Easy Agile Podcast Ep.18 Die besten Eigenschaften eines agilen Leiters und Teams

„Mein Gespräch mit William und Riz hat mir sehr gut gefallen. Ich freue mich darauf, ihre Empfehlungen mit unserem Team umzusetzen“ - Angad Sethi

In dieser Folge sprach ich mit William Rojas und Rizwan Hasan von Adaptavist über die Möglichkeiten, wie wir leistungsstarke agile Teams unterstützen können:

• Die Bedeutung der Teamausrichtung
• Wann und wo sollten Sie Tools verwenden, um Ihre Teamziele zu erreichen
• Priorisieren Sie, an welchen Gesprächen Sie teilnehmen müssen
• Beratung für Remote-Teams

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Danke William & Rizwan!

Transkript

Angad Seth:

Guten Tag/Abend/Morgen an alle. Wie geht's euch?

Rizwan Hasan:

Oh, gut. Danke Angad.

William Rojas:

Ja. Wie geht's dir?

Angad Seth:

Ja, wirklich gut. Ja, ich freue mich sehr, mit euch zu plaudern. Sollen wir uns zunächst vorstellen? Riz, möchtest du es nehmen?

Rizwan Hasan:

Sicher. Mein Name ist Riz Hasan, ich lebe in Brüssel, Belgien. Ganz neu hier ansässig, war eigentlich früher in New York ansässig, nicht weit von William entfernt. Wir haben normalerweise zusammen im selben Team gearbeitet. Meine Rolle hier bei Adaptavist ist, dass ich Teamleiter für unsere Beratungsgruppe in EMEA bin. Also in der europäischen Region und im Vereinigten Königreich. Mein Alltag ist also viel internes Management, aber ich arbeite auch mit Kunden und meinen Beratern daran, wie unsere Kunden agil skalieren und ihnen bei Toolproblemen, Prozessproblemen, Personalproblemen und all dem oben genannten helfen.

Angad Seth:

Ja. Ja. Hört sich toll an.

William Rojas:

Was mich betrifft, William Rojas. Eigentlich wohne ich in einer kleinen Vorstadt namens Trumble in Connecticut, die ungefähr eine Stunde und mehr nordöstlich von New York liegt. Und wie Rez schon erwähnt hat, ja, wir haben mehrere Jahre zusammengearbeitet, wir haben ein agiles Transformations- und Skalierungsteam für Adaptavist geleitet. Meine neue Rolle besteht jetzt darin, dass ich das Prinzip des Vorverkaufs übernommen habe, heutzutage quasi ein Berater für den Vorverkauf. Es ist tatsächlich eine neue Rolle bei Adaptavist, und was wir tun, ist, eigentlich haben wir alle, ich glaube, die meisten von uns sind alle wie ehemalige Berater, die den Pre-Sales-Prozess unterstützen und zwischen dem Vertriebsteam und dem Lieferteam und all den anderen Teams arbeiten, die unsere Kunden bei Adaptavist unterstützen.

Angad Seth:

Fantastisch, großartig.

William Rojas:

Ich helfe dabei, Lösungen für Kunden zu finden, Vorschläge zu unterbreiten und sie bei der Umsetzung zu unterstützen.

Angad Seth:

Ich bin Angad, ich bin Softwareentwickler und arbeite an Easy Agile-Programmen und Easy Agile-Roadmaps, zwei der Produkte, die wir für den Atlassian-Marktplatz anbieten. Wir freuen uns riesig, mit euch darüber zu sprechen, wie eure Teams arbeiten, zum Beispiel darüber, was alltäglich ist. Riz, möchtest du das beantworten?

Rizwan Hasan:

Sicher. Ja. Also, abgesehen von den internen Management-Kram, denke ich, das Besondere an dieser Konversation ist, wie wir Kunden erklären, wie sie mit der Planung im großen Maßstab umgehen können, oder?

Angad Seth:

Ja.

Rizwan Hasan:

Ich arbeite gerade mit einem Kunden zusammen, der in den USA ansässig ist, aber er übernimmt links und rechts andere Softwareunternehmen. Was meiner Meinung nach auch ein Trend ist, der in diesem SaaS-Ökosystem stattfindet. Und wenn das passiert, versuchen sie, all diese Arbeit unter einen Hut zu bringen. Wir besprechen also, wie wir all das auf einfache Weise visualisieren können, ohne dass es im Vorfeld darum geht, Anforderungen zu identifizieren oder zu verstehen, welche Systeme wir einbeziehen wollen, sondern vor allem, was möchten Sie einbeziehen? Im Moment, in dieser Phase der Daten, in der ich mit diesem Kunden arbeite, sind es wirklich nur die ersten Gespräche darüber, was Sie planen? Was machst du? Was ist dir wichtig? Es sind also viele dieser Gespräche darüber.

Angad Seth:

Sie haben also erwähnt, dass es viel internes Management gibt. Sind einige Ihrer Kunden Arbeitskollegen oder sind es externe Kunden?

Rizwan Hasan:

Sie sind hauptsächlich intern, weil ich ein Team leite. Ich habe also verschiedene Leute, die an verschiedenen Arten von Projekten arbeiten, in denen sie möglicherweise Cloud-Migrationen durchführen. Sie machen vielleicht ein bisschen Skriptarbeit. In Bezug auf Services decken wir alles ab, was innerhalb des Atlassian-Ökosystems zu finden ist, egal ob es um geschäftliche, prozessbezogene oder toolbezogene Inhalte geht. Es ist also zu jeder Zeit eine große Mischung aus Dingen.

Angad Seth:

Cool. Und ist es normalerweise so, als ob du mit allen Teamleitern sprichst und ihnen Ratschläge zu agilen Zeremonien gibst und die Arbeit durch Pipelines und so?

Rizwan Hasan:

Ja, eigentlich, also eine Geschichte darüber, als ich zum ersten Mal nach Brüssel gezogen bin, weil wir... Also, Professional Services begannen bei Adaptavist in Großbritannien, und das war vielleicht vor sieben bis acht Jahren, und es hat sich erweitert und ich und William waren Teil der ersten Gruppe von Beratern, die in Nordamerika waren. Das hat sich sehr schnell ausgeweitet, und jetzt, wo wir in der EMEA-Region sind, ist es fast wie eine andere Einheit. Es ist eine andere Art zu arbeiten, und viele Führungskräfte sind nach Nordamerika verlagert, also gibt es neue Systeme, Prozesse und Zeremonien und dann passiert all das. Aber wegen der Zeitzonen gibt es einen Konflikt.

Als wir hier ankamen, fing ich an, einige dieser Gewohnheiten und konsistenten Gespräche wieder einzuführen, um wirklich viel mehr in einem besseren Planungsrhythmus zu sein. Also mit Leuten zu interagieren, die zum Beispiel die Arbeit bis zur Auslieferung im Vorverkauf bringen würden. Also Leute, die ähnlich arbeiten wie William hier in dieser Region, und dann auch Projektmanager, die für die Verwaltung dieser Arbeit verantwortlich wären. Richtig? Also das Äquivalent wie ein Scrum Master bei einem Engagement oder wie ein RTE bei einem großen Engagement. Richtig?

Angad Seth:

Jep. Jep. Das ist großartig. Nur eine Sache, die mir sehr gut gefallen hat, war Ihre Terminologie. Du hast Gespräche statt Zeremonien benutzt oder über agile Denkweise gesprochen, in dem Sinne, dass du nicht nur Zeremonien in Teams vorantreibst, wo du tatsächlich Agilität verkörperst. Nun, ich gehe davon aus, dass Sie aus Ihrem Gespräch stammen, aber ich schätze, wir packen das aus. Was ist mit dir, William? Was ist dein [Crosstalk 00:06:32]

William Rojas:

Ich wollte sagen, das ist eine interessante Herausforderung, vor der wir stehen, weil Adaptavist eine ganze Niederlassung hat, die Produktentwicklung durchführt, und es gibt Produktentwickler und Produktmanager und Produktmarketing und all diese Dinge. Und sie legen Pläne fest und konzentrieren sich, liefern und so weiter, wie man es von einer normalen Produktorganisation erwarten würde. Was die Beratung angeht, ist eines der Dinge, die sehr interessant sind, dass viele von uns quasi vor zwei Chefs Rechenschaft ablegen müssen, oder? Zum Beispiel kommen unsere Kunden rein und sagen: „Hey, das brauchen wir“, und wir müssen sie unterstützen. In der Zwischenzeit haben wir viele interne Projekte, interne Verfahren und Prozesse und Dinge, die wir als Unternehmen, als Praxis, erledigen wollen, aber gleichzeitig müssen wir unseren Kunden immer noch antworten.

Angad Seth:

Ich verstehe.

William Rojas:

Das ist also tatsächlich eine der interessanten Herausforderungen, mit denen wir aus agiler Sicht ständig konfrontiert sind, indem wir manchmal widersprüchliche Prioritäten ausbalancieren müssen. Und das ist definitiv etwas, und obwohl Beratungsteams auf verschiedenen Ebenen vor dieser Herausforderung stehen. Richtig?

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Wie Riz schon erwähnt hat, bringen wir ständig mehr Arbeit rein und sagen: „Okay, du musst dich jetzt anpassen und neu planen, um etwas anderes zu machen, und dann managen.“ Ja. Es ist ein andauerndes Problem, das einfach Teil dieses Teils dieser Welt ist.

Angad Seth:

Ja. Okay. Ich verstehe. Also, wenn ich das richtig gehört habe, dann ist es, ich schätze, du empfiehlst ständig agile Prozesse, aber du wirst sie vielleicht nicht unbedingt üben können?

William Rojas:

Aber mehr noch, wir üben sowohl für uns selbst als auch versuchen, unseren Kunden zu sagen, dass sie es üben sollen oder versuchen, uns anzupassen.

Angad Seth:

Ich verstehe, ja.

William Rojas:

Wissen Sie, ein Kunde kommt mit Bedürfnissen und sagt: „Okay, jetzt müssen wir neu planen oder ihnen beibringen, wie das geht, oder auch ihre neu entstehenden Prioritäten neu berücksichtigen.“ Am Ende müssen wir also Agile mit und für unsere Kunden sowie für uns selbst üben. Es ist diese ständige Neugewichtung, bei der Kundenbedürfnisse mit internen Bedürfnissen verknüpft werden müssen, und dann die ständige Neupriorisierung, die sich daraus ergeben kann.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Und dann suchen wir ständig nach Fragen wie wir dieses Ding effizienter, effektiver machen können? Wie können wir wirklich schlank sein, wenn es darum geht, wie wir die Arbeit machen und so weiter? Das ist definitiv eine Sache, die wir praktizieren. Wir versuchen, das täglich zu praktizieren.

Angad Seth:

Ja. Und ich schätze, das ist ein sehr, sehr kniffliger Bereich... kein kniffliger Bereich. Es kann knifflig sein, denke ich, aber die Schwierigkeit wird durch Telearbeit noch verstärkt. Habt ihr viele Kunden, die auf Telearbeit umgestiegen sind? Und ich weiß nicht, hat es Probleme ans Licht gebracht, was eine gute Sache sein kann, oder wie war Ihre Erfahrung?

William Rojas:

Das ist interessant, weil ich seit über ein paar Jahrzehnten in der Beratung tätig bin, und traditionell, also habe ich viel davon gemacht, dieser Reisekrieger, jede Woche reist du zum Kunden, um deine Arbeit zu erledigen, reist du zurück und das machst du nächste Woche wieder, und das machst du Monat für Monat. Adaptavist kam zu Adaptavist und war in der Vergangenheit immer ein Unternehmen für Fernberatung. Vor fünf Jahren war es so, wow, wir gingen zu Kunden und sagten: „Okay, du musst das machen.“ Und wir sagten: „Ja, das können wir liefern. Und nein, das müssen wir nicht, weißt du. Wir kommen vielleicht rein und machen einen Besuch vor Ort, um uns vorzustellen, aber wir können all diese Arbeiten aus der Ferne erledigen.“ Diese Geschichte hatten wir also schon immer.

Angad Seth:

In Ordnung.

William Rojas:

Aber als COVID zuschlug und alle remote arbeiteten, erlebten wir definitiv, dass eine ganze Reihe von Unternehmen plötzlich aus der Ferne arbeiten mussten und neue Prozesse und Praktiken einführen mussten, die sie im Grunde dazu zwangen, remote zu arbeiten. Und ich denke, wir hatten gewissermaßen das Glück, dass wir schon immer...

Angad Seth:

Ja, Fernstart.

William Rojas:

... S8s.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Ich weiß, wann immer wir Leute in das Unternehmen holen, insbesondere in die Beratung, ist das eines der Dinge, auf die wir immer hinweisen. Telearbeit ist nicht dasselbe wie im Büro zu sein. Es hat seine Höhen und Tiefen. Aber diesen Vorteil hatten wir schon immer. Ich denke, wir waren in der Lage, einigen unserer Kunden zu helfen, zum Beispiel: So wird es gemacht, so machen wir es.“ Wir waren also in der Lage, einigen Kunden anhand von Beispielen etwas beizubringen.

Angad Seth:

Da hast du's.

William Rojas:

Ja.

Angad Seth:

Fantastisch. Das sollte eigentlich meine nächste Frage sein. Wie sieht die Arbeitsstruktur bei Adaptavist aus und welche Art von Prozessen? Ich bin mir sicher, dass es ein großes Unternehmen ist und es daher spezielle Tools und Prozesse für Teams an sich geben würde. Nur aus Ihrer Erfahrung, welche Prozesse oder Tools verwenden Sie?

Rizwan Hasan:

Also, was Planung und Arbeitsmanagement angeht, weil wir als Remote-First-Unternehmen angefangen haben, und seit COVID läuft das Geschäft gut. Ich bin ehrlich, es war gut für uns, weil wir uns auf diesen Markt spezialisiert haben. Wir hatten einen riesigen Einstellungsschub in all diesen verschiedenen Bereichen, und eine Sache ist mir intern aufgefallen, sowie Probleme, die... Ich würde nicht von Problemen sprechen, aber ein Trend, den wir bei vielen anderen Kunden beobachten, ist, dass aufgrund dieses Remote-Push und der Notwendigkeit, dass ein Unternehmen in der Lage sein muss, den Teams die Tools zur Verfügung zu stellen, die sie für ihre Arbeit benötigen, viel flexibler ist, was Vor- und Nachteile hat.

Auf der positiven Seite gibt es Flexibilität, die Teams können so arbeiten, wie sie wollen. Auf der anderen Seite könnte die Verwaltung schwierig sein, die Abstimmung könnte schwierig sein. Das erleben wir also häufig bei unseren und unseren Kunden. Wir gehen also fast auf diese Reise mit Kunden, während wir uns selbst skalieren und lernen, wie wir mit dieser neuen Realität des Arbeitens in einer hybriden Umgebung umgehen können.

William Rojas:

Ich denke, in Bezug auf einige der Werkzeuge usw., die wir tun können. Intern haben wir also, wir sind ziemlich, ziemlich genau bei Atlassian. Atlassian Stack, genau so arbeiten wir jeden Tag. Bei all unserer Arbeit verwenden wir Atlassian-Tools. Unsere gesamte Arbeit wird getrackt, die gesamte Arbeit unserer Kunden wird in JIRA verfolgt, unsere gesamte Vertriebsarbeit, im Grunde alles, was wir tun, wir verwenden JIRA und Confluence, wir sind wirklich begeistert von Confluence. Wir haben im Laufe der Jahre viele Anpassungen an unserer Instanz vorgenommen, Dinge, die wir gerade entwickelt haben, und das ist intern.

Ich denke, der andere Aspekt ist oft, dass je nach dem Kunden, der zu uns kommt, und der Art der Arbeit, die wir für diesen Kunden erledigen, die Arten von Tools, die wir verwenden, so ziemlich die gesamte Bandbreite abdecken können. Wir haben viele Atlassianer, wir arbeiten viel in JIRA mit unseren Kunden, zum Beispiel in Confluence. Manchmal arbeiten wir daran, ihnen bei der Skalierung zu helfen, also bringen wir einen Teil des Add-ons mit, um einige der Skalierungspraktiken zur Unterstützung von JIRA zu unterstützen. Wir werden viel JSM-Arbeit machen. Wir arbeiten oft an DevOps, und dann bringen wir viele der DevOps-Toolsets hinzu, die Sie erwarten würden, also Dinge zur Unterstützung von Bereitstellungspipelines.

Es hängt also wirklich ziemlich stark vom Kunden ab. Wir führen sogar einige agile Transformationsarbeiten durch. Und dann machen wir eine Menge maßgeschneiderter Dinge, Praktiken und so weiter. Und wir bieten Umfragen und Tools an, die wir im Laufe der Jahre entwickelt haben, um dies besonders zu unterstützen. Viele der Tools werden daher oft von den Anforderungen des Kunden und des spezifischen Engagements bestimmt.

Angad Seth:

Nach meiner persönlichen Erfahrung mit COVID in letzter Zeit nehme ich an vielen Besprechungen teil, mit denen wir experimentieren, mit der asynchronen Entscheidungsfindung. Haben Sie schon mit asynchronen Entscheidungsprozessen experimentiert?

Rizwan Hasan:

Ich fange damit an, dass ich Treffen hasse. Ich denke, die meisten Besprechungen sind Zeitverschwendung, und das sage ich meinem Team. Und ich sage: „Wenn wir uns nicht treffen müssen, werden wir uns quasi nicht treffen.“

Angad Seth:

Ja. Fantastisch.

Rizwan Hasan:

Und ich denke, das kommt wirklich. Ja, großartig, auf jeden Fall. Fantastisch.

Angad Seth:

Ich liebe es.

Rizwan Hasan:

Aber es kommt wirklich darauf an, wann Sie sich treffen, führen Sie das richtige Gespräch? Und ich denke, eine Schlüsselkomponente in einem agilen Team, ohne Zitat, ist, dass man ein Verständnis dafür hat, was wir alle gemeinsam tun und was die Prioritäten sind. Was eigentlich schwer zu bekommen ist. Wenn wir also über asynchrone Entscheidungsfindung mit einem Team sprechen, das ein gewisses Maß an Verständnis dafür hat, was Prioritäten und Ziele sind, wird es einfacher. Und Sie können mehr Interaktionen mit Menschen mit geringer Auswirkung haben.

Wir verwenden Slack also viel und wir haben viele interne Bots in unserem Slack, um zu asynchronen Zeiten Informationen präsentieren und Feedback sammeln zu können, weil es Abstimmungsfunktionen gibt, es gibt Orte, an denen du Kommentare abgeben kannst. Und ich denke, wenn wir über Teams sprechen, die auf der ganzen Welt wachsen, und auch über Zeitzonen und flexibles Arbeiten, ist das jetzt Realität. Es gibt eine praktische Methode, wie das geht. Wir fangen an, uns damit zu beschäftigen, wie das aussieht?

Angad Seth:

Befindest du dich in einer Million Slack-Gruppen?

Rizwan Hasan:

Jep.

Angad Seth:

Jep. Das tust du. Siehst du irgendwelche zusätzlichen Hürden, die du deswegen überspringen musst? Weil du vielleicht, springst du von Konversation zu Konversation, während es einfach einfacher wäre, wenn alle an derselben Konversation teilnehmen würden? Passiert das ein bisschen?

Rizwan Hasan:

Ja. Ja. Die ganze Zeit.

Angad Seth:

Ich verstehe dich, ja, da hast du's. In Ordnung. Cool.

William Rojas:

Aber ich würde sagen, wir haben viel Spontanes. Ich denke, wir haben viele spontane Treffen. Und manchmal tippen wir vielleicht in einem Slack. Da steht, weißt du was? [Crosstalk 00:17:29]

Angad Seth:

Spring einfach in eine Gruppe.

William Rojas:

In Zoom und dann lass uns chatten oder eine Slack-Konversation führen, und dann einfach von Angesicht zu Angesicht, und dann sprechen wir es einfach ab und zu an an an. Aber ich glaube, wir haben, es ist fast so, als ob ich denke, ein Gleichgewicht zwischen der für das Meeting aufgewendeten Zeit und der Anzahl der Personen, die an dem Meeting teilnehmen müssen, und dem Nutzen und Wert, der sich aus dem Meeting ergibt, gesucht. Und bei einem täglichen Meeting, bei dem es um Arbeit ging, nahmen die Leute die Arbeit oder den Support aus Vertriebssicht wieder auf. Und das war sehr, sehr notwendig, da ein Teil der Arbeit, die in die Beratungspipeline aufgenommen wurde. Aber es fühlte sich sehr ineffizient an.

Das ist zum Beispiel eines der Mittel, auf das wir verzichtet haben, und es ist jetzt ein völlig asynchroner Prozess, bei dem Arbeit reinkommt und sie zugewiesen wird, die Leute sie abholen, die Leute sie unterstützen, wir liefern Dinge, wir verfolgen, wo sich die Dinge befinden und so weiter. Und jetzt nutzen wir all das, was im Grunde alles über Slack erledigt wird. Also haben wir die ganzen Besprechungen abgeschafft, in denen es um „Hey, wer kann mir dabei helfen?“ Aber in der Zwischenzeit haben wir ein weiteres Meeting, bei dem wir versuchen, Leute für Projekte zu gewinnen. Und das ist sehr wichtig, darüber müssen wir oft verhandeln. Das ist also ein Treffen, das immer noch sehr abgeschlossen ist.

Angad Seth:

Jep.

William Rojas:

Jeder kommt rein, wir reden alle, wir entscheiden, was wir erledigen müssen. Die Leute balancieren hin und her. Ich denke, dieser Kompromiss ist wirklich wichtig, um wirklich zu verstehen, was das ist. Es gibt Treffen, die notwendig und sehr wertvoll sind, und sie sollten auch so bleiben. Und es gibt solche, bei denen Slack wirklich ein viel besserer Mechanismus ist, um solche Entscheidungen treffen zu können

Angad Seth:

Ja. Ja, stimmt. Ja. Und macht es gut, tut mir leid, erstens entschuldigen Sie den Ortswechsel. Ich sitze jetzt direkt neben dem Router, also hoffentlich hält das iPhone. Über was für eine Skala sprechen wir hier in deinem Slack? Der Grund, warum ich frage, ist, dass es bei größeren Organisationen schwieriger sein kann, zu skalieren. Deshalb versuche ich nur, einen Eindruck davon zu bekommen, in welcher Größenordnung sich Ihr Slack befindet.

Rizwan Hasan:

Also haben wir gerade erreicht, wir sind knapp über der 500-Marke, das wäre in Bezug auf die Mitarbeiter. Im Grunde genommen unser General, der, glaube ich, nicht universell zu sein scheint, aber der Standard in jeder Organisation, bei der Slack allgemein der beste Indikator dafür ist, wie viele Personen Sie angemeldet haben. Wir sind also gerade bei der 500er-Marke, was meiner Meinung nach wahrscheinlich ungefähr mittelgroß ist, aber es kommt definitiv zu dem Punkt, an dem wir anfangen zu sehen, es ist fast ein bisschen zu viel, um Informationen zu verbreiten, ihre Informationen zu finden usw.

Wir sind tatsächlich auch Partner von Slack. Deshalb arbeiten wir bei einigen Gelegenheiten ziemlich eng mit ihnen zusammen. [Crosstalk 00:20:39] Ja, genau. Und wir beginnen, mit Kunden auch über dasselbe Problem zu sprechen, darüber, wie viel zu viel ist, und wann beginnt man, Gemeinschaften um Menschen herum zu bilden, die den gleichen Mehrwert bieten. Diese Konversationen sind also besser aufeinander abgestimmt und es gibt nicht einfach eine Menge Geschwätz und die Leute sind verwirrt, etwa wenn sie Slack lesen und sagen: „Oh, ist das jetzt die Priorität? Oder soll ich das machen oder mich im Prozess ändern?“ Diese Kommunikation ist jetzt, glaube ich, wirklich schwieriger. Und ich glaube, hier haben viele Leute, die in diese abgelegene Umgebung ziehen, Probleme mit der Kommunikation, die Abstimmung.

Angad Seth:

Ja. Ja, stimmt.

William Rojas:

Und es ist, ich würde sagen, ziemlich organisch, wie unsere Kanalverbreitung. Ich denke, selbst für Unternehmen unserer Größe sind wir ziemlich unentschlossen, was die Verbreitung von Kanälen angeht, wer sie erstellen darf, wofür sie sind und so weiter. Aber dann gibt es die Flexibilität, je nach deinen Interessen oder dem Kontext dessen, worüber du kommunizieren möchtest, zu entscheiden, ob du entweder einem Kanal beitreten kannst, der ihn unterstützt, oder einen Kanal einrichten, falls nötig, um ihn zu unterstützen. In diesem Sinne ist es also ziemlich organisch. Aber es stimmt, dass es Hunderte, wenn nicht Tausende von Slack-Kanälen gibt, die wir haben, und es ist definitiv eine unserer größten Herausforderungen, zu wissen, auf welchem du sein solltest.

Angad Seth:

Ja. Ja, das ist einfach umwerfend, nur weil 500 Leute auf einem Slack sind. Unsere gesamte Firma besteht aus 35 Leuten und ich raufe mir die Haare, wenn ich in zu vielen Slacks bin. Also, A, das ist umwerfend.

William Rojas:

Es ermöglicht uns beispielsweise, kundenspezifische Slack-Kanäle zu haben. Also für jeden, wenn du darüber sprechen musst, ob du an einem bestimmten Account arbeitest, dass du für einen Kunden arbeitest, dann gibt es dafür einen Kanal. Und wenn du für einen anderen Kunden arbeitest, gibt es einen anderen Kanal. Das, was ich daran hilfreich finde, ist, dass es dir den Kontext gibt, wenn ich mit so oder so kommunizieren möchte, wenn ich mit Riz über einen bestimmten Account kommuniziere, gehe ich zum Account-Channel. Wenn ich persönlich mit Riz sprechen möchte, gehe ich zu einem Einzelchat.

Angad Seth:

Ich verstehe, ja, die Flexibilität.

William Rojas:

Wir haben also den Vorteil, wo die Informationen platziert werden sollen. Aber das bedeutet, dass ich wahrscheinlich über hundert Kanäle in meiner Liste von Dingen habe, denen ich folge, und ich hinke immer hinterher.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Nun ja. Also, die nächste Stufe ist, dann beginnen Sie zu priorisieren, über welche Kanäle ich wirklich informiert werden sollte und welche am wichtigsten sind. Ich möchte diese verfolgen. Und ich versuche, diese Liste auf ein Minimum zu beschränken, was ungelesene Nachrichten und die Dinge angeht, an die ich rankomme, und mir ist langweilig und ich habe nichts anderes zu tun, aber ja.

Rizwan Hasan:

Ich habe auch viele Kanäle verlassen. Ich habe gerade bei einigen Kanälen wirklich das Kabel durchtrennt. Weißt du, ich hatte eine gewisse Motivation, hier wirklich zu helfen, aber ich kann einfach nicht und es ist einfach zu laut. Und ich muss nur das Kabel durchtrennen und sagen, wenn es leer ist, findet kein Gespräch statt oder wenn es langsam ist, dann mach weiter.

Angad Seth:

Jep.

William Rojas:

Wir haben auch die Möglichkeit, Sie können wieder hinzugefügt werden. Manchmal gehst du und dann setzt dich jemand wieder rein und sagt: „Du musst darüber reden.“ Aber es ist ziemlich organisch. Ich weiß, dass wir es dem Einzelnen überlassen, zu entscheiden, wie wir das am besten handhaben.

Rizwan Hasan:

Ja.

Angad Seth:

Das ist großartig.

Rizwan Hasan:

Wir hatten heute tatsächlich einen Fall, in dem es eine alte gab, es war im Grunde eine Verkaufschance, ein Kunde, der sich wegen einer bestimmten Anfrage an uns gewandt hatte, und wir hatten monatelang nichts von ihm gehört, etwa acht bis neun Monate. Und jemand hat gepostet, jemand, mit dem ich in unserem Vertriebsteam ziemlich eng befreundet bin, hat gepostet: „Hey, das geht wieder los, aber ich habe nicht die Kapazität.“ Und ich bin sofort gegangen, als ich die Nachricht gesehen habe. Ich sagte: „Ich kann nicht helfen. Es tut mir leid.“

Angad Seth:

Ja. Der alte So und so, der die Gruppe verlassen hat, ist ein bisschen wie ein Stich ins Herz, aber ja.

Rizwan Hasan:

Ja.

Angad Seth:

Wir werden darüber hinwegkommen. Um auf einen Punkt zurückzukommen, den du erwähnt hast, Riz. Du sagtest, du hast die Worte Ausrichtung und Kommunikation benutzt. Sie beide, wenn Sie mit Kunden beraten, sind das die beiden Hauptthemen, auf die Sie Ihre Empfehlungen gerne stützen?

Rizwan Hasan:

Ich gebe Ihnen eine sehr beratende Antwort und sage, es kommt darauf an.

Angad Seth:

Ja.

Rizwan Hasan:

Aber wenn wir mit einem Kunden in Kontakt treten, ist es eine der schwierigsten Aufgaben unserer Arbeit, zu verstehen, ob die Gruppe der Personen, mit denen wir sprechen, überhaupt übereinstimmt, denn bei der Größenordnung der Projekte, mit denen wir manchmal zusammenarbeiten, haben wir etwa 20 bis 25 Personen, die an einem Telefongespräch teilnehmen. Und von all diesen Menschen haben möglicherweise unterschiedliche Motivationen oder Ziele, was sie mit ihrer Zusammenarbeit mit uns erreichen wollen. Ich würde also sagen, das ist in erster Linie der Grund für das, was wir herausfinden wollen, was wir mit ihnen zu tun versuchen, ist eine gewisse Übereinstimmung zwischen der Gruppe und uns selbst herzustellen, und das zu kommunizieren ist nicht immer einfach.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Nehmen wir an, Riz hinzuzufügen, das hängt auch ziemlich stark von der spezifischen Interaktion mit diesem Kunden ab. Also insbesondere, wenn es um das Engagement geht, denn wenn ein Engagement wie „Bring mich in die Cloud“ lautet. In Ordnung. Weißt du, komm rein. Oft gibt es für so etwas eine viel bessere Abstimmung. Wenn es bei den Engagements eher darum geht: „Hey, hilf uns, agil zu skalieren, hilf uns, unsere Ergebnisse besser zu machen.“ Dann ist die Notwendigkeit der Abstimmung, die Notwendigkeit, sicherzustellen, dass wir alle richtig kommunizieren, wir alle verstehen, dass wir alle mit den gleichen Zielen zu dem Meeting kommen und so weiter, viel wichtiger.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Bei solchen Engagements richten wir uns also ständig neu aus. Weil es nicht einmal so ist, als hätten wir die Abstimmung gehabt. Es ist wie ja. In Ordnung. Wir haben es, nächste Woche ist es weg. Wir müssen zurückgehen und es uns wieder holen. Das Festhalten, Sicherstellen, dass alle auf die gleichen Ziele zusteuern, diese Ziele definieren, sie sich entsprechend weiterentwickeln lassen und so weiter, all das wird um so viel wichtiger.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Und da sind die Tools, da sind Dinge wie JIRA und dann wieder, wie skalieren wir? Wie zeigen wir, was alle tun? Und so weiter, das ist der Punkt, an dem es um so viel wichtiger wird. Und bei solchen Einsätzen werden die Werkzeuge unverzichtbar. Nicht, dass die Tools diese Frage beantworten würden, aber die Werkzeuge werden zu einer Art und Weise, wie sie uns bei der Kommunikation helfen, ja. Wir sind uns alle einig, dass wir das tun werden. In Ordnung. Das Tool sagt das, weil das die Entscheidung ist, die wir getroffen haben.

Angad Seth:

Ja.

Rizwan Hasan:

Es ist wirklich interessant, dass du Cloud-Migration sagst, William, wenn du sagst: „Okay, ich gehe zur Cloud, wir wissen, wie die Ausrichtung ist“, aber selbst dann stelle ich fest, dass, besonders innerhalb des Atlassian-Ökosystems, dem wir ständig ausgesetzt sind, aber wenn wir Daten von einer komplett alten Infrastruktur auf etwas ganz Neues verschieben, wird das nicht dasselbe sein. Und es gibt Leute, die denken: „Oh, wir nehmen einfach all das Zeug von hier und stellen es da drüben hin.“ Aber was normalerweise nicht damit einhergeht, ist, dass Sie auch Ihre Arbeitsweise leicht ändern müssen. Es wird Änderungen geben, die Sie nicht berücksichtigen.

Und hier ist das Gespräch über die Ausrichtung wirklich wichtig, denn wir arbeiten mit kleinen Unternehmen zusammen, die verstehen, okay, der Umstieg auf die Cloud wird völlig anders sein. Wir arbeiten auch mit älteren Organisationen wie Finanzinstituten zusammen, die eine Menge Bürokratie, Prozess- und Sicherheitsbedenken haben, und zuerst diese Abstimmung und das Verständnis dafür zu bekommen, was es bedeutet, zu einer völlig anderen Arbeitsweise überzugehen, ist ebenfalls Teil dieses Gesprächs. Es ist also ein ständiges Hin und Her damit.

Angad Seth:

Ja, ja. Es ist wirklich herzerwärmend zu hören, dass Sie beide sich mit der JCMA befassen, dem Geo-Cloud-Migrationssystem.

Rizwan Hasan:

Ziemlich viel, ja.

Angad Seth:

Das ist großartig, denn ja, daran arbeiten wir derzeit auch. Also werde ich mit einer superschwierigen Frage enden und ich fordere euch auf, das Wort hängt da drin nicht zu benutzen. Und die Frage ist der wichtigste Ratschlag für Remote-Teams, die Agile praktizieren. Fangen Sie mit Ihnen an, Riz.

Rizwan Hasan:

Lernen Sie sich kennen.

Angad Seth:

Ja, okay.

Rizwan Hasan:

Halte es persönlich. Ich denke, eines der schwierigsten Dinge an dieser neuen Realität ist, diese Verbindung zu jemandem herzustellen, und wenn man das hat, baut das Vertrauen auf, und wenn man Vertrauen hat, ist alles viel einfacher. Also ich würde das sagen. Die Leute sind wirklich nicht... Der Feind. Das ist nicht das richtige Wort, aber Arbeit sollte kein Konflikt sein. Es sollte eher wie eine Verhandlung sein, und wenn Sie sich gegenseitig vertrauen, ist das viel einfacher.

Angad Seth:

Ja.

Rizwan Hasan:

Also ja.

Angad Seth:

Das ist großartig.

William Rojas:

Das ist es wirklich.

Angad Seth:

Das werde ich auf jeden Fall wieder mitnehmen.

William Rojas:

Ja. Und nur, wenn ich das schnell ergänzen könnte. Das ist, als würde man nach Wegen suchen, wie man das Herumstehen neben dem, das Trinken einer Tasse Kaffee ersetzen kann. Wie ersetzt man das in einer Remote-Umgebung?

Rizwan Hasan:

Ja.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Wie kann man immer noch diese persönliche Interaktion haben, dass vielleicht ein elektronisches Medium dazwischen liegt, aber es gibt immer noch eine Art persönliche Umgebung. Ich denke, das ist eines der Dinge, nach denen du suchst. Denn ja, es geht vor allem um Vertrauen. Und ich denke, dazu würde ich auch noch hinzufügen, zurück zur Ausrichtung. Richtig? Denn in gewisser Weise hilft diese starke Interaktion dabei, die Ausrichtung aufzubauen und aufrechtzuerhalten, denn oft geht es nicht so sehr darum, dass man sich ausrichtet, sondern dass man ausgerichtet bleibt.

Es ist also diese Konstante, und diese Interaktionen, dieses Vertrauen usw. zu haben, ermöglicht es uns gewissermaßen, auf dem Laufenden zu bleiben. Weil wir uns kennen, wir wissen, wie wir uns gegenseitig helfen können, wir unterstützen uns gegenseitig, sodass wir in Einklang bleiben. Das Vertrauen und so weiter sind also eine gute Möglichkeit, um die Ausrichtung selbst aufzubauen und aufrechtzuerhalten, nach der Sie suchen. Das ist absolut. In einer abgelegenen Welt hat man nicht den Vorteil, sich zu sehen, auf dem Whiteboard, all diese Dinge sind nicht gleich.

Angad Seth:

Sehr wahr. Eine Tasse Kaffee holen, ja.

William Rojas:

Aber wir müssen immer noch auf dem Laufenden bleiben, was getan werden muss. Das ist so wichtig.

Angad Seth:

Sehr wahr. Würdet ihr also irgendwelche Namen von Tools, die ihr verwendet, um das Vertrauen zwischen Teammitgliedern in einer Remote-Umgebung zu stärken, veröffentlichen wollen?

William Rojas:

Ich würde also sagen, wie ich in meiner Rolle bereits erwähnt habe, dass wir unter anderem im Presales-Bereich tätig sind. Wir betreuen einige unserer größeren Kunden, fast so etwas wie ein Solution Account Manager an sich. Also kommen wir rein und helfen sicherzustellen, dass der Kunde die Lösung erhält, die geliefert werden soll. Wir arbeiten also mit den Lieferteams zusammen, wir arbeiten mit dem Kunden zusammen, wir sitzen dazwischen.

Es gibt einen großen Kunden, an dem wir seit Jahren arbeiten, und wir sind im Grunde genommen so weit, dass sie sich in Richtung eines sicheren Zustands bewegen. Das würde ich nicht als absolut sicher bezeichnen, aber sie haben eine Menge sicherer Praktiken, aber sie machen PI-Planung, und so kommen wir rein und nehmen an der PI-Planung teil. Das ist eigentlich eine der Fragen, wie ich schon sagte, wie bleibt man am Leben?

Angad Seth:

Dieser Kreis. Ja. [Crosstalk 00:33:15]

William Rojas:

Sie rufen Ihre Programmdefinition auf, schauen sich an, welche Funktionen Sie im PI bereitstellen möchten, wer diese Funktion im PI bereitstellen wird, und dann gehen Sie in Ihrer Anzeige zurück zum Tool und sagen: „Schau, darauf haben wir uns geeinigt.“ Andere können Fragen stellen und so weiter und kommen ständig zurück zu... Zum Beispiel haben wir gerade letzte Woche den Sprint geplant und gesagt: „Okay, dieses Feature wird einen weiteren Sprint in die Länge ziehen. Lassen Sie mich zurückgehen und mich neu anpassen. „Dieser Kunde verwendet die Easy Agile-Programme. Der ursprüngliche Plan, diese Funktionen nicht einzuführen, sieht zum Beispiel nicht zwei Sprints vor, sondern stattdessen die drei Sprints.

Also diese Angewohnheit, das Tool zu verwenden, um mitzuteilen, was wir beschlossen haben und woran wir nur Änderungen vornehmen mussten. Es wird also zu einem Kommunikationsmittel, es ist wirklich wichtig. Ja, sie verwenden Programme, sie verwenden die Roadmap-Programme, um ihnen bei der PI-Planung zu helfen und auf dem Laufenden zu bleiben, was letztendlich am Ende von PI kommuniziert wird. Und dann während der Sprints des PI selbst, und das ist sehr hilfreich für sie. Auch hier gibt es, glaube ich, sieben Schulungen, und sie alle nutzen das, um synchron zu bleiben, aufeinander abgestimmt zu bleiben.

Angad Seth:

Fantastisch. Fantastisch.

William Rojas:

Eine weitere schnelle Sache, die ich sagen möchte, ist, ich denke, es wird einiges von dem, was wir gegangen sind, jetzt zum Status Quo, zum Dauerzustand werden. Ich denke, das war ein Wandel auf dem Markt, in der gesamten Branche, im gesamten Unternehmen, in der Art und Weise, wie Menschen arbeiten. Also die Idee der Telearbeit, die Idee, Tools zu verwenden, um die Kommunikation wirklich aufzubauen und die Kommunikation zu erleichtern, all das, obwohl es das schon gab, denke ich, der große Unterschied liegt jetzt bei allen, als ob man keine Wahl hat. Jeder muss es tun.

Angad Seth:

Muss. Ja.

William Rojas:

Und ich denke, wir haben aus diesem Grund definitiv einen großen Wandel in der gesamten Branche erlebt. Das wird sich jetzt verfestigen und mal sehen, was das nächste Level bringt. Aber ich denke auf jeden Fall, dass wir auf globaler Ebene ein neues Reifegrad erreicht haben und so weiter, was ziemlich cool ist.

Angad Seth:

Ja.

Rizwan Hasan:

Ja.

Angad Seth:

Ja, ist es. Danke Leute. Ich werde dich nicht zu lange behalten. Ich glaube, ist die Sonne dort untergegangen, Riz? Ich sehe, wie das Spiegelbild dunkel wird.

Rizwan Hasan:

Ja. Es ist auf dem Weg dorthin. Ja, ganz sicher.

Angad Seth:

Ja. Ja. Ich werde euch nicht zu lange festhalten.

Rizwan Hasan:

Alles gut.

Angad Seth:

Aber vielen Dank für das Gespräch. Ehrlich gesagt habe ich viel davon mitgenommen. Und ja, ich hoffe, ich kann euch zu meinem LinkedIn hinzufügen. Ich würde immer noch gerne in Kontakt bleiben.

William Rojas:

Auf jeden Fall.

Rizwan Hasan:

Ja, sicher.

Angad Seth:

Ja. Ich versuche einen Ansprechpartner zu finden, nicht um einen deiner Slack-Kanäle hinzuzufügen, aber ja. Nur damit wir über das Produkt sprechen und es verbessern können.

Rizwan Hasan:

Ja, sicher. Und wir haben einen Partnermanagement-Kanal. Ich weiß, wir haben ein bisschen mit Haley gesprochen.

Angad Seth:

Fantastisch.

Rizwan Hasan:

Sie hat Kontakt aufgenommen, es geht um ein paar andere Dinge.

Angad Seth:

Wunderschön.

Rizwan Hasan:

Ja, gerne. Wir beschäftigen uns mit Ihrem Produkt und es steht auch in unseren Whitepapers, und wir werden dieses Jahr ein weiteres Whitepaper veröffentlichen, in dem wir auch über Easy Agile sprechen werden. Also ja. Wir bleiben in Kontakt.

Angad Seth:

Cool.

William Rojas:

Ich habe es dir gerade gegeben, also ist mein LinkedIn unter einem anderen, mein LinkedIn ist nicht mit meiner Arbeits-E-Mail. Weil ich auf diese Weise das gleiche Konto von Ort zu Ort behalten kann.

Angad Seth:

Hört sich gut an.

William Rojas:

Ja. Damit kannst du mich auf LinkedIn nachschlagen.

Angad Seth:

Verdammt geil. Danke Leute.

William Rojas:

Fantastisch. Alles klar.

Angad Seth:

Hab einen schönen Tag.

„Ich habe es wirklich genossen, mit Melissa Reeve, VP of Marketing bei Scaled Agile, darüber zu sprechen, wie Teams, die keine Software sind, eine neue Arbeitsweise einführen.“

Es ist wichtiger denn je, kundenorientiert zu sein.

Wir sprechen über die Gefahr von „Walk-up-Work“ und darüber, wie dies durch eine angemessene Sprintplanung vermieden werden kann.

Melissa gibt auch einen Überblick darüber, wie sich Agile auf Teams ohne technische Kenntnisse ausbreitet.

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Transkript

Sean Blake:

Hallo an alle zusammen. Und willkommen zum Easy Agile Podcast. Wir haben heute einen wirklich interessanten Gast bei uns. Es ist Melissa Reeve, die Vizepräsidentin für Marketing bei Scaled Agile. Wir freuen uns sehr, sie heute bei uns zu haben. Melissa Reeve ist Vizepräsidentin für Marketing bei Scaled Agile, Inc. In dieser Rolle leitet Melissa das Marketingteam und hilft den Leuten, Scaled Agile, das Scaled Agile Framework, besser zu verstehen. Mit anderen Worten, SAFe und seine Mission. Sie ist auch als Praxisleiterin für die Integration von SAF-Praktiken in Marketingumgebungen tätig. Melissa erhielt ihren Bachelor of Arts von der Washington University in St. Louis und lebt derzeit mit ihrem Mann, Hühnern und Hunden in Boulder, Colorado. Melissa, vielen Dank, dass du heute im Podcast zu uns gekommen bist.

Melissa Reeve:

Es ist so eine Freude, hier zu sein. Ich weiß das wirklich zu schätzen.

Sean Blake:

Großartig. Das ist großartig. Ich mag deine Begeisterung auf Anhieb sehr. Was mich wirklich interessiert, ist Melissa, es geht ein bisschen darum, wie du dahin gekommen bist, wo du heute bist. Was waren die Höhepunkte Ihrer bisherigen Karriere und wie haben Sie sich als Marketer im agilen Bereich wiedergefunden?

Melissa Reeve:

Nun, danke der Nachfrage. Und ich muss es dir sagen, aber kurz vor dem Podcast klopfte mein Mann an die Tür und er war ganz stolz, weil wir gerade ein neues Set Hühner bekommen haben und eines der Hühner sein erstes Ei gelegt hat. Das war also der Höhepunkt meines bisherigen Tages, nicht unbedingt der Höhepunkt meiner Karriere.

Sean Blake:

Sie werden also wahrscheinlich in den nächsten Wochen Rührei und Eier auf Toast essen.

Melissa Reeve:

Ich glaube schon. Also zurück zur Karriere, ich bin wirklich ins Marketing geraten. Mein Hintergrund lag in japanischer Literatur und Sprache. Und ich hatte diese großartige Karriere und dieses internationale Geschäft in Asien erwartet. Und dann zog ich in das Navajo-Indianerreservat und drehte einfach um. Ich habe meinen Weg ins Marketing gefunden und meinen Weg zu Agile ungefähr 2013 gefunden, als ich herausfand, dass es ein Agile-Marketing-Manifest gibt. Und das war wirklich ein Wendepunkt in Bezug auf meine Einstellung zum Thema Marketing. Denn bis zu diesem Zeitpunkt dachte ich wirklich über Marketing in einem sogenannten Wasserfall nach. Natürlich verwenden Vermarkter den Begriff Wasserfall im Allgemeinen nicht.

Melissa Reeve:

Aber dann fing ich an, anders über Marketing nachzudenken. Und als ich auf Scaled Agile stieß, brachte es so viele Elemente meiner Karriere zusammen. Das schlanke Denken, das ich während meines Studiums in Japan studiert hatte, und die schlanke Fertigung. Das war Agiles Marketing, das ich 2013 entdeckt hatte, und nur Bildung und Technologie waren schon immer Teil meiner Karriere. Ich schätze mich wirklich glücklich, Scaled Agile gefunden zu haben und mich mitten darin wiedergefunden zu haben, Agile sowohl in Unternehmen als auch in Marketingbereichen des Unternehmens zu skalieren.

Sean Blake:

Oh wow, okay. Und ich habe anhand Ihres LinkedIn-Profils festgestellt, dass Sie in der Vergangenheit an einigen Universitäten und Hochschulen gearbeitet haben. Und ich gehe davon aus, dass einige der Teams, die Marketingteams, in denen Sie gearbeitet haben, in der Vergangenheit ziemlich groß waren. In welchen Strukturen haben Sie früher gearbeitet, in diesen Marketingteams? Und vor welchen Herausforderungen standen Sie?

Melissa Reeve:

Ja, nun, das größte Unternehmen war Motorola. Und das war ziemlich früh in meiner Karriere. Ich glaube also nicht, dass ich mich genau erinnern kann, wie diese Teamstruktur aussieht. Aber ich denke, was die Hindernisse beim Marketing angeht, waren Genehmigungen schon immer ein Problem. Egal, ob Sie von einer kleineren oder einer größeren Organisation sprechen, es scheint, als müssten die Dinge die Kette hochgehen, abgesegnet werden und dann zur Ausführung wieder herunterkommen. Und damit verbunden sind Verzögerungen und Wartezeiten und im Grunde Verschwendung im System.

Sean Blake:

Richtig. Also, was ist Agiles Marketing dann und wie versucht es, einige dieser Probleme zu lösen?

Melissa Reeve:

Nun, ich freue mich, dass Sie gefragt haben, denn auf dem Markt herrscht viel Verwirrung rund um Agile-Marketing. Und ich kann Ihnen nicht sagen, wie viele Nachrichtenartikel ich gelesen habe, in denen es heißt, Marketing sollte agil sein. Und sie sprechen wirklich von Agile in Kleinbuchstaben, was bedeutet, dass Marketing flinker oder reaktionsschneller sein sollte. Aber sie sprechen nicht wirklich von Capital-A-Agile-Marketing, einer Arbeitsweise, hinter der Prinzipien und Praktiken stehen. Das ist also ein Aspekt, bei dem im Zusammenhang mit agilem Marketing Verwirrung herrscht.

Melissa Reeve:

Und dann ist noch ein weiterer Aspekt, wie groß der Kreis ist, von dem du sprichst. Was die Software angeht, wenn jemand Agile erwähnt, spricht er in Wirklichkeit von einem kleineren Team, und je nachdem, mit wem Sie sprechen, können es zwischen fünf und 11 Personen in diesem Agile-Team sein. Und Sie sprechen von einer Reihe von Teams dieser Größe. Wenn Sie also über agiles Marketing sprechen, könnten Sie von einem einzelnen Team sprechen.

Melissa Reeve:

Aber manche Leute sprechen, wenn sie über agiles Marketing sprechen, von einer Transformation und der Transformation der gesamten Marketingorganisation in eine agile Arbeitsweise. Und natürlich sprechen wir in der SAFe-Welt wirklich über die Marketingteams, die möglicherweise an eine SAFe-Implementierung angrenzen. Ich denke, das ist eine gute Frage und eine gute Frage, die Sie sich im Vorfeld stellen sollten, wenn Sie ein Gespräch über Agiles Marketing führen.

Sean Blake:

In Ordnung. Okay. Und für die Leute, die nicht viel über SAFe wissen, können Sie einfach erklären, was der Unterschied ist zwischen einem Marketingteam, das jetzt auf Capital-Agile-Art arbeitet, und was ist der Unterschied zwischen einer Organisation, die anfängt, Scaled Agile einzuführen? Was ist der Unterschied-

Melissa Reeve:

Sicher.

Sean Blake:

... zwischen denen?

Melissa Reeve:

Ja. Softwareunternehmen haben also herausgefunden, dass agile Teams, also diese Gruppen von fünf bis 11 Personen, diese Arbeitsweise wirklich gut funktioniert, wenn man eine begrenzte Anzahl von Softwareentwicklern hat, als man anfing, in die größten Organisationen der Welt zu kommen. Ich denke also, dass alle Mitglieder der Global 2000 Zehntausende von Softwareentwicklern in ihrer Organisation haben könnten. Und um die Vorteile von Agile nutzen zu können, brauchten Sie Taktfrequenz und Synchronisation, nicht nur innerhalb eines Teams, sondern auch über mehrere Teams hinweg bis hin zur Programmebene und sogar zur Portfolioebene.

Melissa Reeve:

Und das Gleiche gilt für große Marketingorganisationen. Stellen Sie sich vor, Sie sind CMO und haben 6.000 Vermarkter unter sich. Wie sollen Sie Ihre Vision, Ihre Strategien, die Sie festlegen, in Einklang bringen, wenn Sie keine Möglichkeit haben, Strategie und Umsetzung zu verbinden. Das Scaled Agile Framework ist also eine Möglichkeit, diese agilen Praktiken über mehrere Teams hinweg und bis in die höchsten Ebenen des Unternehmens zu übertragen, sodass wir uns alle in eine ähnliche Richtung bewegen.

Sean Blake:

In Ordnung. Okay, ich denke, das macht Sinn. Und aus der Sicht eines Softwareteams besteht einer der Vorteile von Agile darin, dass es Teams hilft, sich stärker auf den Kunden zu konzentrieren. Und viele würden argumentieren, nun ja, Marketing war schon immer kundenorientiert. Aber haben Sie in Ihrer Erfahrung festgestellt, dass das vielleicht nicht so stimmt? Und wenn Marketingteams beginnen, Agile einzuführen, erkennen sie, was es wirklich bedeutet, kundenorientiert zu werden.

Melissa Reeve:

Ja. Ich meine, Sie haben noch einen wichtigen Punkt angesprochen, weil ich denke, die meisten Vermarkter denken, dass sie kundenorientiert sind. Wie viele Dinge auf der Welt ist die Welt ein relativer Ort. Sie können also theoretisch in Ihrem Kopf an den Kunden denken oder Sie können tatsächlich mit dem Kunden sprechen. Also habe ich gerade das beendet, was ich die Hörsitzung nenne. Und es war während unseres Hackathons, unserer Version einer Innovation, ein paar Tage voller Innovation. Es waren also acht Stunden bei einem Zoom-Gespräch mit jemandem aus Südafrika. Ich höre mir einfach ihre Erfahrung an und höre ihr zu, wie sie einen unserer Kurse durchläuft, Folie für Folie, und erklärt, was sie bei jedem Schritt erlebt hat.

Melissa Reeve:

Wenn Sie also an jemanden denken, der in einem großen Unternehmen sitzt und den Kunden vielleicht noch nie getroffen hat, den Kunden nur theoretisch kennt, an einem Ende des Spektrums. Und wenn Sie an diese Hörsitzung am anderen Ende des Spektrums denken, beginnen Sie zu verstehen, wovon wir sprechen. Nun, Ihre Frage hat wirklich darauf hingewiesen, dass Sie in agilen Praktiken jedes Mal an den Kunden denken. Theoretisch jedes Mal, wenn Sie eine Geschichte schreiben. Wenn Sie also eine Geschichte schreiben, schreiben Sie die Geschichte aus der Sicht des Kunden. Und ich würde einfach alle Marketer da draußen ermutigen, den Kunden persönlich zu kennen. Und ich weiß, dass das in diesen großen Organisationen nicht einfach ist. Es ist manchmal schwierig, mit dem Kunden persönlich ins Gespräch zu kommen, aber wenn Sie nicht direkt mit einem Kunden sprechen, kennen Sie den Kunden wahrscheinlich nicht wirklich.

Melissa Reeve:

Finden Sie also einen Weg, sprechen Sie mit den Verkäufern und telefonieren Sie mit einigen Ihrer Kundendienstmitarbeiter. Gehen Sie auf eine Messe und finden Sie einen Weg, direkt mit dem Kunden zu sprechen, denn Sie werden einige Nuancen entdecken, die sich in Ihrer Fähigkeit, den Kunden zufrieden zu stellen, auszahlen. Und wenn Sie diese Geschichte noch einmal schreiben, wird sie noch reichhaltiger sein.

Sean Blake:

Oh, das ist ein wirklich guter Rat, Melissa. Ich erinnere mich aus eigener Erfahrung, dass wir in einigen dieser großen Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, gesagt haben: „Oh, das ist es, was der Kunde will.“ Aber eigentlich kannten wir keine Kunden namentlich. Einige von uns persönlich waren Kunden, aber es ist nicht wirklich dasselbe wie rauszugehen und Leuten zuzuhören und was fanden sie an der Nutzung dieser App schwierig oder was erwarten sie eigentlich von diesem Produkt? Es gibt also einen riesigen Unterschied, ob man erraten muss, was ein Kunde vielleicht will oder sollte? Und dann, wie ihr Alltag tatsächlich aussieht und mit welchen Dingen sie zu kämpfen haben? Das ist ungeheuer wichtig.

Sean Blake:

Jemand, der in einem dieser großen Unternehmen arbeitet, in einem Marketingteam, hat vielleicht nicht die Macht oder den Einfluss, um zu sagen: „Okay, jetzt machen wir Agiles Marketing.“ Was wäre Ihr Rat für jemanden wie diesen, der die Vorteile darin sieht, seine Teams in diese Richtung zu bewegen, aber nicht unbedingt weiß, wo er anfangen soll?

Melissa Reeve:

Nun, es gibt eine Philosophie, die besagt, nimm, was du kriegen kannst. Wenn Sie also nur eine Person sind, die sich für Agiles Marketing einsetzt, dann ist es vielleicht das, was Sie tun können: Sie können sich dafür einsetzen. Vielleicht können Sie anfangen, Allianzen innerhalb der Organisation aufzubauen, ungezwungen mit Ihren Kollegen zu chatten, herauszufinden, ob Sie Verbündete in anderen Teilen der Organisation haben, und damit beginnen, eine Bewegung vom Typ Groundswell aufzubauen.

Melissa Reeve:

Vielleicht können Sie Ihr eigenes persönliches Kanban-Board erstellen und damit beginnen, Ihre Arbeit über Ihr eigenes Kanban-Board zu verfolgen. Und wenn Sie Ihre Arbeit auf diese Weise visualisieren, ist es jetzt, wo wir alle remote arbeiten, etwas schwieriger, aber sollten wir wieder in die Büros gehen, könnte theoretisch jemand an Ihrer Kabine vorbeigehen, Ihr Kanban-Board sehen und danach fragen. Und jetzt haben Sie vielleicht zwei Personen, die ein Kanban-Board benutzen, drei Personen. Und fangen Sie wirklich an, durch Ihre Denkweise, Ihr Verhalten, Ihre Gespräche mit gutem Beispiel voranzugehen, um Unterstützung zu erhalten.

Sean Blake:

Oh, das ist wirklich gut. Sei also die Veränderung, die du in der Organisation sehen willst.

Melissa Reeve:

Exakt.

Sean Blake:

In Ordnung. Okay, das ist wirklich gut. Und wenn diese Unternehmen sich dieser Arbeitsweise zuwenden und dann versuchen, das nächste Level zu erreichen, nehmen wir an, es beginnt in den Softwareentwicklungsteams und dann sagen wir, Marketing ist das nächste Team, das an Bord kommt. Wie verbreitet es sich dann in der gesamten Organisation? Weil ich aus eigener Erfahrung weiß, dass es für die Agile-Teams immer noch sehr schwierig ist, etwas zu erledigen, wenn es immer noch diesen Teil der Organisation gibt, der gegen Agile arbeitet. Weil es immer noch die Blockaden und die Prozesse und Genehmigungen gibt, die Sie mit den anderen Teams durchgehen müssen. Und ich denke, SAFe ist die Antwort, oder? Aber wie fängt man an, Agile im gesamten Unternehmen einzusetzen?

Melissa Reeve:

Sicher. Und worüber Sie sprechen, ist wirklich geschäftliche Agilität, bedeutet, das gesamte Unternehmen zu nehmen und das Unternehmen agil zu machen. Und Sie haben auf etwas hingewiesen, das dafür entscheidend ist: Sobald Sie den Engpass und die Hindernisse in einem Geschäftsbereich gelöst haben, wird es in einen anderen Geschäftsbereich verlagert. Der Vorteil der geschäftlichen Flexibilität besteht also darin, dass Sie versuchen, zu verhindern, dass sich diese Engpässe bilden oder verschieben. Aber ein Engpass führt im Wesentlichen dazu, dass er eine so genannte brennende Plattform schafft. Es entsteht also ein Bedürfnis nach Veränderung. Und genau das sehen wir auf der Marketingseite: Wir haben diese IT-Organisationen, sie arbeiten viel effizienter mit dem Einsatz von Agile und mit dem Einsatz von SAFe. Und was passiert, ist, dass die Softwareteams in der Lage sind, Dinge schneller zu veröffentlichen als die Teams, die sie umgeben. Eines davon könnte das Marketing sein.

Melissa Reeve:

Und so wird das Marketing jetzt dazu angeregt, nach Möglichkeiten der Veränderung zu suchen. Sie erhalten Anreize, einen Blick darauf zu werfen und zu sagen: „Nun, vielleicht ist Agile die Antwort für uns.“ Sagen wir einfach, das Marketing springt an Bord und plötzlich dreht es sich um, und abgesehen davon bleibt alles in der Rechtsabteilung hängen. Und jetzt hat die Rechtsabteilung Argumente für Änderungen und den Druck auf die Rechtsabteilung, sie anzunehmen. Es gibt also eine Möglichkeit, es organisch verbreiten zu lassen. Die meisten Transformationstrainer werden dieses Phänomen verstehen und das Unternehmen wahrscheinlich dazu ermutigen, einfach alles auf Agile umzustellen, natürlich nicht in einer Art Urknall, sondern sich schrittweise in diese Richtung zu bewegen, sodass wir nicht einfach ständig Engpässe verschieben.

Sean Blake:

In Ordnung. Okay, das macht Sinn. Und wenn diese Unternehmen versuchen, die geschäftliche Agilität in den verschiedenen Funktionen zu verbessern, gibt es dann einige Fehler, die Sie sagen, immer wieder auftauchen? Und wie können wir diese vermeiden, wenn wir uns auf diesem Weg der geschäftlichen Agilität befinden?

Melissa Reeve:

Ja. Ich habe das Gefühl, dass der häufigste Fehler, zumindest der, den ich im Marketing am häufigsten sehe, obwohl ich ihn auch bei Software gesehen habe, darin besteht, dass die Leute denken, dass es bei der Transformation um Prozesse oder Tools geht. So könnten sie beispielsweise im Marketing ein Tool einsetzen, um „agiler zu werden“. Vielleicht ist es ein Kanban-Visualisierungstool, oder vielleicht wird ihnen vorgeschlagen, ein anderes gängiges ALM-Tool zu verwenden. Also nehmen sie dieses Tool an und lernen, wie man es benutzt, und sie fragen sich, warum sie keine großen Verbesserungen sehen.

Melissa Reeve:

Und das liegt daran, dass Agile im Kern eine menschliche Transformation ist. Wir schauen uns also wirklich an, wie wir versuchen, die Denkweise der Menschen zu ändern. Eines der Themen, über die ich spreche, ist die Geschichte der Managementtheorie. Und obwohl es ziemlich trocken klingt, öffnet es in Wirklichkeit die Augen. Weil Sie wissen, dass viele der Gewohnheiten, die wir heute haben, im 20. und 19. Jahrhundert wurzeln. Sie sind also in Montagelinien verwurzelt. Sie wurzeln in der französischen Managementtheorie, die Kommando und Kontrolle befürwortete.

Melissa Reeve:

Sie wurzeln im Klassismus. Es gab eine Managementklasse und eine Arbeiterklasse, und die Managementklasse wusste, wie man Dinge am besten macht. Es ist also mehr als ein Prozess, mehr als ein Instrument, wir sprechen davon, dieses Erbe des Managementdenkens in eine Art und Weise zu transformieren, die für die Arbeitnehmer von heute angemessen ist. Und ich glaube, das ist der größte Fehler, den Unternehmen meiner Meinung nach bei der Umstellung auf Agile, eine agile Arbeitsweise, begehen.

Sean Blake:

Mm-hmm (bejahend). In Ordnung. Ja, das ist wirklich interessant. Und es öffnet wirklich die Augen, oder? Wenn man sich anschaut, wie der Arbeitstag von neun bis fünf zustande kam, denn das ist die Zeit, in der die Fabriken geöffnet waren, und die ganze Geschichte rund um die Struktur von Organisationen. Und ich denke, es ist wirklich wichtig, einige der Dinge, die wir in der Vergangenheit getan haben und die im Industriezeitalter funktioniert haben, in Frage zu stellen. Aber jetzt bewegen wir uns in das Informationszeitalter und in diese Zeiten der digitalen Transformation. Es funktioniert wahrscheinlich nicht mehr für uns, oder, einige dieser Dinge? Oder glauben Sie, dass einige dieser Dinge immer noch wertvoll sind, jetzt, wo wir verteilte Teams haben und viele Leute remote arbeiten? Gibt es Dinge, die dir in den Sinn kommen, von denen du denkst, dass wir sie eigentlich noch nicht loswerden sollten?

Melissa Reeve:

Oh, ich bin mir sicher, dass es welche gibt. John Kotter hat in seinem Buch Accelerate das Konzept eines dualen Betriebssystems vorgestellt. Sie haben also den Netzwerkteil der Organisation, der sich schnell und flexibel wie ein Startup bewegt, und dann haben Sie den hierarchischen Teil der Organisation. Und die Hierarchie ist sehr, sehr gut darin, Dinge zu skalieren. Es ist eine gut geölte Maschine. Sie benötigen jemanden, der Ihre Spesenabrechnung genehmigt. Sie benötigen einige Richtlinien und einige Richtlinien, einige Leitplanken. Wir sagen also nicht wirklich, dass die Hierarchie abgeschafft werden soll. Und ich habe das Gefühl, dass das Teil dieses alten Systems ist. Aber was wir sagen, ist, einen Teil des Befehls und der Kontrolle abzuschaffen, diese Vorstellung, dass das Management den besten Weg kennt, weil der Wissensarbeiter oft mehr weiß als sein Manager.

Melissa Reeve:

Es ist einfach zu schwierig für einen Manager, mit allem Schritt zu halten, was in den Köpfen der Personen vor sich geht, die ihm oder ihr Bericht erstatten. Das ist also eine wirklich große Veränderung und es war eine Veränderung für mich. Und ich denke, warum mich diese Geschichte der Managementtheorie so fasziniert hat, ist, dass ich auf einige Notizen aus meiner Collegezeit gestoßen bin. Und mir wurde klar, dass mir diese historischen Managementtheorien beigebracht worden waren. Mir wurde der Taylorismus beigebracht, der aus dem Jahr 1911 stammt. Und mir wurde klar, wow, ich musste eine Menge rückgängig machen, um diese agile Arbeitsweise zu übernehmen.

Sean Blake:

Nun, das ist großartig. Ja, das ist wirklich wichtig, nicht wahr? Ich habe Sie schon einmal über das Konzept der Walk-up-Arbeit sprechen hören, besonders im Bereich Marketing. Aber ich nehme an, nun, zunächst würde ich gerne wissen, was Walk-up-Arbeit ist. Warum ist es so gefährlich, nicht nur für Marketer, sondern für alle Teams? Und wie fangen wir an, uns gegen Walk-up-Arbeit zu wehren?

Melissa Reeve:

Ja. Also, vor allem Marketer werden mit dem bombardiert, was ich gerne als Walk-up-Arbeit bezeichne. Und dann kommt buchstäblich eine Führungskraft oder sogar ein Kollege zu mir, also denken Sie noch einmal über die Cubicle-Farm nach und stellen eine Anfrage. In der virtuellen Welt sieht das also so aus, als ob es die Lücke oder die Sofortnachricht „Hey, würde es dir etwas ausmachen?“ Zum einen führt dies zu einer Menge Kontextwechsel, und bei diesem Kontextwechsel geht Zeit verloren. Und der andere Teil ist, dass diese Anfragen selten klar definiert oder sogar mit einer gewissen Frist eingehen. Im Marketing könnte das so aussehen: „Hey, kannst du diese Grafik für diese E-Mail erstellen, die ich versende?“ Jetzt haben Sie Ihrer armen Grafikdesignerin das Wissen gegeben, dass sie hier eine Grafik erstellen muss, aber sie hat nicht wirklich die Spezifikationen.

Melissa Reeve:

Es ist also sehr, sehr hilfreich, diese Dinge in Geschichten zusammenzufassen, dem Agile-Prozess zu folgen, bei dem du die Walk-up-Arbeit zum Product Owner übernimmst, wo der Product Owner mit dir zusammenarbeiten kann, um die Geschichte zu definieren, die Person, die die Arbeit macht, an der Aufgabe zu halten, sie nicht dazu zu bringen, den Kontext zu wechseln oder so. Definieren Sie die Geschichte in den Akzeptanzkriterien sehr gut und priorisieren Sie sie, bevor die Arbeit dann in die Warteschlange des Grafikdesigners kommt. Und das ist ein Anti-Muster, egal ob Sie von einer Organisation mit 50 oder 5.000 Mitarbeitern sprechen.

Melissa Reeve:

Und ich habe festgestellt, dass das Verhalten der Führungskräfte am schwierigsten zu ändern ist. Weil sie nicht nur unbeaufsichtigt arbeiten, sondern auch über positionelle Autorität verfügen. Und das impliziert, dass diese Person aufhört, an dem zu arbeiten, woran sie gerade arbeitet, und sofort zu der Walk-up-Arbeit übergeht, die von der Führungskraft definiert wird. Ich habe also das Gefühl, dass es wirklich gefährlich für das gesamte Agile-Ökosystem ist, weil es den Kontext wechselt, es unterbricht den Arbeitsfluss und führt zu Verschwendung in das System. Und an Ihren Punkten mit der höchsten Priorität wird möglicherweise nicht gearbeitet.

Sean Blake:

In Ordnung. Also, wie viele Leute haben Sie in Ihrem Marketingteam bei Scaled Agile?

Melissa Reeve:

Wir sind immer noch ziemlich klein. Wir sind ungefähr in den 20ern, 23, 25, mehr oder weniger.

Sean Blake:

Also, wie kannst du...

Melissa Reeve:

Ich denke, im Moment sind wir drei agile Teams.

Sean Blake:

Drei. In Ordnung. Also diese 20 sind in drei Agile-Teams aufgeteilt. Und haben sie jeweils einen Product Owner oder wie funktioniert die Priorisierung des Marketings in Ihren Teams?

Melissa Reeve:

Ja, das ist eine gute Frage. Wir haben also individuelle Product Owner für diese drei Produktteams. Und was faszinierend ist, ist, dass sich die Product Owner dann auch sehr regelmäßig treffen müssen, um sicherzustellen, dass die Prioritäten aufeinander abgestimmt bleiben. Denn wie viele Marketingteams verfügen auch wir nicht über spezielle Fähigkeiten in jedem dieser Teams. Für die Gruppe von 23 Personen haben wir also nur einen Texter. Für die Gruppe von 23 haben wir zwei Grafikdesigner. Es ist also nicht so, dass jedes Team seinen eigenen Grafikdesigner oder seinen eigenen Texter hat.

Sean Blake:

Ja.

Melissa Reeve:

Das heißt, die drei POs müssen sich zusammensetzen und die Prioritäten festlegen, die gemeinsamen Prioritäten für den Texter, die gemeinsamen Prioritäten für diese Grafikdesigner. Und ich denke, es funktioniert. Ich meine, es ist nicht ohne Schluckauf, aber ich denke, das ist die Rolle der PO und es ist eine wichtige Rolle.

Sean Blake:

Wie vermeidest du also die Versuchung, zu diesen Teams zu kommen und zu sagen: „Lass das, was du tust, es gibt etwas Neues, an dem wir alle arbeiten müssen?“ Finden Sie es als Führungskraft selbst eine Herausforderung, die Teams wirklich autonom und selbstorganisiert arbeiten zu lassen?

Melissa Reeve:

Ja, ich denke, der größte Gefallen, den wir den Teams getan haben, ist wirklich, ich möchte nicht sagen, verbotene Walk-up-Arbeit, aber als Erstes haben wir es definiert. Und wir sagten: „Walk-up-Arbeit ist alles, was länger als zwei Stunden dauert und das nicht Teil der Iterationsplanung war.“ Und die Iteration dauert nur zwei Wochen. Theoretisch haben Sie es also in den letzten 10 Tagen getan. Wenn es also nicht dazu gehörte und Sie es nicht auf die nächste Iterationsplanung verschieben können und ein Gefühl der Dringlichkeit entsteht, dann ist es Walk-up-Arbeit.

Melissa Reeve:

Und wir haben die Teams an einem Punkt angelangt, an dem sie die Angewohnheit haben, dann die PO anzurufen und zu sagen: „Hey, würde es dir etwas ausmachen, mit so und so zu sprechen und das zu definieren und mir zu helfen, zu verstehen, wo das in die Prioritätsreihenfolge passt.“ Und das war wirklich die größte Hürde, denn als Marketer denke ich, dass viele von uns Ja sagen wollen, wenn jemand mit Arbeit auf uns zukommt. Aber was passiert ist, ist, dass die Leute, ich eingeschlossen, aufgehört haben, sich an die Texter zu wenden, aufgehört haben, sich mit Arbeit an den Grafikdesigner zu wenden. Aber ich weiß es einfach, geh zur Polizei.

Sean Blake:

Das ist gut. Es ist also eine zusätzliche Verteidigungslinie für das Team, sodass es sich weiterhin auf seine Prioritäten und das konzentrieren kann, woran es bereits gearbeitet hat, ohne von diesen neuen Ideen und Prioritäten abgelenkt zu werden.

Melissa Reeve:

Ja. Und tatsächlich, glaube ich, haben wir in diesem letzten Fall die Arbeit vor Ort von 23% auf 11% reduziert. Wir sind also nicht bei 100% Und ich weiß nicht, ob wir jemals 100% erreichen werden, aber wir sehen sicherlich Fortschritte in dieser Richtung.

Sean Blake:

Oh, das ist wirklich gut. Wirklich gut. Und so arbeiten Ihre Marketingteams agil. Haben Sie das Gefühl, dass Agile auf breiter Front, nicht nur innerhalb Ihres Unternehmens, sondern auch ganz allgemein, von Teams ohne technischen Hintergrund, also von Marketing-, Rechts- und Finanzteams, übernommen wird? Setzen diese Teams ohne technischen Hintergrund Agile schneller ein, oder haben Sie das Gefühl, dass es immer noch einige Jahre dauern wird, bis die Botschaft verbreitet wird?

Melissa Reeve:

Ja. Und ich schätze, meine Frage an Sie wäre, schneller als was?

Sean Blake:

Gute Frage. Ich nehme an, was ich frage ist, haben Sie das Gefühl, dass dies ein Trend ist, dass Teams ohne technischen Hintergrund Agile einführen, oder ist das etwas, das wirklich noch in den Kinderschuhen steckt und sich noch nicht wirklich durchgesetzt hat, insbesondere bei Scaled Agile-Kunden oder Personen, mit denen Sie in der Agile-Branche verbunden sind?

Melissa Reeve:

Ich würde ja sagen. Ja, das ist ein Trend. Und ja, die Leute machen es. Und ja, es steckt noch in den Kinderschuhen.

Sean Blake:

Also, ja?

Melissa Reeve:

Ja. Also all das zusammen, und ich werde dir nichts vormachen, ich meine, das ist neues Zeug. Tatsächlich, als Teil der Hörsitzung, die ich erwähnt habe, und wir haben über all diese verschiedenen Bereiche des Unternehmens gesprochen. Und es wurde erwähnt, dass das Scaled Agile Framework als Leitfaden für diese Teams dient. Für die Personalabteilung, für die Rechtsabteilung und für das Marketing könnte es robuster sein. Und die Antwort ist absolut. Und der Grund ist, dass wir immer noch selbst lernen. Das ist brandneues Gebiet, auf dem wir uns die Zähne ausbeißen. Ich schätze, wir werden mehrere Jahre brauchen, ich weiß nicht, wie viele es sind, bis wir anfangen zu lernen, herauszufinden, wie das aussieht, und es wirklich umzusetzen.

Melissa Reeve:

Jetzt hoffe ich, dass wir an einen Punkt kommen, an dem Agile in der gesamten Organisation zum Einsatz kommt und dass es an die verschiedenen Umgebungen angepasst wurde. Wenn ich das gesehen habe und Dinge wie Agile HR, Agile Legal, Agile Procurement durchdacht habe, scheinen die Grundlagen solide zu sein. Wir können sogar Dinge wie die Continuous Delivery Pipeline von DevOps. Wenn ich an Marketing denke und an Automatisierung denke. Und ich denke über künstliche Intelligenz nach, ja, ich sehe das im Marketing und ich sehe die Notwendigkeit, dass sich das entfaltet, aber werden wir eine Weile brauchen, um diese Nuance herauszufinden? Absolut.

Sean Blake:

In Ordnung. Und können Sie sich weitere Trends im agilen Bereich vorstellen? Wissen Sie, wenn wir in die Zukunft schauen, sagen wir 10 Jahre, ein Jahrzehnt, wie sieht dann die Arbeitsweise aus? Sind wir alle immer noch remote oder wie werden Teams in 10 Jahren an digitale Transformationen herangehen? Was ist Ihre Perspektive auf die Zukunft?

Melissa Reeve:

Ja, ich meine, manchmal schaue ich gerne in die Vergangenheit, um in die Zukunft zu schauen. Und in diesem Fall schaue ich vielleicht 10 oder 12 Jahre in die Vergangenheit. Und vor 12 Jahren bekam ich mein allererstes iPhone. Ich erinnere mich, dass es 2007, 2008 war. Und du denkst darüber nach, was für eine seismische Veränderung das in Bezug auf unser Verhalten und die sozialen Medien war, wie wir uns verbinden und diesen Computer in unserer Hand haben. Also frage ich mich, welcher seismische Wandel liegt vor uns? Und sicherlich hat COVID einige dieser Veränderungen beschleunigt. Ich frage mich, werde ich so oft in Flugzeugen sitzen wie in der Vergangenheit? Oder haben wir uns alle so an Zoom-Meetings gewöhnt, dass wir gemerkt haben, dass dort Strom steckt. Und wir müssen nicht unbedingt in ein Flugzeug steigen, um den Wert zu nutzen.

Melissa Reeve:

Was Agile angeht, habe ich das Gefühl, dass wir es in 10 Jahren nicht mehr agil nennen werden. Ich habe das Gefühl, dass es eher nach einer Organisation mit kontinuierlichem Lernen oder einer reaktionsschnellen Organisation aussehen wird. Agile bezieht sich auf eine sehr spezifische Reihe von Praktiken. Und wenn diese neue Denkweise, nun ja, die Praktiken und die Prinzipien und die Denkweise, und wenn sich diese neue Denkweise durchsetzt und zur Norm wird, werden wir sie dann Agile nennen? Oder wird es einfach die Art und Weise sein, wie die Leute arbeiten? Ich schätze, es wird anfangen, sich dem Letzteren zuzuwenden.

Sean Blake:

Nun, hoffen wir, dass es normal wird, oder? Ich meine, es wäre toll, mehr Transparenz, mehr funktionsübergreifende Arbeit, weniger Außeneinsätze und mehr geschäftliche Agilität auf der ganzen Linie zu haben, nicht wahr? Ich denke, es wäre toll, wenn das zur neuen Normalität würde.

Melissa Reeve:

Ja, ich auch. Ja. Und ich glaube, wir rufen nicht an, wie wir mit Menschen umgehen. Wir sagen nicht: „Oh, das ist Taylorismus. Wirst du Taylorismus praktizieren? So haben wir entweder in der Schule gelernt oder von unseren Chefs gelernt, wie man mit Menschen umgeht. Und das ist meine Hoffnung für Agile, dass wir es nicht so nennen werden. So machen wir die Dinge hier einfach.

Sean Blake:

Großartig. Tja, Melissa, ich denke, wir lassen es dabei. Ich habe unser Gespräch wirklich genossen, besonders als Vermarkter. Es ist toll, Ihren Einblick in die Branche zu hören. Und alles, was wir heute besprochen haben, hat mir wirklich, wirklich die Augen geöffnet. Also vielen Dank, dass du das mit mir und unserem Publikum geteilt hast. Und wir hoffen, Sie in Zukunft wieder im Podcast zu haben.

Melissa Reeve:

Sean, es war mir eine große Freude und ich komme jederzeit gerne wieder.

Sean Blake:

Großartig. Vielen Dank.

Melissa Reeve:

Ich danke dir.

„Ich habe mein Gespräch mit Sarah absolut geliebt. Sie hat einige tolle Ratschläge gegeben, die ich kaum erwarten kann, sie in die Praxis umzusetzen!“

Wir haben über die agile Denkweise gesprochen, die nicht nur IT- und Entwicklungsteams betrifft, darüber, wie Teams wie Marketing und Finanzen beginnen, die Methodik zu übernehmen, und über die Vorteile, die sich daraus ergeben.

Anlässlich des Internationalen Frauentags diskutierten wir über die Zukunft von Frauen im agilen Bereich und über Maßnahmen, die wir ergreifen sollten, um uns gegenseitig auf dem Weg zu einem inklusiven und förderlichen Umfeld zu unterstützen.

Abonniere unbedingt, genieße die Folge 🎧

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Transkript

Caitlin Mackie:

Hallo zusammen und willkommen zurück zum Easy Agile Podcast für 2021. In jeder Folge sprechen wir mit einigen der interessantesten Menschen aus den Bereichen Technologie, Agilität und führende Unternehmen auf der ganzen Welt, um neue Perspektiven auszutauschen und aus dem Wissensschatz zu lernen, den jeder Gast zu teilen hat. Ich bin Caitlin und ich bin die Graduate Marketing Coordinator bei Easy Agile und Ihr Moderator für diese Episode. Wir freuen uns sehr, zurück zu sein und in dieser Saison einige tolle Gäste zu haben. Zum Auftakt freue ich mich sehr darauf, mit Sarah Hajipour zu sprechen.

Caitlin Mackie:

Sarah hat so viel reiche und vielfältige Erfahrung im agilen Bereich. Sie ist Agile-Coach, Leiterin der Unternehmenstransformation, Projekt- und Programmmanagerin und seit Kurzem Podcast-Moderatorin und Autorin. Sie ist die Alleskönnerin und seit über 10 Jahren im Bereich Business Agility tätig. In dieser Folge sprechen Sarah und ich über die Bedeutung der Zielsetzung und insbesondere der Zielsetzung in unvorhersehbaren Zeiten. Wir unterhalten uns über ihre neuesten Projekte, den Agility-Podcast mit Sarah Hajipour und ihr Buch über agile Fallstudien.

Caitlin Mackie:

Und natürlich gab Sarah angesichts des bevorstehenden Weltfrauentags einige tolle Ratschläge und ihre Gedanken zum weiteren Vorgehen für Frauen im agilen Bereich. Sie hob hervor, wie wichtig es ist, die Hand zu heben und um Hilfe zu bitten, wenn man sie braucht, und dass man sich Eigenschaften zu eigen macht, an die in Führungskräften traditionell nicht immer gedacht wird. Es war eine so nachdenkliche und aufschlussreiche Diskussion. Ich habe viel Wert aus unserem Gespräch gezogen und einige großartige Ratschläge erhalten, und ich freue mich sehr darauf, sie in die Praxis umzusetzen. Ich weiß, dass es denen, die zuhören, genauso gehen wird. Lass uns reinspringen.

Caitlin Mackie:

Sarah, vielen Dank, dass du zu uns gekommen bist und heute etwas Zeit mit mir verbracht hast.

Sarah Hajipour:

Sicher. Danke, dass du mich eingeladen hast.

Caitlin Mackie:

Da ich unser erster Gast in diesem Jahr war, wollte ich Sie nach Ihren Neujahrsvorsätzen fragen. Bist du auf dem richtigen Weg? Glaubst du an sie oder hast du einen anderen Zielsetzungsprozess?

Sarah Hajipour:

Das ist eine großartige Frage, weil wir das mit ein paar Freunden besprochen haben und festgestellt haben, dass der Neujahrsvorsatz immer so etwas wie ein riesiges Ziel sein wird, von dem wir nicht wissen, ob wir es erreichen werden oder nicht. Und als agiler Coach glaube ich an agile Geschäftsagilität und glaube an die Tatsache, dass wir uns kleinere Ziele setzen und sie alle drei Monate, alle sechs Monate überprüfen und schauen, wo wir stehen. Anstatt große Ziele zu verfolgen, von denen wir nicht wissen, was passieren wird, weil es auch in unserem Privatleben immer viele Unsicherheiten gibt, was die Ziele angeht, die wir uns gesetzt haben. Also ja, so sehe ich das. Vierteljährlich, vierteljährlich, persönliche Ziele. Sagen wir das.

Caitlin Mackie:

Ja. Ja. Ja, ich liebe das. Ja, ich denke, wenn uns das letzte Jahr etwas gelehrt hat, sind wir uns wohl alle einig, wie unberechenbar Dinge werden können. Also diese ursprünglichen Ziele.

Sarah Hajipour:

Das ist wahr.

Caitlin Mackie:

Ja. Die ursprünglichen Ziele müssen möglicherweise ein paar Umwege in Anspruch nehmen. Was wäre also Ihr Rat, um in unsicheren Zeiten Karriereziele zu setzen?

Sarah Hajipour:

Das ist eine gute Frage. Für Karriereziele glaube ich, dass es wirklich wichtig ist, dass Sie etwas tun, an dem Sie zumindest interessiert sind. Wenn Sie Ihre Leidenschaft immer noch nicht gefunden haben, ist das in Ordnung, besonders für Menschen wie Berufseinsteiger. Es ist in Ordnung, wenn Sie Ihre Leidenschaft noch nicht gefunden haben, aber Sie können trotzdem einen grundlegenden Karriereweg einschlagen, der mit Dingen beginnt, die Sie gerne tun, die Ihnen Spaß machen und die Sie nebenbei lernen.

Sarah Hajipour:

Ich habe vor ein paar Tagen eine der Modeikonen auf YouTube gehört und der Interviewer fragte sie: „Was war dein Karriereweg? Wie bist du an den Ort gekommen, an dem du jetzt bist?“ Und ich fand toll, was sie allen erzählt hat, den Studenten, und das war: Geh und finde eine Karriere, finde einen Job und lerne. Sie müssen zuerst eine Menge Fähigkeiten erlernen, bevor Sie entscheiden, worin Sie wirklich gut sind. Du entscheidest, du verstehst, was deine Schwächen und deine Stärken sind, oder? Weil nicht alle von uns ständig diese tollen Ideen haben und das ist in Ordnung.

Sarah Hajipour:

Ich bin nicht sehr dafür, dass jeder ein Visionär sein muss und jeder muss große, glänzende Ziele und Ideen haben. Ich denke, es ist völlig in Ordnung, einfach die Art von Job oder den Karriereweg zu finden, mit dem man sich wohl fühlt, und dann manchmal seine Komfortzone zu verlassen und es dann im Laufe der Zeit zu entdecken. Das Leben ist zum Erkunden da, nicht darum, sich ständig an die Ecke zu drängen und sich einfach mit allen anderen zu vergleichen.

Caitlin Mackie:

Ja. Ja, ich liebe das. Das ist ein toller Rat. Sie haben also kürzlich Podcast-Host und Autor zu Ihrem Lebenslauf hinzugefügt. Waren das schon immer deine Karriereziele?

Sarah Hajipour:

Nein, absolut nicht. Nun, ich bin ein bisschen introvertiert. Also quasi vor der Kamera zu sitzen und zu reden und die Leute mich hören zu lassen war immer wie: „Oh mein Gott, ich weiß, ich muss darüber reden, sogar mit meinen Teams und so“, aber ich werde es nur tun, wenn es nötig ist. Was mich zum Podcasting gebracht hat, war, dass ich dachte, es gibt viele Fragen, auf die ich Antworten finde, wenn ich Gespräche und Treffen führe und in verschiedenen Gruppen, Berufsgruppen, denen ich angehöre. Und ich wollte, dass andere Leute diese auch hören. Ich habe mit Leuten gesprochen, die großartige Einblicke haben und schon viel länger in der Karriere sind als ich. Also lerne ich gleichzeitig. Und ich wollte dieses Lernen mit allen anderen teilen. Das ist der Grund, warum ich den Podcast mache.

Caitlin Mackie:

Ja, das ist großartig. Ja, das liebe ich. Ja, ich denke, du hast das vorhin angesprochen, aber ich denke, wenn du im agilen Bereich bist, kann es manchmal eine nette Erinnerung für dich sein, dich ein bisschen zu konzentrieren, aber dann zu reflektieren und zu verstehen, wo du effektiver sein und dich entsprechend anpassen kannst. Ich weiß, dass Sie das bei Ihren Karrierezielen erwähnt haben. Denken Sie, dass diese agilen Prinzipien über den üblichen Anwendungsfall hinaus angewendet werden können?

Sarah Hajipour:

Das tue ich. Ich glaube, dass es sehr intuitiv ist, wie Agile eine sehr intuitive Arbeits- und Denkweise ist. Deshalb wird es jetzt auf andere Branchen ausgedehnt. Sie blieben nicht bei DevOps, IT und Entwicklung. Inzwischen übernehmen viele verschiedene Branchen dies, weil es sich um eine Änderung der Denkweise handelt. Und das nicht nur mit Scrum. Es wird nicht nur Kanban verwendet. Es geht darum zu verstehen, wie man in der Lage ist, über die schnelleren Veränderungen in der Welt nachzudenken und sich an sie anzupassen. Und das gilt auch für unser Privatleben.

Sarah Hajipour:

Ich meine, ich hatte mir Ziele gesetzt, als ich 18 Jahre alt war, ich werde das mit 30 sein, aber sind sie passiert? Nein. In mancher Hinsicht habe ich viel, viel mehr erreicht. Und in einigen Aspekten habe ich einfach mein Ziel geändert. Ich denke, die Veränderungen, die auf der Welt stattfinden, gehen schneller vonstatten und verlangen von uns, dass wir uns ebenfalls ändern. Ja.

Caitlin Mackie:

Ja. Fantastisch. Also, um für deinen Podcast noch ein bisschen zurückzukommen, nur damit unser Publikum zuhört, auf welchen Plattformen können sie auf deinen Podcast zugreifen?

Sarah Hajipour:

Ich bin auf allen wichtigen Plattformen. Ich bin in Apple-Podcasts. Ich bin bei Spotify, ich bin bei Amazon. Die meisten bekannten Podcast-Plattformen.

Caitlin Mackie:

Fantastisch. Und dann noch einmal, für unser Publikum heißt Ihr Podcast Agility-Podcast mit Sarah Hajipour.

Sarah Hajipour:

Das ist richtig. Ja.

Caitlin Mackie:

Fantastisch. Das ist großartig. Was war deiner Meinung nach die wertvollste Lektion, die du bisher aus deinem Podcast gelernt hast? Ist es etwas, das ein Gast geteilt hat, oder etwas, das du unterwegs gelernt hast?

Sarah Hajipour:

Was ich gelernt habe, ich habe viel von den Leuten gelernt, die ich interviewe, weil ich sicherstelle, dass ich mit Leuten spreche, die mehr wissen als ich und mehr in diesem Bereich waren als ich und in verschiedenen Branchen. Das Wichtigste, was ich sagen würde, ist, dass es bei agiler Geschäftsagilität eher um die Denkweise als um die Tools und Prozesse geht. Und die Tatsache, dass sich die Welt insgesamt in Richtung einer menschenorientierteren Arbeitsweise bewegt. Im Grunde genommen sage ich, dass Agile intuitiver ist, als nur ABCD zu folgen. Ja. Das ist der Kern, die Hauptsache, die ich von meinen Interviewpartnern gelernt habe.

Caitlin Mackie:

Ja, unglaublich. Du hast im Moment auch angefangen, ein Buch zu schreiben. Kannst du uns etwas mehr darüber erzählen? Wie hat das Projekt angefangen?

Sarah Hajipour:

Ich liebe dieses Projekt wirklich. In diesem Buch habe ich eigentlich angefangen, das Buch zu schreiben, als das Buch zuerst kam und dann der Podcast. Ich nehme an vielen Meetups teil. Für junge Berufstätige und sogar für Profis, die in dem, was sie tun, sehr gut ausgebildet sind, sind Meetups ein großartiger Ort, um sich zu treffen, Ihr Netzwerk zu erweitern und von Ihren Kollegen zu lernen. Also habe ich an all diesen Veranstaltungen teilgenommen und von Menschen gelernt. Und dann entschied ich, dass ich wirklich Einzelgespräche mit ihnen führen möchte. Und schließlich stellte ich fest, dass viele der agilen Coaches, viele Führungsebenen und viele Berater viel zu teilen haben, aber ich habe keine Plattform gesehen, die das irgendwie vereinheitlicht.

Sarah Hajipour:

Ich sagte: „Okay, welche Erkenntnisse können wir teilen?“ Viele der Fehler sind auf die Meetup-Gruppen zurückzuführen. Die Leute fühlen sich sicher, wenn sie sie teilen, und sie fühlen sich verwundbar. Und ich war in mehreren Meetups, also habe ich sehr ähnliche Geschichten von Leuten gehört, die Fehler, die von einem Coach woanders wiederholt wurden. Also dachte ich, es wäre eine großartige Idee, diese in agilen Fällen zu behandeln. Es wird also Agile Case Studies sein und sie mit allen teilen. Vor allem bei jungen Coaches oder beim Einstieg in das Unternehmen gibt es viele Unbekannte. Ich möchte nicht, dass sie Angst haben. Ich möchte nicht, dass sie denken: „Okay, das ist eine riesige Aufgabe.“ Es wird immer eine Menge Unbekannter geben.

Sarah Hajipour:

Ja, das sehe ich einfach. Ich möchte die Sichtbarkeit vermitteln, dass alle anderen das Gleiche erleben, auch wenn sie 25 Jahre Erfahrung haben, was unglaublich ist, oder?

Caitlin Mackie:

Ja.

Sarah Hajipour:

Und das ist der Grund, warum ich angefangen habe, das Buch zu schreiben. Deshalb interviewe ich agile Coaches und agile Berater, die seit mindestens fünf bis zehn Jahren im Unternehmen sind und agile Transformationsprojekte geleitet haben. Und von da an sagte einer meiner Interviewer einmal: „Du solltest einen Podcast machen. Darüber spreche ich auch gerne.“ Ich sage: „Das ist großartig“ und das war wie in der Woche danach, als wäre ich herumgelaufen und habe nach Tools gesucht, um meinen Podcast zu starten.

Caitlin Mackie:

Oh, unglaublich. Hört sich so gut an. Wie lief der Prozess ab? Wie sind Sie von der Ideenfindung zu dem gekommen, wo Sie jetzt stehen, und schließlich, als Sie sie veröffentlichen?

Sarah Hajipour:

Für den Podcast?

Caitlin Mackie:

Für das Buch.

Sarah Hajipour:

Für das Buch, also gehe ich zu diesen Treffen und höre mir an, was die Trainer und Führungskräfte teilen. Diejenigen, die für mich aufregend sind, sind irgendwie neu für mich, ich werde sie fragen, ich verbinde mich mit ihnen auf LinkedIn und die Leute sind so offen dafür, ihre Erfahrungen mit Ihnen zu teilen. Ich habe noch nie eine Person gesagt, sie solle mir sagen: „Nein, ich möchte nicht darüber sprechen oder so.“ Die Leute wollen teilen. Also gehe ich zu und sage: „Hey, ich habe eine Buchübersicht oder einen Leitfaden. Es ist ein zweiseitiger Text.“ Ich schicke es ihnen und fragte sie, ob sie daran interessiert sind, mit mir darüber zu sprechen, und sie geben mir Bescheid und dann wähle ich einen Zeitpunkt aus.

Sarah Hajipour:

Und die erste Sitzung dauert ungefähr eine halbe Stunde. Es ist eine Art Brainstorming-Sitzung. Was sind die wichtigsten Fälle, von denen sie glauben, dass sie sie teilen möchten? Dann wählen wir einen aus und in der darauffolgenden Sitzung gehen sie den Fall tatsächlich mit mir durch. Ich nehme es auf, entwerfe es und teile es dann auf Google Drive hin und her, bis wir mit dem Ergebnis zufrieden sind.

Caitlin Mackie:

Ja. Fantastisch. Hast du im Moment einen Zeitplan? Wann können wir damit rechnen, ihn lesen zu können?

Sarah Hajipour:

Ich freue mich auf etwa Ende 2021, denn es sind 100 Fälle und ich denke, dass ich die haben werde.

Caitlin Mackie:

Ja. Fantastisch. Es ist so aufregend. Es gibt auch viel, worauf man sich freuen kann.

Sarah Hajipour:

Ich danke dir.

Caitlin Mackie:

Nun, ich wollte auch darauf hinweisen, dass der Internationale Frauentag bevorsteht und Sie seit ein paar Jahren im agilen Bereich tätig sind. Ich nehme an, Sie haben wahrscheinlich einen kleinen Wandel in diesem Bereich erlebt. Gab es irgendwelche entscheidenden Momente, die irgendwie zu dem geführt haben, wo Sie heute sind?

Sarah Hajipour:

Nun, ich denke, dass sich viele Frauen von der agilen Praxis, den verschiedenen agilen Rollen, angezogen fühlen. Und ich habe viel mehr Frauen als Scrum Master, als Product Owner und als agile Manager oder agile Projektmanager gesehen. In diesem Bereich florieren viele verschiedene Rollen. Und ich habe gesehen, dass viele Frauen dazu beigetragen haben. Eines meiner Ziele in meinem Buch und in meinem Podcast ist es, diese Frauen zu finden und mit ihnen zu sprechen, unabhängig davon, wo auf der Welt sie sich befinden. Ja, ich habe einfach das Gefühl, dass Frauen in diesem Bereich in der agilen Denkweise wirklich wachsen können, weil Frauen eher das Element der Zusammenarbeit sind.

Sarah Hajipour:

Ich kann nicht sagen, dass wir weniger wettbewerbsfähig sind. Ich habe dazu keine Nachforschungen angestellt, aber ich habe es mit Leuten besprochen. Denken Sie, dass Frauen eher kooperativ als wettbewerbsorientiert sind? Weil Wettbewerb großartig ist, aber Sie brauchen viel Zusammenarbeit im agilen Bereich und viel Fürsorge. Man muss dieses fürsorgliche Gefühl haben, die fürsorgliche Denkweise, genau das macht ein Scrum Master. Eines der wichtigsten Merkmale eines Scrum Masters muss sein, dass er diese fürsorgliche Perspektive haben muss, um sie dem Team zu vermitteln.

Caitlin Mackie:

Es ist lustig, dass Sie es erwähnt haben, weil ich selbst einige Dinge darüber gelesen habe, dass Frauen normalerweise eher diesen offenen Führungsstil besitzen und dass offene Führung den agilen Bereich wirklich gut zu ergänzen scheint.

Sarah Hajipour:

Das ist genau, ja.

Caitlin Mackie:

Ja. Ja. Das ist großartig und ich denke, wir können viel daraus lernen, offene Führung und direkte Führung. Also kommen Männer und Frauen nach vorne und finden diesen Mittelweg und ja, ich finde, Agilität ist ein großartiger Ort, um das zu tun?

Sarah Hajipour:

Ja, ich stimme vollkommen zu. Ja.

Caitlin Mackie:

Ja, ja. Also, was hat deine Leidenschaft angetrieben? Ich schätze, was hat Sie dazu bewogen, eine Karriere in diesem Bereich zu verfolgen?

Sarah Hajipour:

Ich liebe die Zusammenarbeit und ich liebe die Verwundbarkeit, weil Menschen quasi in den Teams, in denen sie arbeiten, verletzlich sein dürfen. Und es ist eine Kultur, die eher menschlich als extrem streng ist. Wir dürfen keine Fehler machen. Wir dürfen uns nicht irren. Führungskräfte sollten auf Anhieb alles wissen. Aber in Wirklichkeit ist das nicht der Fall. Führungskräfte müssen sich wohl fühlen, wenn sie viele Dinge nicht wissen, die noch nicht einmal bekannt sind. Aber oft sage ich immer, dass wir uns in der unbekannten unbekannten Zone befinden. Und in dieser Zone sollten selbst Führungskräfte nicht alles wissen.

Sarah Hajipour:

Vieles beginnt also damit, dass ich von meinen Interviewpartnern auch gelernt habe, dass alles mit der Führung beginnt. Bei agilen Transformationen müssen die Führungskräfte also zuerst eine Atmosphäre der Zusammenarbeit, des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit untereinander schaffen. Und nur dann können sie den Teams helfen, auch in solchen Atmosphären erfolgreich zu sein.

Sarah Hajipour:

Frauen im agilen Bereich und Frauen in Führungspositionen. Das sage ich gerne und ich sehe viele Männer und Frauen, die beide ihre Perspektive ändern, von einem Prozess, bei dem die Werkzeuge im Mittelpunkt stehen, hin zu den Menschen, weil das für alle besser funktioniert. Und ich sehe wirklich Veränderungen in allen Branchen. Ich sehe es im Einzelhandel. Ich sehe es im Bauwesen, natürlich in der IT, im Finanzsystem. Und es gibt Männer und Frauen, die quasi Hand in Hand versuchen, diese Art zu denken und zu arbeiten.

Sarah Hajipour:

Und Frauen fühlen sich wohler, wenn sie wachsen und quasi ihre Hand heben und sagen: „Hey, ich kann jede Seite machen. Ich kann diese Rolle übernehmen“, weil sie das verstehen, weil sie die psychologische Sicherheit bieten, die Frauen seit Ewigkeiten haben. Es ist ein Arbeitsplatz, an dem hauptsächlich Männer waren, und wir steigen allmählich als Frauen in die Belegschaft oder in die Geschäftswelt ein. Diese psychologische Sicherheit hat es Frauen also ermöglicht, ihre Hand zu heben und sich in verschiedenen Rollen und Führungspositionen weiterzuentwickeln.

Caitlin Mackie:

Ja, ja. Dem könnte ich nur zustimmen. Gab es Ressourcen oder Netzwerke, solche Dinge, die dir auf deiner Reise geholfen haben?

Sarah Hajipour:

Von allen anderen lernen, wie ein Netzwerk aufzubauen, mein Netzwerk zu erweitern, indem ich reinkomme und sage: „Hey, ich weiß nicht. Ich will es wissen.“ Es gibt all diese erstaunlichen Dinge, die passieren. Ich verstehe gerne, wie das funktioniert, und ich erinnere mich, dass es einer dieser Gründer war. Wer ist der Gründer von Apple? Oh mein Gott. Sag es mir nicht.

Caitlin Mackie:

Steve Jobs.

Sarah Hajipour:

Ich liebe dieses Zitat von Steve Jobs, das besagt: „Es gab noch nie eine Zeit, in der ich um Hilfe gebeten habe und die Leute mir nicht geholfen haben.“ Also hebe einfach deine Hand und sage: „Ich brauche Hilfe.“ Und was ist das für eine Hilfe, die ich brauche? Ich muss darüber Bescheid wissen. Was heißt das? Was bedeutet Scrum für dich? Wie funktioniert es in Ihrer Branche? Wie funktioniert es? Und ich denke wirklich, dass das bis jetzt der Schlüssel für mich war, mit Menschen in Kontakt zu treten und einfach verletzlich zu sein und mich von ihnen unterrichten zu lassen.

Caitlin Mackie:

Ja. Ich denke, meine nächste Frage wäre, wie wir diese vielfältige und selbstbewusste Gemeinschaft von Frauen und unsere Aufgabe, den Anteil von Frauen in agilen Unternehmen zu erhöhen, stärken können? Und ja, was ist Ihrer Meinung nach entscheidend, um ein unterstützendes und förderliches Umfeld zu schaffen?

Sarah Hajipour:

Was ich gesehen und erkannt habe, ist, dass Frauen sich wirklich gegenseitig mehr unterstützen müssen und werden. In einer Studie von HBR, Harvard Business Review, aus dem Jahr 2016 hieß es: „Wenn nur eine Frau im Pool der Befragten ist, besteht für diese Frau keine Chance, den Job zu bekommen, auch wenn sie die Beste ist.“ Das erfordert also nicht, welche Frauen wirklich gut daran arbeiten. Nicht die Bienenkönigin zu sein, sondern auch andere Frauen zu engagieren und einzubeziehen. Denn je mehr Frauen in unterschiedlichen Rollen sind, desto empfänglicher werden wir in diesen Gemeinschaften sein. Meiner Meinung nach ist es wichtig, dass wir das verstehen und uns gegenseitig unterstützen, uns gegenseitig helfen und die Gemeinschaften darum herum aufbauen.

Sarah Hajipour:

Es gibt eine Community Women in Agile in verschiedenen Städten und Teilen der Welt, der auch ich angehöre und die großartige Arbeit leistet. Es sind tatsächlich nicht nur Frauen in diesen Gruppen. Ich sehe, dass auch Männer teilnehmen, aber es sind überwiegend Frauen, die versuchen, sich gegenseitig Einblicke in alle Aspekte der agilen Praktiken, der agilen Arbeitsweisen und so zu geben. Ja.

Caitlin Mackie:

Ja. Also ich denke, wie geht es weiter? Ich schätze, wie lautet Ihre Prognose für Frauen im agilen Bereich? Was müssen wir tun, um diese Dynamik fortzusetzen?

Sarah Hajipour:

Ich denke, Frauen werden in allem, worauf sie sich konzentrieren, großartig abschneiden, unabhängig davon. Unter dem Strich sind wir Menschen und wir alle haben das Potenzial, in dem zu wachsen, worauf wir unseren Geist und unser Herz richten, unabhängig von unserem Geschlecht. Ich würde mich freuen, wenn Frauen in der Lage wären, diese ganzheitliche Perspektive einzunehmen, dass sie unabhängig von ihrem Geschlecht alles tun können und sie sind, wir sind es.

Sarah Hajipour:

Wir haben von anderen Frauen gelesen, die in Geschäftsbereichen erfolgreich waren und von denen Sie der Meinung waren, dass Frauen wahrscheinlich nicht wie Astronautinnen abschneiden können. Es gibt Physikerinnen. Weibliche Vorbilder im Ingenieurwesen und all diese, die weniger verbreitet waren. Die Welt verändert sich zum Besseren und das ist großartig.

Caitlin Mackie:

Ja, ja. Ja, das liebe ich absolut.

Sarah Hajipour:

Es ist eine großartige Zeit, um am Leben zu sein.

Caitlin Mackie:

Ja. Ja, das ist aufregend. Ja, genau.

Sarah Hajipour:

Ja.

Caitlin Mackie:

Ja. Ich denke definitiv, dass wir in so vielen Branchen allmählich einen enormen Anstieg und die Sichtbarkeit weiblicher Vorbilder beobachten. Es ist also toll, das zu haben. Aber Sarah, das war so ein großartiges Gespräch. Ich wollte mit einer letzten Frage an Sie schließen. Wenn Sie Frauen, die gerade ihre Karriere in ihrer Branche beginnen, einen Ratschlag geben könnten, welcher wäre das?

Sarah Hajipour:

Ich würde sagen, der beste Rat, den ich geben kann, ist, dass wir die Macht haben. Und erstens müssen wir über das Geschlecht hinausschauen und irgendwie glauben, dass wir alles tun können, was wir wollen. Und zweitens: Scheuen Sie sich nicht, sich zu öffnen und Ihre Community aufzubauen, wie zum Beispiel eine Community aufzubauen, einer Gemeinschaft von agilen Praktikern oder agilen Coaches beizutreten, sogar Menschen, insbesondere Menschen, die mehr wissen als Sie.

Sarah Hajipour:

Und scheuen Sie sich nicht, um Hilfe zu bitten. Hab keine Angst zu sagen: „Hey, das ist neu für mich und ich liebe es, von euch zu lernen.“ Hab keine Angst davor, dich der Welt zu stellen, und du wirst viel lernen, was du nicht einmal erwarten würdest. So wie Sie das Ergebnis erhalten werden, werden Sie Dinge hören, die über das hinausgehen, was Sie erwartet haben. Es gibt eine Menge menschliches Potenzial, das freigesetzt werden kann, wenn Sie sich einfach nach draußen stellen und andere zu Ihrem Wachstum beitragen lassen.

Caitlin Mackie:

Das ist unglaublich. Das ist ein toller Rat, Sarah. Ich habe jede Minute unseres Gesprächs geliebt. Vielen Dank, dass Sie heute zu mir gekommen sind. Ich weiß das wirklich zu schätzen.

Sarah Hajipour:

Es war mir ein Vergnügen. Vielen Dank, dass du mich eingeladen hast.