutzen und sich als Team engagieren. Kehren Sie zu dem Gespräch zurück, das wir 2017 über das Thema „Geben“ geführt haben. Das war etwas, das wirklich System 2 war. Wie haben wir darüber nachgedacht, der Community etwas zurückzugeben, und was bedeutete das für uns als Unternehmen?

Dave Elkan:

Ich denke, es geht auf das zurück, was Sie zuvor über die Community in San Francisco gesagt haben, die wir erlebt haben, und was wir hier mit Silicon gemacht haben, und das einfach zu einem Schwerpunkt gemacht haben, um der Community etwas zurückzugeben. Es baut sich nicht von selbst auf, also muss die Community aktiv aufgebaut werden, indem jemand seine Hand hochlegen und sie starten muss, und ich denke, das haben wir getan. Seitdem haben wir es vielen anderen Leuten ermöglicht, auf wirklich einfache Weise etwas zurückzugeben, wie zum Beispiel: „Lass uns ein Meetup veranstalten“, „Das ist in Ordnung, hier ist unser Framework, auf dem wir das aufbauen können.“ Und auch einfach die tägliche Kommunikation, die wir untereinander auf unserem Silicon Slack haben, was einfach super wertvoll ist.

Nick Muldoon:

Auch super aktiv.

Dave Elkan:

Oh, super aktiv, besonders im Lockdown, da sind viele Leute, die über alle möglichen Dinge reden.

Nick Muldoon:

Ich denke, vielleicht eines der anderen Dinge, also haben Dave und ich das bei Atlassian erlebt, das war diese Idee des Pledge 1%, aber in unserem ersten oder zweiten Jahr mit Easy Agile kamen Atlassian zusammen mit Salesforce und einer Reihe anderer Unternehmen zusammen, um das Fundament für Pledge 1% zu kodifizieren und aufzubauen und andere Unternehmen zu bitten, sich dazu zu verpflichten. Und 2017 haben wir uns verpflichtet, wenn ich mich nicht irre, 1% zu spenden, und jetzt, wo ich schätze, wir spenden quasi 2%, aber was war der Antrieb hinter unserem Versprechen von 1% to Room to Read?

Dave Elkan:

Es ist zum Teil Faulheit, weil ich wirklich ein System für solche Dinge haben möchte und leider ist es schwierig, wenn man ein Unternehmen gründet, die Zeit zu investieren und darüber nachzudenken. Also entschied ich mich für die einfache System-1-Option, die zu dem passt, was wir bei Atlassian erlebt haben, nämlich Room to Read zu unterstützen, was eine großartige Initiative ist, um sicherzustellen, dass junge Frauen, insbesondere in Ländern der Dritten Welt, mindestens eine höhere Ausbildung erhalten, die Grundschule verlassen, in die High School gehen und wenn sie diesen Punkt erreicht haben, ist es viel wahrscheinlicher, dass sie unabhängig sind. Und mit solchen Dingen, wie diesen Investitionen, ist es, als würde man am Anfang neu beginnen und Ländern und Menschen ermöglichen, sich selbst zu helfen. Wenn sie gebildet sind, ist das ein großer Schritt in die richtige Richtung, um sowohl die Überbevölkerung als auch den Klimawandel und all diese Dinge zu bekämpfen, die davon profitieren, dass es diesen Menschen im Leben gut geht.

Nick Muldoon:

Mm-hmm (bejahend). Ja, sie verbessern ständig ihr Schicksal im Leben, richtig? Wie die Erhöhung des Lebensstandards durch Bildung.

Dave Elkan:

Das ist richtig.

Nick Muldoon:

Und wenn wir darüber nachdenken, dass es eines dieser anderen Dinge ist, über unser Gewicht zu schlagen, ich meine, ich erinnere mich, dass wir darüber gesprochen haben, bevor wir unsere Werte aufgeschrieben haben, darauf haben wir wirklich viel Energie konzentriert. Wie Sie bereits erwähnt haben, waren wir zu zweit und wir hatten fünf Produkte auf dem Markt. Ich bin mir nicht ganz sicher, ob das ein gutes Beispiel dafür war, dass wir über unser Gewicht hinaus geschlagen haben, weil wir vielleicht ein bisschen Probleme hatten, aber was sind einige Beispiele dafür, dass wir als kleines Team aus der Region Australien über unser Gewicht geschlagen haben?

Dave Elkan:

Eines unserer Produkte, das wir ursprünglich gebaut haben, war mir wirklich ein Dorn im Auge, es ging ständig kaputt und es spielte nicht meine Stärken aus, was traditionell die Frontend-Entwicklung ist. Danach habe ich mich davon verbrannt und musste die ganze Nacht wach bleiben und das Problem beheben. Ich entschied mich für Apps, die stärker auf das Frontend ausgerichtet sind. Deshalb haben wir Easy Agile User Story Maps und Easy Agile-Programme und Easy Agile Roadmaps hauptsächlich als Frontend-Apps entwickelt. Tatsächlich hatten Easy Agile Roadmaps in den ersten zwei Jahren nicht einmal einen Server, es war nur eine statische Datei in einem Bucket in CloudFront. So funktioniert Atlassian Connect, es ermöglicht dir, Apps auf diese Weise zu hosten, und das kann wirklich nicht kaputt gehen, es bietet im Wesentlichen nur eine andere Sicht auf Jira, aber architektonisch ist es ziemlich einfach. Also konnten wir einfach... das war eine Art, unser Gewicht zu übertreffen, was auch eine bessere Balance ermöglicht, also ergänzen sie sich in dieser Hinsicht irgendwie. Welche anderen Ideen [Crosstalk 00:23:24] -

Nick Muldoon:

Ja, wenn nicht viel schief gehen kann, dann müssen Sie nicht auf Abruf sein und Sie müssen die Dinge nicht außerhalb der Geschäftszeiten reparieren, damit Sie nicht mit verschwommenen Augen und dickem Finger aufwachen und am nächsten Tag einen Bug haben, der das Problem verschlimmert.

Dave Elkan:

Und wenn du die Analogie zu weit treibst, du könntest denken, dass ein Schlag über deinem Gewicht so ist, als ob du jemanden richtig hart schlagen und ihn dann umwerfen kannst, aber das ist eher so, dass du definitiv um den großen [Pelz 00:23:44] rennst. Du lässt dich nicht einmal auf ein Geschwätz ein, du gehst dem nur aus dem Weg. Deshalb haben wir diese Produkte verwendet, und bis vor Kurzem hatten wir tatsächlich Server für sie, und auch hier ist es immer noch sehr einfach, aber sie werden sehr gut überwacht. Wenn also etwas schief geht, haben wir alles im Griff.

Nick Muldoon:

Ich denke, einer der anderen Aspekte in Bezug auf die Technologie, die über unserem Gewicht liegt, ist, dass wir ziemlich oft... Ich denke, vielleicht hast du schon einmal in Bezug auf Room to Read und das Zurückgeben die Faulheit erwähnt, aber wir sind in gewisser Hinsicht faul und wollen einfach Dinge automatisieren. Und ich erinnere mich an den XKCD-Comic, den du teilst, mit dem, wann ist der richtige Zeitpunkt, um etwas zu automatisieren, und wann automatisierst du es, um die Rendite zu erzielen, die du dir wünschst? Aber ich habe das Gefühl, dass wir einige ziemlich gute Entscheidungen darüber getroffen haben, wann Dinge automatisiert werden sollen und sogar darüber, wie wir Kundensupport anbieten oder die alten Tests und Bereitstellungen durchführen, mit Produkten herumgespielt haben, wir haben diese Dinge zu ziemlich guten Zeiten gemacht, sodass wir Produkte an ein globales Publikum von ein paar tausend Kunden liefern können, von Wollongong aus außerhalb der Zeitzone mit diesen Kunden.

Dave Elkan:

Ja. Es ist auch der Zeit voraus, also ich denke, in der Inception Week, was wir jetzt alle fünf Wochen machen, geben wir eine Woche auf, um dem Team den Raum zu geben, neue Dinge zu entdecken. Dabei sind erstaunliche Dinge herausgekommen, die Sie sonst, wenn Sie nur Woche für Woche, Woche für Woche, Woche für Woche, nie wirklich erkennen würden, aber wenn es mir in den Sinn kommt, fällt mir unser Dev-Container ein, der ein Docket-Container ist, der alle Teile enthält, die für die Entwicklung unserer Apps benötigt werden. Sie checken also einfach dieses eine Repository aus, führen ein Skript aus und es richtet Ihre gesamte Entwicklungsumgebung ein. Es ist eine großartige Möglichkeit für das Team, die Tools zu teilen, die ihnen helfen, ihr Gewicht zu übertreffen. Es ist also ein großer Schlag über unserem Gewicht und das kam aus der Inception Week. Ich denke also, dass die Inception Week mehr bietet als alles andere, und auch der Dev-Container ist ein echter Hingucker.

Dave Elkan:

Früher hatten wir so viele Probleme mit einzelnen Versionen dieses oder jenes auf jedem Computer, und jetzt ist das einfach alles weg, es passiert nie wieder, es hat uns seitdem nie wieder getroffen, und ich denke, es ist ein überwältigender Erfolg. Sicher, es braucht einen brandneuen RAM und eine ganz neue CPU, aber das tut es... wir werden es schaffen, als würde es besser werden.

Nick Muldoon:

RAM und CPU sind billig, es ist okay.

Dave Elkan:

Du kannst die Zeit nie zurückbekommen, oder?

Nick Muldoon:

Ja, absolut. Ja, wenn wir über diese Dinge nachdenken, wie bewusst waren wir Ihrer Meinung nach in Bezug auf die Werte in unserem Ansatz beim Aufbau und der Skalierung eines Unternehmens im Vergleich zu Dingen, die einfach passiert sind?

Dave Elkan:

Während eines großen Teils der Unternehmensgründung gab es eine Menge Mentalitätskram: „Mach es einfach“, was passieren muss. Ich möchte jedoch zu der Zeit zurückkehren, als wir angefangen haben, alles war Chaos. Ich erinnere mich daran, Anfang 2018, Mitte 2018, wir kamen am Montag rein und fragten uns: „Was machen wir heute? Was ist diese Woche? Schauen wir uns den Backlog an und schauen wir uns das an.“ Und es gab keinerlei Voraussicht.

Nick Muldoon:

Und wir haben ein paar Dinge aus dem Backlog gestrichen und an diesem Wochenende einfach abgearbeitet. Das war es, richtig?

Dave Elkan:

Ja, so ziemlich. Ja, also hast du die Idee vorgeschlagen, es war Anfang des Jahres, es muss 2018 gewesen sein. War es 2019? Wie dem auch sei, lassen Sie uns einfach eine Woche lang Klarheit schaffen, was im Wesentlichen unser interner CI-Raum ist, und einfach eine Reihe von Produkten und Problemen aus dem Weg räumen. Das war das erste Mal, dass wir angefangen haben, uns wirklich zu konzentrieren, denn da wir so viele Produkte hatten, denke ich, dass wir sie zu diesem Zeitpunkt tatsächlich verkauft haben könnten. Ja, ich glaube, das hatten wir auf jeden Fall. Aber [Crosstalk 00:27:28] -

Nick Muldoon:

Aber wir hatten immer noch Roadmaps, Story Maps, Clarity Week, EACS, als ob wir andere interne Systeme hatten, die wir verwendeten, und das Team wuchs tatsächlich über Dave und mich hinaus, und es wuchs. Da waren Jared, Satvik und Rob, und so wuchs auch das Team zu diesem Zeitpunkt. Es gab uns also die Möglichkeit, eine Reihe von Leuten für einen bestimmten Zeitraum, etwa eine Woche, mit einem Problem zu befassen.

Dave Elkan:

Stimmt, und daraus entstand die Idee des Fokus, und wir fingen an, fokussierte Sprints zu machen, also Produktfokus-Sprints, bei denen ein weiteres schreckliches Problem des Überfahrens hervorgehoben wurde. Wenn Sie Ihre Schätzungen überfahren haben, dann müssten Sie in neun Wochen oder so zurückkommen und es war einfach [diabolisch 00:28:12].

Nick Muldoon:

Das ist richtig.

Dave Elkan:

Also haben wir [Crosstalk 00:28:14] fallen lassen -

Nick Muldoon:

Was haben wir gemacht? Wir haben zwei Wochen mit Story Maps gearbeitet, zwei Wochen mit Roadmaps, zwei Wochen mit internen Systemen, zwei Wochen mit irgendwas und dann eine Woche mit Inception Week?

Dave Elkan:

Anfangswoche. Ja, ich denke [Crosstalk 00:28:26] -

Nick Muldoon:

Ich kann mich jetzt nicht einmal mehr erinnern, was das andere Ding war.

Dave Elkan:

Insgesamt waren es neun Wochen, nicht wahr?

Nick Muldoon:

Ja.

Dave Elkan:

[Crosstalk 00:28:31] Straßenkarten-

Nick Muldoon:

Wenn Sie es verpasst und nicht versendet haben, sind wir zum nächsten Produkt übergegangen und haben es weiterentwickelt, und dann kamen wir darauf zurück.

Dave Elkan:

In Ewigkeiten entfernt. Und es war super stressig für das Team und das haben wir schnell zunichte gemacht, in der Woche, in der wir flexibler an die Sache herangegangen sind, wo wir das harte Mandat fallen ließen, dass du jetzt Produkte austauschen musst, wir haben sie ein bisschen übergehen lassen und dann haben wir die Storypoints auf die nächsten angepasst, bla, bla, bla. Und dann kratze ich irgendwann an meinem Gedächtnis, aber im Grunde sind wir an einem Punkt angelangt, an dem wir Möglichkeiten eingeführt haben, die lose auf Shape Up von Basecamp basierten, und wir haben eine Menge Dinge daraus übernommen, aber die meisten davon passten nicht wirklich zu unserer Arbeitsweise und unseren Werten.

Nick Muldoon:

Ich meine, dieser ganze Opportunitätszyklus, wir haben uns jetzt drei- oder viermal weiterentwickelt.

Dave Elkan:

Und im Idealfall waren es nur zwei oder vier Wochen Arbeit, und dann machten wir die Inception Week und die Tech Debt Week, und wir haben eine spezielle Tech Debt Week als Mandat. Das haben wir seitdem fallen lassen, und jetzt haben wir vier Wochen Arbeit, einschließlich Tech Debt, und dann haben wir die Inception Week, und das ist irgendwie cool, oder? Als ob wir immer noch das Mandat der Inception Week haben, nicht der Tech Debt Week. Das ist das Letzte; ich denke, die Mandate... weil es wie ein Kickstart für dein Motorrad ist, du musst wirklich einen guten Kick geben und das ist im Grunde das, was wir in den letzten drei Jahren versucht haben, ist, dieses Ding zum Laufen zu bringen. Ich glaube, wir haben...

Nick Muldoon:

Aufgebauter Schwung.

Dave Elkan:

Der Motor läuft jetzt... ja. Der Motor läuft jetzt und wir ziehen die Kupplung heraus. Es ist nur so, dass die Mandate langsam wegfallen und das Team seinen eigenen Weg findet, aber ich habe immer noch das Gefühl, dass dieser Zyklus das Wichtigste ist, dass fünf Wochen, in denen wir aufhören, jeder weiß, was passiert. Denn wenn es einfach für immer in die Zukunft hinausläuft, kannst du das nicht in deinem Kopf berechnen, aber du kannst fünf Wochen vorausschauen und sagen: „Ich werde diese Arbeit planen, sie wird nicht bis zu einem N-ten Grad erledigt werden, weil das irgendwie komisch ist“, es ist einfach so: „Lass uns versuchen, das zu erreichen und lass uns ein Stück nach dem anderen abbeißen.“ Dann machen wir eine Pause mit der Inception Week, lassen unserer Kreativität freien Lauf und dann kommen wir in der nächsten Runde darauf zurück.

Nick Muldoon:

Richtig, also muss ich hier Timeout anrufen. Also das ist eine Seitenleiste für alle, die zu Hause zuhören; Dave hat gerade diese Analogie benutzt, wie man das Motorrad anwirft und dann die Kupplung herauszieht. Eines der Dinge, die Dave unglaublich gut kann, ist, dass er sich diese Analogien schnappt und diese Analogien verwendet, um Konzepte zu vereinfachen, die ich sonst für ziemlich komplex halte, und sie zu vereinfachen und wirklich gut zu kommunizieren. Das habe ich noch nie gehört, aber es gibt ein neues, das wir dem Repertoire hinzufügen können, Dave. Ich liebe es.

Dave Elkan:

Danke, Kumpel.

Nick Muldoon:

Was für andere Dinge? Weil ich schätze, wir planen diese Reise über fünfeinhalb Jahre, von Dave und Nick und der Hinzunahme von Satvik und Teagan und Jared und Rob und Brad und ein paar Leute im Laufe der Zeit bis zu dem Punkt, an dem wir heute 27, 28 Leute sind. Was sind einige der anderen Wegmarken, die wir irgendwie durchgemacht haben, die unsere Arbeitsweise verändert oder weiterentwickelt haben? Wie das Easy Agile-Betriebssystem, über das wir in der Vergangenheit gesprochen haben.

Dave Elkan:

Nun, es ist etwas, das wir gerade in der Hinrichtungsebene besprochen haben. Offensichtlich explodiert alles alle sechs Monate und man muss es reparieren, als ob alle sechs Monate eine wichtige Sache passiert, und ich finde, das ist gut und gesund, und das läuft immer wieder auf diese Dinge hinaus. Entweder sind sie intern oder extern und ich habe das Gefühl, dass wir es gerade mit einer externen zu tun haben, auf die ich in diesem Podcast nicht wirklich eingehen möchte, aber ich denke, dass es für das Unternehmen gesund ist, sich an sie anzupassen. Aber sicher, ich denke, in dieser Zeit wirklich zu verstehen, dass es die Menschen sind, die zählen, oder?

Dave Elkan:

Das Geschäft ist da drin, als wäre es eine Sache, aber es ist nichts ohne die Leute, die dafür gearbeitet haben, und es dient den Leuten, die hier arbeiten, sowie den Kunden. Und das ist etwas, woraus wir hervorgegangen sind. Was denkst du, Nick? Wie die kulturellen Aspekte dessen, was wir gebaut haben, was fällt Ihnen auf?

Nick Muldoon:

Ich denke auf jeden Fall, dass es diese Wendepunkte gibt. Ich meine, ich erinnere mich an ein Gespräch mit Jared, als wir in der Crown Street Mall waren, und es war 2019 und wir haben mit dem Team am Küchentisch dort gesprochen, und wir konnten acht Leute an diesen Küchentisch bekommen und wir haben darüber gesprochen, das Team zu vergrößern, um die Gelegenheit zu nutzen und auf Kundenanfragen und all diese Dinge zu antworten. Ich glaube, Jared sagte: „Nun, ich mag es so, wie es ist.“

Nick Muldoon:

Und dann spalte ich zu einem Interview mit Jared vor, das in das fünfjährige Video eingeflossen ist, das wir kurz vor Weihnachten gesehen haben und in dem es um seinen Werdegang ging und wie er sich beruflich und persönlich zusammen mit dem Unternehmen weiterentwickelt und angepasst hat. Ich denke, das ist die Geschichte für uns alle als Teammitglieder, wir waren alle irgendwie zusammen auf einer Reise und wir lernen und passen uns alle zusammen an. Wir leben in vielerlei Hinsicht diesen agilen Ansatz, bei dem wir nachdenken und uns die Zeit nehmen und nachdenken und mit neuen Ansätzen experimentieren, um unsere Arbeit zu erledigen.

Nick Muldoon:

Ich glaube sogar... und wir haben in letzter Zeit darüber gesprochen, was Pace angeht, die erste Version unseres Lern- und Entwicklungsprogramms, in dem wir die Leute finanziell unterstützen wollten, damit sie etwas verfolgen können, worüber sie lernen wollten. Aber wir haben das rausgebracht: „Hey, das war Arbeit für einen Morgen“, wir haben ein L&D herausgebracht, die Leute haben angefangen, das L&D-Programm zu benutzen, und wir nannten es unsere erste Version unseres L&D-Programms, und heute sind wir bei Version, ich weiß nicht, 1.4 oder was auch immer es ist, unseres L&D-Programms. Es gibt viele Dinge, die herausgekommen sind und wir optimieren und verbessern sie im Laufe der Zeit, um sie immer besser und besser an den aktuellen Spielstand innerhalb des Teams anzupassen. Ist das fair?

Dave Elkan:

Ja, ist es. Ja, und ich glaube das; A, ich habe noch nie in einem Unternehmen gearbeitet, das so etwas hat und wo man aktiv dazu ermutigt wird, es zu nutzen, das Geld auszugeben und sich selbst zu verbessern. Wenn Sie sich selbst verbessern, wird das Team besser, wenn das Team besser wird, die Kunden bessere Ergebnisse erzielen und das Unternehmen sich weiter verbessert, und es wird wahrscheinlich ein besserer Ort für Sie sein, um in Zukunft zu arbeiten. Es ist also wirklich eine ganzheitliche Perspektive und nicht engstirnig, sondern kurzsichtig oder konzentriert sich nur auf den Output. Es geht um Output-Ergebnisse und ich denke, das könnte ein weiterer unserer Werte sein. Wenn wir sieben hätten, wären es Ergebnisse über Output. Also wirklich aufzuhören, die Erlaubnis zu haben, innezuhalten und nachzudenken und sich darauf einzustellen und darüber nachzudenken, was Sie erreichen wollen, anstatt einfach blindlings Dinge zu tun.

Dave Elkan:

Aus der Sicht eines Entwicklers ist der schnellste Code also der Code, der nicht existiert. Wenn Sie also etwas anders machen können, was nicht 100 Schritte erfordert, oder einfach entscheiden: „Hey, das ist gerade wirklich schwierig, dieser Teil des Codes, an dem wir arbeiten, oder diese Funktion ist wirklich schwierig. Können wir das Feature einfach löschen?“ Und wir haben es sofort gemacht, ich weiß, das klingt ziemlich gewagt, aber ganz ehrlich, diese Art von Diskussion ist wirklich gesund. Ich möchte das Team ermutigen, so zu denken, und ich denke, dass Lernentwicklung auch etwas ist, was man tun kann, um die Leute dazu zu bringen, ihren Werdegang zu betrachten, um ihre Fähigkeiten zu messen und ihnen zu geben, in dieser Hinsicht wirklich... Öl ins Feuer zu gießen und zu sehen, wie sie ihre Fähigkeiten verbessern und ihren Mitmenschen helfen.

Nick Muldoon:

Ja, also führen Sie uns das durch, denn das ist etwas, worüber wir definitiv ein paar Mal gesprochen haben, zum Beispiel, als wir uns Kandidaten angesehen haben und in einem Einstellungsgedränge um Kandidaten über diejenigen gesprochen haben, die sich auf einem bestimmten Weg befinden und von denen wir glauben, dass wir diesen Weg beschleunigen können. Woher kam das?

Dave Elkan:

Woher kommen Gedanken? Ich bin mir nicht sicher, das ist eine gute Frage. Ich könnte es dir nicht sagen, aber ich denke, es ist ziemlich offensichtlich, wenn du dir den Lebenslauf von jemandem ansiehst und du siehst... nun, es ist nichts falsch an Leuten, die lange angestellt sind, aber wenn du mit jemandem sprichst und er nicht wirklich sagen kann, was er in den letzten 10 Jahren gemacht hat und er hat diese eine Position 10 Jahre lang besetzt und er hat nichts wirklich Auffallendes, er kann darüber erzählen, wie er das verbessert hat, das sagt irgendwie viel über diese Person. Vielleicht würden sie reinkommen und einfach an die Küste fahren... sie sind eine Achterbahn, oder? Wenn sie an der Küste fahren, ist das in Ordnung, es ist ihre Entscheidung, aber gleichzeitig suchen wir nach Menschen, die aktiv versuchen, ihre Wirkung durch ihre Arbeit zu vergrößern und ihren Mitmenschen zu helfen. Und das kannst du sehen, du kannst sehen: „Oh, schau. Sie waren in derselben Firma, das ist in Ordnung, aber sie haben diese verschiedenen Rollen übernommen oder sie haben diese Art von Verbesserung in ihrem Ansatz gesehen.“

Nick Muldoon:

Das geht auf diesen Artikel zurück, diesen Financial Review-Artikel, die Rente in der Mitte der Karriere. Das war also ein Artikel, den wir 2016, 2017 veröffentlicht haben müssen, und es ging um eine japanische Bezeichnung, die Rente während der Karriere. Du könntest 20 Jahre Erfahrung in einer Rolle haben oder du könntest 20 erste Jahre Erfahrung haben, und ich denke, schon früh, und vielleicht passiert es heutzutage immer noch, ich denke, das tut es wahrscheinlich, aber es fühlte sich an, als hätten wir 20 Viertel Erfahrung gesammelt. In diesen fünf Jahren gab es immer eine große, neue Herausforderung, die wir in den ersten fünf Jahren lernen und anpassen und in das Unternehmen integrieren mussten. Wir haben also ständig gelernt und uns angepasst, und wir wollten Leute, die sich auf einer ähnlichen Reise befinden und lernen und sich integrieren, sich anpassen und experimentieren.

Dave Elkan:

Ja, das ist definitiv etwas, das man lernen kann, und ich denke, wenn man neue Stars hervorbringt, können sie das einfach bekommen, das tun sie standardmäßig, weil man sie in diese Umgebung gebracht hat. Aber einige Umgebungen, insbesondere ältere Unternehmen, können ziemlich stagnieren und statisch sein, sodass sich das nur in den Lebensläufen der Menschen widerspiegelt. Entweder gibt es irgendeinen Grund, warum das Unternehmen sie nicht befördert oder ihnen die Möglichkeit gibt, ihnen zu folgen, weil wir einen anderen Ansatz verfolgen, bei dem wir den Leuten zu viele Möglichkeiten bieten, glaube ich manchmal, und ich habe gesehen, dass Leute ihre L&D so oft nutzen, dass es sich tatsächlich auf ihren besseren Gleichgewichtswert auswirkt. Ich sage: „Wow, das ist fantastisch, aber vergiss nicht, dass du Kinder hast und helfen musst, auf sie aufzupassen“ und [Crosstalk 00:39:41] -

Nick Muldoon:

Mildere deinen Enthusiasmus, ja.

Dave Elkan:

Ja. Also das ist etwas, nach dem man Ausschau halten sollte.

Nick Muldoon:

Halten Sie inne und denken Sie über fünfeinhalb Jahre nach. Was ist der Zweck des Unternehmens, was ist das Ziel für die nächsten paar Jahre?

Dave Elkan:

Hab Spaß, lerne, was ist mit dir?

Nick Muldoon:

Definitiv lernen.

Dave Elkan:

Bleib im Geschäft.

Nick Muldoon:

Oh, ja. Bleiben Sie im Geschäft, nachhaltiges Wachstum ist immer gut. Ich denke, das ist wichtig. Ja, ich weiß nicht, es ist interessant. Ich habe das Gefühl, an manchen Tagen kann es wirklich Spaß machen und an anderen Tagen macht es überhaupt keinen Spaß. Das liegt wahrscheinlich zum großen Teil daran, als wir damit angefangen haben, waren wir nur für uns selbst und füreinander da, und jetzt habe ich das Gefühl, dass wir in den Diensten eines Teams von Leuten stehen, die selbst für den Kunden da sind, weil wir ein paar Tausend von ihnen haben. Die Verantwortung und die Rechenschaftspflicht haben sich geändert, und die Art und Weise, wie Spaß entsteht, ist heutzutage... es hat Spaß gemacht, Lamingtons zu haben und zu chatten, und heutzutage organisiert normalerweise jemand anderes in der Crew das Event, der oft daran teilnimmt, dass ich mit dem Rest des Teams Spaß und Vergnügen finde, anstatt mir die Zeit nehmen zu können und das zu tun.

Nick Muldoon:

Ich erinnere mich, als wir ein paar Leute von iAccelerate angerufen haben und in die Stadt gefahren sind und in die Stadt gegangen sind und wir haben uns in der Stadt einen Laksa geholt und wir haben eine Schüssel Laksa bekommen. In den letzten 12 Monaten war es schwieriger, das zu tun, angesichts des globalen Umfelds und all dieser Dinge, also hoffen wir, dass wir 2022 ein bisschen mehr davon finden können.

Dave Elkan:

Und vielleicht Ramen. Jetzt gibt es Ramen.

Nick Muldoon:

Oh, und es ist großartig, das weißt du.

Dave Elkan:

Ja. Ich denke, wenn wir das, was wir tun, verfeinern und weiter darüber nachdenken, speziell mit den Ingenieuren, verwende ich gerne eine zielorientierte... Ziele sind bei Easy Agile groß, ich denke, Sie sollten ein bisschen über Ziele sprechen, aber wir verwenden sie, um Menschen dabei zu helfen, Dinge zu verfolgen, die sie erreichen wollen, und wir können diese Dinge bis zu einem gewissen Grad an dem ausrichten, was das Unternehmen tut. Dann können Sie tatsächlich gehen und Ihre beruflichen Ziele durch das Unternehmen erreichen, und das Unternehmen ist das Mittel, um dies zu tun, anstatt es draußen tun zu müssen. Das ist wirklich cool, diese Harmonie zu finden, damit sowohl Easy Agile erfolgreich sein kann als auch die Leute, die hier arbeiten, erfolgreich sein können.

Dave Elkan:

Ich denke, es ist tatsächlich ziemlich schwierig, wenn Sie sagen: „Hey, treten Sie einen Schritt zurück, denken Sie darüber nach, was Sie erreichen möchten, geben Sie mir das, und dann werde ich sehen, was ich tun kann, um den Geschäftsverlauf zu ändern und Ihnen dabei zu helfen, das zu erreichen. Was können wir tun? Vielleicht gibt es einen Mittelweg, den wir gemeinsam verfolgen können.“ Und das ist etwas Neues für mich und ich verwende es quasi anstelle von Leistungsbeurteilungen, also stellt sicher, dass ihr eure Ziele erreicht, Leute. [Crosstalk 00:42:44]

Dave Elkan:

Aber ja, du hast auch dafür gesorgt, dass du in der Zeit zurückblicken und dich selbst in der Zukunft sehen willst, um mit dem Team nachzudenken. Wenn sie gegangen sind und weitergemacht haben, [Crosstalk 00:42:56] -

Nick Muldoon:

Oh, ja. Absolut. Ich habe diese Woche sogar mit Elizabeth Cranston gechattet und gesagt: „Ich kann mir vorstellen, dass du in der Zukunft unten in Narooma an der Küste lebst und ich kann runterkommen und mit den Familien Käse und Biccies essen und du schaust über die Bucht auf Narooma oder so, und wir erinnern uns an diese Zeit bei Easy Agile.“ Das kann ich mir absolut vorstellen. Ja, ich finde es großartig und ich denke, nur was die Ziele angeht, die Ziele sind persönlich wichtig, und wir haben in der Vergangenheit viel über Ziele gesprochen, in Bezug auf die langfristige Vision für die Familien und solche Dinge.

Nick Muldoon:

Aber es ist auch für das Unternehmen, ich erinnere mich, dass wir gute Stunden hatten, als wir das Unternehmen auf die Beine gestellt hatten, wir haben sie jedes Jahr überarbeitet, wir haben in den letzten Jahren viel gelernt und uns daran angepasst, wie wir über unsere Ziele und unsere wichtigsten Ergebnisse denken. Und die Tatsache, dass wir sie vierteljährlich verfassen und sie vierteljährlich überprüfen, aber wir haben diese Ziele, die mit einem Geschäftsziel übereinstimmen, das in drei Jahren liegt und das alles irgendwie abläuft. Ich meine, ich denke, wir sind viel reifer in Bezug auf diesen Aspekt unserer... Ich weiß nicht, würde ich strategische Planung sagen? Vision, Zielsetzung über einen längeren Zeitraum? In dieser Hinsicht sind wir heute viel reifer als vor zwei oder drei Jahren. Das ist auch wirklich aufregend. [Crosstalk 00:44:33]

Nick Muldoon:

Kommen Sie zurück zu dem, was Sie zuvor über den Backlog gesagt haben. Wir kamen an einem Montagmorgen rein und fragten uns: „Woran werden wir diese Woche arbeiten?“ Und wir haben über ein paar Jahre gearbeitet, wir haben es so ausgearbeitet, dass „Ah, hier ist die Vision für das Produkt.“ Es war eine längerfristige Sache, und wir haben das erhöht und es heißt nicht: „Hey, was machen wir diesen Monat für das Unternehmen?“ Es heißt jetzt: „Hier ist unsere langfristige Entwicklung für das Unternehmen.“ Wir haben das angehoben, das ist ziemlich aufregend, finde ich.

Dave Elkan:

Und gleichzeitig versuchen wir, das Team dazu zu bringen, auch ihre Sichtlinie zu erhöhen.

Nick Muldoon:

mm-hmm (bejahend), mm-hmm (bejahend).

Dave Elkan:

Und schauen Sie weiter weg, aber nicht zu weit. Sie möchten, dass sie sich ansehen, was nächste Woche und auch nächsten Monat passiert, aber auch, was das Ziel ist, was verfolgen wir? Was ist das Gesamtbild? Und ich glaube, das fängt an zu passieren.

Nick Muldoon:

Was ist die Analogie zum Thema Golf, Dave?

Dave Elkan:

Oh. Nein, kannst du es mir sagen? Ich kann mich nicht erinnern.

Nick Muldoon:

Es war diese Analogie zum Golf, also du musst schauen, wo du den Ball schlagen wirst und du musst nach oben schauen. Du willst nicht auf den Abschlag schauen, du willst hinter den Abschlag schauen, damit du... nicht hinter den Abschlag, hinter das Loch, tut mir leid. Du willst hinter das Loch schauen.

Dave Elkan:

Das war nicht meine Analogie, deshalb kann ich mich nicht erinnern, aber ich erinnere mich, dass uns jemand das erzählt hat. Aber es ist gut, als ob es nicht einmal eine Analogie wäre, ist das nicht die wörtliche Sache, die der Golflehrer tun würde? Es ist wie: „Wo schaust du hin?“ Und dann sagen sie: „Oh, ich schaue mir das Loch an.“ „Nein, nein, du musst weiter als das Loch schauen. Schau nach oben, wo der Ball hingehen soll, und dann geht er weg.“

Nick Muldoon:

Ja, erhebe dein Visier.

Dave Elkan:

Erhöhen Sie Ihre Sicht, ja. Und wenn du auf deine Füße schaust, wirst du wahrscheinlich nicht weit kommen, aber wenn du nach oben schaust und Bilanz ziehst, kannst du wahrscheinlich... das ist eigentlich eine Fußball-Analogie, die ich dir geben kann, wie von meinem Fußballtrainer, als ob du mit dem Zeh zeigen musst, wohin der Ball gehen soll. Und das ist einfach das Magische, es funktioniert einfach. Du stellst einfach deinen Fuß neben den Ball und zeigst auf die Ecke des Tores, du willst, dass er reingeht und du trittst ihn, und dann passiert es einfach.

Dave Elkan:

Es gibt solche lustigen kleinen Hacks und ich denke, das ist eine Sache mit langfristiger Vision. Wenn Sie ein Unternehmen führen, das diese langfristige Vision und dieses Ziel nicht verfolgt, dann können Sie tatsächlich in mehrere Richtungen gleichzeitig gehen, und Sie werden keine Fortschritte machen. Ich denke, eine gute Analogie, die ich gelesen habe, war wie bei einem Team, wenn man sich vorstellt, dass alle Teammitglieder mit einem Gummiband an einer Stange festgebunden sind und sie alle in verschiedene Richtungen gehen, die Stange wird sich nicht bewegen, weil alle einfach... und das Unternehmen wird statisch und still bleiben. Aber wenn alle einfach in die gleiche Richtung gehen, dann wird es weitergehen.

Nick Muldoon:

Verschiebe es, ja.

Dave Elkan:

Ja. Und das ist etwas, das wir in letzter Zeit abgebissen haben, ist unser Ziel.

Nick Muldoon:

MM-HMM (bejahend), um Teams dabei zu helfen, agil zu sein.

Dave Elkan:

Ja. Das ist einer dieser lustigen Momente, in denen wir darüber reden, und wir haben darüber gesprochen, wir haben uns eine Frist gesetzt, um ein besseres Wort zu sagen, als ob unsere Planungssitzung in ein paar Wochen ansteht, also haben wir uns hingesetzt und darüber gesprochen. Und wir haben uns im Kreis gedreht und versucht herauszufinden, was es heißt, nicht agil zu sein, sondern einfach, was Agile ist? Und wir wissen [unverständlich 00:47:45], aber wir haben versucht, das in Worten zu kodifizieren. Und als du das sagtest, als ob es agil ist, war das irgendwie so... so wie ich es gerne beschreibe, ein umgedrehter A-Moment, was unser Logo ist, wie du es auf Nicks Jacke dort sehen kannst.

Dave Elkan:

Als mir das vorgeschlagen wurde, sagte ich: „Nein, das ist so albern.“ Aber ich sagte: „Oh, aber ich liebe es.“ Und ich sage nicht, dass es albern ist, agil zu sein, aber die Tatsache, dass es so einfach ist, das gefällt mir daran, es ist einfach, es ist einfach, und es gibt eine Menge davon, wenn man sich darauf einlässt.

Nick Muldoon:

Mm-hmm (bejahend). Ja. Ja, warum packen wir es nicht dort ein? Ich denke, das ist ein guter Ort, um zu enden.

Dave Elkan:

Ja.

Nick Muldoon:

Unser Ziel ist es, Teams dabei zu helfen, agil zu sein, und das tun wir für uns selbst, wir versuchen ständig zu lernen und uns anzupassen und mit neuen Dingen zu experimentieren, da wir Easy Agile sind und als unsere Teammitglieder hier sind. Ich hoffe, das war ein nützlicher kleiner Leckerbissen und eine Reise von Dave und mir darüber, wie wir Easy Agile zu diesem Punkt gebracht haben, und über einige der Dinge, die uns beschäftigt haben.

Dave Elkan:

Ja.

Nick Muldoon:

Danke, Dave.

Dave Elkan:

Danke, Nick. Das hat Spaß gemacht.

Nick Muldoon:

Das hat Spaß gemacht. Oh, gut.

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„Nach einer Cloud-Migration bei Splunk hat Greg einige wichtige Erkenntnisse, Herausforderungen und Chancen mit uns geteilt“ — Chloe Hall

Greg Warner ist seit 2006 im Atlassian-Ökosystem tätig und hält regelmäßig Vorträge auf Atlassian-Veranstaltungen. Greg hat als Senior Consultant für einen Lösungspartner gearbeitet, Jira und Confluence bei Amazon unterstützt und in seiner aktuellen Rolle bei Splunk eine Cloud-Migration zu Atlassian Enterprise Cloud für über 10.000 seiner Kollegen durchgeführt.

In dieser Folge sprechen Greg und Chloe über die Reise zur Cloud-Migration:

📌 Der mentale Wandel zur Cloud-Migration und wie man über die technische Seite hinausdenkt

📌 So navigierst du durch die Reise, ohne dass du einer Roadmap folgst

📌 Die vier Säulen für den Erfolg Ihrer Cloud-Migration

📌 Den richtigen Zeitpunkt für die Migration finden und über zukünftige Möglichkeiten nachdenken, die über Ihre Migration hinausgehen

📌 Der unerwartete Wert, der sich aus einer Cloud-Migration ergeben kann

+ mehr!

📲 Abonnieren/Hören Sie Ihre Lieblings-Podcasting-App.

Danke, Greg und Chloe!

Transkript

Chloé Hall:

Hallo zusammen und willkommen zurück zum Easy Agile Podcast. Also, ich bin Chloe, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile, und ich werde Ihre Moderatorin für die heutige Folge sein. Bevor wir beginnen, möchten wir uns bei den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus ich heute aufnehme, bedanken, dem Volk der Wodiwodi aus dem Dharawal-sprachigen Land, und den Ältesten aus Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen. Den gleichen Respekt zollen wir allen Aborigines und den australischen Inselbewohnern, die heute zuhören.

Chloé Hall:

Wir haben heute also einen sehr aufregenden Gast im Podcast. Dieser Gast befasst sich seit 2006 mit dem Atlassian-Ökosystem und spricht häufig auf Atlassian-Veranstaltungen. Er hat als Senior Consultant für einen Lösungspartner gearbeitet, Jira und Confluence bei Amazon unterstützt und in seiner aktuellen Rolle bei Splunk eine Cloud-Migration zur Atlassian Enterprise Cloud für über 10.000 Kollegen durchgeführt. Also willkommen zum Easy Agile Podcast, Greg Warner.

Chloé Hall:

Wie geht's dir?

Greg Warner:

Gut, und danke für die Einladung.

Chloé Hall:

Keine Sorge. Es ist toll, dass du heute hier bist.

Greg Warner:

Das ist eines meiner Lieblingsthemen. Wir sprechen über Cloud-Migration und ja, ich hoffe, ich kann erklären, warum.

Chloé Hall:

Ja, genau das wollen wir für Sie, denn ich erinnere mich, als wir uns bei Team 22 getroffen haben. Sie waren einfach so begeistert von der Cloud-Migration und hatten so viele Erkenntnisse zu teilen, und ich war auch sehr fasziniert.

Greg Warner:

Um ein bisschen Hintergrundinformationen über mich zu geben.

Chloé Hall:

Ja.

Greg Warner:

Ich war nicht immer ein Wolkenmensch. Sie haben also bereits erwähnt, dass Sie seit 2006 dabei sind. Ich war in den frühen Tagen dabei, als Jira die verschiedenen Varianten Standard und Professional hatte, als du eine Unternehmenslizenz für Atlassian bestellst und man dir ein Shirt geschickt hat. Das war einer der Unterschiede zwischen einer der Lizenzen. Es basiert also viel auf den Serverversionen, über viele Jahre hinweg. Ich betrachtete die Cloud als den ärmeren Cousin, wenn du so willst.

Greg Warner:

Ich war auf mehreren Atlassian-Gipfeln und späteren Teamevents gewesen, bei denen es immer Dinge gab, die in der Cloud passierten, aber nicht unbedingt auf dem Server. Ich habe an der Erstellung von Prüfungsfragen für das Atlassian-Zertifizierungsprogramm für Server und DC teilgenommen. In den letzten 18 Monaten, also seit zwei Jahren, habe ich diesen grundlegenden Wandel vollzogen — von einem Befürworter dessen, was wir auf Servern in DC tun, hin zu absolut Cloud-First. Das ist die definitive Richtung, die wir als Unternehmen gewählt haben, und es ist sicherlich auch der Grund, warum ich so leidenschaftlich daran interessiert bin, mit anderen Unternehmenskunden über ihre Cloud-Migration zu sprechen.

Chloé Hall:

Beeindruckend. Was glaubst du war es, dass du gesagt hast, okay, lass uns in die Cloud migrieren, da du so sehr in den Server-DC-Teil involviert warst? Was hat Ihre Aufmerksamkeit erregt?

Greg Warner:

Ich bin 2019 zu Splunk gekommen und es war nicht alles rosarot, was die Wartung von Jira und Confluence angeht. Es war nicht ungewöhnlich, dass es stundenlange Ausfälle gab. Dass zwei Systeme, die für unseren Geschäftsbetrieb einfach so wichtig waren, das hatten, war ich etwas verblüfft, aber ich dachte, hey, ich war schon einmal hier. Das habe ich gesehen. Also war es ein langsamer methodischer Ansatz, um unsere Probleme zu lösen, uns zu einer Version zu bringen, die langfristig unterstützt wurde, und dann eine Verschnaufpause einzulegen.

Greg Warner:

Sobald wir an dem Punkt angelangt sind, an dem wir keine Ausfälle mehr hatten, denken wir darüber nach, wie die Zukunft aussehen würde. Und für mich war diese Zukunft genau das, was ich zuvor gemacht hatte, das, was ich bei Amazon gemacht hatte, wo wir unsere gesamte lokale Infrastruktur, Jira, Confluence und Crowd, in die Public Cloud verlagern würden, egal ob es sich um eine AWS oder GCP handeln würde, so etwas in der Art. Das hatte ich schon einmal gemacht. Ich wusste, wie wir das machen würden, insofern, als ich in meinem Team sogar Besprechungen darüber abgehalten hatte, wie wir die Infrastruktur aufbauen und wie das Design aussehen sollte.

Greg Warner:

Aber es gab wahrscheinlich ein entscheidendes Gespräch mit unserem CIO, und es war in einem von denen, als ich gerade vorbeiging, und er sagte: „Greg, ich habe die Pläne und die Finanzierungsanfragen gesehen.“ Er sagt: „Aber haben Sie über Atlassian Cloud nachgedacht?“ Die unmittelbare persönliche Reaktion auf mich war, dass wir das nicht tun werden, weil ich die Iterationen gesehen hatte. Ich hatte es im Laufe der Zeit gesehen. Ich hatte für einen Lösungspartner gearbeitet. Ich hatte mit Kunden in der Cloud zusammengearbeitet und nie wirklich gedacht, dass wir für Unternehmen gerüstet sein könnten. Meine unmittelbare Reaktion würde das also nicht bewirken. Ich sagte: „Ich werde diese Frage jetzt nicht beantworten.“ Ich sagte: „Ich weiß nicht genug, um dir eine Antwort zu geben.“

Greg Warner:

Und ich bin absolut froh, dass ich das getan habe, denn ich wäre ins Fettnäpfchen getreten, wenn ich sofort geantwortet hätte, dass... Also ja, ich habe diese Frage beantwortet, einige Analysen durchgeführt, mit unserem damaligen technischen Kundenbetreuer gesprochen und mir wirklich angesehen, was vor sich ging und wo die Cloud heute ist? Wie weit war sie ausgereift? Und das wirklich Monumentale für mich war, dass ich glaube, dass es tatsächlich fertig ist. Die Leute entschuldigen sich dafür, warum sie es nicht können, aber es gibt eine Reihe von Gründen, warum Sie das tun sollten. Und wenn wir uns als Unternehmen mit unseren eigenen Produkten betrachten, bringen wir unsere eigenen Kunden in die Cloud, und wir nutzen Cloud-Dienste wie Google Workspace und Zoom sowie eine Vielzahl von SaaS-Anwendungen. Was war so anders an dem, was wir im Bereich Engineering gemacht haben und das nicht in die Cloud gehen konnte? Und das war wie, okay, ich glaube, der CIO hat mir hier tatsächlich eine viel größere Frage gestellt.

Greg Warner:

Das Ergebnis war also: Ja, wir haben entschieden, dass es der richtige Zeitpunkt für Splunk war, umzuziehen. Und das ist eine monumentale Veränderung. Und ich weiß, dass es da draußen eine Menge Jira-Admins gibt, die sagen, wenn du das tust, gefährdest du deine eigenen Jobs. Die Antwort lautet nein, das bist du nicht. Und selbst in meinem Team, als wir das besprochen hatten, gab es eine emotionale Verbindung zur Aufrechterhaltung der Infrastruktur vor Ort. Geben wir damit unsere eigenen Jobs weg? Da sind all diese... Nein.

Greg Warner:

Und es gab tatsächlich zwei Leute in meinem Team, die durch unsere Cloud-Migration tatsächlich befördert wurden und die es sonst nicht getan hätten, weil sie die Fähigkeiten unter Beweis stellen konnten. Aber das ist quasi die Hintergrundgeschichte darüber, wie wir uns für den Umstieg auf die Cloud entschieden haben. Und ich denke, während wir darüber nachdenken, gibt es zuerst eine mentale Veränderung. Bevor Sie überhaupt den technischen Weg beschreiten und sich überlegen, wie Sie das machen würden, sollten Sie Ihre eigene Meinung ändern, sodass Sie auch dafür bereit sind.

Chloé Hall:

Ja, ich liebe das. Ja, es ist so gut. Und ich denke, allein die Tatsache, dass Sie Ihrem CIO nicht geantwortet haben, haben Sie das gesagt?

Greg Warner:

Jep.

Chloé Hall:

Dass Sie Ihrem CIO nicht sofort geantwortet haben und nicht gesagt haben: „Nein, das möchte ich nicht tun.“ Sie sind tatsächlich zurückgetreten, haben sich die Zeit für Ihre Recherchen genommen und denken, dass die Cloud vielleicht die bessere Option für Splunk ist, was einfach großartig ist und wirklich zu dieser mentalen Veränderung in Ihnen selbst geführt hat. Wenn Sie also sagen, dass Ihre Mitarbeiter, wie jeder, irgendwie das Problem haben, oh, wir werden unseren Job verlieren, wenn wir von On-Premise zur Cloud wechseln und diese Mitarbeiter am Ende befördert werden. Wie haben sich ihre Rollen verändert?

Greg Warner:

Als wir von On-Premise auf Cloud umgestiegen sind, müssen Sie die Sanitäranlagen nicht mehr warten, oder?

Chloé Hall:

Ja.

Greg Warner:

Du musst dich nicht mehr um die gesamte Installation kümmern, die Jira, Confluence, BitBucket, was auch immer gerade bewegt wird, unterstützt. Jetzt dachten wir, das ist der Teil, der dem Unternehmen tatsächlich einen Mehrwert bietet. Und erst als wir zur Cloud übergingen, wurde uns klar, dass dem nicht so war. Als ob das, was wir jetzt tun können, anders ist. Und genau das hat mein Team getan. Sie haben ein höheres Level erreicht.

Greg Warner:

In den Zeiten, in denen wir von Jira, Confluence vor Ort, zur Cloud gewechselt sind, beschäftigen wir uns jetzt viel mehr mit der Geschäftsanalyse und dem Verständnis, was unsere Projektteams wollen. Wenn also jemand aus dem Bereich Engineering etwas anfordert, das eine Integration oder einen Workflow hat, haben wir mehr Zeit, die wir dafür aufwenden können, als dass wir ein Upgrade durchführen werden? Befinden wir uns in der aktuellen Feature-Version? Gibt es einen Bug, den wir schließen müssen? Log-for J ist ein Paradebeispiel, bei dem wir das Thema behandelt haben, darin bestand, einen Anruf mit dem Atlassian Enterprise Support zu protokollieren und uns dann zu sagen: „Ja, es ist erledigt.“

Greg Warner:

Während andere Kollegen innerhalb des Ökosystems, mit dem ich gesprochen habe, eine Woche damit verbracht haben, sich damit zu befassen, oder? Umgang mit Patches und Upgrades. Der Wert, den die Arbeit, die wir leisten, für unser Team hat sich also verändert. In dieser Zeit haben wir auch erweiterte Roadmaps für Jira erstellt. Wir waren also in der Lage, Dinge bereitzustellen, die wir nie hätten bereitstellen können, weil wir zu viel mit den Klempnern zu tun haben, und das ist jetzt so, dass wir nur noch einen sehr geringen Platzbedarf vor Ort haben, und das sind hauptsächlich FedRAMP und IO5. Es ist noch nicht ganz zertifiziert. Es wird dort ankommen. Wir haben also einen sehr kleinen Fußabdruck und ich bin derjenige, der die Upgrades durchführen muss, und jetzt schauen Sie sich das an, oh mein Gott, das werden diese paar wöchentlichen Aufgaben sein, die wir erledigen werden, bei denen ich all die andere bessere Arbeit erledigen könnte, die in der Cloud auf uns wartet. Sie merken es erst, wenn Sie es entfernt haben, wie viel Sie früher getan haben.

Greg Warner:

Deshalb haben wir früher zwei Upgrades von Jira pro Jahr und zwei Upgrades von Confluence pro Jahr durchgeführt. Wir haben das auf jeweils etwa einen Monat Arbeit zurückgeführt. Bis du all deine Tests durchführst und die Inszenierung durchführst und dann das machst. Sie rechnen also wirklich mit vier Monaten des Jahres, in dem Sie Upgrades durchgeführt haben. Das haben wir nicht mehr. Das ist komplett weg. Deshalb stellen wir jetzt sicher, dass wir die Dinge zuerst mit der Cloud erledigen. Wir übertragen Verhaltensweisen, die wir vor Ort angewendet haben, nicht in die Cloud. Das ist wahrscheinlich eine Sache, die wir gelernt haben, war, dass Server-DC nicht in der Cloud implementiert wird.

Chloé Hall:

Ja, das ist so toll. Es scheint, als hätte es dir auch viel mehr Möglichkeiten eröffnet. Ich denke, etwas, das ich etwas genauer untersuchen und verstehen möchte, ist, dass sich die Leute stark auf den technischen Aspekt der Cloud-Migration konzentrieren. Welche anderen Aspekte müssen Ihrer Meinung nach berücksichtigt werden?

Greg Warner:

Sicherlich Leute. Ich habe hier ganz vorne die mentale Denkweise erwähnt und das begann wirklich bei meinem Team, um sie dazu zu bringen, wie wir diese Cloud-Migration durchführen werden. Es gibt noch nicht unbedingt eine Roadmap, die besagt, dass dies alle Schritte sind, die Sie unternehmen müssen, um sich auf Ihre Cloud-Migration vorzubereiten. Also mussten wir einige davon erfinden und eine dieser beiden war, was wollten wir aus der Cloud-Migration herausholen?

Greg Warner:

Ich spreche mit anderen Atlassian-Kunden. Du sprichst davon, dass sie ein Projekt durchführen, das Projekt ist die Cloud-Migration, der Anfang und das Ende ist der Cloud-Migrationstag. Nein, völlig falsch. Die Cloud-Migration hat tatsächlich einen Anfang, eine Mitte und ein Ende. Worüber Sie hier sprechen, über diese ersten Änderungen, ist am Anfang, und das sollte sein, dass wir zur Cloud wechseln, weil sie grundlegend besser sein sollte als das, was wir heute haben.

Greg Warner:

Wenn es nicht besser ist, hat es keinen Sinn, die Aktivität durchzuführen. Also begannen wir mit einer Vision und diese Vision war, dass alle wichtigen Dinge vom ersten Tag an funktionieren mussten und dass sie besser funktionieren mussten. Also Ausgabe erstellen, Ausgabe bearbeiten, bis zur Ausgabe, das muss einfach funktionieren. Es sollte keinen Streit darüber geben, ob dies der Fall ist oder nicht. Das muss funktionieren und besser funktionieren. Erstelle eine Seite, bearbeite eine Seite, teile eine Seite. Das Zeug muss in Confluence problemlos funktionieren. Wir müssen auch sicherstellen, dass es Mitarbeiter in der Organisation gibt, für die dies eine grundlegende Änderung ihrer Arbeitsweise bedeuten könnte, je nachdem, wie viel sie mit Jira und Confluence arbeiten. Wir sind uns also bewusst, dass während der Cloud-Migration ein gewisses Maß an Change Management und Kommunikation erforderlich sind, um sicherzustellen, dass Ihre Vision funktioniert, aber wir müssen uns auch darüber im Klaren sein, dass Sie einige Dinge kaputt machen werden. Sie werden nicht in der Lage sein, eine Cloud-Migration durchzuführen und sich ohne irgendetwas von A nach B zu verlagern.

Greg Warner:

Es wird schief gehen. Das war uns bewusst, und deswegen habe ich den Leuten immer gesagt, dass wir fest auf die Vision fixiert sind, sicherzustellen, dass es besser ist als heute, aber flexibel, was die Details angeht, wie wir sie erreichen. Wir werden im Laufe der Zeit wahrscheinlich andere Wege finden, weil sich die Dinge ändern werden. Die Cloud verändert sich von selbst. Sie werden Dinge entdecken, die Sie vorher nicht wussten. Es gab einen Jira-Admin, der vor 10 Jahren eine Entscheidung getroffen hat, das hast du jetzt herausgefunden. Also ja, wir waren an dem ersten Tag sehr, sehr fest auf diese Vision fixiert, dass wir dieses Unboxing-Erlebnis haben mussten. Als die Leute Jira und Conference Cloud zum ersten Mal nutzten, konnten sie verstehen, warum wir so viel Mühe darauf verwendet hatten, sicherzustellen, dass alles auf den neuesten Stand gebracht wurde und die Dinge einfach funktionierten. Und wenn du ein bisschen weiter gegangen bist, gibt es vielleicht Dinge, die mit Apps zu tun haben, die vielleicht nicht ganz dieselben sind.

Greg Warner:

Das ist okay. Und weiter draußen Dinge, die du letztlich einfach nicht kontrollieren kannst. Und dafür hatten wir 76 Integrationen von Teams, die Automatisierungen aus dem gesamten Unternehmen geschrieben hatten. Wir werden nie herausfinden, was sie tun, aber wir wussten, dass einige davon wahrscheinlich kaputt gehen würden. Wir müssen uns also nur mit einer gewissen Änderungskontrolle befassen und diesen Leuten sagen, dass das kommt, was die restlichen Endpunkte sein werden und wie sie ihre API-Schlüssel einrichten. Wir haben eine Menge davon gemacht, aber wir hatten eine Integration, die kaputt ging, und diese Integration ging kaputt, weil das gesamte Team in dieser Woche auf PTO war oder gegangen war. Das können wir nicht vermeiden. Aber es war schön zu sehen, dass andere Teams tatsächlich eingesprungen sind, weil sie an der Aktualisierung ihres Teams beteiligt waren, um das Problem zu beheben. Das war also okay. Wir hatten eine Integration, bei der wir wirklich alles gegeben haben, und das war für... Wir haben eine Salesforce-Jira-Integration, die eine umsatzgenerierende Integration ist.

Greg Warner:

Wir haben dem viel Aufmerksamkeit geschenkt, um sicherzustellen, dass das einfach funktioniert. Aber den 76 anderen haben wir ein Runbook zur Verfügung gestellt. Das Runbook bestand im Wesentlichen aus Teams, man macht solche Dinge. Sie wussten also, wie man das neue System ändert und auf das neue System aktualisiert. Aber ja, sicherlich der Anfang, die Mitte und das Ende. Der Anfang sind all die Veränderungen, die Sie ändern müssen, und wahrscheinlich ein bisschen Geschichte über Designentscheidungen. Die Mitte ist in der Tat Ihre Cloud-Migration und das Ende, die Mitte bis zum Ende, ist alles, was Sie danach damit machen. Daraus ergibt sich also der wahre Wert Ihrer Cloud-Migration. Was können wir damit machen, wenn Sie einmal drin sind?

Greg Warner:

Und wir sind jetzt kurz vor dem Ende. Es gab Dinge, die ich nicht hätte planen können und die Leute getan haben. Wir haben Ihre fortschrittlichen Roadmaps erstellt, um den Wald dort zu retten, aber wir ermutigen auch unsere Mitarbeiter, die Plattform zu erweitern. Das war früher wirklich schwierig und wir haben mit Atlassian zusammengearbeitet, um zu verstehen, wie das aussehen sollte? Und wir haben uns dafür entschieden, Atlassian Forge zu verwenden. Und jetzt haben wir diese Woche unsere erste App, in UAT, in Atlassian Cloud, um Geschäftsprobleme zu lösen, die wir haben. Das ist eine benutzerdefinierte Atlassian Forge-App. Und wir ermutigen unsere Techniker, diese zu entwickeln, damit sie sie erweitern und durch die Cloud-Migration echten Nutzen daraus ziehen können.

Chloé Hall:

Ja, wow. Ja, du bist so weit gekommen und es ist schön zu hören, dass du dich dem Ende näherst und all die Möglichkeiten damit einhergehen und du den ganzen Wert siehst. Es zahlt sich auch alles aus. Ich denke, ich möchte nur zu dem Moment zurückkehren, in dem Sie davon sprechen, dass es im Wesentlichen keinen Roadmap-Aufwand gibt. Es gibt niemanden oder etwas, dem man folgen könnte, wo es heißt, dass Sie hier beginnen müssen. Dies sind die Schritte zur Cloud-Migration. Und ich denke, viele Menschen fürchten sich davor. Sie sagen, wir wissen nicht genau, wo wir anfangen sollen. Wir sind uns nicht sicher, welcher Roadmap wir folgen werden. Wie gehst du damit gewissermaßen um?

Greg Warner:

Also komme ich darauf zurück, als ich über die Vision gesprochen habe. Wir sagten, wir fixieren die Vision in flexiblen Details. Schon früh, als wir die Cloud-Migration unterschrieben haben, es war in der ersten Woche, nachdem wir dafür unterschrieben hatten, fragte mich derselbe CIO: „Greg, was ist unser Datum? Wann ziehen wir um? Weil du mir verkauft hast, dass das so viel besser ist. Wo ist die Action? Wann bekommen wir das?“ Und nach der Unterzeichnung haben wir gut sechs Wochen gebraucht, um uns ein Bild von den verfügbaren Tools zu machen. Für Jira gibt es also wirklich zwei Optionen. Es gibt den Jira-Site-Import und den Jira Cloud-Migrationsassistenten. Und auf der Confluence-Seite gibt es einen, der Confluence Cloud-Migrationsassistent genannt wird. Es ist besser zu verstehen, wie diese Technologien funktionieren. Und ein paar Wochen lang überlegte mein Team tatsächlich, wenn wir die Migration selbst durchführen würden, könnten wir dem Unternehmen wahrscheinlich eine Menge Geld sparen und es würde uns gehören.

Greg Warner:

Wir wüssten, wie das Ding funktioniert. Wir hatten ungefähr vier Wochen Zeit und entschieden, dass das eine schreckliche Idee war. Tu das nicht. Alle Unternehmenskunden, über die ich spreche, sagen, dass wir das selbst machen werden, tun Sie das nicht. Tun Sie das nicht. Und ein Grund dafür ist, dass es wirklich vier Säulen für den Erfolg Ihrer Cloud-Migration gibt. Jira-Migration, Confluence-Migration, Apps und Benutzer. Und wir wussten nicht, wie man Apps und Benutzer macht, und wir hätten wahrscheinlich mit Confluence und Jira durchkommen können. Aber wir sagten, schauen Sie, das ist etwas, bei dem wir tatsächlich einen Partner einbeziehen müssen. Deshalb haben wir Partner gebeten, uns mitzuteilen, wie sie das machen, da sie wussten, was sie über uns wussten. Und wir haben so viele Details wie möglich zur Verfügung gestellt. Wir hatten zwei Partner, die tatsächlich völlig unterschiedliche Methoden zur Verfügung gestellt haben, um dorthin zu gelangen.

Greg Warner:

Das ist also so flexibel, was die Details angeht, aber wir mussten wirklich eine Entscheidung treffen, was für uns funktioniert hat. Wenn es also wirklich um Jira ging, würden wir einen Big-Bang-Ansatz wählen und ihn einfach im Laufe eines Wochenendes umstellen, oder wollten wir im Laufe der Zeit Kohorte für Kohorte durchführen? Und wir haben uns für uns entschieden, weil wir ein Unternehmen sind, das unsere Kunden rund um die Uhr unterstützt und den Big Bang Switchover durchführt. Das war der beste Weg, das zu bewerkstelligen. Das ist also einer der Gründe, warum wir uns für den Partner entschieden haben, den wir gewählt haben. Dieser Partner hatte jedoch nicht unbedingt eine Roadmap, in der festgelegt war, wohin er gehen wollte. Aber dann haben wir erklärt, was wir daraus herausholen wollen. Das war das Erste, es ging darum, dass es an einem Wochenende passieren muss. Das filtert dann heraus, was Ihre Auswahlmöglichkeiten sind. Der Teil mit den Ökosystem-Apps ist wirklich wichtig, um sicherzugehen, dass auf Ihrem System möglicherweise Apps installiert sind, die es schon seit 10 Jahren gibt, und Sie sind sich nicht sicher, warum sie noch da sind, weil es vor vier Jira-Admins war.

Greg Warner:

Niemand weiß, was da ist. Aber wenn sie keinen Cloud-Migrationspfad haben, sollten Sie wirklich bedenken, dass sie wahrscheinlich an ihr Ende stoßen werden, da es kein Äquivalent gibt. Sie können sie also ausschließen. Identifizieren Sie diejenigen, mit denen ein Geschäftsprozess verknüpft ist. Und dafür, für uns Salesforce, mussten wir eine Cloud-First-Verbindung finden, die funktionieren würde. Das bedeutete also, dass wir wussten, dass das in Zukunft passieren würde. Aber ich denke wirklich, das Wichtigste, was wir erfunden haben und von dem wir nichts wussten, war, dass wir dieses Ding namens App Burn Down entwickelt haben. Und da haben wir uns all die Apps angesehen, die wir hatten. Wir hatten ungefähr 40 Apps. Wir sagten, okay, welche werden nicht in die Cloud gehen? Welche haben keinen Migrationspfad? Welche werden etwas anderes ersetzen? Und so haben wir im Laufe von etwa drei Monaten damit begonnen, Apps zu entfernen.

Greg Warner:

Die Leute würden also sehen, dass wir allmählich von Designentscheidungen vor Ort und alten Vorgehensweisen wegkommen. Aber wir haben auch gesagt, aber sobald wir zur Cloud kommen, ist das der Ausweg. Also sagten wir, schauen Sie, wir schalten diese App aus, aber Sie erhalten stattdessen diese, die Cloud-First-App. Damit die Leute sehen können, wie wir den Sprung über den Fluss schaffen, um dorthin zu gelangen. Aber das bedeutete, dass wir im Laufe der Zeit Apps identifizieren würden, die nicht verwendet wurden. Wenn wir sie ausgeschaltet haben und nichts passiert ist, ist das in Ordnung. Wir sind aber auch auf einige gestoßen, bei denen sie für eine geschäftliche Nutzung von entscheidender Bedeutung waren. Und wenn wir darauf noch keine Antwort hatten, gab uns das Zeit, eine zu finden. Und mit Ihrer Nutzerbasis, in der Regel sind es Ihre Kollegen, werden das Ihre wichtigsten Kunden sein. Sie werden fragen, okay, du schaltest es aus. Wann erhalte ich die Funktionalität zurück?

Greg Warner:

Und wenn Sie diesen App-Burndown im Laufe der Zeit durchführen, verschafft Ihnen das Zeit, um dann diese Antwort zu haben. Es ist also eine viel einfachere Konversation, als einfach die Funktionen auszuschalten. Ich habe noch keine Antwort für Sie. Es gibt solche Dinge. Es war nicht unbedingt eine Roadmap, aber die Zusammenarbeit mit einem Lösungspartner ist absolut der richtige Weg. Versuchen Sie nicht, es selbst zu tun. Sie arbeiten auch mit Atlassian zusammen und haben eine weitaus bessere Reichweite, um einige dieser Antworten zu erhalten, als Sie es jemals haben könnten. Und ich habe bei mindestens drei verschiedenen Gelegenheiten, bei denen unser Lösungspartner direkt mit einem Ökosystempartner gesprochen hat, um herauszufinden, wie es weitergehen soll. Wie können wir dafür sorgen, dass das funktioniert? Also ist es gut. Die Migration ist eigentlich eine dreiseitige Zusammenarbeit zwischen dir, deinem Lösungspartner und Atlassian. Und ihr habt alle die gleichen Ziele. Sie möchten in die Cloud wechseln und sie funktioniert wirklich gut.

Chloé Hall:

Beeindruckend. Ja. Klingt nach Hoffnung, dass jeder diesen Rat bekommen hat. Nimm das auf keinen Fall alleine. Wenden Sie sich an den Lösungspartner. Und mir gefällt wirklich, wie Sie gesagt haben, dass Sie zu zwei verschiedenen Lösungspartnern gegangen sind und herausgefunden haben, welche Ideen sie haben, in welche Richtung sie Sie führen wollen, sodass Sie Ihre Optionen erkunden und herausfinden konnten, was die beste Route für Splunk ist. Und bei dir hat es auch sehr gut funktioniert. Mit dieser Unterstützung denke ich auch. Ja. Entschuldigung, du gehst.

Greg Warner:

Die Wahl des Partners ist wirklich wichtig und wahrscheinlich eine der frühesten Entscheidungen, die wir getroffen haben, um das richtig zu machen. Und ich erinnere mich, dass ich mehrmals darüber nachgedacht habe, ob wir die richtigen Leute an Bord haben? Haben wir mit... gesprochen Und es war insofern ein Interviewprozess, als wir unseren letzten Tag hatten, nachdem wir sechs Monate lang mit Atlassian und unserem Partner zusammengearbeitet hatten, einen Monat, nachdem unsere Migration abgeschlossen war und wir alle fertig waren, hatten wir ein letztes Zoom-Gespräch mit uns allen, machten ein Foto und machten das. Aber um ehrlich zu sein, fühlte es sich irgendwie wie eine Trennung an, weil wir uns sechs Monate lang ins Gesicht gesehen hatten und gearbeitet hatten. Wir verabschieden uns jetzt alle. Wir sehen uns vielleicht nicht. Es war wie das seltsamste Gefühl. Aber es hat funktioniert. Also ja, es ist eine wirklich grundlegende Entscheidung.

Greg Warner:

Nehmen Sie sich einfach die Zeit, stellen Sie sicher, dass sie verstehen, was wir tun wollen, stellen Sie sicher, dass Sie verstehen, wie sie es machen werden. Aber ja, wenn wir es selbst gemacht hätten, wären wir alle in Knoten geraten, es wäre keine erfolgreiche Migration gewesen oder so. Ich bin ein Techniker. Ich will es lösen. Ich möchte so sein wie... Aber ich denke, die eigentlich richtige Antwort war nein, du musst nicht zu 100% wissen, wie das funktioniert, weil du das hoffentlich nur einmal machen wirst. Konzentrieren Sie sich also auf den wahren Geschäftswert — Dinge wie den Umgang mit Stakeholdern und die Veränderung und das Treffen von Designentscheidungen, die für Sie wirklich wichtig sind, weil Sie diese wahrscheinlich im nächsten Jahrzehnt übernehmen werden, anstatt sich Gedanken darüber zu machen, wie ich meine Daten von A bis Z bekomme?

Chloé Hall:

Ja. Es hätte sich definitiv wie eine Trennung für dich angefühlt, weil du so lange Seite an Seite gearbeitet und mit so viel zu tun gehabt hättest. Hast du immer noch Kontakt zu ihnen oder...

Greg Warner:

Ja, wir hatten eine grundlegende Sache, von der wir immer gesagt haben, dass wir, wenn es ein Problem gibt, immer vorsichtig optimistisch sind, wir werden es lösen. Wir hatten technische Herausforderungen, die wir durchgemacht haben, aber ich habe schon früh gesagt, dass das Ökosystem nur groß ist und wir uns alle irgendwann begegnen werden. Also ja, stellen wir sicher, dass wir am Ende immer noch Freunde sind. Und ich wusste erst, wie wichtig das war, als ich zu Weihnachten in New York war und ein Treffen mit dem Projektmanager vereinbart habe, der für uns gearbeitet hat. Sie lebt in New York, also wie wäre es, wenn ich dich treffe, also... Wir haben uns im Hotel getroffen und sie sagte: „Ich habe noch nie einen Kunden außerhalb der Arbeit getroffen, um das zu tun.“ Ja, ich habe erzählt, dass sich die Geschichte wie eine Trennung anfühlt, aber sie hat gesagt, dass du am Anfang gesagt hast, dass wir danach Freunde sein werden.

Greg Warner:

Ja, das liegt daran, dass es wirklich schwierig sein kann. Ich war auf der Beraterseite, wo man einige harte Gespräche führen musste und manchmal... Du willst sichergehen, dass jeder das Problem versteht. Du versuchst, es besser zu machen, damit du am Ende immer noch solche Freunde sein kannst. Das ist die Sache. Es wird wahrscheinlich später Engagements geben, bei denen Sie sie möglicherweise erneut benötigen. Sie möchten also sicherstellen, dass Sie den besten Zuchtpartner zur Auswahl haben. Sie haben diese Beziehungen. Sie verstehen, was Sie wählen möchten. Also ja, es ist wirklich wichtig, den richtigen Partner zu wählen. Basieren Sie nicht unbedingt auf dem Preis, sondern wählen Sie den Partner, der für Sie arbeiten wird, versteht, was Sie aus Ihrer Cloud-Migration herausholen möchten, und er wird Ihnen in Zukunft zur Verfügung stehen, wenn Sie ihn für eine weitere Cloud-Migration oder ein viel schwierigeres Projekt benötigen. Versuchen Sie, am Ende Freunde zu sein.

Chloé Hall:

Und auf jeden Fall ist es gut, dass Sie jetzt diese Freundschaft haben, weil sie dieses Verständnis für Ihr Unternehmen haben und was Sie wollen und welchen Wert es hat. Wenn Sie also wieder Hilfe benötigen, ist es viel einfacher, sie sofort mit ins Boot zu holen. Sehen Sie den Prozess jetzt, da Sie eine Cloud-Migration durchgeführt haben und sich dem Ende nähern, anders als ganz am Anfang?

Greg Warner:

Ja, ich dachte, wir würden nur eine Datenmigration durchführen, nur ja, vor Ort in die Cloud.

Chloé Hall:

Ja.

Greg Warner:

Ziemlich einfach, nichts Großes. Ich war angenehm überrascht, als wir im Laufe der Zeit einige dieser Entscheidungen trafen, dass es mehr als das war. Es gab Geschäftsprozesse, die wir verbessern konnten. Es gab den Anfang, die Mitte und das Ende. Das habe ich erst nach dem Ende gemerkt. Als wir also unsere Cloud-Migration durchführten, war es tatsächlich die Woche vor Thanksgiving in den USA. Es war der 19. November. Und selbst diese Entscheidung wurde getroffen, indem ich mittags einfach spazieren ging. Wann sollten wir das wirklich tun? Und ich kam wieder runter, sprach mit meinem Projektmanager und sagte: „Wie wäre es, wenn wir das in der Woche vor Thanksgiving in der Cloud-Migration machen?“ Weil 50% unserer Belegschaft in den USA ansässig sind und ein großer Teil davon zuvor beurlaubt oder arbeitsfrei sein wird.

Greg Warner:

Indem wir es an einem Wochenende davor machen, stellen wir sicher, dass... Wie wenn du ein neues Restaurant eröffnest. Sie möchten nicht, dass am ersten Abend alle Tische voll sind. Wir wussten, dass am ersten Tag nach einer Migration jeder Jira und Confluence verwenden würde, weil wir einige Dinge kaputt machen würden. Sie haben sich tatsächlich als wirklich außergewöhnlich gute Idee herausgestellt. Und ich ermutigte die Leute zu finden... Schauen Sie sich Ihre Daten an und finden Sie heraus, wann die niedrigste Zeit dafür ist? Ich beschäftige mich schon lange mit Jira und Confluence und dachte einfach, es ist Task-Tracker und es ist ein Wiki. Da gibt es nichts, wovon ich nicht wirklich weiß. Aber eine der Entscheidungen, die wir getroffen haben, war, dass ich, als wir die Datenmigration abgeschlossen hatten und alles startklar war, immer gesagt habe, wenn wir warten, bekommen wir dann ein besseres Ergebnis? Und die Antwort lautete nein.

Greg Warner:

Wir sollten das jetzt den Menschen zur Verfügung stellen. Deshalb haben wir es an einem Sonntagmorgen in den USA eröffnet, als in Australien die Geschäftszeiten anfingen. Wir haben begonnen, Teams darauf aufmerksam zu machen, dass sie jetzt Jira und Confluence verwenden können. Und es war das Feedback, das wir sofort von den Teams erhielten, die anfingen, Jira Service Management zum ersten Mal in der Cloud zu verwenden, etwa: „Wow, das ist so viel besser als vor Ort.“ Und die Leute sagten: „Ich kann tatsächlich die Liebe zum Detail sehen, die Sie bei Feldern und Beschreibungen vorgenommen haben, und die Änderungen, die Sie vorgenommen haben.“ Und es begann sich auf den Arbeitsalltag der Menschen auszuwirken, dass das besser war als es war. Ich hatte nicht erwartet, dass das zurückkommen würde. Deshalb habe ich eine Zusammenstellung all dieser Slack-Nachrichten von Leuten, die sagen: „Das ist wirklich gut, wir teilen sie mit dem Team. Das ist viel besser als zuvor.“

Greg Warner:

Was mir auch nicht bewusst war, ist, dass mit dem Umstieg von On-Premise auf die Cloud die Daten nutzbarer und zugänglicher geworden sind. Das hatte ich nicht geplant. Das scheint jetzt offensichtlich, aber wenn wir es in die Cloud stellen und es mit allen Sicherheitskontrollen ausgestattet ist und jetzt nicht mehr die Anforderungen von Dingen wie VPN erfüllt, um darauf zuzugreifen, könnten die Leute neue Dinge entwickeln, um es zu nutzen, um mit Ihren Problemen zu interagieren, mit Seiten zu interagieren. Also haben wir mit 76 Integrationen angefangen und innerhalb von drei Monaten hatten wir in den ersten drei Monaten diesen großen Sprung auf etwa einhundert und jetzt gehen wir zu Forge. Und das bedeutet, dass Leute, die dieses Bedürfnis hatten, auf die Daten zugreifen zu können, jetzt darauf zugreifen können. Das habe ich nicht kommen sehen. Ich dachte nur, wir wären nur Server-Cloud. Aber ja, eine besser zugängliche Version hat zu Verbesserungen in der Art und Weise geführt, wie unsere Teams arbeiten, aber auch zu Verbesserungen in der Art und Weise, wie sie sie in anderen Anwendungen verwenden, die vorher einfach nicht verfügbar waren.

Chloé Hall:

Ja. Beeindruckend. Das ist großartig. Und es ist gut, dass du dieses Feedback von den Teams, die du in Australien hattest, sofort erhalten konntest. Ich finde das wirklich gut und es hört sich so an, als ob es auch für Sie bei Splunk eine so gute Gelegenheit geschaffen hat, jetzt, wo Sie in der Cloud sind.

Greg Warner:

Ja, es ist sicherlich ein Unternehmensleiter, der Sie voranbringen kann, und ich komme jetzt eifrig rein und sehe mir an, was andere Teams damit machen werden. Und als wir das erste Team hatten, das sagte, sie wollen eine Forge-App entwickeln, dachte ich, klar. Davon sollten wir überhaupt nicht abraten. Erweitere die Plattform. Deshalb haben wir das Geld und die Zeit dafür ausgegeben. Was kannst du jetzt damit machen? Und wir haben Atlassian auf der Produktseite auf jeden Fall darauf aufmerksam gemacht, wie wir es verwenden und wo wir uns Verbesserungen wünschen. Wenn du dir den Server-DC-Vergleich ansiehst, war ich früher die Person, die sich die neuen Funktionen in der Cloud angesehen und die Frage gestellt hat, wann diese neue Funktion vor Ort verfügbar sein wird. Um der Kunde zu sein, der diese Funktion jetzt hat, habe ich diese Funktion heute, richtig? Und ich benutze es, weil wir nicht darauf warten.

Greg Warner:

Sie haben also Dinge erwähnt, die Sie in der Roadmap nicht geplant hatten. Es gibt Designentscheidungen, über die ich mit Unternehmenskunden spreche und auf die ich achten muss. Eine davon hat mit Release-Tracks zu tun. In der Enterprise Cloud können Sie wählen, ob Sie die Änderungen in der Cloud bündeln möchten, und dann werden sie regelmäßig alle zwei Wochen, jeden Monat, veröffentlicht. Als ich mir das ansah und zu einem unserer Prinzipien zurückkam, nämlich Server nicht in der Cloud zu implementieren, warum sollten wir das tun? Atlassian hat weitaus mehr Daten darüber, ob dies für Kunden in großem Maßstab funktioniert, als wir. Warum sollten wir uns also mit der Funktionalität zurückhalten? Aus diesem Grund veröffentlichen wir keine Tracks. Wir lassen uns alle neuen Funktionen so bereitstellen, wie es Atlassian für richtig hält. Und das Ergebnis davon ist, dass unsere eigenen Techniker, unsere eigenen Support-Mitarbeiter, die Jira verwenden, Benachrichtigungen über neue Produkte und Funktionen erhalten, und das ist fantastisch.

Greg Warner:

Nochmals, warum sollten wir den Server implementieren, auf dem Sie all Ihre Änderungen zusammenfassen und dann weitermachen würden? Die andere Sache an unserer Reise zur Cloud-Migration ist auch, dass Sie nicht blinzeln lassen, dass Sie heute nur eine Cloud-Migration durchführen und dann endet das Projekt. Es gibt Dinge, über die Sie im Laufe der Zeit nachdenken müssen, aber was sind die Auswirkungen in der Zukunft? Für uns haben wir also mehrere Websites. Unternehmenskunden haben mehrere Standorte. Es gibt also Designentscheidungen, die wir getroffen haben, damit wir in Zukunft eine Migration von Cloud zu Cloud durchführen können. Sie werden Websites verschieben. Ihre Organisation könnte gekauft werden oder könnte Unternehmen kaufen. Sie führen also Fusionen und Übernahmen durch. Als Teil davon haben wir jetzt einige Runbooks, in denen es um die Verwendung von Cloud-to-Cloud-Tools geht, sodass wir ein Jira-Projekt von einer Site hier auf eine Site dort verschieben können, wie wir Benutzer hierher und Benutzer dorthin verschieben würden.

Greg Warner:

Und das kam tatsächlich durch die Unterstützung unseres TAM zustande, wobei wir uns nicht nur immer auf das Datum der Cloud-Migration konzentrierten, sondern auch darauf, wie das sechs Monate später aussieht? Wie sieht es 12 Monate später aus? Damit Sie Ihre Cloud-Migration nicht durchführen und sich dann in eine Ecke sperren, in der ich später etwas abwickeln muss. Ich hatte die Gelegenheit, das Problem zu beheben. Also ja, ich ermutige Migrationskunden, auch sechs Monate, 12 Monate über ihre Cloud-Migration hinaus zu denken. Aber was könnte auch passieren und dann mit Ihrem Lösungspartner heute über Designentscheidungen sprechen, die Sie in Zukunft betreffen könnten.

Chloé Hall:

Ja. Sie müssen also auf jeden Fall zukunftsorientiert denken, wenn Sie diese Cloud-Migration durchführen. Ich weiß, dass Sie viele der Möglichkeiten, die sich aus der Cloud-Migration ergaben, angesprochen haben. Gab es noch etwas anderes, das einen unerwarteten Wert hatte und das Sie mit uns teilen wollten?

Greg Warner:

Der andere Wert ist, es zugänglicher zu machen. Wir haben gesehen, dass Leute es an verschiedenen Orten benutzt haben, an die wir nicht gedacht hatten. Bei einigen der Dinge, die wir zuvor gemacht haben, mussten wir über eine firmeneigene Ressource verfügen, um das VPN nutzen zu können, und einfach solche Dinge. Das schränkte die Leute tatsächlich ein, wo sie arbeiten konnten. Aber jetzt können Sie, solange Sie einen Computer oder ein Mobilgerät haben, das mit dem Internet verbunden ist, absolut die Unterstützung für mobile Geräte nutzen, Sie können darauf zugreifen. Genehmigungen, die früher auf einem Computer vorgenommen wurden, werden jetzt auf einem Mobilgerät vorgenommen. Diese Dinge. Aber ich denke, die Integrationen waren wahrscheinlich die eine Sache, die ich am meisten mag... Wir sind nicht der Katalysator. Wir haben es irgendwie vorangetrieben, aber gesehen, wie die Leute es wirklich nutzen und die Daten für andere Zwecke verwenden. Wir haben gesehen, wie Leute einige Microservices entwickelt haben, die die Daten von Jira verwenden, was wir vorher nicht konnten. Auch hier setzen Sie dieses Potenzial nur frei, indem Sie es nutzbarer und zugänglicher machen.

Chloé Hall:

Nachdem du die gesamte Migrationsreise durchgemacht hast und, wie du schon sagtest, dich dem Ende näherst, was waren die Dinge, die dir aufgefallen sind, dass du denkst, okay, sie sind nicht so gut gelaufen? Wenn ich das noch einmal machen würde, wie würde ich es vielleicht beim nächsten Mal besser machen?

Greg Warner:

Also kehre ich zu diesem Unboxing-Erlebnis vom ersten Tag zurück. Du weißt, dass du ihm das beste Erlebnis bieten willst. Und wir haben das für die Leute in Australien und APAC bereitgestellt, als wir es geöffnet haben und sie Jira zum ersten Mal benutzen durften und es hat gut funktioniert. Und das ist hauptsächlich das Ergebnis der großen Betonung des Jira-Artikels, weil wir gesagt haben, wir wissen, dass das schwierig sein wird. Es hat Workflows, Problemschemata, Benachrichtigungsschemata. Das wird schwer werden.

Greg Warner:

Also haben wir sehr früh damit angefangen und dann, wahrscheinlich zu 60%, nach unserer Migration, haben wir mit Confluence angefangen. Wir dachten, wie schwer Confluence sein kann. Es ist ein Haufen von Leerzeichen und Seiten. Es kann nicht so schwer sein. Bei den Engineering-Tools von Confluence stießen wir tatsächlich auf einige Herausforderungen bei der Migration, was dazu führte, dass die Confluence UAT verzögert wurde. Das Jira UAT war fantastisch. Läuft einen Monat lang. Wir haben einige Probleme gefunden, wurden behoben, haben Antworten bekommen. Wir waren wirklich zuversichtlich, dass das gut werden würde.

Greg Warner:

Und dann sind wir auf dieses Confluence-Stück gestoßen. Wir sagen, wow, das wird eine Herausforderung. Und es gab mindestens ein Mal, an das ich denken konnte. Es war ein Samstagmorgen beim Frühstück, als mir unser Lösungspartner eine Slack-Nachricht schickte, in der es hieß, ich glaube, wir haben hier ein Problem mit einigen Tools. Was werden wir tun? Gegen Mitte des Tages kratzte ich mir irgendwie am Kopf. Das könnte ein echter Blocker sein. Wir haben tatsächlich mit Atlassian zusammengearbeitet, die technische Lösung entwickelt und das geklärt. Das war gut zu sehen, denn innerhalb von 12 bis 24 Stunden gab es eine Lösung. Aber das bedeutete, dass es das Confluence UAT verzögerte und es eine Woche dauerte. Und Ende der Woche fanden wir etwas heraus, das mit dem neuen Confluence-Editor und Apps von Drittanbietern zu tun hatte. Und wir mussten wirklich mit unseren Stakeholdern verhandeln, um das in die Tat umzusetzen.

Greg Warner:

Denn auch hier gilt: Wenn wir gewartet hätten, hätten wir ein besseres Ergebnis erzielt. Nein, wir sollten wirklich gehen. Wir wissen, dass es dieses Problem gibt. Es ist nicht systemweit, aber es betrifft eine kleine Gruppe von Menschen. Also haben wir es gemacht. Aber für ungefähr hundert Leute haben sie wegen dieser Sache diese wirklich schlechte Confluence-Erfahrung gemacht. Deshalb konnte ich das, was ich versprochen hatte, nicht einhalten, was ein Erlebnis vom ersten Tag an war, das besser sein würde als das, was es zuvor hatte.

Greg Warner:

Jetzt haben wir mit Atlassian und App-Anbietern zusammengearbeitet, um Abhilfe zu schaffen, sodass es am fünften Tag nicht so schlimm war. Es war nicht Tag eins, aber es war nicht perfekt. Aber ich würde die Leute auf jeden Fall ermutigen, dafür zu sorgen, dass ihr Jira und Confluence genauso wichtig behandelt wie einander. Sie gehören zusammen. Als ich unsere Cloud-Migration durchführte, haben wir das an einem Wochenende gemacht und ich erinnere mich, dass ich zurückkam, nachdem ich meine Kinder am Dienstag in der Schule abgesetzt und auf dem Parkplatz gesessen hatte. Ich dachte, wow, das haben wir tatsächlich geschafft.

Greg Warner:

Wenn wir dem Unternehmen vorschlagen würden, Ihr Unternehmens-E-Mail-System und Ihr Finanzsystem an ein Wochenende zu verlagern, wäre die Antwort nein, weil das ein zu großer Hut ist. Aber was wir gesagt haben, ist, dass wir unseren gesamten Atlassian-Stack an einem Wochenende verschieben werden, was eigentlich aus zwei großen Systemen besteht, Jira und Confluence. Wenn ich also noch einmal die Zeit gehabt hätte, hätten wir Confluence viel, viel früher gestartet und dann hätten wir es am Ende nicht überstürzen müssen. Und das hat wirklich zu einer schlechten Erfahrung für diese Leute vom ersten Tag an geführt. Seitdem arbeiten wir mit Atlassian zusammen. Wir sind dabei, das zu lösen. Wir wissen, dass andere Atlassian-Leute das gleiche Problem haben. Ich würde früh anfangen und die Komplexität, die passieren könnte, nicht unterschätzen. Es wird einige Dinge geben, auf die Sie keinen Einfluss haben.

Greg Warner:

Ich spreche über dieses Confluence-Problem und die Migrationstools, die tatsächlich in großem Maßstab durchgeführt werden. Nicht jeder Kunde wird es sehen. Wir haben es gesehen. Ich habe Kundeninterviews geführt, als wir unsere Entscheidung über unseren Lösungspartner getroffen haben, und der Kunde hat mir das tatsächlich erzählt. Als ob ich Confluence hätte starten sollen, weil wir dieses Problem hatten, wir haben etwas Zeit verschwendet und es geschafft. Ich habe sogar meine Notizen. Aber erst später, dasselbe Problem, du hattest sogar die Antwort und sie haben es dir gesagt und du wartest immer noch. Also verbringe ich ein paar Minuten in diesem Podcast damit, darüber zu sprechen, weil es mir passiert ist. Es wird wahrscheinlich der nächsten Person passieren. Also, wenn ich eine Sache tun könnte und das ist, dich zu ermutigen, früher damit zu beginnen. Sie werden am Ende eine viel, viel bessere Migration haben und hoffentlich vom ersten Tag an eine Erfahrung bieten können, die ich nicht machen konnte.

Chloé Hall:

Ja, nein, ich freue mich sehr, dass Sie das auch mit dem Easy Agile-Publikum geteilt haben, denn jetzt wissen sie es und hoffentlich wiederholt sich derselbe Fehler nicht immer wieder. Nun, Greg, meine letzte Frage heute an dich, und ich weiß nicht, ob du willst, dass das deine Antwort ist, aber ich denke, es ist wirklich gut für das Publikum, wenn es eine wichtige Erkenntnis gibt, die sie heute aus dem Podcast mitnehmen können, was wäre dieser eine Ratschlag für alle Zuhörer, um ihre Migrationsreise zu beginnen?

Greg Warner:

Das erste, was zu tun ist, ist, Prioritäten zu setzen. Wenn du also ein Atlassian-Kunde bist, der Jira oder Confluence vor Ort nutzt und du keinen Zeitplan hast und keine Priorität für deine Cloud-Migration hast, dann fang dort an. Öffne die Aufgabe, die darin besteht, Atlassian Cloud zu untersuchen, und wähle ein Datum aus. Denn ja, irgendwann wird es eine Situation geben, in der du vielleicht von deinem CIO gefragt wirst. Deshalb ist es besser, bereits eine Antwort vorbereitet zu haben. Ich würde die Leute ermutigen, sich damit zu befassen, weil es die Zukunft ist. Wenn Sie sich die Branche ansehen, wechseln die Leute zu SaaS. Es ist wirklich eine Frage. Möchten Sie diese Funktion pflegen und der Kunde sein, der sich fragt, wann diese Funktion in die Cloud kommt, oder möchten Sie der Kunde in der Cloud sein, der sie heute hat? Als wir auf die Cloud umgestellt haben, haben wir in Bezug auf Funktionalität, Verfügbarkeit und all die guten Dinge, die die Cloud bietet, einen monumentalen Wandel erlebt. Und es ist einer der größten Promoter... Die Person, die früher Prüfungsfragen für Server geschrieben hat, sagt jetzt, geh zur Cloud.

Greg Warner:

Absolut. Als ich mit anderen Unternehmenskunden gesprochen habe, insbesondere bei Team, habe ich gesagt, wann planen Sie Ihre Cloud-Migration? Ich dachte mir, wow, wir werden in drei Jahren damit beginnen. Ich bin ungefähr drei Jahre? Du musst nächste Woche wieder ins Büro gehen und in etwa 12 Monaten anfangen, denn ja, du wirst... Es ist absolut ein Wettbewerbsvorteil, dies zu tun. Und nicht nur ich bin jetzt der größte Cloud-Gegner. Wir sehen es, wir sehen es jeden Tag und für mich ist dies eines der einflussreichsten Projekte, an denen ich seit 2006 mit Atlassian beteiligt war. Dieses hier wird bei Splunk noch lange eine lang anhaltende Wirkung haben und ich freue mich, mit Ihnen bei Easy Agile und anderen darüber und hier auf ihrer Cloud-Reise zu sprechen, weil ich nächstes Jahr ins Team gehen möchte. Ich möchte sichergehen, dass wir diese Gespräche bis ins Detail führen, ich habe eine Sache verstanden. Entweder habe ich meine Confluence-Migration früher begonnen oder ich habe tatsächlich einen Zeitplan eingegeben, wann wir mit unseren Cloud-Migrationen beginnen sollten.

Chloé Hall:

Ja, wunderschön. Ja, das ist ein toller Ratschlag zum Mitnehmen, Greg. Und ehrlich gesagt, vielen Dank, dass Sie heute zum Podcast gekommen sind. Sie haben einige brillante Einblicke und Erkenntnisse geliefert, und auch weil es keine Roadmap gibt, finde ich, dass Ihre Anleitung für diejenigen, die mit ihrer Cloud-Migration beginnen möchten, so gut ist. Ja. Wir wissen es wirklich zu schätzen, dass Sie Ihr Wissen teilen.

Greg Warner:

In Ordnung. Danke, dass du mich eingeladen hast. Danke fürs Zuhören.

Chloé Hall:

Keine Sorge.