Einfacher Agile-Podcast Folge 28 Team23! + die Welt der Arbeit

In dieser Folge wurde ich von Leandro Barreto, dem Lead Software Engineer bei Miro, begleitet.

Leandro ist dafür verantwortlich, Konstruktions- und Produktteams mithilfe von Kennzahlen und KPIs dabei zu unterstützen, produktiver zu sein, wobei der Schwerpunkt auf der Steigerung ihrer betrieblichen Effizienz liegt. Vor seinem Umzug nach Europa arbeitete Leandro als Leiter des technischen Vertriebs für ein Atlassian-Partnerunternehmen in Brasilien.

In dieser Episode haben wir darüber gesprochen;

• Ikigai — was ist das und wie erreicht man es?
• Die Vorteile von OKRs
• Wie können wir Agile, Ikigai und OKRs kombinieren?
• Wie Ikigai agilen Teams helfen kann, großartige Ergebnisse zu erzielen und motiviert zu bleiben

Ich hoffe, euch gefällt die heutige Folge genauso gut, wie ich sie aufgenommen habe.

Transkript

Robert O'Farrell:

Willkommen, alle, zum Easy Agile Podcast. Wir haben heute eine Folge mit Leandro Barreto, einem leitenden Softwareingenieur bei Miro. Ich bin dein Gastgeber für heute, Robert O'Farrel. Ich bin der technische Leiter von Growth bei Easy Agile. Bevor wir diesen Podcast starten, möchte ich den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, danken, den Menschen im Duruwa-sprachigen Land. Wir erweisen den Ältesten der Vergangenheit, Gegenwart und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und zollen allen Aborigines, Torres Islandern und Ureinwohnern der First Nations, die heute im Podcast zu uns kommen, den gleichen Respekt.

Robert O'Farrell:

Leandro arbeitet derzeit als leitender Softwareingenieur bei Miro, wo es seine Aufgabe ist, Ingenieur- und Produktteams durch Kennzahlen und KPIs dabei zu unterstützen, produktiver zu sein, wobei der Schwerpunkt auf der Steigerung ihrer betrieblichen Effizienz liegt. Vor seinem Umzug nach Europa arbeitete er für ein Atlassian-Partnerunternehmen in Brasilien und war dort als Leiter des technischen Vertriebs tätig, mit dem Ziel, das Serviceangebot in Lateinamerika zu erweitern. Willkommen, Leandro. Schön, dass du heute hier bist.

Leandro Barreto:

Ja. Danke, Rob. Danke auch für das Easy Agile für die Einladung. Es ist mir eine Freude, heute hier zu sein.

Robert O'Farrell:

Fantastisch. Du bist hier, um über Ikigai, Ziele und wichtige Ergebnisse oder OKRs in Agile zu sprechen, also lass uns loslegen. Ikigai, was ist das? Kannst du uns kurz oder lang erklären, was das ist?

Leandro Barreto:

Ja, natürlich, natürlich. Also, Ikigai, sage ich damit, ist eine Lebensphilosophie, die so viel bedeutet wie ein Grund für das Sein oder der Sinn des Lebens. Die Welt Ikigai stammt also aus einem Dorf im Süden Japans, wo die durchschnittliche Lebenserwartung der Menschen über 100 Jahre beträgt. Ikigai ist also im Grunde in vier Komponenten unterteilt. Die erste, Dinge, die du liebst. Zweitens etwas, in dem du gut bist, dann etwas, das dich gut bezahlt. Und schließlich etwas, das die Welt braucht. Also, wenn du alles zusammensetzt, dann hast du den Ikigai, aber das ist nicht einfach. Also, lassen Sie mich ein wenig über jedes dieser Unternehmen sprechen.

Leandro Barreto:

Also, das Erste ist etwas, das du liebst, etwas, das dich präsent macht, etwas, das du dich fragen musst, was du wirklich gerne tust? Was macht dich glücklich? Was ist deine Absicht, die dich dazu bringt, Zeit zu verlieren und die Zeit zu vergessen? Also zum Beispiel Lesen, Tanzen, Singen, Malen, Lernen, Unterrichten usw. Vielleicht ist es im Moment ein bisschen schwierig, darauf zu antworten, aber zu verstehen und danach zu streben, was man liebt, ist grundlegend, damit man ein gesundes Gleichgewicht zwischen Lernen, Praktizieren, Testen, Scheitern, erneutes Versuchen und der Wiederholung des Kreises erreichen kann.

Leandro Barreto:

Ein Beispiel, das ich Ihnen geben kann, ist zum Beispiel, dass ich zum Beispiel einen Jiu-Jitsu-Lehrer hatte, der, egal an welchem Tag, immer trainierte. Und ich erinnere mich, dass mir eines Tages der Arm verletzt wurde. Und am nächsten Tag erhielt ich um 6 Uhr morgens eine Nachricht von ihm, er fragte, ob es mir gut geht. Und als ich aufwachte, schrieb er mir eine SMS wie: „Hey, bist du okay? Wirst du heute trainieren können?“ Und ich sagte: „Whoa, lass es ruhig angehen, Mann.“ Das ist sehr lustig, weil unser Unterricht um 18.00 Uhr ist und er pünktlich im Tatami oder Dojo war. Das englische Wort dafür kenne ich nicht.

Robert O'Farrell:

Ja, Dojo. Ja, wir haben ein Dojo. Ja.

Leandro Barreto:

Dojo. Fantastisch. Ja. Und er war immer pünktlich. Und nach dem Unterricht sagte er immer, dass er nach dem Unterricht früher nach Hause gehen möchte, weil er Privatunterricht hat. Also trainiert er immer von morgens bis abends weiter und man kann die Leidenschaft in seinen Augen sehen, wenn er über Jiu-Jitsu spricht. „Es ist eine Leidenschaft für mich“. Ein bisschen übertrieben.

Robert O'Farrell:

Etwas, das ihn auf jeden Fall morgens aufstehen ließ und ihn den ganzen Tag über bis zum späten Abend am Laufen hielt, wie es sich anhört.

Leandro Barreto:

Exakt. Ja. Und dann haben Sie die zweite Komponente, in der Sie gut sind. Etwas, das du immer mit dir selbst verbessern kannst. Also zum Beispiel, worin du wirklich gut bist. Das ist ziemlich schwer zu beantworten, aber die Leute sagen, dass ich... etwas Richtiges mache oder was sie sagen, etwas Positives als das, was ich tue. Ich erinnere mich zum Beispiel an das Buch Outliers von Malcolm Gladwell, in dem es heißt, dass man normalerweise 10.000 Stunden damit verbringen muss, etwas zu üben, um gut darin zu sein.

Leandro Barreto:

Nehmen Sie es also nicht als Hindernis, sondern als Motivation, weiterzumachen und diesen Teil dessen zu verstehen, worin Sie gut sind. Es ist eine gute Möglichkeit, sich zu verbessern. Und der dritte Teil ist, was dich gut bezahlt? Also, Geld ist was... Manche Leute sagen: „Hey, Geld bringt nicht... Es ist nicht... wie kann ich das sagen?

Robert O'Farrell:

Geld macht nicht glücklich?

Leandro Barreto:

Ja, genau. Aber es macht dir ein Dach über dem Kopf. Es sorgt dafür, dass Sie Ihrer Familie ein gutes Leben bieten. Es bringt dich zum Reisen. Es bringt dich dazu, ein Hobby zu haben. Laut Maslow ist es zum Beispiel eine der Grundlagen des Menschen, über Sicherheit nachzudenken. Wir brauchen also diese Sicherheit, damit wir uns als Person verbessern können. Also, Geld hilft dir, es zu erreichen. Ja. Also, finde etwas, das dir das Leben so angenehm macht, wie du es dir wünschst. Also, sonst wirst du immer nach etwas suchen, das du nie hattest. Also zum Beispiel Zeit.

Leandro Barreto:

Sie werden also so viel Zeit damit verbringen, darüber nachzudenken, wie Sie mehr Geld haben können? Und hier ist der Fehler: Sie werden niemals bezahlt werden, weil Sie täglich feststecken und darüber nachdenken, wie Sie an Geld kommen können, anstatt Ihre Fähigkeiten zu verbessern, um Geld zu verdienen. Richtig? Und dann hast du das, was die Welt braucht. Hier geht es also darum, einen Vorschlag dafür zu finden, was Sie tun und was für die Gesellschaft von Wert ist, Ihr Vorschlag. Und manchmal ist es ziemlich schwierig, genau das zu finden, weil wir heutzutage eine Vielzahl von Positionen und Verantwortlichkeiten innehaben. Und heute, da die Technologie immer weiter ausgebaut wird, haben wir jeden Monat neue Stellen, die von Unternehmen besetzt werden müssen, die unterschiedliche Fähigkeiten, Soft Skills und Hard Skills benötigen.

Leandro Barreto:

Und hier lautet das Schlüsselwort: Servieren. Also, ich werde ein persönliches Beispiel geben. Eines der Dinge, die ich als junger Teenager am meisten vermisst habe, war zum Beispiel, jemanden zu haben, der mir helfen kann, die Technologie zu erkunden, damit ich einen Job bekommen kann. Es war also Anfang 2000 und es war ziemlich schwierig.

Robert O'Farrell:

Ja, sehr wohl.

Leandro Barreto:

Das Internet fängt an, alles ist neu.

Robert O'Farrell:

Leute auf Einwahl, Internet war langsam.

Leandro Barreto:

Erinnerst du dich an das Geräusch wie prshh?

Robert O'Farrell:

Oh, ja. Es fällt mir in meinen Träumen ein, glaube ich. Ich habe es in dieser Zeit so oft gehört.

Leandro Barreto:

Meine Familie und meine Freunde waren nicht im IT-Bereich tätig. Es gibt also niemanden, der mir dabei hilft. Also musste ich es selbst lernen. Scheint unmöglich. Aber ich habe Zeit gebraucht, um es zu lernen und in ein Unternehmen mit einer guten Position einzusteigen, sagen wir, das gibt mir Geld und die Möglichkeit, viel schneller mehr zu lernen. Deshalb widme ich seit 2013 einen Teil meiner Zeit dem Unterrichten junger Menschen und fungiere als Mentor, um ihnen beim Eintritt in diesen Markt zu helfen, damit sie neue Fähigkeiten erlernen können. Ich kann ihnen Wege eröffnen, mit den richtigen Leuten in Kontakt treten, mit Leuten, die für sie wichtig sein werden, und das alles mit dem Ziel, ihre Entwicklungsentwicklung zu beschleunigen und ihnen die Möglichkeit zu geben.

Leandro Barreto:

Und das ist für mich sehr bedeutsam, weil ich auch denen helfe, die keine Referenzen haben und manchmal keine Chance haben. Und je mehr ich ihnen diene, desto mehr verdiene ich und ich wachse mit ihnen. Ich kam also zum Beispiel so rüber, als ich Ikigai kennengelernt habe, ein weiteres persönliches Beispiel.

Robert O'Farrell:

Entschuldigung. Bevor wir dazu kommen, wiederhole ich es nur. Also, die vier Komponenten, es gibt etwas, bei dem man wirklich Zeit verliert, etwas, bei dem man sehr leicht in den Fluss gerät. Und dann ist die zweite Komponente die Sache, bei der Sie sich sehr sicher sind, etwas, das Sie ziemlich gut können. Die dritte ist etwas, das dich gut bezahlt, und die vierte, etwas zu sein, wo es nötig ist. Also, ich wiederhole das nur. Das ist richtig?

Leandro Barreto:

Korrekt. Korrekt.

Robert O'Farrell:

Also, ich denke, um zu unserer zweiten Frage zu kommen, die Sie wie bei sich selbst natürlich im geschäftlichen Sinne anwenden können, aber in persönlicher Hinsicht, wie war Ihre Reise dorthin, und glauben Sie, dass Sie Ikigai erreicht haben, wäre wohl meine nächste Frage?

Leandro Barreto:

Ja. Ja, ich persönlich habe einige Dinge in meinem Leben, die mir sehr klar sind. Ich bin immer noch nicht da, aber sagen wir, ich bin dabei.

Robert O'Farrell:

Laufende Arbeiten

Leandro Barreto:

Exakt. Arbeit ist im Gange. Also, ich habe klare Ziele und ich habe im Kopf, wo ich in ein paar Jahren hin will, damit ich mich nicht entmutigen lasse, wenn das Wetter kalt oder warm ist, wenn der Aktienmarkt steigt oder fällt. Und das Einzige, worauf ich mich konzentriere, ist, 1% besser zu sein als gestern. Und das gibt mir eine Sicherheit, die verhindert, dass ich Zeit und Dinge verschwende, die keinen Sinn ergeben oder für mich in Zukunft einfach keine Rolle mehr spielen. Also nehme ich meine Karriere und auch mein Privatleben in diesem Punkt sehr ernst. Also, ja, sagen wir, das ist in Arbeit.

Robert O'Farrell:

Ich liebe das Wort Sicherheit, das du da benutzt. Ich denke, es ist eine Parallele zu einem Wort, das wir auch verwenden, wenn es um den Plan geht, den wir haben, der das Kernelement ist, um sicherzustellen, dass wir die Dinge tun, die wichtig sind. Denken Sie, dass Sie dadurch auch das Gefühl haben, sich darauf zu konzentrieren, was Sie in Bezug auf Ihre persönliche und berufliche Entwicklung in Angriff nehmen und zu was Sie Ja sagen und zu was Sie Nein sagen?

Leandro Barreto:

Ja, absolut. Ja, absolut. Wenn du weißt, wohin du willst, ist es einfacher, Ja oder Nein zu etwas zu sagen, das dir einfällt. Ein anderes persönliches Beispiel, an das ich mich erinnere, war vor etwa 12 Jahren, vor 12 bis 13 Jahren, als ich mich darauf konzentrierte, Java zu lernen, zum Beispiel Java-Programmierung. Weil ich weiß, dass ich mittelfristig gerne Java-Architekt werden würde. Also muss ich meine Fähigkeiten in dieser Programmiersprache verbessern.

Leandro Barreto:

Während dieser Zeit nahm die Firma, in der ich gearbeitet habe, einige Änderungen vor und dann fragten sie mich: „Hey, ich weiß, dass du gut in Java bist. Du lernst, aber du musst während dieser Zeit anfangen, diese andere Sprache zu lernen, Ruby on Rails. Aber zumindest für den Moment musst du Java vergessen.“ Und dann sagte ich: „Mm-mm. Nein, nein.“

Robert O'Farrell:

Das ist nicht das, was ich tun möchte.

Leandro Barreto:

Exakt. Ich verstehe vollkommen, dass das die Entscheidung eines Unternehmens war. Aber an diesem Punkt beginnt es, meinen Fokus auf das, was ich erreichen möchte, vom Unternehmenszweck zu trennen. Es macht also keinen Sinn, in diesem Unternehmen weiterzumachen. Ich bat darum zu gehen. Und wieder, die beste Entscheidung aller Zeiten, denn dann trat ich in ein anderes Unternehmen ein, in dem ich so viel gelernt habe. Und dann, in drei Jahren, wurde ich Java-Architekt.

Robert O'Farrell:

Ja. Das ist ein fantastisches Beispiel für diesen Fokus. Ich bin ziemlich neugierig, was die vier Komponenten angeht, die Sie zuvor erwähnt haben. Was ist für Sie persönlich wohl leicht zu erreichen oder zumindest Klarheit darüber zu erlangen? Und was fandest du schwieriger?

Leandro Barreto:

Gute Frage. Gute Frage. Ja. Also, etwas zu lernen, das man nicht kennt, ist immer eine Herausforderung, aber wenn man einen Wunsch oder einen klaren Fokus hat, wo man in ein paar Jahren hin will, beginnen sich die Dinge für einen zu klären. Zum Beispiel habe ich 2014 meinen MBA in den Vereinigten Staaten verlängert, um etwas über Unternehmertum und Dinge zu lernen, die für mich wirklich, wirklich wichtig waren. Aber ein völlig neues Gebiet, ich habe keine Ahnung, was mich erwartet, aber es gibt mir die Vision,... Mit anderen Worten, ich hatte immer die Idee, mein eigenes Unternehmen zu gründen. Ich weiß also, dass ich kurzfristig, nicht kurzfristig, sondern mittelfristig, mindestens fünf Jahre bis vier Jahre, in diesem Zeitraum, mein Unternehmen haben möchte.

Leandro Barreto:

Nachdem ich diesen MBA gemacht hatte, kehrte ich nach Brasilien zurück und begann, mich in Situationen zu versetzen, in denen ich diese neuen Dinge lerne. Und 2016 eröffne ich unser Restaurant in Brasilien. Also, wenn du ein Ziel hast, Dinge, und das ist ziemlich lustig, weil das Universum anfängt, dir zu helfen.

Robert O'Farrell:

Ich glaube, du machst in vielerlei Hinsicht auch dein eigenes Glück.

Leandro Barreto:

Ja.

Robert O'Farrell:

Also, wenn du jemanden hättest, der etwas über Ikigai lernen möchte und wegen deiner Erfahrung und deines Ratschlags, wie man es auf sein Leben anwenden kann, was denkst du, wäre dein Rat an jemanden, der nicht viel darüber weiß?

Leandro Barreto:

Gute Frage. Gute Frage. Also, ein Tipp, den ich oder einen Rat, den ich geben kann, ist, und ich finde das fantastisch und ich wende ihn täglich an. Verschwenden Sie keine Zeit täglich mit kleinen Entscheidungen, denn jeden Tag müssen wir Tausende von Entscheidungen treffen und unsere Gehirnkapazität ist täglich begrenzt, zumindest täglich. Es gibt also Zeiten, in denen wir uns geistig erschöpft fühlen, wenn Sie beispielsweise sechs Besprechungen hintereinander an einem Tag haben. Am Ende des Tages warst du total müde. Richtig? Und ich habe einmal gelesen, dass die klügsten Köpfe keine Zeit damit verschwenden, über kleine Dinge nachzudenken, zum Beispiel trug Steve Jobs jeden Tag die gleichen Jeans und das gleiche T-Shirt. Und er musste nicht darüber nachdenken, es zu benutzen. Er hat es einfach genommen und wiederverwendet.

Leandro Barreto:

Also, in dieser Zeit, was ich 2018 gemacht habe, mehr oder weniger, als ich Ikigai vorgestellt wurde. Also, was ich getan habe, ich lebte alleine in einer Wohnung in Brasilien. Also beschloss ich, es zu ändern, mein Leben. Was ich getan habe, ich habe meinen gesamten Kleiderschrank mit Dingen gespendet, die ich fast nie benutzt habe. Und ich trug nur acht T-Shirts und zwei Jeans.

Robert O'Farrell:

Eine ziemliche Sammlung.

Leandro Barreto:

Ich vermeide es also, diese kleinen Entscheidungen zu treffen, besonders morgens, weil man morgens einen klaren Kopf hat und diese nicht für kleine Dinge ausgeben muss, denn wenn man an kleine Dinge denkt, wird es wahrscheinlich im Laufe des Tages wachsen. Eine andere Sache, die mir zum Beispiel sehr geholfen hat, ist die Planung der Woche. Google Calendar ist also da, um verwendet zu werden, oder?

Robert O'Farrell:

Ja. Ja.

Leandro Barreto:

Tragen Sie also alles, was für Sie sehr wichtig ist, Ereignisse oder Pläne, die erledigt werden müssen, in den Kalender ein. Und wenn wir über die Kleidung sprechen, trennen Sie Ihre Kleidung einen Tag zuvor, bevor Sie ins Bett gehen. Sie wachen also ruhiger auf, trinken Ihren Kaffee in aller Ruhe und konzentrieren sich auf das, was wirklich wichtig ist. Und wenn Sie Ihren Geist davon befreit haben, über diese kleinen Dinge nachzudenken, können Sie Ihre Zeit und Energie darauf konzentrieren, neue Dinge zu lernen oder Dinge so zu erledigen, wie sie sein sollten. Und egal, ob es darum geht, eine neue Sprache oder eine neue Fähigkeit zu lernen, oder Sie können auch morgens ein Buch lesen, weil Sie Freizeit haben, sagen wir. Sie können sich auf das konzentrieren, was Ihnen genau wichtig ist.

Robert O'Farrell:

Ja. Ich bin ziemlich neugierig auf diesen Aspekt, wenn man etwas findet, von dem man wirklich begeistert ist. Und ich denke, in diesem digitalen Zeitalter haben wir so viele Dinge, die uns ablenken. Unser Telefon hat viele Benachrichtigungen, in denen wir eine Menge Informationen zur Verfügung haben, und manchmal kann es überwältigend sein, zu wissen, worauf wir uns konzentrieren sollten, und ich schätze, wofür wir uns wirklich begeistern können. Ich bin neugierig, hast du einen Einblick, wie die Leute das finden können, in dem sie sich einfach verlieren und für das sie eine große Leidenschaft haben?

Leandro Barreto:

Ja, absolut. Ja, absolut. Eine andere Sache, die für mich sehr gut funktioniert hat, ist das Ausschalten aller Benachrichtigungen.

Robert O'Farrell:

Besorgen Sie sich ein dummes Telefon, nur damit Sie nicht so viele Benachrichtigungen erhalten. Ja.

Leandro Barreto:

Ja. Weil ich lese... Ich weiß nicht mehr, wo genau, aber dein Gehirn brauchte etwa 15 Minuten, um sich auf etwas zu konzentrieren. Wenn Sie also keine 15 Minuten Ihrer Zeit verbringen, konzentrieren Sie sich auf das, was getan werden muss. Sie können sich überhaupt nicht konzentrieren. Also, was ich normalerweise mache, schalte ich alle Benachrichtigungen von meinem Telefon aus. Also, die wichtigste, ich habe sie einfach abgeschaltet und Benachrichtigungen sind mir egal. Eine Sache, die mir auch aufgefallen ist, ist das, als ich zum Beispiel eine Apple Watch hatte. In der Apple Watch funktioniert das iPhone weiterhin auf dem Telefon, auch wenn Sie die Benachrichtigungen ein- oder ausschalten. Oh mein Gott. Also, das ist ein einfaches Gerät, das ich sagen kann, denn sonst geraten Sie in ein schwarzes Loch in einer Community, in den sozialen Medien und Nachrichten, und dann verlieren Sie sich selbst.

Robert O'Farrell:

Ja. Ich persönlich fand, dass es bei der Apple Watch unglaublich ablenkend ist, etwas am Handgelenk zu haben, das vibriert. Und ich war immer ein großer Verfechter der Technologie, aber das war ein Bereich, in dem ich einfach davon abgewichen bin, zu einer mechanischen Uhr zurückgekehrt bin. Ich wollte einfach nicht so viel Unterbrechung haben, wenn ich versuchte, mich auf Dinge zu konzentrieren. Also, ich denke, es ist eine wirklich wichtige Erkenntnis, auf die man sich konzentrieren sollte.

Leandro Barreto:

Ja. Außerdem, wenn Sie zum Beispiel in einer Besprechung mit jemandem sind und Sie tatsächlich eine Nachricht erwarten, ich weiß nicht, vielleicht Ihrer Familie, und dann erscheint sie auf Ihrem Telefon und Sie sind in einer Besprechung, und dann schauen Sie in die Uhr und die Leute bemerken, dass Sie nicht aufpassen, weil Sie in die Uhr schauen. Egal warum du suchst, ob es eine Botschaft ist oder so weiter, du bietest eine Psychologie an... Wie kann ich das auf Englisch sagen? Oh mein Gott. Psychologische Interferenz. Sagen wir es.

Robert O'Farrell:

Jep. Psychologische Interferenz.

Leandro Barreto:

Interferenz. Ja. Danke. Das wird andere Menschen negativ beeinflussen. Also, ja, deswegen hast du die richtige Wahl getroffen, um in die...

Robert O'Farrell:

Ja. Ich habe einige Leute gehört, die Leute tatsächlich bitten, ihre Telefone draußen zu lassen, wenn sie zu Besprechungen gehen, oder ihren Laptop draußen zu lassen, damit Sie anwesend sind und an der Unterhaltung teilnehmen können. Weil ich denke, dass selbst die bloße Tatsache, dass Sie Ihr Telefon in Ihrer Nähe haben, eine Ablenkung ist. Selbst wenn es keine Benachrichtigungen gibt, reicht ihre Präsenz aus, um sicherzustellen, dass Sie nicht zu 100% in der Konversation präsent sind. Ich denke, das ist ziemlich interessant, wenn man bedenkt, wie wir uns konzentrieren und wie abhängig wir von dem Ansturm sind, den wir bekommen, oder dem Endorphinschub, wenn wir diesen Ping auf das Telefon oder diese Benachrichtigung bekommen.

Leandro Barreto:

Exakt.

Robert O'Farrell:

Ich dachte, wir könnten weitermachen und über objektive und wichtige Ergebnisse sprechen. Oder für diejenigen, denen dieser Begriff vielleicht noch nie begegnet ist: OKRs sind eine kollaborative Methode zur Zielsetzung, die von Teams und Einzelpersonen verwendet wird, um herausfordernde und ehrgeizige Ziele mit messbaren Ergebnissen zu setzen. Um das noch weiter aufzuschlüsseln: Der objektive Teil der OKR ist einfach das, was erreicht werden soll, und der KR-Teil, also die wichtigsten Ergebnisse, vergleicht und überwacht, wie wir das Ziel erreichen. Um der Festlegung erfolgreicher OKR auf den Grund zu gehen, müssen wir also klar und überzeugend darlegen, warum. Gibt es eine geheime Formel, um ein starkes Warum zu entwickeln, um alle mit ins Boot zu holen?

Leandro Barreto:

Ja. Tolle Frage. Also, OKRs, es dreht sich alles um Aktion und Ausführung. Und ich denke, die geheime Formel, sagen wir, es ist, einen klar definierten Vorschlag zu haben und außerdem alle Beteiligten, die das Ergebnis als Hauptziel anstreben. Meiner Meinung nach bestehen Unternehmen also aus lebenden Ökosystemen, die Menschen genannt werden. Und jeder Mensch hat seine eigenen Wünsche, Vorschläge, Ziele. Und vor allem: Vereinen Sie alle Ziele der Unternehmen und aller Menschen. Dann können wir die besten Ergebnisse erzielen. Und aus diesem Grund konzentrieren sich einige Unternehmen auf die kulturelle Anpassung.

Leandro Barreto:

Und das ist eine Sache, die meiner Meinung nach im Personalbereich stark zunimmt, Unternehmen und Personen, denen die Kultur entsprechen muss. Es bedeutet im Grunde, dass die Person dieselben Werte hat und Ergebnisse erzielen will wie die meisten Mitarbeiter im Unternehmen oder was das Unternehmen als ihre Kraft versteht, die sie braucht, um als Unternehmen weiter zu wachsen. Und ich habe gesehen, dass viele technisch gute Leute bei der Auswahl, bei der Prozessauswahl, versagt haben, einfach weil sie sich nicht an die kulturelle Eignung halten. Und das ist viel mehr als ein psychologisches Problem, weil man nicht weiß, wie man Leute sagt, die nicht als Gruppe arbeiten können.

Leandro Barreto:

Es ist also besser für das Unternehmen, jemanden einzustellen, der als Team spielen kann, als jemanden, der wie der einsame Wolf ist, der ständig alleine arbeitet. Und die Ergebnisse gelten nur für ihn und nicht für das gesamte Unternehmen. Also, ja, das ist das klassische Beispiel, das ich mir vorstellen kann. Und eine Sache, die dafür gut ist, ist, dass unsere Fehlertoleranz heutzutage ziemlich gut ist, weil heute zumindest seriöse Unternehmen Misserfolge nicht bestrafen. Sie ermutigen dich also sogar zum Lernen.

Leandro Barreto:

Und ich erinnere mich, dass die Spotify-Modelle sagen: „Scheitere schnell und lerne schnell.“ Das war also die Geburtsstunde der Failwall. Also, wo alle ihre Fehler geteilt haben und sie als Team, als Clan, Gilde lernen können. Und das ist ziemlich schön, weil man eine solche Umgebung schaffen kann, in der alle zusammen lernen und wachsen können, weil Menschen scheitern können. Und das ist normal.

Robert O'Farrell:

Denkst du, dass...

Leandro Barreto:

Und...

Robert O'Farrell:

Entschuldigung, ich bin nur neugierig. Denken Sie, dass sich Unternehmen heutzutage mehr auf das Warum konzentrieren, oder dass das Warum für ihre Erfolgsmessung wichtiger geworden ist? Und Sie haben die kulturelle Eignung erwähnt und ich finde die Idee toll, dass immer mehr Unternehmen viel sensibler darauf reagieren, was ihre Unternehmenskultur ist und wie diese Person darin arbeitet, oder werden sie in diese Unternehmenskultur passen? Weil die bestehenden Mitarbeiter in diesem Unternehmen sich auf ihr Warum einigen. Und wenn jemand kommt und dem nicht zustimmt, versteht er, wie sich das auf seinen Erfolg auswirkt. Denken Sie also, dass sich das Unternehmen dessen immer mehr bewusst wird und sensibler darauf reagiert?

Leandro Barreto:

Ja. Ich glaube, das sind sie. Also, sofern sie die richtigen Leute in der richtigen Umgebung mit dem richtigen Vorschlag haben, werden sie ihn, sagen wir mal, blind finden. Ich denke, es ist wie ein Verhaltenssinn für die Menschen. Denn wenn Sie jemanden sehen, sagen wir, als Ihren Kollegen, läuft das einem Ziel entgegen, das vom Unternehmen definiert wurde. Und Sie orientieren sich an Ihren Werten und Zielen. Du wirst ihm folgen.

Leandro Barreto:

Das ist also sowohl für die Menschen als Menschen als auch für das Unternehmen gut, weil sie den Vorschlag zeigen, sie zeigen, warum wir zum Beispiel das erste Verkaufsunternehmen für unser Produkt auf dem Markt sein müssen, warum, und dann werden die Leute, die daran arbeiten, es als persönliches Ziel betrachten. Und dann stellen Sie die Verbindung zwischen dem Unternehmensziel und dem Ziel der Mitarbeiter her, denn wenn das Unternehmen damit wächst, werden die Menschen mit Ihnen zusammen wachsen, mit diesem Nordstern.

Robert O'Farrell:

Ich stimme voll und ganz zu. Ich bin auch vom entgegengesetzten Standpunkt aus ziemlich neugierig. Denken Sie, dass sich die Mitarbeiter immer mehr bewusst werden, warum das Unternehmen ist, bevor sie dem Unternehmen beitreten? Weil wir bei der Pandemie gesehen haben, dass viele Unternehmen jetzt auf diese Personalbeschaffung aus der Ferne umsteigen. Daher haben die Möglichkeiten für Mitarbeiter, für ein viel breiteres Spektrum von Unternehmen zu arbeiten, jetzt zugenommen. Und glauben Sie, dass die Mitarbeiter jetzt bei der Suche nach neuen Jobs eine bessere Abstimmung finden, weil sie per se über einen größeren Pool verfügen, in dem sie mitspielen können?

Leandro Barreto:

Absolut. Absolut. Ich denke, das ist der Grund, warum Glassdoor so beliebt ist. Wenn Sie also zu einem Meeting oder einem Interview eingeladen werden, können Sie alles über das Unternehmen sehen. Zum Beispiel vom Gehalt bis hin zu den Rückmeldungen der Leute, die dort arbeiten oder nicht mehr arbeiten. Und dann kannst du sehen, ob es ein Match gibt. Und das ist ziemlich lustig, denn wie vor 10 Jahren, was nicht so beliebt ist, denken wir blind darüber nach, in einer Position wie der Softwareentwicklung zu arbeiten. Also muss ich Softwareentwickler werden. Ich muss ein... sein

Leandro Barreto:

Es konzentrierte sich also mehr auf die Position als auf den Zweck. Und jetzt sehen wir das Gegenteil. Jetzt suchen die Leute nach dem Zweck, dem, was das Unternehmen mir helfen kann, zu erreichen. Und es ist eher eine Win-Win-Situation.

Robert O'Farrell:

Situation.

Leandro Barreto:

... Situation sagen wir, Situation. Genau.

Robert O'Farrell:

Ja, dem stimme ich voll und ganz zu. Und ich denke auch, dass sich viele Menschen wirklich darauf konzentrieren, wie sich das Unternehmen um sie als Person kümmert. Sie reagieren sehr empfindlich auf die Tatsache, dass sie ihre Zeit diesem Unternehmen widmen. Es muss also eine Ausrichtung auf berufliche und persönliche Ziele geben. Und ich denke, es ist eine großartige Veränderung, das zu beobachten und auf die OKR-Seite der Dinge zurückzukommen. Ich bin neugierig, welche Vorteile die Festlegung von OKRs innerhalb einer Organisation bietet oder bietet?

Leandro Barreto:

Ja. Ich denke, OKRs sind sehr, sehr einfach. Sie benötigen kein spezielles Wissen, um es umzusetzen. Wenn man also die Leute hat, die sich engagiert und engagiert für das Ziel einsetzen und erklären, warum sie es erreichen wollen, dann war die Implementierung und Verwendung von OKRs eine Selbstverständlichkeit. Das Unternehmen kann also profitieren, weil er direkt zur Sache kommt. Er sagt: „Objektiv, es ist die Richtung. Und die wichtigsten Ergebnisse sind ja oder nein.“ Halten Sie es also einfach. Das ist der Hauptvorteil der Unternehmen.

Robert O'Farrell:

Ja. Ja, ich liebe das. Die Tatsache, dass es keine Grauzone gibt. Entweder Sie haben Erfolg oder Sie haben es nicht, und auch darüber herrscht viel Klarheit.

Leandro Barreto:

Exakt.

Robert O'Farrell:

Ich denke, haben Sie in Bezug auf diesen Aspekt von OKRs Ihrer Erfahrung nach gesehen, dass OKRs gesetzt wurden, die das Team in Bezug auf das, was es zu erreichen versucht, tendenziell weiter beanspruchen, als es normalerweise der Fall wäre, als Unternehmen, die Ihrer Erfahrung nach keine OKRs festlegen?

Leandro Barreto:

Ja, aber ich denke, es kommt darauf an, was das Unternehmen ist, welche Kultur das Unternehmen hat, weil ich Unternehmen gesehen habe, die OKRS auf die gute Art und Weise setzen, aber ich habe Unternehmen gesehen, die OKRS setzen, weil es schick ist. Wenn es schick ist, hat man kein klares Ziel. Sie haben keine klare Vision. Sie haben nicht die richtigen Leute. Und dann ist es sehr schwierig und Sie werden niemals erreichen, was Sie vorschlagen.

Robert O'Farrell:

Ich bin neugierig, das etwas genauer zu untersuchen, um Ihren Einblick dazu zu erhalten. Denn wie würdest du als jemand, der in ein Unternehmen kommen würde, das vielleicht OKRs festlegt, feststellen, dass die OKRs wahrscheinlich nicht so klar definiert sind oder dass sie einen Prozess implementieren, der nicht unbedingt die Tiefe oder den Glauben an die Umsetzung hat? Also, wie würde jemand reinkommen und das feststellen?

Leandro Barreto:

Gute Frage. Gute Frage. Also, die Idee, ein Ziel zu haben, ist wie etwas zu haben, das... Wie kann ich das sagen, kann dir eine Art Angst geben, aber es wird so sein, es gibt dir eine Richtung, aber die Leute, die es sehen, denken: „Hey, das ist ziemlich schwer zu erreichen, glaube ich.“ Also, ein Beispiel für Google zum Beispiel. Also, Google tendiert 2008 dazu, Google Chrome zu starten. Und soweit ich mich erinnere, war das erste Jahr wie: „Hey, das ist das Ziel.“ So wie: „Hey, wir wollen den besten Browser der Welt auf den Markt bringen.“ Und das wichtigste Ergebnis ist die Anzahl der Benutzer, denn die Benutzer werden Ihnen sagen, ob der Browser gut ist oder nicht.

Leandro Barreto:

Im ersten Jahr haben sie nicht das wichtigste Ergebnis erzielt. Aber im zweiten Jahr steigen sie wieder an die Messlatte und sagen: „Hey, jetzt haben wir mehr als das Doppelte des Ziels erreicht.“ Und im zweiten Jahr haben sie es immer noch nicht erreicht. Aber es war sehr, sehr nah dran. Und im dritten Jahr bestehen sie es. Denken Sie also daran, dass die Ziele etwas sein müssen, das wie eine Herausforderung erscheint, eine riesige Herausforderung, aber gleichzeitig auch sehr inspirierend ist.

Robert O'Farrell:

Inspirierend.

Leandro Barreto:

Inspirierend. Ich danke dir vielmals. Für diejenigen, die daran arbeiten. Also, ich denke, das ist der wichtigste Punkt.

Robert O'Farrell:

Ja. Und was sind deiner Meinung nach einige der Fallstricke bei der Festlegung von OKRs für eine Organisation?

Leandro Barreto:

Fantastisch. Fantastisch. Also, die Fallstricke aus meiner Sicht, es gibt einige häufige Fehler bei der Implementierung von OKR. Ich habe zum Beispiel, wie gesagt, keine klare Vorstellung vom Ziel, sodass sich die Leute nicht engagieren können. Und vor allem, wenn Sie leitende Ingenieure haben, weil sie nicht an etwas arbeiten wollen, das für sie keinen Sinn ergibt. Richtig? Also, das ist zum Beispiel der erste. Das zweite könnte wie ein System sein, das die Überwachung der Ergebnisse unterstützt. Sie können also nicht weiterverfolgen, was sehr wichtig ist, um es weiter zu verfolgen, wenn ja, wir sind kurz davor, es zu erreichen. Ja oder nein? Also, ein guter Punkt.

Leandro Barreto:

Und eine Sache, die ziemlich seltsam erscheint, aber auf dem Markt sehr, sehr verbreitet ist, ist, dass Ihr Produkt noch nicht fertig ist. Ein persönliches Beispiel, mit dem ich erst kürzlich konfrontiert wurde, aber spielst du Videospiele?

Robert O'Farrell:

Wenn ich Zeit habe. Ich habe zwei kleine Jungen, also habe ich heutzutage sehr wenig Zeit dafür. Aber ja, das tue ich.

Leandro Barreto:

Ja. Ja, ich liebe es, ich habe auch keine Zeit, aber wenn ich ein bisschen Zeit habe, kann ich sie verbringen. Also, diese kleine Zeit versuche ich mit dem besten Spiel zu verbringen, das ich auf dem Markt gefunden habe. Und hier ist der Punkt, denn vor einigen Jahren gab es ein Spiel, das veröffentlicht wurde, und vor der Veröffentlichung gab es mehrere Spieleplattformen, neue Websites usw., das uns sagte: „Hier ist das Spiel, das sich herausfordert... nein, das Spiel ändert sich für den Spielemarkt, weil es sehr gut werden wird. Das Marketing für dieses Spiel war wirklich, wirklich gut. Und das Spiel war wie die höchsten Erwartungen dafür. Es war immer an der Spitze. „Hey, du musst das spielen, weil es sehr toll werden wird. Du wirst damit eine großartige Erfahrung machen.“

Leandro Barreto:

Und das Lustige ist, dass ich nach dem Start, ein paar Stunden später, einige YouTuber bemerke, die anfangen, das Spiel zu testen. Sie fingen an, Videos über so viele Bugs zu posten, mit denen sie konfrontiert sind. Und innerhalb einer Woche musste sich das Spiel nicht mehr verkaufen, weil das eine Katastrophe war.

Robert O'Farrell:

Ja.

Leandro Barreto:

Und... Ja.

Robert O'Farrell:

Ich wollte nur sagen, mir fallen ein paar Spiele ein, die mir in den Sinn kommen und die diesen Kriterien entsprechen.

Leandro Barreto:

Ja. Wahrscheinlich denken wir dasselbe, aber ich kann es sagen, also.

Robert O'Farrell:

Ja. Ja. Finden Sie, dass die Leute innerhalb einer Organisation OKRs und KPIs verwechseln? Oder sind Sie jemals auf Beispiele gestoßen, bei denen die Leute den Zweck zwischen den beiden falsch verstehen?

Leandro Barreto:

Ja. Eine Sache, die mir in den Sinn kam, ist, dass das wichtigste Ergebnis eine einfache Kennzahl ist, anhand derer Sie nachvollziehen können, ob Sie Ihr Ziel erreichen oder nicht. KPIs sind jedoch eher ein Leistungsindex für die Leistung Ihres Teams. Zum Beispiel, ob sie eine gute Leistung erbringen, ob wir über die richtigen Ressourcen verfügen, um etwas zu erreichen. Ich denke, das ist hauptsächlich der Unterschied in Bezug auf den KPI, er ist ein Maß für Sie, vielleicht um einen Bonus zu erzielen, um einen Bonus für Ihr Team zu schaffen oder so weiter. Und der KR darf nicht an einen Bonus oder ein Gehalt usw. geknüpft sein. Das muss wie eine Anweisung sein. Etwas, das wir, ja, erreichen oder nicht. Oder wenn nicht, was müssen wir tun, um die Richtung zu korrigieren.

Robert O'Farrell:

Ja. Fantastisch. Nun zu Agile, ich bin neugierig auf diese Verschmelze der beiden, von OKRs und Agile. Wie können wir Agile und OKRs nach Ihrer Erfahrung und Ihrem Verständnis kombinieren, um Ergebnisse zu erzielen, die zu Höchstleistungen führen?

Leandro Barreto:

Fantastisch. Wie es im Agile-Manifest heißt: „Der Mensch steht vor dem Prozess“. Ich glaube also, dass Sie immer dann, wenn Sie ein ausfallsicheres Umfeld und eine gute Führung aufrechterhalten, das Beste aus Ihrem Team herausholen können. Wenn Sie also das, was ich zuvor über den Ikigai gesagt habe, mit einer guten Führungskraft in einer sicheren Umgebung und Kollegen oder Kollegen verbinden, die dieselben Werte und Ziele teilen wie Sie, dann können Sie maximale Effizienz erzielen, denn hocheffiziente Teams sind Teams, die konzentriert und engagiert auf die Unternehmensergebnisse ausgerichtet sind und hervorragende Geschäftsergebnisse erzielen werden. Es tut uns leid.

Robert O'Farrell:

Ich liebe auch diesen Aspekt mit den OKRs, mit dieser klaren Definition, dass Agile, diese Prozesse diese Sprint-für-Sprint-Aktivität sind, bei der du zurückgehst und dich umdrehst und dir die Ergebnisse dieses Sprints ansiehst und zum Kunden zurückgehst und Kundenfeedback einholst und diese echte Ausrichtung auf das, was du erreichen willst, um dir die Klarheit zu geben, dass du, wenn du den Sprint-Prozess durchläufst, zurückkommst und sagst: „Okay, handeln wir nach den Initiativen, die aus diesen wichtigen Ergebnissen hervorgegangen sind und dazu beitragen? zu diesem OKR?“

Leandro Barreto:

Exakt. Und außerdem haben wir deswegen das Ziel für den Sprint, oder? Wir haben also die Richtung für den Sprint. Sie können also bei jedem Sprint messen, ob Sie dieses Ziel erreichen oder nicht.

Robert O'Farrell:

Und ich liebe es auch als Mechanismus, auf dieses Warum-Stück zurückzuverweisen, um wirklich Klarheit darüber zu schaffen, warum, worauf sich meiner Meinung nach ein Großteil der Softwareentwicklung manchmal nicht so stark wie möglich konzentriert. Also, ich bin neugierig, wie kann Ikigai da reinpassen? Also, wir haben am Anfang darüber gesprochen und wir haben über die Komponenten gesprochen und es war ein großartiger Rahmen, um einen Zweck zu verstehen, aber wie können wir das nutzen, um bessere Ergebnisse zu erzielen und als Team motiviert zu bleiben?

Leandro Barreto:

Gute Frage und auch ziemlich schwierig. Aber ja, ich glaube, es gibt zwei dünne Linien, die sich in Zukunft irgendwann treffen werden. Zum Beispiel ist die erste wie das Individuum als Person. Also, wie er selbst in, innerhalb der Organisation erscheint und wie er davon profitieren kann, wie diese Beziehung von dieser Win-Win-Beziehung profitieren kann. Und auch die zweite ist wie der Einzelne als Profi. Also, basierend auf den Fähigkeiten, die er bereits hat. Wie kann er dem Unternehmen helfen, die Ergebnisse effizienter zu erzielen?

Leandro Barreto:

In einem bestimmten Zeitplan kreuzen sich diese beiden Grenzen und dann werden Sie in der Lage sein, hervorragende Ergebnisse zu erzielen, da Sie eine Person mit exzellentem internem Wissen haben, die intern als Person arbeitet und auch mit den Unternehmen beschäftigt ist, die als übergeordnetes Ziel, als Nordstern, und auch Ihren Kollegen helfen, gemeinsam zu wachsen.

Leandro Barreto:

Und ich denke, das ist wie ein Lächeln. Wenn du jemanden unbewusst anlächelst, bringst du die anderen Leute auch zum Lächeln. Wenn Sie also jemanden haben, der wirklich an einem Vorschlag arbeitet, wird diese Person andere auf positive Weise kontaminieren. Und dann haben Sie eine ununterbrochene Reihe von Leuten, die konsistente Ergebnisse liefern. Und ich denke, das ist das Wichtigste.

Robert O'Farrell:

Hast du das selbst erlebt, wo du jemanden siehst, der zielgerichtet arbeitet und kontaminiert oder infiziert, wie du... infizieren ist wiederum kein gutes Wort, aber inspiriert ist wahrscheinlich das beste Wort, das die Menschen um sie herum dazu inspiriert hat, auf ähnliche Weise zu arbeiten. Gibt es etwas, das Sie selbst gesehen haben?

Leandro Barreto:

Ja, ja. Ich erinnere mich, dass ich in der Firma in Brasilien gearbeitet habe. Das war mein erster Tag. Ich dachte: „Hmm, da ist etwas Seltsames“, weil jeder so leidenschaftlich daran arbeitet, für seinen Kunden die besten Ergebnisse zu erzielen, dass dieser Gedanke mich positiv beeinflusste und ich begann, hungrig nach guten Ergebnissen zu werden, nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für mich als Einzelperson, als jemand, der lernen und anderen etwas beibringen muss. Und heutzutage sehe ich, dass diese Unternehmen großartige Ergebnisse mit einer großartigen Führungskraft erzielen, denn selbst wenn wir ein gutes Team haben, müssen wir jemanden finden, der ein dienender Leiter ist, dem man folgen kann und dem man vielleicht auf gute Weise blind folgen kann. Aber ja, ich erlebe es.

Robert O'Farrell:

Das ist fantastisch. Aber ich bin interessiert, gibt es etwas, über das Sie persönlich sprechen wollten, in Bezug auf eines dieser drei Themen oder auch außerhalb davon, das, glaube ich, für Ihre berufliche Entwicklung, Ihr Privatleben inspirierend war?

Leandro Barreto:

Ja, absolut. Ja, absolut. Ich glaube, Leandro war vor fünf Jahren eine ganz andere Person. Und als ich anfing, nicht nur alleine in mich hinein zu schauen, sondern auch nach außen und nach den Möglichkeiten, die mir die Welt bieten kann, und wie kann ich das zurückgeben, oder wie kann ich das der Welt zurückgeben? Das ist sehr lustig, weil gute Dinge beginnen zu passieren. Ich hätte mir zum Beispiel nie vorstellen können, hier in Amsterdam zu arbeiten. Und jetzt bin ich hier in Amsterdam, arbeite in einem großartigen Unternehmen mit großartigen Leuten und erbringe so großartige Ergebnisse, was mir viel Wissen vermittelt, um weiter zu lernen und das Rad am Laufen zu halten, den Kreislauf aufrechtzuerhalten.

Leandro Barreto:

Und ich denke, heute, als würde ich die beste Leandro-Version aller Zeiten aufführen, vielleicht morgen, ein bisschen mehr, und ich kann dieses Wissen an andere Personen weitergeben und ich kann auch von anderen Personen lernen, von anderen Menschen. Und das ist sehr aufregend. Ich denke, das ist es, was mich motiviert, morgens aufzustehen, meine sportlichen Dinge wie Laufen und Jiu-Jitsu zu machen und dann die Arbeit machen zu lassen.

Robert O'Farrell:

Das ist fantastisch. Das finde ich toll, diese Reflexion der letzten fünf Jahre, wie weit du gekommen bist. Es klingt, als hättest du dich von verschiedenen Quellen inspirieren lassen, aber ist da etwas drin, von dem du denkst, dass es dafür entscheidend war? Oder war es nur eine allgemeine Entwicklung in dieser Zeit?

Leandro Barreto:

Ja. Ja. Ja, ich habe versucht, mich auf Menschen zu konzentrieren, die einen positiven Einfluss auf andere haben. Also versuche ich, mehr als gleich zu sein, denn wenn du gleich bist, bist du dieselbe Person, also bietet das keinen Mehrwert für die anderen, sondern versuche, auf deine eigene Art ganz anders zu sein. Also, ja, im Grunde ist es das, was mich dazu motiviert, verschiedene Referenzquellen zu finden und zu versuchen, die beste Version von mir selbst zu sein.

Robert O'Farrell:

Das ist fantastisch. Ich liebe diese Mischung aus dem Philosophischen, was für mich das Ikigai ist, und dem Konkreten, naja, nicht Konkreten, sondern dem Workflow-Aspekt der agilen Seite der Dinge, die zusammenkommen. Haben Sie traditionell mit agilen Methoden gearbeitet oder haben Sie den Übergang zwischen diesen Methoden vielleicht erst begonnen, denn wenn Sie aus den 2000ern kommen, haben Sie wahrscheinlich irgendwann in der Vergangenheit Waterfall kennengelernt und sind dann zu Agile gekommen. War das Ihre berufliche Entwicklung in dieser Zeit?

Leandro Barreto:

Ja. Ja. Tatsächlich habe ich 2008 viel mit der Waterfall-Methode gearbeitet, als ich mit Scrum in die Agile-Methodik eingeführt wurde... nein, eigentlich 2009, dann habe ich es gesehen. „Hey, das ist sehr, sehr interessant.“ Lass uns mehr darüber erfahren. Und dann, während dieser Zeit, arbeite ich weiter sowohl mit der Waterfall-Methode als auch mit der Agile-Methode. Und je mehr ich mit dem Waterfall daran arbeite, desto mehr Wert habe ich in dem [unhörbaren 00:54:24] gesehen -

Robert O'Farrell:

In Agile. Ja.

Leandro Barreto:

Ja. Und das war ziemlich fantastisch, denn dann lerne ich auch etwas über SAFe und wie man es skaliert, und ja.

Robert O'Farrell:

Ich bin ziemlich neugierig, weil wir in dieser Hinsicht einen ähnlichen Weg eingeschlagen haben und ich darüber nachdenke, wo wir mit OKRs und Agile stehen, und es ist interessant, dass Agile uns unserem Kunden näher gebracht hat und wir regelmäßig mit unseren Kunden sprechen, was ich für einen riesigen Gewinn gegenüber Waterfall hielt, wo Sie vielleicht monatelang an der Entwicklung arbeiten und Sie eine Anforderung haben, die Sie versuchen, in Code umzusetzen, und dann haben Sie plötzlich diese große Lieferung. und dann sprichst du mit dem Kunden. Und normalerweise kommt der Kunde zurück und sagt: „Wir wollen, dass all diese Dinge geändert werden.“ Und es ist eine echte Qual.

Robert O'Farrell:

Agile war maßgeblich daran beteiligt, aber dann ging es von da an weiter und füge die Ebene des Warum hinzu, was meiner Meinung nach wieder eine dieser großen fundamentalen Veränderungen in der Art und Weise ist, wie wir uns auf das konzentrieren, was wir tun. Sehen Sie, dass sich aus Ihrer Erfahrung, Ihrer Berufserfahrung, etwas ergibt, das eine weitere wichtige Herausforderung in Bezug auf, ich denke, wie wir arbeiten und wie wir Werte schaffen, in Angriff nimmt?

Leandro Barreto:

Ja. Und zum Beispiel möchte der Kunde den Wert dessen, was geliefert wird, sehen. Sie wollen nicht sechs Monate damit verbringen, darauf zu warten, dass etwas geliefert wird. Ich denke, das ist der Grund, warum die Cloud so beliebt ist, wie SaaS-Unternehmen, denn wenn Sie beispielsweise an etwas arbeiten, das sich in der Cloud befindet, haben Sie immer die neueste Version. Und egal an welchem Tag oder zu welcher Stunde des Tages, es wird neue Funktionen geben. Und normalerweise ist es für Sie transparent. Und intern gilt aus technischer Sicht: Je mehr Sie liefern, desto schneller können Sie korrigieren und desto besser verstehen Sie den Markt.

Leandro Barreto:

Und das ist auch der Grund, warum einige Strategien, einige Veröffentlichungsstrategien, so beliebt waren, wie die Veröffentlichung von Canary. Sie liefern also ein paar Dinge an eine bestimmte Person und dann können Sie sie testen. Und wenn sie Ihnen gutes oder schlechtes Feedback geben, haben Sie Zeit, es zu korrigieren. Deshalb wurde es so beliebt. Also, ich denke, in dieser Zeit werden wir von nun an viele SaaS-Unternehmen erleben, die anfangen zu wachsen, weil die Dinge jetzt im wirklichen Leben sind, jetzt in Echtzeit, also denke ich, dass es natürlich ist.

Leandro Barreto:

Übrigens, es gibt eine gute Strategie, die von Spot 5 implementiert wurde, wenn ich mich nicht irre, das war so, aber das ist eher aus technischer Sicht. Sie haben einige Roboter, die den Servern ständig schlechte Dinge antun.

Robert O'Farrell:

Oh, das ist der Chaos-Affe.

Leandro Barreto:

Der Chaosaffe.

Robert O'Farrell:

Das war Netflix. Ja. Ja.

Leandro Barreto:

Netflix, ja.

Robert O'Farrell:

Netflix. Und es würde Teile ihrer Infrastruktur zum Erliegen bringen und Dinge kaputt machen. Ja, ja.

Leandro Barreto:

Exakt. In manchen Unternehmen ist das ziemlich schwer zu erkennen, aber ich denke, das wird in den nächsten Monaten oder Jahren immer beliebter, weil es den Ingenieuren beibringen wird, damit umzugehen, weil niemand am Wochenende weiterarbeiten will. Du bleibst bei deiner Familie.

Robert O'Farrell:

Ja. Ja, ich stimme vollkommen zu. Ich weiß noch, als ich zum ersten Mal von der Idee mit dem Chaos-Affen gehört habe, dass es mich schockiert hat, dass jemand seinem Unternehmen und, glaube ich, seinen Systemen das antut, aber dann braucht es nur einen Produktionsvorfall, um zu erkennen, dass, wenn Sie so etwas gehabt hätten, Sie eine gewisse Vorsorge eingebaut hätten, falls das passieren sollte. Und ich denke, da steckt eine Menge Weisheit dahinter. Und deshalb finde ich die Idee absolut toll. Ich finde es toll, was Sie über die Bereitstellung von Mehrwert für Kunden in Echtzeit gesagt haben.

Robert O'Farrell:

Und ich denke daran zurück, dass Agile wirklich eine grundlegende Rolle dabei gespielt hat, nun ja, nicht an sich Pionierarbeit zu leisten, aber mit dem Veröffentlichungsrhythmus, den man von ein- bis zweiwöchigen Sprints hat, versetzt man sich in eine Position, in der man öfter liefert. Und du hast Canary-Deployments erwähnt, glaube ich in diesem Zusammenhang. Gibt es noch andere Bereitstellungsstrategien, auf die Sie gestoßen sind und die, glaube ich, auch diese sofortige Wertschöpfung für Kunden unterstützen?

Leandro Barreto:

Ja. Es gibt eine andere Strategie, die Blau-Grün-Version heißt, aber der Unterschied zwischen ihnen ist wie bei der Canary-Version, du lieferst etwas in kleinen Portionen ab, aber Blau-Grün, du, wie ein Schalter, den du ein- und ausschaltest.

Robert O'Farrell:

Ja. Ja. Stimmt.

Leandro Barreto:

Ja, du kannst es testen. Sie können eine neue Version Ihrer Umgebung oder Ihres Tools bereitstellen, und dann kann sie jeder verwenden. Und wenn etwas schief geht, haben Sie den Plan B, bei dem Sie einfach ein- und ausschalten und dann den Traffic zu Ihrem Tool neu anordnen können. Aber das ist sehr technisch.

Robert O'Farrell:

Ja. Sehr interessant für mich, aber wir könnten einige unserer Podcast-Hörer verlieren. Eine letzte Frage von mir, nur im Rahmen Ihres aktuellen beruflichen Engagements: Haben sie OKRs implementiert, bevor Sie in das Unternehmen eingetreten sind? Oder haben Sie gesehen, wie das in dieser Zeit eingeführt wurde?

Leandro Barreto:

In meinem aktuellen Unternehmen arbeiten sie derzeit mit OKRs, also habe ich nicht teilgenommen und es implementiert. Also konzentriere ich mich einfach mehr darauf, den Teams bei der Umsetzung der KRs zu helfen. Es gab einige Unternehmen, in denen ich in den PEs gearbeitet habe und denen ich beim Aufbau geholfen habe, und nicht nur beim Aufbau des Ziels, sondern auch der KRs. Und das Ziel ist, dass du so viel Zeit verbringst, weil du verstehen musst, wo das Unternehmen in Zukunft stehen will.

Leandro Barreto:

Man muss also innerlich wissen, was wir haben, was wir verbessern können, wo wir uns verbessern können, und dann können wir es darauf aufbauen, auf dem Ziel aufbauen. Wir können bis zu vier wichtige Ergebnisse erzielen, um dies genauer zu erreichen. Ja. Ja, aber es ist eine ziemliche Herausforderung, aber gleichzeitig auch sehr aufregend.

Robert O'Farrell:

Ich denke, das war meine Frage nach Ihrer Erfahrung, als ein Unternehmen das nicht getan hat, sondern es dann implementiert hat. Was waren die wirklichen Herausforderungen dabei? Und wie lange haben Sie gesehen, dass dieser Prozess gedauert hat, bis sie wirklich gut darin wurden? Weil es nicht nur darum geht, die sinnvollen Ziele und offensichtlich messbaren Schlüsselergebnisse festzulegen, sondern dann auch darum, die Teams darauf abzustimmen. Was waren die großen Herausforderungen dort und wie lange hat dieser Prozess Ihrer Meinung nach gedauert?

Leandro Barreto:

Ja. Ich denke, das hängt von Unternehmen zu Unternehmen ab. Ich erinnere mich, dass ich in Brasilien mit Unternehmen zusammenarbeiten musste, die Monate damit verbracht haben, Entscheidungen zu treffen, aber gleichzeitig erinnere ich mich, dass mein eigenes Unternehmen drei Monate gebraucht hat, um mit der Umsetzung zu beginnen. Ich denke also, es hängt vom Engagement der Menschen ab, die für dieses Ziel verantwortlich sind. Also, ja, hängt auch von der Reife des Unternehmens ab, von den Leuten, die arbeiten, und ja. Weil die OKRs ziemlich alt sind, aber gleichzeitig für die Menschen, für die Unternehmen, ziemlich neu sind. Richtig? Also, das ist wirklich eine große Herausforderung. Und wie balanciert man das aus?

Leandro Barreto:

Es gibt einige Leute, die nicht wissen, wie man das richtige Ziel setzt. Und dann haben wir uns das Gleiche ausgedacht, über das wir zuvor gesprochen haben. Zum Beispiel, wenn Sie nicht wissen, wohin Sie gehen werden, wenn das Ziel nicht klar genug ist, egal ob Sie gute oder schlechte Leute haben, die Leute werden keinen Wert darin sehen.

Robert O'Farrell:

Ja. Und du wirst deine Ausrichtung nicht verstehen, weil die Leute das Ziel entweder nicht verstehen oder nicht an sie glauben.

Leandro Barreto:

Exakt.

Robert O'Farrell:

Das ist ein fantastischer Einblick, Leandro. Und ich weiß deine Zeit heute wirklich zu schätzen. Nochmals, gibt es etwas, worüber du gerne chatten würdest, bevor wir es abschließen? Mir ist nur bewusst, dass wir jetzt seit ungefähr einer Stunde chatten und auch ein bisschen vom Drehbuch abgekommen sind.

Leandro Barreto:

Ja, absolut. Ja, absolut. Nein, eigentlich möchte ich dir danken, Rob. Danke, Agile-Team, an alle. Ich möchte auch nicht viel Zeit mit Reden verbringen. Es war mir eine Freude und danke nochmal für die Einladung. Und ich hoffe, wir können in Zukunft gute Dinge denken. Zum Beispiel: „Hey, ich hoffe, ich kann dazu gute Einblicke geben.“

Robert O'Farrell:

Das ist fantastisch. Das hast du gewiss. Ich habe heute auch einiges gelernt. Also werde ich zurückkommen, um einige der Diskussionspunkte aus diesem Chat noch einmal aufzugreifen. Also, nochmals vielen Dank für deine Zeit, Leandro. Das weiß ich wirklich zu schätzen. Und ja, hab einen schönen Tag. Es fängt für dich an und es endet für uns. Also, ja, ich weiß es wirklich zu schätzen, Kumpel.

Leandro Barreto:

Ich danke dir. Danke. Das weiß ich auch sehr zu schätzen. Nochmals vielen Dank. Wir sehen uns. Hab einen schönen Tag.

Robert O'Farrell:

Du auch. Prost.

Leandro Barreto:

Prost.

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„Das ist ein Abschluss von Agile2022! Es war großartig, so viele von Ihnen in der Agile-Community persönlich treffen zu können!“ - Tenille Hoppo

Diese Bonus-Episode wurde LIVE bei Agile2022 in Nashville aufgenommen!

Das Easy Agile-Team hat mit so vielen großartigen Leuten aus der Agile-Community gesprochen und über die Höhepunkte der Konferenz, wichtige Erkenntnisse, agile Zeremonien und mehr nachgedacht!

Vielen Dank an alle, die am Stand vorbeigeschaut haben, um G'Day zu sagen und ein oder zwei Tim Tam genossen haben;)

Vielen Dank an alle unsere Podcast-Gäste, dass sie einige Zeit mit uns verbracht haben, um diese Episode zu erstellen!

• Cody Wooten
• Gil Broza
• Maciek Saganowski
• Lindy Quick
• Carey Young
• Leslie Morse
• Dan Neumann
• Joe Falu
• Kai Zander
• Avi Schneier
• Doug Page
• Evan Leyburn
• John Kerr
• Josua Seckel
• Rob Duval
• Andrew Thompson

Transkript

Caitlin:

Hallo zusammen. Nun, das ist ein Abschluss von Agile 2022 in Nashville. Das Easy Agile-Team ist wieder zu Hause in Australien, und wir haben den größten Teil unserer Heimreise damit verbracht, über all die großartigen Gespräche zu sprechen, die wir mit allen Mitgliedern der Agile-Community führen konnten. Es war großartig, Kunden und Partner zu treffen, alte Freunde zu sehen und viele neue zu finden. Wir haben es geschafft, einige Ausschnitte dieser großartigen Gespräche aufzunehmen, und wir freuen uns, sie mit Ihnen, unserem Easy Agile Podcast-Publikum, zu teilen. Also viel Spaß.

Maciek:

[unhörbar 00:00:26].

Tenille:

Maciek, vielen Dank, dass du dir heute Zeit für uns genommen hast.

Maciek:

Keine Sorge.

Tenille:

[unhörbar 00:00:30], kannst du uns sagen, was das Beste war, was du diese Woche gelernt hast?

Maciek:

Oh, das war definitiv bei Melissa Perris Vortrag. Als sie über... sprach Als ob sie für mich davon sprach, langsamer zu werden. Und was wir bei Agile tun, ist nicht nur Lieferung, Lieferung, Lieferung, sondern es geht auch darum, Dinge, die wir bereits entwickelt haben, zu lernen und zu ändern und herauszufinden, welchen Mehrwert wir unseren Kunden bieten können. Es geht nicht nur um Versandfunktionen, es geht vor allem um den Wert. Das habe ich gelernt.

Tenille:

Das ist großartig. Danke. Also, was denkst du wäre die geheime Zutat für ein großartiges Agile-Team?

Maciek:

Demut. Irgendwie sollte die Teamkultur Demut und Fehler beinhalten. Und die Leute sollten keine Angst davor haben, Fehler zu machen, denn ohne Fehler zu machen, lernt man nicht. Das ist was ich denke.

Tenille:

Was wäre also, glaube ich, wenn es eine Agile-Zeremonie gäbe, die jedes Team durchführen sollte, was denkst du, könnte das sein?

Maciek:

Sicher, Retro, und das kommt wieder auf die Fehler und den Lernteil zurück.

Tenille:

Ja. Fantastisch.

Maciek:

Keine Sorge.

Tenille:

Das ist großartig. Vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast.

Maciek:

In Ordnung. Danke.

Tenille:

Prost.

Mädchen:

[unhörbar 00:01:42].

Caitlin:

Gil:, vielen Dank, dass du mit uns gechattet hast. Im Moment sind wir also alle auf der Agile 2022 in Nashville. Es finden viele interessante Gespräche statt.

Mädchen:

Ja.

Caitlin:

Wenn Sie einem neu entstehenden Agile-Team einen Ratschlag geben könnten, welcher wäre das?

Mädchen:

Es wäre, kleine, wertvolle Arbeiten gemeinsam zu beenden. Es hat ein schreckliches Akronym, FSVWT. Es kann also nicht auf diese Weise in Erinnerung bleiben. Erledigen Sie gemeinsam kleine, wertvolle Arbeiten. Es wird viel über Prozesse, Arbeitsvereinbarungen und Tools gesprochen. Das ist alles wichtig, aber manchmal ist es zu viel für ein Team, das gerade erst anfängt. Wenn wir also nur daran denken, kleine wertvolle Arbeiten gemeinsam zu erledigen, ist das eine großartige Geschichte.

Caitlin:

Ja, ich liebe das. Und du warst Redner auf der Konferenz?

Mädchen:

Ja.

Caitlin:

Kannst du unserem Publikum einen kleinen Einblick geben, worum es in deinem Gespräch ging?

Mädchen:

Was in vielen Situationen passiert, ist, dass Technik oder Entwicklung nicht wirklich mit dem Produkt/Unternehmen zusammenarbeiten. Und stattdessen gibt es eine Übergabebeziehung. Aber was passiert, ist, dass es ohne eine kooperative Beziehung wirklich schwierig ist, Agilität aufrechtzuerhalten. Die Leute machen viele einseitige Annahmen. Und im Laufe der Zeit führt die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, dazu, dass die Kosten für Änderungen steigen und die Sicherheit, Änderungen vorzunehmen, sinkt. Und wenn das passiert, wird alles schwieriger und langsamer, sodass die Agilität darunter leidet. Der Kern des Vortrags war also, wie wir zusammenarbeiten können, also sowohl das Produkt als auch die Technik, auf eine Weise, die es uns ermöglicht, die Kosten von Änderungen zu kontrollieren und die Sicherheit zu erhöhen? Es geht also nicht nur um Zusammenarbeit jeglicher Art. Es gibt ganz bestimmte Prinzipien, die befolgt werden müssen. Das nennt man technische Agilität, und wenn wir das tun, können wir langfristig agil sein.

Caitlin:

Großartig. Ich liebe es. Nun, vielen Dank und ich hoffe, Sie genießen den Rest Ihrer Zeit auf der Konferenz.

Mädchen:

Ich danke dir.

Caitlin:

Großartig. Danke.

Tenille:

Hallo, Tenille hier von Easy Agile, mit Josh von Deloitte, und wir werden ein gutes Gespräch über Team-Retrospektiven führen. Also Josh, danke, dass du dir die Zeit für ein gutes Gespräch genommen hast. Sie sind also ein bisschen Experte für Team-Retrospektiven. Was sind deine Top-Tipps?

Josh:

Meine Top-Tipps für den Rückblick sind also zunächst, tatsächlich eine Änderung vorzunehmen. Machen Sie keine beobachteten Lektionen. Ich habe gesehen, dass viele von ihnen tatsächlich eine Veränderung vorgenommen haben, auch wenn es am Ende nur eine kleine ist. Die zweite und ein Teil davon ist, dass Sie Ihre Veränderung vornehmen und experimentieren. Etwas, das man messen kann, etwas, von dem man tatsächlich sagen kann, ja, wir haben dieses Ding gemacht und es hatte Wirkung. Vielleicht nicht die Wirkung, die Sie sich gewünscht haben, aber es hatte eine gewisse Wirkung. Der zweite Tipp lautet: Variieren Sie Ihre Rückblicke. Eine Retrospektive, die Sprint für Sprint nach Sprint gleich ist, funktioniert für etwa zwei Sprints, und dann werden Ihre Produktivität und Ihre Kreativität außerhalb der Retrospektive erheblich abnehmen.

Tenille:

Das ist ein ausgezeichneter Punkt. Also, wie erstellt man [unhörbar 00:05:03]?

Josh:

Ich habe viel über sie nachgedacht und recherchiert und Websites wie TastyCupcakes genutzt, aber auch meine eigenen Retrospektiven entwickelt. Ich habe eine Retrospektive gemacht, die auf dem Pixar-Pitch basiert. Es gibt sechs Sätze, die jeden Pixar-Film definieren. Nehmen Sie die Basissätze, wenden Sie sie auf Ihren Sprint oder Ihren PI an und machen Sie einen Retro, und lassen Sie dem Team diese Kreativität, um ein ganzes Filmplakat zu erstellen, wenn es möchte. Regie: [unhörbar 00:05:34], weil es passiert. Die Leute engagieren sich und engagieren sich, wenn man ihnen Alternativen gibt, verschiedene Arten, Retrospektiven zu machen.

Tenille:

Das ist richtig. Also für die Teams, die im Moment keine Retrospektiven veranstalten, was ist die eine wichtige Sache, über die sie nachdenken müssen, dass du... Was ist das Wichtigste, was du ihnen sagen könntest, um sie zum Start zu ermutigen?

Josh:

Wenn du keine Retrospektiven machst, machst du keine [unhörbar 00:05:54]. Also sollte ich das nicht sagen. Aber wenn du keine Retrospektiven machst, wenn du wirklich glaubst, dass du absolut nichts zu verbessern hast und du zu 100% zu den Besten der Besten gehörst, was bedeutet, dass du wahrscheinlich bei Google oder Amazon oder Netflix arbeitest, obwohl sie Retrospektiven machen. Wenn du also wirklich glaubst, dass du diesen Unternehmen gleichwertig bist, dann musst du sie vielleicht nicht machen, aber ich bin mir ziemlich sicher, dass jedes Team etwas hat, das es verbessern kann. Und das anzuerkennen und dann zu sagen, wie werden wir das machen? Die Retrospektive ist eine sehr schnelle und einfache Methode, um diese Verbesserungen tatsächlich vorzunehmen und sie in die Realität umzusetzen.

Tenille:

Fantastisch. Großartig. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, kurz mit uns über Rückblicke zu sprechen.

Josh:

Ich danke dir.

Caitlin:

Wir sind hier mit Leslie, der Präsidentin von Women in Agile. Leslie, am Sonntag gab es eine tolle Veranstaltung.

Leslie:

Ja.

Caitlin:

Sprich uns einfach ein bisschen darüber an. Was ist in die Planung eingeflossen? Wie war es, wieder alle zusammen zu sein?

Leslie:

Es war toll, die Frauen in der Agile-Community wieder zusammen zu haben, oder? Unser erstes Mal seit 2019, als alle zu dieser Veranstaltung in Washington DC zusammen waren. In den meisten sechs oder sieben Monaten der Planung hatten wir ungefähr 200 Personen im Raum. Zum Glück wissen wir [unhörbar 00:07:10], was diese Frauen in Agile-Sessions machen, die wir jedes Jahr im Rahmen der Agile Alliance-Konferenzen veranstalten, oder? Wir haben eine allgemeine Eröffnung. Wir haben einen großartigen Keynote, bei dem es sich immer um jemanden handelt, der direkt neben dem Agile-Bereich steht. Wir wollen nicht einfach nur mögen... Wir wollen unsere Weisheit und unser Wissen mit Leuten teilen, die noch nicht zu uns gehören, weil wir das ganze Agile-Zeug auf der großen Konferenz bekommen, wenn wir dort sind.

Leslie:

In diesem Teil bringen wir immer neue Stimmen auf den Markt, was wahrscheinlich eine meiner Lieblingsfrauen in Agile-Programmen ist. Drei Mentees, die mit erfahrenen Rednern gepaart wurden, treten zum ersten Mal auf die Bühne, um ihr Talent und ihre Sichtweise zu teilen. Das ist also wirklich großartig. Und dann eine Art interaktives Networking-Event. Dieses Muster hat uns also wirklich gute Dienste geleistet, seit wir das seit 2016 machen, was ein bisschen beängstigend ist, wenn man bedenkt, dass es schon so lange passiert. Und es ist zu einer großartigen Gelegenheit für die Community geworden, auf globalere Weise zusammenzukommen, weil die Agile Alliance so viele Menschen für ihre jährliche Veranstaltung anzieht.

Caitlin:

Ja, ganz sicher. Ja, es war eine großartige Veranstaltung. Ich weiß, dass wir alle viel Spaß hatten, dort zu sein. Was war Ihre wichtigste Erkenntnis aus der Veranstaltung?

Leslie:

Ich werde zu [unverständlich 00:08:14] interaktiven Netzwerken gehen, die sie mit uns gemacht hat, und uns wirklich herausfordern, unseren Mut in Bezug auf Grenzen und das Beenden von Gesprächen zu stärken. Wir müssen keinen Grund angeben. Wenn ein Gespräch uns nicht nützt oder aus welchem Grund auch immer nicht der Ort ist, an dem wir sein müssen, haben Sie absolut die Freiheit, dieses Gespräch zu beenden und einfach weiterzumachen. Ich liebe die Tipps und Tricks, die sie uns gegeben hat, um das gut zu machen.

Caitlin:

Ja, ja, das liebe ich auch. Das ist großartig. Nun, vielen Dank. Ich weiß es zu schätzen.

Leslie:

Ja. Danke, dass du mich eingeladen hast.

Tenille:

Hallo, Evan. Wie geht's dir?

Evan:

Sehr gut.

Tenille:

Das ist gut. Kannst du mir bitte sagen, was das Beste ist, was du heute gelernt hast?

Evan:

Das beste Zitat, das ich habe: „Politik ist die Währung menschlicher Systeme.“ Richtig?

Tenille:

Beeindruckend.

Evan:

Wenn du also ein menschliches System ändern willst, musst du die Politik spielen.

Tenille:

Fantastisch.

Evan:

Was sich beschissen anfühlt, aber...

Tenille:

Es ist so wie es ist.

Evan:

... so ist das nun mal.

Tenille:

[unhörbar 00:09:07]. Okay, nächste Frage. Ohne welche Agile-Zeremonie können Sie und Ihr Team nicht leben?

Evan:

Rückblick. Mit der Retrospektive kannst du quasi alles andere gestalten.

Tenille:

Fantastisch. Das ist wirklich gut. Und was ist Ihrer Meinung nach wahrscheinlich die wichtigste Zutat für einen guten Rückblick?

Evan:

Oh, vertraue. Vertrauen erfordert Respekt. Es erfordert Glaubwürdigkeit. Es erfordert Empathie. Vertrauen ist also genau das, was menschliche Fähigkeiten untermauert.

Tenille:

Ja. Fantastisch. Vielen Dank.

Evan:

Ich danke dir.

Tenille:

Ja.

Caitlin:

Richtig. Wir sind hier mit Cody von Adfire. Also Cody, wie hat dir die Konferenz bisher gefallen?

Cody:

Ich liebe die Konferenz wirklich. Es war großartig. Um ehrlich zu sein, als wir das erste Mal hier ankamen, schien es vielleicht ein bisschen kleiner als wir dachten, aber die Leute hier waren unglaublich, sehr engagiert, was immer großartig war. Und außerdem verwenden viele Leute Jira und Atlassian. So viele wichtige Punkte.

Caitlin:

Win-Win für beide, hm?

Cody:

Ja. Immer, immer, immer.

Caitlin:

Sehr gut.

Cody:

Ja.

Caitlin:

Es finden viele interessante Vorträge statt. Haben Sie an einem teilgenommen, der wirklich Interesse an Ihnen geweckt hat? Was ist [unhörbar 00:10:15] -

Cody:

Ja. Ich kann mich auf Anhieb an keinen der Vortragsnamen erinnern, aber sie waren alle unglaublich aufschlussreich. Tonnenweise Informationen. Es scheint, als gäbe es für alles ein Thema, was immer ein gutes Zeichen ist und solche Sachen. Also meine Notizen, ich habe Seiten und Seiten und Seiten von Notizen, was immer ein gutes Zeichen ist.

Caitlin:

Ja, das ist [unhörbar 00:10:34].

Cody:

Also muss ich zurück und [unhörbar 00:10:35] nochmal.

Caitlin:

Ja.

Cody:

Aber es war unglaublich und die Vorträge waren sehr umfangreich, also ja.

Caitlin:

Gut. Gut. Und was ist die eine wichtige Erkenntnis, auf die Sie sich freuen, zurückzubringen und mit dem Team zu teilen?

Cody:

Nun, ich denke, eine der wichtigsten Erkenntnisse für uns war, dass... Ich habe über das Engagement gesprochen, das alle haben, aber eine Sache, die unglaublich war, ist, die Geschichten aller zu hören, ihre Probleme, ihre Prozesse, all das. All diese Informationen werden also ein großartiges Aggregat sein, das wir zurücknehmen und ein besseres Erlebnis mit unserem Produkt und all den guten Dingen schaffen können. Also ja.

Caitlin:

Ganz gewiss. Ich liebe es. Ich habe jetzt noch eine letzte Frage an dich. Es macht einfach Spaß. Es ist wahr oder falsch. Wir machen Australien-Quizfragen. Bist du bereit dafür?

Cody:

In Ordnung.

Caitlin:

In Ordnung.

Cody:

Hoffentlich.

Caitlin:

Also, meine Wahrheit oder Unwahrheit ist, sind Wellensittenschmuggler eine Vogelart?

Cody:

Sind Buggy-Schmuggler...

Caitlin:

Wellensittiche Schmuggler.

Cody:

Wellensittiche Schmuggler.

Caitlin:

Eine Vogelart.

Cody:

Stimmt.

Caitlin:

Falsch. Nein.

Cody:

Was sind sie?

Caitlin:

Tachos.

Cody:

Ja. Ja, ich habe einige davon in meinem Gepäck. Also hole ich jetzt die Wellensittiche raus.

Caitlin:

Mit deinen Daisy Dukes.

Cody:

Exakt. Exakt.

Caitlin:

Ja. Und Cowboystiefel, richtig?

Cody:

Ja.

Caitlin:

Nun, vielen Dank.

Cody:

Ich danke dir.

Caitlin:

Ich weiß das sehr zu schätzen.

Cody:

Ja. Danke.

Tenille:

Doug, wie geht's dir?

Doug:

Mir geht es großartig. Ich danke dir.

Tenille:

Fantastisch. Nun, erzähl mir, was ist das Beste, was du heute gelernt hast?

Doug:

Ich finde es wirklich interessant zu erfahren, wie unsere Kunden unsere Produkte verwenden, von denen wir noch nicht einmal wussten.

Tenille:

Das ist unglaublich. Hattest du die Gelegenheit, an vielen der Sessions teilzunehmen?

Doug:

Das habe ich eigentlich nicht. Ich war an diese Kabine gebunden, oder ich nahm an Besprechungen teil, die schon geplant waren, bevor ich hierher kam.

Tenille:

[unhörbar 00:12:01].

Doug:

Ja.

Tenille:

Das ist gut. Wenn Sie also wieder auf der Arbeit sind, was ist Ihrer Meinung nach die wahrscheinlich beste Agile-Zeremonie, ohne die Sie und Ihr Team nicht leben können?

Doug:

Ich denke, was ich zurück ins Büro bringe, ist nicht so sehr eine Zeremonie. Es ist wirklich aus der Produktperspektive. Ich arbeite im Produktmanagement. Für uns geht es also darum, wie wir erklären können, wie unser Produkt unseren Kunden einen Mehrwert bietet. So viele Lektionen, die wir daraus gelernt haben, dass wir wirklich darauf bedacht sind, sie zurückzubringen und in unsere Wertebotschaft einzubauen.

Tenille:

Fantastisch.

Doug:

Ja.

Tenille:

Danke. Das ist großartig. Vielen Dank.

Caitlin:

Er war einer der Mitautoren des Agilen Manifests. Erstens, wie geht es Ihnen bisher auf der Konferenz?

Johannes:

Nun, ich arbeite hart.

Caitlin:

Ja, gutes Zeug.

Johannes:

Ich genieße Nashville.

Caitlin:

Ja. Es ist cool, nicht wahr? Es ist so anders als das [unhörbare 00:12:46], was passiert.

Johannes:

Ja. Ja, es ist gut. Ja. Es ist schön, viele Leute zu sehen, die ich seit einiger Zeit nicht mehr gesehen habe.

Caitlin:

Ja. Ja.

Johannes:

Und dreidimensional sehen.

Caitlin:

Ja. Ja, ich weiß. Ja, das ist interessant...

Johannes:

Es ist da-

Caitlin:

... [unhörbar 00:12:54] und so was passiert.

Johannes:

Ja, IRL.

Caitlin:

Es passiert viel Interessantes [unhörbar 00:13:01]. Irgendwelche wichtigen Imbissbuden für dich? Was nimmst du danach mit, um es mit dem Team zu teilen?

Johannes:

Oh, nun, das ist eine gute Frage. Ich habe hauptsächlich mit vielen Freunden gesprochen, die ich seit einiger Zeit nicht mehr gesehen habe. [unhörbar 00:13:14].

Caitlin:

Ja.

Johannes:

Und da ich erst seit ein paar Tagen hier bin, war ich nicht viel, wenn überhaupt, dort. Um ehrlich zu sein.

Caitlin:

Ich weiß. Nun, wir sind ziemlich beschäftigt mit den Stiefeln, oder?

Johannes:

Ja. Ja. Aber sicherlich sind die Arten von Gesprächen, die hier geführt werden,... Ich habe mir ein bisschen Sorgen um Agile gemacht. Ich will einfach nicht sagen... Ja, ich will es nicht sagen. Aber ich will nicht sagen, dass Agile zu einem Sprungbrett wird.

Caitlin:

Ja.

Johannes:

Aber ich denke, es gibt eine Menge Leute hier, die wirklich immer noch die Ideale annehmen und wirklich lernen, tun und üben wollen [unhörbar 00:14:00].

Caitlin:

Ja.

Johannes:

Also ich bin ehrlich gesagt überrascht und beeindruckt und glücklich. Es gibt eine Menge. Es reicht, wenn man sich mehr vom Manifest zu eigen macht und manchmal vielleicht nicht alle Vorschriften, und man kehrt zu den Grundlagen zurück. [unhörbar 00:14:22] -

Caitlin:

Ja. Also lass uns darüber sprechen, über das Agile Manifest, das du erwähnt hast. Ich nehme das an. Was heißt Umarmen? Kannst du das etwas näher erläutern? Wir wissen also, dass wir die Prinzipien haben. Gibt es eine, die Ihnen wirklich mehr auffällt als eine andere?

Johannes:

Nun, meine Welt von dem, was ich zu der Zeit gemacht habe, und ich hatte viel im Verteidigungsministerium und im Wassertransport gearbeitet und meinen eigenen, leichten Prozess entwickelt, wie wir ihn vor Agile nennen. Also für mich ist der wahre Schlüssel... Das hat nicht die volle...

Caitlin:

Vollständiges Manifest, ja.

Johannes:

Aber wenn du auf die Website gehst und oben liest, geht es darum, als würden wir Wege aufdecken, indem wir etwas tun, und ich lerne immer noch, entdecke immer noch. Und ich denke, es ist wichtig, dass die Leute erkennen, dass wir unser Ego wirklich an der Tür gelassen haben. In unserem Geschäft bescheiden zu sein ist sehr wichtig. Das steht vielleicht nirgends in den Prinzipien, aber wenn das Ganze in der Präambel ganz oben steht und die Tatsache, dass wir im Blog darüber sprechen, wie wir diese Dinge bewerten, im Vergleich zum Ganzen... Da ist ein Pendel, durch das man sehen kann, wie diese beiden Dinge kollidieren. Meiner Meinung nach ist es eine der wichtigsten Eigenschaften, die wir anwenden sollten, dass wir bescheiden sind und Dinge als Hypothese betrachten. Zum Beispiel, baut Funktionen [unhörbar 00:15:58] nicht einfach von unten nach oben, wie sucht man nach den Antworten, das möchte ich, dass die Leute das mitnehmen.

Caitlin:

Das ist großartig. Das ist ein toller Rat. Nun, vielen Dank, John. Danke, dass du dir die Zeit nimmst, mit uns zu chatten.

Johannes:

Du bist willkommen, Caitlin.

Caitlin:

Ja. Genieß, was [unhörbar 00:16:11] ist.

Johannes:

Ich danke dir.

Caitlin:

Ich danke dir.

Johannes:

[unhörbar 00:16:13] morgen.

Caitlin:

In Ordnung.

Tenille:

Abukar, danke, dass du heute zu uns gekommen bist. Kann ich Sie beide fragen, was Ihrer Meinung nach das Beste ist, was Sie heute gelernt haben?

Avi:

Das Beste, was ich gelernt habe?

Tenille:

Ja.

Avi:

Das ist wirklich interessant. Weil ich oft hier am Stand bin, werde ich an vielen Dingen teilnehmen können. Ich habe also zwei Dinge gelernt, die wirklich wichtig waren. Erstens ist das Easy Agile-Logo ein umgedrehtes A, weil es bedeutet, dass Sie aus Australien kommen. Es ist also in Down Under. Und dann war die zweitwichtigste Sache, über die ich heute gelernt habe, dass wir in einer Sitzung über Soziokratie gesprochen haben und darüber, wie man Experimente mit Experimenten besser machen kann, was sich zunächst etwas komisch anhörte, aber es ging wirklich darum, einen Mini-A3-Prozess durchzuführen. Für diejenigen unter Ihnen, die zugehört haben: Das wurde Toyota angetan. Es ist eine strukturierte Problemlösungsmethode, aber anstatt sie [unhörbar 00:17:02] zu umgehen und das Experiment durchzugehen, zwei- oder dreimal herumzulaufen und dann zu entscheiden, dass das das richtige Experiment ist, machen Sie weiter.

Tenille:

Ich danke dir. Wie stehts mit deiner Zeit?

Kai:

Ich war die meiste Zeit am Stand, aber dadurch lernt man viele Leute auf der ganzen Welt kennen. Und eines haben wir wirklich gemeinsam, nämlich den Wunsch, Menschen zu helfen. Und es war wirklich schön, in einem Raum voller Menschen zu sein, die am Anfang ihrer Reise stehen oder schon sehr erfahren sind und ihre Motivation einfach darin besteht, andere wirklich zu stärken. Es war wirklich schön, mit dieser Art von Energie zusammen zu sein.

Avi:

Wir haben wirklich gelernt, dass unsere Freunde aus Australien hier oben genauso freundlich sind wie Sie auf der anderen Seite. Ich habe das Gefühl, wenn du auf diese Seite kommst, wirst du gemein, aber es stellt sich heraus, dass du auch hier oben genauso nett bist.

Tenille:

Nun, das hängt davon ab, wie lange du schon auf dem Flug warst.

Avi:

Oh, genau.

Tenille:

[unhörbar 00:17:44], uns geht es gut.

Kai:

Ja.

Avi: Abukar:

Exakt. Gut.

Tenille:

In Ordnung. Noch eine Frage hier.

Avi:

Sicher.

Tenille:

Was ist deiner Meinung nach die geheime Zutat für ein erfolgreiches Team?

Avi:

Was halte ich für das Geheimnis? Oh, das ist eine wirklich gute Frage. Das ist ein-

Kai:

Er ist der Beste, um diese Frage zu beantworten.

Avi:

Das ist etwas länger als ein zweisekündiger Podcast, aber das sage ich dir. Das ist vielleicht keine psychologische Sicherheit, -

Tenille:

In Ordnung.

Avi:

... nur weil Google das gesagt hat und Project Aristotle das zeigt. Ich denke, um ein wirklich, wirklich erfolgreiches Team zu haben, braucht man einen wirklich erfahrenen Scrum Master. Denn zu sagen, dass das Team psychologische Sicherheit hat, ist eine Zutat, es ist nicht die einzige Zutat. Ein starker Scrum Master ist jemand, der wirklich geschickt darin ist, diese psychologische Sicherheit zu schaffen, aber auch bei all den anderen Aspekten hilft, um sich auf eine möglichst positive Zusammenarbeit und Koordination vorzubereiten. Außerdem auf der Suche nach... Ihr Name ist Cassandra. Auf Slack nennt sie sich selbst Kaizen. Kapierst du es? Das ist ein Witz. Aber das ist die ganze Sache, ein wirklich erfahrener Scrum Master hilft den Teams, die Kaizens zu finden, die sie brauchen, um wirklich leistungsstark zu werden. Psychologische Sicherheit macht das möglich, aber das heißt nicht, dass sie die Leistung steigert. Es ist eine Zutat, um das möglich zu machen.

Tenille:

Fantastisch.

Kai:

Es gibt keine bessere Antwort als diese. Lass uns einen Ausruf machen.

Tenille:

Hervorragend. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben.

Avi:

Ich danke dir vielmals.

Kai:

Natürlich.

Hayley:

Wir sind hier mit Carey von Path to Agility. Carey, was hat dir an dieser Konferenz wirklich gefallen?

Carey:

Ich glaube, dass mir an dieser Konferenz bisher am meisten gefallen hat, ist die Interaktion mit all den Leuten, die hier sind. Es ist wirklich schön, sich zu treffen, verschiedene Leute kennenzulernen, Kontakte zu knüpfen und die Gelegenheit zu haben, zu sehen, was es sonst noch auf dem Markt gibt. Und dann sprechen wir natürlich über das Produkt, das wir mit Path to Agility haben. Es ist eine wundervolle Erfahrung, hierher zu kommen und alle zu sehen. Und es ist so schön, wieder persönlich unterwegs zu sein, anstatt die ganze Zeit vor einem Bildschirm zu stehen.

Tenille:

Ja, absolut. Hattest du die Gelegenheit, an vielen der Sessions teilzunehmen?

Josef:

Ich habe so viel wie möglich versucht, aber es ist auch wichtig, sich die Zeit zu nehmen, um zu dekomprimieren und alles einwirken zu lassen. Also hier haben wir Spaß.

Tenille:

Ja, absolut. Wenn Sie an die Arbeit zurückdenken, was ist Ihrer Meinung nach die eine Agile-Zeremonie, an der Sie teilnehmen und die Ihnen und Ihrem Team am meisten hilft?

Josef:

Ich denke, verschiedene Wege der Zusammenarbeit zu finden, effektive Wege der Zusammenarbeit. Und wie lösen wir in Bezug auf das Arbeitsmanagement einige der Probleme, die wir haben? Es gibt so viele Tools, die das einfacher machen, und das ist etwas ganz Besonderes. Mit Menschen sprechen und herausfinden, wie sie Probleme lösen.

Tenille:

Und was macht Ihrer Meinung nach ein wirklich gutes Agile-Team aus?

Josef:

Nun, man könnte etwas sehr Klischeehaftes sagen, wie sehr anpassungsfähig zu sein und sich zu verändern und so weiter und so fort. Aber ich denke, es kommt wirklich auf die Interaktion zwischen Menschen an. Einander verstehen, sich gegenseitig ermutigen und einfach die Art und Weise, wie man zusammenarbeitet.

Tenille:

Fantastisch. Großartig. Gut, vielen Dank, dass du dir die Zeit zum Chatten genommen hast.

Josef:

Ich danke dir. Es war nett, die ganze Woche mit euch zu chatten.

Tenille:

Prost.

Tenille:

Dan, danke, dass du dir die Zeit zum Chatten genommen hast.

Dan:

Du bist willkommen.

Tenille:

[unhörbar 00:22:54] Fragen. Was denkst du ist das Beste, was du heute gelernt hast?

Dan:

Oh, das Beste, was ich heute gelernt habe, ist, dass die Keynote zu den Morgenprodukten ausgezeichnet war. Ich habe ein paar Tipps bekommen, wie man Produktmanagement macht, verschiedene Strategien, wie man die Leute dazu bringt, sich auf das Taktische und Strategische zu konzentrieren. Also nur ein paar nette kleine Nuggets, wie das geht [unhörbar 00:23:12].

Tenille:

[unhörbar 00:23:13], danke, dass du heute zu uns gekommen bist. Kann ich zunächst fragen, was denkst du ist das Beste, was du diese Woche gelernt hast?

Sprecher 17:

Das Beste, was ich diese Woche gelernt habe, ist, dass es keinen richtigen Weg gibt, Agile anzuwenden. Es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, dies zu tun. Es geht also wirklich darum, herauszufinden, welcher Prozess für das Unternehmen, in dem Sie tätig sind, der richtige ist, und diese Erfolgsmuster dann zu nutzen.

Tenille:

Nun, ich schätze, gibt es eine Art Agile-Zeremonie, auf die Ihr Team Ihrer Meinung nach nicht verzichten kann?

Sprecher 17:

Das tägliche Standup ist täglich. Ich denke, viele unserer Teams reden den ganzen Tag lang. Sie müssen sich nicht unbedingt so häufig synchronisieren. Ich hatte schon ein paar Teams, sie fallen etwa drei Tage die Woche aus und es scheint für sie zu funktionieren. Die andere vielleicht wichtigste Erkenntnis, die ich gesehen habe, sind Zeitboxen. Also keine Besprechungen von 10:00 bis 2:00 Uhr oder was auch immer es sein mag, und das wirklich aus einer erfolgreichen Perspektive zu steuern.

Tenille:

Ich denke in diesem Sinne, was macht Ihrer Meinung nach ein wirklich erfolgreiches Agile-Team aus?

Sprecher 17:

Die Fähigkeit, miteinander zu sprechen, diese Fähigkeit zu kommunizieren. Da all unsere Teams entweder hybrid oder remote arbeiten, ist es meiner Meinung nach entscheidend, sicherzustellen, dass wir über die Tools verfügen, mit denen sie das Gefühl haben, jederzeit jemanden abholen und mit ihm sprechen zu können. Und viele Leute haben immer noch keine Kameras, richtig, was mich verwirrt. Aber die Fähigkeit, Gesichtsausdrücke zu sehen, von Angesicht zu Angesicht zu sein, war so schön, weil wir das bekommen können. Das ist also der andere Schlüssel, die Fähigkeit, miteinander zu sprechen, als könnte ich die Hand reichen und dich berühren.

Tenille:

In Ordnung. Fantastisch. Tja, vielen Dank.

Sprecher 17:

Du bist willkommen. Danke.

Tenille:

In Ordnung. Rob und Andrew, vielen Dank, dass Sie sich ein paar Minuten Zeit für uns genommen haben. Kann ich Sie zunächst fragen, was Ihrer Meinung nach das Beste ist, was Sie diese Woche gelernt haben?

Rob:

Für mich ist es definitiv die schnelle Skalierung von Agile, von der wir heute Morgen erfahren haben. Wir werden es versuchen.

Andrew:

Mir hat die Mathe-Programmiersitzung sehr viel Spaß gemacht und ich habe verschiedene Möglichkeiten kennengelernt, Ingenieure miteinander zu verbinden und zusammenzuarbeiten.

Tenille:

Großartig. Als Nächstes, schätze ich, was macht Ihrer Meinung nach ein großartiges Agile-Team aus?

Rob:

In erster Linie, dass sie mehr als alles andere die Kontrolle darüber haben, wie sie arbeiten und woran sie arbeiten.

Andrew:

Ja. Für mich ist das natürlich eine psychologische Sicherheit und einfach eine gute Teamdynamik, in der sie unterschiedlicher Meinung sein können, aber trotzdem respektvoll sein und großartige Ideen entwickeln können.

Tenille:

Und gibt es eine Agile-Zeremonie, ohne die ein großartiges Team Ihrer Meinung nach nicht leben kann?

Rob:

Wahrscheinlich rückblickend. Ich denke, die Teams müssen sich ständig verbessern, und das ist ein guter Weg, das zu tun.

Andrew:

Einverstanden. Ja. Ja. Ja.

Tenille:

In Ordnung. Das ist großartig. Vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast.

Andrew:

Vielen Dank. Ich weiß es zu schätzen.

„Es war toll, mit Caitlin über die Bedeutung der Team-Retrospektive für die Zusammenstellung eines leistungsstarken, funktionsübergreifenden Teams zu chatten“ — Chloe Hall

In dieser Folge wurde ich von Caitlin Mackie, Content Marketing Coordinator bei Easy Agile, begleitet.

In dieser Episode haben wir darüber gesprochen;

• Wir betrachten die Team-Retrospektive als Instrument zur Risikominderung und nicht nur als eine weitere agile Zeremonie
• Die Wichtigkeit, die Retrospektive in regelmäßigen Abständen durchzuführen
• Warum solltest du die Siege feiern?
• Übernehmen Sie die Aktionspunkte aus Ihrem Team im Rückblick auf Ihre Team-Sprintplanung
• Timeboxing — Die Retrospektive
• Schaffen Sie eine psychologisch sichere Umgebung für Ihre Team-Retrospektive

Ich hoffe, euch gefällt die heutige Folge genauso gut, wie ich sie aufgenommen habe.

Transkript

Chloé Hall:

Hallo zusammen. Willkommen zum Easy Agile Podcast. Ich bin Chloe, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile, und ich werde Ihre Moderatorin für die heutige Folge sein. Bevor wir beginnen, möchten wir den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus ich heute aufnehme, unsere Anerkennung aussprechen, dem Volk der Wodi Wodi aus der Dharawal sprechenden Nation, und den Ältesten aus Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen. Den gleichen Respekt zollen wir allen Aborigines und den Bewohnern der Strait Islander, die heute zuhören. Heute haben wir also eine etwas andere Episode für Sie. Ich werde mit Caitlin Mackie, der eigenen Content-Marketing-Koordinatorin von Easy Agile, sprechen. Caitlin ist die Product Owner* unseres Marken- und Konversions-Teams*. Jetzt ist dieses Team ein funktionsübergreifendes Team, das erst seit etwa sechs Monaten zusammen ist. Und in den ersten Monaten hatten sie als Team, wohlgemerkt, auch zwei brandneue Mitarbeiter, sie arbeiteten an einem Rebranding des Unternehmens.

Chloé Hall:

Ein neues Team, eine riesige Aufgabe, die Möglichkeit, dass das Team Höchstleistungen erbringt, war zu diesem Zeitpunkt unwahrscheinlich. Das Team war also zu neu, um dieses Vertrauen, die starken Beziehungen und die psychologische Sicherheit bereits aufgebaut zu haben, aber irgendwie kamen sie zusammen und schafften es, zusammenzuarbeiten, einen Fluss kontinuierlicher Verbesserungen zu schaffen und dieses Rebranding zu veröffentlichen. Deshalb habe ich heute Caitlin in den Podcast aufgenommen, um das Erfolgsgeheimnis des Teams zu besprechen. Willkommen zum Podcast, Caitlin.

Caitlin Mackie:

Danke, Chloe. Es ist etwas anders, auf dieser Seite zu sitzen. Ich bin es gewohnt, in deinen Schuhen zu stehen. Ich fühle mich [unhörbar 00:01:45]. Ich fühle mich unwohl. [unhörbar 00:01:46].

Chloé Hall:

Ja. Es ist auch mein erstes Mal, dass ich Gastgeber bin, sehr seltsam. Ist es nicht? Wie fühlst du dich heute?

Caitlin Mackie:

Ja. Gut. Ich freue mich. Ich freue mich darauf, über unsere Erfahrungen als funktionsübergreifendes Agile-Team zu sprechen und hoffentlich einige der Dinge, die für uns funktioniert haben, mit unseren Zuhörern zu teilen.

Chloé Hall:

Ja, ich weiß es selbst und ich bin mir sicher, dass unser Publikum sehr gespannt ist, was das Erfolgsgeheimnis Ihres Teams war. Wolltest du uns zunächst sagen, was dieses große Geheimnis war, das dir wirklich geholfen hat, als Team zusammenzuarbeiten?

Caitlin Mackie:

Das ist eine gute Frage, Chloe. Und das ist eine große Frage. Ich bin mir nicht sicher, ob es eine wichtige Sache gibt, ich nehme an, es ist diese ultimative geheime Quelle oder die eine Sache, die zum Erfolg geführt hat. Ich bin mir sicher, dass wir alle hören wollen, was das ist. Ich würde auch gerne wissen, ob es nur diese eine wichtige Zutat gibt, aber ich denke, etwas für uns, und wahrscheinlich eines der denkwürdigsten Dinge, die für uns wirklich funktioniert haben und von dem wir viel profitieren konnten, war, unsere Retrospektiven zu machen. Das ist wahrscheinlich das Erste, was mir in den Sinn kommt, wenn es darum geht, was zu unserem Erfolg geführt hat.

Chloé Hall:

In Ordnung. Ja. Warum hast du am Anfang mit den Retrospektiven angefangen?

Caitlin Mackie:

Wir waren also ein neu formiertes Team, wie Sie bereits erwähnt haben, und wir haben Retrospektiven als eine weitere Agile-Zeremonie gesehen, und wir haben gesehen, wie andere Teams das gemacht haben und sie hatten viel Erfolg damit, also sind wir auf diesen Zug aufgesprungen. Und ich denke, wenn wir ein neues Team bilden, kommen so viele Dinge ins Spiel. Sie versuchen also, sich gegenseitig herauszufinden, wie wir alle gerne arbeiten und miteinander kommunizieren, all das. Und wir waren das erste Team, das sich dem Besitz und der Verbesserung unserer Website verschrieben hat. Und wir wussten auch, dass wir wahrscheinlich für die Gestaltung und Einführung eines Rebrandings verantwortlich sein würden.

Caitlin Mackie:

Wenn Sie also versuchen, all das zusammenzufügen und dann all diese Elemente berücksichtigen, wussten wir, dass wir etwas Zeit einplanen mussten, um schnell iterieren und herausfinden zu können, was funktioniert und was nicht. Und was wir verstanden haben, ist, dass Retrospektiven eine großartige Gelegenheit für das gesamte Team sind, um alle problematischen Probleme aufzudecken und eine offene Diskussion zu führen, um wirklich Verbesserungspotenzial zu identifizieren oder herauszufinden, was gut funktioniert, damit wir das auch weiterhin tun können. Ich denke, Rückblicke haben es uns ermöglicht zu verstehen, wo wir die größte Wirkung erzielen können und wie wir ein wirklich effektives, funktionsübergreifendes Agile-Team bilden können.

Chloé Hall:

Beeindruckend. Das ist schon so aufschlussreich. Ja, es hört sich so an, als ob Ihnen die Retrospektiven wirklich dabei geholfen haben, herauszufinden, wer Ihr Team ist, und ein gut funktionierendes, leistungsstarkes, funktionsübergreifendes Team zu werden. Also, wie oft hast du Retro gemacht? Hast du das in einem regelmäßigen Zyklus gemacht, oder war es nur: „Okay. Wir haben ein Problem. Es sind ein paar Blocker aufgetaucht, wir müssen einen Retro machen“?

Caitlin Mackie:

Ja. Ich glaube, anfangs waren Retros für uns so etwas wie: „Oh, wir haben jetzt ein paar Sprints gemacht. Wir sollten wahrscheinlich einen Retro machen und einfach darüber nachdenken, wie diese paar Sprints gelaufen sind.“ Es war irgendwie wie dieses Ding. Es war immer im Hinterkopf. Und wir wussten, dass wir es tun mussten, waren uns aber nicht wirklich sicher, was den Rhythmus und die Art und Weise angeht, wie wir das machen sollten. Jetzt machen wir Retros an einem Freitagmorgen, dem letzten Tag unseres wöchentlichen Sprints. Und danach beginnen wir mit der Sprint-Planung. Also auch nach der Biopause, also lass das Team alles verdauen, worüber wir in Rückblicken gesprochen haben. Und dann kommen wir zur Sprint-Planung mit all den Themen, die wir besprochen haben, und wir werden eine wirklich nette, frische Perspektive haben.

Chloé Hall:

Ja.

Caitlin Mackie:

Also, ich denke, das funktioniert wirklich gut für uns, weil alles zeitnah passiert. Wir hatten gerade eine Diskussion über die besten Dinge, die im Sprint passiert sind oder was wirklich gut funktioniert hat. Sie sollten also sicherstellen, dass Sie im Folgenden dasselbe Verhalten üben können, und umgekehrt, wenn es um die Verbesserungen geht, die Sie vornehmen möchten. Also, diese Liste der Aktionspunkte, die aus einer Retrospektive hervorgegangen sind, bietet einen wirklich netten Kontakt, Kontext, tut mir leid. Und Sie haben sie alle bei der Sprint-Planung im Hinterkopf.

Caitlin Mackie:

So könnte es beispielsweise im vorherigen Sprint vorkommen, dass Sie Ihre Storypoints unterschätzt haben oder dass Ihre User Stories nicht detailliert genug waren. Bei jeder Story oder Aufgabe, die Sie in den Sprint einbringen, stellen Sie dann die Frage: Sind alle mit dem Detaillierungsgrad zufrieden? Was fehlt uns? Oder wir haben nur auf diese oder zwei Geschichten hingewiesen, ist es wahrscheinlicher, dass es eine Fünf ist? Also, alles ist wirklich frisch in deinem Kopf, und ich denke definitiv, dass das hilft, Dynamik zu erzeugen. Wenn das gesamte Team daran arbeitet, herauszufinden, wie Sie mit jedem Sprint effektiver sein können.

Chloé Hall:

Das ist so toll, dass du Caitlin gerade angesprochen hast. Und ich finde es toll, wie man nach der Team-Retrospektive diese Aktionspunkte tatsächlich nehmen und in den Sprint übergehen und sie sofort umsetzen kann. Es ist wirklich gut. Ansonsten habe ich das Gefühl, wenn du die Sprint-Retrospektive am Freitag machst und sagst: „Okay, das sind unsere Aktionspunkte“, dann gehst du zur Sprintplanung für Montag und denkst nur an das Wochenende. Das [unhörbar 00:07:20]

Caitlin Mackie:

Ja, hundertprozentig. Ja. Sie sind für jeden ein superfrischeres Gemüt. Es funktioniert vielleicht nicht für jedes Team, aber wir finden, dass es für uns wirklich gut funktioniert, weil wir bei der Sprint-Planung sehr sorgfältig vorgehen.

Chloé Hall:

Ja. Und dann konnte ich mir vorstellen, wie man das Retro macht, wie es leicht im Laufe der Zeit gehen könnte, aber dann hat Ihr Team die Sprint-Planung danach geplant. Es ist also so, als ob du die Zeit nicht verlängern kannst. Wie haben Sie es geschafft, diese Retrospektive irgendwie in eine Zeitbox zu packen?

Caitlin Mackie:

Ja, das ist eine wirklich, wirklich gute Frage. Und es ist auch beabsichtigt, dass sie eng zusammen geplant sind. Wie bereits erwähnt, gibt die Diskussion, die Sie in den Retrospektiven geführt haben, einen schönen Impuls für die Sprint-Planung, aber das bedeutet, dass wir auf die Uhr schauen müssen. Und am Anfang kann das ziemlich umständlich sein, weil Sie sicherstellen wollen, dass sich jeder gehört fühlt und dass jeder die gleiche Gelegenheit hat, etwas beizutragen. Und ich denke, diese Verantwortung liegt beim Scrum Master oder beim Product Owner oder bei wem auch immer, der die Retrospektive moderiert, um darauf hinzuweisen und sicherzustellen, dass jeder die Chance hat, gehört zu werden. Natürlich lassen Sie die Leute die längere Geschichte erzählen oder fügen viel zusätzlichen Kontext hinzu, bevor Sie zur Sache kommen. Und dann wirst du andere haben, die viel direkter sein werden. Und letzterem bin ich sehr ähnlich. Mir fällt es schwer, auf den Punkt zu kommen, was nicht gut funktioniert, wenn man versucht, eine Retrospektive mit einem Timebox zu versehen, oder?

Chloé Hall:

Und ich kann das nachvollziehen, dieselbe Persönlichkeit.

Caitlin Mackie:

Ja. Also, ich denke, es kommt wirklich darauf an, die Erwartungen und Prioritäten von Anfang an zu kommunizieren. Mit unserem Team und mit jedem Team wirst du herausfinden wollen, wen du wirklich gut abschneiden und dich kontinuierlich verbessern kannst, um die Erwartungen zu übertreffen, besser zu werden und gemeinsam zu lernen und zu wachsen. Und ich denke, wenn ihr alle die gleiche Denkweise teilt, wenn ihr in die Retrospektive geht und anerkennt, dass das sicher ist

Raum für schwierige Gespräche. Und solange Sie mit Empathie kommunizieren, weiß das Team, dass es nie um etwas Persönliches geht und dass alles im besten Interesse des Teams ist. Und das hilft dann den weniger direkten Kommunikatoren wie mir, ihren Standpunkt prägnanter anzusprechen und zwingt sie wirklich dazu, ihren Kommunikationsstil überlegter und prägnanter zu gestalten.

Caitlin Mackie:

Und das ist wirklich wichtig, um diese Zeitbox einhalten zu können, denke ich. Und das erfordert Übung, denn es kommt darauf an, diese psychologische Sicherheit in Ihrem Team zu schaffen. Aber wenn das erst einmal da ist, ist es viel einfacher, zu rufen, wenn jemand eine windige Strecke hinunterfährt, und den Fokus wieder zu richten und irgendwie zu sagen: „Ich verstehe dich, was ist der Aktionspunkt?“ Und werde einfach viel bewusster.

Chloé Hall:

Beeindruckend. Ich konnte mir nicht vorstellen, wie schwer es sein würde, mit den Persönlichkeiten, die du und ich haben, zu versuchen, so direkt zu sein und all das flauschige Zeug loszuwerden. Ich meine, sieh dir an, was getan wurde, um ein so großartiges Team zu bilden, das wir haben. Also, Sie haben diesen Aspekt der psychologischen Sicherheit bereits erwähnt. Und wie denkst du, in einem neuen funktionsübergreifenden Team zu sein... Nur sechs Monate zusammen, Sie hatten diese neuen Mitarbeiter. Glauben Sie, Sie waren jederzeit in der Lage, einen psychologischen Sicherheitsraum zu schaffen?

Caitlin Mackie:

Das ist eine weitere fantastische Frage. Und ich denke, ehrlich gesagt, wäre es am besten, eine Teamdiskussion darüber zu führen. Es wäre interessant, die Meinungen aller dazu zu hören, was zu diesem Element der psychologischen Sicherheit beiträgt und ob es allen genauso geht. Ich kann also nicht für das Team sprechen, aber meine persönliche Meinung zu dieser oder meiner persönlichen Erfahrung ist, dass die Schaffung eines Umfelds psychologischer Sicherheit wirklich von gegenseitigem Vertrauen und Respekt abhängt. Und am Ende des Tages verfolgen wir alle dasselbe Ziel. Wir alle respektieren also wirklich, wirklich, was der andere mitbringt, und verstehen, wie all diese beweglichen Teile, an denen wir individuell arbeiten, zusammenkommen, um das Ziel zu erreichen. Wenn wir also diese offenen Diskussionen im Rückblick führen oder nicht einmal in Retros, sondern einfach nur allgemein kommunizieren, ist klar, dass wir Fragen im besten Interesse des Teams stellen und individuelle Motive nie ins Spiel kommen, oder die Leute äußern ihre Meinung nicht einfach, wenn sie ungerechtfertigt ist, oder geben Feedback oder sind übermäßig kritisch, wenn sie nicht darum gebeten wurden.

Caitlin Mackie:

Keines dieser toxischen Verhaltensweisen passiert also, weil wir alle respektieren, dass unabhängig von der fraglichen Arbeit oder dem Diskussionsthema die Person, der diese Arbeit gehört, am Ende des Tages der Experte ist. Und wir vertrauen ihnen und zweifeln keine Sekunde lang aneinander. Und ich denke, die andere Hälfte davon ist, dass wir auch wirklich Glück haben, dass wir alle da sind, um uns gegenseitig abzuholen und weiterzumachen, wenn etwas nicht so läuft, wie wir es geplant hatten. Das passt also ganz gut dazu, dass einer unserer Werte bei Easy Agile darin besteht, sich als Team zu engagieren. Und hier geht es darum, anzuerkennen, dass wir wachsen und erfolgreich sind, wenn wir es gemeinsam tun, aufeinander aufzupassen und uns mit Authentizität und Mut zu engagieren. Manchmal mag ich voreingenommen sein, aber ich glaube von ganzem Herzen, dass unser Team das voll und ganz akzeptiert. Und es gibt einfach eine solche Bewunderung für das, was wir alle an den Tisch bringen, und ich denke, das ist wirklich der Schlüssel zur Schaffung der psychologischen Sicherheit.

Chloé Hall:

Ich finde es toll, dass Ihr Team unseren Wert wirklich annimmt, sich als Team engagiert und ihn umsetzt, denn genau darum geht es uns bei Easy Agile, und es ist einfach großartig, das auch zu sehen. Ich denke, die andere Sache

Ich wollte ansprechen war... Also nochmal, während dieses funktionsübergreifenden Teams, und du hast Design und Entwicklung, wie hat dir Retros deiner Meinung nach geholfen, herauszufinden, was Design und Entwicklung voneinander brauchen?

Caitlin Mackie:

Ganz gewiss. Also, für etwas mehr Kontext für unsere Zuhörer, also haben wir in unserem Team zwei Entwickler, Haley und David, und einen Designer, Matt und mich, der im Marketing tätig ist. Wir sind also quasi ein funktionsübergreifendes kleines Mini-Team. Wir haben also alle das gleiche Ziel und den gleichen Fokus, aber wir arbeiten auch alle an diesen kleinen Einzelkomponenten, die wir dann zusammenfügen. Also, ich denke... Wir machen regelmäßig Retros. Was wir feststellen konnten, war ein wirklich effektiver Design- und Entwicklungszyklus. Also haben wir einen Rhythmus für das gefunden, was wir an bestimmten Stellen gegenseitig brauchten. Wir haben zum Beispiel sehr früh herausgefunden, dass wir sicherstellen mussten, dass wir Design- und Entwicklungsarbeit nicht in denselben Sprint bringen. Wir brauchten eine vollständig fertige Designdatei, bevor die Entwickler mit der Arbeit daran beginnen konnten. Und das klingt vielleicht sehr offensichtlich, aber anfangs dachten wir: „Oh, nun, wenn du eine halbfertige Design-Datei hast, kann der Entwickler anfangen, daran zu arbeiten. Und wenn das erledigt ist, wird der Rest der Design-Datei fertig sein.“

Caitlin Mackie:

Was wir jedoch nicht eingestanden haben, ist, dass wir dadurch nicht genug Kapazität hatten, um zu iterieren oder Probleme zu lösen oder Feedback zum ersten Teil dieser Designdatei einzubeziehen, oder wenn der Entwickler angefangen hat, daran zu arbeiten und das Design dann gesagt wird: „Oh, dieser Teil hier, das ist nicht möglich“, sodass der Designer wieder am ersten Teil arbeitet. Und es schafft einfach eine Menge dieser Hindernisse. Im Rückblick kam das zur Sprache und wir konnten es ansprechen und verstehen, welches Design vom Entwickler benötigt wird und was der Entwickler vom Design braucht, um sicherzustellen, dass wir uns nicht gegenseitig blockieren. Und das Wichtigste an der Retro-Version ist, dass wir uns alle einig waren, dass eine Design-Datei komplett fertig sein muss, bevor der Entwickler mit der Arbeit beginnt.

Chloé Hall:

Ich finde es so toll, dass du diese Blocker schon früh identifizieren konntest. Glaubst du, dass es durch die wöchentliche Wiederholung dieser Blocker schnell zum Vorschein kommen konnte, oder glaubst du, das hätte keinen Unterschied gemacht?

Caitlin Mackie:

Nein, auf jeden Fall. Ich bin hundertprozentig der Meinung, dass Retros es uns ermöglicht haben, die Blockaden zeitnaher und effektiver anzugehen. Und das haben wir schon einmal angesprochen, aber ja, mit Retros kannst du die Blocker angehen, sie auspacken, verstehen, warum sie passieren und was wir tun müssen, um sicherzustellen, dass sie nicht wieder auftreten. Also, auf jeden Fall.

Chloé Hall:

Ja. Ja. Ich glaube, ich möchte jetzt ein bisschen über die Siege sprechen, den sehr aufregenden Teil des Retro, den Teil, den wir alle lieben. Also, wie wichtig sind deiner Meinung nach die Siege im Retro-Bereich?

Caitlin Mackie:

So wichtig. So, so, so wichtig. Also, wenn man als Team etwas Episches erreicht, muss man es herausfordern. Feiert alle Siege, ob groß oder klein. Manche Wochen werden besser sein als andere, aber genießen Sie die Mentalität, dass Glas halb voll ist. Und es gibt immer etwas, auf das man stolz sein und feiern kann, also rufen Sie es aus

einander, teile es mit dem ganzen Unternehmen, erkenne es öffentlich an. Ja, ich denke, es ist so wichtig, die Siege zu begrüßen. Es schafft einfach eine wirklich positive Atmosphäre, wenn man im Team ist. Jeder fühlt sich gehört und anerkannt für seinen wirklich positiven Beitrag, den er leistet. Und ich denke, eine große Sache hier ist auch, dass, wenn Sie als Team etwas Episches erreicht haben, es für andere Teams hilfreich ist, das auch zu hören, oder? Ihr habt einen coolen neuen Weg gefunden, etwas zu tun, teilt ihn. Wenn es dir als Team geholfen hat, wird es höchstwahrscheinlich einem anderen Team helfen.

Caitlin Mackie:

Ich denke also, dass das Feiern der Siege auch nicht nur der Arbeit vorbehalten ist, oder? Wenn jemand außerhalb der Arbeit etwas Tolles tut oder ein persönliches Ziel erreicht, dann stehen Sie dahinter.

Chloé Hall:

Ja.

Caitlin Mackie:

Um immer alle Siege zu feiern.

Chloé Hall:

Ja. Und ich finde es so gut, wie du erwähnt hast, dass es wichtig ist, auch die Siege im Privatleben eines Menschen zu feiern, denn am Ende des Tages sind wir alle Menschen. Ja, wir kommen zur Arbeit, aber wir haben dieses persönliche Element. Und zu wissen, wie jemand auch außerhalb der Arbeit ist, ist ein Element, um diesen psychologischen Sicherheitsraum und die Teambindung zu schaffen, die so wichtig sind, um am Ende des Tages ein gutes Team zu haben. Ja.

Caitlin Mackie:

Ja, hundertprozentig. Ja, damit hast du den Nagel in den Kopf getroffen. Ja, wir haben schon über psychologische Sicherheit gesprochen, und ich denke definitiv, das mit einzubeziehen, anzuerkennen, dass wir bei der Arbeit wir selbst sind, aber wir haben auch ein ganz anderes Leben außerhalb davon, also achten wir einfach darauf und feuern uns die ganze Zeit gegenseitig an. Das müssen wir tun, die größten Cheerleader des anderen sein.

Chloé Hall:

Ja, genau. Das ist der wahre Schlüssel zum Erfolg. Ist es nicht?

Caitlin Mackie:

Ja, das ist es. Das ist der Schlüssel.

Chloé Hall:

Sie haben also als neues funktionsübergreifendes, leistungsstarkes Agile-Team wirklich gut gearbeitet. Wie denkst du... Wie sieht dein zukünftiger Prozess für Retros aus?

Caitlin Mackie:

Wir werden sie auf jeden Fall weiterhin wöchentlich machen. Es ist Teil des Agile-Manifests, aber wir wollen uns darauf konzentrieren, auf Veränderungen zu reagieren, und ich denke, Retros ermöglichen uns das wirklich. Es ist nützlich und wirklich wertvoll für

das Team. Und wenn Sie das Team auf Erfolgskurs bringen können, werden Sie die positiven Auswirkungen sehen, die sich auf das gesamte Unternehmen auswirken. Also ja, wir haben eine schöne Trittfrequenz und einen Rhythmus gefunden, der für uns funktioniert. Also, wenn es nicht kaputt ist, repariere es nicht.

Chloé Hall:

Ja.

Caitlin Mackie:

Sagen sie das? Ist das das Sprichwort?

Chloé Hall:

Ich weiß nicht. Ich glaube schon, aber lass uns einfach weitermachen. [unhörbar 00:19:02], repariere es nicht.

Caitlin Mackie:

Da haben wir's. Ja.

Chloé Hall:

Du kannst Caitlin Mackie dazu zitieren.

Caitlin Mackie:

Zitiere mich dazu.

Chloé Hall:

Okay, Caitlin. Okay, es gibt nur noch eine letzte Sache, die ich heute ansprechen möchte. Ich dachte, Ende des Podcasts, lass uns einfach ein bisschen Spaß haben und wir werden einen kleinen Ausschnitt von Caitlins heißem Tipp machen. Also, für das Publikum, das zuhört, möchte ich, dass du dir etwas ausdenkst, das sie aus dieser Folge mitnehmen können, einen Action-Punkt, mit dem sie heute in ihren Teams beginnen können. Nimm es weg.

Caitlin Mackie:

In Ordnung. Okay. Alles klar. Ich würde sagen, mach immer die Retrospektive. Überspringe es nicht. Auch wenn es nur wenige Punkte zu besprechen gibt, werden immer neue Dinge auftauchen. Und Sie müssen dem Team regelmäßig Möglichkeiten bieten, seine Gedanken auszutauschen. Und ich überlasse es Ihnen: Fördern Sie stets einen positiven Dialog und zeigen Sie Wert und Wertschätzung für Teamideen und füreinander. Das ist mein...

Chloé Hall:

Ich liebe das.

Caitlin Mackie:

Das ist mein heißer Tipp.

Chloé Hall:

Danke, Caitlin. Danke fürs Teilen. Mir gefällt wirklich, wie Sie gesagt haben, fördern Sie immer einen positiven Dialog. Ich finde das so toll. Ja. Ja, danke, Caitlin. Danke, dass du heute auf den Podcast gekommen bist und...

Caitlin Mackie:

Danke, Chloe.

Chloé Hall:

Ja. Teilen Sie die Erfahrungen Ihres Teams mit Rückblicken und einem neuen funktionsübergreifenden Team. Es war wirklich nett, von Ihnen zu hören, und es gibt so viel, was unser Publikum von dem, was Sie heute mit uns geteilt haben, mitnehmen kann. Und ich hoffe, dass wir wirklich alle Zuhörer dazu inspiriert haben, rauszugehen und die Team-Retrospektive regelmäßig durchzuführen. Also, ja, danke.

Caitlin Mackie:

Vielen Dank, Chloe. Danke, dass du mich eingeladen hast. Es hat Spaß gemacht, Spaß, auf dieser Seite zu sein. Und ich hoffe, jeder genießt diese Episode.

Chloé Hall:

Danke, Caitlin.

Caitlin Mackie:

Danke. Tschüss.