Easy Agile Podcast Ep.11 Dave Elkan & Nick Muldoon über den Aufbau von Easy Agile

„Es war mir eine Freude, mit Ray darüber zu sprechen, Teams zu stärken und Menschen zu helfen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen“ - Mat Lawrence

Mat Lawrence, Chief Operating Officer bei Easy Agile, wird von Ray Arell unterstützt. Ray arbeitet derzeit als Direktor für Agile Transformations bei Dell Technologies, ist der Moderator des ACN-Podcasts und Vorsitzender des Verwaltungsrates der gemeinnützigen Forest Grove Foundation Inc.

Ray hat eine Leidenschaft für kollaborative und integrative Führung und liebt es, andere zu inspirieren und zu motivieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Genau darauf tauchen Mat und Ray in dieser Episode ein.

Ray und Mat beschäftigen sich mit Konzepten wie inklusiver und situationsbezogener Führung und dem Zusammenhang mit agilen Arbeitsweisen, der Stärkung des organisatorischen Gehirns und der Förderung der Authentizität innerhalb von Teams.

Dies ist eine fantastische Episode für angehende, aufstrebende und bestehende Führungskräfte! Viele tolle Tipps und Ratschläge, die wir mit Kollegen und Freunden teilen können, um zu verstehen, wie wir uns gegenseitig stärken und befähigen können.

Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!

Transkript:

Matthew Lawrence:

Hallo Leute, hier ist Mat Lawrence. Ich bin der COO bei Easy Agile und freue mich sehr, heute von Ray Arell begleitet zu werden. Bevor wir zu unserer Podcast-Folge übergehen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, danken, den Menschen im Gadigalsprachigen Land. Wir erweisen den Ältesten in der Vergangenheit, Gegenwart und in der Zukunft unseren Respekt und zollen allen Ureinwohnern der Torres Strait Islander und den First Nations, die heute zu uns kommen, denselben Respekt aus. Ray, danke, dass du heute zu uns gekommen bist. Ray ist eine kollaborative und integrative Führungskraft, die es liebt, andere zu inspirieren und zu motivieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Ray verfügt über 30 Jahre Erfahrung im Aufbau und in der Leitung herausragender multinationaler Teams in Fortune-100-Unternehmen, gemeinnützigen Organisationen und Startups. Darüber hinaus ist er als führender Experte für groß angelegte agile Adoptionen, technische Verfahren sowie schlanke und komplexe adaptive Systeme anerkannt. Also Ray, willkommen, wirklich schön, dich heute im Podcast zu haben.

Ray Arell:

Ich danke dir.

Matthew Lawrence:

Ich liebe es, zunächst zu verstehen, was Ihnen an der Arbeit als integrativer Leiter und der Arbeit mit Teams am besten gefällt.

Ray Arell:

Ja, also ich bin wahrscheinlich seit etwa 15 Jahren in Führungspositionen tätig und leite Teams unterschiedlicher Größe. Wenn Sie die intimeren, kleineren Teams von vielleicht fünf oder sechs Personen haben, mehr als Teams, die aus mehreren hundert Personen bestehen, die in einer Organisation arbeiten, deren Leiter ich sein könnte. Und was mir daran am meisten Spaß macht, ist der Kontakt zu den talentierten Leuten, die die Arbeit machen. Ich meine, wenn man in die Führung geht, ist eines der Dinge, von denen man quasi abgeht, nicht die fachkundige Person im Raum zu sein, die programmiert oder Hardwareentwicklung oder etwas anderes macht. Sie haben diese Leute, die jetzt nach einer Richtung oder Vision oder anderen Dingen suchen, um ihnen einen Sinn zu geben, damit sie ihren Tag voranbringen können.

Und ich coache gerne. Ich genieße Mentoring. Ich meine, ein Großteil meiner technischen Seite ist heute mehr Nostalgie, als es bei den neuesten Technologien relevant ist. Es ist bereichernd, wenn man jemanden sieht, der, wenn man an Daniel Pinks Arbeit denkt, die von Autonomie, Meisterschaft und Zielstrebigkeit geprägt ist, plötzlich merkt, dass er sich mit dem Ziel beschäftigt, das wir als Organisation verfolgen, und dann die Autonomie hat, einfach seinen Tag zu verbringen und mit anderen zu arbeiten und zusammenzuarbeiten. Und das war schon immer aufregend für mich.

Matthew Lawrence:

Das kann ich nachvollziehen. Ja. Ich denke, in unserem heutigen Publikum werden wir eine Mischung aus aufstrebenden Führungskräften, aufstrebenden Führungskräften und erfahrenen Führungskräften haben. Ich würde gerne auf Ihre Erfahrung zurückgreifen und idealerweise ein wenig zu einem früheren Zeitpunkt Ihrer Karriere zurückspulen, als Sie in die Führungsrolle übergegangen sind. Und ich würde gerne wissen, was zu dieser Zeit einige der Erfolge waren, die Sie in Ihrem Ansatz gesehen haben und den Sie im Laufe der Jahre zu wiederholen versucht haben?

Ray Arell:

Nun, ich denke, schon früh, glaube ich, besonders wenn man in den technischen Rängen aufwächst und plötzlich zumindest in dem Unternehmen, in dem ich zu der Zeit war, eine sehr fachkundige Kultur, wenn Sie die klügste Person im Raum waren, sind das die Leute, die sie sich angesehen haben und gesagt haben: „Okay, wir werden Sie zum Leiter befördern, oder wir werden Sie zum Manager befördern oder Sie in die Führungspositionen befördern.“ Ich denke, wenn ich darauf zurückblicke, denke ich, Ray 2.0 oder Ray 3.0, egal welche Version ich zu der Zeit hatte, dass ich sehr stark von dieser fachkundigen Führungsposition geleitet wurde, was irgendwie bedeutet, dass ich weiß, was der beste Weg ist, um etwas zu liefern, und jeder sollte meinem technischen Beispiel folgen, wie auch immer dieses Produkt zusammenkommt.

Und ich glaube nicht, dass das wirklich ein guter Ansatz war. Ich denke, das hat die Leute eingeschränkt, weil man den Leuten letztendlich mehr oder weniger einfach gesagt hat, was sie tun sollen, anstatt ihnen zu erlauben, zu experimentieren und zu lernen und sich weiterzuentwickeln, um zu dem zu werden, was ich als leitende technische Person geworden war. Ich denke also, die erste Lektion, die ich gelernt habe, war, dass die Führung eines Teams aus einer Expertenperspektive wahrscheinlich nicht der beste Ansatz ist, wenn Sie gehen... vor allem, wenn Sie an agile und andere integrativere Teamwork-Projekte denken, sollten Sie den Mitarbeitern einen eher katalytischen oder katalytischen Führungsstil geben, der auf Synergien basiert, damit sie sich selbst organisieren und als Ingenieur lernen und wachsen können.

Matthew Lawrence:

Gibt es Zeiten, die für Sie besonders auffallen und in denen Sie es furchtbar falsch verstanden haben? Ich weiß, dass ich ein paar Geschichten habe, die ich auch gerne teilen kann.

Ray Arell:

Ich würde gerne ein paar von deinen hören. Ich finde furchtbar falsch, ich denke, es ist... Die Frage ist, ist etwas jemals wirklich nicht reparierbar, nicht wiederherstellbar? Und in den meisten Fällen waren die meisten Probleme, mit denen wir uns befasst haben, behebbar. Ich denke, wenn ich mir das so ansehe und wieder in diese Haltung zurückkehre, stelle ich ein Team zusammen oder stelle ich nur eine Gruppe von Personen zusammen, die einfach ihre Arbeit vom Manager nehmen und sie wie Karten verteilen... Ich denke, zu Beginn war der große Fehler wahrscheinlich, einfach zu kontrollierend zu sein, und der Fehler dieser Kontrolle bedeutete, dass ich keinen Urlaub haben konnte. Andere waren voneinander abhängig, anstatt voneinander abhängig zu sein. Und ich denke, dadurch lief die Organisation langsamer und nicht so effizient, wie sie sein könnte.

Matthew Lawrence:

Ich habe mir sicherlich schon früher in meiner Führungskarriere denselben Ansatz schuldig gemacht, als ich zum Engpass wurde, absolut.

Ray Arell:

Ja. Genau.

Matthew Lawrence:

Und um das zu erkennen, kann es ziemlich schwierig sein, es rückgängig zu machen, aber es lohnt sich auf jeden Fall, daran festzuhalten. Noch etwas, bei dem ich das Glück hatte, eine Ausbildung in situationsbezogener Führung zu erhalten, oh, wahrscheinlich vor fast 10 Jahren. Und das hat mir wirklich die Augen für einen Ansatz geöffnet, die Art und Weise, wie ich verschiedene Leute in meinem Team behandelte. Aber ich habe sie so behandelt, wie ich sie zuerst beurteilt habe. Wenn ich also [unverständlich 00:07:01] einen Experten und einen Meister sehen würde, würde ich sie als Experten und Meister in allen Dingen behandeln. Und [unverständlich 00:07:05] Wenn jemand zu diesem Zeitpunkt seiner Karriere weniger fähig wäre, würde ich das Gleiche annehmen. Und so würde ich für alles das gleiche Maß an Orientierung oder Orientierungslosigkeit auf diese Leute anwenden. Und bei der situativen Führung ist die Prämisse für diejenigen, die es zu Hause nicht wissen, die Prämisse, die man vorgibt, je nach der jeweiligen Aufgabe, die man vorgibt. Haben Sie diesen oder einen ähnlichen Ansatz verwendet, um festzulegen, wie Sie Menschen auf unterschiedliche Weise einbeziehen?

Ray Arell:

Nun, um Menschen einzubeziehen, gehört es meiner Meinung nach dazu, dass du... Wie du schon sagtest, du hast jede Person situativ betrachtet und sie so strukturiert, dass sie von einer Art, einem Ansatz, von sehr individuellem Umgang mit jemandem geprägt war. Ich denke, die Philosophie, die ich... Nicht jeder ist sehr offen oder kann sehr gut über seine Fähigkeiten und Stärken kommunizieren, oder in bestimmten Fällen sind manche Menschen vielleicht gut in etwas, üben es aber nicht aus, weil sie selbst das Gefühl haben, dass das nicht zu ihren Stärken gehört, aber in Wirklichkeit ist es so. Ich denke also, wenn Sie aus einer situativen Führungsperspektive sagen, wenn Sie jemanden daran zweifeln hören, dass er derjenige sein könnte, der etwas tun oder, sagen wir, sogar die Führung von etwas übernehmen könnte, denke ich, dass ein Teil davon einfach in das gesamte Coaching und Mentoring einfließen und es wirklich einrichten und ihnen dabei helfen, erfolgreich zu sein.

Und aus einer inklusiven Perspektive denke ich, dass es ein gewisses Maß an Ehrlichkeit gibt, das man in seine Arbeit einbringen muss, und Demut, wenn es darum geht, bescheiden zu sein, auch wenn es um das geht, was man erreicht hat. Denn gerade im Ingenieurwesen tendiert man dazu, zu beobachten, dass, wenn man Leute in einen Raum bringt, die Leute, die neu sind, sich zurücklehnen und sich demjenigen hingeben, von dem sie glauben, dass er die mehr Erfahrung hat. Und die Realität ist, dass sie, sagen wir, sagen wir, sie kommen gerade von der Uni. Sie haben vielleicht mehr Fähigkeiten in einem bestimmten Bereich, basierend auf dem, was sie gerade in ihrem Lehrplan durchgemacht haben, als wir vielleicht nicht. Also die Frage, wie wir das gesamte organisatorische Gehirn nutzen, um alle Ideen auf den Tisch zu bringen, erfordert meiner Meinung nach manchmal, dass wir in der Lage sind, effektiv zuzuhören und manchmal einfach innezuhalten und den Leuten zu erlauben, das Wort zu haben und den Stift in die Hand zu nehmen und nicht den Raum zu besetzen, wenn das Sinn macht.

Matthew Lawrence:

Das tut es wirklich, und ich glaube, ich habe das in jedem Unternehmen gesehen, in dem ich bis zu einem gewissen Grad gearbeitet habe. Es würde mich wirklich interessieren, wie Sie mit diesem Szenario umgehen. Für die Leute, die zuhören und mit dieser Situation konfrontiert werden, ist es vielleicht das erste Mal, dass sie eine Führungsrolle übernehmen und dieses Szenario sehen und beobachten. Gibt es einen Rat, den Sie ihnen geben würden, um diese Dynamik zu ändern?

Ray Arell:

Nun, erstens, ich werde mir dessen gerade bewusst. Ich kritzele oft, wenn ich in einer Gruppe von Leuten bin, und ich setze mich hin und mache Punkte auf ein Papier, wo sich die Leute im Raum befinden, und dann fange ich an, Linien zwischen diesen einzelnen Punkten zu zeichnen, wenn ich sehe, dass die Kommunikation zwischen bestimmten Spielern stattfindet. Und was interessant ist, wenn man sich das über einen Zeitraum von etwa 15 Minuten anschaut, beginnt man, dieses Muster zu erkennen, dass vielleicht jemand das Gespräch dominiert oder dass er im Mittelpunkt der Konversation steht und es nicht im ganzen Raum herumgeht. Das ist der Zeitpunkt, an dem du zum Torwächter wirst und andere zur Konversation einlädst. Und dann hilfst du denjenigen, die das Gespräch dominieren, höflich, eine Pause einzulegen, einfach Raum zu geben und den anderen Leuten zu erlauben, zu reden und das herauszuholen.

Und dann denke ich an die Frage, ob das, was die Person sagt, manchmal mit dem Gespräch kohärent ist oder nicht, oder vielleicht versucht sie immer noch, etwas über die Dynamik von allem zu lernen. Man muss nur helfen, manchmal, das aus den Leuten herauszuholen, und offene Worte verwenden, um im Grunde einen Satz zu eröffnen... Ich meine, ein paar offene Fragen, um ihnen das zu beantworten. Und ich denke, das funktioniert wirklich gut.

Matthew Lawrence:

Ich liebe das. Ich kritzele auch. Ich bin Künstler in meiner frühen Karriere, und ich habe mich vor langer Zeit daran gearbeitet, Probleme mithilfe von Technik zu lösen, aber ich kann immer noch nicht... Ich brauche diese physische Zeichnung, um meinen Geist zum Denken zu bewegen, genauso wie alles andere [unhörbar 00:12:30] als nur auf einem Block zu kritzeln.

Ray Arell:

Das Gleiche hier.

Matthew Lawrence:

Etwas, das Sie vorhin gesagt haben, wir haben ein wenig über Inklusivität gesprochen. In Ihrer LinkedIn-Biografie sprechen Sie davon, eine integrative Führungskraft zu sein, die es liebt, andere zu inspirieren und zu motivieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Etwas, das mir wirklich am Herzen liegt, ist, dass vor allem der letzte Teil darin besteht, Menschen zu helfen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Deshalb liebe ich es, ein Personalleiter und COO zu sein. Das können Sie in einem ganzen Unternehmen tun. Ich würde gerne zuerst auf die Idee eingehen, eine integrative Führungskraft zu sein. Wie definierst du, was es bedeutet, eine zu sein?

Ray Arell:

Nun, inklusive Führung, es gab eine alte Tasche, die ich früher hatte, eine kleine Coaching-Tasche, die ich immer mit mir herumtrug. Und ganz oben stand: „Bring es ins Team“, war das Motto, das ganz oben drauf stand. Und ganz unten auf der Tüte stand im Grunde: „Behandle Menschen wie Erwachsene.“ Waren die beiden Kernpunkte, von denen ich glaube, dass Inklusion darin besteht, dass ich akzeptieren muss, dass, ja, ich ein kluger Mensch bin, aber treffen wir eine bessere Entscheidung, wenn wir das im Team besprechen? Sehen wir, welche anderen Ideen oder Möglichkeiten wir uns vorstellen? Im engeren Sinne, treffen Sie die Entscheidung so spät wie möglich.

Es geht eher um die östliche Kultur, also, wenn ich die Entscheidung offen lasse, finden wir vielleicht etwas, das billiger oder besser oder auch einfach aufregender für unsere Kunden ist. Ich denke, ein Teil davon ist zu wissen, dass Sie nicht derjenige sein müssen, der die Entscheidung treffen muss. Sie können das Team die Entscheidung treffen lassen. Und wir alle umarmen uns, weil wir uns damit stärken. Das dachten wir alle, nicht nur das, was Ray dachte, was ich cool finde.

Matthew Lawrence:

Zu dem Artikel, über den Sie in Ihrer Biografie gesprochen haben, gibt es einen zweiten Teil, in dem es darum geht, andere zu motivieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Ray Arell:

Ja, ja.

Matthew Lawrence:

Ja. Lassen Sie uns darüber sprechen, woher das für Sie kam, diese Leidenschaft, und wie Sie aufstrebenden Führungskräften helfen wollen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen?

Ray Arell:

Ja, ich meine, ich hatte das Glück, als ich zur Intel Corporation kam, dass Andy Grove die Organisation zu der Zeit noch leitete. Tatsächlich hat er meinen Welcome to Intel-Kurs abgehalten. Zu der Zeit, als ich zu Intel kam, gab es nur etwa 32.000 Mitarbeiter. Und hier ist der CEO, Gründer des Unternehmens, der den Welcome to Intel-Kurs unterrichtet, den ich unglaublich cool fand, eine großartige Erfahrung. Er strahlt diese Führungsstärke aus, egal in welchem Mojo oder was auch immer es ist, er geht in die Umwelt, während er über das Unternehmen spricht. Aber er war wirklich stark im Einzelgespräch, der Zeit, die Sie mit Ihrem Manager oder anderen innerhalb der Organisation verbringen können, weil Sie mit jedem im Unternehmen ein Einzelgespräch führen können. Und das hat er gefördert. Und ich denke, das hilft... Wenn jemand versucht, es herauszufinden, ist er ganz neu im Unternehmen, und du bekommst eine ständige Einladung vom CEO, auf der steht: „Du kannst kommen und ein Gespräch mit mir führen“. Ich denke, das legt die kulturelle Norm von Anfang an fest, dass dies ein Ort ist, der mir bei meiner Karriere helfen und helfen wird.

Und ich könnte Ihnen sagen, dass es verschiedene Zeiten gab, in denen sich daraus ein ausgewachsener Satz entwickelte: „Ich bin der Mentee und sie sind die Mentoren.“ Und in diesen Beziehungen ist es im Laufe der Zeit so, als würdest du sagen: „Nun, das werde ich weiterzahlen.“ Heute habe ich mindestens sechs oder sieben Mentees, die alle möglichen Fragen dazu haben, wie sie sich durch ihre Karriere begleiten sollen oder ob sie einen bestimmten Bereich haben, auf den sie sich konzentrieren wollten. Und es ist an der Zeit, dass sie mir den Kopf zerbrechen. Und in bestimmten Fällen, wenn ich nicht die vollständige Antwort habe, kann ich sie zu anderen Mentoren weiterleiten, die ihnen helfen können, zu wachsen.

Matthew Lawrence:

Ich liebe diesen Ansatz der Weiterleitung, den Sie dort angesprochen haben. Es ist definitiv etwas, das ich in den letzten Jahren selbst versucht habe, und ich wünschte, ich hätte früher mit dem Mentoring angefangen. Ich hatte das Privileg, in meiner Karriere mit einigen großartigen Führungskräften zusammenzuarbeiten, von denen ich viel gelernt habe. Und als ich mit dem Mentoring angefangen habe, wurde mir klar, wie viel ich als Mentor gelernt habe, weil man nachdenken muss. Du denkst wirklich darüber nach, was diese Leute durchmachen, und projizierst dich nicht einfach auf sie. Und es bestätigt die Begründung, warum Sie Dinge selbst tun, warum Sie so denken. Und es zwingt mich, mich selbst herauszufordern.

Und ich denke, wenn es irgendwas gibt... Ich spreche mit einigen der jüngeren Leute bei der Arbeit, die aufstrebende Führungskräfte sind, und sie sind auf ihre Art außergewöhnlich. Sie haben alle sehr unterschiedliche Hintergründe, aber viele von ihnen haben nicht das Gefühl, bereit zu sein, Mentor zu sein. Das sind sie wirklich. Das sind tolle Leute. Und ich frage mich, haben Sie Leute zu Beginn ihrer Karriere gesehen, die versucht haben, es irgendwie früh weiterzugeben, oder haben die Leute das Gefühl, dass sie bis [unhörbar 00:18:22] warten müssen?

Ray Arell:

Ich denke, es kommt darauf an. Erstens, ich denke, das Bildungssystem, zumindest in den Vereinigten Staaten, hat sich ein wenig verändert. Wenn die Leute ihren Bachelor-Abschluss machen, waren sie früher einfach auf sich allein gestellt, sie haben ihr Buchstudium gemacht. Für diese Studie wurde nur sehr wenig Interaktion oder Teamwork entwickelt. Ich meine, als ich meinen Abschluss in Elektrotechnik gemacht habe, war das nur ich alleine. Es mag gelegentlich Laborarbeiten und Laborprojekte geben, aber das war nicht sehr inklusiv, und es gab auch keine Leute, die so früh Führungspositionen übernahmen. Ich sehe mir jetzt meine Tochter an, die gerade an die Universität geht, und alles ist eine Kohortengruppe. Es gibt Kohorten, die sich treffen. Durch das Studium, das sie machen, müssen sie alle in gewisser Hinsicht die Führung für einen Aspekt eines Projekts übernehmen, an dem sie gerade arbeiten. Ich denke, einige der neuen Leute, die in die Belegschaft kommen, haben quasi die Fähigkeiten, um, wenn sie eine Führungsrolle übernehmen müssen, ein kleines Programm oder ein Projekt durchführen müssen, dafür gerüstet zu sein. Zumindest habe ich das gesehen.

Matthew Lawrence:

Ich liebe dieses Konzept. Etwas, das ich beobachtet habe und darüber spreche ich auch viel mit unserem Führungsteam und unseren Mentor-Führungsteams für die [unhörbar 00:19:56]. Ein Großteil der Gespräche dreht sich um Teamdynamik, Teamvertrauen, Agilität innerhalb von Teams und darum, generell zu versuchen, Teams zu stärken, sie so aufzustellen, dass sie autonom sein können. Sie sind wirklich befähigt und man vertraut darauf, dass sie großartige Entscheidungen treffen und die Arbeit vorantreiben. Sie haben viel Erfahrung mit agilen und agilen [unhörbaren 00:20:21] agilen Führungskräften. Aufgrund Ihrer Erfahrung mit der Leitung agiler Teams, diesen Adoptionen und diesen Transformationen würde ich gerne verstehen, ob Sie einen Zusammenhang zwischen Agilität als Team und den Eigenschaften sehen, die eine integrative Führungskraft haben wird. Gibt es in Ihrem Kopf einen Zusammenhang zwischen dem, was es bedeutet, agil zu sein, und einer inklusiven Führungskraft?

Ray Arell:

Ich glaube schon. Denn wenn Sie schon früh daran denken, haben sie festgestellt, dass Servant Leadership ein besserer Führungsstil für agile Teams ist. Ich denke also, wenn wir über Transformation sprechen, sind einige der größten Fehler, die auftreten, eher darauf zurückzuführen, dass sie nicht agil sind, sondern auf Vertrauensfragen und anderen organisatorischen Hindernissen, die es dort bereits gab, bevor sie gestartet wurden. Und wenn sie diese nicht angehen, ist ihre agile Reise schmerzhaft.

Ich habe Leute sagen hören, dass sie schon einmal Scrummed bekommen haben und es auf eine wirklich abwertende Art nutzen und denken, dass, nun ja, anstatt ein Team von befähigten Leuten dazu zu bringen, innerhalb des Scrum-Frameworks zu arbeiten, sie am Ende unter die Linse des Mikromanagements gestellt werden, weil sich die Kultur des Managers nicht geändert hat und der Manager sie täglich nutzt, um sicherzustellen, dass alle zu 120% arbeiten, im Vergleich zu dem, was wir sehen sollten Das Muster ist, dass das Team seinen Flow versteht. Sie bringen Arbeit in das Team. Es wird nicht geschoben. Und ich denke, diese Dynamik ist etwas, dass, wenn sich die Führung nicht verändert und die Art und Weise, wie sie arbeitet, ändert, sie in Organisationen einfach nicht funktioniert.

Matthew Lawrence:

An den vielen Orten, an denen Sie gearbeitet, Menschen gecoacht und angeleitet haben, stoßen Sie langsam auf... Es gibt einen Begriff, den wir inzwischen für agile Muttersprachler verwenden. Dabei handelt es sich um Menschen, die es wirklich nicht anders gekannt haben, weil so viele Unternehmen auf der Welt agile Transformationen durchlaufen, und das wird noch lange so bleiben. Aber da manche Unternehmen mit Agilität an vorderster Front geboren wurden, haben Sie schon erlebt, dass viele Menschen in Führungspositionen aufsteigen, die nichts anderes wissen als echte Agilität und wirklich authentische Agilität, wie Sie es gerade beschrieben haben?

Ray Arell:

Nun, ich finde es irgendwie interessant, denn als du über diesen Satz gesprochen hast, habe ich darüber nachgedacht, naja, wenn du nichts anderes wüsstest... Aber ich kann auch sagen, dass du einheimisch werden könntest, wenn du auch eine Zeit lang in der Kultur warst. Also kannst du irgendwann... Das wird deine erste Reaktion, deine erste Angewohnheit ist es, mehr aus den agilen Prinzipien herauszuholen, als du aus etwas anderem ziehen würdest. Ja, es gibt diese Leute, aber es war interessant, Unternehmen wie Spotify oder Salesforce oder Pivotal zu beobachten, und ich kann einfach die Liste der Unternehmen durchgehen, die als agile Organisation angefangen haben, sie wurden groß, und dann tauchen plötzlich die Antimuster eines großen Unternehmens in diesen Unternehmen auf. Obwohl also die Leute innerhalb des kleineren Stammes agil arbeiten, fängt das Unternehmen langsam nicht mehr an, agil zu arbeiten. Es fällt in einen größeren Kontext dessen, was wir bei den älteren Unternehmen beobachten.

Und ich denke, ein Teil davon könnte an der Unternehmenskultur liegen, dass sie jemanden von außerhalb mitbringen, der kein Muttersprachler ist, und es fällt ihnen schwer, mit der Vorstellung umzugehen, dass wir irgendwann hier drüben einen Liefertermin festlegen und wir glauben, dass wir ihn einhalten werden. Aber nein, wir haben keinen Plan, den man liebevoll zu 90% mit Zuversicht bezeichnen würde, der besagt, dass wir alle Risiken aus dem Weg geräumt haben. Und ja, es wird auf jeden Fall an diesem Tag passieren. Und einige dieser Unternehmen werden wirklich... Sie haben das Gefühl, dass sie alles auf die Straße legen müssen, und wenn sie es nicht einhalten, haben sie das schon in ein Bonusprogramm für Führungskräfte gesteckt, was leider zu schlechtem Benehmen führt

Matthew Lawrence:

Ja, ich war dort. Ich gehe davon aus, dass wir in unserem Publikum Leute haben werden, die in höhere Führungspositionen wechseln. Sie sind keine aufstrebenden Führungskräfte, sie machen das schon eine Weile, und sie haben wahrscheinlich einige erfolgreiche agile Teams auf der kleineren Ebene geleitet, wie Sie es beschrieben haben. Gibt es für die Leute, die in höhere Rollen, vielleicht in Führungspositionen, aufsteigen, eine Anleitung, die Sie ihnen geben würden, wie sie diese Veränderungen bewältigen und versuchen, sie mithilfe agiler Prinzipien und der Bedeutung von Agilität in diesen höheren Rollen aufrechtzuerhalten?

Ray Arell:

Ja, ich denke, ein Teil davon ist die Arbeit, die Sie als kleineres Team geleistet haben, alles kann immer noch skaliert werden. Und ich hasse es, das Wort Skala zu benutzen, weil ich denke, Maßstab ist irgendwie... Die Leute benutzen es irgendwie... Was wäre das richtige Wort? Es wird in unserer Branche missbraucht. Ich denke, Werte und Prinzipien sind skalenfrei. Sie können immer noch jeden Tag in Ihr Team gehen und sich immer noch an diese 12 Prinzipien halten, und Sie werden gute Arbeit leisten. Die Frage ist jedoch, wenn Sie das auf der unteren Ebene tun, sagen wir mit einem Kanban-Board, ist die Frage, wie es aussieht, wenn Sie an Ihrem Chefschreibtisch sitzen? Was ist die Methode, bei der Sie Poolbillard spielen? Wenn Sie sich die meisten skalierten Frameworks ansehen, die heute auf dem Markt sind, gibt es nur sehr wenige Hinweise darauf, was im Alltag einer agilen Führungskraft sein sollte. Wie sollte das aussehen?

Und wenn ich an das Geschäftsteam denke, arbeitet das Managementteam täglich mit den Lieferteams zusammen. Das sollten sie tun. Also, was werden Sie tun, damit das möglich wird und stattfindet? Was werden Sie tun, um... diese großen jährlichen Budgetprozesse einzustellen? Machen Sie sich Dinge wie die Budgetierung oder andere Dinge zu eigen, bei denen Sie die Organisation strategisch finanzieren und nicht versuchen, alles auf einen jährlichen Rhythmus festzulegen, aber Ihre untergeordnete Organisation arbeitet trotzdem alle zwei Wochen. Sie sollten also in der Lage sein, Ihre Wetten bei jeder Organisation auf der Grundlage der Leistung jedes Sprints erneut zu verschieben. Kannst du das machen?

Das letzte ist wahrscheinlich das wichtigste, sind Hindernisse. Und so schnell braucht es Informationen, um vom untersten Teil der Organisation zum höchsten Punkt der Organisation zu gelangen? Und wenn das bei bestimmten Organisationen drei Wochen, zwei Wochen oder manchmal sogar später dauert, optimieren Sie das. Wie optimiert man ein Hindernis, bei dessen Beseitigung Sie persönlich helfen können, für die Mitarbeiter, damit sie nicht länger gebremst werden, was auch immer das sein mag?

Matthew Lawrence:

Du berührst da etwas, was meiner Meinung nach ein grundlegender Bestandteil von Agilität ist, nämlich diese Fähigkeit zu lernen und sich anzupassen, und du kannst nur lernen, wenn du dir bewusst bist, was um dich herum passiert, du kannst es beobachten [unhörbar 00:28:39].

Ray Arell:

Nun, ich habe vor ein paar Monaten etwas gesagt und alle sagten einfach: „Warum hast du gesagt... Ich kann nicht glauben, dass du das laut gesagt hast.“ Manchmal ist es das leise Zeug, das laut ausgesprochen wird. [unhörbar 00:28:53]. Wir haben versucht, ein Treffen zu vereinbaren, um eines dieser Hindernisse zu beheben, und alle hochrangigen Führungskräfte waren beschäftigt. Sie waren beschäftigt. Und meine Frage war, wenn das momentan nicht das Wichtigste für uns ist, was machst du dann? Wirklich, tust du das in deinem Alltag, wenn das nicht die höchste Priorität ist, die du eingehst? Und die Befragung hochrangiger Führungskräfte, dass sie vielleicht nicht auf die richtigen Dinge achten, und manchmal den Machthabern diese Wahrheit zu sagen, ist etwas, das wir ab und zu tun müssen.

Matthew Lawrence:

Ich stimme zu. Dieses Maß an Offenheit ist definitiv auf allen Ebenen erforderlich und die Fähigkeit, dieses Feedback zu erhalten, damit Sie als Einzelperson lernen und sich anpassen können, wie wir bereits zuvor besprochen haben, darüber, wie Sie als Führungskraft, aber auch als Team anpassungsfähig sind. Es gibt einen Punkt, auf den ich noch eingehen möchte, bevor wir zum Abschluss kommen, nämlich wenn man die Karriereleiter hochklettert und in eine höhere Position kommt und dann für ein breiteres Spektrum von Dingen verantwortlich ist, vor allem, wenn man die Führungsebene erreicht, habe ich erlebt, wie Menschen mit dem Übergang von der Person, von der Sie gleich zu Beginn dieser Diskussion gesprochen haben, zu der Person, die alles weiß und die Regie führen kann und alle Antworten hat in jemanden, bei dem ich sehe, dass sich Ihr Job zu der Person entwickelt, die identifizieren kann, was wir wissen am wenigsten darüber, was wir als Führungsteam am wenigsten wissen, wo wir sind... haben am wenigsten Selbstvertrauen, wo wir die Hindernisse sehen und nicht wissen, was wir mit ihnen anfangen sollen.

Wie gehst du vor, um die Leute dazu zu bringen, das anzunehmen? Weil ich denke, was ich sehe, ist die Angst, die damit einhergeht, fast eine Angst davor, zu sagen: „Oh, ich gebe es Leuten gegenüber zu, dass ich nicht weiß, was ich tue.“ Und ich wurde während meiner gesamten Karriere dafür belohnt, dass ich immer mehr zum Experten wurde, und plötzlich ist es meine Aufgabe, die Person zu sein, die selbstbewusst genug ist, um auszurufen: Das ist es, was wir noch nicht verstehen. Lassen Sie uns zusammenkommen und versuchen, das Problem zu lösen. Wenn das Risiko größer ist, die Auswirkungen größer sind und Sie für mehr Dinge verantwortlich sind, wie helfen Sie Menschen beim Übergang in diese übergeordnete Rolle?

Ray Arell:

Nun, ich denke, ein Teil davon ist, dass sie diese technische Seite loslassen können, wenn sie sich ständig die Hände schmutzig machen müssen? Und ich habe bestimmte Führungskräfte gesehen, bei denen wirklich jemand zurückgehen und sagen muss: „Bist du dir wirklich sicher, dass das die Karriere ist, die du anstreben willst? Sie scheinen mehr darauf aus zu sein, sich mit den Einzelheiten befassen zu wollen, und vielleicht ist das der beste Ort für Sie, weil Sie sich in diesem Bereich wohler fühlen.“ Der andere Aspekt ist jedoch, glaube ich, wieder, dass Vertrauen entscheidend wird, wenn sie sich verändern. Vertraue den Leuten, die für dich arbeiten, dass sie nicht reinkommen und faul sind und du ihnen die ganze Zeit über die Schulter schauen musst, weil du das Gefühl hast, dass sie vielleicht nicht produktiv sind oder andere Dinge. Sie müssen sagen können, dass die Leute, die Sie eingestellt haben, talentiert sind und dass sie uns unseren Zielen näher bringen.

Ich denke, was für die Gesundheit des Unternehmens immer wichtiger wird, ist, dass man viel besser darin sein muss, tatsächlich zu sagen: „Okay, nun, hier ist unsere Vision“, sei es eine Produktvision, ob es die Vision des Unternehmens ist, was auch immer das sein mag, den Menschen zu helfen, zu verstehen, was dieser North Star ist, und das dann nicht aus Ihrer Sicht, sondern aus der Sicht des Kunden zu bekräftigen. Und ich denke, hier fangen viele Unternehmen an zu driften, weil sie anfangen, einige interne Kennzahlen zu optimieren, die, ja, die Effizienz in Ihrem Unternehmen steigern werden. Aber was denkt der Kunde? Und ständig in der Lage zu sein, sich, aus einer agilen Perspektive, als der Chief Product Owner des Unternehmens darzustellen, um das repräsentieren zu können, was die Kunden brauchen und wollen, und in der Lage zu sein, dies in der Vision und den ehrgeizigen Missionen, die für das Unternehmen aufgestellt werden, zum Ausdruck zu bringen. Machen Sie es für die Menschen real.

Und dann ist der letzte Teil davon, dass nicht alles passieren und wahr werden wird. Wenn Sie die Biografien der meisten Führungskräfte lesen, gibt es viele, viele, viele Fehler. Und ich erinnere mich an das von einem Anführer, er ging in den Ruhestand. Und ich dachte, es war nicht gerade peinlich, dass er das tatsächlich getan hat. Er ging tatsächlich auf die Bühne und sprach über seinen größten Misserfolg. Während meiner gesamten Karriere bei der Arbeit mit dieser Person habe ich mich immer gefragt, ob sie ein Mensch ist oder nicht. Und dann, am Tag des Ausscheidens dieser Person, beschlossen sie schließlich, Ihnen ein paar Geschichten über Fehler zu erzählen, die sie gemacht hat. Und ich denke, er musste diese Geschichten wirklich viel, viel früher teilen, weil ich denke, die Leute hätten wahrscheinlich herausgefunden... Sie wären etwas gestresst gewesen, um ihn herum zu arbeiten. Und es würde auch eine gewisse Verwundbarkeit für Sie als Führungskraft bedeuten, zu sagen, dass Sie nicht alles herausgefunden haben, und manchmal ist es nur eine Vermutung. Wir sind der Meinung, dass das Produkt genau dort eingesetzt werden muss.

Und sobald du es den Kunden vorstellst, werden sie dir sagen, ob... Wenn du das Cano-Modell nimmst und plötzlich triffst, das ist die aufregendste Sache seit dem Rad, werden sie es lieben oder werden sie gehen, [unhörbar 00:35:12]. Ich nehme es, wenn es kostenlos ist. Du gerätst in eine Situation, in der es ist, naja, wir können nicht so viel verlangen. Aber ich denke, diese Geschichten werden wichtig und verankern Organisationen. Ein weiterer Aspekt ist meiner Meinung nach, dass, wenn man jemanden hat, der ansprechbar ist und diese Geschichten effektiv in die Organisation weiterleiten und über diese Dinge sprechen kann, das meiner Meinung nach allen anderen die Tür öffnet, dies auch zu tun. Denn ob es Ihnen gefällt oder nicht, Menschen sind hierarchisch in der Art und Weise, wie wir über Dinge denken. Viele Leute schaffen es, also ahmen sie Führungskräfte nach. Seien Sie also der Anführer, den jemand nachahmen möchte.

Matthew Lawrence:

Ich finde, das ist ein toller Rat, Ray. Die Verbindung, die sich für mich durch dieses ganze Gespräch zieht, ist, sich authentisch mit Ihrer Arbeit auseinanderzusetzen, ob es das Team ist, das Sie zu leiten versuchen, ob es die agilen Praktiken sind, egal auf welcher Ebene und auf welcher Ebene Sie arbeiten. Und um dieses Vertrauen aufzubauen, damit das funktioniert, ist ein gewisses Maß an Authentizität erforderlich.

Ray Arell:

Ja, genau.

Matthew Lawrence:

Ich würde mich freuen, wenn Sie zum Abschluss noch letzte Tipps oder Ratschläge für aktuelle und aufstrebende Führungskräfte zu diesem Thema hinterlassen würden. Wenn es einen Weg gibt, der über das bloße Teilen Ihrer eigenen persönlichen Geschichten hinausgeht, wie würden Sie Menschen beraten? Was würdest du ihnen geben, um Vertrauen in ihre Teams aufzubauen?

Ray Arell:

Nun, ein paar Dinge. Erstens, du musst darauf achten, wer du als Person bist. Nochmals, wie ich schon sagte, dass die Leute es schaffen. Und wenn Sie um drei Uhr morgens eine E-Mail verschicken und fünf Minuten später Ihre Mitarbeiter Ihnen geantwortet haben, dann sind Sie kein wirklich gutes Vorbild für eine gute Work-Life-Balance. Viele Ihrer Tendenzen werden sich also auf das Unternehmen auswirken. Machen Sie also unabhängig davon, wie Sie sich selbst einschätzen, eine Bewertung Ihrer Führung, wo sie Ihrer Meinung nach stattfindet. Harvard Business Review hat vor langer Zeit das Niveau dessen, was sie als Führungsmodelle betrachteten, nach hinten verschoben. Und auf der untersten Ebene befinden sich Führungskräfte, die auf Experten und Leistungsträgern basieren. Und wenn Sie zu diesen gehören, sind diese für eine gute agile oder kollaborative Kultur nicht sehr förderlich. Wenn Sie sich also gerade in diese Richtung bewegen, sollten Sie nach Wegen suchen, wie Sie sich eher zu einer Führungskraft entwickeln können, die auf Katalysatoren oder Synergien basiert.

Und diese Reise ist nicht einfach, weil ich sie selbst durchgemacht habe. Es hat Jahre gedauert, bis Sie sich von einigen dieser Tendenzen, die Sie als fachkundige Führungskraft hatten, gelöst haben. Und ein Beispiel: Eine Führungskraft, die von Experten geleitet wird, neigt dazu, nur mit anderen Experten zu sprechen. Wenn sie jemanden als keinen Experten für etwas wahrnehmen, neigen sie dazu, diese Personen zu ignorieren und nicht mit ihnen in Kontakt zu treten. Und wieder ist es das gesamte organisatorische Gehirn, das das Problem lösen wird. Wie binden Sie also die gesamte Organisation ein und bringen diese Ideen zusammen?

Die andere ist, dass Sie, wenn Sie darauf eingehen, aus der Perspektive einer aufstrebenden Führungskraft, es vorhin selbst gesagt haben, und das ist nicht nur die Voreingenommenheit, weil Sie kein Experte sind, ich werde nicht mit Ihnen sprechen, sondern jede Voreingenommenheit, die Sie möglicherweise haben, kann die Art und Weise beeinflussen, wie Sie eine Person führen und beurteilen, und könnte ihre Karriere wirklich einschränken oder ausbauen, vielleicht aufgrund eines schnellen Urteils, das Sie vielleicht gehabt haben. Ich denke, Sie müssen sich Ihrer Entscheidungen bewusst sein, die Sie innerhalb der Organisation treffen, und insbesondere der Entscheidungen, die Sie über Menschen treffen. Und mit denen musst du vorsichtig sein.

Der letzte ist wahrscheinlich nur... Und das geht in den Bereich der komplexen adaptiven Systeme. Nicht alles ist zugeschnitten und trocken, schwarz und weiß oder mechanisch, was bedeutet, dass wir dasselbe Produkt nehmen und es immer wieder und wieder wiederholen können, und wir werden unterschiedliche Antworten bekommen. Wir werden unterschiedliche Anforderungen haben. Wir werden verschiedene Dinge bekommen. Es ist okay, dass das Zeug da ist. Und es ist okay, dass die Dinge, die aus unseren Produkten kommen, ab und zu anders sind, und vor allem, weil alles eine sehr komplexe Umgebung ist. Ursache-Wirkungs-Beziehungen und Komplexität sind, dass der Kunde seine Meinung ändern kann, und wir müssen uns damit wohlfühlen, wenn ein Kunde seine Meinung ändert. Unser Kunde hat möglicherweise neue Bedürfnisse, die auftauchen.

Und auch unsere Mitarbeiter ändern manchmal ihre Meinung oder ändern das, worauf sie sich freuen. Wie fördern Sie das? Wie fördert man diese Mitarbeiter, um sie im Unternehmen zu halten, nicht um sie für die Fähigkeiten einzusetzen, über die sie gerade verfügen, sondern wie geht man da langfristig vor? Und ich weiß, dass ich hier etwas langatmig werde, aber das, was ich am meisten sehe, trotz all der Entlassungsbescheide, die gerade vor sich gehen, ist, dass dieses Unternehmen nicht auf lange Sicht spielt. Ich denke, das ist ein schlechter Schachzug, denn alles, was Sie tun, indem Sie einen Mitarbeiter entlassen, ist, Ihrem Konkurrenten eine ganze Reihe von Wissen zu vermitteln, das Sie behalten sollten. Also wie dem auch sei, ich werde es da kurz machen.

Matthew Lawrence:

Richtig. Danke, dass du heute deine Weisheit mit uns geteilt hast. Es war mir ein absolutes Vergnügen. Ich habe den Chat wirklich genossen. Also ja, danke, dass Sie sich mir im Easy Agile Podcast angeschlossen haben.

Ray Arell:

Fantastisch. Danke, dass du mich eingeladen hast.

„Wir haben ausführlich über agile Skalierung, SAFe-Fellow, Disziplin, die Eigenschaften effektiver Führungskräfte und darüber gesprochen, wie Sie Ihren Mitarbeitern vertrauen können.“

Transkript

Nick Muldoon:

Guten Tag, Leute. Vielen Dank, dass Sie sich uns für einen weiteren Easy Agile Podcast angeschlossen haben. Heute Morgen gesellt sich Em Campbell-Pretty von Pretty Agile zu mir. Em ist eine von 22 SAFe-Fellows weltweit und führt seit über einem Jahrzehnt agile Transformationen in großem Maßstab durch. Sie ist auch Autorin von zwei Büchern, The Art of Avoiding a Train Wreck und Tribal Unity. Also, hier dreht sich alles um Kultur und psychologische Sicherheit, und natürlich alles über die Skalierung agiler Release-Trains, Tipps und Tricks.

Nick Muldoon:

Meine wichtigsten Erkenntnisse, von denen ich wirklich begeistert war, waren die Eigenschaften effektiver Führungskräfte, um agile Transformationen zu skalieren und eine effektive Organisation zu sein, Vertrauen, wie wenn sie ihren Mitarbeitern vertrauen, Offenheit für Lernen und Lernbereitschaft, die Fähigkeit zu experimentieren und Dinge als Misserfolge zu behandeln, wenn sie Misserfolge sind, und Disziplin. Em und ich haben heute ein wenig über Disziplin als Merkmal von Führungskräften gesprochen. Es ist eine wirklich großartige Folge und ich habe viel daraus mitgenommen. Am Ende werdet ihr meine Erkenntnisse hören und was ich nach einiger Zeit mit Em heute Morgen lernen muss. Also, lass uns anfangen. Wie viele Wochen im Jahr sind Sie normalerweise unterwegs?

In Campbell-Pretty:

Wie viele Wochen im Jahr bin ich normalerweise unterwegs? Sehr viel, die meisten. Es wäre ungewöhnlich für mich, vier Wochen zu verbringen, ohne irgendwohin zu gehen. Das wäre ungewöhnlich. Ich reise nicht jede Woche, aber ich reise die meisten Wochen, und ich reise in großen Blöcken. Richtig? Also, ich gehe und mache... Wie ich schon sagte, kurz vor dem Lockdown waren wir drei Wochen in Auckland, das war also im Februar-März.

In Campbell-Pretty:

Wir sind nach Auckland gefahren, wir hatten einen Kunden in Auckland, wir sind einfach dort geblieben. Also, drei Wochen in Auckland, bin wieder hierher gekommen und nicht nach Auckland zurückgekehrt. Ich kehrte zurück, um diesen Kunden virtuell über Teams zu unterstützen, und Zoom war die Art und Weise, wie das lief. Aber ja. Normalerweise zwischen dem Herumlaufen in Australien, Südostasien, Hongkong, Singapur, Manila, den USA, Neuseeland, ja, normalerweise nicht so oft nach Hause. Das war wirklich skurril.

Nick Muldoon:

Das ist also ein sehr ungewöhnliches Jahr für jemanden wie Sie, der herumfliegt und Kunden auf der ganzen Welt besucht.

In Campbell-Pretty:

Absolut. Absolut. Es war ein sehr seltsames Jahr. Es ist auch ein interessanter Unterschied in Bezug auf die Energie. Nicht die ganze Zeit zu fliegen, denke ich, ist gut für meinen Körper. Ich spüre den Unterschied. Ich spüre auch den Unterschied, wenn ich die ganze Zeit auf einem Stuhl sitze. Also, ich war viel unterwegs, aber an den meisten Tagen, an denen ich arbeitete, war ich auf den Beinen. Wenn ich jetzt arbeite, sitze ich viel.

Nick Muldoon:

Du setzt dich hin. Ja.

In Campbell-Pretty:

Also, das ist interessant. Aber ich vermisse den Jetlag überhaupt nicht. Ich vermisse überhaupt nicht, wie viel Zeit die Reise in Anspruch nimmt. In der Tat war es nett. Ich hatte ein bisschen Freiraum. Ich habe dieses Jahr wahrscheinlich mehr gebloggt als in ein paar Jahren, weil ich einfach etwas Freiraum hatte und nachdenken konnte. Aber ich sehe die Welt auch nicht und alle meine Ferien wurden abgesagt. Also, vergiss die Arbeit. Ich hatte Reisen nach Europa. In vier Wochen sollte ich in Kanada sein und Eisbären sehen.

Nick Muldoon:

Oh.

In Campbell-Pretty:

Erzähl mir davon!

Nick Muldoon:

Ich würde gerne Eisbären sehen. Sie sehen im Fernsehen so kuschelig aus. Ich bin mir nicht sicher, ob das tatsächlich der Fall wäre, wenn ich versuchen würde, auf einen zuzugehen und ihn zu kuscheln.

In Campbell-Pretty:

Ja. Ich glaube nicht, dass Kuscheln im Spiel war. Mir wurde gesagt, ich könne eine Kamera und ein Stativ mitbringen, was natürlich bedeutet, dass ich in einiger Entfernung von diesem Eisbären stehen und Fotos machen werde. Aber das wird auch nicht passieren. Also, keine Ferien und keine Reisen zur Arbeit, und da wir in Melbourne sind, nicht einmal dort, gehen wir einfach zu [Crosstalk 00:04:15].

Nick Muldoon:

Kaffee oder so.

In Campbell-Pretty:

Einfach nichts.

Nick Muldoon:

Nichts.

In Campbell-Pretty:

Nichts.

Nick Muldoon:

Ja, weil du einen legitimen Lockdown hattest.

In Campbell-Pretty:

Jep.

Nick Muldoon:

Erzählen Sie mir dann von der Veränderung dieser skalierten, agilen Transformationen in den letzten 10 oder 15 Jahren. Offensichtlich muss heute, wie Sie es mit diesem Kunden in Auckland beschrieben haben, alles remote ablaufen. Vermutlich nicht so effektiv. Aber ich würde gerne ein Gefühl dafür bekommen, wie sich die Entwicklung von den Veränderungen vor 10 Jahren, Bankwesen, Telekommunikationsunternehmen, diese Art von Umfeld bis hin zu den Kunden, mit denen Sie heute zusammenarbeiten, entwickelt hat. Beschreiben Sie, wie es vor 10 Jahren war.

In Campbell-Pretty:

Also, vor 10 Jahren, und es ist so interessant, jetzt darüber nachzudenken, habe ich Scaling Software Agility gelesen, ein Buch, das Dean 2007 veröffentlicht hat. Dann stellte ich fest, dass das nicht das neueste Buch war, also las ich Agile Software Requirements. Das war 2011. Ich bin dieser verrückte, wütende Firmensponsor mit diesem Arbeitsprogramm, das ich seit fünf Jahren sponsere und das nie etwas gebracht hat, und in diesem Auto...

Nick Muldoon:

Du warst der verrückte, wütende Unternehmenssponsor?

In Campbell-Pretty:

Ja. Ja, ja. Ich war der Verrückte [unhörbar 00:05:26]. Ich war sehr wütend. Du wärst auch wütend, wenn du ich wärst. Ich nenne es jetzt das Geldfeuer. Also, im Grunde ist das mein Job. Richtig? Geh zum CFO, frag nach Geld. Gib das Geld der IT. ES zündet ein Streichholz an, zündet es an. Kommt zurück und bittet mich um Geld. Ich kann zurück zum CFO gehen und sagen, dass ich mehr Geld brauche. Fünf Jahre. Fünf Jahre. Mehr habe ich nicht getan. Bitten Sie um Geld und versuchen Sie zu erklären, wohin das andere Geld gegangen ist.

In Campbell-Pretty:

Wie dem auch sei, bei der seltsamsten Umstrukturierung aller Zeiten werde ich Technologie-GM für dieselbe Gruppe, deren Unternehmenssponsor ich in den letzten fünf Jahren war. Offenbar konnten sie niemanden finden, der entsprechend qualifiziert war. Also, du schaffst es, Em. Sicher. Also, ich bin ein bisschen ein Computerfreak, also lese ich Bücher und ich lese diese Bücher von Leffingwell, weil ich einige agile Übungen gemacht habe... Also, ich habe etwas gemacht, das ich Agilität genannt hatte. Lass uns einfach damit weitermachen.

In Campbell-Pretty:

Es war interessant für mich, weil ich kleine Lichtstrahlen sehen konnte. Aber es hat immer noch nicht wirklich etwas bewirkt, daher die Lektüre. In diesen Büchern geht es um diesen agilen Release Train [unhörbar 00:06:46], der cool klingt. Wir sollten das Ding also machen. Also machte ich mich Anfang 2012 daran, diesen Zug bei einer Telstra zu starten. Es hieß nicht SAFe, oder? Es waren nur die Bücher und diese Dinge, die man einen agilen Release-Train nennt.

In Campbell-Pretty:

Nun, um vor 10 Jahren zurückzublicken, es hieß nicht SAFe. Die Leute rannten dabei nicht herum. Ich war eigentlich nicht wirklich qualifiziert für den Job, den ich ausübte. Nun, ich war beim besten Willen kein Technologieführer, und ich beschließe, dass ich einfach einen agilen Release Train auf den Markt bringen werde. Es gab also seltene und ungewöhnliche Bestien, und ich bin mir nicht sicher, ob ich das wirklich verstanden habe, als ich den Weg eingeschlagen habe.

In Campbell-Pretty:

Ich bin ein großer Fan davon, ich habe es in einem Buch gelesen, ich habe es in einem Blog gelesen, ich habe es auf einer Konferenz gehört, ich werde es einfach ausprobieren. Das war schon immer mein mentales Modell. Also habe ich es in einem Buch gelesen und es einfach ausprobiert. Dann stellen wir fest, dass das buchstäblich niemand tut, und so wird es Australiens erster agiler Release-Train und Australiens erste SAFe-Implementierung. Oh Mann, habe ich seitdem viel gelernt.

Nick Muldoon:

Nun ja. Darüber habe ich nachgedacht, weil ich die Kunst, einen Eisenbahnunfall zu vermeiden, ausgegraben habe, richtig? Das ist einer von denen, die du für Tegan unterschrieben hast. Aber offensichtlich haben Sie seitdem eine Menge gelernt, weil Sie es geschafft haben, eine Reihe von Tipps und Tricks und Dingen zusammenzustellen, die Sie vermeiden sollten, wenn Sie diese Transformationen verfolgen. Als Branche, nun ja, als Branche, denke ich, dass das viele Branchen umfasst, aber werden wir heutzutage in der Praxis tatsächlich besser bei diesen Transformationen? Gibt es heute Unternehmen da draußen, Em, die immer noch haufenweise Geld nehmen und es in Brand stecken?

In Campbell-Pretty:

Also, ich glaube, ich treffe jeden Tag Leute, die meine Geschichte hören und sagen: „Oh mein Gott. Du hast mal hier gearbeitet?“ Also, ich denke, es gibt immer noch viele, viele Organisationen, die eine Erfahrung haben, die der Erfahrung ähnelt, die ich 2010 gemacht habe, und was haben Sie? Es scheint also etwas zu sein, das bei den Menschen wirklich Anklang findet. Ich schätze, viele der Unternehmen, in die wir jetzt gehen, sind entweder überhaupt nicht agil oder, ich glaube, wie in meiner Welt, tun sie etwas, das sie agil nennen. Was wir finden, ist das, was sie agil nennen. Ich würde nicht sagen, dass es nicht agil ist. Aber es lässt viel zu wünschen übrig.

Nick Muldoon:

Sie sind auf einer Reise, oder?

In Campbell-Pretty:

Ja. Ja. Ja, ich denke schon, weil sie am Ende ein Gespräch mit uns führen. Sie verstehen also, dass das, was sie tun, nicht genug ist. Sie verstehen, dass das, was sie tun, ihnen nicht die gewünschten Ergebnisse bringt. Ich weiß nicht, ob sie verstehen warum. Es ist manchmal interessant für mich, dass sie nach SAFe suchen, weil Sie mich gefragt haben, wie sich der Kundenstamm verändert hat? Eines der Dinge, die in Australien wirklich interessant sind, ist, dass wir heute viel mehr kleine bis mittlere Unternehmen haben als große.

In Campbell-Pretty:

Es sind also Unternehmen, die sich für agil halten. Aber wie wir sie nennen, die Startups, die keine Startups mehr sind, oder? Dies sind Organisationen, bei denen es sich in der Regel um 10, 20 Jahre alte Startups handelt, die skalieren und ihr Problem als Skalierungsproblem betrachten. Das ist es also, was sie zu einem Gespräch über das skalierte agile Framework führt.

In Campbell-Pretty:

Wenn wir sie durch eine SAFe-Linse betrachten, sagen wir: „Mensch, du bist winzig. Aber okay. Ich kann mir vorstellen, dass du einen agilen Release-Train haben kannst und es wird dir nicht schaden. Tatsächlich würde es Ihnen wahrscheinlich sehr helfen, wenn es um die Planung im mittleren Bereich geht. „Da Mittelfristplanung für viele dieser Organisationen einfach nicht zu existieren scheint. Priorisierung. Viele dieser kleinen Organisationen sind sehr reflexartig, was die Art und Weise angeht, wie sie Prioritäten setzen, und springen von einer Sache zur anderen.

Nick Muldoon:

Reagieren sie auf den Markt oder reagieren sie auf die Marktführer, vielleicht auf den Mangel an Disziplin in der Führung?

In Campbell-Pretty:

Wissen Sie was? Sie würden sagen, sie reagieren auf den Markt. Ich würde sagen, sie haben ein Disziplinproblem.

Nick Muldoon:

Ja. [Crosstalk 00:11:23].

In Campbell-Pretty:

Also, ich habe natürlich gelesen, großer Leser, letzten Sommer, offensichtlich im australischen Sommer, im amerikanischen Winter, habe ich Melissa Perrys The Build Trap gelesen. Interessantes Buch und Ihr angesehener Vordenker im Produktmanagement. Kein großer Fan von SAFe. Wahrscheinlich auch kein großer Fan von Agile war das, was ich aus ihrem Buch mitgenommen habe. Aber die Sache, über die sie spricht und die ich wirklich für wertvoll hielt, war der Wahnsinn, Ihre Konkurrenten zu verfolgen. Also, Funktionen entwickeln, weil Ihre Konkurrenten...

Nick Muldoon:

Ihre Konkurrenten [Crosstalk 00:12:06].

In Campbell-Pretty:

... sie bauen oder Features bauen, um einen Auftrag zu bekommen oder einen Kunden an sich zu binden. Also, ich dachte, sie hält das alles für Wahnsinn, und ich stimme dem eher zu. Also, das war mein... Das finde ich ziemlich interessant. Aus ihrer Sicht weiß man nicht, ob der Konkurrent mit dem Ding, das er gebaut hat, tatsächlich Glück hat. Wenn Sie es also bauen, weil sie es gebaut haben, wissen Sie es nicht. Du hast keine Ahnung. Also, baue es nicht einfach, weil sie es gebaut haben. Es tut ihnen vielleicht auch keinen Gefallen.

In Campbell-Pretty:

Sobald Sie anfangen, nur zufällige Dinge für diesen großen Kunden oder diesen großen Kunden zu tun, verlieren Sie natürlich als Organisation den Überblick. Am Ende haben die Leute völlig unterschiedliche Versionen ihrer Produkte, Branchen, die sie nicht mehr integrieren können. Das ist interessant. Wenn ich mir das ansehe, denke ich: „Ich habe das Gefühl, dass es in einigen dieser Organisationen auf Führungsebene ein Disziplinproblem gibt.“

In Campbell-Pretty:

Was versuchen wir zu tun? Was ist unsere Vision? Was ist unsere Mission? Was ist unser Markt? Was tun wir, um auf diesem Markt zu testen und zu lernen, anstatt uns einfach eine Waffe zu besorgen, alles zu tun, uns alles zu schnappen? Oh, meine Güte. Das haben sie da drüben gemacht. Hör auf damit, fang damit an, hör auf damit. Wenn Sie die ganze Zeit anhalten und anfangen, liefern Sie natürlich nichts, und das scheint etwas zu sein, was wir bei diesen Organisationen häufig beobachten. Sie liefern nicht.

In Campbell-Pretty:

Ich sage nicht, dass ihr Liefermechanismus perfekt ist. Da gibt es auch Herausforderungen. Aber ein Teil des Problems ist die Unfähigkeit, einen Kurs beizubehalten. Wähle einen Kurs und bleibe bei einem Kurs. Ich sage nicht, dass du nicht umschwenken sollst, denn das ist auch dämlich. Aber vielleicht überlegter bei deinen Pivot-Entscheidungen zu sein. Ja.

Nick Muldoon:

Haben Sie das Gefühl, Em, dass es Führungsteams in verschiedenen geografischen Regionen gibt, die bei dieser und bei der langfristigen Planung effektiver sind und über diese Disziplin und diesen methodischen Ansatz für die Umsetzung über einen längeren Zeitraum verfügen?

In Campbell-Pretty:

Ich denke, Regionen, Kulturen und Nationalitäten spielen sicherlich eine Rolle bei der Führung, ich weiß nicht, der Person, der Persönlichkeit. Ich weiß nicht, ob ich sagen könnte, wenn ich in diesem Land oder in diesem Teil der Welt gearbeitet habe, dass ihre Führungskräfte besser darin sind, vorausschauend zu denken. Ich denke, einige Kulturen eignen sich besser für Lean und Agile als andere. Hierarchische Kulturen sind wirklich, wirklich herausfordernd.

In Campbell-Pretty:

Das kann sowohl eine geografische Sache sein, als auch einfach eine Branchenangelegenheit, oder? Die Regierung kann also sehr hierarchisch sein. Die Banken können sehr hierarchisch sein. Einige der asiatischen Kulturen sind sehr hierarchisch. Aber einige Unternehmen sind auch einfach sehr hierarchisch. Also, wem das Unternehmen gehört, wer das Unternehmen leitet, all das kann eine große Rolle dabei spielen, was akzeptabel ist, weil ein Großteil des Erfolgs auf dieser skalierten agilen Reise von einer Führung abhängt, die bereit ist, den Teams zu vertrauen, einer Führung, die bereit ist zu lernen, einer Führung, die bereit ist, zu experimentieren, und einer Führung, die bereit ist, diszipliniert zu sein.

Nick Muldoon:

Also Führung mit Vertrauen in die Teams, lernbereit, experimentierfreudig und diszipliniert. Das sind diese vier Dinge, die du...

In Campbell-Pretty:

Jep.

Nick Muldoon:

Ja, okay. Ja. Ich notiere mir die, Em. Ich werde auf die zurückkommen. Vertraue, lerne, experimentiere und diszipliniere. Ich schätze, dieses Jahr ist ein sehr interessantes, ein sehr einzigartiges Jahr für Transformationsarbeit, Coaching und Beratung aus der Ferne. Wie hoch war der Prozentsatz der Teammitglieder, die an verschiedenen Standorten arbeiten, vor 10 Jahren? Im Grunde genommen glaube ich, dass die großen Banken in Australien erst 2021 wieder ins Büro zurückkehren werden. Atlassian geht erst 2021 zurück ins Büro. Auf Twitter sagte Jack Dorsey, mein alter CEO, so etwas wie „Für immer von zu Hause aus arbeiten“. Was ist das Fazit für dieses Jahr und was erwartest du für 2021 und darüber hinaus?

In Campbell-Pretty:

Also, sieh mal. Dieses Jahr hat mir die Augen geöffnet, und schauen Sie, einige Dinge sind, wie ich erwartet hatte, einige Dinge waren anders. Es ist also offensichtlich, dass ganze Organisationen online gehen. Wir sehen, dass die Teams online sind, die PI-Planung online ist, alles ist online. Das hat in gewisser Weise tatsächlich neue Möglichkeiten eröffnet. Also, wo wir Kunden hatten, die in Bezug auf den Vertrieb die seltsamsten Einstellungen hatten, und man kann einen Zug zum Laufen bringen, bei dem Teams an zwei Standorten verteilt sind. Aber wir sind große Fans davon, dass das gesamte Team in Sydney ist oder das gesamte Team in Indien ist. Wir haben nicht die Hälfte der Mannschaft in Sydney und die Hälfte der Mannschaft in Indien.

In Campbell-Pretty:

Aber Organisationen haben wirklich damit zu kämpfen, weil vielleicht alle Tester in Indien sind und dann willst du einen Tester in jedem Team haben und jetzt hast du ein Problem. Wie stellt man ein komplettes Team zusammen, ohne die Zeitzonen zu überschreiten? Wenn ich also Teams finde, die nicht physisch am selben Standort, sondern zeitzonenfreundlich sind, habe ich eine etwas größere Auswahl. Ich kann also einen Zug nehmen, der zwischen, ich weiß nicht, Sydney und Indien verkehrt. Oder ich kann feststellen, dass sich ihr Tag um vier Stunden überschneidet, und ich kann darauf bestehen, dass das Team zu 100% online arbeitet.

In Campbell-Pretty:

Das Wichtigste, von dem wir abraten würden, ist, dass ich diesen Team-Hybrid nicht will. Richtig? Ich will nicht, dass drei Leute in Sydney im Büro sitzen und drei Leute in ihren Häusern in Indien. Ich will, dass alle online sind. Ich will gleiche Wettbewerbsbedingungen, und ich denke, das können wir jetzt auf eine Weise tun, die akzeptabler ist als zuvor. Weil der gleiche Rat, den ich gegeben habe, Mann, damals, als ich Tribal Unity geschrieben habe, derselbe Rat. Richtig?

In Campbell-Pretty:

Also, 2016, alle, gleiche Wettbewerbsbedingungen. Wenn Sie verteilt werden wollen, müssen alle online sein, im Gegensatz zu einigen Leuten online und einigen Leuten in einem Raum. Das ist jetzt also eine akzeptablere Antwort als vor diesem Jahr. Also, das ist gut. Das finde ich gut.

Nick Muldoon:

2021, Em, meinst du, das wird sich einfach vorwärts abspielen. Ich schätze, es wird eine Rückkehr einiger dieser Unternehmen ins Büro geben, weil sie bereits über riesige Immobilien und Arbeitsplatzinfrastruktur verfügen.

In Campbell-Pretty:

Ja. Ja, schau mal. Wir sehen, wie Kunden Büros schließen, genauso wie Sie es bei einigen Unternehmen in den USA sehen. Wir beobachten auch, dass Teile Australiens und Neuseelands, die derzeit keine besonderen Auswirkungen von COVID haben, tatsächlich zurück ins Büro gehen und das Beispiel von Teams geschaffen haben, die Zeitzonen überqueren und dann zurück ins Büro gehen und in diesen hybriden Raum zurückkehren. Also, das ist interessant und [Crosstalk 00:20:08].

Nick Muldoon:

Also, wo Sie wieder in dieser Umgebung sind, in der vielleicht einige Leute in einem Büro zusammenarbeiten, die zusammen eine Tasse Kaffee trinken können, und dann einige, die immer noch zu Hause festsitzen. Ich schätze, es gibt nicht einmal regionale Unterschiede, oder? Wenn Sie ein Teammitglied haben, das eine bestimmte gesundheitliche Situation hat, wird es sich nicht wohl fühlen, wenn es unbedingt wieder ins Büro kommt, unabhängig von der Situation, bis es einen Impfstoff oder so gibt.

In Campbell-Pretty:

Absolut.

Nick Muldoon:

Ja, okay.

In Campbell-Pretty:

Also, ja. Also, ich denke, es wird interessant. Ich würde mich nachdrücklich dafür einsetzen, dass Organisationen Teams haben, die entweder aus persönlichen Teams oder aus Online-Teams bestehen, und das Team arbeitet entweder zu 100% online oder das Team arbeitet zu 100% -

Nick Muldoon:

Im Büro.

In Campbell-Pretty:

... persönlich und im Büro, und wenn Sie einen Zug haben, der bei einer Zeremonie auf Bahnebene beides hat, gehen alle an einen Schreibtisch und...

Nick Muldoon:

Und mach es online.

In Campbell-Pretty:

... eine Videokamera und wir machen das so. Ich denke, die Sache, die an der physischen Umgebung und SAFe am schwierigsten zu sein scheint, ist die PI-Planung. Niemand muss schlagen. Richtig? Das war cool. Niemand muss zuschlagen, niemand hat seine PI-Planung durcheinander gebracht, alle sind einfach gegangen. Sie waren alle online. Also, wir planen einfach online. Es wird in Ordnung sein. Wir haben gesehen, wie die Leute jede Infrastruktur nutzten, die ihnen zur Verfügung stand.

Nick Muldoon:

Ja. [Crosstalk 00:21:30].

In Campbell-Pretty:

Also, ich bin mir sicher, dass eine Reihe von Leuten euch angerufen haben und gesagt haben: „Wir brauchen ein Tool.“ Aber einige meinten einfach: „Wir haben Google Suite, wir haben Microsoft, was auch immer es ist, wir haben dies, wir haben das. Wir sorgen einfach dafür, dass es funktioniert. „Und egal, was sie verwendet haben, sie haben dafür gesorgt, dass es funktioniert und sie haben die Veranstaltungen veranstaltet und ihre Veranstaltungen waren effektiv und sie haben die Ergebnisse erzielt. Das Wichtigste, was fehlt, ist diese Energie. Die Energie von 100, 200 Personen in einem Raum kann man nicht aus einer Online-Veranstaltung herausholen. Aber mechanisch...

Nick Muldoon:

Wir können es erreichen.

In Campbell-Pretty:

... wir können es erreichen. Wir hören also, dass jeder wieder persönlich zur PI-Planung zurückkehren möchte, wegen der sozialen Kontakte, wegen der Energie, was ich großartig finde. Ich finde das absolut großartig, und ich kann mir diese Welt vorstellen, in der die Leute viel mehr von zu Hause aus arbeiten, remote arbeiten, wie auch immer das aussieht, und dann sind die PI-Planungsveranstaltungen die Dinge, die wir tun, um uns zusammenzubringen und in diesen acht, 10, 12 Wochen wieder Kontakte zu knüpfen. Das ist mein Gefühl. Das könnte falsch sein.

Nick Muldoon:

Ich schätze, ich werde wirklich gespannt sein, wie sich das entwickelt, und ich denke, wir sollten in 12 Monaten zu diesem Gespräch zurückkehren, Em.

In Campbell-Pretty:

Ja. Oh, nein.

Nick Muldoon:

Ich denke nur, was mir durch den Kopf geht, ist einer unserer Kunden in New York, ein Finanzdienstleistungsunternehmen, und für eine ihrer Künste waren es 150.000 US-Dollar, die trainiert wurden, um ihre Leute einmal im Quartal zusammenzubringen.

In Campbell-Pretty:

Ja. Beeindruckend.

Nick Muldoon:

Ich sage jetzt, ich sage: „Okay, ja, sie machen das jetzt digital.“ Das ist in Ordnung. Sie werden Dinge verpassen. Aber wenn sie das Budget verlieren, müssen sie dann kämpfen, um das Budget zurückzubekommen? Oder ist das Budget da? Es gibt noch diese anderen unbekannten Auswirkungen dieses Wandels im Laufe des Jahres 2020, die wir wohl erst noch erleben werden.

In Campbell-Pretty:

Ich denke, Sie haben Recht, und ich denke, es wäre besonders interessant für die Züge, die aus der Ferne gestartet wurden. Also, wenn der Zug aus der Ferne gestartet wurde, können Sie

Nick Muldoon:

Also keine existierenden Züge, die seit sechs bis 12, 18 Monaten zusammenarbeiten. Aber du willst einen brandneuen Zug starten lassen. Haben Sie das dieses Jahr mit einigen Ihrer Kunden aus der Ferne gemacht?

In Campbell-Pretty:

Oh, wir sind gerade dabei, das zu tun.

Nick Muldoon:

Cool. Sag es mir.

In Campbell-Pretty:

Wir hatten jedoch buchstäblich kurz vor dem Lockdown einen. Also haben sie ihre erste PI-Planung von Angesicht zu Angesicht gemacht und sind dann sofort zur Telearbeit übergegangen und, ja, jetzt arbeiten sie daran, einen Zug aus der Ferne zu starten. Für uns haben wir ein Playbook. Es ist ein Haufen Workshops. Es ist ein Haufen Unterricht. Wir verwenden nur Tools für die Online-Zusammenarbeit. Wir haben Dinge gefunden, die die Art von Tools nachahmen, die wir in einem physischen Raum hätten, und die Freude, die Haftnotizen der Leute lesen zu können, oder? Das war für mich der absolute Höhepunkt, die Freude, die Post-it-Zettel der Leute lesen zu können.

Nick Muldoon:

Keine Hieroglyphen mehr.

In Campbell-Pretty:

Ja. Ja, absolut.

Nick Muldoon:

Was hast du geschrieben, Sally? Ja.

In Campbell-Pretty:

Jeder kann alles auf einmal sagen, oder? Du denkst also an das Klassenzimmer und den Workshop, wo eine Gruppe von Leuten um Post-its und ein Flipchart-Papier zusammengekauert ist und sie immer noch irgendwie in ihrem virtuellen Gedränge zusammengekauert sind, aber jeder kann lesen, oder? Es ist nicht so, dass ich nicht nah genug bin, ich kann nicht lesen, ich kann deine Handschrift nicht lesen. Es gibt diesen großartigen Equalizer in der Online-Welt. Also, ich finde das großartig. Ich denke, die Herausforderung bei den Zügen, die aus der Ferne gestartet werden, wird darin bestehen, jemals die Erfahrung von Angesicht zu Angesicht zu machen?

In Campbell-Pretty:

Denn wenn ich die Jahre zurückblicke, wissen wir unter anderem, dass Ihre erste PI-Planungsveranstaltung Maßstäbe setzt. Die Leute bekommen also in ihren Köpfen einen Eindruck davon, was möglich ist. Wenn du zum Beispiel bei deiner ersten PI-Planungsveranstaltung etwas überspringst, entscheidest du einfach, ich weiß nicht, die Vertrauensabstimmung oder etwas Seltsames in der Art zu überspringen, du gehst den Risiken nicht nach oder du überspringst einfach etwas, du tust es nie, weil du ohne es erfolgreich bist.

Nick Muldoon:

Es wird nie abgeholt. Ja, okay.

In Campbell-Pretty:

Ohne es bist du erfolgreich. Also, jeder Kompromiss, den Sie eingehen, und Sie gehen eine Reihe von Kompromissen ein, und dann sind Sie trotz dieser Kompromisse erfolgreich, und das wird zu einer falsch positiven Machbarkeit. Es sagt dir, ja, ich hatte recht. Ich hatte recht.

Nick Muldoon:

Das muss ich nicht tun.

In Campbell-Pretty:

Ich musste diese Dinge nicht tun, weil ich unglaublich erfolgreich war und ich diese Dinge nicht getan habe. Also, es ist das Lernen [Crosstalk 00:26:15] -

Nick Muldoon:

Das ist Bestätigungsfehler, oder?

In Campbell-Pretty:

Ja, das ist es. Ja, das ist der eine. Voreingenommenheit bei der Bestätigung. Genau das ist es. Jep. Ja, und ich denke, es wird eine Menge Bestätigungsfehler bei diesen ferngesteuerten Zügen geben, und es sei denn, sie befinden sich in Organisationen, in denen genügend Wissen über SAFe und die physische PI-Planung vorhanden ist, um zu wissen, dass es sinnvoll sein wird, sie zusammenzubringen, aber ich kann mir vorstellen, dass das eine echte Herausforderung ist. Ich denke, Züge, die online gestartet werden, werden aufgrund dieser Bestätigungsverzerrung möglicherweise nie in eine physische PI-Planungsveranstaltung aufgenommen.

Nick Muldoon:

In Ordnung.

In Campbell-Pretty:

Das macht mich wirklich traurig.

Nick Muldoon:

Ich möchte auf etwas zurückkommen, das Sie zuvor über die Führungskräfte gesagt haben, und Sie haben das Vertrauen, die Offenheit für Lernen und Experimentieren und die Disziplin erwähnt. Ich habe noch einmal Ihren Vortrag von SAFe Global 2018 über die sieben Eigenschaften hochwirksamer dienender Führungskräfte durchgesehen.

In Campbell-Pretty:

Jep.

Nick Muldoon:

Ja?

In Campbell-Pretty:

Jep.

Nick Muldoon:

Ich glaube, ich hatte einige Fragen dazu, und offensichtlich sind dies vier der Merkmale. Was sind die anderen drei Eigenschaften, die mir fehlen? Dann habe ich eine weitere Frage zu einigen der tatsächlichen Dinge, über die Sie gesprochen haben und die Sie auf Ihrer Reise entdeckt haben.

In Campbell-Pretty:

[unhörbar 00:27:29] einer der vier auf der Liste, die ich 2018 hatte.

Nick Muldoon:

Ich werde dich dazu befragen.

In Campbell-Pretty:

Wie peinlich. 2018 lautete die Antwort also: zuerst der Mensch, Respekt vor den Menschen, diese Art von Linse, schlankes Denken, Manager, Lehrer, Lernender. Also, den hatten wir. Ja. Lernender. [unhörbar 00:28:00] verrückt. Was hatte ich noch? [unhörbar 00:28:10].

Nick Muldoon:

Ja. Okay. Eigentlich wollte ich darüber sprechen. Darüber habe ich mir eine Notiz gemacht. Was ist das, und gibt es Beispiele dafür im Westen?

In Campbell-Pretty:

Viele Leute sprechen über True North.

Nick Muldoon:

[unhörbar 00:28:28]. Wahrer Norden.

In Campbell-Pretty:

Ja. Wahrer Norden. Die Übersetzung, die ich bekommen habe, habe ich von Herrn [unverständlich 00:28:39] bekommen, der mit Katie Anderson für die Lean-Studienreise zusammengearbeitet hat, die ich in, ich weiß nicht, '18, '17, '18, 2018 gemacht habe, glaube ich, also die Übersetzung, die er gab, war Richtung und Management. Es ist also Mission, oder? Es ist eine strategische Mission. Es ist so etwas.

Nick Muldoon:

Also, nur eine Randleiste für alle, die Ems Vortrag dazu nicht gesehen haben, da ist eine Frau namens Katie Anderson. Sie veranstaltet ein Jahrbuch, ich glaube, nicht dieses Jahr, aber sie veranstaltet ein jährliches...

In Campbell-Pretty:

Nein, dieses Jahr nicht. Sie ist dieses Jahr nicht gegangen.

Nick Muldoon:

... nicht dieses Jahr, veranstaltet eine jährliche Lean-, Kanban- und Kaizen-Studientour nach Japan und besucht... Wen hast du besucht, Em? Du warst bei Katie. Wie viele waren in der Crew, mit der du dort hingegangen bist?

In Campbell-Pretty:

Also, ich glaube, es war eine Gruppe von etwa 20 Personen aus dem Gedächtnis. Katie lebte zwei Jahre in Japan und kehrte dann in die USA zurück. Ich glaube, sie lebt in San Francisco. Während sie dort war, gefiel ihr die Idee, diese schlanken Studienreisen zusammenzustellen, sehr gut. Sie war bereits eine Lean-Praktikerin, die eher im Gesundheitswesen tätig war. Also hatte sie die Gelegenheit... Wir waren tatsächlich auf einer Testlauftour.

Nick Muldoon:

Oh, cool.

In Campbell-Pretty:

Also, das war ihr Experiment. Sie hatte eine Beziehung mit der Ohio State University und sie haben einige Leute an einen Tisch gebracht und sie hat einige Leute an einen Tisch gebracht und sie haben es geschafft. Sie hatte auch eine bestehende Beziehung zu Herrn [unverständlich 00:30:24], dem ersten Manager von John [unhörbar 00:30:26] bei Toyota. Er ist also ein 40-jähriger Toyota-Veteran.

Nick Muldoon:

Veteran.

In Campbell-Pretty:

Er ist für die Woche mit uns gekommen. Also sind wir natürlich zu Toyota gegangen, aber wir sind auch zu einer Reihe von Toyota-Lieferanten gegangen. Isuzu, [unhörbar 00:30:43]. Dann gingen wir auch zur Japan Post, was faszinierend war. Wir gingen in eine Stadt, deren Name mir gerade entgeht, aber sie nannten sie 5S City, weil alle Unternehmen in dieser Stadt das 5S, das herstellende 5S, praktizieren.

Nick Muldoon:

Erzähl mir davon. Es kommt mir nicht in den Sinn. Ich fühle mich nicht wohl oder vertraut.

In Campbell-Pretty:

Fühlst du dich nicht gut mit 5S?

Nick Muldoon:

Nein.

In Campbell-Pretty:

Nein. Das ist nicht gut. Also, wie würde ich... Das 5S besteht aus fünf japanischen Wörtern, auf die ich noch eingehen werde... Ja. Mein Japanisch, nichts. Aber es geht um standardisiertes Arbeiten. Wenn Sie zum Beispiel die 5S-Fabriken betreten, werden Sie sehen, dass die Stockwerke markiert sind, an denen Sie stehen müssen, um eine bestimmte Arbeit zu erledigen.

Nick Muldoon:

[Crosstalk 00:31:41] Das hat Paul Aikas für sein-

In Campbell-Pretty:

Oh nein.

Nick Muldoon:

Ich habe das Gefühl, dass ich die Videos von Paul Aikas über ihre Herstellung in den USA gesehen habe, in denen alles markiert ist.

In Campbell-Pretty:

Ja.

Nick Muldoon:

In Ordnung.

In Campbell-Pretty:

Wahrscheinlich. Das wäre meine Vermutung. Das sollten wir Teddy fragen.

Nick Muldoon:

Wir können Paul fragen, und wir können all diese Leute fragen. Wir haben Zeit.

In Campbell-Pretty:

Nun ja.

Nick Muldoon:

In Ordnung.

In Campbell-Pretty:

In Ordnung.

Nick Muldoon:

Also, diese schlanke Tour, die Japan-Studienreise, war eine super effektive und motivierende Sache für dich?

In Campbell-Pretty:

Ja. Für mich war es sehr verstärkend. Ich hatte also meine eigene Vorstellung davon, was Lean Leadership bedeutet, und ich fand, dass diese spezielle Tour das Wertekanon sehr stark verstärkte, was meiner Meinung nach Teil davon ist. Katie [unhörbar 00:32:43] hat [unhörbar 00:32:44] das entworfen wurde, um Ihnen das zu zeigen. Sie sagt also oft sehr deutlich, dass das nicht Japan ist, oder? Das ist keine Reorganisation nach Japan. Das ist nicht jeder Führer in Japan.

In Campbell-Pretty:

Das heißt, ich habe eine Reihe von Lean-Leadern ausgewählt, um Ihnen zu zeigen, wie es praktiziert wird. Aber es hat mich auf jeden Fall sehr gestärkt. In den Botschaften, die sie überbrachte, waren also sehr ähnliche Botschaften enthalten, was die Art und Weise angeht, wie ich andere zum Führen coache. Also, es war sehr cool. Es war sehr cool. Einige dieser Anführer, einfach so inspirierend, besonders Kaizen. Ich denke, das, was dir wirklich ins Gesicht trifft, wenn du mit diesen Leuten sprichst, ist Kaizen, dieser Drang, besser zu werden.

Nick Muldoon:

Die ganze Zeit.

In Campbell-Pretty:

Die ganze Zeit. Absolut. Diese Leute suchen, sie suchen nach der einen Sekunde, richtig?

Nick Muldoon:

Ja.

In Campbell-Pretty:

Die Verbesserungen von einer Sekunde. Es gibt ein Video, das herumschwirrt. Hast du das Formel-1-Video gesehen-

Nick Muldoon:

Ja.

In Campbell-Pretty:

... wo sie machen, ja, die Umstellung in 63 und sie brauchen über eine Minute und sie machen die Umstellung in etwa 90 in Melbourne und es dauert sechs Sekunden oder was auch immer es ist. Es ist so, richtig? So, wie finde ich eine weitere Sekunde, eine halbe Sekunde? Sie sind einfach so motiviert. Wenn ich einen Schritt, den jemand machen muss, entfernen kann, kann ich dann etwas näher an jemanden heranrücken?

Nick Muldoon:

Ja. In der Präsentation, die Sie gehalten haben, war ein Kommentar enthalten. Es gab eine Bemerkung dazu, dass, wenn ich weitere fünf Schritte machen muss, das zusätzliche 10 Sekunden sind. Dann sind das jedes Mal, wenn ich diese Aktivität jeden Tag mache, zusätzliche 10 Sekunden, und das alles summiert sich. Also, wie können wir diese Sekunden verkürzen und effektiver und überlegter vorgehen?

In Campbell-Pretty:

Das war einfach riesig, oder? Ich habe es in der Präsentation Kaizen Crazy genannt. Ich bin einfach so, so sehr bestrebt, mich zu verbessern, und zwar jeden Tag nur winzige, kleine Verbesserungen.

Nick Muldoon:

Also, eine der anderen Praktiken, die mir aus diesem Gespräch nicht entgangen sind, betraf die Bushaltestelle. Worum ging es bei der Bushaltestelle?

In Campbell-Pretty:

War das in dem Gespräch? Wirklich?

Nick Muldoon:

Ich zwinge dich, deinen Verstand zu erweitern [Crosstalk 00:34:57].

In Campbell-Pretty:

Du bist. Das bist du. Das bist du. Du hast völlig recht. Es war wirklich [unhörbar 00:35:01]. In Ordnung. Oh, du bist schrecklich.

Nick Muldoon:

Ja.

In Campbell-Pretty:

Ja. Ja, das bist du. Okay. Also, effektive Führungskräfte sind Menschen, lautete der Slogan dazu. Es ging wirklich darum, dass Führungskräfte bodenständig sind und eins mit den Teams sind. Also, Dinge, die ich in Japan gesehen habe, diese Fabrik, die von einer Frau geführt wird, [unhörbar 00:35:42], ich glaube, sie waren sehr ungewöhnlich. In Japan gibt es nicht viele weibliche Führungskräfte. Ihr Mann nahm ihren Namen an, weil [unhörbar 00:35:52]. Es ist ein wirklich interessanter Charakter.

In Campbell-Pretty:

Aber ihre Firma hat eine Reihe von Morgenritualen. Du sagst immer guten Morgen und danke und wie sie jeden Tag reden und jeder redet und jeder interagiert. Dann, an einem der anderen Orte, an die wir gingen, hatten sie alle ihre Uniformen, die sie in der Fabrik trugen. Aber jeder trug die Uniform, oder? Der CEO, die Büroangestellten und alle trugen die Uniform. Jeder war einer.

In Campbell-Pretty:

Dann dachte ich über meine Erfahrung in der Leitung von Teams nach, und vor einem Leben arbeitete ich mit einem Team zusammen, das sich entschied, an einem Unternehmenswettbewerb teilzunehmen. Bei diesem Wettbewerb ging es darum, Farbe zu zeigen und die Unternehmenswerte zu zeigen. Das waren Dinge wie gemeinsam besser und Mut, und dann [unhörbar 00:36:49] ein Regenbogen-Ding. Also, dieses Team entscheidet, was es tun wird, ist es eine Adresse in den Regenbogenfarben, und sie werden zusammen besser sein und ihren Mut zeigen und sie werden die Macarena machen und sie werden sie filmen und so werden sie diesen Wettbewerb gewinnen.

In Campbell-Pretty:

Ich habe an dieser Macarena nicht teilgenommen, weil jemand Fotos machen muss und so, oder? Wie werden sie sonst am Wettbewerb teilnehmen? Also musste ich meinen Beitrag leisten. Wie dem auch sei, wir hatten auch dieses Ritual, bei dem es darum ging, dass Teams die Führungskräfte vor Herausforderungen stellten, um sie zu lösen, und das taten sie am Ende jedes Frühlings. Also machen sie diese Macarena und sie filmen es und sie nehmen am Wettbewerb teil und am Ende des Frühlings stellen sie ihre Herausforderungen an die Führung.

In Campbell-Pretty:

Ihre Herausforderung ist, dass Em die Macarena nicht gemacht hat. Du bist unser Anführer, du hast die Macarena nicht gemacht. Wir fühlen uns dadurch sehr herausgefordert, und wir werden Ihnen das zur Lösung bringen. Also ging ich hin und sprach mit dem Team, das die Frage gestellt hat, und sagte: „Schau. Ich muss es dir sagen. Ich kenne die Macarena nicht. Also, tut mir leid.“ Ich erinnere mich noch so deutlich daran. Einer der Jungs sagte zu mir: „Ich habe diesen Blog darüber gelesen, wie wichtig es ist, dass Führungskräfte verwundbar sind.“ Sie wissen, wer diesen Blogbeitrag geschrieben hat, oder?

Nick Muldoon:

Oh, Em. Oh. Du hast es.

In Campbell-Pretty:

Also haben wir verhandelt. Ich sagte: „Schau. Ich denke, ich schaffe die Bushaltestelle.“ Für diejenigen, die nicht aus Australien kommen, wir wachsen damit auf, dass wir das in Highschool-Tänzen machen. Jedenfalls in meinem Teil der Welt. Also habe ich mir mein Führungsteam geschnappt und wir haben die Bushaltestelle gemacht und das war Teil des Beweises, dass auch wir genauso sind wie alle anderen, und unseren Teil dazu beizutragen und auf das Feedback des Teams zu reagieren. Also, ja. Da passt die Bushaltestelle rein. Vielen Dank dafür, Nick.

Nick Muldoon:

In Ordnung. Nein, das weiß ich zu schätzen. Nun, ich bin froh, dass ich den Kontext verstanden habe. Ich versuche, ähnliche Dinge zu tun. Normalerweise ist es eine Karaoke oder so, oder dass wir das schon eine Weile nicht mehr gemacht haben. Ja, okay. Ja, ich schätze, in diesem Gespräch ging es wirklich darum, Führungskräften zu dienen, und es ging nur darum, ihnen zu dienen. Es hört sich so an, als ob Sie von der Japan-Studienreise mitgenommen haben, dass diese Führer dort sehr viel für ihr Volk getan haben.

In Campbell-Pretty:

Absolut.

Nick Muldoon:

Sehen Sie das als ein Merkmal, das in den leistungsstärksten Unternehmen, mit denen Sie zu tun haben, vorherrscht, und wie wahrscheinlich ist es, dass sie über einen Zeitraum von fünf, zehn Jahren, was auch immer das sein mag, ihre Konkurrenten übertreffen oder auf ihrem Markt erfolgreicher sind? Oder ich schätze, wie auch immer sie Erfolg definieren?

In Campbell-Pretty:

Ich sehe sicherlich einen Zusammenhang zwischen Führungskräften, die gerne dienen und/oder sich dafür entscheiden, zu dienen, und dem Erfolg mit skalierter Agilität und Unternehmen, denn ich schätze, wir haben gesehen, es ist fast 10 Jahre her, dass diejenigen, die zusammen üben, Ihr diszipliniertes Framework Ergebnisse erzielen, und sie erzielen signifikante Ergebnisse. Sie verbessern ihre Fähigkeit, Produkte und Dienstleistungen bereitzustellen, ihre Kostenbasis sinkt, ihre Qualität steigt, ihre Mitarbeiter sind zufriedener, ihre Fluktuation sinkt. Wir sehen es jedes Mal.

In Campbell-Pretty:

Was wir auch sehen, ist, dass, wenn die Staats- und Regierungschefs ihren Worten nicht Taten folgen lassen, wenn die Staats- und Regierungschefs Lippenbekenntnisse zur Transformation ablegen, es nicht hält. Sie bekommen die Ergebnisse nicht. Die Leute finden es keinen besseren Ort zum Arbeiten. Die Leute sind nicht in die Veränderung eingedrungen. Da gibt es also definitiv einen Zusammenhang. In einer Organisation kann man sich Wunderbares aneignen.

In Campbell-Pretty:

Wir beobachten oft, dass die Organisation, deren Transformation genauso erfolgreich ist, die am meisten gekaufte Führungskraft ist. Die meisten Führungskräfte kauften sich eine Führungskraft ein. Wenn du also der Anführer eines Zuges bist und das richtige Verhalten an den Tag legst, wird dein Zug wirklich großartig sein.

Nick Muldoon:

Erfolgreich.

In Campbell-Pretty:

Aber das bedeutet nichts für die gesamte Organisation, den Lösungsweg, die Geschäftseinheit, was auch immer. Sie sehen diese Sache, die vom Anführer ausgeht. Wenn die Führungskraft das richtige Verhalten zeigt, bewegen Sie sich in diesen Bereich, Sie sehen die Verhaltensweisen, Sie bekommen die Veränderung, Sie erhalten die Ergebnisse. Aber Führungskräfte, die eine Sache sagen und eine andere tun, glauben es nicht, oder?

Nick Muldoon:

Ich denke, das gilt für jede organisatorische Veränderung, nicht wahr?

In Campbell-Pretty:

Ja.

Nick Muldoon:

Sie stoßen, wie Sie sagten, innerhalb der Organisation an die Grenzen Ihrer Tasche und dann lernen Sie die reale Welt kennen, den Rest der Organisation. Die Leute haben vielleicht nicht genug Energie oder sie haben nicht das Gefühl, dass sie das beeinflussen und ändern können, und so leben sie einfach in ihrer Blase, weil sie nicht das Gefühl haben, dass sie den Druck außerhalb dieser Blase ausüben können.

In Campbell-Pretty:

Ja. Guck mal. Ich habe sicherlich erfolgreiche Organisationen mit Blaseneinfluss gesehen. Erfolgreiche Seifenblasen können interessant werden. Chip und Dan Heaths Buch, welches war es, Switch.

Nick Muldoon:

Oh, ja. Schalter. Ja.

In Campbell-Pretty:

[unhörbar 00:42:02]. Zünde ein Licht auf einen hellen Punkt oder so. Lichtblicke inspirieren also, und wenn Sie in einer Organisation eine Blase erzeugen können, die den Rest der Organisation übertrifft, oder selbst wenn sie besser abschneidet als zuvor, dann schauen alle hin. Richtig? Wie ist die Organisation, die von schlechten Lieferungen zu großartigen Lieferungen übergeht, hier vor sich? Das inspiriert andere, sich dafür zu interessieren. Eines der wirklich interessanten Dinge, die wir in Australien gesehen haben, ist, dass wir so ziemlich jede SAFe-Implementierung in Australien auf die bei Telstra zurückverfolgen können.

Nick Muldoon:

Ja, richtig. Sie haben sich alle davon abgespalten, von den Leuten, die daran beteiligt waren.

In Campbell-Pretty:

Nun, nein. Leute, die gekommen sind und es gesehen haben. Leute, die sich davon inspirieren ließen.

Nick Muldoon:

Sie sind nicht unbedingt direkt daran beteiligt.

In Campbell-Pretty:

Nein. Die Leute kamen und ließen sich davon inspirieren, und dann gingen sie, machten ihr Ding und dann inspirierten sie jemand anderen. Ich habe es in letzter Zeit nicht versucht, aber es gab einen Zeitpunkt, an dem wir sie einfach alle miteinander verbinden konnten, weil wir sie zählen konnten, wenn wir sie sehen konnten. Aber wir können die meisten von ihnen immer noch miteinander verbinden. Es heißt, Sie haben jemanden gesehen, der jemanden gesehen hat, der tatsächlich jemanden gesehen hat, der uns 2012, 2013 bei Telstra besucht hat und sich inspirieren ließ.

In Campbell-Pretty:

Also, dieser Lichtblick kann wirklich, wirklich mächtig sein, und genau das braucht es, oder? Man fügt ein bisschen Lärm hinzu, ein bisschen Unterschied, und die Leute fangen an zu fragen, was vor sich geht. Ich würde nicht sagen, dass es narrensicher ist. Ich denke, es erfordert immer noch, also muss jemand kommen, er muss sehen, und dann muss er den Mut haben, es für seinen Teil der Organisation zu tun.

In Campbell-Pretty:

Das ist der schwierige Teil, oder? Ich kann kommen, ich kann sehen, ich kann mich inspirieren lassen. Aber bin ich bereit, mich da draußen zu zeigen? Es spricht viel für Führungskräfte, die bereit sind, Risiken einzugehen. Das war einer der...

Nick Muldoon:

Das war deine Lektion über die Bushaltestelle, oder? Du musst dich da draußen aufhalten und verwundbar sein.

In Campbell-Pretty:

Ja. Ja, absolut. Absolut. Das war eigentlich, dachte ich, das, worüber ich letztes Jahr auf dem SAFe Summit gesprochen habe: Sei sicher oder sei SAFe.

Nick Muldoon:

Sei sicher oder sei SICHER. Erzählen Sie mir davon.

In Campbell-Pretty:

Seien Sie also sicher, gehen Sie kein Risiko ein, oder seien Sie sicher, wie im skalierten agilen Framework, und machen Sie diesen Vertrauensvorschuss. Es kommt darauf zurück, dass wir heute angefangen haben, darüber zu sprechen, als ich das bei Telstra gemacht habe. Ich habe nicht wirklich verstanden, dass das kein normaler Alltag war, das ist, was alle irgendwie gemacht haben. Es war eine sehr neue Sache. Also ging ich ein Risiko ein, weil ich ein Unternehmensleiter in einem Technologiebereich war, und ich hatte wirklich das Gefühl, nichts zu verlieren zu haben.

In Campbell-Pretty:

Also schaue ich zurück und sage: „Was um alles in der Welt hat mich besessen?“ Und ich sage: „Nun, ich bin diese Geschäftsperson, die dieses Technologieteam leitet. Ich hätte sowieso keinen Erfolg haben sollen.“

Nick Muldoon:

Setz alles aufs Spiel, oder?

In Campbell-Pretty:

Später fand ich heraus, dass sie tatsächlich einen Plan hatten, wann ich keinen Erfolg hatte. Ich hätte scheitern sollen.

Nick Muldoon:

Warte. Wie viel Abfall ist das? Warum haben sie etwas geplant, bevor es... In Ordnung.

In Campbell-Pretty:

Organisatorische Richtlinien. Was kann ich dir sagen? Wie auch immer, ich habe nicht versagt. Ich hatte Erfolg, und weil ich einige verrückte, kalkulierte Risiken eingegangen bin, und ich habe es immer wieder gesehen, oder? So viele der Führungskräfte in diesen Unternehmen, die diese Änderung vornehmen, wagen einen Vertrauensvorschuss. Ich sage immer, dass ich dir nicht genau sagen kann, was passieren wird. Ich weiß nicht, ob Sie 10% oder 50% der Kosten sparen werden. Ich weiß nicht, ob Ihre Leute 10% oder 50% glücklicher sein werden. Ich weiß das nicht.

In Campbell-Pretty:

Was ich weiß, ist, wenn Sie auf das hören, was wir Ihnen sagen, die Anweisungen befolgen und sich im Einklang mit diesen schlanken und agilen Werten verhalten, werden Sie Ergebnisse erzielen. Sie werden jedes Mal Ergebnisse erzielen. Aber du musst mutig genug sein, dich einzukaufen und es ganzheitlich anzugehen und nicht diese Sache zu tun, bei der du es schaffst, dich selbst zu personalisieren, um die Sache tatsächlich zu tun...

Nick Muldoon:

Ich mache irgendwas.

In Campbell-Pretty:

... das du machen wolltest.

Nick Muldoon:

Ja. Okay. Em, das war großartig. Bevor wir fertig sind, möchte ich mir zwei Minuten Zeit nehmen. Sie haben heute oft Bücher erwähnt und mich an dieses Zitat erinnert, Verne Harnish: „Diejenigen, die lesen und nicht, sind nur geringfügig besser dran als diejenigen, die es nicht können.“ Also, heute hast du Chip und Dan Heath mit Switch erwähnt, du hast die Leffingwell-Serie aus den späten Nullerjahren erwähnt. Es könnte noch ein paar andere gegeben haben. Aber sag mir, was liest du heute? Du warst im Lockdown. Was sind die zwei oder drei besten Bücher, die Sie gelesen haben, seit Sie in Melbourne im Lockdown waren?

In Campbell-Pretty:

Oh, meine Güte. Es ist sehr peinlich. Jedes Mal, wenn mich jemand fragt: „Was hast du gerade gelesen?“ Ich sage: „Ich weiß nicht.“

Nick Muldoon:

Ich glaube nicht, dass ich mich erinnern kann.

In Campbell-Pretty:

Ich kann mich nicht erinnern. Es ist furchtbar. Was lese ich? Ich muss meinen Kindle öffnen. Ich weiß nicht, was ich lese. Geoffrey Moore, Zone to Win.

Nick Muldoon:

Zone, um zu gewinnen.

In Campbell-Pretty:

Zone, um zu gewinnen. Ich glaube, so heißt es. Es ist ein neueres Buch. Ich weiß es dieses Jahr, weil ich dieses Jahr offensichtlich The Build Trap gelesen habe.

Nick Muldoon:

Jep. Melissa Perry. Das hast du erwähnt. Ja.

In Campbell-Pretty:

Jep. Ich habe das Projekt zum Produkt gelesen, Mik Kersten.

Nick Muldoon:

Was war das, Project to Product?

In Campbell-Pretty:

Ja. Vom Projekt zum Produkt, Mik Kersten. Eines der Pressebücher von IT Revolution. Also, vor etwas mehr als einem Jahr veröffentlicht. Sehr beschäftigt mit SAFe 5.0 [Crosstalk 00:48:21]. Das andere Buch, das in der SAFe-5.0-Version enthalten ist, ist John Kotters Accelerate. Also habe ich das wieder abgeholt. Ich habe es vor einigen Jahren gelesen, als es zum ersten Mal herauskam. Aber ich schaue mir Dinge gerne noch einmal an, wenn SAFe sie in den Mittelpunkt stellt. Scheint zu diesem Zeitpunkt Sinn zu machen, das zu tun.

Nick Muldoon:

Ja, okay. Ja, es ist interessant, dass, wenn ich an Verne Harnish denke, das Scaling-Up-Framework nichts zu tun hat mit...

In Campbell-Pretty:

Nein.

Nick Muldoon:

... agil skaliert, für alle, die sich nicht auskennen. Aber ein Großteil des Frameworks zur Skalierung von Unternehmen ist, dass sie auf so viele Inhalte aus bestehenden Angeboten, bestehenden Büchern, Bezugspunkten und Erfahrungen zurückgreifen, und das ist wirklich wertvoll, und ich denke, SAFe ist da nicht anders, oder? Es stützt sich auf diese Weisheit der kollektiven Weisheit.

In Campbell-Pretty:

Absolut. Absolut. [unverständlich 00:49:14] Es hat sehr viel Spaß gemacht, in der Anfangszeit zu sagen, dass wir auf den Schultern von Riesen stehen, ein Zitat von jemand anderem, dessen Name mir entgeht.

Nick Muldoon:

Ja, okay. Ja, Em, sieh mal. Ich wollte dir vielmals für deine Zeit heute Morgen danken. Das war fantastisch.

In Campbell-Pretty:

Keine Sorge. Es ist toll, dich zu treffen.

Nick Muldoon:

Ja. Ich denke, meine Erkenntnisse daraus sind, dass ich die Regeln be safe oder be SAFe mag, also entweder sei sicher und gehe kein Risiko ein, oder sei SAFe und stelle dich tatsächlich da raus und steige in Scaled Agile ein. Ich muss auf jeden Fall auch ein bisschen über die fünf S recherchieren und ein bisschen mehr darüber lernen. Aber vielen Dank für deine Zeit. Ich weiß das wirklich zu schätzen.

In Campbell-Pretty:

Keine Sorge, Nick. Schön dich zu sehen.

„Die Folge zeigt, dass Interaktion, Zusammenarbeit und die Unterstützung jedes Teammitglieds darin bestehen, sein Potenzial auszuschöpfen“ - Terlya Hunt

In dieser Folge chatten Terlya Hunt, Head of People & Culture bei Easy Agile, und Caitlin Mackie, Marketing Coordinator bei Easy Agile, mit Jazmin Chamizo und Rakesh Singh.

Jazmin und Rakesh sind Hauptautoren des kürzlich veröffentlichten Berichts „Reimagining Agility with Diversity, Equity and Inclusion“.

Der Bericht untersucht die Schnittstelle zwischen Agilität, Geschäftsagilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DE&I) sowie den Stand von Inklusivität und Gerechtigkeit in agilen Organisationen.

„Die Menschen sind das schlagende Herz von Agile. Wenn Menschen nicht durch ein inklusives und gerechtes Umfeld gestärkt werden, funktioniert Agilität nicht. Wenn Agile nicht funktioniert, können agile Organisationen nicht funktionieren.“

📌 Was hat dazu geführt, dass der Bericht geschrieben wurde
📌 Wo die Fehlstellungen liegen
📌 Was wir als Einzelpersonen und Führungskräfte anders machen können

Abonniere unbedingt, genieße die Folge 🎧

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Transkript

Terlya Hunt:

Hallo zusammen. Vielen Dank, dass Sie sich uns für eine weitere Folge des Easy Agile-Podcasts angeschlossen haben. Ich bin Terlya, People & Culture-Geschäftspartnerin bei Easy Agile.

Caitlin Mackie:

Und ich bin Caitlin, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile. Und wir werden Ihre Moderatoren für diese Folge sein.

Terlya Hunt:

Bevor wir beginnen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, unsere Anerkennung aussprechen, dem Volk der Wodiwodi der Dharawal-Nation, und den Ältesten in Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen und allen Aborigines, die uns heute zuhören, den gleichen Respekt erweisen.

Caitlin Mackie:

Heute werden wir von Jazmin Chamizo und Rakesh Singh begleitet. Sowohl Jazmin als auch Rakesh sind Hauptmitwirkende und Forscher von Reimagining Agile for Diversity, Equity and Inclusion, einem Bericht, der die Schnittstelle zwischen agiler Geschäftsagilität und Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion untersucht und im Mai 2021 veröffentlicht wurde.

Terlya Hunt:

Wir freuen uns sehr, dass Jazmin und Rakesh heute zu uns kommen. Also lass uns reinspringen.

Caitlin Mackie:

Also Jazmin und Rakesh, vielen Dank, dass ihr heute zu uns gekommen seid. Wir freuen uns sehr, heute hier bei Ihnen beiden zu sein und das Gespräch zu führen. Ich nehme an, heute packen wir aus und stellen Ihnen Fragen zu dem Bericht, an dem Sie beide maßgeblich mitgearbeitet haben, Reimagining Agility with Diversity, Equity and Inclusion. Also für unser heutiges Publikum, das den Bericht vielleicht noch nicht kennt, Jazmin, könntest du uns bitte zusammenfassen, worum es in dem Bericht geht?

Jasmin Chamizo:

Absolut. Und zunächst einmal vielen Dank, dass Sie uns heute hier haben und dass Sie sich für unseren Bericht interessieren. Nur um Ihnen einen kleinen Einblick in unsere Forschung zu geben und wie alles begann. Der Gründer und Inhaber des Business Agility Institute, Evan Leybourn, nahm tatsächlich an einem Vortrag von Mark Green teil. Und Mark, der früher, ich meine, ein Agile-Coach war, bezog sich auf seine nicht sehr positive Erfahrung mit Agile. Das erregte also tatsächlich die Aufmerksamkeit von Evan, der wie wir alle ein großer Verfechter von Agilität war. Und sie beschlossen, sich auf dieses Abenteuer einzulassen und einige Nachforschungen anzustellen, um die potenzielle Beziehung zwischen Diversität, Gleichheit und Inklusion und Agilität zu untersuchen.

Also hatten wir, ich meine, zu Beginn der Forschung ein paar Hypothesen. Und die erste Hypothese war, dass agile Unternehmen trotz der positiven Absicht von Agilität und trotz der positiven Denkweise und der Werte von Agile, die wir alle teilen, Gefahr laufen könnten, marginalisierte Mitarbeiter und Kunden weiter auszuschließen. Und die zweite Hypothese, die wir hatten, war, dass Organisationen, die Vielfalt, Gleichheit und Inklusion tatsächlich direkt in ihre Agile-Transformation und dann in ihre Strategie einbetten, diejenigen Organisationen übertreffen könnten, die dies nicht tun. Wir haben also tatsächlich mehr als ein Jahr damit verbracht, verschiedene Teilnehmer aus vielen verschiedenen Ländern zu interviewen. Und am Ende haben wir festgestellt, dass diese Hypothesen wahr sind. Und heute möchten wir mit Ihnen, ich meine, einen Teil dieser Forschung teilen und müssen Sie auch ermutigen, den gesamten Bericht zu lesen und auch zu dieser Diskussion beizutragen.

Terlya Hunt:

Unglaublich. Und Jazmin, du hast das in deiner Antwort gerade ein bisschen angesprochen, aber ich denke, Rakesh, könntest du uns etwas mehr darüber erzählen, was die Inspiration und der Auslöser für das Schreiben dieses Berichts war?

Rakesh Singh:

Ja. Also danke für die nochmalige Einladung. Und es ist ein großartiger [unhörbarer 00:03:51] Vortrag über dieses wunderschöne Projekt. Das BAI beschäftigte sich schon lange mit dieser Aktivität, und ich habe zufällig eine der Präsentationen von Evan gehört, und diese Präsentation hat mein Interesse an Business Agility und den Zusammenhang mit DEI geweckt. Das war also eine Sache. Und zweitens, als Evan über dieses spezielle Projekt sprach und uns alle einlud, war ich seit etwa drei Jahrzehnten sehr lange mit der Transformation in meinem Job bei Siemens beschäftigt. Und wir stellten fest, dass es immer einige Leute gab, die, wann immer man Veränderungen vornimmt, nicht interessiert oder skeptisch waren. „Wir verschwenden unsere Zeit.“ Und okay, das war zu erwarten, aber was war überraschend, dass Agile im großen Stil an Bedeutung gewann und die Leute dachten: „Okay. Das ist eine Lösung für all unser Elend. „Obwohl der Schwerpunkt auf Kultur lag, war Kultur immer noch unser größtes Problem. Mir kam es also so vor, als würden wir das Problem nicht wirklich angehen.

Und während Jazmin über unser Ziel und unsere Hypothese sprach, war das für mich attraktiv, dass mir dieses Projekt vielleicht helfen wird zu verstehen, warum einige [unhörbar 00:05:12] die Leute in einen Teil der Agile-Transformation mit einbeziehen.

Terlya Hunt:

Ich danke dir. Das war großartig. Ich denke, in dem Bericht kommt definitiv zum Ausdruck, dass dies ein Thema ist, das Ihnen allen am Herzen liegt. Und in dem Bericht, den Sie erwähnt haben, gibt es einen Mangel an Konsens und einige Unstimmigkeiten bei der Definition einiger dieser Schlüsselbegriffe. Ich dachte, um das heutige Gespräch zu gestalten, Jazmin, könntest du uns einige dieser Schlüsseldefinitionen vorstellen: Agilität, Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion?

Jasmin Chamizo:

Das ist jetzt eine großartige Frage, denn im letzten Jahr gab es einen großen Boom bei verschiedenen Themen im Zusammenhang mit Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion, ich meine, insbesondere mit der Black Lives Matter-Bewegung und vielen verschiedenen Ereignissen, die unsere Gesellschaft im Allgemeinen beeinflusst haben. Und mit dem Aufkommen sozialer Bewegungen, ich meine, wurde viel über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion gesprochen. Und wenn wir über Agilität, Gleichheit, Gerechtigkeit, Inklusion und Diversität sprechen, dann meine ich, es ist sehr wichtig, ein sehr klares Verständnis davon zu haben, was wir mit diesen Begriffen meinen. Agilität ist die Denkweise. Ich meine, es geht wirklich darum, den Kunden, die Menschen, in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Wir sprechen also von agilen Arbeitsweisen. Wir sprechen von kollaborativeren Arbeitsweisen. So können wir das Beste aus den Menschen herausholen und dann Innovationen entwickeln und Produkte so schnell wie möglich auf den Markt bringen.

Als wir nun über Agilität und diese ganze Idee nachgedacht haben, Menschen in den Mittelpunkt und Kunden in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen, damit wir sehr agil und flexibel auf die Herausforderungen reagieren können, die unsere Gesellschaft derzeit darstellt, fanden wir viele Gemeinsamkeiten und viele Ähnlichkeiten in Bezug auf Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion. Wenn wir jedoch über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion sprechen, gibt es einige Nuancen in den Konzepten, die wir verstehen müssen. Vielfalt bezieht sich wirklich auf die Mischung. Es bezieht sich auf Zahlen, auf Statistiken, auf all die Unterschiede, die wir haben. Es gibt eine sehr lange Liste von Arten von Vielfalt. Geschlechtervielfalt, sexuelle Orientierung, Denkweisen, unser sozioökonomischer Status, Bildung und was auch immer, verschiedene Arten von Vielfalt.

Wenn wir jetzt über Gleichheit sprechen, meine ich, wir sprechen davon, dieselben Ressourcen und Unterstützungsstrukturen einzusetzen, ich meine, für alle. Gleichheit beinhaltet jedoch nicht wirklich das Element der Gerechtigkeit, was so wichtig ist, wenn wir jetzt über die Schaffung inklusiver Umgebungen sprechen. Bei Chancengleichheit sprechen wir über das Element der fairen Behandlung, wir sprechen über soziale Gerechtigkeit, wir sprechen davon, allen den gleichen Zugang zu Chancen zu gewähren. Es geht also so ziemlich darum, die Situation auszugleichen, sodass all diese Stimmen Teil des Gesprächs sein können und jeder zur Entscheidungsfindung in Organisationen und in der Gesellschaft beitragen kann. Es ist also dieses Element der fairen Behandlung, es ist das Element der sozialen Gerechtigkeit, zu dem das Element der Gerechtigkeit beitragen muss und dem wir wirklich Aufmerksamkeit schenken müssen.

Und bei Inklusion geht es wirklich darum, Menschen in der Organisation willkommen zu heißen. Es geht darum, alle Bedingungen zu schaffen, damit Menschen, jeder, gedeihen und jeder in einer Organisation erfolgreich sein kann. Ich denke, es ist sehr wichtig, diese Definitionen sehr klar zu haben, um besser zu verstehen, wie sie sich überschneiden und wie es tatsächlich, ich meine, eine symbiotische Beziehung zwischen diesen Konzepten gibt.

Caitlin Mackie:

Ja. Großartig. Und ich denke, dass Agile funktioniert, wenn man nur darauf aufbaut, Interaktion, Zusammenarbeit und die Unterstützung jedes Teammitglieds dabei unterstützt, sein Potenzial auszuschöpfen. In Ihrem Bericht wird also erörtert, dass sich diese Werte in Bezug auf Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion stark überschneiden. Also ich denke, Rakesh, was sind die wichtigsten Überschneidungen? Es scheint, dass diese Eigenschaften und Merkmale Hand in Hand gehen. Wie nehmen wir sie also an?

Rakesh Singh:

Wenn Sie also sehen, dass die meisten Unternehmen große Organisationen sind und seit etwa zwei Jahrzehnten bestehen, und Sie sie mit der Startup-Organisation vergleichen, dann arbeiten die Leute in der traditionellen Struktur normalerweise sozusagen in ihren funktionalen Silos. Und so wird die agile Transformation von einer Geschäftsfunktion übernommen. Es könnte ein Qualitätsteam sein. Es könnte ein Übertragungsteam sein. Und DEI ist normalerweise eine Domäne einer Personalabteilung oder von Personen, die der Organisation beitreten. Und das Problem ist, dass diese Initiativen manchmal getrennt behandelt werden und die erforderliche Zusammenarbeit nicht stattfindet, wohingegen sie in einem Startup-Unternehmen diese Art von Abteilungen nicht haben.

Wenn wir das als Grundlage betrachten, müssen wir darauf achten, dass die Organisation dafür sensibilisiert wird, dass sie an einigen dieser Projekte zusammenarbeiten, und uns die zugrunde liegenden Gemeinsamkeiten ansehen, und wir können uns möglicherweise entweder gegenseitig helfen oder uns ergänzen, denn ein Beispiel ist, wenn ich das nennen kann, es sehr einfach ist, eine agile Transformation in Bezug auf ein Geschäftsergebnis zu rechtfertigen, okay, aber jede Veränderung in Bezug auf Mitarbeiter ist eine sehr langfristige Veränderung. Sie können das also nicht mit einem Geschäftsergebnis in einem kürzeren Zeitrahmen in Verbindung bringen. Deshalb nenne ich Agile und DEI als symbiotisch. Agile kann durch einen DEI-Prozess unterstützt werden, und DEI selbst kann durch ein Agile-Projekt gerechtfertigt werden. Sie sind also symbiotisch.

Nun, was ist das Gemeinsame zwischen den beiden? Es gibt also vier Artikel. Ich meine, es gibt viele Dinge, die gemeinsam sind, aber vier Dinge, die ich für am wichtigsten halte. Ja? Das Erste ist Respekt vor den Menschen, wie es Jazmin gesagt hat, inklusiv zu sein. Respekt vor den Menschen, sowohl Agile als auch DEI, das ist eine Grundlage dafür. Und dafür sorgen, dass sich die Menschen willkommen fühlen. Also egal, aus welcher Vielfalt sie kommen, welchen Hintergrund sie haben, sie fühlen sich willkommen. Ja? Der zweite Teil ist das Arbeitsumfeld. Es ist also eine große Herausforderung, eine Art psychologische Sicherheit zu schaffen. Und ich denke, die Leute organisieren sich jetzt, das Management versteht jetzt, dass sie denken, dass sie für einen sicheren Ort gesorgt haben, aber die Menschen fühlen sich dort aus irgendeinem Grund immer noch nicht sicher. Das ist eine Sache.

Die andere Sache ist, dass unabhängig von den Richtlinien, die Sie schreiben, Dokumentationen, Richtlinien oder Ankündigungen, die grundlegenden Dinge, die die Leute sehen, sie fair und transparent sind? Ja? Also ich habe immer gesehen, dass, wenn zwei Personen einen Bonus bekommen, wenn eine Person 5% mehr bekommt, egal wie hoch der Betrag ist, immer das Gefühl hat: „Ich habe meine Schuld nicht bekommen.“ Ja? Also sei fair und sei transparent. Und das letzte ist, dass Sie in Menschen investieren müssen. Die Organisation muss in Menschen investieren. Die Organisation muss investieren, um ihnen die Möglichkeit zu geben, neue Chancen zu nutzen und auch zu wachsen und durch Lernen zu wachsen. Das sind also vier Dinge, die ich mir vorstellen kann und die tatsächlich dazu beitragen können, sowohl ein agiles als auch ein integratives Umfeld im Unternehmen zu haben.

Caitlin Mackie:

In dem Bericht wird erwähnt, dass einige dieser Möglichkeiten zur Kombination von Agilität und Inklusion im Bereich Vielfalt übersehen werden. Warum glaubst du ist das so?

Rakesh Singh:

Ich denke, der Grund, warum sie übersehen werden, ist, dass es im Grunde darum geht, die Führungskräfte auszubilden. Es ist nur so, wenn ich in der agilen Welt bin, ist mir nicht wirklich bewusst, dass es bestimmte Aspekte gibt, die mit Menschen zu tun haben. Ich denke, wenn ich nur eine Ankündigung mache, werden die Leute mitmachen. In Ordnung? Also das ist das Verständnis. Auf der anderen Seite erhielten wir Beiträge von einigen Antwortenden, die sagten, dass einige der DEI-Projekte im Grunde nur Worte sind und nicht wirklich ernsthaft damit umgehen. Das ist Zeitverschwendung. „Ich werde gezwungen, ein bestimmtes Training zu absolvieren. Ich bin gezwungen.“ Also was die Aufrichtigkeit angeht, manchmal fehlt es an etwas, also müssen die Mitarbeiter auf Führungs- und Mitarbeiterebene besser geschult werden.

Caitlin Mackie:

Ich denke, ein wirklich interessanter Hinweis in Ihrer Forschung ist, dass viele agile Prozesse und Rituale so konzipiert sind, dass sie für die Mehrheit geeignet sind, was Teammitglieder mit unterschiedlichen Eigenschaften ausschließt. Jazmin, was sind einige dieser Rituale?

Jasmin Chamizo:

Ja, das ist eine gute Frage. Wenn Sie nun an agile und agile Rituale denken und zum Beispiel, ich meine, tägliche Standups, dann haben viele dieser Rituale nicht wirklich über Diversität oder das Design von Vielfalt und Inklusion nachgedacht. Ich meine, Agile ist sehr spontan und eine Art von Ritualen, wer kann schon sprechen. Aber es gibt eine Menge Leute, ich meine, die vielleicht mehr Zeit brauchen, um Informationen zu verarbeiten, bevor sie Eingaben machen können, und zwar so schnell. Diese Anforderung, Informationen zu verarbeiten oder Eingaben sehr schnell in täglichen Standups zu geben, übersieht vielleicht die Tatsache, dass viele Menschen mit einer anderen Art von Gedankenverarbeitungsstilen oder Präferenzen möglicherweise mehr Zeit benötigen, um diese Prozesse durchzuführen.

Das wäre also, ich meine, Nummer eins; die Tatsache, dass es sehr genau vor Ort ist und manchmal nur die lauten Stimmen zu hören sind. Wir verpassen also möglicherweise viele Gelegenheiten, wenn wir versuchen, Feedback und Input von Menschen mit unterschiedlichen Denkstilen zu erhalten.

Wenn Sie nun an Organisationen in verschiedenen Ländern denken, in denen Englisch nicht die Muttersprache vieler Menschen ist, fühlen sie sich möglicherweise ebenfalls stark benachteiligt. Das passiert oft in multinationalen Organisationen, wo Leute, deren Muttersprache, Sie wissen schon, Englisch ist, sich selbstbewusster fühlen und es sind, die jetzt die Konversationen praktisch monopolisieren können. Also, für Leute, deren Muttersprache nicht Englisch ist, ich meine, sie könnten sich benachteiligt fühlen.

Wenn Sie an ältere Mitarbeiter denken, die manchmal nicht Teil einer agilen Transformation sind, haben sie möglicherweise auch das Gefühl, nicht Teil des Teams zu sein, und sie haben möglicherweise nicht das Gefühl, dazuzugehören, was bei einer agilen Transformation und für jedes Unternehmen so wichtig ist. Ein anderes Beispiel, ich meine, wären Menschen, die aufgrund ihres religiösen Glaubens, ich meine, vielleicht fünfmal am Tag beten müssen, und ich meine, vielleicht bedeutet ein morgendliches Aufstehen sehr schwer, sich daran anzupassen, oder sogar Menschen mit Behinderungen oder Sprachunterschieden fühlen sich ein wenig eingeschüchtert von Agilität. Es gibt also viele verschiedene Beispiele. Und der Doug-Bericht sammelt tatsächlich mehrere gelebte Erfahrungen der Befragten, die wir interviewen. Sie veranschaulichen, wie Agilität für die Mehrheit und für eine dominantere Kultur konzipiert wurde. Dies unterstreicht die Notwendigkeit, viele dieser Rituale und viele dieser Praktiken neu zu gestalten.

Caitlin Mackie:

Ja, ich denke, darauf aufbauend haben Sie in Ihren Empfehlungen erwähnt, dass Sie diese agilen Arbeitsweisen bewusst neu gestalten und neu gestalten wollen. Auf welche Weise können wir diese überdenken und bewusst gestalten?

Jasmin Chamizo:

Mm-hmm (bejahend). Nun, die gute Nachricht ist, dass es während unserer Recherchen und während unserer Feldarbeit und der Gespräche, die wir mit einigen Organisationen geführt haben, gezeigt hat, dass es viele Unternehmen und Organisationen gibt, die sie aktiv umsetzen, verschiedene Arten von Praktiken, angefangen bei der Art und Weise, wie sie ihre Besprechungen, ihre Rituale, ihre Stand-ups organisieren und den Menschen die Möglichkeit geben, auf unterschiedliche Weise zu kommunizieren. Vielleicht etwas Raum für Stille geben, damit die Leute ihre Informationen verarbeiten können, oder alternative Kanäle bieten, über die Menschen entweder schriftlich oder vielleicht am nächsten Tag kommunizieren und Kommentare abgeben können. Es muss also nicht direkt vor Ort sein, und sie fühlen sich nicht unter dieser Art von Druck.

Nun, ein anderes Beispiel wäre, Menschen zu erlauben, auch in ihrer Muttersprache zu kommunizieren. Ich meine, nicht unbedingt Englisch zu benutzen, ich meine, die ganze Zeit als, ich meine, Hauptsprache. Ich denke, es ist auch wichtig, dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie mit ihrer eigenen Sprache dazu beitragen können, und dass sie auch anfangen, die Erfahrung der Mitarbeiter zu analysieren, ich meine. Wir sprechen davon, vielleicht nichtbinäre Optionen in Rekrutierungsprozessen oder bei der Gehaltsabrechnung zu verwenden. Also, ich meine, damit anzufangen, die verschiedenen Praktiken inklusiver zu gestalten und, ich meine, die gesamte Mitarbeitererfahrung zu analysieren. Ich meine, das sind einige Beispiele, mit deren Umsetzung wir beginnen können, um ein integrativeres Umfeld zu schaffen. Und das, was für mich am wichtigsten ist, ist die Ermutigung von Führungskräften, bewusst integrative Arbeitsumgebungen zu gestalten, beispielsweise durch die Schaffung von Umgebungen, in denen sich die Menschen wirklich sicher fühlen, in denen sie dies haben. Psychologisch sicher.

Terlya Hunt:

Der ganze Abschnitt über das Erforschen und Hinterfragen bestehender Überzeugungen ist so interessant. Und ich würde auf jeden Fall jeden, der zuhört, ermutigen, ihn zu lesen. Ich könnte Ihnen allein zu diesem Abschnitt so viele Fragen stellen, weil ich denke, er war voller Gold, und ehrlich gesagt, mein Exemplar ist hervorgehoben und gekritzelt und ich habe es gelesen und immer wieder gelesen, es gab so viel zu absorbieren. Das Erste, was mir als HR-Praktiker in einer agilen Organisation wirklich auffiel, war die Überzeugung, dass es ein guter Anfang ist, sich zuerst auf ein oder zwei Bereiche der Vielfalt zu konzentrieren. Und aufgrund Ihrer Recherchen haben Sie tatsächlich herausgefunden, dass die Umfrageteilnehmer diese Methode als unwirksam und sogar schädlich für DEI empfanden. Und in Ihrer Recherche verweisen Sie auch darauf, wie wichtig es ist, bewusst und überlegt vorzugehen. Ich schätze, wie bringen wir dieses Bedürfnis nach Konzentration und Veränderung mit diesen Erkenntnissen in Einklang, dass eine zu enge Fokussierung tatsächlich schädlich sein kann? Ich könnte dir das hier vorwerfen, Rakesh.

Rakesh Singh:

Dank des Reformdatenberichts, der sehr interessant ist, haben wir ihn sogar einer ganzen Reihe von Gruppen vorgestellt. Und eines der Dinge, die ich beobachtet habe, als wir über einige der Überzeugungen und Herausforderungen sprachen, war, dass sofort die Antwort kam: „Hey, wir haben Erfahrung in unserer Region.“ Wir haben also erkannt, dass dieser ganze Aspekt, über den Jazmin sprach, viele Dimensionen hat. Wenn Sie sich also Inklusivität, Diversität und Gleichheit in der gesamten Organisation ansehen, gibt es viele Ströme und viele Auslöser. Unter Diversität verstehen wir, okay, in sehr begrenzter Weise, es kann das Geschlecht sein, oder es kann eine Religion oder ein Land sein, aber in Wirklichkeit ist es viel mehr in einem Arbeitsumfeld, es gibt viele Dynamiken, die [unhörbar 00:22:15] sind. Die Herausforderungen, die wir gesehen haben, waren, dass, wenn man ein Projekt auf eine sehr aufrichtige Art aufgreift und sagt: „Ich löse ein Problem, okay?“ Lass mich sagen, ich löse ein Problem einer Region oder Sprache, ja? Das Problem ist nun, dass wir uns meistens das dominanteste ansehen und dieses Problem identifizieren.

Was also passiert, ist, dass Sie genau dort eine Ungleichheit schaffen, weil es andere Menschen gibt, unter denen sie leiden. Sie leiden, ich werde nicht sagen, „leiden“, aber sie werden von anderen Faktoren der Vielfalt beeinflusst und sie hatten das Gefühl: „Okay, niemand kümmert sich wirklich um mich.“ Ja? Man muss es also in einem sehr ganzheitlichen Bild betrachten, und man muss es so betrachten, dass alle mit an Bord sind, ja? Sie können also vielleicht nicht für jedes spezifische Problem eine Lösung finden, aber alle mit ins Boot holen und die Leute in einem Teil der Umgebung oder entweder in der psychologischen Sicherheit oder auf der politischen Ebene arbeiten lassen, also schaffen Sie ein Umfeld, in dem jeder teilnehmen kann, und die Probleme können unterschiedlich sein, sodass sie ihre eigenen Probleme ansprechen und sicherstellen können, dass sie das Gefühl haben, dass sie betreut werden. Und genau das haben wir tatsächlich beobachtet.

Terlya Hunt:

Und die zweite Überzeugung, die ich für wirklich interessant hielt, war die, dass wir uns an die Überzeugungen von jemandem anpassen, wenn er danach fragt. Und Ihre Untersuchungen haben ergeben, dass nicht jeder in der Lage ist, seine Bedürfnisse offenzulegen, egal wie sicher die Arbeitsumgebung ist. Deshalb ist es der erste Schritt in diesem Prozess, sich auf die Offenlegung zu verlassen. Organisationen werden immer einen Schritt hinterherhinken und die Last des Wandels auch marginalisierten Gruppen aufbürden. Was können wir tun, Rakesh, um diesen Druck abzubauen und proaktiver zu werden?

Rakesh Singh:

Es gibt also ein paar Dinge, auf die wir achten müssen, wenn wir mit Leuten sprechen. Tatsächlich haben sie über das Problem gesprochen und sie haben auch empfohlen, was richtig sein könnte, wir tun es. Und wir haben auch untereinander darüber gesprochen. Eines war also ganz klar: Es gab ein paar Zweifel an der Aufrichtigkeit der Führung. Deshalb waren wir der Meinung, dass jede Organisation, in der die Führungskraft sehr proaktiv war, wie zum Beispiel, was ist der Hauptgrund, wenn ich ein Problem habe, wenn ich darüber spreche, ich mir immer Sorgen mache, was passieren wird, wenn ich es enthülle? Und ist es das richtige Thema, um darüber zu sprechen? Das sind also die Fragen, die viele Menschen davon abhalten würden, überhaupt nicht darüber zu sprechen. Hier kann die proaktive Führung den Menschen helfen, ihre Hemmungen zu überwinden und darüber zu sprechen, und wenn sie nicht darüber diskutieren, werden Sie nie wissen, ob es ein Problem gibt. Also, das ist die eine Sache. Also, das ist der Ansatz.

Es gibt also ein paar Dinge, die wir auch empfehlen könnten, ist proaktive Führung von Anfang an, und etwas, das getan werden kann, ist, dass den Managern viele Tools zur Verfügung stehen, ja? Leute, Führungskräfte, würde ich das nennen. Dinge wie Coaching, Sie haben also ein Wachstumsmodell, in dem Sie eine einzelne Person coachen können, sogar als Manager oder als unabhängiger Coach, und dann mit Moderationstechniken. Als ich meine Karriere begann, war das kein Training zum Thema Moderation, ich ging einfach in den Raum und leitete das Meeting. Aber es sind sehr nette Werkzeuge, Moderationstechniken, die eingesetzt werden können, um die Leute zur Teilnahme zu bewegen. Solche Dinge können also sehr nützlich sein, um proaktiv zu sein und Menschen aus ihrer Hemmung zu holen. Das ist auf jeden Fall Sache des Leiters. Deshalb nennen wir es dienende Führung. Es ist ihre Aufgabe, die Initiative zu ergreifen und die Führung zu übernehmen und die Menschen aus ihrer Schale zu holen.

Terlya Hunt:

Es passt ziemlich gut zu der nächsten Frage, die mir in den Sinn kam. Ihr beide habt heute tatsächlich eine Menge herausfordernder Überzeugungen erwähnt und Dinge herausgefordert. Wir müssen dieses Bewusstsein stärken, sichere Räume schaffen und psychologische Sicherheit in unseren Teams schaffen. Was sind einige Beispiele dafür, wie wir sichere Räume für diese Gespräche schaffen können?

Rakesh Singh:

Die Beispiele für jemanden, der sichere Orte schafft, sind... Ich würde sagen, das ist die Ausbildung von Menschen und Führungskräften. Was ich gesehen habe, ist, dass, wenn das Führungsteam das erkennt und die Manager und andere Leute weiterbildet... Man muss tatsächlich Mitarbeiter auf verschiedenen Ebenen schulen und ein Umfeld schaffen, in dem alle an der Entscheidungsfindung beteiligt sind und es ihnen freisteht, Entscheidungen zu treffen, natürlich innerhalb der Grenzen des Unternehmens.

Der Schwerpunkt, so würde ich sagen, ist, dass es viele Bildungsprogramme gibt und die Leute sich gerne weiterbilden würden, weil ich normalerweise das Gefühl hatte, nie zu einer guten Führungskraft ausgebildet worden zu sein. Es gab nie eine Ausbildung. Aber heutzutage stellen wir fest, dass viele Bildungsprogramme auf verschiedene Themen eingehen, wie Mikroaggressivität, unbewusste Vorurteile, psychologische Sicherheit. Die Leute sollten es verstehen. Dinge wie einfühlsam zu sein. Diese Terminologien gibt es, aber ich finde, dass die Leute sie nicht wirklich schätzen und nicht in dem Maße verstehen, wie sie es brauchen, obwohl sie in einer Führungsposition sind.

Caitlin Mackie:

Danke fürs Teilen, Rakesh. Mir gefällt wirklich, was Sie zum Thema proaktive Führung erwähnt haben. Ihre Studie ergab, dass 47% der Befragten der Meinung sind, dass Unternehmen, die diese Einheit aus Agilität, Vielfalt, Gleichheit und Inklusion erreicht haben, von den Vorteilen profitieren und die Konkurrenz hinter sich lassen werden. Jazmin, was haben diese Organisationen anders gemacht?

Jasmin Chamizo:

Ja. Das ist eine gute Frage. Eigentlich passt das sehr gut zur Vorstellung von dienender Führung, inklusiver Führung und dazu, dass Führungskräfte vor dieser unglaublichen Herausforderung stehen, Arbeitsbereiche zu schaffen, die psychologisch sicher sind, wie Rakesh gerade erwähnt hat. Das liegt wirklich in der Verantwortung aller, aber es hat viel mit einer sehr starken Führung zu tun.

Wir stellten fest, dass mehrere andere Organisationen, die wir interviewt haben, über ein sehr starkes Führungsteam verfügten, dass sie sich bei ihrer agilen Transformation wirklich für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion engagierten und in der Lage waren, DEI in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Das ist Nummer eins: Ein sehr starkes Führungsteam, das sich tatsächlich für Vielfalt, Gleichheit und Inklusion einsetzt und die Bemühungen von DEI nicht als isolierte Maßnahmen oder Initiativen betrachtet.

Das ist etwas, das wir heutzutage oft sehen. Als DEI-Coach und Berater sieht man leider manchmal mehrere Organisationen, die es nur sehr isoliert versuchen und sehr... Sie haben keine langfristige Strategie. Wir haben gesehen, dass es tatsächlich funktioniert, dieses engagierte Führungsteam zu haben, das in der Lage war, DEI in den Mittelpunkt ihrer Strategie zu stellen.

Außerdem ein Team, das in der Lage war, sich für Vielfalt, Gerechtigkeit, Inklusion und Agilität einzusetzen, und das in der Lage ist, Fürsprecher in der gesamten Organisation zu haben. Es ist nicht nur die Aufgabe einer Person. Dies erfordert die Bemühungen der gesamten Organisation und der einzelnen Personen, sich für DEI zu engagieren und aktiv an der agilen Transformation teilzunehmen.

Ich würde auch sagen, Führungskräfte, die Fehler akzeptieren und Fehler während des gesamten Prozesses akzeptieren. Das ist etwas, das in unseren Gesprächen mit Menschen in verschiedenen Organisationen häufig zur Sprache kam, dass in vielen Kulturen und in vielen Organisationen Fehler bestraft werden. Sie werden nicht als Chance wahrgenommen.

Einer der Tipps oder Best Practices wäre, Führungskräfte zu haben, die in der Lage sind, dem Rest ihrer Organisation zu zeigen, dass Fehler tatsächlich Lernmöglichkeiten sind, dass Sie Dinge ausprobieren und innovativer sein können. Selbst wenn Sie scheitern, werden Sie nicht bestraft, oder es wird keine Konsequenzen geben, und, ganz im Land, dass dies tatsächlich eine Lernmöglichkeit ist, von der wir alle profitieren können.

Caitlin Mackie:

Ja. Ja, ich stimme vollkommen zu. Welche Vorteile haben sie gesehen?

Jasmin Chamizo:

Sie sahen definitiv ein besseres Arbeitsumfeld. In unseren Interviews mit den Befragten wurde häufig darauf hingewiesen, dass die Teilnehmer die Möglichkeit sahen, neue und innovative Ideen auszuprobieren. Definitiv mehr Innovation, mehr Kreativität. Die Geschäftsmoral ist letztlich sogar gestiegen, weil sie sahen, dass das Unternehmen tatsächlich unterschiedliche Perspektiven einnahm, auch wenn sie scheitern sollten. Dies erforderte definitiv mehr Innovation.

Ich würde sagen Innovation, mehr Kreativität und ein besseres Arbeitsumfeld. Absolut neue Produkte, neue Ideen. Wenn Sie über die aktuellen Umstände mit COVID nachdenken, müssen Organisationen genau darauf abzielen. Neue Produkte, mehr Innovation, um all den Herausforderungen zu begegnen, vor denen wir heute stehen.

Terlya Hunt:

Mächtige Dinge, über die die Zuhörer nachdenken sollten. Hier bei Easy Agile ist es unsere Mission, Teams dabei zu helfen, agil zu sein. Weil wir glauben, dass der Fokus schon zu lange auf dem Tun lag, obwohl die Realität so ist, dass Agile eine ständige Reise des Werdens ist.

Es gibt einen bestimmten Teil des Berichts, der mir wirklich aufgefallen ist und den ich gerne lesen würde. „Agilität ist eine Reise ohne festen Endpunkt. Der Weg zur Schaffung vielfältiger, gerechter und inklusiver Umgebungen ist derselbe. Agilität und DEI können angestrebt, aber nie vollständig erreicht werden. Sie sind ein Prozess des kontinuierlichen Lernens, Reflektierens und Verbesserns. Ein Team kann in den Prozess der Verbesserung der Geschäftsagilität oder der DEI nicht mit einer Einstellung zur Vollendung gehen, und jedes Modell, das Agile und DEI vereint, wird letztlich unwirksam sein, wenn die Teilnehmer nicht bereit sind, sich kontinuierlich um Selbstverbesserung zu bemühen.“

Ich liebe dieses Zitat absolut. Rakesh, lass uns das ein bisschen weiter untersuchen. Was kannst du mir dazu noch sagen?

Rakesh Singh:

Eigentlich gibt es eine interessante Sache, mit der ich zunächst teilen möchte. Wir wollten nach einer Organisation suchen, die uns hilft, ihre Leute zu interviewen und mit ihren Leuten zu sprechen. Die Art und Weise, wie Organisationen reagiert haben... Einige antworteten: „Soll ich meinen Leuten erlauben, mit jemandem zu sprechen? Es könnte ein Problem sein.“ Aber dann haben wir andere Organisationen bekommen, die uns tatsächlich verfolgt haben. „Wir würden gerne ein Teil davon sein und wir würden gerne unsere Leute interviewen lassen.“ Sie standen der ganzen Sache sehr positiv gegenüber.

Ich habe zufällig mit der DEI-Unternehmensleiterin, einer Dame, gesprochen, und sie sprach so... Ich würde sagen, sie war so begeistert von der ganzen Sache, obwohl ich zumindest das Gefühl hatte, dass sie ein sehr hohes Maß an Bekanntheit für DEI hatten. Aber das Bestreben, zu lernen und herauszufinden, was sie besser machen könnten, war ziemlich erstaunlich und ziemlich positiv.

Da lautet meine Antwort, ist das... Wenn man sich die aktuelle Pandemie anschaut und die Leute das erkannt haben, „Okay. Wir müssen von zu Hause aus arbeiten. „Anfangs fanden es einige Leute großartig. Das ist eine tolle Sache. Work-Life-Balance. „Ich kann zu mir nach Hause gehen.“ Aber nach einiger Zeit stellten sie fest, dass es ein Problem ist. Es gibt noch ein anderes Problem.

Der Punkt ist, dass sich in jeder Organisation, in der es um ein Geschäft, ein soziales Leben oder um Menschen geht, es einfach ständig ändert. Es gibt keine Methode oder Richtlinie, die für immer gültig sein wird. Es gibt einen kontinuierlichen Lernprozess, in den wir uns einlassen müssen.

Was wir tun müssen, ist uns auf unser Ziel zu konzentrieren, das wir erreichen wollen. Je nach Umfeld nennen wir das geschäftliche Agilität. Bringen Sie es jetzt auch zu den Menschen, denn es ist ein Volk... Wir sprechen über Kundenorientierung und all das. Aber herauszufinden, dass es die Menschen sind, die das liefern, was das Unternehmen will. Man muss sehen, wie sich das auf ihr Leben auswirkt.

Wir diskutieren darüber, die Leute wieder ins Büro zu bringen. Das Problem ist, dass eine Stadt wie Bangalore eine sehr teure und stark bewölkte Stadt ist. Die Leute sind in ihre Heimatstadt gegangen und können von dort aus arbeiten. Um sie zurückzuholen, müssen Sie sie nun erneut genehmigen. Um die Erklärung abzukürzen: Unser Leben verändert sich, ständig, und die Technologie und alles andere stellen uns vor... Die Menschen müssen nach Methoden und Ansätzen suchen, wie sie sich kontinuierlich anpassen können.

Lernen ist ein kontinuierlicher Prozess. Tatsächlich, als ich mit Agile angefangen habe und mich die Leute gefragt haben: „Wie viele Jahre Erfahrung haben Sie?“ Ich sage generell fünf Jahre, weil alles, was ich vor fünf Jahren gemacht habe, eigentlich die falsche Praxis ist. Man muss kontinuierlich lernen, und DEI und Agile sind in dieser Situation nicht fremd.

Caitlin Mackie:

Ich liebe das. Ich denke, die Förderung dieser kontinuierlichen Lernumgebung ist wirklich wichtig. Ich nehme an, in diesem Zusammenhang konzentrieren sich einige der Empfehlungen des Berichts auf eine vertiefte Ausbildung und gezielte Fachkenntnisse. Jazmin, welche weiteren Empfehlungen, Kurse oder Praktiker gibt es, mit denen sich die Leute nach dieser Episode beschäftigen können?

Jasmin Chamizo:

Sicher. Ein wichtiger Teil unseres Berichts war eine Reihe von Empfehlungen für die gesamte agile Community und Praktiker, für Organisationen und agile Coaches. Das kannst du sehen. Sie könnten genauere Informationen in unseren Berichten erhalten. Ich möchte Sie alle zum Lesen ermutigen. Wenn es um agile Coaches und Berater geht, ermutigen wir die Menschen auf jeden Fall, mehr über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion zu erfahren, denn eine der Erkenntnisse und Erkenntnisse, die wir aus dieser Studie gezogen haben, ist, dass Diversität, Gleichheit und Inklusion in der agilen Welt nicht speziell enthalten sind.

Als wir mit den Befragten in vielen verschiedenen Ländern sprachen, stellten sie nicht spontan den Zusammenhang zwischen Agilität, Agilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion her. Aber je mehr wir darüber sprachen, stellten sie fest, dass sie sich tatsächlich sehr stark überschneiden. Es gab eine symbiotische Beziehung zwischen ihnen, weil man die Person und alles, was mit dieser Person zu tun hat, in den Mittelpunkt der Organisation stellt, in die Transformation.

Auf jeden Fall ermutigen wir... Führungskräfte und agile Coaches müssen anfangen, mehr über unsere DEI zu lernen, diese Fähigkeiten auszubauen und mehr über unbewusste Vorurteile und die Auswirkungen unbewusster Vorurteile sowie Diskriminierung und Rassismus zu lernen, die wir in Organisationen weiterhin beobachten werden. Sie achten stärker auf die Stimmen, die in den aktuellen Gesprächen derzeit nicht gehört werden. Sie können verschiedene Techniken oder Methoden erlernen, um ansprechender und inklusiver zu sein.

Wenn es um die agile Community im Allgemeinen und um Influencer geht, ist es wichtig zu erwähnen, dass Evan Leybourn, der Gründer des Agility Institute, derzeit einige Gespräche mit wichtigen Institutionen der agilen Community wie der Agile Alliance führt, weil wir suchen... Das ist es, wonach die Generation Z sucht. Es gibt eine große Aufforderung an Unternehmen, sich dieser Art der Transformation zu stellen, aber DEI in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Das ist es, was ich sagen möchte.

Tragen Sie zur Diskussion bei. Dies ist ein Pilotprojekt. Dass wir hoffen, mehr Forschung in anderen DEI-Bereichen im Zusammenhang mit Agilität durchführen zu können. Wir möchten, dass die Zuhörer Teil des Gesprächs sind und ihre Erfahrungen einbringen, um den aktuellen Stand der Agilität zu verbessern.

Caitlin Mackie:

Vielen Dank, dass Sie heute zu uns gekommen sind. Wir haben unser Gespräch sehr genossen. Ich kann es kaum erwarten zu sehen, wie sich Agilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion in Zukunft entwickeln werden. Ich danke dir.

Jasmin Chamizo:

Vielen Dank, dass Sie uns haben. Es war mir ein Vergnügen.

Rakesh Singh:

Vielen Dank an euch beide. Es war schön, unsere Erfahrungen zu teilen. Ich danke dir vielmals.