Easy Agile Podcast Ep.18 Die besten Eigenschaften eines agilen Leiters und Teams
„Es war toll, mit Alana zu chatten und aus ihren Erfahrungen zu lernen“ - Sean Blake
In dieser Folge wurde ich von Alana Mai Mitchell begleitet. Alana ist Ergebniscoach, Autorin, Podcast-Moderatorin und Senior Product Development Manager bei einer der größten Banken Australiens, wo sie täglich mit Agile-Teams zusammenarbeitet.
Sie verfügt über mehr als 13 Jahre Erfahrung in digitalen Finanzdienstleistungen und Coaching. Sie hat hier in den australischen Medien live auf Channel 10 gesprochen und ihre Geschichte über psychische Gesundheit wurde in Publikationen wie The Daily Mail und Mamma Mia veröffentlicht. Sie ist Autorin des Buches Being Brave und Moderatorin des Podcasts „Eastern Influenced Corporate Leader“.
In der heutigen Folge haben wir viel besprochen. Wir haben gesprochen über:
- Wie wichtig es ist, die Hand zu heben und Ihrem Manager mitzuteilen, wann Sie mehr herausgefordert und neuen Möglichkeiten ausgesetzt werden möchten.
- Bauen Sie Vertrauen in Ihr Team auf und legen Sie einige Sicherheitslücken über sich selbst offen.
- Alanas Reise zur psychischen Gesundheit über einen Zeitraum von sechs Jahren, und diese Reise geht heute weiter. Was sie gelernt hat und was wir aus ihrer Erfahrung lernen können, um uns besser um unsere Teams und Menschen in unserer Gemeinde zu kümmern.
- Dienende Führung und großzügiger Anführer sein.
- Die Bedeutung von Authentizität und direkter Kommunikation.
Ich hoffe, dir hat die heutige Folge genauso gut gefallen wie mir.
Transkript
Sean Blake:
Hallo, willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Sean Blake und ich werde heute Ihr Gastgeber sein. Heute haben wir einen wirklich interessanten Gast und eine fantastische Folge für Sie vor uns. Unser heutiger Gast ist Alana Mai Mitchell. Alana ist Ergebniscoach, Autorin, Podcast-Moderatorin und Senior Product Development Manager bei einer der größten Banken Australiens, wo sie täglich mit Agile-Teams zusammenarbeitet. Sie verfügt über mehr als 13 Jahre Erfahrung in digitalen Finanzdienstleistungen und Coaching. Sie hat hier in den australischen Medien live auf Channel 10 gesprochen und ihre Geschichte über psychische Gesundheit wurde in Publikationen wie The Daily Mail und Mamma Mia veröffentlicht. Sie ist Autorin des Buches Being Brave und Moderatorin des Podcasts „Eastern Influenced Corporate Leader“.
Sean Blake:
In der heutigen Folge haben wir viel besprochen. Wir haben über Kommunikationsstile gesprochen. Wir haben darüber gesprochen, wie wichtig es ist, die Hand zu heben und Ihrem Manager mitzuteilen, wann Sie mehr herausgefordert werden und sich neuen Möglichkeiten stellen möchten. Wir haben darüber gesprochen, wie wichtig es ist, Vertrauen zu Ihrem Team aufzubauen und einige Schwachstellen an sich selbst offenzulegen. Wir haben über einen Zeitraum von sechs Jahren über Alanas Weg zur psychischen Gesundheit berichtet, und diese Reise geht heute weiter. Was sie gelernt hat und was wir aus ihrer Erfahrung lernen können, um uns besser um unsere Teams und Menschen in unserer Gemeinde zu kümmern. Wir haben darüber gesprochen, dass wir in der dienenden Führung an erster Stelle stehen und eine großzügige Führungskraft sein sollten. Die Bedeutung von Authentizität und direkter Kommunikation. Ich hoffe, dir hat die heutige Folge genauso gut gefallen wie mir. Lass uns anfangen. Alana, vielen Dank, dass du heute beim Easy Agile Podcast zu uns gekommen bist. Es ist toll, dich hier zu haben.
Alana Mai Mitchell:
Vielen Dank, Sean.
Sean Blake:
Bevor wir mit unserem Gespräch beginnen, Alana, werde ich dem Land nur eine Anerkennung aussprechen. Wir möchten den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute aufnehmen, unsere Anerkennung aussprechen, dem Volk der Watiwati aus dem Tharawal sprechenden Volk, und den Ältesten aus Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen. Den gleichen Respekt zollen wir allen Aborigines und den Bewohnern der Torres Strait Island, die heute zuhören.
Sean Blake:
Nun, Alana, es gibt heute so viel zu besprechen. Der Hintergrund ist, dass wir früher Kollegen in der Finanzdienstleistungsbranche waren. Wir sind uns auf der Agile Australia '21 Conference Ende letzten Jahres wieder aus heiterem Himmel begegnet, was eine großartige Konferenz war. Wir dachten, wir würden Sie im Podcast haben, weil Sie so viele verschiedene Geschichten zu erzählen haben, aber ich dachte, wir könnten diese Episode vielleicht damit beginnen, über Ihren Werdegang zu sprechen und darüber, wie sich die Arbeit mit Agile Teams auf Ihren Karriereweg ausgewirkt hat.
Alana Mai Mitchell:
Ja, sicher. Agile ist bereits 2013 wirklich in den Vordergrund gerückt. Ich erinnere mich immer an mein erstes Agile-Training. Wir hatten einen Teamtag, an dem ich zu der Zeit gearbeitet habe. Wir hatten einen externen Moderator hinzugezogen, weil das Agile-Framework zu dieser Zeit für Finanzdienstleistungen etwas völlig Neues war. Wir haben Lego gespielt. Wir hatten jedes unserer größeren Teams in kleinere Teams aufgeteilt, wie Scrum-Teams, all diese neue Terminologie. Dann bauten wir eine Insel und wir hatten jeweils eine Insel, und der Product Owner gab Anwenderberichte vom Kunden weiter. In der Zwischenzeit bauten wir, glaube ich, einen Raketenwerfer und dann nein, wir wollten keinen Raketenwerfer mehr.
Alana Mai Mitchell:
Wir wollten es optimieren. Wir mussten uns spontan an die Dinge anpassen. Ich erinnere mich immer an diese Erfahrung, weil es so transformativ war, einfach eine so direkte und kollaborative Art zu haben, mit Menschen an einem Projekt zu arbeiten. Bis heute sind es von all den Agile-Schulungen und -Erfahrungen, die ich gemacht habe, immer die, die wirklich interaktiv sind, an die ich mich am meisten erinnert habe und die ich am meisten gelernt und sie vermittelt habe. Ich habe sie als Teilnehmer selbst gelernt und sie dann auch anderen Menschen beigebracht.
Sean Blake:
Denken Sie, haben Sie auf dem Weg dorthin all diese Trainingseinheiten absolviert und mit den Teams vor Ort gearbeitet? Was haben Sie von Agile gelernt, was ein großes Thema ist, aber was haben Sie als das transformativste und hilfreichste empfunden, angefangen von der Art, wie diese Teams Dinge früher gemacht haben, bis hin zu der Art, wie sie sie jetzt tun?
Alana Mai Mitchell:
Ich würde Kommunikation sagen. Was ich herausfand, war, dass ich, weil ich den Kontrast zu beiden hatte, sowohl in Projekten im Water Force-Stil als auch in Agile-Projekten gearbeitet habe. Ich denke, der größte Teil ist der Aufwand und die Genauigkeit, mit der wir die Anforderungen überprüft und diese dann in die Technologie umgesetzt haben. Dann wird es still und man hört nichts von der Technologie, bis sie mit etwas zurückkommen und sagen: „Ich habe ein Baby.“ Du sagst: „Was für eine?“ Der Unterschied zu Agile besteht darin, dass Sie sie mitgestalten können.
Alana Mai Mitchell:
Sie erstellen mit Ihrem Kunden oder Ihrem Endbenutzer, wenn Sie mit einem internen Benutzer zusammenarbeiten, und dann arbeiten Sie auch mit Technologie und finden heraus, welche Einschränkungen die Technologie hat oder welche Ideen er hat. Sie haben die Fähigkeit, mit dem Entwickler zu kommunizieren. Manchmal sind Ihre Entwickler an Land, oft sind sie vor der Küste. Wir sind jetzt alle remote, also macht es keinen so großen Unterschied wie damals, als wir im Büro waren. Sie können wirklich einfach einen Großteil des Prozesses, der zwischen Menschen stattfindet, wegziehen und Gespräche führen. Das ist meiner Meinung nach wirklich der transformativste Teil.
Sean Blake:
Großartig. Ja, also diese Kommunikation. Haben Sie das Gefühl, dass die Kommunikation während COVID und die Arbeit aus der Ferne schwieriger waren? Gehören Sie zu den Menschen, die diese Kommunikationsfähigkeiten von Angesicht zu Angesicht finden, bevorzugen Sie wirklich die persönliche Kommunikation oder war die Fernsteuerung für Sie in Ordnung? Weil ich weiß, dass einige Leute Probleme hatten. Manche Leute fanden es einfacher, ständig auf Zoom zu sein.
Alana Mai Mitchell:
Nun, ich meine, wenn ich ins Büro gehe und wir diese kurze Zeit haben, in der wir wieder im Büro waren, hatte ich die ganze Zeit ein Lächeln im Gesicht. Weil ich es einfach liebe, Leute zu sehen und ich würde herumgehen und zu meinem Team gehen und sagen: „Hey, wie geht's dir?“ Halte sie einfach auf dem Laufenden. Ich denke, das eine Teil, das mir bei der Telearbeit fehlt, obwohl die Flexibilität größer ist, ist, dass man mehrere Dinge gleichzeitig erledigen kann. Sie konzentrieren sich auf einen Großteil Ihrer Arbeit. Sie können viel mehr schneller erledigen. Ich finde, beim informellen Beziehungsaufbau muss man tatsächlich einen Zeitplan einplanen oder aus heiterem Himmel zum Telefon greifen und sich mit jemandem verbinden.
Alana Mai Mitchell:
Im Büro dagegen würde ich das einfach finden, weil Leute da waren und ich weiß nicht, vielleicht isst du zur gleichen Zeit zu Mittag oder gehst zur gleichen Zeit nach unten, um etwas zu tun, oder sogar die Korridorgespräche, die nach dem Meeting stattfinden, wo du einfach jemanden verfolgen oder jemandem eine Frage stellen kannst oder er dich verfolgt und du erledigst einfach Dinge. Es ist einfach anders. Ich würde sagen, es ist mehr, die Treffen sind eher geplant und formell, finde ich in einer Umgebung, in der man von zu Hause aus arbeitet.
Sean Blake:
Mir geht es genauso. Ich habe das Gefühl, dass der Smalltalk und das Gespräch über das Wochenende auf Zoom viel schwieriger für mich sind und es viel anstrengender ist, das aufrechtzuerhalten als persönlich. Es wird natürlicher. Ich muss mir wirklich viel Mühe geben, vor allem bei Einzelgesprächen mit den Leuten im Team, wenn ich versuche, ihre Gesundheit und ihr Wohlbefinden zu überprüfen und zu überprüfen, wie es ihnen bei der Arbeit geht. Ich finde das einfach viel anstrengender als das, was ich persönlich mache. Ich denke, es sind einfach diese nonverbalen Kommunikationsfähigkeiten und man kann die Körpersprache der Leute leichter erkennen, wenn man im Büro ist.
Sean Blake:
Von einem siebenstündigen Arbeitstag ist jemand sechs Stunden lang an seinem Stuhl zusammengesunken. Dann sagst du: „Oh, irgendwas stimmt nicht.“ Wenn du weißt, dass du auf Zoom gehen und versuchen musst, so zu tun, als wärst du glücklich und dass alles in Ordnung ist, dann kannst du es ein bisschen einfacher vortäuschen. Natürlich hat Telearbeit, wie Sie sagen, viele Vorteile. Ich persönlich finde es viel schwieriger, dieses menschliche Element mit digitalen Tools zu replizieren. Vielleicht wird es noch mehr Innovationen geben, aber die Zeit wird es zeigen.
Alana Mai Mitchell:
Ja. Dazu wollte ich einige meiner Freunde aus dem Technologiebereich hinzufügen. Apropos Metaversum und wie Sie und ich im Moment dieses Gespräch über Bildschirme führen. Ich bin in meinem Raum, in meinem Haus, und du kannst mein Gemälde im Hintergrund sehen und ich kann sehen, dass du einen Podcast eingerichtet hast. Einer meiner Freunde sprach darüber, wie, er ist Architekt, und so dachte er darüber nach, wie wir digitale Räume schaffen. Wenn wir uns digital treffen, wenn wir uns als unser Avatar treffen würden, welche Art von Raum würde bessere Gespräche ermöglichen? Das hat mich umgehauen, als er darüber sprach. Ich sagte: „Oh, daran hatte ich noch nicht einmal gedacht.“ Absolut, Sie könnten sich in einem virtuellen Raum treffen, denn wir machen das, was wir haben, mit den Tools, die wir heute haben, aber die Tools können sich ändern.
Sean Blake:
Ich denke, es ist fast sicher, dass sie sich ändern werden. Ich kann mir nicht vorstellen, dass Zoom für immer Marktführer sein wird. Ich bin mir sicher, dass es sehr bald Dinge geben wird, die versuchen werden, einige dieser körperlichen Erfahrungen zu wiederholen, die wir so sehr vermissen, wenn wir im Büro sind und diese sozialen Erfahrungen zusammen machen. Alana, ich frage mich, mit welchen Teams du jetzt oder in der Vergangenheit zusammenarbeitest, diese agilen Teams. Hast du irgendwelche Tipps für Leute, die neu in Agile-Teams sind oder vielleicht gerade erst hinzukommen?
Sean Blake:
Sie wollen ihre Kommunikation verbessern, egal ob sie von zu Hause aus oder im Büro sind, und den Agile-Reifegrad ihres Unternehmens verbessern, aber sie finden es einfach ein bisschen schwierig. Haben Sie irgendwelche Tipps für Leute, die einfach sind, sie stoßen mit dem Kopf gegen die Wand und sie scheinen mit einigen der Muster und Gewohnheiten, über die Sie gesprochen haben, keine Fortschritte zu machen, wie zum Beispiel Anforderungen wegzunehmen und so viele Monate oder Jahre lang nicht zu wissen, was passiert, bevor Sie etwas von der Technologie hören? Wie fangen Sie eigentlich an, diese Kultur und dieses Verhalten zu beeinflussen, wenn Sie Agile noch nicht kennen?
Alana Mai Mitchell:
Ich werde diesbezüglich einen etwas anderen Ansatz verfolgen, um Ihre Frage zu beantworten. Denn das, was mir in den Sinn kam, war, als ich 2012 in Outward Bound, einer Organisation für abgelegene Wildnis in den USA, mitspielte. Ich habe dort unterrichtet. Eines der Frameworks, das sie verwenden, ist die Choice Theory von William Glass. In der Choice Theory geht es darum, dass wir fünf Bedürfnisse haben, und ich werde mich darauf einlassen. Nun, ich werde einige davon erwähnen, weil ich mich nicht an alle erinnern kann. Ich brauche einfach Spaß. Manche Menschen haben ein hohes Bedürfnis nach Spaß. Dann gibt es ein Bedürfnis nach Macht, wie sich mächtig zu fühlen. Es gibt quasi, Liebe und Zugehörigkeit sind ein weiteres wichtiges Bedürfnis. Es gibt noch zwei andere, an die ich mich gerade nicht erinnern kann. Ich denke, wenn man aus einer Situation herauskommt, aus der man es ein paar Mal versucht hat, wenn man sich ihr nähert, und nicht weiterkommt, würde ich mir ansehen, welche Bedürfnisse ich selbst suche, um durch diese Kommunikation erfüllt zu werden.
Alana Mai Mitchell:
Auf der anderen Seite, welche Bedürfnisse hat mein Kommunikationspartner oder das Team, mit dem ich zusammenarbeite? Was ist das wichtigste Bedürfnis für sie? Als wir gerade über Telearbeit gesprochen haben, ist das Bedürfnis nach Spaß gefragt. Die Leute lieben es, Spaß zu haben und man kann tatsächlich Spaß bei der Arbeit haben. Es muss nicht getrennt sein. Denke darüber nach, ob du ein hohes Bedürfnis nach Spaß hast und du merkst, dass dein Team das auch hat. Wie können Sie das in Ihrem Kommunikationsstil ansprechen oder Aktivitäten ins Leben rufen, die das zum Leben erwecken können? Ich würde immer wieder darauf zurückkommen, was meine Bedürfnisse sind und was sind die Bedürfnisse anderer Menschen, mit denen ich zusammenarbeite? Denn wenn man mit verschiedenen Teams zusammenarbeitet, haben sie unterschiedliche Agenden, sie haben unterschiedliche Ziele. Wenn Sie herausfinden können, was Sie gemeinsam haben, ist es viel einfacher, ein anderes Team oder Personen aus diesem Team mit auf die Reise zu nehmen, sobald Sie herausgefunden haben, was die Gemeinsamkeiten sind.
Sean Blake:
Das ist ein guter Rat. Denken Sie aus ihrer Sicht darüber nach und nicht nur aus dem, was Sie brauchen, und Ihrer eigenen Agenda, und versuchen Sie, sich an Ihre Herangehensweise an sie anzupassen. Das ist wirklich gut. Ich habe kürzlich dieses Zitat gesehen, Alana, das mich ein wenig an deine Reise zur psychischen Gesundheit erinnert hat, über die wir gleich mehr sprechen werden. In dem Zitat ging es darum, dass Sie, wenn Sie nach einer neuen Rolle oder einem neuen Job suchen, nicht nur nach einem großartigen Unternehmen suchen sollten, für das Sie arbeiten können. Sie sollten nach einem großartigen Manager suchen, für den Sie arbeiten können, weil der Einfluss und Ihre Erfahrung als Mitarbeiter, die für einen Manager arbeiten, oft so viel wichtiger und einflussreicher sind, als nur ein großartiges oder bekanntes Unternehmen auszuwählen, für das Sie arbeiten möchten. Haben Sie festgestellt, dass das in Ihrer eigenen Karriere zutrifft?
Alana Mai Mitchell:
Oh, ja. Ich habe einige wirklich phänomenale Führungskräfte gefunden. In einer früheren Organisation, in der ich gearbeitet habe, lerne ich gerne ständig weiter und wachse. In früheren Rollen langweile ich mich manchmal. Es passiert. Das ist für Unternehmen wirklich wertvoll, weil ich ständig suche, wo ich Dinge verbessern kann. Ich hatte eine Zeit, in der sich mein Manager auf andere Dinge konzentrierte und Lernen und Entwicklung nicht so wichtig waren. Dann ließ ich eine Frau namens Christina hereinkommen und Christina war wie Feuer. Sie sagte nur: „Das müssen wir tun.“ Sie ist offen für Veränderungen, eine wirklich klare Kommunikatorin, sie kommt aus den USA. Sie ist auf mitfühlende Weise wirklich direkt und auch sehr fortschrittlich. Ich fand es wegen ihres Einflusses in der Organisation.
Alana Mai Mitchell:
Auch durch meine Bereitschaft, meine Hand zu heben und zu sagen: „Ich bin bereit, teilzunehmen.“ Das heißt, für die Leute, die mitmachen, geht es nicht nur darum, dass die Führungskraft die Möglichkeiten für Sie schafft und sagt: „Hey, präsentieren Sie in diesem General Manager Forum oder Executive General Manager Forum.“ Oder was auch immer es ist. Es geht auch darum, dass du sagst: „Hey, ich bin bereit und würde gerne.“ Und zu kommunizieren, wonach Sie suchen. Wir haben uns auf diesem Weg kennengelernt und ich hatte einige der größten, größeren Erfolge in der Zusammenarbeit mit Christina. Ich hatte das Glück, dass die Kultur auch wirklich großartig war. Die unmittelbare Teamkultur musste sich ebenfalls ändern, was einer der Gründe ist, warum Christina an Bord kam, und die Unternehmenskultur ist wirklich gut.
Alana Mai Mitchell:
Ich würde sagen, der Punkt, Manager über Kultur, ist, dass, wenn man jemand ist, der progressiv ist und die Kultur zum Besseren gestalten will, man Kulturen findet, die ein wenig Aufmerksamkeit oder ein bisschen Arbeit brauchen oder Dinge, die nicht ganz so gut sind wie sie. Mit der Vertriebsperspektive und dem Plus an Chancen. Wenn du in eine Kultur gehst und alles großartig ist, kannst du sie bestimmt noch ein bisschen schöner machen. Wirklich, wenn Sie die Unterstützung Ihres Managers haben, sehen Sie diese Initiativen und sie werden sagen: „Okay, machen Sie es. Ich habe demnächst dieses GM-Forum, in dem Sie sich präsentieren können, oder lassen Sie uns Ihren Sponsor finden. Lass uns deinen Mentor finden.“ Dass Sie beide, die als Team arbeiten, an der Spitze der neuen Kultur stehen können, was sich auf den Rest der Kultur auswirkt.
Sean Blake:
Interessant. Ich weiß nicht, ob ich jemals in einer Kultur gelebt habe, die perfekt, übertrieben und zu gut war, aber auf jeden Fall kann man sich in Rollen zu wohl und selbstgefällig fühlen und fast ein bisschen schüchtern sein, wenn es darum geht, die Hand zu heben, um diese Gelegenheiten zu nutzen. Denken Sie, dass es da draußen viele Kulturen gibt, die zu gut sind? Wie beurteilen Sie die Qualität einer Kultur, bevor Sie die Rolle annehmen und anfangen, in diesem Team zu arbeiten?
Alana Mai Mitchell:
Oh, gute Frage. Ich habe immer gefragt, was ist die Vision und wie hängt sie mit dieser Rolle zusammen? Ich möchte es vom Personalchef hören, bevor ich in ein Unternehmen eintrete. Was ich suche, ist, dass ich diese Frage mehreren Personen stelle. Ich suche nach einer Kongruenz, ob der Personalchef eine ähnliche Geschichte sieht wie das, was sein Kollege, der vielleicht im zweiten Interview interviewt, oder sein Leiter im dritten Interview. Ich suche nach den passenden Dingen, denn das zeigt mir, dass es Konsistenz gibt. Es ist nur so, dass ich die gleiche Geschichte höre. Dass sie auch gut kommunizieren. Das wäre ein Zeichen für mich. Ja, das ist ungefähr das, was ich mache.
Sean Blake:
Das ist gut. Guter Tipp. Alana, du hast ein Zitat auf deiner Website, das über deine Reise zur psychischen Gesundheit spricht. Darin heißt es: „Ich habe mich von fünf psychischen Zusammenbrüchen innerhalb von sechs Jahren, bei denen Ärzte einmal mit mir gesprochen haben, völlig erholt, ich wäre obdachlos.“ Das klingt nach viel Entbehrung und viel Schweiß, Tränen und Schmerz über viele Jahre hinweg. Möchtest du uns einen kleinen Teil dieser Reise zeigen und erfahren, was du durch diese Erfahrungen über dich selbst gelernt hast?
Alana Mai Mitchell:
Oh, ja. Danke, dass du das von der Seite entfernt hast, Sean. Im Jahr 2013 bemerkte ich, dass die Dinge nicht in Ordnung waren. Ich fühlte mich nicht wie ich selbst. Ich habe einen Berater, einen Berufsberater, um Hilfe gebeten. Weil ich dachte: „Ist das meine Karriere?“ Ich sagte: „Bin ich nicht im richtigen Job?“ Ich habe mit einem Psychiater und einem Psychologen gesprochen und sie haben ein bisschen nachgeforscht, aber niemand hat wirklich verstanden, was vor sich ging. Dann habe ich in meiner Karriere einige schnelle Entscheidungen getroffen, auf die ich zurückblicke und ich denke: „Wow, ich war wirklich mittendrin und habe überhaupt nicht klar gedacht, als ich diese Entscheidungen getroffen habe.“ Ungefähr im November 2014 befand ich mich zwischen den Rollen. Als jemand, der zuvor wirklich ehrgeizig war, wie ein Leistungsträger, ein chronischer Leistungsträger, ohne im Moment eine Rolle und eine berufliche Perspektive zu haben, war damals eine große Sache.
Alana Mai Mitchell:
Ich hatte eine sogenannte psychotische Episode. Im Grunde war das wie bei mir, an verblendete Gedanken zu glauben und die Realität nicht wirklich fest im Griff zu haben, eine Geschichte in meinem Kopf zu haben, die überhaupt nicht stimmte. Es endete damit, dass ich mit dem Krankenwagen ins Krankenhaus gebracht wurde. Damals, noch zu diesem Zeitpunkt, wussten die Leute nicht wirklich, was vor sich ging. Ich war in der psychiatrischen Abteilung und kam aus dieser heraus, begann mit Medikamenten, die die Dinge verbesserten. Ich dachte, und das ist einer der Gründe, warum ich die vielen psychotischen Episoden hatte, ist, dass ich dachte, dass der Stress zwischen den Jobs oder stressige Situationen bei der Arbeit die Auslöser für die psychotischen Episoden waren.
Alana Mai Mitchell:
Ich nahm die Medikamente für eine Weile ein, ging es vorübergehend besser, dachte, alles sei normal, setzte die Medikamente ab. Dann, sechs Monate später, hatte ich eine weitere Panne. Dann passierte das über sechs Jahre und im fünften und letzten Jahr wurde mir klar, dass ich ein Coaching-Unternehmen leitete, das am Anfang ein paar Kunden hatte und dann hatten wir überhaupt keine Kunden. Mir ging im Grunde das Geld aus und ich verschuldete mich. Als der Arzt dann von meiner finanziellen Situation erfuhr, sagte er: „Sie werden obdachlos sein.“ Ich war so beleidigt. Ich sagte: „Wie kannst du es wagen.“ Ich sagte: „Nein, das werde ich nicht. Das werde ich nicht.“ Ich blicke jetzt zurück und bin so dankbar, dass er mir das erzählt hat, denn er hat mir die Wahl gegeben. Etwas, gegen das man sich wehren und einen anderen Weg wählen kann. Er hat meinen Willen aktiviert. Ich bin nicht mehr beleidigt, sondern dankbar, wo ich heute stehe.
Alana Mai Mitchell:
Ich habe meinen Ausweg gefunden. Jetzt habe ich eine gut behandelte Schizophrenie und nehme Medikamente. Ich werde für den Rest meines Lebens Medikamente einnehmen. Es ist ein Teil dessen, wer ich bin. Ich erlebe nicht, dass manche Menschen viel Wertschätzung empfinden, weil ich weiß, dass sie sich auf ihrem Weg zur psychischen Gesundheit befinden. Es läuft nicht alles glatt, auch wenn sie eine Antwort oder eine Diagnose haben. Es kann immer noch eine Herausforderung sein, wenn es Tage mit Auf- und Abwärtstagen gibt. Für mich bin ich konsequent. Es ist jetzt bis zu vier Jahre her, seit der Arzt und ich dieses Gespräch im Krankenhaus geführt haben. Seitdem ist das Leben einfach unglaublich.
Sean Blake:
Das ist großartig. Das freut mich so zu hören. Vielen Dank, dass Sie Ihre Geschichte mit unserem Publikum geteilt haben. Ich denke, es ist wirklich wichtig, nicht wahr? Verletzlich zu sein und die Wahrheit über Dinge zu teilen, die in der Vergangenheit passiert sind. Denkst du, dass wir etwas lernen können? Haben Sie ein klareres Verständnis für die Menschen, mit denen Sie jetzt zusammenarbeiten, oder suchen Sie nach Anzeichen von Menschen in Ihrem Leben, die möglicherweise mit ähnlichen Problemen zu kämpfen haben, und was können wir als Menschen in unseren eigenen Gemeinschaften und in der Zusammenarbeit mit Teams tun, um aufeinander aufzupassen und uns gegenseitig besser zu unterstützen, wenn einige dieser psychischen Probleme im Vordergrund stehen, damit wir uns besser unterstützen können?
Alana Mai Mitchell:
Ich höre immer zu und prüfe, wie es dem Team geht, und es geht nicht nur darum, dass du fragst, wie es dir geht, und du hörst auf mehr als das, was sie sagen. Wenn sie sagen, dass sie gut sind, wie sagen sie es dann? Wir hatten dieses Gespräch schon einmal über die Telearbeit und es ist anders. Wir kommen zu den, bist du okay, und wir haben die, bist du okay Tage. Jemand hat mich im Büro gefragt, wo wir eigentlich zusammen gearbeitet haben. Sie sagen: „Bist du okay, Alana?“ Ich konnte ihr nicht antworten. Es ist nicht immer so einfach, ein Nein zu bekommen, manchmal ist es so, dass man keine Antwort bekommt. Dann geht der Alarm los. Ich denke wirklich, all die Interaktionspunkte, die man mit jemandem hat und sich an ihnen auszurichten, stimmt das damit überein, wie sie waren, gibt es etwas anderes, erkundigen Sie sich bei ihnen, wie läuft es? Wenn du ein Gespräch führst, großartig. Wenn sie es mit dir teilen, noch besser.
Alana Mai Mitchell:
Wenn nicht, kannst du einfach bei dir selbst nachfragen und sagen: „Brauchst du das?“ Was die Frage angeht, warum teilen sie das nicht oder ist das etwas, das auch mit ihnen los ist? Den anderen Teil wollte ich zusammenfassen und ihn auf die Agile Leadership und auf der Konferenz Agile Australia, auf der wir waren, zurückbringen. Ich sehe wirklich, dass es so wichtig ist, Vertrauen in Teams aufzubauen. Wir befinden uns in dieser Remote-Arbeitsumgebung oder in einer hybriden Arbeitsumgebung, je nachdem, in welchem Büro Sie sich befinden. Es ist wirklich wichtig, Vertrauen zu Ihrem Team aufzubauen. Eine der schnellsten Möglichkeiten, dies zu tun, besteht darin, das, was Sie teilen müssen, auf anfällige Weise zu teilen. Ich meine damit nicht, dass du dich bloßstellen und dich in verwundbare Situationen begeben musst, in denen du dich mit dem, was du teilst, unwohl fühlst.
Alana Mai Mitchell:
Es ist eine Enthüllung, also etwas, bei dem Sie sich zu 100% in sich selbst wohlfühlen, und Sie haben es in sich selbst akzeptiert und teilen das mit Ihrem Team in Offenheit. Wenn du das tust, siehst du, dass dein Team es auch hört und es auch widerspiegelt. Du gehst zuerst und sie teilen. Das Beispiel für psychische Gesundheit, das habe ich auf LinkedIn geteilt. Ich habe es in bestimmten Situationen mit meinem Team geteilt. Dann wurde ich zu Vorträgen eingeladen und Leute kamen auf mich zu. Es baut sich wirklich auf, ohne dass ich viel durchmachen muss, ich frage diese Person, übertrifft sie die Erwartungen, wenn ich danach frage? Wie oft müssen Sie diesen Prozess durchlaufen, bevor Sie jemandem vertrauen und sich selbst nicht vertrauen, sich outen und durch Verletzlichkeit ein Umfeld des Vertrauens schaffen? Ich habe allerdings den Vorbehalt, dass es so ist, als würde man nicht zu viel teilen, es geht darum, zu teilen, womit man sich zu diesem Zeitpunkt wohl fühlt, und das könnte sich im Laufe der Zeit ändern.
Sean Blake:
Interessant. Gilt das auch für Führungskräfte? Ich weiß, dass Sie in der Vergangenheit davon gesprochen haben, eine großzügige Führungskraft zu sein, und das erinnert mich an dienende Führung, eine andere Art von agilem Ausdruck, den Sie häufig hören. Die Idee, an erster Stelle zu stehen und Ihrem Team mitzuteilen, womit Sie sich wohl fühlen, auch als Führungskraft, und Verletzlichkeit zu zeigen, ist wirklich wichtig. Ich weiß aus meiner Erfahrung, wenn Sie einige der ehrlichen und harten Realitäten darüber teilen können, wie es ist, in Ihrer Position zu sein, dann ist Ihr Team einfühlsamer in die Herausforderungen, vor denen Sie stehen.
Sean Blake:
Weil viele Leute davon ausgehen, dass, wenn man in einer Führungsposition und Verantwortung ist, die Dinge einfacher sind, weil man einfach delegieren kann oder ein Budget hat, um einige dieser Probleme zu lösen, aber das ist nicht wirklich die Realität. Die Realität ist, dass Sie wie jeder andere mit Dingen zu kämpfen haben. Indem du Dinge mit Menschen auf allen Ebenen der Organisation teilst und offenlegst, hilft das, Empathie aufzubauen und ein bisschen mehr Fürsorge und Unterstützung aufzubauen, egal auf welcher Ebene du dich befindest. Gibt es noch andere Dinge, Gewohnheiten oder Eigenschaften eines großzügigen Leiters oder eines dienenden Leiters, die Sie gesehen haben oder die Sie versuchen, zu modellieren oder zu fördern?
Alana Mai Mitchell:
Das große, was für mich auffällt, ist Authentizität. Sich selbst wirklich zu kennen, zu wissen, was Ihr Führungsstil ist, zu wissen, was Ihre Herausforderungen sind, was Ihre Stärken sind, woran Sie arbeiten, und dabei authentisch zu sein. Wenn Sie etwas fühlen, teilen Sie mit, was Sie fühlen, ohne das Gefühl haben zu müssen, es anders sagen oder beschönigen zu müssen, Ihre Meinung direkt und mitfühlend äußern zu können. Wir gehen nicht auf Arroganz ein, und wir werden nicht auf Wishy Washy setzen. Wir gehen direkt und mitfühlend vor und teilen dann mit Ihnen, was in Ihrem Herzen ist, also Authentizität. Das sind die Führungskräfte, die Sie, ich bin so froh, dass Sie Empathie angesprochen haben, denn wenn Sie verwundbar, einfühlsam und authentisch sind, sind das die Führungskräfte, die für Sie und mich wirklich auffallen.
Sean Blake:
Das ist ein guter Rat. Authentizität, direkte Kommunikation, Empathie aufbauen. In Ordnung, danke, dass du das geteilt hast.
Alana Mai Mitchell:
Du bist willkommen.
Sean Blake:
Alana, wie hast du beschlossen, ein Buch über einige deiner Erfahrungen zu schreiben und kannst du uns erzählen, wie dein Buch Being Brave dein Leben verändert hat und wie du darüber denkst, deine Geschichte zu teilen?
Alana Mai Mitchell:
Bei mir ist natürlich viel los. Ich liebe Projekte. Ich liebe es, deshalb bin ich in Projekten. Weil ich es liebe, mir ein Ziel zu setzen und es zu erreichen. Die Firma, in der ich gearbeitet habe, hatte eine Reihe von Workshops abgehalten und ich kam an einen Punkt, an dem nicht mehr so viele Aktivitäten stattfanden. Ich dachte: „Oh, das ist wirklich interessant. Ich habe nicht so viel zu tun.“ Das war gerade zu Beginn der Pandemie im Jahr 2020. Ein Freund, ein wirklich lieber Freund von mir, sagte: „Versuche es mit Meditation. Versuche täglich zu meditieren.“ Ich meditierte jeden Tag und war umzingelt, mein Netzwerk ist quasi ein Coaching-Netzwerk. Ich kenne viele Coaches und sie hatten auch ihre eigenen Bücher geschrieben. Ich war auf dem Radar und meditierte und ich hatte die Idee, eine persönliche Erinnerung über meine Geschichte zu schreiben.
Alana Mai Mitchell:
Es ist wirklich interessant, dass trotz des Prozesses, in dem ich viel persönliche Entwicklungsarbeit geleistet und die Geschichte geschrieben habe, immer noch einige Dinge darin waren, bei denen ich mich noch nicht ganz wohl gefühlt habe. Das habe ich akzeptiert, seit ich das Buch geschrieben habe. In einem Buch spreche ich von psychotischen Episoden, wenn die Leute es lesen. Ich spreche nicht über Schizophrenie, weil ich erst später gefragt wurde, ob ich in den Medien etwas über Schizophrenie machen könnte und ich sagte: „Okay, ja. Zeit, das zu besitzen.“ Ich habe das Gefühl, dass das Buch mich zu einem bestimmten Zeitpunkt dazu gebracht hat, alles, was passiert war, mit bedingungsloser Liebe zu akzeptieren und dann still zu sein und dieses Stück zu modellieren, das auf Enthüllung und nicht auf Enthüllung ausgerichtet ist. Dennoch hatte ich meine Fragilität in Bezug auf das, was ich noch nicht preisgeben wollte. Seitdem war das weiter fortgeschritten.
Sean Blake:
Das ist großartig. Diese Therapie, mit der Sie die Geschichte schreiben, hat tatsächlich dazu beigetragen, die Geschichte selbst zu konkretisieren, und Sie haben sich mit einigen der Dinge abgefunden, die passiert sind. Wie war die Resonanz auf das Buch?
Alana Mai Mitchell:
Die meisten Leute, wenn sie das Buch in die Hand nehmen, ist es ein kurzes Buch, manche Leute nennen es sogar ein Heft, weil es 11.000 Wörter hat. Es ist kurz. Sie sagen: „Wow, das habe ich in anderthalb Stunden gelesen, in einer Sitzung. Ich konnte es nicht weglegen. „Jemand hatte gesagt: „Es ist die Geschichte von dem Berühmten, der aus der Asche aufersteht.“ Sie können sich viel davon inspirieren lassen. Der Sinn des Buches und vieles von dem, was wir über Verwundbarkeit sprechen, ist, dass man als Anführer an erster Stelle steht. Sie geben ein Beispiel, dem andere folgen können, sodass das auch in ihr Leben einfließen wird. Das Buch enthält eine Geschichte und am Ende einige Fragen, die die Menschen für ihre eigenen Erkenntnisse durchgehen können.
Sean Blake:
Großartig, großartig. Alana, gibt es noch etwas, das du mit unserem Publikum teilen möchtest, bevor wir heute mit dem Abschluss der Episode beginnen?
Alana Mai Mitchell:
Das habe ich getan, weil ich weiß, dass es hier mehr um Agile geht, und das ist ein wirklich wichtiges Thema für Ihr Publikum. Ich habe nach der Konferenz, zu der wir gegangen sind, Agile Australia, geschrieben und darüber nachgedacht, was über das Spotify-Modell hinausgeht? Weil das Spotify-Modell sehr ist, wird es im Moment mit den Crews und den Stämmen und Squads natürlich auch mit den Chapter-Lead-Models und allem, was sie haben, darüber gesprochen, und ich bin mir sicher, dass jeder, der zugeschaltet hat, wirklich vertraut sein wird. Ich fing an, darüber nachzudenken, welche Dinge über das Spotify-Modell hinaus relevant sind? Was kommt als Nächstes? Wenn Ihr Unternehmen an einem Punkt angelangt ist, an dem Sie bereits einen Teil davon erfüllt haben und Sie nach dem suchen, was als Nächstes kommt. Darüber habe ich einen Artikel geschrieben. Es ist auf LinkedIn und ich gebe es dir. Wenn du möchtest, kannst du es in die Shownotes schreiben.
Sean Blake:
Das ist großartig. Das werden wir auf jeden Fall tun. Wo können die Leute hingehen, um mehr über dich zu erfahren? Wo können sie dein Buch kaufen oder deine Website besuchen?
Alana Mai Mitchell:
Meine Seite ist www.alanamaimitchell.com. Dort gibt es mehr über meine Geschichte. Beim Coaching gibt es ein paar Dinge, die relevant sein können. Ich coache im Moment nicht, ich konzentriere mich mehr auf meine Karriere im Finanzdienstleistungsbereich. Dann ist das Buch bei Amazon und es ist auf Englisch und auch auf Spanisch. Es gibt das Hörbuch und auch das gedruckte Buch und das eBook.
Sean Blake:
Fantastisch. Tja, Alana, danke, dass du offengelegt hast, was du heute veröffentlicht hast, und deine Geschichte mit uns geteilt hast. Ich habe viel über Ihre Erfahrungen gelernt, und ich muss viel darüber nachdenken, darüber nachdenken, wie ich eine großzügigere Führungskraft sein kann. Vielen Dank, dass Sie Zeit mit uns verbracht und Teil des Easy Agile Podcasts waren.
Alana Mai Mitchell:
Du bist so willkommen. Danke, dass du mich in der Sendung hast, Sean.
Sean Blake:
Danke, Alana.
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Transkript
Caitlin Mackie:
Hallo zusammen und willkommen zurück zum Easy Agile Podcast für 2021. In jeder Folge sprechen wir mit einigen der interessantesten Menschen aus den Bereichen Technologie, Agilität und führende Unternehmen auf der ganzen Welt, um neue Perspektiven auszutauschen und aus dem Wissensschatz zu lernen, den jeder Gast zu teilen hat. Ich bin Caitlin und ich bin die Graduate Marketing Coordinator bei Easy Agile und Ihr Moderator für diese Episode. Wir freuen uns sehr, zurück zu sein und in dieser Saison einige tolle Gäste zu haben. Zum Auftakt freue ich mich sehr darauf, mit Sarah Hajipour zu sprechen.
Caitlin Mackie:
Sarah hat so viel reiche und vielfältige Erfahrung im agilen Bereich. Sie ist Agile-Coach, Leiterin der Unternehmenstransformation, Projekt- und Programmmanagerin und seit Kurzem Podcast-Moderatorin und Autorin. Sie ist die Alleskönnerin und seit über 10 Jahren im Bereich Business Agility tätig. In dieser Folge sprechen Sarah und ich über die Bedeutung der Zielsetzung und insbesondere der Zielsetzung in unvorhersehbaren Zeiten. Wir unterhalten uns über ihre neuesten Projekte, den Agility-Podcast mit Sarah Hajipour und ihr Buch über agile Fallstudien.
Caitlin Mackie:
Und natürlich gab Sarah angesichts des bevorstehenden Weltfrauentags einige tolle Ratschläge und ihre Gedanken zum weiteren Vorgehen für Frauen im agilen Bereich. Sie hob hervor, wie wichtig es ist, die Hand zu heben und um Hilfe zu bitten, wenn man sie braucht, und dass man sich Eigenschaften zu eigen macht, an die in Führungskräften traditionell nicht immer gedacht wird. Es war eine so nachdenkliche und aufschlussreiche Diskussion. Ich habe viel Wert aus unserem Gespräch gezogen und einige großartige Ratschläge erhalten, und ich freue mich sehr darauf, sie in die Praxis umzusetzen. Ich weiß, dass es denen, die zuhören, genauso gehen wird. Lass uns reinspringen.
Caitlin Mackie:
Sarah, vielen Dank, dass du zu uns gekommen bist und heute etwas Zeit mit mir verbracht hast.
Sarah Hajipour:
Sicher. Danke, dass du mich eingeladen hast.
Caitlin Mackie:
Da ich unser erster Gast in diesem Jahr war, wollte ich Sie nach Ihren Neujahrsvorsätzen fragen. Bist du auf dem richtigen Weg? Glaubst du an sie oder hast du einen anderen Zielsetzungsprozess?
Sarah Hajipour:
Das ist eine großartige Frage, weil wir das mit ein paar Freunden besprochen haben und festgestellt haben, dass der Neujahrsvorsatz immer so etwas wie ein riesiges Ziel sein wird, von dem wir nicht wissen, ob wir es erreichen werden oder nicht. Und als agiler Coach glaube ich an agile Geschäftsagilität und glaube an die Tatsache, dass wir uns kleinere Ziele setzen und sie alle drei Monate, alle sechs Monate überprüfen und schauen, wo wir stehen. Anstatt große Ziele zu verfolgen, von denen wir nicht wissen, was passieren wird, weil es auch in unserem Privatleben immer viele Unsicherheiten gibt, was die Ziele angeht, die wir uns gesetzt haben. Also ja, so sehe ich das. Vierteljährlich, vierteljährlich, persönliche Ziele. Sagen wir das.
Caitlin Mackie:
Ja. Ja. Ja, ich liebe das. Ja, ich denke, wenn uns das letzte Jahr etwas gelehrt hat, sind wir uns wohl alle einig, wie unberechenbar Dinge werden können. Also diese ursprünglichen Ziele.
Sarah Hajipour:
Das ist wahr.
Caitlin Mackie:
Ja. Die ursprünglichen Ziele müssen möglicherweise ein paar Umwege in Anspruch nehmen. Was wäre also Ihr Rat, um in unsicheren Zeiten Karriereziele zu setzen?
Sarah Hajipour:
Das ist eine gute Frage. Für Karriereziele glaube ich, dass es wirklich wichtig ist, dass Sie etwas tun, an dem Sie zumindest interessiert sind. Wenn Sie Ihre Leidenschaft immer noch nicht gefunden haben, ist das in Ordnung, besonders für Menschen wie Berufseinsteiger. Es ist in Ordnung, wenn Sie Ihre Leidenschaft noch nicht gefunden haben, aber Sie können trotzdem einen grundlegenden Karriereweg einschlagen, der mit Dingen beginnt, die Sie gerne tun, die Ihnen Spaß machen und die Sie nebenbei lernen.
Sarah Hajipour:
Ich habe vor ein paar Tagen eine der Modeikonen auf YouTube gehört und der Interviewer fragte sie: „Was war dein Karriereweg? Wie bist du an den Ort gekommen, an dem du jetzt bist?“ Und ich fand toll, was sie allen erzählt hat, den Studenten, und das war: Geh und finde eine Karriere, finde einen Job und lerne. Sie müssen zuerst eine Menge Fähigkeiten erlernen, bevor Sie entscheiden, worin Sie wirklich gut sind. Du entscheidest, du verstehst, was deine Schwächen und deine Stärken sind, oder? Weil nicht alle von uns ständig diese tollen Ideen haben und das ist in Ordnung.
Sarah Hajipour:
Ich bin nicht sehr dafür, dass jeder ein Visionär sein muss und jeder muss große, glänzende Ziele und Ideen haben. Ich denke, es ist völlig in Ordnung, einfach die Art von Job oder den Karriereweg zu finden, mit dem man sich wohl fühlt, und dann manchmal seine Komfortzone zu verlassen und es dann im Laufe der Zeit zu entdecken. Das Leben ist zum Erkunden da, nicht darum, sich ständig an die Ecke zu drängen und sich einfach mit allen anderen zu vergleichen.
Caitlin Mackie:
Ja. Ja, ich liebe das. Das ist ein toller Rat. Sie haben also kürzlich Podcast-Host und Autor zu Ihrem Lebenslauf hinzugefügt. Waren das schon immer deine Karriereziele?
Sarah Hajipour:
Nein, absolut nicht. Nun, ich bin ein bisschen introvertiert. Also quasi vor der Kamera zu sitzen und zu reden und die Leute mich hören zu lassen war immer wie: „Oh mein Gott, ich weiß, ich muss darüber reden, sogar mit meinen Teams und so“, aber ich werde es nur tun, wenn es nötig ist. Was mich zum Podcasting gebracht hat, war, dass ich dachte, es gibt viele Fragen, auf die ich Antworten finde, wenn ich Gespräche und Treffen führe und in verschiedenen Gruppen, Berufsgruppen, denen ich angehöre. Und ich wollte, dass andere Leute diese auch hören. Ich habe mit Leuten gesprochen, die großartige Einblicke haben und schon viel länger in der Karriere sind als ich. Also lerne ich gleichzeitig. Und ich wollte dieses Lernen mit allen anderen teilen. Das ist der Grund, warum ich den Podcast mache.
Caitlin Mackie:
Ja, das ist großartig. Ja, das liebe ich. Ja, ich denke, du hast das vorhin angesprochen, aber ich denke, wenn du im agilen Bereich bist, kann es manchmal eine nette Erinnerung für dich sein, dich ein bisschen zu konzentrieren, aber dann zu reflektieren und zu verstehen, wo du effektiver sein und dich entsprechend anpassen kannst. Ich weiß, dass Sie das bei Ihren Karrierezielen erwähnt haben. Denken Sie, dass diese agilen Prinzipien über den üblichen Anwendungsfall hinaus angewendet werden können?
Sarah Hajipour:
Das tue ich. Ich glaube, dass es sehr intuitiv ist, wie Agile eine sehr intuitive Arbeits- und Denkweise ist. Deshalb wird es jetzt auf andere Branchen ausgedehnt. Sie blieben nicht bei DevOps, IT und Entwicklung. Inzwischen übernehmen viele verschiedene Branchen dies, weil es sich um eine Änderung der Denkweise handelt. Und das nicht nur mit Scrum. Es wird nicht nur Kanban verwendet. Es geht darum zu verstehen, wie man in der Lage ist, über die schnelleren Veränderungen in der Welt nachzudenken und sich an sie anzupassen. Und das gilt auch für unser Privatleben.
Sarah Hajipour:
Ich meine, ich hatte mir Ziele gesetzt, als ich 18 Jahre alt war, ich werde das mit 30 sein, aber sind sie passiert? Nein. In mancher Hinsicht habe ich viel, viel mehr erreicht. Und in einigen Aspekten habe ich einfach mein Ziel geändert. Ich denke, die Veränderungen, die auf der Welt stattfinden, gehen schneller vonstatten und verlangen von uns, dass wir uns ebenfalls ändern. Ja.
Caitlin Mackie:
Ja. Fantastisch. Also, um für deinen Podcast noch ein bisschen zurückzukommen, nur damit unser Publikum zuhört, auf welchen Plattformen können sie auf deinen Podcast zugreifen?
Sarah Hajipour:
Ich bin auf allen wichtigen Plattformen. Ich bin in Apple-Podcasts. Ich bin bei Spotify, ich bin bei Amazon. Die meisten bekannten Podcast-Plattformen.
Caitlin Mackie:
Fantastisch. Und dann noch einmal, für unser Publikum heißt Ihr Podcast Agility-Podcast mit Sarah Hajipour.
Sarah Hajipour:
Das ist richtig. Ja.
Caitlin Mackie:
Fantastisch. Das ist großartig. Was war deiner Meinung nach die wertvollste Lektion, die du bisher aus deinem Podcast gelernt hast? Ist es etwas, das ein Gast geteilt hat, oder etwas, das du unterwegs gelernt hast?
Sarah Hajipour:
Was ich gelernt habe, ich habe viel von den Leuten gelernt, die ich interviewe, weil ich sicherstelle, dass ich mit Leuten spreche, die mehr wissen als ich und mehr in diesem Bereich waren als ich und in verschiedenen Branchen. Das Wichtigste, was ich sagen würde, ist, dass es bei agiler Geschäftsagilität eher um die Denkweise als um die Tools und Prozesse geht. Und die Tatsache, dass sich die Welt insgesamt in Richtung einer menschenorientierteren Arbeitsweise bewegt. Im Grunde genommen sage ich, dass Agile intuitiver ist, als nur ABCD zu folgen. Ja. Das ist der Kern, die Hauptsache, die ich von meinen Interviewpartnern gelernt habe.
Caitlin Mackie:
Ja, unglaublich. Du hast im Moment auch angefangen, ein Buch zu schreiben. Kannst du uns etwas mehr darüber erzählen? Wie hat das Projekt angefangen?
Sarah Hajipour:
Ich liebe dieses Projekt wirklich. In diesem Buch habe ich eigentlich angefangen, das Buch zu schreiben, als das Buch zuerst kam und dann der Podcast. Ich nehme an vielen Meetups teil. Für junge Berufstätige und sogar für Profis, die in dem, was sie tun, sehr gut ausgebildet sind, sind Meetups ein großartiger Ort, um sich zu treffen, Ihr Netzwerk zu erweitern und von Ihren Kollegen zu lernen. Also habe ich an all diesen Veranstaltungen teilgenommen und von Menschen gelernt. Und dann entschied ich, dass ich wirklich Einzelgespräche mit ihnen führen möchte. Und schließlich stellte ich fest, dass viele der agilen Coaches, viele Führungsebenen und viele Berater viel zu teilen haben, aber ich habe keine Plattform gesehen, die das irgendwie vereinheitlicht.
Sarah Hajipour:
Ich sagte: „Okay, welche Erkenntnisse können wir teilen?“ Viele der Fehler sind auf die Meetup-Gruppen zurückzuführen. Die Leute fühlen sich sicher, wenn sie sie teilen, und sie fühlen sich verwundbar. Und ich war in mehreren Meetups, also habe ich sehr ähnliche Geschichten von Leuten gehört, die Fehler, die von einem Coach woanders wiederholt wurden. Also dachte ich, es wäre eine großartige Idee, diese in agilen Fällen zu behandeln. Es wird also Agile Case Studies sein und sie mit allen teilen. Vor allem bei jungen Coaches oder beim Einstieg in das Unternehmen gibt es viele Unbekannte. Ich möchte nicht, dass sie Angst haben. Ich möchte nicht, dass sie denken: „Okay, das ist eine riesige Aufgabe.“ Es wird immer eine Menge Unbekannter geben.
Sarah Hajipour:
Ja, das sehe ich einfach. Ich möchte die Sichtbarkeit vermitteln, dass alle anderen das Gleiche erleben, auch wenn sie 25 Jahre Erfahrung haben, was unglaublich ist, oder?
Caitlin Mackie:
Ja.
Sarah Hajipour:
Und das ist der Grund, warum ich angefangen habe, das Buch zu schreiben. Deshalb interviewe ich agile Coaches und agile Berater, die seit mindestens fünf bis zehn Jahren im Unternehmen sind und agile Transformationsprojekte geleitet haben. Und von da an sagte einer meiner Interviewer einmal: „Du solltest einen Podcast machen. Darüber spreche ich auch gerne.“ Ich sage: „Das ist großartig“ und das war wie in der Woche danach, als wäre ich herumgelaufen und habe nach Tools gesucht, um meinen Podcast zu starten.
Caitlin Mackie:
Oh, unglaublich. Hört sich so gut an. Wie lief der Prozess ab? Wie sind Sie von der Ideenfindung zu dem gekommen, wo Sie jetzt stehen, und schließlich, als Sie sie veröffentlichen?
Sarah Hajipour:
Für den Podcast?
Caitlin Mackie:
Für das Buch.
Sarah Hajipour:
Für das Buch, also gehe ich zu diesen Treffen und höre mir an, was die Trainer und Führungskräfte teilen. Diejenigen, die für mich aufregend sind, sind irgendwie neu für mich, ich werde sie fragen, ich verbinde mich mit ihnen auf LinkedIn und die Leute sind so offen dafür, ihre Erfahrungen mit Ihnen zu teilen. Ich habe noch nie eine Person gesagt, sie solle mir sagen: „Nein, ich möchte nicht darüber sprechen oder so.“ Die Leute wollen teilen. Also gehe ich zu und sage: „Hey, ich habe eine Buchübersicht oder einen Leitfaden. Es ist ein zweiseitiger Text.“ Ich schicke es ihnen und fragte sie, ob sie daran interessiert sind, mit mir darüber zu sprechen, und sie geben mir Bescheid und dann wähle ich einen Zeitpunkt aus.
Sarah Hajipour:
Und die erste Sitzung dauert ungefähr eine halbe Stunde. Es ist eine Art Brainstorming-Sitzung. Was sind die wichtigsten Fälle, von denen sie glauben, dass sie sie teilen möchten? Dann wählen wir einen aus und in der darauffolgenden Sitzung gehen sie den Fall tatsächlich mit mir durch. Ich nehme es auf, entwerfe es und teile es dann auf Google Drive hin und her, bis wir mit dem Ergebnis zufrieden sind.
Caitlin Mackie:
Ja. Fantastisch. Hast du im Moment einen Zeitplan? Wann können wir damit rechnen, ihn lesen zu können?
Sarah Hajipour:
Ich freue mich auf etwa Ende 2021, denn es sind 100 Fälle und ich denke, dass ich die haben werde.
Caitlin Mackie:
Ja. Fantastisch. Es ist so aufregend. Es gibt auch viel, worauf man sich freuen kann.
Sarah Hajipour:
Ich danke dir.
Caitlin Mackie:
Nun, ich wollte auch darauf hinweisen, dass der Internationale Frauentag bevorsteht und Sie seit ein paar Jahren im agilen Bereich tätig sind. Ich nehme an, Sie haben wahrscheinlich einen kleinen Wandel in diesem Bereich erlebt. Gab es irgendwelche entscheidenden Momente, die irgendwie zu dem geführt haben, wo Sie heute sind?
Sarah Hajipour:
Nun, ich denke, dass sich viele Frauen von der agilen Praxis, den verschiedenen agilen Rollen, angezogen fühlen. Und ich habe viel mehr Frauen als Scrum Master, als Product Owner und als agile Manager oder agile Projektmanager gesehen. In diesem Bereich florieren viele verschiedene Rollen. Und ich habe gesehen, dass viele Frauen dazu beigetragen haben. Eines meiner Ziele in meinem Buch und in meinem Podcast ist es, diese Frauen zu finden und mit ihnen zu sprechen, unabhängig davon, wo auf der Welt sie sich befinden. Ja, ich habe einfach das Gefühl, dass Frauen in diesem Bereich in der agilen Denkweise wirklich wachsen können, weil Frauen eher das Element der Zusammenarbeit sind.
Sarah Hajipour:
Ich kann nicht sagen, dass wir weniger wettbewerbsfähig sind. Ich habe dazu keine Nachforschungen angestellt, aber ich habe es mit Leuten besprochen. Denken Sie, dass Frauen eher kooperativ als wettbewerbsorientiert sind? Weil Wettbewerb großartig ist, aber Sie brauchen viel Zusammenarbeit im agilen Bereich und viel Fürsorge. Man muss dieses fürsorgliche Gefühl haben, die fürsorgliche Denkweise, genau das macht ein Scrum Master. Eines der wichtigsten Merkmale eines Scrum Masters muss sein, dass er diese fürsorgliche Perspektive haben muss, um sie dem Team zu vermitteln.
Caitlin Mackie:
Es ist lustig, dass Sie es erwähnt haben, weil ich selbst einige Dinge darüber gelesen habe, dass Frauen normalerweise eher diesen offenen Führungsstil besitzen und dass offene Führung den agilen Bereich wirklich gut zu ergänzen scheint.
Sarah Hajipour:
Das ist genau, ja.
Caitlin Mackie:
Ja. Ja. Das ist großartig und ich denke, wir können viel daraus lernen, offene Führung und direkte Führung. Also kommen Männer und Frauen nach vorne und finden diesen Mittelweg und ja, ich finde, Agilität ist ein großartiger Ort, um das zu tun?
Sarah Hajipour:
Ja, ich stimme vollkommen zu. Ja.
Caitlin Mackie:
Ja, ja. Also, was hat deine Leidenschaft angetrieben? Ich schätze, was hat Sie dazu bewogen, eine Karriere in diesem Bereich zu verfolgen?
Sarah Hajipour:
Ich liebe die Zusammenarbeit und ich liebe die Verwundbarkeit, weil Menschen quasi in den Teams, in denen sie arbeiten, verletzlich sein dürfen. Und es ist eine Kultur, die eher menschlich als extrem streng ist. Wir dürfen keine Fehler machen. Wir dürfen uns nicht irren. Führungskräfte sollten auf Anhieb alles wissen. Aber in Wirklichkeit ist das nicht der Fall. Führungskräfte müssen sich wohl fühlen, wenn sie viele Dinge nicht wissen, die noch nicht einmal bekannt sind. Aber oft sage ich immer, dass wir uns in der unbekannten unbekannten Zone befinden. Und in dieser Zone sollten selbst Führungskräfte nicht alles wissen.
Sarah Hajipour:
Vieles beginnt also damit, dass ich von meinen Interviewpartnern auch gelernt habe, dass alles mit der Führung beginnt. Bei agilen Transformationen müssen die Führungskräfte also zuerst eine Atmosphäre der Zusammenarbeit, des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit untereinander schaffen. Und nur dann können sie den Teams helfen, auch in solchen Atmosphären erfolgreich zu sein.
Sarah Hajipour:
Frauen im agilen Bereich und Frauen in Führungspositionen. Das sage ich gerne und ich sehe viele Männer und Frauen, die beide ihre Perspektive ändern, von einem Prozess, bei dem die Werkzeuge im Mittelpunkt stehen, hin zu den Menschen, weil das für alle besser funktioniert. Und ich sehe wirklich Veränderungen in allen Branchen. Ich sehe es im Einzelhandel. Ich sehe es im Bauwesen, natürlich in der IT, im Finanzsystem. Und es gibt Männer und Frauen, die quasi Hand in Hand versuchen, diese Art zu denken und zu arbeiten.
Sarah Hajipour:
Und Frauen fühlen sich wohler, wenn sie wachsen und quasi ihre Hand heben und sagen: „Hey, ich kann jede Seite machen. Ich kann diese Rolle übernehmen“, weil sie das verstehen, weil sie die psychologische Sicherheit bieten, die Frauen seit Ewigkeiten haben. Es ist ein Arbeitsplatz, an dem hauptsächlich Männer waren, und wir steigen allmählich als Frauen in die Belegschaft oder in die Geschäftswelt ein. Diese psychologische Sicherheit hat es Frauen also ermöglicht, ihre Hand zu heben und sich in verschiedenen Rollen und Führungspositionen weiterzuentwickeln.
Caitlin Mackie:
Ja, ja. Dem könnte ich nur zustimmen. Gab es Ressourcen oder Netzwerke, solche Dinge, die dir auf deiner Reise geholfen haben?
Sarah Hajipour:
Von allen anderen lernen, wie ein Netzwerk aufzubauen, mein Netzwerk zu erweitern, indem ich reinkomme und sage: „Hey, ich weiß nicht. Ich will es wissen.“ Es gibt all diese erstaunlichen Dinge, die passieren. Ich verstehe gerne, wie das funktioniert, und ich erinnere mich, dass es einer dieser Gründer war. Wer ist der Gründer von Apple? Oh mein Gott. Sag es mir nicht.
Caitlin Mackie:
Steve Jobs.
Sarah Hajipour:
Ich liebe dieses Zitat von Steve Jobs, das besagt: „Es gab noch nie eine Zeit, in der ich um Hilfe gebeten habe und die Leute mir nicht geholfen haben.“ Also hebe einfach deine Hand und sage: „Ich brauche Hilfe.“ Und was ist das für eine Hilfe, die ich brauche? Ich muss darüber Bescheid wissen. Was heißt das? Was bedeutet Scrum für dich? Wie funktioniert es in Ihrer Branche? Wie funktioniert es? Und ich denke wirklich, dass das bis jetzt der Schlüssel für mich war, mit Menschen in Kontakt zu treten und einfach verletzlich zu sein und mich von ihnen unterrichten zu lassen.
Caitlin Mackie:
Ja. Ich denke, meine nächste Frage wäre, wie wir diese vielfältige und selbstbewusste Gemeinschaft von Frauen und unsere Aufgabe, den Anteil von Frauen in agilen Unternehmen zu erhöhen, stärken können? Und ja, was ist Ihrer Meinung nach entscheidend, um ein unterstützendes und förderliches Umfeld zu schaffen?
Sarah Hajipour:
Was ich gesehen und erkannt habe, ist, dass Frauen sich wirklich gegenseitig mehr unterstützen müssen und werden. In einer Studie von HBR, Harvard Business Review, aus dem Jahr 2016 hieß es: „Wenn nur eine Frau im Pool der Befragten ist, besteht für diese Frau keine Chance, den Job zu bekommen, auch wenn sie die Beste ist.“ Das erfordert also nicht, welche Frauen wirklich gut daran arbeiten. Nicht die Bienenkönigin zu sein, sondern auch andere Frauen zu engagieren und einzubeziehen. Denn je mehr Frauen in unterschiedlichen Rollen sind, desto empfänglicher werden wir in diesen Gemeinschaften sein. Meiner Meinung nach ist es wichtig, dass wir das verstehen und uns gegenseitig unterstützen, uns gegenseitig helfen und die Gemeinschaften darum herum aufbauen.
Sarah Hajipour:
Es gibt eine Community Women in Agile in verschiedenen Städten und Teilen der Welt, der auch ich angehöre und die großartige Arbeit leistet. Es sind tatsächlich nicht nur Frauen in diesen Gruppen. Ich sehe, dass auch Männer teilnehmen, aber es sind überwiegend Frauen, die versuchen, sich gegenseitig Einblicke in alle Aspekte der agilen Praktiken, der agilen Arbeitsweisen und so zu geben. Ja.
Caitlin Mackie:
Ja. Also ich denke, wie geht es weiter? Ich schätze, wie lautet Ihre Prognose für Frauen im agilen Bereich? Was müssen wir tun, um diese Dynamik fortzusetzen?
Sarah Hajipour:
Ich denke, Frauen werden in allem, worauf sie sich konzentrieren, großartig abschneiden, unabhängig davon. Unter dem Strich sind wir Menschen und wir alle haben das Potenzial, in dem zu wachsen, worauf wir unseren Geist und unser Herz richten, unabhängig von unserem Geschlecht. Ich würde mich freuen, wenn Frauen in der Lage wären, diese ganzheitliche Perspektive einzunehmen, dass sie unabhängig von ihrem Geschlecht alles tun können und sie sind, wir sind es.
Sarah Hajipour:
Wir haben von anderen Frauen gelesen, die in Geschäftsbereichen erfolgreich waren und von denen Sie der Meinung waren, dass Frauen wahrscheinlich nicht wie Astronautinnen abschneiden können. Es gibt Physikerinnen. Weibliche Vorbilder im Ingenieurwesen und all diese, die weniger verbreitet waren. Die Welt verändert sich zum Besseren und das ist großartig.
Caitlin Mackie:
Ja, ja. Ja, das liebe ich absolut.
Sarah Hajipour:
Es ist eine großartige Zeit, um am Leben zu sein.
Caitlin Mackie:
Ja. Ja, das ist aufregend. Ja, genau.
Sarah Hajipour:
Ja.
Caitlin Mackie:
Ja. Ich denke definitiv, dass wir in so vielen Branchen allmählich einen enormen Anstieg und die Sichtbarkeit weiblicher Vorbilder beobachten. Es ist also toll, das zu haben. Aber Sarah, das war so ein großartiges Gespräch. Ich wollte mit einer letzten Frage an Sie schließen. Wenn Sie Frauen, die gerade ihre Karriere in ihrer Branche beginnen, einen Ratschlag geben könnten, welcher wäre das?
Sarah Hajipour:
Ich würde sagen, der beste Rat, den ich geben kann, ist, dass wir die Macht haben. Und erstens müssen wir über das Geschlecht hinausschauen und irgendwie glauben, dass wir alles tun können, was wir wollen. Und zweitens: Scheuen Sie sich nicht, sich zu öffnen und Ihre Community aufzubauen, wie zum Beispiel eine Community aufzubauen, einer Gemeinschaft von agilen Praktikern oder agilen Coaches beizutreten, sogar Menschen, insbesondere Menschen, die mehr wissen als Sie.
Sarah Hajipour:
Und scheuen Sie sich nicht, um Hilfe zu bitten. Hab keine Angst zu sagen: „Hey, das ist neu für mich und ich liebe es, von euch zu lernen.“ Hab keine Angst davor, dich der Welt zu stellen, und du wirst viel lernen, was du nicht einmal erwarten würdest. So wie Sie das Ergebnis erhalten werden, werden Sie Dinge hören, die über das hinausgehen, was Sie erwartet haben. Es gibt eine Menge menschliches Potenzial, das freigesetzt werden kann, wenn Sie sich einfach nach draußen stellen und andere zu Ihrem Wachstum beitragen lassen.
Caitlin Mackie:
Das ist unglaublich. Das ist ein toller Rat, Sarah. Ich habe jede Minute unseres Gesprächs geliebt. Vielen Dank, dass Sie heute zu mir gekommen sind. Ich weiß das wirklich zu schätzen.
Sarah Hajipour:
Es war mir ein Vergnügen. Vielen Dank, dass du mich eingeladen hast.
PodcastEasy Agile Podcast Ep.6 Chris Stone, der virtuelle Agile Coach
Was für ein großartiges Gespräch das mit Chris Stone, The Virtual Agile Coach, war!
Chris gab einige Einblicke, wie wichtig es ist, Misserfolge zu teilen und zu entstigmatisieren, auf die eigene psychische Gesundheit zu achten und warum Arbeit nicht abgestanden sein sollte.
Einige andere Bereiche, die wir besprochen haben, waren, warum Sie Zeit mit Selbstreflexion verbringen sollten — ziehen Sie eine Einzelspektive in Betracht? und fragten: „Wie hat sich das angefühlt?“ wenn wir als Team arbeiten.
„Ich habe unseren Chat wirklich genossen. Genug, um über die alberne Jahreszeit nachzudenken und sich mit einer neuen Perspektive für 2021 vorzubereiten. Viel Spaß und frohe Weihnachten!“
Transkript
Sean Blake:
Hallo und willkommen zu einer weiteren Folge des Easy Agile Podcasts. Es ist Sean Blake hier, Ihr heutiger Gastgeber, und Chris Stone gesellt sich zu uns. Chris wird ein wirklich interessanter Gast sein. Ich habe es wirklich genossen, diese Episode aufzunehmen. Chris ist der Virtual Agile Coach. Er ist ein Leiter im Bereich Agilität. People First setzt sich für Blogger, Redner und Trainer ein, der stets bestrebt ist, Inhalte zu gamifizieren und immersive Agile-Erlebnisse zu schaffen. Chris hat sich seit 2012 zu Agile bekehrt. Seitdem versucht er, seine Erfahrungen zu erweitern, seiner Echokammer zu entkommen und Fehlfunktionen furchtlos herauszufordern und schwierige Fragen zu stellen. Meine wichtigsten Erkenntnisse aus dieser Episode waren: Es ist in Ordnung, deine Misserfolge zu teilen, wie wichtig es ist, unsere psychische Gesundheit zu erkennen, warum es wichtig ist, dass Arbeit nicht abgestanden wird, wie man Misserfolge entstigmatisiert, wie wichtig es ist, Selbstreflexion abzuhalten und viele Selbstrückblicke abzuhalten, und die Ursprünge des Wortes Frist. Es wird Sie wirklich interessieren, woher dieses Wort stammt und warum es ein bisschen beunruhigend ist. Also los geht's. Wir springen gleich rein. Hier ist die Folge mit Chris Stone im Easy Agile Podcast. Chris, vielen Dank, dass du zu uns gekommen bist und etwas Zeit mit uns verbracht hast.
Chris Stone:
Hallo Sean, danke, dass du mich eingeladen hast. Es ist mir ein Vergnügen.
Sean Blake:
Ich muss erwähnen, dass du heute einen wirklich flippigen Weihnachtspullover trägst. Und für die Leute, die das Audio hören, müssen vielleicht zu YouTube springen, nur um einen Abschnitt zu sehen, in dem sie sich diesen Pullover ansehen können. Kannst du uns ein bisschen darüber erzählen, woher das kam?
Chris Stone:
Also war dieser Pullover ein Geschenk. Es ist ein Green Bay Packers, Chris, Ugly Christmas Jumpers, wie sie es nennen. Und ich bin ein Fan der Green Bay Packers, ich war schon ein paar Mal in Wisconsin, Green Bay, Wisconsin. Es ist tatsächlich so kalt da draußen. Wenn du ein Bier in der Hand hältst und es minus 13 Grad hat, fängt das Bier an, zu matschig zu werden, nur weil du draußen in der kalten Luft bist. Es ist ein großartiger Ort, sehr freundlich, und der Pullover war nur ein Weihnachtsgeschenk von jemandem.
Sean Blake:
Ich liebe es. Es gibt nichts Besseres als warmes Bier, oder? In Ordnung. Also Chris, ich bin zum ersten Mal auf dich gestoßen, weil du Inhalte auf LinkedIn veröffentlicht hast. Und die Art und Weise, wie Sie das angehen, macht so viel Spaß und ist so anders als alles andere, was ich im Unternehmensbereich gesehen habe, im Unternehmensbereich, sogar im Agile-Bereich, warum haben Sie sich für diesen Weg entschieden, sich den virtuellen Agile-Coach zu nennen, eine persönliche Marke aufzubauen und sich wirklich zu präsentieren?
Chris Stone:
Nun, für mich war es interessant, weil COVID in diesem Jahr viele Menschen gezwungen hat, selbst zu virtuellen Arbeitern, Fernarbeitern und virtuellen Trainern zu werden. Nun, in diesem Jahr wurde mir klar, dass das Bestreben vieler darin besteht, diese Teams an einem Ort zu haben, es ist immer das, was sich die Leute wünschen. Sie sagen: „Oh, du musst härter arbeiten, Katie, das ist der beste Weg.“ Und mir wurde klar, dass ich in meinem gesamten agilen Arbeitsleben nie wirklich ein Team am selben Standort gehabt hatte. Es gab immer ein gewisses Maß an verteiltem Arbeiten und in den letzten zwei Jahren, bevor ich in meinem jetzigen Unternehmen tätig bin, habe ich verteiltes Agile mit Zeitzonen gemacht, darunter Trinidad und Tobago, Alaska, Houston, Großbritannien, Indien, und alles war abgelegen.
Chris Stone:
Und ich dachte, in Ordnung, das ist eine Gelegenheit, die Tatsache zu erkennen, dass ich bereits ein virtueller Agile-Coach war, aber um mit anderen meine Erkenntnisse, meine Erfahrungen, die Herausforderungen, mit denen ich konfrontiert war, die Misserfolge, die ich hatte, mit der breiteren Gemeinschaft zu teilen, damit sie davon profitieren können, denn offensichtlich mussten alle oder mehrere viele diesen Übergang sehr schnell vollziehen. Und da gibt es viele Erkenntnisse, von denen ich mir sicher bin, dass die Leute davon profitieren würden. Und vor allem in diesem Jahr, glaube ich, ist die ehrliche Antwort, der Grund dafür, dass ich, glaube ich, da draußen bin und mehr auf dieser Seite der Dinge arbeite, kreativ zu sein, weil es ein Ventil für meine geistige Gesundheit ist.
Chris Stone:
Ich leide unter Depressionen und eine meiner Möglichkeiten, damit umzugehen, besteht darin, kreativ zu sein und neue Inhalte zu erstellen und sie zu teilen. Ich denke, das ist ein Grund dafür... es hängt auch damit zusammen, aber auch die Geschichten, die mir die Leute danach erzählen, sie motivieren mich, es weiter zu tun. Wenn also jemand zu mir kommt und sagt: „Hey, ich habe die Queen-Retrospektive gemacht, die Queen Rock Band-Retrospektive, und dieser Programmmanager, der nie lächelt, hat mit dem Inhalt zu tun und zugegeben, dass er Queen mochte und lächelte.“ Und das war eine Premiere, und wenn Leute zu mir kommen und sagen: „Hey, wir haben die Retrospektive allein zu Hause gemacht, die deiner Weihnachts-Retrospektive, und die Leute waren begeistert. Es war großartig.“ Es war die spannendste Retrospektive, die wir bisher hatten, denn das Problem ist, dass Arbeit abgestanden werden kann, wenn man es so sein lässt.
Chris Stone:
Retrospektiven können so werden, was haben wir beim letzten Mal gemacht? Was machen wir das nächste Mal? Welche Maßnahmen können wir ergreifen? Et cetera, et cetera. Und wenn Sie es nicht auffrischen und neue Dinge ausprobieren, langweilen sich die Leute und sie trennen sich und sie lösen sich, und es ist weniger wahrscheinlich, dass Sie auf diese Weise ein gutes Ergebnis erzielen. Für mich gibt es also keinen Grund, warum Sie die Arbeit nicht ein bisschen unterhaltsam gestalten können, mit ein bisschen Kreativität und ein bisschen Energie und Leidenschaft.
Sean Blake:
Ich liebe das. Und glaubst du, dass viele Leute zur Arbeit kommen, auch wenn sie in agilen Teams am selben Standort arbeiten und es einfach keinen Spaß macht, ich meine, was sind deiner Meinung nach die Hauptgründe dafür, dass Arbeit keinen Spaß macht?
Chris Stone:
Ich denke, weil es abgestanden werden kann. In Ordnung. Also lasst uns darüber nachdenken, wo wir heute stehen. Heute befinden wir uns in einer Situation, in der wir uns nicht von Angesicht zu Angesicht gegenüberstehen. Wir haben keine Zeit für diese Wasserkühler-Chats. Wir treffen uns nicht bei einem Kaffee oder Mittagessen. Wir unterhalten uns nicht über unnützes Geplänkel und solche Dinge auf dem Weg zu einem Besprechungsraum, wir hatten nichts davon. Und das zwingt die Leute dazu, sich gegenseitig anzusehen und sich selbst als Avatar hinter einem Bildschirm zu sehen, nur als Name. Vor allem oft sind die Leute nicht einmal vor der Videokamera.
Chris Stone:
Es zwingt sie, sich Menschen als Namen auf einem Bildschirm vorzustellen und nicht als schlagendes Herz auf einem Laptop. Und es kann Menschen in genau diese Entitäten abstrahieren, in diese Namen, mit denen man täglich spricht, und das kann dazu führen, dass es sich um eine professionelle, unpersönliche Interaktion handelt. Und ich bin fest davon überzeugt, dass wir das ändern müssen. Wir müssen dafür sorgen, dass die Dinge mehr Spaß machen, weil das meiner Erfahrung nach zu viel besseren Ergebnissen führen kann und wird. Ich bin in erster Linie sehr, sehr menschlich. Wir müssen uns darauf konzentrieren, dass Menschen Menschen sind. Menschen sind keine Ressourcen. Das ist ein gängiger Satz, den ich gerne auf Sie beziehe.
Sean Blake:
Ich liebe das, Menschen sind keine Ressourcen. Sie haben ein bisschen über psychische Gesundheit und Ihren Kampf mit Depressionen gesprochen. Ich höre immer wieder, dass Leute über das Imposter-Syndrom sprechen. Und ich frage mich erstens, ob Sie denken, dass es jetzt verärgert sein könnte, wenn Sie aus der Ferne arbeiten. Die Leute sind sich nicht so sicher, wie sie dazu passen, wo ihre Rolle immer noch dieselbe ist wie vor 12 Monaten. Und haben Sie irgendwelche Tipps für Menschen, die mit dem Imposter-Syndrom zu tun haben, insbesondere in einer virtuellen Umgebung?
Chris Stone:
Nun ja, ich denke, dieses aktuelle Umfeld, diese virtuelle Umgebung, insbesondere die Pandemie, hat zu einer Reihe von Verhaltensweisen geführt, die nicht hilfreich sind. Dass es viel mehr Probleme mit der psychischen Gesundheit und Negativität der Menschen gibt, und das kann wohl nur dazu führen, dass man weniger Lust hat, weniger Selbstvertrauen hat, Dinge zu tun, vielleicht sogar dazu, dass man an sich selbst zweifelt. Ich habe in letzter Zeit einige tolle Bilder dazu veröffentlicht, und es geht darum, die betrügerischen Gedanken, die du hast, das wenig hilfreiche Denken, das Ding, das dir durch den Kopf geht und sagt, Oh, sie werden alle denken, dass ich ein totaler Betrüger bin, weil ich vielleicht nicht genug jahrelange Erfahrung habe, oder ich sollte das schon wissen. Ich brauche mehr Training. Da steckt viel „Schultern“ und „Musten“ drin. Darin liegen viele voreilige Schlüsse.
Chris Stone:
Und es gibt ein paar Möglichkeiten, das zu umgehen: Wenn Sie also an das Szenario denken, in dem ich ein Betrüger bin, denken Sie: „Oh, nun, ich gebe mein Bestes, aber ich kann nicht vorhersagen, was sie denken könnten.“ Wenn Sie versuchen, über das Szenario nachzudenken, brauche ich mehr Training? Nun, verstehe und erkenne die Realität an, dass du unmöglich alles wissen kannst. Du lernst weiterhin jeden Tag und das ist großartig, aber es ist unrealistisch, alles zu wissen. Es gibt ein großartiges Zitat, auf das ich mich oft beziehe, und es lautet: Wahres Wissen ist das Wissen, dass man nichts weiß. Ich glaube, es ist ein Zitat von Sokrates.
Chris Stone:
Und es ist etwas, das bei mir sehr gut ankommt. Im Laufe der Jahre habe ich diese Lernreise durchgemacht, bei der ich zum Beispiel, als ich die Universität zum ersten Mal beendete, dachte, ich wüsste alles. Ich dachte, ich hätte alles. Und ich ging zu Kunden und sprach und ich sagte: „Oh ja, das weiß ich. Ich habe das, Leute.“ Und je mehr ich involviert war und je tiefer ich in das Thema einstieg, desto mehr wurde mir klar, dass es tatsächlich so vieles gibt, was ich nicht weiß. Und für mich bedeutet wahres Wissen zu wissen, dass man weiß, nichts sagt mir, dass es da draußen so viel gibt, das ich kontinuierlich lernen muss, ich muss ständig versuchen, mich jeden Tag aufs Neue herauszufordern.
Chris Stone:
Andere Leute, die auf mich zukommen und sagen: „Wie machst du oder du produzierst viele Inhalte. Wie würdest du dich da draußen präsentieren?“ Und ich sage: „Nun, ich mache es einfach.“ Lassen Sie uns Misserfolg entstigmatisieren. Wenn du einen Posten da draußen platzierst und er bombardiert, ist das egal, stell noch einen raus. So einfach ist das, lerne aus Misserfolgen, schmeiß etwas raus, probier es aus, wenn es nicht funktioniert, versuche etwas anderes. Wir coachen agile Teams, das ständig zu tun, zu experimentieren. Stellen Sie eine Hypothese auf, mit der Sie diese vergleichen können. Überprüfen Sie die Ergebnisse und führen Sie Rückblicke durch. Ich mache wöchentliche Einzelspektiven. Ich denke über meine Woche nach, was funktioniert, was nicht funktioniert hat, was ich anders ausprobieren werde. Und es gibt keinen Grund, warum du das nicht auch tun kannst.
Sean Blake:
In Ordnung. Also wöchentliche Solospektiven. Wonach sieht das aus? Und wie kannst du ehrlich zu dir selbst sein, wenn es darum geht, was funktioniert, was nicht funktioniert und in welchen Bereichen du dich verbessern kannst? Wie fängst du eigentlich an, Zeit für Selbstreflexion zu haben?
Chris Stone:
Leider musst du dir Zeit zum Nachdenken nehmen. Eine Sache, die ich im Bereich der psychischen Gesundheit gelernt habe, ist, dass Sie sich Zeit für Ihre Gesundheit nehmen müssen, bevor Sie sich Zeit für Ihre Krankheit nehmen müssen oder bevor Sie gezwungen sind, sich Zeit für Ihre Krankheit zu nehmen. Und in dieser geschäftigen Arbeitswelt kann es allzu einfach werden, sich keine Zeit für Ihre Gesundheit zu nehmen, sich keine Zeit zu nehmen und sich nicht auf Sie selbst zu konzentrieren. Also musst du dir diese Zeit nehmen, egal ob das bedeutet, an einem Freitagnachmittag etwas Zeit im Tagebuch zu blockieren, nur um dich hinzusetzen und nachzudenken, ob das Zeit ist, um spazieren zu gehen, eine Zeit auf deiner Alexa einzurichten, um eine fünfminütige Dehnpause einzulegen, was auch immer es ist, es gibt Dinge, die du tun kannst, und du musst Dinge tun, um Zeit für dich selbst zu gewinnen.
Chris Stone:
Was eine Solospektive angeht, so neige ich dazu, die Dinge so zu machen, dass ich dazu neige, täglich ein Tagebuch zu führen. Das ist fast wie mein eigener täglicher Standard mit mir selbst, es ist wie, was habe ich beobachtet? Was habe ich... vor welchen Herausforderungen stehe ich am letzten Tag? Und dann fasst sich das in der wöchentlichen Solospektive zusammen, die im Grunde genommen eine Retrospektive ist, in der ich darüber nachdenke, was habe ich versucht? Was möchte ich diese Woche erreichen? Was ist gut gelaufen? Was ist nicht gut gelaufen. Es ist dasselbe wie eine Retrospektive, nur eine und ermöglicht es mir, meine Gedanken über die Woche hinweg zusammenzufassen, anstatt es sich um einzelne Ereignisse zu handeln. Ich konzentriere mich also mehr auf den Verlauf als auf einen einzelnen Ausreißer. Macht das Sinn?
Sean Blake:
Das tut es. Das tut es. Sie haben also diesen Werdegang mit Ihrer Karriere vor sich. Sie checken jede Woche ein, um zu sehen, ob Sie in die richtige Richtung gehen. Ich gehe davon aus, dass Sie sich unterwegs auch persönliche Ziele setzen. Mir ist auch aufgefallen, dass Sie persönliche Werte haben, die Sie veröffentlicht haben, und Sie haben diese tatsächlich öffentlich veröffentlicht, damit andere Leute sie sich ansehen und sehen können. Wie wichtig sind diese persönlichen Werte für Ihr Leben und Ihre persönlichen und beruflichen Ziele?
Chris Stone:
Ich würde also sagen, dass das für mich enorm wichtig ist. Ich dachte, wir sehen, dass Unternehmen ihre Werte ständig teilen. Wenn Sie sich die Websites der Unternehmen ansehen, können Sie ihre Werte deutlich erkennen. Und Sie könnten sich wahrscheinlich denken, werden sie oft ihren Werten gerecht? Sie haben so viele Unternehmen, die Kundenorientierung als ihren Wert haben, aber wie viele von ihnen konzentrieren sich tatsächlich darauf, regelmäßig mit ihren Kunden in Kontakt zu treten? Wie viele haben eine Kennzahl, anhand derer sie nachverfolgen, wie oft sie mit Kunden in Kontakt treten? Die meisten von ihnen konzentrieren sich auf Geschwindigkeit und Vorlaufzeit. Ich frage also immer: Sind Sie wirklich kundenorientiert oder sind das Lippenbekenntnisse? Aber wenn ich zur Seite gehe, schweife ich ab. Ich dachte, Unternehmen haben Werte, und natürlich haben wir auch Werte, aber warum teilen wir sie nicht? Also habe ich dieses Bild erstellt, das zeigt, was meine sind, und ein paar andere aufgefordert, es auch zu teilen. Und ich erhielt einige gute Rückmeldungen von anderen, was großartig war.
Chris Stone:
Aber sie beeinflussen enorm, wer ich bin und wie ich täglich umgehe. Und ich gebe Ihnen ein Beispiel. Einer meiner Werte ist es, immer Open Source zu sein. Und das bedeutet, dass nichts, was ich erstelle, kein Inhalt, den ich erstelle, nichts, was ich produziere, jemals hinter einer Gehaltsabrechnung stehen würde. Und das bedeutet, dass ich gemeinschaftsorientiert bin. Das bedeutet, dass ich das, was ich gelernt habe, mit anderen teile. Und wie das zum Tragen kam, wie ich gelebt habe, ist, dass viele Leute zu mir kamen und sagten: „Hey, wir lieben die Dinge, die du tust. Du hast mir fliegende Dinge gegeben. Würde es dir etwas ausmachen, oder würdest du gerne zusammenarbeiten und diesen Kurs erstellen, für den die Leute bezahlen würden?“ So oft habe ich gesagt: „Wenn es kostenlos ist, ja. Aber wenn es monetarisiert werden soll, dann nein.“
Chris Stone:
Und zu diesem Zweck haben sich mehrere Personen an mich gewandt. Und ich musste respektvoll ablehnen und sagen: „Schau, ich finde das, was du tust, großartig. Sie haben eine großartige App und ich kann mir vorstellen, dass es von großem Wert wäre, diesen Agile-Coaching-Gamification-Kurs zu diesem Thema abzuhalten. Aber wenn es hinter der Gehaltsabrechnung steht, bin ich nicht interessiert, weil es in direktem Konflikt mit meinen eigenen Werten steht und ich daher nicht daran interessiert wäre, damit fortzufahren. Aber mach weiter, was du tust, sei zuerst der Mensch, #people zuerst.“ Es geht darum, dass ich den Fokus darauf verkörpere, dass Menschen hinter einem Laptop ihre Herzen schlagen, und nicht nur diesen Avatar auf einem Bildschirm. Und ich habe diese kleine... die Audiohörer, die das nicht sehen können, aber ich halte hier ein Baby Groot hoch. Und er ist so etwas wie das Totem meines Volkes.
Chris Stone:
Und der Grund dafür ist, dass ich eine Gruppe namens Guardians of Agility habe, und wir sind in erster Linie Menschen. Das ist unser Emblem. Und das sind meine Transformationschampions in meinem derzeitigen Unternehmen. Ich mag Guardians of Agility und ich habe dieses Totem, das mich daran erinnert, bei jeder Interaktion, die ich habe, zuerst der Mensch zu sein. Also, wenn ich zum Beispiel den Begriff Ressourcen höre und sage, nun... Sobald ich es höre, löst es mich fast aus. Ich höre fast: „Oh, was meinen sie damit?“ Und ich warte einen Moment und sage: „Hey, kannst du mir sagen, was du damit meinst?“ Und du lockst es ein bisschen heraus. Und oft meinten sie: „Oh, es sind Menschen, nicht wahr?“ Wenn Sie über Menschen sprechen, können wir sie dann als Menschen bezeichnen?
Chris Stone:
Weil Menschen keine Ressourcen sind. Es sind keine Objekte oder Dinge, die man aus dem Boden abbaut. Es sind keine Stifte, Papier oder Schreibtische. Es sind keine Stühle in einem Büro. Es sind Menschen. Und jedes Mal, wenn Sie sie als Ressource bezeichnen, abstrahieren Sie sie. Du machst es einfacher, sie zu entmenschlichen und sie für weniger zu halten, du machst es einfacher, Entscheidungen zu treffen wie, oh, wir können diese Ressourcen einfach loswerden oder wir können diese Ressource einfach von hier nach dort und in dieses Team und jenes Team verlagern, ob sie wollen oder nicht. Ich persönlich mag die Sprache also nicht.
Chris Stone:
Und das Problem ist, dass es ganz darauf zurückgeht, wie es trainiert wurde. Du gehst zur Universität, machst einen Abschluss in Betriebswirtschaft und lernst etwas über Personalwesen. Sie nehmen an einem Kurs teil, Agile HR, Agile Personalwesen, richtig, und das ist da draußen so verbreitet. Und wenn wir es nicht in Frage stellen, wird es sich nicht ändern. Also werde ich gerne dort sitzen und ein Treffen mit einem CTO führen und er wird anfangen, über Ressourcen zu sprechen und ich werde sagen: „Hey, was meinst du damit?“ Und ich werde es herausfordern und er wird sagen: „Ja, ich habe es wieder getan, nicht wahr?“ „Ja. Ja, hast du.“ Und jetzt ist es so weit, dass ich zum Beispiel an einem großen Gruppengespräch teilnehme und jemand es sagt, und ich fange einfach an, das auf einem winkenden Bildschirm zu tun, und sie sagen: „Habe ich es schon wieder getan, nicht wahr?“ „Ja, das hast du.“
Sean Blake:
Einige dieser Gewohnheiten sind also so tief verwurzelt aus unseren bisherigen Erfahrungen, unserer Ausbildung, und wenn Sie zum ersten Mal mit Teams arbeiten, die noch nie in Agile gearbeitet haben, sie verwenden Ausdrücke wie Ressourcen, sie tun Dinge, die wir manchmal als Anti-Patente bezeichnen, wie fangen Sie überhaupt an, dieses Gespräch zu führen und ihnen einige dieser Konzepte vorzustellen, die Leuten völlig fremd sind, die nie so gedacht haben, wie Sie oder ich über unsere Teams und unsere arbeiten?
Chris Stone:
Sicher. Ich schätze, die erste Reaktion darauf ist Empathie. Ich werde niemandem die Schuld geben oder so tun, als ob er ein schlechter Mensch ist, weil er Wörter benutzt, die tief verwurzelt sind, die normal sind. Und das ist Teil des Problems, dass der Begriff „Ressource“ heutzutage in der Arbeitssprache so tief verwurzelt ist, genau wie Termine. Termine sind so tief verwurzelt, obwohl Termine aus einem Bürgerkriegsszenario stammen, in dem es hieß, wenn man die Grenze überschritten hat, wurde man erschossen. Wie ist das in der Geschäftssprache gelandet? Ich weiß es nicht. Aber Ressourcen sind so tief verwurzelt, sie sind so tief in dieser Sprache verankert, dass die Leute es tun, ohne es zu wollen. Sie tun es oft, ohne es negativ zu meinen. Und um ehrlich zu sein, geht es nicht um das Wort selbst, sondern darum, wie sich Menschen tatsächlich verhalten und wie sie Menschen behandeln.
Chris Stone:
Ich sagte, mein erster Ansatz ist Empathie. Lass uns darüber reden. Lass uns verstehen: „Hey, warum hast du den Begriff benutzt?“ „Oh, ich benutze es, um das zu meinen.“ „Okay. Nun.“ Ja, und nicht, um es zu tun oder sie öffentlich auszusprechen oder solche Dinge. Es geht darum, Dinge mit Empathie zu tun. Jetzt verwende ich natürlich auch oft Gamification- und Trainingsansätze sowie agile Spiele, um Konzepte einzuführen. Wenn jemand mit einer bestimmten Arbeitsweise nicht vertraut ist, spiele ich oft. Ich erstelle etwas, ein virtuelles Agile-Spiel zum Vorführen. Ich sage es so, dass ich immer versuche, den Leuten zu helfen, zu verstehen, wie es sich anfühlt, und nicht nur um Theorie zu sprechen. Und ich gebe dir ein Beispiel. Ich bin ein großer Fan eines Spiels namens Virtual Name Game. Es ist ein Spiel über Multitasking und Kontextwechsel.
Chris Stone:
Und ich fange immer an, ich frage eine Gruppe von Leuten: „Hey Leute, könnt ihr Multitasking betreiben?“ Und oft sagen sie: „Ja, das können wir.“ Und es wird diese stereotypen Dinge geben wie: „Oh ja, ich bin eine Frau. Das kann ich machen.“ Es passiert. Vertrau mir. Aber eins der ersten Dinge, die ich tue, wenn ich ihnen von Angesicht zu Angesicht gegenüberstehe, sage ich: „Hey, strecke deine Hände so aus. Und in deiner linken Hand...“ Und die Leute auf dem Audio können mich nicht sehen, ich strecke sie aus wie meine Hände vor mir. In meiner linken Hand spielen wir ein endloses Spiel mit Stein, Papier und Schere. Und in meiner rechten Hand spielen wir eine Partie, bei der wir einen Daumenkrieg miteinander führen. Und du kannst es versuchen, du kannst sie herausfordern, können sie das gleichzeitig tun? Nein, das können sie nicht. Sie werden scheitern, weil Sie sich einfach nicht auf beide gleichzeitig konzentrieren können.
Chris Stone:
Das virtuelle Namensspiel funktioniert so, dass Sie eine Gruppe von Personen in hauptsächlich Kunden und einen Entwickler aufteilen. Und ich liebe es, die ranghöchste Person im Raum zu nennen, diesen Entwickler. Ich möchte, dass sie sehen, wie es sich anfühlt, ständig den Kontext zu wechseln. Wenn Sie also der Entwickler waren, sind Sie in diesem Szenario die ranghöchste Person, die das Nilpferd bewertet, die bestbezahlte Person. Ich würde sagen, Sean, in diesem Spiel versuchen diese Kunden, ihren Namen zuerst auf dieses virtuelle Whiteboard zu schreiben. Und wir werden messen, wie lange es dauert, bis Sie alle Namen vollständig geschrieben haben. Das Problem ist, dass sie dich alle ununterbrochen anschreien und endlos versuchen, deine Aufmerksamkeit zu erregen. Das heißt also Sean, Sean, schreib meinen Namen, schreib meinen...
Chris Stone:
Und es wird einfach wow, wow, wow, auf wen konzentriere ich mich? Du wirst es nicht wissen. Und das wiederholt ein Szenario, das sicher viele Menschen erlebt haben. Wer am lautesten schreit, bekommt, was er will. Die Priorisierung wird oft von demjenigen vorgenommen, der... oder derjenige, der am lautesten schreit, nicht unbedingt von ihm. Wir gehen dann in eine weitere Runde, in der du sagst, ich bin in dieser Runde, Sean, die Leute sollen dich mit ihrem Namen anschreien. Aber in dieser Runde wirst du jedem ein bisschen Aufmerksamkeit schenken. Die Art und Weise, wie Sie das tun werden, ist, dass Sie den ersten Buchstaben des Namens einer Person lesen, dann gehen Sie zum ersten Buchstaben des Namens der nächsten Person über und Sie werden weitermachen. Das hat zur Folge, dass jeder ein bisschen Aufmerksamkeit bekommt, aber das Ergebnis ist, dass es sehr langsam ist.
Chris Stone:
Du fängst viele Dinge an, aber beendest sie nicht. Und wieder untersuchen wir in jeder Runde, wie es sich anfühlt. Wie hat es sich angefühlt, in dieser Runde zu sein? Sean, du wurdest angeschrien, wie hat sich das angefühlt? Alle anderen, ihr habt geschrien, um eure Aufmerksamkeit zu erregen. Du musstest lauter schreien als andere Leute, wie hat sich das angefühlt? Und es ist frustrierend, es ist demotivierend, es macht keinen Spaß. In der Finalrunde würde ich sagen: „Hey, Sean, in dieser Runde werde ich dir die Möglichkeit geben, zu entscheiden, wessen Namen du zuerst schreibst. Und du kannst das Ganze der Reihe nach schreiben. Und die Jungs werden dir dieses Mal tatsächlich helfen, es gibt keine übertriebenen Schreie, sie werden dir helfen.“ Und in diesem Szenario fühlt es sich, wie Sie sich sicher vorstellen können, viel besser an. Das Ergebnis ist, dass die Leute Dinge fertigstellen, und Sie können den Output messen, die Anzahl der Markennamen, die in einem Zeitrahmen geschrieben wurden.
Chris Stone:
Es ist eine sehr schnelle und einfache Art zu demonstrieren, wie es sich anfühlt, ständig den Kontext zu wechseln und den Schaden, den man haben kann, wenn man beispielsweise Dinge in einem Sprint priorisiert hat und viele Versuche hat, Dinge neu anzuordnen und so weiter und so weiter, und viel Druck von externen Leuten, die idealerweise davor abgeschirmt werden sollten, dieses und jenes zu beeinflussen, und wie sich das anfühlt und was das Ergebnis ist, weil man vielleicht etwas anfangen, in etwas anderes verwandelt werden kann.. Du musst deine Denkweise wieder auf etwas anderes übertragen, und dann war die Person, die die ursprüngliche Sache aufgreift, vielleicht nicht einmal dieselbe Person, sie muss das noch einmal lernen. Das verursacht einfach eine Menge Verschwendung und Effizienzkosten. Und das ist nur ein Beispiel für ein Spiel, das ich verwende, um solche Dinge zum Leben zu erwecken.
Sean Blake:
Das ist großartig. Das ist fantastisch. Das liebe ich. Und ich denke, wir bei Easy Agile müssen anfangen, einige dieser Spiele zu spielen, denn aus diesen Übungen können wir eine Menge lernen. Und wenn man dann sieht, wie es sich im wirklichen Leben abspielt, in der Arbeit, die man macht, ist es einfacher, es zu erkennen. Wenn du das Training gemacht hast, du die Übung gemacht hast, das klingt alles nach Spaß und Spiel zu der Zeit, aber wenn es tatsächlich in der Arbeit, die du machst, wieder auftaucht, ist es viel einfacher, es auszurufen und zu sagen: „Oh warte, wir machen das Ding, bei dem wir Spaß hatten, aber jetzt erkennen wir, dass es im wirklichen Leben passiert und lass uns eine andere Richtung einschlagen.“ Ich kann mir also vorstellen, dass das für Teams wirklich mächtig wäre, das durchzustehen, also Chris [Crosstalk 00:22:26].
Chris Stone:
Ich würde auch hinzufügen, dass ich jedes Spiel, das ich mache, nach dem Vier-Cs-Ansatz konstruiere. Ich versuche also, Menschen miteinander zu verbinden... zuerst Menschen miteinander und dann mit dem Thema zu verbinden. In diesem Spiel geht es also um Multitasking. Um zu kontextualisieren, warum das wichtig ist: Warum sind Kontextwechsel und Multitasking in der Arbeitswelt wichtig? Weil es zu Ineffizienzen führt, weil es zu Frustration, Demotivation usw. führt. Dann üben wir konkret. Wir spielen ein Spiel, das betont, wie es sich anfühlt. Und am Ende ziehen wir Schlüsse und die Idee ist, dass es mit dem Fazit fast wie ein Rückblick auf das Spiel ist. Wir sagen: „Hey, was haben wir gelernt? Vor welchen Herausforderungen stehen wir? Und was können wir in unserer Arbeitswelt anders machen?“ Und damit erhalten die Menschen hoffentlich umsetzbare Erkenntnisse. Viele der Inhalte, die ich teile, zielen darauf ab, sie mit umsetzbaren Erkenntnissen zu versehen. Dabei geht es nicht nur darum, über etwas zu sprechen, sondern darüber nachzudenken, was Sie anders machen könnten, was Sie ausprobieren könnten, welches Experiment Sie mit Ihrem Arbeitsleben, Ihrem Team durchführen möchten, um eine Situation, mit der Sie konfrontiert sind, zu verbessern.
Sean Blake:
In Ordnung. Ja, das ist wirklich hilfreich. Und Sie haben über das Konzept der agilen Sünden gesprochen, und wir wissen, dass viele Unternehmen diese Werte haben, sie haben sich vielleicht einer agilen Transformation verschrieben. Vielleicht haben sie sogar Hunderte oder Tausende von Menschen bei der Begleitung geschult, indem sie ähnliche Taktiken und Coaching- und Bildungserfahrungen anwenden, die Sie anbieten. Aber wir sehen immer noch, dass manchmal Dinge furchtbar schief gehen. Und ich frage mich, was ist das für ein Konzept der agilen Sünden, von dem du sprichst, und wie können wir anfangen, einige dieser Sünden, die in unserer täglichen Arbeit auftauchen, miteinander zu identifizieren?
Chris Stone:
Ich denke, das Erste, was ich daran hervorheben möchte, ist, dass der Gebrauch von Sünde eine sehr dogmatische religiöse Sprache ist und eher satirisch als mit wirklicher Absicht verwendet wird. Also ich bringe das einfach gerne rüber. Ich bin kein dogmatischer Mensch, ich glaube nicht, dass es eine utopische Lösung gibt. Ich glaube sicherlich nicht, dass es für irgendjemanden eine Einheitslösung für alle gibt. Also die Vorstellung, dass es wirklich irgendwelche wirklichen Sünden gibt, ist... ja, genießen Sie das mit Vorsicht. Der Grund, warum die Agile-Sünden auftauchten, ist, dass ich Teil von... war Ich hatte vor Kurzem einen Podcast mit einem Typen namens Charles Lindsey gemacht, und er macht diesen Agile-Beichtstuhl. Und es geht darum, dass ein Coach einem anderen seine Fehler, seine Sünden, die Dinge, die er falsch gemacht hat, gesteht.
Chris Stone:
Und ich habe es geliebt, weil es mir darum geht, Scheitern zu entstigmatisieren. Mir geht es darum, diese Kriegsgeschichten von einem Trainer zum anderen miteinander zu teilen, weil ich das in der Vergangenheit befürwortet habe. Ich habe geschrien: „Hey, ich bin hier gescheitert. Ich habe diesen Fehler gemacht. Ich habe daraus gelernt.“ Und ich fordere andere dazu auf, dies ebenfalls zu tun, und viele zögern immer noch, mitzuteilen, was schief gelaufen ist. Und das liegt daran, dass Scheitern dieses Schimpfwort ist. Es ist mit diesem Stigma verbunden. Niemand will scheitern, vor allem Führungskräfte. Der Podcast war also eine großartige Erfahrung.
Chris Stone:
Und es war interessant für mich, weil es das erste Mal war, dass ich ein Geständnis ablegte, weil ich ehrlich zu Ihnen bin, ich bin jemand, der es gewohnt ist, selbst eine Beichte abzulegen. Ich gehe jedes Jahr auf dieses Hockeyfestival und ich habe vor Jahren dieses Erzbischof-Kleid bekommen, und ich habe die Rolle irgendwie auf meine eigene Art gestaltet. Ich war betrunken und sagte: „Du wirst mir deine Sünden gestehen.“ Und wenn sie nicht genug gesündigt haben, sage ich ihnen, sie sollen mehr tun. Und ich gebe ihnen Penicillin mit Alkoholspritzen und so. Und ich habe tatsächlich Leute in diesem Planschbecken getauft, während ich betrunken war. Wie dem auch sei, ich schweife ab, aber ich war es nicht gewohnt, mich zu bekennen, normalerweise nahm ich eine Beichte ab, aber ich tat es und es war eine gute Erfahrung, einige meiner Fehler zu teilen, und meine Muster waren... und es war meine eigene Idee, meine Videos zu machen, sieben Videos von meinen sieben Agile-Sünden. Und wieder war es nur so, dass ich meine Fehler teilte, was ich daraus gelernt habe, mit der Absicht, anderen zu helfen, um ähnliche Sünden zu vermeiden.
Sean Blake:
Sie haben also mit vielen anderen Agile-Coaches gesprochen, Sie haben von ihren Fehlern gehört, Sie haben Ihre eigenen Fehler eingestanden. Können Sie zusammenfassen, welche Zutaten jemanden zu einem großartigen Coach machen?
Chris Stone: Und das ist eine Frage, was macht jemanden zu einem großartigen Trainer? Ich denke, es wird völlig subjektiv sein, um ehrlich zu sein. Und meine persönliche Ansicht ist, dass ein guter Coach mehr zuhört als er spricht. Ich denke, das wäre ein großer Ausgangspunkt. Wenn sie mehr zuhören als sprechen, weil ich... und das ist eines der Dinge, derer ich mich in der Vergangenheit schuldig gemacht habe, ist, dass ich zugelassen habe, dass meine eigenen Vorurteile die Richtung des Teams beeinflussen. Ein Ansatz, den ich in der Vergangenheit gewählt hatte, war: „Hey, ich arbeite mit diesem Team zusammen und das hat in der Vergangenheit gut funktioniert. Das werden wir machen.“ Anstatt: „Also Leute, was habt ihr bisher gemacht? Was hast du versucht? Was hat gut funktioniert? Was hat nicht gut funktioniert? Was können wir erstellen oder was können wir als Nächstes versuchen? Das funktioniert für euch. Lassen wir Sie diese Entscheidung treffen und ich bin hier, um Sie durch diesen Prozess zu führen, um ihn zu erleichtern, anstatt ihn selbst zu leiten.“
Chris Stone:
Auch hier finde ich... es ist ein Ansatz, der bei den Menschen mehr Anklang findet. Sie haben gerne das Gefühl, dass sie diese Entscheidung selbst tragen, anstatt dass sie ihnen aufgezwungen wird. Und ich schätze, die Folge sind weitaus weniger kognitive Dissonanzen. Mehr zuzuhören als zu sprechen, ist für mich von großer Bedeutung, ein Punkt, den ein Agile-Coach beachten sollte. Eine weitere Sache, die ich heutzutage für mich finde, ist, dass zu viel kopiert und eingefügt wird. Und was ich damit meine ist, dass Spotify, das Spotify-Modell vor Jahren herauskam und alle sagten: „Oh, das ist unglaublich. Wir werden es adoptieren. Wir werden Stämme und Kapitel und Gilden und Trupps haben, und das wird für uns funktionieren. Das ist jetzt unsere Kultur.“
Chris Stone:
Ich dachte: „Nun, nehmen wir uns einen Moment Zeit. Spotify hatte nie vor, dass das passiert. Sie folgen diesem Modell nicht einmal mehr selbst. Was Sie dort gemacht haben, ist, dass Sie gerade versucht haben, ein anderes Modell zu kopieren und einzufügen.“ Und die Leute machen das auch mit SAFe. Sie sagen einfach: „Hey, wir nehmen das gesamte SAFe-Framework und fügen es in diesem Ausstecher im Blueprint-Stil in unser System ein.“ Und das Problem ist, dass es für mich die wichtigste Variable jeder Art von Transformationsinitiative nicht berücksichtigt, die Menschen, was sie wollen und die Kultur dort. Das ist also ein weiterer meiner Werte: innovativ sein, nicht replizieren. Arbeiten Sie mit Menschen zusammen, um zu experimentieren und herauszufinden, welche Agilität für sie funktioniert, anstatt Dinge einfach zu kopieren und einzufügen.
Chris Stone:
Also passe es an ihre Bedürfnisse an, anstatt einfach mit irgendwelchen oder gesehenen Tanz-Frameworks reinzukommen, und dann sage ich so, wie ich es mache: „Hey, nun, SAFe ist großartig. Nun, es hat viele Werte und viele großartige Dinge an sich. Es hat viele Vorteile, aber vielleicht funktioniert nicht alles für uns. Leihen wir uns ein paar Tendenzen davon aus.“ Das Gleiche gilt für LeSS, dasselbe für Scrum At Scale, dasselbe für Scrum, ähnlich wie Kanban. Es gibt viele kleine Dinge, die Sie sich aus verschiedenen Frameworks ausleihen können, aber es gibt auch viele Dinge, die Sie selbst einbringen können, viele Dinge, die Sie ausprobieren können, die für Sie funktionieren, und letztendlich Ihre eigenen maßgeschneiderten Lösungen finden. Also innovativ sein, nicht replizieren wäre ein anderes für mich.
Chris Stone:
Lernen, schnell lernen und oft lernen und das selbst leben und atmen. Ein weiterer Fehler, den ich und andere Trainer, glaube ich, gemacht haben, ist, dass Sie sich keine Zeit für Ihre eigene persönliche Entwicklung nehmen, indem Sie Tag für Tag einfach nur beschäftigt, beschäftigt, beschäftigt sein, beschäftigt sind, aber gleichzeitig gehen Sie raus und coachen Teams: „Hey, Sie müssen die ganze Zeit lernen. Du musst neue Dinge ausprobieren.“ Aber nimm dir diese Zeit nicht für dich selbst. Also nehme ich mir immer Zeit dafür, um an Konferenzen teilzunehmen, Bücher zu lesen, mich selbst herauszufordern und meiner Echokammer zu entkommen. Nicht nur, um ständig mit den gleichen Leuten zu sprechen, sondern vielleicht, um mit Leuten, mit denen ich noch nie gesprochen habe, auf einen Podcast zu gehen. An ein anderes Publikum, vielleicht um mit Leuten in Kontakt zu treten, die mir eigentlich nicht zustimmen, weil ich das will.
Chris Stone:
Ich will nicht dieses homophile Denken, bei dem jeder genau so denkt wie ich, weil ich dann nicht den Perspektiven ausgesetzt werde, die mich dazu bringen, anders zu denken. Also mache ich das oft. Wie kann ich zu Konferenzen tendieren, von denen ich nichts weiß, vielleicht ist es eine Konferenz mit Schwerpunkt Projektmanagement. Projektmanagement und Wasserfall sind auch kein Schimpfwort. Es gibt kein utopisches System, Projektmanagement und... natürlich haben traditionelles Projektmanagement und Wasserfall in bestimmten Umgebungen ihre Vorteile. Umgebungen mit einer geringeren Grundlage, einem weniger flexiblen Anwendungsbereich oder weniger häufig wechselnden Anforderungen funktionieren sehr gut.
Chris Stone:
Ich sage immer, dass die DSGVO, eine EU-Gesetzgebung zum Datenschutz, zwei Jahre in Arbeit war und jeder genau wusste, was vor sich ging und wann er es einhalten musste. Das war ein gutes Beispiel für etwas, das mit einem Wasserfallstil sehr gut umgesetzt werden kann, weil sich die Anforderungen nicht geändert haben. Aber wenn Sie versuchen, etwas für einen Kundenstamm zu entwickeln, der sich ständig ändert, und Sie haben viele neue Dinge und viele Konkurrenten und solche Dinge, dann ist das unterschiedlich, und wahrscheinlich wird die Fähigkeit, häufig zu iterieren und daraus zu lernen, vorteilhafter sein, und hier kommt Agile ins Spiel. Ich schätze, um es zusammenzufassen, es gibt ein paar Dinge, bei denen man oft schnell lernt. Ich kann mich nicht einmal an die erinnern, die ich jetzt erwähnt habe, ich bin von vielen Tangenten abgewichen und das ist es, was ich mache.
Sean Blake:
Ich liebe es. Das ist ein toller Rat, Chris. Das ist wirklich wichtig und kommt zur rechten Zeit. Und Sie haben vorhin erwähnt, dass sich der Kundenstamm ständig ändert und wir wissen, dass sich die Technologie ständig ändert und die Dinge sich nur schneller ändern werden und die Störungen in Zukunft nur noch schwerwiegender sein werden. Können Sie in die Zukunft schauen oder schauen Sie jemals in die Zukunft und fragen sich, welche Trends sich im agilen Bereich oder sogar an Arbeitsplätzen abzeichnen und uns in der Art und Weise, wie wir unsere Arbeit verrichten, auf den Kopf stellen werden? Wie sieht Agile in fünf oder zehn Jahren aus?
Chris Stone:
Nun, das ist wieder eine sehr große Frage. Ich kann hier sitzen und postulieren und darüber sprechen, wie es aussehen könnte. Ich werde mich auf ein meiner Meinung nach hervorragendes Beispiel dafür stützen, was die nächsten fünf oder zehn Jahre prägen wird. Im Februar 2021 gibt es ein Festival namens Agile 20 Reflect, ich bin mir nicht sicher, ob Sie davon gehört haben, und es ist als Festival konzipiert, nicht als Konferenz, es ist wirklich wichtig. Es ist also dem Festival in Edinburgh nachempfunden und soll die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft von Agile feiern. Nun, was es ist, es ist eine einmonatige Reihe von Veranstaltungen auf Agile, und jeder kann ein Event erstellen und sprechen und teilen, und es wird eine riesige Menge an Inhalten entstehen, die von der Community betrieben werden, die frei zugänglich und verfügbar sein werden.
Chris Stone:
Nun gibt es drei der ursprünglichen Unterzeichner des Agile-Manifests, die daran beteiligt sind. Lisa Adkins ist daran beteiligt, ebenso wie viele namhafte Redner, die an diesem Festival beteiligt sind. Und ich selbst veranstalte eine Reihe von Retrospektiven zum Agile-Manifest. Ich habe Arie van Bennekum interviewt, einen der ursprünglichen Unterzeichner des Agile-Manifests. Es wird viele Veranstaltungen da draußen geben. Und ich denke, dieses Festival wird in gewisser Weise beeinflussen, wie Agile aussehen könnte, denn es gibt viele Veranstaltungen, viele Redner, viele Podiumsdiskussionen, die anstehen, bei denen viele Fachleute da draußen zusammenkommen, viele Praktiker da draußen, die beginnen werden, zu gestalten, wie das aussieht. Obwohl ich hier sitzen und darüber postulieren könnte, bin ich ehrlich gesagt kein Experte, und es gibt weitaus größere Köpfe als ich. Und eigentlich würde ich lieber die Macht der breiteren Gemeinschaft nutzen und mich darauf einlassen, als meine jetzt vorzuschlagen.
Sean Blake:
Nett. Ich mag es. Und was du da getan hast, du hast es uns unmöglich gemacht, auf dieses Video zu klicken und zu beweisen, dass du in Zukunft falsch liegst, wenn du etwas vorhersagst, das am Ende nicht passiert. Das ist also sehr klug, wenn du.
Chris Stone: Mache mich zukunftssicher.
Sean Blake: Genau. Chris, ich glaube, wir sind jetzt fast am Ende, aber ich wollte fragen, hast du angesichts der Qualität deines Weihnachtspullovers irgendwelche Tipps für Teams, die über die Feiertage arbeiten und nach einem wirklich schwierigen Jahr 2020 höchstwahrscheinlich ausgebrannt sind? Was sind einige der Dinge, die du den Trainern in Agile-Teams sagen würdest, wenn sie in diese Zeit kommen, in der sich die Leute hoffentlich eine Auszeit nehmen und etwas Zeit mit ihrer Familie verbringen können? Hast du irgendwelche Tipps oder Empfehlungen, wie Menschen auf ihre psychische Gesundheit achten, sich um Gleichaltrige kümmern und diese Zeit mit Selbstreflexion verbringen können?
Chris Stone:
Sicher. Also eine Reihe von Dingen, die ich auf jeden Fall empfehlen würde. Ich produziere und teile gerade diesen Agile-Adventskalender. Und die Idee ist, dass du jeden Tag ein kleines Stück Agile-Wissen oder eine Vorlage oder etwas, das in Zany funktioniert, oder ein Video, was auch immer es sein mag, bekommst. Da kommen viele kleine Dinge rein. Und es gab Retro-Vorlagen, weihnachtliche und festliche Themen. Es gibt also einen Home Alone, einen Diehard-Film, einen Elfen-Film, es gibt alle möglichen. Vielleicht probieren Sie eines davon aus, um mit Ihrem Team auf unterhaltsame Art und Weise, einfach über die letzten Zeiten als Team nachzudenken und sich vielleicht im nächsten Jahr einige Dinge einfallen zu lassen.
Chris Stone:
Und da ist zum Beispiel der Diehard-Film, der auf den Zitaten aus dem Film Diehard basiert, also ist es das, was du da drin tun würdest, feiere deine... um sie in dein Team zu schicken. Oder da steht einer drin über, wenn man Weihnachten so feiert, kann ich das neue Jahr kaum erwarten. Und diese Frage lautete, was wollen wir nächstes Jahr ausprobieren? Dieses Jahr war großartig, was wollen wir nächstes Jahr anders ausprobieren? Diese Vorlagen bieten also Möglichkeiten, dies auf unterhaltsame Weise zu reflektieren, also probieren Sie eine davon aus. Ich habe einige festliche Zoom-Hintergründe oder Team-Hintergründe für Heiligabend geteilt. Probieren Sie sie aus und machen Sie ein bisschen Spaß, machen Sie es ein bisschen immersiv. Es gibt Weihnachts- oder festliche Eisbrecher, die du verwenden kannst. In der Regel mache ich jedes Meeting, das ich moderiere. Die ersten fünf Minuten sind nur ein unverfälschtes Gespräch über Dinge, die nichts mit der Arbeit zu tun haben, und dafür verwende ich oft Eisbrecher. Und ob das eine Frage ist, zum Beispiel, wenn du die Beine eines beliebigen Tieres haben könntest, was hättest du und warum, Sean, was wäre das?
Sean Blake:
Wahrscheinlich eine Giraffe, weil ich nur an den Höhenvorteil dachte, es muss etwas sein, das im Alltag nützlich ist.
Chris Stone: Vielleicht ist es schwierig, dich mit auf den Boden zu nehmen.
Sean Blake:
Ja. Ja, das würdest du auf jeden Fall brauchen. Allerdings glaube ich nicht, dass ich auf dem Weg zur Arbeit in den Aufzug passen würde, das wäre also ein Problem.
Chris Stone:
Ja. So fange ich einfach an. Aber ja, das ist nur eine Frage, denn es ist interessant zu sehen, was sich die Leute einfallen lassen könnten, aber es gibt auch einige festliche, was ist dein liebster Weihnachtsfilm? Was würde dich dieses Jahr auf die Liste der Frechen setzen? Ja, hat deine Familie irgendwelche seltsamen oder skurrilen Weihnachtstraditionen? Weil ich es liebe, davon zu hören. Jeder hat sein eigenes kleines Ding, egal ob wir an Heiligabend ein Weihnachtsgeschenk haben oder an jedem Weihnachtstag zusammen eine Pizza essen. Es kommen einige wirklich zufällige heraus. Ich liebe es, davon zu hören und mir Zeit für die Interaktion mit dieser Person zu nehmen, aber eine festliche Art kann auch helfen.
Chris Stone:
Und was die psychische Gesundheit anbelangt, so habe ich den Pomodoro-Effekt aus produktiver Sicht sehr befürwortet. Also werde ich das nutzen. Ich stelle mir einen Timer ein, ich konzentriere mich ohne Ablenkungen, mache etwas. Und dann, in dieser fünfminütigen Pause, stehe ich einfach auf und gehe von meinem Schreibtisch weg und strecke mich aus und hole mir einen Kaffee oder was auch immer es sein mag. Aber dann blockiere ich auch die Zeit, und ich weiß, dass einige Unternehmen in dieser mobilen Arbeitswelt im Moment sagen: „Hey, jeder bis 14 Uhr hat keine Zeit, damit ihr spazieren gehen und spazieren gehen könnt.“ Manche Unternehmen machen das. Ich nehme mir immer Zeit, um rauszukommen und von meinem Schreibtisch wegzugehen, weil das... und ein bisschen produktiver ist und meinen Tag ein bisschen unterbricht. Also ich kann das auf jeden Fall empfehlen. Etwas frische Luft zu schnappen kann Wunder für Ihre geistige Gesundheit bewirken.
Sean Blake:
Fantastisch. Tja, Chris, ich habe so viel aus dieser Episode gelernt und ich weiß es wirklich zu schätzen, dass du heute etwas Zeit mit uns verbracht hast. Wir haben über viele Dinge gesprochen, etwa darüber, wie wichtig es ist, deine Fehler zu teilen, wie wichtig es ist, auf deine psychische Gesundheit zu achten, dich selbst und deine eigene Entwicklung zu überprüfen, aber auch, wie du nachverfolgst, wie du dich fühlst. Ich liebe dieses Zitat, das du geteilt hast, wir glauben, es ist Sokrates, dass wahres Wissen darin besteht, zu wissen, dass du nichts weißt. Ich finde das wirklich wichtig, jeder Tag beginnt am ersten Tag, nicht wahr? Das entstigmatisierende Scheitern. Die Ursprünge des Wortes Frist. Das wusste ich nicht. Das ist wirklich interessant. Und wenn ich nur diese einfache Frage stelle, wie hat sich das angefühlt? Wie hat es sich angefühlt, auf diese Weise zu arbeiten? Die Leute haben deinen Namen geschrien, zur Arbeit gegangen, wenn die Arbeit zu voll ist, wie fühlt sich das an? Und ist das ein gesundes Gefühl, das jeder haben sollte? Das sind wirklich wichtige Fragen, über die ich nachdenken sollte, und ich weiß, dass unser Publikum diese Fragen auch sehr zu schätzen wissen wird. Also vielen Dank Chris, dass er sich uns im Easy Agile Podcast angeschlossen hat.
Chris Stone:
Kein Problem. Danke fürs Zuhören und allen ein frohes Weihnachtsfest.
Sean Blake:
Fröhliche Weihnachten.
PodcastEasy Agile Podcast Ep.22 Das skalierte Agile-Framework
„Rebecca ist eine absolute Goldmine an Wissen, wenn es um SAFe geht. Ich kann es kaum erwarten, das Gespräch auf dem SAFe Summit 2022 fortzusetzen!"“ - Tenille Hoppo
In dieser Folge sprechen Rebecca und Jasmin:
📌 Der Wert des Scaled Agile Frameworks, für wen es gedacht ist und wer davon profitieren würde
📌 Die Bedeutung einer gemeinsamen Sprache für Unternehmen, um effektiv zu skalieren
📌 Wann Sie das Scaled Agile Framework mit Ihrer agilen Transformation verbinden sollten
📌 Gibt es jemals wirklich einen Endzustand?
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Danke, Jasmin und Rebecca!
Transkript
Jasmin Iordan sagt:
Hallo, und willkommen zum Easy Agile Podcast, wo wir heute mit Rebecca Davis, SAFe Fellow, SPCT, Hauptberaterin und Mitglied des SAFe-Framework-Teams, über alles rund um Scaled Agile sprechen. Rebecca hat eine Leidenschaft für Teamwork, Integrität, Kommunikation und Engagement für Qualität. Und sie hat Unternehmen darin gecoacht, wettbewerbsfähige, marktverändernde Produkte in großem Maßstab zu entwickeln und gleichzeitig Freude an der Arbeit zu wecken, denn was ist Arbeit ohne Freude. Heute haben wir alles rund um die Implementierung von Scaled Agile, Herausforderungen, Chancen und auch die Idee zur Optimierung des Workflows besprochen. Rebecca veranstaltet einen Workshop auf dem SAFe Summit in Denver im August dieses Jahres. Ich hoffe, Ihnen gefällt der Podcast.
Jasmin Iordan sagt:
Hallo zusammen und willkommen zum Easy Agile Podcast. Ich bin deine Moderatorin Jasmin Lordandis, Produktmarketing-Managerin hier bei Easy Agile. Und heute freuen wir uns, Rebecca Davis vom Scaled Agile Framework begrüßen zu dürfen. Willkommen, Rebecca, und danke, dass du zu uns gekommen bist.
Rebecca Davis:
Danke. Ich schätze es, hier zu sein. Ich freue mich.
Jasmin Iordan sagt:
Ich auch, vor allem, weil wir die Tage herunterzählen, bevor wir Sie auf dem SAFe Summit in Denver, Colorado, persönlich treffen werden. Und bevor wir unser Gespräch beginnen, möchte ich mich bei den traditionellen Hütern des Landes bedanken, von dem aus wir heute unseren Podcast ausgestrahlt haben. Die Menschen im Land, das Djadjawurrung spricht. Wir erweisen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und zollen allen Aborigines der Torres Strait Islanders und den Ureinwohnern der First Nations, die heute zu uns kommen, denselben Respekt. Bevor wir loslegen, Rebecca, kannst du uns etwas über dich und deine Rolle bei Scaled Agile erzählen?
Rebecca Davis:
Sicher. Ich bin eigentlich relativ neu in der Arbeit für Scaled Agile. Ich bin jetzt seit etwas mehr als 90 Tagen dort und ich bin Mitglied des Framework-Teams, was bedeutet, dass ich bei der Entwicklung des Scaled Agile-Frameworks und zukünftiger Versionen davon helfe. Davor leitete ich LACE bei einem Unternehmen namens CVS Health und habe im Laufe meiner Jahre in einer Reihe von Organisationen im Gesundheitswesen gearbeitet, die agile Transformation und digitale Transformation implementiert oder organisiert haben. Und ich denke, einer der Gründe, warum Scaled Agile daran interessiert war, dass ich dem Team beitrete, sind einfach die vielen unterschiedlichen Erfahrungen mit der Agilität von Unternehmen als Ganzes, auch außerhalb der Technologie. Also Marketing-Transformationen und HR-Transformationen, rechtliche Transformationen. Aber ich liebe es, bei Scaled Agile zu sein und Teil des Framework-Teams zu sein. Es ist wirklich aufregend, mehr Organisationen zu helfen, und nur die, in der ich gerade bin, versteht wirklich, wie man Freude an ihren Arbeitsplatz bringt und der Welt einen Mehrwert bietet.
Jasmin Iordan sagt:
Ja, cool. Und Sie haben dort ein paar Informationen darüber gegeben, warum Scaled Agile an Ihnen interessiert war. Was hat Sie an Scaled Agile interessiert und haben Sie das Scaled Agile Framework in diesen früheren Rollen, die Sie gerade beschrieben haben, verwendet?
Rebecca Davis:
Ja. Das sind großartige Fragen. Ich denke, ich werde versuchen, beide zusammen zu beantworten. Aber der Grund, warum ich mich schon immer für das Scaled Agile Framework interessiert habe, ist, dass ich ein paar verschiedene Organisationen geleitet habe, sowohl als Inhaber meines eigenen Unternehmens als auch in Startups und in größeren Organisationen gearbeitet habe, wo ich wusste, dass Agilität wichtig ist. Aber als Change-Leader hatte ich Schwierigkeiten, einen Weg zu finden, um wirklich eine große Anzahl von Menschen miteinander zu verbinden. Und für mich ist es genau das, was Scaled Agile für uns tut. Ab einer bestimmten Größe ist es viel einfacher, diese gemeinsame Sprache und diese gemeinsame Art zu entwickeln, um mit dem Framework voranzukommen und Mehrwert zu schaffen. Es macht mir auch wirklich Spaß, weil viele Überlegungen bereits für Sie erledigt sind.Rebecca Davis:
Wenn Sie also in einer Organisation sind und versuchen, Veränderungen herbeizuführen oder die Führung zu wechseln, würde ich viel lieber die Gespräche und meinen Kontext leiten und sicherstellen, dass ich den Puls meines jeweiligen kulturellen Umfelds habe und aus all diesen Teilen ziehe, aus dem Rahmen, in dem bereits darüber nachgedacht wurde, was die richtigen Worte sind und was wir als Nächstes tun und was der nächste Schritt ist. Deshalb habe ich es als Change Leader einfach als unschätzbares Instrumentarium empfunden.
Rebecca Davis:
Ich bin aus mehreren Gründen dem Framework-Team beigetreten. Erstens hatte ich so viele Veränderungen in so vielen verschiedenen Bereichen geleitet, dass ich nicht mehr herausgefordert wurde, aber ich war wirklich auf der Suche nach etwas Größerem und Anderem, und ich war immer davon überzeugt, dass ich wirklich die Veränderung sein möchte, die ich in der Welt sehen möchte. Und ich denke, Teil des Framework-Teams zu sein, gibt mir Zugang zu solchen Dingen und auf der ganzen Welt, um wirklich dabei zu helfen, die Menschlichkeit der Menschen zusammen mit all den großartigen Techniken, die wir gelernt haben, zu verbinden und sie hoffentlich zu erweitern und einfach einen besseren Ort zu schaffen.
Jasmin Iordan sagt:
Ja. Geil. Und das haben Sie in Ihrer Antwort irgendwie angesprochen, aber wenn wir sagen müssten, für wen ist das Scaled Agile Framework und wem würde es am meisten nützen, was würden Sie dazu sagen?
Rebecca Davis:
Ja. Ich denke, meine Meinung dazu ist, dass ich glaube, dass das Scaled Agile Framework für Leute gedacht ist, die glauben, dass ihre Organisationen es in sich haben, besser zu werden, sowohl intern als auch dieses gigantische Potenzial haben, den Kunden zu helfen, die sie betreuen, und die vielleicht gerade Schwierigkeiten haben, dieses Potenzial wirklich auszuschöpfen. Ich sehe das Framework also nicht unbedingt so, wie es für eine bestimmte Rolle gedacht ist. Ich denke, es ist für Leute, die an Besserung glauben. Und diese Leute, so habe ich herausgefunden, leben in einer Organisation und haben mehrere verschiedene Rollen, und das Framework hilft einem wirklich dabei, das aufeinander abzustimmen.
Jasmin Iordan sagt:
Ja. Und ich denke, eine Sache, die aus SAFe hervorgeht, wenn man erst einmal gelernt hat, wie all die verschiedenen Praktiken und Zeremonien zusammenwirken, ist genau das, was Sie über Konnektivität gesagt haben. Und Sie haben auch davon gesprochen, eine gemeinsame Sprache zu haben. Wie wichtig ist das, wenn wir über wirklich große Organisationen mit vielen verschiedenen Funktionen sprechen, die, seien wir ehrlich, es durchaus üblich ist, dass verschiedene Funktionen in verschiedene Silos fallen und Dinge zusammenbrechen. Wie wichtig sind also diese Konnektivität und diese gemeinsame Sprache, damit eine Organisation als Ganzes gemeinsam skalieren kann?
Rebecca Davis:Ja. Ich weiß nicht einmal, wie wichtig das ist. Ich schätze, speziell die Organisation, aus der ich gerade komme, hatte über 400.000 Menschen, die dort gearbeitet haben. Und das Letzte, was ich möchte, ist darüber zu diskutieren, was das Wort Feature bedeutet, denn das endet nicht in einer Konversation, in der wir verstehen, warum wir einen Artikel veröffentlichen wollen oder warum wir dieses bestimmte Ergebnis wollen oder wie dieses Ergebnis mit diesem anderen Ergebnis zusammenhängt, wenn wir so viel Zeit damit verbringen, nur eine Wortwahl zu wählen und stattdessen ein Gespräch darüber zu führen, was das Wort überhaupt bedeutet.
Rebecca Davis:
Ich mag es vor allem, weil es uns allen diesen gemeinsamen Diskussionsrahmen bietet, und wir müssen in der Lage sein, dies auf wirklich transparente und offene Weise auf all unseren verschiedenen Ebenen zu tun. Ich weiß also nicht einmal, wie viel Wert es bringt, nur diese Fähigkeit zu haben, Stabilität zu schaffen, und überall dieselbe Sprache, dieselbe Wortwahl, dieselbe Bedeutung hinter dieser Wortwahl, sodass wir all die Debatten führen können, die wir darüber führen müssen, was das Beste ist, was wir tun könnten, da alles, was wir tun können, wertvoll ist, aber einige Dinge, über die wir entscheiden müssen, sind wertvoller als andere.
Jasmin Iordan sagt:
Ja. Und ich denke, das entspricht wirklich dem, was Sie darüber gesagt haben, einer Organisation zu helfen, ihr Potenzial auszuschöpfen. Es klingt, als würde man sich in dem, was man Dinge nennt oder wie man Dinge diskutiert, verzetteln. Und um sich am Ende auf eine gemeinsame Bedeutung einigen zu können, braucht man diese gemeinsame Struktur oder diese gemeinsame Sprache. Und du wirst dir nur selbst im Weg stehen, wenn du es nicht hast. Es ist also absolut sinnvoll, dass das Framework Organisationen auf diesem Weg wirklich unterstützen könnte. Und Ihrer Erfahrung nach geht es darum, agil zu skalieren, weil es im Namen schon impliziert ist. Und ich denke, wenn wir an das Scaled Agile Framework denken, denken wir an all die Organisationen, die so groß sind wie die, die Sie gerade erwähnt haben, 400.000 Mitarbeiter. Was ist Ihrer Erfahrung nach ein guter Zeitpunkt, um das Scaled Agile Framework einzuführen? Muss es von Anfang an richtig sein? Müssen es Organisationen sein, die 400.000 Mitarbeiter haben? Wo ist der richtige Zeitpunkt, um das Framework mit einer agilen Transformation zu verbinden?
Rebecca Davis:
Ja. Ich denke, das ist eine wirklich faszinierende Frage, und meine Antwort hat sich im Laufe der Jahre geändert. Ich habe ursprünglich angefangen, mich mit Scaled Agile zu beschäftigen, weil es meine erste große Transformation zusammen mit einer großen Organisation war, und ich wusste, dass es einige Lösungen für die Probleme geben musste, die ich sah, und ich entdeckte SAFe. Aber wenn ich zurückdenke, habe ich tatsächlich direkt nach der High School mein eigenes Startup-Unternehmen gegründet. Und ich wünschte wirklich, ich hätte etwas daraus ziehen können, das mir Informationen über schlanke Geschäftsfälle gegeben hat, mit meinem Kunden gesprochen, Tests eingeholt und Feedback erhalten hat. Ich habe also das Gefühl, dass die Prinzipien, Praktiken und Werte in jeder Größenordnung angewendet werden könnten.
Rebecca Davis:
Ich denke, der Teil über die Skalierung, der Teil über die Entscheidung wie: „Hey, ich mache die PI-Planung“, ich persönlich finde nicht, dass Sie die PI-Planung durchführen müssen, wenn Sie vier Personen in Ihrer Organisation haben, denn es geht darum, Teams aus verschiedenen Gruppen zum Reden zu bringen. Sie sollten die Dinge auf jeden Fall zu 100% planen. Ich denke, ein Teil der Idee ist wie: „Wann implementiere ich einen Zug“ oder „Wann habe ich einen Lösungszug“ oder „Wann nenne ich etwas offiziell LPM“, anstatt nur Diskussionen zu führen, weil mein Unternehmen so klein ist, dass wir alle über Dinge diskutieren können. Ich denke, das ist ein anderer Teil der Implementierung des Scaled Agile-Frameworks, als einfach nur zu leben und an die Prinzipien, Werte und Denkweisen zu glauben, egal in welcher Größe oder welchem Stadium Sie sind. Macht das überhaupt Sinn?
Jasmin Iordan sagt:
Das macht Sinn. Und ich denke, dann stellt sich die Frage, wo fängt man an und was wäre der erste Schritt bei der Implementierung von SAFe? Und ausgehend von Ihrer eigenen Erfahrung, wo fangen Sie mit diesem Framework an?
Rebecca Davis:
Ja. Ich finde es toll, dass Sie das gefragt haben, da ich ehrlich gesehen habe, dass mir und einigen anderen Change Agents das passiert ist, wo Scaled Agile uns diese sogenannte Implementierungs-Roadmap gibt, und sie enthält alle Schritte, mit denen Sie beginnen können. Und es hat sich bewährt, und Unternehmen nutzen es und es funktioniert. Und was ich bei meinem eigenen Führungswechsel festgestellt habe, ist, dass wenn ich einen Schritt überspringe oder dem nicht folge, weil ich unter Druck stehe, einen Zug zu starten, anstatt damit zu beginnen, meine Führungskräfte an den richtigen Wendepunkt zu bringen oder die Führungskraft dazu zu bringen, dass mir das nachher so viel Schmerz bereitet.
Rebecca Davis:
Wenn ich also jemandem einen Rat geben sollte, dann: „Schauen Sie, ziehen Sie die Karte in der Implementierungs-Roadmap von der SAFe-Website herunter und folgen Sie ihr. Und folge ihr weiter. Und wenn du herausfindest, dass du...“ Ich denke, wenn ich zurückblicke und meine eigene Retrospektive mache, die Momente, in denen ich beschlossen habe, einen Zug auf den Markt zu bringen, ohne meine Mitarbeiter zu schulen, oder mehr Produktmanagementpraktiken auf den Markt zu bringen oder damit anzufangen, ohne meine Mitarbeiter wirklich zu schulen, dann tut mir das später mit Coaching und Kommunikation, mit Feedback eine Welt weh. Aus diesem Grund ist es also da. Folge ihm einfach. Es ist bewiesen.
Jasmin Iordan sagt:
Ja. Und das ist ein wirklich guter Rat. Und ich denke, wenn sich die Leute die Roadmap für SAFe ansehen, steht da eine Menge drin. Aber wenn wir über agile Transformationen sprechen, wird es zwangsläufig eine Menge geben, die Sie dorthin bringen könnte. Es macht also Sinn, wenn das ganze Denken für Sie erledigt ist und all diese Schritte getan wurden. Vertraue einfach dem Prozess, glaube ich, ist die Botschaft, die da ist, und all das zu befolgen. Und ich finde es wirklich interessant, denn der erste Schritt mit SAFe besteht, wie Sie sagen, darin, Ihre Führungskräfte mit ins Boot zu holen. Und oft fühlen wir uns dazu hingezogen, die Arbeit besser zu machen. Fangen wir also mit diesen Zeremonien an. Fangen wir mit all den Dingen an, die die tägliche Arbeit besser machen. Wie wichtig ist es, mit den Führungskräften einer Organisation zu beginnen?
Rebecca Davis:
Ja. Ich habe die SAFe-Implementierungen an der Basis durchgeführt, bei denen Sie mit unten beginnen und dann irgendwie aufsteigen. Und persönlich, und das ist eine persönliche Meinung, würde ich mir viel lieber die Zeit und die Mühe nehmen, die Kommunikation mit den Führungskräften richtig zu gestalten und die volle Unterstützung der Führung zu bekommen, als wieder an dem Ort zu sein, an dem ich versuche, an der Basis aufzusteigen, und ich stoße an die Obergrenze. Die eine Sache, die ich den Trainern, die mir Bericht erstattet haben, immer gesagt habe und woran ich zutiefst glaube, ist, was wir mit Transformation zu erreichen versuchen, ist eine Reise. Es ist kein Ziel. Weil wir diese Reise gesund und mit einer vollen Packung Essen und all diesen Dingen beginnen wollen, müssen wir uns die Zeit nehmen, wirklich mutig zu sein und Gespräche mit unseren Führungskräften zu führen und ihre Zustimmung zu Leading SAFe zu bekommen.
Rebecca Davis:Wenn sie nicht davon überzeugt sind, an einem zweitägigen Kurs teilzunehmen, warum sollten wir dann glauben, dass sie zu PI-Planungen kommen und so sprechen, wie wir es uns erhoffen, und die Veränderung herbeiführen, die sie wirklich führen müssen? Ich denke, das ist eines der wichtigsten Dinge, wenn nicht sogar das Wichtigste von Anfang an: Seien Sie mutig als erster Change-Leader in Ihrer Organisation und stellen Sie diese Verbindungen her.
Rebecca Davis:
Es kann eine Weile dauern. Ich habe an Implementierungen oder Transformationen teilgenommen, bei denen es damit begann, dass ich Probleme entdeckte, die leitende Angestellte oder Führungskräfte hatten, und einige davon löste, sodass das Vertrauen aufgebaut wurde, dass ich ein Problemlöser bin. Ich könnte also um den einstündigen Executive Workshop bitten, der eigentlich ein vier- bis sechsstündiger Executive Workshop sein sollte, um an den Punkt zu kommen, an dem ich den vier- bis sechsstündigen Executive Workshop machen könnte, um an den Punkt zu kommen, an dem ich PI Leading SAFe machen könnte. Und wenn es das ist, was es braucht, um Ihnen den Ruf der Öffentlichkeit zu verschaffen, dann, Mann, machen Sie es, denn das ist der Punkt, an dem Sie die volle geschäftliche Agilität haben, glaube ich, wenn Sie die Unterstützung von Führungskräften bekommen und diese Begeisterung bekommen.
Jasmin Iordan sagt:
Ja. Ja, das ist wirklich interessant. Und ich denke, wenn wir dieses Maß an Verständnis und dieses Fundament aufbauen, können wir nicht darüber hinausgehen. Und ich schätze, auch in diesem Punkt haben Sie aus Ihrer Erfahrung heraus eine angedeutet, aber was waren einige der Herausforderungen, die Sie bei der Implementierung von SAFe oder auch nur bei agilen Transformationen im Allgemeinen erlebt haben, und wie auch bei einigen der Möglichkeiten, zu deren Erschließung das Framework beigetragen hat? Lassen Sie uns also mit den Herausforderungen beginnen. Was sind einige der schwierigen Dinge, die Sie im Zusammenhang mit einer agilen Transformation und sogar der Implementierung des Frameworks erlebt haben?
Rebecca Davis:
Ja, ich nenne ein paar echte Beispiele, und das erste klingt vielleicht etwas verwaschen, aber ich glaube auch, dass die größte Herausforderung bei der Transformation du bist. Also, was ich im Laufe der Jahre herausgefunden habe, ist, dass ich mich engagieren muss. Ich musste mich ändern. Ich denke, es ist wirklich einfach, in einer Organisation zu sein und zu sagen: „Meine Führungskräfte verstehen das nicht“ oder „Manche werden es nicht verstehen“ oder: „Es war so und ich kann es nicht ändern.“ Und ich denke, als Erstes müssen Sie entscheiden, dass das für Sie als Person nicht akzeptabel ist. Und so wirst du als Person kämpfen gehen. Nicht du wirst versuchen, jemand anderen zum Kämpfen zu überreden, aber du wirst kämpfen gehen. Ich denke also, dass persönliche Verantwortung wahrscheinlich die größte Herausforderung ist, jeden Tag aufzuwachen und zu sagen: „Ich gehe wieder rein.“
Rebecca Davis:
Ich denke, aus der Sicht eines Beispiels habe ich definitiv große Herausforderungen erlebt, wenn das Führungsteam wechselt. Wenn wir also eine Gruppe von Führungskräften haben, haben wir den Wendepunkt erreicht, wir haben Leading SAFe durchgemacht, wir haben unsere Züge gestartet. Und dann die Organisation, weil jede Organisation gerade eine Menge Veränderungen durchmacht und die Leute neue Rollen finden und in den Ruhestand gehen und all das, es gibt eine ganz neue Gruppe von Führungskräften. Und ich denke, eines der Dinge, die man dort entdecken muss, ist, dass es Momente geben wird, in denen es nervt, aber Sie müssen diesen Implementierungs-Zeitplan erneut starten und diesen Wendepunkt wieder erreichen, weil es neue Führungskräfte gibt. Und das ist schwer. Das ist es wirklich, und es erschöpft dich ein bisschen, aber du musst es einfach tun.
Rebecca Davis:
Ich denke, andere Herausforderungen, auf die ich gestoßen bin, sind, dass es einen Punkt gibt, nachdem man die Züge gestartet hat und nachdem man eine Weile gelaufen ist, an dem die Leute aufhören zu lernen, wenn man nicht aufpasst, weil man nicht aktiv sagt: „Das ist das Nächste, was es zu lernen gilt. Hier ist die nächste neue Sache, die Sie ausprobieren sollten.“ Ich denke also, es liegt in der Verantwortung eines Change-Leaders, unabhängig davon, ob Sie ein LACE-Leiter sind oder nicht, darauf zu achten, dass die Begeisterung aufrechterhalten wird, auf die Kultur des kontinuierlichen Lernens geachtet wird und die Menschen wirklich dazu motiviert werden, sich für das Lernen, Ausprobieren und Ausprobieren zu begeistern.Jasmin Iordan sagt:
Ja. Das ist ein interessanter Punkt. Wie hast du das gemacht?
Rebecca Davis:
Hmm. Also ich denke ein paar Dinge. Erstens habe ich wichtige Lektionen gelernt, dass es einen Punkt innerhalb einer Transformation gibt, an dem diese Transformation als SPBC oder als Change Leader nicht mehr Ihnen gehört. Irgendwann hatte ich die schmerzhafte Erkenntnis, dass ich im Kopf hatte, was als Nächstes das Beste für das Unternehmen sein sollte, und ich verlor den Puls der Leute, die die Arbeit tatsächlich erledigen. Ich denke, was ich danach herausgefunden habe, ist für mich, dass es einen Punkt gibt, an dem Ihre LACE-Mitglieder, Ihre Change Leader und Ihre SPCs anfangen müssen, aus viel mehr Bereichen zu kommen. Und ehrlich gesagt, fangen Sie an, aus Leuten zu bestehen, die im Moment nicht begeistert von der SAFe-Implementierung sind, sodass Sie am Puls der Leute hören können.
Rebecca Davis:
Und dann denke ich, wenn du diese Leute bekommen und sie einladen und sagen kannst: „Ich lade dich ein, mir mitzuteilen, was frustrierend ist, was gut, was schlecht ist, was großartig ist, und ich lade dich ein, mir all die Dinge zu erzählen, die du da draußen in Webcasts oder Videos entdeckst, die du anscheinend gerne ausprobieren würdest, aber wir versuchen es noch nicht, und fange an, die Möglichkeit zurückzugeben, neue Dinge auszuprobieren und probiere Dinge aus, von denen du denkst, dass sie wahrscheinlich gegen Muster sind, aber sie müssen sie trotzdem ausprobieren.“ Ein Scrum Master würde es also mit einem Team machen, das sagt: „Ja, probier es aus und dann schauen wir zurück.“ Ich denke, man muss das in großem Maßstab tun und die Leute dafür begeistern lassen, ihre eigene Transformation selbst in die Hand zu nehmen.
Jasmin Iordan sagt:
Und was ist das Gleichgewicht zwischen der Implementierung des Frameworks und der Übernahme all der guten Dinge, von denen das Framework sagt, dass sie gut zu tun sind, und dann die Leute experimentieren und diese Dinge ausprobieren zu lassen, wie Sie sagen, die möglicherweise gegen Patente gerichtet sind? Wo ist der ideale Ort, um diese Autonomie und diese Flexibilität und dieses Experimentieren zu ermöglichen und gleichzeitig die Integrität des Frameworks aufrechtzuerhalten?
Rebecca Davis:
Ich denke, das Interessante ist, dass sie sich nicht wirklich unterscheiden. Im Rahmen des Frameworks sagen wir also zuerst Hypothese, zuerst Test. Was ich also gefunden habe, ist eine Art mehrschichtiger Denkpfad, bei dem es die Schritte im Rahmen gibt und sicherstellt, dass wir Teams und Gleichgewichtstrains haben und all die Prinzipien und Werte, und ob man diese Prinzipien und Werte die ganze Zeit leben kann, während man neue Dinge testet. Also testet man zuerst wie: „Hey, ich möchte versuchen, dass mein Zug von der Trittfrequenz der anderen Züge abweicht. Ich denke, das wäre hilfreich für uns.“ „Cool. Teste das.“ Und woran wir es testen müssen, ist, ob wir immer noch nach unseren Prinzipien leben? Wenden wir immer noch unsere Werte an? Wenden wir während des gesamten Tests und auch als Beweismittel immer noch die Kernprinzipien von Agilität und Lean an?
Rebecca Davis:Haben wir also ein Ergebnis, bei dem: „Hey, ich habe gerade meinen Zug in ein Silo verwandelt“, oder haben wir ein Ergebnis, bei dem: „Nun, jetzt haben wir zwei verschiedene PI-Planungen innerhalb der gesamten PI-Kadenz, von denen einer mit allen anderen Zügen zusammengeführt wird und der andere kürzer ist, weil unsere Marktfrequenz schneller ist.“ Nun, das ist ein wunderbarer Gewinn. Ich denke, der Schlüssel ist, dass es nicht anders ist, aber einer der Testpunkte ist, sicherzustellen, dass Sie diese Prinzipien und Werte überprüfen.
Jasmin Iordan sagt:
Ja. Hast du je gesehen, dass das gut funktioniert? Das Beispiel, das Sie gerade mit der PI-Kadenz geliefert haben, macht absolut Sinn, und es sieht nicht so aus, als würde es mit irgendetwas, bei dem SAFe Ihnen helfen kann, gegen den Strich gehen.
Rebecca Davis:
Ja, das glaube ich. Das war ein bisschen von dem, worum es in meinem Gipfelgespräch letztes Jahr ging, denn während COVID gab es einige Züge. Wir hatten, ich weiß nicht, 30 Züge. Zwei von ihnen hatten täglich neue Anforderungen, die aus den verschiedenen Bundesstaaten der Vereinigten Staaten kamen und die von der Regierung kamen und aus allem hervorgingen. Diese Züge sorgten dafür, dass sich jeder in den Vereinigten Staaten impfen lassen konnte. Das ist wirklich verdammt wichtig. Und manchmal mussten sie täglich neu planen. Es machte einfach keinen Sinn zu sagen: „Jetzt hören wir einfach auf und beginnen mit der PI-Planung für drei Tage“, obwohl sie nicht einmal darüber nachdenken konnten, wie die Anforderungen für den nächsten Tag aussehen könnten. Seitdem haben sie immer noch einen schnelleren Marktrhythmus. Dann gibt es noch andere Züge, an denen gearbeitet wird, deren Set unbekannt ist. Es gibt Züge, die wissen, dass wir an diesen Feiertagen etwas veröffentlichen müssen oder dass wir zum Jahresende sicherstellen müssen, dass wir etwas fertig haben.
Rebecca Davis:
COVID befindet sich immer noch in einem reaktiven Zustand. In diesem Jahr haben sie sich also herausgestellt, dass diese Züge meines Wissens nach immer noch PI-Planungen durchführen. Ich bin nicht mehr da, aber aus meinem Wissen heraus. Aber sie machen acht pro Jahr statt vier pro Jahr. Und vier pro Jahr haben dieselbe Frequenz und die anderen vier nicht, und das erfüllt beide Bedürfnisse. Ich denke also, der Schlüssel ist Testen, und testen Sie nicht nur um der Sache willen, nur weil sich etwas trocken anfühlt oder Sie eine neue Führungskraft haben und sie Leading SAFe noch nicht durchlaufen haben, sondern testen Sie, weil sich etwas nicht richtig anfühlt, nämlich: „Wir erfüllen gerade nicht unsere Prinzipien oder Werte. Wir sind der Meinung, dass wir ihnen auf diese Weise besser gerecht werden könnten. Wir glauben, dass wir den Wertfluss auf diese Weise beschleunigen könnten. Lass es uns versuchen.“
Jasmin Iordan sagt:
Ja, cool. Und dazu, was sind einige der Warnsignale, die Sie in der Praxis gesehen haben, wo diese Werte nicht eingehalten werden, um sagen zu können: „Moment mal. Das funktioniert nicht. Wir müssen den Kurs ändern.“
Rebecca Davis:
Ja. Einige der Dinge, die ich gesehen habe, machen den ganzen Spaß, wenn Leute ihre Hierarchie oder ihren Teil der Organisation über den Unternehmenswert stellen. Ich habe also definitiv Leute gesehen, die zu mir kamen und sagten: „Hey, ich würde gerne seinen Test machen.“ Und wenn ich nach den Gründen frage, kommen mir viele Gründe wie ein leicht verhülltes „Weil ich mehr Kontrolle haben möchte.“
Rebecca Davis:Ich denke, zurück zu den Werten: „Okay, was ist dein Warum? Fangen wir mit dem Warum an. Warum möchtest du etwas ausprobieren? Was bringt das Ergebnis dieser Studie?“ Und, A, wenn es wirklich schwer zu artikulieren ist, vielleicht etwas Schlimmes vor sich geht, oder wenn es artikuliert ist und es tatsächlich gegen Agilität oder Lean-Training verstößt oder den Flow beeinträchtigt oder ein Silo entsteht, ist das ein anfängliches Bauchgefühl. Ich denke, während des gesamten Testens ist es wichtig, genau wie bei Iterationen, Check-Ins und Demos abzuhalten, nicht nur darüber, was das Produkt produziert wird, sondern auch, was die Veränderung bewirkt. Also herauszufinden, was diese Frühindikatoren sein würden, und sie genauso behandeln, wie wir eine Merkmalshypothese oder eine epische Hypothese behandeln würden. Wir haben einige Ergebnisse, von denen wir glauben, dass wir sie erreichen könnten. Wir sind zu 100% offen dafür, dass sich herausstellt, dass wir falsch liegen. Das sind die Dinge, die wir als Frühindikatoren für Erfolg ansehen und wirklich offen miteinander umgehen wollen.
Jasmin Iordan sagt:
Ja, cool. Und es klingt, als ob der Schlüssel dazu darin liegt, eine Vorstellung davon zu haben, was das beabsichtigte Ergebnis dieses Experiments ist. Es geht nicht nur, wie Sie sagen, um ein Experiment zu machen. Du willst eine Vorstellung davon haben, wo du enden willst, damit du sehen kannst, ob wir tatsächlich dort ankommen oder nicht.
Rebecca Davis:
Ja.
Jasmin Iordan sagt:
Das ist wirklich faszinierend. Und ich denke, Experimentieren und iterative Verbesserung gehören irgendwie zusammen. Es geht nicht nur darum, blind etwas zu verfolgen, denn das ist es, was man tun sollte. Es geht darum, die Werte zu bewahren. Das ist ein wirklich interessantes Konzept. Und ich denke, darin würde sich auch eine enorme Chance ergeben. Was sind Ihrer Erfahrung nach auch aus Zeiten, in denen Sie SAFe in ein Unternehmen eingeführt haben oder eine agile Transformation durchgemacht haben. Was sind einige der Möglichkeiten, die Ihrer Meinung nach das Framework für Unternehmen oder Organisationen eröffnet hat, in denen Sie diese Transformationen geleitet haben?
Rebecca Davis:
Ja. Diese Vorstellung von echtem Wertefluss und geschäftlicher Agilität hat mich schon immer angezogen. Für mich hat Scaled Agile in einigen meiner Organisationen dazu beigetragen, dass ich immer darauf abzielte, also nicht, mein Ding zu verbessern, sondern alles besser zu machen. Und mit dieser Einstellung sollte es jedem möglich sein, an einem Kurs teilzunehmen, wenn ich wirklich darauf drängen würde. Jeder sollte in der Lage sein, an einem der Kurse teilzunehmen. Und heutzutage hilft das Enterprise-Abonnement dabei sehr. Als ich anfing, hatten wir das nicht. Also war es auch so, dass jeder an einem Kurs teilnehmen kann, und es sollte kreative Möglichkeiten geben, dafür bezahlt zu werden.
Rebecca Davis:
Aber durch dieses Einladungsmodell für wirklich jeden ließ ich eine Krankenschwester zu einem meiner Safer-Team-Kurse kommen, nur weil sie neugierig war und sie etwas darüber auf meinem Blog sah, was dazu führte, dass sie aufgeregter war und agiles Teamcoaching für eine Reihe von Krankenschwestern durchführen konnte, die sehr frustriert waren, weil ihre Arbeit auf individueller Basis so sehr auf und ab ging, und sie das Gefühl hatten, dass sie keine gute Patientenversorgung bieten würden, um sie auf Kanan zu coachen. Ban und sie alle richtig aufgeregt zu haben, weil sie als Team pflegen durften und wer auch immer verfügbar war Ich habe den nächsten Patientenfall genommen und die Patienten waren glücklicher. Sie konnten einfach einladen und dann Ja sagen, um all diese Rollen zu coachen, die so bedeutsam sind und sie so aufgeregt sind und sie sind etwas anderes.
Rebecca Davis:
Und dasselbe Modell führte dazu, dass aus dem Nichts heraus ein Marketingmitarbeiter nach dem Zufallsprinzip an einem meiner Leading SAFe-Kurse teilnahm, woraufhin er mit den VPs für Marketing sprach, was dann zu einer Marketingimplementierung für 800 Personen wurde. Ich denke, der Schlüssel ist, offen zu sein und Zeit mit Neugierigen zu verbringen. Und es spielt keine Rolle, ob sie in deiner Organisation sind. Es ist nicht so, dass ich dafür bezahlt wurde, es macht einfach richtig Spaß. Also warum nicht? Wenn jemand mit Ihnen über Agilität sprechen möchte, sprechen Sie mit ihm über Agilität. Es ist wirklich cool.
Jasmin Iordan sagt:
Ja, cool. Und ich denke, was ich daran liebe, ist, dass Agile oft genauso wie Softwareentwicklungsteams in Verbindung gebracht werden kann. Aber als jemand, der selbst im Marketing tätig ist, liebe ich die Vorteile und die Denkweise, die es für sehr traditionelle Herausforderungen bieten kann, aber die Art und Weise, wie es diese Herausforderungen auf eine Weise lösen kann, die noch nie zuvor angegangen wurde. Und ich denke, das hat auch etwas zu sagen, zu dem, was Sie vorhin über die Aufrechterhaltung der Begeisterung gesagt haben. Und ich habe das Gefühl, dass diese Frage bereits beantwortet wurde, denn oft wird darüber diskutiert: „Okay, wir skalieren agil, wir machen gerade eine Transformation durch.“ Und das impliziert, dass es diesen Endzustand gibt, in dem alles abgeschlossen ist. Es ist transformiert oder wir haben agil skaliert, aber es klingt nicht so, als ob das überhaupt der Fall wäre.
Rebecca Davis:
Nein, ich glaube überhaupt nicht. Ich denke meistens das Gegenteil von... Selbst wenn du dich selbst als Mensch betrachtest, dein ganzes Leben lang, wandelst du dich auf unterschiedliche Weise. Alles wirkt sich auf dich aus. Die Umwelt wirkt sich auf dich aus, was auch immer in deinem Leben passiert, ist nur dieser ganze Rucksack, den du mit dir herumträgst und du veränderst dich ständig. Und genau das Gleiche, glaube ich, für eine Organisation und ein Unternehmen. Das heutige Zeitalter ist verrückt. Es gibt ständig Updates, es gibt ständig neue Technologien. Sie und ich führen einen Vortrag aus völlig unterschiedlichen Ländern, und es gibt buchstäblich überall Veränderungen.
Rebecca Davis:
Also ja, ich denke, ein Teil der Transformation besteht darin, Ihrem Unternehmen zu helfen, sich mit der Geschwindigkeit des Wandels und all den Menschen darin wohl oder so wohl wie möglich zu fühlen und Veränderung nicht als schlechtes Wort zu betrachten, sondern als eine positive Sache, bei der wir da draußen Verbesserungen bewirken können. Und es ist für immer. Es ist eine Reise. Es ist noch nicht fertig. Ich mag Simon Sinek wirklich, wenn er über dieses unendliche Spiel spricht. Ich fühle mich einfach dem sehr nahe, wir sind nicht dabei, diesen Moment oder dieses Jahr zu gewinnen, wir sind dabei, um eine bessere Zukunft für uns und unsere Kinder zu schaffen, und das wird ewig dauern. Die Leute sind gerade dabei und sie müssen sich darauf freuen.
Jasmin Iordan sagt:
Ja. Und ich denke, das ist das Gleichgewicht zwischen verzögerter Befriedigung, aber ständiger Verbesserung. Sie werden also die Verbesserung auf dem Weg dorthin spüren und erleben. Es ist nicht so, dass es weit in der Zukunft sein wird, wo Sie den Nutzen dessen, was Sie tun, nicht spüren werden, aber es ist etwas, das sich aufbauen und im Laufe der Zeit passieren wird.
Rebecca Davis:Ja. Und ich glaube, du hast mich gerade daran erinnert, das zu sagen. Ich habe diese Marketing-Transformation durchgeführt und kann mich nur noch gut an ein Gespräch mit einer der Marketing-VPs erinnern, die ich nach vier oder fünf Wiederholungen mit ihr gesprochen habe. Und sie sagt: „Mein Team ist so glücklich. Liegt das an Agilität? Ist Agilität das, womit sie zufrieden sind [unhörbar 00:32:17]?“ „Ja.“
Jasmin Iordan sagt:
Ja, Freude bei der Arbeit, oder?
Rebecca Davis:
Ja.
Jasmin Iordan sagt:
Ist es nicht das, worum es geht? Das ist so cool. Und doch ist das Ziel zunächst, niemals rauszugehen und Menschen glücklich zu machen. Es ist nur eine dieser zusätzlichen Nebenwirkungen, eine glückliche Nebenwirkung.
Rebecca Davis:
Ja.
Jasmin Iordan sagt:
Fantastisch. Und ich glaube, ich möchte wirklich über diese Idee sprechen, weil Sie sie ein paar Mal erwähnt haben, Sie haben sogar gerade Marketing und Krankenpflege erwähnt. Aber wenn Sie dann in diesen größeren Organisationen sind, haben Sie all diese verschiedenen Funktionen. Und ich denke, das bringt die Idee auf, sich nach Werten zu organisieren. Deshalb möchte ich sichergehen, dass wir ein bisschen darüber sprechen, denn Wert entsteht nicht nur durch eine Funktion, oder er wird nicht nur von einer Funktion oder einem Team erbracht. Es ist etwas, an dessen Umsetzung möglicherweise viele Mitarbeiter in einem Unternehmen beteiligt sind. Aber ich möchte wirklich wissen, wie Sie dieses Konzept der wertorientierten Organisation verstehen. Was bedeutet das und wie sieht das aus?
Rebecca Davis:
Ja. Ich denke, es gibt ein Grundkonzept, das auch in dieser Implementierungs-Roadmap enthalten ist und sich darauf bezieht, was zuerst passiert. Wie organisieren wir uns also zunächst nach Werten, denn Organisationen sind in der Regel hierarchisch organisiert? Ich bin Vice President of Marketing und ich habe Marketing bis zum Ende. Da ist also der erste Schritt: Identifizieren Sie den Wert, den Sie als Unternehmen schaffen. Es ist also nicht immer einfach, es zu artikulieren, was nicht immer einfach ist. Manchmal dauert es ein bisschen, bis man dann all die verschiedenen Arten von Rollen danach organisiert, was dieser Wert ist. Ich denke, das ist das Erste, womit die meisten Unternehmen, die skalierte Agilität implementieren, beginnen, es einfach zu identifizieren, sich darauf einzustellen, was letztendlich das ist, was Ihre Züge letztendlich sind.
Rebecca Davis:
Meiner Erfahrung nach ist es aufgrund des gleichen schnellen Marktwechsels, der sich die Welt bisher verändert hat, wirklich wichtig, Ihre Organisation rund um den Wert im Laufe der Zeit neu zu bewerten. Meiner Erfahrung nach war es eine der wirklich gesunden Dinge, die wir früher getan haben, am Ende eines jeden Jahres die Möglichkeit zu geben, uns die verschiedenen Zugstrukturen anzusehen und uns anzusehen, wie wir uns organisiert haben, und zu sagen: „Stimmt das immer noch? Und was ist unsere Strategie für das nächste Jahr? Wo wollen wir mit unseren Verbrauchern und Nutzern zusteuern? Und gibt es eine andere Art der Organisation, die uns dabei hilft?“ Und ich sage, geben Sie eine Chance, denn in manchen Jahren würden wir sagen: „Nein. 80% unseres Portfolios sind tatsächlich startklar. Die Dinge fließen. Es geht uns gut. „20% davon haben einen völlig neuen strategischen Wandel, der sie treffen wird, oder: „Das letzte Jahr hat sich nicht gut angefühlt. Wir hatten zu viele Abhängigkeiten. Wir hatten nicht die richtigen Leute in den richtigen Zügen „, all diese Dinge.
Rebecca Davis:
Machen Sie also zumindest eine Pause und schauen Sie sich das an und schauen Sie, ob unser Wert immer noch dasselbe bedeutet wie vor einem oder zwei Jahren. Müssen wir uns neu organisieren? Was heißt das? Was bedeutet ein Führungswechsel, wenn es nötig ist, sodass wir uns immer auf Werte konzentrieren, und das ist keine Definition, die wir uns vor fünf Jahren selbst gegeben haben und einfach aufgehört haben zu erkennen, dass sich die Welt verändert hat.
Jasmin Iordan sagt:
Ja. Eine lebende Definition, weil sie sich ändert, je nachdem, was in der Welt vor sich geht, aber auch, was innerhalb der Organisation vor sich geht und auch auf die Idee des Experimentierens zurückkommt, als ob Sie eine neue Arbeitsweise ausprobiert haben und die im Weg steht. Aber selbst etwas, von dem Sie sagten, dass es dort wirklich auffiel, ist: „Okay, es hat sich nicht gut angefühlt. Vielleicht hatten wir zu viele Abhängigkeiten.“ Und das bringt die Idee auf: „Nun, wie kommt dieser Wertfluss zustande?“ Oh, das hört sich an, als ob der Wertschöpfung ein Ende gesetzt wird. Wie optimiert man also diesen Ablauf, vor allem, wenn es mehrere Personen gibt, die diesen Wert liefern?
Rebecca Davis:
Ja. Und ich denke, Scaled Agile gibt uns dafür einige Tools. Ich denke, eine davon ist die erste Sitzung, über die ich gesprochen habe, Value Stream und Down-Vacation, sodass Sie wirklich einen Prozess einrichten können, bei dem Sie mit der richtigen Mischung von Leuten sprechen und diskutieren können. Was ist der Wert und wie können wir uns darauf basierend organisieren? Ich denke, ab diesem Punkt gibt es ein anderes Tool, das meiner Meinung nach weit weniger genutzt wird, als ich es mir vorstellen würde, nämlich die Wertstromanalyse. Nachdem wir es also identifiziert haben, können wir nun tatsächlich kartieren, was passiert? Von der Idee bis zur Kasse, welche Teams machen Pass-offs? Wie lange dauert es, eine Antwort auf eine E-Mail zu erhalten? Wie lange dauert es vom Testen bis zur Veröffentlichung?
Rebecca Davis:
Ich mache also viele vorsätzliche Messungen. Nicht messen, weil wir Menschen beurteilen, sondern vorsätzliches Messen von, wir organisieren uns auf diese Weise, hier verbinden sich alle Teile und wie lange die Dinge dauern und wie sich die Leute in ihren Schritten fühlen, als ob es sich wie ein Silo anfühlt? Hat es ein Ergebnis? Haben wir alle Designer, HR-Mitarbeiter und Ingenieure in einen Zug gesteckt, aber wir haben sie zu getrennten Teams gemacht, und es fühlt sich immer noch nicht verbunden an? Dafür ist Mapping da. Und diese Maps und auch die Programmplatinen, die tatsächlich visualisieren, sagen: „Hier sind die Abhängigkeiten“, im Gegensatz zu: „Am Ende des PI waren diese Abhängigkeiten letztendlich genau das.“
Rebecca Davis:
Es ist nicht so, dass Abhängigkeiten schlecht sind, aber sie sollten einen Mehrwert bieten und den Fluss nicht einschränken. Ich denke also, dass diese miteinander verbundenen Geschichten sowie Dinge wie die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen und einfach die Zufriedenheit der Mitarbeiter wirklich gute Inputs sind, um herauszufinden, ob wir einen reibungslosen Ablauf gewährleisten. Und es ist eine gemischte Sichtweise. Einiges davon ist qualitativ und ein anderes quantitativ. Aber zeigen uns unsere eigenen inneren Dinge, dass wir gut, schlecht und anders sind, und wie es unseren Kunden geht? Haben sie also das Gefühl, dass sie einen Mehrwert erhalten oder dass sie nur Kleinigkeiten erhalten und sich über den damit verbundenen Wert nicht sicher sind? Ich denke, all das sind Indikatoren.
Jasmin Iordan sagt:Ja. Und würden Sie sagen, Sie müssten vorher eine Vorstellung davon haben, was diese Indikatoren sind, damit Sie sie im Auge behalten können, während der PI voranschreitet? Sie haben zum Beispiel Ihre Wertstromanalyse erstellt und Ihre Kunst entwickelt. Identifizieren Sie an diesem Punkt, wie diese Flussmessungen aussehen sollten, und behalten Sie sie im Auge, oder ist es eher rückblickend, wo solche Dinge Ihrer Meinung nach ein wenig hängen bleiben?
Rebecca Davis:
Ich denke, es gibt beides. Die Kennzahlen, die wir innerhalb des Frameworks angeben, sind also definitiv gesund und gut für Teams und Züge sowie Lösungswege und das Portfolio. Ich denke also, es gibt eine Reihe von Metriken, die Sie verwenden sollten und können. Rückblicke sind von entscheidender Bedeutung, weil Retrospektiven zu Aktionen führen. Während wir messen, was ist dann das Gespräch, das wir über sie führen? Denn was wir nicht wollen, sind Eitelkeitskennzahlen. Und meine persönliche Art, Vanity-Metriken zu definieren, ist jede Kennzahl, mit der man nichts macht.
Rebecca Davis:
Ich denke, ein Schlüssel ist, sie zu verwenden, um Gespräche zu führen und Ergebnisse zu erzielen und Maßnahmen zu entwickeln und sicherzustellen, dass Sie diesen Aktionen Priorität einräumen. Ich denke, es gibt noch einen weiteren Aspekt, einfach zu verstehen, dass es hier nicht nur um Team und Training geht. Teams und Züge müssen sich also auf jeden Fall verbessern und an sich messen, aber das gilt auch für das Portfolio, das Unternehmen und auch die Teile, die in verschiedenen Zügen miteinander verbunden sind. Ich denke also, wenn Sie sich zu sehr auf „Lass uns einfach unsere Teams schneller machen“ konzentrieren, übersehen Sie möglicherweise den ganzen Punkt, wie wir den Ablauf unserer Organisation verbessern können, was vielleicht bedeuten kann, dass wir sofort schneller vorankommen.
Jasmin Iordan sagt:
Ja. Ja. Und Team und Zug existieren in dieser Organisation nicht in einem Vakuum wie ein ganzer Haufen...
Rebecca Davis:
Nein, [unhörbar 00:40:43].
Jasmin Iordan sagt:
Ja. Ja, ich denke, wir haben einige wirklich, wirklich interessante Konzepte angesprochen, und ich kann es kaum erwarten, auf dem SAFe Summit zu sein, was ein wirklich guter Übergang zu der Tatsache ist, dass wir uns das nächste Mal, Rebecca, persönlich treffen werden. Und du veranstaltest einen Workshop bei SAFe. Kannst du uns einen kleinen Vorgeschmack darauf geben, worauf wir uns auf dem Gipfel freuen können?
Rebecca Davis:
Ja. Zuallererst, wenn wir uns persönlich treffen, bin ich sehr klein. Also ich glaube, ich bin vielleicht fünf Fuß groß. Also das wird aufregend. Also, Harry, im Framework-Team und ich, veranstalten einen Workshop über Flow. Also werden wir einen Flow-Workshop veranstalten. Ich kann noch nicht über alles sprechen, da wir einiges davon auf dem Gipfel bekannt geben werden, aber ich freue mich sehr. Ich denke also, wenn du dich für unseren Workshop anmeldest, wirst du aktive Beratung erhalten und in der Lage sein, auch mit anderen Organisationen und anderen Leuten zusammenzuarbeiten, um den Flow wirklich zu verstehen und zu verstehen, wie man Flow verbessert und wie man Blockaden identifiziert und was man dagegen tun kann. Wir konzentrieren uns also wirklich darauf, warum bestimmte Dinge wichtig sind und was Sie konkret dagegen tun können, egal ob Sie sich auf Teamebene, Zugebene, Lösungsebene oder Portfolioebene befinden.
Jasmin Iordan sagt:
Cool. Das klingt aufregend.
Rebecca Davis:
Und wir [unverständlich 00:42:08] viele andere Workshops, kommen aber auf jeden Fall zu unseren.
Jasmin Iordan sagt:
Nun, wir haben gerade über die Bedeutung von Flow gesprochen, also macht es Sinn. Richtig?
Rebecca Davis:
Ja.
Jasmin Iordan sagt:
Fantastisch. Nun, ich persönlich freue mich sehr darauf, zu SAFe zu kommen und nach Colorado zu kommen und ein bisschen mehr mit Ihnen zu chatten. Aber vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, zu uns gekommen sind und Ihr Fachwissen und Ihre Erfahrung über agile Transformationen, agile Skalierung und das SAFe-Framework selbst mit uns geteilt haben. Vielen Dank für deine Zeit, Rebecca.
Rebecca Davis:
Ja, das weiß ich zu schätzen. Und ich freue mich darauf, das vielleicht eines Tages persönlich mit Ihnen in Ihrem eigenen Land tun zu können. Also das wird wirklich großartig sein.
Jasmin Iordan sagt:
Ja. Geil. Das wäre auf jeden Fall genial. Vielen Dank.
Rebecca Davis:
Ja. Danke.