Easy Agile Podcast Folge 9 Kit Friend, Agile Coach und Atlassian-Partnerschaftsleiter EMEA, Accenture.

„Die Folge zeigt, dass Interaktion, Zusammenarbeit und die Unterstützung jedes Teammitglieds darin bestehen, sein Potenzial auszuschöpfen“ - Terlya Hunt

In dieser Folge chatten Terlya Hunt, Head of People & Culture bei Easy Agile, und Caitlin Mackie, Marketing Coordinator bei Easy Agile, mit Jazmin Chamizo und Rakesh Singh.

Jazmin und Rakesh sind Hauptautoren des kürzlich veröffentlichten Berichts „Reimagining Agility with Diversity, Equity and Inclusion“.

Der Bericht untersucht die Schnittstelle zwischen Agilität, Geschäftsagilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DE&I) sowie den Stand von Inklusivität und Gerechtigkeit in agilen Organisationen.

„Die Menschen sind das schlagende Herz von Agile. Wenn Menschen nicht durch ein inklusives und gerechtes Umfeld gestärkt werden, funktioniert Agilität nicht. Wenn Agile nicht funktioniert, können agile Organisationen nicht funktionieren.“

📌 Was hat dazu geführt, dass der Bericht geschrieben wurde
📌 Wo die Fehlstellungen liegen
📌 Was wir als Einzelpersonen und Führungskräfte anders machen können

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Transkript

Terlya Hunt:

Hallo zusammen. Vielen Dank, dass Sie sich uns für eine weitere Folge des Easy Agile-Podcasts angeschlossen haben. Ich bin Terlya, People & Culture-Geschäftspartnerin bei Easy Agile.

Caitlin Mackie:

Und ich bin Caitlin, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile. Und wir werden Ihre Moderatoren für diese Folge sein.

Terlya Hunt:

Bevor wir beginnen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, unsere Anerkennung aussprechen, dem Volk der Wodiwodi der Dharawal-Nation, und den Ältesten in Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen und allen Aborigines, die uns heute zuhören, den gleichen Respekt erweisen.

Caitlin Mackie:

Heute werden wir von Jazmin Chamizo und Rakesh Singh begleitet. Sowohl Jazmin als auch Rakesh sind Hauptmitwirkende und Forscher von Reimagining Agile for Diversity, Equity and Inclusion, einem Bericht, der die Schnittstelle zwischen agiler Geschäftsagilität und Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion untersucht und im Mai 2021 veröffentlicht wurde.

Terlya Hunt:

Wir freuen uns sehr, dass Jazmin und Rakesh heute zu uns kommen. Also lass uns reinspringen.

Caitlin Mackie:

Also Jazmin und Rakesh, vielen Dank, dass ihr heute zu uns gekommen seid. Wir freuen uns sehr, heute hier bei Ihnen beiden zu sein und das Gespräch zu führen. Ich nehme an, heute packen wir aus und stellen Ihnen Fragen zu dem Bericht, an dem Sie beide maßgeblich mitgearbeitet haben, Reimagining Agility with Diversity, Equity and Inclusion. Also für unser heutiges Publikum, das den Bericht vielleicht noch nicht kennt, Jazmin, könntest du uns bitte zusammenfassen, worum es in dem Bericht geht?

Jasmin Chamizo:

Absolut. Und zunächst einmal vielen Dank, dass Sie uns heute hier haben und dass Sie sich für unseren Bericht interessieren. Nur um Ihnen einen kleinen Einblick in unsere Forschung zu geben und wie alles begann. Der Gründer und Inhaber des Business Agility Institute, Evan Leybourn, nahm tatsächlich an einem Vortrag von Mark Green teil. Und Mark, der früher, ich meine, ein Agile-Coach war, bezog sich auf seine nicht sehr positive Erfahrung mit Agile. Das erregte also tatsächlich die Aufmerksamkeit von Evan, der wie wir alle ein großer Verfechter von Agilität war. Und sie beschlossen, sich auf dieses Abenteuer einzulassen und einige Nachforschungen anzustellen, um die potenzielle Beziehung zwischen Diversität, Gleichheit und Inklusion und Agilität zu untersuchen.

Also hatten wir, ich meine, zu Beginn der Forschung ein paar Hypothesen. Und die erste Hypothese war, dass agile Unternehmen trotz der positiven Absicht von Agilität und trotz der positiven Denkweise und der Werte von Agile, die wir alle teilen, Gefahr laufen könnten, marginalisierte Mitarbeiter und Kunden weiter auszuschließen. Und die zweite Hypothese, die wir hatten, war, dass Organisationen, die Vielfalt, Gleichheit und Inklusion tatsächlich direkt in ihre Agile-Transformation und dann in ihre Strategie einbetten, diejenigen Organisationen übertreffen könnten, die dies nicht tun. Wir haben also tatsächlich mehr als ein Jahr damit verbracht, verschiedene Teilnehmer aus vielen verschiedenen Ländern zu interviewen. Und am Ende haben wir festgestellt, dass diese Hypothesen wahr sind. Und heute möchten wir mit Ihnen, ich meine, einen Teil dieser Forschung teilen und müssen Sie auch ermutigen, den gesamten Bericht zu lesen und auch zu dieser Diskussion beizutragen.

Terlya Hunt:

Unglaublich. Und Jazmin, du hast das in deiner Antwort gerade ein bisschen angesprochen, aber ich denke, Rakesh, könntest du uns etwas mehr darüber erzählen, was die Inspiration und der Auslöser für das Schreiben dieses Berichts war?

Rakesh Singh:

Ja. Also danke für die nochmalige Einladung. Und es ist ein großartiger [unhörbarer 00:03:51] Vortrag über dieses wunderschöne Projekt. Das BAI beschäftigte sich schon lange mit dieser Aktivität, und ich habe zufällig eine der Präsentationen von Evan gehört, und diese Präsentation hat mein Interesse an Business Agility und den Zusammenhang mit DEI geweckt. Das war also eine Sache. Und zweitens, als Evan über dieses spezielle Projekt sprach und uns alle einlud, war ich seit etwa drei Jahrzehnten sehr lange mit der Transformation in meinem Job bei Siemens beschäftigt. Und wir stellten fest, dass es immer einige Leute gab, die, wann immer man Veränderungen vornimmt, nicht interessiert oder skeptisch waren. „Wir verschwenden unsere Zeit.“ Und okay, das war zu erwarten, aber was war überraschend, dass Agile im großen Stil an Bedeutung gewann und die Leute dachten: „Okay. Das ist eine Lösung für all unser Elend. „Obwohl der Schwerpunkt auf Kultur lag, war Kultur immer noch unser größtes Problem. Mir kam es also so vor, als würden wir das Problem nicht wirklich angehen.

Und während Jazmin über unser Ziel und unsere Hypothese sprach, war das für mich attraktiv, dass mir dieses Projekt vielleicht helfen wird zu verstehen, warum einige [unhörbar 00:05:12] die Leute in einen Teil der Agile-Transformation mit einbeziehen.

Terlya Hunt:

Ich danke dir. Das war großartig. Ich denke, in dem Bericht kommt definitiv zum Ausdruck, dass dies ein Thema ist, das Ihnen allen am Herzen liegt. Und in dem Bericht, den Sie erwähnt haben, gibt es einen Mangel an Konsens und einige Unstimmigkeiten bei der Definition einiger dieser Schlüsselbegriffe. Ich dachte, um das heutige Gespräch zu gestalten, Jazmin, könntest du uns einige dieser Schlüsseldefinitionen vorstellen: Agilität, Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion?

Jasmin Chamizo:

Das ist jetzt eine großartige Frage, denn im letzten Jahr gab es einen großen Boom bei verschiedenen Themen im Zusammenhang mit Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion, ich meine, insbesondere mit der Black Lives Matter-Bewegung und vielen verschiedenen Ereignissen, die unsere Gesellschaft im Allgemeinen beeinflusst haben. Und mit dem Aufkommen sozialer Bewegungen, ich meine, wurde viel über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion gesprochen. Und wenn wir über Agilität, Gleichheit, Gerechtigkeit, Inklusion und Diversität sprechen, dann meine ich, es ist sehr wichtig, ein sehr klares Verständnis davon zu haben, was wir mit diesen Begriffen meinen. Agilität ist die Denkweise. Ich meine, es geht wirklich darum, den Kunden, die Menschen, in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Wir sprechen also von agilen Arbeitsweisen. Wir sprechen von kollaborativeren Arbeitsweisen. So können wir das Beste aus den Menschen herausholen und dann Innovationen entwickeln und Produkte so schnell wie möglich auf den Markt bringen.

Als wir nun über Agilität und diese ganze Idee nachgedacht haben, Menschen in den Mittelpunkt und Kunden in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen, damit wir sehr agil und flexibel auf die Herausforderungen reagieren können, die unsere Gesellschaft derzeit darstellt, fanden wir viele Gemeinsamkeiten und viele Ähnlichkeiten in Bezug auf Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion. Wenn wir jedoch über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion sprechen, gibt es einige Nuancen in den Konzepten, die wir verstehen müssen. Vielfalt bezieht sich wirklich auf die Mischung. Es bezieht sich auf Zahlen, auf Statistiken, auf all die Unterschiede, die wir haben. Es gibt eine sehr lange Liste von Arten von Vielfalt. Geschlechtervielfalt, sexuelle Orientierung, Denkweisen, unser sozioökonomischer Status, Bildung und was auch immer, verschiedene Arten von Vielfalt.

Wenn wir jetzt über Gleichheit sprechen, meine ich, wir sprechen davon, dieselben Ressourcen und Unterstützungsstrukturen einzusetzen, ich meine, für alle. Gleichheit beinhaltet jedoch nicht wirklich das Element der Gerechtigkeit, was so wichtig ist, wenn wir jetzt über die Schaffung inklusiver Umgebungen sprechen. Bei Chancengleichheit sprechen wir über das Element der fairen Behandlung, wir sprechen über soziale Gerechtigkeit, wir sprechen davon, allen den gleichen Zugang zu Chancen zu gewähren. Es geht also so ziemlich darum, die Situation auszugleichen, sodass all diese Stimmen Teil des Gesprächs sein können und jeder zur Entscheidungsfindung in Organisationen und in der Gesellschaft beitragen kann. Es ist also dieses Element der fairen Behandlung, es ist das Element der sozialen Gerechtigkeit, zu dem das Element der Gerechtigkeit beitragen muss und dem wir wirklich Aufmerksamkeit schenken müssen.

Und bei Inklusion geht es wirklich darum, Menschen in der Organisation willkommen zu heißen. Es geht darum, alle Bedingungen zu schaffen, damit Menschen, jeder, gedeihen und jeder in einer Organisation erfolgreich sein kann. Ich denke, es ist sehr wichtig, diese Definitionen sehr klar zu haben, um besser zu verstehen, wie sie sich überschneiden und wie es tatsächlich, ich meine, eine symbiotische Beziehung zwischen diesen Konzepten gibt.

Caitlin Mackie:

Ja. Großartig. Und ich denke, dass Agile funktioniert, wenn man nur darauf aufbaut, Interaktion, Zusammenarbeit und die Unterstützung jedes Teammitglieds dabei unterstützt, sein Potenzial auszuschöpfen. In Ihrem Bericht wird also erörtert, dass sich diese Werte in Bezug auf Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion stark überschneiden. Also ich denke, Rakesh, was sind die wichtigsten Überschneidungen? Es scheint, dass diese Eigenschaften und Merkmale Hand in Hand gehen. Wie nehmen wir sie also an?

Rakesh Singh:

Wenn Sie also sehen, dass die meisten Unternehmen große Organisationen sind und seit etwa zwei Jahrzehnten bestehen, und Sie sie mit der Startup-Organisation vergleichen, dann arbeiten die Leute in der traditionellen Struktur normalerweise sozusagen in ihren funktionalen Silos. Und so wird die agile Transformation von einer Geschäftsfunktion übernommen. Es könnte ein Qualitätsteam sein. Es könnte ein Übertragungsteam sein. Und DEI ist normalerweise eine Domäne einer Personalabteilung oder von Personen, die der Organisation beitreten. Und das Problem ist, dass diese Initiativen manchmal getrennt behandelt werden und die erforderliche Zusammenarbeit nicht stattfindet, wohingegen sie in einem Startup-Unternehmen diese Art von Abteilungen nicht haben.

Wenn wir das als Grundlage betrachten, müssen wir darauf achten, dass die Organisation dafür sensibilisiert wird, dass sie an einigen dieser Projekte zusammenarbeiten, und uns die zugrunde liegenden Gemeinsamkeiten ansehen, und wir können uns möglicherweise entweder gegenseitig helfen oder uns ergänzen, denn ein Beispiel ist, wenn ich das nennen kann, es sehr einfach ist, eine agile Transformation in Bezug auf ein Geschäftsergebnis zu rechtfertigen, okay, aber jede Veränderung in Bezug auf Mitarbeiter ist eine sehr langfristige Veränderung. Sie können das also nicht mit einem Geschäftsergebnis in einem kürzeren Zeitrahmen in Verbindung bringen. Deshalb nenne ich Agile und DEI als symbiotisch. Agile kann durch einen DEI-Prozess unterstützt werden, und DEI selbst kann durch ein Agile-Projekt gerechtfertigt werden. Sie sind also symbiotisch.

Nun, was ist das Gemeinsame zwischen den beiden? Es gibt also vier Artikel. Ich meine, es gibt viele Dinge, die gemeinsam sind, aber vier Dinge, die ich für am wichtigsten halte. Ja? Das Erste ist Respekt vor den Menschen, wie es Jazmin gesagt hat, inklusiv zu sein. Respekt vor den Menschen, sowohl Agile als auch DEI, das ist eine Grundlage dafür. Und dafür sorgen, dass sich die Menschen willkommen fühlen. Also egal, aus welcher Vielfalt sie kommen, welchen Hintergrund sie haben, sie fühlen sich willkommen. Ja? Der zweite Teil ist das Arbeitsumfeld. Es ist also eine große Herausforderung, eine Art psychologische Sicherheit zu schaffen. Und ich denke, die Leute organisieren sich jetzt, das Management versteht jetzt, dass sie denken, dass sie für einen sicheren Ort gesorgt haben, aber die Menschen fühlen sich dort aus irgendeinem Grund immer noch nicht sicher. Das ist eine Sache.

Die andere Sache ist, dass unabhängig von den Richtlinien, die Sie schreiben, Dokumentationen, Richtlinien oder Ankündigungen, die grundlegenden Dinge, die die Leute sehen, sie fair und transparent sind? Ja? Also ich habe immer gesehen, dass, wenn zwei Personen einen Bonus bekommen, wenn eine Person 5% mehr bekommt, egal wie hoch der Betrag ist, immer das Gefühl hat: „Ich habe meine Schuld nicht bekommen.“ Ja? Also sei fair und sei transparent. Und das letzte ist, dass Sie in Menschen investieren müssen. Die Organisation muss in Menschen investieren. Die Organisation muss investieren, um ihnen die Möglichkeit zu geben, neue Chancen zu nutzen und auch zu wachsen und durch Lernen zu wachsen. Das sind also vier Dinge, die ich mir vorstellen kann und die tatsächlich dazu beitragen können, sowohl ein agiles als auch ein integratives Umfeld im Unternehmen zu haben.

Caitlin Mackie:

In dem Bericht wird erwähnt, dass einige dieser Möglichkeiten zur Kombination von Agilität und Inklusion im Bereich Vielfalt übersehen werden. Warum glaubst du ist das so?

Rakesh Singh:

Ich denke, der Grund, warum sie übersehen werden, ist, dass es im Grunde darum geht, die Führungskräfte auszubilden. Es ist nur so, wenn ich in der agilen Welt bin, ist mir nicht wirklich bewusst, dass es bestimmte Aspekte gibt, die mit Menschen zu tun haben. Ich denke, wenn ich nur eine Ankündigung mache, werden die Leute mitmachen. In Ordnung? Also das ist das Verständnis. Auf der anderen Seite erhielten wir Beiträge von einigen Antwortenden, die sagten, dass einige der DEI-Projekte im Grunde nur Worte sind und nicht wirklich ernsthaft damit umgehen. Das ist Zeitverschwendung. „Ich werde gezwungen, ein bestimmtes Training zu absolvieren. Ich bin gezwungen.“ Also was die Aufrichtigkeit angeht, manchmal fehlt es an etwas, also müssen die Mitarbeiter auf Führungs- und Mitarbeiterebene besser geschult werden.

Caitlin Mackie:

Ich denke, ein wirklich interessanter Hinweis in Ihrer Forschung ist, dass viele agile Prozesse und Rituale so konzipiert sind, dass sie für die Mehrheit geeignet sind, was Teammitglieder mit unterschiedlichen Eigenschaften ausschließt. Jazmin, was sind einige dieser Rituale?

Jasmin Chamizo:

Ja, das ist eine gute Frage. Wenn Sie nun an agile und agile Rituale denken und zum Beispiel, ich meine, tägliche Standups, dann haben viele dieser Rituale nicht wirklich über Diversität oder das Design von Vielfalt und Inklusion nachgedacht. Ich meine, Agile ist sehr spontan und eine Art von Ritualen, wer kann schon sprechen. Aber es gibt eine Menge Leute, ich meine, die vielleicht mehr Zeit brauchen, um Informationen zu verarbeiten, bevor sie Eingaben machen können, und zwar so schnell. Diese Anforderung, Informationen zu verarbeiten oder Eingaben sehr schnell in täglichen Standups zu geben, übersieht vielleicht die Tatsache, dass viele Menschen mit einer anderen Art von Gedankenverarbeitungsstilen oder Präferenzen möglicherweise mehr Zeit benötigen, um diese Prozesse durchzuführen.

Das wäre also, ich meine, Nummer eins; die Tatsache, dass es sehr genau vor Ort ist und manchmal nur die lauten Stimmen zu hören sind. Wir verpassen also möglicherweise viele Gelegenheiten, wenn wir versuchen, Feedback und Input von Menschen mit unterschiedlichen Denkstilen zu erhalten.

Wenn Sie nun an Organisationen in verschiedenen Ländern denken, in denen Englisch nicht die Muttersprache vieler Menschen ist, fühlen sie sich möglicherweise ebenfalls stark benachteiligt. Das passiert oft in multinationalen Organisationen, wo Leute, deren Muttersprache, Sie wissen schon, Englisch ist, sich selbstbewusster fühlen und es sind, die jetzt die Konversationen praktisch monopolisieren können. Also, für Leute, deren Muttersprache nicht Englisch ist, ich meine, sie könnten sich benachteiligt fühlen.

Wenn Sie an ältere Mitarbeiter denken, die manchmal nicht Teil einer agilen Transformation sind, haben sie möglicherweise auch das Gefühl, nicht Teil des Teams zu sein, und sie haben möglicherweise nicht das Gefühl, dazuzugehören, was bei einer agilen Transformation und für jedes Unternehmen so wichtig ist. Ein anderes Beispiel, ich meine, wären Menschen, die aufgrund ihres religiösen Glaubens, ich meine, vielleicht fünfmal am Tag beten müssen, und ich meine, vielleicht bedeutet ein morgendliches Aufstehen sehr schwer, sich daran anzupassen, oder sogar Menschen mit Behinderungen oder Sprachunterschieden fühlen sich ein wenig eingeschüchtert von Agilität. Es gibt also viele verschiedene Beispiele. Und der Doug-Bericht sammelt tatsächlich mehrere gelebte Erfahrungen der Befragten, die wir interviewen. Sie veranschaulichen, wie Agilität für die Mehrheit und für eine dominantere Kultur konzipiert wurde. Dies unterstreicht die Notwendigkeit, viele dieser Rituale und viele dieser Praktiken neu zu gestalten.

Caitlin Mackie:

Ja, ich denke, darauf aufbauend haben Sie in Ihren Empfehlungen erwähnt, dass Sie diese agilen Arbeitsweisen bewusst neu gestalten und neu gestalten wollen. Auf welche Weise können wir diese überdenken und bewusst gestalten?

Jasmin Chamizo:

Mm-hmm (bejahend). Nun, die gute Nachricht ist, dass es während unserer Recherchen und während unserer Feldarbeit und der Gespräche, die wir mit einigen Organisationen geführt haben, gezeigt hat, dass es viele Unternehmen und Organisationen gibt, die sie aktiv umsetzen, verschiedene Arten von Praktiken, angefangen bei der Art und Weise, wie sie ihre Besprechungen, ihre Rituale, ihre Stand-ups organisieren und den Menschen die Möglichkeit geben, auf unterschiedliche Weise zu kommunizieren. Vielleicht etwas Raum für Stille geben, damit die Leute ihre Informationen verarbeiten können, oder alternative Kanäle bieten, über die Menschen entweder schriftlich oder vielleicht am nächsten Tag kommunizieren und Kommentare abgeben können. Es muss also nicht direkt vor Ort sein, und sie fühlen sich nicht unter dieser Art von Druck.

Nun, ein anderes Beispiel wäre, Menschen zu erlauben, auch in ihrer Muttersprache zu kommunizieren. Ich meine, nicht unbedingt Englisch zu benutzen, ich meine, die ganze Zeit als, ich meine, Hauptsprache. Ich denke, es ist auch wichtig, dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie mit ihrer eigenen Sprache dazu beitragen können, und dass sie auch anfangen, die Erfahrung der Mitarbeiter zu analysieren, ich meine. Wir sprechen davon, vielleicht nichtbinäre Optionen in Rekrutierungsprozessen oder bei der Gehaltsabrechnung zu verwenden. Also, ich meine, damit anzufangen, die verschiedenen Praktiken inklusiver zu gestalten und, ich meine, die gesamte Mitarbeitererfahrung zu analysieren. Ich meine, das sind einige Beispiele, mit deren Umsetzung wir beginnen können, um ein integrativeres Umfeld zu schaffen. Und das, was für mich am wichtigsten ist, ist die Ermutigung von Führungskräften, bewusst integrative Arbeitsumgebungen zu gestalten, beispielsweise durch die Schaffung von Umgebungen, in denen sich die Menschen wirklich sicher fühlen, in denen sie dies haben. Psychologisch sicher.

Terlya Hunt:

Der ganze Abschnitt über das Erforschen und Hinterfragen bestehender Überzeugungen ist so interessant. Und ich würde auf jeden Fall jeden, der zuhört, ermutigen, ihn zu lesen. Ich könnte Ihnen allein zu diesem Abschnitt so viele Fragen stellen, weil ich denke, er war voller Gold, und ehrlich gesagt, mein Exemplar ist hervorgehoben und gekritzelt und ich habe es gelesen und immer wieder gelesen, es gab so viel zu absorbieren. Das Erste, was mir als HR-Praktiker in einer agilen Organisation wirklich auffiel, war die Überzeugung, dass es ein guter Anfang ist, sich zuerst auf ein oder zwei Bereiche der Vielfalt zu konzentrieren. Und aufgrund Ihrer Recherchen haben Sie tatsächlich herausgefunden, dass die Umfrageteilnehmer diese Methode als unwirksam und sogar schädlich für DEI empfanden. Und in Ihrer Recherche verweisen Sie auch darauf, wie wichtig es ist, bewusst und überlegt vorzugehen. Ich schätze, wie bringen wir dieses Bedürfnis nach Konzentration und Veränderung mit diesen Erkenntnissen in Einklang, dass eine zu enge Fokussierung tatsächlich schädlich sein kann? Ich könnte dir das hier vorwerfen, Rakesh.

Rakesh Singh:

Dank des Reformdatenberichts, der sehr interessant ist, haben wir ihn sogar einer ganzen Reihe von Gruppen vorgestellt. Und eines der Dinge, die ich beobachtet habe, als wir über einige der Überzeugungen und Herausforderungen sprachen, war, dass sofort die Antwort kam: „Hey, wir haben Erfahrung in unserer Region.“ Wir haben also erkannt, dass dieser ganze Aspekt, über den Jazmin sprach, viele Dimensionen hat. Wenn Sie sich also Inklusivität, Diversität und Gleichheit in der gesamten Organisation ansehen, gibt es viele Ströme und viele Auslöser. Unter Diversität verstehen wir, okay, in sehr begrenzter Weise, es kann das Geschlecht sein, oder es kann eine Religion oder ein Land sein, aber in Wirklichkeit ist es viel mehr in einem Arbeitsumfeld, es gibt viele Dynamiken, die [unhörbar 00:22:15] sind. Die Herausforderungen, die wir gesehen haben, waren, dass, wenn man ein Projekt auf eine sehr aufrichtige Art aufgreift und sagt: „Ich löse ein Problem, okay?“ Lass mich sagen, ich löse ein Problem einer Region oder Sprache, ja? Das Problem ist nun, dass wir uns meistens das dominanteste ansehen und dieses Problem identifizieren.

Was also passiert, ist, dass Sie genau dort eine Ungleichheit schaffen, weil es andere Menschen gibt, unter denen sie leiden. Sie leiden, ich werde nicht sagen, „leiden“, aber sie werden von anderen Faktoren der Vielfalt beeinflusst und sie hatten das Gefühl: „Okay, niemand kümmert sich wirklich um mich.“ Ja? Man muss es also in einem sehr ganzheitlichen Bild betrachten, und man muss es so betrachten, dass alle mit an Bord sind, ja? Sie können also vielleicht nicht für jedes spezifische Problem eine Lösung finden, aber alle mit ins Boot holen und die Leute in einem Teil der Umgebung oder entweder in der psychologischen Sicherheit oder auf der politischen Ebene arbeiten lassen, also schaffen Sie ein Umfeld, in dem jeder teilnehmen kann, und die Probleme können unterschiedlich sein, sodass sie ihre eigenen Probleme ansprechen und sicherstellen können, dass sie das Gefühl haben, dass sie betreut werden. Und genau das haben wir tatsächlich beobachtet.

Terlya Hunt:

Und die zweite Überzeugung, die ich für wirklich interessant hielt, war die, dass wir uns an die Überzeugungen von jemandem anpassen, wenn er danach fragt. Und Ihre Untersuchungen haben ergeben, dass nicht jeder in der Lage ist, seine Bedürfnisse offenzulegen, egal wie sicher die Arbeitsumgebung ist. Deshalb ist es der erste Schritt in diesem Prozess, sich auf die Offenlegung zu verlassen. Organisationen werden immer einen Schritt hinterherhinken und die Last des Wandels auch marginalisierten Gruppen aufbürden. Was können wir tun, Rakesh, um diesen Druck abzubauen und proaktiver zu werden?

Rakesh Singh:

Es gibt also ein paar Dinge, auf die wir achten müssen, wenn wir mit Leuten sprechen. Tatsächlich haben sie über das Problem gesprochen und sie haben auch empfohlen, was richtig sein könnte, wir tun es. Und wir haben auch untereinander darüber gesprochen. Eines war also ganz klar: Es gab ein paar Zweifel an der Aufrichtigkeit der Führung. Deshalb waren wir der Meinung, dass jede Organisation, in der die Führungskraft sehr proaktiv war, wie zum Beispiel, was ist der Hauptgrund, wenn ich ein Problem habe, wenn ich darüber spreche, ich mir immer Sorgen mache, was passieren wird, wenn ich es enthülle? Und ist es das richtige Thema, um darüber zu sprechen? Das sind also die Fragen, die viele Menschen davon abhalten würden, überhaupt nicht darüber zu sprechen. Hier kann die proaktive Führung den Menschen helfen, ihre Hemmungen zu überwinden und darüber zu sprechen, und wenn sie nicht darüber diskutieren, werden Sie nie wissen, ob es ein Problem gibt. Also, das ist die eine Sache. Also, das ist der Ansatz.

Es gibt also ein paar Dinge, die wir auch empfehlen könnten, ist proaktive Führung von Anfang an, und etwas, das getan werden kann, ist, dass den Managern viele Tools zur Verfügung stehen, ja? Leute, Führungskräfte, würde ich das nennen. Dinge wie Coaching, Sie haben also ein Wachstumsmodell, in dem Sie eine einzelne Person coachen können, sogar als Manager oder als unabhängiger Coach, und dann mit Moderationstechniken. Als ich meine Karriere begann, war das kein Training zum Thema Moderation, ich ging einfach in den Raum und leitete das Meeting. Aber es sind sehr nette Werkzeuge, Moderationstechniken, die eingesetzt werden können, um die Leute zur Teilnahme zu bewegen. Solche Dinge können also sehr nützlich sein, um proaktiv zu sein und Menschen aus ihrer Hemmung zu holen. Das ist auf jeden Fall Sache des Leiters. Deshalb nennen wir es dienende Führung. Es ist ihre Aufgabe, die Initiative zu ergreifen und die Führung zu übernehmen und die Menschen aus ihrer Schale zu holen.

Terlya Hunt:

Es passt ziemlich gut zu der nächsten Frage, die mir in den Sinn kam. Ihr beide habt heute tatsächlich eine Menge herausfordernder Überzeugungen erwähnt und Dinge herausgefordert. Wir müssen dieses Bewusstsein stärken, sichere Räume schaffen und psychologische Sicherheit in unseren Teams schaffen. Was sind einige Beispiele dafür, wie wir sichere Räume für diese Gespräche schaffen können?

Rakesh Singh:

Die Beispiele für jemanden, der sichere Orte schafft, sind... Ich würde sagen, das ist die Ausbildung von Menschen und Führungskräften. Was ich gesehen habe, ist, dass, wenn das Führungsteam das erkennt und die Manager und andere Leute weiterbildet... Man muss tatsächlich Mitarbeiter auf verschiedenen Ebenen schulen und ein Umfeld schaffen, in dem alle an der Entscheidungsfindung beteiligt sind und es ihnen freisteht, Entscheidungen zu treffen, natürlich innerhalb der Grenzen des Unternehmens.

Der Schwerpunkt, so würde ich sagen, ist, dass es viele Bildungsprogramme gibt und die Leute sich gerne weiterbilden würden, weil ich normalerweise das Gefühl hatte, nie zu einer guten Führungskraft ausgebildet worden zu sein. Es gab nie eine Ausbildung. Aber heutzutage stellen wir fest, dass viele Bildungsprogramme auf verschiedene Themen eingehen, wie Mikroaggressivität, unbewusste Vorurteile, psychologische Sicherheit. Die Leute sollten es verstehen. Dinge wie einfühlsam zu sein. Diese Terminologien gibt es, aber ich finde, dass die Leute sie nicht wirklich schätzen und nicht in dem Maße verstehen, wie sie es brauchen, obwohl sie in einer Führungsposition sind.

Caitlin Mackie:

Danke fürs Teilen, Rakesh. Mir gefällt wirklich, was Sie zum Thema proaktive Führung erwähnt haben. Ihre Studie ergab, dass 47% der Befragten der Meinung sind, dass Unternehmen, die diese Einheit aus Agilität, Vielfalt, Gleichheit und Inklusion erreicht haben, von den Vorteilen profitieren und die Konkurrenz hinter sich lassen werden. Jazmin, was haben diese Organisationen anders gemacht?

Jasmin Chamizo:

Ja. Das ist eine gute Frage. Eigentlich passt das sehr gut zur Vorstellung von dienender Führung, inklusiver Führung und dazu, dass Führungskräfte vor dieser unglaublichen Herausforderung stehen, Arbeitsbereiche zu schaffen, die psychologisch sicher sind, wie Rakesh gerade erwähnt hat. Das liegt wirklich in der Verantwortung aller, aber es hat viel mit einer sehr starken Führung zu tun.

Wir stellten fest, dass mehrere andere Organisationen, die wir interviewt haben, über ein sehr starkes Führungsteam verfügten, dass sie sich bei ihrer agilen Transformation wirklich für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion engagierten und in der Lage waren, DEI in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Das ist Nummer eins: Ein sehr starkes Führungsteam, das sich tatsächlich für Vielfalt, Gleichheit und Inklusion einsetzt und die Bemühungen von DEI nicht als isolierte Maßnahmen oder Initiativen betrachtet.

Das ist etwas, das wir heutzutage oft sehen. Als DEI-Coach und Berater sieht man leider manchmal mehrere Organisationen, die es nur sehr isoliert versuchen und sehr... Sie haben keine langfristige Strategie. Wir haben gesehen, dass es tatsächlich funktioniert, dieses engagierte Führungsteam zu haben, das in der Lage war, DEI in den Mittelpunkt ihrer Strategie zu stellen.

Außerdem ein Team, das in der Lage war, sich für Vielfalt, Gerechtigkeit, Inklusion und Agilität einzusetzen, und das in der Lage ist, Fürsprecher in der gesamten Organisation zu haben. Es ist nicht nur die Aufgabe einer Person. Dies erfordert die Bemühungen der gesamten Organisation und der einzelnen Personen, sich für DEI zu engagieren und aktiv an der agilen Transformation teilzunehmen.

Ich würde auch sagen, Führungskräfte, die Fehler akzeptieren und Fehler während des gesamten Prozesses akzeptieren. Das ist etwas, das in unseren Gesprächen mit Menschen in verschiedenen Organisationen häufig zur Sprache kam, dass in vielen Kulturen und in vielen Organisationen Fehler bestraft werden. Sie werden nicht als Chance wahrgenommen.

Einer der Tipps oder Best Practices wäre, Führungskräfte zu haben, die in der Lage sind, dem Rest ihrer Organisation zu zeigen, dass Fehler tatsächlich Lernmöglichkeiten sind, dass Sie Dinge ausprobieren und innovativer sein können. Selbst wenn Sie scheitern, werden Sie nicht bestraft, oder es wird keine Konsequenzen geben, und, ganz im Land, dass dies tatsächlich eine Lernmöglichkeit ist, von der wir alle profitieren können.

Caitlin Mackie:

Ja. Ja, ich stimme vollkommen zu. Welche Vorteile haben sie gesehen?

Jasmin Chamizo:

Sie sahen definitiv ein besseres Arbeitsumfeld. In unseren Interviews mit den Befragten wurde häufig darauf hingewiesen, dass die Teilnehmer die Möglichkeit sahen, neue und innovative Ideen auszuprobieren. Definitiv mehr Innovation, mehr Kreativität. Die Geschäftsmoral ist letztlich sogar gestiegen, weil sie sahen, dass das Unternehmen tatsächlich unterschiedliche Perspektiven einnahm, auch wenn sie scheitern sollten. Dies erforderte definitiv mehr Innovation.

Ich würde sagen Innovation, mehr Kreativität und ein besseres Arbeitsumfeld. Absolut neue Produkte, neue Ideen. Wenn Sie über die aktuellen Umstände mit COVID nachdenken, müssen Organisationen genau darauf abzielen. Neue Produkte, mehr Innovation, um all den Herausforderungen zu begegnen, vor denen wir heute stehen.

Terlya Hunt:

Mächtige Dinge, über die die Zuhörer nachdenken sollten. Hier bei Easy Agile ist es unsere Mission, Teams dabei zu helfen, agil zu sein. Weil wir glauben, dass der Fokus schon zu lange auf dem Tun lag, obwohl die Realität so ist, dass Agile eine ständige Reise des Werdens ist.

Es gibt einen bestimmten Teil des Berichts, der mir wirklich aufgefallen ist und den ich gerne lesen würde. „Agilität ist eine Reise ohne festen Endpunkt. Der Weg zur Schaffung vielfältiger, gerechter und inklusiver Umgebungen ist derselbe. Agilität und DEI können angestrebt, aber nie vollständig erreicht werden. Sie sind ein Prozess des kontinuierlichen Lernens, Reflektierens und Verbesserns. Ein Team kann in den Prozess der Verbesserung der Geschäftsagilität oder der DEI nicht mit einer Einstellung zur Vollendung gehen, und jedes Modell, das Agile und DEI vereint, wird letztlich unwirksam sein, wenn die Teilnehmer nicht bereit sind, sich kontinuierlich um Selbstverbesserung zu bemühen.“

Ich liebe dieses Zitat absolut. Rakesh, lass uns das ein bisschen weiter untersuchen. Was kannst du mir dazu noch sagen?

Rakesh Singh:

Eigentlich gibt es eine interessante Sache, mit der ich zunächst teilen möchte. Wir wollten nach einer Organisation suchen, die uns hilft, ihre Leute zu interviewen und mit ihren Leuten zu sprechen. Die Art und Weise, wie Organisationen reagiert haben... Einige antworteten: „Soll ich meinen Leuten erlauben, mit jemandem zu sprechen? Es könnte ein Problem sein.“ Aber dann haben wir andere Organisationen bekommen, die uns tatsächlich verfolgt haben. „Wir würden gerne ein Teil davon sein und wir würden gerne unsere Leute interviewen lassen.“ Sie standen der ganzen Sache sehr positiv gegenüber.

Ich habe zufällig mit der DEI-Unternehmensleiterin, einer Dame, gesprochen, und sie sprach so... Ich würde sagen, sie war so begeistert von der ganzen Sache, obwohl ich zumindest das Gefühl hatte, dass sie ein sehr hohes Maß an Bekanntheit für DEI hatten. Aber das Bestreben, zu lernen und herauszufinden, was sie besser machen könnten, war ziemlich erstaunlich und ziemlich positiv.

Da lautet meine Antwort, ist das... Wenn man sich die aktuelle Pandemie anschaut und die Leute das erkannt haben, „Okay. Wir müssen von zu Hause aus arbeiten. „Anfangs fanden es einige Leute großartig. Das ist eine tolle Sache. Work-Life-Balance. „Ich kann zu mir nach Hause gehen.“ Aber nach einiger Zeit stellten sie fest, dass es ein Problem ist. Es gibt noch ein anderes Problem.

Der Punkt ist, dass sich in jeder Organisation, in der es um ein Geschäft, ein soziales Leben oder um Menschen geht, es einfach ständig ändert. Es gibt keine Methode oder Richtlinie, die für immer gültig sein wird. Es gibt einen kontinuierlichen Lernprozess, in den wir uns einlassen müssen.

Was wir tun müssen, ist uns auf unser Ziel zu konzentrieren, das wir erreichen wollen. Je nach Umfeld nennen wir das geschäftliche Agilität. Bringen Sie es jetzt auch zu den Menschen, denn es ist ein Volk... Wir sprechen über Kundenorientierung und all das. Aber herauszufinden, dass es die Menschen sind, die das liefern, was das Unternehmen will. Man muss sehen, wie sich das auf ihr Leben auswirkt.

Wir diskutieren darüber, die Leute wieder ins Büro zu bringen. Das Problem ist, dass eine Stadt wie Bangalore eine sehr teure und stark bewölkte Stadt ist. Die Leute sind in ihre Heimatstadt gegangen und können von dort aus arbeiten. Um sie zurückzuholen, müssen Sie sie nun erneut genehmigen. Um die Erklärung abzukürzen: Unser Leben verändert sich, ständig, und die Technologie und alles andere stellen uns vor... Die Menschen müssen nach Methoden und Ansätzen suchen, wie sie sich kontinuierlich anpassen können.

Lernen ist ein kontinuierlicher Prozess. Tatsächlich, als ich mit Agile angefangen habe und mich die Leute gefragt haben: „Wie viele Jahre Erfahrung haben Sie?“ Ich sage generell fünf Jahre, weil alles, was ich vor fünf Jahren gemacht habe, eigentlich die falsche Praxis ist. Man muss kontinuierlich lernen, und DEI und Agile sind in dieser Situation nicht fremd.

Caitlin Mackie:

Ich liebe das. Ich denke, die Förderung dieser kontinuierlichen Lernumgebung ist wirklich wichtig. Ich nehme an, in diesem Zusammenhang konzentrieren sich einige der Empfehlungen des Berichts auf eine vertiefte Ausbildung und gezielte Fachkenntnisse. Jazmin, welche weiteren Empfehlungen, Kurse oder Praktiker gibt es, mit denen sich die Leute nach dieser Episode beschäftigen können?

Jasmin Chamizo:

Sicher. Ein wichtiger Teil unseres Berichts war eine Reihe von Empfehlungen für die gesamte agile Community und Praktiker, für Organisationen und agile Coaches. Das kannst du sehen. Sie könnten genauere Informationen in unseren Berichten erhalten. Ich möchte Sie alle zum Lesen ermutigen. Wenn es um agile Coaches und Berater geht, ermutigen wir die Menschen auf jeden Fall, mehr über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion zu erfahren, denn eine der Erkenntnisse und Erkenntnisse, die wir aus dieser Studie gezogen haben, ist, dass Diversität, Gleichheit und Inklusion in der agilen Welt nicht speziell enthalten sind.

Als wir mit den Befragten in vielen verschiedenen Ländern sprachen, stellten sie nicht spontan den Zusammenhang zwischen Agilität, Agilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion her. Aber je mehr wir darüber sprachen, stellten sie fest, dass sie sich tatsächlich sehr stark überschneiden. Es gab eine symbiotische Beziehung zwischen ihnen, weil man die Person und alles, was mit dieser Person zu tun hat, in den Mittelpunkt der Organisation stellt, in die Transformation.

Auf jeden Fall ermutigen wir... Führungskräfte und agile Coaches müssen anfangen, mehr über unsere DEI zu lernen, diese Fähigkeiten auszubauen und mehr über unbewusste Vorurteile und die Auswirkungen unbewusster Vorurteile sowie Diskriminierung und Rassismus zu lernen, die wir in Organisationen weiterhin beobachten werden. Sie achten stärker auf die Stimmen, die in den aktuellen Gesprächen derzeit nicht gehört werden. Sie können verschiedene Techniken oder Methoden erlernen, um ansprechender und inklusiver zu sein.

Wenn es um die agile Community im Allgemeinen und um Influencer geht, ist es wichtig zu erwähnen, dass Evan Leybourn, der Gründer des Agility Institute, derzeit einige Gespräche mit wichtigen Institutionen der agilen Community wie der Agile Alliance führt, weil wir suchen... Das ist es, wonach die Generation Z sucht. Es gibt eine große Aufforderung an Unternehmen, sich dieser Art der Transformation zu stellen, aber DEI in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Das ist es, was ich sagen möchte.

Tragen Sie zur Diskussion bei. Dies ist ein Pilotprojekt. Dass wir hoffen, mehr Forschung in anderen DEI-Bereichen im Zusammenhang mit Agilität durchführen zu können. Wir möchten, dass die Zuhörer Teil des Gesprächs sind und ihre Erfahrungen einbringen, um den aktuellen Stand der Agilität zu verbessern.

Caitlin Mackie:

Vielen Dank, dass Sie heute zu uns gekommen sind. Wir haben unser Gespräch sehr genossen. Ich kann es kaum erwarten zu sehen, wie sich Agilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion in Zukunft entwickeln werden. Ich danke dir.

Jasmin Chamizo:

Vielen Dank, dass Sie uns haben. Es war mir ein Vergnügen.

Rakesh Singh:

Vielen Dank an euch beide. Es war schön, unsere Erfahrungen zu teilen. Ich danke dir vielmals.

„Mein Gespräch mit William und Riz hat mir sehr gut gefallen. Ich freue mich darauf, ihre Empfehlungen mit unserem Team umzusetzen“ - Angad Sethi

In dieser Folge sprach ich mit William Rojas und Rizwan Hasan von Adaptavist über die Möglichkeiten, wie wir leistungsstarke agile Teams unterstützen können:

• Die Bedeutung der Teamausrichtung
• Wann und wo sollten Sie Tools verwenden, um Ihre Teamziele zu erreichen
• Priorisieren Sie, an welchen Gesprächen Sie teilnehmen müssen
• Beratung für Remote-Teams

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Danke William & Rizwan!

Transkript

Angad Seth:

Guten Tag/Abend/Morgen an alle. Wie geht's euch?

Rizwan Hasan:

Oh, gut. Danke Angad.

William Rojas:

Ja. Wie geht's dir?

Angad Seth:

Ja, wirklich gut. Ja, ich freue mich sehr, mit euch zu plaudern. Sollen wir uns zunächst vorstellen? Riz, möchtest du es nehmen?

Rizwan Hasan:

Sicher. Mein Name ist Riz Hasan, ich lebe in Brüssel, Belgien. Ganz neu hier ansässig, war eigentlich früher in New York ansässig, nicht weit von William entfernt. Wir haben normalerweise zusammen im selben Team gearbeitet. Meine Rolle hier bei Adaptavist ist, dass ich Teamleiter für unsere Beratungsgruppe in EMEA bin. Also in der europäischen Region und im Vereinigten Königreich. Mein Alltag ist also viel internes Management, aber ich arbeite auch mit Kunden und meinen Beratern daran, wie unsere Kunden agil skalieren und ihnen bei Toolproblemen, Prozessproblemen, Personalproblemen und all dem oben genannten helfen.

Angad Seth:

Ja. Ja. Hört sich toll an.

William Rojas:

Was mich betrifft, William Rojas. Eigentlich wohne ich in einer kleinen Vorstadt namens Trumble in Connecticut, die ungefähr eine Stunde und mehr nordöstlich von New York liegt. Und wie Rez schon erwähnt hat, ja, wir haben mehrere Jahre zusammengearbeitet, wir haben ein agiles Transformations- und Skalierungsteam für Adaptavist geleitet. Meine neue Rolle besteht jetzt darin, dass ich das Prinzip des Vorverkaufs übernommen habe, heutzutage quasi ein Berater für den Vorverkauf. Es ist tatsächlich eine neue Rolle bei Adaptavist, und was wir tun, ist, eigentlich haben wir alle, ich glaube, die meisten von uns sind alle wie ehemalige Berater, die den Pre-Sales-Prozess unterstützen und zwischen dem Vertriebsteam und dem Lieferteam und all den anderen Teams arbeiten, die unsere Kunden bei Adaptavist unterstützen.

Angad Seth:

Fantastisch, großartig.

William Rojas:

Ich helfe dabei, Lösungen für Kunden zu finden, Vorschläge zu unterbreiten und sie bei der Umsetzung zu unterstützen.

Angad Seth:

Ich bin Angad, ich bin Softwareentwickler und arbeite an Easy Agile-Programmen und Easy Agile-Roadmaps, zwei der Produkte, die wir für den Atlassian-Marktplatz anbieten. Wir freuen uns riesig, mit euch darüber zu sprechen, wie eure Teams arbeiten, zum Beispiel darüber, was alltäglich ist. Riz, möchtest du das beantworten?

Rizwan Hasan:

Sicher. Ja. Also, abgesehen von den internen Management-Kram, denke ich, das Besondere an dieser Konversation ist, wie wir Kunden erklären, wie sie mit der Planung im großen Maßstab umgehen können, oder?

Angad Seth:

Ja.

Rizwan Hasan:

Ich arbeite gerade mit einem Kunden zusammen, der in den USA ansässig ist, aber er übernimmt links und rechts andere Softwareunternehmen. Was meiner Meinung nach auch ein Trend ist, der in diesem SaaS-Ökosystem stattfindet. Und wenn das passiert, versuchen sie, all diese Arbeit unter einen Hut zu bringen. Wir besprechen also, wie wir all das auf einfache Weise visualisieren können, ohne dass es im Vorfeld darum geht, Anforderungen zu identifizieren oder zu verstehen, welche Systeme wir einbeziehen wollen, sondern vor allem, was möchten Sie einbeziehen? Im Moment, in dieser Phase der Daten, in der ich mit diesem Kunden arbeite, sind es wirklich nur die ersten Gespräche darüber, was Sie planen? Was machst du? Was ist dir wichtig? Es sind also viele dieser Gespräche darüber.

Angad Seth:

Sie haben also erwähnt, dass es viel internes Management gibt. Sind einige Ihrer Kunden Arbeitskollegen oder sind es externe Kunden?

Rizwan Hasan:

Sie sind hauptsächlich intern, weil ich ein Team leite. Ich habe also verschiedene Leute, die an verschiedenen Arten von Projekten arbeiten, in denen sie möglicherweise Cloud-Migrationen durchführen. Sie machen vielleicht ein bisschen Skriptarbeit. In Bezug auf Services decken wir alles ab, was innerhalb des Atlassian-Ökosystems zu finden ist, egal ob es um geschäftliche, prozessbezogene oder toolbezogene Inhalte geht. Es ist also zu jeder Zeit eine große Mischung aus Dingen.

Angad Seth:

Cool. Und ist es normalerweise so, als ob du mit allen Teamleitern sprichst und ihnen Ratschläge zu agilen Zeremonien gibst und die Arbeit durch Pipelines und so?

Rizwan Hasan:

Ja, eigentlich, also eine Geschichte darüber, als ich zum ersten Mal nach Brüssel gezogen bin, weil wir... Also, Professional Services begannen bei Adaptavist in Großbritannien, und das war vielleicht vor sieben bis acht Jahren, und es hat sich erweitert und ich und William waren Teil der ersten Gruppe von Beratern, die in Nordamerika waren. Das hat sich sehr schnell ausgeweitet, und jetzt, wo wir in der EMEA-Region sind, ist es fast wie eine andere Einheit. Es ist eine andere Art zu arbeiten, und viele Führungskräfte sind nach Nordamerika verlagert, also gibt es neue Systeme, Prozesse und Zeremonien und dann passiert all das. Aber wegen der Zeitzonen gibt es einen Konflikt.

Als wir hier ankamen, fing ich an, einige dieser Gewohnheiten und konsistenten Gespräche wieder einzuführen, um wirklich viel mehr in einem besseren Planungsrhythmus zu sein. Also mit Leuten zu interagieren, die zum Beispiel die Arbeit bis zur Auslieferung im Vorverkauf bringen würden. Also Leute, die ähnlich arbeiten wie William hier in dieser Region, und dann auch Projektmanager, die für die Verwaltung dieser Arbeit verantwortlich wären. Richtig? Also das Äquivalent wie ein Scrum Master bei einem Engagement oder wie ein RTE bei einem großen Engagement. Richtig?

Angad Seth:

Jep. Jep. Das ist großartig. Nur eine Sache, die mir sehr gut gefallen hat, war Ihre Terminologie. Du hast Gespräche statt Zeremonien benutzt oder über agile Denkweise gesprochen, in dem Sinne, dass du nicht nur Zeremonien in Teams vorantreibst, wo du tatsächlich Agilität verkörperst. Nun, ich gehe davon aus, dass Sie aus Ihrem Gespräch stammen, aber ich schätze, wir packen das aus. Was ist mit dir, William? Was ist dein [Crosstalk 00:06:32]

William Rojas:

Ich wollte sagen, das ist eine interessante Herausforderung, vor der wir stehen, weil Adaptavist eine ganze Niederlassung hat, die Produktentwicklung durchführt, und es gibt Produktentwickler und Produktmanager und Produktmarketing und all diese Dinge. Und sie legen Pläne fest und konzentrieren sich, liefern und so weiter, wie man es von einer normalen Produktorganisation erwarten würde. Was die Beratung angeht, ist eines der Dinge, die sehr interessant sind, dass viele von uns quasi vor zwei Chefs Rechenschaft ablegen müssen, oder? Zum Beispiel kommen unsere Kunden rein und sagen: „Hey, das brauchen wir“, und wir müssen sie unterstützen. In der Zwischenzeit haben wir viele interne Projekte, interne Verfahren und Prozesse und Dinge, die wir als Unternehmen, als Praxis, erledigen wollen, aber gleichzeitig müssen wir unseren Kunden immer noch antworten.

Angad Seth:

Ich verstehe.

William Rojas:

Das ist also tatsächlich eine der interessanten Herausforderungen, mit denen wir aus agiler Sicht ständig konfrontiert sind, indem wir manchmal widersprüchliche Prioritäten ausbalancieren müssen. Und das ist definitiv etwas, und obwohl Beratungsteams auf verschiedenen Ebenen vor dieser Herausforderung stehen. Richtig?

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Wie Riz schon erwähnt hat, bringen wir ständig mehr Arbeit rein und sagen: „Okay, du musst dich jetzt anpassen und neu planen, um etwas anderes zu machen, und dann managen.“ Ja. Es ist ein andauerndes Problem, das einfach Teil dieses Teils dieser Welt ist.

Angad Seth:

Ja. Okay. Ich verstehe. Also, wenn ich das richtig gehört habe, dann ist es, ich schätze, du empfiehlst ständig agile Prozesse, aber du wirst sie vielleicht nicht unbedingt üben können?

William Rojas:

Aber mehr noch, wir üben sowohl für uns selbst als auch versuchen, unseren Kunden zu sagen, dass sie es üben sollen oder versuchen, uns anzupassen.

Angad Seth:

Ich verstehe, ja.

William Rojas:

Wissen Sie, ein Kunde kommt mit Bedürfnissen und sagt: „Okay, jetzt müssen wir neu planen oder ihnen beibringen, wie das geht, oder auch ihre neu entstehenden Prioritäten neu berücksichtigen.“ Am Ende müssen wir also Agile mit und für unsere Kunden sowie für uns selbst üben. Es ist diese ständige Neugewichtung, bei der Kundenbedürfnisse mit internen Bedürfnissen verknüpft werden müssen, und dann die ständige Neupriorisierung, die sich daraus ergeben kann.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Und dann suchen wir ständig nach Fragen wie wir dieses Ding effizienter, effektiver machen können? Wie können wir wirklich schlank sein, wenn es darum geht, wie wir die Arbeit machen und so weiter? Das ist definitiv eine Sache, die wir praktizieren. Wir versuchen, das täglich zu praktizieren.

Angad Seth:

Ja. Und ich schätze, das ist ein sehr, sehr kniffliger Bereich... kein kniffliger Bereich. Es kann knifflig sein, denke ich, aber die Schwierigkeit wird durch Telearbeit noch verstärkt. Habt ihr viele Kunden, die auf Telearbeit umgestiegen sind? Und ich weiß nicht, hat es Probleme ans Licht gebracht, was eine gute Sache sein kann, oder wie war Ihre Erfahrung?

William Rojas:

Das ist interessant, weil ich seit über ein paar Jahrzehnten in der Beratung tätig bin, und traditionell, also habe ich viel davon gemacht, dieser Reisekrieger, jede Woche reist du zum Kunden, um deine Arbeit zu erledigen, reist du zurück und das machst du nächste Woche wieder, und das machst du Monat für Monat. Adaptavist kam zu Adaptavist und war in der Vergangenheit immer ein Unternehmen für Fernberatung. Vor fünf Jahren war es so, wow, wir gingen zu Kunden und sagten: „Okay, du musst das machen.“ Und wir sagten: „Ja, das können wir liefern. Und nein, das müssen wir nicht, weißt du. Wir kommen vielleicht rein und machen einen Besuch vor Ort, um uns vorzustellen, aber wir können all diese Arbeiten aus der Ferne erledigen.“ Diese Geschichte hatten wir also schon immer.

Angad Seth:

In Ordnung.

William Rojas:

Aber als COVID zuschlug und alle remote arbeiteten, erlebten wir definitiv, dass eine ganze Reihe von Unternehmen plötzlich aus der Ferne arbeiten mussten und neue Prozesse und Praktiken einführen mussten, die sie im Grunde dazu zwangen, remote zu arbeiten. Und ich denke, wir hatten gewissermaßen das Glück, dass wir schon immer...

Angad Seth:

Ja, Fernstart.

William Rojas:

... S8s.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Ich weiß, wann immer wir Leute in das Unternehmen holen, insbesondere in die Beratung, ist das eines der Dinge, auf die wir immer hinweisen. Telearbeit ist nicht dasselbe wie im Büro zu sein. Es hat seine Höhen und Tiefen. Aber diesen Vorteil hatten wir schon immer. Ich denke, wir waren in der Lage, einigen unserer Kunden zu helfen, zum Beispiel: So wird es gemacht, so machen wir es.“ Wir waren also in der Lage, einigen Kunden anhand von Beispielen etwas beizubringen.

Angad Seth:

Da hast du's.

William Rojas:

Ja.

Angad Seth:

Fantastisch. Das sollte eigentlich meine nächste Frage sein. Wie sieht die Arbeitsstruktur bei Adaptavist aus und welche Art von Prozessen? Ich bin mir sicher, dass es ein großes Unternehmen ist und es daher spezielle Tools und Prozesse für Teams an sich geben würde. Nur aus Ihrer Erfahrung, welche Prozesse oder Tools verwenden Sie?

Rizwan Hasan:

Also, was Planung und Arbeitsmanagement angeht, weil wir als Remote-First-Unternehmen angefangen haben, und seit COVID läuft das Geschäft gut. Ich bin ehrlich, es war gut für uns, weil wir uns auf diesen Markt spezialisiert haben. Wir hatten einen riesigen Einstellungsschub in all diesen verschiedenen Bereichen, und eine Sache ist mir intern aufgefallen, sowie Probleme, die... Ich würde nicht von Problemen sprechen, aber ein Trend, den wir bei vielen anderen Kunden beobachten, ist, dass aufgrund dieses Remote-Push und der Notwendigkeit, dass ein Unternehmen in der Lage sein muss, den Teams die Tools zur Verfügung zu stellen, die sie für ihre Arbeit benötigen, viel flexibler ist, was Vor- und Nachteile hat.

Auf der positiven Seite gibt es Flexibilität, die Teams können so arbeiten, wie sie wollen. Auf der anderen Seite könnte die Verwaltung schwierig sein, die Abstimmung könnte schwierig sein. Das erleben wir also häufig bei unseren und unseren Kunden. Wir gehen also fast auf diese Reise mit Kunden, während wir uns selbst skalieren und lernen, wie wir mit dieser neuen Realität des Arbeitens in einer hybriden Umgebung umgehen können.

William Rojas:

Ich denke, in Bezug auf einige der Werkzeuge usw., die wir tun können. Intern haben wir also, wir sind ziemlich, ziemlich genau bei Atlassian. Atlassian Stack, genau so arbeiten wir jeden Tag. Bei all unserer Arbeit verwenden wir Atlassian-Tools. Unsere gesamte Arbeit wird getrackt, die gesamte Arbeit unserer Kunden wird in JIRA verfolgt, unsere gesamte Vertriebsarbeit, im Grunde alles, was wir tun, wir verwenden JIRA und Confluence, wir sind wirklich begeistert von Confluence. Wir haben im Laufe der Jahre viele Anpassungen an unserer Instanz vorgenommen, Dinge, die wir gerade entwickelt haben, und das ist intern.

Ich denke, der andere Aspekt ist oft, dass je nach dem Kunden, der zu uns kommt, und der Art der Arbeit, die wir für diesen Kunden erledigen, die Arten von Tools, die wir verwenden, so ziemlich die gesamte Bandbreite abdecken können. Wir haben viele Atlassianer, wir arbeiten viel in JIRA mit unseren Kunden, zum Beispiel in Confluence. Manchmal arbeiten wir daran, ihnen bei der Skalierung zu helfen, also bringen wir einen Teil des Add-ons mit, um einige der Skalierungspraktiken zur Unterstützung von JIRA zu unterstützen. Wir werden viel JSM-Arbeit machen. Wir arbeiten oft an DevOps, und dann bringen wir viele der DevOps-Toolsets hinzu, die Sie erwarten würden, also Dinge zur Unterstützung von Bereitstellungspipelines.

Es hängt also wirklich ziemlich stark vom Kunden ab. Wir führen sogar einige agile Transformationsarbeiten durch. Und dann machen wir eine Menge maßgeschneiderter Dinge, Praktiken und so weiter. Und wir bieten Umfragen und Tools an, die wir im Laufe der Jahre entwickelt haben, um dies besonders zu unterstützen. Viele der Tools werden daher oft von den Anforderungen des Kunden und des spezifischen Engagements bestimmt.

Angad Seth:

Nach meiner persönlichen Erfahrung mit COVID in letzter Zeit nehme ich an vielen Besprechungen teil, mit denen wir experimentieren, mit der asynchronen Entscheidungsfindung. Haben Sie schon mit asynchronen Entscheidungsprozessen experimentiert?

Rizwan Hasan:

Ich fange damit an, dass ich Treffen hasse. Ich denke, die meisten Besprechungen sind Zeitverschwendung, und das sage ich meinem Team. Und ich sage: „Wenn wir uns nicht treffen müssen, werden wir uns quasi nicht treffen.“

Angad Seth:

Ja. Fantastisch.

Rizwan Hasan:

Und ich denke, das kommt wirklich. Ja, großartig, auf jeden Fall. Fantastisch.

Angad Seth:

Ich liebe es.

Rizwan Hasan:

Aber es kommt wirklich darauf an, wann Sie sich treffen, führen Sie das richtige Gespräch? Und ich denke, eine Schlüsselkomponente in einem agilen Team, ohne Zitat, ist, dass man ein Verständnis dafür hat, was wir alle gemeinsam tun und was die Prioritäten sind. Was eigentlich schwer zu bekommen ist. Wenn wir also über asynchrone Entscheidungsfindung mit einem Team sprechen, das ein gewisses Maß an Verständnis dafür hat, was Prioritäten und Ziele sind, wird es einfacher. Und Sie können mehr Interaktionen mit Menschen mit geringer Auswirkung haben.

Wir verwenden Slack also viel und wir haben viele interne Bots in unserem Slack, um zu asynchronen Zeiten Informationen präsentieren und Feedback sammeln zu können, weil es Abstimmungsfunktionen gibt, es gibt Orte, an denen du Kommentare abgeben kannst. Und ich denke, wenn wir über Teams sprechen, die auf der ganzen Welt wachsen, und auch über Zeitzonen und flexibles Arbeiten, ist das jetzt Realität. Es gibt eine praktische Methode, wie das geht. Wir fangen an, uns damit zu beschäftigen, wie das aussieht?

Angad Seth:

Befindest du dich in einer Million Slack-Gruppen?

Rizwan Hasan:

Jep.

Angad Seth:

Jep. Das tust du. Siehst du irgendwelche zusätzlichen Hürden, die du deswegen überspringen musst? Weil du vielleicht, springst du von Konversation zu Konversation, während es einfach einfacher wäre, wenn alle an derselben Konversation teilnehmen würden? Passiert das ein bisschen?

Rizwan Hasan:

Ja. Ja. Die ganze Zeit.

Angad Seth:

Ich verstehe dich, ja, da hast du's. In Ordnung. Cool.

William Rojas:

Aber ich würde sagen, wir haben viel Spontanes. Ich denke, wir haben viele spontane Treffen. Und manchmal tippen wir vielleicht in einem Slack. Da steht, weißt du was? [Crosstalk 00:17:29]

Angad Seth:

Spring einfach in eine Gruppe.

William Rojas:

In Zoom und dann lass uns chatten oder eine Slack-Konversation führen, und dann einfach von Angesicht zu Angesicht, und dann sprechen wir es einfach ab und zu an an an. Aber ich glaube, wir haben, es ist fast so, als ob ich denke, ein Gleichgewicht zwischen der für das Meeting aufgewendeten Zeit und der Anzahl der Personen, die an dem Meeting teilnehmen müssen, und dem Nutzen und Wert, der sich aus dem Meeting ergibt, gesucht. Und bei einem täglichen Meeting, bei dem es um Arbeit ging, nahmen die Leute die Arbeit oder den Support aus Vertriebssicht wieder auf. Und das war sehr, sehr notwendig, da ein Teil der Arbeit, die in die Beratungspipeline aufgenommen wurde. Aber es fühlte sich sehr ineffizient an.

Das ist zum Beispiel eines der Mittel, auf das wir verzichtet haben, und es ist jetzt ein völlig asynchroner Prozess, bei dem Arbeit reinkommt und sie zugewiesen wird, die Leute sie abholen, die Leute sie unterstützen, wir liefern Dinge, wir verfolgen, wo sich die Dinge befinden und so weiter. Und jetzt nutzen wir all das, was im Grunde alles über Slack erledigt wird. Also haben wir die ganzen Besprechungen abgeschafft, in denen es um „Hey, wer kann mir dabei helfen?“ Aber in der Zwischenzeit haben wir ein weiteres Meeting, bei dem wir versuchen, Leute für Projekte zu gewinnen. Und das ist sehr wichtig, darüber müssen wir oft verhandeln. Das ist also ein Treffen, das immer noch sehr abgeschlossen ist.

Angad Seth:

Jep.

William Rojas:

Jeder kommt rein, wir reden alle, wir entscheiden, was wir erledigen müssen. Die Leute balancieren hin und her. Ich denke, dieser Kompromiss ist wirklich wichtig, um wirklich zu verstehen, was das ist. Es gibt Treffen, die notwendig und sehr wertvoll sind, und sie sollten auch so bleiben. Und es gibt solche, bei denen Slack wirklich ein viel besserer Mechanismus ist, um solche Entscheidungen treffen zu können

Angad Seth:

Ja. Ja, stimmt. Ja. Und macht es gut, tut mir leid, erstens entschuldigen Sie den Ortswechsel. Ich sitze jetzt direkt neben dem Router, also hoffentlich hält das iPhone. Über was für eine Skala sprechen wir hier in deinem Slack? Der Grund, warum ich frage, ist, dass es bei größeren Organisationen schwieriger sein kann, zu skalieren. Deshalb versuche ich nur, einen Eindruck davon zu bekommen, in welcher Größenordnung sich Ihr Slack befindet.

Rizwan Hasan:

Also haben wir gerade erreicht, wir sind knapp über der 500-Marke, das wäre in Bezug auf die Mitarbeiter. Im Grunde genommen unser General, der, glaube ich, nicht universell zu sein scheint, aber der Standard in jeder Organisation, bei der Slack allgemein der beste Indikator dafür ist, wie viele Personen Sie angemeldet haben. Wir sind also gerade bei der 500er-Marke, was meiner Meinung nach wahrscheinlich ungefähr mittelgroß ist, aber es kommt definitiv zu dem Punkt, an dem wir anfangen zu sehen, es ist fast ein bisschen zu viel, um Informationen zu verbreiten, ihre Informationen zu finden usw.

Wir sind tatsächlich auch Partner von Slack. Deshalb arbeiten wir bei einigen Gelegenheiten ziemlich eng mit ihnen zusammen. [Crosstalk 00:20:39] Ja, genau. Und wir beginnen, mit Kunden auch über dasselbe Problem zu sprechen, darüber, wie viel zu viel ist, und wann beginnt man, Gemeinschaften um Menschen herum zu bilden, die den gleichen Mehrwert bieten. Diese Konversationen sind also besser aufeinander abgestimmt und es gibt nicht einfach eine Menge Geschwätz und die Leute sind verwirrt, etwa wenn sie Slack lesen und sagen: „Oh, ist das jetzt die Priorität? Oder soll ich das machen oder mich im Prozess ändern?“ Diese Kommunikation ist jetzt, glaube ich, wirklich schwieriger. Und ich glaube, hier haben viele Leute, die in diese abgelegene Umgebung ziehen, Probleme mit der Kommunikation, die Abstimmung.

Angad Seth:

Ja. Ja, stimmt.

William Rojas:

Und es ist, ich würde sagen, ziemlich organisch, wie unsere Kanalverbreitung. Ich denke, selbst für Unternehmen unserer Größe sind wir ziemlich unentschlossen, was die Verbreitung von Kanälen angeht, wer sie erstellen darf, wofür sie sind und so weiter. Aber dann gibt es die Flexibilität, je nach deinen Interessen oder dem Kontext dessen, worüber du kommunizieren möchtest, zu entscheiden, ob du entweder einem Kanal beitreten kannst, der ihn unterstützt, oder einen Kanal einrichten, falls nötig, um ihn zu unterstützen. In diesem Sinne ist es also ziemlich organisch. Aber es stimmt, dass es Hunderte, wenn nicht Tausende von Slack-Kanälen gibt, die wir haben, und es ist definitiv eine unserer größten Herausforderungen, zu wissen, auf welchem du sein solltest.

Angad Seth:

Ja. Ja, das ist einfach umwerfend, nur weil 500 Leute auf einem Slack sind. Unsere gesamte Firma besteht aus 35 Leuten und ich raufe mir die Haare, wenn ich in zu vielen Slacks bin. Also, A, das ist umwerfend.

William Rojas:

Es ermöglicht uns beispielsweise, kundenspezifische Slack-Kanäle zu haben. Also für jeden, wenn du darüber sprechen musst, ob du an einem bestimmten Account arbeitest, dass du für einen Kunden arbeitest, dann gibt es dafür einen Kanal. Und wenn du für einen anderen Kunden arbeitest, gibt es einen anderen Kanal. Das, was ich daran hilfreich finde, ist, dass es dir den Kontext gibt, wenn ich mit so oder so kommunizieren möchte, wenn ich mit Riz über einen bestimmten Account kommuniziere, gehe ich zum Account-Channel. Wenn ich persönlich mit Riz sprechen möchte, gehe ich zu einem Einzelchat.

Angad Seth:

Ich verstehe, ja, die Flexibilität.

William Rojas:

Wir haben also den Vorteil, wo die Informationen platziert werden sollen. Aber das bedeutet, dass ich wahrscheinlich über hundert Kanäle in meiner Liste von Dingen habe, denen ich folge, und ich hinke immer hinterher.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Nun ja. Also, die nächste Stufe ist, dann beginnen Sie zu priorisieren, über welche Kanäle ich wirklich informiert werden sollte und welche am wichtigsten sind. Ich möchte diese verfolgen. Und ich versuche, diese Liste auf ein Minimum zu beschränken, was ungelesene Nachrichten und die Dinge angeht, an die ich rankomme, und mir ist langweilig und ich habe nichts anderes zu tun, aber ja.

Rizwan Hasan:

Ich habe auch viele Kanäle verlassen. Ich habe gerade bei einigen Kanälen wirklich das Kabel durchtrennt. Weißt du, ich hatte eine gewisse Motivation, hier wirklich zu helfen, aber ich kann einfach nicht und es ist einfach zu laut. Und ich muss nur das Kabel durchtrennen und sagen, wenn es leer ist, findet kein Gespräch statt oder wenn es langsam ist, dann mach weiter.

Angad Seth:

Jep.

William Rojas:

Wir haben auch die Möglichkeit, Sie können wieder hinzugefügt werden. Manchmal gehst du und dann setzt dich jemand wieder rein und sagt: „Du musst darüber reden.“ Aber es ist ziemlich organisch. Ich weiß, dass wir es dem Einzelnen überlassen, zu entscheiden, wie wir das am besten handhaben.

Rizwan Hasan:

Ja.

Angad Seth:

Das ist großartig.

Rizwan Hasan:

Wir hatten heute tatsächlich einen Fall, in dem es eine alte gab, es war im Grunde eine Verkaufschance, ein Kunde, der sich wegen einer bestimmten Anfrage an uns gewandt hatte, und wir hatten monatelang nichts von ihm gehört, etwa acht bis neun Monate. Und jemand hat gepostet, jemand, mit dem ich in unserem Vertriebsteam ziemlich eng befreundet bin, hat gepostet: „Hey, das geht wieder los, aber ich habe nicht die Kapazität.“ Und ich bin sofort gegangen, als ich die Nachricht gesehen habe. Ich sagte: „Ich kann nicht helfen. Es tut mir leid.“

Angad Seth:

Ja. Der alte So und so, der die Gruppe verlassen hat, ist ein bisschen wie ein Stich ins Herz, aber ja.

Rizwan Hasan:

Ja.

Angad Seth:

Wir werden darüber hinwegkommen. Um auf einen Punkt zurückzukommen, den du erwähnt hast, Riz. Du sagtest, du hast die Worte Ausrichtung und Kommunikation benutzt. Sie beide, wenn Sie mit Kunden beraten, sind das die beiden Hauptthemen, auf die Sie Ihre Empfehlungen gerne stützen?

Rizwan Hasan:

Ich gebe Ihnen eine sehr beratende Antwort und sage, es kommt darauf an.

Angad Seth:

Ja.

Rizwan Hasan:

Aber wenn wir mit einem Kunden in Kontakt treten, ist es eine der schwierigsten Aufgaben unserer Arbeit, zu verstehen, ob die Gruppe der Personen, mit denen wir sprechen, überhaupt übereinstimmt, denn bei der Größenordnung der Projekte, mit denen wir manchmal zusammenarbeiten, haben wir etwa 20 bis 25 Personen, die an einem Telefongespräch teilnehmen. Und von all diesen Menschen haben möglicherweise unterschiedliche Motivationen oder Ziele, was sie mit ihrer Zusammenarbeit mit uns erreichen wollen. Ich würde also sagen, das ist in erster Linie der Grund für das, was wir herausfinden wollen, was wir mit ihnen zu tun versuchen, ist eine gewisse Übereinstimmung zwischen der Gruppe und uns selbst herzustellen, und das zu kommunizieren ist nicht immer einfach.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Nehmen wir an, Riz hinzuzufügen, das hängt auch ziemlich stark von der spezifischen Interaktion mit diesem Kunden ab. Also insbesondere, wenn es um das Engagement geht, denn wenn ein Engagement wie „Bring mich in die Cloud“ lautet. In Ordnung. Weißt du, komm rein. Oft gibt es für so etwas eine viel bessere Abstimmung. Wenn es bei den Engagements eher darum geht: „Hey, hilf uns, agil zu skalieren, hilf uns, unsere Ergebnisse besser zu machen.“ Dann ist die Notwendigkeit der Abstimmung, die Notwendigkeit, sicherzustellen, dass wir alle richtig kommunizieren, wir alle verstehen, dass wir alle mit den gleichen Zielen zu dem Meeting kommen und so weiter, viel wichtiger.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Bei solchen Engagements richten wir uns also ständig neu aus. Weil es nicht einmal so ist, als hätten wir die Abstimmung gehabt. Es ist wie ja. In Ordnung. Wir haben es, nächste Woche ist es weg. Wir müssen zurückgehen und es uns wieder holen. Das Festhalten, Sicherstellen, dass alle auf die gleichen Ziele zusteuern, diese Ziele definieren, sie sich entsprechend weiterentwickeln lassen und so weiter, all das wird um so viel wichtiger.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Und da sind die Tools, da sind Dinge wie JIRA und dann wieder, wie skalieren wir? Wie zeigen wir, was alle tun? Und so weiter, das ist der Punkt, an dem es um so viel wichtiger wird. Und bei solchen Einsätzen werden die Werkzeuge unverzichtbar. Nicht, dass die Tools diese Frage beantworten würden, aber die Werkzeuge werden zu einer Art und Weise, wie sie uns bei der Kommunikation helfen, ja. Wir sind uns alle einig, dass wir das tun werden. In Ordnung. Das Tool sagt das, weil das die Entscheidung ist, die wir getroffen haben.

Angad Seth:

Ja.

Rizwan Hasan:

Es ist wirklich interessant, dass du Cloud-Migration sagst, William, wenn du sagst: „Okay, ich gehe zur Cloud, wir wissen, wie die Ausrichtung ist“, aber selbst dann stelle ich fest, dass, besonders innerhalb des Atlassian-Ökosystems, dem wir ständig ausgesetzt sind, aber wenn wir Daten von einer komplett alten Infrastruktur auf etwas ganz Neues verschieben, wird das nicht dasselbe sein. Und es gibt Leute, die denken: „Oh, wir nehmen einfach all das Zeug von hier und stellen es da drüben hin.“ Aber was normalerweise nicht damit einhergeht, ist, dass Sie auch Ihre Arbeitsweise leicht ändern müssen. Es wird Änderungen geben, die Sie nicht berücksichtigen.

Und hier ist das Gespräch über die Ausrichtung wirklich wichtig, denn wir arbeiten mit kleinen Unternehmen zusammen, die verstehen, okay, der Umstieg auf die Cloud wird völlig anders sein. Wir arbeiten auch mit älteren Organisationen wie Finanzinstituten zusammen, die eine Menge Bürokratie, Prozess- und Sicherheitsbedenken haben, und zuerst diese Abstimmung und das Verständnis dafür zu bekommen, was es bedeutet, zu einer völlig anderen Arbeitsweise überzugehen, ist ebenfalls Teil dieses Gesprächs. Es ist also ein ständiges Hin und Her damit.

Angad Seth:

Ja, ja. Es ist wirklich herzerwärmend zu hören, dass Sie beide sich mit der JCMA befassen, dem Geo-Cloud-Migrationssystem.

Rizwan Hasan:

Ziemlich viel, ja.

Angad Seth:

Das ist großartig, denn ja, daran arbeiten wir derzeit auch. Also werde ich mit einer superschwierigen Frage enden und ich fordere euch auf, das Wort hängt da drin nicht zu benutzen. Und die Frage ist der wichtigste Ratschlag für Remote-Teams, die Agile praktizieren. Fangen Sie mit Ihnen an, Riz.

Rizwan Hasan:

Lernen Sie sich kennen.

Angad Seth:

Ja, okay.

Rizwan Hasan:

Halte es persönlich. Ich denke, eines der schwierigsten Dinge an dieser neuen Realität ist, diese Verbindung zu jemandem herzustellen, und wenn man das hat, baut das Vertrauen auf, und wenn man Vertrauen hat, ist alles viel einfacher. Also ich würde das sagen. Die Leute sind wirklich nicht... Der Feind. Das ist nicht das richtige Wort, aber Arbeit sollte kein Konflikt sein. Es sollte eher wie eine Verhandlung sein, und wenn Sie sich gegenseitig vertrauen, ist das viel einfacher.

Angad Seth:

Ja.

Rizwan Hasan:

Also ja.

Angad Seth:

Das ist großartig.

William Rojas:

Das ist es wirklich.

Angad Seth:

Das werde ich auf jeden Fall wieder mitnehmen.

William Rojas:

Ja. Und nur, wenn ich das schnell ergänzen könnte. Das ist, als würde man nach Wegen suchen, wie man das Herumstehen neben dem, das Trinken einer Tasse Kaffee ersetzen kann. Wie ersetzt man das in einer Remote-Umgebung?

Rizwan Hasan:

Ja.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Wie kann man immer noch diese persönliche Interaktion haben, dass vielleicht ein elektronisches Medium dazwischen liegt, aber es gibt immer noch eine Art persönliche Umgebung. Ich denke, das ist eines der Dinge, nach denen du suchst. Denn ja, es geht vor allem um Vertrauen. Und ich denke, dazu würde ich auch noch hinzufügen, zurück zur Ausrichtung. Richtig? Denn in gewisser Weise hilft diese starke Interaktion dabei, die Ausrichtung aufzubauen und aufrechtzuerhalten, denn oft geht es nicht so sehr darum, dass man sich ausrichtet, sondern dass man ausgerichtet bleibt.

Es ist also diese Konstante, und diese Interaktionen, dieses Vertrauen usw. zu haben, ermöglicht es uns gewissermaßen, auf dem Laufenden zu bleiben. Weil wir uns kennen, wir wissen, wie wir uns gegenseitig helfen können, wir unterstützen uns gegenseitig, sodass wir in Einklang bleiben. Das Vertrauen und so weiter sind also eine gute Möglichkeit, um die Ausrichtung selbst aufzubauen und aufrechtzuerhalten, nach der Sie suchen. Das ist absolut. In einer abgelegenen Welt hat man nicht den Vorteil, sich zu sehen, auf dem Whiteboard, all diese Dinge sind nicht gleich.

Angad Seth:

Sehr wahr. Eine Tasse Kaffee holen, ja.

William Rojas:

Aber wir müssen immer noch auf dem Laufenden bleiben, was getan werden muss. Das ist so wichtig.

Angad Seth:

Sehr wahr. Würdet ihr also irgendwelche Namen von Tools, die ihr verwendet, um das Vertrauen zwischen Teammitgliedern in einer Remote-Umgebung zu stärken, veröffentlichen wollen?

William Rojas:

Ich würde also sagen, wie ich in meiner Rolle bereits erwähnt habe, dass wir unter anderem im Presales-Bereich tätig sind. Wir betreuen einige unserer größeren Kunden, fast so etwas wie ein Solution Account Manager an sich. Also kommen wir rein und helfen sicherzustellen, dass der Kunde die Lösung erhält, die geliefert werden soll. Wir arbeiten also mit den Lieferteams zusammen, wir arbeiten mit dem Kunden zusammen, wir sitzen dazwischen.

Es gibt einen großen Kunden, an dem wir seit Jahren arbeiten, und wir sind im Grunde genommen so weit, dass sie sich in Richtung eines sicheren Zustands bewegen. Das würde ich nicht als absolut sicher bezeichnen, aber sie haben eine Menge sicherer Praktiken, aber sie machen PI-Planung, und so kommen wir rein und nehmen an der PI-Planung teil. Das ist eigentlich eine der Fragen, wie ich schon sagte, wie bleibt man am Leben?

Angad Seth:

Dieser Kreis. Ja. [Crosstalk 00:33:15]

William Rojas:

Sie rufen Ihre Programmdefinition auf, schauen sich an, welche Funktionen Sie im PI bereitstellen möchten, wer diese Funktion im PI bereitstellen wird, und dann gehen Sie in Ihrer Anzeige zurück zum Tool und sagen: „Schau, darauf haben wir uns geeinigt.“ Andere können Fragen stellen und so weiter und kommen ständig zurück zu... Zum Beispiel haben wir gerade letzte Woche den Sprint geplant und gesagt: „Okay, dieses Feature wird einen weiteren Sprint in die Länge ziehen. Lassen Sie mich zurückgehen und mich neu anpassen. „Dieser Kunde verwendet die Easy Agile-Programme. Der ursprüngliche Plan, diese Funktionen nicht einzuführen, sieht zum Beispiel nicht zwei Sprints vor, sondern stattdessen die drei Sprints.

Also diese Angewohnheit, das Tool zu verwenden, um mitzuteilen, was wir beschlossen haben und woran wir nur Änderungen vornehmen mussten. Es wird also zu einem Kommunikationsmittel, es ist wirklich wichtig. Ja, sie verwenden Programme, sie verwenden die Roadmap-Programme, um ihnen bei der PI-Planung zu helfen und auf dem Laufenden zu bleiben, was letztendlich am Ende von PI kommuniziert wird. Und dann während der Sprints des PI selbst, und das ist sehr hilfreich für sie. Auch hier gibt es, glaube ich, sieben Schulungen, und sie alle nutzen das, um synchron zu bleiben, aufeinander abgestimmt zu bleiben.

Angad Seth:

Fantastisch. Fantastisch.

William Rojas:

Eine weitere schnelle Sache, die ich sagen möchte, ist, ich denke, es wird einiges von dem, was wir gegangen sind, jetzt zum Status Quo, zum Dauerzustand werden. Ich denke, das war ein Wandel auf dem Markt, in der gesamten Branche, im gesamten Unternehmen, in der Art und Weise, wie Menschen arbeiten. Also die Idee der Telearbeit, die Idee, Tools zu verwenden, um die Kommunikation wirklich aufzubauen und die Kommunikation zu erleichtern, all das, obwohl es das schon gab, denke ich, der große Unterschied liegt jetzt bei allen, als ob man keine Wahl hat. Jeder muss es tun.

Angad Seth:

Muss. Ja.

William Rojas:

Und ich denke, wir haben aus diesem Grund definitiv einen großen Wandel in der gesamten Branche erlebt. Das wird sich jetzt verfestigen und mal sehen, was das nächste Level bringt. Aber ich denke auf jeden Fall, dass wir auf globaler Ebene ein neues Reifegrad erreicht haben und so weiter, was ziemlich cool ist.

Angad Seth:

Ja.

Rizwan Hasan:

Ja.

Angad Seth:

Ja, ist es. Danke Leute. Ich werde dich nicht zu lange behalten. Ich glaube, ist die Sonne dort untergegangen, Riz? Ich sehe, wie das Spiegelbild dunkel wird.

Rizwan Hasan:

Ja. Es ist auf dem Weg dorthin. Ja, ganz sicher.

Angad Seth:

Ja. Ja. Ich werde euch nicht zu lange festhalten.

Rizwan Hasan:

Alles gut.

Angad Seth:

Aber vielen Dank für das Gespräch. Ehrlich gesagt habe ich viel davon mitgenommen. Und ja, ich hoffe, ich kann euch zu meinem LinkedIn hinzufügen. Ich würde immer noch gerne in Kontakt bleiben.

William Rojas:

Auf jeden Fall.

Rizwan Hasan:

Ja, sicher.

Angad Seth:

Ja. Ich versuche einen Ansprechpartner zu finden, nicht um einen deiner Slack-Kanäle hinzuzufügen, aber ja. Nur damit wir über das Produkt sprechen und es verbessern können.

Rizwan Hasan:

Ja, sicher. Und wir haben einen Partnermanagement-Kanal. Ich weiß, wir haben ein bisschen mit Haley gesprochen.

Angad Seth:

Fantastisch.

Rizwan Hasan:

Sie hat Kontakt aufgenommen, es geht um ein paar andere Dinge.

Angad Seth:

Wunderschön.

Rizwan Hasan:

Ja, gerne. Wir beschäftigen uns mit Ihrem Produkt und es steht auch in unseren Whitepapers, und wir werden dieses Jahr ein weiteres Whitepaper veröffentlichen, in dem wir auch über Easy Agile sprechen werden. Also ja. Wir bleiben in Kontakt.

Angad Seth:

Cool.

William Rojas:

Ich habe es dir gerade gegeben, also ist mein LinkedIn unter einem anderen, mein LinkedIn ist nicht mit meiner Arbeits-E-Mail. Weil ich auf diese Weise das gleiche Konto von Ort zu Ort behalten kann.

Angad Seth:

Hört sich gut an.

William Rojas:

Ja. Damit kannst du mich auf LinkedIn nachschlagen.

Angad Seth:

Verdammt geil. Danke Leute.

William Rojas:

Fantastisch. Alles klar.

Angad Seth:

Hab einen schönen Tag.

„Ich hatte ein inspirierendes Gespräch mit Renae über die Vorteile, die es hat, die eigene Komfortzone zu verlassen und das Teamverhalten aufeinander abzustimmen“ - Chloe Hall

Zu Chloe Hall, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile, gesellt sich Renae Craven, Agile Coach, Agile Trainer, Scrum Master Coach und lokale Leiterin des QLD Chapter bei Women in Agile.

Diskutieren Sie mit Renae Craven und Chloe Hall über:

• Renaes Weg zum Agile Coach und Agile Trainer
• Machen Sie einen Sprung aus Ihrer Komfortzone
• Wie wichtig es ist, sich Zeit zu nehmen, um Feedback zu sammeln und nachzudenken
• Aufbau einer Teamumgebung, in der sich jeder sicher fühlt, seinen Beitrag zu leisten
• Abstimmung des Teamverhaltens und wie sich die Priorisierung des Lernens auf die Teamleistung auswirkt
• Warum ganztägiges Sitzen schlecht für dich ist und wie du Bewegung in deinen Arbeitsalltag bringst
• + mehr

Transkript

Chloé Hall:

Hallo und willkommen zurück zum Easy Agile Podcast. Ich bin Chloe, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile, und ich werde Ihre Moderatorin für die heutige Folge sein. Bevor wir beginnen, möchten wir uns bei den traditionellen Hütern des Landes bedanken, von dem aus wir heute senden, den Menschen im Dhuwal-sprachigen Land. Wir erweisen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und erweisen allen Aborigines der Torres Strait Islanders und den Ureinwohnern der First Nations, die heute zu uns kommen, denselben Respekt. Heute haben wir eine sehr spannende Episode für Sie. Wir werden mit Renae Craven sprechen. Renae ist Agile-Coach, Agile-Trainerin, Scrum Master-Coach, BASI-Pilates-Instruktorin und leitet ihr eigenes Pilate-Studio.

Renee ist auch lokale Leiterin des Chapters bei Women in Agile Brisbane und moderiert zusammen mit David Clifford den Podcast The Leader's Playlist. Renaes Leidenschaft im Leben ist es, Menschen zu helfen, eine bessere Version von sich selbst zu werden, indem sie Ihr Bewusstsein für Bereiche schärft, in denen sie sie verbessern möchten oder müssen, und sie dabei unterstützt, in diesen Bereichen zu lernen und zu wachsen. Laut Renae geht es beim Coaching nicht darum, den Leuten zu sagen, was sie tun sollen. Es geht um Fragen, die es ihnen ermöglichen, tiefer zu graben, Erkenntnisse und ihren Wunsch nach Veränderung aufzudecken. Willkommen zum Podcast, Renae. Vielen Dank, dass Sie heute gekommen sind. Ich weiß es wirklich zu schätzen und freue mich sehr, Ihre Geschichte, Ihre Reise und all die Erfolge, die Sie erzielt haben, zu enthüllen, was unglaublich ist. Wie geht es dir heute überhaupt?

Renae Craven:

Mir geht es gut, mir geht es gut. Danke, Chloe. Es ist Freitag, also bin ich an einem Freitag immer ein bisschen kaputt. Ich freue mich darauf, an den Wochenenden auszuschlafen und solche Dinge. Also ja, Freitag bin ich schon, immer ein bisschen trist, aber ansonsten geht es mir gut.

Chloé Hall:

Nun, das ist gut. Freitagnachmittag kann dir das definitiv immer antun. Ich freue mich auch sehr darauf, auszuschlafen. Ich denke, lass uns gleich loslegen. Ich wollte damit beginnen, dich als Person, Renae, zu erklären und deine Geschichte zu erzählen, wer Renae ist und welche Reise du unternommen hast, um heute so erfolgreich zu werden. Also, wenn du ein bisschen Hintergrundwissen über dich geben möchtest.

Renae Craven:

Wie weit gehe ich zurück? Also habe ich Informatik an der Uni gemacht, Informatik an der Uni. Also begann ich meine Karriere als diplomierter Entwickler, Softwareentwickler, ziemlich beschissener noch dazu.

Chloé Hall:

Sicher nicht, dem stimme ich nicht zu. Ich kann es nicht sehen.

Renae Craven:

Ich wusste genug, um über die Runden zu kommen, aber das würde ich definitiv nicht für den Rest meines Lebens tun. Aber damals war ich 20 und habe einfach Dinge getan, die man tun sollte, wenn man erwachsen ist. Du solltest zur Schule gehen und in der 12. Klasse gut abschneiden und zur Uni gehen und einen Abschluss machen und dann einen Job bekommen.

Chloé Hall:

Auf jeden Fall.

Renae Craven:

Also ja, ich habe all diese Kästchen angekreuzt und fand mich mit einem Abschluss in einem Job in einer guten Organisation wieder. Und ich war ein paar Jahre in diesem Entwicklungsjob und dann bin ich mehr in die Teamleitung gewechselt und ich war eine Weile Teamleiter und dann wurde ich 2010 Scrum Master. Das war der Zeitpunkt, an dem ich Agile entdeckte.

Chloé Hall:

In Ordnung. Jep.

Renae Craven:

Und ich denke, der Rest ist irgendwie Geschichte. Als ich Agile entdeckte, fingen die Dinge an, für mich mehr Sinn zu machen. Mit Menschen sprechen, Teams bilden, zusammenarbeiten, zusammenarbeiten, Probleme gemeinsam lösen, mehrere Köpfe für ein Problem gewinnen. Diese Art von Dingen war eine Sache, die mir nie Sinn gemacht hat, als ich gerade die Uni abgeschlossen habe. Und ich sage: „Was meinst du?“ Denn schon während meiner Studienzeit war ich ein bisschen anders und distanziert. Ich habe vor Jahren aus der Ferne studiert und mit einer Gruppe von vier anderen waren es vier andere, es war eine Gruppe von fünf. Wir haben alles zusammen gemacht, wir haben alle unsere Gruppenaufgaben gemacht, wir haben zusammen gelernt, wir haben zusammen zu Mittag gegessen, wir haben es einfach getan.

Chloé Hall:

Also mit genau derselben Gruppe?

Renae Craven:

Ja. Den ganzen Weg durch die Uni. Von dieser Art der Gruppenumgebung ging ich zur Arbeit über und war mehr ein Einzelner, als ob ich in einer Kabine mit Wänden gesessen hätte, die höher waren als ich, ich musste mit niemand anderem sprechen, wenn ich nicht wollte. Und das kam mir nie wirklich gut an. Es war nie irgendwie wer ich war. Also, als es Agile gab, war Scrum speziell hier, all diese Leute, die wir in einem Team zusammenbringen werden, und hier sind all die Probleme und Sie finden gemeinsam heraus, wie Sie sie lösen werden.

Jemand wird dir nicht sagen, was du tun oder wie du es lösen sollst, du musst es als Team herausfinden, es war viel mehr, cool, das macht Sinn, das funktioniert besser. Warum war das nicht immer so? Also ja, da begann meine agile Reise und sie hat sich weiterentwickelt, als ich einige Jahre lang Scrum Mastering in verschiedenen Organisationen, verschiedenen Szenarien, verschiedenen Kontexten gemacht habe. Und dann konnte ich mich wohl bequem als Agile-Coach bezeichnen, ich würde sagen, vor vielleicht 5, 6 Jahren. Ich meine, es gibt wirklich nichts, was du tun kannst, bis du tickst, Oh, ich bin jetzt ein Agile-Coach.

Chloé Hall:

Es gibt keinen einfachen Abschluss oder eine Zertifizierung.

Renae Craven:

Nein, es ist wirklich nur Erfahrung. Und ich hatte Erfahrung in der Umgebung und die Leute sagten mir: „Du kannst dich jetzt Coach nennen, Agile-Coach, du hast jede Menge Erfahrung“. Ich sagte: „Ja, aber ich habe das Gefühl, dass ich noch so viel mehr wissen muss oder lernen könnte“. Ich fühle mich also nicht wirklich wohl. Aber ich habe für ein Beratungsunternehmen gearbeitet, also wurde ich sowieso so vermarktet. Also das war vor ungefähr 5, 6, 7 Jahren, als das begann zu passieren. Und dann mache ich auch andere Dinge, wie Agile-Training. Ich liebe es, Menschen auszubilden, ich führe Schulungen durch und coache auch. Und dann habe ich auch noch mein Pilates.

Chloé Hall:

Einfach ein Allrounder, viel los, das ist sicher. Ich denke auch, ich will nur auspacken, Sie hatten diesen Übergang, als Sie ein diplomierter Entwickler waren, und Sie fanden ihn ziemlich isolierend. Und dann bist du auf dieses Konzept von Agile gestoßen, als du in Teams arbeitest. War es, als Sie angefangen haben, Agile zu praktizieren, war das eine Art von Leidenschaft, ein Ziel von Ihnen, und das hat Sie auf den Weg des agilen Trainings und des agilen Coachings geführt?

Renae Craven:

Ich denke, ich meine Absicht, ich weiß immer noch nicht, ob ich weiß, was mein Lebenszweck ist. Leidenschaft. Ich denke, es hat mir geholfen, über mich selbst zu verstehen, wo einige meiner Stärken lagen. Und meine Stärken stimmten mit dem überein, was nötig war, um später ein Scrum Master und Coach zu werden. Die Fähigkeit zu moderieren, das ist ein großer Teil davon, ein Scrum Master zu sein, ein großer Teil davon, eines der wichtigsten Dinge am Beruf eines Coachs zu sein. Und das war einfach etwas, zu dem ich von Natur aus in der Lage war, aber ich wusste nicht, bis ich damit angefangen habe, ob das Sinn macht.

Chloé Hall:

Ja. Ja, ist das nicht immer so, es ist, als ob du etwas nicht weißt oder deine Stärken nicht wirklich kennst, bis du dich darauf einlässt. Du musst wirklich deine Komfortzone verlassen und einfach neue Dinge ausprobieren, neue Dinge erleben. Sonst wirst du es nie erfahren.

Renae Craven:

Ja, genau. Ja, ich kann nicht versuchen, eine gleichberechtigte Teilhabe in einem Raum oder in einem Workshop zu erreichen, indem man eine Moderation durchführt und eine Gruppe von Menschen aus verschiedenen Gesellschaftsschichten zu einem Ergebnis bringt und es einfach fließen lässt und die Gespräche fließen lässt. Aber trotzdem musst du bis zum Ende des Tages oder am Ende des Workshops zu diesem Ergebnis kommen. Das war etwas, zu dem ich natürlich in der Lage war. Und ich meine, mein erster Workshop, wie ich ihn moderiert habe, ich kann mich nicht einmal erinnern, was er war, aber ich bin mir sicher, dass die Art und Weise, wie ich ihn moderiere, sehr, sehr unterschiedlich ist. Aber es war immer noch etwas, das ich gerne gemacht habe, das mir Spaß gemacht hat. Und der Trainingsteil ist lustig, weil ich es in der Schule gehasst habe, in der Öffentlichkeit zu sprechen. Früher habe ich gehasst.

Chloé Hall:

Du klingst wie ich.

Renae Craven:

Ja. All das, wie ich früher auf Englisch aufgestanden bin und eine mündliche Prüfung gemacht habe und solche Dinge. All das habe ich gehasst. Ich war sehr froh, mich einfach im Hintergrund zu verstecken und nie eine Frage zu beantworten oder nie Probleme zu bereiten oder störend zu sein oder was auch immer. Außer im Matheunterricht war ich im Matheunterricht ein bisschen störend.

Chloé Hall:

Ich finde gerade so viel Resonanz bei dir, weil ich buchstäblich genauso war. Und ich hatte schon immer eine kleine Leidenschaft für Mathe. In Mathe war ich also super kontaktfreudig, habe so viele Fragen gestellt. Aber auf Englisch war meine größte Angst, in der Öffentlichkeit zu sprechen. Ich konnte einfach nicht für mein Leben einstehen. Es war das Schlimmste. Ich war immer so nervös, alles daran. Und ich finde es wirklich interessant zu sehen, wie weit Sie heute von dem entfernt sind, was Sie damals dachten. Gab es irgendwelche Übungen, viel Arbeit, die du an dir selbst machen musstest, um heute an diesen Punkt zu kommen?

Renae Craven:

Ich denke, ähnlich wie das, was du zuvor gesagt hast, musst du deine Komfortzone verlassen. Und ich denke, besonders zu Beginn meiner Karriere, als ich aus meiner Komfortzone gedrängt wurde. Es gibt ein paar Führungskräfte, für die ich zu der Zeit gearbeitet habe, naja, eine Handvoll Leute, die mich im Laufe der Jahre aus meiner Komfortzone gedrängt haben. Und in den früheren Tagen, in denen ich das nicht für mich selbst getan hätte. Also das für mich zu tun oder ich hatte nicht wirklich eine Wahl, weil ich ein gutes Mädchen war und damals Befehle befolgt habe. Es war nur etwas, bei dem ich sagte: „Oh okay, das ist cool“. Im Nachhinein bin ich froh, dass er das getan hat, denn ich wäre nicht da, wo ich jetzt bin, wenn ich nicht in das Pilotteam geworfen würde, das agile Pilotteam. Also ja, es gibt solche Dinge, bei denen ich in meine Komfortzone gedrängt wurde und es einfach versucht habe und herausgefunden habe, dass, oh, es war doch nicht so schlimm.

Vielleicht könnte ich das nochmal machen. Und dann fängst du an, deine eigene Art von Resilienz aufzubauen, du sagst, nun, ich habe das schon einmal gemacht, also ist das nicht viel schwieriger. Ich glaube, das könnte ich tun. Oder es denkt irgendwie so darüber nach, aber es ändert sich auch. Es hat meine Denkweise dahingehend geändert, dass du deine Komfortzone verlassen musst, du musst Mist bauen, um zu lernen. So wie es in der Schule war, wo du dafür belohnt wurdest, dass du richtig warst, du wurdest dafür belohnt, dass du das Richtige getan hast. So lerne ich nicht. So lernen viele Menschen nicht. Du musst Mist bauen, um dann zu gehen.

Chloé Hall:

Auf jeden Fall.

Renae Craven:

Okay, wenn ich das nächste Mal mache, mache ich das stattdessen.

Chloé Hall:

Ja, auf jeden Fall.

Renae Craven:

Oder das Feedback zu bekommen, wie du das gemacht hast, naja, nächstes Mal könntest du das vielleicht tun oder was auch immer es ist. Ich bekomme nur dieses Feedback. Dagegen habe ich in der Schule nie etwas davon bekommen. Es war immer Renaes perfektes Engelskind, was auch immer es war.

Chloé Hall:

Trotzdem nett, aber ja.

Renae Craven:

Nett für die Eltern. Können wir mehr von Renae in unserer Klasse haben, nett für Mama und Papa. Aber im Nachhinein hat es nicht wirklich dazu beigetragen, mich auf das Wie vorzubereiten.

Chloé Hall:

Für die Realität.

Renae Craven:

Ja

Chloé Hall:

Wirklich.

Renae Craven:

Exakt.

Chloé Hall:

Vor allem, weil ich vor Kurzem den Übergang vom Uni-Abschluss in einen Vollzeitjob hinter mir habe und für Easy Agile gearbeitet habe, werde ich immer wieder positiv aus meiner Komfortzone gedrängt. Jeder unterstützt mich so sehr, dass sie immer sagen: „Oh Chloe, versuch das, versuch das“. Und ich sage nur: „Okay, ja, ich schaffe das.“ Und wenn es nicht unglaublich gut läuft, ist das okay. Ich habe etwas gelernt und kann es beim nächsten Mal besser machen.

Renae Craven:

Ja.

Chloé Hall:

Du kannst nicht einfach für immer in deiner Komfortzone sitzen, du hast nicht das Gefühl, wenn du etwas außerhalb deiner Komfortzone tust, du fühlst dich danach einfach so gut und du sagst, oh, beweise mir, dass ich das kann.

Renae Craven:

Jep. Und ich denke, der größte Teil davon besteht darin, anzuerkennen, dass das Lernen im Sitzen stattfindet. Eines der Dinge, die wir als Trainer tun, ist eine der wichtigsten Zeiten, in denen ein Team oder eine Einzelperson lernen muss, ist, sich hinzusetzen und zurückzudenken und dann, was gut und was schlecht war und was werde ich beim nächsten Mal anders machen. Und ich coache Teams, um das zu tun, aber das muss ich auch selbst machen. Ich habe quasi realisiert, dass ich mich als Training hinsetzen muss und wenn ich diese Dinge mache, müsste ich Feedback einholen und dann muss ich mich hinsetzen und darüber nachdenken, wie es gelaufen ist. Was ich glaube, beim nächsten Mal besser oder anders machen zu können, mache ich so etwas, damit ich mich auch selbst in den Dingen, die ich tue, verbessere. Es geht also wirklich darum, diese Zeit und diese Übung zu haben, um zu lernen, sich hinzusetzen, und was habe ich gelernt?

Chloé Hall:

Ja, das tue ich. Und dem stimme ich zu. Sie müssen sich die Zeit nehmen, um zu verstehen, zu reflektieren und zu verwirklichen, was Sie gelernt haben. Ansonsten ist das Leben so hektisch und du machst einfach weiter und gehst und du kannst es einfach komplett vergessen und es ist gut, diesen Moment zu nutzen. Mir gefällt wirklich, dass Sie das auch in Ihrem Agile-Coaching tun. Was machst du sonst noch, wenn du Teams coachst? Welche anderen Elemente gibt es?

Renae Craven:

Einige der Dinge, über die ich bereits gesprochen habe, sind ebenbürtig zu sein, zu versuchen, gleiche Teilhabe und gleiche Stimme zu erreichen. Wenn ich das versuche, ist das Schlagwort psychologische Sicherheit, aber der Versuch, ein Umfeld für ein Team zu schaffen, in dem sich jeder sicher fühlt, eine Frage zu stellen oder seine Meinung zu äußern oder was auch immer es ist. Und wenn wir als Coach herkommen, coachen wir normalerweise Teams, Menschen und Organisationen bei der Umstellung von einer bestimmten Arbeitsweise auf eine agile Arbeitsweise. Und das bedeutet, dass das Ganze, das den Leuten sagt, was sie tun sollen, wann und wie es zu tun ist, vorbei ist. Das ist weg. Und jetzt möchten Sie diese Fähigkeit innerhalb des Teams selbst aufbauen. Also diesen sicheren Raum schaffen, damit

Das Team kann Fragen stellen und verstehen, was es zu tun hat, sodass es gemeinsam etwas liefern kann, anstatt dass jemand ihnen nur sagt, was zu tun ist.

Es benutzt also dein Gehirn, benutzt auch das kollektive Gruppengehirn, anstatt nur zu haben, dein Gehirn nicht wirklich zu benutzen, nur darauf zu warten, dass dir gesagt wird, was zu tun ist und dann weißt du, was zu tun ist, du tust es einfach. Aber gemeinsam als Team ein Problem zu lösen und dann als Team herauszufinden, wie wir das lösen oder wie wir das umsetzen werden, ist etwas, das ich als Coach liebe, mit Teams zu arbeiten, ein Umfeld zu schaffen, in dem sie sich sicher fühlen, dumme Fragen zu stellen und solche Dinge.

Chloé Hall:

Und du musst nicht sagen, ich denke, das ist eine dumme Frage, aber du willst sie auf jeden Fall entfernen.

Renae Craven:

Und ich denke, der andere Teil ist immer noch das Lernen, es ist genau das Gleiche. Es geht darum, den Fokus zu nehmen, den Fokus abzulenken, wir müssen liefern und dann werden wir ein paar Dinge lernen, wenn wir Zeit haben, um das umzudrehen, sodass du: „Nein, nein, nein, nein, du musst lernen, um besser zu werden“. Konzentrieren Sie sich also darauf, denn viele Teams werden einfach sagen, wir haben all diese Termine, all diesen Lieferdruck, wir müssen diese Dinge erledigen. Wir haben keine Zeit, uns hinzusetzen und darüber nachzudenken, was wir gelernt haben oder wie wir als Team besser werden können. Sie werden als Team niemals besser werden, wenn sie einfach in diesem endlosen Lieferzyklus bleiben. Die gleiche Art von Zeit damit zu verschwenden, immer und immer wieder Dinge zu verschwenden. Es geht also auch darum, die Denkweise der Teams umzudrehen und zu sagen: „Nein, warte, wir müssen das machen, sonst werden wir als Team nicht besser.“

Chloé Hall:

Ja, auf jeden Fall. Und ich denke, da passt die Agile-Retrospektive perfekt hinein. Und ich weiß, dass ich gerade aus meiner Retrospektive mit meinem Team gekommen bin und wir machen das wöchentlich und es ist so gut, auch mit Aktionsgegenständen herauszukommen. Und es ist so, okay, nächste Woche werden wir so besser werden. So werden wir vorankommen, das ist unser Fokus und es gibt auch keine versteckten Probleme, weil es jeden Freitag auftaucht und wir darüber sprechen. Du gehst also nicht mit einem Groll in den Montag der nächsten Woche oder du ärgerst dich über etwas, das mit dem Arbeitsablauf des Teams zusammenhängt. Sie haben es angesprochen, Sie haben es in der letzten Woche belassen, Sie haben die Maßnahmen offensichtlich mitgebracht, und hoffentlich wird es von da an besser.

Renae Craven:

Ja, absolut. Und das ist der Schlüssel. Es ist das, was auch immer wir in unserer Rückschau entschieden haben, was wir anders machen werden, wir machen das am nächsten Tag oder Montag in Ihrem Fall anders. Es ist nichts, worüber wir reden und dann ignorieren wir es einfach und wir sprechen einfach in zwei Wochen wieder darüber oder was auch immer es ist. Es geht darum, die Entscheidungen, die Sie als Team treffen, in die Praxis umzusetzen, und diese Rückblicke die ganze Zeit. Es sind auch keine massiven Aktionen. Es sind nur kleine Verbesserungen hier und da.

Chloé Hall:

Ja, es gibt kleine Dinge.

Renae Craven:

Sie bauen sich einfach im Laufe der Zeit auf.

Chloé Hall:

Und das ist die Sache, wenn du es regelmäßig machst, sind es kleine Dinge, aber wenn du es nicht regelmäßig machst, dann bauen sie sich auf und sie werden zu großen Dingen, großen Problemen und massiven Blockern auch innerhalb des Teams.

Renae Craven:

Ja, absolut.

Chloé Hall:

Ja. Also frage ich mich auch, Renae, wenn du dein Agile-Coaching und dein Agile-Training durchführst, dann machst du das sowohl auf individueller Basis als auch auf Teambasis. Glaubst du, es gibt einen Aspekt der Denkweise, die agile Denkweise, und muss jeder Einzelne mit dieser agilen Denkweise zur Arbeit kommen, damit das Team besser arbeiten kann?

Renae Craven:

Denkweisen. Wenn alle die gleiche Denkweise hätten, wären es Roboter oder.

Chloé Hall:

Stimmt.

Renae Craven:

Die Welt wäre sehr langweilig.

Chloé Hall:

Sehr gutes Argument.

Renae Craven:

Ich denke, das ist ein bisschen, wenn ich an ein Team denke, ein agiles Team, solange es eine gewisse Übereinstimmung darüber gibt, wie sich das Team verhält, warum es existiert, was ihr Zweck ist und wie sie miteinander umgehen und wie sie Probleme gemeinsam lösen, dann können die Denkweisen der einzelnen Teammitglieder unterschiedlich sein. Und das ist in Ordnung, solange alle sich einig sind, wie wir uns verhalten werden. Ich stoße ständig auf Leute, die gezwungen wurden, auf diese agile Art zu arbeiten. Ihre Denkweise entspricht also definitiv nicht der Denkweise, die Sie für ein agiles Team benötigen, aber wenn sie in einem agilen Team sind und es Leute in diesem Team gibt, die die Denkweise oder das Verhalten haben, das Sie haben müssen, um agil zu liefern, gleicht sich das im Laufe der Zeit irgendwie aus.

Und im Laufe der Zeit werden sich diese Denkweisen ändern und sie werden sehen, wie sich andere Leute in ihrem Team verhalten, wie sich ihre Führungskräfte verhalten, solche Dinge. Ich betrachte es also immer eher als eine Verhaltenssache als als eine Mindset-Sache. Wie treffen wir Entscheidungen, wie ich schon sagte, wie gehen wir miteinander um, wie gehen wir mit Problemen um, wer sind unsere Kunden, all diese Dinge. Es ist eher dieses Verhalten, das ich mag, anstatt dass ich denke, oh, sie haben nicht die Denkweise, sie haben nicht die Denkweise, ich schaue mir einfach an, wie sie sich verhalten. Denn am Ende des Tages kannst du das nicht erzwingen

Denkweise. Aber wenn sie als Team anfangen, als Team zusammenzuarbeiten, werden sie das liefern, was sie liefern müssen. Und sie alle, das ist einfach der ganze funktionsübergreifende Teil davon. Du bringst verschiedene Köpfe zusammen, unterschiedliche Hintergründe, unterschiedliche Erfahrungen, verschiedene Fähigkeiten, all das.

Chloé Hall:

Auf jeden Fall.

Renae Craven:

Du stellst sie in einem Team zusammen, damit sie ihre Fähigkeiten einsetzen können. Sie sind all diese verschiedenen Teile, um diese Probleme zu lösen.

Chloé Hall:

Ja, nein, auf jeden Fall. Ich denke, die Art und Weise, wie sich Menschen verhalten, hat auch viel damit zu tun. Und ich denke auch, dass man in der richtigen Denkweise sein kann, dass man sich richtig verhalten kann. Und das hat auch viel damit zu tun, wie du auf der Arbeit auftauchst. So kommst du zur Arbeit. Wenn du einen schlechten Morgen hattest, wird sich das darauf auswirken, wie es dir an diesem Tag geht. Oder wenn du an diesem Morgen aufwachst und eine Art festgelegte Morgenroutine hast, die dich in diese gute Routine für den Tag bringt, diese gute Denkweise und dieses Verhalten, dann kann das sehr helfen. Und ich denke auch, das ist auch etwas, worüber ich gerne mit dir sprechen würde, denn du hast Pilates-Vorkenntnisse, bist in deinem eigenen Studio und seit wie vielen Jahren bist du Instruktor?

Renae Craven:

Es wird anderthalb Jahre her sein, seit ich mich qualifiziert habe.

Chloé Hall:

Ja. Nett. Ja, ich bin also auch Instruktor. Ich glaube, ich unterrichte jetzt seit ungefähr sechs Monaten. Aber ich frage mich auch, du hast also deine beiden Leidenschaften, Besitzer eines Pilates-Studios und dann auch Agile-Coach. Gibt es das Element, sich morgens auf den Tag vorzubereiten? Denken Sie, wenn jemand, der meditiert, die Art von Morgenroutine hat, die er trainiert, kann er sich bei der Arbeit im Grunde besser verhalten? Was sind deine Gedanken dazu?

Renae Craven:

Ja, ich denke, je besser du dich in dir selbst fühlst oder wie du dich in dir fühlst, hat definitiv einen direkten Zusammenhang damit, wie du dich bei der Arbeit verhältst. Also ja, wenn du einen hektischen Morgen hattest oder auf dem Weg zur Arbeit ein Stau war oder was auch immer es ist, dann wirst du definitiv ziemlich aufgedreht sein, wenn du zur Arbeit kommst.

Chloé Hall:

Ja, auf jeden Fall.

Renae Craven:

Es wird sich darauf auswirken, wie Sie auf Fragen oder Menschen antworten oder Ihrem Team antworten oder was auch immer es ist. Ja, absolut. Aber ich selbst habe morgens nicht wirklich eine feste Routine. Ich gehe ins Fitnessstudio, aber ich gehe nicht jeden Tag ins Fitnessstudio. Aber morgens, wenn ich ins Fitnessstudio gehe, habe ich nie Lust, weil nein, ich will nur schlafen.

Chloé Hall:

Es ist früh. Ja.

Renae Craven:

Ja. Aber ich muss morgen früh los, sonst gehe ich nicht ins Fitnessstudio. Fitnessstudio ist so etwas, es ist ein bisschen wie eine Hassliebe. Ich weiß, dass ich es tun muss, aber ich mache es nicht gern.

Chloé Hall:

Nicht einmal danach? Das Gefühl danach?

Renae Craven:

Danach ist gut. Es war wie, aber von, oh Gott sei Dank, das ist erledigt.

Chloé Hall:

Ja.

Renae Craven:

Tick, ich bin fertig für heute.

Chloé Hall:

Aus dem Weg.

Renae Craven:

Wenn es am Nachmittag wäre, wenn ich nachmittags ins Fitnessstudio gehen würde, würde ich nicht gehen. Es wäre einfach: „Nein, es ist zu schwer oder ich kann mich nicht darum kümmern, ich bin zu müde“. Also stehe ich morgens als erstes auf und stelle meinen Wecker 15 Minuten vor Beginn meines Sportunterrichts ein.

Chloé Hall:

Beeindruckend. Das ist Anstrengung.

Renae Craven:

Ich weiß.

Chloé Hall:

Das ist gut.

Renae Craven:

Ich renne los, um dorthin zu kommen, aber ich habe am Abend zuvor alle meine Klamotten vorbereitet, sodass ich nicht einmal nachdenken muss. Ich stehe einfach auf, ziehe mich an und steige ins Auto und fahre ins Fitnessstudio und.

Chloé Hall:

Ich mache das Gleiche.

Renae Craven:

Ich mache meinen Unterricht, ich hatte noch keine Zeit, mir das auszureden. Aber danach ist es wie, oh ja, ausgezeichnet. Das ist für heute erledigt. Und ja, es ist schön zu wissen, dass Sie das auch für den Tag getan haben, wenn Sie Ihren Arbeitstag beginnen. Also an meinen Tagen im Fitnessstudio ist das wahrscheinlich meine Routine, um mich auf die Arbeit vorzubereiten. Aber an anderen Tagen sind sie wohl etwas entspannter. Ich glaube, wenn ich Kaffee trinken möchte, dann kann ich die Welt ohne Kaffee nicht bewältigen. Egal, ob ich zu Hause oder im Büro bin, das Erste, was ich tun werde, ist, wenn ich ins Büro komme, hole ich mir auf dem Weg dorthin einen Kaffee. Also trinke ich Kaffee, wenn ich ins Büro gehe. Also ja, ich schätze, das könnte man meine Routine nennen.

Chloé Hall:

Nein, ich denke, viele Leute, auch viele Zuhörer werden das nachvollziehen können. Und früher war ich so und dann kam mir der Kaffee einfach nicht gut. Ich stellte fest, dass es meine Nerven für den Tag und alles andere wirklich strapazierte. Es war also so schwer. Ich habe nicht mehr zwei bis drei Kaffees am Tag getrunken, sondern aufgehört, und jetzt trinke ich stattdessen wie einen Matcha. Aber das war auch ein so großer Teil meiner Morgenroutine und davon abzusteigen war eines der schwierigsten Dinge, die ich je tun musste.

Renae Craven:

Ja, das habe ich einmal gemacht. Ich habe mich vor Jahren für einen dieser Gesundheits-Retreats entgiftet und ich musste Kaffee und so weiter entgiften.

Chloé Hall:

Oh wirklich?

Renae Craven:

Vor zwei Wochen davor und ja, Kaffee war schwer.

Chloé Hall:

Ja.

Renae Craven:

Sehr, sehr schwer. Weil ich den Geschmack meines Kaffees liebe. Ich trinke ihn einfach pur, ich habe keine Milch, also liebe ich den Geschmack meines Kaffees.

Chloé Hall:

Ja, wow. Okay.

Renae Craven:

Aber vielleicht sind es auch die anderen Vorteile, wenn ich keine Menschen töten will, die Kaffee mir antut. Ich kann jetzt mit der Welt umgehen. Ich habe meinen Kaffee getrunken.

Chloé Hall:

Du bist okay, in Ordnung. Wer braucht jetzt Coaching? Wer braucht eine Schulung? Und ich bin bereit für Rock'n'Roll.

Renae Craven:

Ja, jetzt geht es mir gut.

Chloé Hall:

Ja. Nett. Ja. Nun, der Grund, warum ich über den ganzen Zusammenhang zwischen Bewegung und Arbeit sprechen wollte, war, dass ich Ihren Artikel auf LinkedIn darüber gelesen habe, was das Sitzen den ganzen Tag mit Ihrem Körper macht und Sie sagen, wie Pilates dabei helfen kann. Der Abschnitt, der meiner Meinung nach bei mir sehr gut ankam, war, als Sie sagten, als COVID-19 die Welt zum Erliegen brachte und alle, die von zu Hause aus arbeiteten, einschränkte, die Leute, die in der Büroumgebung arbeiteten, saßen Sie den ganzen Tag gebeugt vor einem PC zu Hause und es sind aufeinanderfolgende virtuelle Besprechungen, Sie haben nicht wirklich die Möglichkeit, aufzustehen, eine Pause einzulegen, spazieren zu gehen und so. Und ich denke, ich bin mir sicher, dass viele unserer Zuhörer in dieser Realität sein werden, und auch nach COVID ist das immer noch der Fall. Ich denke, nur damit alle zuhören, gibt es irgendwelche Tipps oder so, um dich aufzustehen, dich in Bewegung zu bringen, damit du das nicht täglich erlebst.

Renae Craven:

Ich denke, der andere Unterschied ist vor COVID, sicher, Sie haben den ganzen Tag bei der Arbeit an Ihrem Schreibtisch gesessen, aber Sie gehen auch ins Büro und gehen zu Besprechungen und gehen in die Küche und gehen zu Fuß, um Ihr Mittagessen zu kaufen und solche Dinge. Und du hattest auch keine aufeinanderfolgenden Treffen. Du hattest also die Gelegenheit und wenn du von Zimmer zu Zimmer gehst, bist du aufgestanden. Während es zu Hause nur aufeinanderfolgende Treffen sind und ich weiß nicht, wie es dir geht, aber ich renne zwischen den Treffen auf die Toilette.

Chloé Hall:

Ja. Das tue ich. Das tue ich tatsächlich. Das hat das gestern sogar ein bisschen ausgelöst.

Renae Craven:

Das habe ich gestern eigentlich auch gemacht. Und selbst auf dem Höhepunkt von COVID waren die aufeinanderfolgenden Treffen so schlimm. Ich hatte nicht einmal eine Mittagspause. Ich habe gearbeitet, ich habe mein Mittagessen in Besprechungen zubereitet und auch bei Sommerzeit. Es wirft immer Dinge aus, weil Queensland bleibt, wo sie sind, und es wirft alles so raus. In meinem Artikel war es also eigentlich eher eine Arbeit, die ich im Rahmen meines Dozentenkurses einreichen musste.

Chloé Hall:

Oh cool. Ja.

Renae Craven:

Und ebenso wie meine 600 Stunden Praxis und.

Chloé Hall:

Ja. Ja, das kann ich nachvollziehen, aber ich musste den Artikel nicht schreiben.

Renae Craven:

Also habe ich einfach Teile daraus herausgeholt und weil ich dachte, dass das immer noch relevant ist und vielleicht bei den Leuten Anklang findet und besonders bei den Leuten, mit denen ich verlinkt bin, ist LinkedIn das Publikum, oder? Also, dass einfach Dinge, die beim Sitzen, Hinsetzen passieren, schlecht für dich sind, Punkt. Wo du den ganzen Tag arbeitest oder auf einer Couch sitzt, was auch immer es ist, Sitzen ist schlecht für dich. Und je länger du sitzt, desto lockerer wirst du. Je mehr deine Wirbelsäule immer in einem abgerundeten Zustand ist, desto weniger beanspruchst du deine Rückenmuskulatur, deine Rückenstrecker, desto mehr sitzt du in deinem Becken, deine Hüftbeuge verkürzen sich, weil du dich ständig hinsetzt und das strafft deinen unteren Rücken irgendwie. Und dann hast du deine, selbst wenn du nur deine Maus benutzt, diese Schulter, die ständig zusätzliche Sachen macht oder Dinge vorwärts und rückwärts macht. Und dann auch noch dein Hals und deine Fallen, alles wird irgendwie eng.

Also Dinge, die du tun kannst. Ich habe einen geschrieben, mein Artikel hat einen Beispiel-Klassenplan, um die Auswirkungen rückgängig zu machen, wenn man den ganzen Tag in einem Bürojob sitzt. Aber dieser Klassenplan nutzt den gesamten Apparat. Aber es gibt Dinge, die man auf der Matte oder dem Reformer oder dem Cadillac oder unter dem Stuhl machen kann. Aber ich biete nach der Arbeit ein paar Online-Kurse an und sie haben während COVID angefangen und sie gehen immer noch. Und ich habe sie speziell entworfen, um sie rückgängig zu machen. Ich weiß, dass diese Leute den ganzen Tag gesessen haben. In meinem Unterricht wird also quasi alles enträtselt, was sie den ganzen Tag über getan haben.

Chloé Hall:

Die Leiche.

Renae Craven:

Ich meine meinen Unterricht, meinen Mathematikunterricht sowieso, der konzentriert sich normalerweise darauf, ich meine Tipps für Leute, die nicht wirklich zu einem Kurs kommen, aber rückgängig machen, du machst das Gegenteil von dem, was du den ganzen Tag gemacht hast. Wenn du also den ganzen Tag sitzt, aufstehst, herumläufst, wenigstens auf deine Smartwatch hörst, wenn sie dir sagt, dass du eine Pause einlegen musst. Steh auf und mach eine Pause. Und geh raus zum Briefkasten und hol dir gleichzeitig etwas Sonnenschein, wenn du Glück hast, gibt es heutzutage nicht viel Sonne.

Chloé Hall:

Wenn es draußen ist, rennen Sie los.

Renae Craven:

Du machst sozusagen Schulterrollen und Nackendehnungen und Hüftbeuger, sodass du, wie gesagt, einfach rückgängig machst und das Gegenteil von dem tust, was du tust, wenn du sitzt. Denken Sie also an die Muskeln oder Sehnen oder was auch immer sie sind, auch wenn Sie nicht wissen, was sie sind, wissen Sie, dass sich einige an der Vorderseite Ihrer Hüfte befinden. Und wenn du sitzt, kannst du dir vorstellen, dass sie nicht benutzt werden, sie stecken einfach da fest. Also begradige sie. Dehnen Sie sie aus. Wenn deine Wirbelsäule die ganze Zeit rund ist, dann drücke, rolle deine Schultern zurück, drücke auf deine Brust und benutze deine Rückenmuskulatur. Und ich weiß nicht einmal, ob sich die Leute mit Rückenstreckern so gut auskennen. Ich weiß nicht, ob die Leute das verstehen. Weil du deine Wirbelsäule hast und dann diese verdrehten Muskeln, die auf beiden Seiten deiner Wirbelsäule verlaufen. Ich kann mich gerade nicht an den wissenschaftlichen Namen für sie erinnern.

Chloé Hall:

Nein. Ich auch nicht.

Renae Craven:

Wir nennen sie einfach Extensoren zurück. Und wenn du deine Wirbelsäule aufrichtest, funktionieren sie und du schaltest sie ein. Es trainiert nur deinen Bizeps und stärkt diesen Muskel, wenn du deine Wirbelsäule streckst und du kannst sogar geradeaus und rückwärts gehen. Du benutzt diese Rückenmuskulatur und du stärkst diese Rückenmuskulatur und es wird verhindern, dass du wie ein Rundling bist.

Chloé Hall:

Ja, ich habe mich den ganzen Tag vor dem Computer gebeugt.

Renae Craven:

Vorgebeugt.

Chloé Hall:

Ja. Ja, das ist es. Das willst du nicht.

Renae Craven:

Also macht es wirklich nur das Gegenteil oder ja. Teilnahme an Online-Kursen. Ich kann dir ein paar Übungen beibringen.

Chloé Hall:

Ja, nun, wir werden diesen Artikel auf jeden Fall auch mit diesem Podcast teilen, damit die Leute das Programm sehen können oder vielleicht etwas ist, das hilft. Für mich auf der Arbeit haben wir das große Glück, dass wir einen Stehpult haben, und ich finde das einfach unglaublich. Denn wenn ich von zu Hause aus arbeite, habe ich keinen Stehpult und ich kann den Unterschied spüren. Mein Körper fühlt sich einfach an, du fühlst dich einfach nicht richtig und ich fühle mich müder und ja, ich muss einfach öfter aufstehen und mich bewegen.

Renae Craven:

Ja. Wenn du den ganzen Tag stehst, ist es dasselbe. Du musst auch sitzen. Du musst immer noch das Gegenteil tun. Stehen ist wie, weil man auch beim Stehen nachlassen kann, also kann man mit der Zeit immer noch müde werden und sich irgendwie hinbeugen oder man ist immer noch irgendwie angespannt in den Schultern und so. Es kann also sein, dass du immer noch auf deine Körperhaltung achtest, wenn du stehst und dich einfach selbst korrigieren musst oder immer noch spazieren gehst, trotzdem allem die Möglichkeit geben, sich so zu bewegen, wie es sich bewegen soll, und nicht den ganzen Tag still zu stehen.

Chloé Hall:

Ja, auf jeden Fall. Ja, Renae. Ja. Vielen Dank, dass du heute zum Podcast gekommen bist. Ich habe diesen Chat mit dir wirklich genossen. Ich denke, unsere Lister werden eine Menge daraus ziehen und ich möchte auf jeden Fall auch mehr von diesem Pilates-Gespräch fortsetzen.

Renae Craven:

Danke Chloe. Danke, dass du mich eingeladen hast.

Chloé Hall:

Keine Sorge, danke.