Easy Agile Podcast Ep.30 Ausgerichtet und erfolgreich: Die Macht der Teamausrichtung
„Jedes Mal, wenn ich Tony treffe, bin ich immer wieder erstaunt über seine Energie und Authentizität. In diesem Gespräch kam das wirklich zum Vorschein.“
In dieser Folge wird Hayley Rodd, Head of Partnerships bei Easy Agile, von Tony Camacho, Technical Director Enterprise Agility bei Adaptavist, begleitet. Sie befassen sich mit dem viel diskutierten Thema Teamausrichtung und erörtern, was es bedeutet, synchronisierte Ziele, funktionsübergreifende Zusammenarbeit und eine gemeinsame agile Denkweise zu haben.
Sie behandeln auch die grundlegenden Bausteine, um auf Ihrem Weg zur Teamausrichtung richtig anzukommen, wie z. B. die Fähigkeit, zuzuhören und Fehler als Lernmöglichkeiten zu betrachten, und betonen, wie wichtig es ist, rückblickende Maßnahmen umzusetzen und vieles mehr.
Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!
Teile deine Gedanken und Fragen auf Twitter mit dem Hashtag #easyagilepodcast und tagge @EasyAgile.
Transkript:
Hayley Rodd:
Hier bei Easy Agile möchten wir dem Land eine Anerkennung aussprechen. Dies ist Teil unseres kontinuierlichen Engagements für Versöhnung. Easy Agile möchte sich bei den traditionellen Hütern des Landes bedanken, von dem aus wir senden und Sie heute treffen. Die Menschen des Darova-Sprachenden Landes. Wir zollen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und zollen allen Aborigines, den Bewohnern der Torres State Islands und den First Nations, die heute zuhören, den gleichen Respekt. Hallo zusammen und willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Hayley. Hier ist ein bisschen über uns hier bei Easy Agile. Also machen wir Apps für Jira von Atlassian. Unsere Anwendungen sind auf dem Marktplatz von Atlassian verfügbar und genießen das Vertrauen von mehr als 160.000 Nutzern führender Unternehmen weltweit. Unsere Produkte helfen dabei, ein flaches Jira-Backlog von Teams in etwas zu verwandeln, das visuell aussagekräftiger und leichter zu verstehen ist.
Von der Sprint-Planung über Retrospektiven bis hin zur PI-Planung eignen sich unsere Ups hervorragend für die Teamausrichtung. Apropos Teamausrichtung, genau darum geht es in dieser Episode. Heute gesellt sich Tony Camacho zu mir. Tony ist der technische Direktor von Enterprise Agility for Aligned Agility, das Teil der Adaptivity-Gruppe ist. Ich habe Tony während meiner Zeit hier bei Easy Agile ein paar Mal getroffen und gelernt, dass er einer der großzügigsten Menschen ist. Außerdem ist er lustig und ein kluger Mensch, der sich unglaublich gut mit Jira und einer Reihe anderer agiler Themen auskennt. Es ist wirklich wunderbar, Tony heute im Podcast zu haben.
Hallo zusammen, wir haben heute den wunderbaren Tony Camacho im Podcast. Dies ist unsere erste Aufnahme aus unserem Easy Agile Büro in Sydney, was super cool ist. Tony, ich bin mir nicht sicher, ob du es weißt, aber Easy Agile hat seinen Sitz in einem Ort namens Wollongong, der etwas südlich von Sydney liegt. Aber wir haben ein Büro in Sydney, weil wir kürzlich ein paar Teammitglieder aus Sydney eingestellt haben, die einen Ort wollten, an dem sie zusammenkommen und miteinander abhängen können. Also haben wir diesen Raum geschaffen, aber es ist 7:00 Uhr morgens, also bin ich jetzt ganz allein. So sehr liebe ich dich. Also Tony, lass uns mit den Fragen beginnen. Ausrichtung des Teams. Was bedeutet es für ein Team, tatsächlich aufeinander abgestimmt zu sein?
Tony Camacho:
Für uns in einem agilen Umfeld, das wir haben, ist es also ein kollektives Verständnis, eine Synchronisation Ihrer Teammitglieder mit Zielen, Prinzipien und Ihren Praktiken, an denen Sie arbeiten. Mehr noch, ich würde sogar auf den Punkt der Schrittfrequenz heruntergehen, Sie würden diese Synchronisationen haben. Es geht also darum, mit Ihren agilen Prinzipien und Werten, Ihrer Denkweise, Ihren gemeinsamen Zielen und Visionen, Ihren synchronisierten Arbeitspraktiken, DevOps, [unhörbar 00:02:44] konsistent zu sein, wie wir das veröffentlichen werden. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit zwischen den Teams, um Ihre teamförmigen Partner/Teamkollegen in diesem Moment zum Glänzen zu bringen, voneinander zu lernen, Rollen, Verantwortlichkeiten, Dinge dieser Art. Das bedeutet es für mich. Das heißt wirklich.
Es dreht sich alles um Menschen und an diesem Punkt, dass sich alle an unserem gemeinsamen Ziel orientieren und daran arbeiten, das Ziel, das wir für den Geschäftspartner erreichen wollen. Da ist das Gold, hinter dem wir alle als Team her sind. Macht das Sinn für euch? Wir haben die gleichen Ziele für diese Initiative und unsere Praktiken. Und schließlich, was ich weiß, normalerweise nicht der Fall ist, ist, dass wir uns darauf einigen, welche Tools wir verwenden werden und wie wir sie einsetzen werden, und wir haben einen Systemquelldatensatz, aus dem wir wissen, wo wir unsere Truppen und unsere Abhängigkeiten platzieren können, um herauszufinden, welche Teams über Kapazitäten verfügen, und von dort aus weitermachen können. Das wäre meine allgemeine Definition eines agilen Teams.
Hayley Rodd:
Beeindruckend.
Tony Camacho:
Und Teams.
Hayley Rodd:
Sie hatten im Laufe der Jahre viel Erfahrung. Ich schätze, ich denke, wenn Sie all diese wirklich wunderbaren Dinge über Teamausrichtung sagen, ist, dass meiner Erfahrung nach eine Teamausrichtung darin besteht, dass die Leute alles richtig machen, super großartig ist. Wenn die Leute etwas falsch machen, ist es wirklich schwer. Und ich denke tatsächlich, dass es ziemlich schwierig ist, die richtige Teamausrichtung zu finden. Du musst wirklich daran arbeiten. Was ist deine Erfahrung damit?
Tony Camacho:
Für mich ist es so, als ob es eine schlechte oder eine großartige Ehe sein kann, aber es braucht Arbeit. Wie wir wissen, brauchen alle Beziehungen Arbeit. Wir sind Menschen, wir sind nicht dasselbe. Jeder von uns bringt etwas in die Wertetabelle ein. Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel nennen, mit dem ich in einem Team gelebt habe. Ich bin von Natur aus extrovertiert, und ich bin Entwickler, Ingenieur und normalerweise sind das nicht zwei Fähigkeiten, die man zusammen hört. Ich musste also lernen, dass, wenn ich mit meinen Teamkollegen zusammenarbeite, die manchmal introvertiert sind, langsamer fahren, zuhören, warten. Sie mussten auch lernen, schneller zu antworten, denn als Extrovertierte sehe ich Sie plötzlich an, wenn ich Ihnen eine Frage stelle, und ich denke, Sie verstehen die Frage nicht. Ich formuliere die Frage neu und jetzt haben Sie ein Defizit bei zwei Fragen.
Und jetzt geht es mir noch schlechter, weil ich jetzt sage: „Hayley versteht mich nicht. Was passiert hier? Lass es mich noch einmal anders formulieren.“ Und es kann leicht auseinanderfallen. Was ich gesehen habe, wenn Teams nicht aufeinander abgestimmt sind, ist, dass das Team kein Team mehr ist. Es ist miserabel, zum Team zu gehen. Es ist miserabel, zur Arbeit zu kommen, wenn das Team wirklich aufeinander abgestimmt ist und man rockt und rollt. Es ist ein Gefühl, wie du es noch nie hattest. Es ist schwer, den Leuten zu erklären, dass, wenn man das Team sieht, weil man es weiß, wenn es funktioniert und man offensichtlich weiß, wenn es nicht funktioniert, man anfängt, Termine zu verpassen. Integrationen finden nicht rechtzeitig statt. Sie haben keine einzige Informationsquelle. Du fängst an, dass Leute dasselbe in zwei, drei verschiedenen Angelegenheiten, unterschiedlichen Prioritäten erklären. Wir arbeiten nicht nach demselben Gesangbuch. Das Ding, das ich von meinem genommen habe... Ich bin ein SPC, also als Instruktor versuche ich immer, jedem zu erklären, dass du vielleicht das Beste von allem da draußen hast, aber das heißt nicht unbedingt, dass es zusammen funktionieren wird.
Sie müssen also ein Verständnis dafür haben, wie wir zusammenarbeiten werden, was unsere Prioritäten sind, welche Tools wir haben werden und was unsere Werte als Menschen für dieses Team sind, wenn das... Ich hoffe, das hilft, einige der Dinge zu beschreiben, die ich gesehen habe und die wirklich schief gelaufen sind. Ich habe es bei gesehen, ich kann einem Kunden mitteilen, dass ich gesehen habe, dass es weg ist, aber wir haben mit guten Absichten angefangen. Es ist ein Finanzinstitut in den Vereinigten Staaten und sie haben versucht, den Sprung zu mobilen Anwendungen zu schaffen. Und zuerst waren wir als Team auf derselben Wellenlänge, aber sie entschieden, dass sie nicht der Meinung waren, dass die Trittfrequenz überall gleich sein muss. Sie glaubten nicht, dass wir dasselbe Toolset verwenden könnten, wir könnten mehrere verschiedene Toolsets verwenden.
Sie hatten überall Tabellen im Umlauf. Und was passierte, war, dass wir das Vertrauen verloren haben. Wir haben die Arbeit überarbeitet, es gab überall Unklarheiten. Wir waren falsch ausgerichtet und haben angefangen, dafür zu bezahlen, weil unsere Kunden angefangen haben, sich zu beschweren. Sie konnten es an der Qualität der Arbeit sehen. Ein Team hatte ein Schema, einen Hintergrund, eine Art von... Man konnte den Unterschied sehen, als sie integriert wurden. Es schien, als wären es zwei Anwendungen, die zusammengefügt wurden. Und wenn Sie falsch ausgerichtet sind, macht sich das bei Ihrer Arbeit sehr, sehr schnell bemerkbar. Es gibt ein Sprichwort, das wir hier haben. Es gibt eine Scrum Masterin, ich weiß, sie hieß Sophia Chaley, eine der besten, die ich je getroffen habe. Und sie wird den Leuten immer sagen, dass das, was ein Team liefert, das ist, was das Team tut, ist Lernen. Es baut Wissen auf, es wird als Code ausgedrückt. Wenn wir falsch ausgerichtet sind, lernen wir verschiedene Dinge und drücken sie im Code anders aus, falls das Sinn macht.
Hayley Rodd:
Gibt es etwas, das ein Team wirklich richtig machen muss, um bei der Abstimmung erfolgreich zu sein, beispielsweise über die grundlegenden Bausteine der Teamausrichtung nachzudenken? Und was ist das in deinem Kopf?
Tony Camacho:
Oh, das ist sicher. Das mussten sie richtig machen. Zuallererst die Größe des Teams.
Hayley Rodd:
Ja, okay.
Tony Camacho:
Menschen, und ich melde mich nicht zurück... Um noch einmal zu sagen, was unsere Scrum-Methoden angeht: Ich bin ein CSM. Ich weiß, dass sie 8 bis 13 Personen empfehlen. Meine besten Teams waren in der Regel etwas größer. Aber wir mussten uns auch auf die Größe des Teams einigen, wo es nicht zu groß wurde, wo wir uns überrannten und einander nicht zuhörten. Wir mussten unsere Ziele verstehen. Wir hatten alle die gleichen Ziele. Wir haben das geübt, indem wir, als ich bei Microsoft gearbeitet habe, das hatten, was wir früher unsere Fahrstuhlsprache nannten. Und wir haben jemanden angehalten und ich würde gehen, wir arbeiten daran. Achte diesbezüglich auf deine Rede im Aufzug. Und wenn deine Rede im Aufzug nicht wäre... Es war nicht gemeint, dass es mit den Minen synchron sein muss, aber wenn ich es nicht verstand, hatten wir ein Problem.
Oder wenn es ein anderes Ziel wäre, wo ich dich sehe, aber wir bauen einen Volkswagen, aber du beschreibst mir einen Lamborghini, dann haben wir ein Problem. Und solche Dinge mussten wir auch haben, um sicherzustellen, dass wir die richtigen... Dieselben Praktiken und Tools. Das ist der Punkt, an dem Easy Agile meiner Meinung nach übertrifft. Ich meine, es übertrifft einfach, es übertrifft den Markt. Es ist transparent und es zeigt alles, was vor dir liegt, direkt für mich. Als wir also dasselbe Tool hatten und wir den gleichen Rhythmus hatten und wir unsere Abhängigkeiten sehen konnten und wir konnten sehen, was ich für jemand anderen zu liefern hatte oder jemand es für mich liefern musste, das war die Art von Dingen, die wir hatten. Wir mussten Respekt haben. Jemand scheint immer zu vergessen, dass wir immer Respekt voreinander haben mussten.
Wir mussten uns dieselben Werte wie Zusammenarbeit, Anpassungsfähigkeit und Transparenz zu eigen machen. Die Praktiken, die wir alle kennen, aber irgendwie vergessen wir, wenn wir an einen Punkt kommen, an dem wir nicht übereinstimmen und wenn Sie meine Ideen respektieren und ich Ihre respektiere und wir zusammenarbeiten, müssen wir uns nicht einigen. Aber dieser Respekt wird uns ein gutes Stück näher bringen, um die Projektvision zu erreichen, die wir uns wünschen. Und wir versuchen, die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen. Und das sind die Dinge, die wir brauchten. Wir brauchten Führung. Führung, das kann ich nicht sagen, und wenn Sie merken, dass ich das Wort Management nicht verwende, ist Führung, wenn Sie sich in eine Situation begeben, in der es für Sie als Person, als diese Führungskraft, schlecht werden kann, indem Sie versuchen sicherzustellen, dass wir die richtigen Entscheidungen treffen, die Menschen stärken und ihnen klar machen, worüber sie Entscheidungen treffen können und nicht. Und es klingt so einfach, wenn ich so mit Ihnen spreche, aber jedes Mal, wenn ich irgendeine Art von Transformation durchführen musste, das Gepäck, das wir als Menschen manchmal mit sich bringen, die Ängste, der Mangel an Vertrauen, den wir haben, da kommen die Scrum Master oder Product Owner ins Spiel. Und dann brauchen Sie etwas, das sicherstellt, dass Sie diese Vision haben, um diese Vision zu vermitteln. Wie ich bereits erwähnt habe, einige der Toolsets, die wir da draußen haben. Macht das für dich überhaupt Sinn?
Hayley Rodd:
Ja, das tut es wirklich. Es findet wirklich großen Anklang bei mir. Ich denke, wenn man davon spricht, als Team zusammenzukommen und eine Reihe von Werten und eine Vision zusammenzustellen, kommt es einem wie ein „Duh“ -Moment vor. Es ist so, als würdest du das natürlich als Team machen, aber ich denke, am Ende des Tages als Teams gehen wir wie gewohnt ins Tagesgeschäft und wir denken, ich habe keine Zeit, als Team zusammenzukommen und diese Vision zu formulieren, weil ich X, Y und Z machen muss, das ist nächste Woche fällig. Aber ich denke, es ist einer dieser grundlegenden Bausteine, die Sie wirklich auf Erfolg vorbereiten, wenn Sie X, Y, Z später schneller machen. Das ist es also, was ich daraus mitgenommen habe.
Tony Camacho:
Und ich würde dir zustimmen. Und du hast dir ein perfektes Beispiel ausgedacht, weil viele Leute das tun. Ich muss nächste Woche täglich ABC erledigen. Ich habe keine Zeit. Und das Problem ist, wenn sie es plötzlich merken würden, und das wird in Ihren Praktiken offensichtlich. Wenn du dich also auf deine Übungen, deine täglichen Standups geeinigt hast, wenn du das tust, deine Rückblicke am Ende deiner Sprints und wenn die Person das Gefühl hat, dass sie diesen Respekt vor dir hat und keine Angst hat, kann sie dir das mitteilen: „Hayley, ich habe ein Problem. Ich habe viel zu viel Arbeit. Ich weiß nicht, ob ich hier von Wert sein werde. Oder brauchst du mich wirklich?“ „Ja Tony, ich brauche dich, wir werden das besprechen und lass uns deine A, B, C besprechen und sehen, wie ich dir helfen kann.“ Und plötzlich wurde ihnen klar, dass sie nicht alleine auf einer Insel sind. Da Entwickler von Natur aus introvertiert sind, müssen wir diese Angewohnheit durchbrechen. Wir müssen teilen können. Und es ist lustig, ich sage nicht, dass ich mein Mittagessen teile, gut, klar, lass uns unser Mittagessen teilen, aber teilen wir uns die Arbeitsbelastung.
Die eine Sache, die ich den Teams gegenüber immer zu erwähnen versuche, und das ist wieder... Es tut mir leid, aber ich glaube an Easy Agile und verwende dieses Tool. Das ist der Punkt, an dem Easy Agile es auch für mich deutlich macht. Eine Geschichte gehört einem Team, nicht einer Person. Und wenn du das weißt, merkst du plötzlich, dass ich nicht allein bin. Ich arbeite hier als Teil einer größeren Sache. Und die meisten Menschen wollen Teil einer größeren Sache sein. Plötzlich merkt man, dass es fast wie die Baseball-Metapher ist, die ich für Teams verwende. Und ich weiß, der Markt ist nicht Baseball, aber ich denke, das würde auch für andere Sportarten gelten, sei es Cricket oder solche Sportarten. Wenn ich schlage, trete ich gegen jeden an. Wenn ich auf dem Spielfeld bin, sind wir gegen... Ich bin lieber bei uns. Und im Allgemeinen sind solche Dinge da, lass uns das machen.
Außerdem, wenn man mit mehr Leuten als Team arbeitet, gibt es Dinge, die dort passiert sind. Sie minimieren das Projektrisiko, was ich hasse, wenn ich das Wort Projekt verwende. Es sollte Initiative sein. Es lebt lange. Normalerweise bist du viel anpassungsfähiger. Ich kenne nicht alle Antworten. Also, als ich mit dir gearbeitet habe, Hayley, und du mir dort einige Dinge gezeigt hast, warst du einer der bescheidensten Menschen, die ich je getroffen habe, und ich habe es geliebt. Aber als du durchgegangen bist, du hast mir das Tool gezeigt, es wurde sehr offensichtlich, du weißt es, du fühlst es, du liebst es, es ist ein Teil von dir. Und das ist für mich belebend. Das ist Energie. Wer würde nicht mit jemandem wie dir arbeiten wollen? Warum nicht? Lass uns das machen. Richtig?
Hayley Rodd:
Danke Tony. Ich denke, eines der Dinge, die ich ansprechen wollte, ist, wenn man in einem Team ist und als Team zusammenkommt, an etwas arbeitet. Wie geht es einer Person, die Anerkennung für das sucht, was sie tut, wie bekommt sie das? Oder wie lässt man das stehen? Wie legt man dieses Ego beiseite und sagt: „Ich mache als Team etwas zum Wohle des Teams?“ Bist du jemals darauf gestoßen oder hast du darüber nachgedacht? Ich bin an deinen Gedanken interessiert.
Tony Camacho:
Also die Leute, von denen ich dachte, dass sie das brauchen, so wie ich... Ja, das ist eine gute Frage, denn ich denke konkret nach. Es gab einen, einen Scrum Master, von dem ich dachte, dass er das auf die erstaunlichste Art und Weise gemacht hat, die es je gab. Im Grunde würde sie die Ideen herausfordern, auch wenn es nicht die dieser Person wären, ja. Ich finde, Hayley ist... Du hast keinen guten Tag, Hayley. Du hast keinen guten Tag. Und ich weiß, du gewöhnst dich nicht daran, im Scrum-Team zu arbeiten. Es ist neu für dich und alles andere. Und was sie normalerweise getan hat, war vor allen, und manchmal war es nicht einmal deine Idee. Und sie sagte einfach, und Hayley hatte diese wundervolle Idee, die uns etwas ersparen und uns voranbringen wird. Hayley hat das zu mir gesagt, es hat uns dazu gebracht, als Team zu denken. Und wir haben es umgangen, wir haben geredet und wir haben es geschafft.
Und diese Person sagte normalerweise immer: „Wow, ich habe Anerkennung für etwas bekommen. Gute Scrum-Master werden das sehen. Oder gute Produktbesitzer werden darauf hinweisen.“ Die andere Art, wie ich es gemacht habe, war so etwas wie Easy Agile zu verwenden. Es ist ein großartiges Tool, ob Sie es glauben oder nicht. Ich würde mich zurückziehen, ich bin Entwickler, aber ich habe auch jahrelang die Rolle des Scrum-Masters gespielt. Ich würde einen Schritt zurücktreten und einen meiner Teamkollegen die Leitung übernehmen lassen, ihre Stimme hören und mich gestärkt fühlen. Es ist unglaublich, wenn sich die Leute gestärkt fühlen, denn worüber Sie alle sprechen, geht es wirklich um mangelndes Vertrauen, um einen Mangel an psychologischer Sicherheit. Und es liegt an uns, ein eingespieltes Team zu sein, da muss man Vertrauen haben und man muss die Angst vor einem Urteil abbauen. Die andere Sache, die einmal mit einem Scrum Master passiert ist und die ich wunderbar fand, war, dass die Chefin wieder gegen Sophia Chaley vor ihrem Zimmer stand, als es einen schlechten Sprint gab.
Der Sprint endete nicht gut. Und sie stand vor allen auf und sagte im Grunde: „Manchmal gewinnst du, manchmal lernst du. Das war ein Lernsprint.“ Sie hat Easy Agile aufgerufen, das sie gleichzeitig benutzt hat, hat es hochgezogen und die Dinge gezeigt, die nicht so geklappt haben, wie sie dachten, dass sie funktionieren würden. Und sie sagte, das sind die Maßnahmen, die wir ergreifen werden, um das zu verbessern. Und dann, als jemand, der im Management war und wieder nicht den Begriff Führung verwendete, jetzt verwende ich den Begriff Management mit Absicht, Schuldzuweisungen zu machen. Ihre Antwort war, nicht zu schreien, nicht ihre Stimme zu erheben. Ihre Antwort war, wenn wir jemanden loswerden oder jemandem die Schuld geben müssen, geben Sie mir die Schuld. Aber ich bin hier, um das Problem zu lösen. Lass uns weitermachen.
Hayley Rodd:
Beeindruckend.
Tony Camacho:
Sie wollte es nicht sagen. Und das war für mich einer der herausragendsten Momente, die ich je gesehen habe. Und zu diesem Zeitpunkt nutzte sie tatsächlich Easy Agile, das kein Finanzinstitut in den Vereinigten Staaten war. Ich würde Sie wissen lassen, dass Lehrer es verwenden, finden Sie es heraus. Und im Grunde hat sie das Board gezeigt und einfach alles durchgesehen und das gemacht. Das war Führung. Das war Führung. Und in der Regel folgen Ihre Teams der Führung und plötzlich treten sie auf und Sie werden sehen, dass das die Leute sind, die sich wehren wollen. Nun, nicht jeder will das tun. Manche Leute wollen einfach nur Teammitglieder sein und das ist okay. Das ist völlig okay, aber was nicht okay ist, ist, dass, wenn sie kein Vertrauen haben, oder? Und für mich ist das das Wichtigste. Wenn du Menschen hast, die sich dem Wandel widersetzen oder in ihrer Welt isoliert sind, erkennen sie plötzlich, wenn du sie dazu bringen kannst, sich zu öffnen, sagen sie dir nur, dass ich mich nicht sicher fühle.
Ich mache das schon mein ganzes Leben lang. Ich bin großartig darin und jetzt bittest du mich darum. Und du musst sie irgendwie dazu bringen, das Gefühl zu bekommen, dass sie etwas Wertvolles mitbringen. Sie helfen dir, voranzukommen. Und du triffst sie auf halbem Weg, wenn du musst. Aber ja, das ist das größte Problem, das ich je gesehen habe und das wir immer, es kommt immer auf den Menschen an. Den Rest kannst du immer kommen, das kannst du jederzeit ändern. Aber es gibt einige Dinge, die du auch tun musst. Ich glaube, dass manche Leute Hayley über den Weg laufen, dass ich und du in unserer Welt leben, während wir aufsteigen, manchmal sind wir es, es gibt eine Unklarheit der Dinge, die wir tun müssen. Und ich habe gesehen, wie du das gemacht hast, Leute in unseren Rollen werden sie plötzlich übernehmen, auch wenn das nicht Teil unserer Rolle ist, und wir müssen lernen. Das ist alles. Aber ja.
Hayley Rodd:
Ja, ich denke, ja, es ist so wahr, dass die [unhörbare 00:19:23] psychologische Sicherheit da sein muss. Und ich denke an so viele Teams zurück, denen ich angehört habe, dass sie nicht da ist. Sie müssen also das Gefühl haben, etwas zu prägen oder Ihren Stempel aufzudrücken und Ihren Wert unter Beweis zu stellen. Denn wenn Sie Ihren Wert nicht unter Beweis stellen, werden Sie befragt. Ich denke, das ist so häufig, was ich in Teams sehe, und es entsteht tatsächlich keine Kameradschaft, sondern ein Wettbewerb zwischen Teamkollegen und es entsteht ein falsches Umfeld. Es ist also einfach wirklich interessant. Eine Sache, die ich ansprechen wollte und über die Sie vor ein paar Fragen viel gesprochen haben, war Respekt und dafür zu sorgen, dass Teams Respekt voreinander haben. Wie zeigt ein Teammitglied Respekt vor seinen Teamkollegen? Was sind einige wirklich gute Beispiele für Respekt und wie können wir ihn als Teammitglieder zeigen oder verkörpern oder entsprechend umsetzen?
Tony Camacho:
Lassen Sie mich Ihnen jetzt einen Mangel an Respekt zeigen. Ja. Hayley, wir sprechen darüber.
Hayley Rodd:
Ich schaue aus der Kamera, weiche mir aus. Ja.
Tony Camacho:
Eines der wichtigsten Dinge war, wirklich zuzuhören zu lernen. Setz dich hin, ob du es glaubst oder nicht, ich fand, dass es manchmal das Beste ist, tief durchzuatmen, zuzuhören, nicht zu reagieren, zu erkennen, was diese Person in diesem Moment fühlt und durchmacht, weil es schwer ist, was wir tun. Es ist halb Kunst und halb Wissenschaft. Lassen Sie sie lernen, dass ein Fehler kein Misserfolg ist, sondern ein Lernmoment. Führen Sie diese Diskussion dort. Nehmen Sie ihre Bedenken ernst. Es ist lustig, weil du mich gerade an etwas denken lassen hast. Das ist eine Sache, bei der ich meinen Teamkollegen Respekt entgegenbringen könnte, wenn ich als Scrum Master effektive Retros abhalten würde. Höre wirklich zu, was sie in den Retros sagen, berichte über die Dinge, von denen du gesagt hast, dass du sie in den Retros verbessern wirst. Also haben wir gesagt, das sind die drei Dinge, die wir verbessern werden, oder das sind Dinge, die mir zugewiesen werden.
Mach es real. Mach eine Geschichte draus. Zeig es an die Tafel und sag: „Hier gehen wir hin. Das ist es, was passiert. Das ist es, was mich blockiert. Kann mir jemand helfen?“ Aber ich arbeite das für dich. Schnapp sie dir, sei wirklich aufrichtig. Ich meine nicht, Pizza zu kaufen oder eine Menge mitzubringen. Scrum Master bringen Pizza und Donuts ins Büro. Nein, es macht ihr Leben wirklich besser. Sei dieser Anwalt, der sich für sie einsetzt. Und wenn Sie ein Teamkollege sind, setzen Sie sich füreinander ein und seien Sie aufrichtig. Habt den Mut, aufzustehen und zu sagen, dass das keine faire Bewertung ist. Aber das Wichtigste ist, wirklich zuzuhören. Denn oft, wenn mir jemand etwas sagt, mache ich es persönlich. Ich, das habe ich manchmal, ich weiß, ich fühle mich unwohl, aber ich kann nicht erklären warum. Und wenn du da bist, mich ansiehst und redest und durchgehst, wird mir plötzlich klar, dass es vielleicht etwas anderes war und ich möchte deine Ideen hören.
Aber ich müsste, wenn ich zeigen wollte, dass ich diesem Teamkollegen helfe, auch mich verwundbar machen. Wenn du zu mir kommst, sollte ich das mit dir teilen, aber ich sollte aktiv zuhören, oder? Und ich respektiere wirklich deine andere Sichtweise. Es ist okay. Wir haben alle unterschiedliche Perspektiven. Das Problem, das ich finde, ist, dass wir uns in unserer Welt so schnell bewegen, dass wir manchmal nicht aufhören, zuzuhören. Es fehlt uns an Geduld. Wir bewegen uns zu schnell. Also werde ich eine für Sie teilen, die ich aufrichtig ausdrücken werde. Mir ist medizinisch etwas passiert und ich ging etwas aggressiv mit dem Team um. Also habe ich endlich ein Treffen mit unserem Team einberufen und sie haben mich weinen sehen. Ich war damit einverstanden. Ich sagte: „Ich hatte keinen Grund, so zu sein. Ihr habt mir Liebe gezeigt, ihr habt mir Respekt entgegengebracht, ihr unterstützt mich, helft mir bei meiner Arbeit. Und ich war immer noch absolut schrecklich.“
Und es hat mir wehgetan. Es tat weh, dass ich das getan habe, aber sie mussten mich sehen und ich brauchte sie, um mir zuzuhören, mir diese Sekunde zu geben, um es von meiner Seele zu bekommen. Und am Ende fing ich an zu weinen. Ein 60-jähriger Mann weinte in einer Besprechung und sagte: „Das hätte ich dir nicht antun sollen. Das war falsch.“ Und es wurde nicht erfunden. Einige der Leute dort waren 20-jährige Leute in meinem Team und sie weinten. Und weil sie das Gefühl hatten, sie sagten es mir danach, sie fühlten meinen Schmerz, in dem ich war, weil ich helfen wollte. Es ist die frustrierendste Sache. Zu deinem vorherigen Punkt, wie fühle ich mich? Ich wollte helfen. Ich wollte dort sein und ich konnte nicht. Körperlich war ich nicht da. Mein Verstand war überall und ich war unhöflich, unverblümt und ich könnte ein paar andere Begriffe gebrauchen. Bitte nicht. Aber das ist wirklich die Hauptsache für mich, es ist wirklich einfach, was wir tun. Ich höre einfach zu und zeige einfach Respekt vor anderen Menschen. Und manchmal vergessen wir es.
Hayley Rodd:
Ich denke, viele der Botschaften, über die Sie sprechen, richten sich nicht nur an Entwicklerteams, sie richten sich an jedes Team, jedes Team in allen Lebensbereichen. Ich denke, sie sind einfach so grundlegend für erfolgreiche menschliche Beziehungen, egal ob es sich um persönliche oder berufliche Beziehungen handelt, ich denke schon. Ich denke, es gibt einfach so viele gute Botschaften. Eine Sache, die ich ansprechen wollte, war, dass Sie über aktives Zuhören sprechen und wenn Sie an Ihre Karriere zurückdenken, und vielleicht ist das völlig außerhalb des Drehbuchs, aber wenn Sie an Ihre Karriere zurückdenken, wie sind Sie im Laufe der Jahre ein besserer aktiver Zuhörer geworden? Wie haben Sie diese Fähigkeit verbessert? Wie du schon sagtest, du bist extrovertiert, du willst da rein, du willst das Problem lösen. Wie wirst du darin besser?
Tony Camacho:
Ich hatte einige sehr, sehr kluge Leute, die sich mit mir abgefunden haben, mir zugehört haben und dann den Mut hatten, mich danach anzusprechen und mich zu unterrichten und mich vor niemandem in Verlegenheit zu bringen. Ich habe es so gemacht, dass sie sagten: „Glaubst du, das hätte vielleicht besser sein können, Tony?“ Wie gesagt, ich bin 61 und immer noch extrovertiert und ich habe immer noch viel Energie und mache immer noch Fehler. Wie ich allen sage, mache ich jeden Tag, an dem ich aufwache, einen Fehler, ich bin einfach aufgestanden. Aber ich hätte länger im Bett bleiben können. Aber auch das, was ich gelernt habe, und es liegt einfach in der Natur des Älterwerdens, es gehört nicht zum Alter. Ich sah zu, wie Leute kamen und versuchten, das Gleiche zu tun wie ich, woran ich gescheitert bin, und ich war lange Zeit Dozent für Microsoft.
Und zu sehen wie, denn für mich ist es unglaublich zu sehen, wie der Geist einer Person funktioniert. Also was passiert ist, ich werde einfach... Weißt du, was ich versucht habe, es hat bei mir nicht funktioniert, aber ich werde sagen, nach dem Unterricht mit dir, dass du es mir noch einmal zeigst, weil du es vielleicht gelöst hast. So arrogant bin ich nicht. Und es liegt in der Natur unserer Sache, dass ich finde, dass je mehr man lernt, desto mehr merkt man, wie wenig man weiß. Das war das Größte, was mir die Augen geöffnet hat. Jetzt ist es wie, oh mein Herr. Du triffst jemanden wie John Kern, du triffst jemanden wie Sophia Chaley, die aus verschiedenen Perspektiven kommen, brillante Menschen, und du siehst plötzlich, dass sie Dinge etwas anders machen und du beobachtest sie einfach und du sagst: „Wow.“ Und das, was ich an unserem Job liebe, was Sie bestimmt lieben müssen, egal wo wir hingehen, in jedem Team, mit dem wir arbeiten, das ist anders. Es ist anders.
Jeder fragt mich immer, wie du das machst. Und ich werde ihnen sagen: „Schau, ich werde mit dir teilen, wie ich es gemacht habe. Ich habe einen vielfältigen Hintergrund. Ich habe schon immer beraten.“ Ich habe den ATM-Bereich gemacht, ich habe für weltraumgestützte Kriegsführung gearbeitet, ich habe für die Gesundheitsindustrie gearbeitet, jeder war anders. Jemand aus der staatlichen Regulierung, aber meistens andere Menschen. Ich habe ein Sprichwort, ich habe mir jede Narbe in meinem Rücken verdient, ihren Verstand. Ich habe gelernt, dass man Menschen die Chance geben muss, ihre Narben zu bekommen. Ja, es kann Schmerz sein, ich sage nicht, scheitere nicht, ich lasse sie nicht scheitern. Aber manchmal wollen die Leute etwas tun. Also so würde ich es machen. Lass sie das machen. Und ich habe einfach zugesehen und gelernt, was passiert ist, als ich reingegangen bin und je mehr ich gelernt habe, und plötzlich wurde mir klar, wie wenig ich weiß, ich dachte, ich habe mit FORTRAN angefangen, ich habe früher in den Toten gearbeitet 28.
Und dann arbeitest du dich hoch und merkst: „Wow, ich weiß nicht so viel, wie ich dachte zu wissen.“ Und ich hatte das Glück, bei Microsoft zu arbeiten und das Vergnügen zu haben, Bill Gates kennenzulernen. Nun, egal, was Sie über Bill Gates sagen, denn viele Leute sagen einige verrückte Dinge und einige davon mögen wahr sein oder auch nicht. Aber das einzige, was du ihm nicht wegnehmen kannst, ist, dass du mit ihm in einen Raum gehst und plötzlich siehst, wie er all diese Ideen zusammenfügt und zu einem größeren Bild kommt. Plötzlich merkst du: „Wow, die Leute sagen mir, dass ich wirklich schlau bin, nicht so schlau.“ Und dann lernst du, Demut ist eine gute Sache.
Hayley Rodd:
Ja, ich denke, Demut ist einfach ein so wichtiges Gut, das man haben und versuchen muss, weiterzuentwickeln, denn sein Ego an der Tür zu lassen und offen zu sein, um von anderen Menschen zu lernen und nicht zu denken, dass alles definitiv eine Lektion fürs Leben ist, die man manchmal durchmachen muss. Und manche Menschen machen das durch und nehmen ihnen trotzdem nicht die Lektion fürs Leben. Also ja, ich finde es so interessant. Ich schätze, wir haben nicht mehr viel Zeit, aber ich wollte kurz darauf eingehen, wie wir es aus Sicht des ROI betrachten. Wie wichtig ist die Ausrichtung des Teams im Hinblick auf die Kapitalrendite? Was gewinnen Sie aus geschäftlicher Sicht, wenn Sie ein aufeinander abgestimmtes Team haben?
Tony Camacho:
Also werde ich einen Begriff verwenden, den ich nicht mag, und Hayley, du kannst mich schlagen, wenn wir uns das nächste Mal treffen. Aber ich versuche es so zu verwenden, dass ich es nicht tue, weil es eine effektive Ressourcennutzung ist, oder? Aber ich beziehe mich in diesem Punkt nicht auf Menschen, weil es vielleicht Menschen sind. Das Problem ist, dass das ein großer Markt ist. Aber als agile Menschen werde ich Sie nicht als Ressource bezeichnen, ich bezeichne Sie als Mitmenschen, Sie sind ein Partner in meinem Team. Du bist mein Teamkollege. Du bist kein Stück Holz. Aber das ist leider ein Begriff, der verwendet wird. Und wir werden eine effektive Nutzung haben, wir werden in unserer gesamten Organisation gemeinsame Ziele verfolgen. Wenn Sie eine der Botschaften verwenden — weniger, schlecht, sicher — wählen Sie sie aus und Sie beginnen, sich auf Ihre Wertströme zu konzentrieren. Sie hätten die Produktqualität verbessern sollen, weil wir den gleichen Rhythmus haben. Wir veröffentlichen Dinge und wir haben da die gleichen Ansichten.
Sie werden meiner Meinung nach eine bessere Kundenzufriedenheit und Loyalität haben. Sie stellen fest, dass Ihre Produktqualität steigt, dass Sie konsistent sind, dass sie aussehen und sich anfühlen, und hoffentlich liefern Sie, was sie wollen. Wenn Sie Ihre Teams aufeinander abgestimmt haben, sind Sie viel anpassungsfähiger. Hayley, hat dein Team Kapazitäten? Hab ich nicht. Dafür sind wir nicht in der Lage. Haben Sie Kapazitäten? Ja, das tue ich. Oder wir finden jemanden oder wir brechen es gemeinsam auf und präsentieren unseren Partnern eine Idee. Das sind die Dinge, die ich mag und ich denke, am Ende haben Sie zu diesem Zeitpunkt die Risiken reduziert.
Außerdem denke ich, dass die Sache, die sie haben, ist, dass es indirekt ist, aber niemand weiß davon. Niemand spricht wirklich darüber, wenn ich in der oberen Führungsebene wäre, wenn wir damit beginnen und die Teams aufeinander abstimmen, werden Ihre Teams zuallererst sicherer, Ihre Teams fühlen sich wohler, sie arbeiten mit denselben Leuten zusammen. Sie werden sehr effektiv und fangen an, Ideen zu entwickeln. Sie sind die Wissensarbeiter. Sie wissen das besser als jeder andere und fühlen sich dann befähigt, Ideen auszutauschen. Ich dachte immer, ich hätte die besten Teams, als sie gefragt wurden... Nun, und ich habe es verstanden, ich weiß nicht wie, ich fuhr einen Zug und sie baten darum, mit dem CTO zu sprechen und alles, was sie wollten, war, mit dem CTO zu sprechen und diese Person menschlich zu machen. Sie fragten sie, was sie in einem früheren Job gemacht hat. Unglaublich. Sie arbeitete als Fabrikarbeiterin und auch im Bauwesen. Sie ist früher Auto gefahren, eines der Dinge, niemand hätte das geglaubt. Und was passierte, war, dass sie anfingen, Ideen mit ihr zu teilen und sie nahm sie an. Weißt du, was das mit dem Team gemacht hat, die Teams alle, sie sagten, jetzt ist das da draußen, das gehört uns. Sieh dir das an. Das war unseres. Ich meine Eigenverantwortung, das ist unglaublich.
Und leider arbeiten wir auf einem kapitalistischen Markt, was in Ordnung ist, das sind wir. Ich meine, wir sind in der IT tätig, das ist eine Kapitalrendite. ROI Am Ende sehen Sie eine viel effizientere Verwendung Ihres Geldes, eine viel effizientere Verwendung Ihrer Dollars. Außerdem könnte ich mir vorstellen, dass die Leute oben, die in der C-Suite sind, plötzlich erkennen, dass die Organisation in die gleiche Richtung geht. Ich denke, psychologisch gesehen haben sie das Gefühl, dass wir jetzt dieses Team hinter mir haben, das auf dasselbe Ziel hinarbeitet. Oft, jedes Mal, wenn ich eine agile Transformation durchführe, hören wir als Erstes, dass wir wissen, dass sie arbeiten. Wir wissen nicht, woran sie arbeiten. Und da überbrückt so etwas wie Easy Agile das, und dann können Sie diese Informationen verwenden, um noch weiter zu gehen. Und das ist wunderbar, denn dann sind alle auf derselben Wellenlänge. Ihr seid jetzt also von vorne bis hinten ein Team. Im Gegensatz dazu gehe ich zu meinem Team bei der Arbeit und das war's. Es geht also wirklich um die Kapitalrendite und darum, sicherzustellen, dass wir unsere Kunden mit allem, was wir haben, erreichen. Und ich meine nicht schlecht, aber wir liefern für unsere Kunden mit allem, was wir haben. Es ist jetzt Effizienz, oder? Und das war's. Das war's auch schon.
Hayley Rodd:
Ja, das ist so mächtig. Ja, ich finde, das verbindet alles gut, weil wir in der letzten halben Stunde oder so über viele Dinge gesprochen haben. Und ich denke, wenn Sie es schaffen, das Team aufeinander abzustimmen, genau wie Sie es gesagt haben, gibt es diesen ROI, der sich wirklich durchsetzen kann, und es ist eine wichtige Sache für das gesamte Unternehmen, alles richtig zu machen und die Früchte dieser Arbeit zu sehen. Also eine letzte Sache. Können Sie uns Ihre Sicht auf die PI-Planung mitteilen? Ich weiß, dass Sie Safe gerade ein bisschen erwähnt haben, weil es das erste Sprungbrett für die Teamausrichtung ist.
Tony Camacho:
Ich liebe es. Du hast alle im Raum, du lernst die Leute kennen, du fängst an, diese Verbindungen zu Leuten herzustellen. Du fängst an, sie als Menschen zu sehen, nicht als diese E-Mail oder diesen Text, den du rüberschickst, den du da durchmachst. Könnte ich also eine echte Erfahrung daraus teilen? Das ist ein PI-Planungshaus.
Hayley Rodd:
Bitte
Tony Camacho:
Tun. Also, als ich bei Microsoft gearbeitet habe, habe ich online für Produktqualität gearbeitet, was ich gerade weiß, wenn man die Probleme bedenkt, die Microsoft hat. Jetzt sagst du quasi: „Du bist zum Kotzen, Tony.“
Hayley Rodd:
Niemals.
Tony Camacho:
Nein, wir hatten unsere Leute auf der ganzen Welt verteilt. Und was passierte, war, dass, wenn ich mit meinen kleinen Teams sprach, ich sie fragte, und ich war an einem Punkt scherzhaft, weil ich einfach nicht die wahre Antwort bekommen konnte, war, dass ich ihn fragte, ob Sie die Twin Towers bis morgen bauen können? Und die Antwort würde versehentlich Ja lauten. Der nächste Tag würde kommen. Natürlich kann man die Twin Towers nicht über Nacht besichtigen. Frag sie noch einmal, bekommst du es bis nächste Woche? Die Antwort wäre ja. Und sie hatten ein Gefühl für all das. Und als wir die PI-Planung hatten, haben wir das getan.
Microsoft ging, bekam ein Hotelzimmer in Seattle, ein Hotelzimmer, ein Hotel in Seattle, rief unsere Offshore-Teams an. Und als sie mich dann persönlich sahen, wurde ihnen plötzlich klar, dass ich ihnen nicht sagen wollte, dass ich die Twin Towers bis morgen brauche. Ich wollte wirklich, dass sie mir sagen, wann sie mir die Zwillingstürme besorgen können. Und ich würde es verteidigen, weil sie mich direkt bei der Planung und Verteidigung der PIs gesehen haben und gesagt haben: „Nein, das ist nicht möglich.“ Und als sie mich dabei sahen, war es plötzlich so, als ob der Himmel offen ist, die Sonne scheint durch und jetzt bekomme ich echte Antworten. Und was passiert ist, war, dass es ihm eine Chance gab. Und mir wurde klar, Leute, ihr hört mich ständig als Predigt. Es geht immer um die Menschen, es geht um diese Verbindungen. Es geht darum, die Menschen zu sehen. Es ist schwer. Es sind zwei Tage voller Arbeit. Aber wenn du diese Arbeit erledigt hast, kommst du da raus in einer scharfen Richtung. Wir wissen jetzt, was unser Norden ist, wissen wir genau, wo unser wahrer Norden ist? Als agiles Team sollten wir das nicht tun, oder? Wir sollten es verfeinern, wenn wir dort ankommen.
Finde es genau heraus. Aber wir wissen mehr oder weniger, wo die Richtung ist. Wir wissen mehr oder weniger, dass wir alle auf derselben Wellenlänge sind. Wir alle wissen, dass das, was wir liefern müssen, damit das funktioniert, was andere Menschen für uns leisten müssen oder wir für andere Menschen liefern müssen. So fühlen wir uns plötzlich als Teil von etwas Größerem. Größer, richtig? Wir sprechen jetzt mit den, wenn Sie Entwickler oder Ingenieur oder Softwareingenieur sind, beginnen Sie, die Machthaber zu verstehen und zu verstehen, warum sie das tun. Sie haben die Möglichkeit, ihnen Fragen zu stellen. Was könnte man mehr verlangen, oder? Endlich sehe ich die Leute, die die Entscheidungen treffen, und ich kann sie fragen, warum. Und sie können mir sagen, was der Geschäftswert ist, und ich kann ihnen gegenüber das Argument vorbringen, dass ich vielleicht nicht denke, dass das so viel Geschäftswert ist oder dass wir diese Dinge zuerst korrigieren müssen, bevor wir das richtig machen und weitermachen können. Was könnte ich mehr verlangen? Ich habe die Gelegenheit, meine Argumente vorzubringen, und ich lerne die anderen Leute kennen, mit denen ich zusammenarbeite. Es wird so, wenn man es mit 125 Leuten zu tun hat und in einem Zug sitzt, wird man zur Familie.
Manchmal verbringen wir mehr Stunden mit diesen Menschen als manchmal mit unseren Familienmitgliedern. Und es gibt dir auch ein Gefühl von... Neben Vertrauen auch ein Gefühl von Sicherheit. Du weißt, es geht nicht nur um dich, es geht um uns alle. Also das Sprichwort, dass ich normalerweise sehe, dass die bessere Führungskraft sagt, ich habe gehört, dass bei einer PI-Planung Sie scheitern, ich scheitere. Ich scheitere, du scheiterst. Meine Aufgabe ist es, Sie zu beschäftigen. Ihre Aufgabe ist es, mich zu beschäftigen und diese Firma zusammenzuhalten. Es ist Synergie, oder? Es ist also unglaublich.
Hayley Rodd:
Wunderschön.
Tony Camacho:
Ja, ich weiß. Bei mir dreht sich alles um den Menschen. Es tut mir leid.
Hayley Rodd:
Nein, ich bin genau bei dir. Ich bin so froh, dass wir dieses Gespräch führen konnten. Wir haben in der letzten Zeit viel geredet und jedes Mal, wenn wir uns treffen, bin ich verblüfft über deine Energie und deine Authentizität. Und ich denke, dieses Gespräch hat sich wirklich als wahr erwiesen, also danke Tony, dass du dir die Zeit genommen hast, bei uns zu sein. Ich verabschiede mich von all unseren Zuhörern. Ich werde mich noch einmal ganz herzlich bei Tony bedanken. Tony ist also Teil von Aligned Agility und das ist Teil von The Adaptivist Group. Und ja, danke Tony, dass du hier bei uns bist und danke dir für alle, die sich diese Episode des Easy Agile Podcasts angesehen und angehört haben. Danke.
Verwandte Episoden
PodcastEasy Agile Podcast Ep.10 Kate Brodie, Direktorin für digitale KI und das CCAI-Programm bei Optus
„Es war ein großartiger Chat über Kates Erfahrung in der Arbeit in einer agilen Umgebung und darüber, wie künstliche Intelligenz bei Optus aussieht.“
Kate berichtet von ihren Erfahrungen mit einer agilen Transformation bei Optus und den unglaublichen Auswirkungen, die sie auf das Unternehmen hatte. Schnellere Bereitstellung und Schaffung eines Gefühls von Eigenverantwortung und Rechenschaftspflicht zwischen den Teams.
Kate gibt auch einige gute Ratschläge, weil sie im Laufe ihrer Karriere hybride Rollen angenommen hat. Eine sanfte Erinnerung daran, sich selbst niemals Grenzen zu setzen und eine Mentalität anzunehmen, „kein Risiko, keine Rendite“.Abonniere unbedingt, genieße die Folge 🎧
Transkript
Hayley Rodd:
Nun, vielen Dank, dass Sie hier im Easy Agile Podcast zu uns gekommen sind. Hier in Wollongong sind die Dinge etwas anders als zu dem Zeitpunkt, als wir uns das letzte Mal unterhalten haben. Seitdem wurden wir als Teil des Großraums Sydney gesperrt, aber ich freue mich, Ihnen diesen Podcast von hier in Wollongong aus präsentieren zu können. Und vielleicht hilft es auch dabei, den Lockdown-Blues zu lindern, unter dem Sie möglicherweise leiden, wenn Sie sich heute in demselben Teil der Welt befinden wie ich oder wenn Sie sich in einem anderen Teil der Welt befinden, der sich vielleicht in derselben Situation befindet wie wir hier in Wollongong. Also, ich möchte mich vorstellen. Also, mein Name ist Hayley Rodd und ich bin die Produktmarketing-Managerin oder einer der Produktmarketingmanager hier bei Easy Agile. Und ich habe heute einen großartigen Gast, einen alten Freund von mir, aber bevor wir mit dem Podcast beginnen, möchte ich meine Anerkennung für das Land aussprechen.
Hayley Rodd:
Deshalb erkennen wir hier bei Easy Agile die traditionellen Hüter des Landes an, in dem wir arbeiten und leben. Wir feiern die Vielfalt der Aborigines und ihre fortdauernden Kulturen und Verbindungen zum Land und zu den Gewässern von New South Wales. Wir zollen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und würdigen die Aborigines und die Torres Strait Islander und ihren Beitrag zur Entwicklung dieses Tools. Und jetzt zu unserem Gast, Kate Brodie. Kate ist eine alte Freundin von mir aus The Ngong oder Wollongong, falls du nicht aus dieser Region kommst. Und war sehr erfolgreich in ihrem Streben nach einer Karriere in der Technologie. Also ein bisschen über Kate. Katie ist Direktorin für digitale KI- und CCAI-Programme bei Optus. Kate ist jetzt in Sydney, Australien, ansässig und führend in den Bereichen KI, digitale und neue Technologien. Katie ist verantwortlich für die Bereiche KI, Digitalisierung, Portfolio und Chapter von Optus und arbeitet heute täglich in einer agilen Umgebung.
Hayley Rodd:
Kate leitet die Entwicklung neuer Produkte, um Routinen in einer agilen Umgebung auf den Markt zu bringen und zu skalieren. Sie setzt sich für eine Kultur des Bauens, Messens und Lernens ein. Zuletzt war Kate für die Leitung einer Chatbox verantwortlich, die als erstes Unternehmen in Australien API-Beratung auf den Markt brachte und mit Google Home kompatibel ist. Kate ist also offensichtlich eine äußerst beeindruckende Person und ich wollte heute mit ihr über ihre Karriere und auch über ihre Rolle im Agile-Team sprechen. Aber darüber hinaus wollte ich auf Frauen in den Bereichen Technologie und Führung eingehen, etwas, über das Kate kürzlich mit der Vogue Australia gesprochen hat. Also, vielen Dank an Kate, dass sie heute zu uns gekommen ist. Und ich kann es kaum erwarten, einige der Ratschläge aus den Lektionen zu teilen, die Kate im Laufe ihrer Karriere gelernt hat. Vielen Dank, dass du heute zu mir gekommen bist, Kate. Es ist wirklich wunderbar, dich zu sehen. Könnten Sie mir ein bisschen darüber erzählen, ich schätze, wie Ihr Alltag aussieht, wenn Sie im Büro sind?
Kate Brodie:
Ja, danke für die Einladung. Mein Alltag ist sehr abwechslungsreich. Ich würde sagen, dass ich in meiner Rolle das große Glück habe, mit vielen verschiedenen Leuten, Ingenieuren, Designern, Geschäftsleuten, Vermarktern und in letzter Zeit mit vielen verschiedenen Partnern, einschließlich Google, zusammenzuarbeiten. Ein Großteil meines Tages verbringe ich also damit, zwischen verschiedenen Gruppen zu arbeiten und strategisch darüber nachzudenken, wie wir weiterhin gemeinsam eine bestimmte Vision und Zukunft für unsere Kunden schaffen werden. Und dann hängen Teile davon mehr mit der Technologie zusammen und damit, wie wir sicherstellen, dass unsere Teams auf einem Niveau arbeiten, das es uns ermöglicht, diese Ziele zu erreichen. Und ja, ich spreche jeden Tag mit vielen anderen.
Hayley Rodd:
Also, als wir kurz vor Beginn der Aufnahmen gechattet haben, hast du mir ein bisschen über deinen Start im Marketing erzählt und jetzt bist du zur Technologie übergegangen. Kannst du mir ein bisschen darüber erzählen, dass du nicht willst, dass sich die Leute in eine Schublade gesteckt fühlen, ich schätze, in ihrer Karriere oder ihrem Karriereweg?Kate Brodie:
Ja, absolut. Ich glaube wirklich, dass sich jeder auf alles einlassen kann, wenn er die Mühe dahinter steckt. Deshalb denke ich wirklich, dass sich niemand jemals selbst Grenzen setzen sollte. Für mich lag das zum Teil daran, dass ich von wirklich großartigen Menschen umgeben war, die mich dabei unterstützten, viele verschiedene Dinge auszuprobieren. Und ich denke, Sie bauen Ihr Selbstvertrauen auf und beginnen, zwischen verschiedenen Disziplinen zu wechseln, indem Sie sich die Hände schmutzig machen und einfach einen Riss haben. Deshalb denke ich, dass es gerade in der heutigen Zeit wichtig ist, dass die Leute offen sind und sich nicht wirklich klar definierte Titel geben, damit sie ein Gefühl der Freiheit haben, sich irgendwie zu bewegen und verschiedene Rollen auszuprobieren, denn letztendlich wird das, was heute verfügbar ist, in 30 Jahren wahrscheinlich ganz anders aussehen, also... Ja.
Hayley Rodd:
Und betrachtest du dich immer noch als Marketer oder bist du eher ein Hybrid? Was bist du jetzt?
Kate Brodie:
Ich würde sagen, dass ich Technologe bin. Ich denke, es erfordert die Fähigkeit, ein gewisses Marketing-Gehirn zu haben, weil man wissen muss, wie man es anwendet, um eine echte Wirkung zu erzielen, egal ob das für Kunden, Mitarbeiter oder kommerziell ist. Aber mit einem starken digitalen Fokus auf Technologie würde ich nicht sagen, dass ich heutzutage nur noch als Marketer angesehen würde, aber es geht definitiv darum, über diese breiten Fähigkeiten zu verfügen, und ich denke, Marketing ist entscheidend, um großartige Produkte entwickeln zu können.
Hayley Rodd:
Perfekt. Wenn ich also an KI denke, denke ich an selbstfahrende Autos, jemanden, der selbst noch sehr neu in der Technologiebranche ist. Könnten Sie auspacken, ich schätze, was KI für Optus bedeutet?
Kate Brodie:
Mm-hmm (bejahend). Ich denke, dass das, was Sie gerade gesagt haben, von vielen geteilt wird. Künstliche Intelligenz ist ein so weit gefasster Begriff und sie bezieht sich wirklich auf die Entwicklung intelligenter Maschinen, die letztendlich Aufgaben ausführen oder Verhaltensweisen nachahmen können, die wir als menschliches Leben betrachten könnten. Das kann also von sehr engen Erfahrungen wie dem Lesen einer Broschüre in einer anderen Sprache mithilfe von KI reichen, um sie in der Sprache zu bewerten, die Sie verstehen, bis hin zu Makroerlebnissen, wie Sie sie gerade beschrieben haben, mit selbstfahrenden Autos, die die Art und Weise, wie wir reisen, völlig verändern. Ich denke also, dass KI ein so weit gefasster Begriff ist, dass er für verschiedene Gruppen unterschiedliche Bedeutungen haben wird. Bei Optus geht es darum, dauerhafte Kundenbeziehungen zu Menschen aufzubauen und ihnen zu ermöglichen, mit anderen in Kontakt zu treten. Wenn wir also KI an verschiedenen Orten einsetzen, kann dies in unseren Produkten selbst der Fall sein.
Kate Brodie:
So haben wir zum Beispiel erst kürzlich ein wirklich tolles Produkt namens Call Translate auf den Markt gebracht. Und hier können Sie während des Anrufs tatsächlich mit Personen in verschiedenen Sprachen interagieren, die denselben Telefonanruf führen, sodass die zuvor bestehenden Kommunikationsbarrieren überwunden werden. Das ist also super aufregend. Und dann gibt es noch andere Stellen, an denen wir es einsetzen, zum Beispiel in unseren Vertriebs- und Servicefunktionen, wo wir die einfachen Aufgaben einfacher automatisieren und unseren Mitarbeitern mehr Zeit geben können, um zu wachsen und diese Art von Beziehungen zu unseren Kunden aufzubauen. Wir setzen künstliche Intelligenz also auf viele verschiedene Arten ein, aber ich finde das bei allem, was wir tun, wirklich spannend. Es geht mehr darum, wie wir ein besseres Kundenerlebnis schaffen können. Es geht nicht um die Technologie an sich, was ich daran wirklich mag.
Hayley Rodd:
Ja. Nett. Und es klingt so, als ob die Übersetzung des Anrufs einfach... Könnte so viele Anwendungen haben und haben... Ich denke sogar nur daran, dass wir unter diesen COVID-Umständen... Du versuchst den Leuten eine Botschaft zu vermitteln, dass sie zu Hause bleiben sollen und all diese Dinge wie... Beeindruckend. Okay.
Kate Brodie:
Ja. Und es gibt einige schöne Geschichten von Menschen, die nicht in der Lage sind, mit ihren kleinen Kindern nach Hause zu gehen, in ihre Länder zu reisen, in denen ihre Familien leben. Und so können sie die Enkelkinder dazu bringen, leichter mit den Großeltern zu sprechen, da sie verschiedene Sprachen lernen. Also, es ist wirklich cool.
Hayley Rodd:
Beeindruckend. Das ist wunderschön. Also, in deinem Titel steht, ich nehme an, es ist eine Abkürzung, aber da steht jemand, der CCAI sagt. Könnten Sie mir sagen, was das ist?
Kate Brodie:
CCAI steht für Contact Center Artificial Intelligence und ist eigentlich ein Arbeitsprogramm, das zunehmend von verschiedenen Branchen genutzt wird und sich auf ein bestimmtes Produkt bezieht, an dem Google mit Unternehmen zusammenarbeitet. Es geht also darum, Ihr Contact Center neu zu erfinden. Traditionell haben Banken, Telekommunikationsunternehmen und große Organisationen mit vielen Kunden heute viele Kunden, die uns regelmäßig kontaktieren. Das ist also eine Art, wie wir KI nutzen, um zunehmend an einen Punkt zu kommen, an dem Sie uns nicht mehr kontaktieren müssen, sondern wir uns stattdessen an Sie wenden, um Ihre Erfahrungen mit uns besser zu optimieren. Also, das ist im Moment eher ein Programmpunkt, der meinem Titel beigefügt ist.
Hayley Rodd:
Wunderbar. Also, vor deiner aktuellen Rolle werden wir einfach in den agilen Bereich einsteigen, von dem ich weiß, dass du bei Optus extrem begeistert zu sein scheinst und es gab einige, ich glaube, Veränderungen in der... Oder es hat einige... Hat einigen massiven Veränderungen bei Optus geholfen. Was waren Ihre Erfahrungen mit diesem Job vor Ihrer aktuellen Rolle?
Kate Brodie:
Meine aktuelle Rolle und meine Erfahrung mit Agile haben sich weiterentwickelt. Deshalb haben wir Agile vor ein paar Jahren in sehr großem Umfang in unserem gesamten Unternehmen eingeführt. Zuvor hatten wir Agile in unseren IT-Teams für die Softwareentwicklung verwendet, aber wir haben tatsächlich damit begonnen, Agile für die Produktentwicklung einzuführen. Und ich habe ursprünglich als Product Owner angefangen. Also hatte ich das Ziel, einen Chatbot von Grund auf neu zu erstellen, der unsere Teams unterstützen würde. Und damit ging es bei unserer agilen Transformation darum, die Silos der Abteilungen aufzubrechen. Also funktionale Abteilungen. Wir fingen an, uns zu funktionsübergreifenden Trupps zusammenzuschließen, und unserem Team wurde die Autonomie und Eigenverantwortung übertragen, um eine bestimmte Initiative zu ergreifen, und in meinem Fall war es der Chatbot. Und so habe ich tatsächlich mehrere Rollen innerhalb von Agile erlebt, unter anderem als Product Owner und als Chapter Lead, wo ich mich um ein bestimmtes Handwerk von Leuten kümmerte, die in Agile auf mehrere Teams verteilt sind.
Kate Brodie:
Und in jüngerer Zeit habe ich Teams, die in meiner Gegend daran arbeiten, diese Produkte und diese Ergebnisse für uns herzustellen. Meine Erfahrung mit Agile war brillant. Das Ausmaß der Auswirkungen, die es auf unser Unternehmen hatte, ist unglaublich. In den letzten Jahren, und das ist vor COVID, hatten wir uns ein großes Ziel gesetzt, nämlich die Umstellung auf ein wirklich digital orientiertes Erlebnis. Und so haben wir gesehen, dass unsere Kunden, die sich früher für digitale Medien entschieden haben, etwa sechs Jahre alt waren...
Kate Brodie:
Vor ein paar Jahren würden sich rund 65% unserer Kunden für digitale Medien entscheiden, heute sind es eher 85%. Diese großen Schwankungen sind also, glaube ich, darauf zurückzuführen, dass diese Silos durchbrochen und agiler gearbeitet wurde. Nur was das angeht, glaube ich, was ich an Agile mag, ist, dass es nicht um Showcases und Stand-ups geht, sondern um die Kultur, die Agile ermöglicht. Ich denke, es ermöglicht viel mehr Ideen und Innovationen, weil man diese Mischung aus Leuten hat, die traditionell nicht zusammen saßen. Und dann können Sie auch einfach schneller liefern, weil Sie durch Zusammenarbeit eine Menge Lärm vermeiden können. Und das letzte Stück, das ich denke, ist definitiv, dass Eigenverantwortung und Rechenschaftspflicht für das Herbeiführen eines Ergebnisses, im Gegensatz zur Bereitstellung eines Puzzleteils, ich denke, ja, Agile für uns von großer Bedeutung war.
Hayley Rodd:
Also, und Sie sagten, dass es eine große Einführung in der gesamten Organisation war. Bedeutet das, dass jeder bei Optus innerhalb eines agilen Frameworks arbeitet, oder gibt es immer noch Bereiche, in denen Agile meiner Meinung nach nicht eingesetzt wird?
Kate Brodie:
Es gibt Geschäftsbereiche, die zu diesem Zeitpunkt nicht vollständig agil sind. Und ich denke, das sind Geschäftsbereiche, die Sinn machen. Manchmal braucht man also in der Forschung und dergleichen etwas mehr Freiheit, um sich zurückzulehnen und Ideen zu entwickeln, obwohl sie die Prinzipien von Agile übernehmen würden, sodass sie Ideen und dergleichen in die Timebox stecken. Was die Umsetzung angeht, so hat sich der Großteil der Organisation auf Agile Delivery umgestellt.
Hayley Rodd:
Beeindruckend. Es hört sich also so an, als ob Ihre Kunden einen großen Nutzen aus der Umstellung des Unternehmens auf Agile ziehen würden. Sie sagten zuvor, dass es in Ihrem Leben viele Menschen gab, die Ihnen erlaubt haben, Dinge zu tun, von denen Sie überzeugt waren, dass Sie sich in Ihren Fähigkeiten sicher waren, weil sie Ihnen dabei geholfen haben. Also, gab es einen Mentor, auf den Sie in Ihrer Karriere oder sogar jetzt zurückblicken, der sich darauf ausgewirkt hat, wo Sie sind?
Kate Brodie:
Ich glaube, ich hatte viele verschiedene Leute, die in verschiedenen Phasen mein Mentor waren und auf die ich mich jetzt verlassen würde. Also, ich möchte wahrscheinlich nicht einen Mentor haben, sondern mir die Vielfalt der Menschen und ihre unterschiedlichen Fähigkeiten ansehen und ein bisschen davon nehmen, ein bisschen davon nehmen, von dieser Person in einem bestimmten Bereich lernen. Es gab definitiv einige Leute, die auffallen. Eines der Dinge, die mir von Anfang an wirklich nützlich waren, war die Unterstützung durch einen bestimmten Geschäftsführer, der mich quasi zur Digitalisierung und Technologie gedrängt hat, und ich hatte einfach großes Glück, dass er an mich glaubte und sagte: „Jetzt kannst du diesen Bereich leiten.“ Ich war nie wirklich damit in Berührung gekommen. Das ist 10 Jahre her, als der digitale Bereich noch eher als ergänzender Bereich betrachtet wurde als als Kernbereich eines Unternehmens.
Kate Brodie:
Und indem er mich dabei unterstützt, alles auszuprobieren, was bisher war... Das ist tatsächlich einer der wichtigsten Momente in meiner Karriere, ich würde sagen, sehr früh, dass er mir wirklich den Weg geebnet hat, zunehmend in den Bereich vorzudringen, in dem ich mich heute befinde. Und auf dem Weg dorthin gab es natürlich viele Menschen, die einen großen Beitrag dazu geleistet haben, wo ich jetzt stehe, und sie sind beide in meiner Karriere, aber auch außerhalb. Also, Leute, mit denen man Sport treibt, mit Leuten, die man einfach hat, mit denen man verschiedene Geschichten teilt, ich denke, dass man oft von jedem ein bisschen nimmt und hoffentlich auch diesen Menschen etwas zurückgibt.
Hayley Rodd:
Ja, ich bin mir sicher, dass du das tust. Ja, gibt es irgendwelche... Wenn Sie auf all die Menschen zurückblicken, die Sie in Ihrem Leben hatten und die Ihnen geholfen haben, dahin zu kommen, wo Sie sind, gibt es einen Ratschlag, der Ihnen vielleicht im Gedächtnis geblieben ist und den Sie mit uns teilen könnten?
Kate Brodie:
Es gibt viele verschiedene Ratschläge. Ich denke, einer von ihnen ist, kein Risiko, keine Rendite. Ich glaube wirklich, dass du einen Riss haben musst, du musst dich da draußen aufhalten. Die Dinge, die immer die befriedigendsten Erfahrungen waren, waren, etwas auszuprobieren, was ich noch nie zuvor gemacht hatte. Ich denke also, kein Risiko, keine Rendite ist etwas, das ich definitiv abonniere. Und dann zu einigen praktischen Ratschlägen, vor allem als Frau. Ich glaube, in Ihrer Karriere gibt es etwas, das man den angenommenen Abschluss nennt. Das ist eine Verkaufstechnik, bei der man fast nicht fragt, ob jemand etwas möchte, sondern quasi impliziert, dass er es tun würde. Ich würde sogar sagen, dass ich diese Technik nicht anwende, um direkt an jemanden zu verkaufen, sondern bei allem, was ich tue, und ich würde die meisten Leute wirklich ermutigen, sie anzuwenden. Es war ein frühes Feedback in meiner Karriere und es war auf dem Weg dorthin sehr hilfreich.
Hayley Rodd:
Ja. [unverständlich 00:18:51] Nachdem ich eine Weile in der Immobilienbranche gearbeitet habe, gehen, glaube ich, viele Immobilienmakler auch vom Verkauf aus. Also, und es ist einfach so... Also, ich denke, es hilft beim Selbstvertrauen, da reinzugehen und sich in der Konversation fast in eine Machtposition zu bringen, wenn man annimmt, dass man das in der Tasche hat. Also ja, es ist für manche Menschen wahrscheinlich mehr selbstverständlich als für andere, für mich selbst eingeschlossen, aber damit würde ich zu kämpfen haben, aber das ist ein wirklich guter Ratschlag. Also ja, ich bin mir sicher, dass es für viele Leute hilfreich sein wird, die sich den Podcast gerade anhören. Also was ist mit... Was war dein bisher stolzester Moment als Führungskraft bei Optus? Ich weiß, dass du in letzter Zeit in der Vogue bist. Das ist ein unglaublicher Moment. Und als Person, die dich schon sehr lange kennt, war es ein stolzer Moment für mich, jemanden, den ich kannte, das tun zu sehen, aber was ist für dich der stolze Moment?
Kate Brodie:
[unverständlich 00:19:58] Ich denke, mein stolzester Moment ist wahrscheinlich, wenn ich etwas Großes auf den Markt gebracht habe. Vor Kurzem haben wir eine große Technologie auf den Markt gebracht, die das Erlebnis für unsere Kunden verändern wird, aber es ging nicht so sehr um die Markteinführung, sondern darum, mich umzuschauen und die Leute zu sehen, die bei mir dabei sind. Und es gibt eine ganze Reihe toller Leute, mit denen ich zusammenarbeiten darf. Und nachdem wir in der Anfangszeit, vor ein paar Jahren, mit ein paar von ihnen angefangen haben, als wir Ideen ausgepuckt haben und keine Produkte hatten, haben wir jetzt große Produkte, die echte Auswirkungen auf die australischen Verbraucher und unser Geschäft haben. Es sind diese Momente, in denen es tatsächlich das Team um einen herum ist, das... Darauf bin ich am meisten stolz. Es ist einfach das hohe Engagement, der Antrieb und die Kultur, die wir geschaffen haben, in der Menschen in diesem Bereich arbeiten wollen, und wir alle genießen es, diese Erlebnisse gemeinsam zu gestalten. Ich denke, ich bin definitiv am stolzesten auf die Teamkultur und das Umfeld, das wir geschaffen haben.
Hayley Rodd:
Ja. Hört sich toll an. Wir haben das Glück hier bei Easy Agile, dass wir, glaube ich, dasselbe haben... Eine Kultur, auf die Sie auch stolz sein können. Ich kann also verstehen, dass das etwas sein kann, das jeden Tag eine große Wirkung hat. Wir nähern uns also dem Ende unserer gemeinsamen Zeit, aber ich glaube, ich wollte noch einmal ein bisschen auf die Geschlechtervielfalt eingehen. Wie kommt die geschlechtsspezifische Vielfalt Technologieunternehmen also zugute? Was denkst du?
Kate Brodie:
Ich denke, Diversität wird im Allgemeinen jedem Unternehmen und insbesondere Technologieunternehmen zugute kommen, da es unerlässlich ist, dass Sie die Bevölkerung und die Menschen, die Ihre Technologie nutzen, sowie die Erfahrungen, die Sie zu schaffen versuchen, repräsentieren. Ich denke also, nur wenn wir sicherstellen, dass wir den gesamten Talentpool nutzen, dass wir Menschen und Kunden vertreten können, aber wir werden auch die besten Ideen bekommen. Das ist also geschlechtsspezifische Vielfalt, aber auch in kultureller Hinsicht und in allen Facetten. Je mehr wir den gesamten Talentpool nutzen können, desto mehr werden wir bessere Erfahrungen und bessere Technologien schaffen, mehr Probleme der Welt lösen und mehr Chancen nutzen.
Hayley Rodd:
Mm. Fantastisch. Und letzte Frage: Welchen Rat würden Sie einer jungen Frau geben, die hofft, in die Technologiebranche oder in ein Technologieunternehmen einzusteigen?
Kate Brodie:
Ich würde sagen, mach es. Ich würde sagen, setzen Sie sich niemals Grenzen und sprechen Sie, lernen Sie so viel wie möglich und machen Sie sich die Hände schmutzig, denn das geht nur durch diese Art von Selbstvertrauen... Oh, tut mir leid. Indem du mit vielen verschiedenen Leuten zusammenarbeitest und Dinge mit Menschen von Grund auf neu erstellst, gewinnst du auch dein Selbstvertrauen. Und fragen Sie immer, sitzen Sie nicht da und warten Sie darauf, dass Ihnen jemand auf die Schulter klopft, fragen Sie nach dieser neuen Gelegenheit, fragen Sie nach der Gehaltserhöhung, fragen Sie, es wird nicht schaden. Das verspreche ich.
Hayley Rodd:
Das ist ein guter Rat. Was ist das Schlimmste, was sie sagen könnten?
Kate Brodie:
Nein, genau.
Hayley Rodd:
Nein, ja.
Kate Brodie:
Ja. Und das ist der Grund.
Hayley Rodd:Oder sie könnten ja sagen. Und dann ist das auch großartig. Okay. Okay, vielen Dank, Kate, für deine Zeit. Das war wirklich wunderbar. Es war wunderbar, sich zu informieren, aber es war auch wunderbar, von jemandem zu hören, der noch so jung in seiner Karriere ist, hat... Hat aber auch so viel gemacht und wer einige tolle Ziele erreicht hat, hat ein Team hinter sich. Und ich denke, es gibt so viele Leute, die sich das ansehen werden, auch ich, die viel von dir lernen werden. Deshalb schätze ich deine Zeit wirklich. Danke.
PodcastEasy Agile Podcast Folge 3 Melissa Reeve, VP Marketing bei Scaled Agile
„Ich habe es wirklich genossen, mit Melissa Reeve, VP of Marketing bei Scaled Agile, darüber zu sprechen, wie Teams, die keine Software sind, eine neue Arbeitsweise einführen.“
Es ist wichtiger denn je, kundenorientiert zu sein.
Wir sprechen über die Gefahr von „Walk-up-Work“ und darüber, wie dies durch eine angemessene Sprintplanung vermieden werden kann.
Melissa gibt auch einen Überblick darüber, wie sich Agile auf Teams ohne technische Kenntnisse ausbreitet.
Transkript
Sean Blake:
Hallo an alle zusammen. Und willkommen zum Easy Agile Podcast. Wir haben heute einen wirklich interessanten Gast bei uns. Es ist Melissa Reeve, die Vizepräsidentin für Marketing bei Scaled Agile. Wir freuen uns sehr, sie heute bei uns zu haben. Melissa Reeve ist Vizepräsidentin für Marketing bei Scaled Agile, Inc. In dieser Rolle leitet Melissa das Marketingteam und hilft den Leuten, Scaled Agile, das Scaled Agile Framework, besser zu verstehen. Mit anderen Worten, SAFe und seine Mission. Sie ist auch als Praxisleiterin für die Integration von SAF-Praktiken in Marketingumgebungen tätig. Melissa erhielt ihren Bachelor of Arts von der Washington University in St. Louis und lebt derzeit mit ihrem Mann, Hühnern und Hunden in Boulder, Colorado. Melissa, vielen Dank, dass du heute im Podcast zu uns gekommen bist.
Melissa Reeve:
Es ist so eine Freude, hier zu sein. Ich weiß das wirklich zu schätzen.
Sean Blake:
Großartig. Das ist großartig. Ich mag deine Begeisterung auf Anhieb sehr. Was mich wirklich interessiert, ist Melissa, es geht ein bisschen darum, wie du dahin gekommen bist, wo du heute bist. Was waren die Höhepunkte Ihrer bisherigen Karriere und wie haben Sie sich als Marketer im agilen Bereich wiedergefunden?
Melissa Reeve:
Nun, danke der Nachfrage. Und ich muss es dir sagen, aber kurz vor dem Podcast klopfte mein Mann an die Tür und er war ganz stolz, weil wir gerade ein neues Set Hühner bekommen haben und eines der Hühner sein erstes Ei gelegt hat. Das war also der Höhepunkt meines bisherigen Tages, nicht unbedingt der Höhepunkt meiner Karriere.
Sean Blake:
Sie werden also wahrscheinlich in den nächsten Wochen Rührei und Eier auf Toast essen.
Melissa Reeve:
Ich glaube schon. Also zurück zur Karriere, ich bin wirklich ins Marketing geraten. Mein Hintergrund lag in japanischer Literatur und Sprache. Und ich hatte diese großartige Karriere und dieses internationale Geschäft in Asien erwartet. Und dann zog ich in das Navajo-Indianerreservat und drehte einfach um. Ich habe meinen Weg ins Marketing gefunden und meinen Weg zu Agile ungefähr 2013 gefunden, als ich herausfand, dass es ein Agile-Marketing-Manifest gibt. Und das war wirklich ein Wendepunkt in Bezug auf meine Einstellung zum Thema Marketing. Denn bis zu diesem Zeitpunkt dachte ich wirklich über Marketing in einem sogenannten Wasserfall nach. Natürlich verwenden Vermarkter den Begriff Wasserfall im Allgemeinen nicht.
Melissa Reeve:
Aber dann fing ich an, anders über Marketing nachzudenken. Und als ich auf Scaled Agile stieß, brachte es so viele Elemente meiner Karriere zusammen. Das schlanke Denken, das ich während meines Studiums in Japan studiert hatte, und die schlanke Fertigung. Das war Agiles Marketing, das ich 2013 entdeckt hatte, und nur Bildung und Technologie waren schon immer Teil meiner Karriere. Ich schätze mich wirklich glücklich, Scaled Agile gefunden zu haben und mich mitten darin wiedergefunden zu haben, Agile sowohl in Unternehmen als auch in Marketingbereichen des Unternehmens zu skalieren.
Sean Blake:
Oh wow, okay. Und ich habe anhand Ihres LinkedIn-Profils festgestellt, dass Sie in der Vergangenheit an einigen Universitäten und Hochschulen gearbeitet haben. Und ich gehe davon aus, dass einige der Teams, die Marketingteams, in denen Sie gearbeitet haben, in der Vergangenheit ziemlich groß waren. In welchen Strukturen haben Sie früher gearbeitet, in diesen Marketingteams? Und vor welchen Herausforderungen standen Sie?
Melissa Reeve:
Ja, nun, das größte Unternehmen war Motorola. Und das war ziemlich früh in meiner Karriere. Ich glaube also nicht, dass ich mich genau erinnern kann, wie diese Teamstruktur aussieht. Aber ich denke, was die Hindernisse beim Marketing angeht, waren Genehmigungen schon immer ein Problem. Egal, ob Sie von einer kleineren oder einer größeren Organisation sprechen, es scheint, als müssten die Dinge die Kette hochgehen, abgesegnet werden und dann zur Ausführung wieder herunterkommen. Und damit verbunden sind Verzögerungen und Wartezeiten und im Grunde Verschwendung im System.
Sean Blake:
Richtig. Also, was ist Agiles Marketing dann und wie versucht es, einige dieser Probleme zu lösen?
Melissa Reeve:
Nun, ich freue mich, dass Sie gefragt haben, denn auf dem Markt herrscht viel Verwirrung rund um Agile-Marketing. Und ich kann Ihnen nicht sagen, wie viele Nachrichtenartikel ich gelesen habe, in denen es heißt, Marketing sollte agil sein. Und sie sprechen wirklich von Agile in Kleinbuchstaben, was bedeutet, dass Marketing flinker oder reaktionsschneller sein sollte. Aber sie sprechen nicht wirklich von Capital-A-Agile-Marketing, einer Arbeitsweise, hinter der Prinzipien und Praktiken stehen. Das ist also ein Aspekt, bei dem im Zusammenhang mit agilem Marketing Verwirrung herrscht.
Melissa Reeve:
Und dann ist noch ein weiterer Aspekt, wie groß der Kreis ist, von dem du sprichst. Was die Software angeht, wenn jemand Agile erwähnt, spricht er in Wirklichkeit von einem kleineren Team, und je nachdem, mit wem Sie sprechen, können es zwischen fünf und 11 Personen in diesem Agile-Team sein. Und Sie sprechen von einer Reihe von Teams dieser Größe. Wenn Sie also über agiles Marketing sprechen, könnten Sie von einem einzelnen Team sprechen.
Melissa Reeve:
Aber manche Leute sprechen, wenn sie über agiles Marketing sprechen, von einer Transformation und der Transformation der gesamten Marketingorganisation in eine agile Arbeitsweise. Und natürlich sprechen wir in der SAFe-Welt wirklich über die Marketingteams, die möglicherweise an eine SAFe-Implementierung angrenzen. Ich denke, das ist eine gute Frage und eine gute Frage, die Sie sich im Vorfeld stellen sollten, wenn Sie ein Gespräch über Agiles Marketing führen.
Sean Blake:
In Ordnung. Okay. Und für die Leute, die nicht viel über SAFe wissen, können Sie einfach erklären, was der Unterschied ist zwischen einem Marketingteam, das jetzt auf Capital-Agile-Art arbeitet, und was ist der Unterschied zwischen einer Organisation, die anfängt, Scaled Agile einzuführen? Was ist der Unterschied-
Melissa Reeve:
Sicher.
Sean Blake:
... zwischen denen?
Melissa Reeve:
Ja. Softwareunternehmen haben also herausgefunden, dass agile Teams, also diese Gruppen von fünf bis 11 Personen, diese Arbeitsweise wirklich gut funktioniert, wenn man eine begrenzte Anzahl von Softwareentwicklern hat, als man anfing, in die größten Organisationen der Welt zu kommen. Ich denke also, dass alle Mitglieder der Global 2000 Zehntausende von Softwareentwicklern in ihrer Organisation haben könnten. Und um die Vorteile von Agile nutzen zu können, brauchten Sie Taktfrequenz und Synchronisation, nicht nur innerhalb eines Teams, sondern auch über mehrere Teams hinweg bis hin zur Programmebene und sogar zur Portfolioebene.
Melissa Reeve:
Und das Gleiche gilt für große Marketingorganisationen. Stellen Sie sich vor, Sie sind CMO und haben 6.000 Vermarkter unter sich. Wie sollen Sie Ihre Vision, Ihre Strategien, die Sie festlegen, in Einklang bringen, wenn Sie keine Möglichkeit haben, Strategie und Umsetzung zu verbinden. Das Scaled Agile Framework ist also eine Möglichkeit, diese agilen Praktiken über mehrere Teams hinweg und bis in die höchsten Ebenen des Unternehmens zu übertragen, sodass wir uns alle in eine ähnliche Richtung bewegen.
Sean Blake:
In Ordnung. Okay, ich denke, das macht Sinn. Und aus der Sicht eines Softwareteams besteht einer der Vorteile von Agile darin, dass es Teams hilft, sich stärker auf den Kunden zu konzentrieren. Und viele würden argumentieren, nun ja, Marketing war schon immer kundenorientiert. Aber haben Sie in Ihrer Erfahrung festgestellt, dass das vielleicht nicht so stimmt? Und wenn Marketingteams beginnen, Agile einzuführen, erkennen sie, was es wirklich bedeutet, kundenorientiert zu werden.
Melissa Reeve:
Ja. Ich meine, Sie haben noch einen wichtigen Punkt angesprochen, weil ich denke, die meisten Vermarkter denken, dass sie kundenorientiert sind. Wie viele Dinge auf der Welt ist die Welt ein relativer Ort. Sie können also theoretisch in Ihrem Kopf an den Kunden denken oder Sie können tatsächlich mit dem Kunden sprechen. Also habe ich gerade das beendet, was ich die Hörsitzung nenne. Und es war während unseres Hackathons, unserer Version einer Innovation, ein paar Tage voller Innovation. Es waren also acht Stunden bei einem Zoom-Gespräch mit jemandem aus Südafrika. Ich höre mir einfach ihre Erfahrung an und höre ihr zu, wie sie einen unserer Kurse durchläuft, Folie für Folie, und erklärt, was sie bei jedem Schritt erlebt hat.
Melissa Reeve:
Wenn Sie also an jemanden denken, der in einem großen Unternehmen sitzt und den Kunden vielleicht noch nie getroffen hat, den Kunden nur theoretisch kennt, an einem Ende des Spektrums. Und wenn Sie an diese Hörsitzung am anderen Ende des Spektrums denken, beginnen Sie zu verstehen, wovon wir sprechen. Nun, Ihre Frage hat wirklich darauf hingewiesen, dass Sie in agilen Praktiken jedes Mal an den Kunden denken. Theoretisch jedes Mal, wenn Sie eine Geschichte schreiben. Wenn Sie also eine Geschichte schreiben, schreiben Sie die Geschichte aus der Sicht des Kunden. Und ich würde einfach alle Marketer da draußen ermutigen, den Kunden persönlich zu kennen. Und ich weiß, dass das in diesen großen Organisationen nicht einfach ist. Es ist manchmal schwierig, mit dem Kunden persönlich ins Gespräch zu kommen, aber wenn Sie nicht direkt mit einem Kunden sprechen, kennen Sie den Kunden wahrscheinlich nicht wirklich.
Melissa Reeve:
Finden Sie also einen Weg, sprechen Sie mit den Verkäufern und telefonieren Sie mit einigen Ihrer Kundendienstmitarbeiter. Gehen Sie auf eine Messe und finden Sie einen Weg, direkt mit dem Kunden zu sprechen, denn Sie werden einige Nuancen entdecken, die sich in Ihrer Fähigkeit, den Kunden zufrieden zu stellen, auszahlen. Und wenn Sie diese Geschichte noch einmal schreiben, wird sie noch reichhaltiger sein.
Sean Blake:
Oh, das ist ein wirklich guter Rat, Melissa. Ich erinnere mich aus eigener Erfahrung, dass wir in einigen dieser großen Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, gesagt haben: „Oh, das ist es, was der Kunde will.“ Aber eigentlich kannten wir keine Kunden namentlich. Einige von uns persönlich waren Kunden, aber es ist nicht wirklich dasselbe wie rauszugehen und Leuten zuzuhören und was fanden sie an der Nutzung dieser App schwierig oder was erwarten sie eigentlich von diesem Produkt? Es gibt also einen riesigen Unterschied, ob man erraten muss, was ein Kunde vielleicht will oder sollte? Und dann, wie ihr Alltag tatsächlich aussieht und mit welchen Dingen sie zu kämpfen haben? Das ist ungeheuer wichtig.
Sean Blake:
Jemand, der in einem dieser großen Unternehmen arbeitet, in einem Marketingteam, hat vielleicht nicht die Macht oder den Einfluss, um zu sagen: „Okay, jetzt machen wir Agiles Marketing.“ Was wäre Ihr Rat für jemanden wie diesen, der die Vorteile darin sieht, seine Teams in diese Richtung zu bewegen, aber nicht unbedingt weiß, wo er anfangen soll?
Melissa Reeve:
Nun, es gibt eine Philosophie, die besagt, nimm, was du kriegen kannst. Wenn Sie also nur eine Person sind, die sich für Agiles Marketing einsetzt, dann ist es vielleicht das, was Sie tun können: Sie können sich dafür einsetzen. Vielleicht können Sie anfangen, Allianzen innerhalb der Organisation aufzubauen, ungezwungen mit Ihren Kollegen zu chatten, herauszufinden, ob Sie Verbündete in anderen Teilen der Organisation haben, und damit beginnen, eine Bewegung vom Typ Groundswell aufzubauen.
Melissa Reeve:
Vielleicht können Sie Ihr eigenes persönliches Kanban-Board erstellen und damit beginnen, Ihre Arbeit über Ihr eigenes Kanban-Board zu verfolgen. Und wenn Sie Ihre Arbeit auf diese Weise visualisieren, ist es jetzt, wo wir alle remote arbeiten, etwas schwieriger, aber sollten wir wieder in die Büros gehen, könnte theoretisch jemand an Ihrer Kabine vorbeigehen, Ihr Kanban-Board sehen und danach fragen. Und jetzt haben Sie vielleicht zwei Personen, die ein Kanban-Board benutzen, drei Personen. Und fangen Sie wirklich an, durch Ihre Denkweise, Ihr Verhalten, Ihre Gespräche mit gutem Beispiel voranzugehen, um Unterstützung zu erhalten.
Sean Blake:
Oh, das ist wirklich gut. Sei also die Veränderung, die du in der Organisation sehen willst.
Melissa Reeve:
Exakt.
Sean Blake:
In Ordnung. Okay, das ist wirklich gut. Und wenn diese Unternehmen sich dieser Arbeitsweise zuwenden und dann versuchen, das nächste Level zu erreichen, nehmen wir an, es beginnt in den Softwareentwicklungsteams und dann sagen wir, Marketing ist das nächste Team, das an Bord kommt. Wie verbreitet es sich dann in der gesamten Organisation? Weil ich aus eigener Erfahrung weiß, dass es für die Agile-Teams immer noch sehr schwierig ist, etwas zu erledigen, wenn es immer noch diesen Teil der Organisation gibt, der gegen Agile arbeitet. Weil es immer noch die Blockaden und die Prozesse und Genehmigungen gibt, die Sie mit den anderen Teams durchgehen müssen. Und ich denke, SAFe ist die Antwort, oder? Aber wie fängt man an, Agile im gesamten Unternehmen einzusetzen?
Melissa Reeve:
Sicher. Und worüber Sie sprechen, ist wirklich geschäftliche Agilität, bedeutet, das gesamte Unternehmen zu nehmen und das Unternehmen agil zu machen. Und Sie haben auf etwas hingewiesen, das dafür entscheidend ist: Sobald Sie den Engpass und die Hindernisse in einem Geschäftsbereich gelöst haben, wird es in einen anderen Geschäftsbereich verlagert. Der Vorteil der geschäftlichen Flexibilität besteht also darin, dass Sie versuchen, zu verhindern, dass sich diese Engpässe bilden oder verschieben. Aber ein Engpass führt im Wesentlichen dazu, dass er eine so genannte brennende Plattform schafft. Es entsteht also ein Bedürfnis nach Veränderung. Und genau das sehen wir auf der Marketingseite: Wir haben diese IT-Organisationen, sie arbeiten viel effizienter mit dem Einsatz von Agile und mit dem Einsatz von SAFe. Und was passiert, ist, dass die Softwareteams in der Lage sind, Dinge schneller zu veröffentlichen als die Teams, die sie umgeben. Eines davon könnte das Marketing sein.
Melissa Reeve:
Und so wird das Marketing jetzt dazu angeregt, nach Möglichkeiten der Veränderung zu suchen. Sie erhalten Anreize, einen Blick darauf zu werfen und zu sagen: „Nun, vielleicht ist Agile die Antwort für uns.“ Sagen wir einfach, das Marketing springt an Bord und plötzlich dreht es sich um, und abgesehen davon bleibt alles in der Rechtsabteilung hängen. Und jetzt hat die Rechtsabteilung Argumente für Änderungen und den Druck auf die Rechtsabteilung, sie anzunehmen. Es gibt also eine Möglichkeit, es organisch verbreiten zu lassen. Die meisten Transformationstrainer werden dieses Phänomen verstehen und das Unternehmen wahrscheinlich dazu ermutigen, einfach alles auf Agile umzustellen, natürlich nicht in einer Art Urknall, sondern sich schrittweise in diese Richtung zu bewegen, sodass wir nicht einfach ständig Engpässe verschieben.
Sean Blake:
In Ordnung. Okay, das macht Sinn. Und wenn diese Unternehmen versuchen, die geschäftliche Agilität in den verschiedenen Funktionen zu verbessern, gibt es dann einige Fehler, die Sie sagen, immer wieder auftauchen? Und wie können wir diese vermeiden, wenn wir uns auf diesem Weg der geschäftlichen Agilität befinden?
Melissa Reeve:
Ja. Ich habe das Gefühl, dass der häufigste Fehler, zumindest der, den ich im Marketing am häufigsten sehe, obwohl ich ihn auch bei Software gesehen habe, darin besteht, dass die Leute denken, dass es bei der Transformation um Prozesse oder Tools geht. So könnten sie beispielsweise im Marketing ein Tool einsetzen, um „agiler zu werden“. Vielleicht ist es ein Kanban-Visualisierungstool, oder vielleicht wird ihnen vorgeschlagen, ein anderes gängiges ALM-Tool zu verwenden. Also nehmen sie dieses Tool an und lernen, wie man es benutzt, und sie fragen sich, warum sie keine großen Verbesserungen sehen.
Melissa Reeve:
Und das liegt daran, dass Agile im Kern eine menschliche Transformation ist. Wir schauen uns also wirklich an, wie wir versuchen, die Denkweise der Menschen zu ändern. Eines der Themen, über die ich spreche, ist die Geschichte der Managementtheorie. Und obwohl es ziemlich trocken klingt, öffnet es in Wirklichkeit die Augen. Weil Sie wissen, dass viele der Gewohnheiten, die wir heute haben, im 20. und 19. Jahrhundert wurzeln. Sie sind also in Montagelinien verwurzelt. Sie wurzeln in der französischen Managementtheorie, die Kommando und Kontrolle befürwortete.
Melissa Reeve:
Sie wurzeln im Klassismus. Es gab eine Managementklasse und eine Arbeiterklasse, und die Managementklasse wusste, wie man Dinge am besten macht. Es ist also mehr als ein Prozess, mehr als ein Instrument, wir sprechen davon, dieses Erbe des Managementdenkens in eine Art und Weise zu transformieren, die für die Arbeitnehmer von heute angemessen ist. Und ich glaube, das ist der größte Fehler, den Unternehmen meiner Meinung nach bei der Umstellung auf Agile, eine agile Arbeitsweise, begehen.
Sean Blake:
Mm-hmm (bejahend). In Ordnung. Ja, das ist wirklich interessant. Und es öffnet wirklich die Augen, oder? Wenn man sich anschaut, wie der Arbeitstag von neun bis fünf zustande kam, denn das ist die Zeit, in der die Fabriken geöffnet waren, und die ganze Geschichte rund um die Struktur von Organisationen. Und ich denke, es ist wirklich wichtig, einige der Dinge, die wir in der Vergangenheit getan haben und die im Industriezeitalter funktioniert haben, in Frage zu stellen. Aber jetzt bewegen wir uns in das Informationszeitalter und in diese Zeiten der digitalen Transformation. Es funktioniert wahrscheinlich nicht mehr für uns, oder, einige dieser Dinge? Oder glauben Sie, dass einige dieser Dinge immer noch wertvoll sind, jetzt, wo wir verteilte Teams haben und viele Leute remote arbeiten? Gibt es Dinge, die dir in den Sinn kommen, von denen du denkst, dass wir sie eigentlich noch nicht loswerden sollten?
Melissa Reeve:
Oh, ich bin mir sicher, dass es welche gibt. John Kotter hat in seinem Buch Accelerate das Konzept eines dualen Betriebssystems vorgestellt. Sie haben also den Netzwerkteil der Organisation, der sich schnell und flexibel wie ein Startup bewegt, und dann haben Sie den hierarchischen Teil der Organisation. Und die Hierarchie ist sehr, sehr gut darin, Dinge zu skalieren. Es ist eine gut geölte Maschine. Sie benötigen jemanden, der Ihre Spesenabrechnung genehmigt. Sie benötigen einige Richtlinien und einige Richtlinien, einige Leitplanken. Wir sagen also nicht wirklich, dass die Hierarchie abgeschafft werden soll. Und ich habe das Gefühl, dass das Teil dieses alten Systems ist. Aber was wir sagen, ist, einen Teil des Befehls und der Kontrolle abzuschaffen, diese Vorstellung, dass das Management den besten Weg kennt, weil der Wissensarbeiter oft mehr weiß als sein Manager.
Melissa Reeve:
Es ist einfach zu schwierig für einen Manager, mit allem Schritt zu halten, was in den Köpfen der Personen vor sich geht, die ihm oder ihr Bericht erstatten. Das ist also eine wirklich große Veränderung und es war eine Veränderung für mich. Und ich denke, warum mich diese Geschichte der Managementtheorie so fasziniert hat, ist, dass ich auf einige Notizen aus meiner Collegezeit gestoßen bin. Und mir wurde klar, dass mir diese historischen Managementtheorien beigebracht worden waren. Mir wurde der Taylorismus beigebracht, der aus dem Jahr 1911 stammt. Und mir wurde klar, wow, ich musste eine Menge rückgängig machen, um diese agile Arbeitsweise zu übernehmen.
Sean Blake:
Nun, das ist großartig. Ja, das ist wirklich wichtig, nicht wahr? Ich habe Sie schon einmal über das Konzept der Walk-up-Arbeit sprechen hören, besonders im Bereich Marketing. Aber ich nehme an, nun, zunächst würde ich gerne wissen, was Walk-up-Arbeit ist. Warum ist es so gefährlich, nicht nur für Marketer, sondern für alle Teams? Und wie fangen wir an, uns gegen Walk-up-Arbeit zu wehren?
Melissa Reeve:
Ja. Also, vor allem Marketer werden mit dem bombardiert, was ich gerne als Walk-up-Arbeit bezeichne. Und dann kommt buchstäblich eine Führungskraft oder sogar ein Kollege zu mir, also denken Sie noch einmal über die Cubicle-Farm nach und stellen eine Anfrage. In der virtuellen Welt sieht das also so aus, als ob es die Lücke oder die Sofortnachricht „Hey, würde es dir etwas ausmachen?“ Zum einen führt dies zu einer Menge Kontextwechsel, und bei diesem Kontextwechsel geht Zeit verloren. Und der andere Teil ist, dass diese Anfragen selten klar definiert oder sogar mit einer gewissen Frist eingehen. Im Marketing könnte das so aussehen: „Hey, kannst du diese Grafik für diese E-Mail erstellen, die ich versende?“ Jetzt haben Sie Ihrer armen Grafikdesignerin das Wissen gegeben, dass sie hier eine Grafik erstellen muss, aber sie hat nicht wirklich die Spezifikationen.
Melissa Reeve:
Es ist also sehr, sehr hilfreich, diese Dinge in Geschichten zusammenzufassen, dem Agile-Prozess zu folgen, bei dem du die Walk-up-Arbeit zum Product Owner übernimmst, wo der Product Owner mit dir zusammenarbeiten kann, um die Geschichte zu definieren, die Person, die die Arbeit macht, an der Aufgabe zu halten, sie nicht dazu zu bringen, den Kontext zu wechseln oder so. Definieren Sie die Geschichte in den Akzeptanzkriterien sehr gut und priorisieren Sie sie, bevor die Arbeit dann in die Warteschlange des Grafikdesigners kommt. Und das ist ein Anti-Muster, egal ob Sie von einer Organisation mit 50 oder 5.000 Mitarbeitern sprechen.
Melissa Reeve:
Und ich habe festgestellt, dass das Verhalten der Führungskräfte am schwierigsten zu ändern ist. Weil sie nicht nur unbeaufsichtigt arbeiten, sondern auch über positionelle Autorität verfügen. Und das impliziert, dass diese Person aufhört, an dem zu arbeiten, woran sie gerade arbeitet, und sofort zu der Walk-up-Arbeit übergeht, die von der Führungskraft definiert wird. Ich habe also das Gefühl, dass es wirklich gefährlich für das gesamte Agile-Ökosystem ist, weil es den Kontext wechselt, es unterbricht den Arbeitsfluss und führt zu Verschwendung in das System. Und an Ihren Punkten mit der höchsten Priorität wird möglicherweise nicht gearbeitet.
Sean Blake:
In Ordnung. Also, wie viele Leute haben Sie in Ihrem Marketingteam bei Scaled Agile?
Melissa Reeve:
Wir sind immer noch ziemlich klein. Wir sind ungefähr in den 20ern, 23, 25, mehr oder weniger.
Sean Blake:
Also, wie kannst du...
Melissa Reeve:
Ich denke, im Moment sind wir drei agile Teams.
Sean Blake:
Drei. In Ordnung. Also diese 20 sind in drei Agile-Teams aufgeteilt. Und haben sie jeweils einen Product Owner oder wie funktioniert die Priorisierung des Marketings in Ihren Teams?
Melissa Reeve:
Ja, das ist eine gute Frage. Wir haben also individuelle Product Owner für diese drei Produktteams. Und was faszinierend ist, ist, dass sich die Product Owner dann auch sehr regelmäßig treffen müssen, um sicherzustellen, dass die Prioritäten aufeinander abgestimmt bleiben. Denn wie viele Marketingteams verfügen auch wir nicht über spezielle Fähigkeiten in jedem dieser Teams. Für die Gruppe von 23 Personen haben wir also nur einen Texter. Für die Gruppe von 23 haben wir zwei Grafikdesigner. Es ist also nicht so, dass jedes Team seinen eigenen Grafikdesigner oder seinen eigenen Texter hat.
Sean Blake:
Ja.
Melissa Reeve:
Das heißt, die drei POs müssen sich zusammensetzen und die Prioritäten festlegen, die gemeinsamen Prioritäten für den Texter, die gemeinsamen Prioritäten für diese Grafikdesigner. Und ich denke, es funktioniert. Ich meine, es ist nicht ohne Schluckauf, aber ich denke, das ist die Rolle der PO und es ist eine wichtige Rolle.
Sean Blake:
Wie vermeidest du also die Versuchung, zu diesen Teams zu kommen und zu sagen: „Lass das, was du tust, es gibt etwas Neues, an dem wir alle arbeiten müssen?“ Finden Sie es als Führungskraft selbst eine Herausforderung, die Teams wirklich autonom und selbstorganisiert arbeiten zu lassen?
Melissa Reeve:
Ja, ich denke, der größte Gefallen, den wir den Teams getan haben, ist wirklich, ich möchte nicht sagen, verbotene Walk-up-Arbeit, aber als Erstes haben wir es definiert. Und wir sagten: „Walk-up-Arbeit ist alles, was länger als zwei Stunden dauert und das nicht Teil der Iterationsplanung war.“ Und die Iteration dauert nur zwei Wochen. Theoretisch haben Sie es also in den letzten 10 Tagen getan. Wenn es also nicht dazu gehörte und Sie es nicht auf die nächste Iterationsplanung verschieben können und ein Gefühl der Dringlichkeit entsteht, dann ist es Walk-up-Arbeit.
Melissa Reeve:
Und wir haben die Teams an einem Punkt angelangt, an dem sie die Angewohnheit haben, dann die PO anzurufen und zu sagen: „Hey, würde es dir etwas ausmachen, mit so und so zu sprechen und das zu definieren und mir zu helfen, zu verstehen, wo das in die Prioritätsreihenfolge passt.“ Und das war wirklich die größte Hürde, denn als Marketer denke ich, dass viele von uns Ja sagen wollen, wenn jemand mit Arbeit auf uns zukommt. Aber was passiert ist, ist, dass die Leute, ich eingeschlossen, aufgehört haben, sich an die Texter zu wenden, aufgehört haben, sich mit Arbeit an den Grafikdesigner zu wenden. Aber ich weiß es einfach, geh zur Polizei.
Sean Blake:
Das ist gut. Es ist also eine zusätzliche Verteidigungslinie für das Team, sodass es sich weiterhin auf seine Prioritäten und das konzentrieren kann, woran es bereits gearbeitet hat, ohne von diesen neuen Ideen und Prioritäten abgelenkt zu werden.
Melissa Reeve:
Ja. Und tatsächlich, glaube ich, haben wir in diesem letzten Fall die Arbeit vor Ort von 23% auf 11% reduziert. Wir sind also nicht bei 100% Und ich weiß nicht, ob wir jemals 100% erreichen werden, aber wir sehen sicherlich Fortschritte in dieser Richtung.
Sean Blake:
Oh, das ist wirklich gut. Wirklich gut. Und so arbeiten Ihre Marketingteams agil. Haben Sie das Gefühl, dass Agile auf breiter Front, nicht nur innerhalb Ihres Unternehmens, sondern auch ganz allgemein, von Teams ohne technischen Hintergrund, also von Marketing-, Rechts- und Finanzteams, übernommen wird? Setzen diese Teams ohne technischen Hintergrund Agile schneller ein, oder haben Sie das Gefühl, dass es immer noch einige Jahre dauern wird, bis die Botschaft verbreitet wird?
Melissa Reeve:
Ja. Und ich schätze, meine Frage an Sie wäre, schneller als was?
Sean Blake:
Gute Frage. Ich nehme an, was ich frage ist, haben Sie das Gefühl, dass dies ein Trend ist, dass Teams ohne technischen Hintergrund Agile einführen, oder ist das etwas, das wirklich noch in den Kinderschuhen steckt und sich noch nicht wirklich durchgesetzt hat, insbesondere bei Scaled Agile-Kunden oder Personen, mit denen Sie in der Agile-Branche verbunden sind?
Melissa Reeve:
Ich würde ja sagen. Ja, das ist ein Trend. Und ja, die Leute machen es. Und ja, es steckt noch in den Kinderschuhen.
Sean Blake:
Also, ja?
Melissa Reeve:
Ja. Also all das zusammen, und ich werde dir nichts vormachen, ich meine, das ist neues Zeug. Tatsächlich, als Teil der Hörsitzung, die ich erwähnt habe, und wir haben über all diese verschiedenen Bereiche des Unternehmens gesprochen. Und es wurde erwähnt, dass das Scaled Agile Framework als Leitfaden für diese Teams dient. Für die Personalabteilung, für die Rechtsabteilung und für das Marketing könnte es robuster sein. Und die Antwort ist absolut. Und der Grund ist, dass wir immer noch selbst lernen. Das ist brandneues Gebiet, auf dem wir uns die Zähne ausbeißen. Ich schätze, wir werden mehrere Jahre brauchen, ich weiß nicht, wie viele es sind, bis wir anfangen zu lernen, herauszufinden, wie das aussieht, und es wirklich umzusetzen.
Melissa Reeve:
Jetzt hoffe ich, dass wir an einen Punkt kommen, an dem Agile in der gesamten Organisation zum Einsatz kommt und dass es an die verschiedenen Umgebungen angepasst wurde. Wenn ich das gesehen habe und Dinge wie Agile HR, Agile Legal, Agile Procurement durchdacht habe, scheinen die Grundlagen solide zu sein. Wir können sogar Dinge wie die Continuous Delivery Pipeline von DevOps. Wenn ich an Marketing denke und an Automatisierung denke. Und ich denke über künstliche Intelligenz nach, ja, ich sehe das im Marketing und ich sehe die Notwendigkeit, dass sich das entfaltet, aber werden wir eine Weile brauchen, um diese Nuance herauszufinden? Absolut.
Sean Blake:
In Ordnung. Und können Sie sich weitere Trends im agilen Bereich vorstellen? Wissen Sie, wenn wir in die Zukunft schauen, sagen wir 10 Jahre, ein Jahrzehnt, wie sieht dann die Arbeitsweise aus? Sind wir alle immer noch remote oder wie werden Teams in 10 Jahren an digitale Transformationen herangehen? Was ist Ihre Perspektive auf die Zukunft?
Melissa Reeve:
Ja, ich meine, manchmal schaue ich gerne in die Vergangenheit, um in die Zukunft zu schauen. Und in diesem Fall schaue ich vielleicht 10 oder 12 Jahre in die Vergangenheit. Und vor 12 Jahren bekam ich mein allererstes iPhone. Ich erinnere mich, dass es 2007, 2008 war. Und du denkst darüber nach, was für eine seismische Veränderung das in Bezug auf unser Verhalten und die sozialen Medien war, wie wir uns verbinden und diesen Computer in unserer Hand haben. Also frage ich mich, welcher seismische Wandel liegt vor uns? Und sicherlich hat COVID einige dieser Veränderungen beschleunigt. Ich frage mich, werde ich so oft in Flugzeugen sitzen wie in der Vergangenheit? Oder haben wir uns alle so an Zoom-Meetings gewöhnt, dass wir gemerkt haben, dass dort Strom steckt. Und wir müssen nicht unbedingt in ein Flugzeug steigen, um den Wert zu nutzen.
Melissa Reeve:
Was Agile angeht, habe ich das Gefühl, dass wir es in 10 Jahren nicht mehr agil nennen werden. Ich habe das Gefühl, dass es eher nach einer Organisation mit kontinuierlichem Lernen oder einer reaktionsschnellen Organisation aussehen wird. Agile bezieht sich auf eine sehr spezifische Reihe von Praktiken. Und wenn diese neue Denkweise, nun ja, die Praktiken und die Prinzipien und die Denkweise, und wenn sich diese neue Denkweise durchsetzt und zur Norm wird, werden wir sie dann Agile nennen? Oder wird es einfach die Art und Weise sein, wie die Leute arbeiten? Ich schätze, es wird anfangen, sich dem Letzteren zuzuwenden.
Sean Blake:
Nun, hoffen wir, dass es normal wird, oder? Ich meine, es wäre toll, mehr Transparenz, mehr funktionsübergreifende Arbeit, weniger Außeneinsätze und mehr geschäftliche Agilität auf der ganzen Linie zu haben, nicht wahr? Ich denke, es wäre toll, wenn das zur neuen Normalität würde.
Melissa Reeve:
Ja, ich auch. Ja. Und ich glaube, wir rufen nicht an, wie wir mit Menschen umgehen. Wir sagen nicht: „Oh, das ist Taylorismus. Wirst du Taylorismus praktizieren? So haben wir entweder in der Schule gelernt oder von unseren Chefs gelernt, wie man mit Menschen umgeht. Und das ist meine Hoffnung für Agile, dass wir es nicht so nennen werden. So machen wir die Dinge hier einfach.
Sean Blake:
Großartig. Tja, Melissa, ich denke, wir lassen es dabei. Ich habe unser Gespräch wirklich genossen, besonders als Vermarkter. Es ist toll, Ihren Einblick in die Branche zu hören. Und alles, was wir heute besprochen haben, hat mir wirklich, wirklich die Augen geöffnet. Also vielen Dank, dass du das mit mir und unserem Publikum geteilt hast. Und wir hoffen, Sie in Zukunft wieder im Podcast zu haben.
Melissa Reeve:
Sean, es war mir eine große Freude und ich komme jederzeit gerne wieder.
Sean Blake:
Großartig. Vielen Dank.
Melissa Reeve:
Ich danke dir.
PodcastEasy Agile Podcast Ep.26 Den Status Quo herausfordern: Frauen in der Technik
„Es war großartig, dieses Gespräch mit Maysa führen zu können und sie ihre Geschichte erzählen zu lassen. So viele tolle Imbissbuden.“ - Nick Muldoon
Unterhalten Sie sich mit Nick Muldoon, Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile, mit Maysa Safadi, Engineering Manager bei Easy Agile.
Als Frau geht das Aufwachsen im Nahen Osten und die Leidenschaft für eine Karriere in der Technologiewelt nicht gerade Hand in Hand. Auf ihrem Weg durch eine sehr patriarchalische Gesellschaft spricht Maysa über ihren Werdegang und wie sie dahin gekommen ist, wo sie heute ist.
Angesichts der schlechten Chancen spricht Maysa darüber, den Status Quo in Frage zu stellen, den ständigen Druck, sich in einer von Männern dominierten Branche zu beweisen, wie wichtig es ist, den eigenen Kurs zu bestimmen und ihre Hoffnungen für die Zukunft von Frauen in der Tech-Branche.
Das ist so eine inspirierende Episode, wir hoffen, sie gefällt euch genauso gut wie uns.
Transkript
Nick Muldoon:
Hallo, Team. Nick Muldoon, Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile, und ich werde heute von Maysa Safadi begleitet, die als technische Leiterin hier bei Easy Agile tätig ist. Wir werden in Kürze auf Maysas Geschichte und Reise eingehen, aber zuvor wollte ich nur kurz den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute aufnehmen und tatsächlich senden, eine kurze Anerkennung aussprechen, und das sind die Menschen des Dharawal-sprachigen Landes südlich von Sydney und Australien. Wir zollen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und zollen allen Aborigines der Torres Strait Islander und den First Nations, die sich uns heute anschließen und zuhören, denselben Respekt aus. Maysa, willkommen. Danke, dass du zu uns gekommen bist.
Maysa Safadi:
Danke, Nick. Danke, dass du mich eingeladen hast.
Nick Muldoon:
Also, Maysa ist heute dran. Wir werden Maysas bisherigen Werdegang untersuchen, und ich denke, eines der Dinge, die mich an Maysas Reise interessieren, ist, dass sie aus einer ziemlich patriarchalischen Gesellschaft im Nahen Osten stammt und viele Widrigkeiten überwunden hat, die einige ihrer Kollegen nicht überwunden haben, und sie hat es geschafft, nach Australien zu kommen, eine Familie in Australien zu gründen, hat drei wunderschöne Kinder und ist technische Managerin, nachdem sie so viele Jahre als Software gearbeitet hat. Ingenieur. Also, Maysa, ich würde gerne ein bisschen über die frühen Phasen deines Lebens erfahren und wie du zur Universität gekommen bist.
Maysa Safadi:
Ich bin in den Vereinigten Arabischen Emiraten geboren und aufgewachsen. Ich bin einer von neun. Ich habe drei Brüder und fünf Schwestern. Ich bin eigentlich das mittlere Kind. Papa und Mama, sie haben sich sehr darauf konzentriert, wirklich gute, gesunde Kinder großzuziehen, und wichtiger ist es, alle ihre Kinder zu erziehen, egal ob sie Jungen oder Mädchen sind. Ich habe dort meine Ausbildung an den Schulen begonnen. Als ich die High School abgeschlossen habe, werde ich an einem College eingeschrieben, wie man es hier in Australien nennt, TAFE.
Bildung in den Vereinigten Arabischen Emiraten ist nicht kostenlos. Ich bin einer von neun und habe das Ziel und das Ziel, dass mein Vater uns alle erzieht. Wenn es um Bildung geht, waren es zwei Faktoren, die eine große Rolle spielen. Kann Papa es sich leisten, mich auf dieses College oder diese Universität zu schicken? und wenn ich fertig bin, werde ich dann in der Lage sein, einen Job in diesem Bereich zu finden? Einer meiner Traumjobs, ich weiß noch, als ich aufgewachsen bin, wollte ich Bauingenieur werden, und ich erinnere mich, dass mein älterer Bruder, er ist der zweite, mir gesagt hat, dass es gut ist, dass du Bauingenieurwesen studieren willst. Denken Sie daran, dass Sie keinen Job finden werden.
Nick Muldoon:
Sag mir warum.
Maysa Safadi:
Vereinigte Arabische Emirate, es ist ein von Männern dominiertes Land. Der Tiefbau ist eine von Männern dominierte Branche. Wenn Sie nach einem Abschluss nach einem Abschluss nach einem Job suchen, ist dieser in erster Linie Männern und Männern aus den Emiraten vorbehalten. Also, es muss in der Warteschlange ziemlich nach unten gehen, bevor es zu mir kommt, und um realistisch zu sein, gibt man manchmal seine Träume auf, weil man weiß, dass man später im Leben keine Chance haben wird.
Nick Muldoon:
Oh mein Gott, das ist demoralisierend.
Maysa Safadi:
Unglücklicherweise.
Nick Muldoon:
Okay,
Maysa Safadi:
Die Entscheidung für mich, Ingenieurwesen zu studieren, war wiederum, dass ich nicht wirklich zur Universität gehen konnte, weil es zu teuer war. Meine ältere Schwester hatte eine Freundin, die ihr von diesem Institut erzählte, dass dort Computer unterrichtet werden. Als es um Mama und Papa ging, sagten sie uns wirklich: „Mach, was du willst, lerne, was du willst, du bist es, der im Grunde dieses Fachgebiet studieren wird, und du musst es mögen und du musst sicherstellen, dass du das Beste daraus machen kannst.“ Bei diesem Institut war es also einigermaßen in Ordnung, dass mein Vater meine Gebühren bezahlte und sie Computer unterrichteten. Ich dachte: „Ja, in Ordnung, Computer, das gehört zur Wissenschaft, oder? Ich kann vielleicht nicht Bauingenieurwesen studieren, aber ich bin wirklich sehr daran interessiert, mehr über Computer zu erfahren.“
Nick Muldoon:
Ähnlich, nah genug.
Maysa Safadi:
Nah genug. Am Ende werde ich eingeschrieben und ich erinnere mich, dass das allererste Fach Computergrundlagen oder Computergrundlagen waren, so etwas, und ich dachte: „Ja, in Ordnung, das ist interessant“, und von da an habe ich meine Ausbildung wirklich abgeschlossen. Nach zwei Jahren erhielt ich schließlich ein Diplom in Informatik.
Nick Muldoon:
Also, war das eine einzigartige Situation für dich oder gingen die meisten deiner Freundinnen von der High School auch aufs College?
Maysa Safadi:
Es ist wirklich einzigartig, einzigartig für meine Familie. Ich sage nicht, dass es selten ist, Sie werden andere Familien finden, die das tun, aber es ist nicht üblich. Es ist einzigartig, weil ja, die meisten Mädchen, wenn nicht alle, zur Schule gehen, in den Vereinigten Arabischen Emiraten Schulpflicht besteht, aber eine sehr kleine Anzahl von ihnen strebt eine höhere Bildung an. So ziemlich Mädchen, am Ende beenden sie die Schule und die allererste Chance, zu heiraten, heiraten sie und gründen ihre eigene Familie. Ich erinnere mich...
Nick Muldoon:
Und du hast einen anderen Weg gewählt, weil...
Maysa Safadi:
Oh, ja.
Nick Muldoon:
... ja, du hast heute natürlich eine Familie, aber du hast deine Karriere etabliert, du hast die Schule nicht beendet und geheiratet.
Maysa Safadi:
Ich glaube, ich gebe Mama und Papa in diesem Sinne wirklich so viel Anerkennung. Sie sagten uns, Bildung sei wichtiger als eine Familie zu gründen oder zu heiraten. Sie sagten: „Beenden Sie Ihr Studium, beenden Sie Ihre Ausbildung und dann heiraten Sie.“ Die andere Sache, die sie sagten: „Heirate nicht einmal, während du studierst, denn du wirst es mit Sicherheit nicht beenden können. Vielleicht, weil dein Mann nicht möchte, dass du es zu Ende bringst. Vielleicht beschäftigst du dich so sehr mit den Kindern und legst es zurück.“ Ich erinnere mich an so viele Male mit meinen älteren Schwestern, als jemand, es ist traditionelle Ehe, wenn einige Leute kommen und vorschlagen zu heiraten oder ihnen einen Antrag zu machen, mein Vater immer sagte: „Nein, mach zuerst deine Ausbildung zu Ende.“
Nick Muldoon:
Also, das ist interessant, weil ich glaube, dass Ihr ältester Sohn geboren wurde, als Sie sich weitergebildet und Ihren Master gemacht haben, ist das richtig?
Maysa Safadi:
Ja. Ich habe ein Diplom in Informatik. Ich wollte jedoch immer einen Bachelor-Abschluss haben. Ich wusste, dass mehr dahinter steckt. Ich habe mich in Computer verliebt, aber ich wollte mehr, und ich hatte immer diese Vorstellung im Kopf: „Wenn ich eine bessere Gelegenheit bekommen will, muss ich ein besseres Zertifikat oder eine bessere Ausbildung haben.“ Also dachte ich, ein Bachelor-Abschluss würde mir bessere Chancen geben. Ich habe in den Vereinigten Arabischen Emiraten gearbeitet und Geld gespart, und die Wollongong University hatte dort eine Niederlassung in Dubai. Also hatte ich mein Auge darauf gerichtet, dort meinen Abschluss zu machen. Schließlich schreibe ich mich an der Wollongong University auf dem Campus von Dubai ein, um meinen Bachelor-Abschluss in Informatik zu machen.
Nick Muldoon:
Also, nur für Leute, die mithören, Wollongong ist die Region Australiens, in der Maysa und ich und viele unserer Teammitglieder leben. Die University of Wollongong ist also die örtliche Wollongong University, die eine Niederlassung in Dubai hat.
Nick Muldoon:
Sie waren also an der University of Wollongong und haben diesen Bachelor-Abschluss gemacht, und wie haben Sie den Übergang und den Umzug nach Australien geschafft?
Maysa Safadi:
Als ich an der Wollongong University auf dem Campus von Dubai studierte und gleichzeitig arbeitete, um die Gebühren bezahlen zu können, traf ich meinen Mann auf der Arbeit und zufällig hat er ein qualifiziertes Migrantenvisum, um nach Australien zu kommen, zufällig. Also dachte ich: „In Ordnung, er wird nach Australien gehen, er ist eine Person, mit der ich wirklich den Rest meines Lebens verbringen werde. Also, wie wäre es, wenn ich meine Arbeiten an die Wollongong University hier in Australien übertrage und meinen Abschluss von hier aus beende, während er die Chance hat, auf dem Land zu leben, und dann können wir uns entscheiden. „Ist es ein Ort, an dem wir unser Leben hier fortsetzen können?“ Wenn nicht, war es eine gute Erfahrung. Wenn das gut ist, ist das eine weitere neue Erfahrung und Reise, die wir unternehmen werden.“ Also kommen wir am Ende nach Australien. Ich habe meinen Abschluss von hier aus gemacht.
Nick Muldoon:
Was hast du gefunden, als du in Australien ankamst? Wie unterschied es sich von den Vereinigten Arabischen Emiraten? Inwiefern war es bei Frauen anders? Inwiefern war es für Frauen im Ingenieurwesen anders, wenn man bedenkt, was Ihr Bruder über Bauingenieurwesen in Dubai gesagt hatte?
Maysa Safadi:
Ich hatte einen Kulturschock, als ich nach Australien kam. Ja, ich war in einem Land, das... ein von Männern dominiertes Land, ein Land der Dritten Welt, keine Möglichkeiten für Frauen, in einem Land, in dem alles so anders ist. Die Lebensweise, die Kommunikation, die Kultur, alles war so anders. Wenn es um Ingenieurwesen geht, weil ich mein Studium in den Vereinigten Arabischen Emiraten nicht wirklich abgeschlossen habe, also hatte ich nicht einmal die Gelegenheit, im Ingenieurwesen zu arbeiten. Da ich jedoch über das Land Bescheid wusste und wusste, wie dort Talente aufgenommen werden, wusste ich, dass ich geringe Chancen hatte. Jetzt, nach Australien zu kommen und mein Studium an der Universität abzuschließen, war eine Herausforderung. Jemand aus dem Nahen Osten, Englisch ist die zweite Sprache. Er hat einen Abschluss in Informatik und schaut sich um: „Mein Gott, wo sind die Mädchen? Ich sehe nicht wirklich viele von ihnen in der Nähe.“ Und dann, ja, in dieses Klischee von der Industrie oder von einem Bereich, in dem es nur etwas für Männer ist.
Nick Muldoon:
Ja, es kommt also ein kleiner Kulturschock rüber. Ja, schnell vorspulen, Sie haben ein Jahrzehnt in der Softwareentwicklung verbracht und sind dann in die technische Leitung aufgestiegen. Was war die Veränderung und wie haben Sie den Wandel vom Teammitglied zum Personalleiter wahrgenommen?
Maysa Safadi:
Ich habe meinen Abschluss an der Wollongong University gemacht und bekomme am Ende eine Stelle bei Motorola als diplomierter Softwareingenieur. Im gesamten Team gab es drei Frauen.
Nick Muldoon:
Wie groß war das Team?
Maysa Safadi:
Wie groß war das Team? Es waren ungefähr 20.
Nick Muldoon:
In Ordnung.
Maysa Safadi:
Jep. Da war das Netzwerkteam, ich weiß nicht mehr, wie viele, aber es war ein anderes Team. Das Team, in dem ich war, ist ein Entwicklungsteam, und da waren drei Mädchen drin, eine davon eine weitere Absolventin, die am Ende zu dem Programm kommt und eine, die ein Jahr zuvor angefangen hat. Interessant, diese beiden Frauen, sie sind nicht mehr in der IT. Ich habe es wirklich geliebt, Probleme zu lösen, ich habe es wirklich geliebt, das Ergebnis meiner Arbeit in den Händen der Leute zu sehen, weil ich Funktionen für Mobiltelefone entwickelt habe. Damals dachte ich als IC an alles, wie ich in meiner Arbeit besser werden kann, wie ich mehr lernen kann, wie ich allen beweisen kann, dass ich genauso leistungsfähig bin wie jeder andere Mann im Team.
Nick Muldoon:
Glaubst du, Maysa, dass du das im Laufe deiner Karriere tun musstest, um dich zu beweisen?
Maysa Safadi:
Ja, ja. Es ist eine schwierige Branche. Wirklich nicht so viele Frauen zu sehen, macht es schwierig, weil man nach Vorbildern sucht, die einen denken lassen: „Oh, sie hat es geschafft. Ich schaffe es. Wenn sie noch da drin ist, kann ich von ihr lernen.“ Das alles habe ich verpasst. Ich hatte in meiner Karriere nie einen anderen Mentor oder in allen Jobs, die ich zuvor hatte, auch nur eine weibliche Managerin. Also hatte ich es immer mit Männern zu tun, ich habe immer versucht, meinen Weg zu finden, um ihnen die unterschiedlichen Perspektiven zu zeigen, die ich einbringen kann. Sogar die subtilen Interaktionen, die ich früher mit ihnen hatte, gaben mir das Gefühl: „Du bist nicht fähig genug. Du bist noch nicht da. Das ist unser Gebiet. Warum bist du hier?“ All diese Dinge sinken wirklich, ohne dass Sie darüber nachdenken, Ihr Selbstwertgefühl und Ihr Selbstwertgefühl, wenn Sie in Branchen wie dieser tätig sind. Ja.
Nick Muldoon:
Also, ich bin mir bewusst, weißt du, du bist jetzt in dieser Position, du hast irgendwie darüber gesprochen, dass du nicht sein kannst, was du nicht sehen kannst. Wenn du keine Frau siehst, die eine Führungskraft hat, und du keiner unterstellst, dann ist es schwer vorstellbar, wie du das werden kannst. Aber hier sind Sie, Sie sind das geworden, und für unser Team hier sind Sie eine der weiblichen Führungskräfte im Unternehmen, was fantastisch ist. Also, ich schätze, was sind die Aktivitäten, die Sie unternehmen, um präsent zu sein und sichtbar zu machen, dass Sie eine weibliche Führungskraft im technischen Bereich sein können. Ich glaube, Anfang letzten Monats waren Sie vielleicht auf der WomenHack in Sydney.
Maysa Safadi:
Ja, ich war...
Nick Muldoon:
Was ist WomenHack?
Maysa Safadi:
In Ordnung. WomenHack, es ist eine Organisation, um verschiedene talentierte Frauen zusammenzubringen, sie zu unterstützen, sie auszubilden, und nicht nur das, um zu versuchen, sie mit anderen Unternehmen zu verbinden, die Vielfalt und Inklusion schätzen, und im Grunde versuchen, Leute einzustellen... Es geht im Grunde darum, Möglichkeiten für Frauen in der Technologiebranche zu finden, in Unternehmen, in denen sie die Vielfalt schätzen.
Nick Muldoon:
In Ordnung. Also, ich finde es interessant, ich sehe hier diese Parallelen zwischen deiner Mutter und deinem Vater, die sich aus dem Fenster gerissen haben und sich finanziell engagiert haben, um sechs Mädchen eine College- und Universitätsausbildung im Nahen Osten zu ermöglichen, und sie haben etwas getan, das zu der Zeit vielleicht ziemlich fortschrittlich war. Du sagtest, das sei nicht üblich. Es hört sich so an, als würde WomenHack heutzutage fortschrittlichere Unternehmen zusammenbringen, die Frauen Möglichkeiten bieten, in Führungspositionen zu kommen oder sogar ihre Karriere zu beschleunigen.
Maysa Safadi:
Ja, es ist so erfreulich, die Veränderung zu sehen, die sich im Laufe der Jahre vollzogen hat. Wenn ich an das Jahr 2000 zurückdenke, als ich meinen Abschluss gemacht habe und schließlich in der IT gearbeitet habe, mit all den Verhaltensweisen, da war kein Wissen oder es gab kein Bewusstsein dafür, wie wichtig Vielfalt ist, und sie waren sich nicht einmal bewusst, dass Frauen das Feld wirklich verlassen oder nicht, dass sich viele Frauen überhaupt erst in Studiengängen wie Informatik oder Ingenieurwesen einschreiben. Selbst in der Schule gab es kein Bewusstsein dafür. Dann seht ihr jetzt die Fortschritte, die in der Schule geschehen, mehr Bewusstsein findet statt. Die Universitäten versuchen, die Abschlüsse oder Fachrichtungen für Frauen und Diversität attraktiver zu gestalten. Sie versuchen, die Lücken zu überbrücken. Deshalb ergreifen viele Unternehmen Maßnahmen, um es Frauen zu erleichtern, vor Ort tätig zu sein und in diesem Bereich Fortschritte zu erzielen.
Also, WomenHack, es gibt so viele andere Gruppen wie Women in Tech, es gibt so viele Unternehmen, die ebenfalls Verbündete von Frauen in der Tech-Branche sind, wo sie versuchen, andere Unternehmen wirklich zu unterstützen und ihnen Gehör zu verschaffen. Und die gesamte Forschung und die Wissenschaft haben wirklich bewiesen, dass es für die Unternehmen, für die Teams, vorteilhafter sein wird, engagiertere Teams zu haben, die diese Unterschiede haben. Also, ja, im Moment findet eine Menge Sensibilisierung statt, und so viele Unternehmen versuchen, etwas dagegen zu unternehmen. Ich wünschte, das wäre früh gewesen.
Nick Muldoon:
Zu Beginn Ihrer Karriere.
Maysa Safadi:
Zu Beginn meiner Karriere, ja. So oft fühlte ich mich so isoliert. So oft lehnte ich mich zurück und sagte: „Ist es den Kampf wert?“ Warum muss ich immer doppelt so hart arbeiten, nur um zu beweisen, dass ich fähig bin? Warum muss das so sein? Warum bin ich nicht ebenbürtig?“ Das hat mich tatsächlich dazu gebracht, meine Karriere von IC zu People Leader zu wechseln. Ich wollte keine anderen Frauen... Leute zu führen war nicht nur etwas für Frauen, es war auch meine Aufgabe, etwas zu sagen, zu helfen. Personalleiter, um jedem vor Ort helfen zu können, unabhängig davon, ob es sich um Männer oder Frauen handelt. Moreso bedeutet, mit gutem Beispiel voranzugehen, ein Vorbild für andere zu sein, anderen zu zeigen, dass, wenn ich es schaffe, Sie es definitiv auch können, ist, Unterstützung zu bieten, dieses Vertrauen aufzubauen.
Nick Muldoon:
Also, ich denke, wie können wir uns als Branche verändern... Ich denke im Moment über den Iran nach und insbesondere über die Aktivitäten, die in den letzten 60 Tagen stattgefunden haben, aber eigentlich nur über mehr Medienberichterstattung über Hunderte von Jahren der Unterdrückung von Frauen. Was erhoffen Sie sich als Führungspersönlichkeit des Volkes, als Frau, die aus dem Nahen Osten kommt, was erhoffen Sie sich von diesen jungen Frauen und Mädchen in unserem Iran im Vergleich zu ihrer Entwicklung? Wenn wir immer noch eine Reise hierher in Australien unternehmen, in einer von Männern dominierten Branche, welche Hoffnung haben Sie in den 20 Jahren von hier bis 2040 für diese Frauen, die heute im Nahen Osten leben und immer noch keine fortschrittliche Gesellschaft gefunden haben?
Maysa Safadi:
Politik. Es ist das Machtspiel. Ich hoffe wirklich, dass diese Frauen in verschlossenen Ländern dafür sensibilisiert werden, dass es bessere Chancen für sie gibt. Sie müssen stärker sein, sie müssen sich gegenseitig unterstützen, sie müssen sich gegenseitig stärken. So leicht es auch gesagt ist, so einfach ist es nicht. All diese Frustration, die in ihnen steckt, taucht jedoch von Zeit zu Zeit auf. Ich hoffe wirklich für iranische Frauen, nicht nur für Iranerinnen, ich hoffe wirklich, dass jede Frau auf der Welt, egal ob es sich um ein Dritte-Welt-Land oder sogar um ein fortgeschrittenes Land wie Australien handelt, immer das Gefühl hat, dass sie würdig ist, dass sie immer das Gefühl hat, dass sie eine Stimme haben kann, Teil des Lebens sein kann und bedeutsame Dinge tut.
Nun, wenn sie so erzogen werden, dass ihnen immer gesagt wird, dass du an zweiter Stelle stehst, dass dir immer nur deine Rolle gesagt wird, nur um zu heiraten und eine Familie zu gründen, werden sie es selbst glauben. Es muss also von Frauen wie uns kommen, die mit gutem Beispiel vorangehen, Vorbilder sind und das Bewusstsein vermitteln. Wirklich Medien, wir müssen die Medien sehr gut nutzen, damit wir diese Menschen erreichen können, die jetzt wirklich in ihren Ländern eingesperrt sind und denken, dass das normal ist. Es muss eine Menge Arbeit geleistet werden.
Nick Muldoon:
Nun, das ist eine interessante Beobachtung. Es ist für sie normalisiert, nicht wahr? Also, wenn ich über meine eigene Erziehung nachdenke, erinnere ich mich, dass meine Eltern immer gesagt haben, du kannst alles erreichen, was du dir vorgenommen hast, aber ich könnte die Zeitung aufschlagen, ich könnte im Fernsehen schauen und ich sah eine Menge Leute, die wie ich aussahen, weiße Männer, die Australier waren, die erfolgreich im Geschäft waren, und so glaubte ich, dass ich tun und sein könnte, was ich tun und sein wollte. Also, ich schätze, wie bringen wir diese Botschaft raus? Wie erzählen wir Ihre Geschichte umfassender, um diese Botschaft zu verbreiten? Dass Sie alles tun können, was Sie sich vorgenommen haben, dass Sie alles erreichen können, was Sie sich erhoffen. Es gibt für mich etwas Interessantes an dem Medienartikel, von dem Sie sprechen, zum Nachdenken.
Maysa Safadi:
Ja, und ich denke, die Länder, in denen sie fortgeschritten sind, die Länder, in denen sie Frauen wirklich immer mehr anerkennen, sind verantwortungsbewusster, wenn es darum geht, dieses Bewusstsein zu vermitteln. Sie müssen mehr tun. Es sind im Grunde, ja, die Medien, es ist eine so wichtige Sache. Das lesen die Leute jeden Tag oder schauen sie sich jeden Tag an.
Nick Muldoon:
Ich glaube, ich bin mir dessen bewusst, als ob wir über eine halbe Welt im Nahen Osten sprechen, aber du bist hier zu Hause in einer Gemeinschaftsgruppe engagiert. In welcher Gruppe bist du engagiert und wie hilft das Frauen?
Maysa Safadi:
Ja, ich bin Vorstandsmitglied einer Organisation namens Women Illawarra. Es wird von Frauen für Frauen geführt. Im Grunde soll diese Organisation Frauen bei häuslicher Gewalt helfen, im Grunde geht es darum, sie auf den richtigen Weg zu bringen. Sie bietet ihnen Dienstleistungen und sie bildet sie aus und hilft ihnen sogar bei der Beratung, mit rechtlicher Unterstützung, damit sie aus diesen Situationen herauskommen können. Lassen Sie sie glauben, dass sie Teil dieser Gesellschaft sein können, dass sie eine wichtige Stimme in der Gesellschaft, in der Gemeinschaft sind und dass sie wirklich etwas beitragen und etwas bewirken können. Durch die Bereitstellung dieser Bildung und dieser Unterstützung werden diese Frauen in die Lage versetzt, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen und erneut den Weg für ihr eigenes Leben und ihren eigenen Erfolg zu ebnen. Sie müssen die Kontrolle wieder übernehmen und ja, sogar ihren Kindern helfen, ihren Müttern zu zeigen, dass sie wirklich das Richtige tun.
Nick Muldoon:
Es ist dieser interessante rote Faden, der sich durch deine gesamte Lebensgeschichte und deine Reise zieht, dass Mama und Papa wollten, dass du eine Ausbildung bekommst, damit du deinen eigenen Lebensweg bestimmen kannst.
Maysa Safadi:
Ja.
Nick Muldoon:
... und hier bist du heute, gibst anderen Frauen etwas zurück und versuchst, ihnen zu helfen, eine Ausbildung zu erhalten und sich gestärkt zu fühlen, damit sie ihren eigenen Lebensweg bestimmen können. Ich finde das fantastisch. Danke, Maysa.
Maysa Safadi:
Ich danke dir.
Nick Muldoon:
Was ist Ihre Hoffnung für Frauen in den nächsten 10 Jahren? Weil es so klingt, als ob wir uns auf einem Weg befinden, in einigen Ländern machen wir Fortschritte, in anderen Ländern machen wir nicht so viele Fortschritte. Was ist Ihre Hoffnung für 2030? Wie sieht es aus?
Maysa Safadi:
Meine Hoffnung für 2030 oder meine Hoffnung für... Ich hoffe wirklich, dass es sogar fünf Jahre sind, weniger als 10 Jahre. Ich hoffe, dass in den nächsten zehn Jahren keine Gespräche darüber geführt werden, wie die Kluft zwischen Männern und Frauen verringert werden kann, denn in den nächsten zehn Jahren sollten alle so vorgehen. Ich hoffe, dass in 10 Jahren Chancengleichheit für alle besteht, unabhängig von Geschlecht, Herkunft, Sprache, körperlichen Fähigkeiten, es muss gleich sein, es muss... Gerechtigkeit, das ist eine so wichtige Sache. Es ist so wichtig, die gleichen Chancen zu nutzen, unabhängig davon, welche Fähigkeiten Sie haben. Stereotypen, ich brauche das, um es komplett aus der Welt zu löschen.
Wir sind alle Menschen, wir haben nicht wirklich gewählt, wo wir geboren werden, wer unsere Eltern sind, wie unsere Erziehung, wie unsere finanzielle Situation ist, es war nicht unsere Wahl, warum müssen wir dafür bestraft werden? Wir haben die Verantwortung gegenüber der Welt, allen zu helfen. Wir sind soziale Menschen, wir gedeihen wirklich, wenn wir gute Verbindungen und gute Bindungen haben. Wir müssen wirklich die Dinge nutzen, die uns besser machen. Wir haben also so viele Talente, dass wir sie zum Wohle der Welt einsetzen können. Ich weiß, dass es in Ländern immer Kämpfe und eine Politik geben wird, dass jeder nach der Macht sucht, die nicht verschwinden wird. Aber wir, als Menschen, die Teil dieser Welt sind, müssen wirklich versuchen, alle um uns herum weiterzubilden und weiterzubilden. Ich hoffe wirklich, dass die Frauen in allen anderen Ländern wissen, dass sie es wert sind, dass sie so gut sind wie alle anderen. Sie haben die Macht, sie wissen nicht, wie viel Stärke und Macht sie haben. Es kommt also aus Selbstvertrauen. Glauben Sie an sich selbst und Sie werden überrascht sein, wie viel Sie erreichen können.
Nick Muldoon:
Da hast du's. Glaub an dich selbst und du wirst überrascht sein, wie viel du erreichen kannst. Maysa Safadi, vielen Dank für Ihre Zeit. Ich weiß es wirklich zu schätzen.
Maysa Safadi:
Vielen Dank Nick. Danke euch allen.