Easy Agile Podcast Folge 1 Dominic Price, Work Futurist bei Atlassian
„Ich hatte das Vergnügen, mich hinzusetzen, um mit Dominic Price von Atlassian zu chatten. Es hat so viel Spaß gemacht, über meine Zeit bei Atlassian nachzudenken und zu hören, wie Dom aus seiner Sicht ein großartiges Team ausmacht, wie man eine authentische Kultur aufbaut und die Dinge priorisiert, die wichtig sind.“
- Nick Muldoon, Co-CEO von Easy Agile
Transkript:
Nick Muldoon:
Was ich gerne ansprechen und was ich gerne erforschen wollte, Dom, war in Wirklichkeit diese Entwicklung des Denkens bei Atlassian. Ich erinnere mich, als wir uns das erste Mal begegnet sind, und korrigiere mich, wenn ich falsch liege, aber ich erinnere mich, dass es Ende 2014 war, glaube ich.
Dom-Preis:
Ja, war es.
Nick Muldoon:
Scrum Australia lief zu der Zeit, und du bist in den Büros in der George Street über Westpac, wo auch immer, und wir hatten Slady im Raum, da warst du. Ich glaube, Mairead könnte dort gewesen sein, ich bin mir nicht sicher.
Dom-Preis:
Nein, wahrscheinlich nicht. Ich glaube, es war das Ingenieurtreffen von JML, das Treffen mit den technischen Beziehungen.
Nick Muldoon:
Richtig.
Dom-Preis:
Involviert an der
Nick Muldoon:
Hall of Justice, richtig? Nicht die Hall of Justice.
Dom-Preis:
Nicht Hall of Justice. Avengers.
Nick Muldoon:
Avengers. Wann warst du das letzte Mal in Avengers?
Dom-Preis:
Vor langer, langer Zeit. Vor langer, langer Zeit.
Nick Muldoon:
Du arbeitest seit März Vollzeit von zu Hause aus, oder?
Dom-Preis:
Ja. Ja, aber für mich kann ich dreieinhalb Jahre von überall aus arbeiten.
Nick Muldoon:
Ja, fair genug. Okay.
Dom-Preis:
In der Schicht fehlte für mich das Arbeitselement. Mir fehlt das persönliche Arbeitselement, weil ich viel unterwegs bin und ein oder zwei Tage die Woche im Büro bin, da ist Bindegewebe, ich wusste nicht, wie wertvoll das ist. Fünf Tage von zu Hause aus zu arbeiten, ist für mich keine gute Mischung.
Nick Muldoon:
Nein, für mich auch keine gute Mischung, Kumpel. Ich war derjenige, der während des Lockdowns ins Büro kam. Ich sagte: „Oh.“ Ich schätze, es war im Grunde eine Erweiterung meines Hauses, weil ich der Einzige war, der reinkam. Aber ich könnte die Musik lauter drehen und ein bisschen Arbeit erledigen, ohne...
Nick Muldoon:
Ja. In Ordnung. Ende 2014, als sich unsere Wege zum ersten Mal kreuzten, waren wir auf dem Engineering-Meeting von JML, und das war, bevor JML zu Shopify gegangen war.
Dom-Preis:
Ja.
Nick Muldoon:
Wir haben über alle Dinge gesprochen. Ich erinnere mich, dass ich über OKRs gesprochen habe, das Objective Key Result Framework, das wir bei Twitter verwendet haben und das Atlassian meiner Meinung nach zum ersten Mal betrachtet hat.
Dom-Preis:
Ja, mit uns flirten wir schon eine Weile.
Nick Muldoon:
Eine Weile damit flirten. Was hat Atlassian zu der Zeit verwendet? Was war VTFM?
Dom-Preis:
Es gab zwei Dinge, die wir zu der Zeit hatten. VTFM, das war Vision, Schwerpunktbereiche, Themen und Maßnahmen. Das war unsere Art, unsere Strategie zu kommunizieren, unsere Strategie für fortlaufende Probleme. Aber auf der Rückseite hatten wir, was ich als KPIs der alten Schule bezeichnen würde. Richtig? Wir würden Tore auswählen, richtig, wir würden Methoden wählen, um diese Tore zu messen, aber sehr auf KPIs und sehr auf rote, gelbe und grüne Tore. Als wir klein waren, hat es gut funktioniert. Es hat sich nicht besonders gut skaliert, weil es strafend wurde. Wenn du grün warst und deinen Punktestand getroffen hast, wurdest du ignoriert, weil du immer dazu bestimmt warst, und wenn du gelb oder rot warst und etwas verpasst hast, wurdest du bestraft. Richtig? Es ist wie: „Bitte erkläre es.“ Du hast die Einladung zum Büro des Schulleiters bekommen.
Dom-Preis:
Wir wollten eine Möglichkeit haben, uns in diese Richtung zu ziehen und auch ergebnisorientierter zu sein, denn ich glaube, als wir die KPIs skaliert haben, waren wir sehr leistungsorientiert wie: „Was hast du diese Woche gemacht? Was ist das Ding, das du versendet hast?“ Eigentlich war das, was wir vergessen haben, und ich glaube, es war ein Zufall, es war keine böse Absicht, aber wir haben vergessen, welches Ergebnis oder welche Wirkung wir auf den Kunden haben wollen, denn das passiert nach dem Ereignis. OKRs waren eine Möglichkeit, das Ganze zu dehnen und die Idee von Moonshots und großen Ambitionen zu entwickeln. Aber dann konzentrieren wir uns wieder darauf, welche Wirkung wir auf den Endkunden haben wollen, und nicht nur auf das, was in der Wurstfabrik passiert?
Nick Muldoon:
Aber mit dieser Endkundenperspektive, haben Sie das mit dem VTFM verstanden?
Dom-Preis:
Nein. Tatsächlich war das im ersten Jahr, in dem wir das OKR gewürfelt haben, Teil des Problems. Wir hatten das VTFM, weil das geblieben ist, oder? Das war wie die heilige Kuh im ersten Jahr. Das blieb, und wir hatten einfach OKRs darunter. Ja, und wir sagen: „Nun...
Nick Muldoon:
Du mischst sie also zusammen.
Dom-Preis:
... welche melden wir? Die Maßnahmen im VTFM, weil das unser Atlassian-Levelplan ist, oder die OKRs, also die Dinge, die wir tatsächlich tun, und die Auswirkungen, die wir haben. Du sagst: „Nun, beide“, und du sagst: „Nun, sie treffen sich nicht. Es gibt keine Kaskade nach oben oder unten, links oder rechts, die sie richtig ausgerichtet hätte.“ Im Jahr darauf haben wir tatsächlich... das VTFM abgeschafft, und jetzt haben wir unsere fortlaufende 12-Monats-Strategie, die als OKRs formuliert ist.
Nick Muldoon:
Richtig. In Ordnung. Zu der Zeit, Dom, im Jahr 2014, als du mit OKRs flirtest, wie du schon sagtest, war das VTFM, das du ersetzen wolltest, war das Unternehmen, die Abteilung, das Team, die Einzelperson, oder hörte es einfach beim Team auf?
Dom-Preis:
Ja. Da hat es nicht wirklich skaliert, oder? Das organisatorische war sinnvoll, und auch hier gilt: Wenn Sie kleiner sind, ist es viel einfacher, die Verbindung zwischen Ihrem Team oder Ihrer Abteilung und dem Unternehmen herzustellen. Als wir skalierten, hatten wir ein VTFM auf Unternehmensebene, und dann baute jede Abteilung ihr eigenes auf. Das Seltsame ist, und wieder funktioniert das für eine Phase, und dann merkt man, dass es nicht so ist, dass wir keinen Wert innerhalb der Organisation schaffen. Wir schaffen Werte in der gesamten Organisation, und daher war der Aufbau dieser VTFMs in den Abteilungen eine Verfeinerung unseres Fachs. Aber das ging auf Kosten der Art und Weise, wie Sie teamübergreifend arbeiten.
Dom-Preis:
Ich denke, das ist eines dieser Dinge, die wir zu der Zeit nicht realisiert haben. Hätte ich eine Kristallkugel gehabt, wäre sie toll gewesen. Aber es schien das Richtige zu sein. Das Ingenieurwesen hatte einen VTFM. Das Design auch, das Produktmanagement auch, und Sie sagen: „Sie wissen, dass wir nur ein Erlebnis versenden, oder?“ Mir ist egal, ob die Technik perfekt ist und das Design nicht, weil das den Kunden wegen dieses einen Erlebnisses, das wir geliefert haben, im Stich lässt. Es gab eine ganze Art von Schiedsverfahren, bei dem wir sie vertikal gebaut und dann versucht haben, sie horizontal zusammenzukleben, aber sie wurden alle isoliert gebaut.
Dom-Preis:
Wenn es dann um Kompromisse geht, und jedes Unternehmen hat Kompromisse, ob Sie es zugeben oder nicht, wenn Sie wie die besten Pläne sind, bleiben Sie buchstäblich auf dem Papier, oder? Dort existieren sie, dann tritt die Realität einen Tag nach der Erstellung des Plans ein. Welchen Kompromiss wirst du eingehen, wenn die Realität einsetzt? Gehen Sie den Kompromiss ein, der den Kunden erfreut und Sie vielleicht kompromittiert? Richtig? Wie machst du das dann intern? Wirst du Design und Produktmanagement beim Lastenausgleich auf diese Weise unterstützen oder sagen: „Nun ja, ich bin Ingenieur und es geht uns gut. Das Design ist schuld. Es ist die Schuld des Designs, wie wir uns an alle anpassen würden.“ Wir stellten schnell fest, dass ein vertikales Modell einige unbeabsichtigte Konsequenzen und einige merkwürdige Verhaltensweisen mit sich brachte, die wir uns als Atlassian nicht wirklich gewünscht hatten.
Nick Muldoon:
Damals, Dom, in den Jahren 2014, 2015, hattest du den Dreiklang damals mit dem Produktdesign und später für jede dieser Gruppen?
Dom-Preis:
Bei physischen Menschen ja.
Nick Muldoon:
Aber in-
Dom-Preis:
... modeln, nein.
Nick Muldoon:
Nein. Okay. Wie kam das zustande, dieser Dreiklang, bei dem sie harmonisch zusammenarbeiteten, um dieses Kundenerlebnis zu bieten?
Dom-Preis:
Ich denke, im Grunde ist es einer dieser brillanten Fehler, wenn man zurückblickt. Wir sind wirklich gut darin, zu reflektieren, und man macht ein paar Überlegungen, und plötzlich sieht man das Muster und denkt: „Hey, unsere Teams, die es auf den Punkt bringen, sind diejenigen, in denen wir kognitive Vielfalt und ein ausgewogenes Verhältnis von Fähigkeiten haben.“ Nicht, wo wir einen Experten oder irgendwas Tolles haben, aber eigentlich sagst du: „Ja, eigentlich —
Nick Muldoon:
Wenn du dir einige dieser Muster ansiehst...
Dom-Preis:
Ja. Du sagst: „Hey, ich habe gerade das Design gesehen.“ Sie bringen den Produktmanager in einen Schwitzkasten und haben ein stichhaltiges Argument an einem Whiteboard. Du sagst: „Das gefällt mir wirklich. Das gefällt mir, ein Treffen, bei dem Konsens und gewaltsame Übereinstimmungen herrschen.“ Vielleicht ist das das falsche Signal, richtig, dass das richtige Signal diese kognitive Vielfalt ist, dieser respektvolle Dissens. Sie sehen das und wir sagen: „Moment mal, wir haben die Erkenntnis, dass Ingenieure großartige, nutzbare Produkte entwickeln und Produktmanager zusammen mit den Designern über die gesamte Art der Benutzerfreundlichkeit nachdenken. Viability, du sagst: „Oh, wir brauchen alle drei. Für ein großartiges Erlebnis müssen alle drei Aspekte offensichtlich sein.“ Du sagst: „Cool. Lass uns das verdoppeln.“ Richtig?
Dom-Preis:
Wir haben angefangen, viel mehr darüber nachzudenken, wie wir das Gleichgewicht zwischen diesen beiden herstellen können? Wie verstehen wir die verschiedenen Rollen? Weil wir nicht homogen werden wollten. Du willst nicht, dass sich diese drei Rollen so gut verstehen, da sind sich alle einig. Du willst auch nicht ständig heftig unterschiedlicher Meinung sein, oder? Ein bisschen unterschiedlicher Meinung ist großartig. Wenn sie immer anderer Meinung sind, dann kommt das im Produkt zum Ausdruck. Wie findest du die Dinge, für die sie stehen, und wie bringen sie ihr wahres und bestes Selbst in jeder Phase zur Geltung? Richtig? Wenn Sie an ein bestimmtes Produkt oder Projekt denken, gibt es natürliche Phasen, in denen ihre Fähigkeiten besser entwickelt werden, oder? In diesen Phasen ist für uns ein Teil des Designmanagements oft viel besser, wenn es um Mehrdeutigkeit und eine ganze Menge Dinge geht. Wenn es ums Bauen geht, werde ich wahrscheinlich mehr auf den Ingenieur hören, oder?
Nick Muldoon:
Und du übergibst es der Lieferung.
Dom-Preis:
Ja. Aber dann ist es auch so, naja, es ist nicht der... Wenn du über die Lieferzeit nachdenkst, denken wir manchmal, dass es ein Staffellauf ist. Ich denke, das ist falsch, weil sich trotzdem jeder den Staffellauf ansehen wird. Sobald ich meine Runde gelaufen bin, bin ich fertig, oder? Aber in der Produktentwicklung liegt das nicht daran, dass ich immer noch eine Rolle habe, wenn ich den Staffelstab übergebe. Auch wenn es sich in der Entwicklungsphase befindet, spielen der Produktmanager und der Designer immer noch eine wichtige Rolle. Es ist nur so, dass sie Copiloten sind und der Ingenieur der Pilot ist, oder? Du verschwindest nicht, deine Rolle ändert sich. Ich denke, das war eine der Nuancen, die wir bekamen, als wir anfingen, die richtigen Fähigkeiten, die richtige Führungsebene, das richtige Maß an Reflexion einzubringen: „Wie bringen wir das in diesen Phasen unter einen Hut und wie machen wir deutlich, welche Rolle wir in diesen verschiedenen Phasen spielen?
Nick Muldoon:
Okay, das ist interessant. Ich werde darauf zurückkommen wollen, wenn wir unsere Aufmerksamkeit auf die Kunden in der agilen Transformationslandschaft im weiteren Sinne richten. Aber eine Sache, über die ich in Bezug auf dieses Gleichgewicht nachgedacht habe, ist die Tatsache, dass Atlassian die Disziplin hatte, Mitarbeiter für eine Triade einzustellen, oder? Wenn ich darüber nachdenke, das war ungefähr 2013 bei Twitter, und in einer unserer Gruppen hatten wir eine Zahl ausgewählt, aber es wären 200 Leute gewesen, und es wären weniger als 10 Produktmanager gewesen. Ich glaube, wir hatten tatsächlich ein Verhältnis von etwa 20. Es war etwas Dummes, 26 Ingenieure für einen Produktmanager. Es war nicht einmal unbedingt ein Design-Pendant für jeden der Produktmanager. Das Gleichgewicht war völlig falsch und es war nicht sehr effektiv. Gab es eine Zeit bei Atlassian, in der es diese Reflexion gab? Weil ich gerade überlege, dass wir in meiner Zeit bei Atlassian vielleicht keine gute Balance hatten. Ich denke, es war viel schwieriger in der Technik als in Design und Produkt.
Dom-Preis:
Ja, es ist eines dieser Dinge, wenn es nicht da ist, verpasst du es nicht. Ja? Ja? Es ist komisch, oder? Es war viel davon vor meiner Zeit, aber als ich mir die Geschichte anhörte, war es, als ob sogar Design als Disziplin, als ich 2013 anfing, eine sehr kleine Disziplin war. Ich glaube, schon damals war es eine Art Hackerangriff auf die Vorstellung, wo es hieß: „Oh ja, wir haben ein paar Designer. Sie machen die Pixel, oder? Sie lassen Sachen hübsch aussehen.“.
Nick Muldoon:
Sie machen T-Shirts und sie mögen es.
Dom-Preis:
Wer weiß, oder? Aber es lässt uns hübsch aussehen, oder? Sie trinken Craft Beer und sitzen auf Milchkisten. Wir hatten diesen Archetyp eines Designers, und dann sagst du: „Oh, wenn du anfängst, die Benutzererfahrung, die Integrationspunkte, Designsprachen, Designstandards und das Erlebnis zu verstehen, sobald du deine ersten Designer hast, die sagen: „So passen unsere Produkte zusammen“, und das ist die Erfahrung aus der Kundensicht, sagst du: „Oh, ich bin mir nicht sicher, ob ich ein Fan davon bin.“ Es war nicht schlecht gestaltet, aber auch nicht besonders gut gestaltet. Sobald Sie beginnen, einige Verbesserungen vorzunehmen, dann beginnen Sie, die Kundenzufriedenheit zu messen, und wenn Sie das Erlebnis reibungsloser gestalten, erkennen Sie plötzlich den Wert.
Dom-Preis:
Ich glaube, für Atlassian haben wir als Ingenieurbüro angefangen. Wir haben das Produktmanagement hinzugefügt und dann widerwillig das Design hinzugefügt. Interessanterweise haben wir in meiner Zeit dort zuletzt die Forschung hinzugefügt.
Nick Muldoon:
Ja. Okay.
Dom-Preis:
Faszinierende Entwicklung für uns, wieder zu sagen: „Was meinst du mit Forschung? Ich bin Produktmanager. Im Wettbewerbsbereich weiß ich alles über die Branche.“ Sie sagen: „Aber wissen Sie etwas über den Kunden und die Arbeit, die bei den wichtigsten Aufgaben zu erledigen ist, oder wie sie sie erleben, und denken Sie über Dinge wie Barrierefreiheit nach, denken Sie darüber nach, wie sich unsere Produkte in andere Produkte integrieren, denken Sie nicht nur darüber nach, was die eigentliche Aufgabe ist, und wie die Leute versuchen, das zu tun, und die Abgabestellen.
Dom-Preis:
Die Forschung ist zu einem neuen Muskel geworden, mit dem wir genau die gleichen Erfahrungen gemacht haben. Wenn man es zum ersten Mal einführt, sagen die Leute: „Oh, das brauchen wir nicht. Es ist übertrieben.“ Du sagst: „Ich verstehe, es ist wirklich ziemlich gut.“ Schwer zu integrieren, weil Sie mir Erkenntnisse liefern, die ich nicht erwartet hatte, und dann gab es eine Veränderung sowohl für die Designer als auch für die Produktmanager, die sagten: „Oh, ich kann jetzt eine Ressource gebrauchen, weil Sie diese unabhängige Gruppe sind, die mir helfen kann, nicht nur mein Produkt zu verstehen und meine Produkte zu verbessern, sondern ein Level höher, was meine Produkte zu tun versuchen? Mit wem konkurriere ich und wie sieht diese Erfahrung von Anfang bis Ende aus?“ Es ist ein völlig anderes Objektiv.
Nick Muldoon:
Was du da im Grunde beschreibst, Dom, ist, dass du immer noch den Dreiklang aus Produktdesign und Leads hast. Aber jetzt hast du das. Es ist eine Art zentralisiertes Forschungsteam?
Dom-Preis:
Ja.
Nick Muldoon:
Kommen sie für bestimmte Projekte in verschiedenen Bereichen vorbei?
Dom-Preis:
Ja. Wenn du darüber nachdenkst, wenn du es auf den gesunden Menschenverstand zurückführst, glaube ich, im Laufe der Zeit wurden wir wirklich gut darin, zu erforschen und zu bauen. Aber vielleicht haben wir bei Wonder ein bisschen Muskelmasse verloren. Diese Forschungen sind großartig. Die Scheuklappen sind draußen und sie wundern sich, oder? Ich bin mir sicher, dass sie das auch physisch tun, aber mental schlendern sie, oder? Sie gehen ziemlich weit, und wenn sie mit ihren Erkenntnissen zurückkommen, denkt man: „Wow, das hat mir eine wirklich gute, breite Perspektive gegeben.“ Ich gebe Ihnen ein kurzes Beispiel, in dem wir viel arbeiten und immer auf Barrierefreiheit achten. Es ist einfach, sich Ihre aktuellen Produkte anzusehen und mit dem Hinzufügen von Füllmaterial zu beginnen. Richtig? Das ist die logische Vorgehensweise. Oder Sie schauen sich die Produkte Ihrer Konkurrenten an und wie werden Sie ein Paar oder ein Peer? Einfach.
Dom-Preis:
Unser Forschungsteam hat tatsächlich eine ganze Reihe von Menschen mit unterschiedlichen Seh- und Mobilitätsproblemen zusammengebracht und gesagt: „Wir werden Sie jetzt dazu bringen, unsere Produkte zu verwenden und einige wichtige Aufgaben zu erledigen.“ Sie verwenden es bereits, aber es ist, als ob sie vielleicht einen Screenreader verwenden, oder vielleicht können sie keine Maus benutzen, sie können nur Tastenkombinationen verwenden. Plötzlich siehst du das Erlebnis durch ihre Linse, und wir nehmen es auf, und es verfolgt mit all den Aktionen das Augenlicht und die Sichtlinie. Man hat diesen Detaillierungsgrad, bei dem man denkt: „Nun, ich weiß, wir versuchen, Empathie aufzubauen, aber diese Erfahrung aus erster Hand zu sehen, ist etwas völlig anderes, als zu versuchen, darüber nachzudenken.“
Dom-Preis:
Du siehst es nur durch die Linse dieser Person. Das Forschungsteam hat wochenlang und wochenlang mit verschiedenen Benutzern, unterschiedlichen Hintergründen, unterschiedlichen Behinderungen, verschiedenen Produkten und unterschiedlichen Aufgaben geforscht, um all unseren Teams ein Gefühl dafür zu geben, wie es als tatsächliche Person aussieht. Hier kannst du tatsächlich in den Schuhen dieser Person laufen, oder es fühlt sich so an, als ob du es bist.
Nick Muldoon:
Wenn Sie Produktmanager und Designer sind und... Weil es für mich klingt, Dom, wie die Art von Untersuchung oder Erkundung, die du dort in Bezug auf mobilitätseingeschränkte oder sehbehinderte Menschen beschreibst, ist es etwas, das für mich schwierig sein könnte, das in meine OKRs für unser Produkt aufzunehmen. Für diese Triade, wie habe ich... Ich versuche, weiterzumachen und monatlich aktive Nutzer zu verfolgen, oder Cross-Flow, oder was auch immer es ist, und das ist viel langfristiger. Es ist, als wäre es ein lang andauernder Thread, der einfach 18 Monate lang geöffnet bleibt, während wir über diese Dinge nachdenken und diese Gespräche führen. Hat diese Forschungsgruppe, haben sie tatsächlich ihre eigenen OKRs und sind diese OKRs jährlich?
Dom-Preis:
Ja. Ja und nein. Wir führen hauptsächlich OKRs in den Bereichen Design und Forschung durch. Wir haben jetzt ein Team, in dem wir arbeiten können. Es handelt sich in der Regel um gemeinsame OKRs oder eher um funktionsübergreifende OKRs, sie sind funktionsübergreifend und gemeinsam genutzt. Die funktionsübergreifenden Funktionen wie in Wir haben das gleiche Ziel, aber unterschiedliche Schlüsselergebnisse.
Nick Muldoon:
Ja, okay.
Dom-Preis:
Wenn Sie Barrierefreiheit als Ziel betrachten, das Forschungsteam, dann ist das wichtigste Ergebnis, die neuesten Forschungsergebnisse und Erkenntnisse zu haben, damit wir lernen und verstehen können. Du sagst: „Cool, das ist deine Aufgabe.“ Richtig? Das Designteam, Ihr OKR besteht darin, diese Erkenntnisse in einige Designs und Usability umzusetzen, und dann können Sie tatsächlich entlang der Wertschöpfungskette gehen, und jede einzelne Person in dieser Wertschöpfungskette hat ein anderes OKR.
Nick Muldoon:
In Ordnung. Aber noch heute gibt es keine OKRs auf individueller Ebene, oder? Es ist alles teambasiert, gruppenbasiert?
Dom-Preis:
Wir haben Widrigkeiten. Ich habe mich ein bisschen damit beschäftigt. Manchmal denke ich, ich habe immer individuelle OKRs. Die Frage ist, ob ich sie teile oder nicht. Ich denke, wenn man an die Mehrheit der Wissensarbeiter denkt, werden sie individuelle Ziele haben: „Ich möchte eine neue Fähigkeit erlernen, ich möchte eine neue erwerben“
Nick Muldoon:
Das Handwerk verfeinern.
Dom-Preis:
Ja, richtig? Ob du das aufschreibst und es dir nützt oder nicht, steht nicht zur Debatte. Wenn es darum geht, sie kollektiv aufzuschreiben, sie in einem einzigen Speicher aufzubewahren, jede Art von Leitern, dann sind die Kosten meiner Meinung nach höher als der Nutzen. Richtig?
Nick Muldoon:
In Ordnung.
Dom-Preis:
Wir sind davon abgewichen, zu sagen, dass jeder dann individuelle OKRs haben muss und dann Leiter, was auch immer, weil es am Ende sehr, sehr umständlich und tatsächlich sehr kommandierend und kontrollierbar wird. Stattdessen haben wir unseren Führungskräften gesagt, und das ist Führung nach Fähigkeiten, nicht nach Titel, sondern zu unseren Führungskräften: „Das ist Teil eines Gesprächs, das Sie regelmäßig mit Ihren Mitarbeitern über Wachstum führen sollten und darüber, wie Sie sie inspirieren und wie Sie sie motivieren. Wie entwickeln und entwickeln sie sich? Welche Experimente führen sie an sich selbst durch? Richtig? Wie sind sie mit anderen Leuten? Was sind ihre Herausforderungen und wie können Sie ihnen helfen, diese Herausforderungen niemals zu bewältigen? Was sind ihre Verstärkungspunkte, die Sie mit ihnen besprechen sollten, um das Einstellrad einzuschalten? Richtig? Was sind ihre Superkräfte, die wir wirklich nutzen sollten, oder?“ Das ist Teil eines Führungsgesprächs. Muss das aufgeschrieben und zentralisiert werden? Nein. Für mich ist es nutzlos, das zu dokumentieren.
Nick Muldoon:
Es ist interessant zu hören, dass du das beschreibst. Das ist sehr viel Lern- und Entwicklungsfokus. Wenn ich an Andy Groves High Output Management zurückdenke, mein Verständnis davon, ob es um ein Individuum geht... von OKRs und auf individueller Ebene, bezog sich immer auf Ihre Kunden. Was werde ich für meine Kunden tun? Aber Sie haben es tatsächlich formuliert. Was werde ich für mich selbst tun, um meinen Kunden einen besseren Service bieten zu können, vielleicht im nächsten Geschäftsjahr?
Dom-Preis:
Ja. Ja, es ist ein Geheimnis. Ich schätze, das wird von Atlassian geteilt, aber das ist definitiv meine Sicht der Welt, und ich habe das jetzt mit genug Leuten geteilt, sodass sie es verstehen. Du kannst kein großartiger Teamkollege sein, wenn du nicht dein wahres Ich zeigst. Du musst einen Schritt zurücktreten. Es gibt diese ganze seltsame Geschichte über die Demut, ein Teamkollege zu sein, in der du sagst: „Ich bin ein Märtyrer und ich nehme einen für das Team.“ Das ist Quatsch, denn wenn du nicht in der richtigen Zone für diese Teamaktivität bist, gibst du nicht dein Bestes, oder? Du bist eigentlich der Anker, der das Team zu Fall bringt. Du gehst davon zurück und sagst: „Nun, wie wirst du der Beste?“ Weil nicht jede Arbeit Teamarbeit ist. Es gibt viel tiefgründige Arbeit und individuelle Aufgaben und Dinge, die erledigt werden müssen. Du sagst: „Richtig, ich muss die beste Version von mir sein. Nun, was heißt das?“
Dom-Preis:
Das bedeutet, dass ich vor jedem Meeting meine Aufgaben erledigt haben muss, oder vor jedem Meeting muss ich mein Pre-Meeting erledigt haben, oder? Wenn wir uns als Team treffen und wir diese synchrone Aktivität haben, was muss ich tun, um bestmöglich darauf vorbereitet zu sein, dass diese synchrone Aktivität den größten Nutzen bringt? Wie kann ich das Beste aus dieser Teamarbeit herausholen? Wie komme ich und bin anwesend? Wie trete ich mit respektvollem Widerspruch und Herausforderung, Recht und Provokation auf? Dazu muss ich zuerst ein Individuum sein. Richtig? Ich denke, eine der Gefahren in vielen Arbeitsumgebungen besteht derzeit darin, dass die Menschen das Verständnis dafür verloren haben, was es heißt, ein Individuum zu sein, was Ihr wichtigster Führungsstil ist, Ihr Lernstil, wie Sie aufsteigen? Richtig? Wie kritisierst du? Wie nimmst du Feedback entgegen? All diese Dinge, die dich ausmachen, du musst sie kennen und dir bewusst sein, bevor du in einer Teamumgebung großartig sein kannst.
Dom-Preis:
Es sind nicht nur die Aufgaben. Du musst dich kennen. Wenn Sie ein großartiger Mensch sind und das verbessert haben, können Sie ein großartiger Teamkollege sein, und wenn Sie ein großartiger Teamkollege sind, können Sie großartige Ergebnisse für Ihre Kunden erzielen. Alles andere ist ein Unfall, oder? Wir waren alle in zufälligen Teams, was einen Kunden begeistert hat, und wir saßen da und dachten: „Ich bin mir wirklich nicht sicher, was ich mit dem Typen gemacht habe. Ich nehme es. Ich nehme das Schulterklopfen. Ich nehme das Lob und die Flasche Wein und die Glückwünsche entgegen. Ich bin mir nicht sicher, ob ich das verstärke. Ich weiß nicht. Wenn du es nicht weißt, hast du es wahrscheinlich nicht getan. Richtig? Das ist keine Demut. Du bist wahrscheinlich nur ein Passagier. Ich denke, die Gefahr in einem Wachstumsumfeld besteht darin, dass es viele Passagiere gibt, die als Passagier zu viel Erfolg haben, und nach einer Weile sagen sie: „Mir geht es unglaublich.“ Du sagst: „Das bist du nicht. Du warst einfach wiederholt zur richtigen Zeit am richtigen Ort.“
Nick Muldoon:
Das muss ich verarbeiten.
Dom-Preis:
Lass mich dir ein Beispiel geben. Richtig? Vor ein paar Jahren war ich mit einer Freundin von mir, Sophie, in New York. Inoffiziell hat sie mich betreut und mir die meiste Zeit geholfen, oder? Ich spreche mit ihr über den Versuch, mich zu skalieren, und ich war wirklich wütend über einige Dinge, und zum Glück war es später Nachmittag in New York. Sie hat mich gekauft [unhörbar 00:25:30]. Wir haben einen Drink zerschmettert und miteinander geplaudert, und sie ist eine von denen, die dich einfach als Blödsinn bezeichnen, oder? Ich jammere, jammere, jammere, jammere, jammere. Sie sagt: „Oh, cool.“ Sie ist auch Engländerin. Sie sagt: „Also ich schätze, du wirst einfach darüber jammern und hoffen, dass es verschwindet.“ Ich sage: „In Ordnung, fairer Punkt. Ein bisschen, mein Englisch kam raus. Ich hatte eigentlich gehofft, dass es vielleicht, selbst wenn ich lange genug jammere, tatsächlich verschwinden würde.“ Sie sagt: „Das passiert nie, oder? Was wirst du dagegen tun?“
Dom-Preis:
Wir haben uns unterhalten, als sie mir diese Herausforderung stellte, und sie sagte: „Du entwickelst dich nicht weiter.“ Sie sagt: „Du fügst Sachen hinzu, aber du bist voll.“ Sie sagt: „Kognitiv gesehen, Dom, du bist voll.“ Meine Herausforderung bestand darin, dass ich zu der Zeit all diese Geschäftsbücher las und eine Menge Dinge wusste, aber ich fühlte mich nicht klüger. Ich habe nichts damit gemacht, und das erzeugt diese Frustrationsspirale. Sie hat mir die Übung gegeben, und Sie haben das wahrscheinlich gesehen, die vier Ls. Sie hat ein bisschen Papier bekommen und sagt: „In Ordnung, schreib die vier Ls auf. Denke über dich als Anführer nach. Es geht egoistisch nur um Sie als Führungskraft. Was hast du in den letzten 90 Tagen geliebt? Was hast du persönlich gemacht?“
Dom-Preis:
Ich sage: „Oh, nein, nein, nein, nein.“ Sie sagt: „Nicht, weil wir hier keine Likes machen, oder? Wir sind nicht weich. Wir haben es geliebt und besitzen es. Eigentlich Superkraft, mach mehr davon.“ Das haben wir gemacht, ein paar Schlucke Wein waren mir sehr unangenehm. Dann sagt sie: „Was verabscheut du und wonach sehnst du dich?“ Ich hatte viele lange Formulare, eine lange Liste davon, aber ich habe sie nicht verabscheut. Sie sagt: „In Ordnung, hier ist das Problem. Sie sehnen sich danach, Sie streuen es in der 25. Stunde eines jeden Tages hinein. Kein Wunder, dass du nicht gut darin bist, denn du gibst ihm nie den... Du gibst dir selbst keinen Raum, keine Zeit oder Freiheit, um tatsächlich zu experimentieren. Du wächst nicht. Du wirst nicht besser. Du fügst nur Sachen hinzu.“ Ich sage: „Fairer Punkt.“
Dom-Preis:
Wir sind durchgegangen und haben Abscheu gefunden. Sie sagt: „Richtig, du wirst die entfernen. Wem wirst du diese Gewohnheiten oder Rituale oder was auch immer sagen, wem wirst du sagen, dass du sie entfernst, weil sie dich zur Rechenschaft ziehen müssen? Weil sie wirklich leicht wieder reinschlüpfen werden.“ Ich habe jemanden gefunden und ihn angepingt. Sie sagt: „Richtig, die Ersehnte.“ Sie sagt: „Ich muss dich wissen lassen, wenn du sie hinzufügst, wirst du Mist auf sie losgehen.“ Ich sagte: „Ich will bei nichts schlecht sein. Ich bin ein Anführer. Ich muss ein Superheld sein. Ich brauche einen Umhang und ich muss reinfliegen, und beim ersten Mal muss alles perfekt sein.“ Sie sagt: „Nein, wenn du zum ersten Mal eine Sehnsucht hinzufügst, stehen die Chancen gut, dass du darin falsch bist. Finden Sie jemanden, der diese Muskeln hat, und lassen Sie sich von ihm beim Training helfen, und Sie werden mit der Zeit besser darin werden.“
Dom-Preis:
Dann war das vierte L, was hast du gelernt? Welches Experiment hast du letztes Quartal selbst gelernt? Was hast du über dich selbst gelernt?“ Sie sagt: „Richtig, geh und erzähle es so vielen Leuten wie möglich. Das wird einen Ort schaffen, an dem Sie lernen und sich vernetzen können.“ Ich habe es getan, und 90 Tage später habe ich es wieder getan. Es gibt ein paar Mal, in denen die Macht der Rationalisierung zum Tragen kommt, und ich habe mich einfach auf die Probe gestellt, weil es wirklich einfach ist. Dann wieder andere Male, wo ich wirklich tief in die Materie eingedrungen bin und es mir ermöglicht hat, mich alle 90 Tage weiterzuentwickeln, oder? Nun, die Moral der Geschichte, und hier binden wir den Einzelnen an das Team, die Anzahl der Führungskräfte, die ich in großen Unternehmen kenne, die Transformationen vorantreiben, aber sie ändern sich nicht selbst. Welches Verhalten zeigen sie? Sie neigen zu dem Verhalten von: „Mir geht es gut. Sie sind es nicht. Ihr müsst euch alle ändern. „Das heißt...
Nick Muldoon:
Ja, der Status Quo als Vorbild.
Dom-Preis:
Ja.
Nick Muldoon:
Ja. Ja, das ist interessant. Ich habe sicherlich von dem Sport „Liebe versus Abscheu“ gehört. Ich mag es, dass du oder dass Sophie es auf Sehnsucht und Gelerntes ausgedehnt hat. Ich finde das wirklich wunderschön, und das nehme ich. Vor allem wegen der Abscheu, gab es Dinge auf der Liste, die Sie delegieren mussten oder für die Sie jemanden einstellen mussten? Weil es Dinge gibt, über die ich nachdenke und die ich in Bezug auf das Geschäft verabscheue, und normalerweise geht es dabei um Dinge wie Orchestrierung, Bezahlung von Lieferanten oder was auch immer es ist. Wie gehe ich damit um? Ich bringe den Buchhalter in das Geschäft, das...
Dom-Preis:
Ja. Das kleine Spiel, das wir gespielt haben, ist, dass du es nicht outsourcen darfst, bis du es fallen lässt. Richtig? Die Idee ist, du wirst zuerst einen Weg finden, es fallen zu lassen, weil es vielleicht nicht existieren muss, oder?
Nick Muldoon:
In Ordnung.
Dom-Preis:
Weil Sie in großen Unternehmen gearbeitet haben und in einem großen Unternehmen herumlaufen und sagen: „Diese Person dort, sie ist nur da, um eine Aufgabe zu erledigen, die wahrscheinlich jemand hätte automatisieren oder loswerden können“, aber sie hatte keine Zeit. Außerdem stellen sie einen warmen Körper in den Weg. Dann fügst du einen weiteren warmen Körper hinzu, einen weiteren warmen Körper, und plötzlich merkst du, dass du Tausende von warmen Körpern hast, die dieses Kartenspiel zusammenhalten, und wenn eine Karte fällt, fällt das Ganze zusammen. Ich habe Dinge entfernt, bei denen es mir wirklich unangenehm war, Dinge zu entfernen. Ich dachte: „Das ist so wichtig.“ War es nicht. Meine Scheuklappen waren einfach aus, oder? Dann sagt sie: „Wir werden damit aufhören.“ Sie sagt: „Es geht nicht um Leben oder Tod.“ Sie sagt: „Nein, danke, Dom. Nun, Sie sind kein Chirurg, also hören Sie auf, etwas zu tun, und hören Sie zu und sehen Sie, was passiert, wenn Sie damit aufhören.“ Ich sage: „Oh nein, aber die sind wirklich wichtig. Die Leute werden wütend sein. Ich bin eine sehr wichtige Person.“ Du entfernst etwas und niemand merkt es verdammt nochmal. Du sagst: „Warum habe ich das gemacht?“
Nick Muldoon:
Warum habe ich das gemacht? Yeah.
Dom-Preis:
Ja. Dann habe ich...
Nick Muldoon:
Kannst du...
Dom-Preis:
Eines der großen Beispiele für mich waren Treffen. Das war kein Delegierter oder [unhörbar 00:30:24]. Ich war einfach ein Kontrollfreak und tauchte in Besprechungen auf, bei denen ich nur für den Fall der Fälle anwesend sein wollte. Wir haben mir meine Wohnung angesehen, nur ein Meer, ich benutze Gmail, richtig, das blaue Meer all dieser Treffen, doppelt gebucht, dreimal gebucht. Sie sagt: „Richtig.“ Sie sagt: „Stell dir vor, du musst dir das Ziel setzen, 15 Stunden loszuwerden.“ Ich sage: „Was? Es wäre einfach, eine Zeitmaschine zu erstellen, die 15 Stunden pro Woche hinzufügt. Ich kann 15 Stunden an Besprechungen nicht entfernen. Ich bin eine sehr, sehr wichtige Person.“ Dann haben wir dieses Spiel namens Boomerang oder Stick gespielt. Ich lehnte jedes einzelne Meeting ab und schickte eine Nachricht mit der Aufschrift: „Das ist entweder ein Bumerang“, in dem Fall kommt er zurück, oder ob es ein Stock ist. Wenn du einen Stock wirfst, kommt er nicht zurück. Die Bumerangs, ich möchte wissen, was der Zweck des Treffens ist, was meine Rolle in dem Treffen ist und wofür Sie mich zur Rechenschaft ziehen werden.
Dom-Preis:
Zwei Drittel der Treffen kamen nicht zurück. Richtig? Diejenigen, die das getan haben, ich gebe Ihnen ehrlich zu, ich habe in praktisch allen genau die falsche Rolle gespielt. Es war lustig, weil ich diese E-Mails zurückbekommen habe und sie sagten, in einem dieser Treffen, an denen ich teilgenommen habe, sagten sie: „Deine Rolle ist der Entscheidungsträger.“ Beim nächsten Meeting sagte ich: „Ich muss mich entschuldigen. Ich dachte, ich wäre der Protagonist.“ Jedes Mal, wenn sie etwas vorschlugen, dachte ich: „Nun, du könntest das oder diese drei Dinge tun.“ Ich habe sie in eine komplette Spirale versetzt und sie sagten: „Du bist ein schrecklicher Entscheidungsträger.“ Ich sagte: „Nein, ich bin ein guter Entscheidungsträger, wenn ich weiß, dass das mein Job ist, weil das nicht dein Titel ist. Dein Titel bleibt...
Nick Muldoon:
Ah, Dom.
Dom-Preis:
... das Gleiche, oder? Ihr Titel bleibt derselbe, aber Ihre Rolle ist in jedem Umfeld, bei jedem Engagement anders, Ihre Rolle ist anders. Wir nennen es nicht, wir gehen einfach davon aus. Als wir diese Annahmen geklärt hatten und festgestellt hatten, dass ich sie alle falsch verstanden habe, war ich bei den Treffen, an denen ich teilgenommen habe, viel effektiver. Zwei Drittel von ihnen kamen nicht zurück. Entweder das Meeting [unhörbar 00:32:09], oder es brauchte mich da nicht. Wenn Sie darüber nachdenken und ich und Sie das wissen, ist unsere wertvollste Ressource Zeit.
Nick Muldoon:
Zeit. Ja.
Dom-Preis:
Warum verschenken wir es kostenlos oder zu negativen Kosten? Richtig? Ich sage: „Nein, ich baue all das Zeug wieder an.“
Nick Muldoon:
Liz und ich führen jetzt schon eine Weile dieses Gespräch darüber, dass ich statistisch gesehen wahrscheinlich noch 50 Jahre auf der Erde habe, wenn man bedenkt, wie lange ein kaukasischer australischer Mann lebt. Aber ich habe wahrscheinlich nur noch 40 gute, brauchbare Jahre übrig, denn dann magst du irgendwie Atrophie und all das.
Dom-Preis:
Ja.
Nick Muldoon:
Ja. Liz und ich haben uns gedacht: „Nun, wenn wir nur noch 40 Sommer haben, was machen wir dann mit 40 Sommern?“ Es ist eine wirklich gute Übung, um dich schnell zum Nachdenken zu bringen, womit möchtest du deine Zeit verbringen?
Dom-Preis:
Ja. Ja, absolut. Es ist dasselbe. Das können Sie lebenslang auf einer Meta- und Makroebene tun, und ich denke, Sie können das auf jährlicher, vierteljährlicher Basis tun. Bei der Arbeit gibt es so viele Dinge, von denen wir einfach annehmen, dass wir sie tun müssen, und sowohl die vier Ls als auch nur meine Einstellung haben es mir ermöglicht, sie herauszufordern und zu sagen: „Nun, ich sage gerade sehr oft warum.“ Es ist also wie: „Ich möchte, dass du zu diesem Meeting kommst.“ Ich sage: „Oh, cool. Warum?“ Sie sagen: „Ich weiß nicht. Ich hätte dich gerne dort.“ Ich sage: „Aber warum? Denn wenn du mir nicht erklären kannst, was ich tun soll, dann brauchst du mich dort wahrscheinlich nicht.“
Nick Muldoon:
Fünf Gründe, richtig? Fünf Gründe.
Dom-Preis:
Aber auch der Grund, warum ich sie oft frage, ist, dass ich sage: „Sie wissen, dass ich eine Nervensäge bin, wenn ich zu dem Meeting komme, also möchte ich nur noch einmal bei Ihnen nachfragen, ob Sie mich wirklich dort haben wollen. Denn wenn Sie auf eine Idee gestoßen sind und sie versenden möchten, laden Sie mich nicht ein. In Ordnung, ich bin die falsche Person.“ Ich fordere das einfach heraus und hole mir diese Zeit zurück und nutze sie dann für Dinge, die viel wertvoller sind. Ich habe mein Portfolio neu gewichtet, genau wie ein Finanzberater oder ein Markthändler jedes Quartal ein Finanzportfolio neu ausbalanciert, ich habe dasselbe mit mir gemacht. Wenn ich das nicht tue, dann sage ich, wenn ich das nicht tue, sage ich, dass meine Version vom letzten Quartal für sie mehr als gut genug für das nächste Quartal ist. Was ich damit sagen will ist...
Nick Muldoon:
Ja, was nie der Fall ist, oder?
Dom-Preis:
Ja, ich sage, die Welt hat sich nicht verändert. Die Welt ist flach geblieben, richtig, und alles läuft auf einer flachen Linie. Das ist nicht der Fall. Wenn ich mich nicht im gleichen Tempo weiterentwickle wie Atlassian oder unsere Kunden, bin ich standardmäßig zum Moderator geworden. Ich bin der Anker, der uns bremst.
Nick Muldoon:
Sagen Sie mir, welchen Teil Ihrer Zeit verbringen Sie heute mit Kunden? Weil ich weiß, dass ich im Laufe der Jahre in unseren Gesprächen an ein Mittagessen bei Pendolino denke, du, Dave und ich, wahrscheinlich vor zweieinhalb, drei Jahren, aber wir haben viel über agile Transformationen am großen Ende des Spektrums gesprochen. Wie viel Zeit verbringen Sie heute mit Kunden und wie sehen diese Gespräche aus?
Dom-Preis:
Ja. Ich bin momentan wahrscheinlich über der 50, 60% -Marke, aber hauptsächlich wieder eine Neugewichtung. Als COVID zuschlug, verschwand die Konferenzszene, und so dachte ich: „Cool, ich kann diese Zeit reinvestieren. Ich könnte es intern bei Atlassian reinvestieren, und ich habe es getan, als wir unsere internen Arbeitsweisen weiterentwickeln und dort einige Veränderungen vorantreiben. Ich habe mich darauf eingelassen, das machte Sinn. Aber ich sagte: „Hey, unsere Kunden haben Probleme.“ Zuallererst müssen wir verstehen, wie und warum sie Probleme haben, und wenn wir ihnen dann helfen können, einen Weg finden, ihnen zu helfen. Es ist lustig, wie sich das Gespräch von eher taktischen, ja, 18-Monatsplänen und vermeintlichen Sicherheitsniveaus zu der Aussage entwickelt hat: „Hey, die Welt hat sich verändert. Die Momente, in denen der Tisch umgedreht wurde, sind einfach passiert. Unser Geschäftsmodell wurde in Frage gestellt, unsere Mitarbeiter sind herausgefordert. Wir führen diese Gespräche über Menschen, Wohlbefinden, und eigentlich sagen wir seit Jahren, dass wir uns um unsere Mitarbeiter kümmern, aber jetzt müssen wir es tatsächlich tun. Was heißt das? All die Politiker, die nur versuchen, den Übergang von Friedenszeiten zu Kriegszeiten zu verstehen...
Nick Muldoon:
In die Kriegszeit.
Dom-Preis:
... zur Zeit der Friedenszeit. Ich finde es lustig, dass der Übergang vom Frieden zum Krieg, die gemeinsame brennende Plattform, das gemeinsame Gefühl der Dringlichkeit, ich denke, viele dieser Übergänge sind in Ordnung. Ich würde nicht sagen, dass sie großartig sind, aber sie waren nicht schrecklich, wenn man bedenkt, dass die meisten Sydney in Australien den Krieg nicht überstanden haben. Richtig? Wir hatten lange Zeit einen unglaublichen wirtschaftlichen Erfolg. Je schwieriger, desto komplexer ist es, vom Krieg zum neuen Frieden überzugehen, weil neuer Frieden nicht so aussieht wie alter Frieden. Richtig? Es ist eine ganz andere Denkweise, zu gehen...
Nick Muldoon:
Wer ist...
Dom-Preis:
... was das Management in Kriegszeiten angeht, ist, dass ich keine Genehmigungen benötige, weil es eine brennende Plattform ist. Wir treiben den Wandel einfach voran, tun es einfach, tun Sie es einfach. New Peace ist anders, weil wir sagen: „Nun, wie lange wird das andauern? Welche Prinzipien möchte ich anwenden? Wie baue ich fast aus einem leeren Blatt Papier?“ Eine ganz andere Denkweise.
Nick Muldoon:
War das Ben Horowitz mit der schwierigen Sache mit schwierigen Dingen, wo er über Krieg gegen Führer in Friedenszeiten sprach?
Dom-Preis:
Ich habe es in ein paar Dingen gelesen. Das letzte, das ich gelesen habe...
Nick Muldoon:
Höre verschiedene Orte.
Dom-Preis:
... da war General Stanley McChrystal. Er hat Team of Teams geschrieben.
Nick Muldoon:
In Ordnung.
Dom-Preis:
Er hat einen über die Entmystifizierung von Führern geschrieben und darüber, wie wir oft die falschen Führer auf ein Podest gestellt haben, und es gibt einige großartige Führungskräfte da draußen, die einfach nicht die Anerkennung bekommen haben, weil sie viel ausgeglichener waren. Aber ja, da draußen gibt es ein paar verschiedene Narrative.
Nick Muldoon:
Bei den letzten, mit denen du dich triffst, nun ja, erstens, benutzen sie so etwas wie die vier Ls, die Sophie mit dir geteilt hat?
Dom-Preis:
Ja, das ist viel beliebter geworden, ich meine, sicherlich bei der Vorstandsebene und den unteren Ebenen, sogar bei Vorstandsmitgliedern. Wenn ich das teile, gibt es diesen Moment des Nachdenkens, in dem ich sage: „Ja.“ Das liegt daran, dass ich sie mit der Ironie verstehe, zu sagen: „Frage eins, treibst du eine Transformation voran?“ Sie sagen: „Ja.“ Sie sagen: „Cool. Du verwandelst dich selbst?“ „Nein.“ Übrigens bedeutet das Lesen eines Harvard Business Review-Artikels über Agile nicht, dass Sie sich weiterentwickeln. Das bedeutet, dass Sie sich weiterbilden. Das ist subtil anders. Wir haben den Artikel alle gelesen. Das macht dich nicht zu einem Experten, also setz dich hin. Das ist der erste Moment, in dem sie gekauft werden.
Dom-Preis:
Dann sagt der zweite einfach zu ihnen: „Sei einfach ehrlich, mit welchen Dingen hast du zu kämpfen?“ Für viele Führungskräfte ist es der Wunsch, dass sie das Bedürfnis nach Empathie, Verletzlichkeit und Authentizität bekommen, sie bekommen es, weil sie es gelesen haben. Sie verstehen es, sie verstehen es, es fällt ihnen wirklich schwer, es zu tun. Richtig? Viele von ihnen gehen als Superheld, der durch Macht und Kontrolle führt. Sie haben durch Erfolge geführt, aber sie werden nicht durch einen Abschwung und eine herausfordernde Zeit geführt, und sie stellen nur ihre eigenen Fähigkeiten in Frage. Es gibt eine Menge, ich möchte es nicht einmal das Imposter-Syndrom nennen, ich glaube, es gibt eine Menge Leute, die einfach sagen: „Ich glaube, meine Rolle als Führungskraft hat sich gerade geändert, und ich weiß nicht, ob ich die neue Version verstehe.“ Das ist für viele Menschen ziemlich demoralisierend. Das ist ziemlich herausfordernd.
Dom-Preis:
Die Ironie dabei ist, dass sie in dem Moment, in dem sie sich das ansehen und darüber sprechen, Empathie, Verletzlichkeit und Authentizität gezeigt haben. Sie haben das getan, wonach sie greifen. Aber stattdessen versuchen sie, ihm dieses mutige Gesicht zu verleihen. In vielen Organisationen habe ich viel ruinöses Einfühlungsvermögen erlebt. Viele Leute, die aus ihrem Team kommen und sagen: „Nick, ich will dir nicht sagen, dass in der Firma schlimme Dinge passieren, weil ich nicht will, dass du... Ich denke, du machst dir schon Sorgen, weil ich dir das nicht sagen werde. „Ohne zu merken, dass du die Lücken füllst und viel schlimmere Dinge denkst, als ich dir jemals sagen könnte. Der Informationsfluss hat sich geändert, und bei vielen Führungskräften ist der Fehler, den ich in der Masse gesehen habe, dass sie Kommunikation und Rundfunk verwechselt haben. Richtig? Kommunikation ist das, was ich höre und wie ich mich fühle, wenn du sprichst. Rundfunk ist das, was du gesagt hast. Wegen dieser virtuellen Welt gibt es jede Menge Webstuhl, Zoom und Videos, und ja, wir werden ausstrahlen.
Nick Muldoon:
Sendet viel. Ja.
Dom-Preis:
Aber wir werden uns die Antwort anhören.
Nick Muldoon:
Das muss für eine Reihe von Führungskräften heute eine sehr herausfordernde Zeit sein, aber 2018 oder 2008 gab es damals viele Führungskräfte, die wahrscheinlich, wie ich vermute, viel Narbengewebe rund um GFC aufgenommen haben. Wie viele der Führungskräfte, mit denen Sie heute chatten, hätten durch die GFC Narbengewebe aufgenommen, und sie empfinden zumindest immer noch dieses Gefühl, als wäre es Neuland?
Dom-Preis:
Nun, und das ist, glaube ich, das Nebenprodukt. Ich wollte Problem sagen. Das Nebenprodukt des australischen Systems ist, dass wir 2008 der Kugel ausgewichen sind. Wirtschaftlich gesehen haben wir nicht den gleichen Schaden erlitten wie die anderen. Die Aktienmärkte wurden ein wenig getroffen, und eine ganze Reihe anderer Dinge fielen ein wenig, aber bei weitem nicht so groß oder gravierend wie der Rest der Welt. Sowohl durch den Bergbauboom, ja, den Bankensektor, als auch durch eine ganze Reihe anderer tertiärer Märkte rund um den Tourismus, die zu dieser Zeit gut abliefen, fühlt man sich an, als wäre es ein Ausrutscher, aber es war keine Narbe. Ich denke, da gibt es viele Länder, die auf die jüngsten Erfahrungen zurückgreifen können, etwa: „So machen wir das. Richtig? So bunkern wir. So werden wir konservativer. Hier ist das Drehbuch dazu.“ Ich denke, viele Länder haben dieses Playbook nicht, also packen sie es an, oder? Sie machen es im Handumdrehen. Ich glaube, da ist das.
Dom-Preis:
Aber ich denke auch, dass dieser einfach anders ist. Die globale Finanzkrise war ein finanzielles und marktbedingtes Problem, oder? Dies ist ein durch eine Gesundheitspandemie verursachter Marktabschwung. Ich glaube nicht, dass wir dafür ein Drehbuch haben, weil wir nicht wissen, wie lange das so bleiben wird. -
Nick Muldoon:
Wenn du...
Dom-Preis:
Mach weiter.
Nick Muldoon:
Ja. Nein, tut mir leid, Dom, ich wollte nur fragen, wenn du wieder an GFC denkst, hattest du Angst, GFC durchzugehen? Warst du dieses Jahr nervös?
Dom-Preis:
Nein. Ich war durch GFC überhaupt nicht besorgt, weil es sich anfühlte wie... Ich hatte vor langer, langer Zeit eine Rezession in Großbritannien, und so habe ich diesen Abschwung durchgemacht. Ich habe in Unternehmen gearbeitet, die Abschwünge hatten, auch wenn die allgemeine Wirtschaft in Ordnung war, und in Branchen, die geschrumpft waren, wo man am Ende jedes Quartals sagt: „Richtig, wir sprechen über die Bücher. Wen lassen wir gehen? Welche Projekte werden eingestellt?“ Es war immer das Mitnehmen, nicht das Hinzufügen. Das habe ich durchgemacht. Das, was mich im Hinblick auf 2020 beunruhigt hat, war, dass ich glaube, dies ist das erste Mal, dass wir ein solches Maß an Unsicherheit hatten. Es ist lustig, weil viele Leute über Veränderungsmüdigkeit sprechen. Ich denke tatsächlich, dass Menschen ziemlich gut darin sind, sich zu verändern. Ich denke, das machen wir eigentlich ganz gut. Aber mit Ungewissheit sind wir furchtbar.
Dom-Preis:
Es ist seltsam, wie verschiedene Menschen auf unterschiedliche Weise reagieren, wenn wir unsicher werden. Manche ziehen eine Decke voller Gewissheit auf und wickeln sie um sich herum wie: „Nun, hier ist, was ich weiß, und das wird wahr werden.“ Du sagst: „Vielleicht [unhörbar 00:42:16].“ Ich mag deine Decke, sie ist bequem. Aber es ist nicht unbedingt echt, oder? Es wird dich nicht vor den Dingen schützen, von denen wir wirklich nichts wissen. Hier ist Agilität entscheidend geworden, oder Agilität ist entscheidend geworden, denn wenn ich mir die Führungskräfte in den Unternehmen ansehe, die zuhören, sind sie tatsächlich auf ihre Kunden aufmerksam und hören zu, sie sind diejenigen, die sich sehr schnell weiterentwickeln, weil sie... nicht nur die Agilität als Muskel haben, sondern auch zuhören, um die Ursache zu korrigieren. Diejenigen, die... denken, sie haben in den letzten Jahren Agilität eingeführt, aber nie den Kundenaspekt hinzugefügt, sie haben kleine, schnelle, flinke Teams, die sich nur im Kreis drehen.
Nick Muldoon:
Sie gehen nicht in eine bestimmte Richtung. Ja.
Dom-Preis:
Ja. Ja, sie haben keine Ahnung, denn ohne diese übergeordnete Frage: „Warum machen wir das? Und dieser Kunde, um den wir uns kümmern, den wir immer noch mögen, wie hat sich die Welt dieses Kunden verändert? Richtig? Denn wenn sich dieser Kunde geändert hat, wie können wir uns dann mit ihm ändern?“ Viele Unternehmen haben das noch nicht getan, und ich glaube, einige halten den Atem an und hoffen auf das Beste. Manche sind einfach zu sehr darauf fixiert: „Aber wir haben einen Plan, und wenn wir uns an diesen Plan halten“, habe ich irgendwo ein Buch gelesen, in dem es heißt: „Wenn du dich an einen Plan hältst, wird es dir gut gehen.“ Du sagst, ja, die Welt um dich herum hat sich gerade verändert. Ihr Plan ist vielleicht nicht so relevant.
Nick Muldoon:
Es bringt mich zum Nachdenken, Dom, über die Salesforce-Transformation, die Agile-Transformation im Jahr 2006. Das war einer der Urknalle, ich glaube, es war eine der frühen agilen Urknall-Transformationen, die stattfanden. Ich weiß nicht, ob es Parker Harris war oder wie es sich tatsächlich entwickelt hat, aber die Führungskräfte von Salesforce sagten im Grunde genommen: „Sie werden zu Agile wechseln. Du wirst dieses Ding ausprobieren. Sonst ist alles verloren.“ Es gab andere Beispiele. Ich glaube, kurz darauf hat LinkedIn seinen Börsengang gemacht. Sie haben das Ende auf Abruf gezogen, sie haben alles gestoppt, um ihre Arbeitsweise zu überarbeiten. Ist 2020 eines dieser Jahre? Werden die besten Unternehmen dies als Gelegenheit nutzen, um ihre Arbeitsweise neu zu gestalten? Dann werden die anderen Unternehmen einfach verkümmern und in den nächsten fünf Jahren langsam an Wert verlieren?
Dom-Preis:
Ich denke, die besten haben wahrscheinlich schon einen Teil der Muskeln aufgebaut, diejenigen, die jetzt reagieren, oder? Ich denke, wenn Sie sich des Marktes bewusst sind, hat COVID nur die Dinge beschleunigt, die sich sowieso geändert haben. Richtig? Ja, es ist nicht ideal, aber es sind Dinge, die trotzdem passiert sind, oder? Ich glaube, wir hatten wirklich fünf oder zehn Jahre Zeit, um uns auszurüsten, und wir bekamen stattdessen drei Monate. Ich denke, eine ganze Reihe von Unternehmen, die gesehen haben, wie sich diese Muster herauskristallisiert haben und die Gewohnheiten, Technologien, Praktiken, Arbeitsweisen, Kundenanforderungen, Kundenanforderungen, die Anforderungen an das Kundenerlebnis verändert haben, wenn man all das zusammenzählt, ist das der Grund, warum die agile Transformation in den letzten drei, vier, fünf Jahren ein großer Erfolg war, oder? Diejenigen, die darauf vorbereitet waren, sind großartig. Diejenigen, die schnell reagiert haben, die sagten: „Genial, lass eine Krise nicht ungenutzt verstreichen. Was können wir tun?“ Sie werden es gut machen. Diejenigen, die auf ihrem Standpunkt beharren und stur sind und sagen, dass die Welt wieder zur Normalität zurückkehren wird und es ist nur eine Frage der Zeit, vor denen ich Angst habe, denn diese Atrophie, die vielleicht ein langsamer Rückgang war, wird, glaube ich, zu einer Klippe. Richtig? Weil bei einem Verbraucher-
Nick Muldoon:
Langsamer Rückgang, und dann fallen sie irgendwann einfach vom Rand.
Dom-Preis:
In der Konsumwelt sinken die Ausgaben der Verbraucher, die Stimmung sinkt und Relevanz wird plötzlich wirklich wichtig. Ist Ihr Produkt für Ihre Kunden relevant? Die Leute, die das verstehen und dann agil in der Umsetzung sind, das ist eine gewinnbringende Kombination. Ich finde das Interessante daran, dass ich am Wochenende mit einem Freund darüber gesprochen habe, weil sie sich gefragt haben: „Was ist der Unterschied zwischen den erfolgreichen und den nicht erfolgreichen?“ Es ist schwer, einen einzigen Grund zu nennen. Aber der, der für mich auffällt, ist, dass die agilen Transformationen, bei denen der Mensch im Mittelpunkt stand, die besten sind. Eine ganze Reihe von ihnen war werkzeug- oder prozessorientiert. Ich werde alle meine Leute auf eine Schulung schicken. Ich werde dich agil machen, ich werde dir ein paar agile Tools geben. Geh. Du sagst: „Hast du ihre Denkweise geändert? Hast du ihr Herz verändert? Hast du die Dinge geändert, für die sie bekannt sind, ihre inneren Beweggründe? Hast du diese Dinge geändert?“ Denn wenn du es nicht getan hast, ist ihr Innenleben immer noch dasselbe, oder? Du gibst ihnen nur eine neue Terminologie.
Nick Muldoon:
Ich denke, das ist ein wirklich, wirklich, wirklich gutes Argument. Wenn ich an die erste Agile-Konferenz zurückdenke, an der ich vor über einem Jahrzehnt teilgenommen habe, geht es bei dem Gespräch damals hauptsächlich um das Training der Praktiken, das Unterrichten der Praktiken an Ihre Mitarbeiter, und dann entwickelte es sich zu einem Tooling-Gespräch. Aber auch hier handelt es sich bei der Vermittlung der Methoden und der Software nur um Werkzeuge, und ich glaube, es war 2013, 2014, als die moderne Agile-Bewegung herauskam und viel über psychologische Sicherheit gesprochen wurde. Gehen Sie zurück zu dem Punkt, an dem wir das Gespräch begonnen haben, richtig?
Dom-Preis:
Ja.
Nick Muldoon:
Psychologische Sicherheit, bringen Sie Ihr ganzes Ich mit zur Arbeit, und das wird Sie befreien und es Ihnen ermöglichen, etwas Großartiges für Ihre Kunden zu tun. Geben Sie mir einen Eindruck von den Kundengesprächen, die Sie im Laufe des Jahres 2020 geführt haben. Wie viel Prozent glauben Sie, haben psychologische Sicherheit, haben wirklich diese psychologische Sicherheit?
Dom-Preis:
Ja. Ich muss mich daran erinnern, dass psychologische Sicherheit kein Alles oder Eins ist, oder? Es ist eine gleitende Skala. Ich würde sagen, es ist verbessert, wo es um Authentizität geht. Die Gefahr ist, dass es zu einem Thema wird, bei dem die Leute sagen: „Ich habe von zu Hause aus gearbeitet. Es besteht ein erhöhtes Stressrisiko, das ist eine ganze Veränderung. Die Dinge laufen schief. Oh, ich weiß was, lass uns einfach viel über psychologische Sicherheit sprechen.“ Du bist wie...
Nick Muldoon:
Das ist es nicht.
Dom-Preis:
... „Es gibt keinen Zusammenhang zwischen Reden und Tun.“ Richtig? Es wird zum Thema, richtig, die Mode, oder? So wie es Mode geworden ist, über Wellness und Achtsamkeit zu sprechen, heißt das nicht, dass wir darin besser sind. Und so dass...
Nick Muldoon:
Aber ist das nicht die Sache, Dom? Agile war in Mode, und so haben wir darüber gesprochen, aber in vielen dieser Organisationen hat sich nichts wirklich geändert.
Dom-Preis:
Ja. Das ist mit psychologischer Sicherheit nicht unähnlich. Was jedoch passiert ist, ist, dass im Laufe der Zeit die wirklich authentischen und verletzlichen Führungskräfte ein Umfeld geschaffen haben, in dem Sie Ihr Bestes geben können, und sie schätzen den respektvollen Dissens, aber sie werden immer noch, zur richtigen Zeit, anderer Meinung sein und sich verpflichten. Sie sagen: „Nick, ich habe deine Meinung gehört. Danke fürs Teilen. Unsere einzige Entscheidung im Moment ist, Pfad A zu nehmen. Ich weiß, dass du dich auf Pfad B befindest. Wir gehen Pfad A. Wenn wir diesen Raum verlassen, verpflichten wir uns zu A.“ Ich höre dich. Ihr wollt mich, wenn wir nach A kommen, und hier sind die Signale, die wir auswerten werden, um sicherzustellen, dass es der richtige Weg ist. Wenn nicht, korrigieren wir den Kurs. Diese Menschen gedeihen in diesem Umfeld, und mehr Menschen wollen mit ihnen zusammenarbeiten. Dieses Umfeld hat dazu geführt, dass es den Unterschied zwischen Managern und Führungskräften deutlich gemacht hat. Manager verwalten Prozesse und sie mögen Kontrolle. Richtig? Bei Führungskräften geht es um Einfluss und Menschen.
Nick Muldoon:
Denken Sie, dass die Tatsache, dass die Leute von zu Hause aus arbeiten und von zu Hause aus arbeiten, es einfacher gemacht hat, zu erkennen, wer die Führungskräfte sind?
Dom-Preis:
Ja, es ist ein Licht angeleuchtet...
Nick Muldoon:
Weil die Manager nur versuchen, die Zeit zu zählen.
Dom-Preis:
Ja, ich zähle die Zeit, aber sie prügeln auch bei der Arbeit herum, weil sie sagen: „Ich bin der Manager. Ich muss zeigen, dass ich etwas tue. Ich würde Aufgaben im und um das Büro erledigen und was ich von einigen Leuten erwarten wollte. Wenn wir autonom sind und sie das einfach machen, was ist dann meine Rolle?“ Plötzlich fangen Sie an, Geschäfte zu erledigen. Dieses Geräusch kommt von ihnen, was nicht heißt: „Hier ist ein Ergebnis, das ich erzielt habe, oder so steht das Team in Bezug auf den Zusammenhalt oder die Bindung im Team.“ Sie sprechen nicht über große Dinge auf Meta-Ebene. Sie teilen diese Transaktionen mit dir und du sagst: „Ich ging davon aus, dass du die Transaktionen immer durchführst. Jetzt zeigst du mir sie alle. Es ist ein bisschen komisch.“ Richtig? Es ist nur ein Verhalten, oder? Dafür müssen wir ein Verfahren haben. Nun, was ist der Prozess? Du sagst: „Was ist eigentlich mit dem Prozess des gesunden Menschenverstands?“ Richtig?
Dom-Preis:
Wenn Sie an die Zeit vor COVID denken, hatten die meisten Organisationen, die es den Mitarbeitern ermöglichen würden, ein- oder zweimal pro Woche von zu Hause aus zu arbeiten, einen riesigen Prozess und eine Richtlinie darüber, wie Sie sich an einem Tag in der Woche für die Arbeit von zu Hause aus bewerben und so, und dann sagen sie plötzlich: „Nun, das können wir tatsächlich tun. Jeder wird von zu Hause aus arbeiten gehen.“ Aber jetzt haben sich die Dinge etwas beruhigt, die Prozesspolizei und die politische Polizei kommen wieder und sagen: „Aber worüber, worüber? Wir bezahlen Nick dafür, dass er 40 Stunden pro Woche arbeitet, und was ist, wenn er 40 Stunden nicht arbeitet?“
Nick Muldoon:
40 Stunden pro Woche.
Dom-Preis:
Wen interessiert's? Nick hat seine Ergebnisse geliefert und seine Kunden sind überglücklich. Solange er nicht 80 Stunden durchhält und er nicht ausbrennt, ist das egal? Richtig? Die Idee von Montag bis Freitag von 9:00 bis 17:00 Uhr als Konstrukt wird in Frage gestellt. Die Vorstellung, dass Sie acht Stunden am Tag an einem physischen Schreibtisch sitzen müssen, um Ihre Arbeit zu erledigen, obwohl Sie tatsächlich mindestens die Hälfte Ihrer Aufgaben asynchron erledigen können, wurde in Frage gestellt. Aber Manager, die Prozesse verwalten und kontrollieren wollen, sagen: „Aber wenn Nick von überall aus arbeiten kann und wir darauf vertrauen, dass er die richtige Arbeit macht, was mache ich dann? Ich bin sein Manager. Du sagst: „Du könntest ihn inspirieren. Du könntest ihn coachen, ihn betreuen. Du kannst ihn führen, du kannst ihm helfen, zu wachsen, du kannst eine Menge Dinge tun. Erledige nur nicht seine Aufgaben für ihn. Er ist durchaus in der Lage, eine To-Do-Liste zu verwalten.“ Es stellt dieses Konstrukt erneut in Frage. Für viele Menschen ist das unangenehm, weil es ein Konzept ist, an dem wir jahrelang festhielten.
Nick Muldoon:
Das wird zu vielen Veränderungen führen. Ich glaube, ich habe in Bezug auf Fernarbeit nachgedacht, Dom, ich habe viel mehr über die Mechanik von Telearbeit und Logistik nachgedacht, rund um Gehaltsskalen, geografische Lage und Bezahlung und all diese Dinge. Aber du öffnest mir wirklich die Augen für einen ganz anderen Aspekt. In vielen großen Organisationen gibt es viele mittlere Führungskräfte, und wenn diese Rollen nicht mehr wertvoll sind, was machen dann all diese Menschen und wie helfen wir ihnen, etwas zu finden, das sie lieben und nach dem sie sich sehnen? Weil sie sich vermutlich nicht danach sehnen...
Dom-Preis:
Ja, das ist die Sache.
Nick Muldoon:
... Aufgabenmanagement.
Dom-Preis:
Ja, ja. Sie sind wahrscheinlich nicht tief darin verwurzelt, weil es etwas ist, für das sie eine Leidenschaft haben, oder? Es ist so, als hätten sie sich in dieser Rolle wiedergefunden. Das ist das Interessante. Wenn Sie sich Neuskalierung ansehen, ich betrachte Neuskalierung seit ein paar Jahren als Trend, oder? Wie beurteilen wir das Tempo der Veränderung sowohl in der Technologie als auch in der Praxis, was auch immer? Das bedeutet, dass wir alle neu skalieren müssen, oder? Die Vorstellung, dass Bildung bis zum Alter von 21 Jahren möglich ist und man dann 45 Jahre arbeitet, gibt es nicht, oder? Also lebenslanges Lernen. Du siehst dir das an und du gehst... Amazon hat letztes Jahr ein gutes Beispiel gegeben. Bezos und Amazon haben eine Milliarde Dollar zur Seite gelegt, um tausend Menschen zu entlassen, die sie entsorgen wollten. Richtig?
Nick Muldoon:
Ja, ja, ja.
Aus ihren Lagerhäusern, richtig?
Dom-Preis:
Ja, ja. Ja, sie nutzen die Automatisierung, um diese Leute zu verdrängen. Was kürzlich herauskam und besagte, dass ich glaube, es sind ungefähr 1.500 Menschen, die vertrieben werden, weil sie sich für vollständig autonome Vertriebszentren entscheiden. Sie versuchen, diese Menschen umzuschulen und sie woanders einzusetzen. Sie sagen: „Cool, wie machen wir das?“ Der Grund, warum ich das erwähnt habe, ist, dass ich denke, wir gehen davon aus, dass wir es für gering qualifizierte, umfangreiche Aufgaben verwenden, weil das das ist, was wir in der Vergangenheit mit technologischer Disruption in Verbindung gebracht haben. Aber wenn Sie darüber nachdenken, gab es, glaube ich, vor etwa anderthalb Jahren, einen Bericht von McKinsey mit dem Titel The Frozen Middle Layer. Es ging darum, wie diese gefrorene mittlere Schicht auftauen und entlarvt werden sollte, richtig, als diese mittleren Manager. Es gibt Tausende von ihnen. Dieser Satz, die mittlere Schicht, COVID hat dem nur das Sahnehäubchen aufgegossen. Richtig? [unhörbar 00:53:26]. Sie sagen alle: „Was? Ich? Nein, nein, ich habe nur noch 10 Jahre in meiner Karriere. Lass mich hier sitzen und ein paar Aufgaben erledigen. Ich nehme jedes Jahr eine inflationäre Lohnerhöhung in Kauf. Ich werde keinen Ärger machen.“ Du sagst: „Ich weiß nicht. Du kannst hier umschulen.“
Dom-Preis:
Diese Leute wurden noch nie dazu gebracht, über eine Umschulung nachzudenken. Sie wurden so konstruiert, dass sie an Komfort, Konservatismus und Sicherheit denken. Ich denke, wir müssen erkennen, dass sie am Arbeitsplatz immer noch einen Wert haben. Ich glaube einfach nicht, dass es der alte Wert ist. Für sie sind die vier Ls-
Nick Muldoon:
Das wird ein großer Schock für diese gefrorene Mittelschicht sein, wie McKinsey es nannte. Ich glaube, wir sind Wollongong, Port Kembla. Wir sind in einer Stahlstadt der Arbeiterklasse, und im Laufe von, wählen Sie eine Zahl, im Laufe von 25, 30 Jahren wurden 20.000, 22.000 Menschen aus dem Stahlwerk entlassen und ihnen wurde gesagt, sie sollen sich umschulen. Ich bin mir sicher, dass einige von ihnen das tun, aber viele von ihnen, die älter sind, Sie sprechen von jemandem, der in den Fünfzigern ist und 10 Jahre in seiner Karriere hinter sich hat, richtig, sie sind wahrscheinlich gerade in den Vorruhestand gegangen, und vielleicht haben sie in der Gemeinde etwas anderes zu tun gefunden, was auch immer es sein mag. Was sind die Strukturen, die wir für diese riesige Crew von Mitarbeitern bereitstellen, um sie in unseren Unternehmen weiterzubilden, damit wir nicht das implizite Wissen verlieren und zur nächsten Sache übergehen? Wie denkt Atlassian darüber?
Dom-Preis:
Es geht auch darum, es von vorne zu laden, oder? Wir müssen uns als Gesellschaft im Allgemeinen schämen, wie leicht wir sie verlassen. Wenn ich Geschichten über die Schließung der Stahlwerke höre und du sagst: „Warum überrascht uns das? Warum sind wir überrascht, als Holden in Australien aufhörte, Autos zu entwickeln? Wirklich? Aber wirklich, du bist überrascht?
Nick Muldoon:
Wir haben es kommen sehen.
Dom-Preis:
Ja.
Nick Muldoon:
Wir haben die Autoindustrie in Australien 35 Jahre lang unterstützt.
Dom-Preis:
Ja. Sie erheben Zölle auf jeden, der importiert, um Ihre eigene Branche gut aussehen zu lassen, und dann fallen diese Zölle weg, die Leute suchen nach billigeren. Leider haben wir uns für eine globale Wirtschaft entschieden, oder? Wir verfolgen ein grenzenloses Geschäftsmodell, und ob Sie das mögen oder nicht, dafür haben wir uns entschieden. Die Realität ist, anstatt jedes Mal zu reagieren, wenn das passiert, wenn es normalerweise zu spät ist, wie können wir reagieren? Wie können wir diese brillanten Algorithmen und das Datenmanagement nutzen, um zu sagen: „Hier sind die Zukunftskompetenzen des Weltwirtschaftsforums, hier sind große Arbeitgeber, hier sind andere Fähigkeiten über Menschen.“ Sie versuchen, das herauszugeben, und Sie sagen: „Das sind die am stärksten gefährdeten, und sie sind in den nächsten 18 Monaten gefährdet.“ Cool. Fangen Sie jetzt an, sie umzuschulen, aber nicht, wenn sie arbeitslos sind, wenn sie sagen: „Nun, jetzt habe ich meinen Job verloren. Nun, was machen wir?“ Du sagst: „Ich weiß nicht. Bestrebungen? Ich weiß nicht.“
Dom-Preis:
Wir haben viel mehr Daten und Erkenntnisse, als wir uns wahrscheinlich selbst zutrauen. Ich denke, ein Element stellt es in den Vordergrund, und das nächste sagt: „Wie können wir dieses Problem nicht noch einmal wiederholen?“ Wenn Sie sich gerade in den USA umschauen, ist der Fahrer der größte Arbeitgeber, nicht nach Unternehmen, sondern nach Art der Tätigkeit.
Nick Muldoon:
In Ordnung. Ja, nach Rolle. Ja, ja, ja.
Dom-Preis:
Nach Rolle, richtig? Also Uber-Fahrer, Lkw-Fahrer, manuelle Fahrer, Leute hinter dem Lenkrad, die ein Fahrzeug fahren. Wo fließen Investitionen im Wert von Milliarden von Dollar rein, Google, Amazon und alle anderen? Richtig? Autonome Fahrzeuge. Du sagst: „Cool.“
Nick Muldoon:
Autonome Fahrzeuge. All diese Leute loswerden?
Dom-Preis:
Wenn ich...
Nick Muldoon:
Was tun wir, um diese Leute weiterzubilden?
Dom-Preis:
Ja. Oder noch besser, was tun wir in unserem Bildungssystem, um zu sagen: „Wie helfen wir Menschen, die das Bildungssystem durchlaufen, ihre zukünftigen Fähigkeiten widerstandsfähiger zu machen? Mir gefällt die Vorstellung nicht, Menschen zukunftssicher machen zu können. Ich glaube nicht, dass wir eine Kristallkugel haben, also trennen wir sie. Aber wie machen wir die Menschen widerstandsfähiger in Bezug auf ihre Fähigkeiten, nun ja, all die Fähigkeiten, von denen wir glauben, dass sie erforderlich sein werden? Das Weltwirtschaftsforum führt alle paar Jahre großartige Forschungsarbeiten durch und veröffentlicht sie, und dann sehe ich mir das Bildungssystem an und denke mir: „Das wurde 1960 gebaut. Wir schalten das für Kinder aus, wenn du mit ihnen sprichst.
Nick Muldoon:
Hey, hey, hey, Dom, okay, okay. Ich werde im Moment nervös. Lassen Sie uns mit einem schönen Abschluss enden. Was sind Dinge, die Sie für das nächste Jahrzehnt optimistisch stimmen? Alles klar? In 10 Jahren, wie alt wirst du in 10 Jahren sein? Etwa 45 oder so?“
Dom-Preis:
52.
Nick Muldoon:
52?
Dom-Preis:
Ja.
Nick Muldoon:
In Ordnung. Oh ja.
Dom-Preis:
Alt werden.
Nick Muldoon:
Ja, okay. Ja, okay. Okay, also wenn du 52 bist, worauf freust du dich in den nächsten zehn Jahren? Was ist aufregend?
Dom-Preis:
Es gibt ein paar Dinge, die wir erkennen müssen, oder? Das allererste, was wir akzeptieren müssen, ist, dass unsere Zukunft nicht vorherbestimmt ist, nicht geschrieben ist und nicht auf uns wartet. Richtig? Wir gestalten es und definieren es jeden Tag mit unseren Handlungen und Untätigkeiten. Sobald wir diese Anerkennung haben, sitzen wir nicht mehr als Opfer hier und warten darauf, dass es uns widerfährt. Wir sagen: „Oh, oh, ja.“ Dann sagen wir: „Wir müssen über die Zukunft entscheiden. Niemand sonst tut das. Das tun wir gemeinsam.“ Das ist der erste Schritt. Du sagst: „Oh, ich habe viel mehr Mitspracherecht, als mir je bewusst war.“ Die zweite ist, wir müssen eine ganze Menge Dinge rund um Produktivität und BIP fallen lassen, und all diese Dinge, die uns beigebracht wurden, sind großartige Erfolgsmaßstäbe und wir müssen einfach glücklich und zufrieden im Leben sein. Wenn Sie noch vier Jahre haben, ich habe wahrscheinlich noch etwas mehr als 30 Jahre, ich möchte diese 30 Jahre genießen. Ich habe keine Vorstellung davon, irgendwo auf einem Grabstein begraben zu werden mit: „Dom war produktiv“.
Nick Muldoon:
Dom, das ist großartig. Was wir in den nächsten 10 Jahren für die Gesellschaft tun müssen, ist, die Gesellschaft von KPIs zu OKRs zu bewegen.
Dom-Preis:
Ja.
Nick Muldoon:
Richtig?
Dom-Preis:
Und finde ein Gleichgewicht, indem du sagst: „Wie... Das habe ich von COVID gelernt, oder? Du weißt das, ich habe letztes Jahr 100 Flüge gemacht. Ich habe Anfang des Jahres ein paar gemacht und bin mitten in COVID nach Großbritannien gereist. Aber ich bin seit Juni nicht mehr gereist. Zugegeben, die ganze Sache mit der Arbeit von zu Hause aus, ich werde ein bisschen verrückt, aber die Balance des Lebens, wie jeden Abend in meinem Bett zu schlafen, mit Freunden rumhängen, bedeutungsvolle Verbindungen, richtig, echte Gemeinschaft. Ich lebe seit drei Jahren in derselben Wohnung, und ich brauchte COVID, um einen meiner Nachbarn zu treffen, und ich brauchte COVID, um die schönen Damen im Café unten kennenzulernen. Ich sage: „Ich habe drei Jahre über dir gelebt, und erst jetzt bist du eine Person geworden.“ Richtig?
Dom-Preis:
Es gibt so viele gemeinschaftliche und gesellschaftliche Aspekte, die wir daraus herausholen können. Das leere Blatt Papier, wenn man sich das als eine Störung vorstellt, die uns passiert ist, und es gibt keine andere Wahl, und wir können dagegen kämpfen, dass die Optionen, die wir haben, um das Leben danach tatsächlich zu verbessern. Ob es nun Experimente mit viertägiger Arbeitswoche sind oder ob wir tatsächlich von überall aus arbeiten, bedeutet, dass ganz andere behinderte oder berufstätige Eltern Zugang zur Belegschaft erhalten. Lustig, wenn du mehr schaffst. Die Arbeitslosigkeit in Behinderten liegt 50% über der Arbeitslosenquote in der arbeitsfähigen Gemeinschaft, nicht wegen geistiger Fähigkeiten, sondern nur, weil es für sie schwierig ist, sich anzupassen.
Nick Muldoon:
Logistisch. Ja.
Dom-Preis:
Das hast du gerade geändert, richtig, mit diesem verrückten Experiment namens COVID. Wenn wir anfangen, diese Vorteile zu nutzen, und wir sehen darin tatsächlich eine Chance zur Innovation, richtig, und ich hasse das P-Wort von Pivot, aber vergessen wir Pivotieren, um wirklich innovativ zu sein, wie könnte die Welt aussehen, und wie können wir uns darauf stützen? Wie erreichen wir ein Gleichgewicht zwischen Profit und dem Planeten und den Menschen und dem Klima und all diesen Dingen? Wenn wir das tun, haben wir die Chance, das jetzt aufzubauen und eine Zukunft aufzubauen, die wir wollen und auf die wir wirklich stolz sind. Ich denke, es ist jetzt an der Zeit, dass wir alle aufstehen, denn das wird uns nicht passieren... Oder es wird uns passieren. Wenn wir uns dafür entscheiden, nichts zu tun, passiert es uns. Das muss es nicht. Ich freue mich wirklich, weil ich denke, dass wir einige grundlegende Änderungen vornehmen und alte Arbeitsweisen und Lebensweisen herausfordern werden, und wir werden dadurch glücklicher sein.
Nick Muldoon:
Don, ich bin total begeistert, Mann. Danke. Danke, dass du dir heute Zeit genommen hast. Das ist ein großartiger Ort, um es zu beenden.
Dom-Preis:
Ich hoffe, dass einige dieser Dinge wahr werden.
Nick Muldoon:
In Ordnung. Ich hoffe, einige dieser Dinge werden wahr, oder? Ich habe das Gefühl, dass die Dinge, die in unserer Macht stehen, die Dinge, die wir direkt beeinflussen können, Erkenntnisse für mich, ich habe die Liebe und den Abscheu in die Liebe, den Abscheu, die Sehnsucht und die ich gelernt habe, ausdehnen. Ich finde das großartig. Ich mag auch den Bumerang gegen den Stock in Bezug auf deine Zeit und das, was im Kalender steht, und einfach das Zeug über Bord werfen, das dir oder den Teams oder sonst jemandem nicht hilft. Ja.
Dom-Preis:
Du könntest es so machen wie [unhörbar 01:01:33]. Wenn es sich als wichtig herausstellt, können Sie es wieder hinzufügen.
Nick Muldoon:
Sicher.
Dom-Preis:
[unhörbar 01:01:38].
Nick Muldoon:
Die große Erkenntnis aus diesem Gespräch für mich ist, dass es in unseren Händen liegt. Die Wahl, wir treffen die Entscheidungen. Es liegt in unseren Händen. Ich denke etwa an Mark Twain, ob du glaubst, du kannst oder ob du denkst, du kannst es nicht, du hast recht.
Dom-Preis:
Ja. Ja.
Nick Muldoon:
Du könntest genauso gut denken, dass du es kannst und weitermachen.
Dom-Preis:
Ja, ja, probiere es glühend aus und schau, was passiert.
Nick Muldoon:
In Ordnung, cool. Don, vielen Dank für deine Zeit heute Morgen. Das weiß ich wirklich zu schätzen.
Dom-Preis:
Es war toll zu chatten.
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PodcastEasy Agile Podcast Ep.20 Die Bedeutung der Team-Retrospektive
„Es war toll, mit Caitlin über die Bedeutung der Team-Retrospektive für die Zusammenstellung eines leistungsstarken, funktionsübergreifenden Teams zu chatten“ — Chloe Hall
In dieser Folge wurde ich von Caitlin Mackie, Content Marketing Coordinator bei Easy Agile, begleitet.
In dieser Episode haben wir darüber gesprochen;
- Wir betrachten die Team-Retrospektive als Instrument zur Risikominderung und nicht nur als eine weitere agile Zeremonie
- Die Wichtigkeit, die Retrospektive in regelmäßigen Abständen durchzuführen
- Warum solltest du die Siege feiern?
- Übernehmen Sie die Aktionspunkte aus Ihrem Team im Rückblick auf Ihre Team-Sprintplanung
- Timeboxing — Die Retrospektive
- Schaffen Sie eine psychologisch sichere Umgebung für Ihre Team-Retrospektive
Ich hoffe, euch gefällt die heutige Folge genauso gut, wie ich sie aufgenommen habe.
Transkript
Chloé Hall:
Hallo zusammen. Willkommen zum Easy Agile Podcast. Ich bin Chloe, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile, und ich werde Ihre Moderatorin für die heutige Folge sein. Bevor wir beginnen, möchten wir den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus ich heute aufnehme, unsere Anerkennung aussprechen, dem Volk der Wodi Wodi aus der Dharawal sprechenden Nation, und den Ältesten aus Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen. Den gleichen Respekt zollen wir allen Aborigines und den Bewohnern der Strait Islander, die heute zuhören. Heute haben wir also eine etwas andere Episode für Sie. Ich werde mit Caitlin Mackie, der eigenen Content-Marketing-Koordinatorin von Easy Agile, sprechen. Caitlin ist die Product Owner* unseres Marken- und Konversions-Teams*. Jetzt ist dieses Team ein funktionsübergreifendes Team, das erst seit etwa sechs Monaten zusammen ist. Und in den ersten Monaten hatten sie als Team, wohlgemerkt, auch zwei brandneue Mitarbeiter, sie arbeiteten an einem Rebranding des Unternehmens.
Chloé Hall:
Ein neues Team, eine riesige Aufgabe, die Möglichkeit, dass das Team Höchstleistungen erbringt, war zu diesem Zeitpunkt unwahrscheinlich. Das Team war also zu neu, um dieses Vertrauen, die starken Beziehungen und die psychologische Sicherheit bereits aufgebaut zu haben, aber irgendwie kamen sie zusammen und schafften es, zusammenzuarbeiten, einen Fluss kontinuierlicher Verbesserungen zu schaffen und dieses Rebranding zu veröffentlichen. Deshalb habe ich heute Caitlin in den Podcast aufgenommen, um das Erfolgsgeheimnis des Teams zu besprechen. Willkommen zum Podcast, Caitlin.
Caitlin Mackie:
Danke, Chloe. Es ist etwas anders, auf dieser Seite zu sitzen. Ich bin es gewohnt, in deinen Schuhen zu stehen. Ich fühle mich [unhörbar 00:01:45]. Ich fühle mich unwohl. [unhörbar 00:01:46].
Chloé Hall:
Ja. Es ist auch mein erstes Mal, dass ich Gastgeber bin, sehr seltsam. Ist es nicht? Wie fühlst du dich heute?
Caitlin Mackie:
Ja. Gut. Ich freue mich. Ich freue mich darauf, über unsere Erfahrungen als funktionsübergreifendes Agile-Team zu sprechen und hoffentlich einige der Dinge, die für uns funktioniert haben, mit unseren Zuhörern zu teilen.
Chloé Hall:
Ja, ich weiß es selbst und ich bin mir sicher, dass unser Publikum sehr gespannt ist, was das Erfolgsgeheimnis Ihres Teams war. Wolltest du uns zunächst sagen, was dieses große Geheimnis war, das dir wirklich geholfen hat, als Team zusammenzuarbeiten?
Caitlin Mackie:
Das ist eine gute Frage, Chloe. Und das ist eine große Frage. Ich bin mir nicht sicher, ob es eine wichtige Sache gibt, ich nehme an, es ist diese ultimative geheime Quelle oder die eine Sache, die zum Erfolg geführt hat. Ich bin mir sicher, dass wir alle hören wollen, was das ist. Ich würde auch gerne wissen, ob es nur diese eine wichtige Zutat gibt, aber ich denke, etwas für uns, und wahrscheinlich eines der denkwürdigsten Dinge, die für uns wirklich funktioniert haben und von dem wir viel profitieren konnten, war, unsere Retrospektiven zu machen. Das ist wahrscheinlich das Erste, was mir in den Sinn kommt, wenn es darum geht, was zu unserem Erfolg geführt hat.
Chloé Hall:
In Ordnung. Ja. Warum hast du am Anfang mit den Retrospektiven angefangen?
Caitlin Mackie:
Wir waren also ein neu formiertes Team, wie Sie bereits erwähnt haben, und wir haben Retrospektiven als eine weitere Agile-Zeremonie gesehen, und wir haben gesehen, wie andere Teams das gemacht haben und sie hatten viel Erfolg damit, also sind wir auf diesen Zug aufgesprungen. Und ich denke, wenn wir ein neues Team bilden, kommen so viele Dinge ins Spiel. Sie versuchen also, sich gegenseitig herauszufinden, wie wir alle gerne arbeiten und miteinander kommunizieren, all das. Und wir waren das erste Team, das sich dem Besitz und der Verbesserung unserer Website verschrieben hat. Und wir wussten auch, dass wir wahrscheinlich für die Gestaltung und Einführung eines Rebrandings verantwortlich sein würden.
Caitlin Mackie:
Wenn Sie also versuchen, all das zusammenzufügen und dann all diese Elemente berücksichtigen, wussten wir, dass wir etwas Zeit einplanen mussten, um schnell iterieren und herausfinden zu können, was funktioniert und was nicht. Und was wir verstanden haben, ist, dass Retrospektiven eine großartige Gelegenheit für das gesamte Team sind, um alle problematischen Probleme aufzudecken und eine offene Diskussion zu führen, um wirklich Verbesserungspotenzial zu identifizieren oder herauszufinden, was gut funktioniert, damit wir das auch weiterhin tun können. Ich denke, Rückblicke haben es uns ermöglicht zu verstehen, wo wir die größte Wirkung erzielen können und wie wir ein wirklich effektives, funktionsübergreifendes Agile-Team bilden können.
Chloé Hall:
Beeindruckend. Das ist schon so aufschlussreich. Ja, es hört sich so an, als ob Ihnen die Retrospektiven wirklich dabei geholfen haben, herauszufinden, wer Ihr Team ist, und ein gut funktionierendes, leistungsstarkes, funktionsübergreifendes Team zu werden. Also, wie oft hast du Retro gemacht? Hast du das in einem regelmäßigen Zyklus gemacht, oder war es nur: „Okay. Wir haben ein Problem. Es sind ein paar Blocker aufgetaucht, wir müssen einen Retro machen“?
Caitlin Mackie:
Ja. Ich glaube, anfangs waren Retros für uns so etwas wie: „Oh, wir haben jetzt ein paar Sprints gemacht. Wir sollten wahrscheinlich einen Retro machen und einfach darüber nachdenken, wie diese paar Sprints gelaufen sind.“ Es war irgendwie wie dieses Ding. Es war immer im Hinterkopf. Und wir wussten, dass wir es tun mussten, waren uns aber nicht wirklich sicher, was den Rhythmus und die Art und Weise angeht, wie wir das machen sollten. Jetzt machen wir Retros an einem Freitagmorgen, dem letzten Tag unseres wöchentlichen Sprints. Und danach beginnen wir mit der Sprint-Planung. Also auch nach der Biopause, also lass das Team alles verdauen, worüber wir in Rückblicken gesprochen haben. Und dann kommen wir zur Sprint-Planung mit all den Themen, die wir besprochen haben, und wir werden eine wirklich nette, frische Perspektive haben.
Chloé Hall:
Ja.
Caitlin Mackie:
Also, ich denke, das funktioniert wirklich gut für uns, weil alles zeitnah passiert. Wir hatten gerade eine Diskussion über die besten Dinge, die im Sprint passiert sind oder was wirklich gut funktioniert hat. Sie sollten also sicherstellen, dass Sie im Folgenden dasselbe Verhalten üben können, und umgekehrt, wenn es um die Verbesserungen geht, die Sie vornehmen möchten. Also, diese Liste der Aktionspunkte, die aus einer Retrospektive hervorgegangen sind, bietet einen wirklich netten Kontakt, Kontext, tut mir leid. Und Sie haben sie alle bei der Sprint-Planung im Hinterkopf.
Caitlin Mackie:
So könnte es beispielsweise im vorherigen Sprint vorkommen, dass Sie Ihre Storypoints unterschätzt haben oder dass Ihre User Stories nicht detailliert genug waren. Bei jeder Story oder Aufgabe, die Sie in den Sprint einbringen, stellen Sie dann die Frage: Sind alle mit dem Detaillierungsgrad zufrieden? Was fehlt uns? Oder wir haben nur auf diese oder zwei Geschichten hingewiesen, ist es wahrscheinlicher, dass es eine Fünf ist? Also, alles ist wirklich frisch in deinem Kopf, und ich denke definitiv, dass das hilft, Dynamik zu erzeugen. Wenn das gesamte Team daran arbeitet, herauszufinden, wie Sie mit jedem Sprint effektiver sein können.
Chloé Hall:
Das ist so toll, dass du Caitlin gerade angesprochen hast. Und ich finde es toll, wie man nach der Team-Retrospektive diese Aktionspunkte tatsächlich nehmen und in den Sprint übergehen und sie sofort umsetzen kann. Es ist wirklich gut. Ansonsten habe ich das Gefühl, wenn du die Sprint-Retrospektive am Freitag machst und sagst: „Okay, das sind unsere Aktionspunkte“, dann gehst du zur Sprintplanung für Montag und denkst nur an das Wochenende. Das [unhörbar 00:07:20]
Caitlin Mackie:
Ja, hundertprozentig. Ja. Sie sind für jeden ein superfrischeres Gemüt. Es funktioniert vielleicht nicht für jedes Team, aber wir finden, dass es für uns wirklich gut funktioniert, weil wir bei der Sprint-Planung sehr sorgfältig vorgehen.
Chloé Hall:
Ja. Und dann konnte ich mir vorstellen, wie man das Retro macht, wie es leicht im Laufe der Zeit gehen könnte, aber dann hat Ihr Team die Sprint-Planung danach geplant. Es ist also so, als ob du die Zeit nicht verlängern kannst. Wie haben Sie es geschafft, diese Retrospektive irgendwie in eine Zeitbox zu packen?
Caitlin Mackie:
Ja, das ist eine wirklich, wirklich gute Frage. Und es ist auch beabsichtigt, dass sie eng zusammen geplant sind. Wie bereits erwähnt, gibt die Diskussion, die Sie in den Retrospektiven geführt haben, einen schönen Impuls für die Sprint-Planung, aber das bedeutet, dass wir auf die Uhr schauen müssen. Und am Anfang kann das ziemlich umständlich sein, weil Sie sicherstellen wollen, dass sich jeder gehört fühlt und dass jeder die gleiche Gelegenheit hat, etwas beizutragen. Und ich denke, diese Verantwortung liegt beim Scrum Master oder beim Product Owner oder bei wem auch immer, der die Retrospektive moderiert, um darauf hinzuweisen und sicherzustellen, dass jeder die Chance hat, gehört zu werden. Natürlich lassen Sie die Leute die längere Geschichte erzählen oder fügen viel zusätzlichen Kontext hinzu, bevor Sie zur Sache kommen. Und dann wirst du andere haben, die viel direkter sein werden. Und letzterem bin ich sehr ähnlich. Mir fällt es schwer, auf den Punkt zu kommen, was nicht gut funktioniert, wenn man versucht, eine Retrospektive mit einem Timebox zu versehen, oder?
Chloé Hall:
Und ich kann das nachvollziehen, dieselbe Persönlichkeit.
Caitlin Mackie:
Ja. Also, ich denke, es kommt wirklich darauf an, die Erwartungen und Prioritäten von Anfang an zu kommunizieren. Mit unserem Team und mit jedem Team wirst du herausfinden wollen, wen du wirklich gut abschneiden und dich kontinuierlich verbessern kannst, um die Erwartungen zu übertreffen, besser zu werden und gemeinsam zu lernen und zu wachsen. Und ich denke, wenn ihr alle die gleiche Denkweise teilt, wenn ihr in die Retrospektive geht und anerkennt, dass das sicher ist
Raum für schwierige Gespräche. Und solange Sie mit Empathie kommunizieren, weiß das Team, dass es nie um etwas Persönliches geht und dass alles im besten Interesse des Teams ist. Und das hilft dann den weniger direkten Kommunikatoren wie mir, ihren Standpunkt prägnanter anzusprechen und zwingt sie wirklich dazu, ihren Kommunikationsstil überlegter und prägnanter zu gestalten.Caitlin Mackie:
Und das ist wirklich wichtig, um diese Zeitbox einhalten zu können, denke ich. Und das erfordert Übung, denn es kommt darauf an, diese psychologische Sicherheit in Ihrem Team zu schaffen. Aber wenn das erst einmal da ist, ist es viel einfacher, zu rufen, wenn jemand eine windige Strecke hinunterfährt, und den Fokus wieder zu richten und irgendwie zu sagen: „Ich verstehe dich, was ist der Aktionspunkt?“ Und werde einfach viel bewusster.
Chloé Hall:
Beeindruckend. Ich konnte mir nicht vorstellen, wie schwer es sein würde, mit den Persönlichkeiten, die du und ich haben, zu versuchen, so direkt zu sein und all das flauschige Zeug loszuwerden. Ich meine, sieh dir an, was getan wurde, um ein so großartiges Team zu bilden, das wir haben. Also, Sie haben diesen Aspekt der psychologischen Sicherheit bereits erwähnt. Und wie denkst du, in einem neuen funktionsübergreifenden Team zu sein... Nur sechs Monate zusammen, Sie hatten diese neuen Mitarbeiter. Glauben Sie, Sie waren jederzeit in der Lage, einen psychologischen Sicherheitsraum zu schaffen?
Caitlin Mackie:
Das ist eine weitere fantastische Frage. Und ich denke, ehrlich gesagt, wäre es am besten, eine Teamdiskussion darüber zu führen. Es wäre interessant, die Meinungen aller dazu zu hören, was zu diesem Element der psychologischen Sicherheit beiträgt und ob es allen genauso geht. Ich kann also nicht für das Team sprechen, aber meine persönliche Meinung zu dieser oder meiner persönlichen Erfahrung ist, dass die Schaffung eines Umfelds psychologischer Sicherheit wirklich von gegenseitigem Vertrauen und Respekt abhängt. Und am Ende des Tages verfolgen wir alle dasselbe Ziel. Wir alle respektieren also wirklich, wirklich, was der andere mitbringt, und verstehen, wie all diese beweglichen Teile, an denen wir individuell arbeiten, zusammenkommen, um das Ziel zu erreichen. Wenn wir also diese offenen Diskussionen im Rückblick führen oder nicht einmal in Retros, sondern einfach nur allgemein kommunizieren, ist klar, dass wir Fragen im besten Interesse des Teams stellen und individuelle Motive nie ins Spiel kommen, oder die Leute äußern ihre Meinung nicht einfach, wenn sie ungerechtfertigt ist, oder geben Feedback oder sind übermäßig kritisch, wenn sie nicht darum gebeten wurden.
Caitlin Mackie:
Keines dieser toxischen Verhaltensweisen passiert also, weil wir alle respektieren, dass unabhängig von der fraglichen Arbeit oder dem Diskussionsthema die Person, der diese Arbeit gehört, am Ende des Tages der Experte ist. Und wir vertrauen ihnen und zweifeln keine Sekunde lang aneinander. Und ich denke, die andere Hälfte davon ist, dass wir auch wirklich Glück haben, dass wir alle da sind, um uns gegenseitig abzuholen und weiterzumachen, wenn etwas nicht so läuft, wie wir es geplant hatten. Das passt also ganz gut dazu, dass einer unserer Werte bei Easy Agile darin besteht, sich als Team zu engagieren. Und hier geht es darum, anzuerkennen, dass wir wachsen und erfolgreich sind, wenn wir es gemeinsam tun, aufeinander aufzupassen und uns mit Authentizität und Mut zu engagieren. Manchmal mag ich voreingenommen sein, aber ich glaube von ganzem Herzen, dass unser Team das voll und ganz akzeptiert. Und es gibt einfach eine solche Bewunderung für das, was wir alle an den Tisch bringen, und ich denke, das ist wirklich der Schlüssel zur Schaffung der psychologischen Sicherheit.
Chloé Hall:
Ich finde es toll, dass Ihr Team unseren Wert wirklich annimmt, sich als Team engagiert und ihn umsetzt, denn genau darum geht es uns bei Easy Agile, und es ist einfach großartig, das auch zu sehen. Ich denke, die andere Sache
Ich wollte ansprechen war... Also nochmal, während dieses funktionsübergreifenden Teams, und du hast Design und Entwicklung, wie hat dir Retros deiner Meinung nach geholfen, herauszufinden, was Design und Entwicklung voneinander brauchen?Caitlin Mackie:
Ganz gewiss. Also, für etwas mehr Kontext für unsere Zuhörer, also haben wir in unserem Team zwei Entwickler, Haley und David, und einen Designer, Matt und mich, der im Marketing tätig ist. Wir sind also quasi ein funktionsübergreifendes kleines Mini-Team. Wir haben also alle das gleiche Ziel und den gleichen Fokus, aber wir arbeiten auch alle an diesen kleinen Einzelkomponenten, die wir dann zusammenfügen. Also, ich denke... Wir machen regelmäßig Retros. Was wir feststellen konnten, war ein wirklich effektiver Design- und Entwicklungszyklus. Also haben wir einen Rhythmus für das gefunden, was wir an bestimmten Stellen gegenseitig brauchten. Wir haben zum Beispiel sehr früh herausgefunden, dass wir sicherstellen mussten, dass wir Design- und Entwicklungsarbeit nicht in denselben Sprint bringen. Wir brauchten eine vollständig fertige Designdatei, bevor die Entwickler mit der Arbeit daran beginnen konnten. Und das klingt vielleicht sehr offensichtlich, aber anfangs dachten wir: „Oh, nun, wenn du eine halbfertige Design-Datei hast, kann der Entwickler anfangen, daran zu arbeiten. Und wenn das erledigt ist, wird der Rest der Design-Datei fertig sein.“
Caitlin Mackie:
Was wir jedoch nicht eingestanden haben, ist, dass wir dadurch nicht genug Kapazität hatten, um zu iterieren oder Probleme zu lösen oder Feedback zum ersten Teil dieser Designdatei einzubeziehen, oder wenn der Entwickler angefangen hat, daran zu arbeiten und das Design dann gesagt wird: „Oh, dieser Teil hier, das ist nicht möglich“, sodass der Designer wieder am ersten Teil arbeitet. Und es schafft einfach eine Menge dieser Hindernisse. Im Rückblick kam das zur Sprache und wir konnten es ansprechen und verstehen, welches Design vom Entwickler benötigt wird und was der Entwickler vom Design braucht, um sicherzustellen, dass wir uns nicht gegenseitig blockieren. Und das Wichtigste an der Retro-Version ist, dass wir uns alle einig waren, dass eine Design-Datei komplett fertig sein muss, bevor der Entwickler mit der Arbeit beginnt.
Chloé Hall:
Ich finde es so toll, dass du diese Blocker schon früh identifizieren konntest. Glaubst du, dass es durch die wöchentliche Wiederholung dieser Blocker schnell zum Vorschein kommen konnte, oder glaubst du, das hätte keinen Unterschied gemacht?
Caitlin Mackie:
Nein, auf jeden Fall. Ich bin hundertprozentig der Meinung, dass Retros es uns ermöglicht haben, die Blockaden zeitnaher und effektiver anzugehen. Und das haben wir schon einmal angesprochen, aber ja, mit Retros kannst du die Blocker angehen, sie auspacken, verstehen, warum sie passieren und was wir tun müssen, um sicherzustellen, dass sie nicht wieder auftreten. Also, auf jeden Fall.
Chloé Hall:
Ja. Ja. Ich glaube, ich möchte jetzt ein bisschen über die Siege sprechen, den sehr aufregenden Teil des Retro, den Teil, den wir alle lieben. Also, wie wichtig sind deiner Meinung nach die Siege im Retro-Bereich?
Caitlin Mackie:
So wichtig. So, so, so wichtig. Also, wenn man als Team etwas Episches erreicht, muss man es herausfordern. Feiert alle Siege, ob groß oder klein. Manche Wochen werden besser sein als andere, aber genießen Sie die Mentalität, dass Glas halb voll ist. Und es gibt immer etwas, auf das man stolz sein und feiern kann, also rufen Sie es aus
einander, teile es mit dem ganzen Unternehmen, erkenne es öffentlich an. Ja, ich denke, es ist so wichtig, die Siege zu begrüßen. Es schafft einfach eine wirklich positive Atmosphäre, wenn man im Team ist. Jeder fühlt sich gehört und anerkannt für seinen wirklich positiven Beitrag, den er leistet. Und ich denke, eine große Sache hier ist auch, dass, wenn Sie als Team etwas Episches erreicht haben, es für andere Teams hilfreich ist, das auch zu hören, oder? Ihr habt einen coolen neuen Weg gefunden, etwas zu tun, teilt ihn. Wenn es dir als Team geholfen hat, wird es höchstwahrscheinlich einem anderen Team helfen.Caitlin Mackie:
Ich denke also, dass das Feiern der Siege auch nicht nur der Arbeit vorbehalten ist, oder? Wenn jemand außerhalb der Arbeit etwas Tolles tut oder ein persönliches Ziel erreicht, dann stehen Sie dahinter.
Chloé Hall:
Ja.
Caitlin Mackie:
Um immer alle Siege zu feiern.
Chloé Hall:
Ja. Und ich finde es so gut, wie du erwähnt hast, dass es wichtig ist, auch die Siege im Privatleben eines Menschen zu feiern, denn am Ende des Tages sind wir alle Menschen. Ja, wir kommen zur Arbeit, aber wir haben dieses persönliche Element. Und zu wissen, wie jemand auch außerhalb der Arbeit ist, ist ein Element, um diesen psychologischen Sicherheitsraum und die Teambindung zu schaffen, die so wichtig sind, um am Ende des Tages ein gutes Team zu haben. Ja.
Caitlin Mackie:
Ja, hundertprozentig. Ja, damit hast du den Nagel in den Kopf getroffen. Ja, wir haben schon über psychologische Sicherheit gesprochen, und ich denke definitiv, das mit einzubeziehen, anzuerkennen, dass wir bei der Arbeit wir selbst sind, aber wir haben auch ein ganz anderes Leben außerhalb davon, also achten wir einfach darauf und feuern uns die ganze Zeit gegenseitig an. Das müssen wir tun, die größten Cheerleader des anderen sein.
Chloé Hall:
Ja, genau. Das ist der wahre Schlüssel zum Erfolg. Ist es nicht?
Caitlin Mackie:
Ja, das ist es. Das ist der Schlüssel.
Chloé Hall:
Sie haben also als neues funktionsübergreifendes, leistungsstarkes Agile-Team wirklich gut gearbeitet. Wie denkst du... Wie sieht dein zukünftiger Prozess für Retros aus?
Caitlin Mackie:
Wir werden sie auf jeden Fall weiterhin wöchentlich machen. Es ist Teil des Agile-Manifests, aber wir wollen uns darauf konzentrieren, auf Veränderungen zu reagieren, und ich denke, Retros ermöglichen uns das wirklich. Es ist nützlich und wirklich wertvoll für
das Team. Und wenn Sie das Team auf Erfolgskurs bringen können, werden Sie die positiven Auswirkungen sehen, die sich auf das gesamte Unternehmen auswirken. Also ja, wir haben eine schöne Trittfrequenz und einen Rhythmus gefunden, der für uns funktioniert. Also, wenn es nicht kaputt ist, repariere es nicht.Chloé Hall:
Ja.
Caitlin Mackie:
Sagen sie das? Ist das das Sprichwort?
Chloé Hall:
Ich weiß nicht. Ich glaube schon, aber lass uns einfach weitermachen. [unhörbar 00:19:02], repariere es nicht.
Caitlin Mackie:
Da haben wir's. Ja.
Chloé Hall:
Du kannst Caitlin Mackie dazu zitieren.
Caitlin Mackie:
Zitiere mich dazu.
Chloé Hall:
Okay, Caitlin. Okay, es gibt nur noch eine letzte Sache, die ich heute ansprechen möchte. Ich dachte, Ende des Podcasts, lass uns einfach ein bisschen Spaß haben und wir werden einen kleinen Ausschnitt von Caitlins heißem Tipp machen. Also, für das Publikum, das zuhört, möchte ich, dass du dir etwas ausdenkst, das sie aus dieser Folge mitnehmen können, einen Action-Punkt, mit dem sie heute in ihren Teams beginnen können. Nimm es weg.
Caitlin Mackie:
In Ordnung. Okay. Alles klar. Ich würde sagen, mach immer die Retrospektive. Überspringe es nicht. Auch wenn es nur wenige Punkte zu besprechen gibt, werden immer neue Dinge auftauchen. Und Sie müssen dem Team regelmäßig Möglichkeiten bieten, seine Gedanken auszutauschen. Und ich überlasse es Ihnen: Fördern Sie stets einen positiven Dialog und zeigen Sie Wert und Wertschätzung für Teamideen und füreinander. Das ist mein...
Chloé Hall:
Ich liebe das.
Caitlin Mackie:
Das ist mein heißer Tipp.
Chloé Hall:
Danke, Caitlin. Danke fürs Teilen. Mir gefällt wirklich, wie Sie gesagt haben, fördern Sie immer einen positiven Dialog. Ich finde das so toll. Ja. Ja, danke, Caitlin. Danke, dass du heute auf den Podcast gekommen bist und...Caitlin Mackie:
Danke, Chloe.
Chloé Hall:
Ja. Teilen Sie die Erfahrungen Ihres Teams mit Rückblicken und einem neuen funktionsübergreifenden Team. Es war wirklich nett, von Ihnen zu hören, und es gibt so viel, was unser Publikum von dem, was Sie heute mit uns geteilt haben, mitnehmen kann. Und ich hoffe, dass wir wirklich alle Zuhörer dazu inspiriert haben, rauszugehen und die Team-Retrospektive regelmäßig durchzuführen. Also, ja, danke.
Caitlin Mackie:
Vielen Dank, Chloe. Danke, dass du mich eingeladen hast. Es hat Spaß gemacht, Spaß, auf dieser Seite zu sein. Und ich hoffe, jeder genießt diese Episode.
Chloé Hall:
Danke, Caitlin.
Caitlin Mackie:
Danke. Tschüss.
PodcastEasy Agile Podcast Ep.8 Gerald Cadden Strategischer Berater und SAFe-Programmberater bei Scaled Agile Inc.
Gerald erzählte, dass Unternehmen bei der Implementierung agiler Methoden oft immer wieder vor den gleichen Herausforderungen stehen, aber die eigentliche und wichtigste Herausforderung ist die Überwindung einer festen Denkweise.
„Gerald hilft großen Unternehmen dabei, besser zusammenzuarbeiten und gleichzeitig dafür zu sorgen, dass sich die Teams auf die Menschen und den Kunden konzentrieren. Ich werde mir diese Episode noch einmal ansehen.“
Gerald hebt auch den Unterschied zwischen Beratern und Coaches hervor und wie wichtig es ist, gute Mentoren zu haben + mehr
Ich habe diese Folge geliebt und ich weiß, dass du es auch tun wirst!Abonniere unbedingt, genieße die Folge 🎧
Transkript
Sean Blake:
Hallo und willkommen zu dieser Episode des Easy Agile Podcasts. Sean Blake ist heute hier bei dir. Und wir haben einen großartigen Gast für Sie, es ist Gerald Cadden, strategischer Berater und Trainer für SAFe-Programmberater bei Scaled Agile, Inc. Gerald ist ein erfahrenes Unternehmen, IT-Experte, strategischer Berater und Trainer für Scaled Agile Program Consultant (SPCT) bei Scaled Agile. Danke, Gerald. Willkommen zum Easy Agile Podcast. Es ist wirklich toll, Sie heute als Gast zu haben, und vielen Dank, dass Sie ein wenig Zeit mit uns verbracht und Ihr Fachwissen im Easy Agile Podcast mit unserem Publikum geteilt haben.
Sean Blake:
Also ich bin wirklich interessiert und ich interessiere mich für diese Geschichte, die... Für all die Gäste, die wir beim Podcast haben, aber kannst du mir ein bisschen über deine heutige Karriere erzählen? Ich finde, dass die Leute ihren Weg zu diesen agilen Rollen oder in die Agile-Branche durch so viele verschiedene Arten von Jobs in der Vergangenheit gefunden haben. Manche Leute waren früher Klempner oder Handwerker, oder sie arbeiteten im Finanzwesen oder im Bankwesen. Wie haben Sie Ihren Weg gefunden, bei einem Unternehmen wie Scaled Agile zu arbeiten?
Gerald Cadden:
Guten Morgen, Sean. Danke, dass ich hier sein durfte, Leute. Ich freue mich sehr, heute hier bei euch zu sein. Karrieresachen sind immer eine interessante Frage. Ich bin 53 Jahre alt und wenn ich zurückblicke, frage ich mich, wie ich dahin komme, wo ich bin? Und oft kann man sich nur eine Reihe glücklicher Ereignisse ansehen. Und ich habe in Schuhgeschäften gearbeitet und dann habe ich beschlossen, etwas in meinem Leben zu tun. Ich habe ein IT-Diplom gemacht, dann einen Abschluss gemacht und angefangen, in der IT-Seite zu arbeiten. Ich habe quasi als Entwickler angefangen, weil dort das Geld war und du da hin wolltest. Ich bin nicht lange als Entwickler geblieben. In Ordnung. Alles klar. Ich war ein schrecklicher Entwickler, also war ich nicht gut darin. Es war frustrierend.
Gerald Cadden:
Ich habe vor dem Verkauf angefangen und das hat mich dazu gebracht, Geschäftsanalysen zu machen. Die BA-Arbeit hat mir sehr gut gefallen, weil ich mit Leuten arbeiten und Veränderungen sehen konnte. Ich konnte mit den Entwicklern arbeiten, konnte aber trotzdem direkt mit dem Kunden zusammenarbeiten, was für mich viel interessanter war. Also verbrachte ich viel Zeit in BA mit der Entwicklungsarbeit und der Neugestaltung von Geschäftsprozessen, meinem Übergang zu einem rationalen, einheitlichen Prozess. Als es das noch gab, habe ich unzählige Stunden damit verbracht, Anwendungsfälle für Ihre E-Mail-Diagramme zu schreiben und die Leute davon zu überzeugen, wie die Änderungen an diesen vorgenommen werden können. Und dann kam Agile und ich musste einen kompletten Gehirnwechsel vornehmen. All diese Dinge, die ich als BA gelernt hatte und von denen ich abhängig war, verschwanden plötzlich, weil Agile das nicht als direkte Arbeitsweise verlangte. Das musste im Hintergrund ablaufen, wenn man es wollte, und es war eher eine Zusammenarbeit.
Gerald Cadden:
Ungefähr 2004, 2005 fing ich an, viel mehr mit Agile zu arbeiten, bis ich in den USA lebte. Dort sammelte ich meine agilen Erfahrungen und blieb dort für eine lange Zeit. Ich habe großartige Erfahrungen gesammelt und bin dann etwa 2011 zur Arbeit mit SAFe übergegangen. Der Auslöser dafür war, dass ich für das große Finanzunternehmen in New York mit einem Team dort gearbeitet habe. Und wir waren dabei, eine umfangreiche Methode für sie neu zu entwickeln, um Agile in großem Maßstab zu implementieren. Als wir 2011 auf einer Agile-Konferenz an einem Seminar teilnahmen, sah Dean Leffingwell eine Präsentation über SAFe und schaute einfach auf und sagte: „Nun, wir können aufhören, an unserer Methodik zu arbeiten. Es ist erledigt.“
Gerald Cadden:
Also kaum nach diesem Treffen rannte ich nach draußen und ging mit Dean Leffingwell los, weil ich wollte, dass er sich meine Diagramme und alles ansieht und mir eine Bestätigung gibt, dass ich das Richtige tue. Dean hat ein sehr offenes Gesicht und er zog sein offenes Gesicht und sah mich an und sagte einfach: „Weißt du was? Einfach SAFe benutzen?“ Und ich sage: „Ja, das werden wir.“ Und so begann ich meine SAFe-Reise zu dieser Zeit und wir haben dieses Finanzunternehmen gegründet und seitdem bin ich auf dieser Reise.
Sean Blake:
Bringen Sie uns also zurück vor 10 Jahren ins Jahr 2011. Und Sie arbeiten bei diesem Finanzunternehmen, Sie haben von diesem Konzept von SAFe gehört, und zwar zum ersten Mal, als Sie damit begonnen haben, es umzusetzen. Wie haben die Mitarbeiter dieses Unternehmens darauf reagiert, dass Sie diese neue Denkweise in diesen neuen Rahmen eingeführt haben? Es hörte sich an, dass Sie die Diagramme zu den Frameworks und den Konzepten, die sich in Ihrem Kopf herausbildeten, bereits hatten. Fanden Sie das für einen einfachen Prozess? Ich glaube, ich kenne die Antwort bereits, aber wie komplex war es, SAFe zum ersten Mal in einer Organisation dieser Größenordnung einzuführen?
Gerald Cadden:
Ja, das ist ein sehr großes Finanzunternehmen, ein sehr altes Finanzunternehmen, also eine sehr traditionelle Arbeitsweise. Interessant sind also die gleichen Herausforderungen, vor denen SAFe heute steht, schon vor der Gründung von SAFe. Es gab also immer noch dieselben Herausforderungen wie bei früheren Managementansätzen, die versuchten, zu schnelleren Arbeitsweisen überzugehen. Während wir also wie wild in Visio Diagramme zeichneten und versuchten, Modelle zu erstellen, die die Menschen verstehen, war es schwierig, ein Kontinuum an Wissen und Bildung zu schaffen, das die Menschen dazu brachte, von ihrer Denkweise zu der Denkweise überzugehen, die wir uns für sie wünschten. Und für mich und das Team, mit dem ich gearbeitet habe, war es eine Reise, die sich ständig weiterentwickelt hat. Ich arbeite mit einem wirklich großartigen Mann zusammen und sein Name ist Algona, ein sehr, sehr kluger Mann.
Gerald Cadden:
Und so kratzen wir uns beide ständig am Kopf, wie wir das Management dazu bringen können, seine Meinung zu ändern. Und wir haben uns auf Bildung konzentriert, aber es war immer noch eine große Herausforderung. Ich habe das Projekt abgeschlossen, so wie sie mit SAFe angefangen haben. Ich wechselte in das Unternehmen in eine andere Managementposition, sodass wir die Arbeit dort fortgesetzt haben. Michael Stump, er hat früher für Scaled Agile gearbeitet. Ich glaube, er arbeitet jetzt in einem anderen Unternehmen, aber er hat einen Großteil dieser Arbeit fortgesetzt und wirklich gute Arbeit geleistet und sie haben SAFe implementiert. Sie haben Änderungen vorgenommen, aber sie standen vor den gleichen Herausforderungen. Die Denkweise des Managements überwand die Abkehr von den Silos hin zu einer stärker netzwerkstrukturierten Organisation. Nur die Tools, nur die einfachen Dinge waren immer noch eine Herausforderung, und es gibt auch heute noch eine Herausforderung. Die Art der Organisation entwickelt sich also auch in der modernen agilen Welt immer noch weiter.
Sean Blake:
Sie haben dort erwähnt, dass ein Teil der Herausforderung in den Bereichen Denkweise und Bildung liegt. Haben Sie irgendwelche Abkürzungen gefunden, um die Denkweise eines Teams zu ändern? Die Art und Weise, wie sie an ihre Arbeit herangehen, wie sie die Zusammenarbeit mit anderen Teams in dieser Organisation angehen? Ich gehe davon aus, dass der Erfolgsfaktor viel damit zu tun hat, ob das Team seine Denkweise in Bezug auf die Art und Weise, wie es zuvor gearbeitet hat, geändert hat und sich nun dieser neuen Arbeitsweise verschrieben hat? Und können Sie mit uns ein wenig darüber sprechen, wie Sie die Denkweise eines Teams ändern können?
Gerald Cadden:
Vielleicht ändere ich hier die Richtung Ihrer Frage, denn was ich herausgefunden habe, ist, dass Sie normalerweise nicht zu hart arbeiten müssen, um die Denkweise eines Teams zu ändern. Die meisten Teams sind wirklich begierig darauf, neue Dinge auszuprobieren und innovativ zu sein. In Teams begegnet man nur einigen Leuten, deren Karriereweg sie vielleicht an einen bestimmten Punkt gebracht hat, an dem sie mit der Welt zufrieden sind und sich nicht ändern wollen. Die Denkweise, die Sie wirklich ändern müssen, bezieht sich auf diesen Führungsbereich, und das gilt auch heute noch. Die Teams werden sich also schnell anpassen, wenn das Management das Umfeld schaffen kann, das es ihnen ermöglicht, und wenn sie dazu befähigt werden können. Aber es ist wirklich... Wenn Sie das Team befähigen wollen, müssen Sie die Führungskräfte um sie herum dazu bringen, ihre Denkweise zu ändern, die Strukturen zu ändern, die die Teams daran hindern, die bestmögliche Arbeit zu leisten.
Gerald Cadden:
Und das war für mich die große Entdeckung, während du mitgemacht hast, und das gilt auch heute noch. Während sich Agile weiterentwickelt hat, ist mir aufgefallen, dass Führungskräfte nicht immer ganz oben auf der Liste der Herausforderungen stehen, aber für mich stand sie immer ganz oben auf der Liste. Viele Menschen wollen sich Führung ansehen und Dinge über sie sagen, die wenig schmeichelhaft sind, aber man muss bedenken, dass es sich um Menschen handelt. Und der beste Weg, um Führung zu erlangen, besteht darin, wirklich mit einem Gespräch zu beginnen und ihnen zu helfen, es zu verstehen. Sie kennen die Herausforderungen, aber wir müssen ihnen helfen, zu verstehen, was die Probleme verursacht, die zu diesen Herausforderungen führen.Gerald Cadden:
Wenn du mit ihnen zusammenarbeitest und sie erziehst, kannst du ihren Geist ein bisschen mehr öffnen. Bedeutet das, dass sie sich tatsächlich ändern werden? Nicht unbedingt. Politische Beweggründe, Ideologien und andere Dinge hinderten die Führung daran, sich zu bewegen. Aber Gespräche und Bildung sind meiner Meinung nach der richtige Weg, um Führung wirklich anzugehen. Und sie als Person kennenzulernen, sich für ihre Herausforderungen zu interessieren, sich für sie als Individuum zu interessieren. Es ist also wichtig, diese soziale Bindung herzustellen. Als Berater war das immer schwierig, denn als Berater wird man immer als externe Kraft gesehen und es ist schwierig, eine gewisse soziale Beziehung zu dieser Führung aufzubauen und dieses Vertrauen aufzubauen.
Sean Blake:
Ja, das ist so wahr. Ja, ist es nicht. Ich erinnere mich an eine Agile-Transformation, an der ich zuvor teilgenommen habe, wie der Agile-Coach wirklich genauso viel Zeit mit dem Führungsteam verbrachte wie mit uns, dem Agile-Team. Und es scheint seltsam, dass der Coach so viel Zeit damit verbracht hat, das Führungsteam wirklich darin zu coachen, wie es über diese neue Arbeitsweise denken sollte, aber wenn man es in den richtigen Kontext stellt, ist es so wichtig, dass sie dieses Umfeld schaffen, in dem sich ihre Mitarbeiter und ihre Teams sicher fühlen, wenn sie etwas Neues ausprobieren. Ja, das ist wirklich wichtig.
Gerald Cadden:
Ich denke, wenn Sie sich ansehen, wie sich Agile entwickelt, wenn Sie sich die Erstellung des Agile-Manifests und seiner Prinzipien und dann der folgenden Frameworks wie ScrumXP usw. ansehen, hat es sich aus der Teamperspektive entwickelt. Also gingen alle davon aus, dass wir diese Dinge entwickeln müssten, damit die Teams ihnen folgen, aber als die Leute mit Teams arbeiteten, stellten sie fest, dass es überhaupt nicht die Teams waren, die Teams passen sich an, sondern das Management und die Strukturen der Organisationen passen sich nicht an. Und genau da ist es hingegangen.
Gerald Cadden:
Ich kann mich nicht an die Anzahl der unzähligen Scrum-Implementierungen erinnern, an denen Sie gearbeitet haben, und Sie haben gerade die Obergrenze der organisatorischen Herausforderungen erreicht. Und es war immer sehr frustrierend für die Teams. Ich denke, es gibt auch eine andere Seite dazu: Zu viele in der agilen Welt betrachten die Teams einfach als den Mittelpunkt der Welt und man kann es auch nicht von dieser Art aus angehen. Die Teams sind sehr wichtig, um den Kunden einen Mehrwert zu bieten, aber es ist das Unternehmen als Ganzes, das Wert liefert. Und ich denke, man muss sich wirklich zurücklehnen und einfach sagen: „Die Teams sind Teil davon, wie ändern wir die Organisation einschließlich der Teams?“
Sean Blake:
In Ordnung. Das ist wirklich interessant. Gerald, du hast ein bisschen über Teams und Denkweisen gesprochen. Wenn du in eine Organisation gehst, einen großen Autohersteller oder eine große Fluggesellschaft oder ein Finanzdienstleistungsunternehmen und sie dich um Hilfe bitten oder um deine Ausbildung bitten, wie beurteilst du dann, wo die Organisation steht? Wie hoch ist ihr Reifegrad aus agiler Sicht? Kommen Unternehmen zu Ihnen, die im Kopf haben, dass sie bereit sind, SAFe zu machen, und dann tauchen Sie am ersten Tag auf und es stellt sich heraus, dass niemand eine wirkliche Vorstellung davon hat, wie diese Art von Engagement aussieht?
Gerald Cadden:
Ja, das ist eine gute Frage. Denn ich denke, wenn ich auf die Geschichte zurückblicke, 2011, 2012, als SAFe wirklich in Gang kam, als Sie vorankamen, ich meine, es gab keine Vorstellung, wo ich anfangen sollte. Die Berater fanden es einfach selbst heraus und wie bei den meisten Beratungen oder den meisten Methoden beschäftigten sie sich in einem IT-Bereich und auf Teamebene. Und die Leute würden versuchen, von der Teamebene an zu wachsen. Und irgendwann müssen wir wissen, dass ich viel damit zu kämpfen hatte, weil ich nur versucht habe herauszufinden, wo das ist. Mein Beraterhut war also immer auf, um mich hinzusetzen, mit den Leuten über ihre Herausforderungen zu sprechen und einen Weg zu finden, herauszufinden, wie die Herausforderungen gelöst werden können, ob es nun Scrum oder SAFe sein würde oder was auch immer richtig sein würde.
Gerald Cadden:
Das sind nur Werkzeuge in der Toolbox. Aber als ich Agile skalierte, mit dem ich gearbeitet habe... Entschuldigung, als ich mit SAFe gearbeitet habe, hat Scaled Agile die Implementierungs-Roadmap herausgebracht. Es hat so viel mehr Klarheit gebracht, als ich später bei SAFe gearbeitet habe, und ich wünschte, es wäre früher gekommen, weil es mir wirklich geholfen hat, die anfängliche Sache zu klären, die wir als Überwindung des Kipppunkts bezeichnen. Wie man mit der Organisation zusammenarbeitet, mit der man spricht, mit den richtigen Leuten zusammenarbeitet, ihre Herausforderungen versteht, ihnen hilft zu verstehen, was diese Probleme verursacht, was die traditionellere Arbeitsweise der traditionellen Management-Mentalität ist, ihnen hilft, SAFe zu verbinden, um diese Herausforderungen zu bewältigen und ihnen zu zeigen, wie sie beginnen können. Wenn Sie sich die Roadmap ansehen, handelt es sich um eine zusammenhängende, schrittweise Angelegenheit, aber in Wirklichkeit stellen Sie fest, dass zwischen diesen Schritten Lücken bestehen, und in diesen Lücken führen Sie als Übergangsteam viele Gespräche mit dem Management.
Gerald Cadden:
Wenn du sie durch eine Schulung bringst, werden sie nicht aus dem Kurs kommen und sagen: „Oh, wow, das war's. Wir wissen, was zu tun ist.“ Es bedarf eines Folgegesprächs. Sie müssen in vielen Gesprächen eins zu eins führen und Themen behandeln, bei denen Sie Vorteile haben, damit Sie die Annahmen ausräumen oder die Missannahmen bereuen können. Es ist also ein großer Teil dieser Art von Arbeit, dass die Roadmap da ist, für diejenigen, die SAFe heute implementieren, sie verwenden. Es ist eines der hilfreichsten Tools, die Sie haben werden.
Sean Blake:
Fantastisch. Ja. Ich denke, wenn man nur den Unterschied zwischen den Tools in der Toolbox anerkennt und dann die andere Tatsache, dass man es mit Menschen zu tun hat und mit Einstellungen und Motivationen und Verhaltensweisen und Gewohnheiten, gibt es wirklich zwei sehr unterschiedliche Dinge. Es hört sich an, dass du sie alle zusammen auf diese Reise mitnehmen musst.
Gerald Cadden:
Ja. Außerdem bilden wir so viele SPCs wie SAFe-Programmberater aus. Wir bilden sie aus und bilden sie ständig außerhalb des Unterrichts bei uns und unseren Partnern aus. Was du kannst, du kannst ihnen das Framework beibringen, aber du kannst ihnen nicht unbedingt beibringen, wie man ein guter Berater oder ein guter... Ich möchte sagen, dass ich den Begriff Berater und Coach verwende, oder?
Sean Blake:
Ja.
Gerald Cadden:
Manchmal sage ich gerne, dass ein guter Berater ein guter Coach sein kann, aber ein guter Coach muss nicht unbedingt ein guter Berater sein, weil es noch eine andere Wissenswelt gibt, die man haben muss, wie setzt man sich hin und spricht mit Führungskräften? Wie lernt man die Patienten kennen und welche Art von Fragen man stellen muss, wie lernt man, diese Beziehungen aufzubauen und zu verstehen, wie man mit politischen Maßnahmen umgeht? Es gibt also Dinge, die außerhalb des Fachwissens eines SPC liegen und die sie sich aneignen müssen. Also junge Leute, die kommen und rennen, um diesen SPC-Kurs zu machen. Ich möchte euch auf alles vorbereiten, aber er gibt euch die Grundlagen.
Sean Blake:
Wenn Sie also in einer Organisation sind oder Menschen coachen, um zu ihrer Organisation zurückzukehren, wie bringen Sie ihnen diese Coaching-Fähigkeiten bei, damit sie, wenn sie reinkommen und die Politik lernen müssen, die roten Fahnen erkennen müssen, sie müssen die Abhängigkeiten bewältigen, sie müssen neue Teams in den Zug bringen? Wie geht man wirklich vor, um den menschlichen und kommunikativen Werkzeugkasten auszustatten?
Gerald Cadden:Ich denke, Sie können die Grundlagen des Frameworks natürlich vermitteln, indem Sie die Schulungen durchgehen. Aber Mentoring ist für mich der richtige Weg. Jedes Mal, wenn ich eine Schulung gebe, mache ich den Leuten ganz klar, wenn sie zurückgehen und eine Transformation beginnen, sollten sie das nicht alleine machen. Finden Sie erfahrene Leute, die das gemacht haben, und die Erfahrung sollte nicht nur mit SAFe sein. Sie sollten bei Bedarf Erfahrung mit großen Organisationen gesammelt haben, die Erfahrung mit der Portfolioebene haben. Ganz einfach, weil es Fähigkeiten gibt, die Menschen im Laufe der Jahre ihrer Karriere entwickeln, wenn sie sie zu Beginn nicht hatten.
Gerald Cadden:
Ich meine, wenn ich auf einige der schrecklichen Dinge zurückblicke, die ich in Besprechungen und vor Führungskräften gesagt hatte, würde mein Chef seine Hände vor sein Gesicht legen, weil ich jung und impulsiv und unreif war, und das sehe ich heute. Als ich das erste Mal in die USA kam, arbeitete ich mit einigen jüngeren BAs zusammen und sie sagten Dinge in Besprechungen und man musste schnell um einige Dinge herumtanzen, bis man sagte: „Das wollten wir gerade nicht wirklich sagen.“ Deshalb denke ich, dass Mentoring die richtige Fähigkeit ist. Wir können dir die taktischen Fähigkeiten beibringen, aber dir die politischen Fähigkeiten, die menschlichen Fähigkeiten beizubringen, erfordert Mentoring und Zeit.
Sean Blake:
Mentoring ist in diesem Zusammenhang so wichtig. Ist es nicht?
Gerald Cadden:
Ja.
Sean Blake:
In Ordnung. Lassen Sie uns also vor 12 Monaten auf März 2020 zurückspulen. Ein Monat, der sich wahrscheinlich in den Köpfen vieler Menschen eingebrannt hat, ist der Monat, in dem COVID unser Leben auf absehbare Zeit verändert hat. Ich weiß, dass Easy Agile viele Inhalte hatte, Artikel darüber, wie man PI-Planung aus der Ferne durchführt, wie Sie Ihren virtuellen Teams helfen können, besser zusammenzuarbeiten, und wir wussten nicht, dass COVID kommen würde. Wir haben gerade diesen Trend in der Belegschaft gesehen und wir hatten diese Inhalte verfügbar.
Sean Blake:
Und dann habe ich mir unsere Website-Analysen angesehen und wir hatten einen riesigen Anstieg bei dem, was ich vermute, waren die Leute in diesen Unternehmen, die zum ersten Mal versuchten, herauszufinden, wie man PI-Planung virtuell durchführt, wie man ihre Freigabezüge buchstäblich auf den Gleisen hält, in einer Zeit, in der die Leute entweder den Staat verließen, zum ersten Mal von zu Hause aus arbeiteten, es ist wirklich so, als ob jemand die Bombe mitten in diesen Auslasszügen abgeworfen hat und die Leute darauf herumkraxeln, wie wir sind machen wir das jetzt virtuell? Hatten Sie zu der Zeit viele Fragen dazu, wie wir das machen werden? Und wie haben Unternehmen Ihrer Meinung nach auf diese Herausforderungen reagiert?
Gerald Cadden:
Ja. Ich erinnere mich, dass ich im Januar 2020 in Boulder, Colorado, war und gerade aus dem Urlaub in Australien zurückgekommen bin. Zu diesem Zeitpunkt kam COVID auf und Sie haben im Januar 2020 von Dingen gehört. Ich habe mit meinen Kollegen gesprochen und wir haben uns gefragt, wie schlimm das sein wird. Innerhalb von zwei Monaten fällt die Welt auseinander. Und ich denke, für uns ist es eine gute Möglichkeit, diese Geschichte zu erzählen, wenn wir uns ansehen, was Scaled Agile getan hat. Wir wussten, dass unser Geschäft sehr stark vom Erfolg unserer Partner abhängt, und das ist es auch heute noch. Und als wir anfingen, die physische Welt der PI-Planung und -Schulung zu verstehen, wurde uns klar, dass das Unternehmen, wenn es völlig auseinanderfiel, sich schnell anpassen musste.
Gerald Cadden:
Wir hatten bereits eine Reihe von Prioritäten für den PI festgelegt und implementieren Scaled Agile intern im Unternehmen. Zu der Zeit leiten wir das Unternehmen als Zug selbst, weil es 170 Personen sind. Also mussten sie die verschiedenen Epen neu priorisieren, wir haben neue Funktionen veröffentlicht und es ging nur darum, was wir jetzt ändern müssen, um unsere Partner über Wasser zu halten, indem wir sie online bringen, und ein wirklich gutes Team von Scaled Agile, das sich wirklich unternehmensübergreifend darum bemüht, kurzfristige Online-Materialien zu erstellen, um die Partner auf dem Laufenden zu halten, damit sie weiter unterrichten konnten. Sie könnten Wege finden, dies zu tun, PI-Planung durchzuführen, sie überprüfen Anpassungen alles online. Deshalb haben wir eine Menge Material einfach in Form von PowerPoint-Folien herausgebracht, die sie dann in Tools wie Mural, Al Tool integrieren konnten. SAFe Collaboration — wir haben das entwickelt, und das ist im Laufe der Zeit immer reifer geworden.
Gerald Cadden:
Und jetzt sind wir in einer Welt, in der wir viel mehr Stabilität haben. Wir haben einen großen Einbruch erlebt, wie jeder andere auch, aber die Frage ist, werden Sie aus diesem Einbruch herauskommen? Also, was wir wahrscheinlich sogar im zweiten Quartal dieses Jahres bemerkt haben, als wir am Ende sahen, dass es wieder auftauchte, was unsere Partner anfingen, mehr online zu unterrichten. Die Zahlen sagten uns also, dass die Materialien, die wir produzieren, funktionierten. Für uns war es einfach eine großartige Bestätigung, dass es uns gerettet hat, sich so zu organisieren, wie wir uns organisiert haben, die schnelle Art und Weise, wie wir uns anpassen konnten. Scaled Agile hätte also den Weg vieler Unternehmen gehen können und nicht überleben können, weil unsere Partner nicht überlebt hätten. Wir hatten die Fähigkeit, uns anzupassen. Aus meiner Sicht ist es also eine großartige Erfolgsgeschichte.
Sean Blake:
Nun, das ist großartig. Wir freuen uns alle, dass du immer noch da bist, um die Geschichte zu erzählen.
Gerald Cadden:
Ja, das sind wir.
Sean Blake:
Und Gerald, ob Sie nun über Unternehmen nachdenken, mit denen Sie in der Vergangenheit zusammengearbeitet haben, oder vielleicht sogar über das interne Scaled Agile-Beispiel, das Sie gerade angesprochen haben. Gibt es bestimmte Treffen, Zeremonien oder Kontrollpunkte, die im Rahmen des Agile Release Train-Prozesses wirklich wichtig sind? Was sind die Dinge, die für Sie wirklich verpflichtend sind, oder die wichtigsten Elemente, an denen sich das Unternehmen während der eigentlichen Einrichtungsphase, in der es versucht, den Scaled Agile-Ansatz zu verwirklichen, wirklich festhalten sollte?
Gerald Cadden:
Also interpretiere ich deine Frage richtig. Ich denke, wenn Sie die wirklich wichtigen Dinge umsetzen, auf die Sie sich als Team konzentrieren müssen, ist für mich zuallererst die PI-Planung. Das ist die wichtigste Sache. Es ist das erste, was die Leute ändern wollen, weil es zwei Tage dauert und jeder kommen muss und es Unternehmen eine beträchtliche Summe an Geld kosten kann, das alle 10 bis 12 Wochen durchzuführen. Sie werden also sehr schnell davonlaufen, wie ich es in der Vergangenheit in der Autofirma getan habe. Sie treffen sehr schnell auf den Finanzkontrolleur, der verstehen will, warum Sie 40.000$ pro Quartal für ein großes zweitägiges Meeting ausgeben. Und so lügen sie, sie fangen an, jeden Punkt auf der Rechnung in Frage zu stellen, aber das ist der wichtigste.
Gerald Cadden:
PI-Planung ist wichtig. Das Prüfen und Anpassen ist das andere, einfach weil wir am Ende keine Verbesserungsmöglichkeiten haben, wenn Sie diesen Feedback-Zyklus entfernen, was wir als Schließen des Kreislaufs bezeichnen, wenn Sie ihn entfernen. Diese beiden Ereignisse selbst bilden also die Grundlage dafür, womit wir beginnen und wie wir den Kreislauf schließen, aber es gibt kleinere Ereignisse, die zwischen den Teamevents stattfinden, die natürlich alle wichtig sind. Aber wichtiger für mich ist die Konstante, das Ereignis für das Produktmanagement-Team oder das Programmmanagement-Team, wie werden Sie sie filtern, entschuldigen Sie.
Gerald Cadden:
Wer muss sich regelmäßig treffen, um das sicherzustellen, dann nennen wir das den Sync. Das ist also der ART Sync oder der POPM Sync. Sie müssen sicherstellen, dass diese eingehalten werden, da es sich dabei um dynamischere Feedback-Schleifen handelt und sicherstellen, dass gute architektonische Anforderungen oder gute Funktionen umgesetzt werden, sodass die Teams, wenn Sie zu PI Planning kommen, wichtige Dinge zu erledigen haben. Wenn Sie mir also meine drei wichtigsten Ereignisse nennen müssten: PI Planning, Inspect and Adapt und ART Sync und das Produkt POPM Sync.
Sean Blake:
Fantastisch. Ich weiß, dass es für Teams immer die Versuchung gibt, Abkürzungen zu finden und die Problemumgehungen zu definieren, bei denen sie bestimmte Besprechungen oder bestimmte Check-Ins nicht durchführen müssen, aber in Bezug auf die Kommunikation muss es für diese Teams sehr wichtig sein, sicherzustellen, dass sie immer noch kommunizieren und das Framework nicht als Ausrede benutzen, um die Besprechungen zu beenden und die Zusammenarbeit einzustellen.
Gerald Cadden:
Ja. Ja, das habe ich durchgemacht, als ich bei der großen Autofirma in den USA angefangen habe, habe ich beschlossen, das Pflaster abzuzocken. Sie hatten mehrere Teams, die an Projekten arbeiteten, und es ging ihnen nicht gut. Als ich mir die Herausforderungen ansah und beschloss, SAFe zu implementieren, sagten einige vom Management: „Bist du verrückt? Warum würdest du das tun?“ Aber sie haben mir vertraut. Also haben wir das Pflaster abgerissen und sie alle zu einem Knoten geformt. Wir haben die Einrichtung gestartet. Und ich erinnere mich, dass einige Mitglieder des Managements am Ende der PIs viele Zweifel hatten, die kamen, nachdem sie die PI durchgesehen hatten und sagten, sie könnten einfach nicht glauben, wie toll das war.
Gerald Cadden:
Obwohl der erste PI etwas chaotisch war, verstanden sie die Arbeit und die Zusammenarbeit, die Ausrichtung, nur die Diskussionen, die stattfanden, waren für sie viel aussagekräftiger. Und die Teams waren glücklicher, sie gingen in eine andere Umgebung. Es hat also die Stimmung stark verändert. Also ich denke, dass die Teams ihre Fähigkeit haben, an einer der wichtigsten Stellen gehört zu werden, während der PI-Planung, sie bekommen die Chance, gehört zu werden. Sie erhalten die Chance, mitzumachen, anstatt erst am Ende zu sein, wo ihnen gesagt wird, was zu tun ist.
Sean Blake:
Mm-hmm (bejahend). Es stärkt das Team also wirklich.
Gerald Cadden:
Ja. Ja, absolut.
Sean Blake:
Das ist großartig. Wenn ein Unternehmen also die Implementierungsphase hinter sich lässt und sich ein bisschen mehr an die Art und Weise gewöhnt, die Dinge zu erledigen, was ist der beste Weg für es, diese Fortschritte der gesamten Organisation mitzuteilen und dann diese Arbeitsweise wirklich zu evangelisieren, um zu versuchen, mehr Teams an Bord zu holen und mehr Agile Release Trains einzurichten, sodass es wirklich ein Ansatz für das gesamte Unternehmen ist.
Gerald Cadden:
Ja. Eine gute Frage. Also ich denke zuallererst an die Systemdemo, die wir machen. Also die regelmäßigen Systemdemos, die stattfinden, das ist eine Veranstaltung, zu der man Leute einladen kann. Wenn Sie also das Ende der Programminkremente erreichen, die 10, 12 oder die acht, 10 oder 12 Wochen, und Sie machen Ihre PI-System-Demo, ist das eine Gelegenheit für Sie, Leute einzuladen, die vielleicht in der Organisation stehen und die das tun werden, oder sie sind neugierig, oder wenn Sie externe Lieferanten haben, die Sie im Rahmen der Schulung mit ins Boot holen möchten, lassen Sie sie kommen. Lassen Sie sie zu diesen Veranstaltungen kommen, damit sie einfach teilnehmen können. Sie können sehen, was vor sich geht, und das nimmt einem Teil der Angst vor dem, was das Zeug ist. Es gibt ihnen viel Arbeit.
Gerald Cadden:
Also die Systemdemo, ob du es während der PI machst, aber auf jeden Fall die PI-Systemdemo und du willst die. Also eher spontane Dinge und eines der Dinge, bei denen Organisationen, die ich gesehen habe, wirklich nicht tun, ist, wenn sie Erfolg haben, die Führung rund um den Zug gehen muss, und ich hasse den Begriff „evangelisieren“, aber gehen Sie raus und zeigen Sie die Erfolge. Gehen Sie raus und sprechen Sie bei der nächsten Firmentagung darüber, wo sie waren und wo sie jetzt sind. Teilen Sie in diesem Zusammenhang aber nicht nur die Kennzahlen mit, die auf eine höhere Wertschöpfung hindeuten, zeigen Sie die menschlichen Kennzahlen, zeigen Sie, wie das Team von einem gewissen Grad der Verärgerung zu einem vielleicht glücklicheren Gefühl und besserem Feedback übergegangen ist, sondern zeigen Sie, wie Unternehmen und Technologie näher zusammengekommen sind, weil sie in der Lage sind, zusammenzuarbeiten und gemeinsam Wert zu schaffen, anstatt uneins zu sein, weil das System sie uneins macht.
Sean Blake:Fantastisch. Gerald, gibt es noch etwas, das du unserem Publikum mitteilen möchtest, bevor wir die Folge beenden? Irgendwelche Tipps oder ermutigenden Worte oder vielleicht ein paar Ratschläge für diejenigen, die erwägen, ihre Agile-Teams zu erweitern.
Gerald Cadden:
Ich denke, der eine Ratschlag, den ich noch einmal wiederhole, ist, während Sie den Implementierungsprozess durchlaufen und damit beginnen, Ihren Zug zu starten und Ihre Teams zu schulen, herauszufinden, wie Sie sie beim Start unterstützen werden. Wenn die Leute einen SPC-Kurs oder all die anderen Klassen absolvieren, werden sie nicht als sichere Genies herauskommen. Sie werden Wissen haben und sie werden den Enthusiasmus haben und auch etwas Angst haben, aber du brauchst gutes Coaching. Finden Sie also heraus, wenn Sie mit dem Implementierungsmuster beginnen, bei dem Sie die Teams usw. entwerfen, und finden Sie heraus, wie Ihr Coaching-Muster aussehen wird. Stellen Sie die Leute ein, die über das Wissen und die Erfahrung verfügen, und arbeiten Sie mit einem Partner zusammen, der das Wissen und die Erfahrung sammelt. Sie sollten nicht für immer dort bleiben, wenn Sie mit Beratern zusammenarbeiten.
Gerald Cadden:
Ihre Aufgabe sollte es sein, Sie zu befähigen, nicht dauerhaft dort zu bleiben, aber ohne dieses Coaching und das Coaching über ein paar PIs neigen Ihre Teams dazu, auf Probleme zu stoßen und rückwärts zu gehen. Um diese Dynamik aufrechtzuerhalten, geht es für mich darum, das Coaching-Muster herauszufinden. Die einzige andere, die ich auch sagen würde, ist eine gute Zusammenarbeit zwischen dem Produkt und den Personen, die die Rolle des Produktmanagements in der Architektur übernehmen werden, sicherzustellen, die Beschwerden zu beseitigen und sie zusammenarbeiten zu lassen, weil sie einen ersticken können. Steigen Sie ein und sprechen Sie vor der Markteinführung über die Umgebungen. Sie wollen keine komischen Probleme haben, wenn Sie sagen: „Oh, die Architektur ist schrecklich.“ Okay. Lass uns darüber sprechen, bevor wir starten.“ Also nur ein paar Dinge, die ich für wirklich wichtig halte, auf die Sie sich konzentrieren sollten, bevor Sie den Zug starten.
Sean Blake:
Fantastisch. Das weiß ich wirklich zu schätzen, Gerald. Ich habe in unserem Chat tatsächlich viel gelernt. Es sind dieselben Herausforderungen, die Sie vor 10 Jahren hatten, es sind dieselben Herausforderungen, vor denen wir heute stehen. Das eigentliche Problem von COVID ist die Herausforderung, wie Sie sich auf die Änderung der Denkweise konzentrieren können. Wir haben darüber gesprochen, dass die Teams bestrebt sind, sich zu ändern. Es mag ein paar murrende Stimmen geben, aber in Wirklichkeit geht es darum, dass Führung ein einladendes und sicheres Umfeld bietet, um diesen Wandel zu fördern, und um den Unterschied zwischen Coach und Berater, die Bedeutung von Mentoring. Wow, wir haben tatsächlich eine Menge Boden zurückgelegt, nicht wahr?
Gerald Cadden:
Ich kriege vielleicht Hasspost für diesen Kommentar, aber...
Sean Blake:
Oh, wir werden sehen. Die Zeit wird es zeigen. Vielen Dank, Gerald, dass Sie sich uns im Easy Agile Podcast angeschlossen haben. Und wir freuen uns, dass Sie Ihr Fachwissen mit uns und dem Publikum für den Podcast teilen. Danke, dass du gekommen bist.
Gerald Cadden:
Ich mache es jederzeit gerne. Danke, dass ich heute hier bin.
Sean Blake:
Danke Gerald.
PodcastEasy Agile Podcast Ep.31 Der Release Train Engineer + SAFe Summit 23
"Lieschen's wealth of experience is absolutely incredible! Not only did she provide invaluable advice, but I thoroughly enjoyed our conversation."
In this episode Caitlin Mackie is joined by Lieschen Gargano Sr, Release Train Engineer at Scaled Agile. They delve into the role of the Release Train Engineer, sharing tips and tricks, FLOW activities, lessons learned and how to get started in the role. With SAFe Summit 2023 just around the corner, Lieschen also takes some time to talk about what she’s most excited about for the event and shared some advice for first time attendees.
If Lieschen's expertise and passion have piqued your interest, be sure to explore the Scaled Agile RTE course. It provides comprehensive training, equipping you with the necessary skills and knowledge to excel as an RTE.
We hope you enjoy the episode!
Transcript:
Caitlin Mackie:
Hi there. Welcome to the Easy Agile Podcast. I'm Caitlin, your host for today's episode. At Easy Agile we specialize in developing apps for Atlassian Jira that help your team move from simply doing agile to truly being agile. Our apps have gained recognition and trust from over 160,000 users across top companies worldwide. With our products, teams can transform their flat Jira backlogs into something visually meaningful and easy to understand. Whether it's sprint planning, retrospectives, or PI planning, our apps are designed to foster seamless team alignment.
Before we begin the episode, we would like to say an acknowledgement of country. This is part of our ongoing commitment towards reconciliation. Easy Agile would like to acknowledge the traditional custodians of the land from which we broadcast today. We pay our respects to elders past, present, and emerging, and extend that same respect to all Aboriginal Torres Strait Islander and First Nations people joining us today. Let's jump into today's episode. So today I'm joined by Lieschen Gargano, a senior release train engineer at Scaled Agile. Lieschen is a highly experienced professional when it comes to change management, system design and stakeholder engagement, and has a passion for developing teams and connecting strategy to execution. Lieschen welcome to the Easy Agile Podcast.
Lieschen Gargano:
Thank you. I'm happy to be here.
Caitlin Mackie:
So Lieschen, you are a release train engineer. For our listeners, can you explain a little bit about the role? For anyone that's not familiar, how would you describe a Release Train Engineer?
Lieschen Gargano:
Yeah. I think one of the easiest ways for people to think of a Release Train Engineer is kind of like a coach or scrum master for the art, for the Agile release train. A servant leader facilitating all of those art events, facilitating the processes and process improvements. And really measured in value delivery, and using flow metrics to measure those improvements and support of the arts.
Caitlin Mackie:
So you mentioned flow metrics there. I've heard a lot about this recently and optimizing flow. What are some of those flow activities that a RT is responsible for?
Lieschen Gargano:
I like to look at feature flow and cycle time. So really looking like are we bringing all of our features in progress at once or are we managing our WIP, not just at the team level but at the art level. Are we taking the whole PI to get a feature through the system, or are we able to finish something before we start the next thing? So I look at that a lot and also just are we making and meeting commitments. Those PI objectives that we set, are we in that 80-100% range? A lot of people want full credit, extra credit and to be in the 120, but for us, predictability really means you tried really hard and you stretched, but you also still made and met commitments. So I look at that really closely too.
Caitlin Mackie:
I love that. You mentioned just then quite a lot of different responsibilities that a RTE has. Do you think that there is one in particular that you really need to get right from the start?
Lieschen Gargano:
Oh, as an RTE, I think the biggest thing is building the relationships and intention. As a servant leader, we really are there to help make the art better, to make being on the art enjoyable and productive and flow. So building that trust and those relationships as a servant leader is the first thing. If you get that wrong, no one will help you do the rest.
Caitlin Mackie:
Yeah-
Lieschen Gargano:
And you need a lot of help. You're not doing anything alone as an RTE.
Caitlin Mackie:
Yes. Yeah, for sure. I can definitely imagine that. Let's go a little bit deeper on that servant leadership that you just mentioned. Can you share your approach and what servant leadership means to you?
Lieschen Gargano:
Servant leadership to me is helping people understand the direction, communicating early and often so that they know where you're going. And then not just saying, "how can I help you get there? What can I do?" But saying, "how can we go together?" A lot of coaching and understanding the problem to solve and connecting it to how it benefits the people. Just like we ask them to connect their work to how it benefits the customer. As the RT, they're my customer. How does what I'm asking you to change benefit you? Not changing is always easier than changing even if we don't like our current state. So why is it worth it?
Caitlin Mackie:
I love that. Yeah, always asking the why and being really clear on it. Yeah, I think that's great. I've done some LinkedIn digging of your profile, as you do, had a little bit of a stalk and noticed that you hosted a webinar recently on tips and tricks and lessons learned as an RTE. Can we start with maybe some tips and tricks? What can you share?
Lieschen Gargano:
The first thing I will say is lean on the Scrum master team, and if you're lucky enough to have an Agile coach or another RTE, lean on that team. Your lean Agile Center of Excellence, those people have the expertise. They're also building the relationships. They're there to help you. Don't try to just prove yourself or go it alone, it's not possible. That team is your team for success. So 100% go to them. They're a wealth of knowledge, a wealth of relationships, and the best support.
Caitlin Mackie:
Yeah, I know it's so important to have that support network around you. You just mentioned the Agile Center of Excellence. Maybe for some of our listeners aren't familiar, could you explain what that is?
Lieschen Gargano:
Yeah, so the Lean Agile Center of Excellence can look a few different ways depending on your organization. At our organization, it is the coach, release managers, RTEs and Scrum masters or team coaches. And some larger organizations than ours might have that hub and spoke model of a centralized change leader. And then RTEs and Scrum masters that are in different arts and around the org. And some even have separate laces in different parts of the organization if it's really big. But really they are that community of practice that holds your lean Agile practices and the standards of those practices and talks to each other and debates and evolves them to make sure that it's consistent throughout the org. That the org is getting consistent coaching, consistent guidance, and they're not being told five different things about how to transform. Because again, change and being lean is so hard. If you add too many voices into that coaching, it gets really overwhelming for folks.
Caitlin Mackie:
Yes, 100%. And an Agile transformation is already overwhelming as it is, so you can imagine that laid on top. I suppose speaking, if we explore a little bit around those on an agile transformation journey, at what point would you say it's important that that lean Agile Center of Excellence is formed?
Lieschen Gargano:
Oh, I think it should be in place pretty quick. I mean, we talk about training your leaders, training your experts and then doing safer teams and launching trains. You need that Center of Excellence there from the start so that they can go out to the rest of the org that they can do all that training and they can be there to support people through title changes, role changes. Launching an art can feel very scary to folks. If you don't have that in place beforehand, you're going to have a lot to reel in after the fact.
Caitlin Mackie:
Yeah, I really like that. It's almost having this really solid foundation and unified voice to sort of go forward and support the rest of the org.
Lieschen Gargano:
And it's so great to have consultants support, to have partners come in and help you and to have the right tools, but they need the help of people inside. They need that lean Agile Center of Excellence of employees inside the company to help you be successful. As an RTE, you need your team. Anybody, any tool, any people trying to do a change, a transformation are going to need that Center of Excellence because all those parts, that's what makes the whole.
Caitlin Mackie:
Yeah, yeah, definitely. So you mentioned as an RTE, a big tip or trick is to rely on that lean Agile Center of Excellence. What do you think has been your biggest lesson learned as an RT?
Lieschen Gargano:
There are a few things that have been particularly difficult for me. One of them is that I don't like to say no and not in that I take on too much or whatever, but more in that if someone has passion for something, I want them to be able to take it on. I want them to be able to move forward with it. And there are times where we really have to say it's too much change. It's too much for this group to manage. In particular, the Scrum Masters and RTEs people come to us for a lot of things and they need that consistency from us, and they need predictability in a change to feel like we know where they're going and if we introduce too many things or if we try to hold too many things at once, it's easy for us to forget about it later or drop something else. So learning when and how to say no, again not necessarily in that capacity way, but just in the width of change, if that makes sense.
Caitlin Mackie:
Yeah, definitely. I think that what you just said there, learning how and when to say no. I think that's not even exclusive to the RTE role as well. I think that's an amazing piece of advice for anyone listening and to share across our audiences, because I know it's definitely something I struggle with as well. So that's my takeaway from this is to, okay, I'm going to constantly imagine like 'no Lieschen told me to when and how to say no', and just focus on that. So yeah, I think that's a great piece of advice. What was your journey like to an RTE? I know we caught up last week and I got a little sneak preview into this, and I know it wasn't straightforward, so if you can share a little bit about that, that would be great.
Lieschen Gargano:
Yeah. I actually started in conflict resolution. I worked in public private reconciliation doing a lot of natural resources facilitation, so hundreds of people, governments, companies, private landowners, residents, trying to bring all those people together to get to consensus or at least to build relationships that allow them to move forward. So really strong foundation and facilitation in particular, and just day-to-day conflict. When we say conflict, we get so worried, 'oh, I don't do conflict', well conflict's everything all the time. It's all the disagreements we need to succeed in life. So that gave me a great foundation when I became a scrum master, and I did that for a few years working with development teams. One of my favorite teams was our infrastructure team, 10 foot pole because no one wanted to touch their work or the 10 foot pole, and I learned so much there and eventually became a coach and started doing more strategic planning and coaching parts of the organization that weren't used to being on arts. Marketing and other groups, which helped me transition to Scaled Agile, where I started working with our CMO and as he grew the marketing team, helping coach that marketing group into an agile way of working, a safe way of working, before actually becoming a product owner, because I loved organizing around value, and I loved those different topics that we were working on internally.
And one of the people I work with at Scale Agile said, "well, help us develop the product then for everybody else". So I did that for a little while, which gave me so much power in that learning how to say no and prioritize and coaching people to decisions is one thing, but as the product owner, I had to practice being where the buck stopped. There are five right decisions, just make one so that people are unblocked, and that prepared me really well for transitioning into RT.
Caitlin Mackie:
Yeah. You have such a wealth of experience there across so many different roles, and you can really see that each of those key roles have taught you something valuable that you can take into this RTE role. So I think that's amazing. It's so cool to see that even though it's not this straightforward linear journey, there's all these parts that there's traits within each that ladder up to helping you succeed as an RT. So I think that's really cool.
Lieschen Gargano:
And I know people are afraid to make some of those lateral moves sometimes, but the skills that you can build might just be that thing that gets you other open doors that you didn't even think about.
Caitlin Mackie:
Yeah. Yeah. I absolutely love that. Yeah, just embrace every opportunity for what it may be, what it may not be. You don't know until you give it a shot. So I think, yeah, I love that. I think that's really great advice. So everything we've spoken about in regards to being a Release Train Engineer may have really hit the spot for some of our listeners. How does someone get there? Were there certifications, courses? What's the process that way?
Lieschen Gargano:
Another thing I probably did backwards. I started with a scrum master cert and then actually ended up getting a SPC certification through Scaled Agile when I was a coach. Because I was a coach before I was an RTE, and I learned about so many other parts of the business that way. But then to become an actual RTE, taking the safe RTE course, but then actually there's a community of RTEs... Which we didn't really talk about this, but being an RTE is a lonely thing. I said earlier, if you're lucky to have another RTE, this is a lonely role. You're really kind of on your own. So not just getting that cert, but being part of that community and being able to send people messages and ask them crazy questions was part of my certification process, but also just community building to where I could feel like I had the connections and competence. So yeah, I found all of them similar to holding each of the roles, also getting that certification, just another tool in the tool belt.
Caitlin Mackie:
Yeah, for sure. I don't want to touch on something you said there about an RTE being sometimes quite a lonely role. What do you think makes it lonely?
Lieschen Gargano:
It's a role that a lot of people have strong opinions about what they need and what success looks like based on where they are in the organization. And there are usually few of you, and even if you're in a large organization with many, you're with your art, you're very focused on your section, and so having all of those pulls and expectations and not having anyone who understands what that feels like just makes it kind of lonely. Now that we have two RTEs and a coach at Scaled Agile, it makes a big difference for me because they are right there in it with me and it's very helpful.
Caitlin Mackie:
Yeah. You can see in that scenario why that community of RTEs is like you said, so important to lean on them as well. Yeah.
Lieschen Gargano:
I find even just connecting to RT's outside our organization too. I grabbed beers with one a couple weeks ago. Those little things, even if you can find that person, meet them at a summit, meet them out in the wild, find them on LinkedIn and just say, "Hey, we live in the same area. We have the same role". It can go a long way because it may seem weird to reach out like that, but they probably are looking for that connection too.
Caitlin Mackie:
Thank you so much for sharing. And for any of our listeners, I might pop some links to any certifications and some scout Agile courses. I'll pop that in our episode notes, so feel free to check those out. You mentioned about connecting with other RTs and meeting at summits, which is a really nice segue to the next part of our conversation. Just around the corner is the 2023 Safe Summit and we're heading to Nashville Music City. What can we expect from Safe Summit? What are you looking forward to?
Lieschen Gargano:
Well, what I'm most looking forward to is that I am putting together an RTE breakfast. So all RTEs are welcome, or even if you're a solution train engineer or you do the role of an RTE with a different title. I'm really excited to meet with those folks over breakfast and just chat it out. And my goal with that really is to have people to connect with so that as we go through the rest of the summit, listening to the talks that we have people enroll, that we can check back in with over drinks and stuff on the later days and say, 'oh, what do you think? How might that work?' So that's what I'm most looking forward to.
Caitlin Mackie:
Amazing.
Lieschen Gargano:
But obviously there are going to be some great talks and the product labs are always really fun. We get to play with the product together.
Caitlin Mackie:
Yeah, cool. Tell me a little bit about the product labs, what's involved in that?
Lieschen Gargano:
The product team puts it together and they have computers set up and you can bring your own and they talk through some of the new releases or things they're working on and help you log into it and use it in your context, but also try to get some feedback on how it works or how you might use it in your organization. So it's a nice two-way street. It's sort of, 'I need this, how might I do it?' And then them saying, 'well, why don't you try and let me see how it works and how we should change it based on how you interact with it'. So it's just really fun. It feels really practical because it's so hands on.
Caitlin Mackie:
Yeah, amazing. I love that. I'm definitely going to have to try and come along and suss that out. It sounds really great. Where do you hope or where do you think we'll see a lot of conversations focused at this year's Safe Summit?
Lieschen Gargano:
At Safe Summit I think the conversations will be really focused on just the day-to-day of Safe. We have new topics that come up. We obviously have new ideas that are going to be presented. But every time I go to one of these, it really is the connecting one-on-one to say, here's where I'm stuck, here's what I'm trying to learn. So we'll hear a lot about Flow, we'll hear about Team Topologies, but we'll also hear those 'I'm just getting started and we're stuck, we have change fatigue. We don't know if our arts are set up correctly'. A lot of those classic conversations that are just really impactful and why people come together.
Caitlin Mackie:
Yeah, definitely. Yeah, I love that. Creating these spaces for people to bond over shared experiences and problems they're facing or wins they're seeing and sharing them. I think that's where these events are amazing for creating that kind of environment. Lieschen, this is my very first Safe Summit. I haven't been to one before and I'm really excited. What advice would you have for first time attendees, returning attendees, what's the way to get the most out of Safe Summit?
Lieschen Gargano:
If you're attending with other people from your organization, the best thing is to split up so you can cover more ground and then come back together and share. The second advice is find people with a similar role as you, because again, you can do that same thing with those folks and split up and then meet up again and try to talk about it in your context. It's great to do that at the parties too, because we throw great parties, but that's the best because no matter what room you end up in, what talk you end up at, you're going to get a great nugget. But where it really sinks in for me is talking with someone else about what I heard and then thinking about, 'okay what does that mean?', when I go home.
Caitlin Mackie:
Amazing, great advice Lieschen. If anyone listening happens to also be attending Safe Summit and they see Lieschen on the floor or myself, make sure you say hello, and if you've got any questions for Lieschen about the podcast episode, I'm sure she'll be more than happy to answer and engage in a great conversation. And anyone looking to get advice around the RTE role, make sure you find her and have a chat. Lieschen I'm really excited to meet in person. We've done this podcast with yourself in the States, myself in Australia, so I'm excited to connect over in your world. And yeah, really thank you so much for your time. I hope you enjoyed the episode. I know, I sure did.
Lieschen Gargano:
I did. Thank you.
Caitlin Mackie:
Thanks, Lieschen.