Easy Agile Podcast Ep.25 Das Agile Manifest mit Jon Kern

„Die Folge zeigt, dass Interaktion, Zusammenarbeit und die Unterstützung jedes Teammitglieds darin bestehen, sein Potenzial auszuschöpfen“ - Terlya Hunt

In dieser Folge chatten Terlya Hunt, Head of People & Culture bei Easy Agile, und Caitlin Mackie, Marketing Coordinator bei Easy Agile, mit Jazmin Chamizo und Rakesh Singh.

Jazmin und Rakesh sind Hauptautoren des kürzlich veröffentlichten Berichts „Reimagining Agility with Diversity, Equity and Inclusion“.

Der Bericht untersucht die Schnittstelle zwischen Agilität, Geschäftsagilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DE&I) sowie den Stand von Inklusivität und Gerechtigkeit in agilen Organisationen.

„Die Menschen sind das schlagende Herz von Agile. Wenn Menschen nicht durch ein inklusives und gerechtes Umfeld gestärkt werden, funktioniert Agilität nicht. Wenn Agile nicht funktioniert, können agile Organisationen nicht funktionieren.“

📌 Was hat dazu geführt, dass der Bericht geschrieben wurde
📌 Wo die Fehlstellungen liegen
📌 Was wir als Einzelpersonen und Führungskräfte anders machen können

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Transkript

Terlya Hunt:

Hallo zusammen. Vielen Dank, dass Sie sich uns für eine weitere Folge des Easy Agile-Podcasts angeschlossen haben. Ich bin Terlya, People & Culture-Geschäftspartnerin bei Easy Agile.

Caitlin Mackie:

Und ich bin Caitlin, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile. Und wir werden Ihre Moderatoren für diese Folge sein.

Terlya Hunt:

Bevor wir beginnen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, unsere Anerkennung aussprechen, dem Volk der Wodiwodi der Dharawal-Nation, und den Ältesten in Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen und allen Aborigines, die uns heute zuhören, den gleichen Respekt erweisen.

Caitlin Mackie:

Heute werden wir von Jazmin Chamizo und Rakesh Singh begleitet. Sowohl Jazmin als auch Rakesh sind Hauptmitwirkende und Forscher von Reimagining Agile for Diversity, Equity and Inclusion, einem Bericht, der die Schnittstelle zwischen agiler Geschäftsagilität und Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion untersucht und im Mai 2021 veröffentlicht wurde.

Terlya Hunt:

Wir freuen uns sehr, dass Jazmin und Rakesh heute zu uns kommen. Also lass uns reinspringen.

Caitlin Mackie:

Also Jazmin und Rakesh, vielen Dank, dass ihr heute zu uns gekommen seid. Wir freuen uns sehr, heute hier bei Ihnen beiden zu sein und das Gespräch zu führen. Ich nehme an, heute packen wir aus und stellen Ihnen Fragen zu dem Bericht, an dem Sie beide maßgeblich mitgearbeitet haben, Reimagining Agility with Diversity, Equity and Inclusion. Also für unser heutiges Publikum, das den Bericht vielleicht noch nicht kennt, Jazmin, könntest du uns bitte zusammenfassen, worum es in dem Bericht geht?

Jasmin Chamizo:

Absolut. Und zunächst einmal vielen Dank, dass Sie uns heute hier haben und dass Sie sich für unseren Bericht interessieren. Nur um Ihnen einen kleinen Einblick in unsere Forschung zu geben und wie alles begann. Der Gründer und Inhaber des Business Agility Institute, Evan Leybourn, nahm tatsächlich an einem Vortrag von Mark Green teil. Und Mark, der früher, ich meine, ein Agile-Coach war, bezog sich auf seine nicht sehr positive Erfahrung mit Agile. Das erregte also tatsächlich die Aufmerksamkeit von Evan, der wie wir alle ein großer Verfechter von Agilität war. Und sie beschlossen, sich auf dieses Abenteuer einzulassen und einige Nachforschungen anzustellen, um die potenzielle Beziehung zwischen Diversität, Gleichheit und Inklusion und Agilität zu untersuchen.

Also hatten wir, ich meine, zu Beginn der Forschung ein paar Hypothesen. Und die erste Hypothese war, dass agile Unternehmen trotz der positiven Absicht von Agilität und trotz der positiven Denkweise und der Werte von Agile, die wir alle teilen, Gefahr laufen könnten, marginalisierte Mitarbeiter und Kunden weiter auszuschließen. Und die zweite Hypothese, die wir hatten, war, dass Organisationen, die Vielfalt, Gleichheit und Inklusion tatsächlich direkt in ihre Agile-Transformation und dann in ihre Strategie einbetten, diejenigen Organisationen übertreffen könnten, die dies nicht tun. Wir haben also tatsächlich mehr als ein Jahr damit verbracht, verschiedene Teilnehmer aus vielen verschiedenen Ländern zu interviewen. Und am Ende haben wir festgestellt, dass diese Hypothesen wahr sind. Und heute möchten wir mit Ihnen, ich meine, einen Teil dieser Forschung teilen und müssen Sie auch ermutigen, den gesamten Bericht zu lesen und auch zu dieser Diskussion beizutragen.

Terlya Hunt:

Unglaublich. Und Jazmin, du hast das in deiner Antwort gerade ein bisschen angesprochen, aber ich denke, Rakesh, könntest du uns etwas mehr darüber erzählen, was die Inspiration und der Auslöser für das Schreiben dieses Berichts war?

Rakesh Singh:

Ja. Also danke für die nochmalige Einladung. Und es ist ein großartiger [unhörbarer 00:03:51] Vortrag über dieses wunderschöne Projekt. Das BAI beschäftigte sich schon lange mit dieser Aktivität, und ich habe zufällig eine der Präsentationen von Evan gehört, und diese Präsentation hat mein Interesse an Business Agility und den Zusammenhang mit DEI geweckt. Das war also eine Sache. Und zweitens, als Evan über dieses spezielle Projekt sprach und uns alle einlud, war ich seit etwa drei Jahrzehnten sehr lange mit der Transformation in meinem Job bei Siemens beschäftigt. Und wir stellten fest, dass es immer einige Leute gab, die, wann immer man Veränderungen vornimmt, nicht interessiert oder skeptisch waren. „Wir verschwenden unsere Zeit.“ Und okay, das war zu erwarten, aber was war überraschend, dass Agile im großen Stil an Bedeutung gewann und die Leute dachten: „Okay. Das ist eine Lösung für all unser Elend. „Obwohl der Schwerpunkt auf Kultur lag, war Kultur immer noch unser größtes Problem. Mir kam es also so vor, als würden wir das Problem nicht wirklich angehen.

Und während Jazmin über unser Ziel und unsere Hypothese sprach, war das für mich attraktiv, dass mir dieses Projekt vielleicht helfen wird zu verstehen, warum einige [unhörbar 00:05:12] die Leute in einen Teil der Agile-Transformation mit einbeziehen.

Terlya Hunt:

Ich danke dir. Das war großartig. Ich denke, in dem Bericht kommt definitiv zum Ausdruck, dass dies ein Thema ist, das Ihnen allen am Herzen liegt. Und in dem Bericht, den Sie erwähnt haben, gibt es einen Mangel an Konsens und einige Unstimmigkeiten bei der Definition einiger dieser Schlüsselbegriffe. Ich dachte, um das heutige Gespräch zu gestalten, Jazmin, könntest du uns einige dieser Schlüsseldefinitionen vorstellen: Agilität, Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion?

Jasmin Chamizo:

Das ist jetzt eine großartige Frage, denn im letzten Jahr gab es einen großen Boom bei verschiedenen Themen im Zusammenhang mit Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion, ich meine, insbesondere mit der Black Lives Matter-Bewegung und vielen verschiedenen Ereignissen, die unsere Gesellschaft im Allgemeinen beeinflusst haben. Und mit dem Aufkommen sozialer Bewegungen, ich meine, wurde viel über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion gesprochen. Und wenn wir über Agilität, Gleichheit, Gerechtigkeit, Inklusion und Diversität sprechen, dann meine ich, es ist sehr wichtig, ein sehr klares Verständnis davon zu haben, was wir mit diesen Begriffen meinen. Agilität ist die Denkweise. Ich meine, es geht wirklich darum, den Kunden, die Menschen, in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Wir sprechen also von agilen Arbeitsweisen. Wir sprechen von kollaborativeren Arbeitsweisen. So können wir das Beste aus den Menschen herausholen und dann Innovationen entwickeln und Produkte so schnell wie möglich auf den Markt bringen.

Als wir nun über Agilität und diese ganze Idee nachgedacht haben, Menschen in den Mittelpunkt und Kunden in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen, damit wir sehr agil und flexibel auf die Herausforderungen reagieren können, die unsere Gesellschaft derzeit darstellt, fanden wir viele Gemeinsamkeiten und viele Ähnlichkeiten in Bezug auf Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion. Wenn wir jedoch über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion sprechen, gibt es einige Nuancen in den Konzepten, die wir verstehen müssen. Vielfalt bezieht sich wirklich auf die Mischung. Es bezieht sich auf Zahlen, auf Statistiken, auf all die Unterschiede, die wir haben. Es gibt eine sehr lange Liste von Arten von Vielfalt. Geschlechtervielfalt, sexuelle Orientierung, Denkweisen, unser sozioökonomischer Status, Bildung und was auch immer, verschiedene Arten von Vielfalt.

Wenn wir jetzt über Gleichheit sprechen, meine ich, wir sprechen davon, dieselben Ressourcen und Unterstützungsstrukturen einzusetzen, ich meine, für alle. Gleichheit beinhaltet jedoch nicht wirklich das Element der Gerechtigkeit, was so wichtig ist, wenn wir jetzt über die Schaffung inklusiver Umgebungen sprechen. Bei Chancengleichheit sprechen wir über das Element der fairen Behandlung, wir sprechen über soziale Gerechtigkeit, wir sprechen davon, allen den gleichen Zugang zu Chancen zu gewähren. Es geht also so ziemlich darum, die Situation auszugleichen, sodass all diese Stimmen Teil des Gesprächs sein können und jeder zur Entscheidungsfindung in Organisationen und in der Gesellschaft beitragen kann. Es ist also dieses Element der fairen Behandlung, es ist das Element der sozialen Gerechtigkeit, zu dem das Element der Gerechtigkeit beitragen muss und dem wir wirklich Aufmerksamkeit schenken müssen.

Und bei Inklusion geht es wirklich darum, Menschen in der Organisation willkommen zu heißen. Es geht darum, alle Bedingungen zu schaffen, damit Menschen, jeder, gedeihen und jeder in einer Organisation erfolgreich sein kann. Ich denke, es ist sehr wichtig, diese Definitionen sehr klar zu haben, um besser zu verstehen, wie sie sich überschneiden und wie es tatsächlich, ich meine, eine symbiotische Beziehung zwischen diesen Konzepten gibt.

Caitlin Mackie:

Ja. Großartig. Und ich denke, dass Agile funktioniert, wenn man nur darauf aufbaut, Interaktion, Zusammenarbeit und die Unterstützung jedes Teammitglieds dabei unterstützt, sein Potenzial auszuschöpfen. In Ihrem Bericht wird also erörtert, dass sich diese Werte in Bezug auf Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion stark überschneiden. Also ich denke, Rakesh, was sind die wichtigsten Überschneidungen? Es scheint, dass diese Eigenschaften und Merkmale Hand in Hand gehen. Wie nehmen wir sie also an?

Rakesh Singh:

Wenn Sie also sehen, dass die meisten Unternehmen große Organisationen sind und seit etwa zwei Jahrzehnten bestehen, und Sie sie mit der Startup-Organisation vergleichen, dann arbeiten die Leute in der traditionellen Struktur normalerweise sozusagen in ihren funktionalen Silos. Und so wird die agile Transformation von einer Geschäftsfunktion übernommen. Es könnte ein Qualitätsteam sein. Es könnte ein Übertragungsteam sein. Und DEI ist normalerweise eine Domäne einer Personalabteilung oder von Personen, die der Organisation beitreten. Und das Problem ist, dass diese Initiativen manchmal getrennt behandelt werden und die erforderliche Zusammenarbeit nicht stattfindet, wohingegen sie in einem Startup-Unternehmen diese Art von Abteilungen nicht haben.

Wenn wir das als Grundlage betrachten, müssen wir darauf achten, dass die Organisation dafür sensibilisiert wird, dass sie an einigen dieser Projekte zusammenarbeiten, und uns die zugrunde liegenden Gemeinsamkeiten ansehen, und wir können uns möglicherweise entweder gegenseitig helfen oder uns ergänzen, denn ein Beispiel ist, wenn ich das nennen kann, es sehr einfach ist, eine agile Transformation in Bezug auf ein Geschäftsergebnis zu rechtfertigen, okay, aber jede Veränderung in Bezug auf Mitarbeiter ist eine sehr langfristige Veränderung. Sie können das also nicht mit einem Geschäftsergebnis in einem kürzeren Zeitrahmen in Verbindung bringen. Deshalb nenne ich Agile und DEI als symbiotisch. Agile kann durch einen DEI-Prozess unterstützt werden, und DEI selbst kann durch ein Agile-Projekt gerechtfertigt werden. Sie sind also symbiotisch.

Nun, was ist das Gemeinsame zwischen den beiden? Es gibt also vier Artikel. Ich meine, es gibt viele Dinge, die gemeinsam sind, aber vier Dinge, die ich für am wichtigsten halte. Ja? Das Erste ist Respekt vor den Menschen, wie es Jazmin gesagt hat, inklusiv zu sein. Respekt vor den Menschen, sowohl Agile als auch DEI, das ist eine Grundlage dafür. Und dafür sorgen, dass sich die Menschen willkommen fühlen. Also egal, aus welcher Vielfalt sie kommen, welchen Hintergrund sie haben, sie fühlen sich willkommen. Ja? Der zweite Teil ist das Arbeitsumfeld. Es ist also eine große Herausforderung, eine Art psychologische Sicherheit zu schaffen. Und ich denke, die Leute organisieren sich jetzt, das Management versteht jetzt, dass sie denken, dass sie für einen sicheren Ort gesorgt haben, aber die Menschen fühlen sich dort aus irgendeinem Grund immer noch nicht sicher. Das ist eine Sache.

Die andere Sache ist, dass unabhängig von den Richtlinien, die Sie schreiben, Dokumentationen, Richtlinien oder Ankündigungen, die grundlegenden Dinge, die die Leute sehen, sie fair und transparent sind? Ja? Also ich habe immer gesehen, dass, wenn zwei Personen einen Bonus bekommen, wenn eine Person 5% mehr bekommt, egal wie hoch der Betrag ist, immer das Gefühl hat: „Ich habe meine Schuld nicht bekommen.“ Ja? Also sei fair und sei transparent. Und das letzte ist, dass Sie in Menschen investieren müssen. Die Organisation muss in Menschen investieren. Die Organisation muss investieren, um ihnen die Möglichkeit zu geben, neue Chancen zu nutzen und auch zu wachsen und durch Lernen zu wachsen. Das sind also vier Dinge, die ich mir vorstellen kann und die tatsächlich dazu beitragen können, sowohl ein agiles als auch ein integratives Umfeld im Unternehmen zu haben.

Caitlin Mackie:

In dem Bericht wird erwähnt, dass einige dieser Möglichkeiten zur Kombination von Agilität und Inklusion im Bereich Vielfalt übersehen werden. Warum glaubst du ist das so?

Rakesh Singh:

Ich denke, der Grund, warum sie übersehen werden, ist, dass es im Grunde darum geht, die Führungskräfte auszubilden. Es ist nur so, wenn ich in der agilen Welt bin, ist mir nicht wirklich bewusst, dass es bestimmte Aspekte gibt, die mit Menschen zu tun haben. Ich denke, wenn ich nur eine Ankündigung mache, werden die Leute mitmachen. In Ordnung? Also das ist das Verständnis. Auf der anderen Seite erhielten wir Beiträge von einigen Antwortenden, die sagten, dass einige der DEI-Projekte im Grunde nur Worte sind und nicht wirklich ernsthaft damit umgehen. Das ist Zeitverschwendung. „Ich werde gezwungen, ein bestimmtes Training zu absolvieren. Ich bin gezwungen.“ Also was die Aufrichtigkeit angeht, manchmal fehlt es an etwas, also müssen die Mitarbeiter auf Führungs- und Mitarbeiterebene besser geschult werden.

Caitlin Mackie:

Ich denke, ein wirklich interessanter Hinweis in Ihrer Forschung ist, dass viele agile Prozesse und Rituale so konzipiert sind, dass sie für die Mehrheit geeignet sind, was Teammitglieder mit unterschiedlichen Eigenschaften ausschließt. Jazmin, was sind einige dieser Rituale?

Jasmin Chamizo:

Ja, das ist eine gute Frage. Wenn Sie nun an agile und agile Rituale denken und zum Beispiel, ich meine, tägliche Standups, dann haben viele dieser Rituale nicht wirklich über Diversität oder das Design von Vielfalt und Inklusion nachgedacht. Ich meine, Agile ist sehr spontan und eine Art von Ritualen, wer kann schon sprechen. Aber es gibt eine Menge Leute, ich meine, die vielleicht mehr Zeit brauchen, um Informationen zu verarbeiten, bevor sie Eingaben machen können, und zwar so schnell. Diese Anforderung, Informationen zu verarbeiten oder Eingaben sehr schnell in täglichen Standups zu geben, übersieht vielleicht die Tatsache, dass viele Menschen mit einer anderen Art von Gedankenverarbeitungsstilen oder Präferenzen möglicherweise mehr Zeit benötigen, um diese Prozesse durchzuführen.

Das wäre also, ich meine, Nummer eins; die Tatsache, dass es sehr genau vor Ort ist und manchmal nur die lauten Stimmen zu hören sind. Wir verpassen also möglicherweise viele Gelegenheiten, wenn wir versuchen, Feedback und Input von Menschen mit unterschiedlichen Denkstilen zu erhalten.

Wenn Sie nun an Organisationen in verschiedenen Ländern denken, in denen Englisch nicht die Muttersprache vieler Menschen ist, fühlen sie sich möglicherweise ebenfalls stark benachteiligt. Das passiert oft in multinationalen Organisationen, wo Leute, deren Muttersprache, Sie wissen schon, Englisch ist, sich selbstbewusster fühlen und es sind, die jetzt die Konversationen praktisch monopolisieren können. Also, für Leute, deren Muttersprache nicht Englisch ist, ich meine, sie könnten sich benachteiligt fühlen.

Wenn Sie an ältere Mitarbeiter denken, die manchmal nicht Teil einer agilen Transformation sind, haben sie möglicherweise auch das Gefühl, nicht Teil des Teams zu sein, und sie haben möglicherweise nicht das Gefühl, dazuzugehören, was bei einer agilen Transformation und für jedes Unternehmen so wichtig ist. Ein anderes Beispiel, ich meine, wären Menschen, die aufgrund ihres religiösen Glaubens, ich meine, vielleicht fünfmal am Tag beten müssen, und ich meine, vielleicht bedeutet ein morgendliches Aufstehen sehr schwer, sich daran anzupassen, oder sogar Menschen mit Behinderungen oder Sprachunterschieden fühlen sich ein wenig eingeschüchtert von Agilität. Es gibt also viele verschiedene Beispiele. Und der Doug-Bericht sammelt tatsächlich mehrere gelebte Erfahrungen der Befragten, die wir interviewen. Sie veranschaulichen, wie Agilität für die Mehrheit und für eine dominantere Kultur konzipiert wurde. Dies unterstreicht die Notwendigkeit, viele dieser Rituale und viele dieser Praktiken neu zu gestalten.

Caitlin Mackie:

Ja, ich denke, darauf aufbauend haben Sie in Ihren Empfehlungen erwähnt, dass Sie diese agilen Arbeitsweisen bewusst neu gestalten und neu gestalten wollen. Auf welche Weise können wir diese überdenken und bewusst gestalten?

Jasmin Chamizo:

Mm-hmm (bejahend). Nun, die gute Nachricht ist, dass es während unserer Recherchen und während unserer Feldarbeit und der Gespräche, die wir mit einigen Organisationen geführt haben, gezeigt hat, dass es viele Unternehmen und Organisationen gibt, die sie aktiv umsetzen, verschiedene Arten von Praktiken, angefangen bei der Art und Weise, wie sie ihre Besprechungen, ihre Rituale, ihre Stand-ups organisieren und den Menschen die Möglichkeit geben, auf unterschiedliche Weise zu kommunizieren. Vielleicht etwas Raum für Stille geben, damit die Leute ihre Informationen verarbeiten können, oder alternative Kanäle bieten, über die Menschen entweder schriftlich oder vielleicht am nächsten Tag kommunizieren und Kommentare abgeben können. Es muss also nicht direkt vor Ort sein, und sie fühlen sich nicht unter dieser Art von Druck.

Nun, ein anderes Beispiel wäre, Menschen zu erlauben, auch in ihrer Muttersprache zu kommunizieren. Ich meine, nicht unbedingt Englisch zu benutzen, ich meine, die ganze Zeit als, ich meine, Hauptsprache. Ich denke, es ist auch wichtig, dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie mit ihrer eigenen Sprache dazu beitragen können, und dass sie auch anfangen, die Erfahrung der Mitarbeiter zu analysieren, ich meine. Wir sprechen davon, vielleicht nichtbinäre Optionen in Rekrutierungsprozessen oder bei der Gehaltsabrechnung zu verwenden. Also, ich meine, damit anzufangen, die verschiedenen Praktiken inklusiver zu gestalten und, ich meine, die gesamte Mitarbeitererfahrung zu analysieren. Ich meine, das sind einige Beispiele, mit deren Umsetzung wir beginnen können, um ein integrativeres Umfeld zu schaffen. Und das, was für mich am wichtigsten ist, ist die Ermutigung von Führungskräften, bewusst integrative Arbeitsumgebungen zu gestalten, beispielsweise durch die Schaffung von Umgebungen, in denen sich die Menschen wirklich sicher fühlen, in denen sie dies haben. Psychologisch sicher.

Terlya Hunt:

Der ganze Abschnitt über das Erforschen und Hinterfragen bestehender Überzeugungen ist so interessant. Und ich würde auf jeden Fall jeden, der zuhört, ermutigen, ihn zu lesen. Ich könnte Ihnen allein zu diesem Abschnitt so viele Fragen stellen, weil ich denke, er war voller Gold, und ehrlich gesagt, mein Exemplar ist hervorgehoben und gekritzelt und ich habe es gelesen und immer wieder gelesen, es gab so viel zu absorbieren. Das Erste, was mir als HR-Praktiker in einer agilen Organisation wirklich auffiel, war die Überzeugung, dass es ein guter Anfang ist, sich zuerst auf ein oder zwei Bereiche der Vielfalt zu konzentrieren. Und aufgrund Ihrer Recherchen haben Sie tatsächlich herausgefunden, dass die Umfrageteilnehmer diese Methode als unwirksam und sogar schädlich für DEI empfanden. Und in Ihrer Recherche verweisen Sie auch darauf, wie wichtig es ist, bewusst und überlegt vorzugehen. Ich schätze, wie bringen wir dieses Bedürfnis nach Konzentration und Veränderung mit diesen Erkenntnissen in Einklang, dass eine zu enge Fokussierung tatsächlich schädlich sein kann? Ich könnte dir das hier vorwerfen, Rakesh.

Rakesh Singh:

Dank des Reformdatenberichts, der sehr interessant ist, haben wir ihn sogar einer ganzen Reihe von Gruppen vorgestellt. Und eines der Dinge, die ich beobachtet habe, als wir über einige der Überzeugungen und Herausforderungen sprachen, war, dass sofort die Antwort kam: „Hey, wir haben Erfahrung in unserer Region.“ Wir haben also erkannt, dass dieser ganze Aspekt, über den Jazmin sprach, viele Dimensionen hat. Wenn Sie sich also Inklusivität, Diversität und Gleichheit in der gesamten Organisation ansehen, gibt es viele Ströme und viele Auslöser. Unter Diversität verstehen wir, okay, in sehr begrenzter Weise, es kann das Geschlecht sein, oder es kann eine Religion oder ein Land sein, aber in Wirklichkeit ist es viel mehr in einem Arbeitsumfeld, es gibt viele Dynamiken, die [unhörbar 00:22:15] sind. Die Herausforderungen, die wir gesehen haben, waren, dass, wenn man ein Projekt auf eine sehr aufrichtige Art aufgreift und sagt: „Ich löse ein Problem, okay?“ Lass mich sagen, ich löse ein Problem einer Region oder Sprache, ja? Das Problem ist nun, dass wir uns meistens das dominanteste ansehen und dieses Problem identifizieren.

Was also passiert, ist, dass Sie genau dort eine Ungleichheit schaffen, weil es andere Menschen gibt, unter denen sie leiden. Sie leiden, ich werde nicht sagen, „leiden“, aber sie werden von anderen Faktoren der Vielfalt beeinflusst und sie hatten das Gefühl: „Okay, niemand kümmert sich wirklich um mich.“ Ja? Man muss es also in einem sehr ganzheitlichen Bild betrachten, und man muss es so betrachten, dass alle mit an Bord sind, ja? Sie können also vielleicht nicht für jedes spezifische Problem eine Lösung finden, aber alle mit ins Boot holen und die Leute in einem Teil der Umgebung oder entweder in der psychologischen Sicherheit oder auf der politischen Ebene arbeiten lassen, also schaffen Sie ein Umfeld, in dem jeder teilnehmen kann, und die Probleme können unterschiedlich sein, sodass sie ihre eigenen Probleme ansprechen und sicherstellen können, dass sie das Gefühl haben, dass sie betreut werden. Und genau das haben wir tatsächlich beobachtet.

Terlya Hunt:

Und die zweite Überzeugung, die ich für wirklich interessant hielt, war die, dass wir uns an die Überzeugungen von jemandem anpassen, wenn er danach fragt. Und Ihre Untersuchungen haben ergeben, dass nicht jeder in der Lage ist, seine Bedürfnisse offenzulegen, egal wie sicher die Arbeitsumgebung ist. Deshalb ist es der erste Schritt in diesem Prozess, sich auf die Offenlegung zu verlassen. Organisationen werden immer einen Schritt hinterherhinken und die Last des Wandels auch marginalisierten Gruppen aufbürden. Was können wir tun, Rakesh, um diesen Druck abzubauen und proaktiver zu werden?

Rakesh Singh:

Es gibt also ein paar Dinge, auf die wir achten müssen, wenn wir mit Leuten sprechen. Tatsächlich haben sie über das Problem gesprochen und sie haben auch empfohlen, was richtig sein könnte, wir tun es. Und wir haben auch untereinander darüber gesprochen. Eines war also ganz klar: Es gab ein paar Zweifel an der Aufrichtigkeit der Führung. Deshalb waren wir der Meinung, dass jede Organisation, in der die Führungskraft sehr proaktiv war, wie zum Beispiel, was ist der Hauptgrund, wenn ich ein Problem habe, wenn ich darüber spreche, ich mir immer Sorgen mache, was passieren wird, wenn ich es enthülle? Und ist es das richtige Thema, um darüber zu sprechen? Das sind also die Fragen, die viele Menschen davon abhalten würden, überhaupt nicht darüber zu sprechen. Hier kann die proaktive Führung den Menschen helfen, ihre Hemmungen zu überwinden und darüber zu sprechen, und wenn sie nicht darüber diskutieren, werden Sie nie wissen, ob es ein Problem gibt. Also, das ist die eine Sache. Also, das ist der Ansatz.

Es gibt also ein paar Dinge, die wir auch empfehlen könnten, ist proaktive Führung von Anfang an, und etwas, das getan werden kann, ist, dass den Managern viele Tools zur Verfügung stehen, ja? Leute, Führungskräfte, würde ich das nennen. Dinge wie Coaching, Sie haben also ein Wachstumsmodell, in dem Sie eine einzelne Person coachen können, sogar als Manager oder als unabhängiger Coach, und dann mit Moderationstechniken. Als ich meine Karriere begann, war das kein Training zum Thema Moderation, ich ging einfach in den Raum und leitete das Meeting. Aber es sind sehr nette Werkzeuge, Moderationstechniken, die eingesetzt werden können, um die Leute zur Teilnahme zu bewegen. Solche Dinge können also sehr nützlich sein, um proaktiv zu sein und Menschen aus ihrer Hemmung zu holen. Das ist auf jeden Fall Sache des Leiters. Deshalb nennen wir es dienende Führung. Es ist ihre Aufgabe, die Initiative zu ergreifen und die Führung zu übernehmen und die Menschen aus ihrer Schale zu holen.

Terlya Hunt:

Es passt ziemlich gut zu der nächsten Frage, die mir in den Sinn kam. Ihr beide habt heute tatsächlich eine Menge herausfordernder Überzeugungen erwähnt und Dinge herausgefordert. Wir müssen dieses Bewusstsein stärken, sichere Räume schaffen und psychologische Sicherheit in unseren Teams schaffen. Was sind einige Beispiele dafür, wie wir sichere Räume für diese Gespräche schaffen können?

Rakesh Singh:

Die Beispiele für jemanden, der sichere Orte schafft, sind... Ich würde sagen, das ist die Ausbildung von Menschen und Führungskräften. Was ich gesehen habe, ist, dass, wenn das Führungsteam das erkennt und die Manager und andere Leute weiterbildet... Man muss tatsächlich Mitarbeiter auf verschiedenen Ebenen schulen und ein Umfeld schaffen, in dem alle an der Entscheidungsfindung beteiligt sind und es ihnen freisteht, Entscheidungen zu treffen, natürlich innerhalb der Grenzen des Unternehmens.

Der Schwerpunkt, so würde ich sagen, ist, dass es viele Bildungsprogramme gibt und die Leute sich gerne weiterbilden würden, weil ich normalerweise das Gefühl hatte, nie zu einer guten Führungskraft ausgebildet worden zu sein. Es gab nie eine Ausbildung. Aber heutzutage stellen wir fest, dass viele Bildungsprogramme auf verschiedene Themen eingehen, wie Mikroaggressivität, unbewusste Vorurteile, psychologische Sicherheit. Die Leute sollten es verstehen. Dinge wie einfühlsam zu sein. Diese Terminologien gibt es, aber ich finde, dass die Leute sie nicht wirklich schätzen und nicht in dem Maße verstehen, wie sie es brauchen, obwohl sie in einer Führungsposition sind.

Caitlin Mackie:

Danke fürs Teilen, Rakesh. Mir gefällt wirklich, was Sie zum Thema proaktive Führung erwähnt haben. Ihre Studie ergab, dass 47% der Befragten der Meinung sind, dass Unternehmen, die diese Einheit aus Agilität, Vielfalt, Gleichheit und Inklusion erreicht haben, von den Vorteilen profitieren und die Konkurrenz hinter sich lassen werden. Jazmin, was haben diese Organisationen anders gemacht?

Jasmin Chamizo:

Ja. Das ist eine gute Frage. Eigentlich passt das sehr gut zur Vorstellung von dienender Führung, inklusiver Führung und dazu, dass Führungskräfte vor dieser unglaublichen Herausforderung stehen, Arbeitsbereiche zu schaffen, die psychologisch sicher sind, wie Rakesh gerade erwähnt hat. Das liegt wirklich in der Verantwortung aller, aber es hat viel mit einer sehr starken Führung zu tun.

Wir stellten fest, dass mehrere andere Organisationen, die wir interviewt haben, über ein sehr starkes Führungsteam verfügten, dass sie sich bei ihrer agilen Transformation wirklich für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion engagierten und in der Lage waren, DEI in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Das ist Nummer eins: Ein sehr starkes Führungsteam, das sich tatsächlich für Vielfalt, Gleichheit und Inklusion einsetzt und die Bemühungen von DEI nicht als isolierte Maßnahmen oder Initiativen betrachtet.

Das ist etwas, das wir heutzutage oft sehen. Als DEI-Coach und Berater sieht man leider manchmal mehrere Organisationen, die es nur sehr isoliert versuchen und sehr... Sie haben keine langfristige Strategie. Wir haben gesehen, dass es tatsächlich funktioniert, dieses engagierte Führungsteam zu haben, das in der Lage war, DEI in den Mittelpunkt ihrer Strategie zu stellen.

Außerdem ein Team, das in der Lage war, sich für Vielfalt, Gerechtigkeit, Inklusion und Agilität einzusetzen, und das in der Lage ist, Fürsprecher in der gesamten Organisation zu haben. Es ist nicht nur die Aufgabe einer Person. Dies erfordert die Bemühungen der gesamten Organisation und der einzelnen Personen, sich für DEI zu engagieren und aktiv an der agilen Transformation teilzunehmen.

Ich würde auch sagen, Führungskräfte, die Fehler akzeptieren und Fehler während des gesamten Prozesses akzeptieren. Das ist etwas, das in unseren Gesprächen mit Menschen in verschiedenen Organisationen häufig zur Sprache kam, dass in vielen Kulturen und in vielen Organisationen Fehler bestraft werden. Sie werden nicht als Chance wahrgenommen.

Einer der Tipps oder Best Practices wäre, Führungskräfte zu haben, die in der Lage sind, dem Rest ihrer Organisation zu zeigen, dass Fehler tatsächlich Lernmöglichkeiten sind, dass Sie Dinge ausprobieren und innovativer sein können. Selbst wenn Sie scheitern, werden Sie nicht bestraft, oder es wird keine Konsequenzen geben, und, ganz im Land, dass dies tatsächlich eine Lernmöglichkeit ist, von der wir alle profitieren können.

Caitlin Mackie:

Ja. Ja, ich stimme vollkommen zu. Welche Vorteile haben sie gesehen?

Jasmin Chamizo:

Sie sahen definitiv ein besseres Arbeitsumfeld. In unseren Interviews mit den Befragten wurde häufig darauf hingewiesen, dass die Teilnehmer die Möglichkeit sahen, neue und innovative Ideen auszuprobieren. Definitiv mehr Innovation, mehr Kreativität. Die Geschäftsmoral ist letztlich sogar gestiegen, weil sie sahen, dass das Unternehmen tatsächlich unterschiedliche Perspektiven einnahm, auch wenn sie scheitern sollten. Dies erforderte definitiv mehr Innovation.

Ich würde sagen Innovation, mehr Kreativität und ein besseres Arbeitsumfeld. Absolut neue Produkte, neue Ideen. Wenn Sie über die aktuellen Umstände mit COVID nachdenken, müssen Organisationen genau darauf abzielen. Neue Produkte, mehr Innovation, um all den Herausforderungen zu begegnen, vor denen wir heute stehen.

Terlya Hunt:

Mächtige Dinge, über die die Zuhörer nachdenken sollten. Hier bei Easy Agile ist es unsere Mission, Teams dabei zu helfen, agil zu sein. Weil wir glauben, dass der Fokus schon zu lange auf dem Tun lag, obwohl die Realität so ist, dass Agile eine ständige Reise des Werdens ist.

Es gibt einen bestimmten Teil des Berichts, der mir wirklich aufgefallen ist und den ich gerne lesen würde. „Agilität ist eine Reise ohne festen Endpunkt. Der Weg zur Schaffung vielfältiger, gerechter und inklusiver Umgebungen ist derselbe. Agilität und DEI können angestrebt, aber nie vollständig erreicht werden. Sie sind ein Prozess des kontinuierlichen Lernens, Reflektierens und Verbesserns. Ein Team kann in den Prozess der Verbesserung der Geschäftsagilität oder der DEI nicht mit einer Einstellung zur Vollendung gehen, und jedes Modell, das Agile und DEI vereint, wird letztlich unwirksam sein, wenn die Teilnehmer nicht bereit sind, sich kontinuierlich um Selbstverbesserung zu bemühen.“

Ich liebe dieses Zitat absolut. Rakesh, lass uns das ein bisschen weiter untersuchen. Was kannst du mir dazu noch sagen?

Rakesh Singh:

Eigentlich gibt es eine interessante Sache, mit der ich zunächst teilen möchte. Wir wollten nach einer Organisation suchen, die uns hilft, ihre Leute zu interviewen und mit ihren Leuten zu sprechen. Die Art und Weise, wie Organisationen reagiert haben... Einige antworteten: „Soll ich meinen Leuten erlauben, mit jemandem zu sprechen? Es könnte ein Problem sein.“ Aber dann haben wir andere Organisationen bekommen, die uns tatsächlich verfolgt haben. „Wir würden gerne ein Teil davon sein und wir würden gerne unsere Leute interviewen lassen.“ Sie standen der ganzen Sache sehr positiv gegenüber.

Ich habe zufällig mit der DEI-Unternehmensleiterin, einer Dame, gesprochen, und sie sprach so... Ich würde sagen, sie war so begeistert von der ganzen Sache, obwohl ich zumindest das Gefühl hatte, dass sie ein sehr hohes Maß an Bekanntheit für DEI hatten. Aber das Bestreben, zu lernen und herauszufinden, was sie besser machen könnten, war ziemlich erstaunlich und ziemlich positiv.

Da lautet meine Antwort, ist das... Wenn man sich die aktuelle Pandemie anschaut und die Leute das erkannt haben, „Okay. Wir müssen von zu Hause aus arbeiten. „Anfangs fanden es einige Leute großartig. Das ist eine tolle Sache. Work-Life-Balance. „Ich kann zu mir nach Hause gehen.“ Aber nach einiger Zeit stellten sie fest, dass es ein Problem ist. Es gibt noch ein anderes Problem.

Der Punkt ist, dass sich in jeder Organisation, in der es um ein Geschäft, ein soziales Leben oder um Menschen geht, es einfach ständig ändert. Es gibt keine Methode oder Richtlinie, die für immer gültig sein wird. Es gibt einen kontinuierlichen Lernprozess, in den wir uns einlassen müssen.

Was wir tun müssen, ist uns auf unser Ziel zu konzentrieren, das wir erreichen wollen. Je nach Umfeld nennen wir das geschäftliche Agilität. Bringen Sie es jetzt auch zu den Menschen, denn es ist ein Volk... Wir sprechen über Kundenorientierung und all das. Aber herauszufinden, dass es die Menschen sind, die das liefern, was das Unternehmen will. Man muss sehen, wie sich das auf ihr Leben auswirkt.

Wir diskutieren darüber, die Leute wieder ins Büro zu bringen. Das Problem ist, dass eine Stadt wie Bangalore eine sehr teure und stark bewölkte Stadt ist. Die Leute sind in ihre Heimatstadt gegangen und können von dort aus arbeiten. Um sie zurückzuholen, müssen Sie sie nun erneut genehmigen. Um die Erklärung abzukürzen: Unser Leben verändert sich, ständig, und die Technologie und alles andere stellen uns vor... Die Menschen müssen nach Methoden und Ansätzen suchen, wie sie sich kontinuierlich anpassen können.

Lernen ist ein kontinuierlicher Prozess. Tatsächlich, als ich mit Agile angefangen habe und mich die Leute gefragt haben: „Wie viele Jahre Erfahrung haben Sie?“ Ich sage generell fünf Jahre, weil alles, was ich vor fünf Jahren gemacht habe, eigentlich die falsche Praxis ist. Man muss kontinuierlich lernen, und DEI und Agile sind in dieser Situation nicht fremd.

Caitlin Mackie:

Ich liebe das. Ich denke, die Förderung dieser kontinuierlichen Lernumgebung ist wirklich wichtig. Ich nehme an, in diesem Zusammenhang konzentrieren sich einige der Empfehlungen des Berichts auf eine vertiefte Ausbildung und gezielte Fachkenntnisse. Jazmin, welche weiteren Empfehlungen, Kurse oder Praktiker gibt es, mit denen sich die Leute nach dieser Episode beschäftigen können?

Jasmin Chamizo:

Sicher. Ein wichtiger Teil unseres Berichts war eine Reihe von Empfehlungen für die gesamte agile Community und Praktiker, für Organisationen und agile Coaches. Das kannst du sehen. Sie könnten genauere Informationen in unseren Berichten erhalten. Ich möchte Sie alle zum Lesen ermutigen. Wenn es um agile Coaches und Berater geht, ermutigen wir die Menschen auf jeden Fall, mehr über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion zu erfahren, denn eine der Erkenntnisse und Erkenntnisse, die wir aus dieser Studie gezogen haben, ist, dass Diversität, Gleichheit und Inklusion in der agilen Welt nicht speziell enthalten sind.

Als wir mit den Befragten in vielen verschiedenen Ländern sprachen, stellten sie nicht spontan den Zusammenhang zwischen Agilität, Agilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion her. Aber je mehr wir darüber sprachen, stellten sie fest, dass sie sich tatsächlich sehr stark überschneiden. Es gab eine symbiotische Beziehung zwischen ihnen, weil man die Person und alles, was mit dieser Person zu tun hat, in den Mittelpunkt der Organisation stellt, in die Transformation.

Auf jeden Fall ermutigen wir... Führungskräfte und agile Coaches müssen anfangen, mehr über unsere DEI zu lernen, diese Fähigkeiten auszubauen und mehr über unbewusste Vorurteile und die Auswirkungen unbewusster Vorurteile sowie Diskriminierung und Rassismus zu lernen, die wir in Organisationen weiterhin beobachten werden. Sie achten stärker auf die Stimmen, die in den aktuellen Gesprächen derzeit nicht gehört werden. Sie können verschiedene Techniken oder Methoden erlernen, um ansprechender und inklusiver zu sein.

Wenn es um die agile Community im Allgemeinen und um Influencer geht, ist es wichtig zu erwähnen, dass Evan Leybourn, der Gründer des Agility Institute, derzeit einige Gespräche mit wichtigen Institutionen der agilen Community wie der Agile Alliance führt, weil wir suchen... Das ist es, wonach die Generation Z sucht. Es gibt eine große Aufforderung an Unternehmen, sich dieser Art der Transformation zu stellen, aber DEI in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Das ist es, was ich sagen möchte.

Tragen Sie zur Diskussion bei. Dies ist ein Pilotprojekt. Dass wir hoffen, mehr Forschung in anderen DEI-Bereichen im Zusammenhang mit Agilität durchführen zu können. Wir möchten, dass die Zuhörer Teil des Gesprächs sind und ihre Erfahrungen einbringen, um den aktuellen Stand der Agilität zu verbessern.

Caitlin Mackie:

Vielen Dank, dass Sie heute zu uns gekommen sind. Wir haben unser Gespräch sehr genossen. Ich kann es kaum erwarten zu sehen, wie sich Agilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion in Zukunft entwickeln werden. Ich danke dir.

Jasmin Chamizo:

Vielen Dank, dass Sie uns haben. Es war mir ein Vergnügen.

Rakesh Singh:

Vielen Dank an euch beide. Es war schön, unsere Erfahrungen zu teilen. Ich danke dir vielmals.

„Tolles Gespräch mit Dave & Eric! Wichtigste Erkenntnis: Überarbeiten Sie die Darstellung der Organisationsstruktur von Easy Agile. Aufregendes Zeug!“

Nick Muldoon, Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile, wird von Dave West, CEO, und Eric Naiburg, COO, von Scrum.org begleitet.

In dieser Folge entpacken Nick, Dave und Eric die aktuelle agile Landschaft, erörtern die Rolle des agilen Muttersprachlers und betonen, wie wichtig es ist, vernetzte Teams aufzubauen, indem die Hierarchie umgedreht und Führungskräfte in unterstützende Rollen versetzt werden.

Sie betonen, wie wichtig es ist, die Menschen, die dem Problem am nächsten stehen, in die Lage zu versetzen, den Anruf zu tätigen, und letztendlich ein Umfeld zu schaffen, in dem Erfolg erzielt werden kann.

Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!

Teile deine Gedanken und Fragen auf Twitter mit dem Hashtag #easyagilepodcast und tagge @EasyAgile.

Transkript:

Nick Muldoon:

Hallo Leute. Willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Nick Muldoon. Ich bin Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile, und heute kommen zwei wundervolle Gäste zu mir, Eric Naiburg, der Chief Operating Officer von scrum.org, und Dave West, der Chief Executive Officer von scrum.org. Bevor wir beginnen, möchte ich mich bei den traditionellen Hütern des Landes bedanken, von dem aus wir heute senden, den Menschen im Dharawal sprechenden Land. Wir erweisen den älteren, gegenwärtigen und zukünftigen Ältesten unseren Respekt und erweisen allen Aborigines, den Bewohnern der Torres Strait Islands und den Ureinwohnern der First Nations, die heute zu uns kommen, den gleichen Respekt. Also, meine Herren, vielen Dank, dass Sie sich etwas Zeit genommen haben. Wir wissen das wirklich zu schätzen.

Erik Naiburg:

Ich danke dir.

Nick Muldoon:

Ich schätze, ich würde gerne einfach reinspringen und, Dave, ich habe zuerst eine Frage an dich und eine weitere an dich, Eric. Ich würde gerne eine kurze Einschätzung der heutigen Agile-Landschaft bekommen, Dave, und ich schätze, die Veränderungen, die Sie vielleicht gesehen haben, jetzt, wo wir diese COVID-Lockdowns hinter uns haben, dieses Hin und Her, die COVID-Lockdowns.

Dave West:

Ja, es ist interessant. Also ich bin seit fast acht Jahren CEO hier bei scrum.org, und das hat sich in diesen acht Jahren ein wenig geändert. Ich denke, was wir erleben und ist, wage ich zu sagen, die Bereitstellungsphase, die Masseneinführung dieser agilen Arbeitsweisen und dieser agilen Denkweise in allen Branchen und in allen Organisationen. Es ist mehr als eine Sache der IT-Softwareentwicklung. Und ich denke, dass sich das während COVID beschleunigt hat. Interessant sind jedoch viele der Merkmale von Agile, die während COVID so wichtig wurden, insbesondere in Bezug auf befähigte Teams, insbesondere in Bezug auf Vertrauen, insbesondere in Bezug auf die Hierarchie und den Abbau von Hierarchien. Einige dieser Dinge werden in Frage gestellt, wenn wir zur neuen Normalität zurückkehren, die manche Leute lieber einfach nur normal hätten. Ich sehe also einiges davon. Im Allgemeinen ist Agile jedoch da, es ist gekommen, um zu bleiben. Ich denke, die Realität sieht so aus, dass die meisten Wissensarbeiter, insbesondere die Wissensarbeiter, die sich mit komplexen Arbeiten befassen, auf absehbare Zeit einen agilen Ansatz verwenden werden.

Nick Muldoon:

Und letzte Woche hast du... War es letzte Woche? Ich glaube, du warst zum ersten Mal von Angesicht zu Angesicht in Paris?

Dave West:

[Fremdsprache 00:02:37] Ich war und es hat tatsächlich die ganze Zeit geregnet, Nick. Also ja, ich habe viel Zeit drinnen in Paris verbracht.

Nick Muldoon:

Nun, was war die Meinung der Scrum-Trainer dort, aus den Gesprächen, die sie führen?

Dave West:

Ja, es war interessant. Wir haben viel über die Einführung in großem Maßstab, die Einführung in Unternehmen und die Herausforderungen gesprochen. Es ist lustig, dass es sich bei den Herausforderungen um Herausforderungen handelt, die Sie erwarten, und bei den meisten geht es um Menschen, veraltete Systeme, den Status der Mitarbeiter und die Machtposition. Wir haben viel über die Herausforderungen gesprochen, vor denen Teams in diesen großen, komplizierten Organisationen stehen. Das ist weiterhin das Gespräch. Es gibt offensichtlich Europa, sie stehen der Ukraine und dem dortigen Konflikt sehr nahe. Es gibt also definitiv einige Gespräche darüber. Wir haben sechs ukrainische Trainer und ungefähr die gleiche Anzahl russischer Trainer. Das ist also immer ein Gespräch. Und dann ist da noch ein allgemeiner Abschwung der Wirtschaft, über den auch gesprochen wurde.

Entlassungen finden in ganz Europa statt, insbesondere im Technologiesektor, aber ich denke, das nimmt bis zu einem gewissen Grad zu. Vodafone hat heute gerade angekündigt, dass sie entlassen werden, es sind etwa 6.000 Mitarbeiter, und sie sind zum Beispiel eines der größten Telekommunikationsunternehmen in Deutschland. Davon gab es definitiv einiges, aber wenn Sie Unternehmen hinzufügen, fügen Sie Konfliktunsicherheit hinzu, Sie fügen wirtschaftliche Unsicherheit hinzu, diese drei Dinge werden zusammenkommen. Aber was daran lustig war, ist, dass sie bei all dem unglaublich optimistisch und aufgeregt waren. Und ich denke, weil sie mit Leuten sprechen, mit denen sie noch nie zuvor gesprochen haben, sprechen sie mit Leuten darüber, dass Scrum eine natürliche Arbeitsweise ist, sie sprechen über die Herausforderungen, die sich aus starken Teams, Empirismus und kontinuierlicher Verbesserung ergeben.

Und ich hatte einige wirklich spannende Gespräche mit Trainern, die sagten: Ja, nun, wir machen das in diesem Luft- und Raumfahrtunternehmen oder diesem Elektroautozulieferer in Deutschland oder was auch immer, oder in diesem Finanzdienstleistungs-Startup, das Blockchain zum ersten Mal verwendet. Und natürlich verwenden sie Agile. Und so war es lustig. Es war fast so, als ob all diese Dinge, obwohl es den Hintergrund gab, trotzdem unglaublich positiv waren.

Nick Muldoon:

Also, das ist interessant, und ich denke, wenn ich über die Hintergründe von euch beiden nachdenke, Eric, dann sehe ich, dass ihr beide seit rationalen Tagen zusammengearbeitet habt...

Erik Naiburg:

Ein paar Mal.

Nick Muldoon:

... ein paar Mal, aber die Prävalenz der Agilen... Ich würde euch beide als agile Ureinwohner beschreiben und es hört sich an, Dave, letzte Woche hast du deinen Stamm dort in Paris, der agile Eingeborene ist. Und ich schätze, Eric, welche Einstellung haben die Menschen, mit denen Sie in diesen Unternehmen aus der Führungsperspektive interagieren, für Sie? Können Sie die Agile-Ureinwohner identifizieren? Ja, ich denke, ist es einfacher, sich zu unterhalten, wenn es in der Führungsebene agile Natives gibt?

Erik Naiburg:

Es ist definitiv ein einfacheres Gespräch, wenn sie da sind. Manchmal verstecken sie sich, manchmal sind es auch keine agilen Eingeborenen, die sich auch als agile Eingeborene ausgeben, was es immer ein bisschen schwierig macht, weil man die Zwiebel zurückschälen und herausfinden muss, wer sie sind und was ihre wahre Agenda ist. Ich habe letzte Woche mit einem CIO gesprochen, und er sprach von einer typischen Dauer von zwei bis drei Jahren. Was ist also ihre wahre Agenda? Was versuchen sie zu erreichen? Und Dave erwähnte die Menschen, die daran beteiligt sind, und Menschen sind oft der schwierigste Teil einer agilen Transformation oder agilen Arbeitens. Die Menschen wollen sich selbst schützen, sie wollen ihr Revier schützen, sie wollen die Dinge tun, die sie tun müssen, um auch erfolgreich zu sein. Sie sehen das also als Gespräche mit Führungskräften innerhalb von Organisationen, und sie wollen es besser machen, sie wollen sich verbessern, sie wollen schneller liefern, aber sie stehen immer noch unter diesem Druck. Organisationen, zumindest große Organisationen, haben sich nicht verändert. Sie haben immer noch Vorstände, und sie berichten immer noch an diese Gremien, und auch diese Gremien haben immer noch ihre eigenen Agenden.

Nick Muldoon:

Sie lassen mich an ein Gespräch erinnern, das ich vor mehreren Jahren geführt habe, aber auf einer Reise durch Europa, und es war mit dem Agile-Muttersprachler, der Agile Practice Lead war und wahrscheinlich nicht maskierte, wahrscheinlich war er legitim ein Agile-Native, aber sie sprachen über die gemischten Anreize für ihren, vielleicht nicht ihren direkten Leiter, aber den VP weiter oben. Und es war eigentlich ein, ich will nicht sagen, ein Nullsummenspiel, aber es gab eine Art Lehensache, bei der die verschiedenen VPs um Ressourcen kämpften, Leute, was auch immer, weil das weitere Boni freischalten würde. Aber am Ende des Tages ging es nicht darum, das gesamte Finanzdienstleistungsunternehmen zu optimieren. Sehen wir das heute noch?

Dave West:

Oh, sehr. Tatsächlich sagt ein Kollege von uns: „In der Wissenschaft gab es früher ein Sprichwort, Wissenschaft schreitet mit einer Beerdigung nach der anderen voran.“ Und ich denke, Agile hat definitiv einiges davon, hoffentlich keine Beerdigungen, sondern Pensionierungen.

Nick Muldoon:

Pensionierungen

Dave West:

Ruhestand.

Nick Muldoon:

Ja.

Dave West:

Ja. Die Realität ist, dass, wenn Sie die Anreize nicht aufeinander abgestimmt haben, wenn die Teams nicht auf diese Anreize ausgerichtet sind und die Führung nicht auf diese konsistenten Anreize ausgerichtet ist, Sie immer mit einigen Herausforderungen zu kämpfen haben werden. Was so frustrierend ist, ist, dass wir alle wissen, dass die industrielle Revolution und insbesondere die jüngste Revolution der Massenproduktion und des Öls, die gerade in der Einsatzphase kurz nach dem Zweiten Weltkrieg stattfand, durch veränderte Arbeitspraktiken ermöglicht wurde, die von Leuten wie Ford und Deming und all diesen Menschen geschaffen wurden. Das wissen wir alle. Die digitale Revolution findet um uns herum statt. Es könnte sogar an uns vorbeigehen, wenn Sie dem KI-Buzz glauben, der gerade passiert. Wir werden vielleicht zur Seite gestellt und Computer übernehmen vielleicht einfach die Kontrolle, aber diese Digitalisierung passiert, und Sie sind mit Führungskräften zusammen und sie sagen: „Ja, respektiere das absolut. Wir werden hundertprozentig digital sein. Wir sind eine Fluggesellschaft, aber in Wirklichkeit sind wir ein digitales Unternehmen mit Flügeln.“

Sie beschreiben sich selbst auf diese Weise, und dann wollen sie nicht die Grundlagen in Frage stellen, wie Autorität verwaltet wird, wie Werte verwaltet werden, wie Risiken transparent gemacht werden, wie Regierungsführung abläuft, wie Finanzierung und Planung usw. erfolgen. Sie wollen keine dieser Annahmen in Frage stellen. Sie mögen das so wie es ist. Aber wir werden digital. Es ist ironisch, dass es immer noch passiert. Das ist jedoch nicht ganz hundertprozentig. Die Organisationen, die das verstehen, die Organisationen mit Führungskräften, die entweder aufschlussreich oder motiviert sind oder vielleicht ein Buch schreiben wollen oder so. Vielleicht sind ihre Gründe nicht immer so klar, aber diese Führungskräfte ziehen diese Organisationen ins 21. Jahrhundert.

Tolles Beispiel. Proctor und Gamble, Gillette. Gillette, das neueste Peeling-Rasiermesser. Ich sehe, dass du es leider nicht benutzt hast, Nick, mit deinem ziemlich hübschen Bart. Also ja. Wie auch immer, ich benutze es oft, wie du siehst. Das Exfo... Wurde mit Scrum und Agile gebaut. Das ist Proctor and Gamble, eine uralte, okay nicht uralte, eine ältere Organisation, die es aber wirklich in sich hat. Sie erkennen, dass sie auf ganz andere Weise arbeiten müssen, wenn sie mit ihren Kunden, ihren Partnern, ihren Lieferanten Schritt halten wollen. Es sind also keine Rosen, aber es gibt sozusagen Rosen im Garten.

Erik Naiburg:

Und es geht noch weiter, wenn man an diese Organisation denkt, denkt man an das, was Gillette getan hat, es geht über das traditionelle agile Denken hinaus. Traditionelles agiles Denken, wir denken an Software, und das ist Technik, das ist Fertigung, das ist die Zusammenführung von Marketing, denn in solchen Organisationen bestimmt das Marketing, was das Produkt sein wird, und dann findet die Technik heraus, wie dieses Produkt geliefert wird und so weiter. Es geht also wirklich darum, die gesamte Organisation zusammenzubringen und herauszufinden, wie wir etwas liefern, und zwar gemeinsam. Ich denke, das ist eines der großen Dinge, die wir erleben. Und eine der großen Veränderungen, die Agile vorantreibt, ist das Team. Sie haben also über Anreize und Teamanreize gesprochen, das ist ein Teil davon, aber es geht um Teamverantwortung. Es ist Teamzusammenhalt.

Es ist so, dass sie sich letztendlich alle verantwortlich fühlen und diese Verantwortung als Team zusammenbringen, und ich denke sogar... Also meine Frau arbeitet in der Fertigung und es ist immer... Sie ist auf der Forschungs- und Entwicklungsseite und beschwert sich über die Marketing-Leute. Sie haben diese Gespräche über: „Nun, sie wissen nicht, was es braucht, um dieses Ding tatsächlich zu bauen. Sie haben einfach den Traum.“ Und indem sie sie in diesem Team zusammenbringen und sie wirklich ihre täglichen Drums haben, sie planen zusammen und führen sie diese harten Gespräche respektvoll, das fängt an, dieses Team aufzubauen und es so aufzubauen, dass sie tatsächlich schneller liefern können und mehr liefern können, was der Kunde will.

Dave West:

Kann ich mich einfach anlehnen, es tut mir leid, wir haben hier gerade ein bisschen die Kontrolle übernommen, Nick, aber ich möchte mich einfach auf etwas stützen, von dem Eric gesagt hat, dass es nur um die Teams geht. Eines der grundlegenden Probleme, die wir in vielen Organisationen sehen, ist die Hierarchie. Denn wenn man diese riesigen Hierarchien hat, heißt es natürlich: „Ich muss die Kontrolle über etwas haben. Ich muss die Verantwortung für Dinge übernehmen. Ich muss für bestimmte Dinge unverantwortlich davonkommen.“ So funktionieren Hierarchien. Und das untergräbt oft die Fähigkeit eines Teams, effektiv zu funktionieren. Wir müssen das umdrehen, sodass diese Hierarchien nicht mehr an der Spitze der Teams stehen, sondern unter den Teams stehen müssen, die sie unterstützen. Stell sie dir vor wie die Stützbalken auf Brücken oder was auch immer. Sie haben einige fabelhafte Brücken in Australien und in Melbourne und an solchen Orten und in Sydney.

Stellen Sie es sich also kopfüber vor und halten Sie die Teams auf den Kopf. Aber das bedeutet, um noch einmal auf Anreize zurückzukommen, dass diese Führungskräfte verstehen müssen, wofür sie in dieser neuen Welt verantwortlich sind. Und das tun sie aus einem sehr guten Grund. Sie tun es, weil die Teams sein müssen, weil sie näher am Problem sind, sie müssen in die Lage versetzt werden, Entscheidungen in Echtzeit auf der Grundlage der Daten und der Informationen zu treffen, die sie haben, sie müssen eine klare Sichtlinie zum Kunden haben. All diese Dinge sind der Grund, warum eine Hierarchie einfach zu langsam reagiert und zu bürokratisch ist. Also müssen wir es umdrehen und diese Teams unterstützen. Und das ist eine große Herausforderung.

Nick Muldoon:

Ich liebe das. Ihr zwei habt mir etwas zum Nachdenken gegeben. In den ersten sechs Lebensjahren des Unternehmens, von Easy Agile, hatten wir also eine sehr einfache Teamseite, und Dave und ich als Co-CEOs standen ganz unten auf der Seite. Und dann hatten Sie die Anführer der Säulen. Sie hatten also, zu der Zeit war Tegan der Produktleiter, der Leiter, und sie saßen auf Dave und mir, und dann saß das Team an der Spitze. Und es ist interessant, ich versuche gerade darüber nachzudenken, dass diese Seite oder diese Visualisierung wahrscheinlich erst in den letzten 12 oder 18 Monaten, als wir 40 Leute besucht haben, umgeblättert hat. Ich habe natürlich einen Aktionspunkt, der daraus hervorgehen muss, danke, meine Herren, um ihn tatsächlich umzudrehen, weil es ein Kommunikationsmechanismus ist, aber wenn wir uns in dieser unterstützenden Rolle zur Unterstützung der Leute tatsächlich in die Grundlage stellen, gibt das, glaube ich, den Ton an, wie die Teammitglieder über sich selbst denken, und vielleicht auch diesen Beitrag zur Rechenschaftspflicht, Eric.

Erik Naiburg:

Ja. Ja. Das ist interessant, denn manchmal sind es diese kleinen Dinge, die das Denken und Fühlen der Menschen verändern. Ich verwende viele Sportanalogien, wenn ich mit Menschen spreche und mich mit ihnen treffe, und vor allem, wenn Dave davon sprach, die Menschen zu stärken, die dem Problem am nächsten stehen. Im Sport müssen wir dasselbe tun. Wenn wir darauf warten müssen, dass der Trainer uns sagt, wir sollen den Ball weitergeben, wird das niemals passieren. Wir müssen es den Leuten ermöglichen, Entscheidungen zu treffen und diese Entscheidungen auf dem Spielfeld zu treffen. Das müssen wir auch auf Unternehmen anwenden. Erlauben Sie den Menschen, die dem Problem am nächsten sind und dem, was passiert, am nächsten sind, diese Entscheidungen auch innerhalb des Unternehmens zu treffen.

Nick Muldoon:

Wenn wir also zu Proctor and Gamble zurückkehren und wir kein Kaninchenloch darauf werfen müssen, aber sie sind eines der großen, langlebigen Unternehmen, und ich weiß nicht, wie sie vor allem vorgehen, aber ich denke an GE, und GE hatte ihr internes Universitätsprogramm, und sie haben ihre Führungskräfte geschult, wie man führt. Wie geht ein Proctor and Gamble vor, um dieses Gespräch intern zu verändern, und was ist dieser Zeitrahmen? Weil Sie vermutlich mit jemandem beginnen, der in einem Team ist. Müssen Sie sie im Laufe der Zeit in der Hierarchie des Unternehmens verbessern?

Dave West:

Es ist interessant. Ich habe Glück, vielleicht weil wir beide Briten sind und in Boston leben. Ich habe das Glück, ziemlich viel Zeit damit zu verbringen, und auf unserer Website gibt es Videos dazu, übrigens, Interviews mit Dave Ingram, der R & D für Männerpflege leitet, es heißt, im Gillette-Teil von P and G. Und die Fallstudie ist da draußen. Also habe ich viel mit ihm darüber gesprochen, wie man es in einer riesigen Organisation vorantreibt, in der sie alles zu verlieren haben. Sie haben Produkte, die fantastisch sind, sie sind innovativ, diese Produkte sind die Produkte, die Sie in Ihren Einkaufswagen legen, wenn Sie den Gang entlang gehen. Sie wollen das nicht vermasseln. Seien wir ehrlich. Wenn plötzlich, aufgrund einiger Innovationen, keine Rasiermesser mehr in den Regalen stehen, dann brauche ich als Vorstandsmitglied ein Rasiermesser. Also werde ich ein alternatives Produkt kaufen, und es ist möglich, dass ich dann immer dieses Produkt kaufe.

Sie müssen also sehr, sehr vorsichtig sein. Sie haben mehr zu verlieren. Wir sprechen also viel darüber, wie Sie mit Veränderungen umgehen, und das ist alles oben Genannte. Was er sehr geschickt gemacht hat, ist, dass er die Rolle des Product Owners oder die Person, die Rolle des Klebers, gestärkt hat, ob es nun Scrum oder etwas anderes ist, und er hat wirklich in diese Change Agents in seiner Organisation investiert, und er wird definitiv davon geleitet, er war sehr ehrlich und offen darüber, dass er nicht alle Antworten hat und er nach ihnen sucht, die ihm dabei helfen, was Sie vielleicht nicht tun würden erwarten Sie von einer traditionellen Organisation, in der-

Nick Muldoon:

Der Leiter muss möglicherweise das Gefühl haben, die Antwort auf all diese Fragen zu haben.

Dave West:

Exakt. Und das hat er wirklich, wirklich gut gemacht. Und vor allem, weil er sagt: „Nun, mein Erfolg ist letztlich ihr Erfolg. Wenn ich sie also ein bisschen erfolgreicher machen kann, gibt es mehr von ihnen als mich, also lassen Sie uns dafür sorgen, dass es funktioniert.“ Was ich für eine ungewöhnlich ehrliche und sehr aufschlussreiche Sicht darauf halte. Er hat es also hauptsächlich in den Eigentumsbereichen des Produktmanagements vorangetrieben. Anschließend hat er eine entsprechende Support-Umgebung geschaffen. Dann hat er definitiv für die Erfolge geworben. Er hat viel Zeit damit verbracht, funktionsübergreifende Teams aufzubauen. Die Sache, von der Eric gesprochen hat. Und ich habe wirklich sehr vorsichtig mit ihrer Führung zusammengearbeitet. Wenn Sie Materialwissenschaft sind, gibt es eine ganze Abteilung, wenn es Marketing gibt, gibt es diese ganze Kanal-Sache, die sie haben. Im Grunde arbeiten sie mit ihren Führungskräften zusammen, um das Umfeld zu schaffen, in dem Erfolg eintreten kann. Und ich denke nicht, dass es einfach ist. Ich denke, auf dem Weg dorthin gibt es viele überraschende Hindernisse, und ich kann in dieser Hinsicht nicht für ihn sprechen, aber er hat den Ansatz des Teilens und Herrschens gewählt und sich auf diese Katalysatorrolle konzentriert.

Nick Muldoon:

Weil Sie offensichtlich eine Menge Schulungen für verschiedene, naja, ich schätze, Leute auf verschiedenen Ebenen in diesen Unternehmen anbieten. Und offensichtlich ist es weit davon entfernt, eine CST- und eine CSM- und eine CSPO-Zertifizierung zu haben, die ein Jahrzehnt, anderthalb Jahrzehnte zurückreicht. Wie hoch ist die Akzeptanz des Führungstrainings? Und wie sieht das aus, Eric? Besteht derzeit ein erneutes Interesse daran oder fordern die Leute mehr Führungskräftetraining? Ist es für die Führungskräfte von heute zweckdienlich?

Erik Naiburg:

Also ich denke, bis zu einem gewissen Punkt ist es so. Wir sehen sicherlich ein Wachstum in der Ausbildung von Führungskräften. Tatsächlich haben Dave und ich mir diese Zahlen Anfang dieser Woche oder gestern angesehen, schätze ich. Heute [unhörbar 00:21:29]

Nick Muldoon:

Gibt es Zahlen, die Sie mit uns teilen können?

Erik Naiburg:

Es ist schwierig, die genauen Zahlen zu nennen, aber wir verzeichnen einen zweistelligen Anstieg der Zahl der Schüler, die an unseren Führungskursen teilnehmen. Sowohl wie messen Sie, also unsere faktengestützten Managementkurse, als auch unser Führungstraining, aber das geht auch nur so weit, weil viele dieser Leute, je nachdem, wie weit Sie in der Organisation sind, nicht bereit sind, sich viel Zeit zu nehmen, um an solchen Schulungen teilzunehmen. Vieles davon passiert also in diesem Coaching. Sie stellen die Executive Coaches oder die Agile-Coaches ein, die da drin sind. Die Scrum Master, die da drin sind, arbeiten tatsächlich daran, diese Leute zu coachen. Und vieles davon dreht sich weniger um das Training als vielmehr um die Veränderungen der Denkweise. Wenn Sie sich also unseren Kurs zur agilen Führung ansehen, wird ein großer Teil davon darauf verwendet, die Menschen dazu zu bringen, anders zu denken. Und ein Teil davon hat dich wirklich überfordert, Aktivitäten, bei denen es wirklich hilft, diese Punkte zu vermitteln: „Wow, ich muss anders denken. Ich muss anders arbeiten. Ich muss die Menschen anders behandeln.“

Nick Muldoon:

Anders.

Erik Naiburg:

Das ist es, und wir sehen gute Erfolge damit, vor allem, wenn die Glühbirne bei den Leuten ausgeht und die Glühbirne, die ausgeht und sagt: „Wow, das ist anders.“ Wir haben einige Übungen in unseren Klassen, die dich wirklich zum Nachdenken anregen und dich anregen... Es gibt zum Beispiel eine, bei der Sie denken, Sie tun das Richtige für den Kunden, und Sie denken, dass Sie genau das Richtige tun, bis es den Kunden umbringt, weil Sie nicht unbedingt das Ganze durchdacht haben. Es heißt: „Nun, das ist es, was der Kunde wollte, also müssen wir es tun, aber vielleicht hätte ich mich mit dem Team zusammensetzen und das Team Entscheidungen treffen lassen sollen.“ Ich gehe ein bisschen extrem vor, aber...

Nick Muldoon:

Nein, ich weiß das zu schätzen.

Erik Naiburg:

... es sind solche Dinge, die wir ändern müssen. Und vieles, was wir im Kurs tun, ist, Führungskräfte darüber aufzuklären, was diese Teams gerade durchmachen und was die einzelnen Mitglieder dieser Teams benötigen und welche Art von Unterstützung sie benötigen, nicht wie man diese Teams leitet, nicht wie man mit diesen Leuten umgeht. Aber wie befähigt und befähigt man diese Menschen, erfolgreich zu sein?

Nick Muldoon:

Ich möchte nur kurz zurückspulen, tut mir leid.

Erik Naiburg:

Menschen töten.

Nick Muldoon:

Es klang, als gäbe es einen Reibungspunkt, wenn man diese Führungskräfte dazu bringt, sich die Zeit außerhalb des Büros zu nehmen, um sich weiterzubilden.

Erik Naiburg:

Das gibt es, ja.

Nick Muldoon:

Ist das richtig?

Erik Naiburg:

Ja.

Dave West:

Es ist unglaublich schwierig, wenn Sie in einer großen Organisation arbeiten, insbesondere wenn sich Ihr Terminplan ständig acht bis neun Stunden am Tag mit Besprechungen überschneidet, damit sie sich diesen Moment Zeit nehmen können, um einen Schritt zurückzutreten. Jeder, ich bin der festen Überzeugung, Nick, dass sich jeder Zeit nehmen muss, um in seine persönliche und berufliche Entwicklung zu investieren. Und diese Zeit ist keine Verschwendung. Letztlich ist es eine unglaublich gute Investition.

Nick Muldoon:

Ja.

Dave West:

Wir wissen...

Nick Muldoon:

Es ist ein großartiger ROI.

Dave West:

Vollkommen. Auch wenn es dich einfach verärgert, auch wenn du dadurch diesen Moment der Klarheit hast. Es ist keine Überraschung, dass Leute wie Bill Gates alle drei bis sechs Monate auf Exerzitien gehen und er seine große Tasche voller Bücher nimmt...

Nick Muldoon:

Buecher.

Dave West:

Und er geht für ein paar Tage vom Stromnetz, nur um ihn neu zu starten. Ich denke, dass diese Zeit unglaublich effektiv ist. Interessant ist jedoch, dass wir unterlegen sind, insbesondere in Amerika, und ich bin mir sicher, dass das in Australien stimmt, es ist sicherlich wahr, dass in England, wo ich herkomme, Bewegung wichtiger ist als Ergebnisse. Es dreht sich alles um die Anträge. Wenn du beschäftigt aussiehst, wirst du nicht gefeuert. Und ich denke, bis zu einem gewissen Grad haben wir das in der Schule gelernt. Ich weiß nicht, ob deine Eltern das zu dir gesagt haben oder ob du vielleicht deinen ersten Job bekommen hast. Ich habe an einer Feinkosttheke im Coop-Supermarkt gearbeitet, und ich erinnere mich, dass dort ein alter Arbeiter war, der sich zu mir umdrehte und sagte: „Was auch immer Sie tun, wenn der Manager vorbeikommt“, Mr. Short-

Nick Muldoon:

Sieh beschäftigt aus.

Dave West:

... war sein Name. Und er war alles, was der Name impliziert. „Mr. Short kommt vorbei, sieht aus, als ob Sie etwas tun, fangen Sie an, etwas zu putzen, sonst nimmt er Sie ab und zwingt Sie, Proviant zu machen, und Sie wollen sich nicht mit der Milch herumschlagen, sie ist ranzig.“ Und daran erinnere ich mich. Sieh beschäftigt aus. Und ich denke, wir haben viel in unserer Kultur. Ich versuche mir jede Woche Zeit zu nehmen. Ich buche zum Beispiel meine Mittagspause, ich buche sie und ich versuche immer, etwas darin zu tun. Ich versuche, mir einen TED-Vortrag anzusehen, etwas zu lesen, nur um dir den Kopf freizumachen, über etwas anderes nachzudenken. Ich denke, diese Zeit ist unglaublich wichtig. Allerdings...

Nick Muldoon:

Lernen Sie eine neue Perspektive kennen, oder?

Dave West:

Exakt. Auch wenn das heißt, auch wenn das Zeug, das du dir ansiehst oder was auch immer, nicht unbedingt relevant ist. Manchmal ist dieser Mangel an Relevanz genau das, was du brauchst, weil dein Verstand etwas tut.

Nick Muldoon:

Eine mentale Pause.

Dave West:

Exakt. Und in den amerikanischen Unternehmen, und ich denke, das ist im Allgemeinen ein Unternehmen, passiert das nicht. Die Leute sind übermäßig verschuldet, sie sind unglaublich beschäftigt. Sie müssen an diesen Treffen teilnehmen, sonst wird ihr Profil geschwächt. Und ich denke, das geht zu Lasten der Organisation und des Unternehmens. Hier ist eine Frage, Nick.

Nick Muldoon:

Ja.

Dave West:

Wem hast du in letzter Zeit geholfen?

Nick Muldoon:

Wem habe ich in letzter Zeit geholfen? Ich verbringe die meiste Zeit damit, und ich ziehe den größten Teil meiner Energie aus Coaching-Gesprächen mit Einzelpersonen. In meinem [unhörbaren 00:27:35] Profil habe ich einen Futuristen ganz weit oben, und deshalb liebe ich es herauszufinden, wie dein Leben und deine Karriere in fünf Jahren aussehen werden? Das sind die Gespräche, von denen ich wirklich begeistert bin.

Dave West:

Und das ist es, was jeder... Wem du geholfen hast, ist wichtiger als das, was du getan hast.

Nick Muldoon:

Ja.

Dave West:

Und ich denke, das musst du ausbalancieren.

Nick Muldoon:

Ich habe diese Statistiken abgerufen, weil ich dachte, Sie könnten sie interessant finden. Wir haben letztes Jahr eine Umfrage unter einer Untergruppe unserer Kunden durchgeführt. Und wir hatten 423 Teams. Es ist also keine riesige Stichprobengröße, sondern 423 Teams. Und der Grund, warum ich darüber nachdenke, ist, dass es eine Menge davon gibt, wie war die Statistik hier? Nur um dir ein Gefühl zu geben, die gängigste Sprintdauer sind 14- oder zweiwöchige Sprints. Die meisten Teams haben sechs Personen, die beteiligt sind. Fibonacci steht für Story Pointer, eine Schätzung. 10% dieser Teams haben erreicht, was sie sich zu Beginn des Sprints vorgenommen hatten. Also haben die Teams, diese 10% der Teams, die Teilmenge, ihren Sprints zwar Arbeit hinzugefügt, aber Teams, die erfolglos waren, rollten die Arbeit von Sprint zu Sprint weiter.

Vielleicht deutete es uns also an, dass es Teams gibt, die sich zu sehr verpflichten und zu wenig liefern, und tatsächlich scheinen 90% von ihnen, 90% der Umfrageteams, zu viel und zu wenig zu liefern. Und dann gibt es Teams, denen vielleicht Zeit bleibt, Dave, vielleicht für eine Ausbildung oder etwas Freizeit in ihrem zweiwöchigen Sprint. Und sie nehmen tatsächlich mehr Arbeit auf sich, und das erreichen sie auch. Und ich denke nur darüber nach, versuchen 90% dieser Teams, beschäftigt zu sein, oder versuchen sie, als beschäftigt wahrgenommen zu werden? Auch wenn das auf Kosten der tatsächlichen Umsetzung geht?

Erik Naiburg:

Oder werden sie sogar dazu gedrängt? Es ist interessant, bei unserem Professional Scrum Master One, unserem PSM-Test, gibt es eine Frage, bei der die Leute oft falsch liegen. Und ich denke, es ist eine großartige Frage, ich paraphrasiere, weil ich mich nicht mehr genau daran erinnern kann, aber es geht im Wesentlichen darum, wie viel des Sprint-Backlogs gefüllt werden muss, wenn es um die Sprint-Planung geht. Und eine beträchtliche Anzahl von Leuten sagt, dass es nach Abschluss der Sprint-Planung abgeschlossen sein muss. Das widerspricht Agile und Scrum.

Dave West:

Exakt.

Erik Naiburg:

Weil wir es dort nicht wissen. Da ist diese Unsicherheit. Alles, was wir brauchen, ist genug, um loszulegen, und wenn wir einmal angefangen haben, aber ich glaube, die Leute haben Angst vor: „Nun, wir haben zwei Wochen, wir müssen in der Lage sein, diese zwei Wochen zu planen, und das ist ein Teil des Drucks von oben, über den wir gesprochen haben. „Nun, wir müssen zeigen, dass wir hier zwei Wochen Arbeit vor uns haben und dass wir nicht herumsitzen, also füllen wir sie auf.“ Und das sind einige der falschen Bezeichnungen von Agile und Scrum. „Nun, es ist ein zweiwöchiger Sprint, wir müssen zwei Wochen einplanen.“ Nun, nein, das tun wir nicht. Wir brauchen ein Ziel. Wo werden wir hinkommen? Wie wir das erreichen, wird einige Zeit in Anspruch nehmen, denn wir werden im Laufe der Zeit lernen. Tatsächlich haben wir in dem Scrum-Team, dem ich gerade angehöre, einen dreiwöchigen Sprint durchgeführt, und nach zwei Wochen haben wir unser Ziel tatsächlich erreicht. Und jetzt können wir auf diesem Ziel aufbauen. Und wir haben dieses Ziel bereits eine Woche früher erreicht, was großartig ist.

Nick Muldoon:

Glaubst du, Eric, dass Führungskräfte befürchten, dass, wenn sie nicht zwei Wochen Arbeit geleistet haben, sie einfach ihre Daumen drehen werden?

Erik Naiburg:

Ich weiß nicht, ob es eine Angst vor der Führung ist. Ich denke, es ist eine Vorstellung, die die Arbeitnehmer davon haben, was die Führung denkt. Ich denke, es ist eher das. Und ich denke, es ist das: „Nun, wir haben gesagt, wir haben zwei Wochen“, und sie werden uns fragen, das Management wird sagen: „Wann liefern Sie?“ Ich weiß nicht, ob wir jemals davon wegkommen werden, wann werden wir eine Frage stellen, obwohl wir ständig versuchen, von dieser Antwort wegzukommen. Aber sie werden es fragen. Also, wenn sie danach fragen, sollte ich besser vorbereitet sein, was bedeutet, dass ich besser einen ganzen Haufen Arbeit vorbereitet habe. Und das macht einfach alles kaputt, was wir unterrichten. Es macht alles kaputt, was wir in Agile denken.

Und alles, was ich für die Planung brauche, ist ein Ziel und eine Vorstellung davon, wie ich dorthin komme. Und im Laufe der Zeit sollten wir es uns noch einmal ansehen und weiter darauf eingehen. Aber es erstaunt mich, wie oft einige der Antworten auf diese Frage lauten: Nach Abschluss der Sprint-Planung haben Sie einen vollständigen Sprint-Backlog, Sie haben genug, um loszulegen. Ich habe vergessen, was einige der anderen sind. Aber es erstaunt mich, wie oft, wenn ich Tests durchsehe, die Leute das Sprint-Backlog mit vollem Rücken platzieren, wo es sogar direkt im Scrum-Guide heißt: „Du wirst während des gesamten Sprints überprüfen und dich anpassen.“ Nun, wie inspiziere ich und passe mich an, wenn ich bereits entschieden habe, was ich tun werde?

Nick Muldoon:

Wer trägt die Verantwortung? Wenn es nicht wirklich der Wunsch der Führung ist, dass Sie Ihre gesamte Zeit voll nutzen und zu hundert Prozent ausgelastet sind, liegt es dann in der Verantwortung des Leiters, dies bekannt zu machen, oder liegt es in der Verantwortung des Teams, sich an der Konversation zu beteiligen?

Dave West:

Es ist der Anführer.

Erik Naiburg:

Ja.

Nick Muldoon:

Ja. Ja, beide. Ja.

Dave West:

Ich denke, es ist eher die Führungskraft, weil ich denke, sie müssen ein Umfeld schaffen, in dem das Team es tatsächlich herausfordern und diese sehr klare Konversation führen kann. Was mich an deinem Stan beunruhigt, ist die Tatsache, dass ich nicht... Die ersten paar Sprints. Ja, vielleicht bist du übermäßig aufgeregt, vielleicht füllst du den Sprint, was du nicht brauchst. Vielleicht bist du einfach scharf darauf. Das ist okay. Die Sache ist, was passiert beim dritten oder vierten oder fünften Sprint, wenn sich dasselbe Muster immer und immer wieder manifestiert. Das ist besorgniserregend. Und ich denke, das spricht wirklich deutlich für den Mangel an Hilfe, den das Team hat. Egal, ob man es Agile-Coach nennt, und in Australien, ich denke, der Begriff Agile-Manager wird verwendet, oder ob es ein Agile ist oder ob es ein Scrum Master ist, was auch immer. Scrum.org hat einen Scrum Master.

Und der Grund, warum wir einen Scrum Master haben, ist nicht, dass wir Scrum nicht kennen, obwohl es an manchen Tagen fraglich sein könnte. Aber Schusterkinder, all das Zeug. Aber die Realität ist, wir kennen Scrum, wir sprechen darüber, wir atmen es ein, wir lieben es. Aber jemanden zu haben, der einen Schritt zurücktritt und sagt: „Moment, Westy, was hast du da gemacht? Hast du das Team ermuntert, den Sprint zu füllen? Hast du ihnen ein unrealistisches Ziel gesetzt? Hast du ihnen zugehört und ihnen die Fragen gestellt? Oder hast du ihnen gesagt, was du willst? Und was glaubst du, wird das bewirken?“ Ich weiß, dass ich das getan habe, weil Eric und ich sozusagen die Sprints finanzieren. Wenn wir zu einem Sprint-Review gehen und Dinge sagen, weil ein Sprint-Review letztendlich dazu da ist, dem Team Feedback zu geben, damit es es überprüfen und sich für den nächsten Sprint anpassen kann.

Sie können die Vergangenheit nicht ändern, aber Sie können die Zukunft auf der Grundlage von Feedback ändern. Wenn ich sage: „Oh, nun, das ist Quatsch und du solltest das tun, und was ist damit?“ Ja, das wird Auswirkungen haben. Letztlich müssen wir als Führungskräfte also darüber nachdenken, was wir mitbringen, und auch jemanden haben, der uns oft hilft, die Führungskraft zu sein, die wir sein müssen, weil wir begeistert und begeistert sind und sagen: „Oh, du schaffst das und das? Lass es uns machen. Das klingt großartig.“ Und manchmal kann das...

Erik Naiburg:

Und das ist einer der Gründe, warum ich sage, dass es beides ist. Deshalb habe ich ja gesagt. Das ist Sache des Anführers, aber der Anführer muss daran erinnert werden. Der Leiter muss dadurch unterstützt werden, insbesondere vom Product Owner und dem Scrum Master. Der Product Owner muss in der Lage sein, nein zu sagen. Der Product Owner muss... Ich spreche von glücklichen Ohren und die meisten CEOs und Führungskräfte sind...

Nick Muldoon:

Frohe Ohren?

Erik Naiburg:

Ja. Die meisten CEOs und Führungskräfte, mit denen ich zusammengearbeitet habe, haben, wie ich es nenne, gute Ohren. Sie kommen von einem Kunden oder sie sprechen mit einer Person und haben etwas gehört, das-

Dave West:

Mach das.

Erik Naiburg:

... das eine Person vielleicht für großartig gehalten hätte. Und als Nächstes stellen sie all diese neuen Anforderungen an das Team. Und ich habe in vielen Startups und großen Unternehmen gearbeitet, wo das sogar bei IBM passiert ist. Und der Product Owner muss in der Lage sein zu sagen: „Whoa, warte mal. Das ist eine großartige Idee. Lass uns drüber nachdenken. Und wir werden es in den Backlog aufnehmen, wir werden später darüber nachdenken. Aber lassen Sie uns das Team jetzt nicht von dem ablenken, was wir versuchen und was wir erreichen wollen.“ Und deshalb sage ich, es ist beides. Es geht nicht nur um den Anführer. Sie werden den Anführer nicht vollständig ändern. Du wirst sie nicht komplett ändern, um diese aufregenden Momente nicht zu erleben. Und das macht sie zu Unternehmern. Das macht sie zu dem, was sie sind.

Aber das Team muss in der Lage sein, zurückzuschlagen. Der Leiter muss diesen Pushback akzeptieren und der Scrum Master und der Product Owner sowie andere Teammitglieder müssen in der Lage sein, diesen Pushback hinzunehmen. Ich erinnere mich, dass ich sehr, sehr früh in meiner Karriere für eine Firma namens Logicworks gearbeitet habe. Wir hatten ein Datenmodell, ein kleines Datenmodellierungstool namens Irwin. Und ich erinnere mich, dass ich in meinem Würfel saß und der CEO gerade von einem Treffen mit einem Kunden zurückkam und vorbeikam und ich war Produktmanager-

Nick Muldoon:

Eric, tu das.

Erik Naiburg:

Und fängt an darüber zu reden, wir müssen das jetzt machen und bla, bla, bla, bla, bla. Es ist wie, naja, warte. Es ist wie, aber bla, bla, bla, sie sagten, sie würden es kaufen. Nun, erstens, hast du tatsächlich mit den Leuten gesprochen, die es benutzen? Oder hast du mit jemandem hier oben gesprochen, der keine Ahnung hat, wie er das Tool tatsächlich benutzt? Was die Antwort war, ein Gespräch zwischen den CEOs. Und nur weil sie es kaufen werden, wird das irgendjemand tun? Aber du musst in der Lage sein, diese Gespräche zu führen. Man muss dieses Vertrauen zum Teamleiter aufbauen, und vom Team zum Leiter, um Rückschläge hinnehmen zu können und sagen zu können: „Das ist eine interessante Idee. Wir werden das für die Zukunft in Betracht ziehen, aber im Moment haben wir einen Schwerpunkt. Wir haben ein Sprintziel und wir werden unser Sprintziel nicht zerstören, weil du dich auf etwas gefreut hast.“

Dave West:

Wie du siehst, Nick, fällt es mir wirklich schwer, irgendwelche meiner Ideen in unsere Organisation einzubringen, weil sie solche Dinge fragen. So nervig, Nick. Sie sagen: „Okay, das ist großartig. Ist das wichtiger als diese fünf Dinge, die derzeit unser Produktziel vorantreiben?“ Ich sage: „Pfui, was meinst du? Ich kann kein Dessert, kein Hauptgericht und keine Vorspeise haben? Ich muss eine auswählen, die einfach nicht fair ist.“ Und sie sagten: „Nun, wir könnten ein anderes Team gründen und dann erfordert das Investitionen. Es wird einige Zeit dauern.“ Und ich sage: „Oh Gott, hasst du es nicht, wenn du intelligente, kluge Teamkollegen hast?“ Es ist einfach schwer.

Nick Muldoon:

Dave und ich haben definitiv, also Dave Elkin, mein Mitbegründer, hat einen technischen Hintergrund und ich habe einen Produkthintergrund. Und wir haben definitiv in der letzten Zeit, wahrscheinlich in diesem Zeitraum, in den letzten 18 Monaten, als das Team gewachsen ist oder einen bestimmten Wendepunkt erreicht hat, festgestellt, dass wir in der Vergangenheit ganz bequem Gespräche darüber geführt haben, was ist mit dieser Idee und wie steht es damit? Und wir haben versucht, Dinge herauszupicken, und wir haben sie mit dem Team besprochen, aber es gab keine Erwartung, dass diese Dinge aufgegriffen werden würden. Und dann hatten wir ein paar Beispiele, bei denen Teams losgingen und dachten, sie müssten sich diese Dinge ansehen und wir sagten: „Oh, nein, nein, nein, nein, tut uns leid, wir sollten klarstellen, dass wir nur ein Brainstorming machen wollten oder wir wollten einen Gedanken aus unserem Kopf bekommen, und wir wollten eine Perspektive darauf, aber das sollte absolut nicht bedeuten, dass du ihm hinterherlaufen solltest.“ Und so hat sich die Sprache und die Art und Weise, wie wir solche Dinge oder Aktivitäten wie diese angehen mussten, sicherlich geändert.

Erik Naiburg:

Das habe ich in letzter Zeit oft gesehen-

Nick Muldoon:

[unhörbar 00:39:50] Wendepunkt.

Erik Naiburg:

... wahrscheinlich in den letzten zwei oder so Jahren. Und ich denke, vielleicht wegen der Fernbedienung, es hat es noch schlimmer gemacht, weil man nicht all die Emotionen und Dinge mitbekommt. Aber ich habe definitiv viel mehr davon gesehen, wie: „Nun, ich bin einfach“, mir wurde gesagt, dass das nicht übersetzt werden kann, „aber ich spucke nur herum und ich werfe einfach eine Idee raus, nur um ein Gespräch zu führen.“ Und weil der Anführer es gesagt hat, denken die Leute, dass es eine Tatsache ist und dass sie es tun wollen. Und alles, was sie getan haben, war: „Hey, ich habe dieses Ding gehört. Was denkst du?“

Nick Muldoon:

Was ist deine Perspektive?

Erik Naiburg:

Ja, genau. Und ich denke, als Führungskräfte müssen wir sehr vorsichtig sein, um die Auswirkungen dessen zu verstehen, was wir sagen, weil wir es vielleicht so sehen: „Ich werfe es einfach zur Diskussion hin.“ Jemand, der am Schreibtisch saß, hörte gerade: „Oh, sie wollen, dass wir das machen.“ Und ich habe das in letzter Zeit oft in Unternehmen gesehen, auch in unserem, wo die Art und Weise, wie etwas gesagt wird oder was gesagt wird, so übernommen wird, wie wir das tun müssen, anstatt zu sagen: „Hey, hier ist eine Idee, etwas zum Aufnehmen.“ Du bist also nicht allein, Nick.

Nick Muldoon:

Ich liebe es. Hey, Eric, Oregon, das ist ein toller Ort, um es zu nennen. Das heißt, und ihr habt mir, ihr beide habt mir viel zum Nudeln gegeben, also möchte ich mich bei unseren Zuhörern und der Crew von Easy Agile vielmals dafür bedanken, dass ihr heute zu uns gekommen seid. Das weiß ich wirklich zu schätzen. Es war wunderbar, dich im Podcast zu haben.

Dave West:

Nun, danke, dass du uns eingeladen hast. Wir sind wirklich dankbar, hier zu sein, und hoffentlich hat einiges davon Sinn gemacht, und ja, lasst uns als Gemeinschaft und als Welt, die auf diese Weise arbeitet, weiter wachsen, denn ich denke, wir haben eine Menge Probleme zu lösen. Ich denke, die Art und Weise, wie wir das tun, besteht darin, dass die Menschen effektiv und eigenverantwortlich arbeiten. Also lass uns die Welt verändern, Mann.

Nick Muldoon:

Ich liebe es. Okay, das ist großartig. Danke.

„Es war mir eine Freude, mit Ray darüber zu sprechen, Teams zu stärken und Menschen zu helfen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen“ - Mat Lawrence

Mat Lawrence, Chief Operating Officer bei Easy Agile, wird von Ray Arell unterstützt. Ray arbeitet derzeit als Direktor für Agile Transformations bei Dell Technologies, ist der Moderator des ACN-Podcasts und Vorsitzender des Verwaltungsrates der gemeinnützigen Forest Grove Foundation Inc.

Ray hat eine Leidenschaft für kollaborative und integrative Führung und liebt es, andere zu inspirieren und zu motivieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Genau darauf tauchen Mat und Ray in dieser Episode ein.

Ray und Mat beschäftigen sich mit Konzepten wie inklusiver und situationsbezogener Führung und dem Zusammenhang mit agilen Arbeitsweisen, der Stärkung des organisatorischen Gehirns und der Förderung der Authentizität innerhalb von Teams.

Dies ist eine fantastische Episode für angehende, aufstrebende und bestehende Führungskräfte! Viele tolle Tipps und Ratschläge, die wir mit Kollegen und Freunden teilen können, um zu verstehen, wie wir uns gegenseitig stärken und befähigen können.

Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!

Transkript:

Matthew Lawrence:

Hallo Leute, hier ist Mat Lawrence. Ich bin der COO bei Easy Agile und freue mich sehr, heute von Ray Arell begleitet zu werden. Bevor wir zu unserer Podcast-Folge übergehen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, danken, den Menschen im Gadigalsprachigen Land. Wir erweisen den Ältesten in der Vergangenheit, Gegenwart und in der Zukunft unseren Respekt und zollen allen Ureinwohnern der Torres Strait Islander und den First Nations, die heute zu uns kommen, denselben Respekt aus. Ray, danke, dass du heute zu uns gekommen bist. Ray ist eine kollaborative und integrative Führungskraft, die es liebt, andere zu inspirieren und zu motivieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Ray verfügt über 30 Jahre Erfahrung im Aufbau und in der Leitung herausragender multinationaler Teams in Fortune-100-Unternehmen, gemeinnützigen Organisationen und Startups. Darüber hinaus ist er als führender Experte für groß angelegte agile Adoptionen, technische Verfahren sowie schlanke und komplexe adaptive Systeme anerkannt. Also Ray, willkommen, wirklich schön, dich heute im Podcast zu haben.

Ray Arell:

Ich danke dir.

Matthew Lawrence:

Ich liebe es, zunächst zu verstehen, was Ihnen an der Arbeit als integrativer Leiter und der Arbeit mit Teams am besten gefällt.

Ray Arell:

Ja, also ich bin wahrscheinlich seit etwa 15 Jahren in Führungspositionen tätig und leite Teams unterschiedlicher Größe. Wenn Sie die intimeren, kleineren Teams von vielleicht fünf oder sechs Personen haben, mehr als Teams, die aus mehreren hundert Personen bestehen, die in einer Organisation arbeiten, deren Leiter ich sein könnte. Und was mir daran am meisten Spaß macht, ist der Kontakt zu den talentierten Leuten, die die Arbeit machen. Ich meine, wenn man in die Führung geht, ist eines der Dinge, von denen man quasi abgeht, nicht die fachkundige Person im Raum zu sein, die programmiert oder Hardwareentwicklung oder etwas anderes macht. Sie haben diese Leute, die jetzt nach einer Richtung oder Vision oder anderen Dingen suchen, um ihnen einen Sinn zu geben, damit sie ihren Tag voranbringen können.

Und ich coache gerne. Ich genieße Mentoring. Ich meine, ein Großteil meiner technischen Seite ist heute mehr Nostalgie, als es bei den neuesten Technologien relevant ist. Es ist bereichernd, wenn man jemanden sieht, der, wenn man an Daniel Pinks Arbeit denkt, die von Autonomie, Meisterschaft und Zielstrebigkeit geprägt ist, plötzlich merkt, dass er sich mit dem Ziel beschäftigt, das wir als Organisation verfolgen, und dann die Autonomie hat, einfach seinen Tag zu verbringen und mit anderen zu arbeiten und zusammenzuarbeiten. Und das war schon immer aufregend für mich.

Matthew Lawrence:

Das kann ich nachvollziehen. Ja. Ich denke, in unserem heutigen Publikum werden wir eine Mischung aus aufstrebenden Führungskräften, aufstrebenden Führungskräften und erfahrenen Führungskräften haben. Ich würde gerne auf Ihre Erfahrung zurückgreifen und idealerweise ein wenig zu einem früheren Zeitpunkt Ihrer Karriere zurückspulen, als Sie in die Führungsrolle übergegangen sind. Und ich würde gerne wissen, was zu dieser Zeit einige der Erfolge waren, die Sie in Ihrem Ansatz gesehen haben und den Sie im Laufe der Jahre zu wiederholen versucht haben?

Ray Arell:

Nun, ich denke, schon früh, glaube ich, besonders wenn man in den technischen Rängen aufwächst und plötzlich zumindest in dem Unternehmen, in dem ich zu der Zeit war, eine sehr fachkundige Kultur, wenn Sie die klügste Person im Raum waren, sind das die Leute, die sie sich angesehen haben und gesagt haben: „Okay, wir werden Sie zum Leiter befördern, oder wir werden Sie zum Manager befördern oder Sie in die Führungspositionen befördern.“ Ich denke, wenn ich darauf zurückblicke, denke ich, Ray 2.0 oder Ray 3.0, egal welche Version ich zu der Zeit hatte, dass ich sehr stark von dieser fachkundigen Führungsposition geleitet wurde, was irgendwie bedeutet, dass ich weiß, was der beste Weg ist, um etwas zu liefern, und jeder sollte meinem technischen Beispiel folgen, wie auch immer dieses Produkt zusammenkommt.

Und ich glaube nicht, dass das wirklich ein guter Ansatz war. Ich denke, das hat die Leute eingeschränkt, weil man den Leuten letztendlich mehr oder weniger einfach gesagt hat, was sie tun sollen, anstatt ihnen zu erlauben, zu experimentieren und zu lernen und sich weiterzuentwickeln, um zu dem zu werden, was ich als leitende technische Person geworden war. Ich denke also, die erste Lektion, die ich gelernt habe, war, dass die Führung eines Teams aus einer Expertenperspektive wahrscheinlich nicht der beste Ansatz ist, wenn Sie gehen... vor allem, wenn Sie an agile und andere integrativere Teamwork-Projekte denken, sollten Sie den Mitarbeitern einen eher katalytischen oder katalytischen Führungsstil geben, der auf Synergien basiert, damit sie sich selbst organisieren und als Ingenieur lernen und wachsen können.

Matthew Lawrence:

Gibt es Zeiten, die für Sie besonders auffallen und in denen Sie es furchtbar falsch verstanden haben? Ich weiß, dass ich ein paar Geschichten habe, die ich auch gerne teilen kann.

Ray Arell:

Ich würde gerne ein paar von deinen hören. Ich finde furchtbar falsch, ich denke, es ist... Die Frage ist, ist etwas jemals wirklich nicht reparierbar, nicht wiederherstellbar? Und in den meisten Fällen waren die meisten Probleme, mit denen wir uns befasst haben, behebbar. Ich denke, wenn ich mir das so ansehe und wieder in diese Haltung zurückkehre, stelle ich ein Team zusammen oder stelle ich nur eine Gruppe von Personen zusammen, die einfach ihre Arbeit vom Manager nehmen und sie wie Karten verteilen... Ich denke, zu Beginn war der große Fehler wahrscheinlich, einfach zu kontrollierend zu sein, und der Fehler dieser Kontrolle bedeutete, dass ich keinen Urlaub haben konnte. Andere waren voneinander abhängig, anstatt voneinander abhängig zu sein. Und ich denke, dadurch lief die Organisation langsamer und nicht so effizient, wie sie sein könnte.

Matthew Lawrence:

Ich habe mir sicherlich schon früher in meiner Führungskarriere denselben Ansatz schuldig gemacht, als ich zum Engpass wurde, absolut.

Ray Arell:

Ja. Genau.

Matthew Lawrence:

Und um das zu erkennen, kann es ziemlich schwierig sein, es rückgängig zu machen, aber es lohnt sich auf jeden Fall, daran festzuhalten. Noch etwas, bei dem ich das Glück hatte, eine Ausbildung in situationsbezogener Führung zu erhalten, oh, wahrscheinlich vor fast 10 Jahren. Und das hat mir wirklich die Augen für einen Ansatz geöffnet, die Art und Weise, wie ich verschiedene Leute in meinem Team behandelte. Aber ich habe sie so behandelt, wie ich sie zuerst beurteilt habe. Wenn ich also [unverständlich 00:07:01] einen Experten und einen Meister sehen würde, würde ich sie als Experten und Meister in allen Dingen behandeln. Und [unverständlich 00:07:05] Wenn jemand zu diesem Zeitpunkt seiner Karriere weniger fähig wäre, würde ich das Gleiche annehmen. Und so würde ich für alles das gleiche Maß an Orientierung oder Orientierungslosigkeit auf diese Leute anwenden. Und bei der situativen Führung ist die Prämisse für diejenigen, die es zu Hause nicht wissen, die Prämisse, die man vorgibt, je nach der jeweiligen Aufgabe, die man vorgibt. Haben Sie diesen oder einen ähnlichen Ansatz verwendet, um festzulegen, wie Sie Menschen auf unterschiedliche Weise einbeziehen?

Ray Arell:

Nun, um Menschen einzubeziehen, gehört es meiner Meinung nach dazu, dass du... Wie du schon sagtest, du hast jede Person situativ betrachtet und sie so strukturiert, dass sie von einer Art, einem Ansatz, von sehr individuellem Umgang mit jemandem geprägt war. Ich denke, die Philosophie, die ich... Nicht jeder ist sehr offen oder kann sehr gut über seine Fähigkeiten und Stärken kommunizieren, oder in bestimmten Fällen sind manche Menschen vielleicht gut in etwas, üben es aber nicht aus, weil sie selbst das Gefühl haben, dass das nicht zu ihren Stärken gehört, aber in Wirklichkeit ist es so. Ich denke also, wenn Sie aus einer situativen Führungsperspektive sagen, wenn Sie jemanden daran zweifeln hören, dass er derjenige sein könnte, der etwas tun oder, sagen wir, sogar die Führung von etwas übernehmen könnte, denke ich, dass ein Teil davon einfach in das gesamte Coaching und Mentoring einfließen und es wirklich einrichten und ihnen dabei helfen, erfolgreich zu sein.

Und aus einer inklusiven Perspektive denke ich, dass es ein gewisses Maß an Ehrlichkeit gibt, das man in seine Arbeit einbringen muss, und Demut, wenn es darum geht, bescheiden zu sein, auch wenn es um das geht, was man erreicht hat. Denn gerade im Ingenieurwesen tendiert man dazu, zu beobachten, dass, wenn man Leute in einen Raum bringt, die Leute, die neu sind, sich zurücklehnen und sich demjenigen hingeben, von dem sie glauben, dass er die mehr Erfahrung hat. Und die Realität ist, dass sie, sagen wir, sagen wir, sie kommen gerade von der Uni. Sie haben vielleicht mehr Fähigkeiten in einem bestimmten Bereich, basierend auf dem, was sie gerade in ihrem Lehrplan durchgemacht haben, als wir vielleicht nicht. Also die Frage, wie wir das gesamte organisatorische Gehirn nutzen, um alle Ideen auf den Tisch zu bringen, erfordert meiner Meinung nach manchmal, dass wir in der Lage sind, effektiv zuzuhören und manchmal einfach innezuhalten und den Leuten zu erlauben, das Wort zu haben und den Stift in die Hand zu nehmen und nicht den Raum zu besetzen, wenn das Sinn macht.

Matthew Lawrence:

Das tut es wirklich, und ich glaube, ich habe das in jedem Unternehmen gesehen, in dem ich bis zu einem gewissen Grad gearbeitet habe. Es würde mich wirklich interessieren, wie Sie mit diesem Szenario umgehen. Für die Leute, die zuhören und mit dieser Situation konfrontiert werden, ist es vielleicht das erste Mal, dass sie eine Führungsrolle übernehmen und dieses Szenario sehen und beobachten. Gibt es einen Rat, den Sie ihnen geben würden, um diese Dynamik zu ändern?

Ray Arell:

Nun, erstens, ich werde mir dessen gerade bewusst. Ich kritzele oft, wenn ich in einer Gruppe von Leuten bin, und ich setze mich hin und mache Punkte auf ein Papier, wo sich die Leute im Raum befinden, und dann fange ich an, Linien zwischen diesen einzelnen Punkten zu zeichnen, wenn ich sehe, dass die Kommunikation zwischen bestimmten Spielern stattfindet. Und was interessant ist, wenn man sich das über einen Zeitraum von etwa 15 Minuten anschaut, beginnt man, dieses Muster zu erkennen, dass vielleicht jemand das Gespräch dominiert oder dass er im Mittelpunkt der Konversation steht und es nicht im ganzen Raum herumgeht. Das ist der Zeitpunkt, an dem du zum Torwächter wirst und andere zur Konversation einlädst. Und dann hilfst du denjenigen, die das Gespräch dominieren, höflich, eine Pause einzulegen, einfach Raum zu geben und den anderen Leuten zu erlauben, zu reden und das herauszuholen.

Und dann denke ich an die Frage, ob das, was die Person sagt, manchmal mit dem Gespräch kohärent ist oder nicht, oder vielleicht versucht sie immer noch, etwas über die Dynamik von allem zu lernen. Man muss nur helfen, manchmal, das aus den Leuten herauszuholen, und offene Worte verwenden, um im Grunde einen Satz zu eröffnen... Ich meine, ein paar offene Fragen, um ihnen das zu beantworten. Und ich denke, das funktioniert wirklich gut.

Matthew Lawrence:

Ich liebe das. Ich kritzele auch. Ich bin Künstler in meiner frühen Karriere, und ich habe mich vor langer Zeit daran gearbeitet, Probleme mithilfe von Technik zu lösen, aber ich kann immer noch nicht... Ich brauche diese physische Zeichnung, um meinen Geist zum Denken zu bewegen, genauso wie alles andere [unhörbar 00:12:30] als nur auf einem Block zu kritzeln.

Ray Arell:

Das Gleiche hier.

Matthew Lawrence:

Etwas, das Sie vorhin gesagt haben, wir haben ein wenig über Inklusivität gesprochen. In Ihrer LinkedIn-Biografie sprechen Sie davon, eine integrative Führungskraft zu sein, die es liebt, andere zu inspirieren und zu motivieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Etwas, das mir wirklich am Herzen liegt, ist, dass vor allem der letzte Teil darin besteht, Menschen zu helfen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Deshalb liebe ich es, ein Personalleiter und COO zu sein. Das können Sie in einem ganzen Unternehmen tun. Ich würde gerne zuerst auf die Idee eingehen, eine integrative Führungskraft zu sein. Wie definierst du, was es bedeutet, eine zu sein?

Ray Arell:

Nun, inklusive Führung, es gab eine alte Tasche, die ich früher hatte, eine kleine Coaching-Tasche, die ich immer mit mir herumtrug. Und ganz oben stand: „Bring es ins Team“, war das Motto, das ganz oben drauf stand. Und ganz unten auf der Tüte stand im Grunde: „Behandle Menschen wie Erwachsene.“ Waren die beiden Kernpunkte, von denen ich glaube, dass Inklusion darin besteht, dass ich akzeptieren muss, dass, ja, ich ein kluger Mensch bin, aber treffen wir eine bessere Entscheidung, wenn wir das im Team besprechen? Sehen wir, welche anderen Ideen oder Möglichkeiten wir uns vorstellen? Im engeren Sinne, treffen Sie die Entscheidung so spät wie möglich.

Es geht eher um die östliche Kultur, also, wenn ich die Entscheidung offen lasse, finden wir vielleicht etwas, das billiger oder besser oder auch einfach aufregender für unsere Kunden ist. Ich denke, ein Teil davon ist zu wissen, dass Sie nicht derjenige sein müssen, der die Entscheidung treffen muss. Sie können das Team die Entscheidung treffen lassen. Und wir alle umarmen uns, weil wir uns damit stärken. Das dachten wir alle, nicht nur das, was Ray dachte, was ich cool finde.

Matthew Lawrence:

Zu dem Artikel, über den Sie in Ihrer Biografie gesprochen haben, gibt es einen zweiten Teil, in dem es darum geht, andere zu motivieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Ray Arell:

Ja, ja.

Matthew Lawrence:

Ja. Lassen Sie uns darüber sprechen, woher das für Sie kam, diese Leidenschaft, und wie Sie aufstrebenden Führungskräften helfen wollen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen?

Ray Arell:

Ja, ich meine, ich hatte das Glück, als ich zur Intel Corporation kam, dass Andy Grove die Organisation zu der Zeit noch leitete. Tatsächlich hat er meinen Welcome to Intel-Kurs abgehalten. Zu der Zeit, als ich zu Intel kam, gab es nur etwa 32.000 Mitarbeiter. Und hier ist der CEO, Gründer des Unternehmens, der den Welcome to Intel-Kurs unterrichtet, den ich unglaublich cool fand, eine großartige Erfahrung. Er strahlt diese Führungsstärke aus, egal in welchem Mojo oder was auch immer es ist, er geht in die Umwelt, während er über das Unternehmen spricht. Aber er war wirklich stark im Einzelgespräch, der Zeit, die Sie mit Ihrem Manager oder anderen innerhalb der Organisation verbringen können, weil Sie mit jedem im Unternehmen ein Einzelgespräch führen können. Und das hat er gefördert. Und ich denke, das hilft... Wenn jemand versucht, es herauszufinden, ist er ganz neu im Unternehmen, und du bekommst eine ständige Einladung vom CEO, auf der steht: „Du kannst kommen und ein Gespräch mit mir führen“. Ich denke, das legt die kulturelle Norm von Anfang an fest, dass dies ein Ort ist, der mir bei meiner Karriere helfen und helfen wird.

Und ich könnte Ihnen sagen, dass es verschiedene Zeiten gab, in denen sich daraus ein ausgewachsener Satz entwickelte: „Ich bin der Mentee und sie sind die Mentoren.“ Und in diesen Beziehungen ist es im Laufe der Zeit so, als würdest du sagen: „Nun, das werde ich weiterzahlen.“ Heute habe ich mindestens sechs oder sieben Mentees, die alle möglichen Fragen dazu haben, wie sie sich durch ihre Karriere begleiten sollen oder ob sie einen bestimmten Bereich haben, auf den sie sich konzentrieren wollten. Und es ist an der Zeit, dass sie mir den Kopf zerbrechen. Und in bestimmten Fällen, wenn ich nicht die vollständige Antwort habe, kann ich sie zu anderen Mentoren weiterleiten, die ihnen helfen können, zu wachsen.

Matthew Lawrence:

Ich liebe diesen Ansatz der Weiterleitung, den Sie dort angesprochen haben. Es ist definitiv etwas, das ich in den letzten Jahren selbst versucht habe, und ich wünschte, ich hätte früher mit dem Mentoring angefangen. Ich hatte das Privileg, in meiner Karriere mit einigen großartigen Führungskräften zusammenzuarbeiten, von denen ich viel gelernt habe. Und als ich mit dem Mentoring angefangen habe, wurde mir klar, wie viel ich als Mentor gelernt habe, weil man nachdenken muss. Du denkst wirklich darüber nach, was diese Leute durchmachen, und projizierst dich nicht einfach auf sie. Und es bestätigt die Begründung, warum Sie Dinge selbst tun, warum Sie so denken. Und es zwingt mich, mich selbst herauszufordern.

Und ich denke, wenn es irgendwas gibt... Ich spreche mit einigen der jüngeren Leute bei der Arbeit, die aufstrebende Führungskräfte sind, und sie sind auf ihre Art außergewöhnlich. Sie haben alle sehr unterschiedliche Hintergründe, aber viele von ihnen haben nicht das Gefühl, bereit zu sein, Mentor zu sein. Das sind sie wirklich. Das sind tolle Leute. Und ich frage mich, haben Sie Leute zu Beginn ihrer Karriere gesehen, die versucht haben, es irgendwie früh weiterzugeben, oder haben die Leute das Gefühl, dass sie bis [unhörbar 00:18:22] warten müssen?

Ray Arell:

Ich denke, es kommt darauf an. Erstens, ich denke, das Bildungssystem, zumindest in den Vereinigten Staaten, hat sich ein wenig verändert. Wenn die Leute ihren Bachelor-Abschluss machen, waren sie früher einfach auf sich allein gestellt, sie haben ihr Buchstudium gemacht. Für diese Studie wurde nur sehr wenig Interaktion oder Teamwork entwickelt. Ich meine, als ich meinen Abschluss in Elektrotechnik gemacht habe, war das nur ich alleine. Es mag gelegentlich Laborarbeiten und Laborprojekte geben, aber das war nicht sehr inklusiv, und es gab auch keine Leute, die so früh Führungspositionen übernahmen. Ich sehe mir jetzt meine Tochter an, die gerade an die Universität geht, und alles ist eine Kohortengruppe. Es gibt Kohorten, die sich treffen. Durch das Studium, das sie machen, müssen sie alle in gewisser Hinsicht die Führung für einen Aspekt eines Projekts übernehmen, an dem sie gerade arbeiten. Ich denke, einige der neuen Leute, die in die Belegschaft kommen, haben quasi die Fähigkeiten, um, wenn sie eine Führungsrolle übernehmen müssen, ein kleines Programm oder ein Projekt durchführen müssen, dafür gerüstet zu sein. Zumindest habe ich das gesehen.

Matthew Lawrence:

Ich liebe dieses Konzept. Etwas, das ich beobachtet habe und darüber spreche ich auch viel mit unserem Führungsteam und unseren Mentor-Führungsteams für die [unhörbar 00:19:56]. Ein Großteil der Gespräche dreht sich um Teamdynamik, Teamvertrauen, Agilität innerhalb von Teams und darum, generell zu versuchen, Teams zu stärken, sie so aufzustellen, dass sie autonom sein können. Sie sind wirklich befähigt und man vertraut darauf, dass sie großartige Entscheidungen treffen und die Arbeit vorantreiben. Sie haben viel Erfahrung mit agilen und agilen [unhörbaren 00:20:21] agilen Führungskräften. Aufgrund Ihrer Erfahrung mit der Leitung agiler Teams, diesen Adoptionen und diesen Transformationen würde ich gerne verstehen, ob Sie einen Zusammenhang zwischen Agilität als Team und den Eigenschaften sehen, die eine integrative Führungskraft haben wird. Gibt es in Ihrem Kopf einen Zusammenhang zwischen dem, was es bedeutet, agil zu sein, und einer inklusiven Führungskraft?

Ray Arell:

Ich glaube schon. Denn wenn Sie schon früh daran denken, haben sie festgestellt, dass Servant Leadership ein besserer Führungsstil für agile Teams ist. Ich denke also, wenn wir über Transformation sprechen, sind einige der größten Fehler, die auftreten, eher darauf zurückzuführen, dass sie nicht agil sind, sondern auf Vertrauensfragen und anderen organisatorischen Hindernissen, die es dort bereits gab, bevor sie gestartet wurden. Und wenn sie diese nicht angehen, ist ihre agile Reise schmerzhaft.

Ich habe Leute sagen hören, dass sie schon einmal Scrummed bekommen haben und es auf eine wirklich abwertende Art nutzen und denken, dass, nun ja, anstatt ein Team von befähigten Leuten dazu zu bringen, innerhalb des Scrum-Frameworks zu arbeiten, sie am Ende unter die Linse des Mikromanagements gestellt werden, weil sich die Kultur des Managers nicht geändert hat und der Manager sie täglich nutzt, um sicherzustellen, dass alle zu 120% arbeiten, im Vergleich zu dem, was wir sehen sollten Das Muster ist, dass das Team seinen Flow versteht. Sie bringen Arbeit in das Team. Es wird nicht geschoben. Und ich denke, diese Dynamik ist etwas, dass, wenn sich die Führung nicht verändert und die Art und Weise, wie sie arbeitet, ändert, sie in Organisationen einfach nicht funktioniert.

Matthew Lawrence:

An den vielen Orten, an denen Sie gearbeitet, Menschen gecoacht und angeleitet haben, stoßen Sie langsam auf... Es gibt einen Begriff, den wir inzwischen für agile Muttersprachler verwenden. Dabei handelt es sich um Menschen, die es wirklich nicht anders gekannt haben, weil so viele Unternehmen auf der Welt agile Transformationen durchlaufen, und das wird noch lange so bleiben. Aber da manche Unternehmen mit Agilität an vorderster Front geboren wurden, haben Sie schon erlebt, dass viele Menschen in Führungspositionen aufsteigen, die nichts anderes wissen als echte Agilität und wirklich authentische Agilität, wie Sie es gerade beschrieben haben?

Ray Arell:

Nun, ich finde es irgendwie interessant, denn als du über diesen Satz gesprochen hast, habe ich darüber nachgedacht, naja, wenn du nichts anderes wüsstest... Aber ich kann auch sagen, dass du einheimisch werden könntest, wenn du auch eine Zeit lang in der Kultur warst. Also kannst du irgendwann... Das wird deine erste Reaktion, deine erste Angewohnheit ist es, mehr aus den agilen Prinzipien herauszuholen, als du aus etwas anderem ziehen würdest. Ja, es gibt diese Leute, aber es war interessant, Unternehmen wie Spotify oder Salesforce oder Pivotal zu beobachten, und ich kann einfach die Liste der Unternehmen durchgehen, die als agile Organisation angefangen haben, sie wurden groß, und dann tauchen plötzlich die Antimuster eines großen Unternehmens in diesen Unternehmen auf. Obwohl also die Leute innerhalb des kleineren Stammes agil arbeiten, fängt das Unternehmen langsam nicht mehr an, agil zu arbeiten. Es fällt in einen größeren Kontext dessen, was wir bei den älteren Unternehmen beobachten.

Und ich denke, ein Teil davon könnte an der Unternehmenskultur liegen, dass sie jemanden von außerhalb mitbringen, der kein Muttersprachler ist, und es fällt ihnen schwer, mit der Vorstellung umzugehen, dass wir irgendwann hier drüben einen Liefertermin festlegen und wir glauben, dass wir ihn einhalten werden. Aber nein, wir haben keinen Plan, den man liebevoll zu 90% mit Zuversicht bezeichnen würde, der besagt, dass wir alle Risiken aus dem Weg geräumt haben. Und ja, es wird auf jeden Fall an diesem Tag passieren. Und einige dieser Unternehmen werden wirklich... Sie haben das Gefühl, dass sie alles auf die Straße legen müssen, und wenn sie es nicht einhalten, haben sie das schon in ein Bonusprogramm für Führungskräfte gesteckt, was leider zu schlechtem Benehmen führt

Matthew Lawrence:

Ja, ich war dort. Ich gehe davon aus, dass wir in unserem Publikum Leute haben werden, die in höhere Führungspositionen wechseln. Sie sind keine aufstrebenden Führungskräfte, sie machen das schon eine Weile, und sie haben wahrscheinlich einige erfolgreiche agile Teams auf der kleineren Ebene geleitet, wie Sie es beschrieben haben. Gibt es für die Leute, die in höhere Rollen, vielleicht in Führungspositionen, aufsteigen, eine Anleitung, die Sie ihnen geben würden, wie sie diese Veränderungen bewältigen und versuchen, sie mithilfe agiler Prinzipien und der Bedeutung von Agilität in diesen höheren Rollen aufrechtzuerhalten?

Ray Arell:

Ja, ich denke, ein Teil davon ist die Arbeit, die Sie als kleineres Team geleistet haben, alles kann immer noch skaliert werden. Und ich hasse es, das Wort Skala zu benutzen, weil ich denke, Maßstab ist irgendwie... Die Leute benutzen es irgendwie... Was wäre das richtige Wort? Es wird in unserer Branche missbraucht. Ich denke, Werte und Prinzipien sind skalenfrei. Sie können immer noch jeden Tag in Ihr Team gehen und sich immer noch an diese 12 Prinzipien halten, und Sie werden gute Arbeit leisten. Die Frage ist jedoch, wenn Sie das auf der unteren Ebene tun, sagen wir mit einem Kanban-Board, ist die Frage, wie es aussieht, wenn Sie an Ihrem Chefschreibtisch sitzen? Was ist die Methode, bei der Sie Poolbillard spielen? Wenn Sie sich die meisten skalierten Frameworks ansehen, die heute auf dem Markt sind, gibt es nur sehr wenige Hinweise darauf, was im Alltag einer agilen Führungskraft sein sollte. Wie sollte das aussehen?

Und wenn ich an das Geschäftsteam denke, arbeitet das Managementteam täglich mit den Lieferteams zusammen. Das sollten sie tun. Also, was werden Sie tun, damit das möglich wird und stattfindet? Was werden Sie tun, um... diese großen jährlichen Budgetprozesse einzustellen? Machen Sie sich Dinge wie die Budgetierung oder andere Dinge zu eigen, bei denen Sie die Organisation strategisch finanzieren und nicht versuchen, alles auf einen jährlichen Rhythmus festzulegen, aber Ihre untergeordnete Organisation arbeitet trotzdem alle zwei Wochen. Sie sollten also in der Lage sein, Ihre Wetten bei jeder Organisation auf der Grundlage der Leistung jedes Sprints erneut zu verschieben. Kannst du das machen?

Das letzte ist wahrscheinlich das wichtigste, sind Hindernisse. Und so schnell braucht es Informationen, um vom untersten Teil der Organisation zum höchsten Punkt der Organisation zu gelangen? Und wenn das bei bestimmten Organisationen drei Wochen, zwei Wochen oder manchmal sogar später dauert, optimieren Sie das. Wie optimiert man ein Hindernis, bei dessen Beseitigung Sie persönlich helfen können, für die Mitarbeiter, damit sie nicht länger gebremst werden, was auch immer das sein mag?

Matthew Lawrence:

Du berührst da etwas, was meiner Meinung nach ein grundlegender Bestandteil von Agilität ist, nämlich diese Fähigkeit zu lernen und sich anzupassen, und du kannst nur lernen, wenn du dir bewusst bist, was um dich herum passiert, du kannst es beobachten [unhörbar 00:28:39].

Ray Arell:

Nun, ich habe vor ein paar Monaten etwas gesagt und alle sagten einfach: „Warum hast du gesagt... Ich kann nicht glauben, dass du das laut gesagt hast.“ Manchmal ist es das leise Zeug, das laut ausgesprochen wird. [unhörbar 00:28:53]. Wir haben versucht, ein Treffen zu vereinbaren, um eines dieser Hindernisse zu beheben, und alle hochrangigen Führungskräfte waren beschäftigt. Sie waren beschäftigt. Und meine Frage war, wenn das momentan nicht das Wichtigste für uns ist, was machst du dann? Wirklich, tust du das in deinem Alltag, wenn das nicht die höchste Priorität ist, die du eingehst? Und die Befragung hochrangiger Führungskräfte, dass sie vielleicht nicht auf die richtigen Dinge achten, und manchmal den Machthabern diese Wahrheit zu sagen, ist etwas, das wir ab und zu tun müssen.

Matthew Lawrence:

Ich stimme zu. Dieses Maß an Offenheit ist definitiv auf allen Ebenen erforderlich und die Fähigkeit, dieses Feedback zu erhalten, damit Sie als Einzelperson lernen und sich anpassen können, wie wir bereits zuvor besprochen haben, darüber, wie Sie als Führungskraft, aber auch als Team anpassungsfähig sind. Es gibt einen Punkt, auf den ich noch eingehen möchte, bevor wir zum Abschluss kommen, nämlich wenn man die Karriereleiter hochklettert und in eine höhere Position kommt und dann für ein breiteres Spektrum von Dingen verantwortlich ist, vor allem, wenn man die Führungsebene erreicht, habe ich erlebt, wie Menschen mit dem Übergang von der Person, von der Sie gleich zu Beginn dieser Diskussion gesprochen haben, zu der Person, die alles weiß und die Regie führen kann und alle Antworten hat in jemanden, bei dem ich sehe, dass sich Ihr Job zu der Person entwickelt, die identifizieren kann, was wir wissen am wenigsten darüber, was wir als Führungsteam am wenigsten wissen, wo wir sind... haben am wenigsten Selbstvertrauen, wo wir die Hindernisse sehen und nicht wissen, was wir mit ihnen anfangen sollen.

Wie gehst du vor, um die Leute dazu zu bringen, das anzunehmen? Weil ich denke, was ich sehe, ist die Angst, die damit einhergeht, fast eine Angst davor, zu sagen: „Oh, ich gebe es Leuten gegenüber zu, dass ich nicht weiß, was ich tue.“ Und ich wurde während meiner gesamten Karriere dafür belohnt, dass ich immer mehr zum Experten wurde, und plötzlich ist es meine Aufgabe, die Person zu sein, die selbstbewusst genug ist, um auszurufen: Das ist es, was wir noch nicht verstehen. Lassen Sie uns zusammenkommen und versuchen, das Problem zu lösen. Wenn das Risiko größer ist, die Auswirkungen größer sind und Sie für mehr Dinge verantwortlich sind, wie helfen Sie Menschen beim Übergang in diese übergeordnete Rolle?

Ray Arell:

Nun, ich denke, ein Teil davon ist, dass sie diese technische Seite loslassen können, wenn sie sich ständig die Hände schmutzig machen müssen? Und ich habe bestimmte Führungskräfte gesehen, bei denen wirklich jemand zurückgehen und sagen muss: „Bist du dir wirklich sicher, dass das die Karriere ist, die du anstreben willst? Sie scheinen mehr darauf aus zu sein, sich mit den Einzelheiten befassen zu wollen, und vielleicht ist das der beste Ort für Sie, weil Sie sich in diesem Bereich wohler fühlen.“ Der andere Aspekt ist jedoch, glaube ich, wieder, dass Vertrauen entscheidend wird, wenn sie sich verändern. Vertraue den Leuten, die für dich arbeiten, dass sie nicht reinkommen und faul sind und du ihnen die ganze Zeit über die Schulter schauen musst, weil du das Gefühl hast, dass sie vielleicht nicht produktiv sind oder andere Dinge. Sie müssen sagen können, dass die Leute, die Sie eingestellt haben, talentiert sind und dass sie uns unseren Zielen näher bringen.

Ich denke, was für die Gesundheit des Unternehmens immer wichtiger wird, ist, dass man viel besser darin sein muss, tatsächlich zu sagen: „Okay, nun, hier ist unsere Vision“, sei es eine Produktvision, ob es die Vision des Unternehmens ist, was auch immer das sein mag, den Menschen zu helfen, zu verstehen, was dieser North Star ist, und das dann nicht aus Ihrer Sicht, sondern aus der Sicht des Kunden zu bekräftigen. Und ich denke, hier fangen viele Unternehmen an zu driften, weil sie anfangen, einige interne Kennzahlen zu optimieren, die, ja, die Effizienz in Ihrem Unternehmen steigern werden. Aber was denkt der Kunde? Und ständig in der Lage zu sein, sich, aus einer agilen Perspektive, als der Chief Product Owner des Unternehmens darzustellen, um das repräsentieren zu können, was die Kunden brauchen und wollen, und in der Lage zu sein, dies in der Vision und den ehrgeizigen Missionen, die für das Unternehmen aufgestellt werden, zum Ausdruck zu bringen. Machen Sie es für die Menschen real.

Und dann ist der letzte Teil davon, dass nicht alles passieren und wahr werden wird. Wenn Sie die Biografien der meisten Führungskräfte lesen, gibt es viele, viele, viele Fehler. Und ich erinnere mich an das von einem Anführer, er ging in den Ruhestand. Und ich dachte, es war nicht gerade peinlich, dass er das tatsächlich getan hat. Er ging tatsächlich auf die Bühne und sprach über seinen größten Misserfolg. Während meiner gesamten Karriere bei der Arbeit mit dieser Person habe ich mich immer gefragt, ob sie ein Mensch ist oder nicht. Und dann, am Tag des Ausscheidens dieser Person, beschlossen sie schließlich, Ihnen ein paar Geschichten über Fehler zu erzählen, die sie gemacht hat. Und ich denke, er musste diese Geschichten wirklich viel, viel früher teilen, weil ich denke, die Leute hätten wahrscheinlich herausgefunden... Sie wären etwas gestresst gewesen, um ihn herum zu arbeiten. Und es würde auch eine gewisse Verwundbarkeit für Sie als Führungskraft bedeuten, zu sagen, dass Sie nicht alles herausgefunden haben, und manchmal ist es nur eine Vermutung. Wir sind der Meinung, dass das Produkt genau dort eingesetzt werden muss.

Und sobald du es den Kunden vorstellst, werden sie dir sagen, ob... Wenn du das Cano-Modell nimmst und plötzlich triffst, das ist die aufregendste Sache seit dem Rad, werden sie es lieben oder werden sie gehen, [unhörbar 00:35:12]. Ich nehme es, wenn es kostenlos ist. Du gerätst in eine Situation, in der es ist, naja, wir können nicht so viel verlangen. Aber ich denke, diese Geschichten werden wichtig und verankern Organisationen. Ein weiterer Aspekt ist meiner Meinung nach, dass, wenn man jemanden hat, der ansprechbar ist und diese Geschichten effektiv in die Organisation weiterleiten und über diese Dinge sprechen kann, das meiner Meinung nach allen anderen die Tür öffnet, dies auch zu tun. Denn ob es Ihnen gefällt oder nicht, Menschen sind hierarchisch in der Art und Weise, wie wir über Dinge denken. Viele Leute schaffen es, also ahmen sie Führungskräfte nach. Seien Sie also der Anführer, den jemand nachahmen möchte.

Matthew Lawrence:

Ich finde, das ist ein toller Rat, Ray. Die Verbindung, die sich für mich durch dieses ganze Gespräch zieht, ist, sich authentisch mit Ihrer Arbeit auseinanderzusetzen, ob es das Team ist, das Sie zu leiten versuchen, ob es die agilen Praktiken sind, egal auf welcher Ebene und auf welcher Ebene Sie arbeiten. Und um dieses Vertrauen aufzubauen, damit das funktioniert, ist ein gewisses Maß an Authentizität erforderlich.

Ray Arell:

Ja, genau.

Matthew Lawrence:

Ich würde mich freuen, wenn Sie zum Abschluss noch letzte Tipps oder Ratschläge für aktuelle und aufstrebende Führungskräfte zu diesem Thema hinterlassen würden. Wenn es einen Weg gibt, der über das bloße Teilen Ihrer eigenen persönlichen Geschichten hinausgeht, wie würden Sie Menschen beraten? Was würdest du ihnen geben, um Vertrauen in ihre Teams aufzubauen?

Ray Arell:

Nun, ein paar Dinge. Erstens, du musst darauf achten, wer du als Person bist. Nochmals, wie ich schon sagte, dass die Leute es schaffen. Und wenn Sie um drei Uhr morgens eine E-Mail verschicken und fünf Minuten später Ihre Mitarbeiter Ihnen geantwortet haben, dann sind Sie kein wirklich gutes Vorbild für eine gute Work-Life-Balance. Viele Ihrer Tendenzen werden sich also auf das Unternehmen auswirken. Machen Sie also unabhängig davon, wie Sie sich selbst einschätzen, eine Bewertung Ihrer Führung, wo sie Ihrer Meinung nach stattfindet. Harvard Business Review hat vor langer Zeit das Niveau dessen, was sie als Führungsmodelle betrachteten, nach hinten verschoben. Und auf der untersten Ebene befinden sich Führungskräfte, die auf Experten und Leistungsträgern basieren. Und wenn Sie zu diesen gehören, sind diese für eine gute agile oder kollaborative Kultur nicht sehr förderlich. Wenn Sie sich also gerade in diese Richtung bewegen, sollten Sie nach Wegen suchen, wie Sie sich eher zu einer Führungskraft entwickeln können, die auf Katalysatoren oder Synergien basiert.

Und diese Reise ist nicht einfach, weil ich sie selbst durchgemacht habe. Es hat Jahre gedauert, bis Sie sich von einigen dieser Tendenzen, die Sie als fachkundige Führungskraft hatten, gelöst haben. Und ein Beispiel: Eine Führungskraft, die von Experten geleitet wird, neigt dazu, nur mit anderen Experten zu sprechen. Wenn sie jemanden als keinen Experten für etwas wahrnehmen, neigen sie dazu, diese Personen zu ignorieren und nicht mit ihnen in Kontakt zu treten. Und wieder ist es das gesamte organisatorische Gehirn, das das Problem lösen wird. Wie binden Sie also die gesamte Organisation ein und bringen diese Ideen zusammen?

Die andere ist, dass Sie, wenn Sie darauf eingehen, aus der Perspektive einer aufstrebenden Führungskraft, es vorhin selbst gesagt haben, und das ist nicht nur die Voreingenommenheit, weil Sie kein Experte sind, ich werde nicht mit Ihnen sprechen, sondern jede Voreingenommenheit, die Sie möglicherweise haben, kann die Art und Weise beeinflussen, wie Sie eine Person führen und beurteilen, und könnte ihre Karriere wirklich einschränken oder ausbauen, vielleicht aufgrund eines schnellen Urteils, das Sie vielleicht gehabt haben. Ich denke, Sie müssen sich Ihrer Entscheidungen bewusst sein, die Sie innerhalb der Organisation treffen, und insbesondere der Entscheidungen, die Sie über Menschen treffen. Und mit denen musst du vorsichtig sein.

Der letzte ist wahrscheinlich nur... Und das geht in den Bereich der komplexen adaptiven Systeme. Nicht alles ist zugeschnitten und trocken, schwarz und weiß oder mechanisch, was bedeutet, dass wir dasselbe Produkt nehmen und es immer wieder und wieder wiederholen können, und wir werden unterschiedliche Antworten bekommen. Wir werden unterschiedliche Anforderungen haben. Wir werden verschiedene Dinge bekommen. Es ist okay, dass das Zeug da ist. Und es ist okay, dass die Dinge, die aus unseren Produkten kommen, ab und zu anders sind, und vor allem, weil alles eine sehr komplexe Umgebung ist. Ursache-Wirkungs-Beziehungen und Komplexität sind, dass der Kunde seine Meinung ändern kann, und wir müssen uns damit wohlfühlen, wenn ein Kunde seine Meinung ändert. Unser Kunde hat möglicherweise neue Bedürfnisse, die auftauchen.

Und auch unsere Mitarbeiter ändern manchmal ihre Meinung oder ändern das, worauf sie sich freuen. Wie fördern Sie das? Wie fördert man diese Mitarbeiter, um sie im Unternehmen zu halten, nicht um sie für die Fähigkeiten einzusetzen, über die sie gerade verfügen, sondern wie geht man da langfristig vor? Und ich weiß, dass ich hier etwas langatmig werde, aber das, was ich am meisten sehe, trotz all der Entlassungsbescheide, die gerade vor sich gehen, ist, dass dieses Unternehmen nicht auf lange Sicht spielt. Ich denke, das ist ein schlechter Schachzug, denn alles, was Sie tun, indem Sie einen Mitarbeiter entlassen, ist, Ihrem Konkurrenten eine ganze Reihe von Wissen zu vermitteln, das Sie behalten sollten. Also wie dem auch sei, ich werde es da kurz machen.

Matthew Lawrence:

Richtig. Danke, dass du heute deine Weisheit mit uns geteilt hast. Es war mir ein absolutes Vergnügen. Ich habe den Chat wirklich genossen. Also ja, danke, dass Sie sich mir im Easy Agile Podcast angeschlossen haben.

Ray Arell:

Fantastisch. Danke, dass du mich eingeladen hast.