Easy Agile Podcast Ep.11 Dave Elkan & Nick Muldoon über den Aufbau von Easy Agile
Folgen Sie in dieser Folge von The Easy Agile Podcast Nick Muldoon und Dave Elkan, den Co-CEOs und Mitbegründern von Easy Agile. Da sie sich auf die nächste Wachstumsphase des Unternehmens freuen, wollten sie diese Gelegenheit nutzen, um über ihren bisherigen Werdegang nachzudenken.
Nick und Dave sprechen über das Wachstum eines Start-ups in der Region Australien, die Suche nach den richtigen Leuten, die Aufrechterhaltung einer positiven Teamkultur und die Bedeutung werteorientierter Teams.
„Unser Ziel ist es, Teams dabei zu helfen, agil zu sein, und dabei tun wir das für uns selbst. Wir versuchen ständig, zu lernen, uns anzupassen und mit neuen Dingen zu experimentieren. Ich hoffe, das war ein nützlicher kleiner Leckerbissen und eine Reise von Dave und mir darüber, wie wir Easy Agile zu diesem Punkt gebracht haben.“
- Nick Muldoon, Co-CEO von Easy Agile
„Es gibt diese lustigen kleinen Hacks und Analogien und ich denke, das ist eine Sache mit langfristiger Vision. Wenn Sie ein Unternehmen führen, das diese langfristige Vision und dieses Ziel nicht verfolgt, dann können Sie tatsächlich in mehrere Richtungen gleichzeitig gehen, und Sie werden keine Fortschritte machen.“
- Dave Elkan, Co-CEO von Easy Agile
Abonniere unbedingt, genieße die Folge 🎧
Transkript
Nick Muldoon:
Guten Tag, Leute. Nick Muldoon mit Dave Elkan, Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile. Bevor wir beginnen, möchten wir den traditionellen Hütern des Landes, auf dem wir heute senden und aufnehmen, unsere Anerkennung aussprechen, dem Volk der Wodiwodi der Dharawal Nation. Wir erweisen den Ältesten in Vergangenheit und Gegenwart unseren Respekt und erweisen allen unseren Ureinwohnern, die heute zuhören, den gleichen Respekt.
Nick Muldoon:
Dave, nur ein kleiner Rückblick auf fünfeinhalb Geschäftsjahre?
Dave Elkan:
Geschäft? Ja, eine Achterbahn. Es hat großen Spaß gemacht.
Nick Muldoon:
Es ist eine Achterbahn, nicht wahr? Ich schätze, wo fängt man am besten an? Der beste Ort, um anzufangen, ist am Anfang.
Dave Elkan:
Ja, ich meine, wir können vor dem Start gehen. Es gibt immer ein gutes Prequel. Ich schätze, wir können später eine Prequel-Episode machen. Aber ich glaube, ich erinnere mich frühestens an die Zusammenarbeit mit dir, Nick, war auf Level 15 in der Kent Street, bei Atlassian. Da war dieser rothaarige Typ am einen Ende des Gebäudes, der an Atlassian GreenHopper arbeitete, und ich war zu der Zeit damit beschäftigt, im Kick-Ass-Team zu arbeiten und 2011 den neuen Issue Navigator zu entwickeln, der jetzt der alte Issue Navigator ist. Und dann hast du dich nach San Francisco verschissen und ich bin ihm schließlich gefolgt, und dann haben wir eine Weile da rumgehangen, nicht wahr?
Nick Muldoon:
Ja, ich erinnere mich daran, weil wir uns hingesetzt haben, ich war zurück, um zu heiraten, und wir haben uns hingesetzt und einen Kaffee getrunken und darüber geredet, dass du und Rin nach San Francisco gezogen sind und wie es für Liz und mich gewesen war und wie der Prozess war und all diese Dinge.
Dave Elkan:
Das ist eine großartige Gelegenheit, auch unser Leben auf dieser großartigen Reise zu würdigen, und wenn sie nicht gewesen wären, wären wir wahrscheinlich gar nicht nach San Francisco gegangen, weil ein großer Teil der Werbung darin besteht, ins Ausland zu gehen und das sowieso für mich und für Sie selbst zu tun, da bin ich mir ziemlich sicher.
Nick Muldoon:
Ja. Ja, Liz war dieses große Gespräch darüber, nach Übersee zu gehen und etwas Neues zu erleben. Ich fühlte mich in Sydney ziemlich wohl und genoss meine Rolle im Produktmanagement bei Atlassian, aber es war wirklich ein Anstoß, etwas anderes zu erleben und zu machen.
Dave Elkan:
Absolut, hier genauso. Und du warst über vier Jahre dort, in San Francisco, und ich war drei Jahre dort. Aber du bist nach Hause gekommen, du hast geheiratet und ich habe dich gerade auf einen Kaffee geholt und wir saßen da im Martin Place und unterhielten uns und du sagtest: „Ja, es ist großartig. Komm vorbei, du kannst zwei Wochen bei mir bleiben.“ Und ich sage: „Oh, ich kenne dich kaum.“
Nick Muldoon:
Ja, aber es war so viel. Ja, auch wenn ich Liz oder mich nicht kannte, war es viel besser als die Alternative. Also für die Leute, die zuhörten, befand sich das Atlassian-Apartment zu der Zeit in einem ziemlich rauen Teil von The Tenderloin in San Francisco, und es war wahrscheinlich nicht die beste Einführung, wenn jemand nach San Francisco ziehen würde.
Dave Elkan:
Nein. Aber um es kurz zu machen, es gibt eine Menge guter Geschichten, ich bin mir sicher, dass wir sie eines Tages erzählen können, aber irgendwann hatten wir beide Töchter in San Francisco und wir wollten zu Hause und näher bei der Familie sein. Dann kamen wir nach Sydney und stellten fest, dass der Verkehr 20% oder 50% schlimmer ist als zu dem Zeitpunkt, als wir losfuhren und wir entwurzelt wurden. Also, wenn man einmal entwurzelt ist, muss man sich irgendwo wieder hinsetzen und es ist ziemlich einfach, an diesem Punkt umzusteigen, und man hat sich dafür entschieden, Sydney zu verlassen.
Nick Muldoon:
Ja, dieser regionale Lebensstil in Wollongong.
Dave Elkan:
Ja, wo Sie einen ganzen Block Land für sich haben können, ohne das Budget zu sprengen, und Sie können, relativ gesehen, als hätten sich die Zeiten in diesem Bereich ein bisschen geändert, aber seitdem haben wir das verfolgt, nicht wahr? Und wir haben uns Newcastle angesehen und...
Nick Muldoon:
Wir haben uns Newcastle angesehen, Brisbane und Adelaide angeschaut, wir sind sogar durch Wagga Wagga gegangen. Wir hatten das tollste indische Essen in Wagga Wagga, wir dachten fast: „Das ist der richtige Ort. Wenn wir in Wagga so etwas essen können, sind wir süß.“ Etwas zu kalt, aber am Ende haben wir uns für Wollongong entschieden, was zum großen Teil auf die Nähe zum Strand und zum Early Start Discovery Space für die Kinder zurückzuführen ist und einfach ein ziemlich cooler, chilliger Ort, um eine Familie zu gründen. Ich glaube, es gibt auch Aspekte, die Liz und mich wirklich an San Francisco erinnert haben. Wir gingen an einem Samstagmorgen oft auf den Bauernmarkt unten am Ferry Building, und wir fanden den Bauernmarkt an einem Freitag in Wollongong an der Crown Street North, also gab es diese Ähnlichkeiten, die es uns irgendwie ermöglichten, ziemlich einfach von einer Stadt in die andere zu wechseln.
Dave Elkan:
Ja. Es ist ein ziemlich einfacher Ort zum Leben und Verweilen. So wie ich es gerne drehe, ist es gerade weit genug von Sydney entfernt.
Nick Muldoon:
Ja, dazwischen ein netter kleiner Nationalpark.
Dave Elkan:
Stimmt, es kann nicht wirklich auf uns einwirken, es ist nicht erlaubt. Da kannst du nicht bauen, also hast du immer diesen Puffer. Aber ich erinnere mich, dass ich zum Geburtstag einer Nichte nach Sydney zurückkehrte und mir 9$ pro Stunde für das Parken am Strand berechnet wurden, wenn man bedenkt, dass du nicht einmal mehr eine Parkplakette hast, weil ich kein Anwohner war, und ich dachte: „Wow, das ist wirklich teuer.“ Aber für alle, die nach Wollongong oder in die andere Richtung kommen, können Sie kostenlos am Strand parken. Das ist quasi ein guter Lackmustest für den Unterschied, über den wir hier sprechen.
Nick Muldoon:
Mm-hmm (bejahend). Ja, ich schätze, dieses regionale Leben, als ob wir hier nicht wirklich eine Technologiebranche hätten. Wir kommen aus Sydney, wo es vor 10 Jahren diese aufstrebende Tech-Szene und SyDJs, SydCSS und andere Meetups gab, und in San Francisco wurden wir mittendrin gedrängt. Ich erinnere mich, wir haben letzte Woche über ein Treffen gechattet, bei dem wir uns getroffen haben, den Ruby Creator bei einem Heroku-Treffen, glaube ich, und eine Sitzung über [detrace 00:06:17] in der Firma, die jetzt pleite ist und an deren Namen ich mich nicht einmal erinnern kann, aber wir waren mittendrin bei all den Meetups in San Francisco. Dann gab es in Wollongong nichts davon, und so war es wie eine Frage, was wir tun könnten, um auch hier eine Gemeinschaft aufzubauen, zu versuchen, andere Gleichgesinnte zu treffen?
Dave Elkan:
Ja, es war definitiv dieser Wunsch, nicht wahr? Und wir haben uns vorgenommen, das zu tun, und ich glaube, es war Rin, der es Siligong genannt hat. Ich erinnere mich, dass wir vor unserer Abreise tatsächlich über das Siligong-Tal gesprochen haben, und wir haben einfach beschlossen, das zum Namen der Gemeinde zu machen. Ich habe neulich auf meine alten E-Mails zurückgeschaut und dachte: „Oh, wir haben tatsächlich über Siligong gesprochen, bevor wir in Wollongong waren“, also das ist ziemlich cool.
Nick Muldoon:
Ich erinnere mich an die frühen Tage, weil ich glaube, du und Rin seid mit [Umi 00:07:08] auf dem Flug zurückgekehrt, und Umi war sechs oder acht Wochen alt.
Dave Elkan:
Ja, Oktober.
Nick Muldoon:
Wenn ich mich nicht irre, habe ich dich bei deiner Mutter abgesetzt, damit du deine Mutter und Ken treffen kannst und das war quasi die Heimatbasis. Und danach waren es ein paar Monate oder so, bis wir dich endlich hier unten hatten. Und ich glaube, du warst bei Liz und mir, als du hergekommen bist...
Dave Elkan:
Ja, wieder für zwei Wochen.
Nick Muldoon:
... noch ein paar Wochen, und wir haben wirklich über die Entstehung dessen gesprochen, was zu der Zeit als Arijea Products bezeichnet wurde, und einer Marke, bei der wir nie geblieben sind. Woran erinnern Sie sich an diese frühen Tage und an den Versuch, das Geschäft auf die Beine zu stellen?
Dave Elkan:
Wenn ich darüber nachdenke, du warst in Coniston, nicht in Coniston, [Carmila 00:07:59], es waren tatsächlich weniger als zwei Wochen, weil wir alle kleine Kinder hatten und es war einfach ein bisschen verrückt. Also ich glaube, Rin und ich haben uns organisiert... wir sind runtergekommen und haben Inspektionen gemacht und wir sind bei dir geblieben, während wir das machen, und dann konnten wir uns einen Platz in Fairy Meadow sichern und sind runtergezogen, also sind wir zu diesem Zeitpunkt ein bisschen hin und her gegangen. Und dann waren es diese sechs Monate, in denen buchstäblich... Ich hatte kein Fahrrad, ich bin einfach zu Fuß zur Arbeit gegangen, was für mich super neu ist. Ich habe immer den Bus genommen oder bin mit dem Fahrrad gefahren.
Dave Elkan:
Einige von Ihnen wissen vielleicht, dass ich nie zur Arbeit gependelt bin und das hoffentlich nie tun muss, und wir haben unser Leben nach einem solchen Konzept gestaltet. Aber ich finde es wirklich toll, ich lebte nur zwei Kilometer zu Fuß von der Arbeit entfernt, und das war mindestens die ersten sechs Monate, bis ich nach Balgownie gezogen bin, aber es war eine großartige Zeit meines Lebens und wir hatten ein brandneues Baby und konzentrierten uns einfach auf das Geschäft und versuchten [Crosstalk 00:09:00] -
Nick Muldoon:
Ich erinnere mich, dass wir in den frühen Tagen wirklich keine Ahnung hatten, was wir gemacht haben. Wir haben einen Bereich durchsucht und gesagt: „Nein, das ist nicht angemessen“, und dann haben wir unsere Aufmerksamkeit etwas anderem zugewandt.
Dave Elkan:
Ja. Wir sind uns ein bisschen im Kreis gejagt. Wir hatten einmal fünf Produkte mit zwei Personen.
Nick Muldoon:
Das ist richtig.
Dave Elkan:
Ich denke, das ist zu viel, aber dank der guten Gespräche mit den Kollegen um uns herum bei IXI, die wir führen konnten... als hätten sie gute Fragen gestellt und ich erinnere mich, dass Rob und Nathan uns fragten: „Worin bist du gut?“ Und ich glaube, es war Rin, der meinte: „Okay, du hast diese App-Idee, an wen wirst du sie vermarkten? Schau dir deine Netzwerke an.“ Und das war es, all diese Pfeile begannen in Richtung Agile zu zeigen.
Nick Muldoon:
Ja, ich glaube, es war diese Idee, die Rin hatte: „Du kannst es bauen und sie werden kommen, oder du kannst herausfinden, welchen Markt und welchen Vertrieb du hast, und was ist das Publikum, das du bereits hast, und wie nutzt du das Publikum, das du bereits in der agilen Softwareentwicklung hast, um dieses Publikum zu gründen und etwas Schwung zu bekommen?“ Und das hat uns wirklich umgehauen und in Schwung gebracht. Wenn ich mich nicht irre, denke ich, dass wir eigentlich... nicht viele Ausgaben gehabt hätten, aber ich glaube, wir hatten im Juni 2016 tatsächlich die Gewinnschwelle erreicht, und es war irgendwie dieser „Hurra“ -Moment, weil wir nicht in den Zug steigen und nach Sydney pendeln mussten, um bei Atlassian zu arbeiten oder so. Wir hatten das Produkt für markttauglich befunden und konnten es irgendwie weiterverfolgen und zur nächsten Phase übergehen.
Dave Elkan:
Das stimmt, ja. In dieser Geschichte steckt auch viel, zum Beispiel, wie wir festgestellt haben, dass das Produkt zum Markt passt und die Schritte dahin und auch viele Erkenntnisse aus dieser Zeit, die ich irgendwann teilen kann, denke ich, aber wir könnten in ein Kaninchenloch gehen, wenn wir uns darauf einlassen. Aber ich erinnere mich sicherlich an gut durchdachte Gespräche, die bei Lamingtons und Tee im Mike Codd-Gebäude auf dem Innovation Campus der University of Wollongong geführt wurden, wo wir angefangen haben. Und das war wirklich nur eine Zeit, um... es fühlte sich anders an als meine vorherige, zu der Zeit 15 Jahre Erfahrung, in der man eigentlich, es okay ist, innezuhalten und zu reden und darüber nachzudenken, was man tut, während es in der Vergangenheit einfach hieß: „Geh, geh, baue dieses Ding.“ Und es ist wie: „Oh, okay“, das war wirklich erfrischend für mich und ich denke, das war ein wirklich guter Schritt, um das zu öffnen, was zur Storymap wurde, was unser erstes wirklich erfolgreiches Produkt war.
Nick Muldoon:
Mm-hmm (bejahend). Sie haben die Lamingtons und Tee erwähnt, es waren wahrscheinlich mindestens 50% unserer Zeit, das Geschäft auf die Beine zu stellen, waren Lamingtons und Tee. Es ging darum, über Dinge zu chatten, keinen Code zu schreiben, wir hatten keine nennenswerten Kunden. Es ging wirklich darum herauszufinden, welche Art von Markt wir verfolgen wollten, welche Lösungen wir anbieten wollten und welche Art von Geschäft wir aufbauen wollten? Das war ein großer Teil unserer Zeit, um es auf die Beine zu stellen.
Dave Elkan:
Absolut. Und für die Zuhörer da draußen, die nicht wissen, was ein Lamington ist, es ist eigentlich ein köstliches Stück Biskuitkuchen, getaucht in Schokoladensauce und dann Kokosnuss, Kokosraspeln, also ich weiß, dass man sie in den USA kaufen kann. Das haben wir bei Atlassian gemacht und sie waren ein großer Erfolg, vor allem, weil sie auch Sahne drin hatten, also wirklich gut für eine Tasse Tee oder Kaffee, was auch immer man nimmt. Aber die Sache ist, dass es eine gute Idee ist, sich mit einem Mitbegründer zusammenzusetzen und viel mehr zu reden, als Sie tippen, das ist die Art von Regel, die ich daraus gezogen habe.
Nick Muldoon:
Es ist interessant, weil es so etwas wie diese Art des Sprechens statt Tippens war, das quasi die Entstehung eines unserer Werte war, auch dieses engagierte System. Und ich glaube nicht, dass Sie Kahnemans Buch zu dieser Zeit gelesen haben, und das kam später, sondern sogar nur diese Idee von: „Nehmen wir uns jetzt einfach die Zeit, um über solche Dinge nachzudenken und sie zu verarbeiten“, und der Kontext [Crosstalk 00:13:09] -
Dave Elkan:
Nein, ich erinnere mich. Entschuldigung, ja. Ich habe 2017 auf dem Lansing Summit auch einen Vortrag über Engaged System gehalten.
Nick Muldoon:
16 oder 17?
Dave Elkan:
16 oder 17, ich kann mich nicht erinnern, welcher es ist.
Nick Muldoon:
'16, weil du '16 nach Barcelona gegangen bist.
Dave Elkan:
Barcelona, und das habe ich dort gemacht, nicht wahr? Ja, also das war früh, als ich Thinking, Fast and Slow gelesen habe, was ich sehr empfehlen kann.
Nick Muldoon:
Und der Kontext dazu, für die Leute, die zuhören: Mitte 2016 hatte Dave eine neun Monate alte Tochter. Meine Tochter war zwei Jahre alt und ich hatte ein Neugeborenes und du solltest... deine Nummer zwei bekommen, oder? Also bauten wir ein Unternehmen auf, als wir gründeten und auch unsere Familien gründeten, also hieß es: „Lass uns alles machen“, in einer neuen Stadt. Wie: „Lass uns alles auf einmal machen.“
Dave Elkan:
Ja, das könntest du genauso gut, oder? Beiß einfach alles ab und reiß das Pflaster ab und fertig. Ich meine, meine Töchter waren nur 18 Monate voneinander entfernt, also diese Art von... Bring es einfach hinter dich. Mach den schwierigen Teil und dann kannst du gehen und dich danach amüsieren, nur ein Scherz. Es ist toll, in jungen Jahren viele Kinder zu haben, ich vermisse diese Zeit wirklich. Aber ja, wir waren ziemlich verrückt, aber wir haben es geschafft.
Nick Muldoon:
Es gab uns auch eine Einschränkung, nicht wahr? Weil wir das Mitternachtsöl nicht verbrennen konnten, konnten wir uns nicht von 05:00 Uhr bis Mitternacht auspeitschen, weil wir einfach nicht die Energie hatten und wir die Kinder ernähren und baden und ab ins Bett und all diese Dinge. Es gab also einen Rhythmus, und jetzt, wo ich darüber nachdenke, ergab sich daraus ein weiterer Wert, der unser Gleichgewicht betraf und die Herstellung von Gleichgewicht in unserem Leben betraf.
Dave Elkan:
Ja, ich erinnere mich, tut mir leid, dass ich unterbreche, eine Tweet-Idee, ich kann sie wahrscheinlich ausgraben, an der ich Stoffwindeln oder Windeln aufgehängt habe... es muss gewesen sein, es war in Balgownie, also muss das nach sechs Monaten gewesen sein. Aber ich habe Windeln rumgehangen und ich muss an dem Tag von zu Hause aus gearbeitet haben oder so, aber das war einfach so, als würde ich mein Leben mit der Arbeit in Einklang bringen. Und ich glaube, es kam zurück mit Arbeit, Privatleben, Familienbalance oder so. Wir würden das auf Arbeitsleben, Familie und soziale Ausgewogenheit ausdehnen, das versuchen wir zu verfolgen.
Nick Muldoon:
Mm-hmm (bejahend). Wie sind wir auf diese Reise rund um die Werte und die Art der Etablierung der Werte gekommen? Wann war das im Leben des Unternehmens?
Dave Elkan:
Ich kann mich an den Ort erinnern, an dem wir waren, wir waren tatsächlich in unserem Büro in der Crown Street, als wir uns wirklich hingesetzt und uns darin zusammenkauerten, also das wäre 2018 gewesen.
Nick Muldoon:
Ich glaube, im November 2018 haben wir unser erstes Easy Agile für Fortgeschrittene abgehalten, und dort haben Sie die Sitzung abgehalten: „Was uns hierher gebracht hat, bringt uns nicht dorthin.“ Zu diesem Zeitpunkt hatten wir also die beiden Produkte, Easy Agile User Story Maps und Easy Agile Roadmaps, und wir hatten unsere Marke von Arijea Products auf Easy Agile umgestellt, um unsere Energie sozusagen auf den Agile-Bereich zu konzentrieren. Wir haben die anderen drei Produkte, die nicht auf Agile ausgerichtet waren, veräußert, also haben wir sie an einen anderen Atlassian Solution Marketplace-Partner verkauft. Ich glaube, da haben wir angefangen, diese Gespräche über die nächste Entwicklung des Unternehmenswachstums zu führen. Dann war es 2019, als wir wieder in der Crown Street waren, zurück im Büro, wo wir dieses Gespräch über die Kodifizierung, Etablierung und Niederschrift unserer Werte führten.
Dave Elkan:
Das ist richtig, und es ist ein sehr wertvoller Prozess, den man durchmachen muss, um wirklich im Alltag innezuhalten und sich wirklich darauf zu konzentrieren. Damit hatte ich immer Probleme, ich habe immer Dinge zu tun, aber wenn du dich einmal aus diesem Prozess herausziehst und herauszoomst und dir das Unternehmen ansiehst und dir das angesehen hast und was dir am Herzen liegt, dann kannst du wirklich anfangen, diese Gespräche zu führen, aber sie zu einer tatsächlichen Sache zu machen. Ich denke, man kann es nicht einfach nebenbei machen, man kann es nicht einfach so gut machen wie andere Dinge, es muss wirklich Priorität haben, wie ich gerne sage. Priorität ist kein Plural, es macht keinen Sinn, wenn es pluralisiert ist, aber das sollte die eine Sache sein, die man unter idealen Umständen tut, als ob man es einfach tut und sich wirklich darauf konzentriert, weil es wirklich schwierig ist.
Dave Elkan:
Und es sollte nicht, ich glaube nicht in einer Sitzung, aber zumindest wenn du es tust, es zu einer ernsten Sache machen, denn wenn es echte Werte sind und du sie lebst, als ob sie einfach ziemlich unveränderlich sind, gehen sie einfach mit dir weiter. Wenn du feststellst, dass du sie nicht lebst, dann solltest du sie dir unbedingt noch einmal ansehen, aber wir hatten das Glück, dass die Werte, die wir vertreten, wahr geblieben sind, und ich habe wirklich das Gefühl, dass ich von all den Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, sogar Atlassian, diese jeden Tag auf ganz unterschiedliche Weise gelebt habe.
Nick Muldoon:
Mm-hmm (bejahend). Also, was sind die Werte, die wir haben? Wir haben über bessere Ausgewogenheit gesprochen, und darüber haben wir ein bisschen gesprochen. Wir haben auch über ein engagiertes System 2 gesprochen, wie dieses System-2-Denken. Was sind unsere Werte?
Dave Elkan:
Sei der Kunde, gib etwas zurück und [Crosstalk 00:18:30] -
Nick Muldoon:
[Crosstalk 00:18:30] war ein großes Thema und verpflichte dich zum Team. Also besser mit Ausgewogenheit, etwas zurückgeben, Kunde sein, über unser Gewicht hinausgehen, Engaged System 2 nutzen und sich als Team engagieren. Kehren Sie zu dem Gespräch zurück, das wir 2017 über das Thema „Geben“ geführt haben. Das war etwas, das wirklich System 2 war. Wie haben wir darüber nachgedacht, der Community etwas zurückzugeben, und was bedeutete das für uns als Unternehmen?
Dave Elkan:
Ich denke, es geht auf das zurück, was Sie zuvor über die Community in San Francisco gesagt haben, die wir erlebt haben, und was wir hier mit Silicon gemacht haben, und das einfach zu einem Schwerpunkt gemacht haben, um der Community etwas zurückzugeben. Es baut sich nicht von selbst auf, also muss die Community aktiv aufgebaut werden, indem jemand seine Hand hochlegen und sie starten muss, und ich denke, das haben wir getan. Seitdem haben wir es vielen anderen Leuten ermöglicht, auf wirklich einfache Weise etwas zurückzugeben, wie zum Beispiel: „Lass uns ein Meetup veranstalten“, „Das ist in Ordnung, hier ist unser Framework, auf dem wir das aufbauen können.“ Und auch einfach die tägliche Kommunikation, die wir untereinander auf unserem Silicon Slack haben, was einfach super wertvoll ist.
Nick Muldoon:
Auch super aktiv.
Dave Elkan:
Oh, super aktiv, besonders im Lockdown, da sind viele Leute, die über alle möglichen Dinge reden.
Nick Muldoon:
Ich denke, vielleicht eines der anderen Dinge, also haben Dave und ich das bei Atlassian erlebt, das war diese Idee des Pledge 1%, aber in unserem ersten oder zweiten Jahr mit Easy Agile kamen Atlassian zusammen mit Salesforce und einer Reihe anderer Unternehmen zusammen, um das Fundament für Pledge 1% zu kodifizieren und aufzubauen und andere Unternehmen zu bitten, sich dazu zu verpflichten. Und 2017 haben wir uns verpflichtet, wenn ich mich nicht irre, 1% zu spenden, und jetzt, wo ich schätze, wir spenden quasi 2%, aber was war der Antrieb hinter unserem Versprechen von 1% to Room to Read?
Dave Elkan:
Es ist zum Teil Faulheit, weil ich wirklich ein System für solche Dinge haben möchte und leider ist es schwierig, wenn man ein Unternehmen gründet, die Zeit zu investieren und darüber nachzudenken. Also entschied ich mich für die einfache System-1-Option, die zu dem passt, was wir bei Atlassian erlebt haben, nämlich Room to Read zu unterstützen, was eine großartige Initiative ist, um sicherzustellen, dass junge Frauen, insbesondere in Ländern der Dritten Welt, mindestens eine höhere Ausbildung erhalten, die Grundschule verlassen, in die High School gehen und wenn sie diesen Punkt erreicht haben, ist es viel wahrscheinlicher, dass sie unabhängig sind. Und mit solchen Dingen, wie diesen Investitionen, ist es, als würde man am Anfang neu beginnen und Ländern und Menschen ermöglichen, sich selbst zu helfen. Wenn sie gebildet sind, ist das ein großer Schritt in die richtige Richtung, um sowohl die Überbevölkerung als auch den Klimawandel und all diese Dinge zu bekämpfen, die davon profitieren, dass es diesen Menschen im Leben gut geht.
Nick Muldoon:
Mm-hmm (bejahend). Ja, sie verbessern ständig ihr Schicksal im Leben, richtig? Wie die Erhöhung des Lebensstandards durch Bildung.
Dave Elkan:
Das ist richtig.
Nick Muldoon:
Und wenn wir darüber nachdenken, dass es eines dieser anderen Dinge ist, über unser Gewicht zu schlagen, ich meine, ich erinnere mich, dass wir darüber gesprochen haben, bevor wir unsere Werte aufgeschrieben haben, darauf haben wir wirklich viel Energie konzentriert. Wie Sie bereits erwähnt haben, waren wir zu zweit und wir hatten fünf Produkte auf dem Markt. Ich bin mir nicht ganz sicher, ob das ein gutes Beispiel dafür war, dass wir über unser Gewicht hinaus geschlagen haben, weil wir vielleicht ein bisschen Probleme hatten, aber was sind einige Beispiele dafür, dass wir als kleines Team aus der Region Australien über unser Gewicht geschlagen haben?
Dave Elkan:
Eines unserer Produkte, das wir ursprünglich gebaut haben, war mir wirklich ein Dorn im Auge, es ging ständig kaputt und es spielte nicht meine Stärken aus, was traditionell die Frontend-Entwicklung ist. Danach habe ich mich davon verbrannt und musste die ganze Nacht wach bleiben und das Problem beheben. Ich entschied mich für Apps, die stärker auf das Frontend ausgerichtet sind. Deshalb haben wir Easy Agile User Story Maps und Easy Agile-Programme und Easy Agile Roadmaps hauptsächlich als Frontend-Apps entwickelt. Tatsächlich hatten Easy Agile Roadmaps in den ersten zwei Jahren nicht einmal einen Server, es war nur eine statische Datei in einem Bucket in CloudFront. So funktioniert Atlassian Connect, es ermöglicht dir, Apps auf diese Weise zu hosten, und das kann wirklich nicht kaputt gehen, es bietet im Wesentlichen nur eine andere Sicht auf Jira, aber architektonisch ist es ziemlich einfach. Also konnten wir einfach... das war eine Art, unser Gewicht zu übertreffen, was auch eine bessere Balance ermöglicht, also ergänzen sie sich in dieser Hinsicht irgendwie. Welche anderen Ideen [Crosstalk 00:23:24] -
Nick Muldoon:
Ja, wenn nicht viel schief gehen kann, dann müssen Sie nicht auf Abruf sein und Sie müssen die Dinge nicht außerhalb der Geschäftszeiten reparieren, damit Sie nicht mit verschwommenen Augen und dickem Finger aufwachen und am nächsten Tag einen Bug haben, der das Problem verschlimmert.
Dave Elkan:
Und wenn du die Analogie zu weit treibst, du könntest denken, dass ein Schlag über deinem Gewicht so ist, als ob du jemanden richtig hart schlagen und ihn dann umwerfen kannst, aber das ist eher so, dass du definitiv um den großen [Pelz 00:23:44] rennst. Du lässt dich nicht einmal auf ein Geschwätz ein, du gehst dem nur aus dem Weg. Deshalb haben wir diese Produkte verwendet, und bis vor Kurzem hatten wir tatsächlich Server für sie, und auch hier ist es immer noch sehr einfach, aber sie werden sehr gut überwacht. Wenn also etwas schief geht, haben wir alles im Griff.
Nick Muldoon:
Ich denke, einer der anderen Aspekte in Bezug auf die Technologie, die über unserem Gewicht liegt, ist, dass wir ziemlich oft... Ich denke, vielleicht hast du schon einmal in Bezug auf Room to Read und das Zurückgeben die Faulheit erwähnt, aber wir sind in gewisser Hinsicht faul und wollen einfach Dinge automatisieren. Und ich erinnere mich an den XKCD-Comic, den du teilst, mit dem, wann ist der richtige Zeitpunkt, um etwas zu automatisieren, und wann automatisierst du es, um die Rendite zu erzielen, die du dir wünschst? Aber ich habe das Gefühl, dass wir einige ziemlich gute Entscheidungen darüber getroffen haben, wann Dinge automatisiert werden sollen und sogar darüber, wie wir Kundensupport anbieten oder die alten Tests und Bereitstellungen durchführen, mit Produkten herumgespielt haben, wir haben diese Dinge zu ziemlich guten Zeiten gemacht, sodass wir Produkte an ein globales Publikum von ein paar tausend Kunden liefern können, von Wollongong aus außerhalb der Zeitzone mit diesen Kunden.
Dave Elkan:
Ja. Es ist auch der Zeit voraus, also ich denke, in der Inception Week, was wir jetzt alle fünf Wochen machen, geben wir eine Woche auf, um dem Team den Raum zu geben, neue Dinge zu entdecken. Dabei sind erstaunliche Dinge herausgekommen, die Sie sonst, wenn Sie nur Woche für Woche, Woche für Woche, Woche für Woche, nie wirklich erkennen würden, aber wenn es mir in den Sinn kommt, fällt mir unser Dev-Container ein, der ein Docket-Container ist, der alle Teile enthält, die für die Entwicklung unserer Apps benötigt werden. Sie checken also einfach dieses eine Repository aus, führen ein Skript aus und es richtet Ihre gesamte Entwicklungsumgebung ein. Es ist eine großartige Möglichkeit für das Team, die Tools zu teilen, die ihnen helfen, ihr Gewicht zu übertreffen. Es ist also ein großer Schlag über unserem Gewicht und das kam aus der Inception Week. Ich denke also, dass die Inception Week mehr bietet als alles andere, und auch der Dev-Container ist ein echter Hingucker.
Dave Elkan:
Früher hatten wir so viele Probleme mit einzelnen Versionen dieses oder jenes auf jedem Computer, und jetzt ist das einfach alles weg, es passiert nie wieder, es hat uns seitdem nie wieder getroffen, und ich denke, es ist ein überwältigender Erfolg. Sicher, es braucht einen brandneuen RAM und eine ganz neue CPU, aber das tut es... wir werden es schaffen, als würde es besser werden.
Nick Muldoon:
RAM und CPU sind billig, es ist okay.
Dave Elkan:
Du kannst die Zeit nie zurückbekommen, oder?
Nick Muldoon:
Ja, absolut. Ja, wenn wir über diese Dinge nachdenken, wie bewusst waren wir Ihrer Meinung nach in Bezug auf die Werte in unserem Ansatz beim Aufbau und der Skalierung eines Unternehmens im Vergleich zu Dingen, die einfach passiert sind?
Dave Elkan:
Während eines großen Teils der Unternehmensgründung gab es eine Menge Mentalitätskram: „Mach es einfach“, was passieren muss. Ich möchte jedoch zu der Zeit zurückkehren, als wir angefangen haben, alles war Chaos. Ich erinnere mich daran, Anfang 2018, Mitte 2018, wir kamen am Montag rein und fragten uns: „Was machen wir heute? Was ist diese Woche? Schauen wir uns den Backlog an und schauen wir uns das an.“ Und es gab keinerlei Voraussicht.
Nick Muldoon:
Und wir haben ein paar Dinge aus dem Backlog gestrichen und an diesem Wochenende einfach abgearbeitet. Das war es, richtig?
Dave Elkan:
Ja, so ziemlich. Ja, also hast du die Idee vorgeschlagen, es war Anfang des Jahres, es muss 2018 gewesen sein. War es 2019? Wie dem auch sei, lassen Sie uns einfach eine Woche lang Klarheit schaffen, was im Wesentlichen unser interner CI-Raum ist, und einfach eine Reihe von Produkten und Problemen aus dem Weg räumen. Das war das erste Mal, dass wir angefangen haben, uns wirklich zu konzentrieren, denn da wir so viele Produkte hatten, denke ich, dass wir sie zu diesem Zeitpunkt tatsächlich verkauft haben könnten. Ja, ich glaube, das hatten wir auf jeden Fall. Aber [Crosstalk 00:27:28] -
Nick Muldoon:
Aber wir hatten immer noch Roadmaps, Story Maps, Clarity Week, EACS, als ob wir andere interne Systeme hatten, die wir verwendeten, und das Team wuchs tatsächlich über Dave und mich hinaus, und es wuchs. Da waren Jared, Satvik und Rob, und so wuchs auch das Team zu diesem Zeitpunkt. Es gab uns also die Möglichkeit, eine Reihe von Leuten für einen bestimmten Zeitraum, etwa eine Woche, mit einem Problem zu befassen.
Dave Elkan:
Stimmt, und daraus entstand die Idee des Fokus, und wir fingen an, fokussierte Sprints zu machen, also Produktfokus-Sprints, bei denen ein weiteres schreckliches Problem des Überfahrens hervorgehoben wurde. Wenn Sie Ihre Schätzungen überfahren haben, dann müssten Sie in neun Wochen oder so zurückkommen und es war einfach [diabolisch 00:28:12].
Nick Muldoon:
Das ist richtig.
Dave Elkan:
Also haben wir [Crosstalk 00:28:14] fallen lassen -
Nick Muldoon:
Was haben wir gemacht? Wir haben zwei Wochen mit Story Maps gearbeitet, zwei Wochen mit Roadmaps, zwei Wochen mit internen Systemen, zwei Wochen mit irgendwas und dann eine Woche mit Inception Week?
Dave Elkan:
Anfangswoche. Ja, ich denke [Crosstalk 00:28:26] -
Nick Muldoon:
Ich kann mich jetzt nicht einmal mehr erinnern, was das andere Ding war.
Dave Elkan:
Insgesamt waren es neun Wochen, nicht wahr?
Nick Muldoon:
Ja.
Dave Elkan:
[Crosstalk 00:28:31] Straßenkarten-
Nick Muldoon:
Wenn Sie es verpasst und nicht versendet haben, sind wir zum nächsten Produkt übergegangen und haben es weiterentwickelt, und dann kamen wir darauf zurück.
Dave Elkan:
In Ewigkeiten entfernt. Und es war super stressig für das Team und das haben wir schnell zunichte gemacht, in der Woche, in der wir flexibler an die Sache herangegangen sind, wo wir das harte Mandat fallen ließen, dass du jetzt Produkte austauschen musst, wir haben sie ein bisschen übergehen lassen und dann haben wir die Storypoints auf die nächsten angepasst, bla, bla, bla. Und dann kratze ich irgendwann an meinem Gedächtnis, aber im Grunde sind wir an einem Punkt angelangt, an dem wir Möglichkeiten eingeführt haben, die lose auf Shape Up von Basecamp basierten, und wir haben eine Menge Dinge daraus übernommen, aber die meisten davon passten nicht wirklich zu unserer Arbeitsweise und unseren Werten.
Nick Muldoon:
Ich meine, dieser ganze Opportunitätszyklus, wir haben uns jetzt drei- oder viermal weiterentwickelt.
Dave Elkan:
Und im Idealfall waren es nur zwei oder vier Wochen Arbeit, und dann machten wir die Inception Week und die Tech Debt Week, und wir haben eine spezielle Tech Debt Week als Mandat. Das haben wir seitdem fallen lassen, und jetzt haben wir vier Wochen Arbeit, einschließlich Tech Debt, und dann haben wir die Inception Week, und das ist irgendwie cool, oder? Als ob wir immer noch das Mandat der Inception Week haben, nicht der Tech Debt Week. Das ist das Letzte; ich denke, die Mandate... weil es wie ein Kickstart für dein Motorrad ist, du musst wirklich einen guten Kick geben und das ist im Grunde das, was wir in den letzten drei Jahren versucht haben, ist, dieses Ding zum Laufen zu bringen. Ich glaube, wir haben...
Nick Muldoon:
Aufgebauter Schwung.
Dave Elkan:
Der Motor läuft jetzt... ja. Der Motor läuft jetzt und wir ziehen die Kupplung heraus. Es ist nur so, dass die Mandate langsam wegfallen und das Team seinen eigenen Weg findet, aber ich habe immer noch das Gefühl, dass dieser Zyklus das Wichtigste ist, dass fünf Wochen, in denen wir aufhören, jeder weiß, was passiert. Denn wenn es einfach für immer in die Zukunft hinausläuft, kannst du das nicht in deinem Kopf berechnen, aber du kannst fünf Wochen vorausschauen und sagen: „Ich werde diese Arbeit planen, sie wird nicht bis zu einem N-ten Grad erledigt werden, weil das irgendwie komisch ist“, es ist einfach so: „Lass uns versuchen, das zu erreichen und lass uns ein Stück nach dem anderen abbeißen.“ Dann machen wir eine Pause mit der Inception Week, lassen unserer Kreativität freien Lauf und dann kommen wir in der nächsten Runde darauf zurück.
Nick Muldoon:
Richtig, also muss ich hier Timeout anrufen. Also das ist eine Seitenleiste für alle, die zu Hause zuhören; Dave hat gerade diese Analogie benutzt, wie man das Motorrad anwirft und dann die Kupplung herauszieht. Eines der Dinge, die Dave unglaublich gut kann, ist, dass er sich diese Analogien schnappt und diese Analogien verwendet, um Konzepte zu vereinfachen, die ich sonst für ziemlich komplex halte, und sie zu vereinfachen und wirklich gut zu kommunizieren. Das habe ich noch nie gehört, aber es gibt ein neues, das wir dem Repertoire hinzufügen können, Dave. Ich liebe es.
Dave Elkan:
Danke, Kumpel.
Nick Muldoon:
Was für andere Dinge? Weil ich schätze, wir planen diese Reise über fünfeinhalb Jahre, von Dave und Nick und der Hinzunahme von Satvik und Teagan und Jared und Rob und Brad und ein paar Leute im Laufe der Zeit bis zu dem Punkt, an dem wir heute 27, 28 Leute sind. Was sind einige der anderen Wegmarken, die wir irgendwie durchgemacht haben, die unsere Arbeitsweise verändert oder weiterentwickelt haben? Wie das Easy Agile-Betriebssystem, über das wir in der Vergangenheit gesprochen haben.
Dave Elkan:
Nun, es ist etwas, das wir gerade in der Hinrichtungsebene besprochen haben. Offensichtlich explodiert alles alle sechs Monate und man muss es reparieren, als ob alle sechs Monate eine wichtige Sache passiert, und ich finde, das ist gut und gesund, und das läuft immer wieder auf diese Dinge hinaus. Entweder sind sie intern oder extern und ich habe das Gefühl, dass wir es gerade mit einer externen zu tun haben, auf die ich in diesem Podcast nicht wirklich eingehen möchte, aber ich denke, dass es für das Unternehmen gesund ist, sich an sie anzupassen. Aber sicher, ich denke, in dieser Zeit wirklich zu verstehen, dass es die Menschen sind, die zählen, oder?
Dave Elkan:
Das Geschäft ist da drin, als wäre es eine Sache, aber es ist nichts ohne die Leute, die dafür gearbeitet haben, und es dient den Leuten, die hier arbeiten, sowie den Kunden. Und das ist etwas, woraus wir hervorgegangen sind. Was denkst du, Nick? Wie die kulturellen Aspekte dessen, was wir gebaut haben, was fällt Ihnen auf?
Nick Muldoon:
Ich denke auf jeden Fall, dass es diese Wendepunkte gibt. Ich meine, ich erinnere mich an ein Gespräch mit Jared, als wir in der Crown Street Mall waren, und es war 2019 und wir haben mit dem Team am Küchentisch dort gesprochen, und wir konnten acht Leute an diesen Küchentisch bekommen und wir haben darüber gesprochen, das Team zu vergrößern, um die Gelegenheit zu nutzen und auf Kundenanfragen und all diese Dinge zu antworten. Ich glaube, Jared sagte: „Nun, ich mag es so, wie es ist.“
Nick Muldoon:
Und dann spalte ich zu einem Interview mit Jared vor, das in das fünfjährige Video eingeflossen ist, das wir kurz vor Weihnachten gesehen haben und in dem es um seinen Werdegang ging und wie er sich beruflich und persönlich zusammen mit dem Unternehmen weiterentwickelt und angepasst hat. Ich denke, das ist die Geschichte für uns alle als Teammitglieder, wir waren alle irgendwie zusammen auf einer Reise und wir lernen und passen uns alle zusammen an. Wir leben in vielerlei Hinsicht diesen agilen Ansatz, bei dem wir nachdenken und uns die Zeit nehmen und nachdenken und mit neuen Ansätzen experimentieren, um unsere Arbeit zu erledigen.
Nick Muldoon:
Ich glaube sogar... und wir haben in letzter Zeit darüber gesprochen, was Pace angeht, die erste Version unseres Lern- und Entwicklungsprogramms, in dem wir die Leute finanziell unterstützen wollten, damit sie etwas verfolgen können, worüber sie lernen wollten. Aber wir haben das rausgebracht: „Hey, das war Arbeit für einen Morgen“, wir haben ein L&D herausgebracht, die Leute haben angefangen, das L&D-Programm zu benutzen, und wir nannten es unsere erste Version unseres L&D-Programms, und heute sind wir bei Version, ich weiß nicht, 1.4 oder was auch immer es ist, unseres L&D-Programms. Es gibt viele Dinge, die herausgekommen sind und wir optimieren und verbessern sie im Laufe der Zeit, um sie immer besser und besser an den aktuellen Spielstand innerhalb des Teams anzupassen. Ist das fair?
Dave Elkan:
Ja, ist es. Ja, und ich glaube das; A, ich habe noch nie in einem Unternehmen gearbeitet, das so etwas hat und wo man aktiv dazu ermutigt wird, es zu nutzen, das Geld auszugeben und sich selbst zu verbessern. Wenn Sie sich selbst verbessern, wird das Team besser, wenn das Team besser wird, die Kunden bessere Ergebnisse erzielen und das Unternehmen sich weiter verbessert, und es wird wahrscheinlich ein besserer Ort für Sie sein, um in Zukunft zu arbeiten. Es ist also wirklich eine ganzheitliche Perspektive und nicht engstirnig, sondern kurzsichtig oder konzentriert sich nur auf den Output. Es geht um Output-Ergebnisse und ich denke, das könnte ein weiterer unserer Werte sein. Wenn wir sieben hätten, wären es Ergebnisse über Output. Also wirklich aufzuhören, die Erlaubnis zu haben, innezuhalten und nachzudenken und sich darauf einzustellen und darüber nachzudenken, was Sie erreichen wollen, anstatt einfach blindlings Dinge zu tun.
Dave Elkan:
Aus der Sicht eines Entwicklers ist der schnellste Code also der Code, der nicht existiert. Wenn Sie also etwas anders machen können, was nicht 100 Schritte erfordert, oder einfach entscheiden: „Hey, das ist gerade wirklich schwierig, dieser Teil des Codes, an dem wir arbeiten, oder diese Funktion ist wirklich schwierig. Können wir das Feature einfach löschen?“ Und wir haben es sofort gemacht, ich weiß, das klingt ziemlich gewagt, aber ganz ehrlich, diese Art von Diskussion ist wirklich gesund. Ich möchte das Team ermutigen, so zu denken, und ich denke, dass Lernentwicklung auch etwas ist, was man tun kann, um die Leute dazu zu bringen, ihren Werdegang zu betrachten, um ihre Fähigkeiten zu messen und ihnen zu geben, in dieser Hinsicht wirklich... Öl ins Feuer zu gießen und zu sehen, wie sie ihre Fähigkeiten verbessern und ihren Mitmenschen helfen.
Nick Muldoon:
Ja, also führen Sie uns das durch, denn das ist etwas, worüber wir definitiv ein paar Mal gesprochen haben, zum Beispiel, als wir uns Kandidaten angesehen haben und in einem Einstellungsgedränge um Kandidaten über diejenigen gesprochen haben, die sich auf einem bestimmten Weg befinden und von denen wir glauben, dass wir diesen Weg beschleunigen können. Woher kam das?
Dave Elkan:
Woher kommen Gedanken? Ich bin mir nicht sicher, das ist eine gute Frage. Ich könnte es dir nicht sagen, aber ich denke, es ist ziemlich offensichtlich, wenn du dir den Lebenslauf von jemandem ansiehst und du siehst... nun, es ist nichts falsch an Leuten, die lange angestellt sind, aber wenn du mit jemandem sprichst und er nicht wirklich sagen kann, was er in den letzten 10 Jahren gemacht hat und er hat diese eine Position 10 Jahre lang besetzt und er hat nichts wirklich Auffallendes, er kann darüber erzählen, wie er das verbessert hat, das sagt irgendwie viel über diese Person. Vielleicht würden sie reinkommen und einfach an die Küste fahren... sie sind eine Achterbahn, oder? Wenn sie an der Küste fahren, ist das in Ordnung, es ist ihre Entscheidung, aber gleichzeitig suchen wir nach Menschen, die aktiv versuchen, ihre Wirkung durch ihre Arbeit zu vergrößern und ihren Mitmenschen zu helfen. Und das kannst du sehen, du kannst sehen: „Oh, schau. Sie waren in derselben Firma, das ist in Ordnung, aber sie haben diese verschiedenen Rollen übernommen oder sie haben diese Art von Verbesserung in ihrem Ansatz gesehen.“
Nick Muldoon:
Das geht auf diesen Artikel zurück, diesen Financial Review-Artikel, die Rente in der Mitte der Karriere. Das war also ein Artikel, den wir 2016, 2017 veröffentlicht haben müssen, und es ging um eine japanische Bezeichnung, die Rente während der Karriere. Du könntest 20 Jahre Erfahrung in einer Rolle haben oder du könntest 20 erste Jahre Erfahrung haben, und ich denke, schon früh, und vielleicht passiert es heutzutage immer noch, ich denke, das tut es wahrscheinlich, aber es fühlte sich an, als hätten wir 20 Viertel Erfahrung gesammelt. In diesen fünf Jahren gab es immer eine große, neue Herausforderung, die wir in den ersten fünf Jahren lernen und anpassen und in das Unternehmen integrieren mussten. Wir haben also ständig gelernt und uns angepasst, und wir wollten Leute, die sich auf einer ähnlichen Reise befinden und lernen und sich integrieren, sich anpassen und experimentieren.
Dave Elkan:
Ja, das ist definitiv etwas, das man lernen kann, und ich denke, wenn man neue Stars hervorbringt, können sie das einfach bekommen, das tun sie standardmäßig, weil man sie in diese Umgebung gebracht hat. Aber einige Umgebungen, insbesondere ältere Unternehmen, können ziemlich stagnieren und statisch sein, sodass sich das nur in den Lebensläufen der Menschen widerspiegelt. Entweder gibt es irgendeinen Grund, warum das Unternehmen sie nicht befördert oder ihnen die Möglichkeit gibt, ihnen zu folgen, weil wir einen anderen Ansatz verfolgen, bei dem wir den Leuten zu viele Möglichkeiten bieten, glaube ich manchmal, und ich habe gesehen, dass Leute ihre L&D so oft nutzen, dass es sich tatsächlich auf ihren besseren Gleichgewichtswert auswirkt. Ich sage: „Wow, das ist fantastisch, aber vergiss nicht, dass du Kinder hast und helfen musst, auf sie aufzupassen“ und [Crosstalk 00:39:41] -
Nick Muldoon:
Mildere deinen Enthusiasmus, ja.
Dave Elkan:
Ja. Also das ist etwas, nach dem man Ausschau halten sollte.
Nick Muldoon:
Halten Sie inne und denken Sie über fünfeinhalb Jahre nach. Was ist der Zweck des Unternehmens, was ist das Ziel für die nächsten paar Jahre?
Dave Elkan:
Hab Spaß, lerne, was ist mit dir?
Nick Muldoon:
Definitiv lernen.
Dave Elkan:
Bleib im Geschäft.
Nick Muldoon:
Oh, ja. Bleiben Sie im Geschäft, nachhaltiges Wachstum ist immer gut. Ich denke, das ist wichtig. Ja, ich weiß nicht, es ist interessant. Ich habe das Gefühl, an manchen Tagen kann es wirklich Spaß machen und an anderen Tagen macht es überhaupt keinen Spaß. Das liegt wahrscheinlich zum großen Teil daran, als wir damit angefangen haben, waren wir nur für uns selbst und füreinander da, und jetzt habe ich das Gefühl, dass wir in den Diensten eines Teams von Leuten stehen, die selbst für den Kunden da sind, weil wir ein paar Tausend von ihnen haben. Die Verantwortung und die Rechenschaftspflicht haben sich geändert, und die Art und Weise, wie Spaß entsteht, ist heutzutage... es hat Spaß gemacht, Lamingtons zu haben und zu chatten, und heutzutage organisiert normalerweise jemand anderes in der Crew das Event, der oft daran teilnimmt, dass ich mit dem Rest des Teams Spaß und Vergnügen finde, anstatt mir die Zeit nehmen zu können und das zu tun.
Nick Muldoon:
Ich erinnere mich, als wir ein paar Leute von iAccelerate angerufen haben und in die Stadt gefahren sind und in die Stadt gegangen sind und wir haben uns in der Stadt einen Laksa geholt und wir haben eine Schüssel Laksa bekommen. In den letzten 12 Monaten war es schwieriger, das zu tun, angesichts des globalen Umfelds und all dieser Dinge, also hoffen wir, dass wir 2022 ein bisschen mehr davon finden können.
Dave Elkan:
Und vielleicht Ramen. Jetzt gibt es Ramen.
Nick Muldoon:
Oh, und es ist großartig, das weißt du.
Dave Elkan:
Ja. Ich denke, wenn wir das, was wir tun, verfeinern und weiter darüber nachdenken, speziell mit den Ingenieuren, verwende ich gerne eine zielorientierte... Ziele sind bei Easy Agile groß, ich denke, Sie sollten ein bisschen über Ziele sprechen, aber wir verwenden sie, um Menschen dabei zu helfen, Dinge zu verfolgen, die sie erreichen wollen, und wir können diese Dinge bis zu einem gewissen Grad an dem ausrichten, was das Unternehmen tut. Dann können Sie tatsächlich gehen und Ihre beruflichen Ziele durch das Unternehmen erreichen, und das Unternehmen ist das Mittel, um dies zu tun, anstatt es draußen tun zu müssen. Das ist wirklich cool, diese Harmonie zu finden, damit sowohl Easy Agile erfolgreich sein kann als auch die Leute, die hier arbeiten, erfolgreich sein können.
Dave Elkan:
Ich denke, es ist tatsächlich ziemlich schwierig, wenn Sie sagen: „Hey, treten Sie einen Schritt zurück, denken Sie darüber nach, was Sie erreichen möchten, geben Sie mir das, und dann werde ich sehen, was ich tun kann, um den Geschäftsverlauf zu ändern und Ihnen dabei zu helfen, das zu erreichen. Was können wir tun? Vielleicht gibt es einen Mittelweg, den wir gemeinsam verfolgen können.“ Und das ist etwas Neues für mich und ich verwende es quasi anstelle von Leistungsbeurteilungen, also stellt sicher, dass ihr eure Ziele erreicht, Leute. [Crosstalk 00:42:44]
Dave Elkan:
Aber ja, du hast auch dafür gesorgt, dass du in der Zeit zurückblicken und dich selbst in der Zukunft sehen willst, um mit dem Team nachzudenken. Wenn sie gegangen sind und weitergemacht haben, [Crosstalk 00:42:56] -
Nick Muldoon:
Oh, ja. Absolut. Ich habe diese Woche sogar mit Elizabeth Cranston gechattet und gesagt: „Ich kann mir vorstellen, dass du in der Zukunft unten in Narooma an der Küste lebst und ich kann runterkommen und mit den Familien Käse und Biccies essen und du schaust über die Bucht auf Narooma oder so, und wir erinnern uns an diese Zeit bei Easy Agile.“ Das kann ich mir absolut vorstellen. Ja, ich finde es großartig und ich denke, nur was die Ziele angeht, die Ziele sind persönlich wichtig, und wir haben in der Vergangenheit viel über Ziele gesprochen, in Bezug auf die langfristige Vision für die Familien und solche Dinge.
Nick Muldoon:
Aber es ist auch für das Unternehmen, ich erinnere mich, dass wir gute Stunden hatten, als wir das Unternehmen auf die Beine gestellt hatten, wir haben sie jedes Jahr überarbeitet, wir haben in den letzten Jahren viel gelernt und uns daran angepasst, wie wir über unsere Ziele und unsere wichtigsten Ergebnisse denken. Und die Tatsache, dass wir sie vierteljährlich verfassen und sie vierteljährlich überprüfen, aber wir haben diese Ziele, die mit einem Geschäftsziel übereinstimmen, das in drei Jahren liegt und das alles irgendwie abläuft. Ich meine, ich denke, wir sind viel reifer in Bezug auf diesen Aspekt unserer... Ich weiß nicht, würde ich strategische Planung sagen? Vision, Zielsetzung über einen längeren Zeitraum? In dieser Hinsicht sind wir heute viel reifer als vor zwei oder drei Jahren. Das ist auch wirklich aufregend. [Crosstalk 00:44:33]
Nick Muldoon:
Kommen Sie zurück zu dem, was Sie zuvor über den Backlog gesagt haben. Wir kamen an einem Montagmorgen rein und fragten uns: „Woran werden wir diese Woche arbeiten?“ Und wir haben über ein paar Jahre gearbeitet, wir haben es so ausgearbeitet, dass „Ah, hier ist die Vision für das Produkt.“ Es war eine längerfristige Sache, und wir haben das erhöht und es heißt nicht: „Hey, was machen wir diesen Monat für das Unternehmen?“ Es heißt jetzt: „Hier ist unsere langfristige Entwicklung für das Unternehmen.“ Wir haben das angehoben, das ist ziemlich aufregend, finde ich.
Dave Elkan:
Und gleichzeitig versuchen wir, das Team dazu zu bringen, auch ihre Sichtlinie zu erhöhen.
Nick Muldoon:
mm-hmm (bejahend), mm-hmm (bejahend).
Dave Elkan:
Und schauen Sie weiter weg, aber nicht zu weit. Sie möchten, dass sie sich ansehen, was nächste Woche und auch nächsten Monat passiert, aber auch, was das Ziel ist, was verfolgen wir? Was ist das Gesamtbild? Und ich glaube, das fängt an zu passieren.
Nick Muldoon:
Was ist die Analogie zum Thema Golf, Dave?
Dave Elkan:
Oh. Nein, kannst du es mir sagen? Ich kann mich nicht erinnern.
Nick Muldoon:
Es war diese Analogie zum Golf, also du musst schauen, wo du den Ball schlagen wirst und du musst nach oben schauen. Du willst nicht auf den Abschlag schauen, du willst hinter den Abschlag schauen, damit du... nicht hinter den Abschlag, hinter das Loch, tut mir leid. Du willst hinter das Loch schauen.
Dave Elkan:
Das war nicht meine Analogie, deshalb kann ich mich nicht erinnern, aber ich erinnere mich, dass uns jemand das erzählt hat. Aber es ist gut, als ob es nicht einmal eine Analogie wäre, ist das nicht die wörtliche Sache, die der Golflehrer tun würde? Es ist wie: „Wo schaust du hin?“ Und dann sagen sie: „Oh, ich schaue mir das Loch an.“ „Nein, nein, du musst weiter als das Loch schauen. Schau nach oben, wo der Ball hingehen soll, und dann geht er weg.“
Nick Muldoon:
Ja, erhebe dein Visier.
Dave Elkan:
Erhöhen Sie Ihre Sicht, ja. Und wenn du auf deine Füße schaust, wirst du wahrscheinlich nicht weit kommen, aber wenn du nach oben schaust und Bilanz ziehst, kannst du wahrscheinlich... das ist eigentlich eine Fußball-Analogie, die ich dir geben kann, wie von meinem Fußballtrainer, als ob du mit dem Zeh zeigen musst, wohin der Ball gehen soll. Und das ist einfach das Magische, es funktioniert einfach. Du stellst einfach deinen Fuß neben den Ball und zeigst auf die Ecke des Tores, du willst, dass er reingeht und du trittst ihn, und dann passiert es einfach.
Dave Elkan:
Es gibt solche lustigen kleinen Hacks und ich denke, das ist eine Sache mit langfristiger Vision. Wenn Sie ein Unternehmen führen, das diese langfristige Vision und dieses Ziel nicht verfolgt, dann können Sie tatsächlich in mehrere Richtungen gleichzeitig gehen, und Sie werden keine Fortschritte machen. Ich denke, eine gute Analogie, die ich gelesen habe, war wie bei einem Team, wenn man sich vorstellt, dass alle Teammitglieder mit einem Gummiband an einer Stange festgebunden sind und sie alle in verschiedene Richtungen gehen, die Stange wird sich nicht bewegen, weil alle einfach... und das Unternehmen wird statisch und still bleiben. Aber wenn alle einfach in die gleiche Richtung gehen, dann wird es weitergehen.
Nick Muldoon:
Verschiebe es, ja.
Dave Elkan:
Ja. Und das ist etwas, das wir in letzter Zeit abgebissen haben, ist unser Ziel.
Nick Muldoon:
MM-HMM (bejahend), um Teams dabei zu helfen, agil zu sein.
Dave Elkan:
Ja. Das ist einer dieser lustigen Momente, in denen wir darüber reden, und wir haben darüber gesprochen, wir haben uns eine Frist gesetzt, um ein besseres Wort zu sagen, als ob unsere Planungssitzung in ein paar Wochen ansteht, also haben wir uns hingesetzt und darüber gesprochen. Und wir haben uns im Kreis gedreht und versucht herauszufinden, was es heißt, nicht agil zu sein, sondern einfach, was Agile ist? Und wir wissen [unverständlich 00:47:45], aber wir haben versucht, das in Worten zu kodifizieren. Und als du das sagtest, als ob es agil ist, war das irgendwie so... so wie ich es gerne beschreibe, ein umgedrehter A-Moment, was unser Logo ist, wie du es auf Nicks Jacke dort sehen kannst.
Dave Elkan:
Als mir das vorgeschlagen wurde, sagte ich: „Nein, das ist so albern.“ Aber ich sagte: „Oh, aber ich liebe es.“ Und ich sage nicht, dass es albern ist, agil zu sein, aber die Tatsache, dass es so einfach ist, das gefällt mir daran, es ist einfach, es ist einfach, und es gibt eine Menge davon, wenn man sich darauf einlässt.
Nick Muldoon:
Mm-hmm (bejahend). Ja. Ja, warum packen wir es nicht dort ein? Ich denke, das ist ein guter Ort, um zu enden.
Dave Elkan:
Ja.
Nick Muldoon:
Unser Ziel ist es, Teams dabei zu helfen, agil zu sein, und das tun wir für uns selbst, wir versuchen ständig zu lernen und uns anzupassen und mit neuen Dingen zu experimentieren, da wir Easy Agile sind und als unsere Teammitglieder hier sind. Ich hoffe, das war ein nützlicher kleiner Leckerbissen und eine Reise von Dave und mir darüber, wie wir Easy Agile zu diesem Punkt gebracht haben, und über einige der Dinge, die uns beschäftigt haben.
Dave Elkan:
Ja.
Nick Muldoon:
Danke, Dave.
Dave Elkan:
Danke, Nick. Das hat Spaß gemacht.
Nick Muldoon:
Das hat Spaß gemacht. Oh, gut.
Verwandte Episoden
PodcastEasy Agile Podcast Folge 3 Melissa Reeve, VP Marketing bei Scaled Agile
„Ich habe es wirklich genossen, mit Melissa Reeve, VP of Marketing bei Scaled Agile, darüber zu sprechen, wie Teams, die keine Software sind, eine neue Arbeitsweise einführen.“
Es ist wichtiger denn je, kundenorientiert zu sein.
Wir sprechen über die Gefahr von „Walk-up-Work“ und darüber, wie dies durch eine angemessene Sprintplanung vermieden werden kann.
Melissa gibt auch einen Überblick darüber, wie sich Agile auf Teams ohne technische Kenntnisse ausbreitet.
Transkript
Sean Blake:
Hallo an alle zusammen. Und willkommen zum Easy Agile Podcast. Wir haben heute einen wirklich interessanten Gast bei uns. Es ist Melissa Reeve, die Vizepräsidentin für Marketing bei Scaled Agile. Wir freuen uns sehr, sie heute bei uns zu haben. Melissa Reeve ist Vizepräsidentin für Marketing bei Scaled Agile, Inc. In dieser Rolle leitet Melissa das Marketingteam und hilft den Leuten, Scaled Agile, das Scaled Agile Framework, besser zu verstehen. Mit anderen Worten, SAFe und seine Mission. Sie ist auch als Praxisleiterin für die Integration von SAF-Praktiken in Marketingumgebungen tätig. Melissa erhielt ihren Bachelor of Arts von der Washington University in St. Louis und lebt derzeit mit ihrem Mann, Hühnern und Hunden in Boulder, Colorado. Melissa, vielen Dank, dass du heute im Podcast zu uns gekommen bist.
Melissa Reeve:
Es ist so eine Freude, hier zu sein. Ich weiß das wirklich zu schätzen.
Sean Blake:
Großartig. Das ist großartig. Ich mag deine Begeisterung auf Anhieb sehr. Was mich wirklich interessiert, ist Melissa, es geht ein bisschen darum, wie du dahin gekommen bist, wo du heute bist. Was waren die Höhepunkte Ihrer bisherigen Karriere und wie haben Sie sich als Marketer im agilen Bereich wiedergefunden?
Melissa Reeve:
Nun, danke der Nachfrage. Und ich muss es dir sagen, aber kurz vor dem Podcast klopfte mein Mann an die Tür und er war ganz stolz, weil wir gerade ein neues Set Hühner bekommen haben und eines der Hühner sein erstes Ei gelegt hat. Das war also der Höhepunkt meines bisherigen Tages, nicht unbedingt der Höhepunkt meiner Karriere.
Sean Blake:
Sie werden also wahrscheinlich in den nächsten Wochen Rührei und Eier auf Toast essen.
Melissa Reeve:
Ich glaube schon. Also zurück zur Karriere, ich bin wirklich ins Marketing geraten. Mein Hintergrund lag in japanischer Literatur und Sprache. Und ich hatte diese großartige Karriere und dieses internationale Geschäft in Asien erwartet. Und dann zog ich in das Navajo-Indianerreservat und drehte einfach um. Ich habe meinen Weg ins Marketing gefunden und meinen Weg zu Agile ungefähr 2013 gefunden, als ich herausfand, dass es ein Agile-Marketing-Manifest gibt. Und das war wirklich ein Wendepunkt in Bezug auf meine Einstellung zum Thema Marketing. Denn bis zu diesem Zeitpunkt dachte ich wirklich über Marketing in einem sogenannten Wasserfall nach. Natürlich verwenden Vermarkter den Begriff Wasserfall im Allgemeinen nicht.
Melissa Reeve:
Aber dann fing ich an, anders über Marketing nachzudenken. Und als ich auf Scaled Agile stieß, brachte es so viele Elemente meiner Karriere zusammen. Das schlanke Denken, das ich während meines Studiums in Japan studiert hatte, und die schlanke Fertigung. Das war Agiles Marketing, das ich 2013 entdeckt hatte, und nur Bildung und Technologie waren schon immer Teil meiner Karriere. Ich schätze mich wirklich glücklich, Scaled Agile gefunden zu haben und mich mitten darin wiedergefunden zu haben, Agile sowohl in Unternehmen als auch in Marketingbereichen des Unternehmens zu skalieren.
Sean Blake:
Oh wow, okay. Und ich habe anhand Ihres LinkedIn-Profils festgestellt, dass Sie in der Vergangenheit an einigen Universitäten und Hochschulen gearbeitet haben. Und ich gehe davon aus, dass einige der Teams, die Marketingteams, in denen Sie gearbeitet haben, in der Vergangenheit ziemlich groß waren. In welchen Strukturen haben Sie früher gearbeitet, in diesen Marketingteams? Und vor welchen Herausforderungen standen Sie?
Melissa Reeve:
Ja, nun, das größte Unternehmen war Motorola. Und das war ziemlich früh in meiner Karriere. Ich glaube also nicht, dass ich mich genau erinnern kann, wie diese Teamstruktur aussieht. Aber ich denke, was die Hindernisse beim Marketing angeht, waren Genehmigungen schon immer ein Problem. Egal, ob Sie von einer kleineren oder einer größeren Organisation sprechen, es scheint, als müssten die Dinge die Kette hochgehen, abgesegnet werden und dann zur Ausführung wieder herunterkommen. Und damit verbunden sind Verzögerungen und Wartezeiten und im Grunde Verschwendung im System.
Sean Blake:
Richtig. Also, was ist Agiles Marketing dann und wie versucht es, einige dieser Probleme zu lösen?
Melissa Reeve:
Nun, ich freue mich, dass Sie gefragt haben, denn auf dem Markt herrscht viel Verwirrung rund um Agile-Marketing. Und ich kann Ihnen nicht sagen, wie viele Nachrichtenartikel ich gelesen habe, in denen es heißt, Marketing sollte agil sein. Und sie sprechen wirklich von Agile in Kleinbuchstaben, was bedeutet, dass Marketing flinker oder reaktionsschneller sein sollte. Aber sie sprechen nicht wirklich von Capital-A-Agile-Marketing, einer Arbeitsweise, hinter der Prinzipien und Praktiken stehen. Das ist also ein Aspekt, bei dem im Zusammenhang mit agilem Marketing Verwirrung herrscht.
Melissa Reeve:
Und dann ist noch ein weiterer Aspekt, wie groß der Kreis ist, von dem du sprichst. Was die Software angeht, wenn jemand Agile erwähnt, spricht er in Wirklichkeit von einem kleineren Team, und je nachdem, mit wem Sie sprechen, können es zwischen fünf und 11 Personen in diesem Agile-Team sein. Und Sie sprechen von einer Reihe von Teams dieser Größe. Wenn Sie also über agiles Marketing sprechen, könnten Sie von einem einzelnen Team sprechen.
Melissa Reeve:
Aber manche Leute sprechen, wenn sie über agiles Marketing sprechen, von einer Transformation und der Transformation der gesamten Marketingorganisation in eine agile Arbeitsweise. Und natürlich sprechen wir in der SAFe-Welt wirklich über die Marketingteams, die möglicherweise an eine SAFe-Implementierung angrenzen. Ich denke, das ist eine gute Frage und eine gute Frage, die Sie sich im Vorfeld stellen sollten, wenn Sie ein Gespräch über Agiles Marketing führen.
Sean Blake:
In Ordnung. Okay. Und für die Leute, die nicht viel über SAFe wissen, können Sie einfach erklären, was der Unterschied ist zwischen einem Marketingteam, das jetzt auf Capital-Agile-Art arbeitet, und was ist der Unterschied zwischen einer Organisation, die anfängt, Scaled Agile einzuführen? Was ist der Unterschied-
Melissa Reeve:
Sicher.
Sean Blake:
... zwischen denen?
Melissa Reeve:
Ja. Softwareunternehmen haben also herausgefunden, dass agile Teams, also diese Gruppen von fünf bis 11 Personen, diese Arbeitsweise wirklich gut funktioniert, wenn man eine begrenzte Anzahl von Softwareentwicklern hat, als man anfing, in die größten Organisationen der Welt zu kommen. Ich denke also, dass alle Mitglieder der Global 2000 Zehntausende von Softwareentwicklern in ihrer Organisation haben könnten. Und um die Vorteile von Agile nutzen zu können, brauchten Sie Taktfrequenz und Synchronisation, nicht nur innerhalb eines Teams, sondern auch über mehrere Teams hinweg bis hin zur Programmebene und sogar zur Portfolioebene.
Melissa Reeve:
Und das Gleiche gilt für große Marketingorganisationen. Stellen Sie sich vor, Sie sind CMO und haben 6.000 Vermarkter unter sich. Wie sollen Sie Ihre Vision, Ihre Strategien, die Sie festlegen, in Einklang bringen, wenn Sie keine Möglichkeit haben, Strategie und Umsetzung zu verbinden. Das Scaled Agile Framework ist also eine Möglichkeit, diese agilen Praktiken über mehrere Teams hinweg und bis in die höchsten Ebenen des Unternehmens zu übertragen, sodass wir uns alle in eine ähnliche Richtung bewegen.
Sean Blake:
In Ordnung. Okay, ich denke, das macht Sinn. Und aus der Sicht eines Softwareteams besteht einer der Vorteile von Agile darin, dass es Teams hilft, sich stärker auf den Kunden zu konzentrieren. Und viele würden argumentieren, nun ja, Marketing war schon immer kundenorientiert. Aber haben Sie in Ihrer Erfahrung festgestellt, dass das vielleicht nicht so stimmt? Und wenn Marketingteams beginnen, Agile einzuführen, erkennen sie, was es wirklich bedeutet, kundenorientiert zu werden.
Melissa Reeve:
Ja. Ich meine, Sie haben noch einen wichtigen Punkt angesprochen, weil ich denke, die meisten Vermarkter denken, dass sie kundenorientiert sind. Wie viele Dinge auf der Welt ist die Welt ein relativer Ort. Sie können also theoretisch in Ihrem Kopf an den Kunden denken oder Sie können tatsächlich mit dem Kunden sprechen. Also habe ich gerade das beendet, was ich die Hörsitzung nenne. Und es war während unseres Hackathons, unserer Version einer Innovation, ein paar Tage voller Innovation. Es waren also acht Stunden bei einem Zoom-Gespräch mit jemandem aus Südafrika. Ich höre mir einfach ihre Erfahrung an und höre ihr zu, wie sie einen unserer Kurse durchläuft, Folie für Folie, und erklärt, was sie bei jedem Schritt erlebt hat.
Melissa Reeve:
Wenn Sie also an jemanden denken, der in einem großen Unternehmen sitzt und den Kunden vielleicht noch nie getroffen hat, den Kunden nur theoretisch kennt, an einem Ende des Spektrums. Und wenn Sie an diese Hörsitzung am anderen Ende des Spektrums denken, beginnen Sie zu verstehen, wovon wir sprechen. Nun, Ihre Frage hat wirklich darauf hingewiesen, dass Sie in agilen Praktiken jedes Mal an den Kunden denken. Theoretisch jedes Mal, wenn Sie eine Geschichte schreiben. Wenn Sie also eine Geschichte schreiben, schreiben Sie die Geschichte aus der Sicht des Kunden. Und ich würde einfach alle Marketer da draußen ermutigen, den Kunden persönlich zu kennen. Und ich weiß, dass das in diesen großen Organisationen nicht einfach ist. Es ist manchmal schwierig, mit dem Kunden persönlich ins Gespräch zu kommen, aber wenn Sie nicht direkt mit einem Kunden sprechen, kennen Sie den Kunden wahrscheinlich nicht wirklich.
Melissa Reeve:
Finden Sie also einen Weg, sprechen Sie mit den Verkäufern und telefonieren Sie mit einigen Ihrer Kundendienstmitarbeiter. Gehen Sie auf eine Messe und finden Sie einen Weg, direkt mit dem Kunden zu sprechen, denn Sie werden einige Nuancen entdecken, die sich in Ihrer Fähigkeit, den Kunden zufrieden zu stellen, auszahlen. Und wenn Sie diese Geschichte noch einmal schreiben, wird sie noch reichhaltiger sein.
Sean Blake:
Oh, das ist ein wirklich guter Rat, Melissa. Ich erinnere mich aus eigener Erfahrung, dass wir in einigen dieser großen Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, gesagt haben: „Oh, das ist es, was der Kunde will.“ Aber eigentlich kannten wir keine Kunden namentlich. Einige von uns persönlich waren Kunden, aber es ist nicht wirklich dasselbe wie rauszugehen und Leuten zuzuhören und was fanden sie an der Nutzung dieser App schwierig oder was erwarten sie eigentlich von diesem Produkt? Es gibt also einen riesigen Unterschied, ob man erraten muss, was ein Kunde vielleicht will oder sollte? Und dann, wie ihr Alltag tatsächlich aussieht und mit welchen Dingen sie zu kämpfen haben? Das ist ungeheuer wichtig.
Sean Blake:
Jemand, der in einem dieser großen Unternehmen arbeitet, in einem Marketingteam, hat vielleicht nicht die Macht oder den Einfluss, um zu sagen: „Okay, jetzt machen wir Agiles Marketing.“ Was wäre Ihr Rat für jemanden wie diesen, der die Vorteile darin sieht, seine Teams in diese Richtung zu bewegen, aber nicht unbedingt weiß, wo er anfangen soll?
Melissa Reeve:
Nun, es gibt eine Philosophie, die besagt, nimm, was du kriegen kannst. Wenn Sie also nur eine Person sind, die sich für Agiles Marketing einsetzt, dann ist es vielleicht das, was Sie tun können: Sie können sich dafür einsetzen. Vielleicht können Sie anfangen, Allianzen innerhalb der Organisation aufzubauen, ungezwungen mit Ihren Kollegen zu chatten, herauszufinden, ob Sie Verbündete in anderen Teilen der Organisation haben, und damit beginnen, eine Bewegung vom Typ Groundswell aufzubauen.
Melissa Reeve:
Vielleicht können Sie Ihr eigenes persönliches Kanban-Board erstellen und damit beginnen, Ihre Arbeit über Ihr eigenes Kanban-Board zu verfolgen. Und wenn Sie Ihre Arbeit auf diese Weise visualisieren, ist es jetzt, wo wir alle remote arbeiten, etwas schwieriger, aber sollten wir wieder in die Büros gehen, könnte theoretisch jemand an Ihrer Kabine vorbeigehen, Ihr Kanban-Board sehen und danach fragen. Und jetzt haben Sie vielleicht zwei Personen, die ein Kanban-Board benutzen, drei Personen. Und fangen Sie wirklich an, durch Ihre Denkweise, Ihr Verhalten, Ihre Gespräche mit gutem Beispiel voranzugehen, um Unterstützung zu erhalten.
Sean Blake:
Oh, das ist wirklich gut. Sei also die Veränderung, die du in der Organisation sehen willst.
Melissa Reeve:
Exakt.
Sean Blake:
In Ordnung. Okay, das ist wirklich gut. Und wenn diese Unternehmen sich dieser Arbeitsweise zuwenden und dann versuchen, das nächste Level zu erreichen, nehmen wir an, es beginnt in den Softwareentwicklungsteams und dann sagen wir, Marketing ist das nächste Team, das an Bord kommt. Wie verbreitet es sich dann in der gesamten Organisation? Weil ich aus eigener Erfahrung weiß, dass es für die Agile-Teams immer noch sehr schwierig ist, etwas zu erledigen, wenn es immer noch diesen Teil der Organisation gibt, der gegen Agile arbeitet. Weil es immer noch die Blockaden und die Prozesse und Genehmigungen gibt, die Sie mit den anderen Teams durchgehen müssen. Und ich denke, SAFe ist die Antwort, oder? Aber wie fängt man an, Agile im gesamten Unternehmen einzusetzen?
Melissa Reeve:
Sicher. Und worüber Sie sprechen, ist wirklich geschäftliche Agilität, bedeutet, das gesamte Unternehmen zu nehmen und das Unternehmen agil zu machen. Und Sie haben auf etwas hingewiesen, das dafür entscheidend ist: Sobald Sie den Engpass und die Hindernisse in einem Geschäftsbereich gelöst haben, wird es in einen anderen Geschäftsbereich verlagert. Der Vorteil der geschäftlichen Flexibilität besteht also darin, dass Sie versuchen, zu verhindern, dass sich diese Engpässe bilden oder verschieben. Aber ein Engpass führt im Wesentlichen dazu, dass er eine so genannte brennende Plattform schafft. Es entsteht also ein Bedürfnis nach Veränderung. Und genau das sehen wir auf der Marketingseite: Wir haben diese IT-Organisationen, sie arbeiten viel effizienter mit dem Einsatz von Agile und mit dem Einsatz von SAFe. Und was passiert, ist, dass die Softwareteams in der Lage sind, Dinge schneller zu veröffentlichen als die Teams, die sie umgeben. Eines davon könnte das Marketing sein.
Melissa Reeve:
Und so wird das Marketing jetzt dazu angeregt, nach Möglichkeiten der Veränderung zu suchen. Sie erhalten Anreize, einen Blick darauf zu werfen und zu sagen: „Nun, vielleicht ist Agile die Antwort für uns.“ Sagen wir einfach, das Marketing springt an Bord und plötzlich dreht es sich um, und abgesehen davon bleibt alles in der Rechtsabteilung hängen. Und jetzt hat die Rechtsabteilung Argumente für Änderungen und den Druck auf die Rechtsabteilung, sie anzunehmen. Es gibt also eine Möglichkeit, es organisch verbreiten zu lassen. Die meisten Transformationstrainer werden dieses Phänomen verstehen und das Unternehmen wahrscheinlich dazu ermutigen, einfach alles auf Agile umzustellen, natürlich nicht in einer Art Urknall, sondern sich schrittweise in diese Richtung zu bewegen, sodass wir nicht einfach ständig Engpässe verschieben.
Sean Blake:
In Ordnung. Okay, das macht Sinn. Und wenn diese Unternehmen versuchen, die geschäftliche Agilität in den verschiedenen Funktionen zu verbessern, gibt es dann einige Fehler, die Sie sagen, immer wieder auftauchen? Und wie können wir diese vermeiden, wenn wir uns auf diesem Weg der geschäftlichen Agilität befinden?
Melissa Reeve:
Ja. Ich habe das Gefühl, dass der häufigste Fehler, zumindest der, den ich im Marketing am häufigsten sehe, obwohl ich ihn auch bei Software gesehen habe, darin besteht, dass die Leute denken, dass es bei der Transformation um Prozesse oder Tools geht. So könnten sie beispielsweise im Marketing ein Tool einsetzen, um „agiler zu werden“. Vielleicht ist es ein Kanban-Visualisierungstool, oder vielleicht wird ihnen vorgeschlagen, ein anderes gängiges ALM-Tool zu verwenden. Also nehmen sie dieses Tool an und lernen, wie man es benutzt, und sie fragen sich, warum sie keine großen Verbesserungen sehen.
Melissa Reeve:
Und das liegt daran, dass Agile im Kern eine menschliche Transformation ist. Wir schauen uns also wirklich an, wie wir versuchen, die Denkweise der Menschen zu ändern. Eines der Themen, über die ich spreche, ist die Geschichte der Managementtheorie. Und obwohl es ziemlich trocken klingt, öffnet es in Wirklichkeit die Augen. Weil Sie wissen, dass viele der Gewohnheiten, die wir heute haben, im 20. und 19. Jahrhundert wurzeln. Sie sind also in Montagelinien verwurzelt. Sie wurzeln in der französischen Managementtheorie, die Kommando und Kontrolle befürwortete.
Melissa Reeve:
Sie wurzeln im Klassismus. Es gab eine Managementklasse und eine Arbeiterklasse, und die Managementklasse wusste, wie man Dinge am besten macht. Es ist also mehr als ein Prozess, mehr als ein Instrument, wir sprechen davon, dieses Erbe des Managementdenkens in eine Art und Weise zu transformieren, die für die Arbeitnehmer von heute angemessen ist. Und ich glaube, das ist der größte Fehler, den Unternehmen meiner Meinung nach bei der Umstellung auf Agile, eine agile Arbeitsweise, begehen.
Sean Blake:
Mm-hmm (bejahend). In Ordnung. Ja, das ist wirklich interessant. Und es öffnet wirklich die Augen, oder? Wenn man sich anschaut, wie der Arbeitstag von neun bis fünf zustande kam, denn das ist die Zeit, in der die Fabriken geöffnet waren, und die ganze Geschichte rund um die Struktur von Organisationen. Und ich denke, es ist wirklich wichtig, einige der Dinge, die wir in der Vergangenheit getan haben und die im Industriezeitalter funktioniert haben, in Frage zu stellen. Aber jetzt bewegen wir uns in das Informationszeitalter und in diese Zeiten der digitalen Transformation. Es funktioniert wahrscheinlich nicht mehr für uns, oder, einige dieser Dinge? Oder glauben Sie, dass einige dieser Dinge immer noch wertvoll sind, jetzt, wo wir verteilte Teams haben und viele Leute remote arbeiten? Gibt es Dinge, die dir in den Sinn kommen, von denen du denkst, dass wir sie eigentlich noch nicht loswerden sollten?
Melissa Reeve:
Oh, ich bin mir sicher, dass es welche gibt. John Kotter hat in seinem Buch Accelerate das Konzept eines dualen Betriebssystems vorgestellt. Sie haben also den Netzwerkteil der Organisation, der sich schnell und flexibel wie ein Startup bewegt, und dann haben Sie den hierarchischen Teil der Organisation. Und die Hierarchie ist sehr, sehr gut darin, Dinge zu skalieren. Es ist eine gut geölte Maschine. Sie benötigen jemanden, der Ihre Spesenabrechnung genehmigt. Sie benötigen einige Richtlinien und einige Richtlinien, einige Leitplanken. Wir sagen also nicht wirklich, dass die Hierarchie abgeschafft werden soll. Und ich habe das Gefühl, dass das Teil dieses alten Systems ist. Aber was wir sagen, ist, einen Teil des Befehls und der Kontrolle abzuschaffen, diese Vorstellung, dass das Management den besten Weg kennt, weil der Wissensarbeiter oft mehr weiß als sein Manager.
Melissa Reeve:
Es ist einfach zu schwierig für einen Manager, mit allem Schritt zu halten, was in den Köpfen der Personen vor sich geht, die ihm oder ihr Bericht erstatten. Das ist also eine wirklich große Veränderung und es war eine Veränderung für mich. Und ich denke, warum mich diese Geschichte der Managementtheorie so fasziniert hat, ist, dass ich auf einige Notizen aus meiner Collegezeit gestoßen bin. Und mir wurde klar, dass mir diese historischen Managementtheorien beigebracht worden waren. Mir wurde der Taylorismus beigebracht, der aus dem Jahr 1911 stammt. Und mir wurde klar, wow, ich musste eine Menge rückgängig machen, um diese agile Arbeitsweise zu übernehmen.
Sean Blake:
Nun, das ist großartig. Ja, das ist wirklich wichtig, nicht wahr? Ich habe Sie schon einmal über das Konzept der Walk-up-Arbeit sprechen hören, besonders im Bereich Marketing. Aber ich nehme an, nun, zunächst würde ich gerne wissen, was Walk-up-Arbeit ist. Warum ist es so gefährlich, nicht nur für Marketer, sondern für alle Teams? Und wie fangen wir an, uns gegen Walk-up-Arbeit zu wehren?
Melissa Reeve:
Ja. Also, vor allem Marketer werden mit dem bombardiert, was ich gerne als Walk-up-Arbeit bezeichne. Und dann kommt buchstäblich eine Führungskraft oder sogar ein Kollege zu mir, also denken Sie noch einmal über die Cubicle-Farm nach und stellen eine Anfrage. In der virtuellen Welt sieht das also so aus, als ob es die Lücke oder die Sofortnachricht „Hey, würde es dir etwas ausmachen?“ Zum einen führt dies zu einer Menge Kontextwechsel, und bei diesem Kontextwechsel geht Zeit verloren. Und der andere Teil ist, dass diese Anfragen selten klar definiert oder sogar mit einer gewissen Frist eingehen. Im Marketing könnte das so aussehen: „Hey, kannst du diese Grafik für diese E-Mail erstellen, die ich versende?“ Jetzt haben Sie Ihrer armen Grafikdesignerin das Wissen gegeben, dass sie hier eine Grafik erstellen muss, aber sie hat nicht wirklich die Spezifikationen.
Melissa Reeve:
Es ist also sehr, sehr hilfreich, diese Dinge in Geschichten zusammenzufassen, dem Agile-Prozess zu folgen, bei dem du die Walk-up-Arbeit zum Product Owner übernimmst, wo der Product Owner mit dir zusammenarbeiten kann, um die Geschichte zu definieren, die Person, die die Arbeit macht, an der Aufgabe zu halten, sie nicht dazu zu bringen, den Kontext zu wechseln oder so. Definieren Sie die Geschichte in den Akzeptanzkriterien sehr gut und priorisieren Sie sie, bevor die Arbeit dann in die Warteschlange des Grafikdesigners kommt. Und das ist ein Anti-Muster, egal ob Sie von einer Organisation mit 50 oder 5.000 Mitarbeitern sprechen.
Melissa Reeve:
Und ich habe festgestellt, dass das Verhalten der Führungskräfte am schwierigsten zu ändern ist. Weil sie nicht nur unbeaufsichtigt arbeiten, sondern auch über positionelle Autorität verfügen. Und das impliziert, dass diese Person aufhört, an dem zu arbeiten, woran sie gerade arbeitet, und sofort zu der Walk-up-Arbeit übergeht, die von der Führungskraft definiert wird. Ich habe also das Gefühl, dass es wirklich gefährlich für das gesamte Agile-Ökosystem ist, weil es den Kontext wechselt, es unterbricht den Arbeitsfluss und führt zu Verschwendung in das System. Und an Ihren Punkten mit der höchsten Priorität wird möglicherweise nicht gearbeitet.
Sean Blake:
In Ordnung. Also, wie viele Leute haben Sie in Ihrem Marketingteam bei Scaled Agile?
Melissa Reeve:
Wir sind immer noch ziemlich klein. Wir sind ungefähr in den 20ern, 23, 25, mehr oder weniger.
Sean Blake:
Also, wie kannst du...
Melissa Reeve:
Ich denke, im Moment sind wir drei agile Teams.
Sean Blake:
Drei. In Ordnung. Also diese 20 sind in drei Agile-Teams aufgeteilt. Und haben sie jeweils einen Product Owner oder wie funktioniert die Priorisierung des Marketings in Ihren Teams?
Melissa Reeve:
Ja, das ist eine gute Frage. Wir haben also individuelle Product Owner für diese drei Produktteams. Und was faszinierend ist, ist, dass sich die Product Owner dann auch sehr regelmäßig treffen müssen, um sicherzustellen, dass die Prioritäten aufeinander abgestimmt bleiben. Denn wie viele Marketingteams verfügen auch wir nicht über spezielle Fähigkeiten in jedem dieser Teams. Für die Gruppe von 23 Personen haben wir also nur einen Texter. Für die Gruppe von 23 haben wir zwei Grafikdesigner. Es ist also nicht so, dass jedes Team seinen eigenen Grafikdesigner oder seinen eigenen Texter hat.
Sean Blake:
Ja.
Melissa Reeve:
Das heißt, die drei POs müssen sich zusammensetzen und die Prioritäten festlegen, die gemeinsamen Prioritäten für den Texter, die gemeinsamen Prioritäten für diese Grafikdesigner. Und ich denke, es funktioniert. Ich meine, es ist nicht ohne Schluckauf, aber ich denke, das ist die Rolle der PO und es ist eine wichtige Rolle.
Sean Blake:
Wie vermeidest du also die Versuchung, zu diesen Teams zu kommen und zu sagen: „Lass das, was du tust, es gibt etwas Neues, an dem wir alle arbeiten müssen?“ Finden Sie es als Führungskraft selbst eine Herausforderung, die Teams wirklich autonom und selbstorganisiert arbeiten zu lassen?
Melissa Reeve:
Ja, ich denke, der größte Gefallen, den wir den Teams getan haben, ist wirklich, ich möchte nicht sagen, verbotene Walk-up-Arbeit, aber als Erstes haben wir es definiert. Und wir sagten: „Walk-up-Arbeit ist alles, was länger als zwei Stunden dauert und das nicht Teil der Iterationsplanung war.“ Und die Iteration dauert nur zwei Wochen. Theoretisch haben Sie es also in den letzten 10 Tagen getan. Wenn es also nicht dazu gehörte und Sie es nicht auf die nächste Iterationsplanung verschieben können und ein Gefühl der Dringlichkeit entsteht, dann ist es Walk-up-Arbeit.
Melissa Reeve:
Und wir haben die Teams an einem Punkt angelangt, an dem sie die Angewohnheit haben, dann die PO anzurufen und zu sagen: „Hey, würde es dir etwas ausmachen, mit so und so zu sprechen und das zu definieren und mir zu helfen, zu verstehen, wo das in die Prioritätsreihenfolge passt.“ Und das war wirklich die größte Hürde, denn als Marketer denke ich, dass viele von uns Ja sagen wollen, wenn jemand mit Arbeit auf uns zukommt. Aber was passiert ist, ist, dass die Leute, ich eingeschlossen, aufgehört haben, sich an die Texter zu wenden, aufgehört haben, sich mit Arbeit an den Grafikdesigner zu wenden. Aber ich weiß es einfach, geh zur Polizei.
Sean Blake:
Das ist gut. Es ist also eine zusätzliche Verteidigungslinie für das Team, sodass es sich weiterhin auf seine Prioritäten und das konzentrieren kann, woran es bereits gearbeitet hat, ohne von diesen neuen Ideen und Prioritäten abgelenkt zu werden.
Melissa Reeve:
Ja. Und tatsächlich, glaube ich, haben wir in diesem letzten Fall die Arbeit vor Ort von 23% auf 11% reduziert. Wir sind also nicht bei 100% Und ich weiß nicht, ob wir jemals 100% erreichen werden, aber wir sehen sicherlich Fortschritte in dieser Richtung.
Sean Blake:
Oh, das ist wirklich gut. Wirklich gut. Und so arbeiten Ihre Marketingteams agil. Haben Sie das Gefühl, dass Agile auf breiter Front, nicht nur innerhalb Ihres Unternehmens, sondern auch ganz allgemein, von Teams ohne technischen Hintergrund, also von Marketing-, Rechts- und Finanzteams, übernommen wird? Setzen diese Teams ohne technischen Hintergrund Agile schneller ein, oder haben Sie das Gefühl, dass es immer noch einige Jahre dauern wird, bis die Botschaft verbreitet wird?
Melissa Reeve:
Ja. Und ich schätze, meine Frage an Sie wäre, schneller als was?
Sean Blake:
Gute Frage. Ich nehme an, was ich frage ist, haben Sie das Gefühl, dass dies ein Trend ist, dass Teams ohne technischen Hintergrund Agile einführen, oder ist das etwas, das wirklich noch in den Kinderschuhen steckt und sich noch nicht wirklich durchgesetzt hat, insbesondere bei Scaled Agile-Kunden oder Personen, mit denen Sie in der Agile-Branche verbunden sind?
Melissa Reeve:
Ich würde ja sagen. Ja, das ist ein Trend. Und ja, die Leute machen es. Und ja, es steckt noch in den Kinderschuhen.
Sean Blake:
Also, ja?
Melissa Reeve:
Ja. Also all das zusammen, und ich werde dir nichts vormachen, ich meine, das ist neues Zeug. Tatsächlich, als Teil der Hörsitzung, die ich erwähnt habe, und wir haben über all diese verschiedenen Bereiche des Unternehmens gesprochen. Und es wurde erwähnt, dass das Scaled Agile Framework als Leitfaden für diese Teams dient. Für die Personalabteilung, für die Rechtsabteilung und für das Marketing könnte es robuster sein. Und die Antwort ist absolut. Und der Grund ist, dass wir immer noch selbst lernen. Das ist brandneues Gebiet, auf dem wir uns die Zähne ausbeißen. Ich schätze, wir werden mehrere Jahre brauchen, ich weiß nicht, wie viele es sind, bis wir anfangen zu lernen, herauszufinden, wie das aussieht, und es wirklich umzusetzen.
Melissa Reeve:
Jetzt hoffe ich, dass wir an einen Punkt kommen, an dem Agile in der gesamten Organisation zum Einsatz kommt und dass es an die verschiedenen Umgebungen angepasst wurde. Wenn ich das gesehen habe und Dinge wie Agile HR, Agile Legal, Agile Procurement durchdacht habe, scheinen die Grundlagen solide zu sein. Wir können sogar Dinge wie die Continuous Delivery Pipeline von DevOps. Wenn ich an Marketing denke und an Automatisierung denke. Und ich denke über künstliche Intelligenz nach, ja, ich sehe das im Marketing und ich sehe die Notwendigkeit, dass sich das entfaltet, aber werden wir eine Weile brauchen, um diese Nuance herauszufinden? Absolut.
Sean Blake:
In Ordnung. Und können Sie sich weitere Trends im agilen Bereich vorstellen? Wissen Sie, wenn wir in die Zukunft schauen, sagen wir 10 Jahre, ein Jahrzehnt, wie sieht dann die Arbeitsweise aus? Sind wir alle immer noch remote oder wie werden Teams in 10 Jahren an digitale Transformationen herangehen? Was ist Ihre Perspektive auf die Zukunft?
Melissa Reeve:
Ja, ich meine, manchmal schaue ich gerne in die Vergangenheit, um in die Zukunft zu schauen. Und in diesem Fall schaue ich vielleicht 10 oder 12 Jahre in die Vergangenheit. Und vor 12 Jahren bekam ich mein allererstes iPhone. Ich erinnere mich, dass es 2007, 2008 war. Und du denkst darüber nach, was für eine seismische Veränderung das in Bezug auf unser Verhalten und die sozialen Medien war, wie wir uns verbinden und diesen Computer in unserer Hand haben. Also frage ich mich, welcher seismische Wandel liegt vor uns? Und sicherlich hat COVID einige dieser Veränderungen beschleunigt. Ich frage mich, werde ich so oft in Flugzeugen sitzen wie in der Vergangenheit? Oder haben wir uns alle so an Zoom-Meetings gewöhnt, dass wir gemerkt haben, dass dort Strom steckt. Und wir müssen nicht unbedingt in ein Flugzeug steigen, um den Wert zu nutzen.
Melissa Reeve:
Was Agile angeht, habe ich das Gefühl, dass wir es in 10 Jahren nicht mehr agil nennen werden. Ich habe das Gefühl, dass es eher nach einer Organisation mit kontinuierlichem Lernen oder einer reaktionsschnellen Organisation aussehen wird. Agile bezieht sich auf eine sehr spezifische Reihe von Praktiken. Und wenn diese neue Denkweise, nun ja, die Praktiken und die Prinzipien und die Denkweise, und wenn sich diese neue Denkweise durchsetzt und zur Norm wird, werden wir sie dann Agile nennen? Oder wird es einfach die Art und Weise sein, wie die Leute arbeiten? Ich schätze, es wird anfangen, sich dem Letzteren zuzuwenden.
Sean Blake:
Nun, hoffen wir, dass es normal wird, oder? Ich meine, es wäre toll, mehr Transparenz, mehr funktionsübergreifende Arbeit, weniger Außeneinsätze und mehr geschäftliche Agilität auf der ganzen Linie zu haben, nicht wahr? Ich denke, es wäre toll, wenn das zur neuen Normalität würde.
Melissa Reeve:
Ja, ich auch. Ja. Und ich glaube, wir rufen nicht an, wie wir mit Menschen umgehen. Wir sagen nicht: „Oh, das ist Taylorismus. Wirst du Taylorismus praktizieren? So haben wir entweder in der Schule gelernt oder von unseren Chefs gelernt, wie man mit Menschen umgeht. Und das ist meine Hoffnung für Agile, dass wir es nicht so nennen werden. So machen wir die Dinge hier einfach.
Sean Blake:
Großartig. Tja, Melissa, ich denke, wir lassen es dabei. Ich habe unser Gespräch wirklich genossen, besonders als Vermarkter. Es ist toll, Ihren Einblick in die Branche zu hören. Und alles, was wir heute besprochen haben, hat mir wirklich, wirklich die Augen geöffnet. Also vielen Dank, dass du das mit mir und unserem Publikum geteilt hast. Und wir hoffen, Sie in Zukunft wieder im Podcast zu haben.
Melissa Reeve:
Sean, es war mir eine große Freude und ich komme jederzeit gerne wieder.
Sean Blake:
Großartig. Vielen Dank.
Melissa Reeve:
Ich danke dir.
PodcastEasy Agile Podcast Folge 9 Kit Friend, Agile Coach und Atlassian-Partnerschaftsleiter EMEA, Accenture.
„Von Bier-Analogien über Gedränge in Restaurants bis hin zu neurodiversen Teams — es ist immer ein Vergnügen, mit Kit zu chatten.“
Kit befasst sich mit agilen Methoden, die über den üblichen Anwendungsfall hinausgehen, z. B. die Zusammenarbeit mit Geologen und Restaurantbesitzern bei der Anwendung von Scrum.
Das Kit unterstreicht auch die Notwendigkeit, sich auf einen Bottom-up-Ansatz zu konzentrieren, der Führungskräften einen sicheren Raum bietet, in dem sie lernen und Fragen stellen können, und zeigt, ob neurodiverse Teams der Schlüssel zur Effektivität sind.
Das war ein wirklich interessantes Gespräch!Abonniere unbedingt, genieße die Folge 🎧
Transkript
Nick Muldoon:
Guten Tag Leute. Mein Name ist Nick Muldoon. Ich bin Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile und freue mich, heute Kit Friend von Accenture zu begrüßen. Kit ist Agile-Coach bei Accenture und dort auch der Atlassian-Praxisleiter. Kit, guten Morgen.
Bausatzfreund:
Guten Morgen, Nick. Leider nur der Übungsleiter für ein paar Dinge, aber ich gebe mein Bestes. Es ist mir eine Freude, mit Ihnen zusammen zu sein, zum zweiten Mal, dass wir es diese Woche auch versucht haben, in der schönen Welt der Breitband-abhängigen Telearbeit und so weiter. Aber es gibt Hoffnung, oder?
Nick Muldoon:
Es ist wunderschön, nicht wahr? Für diejenigen unter Ihnen, die zu Hause zuhören, nur damit Sie ein bisschen Kontext haben, Kit ist Vater von zwei Kindern, er lebt in London und ist jetzt seit etwas mehr als 10 Jahren bei Accenture, richtig?
Bausatzfreund:
Ja, September 2010. Zum Glück habe ich meine Frau fast im selben Sommer getroffen, also muss ich mich nur an ein Jahr erinnern, und ich kann mich an eines nach dem anderen erinnern. Es hilft also, wenn ich versuche, mich an Termine zu erinnern und Dinge zu ordnen, weil ich nicht sehr gut mit meinem Gedächtnis umgehen kann, um ehrlich zu dir zu sein.
Nick Muldoon:
Oh nun ja. Also, der Grund, warum ich Sie heute eingeladen habe, ich freue mich riesig, von der Reise zu hören, auf der Sie bei Accenture waren, und ich schätze, von der Reise, auf der Sie mit Ihren Kunden sind, und von diesen verschiedenen Engagements. Bevor wir jedoch darauf eingehen, wollte ich wissen, kannst du mir einfach sagen, was eine deiner Lieblingsbands aus den 90ern, aus den frühen 90ern ist?
Bausatzfreund:
Ja, und ich finde es wirklich toll, dass wir eine Verzögerung zwischen den Dingen hatten, weil es wie eine dieser Fragen ist, weil ich sage: „Hmm“. Und ich glaube, ich bin ein Opfer der Playlist-Kultur, in der es so ist, als würde sich die Benennung einer ganzen Band wie eine echte Verpflichtung anfühlen. Es geht jetzt nur noch um Tracks mit Dingen, oder? Aber ich habe es auf zwei für meine Lieblingsband aus den 90ern eingegrenzt und ich denke, ich werde mich danach festlegen. Also mein unbestrittener Lieblingstrack der 90er, Common People von Pulp, oder? Zweifellos, ja, es ist genau da oben. Für mich habe ich an der St Martins, der Kunsthochschule, studiert, also ist Common People für mich der Karaoke-Track meiner Studienzeit mit Dingen dort. Also Common People von Pulp, Lieblingssong.
Bausatzfreund:
Was die Bands angeht, war ich allerdings aufgeteilt zwischen... Anfangs ging ich zu Britpop und dachte: „Cool, das fühlt sich für mich wie ein glücklicher Ort an.“ Gerade im Moment in unserer seltsamen dystopischen Gesellschaft höre ich Britpop und es ist irgendwie glücklich. Blur war also für mich damals ganz oben, was Band-Commit aus den 90ern anging. Aber dann fiel mir ein, dass Placebo eigentlich eine 90er-Jahre-Band ist, obwohl ich sie mir als 13 Jahre altes Kit und so nicht angehört habe. Also ich denke, Placebo hat es für mich in Bezug auf meine Lieblingsband der 90er fast übertroffen. Aber ich muss zugeben, obwohl es nicht mein Lieblingstrack aus den 90ern ist, denke ich, dass Wonderwall vielleicht der beste Song ist, der jemals geschrieben wurde.
Nick Muldoon:
Eine Oase? Liebe es.Bausatzfreund:
Ja, für Track Wise. Aber besonders für mich war ich vor ein paar Jahren mit einigen Kollegen auf dem Oktoberfest und ich glaube nicht, dass ein anderer Track 600 betrunkene Deutsche zusammen mit allen anderen auf die Bänke bringen könnte, von überall auf der Welt, mit einer Rock-Polka-Band, die um 11 Uhr nachts aus voller Kehle singt oder so. Also ja, dieses Sammelsurium, aber ich werde Placebo als Lieblingsband in diesem seltsamen Vorbehaltssatz festlegen.
Nick Muldoon:
Ich liebe es, danke dafür, Kit. Das ist interessant, weil du damals erwähnt hast, dass du nach St. Martins gegangen bist, was eine Kunsthochschule war. Also würde mich interessieren, was hast du studiert? Was sind Ihre formalen Qualifikationen und was hat Sie dann in diese Welt der agilen Umsetzung und kontinuierlichen Verbesserung geführt?
Bausatzfreund:
Ja. Ich meine, ich mache den Twitter-Bio-Vorbehalt, dass alle Meinungen meine eigenen sind und nicht die von Accenture, bevor wir uns auf die Reise der Dinge begeben. Obwohl gesagt werden muss, dass ich versuche, so viele meiner Kollegen und Kunden wie möglich von meiner Denkweise zu überzeugen. Aber ich habe St. Martin studiert oder am St Martins College studiert, also in Großbritannien weiß ich sicherlich nicht, wie es in Australien ist, aber wenn man Kunst und Design studiert, misstrauen sie im Grunde Ihrer Highschool-Ausbildung. Sie sagen: „Nein, alles, was du vorher gemacht hast, ist...“
Bausatzfreund:
Also lassen sie dich nehmen, was genannt wird, oder sie raten dir, ein sogenanntes Gründungsjahr zu nehmen, in dem du eine Menge Dinge ausprobierst. Also kommst du rein und denkst, du wirst Maler oder Produktdesigner oder so, und sie sagen: „Nein, nein, nein. Du hast noch nicht die ganze Bandbreite der kreativen Branchen und so erlebt.“ Also habe ich eines davon gemacht, was unglaublich war, und ich dachte, ich würde Produktdesigner werden. Am Ende spezialisierte ich mich auf Schmuck und Silberschmiedekunst und so, also habe ich gemacht wie... Ja, ich habe lange schwarze Trenchcoats und so getragen, ich habe gotische, stachelige Rüstungen und alle möglichen Dinge hergestellt und [unhörbar 00:04:24] mit Silber gearbeitet. Aus diesem Jahr habe ich einen Professional Development Award im Bereich Schweißen erhalten, das war also meine erste formelle Qualifikation in diesem Bereich. Ich bin allerdings ein wirklich schlechter Schweißer.
Bausatzfreund:
Am Ende dachte ich dann: „Ich weiß immer noch nicht wirklich, was ich tun möchte.“ So wie du es auf der Universität tust, lautet mein offizieller Titel, was meinen Trend zu sehr langen, unaussprechlichen Dingen noch verstärkt, Ba Hons Art And Design And The Environment, Artifact Pathway, und was es war, war... Dein Gesicht ist...
Nick Muldoon:
Ja, ich versuche das zu verarbeiten.
Bausatzfreund:
Ja. Ich glaube, der Kurs existierte nur drei Jahre, er fühlte sich wie ein kleines Experiment an, oder er existierte nur in diesem Format. Wir hatten also Architekturstudenten, die den ersten Teil ihrer Architekturqualifikation absolvierten, wir hatten sogenannte Raumplanungsstudenten, die, glaube ich, Räume entwarfen. Sie waren keine Innenarchitekten, sie waren ein bisschen mehr Ingenieur und dann hatten wir diesen seltsamen Studiengang namens Artifact, der der Rest von uns war und wir waren nicht ganz so streng wie Produktdesigner, wir waren keine Künstler. Wir haben Objekte und Erlebnisse und Dinge gemacht.
Bausatzfreund:
Ja, es war eine wirklich interessante Erfahrung. Ich meine, gegen Ende habe ich angefangen, mich mehr und mehr darauf zu spezialisieren, wie Gemeinschaften kommen und Dinge bauen und Dinge zusammen machen können, und es ist ein bisschen komisch, wenn man auf Dinge zurückblickt. Du sagst: „Ich kann den Weg der Dinge, die ich seitdem getan habe, direkt auf diese Art von Tendenz [Crosstalk 00:05:54] zurückverfolgen, wie ich es mag, Menschen zusammenzubringen.“
Nick Muldoon:
Also ja, glaubst du, dass der Community-Building-Aspekt eine Art Genese für das war, was du versucht hast, die Community rund um die Agile-Transformation, die du in den letzten zehn Jahren entwickelt hast, oder?
Bausatzfreund:
Ich weiß nicht. Es ist leicht, auf diese Dinge zurückzuverfolgen, nicht wahr? Aber ich glaube, ich war schon immer...
Nick Muldoon:
Du siehst es zu dem Zeitpunkt nicht.
Bausatzfreund:
... mochte es, Menschen zusammenzubringen, um Dinge zu tun. Nein. Es ist sowieso eine Theorie, oder? Eine Theorie der Entstehungsgeschichte, die wir gerade haben. Also habe ich das gemacht und dann habe ich mich viel über meinen Kurs beschwert. Ich dachte: „Das ist Quatsch. Das ist alles wirklich zufällig und so.“ Also wurde ich zum Mitglied der Studentenschaft gewählt, also weiß ich nicht, wie das in Australien funktioniert, aber im Vereinigten Königreich kann man effektiv als Vollzeit-Studentenpolitiker gewählt werden, und das kann man machen... Sie nehmen ein Sabbatical entweder während Ihres Kurses oder am Ende Ihres Kurses, wo es nicht wirklich ein Sabbatjahr ist. Also war ich beim Studentenwerk und habe nach Abschluss meines Studiums zwei Jahre lang Vollzeit gearbeitet, was eine skurrile, aber lehrreiche Erfahrung ist.
Bausatzfreund:
Auch hier geht es darum, Leute zu organisieren, zum Beispiel bei der Lösung von Problemen zu helfen und sehr flink mit... Du weißt nicht, was nächste Woche passiert, du wirst gegen unfaire Bezahlung protestieren oder du wirst jemanden haben, der seinen Abschluss aufgrund seiner persönlichen Umstände und Dinge in Schwierigkeiten gebracht hat, also ist es eine wirklich interessante Mischung. Also ja, da habe ich meine Reise in die Dinge begonnen.
Nick Muldoon:
Es ist also interessant für mich, weil Sie darüber sprechen, der erste Teil davon ist: „Wir vertrauen nichts, was Sie zuvor gelernt haben, und wir werden Ihnen ein bisschen wie ein Sammelsurium und einen Vorgeschmack auf viele verschiedene Aspekte geben.“ In welcher Beziehung steht das zu einer agilen Transformation? Denn ich habe das Gefühl, wir haben ein Jahrzehnt hinter uns, in dem eine agile Transformation buchstäblich so aussah: „Hier ist Scrum, mach zwei Wochen Scrum, Schätzungen zum Storypoint, kein Rollover. Wenn Sie den Rollover umdrehen, schlagen wir Ihnen auf die Handgelenke.“
Nick Muldoon:
Dort wurde wahrscheinlich vor 10 Jahren nicht viel mit verschiedenen Ansätzen zur Verabreichung experimentiert. Es war nur: „Wir gehen von diesem Wasserfall-Ansatz zu diesem agilen Ansatz über.“ Was damals sehr häufig Scrum war. Warum geben wir den Leuten nicht das Sammelsurium und warum geben wir ihnen nicht dreimonatige Rotationen, in denen sie ein bisschen Scrum und ein bisschen Kanban und verschiedene Herangehensweisen ausprobieren können?Bausatzfreund:
Nun, ich denke, es ist praktisch, nicht wahr? Diese Dinge. Es ist eine Herausforderung, und es ist eine Herausforderung, es funktioniert in einem geschlossenen Raum. Ich unterrichte viele unserer Produktverpackungskurse für unsere Kunden und wir verwenden immer das David Marquet-Video von Greatness Summary. Was ist toll an der Situation mit David Marquet, er hat diese Petrischale, oder? Buchstäblich ein U-Boot, niemand stört seine U-Boot-Crew. Also kann er das tun, er kann sagen: „Nun, lass uns das Ding ausprobieren.“ Ich vereinfache es stark, weil es eine tolle Geschichte ist, oder?
Bausatzfreund:
Aber man hat diesen Raum, um etwas zu tun und etwas auszuprobieren, und wenn wir mit Kunden und Kollegen gleichermaßen über agile Transformationen sprechen, denke ich, eines der Dinge, die ich immer wieder in Bezug auf die Rolle der Führung sage, ist, dass sie einen sicheren Raum schaffen müssen, einen kleinen Ort, an dem sie schützen, und sie sagen: „In diesem Bereich machen wir Agile, wir können experimentieren, wir können diese Dinge tun. Lasst meine Leute in Ruhe. Vertrau mir darin.“
Bausatzfreund:
Ich denke, dass Agile meiner Meinung nach gut läuft, dort gibt es einen Teil dieses geschützten Raums, in dem Dinge erledigt werden können. Ich habe Kollegen, die in Unternehmen arbeiten, in denen sie tätig sind, und sagen: „Okay, wir werden es jetzt versuchen und Sie nur bitten, den Umfang Ihrer Geschichten für die nächste Woche vorherzusagen. Alles andere liegt bei Ihnen, Sie können wählen, ob Sie Scrum anwenden möchten, Sie können Crystal, DSDM, was auch immer es ist, verwenden. Alles, was Sie für uns als Unternehmen tun müssen, ist uns einen umfassenden Überblick über diese Kennzahlen zu geben oder so.“ Es gibt also Flexibilität. Ich denke, wenn ich an deine Reise als Agilist denke und an den Versuch, Dinge zu tun, sagen die Leute, versuche von allem ein bisschen, das ist ein netter Rat, aber es ist ein bisschen schwierig, es tatsächlich zu tun, weil es so ist, als ob wir immer noch Dinge machen müssen, wir müssen immer noch Dinge praktisch machen.
Bausatzfreund:
Wenn ich also mit Leuten spreche, die am Anfang ihrer Reise stehen, oder sowohl mit Kunden als auch mit Kollegen, die solche Dinge durchstehen wollen, zum Beispiel, was sie zuerst tun, sage ich immer noch, dass Scrum ein wirklich guter Anfang ist, weil ich denke, da ist dieses Zitat von irgendwo, es steht wahrscheinlich im Scrum Guide, über: „Es ist einfach zu verstehen, aber komplex, es richtig zu machen.“ Und Sie würden bei komplexen und chaotischen Situationen denken, oder? Aber ich denke, dass...
Nick Muldoon:
Und die erforderliche Disziplin ist...
Bausatzfreund:
Ja, ja. Aber Disziplin ist eine gute Sache, oder?
Nick Muldoon:
Mm-hmm (bejahend). Aber nicht jeder hat es.
Bausatzfreund:Nein. Aber einer meiner Kollegen, Nick Wheeler, benutzt den Satz: „Zu viele Sitzsäcke, nicht genug Arbeit getan, um über Chaotic Agile zu sprechen.“ Ich denke, man muss sich darauf konzentrieren, Dinge zu erledigen, oder? Ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis muss vorhanden sein, ebenso wie eine angenehme Arbeitsatmosphäre und Ausgewogenheit. Es ist also ungefähr irgendwo dazwischen, und ich mag Scrum, weil es den Leuten auch etwas gibt... Es ist ein Framework, oder? Es gibt den Leuten etwas, an dem sie sich aufhalten können, um ihre Reise zu beginnen. Ich habe das Gefühl, dass Sie Monate damit verbringen könnten, darüber zu diskutieren, ob Sie einen Agile-Master haben und was er macht? Wo gehen wir hin? Haben wir eine Person, die die Vision und die Dinge in sich trägt?
Bausatzfreund:
Ich denke, wenn Leute anfangen, sage ich immer: „Warum nicht Scrum ausprobieren? Warum nicht sehen? Probiere es ein paar Sprints lang aus und schau, was für dich funktioniert, und dann schau, was in der Wäsche herauskommt.“ Ich meine, wenn sie in einem Bereich sind, in dem es einige grundlegende Widersprüche gibt, wie zum Beispiel: „Ja, ich werde einem Call Center keine Sprints aufzwingen, oder? Das ergibt keinen Sinn.“ Ich habe gestern mit jemandem gesprochen, der in einem Betrugsteam arbeitet, und es ist, als würde ich sie nicht fragen, wie viele Betrugsfälle in zwei Wochen oder als Teil von MPI begangen werden, oder? Es ist absurd.
Bausatzfreund:
Unter diesen Umständen, ja, beginnen Sie stattdessen mit Kanban-Methoden, -Prozessen und -Praktiken. Aber für Leute, die Produkte und Dinge bauen, finde ich, dass Scrum am Anfang ziemlich gut passt. Also ja, das ist meine Antwort, also beides. Warum nicht beides haben, ist die Antwort darauf, glaube ich, auf dem Weg. Ja. Es wäre interessant zu sehen, welche anderen Frameworks ihnen in den Sinn kommen. Ich meine, ich habe neulich ein skaliertes Agile-Framework namens Camelot gefunden, das viele Burgen und Dinge im YouTube-Video beinhaltete. Ich fand das wunderbar. Aber es gibt Raum für viel Planung und Nachdenken.
Nick Muldoon:
Sobald du Camelot gesehen hast, denke ich aus irgendeinem Grund an Monty Python. Ich weiß nicht genau warum. Aber wie heißt diese Variante von Scaled Agile Camelot? Kannst du mir davon erzählen? Weil ich damit nicht vertraut bin.
Bausatzfreund:
Ich habe ein YouTube-Video dazu gesehen, Nick. Für alle, die es googeln, Sie können es im Zusammenhang mit der X Scale Alliance finden. Ich glaube, es ist ein Bild des Monty Python Camelot auf der Titelseite.
Nick Muldoon:
Ist es das wirklich?
Bausatzfreund:
Ja, ja. Ja, ich bin mir ziemlich sicher, komische Dinge. Und du weißt, wie es mit Technikfreaks ist, oder? Es gibt eine Menge eingebetteter Verweise auf Hitchhikers' Guide To The Galaxy und Monty Python in Komponentennamen und so weiter. Es würde mich also nicht wundern. Was ich an so etwas wie dem Camelot-Modell mag, abgesehen davon, dass ich an Monty Python und Burgen und so denke, ist, dass es etwas in Menschen hervorruft. Ich denke, wenn wir mit Leuten über Agile sprechen, müssen wir bei ihnen ein Gefühl hervorrufen. Wir müssen die Leute dazu bringen, zu sagen: „Oh ja, ich verstehe irgendwie, wohin du gehst.“
Bausatzfreund:Also ich mache immer gerne das kitschige, ohne das A groß zu schreiben, was bedeutet agil für dich? Ja, geht es darum, flink zu sein? Geht es darum, flexibel zu sein und solche Dinge?
Nick Muldoon:
Ich meine, ich bin mir bewusst, dass Sie an der Universität offensichtlich Lean Kanban gemacht haben, Sie haben Scrum Alliance Training and Certification, Prince2, Scaled Agile natürlich gemacht. Warum machst du all diese Dinge? Ich meine, ist es Neugier? Ich meine, erwarten Kunden, dass Sie diese Zertifizierungen haben? Und würden Sie sich in Camelot zertifizieren lassen? Oder sogar eine, die mir kürzlich vorgestellt wurde, war Flight Level Agile, Flight Level Agility. Welches ist eine andere Art von-
Bausatzfreund:
Oh, noch einer?
Nick Muldoon:
Ja, noch einer. Eine andere Art der Beschreibung. Eigentlich erinnere ich mich, ein bisschen nebenbei, tut mir leid, aber Craig Smith von... der zu der Zeit, glaube ich, bei Suncorp, einer australischen Bank, gearbeitet hat. Er hat 46 agile Methoden in 40 Minuten oder so ähnlich angewendet, und er verbrachte eine Minute damit, den Leuten all diese verschiedenen Herangehensweisen vorzustellen.
Bausatzfreund:
Ja, und Methoden im Vergleich zu Frameworks und so weiter macht Spaß, die Grenzen zu ziehen. Ich meine, ich war tatsächlich überrascht, wie oft ich nach Zertifizierungen in Bezug auf Dinge gefragt wurde. Es ändert sich ein bisschen mehr, und ich habe definitiv mehr Begeisterung von unseren Kunden gesehen, und tatsächlich sehe ich neue Leute bei Accenture, was wirklich nett ist, Zertifizierungen zu fordern und zu fördern. Ich denke nicht, dass es notwendig ist, dass der sichere Kurs dann garantiert, dass Sie Agile erfolgreich skalieren werden, oder? Aber es ist eine gute Methode, um zu beurteilen, ob die Leute ihre Hausaufgaben gemacht und sich etwas Mühe gegeben haben, um [Crosstalk 00:14:50] Wissen zu erlangen.
Nick Muldoon:
Und sie haben die grundlegenden Grundlagen.
Bausatzfreund:
Ja. Nun zu deiner Frage zu Brett, also ich denke, wenn wir versuchen, das Wort Coach mit uns selbst zu verbinden... Ich glaube, ich habe von Land zu Land unterschiedliche Trends gesehen. Wenn ich mir also meine Kollegen in den Staaten ansehe, ist der Begriff Agile Coach etwas kodifizierender. Der Arbeit von ICA Agile und Lisa Adkins und allen möglichen anderen Dingen dort drüben ist etwas Besonderes, was gut ist. Im Vereinigten Königreich und in Europa sehe ich das im Moment sicherlich als viel vielfältiger an und es ist ein Begriff, der vielen Menschen in Verbindung gebracht wird.
Bausatzfreund:
Wenn du dir Leute ansiehst, einfach jeden auf LinkedIn mit einem Lebenslauf oder einem kleinen Bio-Titel Agile Coach, kannst du eine Vielzahl von Leuten sehen, die seit etwa 20 Jahren verschiedene Agile-Frameworks machen und Dinge tun, und du kannst jemanden sehen, der seit drei Monaten Scrum Master ist und dann den Job gewechselt hat, und er wird Agile Enterprise Coach als Titel haben. Und du sagst: „Hmm, mit wie vielen Leuten hast du jemals Scrum gemacht? Und hast du etwas anderes als Scrum gemacht?“ Und meine Ansicht ist, wenn 40-
Nick Muldoon:
Aber ich meine Enterprise Agile Coach, weil ich Scrum mit meinem Team von sechs Leuten in einem gemacht habe.
Bausatzfreund:
In einer Enterprise, richtig?
Nick Muldoon:
In Enterprise.
Bausatzfreund:
Aber ich habe das Gefühl, wenn Sie einem Team, das Sie coachen, nur eine Denkweise und einen Ansatz bieten können, um Dinge zu tun, wie coachen Sie sie dann? Das, was Sie anbieten können, ist nicht umfangreich. Aber wenn alles, was Sie erlebt haben, Scrum ist und Sie dann bei einem Team landen, das Betrugsuntersuchungen durchführt, wie werden Sie es auf einen Weg führen, der Sprints und solche Dinge nicht beinhaltet? Ich meine, vielleicht tun Sie das, weil Sie Dinge von Scrum übernehmen werden, die sinnvoll werden, aber Sie brauchen dieses Spektrum.
Nick Muldoon:
Gib uns ein Gefühl, Kit, was am skurrilsten oder ungewöhnlichsten ist vielleicht eine bessere Art, es zu formulieren, was ist das ungewöhnlichste Team, das du in agile Praktiken und Lean-Prinzipien eingeführt hast?
Bausatzfreund:
Also muss ich meinen Kollegen Giles in Verlegenheit bringen, weil meins nicht das interessanteste ist. Giles wollte Geologen Scrum für Standortvermessungen und andere Dinge vorstellen, worüber ich gerne als Beispiel spreche, weil es so...
Nick Muldoon:
Beeindruckend. Ja.
Bausatzfreund:
Beim Auspacken ist es so interessant, darüber nachzudenken, was das bedeuten würde, und ich muss mit ihm sprechen, um zu sehen, wie weit sie es tatsächlich angewendet haben. Aber weil es so ist wie: „Warum würdest du das tun?“ Und dann ist es wie: „Oh, tatsächlich haben sie wahrscheinlich ein wirklich großes Gebiet zum Vermessen. Wäre es nicht besser, ein paar Feedback-Schleifen einzuführen und zu schauen, wie man das Problem aufteilt, um einen gewissen Mehrwert und Lernerfolg aus den Dingen herauszuholen?“
Nick Muldoon:
Das ist interessant.
Bausatzfreund:
Also ich mag das wirklich, wirklich. Ja. Ja, wenn wir unterrichten, sage ich immer, dass es in London ein Restaurant namens Ricardo's gibt, bei dem ich sicherstellen muss, dass es nicht pleite geht. Ich glaube, es ist immer noch im Geschäft, aber...Nick Muldoon:
Nun, ich dachte es...
Bausatzfreund:
Nun, COVID, richtig? Ich glaube, er ist ihr Besitzer, Ricardo. Zumindest ist er die Person, die ihren Namen inspiriert hat. Er hat Scrum angewendet und es ist wunderschön, wenn man sich die Übungen ansieht, die sie durchgemacht haben, als sie es eingeführt haben. Und auf seiner Website, auf der ich dir die URL für die Shownotes anpinge, aber sie machen diese funktionsübergreifende Teamarbeit, bei der sie das gesamte Personal im Restaurant dazu bringen, sich die Rollentypen anzusehen, die sie benötigen, und dann ihre Verfügbarkeit und so weiter. Sie sagten: „Nur dieser eine Typ kann die Bar machen. Vielleicht sollten wir ein paar andere Leute schulen, damit sie an der Bar arbeiten können?“ Und ich liebe den Gedanken, diese Elemente von Dingen anzuwenden.
Bausatzfreund:
Aber zurück zu deiner Frage, wo habe ich ungewöhnliche Dinge auf meine Teams angewendet, ich habe keine wirklich skurrilen gemacht, um ehrlich zu dir zu sein. Ich meine, ich denke, dass ich einen Hintergrund in Kunst und Design habe, finde ich... Wenn ich über Iteration und all diese Bereiche spreche, denke ich sofort an Projekte zurück, in denen wir Dinge gemacht und Dinge gemacht haben und sie da haben, und besonders, wenn die Leute in einer Geschäftssituation in Panik geraten, an die ich zurückdenke... Als ich an der Universität war, habe ich mit meinem Vater als Freiberufler Spezialeffekte gemacht, weil das eine großartige Möglichkeit ist, Geld für Dinge zu verdienen. Mein Vater arbeitete für die BBC und war freiberuflich tätig. Ich denke an diese Unmittelbarkeit und Panik, wenn ich über Kanban und den Umgang mit Operationen und Zwischenfällen und so spreche, und ich sage: „Ihr braucht nicht in Panik zu geraten, es ist nicht so, als ob ihr live im Fernsehen seid.“ Und sie haben einen Countdown von drei, zwei, eins, richtig?
Bausatzfreund:
Das hat niemand in unserem Geschäft. Wir geraten manchmal in Panik, wenn etwas umfällt, aber es kommt nie zu einer Verzögerung von Sekunde zu Sekunde. Ich denke, die skurrilsten Orte, an denen ich agiles Denken angewendet habe, waren wahrscheinlich vor meiner Karriere in der Technologiebranche. Sie waren an einem Ort, an dem wir kreative Dinge und Dinge machen, und da dachte man sich: „Sie würden niemals ein Dokument mit den Anforderungen von 400 Linien für ein Produktdesign oder ein Schmuckstück erstellen, oder?“ Man hat etwas Grobes produziert und gesehen, was die Leute darüber denken, und Dinge eingebaut, damit es ein Gleichgewicht gibt.
Bausatzfreund:
Ich meine, wenn du Live-Produkte auf den Markt bringst, machst du einige seltsame Dinge, oder? Und du hast ein paar lustige Erinnerungen daran. Ich erinnere mich also an die Zeit, als wir YouView in Großbritannien eingeführt haben. Das ist ein öffentliches Zertifikat, weil es für Accenture war. In Ordnung. Aber am Tag der Markteinführung wurden ein Kollege von mir, Ed Dannon und ich, zu Ausstellungsleuten für diesen Tag, also waren wir auf dem Dach von John Lewis in der Oxford Street in London und haben das Produkt vorgeführt, und das war Teil unserer Agile-Arbeit für diese Woche, weil sie genau das brauchten. Auf diese Weise lieferten wir den Wert, indem wir die Leute physisch sagten: „Hallo, Mrs. Goggins. Möchten Sie diese YouView-Box ganz oben ausprobieren?“ Ich erinnere mich also gern an diese Tage.
Nick Muldoon:Also war das Capture irgendwo in einem Backlog, oder?
Bausatzfreund:
Wissen Sie was? YouView ist der Ort, an dem ich meine Liebe zu Dura kennengelernt habe, also vermute ich, ja, ich glaube nicht, dass wir irgendwo offiziell einen Backlog hinzugefügt haben. Es wäre auch nett gewesen, nicht wahr? Ich würde gerne behaupten, dass meine gesamte Karriere bei Accenture aus Dura-Tickets aufgebaut werden könnte, wenn ich sie 10 Jahre lang übereinander stapeln würde. Sicherlich etwa 60% -
Nick Muldoon:
Wie viele Dura-Tickets haben Sie Ihrer Meinung nach im Laufe der Jahre gelöst?
Bausatzfreund:
Gott. Wie viele habe ich dupliziert, ist wahrscheinlich die Frage, oder? Das sind ungefähr 8.000. Es gibt immer Duplikate von Dingen. Es müssen Tausende sein, oder?
Nick Muldoon:
Sag mir, du hast, okay, über Tausende von Duplikaten gelöst. Aber du machst das schon eine Weile im Atlassian-Bereich, und natürlich mit den Agile-Transformationen im großen Maßstab. Wie haben sich diese groß angelegten Engagements in den letzten sieben oder acht Jahren entwickelt? Und wie sehen sie 2021 mit dieser komplett ferngesteuerten Betriebsart aus?
Bausatzfreund:
Ja. Ab dem Ende sehe ich Licht, ich sehe Güte in den Dingen. Aber ich schätze, ähnlich wie du es vor 15 Jahren ausgedrückt hast, vor 10 Jahren sagten alle: „Mach Scrum und habe ein paar Storypoints und so.“ Ich denke, in dieser Zeit, wenn wir etwa 10 Jahre zurückgehen, wir sind also wie die frühen 2010er oder wie auch immer wir die Teenager in den Jahrzehnten nennen, ich glaube, wir sehen viele Leute, die mit frühen Versionen von SAFE experimentieren. Sie erfinden das Rad neu und die Leute sagen gleichzeitig: „Lasst uns ein großes Meeting veranstalten, bei dem alle zusammen planen. Wie normalisieren wir Storypoints? Das solltest du nicht, vielleicht sollten wir. Wie machen wir dort Kennzahlen?“ Und solche Sachen.
Bausatzfreund:
Ich denke, ich habe sicherlich viele Leute gesehen, die diese Dinge ausprobiert haben, während wir sie durchgehen, und dann versuchen, Konzepte wie Design Thinking und Kundenorientierung miteinander zu verbinden, und es gibt all diese Dinge, die sich gut anfühlen, aber sie waren in keiner Weise sehr miteinander verbunden, dass sie wiederholbar, methodisch oder kodifiziert waren. Was mir dann sehr viel Spaß macht und auf Ihre letzte Frage zurückkomme, ist dann die Verzweigung der Herangehensweisen. Sie haben SAFE, was für jeden, der daran arbeitet, lobenswert ist, oder? Sie versuchen alles aufzuschreiben.
Bausatzfreund:
Ich sage das immer zu allen, du sagst: „Gott sei Dank hat jemand beschlossen, auf diese Website zu gehen und alles anklickbar zu machen und alles.“ Denn wenn Sie auf eines dieser Elemente verweisen müssen, ist es ein Geschenk des Himmels, immer wieder sagen zu können: „Ja, hier ist die Seite, auf der es um Lean-Budgets geht. Ich bin vielleicht nicht mit allem einverstanden, aber es ist ein wirklich guter Ausgangspunkt. Es ist ein wirklich guter Bezugspunkt.“
Bausatzfreund:
Dann haben Sie die anderen, und ich verwende SAFE an einem Ende der Details, und selbst wenn Sie SAFE richtig machen, machen Sie es nicht nach Vorschrift und Kopieren und Einfügen, oder? Und solche Dinge. Aber da gibt es viele Details und viele Optionen. Am anderen Ende der Skala gibt es Dinge wie Less, wo es bewusst um Entkalkung geht und der Schwerpunkt bewusst auf Einfachheit gelegt wurde. Schauen Sie sich die Titelseiten der Website an, und auf der SAFE-Website haben Sie alles. Auf der Less-Website sieht es so aus, als hätten wir es auf einem Whiteboard gemacht, oder? Und das ist beabsichtigt, beide sind am Ende der Skala beabsichtigt. Dann haben wir Scrum auf der Skala, was im Moment die neuen, aufstrebenden, liebenswerten Dinge zu sein scheint, und das war die andere Sache. Also was ich jetzt sehe...
Nick Muldoon:
Und sie haben alle einen Platz, nicht wahr?
Bausatzfreund:
Ja.
Nick Muldoon:
Es ist interessant, dass es ein ausreichend großes Publikum und einen Markt gibt, der groß genug ist, um erfolgreich zu sein, und es gibt viele Überschneidungen zwischen ihnen in den verschiedenen Idealen und Praktiken, mit denen Sie experimentieren sollen.
Bausatzfreund:
Ja. Ich meine, was ich in den letzten Jahren gesehen habe, ist, dass die Leute meiner Meinung nach oft lobenswert von der Skalierung begeistert sind. Sie werfen also einen Blick auf ein Wort wie Lean Portfolio Management oder ein Geschäftsproblem, das sie haben: Wie kann ich Kapazitäten verwalten? Und sie gehen direkt zu den Skalierungs-Frameworks über, ohne dabei bei den Teams Halt zu machen, und das ist definitiv eine Tendenz, die ich immer häufiger von Freunden, Kollegen, Kunden höre, richtig? Sie tätigen diese Anfangsinvestition nicht, um die Teams zum Laufen zu bringen, egal ob es sich um Scrum handelt oder ob sie etwas anderes verwenden.
Nick Muldoon:
Entschuldigung. Aber Moment mal, willst du damit sagen, Kit, dass die Leute tatsächlich eine skalierte Agile-Transformation durchlaufen und nicht die nötige Teamreife haben? Entschuldigung, verzeihen Sie mir, aber ich glaube, mein Glaube und mein Verständnis waren, dass diese skalierten agilen Transformationen größtenteils auf bestehenden erfolgreichen Teamtransformationen aufbauen.
Bausatzfreund:
Ich denke, so sollte es richtig funktionieren. Wir sollten von unten nach oben gehen, oder zumindest bis zu einem gewissen Grad. In der Roadmap für die Umsetzung von SAFE geht es darum, einen Wendepunkt zu erreichen und... Ich meine, Sie können mit Waterfall und der SAFE-Implementierungs-Roadmap beginnen, aber es geht um Ad-hoc-Agile und diese Dinge dort. Ich denke, wenn Leute in großen Unternehmen und Organisationen mit einem Problem kommen, haben sie ein großes Problem und wollen das lösen, und ja, es ist schwierig, die Botschaft zu bekommen, die: „Hallo, Sie haben ein bis zwei bis fünf Jahre Zeit, um Ihre Teams zum Laufen zu bringen, bevor Sie das schicke Portfoliomanagement-Kanban einsetzen und den richtigen Ablauf der Dinge sehen können.“ Weil die Leute nett sind. Die meisten Leute sind nett, die meisten Menschen sind begeistert, die meisten Leute wollen Dinge reparieren, und deshalb wollen sie dieses große, schuppige Ding reparieren.
Bausatzfreund:
Aber es ist schwierig zu landen, dann: „Nein, du musst diese Dinge unten reparieren.“ Letzte Woche habe ich einer Kollegin, Lucy, beschrieben, und ich sagte: „Wenn Sie eine Antwort auf die Frage haben wollen, wie ich Kapazitäten verwalte und wie ich die Nachfrage in einem großen Unternehmen ausbalanciere, sollten Sie sich jedes Ihrer... vorstellen.“ Lassen Sie uns so tun, als wären sie Scrum-Teams, ohne es für einen Moment zu erniedrigen. Stellen wir uns vor, Ihr Scrum-Team ist wie eine Bar mit einer Reihe verschiedener Glaswaren darauf, und jedes Mal ist die Box ein anders großes Pintglas oder ein Schoner oder was auch immer Sie haben. Mein Kapazitätsmanagement für ein einzelnes Team besteht nun darin, dass ich einen großen Krug Bier trinke und in diesem Bier die ganze Arbeit habe, die ich machen will. Mein ganzer Rückstand an Dingen. Mein Kapazitätsmanagement für ein Team schüttet alles ein und hoffentlich schätze ich es richtig ein. Das tue ich wahrscheinlich nicht und ich verschütte etwas Bier in die ersten, während wir durchgehen. Aber mit der Zeit versuche ich zu erraten, wie viel Bier ich in jede Zeitkiste mit Dingen gießen kann und wir gehen durch.
Bausatzfreund:
Jetzt weiß ich nur, wie viel ich in die Zukunft hineinpassen kann, wenn ich sehe, was ich in der Vergangenheit hatte, zum Beispiel, wie es gelaufen ist und kann ich die Größe des Glases vorhersagen, und im Laufe der Zeit kann ich das, und wir stabilisieren uns. Nach einer Weile ist also alles ein Pintglas, nachdem wir mit allem dort experimentiert haben. Nun, wenn wir nicht in der Lage sind, Prognosen und Messungen durchzuführen und die tatsächlichen Daten mithilfe einiger Tools auf Teamebene zurückzuholen, wie können wir dann teamübergreifend arbeiten? Richtig? Das kannst du nicht. Sie können keine große Roadmap von oben nach unten haben, bei der Sie sagen: „Ja, wir wollen die einfache Agile-Bank für all diese Bereiche auf den Markt bringen und in die Teams einsteigen.“ Es sei denn, Sie haben die Mathematik auf Teamebene, auf die Sie sich verlassen können.
Bausatzfreund:
Es spielt keine Rolle, ob das Story Points sind oder ob Sie keine Schätzungen machen und nur den Flow messen oder Monte Carlo verwenden, was auch immer es ist. Sie benötigen eine mathematische Methode, um den Leuten zu helfen, den Arbeitsfluss und das, was dort passiert, zu verstehen und ihn idealerweise anhand einiger Daten wieder in Werte umzuwandeln. Überlegen Sie, ob Ihre einfache Agile-Bank tatsächlich eine gute Idee ist oder sollten wir uns auf etwas anderes konzentrieren? Ja, liefert es das, was sich die Kunden wünschen, wenn wir ihnen zu Beginn der Dinge eine einfache Agile Bank-Betaversion gegeben haben?
Nick Muldoon:
Wie gut sind Ihrer Meinung nach Kunden heutzutage? Also hier ist die Sache, ich schätze, du sprichst über frühe Transformationen und es war: „Hey, wir gehen zu Scrum.“ Aber jetzt gibt es das Design Thinking, ich meine, es gibt DevOps, es gibt DevSecOps, es gibt jetzt so viele verschiedene Aspekte, die die Leute erforschen und gleichzeitig erforschen. Wie helfen Sie dem Kunden dabei, sich zurechtzufinden? Weil sie es aus verschiedenen Blickwinkeln und aus verschiedenen Aspekten des Geschäfts betrachten, und ehrlich gesagt muss es einfach überwältigend sein.
Bausatzfreund:
Nun, es ist überwältigend für uns, zu helfen, oder? Leute wie Sie, ich meine, Sie sagen: „Wie gehen wir mit dieser seltsamen spezifischen Konfiguration um, die sie in einfache Agile-Programme einfließen lassen wollen?“ Ich glaube, das Licht am Ende des Tunnels, auf das ich bereits hingewiesen habe, ist, dass ich viel mehr Leute kommen sehe, die sie bitten, ihnen zu helfen, die Dinge von unten nach oben richtig zu machen, damit sie verstehen, dass es eine Zange gibt. Wir können nicht ignorieren-
Nick Muldoon:
Hol dir das Fundament.
Bausatzfreund:
Ja. Aber wir können nicht ignorieren, dass es das große Geschäft gibt, oder? Da sind die Leute, die große Dinge erwarten und sie haben das Agile Kool-Aid getrunken, sie haben den Artikel gelesen und wollen dabei sein. Es gibt also diesen Druck von oben nach unten, aber ich sehe, dass immer mehr um Rat und Hilfe gebeten werden, um die Dinge von unten zu erledigen. In letzter Zeit zu einigen Bereichen, zu meiner aktuellen Theorie des Tages, und ich habe etwa alle sechs Monate eine Lieblingstheorie, sodass das später im Jahr nicht mehr dasselbe sein wird, aber ich liebe es wirklich, wirklich, wirklich, wirklich, zuerst die Product Owner auszubilden, damit sie bei dieser Transformation helfen. Meine aktuelle Theorie ist, dass das so ist, weil sie wie ein Rammbock sind, der dem Unternehmen hilft, zu verstehen, was mit diesen Lieferteams passiert, und die Brücke und Verbindung zwischen den Dingen zu bauen und das zu formen.
Bausatzfreund:
Denn wenn die Product Owner nicht der Kanal und die Stimme des Unternehmens sind und der Kunde und die Stimme des Teams, das die Dinge erledigt, fällt meiner Meinung nach der Rest zusammen. Meine Theorie im Moment ist also, dass, wenn man damit beginnt, die Product Owner zu schulen, das die beste Art ist, Dinge anzufangen, und das hilft bei der Skalierung der Körperskalierung, der Konzentration auf die Teamebene, um die Dinge zu erledigen.
Bausatzfreund:
Um ehrlich zu sein, auch wenn sie kein Scrum machen, denke ich, dass die Rolle eines Product Owners, die dem, was der Scrum-Experte sagt, relativ nahe kommt, wenn wir die Sprint-Referenzen und so herausnehmen, meiner Meinung nach eine vernünftige Sache ist, die in jedem funktionsübergreifenden Agile-Team zu haben ist, unabhängig davon, was Sie tun. Und es ist ein ausgeprägter Persönlichkeitstyp, oder?
Bausatzfreund:
Ich spreche oft, wenn die Leute an unserem Kurs Agile Foundations teilnehmen, wo wir sagen: „Hier ist alles. Finde deinen Platz.“ Ich denke, dass die meisten Menschen, oder sicherlich die meisten Menschen, die ich ausbilde, eindeutig einem Persönlichkeitstyp im Stil eines Product Owners oder Scrum Masters zuzuordnen sind. Ich würde sagen, bei etwa 80% merkt man das, zum Beispiel: „Du bist ein produktiver Mensch. Sie sind ein Mensch vom Typ Scrum Mastery. Oder wenn Sie nicht Scrum machen, ein Coach, ein Moderator, ein Teambuilder.“ Vielleicht können etwa 20% zwischen den beiden hin- und herwechseln, und es sind besondere Menschen. Die Einhörner, wie wir sie in jeder Branche und jedem Typ haben, aber die meisten Menschen passen in eines davon. Ich denke, es ist gut, darüber nachzudenken, wie diese Persönlichkeitstypen in Ihrem Unternehmen funktionieren.
Bausatzfreund:
Die andere Sache, die ich daran liebe, zuerst die Produktbesitzer zu schulen, zeigt ihnen wirklich, sagen wir, wir sind jetzt bei... „Hallo, Nick. Gestern warst du der Geschäftsinhaber für diesen Prozess und hast Dinge getan. Du bist jetzt ein Product Owner, geh. Und du hast nur bis Montag Zeit.“ Wenn wir dich schulen, sagst du: „Oh mein Gott, ich wusste nicht, dass ich jetzt für den Wert der Leistung des gesamten Teams verantwortlich bin. Ist es mein Problem, sicherzustellen, dass sie gute Dinge liefern? Das wusste ich nicht.“ Wenn wir diese Schulung also gleich zu Beginn durchführen, wird meiner Meinung nach eine Grundlage für die Erwartungen an das, was wir von diesen Leuten erwarten, und an die Verantwortung, die ihnen auferlegt wird, gelegt. Ja.
Nick Muldoon:
Wenn du diesen Agile Foundations-Kurs machst, den du für Leute durchführst, machst du als Teil davon ein DISK-Profil? Nochmals, um ihren Persönlichkeitstyp zu beurteilen.
Bausatzfreund:
Nein, nein. Das wäre wirklich gut. Was für ein toller Vorschlag. Das kann ich mit einbeziehen.
Nick Muldoon:
Nun, ich erkundige mich nur, weil ich mich das frage. Ich denke gerade darüber nach, ich frage mich, gibt es Persönlichkeitstypen, bei denen die Wahrscheinlichkeit höher ist, dass sie der Product Owner sind? Ist ein Product Owner eher ein CS und ist ein... Ja, ich weiß nicht.
Bausatzfreund:
Ich weiß nicht. Ich meine, es ist eines dieser Dinge, nicht wahr? Ich vergesse die Anzahl der Persönlichkeitstypen und Rollen, die mir in verschiedenen Teilen meiner Karriere zugewiesen wurden. Ich kann mich nicht erinnern. Damals, als ich Mitglied der Studentenschaft war, muss ich den Namen nachschlagen, aber wir hatten die, in denen: „Bist du ein kompletterer Finisher oder ein Shaper?“ Und all diese Dinge waren da, und dann war DiSK relativ beliebt. Wir haben einen Gallup Strengths Test im Accenture Performance Management Tool, der wirklich interessant ist.
Bausatzfreund:
Was mir an Accenture gefällt, ist, dass du, wenn du einem neuen Team beitrittst, dich im Tool zusammensetzen und sehen kannst, welche Stärken und Persönlichkeitsmerkmale die Leute haben, sodass du sagen kannst: „Dieses Team ist sehr stark im Wirbel. Oder du bist ein Team, das voller Energie oder Ideen steckt, und das ist auch ziemlich interessant.“ Ich meine, es ist schön, die Stärke zu sehen, aber es ist auch interessant zu erkennen, wo du vielleicht Lücken hast und du denkst: „Ich muss sicherstellen, dass jemand die Qualität im Auge behält, weil wir alle sehr aufgeregt sind und schnell laufen.“
Nick Muldoon:
Erinnern Sie sich, das müsste jetzt ein Jahrzehnt her sein, da bin ich mir sicher, aber ich glaube, sein Name war Larry Macaroni oder Larry Macayoni, und er arbeitete zu der Zeit für Rally Software und er hat eine sehr umfassende Studie über die Effektivität von Agile-Teams durchgeführt? Und ich denke gerade daran zurück, weil er sich Dinge wie Fehlerraten, entkommene Bugs versus gefangene Bugs und alle möglichen anderen Kleinigkeiten angesehen hat. Aber ich glaube nicht, dass er die Persönlichkeitsmerkmale dieser Teams angesprochen hat und ob sogar Dave, der Mitbegründer hier bei Easy Agile, mein Geschäftspartner, gesprochen hat. Er hat heute Morgen einen Blogartikel über neurodiverse Teams veröffentlicht und ich versuche nur zu überlegen, ob wir wissen, ob es ein Muster der DISK-Profilverteilung, der Neurodiversität, gibt, das zu einem effektiveren Team führt?
Bausatzfreund:
Ich weiß nicht. Ich habe nicht gelesen. Ja, es ist Larry Maccherone, aber es ist nicht so buchstabiert, wie ich es ursprünglich vermutet hatte. Ich füge Makkaroni hinzu, basierend auf deiner Nudelaussprache. Es sieht also so aus, als ob es die Quantifizierung der... Wie heißt es? Quantifizierung der Auswirkungen von Agile auf Teams, was wirklich interessant ist.
Nick Muldoon:Aber ich weiß nicht, ob diese Art von Studie durchgeführt wurde, seit er sie damals gemacht hat.
Bausatzfreund:
Vor allem die Persönlichkeitstypen sind interessant, und Neurodiversität ist ein weiteres interessantes Element. Also ich habe Legasthenie und Dyskalkulie, und eines der Teile, die ich gefunden habe...
Nick Muldoon:
Was ist Dyskalkulie?
Bausatzfreund:
Nun, genau wie bei Legasthenie gibt es ein ganzes Spektrum, das von einem Begriff abgedeckt wird, also ist er groß. Aber bei meiner speziellen Diagnose habe ich Probleme mit der Verarbeitung von Zahlenfolgen. Sie können mir also eine Zahlenfolge vorlesen und wenn es genau das ist, komme ich normal damit zurecht, weil ich visuelle Verarbeitung kann, denn das ist mein Hintergrund in der Kreativbranche, das machen wir, oder? Wir verarbeiten visuell. Aber ich kann sie dir nicht rückwärts wiederholen, ich kann sie nicht als Einheiten von Dingen mit Dingen neu verarbeiten. Meine Frau sagt...
Nick Muldoon:
Wie bist du überhaupt darauf gestoßen?
Bausatzfreund:
Also nochmal ein Rückblick, also bei meiner Schwester wurde in der Schule Legasthenie diagnostiziert, und sie hat eine traditionellere Legasthenie-Diagnose. Also, wenn man Legasthenie hört, verbinden die Leute das normalerweise damit, dass man nicht lesen kann und Rechtschreibung und Grammatik und solche Dinge. Legasthenie, wie Sie vielleicht aus [unhörbar 00:35:00] wissen, ist eigentlich... Ich warte darauf, dass sie es teilen, um ehrlich zu dir zu sein, weil es so breit gefächert ist. Aber bei meiner Diagnose Legasthenie geht es mehr um die Verarbeitung meines Kurzzeitgedächtnisses, also um die Fähigkeit zur Verarbeitung. Ich kann gut lesen und schreiben.
Bausatzfreund:
Meine Schwester bekam in der Schule eine Diagnose, hatte eine blaue Brille und all die konventionellen grammatikalischen und rechtschreibenden Elemente der Legasthenie. Mein Vater bekam damals, Mitte 50, die Diagnose, glaube ich zu der Zeit. Also fing er an, an der University Arts London, meiner Kunsthochschule, zu arbeiten. Mein Vater betreibt immer noch die Holzwerkstatt im Zentrum von St. Martins auf ihrem schönen neuen Campus in King's Cross in London. Bei ihm wurden Dinge diagnostiziert und ich sagte: „Hmm. Ich weiß, dass es erblich ist, ich sollte mich wahrscheinlich untersuchen lassen.“ Ich glaube, ich war 25 oder 26, und ich war einer von den schönen... Ich meine, es gibt viele schöne Dinge an der Arbeit bei Accenture, aber ein großes Unternehmen hat wirklich, wirklich gute Support-Netzwerke und so.
Bausatzfreund:
Also habe ich die richtigen Leute angepingt und sie sagten: „Ja, natürlich können wir Sie dabei unterstützen, eine Bewertung zu erhalten. Wir würden gerne sicherstellen, dass Sie funktionieren können.“ Also ließ ich eine Untersuchung durchführen und sie sagten: „Ja, du bist Legastheniker und dyskalkuliker in diesem Bereich.“ Aber das Interessantere war, dass sie meinten: „Hier sind die Bewältigungsmechanismen, die Sie entwickelt haben.“ Und die Bewältigungsmechanismen waren eine Liste meiner Karriere, meiner Entscheidungen und meiner Ausbildung. Es war wie: „Du wirst Dinge wählen, bei denen du abstrakt denken und zeichnen kannst.“ Es war wirklich lustig, weil ich nie das Gefühl hatte, dass mich das in der Schule blockiert hat, ich habe Prüfungen und so viel Spaß gehabt.
Bausatzfreund:
Aber ich war schrecklich beim Überarbeiten, oder? Ich kann meine Notizen nicht durchgehen und Dinge dort erledigen. Als ich mir meine Diagnose ansah, dachte ich: „Das liegt daran, dass ich die Dinge nicht auf diese Weise verarbeite.“ Ich muss Dinge visuell verarbeiten, ich muss zeichnen, ich muss Dinge aufteilen. Jetzt schaue ich mir an, wie ich mit Agile-Teams arbeite und Teams coache, und ich stelle abstrakte Bezüge zu Dingen her, richtig? Ich unterrichte Product Owner- und Scrum Master-Kurse auf Mural, in denen wir Dinge bewegen und Objekte erstellen.
Nick Muldoon:
Oder das Beispiel, das du zuvor benutzt hast, Kit, mit den Biergläsern an der Bar.
Bausatzfreund:
Ja. Ich kann mit Zahlen nicht abstrakt umgehen, oder? Ich muss mit ihnen in einer Analogie umgehen oder ich muss sie visualisieren können. Ich bin hoffnungslos im Programmieren, ich kann Konzepte nicht wie Variablen in meinem Kopf speichern. Sie fallen einfach auseinander, es ist, als würde man mit Sand vor mir bauen und alles ist trocken und bröckelig. Und ich glaube, als ich mir die Diagnose ansah und immer noch da war, was? Ich wäre ungefähr drei oder vier Jahre in meiner Karriere bei Accenture. Ich sah mir an, wie ich langsam süchtig nach Tools wie Atlassian und Dura wurde, und ich dachte mir: „Ah, ich kompensiere die Tatsache, dass ich praktisch nicht in der Lage bin, mir Dinge kurzfristig einzuprägen.“ Ich helfe dabei, Dinge zu visualisieren, indem ich Teams helfe und Aufgaben und Dinge zusammenstelle. Das bedeutet, dass ich mein Kurzzeitgedächtnis an dieses schöne Tool auslagere, mit dem wir dort Dinge erledigen.
Bausatzfreund:
Ja. Ja, ich liebe es. Ich glaube, du musst richtig damit arbeiten. Ich spreche mit einigen meiner Kollegen, ich unterrichte im Moment mit einer Agile-Trainerin namens Lucy Sudderby und einer anderen namens Charlotte Blake, und ich sage: „Danke, Leute, dass ihr meine Legasthenie kompensiert habt. Ich weiß es zu schätzen, dass Sie meine Unfähigkeit, etwas auswendig zu lernen, irgendwie ausgleichen.“ Ja, hoffentlich haben sie das Gefühl, dass sie von einigen der skurrilen Stärken profitieren, wenn wir es durchgehen, aber es ist ein Balanceakt, oder?
Nick Muldoon:
Das ist sehr cool. Danke, dass du das geteilt hast.
Bausatzfreund:
Keine Sorge.
Nick Muldoon:
Ich denke gerade darüber nach, wie du das Coaching mit Lucy und Charlotte erwähnt hast, und komme zurück zu etwas, das du vorhin gesagt hast, Kit, in Bezug auf... Ich weiß nicht, ob du die Anführer sagtest, aber im Grunde die Leute an der Spitze, die das Kool-Aid trinken. Ich würde gerne wissen, wie man etwas kreiert, wenn ich auf diesen anderen Gedanken zurückgehe, den du hattest, ich versuche, Punkte zu verbinden, zurück zu dem anderen Gedanken, den du ganz oben hattest, über die psychologische Sicherheit, richtig? Und das Gefühl, sicher zu sein. Wie bieten Sie diesen Führungskräften, die CEOs von Geschäftsbereichen oder Führungskräfte sein können, einen sicheren Ort, an dem sie, was auch immer sie sein mögen, einen sicheren Ort bieten, an dem sie tatsächlich Fragen stellen, Fragen stellen und Fragen stellen und lernen können, ohne sich dabei zu fühlen?
Bausatzfreund:Ja. Weil wir vergessen, dass es auch Menschen sind, oder?
Nick Muldoon:
Ja.
Bausatzfreund:
Es gibt diese Vorstellung, dass diese Führer irgendwie unüberwindbar sind, sie haben keine Angst. Aber wir müssen einen sicheren Raum für alle rund um Dinge schaffen, ich denke, du hast recht. Ich denke, wir bekommen die gleiche Art von Fragen, wenn Leute mit mir darüber sprechen, wie sie Menschen zu Agile überführen können oder sich für Dinge in einer Organisation einsetzen können, sich aber nicht sicher sind. Ich denke, die Antwort ist relativ gesagt, darin, dass wir ihnen einige Daten, einige Fakten geben müssen. Ich bin also der Meinung, dass es nicht gut ist, zu den Leuten zu kommen und über...
Bausatzfreund:
Ich kritisiere etwas zynisch, wenn Leute über agile Arbeitsweisen sprechen, und sie kürzen es oft auch mit WAW oder so ab. Ich denke, wenn wir zu abstrakt über Agilität sprechen, und ich sage den Ausdruck zu oft winkende Hände, aber wenn wir innerhalb von Einzelheiten zu viel darüber sprechen, weckt das ein Gefühl der Angst und es ist eine nebulöse, wischige, verwaschene Art von Sache, also bringe ich den Leuten gerne ein paar Daten zur Verfügung. Meine Lieblingsberichte, und ich brauche aktuelle Statistiken, aber die Sandish Chaos Reports sind ein großartiges Projektmanagement-Journal, in dem sie über Erfolg und Misserfolg von Waterfall- und Agile-Projekten sprechen.
Bausatzfreund:
Nun, es gibt eine Reihe von Fragen, die Sie dazu führen, wie sie Agile und alle möglichen Dinge klassifizieren. Aber unbestreitbar sagt es Ihnen, dass die traditionelle Art, Dinge zu tun, von der uns gesagt wird, sicher und geschützt ist, wenn ich zu einem Einkaufsteam oder einem Finanzteam gehe und sage: „Ich würde dieses Ding gerne bauen, Leute.“ Sie sagen: „Großartig, nenne mir die Meilensteine, gib mir den Plan.“ Und da ist die grundlegende Annahme, dass dies eine sichere, verantwortungsvolle und bewährte Methode ist, Dinge zu tun.
Bausatzfreund:
Die Sandish Chaos Reports sagen dir, dass es eine schreckliche Art ist, Dinge zu tun, oder? Sie sagen: „Statistisch gesehen ist es egal, was Sie bauen, welche Branche, was Sie tun, es ist eine schreckliche Idee, den Umfang von Anfang an festzulegen, Ihrem Plan zu vertrauen und ein System zu haben, das versagt, wenn Sie Änderungen vornehmen.“ Und wenn Sie es auspacken, wenn wir zum Beispiel über Agilität insgesamt sprechen, was sagen wir dann? Wir sagen, dass es keine gute Idee ist, etwas zu beginnen und dass es nur innerhalb ziemlich enger Grenzen erfolgreich sein kann, wo niemand seine Meinung für die Dauer der Sache ändert, alles genau so läuft, wie Sie es planen, und wann passiert das jemals mit Technologie? Und die Welt verändert sich für die Dauer deiner Sache nicht.
Bausatzfreund:
Die meiste Zeit, wenn wir über diese Projektsachen sprechen, zum Beispiel, wie lang sind sie? Drei Monate bis drei Jahre sind das Zeitfenster, das ich normalerweise gebe. Drei Monate sehe ich heutzutage in keiner Branche mehr, oder? Diese großen Anstrengungen, bei denen die Leute versuchen, diese Dinge in großem Maßstab zu tun, Sie sprechen von mehreren Jahren. Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Geltungsbereich für diesen Zeitraum eingefroren wird? Ziemlich gering, und wie hoch ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass die Leute, die Sie zu Beginn nach den Anforderungen gefragt haben, sie wirklich alle kannten? Normalerweise sind alle sehr nett, sie geben ihr Bestes.
Nick Muldoon:Die Möglichkeit, dass die Leute, die du am Anfang fragst, da sind, wenn du tatsächlich zum nächsten kommst-
Bausatzfreund:
Ja. Damit gibt es eine ganze Reihe grundlegender Probleme. Deshalb stelle ich unseren Führungskräften diese Art von Daten gerne zur Verfügung, wenn sie nach den Argumenten für Agilität fragen. Es geht also nicht darum: „Möchten Sie sich anmelden, um ein Framework zu verwenden?“
Nick Muldoon:
Aber sagen wir, Kit, sie haben sich für Agilität ausgesprochen, sie sind da, sie tun es. Welchen Platz stellst du ihnen zur Verfügung? Haben Sie einen CEO-Rundtisch, an den sie gehen können, und sie haben eine Schulter, auf der sie sich ausweinen können und sagen: „Diese agile Transformation wird schwieriger, als ich dachte“?
Bausatzfreund:
Anonyme Agilisten, Firma [Crosstalk 00:42:19]. Ja. Ich denke, es ist eine gute Idee, sie zu paaren, daher erhalte ich im Moment viele Anfragen, dass wir Coaches direkt zur Unterstützung von Führungskräften zur Verfügung stellen sollen. Ich habe auch einen Trend zum Reverse-Mentoring gesehen, bei dem es sich um separate große Unternehmen handelt. Aber diese Art von Vorstellung von, okay, Sie haben diese Leute, die wirklich erfahren sind, und ihre Erfahrung ist relevant, oder? Wir sagen nicht, dass die 30-, 40-, 50-jährige Karriere eines CEOs in einer Branche jetzt ungültig ist und wir wissen es besser als sie. Aber sie versuchen, das mit denen in Einklang zu bringen, ohne dass es dazu kommt, oder? Weil das Agile Manifest jetzt 20 Jahre alt ist. Aber sie versuchen, diese mit diesen fremden, neuen Praktiken und Dingen, die sie haben, in Einklang zu bringen, und das erfordert ein bisschen Handhaltung. Also ja, da gibt es einen persönlichen Blickwinkel. Ich denke nicht, dass ein runder Tisch per se der richtige Weg dafür ist, aber ihnen jemanden zu geben, mit dem sie auch chatten können, und, ja, die Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen und zu fragen: „Was ist das für ein Ding?“ Und das Joggen zu dekodieren, finde ich wirklich nützlich.
Bausatzfreund:
Daten über Erfolgsraten sind also wichtig, oder? Aber bei den anderen Daten, die meiner Meinung nach wirklich wichtig sind, um dieses Gefühl der Sicherheit zu vermitteln, geht es um die Wertschöpfung, und hier haben die meisten Menschen meiner Meinung nach immer noch Probleme. Wir sind gerade an einem Punkt angelangt, an dem die Menschen beginnen können, ein Konzept von Nutzen und Wert an den Anfang der Dinge zu stellen. Nun, oft ist das immer noch zu groß. Wir sprechen über den Wert des gesamten Projekts. Kannst du jedem Epos und jeder Geschichte in deinem Backlog oder welchen Einheiten auch immer du gerade arbeitest, einen Wert beimessen?“ Wahrscheinlich nicht, oder? Können Sie das in einem Pfund, Dollar oder Euro tun oder was auch immer Ihre Landeswährung ist? Wahrscheinlich nicht. Aber kannst du sie überhaupt von eins bis zehn einstufen? Vielleicht mit Dingen.
Bausatzfreund:
Ich denke also, die bevorstehende Entwicklung von OKRs und KPIs, und die Leute, die beginnen, das immer mehr zu verinnerlichen, gibt etwas Hoffnung. In den meisten Organisationen ist es noch relativ unausgereift und du bist immer noch auf dem Weg dorthin. Ich habe das Gefühl, dass es bei jeder Art von Praxis und Dingen wahrscheinlich zu Fehlinterpretationen, enthusiastischen und wohlmeinenden Interpretationen kommen wird, aber Sie werden einige Leute dazu bringen, es irgendwie zu nutzen, um Dinge zu überspringen, wahrscheinlich in einigen Bereichen. Aber diese Daten zu bringen, die ihnen eine Art Feedback-Schleife geben, die für die Leute in diesen Führungspositionen Sinn macht, finde ich wirklich hilfreich. Im Gegenteil erwarten sie, RAG-Status und Meilensteine zu sehen, und das sind die einzigen Daten, die sie von ihren Teams erhalten, oder?
Bausatzfreund:Ich habe mich vor ein paar Jahren mit einer Führungskraft einer Organisation getroffen und mir gesagt: „Bitte investieren Sie in Ihre Werkzeuge. Bitte tun Sie es.“ Und er sagt: „Warum sollte ich das brauchen? Ich habe diese Folien, auf denen mir Grün angezeigt wird und die Daten sind da.“ Und ich sagte: „Ich finde es toll, dass du vertraust, und ich vertraue gerne.“ Das Vertrauen in die Teams war wirklich, wirklich gut. Aber ich kannte die Teams und wusste, dass sie keine Tools hatten. Es waren die Projektmanager, die gestresst waren und herumliefen, und dann wusste ich, dass alle RAG-Status lauten würden: „Grün, grün, grün, grün. Rot.“ Es war der Wassermelonen-Effekt, der passieren sollte, oder?
Bausatzfreund:
Wenn ich also sehe, dass solche Gespräche stattfinden, möchte ich sie stärken. Ich möchte ihnen Daten zur Verfügung stellen und diese Dinge zusammenbringen. Ich denke, dass Daten darüber, warum Agile wirklich wichtig ist, Daten darüber, wie es in Ihren Teams wirklich läuft und die Fähigkeit, auf dieser Grundlage Entscheidungen zu treffen, wirklich wichtig sind. Da ist die Scrumming-Fallstudie über den Saab Gripen sehr schön, weil sie in einer der Artikulationen die Reihenfolge der morgendlichen Standups machen und angeblich, laut Fallstudie, bin ich mir ziemlich sicher, dass es stimmt, sie machen 7:30 Uhr morgens, was Wahnsinn ist. Ich weiß nicht, warum sie in Schweden um 7:30 Uhr morgens beginnen, aber anscheinend fangen sie um 7:30 Uhr morgens an. Aber sie machen eine Abfolge von Standups und die Idee ist, dass am Ende der Stunde die Kaskade von Standups bedeutet, dass jedes Hindernis innerhalb einer Stunde die Führungskräfte erreichen und sie es beheben können.
Bausatzfreund:
Dieses Gefühl der Verbundenheit, dieses Vertrauen in Teams und diese Demonstration von Fortschritten. Wirklich funktionierende Dinge sind die Art und Weise, wie wir kommunizieren, dass wir Fortschritte machen. Ich denke, auf diese Weise bauen wir ein gewisses Maß an Sicherheit auf und helfen unseren Führungskräften, Dinge zu tun. Nicht RAG-Status und -Meilensteine und Gantt-Diagramme. Hoffentlich müssen sie diese Realität mit den Dingen umgehen können.
Nick Muldoon:
Es ist interessant. Es macht mich nachdenklich, wir haben vor Kurzem eine Werksbesichtigung gemacht und es ist eine Fabrik, die Klimaanlagenverteiler für Geschäftsgebäude herstellt, und sie sind tatsächlich...
Bausatzfreund:
Was? Warum hast du eine Klimaanlagenfabrik besichtigt? Hast du eine Klimaanlage gekauft?
Nick Muldoon:
Nein, nein, nein. Lean-Prinzipien, richtig? Sie möchten die Anwendung des Prinzips sehen.
Bausatzfreund:
Wow, du lebst es, du lebst es. Es ist wundervoll.
Nick Muldoon:
Ja. Also frühstücken sie von 6:15 bis 6:45 oder 6:30 Uhr, so ähnlich, und dann machen sie sich auf den Weg. Ich glaube, sie machen ihr Standup um 7:45 Uhr, nachdem sie tatsächlich im Flow sind, sie kommen zusammen und sagen: „Okay, wo stehen wir heute? Woran arbeiten wir?“ Dann wird das an das Operationsteam weitergeleitet und dann an das Führungsteam, und am Ende des Tages machen sie ihre abschließende Besprechung für den Tag: „Hey, haben wir alle unsere Tools? Sind wir zurück? Womit haben wir morgen früh zu tun?“ Es war also wie der Anfang und das Ende des Tages und es ist wirklich interessant.
Nick Muldoon:
Ich denke nur darüber nach, dass wir in COVID, als wir alle die ganze Zeit auf Zoom waren, ein Huddle am Ende des Tages eingeführt haben, und ich denke, das war sehr nützlich. Aber wenn wir dann wieder ins Büro kommen, fällt es natürlich weg. Es ist interessant, wie sich die Dinge entwickelt haben, oder?
Bausatzfreund:
Ja. Und du bist der Big Head Honcho, oder, Nick? Ich mache mir Sorgen, wenn es um Besprechungen am Ende des Tages geht, ob sie für das Team sind. Sie sollen dafür sorgen, dass die Leute das Gefühl haben, dass sie über Dinge hinweg sind, und ich finde das interessant, weil ich die Leute durch das Üben für Scrum Master-Prüfungen und so führen muss, im Moment viel, und ich spreche wirklich gerne darüber, wie Standups für das Team sind. Sie sind für die Entwickler, sie sind nicht einmal für den Product Owner, sie sind sicherlich nicht für die Stakeholder. Bei vielen dieser Agile-Zeremonien denke ich mir immer wieder: „Wer profitiert von diesem Meeting? Bekommt jemand einen Status-Check oder bekommt ihn das Team?“
Bausatzfreund:
Und wenn das Team Spaß daran hat, wenn das Team am Ende des Tages etwas mitbekommt und so, bin ich damit einverstanden. Aber manchmal sehe ich Dinge und die beiden Anti-Muster, die ich sehe, wenn Führungskräfte, egal auf welcher Ebene, an der Besprechung teilnehmen, also das erste ist, dass sie es als Belüftungsplattform nutzen. Das Team ist bereit, mit ihrem Standup loszulegen und dann kommt der Anführer, egal auf welchem Level, und er sagt: „Team, ich habe dieses Update für euch.“ Und dann sind es etwa 10 Minuten ihres tollen Updates und ihrer Mini-Vision für den Tag, und am Ende sagen die Leute: „Ja, jetzt mach dein Standup. Jetzt mach so etwas wie Scrum.“ Und dann ist die andere Sache, wo es wie ein Status-Check für Dinge wird und ich sage: „Dafür ist es nicht da, Leute. Wir sollten uns auf [Crosstalk 00:48:57] konzentrieren -“
Nick Muldoon:
Das tun wir. Also können wir mit 22 Leuten in sechs bis acht Minuten fertig werden.
Bausatzfreund:
Das ist schlau.
Nick Muldoon:
Es hat einige Zeit gedauert, bis wir hierher gekommen sind, aber worum wir eigentlich gebeten haben, war eine gute Sache, und das ist in der Regel eine Familien-, Gemeinschaftssache. Was haben Sie heute vor, haben Sie irgendwelche Blockaden? Und jetzt, wo wir diesen Chat führen, ist es interessant, Kit, ich sehe nicht, dass Blocker sehr oft auftauchen, also frage ich mich, warum das so ist.
Nick Muldoon:
Ja, jedenfalls. Hey, Kit, ich bin mir der Zeit bewusst. Ich habe eine letzte Frage an dich.
Bausatzfreund:
Ja, mach es.Nick Muldoon:
Was liest du gerade? Welche Bücher liest du oder hast du in letzter Zeit gelesen, die du dem Publikum empfehlen würdest?
Bausatzfreund:
Ja, ich stehe zwischen Geschäftsbüchern. Ja, ich muss einen nächsten finden. Ein Merkmal, und es ist wahrscheinlich nicht meine Legasthenie, ich glaube, es liegt nur daran, dass ich faul bin. Ich kann wirklich schlecht Geschäftsbücher lesen, wie seriöse Bücher mit Dingen. Deshalb verlasse ich mich sehr auf Hörbücher, um aussagekräftige Daten zu konsumieren. Ich habe es wirklich, wirklich genossen, das Hörbuch von Lisa Adkins Coaching Agile Teams zu hören, als sie es veröffentlichte, weil ich wusste, dass ich das Buch nicht durchlesen würde und so-
Nick Muldoon:
Hat sie es erzählt?
Bausatzfreund:
Ja, was ist noch besser, oder?
Nick Muldoon:
Cool, ja.
Bausatzfreund:
Es ist so schön, von den Stimmen der Autoren zu hören, wenn sie Dinge tun. Also ich würde das wirklich empfehlen und es dann danach begleiten... Ich meine, so oder so, hören Sie sich die Women In Agile Podcast-Serie über das Coaching agiler Teams an, denn sie sprechen übereinander und es gibt eine ganze Episode über Sprache, und sie spricht darüber, dass es zwischen dem Schreiben des Buches und dem Erzählen des Buches, dem Lesen, Sprachabschnitte gab, in denen sie einfach zusammenzuckte und sie sagte: „Ich kann nicht glauben, dass ich das geschrieben habe.“ Und es stimmt mich wirklich gut, wenn ich über meine Agile-Reise nachdenke und wie ich vor dem, was ich vor fünf, sechs Jahren mit Teams gemacht habe, zusammenzucken würde. So wie wir es alle tun, oder? Im Nachhinein blickst du zurück.
Bausatzfreund:
Das Coaching agiler Teams ist also wirklich, wirklich gut, und ich würde es empfehlen. Wann [Crosstalk 00:50:54] -
Nick Muldoon:
Ist das nicht wunderschön, oder? Denn wenn du zurückschaust und zusammenzuckst, zeigt das, dass du dich weiterentwickelt und angepasst hast und gelernt hast und dich verbessert hast?
Bausatzfreund:
Oh ja, wenn du zurückschaust und nicht zuckst, warst du auch perfekt, was unwahrscheinlich ist, oder?
Nick Muldoon:
Unwahrscheinlich. Unwahrscheinlich.
Bausatzfreund:[Crosstalk 00:51:07] Dinge, oder du ahnst es nicht, was wahrscheinlicher ist. Ich meine dich nicht persönlich, Nick. Agile Teams zu coachen ist wirklich gut. Ich empfehle trotzdem Whole Time, wenn die Leute versuchen, sich ein Bild davon zu machen, wie es ist, in Agile zu arbeiten, was ist da drin. Früher habe ich The Phoenix Project empfohlen, und dann hat mir The Unicorn Project wirklich mehr Spaß gemacht, um ein Team aufzubauen. Ihr Gerede über die Klimaanlagenfabrik hat mich nur an all die Lean-Dinge erinnert. Ich mag das wirklich, und ich habe Probleme, wenn ich es den Leuten erkläre, weil ich so denke: „Es ist nicht trocken, es ist ein Roman über eine agile Transformation, aber das ist es nicht [Crosstalk 00:51:42]
Nick Muldoon:
Ist es nicht. Das liebe ich. Ich steh auf und lese die Zeitung, oder?
Bausatzfreund:
Ja.
Nick Muldoon:
Das ist morgens mein Ding und abends würde ich niemals ein Geschäftsbuch lesen. Aber The Phoenix Project und The Unicorn Project, ich habe sie mehrmals als Gutenachtbücher gelesen.
Bausatzfreund:
Ja. Zu deinen Kindern, Nick? Sitzst du da [Crosstalk 00:52:01]
Nick Muldoon:
Das werde ich. Ich werde dort hingehen. Ich fange an, ihnen die Lean-Prinzipien beizubringen und Qualität einzubauen. Ja.
Bausatzfreund:
Ja. Falls Sie es noch nicht getan haben, ist es wirklich amüsant, Ihre Kinder zum Storypoint Lego zu bringen, und es hat mir sehr viel Spaß gemacht. Ich weiß, es ist wie Zeit-Gym, aber ich mache es gerne mit meinem Sohn Ethan, weil du weißt, wie schwierig es ist, Erwachsene dazu zu bringen, relative Größen in Einheiten zu bekommen, und Kinder verstehen es einfach. Es ist wunderbar, dass sie sich einfach nicht von der Tatsache ablenken lassen, dass man eine abstrakte Einheit hat, und sagen: „Ich verstehe die Idee.“ Ich habe Ethan in fünf Minuten auf die Geschichte hingewiesen, ich hatte Mühe, die Geschichte einiger Erwachsener in etwa fünf Tagen zu bekommen, und sie streiten sich: „Meinen Sie, es sind Tage, ideale Tage, Stunden?“ Dinge.
Bausatzfreund:
Also ja, Unicorn Project finde ich wirklich gut. Ich habe eigentlich noch nicht alles gelesen, aber ich will es lesen und ich empfehle es die ganze Zeit wegen eines wirklich guten Podcasts, 99 [unhörbar 00:52:51] Invisible Women von Caroline Criado Perez. Wenn wir also davon sprechen, kundenorientiert zu sein und wirklich zu wissen, für wen wir unsere Produkte anbieten, gibt es meiner Meinung nach eine wirklich wichtige Geschichte darüber, sicherzustellen, dass wir die Daten verstehen und wann wir sie durchgehen, und Invisible Women hat einige erstaunliche, schreckliche, aber erstaunliche Geschichten und kleine Daten und Erzählungen dazu. Ich denke, das wären im Moment meine drei, drei sind eine gute Zahl, um die Leute zu fragen, nicht wahr?
Nick Muldoon:
Okay, cool. Kit, das war wunderbar. Mein Fazit ist, dass ich Die unsichtbare Frau lesen muss, weil ich das Buch nicht gehört habe.Bausatzfreund:
Unsichtbare Frauen, es gibt viele von ihnen ist das Problem, Nick.
Nick Muldoon:
Unsichtbare Frauen, okay. Danke. Das ist mein Imbiss, den ich lesen muss. Kit, das war wunderschön, ich habe unser Gespräch heute Morgen wirklich genossen.
Bausatzfreund:
Es war auch ein Vergnügen. Vielen Dank, dass du mich eingeladen hast, Nick.
Nick Muldoon:
Ich wünsche Ihnen einen schönen Tag und freue mich darauf, wieder über diese Reise zu sprechen. Ich möchte zurückkommen und das noch einmal überdenken.
Bausatzfreund:
Ja. Lass uns einchecken. Wir sollten vielleicht unsere DISK-Profile für das nächste erstellen, und wir können herausfinden, ob ich vielleicht als Product Owner bestimmt bin und du, ich weiß nicht, du wirst so etwas wie Testleiter sein oder so, was da steht. Ich weiß nicht. Wir werden es herausfinden.
Nick Muldoon:
Es ist wunderschön. In Ordnung, vielen Dank, Kit. Hab einen wundervollen Tag.
Bausatzfreund:
Und du. Tschüss jetzt.
PodcastEasy Agile Podcast Ep.16 Unterstützung leistungsstarker agiler Teams mit Adaptavist
„Mein Gespräch mit William und Riz hat mir sehr gut gefallen. Ich freue mich darauf, ihre Empfehlungen mit unserem Team umzusetzen“ - Angad Sethi
In dieser Folge sprach ich mit William Rojas und Rizwan Hasan von Adaptavist über die Möglichkeiten, wie wir leistungsstarke agile Teams unterstützen können:
- Die Bedeutung der Teamausrichtung
- Wann und wo sollten Sie Tools verwenden, um Ihre Teamziele zu erreichen
- Priorisieren Sie, an welchen Gesprächen Sie teilnehmen müssen
- Beratung für Remote-Teams
Abonnieren/Hören Sie auf Ihrer Lieblings-Podcasting-App.
Danke William & Rizwan!
Transkript
Angad Seth:
Guten Tag/Abend/Morgen an alle. Wie geht's euch?
Rizwan Hasan:
Oh, gut. Danke Angad.
William Rojas:
Ja. Wie geht's dir?
Angad Seth:
Ja, wirklich gut. Ja, ich freue mich sehr, mit euch zu plaudern. Sollen wir uns zunächst vorstellen? Riz, möchtest du es nehmen?
Rizwan Hasan:
Sicher. Mein Name ist Riz Hasan, ich lebe in Brüssel, Belgien. Ganz neu hier ansässig, war eigentlich früher in New York ansässig, nicht weit von William entfernt. Wir haben normalerweise zusammen im selben Team gearbeitet. Meine Rolle hier bei Adaptavist ist, dass ich Teamleiter für unsere Beratungsgruppe in EMEA bin. Also in der europäischen Region und im Vereinigten Königreich. Mein Alltag ist also viel internes Management, aber ich arbeite auch mit Kunden und meinen Beratern daran, wie unsere Kunden agil skalieren und ihnen bei Toolproblemen, Prozessproblemen, Personalproblemen und all dem oben genannten helfen.
Angad Seth:
Ja. Ja. Hört sich toll an.
William Rojas:
Was mich betrifft, William Rojas. Eigentlich wohne ich in einer kleinen Vorstadt namens Trumble in Connecticut, die ungefähr eine Stunde und mehr nordöstlich von New York liegt. Und wie Rez schon erwähnt hat, ja, wir haben mehrere Jahre zusammengearbeitet, wir haben ein agiles Transformations- und Skalierungsteam für Adaptavist geleitet. Meine neue Rolle besteht jetzt darin, dass ich das Prinzip des Vorverkaufs übernommen habe, heutzutage quasi ein Berater für den Vorverkauf. Es ist tatsächlich eine neue Rolle bei Adaptavist, und was wir tun, ist, eigentlich haben wir alle, ich glaube, die meisten von uns sind alle wie ehemalige Berater, die den Pre-Sales-Prozess unterstützen und zwischen dem Vertriebsteam und dem Lieferteam und all den anderen Teams arbeiten, die unsere Kunden bei Adaptavist unterstützen.
Angad Seth:
Fantastisch, großartig.
William Rojas:
Ich helfe dabei, Lösungen für Kunden zu finden, Vorschläge zu unterbreiten und sie bei der Umsetzung zu unterstützen.
Angad Seth:
Ich bin Angad, ich bin Softwareentwickler und arbeite an Easy Agile-Programmen und Easy Agile-Roadmaps, zwei der Produkte, die wir für den Atlassian-Marktplatz anbieten. Wir freuen uns riesig, mit euch darüber zu sprechen, wie eure Teams arbeiten, zum Beispiel darüber, was alltäglich ist. Riz, möchtest du das beantworten?Rizwan Hasan:
Sicher. Ja. Also, abgesehen von den internen Management-Kram, denke ich, das Besondere an dieser Konversation ist, wie wir Kunden erklären, wie sie mit der Planung im großen Maßstab umgehen können, oder?
Angad Seth:
Ja.
Rizwan Hasan:
Ich arbeite gerade mit einem Kunden zusammen, der in den USA ansässig ist, aber er übernimmt links und rechts andere Softwareunternehmen. Was meiner Meinung nach auch ein Trend ist, der in diesem SaaS-Ökosystem stattfindet. Und wenn das passiert, versuchen sie, all diese Arbeit unter einen Hut zu bringen. Wir besprechen also, wie wir all das auf einfache Weise visualisieren können, ohne dass es im Vorfeld darum geht, Anforderungen zu identifizieren oder zu verstehen, welche Systeme wir einbeziehen wollen, sondern vor allem, was möchten Sie einbeziehen? Im Moment, in dieser Phase der Daten, in der ich mit diesem Kunden arbeite, sind es wirklich nur die ersten Gespräche darüber, was Sie planen? Was machst du? Was ist dir wichtig? Es sind also viele dieser Gespräche darüber.
Angad Seth:
Sie haben also erwähnt, dass es viel internes Management gibt. Sind einige Ihrer Kunden Arbeitskollegen oder sind es externe Kunden?
Rizwan Hasan:
Sie sind hauptsächlich intern, weil ich ein Team leite. Ich habe also verschiedene Leute, die an verschiedenen Arten von Projekten arbeiten, in denen sie möglicherweise Cloud-Migrationen durchführen. Sie machen vielleicht ein bisschen Skriptarbeit. In Bezug auf Services decken wir alles ab, was innerhalb des Atlassian-Ökosystems zu finden ist, egal ob es um geschäftliche, prozessbezogene oder toolbezogene Inhalte geht. Es ist also zu jeder Zeit eine große Mischung aus Dingen.
Angad Seth:
Cool. Und ist es normalerweise so, als ob du mit allen Teamleitern sprichst und ihnen Ratschläge zu agilen Zeremonien gibst und die Arbeit durch Pipelines und so?
Rizwan Hasan:
Ja, eigentlich, also eine Geschichte darüber, als ich zum ersten Mal nach Brüssel gezogen bin, weil wir... Also, Professional Services begannen bei Adaptavist in Großbritannien, und das war vielleicht vor sieben bis acht Jahren, und es hat sich erweitert und ich und William waren Teil der ersten Gruppe von Beratern, die in Nordamerika waren. Das hat sich sehr schnell ausgeweitet, und jetzt, wo wir in der EMEA-Region sind, ist es fast wie eine andere Einheit. Es ist eine andere Art zu arbeiten, und viele Führungskräfte sind nach Nordamerika verlagert, also gibt es neue Systeme, Prozesse und Zeremonien und dann passiert all das. Aber wegen der Zeitzonen gibt es einen Konflikt.
Als wir hier ankamen, fing ich an, einige dieser Gewohnheiten und konsistenten Gespräche wieder einzuführen, um wirklich viel mehr in einem besseren Planungsrhythmus zu sein. Also mit Leuten zu interagieren, die zum Beispiel die Arbeit bis zur Auslieferung im Vorverkauf bringen würden. Also Leute, die ähnlich arbeiten wie William hier in dieser Region, und dann auch Projektmanager, die für die Verwaltung dieser Arbeit verantwortlich wären. Richtig? Also das Äquivalent wie ein Scrum Master bei einem Engagement oder wie ein RTE bei einem großen Engagement. Richtig?Angad Seth:
Jep. Jep. Das ist großartig. Nur eine Sache, die mir sehr gut gefallen hat, war Ihre Terminologie. Du hast Gespräche statt Zeremonien benutzt oder über agile Denkweise gesprochen, in dem Sinne, dass du nicht nur Zeremonien in Teams vorantreibst, wo du tatsächlich Agilität verkörperst. Nun, ich gehe davon aus, dass Sie aus Ihrem Gespräch stammen, aber ich schätze, wir packen das aus. Was ist mit dir, William? Was ist dein [Crosstalk 00:06:32]
William Rojas:
Ich wollte sagen, das ist eine interessante Herausforderung, vor der wir stehen, weil Adaptavist eine ganze Niederlassung hat, die Produktentwicklung durchführt, und es gibt Produktentwickler und Produktmanager und Produktmarketing und all diese Dinge. Und sie legen Pläne fest und konzentrieren sich, liefern und so weiter, wie man es von einer normalen Produktorganisation erwarten würde. Was die Beratung angeht, ist eines der Dinge, die sehr interessant sind, dass viele von uns quasi vor zwei Chefs Rechenschaft ablegen müssen, oder? Zum Beispiel kommen unsere Kunden rein und sagen: „Hey, das brauchen wir“, und wir müssen sie unterstützen. In der Zwischenzeit haben wir viele interne Projekte, interne Verfahren und Prozesse und Dinge, die wir als Unternehmen, als Praxis, erledigen wollen, aber gleichzeitig müssen wir unseren Kunden immer noch antworten.
Angad Seth:
Ich verstehe.
William Rojas:
Das ist also tatsächlich eine der interessanten Herausforderungen, mit denen wir aus agiler Sicht ständig konfrontiert sind, indem wir manchmal widersprüchliche Prioritäten ausbalancieren müssen. Und das ist definitiv etwas, und obwohl Beratungsteams auf verschiedenen Ebenen vor dieser Herausforderung stehen. Richtig?
Angad Seth:
Ja.
William Rojas:
Wie Riz schon erwähnt hat, bringen wir ständig mehr Arbeit rein und sagen: „Okay, du musst dich jetzt anpassen und neu planen, um etwas anderes zu machen, und dann managen.“ Ja. Es ist ein andauerndes Problem, das einfach Teil dieses Teils dieser Welt ist.
Angad Seth:
Ja. Okay. Ich verstehe. Also, wenn ich das richtig gehört habe, dann ist es, ich schätze, du empfiehlst ständig agile Prozesse, aber du wirst sie vielleicht nicht unbedingt üben können?
William Rojas:
Aber mehr noch, wir üben sowohl für uns selbst als auch versuchen, unseren Kunden zu sagen, dass sie es üben sollen oder versuchen, uns anzupassen.Angad Seth:
Ich verstehe, ja.
William Rojas:
Wissen Sie, ein Kunde kommt mit Bedürfnissen und sagt: „Okay, jetzt müssen wir neu planen oder ihnen beibringen, wie das geht, oder auch ihre neu entstehenden Prioritäten neu berücksichtigen.“ Am Ende müssen wir also Agile mit und für unsere Kunden sowie für uns selbst üben. Es ist diese ständige Neugewichtung, bei der Kundenbedürfnisse mit internen Bedürfnissen verknüpft werden müssen, und dann die ständige Neupriorisierung, die sich daraus ergeben kann.
Angad Seth:
Ja.
William Rojas:
Und dann suchen wir ständig nach Fragen wie wir dieses Ding effizienter, effektiver machen können? Wie können wir wirklich schlank sein, wenn es darum geht, wie wir die Arbeit machen und so weiter? Das ist definitiv eine Sache, die wir praktizieren. Wir versuchen, das täglich zu praktizieren.
Angad Seth:
Ja. Und ich schätze, das ist ein sehr, sehr kniffliger Bereich... kein kniffliger Bereich. Es kann knifflig sein, denke ich, aber die Schwierigkeit wird durch Telearbeit noch verstärkt. Habt ihr viele Kunden, die auf Telearbeit umgestiegen sind? Und ich weiß nicht, hat es Probleme ans Licht gebracht, was eine gute Sache sein kann, oder wie war Ihre Erfahrung?
William Rojas:
Das ist interessant, weil ich seit über ein paar Jahrzehnten in der Beratung tätig bin, und traditionell, also habe ich viel davon gemacht, dieser Reisekrieger, jede Woche reist du zum Kunden, um deine Arbeit zu erledigen, reist du zurück und das machst du nächste Woche wieder, und das machst du Monat für Monat. Adaptavist kam zu Adaptavist und war in der Vergangenheit immer ein Unternehmen für Fernberatung. Vor fünf Jahren war es so, wow, wir gingen zu Kunden und sagten: „Okay, du musst das machen.“ Und wir sagten: „Ja, das können wir liefern. Und nein, das müssen wir nicht, weißt du. Wir kommen vielleicht rein und machen einen Besuch vor Ort, um uns vorzustellen, aber wir können all diese Arbeiten aus der Ferne erledigen.“ Diese Geschichte hatten wir also schon immer.
Angad Seth:
In Ordnung.
William Rojas:
Aber als COVID zuschlug und alle remote arbeiteten, erlebten wir definitiv, dass eine ganze Reihe von Unternehmen plötzlich aus der Ferne arbeiten mussten und neue Prozesse und Praktiken einführen mussten, die sie im Grunde dazu zwangen, remote zu arbeiten. Und ich denke, wir hatten gewissermaßen das Glück, dass wir schon immer...
Angad Seth:
Ja, Fernstart.
William Rojas:
... S8s.
Angad Seth:
Ja.
William Rojas:
Ich weiß, wann immer wir Leute in das Unternehmen holen, insbesondere in die Beratung, ist das eines der Dinge, auf die wir immer hinweisen. Telearbeit ist nicht dasselbe wie im Büro zu sein. Es hat seine Höhen und Tiefen. Aber diesen Vorteil hatten wir schon immer. Ich denke, wir waren in der Lage, einigen unserer Kunden zu helfen, zum Beispiel: So wird es gemacht, so machen wir es.“ Wir waren also in der Lage, einigen Kunden anhand von Beispielen etwas beizubringen.
Angad Seth:
Da hast du's.
William Rojas:
Ja.
Angad Seth:
Fantastisch. Das sollte eigentlich meine nächste Frage sein. Wie sieht die Arbeitsstruktur bei Adaptavist aus und welche Art von Prozessen? Ich bin mir sicher, dass es ein großes Unternehmen ist und es daher spezielle Tools und Prozesse für Teams an sich geben würde. Nur aus Ihrer Erfahrung, welche Prozesse oder Tools verwenden Sie?
Rizwan Hasan:
Also, was Planung und Arbeitsmanagement angeht, weil wir als Remote-First-Unternehmen angefangen haben, und seit COVID läuft das Geschäft gut. Ich bin ehrlich, es war gut für uns, weil wir uns auf diesen Markt spezialisiert haben. Wir hatten einen riesigen Einstellungsschub in all diesen verschiedenen Bereichen, und eine Sache ist mir intern aufgefallen, sowie Probleme, die... Ich würde nicht von Problemen sprechen, aber ein Trend, den wir bei vielen anderen Kunden beobachten, ist, dass aufgrund dieses Remote-Push und der Notwendigkeit, dass ein Unternehmen in der Lage sein muss, den Teams die Tools zur Verfügung zu stellen, die sie für ihre Arbeit benötigen, viel flexibler ist, was Vor- und Nachteile hat.
Auf der positiven Seite gibt es Flexibilität, die Teams können so arbeiten, wie sie wollen. Auf der anderen Seite könnte die Verwaltung schwierig sein, die Abstimmung könnte schwierig sein. Das erleben wir also häufig bei unseren und unseren Kunden. Wir gehen also fast auf diese Reise mit Kunden, während wir uns selbst skalieren und lernen, wie wir mit dieser neuen Realität des Arbeitens in einer hybriden Umgebung umgehen können.
William Rojas:Ich denke, in Bezug auf einige der Werkzeuge usw., die wir tun können. Intern haben wir also, wir sind ziemlich, ziemlich genau bei Atlassian. Atlassian Stack, genau so arbeiten wir jeden Tag. Bei all unserer Arbeit verwenden wir Atlassian-Tools. Unsere gesamte Arbeit wird getrackt, die gesamte Arbeit unserer Kunden wird in JIRA verfolgt, unsere gesamte Vertriebsarbeit, im Grunde alles, was wir tun, wir verwenden JIRA und Confluence, wir sind wirklich begeistert von Confluence. Wir haben im Laufe der Jahre viele Anpassungen an unserer Instanz vorgenommen, Dinge, die wir gerade entwickelt haben, und das ist intern.
Ich denke, der andere Aspekt ist oft, dass je nach dem Kunden, der zu uns kommt, und der Art der Arbeit, die wir für diesen Kunden erledigen, die Arten von Tools, die wir verwenden, so ziemlich die gesamte Bandbreite abdecken können. Wir haben viele Atlassianer, wir arbeiten viel in JIRA mit unseren Kunden, zum Beispiel in Confluence. Manchmal arbeiten wir daran, ihnen bei der Skalierung zu helfen, also bringen wir einen Teil des Add-ons mit, um einige der Skalierungspraktiken zur Unterstützung von JIRA zu unterstützen. Wir werden viel JSM-Arbeit machen. Wir arbeiten oft an DevOps, und dann bringen wir viele der DevOps-Toolsets hinzu, die Sie erwarten würden, also Dinge zur Unterstützung von Bereitstellungspipelines.
Es hängt also wirklich ziemlich stark vom Kunden ab. Wir führen sogar einige agile Transformationsarbeiten durch. Und dann machen wir eine Menge maßgeschneiderter Dinge, Praktiken und so weiter. Und wir bieten Umfragen und Tools an, die wir im Laufe der Jahre entwickelt haben, um dies besonders zu unterstützen. Viele der Tools werden daher oft von den Anforderungen des Kunden und des spezifischen Engagements bestimmt.
Angad Seth:
Nach meiner persönlichen Erfahrung mit COVID in letzter Zeit nehme ich an vielen Besprechungen teil, mit denen wir experimentieren, mit der asynchronen Entscheidungsfindung. Haben Sie schon mit asynchronen Entscheidungsprozessen experimentiert?
Rizwan Hasan:
Ich fange damit an, dass ich Treffen hasse. Ich denke, die meisten Besprechungen sind Zeitverschwendung, und das sage ich meinem Team. Und ich sage: „Wenn wir uns nicht treffen müssen, werden wir uns quasi nicht treffen.“
Angad Seth:
Ja. Fantastisch.
Rizwan Hasan:
Und ich denke, das kommt wirklich. Ja, großartig, auf jeden Fall. Fantastisch.
Angad Seth:
Ich liebe es.
Rizwan Hasan:
Aber es kommt wirklich darauf an, wann Sie sich treffen, führen Sie das richtige Gespräch? Und ich denke, eine Schlüsselkomponente in einem agilen Team, ohne Zitat, ist, dass man ein Verständnis dafür hat, was wir alle gemeinsam tun und was die Prioritäten sind. Was eigentlich schwer zu bekommen ist. Wenn wir also über asynchrone Entscheidungsfindung mit einem Team sprechen, das ein gewisses Maß an Verständnis dafür hat, was Prioritäten und Ziele sind, wird es einfacher. Und Sie können mehr Interaktionen mit Menschen mit geringer Auswirkung haben.
Wir verwenden Slack also viel und wir haben viele interne Bots in unserem Slack, um zu asynchronen Zeiten Informationen präsentieren und Feedback sammeln zu können, weil es Abstimmungsfunktionen gibt, es gibt Orte, an denen du Kommentare abgeben kannst. Und ich denke, wenn wir über Teams sprechen, die auf der ganzen Welt wachsen, und auch über Zeitzonen und flexibles Arbeiten, ist das jetzt Realität. Es gibt eine praktische Methode, wie das geht. Wir fangen an, uns damit zu beschäftigen, wie das aussieht?Angad Seth:
Befindest du dich in einer Million Slack-Gruppen?
Rizwan Hasan:
Jep.
Angad Seth:
Jep. Das tust du. Siehst du irgendwelche zusätzlichen Hürden, die du deswegen überspringen musst? Weil du vielleicht, springst du von Konversation zu Konversation, während es einfach einfacher wäre, wenn alle an derselben Konversation teilnehmen würden? Passiert das ein bisschen?
Rizwan Hasan:
Ja. Ja. Die ganze Zeit.
Angad Seth:
Ich verstehe dich, ja, da hast du's. In Ordnung. Cool.
William Rojas:
Aber ich würde sagen, wir haben viel Spontanes. Ich denke, wir haben viele spontane Treffen. Und manchmal tippen wir vielleicht in einem Slack. Da steht, weißt du was? [Crosstalk 00:17:29]
Angad Seth:
Spring einfach in eine Gruppe.
William Rojas:
In Zoom und dann lass uns chatten oder eine Slack-Konversation führen, und dann einfach von Angesicht zu Angesicht, und dann sprechen wir es einfach ab und zu an an an. Aber ich glaube, wir haben, es ist fast so, als ob ich denke, ein Gleichgewicht zwischen der für das Meeting aufgewendeten Zeit und der Anzahl der Personen, die an dem Meeting teilnehmen müssen, und dem Nutzen und Wert, der sich aus dem Meeting ergibt, gesucht. Und bei einem täglichen Meeting, bei dem es um Arbeit ging, nahmen die Leute die Arbeit oder den Support aus Vertriebssicht wieder auf. Und das war sehr, sehr notwendig, da ein Teil der Arbeit, die in die Beratungspipeline aufgenommen wurde. Aber es fühlte sich sehr ineffizient an.
Das ist zum Beispiel eines der Mittel, auf das wir verzichtet haben, und es ist jetzt ein völlig asynchroner Prozess, bei dem Arbeit reinkommt und sie zugewiesen wird, die Leute sie abholen, die Leute sie unterstützen, wir liefern Dinge, wir verfolgen, wo sich die Dinge befinden und so weiter. Und jetzt nutzen wir all das, was im Grunde alles über Slack erledigt wird. Also haben wir die ganzen Besprechungen abgeschafft, in denen es um „Hey, wer kann mir dabei helfen?“ Aber in der Zwischenzeit haben wir ein weiteres Meeting, bei dem wir versuchen, Leute für Projekte zu gewinnen. Und das ist sehr wichtig, darüber müssen wir oft verhandeln. Das ist also ein Treffen, das immer noch sehr abgeschlossen ist.
Angad Seth:Jep.
William Rojas:
Jeder kommt rein, wir reden alle, wir entscheiden, was wir erledigen müssen. Die Leute balancieren hin und her. Ich denke, dieser Kompromiss ist wirklich wichtig, um wirklich zu verstehen, was das ist. Es gibt Treffen, die notwendig und sehr wertvoll sind, und sie sollten auch so bleiben. Und es gibt solche, bei denen Slack wirklich ein viel besserer Mechanismus ist, um solche Entscheidungen treffen zu können
Angad Seth:
Ja. Ja, stimmt. Ja. Und macht es gut, tut mir leid, erstens entschuldigen Sie den Ortswechsel. Ich sitze jetzt direkt neben dem Router, also hoffentlich hält das iPhone. Über was für eine Skala sprechen wir hier in deinem Slack? Der Grund, warum ich frage, ist, dass es bei größeren Organisationen schwieriger sein kann, zu skalieren. Deshalb versuche ich nur, einen Eindruck davon zu bekommen, in welcher Größenordnung sich Ihr Slack befindet.
Rizwan Hasan:
Also haben wir gerade erreicht, wir sind knapp über der 500-Marke, das wäre in Bezug auf die Mitarbeiter. Im Grunde genommen unser General, der, glaube ich, nicht universell zu sein scheint, aber der Standard in jeder Organisation, bei der Slack allgemein der beste Indikator dafür ist, wie viele Personen Sie angemeldet haben. Wir sind also gerade bei der 500er-Marke, was meiner Meinung nach wahrscheinlich ungefähr mittelgroß ist, aber es kommt definitiv zu dem Punkt, an dem wir anfangen zu sehen, es ist fast ein bisschen zu viel, um Informationen zu verbreiten, ihre Informationen zu finden usw.
Wir sind tatsächlich auch Partner von Slack. Deshalb arbeiten wir bei einigen Gelegenheiten ziemlich eng mit ihnen zusammen. [Crosstalk 00:20:39] Ja, genau. Und wir beginnen, mit Kunden auch über dasselbe Problem zu sprechen, darüber, wie viel zu viel ist, und wann beginnt man, Gemeinschaften um Menschen herum zu bilden, die den gleichen Mehrwert bieten. Diese Konversationen sind also besser aufeinander abgestimmt und es gibt nicht einfach eine Menge Geschwätz und die Leute sind verwirrt, etwa wenn sie Slack lesen und sagen: „Oh, ist das jetzt die Priorität? Oder soll ich das machen oder mich im Prozess ändern?“ Diese Kommunikation ist jetzt, glaube ich, wirklich schwieriger. Und ich glaube, hier haben viele Leute, die in diese abgelegene Umgebung ziehen, Probleme mit der Kommunikation, die Abstimmung.
Angad Seth:
Ja. Ja, stimmt.
William Rojas:
Und es ist, ich würde sagen, ziemlich organisch, wie unsere Kanalverbreitung. Ich denke, selbst für Unternehmen unserer Größe sind wir ziemlich unentschlossen, was die Verbreitung von Kanälen angeht, wer sie erstellen darf, wofür sie sind und so weiter. Aber dann gibt es die Flexibilität, je nach deinen Interessen oder dem Kontext dessen, worüber du kommunizieren möchtest, zu entscheiden, ob du entweder einem Kanal beitreten kannst, der ihn unterstützt, oder einen Kanal einrichten, falls nötig, um ihn zu unterstützen. In diesem Sinne ist es also ziemlich organisch. Aber es stimmt, dass es Hunderte, wenn nicht Tausende von Slack-Kanälen gibt, die wir haben, und es ist definitiv eine unserer größten Herausforderungen, zu wissen, auf welchem du sein solltest.
Angad Seth:Ja. Ja, das ist einfach umwerfend, nur weil 500 Leute auf einem Slack sind. Unsere gesamte Firma besteht aus 35 Leuten und ich raufe mir die Haare, wenn ich in zu vielen Slacks bin. Also, A, das ist umwerfend.
William Rojas:
Es ermöglicht uns beispielsweise, kundenspezifische Slack-Kanäle zu haben. Also für jeden, wenn du darüber sprechen musst, ob du an einem bestimmten Account arbeitest, dass du für einen Kunden arbeitest, dann gibt es dafür einen Kanal. Und wenn du für einen anderen Kunden arbeitest, gibt es einen anderen Kanal. Das, was ich daran hilfreich finde, ist, dass es dir den Kontext gibt, wenn ich mit so oder so kommunizieren möchte, wenn ich mit Riz über einen bestimmten Account kommuniziere, gehe ich zum Account-Channel. Wenn ich persönlich mit Riz sprechen möchte, gehe ich zu einem Einzelchat.
Angad Seth:
Ich verstehe, ja, die Flexibilität.
William Rojas:
Wir haben also den Vorteil, wo die Informationen platziert werden sollen. Aber das bedeutet, dass ich wahrscheinlich über hundert Kanäle in meiner Liste von Dingen habe, denen ich folge, und ich hinke immer hinterher.
Angad Seth:
Ja.
William Rojas:
Nun ja. Also, die nächste Stufe ist, dann beginnen Sie zu priorisieren, über welche Kanäle ich wirklich informiert werden sollte und welche am wichtigsten sind. Ich möchte diese verfolgen. Und ich versuche, diese Liste auf ein Minimum zu beschränken, was ungelesene Nachrichten und die Dinge angeht, an die ich rankomme, und mir ist langweilig und ich habe nichts anderes zu tun, aber ja.
Rizwan Hasan:
Ich habe auch viele Kanäle verlassen. Ich habe gerade bei einigen Kanälen wirklich das Kabel durchtrennt. Weißt du, ich hatte eine gewisse Motivation, hier wirklich zu helfen, aber ich kann einfach nicht und es ist einfach zu laut. Und ich muss nur das Kabel durchtrennen und sagen, wenn es leer ist, findet kein Gespräch statt oder wenn es langsam ist, dann mach weiter.
Angad Seth:
Jep.
William Rojas:
Wir haben auch die Möglichkeit, Sie können wieder hinzugefügt werden. Manchmal gehst du und dann setzt dich jemand wieder rein und sagt: „Du musst darüber reden.“ Aber es ist ziemlich organisch. Ich weiß, dass wir es dem Einzelnen überlassen, zu entscheiden, wie wir das am besten handhaben.
Rizwan Hasan:Ja.
Angad Seth:
Das ist großartig.
Rizwan Hasan:
Wir hatten heute tatsächlich einen Fall, in dem es eine alte gab, es war im Grunde eine Verkaufschance, ein Kunde, der sich wegen einer bestimmten Anfrage an uns gewandt hatte, und wir hatten monatelang nichts von ihm gehört, etwa acht bis neun Monate. Und jemand hat gepostet, jemand, mit dem ich in unserem Vertriebsteam ziemlich eng befreundet bin, hat gepostet: „Hey, das geht wieder los, aber ich habe nicht die Kapazität.“ Und ich bin sofort gegangen, als ich die Nachricht gesehen habe. Ich sagte: „Ich kann nicht helfen. Es tut mir leid.“
Angad Seth:
Ja. Der alte So und so, der die Gruppe verlassen hat, ist ein bisschen wie ein Stich ins Herz, aber ja.
Rizwan Hasan:
Ja.
Angad Seth:
Wir werden darüber hinwegkommen. Um auf einen Punkt zurückzukommen, den du erwähnt hast, Riz. Du sagtest, du hast die Worte Ausrichtung und Kommunikation benutzt. Sie beide, wenn Sie mit Kunden beraten, sind das die beiden Hauptthemen, auf die Sie Ihre Empfehlungen gerne stützen?
Rizwan Hasan:
Ich gebe Ihnen eine sehr beratende Antwort und sage, es kommt darauf an.
Angad Seth:
Ja.
Rizwan Hasan:
Aber wenn wir mit einem Kunden in Kontakt treten, ist es eine der schwierigsten Aufgaben unserer Arbeit, zu verstehen, ob die Gruppe der Personen, mit denen wir sprechen, überhaupt übereinstimmt, denn bei der Größenordnung der Projekte, mit denen wir manchmal zusammenarbeiten, haben wir etwa 20 bis 25 Personen, die an einem Telefongespräch teilnehmen. Und von all diesen Menschen haben möglicherweise unterschiedliche Motivationen oder Ziele, was sie mit ihrer Zusammenarbeit mit uns erreichen wollen. Ich würde also sagen, das ist in erster Linie der Grund für das, was wir herausfinden wollen, was wir mit ihnen zu tun versuchen, ist eine gewisse Übereinstimmung zwischen der Gruppe und uns selbst herzustellen, und das zu kommunizieren ist nicht immer einfach.
Angad Seth:
Ja.
William Rojas:Nehmen wir an, Riz hinzuzufügen, das hängt auch ziemlich stark von der spezifischen Interaktion mit diesem Kunden ab. Also insbesondere, wenn es um das Engagement geht, denn wenn ein Engagement wie „Bring mich in die Cloud“ lautet. In Ordnung. Weißt du, komm rein. Oft gibt es für so etwas eine viel bessere Abstimmung. Wenn es bei den Engagements eher darum geht: „Hey, hilf uns, agil zu skalieren, hilf uns, unsere Ergebnisse besser zu machen.“ Dann ist die Notwendigkeit der Abstimmung, die Notwendigkeit, sicherzustellen, dass wir alle richtig kommunizieren, wir alle verstehen, dass wir alle mit den gleichen Zielen zu dem Meeting kommen und so weiter, viel wichtiger.
Angad Seth:
Ja.
William Rojas:
Bei solchen Engagements richten wir uns also ständig neu aus. Weil es nicht einmal so ist, als hätten wir die Abstimmung gehabt. Es ist wie ja. In Ordnung. Wir haben es, nächste Woche ist es weg. Wir müssen zurückgehen und es uns wieder holen. Das Festhalten, Sicherstellen, dass alle auf die gleichen Ziele zusteuern, diese Ziele definieren, sie sich entsprechend weiterentwickeln lassen und so weiter, all das wird um so viel wichtiger.
Angad Seth:
Ja.
William Rojas:
Und da sind die Tools, da sind Dinge wie JIRA und dann wieder, wie skalieren wir? Wie zeigen wir, was alle tun? Und so weiter, das ist der Punkt, an dem es um so viel wichtiger wird. Und bei solchen Einsätzen werden die Werkzeuge unverzichtbar. Nicht, dass die Tools diese Frage beantworten würden, aber die Werkzeuge werden zu einer Art und Weise, wie sie uns bei der Kommunikation helfen, ja. Wir sind uns alle einig, dass wir das tun werden. In Ordnung. Das Tool sagt das, weil das die Entscheidung ist, die wir getroffen haben.
Angad Seth:
Ja.
Rizwan Hasan:
Es ist wirklich interessant, dass du Cloud-Migration sagst, William, wenn du sagst: „Okay, ich gehe zur Cloud, wir wissen, wie die Ausrichtung ist“, aber selbst dann stelle ich fest, dass, besonders innerhalb des Atlassian-Ökosystems, dem wir ständig ausgesetzt sind, aber wenn wir Daten von einer komplett alten Infrastruktur auf etwas ganz Neues verschieben, wird das nicht dasselbe sein. Und es gibt Leute, die denken: „Oh, wir nehmen einfach all das Zeug von hier und stellen es da drüben hin.“ Aber was normalerweise nicht damit einhergeht, ist, dass Sie auch Ihre Arbeitsweise leicht ändern müssen. Es wird Änderungen geben, die Sie nicht berücksichtigen.
Und hier ist das Gespräch über die Ausrichtung wirklich wichtig, denn wir arbeiten mit kleinen Unternehmen zusammen, die verstehen, okay, der Umstieg auf die Cloud wird völlig anders sein. Wir arbeiten auch mit älteren Organisationen wie Finanzinstituten zusammen, die eine Menge Bürokratie, Prozess- und Sicherheitsbedenken haben, und zuerst diese Abstimmung und das Verständnis dafür zu bekommen, was es bedeutet, zu einer völlig anderen Arbeitsweise überzugehen, ist ebenfalls Teil dieses Gesprächs. Es ist also ein ständiges Hin und Her damit.
Angad Seth:
Ja, ja. Es ist wirklich herzerwärmend zu hören, dass Sie beide sich mit der JCMA befassen, dem Geo-Cloud-Migrationssystem.
Rizwan Hasan:
Ziemlich viel, ja.
Angad Seth:
Das ist großartig, denn ja, daran arbeiten wir derzeit auch. Also werde ich mit einer superschwierigen Frage enden und ich fordere euch auf, das Wort hängt da drin nicht zu benutzen. Und die Frage ist der wichtigste Ratschlag für Remote-Teams, die Agile praktizieren. Fangen Sie mit Ihnen an, Riz.
Rizwan Hasan:
Lernen Sie sich kennen.
Angad Seth:
Ja, okay.
Rizwan Hasan:
Halte es persönlich. Ich denke, eines der schwierigsten Dinge an dieser neuen Realität ist, diese Verbindung zu jemandem herzustellen, und wenn man das hat, baut das Vertrauen auf, und wenn man Vertrauen hat, ist alles viel einfacher. Also ich würde das sagen. Die Leute sind wirklich nicht... Der Feind. Das ist nicht das richtige Wort, aber Arbeit sollte kein Konflikt sein. Es sollte eher wie eine Verhandlung sein, und wenn Sie sich gegenseitig vertrauen, ist das viel einfacher.
Angad Seth:
Ja.
Rizwan Hasan:
Also ja.
Angad Seth:
Das ist großartig.
William Rojas:
Das ist es wirklich.
Angad Seth:
Das werde ich auf jeden Fall wieder mitnehmen.
William Rojas:
Ja. Und nur, wenn ich das schnell ergänzen könnte. Das ist, als würde man nach Wegen suchen, wie man das Herumstehen neben dem, das Trinken einer Tasse Kaffee ersetzen kann. Wie ersetzt man das in einer Remote-Umgebung?Rizwan Hasan:
Ja.
Angad Seth:
Ja.
William Rojas:
Wie kann man immer noch diese persönliche Interaktion haben, dass vielleicht ein elektronisches Medium dazwischen liegt, aber es gibt immer noch eine Art persönliche Umgebung. Ich denke, das ist eines der Dinge, nach denen du suchst. Denn ja, es geht vor allem um Vertrauen. Und ich denke, dazu würde ich auch noch hinzufügen, zurück zur Ausrichtung. Richtig? Denn in gewisser Weise hilft diese starke Interaktion dabei, die Ausrichtung aufzubauen und aufrechtzuerhalten, denn oft geht es nicht so sehr darum, dass man sich ausrichtet, sondern dass man ausgerichtet bleibt.
Es ist also diese Konstante, und diese Interaktionen, dieses Vertrauen usw. zu haben, ermöglicht es uns gewissermaßen, auf dem Laufenden zu bleiben. Weil wir uns kennen, wir wissen, wie wir uns gegenseitig helfen können, wir unterstützen uns gegenseitig, sodass wir in Einklang bleiben. Das Vertrauen und so weiter sind also eine gute Möglichkeit, um die Ausrichtung selbst aufzubauen und aufrechtzuerhalten, nach der Sie suchen. Das ist absolut. In einer abgelegenen Welt hat man nicht den Vorteil, sich zu sehen, auf dem Whiteboard, all diese Dinge sind nicht gleich.
Angad Seth:
Sehr wahr. Eine Tasse Kaffee holen, ja.
William Rojas:
Aber wir müssen immer noch auf dem Laufenden bleiben, was getan werden muss. Das ist so wichtig.
Angad Seth:
Sehr wahr. Würdet ihr also irgendwelche Namen von Tools, die ihr verwendet, um das Vertrauen zwischen Teammitgliedern in einer Remote-Umgebung zu stärken, veröffentlichen wollen?
William Rojas:
Ich würde also sagen, wie ich in meiner Rolle bereits erwähnt habe, dass wir unter anderem im Presales-Bereich tätig sind. Wir betreuen einige unserer größeren Kunden, fast so etwas wie ein Solution Account Manager an sich. Also kommen wir rein und helfen sicherzustellen, dass der Kunde die Lösung erhält, die geliefert werden soll. Wir arbeiten also mit den Lieferteams zusammen, wir arbeiten mit dem Kunden zusammen, wir sitzen dazwischen.
Es gibt einen großen Kunden, an dem wir seit Jahren arbeiten, und wir sind im Grunde genommen so weit, dass sie sich in Richtung eines sicheren Zustands bewegen. Das würde ich nicht als absolut sicher bezeichnen, aber sie haben eine Menge sicherer Praktiken, aber sie machen PI-Planung, und so kommen wir rein und nehmen an der PI-Planung teil. Das ist eigentlich eine der Fragen, wie ich schon sagte, wie bleibt man am Leben?
Angad Seth:
Dieser Kreis. Ja. [Crosstalk 00:33:15]
William Rojas:Sie rufen Ihre Programmdefinition auf, schauen sich an, welche Funktionen Sie im PI bereitstellen möchten, wer diese Funktion im PI bereitstellen wird, und dann gehen Sie in Ihrer Anzeige zurück zum Tool und sagen: „Schau, darauf haben wir uns geeinigt.“ Andere können Fragen stellen und so weiter und kommen ständig zurück zu... Zum Beispiel haben wir gerade letzte Woche den Sprint geplant und gesagt: „Okay, dieses Feature wird einen weiteren Sprint in die Länge ziehen. Lassen Sie mich zurückgehen und mich neu anpassen. „Dieser Kunde verwendet die Easy Agile-Programme. Der ursprüngliche Plan, diese Funktionen nicht einzuführen, sieht zum Beispiel nicht zwei Sprints vor, sondern stattdessen die drei Sprints.
Also diese Angewohnheit, das Tool zu verwenden, um mitzuteilen, was wir beschlossen haben und woran wir nur Änderungen vornehmen mussten. Es wird also zu einem Kommunikationsmittel, es ist wirklich wichtig. Ja, sie verwenden Programme, sie verwenden die Roadmap-Programme, um ihnen bei der PI-Planung zu helfen und auf dem Laufenden zu bleiben, was letztendlich am Ende von PI kommuniziert wird. Und dann während der Sprints des PI selbst, und das ist sehr hilfreich für sie. Auch hier gibt es, glaube ich, sieben Schulungen, und sie alle nutzen das, um synchron zu bleiben, aufeinander abgestimmt zu bleiben.
Angad Seth:
Fantastisch. Fantastisch.
William Rojas:
Eine weitere schnelle Sache, die ich sagen möchte, ist, ich denke, es wird einiges von dem, was wir gegangen sind, jetzt zum Status Quo, zum Dauerzustand werden. Ich denke, das war ein Wandel auf dem Markt, in der gesamten Branche, im gesamten Unternehmen, in der Art und Weise, wie Menschen arbeiten. Also die Idee der Telearbeit, die Idee, Tools zu verwenden, um die Kommunikation wirklich aufzubauen und die Kommunikation zu erleichtern, all das, obwohl es das schon gab, denke ich, der große Unterschied liegt jetzt bei allen, als ob man keine Wahl hat. Jeder muss es tun.
Angad Seth:
Muss. Ja.
William Rojas:
Und ich denke, wir haben aus diesem Grund definitiv einen großen Wandel in der gesamten Branche erlebt. Das wird sich jetzt verfestigen und mal sehen, was das nächste Level bringt. Aber ich denke auf jeden Fall, dass wir auf globaler Ebene ein neues Reifegrad erreicht haben und so weiter, was ziemlich cool ist.
Angad Seth:
Ja.
Rizwan Hasan:
Ja.
Angad Seth:
Ja, ist es. Danke Leute. Ich werde dich nicht zu lange behalten. Ich glaube, ist die Sonne dort untergegangen, Riz? Ich sehe, wie das Spiegelbild dunkel wird.
Rizwan Hasan:Ja. Es ist auf dem Weg dorthin. Ja, ganz sicher.
Angad Seth:
Ja. Ja. Ich werde euch nicht zu lange festhalten.
Rizwan Hasan:
Alles gut.
Angad Seth:
Aber vielen Dank für das Gespräch. Ehrlich gesagt habe ich viel davon mitgenommen. Und ja, ich hoffe, ich kann euch zu meinem LinkedIn hinzufügen. Ich würde immer noch gerne in Kontakt bleiben.
William Rojas:
Auf jeden Fall.
Rizwan Hasan:
Ja, sicher.
Angad Seth:
Ja. Ich versuche einen Ansprechpartner zu finden, nicht um einen deiner Slack-Kanäle hinzuzufügen, aber ja. Nur damit wir über das Produkt sprechen und es verbessern können.
Rizwan Hasan:
Ja, sicher. Und wir haben einen Partnermanagement-Kanal. Ich weiß, wir haben ein bisschen mit Haley gesprochen.
Angad Seth:
Fantastisch.
Rizwan Hasan:
Sie hat Kontakt aufgenommen, es geht um ein paar andere Dinge.
Angad Seth:
Wunderschön.
Rizwan Hasan:
Ja, gerne. Wir beschäftigen uns mit Ihrem Produkt und es steht auch in unseren Whitepapers, und wir werden dieses Jahr ein weiteres Whitepaper veröffentlichen, in dem wir auch über Easy Agile sprechen werden. Also ja. Wir bleiben in Kontakt.
Angad Seth:
Cool.
William Rojas:
Ich habe es dir gerade gegeben, also ist mein LinkedIn unter einem anderen, mein LinkedIn ist nicht mit meiner Arbeits-E-Mail. Weil ich auf diese Weise das gleiche Konto von Ort zu Ort behalten kann.
Angad Seth:
Hört sich gut an.
William Rojas:
Ja. Damit kannst du mich auf LinkedIn nachschlagen.
Angad Seth:
Verdammt geil. Danke Leute.
William Rojas:
Fantastisch. Alles klar.
Angad Seth:
Hab einen schönen Tag.