Easy Agile Podcast Folge 27 Inklusive Führung
„Es war mir eine Freude, mit Ray darüber zu sprechen, Teams zu stärken und Menschen zu helfen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen“ - Mat Lawrence
Mat Lawrence, Chief Operating Officer bei Easy Agile, wird von Ray Arell unterstützt. Ray arbeitet derzeit als Direktor für Agile Transformations bei Dell Technologies, ist der Moderator des ACN-Podcasts und Vorsitzender des Verwaltungsrates der gemeinnützigen Forest Grove Foundation Inc.
Ray hat eine Leidenschaft für kollaborative und integrative Führung und liebt es, andere zu inspirieren und zu motivieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Genau darauf tauchen Mat und Ray in dieser Episode ein.
Ray und Mat beschäftigen sich mit Konzepten wie inklusiver und situationsbezogener Führung und dem Zusammenhang mit agilen Arbeitsweisen, der Stärkung des organisatorischen Gehirns und der Förderung der Authentizität innerhalb von Teams.
Dies ist eine fantastische Episode für angehende, aufstrebende und bestehende Führungskräfte! Viele tolle Tipps und Ratschläge, die wir mit Kollegen und Freunden teilen können, um zu verstehen, wie wir uns gegenseitig stärken und befähigen können.
Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!
Transkript:
Matthew Lawrence:
Hallo Leute, hier ist Mat Lawrence. Ich bin der COO bei Easy Agile und freue mich sehr, heute von Ray Arell begleitet zu werden. Bevor wir zu unserer Podcast-Folge übergehen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, danken, den Menschen im Gadigalsprachigen Land. Wir erweisen den Ältesten in der Vergangenheit, Gegenwart und in der Zukunft unseren Respekt und zollen allen Ureinwohnern der Torres Strait Islander und den First Nations, die heute zu uns kommen, denselben Respekt aus. Ray, danke, dass du heute zu uns gekommen bist. Ray ist eine kollaborative und integrative Führungskraft, die es liebt, andere zu inspirieren und zu motivieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Ray verfügt über 30 Jahre Erfahrung im Aufbau und in der Leitung herausragender multinationaler Teams in Fortune-100-Unternehmen, gemeinnützigen Organisationen und Startups. Darüber hinaus ist er als führender Experte für groß angelegte agile Adoptionen, technische Verfahren sowie schlanke und komplexe adaptive Systeme anerkannt. Also Ray, willkommen, wirklich schön, dich heute im Podcast zu haben.
Ray Arell:
Ich danke dir.
Matthew Lawrence:
Ich liebe es, zunächst zu verstehen, was Ihnen an der Arbeit als integrativer Leiter und der Arbeit mit Teams am besten gefällt.
Ray Arell:
Ja, also ich bin wahrscheinlich seit etwa 15 Jahren in Führungspositionen tätig und leite Teams unterschiedlicher Größe. Wenn Sie die intimeren, kleineren Teams von vielleicht fünf oder sechs Personen haben, mehr als Teams, die aus mehreren hundert Personen bestehen, die in einer Organisation arbeiten, deren Leiter ich sein könnte. Und was mir daran am meisten Spaß macht, ist der Kontakt zu den talentierten Leuten, die die Arbeit machen. Ich meine, wenn man in die Führung geht, ist eines der Dinge, von denen man quasi abgeht, nicht die fachkundige Person im Raum zu sein, die programmiert oder Hardwareentwicklung oder etwas anderes macht. Sie haben diese Leute, die jetzt nach einer Richtung oder Vision oder anderen Dingen suchen, um ihnen einen Sinn zu geben, damit sie ihren Tag voranbringen können.
Und ich coache gerne. Ich genieße Mentoring. Ich meine, ein Großteil meiner technischen Seite ist heute mehr Nostalgie, als es bei den neuesten Technologien relevant ist. Es ist bereichernd, wenn man jemanden sieht, der, wenn man an Daniel Pinks Arbeit denkt, die von Autonomie, Meisterschaft und Zielstrebigkeit geprägt ist, plötzlich merkt, dass er sich mit dem Ziel beschäftigt, das wir als Organisation verfolgen, und dann die Autonomie hat, einfach seinen Tag zu verbringen und mit anderen zu arbeiten und zusammenzuarbeiten. Und das war schon immer aufregend für mich.
Matthew Lawrence:
Das kann ich nachvollziehen. Ja. Ich denke, in unserem heutigen Publikum werden wir eine Mischung aus aufstrebenden Führungskräften, aufstrebenden Führungskräften und erfahrenen Führungskräften haben. Ich würde gerne auf Ihre Erfahrung zurückgreifen und idealerweise ein wenig zu einem früheren Zeitpunkt Ihrer Karriere zurückspulen, als Sie in die Führungsrolle übergegangen sind. Und ich würde gerne wissen, was zu dieser Zeit einige der Erfolge waren, die Sie in Ihrem Ansatz gesehen haben und den Sie im Laufe der Jahre zu wiederholen versucht haben?
Ray Arell:
Nun, ich denke, schon früh, glaube ich, besonders wenn man in den technischen Rängen aufwächst und plötzlich zumindest in dem Unternehmen, in dem ich zu der Zeit war, eine sehr fachkundige Kultur, wenn Sie die klügste Person im Raum waren, sind das die Leute, die sie sich angesehen haben und gesagt haben: „Okay, wir werden Sie zum Leiter befördern, oder wir werden Sie zum Manager befördern oder Sie in die Führungspositionen befördern.“ Ich denke, wenn ich darauf zurückblicke, denke ich, Ray 2.0 oder Ray 3.0, egal welche Version ich zu der Zeit hatte, dass ich sehr stark von dieser fachkundigen Führungsposition geleitet wurde, was irgendwie bedeutet, dass ich weiß, was der beste Weg ist, um etwas zu liefern, und jeder sollte meinem technischen Beispiel folgen, wie auch immer dieses Produkt zusammenkommt.
Und ich glaube nicht, dass das wirklich ein guter Ansatz war. Ich denke, das hat die Leute eingeschränkt, weil man den Leuten letztendlich mehr oder weniger einfach gesagt hat, was sie tun sollen, anstatt ihnen zu erlauben, zu experimentieren und zu lernen und sich weiterzuentwickeln, um zu dem zu werden, was ich als leitende technische Person geworden war. Ich denke also, die erste Lektion, die ich gelernt habe, war, dass die Führung eines Teams aus einer Expertenperspektive wahrscheinlich nicht der beste Ansatz ist, wenn Sie gehen... vor allem, wenn Sie an agile und andere integrativere Teamwork-Projekte denken, sollten Sie den Mitarbeitern einen eher katalytischen oder katalytischen Führungsstil geben, der auf Synergien basiert, damit sie sich selbst organisieren und als Ingenieur lernen und wachsen können.
Matthew Lawrence:
Gibt es Zeiten, die für Sie besonders auffallen und in denen Sie es furchtbar falsch verstanden haben? Ich weiß, dass ich ein paar Geschichten habe, die ich auch gerne teilen kann.
Ray Arell:
Ich würde gerne ein paar von deinen hören. Ich finde furchtbar falsch, ich denke, es ist... Die Frage ist, ist etwas jemals wirklich nicht reparierbar, nicht wiederherstellbar? Und in den meisten Fällen waren die meisten Probleme, mit denen wir uns befasst haben, behebbar. Ich denke, wenn ich mir das so ansehe und wieder in diese Haltung zurückkehre, stelle ich ein Team zusammen oder stelle ich nur eine Gruppe von Personen zusammen, die einfach ihre Arbeit vom Manager nehmen und sie wie Karten verteilen... Ich denke, zu Beginn war der große Fehler wahrscheinlich, einfach zu kontrollierend zu sein, und der Fehler dieser Kontrolle bedeutete, dass ich keinen Urlaub haben konnte. Andere waren voneinander abhängig, anstatt voneinander abhängig zu sein. Und ich denke, dadurch lief die Organisation langsamer und nicht so effizient, wie sie sein könnte.
Matthew Lawrence:
Ich habe mir sicherlich schon früher in meiner Führungskarriere denselben Ansatz schuldig gemacht, als ich zum Engpass wurde, absolut.
Ray Arell:
Ja. Genau.
Matthew Lawrence:
Und um das zu erkennen, kann es ziemlich schwierig sein, es rückgängig zu machen, aber es lohnt sich auf jeden Fall, daran festzuhalten. Noch etwas, bei dem ich das Glück hatte, eine Ausbildung in situationsbezogener Führung zu erhalten, oh, wahrscheinlich vor fast 10 Jahren. Und das hat mir wirklich die Augen für einen Ansatz geöffnet, die Art und Weise, wie ich verschiedene Leute in meinem Team behandelte. Aber ich habe sie so behandelt, wie ich sie zuerst beurteilt habe. Wenn ich also [unverständlich 00:07:01] einen Experten und einen Meister sehen würde, würde ich sie als Experten und Meister in allen Dingen behandeln. Und [unverständlich 00:07:05] Wenn jemand zu diesem Zeitpunkt seiner Karriere weniger fähig wäre, würde ich das Gleiche annehmen. Und so würde ich für alles das gleiche Maß an Orientierung oder Orientierungslosigkeit auf diese Leute anwenden. Und bei der situativen Führung ist die Prämisse für diejenigen, die es zu Hause nicht wissen, die Prämisse, die man vorgibt, je nach der jeweiligen Aufgabe, die man vorgibt. Haben Sie diesen oder einen ähnlichen Ansatz verwendet, um festzulegen, wie Sie Menschen auf unterschiedliche Weise einbeziehen?
Ray Arell:
Nun, um Menschen einzubeziehen, gehört es meiner Meinung nach dazu, dass du... Wie du schon sagtest, du hast jede Person situativ betrachtet und sie so strukturiert, dass sie von einer Art, einem Ansatz, von sehr individuellem Umgang mit jemandem geprägt war. Ich denke, die Philosophie, die ich... Nicht jeder ist sehr offen oder kann sehr gut über seine Fähigkeiten und Stärken kommunizieren, oder in bestimmten Fällen sind manche Menschen vielleicht gut in etwas, üben es aber nicht aus, weil sie selbst das Gefühl haben, dass das nicht zu ihren Stärken gehört, aber in Wirklichkeit ist es so. Ich denke also, wenn Sie aus einer situativen Führungsperspektive sagen, wenn Sie jemanden daran zweifeln hören, dass er derjenige sein könnte, der etwas tun oder, sagen wir, sogar die Führung von etwas übernehmen könnte, denke ich, dass ein Teil davon einfach in das gesamte Coaching und Mentoring einfließen und es wirklich einrichten und ihnen dabei helfen, erfolgreich zu sein.
Und aus einer inklusiven Perspektive denke ich, dass es ein gewisses Maß an Ehrlichkeit gibt, das man in seine Arbeit einbringen muss, und Demut, wenn es darum geht, bescheiden zu sein, auch wenn es um das geht, was man erreicht hat. Denn gerade im Ingenieurwesen tendiert man dazu, zu beobachten, dass, wenn man Leute in einen Raum bringt, die Leute, die neu sind, sich zurücklehnen und sich demjenigen hingeben, von dem sie glauben, dass er die mehr Erfahrung hat. Und die Realität ist, dass sie, sagen wir, sagen wir, sie kommen gerade von der Uni. Sie haben vielleicht mehr Fähigkeiten in einem bestimmten Bereich, basierend auf dem, was sie gerade in ihrem Lehrplan durchgemacht haben, als wir vielleicht nicht. Also die Frage, wie wir das gesamte organisatorische Gehirn nutzen, um alle Ideen auf den Tisch zu bringen, erfordert meiner Meinung nach manchmal, dass wir in der Lage sind, effektiv zuzuhören und manchmal einfach innezuhalten und den Leuten zu erlauben, das Wort zu haben und den Stift in die Hand zu nehmen und nicht den Raum zu besetzen, wenn das Sinn macht.
Matthew Lawrence:
Das tut es wirklich, und ich glaube, ich habe das in jedem Unternehmen gesehen, in dem ich bis zu einem gewissen Grad gearbeitet habe. Es würde mich wirklich interessieren, wie Sie mit diesem Szenario umgehen. Für die Leute, die zuhören und mit dieser Situation konfrontiert werden, ist es vielleicht das erste Mal, dass sie eine Führungsrolle übernehmen und dieses Szenario sehen und beobachten. Gibt es einen Rat, den Sie ihnen geben würden, um diese Dynamik zu ändern?
Ray Arell:
Nun, erstens, ich werde mir dessen gerade bewusst. Ich kritzele oft, wenn ich in einer Gruppe von Leuten bin, und ich setze mich hin und mache Punkte auf ein Papier, wo sich die Leute im Raum befinden, und dann fange ich an, Linien zwischen diesen einzelnen Punkten zu zeichnen, wenn ich sehe, dass die Kommunikation zwischen bestimmten Spielern stattfindet. Und was interessant ist, wenn man sich das über einen Zeitraum von etwa 15 Minuten anschaut, beginnt man, dieses Muster zu erkennen, dass vielleicht jemand das Gespräch dominiert oder dass er im Mittelpunkt der Konversation steht und es nicht im ganzen Raum herumgeht. Das ist der Zeitpunkt, an dem du zum Torwächter wirst und andere zur Konversation einlädst. Und dann hilfst du denjenigen, die das Gespräch dominieren, höflich, eine Pause einzulegen, einfach Raum zu geben und den anderen Leuten zu erlauben, zu reden und das herauszuholen.
Und dann denke ich an die Frage, ob das, was die Person sagt, manchmal mit dem Gespräch kohärent ist oder nicht, oder vielleicht versucht sie immer noch, etwas über die Dynamik von allem zu lernen. Man muss nur helfen, manchmal, das aus den Leuten herauszuholen, und offene Worte verwenden, um im Grunde einen Satz zu eröffnen... Ich meine, ein paar offene Fragen, um ihnen das zu beantworten. Und ich denke, das funktioniert wirklich gut.
Matthew Lawrence:
Ich liebe das. Ich kritzele auch. Ich bin Künstler in meiner frühen Karriere, und ich habe mich vor langer Zeit daran gearbeitet, Probleme mithilfe von Technik zu lösen, aber ich kann immer noch nicht... Ich brauche diese physische Zeichnung, um meinen Geist zum Denken zu bewegen, genauso wie alles andere [unhörbar 00:12:30] als nur auf einem Block zu kritzeln.
Ray Arell:
Das Gleiche hier.
Matthew Lawrence:
Etwas, das Sie vorhin gesagt haben, wir haben ein wenig über Inklusivität gesprochen. In Ihrer LinkedIn-Biografie sprechen Sie davon, eine integrative Führungskraft zu sein, die es liebt, andere zu inspirieren und zu motivieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Etwas, das mir wirklich am Herzen liegt, ist, dass vor allem der letzte Teil darin besteht, Menschen zu helfen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Deshalb liebe ich es, ein Personalleiter und COO zu sein. Das können Sie in einem ganzen Unternehmen tun. Ich würde gerne zuerst auf die Idee eingehen, eine integrative Führungskraft zu sein. Wie definierst du, was es bedeutet, eine zu sein?
Ray Arell:
Nun, inklusive Führung, es gab eine alte Tasche, die ich früher hatte, eine kleine Coaching-Tasche, die ich immer mit mir herumtrug. Und ganz oben stand: „Bring es ins Team“, war das Motto, das ganz oben drauf stand. Und ganz unten auf der Tüte stand im Grunde: „Behandle Menschen wie Erwachsene.“ Waren die beiden Kernpunkte, von denen ich glaube, dass Inklusion darin besteht, dass ich akzeptieren muss, dass, ja, ich ein kluger Mensch bin, aber treffen wir eine bessere Entscheidung, wenn wir das im Team besprechen? Sehen wir, welche anderen Ideen oder Möglichkeiten wir uns vorstellen? Im engeren Sinne, treffen Sie die Entscheidung so spät wie möglich.
Es geht eher um die östliche Kultur, also, wenn ich die Entscheidung offen lasse, finden wir vielleicht etwas, das billiger oder besser oder auch einfach aufregender für unsere Kunden ist. Ich denke, ein Teil davon ist zu wissen, dass Sie nicht derjenige sein müssen, der die Entscheidung treffen muss. Sie können das Team die Entscheidung treffen lassen. Und wir alle umarmen uns, weil wir uns damit stärken. Das dachten wir alle, nicht nur das, was Ray dachte, was ich cool finde.
Matthew Lawrence:
Zu dem Artikel, über den Sie in Ihrer Biografie gesprochen haben, gibt es einen zweiten Teil, in dem es darum geht, andere zu motivieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.
Ray Arell:
Ja, ja.
Matthew Lawrence:
Ja. Lassen Sie uns darüber sprechen, woher das für Sie kam, diese Leidenschaft, und wie Sie aufstrebenden Führungskräften helfen wollen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen?
Ray Arell:
Ja, ich meine, ich hatte das Glück, als ich zur Intel Corporation kam, dass Andy Grove die Organisation zu der Zeit noch leitete. Tatsächlich hat er meinen Welcome to Intel-Kurs abgehalten. Zu der Zeit, als ich zu Intel kam, gab es nur etwa 32.000 Mitarbeiter. Und hier ist der CEO, Gründer des Unternehmens, der den Welcome to Intel-Kurs unterrichtet, den ich unglaublich cool fand, eine großartige Erfahrung. Er strahlt diese Führungsstärke aus, egal in welchem Mojo oder was auch immer es ist, er geht in die Umwelt, während er über das Unternehmen spricht. Aber er war wirklich stark im Einzelgespräch, der Zeit, die Sie mit Ihrem Manager oder anderen innerhalb der Organisation verbringen können, weil Sie mit jedem im Unternehmen ein Einzelgespräch führen können. Und das hat er gefördert. Und ich denke, das hilft... Wenn jemand versucht, es herauszufinden, ist er ganz neu im Unternehmen, und du bekommst eine ständige Einladung vom CEO, auf der steht: „Du kannst kommen und ein Gespräch mit mir führen“. Ich denke, das legt die kulturelle Norm von Anfang an fest, dass dies ein Ort ist, der mir bei meiner Karriere helfen und helfen wird.
Und ich könnte Ihnen sagen, dass es verschiedene Zeiten gab, in denen sich daraus ein ausgewachsener Satz entwickelte: „Ich bin der Mentee und sie sind die Mentoren.“ Und in diesen Beziehungen ist es im Laufe der Zeit so, als würdest du sagen: „Nun, das werde ich weiterzahlen.“ Heute habe ich mindestens sechs oder sieben Mentees, die alle möglichen Fragen dazu haben, wie sie sich durch ihre Karriere begleiten sollen oder ob sie einen bestimmten Bereich haben, auf den sie sich konzentrieren wollten. Und es ist an der Zeit, dass sie mir den Kopf zerbrechen. Und in bestimmten Fällen, wenn ich nicht die vollständige Antwort habe, kann ich sie zu anderen Mentoren weiterleiten, die ihnen helfen können, zu wachsen.
Matthew Lawrence:
Ich liebe diesen Ansatz der Weiterleitung, den Sie dort angesprochen haben. Es ist definitiv etwas, das ich in den letzten Jahren selbst versucht habe, und ich wünschte, ich hätte früher mit dem Mentoring angefangen. Ich hatte das Privileg, in meiner Karriere mit einigen großartigen Führungskräften zusammenzuarbeiten, von denen ich viel gelernt habe. Und als ich mit dem Mentoring angefangen habe, wurde mir klar, wie viel ich als Mentor gelernt habe, weil man nachdenken muss. Du denkst wirklich darüber nach, was diese Leute durchmachen, und projizierst dich nicht einfach auf sie. Und es bestätigt die Begründung, warum Sie Dinge selbst tun, warum Sie so denken. Und es zwingt mich, mich selbst herauszufordern.
Und ich denke, wenn es irgendwas gibt... Ich spreche mit einigen der jüngeren Leute bei der Arbeit, die aufstrebende Führungskräfte sind, und sie sind auf ihre Art außergewöhnlich. Sie haben alle sehr unterschiedliche Hintergründe, aber viele von ihnen haben nicht das Gefühl, bereit zu sein, Mentor zu sein. Das sind sie wirklich. Das sind tolle Leute. Und ich frage mich, haben Sie Leute zu Beginn ihrer Karriere gesehen, die versucht haben, es irgendwie früh weiterzugeben, oder haben die Leute das Gefühl, dass sie bis [unhörbar 00:18:22] warten müssen?
Ray Arell:
Ich denke, es kommt darauf an. Erstens, ich denke, das Bildungssystem, zumindest in den Vereinigten Staaten, hat sich ein wenig verändert. Wenn die Leute ihren Bachelor-Abschluss machen, waren sie früher einfach auf sich allein gestellt, sie haben ihr Buchstudium gemacht. Für diese Studie wurde nur sehr wenig Interaktion oder Teamwork entwickelt. Ich meine, als ich meinen Abschluss in Elektrotechnik gemacht habe, war das nur ich alleine. Es mag gelegentlich Laborarbeiten und Laborprojekte geben, aber das war nicht sehr inklusiv, und es gab auch keine Leute, die so früh Führungspositionen übernahmen. Ich sehe mir jetzt meine Tochter an, die gerade an die Universität geht, und alles ist eine Kohortengruppe. Es gibt Kohorten, die sich treffen. Durch das Studium, das sie machen, müssen sie alle in gewisser Hinsicht die Führung für einen Aspekt eines Projekts übernehmen, an dem sie gerade arbeiten. Ich denke, einige der neuen Leute, die in die Belegschaft kommen, haben quasi die Fähigkeiten, um, wenn sie eine Führungsrolle übernehmen müssen, ein kleines Programm oder ein Projekt durchführen müssen, dafür gerüstet zu sein. Zumindest habe ich das gesehen.
Matthew Lawrence:
Ich liebe dieses Konzept. Etwas, das ich beobachtet habe und darüber spreche ich auch viel mit unserem Führungsteam und unseren Mentor-Führungsteams für die [unhörbar 00:19:56]. Ein Großteil der Gespräche dreht sich um Teamdynamik, Teamvertrauen, Agilität innerhalb von Teams und darum, generell zu versuchen, Teams zu stärken, sie so aufzustellen, dass sie autonom sein können. Sie sind wirklich befähigt und man vertraut darauf, dass sie großartige Entscheidungen treffen und die Arbeit vorantreiben. Sie haben viel Erfahrung mit agilen und agilen [unhörbaren 00:20:21] agilen Führungskräften. Aufgrund Ihrer Erfahrung mit der Leitung agiler Teams, diesen Adoptionen und diesen Transformationen würde ich gerne verstehen, ob Sie einen Zusammenhang zwischen Agilität als Team und den Eigenschaften sehen, die eine integrative Führungskraft haben wird. Gibt es in Ihrem Kopf einen Zusammenhang zwischen dem, was es bedeutet, agil zu sein, und einer inklusiven Führungskraft?
Ray Arell:
Ich glaube schon. Denn wenn Sie schon früh daran denken, haben sie festgestellt, dass Servant Leadership ein besserer Führungsstil für agile Teams ist. Ich denke also, wenn wir über Transformation sprechen, sind einige der größten Fehler, die auftreten, eher darauf zurückzuführen, dass sie nicht agil sind, sondern auf Vertrauensfragen und anderen organisatorischen Hindernissen, die es dort bereits gab, bevor sie gestartet wurden. Und wenn sie diese nicht angehen, ist ihre agile Reise schmerzhaft.
Ich habe Leute sagen hören, dass sie schon einmal Scrummed bekommen haben und es auf eine wirklich abwertende Art nutzen und denken, dass, nun ja, anstatt ein Team von befähigten Leuten dazu zu bringen, innerhalb des Scrum-Frameworks zu arbeiten, sie am Ende unter die Linse des Mikromanagements gestellt werden, weil sich die Kultur des Managers nicht geändert hat und der Manager sie täglich nutzt, um sicherzustellen, dass alle zu 120% arbeiten, im Vergleich zu dem, was wir sehen sollten Das Muster ist, dass das Team seinen Flow versteht. Sie bringen Arbeit in das Team. Es wird nicht geschoben. Und ich denke, diese Dynamik ist etwas, dass, wenn sich die Führung nicht verändert und die Art und Weise, wie sie arbeitet, ändert, sie in Organisationen einfach nicht funktioniert.
Matthew Lawrence:
An den vielen Orten, an denen Sie gearbeitet, Menschen gecoacht und angeleitet haben, stoßen Sie langsam auf... Es gibt einen Begriff, den wir inzwischen für agile Muttersprachler verwenden. Dabei handelt es sich um Menschen, die es wirklich nicht anders gekannt haben, weil so viele Unternehmen auf der Welt agile Transformationen durchlaufen, und das wird noch lange so bleiben. Aber da manche Unternehmen mit Agilität an vorderster Front geboren wurden, haben Sie schon erlebt, dass viele Menschen in Führungspositionen aufsteigen, die nichts anderes wissen als echte Agilität und wirklich authentische Agilität, wie Sie es gerade beschrieben haben?
Ray Arell:
Nun, ich finde es irgendwie interessant, denn als du über diesen Satz gesprochen hast, habe ich darüber nachgedacht, naja, wenn du nichts anderes wüsstest... Aber ich kann auch sagen, dass du einheimisch werden könntest, wenn du auch eine Zeit lang in der Kultur warst. Also kannst du irgendwann... Das wird deine erste Reaktion, deine erste Angewohnheit ist es, mehr aus den agilen Prinzipien herauszuholen, als du aus etwas anderem ziehen würdest. Ja, es gibt diese Leute, aber es war interessant, Unternehmen wie Spotify oder Salesforce oder Pivotal zu beobachten, und ich kann einfach die Liste der Unternehmen durchgehen, die als agile Organisation angefangen haben, sie wurden groß, und dann tauchen plötzlich die Antimuster eines großen Unternehmens in diesen Unternehmen auf. Obwohl also die Leute innerhalb des kleineren Stammes agil arbeiten, fängt das Unternehmen langsam nicht mehr an, agil zu arbeiten. Es fällt in einen größeren Kontext dessen, was wir bei den älteren Unternehmen beobachten.
Und ich denke, ein Teil davon könnte an der Unternehmenskultur liegen, dass sie jemanden von außerhalb mitbringen, der kein Muttersprachler ist, und es fällt ihnen schwer, mit der Vorstellung umzugehen, dass wir irgendwann hier drüben einen Liefertermin festlegen und wir glauben, dass wir ihn einhalten werden. Aber nein, wir haben keinen Plan, den man liebevoll zu 90% mit Zuversicht bezeichnen würde, der besagt, dass wir alle Risiken aus dem Weg geräumt haben. Und ja, es wird auf jeden Fall an diesem Tag passieren. Und einige dieser Unternehmen werden wirklich... Sie haben das Gefühl, dass sie alles auf die Straße legen müssen, und wenn sie es nicht einhalten, haben sie das schon in ein Bonusprogramm für Führungskräfte gesteckt, was leider zu schlechtem Benehmen führt
Matthew Lawrence:
Ja, ich war dort. Ich gehe davon aus, dass wir in unserem Publikum Leute haben werden, die in höhere Führungspositionen wechseln. Sie sind keine aufstrebenden Führungskräfte, sie machen das schon eine Weile, und sie haben wahrscheinlich einige erfolgreiche agile Teams auf der kleineren Ebene geleitet, wie Sie es beschrieben haben. Gibt es für die Leute, die in höhere Rollen, vielleicht in Führungspositionen, aufsteigen, eine Anleitung, die Sie ihnen geben würden, wie sie diese Veränderungen bewältigen und versuchen, sie mithilfe agiler Prinzipien und der Bedeutung von Agilität in diesen höheren Rollen aufrechtzuerhalten?
Ray Arell:
Ja, ich denke, ein Teil davon ist die Arbeit, die Sie als kleineres Team geleistet haben, alles kann immer noch skaliert werden. Und ich hasse es, das Wort Skala zu benutzen, weil ich denke, Maßstab ist irgendwie... Die Leute benutzen es irgendwie... Was wäre das richtige Wort? Es wird in unserer Branche missbraucht. Ich denke, Werte und Prinzipien sind skalenfrei. Sie können immer noch jeden Tag in Ihr Team gehen und sich immer noch an diese 12 Prinzipien halten, und Sie werden gute Arbeit leisten. Die Frage ist jedoch, wenn Sie das auf der unteren Ebene tun, sagen wir mit einem Kanban-Board, ist die Frage, wie es aussieht, wenn Sie an Ihrem Chefschreibtisch sitzen? Was ist die Methode, bei der Sie Poolbillard spielen? Wenn Sie sich die meisten skalierten Frameworks ansehen, die heute auf dem Markt sind, gibt es nur sehr wenige Hinweise darauf, was im Alltag einer agilen Führungskraft sein sollte. Wie sollte das aussehen?
Und wenn ich an das Geschäftsteam denke, arbeitet das Managementteam täglich mit den Lieferteams zusammen. Das sollten sie tun. Also, was werden Sie tun, damit das möglich wird und stattfindet? Was werden Sie tun, um... diese großen jährlichen Budgetprozesse einzustellen? Machen Sie sich Dinge wie die Budgetierung oder andere Dinge zu eigen, bei denen Sie die Organisation strategisch finanzieren und nicht versuchen, alles auf einen jährlichen Rhythmus festzulegen, aber Ihre untergeordnete Organisation arbeitet trotzdem alle zwei Wochen. Sie sollten also in der Lage sein, Ihre Wetten bei jeder Organisation auf der Grundlage der Leistung jedes Sprints erneut zu verschieben. Kannst du das machen?
Das letzte ist wahrscheinlich das wichtigste, sind Hindernisse. Und so schnell braucht es Informationen, um vom untersten Teil der Organisation zum höchsten Punkt der Organisation zu gelangen? Und wenn das bei bestimmten Organisationen drei Wochen, zwei Wochen oder manchmal sogar später dauert, optimieren Sie das. Wie optimiert man ein Hindernis, bei dessen Beseitigung Sie persönlich helfen können, für die Mitarbeiter, damit sie nicht länger gebremst werden, was auch immer das sein mag?
Matthew Lawrence:
Du berührst da etwas, was meiner Meinung nach ein grundlegender Bestandteil von Agilität ist, nämlich diese Fähigkeit zu lernen und sich anzupassen, und du kannst nur lernen, wenn du dir bewusst bist, was um dich herum passiert, du kannst es beobachten [unhörbar 00:28:39].
Ray Arell:
Nun, ich habe vor ein paar Monaten etwas gesagt und alle sagten einfach: „Warum hast du gesagt... Ich kann nicht glauben, dass du das laut gesagt hast.“ Manchmal ist es das leise Zeug, das laut ausgesprochen wird. [unhörbar 00:28:53]. Wir haben versucht, ein Treffen zu vereinbaren, um eines dieser Hindernisse zu beheben, und alle hochrangigen Führungskräfte waren beschäftigt. Sie waren beschäftigt. Und meine Frage war, wenn das momentan nicht das Wichtigste für uns ist, was machst du dann? Wirklich, tust du das in deinem Alltag, wenn das nicht die höchste Priorität ist, die du eingehst? Und die Befragung hochrangiger Führungskräfte, dass sie vielleicht nicht auf die richtigen Dinge achten, und manchmal den Machthabern diese Wahrheit zu sagen, ist etwas, das wir ab und zu tun müssen.
Matthew Lawrence:
Ich stimme zu. Dieses Maß an Offenheit ist definitiv auf allen Ebenen erforderlich und die Fähigkeit, dieses Feedback zu erhalten, damit Sie als Einzelperson lernen und sich anpassen können, wie wir bereits zuvor besprochen haben, darüber, wie Sie als Führungskraft, aber auch als Team anpassungsfähig sind. Es gibt einen Punkt, auf den ich noch eingehen möchte, bevor wir zum Abschluss kommen, nämlich wenn man die Karriereleiter hochklettert und in eine höhere Position kommt und dann für ein breiteres Spektrum von Dingen verantwortlich ist, vor allem, wenn man die Führungsebene erreicht, habe ich erlebt, wie Menschen mit dem Übergang von der Person, von der Sie gleich zu Beginn dieser Diskussion gesprochen haben, zu der Person, die alles weiß und die Regie führen kann und alle Antworten hat in jemanden, bei dem ich sehe, dass sich Ihr Job zu der Person entwickelt, die identifizieren kann, was wir wissen am wenigsten darüber, was wir als Führungsteam am wenigsten wissen, wo wir sind... haben am wenigsten Selbstvertrauen, wo wir die Hindernisse sehen und nicht wissen, was wir mit ihnen anfangen sollen.
Wie gehst du vor, um die Leute dazu zu bringen, das anzunehmen? Weil ich denke, was ich sehe, ist die Angst, die damit einhergeht, fast eine Angst davor, zu sagen: „Oh, ich gebe es Leuten gegenüber zu, dass ich nicht weiß, was ich tue.“ Und ich wurde während meiner gesamten Karriere dafür belohnt, dass ich immer mehr zum Experten wurde, und plötzlich ist es meine Aufgabe, die Person zu sein, die selbstbewusst genug ist, um auszurufen: Das ist es, was wir noch nicht verstehen. Lassen Sie uns zusammenkommen und versuchen, das Problem zu lösen. Wenn das Risiko größer ist, die Auswirkungen größer sind und Sie für mehr Dinge verantwortlich sind, wie helfen Sie Menschen beim Übergang in diese übergeordnete Rolle?
Ray Arell:
Nun, ich denke, ein Teil davon ist, dass sie diese technische Seite loslassen können, wenn sie sich ständig die Hände schmutzig machen müssen? Und ich habe bestimmte Führungskräfte gesehen, bei denen wirklich jemand zurückgehen und sagen muss: „Bist du dir wirklich sicher, dass das die Karriere ist, die du anstreben willst? Sie scheinen mehr darauf aus zu sein, sich mit den Einzelheiten befassen zu wollen, und vielleicht ist das der beste Ort für Sie, weil Sie sich in diesem Bereich wohler fühlen.“ Der andere Aspekt ist jedoch, glaube ich, wieder, dass Vertrauen entscheidend wird, wenn sie sich verändern. Vertraue den Leuten, die für dich arbeiten, dass sie nicht reinkommen und faul sind und du ihnen die ganze Zeit über die Schulter schauen musst, weil du das Gefühl hast, dass sie vielleicht nicht produktiv sind oder andere Dinge. Sie müssen sagen können, dass die Leute, die Sie eingestellt haben, talentiert sind und dass sie uns unseren Zielen näher bringen.
Ich denke, was für die Gesundheit des Unternehmens immer wichtiger wird, ist, dass man viel besser darin sein muss, tatsächlich zu sagen: „Okay, nun, hier ist unsere Vision“, sei es eine Produktvision, ob es die Vision des Unternehmens ist, was auch immer das sein mag, den Menschen zu helfen, zu verstehen, was dieser North Star ist, und das dann nicht aus Ihrer Sicht, sondern aus der Sicht des Kunden zu bekräftigen. Und ich denke, hier fangen viele Unternehmen an zu driften, weil sie anfangen, einige interne Kennzahlen zu optimieren, die, ja, die Effizienz in Ihrem Unternehmen steigern werden. Aber was denkt der Kunde? Und ständig in der Lage zu sein, sich, aus einer agilen Perspektive, als der Chief Product Owner des Unternehmens darzustellen, um das repräsentieren zu können, was die Kunden brauchen und wollen, und in der Lage zu sein, dies in der Vision und den ehrgeizigen Missionen, die für das Unternehmen aufgestellt werden, zum Ausdruck zu bringen. Machen Sie es für die Menschen real.
Und dann ist der letzte Teil davon, dass nicht alles passieren und wahr werden wird. Wenn Sie die Biografien der meisten Führungskräfte lesen, gibt es viele, viele, viele Fehler. Und ich erinnere mich an das von einem Anführer, er ging in den Ruhestand. Und ich dachte, es war nicht gerade peinlich, dass er das tatsächlich getan hat. Er ging tatsächlich auf die Bühne und sprach über seinen größten Misserfolg. Während meiner gesamten Karriere bei der Arbeit mit dieser Person habe ich mich immer gefragt, ob sie ein Mensch ist oder nicht. Und dann, am Tag des Ausscheidens dieser Person, beschlossen sie schließlich, Ihnen ein paar Geschichten über Fehler zu erzählen, die sie gemacht hat. Und ich denke, er musste diese Geschichten wirklich viel, viel früher teilen, weil ich denke, die Leute hätten wahrscheinlich herausgefunden... Sie wären etwas gestresst gewesen, um ihn herum zu arbeiten. Und es würde auch eine gewisse Verwundbarkeit für Sie als Führungskraft bedeuten, zu sagen, dass Sie nicht alles herausgefunden haben, und manchmal ist es nur eine Vermutung. Wir sind der Meinung, dass das Produkt genau dort eingesetzt werden muss.
Und sobald du es den Kunden vorstellst, werden sie dir sagen, ob... Wenn du das Cano-Modell nimmst und plötzlich triffst, das ist die aufregendste Sache seit dem Rad, werden sie es lieben oder werden sie gehen, [unhörbar 00:35:12]. Ich nehme es, wenn es kostenlos ist. Du gerätst in eine Situation, in der es ist, naja, wir können nicht so viel verlangen. Aber ich denke, diese Geschichten werden wichtig und verankern Organisationen. Ein weiterer Aspekt ist meiner Meinung nach, dass, wenn man jemanden hat, der ansprechbar ist und diese Geschichten effektiv in die Organisation weiterleiten und über diese Dinge sprechen kann, das meiner Meinung nach allen anderen die Tür öffnet, dies auch zu tun. Denn ob es Ihnen gefällt oder nicht, Menschen sind hierarchisch in der Art und Weise, wie wir über Dinge denken. Viele Leute schaffen es, also ahmen sie Führungskräfte nach. Seien Sie also der Anführer, den jemand nachahmen möchte.
Matthew Lawrence:
Ich finde, das ist ein toller Rat, Ray. Die Verbindung, die sich für mich durch dieses ganze Gespräch zieht, ist, sich authentisch mit Ihrer Arbeit auseinanderzusetzen, ob es das Team ist, das Sie zu leiten versuchen, ob es die agilen Praktiken sind, egal auf welcher Ebene und auf welcher Ebene Sie arbeiten. Und um dieses Vertrauen aufzubauen, damit das funktioniert, ist ein gewisses Maß an Authentizität erforderlich.
Ray Arell:
Ja, genau.
Matthew Lawrence:
Ich würde mich freuen, wenn Sie zum Abschluss noch letzte Tipps oder Ratschläge für aktuelle und aufstrebende Führungskräfte zu diesem Thema hinterlassen würden. Wenn es einen Weg gibt, der über das bloße Teilen Ihrer eigenen persönlichen Geschichten hinausgeht, wie würden Sie Menschen beraten? Was würdest du ihnen geben, um Vertrauen in ihre Teams aufzubauen?
Ray Arell:
Nun, ein paar Dinge. Erstens, du musst darauf achten, wer du als Person bist. Nochmals, wie ich schon sagte, dass die Leute es schaffen. Und wenn Sie um drei Uhr morgens eine E-Mail verschicken und fünf Minuten später Ihre Mitarbeiter Ihnen geantwortet haben, dann sind Sie kein wirklich gutes Vorbild für eine gute Work-Life-Balance. Viele Ihrer Tendenzen werden sich also auf das Unternehmen auswirken. Machen Sie also unabhängig davon, wie Sie sich selbst einschätzen, eine Bewertung Ihrer Führung, wo sie Ihrer Meinung nach stattfindet. Harvard Business Review hat vor langer Zeit das Niveau dessen, was sie als Führungsmodelle betrachteten, nach hinten verschoben. Und auf der untersten Ebene befinden sich Führungskräfte, die auf Experten und Leistungsträgern basieren. Und wenn Sie zu diesen gehören, sind diese für eine gute agile oder kollaborative Kultur nicht sehr förderlich. Wenn Sie sich also gerade in diese Richtung bewegen, sollten Sie nach Wegen suchen, wie Sie sich eher zu einer Führungskraft entwickeln können, die auf Katalysatoren oder Synergien basiert.
Und diese Reise ist nicht einfach, weil ich sie selbst durchgemacht habe. Es hat Jahre gedauert, bis Sie sich von einigen dieser Tendenzen, die Sie als fachkundige Führungskraft hatten, gelöst haben. Und ein Beispiel: Eine Führungskraft, die von Experten geleitet wird, neigt dazu, nur mit anderen Experten zu sprechen. Wenn sie jemanden als keinen Experten für etwas wahrnehmen, neigen sie dazu, diese Personen zu ignorieren und nicht mit ihnen in Kontakt zu treten. Und wieder ist es das gesamte organisatorische Gehirn, das das Problem lösen wird. Wie binden Sie also die gesamte Organisation ein und bringen diese Ideen zusammen?
Die andere ist, dass Sie, wenn Sie darauf eingehen, aus der Perspektive einer aufstrebenden Führungskraft, es vorhin selbst gesagt haben, und das ist nicht nur die Voreingenommenheit, weil Sie kein Experte sind, ich werde nicht mit Ihnen sprechen, sondern jede Voreingenommenheit, die Sie möglicherweise haben, kann die Art und Weise beeinflussen, wie Sie eine Person führen und beurteilen, und könnte ihre Karriere wirklich einschränken oder ausbauen, vielleicht aufgrund eines schnellen Urteils, das Sie vielleicht gehabt haben. Ich denke, Sie müssen sich Ihrer Entscheidungen bewusst sein, die Sie innerhalb der Organisation treffen, und insbesondere der Entscheidungen, die Sie über Menschen treffen. Und mit denen musst du vorsichtig sein.
Der letzte ist wahrscheinlich nur... Und das geht in den Bereich der komplexen adaptiven Systeme. Nicht alles ist zugeschnitten und trocken, schwarz und weiß oder mechanisch, was bedeutet, dass wir dasselbe Produkt nehmen und es immer wieder und wieder wiederholen können, und wir werden unterschiedliche Antworten bekommen. Wir werden unterschiedliche Anforderungen haben. Wir werden verschiedene Dinge bekommen. Es ist okay, dass das Zeug da ist. Und es ist okay, dass die Dinge, die aus unseren Produkten kommen, ab und zu anders sind, und vor allem, weil alles eine sehr komplexe Umgebung ist. Ursache-Wirkungs-Beziehungen und Komplexität sind, dass der Kunde seine Meinung ändern kann, und wir müssen uns damit wohlfühlen, wenn ein Kunde seine Meinung ändert. Unser Kunde hat möglicherweise neue Bedürfnisse, die auftauchen.
Und auch unsere Mitarbeiter ändern manchmal ihre Meinung oder ändern das, worauf sie sich freuen. Wie fördern Sie das? Wie fördert man diese Mitarbeiter, um sie im Unternehmen zu halten, nicht um sie für die Fähigkeiten einzusetzen, über die sie gerade verfügen, sondern wie geht man da langfristig vor? Und ich weiß, dass ich hier etwas langatmig werde, aber das, was ich am meisten sehe, trotz all der Entlassungsbescheide, die gerade vor sich gehen, ist, dass dieses Unternehmen nicht auf lange Sicht spielt. Ich denke, das ist ein schlechter Schachzug, denn alles, was Sie tun, indem Sie einen Mitarbeiter entlassen, ist, Ihrem Konkurrenten eine ganze Reihe von Wissen zu vermitteln, das Sie behalten sollten. Also wie dem auch sei, ich werde es da kurz machen.
Matthew Lawrence:
Richtig. Danke, dass du heute deine Weisheit mit uns geteilt hast. Es war mir ein absolutes Vergnügen. Ich habe den Chat wirklich genossen. Also ja, danke, dass Sie sich mir im Easy Agile Podcast angeschlossen haben.
Ray Arell:
Fantastisch. Danke, dass du mich eingeladen hast.
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PodcastEasy Agile Podcast Ep.20 Die Bedeutung der Team-Retrospektive
„Es war toll, mit Caitlin über die Bedeutung der Team-Retrospektive für die Zusammenstellung eines leistungsstarken, funktionsübergreifenden Teams zu chatten“ — Chloe Hall
In dieser Folge wurde ich von Caitlin Mackie, Content Marketing Coordinator bei Easy Agile, begleitet.
In dieser Episode haben wir darüber gesprochen;
- Wir betrachten die Team-Retrospektive als Instrument zur Risikominderung und nicht nur als eine weitere agile Zeremonie
- Die Wichtigkeit, die Retrospektive in regelmäßigen Abständen durchzuführen
- Warum solltest du die Siege feiern?
- Übernehmen Sie die Aktionspunkte aus Ihrem Team im Rückblick auf Ihre Team-Sprintplanung
- Timeboxing — Die Retrospektive
- Schaffen Sie eine psychologisch sichere Umgebung für Ihre Team-Retrospektive
Ich hoffe, euch gefällt die heutige Folge genauso gut, wie ich sie aufgenommen habe.
Transkript
Chloé Hall:
Hallo zusammen. Willkommen zum Easy Agile Podcast. Ich bin Chloe, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile, und ich werde Ihre Moderatorin für die heutige Folge sein. Bevor wir beginnen, möchten wir den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus ich heute aufnehme, unsere Anerkennung aussprechen, dem Volk der Wodi Wodi aus der Dharawal sprechenden Nation, und den Ältesten aus Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen. Den gleichen Respekt zollen wir allen Aborigines und den Bewohnern der Strait Islander, die heute zuhören. Heute haben wir also eine etwas andere Episode für Sie. Ich werde mit Caitlin Mackie, der eigenen Content-Marketing-Koordinatorin von Easy Agile, sprechen. Caitlin ist die Product Owner* unseres Marken- und Konversions-Teams*. Jetzt ist dieses Team ein funktionsübergreifendes Team, das erst seit etwa sechs Monaten zusammen ist. Und in den ersten Monaten hatten sie als Team, wohlgemerkt, auch zwei brandneue Mitarbeiter, sie arbeiteten an einem Rebranding des Unternehmens.
Chloé Hall:
Ein neues Team, eine riesige Aufgabe, die Möglichkeit, dass das Team Höchstleistungen erbringt, war zu diesem Zeitpunkt unwahrscheinlich. Das Team war also zu neu, um dieses Vertrauen, die starken Beziehungen und die psychologische Sicherheit bereits aufgebaut zu haben, aber irgendwie kamen sie zusammen und schafften es, zusammenzuarbeiten, einen Fluss kontinuierlicher Verbesserungen zu schaffen und dieses Rebranding zu veröffentlichen. Deshalb habe ich heute Caitlin in den Podcast aufgenommen, um das Erfolgsgeheimnis des Teams zu besprechen. Willkommen zum Podcast, Caitlin.
Caitlin Mackie:
Danke, Chloe. Es ist etwas anders, auf dieser Seite zu sitzen. Ich bin es gewohnt, in deinen Schuhen zu stehen. Ich fühle mich [unhörbar 00:01:45]. Ich fühle mich unwohl. [unhörbar 00:01:46].
Chloé Hall:
Ja. Es ist auch mein erstes Mal, dass ich Gastgeber bin, sehr seltsam. Ist es nicht? Wie fühlst du dich heute?
Caitlin Mackie:
Ja. Gut. Ich freue mich. Ich freue mich darauf, über unsere Erfahrungen als funktionsübergreifendes Agile-Team zu sprechen und hoffentlich einige der Dinge, die für uns funktioniert haben, mit unseren Zuhörern zu teilen.
Chloé Hall:
Ja, ich weiß es selbst und ich bin mir sicher, dass unser Publikum sehr gespannt ist, was das Erfolgsgeheimnis Ihres Teams war. Wolltest du uns zunächst sagen, was dieses große Geheimnis war, das dir wirklich geholfen hat, als Team zusammenzuarbeiten?
Caitlin Mackie:
Das ist eine gute Frage, Chloe. Und das ist eine große Frage. Ich bin mir nicht sicher, ob es eine wichtige Sache gibt, ich nehme an, es ist diese ultimative geheime Quelle oder die eine Sache, die zum Erfolg geführt hat. Ich bin mir sicher, dass wir alle hören wollen, was das ist. Ich würde auch gerne wissen, ob es nur diese eine wichtige Zutat gibt, aber ich denke, etwas für uns, und wahrscheinlich eines der denkwürdigsten Dinge, die für uns wirklich funktioniert haben und von dem wir viel profitieren konnten, war, unsere Retrospektiven zu machen. Das ist wahrscheinlich das Erste, was mir in den Sinn kommt, wenn es darum geht, was zu unserem Erfolg geführt hat.
Chloé Hall:
In Ordnung. Ja. Warum hast du am Anfang mit den Retrospektiven angefangen?
Caitlin Mackie:
Wir waren also ein neu formiertes Team, wie Sie bereits erwähnt haben, und wir haben Retrospektiven als eine weitere Agile-Zeremonie gesehen, und wir haben gesehen, wie andere Teams das gemacht haben und sie hatten viel Erfolg damit, also sind wir auf diesen Zug aufgesprungen. Und ich denke, wenn wir ein neues Team bilden, kommen so viele Dinge ins Spiel. Sie versuchen also, sich gegenseitig herauszufinden, wie wir alle gerne arbeiten und miteinander kommunizieren, all das. Und wir waren das erste Team, das sich dem Besitz und der Verbesserung unserer Website verschrieben hat. Und wir wussten auch, dass wir wahrscheinlich für die Gestaltung und Einführung eines Rebrandings verantwortlich sein würden.
Caitlin Mackie:
Wenn Sie also versuchen, all das zusammenzufügen und dann all diese Elemente berücksichtigen, wussten wir, dass wir etwas Zeit einplanen mussten, um schnell iterieren und herausfinden zu können, was funktioniert und was nicht. Und was wir verstanden haben, ist, dass Retrospektiven eine großartige Gelegenheit für das gesamte Team sind, um alle problematischen Probleme aufzudecken und eine offene Diskussion zu führen, um wirklich Verbesserungspotenzial zu identifizieren oder herauszufinden, was gut funktioniert, damit wir das auch weiterhin tun können. Ich denke, Rückblicke haben es uns ermöglicht zu verstehen, wo wir die größte Wirkung erzielen können und wie wir ein wirklich effektives, funktionsübergreifendes Agile-Team bilden können.
Chloé Hall:
Beeindruckend. Das ist schon so aufschlussreich. Ja, es hört sich so an, als ob Ihnen die Retrospektiven wirklich dabei geholfen haben, herauszufinden, wer Ihr Team ist, und ein gut funktionierendes, leistungsstarkes, funktionsübergreifendes Team zu werden. Also, wie oft hast du Retro gemacht? Hast du das in einem regelmäßigen Zyklus gemacht, oder war es nur: „Okay. Wir haben ein Problem. Es sind ein paar Blocker aufgetaucht, wir müssen einen Retro machen“?
Caitlin Mackie:
Ja. Ich glaube, anfangs waren Retros für uns so etwas wie: „Oh, wir haben jetzt ein paar Sprints gemacht. Wir sollten wahrscheinlich einen Retro machen und einfach darüber nachdenken, wie diese paar Sprints gelaufen sind.“ Es war irgendwie wie dieses Ding. Es war immer im Hinterkopf. Und wir wussten, dass wir es tun mussten, waren uns aber nicht wirklich sicher, was den Rhythmus und die Art und Weise angeht, wie wir das machen sollten. Jetzt machen wir Retros an einem Freitagmorgen, dem letzten Tag unseres wöchentlichen Sprints. Und danach beginnen wir mit der Sprint-Planung. Also auch nach der Biopause, also lass das Team alles verdauen, worüber wir in Rückblicken gesprochen haben. Und dann kommen wir zur Sprint-Planung mit all den Themen, die wir besprochen haben, und wir werden eine wirklich nette, frische Perspektive haben.
Chloé Hall:
Ja.
Caitlin Mackie:
Also, ich denke, das funktioniert wirklich gut für uns, weil alles zeitnah passiert. Wir hatten gerade eine Diskussion über die besten Dinge, die im Sprint passiert sind oder was wirklich gut funktioniert hat. Sie sollten also sicherstellen, dass Sie im Folgenden dasselbe Verhalten üben können, und umgekehrt, wenn es um die Verbesserungen geht, die Sie vornehmen möchten. Also, diese Liste der Aktionspunkte, die aus einer Retrospektive hervorgegangen sind, bietet einen wirklich netten Kontakt, Kontext, tut mir leid. Und Sie haben sie alle bei der Sprint-Planung im Hinterkopf.
Caitlin Mackie:
So könnte es beispielsweise im vorherigen Sprint vorkommen, dass Sie Ihre Storypoints unterschätzt haben oder dass Ihre User Stories nicht detailliert genug waren. Bei jeder Story oder Aufgabe, die Sie in den Sprint einbringen, stellen Sie dann die Frage: Sind alle mit dem Detaillierungsgrad zufrieden? Was fehlt uns? Oder wir haben nur auf diese oder zwei Geschichten hingewiesen, ist es wahrscheinlicher, dass es eine Fünf ist? Also, alles ist wirklich frisch in deinem Kopf, und ich denke definitiv, dass das hilft, Dynamik zu erzeugen. Wenn das gesamte Team daran arbeitet, herauszufinden, wie Sie mit jedem Sprint effektiver sein können.
Chloé Hall:
Das ist so toll, dass du Caitlin gerade angesprochen hast. Und ich finde es toll, wie man nach der Team-Retrospektive diese Aktionspunkte tatsächlich nehmen und in den Sprint übergehen und sie sofort umsetzen kann. Es ist wirklich gut. Ansonsten habe ich das Gefühl, wenn du die Sprint-Retrospektive am Freitag machst und sagst: „Okay, das sind unsere Aktionspunkte“, dann gehst du zur Sprintplanung für Montag und denkst nur an das Wochenende. Das [unhörbar 00:07:20]
Caitlin Mackie:
Ja, hundertprozentig. Ja. Sie sind für jeden ein superfrischeres Gemüt. Es funktioniert vielleicht nicht für jedes Team, aber wir finden, dass es für uns wirklich gut funktioniert, weil wir bei der Sprint-Planung sehr sorgfältig vorgehen.
Chloé Hall:
Ja. Und dann konnte ich mir vorstellen, wie man das Retro macht, wie es leicht im Laufe der Zeit gehen könnte, aber dann hat Ihr Team die Sprint-Planung danach geplant. Es ist also so, als ob du die Zeit nicht verlängern kannst. Wie haben Sie es geschafft, diese Retrospektive irgendwie in eine Zeitbox zu packen?
Caitlin Mackie:
Ja, das ist eine wirklich, wirklich gute Frage. Und es ist auch beabsichtigt, dass sie eng zusammen geplant sind. Wie bereits erwähnt, gibt die Diskussion, die Sie in den Retrospektiven geführt haben, einen schönen Impuls für die Sprint-Planung, aber das bedeutet, dass wir auf die Uhr schauen müssen. Und am Anfang kann das ziemlich umständlich sein, weil Sie sicherstellen wollen, dass sich jeder gehört fühlt und dass jeder die gleiche Gelegenheit hat, etwas beizutragen. Und ich denke, diese Verantwortung liegt beim Scrum Master oder beim Product Owner oder bei wem auch immer, der die Retrospektive moderiert, um darauf hinzuweisen und sicherzustellen, dass jeder die Chance hat, gehört zu werden. Natürlich lassen Sie die Leute die längere Geschichte erzählen oder fügen viel zusätzlichen Kontext hinzu, bevor Sie zur Sache kommen. Und dann wirst du andere haben, die viel direkter sein werden. Und letzterem bin ich sehr ähnlich. Mir fällt es schwer, auf den Punkt zu kommen, was nicht gut funktioniert, wenn man versucht, eine Retrospektive mit einem Timebox zu versehen, oder?
Chloé Hall:
Und ich kann das nachvollziehen, dieselbe Persönlichkeit.
Caitlin Mackie:
Ja. Also, ich denke, es kommt wirklich darauf an, die Erwartungen und Prioritäten von Anfang an zu kommunizieren. Mit unserem Team und mit jedem Team wirst du herausfinden wollen, wen du wirklich gut abschneiden und dich kontinuierlich verbessern kannst, um die Erwartungen zu übertreffen, besser zu werden und gemeinsam zu lernen und zu wachsen. Und ich denke, wenn ihr alle die gleiche Denkweise teilt, wenn ihr in die Retrospektive geht und anerkennt, dass das sicher ist
Raum für schwierige Gespräche. Und solange Sie mit Empathie kommunizieren, weiß das Team, dass es nie um etwas Persönliches geht und dass alles im besten Interesse des Teams ist. Und das hilft dann den weniger direkten Kommunikatoren wie mir, ihren Standpunkt prägnanter anzusprechen und zwingt sie wirklich dazu, ihren Kommunikationsstil überlegter und prägnanter zu gestalten.Caitlin Mackie:
Und das ist wirklich wichtig, um diese Zeitbox einhalten zu können, denke ich. Und das erfordert Übung, denn es kommt darauf an, diese psychologische Sicherheit in Ihrem Team zu schaffen. Aber wenn das erst einmal da ist, ist es viel einfacher, zu rufen, wenn jemand eine windige Strecke hinunterfährt, und den Fokus wieder zu richten und irgendwie zu sagen: „Ich verstehe dich, was ist der Aktionspunkt?“ Und werde einfach viel bewusster.
Chloé Hall:
Beeindruckend. Ich konnte mir nicht vorstellen, wie schwer es sein würde, mit den Persönlichkeiten, die du und ich haben, zu versuchen, so direkt zu sein und all das flauschige Zeug loszuwerden. Ich meine, sieh dir an, was getan wurde, um ein so großartiges Team zu bilden, das wir haben. Also, Sie haben diesen Aspekt der psychologischen Sicherheit bereits erwähnt. Und wie denkst du, in einem neuen funktionsübergreifenden Team zu sein... Nur sechs Monate zusammen, Sie hatten diese neuen Mitarbeiter. Glauben Sie, Sie waren jederzeit in der Lage, einen psychologischen Sicherheitsraum zu schaffen?
Caitlin Mackie:
Das ist eine weitere fantastische Frage. Und ich denke, ehrlich gesagt, wäre es am besten, eine Teamdiskussion darüber zu führen. Es wäre interessant, die Meinungen aller dazu zu hören, was zu diesem Element der psychologischen Sicherheit beiträgt und ob es allen genauso geht. Ich kann also nicht für das Team sprechen, aber meine persönliche Meinung zu dieser oder meiner persönlichen Erfahrung ist, dass die Schaffung eines Umfelds psychologischer Sicherheit wirklich von gegenseitigem Vertrauen und Respekt abhängt. Und am Ende des Tages verfolgen wir alle dasselbe Ziel. Wir alle respektieren also wirklich, wirklich, was der andere mitbringt, und verstehen, wie all diese beweglichen Teile, an denen wir individuell arbeiten, zusammenkommen, um das Ziel zu erreichen. Wenn wir also diese offenen Diskussionen im Rückblick führen oder nicht einmal in Retros, sondern einfach nur allgemein kommunizieren, ist klar, dass wir Fragen im besten Interesse des Teams stellen und individuelle Motive nie ins Spiel kommen, oder die Leute äußern ihre Meinung nicht einfach, wenn sie ungerechtfertigt ist, oder geben Feedback oder sind übermäßig kritisch, wenn sie nicht darum gebeten wurden.
Caitlin Mackie:
Keines dieser toxischen Verhaltensweisen passiert also, weil wir alle respektieren, dass unabhängig von der fraglichen Arbeit oder dem Diskussionsthema die Person, der diese Arbeit gehört, am Ende des Tages der Experte ist. Und wir vertrauen ihnen und zweifeln keine Sekunde lang aneinander. Und ich denke, die andere Hälfte davon ist, dass wir auch wirklich Glück haben, dass wir alle da sind, um uns gegenseitig abzuholen und weiterzumachen, wenn etwas nicht so läuft, wie wir es geplant hatten. Das passt also ganz gut dazu, dass einer unserer Werte bei Easy Agile darin besteht, sich als Team zu engagieren. Und hier geht es darum, anzuerkennen, dass wir wachsen und erfolgreich sind, wenn wir es gemeinsam tun, aufeinander aufzupassen und uns mit Authentizität und Mut zu engagieren. Manchmal mag ich voreingenommen sein, aber ich glaube von ganzem Herzen, dass unser Team das voll und ganz akzeptiert. Und es gibt einfach eine solche Bewunderung für das, was wir alle an den Tisch bringen, und ich denke, das ist wirklich der Schlüssel zur Schaffung der psychologischen Sicherheit.
Chloé Hall:
Ich finde es toll, dass Ihr Team unseren Wert wirklich annimmt, sich als Team engagiert und ihn umsetzt, denn genau darum geht es uns bei Easy Agile, und es ist einfach großartig, das auch zu sehen. Ich denke, die andere Sache
Ich wollte ansprechen war... Also nochmal, während dieses funktionsübergreifenden Teams, und du hast Design und Entwicklung, wie hat dir Retros deiner Meinung nach geholfen, herauszufinden, was Design und Entwicklung voneinander brauchen?Caitlin Mackie:
Ganz gewiss. Also, für etwas mehr Kontext für unsere Zuhörer, also haben wir in unserem Team zwei Entwickler, Haley und David, und einen Designer, Matt und mich, der im Marketing tätig ist. Wir sind also quasi ein funktionsübergreifendes kleines Mini-Team. Wir haben also alle das gleiche Ziel und den gleichen Fokus, aber wir arbeiten auch alle an diesen kleinen Einzelkomponenten, die wir dann zusammenfügen. Also, ich denke... Wir machen regelmäßig Retros. Was wir feststellen konnten, war ein wirklich effektiver Design- und Entwicklungszyklus. Also haben wir einen Rhythmus für das gefunden, was wir an bestimmten Stellen gegenseitig brauchten. Wir haben zum Beispiel sehr früh herausgefunden, dass wir sicherstellen mussten, dass wir Design- und Entwicklungsarbeit nicht in denselben Sprint bringen. Wir brauchten eine vollständig fertige Designdatei, bevor die Entwickler mit der Arbeit daran beginnen konnten. Und das klingt vielleicht sehr offensichtlich, aber anfangs dachten wir: „Oh, nun, wenn du eine halbfertige Design-Datei hast, kann der Entwickler anfangen, daran zu arbeiten. Und wenn das erledigt ist, wird der Rest der Design-Datei fertig sein.“
Caitlin Mackie:
Was wir jedoch nicht eingestanden haben, ist, dass wir dadurch nicht genug Kapazität hatten, um zu iterieren oder Probleme zu lösen oder Feedback zum ersten Teil dieser Designdatei einzubeziehen, oder wenn der Entwickler angefangen hat, daran zu arbeiten und das Design dann gesagt wird: „Oh, dieser Teil hier, das ist nicht möglich“, sodass der Designer wieder am ersten Teil arbeitet. Und es schafft einfach eine Menge dieser Hindernisse. Im Rückblick kam das zur Sprache und wir konnten es ansprechen und verstehen, welches Design vom Entwickler benötigt wird und was der Entwickler vom Design braucht, um sicherzustellen, dass wir uns nicht gegenseitig blockieren. Und das Wichtigste an der Retro-Version ist, dass wir uns alle einig waren, dass eine Design-Datei komplett fertig sein muss, bevor der Entwickler mit der Arbeit beginnt.
Chloé Hall:
Ich finde es so toll, dass du diese Blocker schon früh identifizieren konntest. Glaubst du, dass es durch die wöchentliche Wiederholung dieser Blocker schnell zum Vorschein kommen konnte, oder glaubst du, das hätte keinen Unterschied gemacht?
Caitlin Mackie:
Nein, auf jeden Fall. Ich bin hundertprozentig der Meinung, dass Retros es uns ermöglicht haben, die Blockaden zeitnaher und effektiver anzugehen. Und das haben wir schon einmal angesprochen, aber ja, mit Retros kannst du die Blocker angehen, sie auspacken, verstehen, warum sie passieren und was wir tun müssen, um sicherzustellen, dass sie nicht wieder auftreten. Also, auf jeden Fall.
Chloé Hall:
Ja. Ja. Ich glaube, ich möchte jetzt ein bisschen über die Siege sprechen, den sehr aufregenden Teil des Retro, den Teil, den wir alle lieben. Also, wie wichtig sind deiner Meinung nach die Siege im Retro-Bereich?
Caitlin Mackie:
So wichtig. So, so, so wichtig. Also, wenn man als Team etwas Episches erreicht, muss man es herausfordern. Feiert alle Siege, ob groß oder klein. Manche Wochen werden besser sein als andere, aber genießen Sie die Mentalität, dass Glas halb voll ist. Und es gibt immer etwas, auf das man stolz sein und feiern kann, also rufen Sie es aus
einander, teile es mit dem ganzen Unternehmen, erkenne es öffentlich an. Ja, ich denke, es ist so wichtig, die Siege zu begrüßen. Es schafft einfach eine wirklich positive Atmosphäre, wenn man im Team ist. Jeder fühlt sich gehört und anerkannt für seinen wirklich positiven Beitrag, den er leistet. Und ich denke, eine große Sache hier ist auch, dass, wenn Sie als Team etwas Episches erreicht haben, es für andere Teams hilfreich ist, das auch zu hören, oder? Ihr habt einen coolen neuen Weg gefunden, etwas zu tun, teilt ihn. Wenn es dir als Team geholfen hat, wird es höchstwahrscheinlich einem anderen Team helfen.Caitlin Mackie:
Ich denke also, dass das Feiern der Siege auch nicht nur der Arbeit vorbehalten ist, oder? Wenn jemand außerhalb der Arbeit etwas Tolles tut oder ein persönliches Ziel erreicht, dann stehen Sie dahinter.
Chloé Hall:
Ja.
Caitlin Mackie:
Um immer alle Siege zu feiern.
Chloé Hall:
Ja. Und ich finde es so gut, wie du erwähnt hast, dass es wichtig ist, auch die Siege im Privatleben eines Menschen zu feiern, denn am Ende des Tages sind wir alle Menschen. Ja, wir kommen zur Arbeit, aber wir haben dieses persönliche Element. Und zu wissen, wie jemand auch außerhalb der Arbeit ist, ist ein Element, um diesen psychologischen Sicherheitsraum und die Teambindung zu schaffen, die so wichtig sind, um am Ende des Tages ein gutes Team zu haben. Ja.
Caitlin Mackie:
Ja, hundertprozentig. Ja, damit hast du den Nagel in den Kopf getroffen. Ja, wir haben schon über psychologische Sicherheit gesprochen, und ich denke definitiv, das mit einzubeziehen, anzuerkennen, dass wir bei der Arbeit wir selbst sind, aber wir haben auch ein ganz anderes Leben außerhalb davon, also achten wir einfach darauf und feuern uns die ganze Zeit gegenseitig an. Das müssen wir tun, die größten Cheerleader des anderen sein.
Chloé Hall:
Ja, genau. Das ist der wahre Schlüssel zum Erfolg. Ist es nicht?
Caitlin Mackie:
Ja, das ist es. Das ist der Schlüssel.
Chloé Hall:
Sie haben also als neues funktionsübergreifendes, leistungsstarkes Agile-Team wirklich gut gearbeitet. Wie denkst du... Wie sieht dein zukünftiger Prozess für Retros aus?
Caitlin Mackie:
Wir werden sie auf jeden Fall weiterhin wöchentlich machen. Es ist Teil des Agile-Manifests, aber wir wollen uns darauf konzentrieren, auf Veränderungen zu reagieren, und ich denke, Retros ermöglichen uns das wirklich. Es ist nützlich und wirklich wertvoll für
das Team. Und wenn Sie das Team auf Erfolgskurs bringen können, werden Sie die positiven Auswirkungen sehen, die sich auf das gesamte Unternehmen auswirken. Also ja, wir haben eine schöne Trittfrequenz und einen Rhythmus gefunden, der für uns funktioniert. Also, wenn es nicht kaputt ist, repariere es nicht.Chloé Hall:
Ja.
Caitlin Mackie:
Sagen sie das? Ist das das Sprichwort?
Chloé Hall:
Ich weiß nicht. Ich glaube schon, aber lass uns einfach weitermachen. [unhörbar 00:19:02], repariere es nicht.
Caitlin Mackie:
Da haben wir's. Ja.
Chloé Hall:
Du kannst Caitlin Mackie dazu zitieren.
Caitlin Mackie:
Zitiere mich dazu.
Chloé Hall:
Okay, Caitlin. Okay, es gibt nur noch eine letzte Sache, die ich heute ansprechen möchte. Ich dachte, Ende des Podcasts, lass uns einfach ein bisschen Spaß haben und wir werden einen kleinen Ausschnitt von Caitlins heißem Tipp machen. Also, für das Publikum, das zuhört, möchte ich, dass du dir etwas ausdenkst, das sie aus dieser Folge mitnehmen können, einen Action-Punkt, mit dem sie heute in ihren Teams beginnen können. Nimm es weg.
Caitlin Mackie:
In Ordnung. Okay. Alles klar. Ich würde sagen, mach immer die Retrospektive. Überspringe es nicht. Auch wenn es nur wenige Punkte zu besprechen gibt, werden immer neue Dinge auftauchen. Und Sie müssen dem Team regelmäßig Möglichkeiten bieten, seine Gedanken auszutauschen. Und ich überlasse es Ihnen: Fördern Sie stets einen positiven Dialog und zeigen Sie Wert und Wertschätzung für Teamideen und füreinander. Das ist mein...
Chloé Hall:
Ich liebe das.
Caitlin Mackie:
Das ist mein heißer Tipp.
Chloé Hall:
Danke, Caitlin. Danke fürs Teilen. Mir gefällt wirklich, wie Sie gesagt haben, fördern Sie immer einen positiven Dialog. Ich finde das so toll. Ja. Ja, danke, Caitlin. Danke, dass du heute auf den Podcast gekommen bist und...Caitlin Mackie:
Danke, Chloe.
Chloé Hall:
Ja. Teilen Sie die Erfahrungen Ihres Teams mit Rückblicken und einem neuen funktionsübergreifenden Team. Es war wirklich nett, von Ihnen zu hören, und es gibt so viel, was unser Publikum von dem, was Sie heute mit uns geteilt haben, mitnehmen kann. Und ich hoffe, dass wir wirklich alle Zuhörer dazu inspiriert haben, rauszugehen und die Team-Retrospektive regelmäßig durchzuführen. Also, ja, danke.
Caitlin Mackie:
Vielen Dank, Chloe. Danke, dass du mich eingeladen hast. Es hat Spaß gemacht, Spaß, auf dieser Seite zu sein. Und ich hoffe, jeder genießt diese Episode.
Chloé Hall:
Danke, Caitlin.
Caitlin Mackie:
Danke. Tschüss.
PodcastEasy Agile Podcast Folge 9 Kit Friend, Agile Coach und Atlassian-Partnerschaftsleiter EMEA, Accenture.
„Von Bier-Analogien über Gedränge in Restaurants bis hin zu neurodiversen Teams — es ist immer ein Vergnügen, mit Kit zu chatten.“
Kit befasst sich mit agilen Methoden, die über den üblichen Anwendungsfall hinausgehen, z. B. die Zusammenarbeit mit Geologen und Restaurantbesitzern bei der Anwendung von Scrum.
Das Kit unterstreicht auch die Notwendigkeit, sich auf einen Bottom-up-Ansatz zu konzentrieren, der Führungskräften einen sicheren Raum bietet, in dem sie lernen und Fragen stellen können, und zeigt, ob neurodiverse Teams der Schlüssel zur Effektivität sind.
Das war ein wirklich interessantes Gespräch!Abonniere unbedingt, genieße die Folge 🎧
Transkript
Nick Muldoon:
Guten Tag Leute. Mein Name ist Nick Muldoon. Ich bin Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile und freue mich, heute Kit Friend von Accenture zu begrüßen. Kit ist Agile-Coach bei Accenture und dort auch der Atlassian-Praxisleiter. Kit, guten Morgen.
Bausatzfreund:
Guten Morgen, Nick. Leider nur der Übungsleiter für ein paar Dinge, aber ich gebe mein Bestes. Es ist mir eine Freude, mit Ihnen zusammen zu sein, zum zweiten Mal, dass wir es diese Woche auch versucht haben, in der schönen Welt der Breitband-abhängigen Telearbeit und so weiter. Aber es gibt Hoffnung, oder?
Nick Muldoon:
Es ist wunderschön, nicht wahr? Für diejenigen unter Ihnen, die zu Hause zuhören, nur damit Sie ein bisschen Kontext haben, Kit ist Vater von zwei Kindern, er lebt in London und ist jetzt seit etwas mehr als 10 Jahren bei Accenture, richtig?
Bausatzfreund:
Ja, September 2010. Zum Glück habe ich meine Frau fast im selben Sommer getroffen, also muss ich mich nur an ein Jahr erinnern, und ich kann mich an eines nach dem anderen erinnern. Es hilft also, wenn ich versuche, mich an Termine zu erinnern und Dinge zu ordnen, weil ich nicht sehr gut mit meinem Gedächtnis umgehen kann, um ehrlich zu dir zu sein.
Nick Muldoon:
Oh nun ja. Also, der Grund, warum ich Sie heute eingeladen habe, ich freue mich riesig, von der Reise zu hören, auf der Sie bei Accenture waren, und ich schätze, von der Reise, auf der Sie mit Ihren Kunden sind, und von diesen verschiedenen Engagements. Bevor wir jedoch darauf eingehen, wollte ich wissen, kannst du mir einfach sagen, was eine deiner Lieblingsbands aus den 90ern, aus den frühen 90ern ist?
Bausatzfreund:
Ja, und ich finde es wirklich toll, dass wir eine Verzögerung zwischen den Dingen hatten, weil es wie eine dieser Fragen ist, weil ich sage: „Hmm“. Und ich glaube, ich bin ein Opfer der Playlist-Kultur, in der es so ist, als würde sich die Benennung einer ganzen Band wie eine echte Verpflichtung anfühlen. Es geht jetzt nur noch um Tracks mit Dingen, oder? Aber ich habe es auf zwei für meine Lieblingsband aus den 90ern eingegrenzt und ich denke, ich werde mich danach festlegen. Also mein unbestrittener Lieblingstrack der 90er, Common People von Pulp, oder? Zweifellos, ja, es ist genau da oben. Für mich habe ich an der St Martins, der Kunsthochschule, studiert, also ist Common People für mich der Karaoke-Track meiner Studienzeit mit Dingen dort. Also Common People von Pulp, Lieblingssong.
Bausatzfreund:
Was die Bands angeht, war ich allerdings aufgeteilt zwischen... Anfangs ging ich zu Britpop und dachte: „Cool, das fühlt sich für mich wie ein glücklicher Ort an.“ Gerade im Moment in unserer seltsamen dystopischen Gesellschaft höre ich Britpop und es ist irgendwie glücklich. Blur war also für mich damals ganz oben, was Band-Commit aus den 90ern anging. Aber dann fiel mir ein, dass Placebo eigentlich eine 90er-Jahre-Band ist, obwohl ich sie mir als 13 Jahre altes Kit und so nicht angehört habe. Also ich denke, Placebo hat es für mich in Bezug auf meine Lieblingsband der 90er fast übertroffen. Aber ich muss zugeben, obwohl es nicht mein Lieblingstrack aus den 90ern ist, denke ich, dass Wonderwall vielleicht der beste Song ist, der jemals geschrieben wurde.
Nick Muldoon:
Eine Oase? Liebe es.Bausatzfreund:
Ja, für Track Wise. Aber besonders für mich war ich vor ein paar Jahren mit einigen Kollegen auf dem Oktoberfest und ich glaube nicht, dass ein anderer Track 600 betrunkene Deutsche zusammen mit allen anderen auf die Bänke bringen könnte, von überall auf der Welt, mit einer Rock-Polka-Band, die um 11 Uhr nachts aus voller Kehle singt oder so. Also ja, dieses Sammelsurium, aber ich werde Placebo als Lieblingsband in diesem seltsamen Vorbehaltssatz festlegen.
Nick Muldoon:
Ich liebe es, danke dafür, Kit. Das ist interessant, weil du damals erwähnt hast, dass du nach St. Martins gegangen bist, was eine Kunsthochschule war. Also würde mich interessieren, was hast du studiert? Was sind Ihre formalen Qualifikationen und was hat Sie dann in diese Welt der agilen Umsetzung und kontinuierlichen Verbesserung geführt?
Bausatzfreund:
Ja. Ich meine, ich mache den Twitter-Bio-Vorbehalt, dass alle Meinungen meine eigenen sind und nicht die von Accenture, bevor wir uns auf die Reise der Dinge begeben. Obwohl gesagt werden muss, dass ich versuche, so viele meiner Kollegen und Kunden wie möglich von meiner Denkweise zu überzeugen. Aber ich habe St. Martin studiert oder am St Martins College studiert, also in Großbritannien weiß ich sicherlich nicht, wie es in Australien ist, aber wenn man Kunst und Design studiert, misstrauen sie im Grunde Ihrer Highschool-Ausbildung. Sie sagen: „Nein, alles, was du vorher gemacht hast, ist...“
Bausatzfreund:
Also lassen sie dich nehmen, was genannt wird, oder sie raten dir, ein sogenanntes Gründungsjahr zu nehmen, in dem du eine Menge Dinge ausprobierst. Also kommst du rein und denkst, du wirst Maler oder Produktdesigner oder so, und sie sagen: „Nein, nein, nein. Du hast noch nicht die ganze Bandbreite der kreativen Branchen und so erlebt.“ Also habe ich eines davon gemacht, was unglaublich war, und ich dachte, ich würde Produktdesigner werden. Am Ende spezialisierte ich mich auf Schmuck und Silberschmiedekunst und so, also habe ich gemacht wie... Ja, ich habe lange schwarze Trenchcoats und so getragen, ich habe gotische, stachelige Rüstungen und alle möglichen Dinge hergestellt und [unhörbar 00:04:24] mit Silber gearbeitet. Aus diesem Jahr habe ich einen Professional Development Award im Bereich Schweißen erhalten, das war also meine erste formelle Qualifikation in diesem Bereich. Ich bin allerdings ein wirklich schlechter Schweißer.
Bausatzfreund:
Am Ende dachte ich dann: „Ich weiß immer noch nicht wirklich, was ich tun möchte.“ So wie du es auf der Universität tust, lautet mein offizieller Titel, was meinen Trend zu sehr langen, unaussprechlichen Dingen noch verstärkt, Ba Hons Art And Design And The Environment, Artifact Pathway, und was es war, war... Dein Gesicht ist...
Nick Muldoon:
Ja, ich versuche das zu verarbeiten.
Bausatzfreund:
Ja. Ich glaube, der Kurs existierte nur drei Jahre, er fühlte sich wie ein kleines Experiment an, oder er existierte nur in diesem Format. Wir hatten also Architekturstudenten, die den ersten Teil ihrer Architekturqualifikation absolvierten, wir hatten sogenannte Raumplanungsstudenten, die, glaube ich, Räume entwarfen. Sie waren keine Innenarchitekten, sie waren ein bisschen mehr Ingenieur und dann hatten wir diesen seltsamen Studiengang namens Artifact, der der Rest von uns war und wir waren nicht ganz so streng wie Produktdesigner, wir waren keine Künstler. Wir haben Objekte und Erlebnisse und Dinge gemacht.
Bausatzfreund:
Ja, es war eine wirklich interessante Erfahrung. Ich meine, gegen Ende habe ich angefangen, mich mehr und mehr darauf zu spezialisieren, wie Gemeinschaften kommen und Dinge bauen und Dinge zusammen machen können, und es ist ein bisschen komisch, wenn man auf Dinge zurückblickt. Du sagst: „Ich kann den Weg der Dinge, die ich seitdem getan habe, direkt auf diese Art von Tendenz [Crosstalk 00:05:54] zurückverfolgen, wie ich es mag, Menschen zusammenzubringen.“
Nick Muldoon:
Also ja, glaubst du, dass der Community-Building-Aspekt eine Art Genese für das war, was du versucht hast, die Community rund um die Agile-Transformation, die du in den letzten zehn Jahren entwickelt hast, oder?
Bausatzfreund:
Ich weiß nicht. Es ist leicht, auf diese Dinge zurückzuverfolgen, nicht wahr? Aber ich glaube, ich war schon immer...
Nick Muldoon:
Du siehst es zu dem Zeitpunkt nicht.
Bausatzfreund:
... mochte es, Menschen zusammenzubringen, um Dinge zu tun. Nein. Es ist sowieso eine Theorie, oder? Eine Theorie der Entstehungsgeschichte, die wir gerade haben. Also habe ich das gemacht und dann habe ich mich viel über meinen Kurs beschwert. Ich dachte: „Das ist Quatsch. Das ist alles wirklich zufällig und so.“ Also wurde ich zum Mitglied der Studentenschaft gewählt, also weiß ich nicht, wie das in Australien funktioniert, aber im Vereinigten Königreich kann man effektiv als Vollzeit-Studentenpolitiker gewählt werden, und das kann man machen... Sie nehmen ein Sabbatical entweder während Ihres Kurses oder am Ende Ihres Kurses, wo es nicht wirklich ein Sabbatjahr ist. Also war ich beim Studentenwerk und habe nach Abschluss meines Studiums zwei Jahre lang Vollzeit gearbeitet, was eine skurrile, aber lehrreiche Erfahrung ist.
Bausatzfreund:
Auch hier geht es darum, Leute zu organisieren, zum Beispiel bei der Lösung von Problemen zu helfen und sehr flink mit... Du weißt nicht, was nächste Woche passiert, du wirst gegen unfaire Bezahlung protestieren oder du wirst jemanden haben, der seinen Abschluss aufgrund seiner persönlichen Umstände und Dinge in Schwierigkeiten gebracht hat, also ist es eine wirklich interessante Mischung. Also ja, da habe ich meine Reise in die Dinge begonnen.
Nick Muldoon:
Es ist also interessant für mich, weil Sie darüber sprechen, der erste Teil davon ist: „Wir vertrauen nichts, was Sie zuvor gelernt haben, und wir werden Ihnen ein bisschen wie ein Sammelsurium und einen Vorgeschmack auf viele verschiedene Aspekte geben.“ In welcher Beziehung steht das zu einer agilen Transformation? Denn ich habe das Gefühl, wir haben ein Jahrzehnt hinter uns, in dem eine agile Transformation buchstäblich so aussah: „Hier ist Scrum, mach zwei Wochen Scrum, Schätzungen zum Storypoint, kein Rollover. Wenn Sie den Rollover umdrehen, schlagen wir Ihnen auf die Handgelenke.“
Nick Muldoon:
Dort wurde wahrscheinlich vor 10 Jahren nicht viel mit verschiedenen Ansätzen zur Verabreichung experimentiert. Es war nur: „Wir gehen von diesem Wasserfall-Ansatz zu diesem agilen Ansatz über.“ Was damals sehr häufig Scrum war. Warum geben wir den Leuten nicht das Sammelsurium und warum geben wir ihnen nicht dreimonatige Rotationen, in denen sie ein bisschen Scrum und ein bisschen Kanban und verschiedene Herangehensweisen ausprobieren können?Bausatzfreund:
Nun, ich denke, es ist praktisch, nicht wahr? Diese Dinge. Es ist eine Herausforderung, und es ist eine Herausforderung, es funktioniert in einem geschlossenen Raum. Ich unterrichte viele unserer Produktverpackungskurse für unsere Kunden und wir verwenden immer das David Marquet-Video von Greatness Summary. Was ist toll an der Situation mit David Marquet, er hat diese Petrischale, oder? Buchstäblich ein U-Boot, niemand stört seine U-Boot-Crew. Also kann er das tun, er kann sagen: „Nun, lass uns das Ding ausprobieren.“ Ich vereinfache es stark, weil es eine tolle Geschichte ist, oder?
Bausatzfreund:
Aber man hat diesen Raum, um etwas zu tun und etwas auszuprobieren, und wenn wir mit Kunden und Kollegen gleichermaßen über agile Transformationen sprechen, denke ich, eines der Dinge, die ich immer wieder in Bezug auf die Rolle der Führung sage, ist, dass sie einen sicheren Raum schaffen müssen, einen kleinen Ort, an dem sie schützen, und sie sagen: „In diesem Bereich machen wir Agile, wir können experimentieren, wir können diese Dinge tun. Lasst meine Leute in Ruhe. Vertrau mir darin.“
Bausatzfreund:
Ich denke, dass Agile meiner Meinung nach gut läuft, dort gibt es einen Teil dieses geschützten Raums, in dem Dinge erledigt werden können. Ich habe Kollegen, die in Unternehmen arbeiten, in denen sie tätig sind, und sagen: „Okay, wir werden es jetzt versuchen und Sie nur bitten, den Umfang Ihrer Geschichten für die nächste Woche vorherzusagen. Alles andere liegt bei Ihnen, Sie können wählen, ob Sie Scrum anwenden möchten, Sie können Crystal, DSDM, was auch immer es ist, verwenden. Alles, was Sie für uns als Unternehmen tun müssen, ist uns einen umfassenden Überblick über diese Kennzahlen zu geben oder so.“ Es gibt also Flexibilität. Ich denke, wenn ich an deine Reise als Agilist denke und an den Versuch, Dinge zu tun, sagen die Leute, versuche von allem ein bisschen, das ist ein netter Rat, aber es ist ein bisschen schwierig, es tatsächlich zu tun, weil es so ist, als ob wir immer noch Dinge machen müssen, wir müssen immer noch Dinge praktisch machen.
Bausatzfreund:
Wenn ich also mit Leuten spreche, die am Anfang ihrer Reise stehen, oder sowohl mit Kunden als auch mit Kollegen, die solche Dinge durchstehen wollen, zum Beispiel, was sie zuerst tun, sage ich immer noch, dass Scrum ein wirklich guter Anfang ist, weil ich denke, da ist dieses Zitat von irgendwo, es steht wahrscheinlich im Scrum Guide, über: „Es ist einfach zu verstehen, aber komplex, es richtig zu machen.“ Und Sie würden bei komplexen und chaotischen Situationen denken, oder? Aber ich denke, dass...
Nick Muldoon:
Und die erforderliche Disziplin ist...
Bausatzfreund:
Ja, ja. Aber Disziplin ist eine gute Sache, oder?
Nick Muldoon:
Mm-hmm (bejahend). Aber nicht jeder hat es.
Bausatzfreund:Nein. Aber einer meiner Kollegen, Nick Wheeler, benutzt den Satz: „Zu viele Sitzsäcke, nicht genug Arbeit getan, um über Chaotic Agile zu sprechen.“ Ich denke, man muss sich darauf konzentrieren, Dinge zu erledigen, oder? Ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis muss vorhanden sein, ebenso wie eine angenehme Arbeitsatmosphäre und Ausgewogenheit. Es ist also ungefähr irgendwo dazwischen, und ich mag Scrum, weil es den Leuten auch etwas gibt... Es ist ein Framework, oder? Es gibt den Leuten etwas, an dem sie sich aufhalten können, um ihre Reise zu beginnen. Ich habe das Gefühl, dass Sie Monate damit verbringen könnten, darüber zu diskutieren, ob Sie einen Agile-Master haben und was er macht? Wo gehen wir hin? Haben wir eine Person, die die Vision und die Dinge in sich trägt?
Bausatzfreund:
Ich denke, wenn Leute anfangen, sage ich immer: „Warum nicht Scrum ausprobieren? Warum nicht sehen? Probiere es ein paar Sprints lang aus und schau, was für dich funktioniert, und dann schau, was in der Wäsche herauskommt.“ Ich meine, wenn sie in einem Bereich sind, in dem es einige grundlegende Widersprüche gibt, wie zum Beispiel: „Ja, ich werde einem Call Center keine Sprints aufzwingen, oder? Das ergibt keinen Sinn.“ Ich habe gestern mit jemandem gesprochen, der in einem Betrugsteam arbeitet, und es ist, als würde ich sie nicht fragen, wie viele Betrugsfälle in zwei Wochen oder als Teil von MPI begangen werden, oder? Es ist absurd.
Bausatzfreund:
Unter diesen Umständen, ja, beginnen Sie stattdessen mit Kanban-Methoden, -Prozessen und -Praktiken. Aber für Leute, die Produkte und Dinge bauen, finde ich, dass Scrum am Anfang ziemlich gut passt. Also ja, das ist meine Antwort, also beides. Warum nicht beides haben, ist die Antwort darauf, glaube ich, auf dem Weg. Ja. Es wäre interessant zu sehen, welche anderen Frameworks ihnen in den Sinn kommen. Ich meine, ich habe neulich ein skaliertes Agile-Framework namens Camelot gefunden, das viele Burgen und Dinge im YouTube-Video beinhaltete. Ich fand das wunderbar. Aber es gibt Raum für viel Planung und Nachdenken.
Nick Muldoon:
Sobald du Camelot gesehen hast, denke ich aus irgendeinem Grund an Monty Python. Ich weiß nicht genau warum. Aber wie heißt diese Variante von Scaled Agile Camelot? Kannst du mir davon erzählen? Weil ich damit nicht vertraut bin.
Bausatzfreund:
Ich habe ein YouTube-Video dazu gesehen, Nick. Für alle, die es googeln, Sie können es im Zusammenhang mit der X Scale Alliance finden. Ich glaube, es ist ein Bild des Monty Python Camelot auf der Titelseite.
Nick Muldoon:
Ist es das wirklich?
Bausatzfreund:
Ja, ja. Ja, ich bin mir ziemlich sicher, komische Dinge. Und du weißt, wie es mit Technikfreaks ist, oder? Es gibt eine Menge eingebetteter Verweise auf Hitchhikers' Guide To The Galaxy und Monty Python in Komponentennamen und so weiter. Es würde mich also nicht wundern. Was ich an so etwas wie dem Camelot-Modell mag, abgesehen davon, dass ich an Monty Python und Burgen und so denke, ist, dass es etwas in Menschen hervorruft. Ich denke, wenn wir mit Leuten über Agile sprechen, müssen wir bei ihnen ein Gefühl hervorrufen. Wir müssen die Leute dazu bringen, zu sagen: „Oh ja, ich verstehe irgendwie, wohin du gehst.“
Bausatzfreund:Also ich mache immer gerne das kitschige, ohne das A groß zu schreiben, was bedeutet agil für dich? Ja, geht es darum, flink zu sein? Geht es darum, flexibel zu sein und solche Dinge?
Nick Muldoon:
Ich meine, ich bin mir bewusst, dass Sie an der Universität offensichtlich Lean Kanban gemacht haben, Sie haben Scrum Alliance Training and Certification, Prince2, Scaled Agile natürlich gemacht. Warum machst du all diese Dinge? Ich meine, ist es Neugier? Ich meine, erwarten Kunden, dass Sie diese Zertifizierungen haben? Und würden Sie sich in Camelot zertifizieren lassen? Oder sogar eine, die mir kürzlich vorgestellt wurde, war Flight Level Agile, Flight Level Agility. Welches ist eine andere Art von-
Bausatzfreund:
Oh, noch einer?
Nick Muldoon:
Ja, noch einer. Eine andere Art der Beschreibung. Eigentlich erinnere ich mich, ein bisschen nebenbei, tut mir leid, aber Craig Smith von... der zu der Zeit, glaube ich, bei Suncorp, einer australischen Bank, gearbeitet hat. Er hat 46 agile Methoden in 40 Minuten oder so ähnlich angewendet, und er verbrachte eine Minute damit, den Leuten all diese verschiedenen Herangehensweisen vorzustellen.
Bausatzfreund:
Ja, und Methoden im Vergleich zu Frameworks und so weiter macht Spaß, die Grenzen zu ziehen. Ich meine, ich war tatsächlich überrascht, wie oft ich nach Zertifizierungen in Bezug auf Dinge gefragt wurde. Es ändert sich ein bisschen mehr, und ich habe definitiv mehr Begeisterung von unseren Kunden gesehen, und tatsächlich sehe ich neue Leute bei Accenture, was wirklich nett ist, Zertifizierungen zu fordern und zu fördern. Ich denke nicht, dass es notwendig ist, dass der sichere Kurs dann garantiert, dass Sie Agile erfolgreich skalieren werden, oder? Aber es ist eine gute Methode, um zu beurteilen, ob die Leute ihre Hausaufgaben gemacht und sich etwas Mühe gegeben haben, um [Crosstalk 00:14:50] Wissen zu erlangen.
Nick Muldoon:
Und sie haben die grundlegenden Grundlagen.
Bausatzfreund:
Ja. Nun zu deiner Frage zu Brett, also ich denke, wenn wir versuchen, das Wort Coach mit uns selbst zu verbinden... Ich glaube, ich habe von Land zu Land unterschiedliche Trends gesehen. Wenn ich mir also meine Kollegen in den Staaten ansehe, ist der Begriff Agile Coach etwas kodifizierender. Der Arbeit von ICA Agile und Lisa Adkins und allen möglichen anderen Dingen dort drüben ist etwas Besonderes, was gut ist. Im Vereinigten Königreich und in Europa sehe ich das im Moment sicherlich als viel vielfältiger an und es ist ein Begriff, der vielen Menschen in Verbindung gebracht wird.
Bausatzfreund:
Wenn du dir Leute ansiehst, einfach jeden auf LinkedIn mit einem Lebenslauf oder einem kleinen Bio-Titel Agile Coach, kannst du eine Vielzahl von Leuten sehen, die seit etwa 20 Jahren verschiedene Agile-Frameworks machen und Dinge tun, und du kannst jemanden sehen, der seit drei Monaten Scrum Master ist und dann den Job gewechselt hat, und er wird Agile Enterprise Coach als Titel haben. Und du sagst: „Hmm, mit wie vielen Leuten hast du jemals Scrum gemacht? Und hast du etwas anderes als Scrum gemacht?“ Und meine Ansicht ist, wenn 40-
Nick Muldoon:
Aber ich meine Enterprise Agile Coach, weil ich Scrum mit meinem Team von sechs Leuten in einem gemacht habe.
Bausatzfreund:
In einer Enterprise, richtig?
Nick Muldoon:
In Enterprise.
Bausatzfreund:
Aber ich habe das Gefühl, wenn Sie einem Team, das Sie coachen, nur eine Denkweise und einen Ansatz bieten können, um Dinge zu tun, wie coachen Sie sie dann? Das, was Sie anbieten können, ist nicht umfangreich. Aber wenn alles, was Sie erlebt haben, Scrum ist und Sie dann bei einem Team landen, das Betrugsuntersuchungen durchführt, wie werden Sie es auf einen Weg führen, der Sprints und solche Dinge nicht beinhaltet? Ich meine, vielleicht tun Sie das, weil Sie Dinge von Scrum übernehmen werden, die sinnvoll werden, aber Sie brauchen dieses Spektrum.
Nick Muldoon:
Gib uns ein Gefühl, Kit, was am skurrilsten oder ungewöhnlichsten ist vielleicht eine bessere Art, es zu formulieren, was ist das ungewöhnlichste Team, das du in agile Praktiken und Lean-Prinzipien eingeführt hast?
Bausatzfreund:
Also muss ich meinen Kollegen Giles in Verlegenheit bringen, weil meins nicht das interessanteste ist. Giles wollte Geologen Scrum für Standortvermessungen und andere Dinge vorstellen, worüber ich gerne als Beispiel spreche, weil es so...
Nick Muldoon:
Beeindruckend. Ja.
Bausatzfreund:
Beim Auspacken ist es so interessant, darüber nachzudenken, was das bedeuten würde, und ich muss mit ihm sprechen, um zu sehen, wie weit sie es tatsächlich angewendet haben. Aber weil es so ist wie: „Warum würdest du das tun?“ Und dann ist es wie: „Oh, tatsächlich haben sie wahrscheinlich ein wirklich großes Gebiet zum Vermessen. Wäre es nicht besser, ein paar Feedback-Schleifen einzuführen und zu schauen, wie man das Problem aufteilt, um einen gewissen Mehrwert und Lernerfolg aus den Dingen herauszuholen?“
Nick Muldoon:
Das ist interessant.
Bausatzfreund:
Also ich mag das wirklich, wirklich. Ja. Ja, wenn wir unterrichten, sage ich immer, dass es in London ein Restaurant namens Ricardo's gibt, bei dem ich sicherstellen muss, dass es nicht pleite geht. Ich glaube, es ist immer noch im Geschäft, aber...Nick Muldoon:
Nun, ich dachte es...
Bausatzfreund:
Nun, COVID, richtig? Ich glaube, er ist ihr Besitzer, Ricardo. Zumindest ist er die Person, die ihren Namen inspiriert hat. Er hat Scrum angewendet und es ist wunderschön, wenn man sich die Übungen ansieht, die sie durchgemacht haben, als sie es eingeführt haben. Und auf seiner Website, auf der ich dir die URL für die Shownotes anpinge, aber sie machen diese funktionsübergreifende Teamarbeit, bei der sie das gesamte Personal im Restaurant dazu bringen, sich die Rollentypen anzusehen, die sie benötigen, und dann ihre Verfügbarkeit und so weiter. Sie sagten: „Nur dieser eine Typ kann die Bar machen. Vielleicht sollten wir ein paar andere Leute schulen, damit sie an der Bar arbeiten können?“ Und ich liebe den Gedanken, diese Elemente von Dingen anzuwenden.
Bausatzfreund:
Aber zurück zu deiner Frage, wo habe ich ungewöhnliche Dinge auf meine Teams angewendet, ich habe keine wirklich skurrilen gemacht, um ehrlich zu dir zu sein. Ich meine, ich denke, dass ich einen Hintergrund in Kunst und Design habe, finde ich... Wenn ich über Iteration und all diese Bereiche spreche, denke ich sofort an Projekte zurück, in denen wir Dinge gemacht und Dinge gemacht haben und sie da haben, und besonders, wenn die Leute in einer Geschäftssituation in Panik geraten, an die ich zurückdenke... Als ich an der Universität war, habe ich mit meinem Vater als Freiberufler Spezialeffekte gemacht, weil das eine großartige Möglichkeit ist, Geld für Dinge zu verdienen. Mein Vater arbeitete für die BBC und war freiberuflich tätig. Ich denke an diese Unmittelbarkeit und Panik, wenn ich über Kanban und den Umgang mit Operationen und Zwischenfällen und so spreche, und ich sage: „Ihr braucht nicht in Panik zu geraten, es ist nicht so, als ob ihr live im Fernsehen seid.“ Und sie haben einen Countdown von drei, zwei, eins, richtig?
Bausatzfreund:
Das hat niemand in unserem Geschäft. Wir geraten manchmal in Panik, wenn etwas umfällt, aber es kommt nie zu einer Verzögerung von Sekunde zu Sekunde. Ich denke, die skurrilsten Orte, an denen ich agiles Denken angewendet habe, waren wahrscheinlich vor meiner Karriere in der Technologiebranche. Sie waren an einem Ort, an dem wir kreative Dinge und Dinge machen, und da dachte man sich: „Sie würden niemals ein Dokument mit den Anforderungen von 400 Linien für ein Produktdesign oder ein Schmuckstück erstellen, oder?“ Man hat etwas Grobes produziert und gesehen, was die Leute darüber denken, und Dinge eingebaut, damit es ein Gleichgewicht gibt.
Bausatzfreund:
Ich meine, wenn du Live-Produkte auf den Markt bringst, machst du einige seltsame Dinge, oder? Und du hast ein paar lustige Erinnerungen daran. Ich erinnere mich also an die Zeit, als wir YouView in Großbritannien eingeführt haben. Das ist ein öffentliches Zertifikat, weil es für Accenture war. In Ordnung. Aber am Tag der Markteinführung wurden ein Kollege von mir, Ed Dannon und ich, zu Ausstellungsleuten für diesen Tag, also waren wir auf dem Dach von John Lewis in der Oxford Street in London und haben das Produkt vorgeführt, und das war Teil unserer Agile-Arbeit für diese Woche, weil sie genau das brauchten. Auf diese Weise lieferten wir den Wert, indem wir die Leute physisch sagten: „Hallo, Mrs. Goggins. Möchten Sie diese YouView-Box ganz oben ausprobieren?“ Ich erinnere mich also gern an diese Tage.
Nick Muldoon:Also war das Capture irgendwo in einem Backlog, oder?
Bausatzfreund:
Wissen Sie was? YouView ist der Ort, an dem ich meine Liebe zu Dura kennengelernt habe, also vermute ich, ja, ich glaube nicht, dass wir irgendwo offiziell einen Backlog hinzugefügt haben. Es wäre auch nett gewesen, nicht wahr? Ich würde gerne behaupten, dass meine gesamte Karriere bei Accenture aus Dura-Tickets aufgebaut werden könnte, wenn ich sie 10 Jahre lang übereinander stapeln würde. Sicherlich etwa 60% -
Nick Muldoon:
Wie viele Dura-Tickets haben Sie Ihrer Meinung nach im Laufe der Jahre gelöst?
Bausatzfreund:
Gott. Wie viele habe ich dupliziert, ist wahrscheinlich die Frage, oder? Das sind ungefähr 8.000. Es gibt immer Duplikate von Dingen. Es müssen Tausende sein, oder?
Nick Muldoon:
Sag mir, du hast, okay, über Tausende von Duplikaten gelöst. Aber du machst das schon eine Weile im Atlassian-Bereich, und natürlich mit den Agile-Transformationen im großen Maßstab. Wie haben sich diese groß angelegten Engagements in den letzten sieben oder acht Jahren entwickelt? Und wie sehen sie 2021 mit dieser komplett ferngesteuerten Betriebsart aus?
Bausatzfreund:
Ja. Ab dem Ende sehe ich Licht, ich sehe Güte in den Dingen. Aber ich schätze, ähnlich wie du es vor 15 Jahren ausgedrückt hast, vor 10 Jahren sagten alle: „Mach Scrum und habe ein paar Storypoints und so.“ Ich denke, in dieser Zeit, wenn wir etwa 10 Jahre zurückgehen, wir sind also wie die frühen 2010er oder wie auch immer wir die Teenager in den Jahrzehnten nennen, ich glaube, wir sehen viele Leute, die mit frühen Versionen von SAFE experimentieren. Sie erfinden das Rad neu und die Leute sagen gleichzeitig: „Lasst uns ein großes Meeting veranstalten, bei dem alle zusammen planen. Wie normalisieren wir Storypoints? Das solltest du nicht, vielleicht sollten wir. Wie machen wir dort Kennzahlen?“ Und solche Sachen.
Bausatzfreund:
Ich denke, ich habe sicherlich viele Leute gesehen, die diese Dinge ausprobiert haben, während wir sie durchgehen, und dann versuchen, Konzepte wie Design Thinking und Kundenorientierung miteinander zu verbinden, und es gibt all diese Dinge, die sich gut anfühlen, aber sie waren in keiner Weise sehr miteinander verbunden, dass sie wiederholbar, methodisch oder kodifiziert waren. Was mir dann sehr viel Spaß macht und auf Ihre letzte Frage zurückkomme, ist dann die Verzweigung der Herangehensweisen. Sie haben SAFE, was für jeden, der daran arbeitet, lobenswert ist, oder? Sie versuchen alles aufzuschreiben.
Bausatzfreund:
Ich sage das immer zu allen, du sagst: „Gott sei Dank hat jemand beschlossen, auf diese Website zu gehen und alles anklickbar zu machen und alles.“ Denn wenn Sie auf eines dieser Elemente verweisen müssen, ist es ein Geschenk des Himmels, immer wieder sagen zu können: „Ja, hier ist die Seite, auf der es um Lean-Budgets geht. Ich bin vielleicht nicht mit allem einverstanden, aber es ist ein wirklich guter Ausgangspunkt. Es ist ein wirklich guter Bezugspunkt.“
Bausatzfreund:
Dann haben Sie die anderen, und ich verwende SAFE an einem Ende der Details, und selbst wenn Sie SAFE richtig machen, machen Sie es nicht nach Vorschrift und Kopieren und Einfügen, oder? Und solche Dinge. Aber da gibt es viele Details und viele Optionen. Am anderen Ende der Skala gibt es Dinge wie Less, wo es bewusst um Entkalkung geht und der Schwerpunkt bewusst auf Einfachheit gelegt wurde. Schauen Sie sich die Titelseiten der Website an, und auf der SAFE-Website haben Sie alles. Auf der Less-Website sieht es so aus, als hätten wir es auf einem Whiteboard gemacht, oder? Und das ist beabsichtigt, beide sind am Ende der Skala beabsichtigt. Dann haben wir Scrum auf der Skala, was im Moment die neuen, aufstrebenden, liebenswerten Dinge zu sein scheint, und das war die andere Sache. Also was ich jetzt sehe...
Nick Muldoon:
Und sie haben alle einen Platz, nicht wahr?
Bausatzfreund:
Ja.
Nick Muldoon:
Es ist interessant, dass es ein ausreichend großes Publikum und einen Markt gibt, der groß genug ist, um erfolgreich zu sein, und es gibt viele Überschneidungen zwischen ihnen in den verschiedenen Idealen und Praktiken, mit denen Sie experimentieren sollen.
Bausatzfreund:
Ja. Ich meine, was ich in den letzten Jahren gesehen habe, ist, dass die Leute meiner Meinung nach oft lobenswert von der Skalierung begeistert sind. Sie werfen also einen Blick auf ein Wort wie Lean Portfolio Management oder ein Geschäftsproblem, das sie haben: Wie kann ich Kapazitäten verwalten? Und sie gehen direkt zu den Skalierungs-Frameworks über, ohne dabei bei den Teams Halt zu machen, und das ist definitiv eine Tendenz, die ich immer häufiger von Freunden, Kollegen, Kunden höre, richtig? Sie tätigen diese Anfangsinvestition nicht, um die Teams zum Laufen zu bringen, egal ob es sich um Scrum handelt oder ob sie etwas anderes verwenden.
Nick Muldoon:
Entschuldigung. Aber Moment mal, willst du damit sagen, Kit, dass die Leute tatsächlich eine skalierte Agile-Transformation durchlaufen und nicht die nötige Teamreife haben? Entschuldigung, verzeihen Sie mir, aber ich glaube, mein Glaube und mein Verständnis waren, dass diese skalierten agilen Transformationen größtenteils auf bestehenden erfolgreichen Teamtransformationen aufbauen.
Bausatzfreund:
Ich denke, so sollte es richtig funktionieren. Wir sollten von unten nach oben gehen, oder zumindest bis zu einem gewissen Grad. In der Roadmap für die Umsetzung von SAFE geht es darum, einen Wendepunkt zu erreichen und... Ich meine, Sie können mit Waterfall und der SAFE-Implementierungs-Roadmap beginnen, aber es geht um Ad-hoc-Agile und diese Dinge dort. Ich denke, wenn Leute in großen Unternehmen und Organisationen mit einem Problem kommen, haben sie ein großes Problem und wollen das lösen, und ja, es ist schwierig, die Botschaft zu bekommen, die: „Hallo, Sie haben ein bis zwei bis fünf Jahre Zeit, um Ihre Teams zum Laufen zu bringen, bevor Sie das schicke Portfoliomanagement-Kanban einsetzen und den richtigen Ablauf der Dinge sehen können.“ Weil die Leute nett sind. Die meisten Leute sind nett, die meisten Menschen sind begeistert, die meisten Leute wollen Dinge reparieren, und deshalb wollen sie dieses große, schuppige Ding reparieren.
Bausatzfreund:
Aber es ist schwierig zu landen, dann: „Nein, du musst diese Dinge unten reparieren.“ Letzte Woche habe ich einer Kollegin, Lucy, beschrieben, und ich sagte: „Wenn Sie eine Antwort auf die Frage haben wollen, wie ich Kapazitäten verwalte und wie ich die Nachfrage in einem großen Unternehmen ausbalanciere, sollten Sie sich jedes Ihrer... vorstellen.“ Lassen Sie uns so tun, als wären sie Scrum-Teams, ohne es für einen Moment zu erniedrigen. Stellen wir uns vor, Ihr Scrum-Team ist wie eine Bar mit einer Reihe verschiedener Glaswaren darauf, und jedes Mal ist die Box ein anders großes Pintglas oder ein Schoner oder was auch immer Sie haben. Mein Kapazitätsmanagement für ein einzelnes Team besteht nun darin, dass ich einen großen Krug Bier trinke und in diesem Bier die ganze Arbeit habe, die ich machen will. Mein ganzer Rückstand an Dingen. Mein Kapazitätsmanagement für ein Team schüttet alles ein und hoffentlich schätze ich es richtig ein. Das tue ich wahrscheinlich nicht und ich verschütte etwas Bier in die ersten, während wir durchgehen. Aber mit der Zeit versuche ich zu erraten, wie viel Bier ich in jede Zeitkiste mit Dingen gießen kann und wir gehen durch.
Bausatzfreund:
Jetzt weiß ich nur, wie viel ich in die Zukunft hineinpassen kann, wenn ich sehe, was ich in der Vergangenheit hatte, zum Beispiel, wie es gelaufen ist und kann ich die Größe des Glases vorhersagen, und im Laufe der Zeit kann ich das, und wir stabilisieren uns. Nach einer Weile ist also alles ein Pintglas, nachdem wir mit allem dort experimentiert haben. Nun, wenn wir nicht in der Lage sind, Prognosen und Messungen durchzuführen und die tatsächlichen Daten mithilfe einiger Tools auf Teamebene zurückzuholen, wie können wir dann teamübergreifend arbeiten? Richtig? Das kannst du nicht. Sie können keine große Roadmap von oben nach unten haben, bei der Sie sagen: „Ja, wir wollen die einfache Agile-Bank für all diese Bereiche auf den Markt bringen und in die Teams einsteigen.“ Es sei denn, Sie haben die Mathematik auf Teamebene, auf die Sie sich verlassen können.
Bausatzfreund:
Es spielt keine Rolle, ob das Story Points sind oder ob Sie keine Schätzungen machen und nur den Flow messen oder Monte Carlo verwenden, was auch immer es ist. Sie benötigen eine mathematische Methode, um den Leuten zu helfen, den Arbeitsfluss und das, was dort passiert, zu verstehen und ihn idealerweise anhand einiger Daten wieder in Werte umzuwandeln. Überlegen Sie, ob Ihre einfache Agile-Bank tatsächlich eine gute Idee ist oder sollten wir uns auf etwas anderes konzentrieren? Ja, liefert es das, was sich die Kunden wünschen, wenn wir ihnen zu Beginn der Dinge eine einfache Agile Bank-Betaversion gegeben haben?
Nick Muldoon:
Wie gut sind Ihrer Meinung nach Kunden heutzutage? Also hier ist die Sache, ich schätze, du sprichst über frühe Transformationen und es war: „Hey, wir gehen zu Scrum.“ Aber jetzt gibt es das Design Thinking, ich meine, es gibt DevOps, es gibt DevSecOps, es gibt jetzt so viele verschiedene Aspekte, die die Leute erforschen und gleichzeitig erforschen. Wie helfen Sie dem Kunden dabei, sich zurechtzufinden? Weil sie es aus verschiedenen Blickwinkeln und aus verschiedenen Aspekten des Geschäfts betrachten, und ehrlich gesagt muss es einfach überwältigend sein.
Bausatzfreund:
Nun, es ist überwältigend für uns, zu helfen, oder? Leute wie Sie, ich meine, Sie sagen: „Wie gehen wir mit dieser seltsamen spezifischen Konfiguration um, die sie in einfache Agile-Programme einfließen lassen wollen?“ Ich glaube, das Licht am Ende des Tunnels, auf das ich bereits hingewiesen habe, ist, dass ich viel mehr Leute kommen sehe, die sie bitten, ihnen zu helfen, die Dinge von unten nach oben richtig zu machen, damit sie verstehen, dass es eine Zange gibt. Wir können nicht ignorieren-
Nick Muldoon:
Hol dir das Fundament.
Bausatzfreund:
Ja. Aber wir können nicht ignorieren, dass es das große Geschäft gibt, oder? Da sind die Leute, die große Dinge erwarten und sie haben das Agile Kool-Aid getrunken, sie haben den Artikel gelesen und wollen dabei sein. Es gibt also diesen Druck von oben nach unten, aber ich sehe, dass immer mehr um Rat und Hilfe gebeten werden, um die Dinge von unten zu erledigen. In letzter Zeit zu einigen Bereichen, zu meiner aktuellen Theorie des Tages, und ich habe etwa alle sechs Monate eine Lieblingstheorie, sodass das später im Jahr nicht mehr dasselbe sein wird, aber ich liebe es wirklich, wirklich, wirklich, wirklich, zuerst die Product Owner auszubilden, damit sie bei dieser Transformation helfen. Meine aktuelle Theorie ist, dass das so ist, weil sie wie ein Rammbock sind, der dem Unternehmen hilft, zu verstehen, was mit diesen Lieferteams passiert, und die Brücke und Verbindung zwischen den Dingen zu bauen und das zu formen.
Bausatzfreund:
Denn wenn die Product Owner nicht der Kanal und die Stimme des Unternehmens sind und der Kunde und die Stimme des Teams, das die Dinge erledigt, fällt meiner Meinung nach der Rest zusammen. Meine Theorie im Moment ist also, dass, wenn man damit beginnt, die Product Owner zu schulen, das die beste Art ist, Dinge anzufangen, und das hilft bei der Skalierung der Körperskalierung, der Konzentration auf die Teamebene, um die Dinge zu erledigen.
Bausatzfreund:
Um ehrlich zu sein, auch wenn sie kein Scrum machen, denke ich, dass die Rolle eines Product Owners, die dem, was der Scrum-Experte sagt, relativ nahe kommt, wenn wir die Sprint-Referenzen und so herausnehmen, meiner Meinung nach eine vernünftige Sache ist, die in jedem funktionsübergreifenden Agile-Team zu haben ist, unabhängig davon, was Sie tun. Und es ist ein ausgeprägter Persönlichkeitstyp, oder?
Bausatzfreund:
Ich spreche oft, wenn die Leute an unserem Kurs Agile Foundations teilnehmen, wo wir sagen: „Hier ist alles. Finde deinen Platz.“ Ich denke, dass die meisten Menschen, oder sicherlich die meisten Menschen, die ich ausbilde, eindeutig einem Persönlichkeitstyp im Stil eines Product Owners oder Scrum Masters zuzuordnen sind. Ich würde sagen, bei etwa 80% merkt man das, zum Beispiel: „Du bist ein produktiver Mensch. Sie sind ein Mensch vom Typ Scrum Mastery. Oder wenn Sie nicht Scrum machen, ein Coach, ein Moderator, ein Teambuilder.“ Vielleicht können etwa 20% zwischen den beiden hin- und herwechseln, und es sind besondere Menschen. Die Einhörner, wie wir sie in jeder Branche und jedem Typ haben, aber die meisten Menschen passen in eines davon. Ich denke, es ist gut, darüber nachzudenken, wie diese Persönlichkeitstypen in Ihrem Unternehmen funktionieren.
Bausatzfreund:
Die andere Sache, die ich daran liebe, zuerst die Produktbesitzer zu schulen, zeigt ihnen wirklich, sagen wir, wir sind jetzt bei... „Hallo, Nick. Gestern warst du der Geschäftsinhaber für diesen Prozess und hast Dinge getan. Du bist jetzt ein Product Owner, geh. Und du hast nur bis Montag Zeit.“ Wenn wir dich schulen, sagst du: „Oh mein Gott, ich wusste nicht, dass ich jetzt für den Wert der Leistung des gesamten Teams verantwortlich bin. Ist es mein Problem, sicherzustellen, dass sie gute Dinge liefern? Das wusste ich nicht.“ Wenn wir diese Schulung also gleich zu Beginn durchführen, wird meiner Meinung nach eine Grundlage für die Erwartungen an das, was wir von diesen Leuten erwarten, und an die Verantwortung, die ihnen auferlegt wird, gelegt. Ja.
Nick Muldoon:
Wenn du diesen Agile Foundations-Kurs machst, den du für Leute durchführst, machst du als Teil davon ein DISK-Profil? Nochmals, um ihren Persönlichkeitstyp zu beurteilen.
Bausatzfreund:
Nein, nein. Das wäre wirklich gut. Was für ein toller Vorschlag. Das kann ich mit einbeziehen.
Nick Muldoon:
Nun, ich erkundige mich nur, weil ich mich das frage. Ich denke gerade darüber nach, ich frage mich, gibt es Persönlichkeitstypen, bei denen die Wahrscheinlichkeit höher ist, dass sie der Product Owner sind? Ist ein Product Owner eher ein CS und ist ein... Ja, ich weiß nicht.
Bausatzfreund:
Ich weiß nicht. Ich meine, es ist eines dieser Dinge, nicht wahr? Ich vergesse die Anzahl der Persönlichkeitstypen und Rollen, die mir in verschiedenen Teilen meiner Karriere zugewiesen wurden. Ich kann mich nicht erinnern. Damals, als ich Mitglied der Studentenschaft war, muss ich den Namen nachschlagen, aber wir hatten die, in denen: „Bist du ein kompletterer Finisher oder ein Shaper?“ Und all diese Dinge waren da, und dann war DiSK relativ beliebt. Wir haben einen Gallup Strengths Test im Accenture Performance Management Tool, der wirklich interessant ist.
Bausatzfreund:
Was mir an Accenture gefällt, ist, dass du, wenn du einem neuen Team beitrittst, dich im Tool zusammensetzen und sehen kannst, welche Stärken und Persönlichkeitsmerkmale die Leute haben, sodass du sagen kannst: „Dieses Team ist sehr stark im Wirbel. Oder du bist ein Team, das voller Energie oder Ideen steckt, und das ist auch ziemlich interessant.“ Ich meine, es ist schön, die Stärke zu sehen, aber es ist auch interessant zu erkennen, wo du vielleicht Lücken hast und du denkst: „Ich muss sicherstellen, dass jemand die Qualität im Auge behält, weil wir alle sehr aufgeregt sind und schnell laufen.“
Nick Muldoon:
Erinnern Sie sich, das müsste jetzt ein Jahrzehnt her sein, da bin ich mir sicher, aber ich glaube, sein Name war Larry Macaroni oder Larry Macayoni, und er arbeitete zu der Zeit für Rally Software und er hat eine sehr umfassende Studie über die Effektivität von Agile-Teams durchgeführt? Und ich denke gerade daran zurück, weil er sich Dinge wie Fehlerraten, entkommene Bugs versus gefangene Bugs und alle möglichen anderen Kleinigkeiten angesehen hat. Aber ich glaube nicht, dass er die Persönlichkeitsmerkmale dieser Teams angesprochen hat und ob sogar Dave, der Mitbegründer hier bei Easy Agile, mein Geschäftspartner, gesprochen hat. Er hat heute Morgen einen Blogartikel über neurodiverse Teams veröffentlicht und ich versuche nur zu überlegen, ob wir wissen, ob es ein Muster der DISK-Profilverteilung, der Neurodiversität, gibt, das zu einem effektiveren Team führt?
Bausatzfreund:
Ich weiß nicht. Ich habe nicht gelesen. Ja, es ist Larry Maccherone, aber es ist nicht so buchstabiert, wie ich es ursprünglich vermutet hatte. Ich füge Makkaroni hinzu, basierend auf deiner Nudelaussprache. Es sieht also so aus, als ob es die Quantifizierung der... Wie heißt es? Quantifizierung der Auswirkungen von Agile auf Teams, was wirklich interessant ist.
Nick Muldoon:Aber ich weiß nicht, ob diese Art von Studie durchgeführt wurde, seit er sie damals gemacht hat.
Bausatzfreund:
Vor allem die Persönlichkeitstypen sind interessant, und Neurodiversität ist ein weiteres interessantes Element. Also ich habe Legasthenie und Dyskalkulie, und eines der Teile, die ich gefunden habe...
Nick Muldoon:
Was ist Dyskalkulie?
Bausatzfreund:
Nun, genau wie bei Legasthenie gibt es ein ganzes Spektrum, das von einem Begriff abgedeckt wird, also ist er groß. Aber bei meiner speziellen Diagnose habe ich Probleme mit der Verarbeitung von Zahlenfolgen. Sie können mir also eine Zahlenfolge vorlesen und wenn es genau das ist, komme ich normal damit zurecht, weil ich visuelle Verarbeitung kann, denn das ist mein Hintergrund in der Kreativbranche, das machen wir, oder? Wir verarbeiten visuell. Aber ich kann sie dir nicht rückwärts wiederholen, ich kann sie nicht als Einheiten von Dingen mit Dingen neu verarbeiten. Meine Frau sagt...
Nick Muldoon:
Wie bist du überhaupt darauf gestoßen?
Bausatzfreund:
Also nochmal ein Rückblick, also bei meiner Schwester wurde in der Schule Legasthenie diagnostiziert, und sie hat eine traditionellere Legasthenie-Diagnose. Also, wenn man Legasthenie hört, verbinden die Leute das normalerweise damit, dass man nicht lesen kann und Rechtschreibung und Grammatik und solche Dinge. Legasthenie, wie Sie vielleicht aus [unhörbar 00:35:00] wissen, ist eigentlich... Ich warte darauf, dass sie es teilen, um ehrlich zu dir zu sein, weil es so breit gefächert ist. Aber bei meiner Diagnose Legasthenie geht es mehr um die Verarbeitung meines Kurzzeitgedächtnisses, also um die Fähigkeit zur Verarbeitung. Ich kann gut lesen und schreiben.
Bausatzfreund:
Meine Schwester bekam in der Schule eine Diagnose, hatte eine blaue Brille und all die konventionellen grammatikalischen und rechtschreibenden Elemente der Legasthenie. Mein Vater bekam damals, Mitte 50, die Diagnose, glaube ich zu der Zeit. Also fing er an, an der University Arts London, meiner Kunsthochschule, zu arbeiten. Mein Vater betreibt immer noch die Holzwerkstatt im Zentrum von St. Martins auf ihrem schönen neuen Campus in King's Cross in London. Bei ihm wurden Dinge diagnostiziert und ich sagte: „Hmm. Ich weiß, dass es erblich ist, ich sollte mich wahrscheinlich untersuchen lassen.“ Ich glaube, ich war 25 oder 26, und ich war einer von den schönen... Ich meine, es gibt viele schöne Dinge an der Arbeit bei Accenture, aber ein großes Unternehmen hat wirklich, wirklich gute Support-Netzwerke und so.
Bausatzfreund:
Also habe ich die richtigen Leute angepingt und sie sagten: „Ja, natürlich können wir Sie dabei unterstützen, eine Bewertung zu erhalten. Wir würden gerne sicherstellen, dass Sie funktionieren können.“ Also ließ ich eine Untersuchung durchführen und sie sagten: „Ja, du bist Legastheniker und dyskalkuliker in diesem Bereich.“ Aber das Interessantere war, dass sie meinten: „Hier sind die Bewältigungsmechanismen, die Sie entwickelt haben.“ Und die Bewältigungsmechanismen waren eine Liste meiner Karriere, meiner Entscheidungen und meiner Ausbildung. Es war wie: „Du wirst Dinge wählen, bei denen du abstrakt denken und zeichnen kannst.“ Es war wirklich lustig, weil ich nie das Gefühl hatte, dass mich das in der Schule blockiert hat, ich habe Prüfungen und so viel Spaß gehabt.
Bausatzfreund:
Aber ich war schrecklich beim Überarbeiten, oder? Ich kann meine Notizen nicht durchgehen und Dinge dort erledigen. Als ich mir meine Diagnose ansah, dachte ich: „Das liegt daran, dass ich die Dinge nicht auf diese Weise verarbeite.“ Ich muss Dinge visuell verarbeiten, ich muss zeichnen, ich muss Dinge aufteilen. Jetzt schaue ich mir an, wie ich mit Agile-Teams arbeite und Teams coache, und ich stelle abstrakte Bezüge zu Dingen her, richtig? Ich unterrichte Product Owner- und Scrum Master-Kurse auf Mural, in denen wir Dinge bewegen und Objekte erstellen.
Nick Muldoon:
Oder das Beispiel, das du zuvor benutzt hast, Kit, mit den Biergläsern an der Bar.
Bausatzfreund:
Ja. Ich kann mit Zahlen nicht abstrakt umgehen, oder? Ich muss mit ihnen in einer Analogie umgehen oder ich muss sie visualisieren können. Ich bin hoffnungslos im Programmieren, ich kann Konzepte nicht wie Variablen in meinem Kopf speichern. Sie fallen einfach auseinander, es ist, als würde man mit Sand vor mir bauen und alles ist trocken und bröckelig. Und ich glaube, als ich mir die Diagnose ansah und immer noch da war, was? Ich wäre ungefähr drei oder vier Jahre in meiner Karriere bei Accenture. Ich sah mir an, wie ich langsam süchtig nach Tools wie Atlassian und Dura wurde, und ich dachte mir: „Ah, ich kompensiere die Tatsache, dass ich praktisch nicht in der Lage bin, mir Dinge kurzfristig einzuprägen.“ Ich helfe dabei, Dinge zu visualisieren, indem ich Teams helfe und Aufgaben und Dinge zusammenstelle. Das bedeutet, dass ich mein Kurzzeitgedächtnis an dieses schöne Tool auslagere, mit dem wir dort Dinge erledigen.
Bausatzfreund:
Ja. Ja, ich liebe es. Ich glaube, du musst richtig damit arbeiten. Ich spreche mit einigen meiner Kollegen, ich unterrichte im Moment mit einer Agile-Trainerin namens Lucy Sudderby und einer anderen namens Charlotte Blake, und ich sage: „Danke, Leute, dass ihr meine Legasthenie kompensiert habt. Ich weiß es zu schätzen, dass Sie meine Unfähigkeit, etwas auswendig zu lernen, irgendwie ausgleichen.“ Ja, hoffentlich haben sie das Gefühl, dass sie von einigen der skurrilen Stärken profitieren, wenn wir es durchgehen, aber es ist ein Balanceakt, oder?
Nick Muldoon:
Das ist sehr cool. Danke, dass du das geteilt hast.
Bausatzfreund:
Keine Sorge.
Nick Muldoon:
Ich denke gerade darüber nach, wie du das Coaching mit Lucy und Charlotte erwähnt hast, und komme zurück zu etwas, das du vorhin gesagt hast, Kit, in Bezug auf... Ich weiß nicht, ob du die Anführer sagtest, aber im Grunde die Leute an der Spitze, die das Kool-Aid trinken. Ich würde gerne wissen, wie man etwas kreiert, wenn ich auf diesen anderen Gedanken zurückgehe, den du hattest, ich versuche, Punkte zu verbinden, zurück zu dem anderen Gedanken, den du ganz oben hattest, über die psychologische Sicherheit, richtig? Und das Gefühl, sicher zu sein. Wie bieten Sie diesen Führungskräften, die CEOs von Geschäftsbereichen oder Führungskräfte sein können, einen sicheren Ort, an dem sie, was auch immer sie sein mögen, einen sicheren Ort bieten, an dem sie tatsächlich Fragen stellen, Fragen stellen und Fragen stellen und lernen können, ohne sich dabei zu fühlen?
Bausatzfreund:Ja. Weil wir vergessen, dass es auch Menschen sind, oder?
Nick Muldoon:
Ja.
Bausatzfreund:
Es gibt diese Vorstellung, dass diese Führer irgendwie unüberwindbar sind, sie haben keine Angst. Aber wir müssen einen sicheren Raum für alle rund um Dinge schaffen, ich denke, du hast recht. Ich denke, wir bekommen die gleiche Art von Fragen, wenn Leute mit mir darüber sprechen, wie sie Menschen zu Agile überführen können oder sich für Dinge in einer Organisation einsetzen können, sich aber nicht sicher sind. Ich denke, die Antwort ist relativ gesagt, darin, dass wir ihnen einige Daten, einige Fakten geben müssen. Ich bin also der Meinung, dass es nicht gut ist, zu den Leuten zu kommen und über...
Bausatzfreund:
Ich kritisiere etwas zynisch, wenn Leute über agile Arbeitsweisen sprechen, und sie kürzen es oft auch mit WAW oder so ab. Ich denke, wenn wir zu abstrakt über Agilität sprechen, und ich sage den Ausdruck zu oft winkende Hände, aber wenn wir innerhalb von Einzelheiten zu viel darüber sprechen, weckt das ein Gefühl der Angst und es ist eine nebulöse, wischige, verwaschene Art von Sache, also bringe ich den Leuten gerne ein paar Daten zur Verfügung. Meine Lieblingsberichte, und ich brauche aktuelle Statistiken, aber die Sandish Chaos Reports sind ein großartiges Projektmanagement-Journal, in dem sie über Erfolg und Misserfolg von Waterfall- und Agile-Projekten sprechen.
Bausatzfreund:
Nun, es gibt eine Reihe von Fragen, die Sie dazu führen, wie sie Agile und alle möglichen Dinge klassifizieren. Aber unbestreitbar sagt es Ihnen, dass die traditionelle Art, Dinge zu tun, von der uns gesagt wird, sicher und geschützt ist, wenn ich zu einem Einkaufsteam oder einem Finanzteam gehe und sage: „Ich würde dieses Ding gerne bauen, Leute.“ Sie sagen: „Großartig, nenne mir die Meilensteine, gib mir den Plan.“ Und da ist die grundlegende Annahme, dass dies eine sichere, verantwortungsvolle und bewährte Methode ist, Dinge zu tun.
Bausatzfreund:
Die Sandish Chaos Reports sagen dir, dass es eine schreckliche Art ist, Dinge zu tun, oder? Sie sagen: „Statistisch gesehen ist es egal, was Sie bauen, welche Branche, was Sie tun, es ist eine schreckliche Idee, den Umfang von Anfang an festzulegen, Ihrem Plan zu vertrauen und ein System zu haben, das versagt, wenn Sie Änderungen vornehmen.“ Und wenn Sie es auspacken, wenn wir zum Beispiel über Agilität insgesamt sprechen, was sagen wir dann? Wir sagen, dass es keine gute Idee ist, etwas zu beginnen und dass es nur innerhalb ziemlich enger Grenzen erfolgreich sein kann, wo niemand seine Meinung für die Dauer der Sache ändert, alles genau so läuft, wie Sie es planen, und wann passiert das jemals mit Technologie? Und die Welt verändert sich für die Dauer deiner Sache nicht.
Bausatzfreund:
Die meiste Zeit, wenn wir über diese Projektsachen sprechen, zum Beispiel, wie lang sind sie? Drei Monate bis drei Jahre sind das Zeitfenster, das ich normalerweise gebe. Drei Monate sehe ich heutzutage in keiner Branche mehr, oder? Diese großen Anstrengungen, bei denen die Leute versuchen, diese Dinge in großem Maßstab zu tun, Sie sprechen von mehreren Jahren. Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Geltungsbereich für diesen Zeitraum eingefroren wird? Ziemlich gering, und wie hoch ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass die Leute, die Sie zu Beginn nach den Anforderungen gefragt haben, sie wirklich alle kannten? Normalerweise sind alle sehr nett, sie geben ihr Bestes.
Nick Muldoon:Die Möglichkeit, dass die Leute, die du am Anfang fragst, da sind, wenn du tatsächlich zum nächsten kommst-
Bausatzfreund:
Ja. Damit gibt es eine ganze Reihe grundlegender Probleme. Deshalb stelle ich unseren Führungskräften diese Art von Daten gerne zur Verfügung, wenn sie nach den Argumenten für Agilität fragen. Es geht also nicht darum: „Möchten Sie sich anmelden, um ein Framework zu verwenden?“
Nick Muldoon:
Aber sagen wir, Kit, sie haben sich für Agilität ausgesprochen, sie sind da, sie tun es. Welchen Platz stellst du ihnen zur Verfügung? Haben Sie einen CEO-Rundtisch, an den sie gehen können, und sie haben eine Schulter, auf der sie sich ausweinen können und sagen: „Diese agile Transformation wird schwieriger, als ich dachte“?
Bausatzfreund:
Anonyme Agilisten, Firma [Crosstalk 00:42:19]. Ja. Ich denke, es ist eine gute Idee, sie zu paaren, daher erhalte ich im Moment viele Anfragen, dass wir Coaches direkt zur Unterstützung von Führungskräften zur Verfügung stellen sollen. Ich habe auch einen Trend zum Reverse-Mentoring gesehen, bei dem es sich um separate große Unternehmen handelt. Aber diese Art von Vorstellung von, okay, Sie haben diese Leute, die wirklich erfahren sind, und ihre Erfahrung ist relevant, oder? Wir sagen nicht, dass die 30-, 40-, 50-jährige Karriere eines CEOs in einer Branche jetzt ungültig ist und wir wissen es besser als sie. Aber sie versuchen, das mit denen in Einklang zu bringen, ohne dass es dazu kommt, oder? Weil das Agile Manifest jetzt 20 Jahre alt ist. Aber sie versuchen, diese mit diesen fremden, neuen Praktiken und Dingen, die sie haben, in Einklang zu bringen, und das erfordert ein bisschen Handhaltung. Also ja, da gibt es einen persönlichen Blickwinkel. Ich denke nicht, dass ein runder Tisch per se der richtige Weg dafür ist, aber ihnen jemanden zu geben, mit dem sie auch chatten können, und, ja, die Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen und zu fragen: „Was ist das für ein Ding?“ Und das Joggen zu dekodieren, finde ich wirklich nützlich.
Bausatzfreund:
Daten über Erfolgsraten sind also wichtig, oder? Aber bei den anderen Daten, die meiner Meinung nach wirklich wichtig sind, um dieses Gefühl der Sicherheit zu vermitteln, geht es um die Wertschöpfung, und hier haben die meisten Menschen meiner Meinung nach immer noch Probleme. Wir sind gerade an einem Punkt angelangt, an dem die Menschen beginnen können, ein Konzept von Nutzen und Wert an den Anfang der Dinge zu stellen. Nun, oft ist das immer noch zu groß. Wir sprechen über den Wert des gesamten Projekts. Kannst du jedem Epos und jeder Geschichte in deinem Backlog oder welchen Einheiten auch immer du gerade arbeitest, einen Wert beimessen?“ Wahrscheinlich nicht, oder? Können Sie das in einem Pfund, Dollar oder Euro tun oder was auch immer Ihre Landeswährung ist? Wahrscheinlich nicht. Aber kannst du sie überhaupt von eins bis zehn einstufen? Vielleicht mit Dingen.
Bausatzfreund:
Ich denke also, die bevorstehende Entwicklung von OKRs und KPIs, und die Leute, die beginnen, das immer mehr zu verinnerlichen, gibt etwas Hoffnung. In den meisten Organisationen ist es noch relativ unausgereift und du bist immer noch auf dem Weg dorthin. Ich habe das Gefühl, dass es bei jeder Art von Praxis und Dingen wahrscheinlich zu Fehlinterpretationen, enthusiastischen und wohlmeinenden Interpretationen kommen wird, aber Sie werden einige Leute dazu bringen, es irgendwie zu nutzen, um Dinge zu überspringen, wahrscheinlich in einigen Bereichen. Aber diese Daten zu bringen, die ihnen eine Art Feedback-Schleife geben, die für die Leute in diesen Führungspositionen Sinn macht, finde ich wirklich hilfreich. Im Gegenteil erwarten sie, RAG-Status und Meilensteine zu sehen, und das sind die einzigen Daten, die sie von ihren Teams erhalten, oder?
Bausatzfreund:Ich habe mich vor ein paar Jahren mit einer Führungskraft einer Organisation getroffen und mir gesagt: „Bitte investieren Sie in Ihre Werkzeuge. Bitte tun Sie es.“ Und er sagt: „Warum sollte ich das brauchen? Ich habe diese Folien, auf denen mir Grün angezeigt wird und die Daten sind da.“ Und ich sagte: „Ich finde es toll, dass du vertraust, und ich vertraue gerne.“ Das Vertrauen in die Teams war wirklich, wirklich gut. Aber ich kannte die Teams und wusste, dass sie keine Tools hatten. Es waren die Projektmanager, die gestresst waren und herumliefen, und dann wusste ich, dass alle RAG-Status lauten würden: „Grün, grün, grün, grün. Rot.“ Es war der Wassermelonen-Effekt, der passieren sollte, oder?
Bausatzfreund:
Wenn ich also sehe, dass solche Gespräche stattfinden, möchte ich sie stärken. Ich möchte ihnen Daten zur Verfügung stellen und diese Dinge zusammenbringen. Ich denke, dass Daten darüber, warum Agile wirklich wichtig ist, Daten darüber, wie es in Ihren Teams wirklich läuft und die Fähigkeit, auf dieser Grundlage Entscheidungen zu treffen, wirklich wichtig sind. Da ist die Scrumming-Fallstudie über den Saab Gripen sehr schön, weil sie in einer der Artikulationen die Reihenfolge der morgendlichen Standups machen und angeblich, laut Fallstudie, bin ich mir ziemlich sicher, dass es stimmt, sie machen 7:30 Uhr morgens, was Wahnsinn ist. Ich weiß nicht, warum sie in Schweden um 7:30 Uhr morgens beginnen, aber anscheinend fangen sie um 7:30 Uhr morgens an. Aber sie machen eine Abfolge von Standups und die Idee ist, dass am Ende der Stunde die Kaskade von Standups bedeutet, dass jedes Hindernis innerhalb einer Stunde die Führungskräfte erreichen und sie es beheben können.
Bausatzfreund:
Dieses Gefühl der Verbundenheit, dieses Vertrauen in Teams und diese Demonstration von Fortschritten. Wirklich funktionierende Dinge sind die Art und Weise, wie wir kommunizieren, dass wir Fortschritte machen. Ich denke, auf diese Weise bauen wir ein gewisses Maß an Sicherheit auf und helfen unseren Führungskräften, Dinge zu tun. Nicht RAG-Status und -Meilensteine und Gantt-Diagramme. Hoffentlich müssen sie diese Realität mit den Dingen umgehen können.
Nick Muldoon:
Es ist interessant. Es macht mich nachdenklich, wir haben vor Kurzem eine Werksbesichtigung gemacht und es ist eine Fabrik, die Klimaanlagenverteiler für Geschäftsgebäude herstellt, und sie sind tatsächlich...
Bausatzfreund:
Was? Warum hast du eine Klimaanlagenfabrik besichtigt? Hast du eine Klimaanlage gekauft?
Nick Muldoon:
Nein, nein, nein. Lean-Prinzipien, richtig? Sie möchten die Anwendung des Prinzips sehen.
Bausatzfreund:
Wow, du lebst es, du lebst es. Es ist wundervoll.
Nick Muldoon:
Ja. Also frühstücken sie von 6:15 bis 6:45 oder 6:30 Uhr, so ähnlich, und dann machen sie sich auf den Weg. Ich glaube, sie machen ihr Standup um 7:45 Uhr, nachdem sie tatsächlich im Flow sind, sie kommen zusammen und sagen: „Okay, wo stehen wir heute? Woran arbeiten wir?“ Dann wird das an das Operationsteam weitergeleitet und dann an das Führungsteam, und am Ende des Tages machen sie ihre abschließende Besprechung für den Tag: „Hey, haben wir alle unsere Tools? Sind wir zurück? Womit haben wir morgen früh zu tun?“ Es war also wie der Anfang und das Ende des Tages und es ist wirklich interessant.
Nick Muldoon:
Ich denke nur darüber nach, dass wir in COVID, als wir alle die ganze Zeit auf Zoom waren, ein Huddle am Ende des Tages eingeführt haben, und ich denke, das war sehr nützlich. Aber wenn wir dann wieder ins Büro kommen, fällt es natürlich weg. Es ist interessant, wie sich die Dinge entwickelt haben, oder?
Bausatzfreund:
Ja. Und du bist der Big Head Honcho, oder, Nick? Ich mache mir Sorgen, wenn es um Besprechungen am Ende des Tages geht, ob sie für das Team sind. Sie sollen dafür sorgen, dass die Leute das Gefühl haben, dass sie über Dinge hinweg sind, und ich finde das interessant, weil ich die Leute durch das Üben für Scrum Master-Prüfungen und so führen muss, im Moment viel, und ich spreche wirklich gerne darüber, wie Standups für das Team sind. Sie sind für die Entwickler, sie sind nicht einmal für den Product Owner, sie sind sicherlich nicht für die Stakeholder. Bei vielen dieser Agile-Zeremonien denke ich mir immer wieder: „Wer profitiert von diesem Meeting? Bekommt jemand einen Status-Check oder bekommt ihn das Team?“
Bausatzfreund:
Und wenn das Team Spaß daran hat, wenn das Team am Ende des Tages etwas mitbekommt und so, bin ich damit einverstanden. Aber manchmal sehe ich Dinge und die beiden Anti-Muster, die ich sehe, wenn Führungskräfte, egal auf welcher Ebene, an der Besprechung teilnehmen, also das erste ist, dass sie es als Belüftungsplattform nutzen. Das Team ist bereit, mit ihrem Standup loszulegen und dann kommt der Anführer, egal auf welchem Level, und er sagt: „Team, ich habe dieses Update für euch.“ Und dann sind es etwa 10 Minuten ihres tollen Updates und ihrer Mini-Vision für den Tag, und am Ende sagen die Leute: „Ja, jetzt mach dein Standup. Jetzt mach so etwas wie Scrum.“ Und dann ist die andere Sache, wo es wie ein Status-Check für Dinge wird und ich sage: „Dafür ist es nicht da, Leute. Wir sollten uns auf [Crosstalk 00:48:57] konzentrieren -“
Nick Muldoon:
Das tun wir. Also können wir mit 22 Leuten in sechs bis acht Minuten fertig werden.
Bausatzfreund:
Das ist schlau.
Nick Muldoon:
Es hat einige Zeit gedauert, bis wir hierher gekommen sind, aber worum wir eigentlich gebeten haben, war eine gute Sache, und das ist in der Regel eine Familien-, Gemeinschaftssache. Was haben Sie heute vor, haben Sie irgendwelche Blockaden? Und jetzt, wo wir diesen Chat führen, ist es interessant, Kit, ich sehe nicht, dass Blocker sehr oft auftauchen, also frage ich mich, warum das so ist.
Nick Muldoon:
Ja, jedenfalls. Hey, Kit, ich bin mir der Zeit bewusst. Ich habe eine letzte Frage an dich.
Bausatzfreund:
Ja, mach es.Nick Muldoon:
Was liest du gerade? Welche Bücher liest du oder hast du in letzter Zeit gelesen, die du dem Publikum empfehlen würdest?
Bausatzfreund:
Ja, ich stehe zwischen Geschäftsbüchern. Ja, ich muss einen nächsten finden. Ein Merkmal, und es ist wahrscheinlich nicht meine Legasthenie, ich glaube, es liegt nur daran, dass ich faul bin. Ich kann wirklich schlecht Geschäftsbücher lesen, wie seriöse Bücher mit Dingen. Deshalb verlasse ich mich sehr auf Hörbücher, um aussagekräftige Daten zu konsumieren. Ich habe es wirklich, wirklich genossen, das Hörbuch von Lisa Adkins Coaching Agile Teams zu hören, als sie es veröffentlichte, weil ich wusste, dass ich das Buch nicht durchlesen würde und so-
Nick Muldoon:
Hat sie es erzählt?
Bausatzfreund:
Ja, was ist noch besser, oder?
Nick Muldoon:
Cool, ja.
Bausatzfreund:
Es ist so schön, von den Stimmen der Autoren zu hören, wenn sie Dinge tun. Also ich würde das wirklich empfehlen und es dann danach begleiten... Ich meine, so oder so, hören Sie sich die Women In Agile Podcast-Serie über das Coaching agiler Teams an, denn sie sprechen übereinander und es gibt eine ganze Episode über Sprache, und sie spricht darüber, dass es zwischen dem Schreiben des Buches und dem Erzählen des Buches, dem Lesen, Sprachabschnitte gab, in denen sie einfach zusammenzuckte und sie sagte: „Ich kann nicht glauben, dass ich das geschrieben habe.“ Und es stimmt mich wirklich gut, wenn ich über meine Agile-Reise nachdenke und wie ich vor dem, was ich vor fünf, sechs Jahren mit Teams gemacht habe, zusammenzucken würde. So wie wir es alle tun, oder? Im Nachhinein blickst du zurück.
Bausatzfreund:
Das Coaching agiler Teams ist also wirklich, wirklich gut, und ich würde es empfehlen. Wann [Crosstalk 00:50:54] -
Nick Muldoon:
Ist das nicht wunderschön, oder? Denn wenn du zurückschaust und zusammenzuckst, zeigt das, dass du dich weiterentwickelt und angepasst hast und gelernt hast und dich verbessert hast?
Bausatzfreund:
Oh ja, wenn du zurückschaust und nicht zuckst, warst du auch perfekt, was unwahrscheinlich ist, oder?
Nick Muldoon:
Unwahrscheinlich. Unwahrscheinlich.
Bausatzfreund:[Crosstalk 00:51:07] Dinge, oder du ahnst es nicht, was wahrscheinlicher ist. Ich meine dich nicht persönlich, Nick. Agile Teams zu coachen ist wirklich gut. Ich empfehle trotzdem Whole Time, wenn die Leute versuchen, sich ein Bild davon zu machen, wie es ist, in Agile zu arbeiten, was ist da drin. Früher habe ich The Phoenix Project empfohlen, und dann hat mir The Unicorn Project wirklich mehr Spaß gemacht, um ein Team aufzubauen. Ihr Gerede über die Klimaanlagenfabrik hat mich nur an all die Lean-Dinge erinnert. Ich mag das wirklich, und ich habe Probleme, wenn ich es den Leuten erkläre, weil ich so denke: „Es ist nicht trocken, es ist ein Roman über eine agile Transformation, aber das ist es nicht [Crosstalk 00:51:42]
Nick Muldoon:
Ist es nicht. Das liebe ich. Ich steh auf und lese die Zeitung, oder?
Bausatzfreund:
Ja.
Nick Muldoon:
Das ist morgens mein Ding und abends würde ich niemals ein Geschäftsbuch lesen. Aber The Phoenix Project und The Unicorn Project, ich habe sie mehrmals als Gutenachtbücher gelesen.
Bausatzfreund:
Ja. Zu deinen Kindern, Nick? Sitzst du da [Crosstalk 00:52:01]
Nick Muldoon:
Das werde ich. Ich werde dort hingehen. Ich fange an, ihnen die Lean-Prinzipien beizubringen und Qualität einzubauen. Ja.
Bausatzfreund:
Ja. Falls Sie es noch nicht getan haben, ist es wirklich amüsant, Ihre Kinder zum Storypoint Lego zu bringen, und es hat mir sehr viel Spaß gemacht. Ich weiß, es ist wie Zeit-Gym, aber ich mache es gerne mit meinem Sohn Ethan, weil du weißt, wie schwierig es ist, Erwachsene dazu zu bringen, relative Größen in Einheiten zu bekommen, und Kinder verstehen es einfach. Es ist wunderbar, dass sie sich einfach nicht von der Tatsache ablenken lassen, dass man eine abstrakte Einheit hat, und sagen: „Ich verstehe die Idee.“ Ich habe Ethan in fünf Minuten auf die Geschichte hingewiesen, ich hatte Mühe, die Geschichte einiger Erwachsener in etwa fünf Tagen zu bekommen, und sie streiten sich: „Meinen Sie, es sind Tage, ideale Tage, Stunden?“ Dinge.
Bausatzfreund:
Also ja, Unicorn Project finde ich wirklich gut. Ich habe eigentlich noch nicht alles gelesen, aber ich will es lesen und ich empfehle es die ganze Zeit wegen eines wirklich guten Podcasts, 99 [unhörbar 00:52:51] Invisible Women von Caroline Criado Perez. Wenn wir also davon sprechen, kundenorientiert zu sein und wirklich zu wissen, für wen wir unsere Produkte anbieten, gibt es meiner Meinung nach eine wirklich wichtige Geschichte darüber, sicherzustellen, dass wir die Daten verstehen und wann wir sie durchgehen, und Invisible Women hat einige erstaunliche, schreckliche, aber erstaunliche Geschichten und kleine Daten und Erzählungen dazu. Ich denke, das wären im Moment meine drei, drei sind eine gute Zahl, um die Leute zu fragen, nicht wahr?
Nick Muldoon:
Okay, cool. Kit, das war wunderbar. Mein Fazit ist, dass ich Die unsichtbare Frau lesen muss, weil ich das Buch nicht gehört habe.Bausatzfreund:
Unsichtbare Frauen, es gibt viele von ihnen ist das Problem, Nick.
Nick Muldoon:
Unsichtbare Frauen, okay. Danke. Das ist mein Imbiss, den ich lesen muss. Kit, das war wunderschön, ich habe unser Gespräch heute Morgen wirklich genossen.
Bausatzfreund:
Es war auch ein Vergnügen. Vielen Dank, dass du mich eingeladen hast, Nick.
Nick Muldoon:
Ich wünsche Ihnen einen schönen Tag und freue mich darauf, wieder über diese Reise zu sprechen. Ich möchte zurückkommen und das noch einmal überdenken.
Bausatzfreund:
Ja. Lass uns einchecken. Wir sollten vielleicht unsere DISK-Profile für das nächste erstellen, und wir können herausfinden, ob ich vielleicht als Product Owner bestimmt bin und du, ich weiß nicht, du wirst so etwas wie Testleiter sein oder so, was da steht. Ich weiß nicht. Wir werden es herausfinden.
Nick Muldoon:
Es ist wunderschön. In Ordnung, vielen Dank, Kit. Hab einen wundervollen Tag.
Bausatzfreund:
Und du. Tschüss jetzt.
PodcastEasy Agile Podcast Ep.14 Rocking the Docs
„Ich fand es toll, den Raum zu haben, um über gemeinsame Interessen zu sprechen — alles rund um technische Dokumentation und Informationsarchitektur“ — Henri Seymour
In dieser Folge von The Easy Agile Podcast hören Sie Henri Seymour, Entwickler bei Easy Agile, mit Matt Reiner, Customer Advocate bei K15t, sprechen.
Henri & Matt sprechen über alles, was mit technischer Dokumentation zu tun hat (wir versprechen, dass diese Episode viel interessanter ist, als sie sich anhört! 😉)
✏️ Technische Dokumentation als Produkt betrachten
✏️ Der Wert einer gut geschriebenen Dokumentation
✏️ Warum du oft digital entrümpeln solltest
✏️ Informationsarchitektur
So viele Goldnuggets in dieser Folge!Abonniere unbedingt, genieße die Folge 🎧
Transkript
Henri Seymour:
Hallo zusammen. Das ist der Easy Agile Podcast. Wir haben heute eine Folge mit Matt Reiner. Ich bin dein Gastgeber für heute, Henri Seymour, Entwickler bei Easy Agile. Und kurz bevor wir mit dem Podcast beginnen, möchte ich den traditionellen Australiern des Landes, in dem ich heute aufnehme, meine Anerkennung aussprechen, dem Volk der Watiwati aus der Dharawal-Nation. Respektieren Sie die Ältesten in der Vergangenheit, Gegenwart und in der Zukunft, und erweisen Sie diesen Respekt allen Aborigines oder Bewohnern der Torres Strait Islander, die sich diese Episode anhören.
Matt ist ein erfahrener Content-Stratege mit langjähriger Erfahrung in der Computersoftwarebranche. Er kennt sich mit agilen Scrum-Frameworks, verwandten Tools, Kommunikation, technischem Schreiben, Videoproduktion, Kundeninteraktion und strategischer Planung aus. Und er ist heute hier, um mit uns über das Schreiben und insbesondere über technisches Schreiben und Dokumentation zu sprechen. Hallo, Matt.
Matt Reiner:
Hallo. Es ist toll, hier zu sein. Ja, ich bin Matt. Ich mag alle möglichen inhaltlichen Dinge. Und eines davon ist technisches Schreiben, was, wie ich finde, interessanter ist, als es klingt. Ich schätze, du musst dich bis zum Ende des Podcasts entscheiden, wenn du das glaubst.
Henri Seymour:
Experten für technische Dokumentation. Wenn Sie also speziell über technische Dokumentation sprechen, was meinen Sie damit?
Matt Reiner:
Nun, ich habe das Gefühl, dass sich dieser Begriff gerade mitten in einer großen Veränderung befindet. In der Vergangenheit hieß es in der technischen Dokumentation sehr strikt: „Okay, wir sind ein Team, wir machen etwas, ein Produkt.“ Vielleicht ist es eine App, vielleicht ist es, ich weiß nicht, ein Gokart und dafür brauchen wir eine Bedienungsanleitung. In der technischen Dokumentation hat sich jemand hingesetzt und aufgeschrieben: „Okay, hier sind alle Knöpfe und Schalter und hier ist, was sie tun. Hier sind alle Funktionen. Hier ist vielleicht der Grund, warum du sie verwenden würdest.“
Also die Zusammenstellung der Bedienungsanleitung, bei der es sich traditionell um gedrucktes Material handelte, das Sie mit dem Produkt erhalten würden. Aber im Laufe der Zeit ist es viel mehr geworden, teilweise mit dem Internet, weil wir einfach ständig an Inhalten arbeiten können, wie es viele von uns mit den Produkten tun, die unsere Teams herstellen. Und dann sehen wir es auch in neuen Formen. Vielleicht ist es kein gedrucktes Stück, tatsächlich wollen die meisten Leute keine gedruckte technische Dokumentation mehr, sie wollen sie online. Oder noch besser, sie wollen es direkt im Kontext Ihrer App haben, wenn sie sie verwenden. Sie können einfach die Informationen abrufen, die sie benötigen, und dann weitermachen.
Das ist technische Dokumentation. Sie sollte da sein, um dir zu helfen, das zu tun, was dir wirklich wichtig ist, und dann aus dem Weg zu gehen, damit du es tun kannst.
Henri Seymour:
Haben Sie eine Beschreibung, warum gute technische Dokumentation? Für Produktbenutzer ist es so wichtig, sie nicht nur zu haben, sondern sie in einer guten Qualität zu haben, sodass Ihre Benutzer wirklich davon profitieren.
Matt Reiner:
Nun, ich nehme an, wir alle finden in unserem Tag oder auf unserer Reise die Punkte, an denen wir uns befinden, an denen wir etwas erreichen wollen, aber wir wissen nicht, wie wir es machen sollen. Viele von uns haben sich also wirklich sehr daran gewöhnt, auf Google zu springen und zu sagen: „Okay, hier ist diese Sache, die ich machen möchte, wie mache ich das?“ Und es gibt eine gute technische Dokumentation mit der Antwort, die Sie benötigen, der Erklärung, die Sie benötigen. Denn letztlich sind wir alle kluge Menschen, die befähigt werden sollten, das zu tun, wofür wir eine Leidenschaft haben.
Und technische Redakteure und Kommunikatoren, die eigentlich alle Mitglieder unseres Teams sind. Leute, die sich hinsetzen, um eine gute technische Dokumentation zu erstellen, verwenden so wenig Worte wie möglich, um eine Person auf den richtigen Weg zu bringen. Und wenn es passiert, ist es einfach wie „herrlich“, nicht für den Benutzer. Sie wissen nicht einmal, dass es passiert ist, sie wussten nicht einmal, dass sie deine Texte gelesen haben. Aber für den Autor ist es wie: „Ja, ich habe es geschafft, ich habe es getan. Es ist ihnen egal, was ich getan habe, aber ich habe es getan.“ Und jetzt tun sie das, was wirklich wichtig ist.
Henri Seymour:
Das ist großartig, einen der Hauptunterschiede zu verstehen, wenn ich etwas geschrieben habe und nicht möchte, dass mein Benutzer Zeit damit verbringt. Ich möchte so wenig Zeit wie möglich damit verbringen, dies zu lesen.
Matt Reiner:
Ja, ja, ja. Sie können sehr stolz auf Ihre Arbeit sein, aber eine dieser Kennzahlen, die sich viele Leute bei Websites ansehen, ist die Zeit, die Sie auf einer Seite verbringen. Manchmal können Sie sich also etwas vormachen und denken: „Oh wow, sie haben 10 Minuten auf meiner Seite verbracht. Das heißt, meine Dokumentation ist wirklich gut.“ Aber das könnte auch bedeuten, dass es nicht sehr gut ist und sie es immer wieder lesen müssen. Die wahre Metrik ist also, sind sie zu dem gekommen, was ihnen wirklich wichtig war? Und leider ist es schwer zu messen.
Henri Seymour:
Sie haben das jetzt mit dem Aufkommen des Internets erwähnt und Ihnen die Möglichkeit gegeben, diese Dokumente auf eine Weise zu wiederholen, die Sie mit gedruckter Dokumentation nicht könnten. Diese iterative Sache bringt den agilen Prozess mit sich, etwas, das Sie bereits veröffentlicht haben, zu wiederholen und es auf die gleiche Weise zu verbessern, wie ich es als Entwickler für Produkte tue. Kannst du uns mehr über diesen iterativen agilen Prozess erzählen?
Matt Reiner:
Oh ja. Ja, es ist so wahr. Früher war die Dokumentation wieder im Wasserfall-Standard, eher in der Zeit des Produktprojektmanagements, die Dokumentation war ein wichtiger Teil davon. Sie würden dieses Projekt damit beginnen, diese riesigen Dokumente zu schreiben, in denen es heißt: „Folgendes werden wir tun. Und hier sind alle Überlegungen, und hier erfahren Sie, wie alles zusammenhängt.“ Und das hat für eine Menge Hardware wirklich gut funktioniert. Das war das Ding, das wir lange gemacht haben. Einfach alles, was die Menschheit gemacht hat, war oft Hardware, zumindest als Gruppe.
Und dann kommt plötzlich diese ganze Software-Sache und wir versuchen, sie so zu bauen, als wäre es eine physische Sache. Und wir kommen zum Ende dieses zweijährigen Softwareprojekts und die Leute sagen: „Ja, das ist nicht das, was ich wollte.“ Aber wir sagen: „Oh, aber wir gehen zurück zum Anfang und schauen uns die Dokumentation an, und das haben Sie gesagt, Sie wollten es.“ Aber jetzt, mit dem Internet und nur mit agiler Entwicklung, müssen wir wirklich weg von diesem Ort, an dem wir mit einem Stapel von Dokumenten beginnen. Und dann entwickeln wir einen weiteren Stapel von Dokumenten als unsere, ich weiß nicht, Entwicklungsrichtlinien.
Und dann unsere Testpläne, und dann endlich haben wir die Benutzerdokumentation. Stattdessen sollte die Dokumentation heutzutage eigentlich nur von einem sehr kleinen Teil des Inhalts während des gesamten agilen Entwicklungszyklus zur endgültigen Benutzerdokumentation heranwachsen. Denn es spielt keine Rolle, was wir uns vorgenommen haben, es kommt darauf an, was wir machen. Niemand, er will darüber lesen, was wir zu tun dachten, das ist reine Fiktion. Und es ist wahrscheinlich keine interessante Lektüre. Es ist wirklich das endgültige Benutzerhandbuch, das aus dem agilen Prozess hervorgeht, aber das ist eine große Änderung, aber sie ist gut.
Henri Seymour:
Ich liebe diese Vorstellung von einfach so, das wächst allmählich. Es gibt keinen bestimmten Startblock und Endblock. Es ist ein Prozess. Und Sie haben die Möglichkeit erwähnt, diese Dokumente zu wiederholen. Haben Sie irgendwelche Tipps für die Zeit, nachdem Sie Ihre technische Dokumentation digital veröffentlicht haben, indem Sie das, was Sie bereits haben, wiederholen und im Laufe der Zeit verbessern?
Matt Reiner:
Oh ja. Ich weiß, dass jedes agile Framework anders ist, aber sie alle haben diese Feedback-Phase, in der... Und das ist wirklich während des gesamten Prozesses so, aber wir müssen etwas Zeit investieren. Es gibt also viele verschiedene Dinge, die wir uns ansehen können. Ich möchte zum Beispiel nicht einfach sagen, ein Standardprogramm, das wir uns ansehen sollten, ist, Sie sollten ein Hilfecenter haben, in dem Sie etwas wie Google Analytics implementieren können, damit Sie sehen können, was sich die Leute ansehen? Wie lange schauen sie sich das an?
Eine weitere wirklich gute ist, dass Sie es separat in Google Analytics einrichten müssen. Wonach suchen die Leute auf Ihrer Website? Du kannst auch Google verwenden... das waren früher Webmaster-Tools. Ich glaube, es heißt jetzt Site Tools, aber du kannst sehen, wonach die Leute bei Google gesucht haben, bevor sie auf deine Seiten kamen. Das ist alles wirklich, wirklich wertvolles Zeug. Dann kannst du weiter fortgeschritten sein. Du kannst dir Pointer-Tracking ansehen, Apps, die du dort einbetten kannst und bei denen du ziemlich verrückte Sachen bekommst.
Aber dann solltest du auch erwägen, am Ende jeder Seite ein Forum zu haben wie: „War das hilfreich? War es nicht hilfreich? Oh, es war nicht hilfreich? Sag mir warum. Oh, es war hilfreich? Sag mir warum.“ Genau wie ein YouTube-Ersteller suchen sie nach diesem Feedback. Dieses Feedback ist wichtig, Daumen hoch. Tatsächlich ist es sehr umstritten, YouTube hat gerade angekündigt, die Zahlen mit dem Daumen nach unten zu verbergen, aber viele YouTuber sagen: „Nein, nein, nein, tu das nicht, denn das vermittelt den Wert dieses Videos, das da draußen ist.“
Es gibt also viele dieser Signale. Und dann gibt es einfach wirklich sanfte Signale, bei denen es schwer ist zu wissen, ob die Leute den Inhalt nutzen oder nicht. Weil du es vielleicht nie hören wirst. Vor allem, wenn es eines dieser Dinge ist, dass sie einfach rein und raus gehen, wirst du nichts davon hören. Aber die Feedback-Phase, es ist wirklich toll,... Jedes Mal, wenn Sie Feedback zu Ihrem Produkt erhalten, das Sie herstellen, versuchen Sie, auch Ihre Dokumentation zu veröffentlichen. Denn das ist die Zeit, in der die Leute offen dafür sind, Ihr Produkt zu erkunden und Feedback zu geben.
Warum also nicht dieselbe Dokumentation untersuchen, die dazugehörige Dokumentation, um zu sehen: „Okay, hilft das diesen Leuten tatsächlich dabei, das zu tun, was sie tun wollen? Oder sollten wir es genauso verbessern, wie wir es mit dem Produkt tun?“
Henri Seymour:
Nein, das ist wirklich gut, wenn man das vergleicht, wir haben gerade ein Produkt veröffentlicht. Geben Sie uns Feedback, wenn Sie dasselbe mit der Dokumentation tun. Denn dann wird es seinen Höhepunkt erreichen, bevor jeder den Dreh raus hat. Wir haben gerade diese Feature-Version veröffentlicht, teilen Sie uns mit, wie Sie sie verwenden, und die Dokumentation ist gewissermaßen Teil davon, insbesondere für komplexere Produkte.
Matt Reiner:
Exakt.Henri Seymour:
Haben Sie irgendeinen Hintergrund in der Kundenbetreuung? Wir führen den Kundensupport sowie deren Dokumentation intern durch. Deshalb versuchen wir, die Dokumentation zu verbessern, um die Supportbelastung unseres Teams zu verringern. Hast du irgendeinen Hintergrund in dem... Kannst du es lösen?
Matt Reiner:
Ja. Ja und nein. Es ist interessant. Ich arbeite jetzt bei K15t, ich war früher Kunde von K15t, also habe ich das Team so kennengelernt. Und so habe ich auch die Dokumentation überhaupt erst kennengelernt. Bei meinem letzten Job haben sie mich beauftragt, dieses System namens Jira zu verwalten. Und ich sagte: „Ich weiß nicht, was das ist.“ Ich sagte ihnen: „Ich dachte, ich könnte es schaffen.“ Und ich habe es herausgefunden, es war dieses kleine Ding namens Jira On-Demand, das jetzt Jira Cloud ist. Und ich habe dem Unternehmen auch Confluence On-Demand vorgestellt. Und wow, ich habe Jira oft kaputt gemacht.
Zum Glück war es zu der Zeit nicht unternehmenskritisch, wir waren immer noch dabei, es wirklich herauszufinden. Aber erst durch die Dokumentation von Atlassian zu Jira habe ich wirklich gelernt: „Wow, diese Inhalte haben hier einen enormen Wert.“ Und dann entdeckte ich: „Okay, wie erstellt Atlassian ihre Dokumentation? Oh, sie machen das in Confluence. Sie schreiben es in Confluence. Sie verwenden diese Apps von K15t.“ Also fing ich an, diese Apps zu verwenden, und dann habe ich viel mit dem K15t-Kundensupport gesprochen, nur Fragen und wie fange ich damit an?
Und wir bieten unseren Support auch intern an, also ist es wirklich großartig. Also vielleicht habe ich es als Kunde zu oft genutzt, ich weiß nicht. Ich sollte einige meiner Kollegen fragen, ob sie genug von mir haben. Aber der Vorteil lag auf der Hand, denn sie sagten mir: „Oh, hier ist die Dokumentation dazu. Und hier ist die Antwort auf diese Frage oder hier sind die Überlegungen, die Sie berücksichtigen sollten.“ Und tatsächlich schauen wir uns jetzt einige unserer Teams wirklich an, vor allem nach den Funktionen, die sehr robust sind, und die Leute haben Fragen.
Es ist also wie, wie können wir ihnen helfen, sich selbst zu helfen? Und diese Ressourcen bereitzustellen ist eine Sache, sicherzustellen, dass Google sie finden kann, nun ja, eine andere. Aber das ist eine wirklich wichtige Sache, vor allem, weil als Produktteam, wenn Ihre Nutzerbasis wächst, auch Ihr Bedarf an Unterstützung steigt. Es ist nur... Ich will nicht sagen, dass es exponentiell ist, aber es entspricht einander. Eine der Möglichkeiten, dem entgegenzuwirken, besteht darin, sicherzustellen, dass Sie ein gutes Design haben, damit Ihr Produkt einfach zu bedienen ist. Und zum anderen benötigen Sie gute Inhalte rund um das gesamte Erlebnis, damit Sie nicht immer mehr Support-Mitarbeiter einstellen müssen.
Oder Ihre Support-Mitarbeiter können sich spezialisieren und sich wirklich auf diese tief verwurzelten Probleme konzentrieren, und dann sollte die Dokumentation beim Rest helfen. Aber das Geheimrezept ist knifflig. Es ist schwierig, den perfekten Inhalt zu schreiben, um die Fälle abzuwehren. Das ist jedermanns Traum.
Henri Seymour:
Auch wenn es einfach nicht alle sind, aber einige der häufigsten Anwendungsfälle werden langsam vom Support abgelenkt, weil die Leute Self-Service machen können. Das macht einen Unterschied. Und ich verstehe auch die Idee der Jira-Dokumentation wirklich. Easy Agile funktioniert auf Jira und es ist... Jira ist derzeit ein unglaublich kompliziertes Produkt, und ich kann mir vorstellen, dass es wahrscheinlich auch kompliziert war, als es Jira On-Demand war. Weil es so kompliziert und detailliert ist, gibt es keine Möglichkeit, es einem Benutzer ohne diese Dokumentation leicht verständlich zu machen. Daran führt kein Weg vorbei.
Matt Reiner:Ja. Ich denke, es sollte einen Club für die Leute geben, die in Jira zu oft Workflows kaputt gemacht haben. Aber ja, ich meine, die Dokumentation hat mich viele Male gerettet und ich müsste eine... Nun, zu der Zeit war es eine HipChat-Nachricht. Möge es in Frieden ruhen und ich müsste sagen: „Ich habe Jira kaputt gemacht, gib mir eine Minute. Ich muss etwas lesen gehen.“ Nicht so, wie du Jira lernen möchtest, aber es ist eine Option.
Henri Seymour:
Ist es. Manchmal lernt man Dinge, indem man Dinge kaputt macht. Das ist...
Matt Reiner:
Das ist richtig.
Henri Seymour:
Scheint wirklich meine bisherige Erfahrung mit Software zu sein. Du versuchst, die Dinge kaputt zu machen, die die Leute gerade nicht benutzen, und das ist ungefähr alles, was du tun kannst.
Matt Reiner:
Exakt.
Henri Seymour:
Also hat K15t kürzlich Rock the Docs veröffentlicht. Kannst du uns etwas mehr über dieses Projekt erzählen?
Matt Reiner:
Ja. Rock the Docs, eigentlich ging das aus einer Menge Informationen hervor, die ich von K15t bekommen habe. Kundensupport, die ich von der K15t-Dokumentation erhalten habe, habe ich von der Atlassian-Dokumentation erhalten. Und dann einige Dinge, die ich selbst herausgefunden habe, oder einige meiner Kollegen bei K15t haben es getan. Im Grunde genommen, was sind die besten Methoden, um wirklich gute Inhalte in Confluence zu erstellen? Und es begann wirklich mit einer Sammlung von Anleitungen zur Erstellung von Inhalten zur technischen Dokumentation. Es ist darauf ausgerichtet, ein öffentliches Hilfecenter einzurichten, aber in Wirklichkeit ist es für alle Arten von Inhalten, die Sie möchten, wie immergrüne, langjährige Inhalte, um Menschen helfen zu können.
Wir haben also zunächst über alle möglichen Dinge gesprochen, wie die Strukturierung deiner Inhalte, die Wiederverwendung von Inhalten und die Verwaltung mehrerer Sprachen, was in Confluence schwierig sein kann. Zusammenarbeit, Veröffentlichung deiner Inhalte auf die eine oder andere Weise außerhalb von Confluence, Verwaltung von Versionen dieser Inhalte. Das ist also der Anfang. Und dann bekamen wir eine Menge positiver Reaktionen und hatten allgemeinere Fragen wie: „Okay, aber was sind die besten Möglichkeiten, Feedback in Confluence zu erhalten?“ Oder: „Wie erstelle ich eine Vorlage oder eine gute Vorlage oder wie erstelle ich ein gutes Diagramm in Confluence?“
Deshalb haben wir diesen Inhalt erweitert, sodass er sich auf alle möglichen allgemeinen Confluence-Dinge konzentriert. Weil wir festgestellt haben, dass es da draußen eine Menge Informationen darüber gibt, wie man etwas macht. Die Atlassian-Dokumentation war wirklich hilfreich, aber es gab nicht so viele. Ich frage mich: „Warum würdest du das tun? Und warum würdest du das auf diese spezielle Art machen?“ Und wir arbeiten jetzt seit über 10 Jahren mit Confluence zusammen. Wie ich schon sagte, ich bin seit den ersten Tagen mit den krassen Wolken bei Confluence. Es ist so schnell gewachsen, es ist wunderschön.
Aber wir wissen einfach, dass wir eine Menge Dinge mit Confluence gemacht haben, also war es ein echtes Privileg, das beide in Form dieser schriftlichen Anleitungen zu teilen. Und dann haben wir vor Kurzem auch damit begonnen, eine Serie auf unserem YouTube-Kanal zu veröffentlichen, in der es um die Best Practices von Confluence geht.Henri Seymour:
Das ist großartig. Es ist wirklich interessant zu hören, dass das als kleineres Projekt begann, als es sich herausstellte, weil man den Wert und den Nutzen darin sehen konnte. Wir haben jetzt ein paar Mal über Confluence gesprochen und K15t entwickelt Apps, die Confluence als Dokumentationsquelle verwenden. Kannst du uns mehr darüber erzählen, warum Confluence für die Erstellung technischer Dokumentationen nützlich ist? Welche Tools und Herangehensweisen machen es in diesem Zusammenhang nützlich?
Matt Reiner:
Ja. Confluence ist von Natur aus offen, und so werden technische Schreibwerkzeuge nicht gebaut. Tatsächlich erinnere ich mich an das erste Mal, als ich zu einer Konferenz für technisches Schreiben ging und mich jemand fragte: „Oh, welches Tool verwendest du?“ Das ist quasi das, worüber die Leute in der technischen Kommunikation sprechen, weil wir in dieser Hinsicht alle Nerds sind. Und ich dachte: „Oh, ich mache das in Confluence.“ Und danach wollten sie nicht wirklich mit mir sprechen, weil sie nicht dachten, dass ich ein ernsthafter Tech-Autor bin. Und ich sagte: „Oh nein, nein, nein, nein, das passiert alles.“
Zu diesem Zeitpunkt existierte Rock the Docs noch nicht. Also konnte ich nicht sagen: „Geh rüber und sieh, wie es funktioniert.“ Aber der größte Unterschied ist, dass die meisten technischen Schreibwerkzeuge einfach komplett gesperrt sind. Sie haben zwei Lizenzen für Ihre beiden Personen, die ausgebildete professionelle technische Korrektoren sind, und dann für alle anderen, es gibt keinen Zugriff. Du berührst es nicht. Vielleicht schicken Ihnen Ihre technischen Redakteure ein PDF und Sie müssen den gottschrecklichen Prozess durchlaufen, ein PDF zu markieren, um ihnen mitzuteilen, was sie korrigieren müssen. Oder ich habe von Teams gehört, die den Inhalt ausdrucken und Leute angeben, was geändert werden muss.
Die Überprüfungsverfahren sind einfach nicht von dieser Welt verrückt. Und diese Tools passen nicht besonders gut zu agilen Prozessen, weil es so ist, du baust das Ding hier drüben und dann sind hier die beiden technischen Autoren in ihrem separaten Tool. Und irgendwann werden wir sagen: „Okay, das Ding ist fertig. Würdest du darüber schreiben?“ Bei Confluence besteht der Vorteil der Verwendung von Confluence also darin, dass es für jeden im Team und sogar für Personen außerhalb des Teams zugänglich ist. Und das ist unglaublich von einem Beamten, weil wir bei Agile gesehen haben, aber wir sehen auch in diesem Bereich der technischen Kommunikation und des Informationsdesigns, dass Teams immer weniger nach Fachkräften suchen, die ausgebildete technische Redakteure sind.
Was ein Oxymoron ist, weil die Hälfte von uns, wir haben keinen Abschluss in technischem Schreiben, wir sind aus dem einen oder anderen Grund darauf reingefallen. Aber jetzt beginnen die Teams zu erkennen: „Hey, ich kann Codeentwickler und Informationsentwickler werden. Ich schreibe vielleicht nicht den letzten schriftlichen Inhalt, der von unseren Kunden gesehen wird, aber vielleicht schreibe ich den ersten Entwurf.“ Confluence macht das wirklich allen zugänglich. Und gerade bei Erwähnungen und Inline-Kommentaren sind die Überprüfungsprozesse einfach so schnell.
Eigentlich war der Grund, warum ich bei meinem letzten Job zu Confluence gewechselt bin, dass mein Produktmanager mir drohte und sagte: „Ich werde kein weiteres PDF mit Markups versehen. Geh und finde ein gutes Tool, mit dem wir alle arbeiten wollen.“ Und dort sind wir auf Confluence gelandet. Es geht darum, das gesamte Team in den Schreibprozess einzubeziehen, anstatt dass es sich um eine separate Sache handelt. Denn wenn es eine separate Sache ist, verlieren wir den Überblick. Und beim Inhalt vergessen wir, wie wichtig er für unser Produkt ist, für den Kundenlebenszyklus, für... Gott segne den Kundensupport, der diese Inhalte wirklich, wirklich braucht, um gut und korrekt zu sein.
Und es muss von den echten Experten gesehen werden, die bestätigen: „Ja, okay, das ist richtig. Das wird den Leuten tatsächlich zeigen, wie unser Produkt funktioniert.“ Und Confluence ist quasi das Herzstück davon.
Henri Seymour:Nein, es ist toll zu hören, wie das alles zusammenkommt, um die Dokumentation als Team zu erstellen. Können Sie näher auf die verschiedenen Rollen eingehen, insbesondere in der Softwareentwicklung, und auf die verschiedenen Rollen, in denen Sie sich an Ihrem Dokumentationsprozess beteiligen möchten? Wir arbeiten hier bei Easy Agile daran, unsere spezifischen App-Teams aufzubauen, da wir derzeit wachsen.
Matt Reiner:
Ja. Das ist so eine gute Frage. Nun, was...
Henri Seymour:
Und wie integriert man... Entschuldigung, das bezieht sich eher auf meine Frage. Wie integrieren Sie diesen technischen Schreibprozess in die Arbeit eines agilen Softwareentwicklungsteams?
Matt Reiner:
Nun, zunächst müssen die Prioritäten überdacht werden, weil die meisten Teams sagen: „Dokumentation hier unten, Testen und dann alles andere oben“. Im Allgemeinen sollten diese beiden Dinge also nach oben verschoben werden. Und eigentlich ist der Inhalt rund um unser Produkt... Ich möchte nicht traumatisch klingen, aber wenn wir keine Informationen haben, haben wir kein Produkt. Mir ist egal, wie viel Code du schreibst. Wenn wir es den Leuten nicht erklären, wenn wir keinen guten UI-Text haben, wenn wir keine gute In-App-Hilfe haben, existiert er nicht. Es ist kein nützliches Tool, es ist nur eine Reihe von mathematischen Methoden, mit denen Menschen nicht interagieren können.
Inhalte sind also unerlässlich, daher ist es wirklich wichtig, dass wir sie so weit bringen, dass jeder im Team erkennt, dass das Inhaltserlebnis, das unsere Nutzer haben, das Produkterlebnis ist, das sie haben. Es muss also Teil des Produktentwicklungsprozesses sein. Also dann der nächste Schritt, von dem ich weiß, dass Sie über Teamstruktur sprechen, aber der nächste Schritt ist, dass wirklich jeder im Team wissen muss, dass er ein Autor ist, und zwar ein guter Autor. Und das ist wichtig, weil viele Leute das noch nie gehört haben. Sie haben nie gehört, dass sie ein guter Schriftsteller sind, und sie haben wahrscheinlich nie gehört, dass sie Schriftsteller sind.
Ich erinnere mich an die Universität, mein Schreibunterricht waren die Dinge, auf die ich nicht geachtet habe. Ich habe Mathematik und Java-Programmierung und Statistik gemacht. Sogar das schien mir wichtiger zu sein, nicht der Schreibunterricht. Und dann stellt sich heraus, dass tatsächlich jeder schreiben muss. Wir schreiben alle. Es ist also wirklich wichtig zu wissen, dass das eine Rolle ist, die jeder ausfüllt. Und wenn es dann um die eigentliche Teamstruktur geht, braucht man Leute, die sozusagen bereit sind, die Streams zu überqueren. Wenn Sie jemanden hinzuziehen, der sich auf Testtechnik konzentriert, muss dieser erkennen, dass die Testpläne, die er schreibt, einer Menge Benutzerdokumentationen, die geschrieben werden müssen, sehr ähnlich sind.
Sie schreiben Aufgabenthemen oder Aufgabenanweisungen, tun Sie dies, tun Sie dies, tun Sie das immer und immer wieder. Das ist Dokumentation. Sie könnten auf diese Weise beitragen. Ingenieure könnten, wie ich bereits erwähnt habe, die erste Kopie vieler sogenannter Konzeptthemen verfassen. Also Bereiche der Dokumentation, in denen Sie Konzepte erklären, weil sie bereits wissen, was diese Konzepte sind. Wenn Sie sich in der Tat die Wurzeln vieler agiler Entwicklungsteams ansehen, verwenden sie Epen, User Stories und Akzeptanzkriterien. Und all diese lassen sich perfekt in die Dokumentation integrieren, die Sie für das neue Feature, an dem Sie arbeiten, oder das Sie verbessern, erstellen mussten.
Es ist also wirklich wichtig, dass jeder erkennt, dass wir alle bereits Dokumentationen erstellen, damit wir einen Beitrag leisten können. Und dann möchten Sie natürlich wirklich mindestens einen englischen Muttersprachler haben. Vielleicht kein Muttersprachler, aber jemand, der sich in seinem Englisch oder in der Sprache, in der Sie schreiben, sicher fühlt. Englisch lässt sich in der Regel am billigsten in andere Sprachen übersetzen, also ist es das, wofür sich die Leute oft entscheiden. Aber diese Person ist die Person, die alles, was jeder geschrieben hat, nimmt und es auf den richtigen Stil und Ton bringt. Und dann bringt er es raus. Das ist es, was wir als erfolgreich ansehen.
Wie unsere Teams im Moment haben wir keine seriösen Tech-Autoren. Wir haben Produktmanager, die schreiben. Wir haben Produktvermarkter, die schreiben. Wir haben Ingenieure, die schreiben. Einige der besten Dokumentationen, die ich je gelesen habe, stammen von einem unserer deutschsprachigen Ingenieure. Ich dachte: „Peter, das ist eine tolle Anleitung. Du musst dieses Java verlassen und Englisch lernen, Mann. Es ist großartig. Es ist großartig.“ Also hat er ein paar gemacht, was ich wirklich liebe. Aber ja, es geht darum, aus den typischen Rollen herauszuspringen und zu erkennen, dass wir das alles sowieso alle dokumentieren.
Henri Seymour:
Ich liebe den Fokus, besonders mit Ihrem deutschsprachigen Kollegen. Der Fokus liegt nicht nur darauf, dass Sie die Dokumentation schreiben müssen, weil Sie wissen, wie das Produkt funktioniert, und das brauchen wir schriftlich. Es ist, Sie sind in der Lage, die Dokumentation zu schreiben, Sie können das tun. Sie haben diese zusätzliche Sicherheitsbarriere gegenüber jemandem, der die Sprachkenntnisse hat, dass er es am Ende massieren und bearbeiten wird.
Also, bevor es irgendwohin kommt, wird alles, was Sie tun, herausgefiltert, wenn es nicht funktioniert. Sie benötigen jedoch keinen speziellen technischen Hintergrund, um die Dokumente zu schreiben.
Matt Reiner:
Nein, absolut nicht. Tatsächlich gibt es eine ganze Gemeinschaft von was... Sie nennen sich selbst Dokumentarfilmer und heißen Write the Docs. Und diese ganze Community, diese ganze Gruppe konzentriert sich darauf, es spielt keine Rolle, was Sie tun, es ist wichtig, dass es Ihnen wichtig ist, die Dokumente zu schreiben und zum Inhalt beizutragen. Und das war, glaube ich, ein großer Wandel in der Branche, wo die Leute dachten, wir wären getrennt. Aber jetzt ist es so: „Nein, nein, nein, wir sind alle in der Lage, das zu tun.“ Und sobald wir die Beiträge respektieren können, die jeder von uns leisten kann.
Und dann habe ich auch den Schutz, dass jemand anderes seine Augen darauf richten wird, was selbst in meinem Schreiben, ich sage: „Ich schicke es nicht gerne raus, bis es jemand anderes gesehen hat.“ Weil ich ständig Rechtschreib- und Tippfehler mache. Ich möchte wirklich, dass sich ein anderer Kollege das ansieht. Auch wenn sie kein Englisch als Muttersprache haben, weil sie meine Tippfehler ziemlich oft erwischen. Dieses Gefühl der Zusammengehörigkeit ist genauso, wie wir uns fühlen, wenn wir ein Projekt oder ein Produkt versenden.
Egal, ob Sie die Tests dafür durchgeführt haben, oder ob Sie den Code dafür geschrieben haben oder ob Sie das Produktmarketing dafür gemacht haben. Es ist wie: „Es ist unser Baby. Lass es uns rausschicken und sehen, was passiert.“ Der Inhalt ist genauso.
Henri Seymour:
Ja, Teil meiner täglichen Rolle und [unhörbar 00:28:03]... Wir haben kein QA-Team, das von den Entwicklern getrennt ist. Unsere Entwickler überprüfen auch unseren Code und es entsteht das Gefühl: „Ich habe dieses Ding geschrieben, aber ich habe ein oder zwei andere Leute, die es verfeinert haben und dafür gesorgt haben, dass die Qualität gut genug ist. Sie haben diesen frischen Blick, also werden sie die Rechtschreibfehler sehen, sie werden die kleinen kleinen Fehler erkennen, die ich mir einfach zu lange angesehen habe, um sie noch zu bemerken.“
Ich habe festgestellt, dass der Prozess des Schreibens von Dokumentationen einige Parallelen hat, wie zum Beispiel: „Hier ist mein Ding. Ich hätte gerne Feedback dazu, bevor es in die reale Welt geht.“
Matt Reiner:
Ja.
Henri Seymour:
Das ist großartig.
Matt Reiner:
Ja, absolut. Ja.
Henri Seymour:
In Ordnung. Können Sie etwas über den Unterschied zwischen der kundenorientierten Dokumentation, die wir bisher hauptsächlich besprochen haben, und der internen Dokumentation sprechen?
Matt Reiner:
Ja. Es gibt einige Unterschiede und es gibt einige große Ähnlichkeiten. Also das ist sehr... Das klingt sehr technisch und hässlich. Der Begriff Informationsarchitektur ist wirklich wichtig für jede Art von Inhalten, intern und extern. Und das ist wirklich so, wenn Sie ein Entwickler sind, kennen Sie sich mit XML aus, Sie sind damit vertraut, Dinge auf diese Weise zu strukturieren. Unsere Inhalte müssen auf die gleiche Weise funktionieren. Und das gilt für die interne und externe Dokumentation. Also, viele der Dinge, die sie als Autoren verwenden, wenn sie eine Seite oder einen Artikel in der Zeitung schreiben, verwenden sie den Pyramidenansatz, bei dem sie die großen Informationen an die Spitze stellen. Und dann konzentrieren sie sich langsam auf das Thema und geben immer mehr Informationen darüber.
Sie sollten jedoch sicherstellen, dass jemand, der nur den ersten Absatz liest, eine ungefähre Vorstellung davon bekommt, um welche Informationen es sich handelt. Und das ist wirklich wichtig für erfolgreiche Confluence-Seiten und -Bereiche. Die Leute sollten in der Lage sein, auf der obersten Ebene des Bereichs zu beginnen, zu verstehen, worum es in dem Bereich geht, und dann in der Lage sein, auf der Seite selbst zu dem zu navigieren, worüber sie wirklich lernen möchten. Was dann aus Überschriften, Unterüberschriften und Aufzählungspunkten bestehen sollte, um diese Informationen einfach zu verbreiten und aufzuschlüsseln. Weil jeder überfliegt.
Wir brauchen, dass unsere Inhalte überflogen werden können, unsere Räume müssen überflogen werden können. Und diese Art von Inhalten macht auch die Confluence-Suche glücklich, insbesondere die neue Confluence Cloud-Suche, die stark verbessert wurde. Dazu gibt es eine ganz neue elastische Suchbasis, die gerade optimiert wird. Aber es ist glücklich, es ist genau wie bei Google, wenn wir unsere Inhalte so strukturieren. Wenn Sie also eine Seite haben, die nur aus Text besteht, ohne Überschriften, die Sie nicht in Seiten oder gar Leerzeichen aufteilen, wird niemand damit zufrieden sein.
Die Bots werden damit nicht zufrieden sein, die Leute, die lesen, werden damit nicht zufrieden sein. Es erfordert also ein bisschen Arbeit, die Struktur unserer Inhalte zu strukturieren und aufzubrechen. Es ist wahrscheinlich alles in Ordnung, solange es aktuell ist, aber es ist wirklich wichtig, dass wir darüber nachdenken, wie wir das in Confluence strukturieren, damit die Leute es finden und die Leute es überfliegen können. Und genau das scheint viele interne Confluence-Instanzen zu plagen, denn viele... Vielleicht konzentriert sich das Team nicht so sehr darauf.
Es ist wie: „Oh, unser externes Hilfecenter, das aus diesem Bereich hier kommt, das ist in Ordnung. Unser Teamraum, großes Durcheinander, totaler Reifenbrand.“ Und niemand kümmert sich darum, weil sie glauben zu wissen, wo alles ist. Aber dann fängst du an, darüber nachzudenken: „Okay, aber was ist mit dem neuen Teammitglied? Wie finden sie etwas?“ Oder: „Was ist mit dem Teammitglied, das seit sechs Wochen wegen Vaterschaftsurlaubs weg ist? Werden sie sich daran erinnern, wo alles ist, oder wissen sie, wo all die neuen Sachen sind?
Was ist mit Menschen mit Behinderungen? Wird es für sie viel schwieriger sein, zu den Informationen zu navigieren, die sie benötigen? Weil sie mit einem Screenreader arbeiten und versuchen, durch eine Textwand zu gehen. Sie benötigen Überschriften, ein Screenreader verlässt sich auf diese Überschriften und Titel.“ Es gibt also einfach so viele Überlegungen, die die Unternehmensführung wirklich verstehen muss. Nur weil Sie einen Prozess haben, um etwas zu tun, oder die Informationen irgendwo sind, heißt das nicht, dass Sie kein großes Informationsproblem haben. Und all deine Inhalte in Confluence zu pflegen und dann gut zu pflegen.Dies ermöglicht es den Menschen, die Frustration zu vermeiden, nach Informationen zu suchen, Informationen zu verlieren, Informationen neu lernen oder neu schreiben zu müssen. Ich habe in zu vielen Unternehmen gearbeitet, in denen Informationen einfach überall gesiebt werden. Ich möchte sie nicht einmal Silos nennen, weil auch niemand mehr weiß, wo sich die Dinge befinden. Das ist es, was Confluence ausmacht, und darauf kommt es sowohl bei internen als auch bei externen Inhalten an.
Henri Seymour:
Das ist eine großartige Perspektive. Und ich kann die Silos sehen, es ist wirklich mehr... Nur ein großer Stapel, du kannst nichts finden. Ich war...
Matt Reiner:
Exakt.
Henri Seymour:
... seit mehr als der Hälfte seines Lebens bei Easy Agile und ich habe das Gefühl: „Oh, ich weiß, ich habe das irgendwo aufgeschrieben. Ich weiß, dass ich das irgendwo aufgeschrieben gesehen habe.“ Und wir machen es uns zur Gewohnheit, vor allem, weil wir immer mehr Leute einstellen. Jedes Mal, wenn jemand ein Onboarding durchläuft, wird er sich die gesamte Dokumentation ohne vorherige Hintergrundinformationen ansehen. Und wir möchten speziell ihr Feedback dazu hören. Denn wenn es für sie funktioniert, dann ist das die Dokumentation, die wir für sie und für alle nach ihnen brauchen, und für alle, die schon hier sind.
Vor allem bin ich jetzt seit fast drei Jahren bei Easy Agile und ich habe gesehen, wie es von acht Mitarbeitern auf jetzt, glaube ich, über 20 Jahre gewachsen ist. Ende des Jahres werden wir in die 30er Jahre übergehen.
Matt Reiner:
Beeindruckend.
Henri Seymour:
Das Wachstum der Informationen, die wir in unserer internen Dokumentation haben, und ich bin mir sicher, dass dies mit dem Wachstum der Produktdokumentation für ein Produkt einhergehen würde, das seit drei bis fünf Jahren expandiert. Wie verwaltest du die Dokumentation und die Confluence-Bereiche, wenn das Team und das Unternehmen wachsen und du einfach immer mehr Seiten daraus entwickelst?
Matt Reiner:
Das ist die Frage seit den Anfängen des Universums oder zumindest seit den Anfängen von Confluence, was ist der Unterschied? Die größte Sache ist die Teamverantwortung, also zu wissen, dass dies unser Raum ist, das ist unser Inhalt. Und zwar nicht auf territoriale Weise, aber das liegt in unserer Verantwortung. So wie wir über unseren Planeten nachdenken sollten, sollten wir auch über unsere Inhalte nachdenken und dafür sorgen, dass sie gepflegt und gepflegt, aktuell und korrekt sind. Und dann, wenn sich die Dinge ändern.
Wir haben zum Beispiel ein Produkt namens Scroll Viewport, mit dem du Inhalte von Confluence in einem öffentlichen Gesundheitszentrum veröffentlichen kannst, was wirklich, wirklich cool ist. Damit hatten wir also eine Server- und Rechenzentrumsversion. Das haben wir schon seit geraumer Zeit. Das war es, was ich genutzt habe. Und dann haben wir uns auf den Weg gemacht, eine Cloud-Version zu entwickeln, und die Cloud erfordert eine ganze Reihe neuer Infrastrukturen, was viel Spaß macht und sehr herausfordernd ist, aber es ist eine ganz andere Sache.
Es ist nicht so, dass man einfach den Servercode hochziehen und ihn einfach in die Cloud ziehen kann, worum ich sie als Benutzer jahrelang gebeten habe: „Warum ist das nicht in der Cloud?“ Jetzt weiß ich warum. Also haben wir ein neues Team zusammengestellt, das mit Scroll Viewport on Cloud begann. Und anfangs war es nur ein sehr schlampiges Projekt. Und ich erinnere mich an die erste Seite, auf der wir da oben waren wie: „Whoa, sieh dir diese Seite an, die wir veröffentlicht haben.“ Und von da an ging es weiter. Aber irgendwann mussten wir die beiden Teams wieder zusammenbringen. Und was wir einfach hätten sagen können: „Oh, dieser alte Viewport-Raum, was auch immer. Wir lassen es einfach da und machen dann einfach mit dem neuen weiter.“
Aber stattdessen nahm sich das Team Zeit und brachte die beiden Bereiche zusammen und ging die alten Inhalte im Viewport Server- und Rechenzentrumsbereich wirklich durch, um zu sagen: „Ist das alles noch relevant? Brauchen wir das immer noch?“ Es wurde also auf so erstaunliche Weise neu angeordnet. Einige unserer Teams sind wirklich gut darin geworden, diese Räume so einzurichten, dass ich reinkommen kann. Weil ich mit all unseren Teams zusammenarbeite, geh einfach rein und finde, was ich brauche, auch wenn ich nicht täglich in ihnen arbeite. Ich bin einfach so froh, ich bin so stolz auf das Team, dass es diesen Raum nicht einfach irgendwo schwinden lässt oder Angst hat, Inhalte zu löschen oder zu archivieren, was bei vielen Leuten der Fall ist.
Es ist wie: „Nein, was ist, wenn wir etwas verlieren?“ Es ist wie: „Nein, nein, nein, das haben wir hinter uns gelassen. Wir müssen es wirklich löschen.“ Das ist die Art von Einstellung, die wir brauchen: Unsere Teams teilen sich auf, erweitern und wachsen, und wir müssen uns dieser Inhalte bewusst sein. Denn auch hier gilt: Denkt an die neue Person, denkt an die Person, die etwas Neues lernt. Denke an die Person, die vielleicht eine Behinderung hat und versucht, die Inhalte zu bekommen, die sie braucht. Sie haben einfach nicht den Hintergrund, den Sie haben. Sie sind die Hälfte ihres Lebens in der Firma und wissen, wie man den Gedankenstapel durchwühlt, um genau das herauszuholen, was man will, aber sie nicht.
Henri Seymour:
Ja, und ich möchte nicht die Person sein, die sie jedes Mal fragen müssen, wenn sie Informationen benötigen: „Hey, kannst du das für mich finden?“ Nein, nein. Ich möchte ein System aufbauen, das bedeutet, dass ich nicht ständig dieselben Fragen beantworten muss. Das ist einer der Gründe, warum ich seitdem so viel interne Dokumentation mache [unhörbar 00:37:36]. Ich habe diese Frage einmal beantwortet, das reicht.
Matt Reiner:
Ja. Das ist eine wirklich gute Möglichkeit, alle Mitwirkenden an der Dokumentation zu motivieren. „Hey, weißt du, wie du diesen Teil unserer App einmal geschrieben hast und dann haben dich alle gefragt, wie er seitdem funktioniert? Dokumentiere es einfach einmal und ich verspreche, dass du es nie wieder beantworten kannst.“ Genau das ist eine gute Motivation.
Henri Seymour:
Ist es. Außerdem haben wir ein Team für Support-Modelle, also arbeite ich an den Storemaps und Personas, dem Produktentwicklungsteam. Und das ist dasselbe Team, das alle Support-Anfragen zu Storymaps und Personas erhält. Also ja, je besser wir das Produkt machen, desto besser machen wir die Dokumentation, desto weniger Zeit verbringen wir jeden Morgen damit. Und je mehr wir zu unseren regulären Jobs zurückkehren können.
Matt Reiner:
Exakt.
Henri Seymour:
Es war großartig, um uns dabei zu helfen, mit den Kunden in Kontakt zu bleiben und zu erfahren, was sie tun und welche Informationen sie benötigen, wenn sie unser Produkt verwenden. Du hast erwähnt, dass es zwar notwendig, aber wertvoll ist, von Zeit zu Zeit archivbasierte Dinge, Seiten in Confluence, zu löschen. Wenn du dir eine Seite ansiehst und dich fragst, ob es Zeit ist, sie zu öffnen, welche Art von Fragen stellst du dir?
Matt Reiner:
Nun, eine tolle Idee ist wie, sieh dir das Datum der letzten Änderung auf dieser Seite an. Das ist im Allgemeinen ein ziemlich gutes Zeichen für so etwas wie: „Schauen die Leute es sich überhaupt an?“ Wenn Sie Cloud Premium und höher nutzen, können Sie sich sogar auf jeder Seite einige großartige Kennzahlen ansehen, um zu sehen, wer sich das Ding ansieht? Ist das wertvoll? Wie sind die Aussichten? Genauso, wie Sie sich Ihre externe Website ansehen würden, um zu sehen, ob Ihre Inhalte wertvoll oder effektiv sind. Aber in der Regel haben wir eine Menge Trümmer übrig, die von der Produktentwicklung oder Teamaktivitäten übrig geblieben sind.
Wenn Sie beispielsweise im Marketing tätig sind und eine Kampagne von vor drei Jahren haben, benötigen Sie dann wirklich all diese detaillierten Seiten? Vielleicht behalten Sie die gesamte Kampagnenseite bei, vielleicht ist das nützlich, aber brauchen Sie wirklich alles? Wenn du gerne testest, brauchst du wirklich jeden Testplan, den du jemals erstellt hast? Wenn Sie im Rechtsteam sind, möchten Sie wirklich Ihre rechtlichen Bedingungen von vor 10 Jahren? Vielleicht, vielleicht, bin ich nicht in der Rechtsabteilung. Aber oft haben wir diese Angst vor, es ist wie Angst vor fehlenden Inhalten.
Es ist wie: „Oh nein, wenn ich das loswerde, werde ich es nicht haben.“ Aber Informationen, genau wie Sprache, genau wie die Art und Weise, wie wir denken, genau wie die Art und Weise, wie unsere Teams wachsen, sie ändern sich. Und deshalb müssen wir uns dessen bewusst sein. Da wir uns als Team verändern, sollten Sie damit rechnen, dass sich unsere Inhalte ändern. Und ein Teil davon ist, das alte Zeug loszuwerden. Es lohnt sich also immer. Wenn du es in Frage stellst, frag einen anderen Fachexperten und sage: „Hey, ich bin mir ziemlich sicher, dass wir das nicht mehr brauchen, oder wir sollten es überarbeiten. Was denkst du?“ Aber wenn niemand Bedenken hat, solltest du es wahrscheinlich löschen.
Henri Seymour:
Nein, das ist großartig. Ich bin ein großer Fan von Entrümpeln, auch von digitalem Entrümpeln. Es ist, ich möchte, dass die Leute Sachen finden und je weniger Stapel es gibt, desto einfacher wird es sein.
Matt Reiner:
Ja. Weil schlechte Informationen irgendwie weniger hilfreich sind als keine Informationen.
Henri Seymour:
Ja. Es ist, als würden sie auf eine Frage stoßen und sie sagen: „Oh, ich habe es auf diese Weise versucht.“ Ich sage: „Oh, dieser Weg funktioniert nicht mehr. Du wirst tun müssen... Wo hast du das aufgeschrieben gefunden? Ich werde auf dem Laufenden bleiben.“ Es ist...
Matt Reiner:
Ja.
Henri Seymour:
... neue Leute, die Sachen machen. Der beste Weg, um zu verstehen, wo Ihre Dokumentation ins Stocken gerät. Es ist genauso, als ob Sie nie verstehen werden, wie Ihre Produktdokumentation und Ihr Produkt selbst Ihre Benutzer im Stich lassen, bis sie zu Ihnen kommen und Ihnen sagen: „Warum kann ich das nicht tun?“
Matt Reiner:
Ja. Ja. Ja, diese Fähigkeit, jemanden neu in Ihr Team zu holen, ist so unglaublich. Und es ist fast schwierig, am ersten Tag des Onboardings zu sagen: „Du hast frische Augen, bitte nutze sie. Das wird als Inline-Kommentar bezeichnet, bitte platzieren Sie ihn überall.“ Ich erinnere mich, dass ich unser Mitarbeiterhandbuch für die Personalabteilung durchgesehen habe, das wir kurz vor meinem Beitritt gerade erstellt hatten. Und ich erinnere mich, dass sie mir sagten: „Falls es irgendwelche Fragen gibt, hat uns at erwähnt.“ Und ich hatte wirklich Angst davor. Aber wir haben viele Dinge korrigiert.
Zum Beispiel haben wir erwähnt, dass Sie diese Dinge tun auf... Wie wurde es nach HipChat genannt? Das Produkt, das so schnell lebte und starb.
Henri Seymour:
Ich glaube, den habe ich verpasst.
Matt Reiner:
Oh, die, die Atlassian gemacht und dann an Slack verkauft hat.
Henri Seymour:
Nun, wo fange ich überhaupt damit an?
Matt Reiner:
Wie geht es mir... Es war eine tolle App, sie hat mir sehr gut gefallen. Aber wir haben im Mitarbeiterhandbuch erwähnt, dass wir das verwenden sollten. Und ich sage: „Oh, ich glaube, wir verwenden jetzt Slack, wir sollten diesen Inhalt aktualisieren.“ Das sind Dinge, die die Personalabteilung niemals durchgehen und auffangen wird, aber deine neuen Mitarbeiter können das tun. Neue Mitarbeiter sind der beste Weg, um Ihnen zu sagen, ob Ihre Prozesse schlecht sind oder ob Ihre Inhalte besser sind. Vielleicht nicht schlecht, aber sie bringen etwas Neues ein. Deshalb haben wir sie ins Team aufgenommen. Und sie sollten vom ersten Tag an keine Angst haben, Fragen zu stellen oder Löcher in unseren bereits verkorksten oder gescheiterten Prozess zu bohren.
Henri Seymour:
Ja. Und ich kann den Vorteil der Tools in Confluence wirklich erkennen, wie dieser Inline-Kommentar. Auch wenn du nicht weißt, wie du diese Seite aktualisieren musst oder wie die neue Version aussehen soll. Es kommt gerade neu rein, du kannst sagen: „Oh, das ist komisch oder unvollständig, oder es könnte falsch sein.“ Es ist nur ein kleiner Kommentar. Du musst es nicht selbst ändern, sag einfach etwas. Hier ist eine Möglichkeit, sich zu äußern, ohne es selbst zu ändern. Und jemand, der es weiß, wird in der Lage sein, es für Sie zu ändern.
Ich habe mich gefreut, Sie über Informationsarchitektur sprechen zu hören. Das habe ich auch erst letztes Jahr kennengelernt. Haben Sie eine allgemeine Erklärung, was Informationsarchitektur ist und warum sie für die Dokumentation relevant ist?
Matt Reiner:
Oh, Informationsarchitektur ist, es gibt ganze Leute, Profis, deren gesamte Karriere reinkommt und einem hilft. Also ich gehöre nicht zu diesen Profis, ich spiele nur einen im Fernsehen. Im Wesentlichen zerlegt die Informationsarchitektur etwas, das eine Textwand wäre, in ein Informationsmuster, mit dem sich jeder Geist verbinden kann. Das ist das eigentliche und ultimative Ziel, und das beginnt damit, logische Teile aufzubrechen. Tatsächlich zerlegt man beim Schreiben rein technischer Texte den Inhalt in winzige, winzige Teile, oder einige technische Kommunikatoren sprechen von Informationatomen, wirklich winzigen Teilen.
Und wenn Sie das dann aufgeschlüsselt und gesagt haben: „Das sind separate Teile“, setzen Sie sie in einer Reihenfolge zusammen, die Sinn macht. Tatsächlich kannst du mit der Wiederverwendung von Inhalten in Confluence auch wirklich coole Sachen machen, indem du Include-Makros verwendest. Das neue Excerpt Include Macro ist in der Cloud sehr cool, weil du damit neue Sachen machen kannst. Aber es geht wirklich darum, all deine Inhalte auseinanderzunehmen und herauszufinden, in welcher Reihenfolge das alles abläuft? Was ist am wichtigsten? Was ist spezifischer? Was ist wichtig für alle? Was ist wichtig für nur wenige Menschen?
Und dann gehen Sie einfach nach unten, wie Sie es mit einer XML-Struktur oder einer anderen Art von Hierarchie tun würden, und ordnen Sie diese Informationen mithilfe Ihrer Leerzeichen, Ihrer Seiten, Ihrer Überschriften an. Und dann endlich Aufzählungszeichen und Absätze und so weiter.
Henri Seymour:
Danke, dass du das allgemein erklärt hast. Gibt es im Moment etwas, das Sie in Ihrer Arbeit erwähnen möchten, für das Sie die Leser interessieren würden?
Matt Reiner:
Ja, absolut. Ein großer neuer Aufwand für mich, weil ich wohl nur dieser Content Explorer bin. Ich mochte technische Inhalte, ich habe einige Marketinginhalte geschrieben. Ich habe angefangen zu sprechen, was mir Spaß macht. Ich durfte vor einem Live-Publikum sprechen, bevor... Nein, ich schätze ein paar, und dann ist die Welt aus gutem Grund zum Erliegen gekommen. Denn wenn man eine Menge Leute angreift, möchte man sichergehen, dass man sie nicht potenziell einem Risiko aussetzt. Ich habe also viel virtuell gesprochen.
Aber vor Kurzem habe ich erwähnt, dass wir an all diesen Best Practices für Rock the Docs gearbeitet haben. Deshalb haben wir diese Videoserie über die Best Practices von Confluence gestartet und es war sehr aufregend herauszufinden: „Okay, ich weiß also, wie man in Confluence ziemlich gute Inhalte erstellt, wie man diese Inhalte strukturiert. Können wir jetzt ein gutes Video machen?“ Und es stellt sich heraus, nein, zuerst nicht. Habe ein paar ziemlich schlechte gemacht oder solche, für deren Herstellung einfach viel zu viel Zeit in Anspruch genommen wurde. Und schließlich, wie Sie es bei jeder Art von Inhalten tun, haben wir endlich eine gute Struktur, einen guten Rhythmus. Und wir haben auch herausgefunden, über welche Dinge die Leute wirklich hören wollen?
Deshalb haben wir jetzt 16 davon auf unserem YouTube-Kanal entwickelt, die nur für Administratoren da sind, um sie mit deinen Nutzern zu teilen, die diese Fragen stellen. Oder vielleicht richten sie sich direkt an Nutzer, die einfach nur abonnieren und diese Dinge erhalten möchten. Aber es sind ungefähr acht Minuten mit genau so vielen Informationen, wie wir einpacken können und trotzdem gut lesbares Englisch sprechen. Und dann zeige einfach, wie macht man das in Confluence? Warum würdest du das in Confluence machen? Was sind die Dinge, die du in Confluence beachten solltest? Was sind die besten Möglichkeiten, Dinge in Confluence zu erledigen?
Wir haben auch gerade eine Reihe von Livestreams gestartet, bei denen wir versuchen, uns diese genauer anzusehen und dann die Leute live zuzuhören, Fragen zu stellen und Regie zu führen. Bisher waren diese wirklich großartig und wir planen, mehr davon zu tun. Je mehr Leute sich also darauf einlassen, desto mehr Richtung habt ihr alle, diesen Inhalten zu geben. Aber es waren neue Arten von Inhalten, und es ist aufregend zu sehen, okay, unsere gut geschriebenen Inhalte in Confluence kommen in einem neuen Format in die reale Welt. Das war cool und herausfordernd und lustig und gruselig zugleich.Henri Seymour:
Ja. Das klingt nach einem wirklich aufregenden Projekt. Rock the Docs wird audiovisuell. Und ich kann...
Matt Reiner:
Das ist richtig.
Henri Seymour:
... stell dir vor was... Bringen Sie die Nutzer dazu, Ihnen das iterative Feedback zu geben, über das wir am Anfang gesprochen haben. Also ist das den Daumen hoch wert? Haben Sie Kommentare? Was können wir noch tun? Und besonders bei dieser Art von Live-Stream-Webinaren erhalten Sie den direkten Kontakt zu Ihren Benutzern, sodass Sie herausfinden können, was sie benötigen. Das ist fantastisch. Mal sehen, ob ich die mitbringen kann. Easy Agile begann speziell Anfang dieses Jahres, Scroll Viewport für die Cloud zu verwenden.
Matt Reiner:
Oh, cool. Oh, cool.
Henri Seymour:
Das war also tatsächlich eine große Verbesserung für uns.
Matt Reiner:
Oh, gut. Ja. Mir gefällt einfach, was das Cloud-Team herausbringt. Es ist so aufregend und so ausgefeilt und es ist, als ob jedes Team diesen Dokumentationsbereich hat, und Viewport, damit kannst du es veröffentlichen und du denkst: „Ah, sieht so toll aus. Wir sind so stolz darauf.“ Du kannst es auf jedem Gerät lesen. Es ist einfach so, als ob es die Magie ist, die jeder will, aber kein Team hat Zeit. Unsere sehr wenigen Teams haben Zeit, es so gut aussehen zu lassen, also ist es schön, dass Viewport einfach die Schwerarbeit erledigt.
Henri Seymour:
Wir haben den Confluence-Bereich, wir haben die Dokumentation. Wir müssen keine Website darüber erstellen. Es ist nur: „Mach weiter, bitte lass diese Website Wirklichkeit werden. Hier ist, was wir darauf brauchen. Hier ist die Struktur.“ Und meine Güte, es sieht jetzt viel besser aus, auch nur ästhetisch, es sieht im Haus sehr gut aus.
Matt Reiner:
Ja. Und es ist schön zu wissen, dass ein Designer den Abstand zwischen den Navigationselementen überschaut hat, um zu entscheiden, wie weit sie voneinander entfernt sein sollten. Und als Autor kann ich einfach sagen, es muss mir egal sein. Mir muss das egal sein. Ich kann Confluence-Makros und so reinwerfen, und sie sehen einfach toll aus, wenn sie veröffentlicht werden. Und ich weiß nicht wie oder warum, aber ich bin glücklich. Ich kann einfach weiterschreiben. Ja.
Henri Seymour:
Ja.
Matt Reiner:
Es wäre toll, jemanden von Easy Agile bei einem dieser Livestreams dabei zu haben. Denn worauf wir uns wirklich konzentrieren, ist einfach eine großartige Möglichkeit, Dinge in Confluence zu erledigen. Wir sind noch nicht in Jira eingestiegen. Ich bin nicht so ein Experte für Jira, aber ich habe darüber nachgedacht, weil dieser Inhalt noch nicht wirklich existiert. Aber es ist nicht unbedingt auf Apps oder K15t auf Apps ausgerichtet. Es ist einfach eine der besten Möglichkeiten, die du gefunden hast, um bestimmte Dinge in Confluence zu tun, und wir teilen sie einfach mit lebenden Menschen, und es macht eine Menge Spaß.
Henri Seymour:
Ja, das klingt toll. Ich habe die Parallele zwischen dem Einstieg in Jira und der Entwicklung von Jira-Apps und Confluence: „Ja, wir haben ein Wiki. Hier schreiben wir Sachen auf.“ Und es ist toll, Dinge wie „Da ist das Bildmaterial auf unserer Dokumentseite“ zu haben. Aber die mache ich nicht. Ich bin damit beschäftigt, Grafiken in einer Jira-App zu erstellen. Ich möchte nicht über diesen Abstand nachdenken. Ich muss meinen eigenen Abstand machen.
Matt Reiner:
Ja. Ja.
Henri Seymour:
Und es ist wirklich so, ich kann einfach schreiben, ich kann einfach das Produkt machen. Ich kann meinen Job besser machen, weil ich mich um diese anderen Dinge gekümmert habe, weil die Experten von K15t das möglich gemacht haben. Und ich hoffe, dass unsere Apps etwas Ähnliches für ihre Nutzer tun können. Das ist das, was wir brauchen, wir müssen nicht darüber nachdenken. Bringen Sie diese App mit und sie wird ein Problem für uns lösen. Sie hilft uns dabei, zu sehen, was wir brauchen, und unsere Informationen in Jira zu organisieren. Was wiederum eine andere Art von Information ist, aber.
Matt Reiner:
Ja, ja. Ja, es ist lustig. Ich habe mit einigen Leuten gesprochen, die den ganzen App-Teil von Confluence in Jira tatsächlich als App Hell beschrieben haben. Das ist ein Begriff, den ich gesehen habe, und ich kann nicht anders, als die Community zu lieben, weil wir uns alle diese Dinge einfallen lassen. Aber die Hölle ist die App, sie entsteht wirklich dadurch, dass man teilweise nicht versteht, was eine Plattform ist. Wenn Sie beispielsweise die Salesforce-Plattform verwenden, ja, das wird zur App-Hölle, wenn Sie wirklich wollen, dass Salesforce eine Marketingplattform ist. Weil Salesforce eine Vertriebsplattform ist. Aber dann gibt es Apps, und Salesforce verkauft sich zufällig sehr. Und dann ist es plötzlich eine Marketingplattform.
Das ist also ein wirklich interessanter Perspektivenwechsel für Leute, die an ein Tool gewöhnt sind, das nur eine Sache tut. Jeder denkt, Excel macht alles. Das tut es nicht, wir sollten es wirklich nur für Tabellenkalkulationen verwenden, Leute. Es ist keine Plattform für andere Dinge. Confluence ist wirklich gut in diesen Kerndingen, Jira ist wirklich gut in diesen Kerndingen. Und dann kommen diese Apps, um die Fragen zu beantworten, für die es keine Antworten gibt, und um die Dinge zu tun, die nicht getan werden können. Und das ist der Grund. Also ist es App Hell oder ist es App Heaven? Das ist die eigentliche Frage. Oder vielleicht ist es vielleicht App Purgatory, ich weiß es nicht. Ich denke, die Zuhörer entscheiden.
Henri Seymour:
Der ständige Strom von, und noch eine weitere App muss aktualisiert werden. Um fair zu sein, denke ich, dass dies derzeit kein Problem in der Cloud ist. Das ist ein ausschließlich vor Ort auftretendes Problem, der ständige Aktualisierungszyklus der Apps. Aber vielleicht nähern wir uns dem Ende des Fegefeuers.
Matt Reiner:
Ja. Ja. Ich glaube, wir steigen alle zusammen auf. Wir erreichen gerade gleichzeitig neue Höhen.
Henri Seymour:
Gibt es noch etwas, das du ansprechen möchtest, während wir über technische Dokumente sprechen?
Matt Reiner:
Ich schätze, ich gehe in die Zeit zurück, als ich an der Universität war. Ich hatte dort einen Manager, der uns in diesem Job auf dem Campus, den ich hatte, sagte: „Unsere Aufgabe ist es, Menschen mit den Ressourcen zu verbinden, die sie bereits umgeben. Du bist kein Lehrer, du bist nur hier, um Menschen miteinander zu verbinden.“ Und das ist mir wirklich im Gedächtnis geblieben. Und das ist im Grunde das, was wir alle tun. Egal, ob wir ein Produkt entwickeln, das Menschen mit Ressourcen verbindet, oder ob das die Ressource ist oder ob wir zur Dokumentation oder zu irgendwelchen Inhalten beitragen.
Wir versuchen wirklich, es den Leuten zu ermöglichen, etwas Größeres zu tun, etwas Höheres, das über unseren Inhalten, über unserem Produkt liegt. Es ist diese Sache, die ihnen wirklich wichtig ist, und jede Rolle, die wir spielen dürfen, und diese größere Sache, diese bessere Sache. Das ist es, worum es geht.
Henri Seymour:
Ja, das ist eine wirklich tolle Perspektive. Das ist wahrscheinlich auch eine wirklich tolle Sache, um das Ende des Podcasts abzurunden.
Matt Reiner:
Ich schätze schon.
Henri Seymour:
Ja. Vielen Dank, dass du zu uns gekommen bist, Matt, und dass du mit uns im Easy Agile Podcast über alles rund um technische Dokumentation gesprochen hast.