Easy Agile Podcast Ep.16 Unterstützung leistungsstarker agiler Teams mit Adaptavist

„Jedes Mal, wenn ich Tony treffe, bin ich immer wieder erstaunt über seine Energie und Authentizität. In diesem Gespräch kam das wirklich zum Vorschein.“

In dieser Folge wird Hayley Rodd, Head of Partnerships bei Easy Agile, von Tony Camacho, Technical Director Enterprise Agility bei Adaptavist, begleitet. Sie befassen sich mit dem viel diskutierten Thema Teamausrichtung und erörtern, was es bedeutet, synchronisierte Ziele, funktionsübergreifende Zusammenarbeit und eine gemeinsame agile Denkweise zu haben.

Sie behandeln auch die grundlegenden Bausteine, um auf Ihrem Weg zur Teamausrichtung richtig anzukommen, wie z. B. die Fähigkeit, zuzuhören und Fehler als Lernmöglichkeiten zu betrachten, und betonen, wie wichtig es ist, rückblickende Maßnahmen umzusetzen und vieles mehr.

Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!

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Transkript:

Hayley Rodd:

Hier bei Easy Agile möchten wir dem Land eine Anerkennung aussprechen. Dies ist Teil unseres kontinuierlichen Engagements für Versöhnung. Easy Agile möchte sich bei den traditionellen Hütern des Landes bedanken, von dem aus wir senden und Sie heute treffen. Die Menschen des Darova-Sprachenden Landes. Wir zollen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und zollen allen Aborigines, den Bewohnern der Torres State Islands und den First Nations, die heute zuhören, den gleichen Respekt. Hallo zusammen und willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Hayley. Hier ist ein bisschen über uns hier bei Easy Agile. Also machen wir Apps für Jira von Atlassian. Unsere Anwendungen sind auf dem Marktplatz von Atlassian verfügbar und genießen das Vertrauen von mehr als 160.000 Nutzern führender Unternehmen weltweit. Unsere Produkte helfen dabei, ein flaches Jira-Backlog von Teams in etwas zu verwandeln, das visuell aussagekräftiger und leichter zu verstehen ist.

Von der Sprint-Planung über Retrospektiven bis hin zur PI-Planung eignen sich unsere Ups hervorragend für die Teamausrichtung. Apropos Teamausrichtung, genau darum geht es in dieser Episode. Heute gesellt sich Tony Camacho zu mir. Tony ist der technische Direktor von Enterprise Agility for Aligned Agility, das Teil der Adaptivity-Gruppe ist. Ich habe Tony während meiner Zeit hier bei Easy Agile ein paar Mal getroffen und gelernt, dass er einer der großzügigsten Menschen ist. Außerdem ist er lustig und ein kluger Mensch, der sich unglaublich gut mit Jira und einer Reihe anderer agiler Themen auskennt. Es ist wirklich wunderbar, Tony heute im Podcast zu haben.

Hallo zusammen, wir haben heute den wunderbaren Tony Camacho im Podcast. Dies ist unsere erste Aufnahme aus unserem Easy Agile Büro in Sydney, was super cool ist. Tony, ich bin mir nicht sicher, ob du es weißt, aber Easy Agile hat seinen Sitz in einem Ort namens Wollongong, der etwas südlich von Sydney liegt. Aber wir haben ein Büro in Sydney, weil wir kürzlich ein paar Teammitglieder aus Sydney eingestellt haben, die einen Ort wollten, an dem sie zusammenkommen und miteinander abhängen können. Also haben wir diesen Raum geschaffen, aber es ist 7:00 Uhr morgens, also bin ich jetzt ganz allein. So sehr liebe ich dich. Also Tony, lass uns mit den Fragen beginnen. Ausrichtung des Teams. Was bedeutet es für ein Team, tatsächlich aufeinander abgestimmt zu sein?

Tony Camacho:

Für uns in einem agilen Umfeld, das wir haben, ist es also ein kollektives Verständnis, eine Synchronisation Ihrer Teammitglieder mit Zielen, Prinzipien und Ihren Praktiken, an denen Sie arbeiten. Mehr noch, ich würde sogar auf den Punkt der Schrittfrequenz heruntergehen, Sie würden diese Synchronisationen haben. Es geht also darum, mit Ihren agilen Prinzipien und Werten, Ihrer Denkweise, Ihren gemeinsamen Zielen und Visionen, Ihren synchronisierten Arbeitspraktiken, DevOps, [unhörbar 00:02:44] konsistent zu sein, wie wir das veröffentlichen werden. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit zwischen den Teams, um Ihre teamförmigen Partner/Teamkollegen in diesem Moment zum Glänzen zu bringen, voneinander zu lernen, Rollen, Verantwortlichkeiten, Dinge dieser Art. Das bedeutet es für mich. Das heißt wirklich.

Es dreht sich alles um Menschen und an diesem Punkt, dass sich alle an unserem gemeinsamen Ziel orientieren und daran arbeiten, das Ziel, das wir für den Geschäftspartner erreichen wollen. Da ist das Gold, hinter dem wir alle als Team her sind. Macht das Sinn für euch? Wir haben die gleichen Ziele für diese Initiative und unsere Praktiken. Und schließlich, was ich weiß, normalerweise nicht der Fall ist, ist, dass wir uns darauf einigen, welche Tools wir verwenden werden und wie wir sie einsetzen werden, und wir haben einen Systemquelldatensatz, aus dem wir wissen, wo wir unsere Truppen und unsere Abhängigkeiten platzieren können, um herauszufinden, welche Teams über Kapazitäten verfügen, und von dort aus weitermachen können. Das wäre meine allgemeine Definition eines agilen Teams.

Hayley Rodd:

Beeindruckend.

Tony Camacho:

Und Teams.

Hayley Rodd:

Sie hatten im Laufe der Jahre viel Erfahrung. Ich schätze, ich denke, wenn Sie all diese wirklich wunderbaren Dinge über Teamausrichtung sagen, ist, dass meiner Erfahrung nach eine Teamausrichtung darin besteht, dass die Leute alles richtig machen, super großartig ist. Wenn die Leute etwas falsch machen, ist es wirklich schwer. Und ich denke tatsächlich, dass es ziemlich schwierig ist, die richtige Teamausrichtung zu finden. Du musst wirklich daran arbeiten. Was ist deine Erfahrung damit?

Tony Camacho:

Für mich ist es so, als ob es eine schlechte oder eine großartige Ehe sein kann, aber es braucht Arbeit. Wie wir wissen, brauchen alle Beziehungen Arbeit. Wir sind Menschen, wir sind nicht dasselbe. Jeder von uns bringt etwas in die Wertetabelle ein. Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel nennen, mit dem ich in einem Team gelebt habe. Ich bin von Natur aus extrovertiert, und ich bin Entwickler, Ingenieur und normalerweise sind das nicht zwei Fähigkeiten, die man zusammen hört. Ich musste also lernen, dass, wenn ich mit meinen Teamkollegen zusammenarbeite, die manchmal introvertiert sind, langsamer fahren, zuhören, warten. Sie mussten auch lernen, schneller zu antworten, denn als Extrovertierte sehe ich Sie plötzlich an, wenn ich Ihnen eine Frage stelle, und ich denke, Sie verstehen die Frage nicht. Ich formuliere die Frage neu und jetzt haben Sie ein Defizit bei zwei Fragen.

Und jetzt geht es mir noch schlechter, weil ich jetzt sage: „Hayley versteht mich nicht. Was passiert hier? Lass es mich noch einmal anders formulieren.“ Und es kann leicht auseinanderfallen. Was ich gesehen habe, wenn Teams nicht aufeinander abgestimmt sind, ist, dass das Team kein Team mehr ist. Es ist miserabel, zum Team zu gehen. Es ist miserabel, zur Arbeit zu kommen, wenn das Team wirklich aufeinander abgestimmt ist und man rockt und rollt. Es ist ein Gefühl, wie du es noch nie hattest. Es ist schwer, den Leuten zu erklären, dass, wenn man das Team sieht, weil man es weiß, wenn es funktioniert und man offensichtlich weiß, wenn es nicht funktioniert, man anfängt, Termine zu verpassen. Integrationen finden nicht rechtzeitig statt. Sie haben keine einzige Informationsquelle. Du fängst an, dass Leute dasselbe in zwei, drei verschiedenen Angelegenheiten, unterschiedlichen Prioritäten erklären. Wir arbeiten nicht nach demselben Gesangbuch. Das Ding, das ich von meinem genommen habe... Ich bin ein SPC, also als Instruktor versuche ich immer, jedem zu erklären, dass du vielleicht das Beste von allem da draußen hast, aber das heißt nicht unbedingt, dass es zusammen funktionieren wird.

Sie müssen also ein Verständnis dafür haben, wie wir zusammenarbeiten werden, was unsere Prioritäten sind, welche Tools wir haben werden und was unsere Werte als Menschen für dieses Team sind, wenn das... Ich hoffe, das hilft, einige der Dinge zu beschreiben, die ich gesehen habe und die wirklich schief gelaufen sind. Ich habe es bei gesehen, ich kann einem Kunden mitteilen, dass ich gesehen habe, dass es weg ist, aber wir haben mit guten Absichten angefangen. Es ist ein Finanzinstitut in den Vereinigten Staaten und sie haben versucht, den Sprung zu mobilen Anwendungen zu schaffen. Und zuerst waren wir als Team auf derselben Wellenlänge, aber sie entschieden, dass sie nicht der Meinung waren, dass die Trittfrequenz überall gleich sein muss. Sie glaubten nicht, dass wir dasselbe Toolset verwenden könnten, wir könnten mehrere verschiedene Toolsets verwenden.

Sie hatten überall Tabellen im Umlauf. Und was passierte, war, dass wir das Vertrauen verloren haben. Wir haben die Arbeit überarbeitet, es gab überall Unklarheiten. Wir waren falsch ausgerichtet und haben angefangen, dafür zu bezahlen, weil unsere Kunden angefangen haben, sich zu beschweren. Sie konnten es an der Qualität der Arbeit sehen. Ein Team hatte ein Schema, einen Hintergrund, eine Art von... Man konnte den Unterschied sehen, als sie integriert wurden. Es schien, als wären es zwei Anwendungen, die zusammengefügt wurden. Und wenn Sie falsch ausgerichtet sind, macht sich das bei Ihrer Arbeit sehr, sehr schnell bemerkbar. Es gibt ein Sprichwort, das wir hier haben. Es gibt eine Scrum Masterin, ich weiß, sie hieß Sophia Chaley, eine der besten, die ich je getroffen habe. Und sie wird den Leuten immer sagen, dass das, was ein Team liefert, das ist, was das Team tut, ist Lernen. Es baut Wissen auf, es wird als Code ausgedrückt. Wenn wir falsch ausgerichtet sind, lernen wir verschiedene Dinge und drücken sie im Code anders aus, falls das Sinn macht.

Hayley Rodd:

Gibt es etwas, das ein Team wirklich richtig machen muss, um bei der Abstimmung erfolgreich zu sein, beispielsweise über die grundlegenden Bausteine der Teamausrichtung nachzudenken? Und was ist das in deinem Kopf?

Tony Camacho:

Oh, das ist sicher. Das mussten sie richtig machen. Zuallererst die Größe des Teams.

Hayley Rodd:

Ja, okay.

Tony Camacho:

Menschen, und ich melde mich nicht zurück... Um noch einmal zu sagen, was unsere Scrum-Methoden angeht: Ich bin ein CSM. Ich weiß, dass sie 8 bis 13 Personen empfehlen. Meine besten Teams waren in der Regel etwas größer. Aber wir mussten uns auch auf die Größe des Teams einigen, wo es nicht zu groß wurde, wo wir uns überrannten und einander nicht zuhörten. Wir mussten unsere Ziele verstehen. Wir hatten alle die gleichen Ziele. Wir haben das geübt, indem wir, als ich bei Microsoft gearbeitet habe, das hatten, was wir früher unsere Fahrstuhlsprache nannten. Und wir haben jemanden angehalten und ich würde gehen, wir arbeiten daran. Achte diesbezüglich auf deine Rede im Aufzug. Und wenn deine Rede im Aufzug nicht wäre... Es war nicht gemeint, dass es mit den Minen synchron sein muss, aber wenn ich es nicht verstand, hatten wir ein Problem.

Oder wenn es ein anderes Ziel wäre, wo ich dich sehe, aber wir bauen einen Volkswagen, aber du beschreibst mir einen Lamborghini, dann haben wir ein Problem. Und solche Dinge mussten wir auch haben, um sicherzustellen, dass wir die richtigen... Dieselben Praktiken und Tools. Das ist der Punkt, an dem Easy Agile meiner Meinung nach übertrifft. Ich meine, es übertrifft einfach, es übertrifft den Markt. Es ist transparent und es zeigt alles, was vor dir liegt, direkt für mich. Als wir also dasselbe Tool hatten und wir den gleichen Rhythmus hatten und wir unsere Abhängigkeiten sehen konnten und wir konnten sehen, was ich für jemand anderen zu liefern hatte oder jemand es für mich liefern musste, das war die Art von Dingen, die wir hatten. Wir mussten Respekt haben. Jemand scheint immer zu vergessen, dass wir immer Respekt voreinander haben mussten.

Wir mussten uns dieselben Werte wie Zusammenarbeit, Anpassungsfähigkeit und Transparenz zu eigen machen. Die Praktiken, die wir alle kennen, aber irgendwie vergessen wir, wenn wir an einen Punkt kommen, an dem wir nicht übereinstimmen und wenn Sie meine Ideen respektieren und ich Ihre respektiere und wir zusammenarbeiten, müssen wir uns nicht einigen. Aber dieser Respekt wird uns ein gutes Stück näher bringen, um die Projektvision zu erreichen, die wir uns wünschen. Und wir versuchen, die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen. Und das sind die Dinge, die wir brauchten. Wir brauchten Führung. Führung, das kann ich nicht sagen, und wenn Sie merken, dass ich das Wort Management nicht verwende, ist Führung, wenn Sie sich in eine Situation begeben, in der es für Sie als Person, als diese Führungskraft, schlecht werden kann, indem Sie versuchen sicherzustellen, dass wir die richtigen Entscheidungen treffen, die Menschen stärken und ihnen klar machen, worüber sie Entscheidungen treffen können und nicht. Und es klingt so einfach, wenn ich so mit Ihnen spreche, aber jedes Mal, wenn ich irgendeine Art von Transformation durchführen musste, das Gepäck, das wir als Menschen manchmal mit sich bringen, die Ängste, der Mangel an Vertrauen, den wir haben, da kommen die Scrum Master oder Product Owner ins Spiel. Und dann brauchen Sie etwas, das sicherstellt, dass Sie diese Vision haben, um diese Vision zu vermitteln. Wie ich bereits erwähnt habe, einige der Toolsets, die wir da draußen haben. Macht das für dich überhaupt Sinn?

Hayley Rodd:

Ja, das tut es wirklich. Es findet wirklich großen Anklang bei mir. Ich denke, wenn man davon spricht, als Team zusammenzukommen und eine Reihe von Werten und eine Vision zusammenzustellen, kommt es einem wie ein „Duh“ -Moment vor. Es ist so, als würdest du das natürlich als Team machen, aber ich denke, am Ende des Tages als Teams gehen wir wie gewohnt ins Tagesgeschäft und wir denken, ich habe keine Zeit, als Team zusammenzukommen und diese Vision zu formulieren, weil ich X, Y und Z machen muss, das ist nächste Woche fällig. Aber ich denke, es ist einer dieser grundlegenden Bausteine, die Sie wirklich auf Erfolg vorbereiten, wenn Sie X, Y, Z später schneller machen. Das ist es also, was ich daraus mitgenommen habe.

Tony Camacho:

Und ich würde dir zustimmen. Und du hast dir ein perfektes Beispiel ausgedacht, weil viele Leute das tun. Ich muss nächste Woche täglich ABC erledigen. Ich habe keine Zeit. Und das Problem ist, wenn sie es plötzlich merken würden, und das wird in Ihren Praktiken offensichtlich. Wenn du dich also auf deine Übungen, deine täglichen Standups geeinigt hast, wenn du das tust, deine Rückblicke am Ende deiner Sprints und wenn die Person das Gefühl hat, dass sie diesen Respekt vor dir hat und keine Angst hat, kann sie dir das mitteilen: „Hayley, ich habe ein Problem. Ich habe viel zu viel Arbeit. Ich weiß nicht, ob ich hier von Wert sein werde. Oder brauchst du mich wirklich?“ „Ja Tony, ich brauche dich, wir werden das besprechen und lass uns deine A, B, C besprechen und sehen, wie ich dir helfen kann.“ Und plötzlich wurde ihnen klar, dass sie nicht alleine auf einer Insel sind. Da Entwickler von Natur aus introvertiert sind, müssen wir diese Angewohnheit durchbrechen. Wir müssen teilen können. Und es ist lustig, ich sage nicht, dass ich mein Mittagessen teile, gut, klar, lass uns unser Mittagessen teilen, aber teilen wir uns die Arbeitsbelastung.

Die eine Sache, die ich den Teams gegenüber immer zu erwähnen versuche, und das ist wieder... Es tut mir leid, aber ich glaube an Easy Agile und verwende dieses Tool. Das ist der Punkt, an dem Easy Agile es auch für mich deutlich macht. Eine Geschichte gehört einem Team, nicht einer Person. Und wenn du das weißt, merkst du plötzlich, dass ich nicht allein bin. Ich arbeite hier als Teil einer größeren Sache. Und die meisten Menschen wollen Teil einer größeren Sache sein. Plötzlich merkt man, dass es fast wie die Baseball-Metapher ist, die ich für Teams verwende. Und ich weiß, der Markt ist nicht Baseball, aber ich denke, das würde auch für andere Sportarten gelten, sei es Cricket oder solche Sportarten. Wenn ich schlage, trete ich gegen jeden an. Wenn ich auf dem Spielfeld bin, sind wir gegen... Ich bin lieber bei uns. Und im Allgemeinen sind solche Dinge da, lass uns das machen.

Außerdem, wenn man mit mehr Leuten als Team arbeitet, gibt es Dinge, die dort passiert sind. Sie minimieren das Projektrisiko, was ich hasse, wenn ich das Wort Projekt verwende. Es sollte Initiative sein. Es lebt lange. Normalerweise bist du viel anpassungsfähiger. Ich kenne nicht alle Antworten. Also, als ich mit dir gearbeitet habe, Hayley, und du mir dort einige Dinge gezeigt hast, warst du einer der bescheidensten Menschen, die ich je getroffen habe, und ich habe es geliebt. Aber als du durchgegangen bist, du hast mir das Tool gezeigt, es wurde sehr offensichtlich, du weißt es, du fühlst es, du liebst es, es ist ein Teil von dir. Und das ist für mich belebend. Das ist Energie. Wer würde nicht mit jemandem wie dir arbeiten wollen? Warum nicht? Lass uns das machen. Richtig?

Hayley Rodd:

Danke Tony. Ich denke, eines der Dinge, die ich ansprechen wollte, ist, wenn man in einem Team ist und als Team zusammenkommt, an etwas arbeitet. Wie geht es einer Person, die Anerkennung für das sucht, was sie tut, wie bekommt sie das? Oder wie lässt man das stehen? Wie legt man dieses Ego beiseite und sagt: „Ich mache als Team etwas zum Wohle des Teams?“ Bist du jemals darauf gestoßen oder hast du darüber nachgedacht? Ich bin an deinen Gedanken interessiert.

Tony Camacho:

Also die Leute, von denen ich dachte, dass sie das brauchen, so wie ich... Ja, das ist eine gute Frage, denn ich denke konkret nach. Es gab einen, einen Scrum Master, von dem ich dachte, dass er das auf die erstaunlichste Art und Weise gemacht hat, die es je gab. Im Grunde würde sie die Ideen herausfordern, auch wenn es nicht die dieser Person wären, ja. Ich finde, Hayley ist... Du hast keinen guten Tag, Hayley. Du hast keinen guten Tag. Und ich weiß, du gewöhnst dich nicht daran, im Scrum-Team zu arbeiten. Es ist neu für dich und alles andere. Und was sie normalerweise getan hat, war vor allen, und manchmal war es nicht einmal deine Idee. Und sie sagte einfach, und Hayley hatte diese wundervolle Idee, die uns etwas ersparen und uns voranbringen wird. Hayley hat das zu mir gesagt, es hat uns dazu gebracht, als Team zu denken. Und wir haben es umgangen, wir haben geredet und wir haben es geschafft.

Und diese Person sagte normalerweise immer: „Wow, ich habe Anerkennung für etwas bekommen. Gute Scrum-Master werden das sehen. Oder gute Produktbesitzer werden darauf hinweisen.“ Die andere Art, wie ich es gemacht habe, war so etwas wie Easy Agile zu verwenden. Es ist ein großartiges Tool, ob Sie es glauben oder nicht. Ich würde mich zurückziehen, ich bin Entwickler, aber ich habe auch jahrelang die Rolle des Scrum-Masters gespielt. Ich würde einen Schritt zurücktreten und einen meiner Teamkollegen die Leitung übernehmen lassen, ihre Stimme hören und mich gestärkt fühlen. Es ist unglaublich, wenn sich die Leute gestärkt fühlen, denn worüber Sie alle sprechen, geht es wirklich um mangelndes Vertrauen, um einen Mangel an psychologischer Sicherheit. Und es liegt an uns, ein eingespieltes Team zu sein, da muss man Vertrauen haben und man muss die Angst vor einem Urteil abbauen. Die andere Sache, die einmal mit einem Scrum Master passiert ist und die ich wunderbar fand, war, dass die Chefin wieder gegen Sophia Chaley vor ihrem Zimmer stand, als es einen schlechten Sprint gab.

Der Sprint endete nicht gut. Und sie stand vor allen auf und sagte im Grunde: „Manchmal gewinnst du, manchmal lernst du. Das war ein Lernsprint.“ Sie hat Easy Agile aufgerufen, das sie gleichzeitig benutzt hat, hat es hochgezogen und die Dinge gezeigt, die nicht so geklappt haben, wie sie dachten, dass sie funktionieren würden. Und sie sagte, das sind die Maßnahmen, die wir ergreifen werden, um das zu verbessern. Und dann, als jemand, der im Management war und wieder nicht den Begriff Führung verwendete, jetzt verwende ich den Begriff Management mit Absicht, Schuldzuweisungen zu machen. Ihre Antwort war, nicht zu schreien, nicht ihre Stimme zu erheben. Ihre Antwort war, wenn wir jemanden loswerden oder jemandem die Schuld geben müssen, geben Sie mir die Schuld. Aber ich bin hier, um das Problem zu lösen. Lass uns weitermachen.

Hayley Rodd:

Beeindruckend.

Tony Camacho:

Sie wollte es nicht sagen. Und das war für mich einer der herausragendsten Momente, die ich je gesehen habe. Und zu diesem Zeitpunkt nutzte sie tatsächlich Easy Agile, das kein Finanzinstitut in den Vereinigten Staaten war. Ich würde Sie wissen lassen, dass Lehrer es verwenden, finden Sie es heraus. Und im Grunde hat sie das Board gezeigt und einfach alles durchgesehen und das gemacht. Das war Führung. Das war Führung. Und in der Regel folgen Ihre Teams der Führung und plötzlich treten sie auf und Sie werden sehen, dass das die Leute sind, die sich wehren wollen. Nun, nicht jeder will das tun. Manche Leute wollen einfach nur Teammitglieder sein und das ist okay. Das ist völlig okay, aber was nicht okay ist, ist, dass, wenn sie kein Vertrauen haben, oder? Und für mich ist das das Wichtigste. Wenn du Menschen hast, die sich dem Wandel widersetzen oder in ihrer Welt isoliert sind, erkennen sie plötzlich, wenn du sie dazu bringen kannst, sich zu öffnen, sagen sie dir nur, dass ich mich nicht sicher fühle.

Ich mache das schon mein ganzes Leben lang. Ich bin großartig darin und jetzt bittest du mich darum. Und du musst sie irgendwie dazu bringen, das Gefühl zu bekommen, dass sie etwas Wertvolles mitbringen. Sie helfen dir, voranzukommen. Und du triffst sie auf halbem Weg, wenn du musst. Aber ja, das ist das größte Problem, das ich je gesehen habe und das wir immer, es kommt immer auf den Menschen an. Den Rest kannst du immer kommen, das kannst du jederzeit ändern. Aber es gibt einige Dinge, die du auch tun musst. Ich glaube, dass manche Leute Hayley über den Weg laufen, dass ich und du in unserer Welt leben, während wir aufsteigen, manchmal sind wir es, es gibt eine Unklarheit der Dinge, die wir tun müssen. Und ich habe gesehen, wie du das gemacht hast, Leute in unseren Rollen werden sie plötzlich übernehmen, auch wenn das nicht Teil unserer Rolle ist, und wir müssen lernen. Das ist alles. Aber ja.

Hayley Rodd:

Ja, ich denke, ja, es ist so wahr, dass die [unhörbare 00:19:23] psychologische Sicherheit da sein muss. Und ich denke an so viele Teams zurück, denen ich angehört habe, dass sie nicht da ist. Sie müssen also das Gefühl haben, etwas zu prägen oder Ihren Stempel aufzudrücken und Ihren Wert unter Beweis zu stellen. Denn wenn Sie Ihren Wert nicht unter Beweis stellen, werden Sie befragt. Ich denke, das ist so häufig, was ich in Teams sehe, und es entsteht tatsächlich keine Kameradschaft, sondern ein Wettbewerb zwischen Teamkollegen und es entsteht ein falsches Umfeld. Es ist also einfach wirklich interessant. Eine Sache, die ich ansprechen wollte und über die Sie vor ein paar Fragen viel gesprochen haben, war Respekt und dafür zu sorgen, dass Teams Respekt voreinander haben. Wie zeigt ein Teammitglied Respekt vor seinen Teamkollegen? Was sind einige wirklich gute Beispiele für Respekt und wie können wir ihn als Teammitglieder zeigen oder verkörpern oder entsprechend umsetzen?

Tony Camacho:

Lassen Sie mich Ihnen jetzt einen Mangel an Respekt zeigen. Ja. Hayley, wir sprechen darüber.

Hayley Rodd:

Ich schaue aus der Kamera, weiche mir aus. Ja.

Tony Camacho:

Eines der wichtigsten Dinge war, wirklich zuzuhören zu lernen. Setz dich hin, ob du es glaubst oder nicht, ich fand, dass es manchmal das Beste ist, tief durchzuatmen, zuzuhören, nicht zu reagieren, zu erkennen, was diese Person in diesem Moment fühlt und durchmacht, weil es schwer ist, was wir tun. Es ist halb Kunst und halb Wissenschaft. Lassen Sie sie lernen, dass ein Fehler kein Misserfolg ist, sondern ein Lernmoment. Führen Sie diese Diskussion dort. Nehmen Sie ihre Bedenken ernst. Es ist lustig, weil du mich gerade an etwas denken lassen hast. Das ist eine Sache, bei der ich meinen Teamkollegen Respekt entgegenbringen könnte, wenn ich als Scrum Master effektive Retros abhalten würde. Höre wirklich zu, was sie in den Retros sagen, berichte über die Dinge, von denen du gesagt hast, dass du sie in den Retros verbessern wirst. Also haben wir gesagt, das sind die drei Dinge, die wir verbessern werden, oder das sind Dinge, die mir zugewiesen werden.

Mach es real. Mach eine Geschichte draus. Zeig es an die Tafel und sag: „Hier gehen wir hin. Das ist es, was passiert. Das ist es, was mich blockiert. Kann mir jemand helfen?“ Aber ich arbeite das für dich. Schnapp sie dir, sei wirklich aufrichtig. Ich meine nicht, Pizza zu kaufen oder eine Menge mitzubringen. Scrum Master bringen Pizza und Donuts ins Büro. Nein, es macht ihr Leben wirklich besser. Sei dieser Anwalt, der sich für sie einsetzt. Und wenn Sie ein Teamkollege sind, setzen Sie sich füreinander ein und seien Sie aufrichtig. Habt den Mut, aufzustehen und zu sagen, dass das keine faire Bewertung ist. Aber das Wichtigste ist, wirklich zuzuhören. Denn oft, wenn mir jemand etwas sagt, mache ich es persönlich. Ich, das habe ich manchmal, ich weiß, ich fühle mich unwohl, aber ich kann nicht erklären warum. Und wenn du da bist, mich ansiehst und redest und durchgehst, wird mir plötzlich klar, dass es vielleicht etwas anderes war und ich möchte deine Ideen hören.

Aber ich müsste, wenn ich zeigen wollte, dass ich diesem Teamkollegen helfe, auch mich verwundbar machen. Wenn du zu mir kommst, sollte ich das mit dir teilen, aber ich sollte aktiv zuhören, oder? Und ich respektiere wirklich deine andere Sichtweise. Es ist okay. Wir haben alle unterschiedliche Perspektiven. Das Problem, das ich finde, ist, dass wir uns in unserer Welt so schnell bewegen, dass wir manchmal nicht aufhören, zuzuhören. Es fehlt uns an Geduld. Wir bewegen uns zu schnell. Also werde ich eine für Sie teilen, die ich aufrichtig ausdrücken werde. Mir ist medizinisch etwas passiert und ich ging etwas aggressiv mit dem Team um. Also habe ich endlich ein Treffen mit unserem Team einberufen und sie haben mich weinen sehen. Ich war damit einverstanden. Ich sagte: „Ich hatte keinen Grund, so zu sein. Ihr habt mir Liebe gezeigt, ihr habt mir Respekt entgegengebracht, ihr unterstützt mich, helft mir bei meiner Arbeit. Und ich war immer noch absolut schrecklich.“

Und es hat mir wehgetan. Es tat weh, dass ich das getan habe, aber sie mussten mich sehen und ich brauchte sie, um mir zuzuhören, mir diese Sekunde zu geben, um es von meiner Seele zu bekommen. Und am Ende fing ich an zu weinen. Ein 60-jähriger Mann weinte in einer Besprechung und sagte: „Das hätte ich dir nicht antun sollen. Das war falsch.“ Und es wurde nicht erfunden. Einige der Leute dort waren 20-jährige Leute in meinem Team und sie weinten. Und weil sie das Gefühl hatten, sie sagten es mir danach, sie fühlten meinen Schmerz, in dem ich war, weil ich helfen wollte. Es ist die frustrierendste Sache. Zu deinem vorherigen Punkt, wie fühle ich mich? Ich wollte helfen. Ich wollte dort sein und ich konnte nicht. Körperlich war ich nicht da. Mein Verstand war überall und ich war unhöflich, unverblümt und ich könnte ein paar andere Begriffe gebrauchen. Bitte nicht. Aber das ist wirklich die Hauptsache für mich, es ist wirklich einfach, was wir tun. Ich höre einfach zu und zeige einfach Respekt vor anderen Menschen. Und manchmal vergessen wir es.

Hayley Rodd:

Ich denke, viele der Botschaften, über die Sie sprechen, richten sich nicht nur an Entwicklerteams, sie richten sich an jedes Team, jedes Team in allen Lebensbereichen. Ich denke, sie sind einfach so grundlegend für erfolgreiche menschliche Beziehungen, egal ob es sich um persönliche oder berufliche Beziehungen handelt, ich denke schon. Ich denke, es gibt einfach so viele gute Botschaften. Eine Sache, die ich ansprechen wollte, war, dass Sie über aktives Zuhören sprechen und wenn Sie an Ihre Karriere zurückdenken, und vielleicht ist das völlig außerhalb des Drehbuchs, aber wenn Sie an Ihre Karriere zurückdenken, wie sind Sie im Laufe der Jahre ein besserer aktiver Zuhörer geworden? Wie haben Sie diese Fähigkeit verbessert? Wie du schon sagtest, du bist extrovertiert, du willst da rein, du willst das Problem lösen. Wie wirst du darin besser?

Tony Camacho:

Ich hatte einige sehr, sehr kluge Leute, die sich mit mir abgefunden haben, mir zugehört haben und dann den Mut hatten, mich danach anzusprechen und mich zu unterrichten und mich vor niemandem in Verlegenheit zu bringen. Ich habe es so gemacht, dass sie sagten: „Glaubst du, das hätte vielleicht besser sein können, Tony?“ Wie gesagt, ich bin 61 und immer noch extrovertiert und ich habe immer noch viel Energie und mache immer noch Fehler. Wie ich allen sage, mache ich jeden Tag, an dem ich aufwache, einen Fehler, ich bin einfach aufgestanden. Aber ich hätte länger im Bett bleiben können. Aber auch das, was ich gelernt habe, und es liegt einfach in der Natur des Älterwerdens, es gehört nicht zum Alter. Ich sah zu, wie Leute kamen und versuchten, das Gleiche zu tun wie ich, woran ich gescheitert bin, und ich war lange Zeit Dozent für Microsoft.

Und zu sehen wie, denn für mich ist es unglaublich zu sehen, wie der Geist einer Person funktioniert. Also was passiert ist, ich werde einfach... Weißt du, was ich versucht habe, es hat bei mir nicht funktioniert, aber ich werde sagen, nach dem Unterricht mit dir, dass du es mir noch einmal zeigst, weil du es vielleicht gelöst hast. So arrogant bin ich nicht. Und es liegt in der Natur unserer Sache, dass ich finde, dass je mehr man lernt, desto mehr merkt man, wie wenig man weiß. Das war das Größte, was mir die Augen geöffnet hat. Jetzt ist es wie, oh mein Herr. Du triffst jemanden wie John Kern, du triffst jemanden wie Sophia Chaley, die aus verschiedenen Perspektiven kommen, brillante Menschen, und du siehst plötzlich, dass sie Dinge etwas anders machen und du beobachtest sie einfach und du sagst: „Wow.“ Und das, was ich an unserem Job liebe, was Sie bestimmt lieben müssen, egal wo wir hingehen, in jedem Team, mit dem wir arbeiten, das ist anders. Es ist anders.

Jeder fragt mich immer, wie du das machst. Und ich werde ihnen sagen: „Schau, ich werde mit dir teilen, wie ich es gemacht habe. Ich habe einen vielfältigen Hintergrund. Ich habe schon immer beraten.“ Ich habe den ATM-Bereich gemacht, ich habe für weltraumgestützte Kriegsführung gearbeitet, ich habe für die Gesundheitsindustrie gearbeitet, jeder war anders. Jemand aus der staatlichen Regulierung, aber meistens andere Menschen. Ich habe ein Sprichwort, ich habe mir jede Narbe in meinem Rücken verdient, ihren Verstand. Ich habe gelernt, dass man Menschen die Chance geben muss, ihre Narben zu bekommen. Ja, es kann Schmerz sein, ich sage nicht, scheitere nicht, ich lasse sie nicht scheitern. Aber manchmal wollen die Leute etwas tun. Also so würde ich es machen. Lass sie das machen. Und ich habe einfach zugesehen und gelernt, was passiert ist, als ich reingegangen bin und je mehr ich gelernt habe, und plötzlich wurde mir klar, wie wenig ich weiß, ich dachte, ich habe mit FORTRAN angefangen, ich habe früher in den Toten gearbeitet 28.

Und dann arbeitest du dich hoch und merkst: „Wow, ich weiß nicht so viel, wie ich dachte zu wissen.“ Und ich hatte das Glück, bei Microsoft zu arbeiten und das Vergnügen zu haben, Bill Gates kennenzulernen. Nun, egal, was Sie über Bill Gates sagen, denn viele Leute sagen einige verrückte Dinge und einige davon mögen wahr sein oder auch nicht. Aber das einzige, was du ihm nicht wegnehmen kannst, ist, dass du mit ihm in einen Raum gehst und plötzlich siehst, wie er all diese Ideen zusammenfügt und zu einem größeren Bild kommt. Plötzlich merkst du: „Wow, die Leute sagen mir, dass ich wirklich schlau bin, nicht so schlau.“ Und dann lernst du, Demut ist eine gute Sache.

Hayley Rodd:

Ja, ich denke, Demut ist einfach ein so wichtiges Gut, das man haben und versuchen muss, weiterzuentwickeln, denn sein Ego an der Tür zu lassen und offen zu sein, um von anderen Menschen zu lernen und nicht zu denken, dass alles definitiv eine Lektion fürs Leben ist, die man manchmal durchmachen muss. Und manche Menschen machen das durch und nehmen ihnen trotzdem nicht die Lektion fürs Leben. Also ja, ich finde es so interessant. Ich schätze, wir haben nicht mehr viel Zeit, aber ich wollte kurz darauf eingehen, wie wir es aus Sicht des ROI betrachten. Wie wichtig ist die Ausrichtung des Teams im Hinblick auf die Kapitalrendite? Was gewinnen Sie aus geschäftlicher Sicht, wenn Sie ein aufeinander abgestimmtes Team haben?

Tony Camacho:

Also werde ich einen Begriff verwenden, den ich nicht mag, und Hayley, du kannst mich schlagen, wenn wir uns das nächste Mal treffen. Aber ich versuche es so zu verwenden, dass ich es nicht tue, weil es eine effektive Ressourcennutzung ist, oder? Aber ich beziehe mich in diesem Punkt nicht auf Menschen, weil es vielleicht Menschen sind. Das Problem ist, dass das ein großer Markt ist. Aber als agile Menschen werde ich Sie nicht als Ressource bezeichnen, ich bezeichne Sie als Mitmenschen, Sie sind ein Partner in meinem Team. Du bist mein Teamkollege. Du bist kein Stück Holz. Aber das ist leider ein Begriff, der verwendet wird. Und wir werden eine effektive Nutzung haben, wir werden in unserer gesamten Organisation gemeinsame Ziele verfolgen. Wenn Sie eine der Botschaften verwenden — weniger, schlecht, sicher — wählen Sie sie aus und Sie beginnen, sich auf Ihre Wertströme zu konzentrieren. Sie hätten die Produktqualität verbessern sollen, weil wir den gleichen Rhythmus haben. Wir veröffentlichen Dinge und wir haben da die gleichen Ansichten.

Sie werden meiner Meinung nach eine bessere Kundenzufriedenheit und Loyalität haben. Sie stellen fest, dass Ihre Produktqualität steigt, dass Sie konsistent sind, dass sie aussehen und sich anfühlen, und hoffentlich liefern Sie, was sie wollen. Wenn Sie Ihre Teams aufeinander abgestimmt haben, sind Sie viel anpassungsfähiger. Hayley, hat dein Team Kapazitäten? Hab ich nicht. Dafür sind wir nicht in der Lage. Haben Sie Kapazitäten? Ja, das tue ich. Oder wir finden jemanden oder wir brechen es gemeinsam auf und präsentieren unseren Partnern eine Idee. Das sind die Dinge, die ich mag und ich denke, am Ende haben Sie zu diesem Zeitpunkt die Risiken reduziert.

Außerdem denke ich, dass die Sache, die sie haben, ist, dass es indirekt ist, aber niemand weiß davon. Niemand spricht wirklich darüber, wenn ich in der oberen Führungsebene wäre, wenn wir damit beginnen und die Teams aufeinander abstimmen, werden Ihre Teams zuallererst sicherer, Ihre Teams fühlen sich wohler, sie arbeiten mit denselben Leuten zusammen. Sie werden sehr effektiv und fangen an, Ideen zu entwickeln. Sie sind die Wissensarbeiter. Sie wissen das besser als jeder andere und fühlen sich dann befähigt, Ideen auszutauschen. Ich dachte immer, ich hätte die besten Teams, als sie gefragt wurden... Nun, und ich habe es verstanden, ich weiß nicht wie, ich fuhr einen Zug und sie baten darum, mit dem CTO zu sprechen und alles, was sie wollten, war, mit dem CTO zu sprechen und diese Person menschlich zu machen. Sie fragten sie, was sie in einem früheren Job gemacht hat. Unglaublich. Sie arbeitete als Fabrikarbeiterin und auch im Bauwesen. Sie ist früher Auto gefahren, eines der Dinge, niemand hätte das geglaubt. Und was passierte, war, dass sie anfingen, Ideen mit ihr zu teilen und sie nahm sie an. Weißt du, was das mit dem Team gemacht hat, die Teams alle, sie sagten, jetzt ist das da draußen, das gehört uns. Sieh dir das an. Das war unseres. Ich meine Eigenverantwortung, das ist unglaublich.

Und leider arbeiten wir auf einem kapitalistischen Markt, was in Ordnung ist, das sind wir. Ich meine, wir sind in der IT tätig, das ist eine Kapitalrendite. ROI Am Ende sehen Sie eine viel effizientere Verwendung Ihres Geldes, eine viel effizientere Verwendung Ihrer Dollars. Außerdem könnte ich mir vorstellen, dass die Leute oben, die in der C-Suite sind, plötzlich erkennen, dass die Organisation in die gleiche Richtung geht. Ich denke, psychologisch gesehen haben sie das Gefühl, dass wir jetzt dieses Team hinter mir haben, das auf dasselbe Ziel hinarbeitet. Oft, jedes Mal, wenn ich eine agile Transformation durchführe, hören wir als Erstes, dass wir wissen, dass sie arbeiten. Wir wissen nicht, woran sie arbeiten. Und da überbrückt so etwas wie Easy Agile das, und dann können Sie diese Informationen verwenden, um noch weiter zu gehen. Und das ist wunderbar, denn dann sind alle auf derselben Wellenlänge. Ihr seid jetzt also von vorne bis hinten ein Team. Im Gegensatz dazu gehe ich zu meinem Team bei der Arbeit und das war's. Es geht also wirklich um die Kapitalrendite und darum, sicherzustellen, dass wir unsere Kunden mit allem, was wir haben, erreichen. Und ich meine nicht schlecht, aber wir liefern für unsere Kunden mit allem, was wir haben. Es ist jetzt Effizienz, oder? Und das war's. Das war's auch schon.

Hayley Rodd:

Ja, das ist so mächtig. Ja, ich finde, das verbindet alles gut, weil wir in der letzten halben Stunde oder so über viele Dinge gesprochen haben. Und ich denke, wenn Sie es schaffen, das Team aufeinander abzustimmen, genau wie Sie es gesagt haben, gibt es diesen ROI, der sich wirklich durchsetzen kann, und es ist eine wichtige Sache für das gesamte Unternehmen, alles richtig zu machen und die Früchte dieser Arbeit zu sehen. Also eine letzte Sache. Können Sie uns Ihre Sicht auf die PI-Planung mitteilen? Ich weiß, dass Sie Safe gerade ein bisschen erwähnt haben, weil es das erste Sprungbrett für die Teamausrichtung ist.

Tony Camacho:

Ich liebe es. Du hast alle im Raum, du lernst die Leute kennen, du fängst an, diese Verbindungen zu Leuten herzustellen. Du fängst an, sie als Menschen zu sehen, nicht als diese E-Mail oder diesen Text, den du rüberschickst, den du da durchmachst. Könnte ich also eine echte Erfahrung daraus teilen? Das ist ein PI-Planungshaus.

Hayley Rodd:

Bitte

Tony Camacho:

Tun. Also, als ich bei Microsoft gearbeitet habe, habe ich online für Produktqualität gearbeitet, was ich gerade weiß, wenn man die Probleme bedenkt, die Microsoft hat. Jetzt sagst du quasi: „Du bist zum Kotzen, Tony.“

Hayley Rodd:

Niemals.

Tony Camacho:

Nein, wir hatten unsere Leute auf der ganzen Welt verteilt. Und was passierte, war, dass, wenn ich mit meinen kleinen Teams sprach, ich sie fragte, und ich war an einem Punkt scherzhaft, weil ich einfach nicht die wahre Antwort bekommen konnte, war, dass ich ihn fragte, ob Sie die Twin Towers bis morgen bauen können? Und die Antwort würde versehentlich Ja lauten. Der nächste Tag würde kommen. Natürlich kann man die Twin Towers nicht über Nacht besichtigen. Frag sie noch einmal, bekommst du es bis nächste Woche? Die Antwort wäre ja. Und sie hatten ein Gefühl für all das. Und als wir die PI-Planung hatten, haben wir das getan.

Microsoft ging, bekam ein Hotelzimmer in Seattle, ein Hotelzimmer, ein Hotel in Seattle, rief unsere Offshore-Teams an. Und als sie mich dann persönlich sahen, wurde ihnen plötzlich klar, dass ich ihnen nicht sagen wollte, dass ich die Twin Towers bis morgen brauche. Ich wollte wirklich, dass sie mir sagen, wann sie mir die Zwillingstürme besorgen können. Und ich würde es verteidigen, weil sie mich direkt bei der Planung und Verteidigung der PIs gesehen haben und gesagt haben: „Nein, das ist nicht möglich.“ Und als sie mich dabei sahen, war es plötzlich so, als ob der Himmel offen ist, die Sonne scheint durch und jetzt bekomme ich echte Antworten. Und was passiert ist, war, dass es ihm eine Chance gab. Und mir wurde klar, Leute, ihr hört mich ständig als Predigt. Es geht immer um die Menschen, es geht um diese Verbindungen. Es geht darum, die Menschen zu sehen. Es ist schwer. Es sind zwei Tage voller Arbeit. Aber wenn du diese Arbeit erledigt hast, kommst du da raus in einer scharfen Richtung. Wir wissen jetzt, was unser Norden ist, wissen wir genau, wo unser wahrer Norden ist? Als agiles Team sollten wir das nicht tun, oder? Wir sollten es verfeinern, wenn wir dort ankommen.

Finde es genau heraus. Aber wir wissen mehr oder weniger, wo die Richtung ist. Wir wissen mehr oder weniger, dass wir alle auf derselben Wellenlänge sind. Wir alle wissen, dass das, was wir liefern müssen, damit das funktioniert, was andere Menschen für uns leisten müssen oder wir für andere Menschen liefern müssen. So fühlen wir uns plötzlich als Teil von etwas Größerem. Größer, richtig? Wir sprechen jetzt mit den, wenn Sie Entwickler oder Ingenieur oder Softwareingenieur sind, beginnen Sie, die Machthaber zu verstehen und zu verstehen, warum sie das tun. Sie haben die Möglichkeit, ihnen Fragen zu stellen. Was könnte man mehr verlangen, oder? Endlich sehe ich die Leute, die die Entscheidungen treffen, und ich kann sie fragen, warum. Und sie können mir sagen, was der Geschäftswert ist, und ich kann ihnen gegenüber das Argument vorbringen, dass ich vielleicht nicht denke, dass das so viel Geschäftswert ist oder dass wir diese Dinge zuerst korrigieren müssen, bevor wir das richtig machen und weitermachen können. Was könnte ich mehr verlangen? Ich habe die Gelegenheit, meine Argumente vorzubringen, und ich lerne die anderen Leute kennen, mit denen ich zusammenarbeite. Es wird so, wenn man es mit 125 Leuten zu tun hat und in einem Zug sitzt, wird man zur Familie.

Manchmal verbringen wir mehr Stunden mit diesen Menschen als manchmal mit unseren Familienmitgliedern. Und es gibt dir auch ein Gefühl von... Neben Vertrauen auch ein Gefühl von Sicherheit. Du weißt, es geht nicht nur um dich, es geht um uns alle. Also das Sprichwort, dass ich normalerweise sehe, dass die bessere Führungskraft sagt, ich habe gehört, dass bei einer PI-Planung Sie scheitern, ich scheitere. Ich scheitere, du scheiterst. Meine Aufgabe ist es, Sie zu beschäftigen. Ihre Aufgabe ist es, mich zu beschäftigen und diese Firma zusammenzuhalten. Es ist Synergie, oder? Es ist also unglaublich.

Hayley Rodd:

Wunderschön.

Tony Camacho:

Ja, ich weiß. Bei mir dreht sich alles um den Menschen. Es tut mir leid.

Hayley Rodd:

Nein, ich bin genau bei dir. Ich bin so froh, dass wir dieses Gespräch führen konnten. Wir haben in der letzten Zeit viel geredet und jedes Mal, wenn wir uns treffen, bin ich verblüfft über deine Energie und deine Authentizität. Und ich denke, dieses Gespräch hat sich wirklich als wahr erwiesen, also danke Tony, dass du dir die Zeit genommen hast, bei uns zu sein. Ich verabschiede mich von all unseren Zuhörern. Ich werde mich noch einmal ganz herzlich bei Tony bedanken. Tony ist also Teil von Aligned Agility und das ist Teil von The Adaptivist Group. Und ja, danke Tony, dass du hier bei uns bist und danke dir für alle, die sich diese Episode des Easy Agile Podcasts angesehen und angehört haben. Danke.

"Lieschen's wealth of experience is absolutely incredible! Not only did she provide invaluable advice, but I thoroughly enjoyed our conversation."

In this episode Caitlin Mackie is joined by Lieschen Gargano Sr, Release Train Engineer at Scaled Agile. They delve into the role of the Release Train Engineer, sharing tips and tricks, FLOW activities, lessons learned and how to get started in the role. With SAFe Summit 2023 just around the corner, Lieschen also takes some time to talk about what she’s most excited about for the event and shared some advice for first time attendees.

If Lieschen's expertise and passion have piqued your interest, be sure to explore the Scaled Agile RTE course. It provides comprehensive training, equipping you with the necessary skills and knowledge to excel as an RTE.

Scaled Agile RTE course

We hope you enjoy the episode!

Transcript:

Caitlin Mackie:

Hi there. Welcome to the Easy Agile Podcast. I'm Caitlin, your host for today's episode. At Easy Agile we specialize in developing apps for Atlassian Jira that help your team move from simply doing agile to truly being agile. Our apps have gained recognition and trust from over 160,000 users across top companies worldwide. With our products, teams can transform their flat Jira backlogs into something visually meaningful and easy to understand. Whether it's sprint planning, retrospectives, or PI planning, our apps are designed to foster seamless team alignment.

Before we begin the episode, we would like to say an acknowledgement of country. This is part of our ongoing commitment towards reconciliation. Easy Agile would like to acknowledge the traditional custodians of the land from which we broadcast today. We pay our respects to elders past, present, and emerging, and extend that same respect to all Aboriginal Torres Strait Islander and First Nations people joining us today. Let's jump into today's episode. So today I'm joined by Lieschen Gargano, a senior release train engineer at Scaled Agile. Lieschen is a highly experienced professional when it comes to change management, system design and stakeholder engagement, and has a passion for developing teams and connecting strategy to execution. Lieschen welcome to the Easy Agile Podcast.

Lieschen Gargano:

Thank you. I'm happy to be here.

Caitlin Mackie:

So Lieschen, you are a release train engineer. For our listeners, can you explain a little bit about the role? For anyone that's not familiar, how would you describe a Release Train Engineer?

Lieschen Gargano:

Yeah. I think one of the easiest ways for people to think of a Release Train Engineer is kind of like a coach or scrum master for the art, for the Agile release train. A servant leader facilitating all of those art events, facilitating the processes and process improvements. And really measured in value delivery, and using flow metrics to measure those improvements and support of the arts.

Caitlin Mackie:

So you mentioned flow metrics there. I've heard a lot about this recently and optimizing flow. What are some of those flow activities that a RT is responsible for?

Lieschen Gargano:

I like to look at feature flow and cycle time. So really looking like are we bringing all of our features in progress at once or are we managing our WIP, not just at the team level but at the art level. Are we taking the whole PI to get a feature through the system, or are we able to finish something before we start the next thing? So I look at that a lot and also just are we making and meeting commitments. Those PI objectives that we set, are we in that 80-100% range? A lot of people want full credit, extra credit and to be in the 120, but for us, predictability really means you tried really hard and you stretched, but you also still made and met commitments. So I look at that really closely too.

Caitlin Mackie:

I love that. You mentioned just then quite a lot of different responsibilities that a RTE has. Do you think that there is one in particular that you really need to get right from the start?

Lieschen Gargano:

Oh, as an RTE, I think the biggest thing is building the relationships and intention. As a servant leader, we really are there to help make the art better, to make being on the art enjoyable and productive and flow. So building that trust and those relationships as a servant leader is the first thing. If you get that wrong, no one will help you do the rest.

Caitlin Mackie:

Yeah-

Lieschen Gargano:

And you need a lot of help. You're not doing anything alone as an RTE.

Caitlin Mackie:

Yes. Yeah, for sure. I can definitely imagine that. Let's go a little bit deeper on that servant leadership that you just mentioned. Can you share your approach and what servant leadership means to you?

Lieschen Gargano:

Servant leadership to me is helping people understand the direction, communicating early and often so that they know where you're going. And then not just saying, "how can I help you get there? What can I do?" But saying, "how can we go together?" A lot of coaching and understanding the problem to solve and connecting it to how it benefits the people. Just like we ask them to connect their work to how it benefits the customer. As the RT, they're my customer. How does what I'm asking you to change benefit you? Not changing is always easier than changing even if we don't like our current state. So why is it worth it?

Caitlin Mackie:

I love that. Yeah, always asking the why and being really clear on it. Yeah, I think that's great. I've done some LinkedIn digging of your profile, as you do, had a little bit of a stalk and noticed that you hosted a webinar recently on tips and tricks and lessons learned as an RTE. Can we start with maybe some tips and tricks? What can you share?

Lieschen Gargano:

The first thing I will say is lean on the Scrum master team, and if you're lucky enough to have an Agile coach or another RTE, lean on that team. Your lean Agile Center of Excellence, those people have the expertise. They're also building the relationships. They're there to help you. Don't try to just prove yourself or go it alone, it's not possible. That team is your team for success. So 100% go to them. They're a wealth of knowledge, a wealth of relationships, and the best support.

Caitlin Mackie:

Yeah, I know it's so important to have that support network around you. You just mentioned the Agile Center of Excellence. Maybe for some of our listeners aren't familiar, could you explain what that is?

Lieschen Gargano:

Yeah, so the Lean Agile Center of Excellence can look a few different ways depending on your organization. At our organization, it is the coach, release managers, RTEs and Scrum masters or team coaches. And some larger organizations than ours might have that hub and spoke model of a centralized change leader. And then RTEs and Scrum masters that are in different arts and around the org. And some even have separate laces in different parts of the organization if it's really big. But really they are that community of practice that holds your lean Agile practices and the standards of those practices and talks to each other and debates and evolves them to make sure that it's consistent throughout the org. That the org is getting consistent coaching, consistent guidance, and they're not being told five different things about how to transform. Because again, change and being lean is so hard. If you add too many voices into that coaching, it gets really overwhelming for folks.

Caitlin Mackie:

Yes, 100%. And an Agile transformation is already overwhelming as it is, so you can imagine that laid on top. I suppose speaking, if we explore a little bit around those on an agile transformation journey, at what point would you say it's important that that lean Agile Center of Excellence is formed?

Lieschen Gargano:

Oh, I think it should be in place pretty quick. I mean, we talk about training your leaders, training your experts and then doing safer teams and launching trains. You need that Center of Excellence there from the start so that they can go out to the rest of the org that they can do all that training and they can be there to support people through title changes, role changes. Launching an art can feel very scary to folks. If you don't have that in place beforehand, you're going to have a lot to reel in after the fact.

Caitlin Mackie:

Yeah, I really like that. It's almost having this really solid foundation and unified voice to sort of go forward and support the rest of the org.

Lieschen Gargano:

And it's so great to have consultants support, to have partners come in and help you and to have the right tools, but they need the help of people inside. They need that lean Agile Center of Excellence of employees inside the company to help you be successful. As an RTE, you need your team. Anybody, any tool, any people trying to do a change, a transformation are going to need that Center of Excellence because all those parts, that's what makes the whole.

Caitlin Mackie:

Yeah, yeah, definitely. So you mentioned as an RTE, a big tip or trick is to rely on that lean Agile Center of Excellence. What do you think has been your biggest lesson learned as an RT?

Lieschen Gargano:

There are a few things that have been particularly difficult for me. One of them is that I don't like to say no and not in that I take on too much or whatever, but more in that if someone has passion for something, I want them to be able to take it on. I want them to be able to move forward with it. And there are times where we really have to say it's too much change. It's too much for this group to manage. In particular, the Scrum Masters and RTEs people come to us for a lot of things and they need that consistency from us, and they need predictability in a change to feel like we know where they're going and if we introduce too many things or if we try to hold too many things at once, it's easy for us to forget about it later or drop something else. So learning when and how to say no, again not necessarily in that capacity way, but just in the width of change, if that makes sense.

Caitlin Mackie:

Yeah, definitely. I think that what you just said there, learning how and when to say no. I think that's not even exclusive to the RTE role as well. I think that's an amazing piece of advice for anyone listening and to share across our audiences, because I know it's definitely something I struggle with as well. So that's my takeaway from this is to, okay, I'm going to constantly imagine like 'no Lieschen told me to when and how to say no', and just focus on that. So yeah, I think that's a great piece of advice. What was your journey like to an RTE? I know we caught up last week and I got a little sneak preview into this, and I know it wasn't straightforward, so if you can share a little bit about that, that would be great.

Lieschen Gargano:

Yeah. I actually started in conflict resolution. I worked in public private reconciliation doing a lot of natural resources facilitation, so hundreds of people, governments, companies, private landowners, residents, trying to bring all those people together to get to consensus or at least to build relationships that allow them to move forward. So really strong foundation and facilitation in particular, and just day-to-day conflict. When we say conflict, we get so worried, 'oh, I don't do conflict', well conflict's everything all the time. It's all the disagreements we need to succeed in life. So that gave me a great foundation when I became a scrum master, and I did that for a few years working with development teams. One of my favorite teams was our infrastructure team, 10 foot pole because no one wanted to touch their work or the 10 foot pole, and I learned so much there and eventually became a coach and started doing more strategic planning and coaching parts of the organization that weren't used to being on arts. Marketing and other groups, which helped me transition to Scaled Agile, where I started working with our CMO and as he grew the marketing team, helping coach that marketing group into an agile way of working, a safe way of working, before actually becoming a product owner, because I loved organizing around value, and I loved those different topics that we were working on internally.

And one of the people I work with at Scale Agile said, "well, help us develop the product then for everybody else". So I did that for a little while, which gave me so much power in that learning how to say no and prioritize and coaching people to decisions is one thing, but as the product owner, I had to practice being where the buck stopped. There are five right decisions, just make one so that people are unblocked, and that prepared me really well for transitioning into RT.

Caitlin Mackie:

Yeah. You have such a wealth of experience there across so many different roles, and you can really see that each of those key roles have taught you something valuable that you can take into this RTE role. So I think that's amazing. It's so cool to see that even though it's not this straightforward linear journey, there's all these parts that there's traits within each that ladder up to helping you succeed as an RT. So I think that's really cool.

Lieschen Gargano:

And I know people are afraid to make some of those lateral moves sometimes, but the skills that you can build might just be that thing that gets you other open doors that you didn't even think about.

Caitlin Mackie:

Yeah. Yeah. I absolutely love that. Yeah, just embrace every opportunity for what it may be, what it may not be. You don't know until you give it a shot. So I think, yeah, I love that. I think that's really great advice. So everything we've spoken about in regards to being a Release Train Engineer may have really hit the spot for some of our listeners. How does someone get there? Were there certifications, courses? What's the process that way?

Lieschen Gargano:

Another thing I probably did backwards. I started with a scrum master cert and then actually ended up getting a SPC certification through Scaled Agile when I was a coach. Because I was a coach before I was an RTE, and I learned about so many other parts of the business that way. But then to become an actual RTE, taking the safe RTE course, but then actually there's a community of RTEs... Which we didn't really talk about this, but being an RTE is a lonely thing. I said earlier, if you're lucky to have another RTE, this is a lonely role. You're really kind of on your own. So not just getting that cert, but being part of that community and being able to send people messages and ask them crazy questions was part of my certification process, but also just community building to where I could feel like I had the connections and competence. So yeah, I found all of them similar to holding each of the roles, also getting that certification, just another tool in the tool belt.

Caitlin Mackie:

Yeah, for sure. I don't want to touch on something you said there about an RTE being sometimes quite a lonely role. What do you think makes it lonely?

Lieschen Gargano:

It's a role that a lot of people have strong opinions about what they need and what success looks like based on where they are in the organization. And there are usually few of you, and even if you're in a large organization with many, you're with your art, you're very focused on your section, and so having all of those pulls and expectations and not having anyone who understands what that feels like just makes it kind of lonely. Now that we have two RTEs and a coach at Scaled Agile, it makes a big difference for me because they are right there in it with me and it's very helpful.

Caitlin Mackie:

Yeah. You can see in that scenario why that community of RTEs is like you said, so important to lean on them as well. Yeah.

Lieschen Gargano:

I find even just connecting to RT's outside our organization too. I grabbed beers with one a couple weeks ago. Those little things, even if you can find that person, meet them at a summit, meet them out in the wild, find them on LinkedIn and just say, "Hey, we live in the same area. We have the same role". It can go a long way because it may seem weird to reach out like that, but they probably are looking for that connection too.

Caitlin Mackie:

Thank you so much for sharing. And for any of our listeners, I might pop some links to any certifications and some scout Agile courses. I'll pop that in our episode notes, so feel free to check those out. You mentioned about connecting with other RTs and meeting at summits, which is a really nice segue to the next part of our conversation. Just around the corner is the 2023 Safe Summit and we're heading to Nashville Music City. What can we expect from Safe Summit? What are you looking forward to?

Lieschen Gargano:

Well, what I'm most looking forward to is that I am putting together an RTE breakfast. So all RTEs are welcome, or even if you're a solution train engineer or you do the role of an RTE with a different title. I'm really excited to meet with those folks over breakfast and just chat it out. And my goal with that really is to have people to connect with so that as we go through the rest of the summit, listening to the talks that we have people enroll, that we can check back in with over drinks and stuff on the later days and say, 'oh, what do you think? How might that work?' So that's what I'm most looking forward to.

Caitlin Mackie:

Amazing.

Lieschen Gargano:

But obviously there are going to be some great talks and the product labs are always really fun. We get to play with the product together.

Caitlin Mackie:

Yeah, cool. Tell me a little bit about the product labs, what's involved in that?

Lieschen Gargano:

The product team puts it together and they have computers set up and you can bring your own and they talk through some of the new releases or things they're working on and help you log into it and use it in your context, but also try to get some feedback on how it works or how you might use it in your organization. So it's a nice two-way street. It's sort of, 'I need this, how might I do it?' And then them saying, 'well, why don't you try and let me see how it works and how we should change it based on how you interact with it'. So it's just really fun. It feels really practical because it's so hands on.

Caitlin Mackie:

Yeah, amazing. I love that. I'm definitely going to have to try and come along and suss that out. It sounds really great. Where do you hope or where do you think we'll see a lot of conversations focused at this year's Safe Summit?

Lieschen Gargano:

At Safe Summit I think the conversations will be really focused on just the day-to-day of Safe. We have new topics that come up. We obviously have new ideas that are going to be presented. But every time I go to one of these, it really is the connecting one-on-one to say, here's where I'm stuck, here's what I'm trying to learn. So we'll hear a lot about Flow, we'll hear about Team Topologies, but we'll also hear those 'I'm just getting started and we're stuck, we have change fatigue. We don't know if our arts are set up correctly'. A lot of those classic conversations that are just really impactful and why people come together.

Caitlin Mackie:

Yeah, definitely. Yeah, I love that. Creating these spaces for people to bond over shared experiences and problems they're facing or wins they're seeing and sharing them. I think that's where these events are amazing for creating that kind of environment. Lieschen, this is my very first Safe Summit. I haven't been to one before and I'm really excited. What advice would you have for first time attendees, returning attendees, what's the way to get the most out of Safe Summit?

Lieschen Gargano:

If you're attending with other people from your organization, the best thing is to split up so you can cover more ground and then come back together and share. The second advice is find people with a similar role as you, because again, you can do that same thing with those folks and split up and then meet up again and try to talk about it in your context. It's great to do that at the parties too, because we throw great parties, but that's the best because no matter what room you end up in, what talk you end up at, you're going to get a great nugget. But where it really sinks in for me is talking with someone else about what I heard and then thinking about, 'okay what does that mean?', when I go home.

Caitlin Mackie:

Amazing, great advice Lieschen. If anyone listening happens to also be attending Safe Summit and they see Lieschen on the floor or myself, make sure you say hello, and if you've got any questions for Lieschen about the podcast episode, I'm sure she'll be more than happy to answer and engage in a great conversation. And anyone looking to get advice around the RTE role, make sure you find her and have a chat. Lieschen I'm really excited to meet in person. We've done this podcast with yourself in the States, myself in Australia, so I'm excited to connect over in your world. And yeah, really thank you so much for your time. I hope you enjoyed the episode. I know, I sure did.

Lieschen Gargano:

I did. Thank you.

Caitlin Mackie:

Thanks, Lieschen.

„Die Folge zeigt, dass Interaktion, Zusammenarbeit und die Unterstützung jedes Teammitglieds darin bestehen, sein Potenzial auszuschöpfen“ - Terlya Hunt

In dieser Folge chatten Terlya Hunt, Head of People & Culture bei Easy Agile, und Caitlin Mackie, Marketing Coordinator bei Easy Agile, mit Jazmin Chamizo und Rakesh Singh.

Jazmin und Rakesh sind Hauptautoren des kürzlich veröffentlichten Berichts „Reimagining Agility with Diversity, Equity and Inclusion“.

Der Bericht untersucht die Schnittstelle zwischen Agilität, Geschäftsagilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DE&I) sowie den Stand von Inklusivität und Gerechtigkeit in agilen Organisationen.

„Die Menschen sind das schlagende Herz von Agile. Wenn Menschen nicht durch ein inklusives und gerechtes Umfeld gestärkt werden, funktioniert Agilität nicht. Wenn Agile nicht funktioniert, können agile Organisationen nicht funktionieren.“

📌 Was hat dazu geführt, dass der Bericht geschrieben wurde
📌 Wo die Fehlstellungen liegen
📌 Was wir als Einzelpersonen und Führungskräfte anders machen können

Abonniere unbedingt, genieße die Folge 🎧

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Transkript

Terlya Hunt:

Hallo zusammen. Vielen Dank, dass Sie sich uns für eine weitere Folge des Easy Agile-Podcasts angeschlossen haben. Ich bin Terlya, People & Culture-Geschäftspartnerin bei Easy Agile.

Caitlin Mackie:

Und ich bin Caitlin, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile. Und wir werden Ihre Moderatoren für diese Folge sein.

Terlya Hunt:

Bevor wir beginnen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, unsere Anerkennung aussprechen, dem Volk der Wodiwodi der Dharawal-Nation, und den Ältesten in Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen und allen Aborigines, die uns heute zuhören, den gleichen Respekt erweisen.

Caitlin Mackie:

Heute werden wir von Jazmin Chamizo und Rakesh Singh begleitet. Sowohl Jazmin als auch Rakesh sind Hauptmitwirkende und Forscher von Reimagining Agile for Diversity, Equity and Inclusion, einem Bericht, der die Schnittstelle zwischen agiler Geschäftsagilität und Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion untersucht und im Mai 2021 veröffentlicht wurde.

Terlya Hunt:

Wir freuen uns sehr, dass Jazmin und Rakesh heute zu uns kommen. Also lass uns reinspringen.

Caitlin Mackie:

Also Jazmin und Rakesh, vielen Dank, dass ihr heute zu uns gekommen seid. Wir freuen uns sehr, heute hier bei Ihnen beiden zu sein und das Gespräch zu führen. Ich nehme an, heute packen wir aus und stellen Ihnen Fragen zu dem Bericht, an dem Sie beide maßgeblich mitgearbeitet haben, Reimagining Agility with Diversity, Equity and Inclusion. Also für unser heutiges Publikum, das den Bericht vielleicht noch nicht kennt, Jazmin, könntest du uns bitte zusammenfassen, worum es in dem Bericht geht?

Jasmin Chamizo:

Absolut. Und zunächst einmal vielen Dank, dass Sie uns heute hier haben und dass Sie sich für unseren Bericht interessieren. Nur um Ihnen einen kleinen Einblick in unsere Forschung zu geben und wie alles begann. Der Gründer und Inhaber des Business Agility Institute, Evan Leybourn, nahm tatsächlich an einem Vortrag von Mark Green teil. Und Mark, der früher, ich meine, ein Agile-Coach war, bezog sich auf seine nicht sehr positive Erfahrung mit Agile. Das erregte also tatsächlich die Aufmerksamkeit von Evan, der wie wir alle ein großer Verfechter von Agilität war. Und sie beschlossen, sich auf dieses Abenteuer einzulassen und einige Nachforschungen anzustellen, um die potenzielle Beziehung zwischen Diversität, Gleichheit und Inklusion und Agilität zu untersuchen.

Also hatten wir, ich meine, zu Beginn der Forschung ein paar Hypothesen. Und die erste Hypothese war, dass agile Unternehmen trotz der positiven Absicht von Agilität und trotz der positiven Denkweise und der Werte von Agile, die wir alle teilen, Gefahr laufen könnten, marginalisierte Mitarbeiter und Kunden weiter auszuschließen. Und die zweite Hypothese, die wir hatten, war, dass Organisationen, die Vielfalt, Gleichheit und Inklusion tatsächlich direkt in ihre Agile-Transformation und dann in ihre Strategie einbetten, diejenigen Organisationen übertreffen könnten, die dies nicht tun. Wir haben also tatsächlich mehr als ein Jahr damit verbracht, verschiedene Teilnehmer aus vielen verschiedenen Ländern zu interviewen. Und am Ende haben wir festgestellt, dass diese Hypothesen wahr sind. Und heute möchten wir mit Ihnen, ich meine, einen Teil dieser Forschung teilen und müssen Sie auch ermutigen, den gesamten Bericht zu lesen und auch zu dieser Diskussion beizutragen.

Terlya Hunt:

Unglaublich. Und Jazmin, du hast das in deiner Antwort gerade ein bisschen angesprochen, aber ich denke, Rakesh, könntest du uns etwas mehr darüber erzählen, was die Inspiration und der Auslöser für das Schreiben dieses Berichts war?

Rakesh Singh:

Ja. Also danke für die nochmalige Einladung. Und es ist ein großartiger [unhörbarer 00:03:51] Vortrag über dieses wunderschöne Projekt. Das BAI beschäftigte sich schon lange mit dieser Aktivität, und ich habe zufällig eine der Präsentationen von Evan gehört, und diese Präsentation hat mein Interesse an Business Agility und den Zusammenhang mit DEI geweckt. Das war also eine Sache. Und zweitens, als Evan über dieses spezielle Projekt sprach und uns alle einlud, war ich seit etwa drei Jahrzehnten sehr lange mit der Transformation in meinem Job bei Siemens beschäftigt. Und wir stellten fest, dass es immer einige Leute gab, die, wann immer man Veränderungen vornimmt, nicht interessiert oder skeptisch waren. „Wir verschwenden unsere Zeit.“ Und okay, das war zu erwarten, aber was war überraschend, dass Agile im großen Stil an Bedeutung gewann und die Leute dachten: „Okay. Das ist eine Lösung für all unser Elend. „Obwohl der Schwerpunkt auf Kultur lag, war Kultur immer noch unser größtes Problem. Mir kam es also so vor, als würden wir das Problem nicht wirklich angehen.

Und während Jazmin über unser Ziel und unsere Hypothese sprach, war das für mich attraktiv, dass mir dieses Projekt vielleicht helfen wird zu verstehen, warum einige [unhörbar 00:05:12] die Leute in einen Teil der Agile-Transformation mit einbeziehen.

Terlya Hunt:

Ich danke dir. Das war großartig. Ich denke, in dem Bericht kommt definitiv zum Ausdruck, dass dies ein Thema ist, das Ihnen allen am Herzen liegt. Und in dem Bericht, den Sie erwähnt haben, gibt es einen Mangel an Konsens und einige Unstimmigkeiten bei der Definition einiger dieser Schlüsselbegriffe. Ich dachte, um das heutige Gespräch zu gestalten, Jazmin, könntest du uns einige dieser Schlüsseldefinitionen vorstellen: Agilität, Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion?

Jasmin Chamizo:

Das ist jetzt eine großartige Frage, denn im letzten Jahr gab es einen großen Boom bei verschiedenen Themen im Zusammenhang mit Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion, ich meine, insbesondere mit der Black Lives Matter-Bewegung und vielen verschiedenen Ereignissen, die unsere Gesellschaft im Allgemeinen beeinflusst haben. Und mit dem Aufkommen sozialer Bewegungen, ich meine, wurde viel über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion gesprochen. Und wenn wir über Agilität, Gleichheit, Gerechtigkeit, Inklusion und Diversität sprechen, dann meine ich, es ist sehr wichtig, ein sehr klares Verständnis davon zu haben, was wir mit diesen Begriffen meinen. Agilität ist die Denkweise. Ich meine, es geht wirklich darum, den Kunden, die Menschen, in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Wir sprechen also von agilen Arbeitsweisen. Wir sprechen von kollaborativeren Arbeitsweisen. So können wir das Beste aus den Menschen herausholen und dann Innovationen entwickeln und Produkte so schnell wie möglich auf den Markt bringen.

Als wir nun über Agilität und diese ganze Idee nachgedacht haben, Menschen in den Mittelpunkt und Kunden in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen, damit wir sehr agil und flexibel auf die Herausforderungen reagieren können, die unsere Gesellschaft derzeit darstellt, fanden wir viele Gemeinsamkeiten und viele Ähnlichkeiten in Bezug auf Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion. Wenn wir jedoch über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion sprechen, gibt es einige Nuancen in den Konzepten, die wir verstehen müssen. Vielfalt bezieht sich wirklich auf die Mischung. Es bezieht sich auf Zahlen, auf Statistiken, auf all die Unterschiede, die wir haben. Es gibt eine sehr lange Liste von Arten von Vielfalt. Geschlechtervielfalt, sexuelle Orientierung, Denkweisen, unser sozioökonomischer Status, Bildung und was auch immer, verschiedene Arten von Vielfalt.

Wenn wir jetzt über Gleichheit sprechen, meine ich, wir sprechen davon, dieselben Ressourcen und Unterstützungsstrukturen einzusetzen, ich meine, für alle. Gleichheit beinhaltet jedoch nicht wirklich das Element der Gerechtigkeit, was so wichtig ist, wenn wir jetzt über die Schaffung inklusiver Umgebungen sprechen. Bei Chancengleichheit sprechen wir über das Element der fairen Behandlung, wir sprechen über soziale Gerechtigkeit, wir sprechen davon, allen den gleichen Zugang zu Chancen zu gewähren. Es geht also so ziemlich darum, die Situation auszugleichen, sodass all diese Stimmen Teil des Gesprächs sein können und jeder zur Entscheidungsfindung in Organisationen und in der Gesellschaft beitragen kann. Es ist also dieses Element der fairen Behandlung, es ist das Element der sozialen Gerechtigkeit, zu dem das Element der Gerechtigkeit beitragen muss und dem wir wirklich Aufmerksamkeit schenken müssen.

Und bei Inklusion geht es wirklich darum, Menschen in der Organisation willkommen zu heißen. Es geht darum, alle Bedingungen zu schaffen, damit Menschen, jeder, gedeihen und jeder in einer Organisation erfolgreich sein kann. Ich denke, es ist sehr wichtig, diese Definitionen sehr klar zu haben, um besser zu verstehen, wie sie sich überschneiden und wie es tatsächlich, ich meine, eine symbiotische Beziehung zwischen diesen Konzepten gibt.

Caitlin Mackie:

Ja. Großartig. Und ich denke, dass Agile funktioniert, wenn man nur darauf aufbaut, Interaktion, Zusammenarbeit und die Unterstützung jedes Teammitglieds dabei unterstützt, sein Potenzial auszuschöpfen. In Ihrem Bericht wird also erörtert, dass sich diese Werte in Bezug auf Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion stark überschneiden. Also ich denke, Rakesh, was sind die wichtigsten Überschneidungen? Es scheint, dass diese Eigenschaften und Merkmale Hand in Hand gehen. Wie nehmen wir sie also an?

Rakesh Singh:

Wenn Sie also sehen, dass die meisten Unternehmen große Organisationen sind und seit etwa zwei Jahrzehnten bestehen, und Sie sie mit der Startup-Organisation vergleichen, dann arbeiten die Leute in der traditionellen Struktur normalerweise sozusagen in ihren funktionalen Silos. Und so wird die agile Transformation von einer Geschäftsfunktion übernommen. Es könnte ein Qualitätsteam sein. Es könnte ein Übertragungsteam sein. Und DEI ist normalerweise eine Domäne einer Personalabteilung oder von Personen, die der Organisation beitreten. Und das Problem ist, dass diese Initiativen manchmal getrennt behandelt werden und die erforderliche Zusammenarbeit nicht stattfindet, wohingegen sie in einem Startup-Unternehmen diese Art von Abteilungen nicht haben.

Wenn wir das als Grundlage betrachten, müssen wir darauf achten, dass die Organisation dafür sensibilisiert wird, dass sie an einigen dieser Projekte zusammenarbeiten, und uns die zugrunde liegenden Gemeinsamkeiten ansehen, und wir können uns möglicherweise entweder gegenseitig helfen oder uns ergänzen, denn ein Beispiel ist, wenn ich das nennen kann, es sehr einfach ist, eine agile Transformation in Bezug auf ein Geschäftsergebnis zu rechtfertigen, okay, aber jede Veränderung in Bezug auf Mitarbeiter ist eine sehr langfristige Veränderung. Sie können das also nicht mit einem Geschäftsergebnis in einem kürzeren Zeitrahmen in Verbindung bringen. Deshalb nenne ich Agile und DEI als symbiotisch. Agile kann durch einen DEI-Prozess unterstützt werden, und DEI selbst kann durch ein Agile-Projekt gerechtfertigt werden. Sie sind also symbiotisch.

Nun, was ist das Gemeinsame zwischen den beiden? Es gibt also vier Artikel. Ich meine, es gibt viele Dinge, die gemeinsam sind, aber vier Dinge, die ich für am wichtigsten halte. Ja? Das Erste ist Respekt vor den Menschen, wie es Jazmin gesagt hat, inklusiv zu sein. Respekt vor den Menschen, sowohl Agile als auch DEI, das ist eine Grundlage dafür. Und dafür sorgen, dass sich die Menschen willkommen fühlen. Also egal, aus welcher Vielfalt sie kommen, welchen Hintergrund sie haben, sie fühlen sich willkommen. Ja? Der zweite Teil ist das Arbeitsumfeld. Es ist also eine große Herausforderung, eine Art psychologische Sicherheit zu schaffen. Und ich denke, die Leute organisieren sich jetzt, das Management versteht jetzt, dass sie denken, dass sie für einen sicheren Ort gesorgt haben, aber die Menschen fühlen sich dort aus irgendeinem Grund immer noch nicht sicher. Das ist eine Sache.

Die andere Sache ist, dass unabhängig von den Richtlinien, die Sie schreiben, Dokumentationen, Richtlinien oder Ankündigungen, die grundlegenden Dinge, die die Leute sehen, sie fair und transparent sind? Ja? Also ich habe immer gesehen, dass, wenn zwei Personen einen Bonus bekommen, wenn eine Person 5% mehr bekommt, egal wie hoch der Betrag ist, immer das Gefühl hat: „Ich habe meine Schuld nicht bekommen.“ Ja? Also sei fair und sei transparent. Und das letzte ist, dass Sie in Menschen investieren müssen. Die Organisation muss in Menschen investieren. Die Organisation muss investieren, um ihnen die Möglichkeit zu geben, neue Chancen zu nutzen und auch zu wachsen und durch Lernen zu wachsen. Das sind also vier Dinge, die ich mir vorstellen kann und die tatsächlich dazu beitragen können, sowohl ein agiles als auch ein integratives Umfeld im Unternehmen zu haben.

Caitlin Mackie:

In dem Bericht wird erwähnt, dass einige dieser Möglichkeiten zur Kombination von Agilität und Inklusion im Bereich Vielfalt übersehen werden. Warum glaubst du ist das so?

Rakesh Singh:

Ich denke, der Grund, warum sie übersehen werden, ist, dass es im Grunde darum geht, die Führungskräfte auszubilden. Es ist nur so, wenn ich in der agilen Welt bin, ist mir nicht wirklich bewusst, dass es bestimmte Aspekte gibt, die mit Menschen zu tun haben. Ich denke, wenn ich nur eine Ankündigung mache, werden die Leute mitmachen. In Ordnung? Also das ist das Verständnis. Auf der anderen Seite erhielten wir Beiträge von einigen Antwortenden, die sagten, dass einige der DEI-Projekte im Grunde nur Worte sind und nicht wirklich ernsthaft damit umgehen. Das ist Zeitverschwendung. „Ich werde gezwungen, ein bestimmtes Training zu absolvieren. Ich bin gezwungen.“ Also was die Aufrichtigkeit angeht, manchmal fehlt es an etwas, also müssen die Mitarbeiter auf Führungs- und Mitarbeiterebene besser geschult werden.

Caitlin Mackie:

Ich denke, ein wirklich interessanter Hinweis in Ihrer Forschung ist, dass viele agile Prozesse und Rituale so konzipiert sind, dass sie für die Mehrheit geeignet sind, was Teammitglieder mit unterschiedlichen Eigenschaften ausschließt. Jazmin, was sind einige dieser Rituale?

Jasmin Chamizo:

Ja, das ist eine gute Frage. Wenn Sie nun an agile und agile Rituale denken und zum Beispiel, ich meine, tägliche Standups, dann haben viele dieser Rituale nicht wirklich über Diversität oder das Design von Vielfalt und Inklusion nachgedacht. Ich meine, Agile ist sehr spontan und eine Art von Ritualen, wer kann schon sprechen. Aber es gibt eine Menge Leute, ich meine, die vielleicht mehr Zeit brauchen, um Informationen zu verarbeiten, bevor sie Eingaben machen können, und zwar so schnell. Diese Anforderung, Informationen zu verarbeiten oder Eingaben sehr schnell in täglichen Standups zu geben, übersieht vielleicht die Tatsache, dass viele Menschen mit einer anderen Art von Gedankenverarbeitungsstilen oder Präferenzen möglicherweise mehr Zeit benötigen, um diese Prozesse durchzuführen.

Das wäre also, ich meine, Nummer eins; die Tatsache, dass es sehr genau vor Ort ist und manchmal nur die lauten Stimmen zu hören sind. Wir verpassen also möglicherweise viele Gelegenheiten, wenn wir versuchen, Feedback und Input von Menschen mit unterschiedlichen Denkstilen zu erhalten.

Wenn Sie nun an Organisationen in verschiedenen Ländern denken, in denen Englisch nicht die Muttersprache vieler Menschen ist, fühlen sie sich möglicherweise ebenfalls stark benachteiligt. Das passiert oft in multinationalen Organisationen, wo Leute, deren Muttersprache, Sie wissen schon, Englisch ist, sich selbstbewusster fühlen und es sind, die jetzt die Konversationen praktisch monopolisieren können. Also, für Leute, deren Muttersprache nicht Englisch ist, ich meine, sie könnten sich benachteiligt fühlen.

Wenn Sie an ältere Mitarbeiter denken, die manchmal nicht Teil einer agilen Transformation sind, haben sie möglicherweise auch das Gefühl, nicht Teil des Teams zu sein, und sie haben möglicherweise nicht das Gefühl, dazuzugehören, was bei einer agilen Transformation und für jedes Unternehmen so wichtig ist. Ein anderes Beispiel, ich meine, wären Menschen, die aufgrund ihres religiösen Glaubens, ich meine, vielleicht fünfmal am Tag beten müssen, und ich meine, vielleicht bedeutet ein morgendliches Aufstehen sehr schwer, sich daran anzupassen, oder sogar Menschen mit Behinderungen oder Sprachunterschieden fühlen sich ein wenig eingeschüchtert von Agilität. Es gibt also viele verschiedene Beispiele. Und der Doug-Bericht sammelt tatsächlich mehrere gelebte Erfahrungen der Befragten, die wir interviewen. Sie veranschaulichen, wie Agilität für die Mehrheit und für eine dominantere Kultur konzipiert wurde. Dies unterstreicht die Notwendigkeit, viele dieser Rituale und viele dieser Praktiken neu zu gestalten.

Caitlin Mackie:

Ja, ich denke, darauf aufbauend haben Sie in Ihren Empfehlungen erwähnt, dass Sie diese agilen Arbeitsweisen bewusst neu gestalten und neu gestalten wollen. Auf welche Weise können wir diese überdenken und bewusst gestalten?

Jasmin Chamizo:

Mm-hmm (bejahend). Nun, die gute Nachricht ist, dass es während unserer Recherchen und während unserer Feldarbeit und der Gespräche, die wir mit einigen Organisationen geführt haben, gezeigt hat, dass es viele Unternehmen und Organisationen gibt, die sie aktiv umsetzen, verschiedene Arten von Praktiken, angefangen bei der Art und Weise, wie sie ihre Besprechungen, ihre Rituale, ihre Stand-ups organisieren und den Menschen die Möglichkeit geben, auf unterschiedliche Weise zu kommunizieren. Vielleicht etwas Raum für Stille geben, damit die Leute ihre Informationen verarbeiten können, oder alternative Kanäle bieten, über die Menschen entweder schriftlich oder vielleicht am nächsten Tag kommunizieren und Kommentare abgeben können. Es muss also nicht direkt vor Ort sein, und sie fühlen sich nicht unter dieser Art von Druck.

Nun, ein anderes Beispiel wäre, Menschen zu erlauben, auch in ihrer Muttersprache zu kommunizieren. Ich meine, nicht unbedingt Englisch zu benutzen, ich meine, die ganze Zeit als, ich meine, Hauptsprache. Ich denke, es ist auch wichtig, dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie mit ihrer eigenen Sprache dazu beitragen können, und dass sie auch anfangen, die Erfahrung der Mitarbeiter zu analysieren, ich meine. Wir sprechen davon, vielleicht nichtbinäre Optionen in Rekrutierungsprozessen oder bei der Gehaltsabrechnung zu verwenden. Also, ich meine, damit anzufangen, die verschiedenen Praktiken inklusiver zu gestalten und, ich meine, die gesamte Mitarbeitererfahrung zu analysieren. Ich meine, das sind einige Beispiele, mit deren Umsetzung wir beginnen können, um ein integrativeres Umfeld zu schaffen. Und das, was für mich am wichtigsten ist, ist die Ermutigung von Führungskräften, bewusst integrative Arbeitsumgebungen zu gestalten, beispielsweise durch die Schaffung von Umgebungen, in denen sich die Menschen wirklich sicher fühlen, in denen sie dies haben. Psychologisch sicher.

Terlya Hunt:

Der ganze Abschnitt über das Erforschen und Hinterfragen bestehender Überzeugungen ist so interessant. Und ich würde auf jeden Fall jeden, der zuhört, ermutigen, ihn zu lesen. Ich könnte Ihnen allein zu diesem Abschnitt so viele Fragen stellen, weil ich denke, er war voller Gold, und ehrlich gesagt, mein Exemplar ist hervorgehoben und gekritzelt und ich habe es gelesen und immer wieder gelesen, es gab so viel zu absorbieren. Das Erste, was mir als HR-Praktiker in einer agilen Organisation wirklich auffiel, war die Überzeugung, dass es ein guter Anfang ist, sich zuerst auf ein oder zwei Bereiche der Vielfalt zu konzentrieren. Und aufgrund Ihrer Recherchen haben Sie tatsächlich herausgefunden, dass die Umfrageteilnehmer diese Methode als unwirksam und sogar schädlich für DEI empfanden. Und in Ihrer Recherche verweisen Sie auch darauf, wie wichtig es ist, bewusst und überlegt vorzugehen. Ich schätze, wie bringen wir dieses Bedürfnis nach Konzentration und Veränderung mit diesen Erkenntnissen in Einklang, dass eine zu enge Fokussierung tatsächlich schädlich sein kann? Ich könnte dir das hier vorwerfen, Rakesh.

Rakesh Singh:

Dank des Reformdatenberichts, der sehr interessant ist, haben wir ihn sogar einer ganzen Reihe von Gruppen vorgestellt. Und eines der Dinge, die ich beobachtet habe, als wir über einige der Überzeugungen und Herausforderungen sprachen, war, dass sofort die Antwort kam: „Hey, wir haben Erfahrung in unserer Region.“ Wir haben also erkannt, dass dieser ganze Aspekt, über den Jazmin sprach, viele Dimensionen hat. Wenn Sie sich also Inklusivität, Diversität und Gleichheit in der gesamten Organisation ansehen, gibt es viele Ströme und viele Auslöser. Unter Diversität verstehen wir, okay, in sehr begrenzter Weise, es kann das Geschlecht sein, oder es kann eine Religion oder ein Land sein, aber in Wirklichkeit ist es viel mehr in einem Arbeitsumfeld, es gibt viele Dynamiken, die [unhörbar 00:22:15] sind. Die Herausforderungen, die wir gesehen haben, waren, dass, wenn man ein Projekt auf eine sehr aufrichtige Art aufgreift und sagt: „Ich löse ein Problem, okay?“ Lass mich sagen, ich löse ein Problem einer Region oder Sprache, ja? Das Problem ist nun, dass wir uns meistens das dominanteste ansehen und dieses Problem identifizieren.

Was also passiert, ist, dass Sie genau dort eine Ungleichheit schaffen, weil es andere Menschen gibt, unter denen sie leiden. Sie leiden, ich werde nicht sagen, „leiden“, aber sie werden von anderen Faktoren der Vielfalt beeinflusst und sie hatten das Gefühl: „Okay, niemand kümmert sich wirklich um mich.“ Ja? Man muss es also in einem sehr ganzheitlichen Bild betrachten, und man muss es so betrachten, dass alle mit an Bord sind, ja? Sie können also vielleicht nicht für jedes spezifische Problem eine Lösung finden, aber alle mit ins Boot holen und die Leute in einem Teil der Umgebung oder entweder in der psychologischen Sicherheit oder auf der politischen Ebene arbeiten lassen, also schaffen Sie ein Umfeld, in dem jeder teilnehmen kann, und die Probleme können unterschiedlich sein, sodass sie ihre eigenen Probleme ansprechen und sicherstellen können, dass sie das Gefühl haben, dass sie betreut werden. Und genau das haben wir tatsächlich beobachtet.

Terlya Hunt:

Und die zweite Überzeugung, die ich für wirklich interessant hielt, war die, dass wir uns an die Überzeugungen von jemandem anpassen, wenn er danach fragt. Und Ihre Untersuchungen haben ergeben, dass nicht jeder in der Lage ist, seine Bedürfnisse offenzulegen, egal wie sicher die Arbeitsumgebung ist. Deshalb ist es der erste Schritt in diesem Prozess, sich auf die Offenlegung zu verlassen. Organisationen werden immer einen Schritt hinterherhinken und die Last des Wandels auch marginalisierten Gruppen aufbürden. Was können wir tun, Rakesh, um diesen Druck abzubauen und proaktiver zu werden?

Rakesh Singh:

Es gibt also ein paar Dinge, auf die wir achten müssen, wenn wir mit Leuten sprechen. Tatsächlich haben sie über das Problem gesprochen und sie haben auch empfohlen, was richtig sein könnte, wir tun es. Und wir haben auch untereinander darüber gesprochen. Eines war also ganz klar: Es gab ein paar Zweifel an der Aufrichtigkeit der Führung. Deshalb waren wir der Meinung, dass jede Organisation, in der die Führungskraft sehr proaktiv war, wie zum Beispiel, was ist der Hauptgrund, wenn ich ein Problem habe, wenn ich darüber spreche, ich mir immer Sorgen mache, was passieren wird, wenn ich es enthülle? Und ist es das richtige Thema, um darüber zu sprechen? Das sind also die Fragen, die viele Menschen davon abhalten würden, überhaupt nicht darüber zu sprechen. Hier kann die proaktive Führung den Menschen helfen, ihre Hemmungen zu überwinden und darüber zu sprechen, und wenn sie nicht darüber diskutieren, werden Sie nie wissen, ob es ein Problem gibt. Also, das ist die eine Sache. Also, das ist der Ansatz.

Es gibt also ein paar Dinge, die wir auch empfehlen könnten, ist proaktive Führung von Anfang an, und etwas, das getan werden kann, ist, dass den Managern viele Tools zur Verfügung stehen, ja? Leute, Führungskräfte, würde ich das nennen. Dinge wie Coaching, Sie haben also ein Wachstumsmodell, in dem Sie eine einzelne Person coachen können, sogar als Manager oder als unabhängiger Coach, und dann mit Moderationstechniken. Als ich meine Karriere begann, war das kein Training zum Thema Moderation, ich ging einfach in den Raum und leitete das Meeting. Aber es sind sehr nette Werkzeuge, Moderationstechniken, die eingesetzt werden können, um die Leute zur Teilnahme zu bewegen. Solche Dinge können also sehr nützlich sein, um proaktiv zu sein und Menschen aus ihrer Hemmung zu holen. Das ist auf jeden Fall Sache des Leiters. Deshalb nennen wir es dienende Führung. Es ist ihre Aufgabe, die Initiative zu ergreifen und die Führung zu übernehmen und die Menschen aus ihrer Schale zu holen.

Terlya Hunt:

Es passt ziemlich gut zu der nächsten Frage, die mir in den Sinn kam. Ihr beide habt heute tatsächlich eine Menge herausfordernder Überzeugungen erwähnt und Dinge herausgefordert. Wir müssen dieses Bewusstsein stärken, sichere Räume schaffen und psychologische Sicherheit in unseren Teams schaffen. Was sind einige Beispiele dafür, wie wir sichere Räume für diese Gespräche schaffen können?

Rakesh Singh:

Die Beispiele für jemanden, der sichere Orte schafft, sind... Ich würde sagen, das ist die Ausbildung von Menschen und Führungskräften. Was ich gesehen habe, ist, dass, wenn das Führungsteam das erkennt und die Manager und andere Leute weiterbildet... Man muss tatsächlich Mitarbeiter auf verschiedenen Ebenen schulen und ein Umfeld schaffen, in dem alle an der Entscheidungsfindung beteiligt sind und es ihnen freisteht, Entscheidungen zu treffen, natürlich innerhalb der Grenzen des Unternehmens.

Der Schwerpunkt, so würde ich sagen, ist, dass es viele Bildungsprogramme gibt und die Leute sich gerne weiterbilden würden, weil ich normalerweise das Gefühl hatte, nie zu einer guten Führungskraft ausgebildet worden zu sein. Es gab nie eine Ausbildung. Aber heutzutage stellen wir fest, dass viele Bildungsprogramme auf verschiedene Themen eingehen, wie Mikroaggressivität, unbewusste Vorurteile, psychologische Sicherheit. Die Leute sollten es verstehen. Dinge wie einfühlsam zu sein. Diese Terminologien gibt es, aber ich finde, dass die Leute sie nicht wirklich schätzen und nicht in dem Maße verstehen, wie sie es brauchen, obwohl sie in einer Führungsposition sind.

Caitlin Mackie:

Danke fürs Teilen, Rakesh. Mir gefällt wirklich, was Sie zum Thema proaktive Führung erwähnt haben. Ihre Studie ergab, dass 47% der Befragten der Meinung sind, dass Unternehmen, die diese Einheit aus Agilität, Vielfalt, Gleichheit und Inklusion erreicht haben, von den Vorteilen profitieren und die Konkurrenz hinter sich lassen werden. Jazmin, was haben diese Organisationen anders gemacht?

Jasmin Chamizo:

Ja. Das ist eine gute Frage. Eigentlich passt das sehr gut zur Vorstellung von dienender Führung, inklusiver Führung und dazu, dass Führungskräfte vor dieser unglaublichen Herausforderung stehen, Arbeitsbereiche zu schaffen, die psychologisch sicher sind, wie Rakesh gerade erwähnt hat. Das liegt wirklich in der Verantwortung aller, aber es hat viel mit einer sehr starken Führung zu tun.

Wir stellten fest, dass mehrere andere Organisationen, die wir interviewt haben, über ein sehr starkes Führungsteam verfügten, dass sie sich bei ihrer agilen Transformation wirklich für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion engagierten und in der Lage waren, DEI in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Das ist Nummer eins: Ein sehr starkes Führungsteam, das sich tatsächlich für Vielfalt, Gleichheit und Inklusion einsetzt und die Bemühungen von DEI nicht als isolierte Maßnahmen oder Initiativen betrachtet.

Das ist etwas, das wir heutzutage oft sehen. Als DEI-Coach und Berater sieht man leider manchmal mehrere Organisationen, die es nur sehr isoliert versuchen und sehr... Sie haben keine langfristige Strategie. Wir haben gesehen, dass es tatsächlich funktioniert, dieses engagierte Führungsteam zu haben, das in der Lage war, DEI in den Mittelpunkt ihrer Strategie zu stellen.

Außerdem ein Team, das in der Lage war, sich für Vielfalt, Gerechtigkeit, Inklusion und Agilität einzusetzen, und das in der Lage ist, Fürsprecher in der gesamten Organisation zu haben. Es ist nicht nur die Aufgabe einer Person. Dies erfordert die Bemühungen der gesamten Organisation und der einzelnen Personen, sich für DEI zu engagieren und aktiv an der agilen Transformation teilzunehmen.

Ich würde auch sagen, Führungskräfte, die Fehler akzeptieren und Fehler während des gesamten Prozesses akzeptieren. Das ist etwas, das in unseren Gesprächen mit Menschen in verschiedenen Organisationen häufig zur Sprache kam, dass in vielen Kulturen und in vielen Organisationen Fehler bestraft werden. Sie werden nicht als Chance wahrgenommen.

Einer der Tipps oder Best Practices wäre, Führungskräfte zu haben, die in der Lage sind, dem Rest ihrer Organisation zu zeigen, dass Fehler tatsächlich Lernmöglichkeiten sind, dass Sie Dinge ausprobieren und innovativer sein können. Selbst wenn Sie scheitern, werden Sie nicht bestraft, oder es wird keine Konsequenzen geben, und, ganz im Land, dass dies tatsächlich eine Lernmöglichkeit ist, von der wir alle profitieren können.

Caitlin Mackie:

Ja. Ja, ich stimme vollkommen zu. Welche Vorteile haben sie gesehen?

Jasmin Chamizo:

Sie sahen definitiv ein besseres Arbeitsumfeld. In unseren Interviews mit den Befragten wurde häufig darauf hingewiesen, dass die Teilnehmer die Möglichkeit sahen, neue und innovative Ideen auszuprobieren. Definitiv mehr Innovation, mehr Kreativität. Die Geschäftsmoral ist letztlich sogar gestiegen, weil sie sahen, dass das Unternehmen tatsächlich unterschiedliche Perspektiven einnahm, auch wenn sie scheitern sollten. Dies erforderte definitiv mehr Innovation.

Ich würde sagen Innovation, mehr Kreativität und ein besseres Arbeitsumfeld. Absolut neue Produkte, neue Ideen. Wenn Sie über die aktuellen Umstände mit COVID nachdenken, müssen Organisationen genau darauf abzielen. Neue Produkte, mehr Innovation, um all den Herausforderungen zu begegnen, vor denen wir heute stehen.

Terlya Hunt:

Mächtige Dinge, über die die Zuhörer nachdenken sollten. Hier bei Easy Agile ist es unsere Mission, Teams dabei zu helfen, agil zu sein. Weil wir glauben, dass der Fokus schon zu lange auf dem Tun lag, obwohl die Realität so ist, dass Agile eine ständige Reise des Werdens ist.

Es gibt einen bestimmten Teil des Berichts, der mir wirklich aufgefallen ist und den ich gerne lesen würde. „Agilität ist eine Reise ohne festen Endpunkt. Der Weg zur Schaffung vielfältiger, gerechter und inklusiver Umgebungen ist derselbe. Agilität und DEI können angestrebt, aber nie vollständig erreicht werden. Sie sind ein Prozess des kontinuierlichen Lernens, Reflektierens und Verbesserns. Ein Team kann in den Prozess der Verbesserung der Geschäftsagilität oder der DEI nicht mit einer Einstellung zur Vollendung gehen, und jedes Modell, das Agile und DEI vereint, wird letztlich unwirksam sein, wenn die Teilnehmer nicht bereit sind, sich kontinuierlich um Selbstverbesserung zu bemühen.“

Ich liebe dieses Zitat absolut. Rakesh, lass uns das ein bisschen weiter untersuchen. Was kannst du mir dazu noch sagen?

Rakesh Singh:

Eigentlich gibt es eine interessante Sache, mit der ich zunächst teilen möchte. Wir wollten nach einer Organisation suchen, die uns hilft, ihre Leute zu interviewen und mit ihren Leuten zu sprechen. Die Art und Weise, wie Organisationen reagiert haben... Einige antworteten: „Soll ich meinen Leuten erlauben, mit jemandem zu sprechen? Es könnte ein Problem sein.“ Aber dann haben wir andere Organisationen bekommen, die uns tatsächlich verfolgt haben. „Wir würden gerne ein Teil davon sein und wir würden gerne unsere Leute interviewen lassen.“ Sie standen der ganzen Sache sehr positiv gegenüber.

Ich habe zufällig mit der DEI-Unternehmensleiterin, einer Dame, gesprochen, und sie sprach so... Ich würde sagen, sie war so begeistert von der ganzen Sache, obwohl ich zumindest das Gefühl hatte, dass sie ein sehr hohes Maß an Bekanntheit für DEI hatten. Aber das Bestreben, zu lernen und herauszufinden, was sie besser machen könnten, war ziemlich erstaunlich und ziemlich positiv.

Da lautet meine Antwort, ist das... Wenn man sich die aktuelle Pandemie anschaut und die Leute das erkannt haben, „Okay. Wir müssen von zu Hause aus arbeiten. „Anfangs fanden es einige Leute großartig. Das ist eine tolle Sache. Work-Life-Balance. „Ich kann zu mir nach Hause gehen.“ Aber nach einiger Zeit stellten sie fest, dass es ein Problem ist. Es gibt noch ein anderes Problem.

Der Punkt ist, dass sich in jeder Organisation, in der es um ein Geschäft, ein soziales Leben oder um Menschen geht, es einfach ständig ändert. Es gibt keine Methode oder Richtlinie, die für immer gültig sein wird. Es gibt einen kontinuierlichen Lernprozess, in den wir uns einlassen müssen.

Was wir tun müssen, ist uns auf unser Ziel zu konzentrieren, das wir erreichen wollen. Je nach Umfeld nennen wir das geschäftliche Agilität. Bringen Sie es jetzt auch zu den Menschen, denn es ist ein Volk... Wir sprechen über Kundenorientierung und all das. Aber herauszufinden, dass es die Menschen sind, die das liefern, was das Unternehmen will. Man muss sehen, wie sich das auf ihr Leben auswirkt.

Wir diskutieren darüber, die Leute wieder ins Büro zu bringen. Das Problem ist, dass eine Stadt wie Bangalore eine sehr teure und stark bewölkte Stadt ist. Die Leute sind in ihre Heimatstadt gegangen und können von dort aus arbeiten. Um sie zurückzuholen, müssen Sie sie nun erneut genehmigen. Um die Erklärung abzukürzen: Unser Leben verändert sich, ständig, und die Technologie und alles andere stellen uns vor... Die Menschen müssen nach Methoden und Ansätzen suchen, wie sie sich kontinuierlich anpassen können.

Lernen ist ein kontinuierlicher Prozess. Tatsächlich, als ich mit Agile angefangen habe und mich die Leute gefragt haben: „Wie viele Jahre Erfahrung haben Sie?“ Ich sage generell fünf Jahre, weil alles, was ich vor fünf Jahren gemacht habe, eigentlich die falsche Praxis ist. Man muss kontinuierlich lernen, und DEI und Agile sind in dieser Situation nicht fremd.

Caitlin Mackie:

Ich liebe das. Ich denke, die Förderung dieser kontinuierlichen Lernumgebung ist wirklich wichtig. Ich nehme an, in diesem Zusammenhang konzentrieren sich einige der Empfehlungen des Berichts auf eine vertiefte Ausbildung und gezielte Fachkenntnisse. Jazmin, welche weiteren Empfehlungen, Kurse oder Praktiker gibt es, mit denen sich die Leute nach dieser Episode beschäftigen können?

Jasmin Chamizo:

Sicher. Ein wichtiger Teil unseres Berichts war eine Reihe von Empfehlungen für die gesamte agile Community und Praktiker, für Organisationen und agile Coaches. Das kannst du sehen. Sie könnten genauere Informationen in unseren Berichten erhalten. Ich möchte Sie alle zum Lesen ermutigen. Wenn es um agile Coaches und Berater geht, ermutigen wir die Menschen auf jeden Fall, mehr über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion zu erfahren, denn eine der Erkenntnisse und Erkenntnisse, die wir aus dieser Studie gezogen haben, ist, dass Diversität, Gleichheit und Inklusion in der agilen Welt nicht speziell enthalten sind.

Als wir mit den Befragten in vielen verschiedenen Ländern sprachen, stellten sie nicht spontan den Zusammenhang zwischen Agilität, Agilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion her. Aber je mehr wir darüber sprachen, stellten sie fest, dass sie sich tatsächlich sehr stark überschneiden. Es gab eine symbiotische Beziehung zwischen ihnen, weil man die Person und alles, was mit dieser Person zu tun hat, in den Mittelpunkt der Organisation stellt, in die Transformation.

Auf jeden Fall ermutigen wir... Führungskräfte und agile Coaches müssen anfangen, mehr über unsere DEI zu lernen, diese Fähigkeiten auszubauen und mehr über unbewusste Vorurteile und die Auswirkungen unbewusster Vorurteile sowie Diskriminierung und Rassismus zu lernen, die wir in Organisationen weiterhin beobachten werden. Sie achten stärker auf die Stimmen, die in den aktuellen Gesprächen derzeit nicht gehört werden. Sie können verschiedene Techniken oder Methoden erlernen, um ansprechender und inklusiver zu sein.

Wenn es um die agile Community im Allgemeinen und um Influencer geht, ist es wichtig zu erwähnen, dass Evan Leybourn, der Gründer des Agility Institute, derzeit einige Gespräche mit wichtigen Institutionen der agilen Community wie der Agile Alliance führt, weil wir suchen... Das ist es, wonach die Generation Z sucht. Es gibt eine große Aufforderung an Unternehmen, sich dieser Art der Transformation zu stellen, aber DEI in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Das ist es, was ich sagen möchte.

Tragen Sie zur Diskussion bei. Dies ist ein Pilotprojekt. Dass wir hoffen, mehr Forschung in anderen DEI-Bereichen im Zusammenhang mit Agilität durchführen zu können. Wir möchten, dass die Zuhörer Teil des Gesprächs sind und ihre Erfahrungen einbringen, um den aktuellen Stand der Agilität zu verbessern.

Caitlin Mackie:

Vielen Dank, dass Sie heute zu uns gekommen sind. Wir haben unser Gespräch sehr genossen. Ich kann es kaum erwarten zu sehen, wie sich Agilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion in Zukunft entwickeln werden. Ich danke dir.

Jasmin Chamizo:

Vielen Dank, dass Sie uns haben. Es war mir ein Vergnügen.

Rakesh Singh:

Vielen Dank an euch beide. Es war schön, unsere Erfahrungen zu teilen. Ich danke dir vielmals.