Easy Agile Podcast Ep.12 Beobachtungen zur Beobachtbarkeit

„Ich habe es wirklich genossen, mit Melissa Reeve, VP of Marketing bei Scaled Agile, darüber zu sprechen, wie Teams, die keine Software sind, eine neue Arbeitsweise einführen.“

Es ist wichtiger denn je, kundenorientiert zu sein.

Wir sprechen über die Gefahr von „Walk-up-Work“ und darüber, wie dies durch eine angemessene Sprintplanung vermieden werden kann.

Melissa gibt auch einen Überblick darüber, wie sich Agile auf Teams ohne technische Kenntnisse ausbreitet.

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Transkript

Sean Blake:

Hallo an alle zusammen. Und willkommen zum Easy Agile Podcast. Wir haben heute einen wirklich interessanten Gast bei uns. Es ist Melissa Reeve, die Vizepräsidentin für Marketing bei Scaled Agile. Wir freuen uns sehr, sie heute bei uns zu haben. Melissa Reeve ist Vizepräsidentin für Marketing bei Scaled Agile, Inc. In dieser Rolle leitet Melissa das Marketingteam und hilft den Leuten, Scaled Agile, das Scaled Agile Framework, besser zu verstehen. Mit anderen Worten, SAFe und seine Mission. Sie ist auch als Praxisleiterin für die Integration von SAF-Praktiken in Marketingumgebungen tätig. Melissa erhielt ihren Bachelor of Arts von der Washington University in St. Louis und lebt derzeit mit ihrem Mann, Hühnern und Hunden in Boulder, Colorado. Melissa, vielen Dank, dass du heute im Podcast zu uns gekommen bist.

Melissa Reeve:

Es ist so eine Freude, hier zu sein. Ich weiß das wirklich zu schätzen.

Sean Blake:

Großartig. Das ist großartig. Ich mag deine Begeisterung auf Anhieb sehr. Was mich wirklich interessiert, ist Melissa, es geht ein bisschen darum, wie du dahin gekommen bist, wo du heute bist. Was waren die Höhepunkte Ihrer bisherigen Karriere und wie haben Sie sich als Marketer im agilen Bereich wiedergefunden?

Melissa Reeve:

Nun, danke der Nachfrage. Und ich muss es dir sagen, aber kurz vor dem Podcast klopfte mein Mann an die Tür und er war ganz stolz, weil wir gerade ein neues Set Hühner bekommen haben und eines der Hühner sein erstes Ei gelegt hat. Das war also der Höhepunkt meines bisherigen Tages, nicht unbedingt der Höhepunkt meiner Karriere.

Sean Blake:

Sie werden also wahrscheinlich in den nächsten Wochen Rührei und Eier auf Toast essen.

Melissa Reeve:

Ich glaube schon. Also zurück zur Karriere, ich bin wirklich ins Marketing geraten. Mein Hintergrund lag in japanischer Literatur und Sprache. Und ich hatte diese großartige Karriere und dieses internationale Geschäft in Asien erwartet. Und dann zog ich in das Navajo-Indianerreservat und drehte einfach um. Ich habe meinen Weg ins Marketing gefunden und meinen Weg zu Agile ungefähr 2013 gefunden, als ich herausfand, dass es ein Agile-Marketing-Manifest gibt. Und das war wirklich ein Wendepunkt in Bezug auf meine Einstellung zum Thema Marketing. Denn bis zu diesem Zeitpunkt dachte ich wirklich über Marketing in einem sogenannten Wasserfall nach. Natürlich verwenden Vermarkter den Begriff Wasserfall im Allgemeinen nicht.

Melissa Reeve:

Aber dann fing ich an, anders über Marketing nachzudenken. Und als ich auf Scaled Agile stieß, brachte es so viele Elemente meiner Karriere zusammen. Das schlanke Denken, das ich während meines Studiums in Japan studiert hatte, und die schlanke Fertigung. Das war Agiles Marketing, das ich 2013 entdeckt hatte, und nur Bildung und Technologie waren schon immer Teil meiner Karriere. Ich schätze mich wirklich glücklich, Scaled Agile gefunden zu haben und mich mitten darin wiedergefunden zu haben, Agile sowohl in Unternehmen als auch in Marketingbereichen des Unternehmens zu skalieren.

Sean Blake:

Oh wow, okay. Und ich habe anhand Ihres LinkedIn-Profils festgestellt, dass Sie in der Vergangenheit an einigen Universitäten und Hochschulen gearbeitet haben. Und ich gehe davon aus, dass einige der Teams, die Marketingteams, in denen Sie gearbeitet haben, in der Vergangenheit ziemlich groß waren. In welchen Strukturen haben Sie früher gearbeitet, in diesen Marketingteams? Und vor welchen Herausforderungen standen Sie?

Melissa Reeve:

Ja, nun, das größte Unternehmen war Motorola. Und das war ziemlich früh in meiner Karriere. Ich glaube also nicht, dass ich mich genau erinnern kann, wie diese Teamstruktur aussieht. Aber ich denke, was die Hindernisse beim Marketing angeht, waren Genehmigungen schon immer ein Problem. Egal, ob Sie von einer kleineren oder einer größeren Organisation sprechen, es scheint, als müssten die Dinge die Kette hochgehen, abgesegnet werden und dann zur Ausführung wieder herunterkommen. Und damit verbunden sind Verzögerungen und Wartezeiten und im Grunde Verschwendung im System.

Sean Blake:

Richtig. Also, was ist Agiles Marketing dann und wie versucht es, einige dieser Probleme zu lösen?

Melissa Reeve:

Nun, ich freue mich, dass Sie gefragt haben, denn auf dem Markt herrscht viel Verwirrung rund um Agile-Marketing. Und ich kann Ihnen nicht sagen, wie viele Nachrichtenartikel ich gelesen habe, in denen es heißt, Marketing sollte agil sein. Und sie sprechen wirklich von Agile in Kleinbuchstaben, was bedeutet, dass Marketing flinker oder reaktionsschneller sein sollte. Aber sie sprechen nicht wirklich von Capital-A-Agile-Marketing, einer Arbeitsweise, hinter der Prinzipien und Praktiken stehen. Das ist also ein Aspekt, bei dem im Zusammenhang mit agilem Marketing Verwirrung herrscht.

Melissa Reeve:

Und dann ist noch ein weiterer Aspekt, wie groß der Kreis ist, von dem du sprichst. Was die Software angeht, wenn jemand Agile erwähnt, spricht er in Wirklichkeit von einem kleineren Team, und je nachdem, mit wem Sie sprechen, können es zwischen fünf und 11 Personen in diesem Agile-Team sein. Und Sie sprechen von einer Reihe von Teams dieser Größe. Wenn Sie also über agiles Marketing sprechen, könnten Sie von einem einzelnen Team sprechen.

Melissa Reeve:

Aber manche Leute sprechen, wenn sie über agiles Marketing sprechen, von einer Transformation und der Transformation der gesamten Marketingorganisation in eine agile Arbeitsweise. Und natürlich sprechen wir in der SAFe-Welt wirklich über die Marketingteams, die möglicherweise an eine SAFe-Implementierung angrenzen. Ich denke, das ist eine gute Frage und eine gute Frage, die Sie sich im Vorfeld stellen sollten, wenn Sie ein Gespräch über Agiles Marketing führen.

Sean Blake:

In Ordnung. Okay. Und für die Leute, die nicht viel über SAFe wissen, können Sie einfach erklären, was der Unterschied ist zwischen einem Marketingteam, das jetzt auf Capital-Agile-Art arbeitet, und was ist der Unterschied zwischen einer Organisation, die anfängt, Scaled Agile einzuführen? Was ist der Unterschied-

Melissa Reeve:

Sicher.

Sean Blake:

... zwischen denen?

Melissa Reeve:

Ja. Softwareunternehmen haben also herausgefunden, dass agile Teams, also diese Gruppen von fünf bis 11 Personen, diese Arbeitsweise wirklich gut funktioniert, wenn man eine begrenzte Anzahl von Softwareentwicklern hat, als man anfing, in die größten Organisationen der Welt zu kommen. Ich denke also, dass alle Mitglieder der Global 2000 Zehntausende von Softwareentwicklern in ihrer Organisation haben könnten. Und um die Vorteile von Agile nutzen zu können, brauchten Sie Taktfrequenz und Synchronisation, nicht nur innerhalb eines Teams, sondern auch über mehrere Teams hinweg bis hin zur Programmebene und sogar zur Portfolioebene.

Melissa Reeve:

Und das Gleiche gilt für große Marketingorganisationen. Stellen Sie sich vor, Sie sind CMO und haben 6.000 Vermarkter unter sich. Wie sollen Sie Ihre Vision, Ihre Strategien, die Sie festlegen, in Einklang bringen, wenn Sie keine Möglichkeit haben, Strategie und Umsetzung zu verbinden. Das Scaled Agile Framework ist also eine Möglichkeit, diese agilen Praktiken über mehrere Teams hinweg und bis in die höchsten Ebenen des Unternehmens zu übertragen, sodass wir uns alle in eine ähnliche Richtung bewegen.

Sean Blake:

In Ordnung. Okay, ich denke, das macht Sinn. Und aus der Sicht eines Softwareteams besteht einer der Vorteile von Agile darin, dass es Teams hilft, sich stärker auf den Kunden zu konzentrieren. Und viele würden argumentieren, nun ja, Marketing war schon immer kundenorientiert. Aber haben Sie in Ihrer Erfahrung festgestellt, dass das vielleicht nicht so stimmt? Und wenn Marketingteams beginnen, Agile einzuführen, erkennen sie, was es wirklich bedeutet, kundenorientiert zu werden.

Melissa Reeve:

Ja. Ich meine, Sie haben noch einen wichtigen Punkt angesprochen, weil ich denke, die meisten Vermarkter denken, dass sie kundenorientiert sind. Wie viele Dinge auf der Welt ist die Welt ein relativer Ort. Sie können also theoretisch in Ihrem Kopf an den Kunden denken oder Sie können tatsächlich mit dem Kunden sprechen. Also habe ich gerade das beendet, was ich die Hörsitzung nenne. Und es war während unseres Hackathons, unserer Version einer Innovation, ein paar Tage voller Innovation. Es waren also acht Stunden bei einem Zoom-Gespräch mit jemandem aus Südafrika. Ich höre mir einfach ihre Erfahrung an und höre ihr zu, wie sie einen unserer Kurse durchläuft, Folie für Folie, und erklärt, was sie bei jedem Schritt erlebt hat.

Melissa Reeve:

Wenn Sie also an jemanden denken, der in einem großen Unternehmen sitzt und den Kunden vielleicht noch nie getroffen hat, den Kunden nur theoretisch kennt, an einem Ende des Spektrums. Und wenn Sie an diese Hörsitzung am anderen Ende des Spektrums denken, beginnen Sie zu verstehen, wovon wir sprechen. Nun, Ihre Frage hat wirklich darauf hingewiesen, dass Sie in agilen Praktiken jedes Mal an den Kunden denken. Theoretisch jedes Mal, wenn Sie eine Geschichte schreiben. Wenn Sie also eine Geschichte schreiben, schreiben Sie die Geschichte aus der Sicht des Kunden. Und ich würde einfach alle Marketer da draußen ermutigen, den Kunden persönlich zu kennen. Und ich weiß, dass das in diesen großen Organisationen nicht einfach ist. Es ist manchmal schwierig, mit dem Kunden persönlich ins Gespräch zu kommen, aber wenn Sie nicht direkt mit einem Kunden sprechen, kennen Sie den Kunden wahrscheinlich nicht wirklich.

Melissa Reeve:

Finden Sie also einen Weg, sprechen Sie mit den Verkäufern und telefonieren Sie mit einigen Ihrer Kundendienstmitarbeiter. Gehen Sie auf eine Messe und finden Sie einen Weg, direkt mit dem Kunden zu sprechen, denn Sie werden einige Nuancen entdecken, die sich in Ihrer Fähigkeit, den Kunden zufrieden zu stellen, auszahlen. Und wenn Sie diese Geschichte noch einmal schreiben, wird sie noch reichhaltiger sein.

Sean Blake:

Oh, das ist ein wirklich guter Rat, Melissa. Ich erinnere mich aus eigener Erfahrung, dass wir in einigen dieser großen Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, gesagt haben: „Oh, das ist es, was der Kunde will.“ Aber eigentlich kannten wir keine Kunden namentlich. Einige von uns persönlich waren Kunden, aber es ist nicht wirklich dasselbe wie rauszugehen und Leuten zuzuhören und was fanden sie an der Nutzung dieser App schwierig oder was erwarten sie eigentlich von diesem Produkt? Es gibt also einen riesigen Unterschied, ob man erraten muss, was ein Kunde vielleicht will oder sollte? Und dann, wie ihr Alltag tatsächlich aussieht und mit welchen Dingen sie zu kämpfen haben? Das ist ungeheuer wichtig.

Sean Blake:

Jemand, der in einem dieser großen Unternehmen arbeitet, in einem Marketingteam, hat vielleicht nicht die Macht oder den Einfluss, um zu sagen: „Okay, jetzt machen wir Agiles Marketing.“ Was wäre Ihr Rat für jemanden wie diesen, der die Vorteile darin sieht, seine Teams in diese Richtung zu bewegen, aber nicht unbedingt weiß, wo er anfangen soll?

Melissa Reeve:

Nun, es gibt eine Philosophie, die besagt, nimm, was du kriegen kannst. Wenn Sie also nur eine Person sind, die sich für Agiles Marketing einsetzt, dann ist es vielleicht das, was Sie tun können: Sie können sich dafür einsetzen. Vielleicht können Sie anfangen, Allianzen innerhalb der Organisation aufzubauen, ungezwungen mit Ihren Kollegen zu chatten, herauszufinden, ob Sie Verbündete in anderen Teilen der Organisation haben, und damit beginnen, eine Bewegung vom Typ Groundswell aufzubauen.

Melissa Reeve:

Vielleicht können Sie Ihr eigenes persönliches Kanban-Board erstellen und damit beginnen, Ihre Arbeit über Ihr eigenes Kanban-Board zu verfolgen. Und wenn Sie Ihre Arbeit auf diese Weise visualisieren, ist es jetzt, wo wir alle remote arbeiten, etwas schwieriger, aber sollten wir wieder in die Büros gehen, könnte theoretisch jemand an Ihrer Kabine vorbeigehen, Ihr Kanban-Board sehen und danach fragen. Und jetzt haben Sie vielleicht zwei Personen, die ein Kanban-Board benutzen, drei Personen. Und fangen Sie wirklich an, durch Ihre Denkweise, Ihr Verhalten, Ihre Gespräche mit gutem Beispiel voranzugehen, um Unterstützung zu erhalten.

Sean Blake:

Oh, das ist wirklich gut. Sei also die Veränderung, die du in der Organisation sehen willst.

Melissa Reeve:

Exakt.

Sean Blake:

In Ordnung. Okay, das ist wirklich gut. Und wenn diese Unternehmen sich dieser Arbeitsweise zuwenden und dann versuchen, das nächste Level zu erreichen, nehmen wir an, es beginnt in den Softwareentwicklungsteams und dann sagen wir, Marketing ist das nächste Team, das an Bord kommt. Wie verbreitet es sich dann in der gesamten Organisation? Weil ich aus eigener Erfahrung weiß, dass es für die Agile-Teams immer noch sehr schwierig ist, etwas zu erledigen, wenn es immer noch diesen Teil der Organisation gibt, der gegen Agile arbeitet. Weil es immer noch die Blockaden und die Prozesse und Genehmigungen gibt, die Sie mit den anderen Teams durchgehen müssen. Und ich denke, SAFe ist die Antwort, oder? Aber wie fängt man an, Agile im gesamten Unternehmen einzusetzen?

Melissa Reeve:

Sicher. Und worüber Sie sprechen, ist wirklich geschäftliche Agilität, bedeutet, das gesamte Unternehmen zu nehmen und das Unternehmen agil zu machen. Und Sie haben auf etwas hingewiesen, das dafür entscheidend ist: Sobald Sie den Engpass und die Hindernisse in einem Geschäftsbereich gelöst haben, wird es in einen anderen Geschäftsbereich verlagert. Der Vorteil der geschäftlichen Flexibilität besteht also darin, dass Sie versuchen, zu verhindern, dass sich diese Engpässe bilden oder verschieben. Aber ein Engpass führt im Wesentlichen dazu, dass er eine so genannte brennende Plattform schafft. Es entsteht also ein Bedürfnis nach Veränderung. Und genau das sehen wir auf der Marketingseite: Wir haben diese IT-Organisationen, sie arbeiten viel effizienter mit dem Einsatz von Agile und mit dem Einsatz von SAFe. Und was passiert, ist, dass die Softwareteams in der Lage sind, Dinge schneller zu veröffentlichen als die Teams, die sie umgeben. Eines davon könnte das Marketing sein.

Melissa Reeve:

Und so wird das Marketing jetzt dazu angeregt, nach Möglichkeiten der Veränderung zu suchen. Sie erhalten Anreize, einen Blick darauf zu werfen und zu sagen: „Nun, vielleicht ist Agile die Antwort für uns.“ Sagen wir einfach, das Marketing springt an Bord und plötzlich dreht es sich um, und abgesehen davon bleibt alles in der Rechtsabteilung hängen. Und jetzt hat die Rechtsabteilung Argumente für Änderungen und den Druck auf die Rechtsabteilung, sie anzunehmen. Es gibt also eine Möglichkeit, es organisch verbreiten zu lassen. Die meisten Transformationstrainer werden dieses Phänomen verstehen und das Unternehmen wahrscheinlich dazu ermutigen, einfach alles auf Agile umzustellen, natürlich nicht in einer Art Urknall, sondern sich schrittweise in diese Richtung zu bewegen, sodass wir nicht einfach ständig Engpässe verschieben.

Sean Blake:

In Ordnung. Okay, das macht Sinn. Und wenn diese Unternehmen versuchen, die geschäftliche Agilität in den verschiedenen Funktionen zu verbessern, gibt es dann einige Fehler, die Sie sagen, immer wieder auftauchen? Und wie können wir diese vermeiden, wenn wir uns auf diesem Weg der geschäftlichen Agilität befinden?

Melissa Reeve:

Ja. Ich habe das Gefühl, dass der häufigste Fehler, zumindest der, den ich im Marketing am häufigsten sehe, obwohl ich ihn auch bei Software gesehen habe, darin besteht, dass die Leute denken, dass es bei der Transformation um Prozesse oder Tools geht. So könnten sie beispielsweise im Marketing ein Tool einsetzen, um „agiler zu werden“. Vielleicht ist es ein Kanban-Visualisierungstool, oder vielleicht wird ihnen vorgeschlagen, ein anderes gängiges ALM-Tool zu verwenden. Also nehmen sie dieses Tool an und lernen, wie man es benutzt, und sie fragen sich, warum sie keine großen Verbesserungen sehen.

Melissa Reeve:

Und das liegt daran, dass Agile im Kern eine menschliche Transformation ist. Wir schauen uns also wirklich an, wie wir versuchen, die Denkweise der Menschen zu ändern. Eines der Themen, über die ich spreche, ist die Geschichte der Managementtheorie. Und obwohl es ziemlich trocken klingt, öffnet es in Wirklichkeit die Augen. Weil Sie wissen, dass viele der Gewohnheiten, die wir heute haben, im 20. und 19. Jahrhundert wurzeln. Sie sind also in Montagelinien verwurzelt. Sie wurzeln in der französischen Managementtheorie, die Kommando und Kontrolle befürwortete.

Melissa Reeve:

Sie wurzeln im Klassismus. Es gab eine Managementklasse und eine Arbeiterklasse, und die Managementklasse wusste, wie man Dinge am besten macht. Es ist also mehr als ein Prozess, mehr als ein Instrument, wir sprechen davon, dieses Erbe des Managementdenkens in eine Art und Weise zu transformieren, die für die Arbeitnehmer von heute angemessen ist. Und ich glaube, das ist der größte Fehler, den Unternehmen meiner Meinung nach bei der Umstellung auf Agile, eine agile Arbeitsweise, begehen.

Sean Blake:

Mm-hmm (bejahend). In Ordnung. Ja, das ist wirklich interessant. Und es öffnet wirklich die Augen, oder? Wenn man sich anschaut, wie der Arbeitstag von neun bis fünf zustande kam, denn das ist die Zeit, in der die Fabriken geöffnet waren, und die ganze Geschichte rund um die Struktur von Organisationen. Und ich denke, es ist wirklich wichtig, einige der Dinge, die wir in der Vergangenheit getan haben und die im Industriezeitalter funktioniert haben, in Frage zu stellen. Aber jetzt bewegen wir uns in das Informationszeitalter und in diese Zeiten der digitalen Transformation. Es funktioniert wahrscheinlich nicht mehr für uns, oder, einige dieser Dinge? Oder glauben Sie, dass einige dieser Dinge immer noch wertvoll sind, jetzt, wo wir verteilte Teams haben und viele Leute remote arbeiten? Gibt es Dinge, die dir in den Sinn kommen, von denen du denkst, dass wir sie eigentlich noch nicht loswerden sollten?

Melissa Reeve:

Oh, ich bin mir sicher, dass es welche gibt. John Kotter hat in seinem Buch Accelerate das Konzept eines dualen Betriebssystems vorgestellt. Sie haben also den Netzwerkteil der Organisation, der sich schnell und flexibel wie ein Startup bewegt, und dann haben Sie den hierarchischen Teil der Organisation. Und die Hierarchie ist sehr, sehr gut darin, Dinge zu skalieren. Es ist eine gut geölte Maschine. Sie benötigen jemanden, der Ihre Spesenabrechnung genehmigt. Sie benötigen einige Richtlinien und einige Richtlinien, einige Leitplanken. Wir sagen also nicht wirklich, dass die Hierarchie abgeschafft werden soll. Und ich habe das Gefühl, dass das Teil dieses alten Systems ist. Aber was wir sagen, ist, einen Teil des Befehls und der Kontrolle abzuschaffen, diese Vorstellung, dass das Management den besten Weg kennt, weil der Wissensarbeiter oft mehr weiß als sein Manager.

Melissa Reeve:

Es ist einfach zu schwierig für einen Manager, mit allem Schritt zu halten, was in den Köpfen der Personen vor sich geht, die ihm oder ihr Bericht erstatten. Das ist also eine wirklich große Veränderung und es war eine Veränderung für mich. Und ich denke, warum mich diese Geschichte der Managementtheorie so fasziniert hat, ist, dass ich auf einige Notizen aus meiner Collegezeit gestoßen bin. Und mir wurde klar, dass mir diese historischen Managementtheorien beigebracht worden waren. Mir wurde der Taylorismus beigebracht, der aus dem Jahr 1911 stammt. Und mir wurde klar, wow, ich musste eine Menge rückgängig machen, um diese agile Arbeitsweise zu übernehmen.

Sean Blake:

Nun, das ist großartig. Ja, das ist wirklich wichtig, nicht wahr? Ich habe Sie schon einmal über das Konzept der Walk-up-Arbeit sprechen hören, besonders im Bereich Marketing. Aber ich nehme an, nun, zunächst würde ich gerne wissen, was Walk-up-Arbeit ist. Warum ist es so gefährlich, nicht nur für Marketer, sondern für alle Teams? Und wie fangen wir an, uns gegen Walk-up-Arbeit zu wehren?

Melissa Reeve:

Ja. Also, vor allem Marketer werden mit dem bombardiert, was ich gerne als Walk-up-Arbeit bezeichne. Und dann kommt buchstäblich eine Führungskraft oder sogar ein Kollege zu mir, also denken Sie noch einmal über die Cubicle-Farm nach und stellen eine Anfrage. In der virtuellen Welt sieht das also so aus, als ob es die Lücke oder die Sofortnachricht „Hey, würde es dir etwas ausmachen?“ Zum einen führt dies zu einer Menge Kontextwechsel, und bei diesem Kontextwechsel geht Zeit verloren. Und der andere Teil ist, dass diese Anfragen selten klar definiert oder sogar mit einer gewissen Frist eingehen. Im Marketing könnte das so aussehen: „Hey, kannst du diese Grafik für diese E-Mail erstellen, die ich versende?“ Jetzt haben Sie Ihrer armen Grafikdesignerin das Wissen gegeben, dass sie hier eine Grafik erstellen muss, aber sie hat nicht wirklich die Spezifikationen.

Melissa Reeve:

Es ist also sehr, sehr hilfreich, diese Dinge in Geschichten zusammenzufassen, dem Agile-Prozess zu folgen, bei dem du die Walk-up-Arbeit zum Product Owner übernimmst, wo der Product Owner mit dir zusammenarbeiten kann, um die Geschichte zu definieren, die Person, die die Arbeit macht, an der Aufgabe zu halten, sie nicht dazu zu bringen, den Kontext zu wechseln oder so. Definieren Sie die Geschichte in den Akzeptanzkriterien sehr gut und priorisieren Sie sie, bevor die Arbeit dann in die Warteschlange des Grafikdesigners kommt. Und das ist ein Anti-Muster, egal ob Sie von einer Organisation mit 50 oder 5.000 Mitarbeitern sprechen.

Melissa Reeve:

Und ich habe festgestellt, dass das Verhalten der Führungskräfte am schwierigsten zu ändern ist. Weil sie nicht nur unbeaufsichtigt arbeiten, sondern auch über positionelle Autorität verfügen. Und das impliziert, dass diese Person aufhört, an dem zu arbeiten, woran sie gerade arbeitet, und sofort zu der Walk-up-Arbeit übergeht, die von der Führungskraft definiert wird. Ich habe also das Gefühl, dass es wirklich gefährlich für das gesamte Agile-Ökosystem ist, weil es den Kontext wechselt, es unterbricht den Arbeitsfluss und führt zu Verschwendung in das System. Und an Ihren Punkten mit der höchsten Priorität wird möglicherweise nicht gearbeitet.

Sean Blake:

In Ordnung. Also, wie viele Leute haben Sie in Ihrem Marketingteam bei Scaled Agile?

Melissa Reeve:

Wir sind immer noch ziemlich klein. Wir sind ungefähr in den 20ern, 23, 25, mehr oder weniger.

Sean Blake:

Also, wie kannst du...

Melissa Reeve:

Ich denke, im Moment sind wir drei agile Teams.

Sean Blake:

Drei. In Ordnung. Also diese 20 sind in drei Agile-Teams aufgeteilt. Und haben sie jeweils einen Product Owner oder wie funktioniert die Priorisierung des Marketings in Ihren Teams?

Melissa Reeve:

Ja, das ist eine gute Frage. Wir haben also individuelle Product Owner für diese drei Produktteams. Und was faszinierend ist, ist, dass sich die Product Owner dann auch sehr regelmäßig treffen müssen, um sicherzustellen, dass die Prioritäten aufeinander abgestimmt bleiben. Denn wie viele Marketingteams verfügen auch wir nicht über spezielle Fähigkeiten in jedem dieser Teams. Für die Gruppe von 23 Personen haben wir also nur einen Texter. Für die Gruppe von 23 haben wir zwei Grafikdesigner. Es ist also nicht so, dass jedes Team seinen eigenen Grafikdesigner oder seinen eigenen Texter hat.

Sean Blake:

Ja.

Melissa Reeve:

Das heißt, die drei POs müssen sich zusammensetzen und die Prioritäten festlegen, die gemeinsamen Prioritäten für den Texter, die gemeinsamen Prioritäten für diese Grafikdesigner. Und ich denke, es funktioniert. Ich meine, es ist nicht ohne Schluckauf, aber ich denke, das ist die Rolle der PO und es ist eine wichtige Rolle.

Sean Blake:

Wie vermeidest du also die Versuchung, zu diesen Teams zu kommen und zu sagen: „Lass das, was du tust, es gibt etwas Neues, an dem wir alle arbeiten müssen?“ Finden Sie es als Führungskraft selbst eine Herausforderung, die Teams wirklich autonom und selbstorganisiert arbeiten zu lassen?

Melissa Reeve:

Ja, ich denke, der größte Gefallen, den wir den Teams getan haben, ist wirklich, ich möchte nicht sagen, verbotene Walk-up-Arbeit, aber als Erstes haben wir es definiert. Und wir sagten: „Walk-up-Arbeit ist alles, was länger als zwei Stunden dauert und das nicht Teil der Iterationsplanung war.“ Und die Iteration dauert nur zwei Wochen. Theoretisch haben Sie es also in den letzten 10 Tagen getan. Wenn es also nicht dazu gehörte und Sie es nicht auf die nächste Iterationsplanung verschieben können und ein Gefühl der Dringlichkeit entsteht, dann ist es Walk-up-Arbeit.

Melissa Reeve:

Und wir haben die Teams an einem Punkt angelangt, an dem sie die Angewohnheit haben, dann die PO anzurufen und zu sagen: „Hey, würde es dir etwas ausmachen, mit so und so zu sprechen und das zu definieren und mir zu helfen, zu verstehen, wo das in die Prioritätsreihenfolge passt.“ Und das war wirklich die größte Hürde, denn als Marketer denke ich, dass viele von uns Ja sagen wollen, wenn jemand mit Arbeit auf uns zukommt. Aber was passiert ist, ist, dass die Leute, ich eingeschlossen, aufgehört haben, sich an die Texter zu wenden, aufgehört haben, sich mit Arbeit an den Grafikdesigner zu wenden. Aber ich weiß es einfach, geh zur Polizei.

Sean Blake:

Das ist gut. Es ist also eine zusätzliche Verteidigungslinie für das Team, sodass es sich weiterhin auf seine Prioritäten und das konzentrieren kann, woran es bereits gearbeitet hat, ohne von diesen neuen Ideen und Prioritäten abgelenkt zu werden.

Melissa Reeve:

Ja. Und tatsächlich, glaube ich, haben wir in diesem letzten Fall die Arbeit vor Ort von 23% auf 11% reduziert. Wir sind also nicht bei 100% Und ich weiß nicht, ob wir jemals 100% erreichen werden, aber wir sehen sicherlich Fortschritte in dieser Richtung.

Sean Blake:

Oh, das ist wirklich gut. Wirklich gut. Und so arbeiten Ihre Marketingteams agil. Haben Sie das Gefühl, dass Agile auf breiter Front, nicht nur innerhalb Ihres Unternehmens, sondern auch ganz allgemein, von Teams ohne technischen Hintergrund, also von Marketing-, Rechts- und Finanzteams, übernommen wird? Setzen diese Teams ohne technischen Hintergrund Agile schneller ein, oder haben Sie das Gefühl, dass es immer noch einige Jahre dauern wird, bis die Botschaft verbreitet wird?

Melissa Reeve:

Ja. Und ich schätze, meine Frage an Sie wäre, schneller als was?

Sean Blake:

Gute Frage. Ich nehme an, was ich frage ist, haben Sie das Gefühl, dass dies ein Trend ist, dass Teams ohne technischen Hintergrund Agile einführen, oder ist das etwas, das wirklich noch in den Kinderschuhen steckt und sich noch nicht wirklich durchgesetzt hat, insbesondere bei Scaled Agile-Kunden oder Personen, mit denen Sie in der Agile-Branche verbunden sind?

Melissa Reeve:

Ich würde ja sagen. Ja, das ist ein Trend. Und ja, die Leute machen es. Und ja, es steckt noch in den Kinderschuhen.

Sean Blake:

Also, ja?

Melissa Reeve:

Ja. Also all das zusammen, und ich werde dir nichts vormachen, ich meine, das ist neues Zeug. Tatsächlich, als Teil der Hörsitzung, die ich erwähnt habe, und wir haben über all diese verschiedenen Bereiche des Unternehmens gesprochen. Und es wurde erwähnt, dass das Scaled Agile Framework als Leitfaden für diese Teams dient. Für die Personalabteilung, für die Rechtsabteilung und für das Marketing könnte es robuster sein. Und die Antwort ist absolut. Und der Grund ist, dass wir immer noch selbst lernen. Das ist brandneues Gebiet, auf dem wir uns die Zähne ausbeißen. Ich schätze, wir werden mehrere Jahre brauchen, ich weiß nicht, wie viele es sind, bis wir anfangen zu lernen, herauszufinden, wie das aussieht, und es wirklich umzusetzen.

Melissa Reeve:

Jetzt hoffe ich, dass wir an einen Punkt kommen, an dem Agile in der gesamten Organisation zum Einsatz kommt und dass es an die verschiedenen Umgebungen angepasst wurde. Wenn ich das gesehen habe und Dinge wie Agile HR, Agile Legal, Agile Procurement durchdacht habe, scheinen die Grundlagen solide zu sein. Wir können sogar Dinge wie die Continuous Delivery Pipeline von DevOps. Wenn ich an Marketing denke und an Automatisierung denke. Und ich denke über künstliche Intelligenz nach, ja, ich sehe das im Marketing und ich sehe die Notwendigkeit, dass sich das entfaltet, aber werden wir eine Weile brauchen, um diese Nuance herauszufinden? Absolut.

Sean Blake:

In Ordnung. Und können Sie sich weitere Trends im agilen Bereich vorstellen? Wissen Sie, wenn wir in die Zukunft schauen, sagen wir 10 Jahre, ein Jahrzehnt, wie sieht dann die Arbeitsweise aus? Sind wir alle immer noch remote oder wie werden Teams in 10 Jahren an digitale Transformationen herangehen? Was ist Ihre Perspektive auf die Zukunft?

Melissa Reeve:

Ja, ich meine, manchmal schaue ich gerne in die Vergangenheit, um in die Zukunft zu schauen. Und in diesem Fall schaue ich vielleicht 10 oder 12 Jahre in die Vergangenheit. Und vor 12 Jahren bekam ich mein allererstes iPhone. Ich erinnere mich, dass es 2007, 2008 war. Und du denkst darüber nach, was für eine seismische Veränderung das in Bezug auf unser Verhalten und die sozialen Medien war, wie wir uns verbinden und diesen Computer in unserer Hand haben. Also frage ich mich, welcher seismische Wandel liegt vor uns? Und sicherlich hat COVID einige dieser Veränderungen beschleunigt. Ich frage mich, werde ich so oft in Flugzeugen sitzen wie in der Vergangenheit? Oder haben wir uns alle so an Zoom-Meetings gewöhnt, dass wir gemerkt haben, dass dort Strom steckt. Und wir müssen nicht unbedingt in ein Flugzeug steigen, um den Wert zu nutzen.

Melissa Reeve:

Was Agile angeht, habe ich das Gefühl, dass wir es in 10 Jahren nicht mehr agil nennen werden. Ich habe das Gefühl, dass es eher nach einer Organisation mit kontinuierlichem Lernen oder einer reaktionsschnellen Organisation aussehen wird. Agile bezieht sich auf eine sehr spezifische Reihe von Praktiken. Und wenn diese neue Denkweise, nun ja, die Praktiken und die Prinzipien und die Denkweise, und wenn sich diese neue Denkweise durchsetzt und zur Norm wird, werden wir sie dann Agile nennen? Oder wird es einfach die Art und Weise sein, wie die Leute arbeiten? Ich schätze, es wird anfangen, sich dem Letzteren zuzuwenden.

Sean Blake:

Nun, hoffen wir, dass es normal wird, oder? Ich meine, es wäre toll, mehr Transparenz, mehr funktionsübergreifende Arbeit, weniger Außeneinsätze und mehr geschäftliche Agilität auf der ganzen Linie zu haben, nicht wahr? Ich denke, es wäre toll, wenn das zur neuen Normalität würde.

Melissa Reeve:

Ja, ich auch. Ja. Und ich glaube, wir rufen nicht an, wie wir mit Menschen umgehen. Wir sagen nicht: „Oh, das ist Taylorismus. Wirst du Taylorismus praktizieren? So haben wir entweder in der Schule gelernt oder von unseren Chefs gelernt, wie man mit Menschen umgeht. Und das ist meine Hoffnung für Agile, dass wir es nicht so nennen werden. So machen wir die Dinge hier einfach.

Sean Blake:

Großartig. Tja, Melissa, ich denke, wir lassen es dabei. Ich habe unser Gespräch wirklich genossen, besonders als Vermarkter. Es ist toll, Ihren Einblick in die Branche zu hören. Und alles, was wir heute besprochen haben, hat mir wirklich, wirklich die Augen geöffnet. Also vielen Dank, dass du das mit mir und unserem Publikum geteilt hast. Und wir hoffen, Sie in Zukunft wieder im Podcast zu haben.

Melissa Reeve:

Sean, es war mir eine große Freude und ich komme jederzeit gerne wieder.

Sean Blake:

Großartig. Vielen Dank.

Melissa Reeve:

Ich danke dir.

Transkript:

Sean Blake:

Hallo zusammen. Ich bin Sean Blake, der Moderator dieser Episode des Easy Agile Podcasts. Ich bin auch Marketingleiter bei Easy Agile, wo es unsere Mission ist, Teams auf der ganzen Welt dabei zu helfen, besser zusammenzuarbeiten. Wir haben heute einen faszinierenden Gast bei uns. Es ist John Turley von Adaptavist. John ist ein pragmatischer Agile-Manager mit 25 Jahren Erfahrung in Unternehmen auf allen Ebenen, von Teams bis hin zur C-Suite. Er bringt immer echten Mehrwert und verändert die Arbeitsweise von Organisationen. Unzufrieden mit dem Standarddiskurs über Transformation und Agilität, setzt er sich leidenschaftlich dafür ein, topaktuelles Wissen aus so unterschiedlichen Bereichen wie Soziologie und Psychologie anzuwenden. Wir freuen uns sehr, John heute im Podcast zu haben. Also John, vielen Dank, dass du am Easy Agile-Podcast teilnimmst.

John Turley:

Du bist willkommen, Sean. Freut mich, hier zu sein.

Sean Blake:

Ich danke dir vielmals. Also John, du hast viel Erfahrung im agilen Bereich, im technischen Bereich. Und ich versuche nicht, dich alt zu nennen. Aber ich würde gerne ein Gefühl dafür bekommen, was sich in den letzten 25 Jahren geändert hat. Es muss einfach Tag und Nacht sein, von dem, wo du angefangen hast, bis zu dem, was du jetzt siehst.

John Turley:

Es gibt eine Menge Veränderung. Und ich fühle mich mit alten Leuten ziemlich wohl. Ich bin jetzt 48, und es ist jetzt fast 30 Jahre her. Das sagt dir, wann ich diesen Teil in der Biografie zum ersten Mal geschrieben habe. Die Technologie hat sich also geändert. Das ist umwerfend. Ich fing im operativen Bereich an, dann Infrastruktur und Projektmanagement und so. 1999, 2000, brauchten wir drei Monate und 50.000 Pfund, um ein paar Webserver mit zwei Load Balancern und Firewalls und einer Datenbank auf der Rückseite zu bauen. Und jetzt fahren wir sie in Sekunden hoch.

John Turley:

Das ist tiefgründig. Plattformtechnologie ist tiefgreifender Slack oder ich meine Plattformtechnologien, der die Art und Weise, wie wir interagieren, massiv verändert. Skalierung ist ein großes Problem. Ich würde sagen, dass die Welt irgendwie in sehr große und ziemlich kleine Organisationen unterteilt ist. In der Mitte scheint es weniger zu geben. Es ist nur ein Bauchgefühl. Wir sehen, ich glaube, das Vertrauen ist zusammengebrochen. Wir sehen das im Edelman Trust Barometer. Wir sehen, dass die Komplexität zugenommen hat. Das ist für uns zutiefst problematisch. [unhörbar 00:02:23] hat das gemessen.

John Turley:

Und aus der Gallup World Poll geht hervor, dass das Engagement der Belegschaft auf einem Tiefstand aller Zeiten liegt. Diese Dinge sind große, große Veränderungen. Was aber dasselbe ist, sind die Menschen, die Art und Weise, wie die Menschen denken, die Art und Weise, wie wir unsere Realität konstruieren, unsere Denkweise, wenn Sie so wollen, die Art und Weise, wie wir die Welt um uns herum verstehen, sehr, sehr ähnlich ist. Obwohl wir jetzt viel mehr über Agile sprechen, sind Wasserfall und Wasserfall für viele ein Schimpfwort, nicht für mich und das Gleiche gilt für Command and Control. Die Leute haben die gleichen Denkweisen. Das ist messbar und nachweisbar. Die Leute haben die gleiche Denkweise wie in Bezug auf Wasserfall und Kommando und Kontrolle, verwenden eine andere agile Sprache und verhalten sich auf die gleiche Weise. Das hat sich nicht geändert.

Sean Blake:

Sehr interessant. Sie haben also Vertrauen angesprochen und wie wir im Grunde genommen diesen Vertrauensbruch auf der ganzen Linie erlebt haben. Und ich habe gerade einen Dokumentarfilm gesehen, der auf Netflix veröffentlicht wurde, über das soziale Dilemma und darüber, wie das Vertrauen, das wir in diese großen Social-Media-Plattformen haben, schwindet. Und wir werden etwas skeptisch, was diese großen Unternehmen uns als Kunden antun. Finden Sie, dass das ein schwieriges Gleichgewicht zwischen den Menschen ist, mit denen Sie zusammenarbeiten, um kundenorientiert zu sein und trotzdem ein profitables und wachsendes Geschäft aufzubauen?

John Turley:

Ja, das tue ich. Ja, und die Art und Weise, wie es sich manifestiert, worauf wir vielleicht noch einmal eingehen werden, auf die Art der Psychologie und Soziologie sowie der Komplexitätswissenschaft, dazu komme ich später. Aber dieser Mangel an Vertrauen zeigt sich auf ganz klare Weise. Ich bin mir nicht sicher, ob es der Mangel an Vertrauen ist, der sich manifestiert. Aber es gibt eine ganz klare Sache, die passiert, sind Menschen, es gibt wiederholte Verhaltensmuster, die ich überall in meiner Arbeit sehe, nämlich eins zu eins und mit Gruppen, dass die Leute an der Idee festhalten, dass ihre Ansicht richtig ist und alles, was dieser nicht entspricht, falsch ist.

John Turley:

Das ist eine Ansicht, die aus der vorherrschenden Denkweise stammt, die [unhörbar 00:04:33] die Art von Experten- oder Leistungsträger-Mentalität nennt, und sie wird zu einem Hindernis für uns, zusammenzuarbeiten, zu lernen und innovativ zu sein. Wenn jemand mit einer anderen Sichtweise als falsch abgetan wird, dann gibt es keine gemeinsame Grundlage, um Vertrauen aufzubauen. Das Vertrauen wird von Anfang an untergraben, und das bedeutet, dass wir nicht zusammenarbeiten können, und in einer komplexen Welt, in der wir immer enger zusammenarbeiten, gemeinsam lernen und innovativ sein müssen, ist das ein tiefgreifendes Problem.

John Turley:

Und die Reaktion scheint zu sein, dass sich die Menschen tatsächlich zurückziehen, sie ziehen sich in Gruppen zurück, wir könnten sie Cliquen oder Echokammern nennen. Die Soziologen nennen diesen Prozess Homophilie. Das ist eine Funktion, wie viele von Plattformen wie Twitter sagen. Wir ziehen uns in Gruppen zurück, die die Meinungen, die wir bereits vertreten, wiederholen, die dann diese Meinungen verstärken und uns von den Meinungen anderer trennen und die Meinungen, die wir haben, bekräftigen. Die Kluft zwischen den Cliquen wird also immer größer, und gerade in Zeiten von COVID und dem Lockdown, den wir hier hatten, und dass wir vielleicht wieder in die Isolation zu gehen scheinen, trägt vielleicht dazu bei, und wir sehen es immer mehr. In einer Zeit, in der wir unsere Cliquen zum Handeln bewegen und verständnisvoll mit anderen, die andere Ansichten haben, sprechen müssen, befinden wir uns psychologisch in einer schwierigen Position, um das zu tun. Das ist also das, was wir allgemein als mangelndes Vertrauen bezeichnen könnten, das sich in der Arbeit, die ich mache, äußert. Und so sehe ich das übrigens bei fast jedem, mit dem ich zusammenarbeite, auch bei mir selbst. Es ist nicht leicht, das zu erobern.

Sean Blake:

Also, wie sieht dein Alltag aus, John? Ich glaube, Ihre offizielle Berufsbezeichnung ist Berater für digitale Transformation. Ich würde sagen, Sie arbeiten für Adaptivist als eine der bekanntesten agilen Beratungspraktiken der Welt. Was bedeutet das für Sie im Alltag? Wie sehen deine neun bis fünf aus?

John Turley:

Wir sind also wirklich an drei Dingen beteiligt. Ich bin wirklich in drei Dinge verwickelt. Und es dreht sich alles um Lernen, kollektives Lernen, organisatorisches Lernen. Wir sind also an vielen originellen Forschungen beteiligt. Wir führen diese ursprüngliche Forschung mit einer Reihe von akademischen Partnern in einem Programm durch, das wir zusammenstellen. Wir haben einen Großteil der Forschung selbst durchgeführt. Aber wenn es größer und glaubwürdiger wird, kommen andere Partner zu uns, und das sind sehr glaubwürdige Partner.

John Turley:

Und die Forschung deckt neues Lernen auf. Und dieses neue Lernen weist uns auf neue Beratungspraktiken hin, bei denen wir das Gelernte in einen Workshop einbetten können, sagen wir, oder wie wir die Forschungsinstrumente, die wir uns von der Wissenschaft ausgeliehen haben, in der realen Welt einsetzen könnten, um soziale Netzwerke oder psychologische Komplexität oder den Grad an Autonomie in der Umwelt zu messen. Das können wir dann nutzen, um mit Teams zusammenzuarbeiten, um ihnen zu helfen, von einer Art funktionsorientierter Arbeitsweise zu einer funktionsübergreifenden Arbeitsweise überzugehen. Ob wir nun über sichere und agile Release-Chains sprechen oder ob wir über Lean-Softwaremanagement und Wertströme sprechen, ob wir auf Team- oder Organisationsebene sprechen, die Herausforderung ist im Wesentlichen dieselbe. Wir müssen uns an der Schaffung von Kundennutzen in funktionsübergreifenden Teams orientieren, die sich darauf konzentrieren, diesen Wert zu liefern und nicht nur ihre Funktion zu erfüllen. Und dieser Wechsel bringt einige tiefgreifende, komplexe, tiefgreifende psychologische Herausforderungen mit sich, für die wir einfach nicht wirklich gewappnet sind. Wir bringen also gewissermaßen das Personal- und Kulturelement, die Tools und die agile Methodik gleichzeitig in die Teams ein, um ihnen zu helfen, diesen Wandel zu vollziehen. So sieht also meine tägliche Arbeit aus, also die Forschung und die Praxis.

Sean Blake:

Okay, forschen und üben. Und wenn es um die Praxis und die Förderung dieser funktionsübergreifenden Zusammenarbeit geht, wie schwer ist es für die Leute, dieser Empfehlung zuzustimmen oder sich auf das einzulassen, was das Unternehmen zu tun versucht?

John Turley:

Für die meisten Menschen ist es wirklich schwer. Meine Erfahrung vor der Recherche, die wir wohl vor ein paar Jahren begonnen haben, auf die ich mich gerade bezog, war vor Kurzem ungefähr so. Wir hatten oft, also ich habe eine lange Zeit im Agile-Bereich gearbeitet, ich weiß nicht genau, wann ich angefangen habe, in diesem Bereich zu arbeiten, mit anderen Worten, in vollem Raum, aber sagen wir, ein oder zwei Jahrzehnte, und jetzt stoßen wir auf ein wiederholtes Problem, denken wir, an ein bestimmtes Beispiel mit einem bestimmten Kunden vor etwa drei Jahren, sehr funktionsorientiert und versuchen, diesen Übergang in funktionsübergreifende Teams zu vollziehen.. Also haben wir eine Gruppe von fünf Leuten aus verschiedenen Funktionen zusammengebracht, also Designer, Tester, Entwickler, ein paar Operationsleute, und zusammen sollten sie natürlich in der Lage sein, innerhalb von 10 Tagen oder was auch immer funktionierenden Code zu veröffentlichen. Wir haben wahrscheinlich versucht, in die reale Welt zu springen.

John Turley:

Und sie waren alle großartige Leute. Ich kannte sie alle persönlich. Ich habe Zeit damit verbracht, mit ihnen allen zu arbeiten. Sie waren sehr agil in der Art und Weise, wie sie an die Entwicklung der Software herangegangen sind, und wir haben sie zunächst virtuell in einen Raum gebracht und sie gebeten, einen Code zu erstellen, der funktionsübergreifend funktioniert, ein Stück Code zu produzieren und ihn am Ende der Woche zu veröffentlichen. Und das haben sie nicht getan. Und wir dachten, was um alles in der Welt ist dort passiert? Wir haben das nicht wirklich verstanden, also haben wir es noch einmal versucht. Wir gingen jedoch davon aus, dass das Problem daran liegt, dass wir es virtuell gemacht hatten.

John Turley:

Dieses Mal haben wir alle in Polen zusammengebracht, wie es in einem Raum passiert ist, wir haben alles eingerichtet, wir haben am Anfang mit ihnen gesprochen, dann haben Leute wie ich den Raum verlassen und sie weitermachen lassen, sind bis Ende der Woche gekommen, dasselbe Ergebnis, nichts ist passiert. Und wenn du mit ihnen sprichst, während sie sagen: „Ja, mein Telefon hat gepingt und es gab einen Support-Vorfall, und du konntest es einfach nicht. „, und sie hatten viele sehr plausible Gründe, warum sie nicht als funktionsübergreifendes Team zusammenkommen konnten. Aber die Tatsache bleibt zweimal hintereinander, dass die fähigsten Leute es nicht getan haben.

John Turley:

Also haben wir wirklich lange darüber nachgedacht, einer der führenden Führungskräfte der Branche und ich. Und uns wurde klar, dass das Einzige, was passieren könnte, das Einzige, was hier schief gehen könnte, darin besteht, dass der Dialog zwischen der Gruppe im Raum irgendwie unterbrochen sein muss. Also haben wir es durchgeführt, wir haben den Workshop geleitet, nennen wir ihn ein drittes Mal. Und dieses Mal war jemand anderes im Raum, der einfach beobachtete, was vor sich ging.

John Turley:

Und sie haben sehr früh bemerkt, dass etwas passiert ist. Einer der Leute aus dem Vereinigten Königreich sagte zu einem der polnischen Entwickler: „Schauen Sie, stellen Sie sich uns als Berater vor. Wir sind hier, um Ihnen zu helfen und Wissen an Sie weiterzugeben, sodass Sie Fähigkeiten entwickeln, mit denen Sie dies selbst tun können.“ Und in diesem Moment sagte die Person, die im Raum war, dass sich die Dynamik im Raum zu ändern schien. Die Leute haben sich verglast. Und ich glaube, es war, dass das Wort Berater, das der Engländer benutzt hatte, für einen Kollegen in Krakau eine andere Bedeutung hatte. Ich glaube, diese Bedeutung, die Bedeutung von Berater, bedeutete, dass wir nur hier sind, um Ihnen zu sagen, was zu tun ist, und um eigentlich nichts zu tun und uns für jede Arbeit in die Verantwortung zu nehmen, einfach zuzusehen, wie Sie es tun.

John Turley:

Und ich glaube, an diesem Punkt sagten sie irgendwie: „Okay, in Ordnung, ich verstehe es, genauso alt, gleich alt. Wir machen die Arbeit, über die ihr Engländer redet, weil es ein englisches Unternehmen ist. „, und dieser Zusammenbruch begann. Die Frage, die wir gestellt haben, ist also, ich habe das überall gesehen. Die Frage, mit der wir uns in unserer Recherche auseinandergesetzt haben, ist also, was passiert in den Momenten, in denen der Dialog zusammenbricht, was passiert?

John Turley:

Und was wir herausgefunden haben, ist, dass es eine Reihe von Forschungsstudien gibt, die größte betrifft etwa 10.000 Personen, die zeigen, dass etwa 50% der Menschen auf einem Niveau sind, und das sind 50% der Führungskräfte in einer Studie mit 10.000, also für das mittlere Management, das obere Management, also ist es eine schiefe Zahl. In der Realität haben in Softwareteams wahrscheinlich mehr als 50% der Mitarbeiter ein Maß an psychologischer Komplexität erreicht, das der Umgebung, wie sie war, entspricht, aber beim funktionsübergreifenden Arbeiten einige Einschränkungen aufweist.

John Turley:

Sie haben also eine Denkweise, eine Art, ihre Realität zu verwirklichen, die in einer funktionalen Umgebung gut funktioniert, in einer funktionsübergreifenden Umgebung jedoch herausgefordert wird. Und diese Denkweise, diese Denkweise, die sehr verbreitet ist, ist eine Denkweise, bei der Individuen ihr Selbstwertgefühl aus ihrem Fachwissen schöpfen, um es kurz zu sagen, einfach wie eine zu starke Vereinfachung. Und die Sache ist, wenn Sie Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen schöpfen, fühlt es sich persönlich an, wenn Ihr Fachwissen in Frage gestellt wird.

John Turley:

Wenn es sich persönlich anfühlt, werden die Leute wahrscheinlich defensiv. Und das liegt nicht daran, dass sie dämlich sind oder nicht interessiert sind oder nicht wollen, die Psychologen können zeigen, dass es ein gewisses Maß an psychologischer Komplexität ist, auf dem unser Verstand einfach so funktioniert. So funktioniert unsere Bedeutungsfindung. Nun, wenn das die Phase ist, in der Sie sich befinden, wenn wir uns vorstellen, dass ich als Entwickler mit einem Tester zusammensitze und der Tester zu mir sagt: „Schau, die Art, wie du den Code geschrieben hast, ist nicht die beste Art, das für mich zu tun, weil ich ihn nicht testen kann.“

John Turley:

Wenn ich mein Selbstwertgefühl aus meiner Erfahrung als Entwickler ziehe, lehne ich das wahrscheinlich ab und fange vielleicht sogar an, Gedanken zu denken wie: „Nun, ich denke, was hier wirklich passieren muss, ist, dass du ein besserer Tester werden musst.“ Ich denke, das ist das Problem. Und dann bekommen wir diese Trennung. Und jetzt kommt die psychologische Komplexität. Und diese Phasen befinden sich in einem Rahmen, in dem wir diese Phasen durchlaufen. Auch hier handelt es sich um eine zu starke Vereinfachung, aber sie ist beobachtbar und messbar. In einem etwas späteren Stadium der psychologischen Komplexität beginnen sich die Dinge zu ändern. Die Menschen beginnen zu erkennen, dass die Welt viel komplexer ist, dass sie nicht schwarz-weiß ist. Und tatsächlich gibt es mehrere Möglichkeiten, Dinge zu tun.

John Turley:

Um also auf mein Beispiel als Entwickler zurückzukommen, könnte der Tester zu mir sagen: „Für mich ist das nicht die beste Art, den Code zu schreiben.“ Und was ich hören werde, ist das: „Oh, soweit es mich betrifft.“ Soweit es mich betrifft, ist es vielleicht nicht fair genug. Wie können wir die Art und Weise ändern, wie ich den Code schreibe, um ihn einfacher testen zu können? Aber ich kann das nicht tun, wenn ich antworte, als wäre es eine persönliche Kritik, weißt du, was ich meine? Was wir also in der Studie entdeckt haben, ist ein Zusammenhang zwischen dem Erfolg funktionsübergreifender Teams und dem Grad der psychologischen Komplexität der Führungskräfte und der Personen in diesem Team.

Sean Blake:

Interessant. Es gibt also ein Buch namens Radical Candor, das wir kürzlich bei Easy Agile gelesen haben. Und wirklich, es geht darum, sich gegenseitig konstruktives Feedback zu geben, nicht in einer Weise, in der Sie sie persönlich angreifen, sondern Sie versuchen, ehrlich darüber zu sein, wie wir besser zusammenarbeiten können. Und wie Sie in diesem Beispiel sagten, wie kann ein Entwickler Code so schreiben, dass der QA-Tester die Tests tatsächlich daran durchführen kann? Welchen Rat hat die Forschung für jemanden, der mit funktionsübergreifenden Arbeitsweisen noch nicht vertraut ist, in Bezug auf die Vorbereitung dieser Denkweise darauf, ein gewisses Maß an radikaler Offenheit zu erhalten, um dieses Feedback auf eine Weise zu erhalten, die Sie nicht persönlich nehmen?

John Turley:

Nun, das ist eine gute Frage, du hast sie wirklich gut gestellt, denn radikale Offenheit ist in Ordnung. Das haben wir, ich arbeite in einem Team, das sehr offen ist. Wir haben einige schwierige Gespräche, und wir verschönern unsere Worte nicht einmal. Und niemand wird beleidigt. Wir wissen nur, dass es eine Abkürzung ist. Wir verstehen unsere Worte vielleicht falsch, aber es ist eine Abkürzung, um das Potenzial zu erschließen, indem wir herausfinden, wie wir zusammenarbeiten können. Aber es geht nicht um die Worte, die jeder von uns auswählt, um sie auszudrücken. Es geht darum, wie der andere auf die Landung der Worte reagiert, auch wenn das jetzt ein Dialog ist, es ist eine wechselseitige Sache, es gehören immer zwei dazu.

John Turley:

Und die Art und Weise, wie wir eine Denkweise entwickeln können, die besser für funktionsübergreifendes Arbeiten geeignet ist, ist interessant. Zuallererst müssen wir die Komfortzone verlassen. Wir müssen bereit sein, unsere Komfortzone zu verlassen, nicht unbedingt weit und nicht unbedingt für sehr lange, und nicht ohne die Unterstützung und das Verständnis der Kollegen um uns herum. Aber wir müssen unsere Komfortzone verlassen. Andernfalls kann psychologisches Wachstum nicht stattfinden. Das, womit ich jetzt spreche, ist die eigentliche Arbeit von Robert Kegan und Lisa Lahey, die viel im Dialog mit radikaler Offenheit arbeiten.

John Turley:

Also müssen wir unsere Komfortzone verlassen. Aber wir müssen auch ein komplexes Problem mit einer Gruppe von Menschen angehen, wenn wir uns außerhalb unserer Komfortzone befinden. Und dieses komplexe Problem muss bedeutsam sein, und es muss auffallen, es muss etwas sein, das uns wichtig ist, es muss etwas sein, das für unsere tägliche Arbeit relevant ist. Und wenn wir in der Umgebung, in der wir arbeiten, diese Merkmale aufweisen, dann gibt es für den Einzelnen die Möglichkeit, selbst zu entscheiden, ob er seine eigene psychologische Komplexität entwickeln möchte.

John Turley:

Also diese Umgebung, die diese Eigenschaften hat, würden wir in Kegans Worten eine bewusst entwicklungsorientierte Umgebung nennen, weil wir die Entwicklung individueller Denkweisen nicht von der Umgebung trennen können, in der diese Denkweise funktioniert. Der Grund, warum die meisten von uns die Denkweise haben, die ihr Selbstwertgefühl aus Fachwissen bezieht, liegt darin, dass die meisten Umgebungen, in denen wir arbeiten, tatsächlich genau in dieser Umgebung arbeiten oder nicht. Das funktioniert in einer funktionalen Umgebung. Da wirst du befördert, dort wirst du eingestellt. Dort bekommst du dein Scrum Master-Badge und all die anderen Dinge, die dir Status verleihen und dir ein gutes Gefühl geben.

John Turley:

Die Welt, in der wir arbeiten, ehrt für viele von uns diese fachkundige Art, Sinn zu stiften. Es schadet dem Lernen und dem Eingeständnis, dass Ihre Methode vielleicht nicht die beste Methode ist, Dinge auf die gleiche Weise zu tun. Wir müssen also das Umfeld verändern, um den Einzelnen dabei zu unterstützen, sich für diesen Entwicklungsschritt zu entscheiden, denn das kann nicht etwas sein, was ihm angetan wird. Man kann Menschen nicht dazu bringen, eine komplexere Psychologie zu entwickeln. Du kannst ihnen nicht beibringen, das zu tun. Du kannst ihnen nur ein Umfeld bieten, das diesen Schritt unterstützt, wenn sie ihn tun wollen und wenn sie das nicht tun, fair genug, ist das okay. Aber vielleicht funktionsübergreifende Teams für sie, wenn sie nicht wollen, weil es schwierig ist, zu arbeiten.

Sean Blake:

Ist es ein Problem, dass Menschen ihr Fachwissen oder ihr Selbstwertgefühl aus Fachwissen beziehen? Ermutigt ein Teil davon Männer, ihr Vertrauen in Dinge außerhalb ihrer Arbeit zu finden, oder ist Fachwissen eine ehrenvolle Beschäftigung?

John Turley:

Ich würde nicht sagen, dass es überhaupt ein Problem ist. Fachwissen und die Entwicklung von Fachwissen sind ein ehrenvolles Unterfangen. Es ist ein sehr wichtiger Teil unserer psychologischen Entwicklung, Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen zu ziehen. Es ist eine Phase, die nicht wirklich übersprungen werden kann. Ich habe Ihnen bereits gesagt, dass ich solche Dinge nicht gerne ohne die Forschungsgrundlage sage, aber die Psychologie impliziert sicherlich, dass es sich um eine Phase handelt, die nicht übersprungen werden kann. Also müssen wir es tun. Wir müssen diese Phase durchmachen. In der Phase, bevor wir unser Selbstwertgefühl aus unserem Fachwissen schöpfen, beziehen wir unser Selbstwertgefühl aus unserer Mitgliedschaft in der Gruppe.

John Turley:

Und das ist auch sehr wichtig, wenn Sie sich vorstellen, dass wir Kinder sind oder Teil einer Gruppe sind, um zu überleben. Deshalb ist es von entscheidender Bedeutung, sich in dieser Gruppe einzuschmeicheln und nicht Staub aufzuwirbeln, damit wir unsere Gruppenzugehörigkeit nicht gefährden. Aber irgendwann wird den Leuten klar, dass ich eigentlich ein bisschen Staub aufwirbeln muss, wenn wir eine Richtung haben wollen. In diesem Sinne ist es also eine Entwicklung, Ihre Bedeutungsbildung davon zu trennen, Ihr Selbstwertgefühl von der Gruppe abzuziehen und Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen zu ziehen. Wenn Sie Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen ableiten, schreiben Sie diesen Code am besten, indem Sie mich jemanden darin ausbilden lassen.

John Turley:

Es ist entscheidend. Aber wie alle Entwicklungsstadien hat es seine Grenzen. Es ist also in keiner Weise problematisch, es sei denn, das Individuum befindet sich in einer komplexen Umgebung, in der diese fachkundige Art der Sinnbildung nicht gut geeignet ist. Und dann haben Sie ein Missverhältnis zwischen psychologischer Komplexität und Umweltkomplexität. Und wenn Sie ein solches Missverhältnis haben, wird die Angst des Einzelnen wahrscheinlich zunehmen, das Engagement der Mitarbeiter sinkt, sicherlich sinkt das Wohlbefinden, die Menschen kehren zu einer früheren Art der Bedeutungsbildung zurück, die stärker in ihrem Fachwissen oder der Gruppe verankert ist, nur auf den Punkt, dass sie anspruchsvoller werden müssen.

John Turley:

Das Problem ist also das Missverhältnis zwischen psychologischer Komplexität und Umweltkomplexität. Deshalb müssen wir unterstützen, da die Welt immer komplexer wird, und deshalb müssen wir alle besser darin werden, die Entwicklung von Individuen zu einem Niveau psychologischer Komplexität zu unterstützen, das der komplexeren Umgebung gerecht wird. Das ist quasi der Kern des Problems. Es ist nichts Falsches daran, ein Experte darin zu sein, Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen zu ziehen. Die Leute haben es schon immer getan, und werden es auch weiterhin tun. Jedes Mal, wenn Sie in ein Auto steigen und sich gut fühlen, weil Sie in einem Auto sitzen, beziehen Sie Ihr Selbstwertgefühl aus dem Statussymbol, das Ihrem Fachwissen sehr ähnlich ist. Als junger Mann ziehe ich meinen scharfen Anzug an und fühle mich wie eine Million Dollar. Daran ist überhaupt nichts falsch, aber es ist begrenzt. Das ist das Problem.

Sean Blake:

Verstanden, verstanden. Sie haben also über Forschung und Messung gesprochen und über eine faktengestützte Methode, Entscheidungen zu treffen. Haben wir Beweise dafür, dass eine Arbeitsweise einer anderen überlegen ist, wenn es um diese funktionsübergreifende Arbeitsweise oder die digitale Transformation oder um Teams geht, die von der alten Arbeitsweise zu einer agilen Arbeitsweise übergehen? Und wenn Sie mit diesen oder diesen Kunden sprechen, können Sie garantieren, dass, wenn sie auf diese Weise arbeiten, dies zu besseren Ergebnissen für das Unternehmen führt? Wie gehen Sie an dieses Gespräch heran?

John Turley:

Nein, ich kann keines dieser Dinge tun. Ich würde also nie in die Nähe gehen und auch nicht recherchieren, dass eine Arbeitsweise besser ist als eine andere, oder wir können sagen, wie die Denkweise und das Umfeld, dass es Arbeitsweisen gibt, die besser funktionieren, je nachdem, welches Problem Sie zu lösen versuchen. Aber es ist sehr unwahrscheinlich, dass das eine unter allen möglichen Umständen als richtig und das andere als falsch angesehen werden kann, aber mehr noch, ich würde sagen, dass es egal ist, wie Ihre Arbeitsweise ist oder wie ein Team arbeitet. Wenn die Denkweise die Art ist, Sinn zu machen, wenn sich die Realität nicht auch ändert, dann folgt man einfach einem neuen Prozess, einer neuen Art, mit der alten Denkweise zu arbeiten, und man wird dieselben Ergebnisse erzielen, nur mit anderen Worten.

John Turley:

Für mich stimmt das also nicht ganz, ich bin ziemlich voreingenommen. Ich glaube, bei der Arbeit, die ich mache, habe ich eine ziemliche Perspektive. Wenn du deine Denkweise änderst, wird sich alles andere von selbst ergeben. Wenn du alles andere änderst, aber deine Denkweise nicht änderst, wird sich nichts anderes ergeben. Was wir jedoch sagen können, ist, dass es drei Dinge gibt, nennen wir sie die drei Elemente eines funktionsübergreifenden Teams, die den Menschen in Organisationen derzeit verborgen sind.

John Turley:

Im Allgemeinen denken wir also, wenn wir Leute mit der richtigen Erfahrung und den richtigen Fähigkeiten haben, die angemessen hart arbeiten, dann werden sie als erfolgreiches funktionsübergreifendes Team arbeiten. Und wenn nicht, arbeiten sie entweder nicht hart, sie sind nicht die richtige Art von Person oder sie haben nicht die richtigen Fähigkeiten, also feuern Sie sie und stellen Sie jemand anderen ein oder geben Sie ihnen eine Schulung oder setzen Sie sie auf eine Schulung, und das löst das Problem, was natürlich nicht der Fall ist.

John Turley:

Wir würden sagen, dass es drei weitere Elemente gibt, die nach wie vor im Verborgenen des funktionsübergreifenden Teams sind und die kritischer sind als das, und wir beginnen nachzuweisen, dass es einen Zusammenhang zwischen diesen drei Dingen gibt, von denen ich Ihnen erzählen werde, sowohl in Bezug auf das Mitarbeiterengagement als auch auf die Teamleistung.

John Turley:

Und diese drei verborgenen Elemente sind die Struktur der sozialen Netzwerke, die die Art und Weise, wie Menschen arbeiten, untermauern. Wenn wir also darüber nachdenken, wie wir uns als Gruppen von Menschen organisieren, denken wir vielleicht an Hierarchien und Hierarchiediagramme und alte Diagramme und Chefs und so. Das ist nicht wirklich wichtig für ein funktionsübergreifendes Team. Viel wichtiger ist das soziale Netzwerk, das sich in diesem Team entwickelt, wer arbeitet mit wem, wann und wie zusammen, oder? Arbeiten die Entwickler und Tester und die Tester und die Ops-Leute und die Designer und die technischen Architekten alle in einem funktionsübergreifenden Team zusammen?

John Turley:

Das ist ein soziales Netzwerk. Das ist ein Netzwerk, das durch individuelle Autonomie entsteht, weil sie die Arbeit erledigen wollen, nicht weil der Chef sagt, du musst gehen und es machen. Tatsächlich kann es nicht getan werden, weil der Chef sagt, geh und tu es. Also haben wir mit einigen Freunden aus der Wissenschaft zusammengearbeitet, bei einer australischen Firma namens Polinode, um zu messen, auf welche Weise wir an die Daten kommen und wie diese sozialen Netzwerke aussehen. Und die Struktur dieser sozialen Netzwerke ist entscheidend.

John Turley:

Wenn wir uns die Struktur der sozialen Netzwerke ansehen, können wir sehen, ob diese Teams ihrer Funktion entsprechen, sorry, hierarchisch organisiert sind oder ob sie aufgrund der Netzwerkstruktur für funktionsübergreifendes Arbeiten organisiert sind. Die Netzwerkstruktur ist also ein Element. Das andere ist die psychologische Komplexität. Wir haben also mit einem Herrn namens David Rook zusammengearbeitet, der die ursprünglichen Forschungen durchgeführt und ein psychometrisches Instrument entwickelt hat, mit dem das Stadium der psychologischen Komplexität eines Individuums gemessen werden kann, sowohl die Struktur als auch die Unterstruktur. Und diese Komplexität der Denkweise hängt zusammen mit der Netzwerkstruktur auch damit zusammen, wo die Teams funktionsübergreifend funktionieren können.

John Turley:

Die dritte Sache, die am schwierigsten war, der letzte Teil des Puzzles, das wir sozusagen in unsere Hypothese gesteckt haben, ist, dass wir ein angemessenes Maß an Autonomie benötigen. Wir mussten ein viel besseres Verständnis dafür entwickeln, was es für Teams bedeutet, autonom zu sein, als wir es hatten, und wie diese Autonomie mit Kontrolle zusammenhängt und wie Kontrolle die Autonomie untergräbt und wie wir alle dazu neigen, die Hinweise in der Umgebung entweder als Anweisungen zu verstehen, die wir befolgen müssen, oder als Aufforderung zur Autonomie. Und jetzt haben wir ein weiteres psychometrisches Instrument. Das dritte Instrument, das wir verwenden, nennen wir die Motivationsorientierungsskala, entschuldigen Sie, mit der die Wahrscheinlichkeit gemessen werden kann, mit der eine Person eingehende Informationen als Anweisung oder Aufforderung zur Autonomie interpretiert.

John Turley:

Und wenn wir das erst einmal wissen, können wir anfangen, diese allgemeine Auffassung innerhalb von Produktteams, Softwareteams, in Frage zu stellen, dass das Team autonom ist, weil jeder denkt, dass es autonom ist. Und tatsächlich ist das jeder, wie Untersuchungen zeigen, größtenteils autonom, aber wir könnten fast vollständig autonom sein, oder wir könnten zu 60% autonom sein. Das können wir messen. Und dann können wir den Teams sagen: „Schau, ihr seid als Gruppe von Individuen autonom. Aber Sie haben auch diese Kontrollfunktion, wenn Sie auf eingehende Anfragen antworten.“

John Turley:

Und wir müssen autonomer sein. Sobald wir also damit beginnen können, es zu messen, können wir beginnen, ihre Vorstellungen davon, wie autonom sie sind, in Frage zu stellen. Und wir können damit beginnen, zu untersuchen, welche Reaktionen die Teams aufgrund ihrer Kontrollorientierung oder ihrer Autonomie wählen. Es sind also die drei Dinge: Autonomie und Kontrolle, Komplexität der Denkweise und Netzwerkstruktur, gleichberechtigtes Mitarbeiterengagement und Teamleistung. Das sagt unsere Forschung. Was wir also zu Ihrer Frage am Anfang sagen können, ist, dass es eine Netzwerkstruktur, ein gewisses Maß an psychologischer Komplexität und das Maß an Autonomie gibt, das mit der erfolgreichen Arbeit als funktionsübergreifendes Team einhergeht. Und in diesem Sinne könnten wir denken, dass diese Ebenen in gewissem Sinne richtig sind.

Sean Blake:

In Ordnung. Also, wie sieht ein zu 100% autonomes Team aus? Und haben sie immer noch täglich Interaktion mit, sagen wir, dem Führungsteam? Oder sind sie uneins, diese beiden Konzepte?

John Turley:

Nein, sie sind nicht uneins. Sie haben, sie haben vielleicht von Tag zu Tag, ich nehme an, sie werden entweder direkt oder indirekt Interaktionen mit dem Führungsteam haben. Das Erste, was wir hier berücksichtigen müssen, ist, dass es sich bei der Forschung, auf die wir uns stützen, um eine sogenannte Selbstbestimmungstheorie handelt, bei der es sich um eine Motivationstheorie handelt. Und sie hat eine ziemlich spezifische Definition von Autonomie, was wir normalerweise nicht denken würden. Oft wird unter Autonomie eine Art allgemeiner Gebrauch von Unabhängigkeit verstanden. Wenn wir also ein Unternehmen kaufen, lassen wir es vielleicht autonom laufen, was bedeuten würde, dass wir es einfach für eine Weile in Ruhe lassen würden. Und Autonomie bedeutet in diesem Zusammenhang nicht das. Es bedeutet, dass Individuen aus eigenem Willen handeln, Individuen entscheiden, wie sie sich für ein gemeinsames Ziel verhalten wollen. Das Team muss also eine Vision haben, nach der es sich selbst organisieren kann. Ohne Autonomie kann man sich nicht selbst organisieren. Wenn du keine Autonomie hast, musst du warten, bis dir gesagt wird, was zu tun ist. Und dann ist es keine Selbstorganisation.

John Turley:

Autonomie führt also zu Selbstorganisation, und Selbstorganisation kann auf einer gemeinsamen Vision oder einer Reihe von Zielen basieren, oder ein OKR ist eine ziemlich ausgeklügelte Methode, anstatt zielgerichtet zu managen. Dann können wir uns selbst so organisieren, dass die Notwendigkeit, Teil einer Organisation zu sein und koordinierte Arbeit zu erledigen, berücksichtigt wird, aber das hängt nicht davon ab, dass ein Manager dem Einzelnen sagt, was zu tun ist.

John Turley:

So sieht ein autonomes Team aus. Ein autonomes Team, man braucht die Autonomie ist in Wirklichkeit ein sich selbst organisierendes Team. Und das sich selbst organisierende Team entscheidet, was das Team tun soll, um ein umfassenderes Ziel zu erreichen, das die Integration mit anderen sich selbst organisierenden Teams sein könnte. Und natürlich wird die Richtung oft von der Exekutive vorgegeben. Also kommen all diese Dinge irgendwie ins Spiel. Es geht nicht um Kontrolle auf der einen Seite oder Autonomie auf der anderen Seite oder Agile auf der einen Seite oder Wasserfall auf der anderen Seite.

John Turley:

Also werden wir die beiden vermischen. Wir werden sie ausbalancieren. Und dieses Gleichgewicht muss sich nicht nur zwischen den Teams verschieben, sondern auch je nachdem, auf welcher Ebene sich die Organisation befindet, ob das Team in der Organisation arbeitet. Und was ich damit meine, ist, dass der Bedarf an Kontrolle und Messung in vielerlei Hinsicht zunimmt, je höher man in der Organisation aufsteigt. Wir wollen also ein hohes Maß an Autonomie auf Teamebene, wo wir Kundennutzen schaffen. Aber wir müssen erkennen, dass dieses sich selbst organisierende Team die legitime Anforderung hat, einige Elemente der Unternehmenssteuerung zu integrieren, denn wenn wir einige Kontrollelemente haben, können wir nicht die Buchhaltung übernehmen und dafür verantwortlich sein, wofür wir das Geld von Investoren oder Aktionären ausgeben, wissen Sie, was ich meine? Es ist also viel komplexer in der Art von dichotomisierter Welt, die die Leute eher betrachten und die sehr schwarz-weiß ist. Ist es agil oder ist es ein Wasserfall? Sind wir autonom oder sind wir steuerungsorientiert, wo Sie beide sind und welche Mischung sich je nach Umgebung hier ändern muss.

Sean Blake:

Okay, okay. Zusätzlich zur Autonomie ist also immer ein bisschen Kontrolle erforderlich.

John Turley:

Es ist ein Gleichgewicht, oder? Wir fühlen uns alle wohl mit Kontrolle, nicht wahr? Wir alle halten uns zum Beispiel an Geschwindigkeitsbegrenzungen. Wir sind damit vollkommen einverstanden. Kontrolle ist kein Schimpfwort. Manche tun Dinge, die uns manchmal gesagt werden, und wir tun es gerne. Manchmal tun wir es widerwillig. Wir machen das nicht gerne. Manchmal lehnen wir es ab. An der Kontrolle an sich ist nichts falsch. Es ist der übermäßige Gebrauch von Kontrolle, um Menschen dazu zu zwingen, Dinge zu tun, die sie nicht tun wollen. Dann wird es problematisch, weil es die Autonomie eines Individuums untergräbt, die ein grundlegendes, universelles psychologisches Bedürfnis ist. Wir alle brauchen ein ausreichendes Maß an Autonomie, um uns wohl zu fühlen.

Sean Blake:

In Ordnung. Okay. Wir wissen also, dass Agile einen guten Lauf hatte, es ist jetzt Jahrzehnte her. Stellen Sie also immer noch fest, dass Sie auf dieselben Einwände stoßen, wenn Sie mit diesen Führungsteams oder diesen Unternehmen, vielleicht aus traditionelleren Branchen, sprechen? Haben sie immer noch dieselben Einwände gegen Veränderungen wie in der Vergangenheit? Und wie versucht man, sie zu überwinden?

John Turley:

Ja, das tun sie. Eine meiner seltsamen Erfahrungen als junger Projekt- oder Programmmanager, was auch immer ich war, ist, dass, wenn ich in einem Raum voller agiler Softwareentwickler landete, wahrscheinlich in der Sprache, die sie zu der Zeit benutzt hätten, und einer Gruppe von Infrastrukturingenieuren, die dem Wasserfall folgten, und die Abneigung von einer Gruppe gegen die andere, das war fast instinktiv, und man konnte es in ihnen sehen. Ich weiß nicht, ein Haufen Linux-T-Shirts und -Jeans, und dann würden die Leute vom Infrastruktur-Wasserfall wahrscheinlich Anzüge tragen.

John Turley:

Ich meine, es war wirklich offensichtlich und es war schwierig, diese Gruppen zusammenzubringen. Das war meine Erfahrung, sagen wir, gegen 2000, als ich gestern mit einem Kunden zusammensaß, der genau das Gleiche sagte. Sie sagten, dass sie in ihrer Organisation, die derzeit eine sehr große, agile Transformation durchläuft, sagten: „Das sind ihre Methoden. Bei uns gibt es Leute mit zwei Extremen. Wir können es quasi unterschreiben. Wir haben die Waterfall-Leute, die denken, dass ihr Weg der beste ist, und wir haben die Agile-Leute, die mit der Agile-Transformation voll und ganz einverstanden sind.“

John Turley:

Und was ich gehört habe, als die Person das sagte, sind ziemlich hochrangige Führungskräfte. Die Agile-Mitarbeiter sind mit den Klammern der agilen Transformation einverstanden, weil sie denken, dass ihre Arbeitsweise die beste ist. Und was ich versucht habe, dem Senior Manager klarzumachen, war, dass das eine Gruppe war, es gab sowieso Wahrnehmungen, dass eine Gruppe Agile mochte und funktionsübergreifend arbeitete, all das wurde funktionsübergreifend und die andere Gruppe nicht, eigentlich arbeiteten die beiden Gruppen auf die gleiche Weise.

John Turley:

Beide dachten, ihre Arbeitsweise sei richtig, und der eine vertrat die Vorzüge des Wasserfalls und der andere Agile, aber Tatsache war, dass sie beide dachten, sie hätten Recht, und der andere war falsch. Und darin lagen sie beide falsch. Waterfall funktioniert in vielen Szenarien sehr, sehr gut. Und voll auf Agile funktioniert in einigen Umgebungen sehr, sehr gut. In einigen Umgebungen ist es meiner Meinung nach übrigens ziemlich eingeschränkt.

John Turley:

Mein Freund und Kollege John Kern, der 2001 oder 2004 Mitautor des Agilen Manifests war, was auch immer es war, ich kann mich nicht erinnern. Er sagt: „Ich liebe Wasserfälle. Ich mache viele Wasserfälle, ich mache es nur in sehr kleinen Stücken.“ Und weil Tatsache ist, dass wir die Arbeit auf irgendeine Weise sequentiell erledigen müssen. Ich kann nicht an unendlich vielen Dingen parallel arbeiten. Es muss eine Reihenfolge geben.

John Turley:

Und als ich ihn das sagen hörte, erfüllte es mein Herz in gewisser Weise mit Freude, denn für jemanden mit einem Wasserfall-Hintergrund sagte ich immer: „Schau, ich verstehe das nicht. Beim Wasserfall-Projektmanagement sprechen wir von Etappen. Und in Agile sprechen wir von Sprints.“ Und beide haben ein Ende. Man hat eine Definition von fertig. Und einer hat einige Akzeptanzkriterien, und beide haben einen Anfang. Der einzige Unterschied ist die Sprache und die Dauer.

John Turley:

Was ist, wenn wir Sprints machen, tut mir leid, Etappen, die 10 Tage lang sind? Was ist jetzt der Unterschied? Und doch würden die Leute sagen: „Nun, wir sind agil und wir machen Sprints, und das wäre immer noch eine Phase.“ Komm schon, wir müssen einige Gemeinsamkeiten finden, um eine gemeinsame Bedeutungsbildung zwischen großen Gruppen von Menschen aufzubauen. Andernfalls können nur die Agile-Zuhörer unter uns für agile Organisationen arbeiten, und alle anderen sind dem Untergang geweiht. Und das stimmt nicht, oder? Das ist Unsinn, oder? Also müssen wir zusammenkommen und diese Arbeitsweisen finden, wie mein Freund John Kern so eloquent betont.

Sean Blake:

Okay, das ist ein guter Rat. Also für diese, einige Leute, die du triffst, gibt es immer noch diesen Widerstand, den es schon seit vielen Jahren gibt. Wie geht man vor, um die Leute zu ermutigen, ihre Komfortzone zu verlassen, um diese funktionsübergreifende Arbeitsweise auszuprobieren und transparenter zu sein, ich schätze, indem sie zum Team beitragen und nicht unbedingt darauf drängen, nur ein einzelner Mitarbeiter zu sein?

John Turley:

Noch eine gute Frage, Sean. Es gibt also ein paar Möglichkeiten, wie wir das tun können. Das psychometrische Instrument, das ich bereits erwähnt habe, das irgendwie messen kann, ich setze das irgendwie immer in Anführungszeichen, weil es nichts wirklich misst, es bewertet, glaube ich, ist ein wirklich, wirklich mächtiges Instrument. Auf der Grundlage dieser Messung können die Psychologen, mit denen wir zusammenarbeiten, einen Bericht erstellen, der dem Einzelnen viele dieser bedeutungsvollen Dinge, die Entwicklungspsychologie für Erwachsene, erklärt. Und es neigt dazu, überwältigend zu sein. Es verändert wirklich die Perspektive der Menschen darüber, was sie sind und wie sie in der Welt agieren.

John Turley:

Sobald die Menschen anfangen zu verstehen, dass es diese Entwicklungsstadien gibt und wir alle sie möglicherweise bis in die letzten Tage unseres Lebens durchlaufen, können wir beginnen, die Meinungsverschiedenheiten zu erkennen. Sie fangen einfach an, wegzufallen. Meinungsverschiedenheiten fallen allmählich weg, weil sie nicht mehr als gegensätzliche Ansichten angesehen werden, die nicht miteinander in Einklang gebracht werden können, weil ich diese Art von Person bin und sie diese Art von Person sind.

John Turley:

Und sie werden allmählich als Inkompatibilitäten bei der Bedeutungsfindung angesehen. Also fangen die Leute an zu sagen: „Okay, nun, ich denke das und du denkst das. Wie verstehen wir beide das, was bedeutet, dass wir die Perspektive anderer sehen können?“ Und sofort haben Sie begonnen, einen Mechanismus zu finden, um Gemeinsamkeiten zu finden.

John Turley:

Der Profilbericht zur Führungskräfteentwicklung, also der Bericht, der aus dem psychometrischen Instrument stammt, wirft also wirklich viel Licht darauf, wie der Einzelne arbeitet und wie Entwicklung aussieht, wie die psychologische Entwicklung für ihn aussieht. Das ist also ein mächtiges Tool. Wir haben einen weiteren Service, den wir Dialogpartnerschaft nennen und den wir als Pilotprojekt testen. Das ist quasi ein acht- oder zehnwöchiges Programm, es ist eine gemeinsame Einzeluntersuchung darüber, wie eine Person ihre Bedeutung formuliert und was die Stärken ihrer Bedeutungsbildung und die Grenzen ihrer Bedeutungsbildung sind.

John Turley:

Und sobald die Leute anfangen, das zu erkennen, fühlen sie sich defensiv, weil die Art und Weise, wie sie programmieren, gerade kritisiert wurde, weil sie ihre Bedeutung daraus ziehen, der beste Programmierer der Welt zu sein. Aber es gibt einen Entwicklungspfad, der das hinter sich lässt, und genau da kommen viele, viele Menschen hin. Es ist wie ein Aha-Moment, die Leute erkennen einfach, dass die Realität anders ist, als sie dachten, und sie kann angepasst werden.

John Turley:

Das LDP, die Leadership Development Profile-Berichte, Dialogpartnerschaften und die Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung, um ein bewusst entwicklungsorientiertes Umfeld zu schaffen, das die Dinge tut, die ich zuvor erwähnt habe, sind die entscheidenden Instrumente, mit denen wir Einzelpersonen dabei helfen, ihre eigene psychologische Entwicklung voranzutreiben. Und die Frage ist natürlich, warum sollten sie dazu motiviert sein? Warum sollte es sie interessieren? Und sie kümmern sich darum, weil 80% der Menschen ein sehr niedriges Maß an Engagement bei ihrer Arbeit zeigen. Die meisten Menschen treten auf Wasser und schlagen die Zeit totschlagen. Es ist kein Ort, an dem man sich wohlfühlt. Sobald die Leute anfangen, in funktionsübergreifenden Teams zu arbeiten und gemeinsam mit ihren Kollegen Freude daran haben, Dinge zu schaffen, die sie nicht schaffen könnten, was ein grundlegender menschlicher Instinkt ist, das ist ein Hype, dann kommt man zur Arbeit und hat Spaß.

John Turley:

Das habe ich dir zu Beginn des Telefonats gesagt, oder? Ich amüsiere mich großartig, ich arbeite mit einigen brillanten Leuten zusammen, die neues Wissen erschließen, von dem wir glauben, dass es die Menschheit nicht hat. Das ist ein Summen. In meiner Rolle trete ich nicht ins Wasser, weißt du, was ich meine? Und das gilt nicht nur für mich. Meiner Ansicht nach könnte die ganze Welt so sein. Wir könnten alle in solchen Rollen arbeiten, vielleicht ist das ein bisschen weit. Aber sicherlich könnten davon derzeit noch viel mehr getan werden, um mit der psychologischen Entwicklung Schritt zu halten und mehr Spaß an Ihrer Rolle zu haben, Spaß an Ihrer Arbeit zu haben. Es gibt eine Menge Zeit.

Sean Blake:

Ja, ich stimme dem, was du über den Buzz gesagt hast, wirklich zu. Und ich habe gesehen, wie das passiert, wenn bei Menschen die Glühbirne angeht, und es ist nicht mehr so, dass diese Werksarbeit an Sie weitergegeben wird. Aber du merkst, dass du jetzt Teil eines Teams bist, jeder ist da, um dich zu unterstützen, du arbeitest auf ein gemeinsames Ziel hin. Und es ist transparent, Sie können sehen, woran andere Leute arbeiten, und Sie helfen sich gegenseitig, gemeinsam etwas aufzubauen. Es macht wirklich Spaß. Zum ersten Mal in der Karriere vieler Menschen macht es Spaß und Vergnügen, zur Arbeit zu kommen. Das muss dir also ein gutes Gefühl geben, wenn du tust, was du tust.

John Turley:

Ja, tut es. Deshalb stehe ich auf und darum versuche ich seit 20 Jahren, das zu lösen, anderen Menschen wirklich zu helfen, das zu lösen. Ich erhielt neulich einen Anruf von einem Kollegen, der sagte, sie würden etwas Sport treiben und über ihre neue Rolle nachdenken. Und sie dachten sich, so fühlt es sich an, mit Freude zu arbeiten.

John Turley:

Ich meine, dieser [unhörbare 00:42:51] Job ist erledigt, denn das ist eine sehr fähige Person. Sobald sie sich so fühlen, weißt du, dass sie großartige Dinge tun werden. Wenn sie das Gefühl haben, andere Menschen zu sein, dass die Leute Gerinnsel beobachten, oder es gibt diese Kultur der Beschäftigtheit, in der wir nicht zugeben können, dass wir Dinge nicht wissen. Und dann müssen wir in einer Besprechung sein und etwas tun, in der transparenten Welt, von der du gerade sprichst. Wenn ich etwas zu tun habe, kann ich mich einfach hinsetzen und sagen: „Ich gehe heute zur Arbeit, ich warte darauf, dass mehr Sachen geschrieben werden.“ Und das ist keine schlechte Sache. Es ist wie, großartig, du arbeitest in einem nachhaltigen Tempo. Das ist eine gute Sache. Ich habe jahrelang für eine Schweizer Bank gearbeitet und in einem nachhaltigen Tempo gearbeitet, aber niemand war daran interessiert. Man muss mit einem Tempo arbeiten, das nicht nachhaltig ist. Und wenn du ausgebrannt bist, kannst du gehen und wir lassen jemand anderen reinkommen und das machen. Und so funktioniert das. Das ist miserabel.

Sean Blake:

Es ist nicht das, was wir wollen, Sean, oder? Es ist nicht das, was wir wollen. Und leider waren viele Leute schon einmal dort und haben es erlebt. Und wenn sie das Licht einmal gesehen haben, wollen sie nie wieder zu ihm zurückkehren, was meiner Meinung nach eine gute Sache ist, wenn man erkennt, dass es einen besseren Weg gibt.

John Turley:

Ja, einverstanden.

Sean Blake:

Ja. Okay, nun, ich denke, wir werden bald fertig sein. Ich habe noch zwei Fragen an dich, bevor wir Schluss machen.

John Turley:

Ich werde versuchen, die Antworten kurz zu halten.

Sean Blake:

Nein, das ist in Ordnung. Ich genieße es wirklich. Ich könnte vielleicht noch eine Stunde gehen, aber ich weiß, dass wir andere Dinge zu tun haben. Im Rahmen der Recherche habe ich einige Ihrer Blogbeiträge gelesen und mir einige Ihrer Vorträge und Ereignisse in der Vergangenheit angesehen, und Sie sprechen über das Konzept der versteckten Verpflichtungen. Und ich möchte einfach ein bisschen mehr erfahren. Was ist eine versteckte Verpflichtung? Und was ist die Implikation?

John Turley:

Gute Frage. Also schrieben Robert Kegan und Lisa Lahey, Entwicklungspsychologen, ein Buch mit dem Titel Immunity to Change. Dies ist ein Buch, das ich vor ein paar Jahren hier gelesen habe. Und da drin sprechen Bob und Lisa über versteckte Verpflichtungen. Und so weisen sie zunächst darauf hin, dass wir alle Neujahrsvorsätze fassen und sie alle scheitern. Wir meinen sie wirklich ernst, wenn wir sie machen. Und als ich in meinen späten Teenagern war, meinte ich sie vielleicht wirklich ernst, als ich sie gemacht habe. Aber ich konnte sie niemals behalten.

John Turley:

In einem anderen Buch, betont Kegan, ist es meiner Meinung nach in dem Buch The Evolving Self enthalten. Er weist darauf hin, dass die große Mehrheit der Männer nach einem Herzinfarkt meiner Meinung nach eine Studie in Amerika ist. Aber es ist eine Weile her, seit ich sie gelesen habe, ich glaube, es sind sechs von sieben, die nach einem Herzinfarkt weder ihre Ernährung noch ihr Trainingsprogramm ändern. Und der Grund, warum er das als Fallstudie in dem Buch verwendet, ist, dass er darauf hinweist, dass es nicht so ist, dass diese Leute nicht wissen, was sie tun sollen, man braucht weniger Kalorien rein, mehr raus. Und es ist nicht so, dass sie nicht motiviert wären, das zu tun. Sie hatten eine Nahtoderfahrung. Sie würden gerne am Leben bleiben, nehmen wir an.

John Turley:

Dennoch nehmen sie keine nennenswerten Änderungen an ihrer Ernährung und ihrem Trainingsprogramm vor, warum nicht? Und was Bob und Lisa in dem Buch aus ihren Recherchen sagen, ist, dass es auf versteckte Verpflichtungen zurückzuführen ist. Wir alle haben unsere Art, Sinn zu machen. Wir haben unsere Werte und Annahmen, die wir wie durch Osmose von der Gesellschaft aufnehmen. Und wir stellen sie nicht in Frage. Wir können nicht alle Annahmen in Frage stellen, die wir im Laufe unseres Erwachsenwerdens annehmen. Es ist einfach nicht möglich. Wir haben also diese versteckten Annahmen, dass wir versteckten Verpflichtungen verpflichtet sind. Und manchmal stehen diese versteckten Verpflichtungen im Widerspruch zu unseren erklärten Zielen. Und wenn die versteckte Verpflichtung unserem erklärten Ziel widerspricht, ist das Ergebnis, dass wir sehr verwirrt darüber sind, dass das erklärte Ziel irgendwie auf der Strecke bleibt, und wir verstehen nicht wirklich, warum. Wir denken vielleicht, ich würde einen gemeinsamen Ausweg finden, weil ich mich einfach mehr anstrengen muss, ich brauche einfach mehr Willenskraft. Ich muss einfach den Kurs beibehalten. Und das stimmt nicht sehr oft. Es gibt noch etwas anderes in Ihrer Bedeutung, was das im Widerspruch zu unserem erklärten Ziel stehen lässt. Und sobald Sie es ans Licht gebracht haben, können Sie damit beginnen, diese versteckte Verpflichtung zu untersuchen, und Sie können damit herumspielen.

John Turley:

Und wenn du damit herumspielen kannst, passt du deine Bedeutungsbildung an. Und die Technik, die wir bei der Dialogpartnerschaft anwenden, stammt aus dem Buch von Bob und Lisa, in dem wir im Wesentlichen diese versteckten Verpflichtungen aufdecken und sehen, wie sie mit Engagement kollidieren. Das ist sozusagen, und wenn du es dann siehst und du damit experimentieren kannst, kannst du beginnen, Veränderungen in dir selbst freizusetzen. Peter Senge, ich glaube, er ist Innovationsdirektor. Er ist sehr berühmt, Innovationsdirektor am MIT. Und er hat ein wunderschönes kleines Zitat, etwa: „Was für eine Torheit ist es, daran zu denken, unsere Organisationen zu transformieren, ohne uns selbst zu verändern?“

John Turley:

Wir müssen unser Verhältnis zur Macht ändern, um die Art und Weise zu ändern, wie Macht in unseren Organisationen verteilt wird. Und das ist ein Beispiel für eine versteckte Verpflichtung, über die wir normalerweise nicht nachdenken. Wir glauben einfach, dass wir Menschen auf magische Weise stärken können, während wir die gesamte Macht für den Senior Manager behalten. Und das funktioniert einfach nicht. Es gibt eine versteckte Verpflichtung, die der Idee widerspricht, dass wir unsere Teams stärken wollen, was eine ziemlich fehlerhafte Idee ist.

Sean Blake:

Beeindruckend. Okay. Nun, ich mag die Herangehensweise an die Arbeit und die Betrachtung der sozialen Struktur, der sozialen Netzwerke und der Psychologie, die dahinter steckt, wirklich. Das ist wirklich faszinierend und ich bin noch nie wirklich darauf gestoßen, besonders nicht im agilen Bereich. Das ist also wirklich einzigartig. Danke, dass du das geteilt hast, John. Letzte Frage an dich. 2020 war gelinde gesagt interessant. Wir haben über einige Dinge gesprochen, die im Laufe Ihrer Karriere gleich geblieben sind, einige Dinge, die sich geändert haben. Was denkst du wird als Nächstes kommen, freust du dich auf die nächsten fünf, zehn Jahre? Was sind einige dieser Trends, von denen Sie glauben, dass sie wirklich auffallen und vielleicht die Art und Weise, wie Sie arbeiten, verändern werden, wie Ihre Mitarbeiter von neun bis fünf aussehen, oder die Art und Weise, wie Sie mit Ihren Kunden interagieren?

John Turley:

Ich denke, das wird nicht nur das Aussehen von Nine to Five verändern. Es wird sich ändern, so wie alle neun bis fünf aussehen. Ich denke, die Welt befindet sich in einer schwierigen Lage. Viele von uns sind verärgert und es sieht nach einem ziemlichen Chaos aus, und ich glaube, wir sind alle besorgt. Viele von uns sind besorgt. Aber wie ein Freund zu mir sagte, zitierte er jemand anderen, lass niemals eine gute Krise ungenutzt verstreichen. Die Menge an Veränderungen, viel Energie im System, die Menge an Veränderungen im System verändert die Dinge spürbar.

John Turley:

Viele von uns erkennen, dass es einen besseren Weg geben muss, Dinge zu tun, weil unsere Art, uns als Gesellschaft zu organisieren, einschließlich unserer Organisationen, zusammenbricht. Es funktioniert nicht mehr. Die Leute erkennen durch die Arbeit, dass Menschen die Namen mögen, die ich genannt habe, und durch unsere ursprünglichen Forschungen hoffe ich, dass sie irgendwie auf originelle Weise dazu beitragen werden, dass es eine bessere Art gibt, uns zu organisieren, dass die Menschheit das Wissen und die Erfahrung hat, das zu tun, was wir tun müssen.

John Turley:

Es ist einfach nicht in der IT. Wir müssen von außen auf das schauen, was die Psychologen über Mindset sagen, und nicht darauf, was die Agile-Leute über Mindset sagen. Das ist eine radikale Idee. Und wenn wir dieses Lernen und dieses Wissen importieren, haben wir einen Rahmen, der uns hilft, besser zu verstehen, was wirklich vor sich geht und wie wir echte Veränderungen bewirken können. Also alles, worüber ich heute gesprochen habe, ist nur sehr wenig originell. Wir haben einige Originalarbeiten, über die ich nicht wirklich sprechen kann. Spielt es eine Rolle? Das Wissen ist da draußen. Wenn wir die Menschen und die Kultur und die Tools und die Methodik zusammen erledigen, dann skaliert das, dann ändern wir die Art und Weise, wie Organisationen arbeiten, was sich ändern wird, dass jeder von neun vor fünf ist.

Sean Blake:

Das ist großartig. Das bringt es zurück zu den Grundlagen, nicht wahr? Was wir über Menschen wissen, und das wenden wir nun auf das an, was wir über Arbeit wissen. Das ist wirklich ein Augenöffner. Und ich habe viel aus unserem Gespräch gelernt, John. Ich habe ein paar Bücher und ein paar Forschungsarbeiten, die ich mir danach ansehen muss. Vielen Dank, dass Sie im Easy Agile-Podcast erschienen sind, und wir schätzen Ihre Zeit sehr.

John Turley:

Klar, es ist mir ein Vergnügen. Ich meine, ich liebe es und wir bei Adaptavist lieben es, mit anderen zu teilen, was wir tun. Damit wir alle mit mehr Freude arbeiten können, Mann. Also danke, dass du uns hilfst, die Botschaft zu verbreiten.

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Folgen Sie in dieser Folge von The Easy Agile Podcast Nick Muldoon und Dave Elkan, den Co-CEOs und Mitbegründern von Easy Agile. Da sie sich auf die nächste Wachstumsphase des Unternehmens freuen, wollten sie diese Gelegenheit nutzen, um über ihren bisherigen Werdegang nachzudenken.

Nick und Dave sprechen über das Wachstum eines Start-ups in der Region Australien, die Suche nach den richtigen Leuten, die Aufrechterhaltung einer positiven Teamkultur und die Bedeutung werteorientierter Teams.

„Unser Ziel ist es, Teams dabei zu helfen, agil zu sein, und dabei tun wir das für uns selbst. Wir versuchen ständig, zu lernen, uns anzupassen und mit neuen Dingen zu experimentieren. Ich hoffe, das war ein nützlicher kleiner Leckerbissen und eine Reise von Dave und mir darüber, wie wir Easy Agile zu diesem Punkt gebracht haben.“

- Nick Muldoon, Co-CEO von Easy Agile

„Es gibt diese lustigen kleinen Hacks und Analogien und ich denke, das ist eine Sache mit langfristiger Vision. Wenn Sie ein Unternehmen führen, das diese langfristige Vision und dieses Ziel nicht verfolgt, dann können Sie tatsächlich in mehrere Richtungen gleichzeitig gehen, und Sie werden keine Fortschritte machen.“

- Dave Elkan, Co-CEO von Easy Agile

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Transkript

Nick Muldoon:

Guten Tag, Leute. Nick Muldoon mit Dave Elkan, Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile. Bevor wir beginnen, möchten wir den traditionellen Hütern des Landes, auf dem wir heute senden und aufnehmen, unsere Anerkennung aussprechen, dem Volk der Wodiwodi der Dharawal Nation. Wir erweisen den Ältesten in Vergangenheit und Gegenwart unseren Respekt und erweisen allen unseren Ureinwohnern, die heute zuhören, den gleichen Respekt.

Nick Muldoon:

Dave, nur ein kleiner Rückblick auf fünfeinhalb Geschäftsjahre?

Dave Elkan:

Geschäft? Ja, eine Achterbahn. Es hat großen Spaß gemacht.

Nick Muldoon:

Es ist eine Achterbahn, nicht wahr? Ich schätze, wo fängt man am besten an? Der beste Ort, um anzufangen, ist am Anfang.

Dave Elkan:

Ja, ich meine, wir können vor dem Start gehen. Es gibt immer ein gutes Prequel. Ich schätze, wir können später eine Prequel-Episode machen. Aber ich glaube, ich erinnere mich frühestens an die Zusammenarbeit mit dir, Nick, war auf Level 15 in der Kent Street, bei Atlassian. Da war dieser rothaarige Typ am einen Ende des Gebäudes, der an Atlassian GreenHopper arbeitete, und ich war zu der Zeit damit beschäftigt, im Kick-Ass-Team zu arbeiten und 2011 den neuen Issue Navigator zu entwickeln, der jetzt der alte Issue Navigator ist. Und dann hast du dich nach San Francisco verschissen und ich bin ihm schließlich gefolgt, und dann haben wir eine Weile da rumgehangen, nicht wahr?

Nick Muldoon:

Ja, ich erinnere mich daran, weil wir uns hingesetzt haben, ich war zurück, um zu heiraten, und wir haben uns hingesetzt und einen Kaffee getrunken und darüber geredet, dass du und Rin nach San Francisco gezogen sind und wie es für Liz und mich gewesen war und wie der Prozess war und all diese Dinge.

Dave Elkan:

Das ist eine großartige Gelegenheit, auch unser Leben auf dieser großartigen Reise zu würdigen, und wenn sie nicht gewesen wären, wären wir wahrscheinlich gar nicht nach San Francisco gegangen, weil ein großer Teil der Werbung darin besteht, ins Ausland zu gehen und das sowieso für mich und für Sie selbst zu tun, da bin ich mir ziemlich sicher.

Nick Muldoon:

Ja. Ja, Liz war dieses große Gespräch darüber, nach Übersee zu gehen und etwas Neues zu erleben. Ich fühlte mich in Sydney ziemlich wohl und genoss meine Rolle im Produktmanagement bei Atlassian, aber es war wirklich ein Anstoß, etwas anderes zu erleben und zu machen.

Dave Elkan:

Absolut, hier genauso. Und du warst über vier Jahre dort, in San Francisco, und ich war drei Jahre dort. Aber du bist nach Hause gekommen, du hast geheiratet und ich habe dich gerade auf einen Kaffee geholt und wir saßen da im Martin Place und unterhielten uns und du sagtest: „Ja, es ist großartig. Komm vorbei, du kannst zwei Wochen bei mir bleiben.“ Und ich sage: „Oh, ich kenne dich kaum.“

Nick Muldoon:

Ja, aber es war so viel. Ja, auch wenn ich Liz oder mich nicht kannte, war es viel besser als die Alternative. Also für die Leute, die zuhörten, befand sich das Atlassian-Apartment zu der Zeit in einem ziemlich rauen Teil von The Tenderloin in San Francisco, und es war wahrscheinlich nicht die beste Einführung, wenn jemand nach San Francisco ziehen würde.

Dave Elkan:

Nein. Aber um es kurz zu machen, es gibt eine Menge guter Geschichten, ich bin mir sicher, dass wir sie eines Tages erzählen können, aber irgendwann hatten wir beide Töchter in San Francisco und wir wollten zu Hause und näher bei der Familie sein. Dann kamen wir nach Sydney und stellten fest, dass der Verkehr 20% oder 50% schlimmer ist als zu dem Zeitpunkt, als wir losfuhren und wir entwurzelt wurden. Also, wenn man einmal entwurzelt ist, muss man sich irgendwo wieder hinsetzen und es ist ziemlich einfach, an diesem Punkt umzusteigen, und man hat sich dafür entschieden, Sydney zu verlassen.

Nick Muldoon:

Ja, dieser regionale Lebensstil in Wollongong.

Dave Elkan:

Ja, wo Sie einen ganzen Block Land für sich haben können, ohne das Budget zu sprengen, und Sie können, relativ gesehen, als hätten sich die Zeiten in diesem Bereich ein bisschen geändert, aber seitdem haben wir das verfolgt, nicht wahr? Und wir haben uns Newcastle angesehen und...

Nick Muldoon:

Wir haben uns Newcastle angesehen, Brisbane und Adelaide angeschaut, wir sind sogar durch Wagga Wagga gegangen. Wir hatten das tollste indische Essen in Wagga Wagga, wir dachten fast: „Das ist der richtige Ort. Wenn wir in Wagga so etwas essen können, sind wir süß.“ Etwas zu kalt, aber am Ende haben wir uns für Wollongong entschieden, was zum großen Teil auf die Nähe zum Strand und zum Early Start Discovery Space für die Kinder zurückzuführen ist und einfach ein ziemlich cooler, chilliger Ort, um eine Familie zu gründen. Ich glaube, es gibt auch Aspekte, die Liz und mich wirklich an San Francisco erinnert haben. Wir gingen an einem Samstagmorgen oft auf den Bauernmarkt unten am Ferry Building, und wir fanden den Bauernmarkt an einem Freitag in Wollongong an der Crown Street North, also gab es diese Ähnlichkeiten, die es uns irgendwie ermöglichten, ziemlich einfach von einer Stadt in die andere zu wechseln.

Dave Elkan:

Ja. Es ist ein ziemlich einfacher Ort zum Leben und Verweilen. So wie ich es gerne drehe, ist es gerade weit genug von Sydney entfernt.

Nick Muldoon:

Ja, dazwischen ein netter kleiner Nationalpark.

Dave Elkan:

Stimmt, es kann nicht wirklich auf uns einwirken, es ist nicht erlaubt. Da kannst du nicht bauen, also hast du immer diesen Puffer. Aber ich erinnere mich, dass ich zum Geburtstag einer Nichte nach Sydney zurückkehrte und mir 9$ pro Stunde für das Parken am Strand berechnet wurden, wenn man bedenkt, dass du nicht einmal mehr eine Parkplakette hast, weil ich kein Anwohner war, und ich dachte: „Wow, das ist wirklich teuer.“ Aber für alle, die nach Wollongong oder in die andere Richtung kommen, können Sie kostenlos am Strand parken. Das ist quasi ein guter Lackmustest für den Unterschied, über den wir hier sprechen.

Nick Muldoon:

Mm-hmm (bejahend). Ja, ich schätze, dieses regionale Leben, als ob wir hier nicht wirklich eine Technologiebranche hätten. Wir kommen aus Sydney, wo es vor 10 Jahren diese aufstrebende Tech-Szene und SyDJs, SydCSS und andere Meetups gab, und in San Francisco wurden wir mittendrin gedrängt. Ich erinnere mich, wir haben letzte Woche über ein Treffen gechattet, bei dem wir uns getroffen haben, den Ruby Creator bei einem Heroku-Treffen, glaube ich, und eine Sitzung über [detrace 00:06:17] in der Firma, die jetzt pleite ist und an deren Namen ich mich nicht einmal erinnern kann, aber wir waren mittendrin bei all den Meetups in San Francisco. Dann gab es in Wollongong nichts davon, und so war es wie eine Frage, was wir tun könnten, um auch hier eine Gemeinschaft aufzubauen, zu versuchen, andere Gleichgesinnte zu treffen?

Dave Elkan:

Ja, es war definitiv dieser Wunsch, nicht wahr? Und wir haben uns vorgenommen, das zu tun, und ich glaube, es war Rin, der es Siligong genannt hat. Ich erinnere mich, dass wir vor unserer Abreise tatsächlich über das Siligong-Tal gesprochen haben, und wir haben einfach beschlossen, das zum Namen der Gemeinde zu machen. Ich habe neulich auf meine alten E-Mails zurückgeschaut und dachte: „Oh, wir haben tatsächlich über Siligong gesprochen, bevor wir in Wollongong waren“, also das ist ziemlich cool.

Nick Muldoon:

Ich erinnere mich an die frühen Tage, weil ich glaube, du und Rin seid mit [Umi 00:07:08] auf dem Flug zurückgekehrt, und Umi war sechs oder acht Wochen alt.

Dave Elkan:

Ja, Oktober.

Nick Muldoon:

Wenn ich mich nicht irre, habe ich dich bei deiner Mutter abgesetzt, damit du deine Mutter und Ken treffen kannst und das war quasi die Heimatbasis. Und danach waren es ein paar Monate oder so, bis wir dich endlich hier unten hatten. Und ich glaube, du warst bei Liz und mir, als du hergekommen bist...

Dave Elkan:

Ja, wieder für zwei Wochen.

Nick Muldoon:

... noch ein paar Wochen, und wir haben wirklich über die Entstehung dessen gesprochen, was zu der Zeit als Arijea Products bezeichnet wurde, und einer Marke, bei der wir nie geblieben sind. Woran erinnern Sie sich an diese frühen Tage und an den Versuch, das Geschäft auf die Beine zu stellen?

Dave Elkan:

Wenn ich darüber nachdenke, du warst in Coniston, nicht in Coniston, [Carmila 00:07:59], es waren tatsächlich weniger als zwei Wochen, weil wir alle kleine Kinder hatten und es war einfach ein bisschen verrückt. Also ich glaube, Rin und ich haben uns organisiert... wir sind runtergekommen und haben Inspektionen gemacht und wir sind bei dir geblieben, während wir das machen, und dann konnten wir uns einen Platz in Fairy Meadow sichern und sind runtergezogen, also sind wir zu diesem Zeitpunkt ein bisschen hin und her gegangen. Und dann waren es diese sechs Monate, in denen buchstäblich... Ich hatte kein Fahrrad, ich bin einfach zu Fuß zur Arbeit gegangen, was für mich super neu ist. Ich habe immer den Bus genommen oder bin mit dem Fahrrad gefahren.

Dave Elkan:

Einige von Ihnen wissen vielleicht, dass ich nie zur Arbeit gependelt bin und das hoffentlich nie tun muss, und wir haben unser Leben nach einem solchen Konzept gestaltet. Aber ich finde es wirklich toll, ich lebte nur zwei Kilometer zu Fuß von der Arbeit entfernt, und das war mindestens die ersten sechs Monate, bis ich nach Balgownie gezogen bin, aber es war eine großartige Zeit meines Lebens und wir hatten ein brandneues Baby und konzentrierten uns einfach auf das Geschäft und versuchten [Crosstalk 00:09:00] -

Nick Muldoon:

Ich erinnere mich, dass wir in den frühen Tagen wirklich keine Ahnung hatten, was wir gemacht haben. Wir haben einen Bereich durchsucht und gesagt: „Nein, das ist nicht angemessen“, und dann haben wir unsere Aufmerksamkeit etwas anderem zugewandt.

Dave Elkan:

Ja. Wir sind uns ein bisschen im Kreis gejagt. Wir hatten einmal fünf Produkte mit zwei Personen.

Nick Muldoon:

Das ist richtig.

Dave Elkan:

Ich denke, das ist zu viel, aber dank der guten Gespräche mit den Kollegen um uns herum bei IXI, die wir führen konnten... als hätten sie gute Fragen gestellt und ich erinnere mich, dass Rob und Nathan uns fragten: „Worin bist du gut?“ Und ich glaube, es war Rin, der meinte: „Okay, du hast diese App-Idee, an wen wirst du sie vermarkten? Schau dir deine Netzwerke an.“ Und das war es, all diese Pfeile begannen in Richtung Agile zu zeigen.

Nick Muldoon:

Ja, ich glaube, es war diese Idee, die Rin hatte: „Du kannst es bauen und sie werden kommen, oder du kannst herausfinden, welchen Markt und welchen Vertrieb du hast, und was ist das Publikum, das du bereits hast, und wie nutzt du das Publikum, das du bereits in der agilen Softwareentwicklung hast, um dieses Publikum zu gründen und etwas Schwung zu bekommen?“ Und das hat uns wirklich umgehauen und in Schwung gebracht. Wenn ich mich nicht irre, denke ich, dass wir eigentlich... nicht viele Ausgaben gehabt hätten, aber ich glaube, wir hatten im Juni 2016 tatsächlich die Gewinnschwelle erreicht, und es war irgendwie dieser „Hurra“ -Moment, weil wir nicht in den Zug steigen und nach Sydney pendeln mussten, um bei Atlassian zu arbeiten oder so. Wir hatten das Produkt für markttauglich befunden und konnten es irgendwie weiterverfolgen und zur nächsten Phase übergehen.

Dave Elkan:

Das stimmt, ja. In dieser Geschichte steckt auch viel, zum Beispiel, wie wir festgestellt haben, dass das Produkt zum Markt passt und die Schritte dahin und auch viele Erkenntnisse aus dieser Zeit, die ich irgendwann teilen kann, denke ich, aber wir könnten in ein Kaninchenloch gehen, wenn wir uns darauf einlassen. Aber ich erinnere mich sicherlich an gut durchdachte Gespräche, die bei Lamingtons und Tee im Mike Codd-Gebäude auf dem Innovation Campus der University of Wollongong geführt wurden, wo wir angefangen haben. Und das war wirklich nur eine Zeit, um... es fühlte sich anders an als meine vorherige, zu der Zeit 15 Jahre Erfahrung, in der man eigentlich, es okay ist, innezuhalten und zu reden und darüber nachzudenken, was man tut, während es in der Vergangenheit einfach hieß: „Geh, geh, baue dieses Ding.“ Und es ist wie: „Oh, okay“, das war wirklich erfrischend für mich und ich denke, das war ein wirklich guter Schritt, um das zu öffnen, was zur Storymap wurde, was unser erstes wirklich erfolgreiches Produkt war.

Nick Muldoon:

Mm-hmm (bejahend). Sie haben die Lamingtons und Tee erwähnt, es waren wahrscheinlich mindestens 50% unserer Zeit, das Geschäft auf die Beine zu stellen, waren Lamingtons und Tee. Es ging darum, über Dinge zu chatten, keinen Code zu schreiben, wir hatten keine nennenswerten Kunden. Es ging wirklich darum herauszufinden, welche Art von Markt wir verfolgen wollten, welche Lösungen wir anbieten wollten und welche Art von Geschäft wir aufbauen wollten? Das war ein großer Teil unserer Zeit, um es auf die Beine zu stellen.

Dave Elkan:

Absolut. Und für die Zuhörer da draußen, die nicht wissen, was ein Lamington ist, es ist eigentlich ein köstliches Stück Biskuitkuchen, getaucht in Schokoladensauce und dann Kokosnuss, Kokosraspeln, also ich weiß, dass man sie in den USA kaufen kann. Das haben wir bei Atlassian gemacht und sie waren ein großer Erfolg, vor allem, weil sie auch Sahne drin hatten, also wirklich gut für eine Tasse Tee oder Kaffee, was auch immer man nimmt. Aber die Sache ist, dass es eine gute Idee ist, sich mit einem Mitbegründer zusammenzusetzen und viel mehr zu reden, als Sie tippen, das ist die Art von Regel, die ich daraus gezogen habe.

Nick Muldoon:

Es ist interessant, weil es so etwas wie diese Art des Sprechens statt Tippens war, das quasi die Entstehung eines unserer Werte war, auch dieses engagierte System. Und ich glaube nicht, dass Sie Kahnemans Buch zu dieser Zeit gelesen haben, und das kam später, sondern sogar nur diese Idee von: „Nehmen wir uns jetzt einfach die Zeit, um über solche Dinge nachzudenken und sie zu verarbeiten“, und der Kontext [Crosstalk 00:13:09] -

Dave Elkan:

Nein, ich erinnere mich. Entschuldigung, ja. Ich habe 2017 auf dem Lansing Summit auch einen Vortrag über Engaged System gehalten.

Nick Muldoon:

16 oder 17?

Dave Elkan:

16 oder 17, ich kann mich nicht erinnern, welcher es ist.

Nick Muldoon:

'16, weil du '16 nach Barcelona gegangen bist.

Dave Elkan:

Barcelona, und das habe ich dort gemacht, nicht wahr? Ja, also das war früh, als ich Thinking, Fast and Slow gelesen habe, was ich sehr empfehlen kann.

Nick Muldoon:

Und der Kontext dazu, für die Leute, die zuhören: Mitte 2016 hatte Dave eine neun Monate alte Tochter. Meine Tochter war zwei Jahre alt und ich hatte ein Neugeborenes und du solltest... deine Nummer zwei bekommen, oder? Also bauten wir ein Unternehmen auf, als wir gründeten und auch unsere Familien gründeten, also hieß es: „Lass uns alles machen“, in einer neuen Stadt. Wie: „Lass uns alles auf einmal machen.“

Dave Elkan:

Ja, das könntest du genauso gut, oder? Beiß einfach alles ab und reiß das Pflaster ab und fertig. Ich meine, meine Töchter waren nur 18 Monate voneinander entfernt, also diese Art von... Bring es einfach hinter dich. Mach den schwierigen Teil und dann kannst du gehen und dich danach amüsieren, nur ein Scherz. Es ist toll, in jungen Jahren viele Kinder zu haben, ich vermisse diese Zeit wirklich. Aber ja, wir waren ziemlich verrückt, aber wir haben es geschafft.

Nick Muldoon:

Es gab uns auch eine Einschränkung, nicht wahr? Weil wir das Mitternachtsöl nicht verbrennen konnten, konnten wir uns nicht von 05:00 Uhr bis Mitternacht auspeitschen, weil wir einfach nicht die Energie hatten und wir die Kinder ernähren und baden und ab ins Bett und all diese Dinge. Es gab also einen Rhythmus, und jetzt, wo ich darüber nachdenke, ergab sich daraus ein weiterer Wert, der unser Gleichgewicht betraf und die Herstellung von Gleichgewicht in unserem Leben betraf.

Dave Elkan:

Ja, ich erinnere mich, tut mir leid, dass ich unterbreche, eine Tweet-Idee, ich kann sie wahrscheinlich ausgraben, an der ich Stoffwindeln oder Windeln aufgehängt habe... es muss gewesen sein, es war in Balgownie, also muss das nach sechs Monaten gewesen sein. Aber ich habe Windeln rumgehangen und ich muss an dem Tag von zu Hause aus gearbeitet haben oder so, aber das war einfach so, als würde ich mein Leben mit der Arbeit in Einklang bringen. Und ich glaube, es kam zurück mit Arbeit, Privatleben, Familienbalance oder so. Wir würden das auf Arbeitsleben, Familie und soziale Ausgewogenheit ausdehnen, das versuchen wir zu verfolgen.

Nick Muldoon:

Mm-hmm (bejahend). Wie sind wir auf diese Reise rund um die Werte und die Art der Etablierung der Werte gekommen? Wann war das im Leben des Unternehmens?

Dave Elkan:

Ich kann mich an den Ort erinnern, an dem wir waren, wir waren tatsächlich in unserem Büro in der Crown Street, als wir uns wirklich hingesetzt und uns darin zusammenkauerten, also das wäre 2018 gewesen.

Nick Muldoon:

Ich glaube, im November 2018 haben wir unser erstes Easy Agile für Fortgeschrittene abgehalten, und dort haben Sie die Sitzung abgehalten: „Was uns hierher gebracht hat, bringt uns nicht dorthin.“ Zu diesem Zeitpunkt hatten wir also die beiden Produkte, Easy Agile User Story Maps und Easy Agile Roadmaps, und wir hatten unsere Marke von Arijea Products auf Easy Agile umgestellt, um unsere Energie sozusagen auf den Agile-Bereich zu konzentrieren. Wir haben die anderen drei Produkte, die nicht auf Agile ausgerichtet waren, veräußert, also haben wir sie an einen anderen Atlassian Solution Marketplace-Partner verkauft. Ich glaube, da haben wir angefangen, diese Gespräche über die nächste Entwicklung des Unternehmenswachstums zu führen. Dann war es 2019, als wir wieder in der Crown Street waren, zurück im Büro, wo wir dieses Gespräch über die Kodifizierung, Etablierung und Niederschrift unserer Werte führten.

Dave Elkan:

Das ist richtig, und es ist ein sehr wertvoller Prozess, den man durchmachen muss, um wirklich im Alltag innezuhalten und sich wirklich darauf zu konzentrieren. Damit hatte ich immer Probleme, ich habe immer Dinge zu tun, aber wenn du dich einmal aus diesem Prozess herausziehst und herauszoomst und dir das Unternehmen ansiehst und dir das angesehen hast und was dir am Herzen liegt, dann kannst du wirklich anfangen, diese Gespräche zu führen, aber sie zu einer tatsächlichen Sache zu machen. Ich denke, man kann es nicht einfach nebenbei machen, man kann es nicht einfach so gut machen wie andere Dinge, es muss wirklich Priorität haben, wie ich gerne sage. Priorität ist kein Plural, es macht keinen Sinn, wenn es pluralisiert ist, aber das sollte die eine Sache sein, die man unter idealen Umständen tut, als ob man es einfach tut und sich wirklich darauf konzentriert, weil es wirklich schwierig ist.

Dave Elkan:

Und es sollte nicht, ich glaube nicht in einer Sitzung, aber zumindest wenn du es tust, es zu einer ernsten Sache machen, denn wenn es echte Werte sind und du sie lebst, als ob sie einfach ziemlich unveränderlich sind, gehen sie einfach mit dir weiter. Wenn du feststellst, dass du sie nicht lebst, dann solltest du sie dir unbedingt noch einmal ansehen, aber wir hatten das Glück, dass die Werte, die wir vertreten, wahr geblieben sind, und ich habe wirklich das Gefühl, dass ich von all den Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, sogar Atlassian, diese jeden Tag auf ganz unterschiedliche Weise gelebt habe.

Nick Muldoon:

Mm-hmm (bejahend). Also, was sind die Werte, die wir haben? Wir haben über bessere Ausgewogenheit gesprochen, und darüber haben wir ein bisschen gesprochen. Wir haben auch über ein engagiertes System 2 gesprochen, wie dieses System-2-Denken. Was sind unsere Werte?

Dave Elkan:

Sei der Kunde, gib etwas zurück und [Crosstalk 00:18:30] -

Nick Muldoon:

[Crosstalk 00:18:30] war ein großes Thema und verpflichte dich zum Team. Also besser mit Ausgewogenheit, etwas zurückgeben, Kunde sein, über unser Gewicht hinausgehen, Engaged System 2 nutzen und sich als Team engagieren. Kehren Sie zu dem Gespräch zurück, das wir 2017 über das Thema „Geben“ geführt haben. Das war etwas, das wirklich System 2 war. Wie haben wir darüber nachgedacht, der Community etwas zurückzugeben, und was bedeutete das für uns als Unternehmen?

Dave Elkan:

Ich denke, es geht auf das zurück, was Sie zuvor über die Community in San Francisco gesagt haben, die wir erlebt haben, und was wir hier mit Silicon gemacht haben, und das einfach zu einem Schwerpunkt gemacht haben, um der Community etwas zurückzugeben. Es baut sich nicht von selbst auf, also muss die Community aktiv aufgebaut werden, indem jemand seine Hand hochlegen und sie starten muss, und ich denke, das haben wir getan. Seitdem haben wir es vielen anderen Leuten ermöglicht, auf wirklich einfache Weise etwas zurückzugeben, wie zum Beispiel: „Lass uns ein Meetup veranstalten“, „Das ist in Ordnung, hier ist unser Framework, auf dem wir das aufbauen können.“ Und auch einfach die tägliche Kommunikation, die wir untereinander auf unserem Silicon Slack haben, was einfach super wertvoll ist.

Nick Muldoon:

Auch super aktiv.

Dave Elkan:

Oh, super aktiv, besonders im Lockdown, da sind viele Leute, die über alle möglichen Dinge reden.

Nick Muldoon:

Ich denke, vielleicht eines der anderen Dinge, also haben Dave und ich das bei Atlassian erlebt, das war diese Idee des Pledge 1%, aber in unserem ersten oder zweiten Jahr mit Easy Agile kamen Atlassian zusammen mit Salesforce und einer Reihe anderer Unternehmen zusammen, um das Fundament für Pledge 1% zu kodifizieren und aufzubauen und andere Unternehmen zu bitten, sich dazu zu verpflichten. Und 2017 haben wir uns verpflichtet, wenn ich mich nicht irre, 1% zu spenden, und jetzt, wo ich schätze, wir spenden quasi 2%, aber was war der Antrieb hinter unserem Versprechen von 1% to Room to Read?

Dave Elkan:

Es ist zum Teil Faulheit, weil ich wirklich ein System für solche Dinge haben möchte und leider ist es schwierig, wenn man ein Unternehmen gründet, die Zeit zu investieren und darüber nachzudenken. Also entschied ich mich für die einfache System-1-Option, die zu dem passt, was wir bei Atlassian erlebt haben, nämlich Room to Read zu unterstützen, was eine großartige Initiative ist, um sicherzustellen, dass junge Frauen, insbesondere in Ländern der Dritten Welt, mindestens eine höhere Ausbildung erhalten, die Grundschule verlassen, in die High School gehen und wenn sie diesen Punkt erreicht haben, ist es viel wahrscheinlicher, dass sie unabhängig sind. Und mit solchen Dingen, wie diesen Investitionen, ist es, als würde man am Anfang neu beginnen und Ländern und Menschen ermöglichen, sich selbst zu helfen. Wenn sie gebildet sind, ist das ein großer Schritt in die richtige Richtung, um sowohl die Überbevölkerung als auch den Klimawandel und all diese Dinge zu bekämpfen, die davon profitieren, dass es diesen Menschen im Leben gut geht.

Nick Muldoon:

Mm-hmm (bejahend). Ja, sie verbessern ständig ihr Schicksal im Leben, richtig? Wie die Erhöhung des Lebensstandards durch Bildung.

Dave Elkan:

Das ist richtig.

Nick Muldoon:

Und wenn wir darüber nachdenken, dass es eines dieser anderen Dinge ist, über unser Gewicht zu schlagen, ich meine, ich erinnere mich, dass wir darüber gesprochen haben, bevor wir unsere Werte aufgeschrieben haben, darauf haben wir wirklich viel Energie konzentriert. Wie Sie bereits erwähnt haben, waren wir zu zweit und wir hatten fünf Produkte auf dem Markt. Ich bin mir nicht ganz sicher, ob das ein gutes Beispiel dafür war, dass wir über unser Gewicht hinaus geschlagen haben, weil wir vielleicht ein bisschen Probleme hatten, aber was sind einige Beispiele dafür, dass wir als kleines Team aus der Region Australien über unser Gewicht geschlagen haben?

Dave Elkan:

Eines unserer Produkte, das wir ursprünglich gebaut haben, war mir wirklich ein Dorn im Auge, es ging ständig kaputt und es spielte nicht meine Stärken aus, was traditionell die Frontend-Entwicklung ist. Danach habe ich mich davon verbrannt und musste die ganze Nacht wach bleiben und das Problem beheben. Ich entschied mich für Apps, die stärker auf das Frontend ausgerichtet sind. Deshalb haben wir Easy Agile User Story Maps und Easy Agile-Programme und Easy Agile Roadmaps hauptsächlich als Frontend-Apps entwickelt. Tatsächlich hatten Easy Agile Roadmaps in den ersten zwei Jahren nicht einmal einen Server, es war nur eine statische Datei in einem Bucket in CloudFront. So funktioniert Atlassian Connect, es ermöglicht dir, Apps auf diese Weise zu hosten, und das kann wirklich nicht kaputt gehen, es bietet im Wesentlichen nur eine andere Sicht auf Jira, aber architektonisch ist es ziemlich einfach. Also konnten wir einfach... das war eine Art, unser Gewicht zu übertreffen, was auch eine bessere Balance ermöglicht, also ergänzen sie sich in dieser Hinsicht irgendwie. Welche anderen Ideen [Crosstalk 00:23:24] -

Nick Muldoon:

Ja, wenn nicht viel schief gehen kann, dann müssen Sie nicht auf Abruf sein und Sie müssen die Dinge nicht außerhalb der Geschäftszeiten reparieren, damit Sie nicht mit verschwommenen Augen und dickem Finger aufwachen und am nächsten Tag einen Bug haben, der das Problem verschlimmert.

Dave Elkan:

Und wenn du die Analogie zu weit treibst, du könntest denken, dass ein Schlag über deinem Gewicht so ist, als ob du jemanden richtig hart schlagen und ihn dann umwerfen kannst, aber das ist eher so, dass du definitiv um den großen [Pelz 00:23:44] rennst. Du lässt dich nicht einmal auf ein Geschwätz ein, du gehst dem nur aus dem Weg. Deshalb haben wir diese Produkte verwendet, und bis vor Kurzem hatten wir tatsächlich Server für sie, und auch hier ist es immer noch sehr einfach, aber sie werden sehr gut überwacht. Wenn also etwas schief geht, haben wir alles im Griff.

Nick Muldoon:

Ich denke, einer der anderen Aspekte in Bezug auf die Technologie, die über unserem Gewicht liegt, ist, dass wir ziemlich oft... Ich denke, vielleicht hast du schon einmal in Bezug auf Room to Read und das Zurückgeben die Faulheit erwähnt, aber wir sind in gewisser Hinsicht faul und wollen einfach Dinge automatisieren. Und ich erinnere mich an den XKCD-Comic, den du teilst, mit dem, wann ist der richtige Zeitpunkt, um etwas zu automatisieren, und wann automatisierst du es, um die Rendite zu erzielen, die du dir wünschst? Aber ich habe das Gefühl, dass wir einige ziemlich gute Entscheidungen darüber getroffen haben, wann Dinge automatisiert werden sollen und sogar darüber, wie wir Kundensupport anbieten oder die alten Tests und Bereitstellungen durchführen, mit Produkten herumgespielt haben, wir haben diese Dinge zu ziemlich guten Zeiten gemacht, sodass wir Produkte an ein globales Publikum von ein paar tausend Kunden liefern können, von Wollongong aus außerhalb der Zeitzone mit diesen Kunden.

Dave Elkan:

Ja. Es ist auch der Zeit voraus, also ich denke, in der Inception Week, was wir jetzt alle fünf Wochen machen, geben wir eine Woche auf, um dem Team den Raum zu geben, neue Dinge zu entdecken. Dabei sind erstaunliche Dinge herausgekommen, die Sie sonst, wenn Sie nur Woche für Woche, Woche für Woche, Woche für Woche, nie wirklich erkennen würden, aber wenn es mir in den Sinn kommt, fällt mir unser Dev-Container ein, der ein Docket-Container ist, der alle Teile enthält, die für die Entwicklung unserer Apps benötigt werden. Sie checken also einfach dieses eine Repository aus, führen ein Skript aus und es richtet Ihre gesamte Entwicklungsumgebung ein. Es ist eine großartige Möglichkeit für das Team, die Tools zu teilen, die ihnen helfen, ihr Gewicht zu übertreffen. Es ist also ein großer Schlag über unserem Gewicht und das kam aus der Inception Week. Ich denke also, dass die Inception Week mehr bietet als alles andere, und auch der Dev-Container ist ein echter Hingucker.

Dave Elkan:

Früher hatten wir so viele Probleme mit einzelnen Versionen dieses oder jenes auf jedem Computer, und jetzt ist das einfach alles weg, es passiert nie wieder, es hat uns seitdem nie wieder getroffen, und ich denke, es ist ein überwältigender Erfolg. Sicher, es braucht einen brandneuen RAM und eine ganz neue CPU, aber das tut es... wir werden es schaffen, als würde es besser werden.

Nick Muldoon:

RAM und CPU sind billig, es ist okay.

Dave Elkan:

Du kannst die Zeit nie zurückbekommen, oder?

Nick Muldoon:

Ja, absolut. Ja, wenn wir über diese Dinge nachdenken, wie bewusst waren wir Ihrer Meinung nach in Bezug auf die Werte in unserem Ansatz beim Aufbau und der Skalierung eines Unternehmens im Vergleich zu Dingen, die einfach passiert sind?

Dave Elkan:

Während eines großen Teils der Unternehmensgründung gab es eine Menge Mentalitätskram: „Mach es einfach“, was passieren muss. Ich möchte jedoch zu der Zeit zurückkehren, als wir angefangen haben, alles war Chaos. Ich erinnere mich daran, Anfang 2018, Mitte 2018, wir kamen am Montag rein und fragten uns: „Was machen wir heute? Was ist diese Woche? Schauen wir uns den Backlog an und schauen wir uns das an.“ Und es gab keinerlei Voraussicht.

Nick Muldoon:

Und wir haben ein paar Dinge aus dem Backlog gestrichen und an diesem Wochenende einfach abgearbeitet. Das war es, richtig?

Dave Elkan:

Ja, so ziemlich. Ja, also hast du die Idee vorgeschlagen, es war Anfang des Jahres, es muss 2018 gewesen sein. War es 2019? Wie dem auch sei, lassen Sie uns einfach eine Woche lang Klarheit schaffen, was im Wesentlichen unser interner CI-Raum ist, und einfach eine Reihe von Produkten und Problemen aus dem Weg räumen. Das war das erste Mal, dass wir angefangen haben, uns wirklich zu konzentrieren, denn da wir so viele Produkte hatten, denke ich, dass wir sie zu diesem Zeitpunkt tatsächlich verkauft haben könnten. Ja, ich glaube, das hatten wir auf jeden Fall. Aber [Crosstalk 00:27:28] -

Nick Muldoon:

Aber wir hatten immer noch Roadmaps, Story Maps, Clarity Week, EACS, als ob wir andere interne Systeme hatten, die wir verwendeten, und das Team wuchs tatsächlich über Dave und mich hinaus, und es wuchs. Da waren Jared, Satvik und Rob, und so wuchs auch das Team zu diesem Zeitpunkt. Es gab uns also die Möglichkeit, eine Reihe von Leuten für einen bestimmten Zeitraum, etwa eine Woche, mit einem Problem zu befassen.

Dave Elkan:

Stimmt, und daraus entstand die Idee des Fokus, und wir fingen an, fokussierte Sprints zu machen, also Produktfokus-Sprints, bei denen ein weiteres schreckliches Problem des Überfahrens hervorgehoben wurde. Wenn Sie Ihre Schätzungen überfahren haben, dann müssten Sie in neun Wochen oder so zurückkommen und es war einfach [diabolisch 00:28:12].

Nick Muldoon:

Das ist richtig.

Dave Elkan:

Also haben wir [Crosstalk 00:28:14] fallen lassen -

Nick Muldoon:

Was haben wir gemacht? Wir haben zwei Wochen mit Story Maps gearbeitet, zwei Wochen mit Roadmaps, zwei Wochen mit internen Systemen, zwei Wochen mit irgendwas und dann eine Woche mit Inception Week?

Dave Elkan:

Anfangswoche. Ja, ich denke [Crosstalk 00:28:26] -

Nick Muldoon:

Ich kann mich jetzt nicht einmal mehr erinnern, was das andere Ding war.

Dave Elkan:

Insgesamt waren es neun Wochen, nicht wahr?

Nick Muldoon:

Ja.

Dave Elkan:

[Crosstalk 00:28:31] Straßenkarten-

Nick Muldoon:

Wenn Sie es verpasst und nicht versendet haben, sind wir zum nächsten Produkt übergegangen und haben es weiterentwickelt, und dann kamen wir darauf zurück.

Dave Elkan:

In Ewigkeiten entfernt. Und es war super stressig für das Team und das haben wir schnell zunichte gemacht, in der Woche, in der wir flexibler an die Sache herangegangen sind, wo wir das harte Mandat fallen ließen, dass du jetzt Produkte austauschen musst, wir haben sie ein bisschen übergehen lassen und dann haben wir die Storypoints auf die nächsten angepasst, bla, bla, bla. Und dann kratze ich irgendwann an meinem Gedächtnis, aber im Grunde sind wir an einem Punkt angelangt, an dem wir Möglichkeiten eingeführt haben, die lose auf Shape Up von Basecamp basierten, und wir haben eine Menge Dinge daraus übernommen, aber die meisten davon passten nicht wirklich zu unserer Arbeitsweise und unseren Werten.

Nick Muldoon:

Ich meine, dieser ganze Opportunitätszyklus, wir haben uns jetzt drei- oder viermal weiterentwickelt.

Dave Elkan:

Und im Idealfall waren es nur zwei oder vier Wochen Arbeit, und dann machten wir die Inception Week und die Tech Debt Week, und wir haben eine spezielle Tech Debt Week als Mandat. Das haben wir seitdem fallen lassen, und jetzt haben wir vier Wochen Arbeit, einschließlich Tech Debt, und dann haben wir die Inception Week, und das ist irgendwie cool, oder? Als ob wir immer noch das Mandat der Inception Week haben, nicht der Tech Debt Week. Das ist das Letzte; ich denke, die Mandate... weil es wie ein Kickstart für dein Motorrad ist, du musst wirklich einen guten Kick geben und das ist im Grunde das, was wir in den letzten drei Jahren versucht haben, ist, dieses Ding zum Laufen zu bringen. Ich glaube, wir haben...

Nick Muldoon:

Aufgebauter Schwung.

Dave Elkan:

Der Motor läuft jetzt... ja. Der Motor läuft jetzt und wir ziehen die Kupplung heraus. Es ist nur so, dass die Mandate langsam wegfallen und das Team seinen eigenen Weg findet, aber ich habe immer noch das Gefühl, dass dieser Zyklus das Wichtigste ist, dass fünf Wochen, in denen wir aufhören, jeder weiß, was passiert. Denn wenn es einfach für immer in die Zukunft hinausläuft, kannst du das nicht in deinem Kopf berechnen, aber du kannst fünf Wochen vorausschauen und sagen: „Ich werde diese Arbeit planen, sie wird nicht bis zu einem N-ten Grad erledigt werden, weil das irgendwie komisch ist“, es ist einfach so: „Lass uns versuchen, das zu erreichen und lass uns ein Stück nach dem anderen abbeißen.“ Dann machen wir eine Pause mit der Inception Week, lassen unserer Kreativität freien Lauf und dann kommen wir in der nächsten Runde darauf zurück.

Nick Muldoon:

Richtig, also muss ich hier Timeout anrufen. Also das ist eine Seitenleiste für alle, die zu Hause zuhören; Dave hat gerade diese Analogie benutzt, wie man das Motorrad anwirft und dann die Kupplung herauszieht. Eines der Dinge, die Dave unglaublich gut kann, ist, dass er sich diese Analogien schnappt und diese Analogien verwendet, um Konzepte zu vereinfachen, die ich sonst für ziemlich komplex halte, und sie zu vereinfachen und wirklich gut zu kommunizieren. Das habe ich noch nie gehört, aber es gibt ein neues, das wir dem Repertoire hinzufügen können, Dave. Ich liebe es.

Dave Elkan:

Danke, Kumpel.

Nick Muldoon:

Was für andere Dinge? Weil ich schätze, wir planen diese Reise über fünfeinhalb Jahre, von Dave und Nick und der Hinzunahme von Satvik und Teagan und Jared und Rob und Brad und ein paar Leute im Laufe der Zeit bis zu dem Punkt, an dem wir heute 27, 28 Leute sind. Was sind einige der anderen Wegmarken, die wir irgendwie durchgemacht haben, die unsere Arbeitsweise verändert oder weiterentwickelt haben? Wie das Easy Agile-Betriebssystem, über das wir in der Vergangenheit gesprochen haben.

Dave Elkan:

Nun, es ist etwas, das wir gerade in der Hinrichtungsebene besprochen haben. Offensichtlich explodiert alles alle sechs Monate und man muss es reparieren, als ob alle sechs Monate eine wichtige Sache passiert, und ich finde, das ist gut und gesund, und das läuft immer wieder auf diese Dinge hinaus. Entweder sind sie intern oder extern und ich habe das Gefühl, dass wir es gerade mit einer externen zu tun haben, auf die ich in diesem Podcast nicht wirklich eingehen möchte, aber ich denke, dass es für das Unternehmen gesund ist, sich an sie anzupassen. Aber sicher, ich denke, in dieser Zeit wirklich zu verstehen, dass es die Menschen sind, die zählen, oder?

Dave Elkan:

Das Geschäft ist da drin, als wäre es eine Sache, aber es ist nichts ohne die Leute, die dafür gearbeitet haben, und es dient den Leuten, die hier arbeiten, sowie den Kunden. Und das ist etwas, woraus wir hervorgegangen sind. Was denkst du, Nick? Wie die kulturellen Aspekte dessen, was wir gebaut haben, was fällt Ihnen auf?

Nick Muldoon:

Ich denke auf jeden Fall, dass es diese Wendepunkte gibt. Ich meine, ich erinnere mich an ein Gespräch mit Jared, als wir in der Crown Street Mall waren, und es war 2019 und wir haben mit dem Team am Küchentisch dort gesprochen, und wir konnten acht Leute an diesen Küchentisch bekommen und wir haben darüber gesprochen, das Team zu vergrößern, um die Gelegenheit zu nutzen und auf Kundenanfragen und all diese Dinge zu antworten. Ich glaube, Jared sagte: „Nun, ich mag es so, wie es ist.“

Nick Muldoon:

Und dann spalte ich zu einem Interview mit Jared vor, das in das fünfjährige Video eingeflossen ist, das wir kurz vor Weihnachten gesehen haben und in dem es um seinen Werdegang ging und wie er sich beruflich und persönlich zusammen mit dem Unternehmen weiterentwickelt und angepasst hat. Ich denke, das ist die Geschichte für uns alle als Teammitglieder, wir waren alle irgendwie zusammen auf einer Reise und wir lernen und passen uns alle zusammen an. Wir leben in vielerlei Hinsicht diesen agilen Ansatz, bei dem wir nachdenken und uns die Zeit nehmen und nachdenken und mit neuen Ansätzen experimentieren, um unsere Arbeit zu erledigen.

Nick Muldoon:

Ich glaube sogar... und wir haben in letzter Zeit darüber gesprochen, was Pace angeht, die erste Version unseres Lern- und Entwicklungsprogramms, in dem wir die Leute finanziell unterstützen wollten, damit sie etwas verfolgen können, worüber sie lernen wollten. Aber wir haben das rausgebracht: „Hey, das war Arbeit für einen Morgen“, wir haben ein L&D herausgebracht, die Leute haben angefangen, das L&D-Programm zu benutzen, und wir nannten es unsere erste Version unseres L&D-Programms, und heute sind wir bei Version, ich weiß nicht, 1.4 oder was auch immer es ist, unseres L&D-Programms. Es gibt viele Dinge, die herausgekommen sind und wir optimieren und verbessern sie im Laufe der Zeit, um sie immer besser und besser an den aktuellen Spielstand innerhalb des Teams anzupassen. Ist das fair?

Dave Elkan:

Ja, ist es. Ja, und ich glaube das; A, ich habe noch nie in einem Unternehmen gearbeitet, das so etwas hat und wo man aktiv dazu ermutigt wird, es zu nutzen, das Geld auszugeben und sich selbst zu verbessern. Wenn Sie sich selbst verbessern, wird das Team besser, wenn das Team besser wird, die Kunden bessere Ergebnisse erzielen und das Unternehmen sich weiter verbessert, und es wird wahrscheinlich ein besserer Ort für Sie sein, um in Zukunft zu arbeiten. Es ist also wirklich eine ganzheitliche Perspektive und nicht engstirnig, sondern kurzsichtig oder konzentriert sich nur auf den Output. Es geht um Output-Ergebnisse und ich denke, das könnte ein weiterer unserer Werte sein. Wenn wir sieben hätten, wären es Ergebnisse über Output. Also wirklich aufzuhören, die Erlaubnis zu haben, innezuhalten und nachzudenken und sich darauf einzustellen und darüber nachzudenken, was Sie erreichen wollen, anstatt einfach blindlings Dinge zu tun.

Dave Elkan:

Aus der Sicht eines Entwicklers ist der schnellste Code also der Code, der nicht existiert. Wenn Sie also etwas anders machen können, was nicht 100 Schritte erfordert, oder einfach entscheiden: „Hey, das ist gerade wirklich schwierig, dieser Teil des Codes, an dem wir arbeiten, oder diese Funktion ist wirklich schwierig. Können wir das Feature einfach löschen?“ Und wir haben es sofort gemacht, ich weiß, das klingt ziemlich gewagt, aber ganz ehrlich, diese Art von Diskussion ist wirklich gesund. Ich möchte das Team ermutigen, so zu denken, und ich denke, dass Lernentwicklung auch etwas ist, was man tun kann, um die Leute dazu zu bringen, ihren Werdegang zu betrachten, um ihre Fähigkeiten zu messen und ihnen zu geben, in dieser Hinsicht wirklich... Öl ins Feuer zu gießen und zu sehen, wie sie ihre Fähigkeiten verbessern und ihren Mitmenschen helfen.

Nick Muldoon:

Ja, also führen Sie uns das durch, denn das ist etwas, worüber wir definitiv ein paar Mal gesprochen haben, zum Beispiel, als wir uns Kandidaten angesehen haben und in einem Einstellungsgedränge um Kandidaten über diejenigen gesprochen haben, die sich auf einem bestimmten Weg befinden und von denen wir glauben, dass wir diesen Weg beschleunigen können. Woher kam das?

Dave Elkan:

Woher kommen Gedanken? Ich bin mir nicht sicher, das ist eine gute Frage. Ich könnte es dir nicht sagen, aber ich denke, es ist ziemlich offensichtlich, wenn du dir den Lebenslauf von jemandem ansiehst und du siehst... nun, es ist nichts falsch an Leuten, die lange angestellt sind, aber wenn du mit jemandem sprichst und er nicht wirklich sagen kann, was er in den letzten 10 Jahren gemacht hat und er hat diese eine Position 10 Jahre lang besetzt und er hat nichts wirklich Auffallendes, er kann darüber erzählen, wie er das verbessert hat, das sagt irgendwie viel über diese Person. Vielleicht würden sie reinkommen und einfach an die Küste fahren... sie sind eine Achterbahn, oder? Wenn sie an der Küste fahren, ist das in Ordnung, es ist ihre Entscheidung, aber gleichzeitig suchen wir nach Menschen, die aktiv versuchen, ihre Wirkung durch ihre Arbeit zu vergrößern und ihren Mitmenschen zu helfen. Und das kannst du sehen, du kannst sehen: „Oh, schau. Sie waren in derselben Firma, das ist in Ordnung, aber sie haben diese verschiedenen Rollen übernommen oder sie haben diese Art von Verbesserung in ihrem Ansatz gesehen.“

Nick Muldoon:

Das geht auf diesen Artikel zurück, diesen Financial Review-Artikel, die Rente in der Mitte der Karriere. Das war also ein Artikel, den wir 2016, 2017 veröffentlicht haben müssen, und es ging um eine japanische Bezeichnung, die Rente während der Karriere. Du könntest 20 Jahre Erfahrung in einer Rolle haben oder du könntest 20 erste Jahre Erfahrung haben, und ich denke, schon früh, und vielleicht passiert es heutzutage immer noch, ich denke, das tut es wahrscheinlich, aber es fühlte sich an, als hätten wir 20 Viertel Erfahrung gesammelt. In diesen fünf Jahren gab es immer eine große, neue Herausforderung, die wir in den ersten fünf Jahren lernen und anpassen und in das Unternehmen integrieren mussten. Wir haben also ständig gelernt und uns angepasst, und wir wollten Leute, die sich auf einer ähnlichen Reise befinden und lernen und sich integrieren, sich anpassen und experimentieren.

Dave Elkan:

Ja, das ist definitiv etwas, das man lernen kann, und ich denke, wenn man neue Stars hervorbringt, können sie das einfach bekommen, das tun sie standardmäßig, weil man sie in diese Umgebung gebracht hat. Aber einige Umgebungen, insbesondere ältere Unternehmen, können ziemlich stagnieren und statisch sein, sodass sich das nur in den Lebensläufen der Menschen widerspiegelt. Entweder gibt es irgendeinen Grund, warum das Unternehmen sie nicht befördert oder ihnen die Möglichkeit gibt, ihnen zu folgen, weil wir einen anderen Ansatz verfolgen, bei dem wir den Leuten zu viele Möglichkeiten bieten, glaube ich manchmal, und ich habe gesehen, dass Leute ihre L&D so oft nutzen, dass es sich tatsächlich auf ihren besseren Gleichgewichtswert auswirkt. Ich sage: „Wow, das ist fantastisch, aber vergiss nicht, dass du Kinder hast und helfen musst, auf sie aufzupassen“ und [Crosstalk 00:39:41] -

Nick Muldoon:

Mildere deinen Enthusiasmus, ja.

Dave Elkan:

Ja. Also das ist etwas, nach dem man Ausschau halten sollte.

Nick Muldoon:

Halten Sie inne und denken Sie über fünfeinhalb Jahre nach. Was ist der Zweck des Unternehmens, was ist das Ziel für die nächsten paar Jahre?

Dave Elkan:

Hab Spaß, lerne, was ist mit dir?

Nick Muldoon:

Definitiv lernen.

Dave Elkan:

Bleib im Geschäft.

Nick Muldoon:

Oh, ja. Bleiben Sie im Geschäft, nachhaltiges Wachstum ist immer gut. Ich denke, das ist wichtig. Ja, ich weiß nicht, es ist interessant. Ich habe das Gefühl, an manchen Tagen kann es wirklich Spaß machen und an anderen Tagen macht es überhaupt keinen Spaß. Das liegt wahrscheinlich zum großen Teil daran, als wir damit angefangen haben, waren wir nur für uns selbst und füreinander da, und jetzt habe ich das Gefühl, dass wir in den Diensten eines Teams von Leuten stehen, die selbst für den Kunden da sind, weil wir ein paar Tausend von ihnen haben. Die Verantwortung und die Rechenschaftspflicht haben sich geändert, und die Art und Weise, wie Spaß entsteht, ist heutzutage... es hat Spaß gemacht, Lamingtons zu haben und zu chatten, und heutzutage organisiert normalerweise jemand anderes in der Crew das Event, der oft daran teilnimmt, dass ich mit dem Rest des Teams Spaß und Vergnügen finde, anstatt mir die Zeit nehmen zu können und das zu tun.

Nick Muldoon:

Ich erinnere mich, als wir ein paar Leute von iAccelerate angerufen haben und in die Stadt gefahren sind und in die Stadt gegangen sind und wir haben uns in der Stadt einen Laksa geholt und wir haben eine Schüssel Laksa bekommen. In den letzten 12 Monaten war es schwieriger, das zu tun, angesichts des globalen Umfelds und all dieser Dinge, also hoffen wir, dass wir 2022 ein bisschen mehr davon finden können.

Dave Elkan:

Und vielleicht Ramen. Jetzt gibt es Ramen.

Nick Muldoon:

Oh, und es ist großartig, das weißt du.

Dave Elkan:

Ja. Ich denke, wenn wir das, was wir tun, verfeinern und weiter darüber nachdenken, speziell mit den Ingenieuren, verwende ich gerne eine zielorientierte... Ziele sind bei Easy Agile groß, ich denke, Sie sollten ein bisschen über Ziele sprechen, aber wir verwenden sie, um Menschen dabei zu helfen, Dinge zu verfolgen, die sie erreichen wollen, und wir können diese Dinge bis zu einem gewissen Grad an dem ausrichten, was das Unternehmen tut. Dann können Sie tatsächlich gehen und Ihre beruflichen Ziele durch das Unternehmen erreichen, und das Unternehmen ist das Mittel, um dies zu tun, anstatt es draußen tun zu müssen. Das ist wirklich cool, diese Harmonie zu finden, damit sowohl Easy Agile erfolgreich sein kann als auch die Leute, die hier arbeiten, erfolgreich sein können.

Dave Elkan:

Ich denke, es ist tatsächlich ziemlich schwierig, wenn Sie sagen: „Hey, treten Sie einen Schritt zurück, denken Sie darüber nach, was Sie erreichen möchten, geben Sie mir das, und dann werde ich sehen, was ich tun kann, um den Geschäftsverlauf zu ändern und Ihnen dabei zu helfen, das zu erreichen. Was können wir tun? Vielleicht gibt es einen Mittelweg, den wir gemeinsam verfolgen können.“ Und das ist etwas Neues für mich und ich verwende es quasi anstelle von Leistungsbeurteilungen, also stellt sicher, dass ihr eure Ziele erreicht, Leute. [Crosstalk 00:42:44]

Dave Elkan:

Aber ja, du hast auch dafür gesorgt, dass du in der Zeit zurückblicken und dich selbst in der Zukunft sehen willst, um mit dem Team nachzudenken. Wenn sie gegangen sind und weitergemacht haben, [Crosstalk 00:42:56] -

Nick Muldoon:

Oh, ja. Absolut. Ich habe diese Woche sogar mit Elizabeth Cranston gechattet und gesagt: „Ich kann mir vorstellen, dass du in der Zukunft unten in Narooma an der Küste lebst und ich kann runterkommen und mit den Familien Käse und Biccies essen und du schaust über die Bucht auf Narooma oder so, und wir erinnern uns an diese Zeit bei Easy Agile.“ Das kann ich mir absolut vorstellen. Ja, ich finde es großartig und ich denke, nur was die Ziele angeht, die Ziele sind persönlich wichtig, und wir haben in der Vergangenheit viel über Ziele gesprochen, in Bezug auf die langfristige Vision für die Familien und solche Dinge.

Nick Muldoon:

Aber es ist auch für das Unternehmen, ich erinnere mich, dass wir gute Stunden hatten, als wir das Unternehmen auf die Beine gestellt hatten, wir haben sie jedes Jahr überarbeitet, wir haben in den letzten Jahren viel gelernt und uns daran angepasst, wie wir über unsere Ziele und unsere wichtigsten Ergebnisse denken. Und die Tatsache, dass wir sie vierteljährlich verfassen und sie vierteljährlich überprüfen, aber wir haben diese Ziele, die mit einem Geschäftsziel übereinstimmen, das in drei Jahren liegt und das alles irgendwie abläuft. Ich meine, ich denke, wir sind viel reifer in Bezug auf diesen Aspekt unserer... Ich weiß nicht, würde ich strategische Planung sagen? Vision, Zielsetzung über einen längeren Zeitraum? In dieser Hinsicht sind wir heute viel reifer als vor zwei oder drei Jahren. Das ist auch wirklich aufregend. [Crosstalk 00:44:33]

Nick Muldoon:

Kommen Sie zurück zu dem, was Sie zuvor über den Backlog gesagt haben. Wir kamen an einem Montagmorgen rein und fragten uns: „Woran werden wir diese Woche arbeiten?“ Und wir haben über ein paar Jahre gearbeitet, wir haben es so ausgearbeitet, dass „Ah, hier ist die Vision für das Produkt.“ Es war eine längerfristige Sache, und wir haben das erhöht und es heißt nicht: „Hey, was machen wir diesen Monat für das Unternehmen?“ Es heißt jetzt: „Hier ist unsere langfristige Entwicklung für das Unternehmen.“ Wir haben das angehoben, das ist ziemlich aufregend, finde ich.

Dave Elkan:

Und gleichzeitig versuchen wir, das Team dazu zu bringen, auch ihre Sichtlinie zu erhöhen.

Nick Muldoon:

mm-hmm (bejahend), mm-hmm (bejahend).

Dave Elkan:

Und schauen Sie weiter weg, aber nicht zu weit. Sie möchten, dass sie sich ansehen, was nächste Woche und auch nächsten Monat passiert, aber auch, was das Ziel ist, was verfolgen wir? Was ist das Gesamtbild? Und ich glaube, das fängt an zu passieren.

Nick Muldoon:

Was ist die Analogie zum Thema Golf, Dave?

Dave Elkan:

Oh. Nein, kannst du es mir sagen? Ich kann mich nicht erinnern.

Nick Muldoon:

Es war diese Analogie zum Golf, also du musst schauen, wo du den Ball schlagen wirst und du musst nach oben schauen. Du willst nicht auf den Abschlag schauen, du willst hinter den Abschlag schauen, damit du... nicht hinter den Abschlag, hinter das Loch, tut mir leid. Du willst hinter das Loch schauen.

Dave Elkan:

Das war nicht meine Analogie, deshalb kann ich mich nicht erinnern, aber ich erinnere mich, dass uns jemand das erzählt hat. Aber es ist gut, als ob es nicht einmal eine Analogie wäre, ist das nicht die wörtliche Sache, die der Golflehrer tun würde? Es ist wie: „Wo schaust du hin?“ Und dann sagen sie: „Oh, ich schaue mir das Loch an.“ „Nein, nein, du musst weiter als das Loch schauen. Schau nach oben, wo der Ball hingehen soll, und dann geht er weg.“

Nick Muldoon:

Ja, erhebe dein Visier.

Dave Elkan:

Erhöhen Sie Ihre Sicht, ja. Und wenn du auf deine Füße schaust, wirst du wahrscheinlich nicht weit kommen, aber wenn du nach oben schaust und Bilanz ziehst, kannst du wahrscheinlich... das ist eigentlich eine Fußball-Analogie, die ich dir geben kann, wie von meinem Fußballtrainer, als ob du mit dem Zeh zeigen musst, wohin der Ball gehen soll. Und das ist einfach das Magische, es funktioniert einfach. Du stellst einfach deinen Fuß neben den Ball und zeigst auf die Ecke des Tores, du willst, dass er reingeht und du trittst ihn, und dann passiert es einfach.

Dave Elkan:

Es gibt solche lustigen kleinen Hacks und ich denke, das ist eine Sache mit langfristiger Vision. Wenn Sie ein Unternehmen führen, das diese langfristige Vision und dieses Ziel nicht verfolgt, dann können Sie tatsächlich in mehrere Richtungen gleichzeitig gehen, und Sie werden keine Fortschritte machen. Ich denke, eine gute Analogie, die ich gelesen habe, war wie bei einem Team, wenn man sich vorstellt, dass alle Teammitglieder mit einem Gummiband an einer Stange festgebunden sind und sie alle in verschiedene Richtungen gehen, die Stange wird sich nicht bewegen, weil alle einfach... und das Unternehmen wird statisch und still bleiben. Aber wenn alle einfach in die gleiche Richtung gehen, dann wird es weitergehen.

Nick Muldoon:

Verschiebe es, ja.

Dave Elkan:

Ja. Und das ist etwas, das wir in letzter Zeit abgebissen haben, ist unser Ziel.

Nick Muldoon:

MM-HMM (bejahend), um Teams dabei zu helfen, agil zu sein.

Dave Elkan:

Ja. Das ist einer dieser lustigen Momente, in denen wir darüber reden, und wir haben darüber gesprochen, wir haben uns eine Frist gesetzt, um ein besseres Wort zu sagen, als ob unsere Planungssitzung in ein paar Wochen ansteht, also haben wir uns hingesetzt und darüber gesprochen. Und wir haben uns im Kreis gedreht und versucht herauszufinden, was es heißt, nicht agil zu sein, sondern einfach, was Agile ist? Und wir wissen [unverständlich 00:47:45], aber wir haben versucht, das in Worten zu kodifizieren. Und als du das sagtest, als ob es agil ist, war das irgendwie so... so wie ich es gerne beschreibe, ein umgedrehter A-Moment, was unser Logo ist, wie du es auf Nicks Jacke dort sehen kannst.

Dave Elkan:

Als mir das vorgeschlagen wurde, sagte ich: „Nein, das ist so albern.“ Aber ich sagte: „Oh, aber ich liebe es.“ Und ich sage nicht, dass es albern ist, agil zu sein, aber die Tatsache, dass es so einfach ist, das gefällt mir daran, es ist einfach, es ist einfach, und es gibt eine Menge davon, wenn man sich darauf einlässt.

Nick Muldoon:

Mm-hmm (bejahend). Ja. Ja, warum packen wir es nicht dort ein? Ich denke, das ist ein guter Ort, um zu enden.

Dave Elkan:

Ja.

Nick Muldoon:

Unser Ziel ist es, Teams dabei zu helfen, agil zu sein, und das tun wir für uns selbst, wir versuchen ständig zu lernen und uns anzupassen und mit neuen Dingen zu experimentieren, da wir Easy Agile sind und als unsere Teammitglieder hier sind. Ich hoffe, das war ein nützlicher kleiner Leckerbissen und eine Reise von Dave und mir darüber, wie wir Easy Agile zu diesem Punkt gebracht haben, und über einige der Dinge, die uns beschäftigt haben.

Dave Elkan:

Ja.

Nick Muldoon:

Danke, Dave.

Dave Elkan:

Danke, Nick. Das hat Spaß gemacht.

Nick Muldoon:

Das hat Spaß gemacht. Oh, gut.

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