Easy Agile Podcast Folge 27 Inklusive Führung

Transkript:

Sean Blake:

Hallo zusammen. Ich bin Sean Blake, der Moderator dieser Episode des Easy Agile Podcasts. Ich bin auch Marketingleiter bei Easy Agile, wo es unsere Mission ist, Teams auf der ganzen Welt dabei zu helfen, besser zusammenzuarbeiten. Wir haben heute einen faszinierenden Gast bei uns. Es ist John Turley von Adaptavist. John ist ein pragmatischer Agile-Manager mit 25 Jahren Erfahrung in Unternehmen auf allen Ebenen, von Teams bis hin zur C-Suite. Er bringt immer echten Mehrwert und verändert die Arbeitsweise von Organisationen. Unzufrieden mit dem Standarddiskurs über Transformation und Agilität, setzt er sich leidenschaftlich dafür ein, topaktuelles Wissen aus so unterschiedlichen Bereichen wie Soziologie und Psychologie anzuwenden. Wir freuen uns sehr, John heute im Podcast zu haben. Also John, vielen Dank, dass du am Easy Agile-Podcast teilnimmst.

John Turley:

Du bist willkommen, Sean. Freut mich, hier zu sein.

Sean Blake:

Ich danke dir vielmals. Also John, du hast viel Erfahrung im agilen Bereich, im technischen Bereich. Und ich versuche nicht, dich alt zu nennen. Aber ich würde gerne ein Gefühl dafür bekommen, was sich in den letzten 25 Jahren geändert hat. Es muss einfach Tag und Nacht sein, von dem, wo du angefangen hast, bis zu dem, was du jetzt siehst.

John Turley:

Es gibt eine Menge Veränderung. Und ich fühle mich mit alten Leuten ziemlich wohl. Ich bin jetzt 48, und es ist jetzt fast 30 Jahre her. Das sagt dir, wann ich diesen Teil in der Biografie zum ersten Mal geschrieben habe. Die Technologie hat sich also geändert. Das ist umwerfend. Ich fing im operativen Bereich an, dann Infrastruktur und Projektmanagement und so. 1999, 2000, brauchten wir drei Monate und 50.000 Pfund, um ein paar Webserver mit zwei Load Balancern und Firewalls und einer Datenbank auf der Rückseite zu bauen. Und jetzt fahren wir sie in Sekunden hoch.

John Turley:

Das ist tiefgründig. Plattformtechnologie ist tiefgreifender Slack oder ich meine Plattformtechnologien, der die Art und Weise, wie wir interagieren, massiv verändert. Skalierung ist ein großes Problem. Ich würde sagen, dass die Welt irgendwie in sehr große und ziemlich kleine Organisationen unterteilt ist. In der Mitte scheint es weniger zu geben. Es ist nur ein Bauchgefühl. Wir sehen, ich glaube, das Vertrauen ist zusammengebrochen. Wir sehen das im Edelman Trust Barometer. Wir sehen, dass die Komplexität zugenommen hat. Das ist für uns zutiefst problematisch. [unhörbar 00:02:23] hat das gemessen.

John Turley:

Und aus der Gallup World Poll geht hervor, dass das Engagement der Belegschaft auf einem Tiefstand aller Zeiten liegt. Diese Dinge sind große, große Veränderungen. Was aber dasselbe ist, sind die Menschen, die Art und Weise, wie die Menschen denken, die Art und Weise, wie wir unsere Realität konstruieren, unsere Denkweise, wenn Sie so wollen, die Art und Weise, wie wir die Welt um uns herum verstehen, sehr, sehr ähnlich ist. Obwohl wir jetzt viel mehr über Agile sprechen, sind Wasserfall und Wasserfall für viele ein Schimpfwort, nicht für mich und das Gleiche gilt für Command and Control. Die Leute haben die gleichen Denkweisen. Das ist messbar und nachweisbar. Die Leute haben die gleiche Denkweise wie in Bezug auf Wasserfall und Kommando und Kontrolle, verwenden eine andere agile Sprache und verhalten sich auf die gleiche Weise. Das hat sich nicht geändert.

Sean Blake:

Sehr interessant. Sie haben also Vertrauen angesprochen und wie wir im Grunde genommen diesen Vertrauensbruch auf der ganzen Linie erlebt haben. Und ich habe gerade einen Dokumentarfilm gesehen, der auf Netflix veröffentlicht wurde, über das soziale Dilemma und darüber, wie das Vertrauen, das wir in diese großen Social-Media-Plattformen haben, schwindet. Und wir werden etwas skeptisch, was diese großen Unternehmen uns als Kunden antun. Finden Sie, dass das ein schwieriges Gleichgewicht zwischen den Menschen ist, mit denen Sie zusammenarbeiten, um kundenorientiert zu sein und trotzdem ein profitables und wachsendes Geschäft aufzubauen?

John Turley:

Ja, das tue ich. Ja, und die Art und Weise, wie es sich manifestiert, worauf wir vielleicht noch einmal eingehen werden, auf die Art der Psychologie und Soziologie sowie der Komplexitätswissenschaft, dazu komme ich später. Aber dieser Mangel an Vertrauen zeigt sich auf ganz klare Weise. Ich bin mir nicht sicher, ob es der Mangel an Vertrauen ist, der sich manifestiert. Aber es gibt eine ganz klare Sache, die passiert, sind Menschen, es gibt wiederholte Verhaltensmuster, die ich überall in meiner Arbeit sehe, nämlich eins zu eins und mit Gruppen, dass die Leute an der Idee festhalten, dass ihre Ansicht richtig ist und alles, was dieser nicht entspricht, falsch ist.

John Turley:

Das ist eine Ansicht, die aus der vorherrschenden Denkweise stammt, die [unhörbar 00:04:33] die Art von Experten- oder Leistungsträger-Mentalität nennt, und sie wird zu einem Hindernis für uns, zusammenzuarbeiten, zu lernen und innovativ zu sein. Wenn jemand mit einer anderen Sichtweise als falsch abgetan wird, dann gibt es keine gemeinsame Grundlage, um Vertrauen aufzubauen. Das Vertrauen wird von Anfang an untergraben, und das bedeutet, dass wir nicht zusammenarbeiten können, und in einer komplexen Welt, in der wir immer enger zusammenarbeiten, gemeinsam lernen und innovativ sein müssen, ist das ein tiefgreifendes Problem.

John Turley:

Und die Reaktion scheint zu sein, dass sich die Menschen tatsächlich zurückziehen, sie ziehen sich in Gruppen zurück, wir könnten sie Cliquen oder Echokammern nennen. Die Soziologen nennen diesen Prozess Homophilie. Das ist eine Funktion, wie viele von Plattformen wie Twitter sagen. Wir ziehen uns in Gruppen zurück, die die Meinungen, die wir bereits vertreten, wiederholen, die dann diese Meinungen verstärken und uns von den Meinungen anderer trennen und die Meinungen, die wir haben, bekräftigen. Die Kluft zwischen den Cliquen wird also immer größer, und gerade in Zeiten von COVID und dem Lockdown, den wir hier hatten, und dass wir vielleicht wieder in die Isolation zu gehen scheinen, trägt vielleicht dazu bei, und wir sehen es immer mehr. In einer Zeit, in der wir unsere Cliquen zum Handeln bewegen und verständnisvoll mit anderen, die andere Ansichten haben, sprechen müssen, befinden wir uns psychologisch in einer schwierigen Position, um das zu tun. Das ist also das, was wir allgemein als mangelndes Vertrauen bezeichnen könnten, das sich in der Arbeit, die ich mache, äußert. Und so sehe ich das übrigens bei fast jedem, mit dem ich zusammenarbeite, auch bei mir selbst. Es ist nicht leicht, das zu erobern.

Sean Blake:

Also, wie sieht dein Alltag aus, John? Ich glaube, Ihre offizielle Berufsbezeichnung ist Berater für digitale Transformation. Ich würde sagen, Sie arbeiten für Adaptivist als eine der bekanntesten agilen Beratungspraktiken der Welt. Was bedeutet das für Sie im Alltag? Wie sehen deine neun bis fünf aus?

John Turley:

Wir sind also wirklich an drei Dingen beteiligt. Ich bin wirklich in drei Dinge verwickelt. Und es dreht sich alles um Lernen, kollektives Lernen, organisatorisches Lernen. Wir sind also an vielen originellen Forschungen beteiligt. Wir führen diese ursprüngliche Forschung mit einer Reihe von akademischen Partnern in einem Programm durch, das wir zusammenstellen. Wir haben einen Großteil der Forschung selbst durchgeführt. Aber wenn es größer und glaubwürdiger wird, kommen andere Partner zu uns, und das sind sehr glaubwürdige Partner.

John Turley:

Und die Forschung deckt neues Lernen auf. Und dieses neue Lernen weist uns auf neue Beratungspraktiken hin, bei denen wir das Gelernte in einen Workshop einbetten können, sagen wir, oder wie wir die Forschungsinstrumente, die wir uns von der Wissenschaft ausgeliehen haben, in der realen Welt einsetzen könnten, um soziale Netzwerke oder psychologische Komplexität oder den Grad an Autonomie in der Umwelt zu messen. Das können wir dann nutzen, um mit Teams zusammenzuarbeiten, um ihnen zu helfen, von einer Art funktionsorientierter Arbeitsweise zu einer funktionsübergreifenden Arbeitsweise überzugehen. Ob wir nun über sichere und agile Release-Chains sprechen oder ob wir über Lean-Softwaremanagement und Wertströme sprechen, ob wir auf Team- oder Organisationsebene sprechen, die Herausforderung ist im Wesentlichen dieselbe. Wir müssen uns an der Schaffung von Kundennutzen in funktionsübergreifenden Teams orientieren, die sich darauf konzentrieren, diesen Wert zu liefern und nicht nur ihre Funktion zu erfüllen. Und dieser Wechsel bringt einige tiefgreifende, komplexe, tiefgreifende psychologische Herausforderungen mit sich, für die wir einfach nicht wirklich gewappnet sind. Wir bringen also gewissermaßen das Personal- und Kulturelement, die Tools und die agile Methodik gleichzeitig in die Teams ein, um ihnen zu helfen, diesen Wandel zu vollziehen. So sieht also meine tägliche Arbeit aus, also die Forschung und die Praxis.

Sean Blake:

Okay, forschen und üben. Und wenn es um die Praxis und die Förderung dieser funktionsübergreifenden Zusammenarbeit geht, wie schwer ist es für die Leute, dieser Empfehlung zuzustimmen oder sich auf das einzulassen, was das Unternehmen zu tun versucht?

John Turley:

Für die meisten Menschen ist es wirklich schwer. Meine Erfahrung vor der Recherche, die wir wohl vor ein paar Jahren begonnen haben, auf die ich mich gerade bezog, war vor Kurzem ungefähr so. Wir hatten oft, also ich habe eine lange Zeit im Agile-Bereich gearbeitet, ich weiß nicht genau, wann ich angefangen habe, in diesem Bereich zu arbeiten, mit anderen Worten, in vollem Raum, aber sagen wir, ein oder zwei Jahrzehnte, und jetzt stoßen wir auf ein wiederholtes Problem, denken wir, an ein bestimmtes Beispiel mit einem bestimmten Kunden vor etwa drei Jahren, sehr funktionsorientiert und versuchen, diesen Übergang in funktionsübergreifende Teams zu vollziehen.. Also haben wir eine Gruppe von fünf Leuten aus verschiedenen Funktionen zusammengebracht, also Designer, Tester, Entwickler, ein paar Operationsleute, und zusammen sollten sie natürlich in der Lage sein, innerhalb von 10 Tagen oder was auch immer funktionierenden Code zu veröffentlichen. Wir haben wahrscheinlich versucht, in die reale Welt zu springen.

John Turley:

Und sie waren alle großartige Leute. Ich kannte sie alle persönlich. Ich habe Zeit damit verbracht, mit ihnen allen zu arbeiten. Sie waren sehr agil in der Art und Weise, wie sie an die Entwicklung der Software herangegangen sind, und wir haben sie zunächst virtuell in einen Raum gebracht und sie gebeten, einen Code zu erstellen, der funktionsübergreifend funktioniert, ein Stück Code zu produzieren und ihn am Ende der Woche zu veröffentlichen. Und das haben sie nicht getan. Und wir dachten, was um alles in der Welt ist dort passiert? Wir haben das nicht wirklich verstanden, also haben wir es noch einmal versucht. Wir gingen jedoch davon aus, dass das Problem daran liegt, dass wir es virtuell gemacht hatten.

John Turley:

Dieses Mal haben wir alle in Polen zusammengebracht, wie es in einem Raum passiert ist, wir haben alles eingerichtet, wir haben am Anfang mit ihnen gesprochen, dann haben Leute wie ich den Raum verlassen und sie weitermachen lassen, sind bis Ende der Woche gekommen, dasselbe Ergebnis, nichts ist passiert. Und wenn du mit ihnen sprichst, während sie sagen: „Ja, mein Telefon hat gepingt und es gab einen Support-Vorfall, und du konntest es einfach nicht. „, und sie hatten viele sehr plausible Gründe, warum sie nicht als funktionsübergreifendes Team zusammenkommen konnten. Aber die Tatsache bleibt zweimal hintereinander, dass die fähigsten Leute es nicht getan haben.

John Turley:

Also haben wir wirklich lange darüber nachgedacht, einer der führenden Führungskräfte der Branche und ich. Und uns wurde klar, dass das Einzige, was passieren könnte, das Einzige, was hier schief gehen könnte, darin besteht, dass der Dialog zwischen der Gruppe im Raum irgendwie unterbrochen sein muss. Also haben wir es durchgeführt, wir haben den Workshop geleitet, nennen wir ihn ein drittes Mal. Und dieses Mal war jemand anderes im Raum, der einfach beobachtete, was vor sich ging.

John Turley:

Und sie haben sehr früh bemerkt, dass etwas passiert ist. Einer der Leute aus dem Vereinigten Königreich sagte zu einem der polnischen Entwickler: „Schauen Sie, stellen Sie sich uns als Berater vor. Wir sind hier, um Ihnen zu helfen und Wissen an Sie weiterzugeben, sodass Sie Fähigkeiten entwickeln, mit denen Sie dies selbst tun können.“ Und in diesem Moment sagte die Person, die im Raum war, dass sich die Dynamik im Raum zu ändern schien. Die Leute haben sich verglast. Und ich glaube, es war, dass das Wort Berater, das der Engländer benutzt hatte, für einen Kollegen in Krakau eine andere Bedeutung hatte. Ich glaube, diese Bedeutung, die Bedeutung von Berater, bedeutete, dass wir nur hier sind, um Ihnen zu sagen, was zu tun ist, und um eigentlich nichts zu tun und uns für jede Arbeit in die Verantwortung zu nehmen, einfach zuzusehen, wie Sie es tun.

John Turley:

Und ich glaube, an diesem Punkt sagten sie irgendwie: „Okay, in Ordnung, ich verstehe es, genauso alt, gleich alt. Wir machen die Arbeit, über die ihr Engländer redet, weil es ein englisches Unternehmen ist. „, und dieser Zusammenbruch begann. Die Frage, die wir gestellt haben, ist also, ich habe das überall gesehen. Die Frage, mit der wir uns in unserer Recherche auseinandergesetzt haben, ist also, was passiert in den Momenten, in denen der Dialog zusammenbricht, was passiert?

John Turley:

Und was wir herausgefunden haben, ist, dass es eine Reihe von Forschungsstudien gibt, die größte betrifft etwa 10.000 Personen, die zeigen, dass etwa 50% der Menschen auf einem Niveau sind, und das sind 50% der Führungskräfte in einer Studie mit 10.000, also für das mittlere Management, das obere Management, also ist es eine schiefe Zahl. In der Realität haben in Softwareteams wahrscheinlich mehr als 50% der Mitarbeiter ein Maß an psychologischer Komplexität erreicht, das der Umgebung, wie sie war, entspricht, aber beim funktionsübergreifenden Arbeiten einige Einschränkungen aufweist.

John Turley:

Sie haben also eine Denkweise, eine Art, ihre Realität zu verwirklichen, die in einer funktionalen Umgebung gut funktioniert, in einer funktionsübergreifenden Umgebung jedoch herausgefordert wird. Und diese Denkweise, diese Denkweise, die sehr verbreitet ist, ist eine Denkweise, bei der Individuen ihr Selbstwertgefühl aus ihrem Fachwissen schöpfen, um es kurz zu sagen, einfach wie eine zu starke Vereinfachung. Und die Sache ist, wenn Sie Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen schöpfen, fühlt es sich persönlich an, wenn Ihr Fachwissen in Frage gestellt wird.

John Turley:

Wenn es sich persönlich anfühlt, werden die Leute wahrscheinlich defensiv. Und das liegt nicht daran, dass sie dämlich sind oder nicht interessiert sind oder nicht wollen, die Psychologen können zeigen, dass es ein gewisses Maß an psychologischer Komplexität ist, auf dem unser Verstand einfach so funktioniert. So funktioniert unsere Bedeutungsfindung. Nun, wenn das die Phase ist, in der Sie sich befinden, wenn wir uns vorstellen, dass ich als Entwickler mit einem Tester zusammensitze und der Tester zu mir sagt: „Schau, die Art, wie du den Code geschrieben hast, ist nicht die beste Art, das für mich zu tun, weil ich ihn nicht testen kann.“

John Turley:

Wenn ich mein Selbstwertgefühl aus meiner Erfahrung als Entwickler ziehe, lehne ich das wahrscheinlich ab und fange vielleicht sogar an, Gedanken zu denken wie: „Nun, ich denke, was hier wirklich passieren muss, ist, dass du ein besserer Tester werden musst.“ Ich denke, das ist das Problem. Und dann bekommen wir diese Trennung. Und jetzt kommt die psychologische Komplexität. Und diese Phasen befinden sich in einem Rahmen, in dem wir diese Phasen durchlaufen. Auch hier handelt es sich um eine zu starke Vereinfachung, aber sie ist beobachtbar und messbar. In einem etwas späteren Stadium der psychologischen Komplexität beginnen sich die Dinge zu ändern. Die Menschen beginnen zu erkennen, dass die Welt viel komplexer ist, dass sie nicht schwarz-weiß ist. Und tatsächlich gibt es mehrere Möglichkeiten, Dinge zu tun.

John Turley:

Um also auf mein Beispiel als Entwickler zurückzukommen, könnte der Tester zu mir sagen: „Für mich ist das nicht die beste Art, den Code zu schreiben.“ Und was ich hören werde, ist das: „Oh, soweit es mich betrifft.“ Soweit es mich betrifft, ist es vielleicht nicht fair genug. Wie können wir die Art und Weise ändern, wie ich den Code schreibe, um ihn einfacher testen zu können? Aber ich kann das nicht tun, wenn ich antworte, als wäre es eine persönliche Kritik, weißt du, was ich meine? Was wir also in der Studie entdeckt haben, ist ein Zusammenhang zwischen dem Erfolg funktionsübergreifender Teams und dem Grad der psychologischen Komplexität der Führungskräfte und der Personen in diesem Team.

Sean Blake:

Interessant. Es gibt also ein Buch namens Radical Candor, das wir kürzlich bei Easy Agile gelesen haben. Und wirklich, es geht darum, sich gegenseitig konstruktives Feedback zu geben, nicht in einer Weise, in der Sie sie persönlich angreifen, sondern Sie versuchen, ehrlich darüber zu sein, wie wir besser zusammenarbeiten können. Und wie Sie in diesem Beispiel sagten, wie kann ein Entwickler Code so schreiben, dass der QA-Tester die Tests tatsächlich daran durchführen kann? Welchen Rat hat die Forschung für jemanden, der mit funktionsübergreifenden Arbeitsweisen noch nicht vertraut ist, in Bezug auf die Vorbereitung dieser Denkweise darauf, ein gewisses Maß an radikaler Offenheit zu erhalten, um dieses Feedback auf eine Weise zu erhalten, die Sie nicht persönlich nehmen?

John Turley:

Nun, das ist eine gute Frage, du hast sie wirklich gut gestellt, denn radikale Offenheit ist in Ordnung. Das haben wir, ich arbeite in einem Team, das sehr offen ist. Wir haben einige schwierige Gespräche, und wir verschönern unsere Worte nicht einmal. Und niemand wird beleidigt. Wir wissen nur, dass es eine Abkürzung ist. Wir verstehen unsere Worte vielleicht falsch, aber es ist eine Abkürzung, um das Potenzial zu erschließen, indem wir herausfinden, wie wir zusammenarbeiten können. Aber es geht nicht um die Worte, die jeder von uns auswählt, um sie auszudrücken. Es geht darum, wie der andere auf die Landung der Worte reagiert, auch wenn das jetzt ein Dialog ist, es ist eine wechselseitige Sache, es gehören immer zwei dazu.

John Turley:

Und die Art und Weise, wie wir eine Denkweise entwickeln können, die besser für funktionsübergreifendes Arbeiten geeignet ist, ist interessant. Zuallererst müssen wir die Komfortzone verlassen. Wir müssen bereit sein, unsere Komfortzone zu verlassen, nicht unbedingt weit und nicht unbedingt für sehr lange, und nicht ohne die Unterstützung und das Verständnis der Kollegen um uns herum. Aber wir müssen unsere Komfortzone verlassen. Andernfalls kann psychologisches Wachstum nicht stattfinden. Das, womit ich jetzt spreche, ist die eigentliche Arbeit von Robert Kegan und Lisa Lahey, die viel im Dialog mit radikaler Offenheit arbeiten.

John Turley:

Also müssen wir unsere Komfortzone verlassen. Aber wir müssen auch ein komplexes Problem mit einer Gruppe von Menschen angehen, wenn wir uns außerhalb unserer Komfortzone befinden. Und dieses komplexe Problem muss bedeutsam sein, und es muss auffallen, es muss etwas sein, das uns wichtig ist, es muss etwas sein, das für unsere tägliche Arbeit relevant ist. Und wenn wir in der Umgebung, in der wir arbeiten, diese Merkmale aufweisen, dann gibt es für den Einzelnen die Möglichkeit, selbst zu entscheiden, ob er seine eigene psychologische Komplexität entwickeln möchte.

John Turley:

Also diese Umgebung, die diese Eigenschaften hat, würden wir in Kegans Worten eine bewusst entwicklungsorientierte Umgebung nennen, weil wir die Entwicklung individueller Denkweisen nicht von der Umgebung trennen können, in der diese Denkweise funktioniert. Der Grund, warum die meisten von uns die Denkweise haben, die ihr Selbstwertgefühl aus Fachwissen bezieht, liegt darin, dass die meisten Umgebungen, in denen wir arbeiten, tatsächlich genau in dieser Umgebung arbeiten oder nicht. Das funktioniert in einer funktionalen Umgebung. Da wirst du befördert, dort wirst du eingestellt. Dort bekommst du dein Scrum Master-Badge und all die anderen Dinge, die dir Status verleihen und dir ein gutes Gefühl geben.

John Turley:

Die Welt, in der wir arbeiten, ehrt für viele von uns diese fachkundige Art, Sinn zu stiften. Es schadet dem Lernen und dem Eingeständnis, dass Ihre Methode vielleicht nicht die beste Methode ist, Dinge auf die gleiche Weise zu tun. Wir müssen also das Umfeld verändern, um den Einzelnen dabei zu unterstützen, sich für diesen Entwicklungsschritt zu entscheiden, denn das kann nicht etwas sein, was ihm angetan wird. Man kann Menschen nicht dazu bringen, eine komplexere Psychologie zu entwickeln. Du kannst ihnen nicht beibringen, das zu tun. Du kannst ihnen nur ein Umfeld bieten, das diesen Schritt unterstützt, wenn sie ihn tun wollen und wenn sie das nicht tun, fair genug, ist das okay. Aber vielleicht funktionsübergreifende Teams für sie, wenn sie nicht wollen, weil es schwierig ist, zu arbeiten.

Sean Blake:

Ist es ein Problem, dass Menschen ihr Fachwissen oder ihr Selbstwertgefühl aus Fachwissen beziehen? Ermutigt ein Teil davon Männer, ihr Vertrauen in Dinge außerhalb ihrer Arbeit zu finden, oder ist Fachwissen eine ehrenvolle Beschäftigung?

John Turley:

Ich würde nicht sagen, dass es überhaupt ein Problem ist. Fachwissen und die Entwicklung von Fachwissen sind ein ehrenvolles Unterfangen. Es ist ein sehr wichtiger Teil unserer psychologischen Entwicklung, Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen zu ziehen. Es ist eine Phase, die nicht wirklich übersprungen werden kann. Ich habe Ihnen bereits gesagt, dass ich solche Dinge nicht gerne ohne die Forschungsgrundlage sage, aber die Psychologie impliziert sicherlich, dass es sich um eine Phase handelt, die nicht übersprungen werden kann. Also müssen wir es tun. Wir müssen diese Phase durchmachen. In der Phase, bevor wir unser Selbstwertgefühl aus unserem Fachwissen schöpfen, beziehen wir unser Selbstwertgefühl aus unserer Mitgliedschaft in der Gruppe.

John Turley:

Und das ist auch sehr wichtig, wenn Sie sich vorstellen, dass wir Kinder sind oder Teil einer Gruppe sind, um zu überleben. Deshalb ist es von entscheidender Bedeutung, sich in dieser Gruppe einzuschmeicheln und nicht Staub aufzuwirbeln, damit wir unsere Gruppenzugehörigkeit nicht gefährden. Aber irgendwann wird den Leuten klar, dass ich eigentlich ein bisschen Staub aufwirbeln muss, wenn wir eine Richtung haben wollen. In diesem Sinne ist es also eine Entwicklung, Ihre Bedeutungsbildung davon zu trennen, Ihr Selbstwertgefühl von der Gruppe abzuziehen und Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen zu ziehen. Wenn Sie Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen ableiten, schreiben Sie diesen Code am besten, indem Sie mich jemanden darin ausbilden lassen.

John Turley:

Es ist entscheidend. Aber wie alle Entwicklungsstadien hat es seine Grenzen. Es ist also in keiner Weise problematisch, es sei denn, das Individuum befindet sich in einer komplexen Umgebung, in der diese fachkundige Art der Sinnbildung nicht gut geeignet ist. Und dann haben Sie ein Missverhältnis zwischen psychologischer Komplexität und Umweltkomplexität. Und wenn Sie ein solches Missverhältnis haben, wird die Angst des Einzelnen wahrscheinlich zunehmen, das Engagement der Mitarbeiter sinkt, sicherlich sinkt das Wohlbefinden, die Menschen kehren zu einer früheren Art der Bedeutungsbildung zurück, die stärker in ihrem Fachwissen oder der Gruppe verankert ist, nur auf den Punkt, dass sie anspruchsvoller werden müssen.

John Turley:

Das Problem ist also das Missverhältnis zwischen psychologischer Komplexität und Umweltkomplexität. Deshalb müssen wir unterstützen, da die Welt immer komplexer wird, und deshalb müssen wir alle besser darin werden, die Entwicklung von Individuen zu einem Niveau psychologischer Komplexität zu unterstützen, das der komplexeren Umgebung gerecht wird. Das ist quasi der Kern des Problems. Es ist nichts Falsches daran, ein Experte darin zu sein, Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen zu ziehen. Die Leute haben es schon immer getan, und werden es auch weiterhin tun. Jedes Mal, wenn Sie in ein Auto steigen und sich gut fühlen, weil Sie in einem Auto sitzen, beziehen Sie Ihr Selbstwertgefühl aus dem Statussymbol, das Ihrem Fachwissen sehr ähnlich ist. Als junger Mann ziehe ich meinen scharfen Anzug an und fühle mich wie eine Million Dollar. Daran ist überhaupt nichts falsch, aber es ist begrenzt. Das ist das Problem.

Sean Blake:

Verstanden, verstanden. Sie haben also über Forschung und Messung gesprochen und über eine faktengestützte Methode, Entscheidungen zu treffen. Haben wir Beweise dafür, dass eine Arbeitsweise einer anderen überlegen ist, wenn es um diese funktionsübergreifende Arbeitsweise oder die digitale Transformation oder um Teams geht, die von der alten Arbeitsweise zu einer agilen Arbeitsweise übergehen? Und wenn Sie mit diesen oder diesen Kunden sprechen, können Sie garantieren, dass, wenn sie auf diese Weise arbeiten, dies zu besseren Ergebnissen für das Unternehmen führt? Wie gehen Sie an dieses Gespräch heran?

John Turley:

Nein, ich kann keines dieser Dinge tun. Ich würde also nie in die Nähe gehen und auch nicht recherchieren, dass eine Arbeitsweise besser ist als eine andere, oder wir können sagen, wie die Denkweise und das Umfeld, dass es Arbeitsweisen gibt, die besser funktionieren, je nachdem, welches Problem Sie zu lösen versuchen. Aber es ist sehr unwahrscheinlich, dass das eine unter allen möglichen Umständen als richtig und das andere als falsch angesehen werden kann, aber mehr noch, ich würde sagen, dass es egal ist, wie Ihre Arbeitsweise ist oder wie ein Team arbeitet. Wenn die Denkweise die Art ist, Sinn zu machen, wenn sich die Realität nicht auch ändert, dann folgt man einfach einem neuen Prozess, einer neuen Art, mit der alten Denkweise zu arbeiten, und man wird dieselben Ergebnisse erzielen, nur mit anderen Worten.

John Turley:

Für mich stimmt das also nicht ganz, ich bin ziemlich voreingenommen. Ich glaube, bei der Arbeit, die ich mache, habe ich eine ziemliche Perspektive. Wenn du deine Denkweise änderst, wird sich alles andere von selbst ergeben. Wenn du alles andere änderst, aber deine Denkweise nicht änderst, wird sich nichts anderes ergeben. Was wir jedoch sagen können, ist, dass es drei Dinge gibt, nennen wir sie die drei Elemente eines funktionsübergreifenden Teams, die den Menschen in Organisationen derzeit verborgen sind.

John Turley:

Im Allgemeinen denken wir also, wenn wir Leute mit der richtigen Erfahrung und den richtigen Fähigkeiten haben, die angemessen hart arbeiten, dann werden sie als erfolgreiches funktionsübergreifendes Team arbeiten. Und wenn nicht, arbeiten sie entweder nicht hart, sie sind nicht die richtige Art von Person oder sie haben nicht die richtigen Fähigkeiten, also feuern Sie sie und stellen Sie jemand anderen ein oder geben Sie ihnen eine Schulung oder setzen Sie sie auf eine Schulung, und das löst das Problem, was natürlich nicht der Fall ist.

John Turley:

Wir würden sagen, dass es drei weitere Elemente gibt, die nach wie vor im Verborgenen des funktionsübergreifenden Teams sind und die kritischer sind als das, und wir beginnen nachzuweisen, dass es einen Zusammenhang zwischen diesen drei Dingen gibt, von denen ich Ihnen erzählen werde, sowohl in Bezug auf das Mitarbeiterengagement als auch auf die Teamleistung.

John Turley:

Und diese drei verborgenen Elemente sind die Struktur der sozialen Netzwerke, die die Art und Weise, wie Menschen arbeiten, untermauern. Wenn wir also darüber nachdenken, wie wir uns als Gruppen von Menschen organisieren, denken wir vielleicht an Hierarchien und Hierarchiediagramme und alte Diagramme und Chefs und so. Das ist nicht wirklich wichtig für ein funktionsübergreifendes Team. Viel wichtiger ist das soziale Netzwerk, das sich in diesem Team entwickelt, wer arbeitet mit wem, wann und wie zusammen, oder? Arbeiten die Entwickler und Tester und die Tester und die Ops-Leute und die Designer und die technischen Architekten alle in einem funktionsübergreifenden Team zusammen?

John Turley:

Das ist ein soziales Netzwerk. Das ist ein Netzwerk, das durch individuelle Autonomie entsteht, weil sie die Arbeit erledigen wollen, nicht weil der Chef sagt, du musst gehen und es machen. Tatsächlich kann es nicht getan werden, weil der Chef sagt, geh und tu es. Also haben wir mit einigen Freunden aus der Wissenschaft zusammengearbeitet, bei einer australischen Firma namens Polinode, um zu messen, auf welche Weise wir an die Daten kommen und wie diese sozialen Netzwerke aussehen. Und die Struktur dieser sozialen Netzwerke ist entscheidend.

John Turley:

Wenn wir uns die Struktur der sozialen Netzwerke ansehen, können wir sehen, ob diese Teams ihrer Funktion entsprechen, sorry, hierarchisch organisiert sind oder ob sie aufgrund der Netzwerkstruktur für funktionsübergreifendes Arbeiten organisiert sind. Die Netzwerkstruktur ist also ein Element. Das andere ist die psychologische Komplexität. Wir haben also mit einem Herrn namens David Rook zusammengearbeitet, der die ursprünglichen Forschungen durchgeführt und ein psychometrisches Instrument entwickelt hat, mit dem das Stadium der psychologischen Komplexität eines Individuums gemessen werden kann, sowohl die Struktur als auch die Unterstruktur. Und diese Komplexität der Denkweise hängt zusammen mit der Netzwerkstruktur auch damit zusammen, wo die Teams funktionsübergreifend funktionieren können.

John Turley:

Die dritte Sache, die am schwierigsten war, der letzte Teil des Puzzles, das wir sozusagen in unsere Hypothese gesteckt haben, ist, dass wir ein angemessenes Maß an Autonomie benötigen. Wir mussten ein viel besseres Verständnis dafür entwickeln, was es für Teams bedeutet, autonom zu sein, als wir es hatten, und wie diese Autonomie mit Kontrolle zusammenhängt und wie Kontrolle die Autonomie untergräbt und wie wir alle dazu neigen, die Hinweise in der Umgebung entweder als Anweisungen zu verstehen, die wir befolgen müssen, oder als Aufforderung zur Autonomie. Und jetzt haben wir ein weiteres psychometrisches Instrument. Das dritte Instrument, das wir verwenden, nennen wir die Motivationsorientierungsskala, entschuldigen Sie, mit der die Wahrscheinlichkeit gemessen werden kann, mit der eine Person eingehende Informationen als Anweisung oder Aufforderung zur Autonomie interpretiert.

John Turley:

Und wenn wir das erst einmal wissen, können wir anfangen, diese allgemeine Auffassung innerhalb von Produktteams, Softwareteams, in Frage zu stellen, dass das Team autonom ist, weil jeder denkt, dass es autonom ist. Und tatsächlich ist das jeder, wie Untersuchungen zeigen, größtenteils autonom, aber wir könnten fast vollständig autonom sein, oder wir könnten zu 60% autonom sein. Das können wir messen. Und dann können wir den Teams sagen: „Schau, ihr seid als Gruppe von Individuen autonom. Aber Sie haben auch diese Kontrollfunktion, wenn Sie auf eingehende Anfragen antworten.“

John Turley:

Und wir müssen autonomer sein. Sobald wir also damit beginnen können, es zu messen, können wir beginnen, ihre Vorstellungen davon, wie autonom sie sind, in Frage zu stellen. Und wir können damit beginnen, zu untersuchen, welche Reaktionen die Teams aufgrund ihrer Kontrollorientierung oder ihrer Autonomie wählen. Es sind also die drei Dinge: Autonomie und Kontrolle, Komplexität der Denkweise und Netzwerkstruktur, gleichberechtigtes Mitarbeiterengagement und Teamleistung. Das sagt unsere Forschung. Was wir also zu Ihrer Frage am Anfang sagen können, ist, dass es eine Netzwerkstruktur, ein gewisses Maß an psychologischer Komplexität und das Maß an Autonomie gibt, das mit der erfolgreichen Arbeit als funktionsübergreifendes Team einhergeht. Und in diesem Sinne könnten wir denken, dass diese Ebenen in gewissem Sinne richtig sind.

Sean Blake:

In Ordnung. Also, wie sieht ein zu 100% autonomes Team aus? Und haben sie immer noch täglich Interaktion mit, sagen wir, dem Führungsteam? Oder sind sie uneins, diese beiden Konzepte?

John Turley:

Nein, sie sind nicht uneins. Sie haben, sie haben vielleicht von Tag zu Tag, ich nehme an, sie werden entweder direkt oder indirekt Interaktionen mit dem Führungsteam haben. Das Erste, was wir hier berücksichtigen müssen, ist, dass es sich bei der Forschung, auf die wir uns stützen, um eine sogenannte Selbstbestimmungstheorie handelt, bei der es sich um eine Motivationstheorie handelt. Und sie hat eine ziemlich spezifische Definition von Autonomie, was wir normalerweise nicht denken würden. Oft wird unter Autonomie eine Art allgemeiner Gebrauch von Unabhängigkeit verstanden. Wenn wir also ein Unternehmen kaufen, lassen wir es vielleicht autonom laufen, was bedeuten würde, dass wir es einfach für eine Weile in Ruhe lassen würden. Und Autonomie bedeutet in diesem Zusammenhang nicht das. Es bedeutet, dass Individuen aus eigenem Willen handeln, Individuen entscheiden, wie sie sich für ein gemeinsames Ziel verhalten wollen. Das Team muss also eine Vision haben, nach der es sich selbst organisieren kann. Ohne Autonomie kann man sich nicht selbst organisieren. Wenn du keine Autonomie hast, musst du warten, bis dir gesagt wird, was zu tun ist. Und dann ist es keine Selbstorganisation.

John Turley:

Autonomie führt also zu Selbstorganisation, und Selbstorganisation kann auf einer gemeinsamen Vision oder einer Reihe von Zielen basieren, oder ein OKR ist eine ziemlich ausgeklügelte Methode, anstatt zielgerichtet zu managen. Dann können wir uns selbst so organisieren, dass die Notwendigkeit, Teil einer Organisation zu sein und koordinierte Arbeit zu erledigen, berücksichtigt wird, aber das hängt nicht davon ab, dass ein Manager dem Einzelnen sagt, was zu tun ist.

John Turley:

So sieht ein autonomes Team aus. Ein autonomes Team, man braucht die Autonomie ist in Wirklichkeit ein sich selbst organisierendes Team. Und das sich selbst organisierende Team entscheidet, was das Team tun soll, um ein umfassenderes Ziel zu erreichen, das die Integration mit anderen sich selbst organisierenden Teams sein könnte. Und natürlich wird die Richtung oft von der Exekutive vorgegeben. Also kommen all diese Dinge irgendwie ins Spiel. Es geht nicht um Kontrolle auf der einen Seite oder Autonomie auf der anderen Seite oder Agile auf der einen Seite oder Wasserfall auf der anderen Seite.

John Turley:

Also werden wir die beiden vermischen. Wir werden sie ausbalancieren. Und dieses Gleichgewicht muss sich nicht nur zwischen den Teams verschieben, sondern auch je nachdem, auf welcher Ebene sich die Organisation befindet, ob das Team in der Organisation arbeitet. Und was ich damit meine, ist, dass der Bedarf an Kontrolle und Messung in vielerlei Hinsicht zunimmt, je höher man in der Organisation aufsteigt. Wir wollen also ein hohes Maß an Autonomie auf Teamebene, wo wir Kundennutzen schaffen. Aber wir müssen erkennen, dass dieses sich selbst organisierende Team die legitime Anforderung hat, einige Elemente der Unternehmenssteuerung zu integrieren, denn wenn wir einige Kontrollelemente haben, können wir nicht die Buchhaltung übernehmen und dafür verantwortlich sein, wofür wir das Geld von Investoren oder Aktionären ausgeben, wissen Sie, was ich meine? Es ist also viel komplexer in der Art von dichotomisierter Welt, die die Leute eher betrachten und die sehr schwarz-weiß ist. Ist es agil oder ist es ein Wasserfall? Sind wir autonom oder sind wir steuerungsorientiert, wo Sie beide sind und welche Mischung sich je nach Umgebung hier ändern muss.

Sean Blake:

Okay, okay. Zusätzlich zur Autonomie ist also immer ein bisschen Kontrolle erforderlich.

John Turley:

Es ist ein Gleichgewicht, oder? Wir fühlen uns alle wohl mit Kontrolle, nicht wahr? Wir alle halten uns zum Beispiel an Geschwindigkeitsbegrenzungen. Wir sind damit vollkommen einverstanden. Kontrolle ist kein Schimpfwort. Manche tun Dinge, die uns manchmal gesagt werden, und wir tun es gerne. Manchmal tun wir es widerwillig. Wir machen das nicht gerne. Manchmal lehnen wir es ab. An der Kontrolle an sich ist nichts falsch. Es ist der übermäßige Gebrauch von Kontrolle, um Menschen dazu zu zwingen, Dinge zu tun, die sie nicht tun wollen. Dann wird es problematisch, weil es die Autonomie eines Individuums untergräbt, die ein grundlegendes, universelles psychologisches Bedürfnis ist. Wir alle brauchen ein ausreichendes Maß an Autonomie, um uns wohl zu fühlen.

Sean Blake:

In Ordnung. Okay. Wir wissen also, dass Agile einen guten Lauf hatte, es ist jetzt Jahrzehnte her. Stellen Sie also immer noch fest, dass Sie auf dieselben Einwände stoßen, wenn Sie mit diesen Führungsteams oder diesen Unternehmen, vielleicht aus traditionelleren Branchen, sprechen? Haben sie immer noch dieselben Einwände gegen Veränderungen wie in der Vergangenheit? Und wie versucht man, sie zu überwinden?

John Turley:

Ja, das tun sie. Eine meiner seltsamen Erfahrungen als junger Projekt- oder Programmmanager, was auch immer ich war, ist, dass, wenn ich in einem Raum voller agiler Softwareentwickler landete, wahrscheinlich in der Sprache, die sie zu der Zeit benutzt hätten, und einer Gruppe von Infrastrukturingenieuren, die dem Wasserfall folgten, und die Abneigung von einer Gruppe gegen die andere, das war fast instinktiv, und man konnte es in ihnen sehen. Ich weiß nicht, ein Haufen Linux-T-Shirts und -Jeans, und dann würden die Leute vom Infrastruktur-Wasserfall wahrscheinlich Anzüge tragen.

John Turley:

Ich meine, es war wirklich offensichtlich und es war schwierig, diese Gruppen zusammenzubringen. Das war meine Erfahrung, sagen wir, gegen 2000, als ich gestern mit einem Kunden zusammensaß, der genau das Gleiche sagte. Sie sagten, dass sie in ihrer Organisation, die derzeit eine sehr große, agile Transformation durchläuft, sagten: „Das sind ihre Methoden. Bei uns gibt es Leute mit zwei Extremen. Wir können es quasi unterschreiben. Wir haben die Waterfall-Leute, die denken, dass ihr Weg der beste ist, und wir haben die Agile-Leute, die mit der Agile-Transformation voll und ganz einverstanden sind.“

John Turley:

Und was ich gehört habe, als die Person das sagte, sind ziemlich hochrangige Führungskräfte. Die Agile-Mitarbeiter sind mit den Klammern der agilen Transformation einverstanden, weil sie denken, dass ihre Arbeitsweise die beste ist. Und was ich versucht habe, dem Senior Manager klarzumachen, war, dass das eine Gruppe war, es gab sowieso Wahrnehmungen, dass eine Gruppe Agile mochte und funktionsübergreifend arbeitete, all das wurde funktionsübergreifend und die andere Gruppe nicht, eigentlich arbeiteten die beiden Gruppen auf die gleiche Weise.

John Turley:

Beide dachten, ihre Arbeitsweise sei richtig, und der eine vertrat die Vorzüge des Wasserfalls und der andere Agile, aber Tatsache war, dass sie beide dachten, sie hätten Recht, und der andere war falsch. Und darin lagen sie beide falsch. Waterfall funktioniert in vielen Szenarien sehr, sehr gut. Und voll auf Agile funktioniert in einigen Umgebungen sehr, sehr gut. In einigen Umgebungen ist es meiner Meinung nach übrigens ziemlich eingeschränkt.

John Turley:

Mein Freund und Kollege John Kern, der 2001 oder 2004 Mitautor des Agilen Manifests war, was auch immer es war, ich kann mich nicht erinnern. Er sagt: „Ich liebe Wasserfälle. Ich mache viele Wasserfälle, ich mache es nur in sehr kleinen Stücken.“ Und weil Tatsache ist, dass wir die Arbeit auf irgendeine Weise sequentiell erledigen müssen. Ich kann nicht an unendlich vielen Dingen parallel arbeiten. Es muss eine Reihenfolge geben.

John Turley:

Und als ich ihn das sagen hörte, erfüllte es mein Herz in gewisser Weise mit Freude, denn für jemanden mit einem Wasserfall-Hintergrund sagte ich immer: „Schau, ich verstehe das nicht. Beim Wasserfall-Projektmanagement sprechen wir von Etappen. Und in Agile sprechen wir von Sprints.“ Und beide haben ein Ende. Man hat eine Definition von fertig. Und einer hat einige Akzeptanzkriterien, und beide haben einen Anfang. Der einzige Unterschied ist die Sprache und die Dauer.

John Turley:

Was ist, wenn wir Sprints machen, tut mir leid, Etappen, die 10 Tage lang sind? Was ist jetzt der Unterschied? Und doch würden die Leute sagen: „Nun, wir sind agil und wir machen Sprints, und das wäre immer noch eine Phase.“ Komm schon, wir müssen einige Gemeinsamkeiten finden, um eine gemeinsame Bedeutungsbildung zwischen großen Gruppen von Menschen aufzubauen. Andernfalls können nur die Agile-Zuhörer unter uns für agile Organisationen arbeiten, und alle anderen sind dem Untergang geweiht. Und das stimmt nicht, oder? Das ist Unsinn, oder? Also müssen wir zusammenkommen und diese Arbeitsweisen finden, wie mein Freund John Kern so eloquent betont.

Sean Blake:

Okay, das ist ein guter Rat. Also für diese, einige Leute, die du triffst, gibt es immer noch diesen Widerstand, den es schon seit vielen Jahren gibt. Wie geht man vor, um die Leute zu ermutigen, ihre Komfortzone zu verlassen, um diese funktionsübergreifende Arbeitsweise auszuprobieren und transparenter zu sein, ich schätze, indem sie zum Team beitragen und nicht unbedingt darauf drängen, nur ein einzelner Mitarbeiter zu sein?

John Turley:

Noch eine gute Frage, Sean. Es gibt also ein paar Möglichkeiten, wie wir das tun können. Das psychometrische Instrument, das ich bereits erwähnt habe, das irgendwie messen kann, ich setze das irgendwie immer in Anführungszeichen, weil es nichts wirklich misst, es bewertet, glaube ich, ist ein wirklich, wirklich mächtiges Instrument. Auf der Grundlage dieser Messung können die Psychologen, mit denen wir zusammenarbeiten, einen Bericht erstellen, der dem Einzelnen viele dieser bedeutungsvollen Dinge, die Entwicklungspsychologie für Erwachsene, erklärt. Und es neigt dazu, überwältigend zu sein. Es verändert wirklich die Perspektive der Menschen darüber, was sie sind und wie sie in der Welt agieren.

John Turley:

Sobald die Menschen anfangen zu verstehen, dass es diese Entwicklungsstadien gibt und wir alle sie möglicherweise bis in die letzten Tage unseres Lebens durchlaufen, können wir beginnen, die Meinungsverschiedenheiten zu erkennen. Sie fangen einfach an, wegzufallen. Meinungsverschiedenheiten fallen allmählich weg, weil sie nicht mehr als gegensätzliche Ansichten angesehen werden, die nicht miteinander in Einklang gebracht werden können, weil ich diese Art von Person bin und sie diese Art von Person sind.

John Turley:

Und sie werden allmählich als Inkompatibilitäten bei der Bedeutungsfindung angesehen. Also fangen die Leute an zu sagen: „Okay, nun, ich denke das und du denkst das. Wie verstehen wir beide das, was bedeutet, dass wir die Perspektive anderer sehen können?“ Und sofort haben Sie begonnen, einen Mechanismus zu finden, um Gemeinsamkeiten zu finden.

John Turley:

Der Profilbericht zur Führungskräfteentwicklung, also der Bericht, der aus dem psychometrischen Instrument stammt, wirft also wirklich viel Licht darauf, wie der Einzelne arbeitet und wie Entwicklung aussieht, wie die psychologische Entwicklung für ihn aussieht. Das ist also ein mächtiges Tool. Wir haben einen weiteren Service, den wir Dialogpartnerschaft nennen und den wir als Pilotprojekt testen. Das ist quasi ein acht- oder zehnwöchiges Programm, es ist eine gemeinsame Einzeluntersuchung darüber, wie eine Person ihre Bedeutung formuliert und was die Stärken ihrer Bedeutungsbildung und die Grenzen ihrer Bedeutungsbildung sind.

John Turley:

Und sobald die Leute anfangen, das zu erkennen, fühlen sie sich defensiv, weil die Art und Weise, wie sie programmieren, gerade kritisiert wurde, weil sie ihre Bedeutung daraus ziehen, der beste Programmierer der Welt zu sein. Aber es gibt einen Entwicklungspfad, der das hinter sich lässt, und genau da kommen viele, viele Menschen hin. Es ist wie ein Aha-Moment, die Leute erkennen einfach, dass die Realität anders ist, als sie dachten, und sie kann angepasst werden.

John Turley:

Das LDP, die Leadership Development Profile-Berichte, Dialogpartnerschaften und die Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung, um ein bewusst entwicklungsorientiertes Umfeld zu schaffen, das die Dinge tut, die ich zuvor erwähnt habe, sind die entscheidenden Instrumente, mit denen wir Einzelpersonen dabei helfen, ihre eigene psychologische Entwicklung voranzutreiben. Und die Frage ist natürlich, warum sollten sie dazu motiviert sein? Warum sollte es sie interessieren? Und sie kümmern sich darum, weil 80% der Menschen ein sehr niedriges Maß an Engagement bei ihrer Arbeit zeigen. Die meisten Menschen treten auf Wasser und schlagen die Zeit totschlagen. Es ist kein Ort, an dem man sich wohlfühlt. Sobald die Leute anfangen, in funktionsübergreifenden Teams zu arbeiten und gemeinsam mit ihren Kollegen Freude daran haben, Dinge zu schaffen, die sie nicht schaffen könnten, was ein grundlegender menschlicher Instinkt ist, das ist ein Hype, dann kommt man zur Arbeit und hat Spaß.

John Turley:

Das habe ich dir zu Beginn des Telefonats gesagt, oder? Ich amüsiere mich großartig, ich arbeite mit einigen brillanten Leuten zusammen, die neues Wissen erschließen, von dem wir glauben, dass es die Menschheit nicht hat. Das ist ein Summen. In meiner Rolle trete ich nicht ins Wasser, weißt du, was ich meine? Und das gilt nicht nur für mich. Meiner Ansicht nach könnte die ganze Welt so sein. Wir könnten alle in solchen Rollen arbeiten, vielleicht ist das ein bisschen weit. Aber sicherlich könnten davon derzeit noch viel mehr getan werden, um mit der psychologischen Entwicklung Schritt zu halten und mehr Spaß an Ihrer Rolle zu haben, Spaß an Ihrer Arbeit zu haben. Es gibt eine Menge Zeit.

Sean Blake:

Ja, ich stimme dem, was du über den Buzz gesagt hast, wirklich zu. Und ich habe gesehen, wie das passiert, wenn bei Menschen die Glühbirne angeht, und es ist nicht mehr so, dass diese Werksarbeit an Sie weitergegeben wird. Aber du merkst, dass du jetzt Teil eines Teams bist, jeder ist da, um dich zu unterstützen, du arbeitest auf ein gemeinsames Ziel hin. Und es ist transparent, Sie können sehen, woran andere Leute arbeiten, und Sie helfen sich gegenseitig, gemeinsam etwas aufzubauen. Es macht wirklich Spaß. Zum ersten Mal in der Karriere vieler Menschen macht es Spaß und Vergnügen, zur Arbeit zu kommen. Das muss dir also ein gutes Gefühl geben, wenn du tust, was du tust.

John Turley:

Ja, tut es. Deshalb stehe ich auf und darum versuche ich seit 20 Jahren, das zu lösen, anderen Menschen wirklich zu helfen, das zu lösen. Ich erhielt neulich einen Anruf von einem Kollegen, der sagte, sie würden etwas Sport treiben und über ihre neue Rolle nachdenken. Und sie dachten sich, so fühlt es sich an, mit Freude zu arbeiten.

John Turley:

Ich meine, dieser [unhörbare 00:42:51] Job ist erledigt, denn das ist eine sehr fähige Person. Sobald sie sich so fühlen, weißt du, dass sie großartige Dinge tun werden. Wenn sie das Gefühl haben, andere Menschen zu sein, dass die Leute Gerinnsel beobachten, oder es gibt diese Kultur der Beschäftigtheit, in der wir nicht zugeben können, dass wir Dinge nicht wissen. Und dann müssen wir in einer Besprechung sein und etwas tun, in der transparenten Welt, von der du gerade sprichst. Wenn ich etwas zu tun habe, kann ich mich einfach hinsetzen und sagen: „Ich gehe heute zur Arbeit, ich warte darauf, dass mehr Sachen geschrieben werden.“ Und das ist keine schlechte Sache. Es ist wie, großartig, du arbeitest in einem nachhaltigen Tempo. Das ist eine gute Sache. Ich habe jahrelang für eine Schweizer Bank gearbeitet und in einem nachhaltigen Tempo gearbeitet, aber niemand war daran interessiert. Man muss mit einem Tempo arbeiten, das nicht nachhaltig ist. Und wenn du ausgebrannt bist, kannst du gehen und wir lassen jemand anderen reinkommen und das machen. Und so funktioniert das. Das ist miserabel.

Sean Blake:

Es ist nicht das, was wir wollen, Sean, oder? Es ist nicht das, was wir wollen. Und leider waren viele Leute schon einmal dort und haben es erlebt. Und wenn sie das Licht einmal gesehen haben, wollen sie nie wieder zu ihm zurückkehren, was meiner Meinung nach eine gute Sache ist, wenn man erkennt, dass es einen besseren Weg gibt.

John Turley:

Ja, einverstanden.

Sean Blake:

Ja. Okay, nun, ich denke, wir werden bald fertig sein. Ich habe noch zwei Fragen an dich, bevor wir Schluss machen.

John Turley:

Ich werde versuchen, die Antworten kurz zu halten.

Sean Blake:

Nein, das ist in Ordnung. Ich genieße es wirklich. Ich könnte vielleicht noch eine Stunde gehen, aber ich weiß, dass wir andere Dinge zu tun haben. Im Rahmen der Recherche habe ich einige Ihrer Blogbeiträge gelesen und mir einige Ihrer Vorträge und Ereignisse in der Vergangenheit angesehen, und Sie sprechen über das Konzept der versteckten Verpflichtungen. Und ich möchte einfach ein bisschen mehr erfahren. Was ist eine versteckte Verpflichtung? Und was ist die Implikation?

John Turley:

Gute Frage. Also schrieben Robert Kegan und Lisa Lahey, Entwicklungspsychologen, ein Buch mit dem Titel Immunity to Change. Dies ist ein Buch, das ich vor ein paar Jahren hier gelesen habe. Und da drin sprechen Bob und Lisa über versteckte Verpflichtungen. Und so weisen sie zunächst darauf hin, dass wir alle Neujahrsvorsätze fassen und sie alle scheitern. Wir meinen sie wirklich ernst, wenn wir sie machen. Und als ich in meinen späten Teenagern war, meinte ich sie vielleicht wirklich ernst, als ich sie gemacht habe. Aber ich konnte sie niemals behalten.

John Turley:

In einem anderen Buch, betont Kegan, ist es meiner Meinung nach in dem Buch The Evolving Self enthalten. Er weist darauf hin, dass die große Mehrheit der Männer nach einem Herzinfarkt meiner Meinung nach eine Studie in Amerika ist. Aber es ist eine Weile her, seit ich sie gelesen habe, ich glaube, es sind sechs von sieben, die nach einem Herzinfarkt weder ihre Ernährung noch ihr Trainingsprogramm ändern. Und der Grund, warum er das als Fallstudie in dem Buch verwendet, ist, dass er darauf hinweist, dass es nicht so ist, dass diese Leute nicht wissen, was sie tun sollen, man braucht weniger Kalorien rein, mehr raus. Und es ist nicht so, dass sie nicht motiviert wären, das zu tun. Sie hatten eine Nahtoderfahrung. Sie würden gerne am Leben bleiben, nehmen wir an.

John Turley:

Dennoch nehmen sie keine nennenswerten Änderungen an ihrer Ernährung und ihrem Trainingsprogramm vor, warum nicht? Und was Bob und Lisa in dem Buch aus ihren Recherchen sagen, ist, dass es auf versteckte Verpflichtungen zurückzuführen ist. Wir alle haben unsere Art, Sinn zu machen. Wir haben unsere Werte und Annahmen, die wir wie durch Osmose von der Gesellschaft aufnehmen. Und wir stellen sie nicht in Frage. Wir können nicht alle Annahmen in Frage stellen, die wir im Laufe unseres Erwachsenwerdens annehmen. Es ist einfach nicht möglich. Wir haben also diese versteckten Annahmen, dass wir versteckten Verpflichtungen verpflichtet sind. Und manchmal stehen diese versteckten Verpflichtungen im Widerspruch zu unseren erklärten Zielen. Und wenn die versteckte Verpflichtung unserem erklärten Ziel widerspricht, ist das Ergebnis, dass wir sehr verwirrt darüber sind, dass das erklärte Ziel irgendwie auf der Strecke bleibt, und wir verstehen nicht wirklich, warum. Wir denken vielleicht, ich würde einen gemeinsamen Ausweg finden, weil ich mich einfach mehr anstrengen muss, ich brauche einfach mehr Willenskraft. Ich muss einfach den Kurs beibehalten. Und das stimmt nicht sehr oft. Es gibt noch etwas anderes in Ihrer Bedeutung, was das im Widerspruch zu unserem erklärten Ziel stehen lässt. Und sobald Sie es ans Licht gebracht haben, können Sie damit beginnen, diese versteckte Verpflichtung zu untersuchen, und Sie können damit herumspielen.

John Turley:

Und wenn du damit herumspielen kannst, passt du deine Bedeutungsbildung an. Und die Technik, die wir bei der Dialogpartnerschaft anwenden, stammt aus dem Buch von Bob und Lisa, in dem wir im Wesentlichen diese versteckten Verpflichtungen aufdecken und sehen, wie sie mit Engagement kollidieren. Das ist sozusagen, und wenn du es dann siehst und du damit experimentieren kannst, kannst du beginnen, Veränderungen in dir selbst freizusetzen. Peter Senge, ich glaube, er ist Innovationsdirektor. Er ist sehr berühmt, Innovationsdirektor am MIT. Und er hat ein wunderschönes kleines Zitat, etwa: „Was für eine Torheit ist es, daran zu denken, unsere Organisationen zu transformieren, ohne uns selbst zu verändern?“

John Turley:

Wir müssen unser Verhältnis zur Macht ändern, um die Art und Weise zu ändern, wie Macht in unseren Organisationen verteilt wird. Und das ist ein Beispiel für eine versteckte Verpflichtung, über die wir normalerweise nicht nachdenken. Wir glauben einfach, dass wir Menschen auf magische Weise stärken können, während wir die gesamte Macht für den Senior Manager behalten. Und das funktioniert einfach nicht. Es gibt eine versteckte Verpflichtung, die der Idee widerspricht, dass wir unsere Teams stärken wollen, was eine ziemlich fehlerhafte Idee ist.

Sean Blake:

Beeindruckend. Okay. Nun, ich mag die Herangehensweise an die Arbeit und die Betrachtung der sozialen Struktur, der sozialen Netzwerke und der Psychologie, die dahinter steckt, wirklich. Das ist wirklich faszinierend und ich bin noch nie wirklich darauf gestoßen, besonders nicht im agilen Bereich. Das ist also wirklich einzigartig. Danke, dass du das geteilt hast, John. Letzte Frage an dich. 2020 war gelinde gesagt interessant. Wir haben über einige Dinge gesprochen, die im Laufe Ihrer Karriere gleich geblieben sind, einige Dinge, die sich geändert haben. Was denkst du wird als Nächstes kommen, freust du dich auf die nächsten fünf, zehn Jahre? Was sind einige dieser Trends, von denen Sie glauben, dass sie wirklich auffallen und vielleicht die Art und Weise, wie Sie arbeiten, verändern werden, wie Ihre Mitarbeiter von neun bis fünf aussehen, oder die Art und Weise, wie Sie mit Ihren Kunden interagieren?

John Turley:

Ich denke, das wird nicht nur das Aussehen von Nine to Five verändern. Es wird sich ändern, so wie alle neun bis fünf aussehen. Ich denke, die Welt befindet sich in einer schwierigen Lage. Viele von uns sind verärgert und es sieht nach einem ziemlichen Chaos aus, und ich glaube, wir sind alle besorgt. Viele von uns sind besorgt. Aber wie ein Freund zu mir sagte, zitierte er jemand anderen, lass niemals eine gute Krise ungenutzt verstreichen. Die Menge an Veränderungen, viel Energie im System, die Menge an Veränderungen im System verändert die Dinge spürbar.

John Turley:

Viele von uns erkennen, dass es einen besseren Weg geben muss, Dinge zu tun, weil unsere Art, uns als Gesellschaft zu organisieren, einschließlich unserer Organisationen, zusammenbricht. Es funktioniert nicht mehr. Die Leute erkennen durch die Arbeit, dass Menschen die Namen mögen, die ich genannt habe, und durch unsere ursprünglichen Forschungen hoffe ich, dass sie irgendwie auf originelle Weise dazu beitragen werden, dass es eine bessere Art gibt, uns zu organisieren, dass die Menschheit das Wissen und die Erfahrung hat, das zu tun, was wir tun müssen.

John Turley:

Es ist einfach nicht in der IT. Wir müssen von außen auf das schauen, was die Psychologen über Mindset sagen, und nicht darauf, was die Agile-Leute über Mindset sagen. Das ist eine radikale Idee. Und wenn wir dieses Lernen und dieses Wissen importieren, haben wir einen Rahmen, der uns hilft, besser zu verstehen, was wirklich vor sich geht und wie wir echte Veränderungen bewirken können. Also alles, worüber ich heute gesprochen habe, ist nur sehr wenig originell. Wir haben einige Originalarbeiten, über die ich nicht wirklich sprechen kann. Spielt es eine Rolle? Das Wissen ist da draußen. Wenn wir die Menschen und die Kultur und die Tools und die Methodik zusammen erledigen, dann skaliert das, dann ändern wir die Art und Weise, wie Organisationen arbeiten, was sich ändern wird, dass jeder von neun vor fünf ist.

Sean Blake:

Das ist großartig. Das bringt es zurück zu den Grundlagen, nicht wahr? Was wir über Menschen wissen, und das wenden wir nun auf das an, was wir über Arbeit wissen. Das ist wirklich ein Augenöffner. Und ich habe viel aus unserem Gespräch gelernt, John. Ich habe ein paar Bücher und ein paar Forschungsarbeiten, die ich mir danach ansehen muss. Vielen Dank, dass Sie im Easy Agile-Podcast erschienen sind, und wir schätzen Ihre Zeit sehr.

John Turley:

Klar, es ist mir ein Vergnügen. Ich meine, ich liebe es und wir bei Adaptavist lieben es, mit anderen zu teilen, was wir tun. Damit wir alle mit mehr Freude arbeiten können, Mann. Also danke, dass du uns hilfst, die Botschaft zu verbreiten.

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In this insightful episode, we dive deep into one of the most common frustrations in engineering and dev teams: retrospectives that fail to drive meaningful change. Join Jaclyn Smith, Senior Product Manager at Easy Agile, and Shane Raubenheimer, Agile Technical Consultant at Adaptavist, as they unpack why retrospectives often become checkbox exercises and share practical strategies for transforming them into powerful engines of continuous improvement.

Want to put these insights into practice? Join Jaclyn and Shane for their live, hands-on webinar on July 10th where they'll show you exactly how to transform your retrospectives with practical tools and techniques you can implement immediately.

Key topics covered:

• Common retrospective anti-patterns and why teams become disengaged
• The critical importance of treating action items as "first-class citizens"
• How to surface recurring themes and environmental issues beyond team control
• Practical strategies for breaking down overwhelming improvement initiatives
• The need for leadership buy-in and organizational support for retrospective outcomes
• Moving from "doing agile" to "being agile" through effective reflection and action

This conversation is packed with insights for making your retrospectives more impactful and driving real organizational change.

About our guests

Jaclyn Smith is a Senior Product Manager at Easy Agile, where she leads the Easy Agile TeamRhythm product that helps teams realize the full benefits of their practices. With over five years of experience as both an in-house and consulting agile coach, Jaclyn has worked across diverse industries helping teams improve their ways of working. At Easy Agile, she focuses on empowering teams to break down work effectively, estimate accurately, and most importantly, take meaningful action to continuously improve their delivery and collaboration.

Shane Raubenheimer is an Agile Technical Consultant at Adaptavist, a global family of companies that combines teamwork, technology, and processes to help businesses excel. Adaptavist specializes in agile consulting, helping organizations deliver customer value through agile health checks, coaching, assessments, and implementing agile at scale. Shane brings extensive experience working across multiple industries—from petrochemical to IT, digital television, and food industries—applying agile philosophy to solve complex organizational challenges. His expertise spans both the technical and cultural aspects of agile transformation.

Transcript

This transcript has been lightly edited for clarity and readability while maintaining the authentic conversation flow.

Opening and introductions

Jaclyn Smith: Hi everyone, and welcome back to the Easy Agile Podcast. Today I'm talking to Shane Raubenheimer, who's with us from Adaptavist. Today we're talking about why your retrospectives keep failing and how to finally fix them. Shane, you and I have spent a fair amount of time together exploring the topic of retros, haven't we? Do you want to tell us a little bit about yourself first?

Shane Raubenheimer: Yeah, hello everyone. I'm Shane Raubenheimer from Adaptavist. I am an agile coach and technical consultant, and along with Jaclyn, we've had loads of conversations around why retros don't work and how they just become tick-box exercises. Hopefully we're going to demystify some of that today.

Jaclyn Smith: Excellent. What's your background, Shane? What kind of companies have you worked with?

Shane Raubenheimer: I've been privileged enough to work across multiple industries—everything from petrochemical to IT, to digital television, food industry. All different types of applied work, but with the agile philosophy.

Jaclyn Smith: Excellent, a big broad range. I should introduce myself as well. My name is Jaclyn. I am a Senior Product Manager here at Easy Agile, and I look after our Team Rhythm product, which helps teams realize the benefits of being agile. I stumbled there because our whole purpose at Easy Agile is to enable our customers to realize the benefits of being agile.

My product focuses on team and teamwork, and teamwork happens at every level as we know. So helping our customers break down work and estimate work, reflect—which is what we're talking about today—and most importantly, take action to improve their ways of working. I am an agile coach by trade as well as a product manager, and spent about five years in a heap of different industries, both as a consultant like you Shane, and as an in-house coach as well.

The core problem: When retrospectives become checkbox exercises

Jaclyn Smith: All right, let's jump in. My first question for you Shane—I hear a lot that teams get a bit bored with retros, or they face recurring issues in their retrospectives. Is that your experience? Tell me about what you've seen.

Shane Raubenheimer: Absolutely. I think often what should be a positive rollup and action of a sequence of work turns out to normally become a checkbox exercise. There's a lot of latency in the things that get uncovered and discussed, and they just tend to perpetually roll over. It almost becomes a checkbox exercise from what I've seen, rather than the mechanism to actively change what is happening within the team—but more importantly, from influences outside the team.

I think that's where retros fail, because often the team does not have the capability to do any kind of upward or downstream problem solving. They tend to just mull about different ways to ease the issues within the team by pivoting the issues rather than solving them.

I think that's where retros fail, because often the team does not have the capability to do any kind of upward or downstream problem solving. They tend to just mull about different ways to ease the issues within the team by pivoting the issues rather than solving them.

Jaclyn Smith: Yeah, I would agree. Something that I see regularly too is because they become that checkbox, teams get really bored of them. They do them because they're part of their sprint, part of their work, but they're not engaged in them anymore. It's just this thing that they have to do.

It also can promote a tendency to just look at what's recently happened and within their sphere of influence to solve. Whereas I think a lot of the issues that sometimes pop up are things that leadership need to help teams resolve, or they need help to solve. It can end up with them really focusing on "Oh well, there's this one bit in how we do our code reviews, we've got control over that, we'll try to fix that." Or as you say, the same recurring issues come up and they don't seem to get fixed—they're just the same complaints every time.

Shane Raubenheimer: Absolutely. You find ways that you put a band-aid on them just so you can get through to the next phase. I think the problem with that is the impact that broader issues have on teams is never completely solvable within that space, and it's no one else's mandate necessarily to do it. When an issue is relatable to a team, exposing why it's not a team-specific issue and it's more environmental or potentially process-driven—that's the bit that I feel keeps getting missed.

When an issue is relatable to a team, exposing why it's not a team-specific issue and it's more environmental or potentially process-driven—that's the bit that I feel keeps getting missed.

The pressure problem and overwhelming solutions

Jaclyn Smith: Yeah, I think so too. The other thing you just sparked for me—the recurring issue—I think that also happens when the team are under pressure and they don't feel like they have the time to solve the problems. They just need to get into the next sprint, they need to get the next bit of work done. Or maybe that thing that they need to solve is actually a larger thing—it's not something small that they can just change.

They need to rethink things like testing strategies. If that's not working for you, and it's not just about fixing a few flaky tests, but you need to re-look at how you're approaching testing—it seems overwhelming and a bit too big.

Shane Raubenheimer: Absolutely. Often environmental issues are ignored in favor of what you've been mandated to do. You almost retrofit the thing as best you can because it's an environmental issue. But finding ways to expose that as a broader-based issue—I think that should be the only output, especially if it's environmental and not team-based.

The problem of forgotten action items

Jaclyn Smith: Something I've also seen recently is that teams will come up with great ideas of things that they could do. As I said before, sometimes they're under pressure and they don't feel they have the capacity to make those changes. Sometimes those actions get talked about, everyone thinks it's a wonderful idea, and then they just get forgotten about. Teams end up with this big long backlog of wonderful experiments and things that they could have tried that have just been out of sight, out of mind. Have you seen much of that yourself?

Shane Raubenheimer: Plenty. Yes, and often teams err on the side of what's expected of them rather than innovate or optimize. I think that's really where explaining the retrospective concept to people outside fully-stacked or insular teams is the point here. You need, very much like in change management, somebody outside the constructs of teams to almost champion that directive—the same way as you would do lobbying for money or transformation. It needs to be taken more seriously and incorporated into not just teams being mini-factories supporting a whole.

You transform at a company level, you change-manage at a company level. So you should action retrospective influences in the same way. Naturally you get team-level ones, and that's normally where retrospectives do go well because it's the art of the possible and what you're mandated to do. I think bridging the gap between what we can fix ourselves and who can help us expose it is a big thing.

I see so much great work going to waste because it simply isn't part of the day job, or should be but isn't.

You transform at a company level, you change-manage at a company level. So you should action retrospective influences in the same way.

Making action items first-class citizens

Jaclyn Smith: Yeah, absolutely. I know particularly in the pre-Covid times when we were doing a lot of retros in person, or mostly in person with stickies on walls, I also found even if we took a snapshot of the action column, it would still end up on a Confluence board or something somewhere and get forgotten about. Then the next retro comes around and you sort of feel like you're starting fresh and just looking at the last sprint again. You're like, "Oh yeah, someone raised that last retro, but we still didn't do anything about that."

Shane Raubenheimer: I think Product Owners, Scrum Masters, or any versions of those kinds of roles need to treat environmental change or anti-pattern change as seriously as they treat grooming work—the actual work itself. Because it doesn't matter how good you are if the impediments that are outside of your control are not managed or treated with the same kind of importance as the actual work you're doing. That'll never change, it'll just perpetuate. Sooner or later you hit critical mass. There's no scenario where your predictability or velocity gets better if these things are inherent to an environment you can't control.

Product Owners, Scrum Masters, or any versions of those kinds of roles need to treat environmental change or anti-pattern change as seriously as they treat grooming work—the actual work itself.

Jaclyn Smith: Yeah, that's true. We've talked about action items being first-class citizens and how we help teams do that for that exact reason. Because a retro is helpful to build relationships and empathy amongst the team for what's happening for each of them and feel a sense of community within their team. But the real change comes from these incremental changes that are made—the conversations that spark the important things to do to make those changes to improve how the team works.

That action component is really the critical part, or maybe one of two critical parts of a retro. I feel like sometimes it's the forgotten child of the retro. Everyone focuses a lot on engaging people in getting their ideas out, and there's not as much time spent on the action items and what's going to be done or changed as a result.

Beyond team-level retrospectives

Shane Raubenheimer: Absolutely, consistently. I think it's symptomatic potentially of how retros are perceived. They're perceived as an inward-facing, insular reevaluation of what a team is doing. But I've always thought, in the same way you have the concept of team of teams, or if you're in a scaled environment like PI planning, I feel retrospectives need the same treatment or need to be invited to the VIP section to become part of that.

Because retrospectives—yes, they're insular or introspective—but they need to be exposed at the same kind of level as things like managing your releases or training or QA, and they're not.

Jaclyn Smith: Yeah, I think like a lot of things, they've fallen foul of the sometimes contentious "agile" word. People tend to think, "Oh retros, it's just one of those agile ceremonies or agile things that you do." The purpose of them can get really lost in that, and how useful they can be in creating change. At the end of the day, it's about improving the business outcomes. That's why all of these things are in place—you want to improve how well you work together so that you can get to the outcome quicker.

At the end of the day, it's about improving the business outcomes. That's why all of these things are in place—you want to improve how well you work together so that you can get to the outcome quicker.

Shane Raubenheimer: Absolutely. Outcome being the operative word, not successfully deploying code or...

Jaclyn Smith: Or ticking the retro box, successfully having a retro.

Shane Raubenheimer: Yeah, exactly. Being doing agile instead of being agile, right?

Expanding the scope of retrospectives

Jaclyn Smith: One hundred percent. It also strikes me that there is still a tendency for retros to be only at a team level and only a reflection of the most recent period of time. So particularly if a team are doing Scrum or some version of Scrum with sprints, to look back over just the most recent period. I think sometimes the two things—the intent of a retro but also the prime directive of the retro—gets lost.

In terms of intent, you can run a retro about anything. Think about a post-mortem when you have an incident and everyone gets together to discuss what happened and how we prevent that in the future. I think people forget that you can have a retro and look at your system of work, and even hone in on something like "How are we estimating? Are we doing that well? Do we need to improve how we're doing that?" Take one portion of what you're working on and interrogate it.

You can run a retro about anything. I think people forget that you can have a retro and look at your system of work, and even hone in on something like "How are we estimating? Are we doing that well? Do we need to improve how we're doing that?" Take one portion of what you're working on and interrogate it.

Understanding anti-patterns

Shane Raubenheimer: Absolutely. You just default to "what looks good, what can we change, what did we do, what should we stop or start doing?" That's great and all, but without some kind of trended analysis over a period of time, you might just be resurfacing issues that have been there all along. I think that's where the concept or the lack of understanding of anti-patterns comes in, because you're measuring something that's happened again rather than measuring or quantifying why is it happening at all.

I think that's the big mistake of retros—it's almost like an iterative band-aid.

I think that's the big mistake of retros—it's almost like an iterative band-aid.

Jaclyn Smith: Yeah. Tell me a little bit more about some of the anti-patterns that you have seen or how they come into play.

Shane Raubenheimer: One of them we've just touched on—I think the buzzword for it is the cargo cult culture for agile. That's just cookie-cutting agile, doing agile because you have to instead of being agile. Literally making things like your stand-up or your review or even planning just becomes "okay, well we've got to do this, so we've ticked the box and we're following through."

Not understanding the boundaries of what your method is—whether you like playing "wagile" or whether you're waterfall sometimes, agile at other times, and you mistake that variability as your agility. But instead, you don't actually have an identity. You're course-correcting blindly based on what's proportionate to what kind of fire you've got in your way.

Another big anti-pattern is not understanding the concept of what a team culture means and why it's important to have a team goal or a working agreement for your team. Almost your internal contracting. We do it as employees, right?

I think a lot of other anti-patterns come in where something's exposed within a team process, and because it's not interrogated or cross-referenced across your broader base of teams, it's not even recognized as a symptom. It is just a static issue. For me, that's a real anti-pattern in a lot of ways—lack of directive around what to do with retrospectives externally as well as internally. That's simply not a thing.

A lot of other anti-patterns come in where something's exposed within a team process, and because it's not interrogated or cross-referenced across your broader base of teams, it's not even recognized as a symptom. It is just a static issue. For me, that's a real anti-pattern in a lot of ways—lack of directive around what to do with retrospectives externally as well as internally.

Jaclyn Smith: Yeah, I think that's a good call-out for anyone watching or listening. If you're not familiar with anti-patterns, they're common but ineffective responses to recurring problems. They may seem helpful initially to solve an immediate problem, but they ultimately lead to negative outcomes.

Shane, what you just spoke about there with retrospectives—an example of that is that the team feel disengaged with retrospectives and they're not getting anything useful out of it, or change isn't resulting from the retrospectives. So the solution is to not hold them as frequently, or to stop doing them, or not do them at different levels or at different times. That's a really good example of an anti-pattern. It does appear to fix the problem, but longer term it causes more problems than it solves.

Another one that I see is with breaking down work. The idea that spending time together to understand and gain a shared understanding of the work and the outcome that you need takes a lot of time, and breaking down that work and getting aligned on how that work is going to break down on paper can look like quite an investment. But it's also saving time at the other end, reducing risk, reducing duplication and rework to get a better outcome quicker. You shift the time spent—development contracts because you've spent a little bit more time discovering and understanding what you're doing.

A common anti-pattern that I see there is "we spent way too long looking at this, so we're going to not do discovery in the same way anymore," or "one person's going to look at that and break it down."

The budget analogy

Shane Raubenheimer: I always liken it to your budget. The retrospective is always the nice shiny holiday—it's always the first to go.

I always liken it to your budget. The retrospective is always the nice shiny holiday—it's always the first to go.

Jaclyn Smith: It's the contractor.

Shane Raubenheimer: Yeah. It's almost like exposing stuff that everybody allegedly knows to each other is almost seen as counterintuitive because "we're just talking about stuff we all know." It often gets conflated into "okay, we'll just do that in planning." But the reality is the concept of planning and how you amend what you've done in the retrospective—that's a huge anti-pattern because flattening those structures from a ceremonies perspective is what teams tend to do because of your point of "well, we're running out of daylight for doing actual development."

But it's hitting your head against the wall repeatedly and hoping for a different outcome without actually implying a different outcome. Use a different wall even. I think it's because people are so disillusioned with retrospectives. I firmly believe it's not an internal issue. I believe if the voices are being heard at a budgeting level or at a management level, it will change the whole concept of the retrospective.

Solution 1: Getting leadership buy-in

Jaclyn Smith: I like it, and that's a good thread to move on to. So what do we do about it? How do we help change this? What are some of the practical tips that people can deploy?

Shane Raubenheimer: A big practical tip—and this is going to sound like an obvious one—is actual and sincere buy-in. What I mean by that is, as a shareholder, if I am basing your performance and your effectiveness on the quality and output of the work that you're promising me, then I should be taking the issues that you're having that are repeating more seriously.

Because if you're course-correcting for five, six, or seven sprints and you're still not getting this increasing, predictable velocity, and if it's not your team size or your attitude, it's got to be something else. I often relate that to it being environmental.

Buying into the outputs for change the same way as you would into keeping everyone honest, managing budgets, and chasing deadlines—it should all be part of the same thing. They should all be sitting at the VIP table, and I think that's a big one.

Buying into the outputs for change the same way as you would into keeping everyone honest, managing budgets, and chasing deadlines—it should all be part of the same thing. They should all be sitting at the VIP table.

Solution 2: Making patterns visible

Jaclyn Smith: I think so too. Something that occurs to me, and it goes back to what we were talking about right at the beginning, is sometimes identifying that there's a pattern there and that the same thing keeps coming up isn't actually visible, and that's part of the problem, right?

I know some things we've been doing in Easy Agile TeamRhythm around that recently, attempting to help teams with this. We've recently started surfacing all incomplete action items in retrospectives so people can see that big long list. Because they can convert their action items to Jira items or work items, they can also see where they've just been sitting and languishing in the backlog forever and a day and never been planned for anything to be done about them.

We've recently started surfacing all incomplete action items in retrospectives so people can see that big long list. Because they can convert their action items to Jira items or work items, they can also see where they've just been sitting and languishing in the backlog forever and a day and never been planned for anything to be done about them.

We've added a few features to sort and that kind of thing. Coming in the future—and we've been asked about this a lot—is "what about themes? What about things that are bubbling up?" So that's definitely on our radar that will be helpful.

I think that understanding that something has been raised—a problem getting support from another team, or with a broken tool or an outdated tool that needs to be replaced in the dev tooling or something like that—if that's been popping up time and time again and you don't know about it, then even as the leader of that team, you don't have the ammunition to then say "Look, this is how much it's slowed us down."

I think we live in such a data world now. If those actions are also where the evidence is that this is what needs to change and this is where the barriers are...

Solution 3: The power of trend analysis

Shane Raubenheimer: Certainly. I agree. Touching on the trend analytics approach—we do trend analysis on everything except what isn't happening or what is actually going wrong, because we just track the fallout of said lack of application. We don't actually trend or theme, to your point.

We do trend analysis on everything except what isn't happening or what is actually going wrong, because we just track the fallout of said lack of application.

We theme everything when we plan, yet somehow we don't categorize performance issues as an example. If everybody's having a performance issue, that's the theme. We almost need to categorize or expose themes that are outward-facing, not just inward-facing. Because it's well and good saying "well, our automated testing system doesn't work"—what does that mean? Why doesn't it work?

I think it should inspire external investigation. When you do a master data cleanup, you don't just say "well, most of it looks good, let's just put it all in the new space." You literally interrogate it at its most definitive and lowest level. So why not do the same with theming and trending environmental issues that you could actually investigate, and that could become a new initiative that would be driven by a new team that didn't even know it was a thing?

Jaclyn Smith: Yeah, and you're also gathering data at that point to evidence the problem rather than "oh, it's a pain point that keeps coming up." It is, but it gives you the opportunity to quantify that pain point a little bit as well. I think that is sometimes really hard to do when you're talking about developer experience or team member experience. Even outside of product engineering teams, there are things in the employee experience that affect the ability for that delivery—whatever you're delivering—to run smoothly. You want to make that as slick as possible, and that's how you get the faster outcomes.

Solution 4: The human factor

Shane Raubenheimer: Absolutely. You can never underestimate the human factor as well. If everything I'm doing and every member of my team is doing is to the best of not just their capability, but to the best of the ability in what they have available to them, you become jaded, you become frustrated. Because if you're hitting your head against the same issue regardless of how often you're pivoting, that can be very disillusioning, especially if it's not been taken as seriously as your work output.

If everything I'm doing and every member of my team is doing is to the best of not just their capability, but to the best of the ability in what they have available to them, you become jaded, you become frustrated.

We run a week late for a customer delivery or a customer project, and we start complaining about things like money, budget overspend, over-utilization. But identifying systematic or environmental issues that you can actually quantify should be treated in exactly the same way. I feel very strongly about this.

Solution 5: Breaking down overwhelming action items

Jaclyn Smith: We tend to nerd out about this stuff, Shane, and you're in good company. You've also reminded me—we've put together a bit of a workshop to help teams and people understand how to get the most out of their retrospectives, not just in terms of making them engaging, but fundamentally how to leverage actions to make them meaningful and impactful.

We've spoken a lot about the incremental change that is the critical factor when it is something that's within the team's control or closely to the team's control. That's how you get that expansion of impact—the slow incremental change. We've talked about sometimes those action items seem overwhelming and too big. What's your advice if that's the scenario for a team? What do you see happen and what can they do?

Shane Raubenheimer: I would suggest following the mantra of "if a story is too big, you don't understand enough about it yet, or it's not broken down far enough." Incremental change should be treated in exactly the same way. The "eat the elephant one bite at a time" analogy. If it's insurmountable, identify a portion of it that will make it a degree less insurmountable next time, and so on and so forth.

If we're iterating work delivery, problem-solving should be done in rapid iteration as well. That's my view.

Jaclyn Smith: I like it.

The "eat the elephant one bite at a time" analogy. If it's insurmountable, identify a portion of it that will make it a degree less insurmountable next time, and so on and so forth. If we're iterating work delivery, problem-solving should be done in rapid iteration as well.

Wrapping up: What's next?

Jaclyn Smith: I think we're almost wrapping up in terms of time. What can people expect from us if they join our webinar on July 10th, I believe it is, where we dive and nerd out even more about this topic, Shane?

Shane Raubenheimer: I think the benefit of the webinar is going to be a practical showing of what we're waxing lyrical about. It's easy to speak and evangelize, but I think from the webinar we'll show turning our concepts into actual actions that you can eyeball and see the results of.

With our approach that we took to our workshop, I think people will very quickly get the feeling of "this is dealing with cause and effect in a cause and effect way." So practical—to put that in one sentence, an active showing or demonstration of how to quantify and actually do what we've been waxing lyrical about.

the benefit of the webinar is going to be a practical showing of what we're waxing lyrical about. It's easy to speak and evangelize, but I think from the webinar we'll show turning our concepts into actual actions that you can eyeball and see the results of.

‍Jaclyn Smith: Excellent. That was a lovely summation, Shane. If anyone is interested in joining, we urge you to do so. You can hear us talking more about that but get some practical help as well. There is a link to the registration page in the description below.

I think that's about all we have time for today. But Shane, as always, it's been amazing and lovely to chat to you and hear your thoughts on a pocket of the agile world and helping teams.

Shane Raubenheimer: Yeah, it's always great engaging with you. I always enjoy our times together, and it's been my pleasure. I live for this kind of thing.

Jaclyn Smith: It's wonderful! Excellent. Well, I will see you on the 10th, and hopefully we'll see everyone else as well.

Shane Raubenheimer: Perfect. Yeah, looking forward to it.

Jaclyn Smith: Thanks.

Ready to end the frustration of ineffective retrospectives?

Join Jaclyn Smith and Shane Raubenheimer on July 10th for a live, hands-on webinar designed to turn your retrospectives into powerful engines for continuous improvement.

In this highly interactive session, you will:

• Uncover why retrospectives get stuck in repetitive cycles
• Learn how to clearly capture and assign actionable insights
• Identify and avoid common retrospective pitfalls and anti-patterns
• Get hands-on experience with Easy Agile TeamRhythm to streamline retrospective actions

Walk away equipped with practical tools, techniques, and clear next steps to immediately enhance your retrospectives and drive meaningful team improvements.

👉 Register now and transform your retrospectives.

„Rebecca ist eine absolute Goldmine an Wissen, wenn es um SAFe geht. Ich kann es kaum erwarten, das Gespräch auf dem SAFe Summit 2022 fortzusetzen!"“ - Tenille Hoppo

In dieser Folge sprechen Rebecca und Jasmin:

📌 Der Wert des Scaled Agile Frameworks, für wen es gedacht ist und wer davon profitieren würde

📌 Die Bedeutung einer gemeinsamen Sprache für Unternehmen, um effektiv zu skalieren

📌 Wann Sie das Scaled Agile Framework mit Ihrer agilen Transformation verbinden sollten

📌 Gibt es jemals wirklich einen Endzustand?

+ mehr!

📲 Abonnieren/Hören Sie Ihre Lieblings-Podcasting-App.

Danke, Jasmin und Rebecca!

Transkript

Jasmin Iordan sagt:

Hallo, und willkommen zum Easy Agile Podcast, wo wir heute mit Rebecca Davis, SAFe Fellow, SPCT, Hauptberaterin und Mitglied des SAFe-Framework-Teams, über alles rund um Scaled Agile sprechen. Rebecca hat eine Leidenschaft für Teamwork, Integrität, Kommunikation und Engagement für Qualität. Und sie hat Unternehmen darin gecoacht, wettbewerbsfähige, marktverändernde Produkte in großem Maßstab zu entwickeln und gleichzeitig Freude an der Arbeit zu wecken, denn was ist Arbeit ohne Freude. Heute haben wir alles rund um die Implementierung von Scaled Agile, Herausforderungen, Chancen und auch die Idee zur Optimierung des Workflows besprochen. Rebecca veranstaltet einen Workshop auf dem SAFe Summit in Denver im August dieses Jahres. Ich hoffe, Ihnen gefällt der Podcast.

Jasmin Iordan sagt:

Hallo zusammen und willkommen zum Easy Agile Podcast. Ich bin deine Moderatorin Jasmin Lordandis, Produktmarketing-Managerin hier bei Easy Agile. Und heute freuen wir uns, Rebecca Davis vom Scaled Agile Framework begrüßen zu dürfen. Willkommen, Rebecca, und danke, dass du zu uns gekommen bist.

Rebecca Davis:

Danke. Ich schätze es, hier zu sein. Ich freue mich.

Jasmin Iordan sagt:

Ich auch, vor allem, weil wir die Tage herunterzählen, bevor wir Sie auf dem SAFe Summit in Denver, Colorado, persönlich treffen werden. Und bevor wir unser Gespräch beginnen, möchte ich mich bei den traditionellen Hütern des Landes bedanken, von dem aus wir heute unseren Podcast ausgestrahlt haben. Die Menschen im Land, das Djadjawurrung spricht. Wir erweisen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und zollen allen Aborigines der Torres Strait Islanders und den Ureinwohnern der First Nations, die heute zu uns kommen, denselben Respekt. Bevor wir loslegen, Rebecca, kannst du uns etwas über dich und deine Rolle bei Scaled Agile erzählen?

Rebecca Davis:

Sicher. Ich bin eigentlich relativ neu in der Arbeit für Scaled Agile. Ich bin jetzt seit etwas mehr als 90 Tagen dort und ich bin Mitglied des Framework-Teams, was bedeutet, dass ich bei der Entwicklung des Scaled Agile-Frameworks und zukünftiger Versionen davon helfe. Davor leitete ich LACE bei einem Unternehmen namens CVS Health und habe im Laufe meiner Jahre in einer Reihe von Organisationen im Gesundheitswesen gearbeitet, die agile Transformation und digitale Transformation implementiert oder organisiert haben. Und ich denke, einer der Gründe, warum Scaled Agile daran interessiert war, dass ich dem Team beitrete, sind einfach die vielen unterschiedlichen Erfahrungen mit der Agilität von Unternehmen als Ganzes, auch außerhalb der Technologie. Also Marketing-Transformationen und HR-Transformationen, rechtliche Transformationen. Aber ich liebe es, bei Scaled Agile zu sein und Teil des Framework-Teams zu sein. Es ist wirklich aufregend, mehr Organisationen zu helfen, und nur die, in der ich gerade bin, versteht wirklich, wie man Freude an ihren Arbeitsplatz bringt und der Welt einen Mehrwert bietet.

Jasmin Iordan sagt:

Ja, cool. Und Sie haben dort ein paar Informationen darüber gegeben, warum Scaled Agile an Ihnen interessiert war. Was hat Sie an Scaled Agile interessiert und haben Sie das Scaled Agile Framework in diesen früheren Rollen, die Sie gerade beschrieben haben, verwendet?

Rebecca Davis:

Ja. Das sind großartige Fragen. Ich denke, ich werde versuchen, beide zusammen zu beantworten. Aber der Grund, warum ich mich schon immer für das Scaled Agile Framework interessiert habe, ist, dass ich ein paar verschiedene Organisationen geleitet habe, sowohl als Inhaber meines eigenen Unternehmens als auch in Startups und in größeren Organisationen gearbeitet habe, wo ich wusste, dass Agilität wichtig ist. Aber als Change-Leader hatte ich Schwierigkeiten, einen Weg zu finden, um wirklich eine große Anzahl von Menschen miteinander zu verbinden. Und für mich ist es genau das, was Scaled Agile für uns tut. Ab einer bestimmten Größe ist es viel einfacher, diese gemeinsame Sprache und diese gemeinsame Art zu entwickeln, um mit dem Framework voranzukommen und Mehrwert zu schaffen. Es macht mir auch wirklich Spaß, weil viele Überlegungen bereits für Sie erledigt sind.

Rebecca Davis:

Wenn Sie also in einer Organisation sind und versuchen, Veränderungen herbeizuführen oder die Führung zu wechseln, würde ich viel lieber die Gespräche und meinen Kontext leiten und sicherstellen, dass ich den Puls meines jeweiligen kulturellen Umfelds habe und aus all diesen Teilen ziehe, aus dem Rahmen, in dem bereits darüber nachgedacht wurde, was die richtigen Worte sind und was wir als Nächstes tun und was der nächste Schritt ist. Deshalb habe ich es als Change Leader einfach als unschätzbares Instrumentarium empfunden.

Rebecca Davis:

Ich bin aus mehreren Gründen dem Framework-Team beigetreten. Erstens hatte ich so viele Veränderungen in so vielen verschiedenen Bereichen geleitet, dass ich nicht mehr herausgefordert wurde, aber ich war wirklich auf der Suche nach etwas Größerem und Anderem, und ich war immer davon überzeugt, dass ich wirklich die Veränderung sein möchte, die ich in der Welt sehen möchte. Und ich denke, Teil des Framework-Teams zu sein, gibt mir Zugang zu solchen Dingen und auf der ganzen Welt, um wirklich dabei zu helfen, die Menschlichkeit der Menschen zusammen mit all den großartigen Techniken, die wir gelernt haben, zu verbinden und sie hoffentlich zu erweitern und einfach einen besseren Ort zu schaffen.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Geil. Und das haben Sie in Ihrer Antwort irgendwie angesprochen, aber wenn wir sagen müssten, für wen ist das Scaled Agile Framework und wem würde es am meisten nützen, was würden Sie dazu sagen?

Rebecca Davis:

Ja. Ich denke, meine Meinung dazu ist, dass ich glaube, dass das Scaled Agile Framework für Leute gedacht ist, die glauben, dass ihre Organisationen es in sich haben, besser zu werden, sowohl intern als auch dieses gigantische Potenzial haben, den Kunden zu helfen, die sie betreuen, und die vielleicht gerade Schwierigkeiten haben, dieses Potenzial wirklich auszuschöpfen. Ich sehe das Framework also nicht unbedingt so, wie es für eine bestimmte Rolle gedacht ist. Ich denke, es ist für Leute, die an Besserung glauben. Und diese Leute, so habe ich herausgefunden, leben in einer Organisation und haben mehrere verschiedene Rollen, und das Framework hilft einem wirklich dabei, das aufeinander abzustimmen.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Und ich denke, eine Sache, die aus SAFe hervorgeht, wenn man erst einmal gelernt hat, wie all die verschiedenen Praktiken und Zeremonien zusammenwirken, ist genau das, was Sie über Konnektivität gesagt haben. Und Sie haben auch davon gesprochen, eine gemeinsame Sprache zu haben. Wie wichtig ist das, wenn wir über wirklich große Organisationen mit vielen verschiedenen Funktionen sprechen, die, seien wir ehrlich, es durchaus üblich ist, dass verschiedene Funktionen in verschiedene Silos fallen und Dinge zusammenbrechen. Wie wichtig sind also diese Konnektivität und diese gemeinsame Sprache, damit eine Organisation als Ganzes gemeinsam skalieren kann?

Rebecca Davis:

Ja. Ich weiß nicht einmal, wie wichtig das ist. Ich schätze, speziell die Organisation, aus der ich gerade komme, hatte über 400.000 Menschen, die dort gearbeitet haben. Und das Letzte, was ich möchte, ist darüber zu diskutieren, was das Wort Feature bedeutet, denn das endet nicht in einer Konversation, in der wir verstehen, warum wir einen Artikel veröffentlichen wollen oder warum wir dieses bestimmte Ergebnis wollen oder wie dieses Ergebnis mit diesem anderen Ergebnis zusammenhängt, wenn wir so viel Zeit damit verbringen, nur eine Wortwahl zu wählen und stattdessen ein Gespräch darüber zu führen, was das Wort überhaupt bedeutet.

Rebecca Davis:

Ich mag es vor allem, weil es uns allen diesen gemeinsamen Diskussionsrahmen bietet, und wir müssen in der Lage sein, dies auf wirklich transparente und offene Weise auf all unseren verschiedenen Ebenen zu tun. Ich weiß also nicht einmal, wie viel Wert es bringt, nur diese Fähigkeit zu haben, Stabilität zu schaffen, und überall dieselbe Sprache, dieselbe Wortwahl, dieselbe Bedeutung hinter dieser Wortwahl, sodass wir all die Debatten führen können, die wir darüber führen müssen, was das Beste ist, was wir tun könnten, da alles, was wir tun können, wertvoll ist, aber einige Dinge, über die wir entscheiden müssen, sind wertvoller als andere.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Und ich denke, das entspricht wirklich dem, was Sie darüber gesagt haben, einer Organisation zu helfen, ihr Potenzial auszuschöpfen. Es klingt, als würde man sich in dem, was man Dinge nennt oder wie man Dinge diskutiert, verzetteln. Und um sich am Ende auf eine gemeinsame Bedeutung einigen zu können, braucht man diese gemeinsame Struktur oder diese gemeinsame Sprache. Und du wirst dir nur selbst im Weg stehen, wenn du es nicht hast. Es ist also absolut sinnvoll, dass das Framework Organisationen auf diesem Weg wirklich unterstützen könnte. Und Ihrer Erfahrung nach geht es darum, agil zu skalieren, weil es im Namen schon impliziert ist. Und ich denke, wenn wir an das Scaled Agile Framework denken, denken wir an all die Organisationen, die so groß sind wie die, die Sie gerade erwähnt haben, 400.000 Mitarbeiter. Was ist Ihrer Erfahrung nach ein guter Zeitpunkt, um das Scaled Agile Framework einzuführen? Muss es von Anfang an richtig sein? Müssen es Organisationen sein, die 400.000 Mitarbeiter haben? Wo ist der richtige Zeitpunkt, um das Framework mit einer agilen Transformation zu verbinden?

Rebecca Davis:

Ja. Ich denke, das ist eine wirklich faszinierende Frage, und meine Antwort hat sich im Laufe der Jahre geändert. Ich habe ursprünglich angefangen, mich mit Scaled Agile zu beschäftigen, weil es meine erste große Transformation zusammen mit einer großen Organisation war, und ich wusste, dass es einige Lösungen für die Probleme geben musste, die ich sah, und ich entdeckte SAFe. Aber wenn ich zurückdenke, habe ich tatsächlich direkt nach der High School mein eigenes Startup-Unternehmen gegründet. Und ich wünschte wirklich, ich hätte etwas daraus ziehen können, das mir Informationen über schlanke Geschäftsfälle gegeben hat, mit meinem Kunden gesprochen, Tests eingeholt und Feedback erhalten hat. Ich habe also das Gefühl, dass die Prinzipien, Praktiken und Werte in jeder Größenordnung angewendet werden könnten.

Rebecca Davis:

Ich denke, der Teil über die Skalierung, der Teil über die Entscheidung wie: „Hey, ich mache die PI-Planung“, ich persönlich finde nicht, dass Sie die PI-Planung durchführen müssen, wenn Sie vier Personen in Ihrer Organisation haben, denn es geht darum, Teams aus verschiedenen Gruppen zum Reden zu bringen. Sie sollten die Dinge auf jeden Fall zu 100% planen. Ich denke, ein Teil der Idee ist wie: „Wann implementiere ich einen Zug“ oder „Wann habe ich einen Lösungszug“ oder „Wann nenne ich etwas offiziell LPM“, anstatt nur Diskussionen zu führen, weil mein Unternehmen so klein ist, dass wir alle über Dinge diskutieren können. Ich denke, das ist ein anderer Teil der Implementierung des Scaled Agile-Frameworks, als einfach nur zu leben und an die Prinzipien, Werte und Denkweisen zu glauben, egal in welcher Größe oder welchem Stadium Sie sind. Macht das überhaupt Sinn?

Jasmin Iordan sagt:

Das macht Sinn. Und ich denke, dann stellt sich die Frage, wo fängt man an und was wäre der erste Schritt bei der Implementierung von SAFe? Und ausgehend von Ihrer eigenen Erfahrung, wo fangen Sie mit diesem Framework an?

Rebecca Davis:

Ja. Ich finde es toll, dass Sie das gefragt haben, da ich ehrlich gesehen habe, dass mir und einigen anderen Change Agents das passiert ist, wo Scaled Agile uns diese sogenannte Implementierungs-Roadmap gibt, und sie enthält alle Schritte, mit denen Sie beginnen können. Und es hat sich bewährt, und Unternehmen nutzen es und es funktioniert. Und was ich bei meinem eigenen Führungswechsel festgestellt habe, ist, dass wenn ich einen Schritt überspringe oder dem nicht folge, weil ich unter Druck stehe, einen Zug zu starten, anstatt damit zu beginnen, meine Führungskräfte an den richtigen Wendepunkt zu bringen oder die Führungskraft dazu zu bringen, dass mir das nachher so viel Schmerz bereitet.

Rebecca Davis:

Wenn ich also jemandem einen Rat geben sollte, dann: „Schauen Sie, ziehen Sie die Karte in der Implementierungs-Roadmap von der SAFe-Website herunter und folgen Sie ihr. Und folge ihr weiter. Und wenn du herausfindest, dass du...“ Ich denke, wenn ich zurückblicke und meine eigene Retrospektive mache, die Momente, in denen ich beschlossen habe, einen Zug auf den Markt zu bringen, ohne meine Mitarbeiter zu schulen, oder mehr Produktmanagementpraktiken auf den Markt zu bringen oder damit anzufangen, ohne meine Mitarbeiter wirklich zu schulen, dann tut mir das später mit Coaching und Kommunikation, mit Feedback eine Welt weh. Aus diesem Grund ist es also da. Folge ihm einfach. Es ist bewiesen.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Und das ist ein wirklich guter Rat. Und ich denke, wenn sich die Leute die Roadmap für SAFe ansehen, steht da eine Menge drin. Aber wenn wir über agile Transformationen sprechen, wird es zwangsläufig eine Menge geben, die Sie dorthin bringen könnte. Es macht also Sinn, wenn das ganze Denken für Sie erledigt ist und all diese Schritte getan wurden. Vertraue einfach dem Prozess, glaube ich, ist die Botschaft, die da ist, und all das zu befolgen. Und ich finde es wirklich interessant, denn der erste Schritt mit SAFe besteht, wie Sie sagen, darin, Ihre Führungskräfte mit ins Boot zu holen. Und oft fühlen wir uns dazu hingezogen, die Arbeit besser zu machen. Fangen wir also mit diesen Zeremonien an. Fangen wir mit all den Dingen an, die die tägliche Arbeit besser machen. Wie wichtig ist es, mit den Führungskräften einer Organisation zu beginnen?

Rebecca Davis:

Ja. Ich habe die SAFe-Implementierungen an der Basis durchgeführt, bei denen Sie mit unten beginnen und dann irgendwie aufsteigen. Und persönlich, und das ist eine persönliche Meinung, würde ich mir viel lieber die Zeit und die Mühe nehmen, die Kommunikation mit den Führungskräften richtig zu gestalten und die volle Unterstützung der Führung zu bekommen, als wieder an dem Ort zu sein, an dem ich versuche, an der Basis aufzusteigen, und ich stoße an die Obergrenze. Die eine Sache, die ich den Trainern, die mir Bericht erstattet haben, immer gesagt habe und woran ich zutiefst glaube, ist, was wir mit Transformation zu erreichen versuchen, ist eine Reise. Es ist kein Ziel. Weil wir diese Reise gesund und mit einer vollen Packung Essen und all diesen Dingen beginnen wollen, müssen wir uns die Zeit nehmen, wirklich mutig zu sein und Gespräche mit unseren Führungskräften zu führen und ihre Zustimmung zu Leading SAFe zu bekommen.

Rebecca Davis:

Wenn sie nicht davon überzeugt sind, an einem zweitägigen Kurs teilzunehmen, warum sollten wir dann glauben, dass sie zu PI-Planungen kommen und so sprechen, wie wir es uns erhoffen, und die Veränderung herbeiführen, die sie wirklich führen müssen? Ich denke, das ist eines der wichtigsten Dinge, wenn nicht sogar das Wichtigste von Anfang an: Seien Sie mutig als erster Change-Leader in Ihrer Organisation und stellen Sie diese Verbindungen her.

Rebecca Davis:

Es kann eine Weile dauern. Ich habe an Implementierungen oder Transformationen teilgenommen, bei denen es damit begann, dass ich Probleme entdeckte, die leitende Angestellte oder Führungskräfte hatten, und einige davon löste, sodass das Vertrauen aufgebaut wurde, dass ich ein Problemlöser bin. Ich könnte also um den einstündigen Executive Workshop bitten, der eigentlich ein vier- bis sechsstündiger Executive Workshop sein sollte, um an den Punkt zu kommen, an dem ich den vier- bis sechsstündigen Executive Workshop machen könnte, um an den Punkt zu kommen, an dem ich PI Leading SAFe machen könnte. Und wenn es das ist, was es braucht, um Ihnen den Ruf der Öffentlichkeit zu verschaffen, dann, Mann, machen Sie es, denn das ist der Punkt, an dem Sie die volle geschäftliche Agilität haben, glaube ich, wenn Sie die Unterstützung von Führungskräften bekommen und diese Begeisterung bekommen.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Ja, das ist wirklich interessant. Und ich denke, wenn wir dieses Maß an Verständnis und dieses Fundament aufbauen, können wir nicht darüber hinausgehen. Und ich schätze, auch in diesem Punkt haben Sie aus Ihrer Erfahrung heraus eine angedeutet, aber was waren einige der Herausforderungen, die Sie bei der Implementierung von SAFe oder auch nur bei agilen Transformationen im Allgemeinen erlebt haben, und wie auch bei einigen der Möglichkeiten, zu deren Erschließung das Framework beigetragen hat? Lassen Sie uns also mit den Herausforderungen beginnen. Was sind einige der schwierigen Dinge, die Sie im Zusammenhang mit einer agilen Transformation und sogar der Implementierung des Frameworks erlebt haben?

Rebecca Davis:

Ja, ich nenne ein paar echte Beispiele, und das erste klingt vielleicht etwas verwaschen, aber ich glaube auch, dass die größte Herausforderung bei der Transformation du bist. Also, was ich im Laufe der Jahre herausgefunden habe, ist, dass ich mich engagieren muss. Ich musste mich ändern. Ich denke, es ist wirklich einfach, in einer Organisation zu sein und zu sagen: „Meine Führungskräfte verstehen das nicht“ oder „Manche werden es nicht verstehen“ oder: „Es war so und ich kann es nicht ändern.“ Und ich denke, als Erstes müssen Sie entscheiden, dass das für Sie als Person nicht akzeptabel ist. Und so wirst du als Person kämpfen gehen. Nicht du wirst versuchen, jemand anderen zum Kämpfen zu überreden, aber du wirst kämpfen gehen. Ich denke also, dass persönliche Verantwortung wahrscheinlich die größte Herausforderung ist, jeden Tag aufzuwachen und zu sagen: „Ich gehe wieder rein.“

Rebecca Davis:

Ich denke, aus der Sicht eines Beispiels habe ich definitiv große Herausforderungen erlebt, wenn das Führungsteam wechselt. Wenn wir also eine Gruppe von Führungskräften haben, haben wir den Wendepunkt erreicht, wir haben Leading SAFe durchgemacht, wir haben unsere Züge gestartet. Und dann die Organisation, weil jede Organisation gerade eine Menge Veränderungen durchmacht und die Leute neue Rollen finden und in den Ruhestand gehen und all das, es gibt eine ganz neue Gruppe von Führungskräften. Und ich denke, eines der Dinge, die man dort entdecken muss, ist, dass es Momente geben wird, in denen es nervt, aber Sie müssen diesen Implementierungs-Zeitplan erneut starten und diesen Wendepunkt wieder erreichen, weil es neue Führungskräfte gibt. Und das ist schwer. Das ist es wirklich, und es erschöpft dich ein bisschen, aber du musst es einfach tun.

Rebecca Davis:

Ich denke, andere Herausforderungen, auf die ich gestoßen bin, sind, dass es einen Punkt gibt, nachdem man die Züge gestartet hat und nachdem man eine Weile gelaufen ist, an dem die Leute aufhören zu lernen, wenn man nicht aufpasst, weil man nicht aktiv sagt: „Das ist das Nächste, was es zu lernen gilt. Hier ist die nächste neue Sache, die Sie ausprobieren sollten.“ Ich denke also, es liegt in der Verantwortung eines Change-Leaders, unabhängig davon, ob Sie ein LACE-Leiter sind oder nicht, darauf zu achten, dass die Begeisterung aufrechterhalten wird, auf die Kultur des kontinuierlichen Lernens geachtet wird und die Menschen wirklich dazu motiviert werden, sich für das Lernen, Ausprobieren und Ausprobieren zu begeistern.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Das ist ein interessanter Punkt. Wie hast du das gemacht?

Rebecca Davis:

Hmm. Also ich denke ein paar Dinge. Erstens habe ich wichtige Lektionen gelernt, dass es einen Punkt innerhalb einer Transformation gibt, an dem diese Transformation als SPBC oder als Change Leader nicht mehr Ihnen gehört. Irgendwann hatte ich die schmerzhafte Erkenntnis, dass ich im Kopf hatte, was als Nächstes das Beste für das Unternehmen sein sollte, und ich verlor den Puls der Leute, die die Arbeit tatsächlich erledigen. Ich denke, was ich danach herausgefunden habe, ist für mich, dass es einen Punkt gibt, an dem Ihre LACE-Mitglieder, Ihre Change Leader und Ihre SPCs anfangen müssen, aus viel mehr Bereichen zu kommen. Und ehrlich gesagt, fangen Sie an, aus Leuten zu bestehen, die im Moment nicht begeistert von der SAFe-Implementierung sind, sodass Sie am Puls der Leute hören können.

Rebecca Davis:

Und dann denke ich, wenn du diese Leute bekommen und sie einladen und sagen kannst: „Ich lade dich ein, mir mitzuteilen, was frustrierend ist, was gut, was schlecht ist, was großartig ist, und ich lade dich ein, mir all die Dinge zu erzählen, die du da draußen in Webcasts oder Videos entdeckst, die du anscheinend gerne ausprobieren würdest, aber wir versuchen es noch nicht, und fange an, die Möglichkeit zurückzugeben, neue Dinge auszuprobieren und probiere Dinge aus, von denen du denkst, dass sie wahrscheinlich gegen Muster sind, aber sie müssen sie trotzdem ausprobieren.“ Ein Scrum Master würde es also mit einem Team machen, das sagt: „Ja, probier es aus und dann schauen wir zurück.“ Ich denke, man muss das in großem Maßstab tun und die Leute dafür begeistern lassen, ihre eigene Transformation selbst in die Hand zu nehmen.

Jasmin Iordan sagt:

Und was ist das Gleichgewicht zwischen der Implementierung des Frameworks und der Übernahme all der guten Dinge, von denen das Framework sagt, dass sie gut zu tun sind, und dann die Leute experimentieren und diese Dinge ausprobieren zu lassen, wie Sie sagen, die möglicherweise gegen Patente gerichtet sind? Wo ist der ideale Ort, um diese Autonomie und diese Flexibilität und dieses Experimentieren zu ermöglichen und gleichzeitig die Integrität des Frameworks aufrechtzuerhalten?

Rebecca Davis:

Ich denke, das Interessante ist, dass sie sich nicht wirklich unterscheiden. Im Rahmen des Frameworks sagen wir also zuerst Hypothese, zuerst Test. Was ich also gefunden habe, ist eine Art mehrschichtiger Denkpfad, bei dem es die Schritte im Rahmen gibt und sicherstellt, dass wir Teams und Gleichgewichtstrains haben und all die Prinzipien und Werte, und ob man diese Prinzipien und Werte die ganze Zeit leben kann, während man neue Dinge testet. Also testet man zuerst wie: „Hey, ich möchte versuchen, dass mein Zug von der Trittfrequenz der anderen Züge abweicht. Ich denke, das wäre hilfreich für uns.“ „Cool. Teste das.“ Und woran wir es testen müssen, ist, ob wir immer noch nach unseren Prinzipien leben? Wenden wir immer noch unsere Werte an? Wenden wir während des gesamten Tests und auch als Beweismittel immer noch die Kernprinzipien von Agilität und Lean an?

Rebecca Davis:

Haben wir also ein Ergebnis, bei dem: „Hey, ich habe gerade meinen Zug in ein Silo verwandelt“, oder haben wir ein Ergebnis, bei dem: „Nun, jetzt haben wir zwei verschiedene PI-Planungen innerhalb der gesamten PI-Kadenz, von denen einer mit allen anderen Zügen zusammengeführt wird und der andere kürzer ist, weil unsere Marktfrequenz schneller ist.“ Nun, das ist ein wunderbarer Gewinn. Ich denke, der Schlüssel ist, dass es nicht anders ist, aber einer der Testpunkte ist, sicherzustellen, dass Sie diese Prinzipien und Werte überprüfen.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Hast du je gesehen, dass das gut funktioniert? Das Beispiel, das Sie gerade mit der PI-Kadenz geliefert haben, macht absolut Sinn, und es sieht nicht so aus, als würde es mit irgendetwas, bei dem SAFe Ihnen helfen kann, gegen den Strich gehen.

Rebecca Davis:

Ja, das glaube ich. Das war ein bisschen von dem, worum es in meinem Gipfelgespräch letztes Jahr ging, denn während COVID gab es einige Züge. Wir hatten, ich weiß nicht, 30 Züge. Zwei von ihnen hatten täglich neue Anforderungen, die aus den verschiedenen Bundesstaaten der Vereinigten Staaten kamen und die von der Regierung kamen und aus allem hervorgingen. Diese Züge sorgten dafür, dass sich jeder in den Vereinigten Staaten impfen lassen konnte. Das ist wirklich verdammt wichtig. Und manchmal mussten sie täglich neu planen. Es machte einfach keinen Sinn zu sagen: „Jetzt hören wir einfach auf und beginnen mit der PI-Planung für drei Tage“, obwohl sie nicht einmal darüber nachdenken konnten, wie die Anforderungen für den nächsten Tag aussehen könnten. Seitdem haben sie immer noch einen schnelleren Marktrhythmus. Dann gibt es noch andere Züge, an denen gearbeitet wird, deren Set unbekannt ist. Es gibt Züge, die wissen, dass wir an diesen Feiertagen etwas veröffentlichen müssen oder dass wir zum Jahresende sicherstellen müssen, dass wir etwas fertig haben.

Rebecca Davis:

COVID befindet sich immer noch in einem reaktiven Zustand. In diesem Jahr haben sie sich also herausgestellt, dass diese Züge meines Wissens nach immer noch PI-Planungen durchführen. Ich bin nicht mehr da, aber aus meinem Wissen heraus. Aber sie machen acht pro Jahr statt vier pro Jahr. Und vier pro Jahr haben dieselbe Frequenz und die anderen vier nicht, und das erfüllt beide Bedürfnisse. Ich denke also, der Schlüssel ist Testen, und testen Sie nicht nur um der Sache willen, nur weil sich etwas trocken anfühlt oder Sie eine neue Führungskraft haben und sie Leading SAFe noch nicht durchlaufen haben, sondern testen Sie, weil sich etwas nicht richtig anfühlt, nämlich: „Wir erfüllen gerade nicht unsere Prinzipien oder Werte. Wir sind der Meinung, dass wir ihnen auf diese Weise besser gerecht werden könnten. Wir glauben, dass wir den Wertfluss auf diese Weise beschleunigen könnten. Lass es uns versuchen.“

Jasmin Iordan sagt:

Ja, cool. Und dazu, was sind einige der Warnsignale, die Sie in der Praxis gesehen haben, wo diese Werte nicht eingehalten werden, um sagen zu können: „Moment mal. Das funktioniert nicht. Wir müssen den Kurs ändern.“

Rebecca Davis:

Ja. Einige der Dinge, die ich gesehen habe, machen den ganzen Spaß, wenn Leute ihre Hierarchie oder ihren Teil der Organisation über den Unternehmenswert stellen. Ich habe also definitiv Leute gesehen, die zu mir kamen und sagten: „Hey, ich würde gerne seinen Test machen.“ Und wenn ich nach den Gründen frage, kommen mir viele Gründe wie ein leicht verhülltes „Weil ich mehr Kontrolle haben möchte.“

Rebecca Davis:

Ich denke, zurück zu den Werten: „Okay, was ist dein Warum? Fangen wir mit dem Warum an. Warum möchtest du etwas ausprobieren? Was bringt das Ergebnis dieser Studie?“ Und, A, wenn es wirklich schwer zu artikulieren ist, vielleicht etwas Schlimmes vor sich geht, oder wenn es artikuliert ist und es tatsächlich gegen Agilität oder Lean-Training verstößt oder den Flow beeinträchtigt oder ein Silo entsteht, ist das ein anfängliches Bauchgefühl. Ich denke, während des gesamten Testens ist es wichtig, genau wie bei Iterationen, Check-Ins und Demos abzuhalten, nicht nur darüber, was das Produkt produziert wird, sondern auch, was die Veränderung bewirkt. Also herauszufinden, was diese Frühindikatoren sein würden, und sie genauso behandeln, wie wir eine Merkmalshypothese oder eine epische Hypothese behandeln würden. Wir haben einige Ergebnisse, von denen wir glauben, dass wir sie erreichen könnten. Wir sind zu 100% offen dafür, dass sich herausstellt, dass wir falsch liegen. Das sind die Dinge, die wir als Frühindikatoren für Erfolg ansehen und wirklich offen miteinander umgehen wollen.

Jasmin Iordan sagt:

Ja, cool. Und es klingt, als ob der Schlüssel dazu darin liegt, eine Vorstellung davon zu haben, was das beabsichtigte Ergebnis dieses Experiments ist. Es geht nicht nur, wie Sie sagen, um ein Experiment zu machen. Du willst eine Vorstellung davon haben, wo du enden willst, damit du sehen kannst, ob wir tatsächlich dort ankommen oder nicht.

Rebecca Davis:

Ja.

Jasmin Iordan sagt:

Das ist wirklich faszinierend. Und ich denke, Experimentieren und iterative Verbesserung gehören irgendwie zusammen. Es geht nicht nur darum, blind etwas zu verfolgen, denn das ist es, was man tun sollte. Es geht darum, die Werte zu bewahren. Das ist ein wirklich interessantes Konzept. Und ich denke, darin würde sich auch eine enorme Chance ergeben. Was sind Ihrer Erfahrung nach auch aus Zeiten, in denen Sie SAFe in ein Unternehmen eingeführt haben oder eine agile Transformation durchgemacht haben. Was sind einige der Möglichkeiten, die Ihrer Meinung nach das Framework für Unternehmen oder Organisationen eröffnet hat, in denen Sie diese Transformationen geleitet haben?

Rebecca Davis:

Ja. Diese Vorstellung von echtem Wertefluss und geschäftlicher Agilität hat mich schon immer angezogen. Für mich hat Scaled Agile in einigen meiner Organisationen dazu beigetragen, dass ich immer darauf abzielte, also nicht, mein Ding zu verbessern, sondern alles besser zu machen. Und mit dieser Einstellung sollte es jedem möglich sein, an einem Kurs teilzunehmen, wenn ich wirklich darauf drängen würde. Jeder sollte in der Lage sein, an einem der Kurse teilzunehmen. Und heutzutage hilft das Enterprise-Abonnement dabei sehr. Als ich anfing, hatten wir das nicht. Also war es auch so, dass jeder an einem Kurs teilnehmen kann, und es sollte kreative Möglichkeiten geben, dafür bezahlt zu werden.

Rebecca Davis:

Aber durch dieses Einladungsmodell für wirklich jeden ließ ich eine Krankenschwester zu einem meiner Safer-Team-Kurse kommen, nur weil sie neugierig war und sie etwas darüber auf meinem Blog sah, was dazu führte, dass sie aufgeregter war und agiles Teamcoaching für eine Reihe von Krankenschwestern durchführen konnte, die sehr frustriert waren, weil ihre Arbeit auf individueller Basis so sehr auf und ab ging, und sie das Gefühl hatten, dass sie keine gute Patientenversorgung bieten würden, um sie auf Kanan zu coachen. Ban und sie alle richtig aufgeregt zu haben, weil sie als Team pflegen durften und wer auch immer verfügbar war Ich habe den nächsten Patientenfall genommen und die Patienten waren glücklicher. Sie konnten einfach einladen und dann Ja sagen, um all diese Rollen zu coachen, die so bedeutsam sind und sie so aufgeregt sind und sie sind etwas anderes.

Rebecca Davis:

Und dasselbe Modell führte dazu, dass aus dem Nichts heraus ein Marketingmitarbeiter nach dem Zufallsprinzip an einem meiner Leading SAFe-Kurse teilnahm, woraufhin er mit den VPs für Marketing sprach, was dann zu einer Marketingimplementierung für 800 Personen wurde. Ich denke, der Schlüssel ist, offen zu sein und Zeit mit Neugierigen zu verbringen. Und es spielt keine Rolle, ob sie in deiner Organisation sind. Es ist nicht so, dass ich dafür bezahlt wurde, es macht einfach richtig Spaß. Also warum nicht? Wenn jemand mit Ihnen über Agilität sprechen möchte, sprechen Sie mit ihm über Agilität. Es ist wirklich cool.

Jasmin Iordan sagt:

Ja, cool. Und ich denke, was ich daran liebe, ist, dass Agile oft genauso wie Softwareentwicklungsteams in Verbindung gebracht werden kann. Aber als jemand, der selbst im Marketing tätig ist, liebe ich die Vorteile und die Denkweise, die es für sehr traditionelle Herausforderungen bieten kann, aber die Art und Weise, wie es diese Herausforderungen auf eine Weise lösen kann, die noch nie zuvor angegangen wurde. Und ich denke, das hat auch etwas zu sagen, zu dem, was Sie vorhin über die Aufrechterhaltung der Begeisterung gesagt haben. Und ich habe das Gefühl, dass diese Frage bereits beantwortet wurde, denn oft wird darüber diskutiert: „Okay, wir skalieren agil, wir machen gerade eine Transformation durch.“ Und das impliziert, dass es diesen Endzustand gibt, in dem alles abgeschlossen ist. Es ist transformiert oder wir haben agil skaliert, aber es klingt nicht so, als ob das überhaupt der Fall wäre.

Rebecca Davis:

Nein, ich glaube überhaupt nicht. Ich denke meistens das Gegenteil von... Selbst wenn du dich selbst als Mensch betrachtest, dein ganzes Leben lang, wandelst du dich auf unterschiedliche Weise. Alles wirkt sich auf dich aus. Die Umwelt wirkt sich auf dich aus, was auch immer in deinem Leben passiert, ist nur dieser ganze Rucksack, den du mit dir herumträgst und du veränderst dich ständig. Und genau das Gleiche, glaube ich, für eine Organisation und ein Unternehmen. Das heutige Zeitalter ist verrückt. Es gibt ständig Updates, es gibt ständig neue Technologien. Sie und ich führen einen Vortrag aus völlig unterschiedlichen Ländern, und es gibt buchstäblich überall Veränderungen.

Rebecca Davis:

Also ja, ich denke, ein Teil der Transformation besteht darin, Ihrem Unternehmen zu helfen, sich mit der Geschwindigkeit des Wandels und all den Menschen darin wohl oder so wohl wie möglich zu fühlen und Veränderung nicht als schlechtes Wort zu betrachten, sondern als eine positive Sache, bei der wir da draußen Verbesserungen bewirken können. Und es ist für immer. Es ist eine Reise. Es ist noch nicht fertig. Ich mag Simon Sinek wirklich, wenn er über dieses unendliche Spiel spricht. Ich fühle mich einfach dem sehr nahe, wir sind nicht dabei, diesen Moment oder dieses Jahr zu gewinnen, wir sind dabei, um eine bessere Zukunft für uns und unsere Kinder zu schaffen, und das wird ewig dauern. Die Leute sind gerade dabei und sie müssen sich darauf freuen.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Und ich denke, das ist das Gleichgewicht zwischen verzögerter Befriedigung, aber ständiger Verbesserung. Sie werden also die Verbesserung auf dem Weg dorthin spüren und erleben. Es ist nicht so, dass es weit in der Zukunft sein wird, wo Sie den Nutzen dessen, was Sie tun, nicht spüren werden, aber es ist etwas, das sich aufbauen und im Laufe der Zeit passieren wird.

Rebecca Davis:

Ja. Und ich glaube, du hast mich gerade daran erinnert, das zu sagen. Ich habe diese Marketing-Transformation durchgeführt und kann mich nur noch gut an ein Gespräch mit einer der Marketing-VPs erinnern, die ich nach vier oder fünf Wiederholungen mit ihr gesprochen habe. Und sie sagt: „Mein Team ist so glücklich. Liegt das an Agilität? Ist Agilität das, womit sie zufrieden sind [unhörbar 00:32:17]?“ „Ja.“

Jasmin Iordan sagt:

Ja, Freude bei der Arbeit, oder?

Rebecca Davis:

Ja.

Jasmin Iordan sagt:

Ist es nicht das, worum es geht? Das ist so cool. Und doch ist das Ziel zunächst, niemals rauszugehen und Menschen glücklich zu machen. Es ist nur eine dieser zusätzlichen Nebenwirkungen, eine glückliche Nebenwirkung.

Rebecca Davis:

Ja.

Jasmin Iordan sagt:

Fantastisch. Und ich glaube, ich möchte wirklich über diese Idee sprechen, weil Sie sie ein paar Mal erwähnt haben, Sie haben sogar gerade Marketing und Krankenpflege erwähnt. Aber wenn Sie dann in diesen größeren Organisationen sind, haben Sie all diese verschiedenen Funktionen. Und ich denke, das bringt die Idee auf, sich nach Werten zu organisieren. Deshalb möchte ich sichergehen, dass wir ein bisschen darüber sprechen, denn Wert entsteht nicht nur durch eine Funktion, oder er wird nicht nur von einer Funktion oder einem Team erbracht. Es ist etwas, an dessen Umsetzung möglicherweise viele Mitarbeiter in einem Unternehmen beteiligt sind. Aber ich möchte wirklich wissen, wie Sie dieses Konzept der wertorientierten Organisation verstehen. Was bedeutet das und wie sieht das aus?

Rebecca Davis:

Ja. Ich denke, es gibt ein Grundkonzept, das auch in dieser Implementierungs-Roadmap enthalten ist und sich darauf bezieht, was zuerst passiert. Wie organisieren wir uns also zunächst nach Werten, denn Organisationen sind in der Regel hierarchisch organisiert? Ich bin Vice President of Marketing und ich habe Marketing bis zum Ende. Da ist also der erste Schritt: Identifizieren Sie den Wert, den Sie als Unternehmen schaffen. Es ist also nicht immer einfach, es zu artikulieren, was nicht immer einfach ist. Manchmal dauert es ein bisschen, bis man dann all die verschiedenen Arten von Rollen danach organisiert, was dieser Wert ist. Ich denke, das ist das Erste, womit die meisten Unternehmen, die skalierte Agilität implementieren, beginnen, es einfach zu identifizieren, sich darauf einzustellen, was letztendlich das ist, was Ihre Züge letztendlich sind.

Rebecca Davis:

Meiner Erfahrung nach ist es aufgrund des gleichen schnellen Marktwechsels, der sich die Welt bisher verändert hat, wirklich wichtig, Ihre Organisation rund um den Wert im Laufe der Zeit neu zu bewerten. Meiner Erfahrung nach war es eine der wirklich gesunden Dinge, die wir früher getan haben, am Ende eines jeden Jahres die Möglichkeit zu geben, uns die verschiedenen Zugstrukturen anzusehen und uns anzusehen, wie wir uns organisiert haben, und zu sagen: „Stimmt das immer noch? Und was ist unsere Strategie für das nächste Jahr? Wo wollen wir mit unseren Verbrauchern und Nutzern zusteuern? Und gibt es eine andere Art der Organisation, die uns dabei hilft?“ Und ich sage, geben Sie eine Chance, denn in manchen Jahren würden wir sagen: „Nein. 80% unseres Portfolios sind tatsächlich startklar. Die Dinge fließen. Es geht uns gut. „20% davon haben einen völlig neuen strategischen Wandel, der sie treffen wird, oder: „Das letzte Jahr hat sich nicht gut angefühlt. Wir hatten zu viele Abhängigkeiten. Wir hatten nicht die richtigen Leute in den richtigen Zügen „, all diese Dinge.

Rebecca Davis:

Machen Sie also zumindest eine Pause und schauen Sie sich das an und schauen Sie, ob unser Wert immer noch dasselbe bedeutet wie vor einem oder zwei Jahren. Müssen wir uns neu organisieren? Was heißt das? Was bedeutet ein Führungswechsel, wenn es nötig ist, sodass wir uns immer auf Werte konzentrieren, und das ist keine Definition, die wir uns vor fünf Jahren selbst gegeben haben und einfach aufgehört haben zu erkennen, dass sich die Welt verändert hat.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Eine lebende Definition, weil sie sich ändert, je nachdem, was in der Welt vor sich geht, aber auch, was innerhalb der Organisation vor sich geht und auch auf die Idee des Experimentierens zurückkommt, als ob Sie eine neue Arbeitsweise ausprobiert haben und die im Weg steht. Aber selbst etwas, von dem Sie sagten, dass es dort wirklich auffiel, ist: „Okay, es hat sich nicht gut angefühlt. Vielleicht hatten wir zu viele Abhängigkeiten.“ Und das bringt die Idee auf: „Nun, wie kommt dieser Wertfluss zustande?“ Oh, das hört sich an, als ob der Wertschöpfung ein Ende gesetzt wird. Wie optimiert man also diesen Ablauf, vor allem, wenn es mehrere Personen gibt, die diesen Wert liefern?

Rebecca Davis:

Ja. Und ich denke, Scaled Agile gibt uns dafür einige Tools. Ich denke, eine davon ist die erste Sitzung, über die ich gesprochen habe, Value Stream und Down-Vacation, sodass Sie wirklich einen Prozess einrichten können, bei dem Sie mit der richtigen Mischung von Leuten sprechen und diskutieren können. Was ist der Wert und wie können wir uns darauf basierend organisieren? Ich denke, ab diesem Punkt gibt es ein anderes Tool, das meiner Meinung nach weit weniger genutzt wird, als ich es mir vorstellen würde, nämlich die Wertstromanalyse. Nachdem wir es also identifiziert haben, können wir nun tatsächlich kartieren, was passiert? Von der Idee bis zur Kasse, welche Teams machen Pass-offs? Wie lange dauert es, eine Antwort auf eine E-Mail zu erhalten? Wie lange dauert es vom Testen bis zur Veröffentlichung?

Rebecca Davis:

Ich mache also viele vorsätzliche Messungen. Nicht messen, weil wir Menschen beurteilen, sondern vorsätzliches Messen von, wir organisieren uns auf diese Weise, hier verbinden sich alle Teile und wie lange die Dinge dauern und wie sich die Leute in ihren Schritten fühlen, als ob es sich wie ein Silo anfühlt? Hat es ein Ergebnis? Haben wir alle Designer, HR-Mitarbeiter und Ingenieure in einen Zug gesteckt, aber wir haben sie zu getrennten Teams gemacht, und es fühlt sich immer noch nicht verbunden an? Dafür ist Mapping da. Und diese Maps und auch die Programmplatinen, die tatsächlich visualisieren, sagen: „Hier sind die Abhängigkeiten“, im Gegensatz zu: „Am Ende des PI waren diese Abhängigkeiten letztendlich genau das.“

Rebecca Davis:

Es ist nicht so, dass Abhängigkeiten schlecht sind, aber sie sollten einen Mehrwert bieten und den Fluss nicht einschränken. Ich denke also, dass diese miteinander verbundenen Geschichten sowie Dinge wie die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen und einfach die Zufriedenheit der Mitarbeiter wirklich gute Inputs sind, um herauszufinden, ob wir einen reibungslosen Ablauf gewährleisten. Und es ist eine gemischte Sichtweise. Einiges davon ist qualitativ und ein anderes quantitativ. Aber zeigen uns unsere eigenen inneren Dinge, dass wir gut, schlecht und anders sind, und wie es unseren Kunden geht? Haben sie also das Gefühl, dass sie einen Mehrwert erhalten oder dass sie nur Kleinigkeiten erhalten und sich über den damit verbundenen Wert nicht sicher sind? Ich denke, all das sind Indikatoren.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Und würden Sie sagen, Sie müssten vorher eine Vorstellung davon haben, was diese Indikatoren sind, damit Sie sie im Auge behalten können, während der PI voranschreitet? Sie haben zum Beispiel Ihre Wertstromanalyse erstellt und Ihre Kunst entwickelt. Identifizieren Sie an diesem Punkt, wie diese Flussmessungen aussehen sollten, und behalten Sie sie im Auge, oder ist es eher rückblickend, wo solche Dinge Ihrer Meinung nach ein wenig hängen bleiben?

Rebecca Davis:

Ich denke, es gibt beides. Die Kennzahlen, die wir innerhalb des Frameworks angeben, sind also definitiv gesund und gut für Teams und Züge sowie Lösungswege und das Portfolio. Ich denke also, es gibt eine Reihe von Metriken, die Sie verwenden sollten und können. Rückblicke sind von entscheidender Bedeutung, weil Retrospektiven zu Aktionen führen. Während wir messen, was ist dann das Gespräch, das wir über sie führen? Denn was wir nicht wollen, sind Eitelkeitskennzahlen. Und meine persönliche Art, Vanity-Metriken zu definieren, ist jede Kennzahl, mit der man nichts macht.

Rebecca Davis:

Ich denke, ein Schlüssel ist, sie zu verwenden, um Gespräche zu führen und Ergebnisse zu erzielen und Maßnahmen zu entwickeln und sicherzustellen, dass Sie diesen Aktionen Priorität einräumen. Ich denke, es gibt noch einen weiteren Aspekt, einfach zu verstehen, dass es hier nicht nur um Team und Training geht. Teams und Züge müssen sich also auf jeden Fall verbessern und an sich messen, aber das gilt auch für das Portfolio, das Unternehmen und auch die Teile, die in verschiedenen Zügen miteinander verbunden sind. Ich denke also, wenn Sie sich zu sehr auf „Lass uns einfach unsere Teams schneller machen“ konzentrieren, übersehen Sie möglicherweise den ganzen Punkt, wie wir den Ablauf unserer Organisation verbessern können, was vielleicht bedeuten kann, dass wir sofort schneller vorankommen.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Ja. Und Team und Zug existieren in dieser Organisation nicht in einem Vakuum wie ein ganzer Haufen...

Rebecca Davis:

Nein, [unhörbar 00:40:43].

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Ja, ich denke, wir haben einige wirklich, wirklich interessante Konzepte angesprochen, und ich kann es kaum erwarten, auf dem SAFe Summit zu sein, was ein wirklich guter Übergang zu der Tatsache ist, dass wir uns das nächste Mal, Rebecca, persönlich treffen werden. Und du veranstaltest einen Workshop bei SAFe. Kannst du uns einen kleinen Vorgeschmack darauf geben, worauf wir uns auf dem Gipfel freuen können?

Rebecca Davis:

Ja. Zuallererst, wenn wir uns persönlich treffen, bin ich sehr klein. Also ich glaube, ich bin vielleicht fünf Fuß groß. Also das wird aufregend. Also, Harry, im Framework-Team und ich, veranstalten einen Workshop über Flow. Also werden wir einen Flow-Workshop veranstalten. Ich kann noch nicht über alles sprechen, da wir einiges davon auf dem Gipfel bekannt geben werden, aber ich freue mich sehr. Ich denke also, wenn du dich für unseren Workshop anmeldest, wirst du aktive Beratung erhalten und in der Lage sein, auch mit anderen Organisationen und anderen Leuten zusammenzuarbeiten, um den Flow wirklich zu verstehen und zu verstehen, wie man Flow verbessert und wie man Blockaden identifiziert und was man dagegen tun kann. Wir konzentrieren uns also wirklich darauf, warum bestimmte Dinge wichtig sind und was Sie konkret dagegen tun können, egal ob Sie sich auf Teamebene, Zugebene, Lösungsebene oder Portfolioebene befinden.

Jasmin Iordan sagt:

Cool. Das klingt aufregend.

Rebecca Davis:

Und wir [unverständlich 00:42:08] viele andere Workshops, kommen aber auf jeden Fall zu unseren.

Jasmin Iordan sagt:

Nun, wir haben gerade über die Bedeutung von Flow gesprochen, also macht es Sinn. Richtig?

Rebecca Davis:

Ja.

Jasmin Iordan sagt:

Fantastisch. Nun, ich persönlich freue mich sehr darauf, zu SAFe zu kommen und nach Colorado zu kommen und ein bisschen mehr mit Ihnen zu chatten. Aber vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, zu uns gekommen sind und Ihr Fachwissen und Ihre Erfahrung über agile Transformationen, agile Skalierung und das SAFe-Framework selbst mit uns geteilt haben. Vielen Dank für deine Zeit, Rebecca.

Rebecca Davis:

Ja, das weiß ich zu schätzen. Und ich freue mich darauf, das vielleicht eines Tages persönlich mit Ihnen in Ihrem eigenen Land tun zu können. Also das wird wirklich großartig sein.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Geil. Das wäre auf jeden Fall genial. Vielen Dank.

Rebecca Davis:

Ja. Danke.