Easy Agile Podcast Ep.18 Die besten Eigenschaften eines agilen Leiters und Teams

„Es war unglaublich, mit Ida und Ulrika von TietoEvry zu sprechen, sie sind wirklich wegweisend in Sachen Nachhaltigkeit“ - Rebecca Griffith

Rebecca und Caitlin sprechen mit Ida und Ulrika von TietoEvry über Nachhaltigkeit im Großen und Ganzen und die Rolle der Wirtschaft bei der Unterstützung von Nachhaltigkeitsinitiativen.

🌍 Umsetzung von Nachhaltigkeit im täglichen Geschäftsbetrieb
🌍 Die Rolle der Technologie bei der Förderung der Nachhaltigkeit
🌍 Stellen Sie sicher, dass Ihr Nachhaltigkeits- und DEI-Bericht nicht zu einem stagnierenden Dokument wird
🌍 Herausforderung als Chance begreifen
🌍 Das gesamte Team mit ins Boot holen

Ein wichtiges Hörerlebnis für alle, viel Spaß!

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Transkript

Caitlin Mackie:

Hallo zusammen. Willkommen zum Easy Agile Podcast. Ich bin Caitlin, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile.

Rebecca Griffith:

Und ich bin Beck, Team- und Betriebsassistent bei Easy Agile, und wir werden Ihr Moderator für diese Episode sein. Bevor wir beginnen, möchten wir den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, unsere Anerkennung aussprechen, den würdigen, würdigen Menschen der Tharawal-Nation und den Ältesten in Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen. Den gleichen Respekt zollen wir allen Ureinwohnern und den Bewohnern der Torres-Strait-Inseln, die heute zu uns kommen.

Caitlin Mackie:

Heute kommen Ida und Ulrika von TietoEvry zu uns. Willkommen. Danke, dass du zu uns gekommen bist.

Ida Bohman Steenberg:

Vielen Dank, dass Sie uns haben.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich danke dir.

Rebecca Griffith:

Es wäre toll, wenn wir mit einigen Einführungen beginnen könnten. Ida und Ulrika, könntest du unseren Zuhörern etwas über dich und deine Rolle bei TietoEvry erzählen?

Ida Bohman Steenberg:

Ja, natürlich. Ich bin Ida und leite seit vier Jahren das Nachhaltigkeitsteam von TietoEvry. Und Ulrika?

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Ich arbeite im Nachhaltigkeitsteam als Nachhaltigkeitsmanager, auch hier bei TietoEvry.

Rebecca Griffith:

Hervorragend. Danke. Danke für die Einführungen. Lass uns reinspringen. Können Sie uns für unsere Zuhörer, die mit TietoEVRY möglicherweise nicht vertraut sind, einen kleinen Überblick darüber geben, was das Unternehmen tut?

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Ja, klar. Wir sind ein Unternehmen mit Sitz in den nordischen Ländern, also sehr, sehr weit weg vom sonnigen Australien. Wir sind ein Technologieunternehmen. Wir bieten verschiedene Lösungen. Zum Beispiel in den Bereichen Software, Cloud und Infrastruktur sowie Unternehmensberatung. Ich denke, heutzutage sind wir zumindest der größte Technologieanbieter in Skandinavien.

Caitlin Mackie:

Nachhaltigkeit ist ein großer Teil von TietoEvry. Sie haben wirklich einen soliden Nachhaltigkeitsplan und Ihre Strategie für 2023, in der Ihre wichtigsten Prioritäten in Bezug auf ethisches Verhalten, Klimaschutzmaßnahmen und die Schaffung eines aufregenden Arbeitsumfelds für Ihre Mitarbeiter hervorgehoben werden. Können Sie den Nachhaltigkeits-Spielplan für 2023 näher erläutern?

Ida Bohman Steenberg:

Ja, das würden wir gerne. Der Nachhaltigkeitsplan ist unser langfristiger Plan, den wir letztes Jahr erstellt haben. Wir waren eigentlich zwei Unternehmen, die letztes Jahr zu einem fusionierten. Wir hatten unterschiedliche Hinterlassenschaften. X Tieto waren in einigen Dingen gut und X EVRY waren in einigen Dingen gut, aber natürlich hatten wir auch viele Herausforderungen. Wir mussten uns hinsetzen und wirklich versuchen herauszufinden, worauf wir uns in Zukunft konzentrieren sollten, und zwar nicht nur, um auf dem aufzubauen, was wir bereits haben, sondern uns auch die großen Herausforderungen da draußen ansehen, um zu sehen, wo wir sein wollen und welche Rolle wir spielen wollen. Wir haben einen Spielplan erstellt, der aus zwei Teilen besteht. Wir haben quasi den verantwortungsvollen Betrieb, das ist die traditionelle Nachhaltigkeitsarbeit, die Sie in jeder Organisation finden, die Nachhaltigkeit ernst nimmt.

Wir haben ethisches Verhalten, wenn es beispielsweise um Geschäfte, Ethik und Korruption, Cybersicherheit, Datenschutz, Menschenrechte und verantwortungsvolle Beschaffung geht. Dann haben wir einen aufregenden Arbeitsplatz, der eher mit Personalfragen zu tun hat, weil wir Personalunternehmen sind. Wir müssen darin sehr gut sein, um die richtigen Talente anzuziehen und die Talente, die wir haben, auch zu halten. Wir stehen vor großen Herausforderungen, wenn es zum Beispiel darum geht, Frauen in unserer Branche zu gewinnen und zu halten. Deshalb müssen wir sehr gut in Vielfalt und Inklusion sein und natürlich auch in der Mitarbeitererfahrung, damit es hier Spaß macht zu arbeiten. Dann ist der Klimaschutz aufgrund der sich abzeichnenden Klimakrise natürlich die eine Sache, an die die Menschen am meisten denken, wenn sie an Nachhaltigkeit denken. Damit arbeiten wir natürlich viel, und auch mit der Kreislaufwirtschaft und unserer Einstellung dazu.

Das ist für uns wie die Grundlage, in der wir sehr gut sein müssen, wie etwa unsere Betriebslizenz, und wir arbeiten entlang der gesamten Wertschöpfungskette mit diesen Themen, aber da wir ein Technologieunternehmen sind, wollten wir auch herausfinden, was wir tun können, um nicht nur unsere eigene Nachhaltigkeitsleistung zu verbessern, sondern vor allem unsere Kunden? Was meiner Meinung nach fällig ist und was für TietoEVRY jetzt wirklich auffällt, ist, dass wir in Zukunft diesen wirklich, wirklich starken Geschäftsfokus für diesen Nachhaltigkeitsplan haben. Ich dachte, vielleicht könnte Ulrika übernehmen und etwas über die obere Hälfte des Kreises erklären und näher erläutern.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja, genau. Bei der Entwicklung dieser Strategie oder dieses langfristigen Plans haben wir festgestellt, dass einige unserer größten Auswirkungen auch bei unseren Kunden liegen. Wir haben viele Fähigkeiten und wir haben viele Kunden. Warum also nicht diese kombinieren und herausfinden, wo wir die größte Chance haben, unseren Kunden tatsächlich zu helfen, nachhaltiger zu werden? Wir haben eine Methode entwickelt, bei der wir unsere Fähigkeiten, die Problembereiche unserer Kunden und unsere Kundenchancen untersucht haben, und dabei vier Möglichkeiten ermittelt haben, die eine weitreichende Wirkung haben. Hier bieten sich uns Geschäftsmöglichkeiten, um unsere Kunden nachhaltig zu gestalten. Dies sind neue Schwerpunktbereiche in unserem langfristigen Nachhaltigkeitsplan, in dem wir mit unserem eigenen Unternehmen zusammenarbeiten, um diese Bereiche voranzutreiben und gemeinsam mit unseren Kunden weiterzuentwickeln, um positive Auswirkungen auf die Menschen, den Planeten und die Gesellschaft zu haben.

Ida Bohman Steenberg:

Ich denke auch, wenn ich das noch hinzufügen darf, Ulrika, also haben wir den Plan dafür aufgestellt, und wir hatten natürlich viel, worauf wir aufbauen konnten. Wir hatten viele gute Referenzfälle, aber wir mussten sie natürlich genau festlegen, um die Zustimmung des Managements zu bekommen. Besorgen Sie sich natürlich auch die Ressourcen. Wir haben damit begonnen, die Bereiche zu identifizieren, in denen wir glauben, dass andere Menschen oder andere Kunden oder Interessengruppen Einflussmöglichkeiten haben, was für uns eine Geschäftschance bedeutet. Das dürfen wir nicht vergessen, aber um tatsächlich auf eine gute Art und Weise und in der Geschwindigkeit liefern zu können, die unsere Kunden benötigen, mussten wir auch ein Beratungsteam zusammenstellen, das bei der Organisation der Lieferung helfen konnte, denn die Kundenanforderungen werden... Der Druck war so hoch.

Für unsere kleine Teamgruppe Nachhaltigkeit konnten wir nicht wirklich alles bewältigen, also haben wir etwas geschaffen, das wir das Sustainability Hit Team nennen. Dabei handelt es sich um ein Beratungsteam, das aus Beratern besteht, die sich mit Daten und Nachhaltigkeit in der Unternehmensberatung auskennen. Ulrika, dir wurde auch gegeben... Sie haben die Aufgabe, diese Gruppe zu leiten, vielleicht möchten Sie etwas mehr über diese Gruppe sagen?

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Ja. Ja. Ja. Nun, das ist eine Gruppe von Leuten, die, wie Ida schon sagte, über diese Art von Fachwissen verfügen und Nachhaltigkeitswissen mit IT und Technologie kombinieren. Wir arbeiten zusammen, um beide laufenden Projekte zu identifizieren, die auf die eine oder andere Weise mit Nachhaltigkeit zu tun haben könnten und die wir vielleicht skalieren und Synergien schaffen können, aber wir arbeiten auch daran, neue Möglichkeiten zu identifizieren, indem wir die Ohren offen halten und hören, was die Kunden tatsächlich wollen. Dann nutzen wir diese Möglichkeiten und versuchen herauszufinden, wie wir sie entwickeln können, um unsere Kunden tatsächlich zu unterstützen. Hoffentlich wächst dieses Team einfach weiter und wir werden zusammen mit unseren anderen Bemühungen stark in alle unsere Geschäftsabläufe integriert. Das ist zumindest unser Ziel, also liegt die Verantwortung sozusagen dort, wo die Verantwortung sozusagen liegt.

Rebecca Griffith:

Das ist wunderbar. Nun, ich denke, Sie haben das in einem breiteren Sinne angesprochen, aber im Jahresbericht von TietoEVRY sprechen Sie über die Implementierung von Nachhaltigkeit in den täglichen Geschäftsbetrieb. Was sind einige andere wichtige Methoden, mit denen Sie das tun?

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Ja, wenn ich anfangen kann, Ida?

Ida Bohman Steenberg:

Sicher.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich denke, eines der wichtigsten Dinge ist es, alle von Anfang an in das einzubeziehen, worauf wir uns eigentlich konzentrieren sollten und was die wichtigsten Themen in Bezug auf Nachhaltigkeit sind, sowohl für alle unsere Stakeholder als auch für unser Unternehmen, sodass wir der Organisation tatsächlich die Verantwortung für Nachhaltigkeit übertragen. Nicht so, dass sie das Gefühl haben, dass es von der Seite oder von oben kommt, aber es ist tatsächlich etwas, das relevant ist und das die Organisation besitzt. Das bedeutet, dass jeder Einzelne die Verantwortung trägt, auch zu unseren gemeinsamen Zielen beizutragen, an deren Festlegung wir auch die verschiedenen Führungskräfte und Teile der Organisation beteiligt haben. Ich denke, Eigenverantwortung ist hier ein Schlüsselwort, um die Integration von Nachhaltigkeit in den Betrieb tatsächlich zu ermöglichen. Ida, stimmst du zu?

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Nein, aber die Nachhaltigkeit der Gruppe, unsere Gruppe, wir sind ein kleines Team, das aus Spezialisten mit langjähriger Erfahrung besteht, aber wir sind nur so viele, also müssen wir eine sehr integrierte Arbeitsweise haben, um das zum Laufen zu bringen. Worauf wir uns seit vielen Jahren sehr konzentriert haben, ist die Integration. Wenn wir uns zum Beispiel mit verantwortungsvoller Beschaffung befassen, was für unseren Umgang mit unserer Lieferkette von entscheidender Bedeutung ist. Wir arbeiten eng mit einem Chief Procurement Officer zusammen. Die Nachhaltigkeitsziele, die wir haben, die öffentlich sind und die wir jedes Jahr in unserem Jahresbericht veröffentlichen, sind ebenso seine Ziele wie unsere Ziele. Wir haben also wirklich etwas Kraft, um sie voranzutreiben, und wir erzielen die Ergebnisse, die wir benötigen, um voranzukommen. Das ist eine Sache. Dann, wie Ulrika bereits in der letzten Frage zum Sustainability Hit Team erklärt hat, dass wir jetzt auch diesen Schritt weiter gegangen sind, um das Geschäft wirklich strukturierter anzugehen, als wir es zuvor getan haben. Wie gesagt, wir hatten sehr gute Referenzfälle und wir haben ein Portfolio an Dienstleistungen im Bereich Nachhaltigkeit, aber jetzt machen wir das viel strukturierter, weil der Markt und die Anforderungen so stark gestiegen sind.

Caitlin Mackie:

Ja. Ja, das ist großartig. Ich denke, was Sie erwähnt haben, diese Struktur hilft dabei, dass das Unternehmen mitmacht und alle mitnimmt und erkennt, dass es das Engagement aller ist und es wie eine Reise ist, auf der Sie sich alle zusammen befinden. Ja. Ja, das finde ich großartig. Etwas, worüber oft gesprochen wird, ist die Überschneidung von Wirtschaft und Nachhaltigkeit sowie die Rolle des Unternehmens bei der Bewältigung einiger der wichtigsten Herausforderungen, vor denen wir als Gesellschaft stehen. Ich denke, so viele versuchen, ihre Verantwortung klar abzugrenzen und irgendwo eine Grenze zu ziehen, aber ich bin mir nicht so sicher, ob das der richtige Ansatz ist. TietoEvry ist sich sicherlich bewusst, dass sie eine wichtige Rolle zu spielen haben und wirklich den Weg zur Klimaneutralität ebnen. Was ist Ihr Ansatz dazu?

Ida Bohman Steenberg:

In Ordnung. Zuallererst, ich denke, es muss eine Überschneidung geben oder es muss so sein, wenn Sie ein Unternehmen wie wir sind, können wir keine Dinge tun, von denen wir nicht glauben, dass sie auch gut für uns sind, wie finanziell langfristig. Das ist das Schöne an Nachhaltigkeit. Wenn Sie gute und langfristige Ziele haben, unterstützt das auch das Wachstum des Unternehmens in finanzieller Hinsicht. Deshalb haben wir immer beide Perspektiven im Hinterkopf und entwickeln Strategien für die Zukunft. Was uns betrifft, arbeiten wir beide für unseren eigenen Betrieb, wenn es um den Klimawandel geht, um unseren CO2-Fußabdruck zu verringern, und natürlich ändern wir uns. Wir haben erneuerbare Energien in all unseren Rechenzentren und Büros. Wir sind jetzt bei 80% und nähern uns 100. Es wird schwierig werden. Die letzten Prozent sind immer die schwierigsten, aber wir haben im Moment eine gute Entwicklung. Dann arbeiten wir natürlich sehr hart, denn das ist, glaube ich, die wichtigste Frage, die sich unsere Kunden stellen, wie sie ihren eigenen CO2-Fußabdruck verwalten können. Hier sind wir natürlich stark in Bezug auf Daten. Möchtest du dem noch etwas hinzufügen?

Caitlin Mackie:

Nein, aber ich denke, die erste Überlegung, die Sie hatten, dass wir diese finanzielle Vorausschau auch bei der Entwicklung des Nachhaltigkeitsplans haben, ist wichtig, weil ich denke, was wir sehen, ist, dass... Unser Geschäft besteht darin, Geschäfte zu machen. Ja, natürlich. Aber wenn du es nicht richtig machst, wird es auf einem toten Planeten nichts geben, oder? Man muss also eine langfristige Perspektive haben, in der man all die verschiedenen Aspekte berücksichtigt. Es geht nicht nur um die Finanzen, denn sie sind auch miteinander verknüpft. Ich denke, dass auch die Risiken, die beispielsweise mit dem Klimawandel für den Geschäftsbetrieb verbunden sind, immer klarer werden, sodass die eingehenden Risiken, die die Umgebung für uns darstellt, immer klarer werden. Ich denke, es zeichnet sich auch ab, dass Sie 2021 und darüber hinaus keine Betriebsgenehmigung mehr haben werden, wenn Sie Nachhaltigkeit nicht in Ihren Betrieb integrieren. Ich denke, es ist einfach eine intelligentere Art, Geschäfte zu machen, um ehrlich zu sein.

Rebecca Griffith:

Wir alle können anerkennen, dass der Klimaschutz eine der größten globalen Herausforderungen für unsere Generation ist. Angesichts der Tatsache, dass dies eine Ihrer wichtigsten Prioritäten ist, die es zu bewältigen gilt, stellt sich die Frage, wie wir diese Herausforderungen angehen und sie so gestalten, dass sie Chancen bieten?

Ida Bohman Steenberg:

Nun, das ist das Schöne daran, ein Technologieunternehmen zu sein. Wir haben den Luxus, nicht viele Waren zu haben, die wir brauchen, um Baumwolle oder Lebensmittel oder so zu kümmern, also können wir direkt zur Sache kommen, glaube ich, und anfangen, auf die Bedürfnisse unserer Kunden zu hören und Dienstleistungen und Lösungen zu entwickeln, die sie auf ihrem Weg zur Verringerung ihres CO2-Fußabdrucks unterstützen. Es klingt sehr einfach, wenn ich es so sage. Das ist natürlich nicht so einfach. Es erfordert viel harte Arbeit und alles, aber genau das sollten wir tun. Ich denke, wenn man sich die sich abzeichnende Krise betrachtet, wird die Technologiebranche auch von den anderen Branchen als die großen Wegbereiter angesehen. Ich denke, dass wir eine Schlüsselrolle spielen müssen. Ich denke, wir haben gegenüber unseren Interessengruppen die Verantwortung, da zu sein und an vorderster Front zu stehen.

Ich glaube, das haben wir getan. Zum Beispiel hat das Gastteam im letzten Jahr an einer sehr interessanten Lösung namens Sustainability Hub gearbeitet, die genau auf diesen Punkt eingeht. Würdest du gerne...

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Ja. Auf jeden Fall. Ich stimme dir vollkommen zu, Ida. Die Technologiebranche ist wirklich ein Wegbereiter und das bedeutet auch, dass es viele Geschäftsmöglichkeiten gibt. Wie Sie schon sagten, die Stimme des Nachhaltigkeitsdatenzentrums, eine unserer Antworten auf diese Art von Geschäftschancen, die wir da draußen sehen. Was passiert ist, war, dass wir zusammensaßen und diskutierten und erkannten, dass eines der größten Hindernisse für Unternehmen, Nachhaltigkeit tatsächlich in die Entscheidungsfindung, in Risikomanagementanalysen usw. zu integrieren, der Mangel an Daten ist, da Sie jetzt Ihren eigenen Leistungsbericht erstellt haben, die großen Hürden, die mit der tatsächlichen Erfassung der Daten für diesen Bericht einhergehen, da Sie jetzt Ihren eigenen Leistungsbericht erstellt haben in zerstörten Datenquellen.

Die Erfassung erfolgt oft manuell. Die Daten sind möglicherweise nicht in der richtigen Form. Die meisten Unternehmen erheben die nichtfinanziellen Daten tatsächlich einmal im Jahr für ihren jährlichen Nachhaltigkeitsbericht. Das heißt, wenn Sie diese Daten haben, steuern Sie tatsächlich durch den Rückspiegel, weil Sie nicht proaktiv steuern, indem Sie aktuelle Daten berücksichtigen, wenn Sie Ihre Entscheidungen treffen oder Ihre Abläufe planen. Wir haben mit der Entwicklung einer Lösung begonnen, die auf der Automatisierung der Datenerfassung von Nachhaltigkeitsdaten aufbaut, indem wir Kunden dabei helfen, herauszufinden, wo sich die Daten befinden. Wie können wir das eigentlich automatisieren? Geht es über Automatisierung, über eine IoT-Lösung? Wer wird die Daten verwenden? Mit welchen KPIs und Metriken wollen wir sie abgleichen? Wie oft möchten wir, dass die Daten aktualisiert werden? Visualisieren Sie es dann in Echtzeit? Man könnte sagen, ein modernes ERP-System für ESG-Daten, sodass es tatsächlich möglich ist, nichtfinanzielle Informationen und Finanzinformationen gleichzusetzen.

Das sollte Unternehmen die Möglichkeit geben, die Daten auf die gleiche Weise zu behandeln und Nachhaltigkeit tatsächlich in ihre Entscheidungen zu integrieren. Lassen Sie uns zum Beispiel darüber nachdenken, welche Auswirkungen es hat, wenn wir von der Arbeit im Büro zu einer hybriden Arbeitsweise übergehen. Was sind die tatsächlichen Auswirkungen? Können wir feststellen, dass der Krankenstand zugenommen oder gesunken ist? Wie hat sich der CO2-Ausstoß dadurch ausgewirkt, dass wir nicht hin und her zu den Büros gefahren sind? Wenn wir diese Daten haben, könnten wir sie auch verwenden, um zu entscheiden, ob wir mit hybridem Arbeiten fortfahren sollten oder ob wir unsere Mitarbeiter zwingen sollten, ins Büro zurückzukehren, oder ob alle von zu Hause aus arbeiten sollten. Wenn Sie diese kollektive Sicht der Aktivitäten, die Sie ergreifen, in die Hand bekommen, könnten Sie auch ganzheitlichere und fundiertere Entscheidungen treffen. Das ist eine Art Antwort darauf, wie wir versuchen, Nachhaltigkeit als Geschäftschance zu betrachten und herauszufinden, welche Probleme unsere Kunden haben, wenn es darum geht, gemeinsam eine nachhaltige Zukunft zu gestalten, und wo können wir diese nutzen? Das ist, wie Sie sagten, die Art von Schönheit in unserer Branche.

Ida Bohman Steenberg:

Ist es.

Rebecca Griffith:

Wirklich interessant, es in Echtzeit zu betrachten, wie Sie sagten, im Gegensatz zu einer retrospektiven Bewertung der Daten, die Sie wirklich nicht ändern können.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Exakt. Ja.

Ida Bohman Steenberg:

Ja.

Rebecca Griffith:

Was bringt es, weitere 12 Monate zu warten, um es sich dann noch einmal anzusehen, wenn Sie vollständig fertig sind [Crosstalk 00:18:32]?

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Sowohl Nachhaltigkeit als auch... Ja. Tut mir leid. Sowohl Nachhaltigkeit als auch Technologie entwickeln sich extrem schnell. Ich denke, wir müssen so arbeiten. Ich glaube, die Kunden benötigen... Wir sehen immer mehr, bevor sie wollten, dass wir einmal im Jahr Bericht erstatten, aber jetzt möchten so viele unserer Kunden, dass wir vierteljährlich verschiedene Arten von Daten zu den Lösungen oder unserer Lieferung an sie melden. Je mehr Daten wir in Echtzeit haben, desto mehr wird es meiner Meinung nach sehr bald zur neuen Normalität werden.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich auch. Das wird für Unternehmen ein großer Wendepunkt sein. Wenn die Daten da sind, können Sie sie schwarz auf weiß bekommen. Es gibt keine Entschuldigung dafür, schlechte Entscheidungen zu treffen, oder?

Caitlin Mackie:

Ja. Ja.

Rebecca Griffith:

Ziemlich aufregend.

Caitlin Mackie:

Exakt. Ich weiß nicht, wie es dir geht, Beck, aber ich sitze definitiv hier und denke, „Wow“, als wäre das vor 12 Monaten super praktisch gewesen.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja.

Ida Bohman Steenberg:

Es ist da draußen. Ja.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja.

Ida Bohman Steenberg:

Es ist auf dem Markt, Sie sind also mehr als willkommen.

Caitlin Mackie:

In Ordnung.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich denke, es ist auch typisch für Nachhaltigkeit, dass man verstehen muss, dass die Lösungen für all diese komplexen Probleme von keinem Akteur gelöst werden können. Wir müssen in Ökosystemen arbeiten und jeder muss sein Fachwissen einbringen. Dann können wir dafür sorgen, dass die Dinge tatsächlich gelöst werden. Ich hoffe, dass sich diese Logik auch auf andere Bereiche auswirkt, sodass wir mehr versuchen, zusammenzuarbeiten, anstatt den Kuchen selbst zu essen, denn dann bleibt kein Kuchen übrig. Das wäre traurig.

Caitlin Mackie:

Es ist so, so erfrischend, dich das sagen zu hören. Ich denke, schon so lange hatten Unternehmen immer diese Vorstellung von „Oh, Konkurrenz“ und so: „Behalte, was dir gehört. Behalte es für dich. Wir werden in diesem Bereich erfolgreich sein.“ Aber wenn wir in diesen Bereich gehen, geht es einfach nicht mehr darum. Es geht darum, wie wir zusammenarbeiten können, um diese Lösungen zu erreichen. Ich finde das so mächtig.

Ida Bohman Steenberg:

Ganz gewiss. Nein. Nachhaltigkeit ist horizontale Arbeit. Als Organisation, als Einheit, als Unternehmen sind wir sowieso nicht stärker als unsere engsten Stakeholder. Unsere Leistung hängt in hohem Maße von ihrer Leistung ab.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich finde es auch deshalb so interessant, weil wir aus diesem Hintergrund kommen, Ida und ich auch immer über alle Silos hinweg arbeiten, über alle Arten von Unternehmensfunktionen hinweg. Wir nehmen auch eine besondere Rolle in unserem Unternehmen ein, weil wir nicht die Tradition haben, in Silos zu arbeiten, also brechen wir sie einfach die ganze Zeit völlig auf, weil wir uns ihrer nicht bewusst sind. Das ist genau das, was benötigt wird, um die Arbeit erledigen zu können. Ich finde es wirklich interessant zu sehen, wie die Organisation das tatsächlich zu schätzen weiß.

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Manchmal tun sie das nicht.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Manchmal tun sie das nicht. Genau. Manchmal tun sie das nicht. Ja. Ja, das stimmt. Ja.

Ida Bohman Steenberg:

Aber wir haben unsere internen Kämpfe. Wenn Sie ein Nachhaltigkeitsexperte sind, der in einer großen Organisation arbeitet, müssen Sie sehr darauf vorbereitet sein, auch diese schwierigeren Diskussionen zu führen, aber wir alle kommen dorthin, aus unserer Sicht nicht immer pünktlich, aber so muss es sein. Furchtlos und einfach...

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Stur.

Ida Bohman Steenberg:

Stur, und mach dir keine Sorgen um Silos oder Hierarchien oder so, denn dann wirst du nie etwas erreichen.

Caitlin Mackie:

Ich wollte die Idee der Chancen und die Tatsache, dass wir ständig nach neuen und besseren Wegen suchen müssen, Dinge zu tun, hervorheben oder erweitern, damit wir vorankommen können. Es wäre toll, Ihre Meinung zur Rolle der Technologie bei der Förderung der Nachhaltigkeit zu erfahren. Ich weiß, dass Sie es angesprochen haben, aber es wäre toll, es näher zu erläutern.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Wenn ich anfange, kannst du darauf aufbauen.

Ida Bohman Steenberg:

Sicher.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich denke, dass einige der Geschäftsmöglichkeiten oder Lösungen, die wir entwickeln können, branchenübergreifend sind. Zum Beispiel ist der Bedarf an Daten und die Notwendigkeit, an sie heranzukommen, sie zu visualisieren und darauf reagieren zu können, natürlich etwas, das alle Unternehmen in allen Branchen nutzen könnten. Aber ich denke, dass viele Lösungen branchenspezifisch sind. Zum Beispiel Logistik. Sie benötigen bestimmte Lösungen, um ihre Logistik und ihre Verankerung optimieren zu können oder um ihre Lastwagen und Züge usw. besser zu packen. Aber ich denke, dass... Es gibt sowohl diese branchenspezifische Lösung als auch diese bereichsübergreifenden Geschäftschancen, die Sie haben, und eines der verborgenen Juwelen im IT-Sektor sind die Nebenwirkungen der Digitalisierung von Diensten oder Lösungen.

Es ist auch wichtig zu verstehen, dass eine Lösung zwar möglicherweise nicht entwickelt und umgesetzt wird, um beispielsweise zur Abschwächung des Klimawandels oder zur Bekämpfung des Klimawandels eingesetzt zu werden, die tatsächlichen Auswirkungen ihrer Umsetzung jedoch zu geringeren CO2-Emissionen führen können. Lassen Sie uns darüber nachdenken, ob wir eine Lösung haben, die als Patientenbeteiligung bezeichnet wird. Es bedeutet, dass Sie mit Ihren Ärzten und Krankenschwestern über Ihr Telefon sprechen können, was bedeutet, dass Sie nicht die öffentlichen Verkehrsmittel oder Ihr eigenes Auto zum Krankenhaus oder zur medizinischen Klinik nehmen müssen, was natürlich diesen Transport spart und wiederum CO2-Emissionen spart, wenn Sie mit etwas anderem als einem Elektroauto reisen. Ich würde sagen, viele der digitalen Lösungen haben tatsächlich diese positive Wirkung oder Wirkung auf den Handabdruck. Natürlich ist auch die Möglichkeit, diese zu erweitern, enorm, und vielleicht ist es die Möglichkeit, sie zu identifizieren. Wenn Sie eine App zur Patientenbindung haben, könnten Sie sie für andere Zwecke verwenden, damit andere Benutzer die Wirkung erhöhen können.

Rebecca Griffith:

Eines unserer Ziele bei Easy Agile war es, eine Ausgangsbasis festzulegen und unseren allerersten Nachhaltigkeits- und Diversitätsbericht zu veröffentlichen, den wir, glaube ich, mit Ihnen geteilt haben. Wir werden diesen Bericht sowie den Jahresbericht von TietoEvry auch in den Shownotes für unsere Zuhörer veröffentlichen. Aber welchen Rat würden Sie Organisationen geben, um sicherzustellen, dass diese Art von Dokumenten nicht zu einem stagnierenden Dokument oder zu einem bloßen Ankreuzen der Box wird? Wie nutzen wir diese Berichte, um Gespräche anzuregen und kontinuierlich nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen?

Ida Bohman Steenberg:

In Ordnung. Ich habe jetzt so viele Gedanken. Halten Sie sich zunächst über die kommenden Frameworks auf dem Laufenden. Bleiben Sie zum Beispiel nicht in all den guten alten GRI stecken. In der Europäischen Union nähern wir uns also jetzt der Taxonomieberichterstattung oder TCFD oder so weiter. Schnapp dir die neuen. Außerdem muss natürlich jeder die Vorarbeit leisten. Sie müssen Ihre Stakeholder einbeziehen, die Dialoge führen, die Wesentlichkeitsanalyse durchführen, um zu wissen, dass Sie sich auf die richtigen Dinge konzentrieren und so weiter, und Sie müssen wirklich konkrete Ziele, Aktionspläne und KPIs und so weiter haben, damit Sie Ihre Leistung an den Zielen messen können, um die es letztlich bei der Nachhaltigkeitsberichterstattung geht. Aber dann denke ich, die Chance, die Berichterstattung bietet, weil Berichterstattung in gewisser Weise auch ein bisschen langweilig sein kann und sich in gewisser Weise stagnieren kann. Es ist so, dass es ein so wichtiges Instrument in der Strategiearbeit ist.

Hier erregen Sie die Aufmerksamkeit der Führungskräfte wie: „Welche Ziele werden wir haben und wie haben wir sie erreicht und so weiter?“ Dort können Sie die guten Diskussionen führen oder im Laufe der Zeit auch den Ehrgeiz erhöhen. Das halte ich für wirklich entscheidend. Benutze es auch als Strategietool und bleib dann nie hängen und sagen: „Oh, ja. Es ist gut. Wir haben unsere Ziele erreicht. Wir sind um 3% vorangekommen oder was auch immer.“ Denk nicht so viel darüber nach. Denk über Lügen nach, was sind derzeit die größten Herausforderungen? Was ist Ihre Rolle als Organisation? Egal, in welcher Organisation Sie tätig sind, finden Sie stattdessen Ihren Weg, Teil der Lösung zu sein. Wir führen diese Diskussion manchmal intern. Die Leute sagen: „Oh, aber dir geht es so gut. Sie haben gute Ergebnisse und so weiter.“

Aber für mich und Ulrika und unsere Nachhaltigkeitsexperten sagen wir: „Ja. Okay. Wir machen weiter. Das ist gut.“ Aber aus einer größeren Perspektive, wo wir den Wendepunkt für den Planeten erreichen, spüren wir anderen Druck, schneller voranzukommen. Lass uns nicht sagen: „Ja. Wir machen weiter. Wir halten das Tempo.“ Voller Power vor uns, und Geschwindigkeit ist für die Zukunft das A und O.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Nein, ich stimme voll und ganz zu. Ich denke, das sind wirklich gute Überlegungen, um die Nachhaltigkeitsberichterstattung mit den Herausforderungen zu verknüpfen, die es zu verstehen gilt. Was sind die Zwecke? Was versuchen wir eigentlich mit diesem Bericht zu erreichen? Wir versuchen, dazu beizutragen, die negativen Auswirkungen zu minimieren und die positiven Auswirkungen zu erhöhen, und der Nachhaltigkeitsbericht ist ein Instrument dafür. Ich denke, eine weitere Sache, die wirklich wichtig ist, ist, auch mit der Organisation zusammenzuarbeiten, um sie dazu zu bringen, ihre eigenen Ziele und ihre eigenen Kennzahlen zu definieren, über die sie berichten können, damit sie sich verantwortlich fühlt. Für einige der Bereiche, die wir in unserem Nachhaltigkeitsbericht behandeln, entwickeln wir eigene KPIs, wenn wir einen engagierten Partner innerhalb der Organisation haben, der selbst Ideen für Ziele hat.

Sie spüren: „Ich glaube wirklich daran. Ich möchte damit arbeiten.“ Dann ist das Follow-up und die kontinuierliche Berichterstattung viel einfacher, als wenn wir vielleicht andere Bereiche der Organisation haben, in denen es intern nicht so viele klare Ziele gibt, sodass der Nachhaltigkeitsbericht eher als etwas empfunden wird, das auf jährlicher Basis erstellt wird, nur die Daten sammelt, sie aber nicht wirklich nutzt. Legen Sie einfach dieses Engagement an und bauen Sie auf den eigenen Unternehmenszielen und eigenen KPIs auf, die nützlich sind. Wenn Sie dann natürlich manchmal nach einem Nachhaltigkeitsrahmen wie den GRI-Standards berichten, die in Europa häufig verwendet werden, dann müssen Sie natürlich nach einigen der in diesem Standard enthaltenen Kennzahlen berichten, aber dann Ihre eigenen Leitfäden hinzufügen, Ihre eigenen Kennzahlen, denn das wird dem Unternehmen das Gefühl geben, engagiert zu sein, könnte ich sagen.

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Ja. Um das zusammenzufassen, also drei Dinge: Erledigen Sie die Grundlagen gemäß den kommenden und neuen Rahmenbedingungen, und zweitens, nutzen Sie es als strategisches Instrument, um diese wichtigen Diskussionen mit dem Management zu führen und sie zu einem Teil der Gesamtstrategie zu machen, sodass Sie am Ende nicht mit der Nachhaltigkeitsstrategie und einer Gesamtstrategie enden. Drittens: Seien Sie mutig. Schauen Sie sich die Herausforderungen an und nicht nur, was machbar ist oder den Trend beibehalten oder was auch immer. Ich denke, es ist wichtig, diese drei Dinge im Hinterkopf zu behalten.

Rebecca Griffith:

Genau richtig.

Caitlin Mackie:

Ja. Ja, ich liebe das. Ich finde, das ist ein toller Rat, vor allem die Idee, dass Sie planen, was Sie intern tun und wie das aussieht, aber in der Lage zu sein, einen Schritt zurückzutreten und zu sagen: „Okay. Aber wozu trägt das im Großen und Ganzen bei? Wozu helfen wir eigentlich und was tun wir, um uns in die richtige Richtung zu bewegen?“ Etwas, worüber ich oft nachdenke, sind Dinge wie die Ziele der Vereinten Nationen für nachhaltige Entwicklung und wenn ich mir diese ansehe und denke: „Nun, was können wir tun, um zu kartieren, wo wir stehen und wo wir etwas anbieten können? Was können wir in diesem Bereich tun, um diese Ziele zu erreichen?“ Ja. Toller Rat. Ich liebe es. Aber ich denke, nur um uns zum Abschluss zu bringen, unsere letzte Frage an Sie beide lautet: Nach vorne schauen. Was gibt Ihnen Hoffnung?

Ida Bohman Steenberg:

Es macht mich hoffnungsvoll. Nun...

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Für mich denke ich die jüngere Generation, um ehrlich zu sein. Ich denke, wenn ich die Töchter meiner Brüder sehe, die Teenager sind, oder [unverständlich 00:31:19] und das Engagement, das sie in der Lage ist, zu steuern, gibt mir Hoffnung, dass sich die Dinge in Zukunft schneller bewegen werden. Ich finde das positiv.

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Das unterstütze ich auch. Ich glaube, ich habe die Schule letzte Woche mit Schülern im Alter von etwa 18, 19 Jahren besucht, und das mache ich seit ein paar Jahren jedes Jahr und frage sie immer: „Was weißt du über Nachhaltigkeit? Was denkst du darüber?“ Vorher war es wie: „Ja. Die Umwelt oder Recycling vielleicht „, aber jetzt sagten sie: „Ja. Die SDGs der UN...“ Der Wissensstand hat also so stark zugenommen. Das Interesse ist riesig und als ich sie fragte: „Was können Sie auf praktischer Ebene tun, wenn Sie ein nachhaltigeres Leben führen wollen?“ Sie sagten: „Ja. Kauf keinen neuen Partybecher für den Freitagabend. Leih dir von deinen Freunden, oder es gibt diese Seiten. Ich kann dir diese Seiten schicken, auf denen du dir Kleider und solche Sachen ausleihen kannst.“ Sie machen das im echten Leben auf eine so gute Art und Weise, wo sie Technologie und Nachhaltigkeit kombinieren, also sind sie viel technisch versierter als wir. Das hat mich sehr inspiriert.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Sie sind auch bereit, tatsächlich Dinge zu opfern. Es ist wie: „Nein, wir fliegen nicht. Wir tun das nicht, weil wir gerne eine Zukunft hätten, in der wir leben können.“ Ich denke, das ist etwas, in dem wir uns so wohl fühlen und an einen bestimmten Lebensstil gewöhnt sind, aber vielleicht sind sie es nicht und sie stellen den Lebensstil in Frage, den wir hatten und der auch zu dem geführt hat, wo wir heute sind.

Ida Bohman Steenberg:

Ich denke auch, um dem hinzuzufügen, dass die Staats- und Regierungschefs unserer Länder es endlich verstehen, zumindest kurz davor, es zu bekommen. Ich denke, die Dinge ändern sich, das ist gut, aber meine Hoffnung gilt immer noch den jungen Leuten.

Rebecca Griffith:

Es ist schön zu spüren, dass es für die neueren Generationen zu einem normalen Teil des Bewusstseins wird, wo wir lernen mussten, es zu schätzen und zu respektieren und entsprechend zu handeln, aber es scheint jetzt Teil ihrer Erziehung und ihrer Lebensweise zu sein, was großartig ist.

Caitlin Mackie:

Nun, ich finde das großartig. Ich finde es toll, die Folge so hoch zu lassen und dem Publikum ein bisschen Inspiration für die weitere Entwicklung zu geben. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, mit uns zu chatten und Ihr Fachwissen mit dem Easy Agile-Publikum zu teilen.

Ida Bohman Steenberg:

Vielen Dank, dass Sie uns haben. Es hat Spaß gemacht, mit Ihnen zu sprechen, und es ist schön, auch über die Perspektiven aus den nordischen Ländern und der Technologiebranche zu sprechen. Ich danke Ihnen vielmals.

Rebecca Griffith:

Ich danke dir.

„Von Bier-Analogien über Gedränge in Restaurants bis hin zu neurodiversen Teams — es ist immer ein Vergnügen, mit Kit zu chatten.“

Kit befasst sich mit agilen Methoden, die über den üblichen Anwendungsfall hinausgehen, z. B. die Zusammenarbeit mit Geologen und Restaurantbesitzern bei der Anwendung von Scrum.

Das Kit unterstreicht auch die Notwendigkeit, sich auf einen Bottom-up-Ansatz zu konzentrieren, der Führungskräften einen sicheren Raum bietet, in dem sie lernen und Fragen stellen können, und zeigt, ob neurodiverse Teams der Schlüssel zur Effektivität sind.

Das war ein wirklich interessantes Gespräch!

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Transkript

Nick Muldoon:

Guten Tag Leute. Mein Name ist Nick Muldoon. Ich bin Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile und freue mich, heute Kit Friend von Accenture zu begrüßen. Kit ist Agile-Coach bei Accenture und dort auch der Atlassian-Praxisleiter. Kit, guten Morgen.

Bausatzfreund:

Guten Morgen, Nick. Leider nur der Übungsleiter für ein paar Dinge, aber ich gebe mein Bestes. Es ist mir eine Freude, mit Ihnen zusammen zu sein, zum zweiten Mal, dass wir es diese Woche auch versucht haben, in der schönen Welt der Breitband-abhängigen Telearbeit und so weiter. Aber es gibt Hoffnung, oder?

Nick Muldoon:

Es ist wunderschön, nicht wahr? Für diejenigen unter Ihnen, die zu Hause zuhören, nur damit Sie ein bisschen Kontext haben, Kit ist Vater von zwei Kindern, er lebt in London und ist jetzt seit etwas mehr als 10 Jahren bei Accenture, richtig?

Bausatzfreund:

Ja, September 2010. Zum Glück habe ich meine Frau fast im selben Sommer getroffen, also muss ich mich nur an ein Jahr erinnern, und ich kann mich an eines nach dem anderen erinnern. Es hilft also, wenn ich versuche, mich an Termine zu erinnern und Dinge zu ordnen, weil ich nicht sehr gut mit meinem Gedächtnis umgehen kann, um ehrlich zu dir zu sein.

Nick Muldoon:

Oh nun ja. Also, der Grund, warum ich Sie heute eingeladen habe, ich freue mich riesig, von der Reise zu hören, auf der Sie bei Accenture waren, und ich schätze, von der Reise, auf der Sie mit Ihren Kunden sind, und von diesen verschiedenen Engagements. Bevor wir jedoch darauf eingehen, wollte ich wissen, kannst du mir einfach sagen, was eine deiner Lieblingsbands aus den 90ern, aus den frühen 90ern ist?

Bausatzfreund:

Ja, und ich finde es wirklich toll, dass wir eine Verzögerung zwischen den Dingen hatten, weil es wie eine dieser Fragen ist, weil ich sage: „Hmm“. Und ich glaube, ich bin ein Opfer der Playlist-Kultur, in der es so ist, als würde sich die Benennung einer ganzen Band wie eine echte Verpflichtung anfühlen. Es geht jetzt nur noch um Tracks mit Dingen, oder? Aber ich habe es auf zwei für meine Lieblingsband aus den 90ern eingegrenzt und ich denke, ich werde mich danach festlegen. Also mein unbestrittener Lieblingstrack der 90er, Common People von Pulp, oder? Zweifellos, ja, es ist genau da oben. Für mich habe ich an der St Martins, der Kunsthochschule, studiert, also ist Common People für mich der Karaoke-Track meiner Studienzeit mit Dingen dort. Also Common People von Pulp, Lieblingssong.

Bausatzfreund:

Was die Bands angeht, war ich allerdings aufgeteilt zwischen... Anfangs ging ich zu Britpop und dachte: „Cool, das fühlt sich für mich wie ein glücklicher Ort an.“ Gerade im Moment in unserer seltsamen dystopischen Gesellschaft höre ich Britpop und es ist irgendwie glücklich. Blur war also für mich damals ganz oben, was Band-Commit aus den 90ern anging. Aber dann fiel mir ein, dass Placebo eigentlich eine 90er-Jahre-Band ist, obwohl ich sie mir als 13 Jahre altes Kit und so nicht angehört habe. Also ich denke, Placebo hat es für mich in Bezug auf meine Lieblingsband der 90er fast übertroffen. Aber ich muss zugeben, obwohl es nicht mein Lieblingstrack aus den 90ern ist, denke ich, dass Wonderwall vielleicht der beste Song ist, der jemals geschrieben wurde.

Nick Muldoon:

Eine Oase? Liebe es.

Bausatzfreund:

Ja, für Track Wise. Aber besonders für mich war ich vor ein paar Jahren mit einigen Kollegen auf dem Oktoberfest und ich glaube nicht, dass ein anderer Track 600 betrunkene Deutsche zusammen mit allen anderen auf die Bänke bringen könnte, von überall auf der Welt, mit einer Rock-Polka-Band, die um 11 Uhr nachts aus voller Kehle singt oder so. Also ja, dieses Sammelsurium, aber ich werde Placebo als Lieblingsband in diesem seltsamen Vorbehaltssatz festlegen.

Nick Muldoon:

Ich liebe es, danke dafür, Kit. Das ist interessant, weil du damals erwähnt hast, dass du nach St. Martins gegangen bist, was eine Kunsthochschule war. Also würde mich interessieren, was hast du studiert? Was sind Ihre formalen Qualifikationen und was hat Sie dann in diese Welt der agilen Umsetzung und kontinuierlichen Verbesserung geführt?

Bausatzfreund:

Ja. Ich meine, ich mache den Twitter-Bio-Vorbehalt, dass alle Meinungen meine eigenen sind und nicht die von Accenture, bevor wir uns auf die Reise der Dinge begeben. Obwohl gesagt werden muss, dass ich versuche, so viele meiner Kollegen und Kunden wie möglich von meiner Denkweise zu überzeugen. Aber ich habe St. Martin studiert oder am St Martins College studiert, also in Großbritannien weiß ich sicherlich nicht, wie es in Australien ist, aber wenn man Kunst und Design studiert, misstrauen sie im Grunde Ihrer Highschool-Ausbildung. Sie sagen: „Nein, alles, was du vorher gemacht hast, ist...“

Bausatzfreund:

Also lassen sie dich nehmen, was genannt wird, oder sie raten dir, ein sogenanntes Gründungsjahr zu nehmen, in dem du eine Menge Dinge ausprobierst. Also kommst du rein und denkst, du wirst Maler oder Produktdesigner oder so, und sie sagen: „Nein, nein, nein. Du hast noch nicht die ganze Bandbreite der kreativen Branchen und so erlebt.“ Also habe ich eines davon gemacht, was unglaublich war, und ich dachte, ich würde Produktdesigner werden. Am Ende spezialisierte ich mich auf Schmuck und Silberschmiedekunst und so, also habe ich gemacht wie... Ja, ich habe lange schwarze Trenchcoats und so getragen, ich habe gotische, stachelige Rüstungen und alle möglichen Dinge hergestellt und [unhörbar 00:04:24] mit Silber gearbeitet. Aus diesem Jahr habe ich einen Professional Development Award im Bereich Schweißen erhalten, das war also meine erste formelle Qualifikation in diesem Bereich. Ich bin allerdings ein wirklich schlechter Schweißer.

Bausatzfreund:

Am Ende dachte ich dann: „Ich weiß immer noch nicht wirklich, was ich tun möchte.“ So wie du es auf der Universität tust, lautet mein offizieller Titel, was meinen Trend zu sehr langen, unaussprechlichen Dingen noch verstärkt, Ba Hons Art And Design And The Environment, Artifact Pathway, und was es war, war... Dein Gesicht ist...

Nick Muldoon:

Ja, ich versuche das zu verarbeiten.

Bausatzfreund:

Ja. Ich glaube, der Kurs existierte nur drei Jahre, er fühlte sich wie ein kleines Experiment an, oder er existierte nur in diesem Format. Wir hatten also Architekturstudenten, die den ersten Teil ihrer Architekturqualifikation absolvierten, wir hatten sogenannte Raumplanungsstudenten, die, glaube ich, Räume entwarfen. Sie waren keine Innenarchitekten, sie waren ein bisschen mehr Ingenieur und dann hatten wir diesen seltsamen Studiengang namens Artifact, der der Rest von uns war und wir waren nicht ganz so streng wie Produktdesigner, wir waren keine Künstler. Wir haben Objekte und Erlebnisse und Dinge gemacht.

Bausatzfreund:

Ja, es war eine wirklich interessante Erfahrung. Ich meine, gegen Ende habe ich angefangen, mich mehr und mehr darauf zu spezialisieren, wie Gemeinschaften kommen und Dinge bauen und Dinge zusammen machen können, und es ist ein bisschen komisch, wenn man auf Dinge zurückblickt. Du sagst: „Ich kann den Weg der Dinge, die ich seitdem getan habe, direkt auf diese Art von Tendenz [Crosstalk 00:05:54] zurückverfolgen, wie ich es mag, Menschen zusammenzubringen.“

Nick Muldoon:

Also ja, glaubst du, dass der Community-Building-Aspekt eine Art Genese für das war, was du versucht hast, die Community rund um die Agile-Transformation, die du in den letzten zehn Jahren entwickelt hast, oder?

Bausatzfreund:

Ich weiß nicht. Es ist leicht, auf diese Dinge zurückzuverfolgen, nicht wahr? Aber ich glaube, ich war schon immer...

Nick Muldoon:

Du siehst es zu dem Zeitpunkt nicht.

Bausatzfreund:

... mochte es, Menschen zusammenzubringen, um Dinge zu tun. Nein. Es ist sowieso eine Theorie, oder? Eine Theorie der Entstehungsgeschichte, die wir gerade haben. Also habe ich das gemacht und dann habe ich mich viel über meinen Kurs beschwert. Ich dachte: „Das ist Quatsch. Das ist alles wirklich zufällig und so.“ Also wurde ich zum Mitglied der Studentenschaft gewählt, also weiß ich nicht, wie das in Australien funktioniert, aber im Vereinigten Königreich kann man effektiv als Vollzeit-Studentenpolitiker gewählt werden, und das kann man machen... Sie nehmen ein Sabbatical entweder während Ihres Kurses oder am Ende Ihres Kurses, wo es nicht wirklich ein Sabbatjahr ist. Also war ich beim Studentenwerk und habe nach Abschluss meines Studiums zwei Jahre lang Vollzeit gearbeitet, was eine skurrile, aber lehrreiche Erfahrung ist.

Bausatzfreund:

Auch hier geht es darum, Leute zu organisieren, zum Beispiel bei der Lösung von Problemen zu helfen und sehr flink mit... Du weißt nicht, was nächste Woche passiert, du wirst gegen unfaire Bezahlung protestieren oder du wirst jemanden haben, der seinen Abschluss aufgrund seiner persönlichen Umstände und Dinge in Schwierigkeiten gebracht hat, also ist es eine wirklich interessante Mischung. Also ja, da habe ich meine Reise in die Dinge begonnen.

Nick Muldoon:

Es ist also interessant für mich, weil Sie darüber sprechen, der erste Teil davon ist: „Wir vertrauen nichts, was Sie zuvor gelernt haben, und wir werden Ihnen ein bisschen wie ein Sammelsurium und einen Vorgeschmack auf viele verschiedene Aspekte geben.“ In welcher Beziehung steht das zu einer agilen Transformation? Denn ich habe das Gefühl, wir haben ein Jahrzehnt hinter uns, in dem eine agile Transformation buchstäblich so aussah: „Hier ist Scrum, mach zwei Wochen Scrum, Schätzungen zum Storypoint, kein Rollover. Wenn Sie den Rollover umdrehen, schlagen wir Ihnen auf die Handgelenke.“

Nick Muldoon:

Dort wurde wahrscheinlich vor 10 Jahren nicht viel mit verschiedenen Ansätzen zur Verabreichung experimentiert. Es war nur: „Wir gehen von diesem Wasserfall-Ansatz zu diesem agilen Ansatz über.“ Was damals sehr häufig Scrum war. Warum geben wir den Leuten nicht das Sammelsurium und warum geben wir ihnen nicht dreimonatige Rotationen, in denen sie ein bisschen Scrum und ein bisschen Kanban und verschiedene Herangehensweisen ausprobieren können?

Bausatzfreund:

Nun, ich denke, es ist praktisch, nicht wahr? Diese Dinge. Es ist eine Herausforderung, und es ist eine Herausforderung, es funktioniert in einem geschlossenen Raum. Ich unterrichte viele unserer Produktverpackungskurse für unsere Kunden und wir verwenden immer das David Marquet-Video von Greatness Summary. Was ist toll an der Situation mit David Marquet, er hat diese Petrischale, oder? Buchstäblich ein U-Boot, niemand stört seine U-Boot-Crew. Also kann er das tun, er kann sagen: „Nun, lass uns das Ding ausprobieren.“ Ich vereinfache es stark, weil es eine tolle Geschichte ist, oder?

Bausatzfreund:

Aber man hat diesen Raum, um etwas zu tun und etwas auszuprobieren, und wenn wir mit Kunden und Kollegen gleichermaßen über agile Transformationen sprechen, denke ich, eines der Dinge, die ich immer wieder in Bezug auf die Rolle der Führung sage, ist, dass sie einen sicheren Raum schaffen müssen, einen kleinen Ort, an dem sie schützen, und sie sagen: „In diesem Bereich machen wir Agile, wir können experimentieren, wir können diese Dinge tun. Lasst meine Leute in Ruhe. Vertrau mir darin.“

Bausatzfreund:

Ich denke, dass Agile meiner Meinung nach gut läuft, dort gibt es einen Teil dieses geschützten Raums, in dem Dinge erledigt werden können. Ich habe Kollegen, die in Unternehmen arbeiten, in denen sie tätig sind, und sagen: „Okay, wir werden es jetzt versuchen und Sie nur bitten, den Umfang Ihrer Geschichten für die nächste Woche vorherzusagen. Alles andere liegt bei Ihnen, Sie können wählen, ob Sie Scrum anwenden möchten, Sie können Crystal, DSDM, was auch immer es ist, verwenden. Alles, was Sie für uns als Unternehmen tun müssen, ist uns einen umfassenden Überblick über diese Kennzahlen zu geben oder so.“ Es gibt also Flexibilität. Ich denke, wenn ich an deine Reise als Agilist denke und an den Versuch, Dinge zu tun, sagen die Leute, versuche von allem ein bisschen, das ist ein netter Rat, aber es ist ein bisschen schwierig, es tatsächlich zu tun, weil es so ist, als ob wir immer noch Dinge machen müssen, wir müssen immer noch Dinge praktisch machen.

Bausatzfreund:

Wenn ich also mit Leuten spreche, die am Anfang ihrer Reise stehen, oder sowohl mit Kunden als auch mit Kollegen, die solche Dinge durchstehen wollen, zum Beispiel, was sie zuerst tun, sage ich immer noch, dass Scrum ein wirklich guter Anfang ist, weil ich denke, da ist dieses Zitat von irgendwo, es steht wahrscheinlich im Scrum Guide, über: „Es ist einfach zu verstehen, aber komplex, es richtig zu machen.“ Und Sie würden bei komplexen und chaotischen Situationen denken, oder? Aber ich denke, dass...

Nick Muldoon:

Und die erforderliche Disziplin ist...

Bausatzfreund:

Ja, ja. Aber Disziplin ist eine gute Sache, oder?

Nick Muldoon:

Mm-hmm (bejahend). Aber nicht jeder hat es.

Bausatzfreund:

Nein. Aber einer meiner Kollegen, Nick Wheeler, benutzt den Satz: „Zu viele Sitzsäcke, nicht genug Arbeit getan, um über Chaotic Agile zu sprechen.“ Ich denke, man muss sich darauf konzentrieren, Dinge zu erledigen, oder? Ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis muss vorhanden sein, ebenso wie eine angenehme Arbeitsatmosphäre und Ausgewogenheit. Es ist also ungefähr irgendwo dazwischen, und ich mag Scrum, weil es den Leuten auch etwas gibt... Es ist ein Framework, oder? Es gibt den Leuten etwas, an dem sie sich aufhalten können, um ihre Reise zu beginnen. Ich habe das Gefühl, dass Sie Monate damit verbringen könnten, darüber zu diskutieren, ob Sie einen Agile-Master haben und was er macht? Wo gehen wir hin? Haben wir eine Person, die die Vision und die Dinge in sich trägt?

Bausatzfreund:

Ich denke, wenn Leute anfangen, sage ich immer: „Warum nicht Scrum ausprobieren? Warum nicht sehen? Probiere es ein paar Sprints lang aus und schau, was für dich funktioniert, und dann schau, was in der Wäsche herauskommt.“ Ich meine, wenn sie in einem Bereich sind, in dem es einige grundlegende Widersprüche gibt, wie zum Beispiel: „Ja, ich werde einem Call Center keine Sprints aufzwingen, oder? Das ergibt keinen Sinn.“ Ich habe gestern mit jemandem gesprochen, der in einem Betrugsteam arbeitet, und es ist, als würde ich sie nicht fragen, wie viele Betrugsfälle in zwei Wochen oder als Teil von MPI begangen werden, oder? Es ist absurd.

Bausatzfreund:

Unter diesen Umständen, ja, beginnen Sie stattdessen mit Kanban-Methoden, -Prozessen und -Praktiken. Aber für Leute, die Produkte und Dinge bauen, finde ich, dass Scrum am Anfang ziemlich gut passt. Also ja, das ist meine Antwort, also beides. Warum nicht beides haben, ist die Antwort darauf, glaube ich, auf dem Weg. Ja. Es wäre interessant zu sehen, welche anderen Frameworks ihnen in den Sinn kommen. Ich meine, ich habe neulich ein skaliertes Agile-Framework namens Camelot gefunden, das viele Burgen und Dinge im YouTube-Video beinhaltete. Ich fand das wunderbar. Aber es gibt Raum für viel Planung und Nachdenken.

Nick Muldoon:

Sobald du Camelot gesehen hast, denke ich aus irgendeinem Grund an Monty Python. Ich weiß nicht genau warum. Aber wie heißt diese Variante von Scaled Agile Camelot? Kannst du mir davon erzählen? Weil ich damit nicht vertraut bin.

Bausatzfreund:

Ich habe ein YouTube-Video dazu gesehen, Nick. Für alle, die es googeln, Sie können es im Zusammenhang mit der X Scale Alliance finden. Ich glaube, es ist ein Bild des Monty Python Camelot auf der Titelseite.

Nick Muldoon:

Ist es das wirklich?

Bausatzfreund:

Ja, ja. Ja, ich bin mir ziemlich sicher, komische Dinge. Und du weißt, wie es mit Technikfreaks ist, oder? Es gibt eine Menge eingebetteter Verweise auf Hitchhikers' Guide To The Galaxy und Monty Python in Komponentennamen und so weiter. Es würde mich also nicht wundern. Was ich an so etwas wie dem Camelot-Modell mag, abgesehen davon, dass ich an Monty Python und Burgen und so denke, ist, dass es etwas in Menschen hervorruft. Ich denke, wenn wir mit Leuten über Agile sprechen, müssen wir bei ihnen ein Gefühl hervorrufen. Wir müssen die Leute dazu bringen, zu sagen: „Oh ja, ich verstehe irgendwie, wohin du gehst.“

Bausatzfreund:

Also ich mache immer gerne das kitschige, ohne das A groß zu schreiben, was bedeutet agil für dich? Ja, geht es darum, flink zu sein? Geht es darum, flexibel zu sein und solche Dinge?

Nick Muldoon:

Ich meine, ich bin mir bewusst, dass Sie an der Universität offensichtlich Lean Kanban gemacht haben, Sie haben Scrum Alliance Training and Certification, Prince2, Scaled Agile natürlich gemacht. Warum machst du all diese Dinge? Ich meine, ist es Neugier? Ich meine, erwarten Kunden, dass Sie diese Zertifizierungen haben? Und würden Sie sich in Camelot zertifizieren lassen? Oder sogar eine, die mir kürzlich vorgestellt wurde, war Flight Level Agile, Flight Level Agility. Welches ist eine andere Art von-

Bausatzfreund:

Oh, noch einer?

Nick Muldoon:

Ja, noch einer. Eine andere Art der Beschreibung. Eigentlich erinnere ich mich, ein bisschen nebenbei, tut mir leid, aber Craig Smith von... der zu der Zeit, glaube ich, bei Suncorp, einer australischen Bank, gearbeitet hat. Er hat 46 agile Methoden in 40 Minuten oder so ähnlich angewendet, und er verbrachte eine Minute damit, den Leuten all diese verschiedenen Herangehensweisen vorzustellen.

Bausatzfreund:

Ja, und Methoden im Vergleich zu Frameworks und so weiter macht Spaß, die Grenzen zu ziehen. Ich meine, ich war tatsächlich überrascht, wie oft ich nach Zertifizierungen in Bezug auf Dinge gefragt wurde. Es ändert sich ein bisschen mehr, und ich habe definitiv mehr Begeisterung von unseren Kunden gesehen, und tatsächlich sehe ich neue Leute bei Accenture, was wirklich nett ist, Zertifizierungen zu fordern und zu fördern. Ich denke nicht, dass es notwendig ist, dass der sichere Kurs dann garantiert, dass Sie Agile erfolgreich skalieren werden, oder? Aber es ist eine gute Methode, um zu beurteilen, ob die Leute ihre Hausaufgaben gemacht und sich etwas Mühe gegeben haben, um [Crosstalk 00:14:50] Wissen zu erlangen.

Nick Muldoon:

Und sie haben die grundlegenden Grundlagen.

Bausatzfreund:

Ja. Nun zu deiner Frage zu Brett, also ich denke, wenn wir versuchen, das Wort Coach mit uns selbst zu verbinden... Ich glaube, ich habe von Land zu Land unterschiedliche Trends gesehen. Wenn ich mir also meine Kollegen in den Staaten ansehe, ist der Begriff Agile Coach etwas kodifizierender. Der Arbeit von ICA Agile und Lisa Adkins und allen möglichen anderen Dingen dort drüben ist etwas Besonderes, was gut ist. Im Vereinigten Königreich und in Europa sehe ich das im Moment sicherlich als viel vielfältiger an und es ist ein Begriff, der vielen Menschen in Verbindung gebracht wird.

Bausatzfreund:

Wenn du dir Leute ansiehst, einfach jeden auf LinkedIn mit einem Lebenslauf oder einem kleinen Bio-Titel Agile Coach, kannst du eine Vielzahl von Leuten sehen, die seit etwa 20 Jahren verschiedene Agile-Frameworks machen und Dinge tun, und du kannst jemanden sehen, der seit drei Monaten Scrum Master ist und dann den Job gewechselt hat, und er wird Agile Enterprise Coach als Titel haben. Und du sagst: „Hmm, mit wie vielen Leuten hast du jemals Scrum gemacht? Und hast du etwas anderes als Scrum gemacht?“ Und meine Ansicht ist, wenn 40-

Nick Muldoon:

Aber ich meine Enterprise Agile Coach, weil ich Scrum mit meinem Team von sechs Leuten in einem gemacht habe.

Bausatzfreund:

In einer Enterprise, richtig?

Nick Muldoon:

In Enterprise.

Bausatzfreund:

Aber ich habe das Gefühl, wenn Sie einem Team, das Sie coachen, nur eine Denkweise und einen Ansatz bieten können, um Dinge zu tun, wie coachen Sie sie dann? Das, was Sie anbieten können, ist nicht umfangreich. Aber wenn alles, was Sie erlebt haben, Scrum ist und Sie dann bei einem Team landen, das Betrugsuntersuchungen durchführt, wie werden Sie es auf einen Weg führen, der Sprints und solche Dinge nicht beinhaltet? Ich meine, vielleicht tun Sie das, weil Sie Dinge von Scrum übernehmen werden, die sinnvoll werden, aber Sie brauchen dieses Spektrum.

Nick Muldoon:

Gib uns ein Gefühl, Kit, was am skurrilsten oder ungewöhnlichsten ist vielleicht eine bessere Art, es zu formulieren, was ist das ungewöhnlichste Team, das du in agile Praktiken und Lean-Prinzipien eingeführt hast?

Bausatzfreund:

Also muss ich meinen Kollegen Giles in Verlegenheit bringen, weil meins nicht das interessanteste ist. Giles wollte Geologen Scrum für Standortvermessungen und andere Dinge vorstellen, worüber ich gerne als Beispiel spreche, weil es so...

Nick Muldoon:

Beeindruckend. Ja.

Bausatzfreund:

Beim Auspacken ist es so interessant, darüber nachzudenken, was das bedeuten würde, und ich muss mit ihm sprechen, um zu sehen, wie weit sie es tatsächlich angewendet haben. Aber weil es so ist wie: „Warum würdest du das tun?“ Und dann ist es wie: „Oh, tatsächlich haben sie wahrscheinlich ein wirklich großes Gebiet zum Vermessen. Wäre es nicht besser, ein paar Feedback-Schleifen einzuführen und zu schauen, wie man das Problem aufteilt, um einen gewissen Mehrwert und Lernerfolg aus den Dingen herauszuholen?“

Nick Muldoon:

Das ist interessant.

Bausatzfreund:

Also ich mag das wirklich, wirklich. Ja. Ja, wenn wir unterrichten, sage ich immer, dass es in London ein Restaurant namens Ricardo's gibt, bei dem ich sicherstellen muss, dass es nicht pleite geht. Ich glaube, es ist immer noch im Geschäft, aber...

Nick Muldoon:

Nun, ich dachte es...

Bausatzfreund:

Nun, COVID, richtig? Ich glaube, er ist ihr Besitzer, Ricardo. Zumindest ist er die Person, die ihren Namen inspiriert hat. Er hat Scrum angewendet und es ist wunderschön, wenn man sich die Übungen ansieht, die sie durchgemacht haben, als sie es eingeführt haben. Und auf seiner Website, auf der ich dir die URL für die Shownotes anpinge, aber sie machen diese funktionsübergreifende Teamarbeit, bei der sie das gesamte Personal im Restaurant dazu bringen, sich die Rollentypen anzusehen, die sie benötigen, und dann ihre Verfügbarkeit und so weiter. Sie sagten: „Nur dieser eine Typ kann die Bar machen. Vielleicht sollten wir ein paar andere Leute schulen, damit sie an der Bar arbeiten können?“ Und ich liebe den Gedanken, diese Elemente von Dingen anzuwenden.

Bausatzfreund:

Aber zurück zu deiner Frage, wo habe ich ungewöhnliche Dinge auf meine Teams angewendet, ich habe keine wirklich skurrilen gemacht, um ehrlich zu dir zu sein. Ich meine, ich denke, dass ich einen Hintergrund in Kunst und Design habe, finde ich... Wenn ich über Iteration und all diese Bereiche spreche, denke ich sofort an Projekte zurück, in denen wir Dinge gemacht und Dinge gemacht haben und sie da haben, und besonders, wenn die Leute in einer Geschäftssituation in Panik geraten, an die ich zurückdenke... Als ich an der Universität war, habe ich mit meinem Vater als Freiberufler Spezialeffekte gemacht, weil das eine großartige Möglichkeit ist, Geld für Dinge zu verdienen. Mein Vater arbeitete für die BBC und war freiberuflich tätig. Ich denke an diese Unmittelbarkeit und Panik, wenn ich über Kanban und den Umgang mit Operationen und Zwischenfällen und so spreche, und ich sage: „Ihr braucht nicht in Panik zu geraten, es ist nicht so, als ob ihr live im Fernsehen seid.“ Und sie haben einen Countdown von drei, zwei, eins, richtig?

Bausatzfreund:

Das hat niemand in unserem Geschäft. Wir geraten manchmal in Panik, wenn etwas umfällt, aber es kommt nie zu einer Verzögerung von Sekunde zu Sekunde. Ich denke, die skurrilsten Orte, an denen ich agiles Denken angewendet habe, waren wahrscheinlich vor meiner Karriere in der Technologiebranche. Sie waren an einem Ort, an dem wir kreative Dinge und Dinge machen, und da dachte man sich: „Sie würden niemals ein Dokument mit den Anforderungen von 400 Linien für ein Produktdesign oder ein Schmuckstück erstellen, oder?“ Man hat etwas Grobes produziert und gesehen, was die Leute darüber denken, und Dinge eingebaut, damit es ein Gleichgewicht gibt.

Bausatzfreund:

Ich meine, wenn du Live-Produkte auf den Markt bringst, machst du einige seltsame Dinge, oder? Und du hast ein paar lustige Erinnerungen daran. Ich erinnere mich also an die Zeit, als wir YouView in Großbritannien eingeführt haben. Das ist ein öffentliches Zertifikat, weil es für Accenture war. In Ordnung. Aber am Tag der Markteinführung wurden ein Kollege von mir, Ed Dannon und ich, zu Ausstellungsleuten für diesen Tag, also waren wir auf dem Dach von John Lewis in der Oxford Street in London und haben das Produkt vorgeführt, und das war Teil unserer Agile-Arbeit für diese Woche, weil sie genau das brauchten. Auf diese Weise lieferten wir den Wert, indem wir die Leute physisch sagten: „Hallo, Mrs. Goggins. Möchten Sie diese YouView-Box ganz oben ausprobieren?“ Ich erinnere mich also gern an diese Tage.

Nick Muldoon:

Also war das Capture irgendwo in einem Backlog, oder?

Bausatzfreund:

Wissen Sie was? YouView ist der Ort, an dem ich meine Liebe zu Dura kennengelernt habe, also vermute ich, ja, ich glaube nicht, dass wir irgendwo offiziell einen Backlog hinzugefügt haben. Es wäre auch nett gewesen, nicht wahr? Ich würde gerne behaupten, dass meine gesamte Karriere bei Accenture aus Dura-Tickets aufgebaut werden könnte, wenn ich sie 10 Jahre lang übereinander stapeln würde. Sicherlich etwa 60% -

Nick Muldoon:

Wie viele Dura-Tickets haben Sie Ihrer Meinung nach im Laufe der Jahre gelöst?

Bausatzfreund:

Gott. Wie viele habe ich dupliziert, ist wahrscheinlich die Frage, oder? Das sind ungefähr 8.000. Es gibt immer Duplikate von Dingen. Es müssen Tausende sein, oder?

Nick Muldoon:

Sag mir, du hast, okay, über Tausende von Duplikaten gelöst. Aber du machst das schon eine Weile im Atlassian-Bereich, und natürlich mit den Agile-Transformationen im großen Maßstab. Wie haben sich diese groß angelegten Engagements in den letzten sieben oder acht Jahren entwickelt? Und wie sehen sie 2021 mit dieser komplett ferngesteuerten Betriebsart aus?

Bausatzfreund:

Ja. Ab dem Ende sehe ich Licht, ich sehe Güte in den Dingen. Aber ich schätze, ähnlich wie du es vor 15 Jahren ausgedrückt hast, vor 10 Jahren sagten alle: „Mach Scrum und habe ein paar Storypoints und so.“ Ich denke, in dieser Zeit, wenn wir etwa 10 Jahre zurückgehen, wir sind also wie die frühen 2010er oder wie auch immer wir die Teenager in den Jahrzehnten nennen, ich glaube, wir sehen viele Leute, die mit frühen Versionen von SAFE experimentieren. Sie erfinden das Rad neu und die Leute sagen gleichzeitig: „Lasst uns ein großes Meeting veranstalten, bei dem alle zusammen planen. Wie normalisieren wir Storypoints? Das solltest du nicht, vielleicht sollten wir. Wie machen wir dort Kennzahlen?“ Und solche Sachen.

Bausatzfreund:

Ich denke, ich habe sicherlich viele Leute gesehen, die diese Dinge ausprobiert haben, während wir sie durchgehen, und dann versuchen, Konzepte wie Design Thinking und Kundenorientierung miteinander zu verbinden, und es gibt all diese Dinge, die sich gut anfühlen, aber sie waren in keiner Weise sehr miteinander verbunden, dass sie wiederholbar, methodisch oder kodifiziert waren. Was mir dann sehr viel Spaß macht und auf Ihre letzte Frage zurückkomme, ist dann die Verzweigung der Herangehensweisen. Sie haben SAFE, was für jeden, der daran arbeitet, lobenswert ist, oder? Sie versuchen alles aufzuschreiben.

Bausatzfreund:

Ich sage das immer zu allen, du sagst: „Gott sei Dank hat jemand beschlossen, auf diese Website zu gehen und alles anklickbar zu machen und alles.“ Denn wenn Sie auf eines dieser Elemente verweisen müssen, ist es ein Geschenk des Himmels, immer wieder sagen zu können: „Ja, hier ist die Seite, auf der es um Lean-Budgets geht. Ich bin vielleicht nicht mit allem einverstanden, aber es ist ein wirklich guter Ausgangspunkt. Es ist ein wirklich guter Bezugspunkt.“

Bausatzfreund:

Dann haben Sie die anderen, und ich verwende SAFE an einem Ende der Details, und selbst wenn Sie SAFE richtig machen, machen Sie es nicht nach Vorschrift und Kopieren und Einfügen, oder? Und solche Dinge. Aber da gibt es viele Details und viele Optionen. Am anderen Ende der Skala gibt es Dinge wie Less, wo es bewusst um Entkalkung geht und der Schwerpunkt bewusst auf Einfachheit gelegt wurde. Schauen Sie sich die Titelseiten der Website an, und auf der SAFE-Website haben Sie alles. Auf der Less-Website sieht es so aus, als hätten wir es auf einem Whiteboard gemacht, oder? Und das ist beabsichtigt, beide sind am Ende der Skala beabsichtigt. Dann haben wir Scrum auf der Skala, was im Moment die neuen, aufstrebenden, liebenswerten Dinge zu sein scheint, und das war die andere Sache. Also was ich jetzt sehe...

Nick Muldoon:

Und sie haben alle einen Platz, nicht wahr?

Bausatzfreund:

Ja.

Nick Muldoon:

Es ist interessant, dass es ein ausreichend großes Publikum und einen Markt gibt, der groß genug ist, um erfolgreich zu sein, und es gibt viele Überschneidungen zwischen ihnen in den verschiedenen Idealen und Praktiken, mit denen Sie experimentieren sollen.

Bausatzfreund:

Ja. Ich meine, was ich in den letzten Jahren gesehen habe, ist, dass die Leute meiner Meinung nach oft lobenswert von der Skalierung begeistert sind. Sie werfen also einen Blick auf ein Wort wie Lean Portfolio Management oder ein Geschäftsproblem, das sie haben: Wie kann ich Kapazitäten verwalten? Und sie gehen direkt zu den Skalierungs-Frameworks über, ohne dabei bei den Teams Halt zu machen, und das ist definitiv eine Tendenz, die ich immer häufiger von Freunden, Kollegen, Kunden höre, richtig? Sie tätigen diese Anfangsinvestition nicht, um die Teams zum Laufen zu bringen, egal ob es sich um Scrum handelt oder ob sie etwas anderes verwenden.

Nick Muldoon:

Entschuldigung. Aber Moment mal, willst du damit sagen, Kit, dass die Leute tatsächlich eine skalierte Agile-Transformation durchlaufen und nicht die nötige Teamreife haben? Entschuldigung, verzeihen Sie mir, aber ich glaube, mein Glaube und mein Verständnis waren, dass diese skalierten agilen Transformationen größtenteils auf bestehenden erfolgreichen Teamtransformationen aufbauen.

Bausatzfreund:

Ich denke, so sollte es richtig funktionieren. Wir sollten von unten nach oben gehen, oder zumindest bis zu einem gewissen Grad. In der Roadmap für die Umsetzung von SAFE geht es darum, einen Wendepunkt zu erreichen und... Ich meine, Sie können mit Waterfall und der SAFE-Implementierungs-Roadmap beginnen, aber es geht um Ad-hoc-Agile und diese Dinge dort. Ich denke, wenn Leute in großen Unternehmen und Organisationen mit einem Problem kommen, haben sie ein großes Problem und wollen das lösen, und ja, es ist schwierig, die Botschaft zu bekommen, die: „Hallo, Sie haben ein bis zwei bis fünf Jahre Zeit, um Ihre Teams zum Laufen zu bringen, bevor Sie das schicke Portfoliomanagement-Kanban einsetzen und den richtigen Ablauf der Dinge sehen können.“ Weil die Leute nett sind. Die meisten Leute sind nett, die meisten Menschen sind begeistert, die meisten Leute wollen Dinge reparieren, und deshalb wollen sie dieses große, schuppige Ding reparieren.

Bausatzfreund:

Aber es ist schwierig zu landen, dann: „Nein, du musst diese Dinge unten reparieren.“ Letzte Woche habe ich einer Kollegin, Lucy, beschrieben, und ich sagte: „Wenn Sie eine Antwort auf die Frage haben wollen, wie ich Kapazitäten verwalte und wie ich die Nachfrage in einem großen Unternehmen ausbalanciere, sollten Sie sich jedes Ihrer... vorstellen.“ Lassen Sie uns so tun, als wären sie Scrum-Teams, ohne es für einen Moment zu erniedrigen. Stellen wir uns vor, Ihr Scrum-Team ist wie eine Bar mit einer Reihe verschiedener Glaswaren darauf, und jedes Mal ist die Box ein anders großes Pintglas oder ein Schoner oder was auch immer Sie haben. Mein Kapazitätsmanagement für ein einzelnes Team besteht nun darin, dass ich einen großen Krug Bier trinke und in diesem Bier die ganze Arbeit habe, die ich machen will. Mein ganzer Rückstand an Dingen. Mein Kapazitätsmanagement für ein Team schüttet alles ein und hoffentlich schätze ich es richtig ein. Das tue ich wahrscheinlich nicht und ich verschütte etwas Bier in die ersten, während wir durchgehen. Aber mit der Zeit versuche ich zu erraten, wie viel Bier ich in jede Zeitkiste mit Dingen gießen kann und wir gehen durch.

Bausatzfreund:

Jetzt weiß ich nur, wie viel ich in die Zukunft hineinpassen kann, wenn ich sehe, was ich in der Vergangenheit hatte, zum Beispiel, wie es gelaufen ist und kann ich die Größe des Glases vorhersagen, und im Laufe der Zeit kann ich das, und wir stabilisieren uns. Nach einer Weile ist also alles ein Pintglas, nachdem wir mit allem dort experimentiert haben. Nun, wenn wir nicht in der Lage sind, Prognosen und Messungen durchzuführen und die tatsächlichen Daten mithilfe einiger Tools auf Teamebene zurückzuholen, wie können wir dann teamübergreifend arbeiten? Richtig? Das kannst du nicht. Sie können keine große Roadmap von oben nach unten haben, bei der Sie sagen: „Ja, wir wollen die einfache Agile-Bank für all diese Bereiche auf den Markt bringen und in die Teams einsteigen.“ Es sei denn, Sie haben die Mathematik auf Teamebene, auf die Sie sich verlassen können.

Bausatzfreund:

Es spielt keine Rolle, ob das Story Points sind oder ob Sie keine Schätzungen machen und nur den Flow messen oder Monte Carlo verwenden, was auch immer es ist. Sie benötigen eine mathematische Methode, um den Leuten zu helfen, den Arbeitsfluss und das, was dort passiert, zu verstehen und ihn idealerweise anhand einiger Daten wieder in Werte umzuwandeln. Überlegen Sie, ob Ihre einfache Agile-Bank tatsächlich eine gute Idee ist oder sollten wir uns auf etwas anderes konzentrieren? Ja, liefert es das, was sich die Kunden wünschen, wenn wir ihnen zu Beginn der Dinge eine einfache Agile Bank-Betaversion gegeben haben?

Nick Muldoon:

Wie gut sind Ihrer Meinung nach Kunden heutzutage? Also hier ist die Sache, ich schätze, du sprichst über frühe Transformationen und es war: „Hey, wir gehen zu Scrum.“ Aber jetzt gibt es das Design Thinking, ich meine, es gibt DevOps, es gibt DevSecOps, es gibt jetzt so viele verschiedene Aspekte, die die Leute erforschen und gleichzeitig erforschen. Wie helfen Sie dem Kunden dabei, sich zurechtzufinden? Weil sie es aus verschiedenen Blickwinkeln und aus verschiedenen Aspekten des Geschäfts betrachten, und ehrlich gesagt muss es einfach überwältigend sein.

Bausatzfreund:

Nun, es ist überwältigend für uns, zu helfen, oder? Leute wie Sie, ich meine, Sie sagen: „Wie gehen wir mit dieser seltsamen spezifischen Konfiguration um, die sie in einfache Agile-Programme einfließen lassen wollen?“ Ich glaube, das Licht am Ende des Tunnels, auf das ich bereits hingewiesen habe, ist, dass ich viel mehr Leute kommen sehe, die sie bitten, ihnen zu helfen, die Dinge von unten nach oben richtig zu machen, damit sie verstehen, dass es eine Zange gibt. Wir können nicht ignorieren-

Nick Muldoon:

Hol dir das Fundament.

Bausatzfreund:

Ja. Aber wir können nicht ignorieren, dass es das große Geschäft gibt, oder? Da sind die Leute, die große Dinge erwarten und sie haben das Agile Kool-Aid getrunken, sie haben den Artikel gelesen und wollen dabei sein. Es gibt also diesen Druck von oben nach unten, aber ich sehe, dass immer mehr um Rat und Hilfe gebeten werden, um die Dinge von unten zu erledigen. In letzter Zeit zu einigen Bereichen, zu meiner aktuellen Theorie des Tages, und ich habe etwa alle sechs Monate eine Lieblingstheorie, sodass das später im Jahr nicht mehr dasselbe sein wird, aber ich liebe es wirklich, wirklich, wirklich, wirklich, zuerst die Product Owner auszubilden, damit sie bei dieser Transformation helfen. Meine aktuelle Theorie ist, dass das so ist, weil sie wie ein Rammbock sind, der dem Unternehmen hilft, zu verstehen, was mit diesen Lieferteams passiert, und die Brücke und Verbindung zwischen den Dingen zu bauen und das zu formen.

Bausatzfreund:

Denn wenn die Product Owner nicht der Kanal und die Stimme des Unternehmens sind und der Kunde und die Stimme des Teams, das die Dinge erledigt, fällt meiner Meinung nach der Rest zusammen. Meine Theorie im Moment ist also, dass, wenn man damit beginnt, die Product Owner zu schulen, das die beste Art ist, Dinge anzufangen, und das hilft bei der Skalierung der Körperskalierung, der Konzentration auf die Teamebene, um die Dinge zu erledigen.

Bausatzfreund:

Um ehrlich zu sein, auch wenn sie kein Scrum machen, denke ich, dass die Rolle eines Product Owners, die dem, was der Scrum-Experte sagt, relativ nahe kommt, wenn wir die Sprint-Referenzen und so herausnehmen, meiner Meinung nach eine vernünftige Sache ist, die in jedem funktionsübergreifenden Agile-Team zu haben ist, unabhängig davon, was Sie tun. Und es ist ein ausgeprägter Persönlichkeitstyp, oder?

Bausatzfreund:

Ich spreche oft, wenn die Leute an unserem Kurs Agile Foundations teilnehmen, wo wir sagen: „Hier ist alles. Finde deinen Platz.“ Ich denke, dass die meisten Menschen, oder sicherlich die meisten Menschen, die ich ausbilde, eindeutig einem Persönlichkeitstyp im Stil eines Product Owners oder Scrum Masters zuzuordnen sind. Ich würde sagen, bei etwa 80% merkt man das, zum Beispiel: „Du bist ein produktiver Mensch. Sie sind ein Mensch vom Typ Scrum Mastery. Oder wenn Sie nicht Scrum machen, ein Coach, ein Moderator, ein Teambuilder.“ Vielleicht können etwa 20% zwischen den beiden hin- und herwechseln, und es sind besondere Menschen. Die Einhörner, wie wir sie in jeder Branche und jedem Typ haben, aber die meisten Menschen passen in eines davon. Ich denke, es ist gut, darüber nachzudenken, wie diese Persönlichkeitstypen in Ihrem Unternehmen funktionieren.

Bausatzfreund:

Die andere Sache, die ich daran liebe, zuerst die Produktbesitzer zu schulen, zeigt ihnen wirklich, sagen wir, wir sind jetzt bei... „Hallo, Nick. Gestern warst du der Geschäftsinhaber für diesen Prozess und hast Dinge getan. Du bist jetzt ein Product Owner, geh. Und du hast nur bis Montag Zeit.“ Wenn wir dich schulen, sagst du: „Oh mein Gott, ich wusste nicht, dass ich jetzt für den Wert der Leistung des gesamten Teams verantwortlich bin. Ist es mein Problem, sicherzustellen, dass sie gute Dinge liefern? Das wusste ich nicht.“ Wenn wir diese Schulung also gleich zu Beginn durchführen, wird meiner Meinung nach eine Grundlage für die Erwartungen an das, was wir von diesen Leuten erwarten, und an die Verantwortung, die ihnen auferlegt wird, gelegt. Ja.

Nick Muldoon:

Wenn du diesen Agile Foundations-Kurs machst, den du für Leute durchführst, machst du als Teil davon ein DISK-Profil? Nochmals, um ihren Persönlichkeitstyp zu beurteilen.

Bausatzfreund:

Nein, nein. Das wäre wirklich gut. Was für ein toller Vorschlag. Das kann ich mit einbeziehen.

Nick Muldoon:

Nun, ich erkundige mich nur, weil ich mich das frage. Ich denke gerade darüber nach, ich frage mich, gibt es Persönlichkeitstypen, bei denen die Wahrscheinlichkeit höher ist, dass sie der Product Owner sind? Ist ein Product Owner eher ein CS und ist ein... Ja, ich weiß nicht.

Bausatzfreund:

Ich weiß nicht. Ich meine, es ist eines dieser Dinge, nicht wahr? Ich vergesse die Anzahl der Persönlichkeitstypen und Rollen, die mir in verschiedenen Teilen meiner Karriere zugewiesen wurden. Ich kann mich nicht erinnern. Damals, als ich Mitglied der Studentenschaft war, muss ich den Namen nachschlagen, aber wir hatten die, in denen: „Bist du ein kompletterer Finisher oder ein Shaper?“ Und all diese Dinge waren da, und dann war DiSK relativ beliebt. Wir haben einen Gallup Strengths Test im Accenture Performance Management Tool, der wirklich interessant ist.

Bausatzfreund:

Was mir an Accenture gefällt, ist, dass du, wenn du einem neuen Team beitrittst, dich im Tool zusammensetzen und sehen kannst, welche Stärken und Persönlichkeitsmerkmale die Leute haben, sodass du sagen kannst: „Dieses Team ist sehr stark im Wirbel. Oder du bist ein Team, das voller Energie oder Ideen steckt, und das ist auch ziemlich interessant.“ Ich meine, es ist schön, die Stärke zu sehen, aber es ist auch interessant zu erkennen, wo du vielleicht Lücken hast und du denkst: „Ich muss sicherstellen, dass jemand die Qualität im Auge behält, weil wir alle sehr aufgeregt sind und schnell laufen.“

Nick Muldoon:

Erinnern Sie sich, das müsste jetzt ein Jahrzehnt her sein, da bin ich mir sicher, aber ich glaube, sein Name war Larry Macaroni oder Larry Macayoni, und er arbeitete zu der Zeit für Rally Software und er hat eine sehr umfassende Studie über die Effektivität von Agile-Teams durchgeführt? Und ich denke gerade daran zurück, weil er sich Dinge wie Fehlerraten, entkommene Bugs versus gefangene Bugs und alle möglichen anderen Kleinigkeiten angesehen hat. Aber ich glaube nicht, dass er die Persönlichkeitsmerkmale dieser Teams angesprochen hat und ob sogar Dave, der Mitbegründer hier bei Easy Agile, mein Geschäftspartner, gesprochen hat. Er hat heute Morgen einen Blogartikel über neurodiverse Teams veröffentlicht und ich versuche nur zu überlegen, ob wir wissen, ob es ein Muster der DISK-Profilverteilung, der Neurodiversität, gibt, das zu einem effektiveren Team führt?

Bausatzfreund:

Ich weiß nicht. Ich habe nicht gelesen. Ja, es ist Larry Maccherone, aber es ist nicht so buchstabiert, wie ich es ursprünglich vermutet hatte. Ich füge Makkaroni hinzu, basierend auf deiner Nudelaussprache. Es sieht also so aus, als ob es die Quantifizierung der... Wie heißt es? Quantifizierung der Auswirkungen von Agile auf Teams, was wirklich interessant ist.

Nick Muldoon:

Aber ich weiß nicht, ob diese Art von Studie durchgeführt wurde, seit er sie damals gemacht hat.

Bausatzfreund:

Vor allem die Persönlichkeitstypen sind interessant, und Neurodiversität ist ein weiteres interessantes Element. Also ich habe Legasthenie und Dyskalkulie, und eines der Teile, die ich gefunden habe...

Nick Muldoon:

Was ist Dyskalkulie?

Bausatzfreund:

Nun, genau wie bei Legasthenie gibt es ein ganzes Spektrum, das von einem Begriff abgedeckt wird, also ist er groß. Aber bei meiner speziellen Diagnose habe ich Probleme mit der Verarbeitung von Zahlenfolgen. Sie können mir also eine Zahlenfolge vorlesen und wenn es genau das ist, komme ich normal damit zurecht, weil ich visuelle Verarbeitung kann, denn das ist mein Hintergrund in der Kreativbranche, das machen wir, oder? Wir verarbeiten visuell. Aber ich kann sie dir nicht rückwärts wiederholen, ich kann sie nicht als Einheiten von Dingen mit Dingen neu verarbeiten. Meine Frau sagt...

Nick Muldoon:

Wie bist du überhaupt darauf gestoßen?

Bausatzfreund:

Also nochmal ein Rückblick, also bei meiner Schwester wurde in der Schule Legasthenie diagnostiziert, und sie hat eine traditionellere Legasthenie-Diagnose. Also, wenn man Legasthenie hört, verbinden die Leute das normalerweise damit, dass man nicht lesen kann und Rechtschreibung und Grammatik und solche Dinge. Legasthenie, wie Sie vielleicht aus [unhörbar 00:35:00] wissen, ist eigentlich... Ich warte darauf, dass sie es teilen, um ehrlich zu dir zu sein, weil es so breit gefächert ist. Aber bei meiner Diagnose Legasthenie geht es mehr um die Verarbeitung meines Kurzzeitgedächtnisses, also um die Fähigkeit zur Verarbeitung. Ich kann gut lesen und schreiben.

Bausatzfreund:

Meine Schwester bekam in der Schule eine Diagnose, hatte eine blaue Brille und all die konventionellen grammatikalischen und rechtschreibenden Elemente der Legasthenie. Mein Vater bekam damals, Mitte 50, die Diagnose, glaube ich zu der Zeit. Also fing er an, an der University Arts London, meiner Kunsthochschule, zu arbeiten. Mein Vater betreibt immer noch die Holzwerkstatt im Zentrum von St. Martins auf ihrem schönen neuen Campus in King's Cross in London. Bei ihm wurden Dinge diagnostiziert und ich sagte: „Hmm. Ich weiß, dass es erblich ist, ich sollte mich wahrscheinlich untersuchen lassen.“ Ich glaube, ich war 25 oder 26, und ich war einer von den schönen... Ich meine, es gibt viele schöne Dinge an der Arbeit bei Accenture, aber ein großes Unternehmen hat wirklich, wirklich gute Support-Netzwerke und so.

Bausatzfreund:

Also habe ich die richtigen Leute angepingt und sie sagten: „Ja, natürlich können wir Sie dabei unterstützen, eine Bewertung zu erhalten. Wir würden gerne sicherstellen, dass Sie funktionieren können.“ Also ließ ich eine Untersuchung durchführen und sie sagten: „Ja, du bist Legastheniker und dyskalkuliker in diesem Bereich.“ Aber das Interessantere war, dass sie meinten: „Hier sind die Bewältigungsmechanismen, die Sie entwickelt haben.“ Und die Bewältigungsmechanismen waren eine Liste meiner Karriere, meiner Entscheidungen und meiner Ausbildung. Es war wie: „Du wirst Dinge wählen, bei denen du abstrakt denken und zeichnen kannst.“ Es war wirklich lustig, weil ich nie das Gefühl hatte, dass mich das in der Schule blockiert hat, ich habe Prüfungen und so viel Spaß gehabt.

Bausatzfreund:

Aber ich war schrecklich beim Überarbeiten, oder? Ich kann meine Notizen nicht durchgehen und Dinge dort erledigen. Als ich mir meine Diagnose ansah, dachte ich: „Das liegt daran, dass ich die Dinge nicht auf diese Weise verarbeite.“ Ich muss Dinge visuell verarbeiten, ich muss zeichnen, ich muss Dinge aufteilen. Jetzt schaue ich mir an, wie ich mit Agile-Teams arbeite und Teams coache, und ich stelle abstrakte Bezüge zu Dingen her, richtig? Ich unterrichte Product Owner- und Scrum Master-Kurse auf Mural, in denen wir Dinge bewegen und Objekte erstellen.

Nick Muldoon:

Oder das Beispiel, das du zuvor benutzt hast, Kit, mit den Biergläsern an der Bar.

Bausatzfreund:

Ja. Ich kann mit Zahlen nicht abstrakt umgehen, oder? Ich muss mit ihnen in einer Analogie umgehen oder ich muss sie visualisieren können. Ich bin hoffnungslos im Programmieren, ich kann Konzepte nicht wie Variablen in meinem Kopf speichern. Sie fallen einfach auseinander, es ist, als würde man mit Sand vor mir bauen und alles ist trocken und bröckelig. Und ich glaube, als ich mir die Diagnose ansah und immer noch da war, was? Ich wäre ungefähr drei oder vier Jahre in meiner Karriere bei Accenture. Ich sah mir an, wie ich langsam süchtig nach Tools wie Atlassian und Dura wurde, und ich dachte mir: „Ah, ich kompensiere die Tatsache, dass ich praktisch nicht in der Lage bin, mir Dinge kurzfristig einzuprägen.“ Ich helfe dabei, Dinge zu visualisieren, indem ich Teams helfe und Aufgaben und Dinge zusammenstelle. Das bedeutet, dass ich mein Kurzzeitgedächtnis an dieses schöne Tool auslagere, mit dem wir dort Dinge erledigen.

Bausatzfreund:

Ja. Ja, ich liebe es. Ich glaube, du musst richtig damit arbeiten. Ich spreche mit einigen meiner Kollegen, ich unterrichte im Moment mit einer Agile-Trainerin namens Lucy Sudderby und einer anderen namens Charlotte Blake, und ich sage: „Danke, Leute, dass ihr meine Legasthenie kompensiert habt. Ich weiß es zu schätzen, dass Sie meine Unfähigkeit, etwas auswendig zu lernen, irgendwie ausgleichen.“ Ja, hoffentlich haben sie das Gefühl, dass sie von einigen der skurrilen Stärken profitieren, wenn wir es durchgehen, aber es ist ein Balanceakt, oder?

Nick Muldoon:

Das ist sehr cool. Danke, dass du das geteilt hast.

Bausatzfreund:

Keine Sorge.

Nick Muldoon:

Ich denke gerade darüber nach, wie du das Coaching mit Lucy und Charlotte erwähnt hast, und komme zurück zu etwas, das du vorhin gesagt hast, Kit, in Bezug auf... Ich weiß nicht, ob du die Anführer sagtest, aber im Grunde die Leute an der Spitze, die das Kool-Aid trinken. Ich würde gerne wissen, wie man etwas kreiert, wenn ich auf diesen anderen Gedanken zurückgehe, den du hattest, ich versuche, Punkte zu verbinden, zurück zu dem anderen Gedanken, den du ganz oben hattest, über die psychologische Sicherheit, richtig? Und das Gefühl, sicher zu sein. Wie bieten Sie diesen Führungskräften, die CEOs von Geschäftsbereichen oder Führungskräfte sein können, einen sicheren Ort, an dem sie, was auch immer sie sein mögen, einen sicheren Ort bieten, an dem sie tatsächlich Fragen stellen, Fragen stellen und Fragen stellen und lernen können, ohne sich dabei zu fühlen?

Bausatzfreund:

Ja. Weil wir vergessen, dass es auch Menschen sind, oder?

Nick Muldoon:

Ja.

Bausatzfreund:

Es gibt diese Vorstellung, dass diese Führer irgendwie unüberwindbar sind, sie haben keine Angst. Aber wir müssen einen sicheren Raum für alle rund um Dinge schaffen, ich denke, du hast recht. Ich denke, wir bekommen die gleiche Art von Fragen, wenn Leute mit mir darüber sprechen, wie sie Menschen zu Agile überführen können oder sich für Dinge in einer Organisation einsetzen können, sich aber nicht sicher sind. Ich denke, die Antwort ist relativ gesagt, darin, dass wir ihnen einige Daten, einige Fakten geben müssen. Ich bin also der Meinung, dass es nicht gut ist, zu den Leuten zu kommen und über...

Bausatzfreund:

Ich kritisiere etwas zynisch, wenn Leute über agile Arbeitsweisen sprechen, und sie kürzen es oft auch mit WAW oder so ab. Ich denke, wenn wir zu abstrakt über Agilität sprechen, und ich sage den Ausdruck zu oft winkende Hände, aber wenn wir innerhalb von Einzelheiten zu viel darüber sprechen, weckt das ein Gefühl der Angst und es ist eine nebulöse, wischige, verwaschene Art von Sache, also bringe ich den Leuten gerne ein paar Daten zur Verfügung. Meine Lieblingsberichte, und ich brauche aktuelle Statistiken, aber die Sandish Chaos Reports sind ein großartiges Projektmanagement-Journal, in dem sie über Erfolg und Misserfolg von Waterfall- und Agile-Projekten sprechen.

Bausatzfreund:

Nun, es gibt eine Reihe von Fragen, die Sie dazu führen, wie sie Agile und alle möglichen Dinge klassifizieren. Aber unbestreitbar sagt es Ihnen, dass die traditionelle Art, Dinge zu tun, von der uns gesagt wird, sicher und geschützt ist, wenn ich zu einem Einkaufsteam oder einem Finanzteam gehe und sage: „Ich würde dieses Ding gerne bauen, Leute.“ Sie sagen: „Großartig, nenne mir die Meilensteine, gib mir den Plan.“ Und da ist die grundlegende Annahme, dass dies eine sichere, verantwortungsvolle und bewährte Methode ist, Dinge zu tun.

Bausatzfreund:

Die Sandish Chaos Reports sagen dir, dass es eine schreckliche Art ist, Dinge zu tun, oder? Sie sagen: „Statistisch gesehen ist es egal, was Sie bauen, welche Branche, was Sie tun, es ist eine schreckliche Idee, den Umfang von Anfang an festzulegen, Ihrem Plan zu vertrauen und ein System zu haben, das versagt, wenn Sie Änderungen vornehmen.“ Und wenn Sie es auspacken, wenn wir zum Beispiel über Agilität insgesamt sprechen, was sagen wir dann? Wir sagen, dass es keine gute Idee ist, etwas zu beginnen und dass es nur innerhalb ziemlich enger Grenzen erfolgreich sein kann, wo niemand seine Meinung für die Dauer der Sache ändert, alles genau so läuft, wie Sie es planen, und wann passiert das jemals mit Technologie? Und die Welt verändert sich für die Dauer deiner Sache nicht.

Bausatzfreund:

Die meiste Zeit, wenn wir über diese Projektsachen sprechen, zum Beispiel, wie lang sind sie? Drei Monate bis drei Jahre sind das Zeitfenster, das ich normalerweise gebe. Drei Monate sehe ich heutzutage in keiner Branche mehr, oder? Diese großen Anstrengungen, bei denen die Leute versuchen, diese Dinge in großem Maßstab zu tun, Sie sprechen von mehreren Jahren. Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Geltungsbereich für diesen Zeitraum eingefroren wird? Ziemlich gering, und wie hoch ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass die Leute, die Sie zu Beginn nach den Anforderungen gefragt haben, sie wirklich alle kannten? Normalerweise sind alle sehr nett, sie geben ihr Bestes.

Nick Muldoon:

Die Möglichkeit, dass die Leute, die du am Anfang fragst, da sind, wenn du tatsächlich zum nächsten kommst-

Bausatzfreund:

Ja. Damit gibt es eine ganze Reihe grundlegender Probleme. Deshalb stelle ich unseren Führungskräften diese Art von Daten gerne zur Verfügung, wenn sie nach den Argumenten für Agilität fragen. Es geht also nicht darum: „Möchten Sie sich anmelden, um ein Framework zu verwenden?“

Nick Muldoon:

Aber sagen wir, Kit, sie haben sich für Agilität ausgesprochen, sie sind da, sie tun es. Welchen Platz stellst du ihnen zur Verfügung? Haben Sie einen CEO-Rundtisch, an den sie gehen können, und sie haben eine Schulter, auf der sie sich ausweinen können und sagen: „Diese agile Transformation wird schwieriger, als ich dachte“?

Bausatzfreund:

Anonyme Agilisten, Firma [Crosstalk 00:42:19]. Ja. Ich denke, es ist eine gute Idee, sie zu paaren, daher erhalte ich im Moment viele Anfragen, dass wir Coaches direkt zur Unterstützung von Führungskräften zur Verfügung stellen sollen. Ich habe auch einen Trend zum Reverse-Mentoring gesehen, bei dem es sich um separate große Unternehmen handelt. Aber diese Art von Vorstellung von, okay, Sie haben diese Leute, die wirklich erfahren sind, und ihre Erfahrung ist relevant, oder? Wir sagen nicht, dass die 30-, 40-, 50-jährige Karriere eines CEOs in einer Branche jetzt ungültig ist und wir wissen es besser als sie. Aber sie versuchen, das mit denen in Einklang zu bringen, ohne dass es dazu kommt, oder? Weil das Agile Manifest jetzt 20 Jahre alt ist. Aber sie versuchen, diese mit diesen fremden, neuen Praktiken und Dingen, die sie haben, in Einklang zu bringen, und das erfordert ein bisschen Handhaltung. Also ja, da gibt es einen persönlichen Blickwinkel. Ich denke nicht, dass ein runder Tisch per se der richtige Weg dafür ist, aber ihnen jemanden zu geben, mit dem sie auch chatten können, und, ja, die Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen und zu fragen: „Was ist das für ein Ding?“ Und das Joggen zu dekodieren, finde ich wirklich nützlich.

Bausatzfreund:

Daten über Erfolgsraten sind also wichtig, oder? Aber bei den anderen Daten, die meiner Meinung nach wirklich wichtig sind, um dieses Gefühl der Sicherheit zu vermitteln, geht es um die Wertschöpfung, und hier haben die meisten Menschen meiner Meinung nach immer noch Probleme. Wir sind gerade an einem Punkt angelangt, an dem die Menschen beginnen können, ein Konzept von Nutzen und Wert an den Anfang der Dinge zu stellen. Nun, oft ist das immer noch zu groß. Wir sprechen über den Wert des gesamten Projekts. Kannst du jedem Epos und jeder Geschichte in deinem Backlog oder welchen Einheiten auch immer du gerade arbeitest, einen Wert beimessen?“ Wahrscheinlich nicht, oder? Können Sie das in einem Pfund, Dollar oder Euro tun oder was auch immer Ihre Landeswährung ist? Wahrscheinlich nicht. Aber kannst du sie überhaupt von eins bis zehn einstufen? Vielleicht mit Dingen.

Bausatzfreund:

Ich denke also, die bevorstehende Entwicklung von OKRs und KPIs, und die Leute, die beginnen, das immer mehr zu verinnerlichen, gibt etwas Hoffnung. In den meisten Organisationen ist es noch relativ unausgereift und du bist immer noch auf dem Weg dorthin. Ich habe das Gefühl, dass es bei jeder Art von Praxis und Dingen wahrscheinlich zu Fehlinterpretationen, enthusiastischen und wohlmeinenden Interpretationen kommen wird, aber Sie werden einige Leute dazu bringen, es irgendwie zu nutzen, um Dinge zu überspringen, wahrscheinlich in einigen Bereichen. Aber diese Daten zu bringen, die ihnen eine Art Feedback-Schleife geben, die für die Leute in diesen Führungspositionen Sinn macht, finde ich wirklich hilfreich. Im Gegenteil erwarten sie, RAG-Status und Meilensteine zu sehen, und das sind die einzigen Daten, die sie von ihren Teams erhalten, oder?

Bausatzfreund:

Ich habe mich vor ein paar Jahren mit einer Führungskraft einer Organisation getroffen und mir gesagt: „Bitte investieren Sie in Ihre Werkzeuge. Bitte tun Sie es.“ Und er sagt: „Warum sollte ich das brauchen? Ich habe diese Folien, auf denen mir Grün angezeigt wird und die Daten sind da.“ Und ich sagte: „Ich finde es toll, dass du vertraust, und ich vertraue gerne.“ Das Vertrauen in die Teams war wirklich, wirklich gut. Aber ich kannte die Teams und wusste, dass sie keine Tools hatten. Es waren die Projektmanager, die gestresst waren und herumliefen, und dann wusste ich, dass alle RAG-Status lauten würden: „Grün, grün, grün, grün. Rot.“ Es war der Wassermelonen-Effekt, der passieren sollte, oder?

Bausatzfreund:

Wenn ich also sehe, dass solche Gespräche stattfinden, möchte ich sie stärken. Ich möchte ihnen Daten zur Verfügung stellen und diese Dinge zusammenbringen. Ich denke, dass Daten darüber, warum Agile wirklich wichtig ist, Daten darüber, wie es in Ihren Teams wirklich läuft und die Fähigkeit, auf dieser Grundlage Entscheidungen zu treffen, wirklich wichtig sind. Da ist die Scrumming-Fallstudie über den Saab Gripen sehr schön, weil sie in einer der Artikulationen die Reihenfolge der morgendlichen Standups machen und angeblich, laut Fallstudie, bin ich mir ziemlich sicher, dass es stimmt, sie machen 7:30 Uhr morgens, was Wahnsinn ist. Ich weiß nicht, warum sie in Schweden um 7:30 Uhr morgens beginnen, aber anscheinend fangen sie um 7:30 Uhr morgens an. Aber sie machen eine Abfolge von Standups und die Idee ist, dass am Ende der Stunde die Kaskade von Standups bedeutet, dass jedes Hindernis innerhalb einer Stunde die Führungskräfte erreichen und sie es beheben können.

Bausatzfreund:

Dieses Gefühl der Verbundenheit, dieses Vertrauen in Teams und diese Demonstration von Fortschritten. Wirklich funktionierende Dinge sind die Art und Weise, wie wir kommunizieren, dass wir Fortschritte machen. Ich denke, auf diese Weise bauen wir ein gewisses Maß an Sicherheit auf und helfen unseren Führungskräften, Dinge zu tun. Nicht RAG-Status und -Meilensteine und Gantt-Diagramme. Hoffentlich müssen sie diese Realität mit den Dingen umgehen können.

Nick Muldoon:

Es ist interessant. Es macht mich nachdenklich, wir haben vor Kurzem eine Werksbesichtigung gemacht und es ist eine Fabrik, die Klimaanlagenverteiler für Geschäftsgebäude herstellt, und sie sind tatsächlich...

Bausatzfreund:

Was? Warum hast du eine Klimaanlagenfabrik besichtigt? Hast du eine Klimaanlage gekauft?

Nick Muldoon:

Nein, nein, nein. Lean-Prinzipien, richtig? Sie möchten die Anwendung des Prinzips sehen.

Bausatzfreund:

Wow, du lebst es, du lebst es. Es ist wundervoll.

Nick Muldoon:

Ja. Also frühstücken sie von 6:15 bis 6:45 oder 6:30 Uhr, so ähnlich, und dann machen sie sich auf den Weg. Ich glaube, sie machen ihr Standup um 7:45 Uhr, nachdem sie tatsächlich im Flow sind, sie kommen zusammen und sagen: „Okay, wo stehen wir heute? Woran arbeiten wir?“ Dann wird das an das Operationsteam weitergeleitet und dann an das Führungsteam, und am Ende des Tages machen sie ihre abschließende Besprechung für den Tag: „Hey, haben wir alle unsere Tools? Sind wir zurück? Womit haben wir morgen früh zu tun?“ Es war also wie der Anfang und das Ende des Tages und es ist wirklich interessant.

Nick Muldoon:

Ich denke nur darüber nach, dass wir in COVID, als wir alle die ganze Zeit auf Zoom waren, ein Huddle am Ende des Tages eingeführt haben, und ich denke, das war sehr nützlich. Aber wenn wir dann wieder ins Büro kommen, fällt es natürlich weg. Es ist interessant, wie sich die Dinge entwickelt haben, oder?

Bausatzfreund:

Ja. Und du bist der Big Head Honcho, oder, Nick? Ich mache mir Sorgen, wenn es um Besprechungen am Ende des Tages geht, ob sie für das Team sind. Sie sollen dafür sorgen, dass die Leute das Gefühl haben, dass sie über Dinge hinweg sind, und ich finde das interessant, weil ich die Leute durch das Üben für Scrum Master-Prüfungen und so führen muss, im Moment viel, und ich spreche wirklich gerne darüber, wie Standups für das Team sind. Sie sind für die Entwickler, sie sind nicht einmal für den Product Owner, sie sind sicherlich nicht für die Stakeholder. Bei vielen dieser Agile-Zeremonien denke ich mir immer wieder: „Wer profitiert von diesem Meeting? Bekommt jemand einen Status-Check oder bekommt ihn das Team?“

Bausatzfreund:

Und wenn das Team Spaß daran hat, wenn das Team am Ende des Tages etwas mitbekommt und so, bin ich damit einverstanden. Aber manchmal sehe ich Dinge und die beiden Anti-Muster, die ich sehe, wenn Führungskräfte, egal auf welcher Ebene, an der Besprechung teilnehmen, also das erste ist, dass sie es als Belüftungsplattform nutzen. Das Team ist bereit, mit ihrem Standup loszulegen und dann kommt der Anführer, egal auf welchem Level, und er sagt: „Team, ich habe dieses Update für euch.“ Und dann sind es etwa 10 Minuten ihres tollen Updates und ihrer Mini-Vision für den Tag, und am Ende sagen die Leute: „Ja, jetzt mach dein Standup. Jetzt mach so etwas wie Scrum.“ Und dann ist die andere Sache, wo es wie ein Status-Check für Dinge wird und ich sage: „Dafür ist es nicht da, Leute. Wir sollten uns auf [Crosstalk 00:48:57] konzentrieren -“

Nick Muldoon:

Das tun wir. Also können wir mit 22 Leuten in sechs bis acht Minuten fertig werden.

Bausatzfreund:

Das ist schlau.

Nick Muldoon:

Es hat einige Zeit gedauert, bis wir hierher gekommen sind, aber worum wir eigentlich gebeten haben, war eine gute Sache, und das ist in der Regel eine Familien-, Gemeinschaftssache. Was haben Sie heute vor, haben Sie irgendwelche Blockaden? Und jetzt, wo wir diesen Chat führen, ist es interessant, Kit, ich sehe nicht, dass Blocker sehr oft auftauchen, also frage ich mich, warum das so ist.

Nick Muldoon:

Ja, jedenfalls. Hey, Kit, ich bin mir der Zeit bewusst. Ich habe eine letzte Frage an dich.

Bausatzfreund:

Ja, mach es.

Nick Muldoon:

Was liest du gerade? Welche Bücher liest du oder hast du in letzter Zeit gelesen, die du dem Publikum empfehlen würdest?

Bausatzfreund:

Ja, ich stehe zwischen Geschäftsbüchern. Ja, ich muss einen nächsten finden. Ein Merkmal, und es ist wahrscheinlich nicht meine Legasthenie, ich glaube, es liegt nur daran, dass ich faul bin. Ich kann wirklich schlecht Geschäftsbücher lesen, wie seriöse Bücher mit Dingen. Deshalb verlasse ich mich sehr auf Hörbücher, um aussagekräftige Daten zu konsumieren. Ich habe es wirklich, wirklich genossen, das Hörbuch von Lisa Adkins Coaching Agile Teams zu hören, als sie es veröffentlichte, weil ich wusste, dass ich das Buch nicht durchlesen würde und so-

Nick Muldoon:

Hat sie es erzählt?

Bausatzfreund:

Ja, was ist noch besser, oder?

Nick Muldoon:

Cool, ja.

Bausatzfreund:

Es ist so schön, von den Stimmen der Autoren zu hören, wenn sie Dinge tun. Also ich würde das wirklich empfehlen und es dann danach begleiten... Ich meine, so oder so, hören Sie sich die Women In Agile Podcast-Serie über das Coaching agiler Teams an, denn sie sprechen übereinander und es gibt eine ganze Episode über Sprache, und sie spricht darüber, dass es zwischen dem Schreiben des Buches und dem Erzählen des Buches, dem Lesen, Sprachabschnitte gab, in denen sie einfach zusammenzuckte und sie sagte: „Ich kann nicht glauben, dass ich das geschrieben habe.“ Und es stimmt mich wirklich gut, wenn ich über meine Agile-Reise nachdenke und wie ich vor dem, was ich vor fünf, sechs Jahren mit Teams gemacht habe, zusammenzucken würde. So wie wir es alle tun, oder? Im Nachhinein blickst du zurück.

Bausatzfreund:

Das Coaching agiler Teams ist also wirklich, wirklich gut, und ich würde es empfehlen. Wann [Crosstalk 00:50:54] -

Nick Muldoon:

Ist das nicht wunderschön, oder? Denn wenn du zurückschaust und zusammenzuckst, zeigt das, dass du dich weiterentwickelt und angepasst hast und gelernt hast und dich verbessert hast?

Bausatzfreund:

Oh ja, wenn du zurückschaust und nicht zuckst, warst du auch perfekt, was unwahrscheinlich ist, oder?

Nick Muldoon:

Unwahrscheinlich. Unwahrscheinlich.

Bausatzfreund:

[Crosstalk 00:51:07] Dinge, oder du ahnst es nicht, was wahrscheinlicher ist. Ich meine dich nicht persönlich, Nick. Agile Teams zu coachen ist wirklich gut. Ich empfehle trotzdem Whole Time, wenn die Leute versuchen, sich ein Bild davon zu machen, wie es ist, in Agile zu arbeiten, was ist da drin. Früher habe ich The Phoenix Project empfohlen, und dann hat mir The Unicorn Project wirklich mehr Spaß gemacht, um ein Team aufzubauen. Ihr Gerede über die Klimaanlagenfabrik hat mich nur an all die Lean-Dinge erinnert. Ich mag das wirklich, und ich habe Probleme, wenn ich es den Leuten erkläre, weil ich so denke: „Es ist nicht trocken, es ist ein Roman über eine agile Transformation, aber das ist es nicht [Crosstalk 00:51:42]

Nick Muldoon:

Ist es nicht. Das liebe ich. Ich steh auf und lese die Zeitung, oder?

Bausatzfreund:

Ja.

Nick Muldoon:

Das ist morgens mein Ding und abends würde ich niemals ein Geschäftsbuch lesen. Aber The Phoenix Project und The Unicorn Project, ich habe sie mehrmals als Gutenachtbücher gelesen.

Bausatzfreund:

Ja. Zu deinen Kindern, Nick? Sitzst du da [Crosstalk 00:52:01]

Nick Muldoon:

Das werde ich. Ich werde dort hingehen. Ich fange an, ihnen die Lean-Prinzipien beizubringen und Qualität einzubauen. Ja.

Bausatzfreund:

Ja. Falls Sie es noch nicht getan haben, ist es wirklich amüsant, Ihre Kinder zum Storypoint Lego zu bringen, und es hat mir sehr viel Spaß gemacht. Ich weiß, es ist wie Zeit-Gym, aber ich mache es gerne mit meinem Sohn Ethan, weil du weißt, wie schwierig es ist, Erwachsene dazu zu bringen, relative Größen in Einheiten zu bekommen, und Kinder verstehen es einfach. Es ist wunderbar, dass sie sich einfach nicht von der Tatsache ablenken lassen, dass man eine abstrakte Einheit hat, und sagen: „Ich verstehe die Idee.“ Ich habe Ethan in fünf Minuten auf die Geschichte hingewiesen, ich hatte Mühe, die Geschichte einiger Erwachsener in etwa fünf Tagen zu bekommen, und sie streiten sich: „Meinen Sie, es sind Tage, ideale Tage, Stunden?“ Dinge.

Bausatzfreund:

Also ja, Unicorn Project finde ich wirklich gut. Ich habe eigentlich noch nicht alles gelesen, aber ich will es lesen und ich empfehle es die ganze Zeit wegen eines wirklich guten Podcasts, 99 [unhörbar 00:52:51] Invisible Women von Caroline Criado Perez. Wenn wir also davon sprechen, kundenorientiert zu sein und wirklich zu wissen, für wen wir unsere Produkte anbieten, gibt es meiner Meinung nach eine wirklich wichtige Geschichte darüber, sicherzustellen, dass wir die Daten verstehen und wann wir sie durchgehen, und Invisible Women hat einige erstaunliche, schreckliche, aber erstaunliche Geschichten und kleine Daten und Erzählungen dazu. Ich denke, das wären im Moment meine drei, drei sind eine gute Zahl, um die Leute zu fragen, nicht wahr?

Nick Muldoon:

Okay, cool. Kit, das war wunderbar. Mein Fazit ist, dass ich Die unsichtbare Frau lesen muss, weil ich das Buch nicht gehört habe.

Bausatzfreund:

Unsichtbare Frauen, es gibt viele von ihnen ist das Problem, Nick.

Nick Muldoon:

Unsichtbare Frauen, okay. Danke. Das ist mein Imbiss, den ich lesen muss. Kit, das war wunderschön, ich habe unser Gespräch heute Morgen wirklich genossen.

Bausatzfreund:

Es war auch ein Vergnügen. Vielen Dank, dass du mich eingeladen hast, Nick.

Nick Muldoon:

Ich wünsche Ihnen einen schönen Tag und freue mich darauf, wieder über diese Reise zu sprechen. Ich möchte zurückkommen und das noch einmal überdenken.

Bausatzfreund:

Ja. Lass uns einchecken. Wir sollten vielleicht unsere DISK-Profile für das nächste erstellen, und wir können herausfinden, ob ich vielleicht als Product Owner bestimmt bin und du, ich weiß nicht, du wirst so etwas wie Testleiter sein oder so, was da steht. Ich weiß nicht. Wir werden es herausfinden.

Nick Muldoon:

Es ist wunderschön. In Ordnung, vielen Dank, Kit. Hab einen wundervollen Tag.

Bausatzfreund:

Und du. Tschüss jetzt.

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„Jedes Mal, wenn ich Tony treffe, bin ich immer wieder erstaunt über seine Energie und Authentizität. In diesem Gespräch kam das wirklich zum Vorschein.“

In dieser Folge wird Hayley Rodd, Head of Partnerships bei Easy Agile, von Tony Camacho, Technical Director Enterprise Agility bei Adaptavist, begleitet. Sie befassen sich mit dem viel diskutierten Thema Teamausrichtung und erörtern, was es bedeutet, synchronisierte Ziele, funktionsübergreifende Zusammenarbeit und eine gemeinsame agile Denkweise zu haben.

Sie behandeln auch die grundlegenden Bausteine, um auf Ihrem Weg zur Teamausrichtung richtig anzukommen, wie z. B. die Fähigkeit, zuzuhören und Fehler als Lernmöglichkeiten zu betrachten, und betonen, wie wichtig es ist, rückblickende Maßnahmen umzusetzen und vieles mehr.

Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!

Teile deine Gedanken und Fragen auf Twitter mit dem Hashtag #easyagilepodcast und tagge @EasyAgile.

Transkript:

Hayley Rodd:

Hier bei Easy Agile möchten wir dem Land eine Anerkennung aussprechen. Dies ist Teil unseres kontinuierlichen Engagements für Versöhnung. Easy Agile möchte sich bei den traditionellen Hütern des Landes bedanken, von dem aus wir senden und Sie heute treffen. Die Menschen des Darova-Sprachenden Landes. Wir zollen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und zollen allen Aborigines, den Bewohnern der Torres State Islands und den First Nations, die heute zuhören, den gleichen Respekt. Hallo zusammen und willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Hayley. Hier ist ein bisschen über uns hier bei Easy Agile. Also machen wir Apps für Jira von Atlassian. Unsere Anwendungen sind auf dem Marktplatz von Atlassian verfügbar und genießen das Vertrauen von mehr als 160.000 Nutzern führender Unternehmen weltweit. Unsere Produkte helfen dabei, ein flaches Jira-Backlog von Teams in etwas zu verwandeln, das visuell aussagekräftiger und leichter zu verstehen ist.

Von der Sprint-Planung über Retrospektiven bis hin zur PI-Planung eignen sich unsere Ups hervorragend für die Teamausrichtung. Apropos Teamausrichtung, genau darum geht es in dieser Episode. Heute gesellt sich Tony Camacho zu mir. Tony ist der technische Direktor von Enterprise Agility for Aligned Agility, das Teil der Adaptivity-Gruppe ist. Ich habe Tony während meiner Zeit hier bei Easy Agile ein paar Mal getroffen und gelernt, dass er einer der großzügigsten Menschen ist. Außerdem ist er lustig und ein kluger Mensch, der sich unglaublich gut mit Jira und einer Reihe anderer agiler Themen auskennt. Es ist wirklich wunderbar, Tony heute im Podcast zu haben.

Hallo zusammen, wir haben heute den wunderbaren Tony Camacho im Podcast. Dies ist unsere erste Aufnahme aus unserem Easy Agile Büro in Sydney, was super cool ist. Tony, ich bin mir nicht sicher, ob du es weißt, aber Easy Agile hat seinen Sitz in einem Ort namens Wollongong, der etwas südlich von Sydney liegt. Aber wir haben ein Büro in Sydney, weil wir kürzlich ein paar Teammitglieder aus Sydney eingestellt haben, die einen Ort wollten, an dem sie zusammenkommen und miteinander abhängen können. Also haben wir diesen Raum geschaffen, aber es ist 7:00 Uhr morgens, also bin ich jetzt ganz allein. So sehr liebe ich dich. Also Tony, lass uns mit den Fragen beginnen. Ausrichtung des Teams. Was bedeutet es für ein Team, tatsächlich aufeinander abgestimmt zu sein?

Tony Camacho:

Für uns in einem agilen Umfeld, das wir haben, ist es also ein kollektives Verständnis, eine Synchronisation Ihrer Teammitglieder mit Zielen, Prinzipien und Ihren Praktiken, an denen Sie arbeiten. Mehr noch, ich würde sogar auf den Punkt der Schrittfrequenz heruntergehen, Sie würden diese Synchronisationen haben. Es geht also darum, mit Ihren agilen Prinzipien und Werten, Ihrer Denkweise, Ihren gemeinsamen Zielen und Visionen, Ihren synchronisierten Arbeitspraktiken, DevOps, [unhörbar 00:02:44] konsistent zu sein, wie wir das veröffentlichen werden. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit zwischen den Teams, um Ihre teamförmigen Partner/Teamkollegen in diesem Moment zum Glänzen zu bringen, voneinander zu lernen, Rollen, Verantwortlichkeiten, Dinge dieser Art. Das bedeutet es für mich. Das heißt wirklich.

Es dreht sich alles um Menschen und an diesem Punkt, dass sich alle an unserem gemeinsamen Ziel orientieren und daran arbeiten, das Ziel, das wir für den Geschäftspartner erreichen wollen. Da ist das Gold, hinter dem wir alle als Team her sind. Macht das Sinn für euch? Wir haben die gleichen Ziele für diese Initiative und unsere Praktiken. Und schließlich, was ich weiß, normalerweise nicht der Fall ist, ist, dass wir uns darauf einigen, welche Tools wir verwenden werden und wie wir sie einsetzen werden, und wir haben einen Systemquelldatensatz, aus dem wir wissen, wo wir unsere Truppen und unsere Abhängigkeiten platzieren können, um herauszufinden, welche Teams über Kapazitäten verfügen, und von dort aus weitermachen können. Das wäre meine allgemeine Definition eines agilen Teams.

Hayley Rodd:

Beeindruckend.

Tony Camacho:

Und Teams.

Hayley Rodd:

Sie hatten im Laufe der Jahre viel Erfahrung. Ich schätze, ich denke, wenn Sie all diese wirklich wunderbaren Dinge über Teamausrichtung sagen, ist, dass meiner Erfahrung nach eine Teamausrichtung darin besteht, dass die Leute alles richtig machen, super großartig ist. Wenn die Leute etwas falsch machen, ist es wirklich schwer. Und ich denke tatsächlich, dass es ziemlich schwierig ist, die richtige Teamausrichtung zu finden. Du musst wirklich daran arbeiten. Was ist deine Erfahrung damit?

Tony Camacho:

Für mich ist es so, als ob es eine schlechte oder eine großartige Ehe sein kann, aber es braucht Arbeit. Wie wir wissen, brauchen alle Beziehungen Arbeit. Wir sind Menschen, wir sind nicht dasselbe. Jeder von uns bringt etwas in die Wertetabelle ein. Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel nennen, mit dem ich in einem Team gelebt habe. Ich bin von Natur aus extrovertiert, und ich bin Entwickler, Ingenieur und normalerweise sind das nicht zwei Fähigkeiten, die man zusammen hört. Ich musste also lernen, dass, wenn ich mit meinen Teamkollegen zusammenarbeite, die manchmal introvertiert sind, langsamer fahren, zuhören, warten. Sie mussten auch lernen, schneller zu antworten, denn als Extrovertierte sehe ich Sie plötzlich an, wenn ich Ihnen eine Frage stelle, und ich denke, Sie verstehen die Frage nicht. Ich formuliere die Frage neu und jetzt haben Sie ein Defizit bei zwei Fragen.

Und jetzt geht es mir noch schlechter, weil ich jetzt sage: „Hayley versteht mich nicht. Was passiert hier? Lass es mich noch einmal anders formulieren.“ Und es kann leicht auseinanderfallen. Was ich gesehen habe, wenn Teams nicht aufeinander abgestimmt sind, ist, dass das Team kein Team mehr ist. Es ist miserabel, zum Team zu gehen. Es ist miserabel, zur Arbeit zu kommen, wenn das Team wirklich aufeinander abgestimmt ist und man rockt und rollt. Es ist ein Gefühl, wie du es noch nie hattest. Es ist schwer, den Leuten zu erklären, dass, wenn man das Team sieht, weil man es weiß, wenn es funktioniert und man offensichtlich weiß, wenn es nicht funktioniert, man anfängt, Termine zu verpassen. Integrationen finden nicht rechtzeitig statt. Sie haben keine einzige Informationsquelle. Du fängst an, dass Leute dasselbe in zwei, drei verschiedenen Angelegenheiten, unterschiedlichen Prioritäten erklären. Wir arbeiten nicht nach demselben Gesangbuch. Das Ding, das ich von meinem genommen habe... Ich bin ein SPC, also als Instruktor versuche ich immer, jedem zu erklären, dass du vielleicht das Beste von allem da draußen hast, aber das heißt nicht unbedingt, dass es zusammen funktionieren wird.

Sie müssen also ein Verständnis dafür haben, wie wir zusammenarbeiten werden, was unsere Prioritäten sind, welche Tools wir haben werden und was unsere Werte als Menschen für dieses Team sind, wenn das... Ich hoffe, das hilft, einige der Dinge zu beschreiben, die ich gesehen habe und die wirklich schief gelaufen sind. Ich habe es bei gesehen, ich kann einem Kunden mitteilen, dass ich gesehen habe, dass es weg ist, aber wir haben mit guten Absichten angefangen. Es ist ein Finanzinstitut in den Vereinigten Staaten und sie haben versucht, den Sprung zu mobilen Anwendungen zu schaffen. Und zuerst waren wir als Team auf derselben Wellenlänge, aber sie entschieden, dass sie nicht der Meinung waren, dass die Trittfrequenz überall gleich sein muss. Sie glaubten nicht, dass wir dasselbe Toolset verwenden könnten, wir könnten mehrere verschiedene Toolsets verwenden.

Sie hatten überall Tabellen im Umlauf. Und was passierte, war, dass wir das Vertrauen verloren haben. Wir haben die Arbeit überarbeitet, es gab überall Unklarheiten. Wir waren falsch ausgerichtet und haben angefangen, dafür zu bezahlen, weil unsere Kunden angefangen haben, sich zu beschweren. Sie konnten es an der Qualität der Arbeit sehen. Ein Team hatte ein Schema, einen Hintergrund, eine Art von... Man konnte den Unterschied sehen, als sie integriert wurden. Es schien, als wären es zwei Anwendungen, die zusammengefügt wurden. Und wenn Sie falsch ausgerichtet sind, macht sich das bei Ihrer Arbeit sehr, sehr schnell bemerkbar. Es gibt ein Sprichwort, das wir hier haben. Es gibt eine Scrum Masterin, ich weiß, sie hieß Sophia Chaley, eine der besten, die ich je getroffen habe. Und sie wird den Leuten immer sagen, dass das, was ein Team liefert, das ist, was das Team tut, ist Lernen. Es baut Wissen auf, es wird als Code ausgedrückt. Wenn wir falsch ausgerichtet sind, lernen wir verschiedene Dinge und drücken sie im Code anders aus, falls das Sinn macht.

Hayley Rodd:

Gibt es etwas, das ein Team wirklich richtig machen muss, um bei der Abstimmung erfolgreich zu sein, beispielsweise über die grundlegenden Bausteine der Teamausrichtung nachzudenken? Und was ist das in deinem Kopf?

Tony Camacho:

Oh, das ist sicher. Das mussten sie richtig machen. Zuallererst die Größe des Teams.

Hayley Rodd:

Ja, okay.

Tony Camacho:

Menschen, und ich melde mich nicht zurück... Um noch einmal zu sagen, was unsere Scrum-Methoden angeht: Ich bin ein CSM. Ich weiß, dass sie 8 bis 13 Personen empfehlen. Meine besten Teams waren in der Regel etwas größer. Aber wir mussten uns auch auf die Größe des Teams einigen, wo es nicht zu groß wurde, wo wir uns überrannten und einander nicht zuhörten. Wir mussten unsere Ziele verstehen. Wir hatten alle die gleichen Ziele. Wir haben das geübt, indem wir, als ich bei Microsoft gearbeitet habe, das hatten, was wir früher unsere Fahrstuhlsprache nannten. Und wir haben jemanden angehalten und ich würde gehen, wir arbeiten daran. Achte diesbezüglich auf deine Rede im Aufzug. Und wenn deine Rede im Aufzug nicht wäre... Es war nicht gemeint, dass es mit den Minen synchron sein muss, aber wenn ich es nicht verstand, hatten wir ein Problem.

Oder wenn es ein anderes Ziel wäre, wo ich dich sehe, aber wir bauen einen Volkswagen, aber du beschreibst mir einen Lamborghini, dann haben wir ein Problem. Und solche Dinge mussten wir auch haben, um sicherzustellen, dass wir die richtigen... Dieselben Praktiken und Tools. Das ist der Punkt, an dem Easy Agile meiner Meinung nach übertrifft. Ich meine, es übertrifft einfach, es übertrifft den Markt. Es ist transparent und es zeigt alles, was vor dir liegt, direkt für mich. Als wir also dasselbe Tool hatten und wir den gleichen Rhythmus hatten und wir unsere Abhängigkeiten sehen konnten und wir konnten sehen, was ich für jemand anderen zu liefern hatte oder jemand es für mich liefern musste, das war die Art von Dingen, die wir hatten. Wir mussten Respekt haben. Jemand scheint immer zu vergessen, dass wir immer Respekt voreinander haben mussten.

Wir mussten uns dieselben Werte wie Zusammenarbeit, Anpassungsfähigkeit und Transparenz zu eigen machen. Die Praktiken, die wir alle kennen, aber irgendwie vergessen wir, wenn wir an einen Punkt kommen, an dem wir nicht übereinstimmen und wenn Sie meine Ideen respektieren und ich Ihre respektiere und wir zusammenarbeiten, müssen wir uns nicht einigen. Aber dieser Respekt wird uns ein gutes Stück näher bringen, um die Projektvision zu erreichen, die wir uns wünschen. Und wir versuchen, die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen. Und das sind die Dinge, die wir brauchten. Wir brauchten Führung. Führung, das kann ich nicht sagen, und wenn Sie merken, dass ich das Wort Management nicht verwende, ist Führung, wenn Sie sich in eine Situation begeben, in der es für Sie als Person, als diese Führungskraft, schlecht werden kann, indem Sie versuchen sicherzustellen, dass wir die richtigen Entscheidungen treffen, die Menschen stärken und ihnen klar machen, worüber sie Entscheidungen treffen können und nicht. Und es klingt so einfach, wenn ich so mit Ihnen spreche, aber jedes Mal, wenn ich irgendeine Art von Transformation durchführen musste, das Gepäck, das wir als Menschen manchmal mit sich bringen, die Ängste, der Mangel an Vertrauen, den wir haben, da kommen die Scrum Master oder Product Owner ins Spiel. Und dann brauchen Sie etwas, das sicherstellt, dass Sie diese Vision haben, um diese Vision zu vermitteln. Wie ich bereits erwähnt habe, einige der Toolsets, die wir da draußen haben. Macht das für dich überhaupt Sinn?

Hayley Rodd:

Ja, das tut es wirklich. Es findet wirklich großen Anklang bei mir. Ich denke, wenn man davon spricht, als Team zusammenzukommen und eine Reihe von Werten und eine Vision zusammenzustellen, kommt es einem wie ein „Duh“ -Moment vor. Es ist so, als würdest du das natürlich als Team machen, aber ich denke, am Ende des Tages als Teams gehen wir wie gewohnt ins Tagesgeschäft und wir denken, ich habe keine Zeit, als Team zusammenzukommen und diese Vision zu formulieren, weil ich X, Y und Z machen muss, das ist nächste Woche fällig. Aber ich denke, es ist einer dieser grundlegenden Bausteine, die Sie wirklich auf Erfolg vorbereiten, wenn Sie X, Y, Z später schneller machen. Das ist es also, was ich daraus mitgenommen habe.

Tony Camacho:

Und ich würde dir zustimmen. Und du hast dir ein perfektes Beispiel ausgedacht, weil viele Leute das tun. Ich muss nächste Woche täglich ABC erledigen. Ich habe keine Zeit. Und das Problem ist, wenn sie es plötzlich merken würden, und das wird in Ihren Praktiken offensichtlich. Wenn du dich also auf deine Übungen, deine täglichen Standups geeinigt hast, wenn du das tust, deine Rückblicke am Ende deiner Sprints und wenn die Person das Gefühl hat, dass sie diesen Respekt vor dir hat und keine Angst hat, kann sie dir das mitteilen: „Hayley, ich habe ein Problem. Ich habe viel zu viel Arbeit. Ich weiß nicht, ob ich hier von Wert sein werde. Oder brauchst du mich wirklich?“ „Ja Tony, ich brauche dich, wir werden das besprechen und lass uns deine A, B, C besprechen und sehen, wie ich dir helfen kann.“ Und plötzlich wurde ihnen klar, dass sie nicht alleine auf einer Insel sind. Da Entwickler von Natur aus introvertiert sind, müssen wir diese Angewohnheit durchbrechen. Wir müssen teilen können. Und es ist lustig, ich sage nicht, dass ich mein Mittagessen teile, gut, klar, lass uns unser Mittagessen teilen, aber teilen wir uns die Arbeitsbelastung.

Die eine Sache, die ich den Teams gegenüber immer zu erwähnen versuche, und das ist wieder... Es tut mir leid, aber ich glaube an Easy Agile und verwende dieses Tool. Das ist der Punkt, an dem Easy Agile es auch für mich deutlich macht. Eine Geschichte gehört einem Team, nicht einer Person. Und wenn du das weißt, merkst du plötzlich, dass ich nicht allein bin. Ich arbeite hier als Teil einer größeren Sache. Und die meisten Menschen wollen Teil einer größeren Sache sein. Plötzlich merkt man, dass es fast wie die Baseball-Metapher ist, die ich für Teams verwende. Und ich weiß, der Markt ist nicht Baseball, aber ich denke, das würde auch für andere Sportarten gelten, sei es Cricket oder solche Sportarten. Wenn ich schlage, trete ich gegen jeden an. Wenn ich auf dem Spielfeld bin, sind wir gegen... Ich bin lieber bei uns. Und im Allgemeinen sind solche Dinge da, lass uns das machen.

Außerdem, wenn man mit mehr Leuten als Team arbeitet, gibt es Dinge, die dort passiert sind. Sie minimieren das Projektrisiko, was ich hasse, wenn ich das Wort Projekt verwende. Es sollte Initiative sein. Es lebt lange. Normalerweise bist du viel anpassungsfähiger. Ich kenne nicht alle Antworten. Also, als ich mit dir gearbeitet habe, Hayley, und du mir dort einige Dinge gezeigt hast, warst du einer der bescheidensten Menschen, die ich je getroffen habe, und ich habe es geliebt. Aber als du durchgegangen bist, du hast mir das Tool gezeigt, es wurde sehr offensichtlich, du weißt es, du fühlst es, du liebst es, es ist ein Teil von dir. Und das ist für mich belebend. Das ist Energie. Wer würde nicht mit jemandem wie dir arbeiten wollen? Warum nicht? Lass uns das machen. Richtig?

Hayley Rodd:

Danke Tony. Ich denke, eines der Dinge, die ich ansprechen wollte, ist, wenn man in einem Team ist und als Team zusammenkommt, an etwas arbeitet. Wie geht es einer Person, die Anerkennung für das sucht, was sie tut, wie bekommt sie das? Oder wie lässt man das stehen? Wie legt man dieses Ego beiseite und sagt: „Ich mache als Team etwas zum Wohle des Teams?“ Bist du jemals darauf gestoßen oder hast du darüber nachgedacht? Ich bin an deinen Gedanken interessiert.

Tony Camacho:

Also die Leute, von denen ich dachte, dass sie das brauchen, so wie ich... Ja, das ist eine gute Frage, denn ich denke konkret nach. Es gab einen, einen Scrum Master, von dem ich dachte, dass er das auf die erstaunlichste Art und Weise gemacht hat, die es je gab. Im Grunde würde sie die Ideen herausfordern, auch wenn es nicht die dieser Person wären, ja. Ich finde, Hayley ist... Du hast keinen guten Tag, Hayley. Du hast keinen guten Tag. Und ich weiß, du gewöhnst dich nicht daran, im Scrum-Team zu arbeiten. Es ist neu für dich und alles andere. Und was sie normalerweise getan hat, war vor allen, und manchmal war es nicht einmal deine Idee. Und sie sagte einfach, und Hayley hatte diese wundervolle Idee, die uns etwas ersparen und uns voranbringen wird. Hayley hat das zu mir gesagt, es hat uns dazu gebracht, als Team zu denken. Und wir haben es umgangen, wir haben geredet und wir haben es geschafft.

Und diese Person sagte normalerweise immer: „Wow, ich habe Anerkennung für etwas bekommen. Gute Scrum-Master werden das sehen. Oder gute Produktbesitzer werden darauf hinweisen.“ Die andere Art, wie ich es gemacht habe, war so etwas wie Easy Agile zu verwenden. Es ist ein großartiges Tool, ob Sie es glauben oder nicht. Ich würde mich zurückziehen, ich bin Entwickler, aber ich habe auch jahrelang die Rolle des Scrum-Masters gespielt. Ich würde einen Schritt zurücktreten und einen meiner Teamkollegen die Leitung übernehmen lassen, ihre Stimme hören und mich gestärkt fühlen. Es ist unglaublich, wenn sich die Leute gestärkt fühlen, denn worüber Sie alle sprechen, geht es wirklich um mangelndes Vertrauen, um einen Mangel an psychologischer Sicherheit. Und es liegt an uns, ein eingespieltes Team zu sein, da muss man Vertrauen haben und man muss die Angst vor einem Urteil abbauen. Die andere Sache, die einmal mit einem Scrum Master passiert ist und die ich wunderbar fand, war, dass die Chefin wieder gegen Sophia Chaley vor ihrem Zimmer stand, als es einen schlechten Sprint gab.

Der Sprint endete nicht gut. Und sie stand vor allen auf und sagte im Grunde: „Manchmal gewinnst du, manchmal lernst du. Das war ein Lernsprint.“ Sie hat Easy Agile aufgerufen, das sie gleichzeitig benutzt hat, hat es hochgezogen und die Dinge gezeigt, die nicht so geklappt haben, wie sie dachten, dass sie funktionieren würden. Und sie sagte, das sind die Maßnahmen, die wir ergreifen werden, um das zu verbessern. Und dann, als jemand, der im Management war und wieder nicht den Begriff Führung verwendete, jetzt verwende ich den Begriff Management mit Absicht, Schuldzuweisungen zu machen. Ihre Antwort war, nicht zu schreien, nicht ihre Stimme zu erheben. Ihre Antwort war, wenn wir jemanden loswerden oder jemandem die Schuld geben müssen, geben Sie mir die Schuld. Aber ich bin hier, um das Problem zu lösen. Lass uns weitermachen.

Hayley Rodd:

Beeindruckend.

Tony Camacho:

Sie wollte es nicht sagen. Und das war für mich einer der herausragendsten Momente, die ich je gesehen habe. Und zu diesem Zeitpunkt nutzte sie tatsächlich Easy Agile, das kein Finanzinstitut in den Vereinigten Staaten war. Ich würde Sie wissen lassen, dass Lehrer es verwenden, finden Sie es heraus. Und im Grunde hat sie das Board gezeigt und einfach alles durchgesehen und das gemacht. Das war Führung. Das war Führung. Und in der Regel folgen Ihre Teams der Führung und plötzlich treten sie auf und Sie werden sehen, dass das die Leute sind, die sich wehren wollen. Nun, nicht jeder will das tun. Manche Leute wollen einfach nur Teammitglieder sein und das ist okay. Das ist völlig okay, aber was nicht okay ist, ist, dass, wenn sie kein Vertrauen haben, oder? Und für mich ist das das Wichtigste. Wenn du Menschen hast, die sich dem Wandel widersetzen oder in ihrer Welt isoliert sind, erkennen sie plötzlich, wenn du sie dazu bringen kannst, sich zu öffnen, sagen sie dir nur, dass ich mich nicht sicher fühle.

Ich mache das schon mein ganzes Leben lang. Ich bin großartig darin und jetzt bittest du mich darum. Und du musst sie irgendwie dazu bringen, das Gefühl zu bekommen, dass sie etwas Wertvolles mitbringen. Sie helfen dir, voranzukommen. Und du triffst sie auf halbem Weg, wenn du musst. Aber ja, das ist das größte Problem, das ich je gesehen habe und das wir immer, es kommt immer auf den Menschen an. Den Rest kannst du immer kommen, das kannst du jederzeit ändern. Aber es gibt einige Dinge, die du auch tun musst. Ich glaube, dass manche Leute Hayley über den Weg laufen, dass ich und du in unserer Welt leben, während wir aufsteigen, manchmal sind wir es, es gibt eine Unklarheit der Dinge, die wir tun müssen. Und ich habe gesehen, wie du das gemacht hast, Leute in unseren Rollen werden sie plötzlich übernehmen, auch wenn das nicht Teil unserer Rolle ist, und wir müssen lernen. Das ist alles. Aber ja.

Hayley Rodd:

Ja, ich denke, ja, es ist so wahr, dass die [unhörbare 00:19:23] psychologische Sicherheit da sein muss. Und ich denke an so viele Teams zurück, denen ich angehört habe, dass sie nicht da ist. Sie müssen also das Gefühl haben, etwas zu prägen oder Ihren Stempel aufzudrücken und Ihren Wert unter Beweis zu stellen. Denn wenn Sie Ihren Wert nicht unter Beweis stellen, werden Sie befragt. Ich denke, das ist so häufig, was ich in Teams sehe, und es entsteht tatsächlich keine Kameradschaft, sondern ein Wettbewerb zwischen Teamkollegen und es entsteht ein falsches Umfeld. Es ist also einfach wirklich interessant. Eine Sache, die ich ansprechen wollte und über die Sie vor ein paar Fragen viel gesprochen haben, war Respekt und dafür zu sorgen, dass Teams Respekt voreinander haben. Wie zeigt ein Teammitglied Respekt vor seinen Teamkollegen? Was sind einige wirklich gute Beispiele für Respekt und wie können wir ihn als Teammitglieder zeigen oder verkörpern oder entsprechend umsetzen?

Tony Camacho:

Lassen Sie mich Ihnen jetzt einen Mangel an Respekt zeigen. Ja. Hayley, wir sprechen darüber.

Hayley Rodd:

Ich schaue aus der Kamera, weiche mir aus. Ja.

Tony Camacho:

Eines der wichtigsten Dinge war, wirklich zuzuhören zu lernen. Setz dich hin, ob du es glaubst oder nicht, ich fand, dass es manchmal das Beste ist, tief durchzuatmen, zuzuhören, nicht zu reagieren, zu erkennen, was diese Person in diesem Moment fühlt und durchmacht, weil es schwer ist, was wir tun. Es ist halb Kunst und halb Wissenschaft. Lassen Sie sie lernen, dass ein Fehler kein Misserfolg ist, sondern ein Lernmoment. Führen Sie diese Diskussion dort. Nehmen Sie ihre Bedenken ernst. Es ist lustig, weil du mich gerade an etwas denken lassen hast. Das ist eine Sache, bei der ich meinen Teamkollegen Respekt entgegenbringen könnte, wenn ich als Scrum Master effektive Retros abhalten würde. Höre wirklich zu, was sie in den Retros sagen, berichte über die Dinge, von denen du gesagt hast, dass du sie in den Retros verbessern wirst. Also haben wir gesagt, das sind die drei Dinge, die wir verbessern werden, oder das sind Dinge, die mir zugewiesen werden.

Mach es real. Mach eine Geschichte draus. Zeig es an die Tafel und sag: „Hier gehen wir hin. Das ist es, was passiert. Das ist es, was mich blockiert. Kann mir jemand helfen?“ Aber ich arbeite das für dich. Schnapp sie dir, sei wirklich aufrichtig. Ich meine nicht, Pizza zu kaufen oder eine Menge mitzubringen. Scrum Master bringen Pizza und Donuts ins Büro. Nein, es macht ihr Leben wirklich besser. Sei dieser Anwalt, der sich für sie einsetzt. Und wenn Sie ein Teamkollege sind, setzen Sie sich füreinander ein und seien Sie aufrichtig. Habt den Mut, aufzustehen und zu sagen, dass das keine faire Bewertung ist. Aber das Wichtigste ist, wirklich zuzuhören. Denn oft, wenn mir jemand etwas sagt, mache ich es persönlich. Ich, das habe ich manchmal, ich weiß, ich fühle mich unwohl, aber ich kann nicht erklären warum. Und wenn du da bist, mich ansiehst und redest und durchgehst, wird mir plötzlich klar, dass es vielleicht etwas anderes war und ich möchte deine Ideen hören.

Aber ich müsste, wenn ich zeigen wollte, dass ich diesem Teamkollegen helfe, auch mich verwundbar machen. Wenn du zu mir kommst, sollte ich das mit dir teilen, aber ich sollte aktiv zuhören, oder? Und ich respektiere wirklich deine andere Sichtweise. Es ist okay. Wir haben alle unterschiedliche Perspektiven. Das Problem, das ich finde, ist, dass wir uns in unserer Welt so schnell bewegen, dass wir manchmal nicht aufhören, zuzuhören. Es fehlt uns an Geduld. Wir bewegen uns zu schnell. Also werde ich eine für Sie teilen, die ich aufrichtig ausdrücken werde. Mir ist medizinisch etwas passiert und ich ging etwas aggressiv mit dem Team um. Also habe ich endlich ein Treffen mit unserem Team einberufen und sie haben mich weinen sehen. Ich war damit einverstanden. Ich sagte: „Ich hatte keinen Grund, so zu sein. Ihr habt mir Liebe gezeigt, ihr habt mir Respekt entgegengebracht, ihr unterstützt mich, helft mir bei meiner Arbeit. Und ich war immer noch absolut schrecklich.“

Und es hat mir wehgetan. Es tat weh, dass ich das getan habe, aber sie mussten mich sehen und ich brauchte sie, um mir zuzuhören, mir diese Sekunde zu geben, um es von meiner Seele zu bekommen. Und am Ende fing ich an zu weinen. Ein 60-jähriger Mann weinte in einer Besprechung und sagte: „Das hätte ich dir nicht antun sollen. Das war falsch.“ Und es wurde nicht erfunden. Einige der Leute dort waren 20-jährige Leute in meinem Team und sie weinten. Und weil sie das Gefühl hatten, sie sagten es mir danach, sie fühlten meinen Schmerz, in dem ich war, weil ich helfen wollte. Es ist die frustrierendste Sache. Zu deinem vorherigen Punkt, wie fühle ich mich? Ich wollte helfen. Ich wollte dort sein und ich konnte nicht. Körperlich war ich nicht da. Mein Verstand war überall und ich war unhöflich, unverblümt und ich könnte ein paar andere Begriffe gebrauchen. Bitte nicht. Aber das ist wirklich die Hauptsache für mich, es ist wirklich einfach, was wir tun. Ich höre einfach zu und zeige einfach Respekt vor anderen Menschen. Und manchmal vergessen wir es.

Hayley Rodd:

Ich denke, viele der Botschaften, über die Sie sprechen, richten sich nicht nur an Entwicklerteams, sie richten sich an jedes Team, jedes Team in allen Lebensbereichen. Ich denke, sie sind einfach so grundlegend für erfolgreiche menschliche Beziehungen, egal ob es sich um persönliche oder berufliche Beziehungen handelt, ich denke schon. Ich denke, es gibt einfach so viele gute Botschaften. Eine Sache, die ich ansprechen wollte, war, dass Sie über aktives Zuhören sprechen und wenn Sie an Ihre Karriere zurückdenken, und vielleicht ist das völlig außerhalb des Drehbuchs, aber wenn Sie an Ihre Karriere zurückdenken, wie sind Sie im Laufe der Jahre ein besserer aktiver Zuhörer geworden? Wie haben Sie diese Fähigkeit verbessert? Wie du schon sagtest, du bist extrovertiert, du willst da rein, du willst das Problem lösen. Wie wirst du darin besser?

Tony Camacho:

Ich hatte einige sehr, sehr kluge Leute, die sich mit mir abgefunden haben, mir zugehört haben und dann den Mut hatten, mich danach anzusprechen und mich zu unterrichten und mich vor niemandem in Verlegenheit zu bringen. Ich habe es so gemacht, dass sie sagten: „Glaubst du, das hätte vielleicht besser sein können, Tony?“ Wie gesagt, ich bin 61 und immer noch extrovertiert und ich habe immer noch viel Energie und mache immer noch Fehler. Wie ich allen sage, mache ich jeden Tag, an dem ich aufwache, einen Fehler, ich bin einfach aufgestanden. Aber ich hätte länger im Bett bleiben können. Aber auch das, was ich gelernt habe, und es liegt einfach in der Natur des Älterwerdens, es gehört nicht zum Alter. Ich sah zu, wie Leute kamen und versuchten, das Gleiche zu tun wie ich, woran ich gescheitert bin, und ich war lange Zeit Dozent für Microsoft.

Und zu sehen wie, denn für mich ist es unglaublich zu sehen, wie der Geist einer Person funktioniert. Also was passiert ist, ich werde einfach... Weißt du, was ich versucht habe, es hat bei mir nicht funktioniert, aber ich werde sagen, nach dem Unterricht mit dir, dass du es mir noch einmal zeigst, weil du es vielleicht gelöst hast. So arrogant bin ich nicht. Und es liegt in der Natur unserer Sache, dass ich finde, dass je mehr man lernt, desto mehr merkt man, wie wenig man weiß. Das war das Größte, was mir die Augen geöffnet hat. Jetzt ist es wie, oh mein Herr. Du triffst jemanden wie John Kern, du triffst jemanden wie Sophia Chaley, die aus verschiedenen Perspektiven kommen, brillante Menschen, und du siehst plötzlich, dass sie Dinge etwas anders machen und du beobachtest sie einfach und du sagst: „Wow.“ Und das, was ich an unserem Job liebe, was Sie bestimmt lieben müssen, egal wo wir hingehen, in jedem Team, mit dem wir arbeiten, das ist anders. Es ist anders.

Jeder fragt mich immer, wie du das machst. Und ich werde ihnen sagen: „Schau, ich werde mit dir teilen, wie ich es gemacht habe. Ich habe einen vielfältigen Hintergrund. Ich habe schon immer beraten.“ Ich habe den ATM-Bereich gemacht, ich habe für weltraumgestützte Kriegsführung gearbeitet, ich habe für die Gesundheitsindustrie gearbeitet, jeder war anders. Jemand aus der staatlichen Regulierung, aber meistens andere Menschen. Ich habe ein Sprichwort, ich habe mir jede Narbe in meinem Rücken verdient, ihren Verstand. Ich habe gelernt, dass man Menschen die Chance geben muss, ihre Narben zu bekommen. Ja, es kann Schmerz sein, ich sage nicht, scheitere nicht, ich lasse sie nicht scheitern. Aber manchmal wollen die Leute etwas tun. Also so würde ich es machen. Lass sie das machen. Und ich habe einfach zugesehen und gelernt, was passiert ist, als ich reingegangen bin und je mehr ich gelernt habe, und plötzlich wurde mir klar, wie wenig ich weiß, ich dachte, ich habe mit FORTRAN angefangen, ich habe früher in den Toten gearbeitet 28.

Und dann arbeitest du dich hoch und merkst: „Wow, ich weiß nicht so viel, wie ich dachte zu wissen.“ Und ich hatte das Glück, bei Microsoft zu arbeiten und das Vergnügen zu haben, Bill Gates kennenzulernen. Nun, egal, was Sie über Bill Gates sagen, denn viele Leute sagen einige verrückte Dinge und einige davon mögen wahr sein oder auch nicht. Aber das einzige, was du ihm nicht wegnehmen kannst, ist, dass du mit ihm in einen Raum gehst und plötzlich siehst, wie er all diese Ideen zusammenfügt und zu einem größeren Bild kommt. Plötzlich merkst du: „Wow, die Leute sagen mir, dass ich wirklich schlau bin, nicht so schlau.“ Und dann lernst du, Demut ist eine gute Sache.

Hayley Rodd:

Ja, ich denke, Demut ist einfach ein so wichtiges Gut, das man haben und versuchen muss, weiterzuentwickeln, denn sein Ego an der Tür zu lassen und offen zu sein, um von anderen Menschen zu lernen und nicht zu denken, dass alles definitiv eine Lektion fürs Leben ist, die man manchmal durchmachen muss. Und manche Menschen machen das durch und nehmen ihnen trotzdem nicht die Lektion fürs Leben. Also ja, ich finde es so interessant. Ich schätze, wir haben nicht mehr viel Zeit, aber ich wollte kurz darauf eingehen, wie wir es aus Sicht des ROI betrachten. Wie wichtig ist die Ausrichtung des Teams im Hinblick auf die Kapitalrendite? Was gewinnen Sie aus geschäftlicher Sicht, wenn Sie ein aufeinander abgestimmtes Team haben?

Tony Camacho:

Also werde ich einen Begriff verwenden, den ich nicht mag, und Hayley, du kannst mich schlagen, wenn wir uns das nächste Mal treffen. Aber ich versuche es so zu verwenden, dass ich es nicht tue, weil es eine effektive Ressourcennutzung ist, oder? Aber ich beziehe mich in diesem Punkt nicht auf Menschen, weil es vielleicht Menschen sind. Das Problem ist, dass das ein großer Markt ist. Aber als agile Menschen werde ich Sie nicht als Ressource bezeichnen, ich bezeichne Sie als Mitmenschen, Sie sind ein Partner in meinem Team. Du bist mein Teamkollege. Du bist kein Stück Holz. Aber das ist leider ein Begriff, der verwendet wird. Und wir werden eine effektive Nutzung haben, wir werden in unserer gesamten Organisation gemeinsame Ziele verfolgen. Wenn Sie eine der Botschaften verwenden — weniger, schlecht, sicher — wählen Sie sie aus und Sie beginnen, sich auf Ihre Wertströme zu konzentrieren. Sie hätten die Produktqualität verbessern sollen, weil wir den gleichen Rhythmus haben. Wir veröffentlichen Dinge und wir haben da die gleichen Ansichten.

Sie werden meiner Meinung nach eine bessere Kundenzufriedenheit und Loyalität haben. Sie stellen fest, dass Ihre Produktqualität steigt, dass Sie konsistent sind, dass sie aussehen und sich anfühlen, und hoffentlich liefern Sie, was sie wollen. Wenn Sie Ihre Teams aufeinander abgestimmt haben, sind Sie viel anpassungsfähiger. Hayley, hat dein Team Kapazitäten? Hab ich nicht. Dafür sind wir nicht in der Lage. Haben Sie Kapazitäten? Ja, das tue ich. Oder wir finden jemanden oder wir brechen es gemeinsam auf und präsentieren unseren Partnern eine Idee. Das sind die Dinge, die ich mag und ich denke, am Ende haben Sie zu diesem Zeitpunkt die Risiken reduziert.

Außerdem denke ich, dass die Sache, die sie haben, ist, dass es indirekt ist, aber niemand weiß davon. Niemand spricht wirklich darüber, wenn ich in der oberen Führungsebene wäre, wenn wir damit beginnen und die Teams aufeinander abstimmen, werden Ihre Teams zuallererst sicherer, Ihre Teams fühlen sich wohler, sie arbeiten mit denselben Leuten zusammen. Sie werden sehr effektiv und fangen an, Ideen zu entwickeln. Sie sind die Wissensarbeiter. Sie wissen das besser als jeder andere und fühlen sich dann befähigt, Ideen auszutauschen. Ich dachte immer, ich hätte die besten Teams, als sie gefragt wurden... Nun, und ich habe es verstanden, ich weiß nicht wie, ich fuhr einen Zug und sie baten darum, mit dem CTO zu sprechen und alles, was sie wollten, war, mit dem CTO zu sprechen und diese Person menschlich zu machen. Sie fragten sie, was sie in einem früheren Job gemacht hat. Unglaublich. Sie arbeitete als Fabrikarbeiterin und auch im Bauwesen. Sie ist früher Auto gefahren, eines der Dinge, niemand hätte das geglaubt. Und was passierte, war, dass sie anfingen, Ideen mit ihr zu teilen und sie nahm sie an. Weißt du, was das mit dem Team gemacht hat, die Teams alle, sie sagten, jetzt ist das da draußen, das gehört uns. Sieh dir das an. Das war unseres. Ich meine Eigenverantwortung, das ist unglaublich.

Und leider arbeiten wir auf einem kapitalistischen Markt, was in Ordnung ist, das sind wir. Ich meine, wir sind in der IT tätig, das ist eine Kapitalrendite. ROI Am Ende sehen Sie eine viel effizientere Verwendung Ihres Geldes, eine viel effizientere Verwendung Ihrer Dollars. Außerdem könnte ich mir vorstellen, dass die Leute oben, die in der C-Suite sind, plötzlich erkennen, dass die Organisation in die gleiche Richtung geht. Ich denke, psychologisch gesehen haben sie das Gefühl, dass wir jetzt dieses Team hinter mir haben, das auf dasselbe Ziel hinarbeitet. Oft, jedes Mal, wenn ich eine agile Transformation durchführe, hören wir als Erstes, dass wir wissen, dass sie arbeiten. Wir wissen nicht, woran sie arbeiten. Und da überbrückt so etwas wie Easy Agile das, und dann können Sie diese Informationen verwenden, um noch weiter zu gehen. Und das ist wunderbar, denn dann sind alle auf derselben Wellenlänge. Ihr seid jetzt also von vorne bis hinten ein Team. Im Gegensatz dazu gehe ich zu meinem Team bei der Arbeit und das war's. Es geht also wirklich um die Kapitalrendite und darum, sicherzustellen, dass wir unsere Kunden mit allem, was wir haben, erreichen. Und ich meine nicht schlecht, aber wir liefern für unsere Kunden mit allem, was wir haben. Es ist jetzt Effizienz, oder? Und das war's. Das war's auch schon.

Hayley Rodd:

Ja, das ist so mächtig. Ja, ich finde, das verbindet alles gut, weil wir in der letzten halben Stunde oder so über viele Dinge gesprochen haben. Und ich denke, wenn Sie es schaffen, das Team aufeinander abzustimmen, genau wie Sie es gesagt haben, gibt es diesen ROI, der sich wirklich durchsetzen kann, und es ist eine wichtige Sache für das gesamte Unternehmen, alles richtig zu machen und die Früchte dieser Arbeit zu sehen. Also eine letzte Sache. Können Sie uns Ihre Sicht auf die PI-Planung mitteilen? Ich weiß, dass Sie Safe gerade ein bisschen erwähnt haben, weil es das erste Sprungbrett für die Teamausrichtung ist.

Tony Camacho:

Ich liebe es. Du hast alle im Raum, du lernst die Leute kennen, du fängst an, diese Verbindungen zu Leuten herzustellen. Du fängst an, sie als Menschen zu sehen, nicht als diese E-Mail oder diesen Text, den du rüberschickst, den du da durchmachst. Könnte ich also eine echte Erfahrung daraus teilen? Das ist ein PI-Planungshaus.

Hayley Rodd:

Bitte

Tony Camacho:

Tun. Also, als ich bei Microsoft gearbeitet habe, habe ich online für Produktqualität gearbeitet, was ich gerade weiß, wenn man die Probleme bedenkt, die Microsoft hat. Jetzt sagst du quasi: „Du bist zum Kotzen, Tony.“

Hayley Rodd:

Niemals.

Tony Camacho:

Nein, wir hatten unsere Leute auf der ganzen Welt verteilt. Und was passierte, war, dass, wenn ich mit meinen kleinen Teams sprach, ich sie fragte, und ich war an einem Punkt scherzhaft, weil ich einfach nicht die wahre Antwort bekommen konnte, war, dass ich ihn fragte, ob Sie die Twin Towers bis morgen bauen können? Und die Antwort würde versehentlich Ja lauten. Der nächste Tag würde kommen. Natürlich kann man die Twin Towers nicht über Nacht besichtigen. Frag sie noch einmal, bekommst du es bis nächste Woche? Die Antwort wäre ja. Und sie hatten ein Gefühl für all das. Und als wir die PI-Planung hatten, haben wir das getan.

Microsoft ging, bekam ein Hotelzimmer in Seattle, ein Hotelzimmer, ein Hotel in Seattle, rief unsere Offshore-Teams an. Und als sie mich dann persönlich sahen, wurde ihnen plötzlich klar, dass ich ihnen nicht sagen wollte, dass ich die Twin Towers bis morgen brauche. Ich wollte wirklich, dass sie mir sagen, wann sie mir die Zwillingstürme besorgen können. Und ich würde es verteidigen, weil sie mich direkt bei der Planung und Verteidigung der PIs gesehen haben und gesagt haben: „Nein, das ist nicht möglich.“ Und als sie mich dabei sahen, war es plötzlich so, als ob der Himmel offen ist, die Sonne scheint durch und jetzt bekomme ich echte Antworten. Und was passiert ist, war, dass es ihm eine Chance gab. Und mir wurde klar, Leute, ihr hört mich ständig als Predigt. Es geht immer um die Menschen, es geht um diese Verbindungen. Es geht darum, die Menschen zu sehen. Es ist schwer. Es sind zwei Tage voller Arbeit. Aber wenn du diese Arbeit erledigt hast, kommst du da raus in einer scharfen Richtung. Wir wissen jetzt, was unser Norden ist, wissen wir genau, wo unser wahrer Norden ist? Als agiles Team sollten wir das nicht tun, oder? Wir sollten es verfeinern, wenn wir dort ankommen.

Finde es genau heraus. Aber wir wissen mehr oder weniger, wo die Richtung ist. Wir wissen mehr oder weniger, dass wir alle auf derselben Wellenlänge sind. Wir alle wissen, dass das, was wir liefern müssen, damit das funktioniert, was andere Menschen für uns leisten müssen oder wir für andere Menschen liefern müssen. So fühlen wir uns plötzlich als Teil von etwas Größerem. Größer, richtig? Wir sprechen jetzt mit den, wenn Sie Entwickler oder Ingenieur oder Softwareingenieur sind, beginnen Sie, die Machthaber zu verstehen und zu verstehen, warum sie das tun. Sie haben die Möglichkeit, ihnen Fragen zu stellen. Was könnte man mehr verlangen, oder? Endlich sehe ich die Leute, die die Entscheidungen treffen, und ich kann sie fragen, warum. Und sie können mir sagen, was der Geschäftswert ist, und ich kann ihnen gegenüber das Argument vorbringen, dass ich vielleicht nicht denke, dass das so viel Geschäftswert ist oder dass wir diese Dinge zuerst korrigieren müssen, bevor wir das richtig machen und weitermachen können. Was könnte ich mehr verlangen? Ich habe die Gelegenheit, meine Argumente vorzubringen, und ich lerne die anderen Leute kennen, mit denen ich zusammenarbeite. Es wird so, wenn man es mit 125 Leuten zu tun hat und in einem Zug sitzt, wird man zur Familie.

Manchmal verbringen wir mehr Stunden mit diesen Menschen als manchmal mit unseren Familienmitgliedern. Und es gibt dir auch ein Gefühl von... Neben Vertrauen auch ein Gefühl von Sicherheit. Du weißt, es geht nicht nur um dich, es geht um uns alle. Also das Sprichwort, dass ich normalerweise sehe, dass die bessere Führungskraft sagt, ich habe gehört, dass bei einer PI-Planung Sie scheitern, ich scheitere. Ich scheitere, du scheiterst. Meine Aufgabe ist es, Sie zu beschäftigen. Ihre Aufgabe ist es, mich zu beschäftigen und diese Firma zusammenzuhalten. Es ist Synergie, oder? Es ist also unglaublich.

Hayley Rodd:

Wunderschön.

Tony Camacho:

Ja, ich weiß. Bei mir dreht sich alles um den Menschen. Es tut mir leid.

Hayley Rodd:

Nein, ich bin genau bei dir. Ich bin so froh, dass wir dieses Gespräch führen konnten. Wir haben in der letzten Zeit viel geredet und jedes Mal, wenn wir uns treffen, bin ich verblüfft über deine Energie und deine Authentizität. Und ich denke, dieses Gespräch hat sich wirklich als wahr erwiesen, also danke Tony, dass du dir die Zeit genommen hast, bei uns zu sein. Ich verabschiede mich von all unseren Zuhörern. Ich werde mich noch einmal ganz herzlich bei Tony bedanken. Tony ist also Teil von Aligned Agility und das ist Teil von The Adaptivist Group. Und ja, danke Tony, dass du hier bei uns bist und danke dir für alle, die sich diese Episode des Easy Agile Podcasts angesehen und angehört haben. Danke.