Easy Agile Podcast Ep.16 Unterstützung leistungsstarker agiler Teams mit Adaptavist

„Es war mir eine Freude, mit Ray darüber zu sprechen, Teams zu stärken und Menschen zu helfen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen“ - Mat Lawrence

Mat Lawrence, Chief Operating Officer bei Easy Agile, wird von Ray Arell unterstützt. Ray arbeitet derzeit als Direktor für Agile Transformations bei Dell Technologies, ist der Moderator des ACN-Podcasts und Vorsitzender des Verwaltungsrates der gemeinnützigen Forest Grove Foundation Inc.

Ray hat eine Leidenschaft für kollaborative und integrative Führung und liebt es, andere zu inspirieren und zu motivieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Genau darauf tauchen Mat und Ray in dieser Episode ein.

Ray und Mat beschäftigen sich mit Konzepten wie inklusiver und situationsbezogener Führung und dem Zusammenhang mit agilen Arbeitsweisen, der Stärkung des organisatorischen Gehirns und der Förderung der Authentizität innerhalb von Teams.

Dies ist eine fantastische Episode für angehende, aufstrebende und bestehende Führungskräfte! Viele tolle Tipps und Ratschläge, die wir mit Kollegen und Freunden teilen können, um zu verstehen, wie wir uns gegenseitig stärken und befähigen können.

Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!

Transkript:

Matthew Lawrence:

Hallo Leute, hier ist Mat Lawrence. Ich bin der COO bei Easy Agile und freue mich sehr, heute von Ray Arell begleitet zu werden. Bevor wir zu unserer Podcast-Folge übergehen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, danken, den Menschen im Gadigalsprachigen Land. Wir erweisen den Ältesten in der Vergangenheit, Gegenwart und in der Zukunft unseren Respekt und zollen allen Ureinwohnern der Torres Strait Islander und den First Nations, die heute zu uns kommen, denselben Respekt aus. Ray, danke, dass du heute zu uns gekommen bist. Ray ist eine kollaborative und integrative Führungskraft, die es liebt, andere zu inspirieren und zu motivieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Ray verfügt über 30 Jahre Erfahrung im Aufbau und in der Leitung herausragender multinationaler Teams in Fortune-100-Unternehmen, gemeinnützigen Organisationen und Startups. Darüber hinaus ist er als führender Experte für groß angelegte agile Adoptionen, technische Verfahren sowie schlanke und komplexe adaptive Systeme anerkannt. Also Ray, willkommen, wirklich schön, dich heute im Podcast zu haben.

Ray Arell:

Ich danke dir.

Matthew Lawrence:

Ich liebe es, zunächst zu verstehen, was Ihnen an der Arbeit als integrativer Leiter und der Arbeit mit Teams am besten gefällt.

Ray Arell:

Ja, also ich bin wahrscheinlich seit etwa 15 Jahren in Führungspositionen tätig und leite Teams unterschiedlicher Größe. Wenn Sie die intimeren, kleineren Teams von vielleicht fünf oder sechs Personen haben, mehr als Teams, die aus mehreren hundert Personen bestehen, die in einer Organisation arbeiten, deren Leiter ich sein könnte. Und was mir daran am meisten Spaß macht, ist der Kontakt zu den talentierten Leuten, die die Arbeit machen. Ich meine, wenn man in die Führung geht, ist eines der Dinge, von denen man quasi abgeht, nicht die fachkundige Person im Raum zu sein, die programmiert oder Hardwareentwicklung oder etwas anderes macht. Sie haben diese Leute, die jetzt nach einer Richtung oder Vision oder anderen Dingen suchen, um ihnen einen Sinn zu geben, damit sie ihren Tag voranbringen können.

Und ich coache gerne. Ich genieße Mentoring. Ich meine, ein Großteil meiner technischen Seite ist heute mehr Nostalgie, als es bei den neuesten Technologien relevant ist. Es ist bereichernd, wenn man jemanden sieht, der, wenn man an Daniel Pinks Arbeit denkt, die von Autonomie, Meisterschaft und Zielstrebigkeit geprägt ist, plötzlich merkt, dass er sich mit dem Ziel beschäftigt, das wir als Organisation verfolgen, und dann die Autonomie hat, einfach seinen Tag zu verbringen und mit anderen zu arbeiten und zusammenzuarbeiten. Und das war schon immer aufregend für mich.

Matthew Lawrence:

Das kann ich nachvollziehen. Ja. Ich denke, in unserem heutigen Publikum werden wir eine Mischung aus aufstrebenden Führungskräften, aufstrebenden Führungskräften und erfahrenen Führungskräften haben. Ich würde gerne auf Ihre Erfahrung zurückgreifen und idealerweise ein wenig zu einem früheren Zeitpunkt Ihrer Karriere zurückspulen, als Sie in die Führungsrolle übergegangen sind. Und ich würde gerne wissen, was zu dieser Zeit einige der Erfolge waren, die Sie in Ihrem Ansatz gesehen haben und den Sie im Laufe der Jahre zu wiederholen versucht haben?

Ray Arell:

Nun, ich denke, schon früh, glaube ich, besonders wenn man in den technischen Rängen aufwächst und plötzlich zumindest in dem Unternehmen, in dem ich zu der Zeit war, eine sehr fachkundige Kultur, wenn Sie die klügste Person im Raum waren, sind das die Leute, die sie sich angesehen haben und gesagt haben: „Okay, wir werden Sie zum Leiter befördern, oder wir werden Sie zum Manager befördern oder Sie in die Führungspositionen befördern.“ Ich denke, wenn ich darauf zurückblicke, denke ich, Ray 2.0 oder Ray 3.0, egal welche Version ich zu der Zeit hatte, dass ich sehr stark von dieser fachkundigen Führungsposition geleitet wurde, was irgendwie bedeutet, dass ich weiß, was der beste Weg ist, um etwas zu liefern, und jeder sollte meinem technischen Beispiel folgen, wie auch immer dieses Produkt zusammenkommt.

Und ich glaube nicht, dass das wirklich ein guter Ansatz war. Ich denke, das hat die Leute eingeschränkt, weil man den Leuten letztendlich mehr oder weniger einfach gesagt hat, was sie tun sollen, anstatt ihnen zu erlauben, zu experimentieren und zu lernen und sich weiterzuentwickeln, um zu dem zu werden, was ich als leitende technische Person geworden war. Ich denke also, die erste Lektion, die ich gelernt habe, war, dass die Führung eines Teams aus einer Expertenperspektive wahrscheinlich nicht der beste Ansatz ist, wenn Sie gehen... vor allem, wenn Sie an agile und andere integrativere Teamwork-Projekte denken, sollten Sie den Mitarbeitern einen eher katalytischen oder katalytischen Führungsstil geben, der auf Synergien basiert, damit sie sich selbst organisieren und als Ingenieur lernen und wachsen können.

Matthew Lawrence:

Gibt es Zeiten, die für Sie besonders auffallen und in denen Sie es furchtbar falsch verstanden haben? Ich weiß, dass ich ein paar Geschichten habe, die ich auch gerne teilen kann.

Ray Arell:

Ich würde gerne ein paar von deinen hören. Ich finde furchtbar falsch, ich denke, es ist... Die Frage ist, ist etwas jemals wirklich nicht reparierbar, nicht wiederherstellbar? Und in den meisten Fällen waren die meisten Probleme, mit denen wir uns befasst haben, behebbar. Ich denke, wenn ich mir das so ansehe und wieder in diese Haltung zurückkehre, stelle ich ein Team zusammen oder stelle ich nur eine Gruppe von Personen zusammen, die einfach ihre Arbeit vom Manager nehmen und sie wie Karten verteilen... Ich denke, zu Beginn war der große Fehler wahrscheinlich, einfach zu kontrollierend zu sein, und der Fehler dieser Kontrolle bedeutete, dass ich keinen Urlaub haben konnte. Andere waren voneinander abhängig, anstatt voneinander abhängig zu sein. Und ich denke, dadurch lief die Organisation langsamer und nicht so effizient, wie sie sein könnte.

Matthew Lawrence:

Ich habe mir sicherlich schon früher in meiner Führungskarriere denselben Ansatz schuldig gemacht, als ich zum Engpass wurde, absolut.

Ray Arell:

Ja. Genau.

Matthew Lawrence:

Und um das zu erkennen, kann es ziemlich schwierig sein, es rückgängig zu machen, aber es lohnt sich auf jeden Fall, daran festzuhalten. Noch etwas, bei dem ich das Glück hatte, eine Ausbildung in situationsbezogener Führung zu erhalten, oh, wahrscheinlich vor fast 10 Jahren. Und das hat mir wirklich die Augen für einen Ansatz geöffnet, die Art und Weise, wie ich verschiedene Leute in meinem Team behandelte. Aber ich habe sie so behandelt, wie ich sie zuerst beurteilt habe. Wenn ich also [unverständlich 00:07:01] einen Experten und einen Meister sehen würde, würde ich sie als Experten und Meister in allen Dingen behandeln. Und [unverständlich 00:07:05] Wenn jemand zu diesem Zeitpunkt seiner Karriere weniger fähig wäre, würde ich das Gleiche annehmen. Und so würde ich für alles das gleiche Maß an Orientierung oder Orientierungslosigkeit auf diese Leute anwenden. Und bei der situativen Führung ist die Prämisse für diejenigen, die es zu Hause nicht wissen, die Prämisse, die man vorgibt, je nach der jeweiligen Aufgabe, die man vorgibt. Haben Sie diesen oder einen ähnlichen Ansatz verwendet, um festzulegen, wie Sie Menschen auf unterschiedliche Weise einbeziehen?

Ray Arell:

Nun, um Menschen einzubeziehen, gehört es meiner Meinung nach dazu, dass du... Wie du schon sagtest, du hast jede Person situativ betrachtet und sie so strukturiert, dass sie von einer Art, einem Ansatz, von sehr individuellem Umgang mit jemandem geprägt war. Ich denke, die Philosophie, die ich... Nicht jeder ist sehr offen oder kann sehr gut über seine Fähigkeiten und Stärken kommunizieren, oder in bestimmten Fällen sind manche Menschen vielleicht gut in etwas, üben es aber nicht aus, weil sie selbst das Gefühl haben, dass das nicht zu ihren Stärken gehört, aber in Wirklichkeit ist es so. Ich denke also, wenn Sie aus einer situativen Führungsperspektive sagen, wenn Sie jemanden daran zweifeln hören, dass er derjenige sein könnte, der etwas tun oder, sagen wir, sogar die Führung von etwas übernehmen könnte, denke ich, dass ein Teil davon einfach in das gesamte Coaching und Mentoring einfließen und es wirklich einrichten und ihnen dabei helfen, erfolgreich zu sein.

Und aus einer inklusiven Perspektive denke ich, dass es ein gewisses Maß an Ehrlichkeit gibt, das man in seine Arbeit einbringen muss, und Demut, wenn es darum geht, bescheiden zu sein, auch wenn es um das geht, was man erreicht hat. Denn gerade im Ingenieurwesen tendiert man dazu, zu beobachten, dass, wenn man Leute in einen Raum bringt, die Leute, die neu sind, sich zurücklehnen und sich demjenigen hingeben, von dem sie glauben, dass er die mehr Erfahrung hat. Und die Realität ist, dass sie, sagen wir, sagen wir, sie kommen gerade von der Uni. Sie haben vielleicht mehr Fähigkeiten in einem bestimmten Bereich, basierend auf dem, was sie gerade in ihrem Lehrplan durchgemacht haben, als wir vielleicht nicht. Also die Frage, wie wir das gesamte organisatorische Gehirn nutzen, um alle Ideen auf den Tisch zu bringen, erfordert meiner Meinung nach manchmal, dass wir in der Lage sind, effektiv zuzuhören und manchmal einfach innezuhalten und den Leuten zu erlauben, das Wort zu haben und den Stift in die Hand zu nehmen und nicht den Raum zu besetzen, wenn das Sinn macht.

Matthew Lawrence:

Das tut es wirklich, und ich glaube, ich habe das in jedem Unternehmen gesehen, in dem ich bis zu einem gewissen Grad gearbeitet habe. Es würde mich wirklich interessieren, wie Sie mit diesem Szenario umgehen. Für die Leute, die zuhören und mit dieser Situation konfrontiert werden, ist es vielleicht das erste Mal, dass sie eine Führungsrolle übernehmen und dieses Szenario sehen und beobachten. Gibt es einen Rat, den Sie ihnen geben würden, um diese Dynamik zu ändern?

Ray Arell:

Nun, erstens, ich werde mir dessen gerade bewusst. Ich kritzele oft, wenn ich in einer Gruppe von Leuten bin, und ich setze mich hin und mache Punkte auf ein Papier, wo sich die Leute im Raum befinden, und dann fange ich an, Linien zwischen diesen einzelnen Punkten zu zeichnen, wenn ich sehe, dass die Kommunikation zwischen bestimmten Spielern stattfindet. Und was interessant ist, wenn man sich das über einen Zeitraum von etwa 15 Minuten anschaut, beginnt man, dieses Muster zu erkennen, dass vielleicht jemand das Gespräch dominiert oder dass er im Mittelpunkt der Konversation steht und es nicht im ganzen Raum herumgeht. Das ist der Zeitpunkt, an dem du zum Torwächter wirst und andere zur Konversation einlädst. Und dann hilfst du denjenigen, die das Gespräch dominieren, höflich, eine Pause einzulegen, einfach Raum zu geben und den anderen Leuten zu erlauben, zu reden und das herauszuholen.

Und dann denke ich an die Frage, ob das, was die Person sagt, manchmal mit dem Gespräch kohärent ist oder nicht, oder vielleicht versucht sie immer noch, etwas über die Dynamik von allem zu lernen. Man muss nur helfen, manchmal, das aus den Leuten herauszuholen, und offene Worte verwenden, um im Grunde einen Satz zu eröffnen... Ich meine, ein paar offene Fragen, um ihnen das zu beantworten. Und ich denke, das funktioniert wirklich gut.

Matthew Lawrence:

Ich liebe das. Ich kritzele auch. Ich bin Künstler in meiner frühen Karriere, und ich habe mich vor langer Zeit daran gearbeitet, Probleme mithilfe von Technik zu lösen, aber ich kann immer noch nicht... Ich brauche diese physische Zeichnung, um meinen Geist zum Denken zu bewegen, genauso wie alles andere [unhörbar 00:12:30] als nur auf einem Block zu kritzeln.

Ray Arell:

Das Gleiche hier.

Matthew Lawrence:

Etwas, das Sie vorhin gesagt haben, wir haben ein wenig über Inklusivität gesprochen. In Ihrer LinkedIn-Biografie sprechen Sie davon, eine integrative Führungskraft zu sein, die es liebt, andere zu inspirieren und zu motivieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Etwas, das mir wirklich am Herzen liegt, ist, dass vor allem der letzte Teil darin besteht, Menschen zu helfen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Deshalb liebe ich es, ein Personalleiter und COO zu sein. Das können Sie in einem ganzen Unternehmen tun. Ich würde gerne zuerst auf die Idee eingehen, eine integrative Führungskraft zu sein. Wie definierst du, was es bedeutet, eine zu sein?

Ray Arell:

Nun, inklusive Führung, es gab eine alte Tasche, die ich früher hatte, eine kleine Coaching-Tasche, die ich immer mit mir herumtrug. Und ganz oben stand: „Bring es ins Team“, war das Motto, das ganz oben drauf stand. Und ganz unten auf der Tüte stand im Grunde: „Behandle Menschen wie Erwachsene.“ Waren die beiden Kernpunkte, von denen ich glaube, dass Inklusion darin besteht, dass ich akzeptieren muss, dass, ja, ich ein kluger Mensch bin, aber treffen wir eine bessere Entscheidung, wenn wir das im Team besprechen? Sehen wir, welche anderen Ideen oder Möglichkeiten wir uns vorstellen? Im engeren Sinne, treffen Sie die Entscheidung so spät wie möglich.

Es geht eher um die östliche Kultur, also, wenn ich die Entscheidung offen lasse, finden wir vielleicht etwas, das billiger oder besser oder auch einfach aufregender für unsere Kunden ist. Ich denke, ein Teil davon ist zu wissen, dass Sie nicht derjenige sein müssen, der die Entscheidung treffen muss. Sie können das Team die Entscheidung treffen lassen. Und wir alle umarmen uns, weil wir uns damit stärken. Das dachten wir alle, nicht nur das, was Ray dachte, was ich cool finde.

Matthew Lawrence:

Zu dem Artikel, über den Sie in Ihrer Biografie gesprochen haben, gibt es einen zweiten Teil, in dem es darum geht, andere zu motivieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Ray Arell:

Ja, ja.

Matthew Lawrence:

Ja. Lassen Sie uns darüber sprechen, woher das für Sie kam, diese Leidenschaft, und wie Sie aufstrebenden Führungskräften helfen wollen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen?

Ray Arell:

Ja, ich meine, ich hatte das Glück, als ich zur Intel Corporation kam, dass Andy Grove die Organisation zu der Zeit noch leitete. Tatsächlich hat er meinen Welcome to Intel-Kurs abgehalten. Zu der Zeit, als ich zu Intel kam, gab es nur etwa 32.000 Mitarbeiter. Und hier ist der CEO, Gründer des Unternehmens, der den Welcome to Intel-Kurs unterrichtet, den ich unglaublich cool fand, eine großartige Erfahrung. Er strahlt diese Führungsstärke aus, egal in welchem Mojo oder was auch immer es ist, er geht in die Umwelt, während er über das Unternehmen spricht. Aber er war wirklich stark im Einzelgespräch, der Zeit, die Sie mit Ihrem Manager oder anderen innerhalb der Organisation verbringen können, weil Sie mit jedem im Unternehmen ein Einzelgespräch führen können. Und das hat er gefördert. Und ich denke, das hilft... Wenn jemand versucht, es herauszufinden, ist er ganz neu im Unternehmen, und du bekommst eine ständige Einladung vom CEO, auf der steht: „Du kannst kommen und ein Gespräch mit mir führen“. Ich denke, das legt die kulturelle Norm von Anfang an fest, dass dies ein Ort ist, der mir bei meiner Karriere helfen und helfen wird.

Und ich könnte Ihnen sagen, dass es verschiedene Zeiten gab, in denen sich daraus ein ausgewachsener Satz entwickelte: „Ich bin der Mentee und sie sind die Mentoren.“ Und in diesen Beziehungen ist es im Laufe der Zeit so, als würdest du sagen: „Nun, das werde ich weiterzahlen.“ Heute habe ich mindestens sechs oder sieben Mentees, die alle möglichen Fragen dazu haben, wie sie sich durch ihre Karriere begleiten sollen oder ob sie einen bestimmten Bereich haben, auf den sie sich konzentrieren wollten. Und es ist an der Zeit, dass sie mir den Kopf zerbrechen. Und in bestimmten Fällen, wenn ich nicht die vollständige Antwort habe, kann ich sie zu anderen Mentoren weiterleiten, die ihnen helfen können, zu wachsen.

Matthew Lawrence:

Ich liebe diesen Ansatz der Weiterleitung, den Sie dort angesprochen haben. Es ist definitiv etwas, das ich in den letzten Jahren selbst versucht habe, und ich wünschte, ich hätte früher mit dem Mentoring angefangen. Ich hatte das Privileg, in meiner Karriere mit einigen großartigen Führungskräften zusammenzuarbeiten, von denen ich viel gelernt habe. Und als ich mit dem Mentoring angefangen habe, wurde mir klar, wie viel ich als Mentor gelernt habe, weil man nachdenken muss. Du denkst wirklich darüber nach, was diese Leute durchmachen, und projizierst dich nicht einfach auf sie. Und es bestätigt die Begründung, warum Sie Dinge selbst tun, warum Sie so denken. Und es zwingt mich, mich selbst herauszufordern.

Und ich denke, wenn es irgendwas gibt... Ich spreche mit einigen der jüngeren Leute bei der Arbeit, die aufstrebende Führungskräfte sind, und sie sind auf ihre Art außergewöhnlich. Sie haben alle sehr unterschiedliche Hintergründe, aber viele von ihnen haben nicht das Gefühl, bereit zu sein, Mentor zu sein. Das sind sie wirklich. Das sind tolle Leute. Und ich frage mich, haben Sie Leute zu Beginn ihrer Karriere gesehen, die versucht haben, es irgendwie früh weiterzugeben, oder haben die Leute das Gefühl, dass sie bis [unhörbar 00:18:22] warten müssen?

Ray Arell:

Ich denke, es kommt darauf an. Erstens, ich denke, das Bildungssystem, zumindest in den Vereinigten Staaten, hat sich ein wenig verändert. Wenn die Leute ihren Bachelor-Abschluss machen, waren sie früher einfach auf sich allein gestellt, sie haben ihr Buchstudium gemacht. Für diese Studie wurde nur sehr wenig Interaktion oder Teamwork entwickelt. Ich meine, als ich meinen Abschluss in Elektrotechnik gemacht habe, war das nur ich alleine. Es mag gelegentlich Laborarbeiten und Laborprojekte geben, aber das war nicht sehr inklusiv, und es gab auch keine Leute, die so früh Führungspositionen übernahmen. Ich sehe mir jetzt meine Tochter an, die gerade an die Universität geht, und alles ist eine Kohortengruppe. Es gibt Kohorten, die sich treffen. Durch das Studium, das sie machen, müssen sie alle in gewisser Hinsicht die Führung für einen Aspekt eines Projekts übernehmen, an dem sie gerade arbeiten. Ich denke, einige der neuen Leute, die in die Belegschaft kommen, haben quasi die Fähigkeiten, um, wenn sie eine Führungsrolle übernehmen müssen, ein kleines Programm oder ein Projekt durchführen müssen, dafür gerüstet zu sein. Zumindest habe ich das gesehen.

Matthew Lawrence:

Ich liebe dieses Konzept. Etwas, das ich beobachtet habe und darüber spreche ich auch viel mit unserem Führungsteam und unseren Mentor-Führungsteams für die [unhörbar 00:19:56]. Ein Großteil der Gespräche dreht sich um Teamdynamik, Teamvertrauen, Agilität innerhalb von Teams und darum, generell zu versuchen, Teams zu stärken, sie so aufzustellen, dass sie autonom sein können. Sie sind wirklich befähigt und man vertraut darauf, dass sie großartige Entscheidungen treffen und die Arbeit vorantreiben. Sie haben viel Erfahrung mit agilen und agilen [unhörbaren 00:20:21] agilen Führungskräften. Aufgrund Ihrer Erfahrung mit der Leitung agiler Teams, diesen Adoptionen und diesen Transformationen würde ich gerne verstehen, ob Sie einen Zusammenhang zwischen Agilität als Team und den Eigenschaften sehen, die eine integrative Führungskraft haben wird. Gibt es in Ihrem Kopf einen Zusammenhang zwischen dem, was es bedeutet, agil zu sein, und einer inklusiven Führungskraft?

Ray Arell:

Ich glaube schon. Denn wenn Sie schon früh daran denken, haben sie festgestellt, dass Servant Leadership ein besserer Führungsstil für agile Teams ist. Ich denke also, wenn wir über Transformation sprechen, sind einige der größten Fehler, die auftreten, eher darauf zurückzuführen, dass sie nicht agil sind, sondern auf Vertrauensfragen und anderen organisatorischen Hindernissen, die es dort bereits gab, bevor sie gestartet wurden. Und wenn sie diese nicht angehen, ist ihre agile Reise schmerzhaft.

Ich habe Leute sagen hören, dass sie schon einmal Scrummed bekommen haben und es auf eine wirklich abwertende Art nutzen und denken, dass, nun ja, anstatt ein Team von befähigten Leuten dazu zu bringen, innerhalb des Scrum-Frameworks zu arbeiten, sie am Ende unter die Linse des Mikromanagements gestellt werden, weil sich die Kultur des Managers nicht geändert hat und der Manager sie täglich nutzt, um sicherzustellen, dass alle zu 120% arbeiten, im Vergleich zu dem, was wir sehen sollten Das Muster ist, dass das Team seinen Flow versteht. Sie bringen Arbeit in das Team. Es wird nicht geschoben. Und ich denke, diese Dynamik ist etwas, dass, wenn sich die Führung nicht verändert und die Art und Weise, wie sie arbeitet, ändert, sie in Organisationen einfach nicht funktioniert.

Matthew Lawrence:

An den vielen Orten, an denen Sie gearbeitet, Menschen gecoacht und angeleitet haben, stoßen Sie langsam auf... Es gibt einen Begriff, den wir inzwischen für agile Muttersprachler verwenden. Dabei handelt es sich um Menschen, die es wirklich nicht anders gekannt haben, weil so viele Unternehmen auf der Welt agile Transformationen durchlaufen, und das wird noch lange so bleiben. Aber da manche Unternehmen mit Agilität an vorderster Front geboren wurden, haben Sie schon erlebt, dass viele Menschen in Führungspositionen aufsteigen, die nichts anderes wissen als echte Agilität und wirklich authentische Agilität, wie Sie es gerade beschrieben haben?

Ray Arell:

Nun, ich finde es irgendwie interessant, denn als du über diesen Satz gesprochen hast, habe ich darüber nachgedacht, naja, wenn du nichts anderes wüsstest... Aber ich kann auch sagen, dass du einheimisch werden könntest, wenn du auch eine Zeit lang in der Kultur warst. Also kannst du irgendwann... Das wird deine erste Reaktion, deine erste Angewohnheit ist es, mehr aus den agilen Prinzipien herauszuholen, als du aus etwas anderem ziehen würdest. Ja, es gibt diese Leute, aber es war interessant, Unternehmen wie Spotify oder Salesforce oder Pivotal zu beobachten, und ich kann einfach die Liste der Unternehmen durchgehen, die als agile Organisation angefangen haben, sie wurden groß, und dann tauchen plötzlich die Antimuster eines großen Unternehmens in diesen Unternehmen auf. Obwohl also die Leute innerhalb des kleineren Stammes agil arbeiten, fängt das Unternehmen langsam nicht mehr an, agil zu arbeiten. Es fällt in einen größeren Kontext dessen, was wir bei den älteren Unternehmen beobachten.

Und ich denke, ein Teil davon könnte an der Unternehmenskultur liegen, dass sie jemanden von außerhalb mitbringen, der kein Muttersprachler ist, und es fällt ihnen schwer, mit der Vorstellung umzugehen, dass wir irgendwann hier drüben einen Liefertermin festlegen und wir glauben, dass wir ihn einhalten werden. Aber nein, wir haben keinen Plan, den man liebevoll zu 90% mit Zuversicht bezeichnen würde, der besagt, dass wir alle Risiken aus dem Weg geräumt haben. Und ja, es wird auf jeden Fall an diesem Tag passieren. Und einige dieser Unternehmen werden wirklich... Sie haben das Gefühl, dass sie alles auf die Straße legen müssen, und wenn sie es nicht einhalten, haben sie das schon in ein Bonusprogramm für Führungskräfte gesteckt, was leider zu schlechtem Benehmen führt

Matthew Lawrence:

Ja, ich war dort. Ich gehe davon aus, dass wir in unserem Publikum Leute haben werden, die in höhere Führungspositionen wechseln. Sie sind keine aufstrebenden Führungskräfte, sie machen das schon eine Weile, und sie haben wahrscheinlich einige erfolgreiche agile Teams auf der kleineren Ebene geleitet, wie Sie es beschrieben haben. Gibt es für die Leute, die in höhere Rollen, vielleicht in Führungspositionen, aufsteigen, eine Anleitung, die Sie ihnen geben würden, wie sie diese Veränderungen bewältigen und versuchen, sie mithilfe agiler Prinzipien und der Bedeutung von Agilität in diesen höheren Rollen aufrechtzuerhalten?

Ray Arell:

Ja, ich denke, ein Teil davon ist die Arbeit, die Sie als kleineres Team geleistet haben, alles kann immer noch skaliert werden. Und ich hasse es, das Wort Skala zu benutzen, weil ich denke, Maßstab ist irgendwie... Die Leute benutzen es irgendwie... Was wäre das richtige Wort? Es wird in unserer Branche missbraucht. Ich denke, Werte und Prinzipien sind skalenfrei. Sie können immer noch jeden Tag in Ihr Team gehen und sich immer noch an diese 12 Prinzipien halten, und Sie werden gute Arbeit leisten. Die Frage ist jedoch, wenn Sie das auf der unteren Ebene tun, sagen wir mit einem Kanban-Board, ist die Frage, wie es aussieht, wenn Sie an Ihrem Chefschreibtisch sitzen? Was ist die Methode, bei der Sie Poolbillard spielen? Wenn Sie sich die meisten skalierten Frameworks ansehen, die heute auf dem Markt sind, gibt es nur sehr wenige Hinweise darauf, was im Alltag einer agilen Führungskraft sein sollte. Wie sollte das aussehen?

Und wenn ich an das Geschäftsteam denke, arbeitet das Managementteam täglich mit den Lieferteams zusammen. Das sollten sie tun. Also, was werden Sie tun, damit das möglich wird und stattfindet? Was werden Sie tun, um... diese großen jährlichen Budgetprozesse einzustellen? Machen Sie sich Dinge wie die Budgetierung oder andere Dinge zu eigen, bei denen Sie die Organisation strategisch finanzieren und nicht versuchen, alles auf einen jährlichen Rhythmus festzulegen, aber Ihre untergeordnete Organisation arbeitet trotzdem alle zwei Wochen. Sie sollten also in der Lage sein, Ihre Wetten bei jeder Organisation auf der Grundlage der Leistung jedes Sprints erneut zu verschieben. Kannst du das machen?

Das letzte ist wahrscheinlich das wichtigste, sind Hindernisse. Und so schnell braucht es Informationen, um vom untersten Teil der Organisation zum höchsten Punkt der Organisation zu gelangen? Und wenn das bei bestimmten Organisationen drei Wochen, zwei Wochen oder manchmal sogar später dauert, optimieren Sie das. Wie optimiert man ein Hindernis, bei dessen Beseitigung Sie persönlich helfen können, für die Mitarbeiter, damit sie nicht länger gebremst werden, was auch immer das sein mag?

Matthew Lawrence:

Du berührst da etwas, was meiner Meinung nach ein grundlegender Bestandteil von Agilität ist, nämlich diese Fähigkeit zu lernen und sich anzupassen, und du kannst nur lernen, wenn du dir bewusst bist, was um dich herum passiert, du kannst es beobachten [unhörbar 00:28:39].

Ray Arell:

Nun, ich habe vor ein paar Monaten etwas gesagt und alle sagten einfach: „Warum hast du gesagt... Ich kann nicht glauben, dass du das laut gesagt hast.“ Manchmal ist es das leise Zeug, das laut ausgesprochen wird. [unhörbar 00:28:53]. Wir haben versucht, ein Treffen zu vereinbaren, um eines dieser Hindernisse zu beheben, und alle hochrangigen Führungskräfte waren beschäftigt. Sie waren beschäftigt. Und meine Frage war, wenn das momentan nicht das Wichtigste für uns ist, was machst du dann? Wirklich, tust du das in deinem Alltag, wenn das nicht die höchste Priorität ist, die du eingehst? Und die Befragung hochrangiger Führungskräfte, dass sie vielleicht nicht auf die richtigen Dinge achten, und manchmal den Machthabern diese Wahrheit zu sagen, ist etwas, das wir ab und zu tun müssen.

Matthew Lawrence:

Ich stimme zu. Dieses Maß an Offenheit ist definitiv auf allen Ebenen erforderlich und die Fähigkeit, dieses Feedback zu erhalten, damit Sie als Einzelperson lernen und sich anpassen können, wie wir bereits zuvor besprochen haben, darüber, wie Sie als Führungskraft, aber auch als Team anpassungsfähig sind. Es gibt einen Punkt, auf den ich noch eingehen möchte, bevor wir zum Abschluss kommen, nämlich wenn man die Karriereleiter hochklettert und in eine höhere Position kommt und dann für ein breiteres Spektrum von Dingen verantwortlich ist, vor allem, wenn man die Führungsebene erreicht, habe ich erlebt, wie Menschen mit dem Übergang von der Person, von der Sie gleich zu Beginn dieser Diskussion gesprochen haben, zu der Person, die alles weiß und die Regie führen kann und alle Antworten hat in jemanden, bei dem ich sehe, dass sich Ihr Job zu der Person entwickelt, die identifizieren kann, was wir wissen am wenigsten darüber, was wir als Führungsteam am wenigsten wissen, wo wir sind... haben am wenigsten Selbstvertrauen, wo wir die Hindernisse sehen und nicht wissen, was wir mit ihnen anfangen sollen.

Wie gehst du vor, um die Leute dazu zu bringen, das anzunehmen? Weil ich denke, was ich sehe, ist die Angst, die damit einhergeht, fast eine Angst davor, zu sagen: „Oh, ich gebe es Leuten gegenüber zu, dass ich nicht weiß, was ich tue.“ Und ich wurde während meiner gesamten Karriere dafür belohnt, dass ich immer mehr zum Experten wurde, und plötzlich ist es meine Aufgabe, die Person zu sein, die selbstbewusst genug ist, um auszurufen: Das ist es, was wir noch nicht verstehen. Lassen Sie uns zusammenkommen und versuchen, das Problem zu lösen. Wenn das Risiko größer ist, die Auswirkungen größer sind und Sie für mehr Dinge verantwortlich sind, wie helfen Sie Menschen beim Übergang in diese übergeordnete Rolle?

Ray Arell:

Nun, ich denke, ein Teil davon ist, dass sie diese technische Seite loslassen können, wenn sie sich ständig die Hände schmutzig machen müssen? Und ich habe bestimmte Führungskräfte gesehen, bei denen wirklich jemand zurückgehen und sagen muss: „Bist du dir wirklich sicher, dass das die Karriere ist, die du anstreben willst? Sie scheinen mehr darauf aus zu sein, sich mit den Einzelheiten befassen zu wollen, und vielleicht ist das der beste Ort für Sie, weil Sie sich in diesem Bereich wohler fühlen.“ Der andere Aspekt ist jedoch, glaube ich, wieder, dass Vertrauen entscheidend wird, wenn sie sich verändern. Vertraue den Leuten, die für dich arbeiten, dass sie nicht reinkommen und faul sind und du ihnen die ganze Zeit über die Schulter schauen musst, weil du das Gefühl hast, dass sie vielleicht nicht produktiv sind oder andere Dinge. Sie müssen sagen können, dass die Leute, die Sie eingestellt haben, talentiert sind und dass sie uns unseren Zielen näher bringen.

Ich denke, was für die Gesundheit des Unternehmens immer wichtiger wird, ist, dass man viel besser darin sein muss, tatsächlich zu sagen: „Okay, nun, hier ist unsere Vision“, sei es eine Produktvision, ob es die Vision des Unternehmens ist, was auch immer das sein mag, den Menschen zu helfen, zu verstehen, was dieser North Star ist, und das dann nicht aus Ihrer Sicht, sondern aus der Sicht des Kunden zu bekräftigen. Und ich denke, hier fangen viele Unternehmen an zu driften, weil sie anfangen, einige interne Kennzahlen zu optimieren, die, ja, die Effizienz in Ihrem Unternehmen steigern werden. Aber was denkt der Kunde? Und ständig in der Lage zu sein, sich, aus einer agilen Perspektive, als der Chief Product Owner des Unternehmens darzustellen, um das repräsentieren zu können, was die Kunden brauchen und wollen, und in der Lage zu sein, dies in der Vision und den ehrgeizigen Missionen, die für das Unternehmen aufgestellt werden, zum Ausdruck zu bringen. Machen Sie es für die Menschen real.

Und dann ist der letzte Teil davon, dass nicht alles passieren und wahr werden wird. Wenn Sie die Biografien der meisten Führungskräfte lesen, gibt es viele, viele, viele Fehler. Und ich erinnere mich an das von einem Anführer, er ging in den Ruhestand. Und ich dachte, es war nicht gerade peinlich, dass er das tatsächlich getan hat. Er ging tatsächlich auf die Bühne und sprach über seinen größten Misserfolg. Während meiner gesamten Karriere bei der Arbeit mit dieser Person habe ich mich immer gefragt, ob sie ein Mensch ist oder nicht. Und dann, am Tag des Ausscheidens dieser Person, beschlossen sie schließlich, Ihnen ein paar Geschichten über Fehler zu erzählen, die sie gemacht hat. Und ich denke, er musste diese Geschichten wirklich viel, viel früher teilen, weil ich denke, die Leute hätten wahrscheinlich herausgefunden... Sie wären etwas gestresst gewesen, um ihn herum zu arbeiten. Und es würde auch eine gewisse Verwundbarkeit für Sie als Führungskraft bedeuten, zu sagen, dass Sie nicht alles herausgefunden haben, und manchmal ist es nur eine Vermutung. Wir sind der Meinung, dass das Produkt genau dort eingesetzt werden muss.

Und sobald du es den Kunden vorstellst, werden sie dir sagen, ob... Wenn du das Cano-Modell nimmst und plötzlich triffst, das ist die aufregendste Sache seit dem Rad, werden sie es lieben oder werden sie gehen, [unhörbar 00:35:12]. Ich nehme es, wenn es kostenlos ist. Du gerätst in eine Situation, in der es ist, naja, wir können nicht so viel verlangen. Aber ich denke, diese Geschichten werden wichtig und verankern Organisationen. Ein weiterer Aspekt ist meiner Meinung nach, dass, wenn man jemanden hat, der ansprechbar ist und diese Geschichten effektiv in die Organisation weiterleiten und über diese Dinge sprechen kann, das meiner Meinung nach allen anderen die Tür öffnet, dies auch zu tun. Denn ob es Ihnen gefällt oder nicht, Menschen sind hierarchisch in der Art und Weise, wie wir über Dinge denken. Viele Leute schaffen es, also ahmen sie Führungskräfte nach. Seien Sie also der Anführer, den jemand nachahmen möchte.

Matthew Lawrence:

Ich finde, das ist ein toller Rat, Ray. Die Verbindung, die sich für mich durch dieses ganze Gespräch zieht, ist, sich authentisch mit Ihrer Arbeit auseinanderzusetzen, ob es das Team ist, das Sie zu leiten versuchen, ob es die agilen Praktiken sind, egal auf welcher Ebene und auf welcher Ebene Sie arbeiten. Und um dieses Vertrauen aufzubauen, damit das funktioniert, ist ein gewisses Maß an Authentizität erforderlich.

Ray Arell:

Ja, genau.

Matthew Lawrence:

Ich würde mich freuen, wenn Sie zum Abschluss noch letzte Tipps oder Ratschläge für aktuelle und aufstrebende Führungskräfte zu diesem Thema hinterlassen würden. Wenn es einen Weg gibt, der über das bloße Teilen Ihrer eigenen persönlichen Geschichten hinausgeht, wie würden Sie Menschen beraten? Was würdest du ihnen geben, um Vertrauen in ihre Teams aufzubauen?

Ray Arell:

Nun, ein paar Dinge. Erstens, du musst darauf achten, wer du als Person bist. Nochmals, wie ich schon sagte, dass die Leute es schaffen. Und wenn Sie um drei Uhr morgens eine E-Mail verschicken und fünf Minuten später Ihre Mitarbeiter Ihnen geantwortet haben, dann sind Sie kein wirklich gutes Vorbild für eine gute Work-Life-Balance. Viele Ihrer Tendenzen werden sich also auf das Unternehmen auswirken. Machen Sie also unabhängig davon, wie Sie sich selbst einschätzen, eine Bewertung Ihrer Führung, wo sie Ihrer Meinung nach stattfindet. Harvard Business Review hat vor langer Zeit das Niveau dessen, was sie als Führungsmodelle betrachteten, nach hinten verschoben. Und auf der untersten Ebene befinden sich Führungskräfte, die auf Experten und Leistungsträgern basieren. Und wenn Sie zu diesen gehören, sind diese für eine gute agile oder kollaborative Kultur nicht sehr förderlich. Wenn Sie sich also gerade in diese Richtung bewegen, sollten Sie nach Wegen suchen, wie Sie sich eher zu einer Führungskraft entwickeln können, die auf Katalysatoren oder Synergien basiert.

Und diese Reise ist nicht einfach, weil ich sie selbst durchgemacht habe. Es hat Jahre gedauert, bis Sie sich von einigen dieser Tendenzen, die Sie als fachkundige Führungskraft hatten, gelöst haben. Und ein Beispiel: Eine Führungskraft, die von Experten geleitet wird, neigt dazu, nur mit anderen Experten zu sprechen. Wenn sie jemanden als keinen Experten für etwas wahrnehmen, neigen sie dazu, diese Personen zu ignorieren und nicht mit ihnen in Kontakt zu treten. Und wieder ist es das gesamte organisatorische Gehirn, das das Problem lösen wird. Wie binden Sie also die gesamte Organisation ein und bringen diese Ideen zusammen?

Die andere ist, dass Sie, wenn Sie darauf eingehen, aus der Perspektive einer aufstrebenden Führungskraft, es vorhin selbst gesagt haben, und das ist nicht nur die Voreingenommenheit, weil Sie kein Experte sind, ich werde nicht mit Ihnen sprechen, sondern jede Voreingenommenheit, die Sie möglicherweise haben, kann die Art und Weise beeinflussen, wie Sie eine Person führen und beurteilen, und könnte ihre Karriere wirklich einschränken oder ausbauen, vielleicht aufgrund eines schnellen Urteils, das Sie vielleicht gehabt haben. Ich denke, Sie müssen sich Ihrer Entscheidungen bewusst sein, die Sie innerhalb der Organisation treffen, und insbesondere der Entscheidungen, die Sie über Menschen treffen. Und mit denen musst du vorsichtig sein.

Der letzte ist wahrscheinlich nur... Und das geht in den Bereich der komplexen adaptiven Systeme. Nicht alles ist zugeschnitten und trocken, schwarz und weiß oder mechanisch, was bedeutet, dass wir dasselbe Produkt nehmen und es immer wieder und wieder wiederholen können, und wir werden unterschiedliche Antworten bekommen. Wir werden unterschiedliche Anforderungen haben. Wir werden verschiedene Dinge bekommen. Es ist okay, dass das Zeug da ist. Und es ist okay, dass die Dinge, die aus unseren Produkten kommen, ab und zu anders sind, und vor allem, weil alles eine sehr komplexe Umgebung ist. Ursache-Wirkungs-Beziehungen und Komplexität sind, dass der Kunde seine Meinung ändern kann, und wir müssen uns damit wohlfühlen, wenn ein Kunde seine Meinung ändert. Unser Kunde hat möglicherweise neue Bedürfnisse, die auftauchen.

Und auch unsere Mitarbeiter ändern manchmal ihre Meinung oder ändern das, worauf sie sich freuen. Wie fördern Sie das? Wie fördert man diese Mitarbeiter, um sie im Unternehmen zu halten, nicht um sie für die Fähigkeiten einzusetzen, über die sie gerade verfügen, sondern wie geht man da langfristig vor? Und ich weiß, dass ich hier etwas langatmig werde, aber das, was ich am meisten sehe, trotz all der Entlassungsbescheide, die gerade vor sich gehen, ist, dass dieses Unternehmen nicht auf lange Sicht spielt. Ich denke, das ist ein schlechter Schachzug, denn alles, was Sie tun, indem Sie einen Mitarbeiter entlassen, ist, Ihrem Konkurrenten eine ganze Reihe von Wissen zu vermitteln, das Sie behalten sollten. Also wie dem auch sei, ich werde es da kurz machen.

Matthew Lawrence:

Richtig. Danke, dass du heute deine Weisheit mit uns geteilt hast. Es war mir ein absolutes Vergnügen. Ich habe den Chat wirklich genossen. Also ja, danke, dass Sie sich mir im Easy Agile Podcast angeschlossen haben.

Ray Arell:

Fantastisch. Danke, dass du mich eingeladen hast.

„Mein Gespräch mit Jon hat mir sehr gut gefallen. Er teilte einige großartige Perspektiven auf die Auswirkungen des Agile-Manifests mit“ - Amaar Iftikhar

Zu Amaar Iftikhar, Produktmanager bei Easy Agile, gesellt sich Jon Kern, Mitautor des Agilen Manifests für Softwareentwicklung und leitender Transformationsberater bei Adaptavist.

Amaar und Jon nahmen sich etwas Zeit, um über das Agile Manifest zu sprechen. Es wurde alles behandelt, von den Anfängen über die Ideenfindung, den Prozess und die ersten Reaktionen bis hin zu den Auswirkungen auf die heutige Welt des agilen Arbeitens.

Sie gehen auf den Idealzustand eines agilen Teams ein und darauf, was das Manifest für verteilte, hybride und am selben Standort ansässige Teams bedeutet.

Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!

Transkript

Amaar Iftikhar:

Hallo zusammen. Willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Amaar Iftikhar. Ich bin Produktmanager hier bei Easy Agile. Und bevor wir beginnen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, danken, den Menschen im Dharawal sprechenden Land. Wir erweisen den Ältesten in Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt. Und gilt allen Aborigines, den Bewohnern der Torres-Strait-Inseln und den Ureinwohnern, die heute zu uns kommen, denselben Respekt.

Heute haben wir im Podcast Jon Kern zu hören, der Mitautor des Agilen Manifests für Softwareentwicklung und Agile-Berater ist. Wenn Sie sich das fragen, haben Sie Recht. Ich habe das Agile Manifest für Softwareentwicklung erwähnt. Das Agile Manifest. Also Jon, willkommen, dass du hier bist und danke, dass du zu uns gekommen bist.

John Kern:

Oh, das freut mich, Amaar. Oh, danke.

Amaar Iftikhar:

Ja, ich freue mich sehr, dich dabei zu haben. Fangen wir einfach mit den absoluten Grundlagen an. Erzählen Sie dem Publikum, was ist das Agile-Manifest?

John Kern:

Nun, es ist etwas, das, wenn Sie nicht da wären, und ich weiß, dass Sie jung sind, also vor 21 Jahren noch nicht da waren, ich schätze jetzt, um vielleicht zu verstehen, mit welchen Softwareentwicklungsprozessen und Tools und mit was die meisten von uns damals konfrontiert waren, es wie eine wirklich offensichtliche Reihe von wirklich einfachen Werten erscheinen könnte. Wer könnte denken, dass an dem, was wir in das Manifest aufgenommen haben, etwas falsch ist? Aber damals gab es Dinge, unter denen ich als... Ich bin Luft- und Raumfahrtingenieur, also habe ich im Verteidigungsministerium gearbeitet und Dinge wie Jagdflugsimulationen, F-14-Flachdrehungen und die Arbeit mit einer Zentrifuge und so coolen Sachen gemacht. Und es unterliegt einer Werksstandardspezifikation, was wahrscheinlich für Waffensysteme, den Flugzeugbau und alle möglichen anderen Dinge Sinn macht. Aber sie hatten eine, und siehe da, für die Softwareentwicklung. Also gab es in Bezug auf den Softwareentwicklungsprozess eine sehr große, was ich als Schwerfälligkeit bezeichnen würde. Wir nennen ihn einen schwergewichtigen Prozess. Wasserfall war damals der gebräuchliche Begriff und wird wahrscheinlich auch heute noch verwendet.

Und es gab viele, ich würde sagen, der Marketing-Moloch des Tages, einheitliche Prozesse von IBM und Rational, diese großen, die Safe sehr ähnlich waren. Wo es ein wirklich großes Werk ist, eine unglaubliche Menge an Informationen darin, aber ein sehr schwerer Prozess, obwohl alles, sagen wir, Sie würden es anpassen, es könnte sein, was Sie wollen. Ich habe zum Beispiel meinen eigenen, einfachen Prozess in REP abgebildet. Sicher. Aber die Realität war, dass wir es mit einer Art Schwergewicht wie dem Marktführer zu tun hatten, der einfach die Seele zermalmte und aus meiner Sicht das Geld der Steuerzahler verschwendete. Das war quasi mein Standpunkt, nun ja, ich bin Steuerzahler, ich werde dieses dumme Verfahren nicht einfach um des Prozesses willen durchführen. Das muss einen gewissen Wert haben, muss pragmatisch sein. Und siehe da, es gab eine Handvoll von uns, 17, die dort gelandet sind, aber es gibt eine Handvoll von uns, die leichtere Methoden praktizierten. Das Manifest war also wirklich eine Gelegenheit, zusammenzukommen und einige der Dinge zu entdecken, die man als Gemeinsamkeiten zwischen vielen verschiedenen leichten Praktiken bezeichnen könnte. Da war das XP-Kontingent. Ich habe dort zum Beispiel zum ersten Mal etwas über Scrum gelernt. Arie van Bennekum, ein guter Freund, hat uns etwas über DSDM beigebracht. Ich kann mich nicht einmal mehr erinnern, wofür es steht. Es war eine europäische Sache.

Alistair und Jim Highsmith hatten, ich vergesse, quasi kristalline Methoden. Es gab also eine ganze Reihe anderer Verfahren, bei denen der Marketingzweig nicht ausgebrochen war, oder bei denen es nicht um den Produktionsstandard ging. Es ging also wirklich nur darum, was wir unter uns finden konnten, was ein gemeinsames Thema über all diese leichten Verfahren war. Es ging also wirklich darum, das herauszufinden.

Amaar Iftikhar:

Ihr kommt alle zusammen, die Prinzipien kommen irgendwie zum Tragen, und lasst uns ein bisschen vorspulen. Was war die erste Reaktion auf das ursprüngliche Manifest?

John Kern:

Ja, es war sogar lustig, dass die vier Werte, die vier Kugeln so einfach sind wie früher. Die Prinzipien kamen etwas später. Ich möchte sagen, wir haben beim Award-Wiki zusammengearbeitet, aber das Original... Wenn du zu Agile Uprising gehst, kannst du sehen, dass ich ein paar Artefakte hochgeladen habe, weil ich anscheinend eine Rudelratte bin. Und ich hatte die Originaldokumente, die Alistair wahrscheinlich ausgedruckt hat, weil er derjenige war... Er und Jim lebten dort in der Nähe von Salt Lake City. Es war also wie: „Hey, lass uns herkommen.“ Und wir gehen gerne Skifahren, also machen wir es hier. Also arrangierte er das Zimmer und alles. Also gibt es ein paar lustige Artefakte, die du finden kannst. Und die Art und Weise, wie es tatsächlich zustande kam, war eine erste Einführung in jeden von uns in unsere Methoden. Und ich glaube wirklich, ein Schlüssel, wir haben unser Ego an der Tür gelassen. Ich meine, ich war jünger. Onkel Bob, einige davon, er war bei Luminar, ich weiß, ich habe immer noch Zeitschriften in der Scheune, von denen er entweder Herausgeber war oder von denen er Autor war, für Leute, die sich nicht erinnern können, was Zeitschriften sind. Kleine Heftchen, die herauskamen. Onkel Bob sagte also, Oh, wow, das ist ziemlich cool.

Und ich war nicht schüchtern, weil ich viel Erfahrung mit Schwergewichtsmethoden hatte. Also wollte ich unbedingt etwas dazu sagen... Weil ich ein paar Jahre zuvor meine eigene Lightweight-Methode veröffentlicht hatte. Ich hatte also viele Meinungen dazu, wie man den Herausforderungen eines großen Schwergewichtsprozesses aus dem Weg gehen kann. Der Höhepunkt, als wir aus der Tür gingen und nachdem wir uns die vier Werte ausgedacht hatten, war, glaube ich, dass Ward sagte: „Sir, möchten Sie, dass ich das ins Internet stelle?“ Und noch einmal, das ist 2001, also Punkt com und das Web ist sozusagen noch ziemlich neu. Und wir sagen alle, ja, klar, warum nicht? Was zur Hölle, kann nicht schaden. Wir haben etwas, wir können es genauso gut veröffentlichen. Ich glaube nicht, dass jemand zu einer Person gesagt hat: „Oh ja, das wird die Welt aus den Angeln heben, weil wir so großartig sind.“ Und wir wollten die Welt mit all dieser wunderbaren Weisheit salben. Ich glaube also nicht, dass irgendjemand dachte, dass so viel passieren würde.

Amaar Iftikhar:

Ja. Also, was hast du zu der Zeit gedacht? Also, wie wären die Prinzipien, die ihr gemeinsam ausgedacht habt, vielleicht nur für das Team zum Mitnehmen? Jeder, der da war? Was war der Plan zu der Zeit?

John Kern:

Ich denke, es war eine gängige Praxis. Wie ich schon sagte, es gab andere Gruppen, die sich oft trafen und kleine Konsortien oder kleine Zusammenkünfte veranstalteten und dann etwas veröffentlichten. Also ich denke, es war einfach, oh ja, das ist normal, dass man einige Zeit miteinander verbracht hat und Dinge aufgeschrieben hat, man könnte sie genauso gut veröffentlichen. Also ich denke, es war nicht tiefer als das, außer Bob, ich glaube, Bob könnte sagen, dass er eine Art Manifest oder irgendein Dokument herausbringen wollte, denn ich denke, das ist, was diese Art von... Ich war nie auf einer dieser Zusammenkünfte, aber weißt du, du konntest sehen, dass sie Dinge veröffentlicht haben. Ich habe das Gefühl, es war einfach etwas so Unschuldiges wie, nun, wir haben geredet, einige Dinge aufgeschrieben, könnten es genauso gut teilen.

Und dann die Prinzipien, es gab viele verschiedene Praktiken im Raum. Also, ich würde sagen, das Schöne an der Werte-Seite ist, dass Demut an oberster Stelle steht, dass sie immer noch aktiv ist. Wir decken nichts auf, ihr alle Bauern, wir haben alles herausgefunden. Nein, wir decken es immer noch auf. Und die andere Sache ist, indem ich es tue, weil ich immer noch ein aktiver Programmierer bin. Und außerdem schätzen wir das auf der linken Seite mehr als auf der rechten Seite. Manche Leute mögen sagen, es ist ein bisschen zweideutig oder etwas verschwommen, aber das ist auch ein Zeichen von Demut und dass es nicht A oder B ist. Und es ist wirklich verschwommen, und Sie müssen Ihren Kontext genug verstehen, um diese Dinge anwenden zu können. Aus der Sicht der Auftragsvergabe durch das Verteidigungsministerium waren mir sicherlich drei der vier Kugeln wirklich wichtig, weil ich gelernt habe... Klar, wir haben das Verteidigungsministerium beauftragt. Aber es ist viel wichtiger, eine Beziehung zum Kunden aufzubauen, als es ist... Denn wenn Sie den Vertrag abgeschlossen haben, haben Sie bereits verloren, was mit dem Aufbau einer Beziehung zum Kunden, dem Einzelnen einhergeht.

Und einer von Peter Codes, als wir mit Kunden und so weiter gearbeitet haben, war eines unserer Mantras, häufig greifbare Arbeitsergebnisse, auch bekannt als funktionierende Software. Man kann viel zeichnen und neun Monate lang Anwendungsfälle durchführen, aber wenn nichts läuft, ist das hübsch. Ich schätze, es ist riskant, dass man nichts, noch keine funktionierende Software hat. Es war also wirklich, glaube ich, eine Gelegenheit, die Tatsache mit anderen zu teilen, dass einige Leute zwei Wochen und andere einen Monat lang nachgedacht haben. Sogar einige der Druckprinzipien wiesen sozusagen eine ziemlich große Flexibilität auf. Ich denke, es ist wirklich wichtig, das zu beachten.

Amaar Iftikhar:

Ja, nein, absolut. Und es macht Sinn. Haben Sie oder jemand anderes, der zu dieser Zeit im Raum war, sich jemals vorgestellt, welche Auswirkungen die dort geleistete Arbeit flussabwärts haben würde?

John Kern:

Nicht dass ich wüsste. Das wusste ich bestimmt nicht. Ich erinnere mich, dass ich in meiner Karriere ein paar Mal reingekommen bin und ein paar Diagramme gesehen habe, als ich für die Firma Together Soft gearbeitet habe, und wir haben coole Sachen gebaut und ich habe gesehen, dass die Leute einige der... Oh ja, ich erinnere mich, dass ich ein Diagramm an ihrer Wand gemacht habe. Das ist irgendwie cool. Aber bei weitem nicht, wie demütigend und irgendwie befriedigend es ist. Vor allem würde ich sagen, wenn ich in Indien, Kolumbien oder Griechenland bin, scheint es fast so, als ob sie eher bereit sind, emotional damit umzugehen. Aber die Menschen sind es, es ist fast so, als wären sie durch dieses Dokument befreit worden. Und in gewissem Sinne ist das wirklich, wirklich winzig, wenn man es mit der größtmöglichen Demut sagt. Ein bisschen wie die Unabhängigkeitserklärung und die Tatsache, dass eine Handvoll Menschen... Und die Verfassung der Vereinigten Staaten. Eine Handvoll Menschen trafen sich in einem Moment, was sich nie wieder wiederholen sollte, und schufen etwas, das sozusagen auf die Welt geworfen wurde, das ein enormes Maß an individueller Freiheit und Zuversicht entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, Dinge zu tun. Und ich glaube, auf sehr kleine, ähnliche Weise hat das Manifest genau das bewirkt.

Amaar Iftikhar:

Wie Sie bereits erwähnt haben, gab es einen Zeitpunkt, an dem das Manifest entwickelt wurde, und das ist fast 20 Jahre her. Jetzt haben sich die Arbeitsweise und die Arbeitswelt drastisch verändert. Also, was sind deine Gedanken dazu? Siehst du eine weitere Version kommen? Denken Sie, dass bestimmte Aktualisierungen vorgenommen werden müssen? Denken Sie, es ist ein zeitloses Dokument? Ich würde gerne deine Gedanken dazu hören.

John Kern:

Ja, das ist eine gute Frage. Ich persönlich finde es zeitlos und ich freue mich über andere Leute, die andere Dokumente erstellen. Und das haben sie. Alistair hat The Heart of Agile, Josh Kerievsky hat Modern Agile.

Es gibt ein paar Variationen eines Themas und verschiedene Dinge, über die man nachdenken kann, was ich großartig finde. Denn ich glaube, im Gegensatz zur US-Verfassung, die einen Mechanismus zur Selbständerung vorsah, brauchten wir das nicht. Und ich glaube, es hat die Essenz dessen erfasst, wie Menschen zusammenarbeiten, um etwas Wertvolles zu produzieren. Hauptsächlich Software, denn das ist es, woraus wir zum Üben gekommen sind, ist die Softwareerfahrung. Aber es braucht nicht viel Fantasie, um das Wort Software durch Produkt oder so zu ersetzen und trotzdem viele der vorhandenen Werte anzuwenden, mit sehr, sehr geringfügigen Anpassungen vielleicht, weil sich häufig greifbare Arbeitsergebnisse ergeben.

Es muss vielleicht Modelle geben, denn du wirst keinen Wolkenkratzer bauen und ihn abreißen und sagen: „Oh, das war nicht ganz richtig“ und ihn dann wieder bauen. Nichtsdestotrotz gibt es Variationen, wie Sie häufig Ergebnisse anzeigen können. Ich denke also, dass es im Großen und Ganzen zeitlos ist. Und ich würde jeden herausfordern. Was stimmt nicht damit? Weisen Sie 20 Jahre später auf etwas hin, das irgendwie nicht stimmt. Und ich glaube, das ist das Genie dahinter, über das wir gestolpert sind... Und wahrscheinlich, weil die meisten von uns Objektmodellierer waren, ist das eines der Dinge, in denen wir wirklich gut sind, nämlich die Essenz eines Systems in die kritischsten Teile zu zerlegen. Genau darum geht es beim Modellieren. Ich denke also, wir sind irgendwie von Natur aus zu den Kernbereichen vorgedrungen, die das ausmachen, was es heißt, Software mit Menschen, Prozessen und Werkzeugen zu produzieren. Und wir haben es aufgeschrieben. Deshalb finde ich es zeitlos.

Amaar Iftikhar:

Ja, absolut nicht. Ich denke, das war eine wirklich gute Erklärung dafür, warum es zeitlos ist. Ich denke, eines der Prinzipien, die mir bei einer Art moderner hybrider oder flexibler Arbeitsgestaltung in den Sinn kommen, ist eines der Prinzipien, in denen über die Bedeutung von persönlichen Gesprächen gesprochen wird. Und in einer heutigen Welt, in der viele Gespräche nicht physisch von Angesicht zu Angesicht stattfinden, finden sie möglicherweise auf Zoom statt. Denken Sie, dass das immer noch gilt?

John Kern:

Ja, ich denke, was wir herausfinden werden mit... Remote war sozusagen ferngesteuert, vor 20 Jahren. Ich habe mit einem Team von Entwicklern in Russland zusammengearbeitet und wir hatten genug Vertrauen und physische... Ich würde jeden Monat dorthin reisen. Das Team war so aufgebaut, dass wir genug Vertrauen in die Kommunikation hatten, sodass wir aufgrund der unterschiedlichen Zeitzonen letztendlich asynchron arbeiten konnten. Und ich war an der Ostküste. 7:00 Uhr in den USA war vielleicht 15:00 Uhr in Russland, wenn ich mich erinnere. St. Petersburg. Wir konnten die Distanz also überwinden, aber das echte Leben ist kaum zu übertreffen. Und oft habe ich manchmal sogar ein bisschen mit Ron Jeffries gestritten, sodass man auf der einen Seite sagen könnte, dass das Beste, was man tun kann, persönlich ist. Aber auf der anderen Seite könnte ich argumentieren, dass ein bisschen Abgeschiedenheit die Dinge ausmacht... Du musst etwas ausführlicher sein, möglicherweise etwas präziser, aber auch ein bisschen ausführlicher. Etwas entspannter mit... Du könntest ein paar Pässe nehmen, um etwas zu bekommen, nur weil, ich meine, in der Nacht vergehen zwei Zeitzonen. Aber das beruhte auf einigen oft ersten persönlichen Treffen, und dann konnte man aus der Ferne gehen und trotzdem erfolgreich und hocheffektiv sein.

Deshalb finde ich es wichtig, dass Teams nicht einfach sagen, dass sie immer noch alles können. Und Zoom ist zugegebenermaßen viel besser als vor 20 Jahren. Zoom bekommt, zumindest kann man ein Gesicht sehen. Aber nichts ersetzt den menschlichen Kontakt. Und ich denke, auch für das Wohlbefinden ist menschlicher Kontakt wichtig. Deshalb würde ich immer noch sagen, dass der Aspekt der Interaktion im Manifest immer noch am besten mit einer gesunden Dosis persönlicher Präsenz erfüllt wird. Und das ist quasi der Schlüssel zu den meisten Dingen in Agile. Für mich geht es um Pragmatismus und nicht nur darum, dogmatisch zu sein, sondern eher darum, was für uns besser funktionieren könnte? Und sogar damit zu experimentieren, etwas ein bisschen auszuprobieren und zu sehen, wie das funktioniert. Also, auch wenn Sie das Manifest behandeln, sollten Sie es sozusagen agil behandeln.

Amaar Iftikhar:

Ja, absolut nicht. Das ist ein gutes Argument. In diesem Sinne: Was sind für Sie als Agile-Berater oder Agile-Experte die besten Praktiken oder was funktioniert, was funktioniert nicht für verteilte Teams?

John Kern:

Nun, ich denke, die Dinge, die mir in großen und noch kleineren Unternehmen begegnet sind, sind die, dass... Ich weiß nicht, ob das natürlich ist, Gott bewahre, wenn es natürlich ist, aber Tendenzen, die ich in einigen Unternehmen gesehen habe, Silos einzurichten, in denen Sie die Qualitätskontrolle, das UX, das Frontend, Sie das Backend sind, lassen meinen Kopf explodieren. Denn das bedeutet, Verzögerungen einzubauen und Kommunikationshindernisse einzubauen und eine Zusammenarbeit aufzubauen, die von Silo zu Silo weitergegeben wird, und nicht Zusammenarbeit. Davon habe ich also mehr gesehen. Und ich verstehe es, Sie möchten vielleicht eine Spezialität haben, aber dem Kunden ist das egal. Der Kunde will etwas vor der Tür haben. Wenn ich auftauche und ein Feature vom Stapel nehme, was meinst du damit, dass ich nur einen Teil davon machen kann? Das verstehe ich nicht. Und ja, ich weiß, ich bin kein Experte für alles, aber wir haben wahrscheinlich einen Experten, der herausfinden kann, was das Muster ist. Also ich finde diese Art von Trend, ich weiß nicht, ob es ein Trend ist, aber ich finde, das ist meiner Meinung nach ein Rückschritt. Und es ist besser zu versuchen, funktionsübergreifender und kollaborativer zu sein. Jeder versucht, daran zu arbeiten, das Feature auf den Markt zu bringen, und nicht nur zu versuchen, seinen kleinen Teil dazu beizutragen.

Amaar Iftikhar:

Ja, hundertprozentig. Ich denke, an Silos zu stoßen, ist ein großer Teil davon, agil zu sein, oder sogar digital zu sein. Und oft gibt es auch Abhilfemaßnahmen dafür, aber es ist viel schwieriger, praktisch damit umzugehen, es tatsächlich in einer Organisation umzusetzen, einem lebendigen Unternehmen, in dem es echte Menschen und Dynamiken gibt, mit denen man umgehen muss, und es gibt Richtlinien und Prozesse, die befolgt werden müssen. Ich denke, so allgemein Sie auch sein können, was ist Ihre Meinung als Agile-Berater für ein Unternehmen, das mit diesem Problem konfrontiert ist?

John Kern:

Eines der Dinge, die... Adaptiv ist das, wofür mein Kollege John Turley mir wirklich die Augen geöffnet hat. Ich nenne es eher die geheime Sauce oder das fehlende Stück in meiner Praxis. Und es hat mit der Denkweise des Einzelnen zu tun und mit dem, was wir vertikale Entwicklung nennen. Es klingt vielleicht wie komisches, flauschiges Zeug, aber es ist wirklich extrem wichtig. Und ich habe immer gesagt, Leute, Prozesse und Tools für, ich möchte sagen, seit Ende der Neunziger, wahrscheinlich für eine lange Zeit. Und in der ersten Phase konnte ich verstehen, warum ich manchmal einfach spektakuläre, extrem leistungsstarke Teams hatte und manchmal waren es einfach wirklich, wirklich gut, aber nicht immer der Funke und manchmal war es irgendwie, eh, das war ein bisschen meh. Und vieles davon hängt davon ab, worauf die Menschen in Bezug darauf liegen, wie sie ihre Bedeutung ausdrücken und welche Motivationsorientierung sie haben, Kommando und Kontrolle versus Autonomie.

Was wir also tun, ist, dass wir gelernt haben, dass wir Menschen zunächst helfen können, zu erkennen, dass dies existiert, und Menschen mit so genannten Entwicklungspraktiken helfen können. Etwas, das, selbst der Satz, Sie haben ihn wahrscheinlich gehört, wie sichere Experimente. Scheitern oder etwas versuchen und scheitern. Nun, wenn du jemandem dafür den Kopf abhackst, weißt du was? Sie werden wahrscheinlich einfach ziemlich still bleiben und nur tun, was ihnen gesagt wird, nicht versuchen... Ich habe ein extrem hohes Maß an Autonomie in mir, also habe ich lange daran gelebt, besser um Vergebung zu bitten als um Erlaubnis zu bitten, und ich hatte immer das Gefühl, solange ich versuche, das Richtige zu tun, um erfolgreich zu sein und das Beste für das Unternehmen zu tun, werden sie mich wahrscheinlich nicht entlassen, wenn ich einen Fehler mache. Aber nicht jeder hat so viel Freiheit in der Art und Weise, wie er arbeitet. Sie müssen also als Management helfen, das zu etablieren, und das ist eine große Sache, mit der wir zusammenarbeiten, mit Teams.

Und dann fangen wir auch mit dem Unterricht an. Falls Sie schon einmal Büroräume gesehen haben und wenn nicht, sollten Sie das tun, aber was machen Sie hier? Also, die Berater Bob und Bob kommen rein, die Effizienzberater, „Also Amaar, was machst du hier?“ Aber das ist wortwörtlich etwas, ob wir Teams dabei helfen, ein neues Produkt zu entwickeln, ist okay, was ist der Zweck? Was ist der Geschäftszweck dieses Produkts? Was machst du hier? Was willst du mit diesem Produkt machen? Welchen Wert bietet es? Das Gleiche gilt für alles, mit dem Sie als Team arbeiten. Und das ist der Grund, egal ob es sich um Software handelt, die eine Funktion hervorbringt, deren Ergebnis dem Kunden einen Mehrwert bietet, oder um ein Produkt. Aber der Punkt ist, wenn Sie das nicht verstehen, wird es dem Team jetzt wirklich schwer fallen, Entscheidungen zu treffen, die uns weiterbringen.

Wenn du also allen hilfst zu verstehen, wofür wir hier sind, und dann versuchst, die Leute zu finden, die vielleicht all die verschiedenen Silos widerspiegeln, wenn du isoliert bist, aber all die verschiedenen Elemente. Wie kommen wir sozusagen von einer Idee zum Geld oder von der Idee zum Wert in der Hand des Kunden? Und schauen Sie sich das genau an. Weil es so viele Dinge gibt, die einfach irgendwie... Technische Daten schleichen sich oft in Softwarecodebasen ein. Und das Gleiche, wir sagen sozusagen die organisatorischen Schulden, das Gleiche kann passieren. Ihre Prozessverschuldung. Am Ende kannst du einfach sagen, alles klar, wir wollen, dass das Entwicklungsteam schneller wird, John und Co., kannst du reinkommen und uns helfen, uns zu coachen? Wir wollen agil werden. Sicher, okay, ja. In Ordnung. Wir krempeln die Ärmel hoch, schauen uns um und nach einer ersten Art von Wertstromansicht sagen wir, warte, es tut mir leid, aber da ist ein kleiner Keil, es sind ungefähr 15%, das ist die Entwicklung. Und dann haben Sie die 85% damit verbracht, darüber nachzudenken.

Tun wir so, als könnten wir die Geschwindigkeit der Entwicklung verdoppeln. Welches war ursprünglich der... Ja, wir brauchen die Entwickler, um schneller zu programmieren oder so. Das ist ein Klassiker. Und nein, tust du nicht, du musst aufhören, diesen ganzen Blödsinn von vorne zu machen, der einfach verrückte, arschgroße Wasserfallprojekte mit mehreren Absprachen ist. Und tatsächlich, eine der Abmeldungen, oh mein Gott, sie findet nur einmal pro Woche statt, und wenn Sie dann einen Tippfehler haben, werden Sie abgelehnt. Du kommst nicht für einen anderen zurück... Bist du verrückt? Du hast acht Monate damit verbracht, dich für acht Wochen zu entscheiden. Entschuldigung, es sind nicht die acht Wochen. Also Dinge wie diese, was ich jedem empfehle, sich selbst zu überprüfen, ist zu versuchen... Wenn Sie sich Sorgen um Ihr Team machen, können Sie es besser machen, indem Sie einfach versuchen, aufzuschreiben, wie Ihr Prozessschritt aussieht und was ein typischer Zeitrahmen ist?

Wie viel Zeit investieren Sie in die... Weil Leute oft Dinge in Sprints zusammenfassen. Das ist ein Stapel, warum legst du Dinge in einen Stapel? Oder sie haben riesige Probleme. Nun, das ist die große Menge. Es gibt also viele, oft tief hängende Früchte. Aber was Sie sagen, es ist oft eingedrungen, so arbeiten wir und niemand fühlt sich in der Lage, uns zu ändern oder sogar innezuhalten und zu schauen, wie wir arbeiten. Also ich denke, das ist der Punkt, an dem wir normalerweise beginnen. Schauen wir uns an, wie Sie heute tatsächlich arbeiten. Und während wir das machen, kannst du dein Bauchgefühl ausplaudern, du kannst uns all die Dinge sagen, die weh tun und die schmerzhaft sind, und dann werden wir versuchen, einen besseren Weg zu finden, auf den wir hinarbeiten können, im Sinne einer effektiveren Arbeit. Denn unser Ziel ist es, Teams dabei zu helfen, Wege zu finden, um sinnvollere und unterhaltsamere Arbeit zu leisten. Weil es viel Spaß macht, wenn es klickt und wenn Sie in einem guten Team sind und den Kunden ein Lächeln ins Gesicht zaubern, ist es schwer, sich fast von der Arbeit fernzuhalten, weil sie so viel Spaß macht. Aber wenn es das nicht ist, wenn es Plackerei ist und Sie nur ein Rädchen im Getriebe sind und Dinge Monate brauchen, um aus der Tür zu kommen, ist es ein Job. Es macht nicht so viel Spaß.

Amaar Iftikhar:

Ja. Viele der Punkte, die Sie dort erwähnt haben, haben bei mir großen Anklang gefunden, und die häufigsten Schmerzpunkte. Es klingt, als hättest du irgendwie alles gesehen. Übrigens, wenn Sie noch keine Büroräume gesehen haben, müssen Sie sie sich unbedingt ansehen. Es ist ein wirklich guter. Sie haben jetzt viel über die Herausforderungen gesprochen, mit denen ein verteiltes Team konfrontiert ist. Jetzt möchte ich es umdrehen und Sie fragen, wie das perfekte verteilte Team heute aussieht, das agile Werte lebt und atmet?

John Kern:

Ja. Ich weiß nicht, ob du jemals so etwas haben kannst, ein perfektes Team. Ich würde sagen, ich greife auf die Typen von verteilten Teams zurück, mit denen ich gearbeitet habe, und das geht auf die späten Neunziger zurück. Also ich mache das schon sehr, sehr lange. Ich habe es wirklich nur remote gemacht, egal ob mit Entwicklern in Russland oder unten in North Carolina oder an ähnlichen Orten. Und ich glaube, das Geheimnis war eine Kombination aus persönlichen... Wenn Sie als Gruppe irgendwohin gehen möchten, gibt es Dinge, die Sie tun können, um das Eis zu brechen, um einige, was Sie als Teambuilding-Aktivitäten bezeichnen könnten, zu organisieren.

Und nicht nur, hey, lass uns einen Hochseilgarten machen und uns gemeinsam zu Tode erschrecken lassen. Sondern auch Dinge, die sich darauf beziehen, warum wir hier sind, was versuchen wir zu erreichen? Und lassen Sie uns darüber sprechen, ob es das Produkt ist, das wir herstellen wollen, und das als Gelegenheit nutzen, uns um etwas zu verbinden und genug Fleisch an den Knochen zu bekommen, genug Skelette davon, wie es aussehen könnte. Weil es gute Möglichkeiten gibt, anzufangen und eine gute Grundlage zu haben. Und das ist Teil dessen, was ich seit Jahrzehnten praktiziere. Wenn Sie die Dinge richtig einrichten und verstehen, dass gerade genug Anforderungen vorliegen, verstehen Sie... Und ich mache viel Domänenmodellierung mit UML und solche Dinge. Ich verstehe einfach, was der Problembereich ist, den wir zu lösen versuchen, um die angestrebten Ziele zu erreichen, und ein Gefühl für die Architektur zu bekommen, die wir wollen. All diese Dinge sind also gemeinsame Anstrengungen.

Wenn Sie also genug von einem Ausgangspunkt haben, an dem Sie zusammengearbeitet haben, kommen Sie rein und, sagen wir, Sie mussten sogar irgendwo eine Wohnung mieten, weil niemand in der Nähe des Büros wohnte, also sind Sie alle irgendwohin geflogen. Ich meine, das ist meiner Meinung nach gut angelegtes Geld. Weil damit das Fundament beginnt. Wenn Sie sozusagen Brot gebrochen oder ein paar Bier getrunken haben oder zusammen programmiert und Dinge gemacht haben und dann zu Ihren entfernten Büros zurückkehren, um die nächsten Schritte zu unternehmen und dann zu erkennen, wann Sie sich vielleicht wiedersehen müssen. Es ist also wirklich wichtig, zu verstehen, wie wichtig es ist, diese Beziehungen frühzeitig aufzubauen, damit Sie unverblümt sprechen können. Und ich habe ein paar gute Leute, die seit etwa 2006 eine Produktions-App für Feuerwehrleute betreiben.

Amaar Iftikhar:

Ja, sehr cool.

John Kern:

Und dieser Freund, mit dem ich gearbeitet habe, wir stehen uns so nahe, dass wir... Das macht unsere Gespräche aus, wir müssen nicht um den heißen Brei herumreden, wir müssen uns keine Sorgen machen, jemanden zu beleidigen, wir kommen einfach, bumm, auf den Punkt. Weil wir wissen, dass wir die Kinder des anderen nicht als hässlich bezeichnen. Wir versuchen nur, schnell etwas zu erledigen.

Und der Aufbau einer solchen Beziehung erfordert Zeit und Mühe und Zusammenarbeit. Und das ist meiner Meinung nach ein gutes, erfolgreiches, verteiltes Team. Man muss von Zeit zu Zeit zusammenkommen und diese Beziehungen aufbauen und wissen, wann man vielleicht wieder zusammenkommen muss, wenn etwas ein Problem ist. Aber ich denke, der Schlüssel zum Erfolg ist, dass es die Zeit verkürzt. Weil Sie vielleicht von Dingen wie den Gruppenformen gehört haben, wenn das die Leistung auf der Y-Achse ist, die sie bilden und sie sich auf einem bestimmten Leistungsniveau befinden, dann müssen sie stürmen, bevor sie wieder normal werden und bevor sie anfangen, Höchstleistungen zu erbringen. Es ist also diese Form, Storm. Du wirst schlimmer, wenn du stürmst. Und stürmen bedeutet, wirklich zu verstehen, wo wir stehen. Und wenn wir darüber streiten, sollte das meiner Meinung nach nicht Erbschaft sein, Amaar. Und dann sagst du: „Oh Bullshit, es ist wirklich...“

Und noch einmal, wir sind nicht persönlich, aber wir lernen die Sichtweisen des anderen kennen und wir lernen, respektvolle Debatten zu führen und sozusagen einige Argumente vorzubringen, um an den besseren Ort zu kommen. Und ich habe in einigen Unternehmen gearbeitet, die Angst vor Stürmen haben, und es fühlt sich an, als ob man nie leistungsstark ist.

Jeder ist zu höflich. Es ist wie, komm schon. Und ich liebe es, mit meinen russischen Kollegen zusammenzuarbeiten. Es war ihnen scheißegal, ob ich einer der Gründer war. Und ich bin froh, denn ich will kein Privileg, ich will so etwas nicht. Nein, lass uns das ausfechten. Mögen die besten Ideen gewinnen. Dorthin willst du kommen. Und wenn du nicht dorthin kommst, weil du nicht genug von einer Beziehung hast und du dazu neigst, die Dinge, die gesagt werden mussten, nicht zu sagen, weil du höflich bist, dann wird es wirklich lange dauern, bis du erfolgreich bist. Und das ist eine Menge Geld und das ist eine Menge Erfolg, und die Leute könnten gehen.

Ich denke, das Wichtigste ist, wenn man remote ist, ist das okay, aber die schiere Abgeschiedenheit ist eine echte Herausforderung. Und du musst irgendwie herausfinden, wenn du nicht zusammenkommen kannst, um zu lernen, wie man sich formt und stürmt und diese Bindungen von Angesicht zu Angesicht aufbaut, dann musst du über Zoom herausfinden, wie das geht. Weil du es tun musst, denn wenn du es nicht tust, wenn du nie Worte hast, dann glaub mir, du bist immer noch nicht leistungsstark.

Amaar Iftikhar:

Ja, ich habe irgendwie das Gefühl, dass es den Kandidaten auf dem Markt jetzt fast ein Wettbewerbsvorteil ist, völlig remote zu sein, weil es ein Kampf um Talente ist. Aber wenn ich das richtig verstehe, sagen Sie, dass das persönliche Element so wichtig ist, um wirklich gute Leistungen zu erbringen, und diese Ideen widersprechen sich meiner Meinung nach irgendwie.

John Kern:

Ja. Und nochmal, da ich seit Ende der Neunziger abgelegen war, mache ich das schon lange. Und nach Russland zu pendeln ist der längste Weg, den ich je gemacht habe, seit drei Jahren. Ich meine, das ist ein verdammt langer Flug, um mehr als sieben Mal dorthin zu pendeln, oder was auch immer zur Hölle es war. Wie dem auch sei, ich habe immer gesagt, dass Fernsein nicht jedermanns Sache ist, denn das ist es wirklich nicht. Ich meine, du musst wissen, wie man arbeitet, ohne dass jemand in der Nähe ist, und arbeiten kann. Ich meine, es hat seine eigenen Herausforderungen. Und ja, es mag ein Vorteil sein, aber ich denke, Sie müssen sich die möglichen Vorteile ansehen und auch herausfinden, kann ich sie zusammenfassen in... Es muss nicht alles oder nichts sein. Und ich denke, das kann ein leichter Fehler sein, vielleicht ist es, alles klar, cool, wir müssen keine Büroräume haben. Das sind eine Menge Einsparungen für das Unternehmen. Ja, aber vielleicht bedeutet das, dass Sie einige Remote-Arbeitsplätze für gelegentliche Zusammenkünfte benötigen, oder finden Sie es heraus.

Aber ja, ich denke sogar... Und bestimmte Unternehmen könnten anders funktionieren. Zu Beginn der Entwicklung eines Produkts wünsche ich mir eine intensive Zusammenarbeit und ich möchte an einen Punkt kommen, an dem es fast so weit ist, ich habe das Gefühl, dass das Produkt so läuft, dass, wenn man die Dinge erst einmal ins Rollen gebracht hat und irgendwie aufgestanden ist, etwas Schwung bekommt, es jetzt am schwierigsten ist, vor einem agilen Team zu stehen, egal ob persönlich oder remote. Sobald die Dinge rollen und schaukeln und es so ist, als würde alles klicken, kannst du einfach die verbleibenden Funktionen wie Bum, Bum, Bum, Bum herausschlagen. Ja, okay, dann müssen wir wahrscheinlich...

Es sei denn, wir haben Möglichkeiten, uns zu paaren oder solche Dinge. Ich sage, wenn wir zusammen sind, ist Mobbing einfacher. Ich bin sicher, es gibt Möglichkeiten, das aus der Ferne zu machen, aber in einem Raum zu sein, ich weiß nicht, es ist viel einfacher, als sich über Zoom zu koordinieren. Du, hey, da ist dieses Problem, lass uns nach dem Standup alle hier rumhängen, weil wir einfach darüber moben werden. Es braucht also nicht viel gegen alles, was weit entfernt ist, es gibt ein bisschen mehr, okay, wir müssen uns abstimmen, und sogar verschiedene Zeitzonen werden noch schlimmer. Also ja, lassen Sie sich nicht davon mitreißen, dass Fernzugriff das Ende aller Dinge ist. Weil ich das Gefühl habe, dass es einen geben wird... Ich wette, es wird eine Gegenreaktion geben.

Amaar Iftikhar:

Und ich nehme das zurück, weil ich von Agile komme, der Person, die das täglich tut und Teams hilft, agil zu werden. Ich glaube Ihnen auf jeden Fall beim Wort. Und aufgrund meiner Erfahrung habe ich auch gesehen, dass nichts wirklich besser ist als eine gute Whiteboarding-Sitzung. Das ist wirklich schwer online zu replizieren. Ich meine, wir haben diese tollen Tools, aber nichts ahmt die reale Erfahrung nach, nur ein einfaches Whiteboard und einen Marker in der Hand zu haben. Diese Kommunikation ist so mächtig.

John Kern:

Toller Punkt. Stimmt, denn ich hatte gerade bei der einen Firma, bei der ich fünf Jahre lang gearbeitet habe, wir haben ein hochentwickeltes, auf Bestellung entwickeltes Verkaufswerkzeug für die Pumpenherstellung gemacht für... Es war also meine Lieblingswelt, weil sie meine Strömungsdynamik als Luft- und Raumfahrtingenieur mit meiner Liebe zur Entwicklung von SaaS-Produkten und der Entwicklung neuer Software und ähnlichem verband. Und selbst wenn wir noch ein Kind hatten, interviewten wir an der Lehigh University und wir hatten einige junge Absolventen, die mit uns arbeiteten und sie mit einbeziehen konnten, und da war ein Raum hinter meinem Laufband, und wir gingen hinein, wir veranstalteten Jam-Sessions zum Modeln und Entwickeln neuer Features. Und Mann, du hast recht. Nur diese viszerale dreidimensionale Erfahrung. Ja, Miro geht es großartig. Oder irgendein anderes Werkzeug, aber ja, es ist nicht dasselbe. Du hast absolut recht. Das ist ein gutes Argument. Das bringt mich fast dazu, mich nach den guten alten Zeiten zu sehnen. [unhörbar 00:42:04]

Amaar Iftikhar:

Ich denke, die guten alten Zeiten gibt es immer noch. Ich denke, selbst jetzt war es eine erfrischende Zeit für mich, bei Easy Agile zu sein. Ich bin jetzt erst seit knapp zwei Monaten hier. Und es gibt eine starke persönliche Dynamik. Und auch hier ist es optional. Wenn die Leute aus der Ferne oder hybride Menschen sind oder ab und zu pendeln müssen, ist das eine sehr verständnisvolle Umgebung. Aber wenn Sie einmal im Büro oder persönlich sind, spüren Sie gewissermaßen den Effekt, den Sie beschrieben haben, und Sie sind motiviert, für den Endkunden etwas zu liefern. Du willst einfach nur zurückkommen. Es ist ein süchtig machendes Gefühl, ich möchte wieder persönlich sein und in Echtzeit persönlich zusammenarbeiten.

John Kern:

Das ist wunderbar gesagt, denn das ist... Eines der Unternehmen, mit dem wir in Südafrika zu kooperieren beginnen, sie stehen an einem Scheideweg, mit dem wir zu kämpfen haben, alle waren abgelegen, aber Mann, die paar Male, als wir zusammen waren, haben wir so viel erreicht. Und du beschreibst die Flamme, die Wärme, die entsteht, wenn man die Motten zur Flamme kommen lässt. Ich meine, es zu pflegen und dann die Flammen des Guten zu entfachen und die Leute dazu zu bringen, sich daran zu beteiligen und es zu genießen. Und manchmal, ja, ich muss zu Hause sagen, ich habe die Kinder oder den Hund, das ist auch okay. Aber die Option zu geben, glaube ich, ist unser Ziel. Und ich glaube den Unternehmen, die in der Lage sind, diese hybride Kultur aufzubauen, in der beide akzeptiert werden und weder das eine noch das andere vorgeschrieben wird, sondern ein so leistungsstarkes Team aufgebaut wird, das die Leute im Grunde dazu ermutigt, sich für die Dinge zu entscheiden, die zu diesem Zeitpunkt am sinnvollsten sind. Und ich denke, dass diese Unternehmen sozusagen das Sagen haben werden.

Amaar Iftikhar:

Ja, absolut. Es war so nett, mit dir zu chatten, John, und das hat mir wirklich Spaß gemacht. Ich möchte das Publikum mit einem Ratschlag für verteilte agile Teams von Ihnen abschalten. Wir haben viel über die Bedeutung der persönlichen Zusammenarbeit gesprochen. Wir haben über die Prinzipien des agilen Manifests gesprochen. Nun, was wäre der eine Ratschlag, wenn Sie an beide denken? Wenn Sie möchten, dass die Agile-Manifeste in verteilten agilen Teams lebendig und lebendig sind, welchen Ratschlag können Sie Unternehmen geben, die gerade die gleichen Probleme durchmachen? Was kannst du ihnen als letzten Ratschlag geben?

John Kern:

Nun, ich denke, ein Satz, den ich gerne verwende, um das Manifest festzuhalten, ist: „Kümmere dich um die Lücke“. In meiner Art von Wortspiel meine ich die Zeitlücke zwischen dem Ergreifen einer Handlung und dem Erhalt einer Antwort. Ob es darum geht, was machen wir mit dem Büro, was machen wir mit der Fernbedienung, was machen wir mit dieser Funktion, was machen wir mit dieser Codezeile? Der Zeitunterschied ist, es ist eine Art Metapher dafür, bescheiden genug zu sein, Dinge als Hypothese zu behandeln. Seien Sie sich Ihrer selbst also nicht so verdammt sicher, was das Büro angeht, ob es um das Büro geht, ob es um ein entferntes oder verteiltes Büro geht. Behandeln Sie die Dinge stattdessen als Hypothese. Seien Sie neugierig und experimentieren Sie sicher mit verschiedenen Methoden und sehen Sie, was funktioniert. Und hab keine Angst vor Veränderungen. Es ist auch keine lebenslange Haftstrafe, Sie müssen Ihr Unternehmen, Ihr Projekt oder Ihr Team für den Rest Ihres Lebens in eine Richtung führen. Nein. Sag es nicht dem Chef, aber Arbeit ist subventioniertes Lernen. Ich habe nie Leute verstanden, die immer wieder das Gleiche tun, weil sie keine Erlaubnis bekommen haben. Versuch es einfach. Das wäre also mein Abschiedssatz, wenn es darum geht, diese Entscheidungen zu treffen. Achten Sie auf die Lücke und seien Sie wirklich bescheiden, wenn es darum geht, Annahmen zu treffen, Ihre Hypothesen zu testen und die Zeitspanne zwischen dem Ergreifen von Maßnahmen und dem Erleben einer Reaktion zu verkürzen.

Amaar Iftikhar:

Oh, das ist großartig. Oh, danke. Ich wünschte wirklich, wir könnten das Band laufen lassen und einfach noch ein paar Stunden darüber reden, aber wir beenden es genau dort mit dem wirklich guten Ratschlag, mit dem du das Publikum verlassen hast. Jon, danke nochmal, dass du im Podcast warst. Und es hat uns wirklich sehr viel Spaß gemacht, Ihnen zuzuhören und aus Ihren Erfahrungen zu lernen.

John Kern:

Oh, es war mir ein Vergnügen. Jederzeit. Freue mich, noch ein paar Stunden zu reden, aber vielleicht nach ein paar Bieren.

Amaar Iftikhar:

Ja.

John Kern:

Außer dass es dein Morgen ist, mein Abend. Daran werde ich arbeiten müssen.

Amaar Iftikhar:

Ja.

John Kern:

Das freut mich, Amaar.

„Von Bier-Analogien über Gedränge in Restaurants bis hin zu neurodiversen Teams — es ist immer ein Vergnügen, mit Kit zu chatten.“

Kit befasst sich mit agilen Methoden, die über den üblichen Anwendungsfall hinausgehen, z. B. die Zusammenarbeit mit Geologen und Restaurantbesitzern bei der Anwendung von Scrum.

Das Kit unterstreicht auch die Notwendigkeit, sich auf einen Bottom-up-Ansatz zu konzentrieren, der Führungskräften einen sicheren Raum bietet, in dem sie lernen und Fragen stellen können, und zeigt, ob neurodiverse Teams der Schlüssel zur Effektivität sind.

Das war ein wirklich interessantes Gespräch!

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Transkript

Nick Muldoon:

Guten Tag Leute. Mein Name ist Nick Muldoon. Ich bin Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile und freue mich, heute Kit Friend von Accenture zu begrüßen. Kit ist Agile-Coach bei Accenture und dort auch der Atlassian-Praxisleiter. Kit, guten Morgen.

Bausatzfreund:

Guten Morgen, Nick. Leider nur der Übungsleiter für ein paar Dinge, aber ich gebe mein Bestes. Es ist mir eine Freude, mit Ihnen zusammen zu sein, zum zweiten Mal, dass wir es diese Woche auch versucht haben, in der schönen Welt der Breitband-abhängigen Telearbeit und so weiter. Aber es gibt Hoffnung, oder?

Nick Muldoon:

Es ist wunderschön, nicht wahr? Für diejenigen unter Ihnen, die zu Hause zuhören, nur damit Sie ein bisschen Kontext haben, Kit ist Vater von zwei Kindern, er lebt in London und ist jetzt seit etwas mehr als 10 Jahren bei Accenture, richtig?

Bausatzfreund:

Ja, September 2010. Zum Glück habe ich meine Frau fast im selben Sommer getroffen, also muss ich mich nur an ein Jahr erinnern, und ich kann mich an eines nach dem anderen erinnern. Es hilft also, wenn ich versuche, mich an Termine zu erinnern und Dinge zu ordnen, weil ich nicht sehr gut mit meinem Gedächtnis umgehen kann, um ehrlich zu dir zu sein.

Nick Muldoon:

Oh nun ja. Also, der Grund, warum ich Sie heute eingeladen habe, ich freue mich riesig, von der Reise zu hören, auf der Sie bei Accenture waren, und ich schätze, von der Reise, auf der Sie mit Ihren Kunden sind, und von diesen verschiedenen Engagements. Bevor wir jedoch darauf eingehen, wollte ich wissen, kannst du mir einfach sagen, was eine deiner Lieblingsbands aus den 90ern, aus den frühen 90ern ist?

Bausatzfreund:

Ja, und ich finde es wirklich toll, dass wir eine Verzögerung zwischen den Dingen hatten, weil es wie eine dieser Fragen ist, weil ich sage: „Hmm“. Und ich glaube, ich bin ein Opfer der Playlist-Kultur, in der es so ist, als würde sich die Benennung einer ganzen Band wie eine echte Verpflichtung anfühlen. Es geht jetzt nur noch um Tracks mit Dingen, oder? Aber ich habe es auf zwei für meine Lieblingsband aus den 90ern eingegrenzt und ich denke, ich werde mich danach festlegen. Also mein unbestrittener Lieblingstrack der 90er, Common People von Pulp, oder? Zweifellos, ja, es ist genau da oben. Für mich habe ich an der St Martins, der Kunsthochschule, studiert, also ist Common People für mich der Karaoke-Track meiner Studienzeit mit Dingen dort. Also Common People von Pulp, Lieblingssong.

Bausatzfreund:

Was die Bands angeht, war ich allerdings aufgeteilt zwischen... Anfangs ging ich zu Britpop und dachte: „Cool, das fühlt sich für mich wie ein glücklicher Ort an.“ Gerade im Moment in unserer seltsamen dystopischen Gesellschaft höre ich Britpop und es ist irgendwie glücklich. Blur war also für mich damals ganz oben, was Band-Commit aus den 90ern anging. Aber dann fiel mir ein, dass Placebo eigentlich eine 90er-Jahre-Band ist, obwohl ich sie mir als 13 Jahre altes Kit und so nicht angehört habe. Also ich denke, Placebo hat es für mich in Bezug auf meine Lieblingsband der 90er fast übertroffen. Aber ich muss zugeben, obwohl es nicht mein Lieblingstrack aus den 90ern ist, denke ich, dass Wonderwall vielleicht der beste Song ist, der jemals geschrieben wurde.

Nick Muldoon:

Eine Oase? Liebe es.

Bausatzfreund:

Ja, für Track Wise. Aber besonders für mich war ich vor ein paar Jahren mit einigen Kollegen auf dem Oktoberfest und ich glaube nicht, dass ein anderer Track 600 betrunkene Deutsche zusammen mit allen anderen auf die Bänke bringen könnte, von überall auf der Welt, mit einer Rock-Polka-Band, die um 11 Uhr nachts aus voller Kehle singt oder so. Also ja, dieses Sammelsurium, aber ich werde Placebo als Lieblingsband in diesem seltsamen Vorbehaltssatz festlegen.

Nick Muldoon:

Ich liebe es, danke dafür, Kit. Das ist interessant, weil du damals erwähnt hast, dass du nach St. Martins gegangen bist, was eine Kunsthochschule war. Also würde mich interessieren, was hast du studiert? Was sind Ihre formalen Qualifikationen und was hat Sie dann in diese Welt der agilen Umsetzung und kontinuierlichen Verbesserung geführt?

Bausatzfreund:

Ja. Ich meine, ich mache den Twitter-Bio-Vorbehalt, dass alle Meinungen meine eigenen sind und nicht die von Accenture, bevor wir uns auf die Reise der Dinge begeben. Obwohl gesagt werden muss, dass ich versuche, so viele meiner Kollegen und Kunden wie möglich von meiner Denkweise zu überzeugen. Aber ich habe St. Martin studiert oder am St Martins College studiert, also in Großbritannien weiß ich sicherlich nicht, wie es in Australien ist, aber wenn man Kunst und Design studiert, misstrauen sie im Grunde Ihrer Highschool-Ausbildung. Sie sagen: „Nein, alles, was du vorher gemacht hast, ist...“

Bausatzfreund:

Also lassen sie dich nehmen, was genannt wird, oder sie raten dir, ein sogenanntes Gründungsjahr zu nehmen, in dem du eine Menge Dinge ausprobierst. Also kommst du rein und denkst, du wirst Maler oder Produktdesigner oder so, und sie sagen: „Nein, nein, nein. Du hast noch nicht die ganze Bandbreite der kreativen Branchen und so erlebt.“ Also habe ich eines davon gemacht, was unglaublich war, und ich dachte, ich würde Produktdesigner werden. Am Ende spezialisierte ich mich auf Schmuck und Silberschmiedekunst und so, also habe ich gemacht wie... Ja, ich habe lange schwarze Trenchcoats und so getragen, ich habe gotische, stachelige Rüstungen und alle möglichen Dinge hergestellt und [unhörbar 00:04:24] mit Silber gearbeitet. Aus diesem Jahr habe ich einen Professional Development Award im Bereich Schweißen erhalten, das war also meine erste formelle Qualifikation in diesem Bereich. Ich bin allerdings ein wirklich schlechter Schweißer.

Bausatzfreund:

Am Ende dachte ich dann: „Ich weiß immer noch nicht wirklich, was ich tun möchte.“ So wie du es auf der Universität tust, lautet mein offizieller Titel, was meinen Trend zu sehr langen, unaussprechlichen Dingen noch verstärkt, Ba Hons Art And Design And The Environment, Artifact Pathway, und was es war, war... Dein Gesicht ist...

Nick Muldoon:

Ja, ich versuche das zu verarbeiten.

Bausatzfreund:

Ja. Ich glaube, der Kurs existierte nur drei Jahre, er fühlte sich wie ein kleines Experiment an, oder er existierte nur in diesem Format. Wir hatten also Architekturstudenten, die den ersten Teil ihrer Architekturqualifikation absolvierten, wir hatten sogenannte Raumplanungsstudenten, die, glaube ich, Räume entwarfen. Sie waren keine Innenarchitekten, sie waren ein bisschen mehr Ingenieur und dann hatten wir diesen seltsamen Studiengang namens Artifact, der der Rest von uns war und wir waren nicht ganz so streng wie Produktdesigner, wir waren keine Künstler. Wir haben Objekte und Erlebnisse und Dinge gemacht.

Bausatzfreund:

Ja, es war eine wirklich interessante Erfahrung. Ich meine, gegen Ende habe ich angefangen, mich mehr und mehr darauf zu spezialisieren, wie Gemeinschaften kommen und Dinge bauen und Dinge zusammen machen können, und es ist ein bisschen komisch, wenn man auf Dinge zurückblickt. Du sagst: „Ich kann den Weg der Dinge, die ich seitdem getan habe, direkt auf diese Art von Tendenz [Crosstalk 00:05:54] zurückverfolgen, wie ich es mag, Menschen zusammenzubringen.“

Nick Muldoon:

Also ja, glaubst du, dass der Community-Building-Aspekt eine Art Genese für das war, was du versucht hast, die Community rund um die Agile-Transformation, die du in den letzten zehn Jahren entwickelt hast, oder?

Bausatzfreund:

Ich weiß nicht. Es ist leicht, auf diese Dinge zurückzuverfolgen, nicht wahr? Aber ich glaube, ich war schon immer...

Nick Muldoon:

Du siehst es zu dem Zeitpunkt nicht.

Bausatzfreund:

... mochte es, Menschen zusammenzubringen, um Dinge zu tun. Nein. Es ist sowieso eine Theorie, oder? Eine Theorie der Entstehungsgeschichte, die wir gerade haben. Also habe ich das gemacht und dann habe ich mich viel über meinen Kurs beschwert. Ich dachte: „Das ist Quatsch. Das ist alles wirklich zufällig und so.“ Also wurde ich zum Mitglied der Studentenschaft gewählt, also weiß ich nicht, wie das in Australien funktioniert, aber im Vereinigten Königreich kann man effektiv als Vollzeit-Studentenpolitiker gewählt werden, und das kann man machen... Sie nehmen ein Sabbatical entweder während Ihres Kurses oder am Ende Ihres Kurses, wo es nicht wirklich ein Sabbatjahr ist. Also war ich beim Studentenwerk und habe nach Abschluss meines Studiums zwei Jahre lang Vollzeit gearbeitet, was eine skurrile, aber lehrreiche Erfahrung ist.

Bausatzfreund:

Auch hier geht es darum, Leute zu organisieren, zum Beispiel bei der Lösung von Problemen zu helfen und sehr flink mit... Du weißt nicht, was nächste Woche passiert, du wirst gegen unfaire Bezahlung protestieren oder du wirst jemanden haben, der seinen Abschluss aufgrund seiner persönlichen Umstände und Dinge in Schwierigkeiten gebracht hat, also ist es eine wirklich interessante Mischung. Also ja, da habe ich meine Reise in die Dinge begonnen.

Nick Muldoon:

Es ist also interessant für mich, weil Sie darüber sprechen, der erste Teil davon ist: „Wir vertrauen nichts, was Sie zuvor gelernt haben, und wir werden Ihnen ein bisschen wie ein Sammelsurium und einen Vorgeschmack auf viele verschiedene Aspekte geben.“ In welcher Beziehung steht das zu einer agilen Transformation? Denn ich habe das Gefühl, wir haben ein Jahrzehnt hinter uns, in dem eine agile Transformation buchstäblich so aussah: „Hier ist Scrum, mach zwei Wochen Scrum, Schätzungen zum Storypoint, kein Rollover. Wenn Sie den Rollover umdrehen, schlagen wir Ihnen auf die Handgelenke.“

Nick Muldoon:

Dort wurde wahrscheinlich vor 10 Jahren nicht viel mit verschiedenen Ansätzen zur Verabreichung experimentiert. Es war nur: „Wir gehen von diesem Wasserfall-Ansatz zu diesem agilen Ansatz über.“ Was damals sehr häufig Scrum war. Warum geben wir den Leuten nicht das Sammelsurium und warum geben wir ihnen nicht dreimonatige Rotationen, in denen sie ein bisschen Scrum und ein bisschen Kanban und verschiedene Herangehensweisen ausprobieren können?

Bausatzfreund:

Nun, ich denke, es ist praktisch, nicht wahr? Diese Dinge. Es ist eine Herausforderung, und es ist eine Herausforderung, es funktioniert in einem geschlossenen Raum. Ich unterrichte viele unserer Produktverpackungskurse für unsere Kunden und wir verwenden immer das David Marquet-Video von Greatness Summary. Was ist toll an der Situation mit David Marquet, er hat diese Petrischale, oder? Buchstäblich ein U-Boot, niemand stört seine U-Boot-Crew. Also kann er das tun, er kann sagen: „Nun, lass uns das Ding ausprobieren.“ Ich vereinfache es stark, weil es eine tolle Geschichte ist, oder?

Bausatzfreund:

Aber man hat diesen Raum, um etwas zu tun und etwas auszuprobieren, und wenn wir mit Kunden und Kollegen gleichermaßen über agile Transformationen sprechen, denke ich, eines der Dinge, die ich immer wieder in Bezug auf die Rolle der Führung sage, ist, dass sie einen sicheren Raum schaffen müssen, einen kleinen Ort, an dem sie schützen, und sie sagen: „In diesem Bereich machen wir Agile, wir können experimentieren, wir können diese Dinge tun. Lasst meine Leute in Ruhe. Vertrau mir darin.“

Bausatzfreund:

Ich denke, dass Agile meiner Meinung nach gut läuft, dort gibt es einen Teil dieses geschützten Raums, in dem Dinge erledigt werden können. Ich habe Kollegen, die in Unternehmen arbeiten, in denen sie tätig sind, und sagen: „Okay, wir werden es jetzt versuchen und Sie nur bitten, den Umfang Ihrer Geschichten für die nächste Woche vorherzusagen. Alles andere liegt bei Ihnen, Sie können wählen, ob Sie Scrum anwenden möchten, Sie können Crystal, DSDM, was auch immer es ist, verwenden. Alles, was Sie für uns als Unternehmen tun müssen, ist uns einen umfassenden Überblick über diese Kennzahlen zu geben oder so.“ Es gibt also Flexibilität. Ich denke, wenn ich an deine Reise als Agilist denke und an den Versuch, Dinge zu tun, sagen die Leute, versuche von allem ein bisschen, das ist ein netter Rat, aber es ist ein bisschen schwierig, es tatsächlich zu tun, weil es so ist, als ob wir immer noch Dinge machen müssen, wir müssen immer noch Dinge praktisch machen.

Bausatzfreund:

Wenn ich also mit Leuten spreche, die am Anfang ihrer Reise stehen, oder sowohl mit Kunden als auch mit Kollegen, die solche Dinge durchstehen wollen, zum Beispiel, was sie zuerst tun, sage ich immer noch, dass Scrum ein wirklich guter Anfang ist, weil ich denke, da ist dieses Zitat von irgendwo, es steht wahrscheinlich im Scrum Guide, über: „Es ist einfach zu verstehen, aber komplex, es richtig zu machen.“ Und Sie würden bei komplexen und chaotischen Situationen denken, oder? Aber ich denke, dass...

Nick Muldoon:

Und die erforderliche Disziplin ist...

Bausatzfreund:

Ja, ja. Aber Disziplin ist eine gute Sache, oder?

Nick Muldoon:

Mm-hmm (bejahend). Aber nicht jeder hat es.

Bausatzfreund:

Nein. Aber einer meiner Kollegen, Nick Wheeler, benutzt den Satz: „Zu viele Sitzsäcke, nicht genug Arbeit getan, um über Chaotic Agile zu sprechen.“ Ich denke, man muss sich darauf konzentrieren, Dinge zu erledigen, oder? Ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis muss vorhanden sein, ebenso wie eine angenehme Arbeitsatmosphäre und Ausgewogenheit. Es ist also ungefähr irgendwo dazwischen, und ich mag Scrum, weil es den Leuten auch etwas gibt... Es ist ein Framework, oder? Es gibt den Leuten etwas, an dem sie sich aufhalten können, um ihre Reise zu beginnen. Ich habe das Gefühl, dass Sie Monate damit verbringen könnten, darüber zu diskutieren, ob Sie einen Agile-Master haben und was er macht? Wo gehen wir hin? Haben wir eine Person, die die Vision und die Dinge in sich trägt?

Bausatzfreund:

Ich denke, wenn Leute anfangen, sage ich immer: „Warum nicht Scrum ausprobieren? Warum nicht sehen? Probiere es ein paar Sprints lang aus und schau, was für dich funktioniert, und dann schau, was in der Wäsche herauskommt.“ Ich meine, wenn sie in einem Bereich sind, in dem es einige grundlegende Widersprüche gibt, wie zum Beispiel: „Ja, ich werde einem Call Center keine Sprints aufzwingen, oder? Das ergibt keinen Sinn.“ Ich habe gestern mit jemandem gesprochen, der in einem Betrugsteam arbeitet, und es ist, als würde ich sie nicht fragen, wie viele Betrugsfälle in zwei Wochen oder als Teil von MPI begangen werden, oder? Es ist absurd.

Bausatzfreund:

Unter diesen Umständen, ja, beginnen Sie stattdessen mit Kanban-Methoden, -Prozessen und -Praktiken. Aber für Leute, die Produkte und Dinge bauen, finde ich, dass Scrum am Anfang ziemlich gut passt. Also ja, das ist meine Antwort, also beides. Warum nicht beides haben, ist die Antwort darauf, glaube ich, auf dem Weg. Ja. Es wäre interessant zu sehen, welche anderen Frameworks ihnen in den Sinn kommen. Ich meine, ich habe neulich ein skaliertes Agile-Framework namens Camelot gefunden, das viele Burgen und Dinge im YouTube-Video beinhaltete. Ich fand das wunderbar. Aber es gibt Raum für viel Planung und Nachdenken.

Nick Muldoon:

Sobald du Camelot gesehen hast, denke ich aus irgendeinem Grund an Monty Python. Ich weiß nicht genau warum. Aber wie heißt diese Variante von Scaled Agile Camelot? Kannst du mir davon erzählen? Weil ich damit nicht vertraut bin.

Bausatzfreund:

Ich habe ein YouTube-Video dazu gesehen, Nick. Für alle, die es googeln, Sie können es im Zusammenhang mit der X Scale Alliance finden. Ich glaube, es ist ein Bild des Monty Python Camelot auf der Titelseite.

Nick Muldoon:

Ist es das wirklich?

Bausatzfreund:

Ja, ja. Ja, ich bin mir ziemlich sicher, komische Dinge. Und du weißt, wie es mit Technikfreaks ist, oder? Es gibt eine Menge eingebetteter Verweise auf Hitchhikers' Guide To The Galaxy und Monty Python in Komponentennamen und so weiter. Es würde mich also nicht wundern. Was ich an so etwas wie dem Camelot-Modell mag, abgesehen davon, dass ich an Monty Python und Burgen und so denke, ist, dass es etwas in Menschen hervorruft. Ich denke, wenn wir mit Leuten über Agile sprechen, müssen wir bei ihnen ein Gefühl hervorrufen. Wir müssen die Leute dazu bringen, zu sagen: „Oh ja, ich verstehe irgendwie, wohin du gehst.“

Bausatzfreund:

Also ich mache immer gerne das kitschige, ohne das A groß zu schreiben, was bedeutet agil für dich? Ja, geht es darum, flink zu sein? Geht es darum, flexibel zu sein und solche Dinge?

Nick Muldoon:

Ich meine, ich bin mir bewusst, dass Sie an der Universität offensichtlich Lean Kanban gemacht haben, Sie haben Scrum Alliance Training and Certification, Prince2, Scaled Agile natürlich gemacht. Warum machst du all diese Dinge? Ich meine, ist es Neugier? Ich meine, erwarten Kunden, dass Sie diese Zertifizierungen haben? Und würden Sie sich in Camelot zertifizieren lassen? Oder sogar eine, die mir kürzlich vorgestellt wurde, war Flight Level Agile, Flight Level Agility. Welches ist eine andere Art von-

Bausatzfreund:

Oh, noch einer?

Nick Muldoon:

Ja, noch einer. Eine andere Art der Beschreibung. Eigentlich erinnere ich mich, ein bisschen nebenbei, tut mir leid, aber Craig Smith von... der zu der Zeit, glaube ich, bei Suncorp, einer australischen Bank, gearbeitet hat. Er hat 46 agile Methoden in 40 Minuten oder so ähnlich angewendet, und er verbrachte eine Minute damit, den Leuten all diese verschiedenen Herangehensweisen vorzustellen.

Bausatzfreund:

Ja, und Methoden im Vergleich zu Frameworks und so weiter macht Spaß, die Grenzen zu ziehen. Ich meine, ich war tatsächlich überrascht, wie oft ich nach Zertifizierungen in Bezug auf Dinge gefragt wurde. Es ändert sich ein bisschen mehr, und ich habe definitiv mehr Begeisterung von unseren Kunden gesehen, und tatsächlich sehe ich neue Leute bei Accenture, was wirklich nett ist, Zertifizierungen zu fordern und zu fördern. Ich denke nicht, dass es notwendig ist, dass der sichere Kurs dann garantiert, dass Sie Agile erfolgreich skalieren werden, oder? Aber es ist eine gute Methode, um zu beurteilen, ob die Leute ihre Hausaufgaben gemacht und sich etwas Mühe gegeben haben, um [Crosstalk 00:14:50] Wissen zu erlangen.

Nick Muldoon:

Und sie haben die grundlegenden Grundlagen.

Bausatzfreund:

Ja. Nun zu deiner Frage zu Brett, also ich denke, wenn wir versuchen, das Wort Coach mit uns selbst zu verbinden... Ich glaube, ich habe von Land zu Land unterschiedliche Trends gesehen. Wenn ich mir also meine Kollegen in den Staaten ansehe, ist der Begriff Agile Coach etwas kodifizierender. Der Arbeit von ICA Agile und Lisa Adkins und allen möglichen anderen Dingen dort drüben ist etwas Besonderes, was gut ist. Im Vereinigten Königreich und in Europa sehe ich das im Moment sicherlich als viel vielfältiger an und es ist ein Begriff, der vielen Menschen in Verbindung gebracht wird.

Bausatzfreund:

Wenn du dir Leute ansiehst, einfach jeden auf LinkedIn mit einem Lebenslauf oder einem kleinen Bio-Titel Agile Coach, kannst du eine Vielzahl von Leuten sehen, die seit etwa 20 Jahren verschiedene Agile-Frameworks machen und Dinge tun, und du kannst jemanden sehen, der seit drei Monaten Scrum Master ist und dann den Job gewechselt hat, und er wird Agile Enterprise Coach als Titel haben. Und du sagst: „Hmm, mit wie vielen Leuten hast du jemals Scrum gemacht? Und hast du etwas anderes als Scrum gemacht?“ Und meine Ansicht ist, wenn 40-

Nick Muldoon:

Aber ich meine Enterprise Agile Coach, weil ich Scrum mit meinem Team von sechs Leuten in einem gemacht habe.

Bausatzfreund:

In einer Enterprise, richtig?

Nick Muldoon:

In Enterprise.

Bausatzfreund:

Aber ich habe das Gefühl, wenn Sie einem Team, das Sie coachen, nur eine Denkweise und einen Ansatz bieten können, um Dinge zu tun, wie coachen Sie sie dann? Das, was Sie anbieten können, ist nicht umfangreich. Aber wenn alles, was Sie erlebt haben, Scrum ist und Sie dann bei einem Team landen, das Betrugsuntersuchungen durchführt, wie werden Sie es auf einen Weg führen, der Sprints und solche Dinge nicht beinhaltet? Ich meine, vielleicht tun Sie das, weil Sie Dinge von Scrum übernehmen werden, die sinnvoll werden, aber Sie brauchen dieses Spektrum.

Nick Muldoon:

Gib uns ein Gefühl, Kit, was am skurrilsten oder ungewöhnlichsten ist vielleicht eine bessere Art, es zu formulieren, was ist das ungewöhnlichste Team, das du in agile Praktiken und Lean-Prinzipien eingeführt hast?

Bausatzfreund:

Also muss ich meinen Kollegen Giles in Verlegenheit bringen, weil meins nicht das interessanteste ist. Giles wollte Geologen Scrum für Standortvermessungen und andere Dinge vorstellen, worüber ich gerne als Beispiel spreche, weil es so...

Nick Muldoon:

Beeindruckend. Ja.

Bausatzfreund:

Beim Auspacken ist es so interessant, darüber nachzudenken, was das bedeuten würde, und ich muss mit ihm sprechen, um zu sehen, wie weit sie es tatsächlich angewendet haben. Aber weil es so ist wie: „Warum würdest du das tun?“ Und dann ist es wie: „Oh, tatsächlich haben sie wahrscheinlich ein wirklich großes Gebiet zum Vermessen. Wäre es nicht besser, ein paar Feedback-Schleifen einzuführen und zu schauen, wie man das Problem aufteilt, um einen gewissen Mehrwert und Lernerfolg aus den Dingen herauszuholen?“

Nick Muldoon:

Das ist interessant.

Bausatzfreund:

Also ich mag das wirklich, wirklich. Ja. Ja, wenn wir unterrichten, sage ich immer, dass es in London ein Restaurant namens Ricardo's gibt, bei dem ich sicherstellen muss, dass es nicht pleite geht. Ich glaube, es ist immer noch im Geschäft, aber...

Nick Muldoon:

Nun, ich dachte es...

Bausatzfreund:

Nun, COVID, richtig? Ich glaube, er ist ihr Besitzer, Ricardo. Zumindest ist er die Person, die ihren Namen inspiriert hat. Er hat Scrum angewendet und es ist wunderschön, wenn man sich die Übungen ansieht, die sie durchgemacht haben, als sie es eingeführt haben. Und auf seiner Website, auf der ich dir die URL für die Shownotes anpinge, aber sie machen diese funktionsübergreifende Teamarbeit, bei der sie das gesamte Personal im Restaurant dazu bringen, sich die Rollentypen anzusehen, die sie benötigen, und dann ihre Verfügbarkeit und so weiter. Sie sagten: „Nur dieser eine Typ kann die Bar machen. Vielleicht sollten wir ein paar andere Leute schulen, damit sie an der Bar arbeiten können?“ Und ich liebe den Gedanken, diese Elemente von Dingen anzuwenden.

Bausatzfreund:

Aber zurück zu deiner Frage, wo habe ich ungewöhnliche Dinge auf meine Teams angewendet, ich habe keine wirklich skurrilen gemacht, um ehrlich zu dir zu sein. Ich meine, ich denke, dass ich einen Hintergrund in Kunst und Design habe, finde ich... Wenn ich über Iteration und all diese Bereiche spreche, denke ich sofort an Projekte zurück, in denen wir Dinge gemacht und Dinge gemacht haben und sie da haben, und besonders, wenn die Leute in einer Geschäftssituation in Panik geraten, an die ich zurückdenke... Als ich an der Universität war, habe ich mit meinem Vater als Freiberufler Spezialeffekte gemacht, weil das eine großartige Möglichkeit ist, Geld für Dinge zu verdienen. Mein Vater arbeitete für die BBC und war freiberuflich tätig. Ich denke an diese Unmittelbarkeit und Panik, wenn ich über Kanban und den Umgang mit Operationen und Zwischenfällen und so spreche, und ich sage: „Ihr braucht nicht in Panik zu geraten, es ist nicht so, als ob ihr live im Fernsehen seid.“ Und sie haben einen Countdown von drei, zwei, eins, richtig?

Bausatzfreund:

Das hat niemand in unserem Geschäft. Wir geraten manchmal in Panik, wenn etwas umfällt, aber es kommt nie zu einer Verzögerung von Sekunde zu Sekunde. Ich denke, die skurrilsten Orte, an denen ich agiles Denken angewendet habe, waren wahrscheinlich vor meiner Karriere in der Technologiebranche. Sie waren an einem Ort, an dem wir kreative Dinge und Dinge machen, und da dachte man sich: „Sie würden niemals ein Dokument mit den Anforderungen von 400 Linien für ein Produktdesign oder ein Schmuckstück erstellen, oder?“ Man hat etwas Grobes produziert und gesehen, was die Leute darüber denken, und Dinge eingebaut, damit es ein Gleichgewicht gibt.

Bausatzfreund:

Ich meine, wenn du Live-Produkte auf den Markt bringst, machst du einige seltsame Dinge, oder? Und du hast ein paar lustige Erinnerungen daran. Ich erinnere mich also an die Zeit, als wir YouView in Großbritannien eingeführt haben. Das ist ein öffentliches Zertifikat, weil es für Accenture war. In Ordnung. Aber am Tag der Markteinführung wurden ein Kollege von mir, Ed Dannon und ich, zu Ausstellungsleuten für diesen Tag, also waren wir auf dem Dach von John Lewis in der Oxford Street in London und haben das Produkt vorgeführt, und das war Teil unserer Agile-Arbeit für diese Woche, weil sie genau das brauchten. Auf diese Weise lieferten wir den Wert, indem wir die Leute physisch sagten: „Hallo, Mrs. Goggins. Möchten Sie diese YouView-Box ganz oben ausprobieren?“ Ich erinnere mich also gern an diese Tage.

Nick Muldoon:

Also war das Capture irgendwo in einem Backlog, oder?

Bausatzfreund:

Wissen Sie was? YouView ist der Ort, an dem ich meine Liebe zu Dura kennengelernt habe, also vermute ich, ja, ich glaube nicht, dass wir irgendwo offiziell einen Backlog hinzugefügt haben. Es wäre auch nett gewesen, nicht wahr? Ich würde gerne behaupten, dass meine gesamte Karriere bei Accenture aus Dura-Tickets aufgebaut werden könnte, wenn ich sie 10 Jahre lang übereinander stapeln würde. Sicherlich etwa 60% -

Nick Muldoon:

Wie viele Dura-Tickets haben Sie Ihrer Meinung nach im Laufe der Jahre gelöst?

Bausatzfreund:

Gott. Wie viele habe ich dupliziert, ist wahrscheinlich die Frage, oder? Das sind ungefähr 8.000. Es gibt immer Duplikate von Dingen. Es müssen Tausende sein, oder?

Nick Muldoon:

Sag mir, du hast, okay, über Tausende von Duplikaten gelöst. Aber du machst das schon eine Weile im Atlassian-Bereich, und natürlich mit den Agile-Transformationen im großen Maßstab. Wie haben sich diese groß angelegten Engagements in den letzten sieben oder acht Jahren entwickelt? Und wie sehen sie 2021 mit dieser komplett ferngesteuerten Betriebsart aus?

Bausatzfreund:

Ja. Ab dem Ende sehe ich Licht, ich sehe Güte in den Dingen. Aber ich schätze, ähnlich wie du es vor 15 Jahren ausgedrückt hast, vor 10 Jahren sagten alle: „Mach Scrum und habe ein paar Storypoints und so.“ Ich denke, in dieser Zeit, wenn wir etwa 10 Jahre zurückgehen, wir sind also wie die frühen 2010er oder wie auch immer wir die Teenager in den Jahrzehnten nennen, ich glaube, wir sehen viele Leute, die mit frühen Versionen von SAFE experimentieren. Sie erfinden das Rad neu und die Leute sagen gleichzeitig: „Lasst uns ein großes Meeting veranstalten, bei dem alle zusammen planen. Wie normalisieren wir Storypoints? Das solltest du nicht, vielleicht sollten wir. Wie machen wir dort Kennzahlen?“ Und solche Sachen.

Bausatzfreund:

Ich denke, ich habe sicherlich viele Leute gesehen, die diese Dinge ausprobiert haben, während wir sie durchgehen, und dann versuchen, Konzepte wie Design Thinking und Kundenorientierung miteinander zu verbinden, und es gibt all diese Dinge, die sich gut anfühlen, aber sie waren in keiner Weise sehr miteinander verbunden, dass sie wiederholbar, methodisch oder kodifiziert waren. Was mir dann sehr viel Spaß macht und auf Ihre letzte Frage zurückkomme, ist dann die Verzweigung der Herangehensweisen. Sie haben SAFE, was für jeden, der daran arbeitet, lobenswert ist, oder? Sie versuchen alles aufzuschreiben.

Bausatzfreund:

Ich sage das immer zu allen, du sagst: „Gott sei Dank hat jemand beschlossen, auf diese Website zu gehen und alles anklickbar zu machen und alles.“ Denn wenn Sie auf eines dieser Elemente verweisen müssen, ist es ein Geschenk des Himmels, immer wieder sagen zu können: „Ja, hier ist die Seite, auf der es um Lean-Budgets geht. Ich bin vielleicht nicht mit allem einverstanden, aber es ist ein wirklich guter Ausgangspunkt. Es ist ein wirklich guter Bezugspunkt.“

Bausatzfreund:

Dann haben Sie die anderen, und ich verwende SAFE an einem Ende der Details, und selbst wenn Sie SAFE richtig machen, machen Sie es nicht nach Vorschrift und Kopieren und Einfügen, oder? Und solche Dinge. Aber da gibt es viele Details und viele Optionen. Am anderen Ende der Skala gibt es Dinge wie Less, wo es bewusst um Entkalkung geht und der Schwerpunkt bewusst auf Einfachheit gelegt wurde. Schauen Sie sich die Titelseiten der Website an, und auf der SAFE-Website haben Sie alles. Auf der Less-Website sieht es so aus, als hätten wir es auf einem Whiteboard gemacht, oder? Und das ist beabsichtigt, beide sind am Ende der Skala beabsichtigt. Dann haben wir Scrum auf der Skala, was im Moment die neuen, aufstrebenden, liebenswerten Dinge zu sein scheint, und das war die andere Sache. Also was ich jetzt sehe...

Nick Muldoon:

Und sie haben alle einen Platz, nicht wahr?

Bausatzfreund:

Ja.

Nick Muldoon:

Es ist interessant, dass es ein ausreichend großes Publikum und einen Markt gibt, der groß genug ist, um erfolgreich zu sein, und es gibt viele Überschneidungen zwischen ihnen in den verschiedenen Idealen und Praktiken, mit denen Sie experimentieren sollen.

Bausatzfreund:

Ja. Ich meine, was ich in den letzten Jahren gesehen habe, ist, dass die Leute meiner Meinung nach oft lobenswert von der Skalierung begeistert sind. Sie werfen also einen Blick auf ein Wort wie Lean Portfolio Management oder ein Geschäftsproblem, das sie haben: Wie kann ich Kapazitäten verwalten? Und sie gehen direkt zu den Skalierungs-Frameworks über, ohne dabei bei den Teams Halt zu machen, und das ist definitiv eine Tendenz, die ich immer häufiger von Freunden, Kollegen, Kunden höre, richtig? Sie tätigen diese Anfangsinvestition nicht, um die Teams zum Laufen zu bringen, egal ob es sich um Scrum handelt oder ob sie etwas anderes verwenden.

Nick Muldoon:

Entschuldigung. Aber Moment mal, willst du damit sagen, Kit, dass die Leute tatsächlich eine skalierte Agile-Transformation durchlaufen und nicht die nötige Teamreife haben? Entschuldigung, verzeihen Sie mir, aber ich glaube, mein Glaube und mein Verständnis waren, dass diese skalierten agilen Transformationen größtenteils auf bestehenden erfolgreichen Teamtransformationen aufbauen.

Bausatzfreund:

Ich denke, so sollte es richtig funktionieren. Wir sollten von unten nach oben gehen, oder zumindest bis zu einem gewissen Grad. In der Roadmap für die Umsetzung von SAFE geht es darum, einen Wendepunkt zu erreichen und... Ich meine, Sie können mit Waterfall und der SAFE-Implementierungs-Roadmap beginnen, aber es geht um Ad-hoc-Agile und diese Dinge dort. Ich denke, wenn Leute in großen Unternehmen und Organisationen mit einem Problem kommen, haben sie ein großes Problem und wollen das lösen, und ja, es ist schwierig, die Botschaft zu bekommen, die: „Hallo, Sie haben ein bis zwei bis fünf Jahre Zeit, um Ihre Teams zum Laufen zu bringen, bevor Sie das schicke Portfoliomanagement-Kanban einsetzen und den richtigen Ablauf der Dinge sehen können.“ Weil die Leute nett sind. Die meisten Leute sind nett, die meisten Menschen sind begeistert, die meisten Leute wollen Dinge reparieren, und deshalb wollen sie dieses große, schuppige Ding reparieren.

Bausatzfreund:

Aber es ist schwierig zu landen, dann: „Nein, du musst diese Dinge unten reparieren.“ Letzte Woche habe ich einer Kollegin, Lucy, beschrieben, und ich sagte: „Wenn Sie eine Antwort auf die Frage haben wollen, wie ich Kapazitäten verwalte und wie ich die Nachfrage in einem großen Unternehmen ausbalanciere, sollten Sie sich jedes Ihrer... vorstellen.“ Lassen Sie uns so tun, als wären sie Scrum-Teams, ohne es für einen Moment zu erniedrigen. Stellen wir uns vor, Ihr Scrum-Team ist wie eine Bar mit einer Reihe verschiedener Glaswaren darauf, und jedes Mal ist die Box ein anders großes Pintglas oder ein Schoner oder was auch immer Sie haben. Mein Kapazitätsmanagement für ein einzelnes Team besteht nun darin, dass ich einen großen Krug Bier trinke und in diesem Bier die ganze Arbeit habe, die ich machen will. Mein ganzer Rückstand an Dingen. Mein Kapazitätsmanagement für ein Team schüttet alles ein und hoffentlich schätze ich es richtig ein. Das tue ich wahrscheinlich nicht und ich verschütte etwas Bier in die ersten, während wir durchgehen. Aber mit der Zeit versuche ich zu erraten, wie viel Bier ich in jede Zeitkiste mit Dingen gießen kann und wir gehen durch.

Bausatzfreund:

Jetzt weiß ich nur, wie viel ich in die Zukunft hineinpassen kann, wenn ich sehe, was ich in der Vergangenheit hatte, zum Beispiel, wie es gelaufen ist und kann ich die Größe des Glases vorhersagen, und im Laufe der Zeit kann ich das, und wir stabilisieren uns. Nach einer Weile ist also alles ein Pintglas, nachdem wir mit allem dort experimentiert haben. Nun, wenn wir nicht in der Lage sind, Prognosen und Messungen durchzuführen und die tatsächlichen Daten mithilfe einiger Tools auf Teamebene zurückzuholen, wie können wir dann teamübergreifend arbeiten? Richtig? Das kannst du nicht. Sie können keine große Roadmap von oben nach unten haben, bei der Sie sagen: „Ja, wir wollen die einfache Agile-Bank für all diese Bereiche auf den Markt bringen und in die Teams einsteigen.“ Es sei denn, Sie haben die Mathematik auf Teamebene, auf die Sie sich verlassen können.

Bausatzfreund:

Es spielt keine Rolle, ob das Story Points sind oder ob Sie keine Schätzungen machen und nur den Flow messen oder Monte Carlo verwenden, was auch immer es ist. Sie benötigen eine mathematische Methode, um den Leuten zu helfen, den Arbeitsfluss und das, was dort passiert, zu verstehen und ihn idealerweise anhand einiger Daten wieder in Werte umzuwandeln. Überlegen Sie, ob Ihre einfache Agile-Bank tatsächlich eine gute Idee ist oder sollten wir uns auf etwas anderes konzentrieren? Ja, liefert es das, was sich die Kunden wünschen, wenn wir ihnen zu Beginn der Dinge eine einfache Agile Bank-Betaversion gegeben haben?

Nick Muldoon:

Wie gut sind Ihrer Meinung nach Kunden heutzutage? Also hier ist die Sache, ich schätze, du sprichst über frühe Transformationen und es war: „Hey, wir gehen zu Scrum.“ Aber jetzt gibt es das Design Thinking, ich meine, es gibt DevOps, es gibt DevSecOps, es gibt jetzt so viele verschiedene Aspekte, die die Leute erforschen und gleichzeitig erforschen. Wie helfen Sie dem Kunden dabei, sich zurechtzufinden? Weil sie es aus verschiedenen Blickwinkeln und aus verschiedenen Aspekten des Geschäfts betrachten, und ehrlich gesagt muss es einfach überwältigend sein.

Bausatzfreund:

Nun, es ist überwältigend für uns, zu helfen, oder? Leute wie Sie, ich meine, Sie sagen: „Wie gehen wir mit dieser seltsamen spezifischen Konfiguration um, die sie in einfache Agile-Programme einfließen lassen wollen?“ Ich glaube, das Licht am Ende des Tunnels, auf das ich bereits hingewiesen habe, ist, dass ich viel mehr Leute kommen sehe, die sie bitten, ihnen zu helfen, die Dinge von unten nach oben richtig zu machen, damit sie verstehen, dass es eine Zange gibt. Wir können nicht ignorieren-

Nick Muldoon:

Hol dir das Fundament.

Bausatzfreund:

Ja. Aber wir können nicht ignorieren, dass es das große Geschäft gibt, oder? Da sind die Leute, die große Dinge erwarten und sie haben das Agile Kool-Aid getrunken, sie haben den Artikel gelesen und wollen dabei sein. Es gibt also diesen Druck von oben nach unten, aber ich sehe, dass immer mehr um Rat und Hilfe gebeten werden, um die Dinge von unten zu erledigen. In letzter Zeit zu einigen Bereichen, zu meiner aktuellen Theorie des Tages, und ich habe etwa alle sechs Monate eine Lieblingstheorie, sodass das später im Jahr nicht mehr dasselbe sein wird, aber ich liebe es wirklich, wirklich, wirklich, wirklich, zuerst die Product Owner auszubilden, damit sie bei dieser Transformation helfen. Meine aktuelle Theorie ist, dass das so ist, weil sie wie ein Rammbock sind, der dem Unternehmen hilft, zu verstehen, was mit diesen Lieferteams passiert, und die Brücke und Verbindung zwischen den Dingen zu bauen und das zu formen.

Bausatzfreund:

Denn wenn die Product Owner nicht der Kanal und die Stimme des Unternehmens sind und der Kunde und die Stimme des Teams, das die Dinge erledigt, fällt meiner Meinung nach der Rest zusammen. Meine Theorie im Moment ist also, dass, wenn man damit beginnt, die Product Owner zu schulen, das die beste Art ist, Dinge anzufangen, und das hilft bei der Skalierung der Körperskalierung, der Konzentration auf die Teamebene, um die Dinge zu erledigen.

Bausatzfreund:

Um ehrlich zu sein, auch wenn sie kein Scrum machen, denke ich, dass die Rolle eines Product Owners, die dem, was der Scrum-Experte sagt, relativ nahe kommt, wenn wir die Sprint-Referenzen und so herausnehmen, meiner Meinung nach eine vernünftige Sache ist, die in jedem funktionsübergreifenden Agile-Team zu haben ist, unabhängig davon, was Sie tun. Und es ist ein ausgeprägter Persönlichkeitstyp, oder?

Bausatzfreund:

Ich spreche oft, wenn die Leute an unserem Kurs Agile Foundations teilnehmen, wo wir sagen: „Hier ist alles. Finde deinen Platz.“ Ich denke, dass die meisten Menschen, oder sicherlich die meisten Menschen, die ich ausbilde, eindeutig einem Persönlichkeitstyp im Stil eines Product Owners oder Scrum Masters zuzuordnen sind. Ich würde sagen, bei etwa 80% merkt man das, zum Beispiel: „Du bist ein produktiver Mensch. Sie sind ein Mensch vom Typ Scrum Mastery. Oder wenn Sie nicht Scrum machen, ein Coach, ein Moderator, ein Teambuilder.“ Vielleicht können etwa 20% zwischen den beiden hin- und herwechseln, und es sind besondere Menschen. Die Einhörner, wie wir sie in jeder Branche und jedem Typ haben, aber die meisten Menschen passen in eines davon. Ich denke, es ist gut, darüber nachzudenken, wie diese Persönlichkeitstypen in Ihrem Unternehmen funktionieren.

Bausatzfreund:

Die andere Sache, die ich daran liebe, zuerst die Produktbesitzer zu schulen, zeigt ihnen wirklich, sagen wir, wir sind jetzt bei... „Hallo, Nick. Gestern warst du der Geschäftsinhaber für diesen Prozess und hast Dinge getan. Du bist jetzt ein Product Owner, geh. Und du hast nur bis Montag Zeit.“ Wenn wir dich schulen, sagst du: „Oh mein Gott, ich wusste nicht, dass ich jetzt für den Wert der Leistung des gesamten Teams verantwortlich bin. Ist es mein Problem, sicherzustellen, dass sie gute Dinge liefern? Das wusste ich nicht.“ Wenn wir diese Schulung also gleich zu Beginn durchführen, wird meiner Meinung nach eine Grundlage für die Erwartungen an das, was wir von diesen Leuten erwarten, und an die Verantwortung, die ihnen auferlegt wird, gelegt. Ja.

Nick Muldoon:

Wenn du diesen Agile Foundations-Kurs machst, den du für Leute durchführst, machst du als Teil davon ein DISK-Profil? Nochmals, um ihren Persönlichkeitstyp zu beurteilen.

Bausatzfreund:

Nein, nein. Das wäre wirklich gut. Was für ein toller Vorschlag. Das kann ich mit einbeziehen.

Nick Muldoon:

Nun, ich erkundige mich nur, weil ich mich das frage. Ich denke gerade darüber nach, ich frage mich, gibt es Persönlichkeitstypen, bei denen die Wahrscheinlichkeit höher ist, dass sie der Product Owner sind? Ist ein Product Owner eher ein CS und ist ein... Ja, ich weiß nicht.

Bausatzfreund:

Ich weiß nicht. Ich meine, es ist eines dieser Dinge, nicht wahr? Ich vergesse die Anzahl der Persönlichkeitstypen und Rollen, die mir in verschiedenen Teilen meiner Karriere zugewiesen wurden. Ich kann mich nicht erinnern. Damals, als ich Mitglied der Studentenschaft war, muss ich den Namen nachschlagen, aber wir hatten die, in denen: „Bist du ein kompletterer Finisher oder ein Shaper?“ Und all diese Dinge waren da, und dann war DiSK relativ beliebt. Wir haben einen Gallup Strengths Test im Accenture Performance Management Tool, der wirklich interessant ist.

Bausatzfreund:

Was mir an Accenture gefällt, ist, dass du, wenn du einem neuen Team beitrittst, dich im Tool zusammensetzen und sehen kannst, welche Stärken und Persönlichkeitsmerkmale die Leute haben, sodass du sagen kannst: „Dieses Team ist sehr stark im Wirbel. Oder du bist ein Team, das voller Energie oder Ideen steckt, und das ist auch ziemlich interessant.“ Ich meine, es ist schön, die Stärke zu sehen, aber es ist auch interessant zu erkennen, wo du vielleicht Lücken hast und du denkst: „Ich muss sicherstellen, dass jemand die Qualität im Auge behält, weil wir alle sehr aufgeregt sind und schnell laufen.“

Nick Muldoon:

Erinnern Sie sich, das müsste jetzt ein Jahrzehnt her sein, da bin ich mir sicher, aber ich glaube, sein Name war Larry Macaroni oder Larry Macayoni, und er arbeitete zu der Zeit für Rally Software und er hat eine sehr umfassende Studie über die Effektivität von Agile-Teams durchgeführt? Und ich denke gerade daran zurück, weil er sich Dinge wie Fehlerraten, entkommene Bugs versus gefangene Bugs und alle möglichen anderen Kleinigkeiten angesehen hat. Aber ich glaube nicht, dass er die Persönlichkeitsmerkmale dieser Teams angesprochen hat und ob sogar Dave, der Mitbegründer hier bei Easy Agile, mein Geschäftspartner, gesprochen hat. Er hat heute Morgen einen Blogartikel über neurodiverse Teams veröffentlicht und ich versuche nur zu überlegen, ob wir wissen, ob es ein Muster der DISK-Profilverteilung, der Neurodiversität, gibt, das zu einem effektiveren Team führt?

Bausatzfreund:

Ich weiß nicht. Ich habe nicht gelesen. Ja, es ist Larry Maccherone, aber es ist nicht so buchstabiert, wie ich es ursprünglich vermutet hatte. Ich füge Makkaroni hinzu, basierend auf deiner Nudelaussprache. Es sieht also so aus, als ob es die Quantifizierung der... Wie heißt es? Quantifizierung der Auswirkungen von Agile auf Teams, was wirklich interessant ist.

Nick Muldoon:

Aber ich weiß nicht, ob diese Art von Studie durchgeführt wurde, seit er sie damals gemacht hat.

Bausatzfreund:

Vor allem die Persönlichkeitstypen sind interessant, und Neurodiversität ist ein weiteres interessantes Element. Also ich habe Legasthenie und Dyskalkulie, und eines der Teile, die ich gefunden habe...

Nick Muldoon:

Was ist Dyskalkulie?

Bausatzfreund:

Nun, genau wie bei Legasthenie gibt es ein ganzes Spektrum, das von einem Begriff abgedeckt wird, also ist er groß. Aber bei meiner speziellen Diagnose habe ich Probleme mit der Verarbeitung von Zahlenfolgen. Sie können mir also eine Zahlenfolge vorlesen und wenn es genau das ist, komme ich normal damit zurecht, weil ich visuelle Verarbeitung kann, denn das ist mein Hintergrund in der Kreativbranche, das machen wir, oder? Wir verarbeiten visuell. Aber ich kann sie dir nicht rückwärts wiederholen, ich kann sie nicht als Einheiten von Dingen mit Dingen neu verarbeiten. Meine Frau sagt...

Nick Muldoon:

Wie bist du überhaupt darauf gestoßen?

Bausatzfreund:

Also nochmal ein Rückblick, also bei meiner Schwester wurde in der Schule Legasthenie diagnostiziert, und sie hat eine traditionellere Legasthenie-Diagnose. Also, wenn man Legasthenie hört, verbinden die Leute das normalerweise damit, dass man nicht lesen kann und Rechtschreibung und Grammatik und solche Dinge. Legasthenie, wie Sie vielleicht aus [unhörbar 00:35:00] wissen, ist eigentlich... Ich warte darauf, dass sie es teilen, um ehrlich zu dir zu sein, weil es so breit gefächert ist. Aber bei meiner Diagnose Legasthenie geht es mehr um die Verarbeitung meines Kurzzeitgedächtnisses, also um die Fähigkeit zur Verarbeitung. Ich kann gut lesen und schreiben.

Bausatzfreund:

Meine Schwester bekam in der Schule eine Diagnose, hatte eine blaue Brille und all die konventionellen grammatikalischen und rechtschreibenden Elemente der Legasthenie. Mein Vater bekam damals, Mitte 50, die Diagnose, glaube ich zu der Zeit. Also fing er an, an der University Arts London, meiner Kunsthochschule, zu arbeiten. Mein Vater betreibt immer noch die Holzwerkstatt im Zentrum von St. Martins auf ihrem schönen neuen Campus in King's Cross in London. Bei ihm wurden Dinge diagnostiziert und ich sagte: „Hmm. Ich weiß, dass es erblich ist, ich sollte mich wahrscheinlich untersuchen lassen.“ Ich glaube, ich war 25 oder 26, und ich war einer von den schönen... Ich meine, es gibt viele schöne Dinge an der Arbeit bei Accenture, aber ein großes Unternehmen hat wirklich, wirklich gute Support-Netzwerke und so.

Bausatzfreund:

Also habe ich die richtigen Leute angepingt und sie sagten: „Ja, natürlich können wir Sie dabei unterstützen, eine Bewertung zu erhalten. Wir würden gerne sicherstellen, dass Sie funktionieren können.“ Also ließ ich eine Untersuchung durchführen und sie sagten: „Ja, du bist Legastheniker und dyskalkuliker in diesem Bereich.“ Aber das Interessantere war, dass sie meinten: „Hier sind die Bewältigungsmechanismen, die Sie entwickelt haben.“ Und die Bewältigungsmechanismen waren eine Liste meiner Karriere, meiner Entscheidungen und meiner Ausbildung. Es war wie: „Du wirst Dinge wählen, bei denen du abstrakt denken und zeichnen kannst.“ Es war wirklich lustig, weil ich nie das Gefühl hatte, dass mich das in der Schule blockiert hat, ich habe Prüfungen und so viel Spaß gehabt.

Bausatzfreund:

Aber ich war schrecklich beim Überarbeiten, oder? Ich kann meine Notizen nicht durchgehen und Dinge dort erledigen. Als ich mir meine Diagnose ansah, dachte ich: „Das liegt daran, dass ich die Dinge nicht auf diese Weise verarbeite.“ Ich muss Dinge visuell verarbeiten, ich muss zeichnen, ich muss Dinge aufteilen. Jetzt schaue ich mir an, wie ich mit Agile-Teams arbeite und Teams coache, und ich stelle abstrakte Bezüge zu Dingen her, richtig? Ich unterrichte Product Owner- und Scrum Master-Kurse auf Mural, in denen wir Dinge bewegen und Objekte erstellen.

Nick Muldoon:

Oder das Beispiel, das du zuvor benutzt hast, Kit, mit den Biergläsern an der Bar.

Bausatzfreund:

Ja. Ich kann mit Zahlen nicht abstrakt umgehen, oder? Ich muss mit ihnen in einer Analogie umgehen oder ich muss sie visualisieren können. Ich bin hoffnungslos im Programmieren, ich kann Konzepte nicht wie Variablen in meinem Kopf speichern. Sie fallen einfach auseinander, es ist, als würde man mit Sand vor mir bauen und alles ist trocken und bröckelig. Und ich glaube, als ich mir die Diagnose ansah und immer noch da war, was? Ich wäre ungefähr drei oder vier Jahre in meiner Karriere bei Accenture. Ich sah mir an, wie ich langsam süchtig nach Tools wie Atlassian und Dura wurde, und ich dachte mir: „Ah, ich kompensiere die Tatsache, dass ich praktisch nicht in der Lage bin, mir Dinge kurzfristig einzuprägen.“ Ich helfe dabei, Dinge zu visualisieren, indem ich Teams helfe und Aufgaben und Dinge zusammenstelle. Das bedeutet, dass ich mein Kurzzeitgedächtnis an dieses schöne Tool auslagere, mit dem wir dort Dinge erledigen.

Bausatzfreund:

Ja. Ja, ich liebe es. Ich glaube, du musst richtig damit arbeiten. Ich spreche mit einigen meiner Kollegen, ich unterrichte im Moment mit einer Agile-Trainerin namens Lucy Sudderby und einer anderen namens Charlotte Blake, und ich sage: „Danke, Leute, dass ihr meine Legasthenie kompensiert habt. Ich weiß es zu schätzen, dass Sie meine Unfähigkeit, etwas auswendig zu lernen, irgendwie ausgleichen.“ Ja, hoffentlich haben sie das Gefühl, dass sie von einigen der skurrilen Stärken profitieren, wenn wir es durchgehen, aber es ist ein Balanceakt, oder?

Nick Muldoon:

Das ist sehr cool. Danke, dass du das geteilt hast.

Bausatzfreund:

Keine Sorge.

Nick Muldoon:

Ich denke gerade darüber nach, wie du das Coaching mit Lucy und Charlotte erwähnt hast, und komme zurück zu etwas, das du vorhin gesagt hast, Kit, in Bezug auf... Ich weiß nicht, ob du die Anführer sagtest, aber im Grunde die Leute an der Spitze, die das Kool-Aid trinken. Ich würde gerne wissen, wie man etwas kreiert, wenn ich auf diesen anderen Gedanken zurückgehe, den du hattest, ich versuche, Punkte zu verbinden, zurück zu dem anderen Gedanken, den du ganz oben hattest, über die psychologische Sicherheit, richtig? Und das Gefühl, sicher zu sein. Wie bieten Sie diesen Führungskräften, die CEOs von Geschäftsbereichen oder Führungskräfte sein können, einen sicheren Ort, an dem sie, was auch immer sie sein mögen, einen sicheren Ort bieten, an dem sie tatsächlich Fragen stellen, Fragen stellen und Fragen stellen und lernen können, ohne sich dabei zu fühlen?

Bausatzfreund:

Ja. Weil wir vergessen, dass es auch Menschen sind, oder?

Nick Muldoon:

Ja.

Bausatzfreund:

Es gibt diese Vorstellung, dass diese Führer irgendwie unüberwindbar sind, sie haben keine Angst. Aber wir müssen einen sicheren Raum für alle rund um Dinge schaffen, ich denke, du hast recht. Ich denke, wir bekommen die gleiche Art von Fragen, wenn Leute mit mir darüber sprechen, wie sie Menschen zu Agile überführen können oder sich für Dinge in einer Organisation einsetzen können, sich aber nicht sicher sind. Ich denke, die Antwort ist relativ gesagt, darin, dass wir ihnen einige Daten, einige Fakten geben müssen. Ich bin also der Meinung, dass es nicht gut ist, zu den Leuten zu kommen und über...

Bausatzfreund:

Ich kritisiere etwas zynisch, wenn Leute über agile Arbeitsweisen sprechen, und sie kürzen es oft auch mit WAW oder so ab. Ich denke, wenn wir zu abstrakt über Agilität sprechen, und ich sage den Ausdruck zu oft winkende Hände, aber wenn wir innerhalb von Einzelheiten zu viel darüber sprechen, weckt das ein Gefühl der Angst und es ist eine nebulöse, wischige, verwaschene Art von Sache, also bringe ich den Leuten gerne ein paar Daten zur Verfügung. Meine Lieblingsberichte, und ich brauche aktuelle Statistiken, aber die Sandish Chaos Reports sind ein großartiges Projektmanagement-Journal, in dem sie über Erfolg und Misserfolg von Waterfall- und Agile-Projekten sprechen.

Bausatzfreund:

Nun, es gibt eine Reihe von Fragen, die Sie dazu führen, wie sie Agile und alle möglichen Dinge klassifizieren. Aber unbestreitbar sagt es Ihnen, dass die traditionelle Art, Dinge zu tun, von der uns gesagt wird, sicher und geschützt ist, wenn ich zu einem Einkaufsteam oder einem Finanzteam gehe und sage: „Ich würde dieses Ding gerne bauen, Leute.“ Sie sagen: „Großartig, nenne mir die Meilensteine, gib mir den Plan.“ Und da ist die grundlegende Annahme, dass dies eine sichere, verantwortungsvolle und bewährte Methode ist, Dinge zu tun.

Bausatzfreund:

Die Sandish Chaos Reports sagen dir, dass es eine schreckliche Art ist, Dinge zu tun, oder? Sie sagen: „Statistisch gesehen ist es egal, was Sie bauen, welche Branche, was Sie tun, es ist eine schreckliche Idee, den Umfang von Anfang an festzulegen, Ihrem Plan zu vertrauen und ein System zu haben, das versagt, wenn Sie Änderungen vornehmen.“ Und wenn Sie es auspacken, wenn wir zum Beispiel über Agilität insgesamt sprechen, was sagen wir dann? Wir sagen, dass es keine gute Idee ist, etwas zu beginnen und dass es nur innerhalb ziemlich enger Grenzen erfolgreich sein kann, wo niemand seine Meinung für die Dauer der Sache ändert, alles genau so läuft, wie Sie es planen, und wann passiert das jemals mit Technologie? Und die Welt verändert sich für die Dauer deiner Sache nicht.

Bausatzfreund:

Die meiste Zeit, wenn wir über diese Projektsachen sprechen, zum Beispiel, wie lang sind sie? Drei Monate bis drei Jahre sind das Zeitfenster, das ich normalerweise gebe. Drei Monate sehe ich heutzutage in keiner Branche mehr, oder? Diese großen Anstrengungen, bei denen die Leute versuchen, diese Dinge in großem Maßstab zu tun, Sie sprechen von mehreren Jahren. Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Geltungsbereich für diesen Zeitraum eingefroren wird? Ziemlich gering, und wie hoch ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass die Leute, die Sie zu Beginn nach den Anforderungen gefragt haben, sie wirklich alle kannten? Normalerweise sind alle sehr nett, sie geben ihr Bestes.

Nick Muldoon:

Die Möglichkeit, dass die Leute, die du am Anfang fragst, da sind, wenn du tatsächlich zum nächsten kommst-

Bausatzfreund:

Ja. Damit gibt es eine ganze Reihe grundlegender Probleme. Deshalb stelle ich unseren Führungskräften diese Art von Daten gerne zur Verfügung, wenn sie nach den Argumenten für Agilität fragen. Es geht also nicht darum: „Möchten Sie sich anmelden, um ein Framework zu verwenden?“

Nick Muldoon:

Aber sagen wir, Kit, sie haben sich für Agilität ausgesprochen, sie sind da, sie tun es. Welchen Platz stellst du ihnen zur Verfügung? Haben Sie einen CEO-Rundtisch, an den sie gehen können, und sie haben eine Schulter, auf der sie sich ausweinen können und sagen: „Diese agile Transformation wird schwieriger, als ich dachte“?

Bausatzfreund:

Anonyme Agilisten, Firma [Crosstalk 00:42:19]. Ja. Ich denke, es ist eine gute Idee, sie zu paaren, daher erhalte ich im Moment viele Anfragen, dass wir Coaches direkt zur Unterstützung von Führungskräften zur Verfügung stellen sollen. Ich habe auch einen Trend zum Reverse-Mentoring gesehen, bei dem es sich um separate große Unternehmen handelt. Aber diese Art von Vorstellung von, okay, Sie haben diese Leute, die wirklich erfahren sind, und ihre Erfahrung ist relevant, oder? Wir sagen nicht, dass die 30-, 40-, 50-jährige Karriere eines CEOs in einer Branche jetzt ungültig ist und wir wissen es besser als sie. Aber sie versuchen, das mit denen in Einklang zu bringen, ohne dass es dazu kommt, oder? Weil das Agile Manifest jetzt 20 Jahre alt ist. Aber sie versuchen, diese mit diesen fremden, neuen Praktiken und Dingen, die sie haben, in Einklang zu bringen, und das erfordert ein bisschen Handhaltung. Also ja, da gibt es einen persönlichen Blickwinkel. Ich denke nicht, dass ein runder Tisch per se der richtige Weg dafür ist, aber ihnen jemanden zu geben, mit dem sie auch chatten können, und, ja, die Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen und zu fragen: „Was ist das für ein Ding?“ Und das Joggen zu dekodieren, finde ich wirklich nützlich.

Bausatzfreund:

Daten über Erfolgsraten sind also wichtig, oder? Aber bei den anderen Daten, die meiner Meinung nach wirklich wichtig sind, um dieses Gefühl der Sicherheit zu vermitteln, geht es um die Wertschöpfung, und hier haben die meisten Menschen meiner Meinung nach immer noch Probleme. Wir sind gerade an einem Punkt angelangt, an dem die Menschen beginnen können, ein Konzept von Nutzen und Wert an den Anfang der Dinge zu stellen. Nun, oft ist das immer noch zu groß. Wir sprechen über den Wert des gesamten Projekts. Kannst du jedem Epos und jeder Geschichte in deinem Backlog oder welchen Einheiten auch immer du gerade arbeitest, einen Wert beimessen?“ Wahrscheinlich nicht, oder? Können Sie das in einem Pfund, Dollar oder Euro tun oder was auch immer Ihre Landeswährung ist? Wahrscheinlich nicht. Aber kannst du sie überhaupt von eins bis zehn einstufen? Vielleicht mit Dingen.

Bausatzfreund:

Ich denke also, die bevorstehende Entwicklung von OKRs und KPIs, und die Leute, die beginnen, das immer mehr zu verinnerlichen, gibt etwas Hoffnung. In den meisten Organisationen ist es noch relativ unausgereift und du bist immer noch auf dem Weg dorthin. Ich habe das Gefühl, dass es bei jeder Art von Praxis und Dingen wahrscheinlich zu Fehlinterpretationen, enthusiastischen und wohlmeinenden Interpretationen kommen wird, aber Sie werden einige Leute dazu bringen, es irgendwie zu nutzen, um Dinge zu überspringen, wahrscheinlich in einigen Bereichen. Aber diese Daten zu bringen, die ihnen eine Art Feedback-Schleife geben, die für die Leute in diesen Führungspositionen Sinn macht, finde ich wirklich hilfreich. Im Gegenteil erwarten sie, RAG-Status und Meilensteine zu sehen, und das sind die einzigen Daten, die sie von ihren Teams erhalten, oder?

Bausatzfreund:

Ich habe mich vor ein paar Jahren mit einer Führungskraft einer Organisation getroffen und mir gesagt: „Bitte investieren Sie in Ihre Werkzeuge. Bitte tun Sie es.“ Und er sagt: „Warum sollte ich das brauchen? Ich habe diese Folien, auf denen mir Grün angezeigt wird und die Daten sind da.“ Und ich sagte: „Ich finde es toll, dass du vertraust, und ich vertraue gerne.“ Das Vertrauen in die Teams war wirklich, wirklich gut. Aber ich kannte die Teams und wusste, dass sie keine Tools hatten. Es waren die Projektmanager, die gestresst waren und herumliefen, und dann wusste ich, dass alle RAG-Status lauten würden: „Grün, grün, grün, grün. Rot.“ Es war der Wassermelonen-Effekt, der passieren sollte, oder?

Bausatzfreund:

Wenn ich also sehe, dass solche Gespräche stattfinden, möchte ich sie stärken. Ich möchte ihnen Daten zur Verfügung stellen und diese Dinge zusammenbringen. Ich denke, dass Daten darüber, warum Agile wirklich wichtig ist, Daten darüber, wie es in Ihren Teams wirklich läuft und die Fähigkeit, auf dieser Grundlage Entscheidungen zu treffen, wirklich wichtig sind. Da ist die Scrumming-Fallstudie über den Saab Gripen sehr schön, weil sie in einer der Artikulationen die Reihenfolge der morgendlichen Standups machen und angeblich, laut Fallstudie, bin ich mir ziemlich sicher, dass es stimmt, sie machen 7:30 Uhr morgens, was Wahnsinn ist. Ich weiß nicht, warum sie in Schweden um 7:30 Uhr morgens beginnen, aber anscheinend fangen sie um 7:30 Uhr morgens an. Aber sie machen eine Abfolge von Standups und die Idee ist, dass am Ende der Stunde die Kaskade von Standups bedeutet, dass jedes Hindernis innerhalb einer Stunde die Führungskräfte erreichen und sie es beheben können.

Bausatzfreund:

Dieses Gefühl der Verbundenheit, dieses Vertrauen in Teams und diese Demonstration von Fortschritten. Wirklich funktionierende Dinge sind die Art und Weise, wie wir kommunizieren, dass wir Fortschritte machen. Ich denke, auf diese Weise bauen wir ein gewisses Maß an Sicherheit auf und helfen unseren Führungskräften, Dinge zu tun. Nicht RAG-Status und -Meilensteine und Gantt-Diagramme. Hoffentlich müssen sie diese Realität mit den Dingen umgehen können.

Nick Muldoon:

Es ist interessant. Es macht mich nachdenklich, wir haben vor Kurzem eine Werksbesichtigung gemacht und es ist eine Fabrik, die Klimaanlagenverteiler für Geschäftsgebäude herstellt, und sie sind tatsächlich...

Bausatzfreund:

Was? Warum hast du eine Klimaanlagenfabrik besichtigt? Hast du eine Klimaanlage gekauft?

Nick Muldoon:

Nein, nein, nein. Lean-Prinzipien, richtig? Sie möchten die Anwendung des Prinzips sehen.

Bausatzfreund:

Wow, du lebst es, du lebst es. Es ist wundervoll.

Nick Muldoon:

Ja. Also frühstücken sie von 6:15 bis 6:45 oder 6:30 Uhr, so ähnlich, und dann machen sie sich auf den Weg. Ich glaube, sie machen ihr Standup um 7:45 Uhr, nachdem sie tatsächlich im Flow sind, sie kommen zusammen und sagen: „Okay, wo stehen wir heute? Woran arbeiten wir?“ Dann wird das an das Operationsteam weitergeleitet und dann an das Führungsteam, und am Ende des Tages machen sie ihre abschließende Besprechung für den Tag: „Hey, haben wir alle unsere Tools? Sind wir zurück? Womit haben wir morgen früh zu tun?“ Es war also wie der Anfang und das Ende des Tages und es ist wirklich interessant.

Nick Muldoon:

Ich denke nur darüber nach, dass wir in COVID, als wir alle die ganze Zeit auf Zoom waren, ein Huddle am Ende des Tages eingeführt haben, und ich denke, das war sehr nützlich. Aber wenn wir dann wieder ins Büro kommen, fällt es natürlich weg. Es ist interessant, wie sich die Dinge entwickelt haben, oder?

Bausatzfreund:

Ja. Und du bist der Big Head Honcho, oder, Nick? Ich mache mir Sorgen, wenn es um Besprechungen am Ende des Tages geht, ob sie für das Team sind. Sie sollen dafür sorgen, dass die Leute das Gefühl haben, dass sie über Dinge hinweg sind, und ich finde das interessant, weil ich die Leute durch das Üben für Scrum Master-Prüfungen und so führen muss, im Moment viel, und ich spreche wirklich gerne darüber, wie Standups für das Team sind. Sie sind für die Entwickler, sie sind nicht einmal für den Product Owner, sie sind sicherlich nicht für die Stakeholder. Bei vielen dieser Agile-Zeremonien denke ich mir immer wieder: „Wer profitiert von diesem Meeting? Bekommt jemand einen Status-Check oder bekommt ihn das Team?“

Bausatzfreund:

Und wenn das Team Spaß daran hat, wenn das Team am Ende des Tages etwas mitbekommt und so, bin ich damit einverstanden. Aber manchmal sehe ich Dinge und die beiden Anti-Muster, die ich sehe, wenn Führungskräfte, egal auf welcher Ebene, an der Besprechung teilnehmen, also das erste ist, dass sie es als Belüftungsplattform nutzen. Das Team ist bereit, mit ihrem Standup loszulegen und dann kommt der Anführer, egal auf welchem Level, und er sagt: „Team, ich habe dieses Update für euch.“ Und dann sind es etwa 10 Minuten ihres tollen Updates und ihrer Mini-Vision für den Tag, und am Ende sagen die Leute: „Ja, jetzt mach dein Standup. Jetzt mach so etwas wie Scrum.“ Und dann ist die andere Sache, wo es wie ein Status-Check für Dinge wird und ich sage: „Dafür ist es nicht da, Leute. Wir sollten uns auf [Crosstalk 00:48:57] konzentrieren -“

Nick Muldoon:

Das tun wir. Also können wir mit 22 Leuten in sechs bis acht Minuten fertig werden.

Bausatzfreund:

Das ist schlau.

Nick Muldoon:

Es hat einige Zeit gedauert, bis wir hierher gekommen sind, aber worum wir eigentlich gebeten haben, war eine gute Sache, und das ist in der Regel eine Familien-, Gemeinschaftssache. Was haben Sie heute vor, haben Sie irgendwelche Blockaden? Und jetzt, wo wir diesen Chat führen, ist es interessant, Kit, ich sehe nicht, dass Blocker sehr oft auftauchen, also frage ich mich, warum das so ist.

Nick Muldoon:

Ja, jedenfalls. Hey, Kit, ich bin mir der Zeit bewusst. Ich habe eine letzte Frage an dich.

Bausatzfreund:

Ja, mach es.

Nick Muldoon:

Was liest du gerade? Welche Bücher liest du oder hast du in letzter Zeit gelesen, die du dem Publikum empfehlen würdest?

Bausatzfreund:

Ja, ich stehe zwischen Geschäftsbüchern. Ja, ich muss einen nächsten finden. Ein Merkmal, und es ist wahrscheinlich nicht meine Legasthenie, ich glaube, es liegt nur daran, dass ich faul bin. Ich kann wirklich schlecht Geschäftsbücher lesen, wie seriöse Bücher mit Dingen. Deshalb verlasse ich mich sehr auf Hörbücher, um aussagekräftige Daten zu konsumieren. Ich habe es wirklich, wirklich genossen, das Hörbuch von Lisa Adkins Coaching Agile Teams zu hören, als sie es veröffentlichte, weil ich wusste, dass ich das Buch nicht durchlesen würde und so-

Nick Muldoon:

Hat sie es erzählt?

Bausatzfreund:

Ja, was ist noch besser, oder?

Nick Muldoon:

Cool, ja.

Bausatzfreund:

Es ist so schön, von den Stimmen der Autoren zu hören, wenn sie Dinge tun. Also ich würde das wirklich empfehlen und es dann danach begleiten... Ich meine, so oder so, hören Sie sich die Women In Agile Podcast-Serie über das Coaching agiler Teams an, denn sie sprechen übereinander und es gibt eine ganze Episode über Sprache, und sie spricht darüber, dass es zwischen dem Schreiben des Buches und dem Erzählen des Buches, dem Lesen, Sprachabschnitte gab, in denen sie einfach zusammenzuckte und sie sagte: „Ich kann nicht glauben, dass ich das geschrieben habe.“ Und es stimmt mich wirklich gut, wenn ich über meine Agile-Reise nachdenke und wie ich vor dem, was ich vor fünf, sechs Jahren mit Teams gemacht habe, zusammenzucken würde. So wie wir es alle tun, oder? Im Nachhinein blickst du zurück.

Bausatzfreund:

Das Coaching agiler Teams ist also wirklich, wirklich gut, und ich würde es empfehlen. Wann [Crosstalk 00:50:54] -

Nick Muldoon:

Ist das nicht wunderschön, oder? Denn wenn du zurückschaust und zusammenzuckst, zeigt das, dass du dich weiterentwickelt und angepasst hast und gelernt hast und dich verbessert hast?

Bausatzfreund:

Oh ja, wenn du zurückschaust und nicht zuckst, warst du auch perfekt, was unwahrscheinlich ist, oder?

Nick Muldoon:

Unwahrscheinlich. Unwahrscheinlich.

Bausatzfreund:

[Crosstalk 00:51:07] Dinge, oder du ahnst es nicht, was wahrscheinlicher ist. Ich meine dich nicht persönlich, Nick. Agile Teams zu coachen ist wirklich gut. Ich empfehle trotzdem Whole Time, wenn die Leute versuchen, sich ein Bild davon zu machen, wie es ist, in Agile zu arbeiten, was ist da drin. Früher habe ich The Phoenix Project empfohlen, und dann hat mir The Unicorn Project wirklich mehr Spaß gemacht, um ein Team aufzubauen. Ihr Gerede über die Klimaanlagenfabrik hat mich nur an all die Lean-Dinge erinnert. Ich mag das wirklich, und ich habe Probleme, wenn ich es den Leuten erkläre, weil ich so denke: „Es ist nicht trocken, es ist ein Roman über eine agile Transformation, aber das ist es nicht [Crosstalk 00:51:42]

Nick Muldoon:

Ist es nicht. Das liebe ich. Ich steh auf und lese die Zeitung, oder?

Bausatzfreund:

Ja.

Nick Muldoon:

Das ist morgens mein Ding und abends würde ich niemals ein Geschäftsbuch lesen. Aber The Phoenix Project und The Unicorn Project, ich habe sie mehrmals als Gutenachtbücher gelesen.

Bausatzfreund:

Ja. Zu deinen Kindern, Nick? Sitzst du da [Crosstalk 00:52:01]

Nick Muldoon:

Das werde ich. Ich werde dort hingehen. Ich fange an, ihnen die Lean-Prinzipien beizubringen und Qualität einzubauen. Ja.

Bausatzfreund:

Ja. Falls Sie es noch nicht getan haben, ist es wirklich amüsant, Ihre Kinder zum Storypoint Lego zu bringen, und es hat mir sehr viel Spaß gemacht. Ich weiß, es ist wie Zeit-Gym, aber ich mache es gerne mit meinem Sohn Ethan, weil du weißt, wie schwierig es ist, Erwachsene dazu zu bringen, relative Größen in Einheiten zu bekommen, und Kinder verstehen es einfach. Es ist wunderbar, dass sie sich einfach nicht von der Tatsache ablenken lassen, dass man eine abstrakte Einheit hat, und sagen: „Ich verstehe die Idee.“ Ich habe Ethan in fünf Minuten auf die Geschichte hingewiesen, ich hatte Mühe, die Geschichte einiger Erwachsener in etwa fünf Tagen zu bekommen, und sie streiten sich: „Meinen Sie, es sind Tage, ideale Tage, Stunden?“ Dinge.

Bausatzfreund:

Also ja, Unicorn Project finde ich wirklich gut. Ich habe eigentlich noch nicht alles gelesen, aber ich will es lesen und ich empfehle es die ganze Zeit wegen eines wirklich guten Podcasts, 99 [unhörbar 00:52:51] Invisible Women von Caroline Criado Perez. Wenn wir also davon sprechen, kundenorientiert zu sein und wirklich zu wissen, für wen wir unsere Produkte anbieten, gibt es meiner Meinung nach eine wirklich wichtige Geschichte darüber, sicherzustellen, dass wir die Daten verstehen und wann wir sie durchgehen, und Invisible Women hat einige erstaunliche, schreckliche, aber erstaunliche Geschichten und kleine Daten und Erzählungen dazu. Ich denke, das wären im Moment meine drei, drei sind eine gute Zahl, um die Leute zu fragen, nicht wahr?

Nick Muldoon:

Okay, cool. Kit, das war wunderbar. Mein Fazit ist, dass ich Die unsichtbare Frau lesen muss, weil ich das Buch nicht gehört habe.

Bausatzfreund:

Unsichtbare Frauen, es gibt viele von ihnen ist das Problem, Nick.

Nick Muldoon:

Unsichtbare Frauen, okay. Danke. Das ist mein Imbiss, den ich lesen muss. Kit, das war wunderschön, ich habe unser Gespräch heute Morgen wirklich genossen.

Bausatzfreund:

Es war auch ein Vergnügen. Vielen Dank, dass du mich eingeladen hast, Nick.

Nick Muldoon:

Ich wünsche Ihnen einen schönen Tag und freue mich darauf, wieder über diese Reise zu sprechen. Ich möchte zurückkommen und das noch einmal überdenken.

Bausatzfreund:

Ja. Lass uns einchecken. Wir sollten vielleicht unsere DISK-Profile für das nächste erstellen, und wir können herausfinden, ob ich vielleicht als Product Owner bestimmt bin und du, ich weiß nicht, du wirst so etwas wie Testleiter sein oder so, was da steht. Ich weiß nicht. Wir werden es herausfinden.

Nick Muldoon:

Es ist wunderschön. In Ordnung, vielen Dank, Kit. Hab einen wundervollen Tag.

Bausatzfreund:

Und du. Tschüss jetzt.

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