Easy Agile Podcast Ep.22 Das skalierte Agile-Framework
„Rebecca ist eine absolute Goldmine an Wissen, wenn es um SAFe geht. Ich kann es kaum erwarten, das Gespräch auf dem SAFe Summit 2022 fortzusetzen!"“ - Tenille Hoppo
In dieser Folge sprechen Rebecca und Jasmin:
📌 Der Wert des Scaled Agile Frameworks, für wen es gedacht ist und wer davon profitieren würde
📌 Die Bedeutung einer gemeinsamen Sprache für Unternehmen, um effektiv zu skalieren
📌 Wann Sie das Scaled Agile Framework mit Ihrer agilen Transformation verbinden sollten
📌 Gibt es jemals wirklich einen Endzustand?
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Danke, Jasmin und Rebecca!
Transkript
Jasmin Iordan sagt:
Hallo, und willkommen zum Easy Agile Podcast, wo wir heute mit Rebecca Davis, SAFe Fellow, SPCT, Hauptberaterin und Mitglied des SAFe-Framework-Teams, über alles rund um Scaled Agile sprechen. Rebecca hat eine Leidenschaft für Teamwork, Integrität, Kommunikation und Engagement für Qualität. Und sie hat Unternehmen darin gecoacht, wettbewerbsfähige, marktverändernde Produkte in großem Maßstab zu entwickeln und gleichzeitig Freude an der Arbeit zu wecken, denn was ist Arbeit ohne Freude. Heute haben wir alles rund um die Implementierung von Scaled Agile, Herausforderungen, Chancen und auch die Idee zur Optimierung des Workflows besprochen. Rebecca veranstaltet einen Workshop auf dem SAFe Summit in Denver im August dieses Jahres. Ich hoffe, Ihnen gefällt der Podcast.
Jasmin Iordan sagt:
Hallo zusammen und willkommen zum Easy Agile Podcast. Ich bin deine Moderatorin Jasmin Lordandis, Produktmarketing-Managerin hier bei Easy Agile. Und heute freuen wir uns, Rebecca Davis vom Scaled Agile Framework begrüßen zu dürfen. Willkommen, Rebecca, und danke, dass du zu uns gekommen bist.
Rebecca Davis:
Danke. Ich schätze es, hier zu sein. Ich freue mich.
Jasmin Iordan sagt:
Ich auch, vor allem, weil wir die Tage herunterzählen, bevor wir Sie auf dem SAFe Summit in Denver, Colorado, persönlich treffen werden. Und bevor wir unser Gespräch beginnen, möchte ich mich bei den traditionellen Hütern des Landes bedanken, von dem aus wir heute unseren Podcast ausgestrahlt haben. Die Menschen im Land, das Djadjawurrung spricht. Wir erweisen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und zollen allen Aborigines der Torres Strait Islanders und den Ureinwohnern der First Nations, die heute zu uns kommen, denselben Respekt. Bevor wir loslegen, Rebecca, kannst du uns etwas über dich und deine Rolle bei Scaled Agile erzählen?
Rebecca Davis:
Sicher. Ich bin eigentlich relativ neu in der Arbeit für Scaled Agile. Ich bin jetzt seit etwas mehr als 90 Tagen dort und ich bin Mitglied des Framework-Teams, was bedeutet, dass ich bei der Entwicklung des Scaled Agile-Frameworks und zukünftiger Versionen davon helfe. Davor leitete ich LACE bei einem Unternehmen namens CVS Health und habe im Laufe meiner Jahre in einer Reihe von Organisationen im Gesundheitswesen gearbeitet, die agile Transformation und digitale Transformation implementiert oder organisiert haben. Und ich denke, einer der Gründe, warum Scaled Agile daran interessiert war, dass ich dem Team beitrete, sind einfach die vielen unterschiedlichen Erfahrungen mit der Agilität von Unternehmen als Ganzes, auch außerhalb der Technologie. Also Marketing-Transformationen und HR-Transformationen, rechtliche Transformationen. Aber ich liebe es, bei Scaled Agile zu sein und Teil des Framework-Teams zu sein. Es ist wirklich aufregend, mehr Organisationen zu helfen, und nur die, in der ich gerade bin, versteht wirklich, wie man Freude an ihren Arbeitsplatz bringt und der Welt einen Mehrwert bietet.
Jasmin Iordan sagt:
Ja, cool. Und Sie haben dort ein paar Informationen darüber gegeben, warum Scaled Agile an Ihnen interessiert war. Was hat Sie an Scaled Agile interessiert und haben Sie das Scaled Agile Framework in diesen früheren Rollen, die Sie gerade beschrieben haben, verwendet?
Rebecca Davis:
Ja. Das sind großartige Fragen. Ich denke, ich werde versuchen, beide zusammen zu beantworten. Aber der Grund, warum ich mich schon immer für das Scaled Agile Framework interessiert habe, ist, dass ich ein paar verschiedene Organisationen geleitet habe, sowohl als Inhaber meines eigenen Unternehmens als auch in Startups und in größeren Organisationen gearbeitet habe, wo ich wusste, dass Agilität wichtig ist. Aber als Change-Leader hatte ich Schwierigkeiten, einen Weg zu finden, um wirklich eine große Anzahl von Menschen miteinander zu verbinden. Und für mich ist es genau das, was Scaled Agile für uns tut. Ab einer bestimmten Größe ist es viel einfacher, diese gemeinsame Sprache und diese gemeinsame Art zu entwickeln, um mit dem Framework voranzukommen und Mehrwert zu schaffen. Es macht mir auch wirklich Spaß, weil viele Überlegungen bereits für Sie erledigt sind.
Rebecca Davis:
Wenn Sie also in einer Organisation sind und versuchen, Veränderungen herbeizuführen oder die Führung zu wechseln, würde ich viel lieber die Gespräche und meinen Kontext leiten und sicherstellen, dass ich den Puls meines jeweiligen kulturellen Umfelds habe und aus all diesen Teilen ziehe, aus dem Rahmen, in dem bereits darüber nachgedacht wurde, was die richtigen Worte sind und was wir als Nächstes tun und was der nächste Schritt ist. Deshalb habe ich es als Change Leader einfach als unschätzbares Instrumentarium empfunden.
Rebecca Davis:
Ich bin aus mehreren Gründen dem Framework-Team beigetreten. Erstens hatte ich so viele Veränderungen in so vielen verschiedenen Bereichen geleitet, dass ich nicht mehr herausgefordert wurde, aber ich war wirklich auf der Suche nach etwas Größerem und Anderem, und ich war immer davon überzeugt, dass ich wirklich die Veränderung sein möchte, die ich in der Welt sehen möchte. Und ich denke, Teil des Framework-Teams zu sein, gibt mir Zugang zu solchen Dingen und auf der ganzen Welt, um wirklich dabei zu helfen, die Menschlichkeit der Menschen zusammen mit all den großartigen Techniken, die wir gelernt haben, zu verbinden und sie hoffentlich zu erweitern und einfach einen besseren Ort zu schaffen.
Jasmin Iordan sagt:
Ja. Geil. Und das haben Sie in Ihrer Antwort irgendwie angesprochen, aber wenn wir sagen müssten, für wen ist das Scaled Agile Framework und wem würde es am meisten nützen, was würden Sie dazu sagen?
Rebecca Davis:
Ja. Ich denke, meine Meinung dazu ist, dass ich glaube, dass das Scaled Agile Framework für Leute gedacht ist, die glauben, dass ihre Organisationen es in sich haben, besser zu werden, sowohl intern als auch dieses gigantische Potenzial haben, den Kunden zu helfen, die sie betreuen, und die vielleicht gerade Schwierigkeiten haben, dieses Potenzial wirklich auszuschöpfen. Ich sehe das Framework also nicht unbedingt so, wie es für eine bestimmte Rolle gedacht ist. Ich denke, es ist für Leute, die an Besserung glauben. Und diese Leute, so habe ich herausgefunden, leben in einer Organisation und haben mehrere verschiedene Rollen, und das Framework hilft einem wirklich dabei, das aufeinander abzustimmen.
Jasmin Iordan sagt:
Ja. Und ich denke, eine Sache, die aus SAFe hervorgeht, wenn man erst einmal gelernt hat, wie all die verschiedenen Praktiken und Zeremonien zusammenwirken, ist genau das, was Sie über Konnektivität gesagt haben. Und Sie haben auch davon gesprochen, eine gemeinsame Sprache zu haben. Wie wichtig ist das, wenn wir über wirklich große Organisationen mit vielen verschiedenen Funktionen sprechen, die, seien wir ehrlich, es durchaus üblich ist, dass verschiedene Funktionen in verschiedene Silos fallen und Dinge zusammenbrechen. Wie wichtig sind also diese Konnektivität und diese gemeinsame Sprache, damit eine Organisation als Ganzes gemeinsam skalieren kann?
Rebecca Davis:
Ja. Ich weiß nicht einmal, wie wichtig das ist. Ich schätze, speziell die Organisation, aus der ich gerade komme, hatte über 400.000 Menschen, die dort gearbeitet haben. Und das Letzte, was ich möchte, ist darüber zu diskutieren, was das Wort Feature bedeutet, denn das endet nicht in einer Konversation, in der wir verstehen, warum wir einen Artikel veröffentlichen wollen oder warum wir dieses bestimmte Ergebnis wollen oder wie dieses Ergebnis mit diesem anderen Ergebnis zusammenhängt, wenn wir so viel Zeit damit verbringen, nur eine Wortwahl zu wählen und stattdessen ein Gespräch darüber zu führen, was das Wort überhaupt bedeutet.
Rebecca Davis:
Ich mag es vor allem, weil es uns allen diesen gemeinsamen Diskussionsrahmen bietet, und wir müssen in der Lage sein, dies auf wirklich transparente und offene Weise auf all unseren verschiedenen Ebenen zu tun. Ich weiß also nicht einmal, wie viel Wert es bringt, nur diese Fähigkeit zu haben, Stabilität zu schaffen, und überall dieselbe Sprache, dieselbe Wortwahl, dieselbe Bedeutung hinter dieser Wortwahl, sodass wir all die Debatten führen können, die wir darüber führen müssen, was das Beste ist, was wir tun könnten, da alles, was wir tun können, wertvoll ist, aber einige Dinge, über die wir entscheiden müssen, sind wertvoller als andere.
Jasmin Iordan sagt:
Ja. Und ich denke, das entspricht wirklich dem, was Sie darüber gesagt haben, einer Organisation zu helfen, ihr Potenzial auszuschöpfen. Es klingt, als würde man sich in dem, was man Dinge nennt oder wie man Dinge diskutiert, verzetteln. Und um sich am Ende auf eine gemeinsame Bedeutung einigen zu können, braucht man diese gemeinsame Struktur oder diese gemeinsame Sprache. Und du wirst dir nur selbst im Weg stehen, wenn du es nicht hast. Es ist also absolut sinnvoll, dass das Framework Organisationen auf diesem Weg wirklich unterstützen könnte. Und Ihrer Erfahrung nach geht es darum, agil zu skalieren, weil es im Namen schon impliziert ist. Und ich denke, wenn wir an das Scaled Agile Framework denken, denken wir an all die Organisationen, die so groß sind wie die, die Sie gerade erwähnt haben, 400.000 Mitarbeiter. Was ist Ihrer Erfahrung nach ein guter Zeitpunkt, um das Scaled Agile Framework einzuführen? Muss es von Anfang an richtig sein? Müssen es Organisationen sein, die 400.000 Mitarbeiter haben? Wo ist der richtige Zeitpunkt, um das Framework mit einer agilen Transformation zu verbinden?
Rebecca Davis:
Ja. Ich denke, das ist eine wirklich faszinierende Frage, und meine Antwort hat sich im Laufe der Jahre geändert. Ich habe ursprünglich angefangen, mich mit Scaled Agile zu beschäftigen, weil es meine erste große Transformation zusammen mit einer großen Organisation war, und ich wusste, dass es einige Lösungen für die Probleme geben musste, die ich sah, und ich entdeckte SAFe. Aber wenn ich zurückdenke, habe ich tatsächlich direkt nach der High School mein eigenes Startup-Unternehmen gegründet. Und ich wünschte wirklich, ich hätte etwas daraus ziehen können, das mir Informationen über schlanke Geschäftsfälle gegeben hat, mit meinem Kunden gesprochen, Tests eingeholt und Feedback erhalten hat. Ich habe also das Gefühl, dass die Prinzipien, Praktiken und Werte in jeder Größenordnung angewendet werden könnten.
Rebecca Davis:
Ich denke, der Teil über die Skalierung, der Teil über die Entscheidung wie: „Hey, ich mache die PI-Planung“, ich persönlich finde nicht, dass Sie die PI-Planung durchführen müssen, wenn Sie vier Personen in Ihrer Organisation haben, denn es geht darum, Teams aus verschiedenen Gruppen zum Reden zu bringen. Sie sollten die Dinge auf jeden Fall zu 100% planen. Ich denke, ein Teil der Idee ist wie: „Wann implementiere ich einen Zug“ oder „Wann habe ich einen Lösungszug“ oder „Wann nenne ich etwas offiziell LPM“, anstatt nur Diskussionen zu führen, weil mein Unternehmen so klein ist, dass wir alle über Dinge diskutieren können. Ich denke, das ist ein anderer Teil der Implementierung des Scaled Agile-Frameworks, als einfach nur zu leben und an die Prinzipien, Werte und Denkweisen zu glauben, egal in welcher Größe oder welchem Stadium Sie sind. Macht das überhaupt Sinn?
Jasmin Iordan sagt:
Das macht Sinn. Und ich denke, dann stellt sich die Frage, wo fängt man an und was wäre der erste Schritt bei der Implementierung von SAFe? Und ausgehend von Ihrer eigenen Erfahrung, wo fangen Sie mit diesem Framework an?
Rebecca Davis:
Ja. Ich finde es toll, dass Sie das gefragt haben, da ich ehrlich gesehen habe, dass mir und einigen anderen Change Agents das passiert ist, wo Scaled Agile uns diese sogenannte Implementierungs-Roadmap gibt, und sie enthält alle Schritte, mit denen Sie beginnen können. Und es hat sich bewährt, und Unternehmen nutzen es und es funktioniert. Und was ich bei meinem eigenen Führungswechsel festgestellt habe, ist, dass wenn ich einen Schritt überspringe oder dem nicht folge, weil ich unter Druck stehe, einen Zug zu starten, anstatt damit zu beginnen, meine Führungskräfte an den richtigen Wendepunkt zu bringen oder die Führungskraft dazu zu bringen, dass mir das nachher so viel Schmerz bereitet.
Rebecca Davis:
Wenn ich also jemandem einen Rat geben sollte, dann: „Schauen Sie, ziehen Sie die Karte in der Implementierungs-Roadmap von der SAFe-Website herunter und folgen Sie ihr. Und folge ihr weiter. Und wenn du herausfindest, dass du...“ Ich denke, wenn ich zurückblicke und meine eigene Retrospektive mache, die Momente, in denen ich beschlossen habe, einen Zug auf den Markt zu bringen, ohne meine Mitarbeiter zu schulen, oder mehr Produktmanagementpraktiken auf den Markt zu bringen oder damit anzufangen, ohne meine Mitarbeiter wirklich zu schulen, dann tut mir das später mit Coaching und Kommunikation, mit Feedback eine Welt weh. Aus diesem Grund ist es also da. Folge ihm einfach. Es ist bewiesen.
Jasmin Iordan sagt:
Ja. Und das ist ein wirklich guter Rat. Und ich denke, wenn sich die Leute die Roadmap für SAFe ansehen, steht da eine Menge drin. Aber wenn wir über agile Transformationen sprechen, wird es zwangsläufig eine Menge geben, die Sie dorthin bringen könnte. Es macht also Sinn, wenn das ganze Denken für Sie erledigt ist und all diese Schritte getan wurden. Vertraue einfach dem Prozess, glaube ich, ist die Botschaft, die da ist, und all das zu befolgen. Und ich finde es wirklich interessant, denn der erste Schritt mit SAFe besteht, wie Sie sagen, darin, Ihre Führungskräfte mit ins Boot zu holen. Und oft fühlen wir uns dazu hingezogen, die Arbeit besser zu machen. Fangen wir also mit diesen Zeremonien an. Fangen wir mit all den Dingen an, die die tägliche Arbeit besser machen. Wie wichtig ist es, mit den Führungskräften einer Organisation zu beginnen?
Rebecca Davis:
Ja. Ich habe die SAFe-Implementierungen an der Basis durchgeführt, bei denen Sie mit unten beginnen und dann irgendwie aufsteigen. Und persönlich, und das ist eine persönliche Meinung, würde ich mir viel lieber die Zeit und die Mühe nehmen, die Kommunikation mit den Führungskräften richtig zu gestalten und die volle Unterstützung der Führung zu bekommen, als wieder an dem Ort zu sein, an dem ich versuche, an der Basis aufzusteigen, und ich stoße an die Obergrenze. Die eine Sache, die ich den Trainern, die mir Bericht erstattet haben, immer gesagt habe und woran ich zutiefst glaube, ist, was wir mit Transformation zu erreichen versuchen, ist eine Reise. Es ist kein Ziel. Weil wir diese Reise gesund und mit einer vollen Packung Essen und all diesen Dingen beginnen wollen, müssen wir uns die Zeit nehmen, wirklich mutig zu sein und Gespräche mit unseren Führungskräften zu führen und ihre Zustimmung zu Leading SAFe zu bekommen.
Rebecca Davis:
Wenn sie nicht davon überzeugt sind, an einem zweitägigen Kurs teilzunehmen, warum sollten wir dann glauben, dass sie zu PI-Planungen kommen und so sprechen, wie wir es uns erhoffen, und die Veränderung herbeiführen, die sie wirklich führen müssen? Ich denke, das ist eines der wichtigsten Dinge, wenn nicht sogar das Wichtigste von Anfang an: Seien Sie mutig als erster Change-Leader in Ihrer Organisation und stellen Sie diese Verbindungen her.
Rebecca Davis:
Es kann eine Weile dauern. Ich habe an Implementierungen oder Transformationen teilgenommen, bei denen es damit begann, dass ich Probleme entdeckte, die leitende Angestellte oder Führungskräfte hatten, und einige davon löste, sodass das Vertrauen aufgebaut wurde, dass ich ein Problemlöser bin. Ich könnte also um den einstündigen Executive Workshop bitten, der eigentlich ein vier- bis sechsstündiger Executive Workshop sein sollte, um an den Punkt zu kommen, an dem ich den vier- bis sechsstündigen Executive Workshop machen könnte, um an den Punkt zu kommen, an dem ich PI Leading SAFe machen könnte. Und wenn es das ist, was es braucht, um Ihnen den Ruf der Öffentlichkeit zu verschaffen, dann, Mann, machen Sie es, denn das ist der Punkt, an dem Sie die volle geschäftliche Agilität haben, glaube ich, wenn Sie die Unterstützung von Führungskräften bekommen und diese Begeisterung bekommen.
Jasmin Iordan sagt:
Ja. Ja, das ist wirklich interessant. Und ich denke, wenn wir dieses Maß an Verständnis und dieses Fundament aufbauen, können wir nicht darüber hinausgehen. Und ich schätze, auch in diesem Punkt haben Sie aus Ihrer Erfahrung heraus eine angedeutet, aber was waren einige der Herausforderungen, die Sie bei der Implementierung von SAFe oder auch nur bei agilen Transformationen im Allgemeinen erlebt haben, und wie auch bei einigen der Möglichkeiten, zu deren Erschließung das Framework beigetragen hat? Lassen Sie uns also mit den Herausforderungen beginnen. Was sind einige der schwierigen Dinge, die Sie im Zusammenhang mit einer agilen Transformation und sogar der Implementierung des Frameworks erlebt haben?
Rebecca Davis:
Ja, ich nenne ein paar echte Beispiele, und das erste klingt vielleicht etwas verwaschen, aber ich glaube auch, dass die größte Herausforderung bei der Transformation du bist. Also, was ich im Laufe der Jahre herausgefunden habe, ist, dass ich mich engagieren muss. Ich musste mich ändern. Ich denke, es ist wirklich einfach, in einer Organisation zu sein und zu sagen: „Meine Führungskräfte verstehen das nicht“ oder „Manche werden es nicht verstehen“ oder: „Es war so und ich kann es nicht ändern.“ Und ich denke, als Erstes müssen Sie entscheiden, dass das für Sie als Person nicht akzeptabel ist. Und so wirst du als Person kämpfen gehen. Nicht du wirst versuchen, jemand anderen zum Kämpfen zu überreden, aber du wirst kämpfen gehen. Ich denke also, dass persönliche Verantwortung wahrscheinlich die größte Herausforderung ist, jeden Tag aufzuwachen und zu sagen: „Ich gehe wieder rein.“
Rebecca Davis:
Ich denke, aus der Sicht eines Beispiels habe ich definitiv große Herausforderungen erlebt, wenn das Führungsteam wechselt. Wenn wir also eine Gruppe von Führungskräften haben, haben wir den Wendepunkt erreicht, wir haben Leading SAFe durchgemacht, wir haben unsere Züge gestartet. Und dann die Organisation, weil jede Organisation gerade eine Menge Veränderungen durchmacht und die Leute neue Rollen finden und in den Ruhestand gehen und all das, es gibt eine ganz neue Gruppe von Führungskräften. Und ich denke, eines der Dinge, die man dort entdecken muss, ist, dass es Momente geben wird, in denen es nervt, aber Sie müssen diesen Implementierungs-Zeitplan erneut starten und diesen Wendepunkt wieder erreichen, weil es neue Führungskräfte gibt. Und das ist schwer. Das ist es wirklich, und es erschöpft dich ein bisschen, aber du musst es einfach tun.
Rebecca Davis:
Ich denke, andere Herausforderungen, auf die ich gestoßen bin, sind, dass es einen Punkt gibt, nachdem man die Züge gestartet hat und nachdem man eine Weile gelaufen ist, an dem die Leute aufhören zu lernen, wenn man nicht aufpasst, weil man nicht aktiv sagt: „Das ist das Nächste, was es zu lernen gilt. Hier ist die nächste neue Sache, die Sie ausprobieren sollten.“ Ich denke also, es liegt in der Verantwortung eines Change-Leaders, unabhängig davon, ob Sie ein LACE-Leiter sind oder nicht, darauf zu achten, dass die Begeisterung aufrechterhalten wird, auf die Kultur des kontinuierlichen Lernens geachtet wird und die Menschen wirklich dazu motiviert werden, sich für das Lernen, Ausprobieren und Ausprobieren zu begeistern.
Jasmin Iordan sagt:
Ja. Das ist ein interessanter Punkt. Wie hast du das gemacht?
Rebecca Davis:
Hmm. Also ich denke ein paar Dinge. Erstens habe ich wichtige Lektionen gelernt, dass es einen Punkt innerhalb einer Transformation gibt, an dem diese Transformation als SPBC oder als Change Leader nicht mehr Ihnen gehört. Irgendwann hatte ich die schmerzhafte Erkenntnis, dass ich im Kopf hatte, was als Nächstes das Beste für das Unternehmen sein sollte, und ich verlor den Puls der Leute, die die Arbeit tatsächlich erledigen. Ich denke, was ich danach herausgefunden habe, ist für mich, dass es einen Punkt gibt, an dem Ihre LACE-Mitglieder, Ihre Change Leader und Ihre SPCs anfangen müssen, aus viel mehr Bereichen zu kommen. Und ehrlich gesagt, fangen Sie an, aus Leuten zu bestehen, die im Moment nicht begeistert von der SAFe-Implementierung sind, sodass Sie am Puls der Leute hören können.
Rebecca Davis:
Und dann denke ich, wenn du diese Leute bekommen und sie einladen und sagen kannst: „Ich lade dich ein, mir mitzuteilen, was frustrierend ist, was gut, was schlecht ist, was großartig ist, und ich lade dich ein, mir all die Dinge zu erzählen, die du da draußen in Webcasts oder Videos entdeckst, die du anscheinend gerne ausprobieren würdest, aber wir versuchen es noch nicht, und fange an, die Möglichkeit zurückzugeben, neue Dinge auszuprobieren und probiere Dinge aus, von denen du denkst, dass sie wahrscheinlich gegen Muster sind, aber sie müssen sie trotzdem ausprobieren.“ Ein Scrum Master würde es also mit einem Team machen, das sagt: „Ja, probier es aus und dann schauen wir zurück.“ Ich denke, man muss das in großem Maßstab tun und die Leute dafür begeistern lassen, ihre eigene Transformation selbst in die Hand zu nehmen.
Jasmin Iordan sagt:
Und was ist das Gleichgewicht zwischen der Implementierung des Frameworks und der Übernahme all der guten Dinge, von denen das Framework sagt, dass sie gut zu tun sind, und dann die Leute experimentieren und diese Dinge ausprobieren zu lassen, wie Sie sagen, die möglicherweise gegen Patente gerichtet sind? Wo ist der ideale Ort, um diese Autonomie und diese Flexibilität und dieses Experimentieren zu ermöglichen und gleichzeitig die Integrität des Frameworks aufrechtzuerhalten?
Rebecca Davis:
Ich denke, das Interessante ist, dass sie sich nicht wirklich unterscheiden. Im Rahmen des Frameworks sagen wir also zuerst Hypothese, zuerst Test. Was ich also gefunden habe, ist eine Art mehrschichtiger Denkpfad, bei dem es die Schritte im Rahmen gibt und sicherstellt, dass wir Teams und Gleichgewichtstrains haben und all die Prinzipien und Werte, und ob man diese Prinzipien und Werte die ganze Zeit leben kann, während man neue Dinge testet. Also testet man zuerst wie: „Hey, ich möchte versuchen, dass mein Zug von der Trittfrequenz der anderen Züge abweicht. Ich denke, das wäre hilfreich für uns.“ „Cool. Teste das.“ Und woran wir es testen müssen, ist, ob wir immer noch nach unseren Prinzipien leben? Wenden wir immer noch unsere Werte an? Wenden wir während des gesamten Tests und auch als Beweismittel immer noch die Kernprinzipien von Agilität und Lean an?
Rebecca Davis:
Haben wir also ein Ergebnis, bei dem: „Hey, ich habe gerade meinen Zug in ein Silo verwandelt“, oder haben wir ein Ergebnis, bei dem: „Nun, jetzt haben wir zwei verschiedene PI-Planungen innerhalb der gesamten PI-Kadenz, von denen einer mit allen anderen Zügen zusammengeführt wird und der andere kürzer ist, weil unsere Marktfrequenz schneller ist.“ Nun, das ist ein wunderbarer Gewinn. Ich denke, der Schlüssel ist, dass es nicht anders ist, aber einer der Testpunkte ist, sicherzustellen, dass Sie diese Prinzipien und Werte überprüfen.
Jasmin Iordan sagt:
Ja. Hast du je gesehen, dass das gut funktioniert? Das Beispiel, das Sie gerade mit der PI-Kadenz geliefert haben, macht absolut Sinn, und es sieht nicht so aus, als würde es mit irgendetwas, bei dem SAFe Ihnen helfen kann, gegen den Strich gehen.
Rebecca Davis:
Ja, das glaube ich. Das war ein bisschen von dem, worum es in meinem Gipfelgespräch letztes Jahr ging, denn während COVID gab es einige Züge. Wir hatten, ich weiß nicht, 30 Züge. Zwei von ihnen hatten täglich neue Anforderungen, die aus den verschiedenen Bundesstaaten der Vereinigten Staaten kamen und die von der Regierung kamen und aus allem hervorgingen. Diese Züge sorgten dafür, dass sich jeder in den Vereinigten Staaten impfen lassen konnte. Das ist wirklich verdammt wichtig. Und manchmal mussten sie täglich neu planen. Es machte einfach keinen Sinn zu sagen: „Jetzt hören wir einfach auf und beginnen mit der PI-Planung für drei Tage“, obwohl sie nicht einmal darüber nachdenken konnten, wie die Anforderungen für den nächsten Tag aussehen könnten. Seitdem haben sie immer noch einen schnelleren Marktrhythmus. Dann gibt es noch andere Züge, an denen gearbeitet wird, deren Set unbekannt ist. Es gibt Züge, die wissen, dass wir an diesen Feiertagen etwas veröffentlichen müssen oder dass wir zum Jahresende sicherstellen müssen, dass wir etwas fertig haben.
Rebecca Davis:
COVID befindet sich immer noch in einem reaktiven Zustand. In diesem Jahr haben sie sich also herausgestellt, dass diese Züge meines Wissens nach immer noch PI-Planungen durchführen. Ich bin nicht mehr da, aber aus meinem Wissen heraus. Aber sie machen acht pro Jahr statt vier pro Jahr. Und vier pro Jahr haben dieselbe Frequenz und die anderen vier nicht, und das erfüllt beide Bedürfnisse. Ich denke also, der Schlüssel ist Testen, und testen Sie nicht nur um der Sache willen, nur weil sich etwas trocken anfühlt oder Sie eine neue Führungskraft haben und sie Leading SAFe noch nicht durchlaufen haben, sondern testen Sie, weil sich etwas nicht richtig anfühlt, nämlich: „Wir erfüllen gerade nicht unsere Prinzipien oder Werte. Wir sind der Meinung, dass wir ihnen auf diese Weise besser gerecht werden könnten. Wir glauben, dass wir den Wertfluss auf diese Weise beschleunigen könnten. Lass es uns versuchen.“
Jasmin Iordan sagt:
Ja, cool. Und dazu, was sind einige der Warnsignale, die Sie in der Praxis gesehen haben, wo diese Werte nicht eingehalten werden, um sagen zu können: „Moment mal. Das funktioniert nicht. Wir müssen den Kurs ändern.“
Rebecca Davis:
Ja. Einige der Dinge, die ich gesehen habe, machen den ganzen Spaß, wenn Leute ihre Hierarchie oder ihren Teil der Organisation über den Unternehmenswert stellen. Ich habe also definitiv Leute gesehen, die zu mir kamen und sagten: „Hey, ich würde gerne seinen Test machen.“ Und wenn ich nach den Gründen frage, kommen mir viele Gründe wie ein leicht verhülltes „Weil ich mehr Kontrolle haben möchte.“
Rebecca Davis:
Ich denke, zurück zu den Werten: „Okay, was ist dein Warum? Fangen wir mit dem Warum an. Warum möchtest du etwas ausprobieren? Was bringt das Ergebnis dieser Studie?“ Und, A, wenn es wirklich schwer zu artikulieren ist, vielleicht etwas Schlimmes vor sich geht, oder wenn es artikuliert ist und es tatsächlich gegen Agilität oder Lean-Training verstößt oder den Flow beeinträchtigt oder ein Silo entsteht, ist das ein anfängliches Bauchgefühl. Ich denke, während des gesamten Testens ist es wichtig, genau wie bei Iterationen, Check-Ins und Demos abzuhalten, nicht nur darüber, was das Produkt produziert wird, sondern auch, was die Veränderung bewirkt. Also herauszufinden, was diese Frühindikatoren sein würden, und sie genauso behandeln, wie wir eine Merkmalshypothese oder eine epische Hypothese behandeln würden. Wir haben einige Ergebnisse, von denen wir glauben, dass wir sie erreichen könnten. Wir sind zu 100% offen dafür, dass sich herausstellt, dass wir falsch liegen. Das sind die Dinge, die wir als Frühindikatoren für Erfolg ansehen und wirklich offen miteinander umgehen wollen.
Jasmin Iordan sagt:
Ja, cool. Und es klingt, als ob der Schlüssel dazu darin liegt, eine Vorstellung davon zu haben, was das beabsichtigte Ergebnis dieses Experiments ist. Es geht nicht nur, wie Sie sagen, um ein Experiment zu machen. Du willst eine Vorstellung davon haben, wo du enden willst, damit du sehen kannst, ob wir tatsächlich dort ankommen oder nicht.
Rebecca Davis:
Ja.
Jasmin Iordan sagt:
Das ist wirklich faszinierend. Und ich denke, Experimentieren und iterative Verbesserung gehören irgendwie zusammen. Es geht nicht nur darum, blind etwas zu verfolgen, denn das ist es, was man tun sollte. Es geht darum, die Werte zu bewahren. Das ist ein wirklich interessantes Konzept. Und ich denke, darin würde sich auch eine enorme Chance ergeben. Was sind Ihrer Erfahrung nach auch aus Zeiten, in denen Sie SAFe in ein Unternehmen eingeführt haben oder eine agile Transformation durchgemacht haben. Was sind einige der Möglichkeiten, die Ihrer Meinung nach das Framework für Unternehmen oder Organisationen eröffnet hat, in denen Sie diese Transformationen geleitet haben?
Rebecca Davis:
Ja. Diese Vorstellung von echtem Wertefluss und geschäftlicher Agilität hat mich schon immer angezogen. Für mich hat Scaled Agile in einigen meiner Organisationen dazu beigetragen, dass ich immer darauf abzielte, also nicht, mein Ding zu verbessern, sondern alles besser zu machen. Und mit dieser Einstellung sollte es jedem möglich sein, an einem Kurs teilzunehmen, wenn ich wirklich darauf drängen würde. Jeder sollte in der Lage sein, an einem der Kurse teilzunehmen. Und heutzutage hilft das Enterprise-Abonnement dabei sehr. Als ich anfing, hatten wir das nicht. Also war es auch so, dass jeder an einem Kurs teilnehmen kann, und es sollte kreative Möglichkeiten geben, dafür bezahlt zu werden.
Rebecca Davis:
Aber durch dieses Einladungsmodell für wirklich jeden ließ ich eine Krankenschwester zu einem meiner Safer-Team-Kurse kommen, nur weil sie neugierig war und sie etwas darüber auf meinem Blog sah, was dazu führte, dass sie aufgeregter war und agiles Teamcoaching für eine Reihe von Krankenschwestern durchführen konnte, die sehr frustriert waren, weil ihre Arbeit auf individueller Basis so sehr auf und ab ging, und sie das Gefühl hatten, dass sie keine gute Patientenversorgung bieten würden, um sie auf Kanan zu coachen. Ban und sie alle richtig aufgeregt zu haben, weil sie als Team pflegen durften und wer auch immer verfügbar war Ich habe den nächsten Patientenfall genommen und die Patienten waren glücklicher. Sie konnten einfach einladen und dann Ja sagen, um all diese Rollen zu coachen, die so bedeutsam sind und sie so aufgeregt sind und sie sind etwas anderes.
Rebecca Davis:
Und dasselbe Modell führte dazu, dass aus dem Nichts heraus ein Marketingmitarbeiter nach dem Zufallsprinzip an einem meiner Leading SAFe-Kurse teilnahm, woraufhin er mit den VPs für Marketing sprach, was dann zu einer Marketingimplementierung für 800 Personen wurde. Ich denke, der Schlüssel ist, offen zu sein und Zeit mit Neugierigen zu verbringen. Und es spielt keine Rolle, ob sie in deiner Organisation sind. Es ist nicht so, dass ich dafür bezahlt wurde, es macht einfach richtig Spaß. Also warum nicht? Wenn jemand mit Ihnen über Agilität sprechen möchte, sprechen Sie mit ihm über Agilität. Es ist wirklich cool.
Jasmin Iordan sagt:
Ja, cool. Und ich denke, was ich daran liebe, ist, dass Agile oft genauso wie Softwareentwicklungsteams in Verbindung gebracht werden kann. Aber als jemand, der selbst im Marketing tätig ist, liebe ich die Vorteile und die Denkweise, die es für sehr traditionelle Herausforderungen bieten kann, aber die Art und Weise, wie es diese Herausforderungen auf eine Weise lösen kann, die noch nie zuvor angegangen wurde. Und ich denke, das hat auch etwas zu sagen, zu dem, was Sie vorhin über die Aufrechterhaltung der Begeisterung gesagt haben. Und ich habe das Gefühl, dass diese Frage bereits beantwortet wurde, denn oft wird darüber diskutiert: „Okay, wir skalieren agil, wir machen gerade eine Transformation durch.“ Und das impliziert, dass es diesen Endzustand gibt, in dem alles abgeschlossen ist. Es ist transformiert oder wir haben agil skaliert, aber es klingt nicht so, als ob das überhaupt der Fall wäre.
Rebecca Davis:
Nein, ich glaube überhaupt nicht. Ich denke meistens das Gegenteil von... Selbst wenn du dich selbst als Mensch betrachtest, dein ganzes Leben lang, wandelst du dich auf unterschiedliche Weise. Alles wirkt sich auf dich aus. Die Umwelt wirkt sich auf dich aus, was auch immer in deinem Leben passiert, ist nur dieser ganze Rucksack, den du mit dir herumträgst und du veränderst dich ständig. Und genau das Gleiche, glaube ich, für eine Organisation und ein Unternehmen. Das heutige Zeitalter ist verrückt. Es gibt ständig Updates, es gibt ständig neue Technologien. Sie und ich führen einen Vortrag aus völlig unterschiedlichen Ländern, und es gibt buchstäblich überall Veränderungen.
Rebecca Davis:
Also ja, ich denke, ein Teil der Transformation besteht darin, Ihrem Unternehmen zu helfen, sich mit der Geschwindigkeit des Wandels und all den Menschen darin wohl oder so wohl wie möglich zu fühlen und Veränderung nicht als schlechtes Wort zu betrachten, sondern als eine positive Sache, bei der wir da draußen Verbesserungen bewirken können. Und es ist für immer. Es ist eine Reise. Es ist noch nicht fertig. Ich mag Simon Sinek wirklich, wenn er über dieses unendliche Spiel spricht. Ich fühle mich einfach dem sehr nahe, wir sind nicht dabei, diesen Moment oder dieses Jahr zu gewinnen, wir sind dabei, um eine bessere Zukunft für uns und unsere Kinder zu schaffen, und das wird ewig dauern. Die Leute sind gerade dabei und sie müssen sich darauf freuen.
Jasmin Iordan sagt:
Ja. Und ich denke, das ist das Gleichgewicht zwischen verzögerter Befriedigung, aber ständiger Verbesserung. Sie werden also die Verbesserung auf dem Weg dorthin spüren und erleben. Es ist nicht so, dass es weit in der Zukunft sein wird, wo Sie den Nutzen dessen, was Sie tun, nicht spüren werden, aber es ist etwas, das sich aufbauen und im Laufe der Zeit passieren wird.
Rebecca Davis:
Ja. Und ich glaube, du hast mich gerade daran erinnert, das zu sagen. Ich habe diese Marketing-Transformation durchgeführt und kann mich nur noch gut an ein Gespräch mit einer der Marketing-VPs erinnern, die ich nach vier oder fünf Wiederholungen mit ihr gesprochen habe. Und sie sagt: „Mein Team ist so glücklich. Liegt das an Agilität? Ist Agilität das, womit sie zufrieden sind [unhörbar 00:32:17]?“ „Ja.“
Jasmin Iordan sagt:
Ja, Freude bei der Arbeit, oder?
Rebecca Davis:
Ja.
Jasmin Iordan sagt:
Ist es nicht das, worum es geht? Das ist so cool. Und doch ist das Ziel zunächst, niemals rauszugehen und Menschen glücklich zu machen. Es ist nur eine dieser zusätzlichen Nebenwirkungen, eine glückliche Nebenwirkung.
Rebecca Davis:
Ja.
Jasmin Iordan sagt:
Fantastisch. Und ich glaube, ich möchte wirklich über diese Idee sprechen, weil Sie sie ein paar Mal erwähnt haben, Sie haben sogar gerade Marketing und Krankenpflege erwähnt. Aber wenn Sie dann in diesen größeren Organisationen sind, haben Sie all diese verschiedenen Funktionen. Und ich denke, das bringt die Idee auf, sich nach Werten zu organisieren. Deshalb möchte ich sichergehen, dass wir ein bisschen darüber sprechen, denn Wert entsteht nicht nur durch eine Funktion, oder er wird nicht nur von einer Funktion oder einem Team erbracht. Es ist etwas, an dessen Umsetzung möglicherweise viele Mitarbeiter in einem Unternehmen beteiligt sind. Aber ich möchte wirklich wissen, wie Sie dieses Konzept der wertorientierten Organisation verstehen. Was bedeutet das und wie sieht das aus?
Rebecca Davis:
Ja. Ich denke, es gibt ein Grundkonzept, das auch in dieser Implementierungs-Roadmap enthalten ist und sich darauf bezieht, was zuerst passiert. Wie organisieren wir uns also zunächst nach Werten, denn Organisationen sind in der Regel hierarchisch organisiert? Ich bin Vice President of Marketing und ich habe Marketing bis zum Ende. Da ist also der erste Schritt: Identifizieren Sie den Wert, den Sie als Unternehmen schaffen. Es ist also nicht immer einfach, es zu artikulieren, was nicht immer einfach ist. Manchmal dauert es ein bisschen, bis man dann all die verschiedenen Arten von Rollen danach organisiert, was dieser Wert ist. Ich denke, das ist das Erste, womit die meisten Unternehmen, die skalierte Agilität implementieren, beginnen, es einfach zu identifizieren, sich darauf einzustellen, was letztendlich das ist, was Ihre Züge letztendlich sind.
Rebecca Davis:
Meiner Erfahrung nach ist es aufgrund des gleichen schnellen Marktwechsels, der sich die Welt bisher verändert hat, wirklich wichtig, Ihre Organisation rund um den Wert im Laufe der Zeit neu zu bewerten. Meiner Erfahrung nach war es eine der wirklich gesunden Dinge, die wir früher getan haben, am Ende eines jeden Jahres die Möglichkeit zu geben, uns die verschiedenen Zugstrukturen anzusehen und uns anzusehen, wie wir uns organisiert haben, und zu sagen: „Stimmt das immer noch? Und was ist unsere Strategie für das nächste Jahr? Wo wollen wir mit unseren Verbrauchern und Nutzern zusteuern? Und gibt es eine andere Art der Organisation, die uns dabei hilft?“ Und ich sage, geben Sie eine Chance, denn in manchen Jahren würden wir sagen: „Nein. 80% unseres Portfolios sind tatsächlich startklar. Die Dinge fließen. Es geht uns gut. „20% davon haben einen völlig neuen strategischen Wandel, der sie treffen wird, oder: „Das letzte Jahr hat sich nicht gut angefühlt. Wir hatten zu viele Abhängigkeiten. Wir hatten nicht die richtigen Leute in den richtigen Zügen „, all diese Dinge.
Rebecca Davis:
Machen Sie also zumindest eine Pause und schauen Sie sich das an und schauen Sie, ob unser Wert immer noch dasselbe bedeutet wie vor einem oder zwei Jahren. Müssen wir uns neu organisieren? Was heißt das? Was bedeutet ein Führungswechsel, wenn es nötig ist, sodass wir uns immer auf Werte konzentrieren, und das ist keine Definition, die wir uns vor fünf Jahren selbst gegeben haben und einfach aufgehört haben zu erkennen, dass sich die Welt verändert hat.
Jasmin Iordan sagt:
Ja. Eine lebende Definition, weil sie sich ändert, je nachdem, was in der Welt vor sich geht, aber auch, was innerhalb der Organisation vor sich geht und auch auf die Idee des Experimentierens zurückkommt, als ob Sie eine neue Arbeitsweise ausprobiert haben und die im Weg steht. Aber selbst etwas, von dem Sie sagten, dass es dort wirklich auffiel, ist: „Okay, es hat sich nicht gut angefühlt. Vielleicht hatten wir zu viele Abhängigkeiten.“ Und das bringt die Idee auf: „Nun, wie kommt dieser Wertfluss zustande?“ Oh, das hört sich an, als ob der Wertschöpfung ein Ende gesetzt wird. Wie optimiert man also diesen Ablauf, vor allem, wenn es mehrere Personen gibt, die diesen Wert liefern?
Rebecca Davis:
Ja. Und ich denke, Scaled Agile gibt uns dafür einige Tools. Ich denke, eine davon ist die erste Sitzung, über die ich gesprochen habe, Value Stream und Down-Vacation, sodass Sie wirklich einen Prozess einrichten können, bei dem Sie mit der richtigen Mischung von Leuten sprechen und diskutieren können. Was ist der Wert und wie können wir uns darauf basierend organisieren? Ich denke, ab diesem Punkt gibt es ein anderes Tool, das meiner Meinung nach weit weniger genutzt wird, als ich es mir vorstellen würde, nämlich die Wertstromanalyse. Nachdem wir es also identifiziert haben, können wir nun tatsächlich kartieren, was passiert? Von der Idee bis zur Kasse, welche Teams machen Pass-offs? Wie lange dauert es, eine Antwort auf eine E-Mail zu erhalten? Wie lange dauert es vom Testen bis zur Veröffentlichung?
Rebecca Davis:
Ich mache also viele vorsätzliche Messungen. Nicht messen, weil wir Menschen beurteilen, sondern vorsätzliches Messen von, wir organisieren uns auf diese Weise, hier verbinden sich alle Teile und wie lange die Dinge dauern und wie sich die Leute in ihren Schritten fühlen, als ob es sich wie ein Silo anfühlt? Hat es ein Ergebnis? Haben wir alle Designer, HR-Mitarbeiter und Ingenieure in einen Zug gesteckt, aber wir haben sie zu getrennten Teams gemacht, und es fühlt sich immer noch nicht verbunden an? Dafür ist Mapping da. Und diese Maps und auch die Programmplatinen, die tatsächlich visualisieren, sagen: „Hier sind die Abhängigkeiten“, im Gegensatz zu: „Am Ende des PI waren diese Abhängigkeiten letztendlich genau das.“
Rebecca Davis:
Es ist nicht so, dass Abhängigkeiten schlecht sind, aber sie sollten einen Mehrwert bieten und den Fluss nicht einschränken. Ich denke also, dass diese miteinander verbundenen Geschichten sowie Dinge wie die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen und einfach die Zufriedenheit der Mitarbeiter wirklich gute Inputs sind, um herauszufinden, ob wir einen reibungslosen Ablauf gewährleisten. Und es ist eine gemischte Sichtweise. Einiges davon ist qualitativ und ein anderes quantitativ. Aber zeigen uns unsere eigenen inneren Dinge, dass wir gut, schlecht und anders sind, und wie es unseren Kunden geht? Haben sie also das Gefühl, dass sie einen Mehrwert erhalten oder dass sie nur Kleinigkeiten erhalten und sich über den damit verbundenen Wert nicht sicher sind? Ich denke, all das sind Indikatoren.
Jasmin Iordan sagt:
Ja. Und würden Sie sagen, Sie müssten vorher eine Vorstellung davon haben, was diese Indikatoren sind, damit Sie sie im Auge behalten können, während der PI voranschreitet? Sie haben zum Beispiel Ihre Wertstromanalyse erstellt und Ihre Kunst entwickelt. Identifizieren Sie an diesem Punkt, wie diese Flussmessungen aussehen sollten, und behalten Sie sie im Auge, oder ist es eher rückblickend, wo solche Dinge Ihrer Meinung nach ein wenig hängen bleiben?
Rebecca Davis:
Ich denke, es gibt beides. Die Kennzahlen, die wir innerhalb des Frameworks angeben, sind also definitiv gesund und gut für Teams und Züge sowie Lösungswege und das Portfolio. Ich denke also, es gibt eine Reihe von Metriken, die Sie verwenden sollten und können. Rückblicke sind von entscheidender Bedeutung, weil Retrospektiven zu Aktionen führen. Während wir messen, was ist dann das Gespräch, das wir über sie führen? Denn was wir nicht wollen, sind Eitelkeitskennzahlen. Und meine persönliche Art, Vanity-Metriken zu definieren, ist jede Kennzahl, mit der man nichts macht.
Rebecca Davis:
Ich denke, ein Schlüssel ist, sie zu verwenden, um Gespräche zu führen und Ergebnisse zu erzielen und Maßnahmen zu entwickeln und sicherzustellen, dass Sie diesen Aktionen Priorität einräumen. Ich denke, es gibt noch einen weiteren Aspekt, einfach zu verstehen, dass es hier nicht nur um Team und Training geht. Teams und Züge müssen sich also auf jeden Fall verbessern und an sich messen, aber das gilt auch für das Portfolio, das Unternehmen und auch die Teile, die in verschiedenen Zügen miteinander verbunden sind. Ich denke also, wenn Sie sich zu sehr auf „Lass uns einfach unsere Teams schneller machen“ konzentrieren, übersehen Sie möglicherweise den ganzen Punkt, wie wir den Ablauf unserer Organisation verbessern können, was vielleicht bedeuten kann, dass wir sofort schneller vorankommen.
Jasmin Iordan sagt:
Ja. Ja. Und Team und Zug existieren in dieser Organisation nicht in einem Vakuum wie ein ganzer Haufen...
Rebecca Davis:
Nein, [unhörbar 00:40:43].
Jasmin Iordan sagt:
Ja. Ja, ich denke, wir haben einige wirklich, wirklich interessante Konzepte angesprochen, und ich kann es kaum erwarten, auf dem SAFe Summit zu sein, was ein wirklich guter Übergang zu der Tatsache ist, dass wir uns das nächste Mal, Rebecca, persönlich treffen werden. Und du veranstaltest einen Workshop bei SAFe. Kannst du uns einen kleinen Vorgeschmack darauf geben, worauf wir uns auf dem Gipfel freuen können?
Rebecca Davis:
Ja. Zuallererst, wenn wir uns persönlich treffen, bin ich sehr klein. Also ich glaube, ich bin vielleicht fünf Fuß groß. Also das wird aufregend. Also, Harry, im Framework-Team und ich, veranstalten einen Workshop über Flow. Also werden wir einen Flow-Workshop veranstalten. Ich kann noch nicht über alles sprechen, da wir einiges davon auf dem Gipfel bekannt geben werden, aber ich freue mich sehr. Ich denke also, wenn du dich für unseren Workshop anmeldest, wirst du aktive Beratung erhalten und in der Lage sein, auch mit anderen Organisationen und anderen Leuten zusammenzuarbeiten, um den Flow wirklich zu verstehen und zu verstehen, wie man Flow verbessert und wie man Blockaden identifiziert und was man dagegen tun kann. Wir konzentrieren uns also wirklich darauf, warum bestimmte Dinge wichtig sind und was Sie konkret dagegen tun können, egal ob Sie sich auf Teamebene, Zugebene, Lösungsebene oder Portfolioebene befinden.
Jasmin Iordan sagt:
Cool. Das klingt aufregend.
Rebecca Davis:
Und wir [unverständlich 00:42:08] viele andere Workshops, kommen aber auf jeden Fall zu unseren.
Jasmin Iordan sagt:
Nun, wir haben gerade über die Bedeutung von Flow gesprochen, also macht es Sinn. Richtig?
Rebecca Davis:
Ja.
Jasmin Iordan sagt:
Fantastisch. Nun, ich persönlich freue mich sehr darauf, zu SAFe zu kommen und nach Colorado zu kommen und ein bisschen mehr mit Ihnen zu chatten. Aber vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, zu uns gekommen sind und Ihr Fachwissen und Ihre Erfahrung über agile Transformationen, agile Skalierung und das SAFe-Framework selbst mit uns geteilt haben. Vielen Dank für deine Zeit, Rebecca.
Rebecca Davis:
Ja, das weiß ich zu schätzen. Und ich freue mich darauf, das vielleicht eines Tages persönlich mit Ihnen in Ihrem eigenen Land tun zu können. Also das wird wirklich großartig sein.
Jasmin Iordan sagt:
Ja. Geil. Das wäre auf jeden Fall genial. Vielen Dank.
Rebecca Davis:
Ja. Danke.
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PodcastEasy Agile Podcast Ep.6 Chris Stone, der virtuelle Agile Coach
Was für ein großartiges Gespräch das mit Chris Stone, The Virtual Agile Coach, war!
Chris gab einige Einblicke, wie wichtig es ist, Misserfolge zu teilen und zu entstigmatisieren, auf die eigene psychische Gesundheit zu achten und warum Arbeit nicht abgestanden sein sollte.
Einige andere Bereiche, die wir besprochen haben, waren, warum Sie Zeit mit Selbstreflexion verbringen sollten — ziehen Sie eine Einzelspektive in Betracht? und fragten: „Wie hat sich das angefühlt?“ wenn wir als Team arbeiten.
„Ich habe unseren Chat wirklich genossen. Genug, um über die alberne Jahreszeit nachzudenken und sich mit einer neuen Perspektive für 2021 vorzubereiten. Viel Spaß und frohe Weihnachten!“
Transkript
Sean Blake:
Hallo und willkommen zu einer weiteren Folge des Easy Agile Podcasts. Es ist Sean Blake hier, Ihr heutiger Gastgeber, und Chris Stone gesellt sich zu uns. Chris wird ein wirklich interessanter Gast sein. Ich habe es wirklich genossen, diese Episode aufzunehmen. Chris ist der Virtual Agile Coach. Er ist ein Leiter im Bereich Agilität. People First setzt sich für Blogger, Redner und Trainer ein, der stets bestrebt ist, Inhalte zu gamifizieren und immersive Agile-Erlebnisse zu schaffen. Chris hat sich seit 2012 zu Agile bekehrt. Seitdem versucht er, seine Erfahrungen zu erweitern, seiner Echokammer zu entkommen und Fehlfunktionen furchtlos herauszufordern und schwierige Fragen zu stellen. Meine wichtigsten Erkenntnisse aus dieser Episode waren: Es ist in Ordnung, deine Misserfolge zu teilen, wie wichtig es ist, unsere psychische Gesundheit zu erkennen, warum es wichtig ist, dass Arbeit nicht abgestanden wird, wie man Misserfolge entstigmatisiert, wie wichtig es ist, Selbstreflexion abzuhalten und viele Selbstrückblicke abzuhalten, und die Ursprünge des Wortes Frist. Es wird Sie wirklich interessieren, woher dieses Wort stammt und warum es ein bisschen beunruhigend ist. Also los geht's. Wir springen gleich rein. Hier ist die Folge mit Chris Stone im Easy Agile Podcast. Chris, vielen Dank, dass du zu uns gekommen bist und etwas Zeit mit uns verbracht hast.
Chris Stone:
Hallo Sean, danke, dass du mich eingeladen hast. Es ist mir ein Vergnügen.
Sean Blake:
Ich muss erwähnen, dass du heute einen wirklich flippigen Weihnachtspullover trägst. Und für die Leute, die das Audio hören, müssen vielleicht zu YouTube springen, nur um einen Abschnitt zu sehen, in dem sie sich diesen Pullover ansehen können. Kannst du uns ein bisschen darüber erzählen, woher das kam?
Chris Stone:
Also war dieser Pullover ein Geschenk. Es ist ein Green Bay Packers, Chris, Ugly Christmas Jumpers, wie sie es nennen. Und ich bin ein Fan der Green Bay Packers, ich war schon ein paar Mal in Wisconsin, Green Bay, Wisconsin. Es ist tatsächlich so kalt da draußen. Wenn du ein Bier in der Hand hältst und es minus 13 Grad hat, fängt das Bier an, zu matschig zu werden, nur weil du draußen in der kalten Luft bist. Es ist ein großartiger Ort, sehr freundlich, und der Pullover war nur ein Weihnachtsgeschenk von jemandem.
Sean Blake:
Ich liebe es. Es gibt nichts Besseres als warmes Bier, oder? In Ordnung. Also Chris, ich bin zum ersten Mal auf dich gestoßen, weil du Inhalte auf LinkedIn veröffentlicht hast. Und die Art und Weise, wie Sie das angehen, macht so viel Spaß und ist so anders als alles andere, was ich im Unternehmensbereich gesehen habe, im Unternehmensbereich, sogar im Agile-Bereich, warum haben Sie sich für diesen Weg entschieden, sich den virtuellen Agile-Coach zu nennen, eine persönliche Marke aufzubauen und sich wirklich zu präsentieren?
Chris Stone:
Nun, für mich war es interessant, weil COVID in diesem Jahr viele Menschen gezwungen hat, selbst zu virtuellen Arbeitern, Fernarbeitern und virtuellen Trainern zu werden. Nun, in diesem Jahr wurde mir klar, dass das Bestreben vieler darin besteht, diese Teams an einem Ort zu haben, es ist immer das, was sich die Leute wünschen. Sie sagen: „Oh, du musst härter arbeiten, Katie, das ist der beste Weg.“ Und mir wurde klar, dass ich in meinem gesamten agilen Arbeitsleben nie wirklich ein Team am selben Standort gehabt hatte. Es gab immer ein gewisses Maß an verteiltem Arbeiten und in den letzten zwei Jahren, bevor ich in meinem jetzigen Unternehmen tätig bin, habe ich verteiltes Agile mit Zeitzonen gemacht, darunter Trinidad und Tobago, Alaska, Houston, Großbritannien, Indien, und alles war abgelegen.
Chris Stone:
Und ich dachte, in Ordnung, das ist eine Gelegenheit, die Tatsache zu erkennen, dass ich bereits ein virtueller Agile-Coach war, aber um mit anderen meine Erkenntnisse, meine Erfahrungen, die Herausforderungen, mit denen ich konfrontiert war, die Misserfolge, die ich hatte, mit der breiteren Gemeinschaft zu teilen, damit sie davon profitieren können, denn offensichtlich mussten alle oder mehrere viele diesen Übergang sehr schnell vollziehen. Und da gibt es viele Erkenntnisse, von denen ich mir sicher bin, dass die Leute davon profitieren würden. Und vor allem in diesem Jahr, glaube ich, ist die ehrliche Antwort, der Grund dafür, dass ich, glaube ich, da draußen bin und mehr auf dieser Seite der Dinge arbeite, kreativ zu sein, weil es ein Ventil für meine geistige Gesundheit ist.
Chris Stone:
Ich leide unter Depressionen und eine meiner Möglichkeiten, damit umzugehen, besteht darin, kreativ zu sein und neue Inhalte zu erstellen und sie zu teilen. Ich denke, das ist ein Grund dafür... es hängt auch damit zusammen, aber auch die Geschichten, die mir die Leute danach erzählen, sie motivieren mich, es weiter zu tun. Wenn also jemand zu mir kommt und sagt: „Hey, ich habe die Queen-Retrospektive gemacht, die Queen Rock Band-Retrospektive, und dieser Programmmanager, der nie lächelt, hat mit dem Inhalt zu tun und zugegeben, dass er Queen mochte und lächelte.“ Und das war eine Premiere, und wenn Leute zu mir kommen und sagen: „Hey, wir haben die Retrospektive allein zu Hause gemacht, die deiner Weihnachts-Retrospektive, und die Leute waren begeistert. Es war großartig.“ Es war die spannendste Retrospektive, die wir bisher hatten, denn das Problem ist, dass Arbeit abgestanden werden kann, wenn man es so sein lässt.
Chris Stone:
Retrospektiven können so werden, was haben wir beim letzten Mal gemacht? Was machen wir das nächste Mal? Welche Maßnahmen können wir ergreifen? Et cetera, et cetera. Und wenn Sie es nicht auffrischen und neue Dinge ausprobieren, langweilen sich die Leute und sie trennen sich und sie lösen sich, und es ist weniger wahrscheinlich, dass Sie auf diese Weise ein gutes Ergebnis erzielen. Für mich gibt es also keinen Grund, warum Sie die Arbeit nicht ein bisschen unterhaltsam gestalten können, mit ein bisschen Kreativität und ein bisschen Energie und Leidenschaft.
Sean Blake:
Ich liebe das. Und glaubst du, dass viele Leute zur Arbeit kommen, auch wenn sie in agilen Teams am selben Standort arbeiten und es einfach keinen Spaß macht, ich meine, was sind deiner Meinung nach die Hauptgründe dafür, dass Arbeit keinen Spaß macht?
Chris Stone:
Ich denke, weil es abgestanden werden kann. In Ordnung. Also lasst uns darüber nachdenken, wo wir heute stehen. Heute befinden wir uns in einer Situation, in der wir uns nicht von Angesicht zu Angesicht gegenüberstehen. Wir haben keine Zeit für diese Wasserkühler-Chats. Wir treffen uns nicht bei einem Kaffee oder Mittagessen. Wir unterhalten uns nicht über unnützes Geplänkel und solche Dinge auf dem Weg zu einem Besprechungsraum, wir hatten nichts davon. Und das zwingt die Leute dazu, sich gegenseitig anzusehen und sich selbst als Avatar hinter einem Bildschirm zu sehen, nur als Name. Vor allem oft sind die Leute nicht einmal vor der Videokamera.
Chris Stone:
Es zwingt sie, sich Menschen als Namen auf einem Bildschirm vorzustellen und nicht als schlagendes Herz auf einem Laptop. Und es kann Menschen in genau diese Entitäten abstrahieren, in diese Namen, mit denen man täglich spricht, und das kann dazu führen, dass es sich um eine professionelle, unpersönliche Interaktion handelt. Und ich bin fest davon überzeugt, dass wir das ändern müssen. Wir müssen dafür sorgen, dass die Dinge mehr Spaß machen, weil das meiner Erfahrung nach zu viel besseren Ergebnissen führen kann und wird. Ich bin in erster Linie sehr, sehr menschlich. Wir müssen uns darauf konzentrieren, dass Menschen Menschen sind. Menschen sind keine Ressourcen. Das ist ein gängiger Satz, den ich gerne auf Sie beziehe.
Sean Blake:
Ich liebe das, Menschen sind keine Ressourcen. Sie haben ein bisschen über psychische Gesundheit und Ihren Kampf mit Depressionen gesprochen. Ich höre immer wieder, dass Leute über das Imposter-Syndrom sprechen. Und ich frage mich erstens, ob Sie denken, dass es jetzt verärgert sein könnte, wenn Sie aus der Ferne arbeiten. Die Leute sind sich nicht so sicher, wie sie dazu passen, wo ihre Rolle immer noch dieselbe ist wie vor 12 Monaten. Und haben Sie irgendwelche Tipps für Menschen, die mit dem Imposter-Syndrom zu tun haben, insbesondere in einer virtuellen Umgebung?
Chris Stone:
Nun ja, ich denke, dieses aktuelle Umfeld, diese virtuelle Umgebung, insbesondere die Pandemie, hat zu einer Reihe von Verhaltensweisen geführt, die nicht hilfreich sind. Dass es viel mehr Probleme mit der psychischen Gesundheit und Negativität der Menschen gibt, und das kann wohl nur dazu führen, dass man weniger Lust hat, weniger Selbstvertrauen hat, Dinge zu tun, vielleicht sogar dazu, dass man an sich selbst zweifelt. Ich habe in letzter Zeit einige tolle Bilder dazu veröffentlicht, und es geht darum, die betrügerischen Gedanken, die du hast, das wenig hilfreiche Denken, das Ding, das dir durch den Kopf geht und sagt, Oh, sie werden alle denken, dass ich ein totaler Betrüger bin, weil ich vielleicht nicht genug jahrelange Erfahrung habe, oder ich sollte das schon wissen. Ich brauche mehr Training. Da steckt viel „Schultern“ und „Musten“ drin. Darin liegen viele voreilige Schlüsse.
Chris Stone:
Und es gibt ein paar Möglichkeiten, das zu umgehen: Wenn Sie also an das Szenario denken, in dem ich ein Betrüger bin, denken Sie: „Oh, nun, ich gebe mein Bestes, aber ich kann nicht vorhersagen, was sie denken könnten.“ Wenn Sie versuchen, über das Szenario nachzudenken, brauche ich mehr Training? Nun, verstehe und erkenne die Realität an, dass du unmöglich alles wissen kannst. Du lernst weiterhin jeden Tag und das ist großartig, aber es ist unrealistisch, alles zu wissen. Es gibt ein großartiges Zitat, auf das ich mich oft beziehe, und es lautet: Wahres Wissen ist das Wissen, dass man nichts weiß. Ich glaube, es ist ein Zitat von Sokrates.
Chris Stone:
Und es ist etwas, das bei mir sehr gut ankommt. Im Laufe der Jahre habe ich diese Lernreise durchgemacht, bei der ich zum Beispiel, als ich die Universität zum ersten Mal beendete, dachte, ich wüsste alles. Ich dachte, ich hätte alles. Und ich ging zu Kunden und sprach und ich sagte: „Oh ja, das weiß ich. Ich habe das, Leute.“ Und je mehr ich involviert war und je tiefer ich in das Thema einstieg, desto mehr wurde mir klar, dass es tatsächlich so vieles gibt, was ich nicht weiß. Und für mich bedeutet wahres Wissen zu wissen, dass man weiß, nichts sagt mir, dass es da draußen so viel gibt, das ich kontinuierlich lernen muss, ich muss ständig versuchen, mich jeden Tag aufs Neue herauszufordern.
Chris Stone:
Andere Leute, die auf mich zukommen und sagen: „Wie machst du oder du produzierst viele Inhalte. Wie würdest du dich da draußen präsentieren?“ Und ich sage: „Nun, ich mache es einfach.“ Lassen Sie uns Misserfolg entstigmatisieren. Wenn du einen Posten da draußen platzierst und er bombardiert, ist das egal, stell noch einen raus. So einfach ist das, lerne aus Misserfolgen, schmeiß etwas raus, probier es aus, wenn es nicht funktioniert, versuche etwas anderes. Wir coachen agile Teams, das ständig zu tun, zu experimentieren. Stellen Sie eine Hypothese auf, mit der Sie diese vergleichen können. Überprüfen Sie die Ergebnisse und führen Sie Rückblicke durch. Ich mache wöchentliche Einzelspektiven. Ich denke über meine Woche nach, was funktioniert, was nicht funktioniert hat, was ich anders ausprobieren werde. Und es gibt keinen Grund, warum du das nicht auch tun kannst.
Sean Blake:
In Ordnung. Also wöchentliche Solospektiven. Wonach sieht das aus? Und wie kannst du ehrlich zu dir selbst sein, wenn es darum geht, was funktioniert, was nicht funktioniert und in welchen Bereichen du dich verbessern kannst? Wie fängst du eigentlich an, Zeit für Selbstreflexion zu haben?
Chris Stone:
Leider musst du dir Zeit zum Nachdenken nehmen. Eine Sache, die ich im Bereich der psychischen Gesundheit gelernt habe, ist, dass Sie sich Zeit für Ihre Gesundheit nehmen müssen, bevor Sie sich Zeit für Ihre Krankheit nehmen müssen oder bevor Sie gezwungen sind, sich Zeit für Ihre Krankheit zu nehmen. Und in dieser geschäftigen Arbeitswelt kann es allzu einfach werden, sich keine Zeit für Ihre Gesundheit zu nehmen, sich keine Zeit zu nehmen und sich nicht auf Sie selbst zu konzentrieren. Also musst du dir diese Zeit nehmen, egal ob das bedeutet, an einem Freitagnachmittag etwas Zeit im Tagebuch zu blockieren, nur um dich hinzusetzen und nachzudenken, ob das Zeit ist, um spazieren zu gehen, eine Zeit auf deiner Alexa einzurichten, um eine fünfminütige Dehnpause einzulegen, was auch immer es ist, es gibt Dinge, die du tun kannst, und du musst Dinge tun, um Zeit für dich selbst zu gewinnen.
Chris Stone:
Was eine Solospektive angeht, so neige ich dazu, die Dinge so zu machen, dass ich dazu neige, täglich ein Tagebuch zu führen. Das ist fast wie mein eigener täglicher Standard mit mir selbst, es ist wie, was habe ich beobachtet? Was habe ich... vor welchen Herausforderungen stehe ich am letzten Tag? Und dann fasst sich das in der wöchentlichen Solospektive zusammen, die im Grunde genommen eine Retrospektive ist, in der ich darüber nachdenke, was habe ich versucht? Was möchte ich diese Woche erreichen? Was ist gut gelaufen? Was ist nicht gut gelaufen. Es ist dasselbe wie eine Retrospektive, nur eine und ermöglicht es mir, meine Gedanken über die Woche hinweg zusammenzufassen, anstatt es sich um einzelne Ereignisse zu handeln. Ich konzentriere mich also mehr auf den Verlauf als auf einen einzelnen Ausreißer. Macht das Sinn?
Sean Blake:
Das tut es. Das tut es. Sie haben also diesen Werdegang mit Ihrer Karriere vor sich. Sie checken jede Woche ein, um zu sehen, ob Sie in die richtige Richtung gehen. Ich gehe davon aus, dass Sie sich unterwegs auch persönliche Ziele setzen. Mir ist auch aufgefallen, dass Sie persönliche Werte haben, die Sie veröffentlicht haben, und Sie haben diese tatsächlich öffentlich veröffentlicht, damit andere Leute sie sich ansehen und sehen können. Wie wichtig sind diese persönlichen Werte für Ihr Leben und Ihre persönlichen und beruflichen Ziele?
Chris Stone:
Ich würde also sagen, dass das für mich enorm wichtig ist. Ich dachte, wir sehen, dass Unternehmen ihre Werte ständig teilen. Wenn Sie sich die Websites der Unternehmen ansehen, können Sie ihre Werte deutlich erkennen. Und Sie könnten sich wahrscheinlich denken, werden sie oft ihren Werten gerecht? Sie haben so viele Unternehmen, die Kundenorientierung als ihren Wert haben, aber wie viele von ihnen konzentrieren sich tatsächlich darauf, regelmäßig mit ihren Kunden in Kontakt zu treten? Wie viele haben eine Kennzahl, anhand derer sie nachverfolgen, wie oft sie mit Kunden in Kontakt treten? Die meisten von ihnen konzentrieren sich auf Geschwindigkeit und Vorlaufzeit. Ich frage also immer: Sind Sie wirklich kundenorientiert oder sind das Lippenbekenntnisse? Aber wenn ich zur Seite gehe, schweife ich ab. Ich dachte, Unternehmen haben Werte, und natürlich haben wir auch Werte, aber warum teilen wir sie nicht? Also habe ich dieses Bild erstellt, das zeigt, was meine sind, und ein paar andere aufgefordert, es auch zu teilen. Und ich erhielt einige gute Rückmeldungen von anderen, was großartig war.
Chris Stone:
Aber sie beeinflussen enorm, wer ich bin und wie ich täglich umgehe. Und ich gebe Ihnen ein Beispiel. Einer meiner Werte ist es, immer Open Source zu sein. Und das bedeutet, dass nichts, was ich erstelle, kein Inhalt, den ich erstelle, nichts, was ich produziere, jemals hinter einer Gehaltsabrechnung stehen würde. Und das bedeutet, dass ich gemeinschaftsorientiert bin. Das bedeutet, dass ich das, was ich gelernt habe, mit anderen teile. Und wie das zum Tragen kam, wie ich gelebt habe, ist, dass viele Leute zu mir kamen und sagten: „Hey, wir lieben die Dinge, die du tust. Du hast mir fliegende Dinge gegeben. Würde es dir etwas ausmachen, oder würdest du gerne zusammenarbeiten und diesen Kurs erstellen, für den die Leute bezahlen würden?“ So oft habe ich gesagt: „Wenn es kostenlos ist, ja. Aber wenn es monetarisiert werden soll, dann nein.“
Chris Stone:
Und zu diesem Zweck haben sich mehrere Personen an mich gewandt. Und ich musste respektvoll ablehnen und sagen: „Schau, ich finde das, was du tust, großartig. Sie haben eine großartige App und ich kann mir vorstellen, dass es von großem Wert wäre, diesen Agile-Coaching-Gamification-Kurs zu diesem Thema abzuhalten. Aber wenn es hinter der Gehaltsabrechnung steht, bin ich nicht interessiert, weil es in direktem Konflikt mit meinen eigenen Werten steht und ich daher nicht daran interessiert wäre, damit fortzufahren. Aber mach weiter, was du tust, sei zuerst der Mensch, #people zuerst.“ Es geht darum, dass ich den Fokus darauf verkörpere, dass Menschen hinter einem Laptop ihre Herzen schlagen, und nicht nur diesen Avatar auf einem Bildschirm. Und ich habe diese kleine... die Audiohörer, die das nicht sehen können, aber ich halte hier ein Baby Groot hoch. Und er ist so etwas wie das Totem meines Volkes.
Chris Stone:
Und der Grund dafür ist, dass ich eine Gruppe namens Guardians of Agility habe, und wir sind in erster Linie Menschen. Das ist unser Emblem. Und das sind meine Transformationschampions in meinem derzeitigen Unternehmen. Ich mag Guardians of Agility und ich habe dieses Totem, das mich daran erinnert, bei jeder Interaktion, die ich habe, zuerst der Mensch zu sein. Also, wenn ich zum Beispiel den Begriff Ressourcen höre und sage, nun... Sobald ich es höre, löst es mich fast aus. Ich höre fast: „Oh, was meinen sie damit?“ Und ich warte einen Moment und sage: „Hey, kannst du mir sagen, was du damit meinst?“ Und du lockst es ein bisschen heraus. Und oft meinten sie: „Oh, es sind Menschen, nicht wahr?“ Wenn Sie über Menschen sprechen, können wir sie dann als Menschen bezeichnen?
Chris Stone:
Weil Menschen keine Ressourcen sind. Es sind keine Objekte oder Dinge, die man aus dem Boden abbaut. Es sind keine Stifte, Papier oder Schreibtische. Es sind keine Stühle in einem Büro. Es sind Menschen. Und jedes Mal, wenn Sie sie als Ressource bezeichnen, abstrahieren Sie sie. Du machst es einfacher, sie zu entmenschlichen und sie für weniger zu halten, du machst es einfacher, Entscheidungen zu treffen wie, oh, wir können diese Ressourcen einfach loswerden oder wir können diese Ressource einfach von hier nach dort und in dieses Team und jenes Team verlagern, ob sie wollen oder nicht. Ich persönlich mag die Sprache also nicht.
Chris Stone:
Und das Problem ist, dass es ganz darauf zurückgeht, wie es trainiert wurde. Du gehst zur Universität, machst einen Abschluss in Betriebswirtschaft und lernst etwas über Personalwesen. Sie nehmen an einem Kurs teil, Agile HR, Agile Personalwesen, richtig, und das ist da draußen so verbreitet. Und wenn wir es nicht in Frage stellen, wird es sich nicht ändern. Also werde ich gerne dort sitzen und ein Treffen mit einem CTO führen und er wird anfangen, über Ressourcen zu sprechen und ich werde sagen: „Hey, was meinst du damit?“ Und ich werde es herausfordern und er wird sagen: „Ja, ich habe es wieder getan, nicht wahr?“ „Ja. Ja, hast du.“ Und jetzt ist es so weit, dass ich zum Beispiel an einem großen Gruppengespräch teilnehme und jemand es sagt, und ich fange einfach an, das auf einem winkenden Bildschirm zu tun, und sie sagen: „Habe ich es schon wieder getan, nicht wahr?“ „Ja, das hast du.“
Sean Blake:
Einige dieser Gewohnheiten sind also so tief verwurzelt aus unseren bisherigen Erfahrungen, unserer Ausbildung, und wenn Sie zum ersten Mal mit Teams arbeiten, die noch nie in Agile gearbeitet haben, sie verwenden Ausdrücke wie Ressourcen, sie tun Dinge, die wir manchmal als Anti-Patente bezeichnen, wie fangen Sie überhaupt an, dieses Gespräch zu führen und ihnen einige dieser Konzepte vorzustellen, die Leuten völlig fremd sind, die nie so gedacht haben, wie Sie oder ich über unsere Teams und unsere arbeiten?
Chris Stone:
Sicher. Ich schätze, die erste Reaktion darauf ist Empathie. Ich werde niemandem die Schuld geben oder so tun, als ob er ein schlechter Mensch ist, weil er Wörter benutzt, die tief verwurzelt sind, die normal sind. Und das ist Teil des Problems, dass der Begriff „Ressource“ heutzutage in der Arbeitssprache so tief verwurzelt ist, genau wie Termine. Termine sind so tief verwurzelt, obwohl Termine aus einem Bürgerkriegsszenario stammen, in dem es hieß, wenn man die Grenze überschritten hat, wurde man erschossen. Wie ist das in der Geschäftssprache gelandet? Ich weiß es nicht. Aber Ressourcen sind so tief verwurzelt, sie sind so tief in dieser Sprache verankert, dass die Leute es tun, ohne es zu wollen. Sie tun es oft, ohne es negativ zu meinen. Und um ehrlich zu sein, geht es nicht um das Wort selbst, sondern darum, wie sich Menschen tatsächlich verhalten und wie sie Menschen behandeln.
Chris Stone:
Ich sagte, mein erster Ansatz ist Empathie. Lass uns darüber reden. Lass uns verstehen: „Hey, warum hast du den Begriff benutzt?“ „Oh, ich benutze es, um das zu meinen.“ „Okay. Nun.“ Ja, und nicht, um es zu tun oder sie öffentlich auszusprechen oder solche Dinge. Es geht darum, Dinge mit Empathie zu tun. Jetzt verwende ich natürlich auch oft Gamification- und Trainingsansätze sowie agile Spiele, um Konzepte einzuführen. Wenn jemand mit einer bestimmten Arbeitsweise nicht vertraut ist, spiele ich oft. Ich erstelle etwas, ein virtuelles Agile-Spiel zum Vorführen. Ich sage es so, dass ich immer versuche, den Leuten zu helfen, zu verstehen, wie es sich anfühlt, und nicht nur um Theorie zu sprechen. Und ich gebe dir ein Beispiel. Ich bin ein großer Fan eines Spiels namens Virtual Name Game. Es ist ein Spiel über Multitasking und Kontextwechsel.
Chris Stone:
Und ich fange immer an, ich frage eine Gruppe von Leuten: „Hey Leute, könnt ihr Multitasking betreiben?“ Und oft sagen sie: „Ja, das können wir.“ Und es wird diese stereotypen Dinge geben wie: „Oh ja, ich bin eine Frau. Das kann ich machen.“ Es passiert. Vertrau mir. Aber eins der ersten Dinge, die ich tue, wenn ich ihnen von Angesicht zu Angesicht gegenüberstehe, sage ich: „Hey, strecke deine Hände so aus. Und in deiner linken Hand...“ Und die Leute auf dem Audio können mich nicht sehen, ich strecke sie aus wie meine Hände vor mir. In meiner linken Hand spielen wir ein endloses Spiel mit Stein, Papier und Schere. Und in meiner rechten Hand spielen wir eine Partie, bei der wir einen Daumenkrieg miteinander führen. Und du kannst es versuchen, du kannst sie herausfordern, können sie das gleichzeitig tun? Nein, das können sie nicht. Sie werden scheitern, weil Sie sich einfach nicht auf beide gleichzeitig konzentrieren können.
Chris Stone:
Das virtuelle Namensspiel funktioniert so, dass Sie eine Gruppe von Personen in hauptsächlich Kunden und einen Entwickler aufteilen. Und ich liebe es, die ranghöchste Person im Raum zu nennen, diesen Entwickler. Ich möchte, dass sie sehen, wie es sich anfühlt, ständig den Kontext zu wechseln. Wenn Sie also der Entwickler waren, sind Sie in diesem Szenario die ranghöchste Person, die das Nilpferd bewertet, die bestbezahlte Person. Ich würde sagen, Sean, in diesem Spiel versuchen diese Kunden, ihren Namen zuerst auf dieses virtuelle Whiteboard zu schreiben. Und wir werden messen, wie lange es dauert, bis Sie alle Namen vollständig geschrieben haben. Das Problem ist, dass sie dich alle ununterbrochen anschreien und endlos versuchen, deine Aufmerksamkeit zu erregen. Das heißt also Sean, Sean, schreib meinen Namen, schreib meinen...
Chris Stone:
Und es wird einfach wow, wow, wow, auf wen konzentriere ich mich? Du wirst es nicht wissen. Und das wiederholt ein Szenario, das sicher viele Menschen erlebt haben. Wer am lautesten schreit, bekommt, was er will. Die Priorisierung wird oft von demjenigen vorgenommen, der... oder derjenige, der am lautesten schreit, nicht unbedingt von ihm. Wir gehen dann in eine weitere Runde, in der du sagst, ich bin in dieser Runde, Sean, die Leute sollen dich mit ihrem Namen anschreien. Aber in dieser Runde wirst du jedem ein bisschen Aufmerksamkeit schenken. Die Art und Weise, wie Sie das tun werden, ist, dass Sie den ersten Buchstaben des Namens einer Person lesen, dann gehen Sie zum ersten Buchstaben des Namens der nächsten Person über und Sie werden weitermachen. Das hat zur Folge, dass jeder ein bisschen Aufmerksamkeit bekommt, aber das Ergebnis ist, dass es sehr langsam ist.
Chris Stone:
Du fängst viele Dinge an, aber beendest sie nicht. Und wieder untersuchen wir in jeder Runde, wie es sich anfühlt. Wie hat es sich angefühlt, in dieser Runde zu sein? Sean, du wurdest angeschrien, wie hat sich das angefühlt? Alle anderen, ihr habt geschrien, um eure Aufmerksamkeit zu erregen. Du musstest lauter schreien als andere Leute, wie hat sich das angefühlt? Und es ist frustrierend, es ist demotivierend, es macht keinen Spaß. In der Finalrunde würde ich sagen: „Hey, Sean, in dieser Runde werde ich dir die Möglichkeit geben, zu entscheiden, wessen Namen du zuerst schreibst. Und du kannst das Ganze der Reihe nach schreiben. Und die Jungs werden dir dieses Mal tatsächlich helfen, es gibt keine übertriebenen Schreie, sie werden dir helfen.“ Und in diesem Szenario fühlt es sich, wie Sie sich sicher vorstellen können, viel besser an. Das Ergebnis ist, dass die Leute Dinge fertigstellen, und Sie können den Output messen, die Anzahl der Markennamen, die in einem Zeitrahmen geschrieben wurden.
Chris Stone:
Es ist eine sehr schnelle und einfache Art zu demonstrieren, wie es sich anfühlt, ständig den Kontext zu wechseln und den Schaden, den man haben kann, wenn man beispielsweise Dinge in einem Sprint priorisiert hat und viele Versuche hat, Dinge neu anzuordnen und so weiter und so weiter, und viel Druck von externen Leuten, die idealerweise davor abgeschirmt werden sollten, dieses und jenes zu beeinflussen, und wie sich das anfühlt und was das Ergebnis ist, weil man vielleicht etwas anfangen, in etwas anderes verwandelt werden kann.. Du musst deine Denkweise wieder auf etwas anderes übertragen, und dann war die Person, die die ursprüngliche Sache aufgreift, vielleicht nicht einmal dieselbe Person, sie muss das noch einmal lernen. Das verursacht einfach eine Menge Verschwendung und Effizienzkosten. Und das ist nur ein Beispiel für ein Spiel, das ich verwende, um solche Dinge zum Leben zu erwecken.
Sean Blake:
Das ist großartig. Das ist fantastisch. Das liebe ich. Und ich denke, wir bei Easy Agile müssen anfangen, einige dieser Spiele zu spielen, denn aus diesen Übungen können wir eine Menge lernen. Und wenn man dann sieht, wie es sich im wirklichen Leben abspielt, in der Arbeit, die man macht, ist es einfacher, es zu erkennen. Wenn du das Training gemacht hast, du die Übung gemacht hast, das klingt alles nach Spaß und Spiel zu der Zeit, aber wenn es tatsächlich in der Arbeit, die du machst, wieder auftaucht, ist es viel einfacher, es auszurufen und zu sagen: „Oh warte, wir machen das Ding, bei dem wir Spaß hatten, aber jetzt erkennen wir, dass es im wirklichen Leben passiert und lass uns eine andere Richtung einschlagen.“ Ich kann mir also vorstellen, dass das für Teams wirklich mächtig wäre, das durchzustehen, also Chris [Crosstalk 00:22:26].
Chris Stone:
Ich würde auch hinzufügen, dass ich jedes Spiel, das ich mache, nach dem Vier-Cs-Ansatz konstruiere. Ich versuche also, Menschen miteinander zu verbinden... zuerst Menschen miteinander und dann mit dem Thema zu verbinden. In diesem Spiel geht es also um Multitasking. Um zu kontextualisieren, warum das wichtig ist: Warum sind Kontextwechsel und Multitasking in der Arbeitswelt wichtig? Weil es zu Ineffizienzen führt, weil es zu Frustration, Demotivation usw. führt. Dann üben wir konkret. Wir spielen ein Spiel, das betont, wie es sich anfühlt. Und am Ende ziehen wir Schlüsse und die Idee ist, dass es mit dem Fazit fast wie ein Rückblick auf das Spiel ist. Wir sagen: „Hey, was haben wir gelernt? Vor welchen Herausforderungen stehen wir? Und was können wir in unserer Arbeitswelt anders machen?“ Und damit erhalten die Menschen hoffentlich umsetzbare Erkenntnisse. Viele der Inhalte, die ich teile, zielen darauf ab, sie mit umsetzbaren Erkenntnissen zu versehen. Dabei geht es nicht nur darum, über etwas zu sprechen, sondern darüber nachzudenken, was Sie anders machen könnten, was Sie ausprobieren könnten, welches Experiment Sie mit Ihrem Arbeitsleben, Ihrem Team durchführen möchten, um eine Situation, mit der Sie konfrontiert sind, zu verbessern.
Sean Blake:
In Ordnung. Ja, das ist wirklich hilfreich. Und Sie haben über das Konzept der agilen Sünden gesprochen, und wir wissen, dass viele Unternehmen diese Werte haben, sie haben sich vielleicht einer agilen Transformation verschrieben. Vielleicht haben sie sogar Hunderte oder Tausende von Menschen bei der Begleitung geschult, indem sie ähnliche Taktiken und Coaching- und Bildungserfahrungen anwenden, die Sie anbieten. Aber wir sehen immer noch, dass manchmal Dinge furchtbar schief gehen. Und ich frage mich, was ist das für ein Konzept der agilen Sünden, von dem du sprichst, und wie können wir anfangen, einige dieser Sünden, die in unserer täglichen Arbeit auftauchen, miteinander zu identifizieren?
Chris Stone:
Ich denke, das Erste, was ich daran hervorheben möchte, ist, dass der Gebrauch von Sünde eine sehr dogmatische religiöse Sprache ist und eher satirisch als mit wirklicher Absicht verwendet wird. Also ich bringe das einfach gerne rüber. Ich bin kein dogmatischer Mensch, ich glaube nicht, dass es eine utopische Lösung gibt. Ich glaube sicherlich nicht, dass es für irgendjemanden eine Einheitslösung für alle gibt. Also die Vorstellung, dass es wirklich irgendwelche wirklichen Sünden gibt, ist... ja, genießen Sie das mit Vorsicht. Der Grund, warum die Agile-Sünden auftauchten, ist, dass ich Teil von... war Ich hatte vor Kurzem einen Podcast mit einem Typen namens Charles Lindsey gemacht, und er macht diesen Agile-Beichtstuhl. Und es geht darum, dass ein Coach einem anderen seine Fehler, seine Sünden, die Dinge, die er falsch gemacht hat, gesteht.
Chris Stone:
Und ich habe es geliebt, weil es mir darum geht, Scheitern zu entstigmatisieren. Mir geht es darum, diese Kriegsgeschichten von einem Trainer zum anderen miteinander zu teilen, weil ich das in der Vergangenheit befürwortet habe. Ich habe geschrien: „Hey, ich bin hier gescheitert. Ich habe diesen Fehler gemacht. Ich habe daraus gelernt.“ Und ich fordere andere dazu auf, dies ebenfalls zu tun, und viele zögern immer noch, mitzuteilen, was schief gelaufen ist. Und das liegt daran, dass Scheitern dieses Schimpfwort ist. Es ist mit diesem Stigma verbunden. Niemand will scheitern, vor allem Führungskräfte. Der Podcast war also eine großartige Erfahrung.
Chris Stone:
Und es war interessant für mich, weil es das erste Mal war, dass ich ein Geständnis ablegte, weil ich ehrlich zu Ihnen bin, ich bin jemand, der es gewohnt ist, selbst eine Beichte abzulegen. Ich gehe jedes Jahr auf dieses Hockeyfestival und ich habe vor Jahren dieses Erzbischof-Kleid bekommen, und ich habe die Rolle irgendwie auf meine eigene Art gestaltet. Ich war betrunken und sagte: „Du wirst mir deine Sünden gestehen.“ Und wenn sie nicht genug gesündigt haben, sage ich ihnen, sie sollen mehr tun. Und ich gebe ihnen Penicillin mit Alkoholspritzen und so. Und ich habe tatsächlich Leute in diesem Planschbecken getauft, während ich betrunken war. Wie dem auch sei, ich schweife ab, aber ich war es nicht gewohnt, mich zu bekennen, normalerweise nahm ich eine Beichte ab, aber ich tat es und es war eine gute Erfahrung, einige meiner Fehler zu teilen, und meine Muster waren... und es war meine eigene Idee, meine Videos zu machen, sieben Videos von meinen sieben Agile-Sünden. Und wieder war es nur so, dass ich meine Fehler teilte, was ich daraus gelernt habe, mit der Absicht, anderen zu helfen, um ähnliche Sünden zu vermeiden.
Sean Blake:
Sie haben also mit vielen anderen Agile-Coaches gesprochen, Sie haben von ihren Fehlern gehört, Sie haben Ihre eigenen Fehler eingestanden. Können Sie zusammenfassen, welche Zutaten jemanden zu einem großartigen Coach machen?
Chris Stone: Und das ist eine Frage, was macht jemanden zu einem großartigen Trainer? Ich denke, es wird völlig subjektiv sein, um ehrlich zu sein. Und meine persönliche Ansicht ist, dass ein guter Coach mehr zuhört als er spricht. Ich denke, das wäre ein großer Ausgangspunkt. Wenn sie mehr zuhören als sprechen, weil ich... und das ist eines der Dinge, derer ich mich in der Vergangenheit schuldig gemacht habe, ist, dass ich zugelassen habe, dass meine eigenen Vorurteile die Richtung des Teams beeinflussen. Ein Ansatz, den ich in der Vergangenheit gewählt hatte, war: „Hey, ich arbeite mit diesem Team zusammen und das hat in der Vergangenheit gut funktioniert. Das werden wir machen.“ Anstatt: „Also Leute, was habt ihr bisher gemacht? Was hast du versucht? Was hat gut funktioniert? Was hat nicht gut funktioniert? Was können wir erstellen oder was können wir als Nächstes versuchen? Das funktioniert für euch. Lassen wir Sie diese Entscheidung treffen und ich bin hier, um Sie durch diesen Prozess zu führen, um ihn zu erleichtern, anstatt ihn selbst zu leiten.“
Chris Stone:
Auch hier finde ich... es ist ein Ansatz, der bei den Menschen mehr Anklang findet. Sie haben gerne das Gefühl, dass sie diese Entscheidung selbst tragen, anstatt dass sie ihnen aufgezwungen wird. Und ich schätze, die Folge sind weitaus weniger kognitive Dissonanzen. Mehr zuzuhören als zu sprechen, ist für mich von großer Bedeutung, ein Punkt, den ein Agile-Coach beachten sollte. Eine weitere Sache, die ich heutzutage für mich finde, ist, dass zu viel kopiert und eingefügt wird. Und was ich damit meine ist, dass Spotify, das Spotify-Modell vor Jahren herauskam und alle sagten: „Oh, das ist unglaublich. Wir werden es adoptieren. Wir werden Stämme und Kapitel und Gilden und Trupps haben, und das wird für uns funktionieren. Das ist jetzt unsere Kultur.“
Chris Stone:
Ich dachte: „Nun, nehmen wir uns einen Moment Zeit. Spotify hatte nie vor, dass das passiert. Sie folgen diesem Modell nicht einmal mehr selbst. Was Sie dort gemacht haben, ist, dass Sie gerade versucht haben, ein anderes Modell zu kopieren und einzufügen.“ Und die Leute machen das auch mit SAFe. Sie sagen einfach: „Hey, wir nehmen das gesamte SAFe-Framework und fügen es in diesem Ausstecher im Blueprint-Stil in unser System ein.“ Und das Problem ist, dass es für mich die wichtigste Variable jeder Art von Transformationsinitiative nicht berücksichtigt, die Menschen, was sie wollen und die Kultur dort. Das ist also ein weiterer meiner Werte: innovativ sein, nicht replizieren. Arbeiten Sie mit Menschen zusammen, um zu experimentieren und herauszufinden, welche Agilität für sie funktioniert, anstatt Dinge einfach zu kopieren und einzufügen.
Chris Stone:
Also passe es an ihre Bedürfnisse an, anstatt einfach mit irgendwelchen oder gesehenen Tanz-Frameworks reinzukommen, und dann sage ich so, wie ich es mache: „Hey, nun, SAFe ist großartig. Nun, es hat viele Werte und viele großartige Dinge an sich. Es hat viele Vorteile, aber vielleicht funktioniert nicht alles für uns. Leihen wir uns ein paar Tendenzen davon aus.“ Das Gleiche gilt für LeSS, dasselbe für Scrum At Scale, dasselbe für Scrum, ähnlich wie Kanban. Es gibt viele kleine Dinge, die Sie sich aus verschiedenen Frameworks ausleihen können, aber es gibt auch viele Dinge, die Sie selbst einbringen können, viele Dinge, die Sie ausprobieren können, die für Sie funktionieren, und letztendlich Ihre eigenen maßgeschneiderten Lösungen finden. Also innovativ sein, nicht replizieren wäre ein anderes für mich.
Chris Stone:
Lernen, schnell lernen und oft lernen und das selbst leben und atmen. Ein weiterer Fehler, den ich und andere Trainer, glaube ich, gemacht haben, ist, dass Sie sich keine Zeit für Ihre eigene persönliche Entwicklung nehmen, indem Sie Tag für Tag einfach nur beschäftigt, beschäftigt, beschäftigt sein, beschäftigt sind, aber gleichzeitig gehen Sie raus und coachen Teams: „Hey, Sie müssen die ganze Zeit lernen. Du musst neue Dinge ausprobieren.“ Aber nimm dir diese Zeit nicht für dich selbst. Also nehme ich mir immer Zeit dafür, um an Konferenzen teilzunehmen, Bücher zu lesen, mich selbst herauszufordern und meiner Echokammer zu entkommen. Nicht nur, um ständig mit den gleichen Leuten zu sprechen, sondern vielleicht, um mit Leuten, mit denen ich noch nie gesprochen habe, auf einen Podcast zu gehen. An ein anderes Publikum, vielleicht um mit Leuten in Kontakt zu treten, die mir eigentlich nicht zustimmen, weil ich das will.
Chris Stone:
Ich will nicht dieses homophile Denken, bei dem jeder genau so denkt wie ich, weil ich dann nicht den Perspektiven ausgesetzt werde, die mich dazu bringen, anders zu denken. Also mache ich das oft. Wie kann ich zu Konferenzen tendieren, von denen ich nichts weiß, vielleicht ist es eine Konferenz mit Schwerpunkt Projektmanagement. Projektmanagement und Wasserfall sind auch kein Schimpfwort. Es gibt kein utopisches System, Projektmanagement und... natürlich haben traditionelles Projektmanagement und Wasserfall in bestimmten Umgebungen ihre Vorteile. Umgebungen mit einer geringeren Grundlage, einem weniger flexiblen Anwendungsbereich oder weniger häufig wechselnden Anforderungen funktionieren sehr gut.
Chris Stone:
Ich sage immer, dass die DSGVO, eine EU-Gesetzgebung zum Datenschutz, zwei Jahre in Arbeit war und jeder genau wusste, was vor sich ging und wann er es einhalten musste. Das war ein gutes Beispiel für etwas, das mit einem Wasserfallstil sehr gut umgesetzt werden kann, weil sich die Anforderungen nicht geändert haben. Aber wenn Sie versuchen, etwas für einen Kundenstamm zu entwickeln, der sich ständig ändert, und Sie haben viele neue Dinge und viele Konkurrenten und solche Dinge, dann ist das unterschiedlich, und wahrscheinlich wird die Fähigkeit, häufig zu iterieren und daraus zu lernen, vorteilhafter sein, und hier kommt Agile ins Spiel. Ich schätze, um es zusammenzufassen, es gibt ein paar Dinge, bei denen man oft schnell lernt. Ich kann mich nicht einmal an die erinnern, die ich jetzt erwähnt habe, ich bin von vielen Tangenten abgewichen und das ist es, was ich mache.
Sean Blake:
Ich liebe es. Das ist ein toller Rat, Chris. Das ist wirklich wichtig und kommt zur rechten Zeit. Und Sie haben vorhin erwähnt, dass sich der Kundenstamm ständig ändert und wir wissen, dass sich die Technologie ständig ändert und die Dinge sich nur schneller ändern werden und die Störungen in Zukunft nur noch schwerwiegender sein werden. Können Sie in die Zukunft schauen oder schauen Sie jemals in die Zukunft und fragen sich, welche Trends sich im agilen Bereich oder sogar an Arbeitsplätzen abzeichnen und uns in der Art und Weise, wie wir unsere Arbeit verrichten, auf den Kopf stellen werden? Wie sieht Agile in fünf oder zehn Jahren aus?
Chris Stone:
Nun, das ist wieder eine sehr große Frage. Ich kann hier sitzen und postulieren und darüber sprechen, wie es aussehen könnte. Ich werde mich auf ein meiner Meinung nach hervorragendes Beispiel dafür stützen, was die nächsten fünf oder zehn Jahre prägen wird. Im Februar 2021 gibt es ein Festival namens Agile 20 Reflect, ich bin mir nicht sicher, ob Sie davon gehört haben, und es ist als Festival konzipiert, nicht als Konferenz, es ist wirklich wichtig. Es ist also dem Festival in Edinburgh nachempfunden und soll die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft von Agile feiern. Nun, was es ist, es ist eine einmonatige Reihe von Veranstaltungen auf Agile, und jeder kann ein Event erstellen und sprechen und teilen, und es wird eine riesige Menge an Inhalten entstehen, die von der Community betrieben werden, die frei zugänglich und verfügbar sein werden.
Chris Stone:
Nun gibt es drei der ursprünglichen Unterzeichner des Agile-Manifests, die daran beteiligt sind. Lisa Adkins ist daran beteiligt, ebenso wie viele namhafte Redner, die an diesem Festival beteiligt sind. Und ich selbst veranstalte eine Reihe von Retrospektiven zum Agile-Manifest. Ich habe Arie van Bennekum interviewt, einen der ursprünglichen Unterzeichner des Agile-Manifests. Es wird viele Veranstaltungen da draußen geben. Und ich denke, dieses Festival wird in gewisser Weise beeinflussen, wie Agile aussehen könnte, denn es gibt viele Veranstaltungen, viele Redner, viele Podiumsdiskussionen, die anstehen, bei denen viele Fachleute da draußen zusammenkommen, viele Praktiker da draußen, die beginnen werden, zu gestalten, wie das aussieht. Obwohl ich hier sitzen und darüber postulieren könnte, bin ich ehrlich gesagt kein Experte, und es gibt weitaus größere Köpfe als ich. Und eigentlich würde ich lieber die Macht der breiteren Gemeinschaft nutzen und mich darauf einlassen, als meine jetzt vorzuschlagen.
Sean Blake:
Nett. Ich mag es. Und was du da getan hast, du hast es uns unmöglich gemacht, auf dieses Video zu klicken und zu beweisen, dass du in Zukunft falsch liegst, wenn du etwas vorhersagst, das am Ende nicht passiert. Das ist also sehr klug, wenn du.
Chris Stone: Mache mich zukunftssicher.
Sean Blake: Genau. Chris, ich glaube, wir sind jetzt fast am Ende, aber ich wollte fragen, hast du angesichts der Qualität deines Weihnachtspullovers irgendwelche Tipps für Teams, die über die Feiertage arbeiten und nach einem wirklich schwierigen Jahr 2020 höchstwahrscheinlich ausgebrannt sind? Was sind einige der Dinge, die du den Trainern in Agile-Teams sagen würdest, wenn sie in diese Zeit kommen, in der sich die Leute hoffentlich eine Auszeit nehmen und etwas Zeit mit ihrer Familie verbringen können? Hast du irgendwelche Tipps oder Empfehlungen, wie Menschen auf ihre psychische Gesundheit achten, sich um Gleichaltrige kümmern und diese Zeit mit Selbstreflexion verbringen können?
Chris Stone:
Sicher. Also eine Reihe von Dingen, die ich auf jeden Fall empfehlen würde. Ich produziere und teile gerade diesen Agile-Adventskalender. Und die Idee ist, dass du jeden Tag ein kleines Stück Agile-Wissen oder eine Vorlage oder etwas, das in Zany funktioniert, oder ein Video, was auch immer es sein mag, bekommst. Da kommen viele kleine Dinge rein. Und es gab Retro-Vorlagen, weihnachtliche und festliche Themen. Es gibt also einen Home Alone, einen Diehard-Film, einen Elfen-Film, es gibt alle möglichen. Vielleicht probieren Sie eines davon aus, um mit Ihrem Team auf unterhaltsame Art und Weise, einfach über die letzten Zeiten als Team nachzudenken und sich vielleicht im nächsten Jahr einige Dinge einfallen zu lassen.
Chris Stone:
Und da ist zum Beispiel der Diehard-Film, der auf den Zitaten aus dem Film Diehard basiert, also ist es das, was du da drin tun würdest, feiere deine... um sie in dein Team zu schicken. Oder da steht einer drin über, wenn man Weihnachten so feiert, kann ich das neue Jahr kaum erwarten. Und diese Frage lautete, was wollen wir nächstes Jahr ausprobieren? Dieses Jahr war großartig, was wollen wir nächstes Jahr anders ausprobieren? Diese Vorlagen bieten also Möglichkeiten, dies auf unterhaltsame Weise zu reflektieren, also probieren Sie eine davon aus. Ich habe einige festliche Zoom-Hintergründe oder Team-Hintergründe für Heiligabend geteilt. Probieren Sie sie aus und machen Sie ein bisschen Spaß, machen Sie es ein bisschen immersiv. Es gibt Weihnachts- oder festliche Eisbrecher, die du verwenden kannst. In der Regel mache ich jedes Meeting, das ich moderiere. Die ersten fünf Minuten sind nur ein unverfälschtes Gespräch über Dinge, die nichts mit der Arbeit zu tun haben, und dafür verwende ich oft Eisbrecher. Und ob das eine Frage ist, zum Beispiel, wenn du die Beine eines beliebigen Tieres haben könntest, was hättest du und warum, Sean, was wäre das?
Sean Blake:
Wahrscheinlich eine Giraffe, weil ich nur an den Höhenvorteil dachte, es muss etwas sein, das im Alltag nützlich ist.
Chris Stone: Vielleicht ist es schwierig, dich mit auf den Boden zu nehmen.
Sean Blake:
Ja. Ja, das würdest du auf jeden Fall brauchen. Allerdings glaube ich nicht, dass ich auf dem Weg zur Arbeit in den Aufzug passen würde, das wäre also ein Problem.
Chris Stone:
Ja. So fange ich einfach an. Aber ja, das ist nur eine Frage, denn es ist interessant zu sehen, was sich die Leute einfallen lassen könnten, aber es gibt auch einige festliche, was ist dein liebster Weihnachtsfilm? Was würde dich dieses Jahr auf die Liste der Frechen setzen? Ja, hat deine Familie irgendwelche seltsamen oder skurrilen Weihnachtstraditionen? Weil ich es liebe, davon zu hören. Jeder hat sein eigenes kleines Ding, egal ob wir an Heiligabend ein Weihnachtsgeschenk haben oder an jedem Weihnachtstag zusammen eine Pizza essen. Es kommen einige wirklich zufällige heraus. Ich liebe es, davon zu hören und mir Zeit für die Interaktion mit dieser Person zu nehmen, aber eine festliche Art kann auch helfen.
Chris Stone:
Und was die psychische Gesundheit anbelangt, so habe ich den Pomodoro-Effekt aus produktiver Sicht sehr befürwortet. Also werde ich das nutzen. Ich stelle mir einen Timer ein, ich konzentriere mich ohne Ablenkungen, mache etwas. Und dann, in dieser fünfminütigen Pause, stehe ich einfach auf und gehe von meinem Schreibtisch weg und strecke mich aus und hole mir einen Kaffee oder was auch immer es sein mag. Aber dann blockiere ich auch die Zeit, und ich weiß, dass einige Unternehmen in dieser mobilen Arbeitswelt im Moment sagen: „Hey, jeder bis 14 Uhr hat keine Zeit, damit ihr spazieren gehen und spazieren gehen könnt.“ Manche Unternehmen machen das. Ich nehme mir immer Zeit, um rauszukommen und von meinem Schreibtisch wegzugehen, weil das... und ein bisschen produktiver ist und meinen Tag ein bisschen unterbricht. Also ich kann das auf jeden Fall empfehlen. Etwas frische Luft zu schnappen kann Wunder für Ihre geistige Gesundheit bewirken.
Sean Blake:
Fantastisch. Tja, Chris, ich habe so viel aus dieser Episode gelernt und ich weiß es wirklich zu schätzen, dass du heute etwas Zeit mit uns verbracht hast. Wir haben über viele Dinge gesprochen, etwa darüber, wie wichtig es ist, deine Fehler zu teilen, wie wichtig es ist, auf deine psychische Gesundheit zu achten, dich selbst und deine eigene Entwicklung zu überprüfen, aber auch, wie du nachverfolgst, wie du dich fühlst. Ich liebe dieses Zitat, das du geteilt hast, wir glauben, es ist Sokrates, dass wahres Wissen darin besteht, zu wissen, dass du nichts weißt. Ich finde das wirklich wichtig, jeder Tag beginnt am ersten Tag, nicht wahr? Das entstigmatisierende Scheitern. Die Ursprünge des Wortes Frist. Das wusste ich nicht. Das ist wirklich interessant. Und wenn ich nur diese einfache Frage stelle, wie hat sich das angefühlt? Wie hat es sich angefühlt, auf diese Weise zu arbeiten? Die Leute haben deinen Namen geschrien, zur Arbeit gegangen, wenn die Arbeit zu voll ist, wie fühlt sich das an? Und ist das ein gesundes Gefühl, das jeder haben sollte? Das sind wirklich wichtige Fragen, über die ich nachdenken sollte, und ich weiß, dass unser Publikum diese Fragen auch sehr zu schätzen wissen wird. Also vielen Dank Chris, dass er sich uns im Easy Agile Podcast angeschlossen hat.
Chris Stone:
Kein Problem. Danke fürs Zuhören und allen ein frohes Weihnachtsfest.
Sean Blake:
Fröhliche Weihnachten.
PodcastEasy Agile Podcast Folge 1 Dominic Price, Work Futurist bei Atlassian
„Ich hatte das Vergnügen, mich hinzusetzen, um mit Dominic Price von Atlassian zu chatten. Es hat so viel Spaß gemacht, über meine Zeit bei Atlassian nachzudenken und zu hören, wie Dom aus seiner Sicht ein großartiges Team ausmacht, wie man eine authentische Kultur aufbaut und die Dinge priorisiert, die wichtig sind.“
- Nick Muldoon, Co-CEO von Easy Agile
Transkript:
Nick Muldoon:
Was ich gerne ansprechen und was ich gerne erforschen wollte, Dom, war in Wirklichkeit diese Entwicklung des Denkens bei Atlassian. Ich erinnere mich, als wir uns das erste Mal begegnet sind, und korrigiere mich, wenn ich falsch liege, aber ich erinnere mich, dass es Ende 2014 war, glaube ich.
Dom-Preis:
Ja, war es.
Nick Muldoon:
Scrum Australia lief zu der Zeit, und du bist in den Büros in der George Street über Westpac, wo auch immer, und wir hatten Slady im Raum, da warst du. Ich glaube, Mairead könnte dort gewesen sein, ich bin mir nicht sicher.
Dom-Preis:
Nein, wahrscheinlich nicht. Ich glaube, es war das Ingenieurtreffen von JML, das Treffen mit den technischen Beziehungen.
Nick Muldoon:
Richtig.
Dom-Preis:
Involviert an der
Nick Muldoon:
Hall of Justice, richtig? Nicht die Hall of Justice.
Dom-Preis:
Nicht Hall of Justice. Avengers.
Nick Muldoon:
Avengers. Wann warst du das letzte Mal in Avengers?
Dom-Preis:
Vor langer, langer Zeit. Vor langer, langer Zeit.
Nick Muldoon:
Du arbeitest seit März Vollzeit von zu Hause aus, oder?
Dom-Preis:
Ja. Ja, aber für mich kann ich dreieinhalb Jahre von überall aus arbeiten.
Nick Muldoon:
Ja, fair genug. Okay.
Dom-Preis:
In der Schicht fehlte für mich das Arbeitselement. Mir fehlt das persönliche Arbeitselement, weil ich viel unterwegs bin und ein oder zwei Tage die Woche im Büro bin, da ist Bindegewebe, ich wusste nicht, wie wertvoll das ist. Fünf Tage von zu Hause aus zu arbeiten, ist für mich keine gute Mischung.
Nick Muldoon:
Nein, für mich auch keine gute Mischung, Kumpel. Ich war derjenige, der während des Lockdowns ins Büro kam. Ich sagte: „Oh.“ Ich schätze, es war im Grunde eine Erweiterung meines Hauses, weil ich der Einzige war, der reinkam. Aber ich könnte die Musik lauter drehen und ein bisschen Arbeit erledigen, ohne...
Nick Muldoon:
Ja. In Ordnung. Ende 2014, als sich unsere Wege zum ersten Mal kreuzten, waren wir auf dem Engineering-Meeting von JML, und das war, bevor JML zu Shopify gegangen war.
Dom-Preis:
Ja.
Nick Muldoon:
Wir haben über alle Dinge gesprochen. Ich erinnere mich, dass ich über OKRs gesprochen habe, das Objective Key Result Framework, das wir bei Twitter verwendet haben und das Atlassian meiner Meinung nach zum ersten Mal betrachtet hat.
Dom-Preis:
Ja, mit uns flirten wir schon eine Weile.
Nick Muldoon:
Eine Weile damit flirten. Was hat Atlassian zu der Zeit verwendet? Was war VTFM?
Dom-Preis:
Es gab zwei Dinge, die wir zu der Zeit hatten. VTFM, das war Vision, Schwerpunktbereiche, Themen und Maßnahmen. Das war unsere Art, unsere Strategie zu kommunizieren, unsere Strategie für fortlaufende Probleme. Aber auf der Rückseite hatten wir, was ich als KPIs der alten Schule bezeichnen würde. Richtig? Wir würden Tore auswählen, richtig, wir würden Methoden wählen, um diese Tore zu messen, aber sehr auf KPIs und sehr auf rote, gelbe und grüne Tore. Als wir klein waren, hat es gut funktioniert. Es hat sich nicht besonders gut skaliert, weil es strafend wurde. Wenn du grün warst und deinen Punktestand getroffen hast, wurdest du ignoriert, weil du immer dazu bestimmt warst, und wenn du gelb oder rot warst und etwas verpasst hast, wurdest du bestraft. Richtig? Es ist wie: „Bitte erkläre es.“ Du hast die Einladung zum Büro des Schulleiters bekommen.
Dom-Preis:
Wir wollten eine Möglichkeit haben, uns in diese Richtung zu ziehen und auch ergebnisorientierter zu sein, denn ich glaube, als wir die KPIs skaliert haben, waren wir sehr leistungsorientiert wie: „Was hast du diese Woche gemacht? Was ist das Ding, das du versendet hast?“ Eigentlich war das, was wir vergessen haben, und ich glaube, es war ein Zufall, es war keine böse Absicht, aber wir haben vergessen, welches Ergebnis oder welche Wirkung wir auf den Kunden haben wollen, denn das passiert nach dem Ereignis. OKRs waren eine Möglichkeit, das Ganze zu dehnen und die Idee von Moonshots und großen Ambitionen zu entwickeln. Aber dann konzentrieren wir uns wieder darauf, welche Wirkung wir auf den Endkunden haben wollen, und nicht nur auf das, was in der Wurstfabrik passiert?
Nick Muldoon:
Aber mit dieser Endkundenperspektive, haben Sie das mit dem VTFM verstanden?
Dom-Preis:
Nein. Tatsächlich war das im ersten Jahr, in dem wir das OKR gewürfelt haben, Teil des Problems. Wir hatten das VTFM, weil das geblieben ist, oder? Das war wie die heilige Kuh im ersten Jahr. Das blieb, und wir hatten einfach OKRs darunter. Ja, und wir sagen: „Nun...
Nick Muldoon:
Du mischst sie also zusammen.
Dom-Preis:
... welche melden wir? Die Maßnahmen im VTFM, weil das unser Atlassian-Levelplan ist, oder die OKRs, also die Dinge, die wir tatsächlich tun, und die Auswirkungen, die wir haben. Du sagst: „Nun, beide“, und du sagst: „Nun, sie treffen sich nicht. Es gibt keine Kaskade nach oben oder unten, links oder rechts, die sie richtig ausgerichtet hätte.“ Im Jahr darauf haben wir tatsächlich... das VTFM abgeschafft, und jetzt haben wir unsere fortlaufende 12-Monats-Strategie, die als OKRs formuliert ist.
Nick Muldoon:
Richtig. In Ordnung. Zu der Zeit, Dom, im Jahr 2014, als du mit OKRs flirtest, wie du schon sagtest, war das VTFM, das du ersetzen wolltest, war das Unternehmen, die Abteilung, das Team, die Einzelperson, oder hörte es einfach beim Team auf?
Dom-Preis:
Ja. Da hat es nicht wirklich skaliert, oder? Das organisatorische war sinnvoll, und auch hier gilt: Wenn Sie kleiner sind, ist es viel einfacher, die Verbindung zwischen Ihrem Team oder Ihrer Abteilung und dem Unternehmen herzustellen. Als wir skalierten, hatten wir ein VTFM auf Unternehmensebene, und dann baute jede Abteilung ihr eigenes auf. Das Seltsame ist, und wieder funktioniert das für eine Phase, und dann merkt man, dass es nicht so ist, dass wir keinen Wert innerhalb der Organisation schaffen. Wir schaffen Werte in der gesamten Organisation, und daher war der Aufbau dieser VTFMs in den Abteilungen eine Verfeinerung unseres Fachs. Aber das ging auf Kosten der Art und Weise, wie Sie teamübergreifend arbeiten.
Dom-Preis:
Ich denke, das ist eines dieser Dinge, die wir zu der Zeit nicht realisiert haben. Hätte ich eine Kristallkugel gehabt, wäre sie toll gewesen. Aber es schien das Richtige zu sein. Das Ingenieurwesen hatte einen VTFM. Das Design auch, das Produktmanagement auch, und Sie sagen: „Sie wissen, dass wir nur ein Erlebnis versenden, oder?“ Mir ist egal, ob die Technik perfekt ist und das Design nicht, weil das den Kunden wegen dieses einen Erlebnisses, das wir geliefert haben, im Stich lässt. Es gab eine ganze Art von Schiedsverfahren, bei dem wir sie vertikal gebaut und dann versucht haben, sie horizontal zusammenzukleben, aber sie wurden alle isoliert gebaut.
Dom-Preis:
Wenn es dann um Kompromisse geht, und jedes Unternehmen hat Kompromisse, ob Sie es zugeben oder nicht, wenn Sie wie die besten Pläne sind, bleiben Sie buchstäblich auf dem Papier, oder? Dort existieren sie, dann tritt die Realität einen Tag nach der Erstellung des Plans ein. Welchen Kompromiss wirst du eingehen, wenn die Realität einsetzt? Gehen Sie den Kompromiss ein, der den Kunden erfreut und Sie vielleicht kompromittiert? Richtig? Wie machst du das dann intern? Wirst du Design und Produktmanagement beim Lastenausgleich auf diese Weise unterstützen oder sagen: „Nun ja, ich bin Ingenieur und es geht uns gut. Das Design ist schuld. Es ist die Schuld des Designs, wie wir uns an alle anpassen würden.“ Wir stellten schnell fest, dass ein vertikales Modell einige unbeabsichtigte Konsequenzen und einige merkwürdige Verhaltensweisen mit sich brachte, die wir uns als Atlassian nicht wirklich gewünscht hatten.
Nick Muldoon:
Damals, Dom, in den Jahren 2014, 2015, hattest du den Dreiklang damals mit dem Produktdesign und später für jede dieser Gruppen?
Dom-Preis:
Bei physischen Menschen ja.
Nick Muldoon:
Aber in-
Dom-Preis:
... modeln, nein.
Nick Muldoon:
Nein. Okay. Wie kam das zustande, dieser Dreiklang, bei dem sie harmonisch zusammenarbeiteten, um dieses Kundenerlebnis zu bieten?
Dom-Preis:
Ich denke, im Grunde ist es einer dieser brillanten Fehler, wenn man zurückblickt. Wir sind wirklich gut darin, zu reflektieren, und man macht ein paar Überlegungen, und plötzlich sieht man das Muster und denkt: „Hey, unsere Teams, die es auf den Punkt bringen, sind diejenigen, in denen wir kognitive Vielfalt und ein ausgewogenes Verhältnis von Fähigkeiten haben.“ Nicht, wo wir einen Experten oder irgendwas Tolles haben, aber eigentlich sagst du: „Ja, eigentlich —
Nick Muldoon:
Wenn du dir einige dieser Muster ansiehst...
Dom-Preis:
Ja. Du sagst: „Hey, ich habe gerade das Design gesehen.“ Sie bringen den Produktmanager in einen Schwitzkasten und haben ein stichhaltiges Argument an einem Whiteboard. Du sagst: „Das gefällt mir wirklich. Das gefällt mir, ein Treffen, bei dem Konsens und gewaltsame Übereinstimmungen herrschen.“ Vielleicht ist das das falsche Signal, richtig, dass das richtige Signal diese kognitive Vielfalt ist, dieser respektvolle Dissens. Sie sehen das und wir sagen: „Moment mal, wir haben die Erkenntnis, dass Ingenieure großartige, nutzbare Produkte entwickeln und Produktmanager zusammen mit den Designern über die gesamte Art der Benutzerfreundlichkeit nachdenken. Viability, du sagst: „Oh, wir brauchen alle drei. Für ein großartiges Erlebnis müssen alle drei Aspekte offensichtlich sein.“ Du sagst: „Cool. Lass uns das verdoppeln.“ Richtig?
Dom-Preis:
Wir haben angefangen, viel mehr darüber nachzudenken, wie wir das Gleichgewicht zwischen diesen beiden herstellen können? Wie verstehen wir die verschiedenen Rollen? Weil wir nicht homogen werden wollten. Du willst nicht, dass sich diese drei Rollen so gut verstehen, da sind sich alle einig. Du willst auch nicht ständig heftig unterschiedlicher Meinung sein, oder? Ein bisschen unterschiedlicher Meinung ist großartig. Wenn sie immer anderer Meinung sind, dann kommt das im Produkt zum Ausdruck. Wie findest du die Dinge, für die sie stehen, und wie bringen sie ihr wahres und bestes Selbst in jeder Phase zur Geltung? Richtig? Wenn Sie an ein bestimmtes Produkt oder Projekt denken, gibt es natürliche Phasen, in denen ihre Fähigkeiten besser entwickelt werden, oder? In diesen Phasen ist für uns ein Teil des Designmanagements oft viel besser, wenn es um Mehrdeutigkeit und eine ganze Menge Dinge geht. Wenn es ums Bauen geht, werde ich wahrscheinlich mehr auf den Ingenieur hören, oder?
Nick Muldoon:
Und du übergibst es der Lieferung.
Dom-Preis:
Ja. Aber dann ist es auch so, naja, es ist nicht der... Wenn du über die Lieferzeit nachdenkst, denken wir manchmal, dass es ein Staffellauf ist. Ich denke, das ist falsch, weil sich trotzdem jeder den Staffellauf ansehen wird. Sobald ich meine Runde gelaufen bin, bin ich fertig, oder? Aber in der Produktentwicklung liegt das nicht daran, dass ich immer noch eine Rolle habe, wenn ich den Staffelstab übergebe. Auch wenn es sich in der Entwicklungsphase befindet, spielen der Produktmanager und der Designer immer noch eine wichtige Rolle. Es ist nur so, dass sie Copiloten sind und der Ingenieur der Pilot ist, oder? Du verschwindest nicht, deine Rolle ändert sich. Ich denke, das war eine der Nuancen, die wir bekamen, als wir anfingen, die richtigen Fähigkeiten, die richtige Führungsebene, das richtige Maß an Reflexion einzubringen: „Wie bringen wir das in diesen Phasen unter einen Hut und wie machen wir deutlich, welche Rolle wir in diesen verschiedenen Phasen spielen?
Nick Muldoon:
Okay, das ist interessant. Ich werde darauf zurückkommen wollen, wenn wir unsere Aufmerksamkeit auf die Kunden in der agilen Transformationslandschaft im weiteren Sinne richten. Aber eine Sache, über die ich in Bezug auf dieses Gleichgewicht nachgedacht habe, ist die Tatsache, dass Atlassian die Disziplin hatte, Mitarbeiter für eine Triade einzustellen, oder? Wenn ich darüber nachdenke, das war ungefähr 2013 bei Twitter, und in einer unserer Gruppen hatten wir eine Zahl ausgewählt, aber es wären 200 Leute gewesen, und es wären weniger als 10 Produktmanager gewesen. Ich glaube, wir hatten tatsächlich ein Verhältnis von etwa 20. Es war etwas Dummes, 26 Ingenieure für einen Produktmanager. Es war nicht einmal unbedingt ein Design-Pendant für jeden der Produktmanager. Das Gleichgewicht war völlig falsch und es war nicht sehr effektiv. Gab es eine Zeit bei Atlassian, in der es diese Reflexion gab? Weil ich gerade überlege, dass wir in meiner Zeit bei Atlassian vielleicht keine gute Balance hatten. Ich denke, es war viel schwieriger in der Technik als in Design und Produkt.
Dom-Preis:
Ja, es ist eines dieser Dinge, wenn es nicht da ist, verpasst du es nicht. Ja? Ja? Es ist komisch, oder? Es war viel davon vor meiner Zeit, aber als ich mir die Geschichte anhörte, war es, als ob sogar Design als Disziplin, als ich 2013 anfing, eine sehr kleine Disziplin war. Ich glaube, schon damals war es eine Art Hackerangriff auf die Vorstellung, wo es hieß: „Oh ja, wir haben ein paar Designer. Sie machen die Pixel, oder? Sie lassen Sachen hübsch aussehen.“.
Nick Muldoon:
Sie machen T-Shirts und sie mögen es.
Dom-Preis:
Wer weiß, oder? Aber es lässt uns hübsch aussehen, oder? Sie trinken Craft Beer und sitzen auf Milchkisten. Wir hatten diesen Archetyp eines Designers, und dann sagst du: „Oh, wenn du anfängst, die Benutzererfahrung, die Integrationspunkte, Designsprachen, Designstandards und das Erlebnis zu verstehen, sobald du deine ersten Designer hast, die sagen: „So passen unsere Produkte zusammen“, und das ist die Erfahrung aus der Kundensicht, sagst du: „Oh, ich bin mir nicht sicher, ob ich ein Fan davon bin.“ Es war nicht schlecht gestaltet, aber auch nicht besonders gut gestaltet. Sobald Sie beginnen, einige Verbesserungen vorzunehmen, dann beginnen Sie, die Kundenzufriedenheit zu messen, und wenn Sie das Erlebnis reibungsloser gestalten, erkennen Sie plötzlich den Wert.
Dom-Preis:
Ich glaube, für Atlassian haben wir als Ingenieurbüro angefangen. Wir haben das Produktmanagement hinzugefügt und dann widerwillig das Design hinzugefügt. Interessanterweise haben wir in meiner Zeit dort zuletzt die Forschung hinzugefügt.
Nick Muldoon:
Ja. Okay.
Dom-Preis:
Faszinierende Entwicklung für uns, wieder zu sagen: „Was meinst du mit Forschung? Ich bin Produktmanager. Im Wettbewerbsbereich weiß ich alles über die Branche.“ Sie sagen: „Aber wissen Sie etwas über den Kunden und die Arbeit, die bei den wichtigsten Aufgaben zu erledigen ist, oder wie sie sie erleben, und denken Sie über Dinge wie Barrierefreiheit nach, denken Sie darüber nach, wie sich unsere Produkte in andere Produkte integrieren, denken Sie nicht nur darüber nach, was die eigentliche Aufgabe ist, und wie die Leute versuchen, das zu tun, und die Abgabestellen.
Dom-Preis:
Die Forschung ist zu einem neuen Muskel geworden, mit dem wir genau die gleichen Erfahrungen gemacht haben. Wenn man es zum ersten Mal einführt, sagen die Leute: „Oh, das brauchen wir nicht. Es ist übertrieben.“ Du sagst: „Ich verstehe, es ist wirklich ziemlich gut.“ Schwer zu integrieren, weil Sie mir Erkenntnisse liefern, die ich nicht erwartet hatte, und dann gab es eine Veränderung sowohl für die Designer als auch für die Produktmanager, die sagten: „Oh, ich kann jetzt eine Ressource gebrauchen, weil Sie diese unabhängige Gruppe sind, die mir helfen kann, nicht nur mein Produkt zu verstehen und meine Produkte zu verbessern, sondern ein Level höher, was meine Produkte zu tun versuchen? Mit wem konkurriere ich und wie sieht diese Erfahrung von Anfang bis Ende aus?“ Es ist ein völlig anderes Objektiv.
Nick Muldoon:
Was du da im Grunde beschreibst, Dom, ist, dass du immer noch den Dreiklang aus Produktdesign und Leads hast. Aber jetzt hast du das. Es ist eine Art zentralisiertes Forschungsteam?
Dom-Preis:
Ja.
Nick Muldoon:
Kommen sie für bestimmte Projekte in verschiedenen Bereichen vorbei?
Dom-Preis:
Ja. Wenn du darüber nachdenkst, wenn du es auf den gesunden Menschenverstand zurückführst, glaube ich, im Laufe der Zeit wurden wir wirklich gut darin, zu erforschen und zu bauen. Aber vielleicht haben wir bei Wonder ein bisschen Muskelmasse verloren. Diese Forschungen sind großartig. Die Scheuklappen sind draußen und sie wundern sich, oder? Ich bin mir sicher, dass sie das auch physisch tun, aber mental schlendern sie, oder? Sie gehen ziemlich weit, und wenn sie mit ihren Erkenntnissen zurückkommen, denkt man: „Wow, das hat mir eine wirklich gute, breite Perspektive gegeben.“ Ich gebe Ihnen ein kurzes Beispiel, in dem wir viel arbeiten und immer auf Barrierefreiheit achten. Es ist einfach, sich Ihre aktuellen Produkte anzusehen und mit dem Hinzufügen von Füllmaterial zu beginnen. Richtig? Das ist die logische Vorgehensweise. Oder Sie schauen sich die Produkte Ihrer Konkurrenten an und wie werden Sie ein Paar oder ein Peer? Einfach.
Dom-Preis:
Unser Forschungsteam hat tatsächlich eine ganze Reihe von Menschen mit unterschiedlichen Seh- und Mobilitätsproblemen zusammengebracht und gesagt: „Wir werden Sie jetzt dazu bringen, unsere Produkte zu verwenden und einige wichtige Aufgaben zu erledigen.“ Sie verwenden es bereits, aber es ist, als ob sie vielleicht einen Screenreader verwenden, oder vielleicht können sie keine Maus benutzen, sie können nur Tastenkombinationen verwenden. Plötzlich siehst du das Erlebnis durch ihre Linse, und wir nehmen es auf, und es verfolgt mit all den Aktionen das Augenlicht und die Sichtlinie. Man hat diesen Detaillierungsgrad, bei dem man denkt: „Nun, ich weiß, wir versuchen, Empathie aufzubauen, aber diese Erfahrung aus erster Hand zu sehen, ist etwas völlig anderes, als zu versuchen, darüber nachzudenken.“
Dom-Preis:
Du siehst es nur durch die Linse dieser Person. Das Forschungsteam hat wochenlang und wochenlang mit verschiedenen Benutzern, unterschiedlichen Hintergründen, unterschiedlichen Behinderungen, verschiedenen Produkten und unterschiedlichen Aufgaben geforscht, um all unseren Teams ein Gefühl dafür zu geben, wie es als tatsächliche Person aussieht. Hier kannst du tatsächlich in den Schuhen dieser Person laufen, oder es fühlt sich so an, als ob du es bist.
Nick Muldoon:
Wenn Sie Produktmanager und Designer sind und... Weil es für mich klingt, Dom, wie die Art von Untersuchung oder Erkundung, die du dort in Bezug auf mobilitätseingeschränkte oder sehbehinderte Menschen beschreibst, ist es etwas, das für mich schwierig sein könnte, das in meine OKRs für unser Produkt aufzunehmen. Für diese Triade, wie habe ich... Ich versuche, weiterzumachen und monatlich aktive Nutzer zu verfolgen, oder Cross-Flow, oder was auch immer es ist, und das ist viel langfristiger. Es ist, als wäre es ein lang andauernder Thread, der einfach 18 Monate lang geöffnet bleibt, während wir über diese Dinge nachdenken und diese Gespräche führen. Hat diese Forschungsgruppe, haben sie tatsächlich ihre eigenen OKRs und sind diese OKRs jährlich?
Dom-Preis:
Ja. Ja und nein. Wir führen hauptsächlich OKRs in den Bereichen Design und Forschung durch. Wir haben jetzt ein Team, in dem wir arbeiten können. Es handelt sich in der Regel um gemeinsame OKRs oder eher um funktionsübergreifende OKRs, sie sind funktionsübergreifend und gemeinsam genutzt. Die funktionsübergreifenden Funktionen wie in Wir haben das gleiche Ziel, aber unterschiedliche Schlüsselergebnisse.
Nick Muldoon:
Ja, okay.
Dom-Preis:
Wenn Sie Barrierefreiheit als Ziel betrachten, das Forschungsteam, dann ist das wichtigste Ergebnis, die neuesten Forschungsergebnisse und Erkenntnisse zu haben, damit wir lernen und verstehen können. Du sagst: „Cool, das ist deine Aufgabe.“ Richtig? Das Designteam, Ihr OKR besteht darin, diese Erkenntnisse in einige Designs und Usability umzusetzen, und dann können Sie tatsächlich entlang der Wertschöpfungskette gehen, und jede einzelne Person in dieser Wertschöpfungskette hat ein anderes OKR.
Nick Muldoon:
In Ordnung. Aber noch heute gibt es keine OKRs auf individueller Ebene, oder? Es ist alles teambasiert, gruppenbasiert?
Dom-Preis:
Wir haben Widrigkeiten. Ich habe mich ein bisschen damit beschäftigt. Manchmal denke ich, ich habe immer individuelle OKRs. Die Frage ist, ob ich sie teile oder nicht. Ich denke, wenn man an die Mehrheit der Wissensarbeiter denkt, werden sie individuelle Ziele haben: „Ich möchte eine neue Fähigkeit erlernen, ich möchte eine neue erwerben“
Nick Muldoon:
Das Handwerk verfeinern.
Dom-Preis:
Ja, richtig? Ob du das aufschreibst und es dir nützt oder nicht, steht nicht zur Debatte. Wenn es darum geht, sie kollektiv aufzuschreiben, sie in einem einzigen Speicher aufzubewahren, jede Art von Leitern, dann sind die Kosten meiner Meinung nach höher als der Nutzen. Richtig?
Nick Muldoon:
In Ordnung.
Dom-Preis:
Wir sind davon abgewichen, zu sagen, dass jeder dann individuelle OKRs haben muss und dann Leiter, was auch immer, weil es am Ende sehr, sehr umständlich und tatsächlich sehr kommandierend und kontrollierbar wird. Stattdessen haben wir unseren Führungskräften gesagt, und das ist Führung nach Fähigkeiten, nicht nach Titel, sondern zu unseren Führungskräften: „Das ist Teil eines Gesprächs, das Sie regelmäßig mit Ihren Mitarbeitern über Wachstum führen sollten und darüber, wie Sie sie inspirieren und wie Sie sie motivieren. Wie entwickeln und entwickeln sie sich? Welche Experimente führen sie an sich selbst durch? Richtig? Wie sind sie mit anderen Leuten? Was sind ihre Herausforderungen und wie können Sie ihnen helfen, diese Herausforderungen niemals zu bewältigen? Was sind ihre Verstärkungspunkte, die Sie mit ihnen besprechen sollten, um das Einstellrad einzuschalten? Richtig? Was sind ihre Superkräfte, die wir wirklich nutzen sollten, oder?“ Das ist Teil eines Führungsgesprächs. Muss das aufgeschrieben und zentralisiert werden? Nein. Für mich ist es nutzlos, das zu dokumentieren.
Nick Muldoon:
Es ist interessant zu hören, dass du das beschreibst. Das ist sehr viel Lern- und Entwicklungsfokus. Wenn ich an Andy Groves High Output Management zurückdenke, mein Verständnis davon, ob es um ein Individuum geht... von OKRs und auf individueller Ebene, bezog sich immer auf Ihre Kunden. Was werde ich für meine Kunden tun? Aber Sie haben es tatsächlich formuliert. Was werde ich für mich selbst tun, um meinen Kunden einen besseren Service bieten zu können, vielleicht im nächsten Geschäftsjahr?
Dom-Preis:
Ja. Ja, es ist ein Geheimnis. Ich schätze, das wird von Atlassian geteilt, aber das ist definitiv meine Sicht der Welt, und ich habe das jetzt mit genug Leuten geteilt, sodass sie es verstehen. Du kannst kein großartiger Teamkollege sein, wenn du nicht dein wahres Ich zeigst. Du musst einen Schritt zurücktreten. Es gibt diese ganze seltsame Geschichte über die Demut, ein Teamkollege zu sein, in der du sagst: „Ich bin ein Märtyrer und ich nehme einen für das Team.“ Das ist Quatsch, denn wenn du nicht in der richtigen Zone für diese Teamaktivität bist, gibst du nicht dein Bestes, oder? Du bist eigentlich der Anker, der das Team zu Fall bringt. Du gehst davon zurück und sagst: „Nun, wie wirst du der Beste?“ Weil nicht jede Arbeit Teamarbeit ist. Es gibt viel tiefgründige Arbeit und individuelle Aufgaben und Dinge, die erledigt werden müssen. Du sagst: „Richtig, ich muss die beste Version von mir sein. Nun, was heißt das?“
Dom-Preis:
Das bedeutet, dass ich vor jedem Meeting meine Aufgaben erledigt haben muss, oder vor jedem Meeting muss ich mein Pre-Meeting erledigt haben, oder? Wenn wir uns als Team treffen und wir diese synchrone Aktivität haben, was muss ich tun, um bestmöglich darauf vorbereitet zu sein, dass diese synchrone Aktivität den größten Nutzen bringt? Wie kann ich das Beste aus dieser Teamarbeit herausholen? Wie komme ich und bin anwesend? Wie trete ich mit respektvollem Widerspruch und Herausforderung, Recht und Provokation auf? Dazu muss ich zuerst ein Individuum sein. Richtig? Ich denke, eine der Gefahren in vielen Arbeitsumgebungen besteht derzeit darin, dass die Menschen das Verständnis dafür verloren haben, was es heißt, ein Individuum zu sein, was Ihr wichtigster Führungsstil ist, Ihr Lernstil, wie Sie aufsteigen? Richtig? Wie kritisierst du? Wie nimmst du Feedback entgegen? All diese Dinge, die dich ausmachen, du musst sie kennen und dir bewusst sein, bevor du in einer Teamumgebung großartig sein kannst.
Dom-Preis:
Es sind nicht nur die Aufgaben. Du musst dich kennen. Wenn Sie ein großartiger Mensch sind und das verbessert haben, können Sie ein großartiger Teamkollege sein, und wenn Sie ein großartiger Teamkollege sind, können Sie großartige Ergebnisse für Ihre Kunden erzielen. Alles andere ist ein Unfall, oder? Wir waren alle in zufälligen Teams, was einen Kunden begeistert hat, und wir saßen da und dachten: „Ich bin mir wirklich nicht sicher, was ich mit dem Typen gemacht habe. Ich nehme es. Ich nehme das Schulterklopfen. Ich nehme das Lob und die Flasche Wein und die Glückwünsche entgegen. Ich bin mir nicht sicher, ob ich das verstärke. Ich weiß nicht. Wenn du es nicht weißt, hast du es wahrscheinlich nicht getan. Richtig? Das ist keine Demut. Du bist wahrscheinlich nur ein Passagier. Ich denke, die Gefahr in einem Wachstumsumfeld besteht darin, dass es viele Passagiere gibt, die als Passagier zu viel Erfolg haben, und nach einer Weile sagen sie: „Mir geht es unglaublich.“ Du sagst: „Das bist du nicht. Du warst einfach wiederholt zur richtigen Zeit am richtigen Ort.“
Nick Muldoon:
Das muss ich verarbeiten.
Dom-Preis:
Lass mich dir ein Beispiel geben. Richtig? Vor ein paar Jahren war ich mit einer Freundin von mir, Sophie, in New York. Inoffiziell hat sie mich betreut und mir die meiste Zeit geholfen, oder? Ich spreche mit ihr über den Versuch, mich zu skalieren, und ich war wirklich wütend über einige Dinge, und zum Glück war es später Nachmittag in New York. Sie hat mich gekauft [unhörbar 00:25:30]. Wir haben einen Drink zerschmettert und miteinander geplaudert, und sie ist eine von denen, die dich einfach als Blödsinn bezeichnen, oder? Ich jammere, jammere, jammere, jammere, jammere. Sie sagt: „Oh, cool.“ Sie ist auch Engländerin. Sie sagt: „Also ich schätze, du wirst einfach darüber jammern und hoffen, dass es verschwindet.“ Ich sage: „In Ordnung, fairer Punkt. Ein bisschen, mein Englisch kam raus. Ich hatte eigentlich gehofft, dass es vielleicht, selbst wenn ich lange genug jammere, tatsächlich verschwinden würde.“ Sie sagt: „Das passiert nie, oder? Was wirst du dagegen tun?“
Dom-Preis:
Wir haben uns unterhalten, als sie mir diese Herausforderung stellte, und sie sagte: „Du entwickelst dich nicht weiter.“ Sie sagt: „Du fügst Sachen hinzu, aber du bist voll.“ Sie sagt: „Kognitiv gesehen, Dom, du bist voll.“ Meine Herausforderung bestand darin, dass ich zu der Zeit all diese Geschäftsbücher las und eine Menge Dinge wusste, aber ich fühlte mich nicht klüger. Ich habe nichts damit gemacht, und das erzeugt diese Frustrationsspirale. Sie hat mir die Übung gegeben, und Sie haben das wahrscheinlich gesehen, die vier Ls. Sie hat ein bisschen Papier bekommen und sagt: „In Ordnung, schreib die vier Ls auf. Denke über dich als Anführer nach. Es geht egoistisch nur um Sie als Führungskraft. Was hast du in den letzten 90 Tagen geliebt? Was hast du persönlich gemacht?“
Dom-Preis:
Ich sage: „Oh, nein, nein, nein, nein.“ Sie sagt: „Nicht, weil wir hier keine Likes machen, oder? Wir sind nicht weich. Wir haben es geliebt und besitzen es. Eigentlich Superkraft, mach mehr davon.“ Das haben wir gemacht, ein paar Schlucke Wein waren mir sehr unangenehm. Dann sagt sie: „Was verabscheut du und wonach sehnst du dich?“ Ich hatte viele lange Formulare, eine lange Liste davon, aber ich habe sie nicht verabscheut. Sie sagt: „In Ordnung, hier ist das Problem. Sie sehnen sich danach, Sie streuen es in der 25. Stunde eines jeden Tages hinein. Kein Wunder, dass du nicht gut darin bist, denn du gibst ihm nie den... Du gibst dir selbst keinen Raum, keine Zeit oder Freiheit, um tatsächlich zu experimentieren. Du wächst nicht. Du wirst nicht besser. Du fügst nur Sachen hinzu.“ Ich sage: „Fairer Punkt.“
Dom-Preis:
Wir sind durchgegangen und haben Abscheu gefunden. Sie sagt: „Richtig, du wirst die entfernen. Wem wirst du diese Gewohnheiten oder Rituale oder was auch immer sagen, wem wirst du sagen, dass du sie entfernst, weil sie dich zur Rechenschaft ziehen müssen? Weil sie wirklich leicht wieder reinschlüpfen werden.“ Ich habe jemanden gefunden und ihn angepingt. Sie sagt: „Richtig, die Ersehnte.“ Sie sagt: „Ich muss dich wissen lassen, wenn du sie hinzufügst, wirst du Mist auf sie losgehen.“ Ich sagte: „Ich will bei nichts schlecht sein. Ich bin ein Anführer. Ich muss ein Superheld sein. Ich brauche einen Umhang und ich muss reinfliegen, und beim ersten Mal muss alles perfekt sein.“ Sie sagt: „Nein, wenn du zum ersten Mal eine Sehnsucht hinzufügst, stehen die Chancen gut, dass du darin falsch bist. Finden Sie jemanden, der diese Muskeln hat, und lassen Sie sich von ihm beim Training helfen, und Sie werden mit der Zeit besser darin werden.“
Dom-Preis:
Dann war das vierte L, was hast du gelernt? Welches Experiment hast du letztes Quartal selbst gelernt? Was hast du über dich selbst gelernt?“ Sie sagt: „Richtig, geh und erzähle es so vielen Leuten wie möglich. Das wird einen Ort schaffen, an dem Sie lernen und sich vernetzen können.“ Ich habe es getan, und 90 Tage später habe ich es wieder getan. Es gibt ein paar Mal, in denen die Macht der Rationalisierung zum Tragen kommt, und ich habe mich einfach auf die Probe gestellt, weil es wirklich einfach ist. Dann wieder andere Male, wo ich wirklich tief in die Materie eingedrungen bin und es mir ermöglicht hat, mich alle 90 Tage weiterzuentwickeln, oder? Nun, die Moral der Geschichte, und hier binden wir den Einzelnen an das Team, die Anzahl der Führungskräfte, die ich in großen Unternehmen kenne, die Transformationen vorantreiben, aber sie ändern sich nicht selbst. Welches Verhalten zeigen sie? Sie neigen zu dem Verhalten von: „Mir geht es gut. Sie sind es nicht. Ihr müsst euch alle ändern. „Das heißt...
Nick Muldoon:
Ja, der Status Quo als Vorbild.
Dom-Preis:
Ja.
Nick Muldoon:
Ja. Ja, das ist interessant. Ich habe sicherlich von dem Sport „Liebe versus Abscheu“ gehört. Ich mag es, dass du oder dass Sophie es auf Sehnsucht und Gelerntes ausgedehnt hat. Ich finde das wirklich wunderschön, und das nehme ich. Vor allem wegen der Abscheu, gab es Dinge auf der Liste, die Sie delegieren mussten oder für die Sie jemanden einstellen mussten? Weil es Dinge gibt, über die ich nachdenke und die ich in Bezug auf das Geschäft verabscheue, und normalerweise geht es dabei um Dinge wie Orchestrierung, Bezahlung von Lieferanten oder was auch immer es ist. Wie gehe ich damit um? Ich bringe den Buchhalter in das Geschäft, das...
Dom-Preis:
Ja. Das kleine Spiel, das wir gespielt haben, ist, dass du es nicht outsourcen darfst, bis du es fallen lässt. Richtig? Die Idee ist, du wirst zuerst einen Weg finden, es fallen zu lassen, weil es vielleicht nicht existieren muss, oder?
Nick Muldoon:
In Ordnung.
Dom-Preis:
Weil Sie in großen Unternehmen gearbeitet haben und in einem großen Unternehmen herumlaufen und sagen: „Diese Person dort, sie ist nur da, um eine Aufgabe zu erledigen, die wahrscheinlich jemand hätte automatisieren oder loswerden können“, aber sie hatte keine Zeit. Außerdem stellen sie einen warmen Körper in den Weg. Dann fügst du einen weiteren warmen Körper hinzu, einen weiteren warmen Körper, und plötzlich merkst du, dass du Tausende von warmen Körpern hast, die dieses Kartenspiel zusammenhalten, und wenn eine Karte fällt, fällt das Ganze zusammen. Ich habe Dinge entfernt, bei denen es mir wirklich unangenehm war, Dinge zu entfernen. Ich dachte: „Das ist so wichtig.“ War es nicht. Meine Scheuklappen waren einfach aus, oder? Dann sagt sie: „Wir werden damit aufhören.“ Sie sagt: „Es geht nicht um Leben oder Tod.“ Sie sagt: „Nein, danke, Dom. Nun, Sie sind kein Chirurg, also hören Sie auf, etwas zu tun, und hören Sie zu und sehen Sie, was passiert, wenn Sie damit aufhören.“ Ich sage: „Oh nein, aber die sind wirklich wichtig. Die Leute werden wütend sein. Ich bin eine sehr wichtige Person.“ Du entfernst etwas und niemand merkt es verdammt nochmal. Du sagst: „Warum habe ich das gemacht?“
Nick Muldoon:
Warum habe ich das gemacht? Yeah.
Dom-Preis:
Ja. Dann habe ich...
Nick Muldoon:
Kannst du...
Dom-Preis:
Eines der großen Beispiele für mich waren Treffen. Das war kein Delegierter oder [unhörbar 00:30:24]. Ich war einfach ein Kontrollfreak und tauchte in Besprechungen auf, bei denen ich nur für den Fall der Fälle anwesend sein wollte. Wir haben mir meine Wohnung angesehen, nur ein Meer, ich benutze Gmail, richtig, das blaue Meer all dieser Treffen, doppelt gebucht, dreimal gebucht. Sie sagt: „Richtig.“ Sie sagt: „Stell dir vor, du musst dir das Ziel setzen, 15 Stunden loszuwerden.“ Ich sage: „Was? Es wäre einfach, eine Zeitmaschine zu erstellen, die 15 Stunden pro Woche hinzufügt. Ich kann 15 Stunden an Besprechungen nicht entfernen. Ich bin eine sehr, sehr wichtige Person.“ Dann haben wir dieses Spiel namens Boomerang oder Stick gespielt. Ich lehnte jedes einzelne Meeting ab und schickte eine Nachricht mit der Aufschrift: „Das ist entweder ein Bumerang“, in dem Fall kommt er zurück, oder ob es ein Stock ist. Wenn du einen Stock wirfst, kommt er nicht zurück. Die Bumerangs, ich möchte wissen, was der Zweck des Treffens ist, was meine Rolle in dem Treffen ist und wofür Sie mich zur Rechenschaft ziehen werden.
Dom-Preis:
Zwei Drittel der Treffen kamen nicht zurück. Richtig? Diejenigen, die das getan haben, ich gebe Ihnen ehrlich zu, ich habe in praktisch allen genau die falsche Rolle gespielt. Es war lustig, weil ich diese E-Mails zurückbekommen habe und sie sagten, in einem dieser Treffen, an denen ich teilgenommen habe, sagten sie: „Deine Rolle ist der Entscheidungsträger.“ Beim nächsten Meeting sagte ich: „Ich muss mich entschuldigen. Ich dachte, ich wäre der Protagonist.“ Jedes Mal, wenn sie etwas vorschlugen, dachte ich: „Nun, du könntest das oder diese drei Dinge tun.“ Ich habe sie in eine komplette Spirale versetzt und sie sagten: „Du bist ein schrecklicher Entscheidungsträger.“ Ich sagte: „Nein, ich bin ein guter Entscheidungsträger, wenn ich weiß, dass das mein Job ist, weil das nicht dein Titel ist. Dein Titel bleibt...
Nick Muldoon:
Ah, Dom.
Dom-Preis:
... das Gleiche, oder? Ihr Titel bleibt derselbe, aber Ihre Rolle ist in jedem Umfeld, bei jedem Engagement anders, Ihre Rolle ist anders. Wir nennen es nicht, wir gehen einfach davon aus. Als wir diese Annahmen geklärt hatten und festgestellt hatten, dass ich sie alle falsch verstanden habe, war ich bei den Treffen, an denen ich teilgenommen habe, viel effektiver. Zwei Drittel von ihnen kamen nicht zurück. Entweder das Meeting [unhörbar 00:32:09], oder es brauchte mich da nicht. Wenn Sie darüber nachdenken und ich und Sie das wissen, ist unsere wertvollste Ressource Zeit.
Nick Muldoon:
Zeit. Ja.
Dom-Preis:
Warum verschenken wir es kostenlos oder zu negativen Kosten? Richtig? Ich sage: „Nein, ich baue all das Zeug wieder an.“
Nick Muldoon:
Liz und ich führen jetzt schon eine Weile dieses Gespräch darüber, dass ich statistisch gesehen wahrscheinlich noch 50 Jahre auf der Erde habe, wenn man bedenkt, wie lange ein kaukasischer australischer Mann lebt. Aber ich habe wahrscheinlich nur noch 40 gute, brauchbare Jahre übrig, denn dann magst du irgendwie Atrophie und all das.
Dom-Preis:
Ja.
Nick Muldoon:
Ja. Liz und ich haben uns gedacht: „Nun, wenn wir nur noch 40 Sommer haben, was machen wir dann mit 40 Sommern?“ Es ist eine wirklich gute Übung, um dich schnell zum Nachdenken zu bringen, womit möchtest du deine Zeit verbringen?
Dom-Preis:
Ja. Ja, absolut. Es ist dasselbe. Das können Sie lebenslang auf einer Meta- und Makroebene tun, und ich denke, Sie können das auf jährlicher, vierteljährlicher Basis tun. Bei der Arbeit gibt es so viele Dinge, von denen wir einfach annehmen, dass wir sie tun müssen, und sowohl die vier Ls als auch nur meine Einstellung haben es mir ermöglicht, sie herauszufordern und zu sagen: „Nun, ich sage gerade sehr oft warum.“ Es ist also wie: „Ich möchte, dass du zu diesem Meeting kommst.“ Ich sage: „Oh, cool. Warum?“ Sie sagen: „Ich weiß nicht. Ich hätte dich gerne dort.“ Ich sage: „Aber warum? Denn wenn du mir nicht erklären kannst, was ich tun soll, dann brauchst du mich dort wahrscheinlich nicht.“
Nick Muldoon:
Fünf Gründe, richtig? Fünf Gründe.
Dom-Preis:
Aber auch der Grund, warum ich sie oft frage, ist, dass ich sage: „Sie wissen, dass ich eine Nervensäge bin, wenn ich zu dem Meeting komme, also möchte ich nur noch einmal bei Ihnen nachfragen, ob Sie mich wirklich dort haben wollen. Denn wenn Sie auf eine Idee gestoßen sind und sie versenden möchten, laden Sie mich nicht ein. In Ordnung, ich bin die falsche Person.“ Ich fordere das einfach heraus und hole mir diese Zeit zurück und nutze sie dann für Dinge, die viel wertvoller sind. Ich habe mein Portfolio neu gewichtet, genau wie ein Finanzberater oder ein Markthändler jedes Quartal ein Finanzportfolio neu ausbalanciert, ich habe dasselbe mit mir gemacht. Wenn ich das nicht tue, dann sage ich, wenn ich das nicht tue, sage ich, dass meine Version vom letzten Quartal für sie mehr als gut genug für das nächste Quartal ist. Was ich damit sagen will ist...
Nick Muldoon:
Ja, was nie der Fall ist, oder?
Dom-Preis:
Ja, ich sage, die Welt hat sich nicht verändert. Die Welt ist flach geblieben, richtig, und alles läuft auf einer flachen Linie. Das ist nicht der Fall. Wenn ich mich nicht im gleichen Tempo weiterentwickle wie Atlassian oder unsere Kunden, bin ich standardmäßig zum Moderator geworden. Ich bin der Anker, der uns bremst.
Nick Muldoon:
Sagen Sie mir, welchen Teil Ihrer Zeit verbringen Sie heute mit Kunden? Weil ich weiß, dass ich im Laufe der Jahre in unseren Gesprächen an ein Mittagessen bei Pendolino denke, du, Dave und ich, wahrscheinlich vor zweieinhalb, drei Jahren, aber wir haben viel über agile Transformationen am großen Ende des Spektrums gesprochen. Wie viel Zeit verbringen Sie heute mit Kunden und wie sehen diese Gespräche aus?
Dom-Preis:
Ja. Ich bin momentan wahrscheinlich über der 50, 60% -Marke, aber hauptsächlich wieder eine Neugewichtung. Als COVID zuschlug, verschwand die Konferenzszene, und so dachte ich: „Cool, ich kann diese Zeit reinvestieren. Ich könnte es intern bei Atlassian reinvestieren, und ich habe es getan, als wir unsere internen Arbeitsweisen weiterentwickeln und dort einige Veränderungen vorantreiben. Ich habe mich darauf eingelassen, das machte Sinn. Aber ich sagte: „Hey, unsere Kunden haben Probleme.“ Zuallererst müssen wir verstehen, wie und warum sie Probleme haben, und wenn wir ihnen dann helfen können, einen Weg finden, ihnen zu helfen. Es ist lustig, wie sich das Gespräch von eher taktischen, ja, 18-Monatsplänen und vermeintlichen Sicherheitsniveaus zu der Aussage entwickelt hat: „Hey, die Welt hat sich verändert. Die Momente, in denen der Tisch umgedreht wurde, sind einfach passiert. Unser Geschäftsmodell wurde in Frage gestellt, unsere Mitarbeiter sind herausgefordert. Wir führen diese Gespräche über Menschen, Wohlbefinden, und eigentlich sagen wir seit Jahren, dass wir uns um unsere Mitarbeiter kümmern, aber jetzt müssen wir es tatsächlich tun. Was heißt das? All die Politiker, die nur versuchen, den Übergang von Friedenszeiten zu Kriegszeiten zu verstehen...
Nick Muldoon:
In die Kriegszeit.
Dom-Preis:
... zur Zeit der Friedenszeit. Ich finde es lustig, dass der Übergang vom Frieden zum Krieg, die gemeinsame brennende Plattform, das gemeinsame Gefühl der Dringlichkeit, ich denke, viele dieser Übergänge sind in Ordnung. Ich würde nicht sagen, dass sie großartig sind, aber sie waren nicht schrecklich, wenn man bedenkt, dass die meisten Sydney in Australien den Krieg nicht überstanden haben. Richtig? Wir hatten lange Zeit einen unglaublichen wirtschaftlichen Erfolg. Je schwieriger, desto komplexer ist es, vom Krieg zum neuen Frieden überzugehen, weil neuer Frieden nicht so aussieht wie alter Frieden. Richtig? Es ist eine ganz andere Denkweise, zu gehen...
Nick Muldoon:
Wer ist...
Dom-Preis:
... was das Management in Kriegszeiten angeht, ist, dass ich keine Genehmigungen benötige, weil es eine brennende Plattform ist. Wir treiben den Wandel einfach voran, tun es einfach, tun Sie es einfach. New Peace ist anders, weil wir sagen: „Nun, wie lange wird das andauern? Welche Prinzipien möchte ich anwenden? Wie baue ich fast aus einem leeren Blatt Papier?“ Eine ganz andere Denkweise.
Nick Muldoon:
War das Ben Horowitz mit der schwierigen Sache mit schwierigen Dingen, wo er über Krieg gegen Führer in Friedenszeiten sprach?
Dom-Preis:
Ich habe es in ein paar Dingen gelesen. Das letzte, das ich gelesen habe...
Nick Muldoon:
Höre verschiedene Orte.
Dom-Preis:
... da war General Stanley McChrystal. Er hat Team of Teams geschrieben.
Nick Muldoon:
In Ordnung.
Dom-Preis:
Er hat einen über die Entmystifizierung von Führern geschrieben und darüber, wie wir oft die falschen Führer auf ein Podest gestellt haben, und es gibt einige großartige Führungskräfte da draußen, die einfach nicht die Anerkennung bekommen haben, weil sie viel ausgeglichener waren. Aber ja, da draußen gibt es ein paar verschiedene Narrative.
Nick Muldoon:
Bei den letzten, mit denen du dich triffst, nun ja, erstens, benutzen sie so etwas wie die vier Ls, die Sophie mit dir geteilt hat?
Dom-Preis:
Ja, das ist viel beliebter geworden, ich meine, sicherlich bei der Vorstandsebene und den unteren Ebenen, sogar bei Vorstandsmitgliedern. Wenn ich das teile, gibt es diesen Moment des Nachdenkens, in dem ich sage: „Ja.“ Das liegt daran, dass ich sie mit der Ironie verstehe, zu sagen: „Frage eins, treibst du eine Transformation voran?“ Sie sagen: „Ja.“ Sie sagen: „Cool. Du verwandelst dich selbst?“ „Nein.“ Übrigens bedeutet das Lesen eines Harvard Business Review-Artikels über Agile nicht, dass Sie sich weiterentwickeln. Das bedeutet, dass Sie sich weiterbilden. Das ist subtil anders. Wir haben den Artikel alle gelesen. Das macht dich nicht zu einem Experten, also setz dich hin. Das ist der erste Moment, in dem sie gekauft werden.
Dom-Preis:
Dann sagt der zweite einfach zu ihnen: „Sei einfach ehrlich, mit welchen Dingen hast du zu kämpfen?“ Für viele Führungskräfte ist es der Wunsch, dass sie das Bedürfnis nach Empathie, Verletzlichkeit und Authentizität bekommen, sie bekommen es, weil sie es gelesen haben. Sie verstehen es, sie verstehen es, es fällt ihnen wirklich schwer, es zu tun. Richtig? Viele von ihnen gehen als Superheld, der durch Macht und Kontrolle führt. Sie haben durch Erfolge geführt, aber sie werden nicht durch einen Abschwung und eine herausfordernde Zeit geführt, und sie stellen nur ihre eigenen Fähigkeiten in Frage. Es gibt eine Menge, ich möchte es nicht einmal das Imposter-Syndrom nennen, ich glaube, es gibt eine Menge Leute, die einfach sagen: „Ich glaube, meine Rolle als Führungskraft hat sich gerade geändert, und ich weiß nicht, ob ich die neue Version verstehe.“ Das ist für viele Menschen ziemlich demoralisierend. Das ist ziemlich herausfordernd.
Dom-Preis:
Die Ironie dabei ist, dass sie in dem Moment, in dem sie sich das ansehen und darüber sprechen, Empathie, Verletzlichkeit und Authentizität gezeigt haben. Sie haben das getan, wonach sie greifen. Aber stattdessen versuchen sie, ihm dieses mutige Gesicht zu verleihen. In vielen Organisationen habe ich viel ruinöses Einfühlungsvermögen erlebt. Viele Leute, die aus ihrem Team kommen und sagen: „Nick, ich will dir nicht sagen, dass in der Firma schlimme Dinge passieren, weil ich nicht will, dass du... Ich denke, du machst dir schon Sorgen, weil ich dir das nicht sagen werde. „Ohne zu merken, dass du die Lücken füllst und viel schlimmere Dinge denkst, als ich dir jemals sagen könnte. Der Informationsfluss hat sich geändert, und bei vielen Führungskräften ist der Fehler, den ich in der Masse gesehen habe, dass sie Kommunikation und Rundfunk verwechselt haben. Richtig? Kommunikation ist das, was ich höre und wie ich mich fühle, wenn du sprichst. Rundfunk ist das, was du gesagt hast. Wegen dieser virtuellen Welt gibt es jede Menge Webstuhl, Zoom und Videos, und ja, wir werden ausstrahlen.
Nick Muldoon:
Sendet viel. Ja.
Dom-Preis:
Aber wir werden uns die Antwort anhören.
Nick Muldoon:
Das muss für eine Reihe von Führungskräften heute eine sehr herausfordernde Zeit sein, aber 2018 oder 2008 gab es damals viele Führungskräfte, die wahrscheinlich, wie ich vermute, viel Narbengewebe rund um GFC aufgenommen haben. Wie viele der Führungskräfte, mit denen Sie heute chatten, hätten durch die GFC Narbengewebe aufgenommen, und sie empfinden zumindest immer noch dieses Gefühl, als wäre es Neuland?
Dom-Preis:
Nun, und das ist, glaube ich, das Nebenprodukt. Ich wollte Problem sagen. Das Nebenprodukt des australischen Systems ist, dass wir 2008 der Kugel ausgewichen sind. Wirtschaftlich gesehen haben wir nicht den gleichen Schaden erlitten wie die anderen. Die Aktienmärkte wurden ein wenig getroffen, und eine ganze Reihe anderer Dinge fielen ein wenig, aber bei weitem nicht so groß oder gravierend wie der Rest der Welt. Sowohl durch den Bergbauboom, ja, den Bankensektor, als auch durch eine ganze Reihe anderer tertiärer Märkte rund um den Tourismus, die zu dieser Zeit gut abliefen, fühlt man sich an, als wäre es ein Ausrutscher, aber es war keine Narbe. Ich denke, da gibt es viele Länder, die auf die jüngsten Erfahrungen zurückgreifen können, etwa: „So machen wir das. Richtig? So bunkern wir. So werden wir konservativer. Hier ist das Drehbuch dazu.“ Ich denke, viele Länder haben dieses Playbook nicht, also packen sie es an, oder? Sie machen es im Handumdrehen. Ich glaube, da ist das.
Dom-Preis:
Aber ich denke auch, dass dieser einfach anders ist. Die globale Finanzkrise war ein finanzielles und marktbedingtes Problem, oder? Dies ist ein durch eine Gesundheitspandemie verursachter Marktabschwung. Ich glaube nicht, dass wir dafür ein Drehbuch haben, weil wir nicht wissen, wie lange das so bleiben wird. -
Nick Muldoon:
Wenn du...
Dom-Preis:
Mach weiter.
Nick Muldoon:
Ja. Nein, tut mir leid, Dom, ich wollte nur fragen, wenn du wieder an GFC denkst, hattest du Angst, GFC durchzugehen? Warst du dieses Jahr nervös?
Dom-Preis:
Nein. Ich war durch GFC überhaupt nicht besorgt, weil es sich anfühlte wie... Ich hatte vor langer, langer Zeit eine Rezession in Großbritannien, und so habe ich diesen Abschwung durchgemacht. Ich habe in Unternehmen gearbeitet, die Abschwünge hatten, auch wenn die allgemeine Wirtschaft in Ordnung war, und in Branchen, die geschrumpft waren, wo man am Ende jedes Quartals sagt: „Richtig, wir sprechen über die Bücher. Wen lassen wir gehen? Welche Projekte werden eingestellt?“ Es war immer das Mitnehmen, nicht das Hinzufügen. Das habe ich durchgemacht. Das, was mich im Hinblick auf 2020 beunruhigt hat, war, dass ich glaube, dies ist das erste Mal, dass wir ein solches Maß an Unsicherheit hatten. Es ist lustig, weil viele Leute über Veränderungsmüdigkeit sprechen. Ich denke tatsächlich, dass Menschen ziemlich gut darin sind, sich zu verändern. Ich denke, das machen wir eigentlich ganz gut. Aber mit Ungewissheit sind wir furchtbar.
Dom-Preis:
Es ist seltsam, wie verschiedene Menschen auf unterschiedliche Weise reagieren, wenn wir unsicher werden. Manche ziehen eine Decke voller Gewissheit auf und wickeln sie um sich herum wie: „Nun, hier ist, was ich weiß, und das wird wahr werden.“ Du sagst: „Vielleicht [unhörbar 00:42:16].“ Ich mag deine Decke, sie ist bequem. Aber es ist nicht unbedingt echt, oder? Es wird dich nicht vor den Dingen schützen, von denen wir wirklich nichts wissen. Hier ist Agilität entscheidend geworden, oder Agilität ist entscheidend geworden, denn wenn ich mir die Führungskräfte in den Unternehmen ansehe, die zuhören, sind sie tatsächlich auf ihre Kunden aufmerksam und hören zu, sie sind diejenigen, die sich sehr schnell weiterentwickeln, weil sie... nicht nur die Agilität als Muskel haben, sondern auch zuhören, um die Ursache zu korrigieren. Diejenigen, die... denken, sie haben in den letzten Jahren Agilität eingeführt, aber nie den Kundenaspekt hinzugefügt, sie haben kleine, schnelle, flinke Teams, die sich nur im Kreis drehen.
Nick Muldoon:
Sie gehen nicht in eine bestimmte Richtung. Ja.
Dom-Preis:
Ja. Ja, sie haben keine Ahnung, denn ohne diese übergeordnete Frage: „Warum machen wir das? Und dieser Kunde, um den wir uns kümmern, den wir immer noch mögen, wie hat sich die Welt dieses Kunden verändert? Richtig? Denn wenn sich dieser Kunde geändert hat, wie können wir uns dann mit ihm ändern?“ Viele Unternehmen haben das noch nicht getan, und ich glaube, einige halten den Atem an und hoffen auf das Beste. Manche sind einfach zu sehr darauf fixiert: „Aber wir haben einen Plan, und wenn wir uns an diesen Plan halten“, habe ich irgendwo ein Buch gelesen, in dem es heißt: „Wenn du dich an einen Plan hältst, wird es dir gut gehen.“ Du sagst, ja, die Welt um dich herum hat sich gerade verändert. Ihr Plan ist vielleicht nicht so relevant.
Nick Muldoon:
Es bringt mich zum Nachdenken, Dom, über die Salesforce-Transformation, die Agile-Transformation im Jahr 2006. Das war einer der Urknalle, ich glaube, es war eine der frühen agilen Urknall-Transformationen, die stattfanden. Ich weiß nicht, ob es Parker Harris war oder wie es sich tatsächlich entwickelt hat, aber die Führungskräfte von Salesforce sagten im Grunde genommen: „Sie werden zu Agile wechseln. Du wirst dieses Ding ausprobieren. Sonst ist alles verloren.“ Es gab andere Beispiele. Ich glaube, kurz darauf hat LinkedIn seinen Börsengang gemacht. Sie haben das Ende auf Abruf gezogen, sie haben alles gestoppt, um ihre Arbeitsweise zu überarbeiten. Ist 2020 eines dieser Jahre? Werden die besten Unternehmen dies als Gelegenheit nutzen, um ihre Arbeitsweise neu zu gestalten? Dann werden die anderen Unternehmen einfach verkümmern und in den nächsten fünf Jahren langsam an Wert verlieren?
Dom-Preis:
Ich denke, die besten haben wahrscheinlich schon einen Teil der Muskeln aufgebaut, diejenigen, die jetzt reagieren, oder? Ich denke, wenn Sie sich des Marktes bewusst sind, hat COVID nur die Dinge beschleunigt, die sich sowieso geändert haben. Richtig? Ja, es ist nicht ideal, aber es sind Dinge, die trotzdem passiert sind, oder? Ich glaube, wir hatten wirklich fünf oder zehn Jahre Zeit, um uns auszurüsten, und wir bekamen stattdessen drei Monate. Ich denke, eine ganze Reihe von Unternehmen, die gesehen haben, wie sich diese Muster herauskristallisiert haben und die Gewohnheiten, Technologien, Praktiken, Arbeitsweisen, Kundenanforderungen, Kundenanforderungen, die Anforderungen an das Kundenerlebnis verändert haben, wenn man all das zusammenzählt, ist das der Grund, warum die agile Transformation in den letzten drei, vier, fünf Jahren ein großer Erfolg war, oder? Diejenigen, die darauf vorbereitet waren, sind großartig. Diejenigen, die schnell reagiert haben, die sagten: „Genial, lass eine Krise nicht ungenutzt verstreichen. Was können wir tun?“ Sie werden es gut machen. Diejenigen, die auf ihrem Standpunkt beharren und stur sind und sagen, dass die Welt wieder zur Normalität zurückkehren wird und es ist nur eine Frage der Zeit, vor denen ich Angst habe, denn diese Atrophie, die vielleicht ein langsamer Rückgang war, wird, glaube ich, zu einer Klippe. Richtig? Weil bei einem Verbraucher-
Nick Muldoon:
Langsamer Rückgang, und dann fallen sie irgendwann einfach vom Rand.
Dom-Preis:
In der Konsumwelt sinken die Ausgaben der Verbraucher, die Stimmung sinkt und Relevanz wird plötzlich wirklich wichtig. Ist Ihr Produkt für Ihre Kunden relevant? Die Leute, die das verstehen und dann agil in der Umsetzung sind, das ist eine gewinnbringende Kombination. Ich finde das Interessante daran, dass ich am Wochenende mit einem Freund darüber gesprochen habe, weil sie sich gefragt haben: „Was ist der Unterschied zwischen den erfolgreichen und den nicht erfolgreichen?“ Es ist schwer, einen einzigen Grund zu nennen. Aber der, der für mich auffällt, ist, dass die agilen Transformationen, bei denen der Mensch im Mittelpunkt stand, die besten sind. Eine ganze Reihe von ihnen war werkzeug- oder prozessorientiert. Ich werde alle meine Leute auf eine Schulung schicken. Ich werde dich agil machen, ich werde dir ein paar agile Tools geben. Geh. Du sagst: „Hast du ihre Denkweise geändert? Hast du ihr Herz verändert? Hast du die Dinge geändert, für die sie bekannt sind, ihre inneren Beweggründe? Hast du diese Dinge geändert?“ Denn wenn du es nicht getan hast, ist ihr Innenleben immer noch dasselbe, oder? Du gibst ihnen nur eine neue Terminologie.
Nick Muldoon:
Ich denke, das ist ein wirklich, wirklich, wirklich gutes Argument. Wenn ich an die erste Agile-Konferenz zurückdenke, an der ich vor über einem Jahrzehnt teilgenommen habe, geht es bei dem Gespräch damals hauptsächlich um das Training der Praktiken, das Unterrichten der Praktiken an Ihre Mitarbeiter, und dann entwickelte es sich zu einem Tooling-Gespräch. Aber auch hier handelt es sich bei der Vermittlung der Methoden und der Software nur um Werkzeuge, und ich glaube, es war 2013, 2014, als die moderne Agile-Bewegung herauskam und viel über psychologische Sicherheit gesprochen wurde. Gehen Sie zurück zu dem Punkt, an dem wir das Gespräch begonnen haben, richtig?
Dom-Preis:
Ja.
Nick Muldoon:
Psychologische Sicherheit, bringen Sie Ihr ganzes Ich mit zur Arbeit, und das wird Sie befreien und es Ihnen ermöglichen, etwas Großartiges für Ihre Kunden zu tun. Geben Sie mir einen Eindruck von den Kundengesprächen, die Sie im Laufe des Jahres 2020 geführt haben. Wie viel Prozent glauben Sie, haben psychologische Sicherheit, haben wirklich diese psychologische Sicherheit?
Dom-Preis:
Ja. Ich muss mich daran erinnern, dass psychologische Sicherheit kein Alles oder Eins ist, oder? Es ist eine gleitende Skala. Ich würde sagen, es ist verbessert, wo es um Authentizität geht. Die Gefahr ist, dass es zu einem Thema wird, bei dem die Leute sagen: „Ich habe von zu Hause aus gearbeitet. Es besteht ein erhöhtes Stressrisiko, das ist eine ganze Veränderung. Die Dinge laufen schief. Oh, ich weiß was, lass uns einfach viel über psychologische Sicherheit sprechen.“ Du bist wie...
Nick Muldoon:
Das ist es nicht.
Dom-Preis:
... „Es gibt keinen Zusammenhang zwischen Reden und Tun.“ Richtig? Es wird zum Thema, richtig, die Mode, oder? So wie es Mode geworden ist, über Wellness und Achtsamkeit zu sprechen, heißt das nicht, dass wir darin besser sind. Und so dass...
Nick Muldoon:
Aber ist das nicht die Sache, Dom? Agile war in Mode, und so haben wir darüber gesprochen, aber in vielen dieser Organisationen hat sich nichts wirklich geändert.
Dom-Preis:
Ja. Das ist mit psychologischer Sicherheit nicht unähnlich. Was jedoch passiert ist, ist, dass im Laufe der Zeit die wirklich authentischen und verletzlichen Führungskräfte ein Umfeld geschaffen haben, in dem Sie Ihr Bestes geben können, und sie schätzen den respektvollen Dissens, aber sie werden immer noch, zur richtigen Zeit, anderer Meinung sein und sich verpflichten. Sie sagen: „Nick, ich habe deine Meinung gehört. Danke fürs Teilen. Unsere einzige Entscheidung im Moment ist, Pfad A zu nehmen. Ich weiß, dass du dich auf Pfad B befindest. Wir gehen Pfad A. Wenn wir diesen Raum verlassen, verpflichten wir uns zu A.“ Ich höre dich. Ihr wollt mich, wenn wir nach A kommen, und hier sind die Signale, die wir auswerten werden, um sicherzustellen, dass es der richtige Weg ist. Wenn nicht, korrigieren wir den Kurs. Diese Menschen gedeihen in diesem Umfeld, und mehr Menschen wollen mit ihnen zusammenarbeiten. Dieses Umfeld hat dazu geführt, dass es den Unterschied zwischen Managern und Führungskräften deutlich gemacht hat. Manager verwalten Prozesse und sie mögen Kontrolle. Richtig? Bei Führungskräften geht es um Einfluss und Menschen.
Nick Muldoon:
Denken Sie, dass die Tatsache, dass die Leute von zu Hause aus arbeiten und von zu Hause aus arbeiten, es einfacher gemacht hat, zu erkennen, wer die Führungskräfte sind?
Dom-Preis:
Ja, es ist ein Licht angeleuchtet...
Nick Muldoon:
Weil die Manager nur versuchen, die Zeit zu zählen.
Dom-Preis:
Ja, ich zähle die Zeit, aber sie prügeln auch bei der Arbeit herum, weil sie sagen: „Ich bin der Manager. Ich muss zeigen, dass ich etwas tue. Ich würde Aufgaben im und um das Büro erledigen und was ich von einigen Leuten erwarten wollte. Wenn wir autonom sind und sie das einfach machen, was ist dann meine Rolle?“ Plötzlich fangen Sie an, Geschäfte zu erledigen. Dieses Geräusch kommt von ihnen, was nicht heißt: „Hier ist ein Ergebnis, das ich erzielt habe, oder so steht das Team in Bezug auf den Zusammenhalt oder die Bindung im Team.“ Sie sprechen nicht über große Dinge auf Meta-Ebene. Sie teilen diese Transaktionen mit dir und du sagst: „Ich ging davon aus, dass du die Transaktionen immer durchführst. Jetzt zeigst du mir sie alle. Es ist ein bisschen komisch.“ Richtig? Es ist nur ein Verhalten, oder? Dafür müssen wir ein Verfahren haben. Nun, was ist der Prozess? Du sagst: „Was ist eigentlich mit dem Prozess des gesunden Menschenverstands?“ Richtig?
Dom-Preis:
Wenn Sie an die Zeit vor COVID denken, hatten die meisten Organisationen, die es den Mitarbeitern ermöglichen würden, ein- oder zweimal pro Woche von zu Hause aus zu arbeiten, einen riesigen Prozess und eine Richtlinie darüber, wie Sie sich an einem Tag in der Woche für die Arbeit von zu Hause aus bewerben und so, und dann sagen sie plötzlich: „Nun, das können wir tatsächlich tun. Jeder wird von zu Hause aus arbeiten gehen.“ Aber jetzt haben sich die Dinge etwas beruhigt, die Prozesspolizei und die politische Polizei kommen wieder und sagen: „Aber worüber, worüber? Wir bezahlen Nick dafür, dass er 40 Stunden pro Woche arbeitet, und was ist, wenn er 40 Stunden nicht arbeitet?“
Nick Muldoon:
40 Stunden pro Woche.
Dom-Preis:
Wen interessiert's? Nick hat seine Ergebnisse geliefert und seine Kunden sind überglücklich. Solange er nicht 80 Stunden durchhält und er nicht ausbrennt, ist das egal? Richtig? Die Idee von Montag bis Freitag von 9:00 bis 17:00 Uhr als Konstrukt wird in Frage gestellt. Die Vorstellung, dass Sie acht Stunden am Tag an einem physischen Schreibtisch sitzen müssen, um Ihre Arbeit zu erledigen, obwohl Sie tatsächlich mindestens die Hälfte Ihrer Aufgaben asynchron erledigen können, wurde in Frage gestellt. Aber Manager, die Prozesse verwalten und kontrollieren wollen, sagen: „Aber wenn Nick von überall aus arbeiten kann und wir darauf vertrauen, dass er die richtige Arbeit macht, was mache ich dann? Ich bin sein Manager. Du sagst: „Du könntest ihn inspirieren. Du könntest ihn coachen, ihn betreuen. Du kannst ihn führen, du kannst ihm helfen, zu wachsen, du kannst eine Menge Dinge tun. Erledige nur nicht seine Aufgaben für ihn. Er ist durchaus in der Lage, eine To-Do-Liste zu verwalten.“ Es stellt dieses Konstrukt erneut in Frage. Für viele Menschen ist das unangenehm, weil es ein Konzept ist, an dem wir jahrelang festhielten.
Nick Muldoon:
Das wird zu vielen Veränderungen führen. Ich glaube, ich habe in Bezug auf Fernarbeit nachgedacht, Dom, ich habe viel mehr über die Mechanik von Telearbeit und Logistik nachgedacht, rund um Gehaltsskalen, geografische Lage und Bezahlung und all diese Dinge. Aber du öffnest mir wirklich die Augen für einen ganz anderen Aspekt. In vielen großen Organisationen gibt es viele mittlere Führungskräfte, und wenn diese Rollen nicht mehr wertvoll sind, was machen dann all diese Menschen und wie helfen wir ihnen, etwas zu finden, das sie lieben und nach dem sie sich sehnen? Weil sie sich vermutlich nicht danach sehnen...
Dom-Preis:
Ja, das ist die Sache.
Nick Muldoon:
... Aufgabenmanagement.
Dom-Preis:
Ja, ja. Sie sind wahrscheinlich nicht tief darin verwurzelt, weil es etwas ist, für das sie eine Leidenschaft haben, oder? Es ist so, als hätten sie sich in dieser Rolle wiedergefunden. Das ist das Interessante. Wenn Sie sich Neuskalierung ansehen, ich betrachte Neuskalierung seit ein paar Jahren als Trend, oder? Wie beurteilen wir das Tempo der Veränderung sowohl in der Technologie als auch in der Praxis, was auch immer? Das bedeutet, dass wir alle neu skalieren müssen, oder? Die Vorstellung, dass Bildung bis zum Alter von 21 Jahren möglich ist und man dann 45 Jahre arbeitet, gibt es nicht, oder? Also lebenslanges Lernen. Du siehst dir das an und du gehst... Amazon hat letztes Jahr ein gutes Beispiel gegeben. Bezos und Amazon haben eine Milliarde Dollar zur Seite gelegt, um tausend Menschen zu entlassen, die sie entsorgen wollten. Richtig?
Nick Muldoon:
Ja, ja, ja.
Aus ihren Lagerhäusern, richtig?
Dom-Preis:
Ja, ja. Ja, sie nutzen die Automatisierung, um diese Leute zu verdrängen. Was kürzlich herauskam und besagte, dass ich glaube, es sind ungefähr 1.500 Menschen, die vertrieben werden, weil sie sich für vollständig autonome Vertriebszentren entscheiden. Sie versuchen, diese Menschen umzuschulen und sie woanders einzusetzen. Sie sagen: „Cool, wie machen wir das?“ Der Grund, warum ich das erwähnt habe, ist, dass ich denke, wir gehen davon aus, dass wir es für gering qualifizierte, umfangreiche Aufgaben verwenden, weil das das ist, was wir in der Vergangenheit mit technologischer Disruption in Verbindung gebracht haben. Aber wenn Sie darüber nachdenken, gab es, glaube ich, vor etwa anderthalb Jahren, einen Bericht von McKinsey mit dem Titel The Frozen Middle Layer. Es ging darum, wie diese gefrorene mittlere Schicht auftauen und entlarvt werden sollte, richtig, als diese mittleren Manager. Es gibt Tausende von ihnen. Dieser Satz, die mittlere Schicht, COVID hat dem nur das Sahnehäubchen aufgegossen. Richtig? [unhörbar 00:53:26]. Sie sagen alle: „Was? Ich? Nein, nein, ich habe nur noch 10 Jahre in meiner Karriere. Lass mich hier sitzen und ein paar Aufgaben erledigen. Ich nehme jedes Jahr eine inflationäre Lohnerhöhung in Kauf. Ich werde keinen Ärger machen.“ Du sagst: „Ich weiß nicht. Du kannst hier umschulen.“
Dom-Preis:
Diese Leute wurden noch nie dazu gebracht, über eine Umschulung nachzudenken. Sie wurden so konstruiert, dass sie an Komfort, Konservatismus und Sicherheit denken. Ich denke, wir müssen erkennen, dass sie am Arbeitsplatz immer noch einen Wert haben. Ich glaube einfach nicht, dass es der alte Wert ist. Für sie sind die vier Ls-
Nick Muldoon:
Das wird ein großer Schock für diese gefrorene Mittelschicht sein, wie McKinsey es nannte. Ich glaube, wir sind Wollongong, Port Kembla. Wir sind in einer Stahlstadt der Arbeiterklasse, und im Laufe von, wählen Sie eine Zahl, im Laufe von 25, 30 Jahren wurden 20.000, 22.000 Menschen aus dem Stahlwerk entlassen und ihnen wurde gesagt, sie sollen sich umschulen. Ich bin mir sicher, dass einige von ihnen das tun, aber viele von ihnen, die älter sind, Sie sprechen von jemandem, der in den Fünfzigern ist und 10 Jahre in seiner Karriere hinter sich hat, richtig, sie sind wahrscheinlich gerade in den Vorruhestand gegangen, und vielleicht haben sie in der Gemeinde etwas anderes zu tun gefunden, was auch immer es sein mag. Was sind die Strukturen, die wir für diese riesige Crew von Mitarbeitern bereitstellen, um sie in unseren Unternehmen weiterzubilden, damit wir nicht das implizite Wissen verlieren und zur nächsten Sache übergehen? Wie denkt Atlassian darüber?
Dom-Preis:
Es geht auch darum, es von vorne zu laden, oder? Wir müssen uns als Gesellschaft im Allgemeinen schämen, wie leicht wir sie verlassen. Wenn ich Geschichten über die Schließung der Stahlwerke höre und du sagst: „Warum überrascht uns das? Warum sind wir überrascht, als Holden in Australien aufhörte, Autos zu entwickeln? Wirklich? Aber wirklich, du bist überrascht?
Nick Muldoon:
Wir haben es kommen sehen.
Dom-Preis:
Ja.
Nick Muldoon:
Wir haben die Autoindustrie in Australien 35 Jahre lang unterstützt.
Dom-Preis:
Ja. Sie erheben Zölle auf jeden, der importiert, um Ihre eigene Branche gut aussehen zu lassen, und dann fallen diese Zölle weg, die Leute suchen nach billigeren. Leider haben wir uns für eine globale Wirtschaft entschieden, oder? Wir verfolgen ein grenzenloses Geschäftsmodell, und ob Sie das mögen oder nicht, dafür haben wir uns entschieden. Die Realität ist, anstatt jedes Mal zu reagieren, wenn das passiert, wenn es normalerweise zu spät ist, wie können wir reagieren? Wie können wir diese brillanten Algorithmen und das Datenmanagement nutzen, um zu sagen: „Hier sind die Zukunftskompetenzen des Weltwirtschaftsforums, hier sind große Arbeitgeber, hier sind andere Fähigkeiten über Menschen.“ Sie versuchen, das herauszugeben, und Sie sagen: „Das sind die am stärksten gefährdeten, und sie sind in den nächsten 18 Monaten gefährdet.“ Cool. Fangen Sie jetzt an, sie umzuschulen, aber nicht, wenn sie arbeitslos sind, wenn sie sagen: „Nun, jetzt habe ich meinen Job verloren. Nun, was machen wir?“ Du sagst: „Ich weiß nicht. Bestrebungen? Ich weiß nicht.“
Dom-Preis:
Wir haben viel mehr Daten und Erkenntnisse, als wir uns wahrscheinlich selbst zutrauen. Ich denke, ein Element stellt es in den Vordergrund, und das nächste sagt: „Wie können wir dieses Problem nicht noch einmal wiederholen?“ Wenn Sie sich gerade in den USA umschauen, ist der Fahrer der größte Arbeitgeber, nicht nach Unternehmen, sondern nach Art der Tätigkeit.
Nick Muldoon:
In Ordnung. Ja, nach Rolle. Ja, ja, ja.
Dom-Preis:
Nach Rolle, richtig? Also Uber-Fahrer, Lkw-Fahrer, manuelle Fahrer, Leute hinter dem Lenkrad, die ein Fahrzeug fahren. Wo fließen Investitionen im Wert von Milliarden von Dollar rein, Google, Amazon und alle anderen? Richtig? Autonome Fahrzeuge. Du sagst: „Cool.“
Nick Muldoon:
Autonome Fahrzeuge. All diese Leute loswerden?
Dom-Preis:
Wenn ich...
Nick Muldoon:
Was tun wir, um diese Leute weiterzubilden?
Dom-Preis:
Ja. Oder noch besser, was tun wir in unserem Bildungssystem, um zu sagen: „Wie helfen wir Menschen, die das Bildungssystem durchlaufen, ihre zukünftigen Fähigkeiten widerstandsfähiger zu machen? Mir gefällt die Vorstellung nicht, Menschen zukunftssicher machen zu können. Ich glaube nicht, dass wir eine Kristallkugel haben, also trennen wir sie. Aber wie machen wir die Menschen widerstandsfähiger in Bezug auf ihre Fähigkeiten, nun ja, all die Fähigkeiten, von denen wir glauben, dass sie erforderlich sein werden? Das Weltwirtschaftsforum führt alle paar Jahre großartige Forschungsarbeiten durch und veröffentlicht sie, und dann sehe ich mir das Bildungssystem an und denke mir: „Das wurde 1960 gebaut. Wir schalten das für Kinder aus, wenn du mit ihnen sprichst.
Nick Muldoon:
Hey, hey, hey, Dom, okay, okay. Ich werde im Moment nervös. Lassen Sie uns mit einem schönen Abschluss enden. Was sind Dinge, die Sie für das nächste Jahrzehnt optimistisch stimmen? Alles klar? In 10 Jahren, wie alt wirst du in 10 Jahren sein? Etwa 45 oder so?“
Dom-Preis:
52.
Nick Muldoon:
52?
Dom-Preis:
Ja.
Nick Muldoon:
In Ordnung. Oh ja.
Dom-Preis:
Alt werden.
Nick Muldoon:
Ja, okay. Ja, okay. Okay, also wenn du 52 bist, worauf freust du dich in den nächsten zehn Jahren? Was ist aufregend?
Dom-Preis:
Es gibt ein paar Dinge, die wir erkennen müssen, oder? Das allererste, was wir akzeptieren müssen, ist, dass unsere Zukunft nicht vorherbestimmt ist, nicht geschrieben ist und nicht auf uns wartet. Richtig? Wir gestalten es und definieren es jeden Tag mit unseren Handlungen und Untätigkeiten. Sobald wir diese Anerkennung haben, sitzen wir nicht mehr als Opfer hier und warten darauf, dass es uns widerfährt. Wir sagen: „Oh, oh, ja.“ Dann sagen wir: „Wir müssen über die Zukunft entscheiden. Niemand sonst tut das. Das tun wir gemeinsam.“ Das ist der erste Schritt. Du sagst: „Oh, ich habe viel mehr Mitspracherecht, als mir je bewusst war.“ Die zweite ist, wir müssen eine ganze Menge Dinge rund um Produktivität und BIP fallen lassen, und all diese Dinge, die uns beigebracht wurden, sind großartige Erfolgsmaßstäbe und wir müssen einfach glücklich und zufrieden im Leben sein. Wenn Sie noch vier Jahre haben, ich habe wahrscheinlich noch etwas mehr als 30 Jahre, ich möchte diese 30 Jahre genießen. Ich habe keine Vorstellung davon, irgendwo auf einem Grabstein begraben zu werden mit: „Dom war produktiv“.
Nick Muldoon:
Dom, das ist großartig. Was wir in den nächsten 10 Jahren für die Gesellschaft tun müssen, ist, die Gesellschaft von KPIs zu OKRs zu bewegen.
Dom-Preis:
Ja.
Nick Muldoon:
Richtig?
Dom-Preis:
Und finde ein Gleichgewicht, indem du sagst: „Wie... Das habe ich von COVID gelernt, oder? Du weißt das, ich habe letztes Jahr 100 Flüge gemacht. Ich habe Anfang des Jahres ein paar gemacht und bin mitten in COVID nach Großbritannien gereist. Aber ich bin seit Juni nicht mehr gereist. Zugegeben, die ganze Sache mit der Arbeit von zu Hause aus, ich werde ein bisschen verrückt, aber die Balance des Lebens, wie jeden Abend in meinem Bett zu schlafen, mit Freunden rumhängen, bedeutungsvolle Verbindungen, richtig, echte Gemeinschaft. Ich lebe seit drei Jahren in derselben Wohnung, und ich brauchte COVID, um einen meiner Nachbarn zu treffen, und ich brauchte COVID, um die schönen Damen im Café unten kennenzulernen. Ich sage: „Ich habe drei Jahre über dir gelebt, und erst jetzt bist du eine Person geworden.“ Richtig?
Dom-Preis:
Es gibt so viele gemeinschaftliche und gesellschaftliche Aspekte, die wir daraus herausholen können. Das leere Blatt Papier, wenn man sich das als eine Störung vorstellt, die uns passiert ist, und es gibt keine andere Wahl, und wir können dagegen kämpfen, dass die Optionen, die wir haben, um das Leben danach tatsächlich zu verbessern. Ob es nun Experimente mit viertägiger Arbeitswoche sind oder ob wir tatsächlich von überall aus arbeiten, bedeutet, dass ganz andere behinderte oder berufstätige Eltern Zugang zur Belegschaft erhalten. Lustig, wenn du mehr schaffst. Die Arbeitslosigkeit in Behinderten liegt 50% über der Arbeitslosenquote in der arbeitsfähigen Gemeinschaft, nicht wegen geistiger Fähigkeiten, sondern nur, weil es für sie schwierig ist, sich anzupassen.
Nick Muldoon:
Logistisch. Ja.
Dom-Preis:
Das hast du gerade geändert, richtig, mit diesem verrückten Experiment namens COVID. Wenn wir anfangen, diese Vorteile zu nutzen, und wir sehen darin tatsächlich eine Chance zur Innovation, richtig, und ich hasse das P-Wort von Pivot, aber vergessen wir Pivotieren, um wirklich innovativ zu sein, wie könnte die Welt aussehen, und wie können wir uns darauf stützen? Wie erreichen wir ein Gleichgewicht zwischen Profit und dem Planeten und den Menschen und dem Klima und all diesen Dingen? Wenn wir das tun, haben wir die Chance, das jetzt aufzubauen und eine Zukunft aufzubauen, die wir wollen und auf die wir wirklich stolz sind. Ich denke, es ist jetzt an der Zeit, dass wir alle aufstehen, denn das wird uns nicht passieren... Oder es wird uns passieren. Wenn wir uns dafür entscheiden, nichts zu tun, passiert es uns. Das muss es nicht. Ich freue mich wirklich, weil ich denke, dass wir einige grundlegende Änderungen vornehmen und alte Arbeitsweisen und Lebensweisen herausfordern werden, und wir werden dadurch glücklicher sein.
Nick Muldoon:
Don, ich bin total begeistert, Mann. Danke. Danke, dass du dir heute Zeit genommen hast. Das ist ein großartiger Ort, um es zu beenden.
Dom-Preis:
Ich hoffe, dass einige dieser Dinge wahr werden.
Nick Muldoon:
In Ordnung. Ich hoffe, einige dieser Dinge werden wahr, oder? Ich habe das Gefühl, dass die Dinge, die in unserer Macht stehen, die Dinge, die wir direkt beeinflussen können, Erkenntnisse für mich, ich habe die Liebe und den Abscheu in die Liebe, den Abscheu, die Sehnsucht und die ich gelernt habe, ausdehnen. Ich finde das großartig. Ich mag auch den Bumerang gegen den Stock in Bezug auf deine Zeit und das, was im Kalender steht, und einfach das Zeug über Bord werfen, das dir oder den Teams oder sonst jemandem nicht hilft. Ja.
Dom-Preis:
Du könntest es so machen wie [unhörbar 01:01:33]. Wenn es sich als wichtig herausstellt, können Sie es wieder hinzufügen.
Nick Muldoon:
Sicher.
Dom-Preis:
[unhörbar 01:01:38].
Nick Muldoon:
Die große Erkenntnis aus diesem Gespräch für mich ist, dass es in unseren Händen liegt. Die Wahl, wir treffen die Entscheidungen. Es liegt in unseren Händen. Ich denke etwa an Mark Twain, ob du glaubst, du kannst oder ob du denkst, du kannst es nicht, du hast recht.
Dom-Preis:
Ja. Ja.
Nick Muldoon:
Du könntest genauso gut denken, dass du es kannst und weitermachen.
Dom-Preis:
Ja, ja, probiere es glühend aus und schau, was passiert.
Nick Muldoon:
In Ordnung, cool. Don, vielen Dank für deine Zeit heute Morgen. Das weiß ich wirklich zu schätzen.
Dom-Preis:
Es war toll zu chatten.
PodcastEasy Agile Podcast Ep.5 Andrew Malak, Chief Product Officer bei Spaceship
„Ich habe mein Gespräch mit Andrew Malak wirklich genossen. Wir sprechen über die Integration agiler Techniken und geben Tipps, wie eine Kultur der Rechenschaftspflicht erreicht werden kann.“
Andrew ist fest davon überzeugt, dass der Kunde Ihrem Unternehmen vertraut, wenn er Mitglied wird, und Sie sind verpflichtet, dieses Vertrauen zurückzuzahlen, indem Sie ihm helfen, seine Ergebnisse zu erzielen.
Viel Spaß mit der Folge!
Transkript
Teagan Harbridge:
Willkommen zu einer weiteren Folge des Easy Agile Podcasts. Ich bin Teagan, Produktleiter hier bei Easy Agile. Und wir haben heute einen wirklich aufregenden Gast in der Show, Andrew Malak von Spaceship. Er ist der Chief Product Officer. Andrew glaubt fest daran, Produkte und Erlebnisse zu entwickeln, die Kundenprobleme lösen. Er glaubt, dass der Kunde Ihrem Unternehmen vertraut, wenn er Mitglied wird, und Sie sind verpflichtet, dieses Vertrauen zurückzuzahlen, indem Sie ihm helfen, seine Ergebnisse zu erzielen. In seiner aktuellen Position möchte Andrew Menschen dabei helfen, schon in jungen Jahren die Kontrolle über ihr Vermögen zu übernehmen. Er vermittelt ihnen gute Geldgewohnheiten und hilft Menschen dabei, dort zu investieren, wo sich die Welt bewegt. Andrew ist ein Familienvater, der seine Zeit mit seiner Frau und seinen Kindern liebt. Und ob Sie es glauben oder nicht, er verwendet agile Techniken in seinem Privat- und Berufsleben. Andrew ist ein Wirtschaftsfreak. Er spielt und trainiert Fußball, Fußball. Er ist ein großer Fan von Liverpool, liebt es zu reisen, liebt tolle Architektur und liebt es, mit Kindern zu arbeiten.
Teagan Harbridge:
Aus meinem Chat mit Andrew gab es so viele Erkenntnisse, dass ich wirklich Schwierigkeiten hatte, sie auf drei zu reduzieren. Aber wenn du bereit bist, hier sind einige der Dinge, die du aus unserem Chat mit Andrew lernen wirst. Warum wir aufhören sollten, den Begriff agile Transformation zu verwenden und ihn als agile Evolution bezeichnen sollten. Warum es wichtig ist, offen für unsere eigenen Grenzen zu sein, um die alte Denkweise zu durchbrechen, den ursprünglichen Umfang zu schützen. Und Tipps, wie Sie eine Kultur der Rechenschaftspflicht erreichen können. Also ich hoffe es gefällt euch. Andrew, kannst du mir ein bisschen über Spaceship erzählen?
Andrew Malak:
Oh, fantastisch. Oh, vielen Dank, dass du mich zuallererst eingeladen hast, Teagan. Spaceship ist ein Unternehmen, das auf dem Weg ist, gute Geldgewohnheiten und Investitionen für alle Menschen zugänglich zu machen. Wir suchen also nach Trends, die sich auf Branchen oder Unternehmen beziehen, die die Zukunft sowohl der Industrie als auch der Volkswirtschaften gestalten. Wir investieren langfristig in sie, wir bauen Markteintrittsbarrieren für Menschen ab, wir bieten ihnen ein gebührenfreies Produkt unter 5.000 USD, ohne Mindestinvestitionen. Es ist wirklich einfach, sich anzumelden. Sie laden einfach eine App herunter und melden sich an und treffen eine Produktauswahlentscheidung, und fertig. Sie können mit dem Autopiloten beginnen, zu investieren. Wir ermöglichen es Ihnen, Ihre Rentenkassenbeiträge auch auf nicht allzu unterschiedliche Weise zu investieren.
Teagan Harbridge:
Erzählen Sie mir dann ein wenig darüber, wer Ihr Zielkunde ist. Weil es so aussieht, als ob Sie versuchen, etwas ziemlich Kompliziertes für vielleicht Erstinvestoren zugänglich zu machen.
Andrew Malak:
Nun, du hast absolut recht. Im Moment gibt es da draußen ein Nischensegment von Leuten, Millennials oder sogar Generation Z, von dem wir einfach nicht glauben, dass es von den etablierten Unternehmen gut bedient wurde. Und was wir versuchen, ist, bei diesen jungen Leuten so viel Resonanz wie möglich zu finden. Wir versuchen, den Branchenjargon zu reduzieren und ihnen die Dinge wirklich einfach zu machen, denn Investitionen müssen nicht komplex sein. Es geht wirklich um viel Disziplin. Wenn ich meine persönliche Gewinn- und Verlustrechnung verwalten kann, oder Geld rein, Geld raus, dann kann ich einen Liquiditätspuffer schaffen, der in meine Vermögensspalte in meiner Bilanz aufgenommen wird. Das ist wirklich das, was wir versuchen zu tun. Und diese Art von Sprache kann, wenn wir sie richtig machen, Dinge, die normalerweise in den Händen von Finanzberatern und Buchhaltern lagen, wirklich vereinfachen und sie alltäglichen Australiern zurückgeben, die ihre Investitionsreise beginnen.
Teagan Harbridge:
Ja, großartig. Und du warst auf einer ziemlichen Reise, bevor du als Spaceship CPO im FinTech-Bereich gelandet bist. Kannst du mir und unserem Publikum ein bisschen darüber erzählen, wie diese Reise ausgesehen hat?
Andrew Malak:
Oh, wo fange ich an? Wenn Sie einen Absolventen Andrew Malak gefragt hätten, was er jetzt machen würde, glaube ich nicht, dass ich darüber gesprochen hätte, denn zu diesem Zeitpunkt in meiner Karriere wusste ich nicht, dass es diesen Raum tatsächlich geben würde, falls das Sinn macht. Also gehe ich zurück in meine jüngeren Jahre, und ich dachte immer, ich würde Architekt werden. Ich hatte diese Faszination für Brücken und ich wollte Dinge entwerfen und sehen, wie sie zum Leben erweckt werden. Sagen wir einfach, dass ich das im Moment auf unterschiedliche Weise mache, aber ich habe angefangen, bei CommSec auf dem Parkett zu arbeiten. Ich habe dann als Business Analyst gearbeitet, und dort begann ich, kritisch darüber nachzudenken, wie Unternehmen funktionieren und wie Dinge effizienter gestaltet werden können.
Andrew Malak:
Ich habe mich ein bisschen mit dem Unterrichten versucht, ich habe ein bisschen Wirtschaft und Religion an der High School unterrichtet. Und dann landete ich schließlich vor der Fusion mit Westpac in einer Produktposition bei der St. George Bank. Zu diesem Zeitpunkt ging die Glühbirne wirklich an. Mir wurde klar: „Hey, ich mag es, Dinge zu kreieren. Ich ändere gerne Dinge. Ich mag es nicht, Dinge einfach zu tun „, wenn das Sinn macht. Und dieser verwunderte Geist, der die Konformität nicht mag, wurde endlich losgelassen, falls das Sinn macht. Und ich habe nicht aufgehört, es zu genießen. Ich habe meine Zeit bei Westpac geliebt, viele Freunde gefunden, an wirklich coolen, erfolgreichen Projekten gearbeitet und viele Dinge umgesetzt, die großartige Ergebnisse gebracht haben. Ich habe an vielen Dingen gearbeitet, die kläglich gescheitert sind, und daraus viel gelernt. Und als sich Ende letzten Jahres die Gelegenheit bei Spaceship bot, war das einfach eine zu gute Gelegenheit, um nicht wirklich reinzukommen und es auszuprobieren. Also ja, es war eine ziemliche Reise.
Teagan Harbridge:
Ja, wow. Und ich liebe gute Misserfolgsgeschichten. Und du sagtest, du hattest viele. Kannst du dir spontan vorstellen, was einer dieser großen Misserfolge war?
Andrew Malak:
Wo fange ich an? Ich denke, unser erster Versuch, ein digitales Erlebnis zu nutzen, um es Kunden zu ermöglichen, ein Produkt online zu erwerben, war ein ziemlicher Misserfolg, der uns viel gelehrt hat. Wir haben im Grunde genommen die Systeme genommen, die unsere Backoffice-Mitarbeiter verwendeten, und sie einfach den Kunden zur Verfügung gestellt. Und die wirklich gute Erkenntnis daraus ist, dass es viel Verkehr und eine große Nachfrage gab, aber nie genug fertiggestellt wurde. Und das Beste, was daraus gelernt wurde... Das war 2006, also fingen die Internetgeschwindigkeiten gerade an zu steigen. Breitband wurde langsam zum Mainstream und das Vertrauen der Kunden, mehr Transaktionen mit personenbezogenen Daten abzuwickeln, begann sich zu diesem Zeitpunkt zu normalisieren. Bis dahin dachten die Leute ziemlich zurückhaltend: „Ich werde meine persönlichen Daten verlieren“ usw. Als wir uns dazu entschlossen, stellten wir fest, dass es eine große Nachfrage gab, aber wir stellten schnell fest, dass wir die Mitarbeiter vier bis sechs Wochen lang in der Verwendung der Systeme geschult haben, bevor sie wussten, wie sie die Kunden, die sie nutzen, bedient werden sollten.
Andrew Malak:
Aber dann haben wir es in der Produktion für Kunden zur Selbstbedienung eingesetzt und ziemlich schnell festgestellt, dass das Erlebnis für Kunden viel besser geleitet werden muss als das Erlebnis für einen Mitarbeiter. An dieser Stelle begann die Entwicklung von Usability oder Design Thinking ins Spiel. Wir fingen an, darüber nachzudenken: „Nun, wie machen wir diese Dinge so einfach, dass ein Erstanwender ohne Probleme von einem Ende zum anderen gehen kann?“ Und hier wird unser Verständnis von Designprinzipien und Kundentests mit Wortlaut und einer Sprache, die bei Erstbenutzern Anklang findet, entscheidend für die Ausführung. Es geht nicht nur um gute Systeme, sondern auch um eine gute Benutzererfahrung, die auf Systemen liegt.
Andrew Malak:
Das ist wahrscheinlich das, was mich am meisten anspricht, weil ich das während meiner gesamten Karriere sehr geschätzt habe. Jetzt denke ich bei allem, was ich tue, an: „Wo ist die Reibung? Wie stellen wir sicher, dass es keine Reibung gibt? Wie wird sich der Kunde während dieser Erfahrung fühlen? Wie sorgen wir dafür, dass der Kunde bei diesem Erlebnis unnötig verunsichert wird, und wie können wir das vermeiden? Wie werden wir transparenter und sind trotzdem einfach?“ Und ja, das ist wahrscheinlich derjenige, der am meisten Anklang findet.
Teagan Harbridge:
Scheint früh genug in diesem Projekt eine enorme Lernmöglichkeit zu sein und etwas, das dir seitdem im Gedächtnis geblieben ist, so eine großartige Lernmöglichkeit.
Andrew Malak:
Absolut.
Teagan Harbridge:
Wir haben eine Menge Kunden, die sich in allen Phasen ihrer agilen Transformation befinden, und ich weiß, dass Sie damit Erfahrung gemacht haben, wenn wir zu Ihren Tagen in St. George, Westpac, zurückkehren. Können Sie unserem Publikum irgendwelche Tipps oder Geschichten geben, denen Sie begegnet sind, als Sie diese agilen Transformationen durchgemacht haben? Welche Lektionen können Sie mit unserem Publikum teilen?
Andrew Malak:
Oh, ich habe tatsächlich viele Lektionen zu teilen.
Teagan Harbridge:
Das liebe ich.
Andrew Malak:
Schauen Sie, ich positioniere es eher als agile Evolution als als agile Transformation, denn egal, was Sie versuchen, Sie werden nicht einfach einen Wasserfall fallen lassen und am nächsten Morgen agil werden. Ehrlich gesagt habe ich so viele Versuche gesehen und jedes Mal stelle ich fest, dass die Gradualität der Änderung eine bessere Vorhersagbarkeit des Endergebnisses bedeutet, das Sie erzielen werden. Letztlich ist der Heilige Gral, den jeder anstrebt, dass Sie als Führungskraft zu einem Team aufstehen können, unerwartet aufstehen und dann, ohne dass Ihnen gesagt wird, wer in welcher Rolle ist, wer der Product Owner ist, wer der Ingenieur ist, wer die Qualitätskontrolle ist, wer der Designer ist, wird es für Sie als Führungskraft schwierig, herauszufinden, wer wer ist, weil das Team zu diesem Zeitpunkt so gut auf die Kundenergebnisse abgestimmt ist, dass sie organisiert sich selbst in Bezug auf das, was jede Person tun muss.
Andrew Malak:
Und die meiste Sprache, die verwendet wird, dreht sich wirklich darum. Was versuchen wir, den Kunden zu definieren? Was können wir im Rahmen der uns zur Verfügung stehenden Kapazitäten am besten tun, um diese Funktion so schnell wie möglich auf den Markt zu bringen und so viel Wert wie möglich für den Kunden und das Unternehmen zu erzielen? Es dauert lange, bis Sie damit beginnen können, sich auf standardisierte, gemeinsame Ziele, einen gemeinsamen Rhythmus und gemeinsame Arbeitsweisen zu konzentrieren. Und ich denke, es geht letztlich darum, wie viel Ermächtigung man den Leuten geben kann und wie sehr man sich als Führungskraft in den Hintergrund drängen kann, damit sie es selbst herausfinden können, solange man reinkommt und dabei Dinge anstupst und den Leuten hilft, den Kurs zu korrigieren. Die gute Nachricht ist also, dass ich glaube, dass wir bei Spaceship ziemlich nah dran sind, dieses Ziel zu erreichen.
Andrew Malak:
Wir führen Scrum durch und wir führen Sprints schon lange durch, aber es waren hauptsächlich Zeremonien. Aber im letzten Quartal haben wir wirklich gute Arbeit geleistet, um mehr funktionsübergreifende Mitarbeiter in diese Teams einzubinden. Aber das Ziel für uns ist, dass wir jetzt das Gefühl haben, dass unser Durchsatz tatsächlich gestiegen ist und dass der konstante Informationsfluss zwischen den Teams natürlicher wird und es tatsächlich weniger Unklarheiten zwischen den Teams gibt: „In Ordnung, wir haben es so aufgebaut. Die API ist nicht mehr nutzbar. Es passt nicht zu dem, was wir von unserem Frontend aus zu tun versuchen, und es gibt weniger Hin und Her.“ Wir können also wirklich sehen, dass die Reibung zwischen den Personen im Team wirklich dramatisch abnimmt und wir sehen, dass der Durchsatz wirklich steigt. Nichtsdestotrotz ist der beste Weg für eine agile Transformation, einfach anzufangen.
Andrew Malak:
Du kannst dich hinsetzen und Dinge planen und in Richtung Utopie planen, so viel du willst, oder du kannst einfach loslegen. Wenn ich also sage, indem ich loslegen will, sage ich, dass Sie damit beginnen müssen, die Zustimmung aller Führungskräfte der verschiedenen funktionsübergreifenden Teams einzuholen, denn wenn Sie diese Zustimmung auf Führungsebene nicht haben, wird es einfach nicht funktionieren, weil es Blockaden geben wird, es wird Eskalationen geben. Und wenn all diese Dinge zu Diskussionen führen, in denen es um die Frage geht: „Sollen wir so weitermachen?“ Oder: „Hey, vielleicht ist das nicht das Richtige.“ Das muss sehr früh vom Tisch sein und es muss ein uneingeschränktes Engagement auf Führungsebene sein, dass wir dafür sorgen werden, dass das funktioniert und was auch immer uns begegnet, wir werden es einfach korrigieren. Sobald Sie dieses Engagement auf der Führungsebene erreicht haben, müssen Sie die Werte, mit denen das Team arbeiten soll, sehr klar definieren, denn Agile selbst ist kein Prozess, es ist eine Reihe von Werten, die das Team einfach annehmen und mit denen es anfangen muss zu arbeiten.
Andrew Malak:
Wir könnten also losgehen und Einzelpersonen und Interaktionen über Prozesse und Tools oder funktionierende Software über eine umfassende Dokumentation verwirren. Nun, geben Sie diese dem Team und sie werden am ersten Tag zu Ihnen sagen: „Wir können das alles nicht sofort erledigen.“ Sie könnten also am ersten Tag tatsächlich sagen: „Wir werden immer noch einige Unterlagen benötigen, weil wir uns noch nicht wohl fühlen. Wir verstehen die Sprache der anderen Leute im Scrum-Team nicht gut genug, um direkt nach einer Konversation loslegen und programmieren zu können.“ Aber ab dem 10. Sprint, dem 20. Sprint, setzt sich dieses Missverständnis darüber, was der Product Owner will oder was der Designer mit einer Erfahrung zu erreichen versucht, im Kopf des Ingenieurs fest.
Andrew Malak:
Der Techniker versteht den Kunden viel besser, und dann können Sie mit weniger Prozessen und weniger Dokumentation sowie weniger Verhandlungsergebnissen und mehr Gemeinsamkeiten im gesamten Team auskommen. Die andere Sache, die dann in dieser Phase einsetzt, ist die Fähigkeit des Teams, auf eine Änderung zu reagieren und dies nicht als Bedrohung für das anzusehen, was es zu erreichen versucht. Die alte Arbeitsweise war, diesen Umfang zu definieren, diesen Umfang zu schützen und diesen Umfang nicht durch Dinge stören zu lassen, wohingegen, wenn Sie ein Projekt zur Hälfte abgeschlossen haben und einige wirklich gute Informationen erhalten, die Ihnen sagen, dass Sie vielleicht nicht auf dem richtigen Weg sind, ein gutes Ergebnis zu erzielen, sollten Sie das begrüßen. Und das Team selbst wird das am Anfang als lästig empfinden, aber mit der Zeit werden sie sich wohler fühlen, wenn es um neue Informationen geht.
Teagan Harbridge:
Ja. Es ist eine große Änderung der Denkweise. Ich hatte heute gerade eine Diskussion darüber, wo ist Agilität und Reaktivität, wo ist die Grenze in der Mitte. Und wann ist es, Informationen zu nehmen und zu wechseln, weil Sie glauben, dass etwas besser sein wird, wann können wir diese Denkweise durchbrechen: „Oh, wir sind nur reaktiv?“ Nein, wir reagieren darauf.
Andrew Malak:
Ja, ja. Und schauen Sie, ich denke, das Wort reaktiv selbst hat natürlich eine negative Konnotation, aber Agilität in der Denkweise ermöglicht es Ihnen, das auf den Kopf zu stellen und zu sagen, dass niemand die Dinge zu 100% von dem lösen kann, was möglich ist. Wenn wir also offen für unsere eigenen Grenzen sind, können wir in erster Linie anerkennen, dass wir die Lösung nicht zu 100% durchdacht haben, aber lassen Sie uns auch damit einverstanden sein, weil niemand kann. Ich denke, es dreht sich um und bestätigt es im Voraus und sagt, dass dies passieren wird, aber wenn es soweit ist, werden wir die Informationen, die wir haben, mit den Kapazitäten, die wir haben, bewerten, wie fortschrittlich wir sind, und eine Entscheidung treffen, die für uns, für den Kunden und für das, was möglich ist, richtig ist.
Andrew Malak:
Ich gehe also davon aus, dass je mehr Informationen Sie unterwegs erhalten, desto mehr Verstärkung darüber, ob Sie tun, was richtig ist, oder sollten Sie zu diesem Zeitpunkt einen Kurswechsel vornehmen und ändern? Die andere Sache, die sehr früh passiert, ist, dass, wenn Sie als Führungskraft eine wirklich klare Vision in Bezug auf die Kundenergebnisse entwickeln und Ihr erstes funktionsübergreifendes Team bilden und diese Vision an das Team weitergeben, sie zu deren gehört. Übergeben Sie den Backlog nicht an das Team. Geben Sie ihnen kein fertiges Backlog, sondern geben Sie ihnen einfach die Vision und sagen Sie ihnen dann: „Ihr findet heraus, wie Ihr Backlog aussieht.“ Wenn sie sich ihren eigenen Backlog einfallen lassen, solange du als Führungskraft nicht siehst, dass es nur eine Liste von Ave Marys darin ist und da ein bisschen drin ist, das gut verteilt ist zwischen hygienischen Dingen, strategischen Dingen und ein paar Moonshots und die Balance stimmt, wenn das Team seinen eigenen Backlog erstellt hat, geht die Motivation, die es hat, seine eigenen Ideen zu entwickeln, einfach durch die Decke.
Andrew Malak:
Und das ist es, was du erreichen willst. Sie möchten Klarheit darüber schaffen, dass die Arbeit zur Vision passt, und die Motivation, die Sie aus dem Backlog schöpfen, der vom Team selbst geschaffen wird, bringt Ihnen diese Verbesserung des Durchsatzes. Die andere Sache, mit der Sie sehr früh zu kämpfen haben werden, ist, die Dinge so zu zerlegen, dass sie sich an den Sprint-Rhythmus anpassen. Ich denke, das war oft meine größte Herausforderung, wenn ich schon früh zu agilen Praktiken übergegangen bin. Normalerweise gibt es in den ersten Sprints immer Überläufe und Dinge werden im Sprint nicht abgeschlossen, weil wir am Ende denken, dass wir mehr tun können, als wir können, und es dauert eine Weile, bis wir das herausgefunden haben. Wenn Sie etwas fertigstellen, das in einem Sprint versandfähig wird, nehmen Sie in diesem Sprint wahrscheinlich etwas weniger mit, weil Sie es testen müssen oder Sie müssen in diesem Sprint ein Release machen, oder Sie werden einen PIR machen. Sprint, oder du wirst in diesem Sprint viele Retros machen. Fangen Sie an, gewissermaßen zu formulieren, was Sie im nächsten Planungszyklus durchmachen werden.
Andrew Malak:
Sie müssen also diese Kapazität einhalten, und ich werde feststellen, dass die Teams das Ausmaß dieser Arbeit unterschätzen. Also sei damit einverstanden. Überläufe in den ersten paar Sprints bedeuten nicht, dass du durchgefallen bist, es bedeutet, dass du lernst, besser zu planen. Und stellen Sie dann sicher, dass Ihre Rückblicke und Ihr Pivot davon in Ihre nächsten Planungssitzungen Informationen aufnehmen, die für Sie jetzt neu sind, und stellen Sie sicher, dass Sie damit arbeiten. Ich denke jedoch, dass Sie als Führungskraft die Erwartungen wecken müssen, dass Teams Fehler machen können und dass es eine sichere Umgebung ist.
Andrew Malak:
Und ich habe viele agile gesehen... Ich wollte gerade das Wort Transformation benutzen, obwohl ich gerade gesagt habe, dass ich nicht an Transformation glaube. Alle Teams, die agile Prinzipien anwenden und erwarten, dass sie in ihren ersten Sprints keinen Schluckauf haben und dass, wenn der Durchsatz in den ersten Sprints sinkt, ein bisschen wie „Oh, nun, du hast mir gesagt, dass dieses Ding unseren Durchsatz erhöhen würde.“ Ja, aber nicht sofort. Ja, ich denke, nur realistisch mit sich selbst zu sein und mit dem, was möglich ist, und diese Veränderung an sich, bis sie sich normalisiert, ist etwas gewöhnungsbedürftig. Die Teams müssen wissen, dass es in einer sicheren Umgebung ist, dass alles in Ordnung ist, wenn ihre Produktivität darunter leidet, wenn sie Fehler machen oder Dinge kaputt machen. Wir reparieren es nach vorne.
Andrew Malak:
Aber dann kommt auch ein Punkt, an dem wir uns über die Kultur der Rechenschaftspflicht im Zusammenhang mit der richtigen Nutzung dieser Kapazitäten im Klaren sein müssen. Ich habe also festgestellt, dass die beste Nutzung davon das Showcase ist. Und was wir bei Spaceship gemacht haben, weil wir versuchen, die Anzahl der Zeremonien zu reduzieren, haben wir sowohl das Playback der Planung in einem Sprint als auch das Showcase zu einer Zeremonie zusammengefasst. Wir spielen also ab, was wir in der letzten Sitzung erstellt haben, indem wir eine Demonstration der funktionierenden Software verwenden und den Umfang der ausgeführten Arbeit mit dem vergleichen, was im vorherigen Sprint geplant war. Wir sagen, dass wir zu 80%, zu 90% mit der Arbeit fertig sind, und so sieht es aus und so fühlt es sich an, und so stellen wir es dem Kunden zur Verfügung. Dann zeigen wir tatsächlich, was wir im nächsten Sprint vorhaben.
Andrew Malak:
Und das ist Teil des Showcases, unser persönliches Bekenntnis zu dem Motto: „Dafür setzen wir uns als Team im nächsten Sprint ein.“ Und dann wird diese Rechenschaftspflicht gegenüber der Organisation zu etwas, das uns während des gesamten Sprints auf Kurs hält. Wenn Ablenkungen oder Dinge, die im Sprint nicht festgelegt wurden, auf uns zukommen, denken wir schnell darüber nach, okay, können wir diese Dinge berücksichtigen? Müssen sie erledigt werden? Werden sie uns von dem, was geplant ist, abbringen? Sind sie wichtig genug? Handelt es sich um einen schwerwiegenden Produktionsfehler und können Kunden nicht mehr auf unsere App zugreifen? Nun, lassen Sie das, was Sie tun, fallen und kümmern Sie sich darum. Andernfalls, wenn es nicht wesentlich ist, konzentrieren Sie sich weiterhin auf die Arbeit, zu der Sie sich vor der Organisation verpflichtet haben.
Andrew Malak:
Danach werden Sie zunehmend Probleme haben, und die zunehmenden Schmerzen sind gut, denn das bedeutet, dass Agile funktioniert und mehr Teams oder mehr Funktionschancen für das Unternehmen möglich werden. Es wird noch viel mehr Hype um die Umstellung auf Agile geben. Andere Teams werden rüberkommen und sagen: „Oh, wie machen wir Huckepack auf das, was Sie tun?“ Und so weiter. Das ist gut. Das ist gut, aber es bedeutet jetzt, dass einige neue Risiken tatsächlich eingeführt werden. Die Arbeit mit gemeinsamem Code, gemeinsamen Abhängigkeiten oder sogar die Tatsache, dass normale Leute mehrere Dinge tun müssen, bedeutet nur, dass Sie jetzt mehr Koordination benötigen. Ich würde jedem, der diesen Zeitpunkt erreicht, sagen, dass sich die Leute jetzt gezwungen fühlen, einige neue Rollen einzuführen, Koordinationsrollen. Und ich würde nur sagen, seien Sie vorsichtig, denn das kann Ihren Aufwand sehr schnell erhöhen.
Andrew Malak:
Ich finde, der beste Weg, um sicherzustellen, dass Teams weiterhin synchron sind, ist der richtige Dialog auf der richtigen Ebene im richtigen Rhythmus. Und hier funktioniert es meiner Meinung nach sehr gut, es einfach zu halten, nur das Gedränge von Scrums zu verwenden. Ich mag es, wenn das Gedränge von Scrums zwischen dem Product Owner und dem technischen Leiter jedes Teams, die anwesend sind, ausgewogen ist, und ein- bis zweimal pro Woche funktioniert wirklich gut. Und solange die Product Owner in den Teams und die technischen Leiter in den Teams wissen, woran die anderen Teams arbeiten, wissen, was ihre eigene Arbeit aus Sicht der Veröffentlichung, des Zeitplans oder der Umgebung beeinflussen könnte, funktioniert das meiner Meinung nach auch sehr gut.
Teagan Harbridge:
Ja, wow. Da sind viele Kleinigkeiten drin und sicherlich Dinge, die mit unserer Erfahrung hier bei Easy Agile übereinstimmen, als kleines Unternehmen, das sehr schnell gewachsen ist. Ich kann das also definitiv nachvollziehen. Wir haben uns darüber unterhalten, ob wir neue Rollen in diesem Unternehmen einführen werden. Wir haben erst in den letzten Monaten einen neuen Rhythmus von Besprechungsrhythmen eingeführt, also gehen wir auch diese Dinge durch.
Andrew Malak:
Absolut. Absolut. Was waren Ihre bisher größten Erkenntnisse?
Teagan Harbridge:
Ich denke, dass man die Kommunikation nicht unterschätzen darf, und es kommt wirklich auf diesen Rhythmus und diesen Rhythmus mit dem Team zurück. Und wir experimentieren gerade mit einem täglichen Huddle, bei dem wir darüber sprechen, wie wir Showcases regelmäßiger in unsere Zyklen einbetten können. Am Ende des Zyklus haben wir eine große Demo. Wie können wir das zu einem tief verwurzelten Teil unserer Kultur machen? Und es kommt auch wirklich auf diese Kultur der Rechenschaftspflicht zurück. Also ja, das alles findet Resonanz.
Andrew Malak:
Ja, absolut. Ja, du kannst in jede Branche gehen, die du willst, aber die Probleme sind meistens ähnlich. Und das Tolle ist, dass es sehr wichtig ist, diese Gespräche zu führen, um schnell voranzukommen, da Ihr Problem nicht nur auf Sie beschränkt ist. Jemand anderes hat es gesehen, jemand anderes hat einen Weg gefunden. Und ich denke, was ich an der FinTech-Branche mag, ist, dass wir um Produkte und Dienstleistungen konkurrieren, aber es gibt viel voneinander zu lernen. Und selbst wenn Sie die FinTech-Branche einfach verlassen, können Sie viel von anderen Branchen lernen, die agile Methoden eingeführt haben.
Teagan Harbridge:
Wenn wir einen kleinen Umschwung machen, sind wir von Ihrer beruflichen Karriere und Ihrer Erfahrung auf eine persönlichere Ebene übergegangen. Sie haben erwähnt, dass Sie agile Techniken außerhalb der Arbeit anwenden. Ich bin mir also nicht sicher, ob viele andere im selben Boot sitzen, aber können Sie das näher erläutern? Was heißt das? Wonach sieht das aus?
Andrew Malak:
Okay, ich hoffe, du findest mich nicht extrem komisch. Wir haben sogar eine Familienkampagne. Also ich denke, wenn ich darauf zurückkomme, wie wir dazu gekommen sind, das tatsächlich zu machen. Wenn wir Eltern werden, schauen wir uns unsere Kinder an und sehen so viele Dinge, in denen wir wollen, dass sie besser werden. Und indem wir versuchten, ihnen ständig Feedback zu geben, was sich anfühlte, als wäre das Feedback so umfangreich, dass alles übertönt wird, weil es so viel davon gibt. Tatsächlich gab mir mein ältester Sohn dieses Feedback. Er sagt: „Papa, warum konzentrieren wir uns nicht auf eine Sache nach der anderen?“
Andrew Malak:
Und ich sagte: „Wow, okay.“ Dass mir ein Zehnjähriger das erzählt hat, war unglaublich. Also wurde uns klar, dass wir uns eingrenzen und uns auf einen Verbesserungsbereich nach dem anderen konzentrieren mussten, und wir gehen nicht zum nächsten über, bis wir den ersten abgeschlossen haben. Zum Beispiel mein ältester Sohn, ein sehr kluger Junge. Wir versuchen, uns bei ihm auf die Prozessdisziplin zu konzentrieren, anstatt nur die richtige Antwort zu finden, weil er schlau ist und in den meisten Fällen, wenn man ihm eine Frage stellt, hat er die Antwort und er will sie einfach sagen.
Andrew Malak:
Aber wir haben begonnen, die Frage aufzuschlüsseln und mit ihm mehr an dem Prozess zu arbeiten, damit wir, wenn wir den Prozess verfolgen, gepaart mit seinen natürlichen Fähigkeiten, öfter richtig antworten. Und das ist es, woran wir gerade arbeiten. Auf der Gedränge unserer Familie ist im Moment also eine Mischung aus Dingen zu sehen. Jeder hat seine eigene Schwimmbahn, und in jeder Schwimmbahn gibt es ein paar Aufgaben, einige beziehen sich auf Arbeit oder Studium, andere beziehen sich auf Hausarbeit, andere beziehen sich auf Gesundheit oder Bewegung und wieder andere beziehen sich auf freundliche Handlungen. Und wir wollen sicherstellen, dass wir jeden Tag Dinge in allen vier Kategorien erledigen. Also ja, du kannst Agilität einsetzen, wo immer du willst, aber ich denke, diese Denkweise im Allgemeinen, dass, wenn ich jeden Tag aufwache und Dinge tue, die mich besser machen als gestern, ich sowohl in meinem Privatleben als auch in meinem Berufsleben weiter vorankommen kann.
Teagan Harbridge:
Und haben Sie WIP-Limits?
Andrew Malak:
Das tun wir im Moment nicht und wir veranstalten im Moment keine Showcases. Wir werden sehen, wie wir sie in Zukunft einführen können.
Teagan Harbridge:
Und wie war die Einführung eines Kanban-Boards zu Hause? Wie wurde das von der Familie aufgenommen? Hat es ihnen gefallen, gab es Feedback?
Andrew Malak:
Nun, es war eigentlich nicht geplant. Es fing damit an, dass ich einfach ein paar Post-its auf den Kühlschrank klebte, um uns an Dinge zu erinnern. Und dann sagte ich eines Tages zu meiner Frau: „Weißt du was? Das erinnert mich an das, was wir bei der Arbeit machen. Warum formalisieren wir es nicht?“ Sie kicherte ein bisschen, aber eines Tages kam sie zurück und dann fand sie es dort. Also ja, es war nicht wirklich geplant.
Teagan Harbridge:
Fantastisch. Und du warst schon sehr großzügig mit deiner Zeit, also schließe ich es mit einer letzten Frage ab. Welchen Rat hätte Ihnen Ihrer Meinung nach jemand gegeben, als Sie den Sprung vom Produktmanagement zur Produktleitung gewagt haben?
Andrew Malak:
Ja, das ist eine wirklich gute Frage. Ich denke in erster Linie, dass Sie sicherstellen müssen, dass Sie Ihr Bedürfnis nach Perfektionismus loswerden, denn in erster Linie waren Sie vielleicht selbst der beste Produktmanager. Du warst vielleicht unglaublich. Und ich sage nicht, dass ich das war, aber wenn Sie eine Führungsrolle übernehmen würden, würden Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten für Sie arbeiten. Und was Sie verstehen müssen, ist, dass sie einige Zeit brauchen werden, um ihre Rolle und ihr Handwerk zu erlernen. Und behindern Sie sie einfach nicht beim Lernen. So könnten Sie beispielsweise jemanden sehen, der etwas tut, das diese Kapazität in diesem Sprint möglicherweise nicht optimal oder optimal nutzt. Möglicherweise verspüren Sie den Drang, einzusteigen und den Kurs zu korrigieren. Aber wenn Sie sie gehen lassen und ihr Feedback nur im Rückblick hören, haben sie das vielleicht selbst gelernt, und eine Erkenntnis, die sie selbst erhalten, anstatt von ihrem Leiter darüber informiert zu werden, wird für sie viel nützlicher sein.
Andrew Malak:
Sie müssen Ihr Bedürfnis, Entscheidungen zu treffen und die Kontrolle zu haben, fallen lassen, denn je mehr Sie sich in eine dienende Führungsrolle verbannen und das Team Entscheidungen treffen lassen können, wenn es Entscheidungen trifft und diese Entscheidung nun mit der Ausführung untermauern muss, ist es wahrscheinlicher, dass es sein Herzblut hineinsteckt. Je mehr sie das Gefühl haben, dass Sie die Entscheidungen treffen werden, desto weniger neigen sie dazu, Probleme selbst zu durchdenken, und dann werden sie die Probleme immer wieder zu Ihnen zurückbringen. Jedes Mal, wenn Ihnen jemand eine Frage stellt, auf die es eine schwarz-weiße Antwort gibt, werfen Sie sie ihm zurück und fragen Sie ihn, was er denkt, denn auf diese Weise coachen Sie ihn, es selbst zu lösen. Und dann ist das Letzte, was wirklich wichtig ist, meiner Meinung nach, dass es wirklich wichtig ist, darüber nachzudenken, wie Ihr Unternehmen es Ihnen ermöglicht, anders zu sein und diese Differenzierung zu nutzen.
Andrew Malak:
Zum Beispiel hier bei Spaceship, weil wir klein sind, wir sind kein großes Unternehmen, unsere Kunden sind etwas nachsichtiger. Sie haben also eine begrenzte Kapazität, um Erlebnisse zu erstellen, und Sie können nicht alle Dinge gleichzeitig tun. Verstehen Sie das und nutzen Sie es, damit Ihr Team das auch lernt. Denn wenn Sie versuchen, alle Randfälle zu zeigen, wird es viel länger dauern, bis etwas auf den Markt gebracht wird, und Sie könnten einen Großteil der Teamkapazitäten nutzen, um Randfälle zu entwickeln. Und das können Sie sich nicht wirklich leisten, wenn Sie in einem Start-up sind.
Andrew Malak:
So haben wir beispielsweise gestern ein neues Anlageportfolio lanciert. Wir haben das Spaceship Earth-Portfolio lanciert, unser erstes nachhaltiges Anlageportfolio, und das ist ein Zeichen dafür, dass hoffentlich noch mehr Dinge im Bereich Nachhaltigkeit auf uns zukommen werden. Aber als wir es auf den Markt brachten, war uns bewusst, dass unsere Erfahrung oder unser Produktangebot heute eine Einschränkung haben, sodass jeder Kunde nur ein Portfolio haben kann. Wir wussten, dass Bestandskunden in nachhaltiges Investieren investieren möchten, aber wir verpflichten uns ihnen gegenüber, dass es in unserem Backlog steht und es eigentlich das nächste Feature ist, das wir tatsächlich auf den Markt bringen werden.
Andrew Malak:
Und als wir unseren Kunden das erklärt haben, waren sie sehr verständnisvoll, dass sie wissen, dass unser Durchsatz begrenzt ist, aber sie wissen auch, dass ihre Stimme gehört wird und wir die Dinge entwickeln, von denen sie uns erzählen. Ich würde also sagen, dass der beste Ratschlag, den ich meinem jungen Ich geben kann, darin besteht, sicherzustellen, dass Sie die richtige Balance zwischen der Stimme des Kunden finden. Das wird Ihnen all die hygienischen Dinge sagen, die Ihrem Produkt in Bezug auf Erfahrung oder Lücken fehlen. Und dann finden Sie das Gleichgewicht zwischen neuen strategischen Dingen, die Sie verfolgen können, und neuen Dingen, die Sie auf den Markt bringen können, sowie ab und zu ein paar Ave Marias. Wir nennen sie Moonshots. Sie können funktionieren oder auch nicht, aber es ist aufregend, und wenn es funktioniert, können Sie Ihre Lautstärke um das Zehnfache erhöhen. Und das sind die Dinge, die sich wahrscheinlich viral verbreiten werden. Daher ist es sehr wichtig, das richtige Gleichgewicht zu finden.
Teagan Harbridge:
Es war wunderbar, Andrew. Ich habe definitiv viel aus unserem heutigen Chat mitgenommen, und ich bin sicher, unser Publikum wird es auch tun. Nochmals vielen Dank für Ihre Zeit und viel Glück.
Andrew Malak:
Nein, Teagan, hör zu, vielen Dank. Und es war mir eine Freude, mit Ihnen und Easy Agile zu sprechen, und ich wünsche Ihnen auch alles Gute.
Teagan Harbridge:
Fantastisch. Danke Andrew.
Andrew Malak:
Hab einen schönen Tag.