Program Management

Code Red: Ein weiteres Quartal, eine weitere Planungskrise

Jedes Quartal überfluten Planungsnotfälle Organisationen weltweit. Teams treffen mit dringenden Symptomen ein: falsch ausgerichtete Ziele, verstreute Prioritäten und rätselhafte Abhängigkeiten, die aus dem Nichts auftauchen. Das Wartezimmer füllt sich mit Release Train-Ingenieuren, die sich an den Kopf klammern, Produktmanager, die unter unmöglichen Wunschlisten begraben sind, und technischen Managern, die verzweifelt versuchen, die tägliche Arbeit mit strategischen Ergebnissen zu verbinden.

Nachdem wir Hunderte dieser Fälle behandelt haben, haben wir fünf kritische Schmerzen identifiziert, die eine Teamentbindung bedrohen.

Die gute Nachricht? Jeder hat ein nachgewiesenes Heilmittel.

Fallakte #1: Akutes Zielfragmentierungssyndrom

‍Patient: Wilbur, Release Train-Ingenieur
Präsentierende Symptome: Zwei Wochen vor der Planung spricht sein Checkout-Team über Conversion, das Platform-Team konzentriert sich auf Zuverlässigkeit und das Mobile-Team drängt auf eine Verkaufsfunktion. Die Arbeit hat begonnen, aber niemand kann das einzelne Ergebnis artikulieren, das sie zusammen liefern werden.

‍Klinische Bewertung: Dies ist ein Paradebeispiel für das Zielfragmentierungssyndrom. Wie ein Familienurlaub, bei dem Papa Berge, Mama Strände, Kinder Disneyland wollen und der Hund einfach zu Hause bleiben will - ohne Ausrichtung geht es allen schlecht.

Diagnose: Mehrere Teams sprechen völlig unterschiedliche Erfolgssprachen und sorgen trotz individueller Kompetenz für organisatorisches Chaos.

Behandlungsprotokoll: Einzeilige Ergebnistherapie

Verschreibung:

• Schreiben Sie eine einzige Ergebnisaussage: „Bis zum [Fälligkeitsdatum] werden wir [ein bestimmtes Ergebnis] für [Kunde/Segment] erzielen“
• Reduzieren Sie die KPIs auf diejenigen, die den Erfolg dieses bestimmten Ergebnisses belegen
• Teilen Sie die Ergebnisaussage und fügen Sie sie in Ihre Planungsansicht ein
• Führen Sie eine Überprüfung der Ausrichtung durch: Bitten Sie drei Personen aus verschiedenen Teams, das Ergebnis in einem Satz zu beschreiben. Wenn ihre Antworten unterschiedlich sind, war die Dosis nicht stark genug — verfeinern Sie, bis sie kristallklar ist.

Hinweis zur Wiederherstellung: Ein Praktiker drückt es so aus: „Es ist nicht schwierig, etwas auf komplizierte Weise zu erklären. Die Herausforderung besteht darin, etwas Komplexes zu nehmen und es einfach zu erklären — das bedeutet, dass Sie verstehen, wovon Sie sprechen.“

Fallakte #2: Chronisch vorrangige Überlastungsstörung

Patient: Sabine, Produktmanagerin
Präsentierende Symptome: Die Ausarbeitung von Zielen mit den Teamleitern hat zu 12 „Zielen“ geführt. Manche sind Aufgaben, andere Hoffnungen. Niemand will etwas kürzen, und die Realität der Kapazitäten wird aktiv ignoriert.

Klinische Bewertung: Klassische Prioritätsüberlastungsstörung, die durch das People-Pleasting-Syndrom kompliziert wird. Der Patient versucht, alle gleichzeitig glücklich zu machen — eine medizinische Unmöglichkeit.

Diagnose: Unfähigkeit, zwischen ehrgeizigen Wünschen und erfüllbaren Verpflichtungen zu unterscheiden, was zu chronischem Team-Burnout und Misserfolg führt.

Behandlungsprotokoll: 3—5 objektives Restriktionsprogramm

Verschreibung:

• Beschränken Sie sich auf 3-5 Ziele pro Programm/Quartal (strenge Dosierung — keine Ausnahmen)
• Machen Sie jedes Ziel spezifisch und messbar
• Markiere klar zugesagte und unverbindliche (Stretch-) Ziele
• Wenden Sie den Stresstest mit dem roten Stift an: „Können wir trotzdem stolz sein, wenn wir nur die zugesagten Ziele erreichen?“

Hinweis zur Wiederherstellung: Denken Sie daran, dass das Ziel nicht darin besteht, allen nur um der Sache willen zufrieden zu stellen, sondern realistisch einzuschätzen, was echten Wert schafft. Manchmal ist es das Netteste, was Sie für Ihr Unternehmen tun können, „Nein“ zu sagen.

Fallakte #3: Verwirrung bei der Wertmessung

Patient: Lea, Produktinhaberin
Präsentierende Symptome: Bei Wertgesprächen mit Produkt und Technik hat alles „oberste Priorität“. Ohne eine gemeinsame Werteskala fühlen sich Konflikte eher persönlich und politisch als objektiv an.

Klinische Bewertung: Der Patient leidet unter einer Verwirrung bei der Wertemessung, bei der das Fehlen gemeinsamer Kriterien jede Entscheidung zu einem Kampf der Meinungen und nicht der Daten macht.

Diagnose: Alles-ist-eins-eins-Syndrom, verursacht durch das Fehlen eines gemeinsamen Bewertungsrahmens.

Behandlungsprotokoll: Business Value Scale Prescription

Verschreibung:

• Richten Sie mit Geschäftsinhabern eine gemeinsame Business Value (BV) -Skala von 1—10 ein
• Ordnen Sie das geplante BV bei der anfänglichen Zielsetzung zu (wobei 10 = höchste Auswirkung in diesem Zyklus)
• Verwenden Sie Planned BV, um Konflikte während der Lieferung zu lösen — ein höherer Wert gewinnt
• Stellen Sie das tatsächliche BV am Ende des Zyklus ein, um zukünftige Bewertungen zu lernen und zu verbessern

So funktioniert es: Der Geschäftswert wird zum gemeinsamen Nenner, der verschiedene Anfragen vergleichbar macht. Ganz gleich, ob Sie die Leistung verbessern, die Automatisierung erhöhen oder neue Produkte auf den Markt bringen, die BV-Skala erstellt objektive Priorisierungskriterien.

Hinweis zur Wiederherstellung: Wenn Arbeit oder Prioritäten kollidieren, lassen Sie das höherwertige Ziel gewinnen, ohne dass es zu dramatischen Auseinandersetzungen kommt. Es ist nicht persönlich — es ist Mathematik.

Fallakte #4: Work-Goal-Disconnect-Syndrom

Patient: Tomas, Technischer Leiter
Präsentierende Symptome: Du planst den nächsten Sprint, kannst aber nicht zeigen, wie Teamarbeit mit bestimmten Zielen zusammenhängt. Der Backlog ist überfüllt mit Aufgaben, die nichts mit dem zu tun haben, worauf es ankommt. Abhängigkeiten tauchen erst spät auf und führen zu mühsamen Neuplanungen.

Klinische Bewertung: Schwerer Fall des Work-Goal Disconnect-Syndroms mit Komplikationen bei der Erkennung von Abhängigkeiten. Das Patiententeam arbeitet hart, kann aber nicht beweisen, dass es an den richtigen Dingen arbeitet.

Diagnose: Unsichtbare Verbindungswege zwischen der täglichen Umsetzung und strategischen Zielen, die zu vergeblicher Mühe und überraschenden Konflikten führen.

Behandlungsprotokoll: Objektive Linking-Therapie

Verschreibung:

• Verknüpfen Sie Funktionen und Geschichten während der Planung mit verwandten Zielen
• Halten Sie die Ziele in der Planungsansicht sichtbar, um die Priorisierung der Arbeit zu steuern
• Überprüfen Sie Abhängigkeiten frühzeitig — lösen Sie alles, was Sie jetzt sehen können
• Führen Sie die zweiminütige Übung durch: Wählen Sie fünf zufällige Arbeitselemente aus und stellen Sie sicher, dass jeder Eigentümer erkennen kann, welchem Ziel sie dienen

Hinweis zur Wiederherstellung: Stellen Sie sich das vor, als würden Sie eine Maschine konstruieren — jedes Getriebe muss mit dem größeren Mechanismus verbunden sein. Wenn ein Teammitglied nicht erklären kann, wie seine Arbeit zu bestimmten Zielen beiträgt, muss die Verbindung repariert werden.

Fallakte #5: Mangelnde Sichtbarkeit des Fortschritts (Rückkehrpatient)

Patient: Wilbur (Gegenbesuch)
Präsentierende Symptome: In der Mitte des PI-Zyklus verbringen Sie mehr Zeit mit Update-Meetings als mit dem Entfernen von Blockern. Risiken treten erst spät auf. Neue Anfragen verschieben ständig die Ziele. Der Patient scheint deutlich gestresster zu sein als beim ersten Besuch.

Klinische Bewertung: Progress Visibility Defizienz, kompliziert durch Status-Sitzungssucht. Der Patient hat ungesunde Bewältigungsmechanismen entwickelt, die die Grunderkrankung verschlimmern.

Diagnose: Informationsfragmentierung führt zu reaktivem statt proaktivem Management.

Behandlungsprotokoll: Rehabilitationsprogramm aus einer Hand

Verschreibung:

• Verwenden Sie ein gemeinsames Board für Timing, Meilensteine und Abhängigkeiten
• Implementieren Sie einfache Zielberichte zur Fortschrittsverfolgung nach Team/Ziel
• Halten Sie die Ziele konsistent — ändern Sie die Arbeitsreihenfolge nur, wenn nötig
• Führen Sie wöchentliche 15-minütige Überprüfungen mit diesem Skript durch: „Eine Minute pro Ziel: Status, Risiko, nächste Blockierung“

Hinweis zur Wiederherstellung: Bleiben Sie mit einer gemeinsamen Ansicht von Anfang bis Ende auf dem Laufenden. Das Ziel ist der Self-Service-Zugriff auf Informationen, wodurch der Besprechungsaufwand reduziert und gleichzeitig die Transparenz erhöht wird.

Anweisungen zur Entlassung: Ihr 5-stufiger Wiederherstellungsplan

Bevor jeder Patient unsere Notaufnahme verlässt, erhält er diese Anweisungen zur Entlassung, um zukünftige Episoden zu verhindern:

1. Definieren Sie gemeinsame Ergebnisse

Erstellen Sie gemeinsame, ergebnisorientierte Erfolgsbilder. Denken Sie daran: Ergebnisse sind wichtiger als Ergebnisse.

2. Erstelle 3-5 klare Ziele

Markieren Sie engagierte und unverbindliche Arbeit. Wenn Sie nicht stolz darauf sein können, nur die gesetzten Ziele zu erreichen, ist Ihre Dosierung falsch.

3. Verwenden Sie eine einfache Business Value Scale

Stellen Sie verschiedene Anfragen, die mit der Erfassung von geplanten und tatsächlichen Werten vergleichbar sind (empfohlen wird eine Skala von 1—10).

4. Verknüpfen Sie die tägliche Arbeit mit Zielen

Stellen Sie sicher, dass jedes Teammitglied erklären kann, wie seine Arbeit zu bestimmten Zielen beiträgt.

5. Eine gemeinsame Ansicht beibehalten

Führen Sie wöchentliche 15-minütige Überprüfungen mit diesem bewährten Skript durch: „Eine Minute pro Ziel: Status, Risiko, nächste Blockierung.“

Behandlungsset zum Mitnehmen

Jeder Patient erhält außerdem ein umfassendes Behandlungsset, um zukünftige Episoden zu verhindern. Unser Vorlage für Zielsetzung und Nachverfolgung und 10-tägige Sprint-Checkliste zur Teamausrichtung dienen als kompakte Krankenakte ihres Teams.

Die Vorlage funktioniert mit allen Planungstools, die sie derzeit verwenden — es ist keine zusätzliche Software erforderlich. Stellen Sie sich das als das Gesundheitsüberwachungssystem ihres Teams vor, das unseren 5-stufigen Behandlungsplan in eine wiederholbare Routine umwandelt.

Prämie: Das Kit enthält eine Kurzanleitung, die zeigt, wie die einzelnen Abschnitte in weniger als einer Stunde angewendet werden, sodass das Team die Behandlung sofort durchführen kann.

Sie können sich auch ein kostenloses Exemplar sichern, wenn Sie möchten.

Nachsorge

Denken Sie daran: Ausrichtung ist immer wichtiger als Aktivität. Diese Behandlungen funktionieren mit allen Planungstools, die Sie derzeit verwenden. Der Schlüssel liegt in der konsequenten Anwendung und regelmäßigen Kontrolluntersuchungen, um Rückfällen vorzubeugen.

Wenn die Symptome anhalten oder sich verschlimmern, sollten Sie erwägen, sich an Planungsspezialisten zu wenden, die maßgeschneiderte Behandlungspläne für die spezifischen Erkrankungen Ihres Unternehmens erstellen können.

Die Planning Emergency Room schließt nie — aber mit der richtigen Prävention werden Sie unsere Dienste nur selten benötigen.

Dieser Artikel fasst ein gemeinsames Webinar zusammen, mit dem wir durchgeführt haben Hayley Rodd (Easy Agile) und Andreas Wengenmayer (Laufstege): „Verwandeln Sie Ihre Strategie in Ziele, die auch umgesetzt werden.“

Es stützt sich auch auf unser begleitendes Easy Agile Podcast-Gespräch mit Andreas.

Wenn Sie es vorziehen, zuerst zuzuschauen oder zuzuhören, hier sind die Links:

• Easy Agile Podcast Ep.33 Wie man Teams durch strategische Zielsetzung aufeinander abstimmt
• Webinar-Aufzeichnung — So erstellen Sie Pläne, die funktionieren: Prioritäten setzen, Abhängigkeiten korrigieren und umsetzen

Zum Mitmachen empfehlen wir Ihnen außerdem, sich kostenlose Exemplare des Vorlage für Zielsetzung und Nachverfolgung und die 10-tägige Sprint-Checkliste zur Teamausrichtung.

TL; DR Pläne scheitern, weil vier grundlegende Dinge ungelöst bleiben: Das Ziel ist unklar, die Liste ist nachsichtig, der Wert ist implizit und Blocker tauchen erst spät auf. Wenn du die vier richtig machst, wechselst du den Raum. Legen Sie die Grundlagen in einem Zyklus fest: Vereinbaren Sie ein klares Ergebnis, wählen Sie drei bis fünf testbare Ziele aus, geben Sie jedem einen schnellen Geschäftswert, verknüpfen Sie die tatsächliche Arbeit mit diesen Zielen und führen Sie einen kurzen wöchentlichen Rückblick in einem gemeinsamen Board durch.

Warum ein Plan in der Ausführung scheitert

Das Problem beginnt, bevor irgendjemand Jira öffnet. Führungskräfte kündigen Ziele an, die in allen Händen richtig klingen, und zwei Wochen später sind die Teams damit beschäftigt, nützliche Arbeit zu erledigen, die in der Summe nicht zu dem passt, was versprochen wurde. In den vielen Räumen, in denen wir mit Kunden gesessen haben, tauchen dieselben Knoten auf: verschwommene Ergebnisse, zu viele Ziele, keine faire Methode, Werte zu vergleichen, versteckte Abhängigkeiten und eine stetige Flut von Anfragen in der Mitte des Zyklus, die die Beiträge verschieben.

„Teams verzetteln sich bei der Diskussion kleinerer Details... sie sind frustriert über etwas Tieferes, aber sie befassen sich nicht mit der eigentlichen Ursache.“ - Andreas Wengenmayer

Was ist unter dem Geräusch

• Eine Strategie, die niemals die Arbeit der Woche berührt. Die Leute können „Kundenzufriedenheit erhöhen“ rezitieren, aber ein Entwickler kann nicht auf eine Geschichte zeigen und sagen, wie sie sich auf eine echte Kennzahl auswirkt.
• Zu viel, um wirklich verantwortlich zu sein. Zwölf „Ziele“, teils Aufgaben, teils Hoffnungen. Niemand will kürzen; Kapazitäten werden eher angenommen als vereinbart.
• Keine gemeinsame Methode zum Vergleich von Werten. Zuverlässigkeit und Wachstum werden ohne schnelle Skala zur Politik. „Storypoints sind Orientierungshilfen für ein Team... man sollte sie nicht teamübergreifend vergleichen“, sagte Andreas im Podcast.
• Abhängigkeiten wurden spät entdeckt. Die Reihenfolge ist falsch, sodass selbst eine gute lokale Ausführung Nacharbeit erfordert.
• Interferenz in der Mitte des Zyklus. Ziele wackeln, weil neue Anfragen eingehen, ohne dass die Kosten genannt werden.

Unter all dem steckt Kultur. Können die Leute das Unbequeme früh sagen? Wie reagiert Ihre Organisation, wenn Ziele nicht erreicht werden? Fühlen sich die Mitarbeiter sicher, wenn sie die kritischen Fragen stellen können, oder beginnt das Schuldzuweisungsspiel?

Wonach ist gut, sieht aus

Auf der anderen Seite können Sie einige Anzeichen erkennen, die darauf hinweisen, dass es funktioniert:

• Die Leute wiederholen das Ergebnis auf die gleiche Weise.
• Die Liste ist kürzer als erwartet.
• Kompromisse werden ohne Drama benannt.
• Die Abhängigkeiten sind auf dem Board, bevor jemand Start drückt.
• Der Wochenrückblick fühlt sich an wie ein Boxenstopp, keine Statusparade.

Der Rest dieses Artikels beschreibt, wie Teams dieses Gefühl bewusst erzeugen.

1. Benennen Sie das Ergebnis, damit ein Fremder es testen kann

Das ist leicht zu erkennen: Verschiedene Teams verwenden unterschiedliche Substantive für „Erfolg“ wie Konversion, Zuverlässigkeit oder ein Auswahlmerkmal, aber niemand kann das eine Ergebnis angeben, hinter dem sie gemeinsam stehen werden. Das deutet eher auf ein Ergebnisproblem als auf eine Werkzeuglücke hin.

Sie benötigen einen einzigen, testbaren Satz, der den Kunden, das Ergebnis und den Beweis benennt, damit jeder Stream seine Arbeit bis zum selben Ziel zurückverfolgen kann.

„Die Herausforderung besteht darin, etwas Komplexes zu nehmen und es in einfachen Worten zu erklären.“

Probiere den Flurtest aus, den Andreas empfiehlt. Bitten Sie drei Personen aus verschiedenen Teams, das Ergebnis ohne Notizen zu wiederholen. Wenn du drei Versionen hörst, bearbeite, bis die Wörter für alle auf die gleiche Weise landen. Vermeiden Sie Slogans. Bewahren Sie zwei einfache Beweise auf, für die kein Forschungsprojekt erforderlich ist.

Wenn Sie beim Schreiben eine Aufforderung wünschen, einzeiliges Ergebnisfeld In der Vorlage „Zielsetzung und Verfolgung“ befindet sich ein nützliches Trainingsrad. Benutze es, um dich zu bewegen, und parke es dann.

2. Machen Sie den ehrlichen Schnitt (nur drei bis fünf Ziele)

Wenn Ziellisten zweistellig werden, ist das ein Zeichen dafür, dass die Gruppe noch nicht entschieden hat, worauf es ankommt jetzt.

Anstatt einen weiteren Workshop zur Priorisierung abzuhalten, sollten Sie ein ehrliches Gespräch über Kapazität und Stolz führen. Sagen Sie laut, was die Teams realistischerweise leisten können, wenn Unterstützung, Zwischenfälle und Urlaub berücksichtigt sind. Wählen Sie dann die kleinste Gruppe von Zielen aus, auf die Sie immer noch stolz sein würden, wenn nichts anderes eintrifft.

„Seien Sie offen, was die Kapazität angeht. Sag nein, wenn du musst.“

Drei bis fünf Ziele überstehen diese Prüfung in der Regel. Kennzeichnen Sie, welche wirklich engagiert sind und welche weit hergeholt sind. Alles andere gehört auf eine sichtbare „Nicht jetzt“ -Liste mit einer einzeiligen Begründung. Die Stimmung ändert sich schnell, wenn die Leute die Form der Arbeit sehen können und die Kompromisse deutlich werden.

Es gibt einen einfachen Test, ob Sie wirklich die richtigen Ziele gewählt haben. Fragen Sie sich und Ihr Team: Wenn Sie nur die gesetzten Ziele erreichen würden, wären Sie dann trotzdem stolz auf den Zyklus? Falls die Antwort nein lautet, sammelst du immer noch Wünsche.

3. Verwenden Sie eine winzige Business-Value-Skala, um zirkuläre Debatten zu beenden

Wertegespräche geraten ins Stocken, weil Zuverlässigkeit, Wachstum und Plattformstabilität keinen gemeinsamen Nenner haben.

Und ein leichter Business Value-Pass gibt ihnen einen.

Bringen Sie die Personen, die für Kunden, Umsatz und Lieferung sprechen können, in einen Raum und weisen Sie jedem Ziel einen einfachen Wert von 1—10 mit einem einzigen Grund zu. Halten Sie den Prozess locker — das Ziel ist es, Politik zu vermeiden.

„Der Geschäftswert ist ein gemeinsamer Nenner, um Anfragen vergleichbar zu machen.“

In der Praxis schneidet Leistungsarbeit, die ein klares Abwanderungsrisiko ausschließt, oft am besten ab. Und die Konversionsfunktionen, die wiederkehrenden Käufern helfen, liegen möglicherweise knapp darunter, wenn saisonale Risiken oder Abhängigkeitsrisiken real sind.

Die Zahl reißt während des Zyklus Unentschieden, und der Vergleich des geplanten Werts mit dem tatsächlichen Wert am Ende schärft das Urteilsvermögen, ohne den Prozess zum Theater zu machen.

4. Verbinde die tägliche Arbeit mit dem Punkt der Arbeit

Backlogs füllen sich mit sinnvollen Aufgaben, die sich nicht summieren, weil die Ziele in Folien enthalten sind, während die Planung woanders stattfindet.

Bringen Sie das Ziel an den Ort, an dem die tägliche Arbeit stattfindet.

Fügen Sie jedem Arbeitselement ein leichtes Feld hinzu, das das Ziel benennt, dem es dient, und machen Sie es sich zur Routine, zu fragen: „Welches Ziel wird dadurch erreicht, und wie werden wir es beweisen?“

Die erste Woche mag sich pingelig anfühlen, aber in der zweiten werden verwaiste Arbeiten versiegen und die Rezensenten werden aufhören, zwischen „beschäftigt“ und „nützlich“ zu streiten.

„Die Lieferung hängt von der Zusammenarbeit ab, alles ist bis zu einem gewissen Grad ein Fließband.“

Ein einfacher wöchentlicher Stichprobencheck hilft: Wähle eine Handvoll Gegenstände nach dem Zufallsprinzip aus und verfolge den Faden von der Geschichte über das Ziel bis hin zu dem Beweis, den du am ersten Tag genannt hast. Wenn der Thread reißt, hast du deine nächste Bearbeitung gefunden.

5. Behandle Abhängigkeiten wie erstklassige Arbeit

Früher banden Teams aus einem bestimmten Grund eine rote Schnur zwischen Karten an einer Wand: Bei der Sequenzierung scheitern Pläne.

Unser Rat: Behalte den Geist, modernisiere die Praxis.

Stellen Sie Abhängigkeiten wie Ziele auf dieselbe Tafel und geben Sie ihnen klare Status, die jeder erkennt. Wenn die Reihenfolge stimmt, nenne sie gesund. Wenn Termine knapp sind oder ein Vorgänger wackelig aussieht, sagen wir, er ist gefährdet. Wenn die heutige Bestellung eine Lieferung ohne Änderung unmöglich macht, benennen Sie es als Konflikt und lösen Sie ihn, bevor Sie den Raum verlassen.

Ein kurzer Handshake-Kommentar, der die Oberfläche, die Besitzer auf beiden Seiten und den frühesten Bedarfstermin erfasst, reicht oft aus. Zehn Minuten, die Sie dort verbringen, ersparen sich später wochenlanges Hin und Her.

6. Ersetzen Sie das Statustheater durch einen kurzen wöchentlichen Rückblick

In der Mitte des Zyklus erscheint der andere Fehlermodus: Stunden verschwinden in Updates, während Blocker verweilen.

Tauschen Sie den weitläufigen Status gegen ein straffes Ritual von einem gemeinsamen Board aus.

Beginnen Sie mit einer Handvoll großer Abhängigkeiten und vereinbaren Sie den nächsten Besitzer und das nächste Datum. Führen Sie dann eine Minute pro Ziel durch — den aktuellen Status in einem Satz, das Risiko in einem Satz und den nächsten Schritt mit einem Namen und einem Datum.

Wenn sich das Risiko oder die Daten ändern, ordnen Sie die Arbeit neu an. Schreiben Sie Ihre Ziele nicht mitten im Zyklus neu, es sei denn, die Sicherheit erfordert dies. Schließen Sie mit einem zweizeiligen Entscheidungsprotokoll ab, das die Teilnehmer weiterleiten können, anstatt einen weiteren Anruf zu planen.

„Halten Sie die Zeit fest — eine Minute pro Ziel, Status, Risiko, danach, entsperren.“

Auf diese Weise erhalten Führungskräfte ohne Unterbrechung ein verlässliches Bild, und die Teams werden vor Übertretungen geschützt — einer Art Verschwendung, die die meisten Unternehmen nie messen.

7. Nutzen Sie KPIs als Wählscheiben, nicht als Bestenlisten

Behandle KPIs wie Instrumente, nicht wie Trophäen.

„KPIs sind wie auf einem Boot in Ihrem Kontrollraum. Sie helfen Ihnen zu sehen, was der Motor macht. Während deine Ziele die Weichen sind, die du gesetzt hast.“

Der Vergleich der Geschwindigkeit verschiedener Teams ist die klassische Falle.

Die Leute spielen Storypoints, Schätzungen steigen, das Vertrauen schrumpft. Wählen Sie stattdessen ein paar Beweise aus, die zeigen, dass sich das Ergebnis tatsächlich bewegt.

Auf diese Weise können Teams verstehen, warum diese Zahlen wichtig sind, und die Stakeholder werden aufhören, nach Dashboards zu fragen, die beeindruckend aussehen, aber wenig aussagen.

8. Planen Sie bewegliche Ziele ein, ohne die Pfosten zu bewegen

Ziele bewegen sich, aber ständige Einmischung macht alles noch schlimmer. Wenn du die Tore in der Mitte des Zyklus ständig verschiebst, haben die Teams nie einen sauberen Schuss.

„Halten Sie sich an die Ziele, die Sie vereinbart haben. Passen Sie sie während der Planung nur zum richtigen Zeitpunkt an, es sei denn, es liegt ein echtes Sicherheitsproblem vor.“

Wenn eine Änderung real ist, notieren Sie den Handel im wöchentlichen Rückblick.

Was fällt oder rutscht, um Platz zu machen, wem gehört der Umzug und woher wissen wir, dass er sich gelohnt hat. Lies es einmal laut vor und füge dem Protokoll eine zweizeilige Notiz hinzu. Es ist nicht schick, aber die Leute hören auf, durch Gerüchte etwas über Entscheidungen zu erfahren, und der Plan bleibt ehrlich.

Wir bringen es zusammen

Pläne scheitern aus ganz gewöhnlichen Gründen: Das Ziel ist verschwommen, die Liste ist zu lang, der Wert wird in Kreisen diskutiert und Blocker bleiben versteckt, bis es spät ist. Die Gegenmaßnahmen sind ebenfalls normal, aber sie wirken, wenn sie zusammen angewendet werden.

Vereinbaren Sie zunächst ein klares Ergebnis, das ein Fremder testen könnte. Wähle drei bis fünf Ziele, auf die du immer noch stolz sein würdest, wenn nichts anderes herauskommt. Geben Sie jedem Ziel einen einfachen Geschäftswert, damit die Mitarbeiter schnell Kompromisse eingehen können. Verknüpfen Sie die tägliche Arbeit mit diesen Zielen, sodass der Plan und der Backlog an derselben Stelle gespeichert werden. Tragen Sie Abhängigkeiten mit einfachen Bezeichnungen ein, die jeder versteht, und treffen Sie sich jede Woche kurz, um den Status, die Risiken und die nächsten Schritte zu besprechen. Halten Sie ein paar ehrliche Kennzahlen fest, die das Ergebnis belegen, und speichern Sie Zieländerungen für den nächsten Planungsmoment, es sei denn, Sie haben ein echtes Sicherheitsproblem.

Nichts davon erfordert eine neue Philosophie. Es erfordert feste Gewohnheiten, eine klare Sprache und genug Vertrauen, damit die Menschen sagen können, was wahr ist. Aus diesem Grund greifen Andreas' Ratschläge immer wieder auf einfache Tests und kurze Gespräche zurück, in denen Kompromisse frühzeitig aufgedeckt werden. Wenn ein Team diese Dinge gemeinsam erledigt, werden Fortschritte sichtbar und die Umsetzung vorhersehbar.

Wenn du tiefer gehen willst, hören Sie sich den Podcast an mit Andreas für die kulturellen Muster, die hinter diesen Bewegungen stehen, sehen Sie sich das Webinar an mit Hayley und Andreas darüber, wie ein Arbeitsraum sie anwendet, und probiere die einseitige Vorlage für Zielsetzung und Nachverfolgung aus einmal, um Ihnen zu helfen, all diese Lektionen einfach in Ihrem Team umzusetzen. Verwenden Sie die Mischung, die Ihrem Team beim Start hilft, und behalten Sie dann die Teile, die Sie pflegen, mühelos bei.

Behalte Ziele, Arbeit und Abhängigkeiten in einer Jira-Ansicht

Wenn deine Planung und Lieferung bereits in Jira laufen, Einfache agile Programme kann all diese Teile an einem gemeinsamen Ort aufbewahren. Du kannst:

• Erfassen Sie Ihre Ziele für den Zyklus markieren Engagiert vs Dehnen, und setze einen Geschäftswert (1—10) mit einem Tatsächlich Ergebnis am Ende.
• Verknüpfen Sie Epen und Geschichten zu diesen Zielen (live synchronisiert mit Jira), sodass jeder während der Pflege oder Überprüfung die Arbeit → Ziel → Ergebnis verfolgen kann.
• Planen Sie auf einem Programm-Roadmap mit Meilensteine an der Spitze, und plane die Arbeit an einem Team-Planungstafel das wird direkt aus dem Jira-Backlog jedes Teams abgerufen.
• Landkarte Teamübergreifende Abhängigkeiten auf dem Programmvorstand, mit klaren Zuständen (Gesund/Gefährdet/Konflikt) und benannte Besitzer auf jeder Seite.
• Sehen Sie Risiken auf einen Blick mit Risikoleisten auf Epen (zum Beispiel, wenn Probleme außerhalb des Zeitrahmens des Epos geplant sind) und sie in derselben Ansicht lösen.
• Benutzen Abhängigkeit und Berichte über Ziele um zu sehen, wer blockiert ist, den Fortschritt bei jedem Ziel zu verfolgen und zu entscheiden, was als Nächstes beachtet werden muss.
• Führen Sie den wöchentlichen Rückblick von einem Bildschirm aus: einem kompakten Ansicht der Ziele zeigt Status, verknüpfte Arbeit und Geschäftswert; exportiere eine PNG für Interessengruppen, die ein Update benötigen.

Easy Agile Programs ersetzt Ihren Prozess nicht. Es unterstützt ihn, reduziert „was ist das aktuelle Bild?“ Zeit und hilft verteilten Teams, ohne zusätzliche Besprechungen an einem Strang zu ziehen.

Melden Sie sich für eine kostenlose Testversion an, um sich selbst davon zu überzeugen.

TL; DR

Zu viele agile Teams setzen sich bei der Planung von Program Increment (PI) klare PI-Ziele, nur um zu sehen, wie sie zu Beginn der Umsetzung in den Hintergrund treten. Dieser Beitrag basiert auf unseren Gesprächen mit Programmmanagern, Release-Train-Technikern und Product Ownern. In diesem Beitrag wird untersucht, warum sich die Ziele verschieben, welche versteckten Kosten durch den Verlust der Sichtbarkeit entstehen und wie das Team aufrechterhalten werden kann PI-Ziele in Jira mit einfachen Agile-Programmen sorgt für Ausrichtung von der Planung bis zur Lieferung. Du lernst, wie du Jira-Probleme mit Zielen verknüpfen, PI-Ziele effektiv messen und dafür sorgen kannst, dass dein Jira Program Board zu einer lebendigen Informationsquelle wird.

---

In den letzten Monaten haben wir mit Programmmanagern, Release Train-Ingenieuren, Produktbesitzern und Entwicklern über eine täuschend einfache Frage gesprochen: Was bringt Teamziele tatsächlich dazu, dass sie eingehalten werden? Diese Gespräche gaben uns einen ungefilterten Einblick in die häufigsten Fallstricke, die stillen Gewinne und die praktischen Lösungen, die Ziele außerhalb des PI-Planungsraums wichtig machen.

Warum das teilen? Weil zu viele Teams ein Program Increment mit klaren, anregenden PI-Zielen beginnen (unabhängig davon, ob es sich um Team-PI-Ziele oder um unverbindliche Ziele handelt), nur um zuzusehen, wie sie zu Beginn der Arbeit aus dem Blickfeld verschwinden. Dieser Verlust an Transparenz hat seinen Preis: falsche Prioritäten, verzögerte Risikoerkennung und Wertverlust.

Ein Release Train Engineer fasste es perfekt zusammen: „In dem Moment, in dem diese Folien geschlossen sind, verlässt man sich auf das Gedächtnis. In diesem Moment verlieren Teams den Faden.“ 

Ohne sichtbare Ziele in Jira, dem Tool, das Teams täglich verwenden, verschwimmt das Gesamtbild. Schwimmbahnen driften, Abhängigkeiten bleiben unbemerkt, und Fortschritt wird zu etwas, das man „fühlt“ und nicht zu etwas, das man sehen kann.

In diesem Beitrag teilen wir mit, was unsere Gespräche darüber ergeben haben, warum sich die PI-Ziele verändern und wie die Sichtbarkeit dieser Ziele in Jira die Art und Weise, wie Teams liefern, verändert. Wenn du dich schon einmal nach einem Quartal gefragt hast, wo die ursprünglichen Ziele geblieben sind, hilft dir das, sie im Mittelpunkt zu behalten — von der Planung bis hin zum versendeten Wert.

Warum sich die Ziele eines agilen Programms nach der PI-Planung ändern (und wie Jira das beheben kann)

In unseren Kundeninterviews kam eine Botschaft laut und deutlich zum Ausdruck: Das Schwierigste ist nicht, PI-Ziele festzulegen, sondern sie am Leben zu erhalten, sobald die Lieferung beginnt.

Die ersten Sprints laufen oft reibungslos, aber wie ein Programmmanager es beschrieb:

„Nach etwa einem Monat haben sich die Schwimmbahnen verändert, und die Menschen beginnen, isoliert Entscheidungen zu treffen. Nicht weil es ihnen egal wäre, sondern weil sie das Gesamtbild nicht mehr sehen können.“

Wenn PI-Planungsziele außerhalb des Systems liegen, das Teams täglich verwenden, treten sie in den Hintergrund. Führungskräfte verlassen sich in Besprechungen am Ende eher auf subjektive Fortschrittsberichte als auf Echtzeitdaten.

Wie ein Product Owner zugab: „Früher gingen wir zu den Sitzungen des Lenkungsausschusses und sagten: ‚Wir denken, es geht uns gut', weil wir die Zahlen nicht vor uns hatten.“

Das Problem ist, dass Drift in Burndown-Charts nur selten auftaucht, bis spät in die Nacht hinein, wenn nur noch wenig Zeit zur Kurskorrektur bleibt. Durch die direkte Einbettung von PI-Zielen in das Jira Program Board können Teams Abweichungen früh genug erkennen, um Prioritäten oder Ressourcen anzupassen, ohne den Umfang zu beschneiden oder Wochenenden zu übertreiben.

Die versteckten Kosten unsichtbarer Ziele

Unsichtbarkeit hat ihren Preis. Was wie eine kleine Fehlausrichtung in der dritten Woche aussieht, kann sich bis zum Ende des Zuwachses zu verpassten Lieferterminen, vermindertem Vertrauen und teuren Nacharbeiten summieren.

Ein technischer Leiter sagte uns:

„Das Team hatte mit Hochdruck gearbeitet, aber die Hälfte davon war nicht an der wichtigsten Sache. Das ist kein Problem der Arbeitsmoral, das ist ein Sichtbarkeitsproblem.“

Im Gegensatz dazu berichten Organisationen, die agile Programmziele in Jira während des gesamten PI auf dem neuesten Stand halten, von fundierteren Entscheidungen und besser vorhersehbaren Ergebnissen.

„Wenn ein Ziel hinterherhinkt, könnten wir es in der zweiten Woche sehen, es neu verteilen und trotzdem die Frist einhalten.“ sagte ein Kunde.

Diese Art von Agilität ist kein Zufall — sie ist das Ergebnis einer klaren Echtzeitansicht der einzelnen Ziele und der Möglichkeit, PI-Ziele während der Umsetzung effektiv zu messen.

Ein Nordstern im Jira Program Board

Easy Agile Programs fügt eine hinzu Zielebene direkt ins Jira Program Board. Es ist eine natürliche Erweiterung des Arbeitsbereichs, kein externes Dashboard, das Gefahr läuft, veraltet zu werden. Programmmanager, Release Train Engineers und Product Owner können in Sekundenschnelle Ziele auf Teamebene zusammen mit Sprints und Storys erstellen.

Für Kunden verändert dies die Kultur rund um die Ziele. „Wenn Ziele in Jira sind, sind sie Teil der Sprache des Teams.“ sagte ein Programmmanager. „Sie sind an demselben Ort sichtbar, an dem wir unsere eigentliche Arbeit verrichten.“ 

Ein anderer erzählte uns:

„Ich kann vor einem Führungsgespräch einen 30-Sekunden-Blick darauf werfen und genau wissen, welche Ziele gesund sind und welche Aufmerksamkeit erfordern.“

Drei praktische Schritte, um PI-Ziele in Jira zu verankern

1. Schreiben Sie PI-Ziele auf Teamebene im Klartext

Vermeiden Sie Fachjargon und schreiben Sie Ziele auf, die jeder wiederholen kann. „Wenn der CFO Ihnen das Ziel nicht erklären kann, ist es zu komplex“ sagte ein Hinweis. Beschränken Sie sich auf zwei bis vier Ziele pro Team, um den Fokus aufrechtzuerhalten.

2. Bewertung anhand des Unternehmenswerts, nicht nur anhand des Aufwands

Bei der Bewertung werden vorrangige Anrufe auf Fakten und nicht auf Meinungen gestützt. „Wenn eine neue Anfrage auftaucht, können wir zeigen, wie sie im Vergleich zu bestehenden Prioritäten abschneidet.“ erklärte ein Product Owner. Die Bewertung des Unternehmenswerts in Jira macht Kompromisse klar und unterstützt die SAFe-Ziele, indem die Arbeit an den Ergebnissen mit dem höchsten Wert ausgerichtet wird.

3. Verknüpfe jedes Jira-Problem mit einem Ziel

Dadurch wird eine sichtbare Zielflagge auf dem Ticket angezeigt, was den Kontext für Entwickler verstärkt. „Wenn sie die Flagge sehen, wissen sie sofort, warum das wichtig ist.“ Ein technischer Leiter hat es uns erzählt. Diese einfache Verknüpfung macht aus der täglichen Arbeit sichtbare Fortschritte auf dem Weg zu gemeinsamen Ergebnissen und unterstützt ein besseres Abhängigkeitsmanagement, wenn Ziele teamübergreifend sind.

Verwandeln Sie Jira in einen Echtzeit-Tracker für PI-Ziele

Die Fortschrittsverfolgung in Easy Agile Programs for Jira erfolgt nicht vierteljährlich, sondern kontinuierlich. Das Ansicht „Ziele“ Fügt abgeschlossene Storypoints, den Abhängigkeitsstatus und das Verhältnis von Wert zu Aufwand in einem Live-Dashboard zusammen.

Ein Programmmanager erzählte, wie dieser Führungswechsel auf den neuesten Stand gebracht wurde:

„Zuvor hatte der Lenkungsausschuss 20 Minuten Zeit, um herauszufinden, ob wir in Schwierigkeiten waren. Jetzt gehen wir rein, zeigen die Aussicht und sprechen stattdessen über Lösungen.“

Teams nutzen es auf unterschiedliche Weise:

• Tägliche Stand-ups: Nach Zielen filtern, um Hindernisse zu entdecken, die mit Geschäftszielen verknüpft sind.
  
  
• Verfeinerung des Backlogs: Sehen Sie sich Value Scores zusammen mit Story Points an, um Kompromisse zu finden.
  
  
• Sprint-Bewertungen: Ticketlisten durch Fortschrittsbalken ersetzen, die eine Wertegeschichte erzählen.
  
  
• Rückblicke: vergleichen Sie die erzielte Wirkung mit dem Prognosewert, um die Bewertung zu verfeinern.

Du bist dran: Verwandle Ziele in Ergebnisse, die jeder sehen kann

In unseren Kundengesprächen sticht ein Thema hervor: Wenn PI-Ziele in Jira sichtbar sind, sind sie keine einmalige Planungsaufgabe mehr und werden zu einer kontinuierlichen Entscheidungshilfe. Teams wissen, wo sie stehen, Führungskräfte wissen, worauf sie sich konzentrieren müssen, und jeder kann die laufenden Arbeiten mit den Ergebnissen verbinden, die am wichtigsten sind.

Wenn du Ziele in Jira beibehältst, musst du nicht aus dem Speicher heraus arbeiten oder Updates durch mehrere Tools verfolgen. Du arbeitest mit einer einzigen Informationsquelle, die bereits in der täglichen Arbeit deines Teams verankert ist. Diese Transparenz sorgt für eine Abstimmung ohne zusätzliche Besprechungen, reduziert das Risiko von Abweichungen und ermöglicht es Ihnen, auf Veränderungen zu reagieren, ohne Ihre Ziele aus den Augen zu verlieren.

Wie ein Programmmanager es ausdrückte:

„Es geht nicht darum, ein weiteres Tool hinzuzufügen — es geht darum, die Ziele dort zu platzieren, wo die Arbeit lebt. Das ist es, was uns von der Planung bis zur Umsetzung auf einer Linie hält.“

Wenn Ihre PI-Planungsziele immer wieder aus dem Blickfeld geraten, ist es an der Zeit, sie an den Ort zu bringen, an dem Ihre Teams bereits leben und atmen. Easy Agile Programs macht Jira zu einem lebendigen Zentrum für gemeinsame Ziele, das dir hilft, den Versand zu planen und dann zu beweisen.

Sind Sie bereit, Ihre Ziele so sichtbar zu machen wie Ihre Arbeit? Starten Sie eine kostenlose Testversion von Easy Agile Programs und setzen Sie Ihre Pläne in messbare Fortschritte um, die Ihre gesamte Organisation sehen und feiern kann.

Deine nächsten 30 Minuten

1. Installieren Sie Easy Agile Programs aus dem Atlassian Marketplace — die Evaluierung ist kostenlos.
   
   
2. Importiere dein bevorstehendes Program Increment — Storypoints, Sprints und bestehende Probleme werden automatisch synchronisiert.
   
   
3. Entwurf von drei Zielen und verlinke eine Handvoll Ausgaben. Beobachten Sie, wie das Board mit Torfahnen aufleuchtet.
   
   
4. Ziele teilen Ansicht mit deinem Slack-Kanal für Führungskräfte. Sammle Applaus — und Geld.
   
   

In einer halben Stunde verwandelst du undurchsichtige Pläne in ein lebendiges Dashboard, das dich bei jedem Commit begleitet.

Häufig gestellte Fragen: Ziele in Jira und PI Planning

1. Wie verknüpft man PI-Ziele mit Jira-Problemen?

Ziehen Sie in Easy Agile Programs ein beliebiges Problem per Drag-and-Drop auf ein Ziel, um ein Ziel-Flag zu erstellen. Dadurch bleibt der Kontext überall sichtbar, wo die Arbeit stattfindet.

2. Was ist der Vorteil, den Geschäftswert von PI-Zielen in Jira zu verfolgen?

Mit der Bewertung des Unternehmenswerts in Jira kannst du Prioritäten nach Auswirkungen setzen und so Kompromisse datenbasiert und für alle Beteiligten transparent gestalten.‍

3. Wie hilft das Hinzufügen von PI-Zielen in Jira bei der PI-Planung?

Durch die Einbettung der PI-Ziele des Teams in Jira bleiben die Ziele, die du während der PI-Planung gesetzt hast, während des gesamten Increments sichtbar und messbar, sodass Abweichungen und späte Überraschungen vermieden werden.‍

4. Wie misst man PI-Ziele effektiv?

Nutze eine Kombination aus Business Value Scores, Fortschrittsverfolgung im Jira Program Board und Abhängigkeitsstatus, um zu beurteilen, ob die Ziele auf dem richtigen Weg sind, um die angestrebten Ergebnisse zu erzielen.

‍

TLDR

Wöchentliche PI-Syncs funktionieren am besten, wenn Updates auf Fakten basieren und nicht auf Anekdoten beruhen. Wenn die Arbeit in Jira mit messbaren Zielen verknüpft ist und der Status in Echtzeit sichtbar ist, erkennen Teams frühzeitig die Dynamik und Risiken. Unabhängige Untersuchungen zeigen, dass verstreute Informationen Verzögerungen verbergen und das Budget in Anspruch nehmen. Beweise schließen diese Lücke.

Easy Agile Programs bringt das in Jira. Die Teams erstellen Ziele, verknüpfen jedes geplante Problem miteinander und sehen sich präzise Fortschrittsbalken und Wertebewertungen an, die die Auswirkungen deutlich machen. Das Ergebnis sind schnellere, fundiertere Entscheidungen, weniger Besprechungen, in denen nach dem neuesten Stand gesucht wird, und die Kunden sehen Ergebnisse früher.

Warum das Nachverfolgen von Fortschritten in Jira Annahmen übertrifft

Es ist der erste wöchentliche PI-Sync, und jeder Teamleiter teilt ein selbstbewusstes „In Bearbeitung“ -Update. Bei der zweiten Synchronisation hat eine versteckte Abhängigkeit zwei der Teams aus der Bahn geworfen, und die Führung wundert sich, wie sich die Geschichte so schnell geändert hat. Klingt vertraut?

PI-Syncs funktionieren am besten, wenn Aktualisierungen nachweisbar sind. Wenn jedes Team Probleme mit klaren Zielen verknüpft und die Fortschritte, die an den jeweiligen Arbeitsbereichen in Jira verfolgt werden, teilt, erkennen Führungskräfte frühzeitig die Dynamik und neue Risiken. Das Gespräch kann sich auf Entscheidungen statt auf Debatten konzentrieren.

Untersuchungen zeigen, dass die Kosten verstreuter Informationen real sind. Der Stand der Teams von Atlassian für 2025 berichtet, dass Führungskräfte und Teams 25% ihrer Zeit mit der Suche nach Informationen verschwenden, ein Symptom für schlechte Berichterstattung und fragmentierte Daten. Wenn Informationen schwer zu finden sind, werden Entscheidungen nur schleppend getroffen und Liefertermine verzögern sich.

Wenn Sie Arbeit mit messbaren Zielen verknüpfen, den Status in Echtzeit sichtbar machen und Abhängigkeiten über den gesamten PI hinweg abbilden, erhalten alle Beteiligten das Bild, das sie benötigen, um den logischen nächsten Schritt zu erkennen.

Die Kosten versteckter Verzögerungen

In Der Puls der Profession 2020 von PMI, verschwendeten Organisationen 11,4 Cent jedes Projekt-Dollars durch schlechte Leistungen. Das ist ein echter Budgetverlust, weil Probleme verborgen blieben, bis es zu spät war.

Schneller Vorlauf bis 2023 und Harvard Business Review stellte fest, dass 89 Prozent der großen Unternehmen zwar eine digitale oder KI-Transformation im Gange haben, aber nur 31 Prozent der erwarteten Umsatzsteigerung erzielt haben, was hauptsächlich darauf zurückzuführen ist, dass sie die Fortschritte nicht anhand der versprochenen Ergebnisse überprüfen können.

Das Standish Gruppe zeichnet ein noch deutlicheres Bild: Nur 16 Prozent der IT-Projekte werden pünktlich, im Rahmen des Budgets und des Umfangs abgeschlossen. Der Rest gibt zu viel aus, liefert zu wenig oder kommt ganz ins Stocken.

Es falsch zu machen ist teuer.

Daten sind besser als Rätselraten

Intuition hat absolut einen Platz in der Innovation, aber es gibt viel bessere Risikobarometer. Teams, die über das Lieferdatum hinausschauen und den Erfolg am Geschäftswert und an der strategischen Ausrichtung sowie am Kundennutzen und an der Qualität messen, erzielen viel bessere Ergebnisse. Studie von PMI für 2025 zeigt, dass Teams mit hohem „Geschäftssinn“ (d. h. robuster Leistungsmessung) ihre Geschäftsziele in 83 Prozent der Fälle erreichen und nur in 8 Prozent der Fälle scheitern.

Einfach ausgedrückt: Wenn Sie auf objektive Daten verweisen können, treffen Sie früher bessere Entscheidungen und erhöhen Ihre Chancen, die Dynamik aufrechtzuerhalten.

Drei Funktionen für zuverlässiges Tracking in Jira

Um die Arbeit und den Fortschritt bei der Erreichung von Zielen in mehreren Teams zuverlässig verfolgen zu können, müssen Sie in der Lage sein, diese Ziele, ihren Status und ihre Abhängigkeiten klar zu erkennen.

1. Verbinde jede Aufgabe mit einem klaren Ziel
   Wenn Arbeit direkt mit Zielen verknüpft ist, wissen Teams, warum eine Geschichte wichtig ist, und Führungskräfte können erkennen, welche Ziele Gefahr laufen, zu verfehlen. Mit Tools wie Easy Agile Programs kannst du konkrete Ziele in Jira erstellen und jedes Problem damit verknüpfen. Dies ist die Grundlage für die teamübergreifende Nachverfolgung des Lieferfortschritts in Jira.
2. Erfassen Sie Gesundheitssignale in Echtzeit
   Verwenden Sie Statustabletten, Abhängigkeitskarten und filterbare Ansichten, um Blocker zu entlarven, wenn sie auftauchen, nicht erst, wenn sie zuschlagen. Wenn Teams Probleme frühzeitig erkennen können, können sie die Reihenfolge neu anordnen, um sich gegenseitig zu unterstützen und die Lieferung am Laufen zu halten. Das ist das Fortschritts-Tracking von Jira, das für Teams von Teams konzipiert wurde.
3. Behalten Sie eine Informationsquelle bei
   Wenn Fortschritt dort lebt, wo die Arbeit lebt, sieht jeder die gleichen Zahlen. Sie müssen nicht zwischen den Tools wechseln oder Status-Updates hinterherlaufen. Durch den gemeinsamen Kontext wird Lärm vermieden und Führungskräfte können sich auf die Unterstützung konzentrieren, auf die es ankommt.

Pläne, die für den Versand konzipiert sind, nicht für Regale

Easy Agile Programs bietet die Funktionen, die Sie benötigen, um den Fortschritt bis zur Auslieferung zuverlässig zu verfolgen. Ziele sind sichtbar, verknüpfte Arbeiten sind klar, Abhängigkeiten sind transparent und der Status ist aktuell. Das bedeutet, dass sich Teams frühzeitig anpassen können, bevor Hindernisse zu Verzögerungen führen.

Verfolgen Sie den Fortschritt bei der Erreichung Ihrer Ziele klar und deutlich

Die Ziele befinden sich oben auf jedem Inkrement. Ein übersichtlicher Fortschrittsbalken zeigt an, wie viel Prozent abgeschlossen sind und wie viel Arbeit noch übrig ist. Jedes geplante Jira-Problem kann mit einem Ziel verknüpft werden, sodass der Aufwand direkt den Ergebnissen zugeordnet wird. Produktverantwortliche können Werte für den Geschäftswert hinzufügen, um sich auf die wichtigsten Dinge zu konzentrieren. Die Ansicht „Ziele“ und Bericht über die Ziele stellen Sie einen konsolidierten Überblick über den Fortschritt bereit, der auf Jira-Daten und nicht auf Folien basiert.

Ordnen Sie Abhängigkeiten und Blocker frühzeitig zu

Öffne das Abhängigkeiten anzeigen oder melden um Beziehungen zwischen Teams zu sehen. Visuelle Links heben vor- und nachgelagerte Verbindungen hervor und kennzeichnen gefährdete Elemente. Wählen Sie einen beliebigen Link aus, um Details wie Eigentümer, Fälligkeitsdatum und die nächsten Schritte zu öffnen, damit die Teams handeln können, bevor ein kleines Problem den Zeitplan unter Druck setzt. Du kannst das Programmboard auch nach Zielen filtern, um zu sehen, welche Epen und Geschichten dazu beigetragen haben, sowie alle Abhängigkeiten, die sich auf sie auswirken könnten.

Teams ersetzen anekdotische Updates durch Beweise, die sie den Stakeholdern vorlegen können. Führungskräfte können eine reaktive Brandbekämpfung vermeiden und sich auf das Coaching und die Umsetzung konzentrieren. Am wichtigsten ist, dass die Kunden den Wert früher spüren, da Pläne, die auf die Ziele abgestimmt sind, Ergebnisse liefern, die einen echten Unterschied machen.

Probieren Sie es aus: Machen Sie aus Fortschritten Beweise

Easy Agile Programs lässt sich in wenigen Minuten installieren, und mit unseren einfache Einrichtungsanleitung, kannst du mit minimalem Aufwand ein digitales Programmboard für deine Teams in Jira erstellen. Mit einer kostenlosen 30-tägigen Testphase kannst du den vollen Funktionsumfang selbst testen. Sobald du deinen Teams ein klares Bild von den Fortschritten vermittelt hast, die sie in Jira benötigen, wirst du sehen, wie sich anekdotische Updates in evidenzbasierte Fortschritte verwandeln.

‍TL; DR

• Vereinfachte OKRs auf zwei Ebenen für Klarheit und Fokus.
• Es wurde eine monatliche Vertrauensbewertung eingeführt, um Probleme frühzeitig zu erkennen.
• Verstärkte teamübergreifende Zusammenarbeit und Eigenverantwortung.
• Ersetzte die starre Planung durch flexible Roadmaps.
• Wie Easy Agile Programs Teams hilft, die tägliche Arbeit mit strategischen Zielen in Einklang zu bringen.
• FAQs, die dir helfen, deinen eigenen OKR-Prozess zu verbessern.

Bei Easy Agile haben wir viel Zeit damit verbracht, darüber nachzudenken, wie Objectives and Key Results (OKRs) so strukturiert, ausgerichtet und angewendet werden können, dass sie tatsächlich funktionieren.

Als wir OKRs zum ersten Mal eingeführt haben, war es unser Ziel, für mehr strategische Klarheit und eine bessere Ausrichtung zu sorgen. Aber als unser Unternehmen wuchs, wuchs auch die Komplexität. Die Teams versuchten, vage Ziele zu erreichen, eine isolierte Zusammenarbeit und einen starren Prozess, der es schwierig machte, sich schnell anzupassen, wenn sich die Dinge änderten.

Im Laufe der Zeit haben wir durch Reflexion und kontinuierliches Feedback erkannt, dass großartige OKRs nicht nur klar sein müssen. Sie benötigen auch einen Prozess, der flexibel und praktisch genug ist, um den Teams zu helfen, sich zu konzentrieren und in Echtzeit Ergebnisse zu liefern.

Wenn Ihr Unternehmen mit ähnlichen Problemen konfrontiert ist, kann Ihnen unsere Reise dabei helfen, einen besseren Weg zur Strategieausrichtung zu finden.

Warum wir unsere OKRs überdenken mussten

Unser ursprüngliches OKR-Setup hatte Ziele auf Unternehmens-, Funktions- und Teamebene. Dies schien zwar eine gründliche Struktur zu sein, führte aber letztendlich zu mehr Komplexität als Klarheit.

Viele Teams erzählten uns, dass sie sich von der Anzahl der zu bewältigenden Ziele überwältigt fühlten. Oft schienen diese Ziele nicht eindeutig mit der allgemeinen Ausrichtung des Unternehmens verknüpft zu sein, was es schwierig machte, Prioritäten zu setzen oder motiviert zu bleiben.

Die Zusammenarbeit zwischen den Teams litt ebenfalls darunter. Wichtige Abhängigkeiten wurden nicht immer früh erkannt, was zu Problemen in der Quartalsmitte und viel reaktiver Arbeit führte. Darüber hinaus war unser vierteljährlicher Planungszyklus zu starr. Es gab uns nicht genug Raum, um innezuhalten, aus dem Geschehen zu lernen oder Prioritäten zu ändern, wenn sich etwas änderte.

Eine der größten Herausforderungen war die Art und Weise, wie wir den Fortschritt verfolgten. Ohne einen gemeinsamen Bewertungsansatz war es schwer zu sagen, wie die Dinge wirklich liefen. Die Teams waren sich nicht immer sicher, ob sie auf der Strecke lagen oder in Rückstand gerieten, und als wir das herausfanden, war es oft zu spät für eine Kurskorrektur.

In unseren Feedbackgesprächen haben wir einige konsistente Probleme gehört:

• OKRs wurden zu einer Checkbox-Aktivität. Die Teams hatten das Gefühl, jedes Quartal Ziele festlegen zu müssen, betrachteten sie jedoch nicht als nützlich für echte Entscheidungen.
• Hochrangige Unternehmens-OKRs fühlten sich zu abstrakt an. Es war nicht klar, wie die tägliche Arbeit mit umfassenderen Zielen zusammenhing.
• Die teamübergreifende Zusammenarbeit war schwierig. Abhängigkeiten tauchten erst spät auf, was es schwieriger machte, den Überblick zu behalten und Termine einzuhalten.
• Der Planungsrhythmus war zu unflexibel. Wir haben während des Quartals keinen Raum für Reflexion oder Veränderung geschaffen.
• Die Wertung war inkonsistent. Da es keine gemeinsame Methode zur Überprüfung der Fortschritte gab, übersahen wir oft erste Anzeichen dafür, dass etwas nicht funktionierte.

All das machte deutlich: Wir mussten unsere OKRs nicht anpassen; wir mussten sie komplett überdenken.

Unser neues OKR-System: Vorher und Nachher

Anstatt kleine Anpassungen vorzunehmen, haben wir beschlossen, unser OKR-Framework komplett neu zu gestalten. Wir haben es vereinfacht und mehr Flexibilität eingebaut. Wir wollten weniger OKRs, eine bessere Zusammenarbeit und eine stärkere Verbindung zwischen Strategie und Umsetzung.

Hier ist eine Momentaufnahme dessen, was sich geändert hat:

Grundprinzipien unseres neuen Frameworks

Dies war nicht nur ein strukturelles Update. Es war eine Änderung der Denkweise. Wir haben die Rolle, die OKRs in unserem Unternehmen spielen sollten, neu definiert und uns auf das konzentriert, was unsere Teams tatsächlich benötigen, um ihre beste Arbeit zu leisten: Ausrichtung, Fokus und Lern- und Anpassungsfähigkeit.

Wert geht über Volumen

Wir streben weniger, aber aussagekräftigere Ziele an. Dies hilft Teams, sich auf das zu konzentrieren, was wirklich wichtig ist, ohne sich überfordert zu fühlen.

Strategische Ausrichtung

Jedes Ziel ist jetzt eindeutig mit einer Unternehmenspriorität verbunden. Dadurch können Teams leichter erkennen, wie ihre Arbeit zu umfassenderen Zielen beiträgt.

Funktionsübergreifende Zusammenarbeit

OKRs sind so konzipiert, dass sie teamübergreifend geteilt werden. Wir stellen sicher, dass Verantwortlichkeiten und Abhängigkeiten sichtbar sind und gemeinsam wahrgenommen werden.

Lernen und Anpassungsfähigkeit

Wir überprüfen regelmäßig, nicht nur zum Quartalsende, was funktioniert, um Risiken zu erkennen und uns im Laufe der Zeit anzupassen.

Bewertung von OKRs: Ein konsistenterer Rhythmus für die Fortschrittsverfolgung

Um die Art und Weise, wie wir Fortschritte verfolgen, zu verbessern, haben wir unternehmensweit ein einheitliches Vertrauensbewertungssystem mit 1—5 eingeführt.

Jeden Monat bewerten die Teams ihr Vertrauen in jedes wichtige Ergebnis — nicht nur, ob es vollständig ist, sondern auch, ob wir auf dem richtigen Weg sind, das angestrebte Ergebnis bis zum Ende des Quartals zu erreichen.

So funktioniert das:

Dieses gemeinsame Modell hat dazu beigetragen, eine gemeinsame Sprache für Fortschritte, bessere Gespräche bei unseren Check-Ins darüber zu finden, was wirklich passiert, und proaktive Kurskorrekturen zu entwickeln.

Frühe Siege und was kommt als Nächstes

Wir wussten, dass dieser Wandel einige Zeit in Anspruch nehmen würde. Aber schon in der Anfangsphase sehen wir positive Veränderungen im gesamten Unternehmen. Dabei handelt es sich nicht nur um oberflächliche Veränderungen, sondern um Veränderungen in der Art und Weise, wie Teams über Wirkung, Abstimmung und gemeinsame Verantwortung denken.

Folgendes ist bisher aufgefallen:

• Stärkere strategische Klarheit. Teams sehen jetzt, wie ihre Arbeit mit umfassenderen Zielen verknüpft ist. Diese Klarheit hat zu einer besseren Priorisierung und einem stärkeren Engagement geführt.
• Verbesserte funktionsübergreifende Planung. Wir erkennen Abhängigkeiten schon früher, was weniger Überraschungen zur Quartalsmitte und eine gleichmäßigere Dynamik bei allen gemeinsamen Initiativen bedeutet.
• Aussagekräftigere Check-Ins. Unsere monatlichen Bewertungen sind nicht mehr nur Updates. Sie sind echte Gelegenheiten, um nachzudenken, den Kurs zu korrigieren und Fortschritte zu feiern — vor allem, wenn die Vertrauenswerte steigen.

Natürlich sind wir noch nicht fertig. Die nächste Iteration wird sich darauf konzentrieren, die Erfassung von Abhängigkeiten zu vereinfachen, Teams besser bei der Gestaltung von Roadmaps zu unterstützen und einheitliche Verfahren rund um die Bewertung zu stärken.

Wie einfache agile Programme Teams helfen können, OKRs zu operationalisieren

Sobald wir eine klarere OKR-Struktur haben, benötigen wir die richtigen Tools, um sie zu unterstützen. Easy Agile Programs hilft Teams dabei, eine Strategie in die Umsetzung umzusetzen, sodass OKRs sichtbar, flexibel und mit der Umsetzung verknüpft sind.

Visuelle Zielausrichtung

Easy Agile Programs macht es einfach, Team-Roadmaps mit strategischen OKRs zu verbinden. Dies hilft allen zu verstehen, wie ihre Arbeit das Gesamtbild unterstützt — ohne dass mehrere Tools miteinander verglichen werden müssen.

Bessere Zusammenarbeit und Transparenz

Mit dem Dependency Report in Easy Agile Programs können Teams visualisieren, wie sich ihre Arbeit mit der anderer im gesamten Unternehmen überschneidet. Diese frühzeitige Sichtbarkeit hilft dabei, potenzielle Hindernisse zu erkennen und macht es einfacher, gemeinsame Zeitpläne zu koordinieren, bevor aus Risiken Probleme werden.

Strategische Priorisierung

Der Zielbericht gibt den Teams in Echtzeit einen Überblick darüber, welche Ziele im Spiel sind, wer dazu beiträgt und wie viele Fortschritte erzielt wurden. Er hilft den Teams, sich auf die Ergebnisse zu konzentrieren, nicht nur auf Aktivitäten. So ist es einfacher, den Kurs bei Bedarf zu korrigieren oder neu auszurichten.

OKRs sind nur so stark wie das System dahinter

Wir glauben nicht an einheitliche Frameworks. Was wir gebaut haben, ist ein System, das für unsere Größe, unseren Rhythmus und unsere Teams funktioniert.

Es geht nicht darum, perfekte OKRs zu haben. Es geht darum, das richtige Umfeld um sie herum zu haben — einen Rhythmus aus Planung und Reflexion, eine gemeinsame Sprache des Fortschritts und eine klare Abstimmung zwischen Strategie und Umsetzung.

Und um diese Umgebung richtig zu gestalten, müssen wir Tools verwenden, die unsere tatsächliche Arbeitsweise unterstützen könnten.

Easy Agile Programs können dabei helfen. Es gibt Teams die Struktur und Transparenz, um strategische Ziele in eine koordinierte Umsetzung umzusetzen. Es hilft dabei, Teams früher in den Planungsprozess einzubeziehen, Risiken früher zu erkennen und OKRs während des gesamten Quartals mit der tatsächlichen Arbeit in Verbindung zu bringen — nicht nur zu Beginn und am Ende.

OKRs leben nicht in Dokumenten. Sie leben in Entscheidungen und in den täglichen Entscheidungen, die Teams darüber treffen, worauf sie sich konzentrieren sollen. Ein Tool zu haben, das diese Entscheidungen sichtbar, flexibel und aufeinander abgestimmt macht, wird einen echten Unterschied machen.

Wir lernen und verfeinern immer noch. Aber dieser Wandel hat uns bereits geholfen, klarer, besser zusammenzuarbeiten und mit mehr Selbstvertrauen in die Richtung zu arbeiten, in die wir uns bewegen.

Wenn Sie mit Ihren OKRs auf ähnliche Herausforderungen stoßen, waren wir dort. Wir würden gerne mehr darüber erzählen, was für uns funktioniert hat — und hören, wie andere Systeme entwickeln, die aus Zielen echte Fortschritte machen.

Nehmen Sie Kontakt mit uns auf →

Häufig gestellte Fragen: Effektive OKRs implementieren

Wie etabliert Easy Agile funktionsübergreifende OKRs?

Das Führungsteam entwirft erste funktionsübergreifende OKRs, die auf strategische Prioritäten ausgerichtet sind, und bezieht dabei aktiv detaillierte Beiträge der Teams ein, um Praktikabilität und Ausrichtung sicherzustellen.

Behalten Teams innerhalb dieses OKR-Frameworks ihre Autonomie bei?

Ja, die Teams können anhand ihrer individuellen Roadmaps völlig autonom entscheiden, wie sie OKRs operationalisieren und dabei eine klare strategische Ausrichtung mit operativer Flexibilität in Einklang bringen.

Wie verstehen Teams ihre Beiträge zu OKRs?

Easy Agile Programs hebt ausdrücklich zusammenarbeitende Teams und relevante Initiativen hervor, sorgt für Klarheit über Verantwortlichkeiten und verwaltet proaktiv Abhängigkeiten.

Was bedeutet es, ein funktionsübergreifendes OKR zu besitzen?

Eigenverantwortung beinhaltet strategische Koordination, proaktive Kommunikation, Risikomanagement und Fortschrittsverfolgung — nicht unbedingt die direkte Ausführung jeder Aufgabe.

Wie werden routinemäßige Betriebsaufgaben bewältigt?

Operative Aufgaben („Keep The Lights On“ -Aktivitäten) werden in Team-Roadmaps separat nachverfolgt, sodass eine klare strategische Ausrichtung ohne Betriebsunterbrechung gewährleistet ist.

Wie geht Easy Agile mit Off-Track-OKRs um?

Unser vereinfachtes Bewertungssystem von 1-5 identifiziert proaktiv Risiken und ermöglicht es den Teams, schnell einzugreifen und agile Anpassungen vorzunehmen.

‍

Bei der Zusammenarbeit in großen Organisationen kommt es häufig zu Spannungen an Stellen, an denen Teams einen reibungslosen Ablauf erwarten. Mit der Skalierung der Produkt- und Entwicklungsfunktionen nimmt die Anzahl der beweglichen Teile zu. Ebenso steigt das Risiko einer Fehlausrichtung.

Bei Easy Agile tauchen in Gesprächen mit unseren Kunden häufig vertraute Herausforderungen auf. Obwohl jedes Unternehmen einzigartig ist, sind die Kernprobleme der Zusammenarbeit gemeinsam. Um die Privatsphäre der Teams zu schützen, mit denen wir gesprochen haben, haben wir alle Zitate anonymisiert. Aber jede Einsicht ist echt, direkt von den Leuten, die die Arbeit machen.

Dieser Beitrag richtet sich an alle, die sich mit der Komplexität der skalierten Zusammenarbeit auseinandersetzen, unabhängig davon, ob Sie ein Team leiten oder in einem Team arbeiten. Manchmal ist es am schwierigsten, das Problem klar zu erkennen. Das sind die Muster, auf die Teams stoßen, die Fragen, mit denen sie zu kämpfen haben, und die Risse, die entstehen, wenn Planung, Abstimmung und Kommunikation zusammenbrechen. Diese Probleme zu verstehen und anzuerkennen, ist der erste Schritt zu ihrer Lösung.

Folgendes erleben Teams und die wichtigsten Fragen, mit denen sie sich bei der Skalierung der Zusammenarbeit auseinandersetzen.

TL; DR — Häufige Herausforderungen bei der Zusammenarbeit bei Scale-ups und Unternehmen:

• Teams haben Probleme mit der Kommunikation und Abstimmung, insbesondere wenn sie über mehrere Teams oder Abteilungen hinweg arbeiten
• Die Verwaltung teamübergreifender Abhängigkeiten ist eine große Herausforderung, die häufig zu Verzögerungen führt und eine häufige Koordination erfordert
• Kapazitätsplanung und Qualifikationszuweisung sind schwierig, insbesondere wenn Teams Projektarbeit und laufende Betriebsaufgaben in Einklang bringen müssen
• Teams stehen vor der Herausforderung, ihre Arbeit effektiv zu unterteilen und den Überblick über die Fortschritte verschiedener Teams zu behalten
• Häufige Änderungen der Prioritäten und des Umfangs stören die Teamplanung und -ausführung.
• Es gibt Schwierigkeiten, eine übergeordnete Strategie in umsetzbare Teamprioritäten und -ziele umzusetzen
• Teams haben mit effektiven Rückblicken und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen zu kämpfen

Was bricht in der teamübergreifenden Kommunikation zusammen?

Kommunikationsherausforderungen nehmen tendenziell mit zunehmendem Umfang zu. Sobald mehrere Teams beteiligt sind, wird eine Fehlausrichtung wahrscheinlicher. Ein leitender Produktmanager eines globalen HR-Technologieunternehmens beschrieb ein Muster, das viele Teams erkennen werden:

„Eines der Hauptthemen, die ich in Gesprächen mit Führungskräften gehört habe, war der Mangel an Prozessen, Transparenz, Sichtbarkeit und Nachverfolgung von Abhängigkeiten. Teamübergreifend war das schon immer manuell. Wir haben wirklich gute Arbeit geleistet, aber es besteht die Möglichkeit, es besser zu machen.“

Ein anderes Teammitglied hob hervor, wie diese Trennung im Laufe der Zeit tendenziell zunimmt:

„Zu Beginn jedes Quartals sind unsere Gespräche strategisch und funktionsübergreifend und beziehen Vertriebs- und Strategieteams mit ein. Aber je tiefer wir in die Ausführung eintauchen, desto mehr schrumpft die Kommunikation auf die täglichen technischen Probleme, und wichtige Ausrichtungsdetails gehen oft verloren.“

Das Problem ist kein Mangel an Kommunikation, sondern eine Verlagerung des Schwerpunkts. Wenn die Umsetzung im Mittelpunkt steht, gerät der strategische Kontext in den Hintergrund. Wenn Teams in den Ausführungsmodus übergehen, führt diese Veränderung im Kommunikationsrhythmus zu blinden Flecken in allen Abteilungen, was zu Verwirrung, doppelter Arbeit oder falsch ausgerichteten Ergebnissen führt.

Warum ist die Verwaltung von Abhängigkeiten zwischen Teams so schwierig?

Abhängigkeiten sorgen für Reibung, wenn sie nicht sichtbar sind oder nicht eindeutig in ihrem Besitz sind. Die teamübergreifende Koordination kann durch unklare Reihenfolge, späte Übergaben oder konkurrierende Zeitpläne zum Scheitern gebracht werden. Ein Agile Coach bei einem Finanzinstitut teilte mit:

„Wir mussten alle zwei Wochen programmübergreifende Abhängigkeitsanrufe durchführen, nur um den Überblick darüber zu behalten, wer blockiert wurde. Wir listen Abhängigkeiten einfach manuell auf, es gibt keine einheitliche Sichtbarkeit. Auf der ART-Ebene ist es eine Mischung aus RTEs, Scrum Mastern und Teammitgliedern, die versuchen, Dinge miteinander zu verknüpfen, aber darüber hinaus fällt es auseinander.“

Ein führender Anbieter eines globalen Kreditbüros verschärfte die Grenzen der vorhandenen Tools:

„Ich war nie erfolgreich in der Lage, die Visualisierung von Abhängigkeiten wirklich in Angriff zu nehmen und einen Prozess darauf aufzubauen. Es war schon immer manuell. Wenn ich mit einer Führungskraft spreche, bedeutet das etwas... Aber wenn ich mit jemandem in einem agilen Team spreche, ändert sich das, wenn es rollt... Ohne die richtigen Plugins hat selbst ein robustes Tool wie Jira Schwierigkeiten, klare Bilder von Abhängigkeiten zu liefern. Die Planung wird schnell kompliziert, sodass Teams nicht weiterkommen.“

Das Abhängigkeitsrisiko steigt, wenn die gemeinsame Arbeit nicht auf eine Weise verfolgt oder visualisiert wird, die für alle Beteiligten zugänglich ist. Teams müssen nicht nur ihre eigene Arbeit sehen, sondern auch, wie sie mit anderen verknüpft ist. Teams brauchen mehr als nur ein Bewusstsein — sie brauchen einen gemeinsamen Überblick, klare Verantwortlichkeiten und konsistente Methoden, um Abhängigkeiten zu umgehen.

Wie verwalten Teams Kapazitäten, wenn sich die Anforderungen ständig ändern?

Bei der Planung der Teamkapazität geht es nicht nur um die Mitarbeiterzahl, sondern auch um konkurrierende Anforderungen. Teams werden oft gebeten, Roadmap-Initiativen umzusetzen und gleichzeitig ältere Systeme zu unterstützen, Produktionsprobleme zu lösen oder technische Schulden zu beheben. Ein Produktleiter eines Cybersicherheitsunternehmens teilte mit:

„Wir versuchen immer, mit begrenzten Ressourcen viel zu erreichen, und das macht das Roadmapping wirklich schwierig. Wir haben Fortschritte bei der genaueren Schätzung der Bandbreite des Teams erzielt, indem wir uns angesehen haben, was das Team im letzten Quartal tatsächlich geliefert hat. Aber wir sind immer noch auf dasselbe Problem gestoßen — zu viele Themen, zu wenig Zeit.“

Ein anderes Team erzählte, wie es mithilfe eines Drittanbietertools strengere Priorisierungskontrollen eingeführt hat, aber selbst starre Strukturen haben ihre Grenzen:

„Wir verwenden XXX als Informationsquelle für die Priorisierung. Wir haben rund 80 verschiedene Initiativen mit einer Priorität von 1 bis 80 priorisiert... es kann kein Meeting anberaumt werden, wenn das Projekt nicht im Tool genehmigt wird.“

Dies trug dazu bei, Genehmigungen zu formalisieren und den Lärm zu reduzieren, aber es enthüllte auch ein tieferes Problem. Selbst mit einem strengen Auswahlverfahren blieb das Volumen der Initiativen hoch, und eine Priorisierung allein konnte die begrenzte Kapazität nicht lösen. Klarere Strukturen reduzieren nicht automatisch die Anforderungen an die Teams oder verringern die Erwartungen an die Umsetzung. Diese Spannung hält an, sofern nicht auch der strategische Spielraum eingeengt wird.

Warum sind Arbeitsunterbrechung und Transparenz so schwer aufrechtzuerhalten?

Es ist nicht immer einfach, Initiativen in unabhängige, testbare Geschichten zu unterteilen, insbesondere wenn der Umfang ungewiss ist oder sich über Monate erstreckt. Ein Softwareingenieur, der in mehreren Teams arbeitet, erklärte:

„Die Arbeit aufzuteilen ist schwierig — einige Teams denken immer noch in Schichten. Sie sagen: 'Das bringt nur dann einen Mehrwert, wenn das Ganze erledigt ist. ' Darüber hinaus führen wir umfangreiche Planungen oft innerhalb eines Fünf-Stunden-Tages durch oder dehnen sie umständlich über zwei Tage aus. Drittanbieter und gemeinsam genutzte Dienste lassen sich nicht in Teams zusammenfassen, was die Aufschlüsselung und Übersichtlichkeit erschwert.“

Große Epen überleben oft den Kontext, in dem sie entstanden sind. Wenn sich der Anwendungsbereich weiterentwickelt, können Teams Schwierigkeiten haben, klare Akzeptanzkriterien und ein gemeinsames Verständnis aufrechtzuerhalten.

Ein Agile Coach bekräftigte, wie schwierig es ist, den Fortschritt im Auge zu behalten:

„Wir zerlegen jede Geschichte so weit wie möglich in kleinere Teile, wo sie für sich alleine testbar ist, damit das Testteam sie testen kann... Aber wenn es sich um ein langwieriges Projekt handelt, das sich über mehr als zwei Monate erstreckt, kann es leicht passieren, dass Klarheit und Effektivität verloren gehen... Die konsistente Verfolgung von Aktionen über mehrere Sprints hinweg erfordert endloses Hin- und Herschalten. Es ist schwierig, schnell zu verstehen, was sich wirklich verbessert und was noch nicht funktioniert.“

Wenn die Arbeit komplexer wird, leidet die Klarheit. Ohne zuverlässigen Überblick besteht die Gefahr, dass die Arbeit ins Stocken gerät oder sich unnötig wiederholt. Teams benötigen Tools, Systeme und eine gemeinsame Sprache, um sicherzustellen, dass Aufschlüsselungen nicht im Durcheinander verloren gehen und Fortschritte bedeutsam bleiben.

Warum bringen wechselnde Prioritäten und der Umfang die Pläne zum Scheitern?

Häufige Prioritätsänderungen und ein schleichender Umfang stören die Planungsdisziplin. Sie deuten oft auf tiefere Probleme hin: vage Ziele, sich ändernde Erwartungen an die Führung oder unklare Verantwortlichkeiten. Ein Produktführer fasste es zusammen:

„Früher wechselten die Prioritäten ständig — manchmal hatten wir nach der Hälfte eines Projekts 30% erledigt und wurden dann zu etwas anderem hingezogen. Dieser Kontextwechsel tut wirklich weh. Es demoralisiert Ingenieure, die sich bereits intensiv mit einem Feature befasst haben. Wir mussten es in einer umfassenden Entwicklungs- und Produktrückschau zur Sprache bringen, nur um ein gewisses Maß an Stabilität zu erreichen.“

Ein anderer teilte mit, welchen Tribut dies von den Lieferteams fordert:

„Oft mussten wir uns Mitte des Quartals auf neu entstehende Geschäftsanforderungen konzentrieren, ohne uns vollständig darauf zu konzentrieren, was wegfällt. Aufgrund dieser Unklarheit verspürten die Ingenieure ein Schleudertrauma und die Teamziele änderten sich ständig.“

Ohne stabile Anker in Form klarer Ziele und Grenzen kann selbst gut geplante Arbeit aus den Fugen geraten. Die Arbeit dehnt sich dann aus, um den verfügbaren Sprint auszufüllen, unabhängig von den langfristigen Auswirkungen, was uns zur nächsten Herausforderung bringt.

Was hält Teams davon ab, ihre Strategie auf die tägliche Arbeit abzustimmen?

Teams brauchen klare Ziele. Klarheit bricht jedoch zusammen, wenn strategische Ziele zu weit gefasst sind oder wenn jedes Team sie anders interpretiert. Ein leitender Produktmanager erklärte:

„Priorisierung ist nur so gut wie Ihre Strategie, und unsere war nicht klar. Das Geschäftsziel lautete einfach „Umsatz steigern“, aber was bedeutet das? Akquisition? Aufbewahrung? Jeder hat seine eigenen Produktziele geschrieben. Es wurde ein bisschen wie ein Alleskönner. Wenn Ziele vage sind, ist es schwierig, Aufgaben zu priorisieren, die zu etwas Konkretem führen.“

Ein anderer fügte hinzu:

„Wir alle setzen uns Ziele, die an allgemeine Unternehmensziele gebunden sind, aber wenn diese Ziele nicht präzise sind, sind unsere Ziele falsch ausgerichtet, was die Priorisierung schwierig und oft inkonsistent macht.“

Ohne Abstimmung zwischen Führungsprioritäten und Umsetzung auf Teamebene kann sich wertvolle Arbeit orientierungslos anfühlen. Ziele werden eher zu Ergebnissen als zu Ergebnissen.

Was hält sinnvolle Rückblicke zurück?

Retrospektiven sollen das Lernen an die Oberfläche bringen. Doch ohne konsequente Umsetzung laufen sie Gefahr, zur Routine zu werden. Ein Agile Coach erklärte, wie man sie praktisch umsetzen kann:

„Wir haben Tools ausprobiert, bei denen man einfach einen Link sendet und jeder bewertet, wie schwierig es war, etwas zu erledigen. Aber allzu oft endet es damit, dass eine Person spricht und alle anderen einfach zustimmen. Wir versuchen zu vermeiden, dass die lauteste Stimme das Retro dominiert. Es ist immer noch eine Herausforderung, echte, reflektierte Gespräche zu führen.“

Ein anderer teilte das Risiko einer Retro-Müdigkeit:

„Es ist nicht einfach, Aktionspunkte konsistent zu verfolgen... Ich muss runterschalten und mir jedes einzelne ansehen, was die Dinge umständlich machen kann, wenn sichergestellt werden muss, dass bestimmte Verhaltensweisen nicht mehr funktionieren... Effektive Retrospektiven sollten wiederkehrende Probleme aufdecken und nicht nur die jüngste Vergangenheit Revue passieren lassen. Die Erörterung laufender Herausforderungen hilft Teams, Probleme proaktiv anzugehen und voranzukommen.“

Die Barriere ist selten die Zeremonie — es ist die Fortsetzung. Teams benötigen einfache Methoden, um Aktionen im Nachhinein nachzuverfolgen, Änderungen zu validieren und ungelöste Problembereiche erneut anzugehen.

Worauf soll ich mich konzentrieren

Um die Zusammenarbeit zu verbessern, müssen Sie sich mit den Systemen und Gewohnheiten auseinandersetzen, die Teams behindern:

• Halten Sie strategische Gespräche aktiv, nicht nur bei der Quartalsplanung.
• Visualisieren und verfolgen Sie teamübergreifende Abhängigkeiten übersichtlich.
• Schützen Sie die Kapazitäten sowohl für die Roadmap-Arbeit als auch für die Betriebsstabilität.
• Teilen Sie die Arbeit in überprüfbare, klar definierte Teile auf.
• Verstärken Sie die Verbindung zwischen Geschäftszielen und Umsetzungsprioritäten.
• Machen Sie rückwirkende Maßnahmen sichtbar und messbar.

Die Teams, mit denen wir sprechen, haben keine Probleme, weil es ihnen an Prozessen mangelt. Sie bewältigen die Komplexität. Die Chance liegt darin, Dinge zu vereinfachen, auf die es ankommt, und Teams mit der nötigen Klarheit zu unterstützen, um gemeinsam Fortschritte zu erzielen.

Der erste Schritt besteht darin, diese Muster zu erkennen und ihnen eine Sprache zu geben. Wenn Teams das Problem erkennen und benennen können, sind sie bereits auf dem Weg, es zu lösen.

Wie Easy Agile helfen kann

Ganz gleich, ob Sie es mit verschwommenen Abhängigkeiten, vagen Zielen oder der Volatilität von Sprints zu tun haben, Easy Agile bietet drei maßgeschneiderte Lösungen, die Teams dabei unterstützen, an einem Strang zu ziehen:

• Einfache agile Programme bringt Struktur und Transparenz in die teamübergreifende Planung in Jira. Perfekt für die Verwaltung von Abhängigkeiten und die langfristige Planung über mehrere Teams und Projekte hinweg.
• Einfache agile Roadmaps bietet jedem Team eine einfache, gemeinsame Zeitplanansicht, sodass sie die Arbeit im strategischen Kontext priorisieren und sequenzieren können.
• Einfacher agiler Teamrhythmus macht Sprint-Planung, Story-Mapping und Retrospektiven ansprechender und zielgerichteter und verwandelt agile Zeremonien in umsetzbare, teameigene Fortschritte.

Ausrichtung und Empathie in die Teamdynamik einzubinden, kann die Softwarebereitstellung revolutionieren. Warum machen wir das nicht alle?

Für Unternehmen mit zahlreichen Teams, die an komplexer Software mitarbeiten, ist es eine echte Herausforderung, eine echte Abstimmung und einen Konsens über die Benutzerbedürfnisse zu erreichen. Aber es lohnt sich, sie weiter zu verfolgen. Wenn Sie ein Gleichgewicht zwischen der Ausrichtung auf die Geschäftsziele und dem Einfühlungsvermögen der Kunden finden, wird sichergestellt, dass die Software, die Ihre Teams entwickeln, wirklich bei den Benutzern ankommt und diese Geschäftsziele erfüllt.

Warum Alignment in agilen Programmen wichtig ist

Ausrichtung ist mehr als nur die Festlegung von Zielen zwischen Teams. Es geht darum, Arbeitsabläufe miteinander zu verbinden, Herausforderungen zu erkennen und Lösungen zu entwickeln, die alle Perspektiven berücksichtigen, einschließlich der Bedürfnisse Ihrer Benutzer. Als Tony Camacho hat im Easy Agile Podcast geteilt:

„Bei der Ausrichtung geht es nicht nur um Ziele — es geht darum, die Arbeitsabläufe, Bedürfnisse und Herausforderungen des jeweils anderen zu verstehen, um Lösungen zu entwickeln, die für alle funktionieren.“

Diese umfassende strategische Ausrichtung ist entscheidend, um die Teams in die gleiche Richtung zu lenken. In großen Unternehmen bedeutet Teamausrichtung, dass agile Release-Trains kohärent funktionieren können und strategische Geschäftsziele erfolgreich über verschiedene Teams und Abteilungen hinweg umgesetzt werden. Eine starke Abstimmung ermöglicht es funktionsübergreifenden Teams, die Dynamik und Geschlossenheit im großen Maßstab aufrechtzuerhalten, auch wenn sich die Produkt-Roadmap weiterentwickelt. Für agile Release-Trains bedeutet eine effektive Abstimmung, dass jeder seinen Teil dazu beiträgt, an einem Strang zieht und erfolgreiche Software liefert.

Kundenempathie und nutzerzentrierte Entwicklung

Kundenempathie ist der Eckpfeiler, wenn es darum geht, Geschäftsziele an den Bedürfnissen der Benutzer auszurichten und Software zu entwickeln, die ein nahtloses Benutzererlebnis bietet. Es geht darum, Ihre Benutzer, ihre Bedürfnisse und ihre Erfahrungen mit Ihrem Produkt kennenzulernen, damit Sie bessere Lösungen für sie entwickeln können.

„Der Schlüssel zur Erfüllung der Nutzerbedürfnisse ist Empathie. Wenn Teams ihre Benutzer genau verstehen, ist jede Produktentscheidung natürlich darauf ausgerichtet, einen Mehrwert zu bieten.“

Tony Comacho

Dieses Ethos fördert die Entscheidungsfindung und das Design, bei dem die Bedürfnisse und Werte der Benutzer Vorrang vor funktionalen Ergebnissen haben. Es ist toll, etwas zu entwickeln und zu veröffentlichen, aber nicht so toll, wenn es niemand benutzt. Agile Führungskräfte, die Empathie in ihren Teams verankern, pflegen eine kundenorientierte Kultur. Das Ergebnis sind Softwarelösungen, die echte Herausforderungen angehen und ihr Publikum begeistern.

Empathie verbessert den Prozess der Erfassung von Anforderungen, der Durchführung von Benutzertests und der Einführung von iterativem Design. In Kombination mit einem effektiven agilen Programmmanagement bringt Empathie die Geschäftsziele mit den Erwartungen der Benutzer in Einklang. Dies ist eine hervorragende Möglichkeit, die Interaktion mit Ihrer Software zu verbessern und die Kundenabwanderung zu reduzieren. Dies ebnet den Weg für eine erfolgreiche Softwarebereitstellung und Benutzerbindung.

Schaffung von Klarheit für eine effektive Zusammenarbeit

Die Entwicklung wirkungsvoller Software in großem Maßstab erfordert effektive Zusammenarbeit und Klarheit.

„Effektive Zusammenarbeit basiert auf Klarheit. Teams müssen sich durch eine gemeinsame Vision und ein gemeinsames Verständnis der Produktreise unterstützt fühlen.“

Tony Comacho

Bei der teamübergreifenden Ausrichtung geht es darum, eine einheitliche Vision zu entwickeln und klare Ziele und Erwartungen für den gesamten agilen Release-Train festzulegen. Bei agilen Unternehmenslösungen, die PI Planning und Product Roadmapping unterstützen, ermöglicht die Beibehaltung dieser Klarheit großen Teams, unabhängig und doch kohärent zu arbeiten. So wird ein zielgerichteter Ansatz gewährleistet, der sowohl den Geschäfts- als auch den Benutzeranforderungen gerecht wird.

So erreichen Sie eine agile Ausrichtung im großen Maßstab

So fördern Sie die Ausrichtung des Teams auf die Benutzerbedürfnisse in Ihrem Unternehmen:

• Investieren Sie in Nutzerforschung und Design: Fangen Sie an, mit Ihren Benutzern zu sprechen; und sprechen Sie weiter mit ihnen. Implementieren Sie nutzerorientierte Designpraktiken und sammeln Sie während der gesamten Entwicklungsphase Erkenntnisse von Benutzern, um Benutzerbedürfnisse und Geschäftsziele effektiv aufeinander abzustimmen.
• Teilen Sie Vision und Ziele: Kommunizieren Sie regelmäßig mit Ihren Teams über Geschäftsziele und Benutzeranforderungen und stellen Sie sicher, dass diese im Mittelpunkt Ihres agilen Programms stehen.
• Verwenden Sie Alignment-Tools und Frameworks: Nutzen Sie agile Tools, mit denen Sie Ziele und Entwicklungsmeilensteine verfolgen können, um die Ausrichtung des Teams und die teamübergreifende Zusammenarbeit sicherzustellen. Machen Sie Ziele und Prioritäten für alle Ihre Teams leicht zugänglich.
• Fördern Sie eine transparente Kommunikation: Sorgen Sie für ein Umfeld, in dem Feedback Teamgrenzen überschreitet, und sorgen Sie für teamübergreifende Ausrichtung und Empathie.‍

Die Vorteile von Alignment und Empathie bei der Softwarebereitstellung

Bessere Ergebnisse für Ihre Software beginnen, wenn die Geschäftsziele auf die Bedürfnisse der Benutzer abgestimmt sind. Programme, die strategische, agile Ausrichtung und Kundenempathie in den Vordergrund stellen, erfüllen nicht nur die Erwartungen der Benutzer, sondern verbessern auch den Wert, den sie ihren Kunden bieten. Mit einem guten agilen Programmmanagement ist das Ergebnis ein optimierter, effektiver, agiler Release-Train, der durchweg herausragende Softwarelösungen liefert. Was wollen wir alle, oder?

Während Sie an einer besseren Abstimmung in Ihrem agilen Programm arbeiten, können Sie durch die Förderung von Empathie und Klarheit die Zufriedenheit Ihrer Benutzer und Ihrer Teams erheblich steigern, was sich positiv auf den Gesamterfolg Ihres Programms auswirkt.

‍

🎧 Willst du mehr von Tony hören? Hör zu Die Macht der Teamausrichtung im Easy Agile Podcast.

Bei Agile geht es darum, flexibel zu sein und immer besser zu werden — unerlässlich für die Bereitstellung großartiger Software. Bei der teamübergreifenden Skalierung von Agilität in einem Programm ist es jedoch leichter gesagt als getan, anpassungsfähig und flexibel zu sein. In diesem Beitrag werden wir uns mit den Vor- und Nachteilen des agilen Programmmanagements befassen, um Ihnen zu helfen:

• Gehen Sie gemeinsame Herausforderungen an
• Verwenden Sie Kennzahlen und Feedback-Schleifen, um sich weiter zu verbessern
• Nutzen Sie die Führung, um die besten Erfolgschancen zu erzielen

Indem Sie einige klare und umsetzbare Schritte identifizieren, mit deren Umsetzung Sie jetzt beginnen können, verbessern Sie Ihren Ansatz für das Programmmanagement und sorgen für eine reibungslosere und effizientere Softwarebereitstellung.

Bewältigung häufiger Herausforderungen im agilen Programmmanagement

Vom Umgang mit Abhängigkeiten über den Umgang mit den Erwartungen der Stakeholder bis hin zum Gleichgewicht zwischen Geschwindigkeit und Qualität — hier sind einige Herausforderungen, vor denen Sie derzeit stehen könnten.

Umgang mit Abhängigkeiten

Abhängigkeiten sind ein notwendiger Bestandteil der Arbeit an komplexer Software, und sie müssen sorgfältig verwaltet werden, um vermeiden Sie Unterbrechungen der Lieferpläne.

Das frühzeitige Erkennen von Abhängigkeiten ist der Schlüssel für einen reibungslosen Ablauf. Indem wir potenzielle Engpässe frühzeitig erkennen, wie bei der PI-Planung, können wir sie im Keim ersticken, bevor sie zu größeren Kopfschmerzen werden, und:

• Ressourcen effektiver zuweisen
• Rationalisieren Sie die Kommunikation zwischen Teams
• Halten Sie alle mit einer gemeinsamen Timeline auf derselben Seite.

Sorgen Sie für klare Kommunikationskanäle und regelmäßige Abstimmungstreffen, um Abhängigkeiten schnell und effizient zu lösen. Auf diese Weise bleibt alles synchron und es werden hoffentlich „Überraschungen“ in letzter Minute vermieden, sodass eine zuverlässigere Lieferung gewährleistet ist.

Umgang mit den Erwartungen der Stakeholder

Wir können komplexe Software nicht alleine bereitstellen, daher ist es wichtig, sicherzustellen, dass unsere Kollegen informiert sind und an Bord sind. Die Erfüllung der Erwartungen in einem großen Programm ist eine komplexe Herausforderung, aber Sie haben einen guten Start, wenn Sie in der Lage sind, die Kommunikation konsistent zu halten:

• Regelmäßige Updates: Halten Sie die Kommunikationswege offen und ehrlich und informieren Sie regelmäßig, um alle auf dem Laufenden zu halten.
• Seien Sie transparent: Sorgen Sie für eine zentrale Informationsquelle für Projektinformationen, auf die jeder Zugriff hat, und stellen Sie sicher, dass Ziele, Meilensteine und Prioritäten klar sind.
• Setzen Sie realistische Erwartungen: Vermeiden Sie es, zu viel zu versprechen und bleiben Sie realistisch in Bezug auf das, was erreicht werden kann.
• Priorisieren und verwalten Sie Feedback: Unweigerlich werden sich die Prioritäten oder das Feedback der Interessengruppen ändern. Es ist wichtig, über ein Verfahren zur Verwaltung dieser Anfragen zu verfügen und sicherzustellen, dass sie mit den Programmzielen übereinstimmen.

Agile Tools, die einen klaren Überblick über Ziele, Abhängigkeiten und Fortschritte bieten, können die Brücke zwischen Ihren Entwicklungsteams und Stakeholdern in der Führung und anderen Teilen des Unternehmens bilden.

Indem Sie sich auf diese Bereiche konzentrieren, verwalten Sie nicht nur die Erwartungen, sondern stellen auch sicher, dass jeder Teil des Prozesses ist.

Die Brücke zwischen Entwicklungsteams und Führungskräften, mit Zielen, Meilensteinen und Abhängigkeiten in einem. Sehen Sie sich eine Demo an oder probieren Sie es selbst aus.

Einfache agile Programme

FUNKTIONEN UND PREISE

Schnelligkeit und Qualität in Einklang bringen

In einer perfekten Welt würden wir alle fantastische Software liefern, die unsere Kunden lieben, und zwar blitzschnell. In der Realität ist es jedoch eine ständige Herausforderung, die Markteinführungszeit mit der Qualität in Einklang zu bringen.

Agile Methoden wie die Organisation der Arbeit zur schrittweisen Ausführung sind Teil der Lösung. Sie helfen dabei, Probleme frühzeitig zu erkennen und auf eine Weise zu liefern, die sinnvoller ist, als einem Gantt-Diagramm zu folgen, bis die Zeitpläne überschritten sind und alles aus dem Ruder läuft.

Agile wird Ihre Entwicklungsteams zwar nicht dazu bringen, schneller zu tippen, aber es kann ihnen und Ihren Kollegen in den Bereichen Produkt und Qualitätssicherung helfen, zu lernen, was schneller funktioniert und wie sie besser zusammenarbeiten können, um qualitativ hochwertige Arbeit zu liefern.

Metriken und Feedback-Schleifen

Metriken können ein leistungsstarkes Tool im agilen Programmmanagement sein. Berichte über Geschwindigkeit, Burn-down-Diagramme, Zykluszeit, Durchlaufzeit und Abhängigkeiten können wertvolle Einblicke in die Leistung unserer Teams und den Fortschritt unserer Projekte geben.

• Geschwindigkeit: Langfristige Trends helfen uns, das Engagement des Teams im Laufe der Zeit zu verstehen und abzuschätzen, was in einem Sprint erreicht werden kann.
• Burn-Down-Charts: Wertvoll, um den Fortschritt während der Ausführung zu messen und Hindernisse zu erkennen, die der Umsetzung im Weg stehen.
• Zykluszeit: Entdecken Sie Ineffizienzen oder Engpässe, bei denen Aufgaben wahrscheinlich verzögert werden oder hängen bleiben.
• Vorlaufzeit: Verwenden Sie die Differenz zwischen einer erwarteten und der tatsächlichen Vorlaufzeit als Ausgangspunkt, um zu verstehen, wo die Lieferung verzögert wird.
• Berichte über Abhängigkeiten: Verwenden Sie eine Momentaufnahme der Abhängigkeiten in Ihrem Programm, um zu verstehen, wie Teams voneinander abhängig sind und wo die größten Risiken liegen.

Wenn Sie diese Kennzahlen überwachen, erhalten Sie ein klareres Bild davon, wo die Arbeit gut voranschreitet und wo Sie möglicherweise Anpassungen vornehmen müssen. Stellen Sie sich diese als Gesundheitscheck Ihres Projekts vor; eine Temperaturkontrolle, die die Vorhersagbarkeit Ihrer Veröffentlichung verbessern kann.

Mit leistungsstarken Abhängigkeitsberichten können Sie Engpässe identifizieren, die Kommunikation optimieren und Ihre Projekte auf Kurs halten.

Einfache agile Programme

FUNKTIONEN UND PREISE

Etablierung effektiver Feedback-Schleifen

Feedback-Schleifen sind ein wesentlicher Bestandteil der Bereitstellung marktfähiger Software. Sprint-Reviews und Retrospektiven bieten Teams die Möglichkeit, ihre Leistung zu reflektieren, Bereiche mit Verbesserungspotenzial zu identifizieren und notwendige Anpassungen vorzunehmen. DevOps-Praktiken wie die kontinuierliche Integration stellen außerdem sicher, dass der Code konsistent getestet und integriert wird, wodurch das Risiko verringert wird, dass schwerwiegende Probleme unbemerkt bleiben.

Mithilfe von Metriken und Feedback-Schleifen können Teams Software mit höherer Vorhersagbarkeit und Transparenz bereitstellen. Wenn Sie diese Methoden konsistent im gesamten Programm anwenden, sind Sie besser in der Lage, die Planung und Ausführung von Arbeiten zur vorhersehbaren Bereitstellung komplexer Software für Ihre Kunden zu verwalten.

Die Rolle der Führung im agilen Programmmanagement

Gute Führung ist der Schlüssel zum Aufbau einer agilen Kultur. Es geht nicht nur darum, Entscheidungen von oben zu treffen; es geht darum, die Bedürfnisse des Teams zu verstehen und ihnen den Weg zu ebnen, effektiv zu sein. Aber alte „Befehls- und Kontrollgewohnheiten“ lassen sich nur schwer durchbrechen.

Als Programmmanager bist du der Klebstoff, der die strategische Vision der Führung mit der praktischen Arbeit der Entwicklungsteams verbindet. Halten Sie diese Kommunikationswege offen und wechselseitig, damit jeder die Geschäftsziele und die strategische Bedeutung seiner Aufgaben sowie Fortschritte und Hindernisse bei der Umsetzung versteht.

• Verwenden Sie agile Tools, um eine zentrale Informationsquelle zu verwalten und allen Beteiligten einen klaren Überblick über den Projektfortschritt und potenzielle Hindernisse zu geben.
• Fördern Sie eine Kultur des regelmäßigen Feedbacks und der kontinuierlichen Verbesserung. Dieser proaktive Ansatz hilft dabei, Herausforderungen direkt anzugehen und sorgt dafür, dass alle Beteiligten die Geschäftsziele verfolgen.
• Fördern Sie Transparenz und Anpassungsfähigkeit, damit sich Teams schnell an sich ändernde Prioritäten anpassen können.

Behalten Sie diese Dinge im Hinterkopf, damit Sie mit Zuversicht planen und umsetzen können. Du bist vielleicht der Klebstoff, der alles zusammenhält, aber du kannst nicht alles für jeden sein. Bitten Sie um Hilfe, wo Sie sie benötigen, und fördern Sie eine offene und transparente Kultur, in der strategische Prioritäten verstanden werden und jeder sehen kann, wie der Schwerpunkt seiner Arbeit zum Gesamtbild beiträgt.

Ein agiler Ansatz zur Veränderung

Ein neuer Ansatz für das Programmmanagement muss nicht entmutigend sein. Sobald Sie die für Sie sinnvollen Änderungen identifiziert haben, gehen Sie agil vor und implementieren Sie diese schrittweise. Jede kleine Änderung, die Sie vornehmen, summiert sich im Laufe der Zeit und kann zu messbaren Verbesserungen führen.

Wie einfache Agile-Programme helfen können

Einfache agile Programme ist eine Jira-Integration, die agiles Programmmanagement unterstützt. Sie ist eine zentrale Informationsquelle für die Probleme, Meilensteine, Teamziele und Abhängigkeiten, die ein Arbeitsprogramm ausmachen.

Mithilfe von Abhängigkeitsübersichten und Berichten können Sie die Art der teamübergreifenden Abhängigkeiten klar erkennen, sodass Sie und Ihre Teams sich neu organisieren können, um Hindernisse zu vermeiden, die andernfalls Zeitpläne mit unerwarteten Verzögerungen sprengen würden.

Easy Agile Programs ist einfach einzurichten und eng in Jira integriert. Es unterstützt skalierte Teamplanung und -ausführung, sodass Sie von Anfang an mehr Vertrauen in die Bereitstellung großartiger Software haben.