Easy Agile Podcast Ep.30 Ausgerichtet und erfolgreich: Die Macht der Teamausrichtung
„Jedes Mal, wenn ich Tony treffe, bin ich immer wieder erstaunt über seine Energie und Authentizität. In diesem Gespräch kam das wirklich zum Vorschein.“
In dieser Folge wird Hayley Rodd, Head of Partnerships bei Easy Agile, von Tony Camacho, Technical Director Enterprise Agility bei Adaptavist, begleitet. Sie befassen sich mit dem viel diskutierten Thema Teamausrichtung und erörtern, was es bedeutet, synchronisierte Ziele, funktionsübergreifende Zusammenarbeit und eine gemeinsame agile Denkweise zu haben.
Sie behandeln auch die grundlegenden Bausteine, um auf Ihrem Weg zur Teamausrichtung richtig anzukommen, wie z. B. die Fähigkeit, zuzuhören und Fehler als Lernmöglichkeiten zu betrachten, und betonen, wie wichtig es ist, rückblickende Maßnahmen umzusetzen und vieles mehr.
Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!
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Transkript:
Hayley Rodd:
Hier bei Easy Agile möchten wir dem Land eine Anerkennung aussprechen. Dies ist Teil unseres kontinuierlichen Engagements für Versöhnung. Easy Agile möchte sich bei den traditionellen Hütern des Landes bedanken, von dem aus wir senden und Sie heute treffen. Die Menschen des Darova-Sprachenden Landes. Wir zollen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und zollen allen Aborigines, den Bewohnern der Torres State Islands und den First Nations, die heute zuhören, den gleichen Respekt. Hallo zusammen und willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Hayley. Hier ist ein bisschen über uns hier bei Easy Agile. Also machen wir Apps für Jira von Atlassian. Unsere Anwendungen sind auf dem Marktplatz von Atlassian verfügbar und genießen das Vertrauen von mehr als 160.000 Nutzern führender Unternehmen weltweit. Unsere Produkte helfen dabei, ein flaches Jira-Backlog von Teams in etwas zu verwandeln, das visuell aussagekräftiger und leichter zu verstehen ist.
Von der Sprint-Planung über Retrospektiven bis hin zur PI-Planung eignen sich unsere Ups hervorragend für die Teamausrichtung. Apropos Teamausrichtung, genau darum geht es in dieser Episode. Heute gesellt sich Tony Camacho zu mir. Tony ist der technische Direktor von Enterprise Agility for Aligned Agility, das Teil der Adaptivity-Gruppe ist. Ich habe Tony während meiner Zeit hier bei Easy Agile ein paar Mal getroffen und gelernt, dass er einer der großzügigsten Menschen ist. Außerdem ist er lustig und ein kluger Mensch, der sich unglaublich gut mit Jira und einer Reihe anderer agiler Themen auskennt. Es ist wirklich wunderbar, Tony heute im Podcast zu haben.
Hallo zusammen, wir haben heute den wunderbaren Tony Camacho im Podcast. Dies ist unsere erste Aufnahme aus unserem Easy Agile Büro in Sydney, was super cool ist. Tony, ich bin mir nicht sicher, ob du es weißt, aber Easy Agile hat seinen Sitz in einem Ort namens Wollongong, der etwas südlich von Sydney liegt. Aber wir haben ein Büro in Sydney, weil wir kürzlich ein paar Teammitglieder aus Sydney eingestellt haben, die einen Ort wollten, an dem sie zusammenkommen und miteinander abhängen können. Also haben wir diesen Raum geschaffen, aber es ist 7:00 Uhr morgens, also bin ich jetzt ganz allein. So sehr liebe ich dich. Also Tony, lass uns mit den Fragen beginnen. Ausrichtung des Teams. Was bedeutet es für ein Team, tatsächlich aufeinander abgestimmt zu sein?
Tony Camacho:
Für uns in einem agilen Umfeld, das wir haben, ist es also ein kollektives Verständnis, eine Synchronisation Ihrer Teammitglieder mit Zielen, Prinzipien und Ihren Praktiken, an denen Sie arbeiten. Mehr noch, ich würde sogar auf den Punkt der Schrittfrequenz heruntergehen, Sie würden diese Synchronisationen haben. Es geht also darum, mit Ihren agilen Prinzipien und Werten, Ihrer Denkweise, Ihren gemeinsamen Zielen und Visionen, Ihren synchronisierten Arbeitspraktiken, DevOps, [unhörbar 00:02:44] konsistent zu sein, wie wir das veröffentlichen werden. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit zwischen den Teams, um Ihre teamförmigen Partner/Teamkollegen in diesem Moment zum Glänzen zu bringen, voneinander zu lernen, Rollen, Verantwortlichkeiten, Dinge dieser Art. Das bedeutet es für mich. Das heißt wirklich.
Es dreht sich alles um Menschen und an diesem Punkt, dass sich alle an unserem gemeinsamen Ziel orientieren und daran arbeiten, das Ziel, das wir für den Geschäftspartner erreichen wollen. Da ist das Gold, hinter dem wir alle als Team her sind. Macht das Sinn für euch? Wir haben die gleichen Ziele für diese Initiative und unsere Praktiken. Und schließlich, was ich weiß, normalerweise nicht der Fall ist, ist, dass wir uns darauf einigen, welche Tools wir verwenden werden und wie wir sie einsetzen werden, und wir haben einen Systemquelldatensatz, aus dem wir wissen, wo wir unsere Truppen und unsere Abhängigkeiten platzieren können, um herauszufinden, welche Teams über Kapazitäten verfügen, und von dort aus weitermachen können. Das wäre meine allgemeine Definition eines agilen Teams.
Hayley Rodd:
Beeindruckend.
Tony Camacho:
Und Teams.
Hayley Rodd:
Sie hatten im Laufe der Jahre viel Erfahrung. Ich schätze, ich denke, wenn Sie all diese wirklich wunderbaren Dinge über Teamausrichtung sagen, ist, dass meiner Erfahrung nach eine Teamausrichtung darin besteht, dass die Leute alles richtig machen, super großartig ist. Wenn die Leute etwas falsch machen, ist es wirklich schwer. Und ich denke tatsächlich, dass es ziemlich schwierig ist, die richtige Teamausrichtung zu finden. Du musst wirklich daran arbeiten. Was ist deine Erfahrung damit?
Tony Camacho:
Für mich ist es so, als ob es eine schlechte oder eine großartige Ehe sein kann, aber es braucht Arbeit. Wie wir wissen, brauchen alle Beziehungen Arbeit. Wir sind Menschen, wir sind nicht dasselbe. Jeder von uns bringt etwas in die Wertetabelle ein. Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel nennen, mit dem ich in einem Team gelebt habe. Ich bin von Natur aus extrovertiert, und ich bin Entwickler, Ingenieur und normalerweise sind das nicht zwei Fähigkeiten, die man zusammen hört. Ich musste also lernen, dass, wenn ich mit meinen Teamkollegen zusammenarbeite, die manchmal introvertiert sind, langsamer fahren, zuhören, warten. Sie mussten auch lernen, schneller zu antworten, denn als Extrovertierte sehe ich Sie plötzlich an, wenn ich Ihnen eine Frage stelle, und ich denke, Sie verstehen die Frage nicht. Ich formuliere die Frage neu und jetzt haben Sie ein Defizit bei zwei Fragen.
Und jetzt geht es mir noch schlechter, weil ich jetzt sage: „Hayley versteht mich nicht. Was passiert hier? Lass es mich noch einmal anders formulieren.“ Und es kann leicht auseinanderfallen. Was ich gesehen habe, wenn Teams nicht aufeinander abgestimmt sind, ist, dass das Team kein Team mehr ist. Es ist miserabel, zum Team zu gehen. Es ist miserabel, zur Arbeit zu kommen, wenn das Team wirklich aufeinander abgestimmt ist und man rockt und rollt. Es ist ein Gefühl, wie du es noch nie hattest. Es ist schwer, den Leuten zu erklären, dass, wenn man das Team sieht, weil man es weiß, wenn es funktioniert und man offensichtlich weiß, wenn es nicht funktioniert, man anfängt, Termine zu verpassen. Integrationen finden nicht rechtzeitig statt. Sie haben keine einzige Informationsquelle. Du fängst an, dass Leute dasselbe in zwei, drei verschiedenen Angelegenheiten, unterschiedlichen Prioritäten erklären. Wir arbeiten nicht nach demselben Gesangbuch. Das Ding, das ich von meinem genommen habe... Ich bin ein SPC, also als Instruktor versuche ich immer, jedem zu erklären, dass du vielleicht das Beste von allem da draußen hast, aber das heißt nicht unbedingt, dass es zusammen funktionieren wird.
Sie müssen also ein Verständnis dafür haben, wie wir zusammenarbeiten werden, was unsere Prioritäten sind, welche Tools wir haben werden und was unsere Werte als Menschen für dieses Team sind, wenn das... Ich hoffe, das hilft, einige der Dinge zu beschreiben, die ich gesehen habe und die wirklich schief gelaufen sind. Ich habe es bei gesehen, ich kann einem Kunden mitteilen, dass ich gesehen habe, dass es weg ist, aber wir haben mit guten Absichten angefangen. Es ist ein Finanzinstitut in den Vereinigten Staaten und sie haben versucht, den Sprung zu mobilen Anwendungen zu schaffen. Und zuerst waren wir als Team auf derselben Wellenlänge, aber sie entschieden, dass sie nicht der Meinung waren, dass die Trittfrequenz überall gleich sein muss. Sie glaubten nicht, dass wir dasselbe Toolset verwenden könnten, wir könnten mehrere verschiedene Toolsets verwenden.
Sie hatten überall Tabellen im Umlauf. Und was passierte, war, dass wir das Vertrauen verloren haben. Wir haben die Arbeit überarbeitet, es gab überall Unklarheiten. Wir waren falsch ausgerichtet und haben angefangen, dafür zu bezahlen, weil unsere Kunden angefangen haben, sich zu beschweren. Sie konnten es an der Qualität der Arbeit sehen. Ein Team hatte ein Schema, einen Hintergrund, eine Art von... Man konnte den Unterschied sehen, als sie integriert wurden. Es schien, als wären es zwei Anwendungen, die zusammengefügt wurden. Und wenn Sie falsch ausgerichtet sind, macht sich das bei Ihrer Arbeit sehr, sehr schnell bemerkbar. Es gibt ein Sprichwort, das wir hier haben. Es gibt eine Scrum Masterin, ich weiß, sie hieß Sophia Chaley, eine der besten, die ich je getroffen habe. Und sie wird den Leuten immer sagen, dass das, was ein Team liefert, das ist, was das Team tut, ist Lernen. Es baut Wissen auf, es wird als Code ausgedrückt. Wenn wir falsch ausgerichtet sind, lernen wir verschiedene Dinge und drücken sie im Code anders aus, falls das Sinn macht.
Hayley Rodd:
Gibt es etwas, das ein Team wirklich richtig machen muss, um bei der Abstimmung erfolgreich zu sein, beispielsweise über die grundlegenden Bausteine der Teamausrichtung nachzudenken? Und was ist das in deinem Kopf?
Tony Camacho:
Oh, das ist sicher. Das mussten sie richtig machen. Zuallererst die Größe des Teams.
Hayley Rodd:
Ja, okay.
Tony Camacho:
Menschen, und ich melde mich nicht zurück... Um noch einmal zu sagen, was unsere Scrum-Methoden angeht: Ich bin ein CSM. Ich weiß, dass sie 8 bis 13 Personen empfehlen. Meine besten Teams waren in der Regel etwas größer. Aber wir mussten uns auch auf die Größe des Teams einigen, wo es nicht zu groß wurde, wo wir uns überrannten und einander nicht zuhörten. Wir mussten unsere Ziele verstehen. Wir hatten alle die gleichen Ziele. Wir haben das geübt, indem wir, als ich bei Microsoft gearbeitet habe, das hatten, was wir früher unsere Fahrstuhlsprache nannten. Und wir haben jemanden angehalten und ich würde gehen, wir arbeiten daran. Achte diesbezüglich auf deine Rede im Aufzug. Und wenn deine Rede im Aufzug nicht wäre... Es war nicht gemeint, dass es mit den Minen synchron sein muss, aber wenn ich es nicht verstand, hatten wir ein Problem.
Oder wenn es ein anderes Ziel wäre, wo ich dich sehe, aber wir bauen einen Volkswagen, aber du beschreibst mir einen Lamborghini, dann haben wir ein Problem. Und solche Dinge mussten wir auch haben, um sicherzustellen, dass wir die richtigen... Dieselben Praktiken und Tools. Das ist der Punkt, an dem Easy Agile meiner Meinung nach übertrifft. Ich meine, es übertrifft einfach, es übertrifft den Markt. Es ist transparent und es zeigt alles, was vor dir liegt, direkt für mich. Als wir also dasselbe Tool hatten und wir den gleichen Rhythmus hatten und wir unsere Abhängigkeiten sehen konnten und wir konnten sehen, was ich für jemand anderen zu liefern hatte oder jemand es für mich liefern musste, das war die Art von Dingen, die wir hatten. Wir mussten Respekt haben. Jemand scheint immer zu vergessen, dass wir immer Respekt voreinander haben mussten.
Wir mussten uns dieselben Werte wie Zusammenarbeit, Anpassungsfähigkeit und Transparenz zu eigen machen. Die Praktiken, die wir alle kennen, aber irgendwie vergessen wir, wenn wir an einen Punkt kommen, an dem wir nicht übereinstimmen und wenn Sie meine Ideen respektieren und ich Ihre respektiere und wir zusammenarbeiten, müssen wir uns nicht einigen. Aber dieser Respekt wird uns ein gutes Stück näher bringen, um die Projektvision zu erreichen, die wir uns wünschen. Und wir versuchen, die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen. Und das sind die Dinge, die wir brauchten. Wir brauchten Führung. Führung, das kann ich nicht sagen, und wenn Sie merken, dass ich das Wort Management nicht verwende, ist Führung, wenn Sie sich in eine Situation begeben, in der es für Sie als Person, als diese Führungskraft, schlecht werden kann, indem Sie versuchen sicherzustellen, dass wir die richtigen Entscheidungen treffen, die Menschen stärken und ihnen klar machen, worüber sie Entscheidungen treffen können und nicht. Und es klingt so einfach, wenn ich so mit Ihnen spreche, aber jedes Mal, wenn ich irgendeine Art von Transformation durchführen musste, das Gepäck, das wir als Menschen manchmal mit sich bringen, die Ängste, der Mangel an Vertrauen, den wir haben, da kommen die Scrum Master oder Product Owner ins Spiel. Und dann brauchen Sie etwas, das sicherstellt, dass Sie diese Vision haben, um diese Vision zu vermitteln. Wie ich bereits erwähnt habe, einige der Toolsets, die wir da draußen haben. Macht das für dich überhaupt Sinn?
Hayley Rodd:
Ja, das tut es wirklich. Es findet wirklich großen Anklang bei mir. Ich denke, wenn man davon spricht, als Team zusammenzukommen und eine Reihe von Werten und eine Vision zusammenzustellen, kommt es einem wie ein „Duh“ -Moment vor. Es ist so, als würdest du das natürlich als Team machen, aber ich denke, am Ende des Tages als Teams gehen wir wie gewohnt ins Tagesgeschäft und wir denken, ich habe keine Zeit, als Team zusammenzukommen und diese Vision zu formulieren, weil ich X, Y und Z machen muss, das ist nächste Woche fällig. Aber ich denke, es ist einer dieser grundlegenden Bausteine, die Sie wirklich auf Erfolg vorbereiten, wenn Sie X, Y, Z später schneller machen. Das ist es also, was ich daraus mitgenommen habe.
Tony Camacho:
Und ich würde dir zustimmen. Und du hast dir ein perfektes Beispiel ausgedacht, weil viele Leute das tun. Ich muss nächste Woche täglich ABC erledigen. Ich habe keine Zeit. Und das Problem ist, wenn sie es plötzlich merken würden, und das wird in Ihren Praktiken offensichtlich. Wenn du dich also auf deine Übungen, deine täglichen Standups geeinigt hast, wenn du das tust, deine Rückblicke am Ende deiner Sprints und wenn die Person das Gefühl hat, dass sie diesen Respekt vor dir hat und keine Angst hat, kann sie dir das mitteilen: „Hayley, ich habe ein Problem. Ich habe viel zu viel Arbeit. Ich weiß nicht, ob ich hier von Wert sein werde. Oder brauchst du mich wirklich?“ „Ja Tony, ich brauche dich, wir werden das besprechen und lass uns deine A, B, C besprechen und sehen, wie ich dir helfen kann.“ Und plötzlich wurde ihnen klar, dass sie nicht alleine auf einer Insel sind. Da Entwickler von Natur aus introvertiert sind, müssen wir diese Angewohnheit durchbrechen. Wir müssen teilen können. Und es ist lustig, ich sage nicht, dass ich mein Mittagessen teile, gut, klar, lass uns unser Mittagessen teilen, aber teilen wir uns die Arbeitsbelastung.
Die eine Sache, die ich den Teams gegenüber immer zu erwähnen versuche, und das ist wieder... Es tut mir leid, aber ich glaube an Easy Agile und verwende dieses Tool. Das ist der Punkt, an dem Easy Agile es auch für mich deutlich macht. Eine Geschichte gehört einem Team, nicht einer Person. Und wenn du das weißt, merkst du plötzlich, dass ich nicht allein bin. Ich arbeite hier als Teil einer größeren Sache. Und die meisten Menschen wollen Teil einer größeren Sache sein. Plötzlich merkt man, dass es fast wie die Baseball-Metapher ist, die ich für Teams verwende. Und ich weiß, der Markt ist nicht Baseball, aber ich denke, das würde auch für andere Sportarten gelten, sei es Cricket oder solche Sportarten. Wenn ich schlage, trete ich gegen jeden an. Wenn ich auf dem Spielfeld bin, sind wir gegen... Ich bin lieber bei uns. Und im Allgemeinen sind solche Dinge da, lass uns das machen.
Außerdem, wenn man mit mehr Leuten als Team arbeitet, gibt es Dinge, die dort passiert sind. Sie minimieren das Projektrisiko, was ich hasse, wenn ich das Wort Projekt verwende. Es sollte Initiative sein. Es lebt lange. Normalerweise bist du viel anpassungsfähiger. Ich kenne nicht alle Antworten. Also, als ich mit dir gearbeitet habe, Hayley, und du mir dort einige Dinge gezeigt hast, warst du einer der bescheidensten Menschen, die ich je getroffen habe, und ich habe es geliebt. Aber als du durchgegangen bist, du hast mir das Tool gezeigt, es wurde sehr offensichtlich, du weißt es, du fühlst es, du liebst es, es ist ein Teil von dir. Und das ist für mich belebend. Das ist Energie. Wer würde nicht mit jemandem wie dir arbeiten wollen? Warum nicht? Lass uns das machen. Richtig?
Hayley Rodd:
Danke Tony. Ich denke, eines der Dinge, die ich ansprechen wollte, ist, wenn man in einem Team ist und als Team zusammenkommt, an etwas arbeitet. Wie geht es einer Person, die Anerkennung für das sucht, was sie tut, wie bekommt sie das? Oder wie lässt man das stehen? Wie legt man dieses Ego beiseite und sagt: „Ich mache als Team etwas zum Wohle des Teams?“ Bist du jemals darauf gestoßen oder hast du darüber nachgedacht? Ich bin an deinen Gedanken interessiert.
Tony Camacho:
Also die Leute, von denen ich dachte, dass sie das brauchen, so wie ich... Ja, das ist eine gute Frage, denn ich denke konkret nach. Es gab einen, einen Scrum Master, von dem ich dachte, dass er das auf die erstaunlichste Art und Weise gemacht hat, die es je gab. Im Grunde würde sie die Ideen herausfordern, auch wenn es nicht die dieser Person wären, ja. Ich finde, Hayley ist... Du hast keinen guten Tag, Hayley. Du hast keinen guten Tag. Und ich weiß, du gewöhnst dich nicht daran, im Scrum-Team zu arbeiten. Es ist neu für dich und alles andere. Und was sie normalerweise getan hat, war vor allen, und manchmal war es nicht einmal deine Idee. Und sie sagte einfach, und Hayley hatte diese wundervolle Idee, die uns etwas ersparen und uns voranbringen wird. Hayley hat das zu mir gesagt, es hat uns dazu gebracht, als Team zu denken. Und wir haben es umgangen, wir haben geredet und wir haben es geschafft.
Und diese Person sagte normalerweise immer: „Wow, ich habe Anerkennung für etwas bekommen. Gute Scrum-Master werden das sehen. Oder gute Produktbesitzer werden darauf hinweisen.“ Die andere Art, wie ich es gemacht habe, war so etwas wie Easy Agile zu verwenden. Es ist ein großartiges Tool, ob Sie es glauben oder nicht. Ich würde mich zurückziehen, ich bin Entwickler, aber ich habe auch jahrelang die Rolle des Scrum-Masters gespielt. Ich würde einen Schritt zurücktreten und einen meiner Teamkollegen die Leitung übernehmen lassen, ihre Stimme hören und mich gestärkt fühlen. Es ist unglaublich, wenn sich die Leute gestärkt fühlen, denn worüber Sie alle sprechen, geht es wirklich um mangelndes Vertrauen, um einen Mangel an psychologischer Sicherheit. Und es liegt an uns, ein eingespieltes Team zu sein, da muss man Vertrauen haben und man muss die Angst vor einem Urteil abbauen. Die andere Sache, die einmal mit einem Scrum Master passiert ist und die ich wunderbar fand, war, dass die Chefin wieder gegen Sophia Chaley vor ihrem Zimmer stand, als es einen schlechten Sprint gab.
Der Sprint endete nicht gut. Und sie stand vor allen auf und sagte im Grunde: „Manchmal gewinnst du, manchmal lernst du. Das war ein Lernsprint.“ Sie hat Easy Agile aufgerufen, das sie gleichzeitig benutzt hat, hat es hochgezogen und die Dinge gezeigt, die nicht so geklappt haben, wie sie dachten, dass sie funktionieren würden. Und sie sagte, das sind die Maßnahmen, die wir ergreifen werden, um das zu verbessern. Und dann, als jemand, der im Management war und wieder nicht den Begriff Führung verwendete, jetzt verwende ich den Begriff Management mit Absicht, Schuldzuweisungen zu machen. Ihre Antwort war, nicht zu schreien, nicht ihre Stimme zu erheben. Ihre Antwort war, wenn wir jemanden loswerden oder jemandem die Schuld geben müssen, geben Sie mir die Schuld. Aber ich bin hier, um das Problem zu lösen. Lass uns weitermachen.
Hayley Rodd:
Beeindruckend.
Tony Camacho:
Sie wollte es nicht sagen. Und das war für mich einer der herausragendsten Momente, die ich je gesehen habe. Und zu diesem Zeitpunkt nutzte sie tatsächlich Easy Agile, das kein Finanzinstitut in den Vereinigten Staaten war. Ich würde Sie wissen lassen, dass Lehrer es verwenden, finden Sie es heraus. Und im Grunde hat sie das Board gezeigt und einfach alles durchgesehen und das gemacht. Das war Führung. Das war Führung. Und in der Regel folgen Ihre Teams der Führung und plötzlich treten sie auf und Sie werden sehen, dass das die Leute sind, die sich wehren wollen. Nun, nicht jeder will das tun. Manche Leute wollen einfach nur Teammitglieder sein und das ist okay. Das ist völlig okay, aber was nicht okay ist, ist, dass, wenn sie kein Vertrauen haben, oder? Und für mich ist das das Wichtigste. Wenn du Menschen hast, die sich dem Wandel widersetzen oder in ihrer Welt isoliert sind, erkennen sie plötzlich, wenn du sie dazu bringen kannst, sich zu öffnen, sagen sie dir nur, dass ich mich nicht sicher fühle.
Ich mache das schon mein ganzes Leben lang. Ich bin großartig darin und jetzt bittest du mich darum. Und du musst sie irgendwie dazu bringen, das Gefühl zu bekommen, dass sie etwas Wertvolles mitbringen. Sie helfen dir, voranzukommen. Und du triffst sie auf halbem Weg, wenn du musst. Aber ja, das ist das größte Problem, das ich je gesehen habe und das wir immer, es kommt immer auf den Menschen an. Den Rest kannst du immer kommen, das kannst du jederzeit ändern. Aber es gibt einige Dinge, die du auch tun musst. Ich glaube, dass manche Leute Hayley über den Weg laufen, dass ich und du in unserer Welt leben, während wir aufsteigen, manchmal sind wir es, es gibt eine Unklarheit der Dinge, die wir tun müssen. Und ich habe gesehen, wie du das gemacht hast, Leute in unseren Rollen werden sie plötzlich übernehmen, auch wenn das nicht Teil unserer Rolle ist, und wir müssen lernen. Das ist alles. Aber ja.
Hayley Rodd:
Ja, ich denke, ja, es ist so wahr, dass die [unhörbare 00:19:23] psychologische Sicherheit da sein muss. Und ich denke an so viele Teams zurück, denen ich angehört habe, dass sie nicht da ist. Sie müssen also das Gefühl haben, etwas zu prägen oder Ihren Stempel aufzudrücken und Ihren Wert unter Beweis zu stellen. Denn wenn Sie Ihren Wert nicht unter Beweis stellen, werden Sie befragt. Ich denke, das ist so häufig, was ich in Teams sehe, und es entsteht tatsächlich keine Kameradschaft, sondern ein Wettbewerb zwischen Teamkollegen und es entsteht ein falsches Umfeld. Es ist also einfach wirklich interessant. Eine Sache, die ich ansprechen wollte und über die Sie vor ein paar Fragen viel gesprochen haben, war Respekt und dafür zu sorgen, dass Teams Respekt voreinander haben. Wie zeigt ein Teammitglied Respekt vor seinen Teamkollegen? Was sind einige wirklich gute Beispiele für Respekt und wie können wir ihn als Teammitglieder zeigen oder verkörpern oder entsprechend umsetzen?
Tony Camacho:
Lassen Sie mich Ihnen jetzt einen Mangel an Respekt zeigen. Ja. Hayley, wir sprechen darüber.
Hayley Rodd:
Ich schaue aus der Kamera, weiche mir aus. Ja.
Tony Camacho:
Eines der wichtigsten Dinge war, wirklich zuzuhören zu lernen. Setz dich hin, ob du es glaubst oder nicht, ich fand, dass es manchmal das Beste ist, tief durchzuatmen, zuzuhören, nicht zu reagieren, zu erkennen, was diese Person in diesem Moment fühlt und durchmacht, weil es schwer ist, was wir tun. Es ist halb Kunst und halb Wissenschaft. Lassen Sie sie lernen, dass ein Fehler kein Misserfolg ist, sondern ein Lernmoment. Führen Sie diese Diskussion dort. Nehmen Sie ihre Bedenken ernst. Es ist lustig, weil du mich gerade an etwas denken lassen hast. Das ist eine Sache, bei der ich meinen Teamkollegen Respekt entgegenbringen könnte, wenn ich als Scrum Master effektive Retros abhalten würde. Höre wirklich zu, was sie in den Retros sagen, berichte über die Dinge, von denen du gesagt hast, dass du sie in den Retros verbessern wirst. Also haben wir gesagt, das sind die drei Dinge, die wir verbessern werden, oder das sind Dinge, die mir zugewiesen werden.
Mach es real. Mach eine Geschichte draus. Zeig es an die Tafel und sag: „Hier gehen wir hin. Das ist es, was passiert. Das ist es, was mich blockiert. Kann mir jemand helfen?“ Aber ich arbeite das für dich. Schnapp sie dir, sei wirklich aufrichtig. Ich meine nicht, Pizza zu kaufen oder eine Menge mitzubringen. Scrum Master bringen Pizza und Donuts ins Büro. Nein, es macht ihr Leben wirklich besser. Sei dieser Anwalt, der sich für sie einsetzt. Und wenn Sie ein Teamkollege sind, setzen Sie sich füreinander ein und seien Sie aufrichtig. Habt den Mut, aufzustehen und zu sagen, dass das keine faire Bewertung ist. Aber das Wichtigste ist, wirklich zuzuhören. Denn oft, wenn mir jemand etwas sagt, mache ich es persönlich. Ich, das habe ich manchmal, ich weiß, ich fühle mich unwohl, aber ich kann nicht erklären warum. Und wenn du da bist, mich ansiehst und redest und durchgehst, wird mir plötzlich klar, dass es vielleicht etwas anderes war und ich möchte deine Ideen hören.
Aber ich müsste, wenn ich zeigen wollte, dass ich diesem Teamkollegen helfe, auch mich verwundbar machen. Wenn du zu mir kommst, sollte ich das mit dir teilen, aber ich sollte aktiv zuhören, oder? Und ich respektiere wirklich deine andere Sichtweise. Es ist okay. Wir haben alle unterschiedliche Perspektiven. Das Problem, das ich finde, ist, dass wir uns in unserer Welt so schnell bewegen, dass wir manchmal nicht aufhören, zuzuhören. Es fehlt uns an Geduld. Wir bewegen uns zu schnell. Also werde ich eine für Sie teilen, die ich aufrichtig ausdrücken werde. Mir ist medizinisch etwas passiert und ich ging etwas aggressiv mit dem Team um. Also habe ich endlich ein Treffen mit unserem Team einberufen und sie haben mich weinen sehen. Ich war damit einverstanden. Ich sagte: „Ich hatte keinen Grund, so zu sein. Ihr habt mir Liebe gezeigt, ihr habt mir Respekt entgegengebracht, ihr unterstützt mich, helft mir bei meiner Arbeit. Und ich war immer noch absolut schrecklich.“
Und es hat mir wehgetan. Es tat weh, dass ich das getan habe, aber sie mussten mich sehen und ich brauchte sie, um mir zuzuhören, mir diese Sekunde zu geben, um es von meiner Seele zu bekommen. Und am Ende fing ich an zu weinen. Ein 60-jähriger Mann weinte in einer Besprechung und sagte: „Das hätte ich dir nicht antun sollen. Das war falsch.“ Und es wurde nicht erfunden. Einige der Leute dort waren 20-jährige Leute in meinem Team und sie weinten. Und weil sie das Gefühl hatten, sie sagten es mir danach, sie fühlten meinen Schmerz, in dem ich war, weil ich helfen wollte. Es ist die frustrierendste Sache. Zu deinem vorherigen Punkt, wie fühle ich mich? Ich wollte helfen. Ich wollte dort sein und ich konnte nicht. Körperlich war ich nicht da. Mein Verstand war überall und ich war unhöflich, unverblümt und ich könnte ein paar andere Begriffe gebrauchen. Bitte nicht. Aber das ist wirklich die Hauptsache für mich, es ist wirklich einfach, was wir tun. Ich höre einfach zu und zeige einfach Respekt vor anderen Menschen. Und manchmal vergessen wir es.
Hayley Rodd:
Ich denke, viele der Botschaften, über die Sie sprechen, richten sich nicht nur an Entwicklerteams, sie richten sich an jedes Team, jedes Team in allen Lebensbereichen. Ich denke, sie sind einfach so grundlegend für erfolgreiche menschliche Beziehungen, egal ob es sich um persönliche oder berufliche Beziehungen handelt, ich denke schon. Ich denke, es gibt einfach so viele gute Botschaften. Eine Sache, die ich ansprechen wollte, war, dass Sie über aktives Zuhören sprechen und wenn Sie an Ihre Karriere zurückdenken, und vielleicht ist das völlig außerhalb des Drehbuchs, aber wenn Sie an Ihre Karriere zurückdenken, wie sind Sie im Laufe der Jahre ein besserer aktiver Zuhörer geworden? Wie haben Sie diese Fähigkeit verbessert? Wie du schon sagtest, du bist extrovertiert, du willst da rein, du willst das Problem lösen. Wie wirst du darin besser?
Tony Camacho:
Ich hatte einige sehr, sehr kluge Leute, die sich mit mir abgefunden haben, mir zugehört haben und dann den Mut hatten, mich danach anzusprechen und mich zu unterrichten und mich vor niemandem in Verlegenheit zu bringen. Ich habe es so gemacht, dass sie sagten: „Glaubst du, das hätte vielleicht besser sein können, Tony?“ Wie gesagt, ich bin 61 und immer noch extrovertiert und ich habe immer noch viel Energie und mache immer noch Fehler. Wie ich allen sage, mache ich jeden Tag, an dem ich aufwache, einen Fehler, ich bin einfach aufgestanden. Aber ich hätte länger im Bett bleiben können. Aber auch das, was ich gelernt habe, und es liegt einfach in der Natur des Älterwerdens, es gehört nicht zum Alter. Ich sah zu, wie Leute kamen und versuchten, das Gleiche zu tun wie ich, woran ich gescheitert bin, und ich war lange Zeit Dozent für Microsoft.
Und zu sehen wie, denn für mich ist es unglaublich zu sehen, wie der Geist einer Person funktioniert. Also was passiert ist, ich werde einfach... Weißt du, was ich versucht habe, es hat bei mir nicht funktioniert, aber ich werde sagen, nach dem Unterricht mit dir, dass du es mir noch einmal zeigst, weil du es vielleicht gelöst hast. So arrogant bin ich nicht. Und es liegt in der Natur unserer Sache, dass ich finde, dass je mehr man lernt, desto mehr merkt man, wie wenig man weiß. Das war das Größte, was mir die Augen geöffnet hat. Jetzt ist es wie, oh mein Herr. Du triffst jemanden wie John Kern, du triffst jemanden wie Sophia Chaley, die aus verschiedenen Perspektiven kommen, brillante Menschen, und du siehst plötzlich, dass sie Dinge etwas anders machen und du beobachtest sie einfach und du sagst: „Wow.“ Und das, was ich an unserem Job liebe, was Sie bestimmt lieben müssen, egal wo wir hingehen, in jedem Team, mit dem wir arbeiten, das ist anders. Es ist anders.
Jeder fragt mich immer, wie du das machst. Und ich werde ihnen sagen: „Schau, ich werde mit dir teilen, wie ich es gemacht habe. Ich habe einen vielfältigen Hintergrund. Ich habe schon immer beraten.“ Ich habe den ATM-Bereich gemacht, ich habe für weltraumgestützte Kriegsführung gearbeitet, ich habe für die Gesundheitsindustrie gearbeitet, jeder war anders. Jemand aus der staatlichen Regulierung, aber meistens andere Menschen. Ich habe ein Sprichwort, ich habe mir jede Narbe in meinem Rücken verdient, ihren Verstand. Ich habe gelernt, dass man Menschen die Chance geben muss, ihre Narben zu bekommen. Ja, es kann Schmerz sein, ich sage nicht, scheitere nicht, ich lasse sie nicht scheitern. Aber manchmal wollen die Leute etwas tun. Also so würde ich es machen. Lass sie das machen. Und ich habe einfach zugesehen und gelernt, was passiert ist, als ich reingegangen bin und je mehr ich gelernt habe, und plötzlich wurde mir klar, wie wenig ich weiß, ich dachte, ich habe mit FORTRAN angefangen, ich habe früher in den Toten gearbeitet 28.
Und dann arbeitest du dich hoch und merkst: „Wow, ich weiß nicht so viel, wie ich dachte zu wissen.“ Und ich hatte das Glück, bei Microsoft zu arbeiten und das Vergnügen zu haben, Bill Gates kennenzulernen. Nun, egal, was Sie über Bill Gates sagen, denn viele Leute sagen einige verrückte Dinge und einige davon mögen wahr sein oder auch nicht. Aber das einzige, was du ihm nicht wegnehmen kannst, ist, dass du mit ihm in einen Raum gehst und plötzlich siehst, wie er all diese Ideen zusammenfügt und zu einem größeren Bild kommt. Plötzlich merkst du: „Wow, die Leute sagen mir, dass ich wirklich schlau bin, nicht so schlau.“ Und dann lernst du, Demut ist eine gute Sache.
Hayley Rodd:
Ja, ich denke, Demut ist einfach ein so wichtiges Gut, das man haben und versuchen muss, weiterzuentwickeln, denn sein Ego an der Tür zu lassen und offen zu sein, um von anderen Menschen zu lernen und nicht zu denken, dass alles definitiv eine Lektion fürs Leben ist, die man manchmal durchmachen muss. Und manche Menschen machen das durch und nehmen ihnen trotzdem nicht die Lektion fürs Leben. Also ja, ich finde es so interessant. Ich schätze, wir haben nicht mehr viel Zeit, aber ich wollte kurz darauf eingehen, wie wir es aus Sicht des ROI betrachten. Wie wichtig ist die Ausrichtung des Teams im Hinblick auf die Kapitalrendite? Was gewinnen Sie aus geschäftlicher Sicht, wenn Sie ein aufeinander abgestimmtes Team haben?
Tony Camacho:
Also werde ich einen Begriff verwenden, den ich nicht mag, und Hayley, du kannst mich schlagen, wenn wir uns das nächste Mal treffen. Aber ich versuche es so zu verwenden, dass ich es nicht tue, weil es eine effektive Ressourcennutzung ist, oder? Aber ich beziehe mich in diesem Punkt nicht auf Menschen, weil es vielleicht Menschen sind. Das Problem ist, dass das ein großer Markt ist. Aber als agile Menschen werde ich Sie nicht als Ressource bezeichnen, ich bezeichne Sie als Mitmenschen, Sie sind ein Partner in meinem Team. Du bist mein Teamkollege. Du bist kein Stück Holz. Aber das ist leider ein Begriff, der verwendet wird. Und wir werden eine effektive Nutzung haben, wir werden in unserer gesamten Organisation gemeinsame Ziele verfolgen. Wenn Sie eine der Botschaften verwenden — weniger, schlecht, sicher — wählen Sie sie aus und Sie beginnen, sich auf Ihre Wertströme zu konzentrieren. Sie hätten die Produktqualität verbessern sollen, weil wir den gleichen Rhythmus haben. Wir veröffentlichen Dinge und wir haben da die gleichen Ansichten.
Sie werden meiner Meinung nach eine bessere Kundenzufriedenheit und Loyalität haben. Sie stellen fest, dass Ihre Produktqualität steigt, dass Sie konsistent sind, dass sie aussehen und sich anfühlen, und hoffentlich liefern Sie, was sie wollen. Wenn Sie Ihre Teams aufeinander abgestimmt haben, sind Sie viel anpassungsfähiger. Hayley, hat dein Team Kapazitäten? Hab ich nicht. Dafür sind wir nicht in der Lage. Haben Sie Kapazitäten? Ja, das tue ich. Oder wir finden jemanden oder wir brechen es gemeinsam auf und präsentieren unseren Partnern eine Idee. Das sind die Dinge, die ich mag und ich denke, am Ende haben Sie zu diesem Zeitpunkt die Risiken reduziert.
Außerdem denke ich, dass die Sache, die sie haben, ist, dass es indirekt ist, aber niemand weiß davon. Niemand spricht wirklich darüber, wenn ich in der oberen Führungsebene wäre, wenn wir damit beginnen und die Teams aufeinander abstimmen, werden Ihre Teams zuallererst sicherer, Ihre Teams fühlen sich wohler, sie arbeiten mit denselben Leuten zusammen. Sie werden sehr effektiv und fangen an, Ideen zu entwickeln. Sie sind die Wissensarbeiter. Sie wissen das besser als jeder andere und fühlen sich dann befähigt, Ideen auszutauschen. Ich dachte immer, ich hätte die besten Teams, als sie gefragt wurden... Nun, und ich habe es verstanden, ich weiß nicht wie, ich fuhr einen Zug und sie baten darum, mit dem CTO zu sprechen und alles, was sie wollten, war, mit dem CTO zu sprechen und diese Person menschlich zu machen. Sie fragten sie, was sie in einem früheren Job gemacht hat. Unglaublich. Sie arbeitete als Fabrikarbeiterin und auch im Bauwesen. Sie ist früher Auto gefahren, eines der Dinge, niemand hätte das geglaubt. Und was passierte, war, dass sie anfingen, Ideen mit ihr zu teilen und sie nahm sie an. Weißt du, was das mit dem Team gemacht hat, die Teams alle, sie sagten, jetzt ist das da draußen, das gehört uns. Sieh dir das an. Das war unseres. Ich meine Eigenverantwortung, das ist unglaublich.
Und leider arbeiten wir auf einem kapitalistischen Markt, was in Ordnung ist, das sind wir. Ich meine, wir sind in der IT tätig, das ist eine Kapitalrendite. ROI Am Ende sehen Sie eine viel effizientere Verwendung Ihres Geldes, eine viel effizientere Verwendung Ihrer Dollars. Außerdem könnte ich mir vorstellen, dass die Leute oben, die in der C-Suite sind, plötzlich erkennen, dass die Organisation in die gleiche Richtung geht. Ich denke, psychologisch gesehen haben sie das Gefühl, dass wir jetzt dieses Team hinter mir haben, das auf dasselbe Ziel hinarbeitet. Oft, jedes Mal, wenn ich eine agile Transformation durchführe, hören wir als Erstes, dass wir wissen, dass sie arbeiten. Wir wissen nicht, woran sie arbeiten. Und da überbrückt so etwas wie Easy Agile das, und dann können Sie diese Informationen verwenden, um noch weiter zu gehen. Und das ist wunderbar, denn dann sind alle auf derselben Wellenlänge. Ihr seid jetzt also von vorne bis hinten ein Team. Im Gegensatz dazu gehe ich zu meinem Team bei der Arbeit und das war's. Es geht also wirklich um die Kapitalrendite und darum, sicherzustellen, dass wir unsere Kunden mit allem, was wir haben, erreichen. Und ich meine nicht schlecht, aber wir liefern für unsere Kunden mit allem, was wir haben. Es ist jetzt Effizienz, oder? Und das war's. Das war's auch schon.
Hayley Rodd:
Ja, das ist so mächtig. Ja, ich finde, das verbindet alles gut, weil wir in der letzten halben Stunde oder so über viele Dinge gesprochen haben. Und ich denke, wenn Sie es schaffen, das Team aufeinander abzustimmen, genau wie Sie es gesagt haben, gibt es diesen ROI, der sich wirklich durchsetzen kann, und es ist eine wichtige Sache für das gesamte Unternehmen, alles richtig zu machen und die Früchte dieser Arbeit zu sehen. Also eine letzte Sache. Können Sie uns Ihre Sicht auf die PI-Planung mitteilen? Ich weiß, dass Sie Safe gerade ein bisschen erwähnt haben, weil es das erste Sprungbrett für die Teamausrichtung ist.
Tony Camacho:
Ich liebe es. Du hast alle im Raum, du lernst die Leute kennen, du fängst an, diese Verbindungen zu Leuten herzustellen. Du fängst an, sie als Menschen zu sehen, nicht als diese E-Mail oder diesen Text, den du rüberschickst, den du da durchmachst. Könnte ich also eine echte Erfahrung daraus teilen? Das ist ein PI-Planungshaus.
Hayley Rodd:
Bitte
Tony Camacho:
Tun. Also, als ich bei Microsoft gearbeitet habe, habe ich online für Produktqualität gearbeitet, was ich gerade weiß, wenn man die Probleme bedenkt, die Microsoft hat. Jetzt sagst du quasi: „Du bist zum Kotzen, Tony.“
Hayley Rodd:
Niemals.
Tony Camacho:
Nein, wir hatten unsere Leute auf der ganzen Welt verteilt. Und was passierte, war, dass, wenn ich mit meinen kleinen Teams sprach, ich sie fragte, und ich war an einem Punkt scherzhaft, weil ich einfach nicht die wahre Antwort bekommen konnte, war, dass ich ihn fragte, ob Sie die Twin Towers bis morgen bauen können? Und die Antwort würde versehentlich Ja lauten. Der nächste Tag würde kommen. Natürlich kann man die Twin Towers nicht über Nacht besichtigen. Frag sie noch einmal, bekommst du es bis nächste Woche? Die Antwort wäre ja. Und sie hatten ein Gefühl für all das. Und als wir die PI-Planung hatten, haben wir das getan.
Microsoft ging, bekam ein Hotelzimmer in Seattle, ein Hotelzimmer, ein Hotel in Seattle, rief unsere Offshore-Teams an. Und als sie mich dann persönlich sahen, wurde ihnen plötzlich klar, dass ich ihnen nicht sagen wollte, dass ich die Twin Towers bis morgen brauche. Ich wollte wirklich, dass sie mir sagen, wann sie mir die Zwillingstürme besorgen können. Und ich würde es verteidigen, weil sie mich direkt bei der Planung und Verteidigung der PIs gesehen haben und gesagt haben: „Nein, das ist nicht möglich.“ Und als sie mich dabei sahen, war es plötzlich so, als ob der Himmel offen ist, die Sonne scheint durch und jetzt bekomme ich echte Antworten. Und was passiert ist, war, dass es ihm eine Chance gab. Und mir wurde klar, Leute, ihr hört mich ständig als Predigt. Es geht immer um die Menschen, es geht um diese Verbindungen. Es geht darum, die Menschen zu sehen. Es ist schwer. Es sind zwei Tage voller Arbeit. Aber wenn du diese Arbeit erledigt hast, kommst du da raus in einer scharfen Richtung. Wir wissen jetzt, was unser Norden ist, wissen wir genau, wo unser wahrer Norden ist? Als agiles Team sollten wir das nicht tun, oder? Wir sollten es verfeinern, wenn wir dort ankommen.
Finde es genau heraus. Aber wir wissen mehr oder weniger, wo die Richtung ist. Wir wissen mehr oder weniger, dass wir alle auf derselben Wellenlänge sind. Wir alle wissen, dass das, was wir liefern müssen, damit das funktioniert, was andere Menschen für uns leisten müssen oder wir für andere Menschen liefern müssen. So fühlen wir uns plötzlich als Teil von etwas Größerem. Größer, richtig? Wir sprechen jetzt mit den, wenn Sie Entwickler oder Ingenieur oder Softwareingenieur sind, beginnen Sie, die Machthaber zu verstehen und zu verstehen, warum sie das tun. Sie haben die Möglichkeit, ihnen Fragen zu stellen. Was könnte man mehr verlangen, oder? Endlich sehe ich die Leute, die die Entscheidungen treffen, und ich kann sie fragen, warum. Und sie können mir sagen, was der Geschäftswert ist, und ich kann ihnen gegenüber das Argument vorbringen, dass ich vielleicht nicht denke, dass das so viel Geschäftswert ist oder dass wir diese Dinge zuerst korrigieren müssen, bevor wir das richtig machen und weitermachen können. Was könnte ich mehr verlangen? Ich habe die Gelegenheit, meine Argumente vorzubringen, und ich lerne die anderen Leute kennen, mit denen ich zusammenarbeite. Es wird so, wenn man es mit 125 Leuten zu tun hat und in einem Zug sitzt, wird man zur Familie.
Manchmal verbringen wir mehr Stunden mit diesen Menschen als manchmal mit unseren Familienmitgliedern. Und es gibt dir auch ein Gefühl von... Neben Vertrauen auch ein Gefühl von Sicherheit. Du weißt, es geht nicht nur um dich, es geht um uns alle. Also das Sprichwort, dass ich normalerweise sehe, dass die bessere Führungskraft sagt, ich habe gehört, dass bei einer PI-Planung Sie scheitern, ich scheitere. Ich scheitere, du scheiterst. Meine Aufgabe ist es, Sie zu beschäftigen. Ihre Aufgabe ist es, mich zu beschäftigen und diese Firma zusammenzuhalten. Es ist Synergie, oder? Es ist also unglaublich.
Hayley Rodd:
Wunderschön.
Tony Camacho:
Ja, ich weiß. Bei mir dreht sich alles um den Menschen. Es tut mir leid.
Hayley Rodd:
Nein, ich bin genau bei dir. Ich bin so froh, dass wir dieses Gespräch führen konnten. Wir haben in der letzten Zeit viel geredet und jedes Mal, wenn wir uns treffen, bin ich verblüfft über deine Energie und deine Authentizität. Und ich denke, dieses Gespräch hat sich wirklich als wahr erwiesen, also danke Tony, dass du dir die Zeit genommen hast, bei uns zu sein. Ich verabschiede mich von all unseren Zuhörern. Ich werde mich noch einmal ganz herzlich bei Tony bedanken. Tony ist also Teil von Aligned Agility und das ist Teil von The Adaptivist Group. Und ja, danke Tony, dass du hier bei uns bist und danke dir für alle, die sich diese Episode des Easy Agile Podcasts angesehen und angehört haben. Danke.
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PodcastEasy Agile Podcast Ep.5 Andrew Malak, Chief Product Officer bei Spaceship
„Ich habe mein Gespräch mit Andrew Malak wirklich genossen. Wir sprechen über die Integration agiler Techniken und geben Tipps, wie eine Kultur der Rechenschaftspflicht erreicht werden kann.“
Andrew ist fest davon überzeugt, dass der Kunde Ihrem Unternehmen vertraut, wenn er Mitglied wird, und Sie sind verpflichtet, dieses Vertrauen zurückzuzahlen, indem Sie ihm helfen, seine Ergebnisse zu erzielen.
Viel Spaß mit der Folge!
Transkript
Teagan Harbridge:
Willkommen zu einer weiteren Folge des Easy Agile Podcasts. Ich bin Teagan, Produktleiter hier bei Easy Agile. Und wir haben heute einen wirklich aufregenden Gast in der Show, Andrew Malak von Spaceship. Er ist der Chief Product Officer. Andrew glaubt fest daran, Produkte und Erlebnisse zu entwickeln, die Kundenprobleme lösen. Er glaubt, dass der Kunde Ihrem Unternehmen vertraut, wenn er Mitglied wird, und Sie sind verpflichtet, dieses Vertrauen zurückzuzahlen, indem Sie ihm helfen, seine Ergebnisse zu erzielen. In seiner aktuellen Position möchte Andrew Menschen dabei helfen, schon in jungen Jahren die Kontrolle über ihr Vermögen zu übernehmen. Er vermittelt ihnen gute Geldgewohnheiten und hilft Menschen dabei, dort zu investieren, wo sich die Welt bewegt. Andrew ist ein Familienvater, der seine Zeit mit seiner Frau und seinen Kindern liebt. Und ob Sie es glauben oder nicht, er verwendet agile Techniken in seinem Privat- und Berufsleben. Andrew ist ein Wirtschaftsfreak. Er spielt und trainiert Fußball, Fußball. Er ist ein großer Fan von Liverpool, liebt es zu reisen, liebt tolle Architektur und liebt es, mit Kindern zu arbeiten.
Teagan Harbridge:
Aus meinem Chat mit Andrew gab es so viele Erkenntnisse, dass ich wirklich Schwierigkeiten hatte, sie auf drei zu reduzieren. Aber wenn du bereit bist, hier sind einige der Dinge, die du aus unserem Chat mit Andrew lernen wirst. Warum wir aufhören sollten, den Begriff agile Transformation zu verwenden und ihn als agile Evolution bezeichnen sollten. Warum es wichtig ist, offen für unsere eigenen Grenzen zu sein, um die alte Denkweise zu durchbrechen, den ursprünglichen Umfang zu schützen. Und Tipps, wie Sie eine Kultur der Rechenschaftspflicht erreichen können. Also ich hoffe es gefällt euch. Andrew, kannst du mir ein bisschen über Spaceship erzählen?
Andrew Malak:
Oh, fantastisch. Oh, vielen Dank, dass du mich zuallererst eingeladen hast, Teagan. Spaceship ist ein Unternehmen, das auf dem Weg ist, gute Geldgewohnheiten und Investitionen für alle Menschen zugänglich zu machen. Wir suchen also nach Trends, die sich auf Branchen oder Unternehmen beziehen, die die Zukunft sowohl der Industrie als auch der Volkswirtschaften gestalten. Wir investieren langfristig in sie, wir bauen Markteintrittsbarrieren für Menschen ab, wir bieten ihnen ein gebührenfreies Produkt unter 5.000 USD, ohne Mindestinvestitionen. Es ist wirklich einfach, sich anzumelden. Sie laden einfach eine App herunter und melden sich an und treffen eine Produktauswahlentscheidung, und fertig. Sie können mit dem Autopiloten beginnen, zu investieren. Wir ermöglichen es Ihnen, Ihre Rentenkassenbeiträge auch auf nicht allzu unterschiedliche Weise zu investieren.
Teagan Harbridge:
Erzählen Sie mir dann ein wenig darüber, wer Ihr Zielkunde ist. Weil es so aussieht, als ob Sie versuchen, etwas ziemlich Kompliziertes für vielleicht Erstinvestoren zugänglich zu machen.
Andrew Malak:
Nun, du hast absolut recht. Im Moment gibt es da draußen ein Nischensegment von Leuten, Millennials oder sogar Generation Z, von dem wir einfach nicht glauben, dass es von den etablierten Unternehmen gut bedient wurde. Und was wir versuchen, ist, bei diesen jungen Leuten so viel Resonanz wie möglich zu finden. Wir versuchen, den Branchenjargon zu reduzieren und ihnen die Dinge wirklich einfach zu machen, denn Investitionen müssen nicht komplex sein. Es geht wirklich um viel Disziplin. Wenn ich meine persönliche Gewinn- und Verlustrechnung verwalten kann, oder Geld rein, Geld raus, dann kann ich einen Liquiditätspuffer schaffen, der in meine Vermögensspalte in meiner Bilanz aufgenommen wird. Das ist wirklich das, was wir versuchen zu tun. Und diese Art von Sprache kann, wenn wir sie richtig machen, Dinge, die normalerweise in den Händen von Finanzberatern und Buchhaltern lagen, wirklich vereinfachen und sie alltäglichen Australiern zurückgeben, die ihre Investitionsreise beginnen.
Teagan Harbridge:
Ja, großartig. Und du warst auf einer ziemlichen Reise, bevor du als Spaceship CPO im FinTech-Bereich gelandet bist. Kannst du mir und unserem Publikum ein bisschen darüber erzählen, wie diese Reise ausgesehen hat?
Andrew Malak:
Oh, wo fange ich an? Wenn Sie einen Absolventen Andrew Malak gefragt hätten, was er jetzt machen würde, glaube ich nicht, dass ich darüber gesprochen hätte, denn zu diesem Zeitpunkt in meiner Karriere wusste ich nicht, dass es diesen Raum tatsächlich geben würde, falls das Sinn macht. Also gehe ich zurück in meine jüngeren Jahre, und ich dachte immer, ich würde Architekt werden. Ich hatte diese Faszination für Brücken und ich wollte Dinge entwerfen und sehen, wie sie zum Leben erweckt werden. Sagen wir einfach, dass ich das im Moment auf unterschiedliche Weise mache, aber ich habe angefangen, bei CommSec auf dem Parkett zu arbeiten. Ich habe dann als Business Analyst gearbeitet, und dort begann ich, kritisch darüber nachzudenken, wie Unternehmen funktionieren und wie Dinge effizienter gestaltet werden können.
Andrew Malak:
Ich habe mich ein bisschen mit dem Unterrichten versucht, ich habe ein bisschen Wirtschaft und Religion an der High School unterrichtet. Und dann landete ich schließlich vor der Fusion mit Westpac in einer Produktposition bei der St. George Bank. Zu diesem Zeitpunkt ging die Glühbirne wirklich an. Mir wurde klar: „Hey, ich mag es, Dinge zu kreieren. Ich ändere gerne Dinge. Ich mag es nicht, Dinge einfach zu tun „, wenn das Sinn macht. Und dieser verwunderte Geist, der die Konformität nicht mag, wurde endlich losgelassen, falls das Sinn macht. Und ich habe nicht aufgehört, es zu genießen. Ich habe meine Zeit bei Westpac geliebt, viele Freunde gefunden, an wirklich coolen, erfolgreichen Projekten gearbeitet und viele Dinge umgesetzt, die großartige Ergebnisse gebracht haben. Ich habe an vielen Dingen gearbeitet, die kläglich gescheitert sind, und daraus viel gelernt. Und als sich Ende letzten Jahres die Gelegenheit bei Spaceship bot, war das einfach eine zu gute Gelegenheit, um nicht wirklich reinzukommen und es auszuprobieren. Also ja, es war eine ziemliche Reise.
Teagan Harbridge:
Ja, wow. Und ich liebe gute Misserfolgsgeschichten. Und du sagtest, du hattest viele. Kannst du dir spontan vorstellen, was einer dieser großen Misserfolge war?
Andrew Malak:
Wo fange ich an? Ich denke, unser erster Versuch, ein digitales Erlebnis zu nutzen, um es Kunden zu ermöglichen, ein Produkt online zu erwerben, war ein ziemlicher Misserfolg, der uns viel gelehrt hat. Wir haben im Grunde genommen die Systeme genommen, die unsere Backoffice-Mitarbeiter verwendeten, und sie einfach den Kunden zur Verfügung gestellt. Und die wirklich gute Erkenntnis daraus ist, dass es viel Verkehr und eine große Nachfrage gab, aber nie genug fertiggestellt wurde. Und das Beste, was daraus gelernt wurde... Das war 2006, also fingen die Internetgeschwindigkeiten gerade an zu steigen. Breitband wurde langsam zum Mainstream und das Vertrauen der Kunden, mehr Transaktionen mit personenbezogenen Daten abzuwickeln, begann sich zu diesem Zeitpunkt zu normalisieren. Bis dahin dachten die Leute ziemlich zurückhaltend: „Ich werde meine persönlichen Daten verlieren“ usw. Als wir uns dazu entschlossen, stellten wir fest, dass es eine große Nachfrage gab, aber wir stellten schnell fest, dass wir die Mitarbeiter vier bis sechs Wochen lang in der Verwendung der Systeme geschult haben, bevor sie wussten, wie sie die Kunden, die sie nutzen, bedient werden sollten.
Andrew Malak:
Aber dann haben wir es in der Produktion für Kunden zur Selbstbedienung eingesetzt und ziemlich schnell festgestellt, dass das Erlebnis für Kunden viel besser geleitet werden muss als das Erlebnis für einen Mitarbeiter. An dieser Stelle begann die Entwicklung von Usability oder Design Thinking ins Spiel. Wir fingen an, darüber nachzudenken: „Nun, wie machen wir diese Dinge so einfach, dass ein Erstanwender ohne Probleme von einem Ende zum anderen gehen kann?“ Und hier wird unser Verständnis von Designprinzipien und Kundentests mit Wortlaut und einer Sprache, die bei Erstbenutzern Anklang findet, entscheidend für die Ausführung. Es geht nicht nur um gute Systeme, sondern auch um eine gute Benutzererfahrung, die auf Systemen liegt.
Andrew Malak:
Das ist wahrscheinlich das, was mich am meisten anspricht, weil ich das während meiner gesamten Karriere sehr geschätzt habe. Jetzt denke ich bei allem, was ich tue, an: „Wo ist die Reibung? Wie stellen wir sicher, dass es keine Reibung gibt? Wie wird sich der Kunde während dieser Erfahrung fühlen? Wie sorgen wir dafür, dass der Kunde bei diesem Erlebnis unnötig verunsichert wird, und wie können wir das vermeiden? Wie werden wir transparenter und sind trotzdem einfach?“ Und ja, das ist wahrscheinlich derjenige, der am meisten Anklang findet.
Teagan Harbridge:
Scheint früh genug in diesem Projekt eine enorme Lernmöglichkeit zu sein und etwas, das dir seitdem im Gedächtnis geblieben ist, so eine großartige Lernmöglichkeit.
Andrew Malak:
Absolut.
Teagan Harbridge:
Wir haben eine Menge Kunden, die sich in allen Phasen ihrer agilen Transformation befinden, und ich weiß, dass Sie damit Erfahrung gemacht haben, wenn wir zu Ihren Tagen in St. George, Westpac, zurückkehren. Können Sie unserem Publikum irgendwelche Tipps oder Geschichten geben, denen Sie begegnet sind, als Sie diese agilen Transformationen durchgemacht haben? Welche Lektionen können Sie mit unserem Publikum teilen?
Andrew Malak:
Oh, ich habe tatsächlich viele Lektionen zu teilen.
Teagan Harbridge:
Das liebe ich.
Andrew Malak:
Schauen Sie, ich positioniere es eher als agile Evolution als als agile Transformation, denn egal, was Sie versuchen, Sie werden nicht einfach einen Wasserfall fallen lassen und am nächsten Morgen agil werden. Ehrlich gesagt habe ich so viele Versuche gesehen und jedes Mal stelle ich fest, dass die Gradualität der Änderung eine bessere Vorhersagbarkeit des Endergebnisses bedeutet, das Sie erzielen werden. Letztlich ist der Heilige Gral, den jeder anstrebt, dass Sie als Führungskraft zu einem Team aufstehen können, unerwartet aufstehen und dann, ohne dass Ihnen gesagt wird, wer in welcher Rolle ist, wer der Product Owner ist, wer der Ingenieur ist, wer die Qualitätskontrolle ist, wer der Designer ist, wird es für Sie als Führungskraft schwierig, herauszufinden, wer wer ist, weil das Team zu diesem Zeitpunkt so gut auf die Kundenergebnisse abgestimmt ist, dass sie organisiert sich selbst in Bezug auf das, was jede Person tun muss.
Andrew Malak:
Und die meiste Sprache, die verwendet wird, dreht sich wirklich darum. Was versuchen wir, den Kunden zu definieren? Was können wir im Rahmen der uns zur Verfügung stehenden Kapazitäten am besten tun, um diese Funktion so schnell wie möglich auf den Markt zu bringen und so viel Wert wie möglich für den Kunden und das Unternehmen zu erzielen? Es dauert lange, bis Sie damit beginnen können, sich auf standardisierte, gemeinsame Ziele, einen gemeinsamen Rhythmus und gemeinsame Arbeitsweisen zu konzentrieren. Und ich denke, es geht letztlich darum, wie viel Ermächtigung man den Leuten geben kann und wie sehr man sich als Führungskraft in den Hintergrund drängen kann, damit sie es selbst herausfinden können, solange man reinkommt und dabei Dinge anstupst und den Leuten hilft, den Kurs zu korrigieren. Die gute Nachricht ist also, dass ich glaube, dass wir bei Spaceship ziemlich nah dran sind, dieses Ziel zu erreichen.
Andrew Malak:
Wir führen Scrum durch und wir führen Sprints schon lange durch, aber es waren hauptsächlich Zeremonien. Aber im letzten Quartal haben wir wirklich gute Arbeit geleistet, um mehr funktionsübergreifende Mitarbeiter in diese Teams einzubinden. Aber das Ziel für uns ist, dass wir jetzt das Gefühl haben, dass unser Durchsatz tatsächlich gestiegen ist und dass der konstante Informationsfluss zwischen den Teams natürlicher wird und es tatsächlich weniger Unklarheiten zwischen den Teams gibt: „In Ordnung, wir haben es so aufgebaut. Die API ist nicht mehr nutzbar. Es passt nicht zu dem, was wir von unserem Frontend aus zu tun versuchen, und es gibt weniger Hin und Her.“ Wir können also wirklich sehen, dass die Reibung zwischen den Personen im Team wirklich dramatisch abnimmt und wir sehen, dass der Durchsatz wirklich steigt. Nichtsdestotrotz ist der beste Weg für eine agile Transformation, einfach anzufangen.
Andrew Malak:
Du kannst dich hinsetzen und Dinge planen und in Richtung Utopie planen, so viel du willst, oder du kannst einfach loslegen. Wenn ich also sage, indem ich loslegen will, sage ich, dass Sie damit beginnen müssen, die Zustimmung aller Führungskräfte der verschiedenen funktionsübergreifenden Teams einzuholen, denn wenn Sie diese Zustimmung auf Führungsebene nicht haben, wird es einfach nicht funktionieren, weil es Blockaden geben wird, es wird Eskalationen geben. Und wenn all diese Dinge zu Diskussionen führen, in denen es um die Frage geht: „Sollen wir so weitermachen?“ Oder: „Hey, vielleicht ist das nicht das Richtige.“ Das muss sehr früh vom Tisch sein und es muss ein uneingeschränktes Engagement auf Führungsebene sein, dass wir dafür sorgen werden, dass das funktioniert und was auch immer uns begegnet, wir werden es einfach korrigieren. Sobald Sie dieses Engagement auf der Führungsebene erreicht haben, müssen Sie die Werte, mit denen das Team arbeiten soll, sehr klar definieren, denn Agile selbst ist kein Prozess, es ist eine Reihe von Werten, die das Team einfach annehmen und mit denen es anfangen muss zu arbeiten.
Andrew Malak:
Wir könnten also losgehen und Einzelpersonen und Interaktionen über Prozesse und Tools oder funktionierende Software über eine umfassende Dokumentation verwirren. Nun, geben Sie diese dem Team und sie werden am ersten Tag zu Ihnen sagen: „Wir können das alles nicht sofort erledigen.“ Sie könnten also am ersten Tag tatsächlich sagen: „Wir werden immer noch einige Unterlagen benötigen, weil wir uns noch nicht wohl fühlen. Wir verstehen die Sprache der anderen Leute im Scrum-Team nicht gut genug, um direkt nach einer Konversation loslegen und programmieren zu können.“ Aber ab dem 10. Sprint, dem 20. Sprint, setzt sich dieses Missverständnis darüber, was der Product Owner will oder was der Designer mit einer Erfahrung zu erreichen versucht, im Kopf des Ingenieurs fest.
Andrew Malak:
Der Techniker versteht den Kunden viel besser, und dann können Sie mit weniger Prozessen und weniger Dokumentation sowie weniger Verhandlungsergebnissen und mehr Gemeinsamkeiten im gesamten Team auskommen. Die andere Sache, die dann in dieser Phase einsetzt, ist die Fähigkeit des Teams, auf eine Änderung zu reagieren und dies nicht als Bedrohung für das anzusehen, was es zu erreichen versucht. Die alte Arbeitsweise war, diesen Umfang zu definieren, diesen Umfang zu schützen und diesen Umfang nicht durch Dinge stören zu lassen, wohingegen, wenn Sie ein Projekt zur Hälfte abgeschlossen haben und einige wirklich gute Informationen erhalten, die Ihnen sagen, dass Sie vielleicht nicht auf dem richtigen Weg sind, ein gutes Ergebnis zu erzielen, sollten Sie das begrüßen. Und das Team selbst wird das am Anfang als lästig empfinden, aber mit der Zeit werden sie sich wohler fühlen, wenn es um neue Informationen geht.
Teagan Harbridge:
Ja. Es ist eine große Änderung der Denkweise. Ich hatte heute gerade eine Diskussion darüber, wo ist Agilität und Reaktivität, wo ist die Grenze in der Mitte. Und wann ist es, Informationen zu nehmen und zu wechseln, weil Sie glauben, dass etwas besser sein wird, wann können wir diese Denkweise durchbrechen: „Oh, wir sind nur reaktiv?“ Nein, wir reagieren darauf.
Andrew Malak:
Ja, ja. Und schauen Sie, ich denke, das Wort reaktiv selbst hat natürlich eine negative Konnotation, aber Agilität in der Denkweise ermöglicht es Ihnen, das auf den Kopf zu stellen und zu sagen, dass niemand die Dinge zu 100% von dem lösen kann, was möglich ist. Wenn wir also offen für unsere eigenen Grenzen sind, können wir in erster Linie anerkennen, dass wir die Lösung nicht zu 100% durchdacht haben, aber lassen Sie uns auch damit einverstanden sein, weil niemand kann. Ich denke, es dreht sich um und bestätigt es im Voraus und sagt, dass dies passieren wird, aber wenn es soweit ist, werden wir die Informationen, die wir haben, mit den Kapazitäten, die wir haben, bewerten, wie fortschrittlich wir sind, und eine Entscheidung treffen, die für uns, für den Kunden und für das, was möglich ist, richtig ist.
Andrew Malak:
Ich gehe also davon aus, dass je mehr Informationen Sie unterwegs erhalten, desto mehr Verstärkung darüber, ob Sie tun, was richtig ist, oder sollten Sie zu diesem Zeitpunkt einen Kurswechsel vornehmen und ändern? Die andere Sache, die sehr früh passiert, ist, dass, wenn Sie als Führungskraft eine wirklich klare Vision in Bezug auf die Kundenergebnisse entwickeln und Ihr erstes funktionsübergreifendes Team bilden und diese Vision an das Team weitergeben, sie zu deren gehört. Übergeben Sie den Backlog nicht an das Team. Geben Sie ihnen kein fertiges Backlog, sondern geben Sie ihnen einfach die Vision und sagen Sie ihnen dann: „Ihr findet heraus, wie Ihr Backlog aussieht.“ Wenn sie sich ihren eigenen Backlog einfallen lassen, solange du als Führungskraft nicht siehst, dass es nur eine Liste von Ave Marys darin ist und da ein bisschen drin ist, das gut verteilt ist zwischen hygienischen Dingen, strategischen Dingen und ein paar Moonshots und die Balance stimmt, wenn das Team seinen eigenen Backlog erstellt hat, geht die Motivation, die es hat, seine eigenen Ideen zu entwickeln, einfach durch die Decke.
Andrew Malak:
Und das ist es, was du erreichen willst. Sie möchten Klarheit darüber schaffen, dass die Arbeit zur Vision passt, und die Motivation, die Sie aus dem Backlog schöpfen, der vom Team selbst geschaffen wird, bringt Ihnen diese Verbesserung des Durchsatzes. Die andere Sache, mit der Sie sehr früh zu kämpfen haben werden, ist, die Dinge so zu zerlegen, dass sie sich an den Sprint-Rhythmus anpassen. Ich denke, das war oft meine größte Herausforderung, wenn ich schon früh zu agilen Praktiken übergegangen bin. Normalerweise gibt es in den ersten Sprints immer Überläufe und Dinge werden im Sprint nicht abgeschlossen, weil wir am Ende denken, dass wir mehr tun können, als wir können, und es dauert eine Weile, bis wir das herausgefunden haben. Wenn Sie etwas fertigstellen, das in einem Sprint versandfähig wird, nehmen Sie in diesem Sprint wahrscheinlich etwas weniger mit, weil Sie es testen müssen oder Sie müssen in diesem Sprint ein Release machen, oder Sie werden einen PIR machen. Sprint, oder du wirst in diesem Sprint viele Retros machen. Fangen Sie an, gewissermaßen zu formulieren, was Sie im nächsten Planungszyklus durchmachen werden.
Andrew Malak:
Sie müssen also diese Kapazität einhalten, und ich werde feststellen, dass die Teams das Ausmaß dieser Arbeit unterschätzen. Also sei damit einverstanden. Überläufe in den ersten paar Sprints bedeuten nicht, dass du durchgefallen bist, es bedeutet, dass du lernst, besser zu planen. Und stellen Sie dann sicher, dass Ihre Rückblicke und Ihr Pivot davon in Ihre nächsten Planungssitzungen Informationen aufnehmen, die für Sie jetzt neu sind, und stellen Sie sicher, dass Sie damit arbeiten. Ich denke jedoch, dass Sie als Führungskraft die Erwartungen wecken müssen, dass Teams Fehler machen können und dass es eine sichere Umgebung ist.
Andrew Malak:
Und ich habe viele agile gesehen... Ich wollte gerade das Wort Transformation benutzen, obwohl ich gerade gesagt habe, dass ich nicht an Transformation glaube. Alle Teams, die agile Prinzipien anwenden und erwarten, dass sie in ihren ersten Sprints keinen Schluckauf haben und dass, wenn der Durchsatz in den ersten Sprints sinkt, ein bisschen wie „Oh, nun, du hast mir gesagt, dass dieses Ding unseren Durchsatz erhöhen würde.“ Ja, aber nicht sofort. Ja, ich denke, nur realistisch mit sich selbst zu sein und mit dem, was möglich ist, und diese Veränderung an sich, bis sie sich normalisiert, ist etwas gewöhnungsbedürftig. Die Teams müssen wissen, dass es in einer sicheren Umgebung ist, dass alles in Ordnung ist, wenn ihre Produktivität darunter leidet, wenn sie Fehler machen oder Dinge kaputt machen. Wir reparieren es nach vorne.
Andrew Malak:
Aber dann kommt auch ein Punkt, an dem wir uns über die Kultur der Rechenschaftspflicht im Zusammenhang mit der richtigen Nutzung dieser Kapazitäten im Klaren sein müssen. Ich habe also festgestellt, dass die beste Nutzung davon das Showcase ist. Und was wir bei Spaceship gemacht haben, weil wir versuchen, die Anzahl der Zeremonien zu reduzieren, haben wir sowohl das Playback der Planung in einem Sprint als auch das Showcase zu einer Zeremonie zusammengefasst. Wir spielen also ab, was wir in der letzten Sitzung erstellt haben, indem wir eine Demonstration der funktionierenden Software verwenden und den Umfang der ausgeführten Arbeit mit dem vergleichen, was im vorherigen Sprint geplant war. Wir sagen, dass wir zu 80%, zu 90% mit der Arbeit fertig sind, und so sieht es aus und so fühlt es sich an, und so stellen wir es dem Kunden zur Verfügung. Dann zeigen wir tatsächlich, was wir im nächsten Sprint vorhaben.
Andrew Malak:
Und das ist Teil des Showcases, unser persönliches Bekenntnis zu dem Motto: „Dafür setzen wir uns als Team im nächsten Sprint ein.“ Und dann wird diese Rechenschaftspflicht gegenüber der Organisation zu etwas, das uns während des gesamten Sprints auf Kurs hält. Wenn Ablenkungen oder Dinge, die im Sprint nicht festgelegt wurden, auf uns zukommen, denken wir schnell darüber nach, okay, können wir diese Dinge berücksichtigen? Müssen sie erledigt werden? Werden sie uns von dem, was geplant ist, abbringen? Sind sie wichtig genug? Handelt es sich um einen schwerwiegenden Produktionsfehler und können Kunden nicht mehr auf unsere App zugreifen? Nun, lassen Sie das, was Sie tun, fallen und kümmern Sie sich darum. Andernfalls, wenn es nicht wesentlich ist, konzentrieren Sie sich weiterhin auf die Arbeit, zu der Sie sich vor der Organisation verpflichtet haben.
Andrew Malak:
Danach werden Sie zunehmend Probleme haben, und die zunehmenden Schmerzen sind gut, denn das bedeutet, dass Agile funktioniert und mehr Teams oder mehr Funktionschancen für das Unternehmen möglich werden. Es wird noch viel mehr Hype um die Umstellung auf Agile geben. Andere Teams werden rüberkommen und sagen: „Oh, wie machen wir Huckepack auf das, was Sie tun?“ Und so weiter. Das ist gut. Das ist gut, aber es bedeutet jetzt, dass einige neue Risiken tatsächlich eingeführt werden. Die Arbeit mit gemeinsamem Code, gemeinsamen Abhängigkeiten oder sogar die Tatsache, dass normale Leute mehrere Dinge tun müssen, bedeutet nur, dass Sie jetzt mehr Koordination benötigen. Ich würde jedem, der diesen Zeitpunkt erreicht, sagen, dass sich die Leute jetzt gezwungen fühlen, einige neue Rollen einzuführen, Koordinationsrollen. Und ich würde nur sagen, seien Sie vorsichtig, denn das kann Ihren Aufwand sehr schnell erhöhen.
Andrew Malak:
Ich finde, der beste Weg, um sicherzustellen, dass Teams weiterhin synchron sind, ist der richtige Dialog auf der richtigen Ebene im richtigen Rhythmus. Und hier funktioniert es meiner Meinung nach sehr gut, es einfach zu halten, nur das Gedränge von Scrums zu verwenden. Ich mag es, wenn das Gedränge von Scrums zwischen dem Product Owner und dem technischen Leiter jedes Teams, die anwesend sind, ausgewogen ist, und ein- bis zweimal pro Woche funktioniert wirklich gut. Und solange die Product Owner in den Teams und die technischen Leiter in den Teams wissen, woran die anderen Teams arbeiten, wissen, was ihre eigene Arbeit aus Sicht der Veröffentlichung, des Zeitplans oder der Umgebung beeinflussen könnte, funktioniert das meiner Meinung nach auch sehr gut.
Teagan Harbridge:
Ja, wow. Da sind viele Kleinigkeiten drin und sicherlich Dinge, die mit unserer Erfahrung hier bei Easy Agile übereinstimmen, als kleines Unternehmen, das sehr schnell gewachsen ist. Ich kann das also definitiv nachvollziehen. Wir haben uns darüber unterhalten, ob wir neue Rollen in diesem Unternehmen einführen werden. Wir haben erst in den letzten Monaten einen neuen Rhythmus von Besprechungsrhythmen eingeführt, also gehen wir auch diese Dinge durch.
Andrew Malak:
Absolut. Absolut. Was waren Ihre bisher größten Erkenntnisse?
Teagan Harbridge:
Ich denke, dass man die Kommunikation nicht unterschätzen darf, und es kommt wirklich auf diesen Rhythmus und diesen Rhythmus mit dem Team zurück. Und wir experimentieren gerade mit einem täglichen Huddle, bei dem wir darüber sprechen, wie wir Showcases regelmäßiger in unsere Zyklen einbetten können. Am Ende des Zyklus haben wir eine große Demo. Wie können wir das zu einem tief verwurzelten Teil unserer Kultur machen? Und es kommt auch wirklich auf diese Kultur der Rechenschaftspflicht zurück. Also ja, das alles findet Resonanz.
Andrew Malak:
Ja, absolut. Ja, du kannst in jede Branche gehen, die du willst, aber die Probleme sind meistens ähnlich. Und das Tolle ist, dass es sehr wichtig ist, diese Gespräche zu führen, um schnell voranzukommen, da Ihr Problem nicht nur auf Sie beschränkt ist. Jemand anderes hat es gesehen, jemand anderes hat einen Weg gefunden. Und ich denke, was ich an der FinTech-Branche mag, ist, dass wir um Produkte und Dienstleistungen konkurrieren, aber es gibt viel voneinander zu lernen. Und selbst wenn Sie die FinTech-Branche einfach verlassen, können Sie viel von anderen Branchen lernen, die agile Methoden eingeführt haben.
Teagan Harbridge:
Wenn wir einen kleinen Umschwung machen, sind wir von Ihrer beruflichen Karriere und Ihrer Erfahrung auf eine persönlichere Ebene übergegangen. Sie haben erwähnt, dass Sie agile Techniken außerhalb der Arbeit anwenden. Ich bin mir also nicht sicher, ob viele andere im selben Boot sitzen, aber können Sie das näher erläutern? Was heißt das? Wonach sieht das aus?
Andrew Malak:
Okay, ich hoffe, du findest mich nicht extrem komisch. Wir haben sogar eine Familienkampagne. Also ich denke, wenn ich darauf zurückkomme, wie wir dazu gekommen sind, das tatsächlich zu machen. Wenn wir Eltern werden, schauen wir uns unsere Kinder an und sehen so viele Dinge, in denen wir wollen, dass sie besser werden. Und indem wir versuchten, ihnen ständig Feedback zu geben, was sich anfühlte, als wäre das Feedback so umfangreich, dass alles übertönt wird, weil es so viel davon gibt. Tatsächlich gab mir mein ältester Sohn dieses Feedback. Er sagt: „Papa, warum konzentrieren wir uns nicht auf eine Sache nach der anderen?“
Andrew Malak:
Und ich sagte: „Wow, okay.“ Dass mir ein Zehnjähriger das erzählt hat, war unglaublich. Also wurde uns klar, dass wir uns eingrenzen und uns auf einen Verbesserungsbereich nach dem anderen konzentrieren mussten, und wir gehen nicht zum nächsten über, bis wir den ersten abgeschlossen haben. Zum Beispiel mein ältester Sohn, ein sehr kluger Junge. Wir versuchen, uns bei ihm auf die Prozessdisziplin zu konzentrieren, anstatt nur die richtige Antwort zu finden, weil er schlau ist und in den meisten Fällen, wenn man ihm eine Frage stellt, hat er die Antwort und er will sie einfach sagen.
Andrew Malak:
Aber wir haben begonnen, die Frage aufzuschlüsseln und mit ihm mehr an dem Prozess zu arbeiten, damit wir, wenn wir den Prozess verfolgen, gepaart mit seinen natürlichen Fähigkeiten, öfter richtig antworten. Und das ist es, woran wir gerade arbeiten. Auf der Gedränge unserer Familie ist im Moment also eine Mischung aus Dingen zu sehen. Jeder hat seine eigene Schwimmbahn, und in jeder Schwimmbahn gibt es ein paar Aufgaben, einige beziehen sich auf Arbeit oder Studium, andere beziehen sich auf Hausarbeit, andere beziehen sich auf Gesundheit oder Bewegung und wieder andere beziehen sich auf freundliche Handlungen. Und wir wollen sicherstellen, dass wir jeden Tag Dinge in allen vier Kategorien erledigen. Also ja, du kannst Agilität einsetzen, wo immer du willst, aber ich denke, diese Denkweise im Allgemeinen, dass, wenn ich jeden Tag aufwache und Dinge tue, die mich besser machen als gestern, ich sowohl in meinem Privatleben als auch in meinem Berufsleben weiter vorankommen kann.
Teagan Harbridge:
Und haben Sie WIP-Limits?
Andrew Malak:
Das tun wir im Moment nicht und wir veranstalten im Moment keine Showcases. Wir werden sehen, wie wir sie in Zukunft einführen können.
Teagan Harbridge:
Und wie war die Einführung eines Kanban-Boards zu Hause? Wie wurde das von der Familie aufgenommen? Hat es ihnen gefallen, gab es Feedback?
Andrew Malak:
Nun, es war eigentlich nicht geplant. Es fing damit an, dass ich einfach ein paar Post-its auf den Kühlschrank klebte, um uns an Dinge zu erinnern. Und dann sagte ich eines Tages zu meiner Frau: „Weißt du was? Das erinnert mich an das, was wir bei der Arbeit machen. Warum formalisieren wir es nicht?“ Sie kicherte ein bisschen, aber eines Tages kam sie zurück und dann fand sie es dort. Also ja, es war nicht wirklich geplant.
Teagan Harbridge:
Fantastisch. Und du warst schon sehr großzügig mit deiner Zeit, also schließe ich es mit einer letzten Frage ab. Welchen Rat hätte Ihnen Ihrer Meinung nach jemand gegeben, als Sie den Sprung vom Produktmanagement zur Produktleitung gewagt haben?
Andrew Malak:
Ja, das ist eine wirklich gute Frage. Ich denke in erster Linie, dass Sie sicherstellen müssen, dass Sie Ihr Bedürfnis nach Perfektionismus loswerden, denn in erster Linie waren Sie vielleicht selbst der beste Produktmanager. Du warst vielleicht unglaublich. Und ich sage nicht, dass ich das war, aber wenn Sie eine Führungsrolle übernehmen würden, würden Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten für Sie arbeiten. Und was Sie verstehen müssen, ist, dass sie einige Zeit brauchen werden, um ihre Rolle und ihr Handwerk zu erlernen. Und behindern Sie sie einfach nicht beim Lernen. So könnten Sie beispielsweise jemanden sehen, der etwas tut, das diese Kapazität in diesem Sprint möglicherweise nicht optimal oder optimal nutzt. Möglicherweise verspüren Sie den Drang, einzusteigen und den Kurs zu korrigieren. Aber wenn Sie sie gehen lassen und ihr Feedback nur im Rückblick hören, haben sie das vielleicht selbst gelernt, und eine Erkenntnis, die sie selbst erhalten, anstatt von ihrem Leiter darüber informiert zu werden, wird für sie viel nützlicher sein.
Andrew Malak:
Sie müssen Ihr Bedürfnis, Entscheidungen zu treffen und die Kontrolle zu haben, fallen lassen, denn je mehr Sie sich in eine dienende Führungsrolle verbannen und das Team Entscheidungen treffen lassen können, wenn es Entscheidungen trifft und diese Entscheidung nun mit der Ausführung untermauern muss, ist es wahrscheinlicher, dass es sein Herzblut hineinsteckt. Je mehr sie das Gefühl haben, dass Sie die Entscheidungen treffen werden, desto weniger neigen sie dazu, Probleme selbst zu durchdenken, und dann werden sie die Probleme immer wieder zu Ihnen zurückbringen. Jedes Mal, wenn Ihnen jemand eine Frage stellt, auf die es eine schwarz-weiße Antwort gibt, werfen Sie sie ihm zurück und fragen Sie ihn, was er denkt, denn auf diese Weise coachen Sie ihn, es selbst zu lösen. Und dann ist das Letzte, was wirklich wichtig ist, meiner Meinung nach, dass es wirklich wichtig ist, darüber nachzudenken, wie Ihr Unternehmen es Ihnen ermöglicht, anders zu sein und diese Differenzierung zu nutzen.
Andrew Malak:
Zum Beispiel hier bei Spaceship, weil wir klein sind, wir sind kein großes Unternehmen, unsere Kunden sind etwas nachsichtiger. Sie haben also eine begrenzte Kapazität, um Erlebnisse zu erstellen, und Sie können nicht alle Dinge gleichzeitig tun. Verstehen Sie das und nutzen Sie es, damit Ihr Team das auch lernt. Denn wenn Sie versuchen, alle Randfälle zu zeigen, wird es viel länger dauern, bis etwas auf den Markt gebracht wird, und Sie könnten einen Großteil der Teamkapazitäten nutzen, um Randfälle zu entwickeln. Und das können Sie sich nicht wirklich leisten, wenn Sie in einem Start-up sind.
Andrew Malak:
So haben wir beispielsweise gestern ein neues Anlageportfolio lanciert. Wir haben das Spaceship Earth-Portfolio lanciert, unser erstes nachhaltiges Anlageportfolio, und das ist ein Zeichen dafür, dass hoffentlich noch mehr Dinge im Bereich Nachhaltigkeit auf uns zukommen werden. Aber als wir es auf den Markt brachten, war uns bewusst, dass unsere Erfahrung oder unser Produktangebot heute eine Einschränkung haben, sodass jeder Kunde nur ein Portfolio haben kann. Wir wussten, dass Bestandskunden in nachhaltiges Investieren investieren möchten, aber wir verpflichten uns ihnen gegenüber, dass es in unserem Backlog steht und es eigentlich das nächste Feature ist, das wir tatsächlich auf den Markt bringen werden.
Andrew Malak:
Und als wir unseren Kunden das erklärt haben, waren sie sehr verständnisvoll, dass sie wissen, dass unser Durchsatz begrenzt ist, aber sie wissen auch, dass ihre Stimme gehört wird und wir die Dinge entwickeln, von denen sie uns erzählen. Ich würde also sagen, dass der beste Ratschlag, den ich meinem jungen Ich geben kann, darin besteht, sicherzustellen, dass Sie die richtige Balance zwischen der Stimme des Kunden finden. Das wird Ihnen all die hygienischen Dinge sagen, die Ihrem Produkt in Bezug auf Erfahrung oder Lücken fehlen. Und dann finden Sie das Gleichgewicht zwischen neuen strategischen Dingen, die Sie verfolgen können, und neuen Dingen, die Sie auf den Markt bringen können, sowie ab und zu ein paar Ave Marias. Wir nennen sie Moonshots. Sie können funktionieren oder auch nicht, aber es ist aufregend, und wenn es funktioniert, können Sie Ihre Lautstärke um das Zehnfache erhöhen. Und das sind die Dinge, die sich wahrscheinlich viral verbreiten werden. Daher ist es sehr wichtig, das richtige Gleichgewicht zu finden.
Teagan Harbridge:
Es war wunderbar, Andrew. Ich habe definitiv viel aus unserem heutigen Chat mitgenommen, und ich bin sicher, unser Publikum wird es auch tun. Nochmals vielen Dank für Ihre Zeit und viel Glück.
Andrew Malak:
Nein, Teagan, hör zu, vielen Dank. Und es war mir eine Freude, mit Ihnen und Easy Agile zu sprechen, und ich wünsche Ihnen auch alles Gute.
Teagan Harbridge:
Fantastisch. Danke Andrew.
Andrew Malak:
Hab einen schönen Tag.
PodcastEasy Agile Podcast Folge 27 Inklusive Führung
„Es war mir eine Freude, mit Ray darüber zu sprechen, Teams zu stärken und Menschen zu helfen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen“ - Mat Lawrence
Mat Lawrence, Chief Operating Officer bei Easy Agile, wird von Ray Arell unterstützt. Ray arbeitet derzeit als Direktor für Agile Transformations bei Dell Technologies, ist der Moderator des ACN-Podcasts und Vorsitzender des Verwaltungsrates der gemeinnützigen Forest Grove Foundation Inc.
Ray hat eine Leidenschaft für kollaborative und integrative Führung und liebt es, andere zu inspirieren und zu motivieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Genau darauf tauchen Mat und Ray in dieser Episode ein.
Ray und Mat beschäftigen sich mit Konzepten wie inklusiver und situationsbezogener Führung und dem Zusammenhang mit agilen Arbeitsweisen, der Stärkung des organisatorischen Gehirns und der Förderung der Authentizität innerhalb von Teams.
Dies ist eine fantastische Episode für angehende, aufstrebende und bestehende Führungskräfte! Viele tolle Tipps und Ratschläge, die wir mit Kollegen und Freunden teilen können, um zu verstehen, wie wir uns gegenseitig stärken und befähigen können.
Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!
Transkript:
Matthew Lawrence:
Hallo Leute, hier ist Mat Lawrence. Ich bin der COO bei Easy Agile und freue mich sehr, heute von Ray Arell begleitet zu werden. Bevor wir zu unserer Podcast-Folge übergehen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, danken, den Menschen im Gadigalsprachigen Land. Wir erweisen den Ältesten in der Vergangenheit, Gegenwart und in der Zukunft unseren Respekt und zollen allen Ureinwohnern der Torres Strait Islander und den First Nations, die heute zu uns kommen, denselben Respekt aus. Ray, danke, dass du heute zu uns gekommen bist. Ray ist eine kollaborative und integrative Führungskraft, die es liebt, andere zu inspirieren und zu motivieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Ray verfügt über 30 Jahre Erfahrung im Aufbau und in der Leitung herausragender multinationaler Teams in Fortune-100-Unternehmen, gemeinnützigen Organisationen und Startups. Darüber hinaus ist er als führender Experte für groß angelegte agile Adoptionen, technische Verfahren sowie schlanke und komplexe adaptive Systeme anerkannt. Also Ray, willkommen, wirklich schön, dich heute im Podcast zu haben.
Ray Arell:
Ich danke dir.
Matthew Lawrence:
Ich liebe es, zunächst zu verstehen, was Ihnen an der Arbeit als integrativer Leiter und der Arbeit mit Teams am besten gefällt.
Ray Arell:
Ja, also ich bin wahrscheinlich seit etwa 15 Jahren in Führungspositionen tätig und leite Teams unterschiedlicher Größe. Wenn Sie die intimeren, kleineren Teams von vielleicht fünf oder sechs Personen haben, mehr als Teams, die aus mehreren hundert Personen bestehen, die in einer Organisation arbeiten, deren Leiter ich sein könnte. Und was mir daran am meisten Spaß macht, ist der Kontakt zu den talentierten Leuten, die die Arbeit machen. Ich meine, wenn man in die Führung geht, ist eines der Dinge, von denen man quasi abgeht, nicht die fachkundige Person im Raum zu sein, die programmiert oder Hardwareentwicklung oder etwas anderes macht. Sie haben diese Leute, die jetzt nach einer Richtung oder Vision oder anderen Dingen suchen, um ihnen einen Sinn zu geben, damit sie ihren Tag voranbringen können.
Und ich coache gerne. Ich genieße Mentoring. Ich meine, ein Großteil meiner technischen Seite ist heute mehr Nostalgie, als es bei den neuesten Technologien relevant ist. Es ist bereichernd, wenn man jemanden sieht, der, wenn man an Daniel Pinks Arbeit denkt, die von Autonomie, Meisterschaft und Zielstrebigkeit geprägt ist, plötzlich merkt, dass er sich mit dem Ziel beschäftigt, das wir als Organisation verfolgen, und dann die Autonomie hat, einfach seinen Tag zu verbringen und mit anderen zu arbeiten und zusammenzuarbeiten. Und das war schon immer aufregend für mich.
Matthew Lawrence:
Das kann ich nachvollziehen. Ja. Ich denke, in unserem heutigen Publikum werden wir eine Mischung aus aufstrebenden Führungskräften, aufstrebenden Führungskräften und erfahrenen Führungskräften haben. Ich würde gerne auf Ihre Erfahrung zurückgreifen und idealerweise ein wenig zu einem früheren Zeitpunkt Ihrer Karriere zurückspulen, als Sie in die Führungsrolle übergegangen sind. Und ich würde gerne wissen, was zu dieser Zeit einige der Erfolge waren, die Sie in Ihrem Ansatz gesehen haben und den Sie im Laufe der Jahre zu wiederholen versucht haben?
Ray Arell:
Nun, ich denke, schon früh, glaube ich, besonders wenn man in den technischen Rängen aufwächst und plötzlich zumindest in dem Unternehmen, in dem ich zu der Zeit war, eine sehr fachkundige Kultur, wenn Sie die klügste Person im Raum waren, sind das die Leute, die sie sich angesehen haben und gesagt haben: „Okay, wir werden Sie zum Leiter befördern, oder wir werden Sie zum Manager befördern oder Sie in die Führungspositionen befördern.“ Ich denke, wenn ich darauf zurückblicke, denke ich, Ray 2.0 oder Ray 3.0, egal welche Version ich zu der Zeit hatte, dass ich sehr stark von dieser fachkundigen Führungsposition geleitet wurde, was irgendwie bedeutet, dass ich weiß, was der beste Weg ist, um etwas zu liefern, und jeder sollte meinem technischen Beispiel folgen, wie auch immer dieses Produkt zusammenkommt.
Und ich glaube nicht, dass das wirklich ein guter Ansatz war. Ich denke, das hat die Leute eingeschränkt, weil man den Leuten letztendlich mehr oder weniger einfach gesagt hat, was sie tun sollen, anstatt ihnen zu erlauben, zu experimentieren und zu lernen und sich weiterzuentwickeln, um zu dem zu werden, was ich als leitende technische Person geworden war. Ich denke also, die erste Lektion, die ich gelernt habe, war, dass die Führung eines Teams aus einer Expertenperspektive wahrscheinlich nicht der beste Ansatz ist, wenn Sie gehen... vor allem, wenn Sie an agile und andere integrativere Teamwork-Projekte denken, sollten Sie den Mitarbeitern einen eher katalytischen oder katalytischen Führungsstil geben, der auf Synergien basiert, damit sie sich selbst organisieren und als Ingenieur lernen und wachsen können.
Matthew Lawrence:
Gibt es Zeiten, die für Sie besonders auffallen und in denen Sie es furchtbar falsch verstanden haben? Ich weiß, dass ich ein paar Geschichten habe, die ich auch gerne teilen kann.
Ray Arell:
Ich würde gerne ein paar von deinen hören. Ich finde furchtbar falsch, ich denke, es ist... Die Frage ist, ist etwas jemals wirklich nicht reparierbar, nicht wiederherstellbar? Und in den meisten Fällen waren die meisten Probleme, mit denen wir uns befasst haben, behebbar. Ich denke, wenn ich mir das so ansehe und wieder in diese Haltung zurückkehre, stelle ich ein Team zusammen oder stelle ich nur eine Gruppe von Personen zusammen, die einfach ihre Arbeit vom Manager nehmen und sie wie Karten verteilen... Ich denke, zu Beginn war der große Fehler wahrscheinlich, einfach zu kontrollierend zu sein, und der Fehler dieser Kontrolle bedeutete, dass ich keinen Urlaub haben konnte. Andere waren voneinander abhängig, anstatt voneinander abhängig zu sein. Und ich denke, dadurch lief die Organisation langsamer und nicht so effizient, wie sie sein könnte.
Matthew Lawrence:
Ich habe mir sicherlich schon früher in meiner Führungskarriere denselben Ansatz schuldig gemacht, als ich zum Engpass wurde, absolut.
Ray Arell:
Ja. Genau.
Matthew Lawrence:
Und um das zu erkennen, kann es ziemlich schwierig sein, es rückgängig zu machen, aber es lohnt sich auf jeden Fall, daran festzuhalten. Noch etwas, bei dem ich das Glück hatte, eine Ausbildung in situationsbezogener Führung zu erhalten, oh, wahrscheinlich vor fast 10 Jahren. Und das hat mir wirklich die Augen für einen Ansatz geöffnet, die Art und Weise, wie ich verschiedene Leute in meinem Team behandelte. Aber ich habe sie so behandelt, wie ich sie zuerst beurteilt habe. Wenn ich also [unverständlich 00:07:01] einen Experten und einen Meister sehen würde, würde ich sie als Experten und Meister in allen Dingen behandeln. Und [unverständlich 00:07:05] Wenn jemand zu diesem Zeitpunkt seiner Karriere weniger fähig wäre, würde ich das Gleiche annehmen. Und so würde ich für alles das gleiche Maß an Orientierung oder Orientierungslosigkeit auf diese Leute anwenden. Und bei der situativen Führung ist die Prämisse für diejenigen, die es zu Hause nicht wissen, die Prämisse, die man vorgibt, je nach der jeweiligen Aufgabe, die man vorgibt. Haben Sie diesen oder einen ähnlichen Ansatz verwendet, um festzulegen, wie Sie Menschen auf unterschiedliche Weise einbeziehen?
Ray Arell:
Nun, um Menschen einzubeziehen, gehört es meiner Meinung nach dazu, dass du... Wie du schon sagtest, du hast jede Person situativ betrachtet und sie so strukturiert, dass sie von einer Art, einem Ansatz, von sehr individuellem Umgang mit jemandem geprägt war. Ich denke, die Philosophie, die ich... Nicht jeder ist sehr offen oder kann sehr gut über seine Fähigkeiten und Stärken kommunizieren, oder in bestimmten Fällen sind manche Menschen vielleicht gut in etwas, üben es aber nicht aus, weil sie selbst das Gefühl haben, dass das nicht zu ihren Stärken gehört, aber in Wirklichkeit ist es so. Ich denke also, wenn Sie aus einer situativen Führungsperspektive sagen, wenn Sie jemanden daran zweifeln hören, dass er derjenige sein könnte, der etwas tun oder, sagen wir, sogar die Führung von etwas übernehmen könnte, denke ich, dass ein Teil davon einfach in das gesamte Coaching und Mentoring einfließen und es wirklich einrichten und ihnen dabei helfen, erfolgreich zu sein.
Und aus einer inklusiven Perspektive denke ich, dass es ein gewisses Maß an Ehrlichkeit gibt, das man in seine Arbeit einbringen muss, und Demut, wenn es darum geht, bescheiden zu sein, auch wenn es um das geht, was man erreicht hat. Denn gerade im Ingenieurwesen tendiert man dazu, zu beobachten, dass, wenn man Leute in einen Raum bringt, die Leute, die neu sind, sich zurücklehnen und sich demjenigen hingeben, von dem sie glauben, dass er die mehr Erfahrung hat. Und die Realität ist, dass sie, sagen wir, sagen wir, sie kommen gerade von der Uni. Sie haben vielleicht mehr Fähigkeiten in einem bestimmten Bereich, basierend auf dem, was sie gerade in ihrem Lehrplan durchgemacht haben, als wir vielleicht nicht. Also die Frage, wie wir das gesamte organisatorische Gehirn nutzen, um alle Ideen auf den Tisch zu bringen, erfordert meiner Meinung nach manchmal, dass wir in der Lage sind, effektiv zuzuhören und manchmal einfach innezuhalten und den Leuten zu erlauben, das Wort zu haben und den Stift in die Hand zu nehmen und nicht den Raum zu besetzen, wenn das Sinn macht.
Matthew Lawrence:
Das tut es wirklich, und ich glaube, ich habe das in jedem Unternehmen gesehen, in dem ich bis zu einem gewissen Grad gearbeitet habe. Es würde mich wirklich interessieren, wie Sie mit diesem Szenario umgehen. Für die Leute, die zuhören und mit dieser Situation konfrontiert werden, ist es vielleicht das erste Mal, dass sie eine Führungsrolle übernehmen und dieses Szenario sehen und beobachten. Gibt es einen Rat, den Sie ihnen geben würden, um diese Dynamik zu ändern?
Ray Arell:
Nun, erstens, ich werde mir dessen gerade bewusst. Ich kritzele oft, wenn ich in einer Gruppe von Leuten bin, und ich setze mich hin und mache Punkte auf ein Papier, wo sich die Leute im Raum befinden, und dann fange ich an, Linien zwischen diesen einzelnen Punkten zu zeichnen, wenn ich sehe, dass die Kommunikation zwischen bestimmten Spielern stattfindet. Und was interessant ist, wenn man sich das über einen Zeitraum von etwa 15 Minuten anschaut, beginnt man, dieses Muster zu erkennen, dass vielleicht jemand das Gespräch dominiert oder dass er im Mittelpunkt der Konversation steht und es nicht im ganzen Raum herumgeht. Das ist der Zeitpunkt, an dem du zum Torwächter wirst und andere zur Konversation einlädst. Und dann hilfst du denjenigen, die das Gespräch dominieren, höflich, eine Pause einzulegen, einfach Raum zu geben und den anderen Leuten zu erlauben, zu reden und das herauszuholen.
Und dann denke ich an die Frage, ob das, was die Person sagt, manchmal mit dem Gespräch kohärent ist oder nicht, oder vielleicht versucht sie immer noch, etwas über die Dynamik von allem zu lernen. Man muss nur helfen, manchmal, das aus den Leuten herauszuholen, und offene Worte verwenden, um im Grunde einen Satz zu eröffnen... Ich meine, ein paar offene Fragen, um ihnen das zu beantworten. Und ich denke, das funktioniert wirklich gut.
Matthew Lawrence:Ich liebe das. Ich kritzele auch. Ich bin Künstler in meiner frühen Karriere, und ich habe mich vor langer Zeit daran gearbeitet, Probleme mithilfe von Technik zu lösen, aber ich kann immer noch nicht... Ich brauche diese physische Zeichnung, um meinen Geist zum Denken zu bewegen, genauso wie alles andere [unhörbar 00:12:30] als nur auf einem Block zu kritzeln.
Ray Arell:
Das Gleiche hier.
Matthew Lawrence:
Etwas, das Sie vorhin gesagt haben, wir haben ein wenig über Inklusivität gesprochen. In Ihrer LinkedIn-Biografie sprechen Sie davon, eine integrative Führungskraft zu sein, die es liebt, andere zu inspirieren und zu motivieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Etwas, das mir wirklich am Herzen liegt, ist, dass vor allem der letzte Teil darin besteht, Menschen zu helfen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Deshalb liebe ich es, ein Personalleiter und COO zu sein. Das können Sie in einem ganzen Unternehmen tun. Ich würde gerne zuerst auf die Idee eingehen, eine integrative Führungskraft zu sein. Wie definierst du, was es bedeutet, eine zu sein?
Ray Arell:
Nun, inklusive Führung, es gab eine alte Tasche, die ich früher hatte, eine kleine Coaching-Tasche, die ich immer mit mir herumtrug. Und ganz oben stand: „Bring es ins Team“, war das Motto, das ganz oben drauf stand. Und ganz unten auf der Tüte stand im Grunde: „Behandle Menschen wie Erwachsene.“ Waren die beiden Kernpunkte, von denen ich glaube, dass Inklusion darin besteht, dass ich akzeptieren muss, dass, ja, ich ein kluger Mensch bin, aber treffen wir eine bessere Entscheidung, wenn wir das im Team besprechen? Sehen wir, welche anderen Ideen oder Möglichkeiten wir uns vorstellen? Im engeren Sinne, treffen Sie die Entscheidung so spät wie möglich.
Es geht eher um die östliche Kultur, also, wenn ich die Entscheidung offen lasse, finden wir vielleicht etwas, das billiger oder besser oder auch einfach aufregender für unsere Kunden ist. Ich denke, ein Teil davon ist zu wissen, dass Sie nicht derjenige sein müssen, der die Entscheidung treffen muss. Sie können das Team die Entscheidung treffen lassen. Und wir alle umarmen uns, weil wir uns damit stärken. Das dachten wir alle, nicht nur das, was Ray dachte, was ich cool finde.
Matthew Lawrence:
Zu dem Artikel, über den Sie in Ihrer Biografie gesprochen haben, gibt es einen zweiten Teil, in dem es darum geht, andere zu motivieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.
Ray Arell:
Ja, ja.
Matthew Lawrence:
Ja. Lassen Sie uns darüber sprechen, woher das für Sie kam, diese Leidenschaft, und wie Sie aufstrebenden Führungskräften helfen wollen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen?
Ray Arell:
Ja, ich meine, ich hatte das Glück, als ich zur Intel Corporation kam, dass Andy Grove die Organisation zu der Zeit noch leitete. Tatsächlich hat er meinen Welcome to Intel-Kurs abgehalten. Zu der Zeit, als ich zu Intel kam, gab es nur etwa 32.000 Mitarbeiter. Und hier ist der CEO, Gründer des Unternehmens, der den Welcome to Intel-Kurs unterrichtet, den ich unglaublich cool fand, eine großartige Erfahrung. Er strahlt diese Führungsstärke aus, egal in welchem Mojo oder was auch immer es ist, er geht in die Umwelt, während er über das Unternehmen spricht. Aber er war wirklich stark im Einzelgespräch, der Zeit, die Sie mit Ihrem Manager oder anderen innerhalb der Organisation verbringen können, weil Sie mit jedem im Unternehmen ein Einzelgespräch führen können. Und das hat er gefördert. Und ich denke, das hilft... Wenn jemand versucht, es herauszufinden, ist er ganz neu im Unternehmen, und du bekommst eine ständige Einladung vom CEO, auf der steht: „Du kannst kommen und ein Gespräch mit mir führen“. Ich denke, das legt die kulturelle Norm von Anfang an fest, dass dies ein Ort ist, der mir bei meiner Karriere helfen und helfen wird.
Und ich könnte Ihnen sagen, dass es verschiedene Zeiten gab, in denen sich daraus ein ausgewachsener Satz entwickelte: „Ich bin der Mentee und sie sind die Mentoren.“ Und in diesen Beziehungen ist es im Laufe der Zeit so, als würdest du sagen: „Nun, das werde ich weiterzahlen.“ Heute habe ich mindestens sechs oder sieben Mentees, die alle möglichen Fragen dazu haben, wie sie sich durch ihre Karriere begleiten sollen oder ob sie einen bestimmten Bereich haben, auf den sie sich konzentrieren wollten. Und es ist an der Zeit, dass sie mir den Kopf zerbrechen. Und in bestimmten Fällen, wenn ich nicht die vollständige Antwort habe, kann ich sie zu anderen Mentoren weiterleiten, die ihnen helfen können, zu wachsen.
Matthew Lawrence:
Ich liebe diesen Ansatz der Weiterleitung, den Sie dort angesprochen haben. Es ist definitiv etwas, das ich in den letzten Jahren selbst versucht habe, und ich wünschte, ich hätte früher mit dem Mentoring angefangen. Ich hatte das Privileg, in meiner Karriere mit einigen großartigen Führungskräften zusammenzuarbeiten, von denen ich viel gelernt habe. Und als ich mit dem Mentoring angefangen habe, wurde mir klar, wie viel ich als Mentor gelernt habe, weil man nachdenken muss. Du denkst wirklich darüber nach, was diese Leute durchmachen, und projizierst dich nicht einfach auf sie. Und es bestätigt die Begründung, warum Sie Dinge selbst tun, warum Sie so denken. Und es zwingt mich, mich selbst herauszufordern.
Und ich denke, wenn es irgendwas gibt... Ich spreche mit einigen der jüngeren Leute bei der Arbeit, die aufstrebende Führungskräfte sind, und sie sind auf ihre Art außergewöhnlich. Sie haben alle sehr unterschiedliche Hintergründe, aber viele von ihnen haben nicht das Gefühl, bereit zu sein, Mentor zu sein. Das sind sie wirklich. Das sind tolle Leute. Und ich frage mich, haben Sie Leute zu Beginn ihrer Karriere gesehen, die versucht haben, es irgendwie früh weiterzugeben, oder haben die Leute das Gefühl, dass sie bis [unhörbar 00:18:22] warten müssen?
Ray Arell:
Ich denke, es kommt darauf an. Erstens, ich denke, das Bildungssystem, zumindest in den Vereinigten Staaten, hat sich ein wenig verändert. Wenn die Leute ihren Bachelor-Abschluss machen, waren sie früher einfach auf sich allein gestellt, sie haben ihr Buchstudium gemacht. Für diese Studie wurde nur sehr wenig Interaktion oder Teamwork entwickelt. Ich meine, als ich meinen Abschluss in Elektrotechnik gemacht habe, war das nur ich alleine. Es mag gelegentlich Laborarbeiten und Laborprojekte geben, aber das war nicht sehr inklusiv, und es gab auch keine Leute, die so früh Führungspositionen übernahmen. Ich sehe mir jetzt meine Tochter an, die gerade an die Universität geht, und alles ist eine Kohortengruppe. Es gibt Kohorten, die sich treffen. Durch das Studium, das sie machen, müssen sie alle in gewisser Hinsicht die Führung für einen Aspekt eines Projekts übernehmen, an dem sie gerade arbeiten. Ich denke, einige der neuen Leute, die in die Belegschaft kommen, haben quasi die Fähigkeiten, um, wenn sie eine Führungsrolle übernehmen müssen, ein kleines Programm oder ein Projekt durchführen müssen, dafür gerüstet zu sein. Zumindest habe ich das gesehen.
Matthew Lawrence:
Ich liebe dieses Konzept. Etwas, das ich beobachtet habe und darüber spreche ich auch viel mit unserem Führungsteam und unseren Mentor-Führungsteams für die [unhörbar 00:19:56]. Ein Großteil der Gespräche dreht sich um Teamdynamik, Teamvertrauen, Agilität innerhalb von Teams und darum, generell zu versuchen, Teams zu stärken, sie so aufzustellen, dass sie autonom sein können. Sie sind wirklich befähigt und man vertraut darauf, dass sie großartige Entscheidungen treffen und die Arbeit vorantreiben. Sie haben viel Erfahrung mit agilen und agilen [unhörbaren 00:20:21] agilen Führungskräften. Aufgrund Ihrer Erfahrung mit der Leitung agiler Teams, diesen Adoptionen und diesen Transformationen würde ich gerne verstehen, ob Sie einen Zusammenhang zwischen Agilität als Team und den Eigenschaften sehen, die eine integrative Führungskraft haben wird. Gibt es in Ihrem Kopf einen Zusammenhang zwischen dem, was es bedeutet, agil zu sein, und einer inklusiven Führungskraft?
Ray Arell:
Ich glaube schon. Denn wenn Sie schon früh daran denken, haben sie festgestellt, dass Servant Leadership ein besserer Führungsstil für agile Teams ist. Ich denke also, wenn wir über Transformation sprechen, sind einige der größten Fehler, die auftreten, eher darauf zurückzuführen, dass sie nicht agil sind, sondern auf Vertrauensfragen und anderen organisatorischen Hindernissen, die es dort bereits gab, bevor sie gestartet wurden. Und wenn sie diese nicht angehen, ist ihre agile Reise schmerzhaft.
Ich habe Leute sagen hören, dass sie schon einmal Scrummed bekommen haben und es auf eine wirklich abwertende Art nutzen und denken, dass, nun ja, anstatt ein Team von befähigten Leuten dazu zu bringen, innerhalb des Scrum-Frameworks zu arbeiten, sie am Ende unter die Linse des Mikromanagements gestellt werden, weil sich die Kultur des Managers nicht geändert hat und der Manager sie täglich nutzt, um sicherzustellen, dass alle zu 120% arbeiten, im Vergleich zu dem, was wir sehen sollten Das Muster ist, dass das Team seinen Flow versteht. Sie bringen Arbeit in das Team. Es wird nicht geschoben. Und ich denke, diese Dynamik ist etwas, dass, wenn sich die Führung nicht verändert und die Art und Weise, wie sie arbeitet, ändert, sie in Organisationen einfach nicht funktioniert.
Matthew Lawrence:
An den vielen Orten, an denen Sie gearbeitet, Menschen gecoacht und angeleitet haben, stoßen Sie langsam auf... Es gibt einen Begriff, den wir inzwischen für agile Muttersprachler verwenden. Dabei handelt es sich um Menschen, die es wirklich nicht anders gekannt haben, weil so viele Unternehmen auf der Welt agile Transformationen durchlaufen, und das wird noch lange so bleiben. Aber da manche Unternehmen mit Agilität an vorderster Front geboren wurden, haben Sie schon erlebt, dass viele Menschen in Führungspositionen aufsteigen, die nichts anderes wissen als echte Agilität und wirklich authentische Agilität, wie Sie es gerade beschrieben haben?
Ray Arell:
Nun, ich finde es irgendwie interessant, denn als du über diesen Satz gesprochen hast, habe ich darüber nachgedacht, naja, wenn du nichts anderes wüsstest... Aber ich kann auch sagen, dass du einheimisch werden könntest, wenn du auch eine Zeit lang in der Kultur warst. Also kannst du irgendwann... Das wird deine erste Reaktion, deine erste Angewohnheit ist es, mehr aus den agilen Prinzipien herauszuholen, als du aus etwas anderem ziehen würdest. Ja, es gibt diese Leute, aber es war interessant, Unternehmen wie Spotify oder Salesforce oder Pivotal zu beobachten, und ich kann einfach die Liste der Unternehmen durchgehen, die als agile Organisation angefangen haben, sie wurden groß, und dann tauchen plötzlich die Antimuster eines großen Unternehmens in diesen Unternehmen auf. Obwohl also die Leute innerhalb des kleineren Stammes agil arbeiten, fängt das Unternehmen langsam nicht mehr an, agil zu arbeiten. Es fällt in einen größeren Kontext dessen, was wir bei den älteren Unternehmen beobachten.
Und ich denke, ein Teil davon könnte an der Unternehmenskultur liegen, dass sie jemanden von außerhalb mitbringen, der kein Muttersprachler ist, und es fällt ihnen schwer, mit der Vorstellung umzugehen, dass wir irgendwann hier drüben einen Liefertermin festlegen und wir glauben, dass wir ihn einhalten werden. Aber nein, wir haben keinen Plan, den man liebevoll zu 90% mit Zuversicht bezeichnen würde, der besagt, dass wir alle Risiken aus dem Weg geräumt haben. Und ja, es wird auf jeden Fall an diesem Tag passieren. Und einige dieser Unternehmen werden wirklich... Sie haben das Gefühl, dass sie alles auf die Straße legen müssen, und wenn sie es nicht einhalten, haben sie das schon in ein Bonusprogramm für Führungskräfte gesteckt, was leider zu schlechtem Benehmen führt
Matthew Lawrence:
Ja, ich war dort. Ich gehe davon aus, dass wir in unserem Publikum Leute haben werden, die in höhere Führungspositionen wechseln. Sie sind keine aufstrebenden Führungskräfte, sie machen das schon eine Weile, und sie haben wahrscheinlich einige erfolgreiche agile Teams auf der kleineren Ebene geleitet, wie Sie es beschrieben haben. Gibt es für die Leute, die in höhere Rollen, vielleicht in Führungspositionen, aufsteigen, eine Anleitung, die Sie ihnen geben würden, wie sie diese Veränderungen bewältigen und versuchen, sie mithilfe agiler Prinzipien und der Bedeutung von Agilität in diesen höheren Rollen aufrechtzuerhalten?
Ray Arell:
Ja, ich denke, ein Teil davon ist die Arbeit, die Sie als kleineres Team geleistet haben, alles kann immer noch skaliert werden. Und ich hasse es, das Wort Skala zu benutzen, weil ich denke, Maßstab ist irgendwie... Die Leute benutzen es irgendwie... Was wäre das richtige Wort? Es wird in unserer Branche missbraucht. Ich denke, Werte und Prinzipien sind skalenfrei. Sie können immer noch jeden Tag in Ihr Team gehen und sich immer noch an diese 12 Prinzipien halten, und Sie werden gute Arbeit leisten. Die Frage ist jedoch, wenn Sie das auf der unteren Ebene tun, sagen wir mit einem Kanban-Board, ist die Frage, wie es aussieht, wenn Sie an Ihrem Chefschreibtisch sitzen? Was ist die Methode, bei der Sie Poolbillard spielen? Wenn Sie sich die meisten skalierten Frameworks ansehen, die heute auf dem Markt sind, gibt es nur sehr wenige Hinweise darauf, was im Alltag einer agilen Führungskraft sein sollte. Wie sollte das aussehen?
Und wenn ich an das Geschäftsteam denke, arbeitet das Managementteam täglich mit den Lieferteams zusammen. Das sollten sie tun. Also, was werden Sie tun, damit das möglich wird und stattfindet? Was werden Sie tun, um... diese großen jährlichen Budgetprozesse einzustellen? Machen Sie sich Dinge wie die Budgetierung oder andere Dinge zu eigen, bei denen Sie die Organisation strategisch finanzieren und nicht versuchen, alles auf einen jährlichen Rhythmus festzulegen, aber Ihre untergeordnete Organisation arbeitet trotzdem alle zwei Wochen. Sie sollten also in der Lage sein, Ihre Wetten bei jeder Organisation auf der Grundlage der Leistung jedes Sprints erneut zu verschieben. Kannst du das machen?
Das letzte ist wahrscheinlich das wichtigste, sind Hindernisse. Und so schnell braucht es Informationen, um vom untersten Teil der Organisation zum höchsten Punkt der Organisation zu gelangen? Und wenn das bei bestimmten Organisationen drei Wochen, zwei Wochen oder manchmal sogar später dauert, optimieren Sie das. Wie optimiert man ein Hindernis, bei dessen Beseitigung Sie persönlich helfen können, für die Mitarbeiter, damit sie nicht länger gebremst werden, was auch immer das sein mag?
Matthew Lawrence:
Du berührst da etwas, was meiner Meinung nach ein grundlegender Bestandteil von Agilität ist, nämlich diese Fähigkeit zu lernen und sich anzupassen, und du kannst nur lernen, wenn du dir bewusst bist, was um dich herum passiert, du kannst es beobachten [unhörbar 00:28:39].
Ray Arell:
Nun, ich habe vor ein paar Monaten etwas gesagt und alle sagten einfach: „Warum hast du gesagt... Ich kann nicht glauben, dass du das laut gesagt hast.“ Manchmal ist es das leise Zeug, das laut ausgesprochen wird. [unhörbar 00:28:53]. Wir haben versucht, ein Treffen zu vereinbaren, um eines dieser Hindernisse zu beheben, und alle hochrangigen Führungskräfte waren beschäftigt. Sie waren beschäftigt. Und meine Frage war, wenn das momentan nicht das Wichtigste für uns ist, was machst du dann? Wirklich, tust du das in deinem Alltag, wenn das nicht die höchste Priorität ist, die du eingehst? Und die Befragung hochrangiger Führungskräfte, dass sie vielleicht nicht auf die richtigen Dinge achten, und manchmal den Machthabern diese Wahrheit zu sagen, ist etwas, das wir ab und zu tun müssen.
Matthew Lawrence:
Ich stimme zu. Dieses Maß an Offenheit ist definitiv auf allen Ebenen erforderlich und die Fähigkeit, dieses Feedback zu erhalten, damit Sie als Einzelperson lernen und sich anpassen können, wie wir bereits zuvor besprochen haben, darüber, wie Sie als Führungskraft, aber auch als Team anpassungsfähig sind. Es gibt einen Punkt, auf den ich noch eingehen möchte, bevor wir zum Abschluss kommen, nämlich wenn man die Karriereleiter hochklettert und in eine höhere Position kommt und dann für ein breiteres Spektrum von Dingen verantwortlich ist, vor allem, wenn man die Führungsebene erreicht, habe ich erlebt, wie Menschen mit dem Übergang von der Person, von der Sie gleich zu Beginn dieser Diskussion gesprochen haben, zu der Person, die alles weiß und die Regie führen kann und alle Antworten hat in jemanden, bei dem ich sehe, dass sich Ihr Job zu der Person entwickelt, die identifizieren kann, was wir wissen am wenigsten darüber, was wir als Führungsteam am wenigsten wissen, wo wir sind... haben am wenigsten Selbstvertrauen, wo wir die Hindernisse sehen und nicht wissen, was wir mit ihnen anfangen sollen.
Wie gehst du vor, um die Leute dazu zu bringen, das anzunehmen? Weil ich denke, was ich sehe, ist die Angst, die damit einhergeht, fast eine Angst davor, zu sagen: „Oh, ich gebe es Leuten gegenüber zu, dass ich nicht weiß, was ich tue.“ Und ich wurde während meiner gesamten Karriere dafür belohnt, dass ich immer mehr zum Experten wurde, und plötzlich ist es meine Aufgabe, die Person zu sein, die selbstbewusst genug ist, um auszurufen: Das ist es, was wir noch nicht verstehen. Lassen Sie uns zusammenkommen und versuchen, das Problem zu lösen. Wenn das Risiko größer ist, die Auswirkungen größer sind und Sie für mehr Dinge verantwortlich sind, wie helfen Sie Menschen beim Übergang in diese übergeordnete Rolle?
Ray Arell:
Nun, ich denke, ein Teil davon ist, dass sie diese technische Seite loslassen können, wenn sie sich ständig die Hände schmutzig machen müssen? Und ich habe bestimmte Führungskräfte gesehen, bei denen wirklich jemand zurückgehen und sagen muss: „Bist du dir wirklich sicher, dass das die Karriere ist, die du anstreben willst? Sie scheinen mehr darauf aus zu sein, sich mit den Einzelheiten befassen zu wollen, und vielleicht ist das der beste Ort für Sie, weil Sie sich in diesem Bereich wohler fühlen.“ Der andere Aspekt ist jedoch, glaube ich, wieder, dass Vertrauen entscheidend wird, wenn sie sich verändern. Vertraue den Leuten, die für dich arbeiten, dass sie nicht reinkommen und faul sind und du ihnen die ganze Zeit über die Schulter schauen musst, weil du das Gefühl hast, dass sie vielleicht nicht produktiv sind oder andere Dinge. Sie müssen sagen können, dass die Leute, die Sie eingestellt haben, talentiert sind und dass sie uns unseren Zielen näher bringen.
Ich denke, was für die Gesundheit des Unternehmens immer wichtiger wird, ist, dass man viel besser darin sein muss, tatsächlich zu sagen: „Okay, nun, hier ist unsere Vision“, sei es eine Produktvision, ob es die Vision des Unternehmens ist, was auch immer das sein mag, den Menschen zu helfen, zu verstehen, was dieser North Star ist, und das dann nicht aus Ihrer Sicht, sondern aus der Sicht des Kunden zu bekräftigen. Und ich denke, hier fangen viele Unternehmen an zu driften, weil sie anfangen, einige interne Kennzahlen zu optimieren, die, ja, die Effizienz in Ihrem Unternehmen steigern werden. Aber was denkt der Kunde? Und ständig in der Lage zu sein, sich, aus einer agilen Perspektive, als der Chief Product Owner des Unternehmens darzustellen, um das repräsentieren zu können, was die Kunden brauchen und wollen, und in der Lage zu sein, dies in der Vision und den ehrgeizigen Missionen, die für das Unternehmen aufgestellt werden, zum Ausdruck zu bringen. Machen Sie es für die Menschen real.
Und dann ist der letzte Teil davon, dass nicht alles passieren und wahr werden wird. Wenn Sie die Biografien der meisten Führungskräfte lesen, gibt es viele, viele, viele Fehler. Und ich erinnere mich an das von einem Anführer, er ging in den Ruhestand. Und ich dachte, es war nicht gerade peinlich, dass er das tatsächlich getan hat. Er ging tatsächlich auf die Bühne und sprach über seinen größten Misserfolg. Während meiner gesamten Karriere bei der Arbeit mit dieser Person habe ich mich immer gefragt, ob sie ein Mensch ist oder nicht. Und dann, am Tag des Ausscheidens dieser Person, beschlossen sie schließlich, Ihnen ein paar Geschichten über Fehler zu erzählen, die sie gemacht hat. Und ich denke, er musste diese Geschichten wirklich viel, viel früher teilen, weil ich denke, die Leute hätten wahrscheinlich herausgefunden... Sie wären etwas gestresst gewesen, um ihn herum zu arbeiten. Und es würde auch eine gewisse Verwundbarkeit für Sie als Führungskraft bedeuten, zu sagen, dass Sie nicht alles herausgefunden haben, und manchmal ist es nur eine Vermutung. Wir sind der Meinung, dass das Produkt genau dort eingesetzt werden muss.
Und sobald du es den Kunden vorstellst, werden sie dir sagen, ob... Wenn du das Cano-Modell nimmst und plötzlich triffst, das ist die aufregendste Sache seit dem Rad, werden sie es lieben oder werden sie gehen, [unhörbar 00:35:12]. Ich nehme es, wenn es kostenlos ist. Du gerätst in eine Situation, in der es ist, naja, wir können nicht so viel verlangen. Aber ich denke, diese Geschichten werden wichtig und verankern Organisationen. Ein weiterer Aspekt ist meiner Meinung nach, dass, wenn man jemanden hat, der ansprechbar ist und diese Geschichten effektiv in die Organisation weiterleiten und über diese Dinge sprechen kann, das meiner Meinung nach allen anderen die Tür öffnet, dies auch zu tun. Denn ob es Ihnen gefällt oder nicht, Menschen sind hierarchisch in der Art und Weise, wie wir über Dinge denken. Viele Leute schaffen es, also ahmen sie Führungskräfte nach. Seien Sie also der Anführer, den jemand nachahmen möchte.
Matthew Lawrence:
Ich finde, das ist ein toller Rat, Ray. Die Verbindung, die sich für mich durch dieses ganze Gespräch zieht, ist, sich authentisch mit Ihrer Arbeit auseinanderzusetzen, ob es das Team ist, das Sie zu leiten versuchen, ob es die agilen Praktiken sind, egal auf welcher Ebene und auf welcher Ebene Sie arbeiten. Und um dieses Vertrauen aufzubauen, damit das funktioniert, ist ein gewisses Maß an Authentizität erforderlich.
Ray Arell:
Ja, genau.
Matthew Lawrence:
Ich würde mich freuen, wenn Sie zum Abschluss noch letzte Tipps oder Ratschläge für aktuelle und aufstrebende Führungskräfte zu diesem Thema hinterlassen würden. Wenn es einen Weg gibt, der über das bloße Teilen Ihrer eigenen persönlichen Geschichten hinausgeht, wie würden Sie Menschen beraten? Was würdest du ihnen geben, um Vertrauen in ihre Teams aufzubauen?
Ray Arell:
Nun, ein paar Dinge. Erstens, du musst darauf achten, wer du als Person bist. Nochmals, wie ich schon sagte, dass die Leute es schaffen. Und wenn Sie um drei Uhr morgens eine E-Mail verschicken und fünf Minuten später Ihre Mitarbeiter Ihnen geantwortet haben, dann sind Sie kein wirklich gutes Vorbild für eine gute Work-Life-Balance. Viele Ihrer Tendenzen werden sich also auf das Unternehmen auswirken. Machen Sie also unabhängig davon, wie Sie sich selbst einschätzen, eine Bewertung Ihrer Führung, wo sie Ihrer Meinung nach stattfindet. Harvard Business Review hat vor langer Zeit das Niveau dessen, was sie als Führungsmodelle betrachteten, nach hinten verschoben. Und auf der untersten Ebene befinden sich Führungskräfte, die auf Experten und Leistungsträgern basieren. Und wenn Sie zu diesen gehören, sind diese für eine gute agile oder kollaborative Kultur nicht sehr förderlich. Wenn Sie sich also gerade in diese Richtung bewegen, sollten Sie nach Wegen suchen, wie Sie sich eher zu einer Führungskraft entwickeln können, die auf Katalysatoren oder Synergien basiert.
Und diese Reise ist nicht einfach, weil ich sie selbst durchgemacht habe. Es hat Jahre gedauert, bis Sie sich von einigen dieser Tendenzen, die Sie als fachkundige Führungskraft hatten, gelöst haben. Und ein Beispiel: Eine Führungskraft, die von Experten geleitet wird, neigt dazu, nur mit anderen Experten zu sprechen. Wenn sie jemanden als keinen Experten für etwas wahrnehmen, neigen sie dazu, diese Personen zu ignorieren und nicht mit ihnen in Kontakt zu treten. Und wieder ist es das gesamte organisatorische Gehirn, das das Problem lösen wird. Wie binden Sie also die gesamte Organisation ein und bringen diese Ideen zusammen?
Die andere ist, dass Sie, wenn Sie darauf eingehen, aus der Perspektive einer aufstrebenden Führungskraft, es vorhin selbst gesagt haben, und das ist nicht nur die Voreingenommenheit, weil Sie kein Experte sind, ich werde nicht mit Ihnen sprechen, sondern jede Voreingenommenheit, die Sie möglicherweise haben, kann die Art und Weise beeinflussen, wie Sie eine Person führen und beurteilen, und könnte ihre Karriere wirklich einschränken oder ausbauen, vielleicht aufgrund eines schnellen Urteils, das Sie vielleicht gehabt haben. Ich denke, Sie müssen sich Ihrer Entscheidungen bewusst sein, die Sie innerhalb der Organisation treffen, und insbesondere der Entscheidungen, die Sie über Menschen treffen. Und mit denen musst du vorsichtig sein.
Der letzte ist wahrscheinlich nur... Und das geht in den Bereich der komplexen adaptiven Systeme. Nicht alles ist zugeschnitten und trocken, schwarz und weiß oder mechanisch, was bedeutet, dass wir dasselbe Produkt nehmen und es immer wieder und wieder wiederholen können, und wir werden unterschiedliche Antworten bekommen. Wir werden unterschiedliche Anforderungen haben. Wir werden verschiedene Dinge bekommen. Es ist okay, dass das Zeug da ist. Und es ist okay, dass die Dinge, die aus unseren Produkten kommen, ab und zu anders sind, und vor allem, weil alles eine sehr komplexe Umgebung ist. Ursache-Wirkungs-Beziehungen und Komplexität sind, dass der Kunde seine Meinung ändern kann, und wir müssen uns damit wohlfühlen, wenn ein Kunde seine Meinung ändert. Unser Kunde hat möglicherweise neue Bedürfnisse, die auftauchen.
Und auch unsere Mitarbeiter ändern manchmal ihre Meinung oder ändern das, worauf sie sich freuen. Wie fördern Sie das? Wie fördert man diese Mitarbeiter, um sie im Unternehmen zu halten, nicht um sie für die Fähigkeiten einzusetzen, über die sie gerade verfügen, sondern wie geht man da langfristig vor? Und ich weiß, dass ich hier etwas langatmig werde, aber das, was ich am meisten sehe, trotz all der Entlassungsbescheide, die gerade vor sich gehen, ist, dass dieses Unternehmen nicht auf lange Sicht spielt. Ich denke, das ist ein schlechter Schachzug, denn alles, was Sie tun, indem Sie einen Mitarbeiter entlassen, ist, Ihrem Konkurrenten eine ganze Reihe von Wissen zu vermitteln, das Sie behalten sollten. Also wie dem auch sei, ich werde es da kurz machen.
Matthew Lawrence:
Richtig. Danke, dass du heute deine Weisheit mit uns geteilt hast. Es war mir ein absolutes Vergnügen. Ich habe den Chat wirklich genossen. Also ja, danke, dass Sie sich mir im Easy Agile Podcast angeschlossen haben.
Ray Arell:
Fantastisch. Danke, dass du mich eingeladen hast.
PodcastEinfacher Agile-Podcast Folge 28 Team23! + die Welt der Arbeit
Dave Elkan, Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile, wird von Jean-Philippe Comeau, Principal Customer Success Advocate bei Adaptavist, unterstützt.
„Von JP zu hören, ist eine todsichere Art, sich für Atlassian Team '23 zu begeistern. Wir haben darüber gesprochen, wo wir hoffen, dass sich die Konversationen konzentrieren und mehr.“
JP hat eine Leidenschaft für Teamwork, das Kennenlernen neuer Leute, Präsentationen aller Art — liebt ein Mikrofon und ein fesselndes Publikum, neue Technologien und vor allem Problemlösungen.
In dieser Folge sprechen JP und Dave über eines der am meisten erwarteten Ereignisse im Tech-Kalender — Team23 von Atlassian! Sie sprechen darüber, was sie erwartet, Tipps für Anfänger und darüber, was sie von der Veranstaltung mitnehmen möchten.
Sie befassen sich auch mit der Zukunft der Arbeit und der Bedeutung des Zusammenkommens als Team.
Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!
Transkript:
Dave Elkan:
Hallo zusammen und willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Dave Elkan und ich bin Mitbegründer und Co-CEO hier bei Easy Agile. Bevor wir beginnen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, danken, den Menschen im Dharawal sprechenden Land. Wir erweisen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und erweisen allen Aborigines, Bewohnern der Torres State Islands und den First Nations, die heute zu uns kommen, denselben Respekt. Heute gesellt sich Jean-Philippe Comeau oder JP zu mir. JP ist der wichtigste Verfechter des Kundenerfolgs bei Adaptavist und hat eine Leidenschaft für Teamwork, das Kennenlernen neuer Leute, Präsentationen aller Art, liebt ein Mikrofon und ein fesselndes Publikum. Dieser Podcast passt definitiv in diese Form, neue Technologien und vor allem Problemlösungen. JP, vielen Dank, dass du heute bei uns bist.
Jean-Philippe Comeau:
Danke, dass du mich eingeladen hast.
Dave Elkan:
Hey, mach dir keine Sorgen. Es ist toll, dich bei uns zu haben. Wir wollen uns heute etwas Zeit nehmen, um über Atlassian Team '23 zu sprechen. Das Ökosystem bereitet sich auf eine der größten Veranstaltungen des Kalenders vor, die ultimative Veranstaltung für modernes Teamwork. Du warst schon bei einigen Atlassian Team-Events und letztes Jahr war es das erste seit einiger Zeit. Von Quebec nach Las Vegas ist ein ziemlicher Gangwechsel. Was sind deine Tipps für Leute, die das Team zum ersten Mal besuchen?
Jean-Philippe Comeau:
Oh, ja, das ist eine gute Frage. Ich meine, ja, Teams ist für mich ein riesiges Event. Es ist ein wunderschöner Moment, um wirklich alles Revue passieren zu lassen, was im letzten Jahr für Atlassian passiert ist. Damit meine ich, dass das, was mit Atlassian passiert, tatsächlich das ist, was in der Arbeitswelt passiert. Ich denke, es ist einfach ein guter Zeitpunkt, um zu überdenken, wo du dich gerade befindest. Für mich geht es also darum, die wichtigsten Dinge, die Sie erledigen möchten, zu planen und Ihren Terminkalender nicht zu überladen. Das ist ein Fehler, den ich beim ersten Mal gemacht habe, weil ich einfach das meiste von allem sehen wollte und ich dachte: „Ja, ich kann absolut Rücken an Rücken machen. Das wird gut werden. Ich werde von einer Sache zur anderen gehen.“ Die Wahrheit ist, dass Sie nach dem Gespräch einige Fragen haben werden. Manche Dinge werden auftauchen. „Oh, das ist interessant. Das könnte ich vielleicht erkunden.“
Du wirst vielleicht ein bisschen Bodenjagd machen wollen, was so ist, hey, die Partner durchschauen. Vielleicht hast du von so etwas wie einer App gehört, die du dir wirklich ansehen willst, oder so ähnlich. Also, das wird immer passieren und dann wirst du den nächsten Vortrag verpassen. Stellen Sie also sicher, dass das, was Sie hervorheben, wirklich Dinge sind, die Sie sehen möchten, und planen Sie entsprechend. Das ist für mich die wichtigste Sache. Versuche nicht, alles zu machen. Tun Sie, was Ihrer Meinung nach wirklich, wirklich wichtiger ist als der Rest. Versuche, es zum Laufen zu bringen, denn es wird viel laufen, viel zuhören, viel reden. Die zweite Sache, an die ich alle erinnere, ist, etwas zu trinken, eine Flasche Wasser zu holen. Da drüben wird es jede Menge geben, aber jeder wird seine eigene Wasserflasche haben. Machen Sie sich also keine Sorgen, ob Sie eine haben oder nicht, sondern holen Sie sich eine und trinken Sie einfach Flüssigkeit. Ich meine, wir sind alle tagsüber sehr beschäftigt und wir alle wissen, wie die Nächte verlaufen können, also trink weiter etwas Wasser. Ja, das sind meine beiden Tipps.
Dave Elkan:
Das ist ein guter Rat. Ich denke, Flüssigkeitszufuhr ist sicherlich etwas, das man in Betracht ziehen sollte. Ich erinnere mich besonders an eine Wand aus Donuts, die mich einmal von solchen guten Gewohnheiten ablenkte. Also ja, es ist wirklich wichtig, sicherzustellen, dass Sie die Grundlagen im Griff haben. Worauf freust du dich am meisten von der Aufstellung bei Team '23?
Jean-Philippe Comeau:
Ja. Ja, jedes Jahr sind es die Keynotes, die am meisten ankommen werden. Offensichtlich wird es sehr, sehr interessant sein, die Gelegenheit zu bekommen, James Cameron sprechen zu hören. Ich denke, gerade im Jahr von Avatar 2 ist einfach ein gutes Timing, offensichtlich wahrscheinlich geplant. Er ist wahrscheinlich auf Tournee, aber es wird wirklich toll sein, ein paar Geschichten darüber zu hören, wie dieser Film entstanden ist. Die Dreharbeiten haben lange gedauert, wahrscheinlich das, was einer wirklich langen Entwicklung eines Films am nächsten kommt. Es fühlt sich an wie ein langer Softwareentwicklungszyklus. Das ist eine sehr lange Zeit. Und dann Van über einige der Dinge sprechen zu hören, die er in der heutigen Welt sieht. Van Joseph, glaube ich, ist der Name des zweiten Sprechers, und ich erinnere mich, ihn während der Wahlen oft in der CNN-Sendung gesehen zu haben und die Wirkung, die er auf die gesamte Sendung ausübte, war beeindruckend. Es wäre sehr interessant, sie reden zu hören.
Und dann, was vielleicht nicht die großen Ticketartikel angeht, wirklich interessiert an... Ich glaube, dies ist das Jahr, in dem die Praktiken auf den verschiedenen Tracks, für die Atlassian normalerweise wirbt, ich glaube, das ist das Jahr, in dem sie wirklich anfangen zu wachsen. Damit meine ich, glaube ich, vor diesem Jahr, also wenn man sich das Team vom letzten Jahr anschaut und dann davor, waren die Tracks irgendwie schwammig. Jetzt haben sie tatsächlich die Produkte, die sie unterstützen. Ich denke, JSM ist an einem sehr, sehr guten Ort. Ich denke, ihre agilen Tools sind an einem sehr guten Ort. Ich denke, ihre DevOps, was ich erwarte, werden am meisten vorangetrieben werden, oder DevOps-Tools mit der Jira-Produktentdeckung und all ihren Point-A-Sachen müssen da sein, wo sie sind. Ich denke also, Sie werden wirklich gute Vorträge über diese Praktiken führen. Ich denke, das wird das Jahr sein, in dem die Tracks wirklich Sinn machen und für die Leute sehr wertvoll sind.
Dave Elkan:
Absolut. Danke fürs Teilen. Es ist wirklich interessant. Du selbst, du bist Kanadier und James Cameron ist Kanadier und er spricht davon, das Unmögliche zu schaffen, und ich denke, das ist ein Thema, das sich durchsetzt und wofür Atlassian wirbt und das durchsetzt. Es ist wirklich interessant, dich über den Aufbau von Filmen und Medien und CNN, die Referenz dort, sprechen zu sehen oder zu hören, wie das auf ein stark auf Softwareentwicklung ausgerichtetes Publikum zutreffen kann. Es ist wirklich interessant zu sehen, dass die Erstellung eines Films ein Wasserfallprozess ist, da man am Ende dieses riesige Ergebnis hat, aber ich weiß, dass es Pixar gibt, zum Beispiel verwenden Sie dieses Konzept der Demo Trusts, wir nennen sie, oder den Pixar Demo Trust. Ja. Also im Grunde kannst du unterwegs testen, bevor du dieses riesige Ding lieferst. Es ist wirklich faszinierend, darüber nachzudenken, was wir von James darüber hören werden, wie er diese großartigen Projekte baut.
Jean-Philippe Comeau:
Ja, ich glaube, du bist genau richtig. Also ich bin eigentlich ein großer Marvel-Fan. Ich habe mein Buch nicht dabei, aber Creativity, Inc. ist ein Buch, das ich von Ed Catmull liebe und wie sie Pixar als Unternehmen aufgebaut haben, als Lieferteam, nicht nur über die Filmseite, die kreative Seite, sondern wie bringt man Kreativität in eine strukturiertere Welt, die Unternehmenswelt, zu der sie jetzt gehören? Also, sehr interessant, dass du das ansprichst, denn ich bin auch sehr fasziniert von ihrem Prozess. Ich denke, sie waren die Pioniere in der Filmbranche oder -branche, was die Einführung agiler Methoden oder Denkweisen in das Filmemachen anbelangt.
Nun, was würde historisch in Filmen passieren? Okay. Also weißt du das nicht, aber mein Hintergrund spielt tatsächlich eine Rolle. Also, als ich anfing, als ich studierte, als ich ein junger Junge war, als junger Erwachsener, sagen wir mal, ich wollte Schauspieler werden und dann haben sich die Dinge geändert. Offensichtlich bin ich kein produktiver Schauspieler. Ich bin also sehr, sehr begeistert von der Filmbranche. Historisch gesehen ging es bei Filmen immer darum, dass man dreht, man dreht, man dreht, sich entwickelt, entwickelt und am Ende schneidet man es. Du machst also Fehler. Also, wie gesagt, sehr, sehr Wasserfall. Ich glaube, diese Technologie macht jetzt fast 50 bis 60% eines Films aus, jetzt schon länger... Wenn man sich Marvel-Filme und all das anschaut, könnte man argumentieren, dass 50 bis 60% computergeneriert sein werden, was schlecht oder gut sein kann. Nun, ich werde mich nicht auf diese Debatte einlassen.
Die Art von Previz und die ganze Animationsarbeit, die dahinter steckt, machen den Prozess agiler, was bedeutet, dass sie eine Woche lang bauen und dann den Film überprüfen, der gedreht wurde, und dann korrigieren sie ihn und machen ihn erneut, oder? Sie haben also schon Ihre Feedback-Schleife in Gang gebracht. Du hast deinen Prozess. Du hast deine Sprints in Gang gebracht. Ich kann das alles einigen agilen Prozessen zuordnen und es würde mich nicht wundern, wenn Sie nach etwas suchen, das skaliert werden soll. Ihr könntet sogar darüber streiten, was ihr für eure Skalierungsmethoden tun werdet? Es gibt viele Dinge, die sehr interessant sind.
Ich denke, zurück zu unserem ersten Punkt, tut mir leid, ich bin hier wirklich eine Tangente gegangen, aber zurück zu Avatar, wenn man einen so langen Zyklus hat und einen Film hat, der gebaut ist, ist dieser stark computergeneriert. Ich meine, jeder Schauspieler hat Sachen im Gesicht und sie spielen in einem leeren Studio. Jetzt sprichst du von agilen Prozessen, denn wenn du stundenlang und stundenlang an Arbeit arbeitest und du nur baust und baust und baust und niemals überprüfst, kann ich nicht... Vielleicht sagt James, dass sie das so gemacht haben, und ich sage dann: „Nun, ihr wart... Es ist sehr schwierig. Du hast dir das Leben sehr, sehr schwer gemacht.“ Aber es wäre sehr interessant, das zu hören, weil ich mir nicht vorstellen kann, dass sie diesen Film nicht auf eine agile Art und Weise aufbauen.
Dave Elkan:
Oh, natürlich. Ich denke, wenn Sie sich den Boden des Schneideraums vorstellen, ist das ein altes Sprichwort und buchstäblich haben sie den Film geschnitten und sie haben ihn auf dem Boden liegen lassen, weil das etwas ist, was wir nicht mehr tun. Also, ich wage zu sagen, dass es eine riesige Menge an Filmen gibt, die weggeworfen und neu gemacht werden. Ich glaube, wenn wir das hinter den Kulissen so wunderbar machen, das sie hinter den Kulissen machen, nämlich ihre Aufnahmen testen und wiederholen könnten, wäre es eigentlich ein ziemlich einfaches Konzept, diese agilen Prozesse auf das Filmemachen anzuwenden. Gerade am Ende hat man diesen Urknall, genau wie bei der Spieleproduktion. Wenn man ein Spiel produziert, macht man Abstriche. Die Leute nutzen Early Access, was fantastisch ist. Sie können keinen Early-Zugriff auf einen Film haben.
Jean-Philippe Comeau:
Nein, genau. Ja.
Dave Elkan:
Ja. Zurück zu Pixar, dieser Referenz, ich habe tatsächlich den Fehler gemacht. Es ist nicht wirklich der Demo Trust. Das ist also das Playbook von Atlassian. Es gibt ein Theaterstück namens Demo Trust, aber es ist Brains Trust und es bringt das Team zusammen, um darüber zu sprechen. Erfüllt das die Vision von Pixar? Macht das Pixar zu Pixar? Und dem Team zu helfen, das zu verstehen, damit die Regisseure das tief verwurzelte Pixarness durch diesen Prozess mitnehmen können. Also ja, hier steckt ein ganzes Team hinter den Kulissen. Es gibt keine einzige Person, die das nur auf der Regieebene vorantreibt. Es gibt tatsächlich ein ganzes Team von Leuten, die an diesem Film mitarbeiten. Ich bin wirklich fasziniert, das von James zu hören, um zu hören, wie die Teamarbeit herauskommt.
Jean-Philippe Comeau:
Ja. Ich denke, wenn man sich einen Film wie Avatar anschaut, ist eine andere Sache, an die wir nicht denken, die Vernetzung von Remote-Teams. Das ist ein großer, großer Teil dessen, was wir 2023 tun, ist, Remote-Teams miteinander zu verbinden, damit sie das Gefühl haben, an einem Projekt zu arbeiten. Wenn du einen Film wie Avatar hast, werden deine visuellen Effekte irgendwo sein. Deine Schauspieler werden an einem anderen Ort sein. Und dann werdet ihr Musik haben und der Sound wird woanders sein. Ihre Redakteure werden wahrscheinlich woanders sein. Es gibt also eine Menge Telearbeit, die Sie erledigen. Wie bringt man das alles zusammen?
Ich erinnere mich, dass ich die alten Dokumentarfilme rund um die „Herr der Ringe“ -Filme gesehen habe, und sie flogen buchstäblich Leute mit der eigentlichen Filmrolle rein und raus, weil sie so Angst hatten, dass die Leute sie stehlen würden und sie sie nicht ins Internet stellen und sie tatsächlich mit sich herumtragen würden. Also mussten sie von London nach Neuseeland fliegen, um... Es ist irgendwie verrückt, wenn man 2023 darüber nachdenkt. Wirklich, du musstest einen 10-stündigen Flug nehmen, nur um deinen Film rüberzubringen? Wahrscheinlich ist es auch einfacher mit den Daten, nur mit der Bandbreite und allem. Ich denke, das wird auch ein interessanter Teil sein. Wie habt ihr Teams miteinander verbunden?
Du hast einen großartigen Punkt auf Pixar-Art angesprochen, oder so nennen sie es, auf Pixar-Art. Wenn du darüber nachdenkst, stecken einige wirklich, wirklich coole Ideen dahinter, ein Team zusammenzubringen und sie für ein Projekt zusammenzubringen. Ich denke, wenn Teams sich von Produkten und Dingen, an denen sie gerade arbeiten, immer distanzierter und distanzierter werden, mache ich das selbst bei der Arbeit. Die Dinge werden generisch. Irgendwann machst du einfach immer und immer wieder dasselbe. Man verliert ein bisschen den Bezug zu der Arbeit, die man macht. Ich finde es wunderbar, ein Team um ein Projekt zu scharen und zu sagen: „Glaubst du an dieses Projekt? Ich glaube an dieses Projekt. Glaubst du an dieses Projekt?“ Und dafür zu sorgen, dass das Team das tut, und wenn nicht, warum tust du es nicht? Was hält dich davon ab? Ich denke, es gibt viele gute Gespräche, tut mir leid, das kann daraus entstehen. Ja.
Dave Elkan:
Absolut. Also ja, du sprichst davon, etwas abgelegener zu werden. Ist das ein Trend, den Sie beobachten, dass immer mehr Teams remote arbeiten, oder sehen wir, dass sich das bis zu einem gewissen Grad umkehrt?
Jean-Philippe Comeau:
Es hängt davon ab, mit welcher Sphäre du arbeitest, oder in meiner Position kann ich alles anfassen. Ich tendiere eher zu den kreativeren Teams aus den Bereichen Gaming und Softwareentwicklung und so. Ich arbeite mit Banken zusammen. Ich arbeite mit, naja, amerikanischen Unternehmen zusammen, den klassischen Orten in Anzug und Krawatte, mit allem. Ich sehe alles. Es herrscht gerade ein Kampf zwischen alten und neuen, alten Arbeitsweisen, neuen Arbeitsweisen. Es findet ein riesiger Konflikt statt. Ich weiß bis heute nicht, wer gewinnen wird, weil selbst die großen Silicon Valleys, ich meine, wir alle sehen, was mit Apple passiert und dass sie obligatorische Bürotermine und solche Dinge festlegen. Man sieht das an einer Führungskraft, die vielleicht eines der modernsten Unternehmen der Welt leitet, aber er hat immer noch eine kreative Atmosphäre der alten Schule.
Ich hasse es, es zu Pixar zurückzubringen. Ich bringe es zurück zu Pixar. Sie haben so ein tolles Büro. Also, wie gesagt, ich bin sehr fasziniert von dem, was sie tun. Sie nennen es ungeplante Kreativität. Sie sind der festen Überzeugung, dass ungeplante Kreativität im Büro stattfindet, und wenn Sie ungeplante Besprechungen haben, ungeplante Interaktionen. Eines der Dinge, die sie gemacht haben, ist heute sehr verbreitet, aber als ich 14 Jahre alt war und über sie las, dachte ich: „Oh mein Gott, das sind so coole Dinge.“ Sie machten diese Tischtennisplätze und Aktivitäten und Spiele, um die Leute dazu zu bringen, zusammen zu spielen und darüber zu reden, was sie getan haben.
Und dann spricht plötzlich ein Ingenieur mit einem VFX-Künstler, der mit einem 3D- oder Konzeptkünstler spricht, als würden sie sich nie in einem Meeting oder so etwas treffen. Aber weil sie Tischtennis spielen und Ideen herumwerfen und plötzlich sagen sie: „Hey, vielleicht könnten wir dieses Ding bauen. Das wäre unglaublich.“ Weil der Künstler sagte: „Nun, jetzt könnte ich Wolken auf diese Weise malen. Ja. Ja, ich könnte Wolken kreieren, die so aussehen.“ Dann sagt der Ingenieur: „Nun, Sie können einfach ein bisschen an den Dingen anpassen.“
Wie dem auch sei, ich glaube, da steckt diese alte Schulmentalität dahinter. Diese Frage habe ich mir in unseren Slacks gestellt und wo wir über Arbeit sprechen. Ich weiß nicht, wie die Zukunft ungeplanter Kreativität aussieht. Ich weiß nicht, wie man das in einer virtuellen Welt nachstellt. Ich denke, es ist ein großes Problem, das einige Softwareunternehmen mit einigen Tools angegangen sind. Ich weiß nicht, wie man jemanden zwingt, hinter einem Computer zu sitzen und etwas Ungeplantes zu tun. Wie stolpere ich über einige... Ich weiß es nicht. Aber ja, ich denke, ein bisschen davon steckt in der Mentalität der alten Schule. Ich brauche Leute in einem Büro, damit sie sich treffen und miteinander interagieren können. Ich habe immer noch Mühe herauszufinden, wo sie falsch liegen, sagen wir es mal so. Ich weiß nicht, wo sie mit dieser Theorie falsch liegen, wenn man mit jemandem zusammen ist, wenn man mit Menschen zusammen ist, passieren die Dinge anders.
Dave Elkan:
Ich kann dem nicht mehr zustimmen. Ich denke, wenn ich eine Perspektive dazu habe, dann die, dass es keine... Oft ist es kein Schwarz-Weiß-Spiel oder ein Nullsummenspiel. Es ist eine Kombination von Dingen, die passieren werden und die sich auf Gedeih und Verderb weiterentwickeln werden. Sie können in der Geschichte auf Bell Labs und die Entwicklung des Halbleiters zurückblicken und auf die Art und Weise, wie das Gebäude im Wesentlichen so konzipiert wurde, dass es Menschen ermöglicht, vorbeizugehen und interdisziplinäre Zusammenarbeit und funktionsübergreifende Gespräche zu führen. Haben Sie jemals darüber nachgedacht, dass die ungeplante Kreativität, von der Pixar sprach, tatsächlich geplante ungeplante Kreativität war, also haben sie diese Räume mit Absicht eingerichtet? Wie können wir Dinge absichtlich so gestalten, dass Dinge geschehen, die uns unbekannt sind?
Jean-Philippe Comeau:
Ja. Ja. Ja, du hast absolut recht. Ich meine, ja, deswegen haben sie die Pixar-Büros so gebaut. Für mich ist das das Geheimnis. Wenn es jemand findet, ist es wie die Karamellmilch oder was auch immer, einfach in Flaschen abfüllen und an die Leute verkaufen, schätze ich. Ich weiß nicht. Ich habe keine Ahnung, wie die Antwort lautet. Ich habe nachgesehen und es ist... Es gibt eine App da draußen. Ich kann mich nicht an den Namen der App erinnern, aber du bist wie ein 2D-Sprite und es sieht aus wie ein NES-Spiel und du bewegst dich von Ort zu Ort. Du kannst dein Büro dekorieren. Es hat diese Atmosphäre von Animal Crossing, einem Spiel von Nintendo, in dem du einfach Sachen erstellen kannst und die Leute deine Insel besuchen können und all das.
Sie können das mit Ihren Büroräumen tun und dann können Sie einen Gemeinschaftsbereich einrichten, in dem Menschen herumlaufen. Wenn du es dir in einem Video ansiehst, ist es brillant. Toll, ich kann tatsächlich im Büro sein, ohne im Büro zu sein. Es hat diese ganze Technologie der Nähe. Wenn Sie also ein Gespräch mit jemandem in einem offenen Bereich führen, könnten die Leute vorbeigehen und hören, was Sie sagen, und mitmachen. Wunderbare Technologie, funktioniert bei Menschen nicht, wenn man wirklich darüber nachdenkt. Warum sollte ich online gehen, um in einem Büro herumzulaufen und zu reden? Ich pinge dich auf Slack an, es wird einfacher sein. In Ordnung. Ich muss nicht durch dein Büro gehen. Es ist also so, als wüsste ich nicht, was das Geheimnis ist.
Ja, du hast recht, es ist in gewisser Weise geplant. Ja, das machen wir. Ich weiß für euch bei Easy Agile nicht, wie ihr das macht. Bei Adaptavist reisen wir gerne mit Teams. Also wann immer wir etwas tun, auch wenn es um Kundenarbeit geht oder wenn wir zu einer Veranstaltung gehen oder so, versuchen wir, es uns zum Ziel zu machen, dass es auch um uns und das, was wir tun, geht. Wir sind also selten alleine gereist. Wenn ich zu einem Kunden gehe, versuchen wir, zwei Berater hinzuzuziehen, oder was ich damit sagen will, ist, mehr Leute zu holen. Ich glaube, Adaptavist versucht, darauf hinzuweisen, und ich denke, Simon, unser CEO, versucht, diese Gelegenheiten zu nutzen, um mit Menschen zusammen zu sein. Ich finde das wunderbar, aber es ist eine der unzähligen Lösungen. Ich weiß es nicht. Ich weiß es wirklich nicht. Was glaubst du? Was sind deine Gedanken dazu?
Dave Elkan:
Oh, ich kann Ihnen sagen, wie wir bei Easy Agile arbeiten. Also hier bin ich heute im Büro. Das ist ein großartiger Ort für mich, um diese Aufnahme zu machen. Wir haben ein Zimmer für etwa 50 Personen hier im Büro in Wollongong, südlich von Sydney. Wir haben ungefähr 10 bis 15, die normalerweise täglich ankommen, und das ist großartig. Es macht uns nichts aus. Wir lieben Menschen, die von zu Hause aus und von unterwegs aus arbeiten, was für sie bequemer und entspannender ist. Gleichzeitig haben wir einen vierteljährlichen Plan, wie zum Beispiel Planungssitzungen, zu denen wir gehen. Wir haben jedes Quartal Advanced Easy Agile. Wir kommen persönlich zusammen. Wir haben strategisch dafür gesorgt, dass wir Mitarbeiter so einstellen, dass das möglich ist, damit die Leute nicht über riesige Meereswellen fliegen, um zu diesem Gespräch zu kommen. In gewisser Weise ist es geplant — ungeplant. Also planen wir im Voraus.
Wenn wir für Advanced Easy Agile kommen, werden wir etwas haben, mit dem wir das Team entweder weiterbilden wollen oder was auch immer, und dann werden wir eine Art Teambindung haben, bei der die Leute aus einer Reihe verschiedener Aktivitäten wählen können, die sie gemeinsam durchführen möchten. Für uns geht es also mehr darum, persönlich zusammenzukommen, weil wir wissen, dass das wirklich wertvoll ist, um als Team ein Verständnis füreinander aufzubauen und dieses Verhältnis aufzubauen. Es kann nicht bis zu einem gewissen Grad über Zoom gemacht werden. Also, absolut, unser Geschäft läuft komplett fernbedienungsfreundlich und wir verlassen uns nicht darauf, dass die Leute persönlich sind, persönlich synchronisiert sind, um voranzukommen. Wir sehen jedoch, dass darin ein großer Mehrwert steckt. Wir versuchen also, in beiden Welten zu leben und profitieren von beiden. Ja. Ja, das ist eine Sache, die funktionieren kann. Das ist nicht jedermanns Sache. Wenn Sie ein wirklich dezentralisiertes globales Unternehmen haben, ist es nicht gerade einfach oder erschwinglich, alle vierteljährlich zusammenzubringen.
Jean-Philippe Comeau:
Ja. Ich finde es aber wunderschön. Also ich bin seit fast sechs Jahren bei Adaptavist... Ich bin jetzt in meinem sechsten Jahr und früher konnten wir... Wir haben es nicht vierteljährlich gemacht. Wir haben am Ende des Jahres eine jährliche Veranstaltung gemacht, bei der sich alle trafen. In den letzten zwei Jahren haben wir es Winter Con genannt, und ich fand die Idee wirklich toll, denn wir konnten Ideen einbringen, worüber wir sprechen wollten. Es könnte um Arbeit gehen, es könnte um Kunden gehen, es könnte um letztes Jahr gehen, worüber auch immer du sprechen wolltest, es könnte um dich selbst gehen, es könnte um eine coole Sache gehen, die du dieses Jahr gemacht hast, was auch immer. Wir hatten ein Wahlsystem, aber eigentlich konnte so ziemlich jeder, der etwas sagte, reinkommen.
Man konnte einfach herumlaufen und es war buchstäblich ein Konferenzzentrum. Wir richteten einige Räume ein und du konntest reingehen und dir eine Präsentation ansehen, wortwörtlich wie Teams oder was auch immer. Es war jedes Mal die beste Erfahrung, dass wir das gemacht haben. Ich liebe diese, weil sie einen Wert haben. Es hat einen ROI, wenn alle lernen und weiterbilden und diese Silos aufbrechen, in denen man sagt: „Hey, ich habe nie mit Marketing gearbeitet, aber hier ist ein einstündiges Gespräch über etwas, das wir im Marketing gemacht haben. Ich möchte wirklich mitmachen „und all diese Dinge. Das ist großartig. Es gab auch den ungeplanten ROI, bei dem Sie mit mehreren Ideen herauskamen wie: „Oh, das könnte ich untersuchen. Das könnten wir untersuchen. Ich habe dieses Treffen im Januar angesetzt, und jedes Mal, wenn ich im Januar wiederkomme, werden wir über diese Sache sprechen, über die wir im Zusammenhang mit Cloud-Migrationen gesprochen haben.“ All das ist auf der Winter Con passiert.
Jetzt sind wir nach COVID exponentiell gewachsen, naja, während und nach COVID. Also während COVID passierte und plötzlich wollten alle arbeiten. Und dann, als Unternehmen, die remote tätig waren, glaube ich, sind viele der Unternehmen, die remote tätig waren, während COVID gewachsen sind, statt weil Unternehmen, die lokal oder so waren, langsam etwas schwächer wurden, sagen wir es mal so. Als wir gewachsen sind, können wir das nicht mehr als eine einmalige Sache unterstützen, bei der Sie... Wir sind jetzt fast tausend. Es gibt eine Menge Leute, die umziehen müssen, und viele Konferenzen, viele Konferenzräume und Präsentationen und Dinge, die wir einfach nicht unterbringen können. Also, ich vermisse es sehr. Wir haben es aus der Ferne gemacht, aber wie du schon sagtest, es ist nicht dasselbe, einen Zoom-Anruf zu tätigen.
Ich erinnere mich, dass ich in diesen Präsentationen saß und du dich neben Leute setzt, dass jemand aus Arkansas, jemand aus Cambridge, und du fängst an zu reden. Ja, Sie hören einer Konferenz zu, aber wir alle wissen, was passiert, wenn Sie sich eine Präsentation anhören. Du fängst an zu reden wie: „Ja, das ist eine interessante Idee. Was hast du letztes Wochenende gemacht?“ Du fängst an zu reden. Das sind Dinge, die du auf Zoom nicht tun kannst. Das kann man auf Zoom nicht wirklich reproduzieren. Es wird nicht wirklich passieren und das vermisse ich sehr. Ich weiß nicht, was die Lösung ist, wenn man einen solchen globalen Vertrieb hat. Ich meine, ich schätze, du tust das in kleinerem Rahmen, vielleicht treffen sich ganz Nordamerika oder solche Dinge, aber es ist einfach nicht dasselbe, überhaupt nicht dasselbe. Ich finde es wunderbar, dass ihr das immer noch machen könnt, weil alle in der Nähe sind. Ich finde es wirklich nett.
Dave Elkan:
Oh, danke. Ja, wir hoffen, daran festhalten zu können, solange wir können. Wir verstehen, dass diese Dinge nicht skalierbar sind. Irgendwann müssen wir es in verschiedene Ereignisse aufteilen, damit die Leute, glaube ich, ein höheres Maß an Beteiligung daran haben können. Wenn Sie zu viele Leute gleichzeitig haben, kann es einfach ein bisschen schreibgeschützt sein, so wie ich das sehe. Es ist, als würde man einen Teilnehmer suchen.
Jean-Philippe Comeau:
Das ist nett. Ja. Ja, das gefällt mir. Ja. Ja, du hast recht.
Dave Elkan:
Also würde ich gerne kurz auf Atlassian Team '23 zurückkommen.
Jean-Philippe Comeau:
Es tut mir leid.
Dave Elkan:
Du hast am Anfang erwähnt... Das ist in Ordnung. Wir werden dort hinkommen. Es gibt diese neuen Apps, vor allem im DevOps-Tooling-Bereich, an dem Atlassian arbeitet, also Discovery. Kannst du mir einfach ein bisschen mehr darüber erzählen, was du dort siehst und warum das jetzt zum Tragen kommt?
Jean-Philippe Comeau:
Ja, ich denke, es dreht sich alles um Cloud. Ich bin der Erste, der sagt, ein großer Fan von Rechenzentren, ein großer Fan von On-Premise-Systemen. So habe ich das Atlassian-Toolset gelernt. Also, ein bisschen skeptisch, als die Cloud zustande kam. Als es wuchs und besser wurde, wurde es besser, das war großartig. Ich denke, es ist jetzt an einem ausgereiften Punkt angelangt, wo das Point-A-Programm, aus dem all diese Tools hervorgegangen sind, also das Produkt Discovery, Atlas und all das, das sind die Früchte der Cloud. Das liegt daran, dass sie jetzt, wo wir die Cloud haben, Produkte herstellen und Dinge ausprobieren können, um zu sehen, ob sie funktionieren oder nicht. Ich denke, das ist der Grund, warum ich denke, dass dieses Jahr das Jahr ist, in dem das Programm ausgereift genug ist. Die Migration ist bereit. Ich meine, das Ende der Serverlebensdauer ist seit einem Jahr vorbei. Ich denke, wir sind endlich an einem Ort, an dem wir tatsächlich über all diese Möglichkeiten sprechen können. Die meisten Konferenzteilnehmer werden davon profitieren können.
Ich erinnere mich an letztes Jahr, als es in den Gesprächen viel um JSM und all die coolen Dinge ging, die es machen würde, aber du hattest immer noch viele Leute auf dem Server, immer noch viele Leute im Rechenzentrum. Es ist also ein bisschen auf taube Ohren gestoßen. Viele Leute in der Menge sagten einfach: „Ja, das ist nichts für mich.“ In beiden Keynotes ging es darum. Wie dem auch sei, ich denke, dieses Jahr wird es deswegen besser werden, weil alle mitgemacht haben. Ich denke, es ist gerade so, weil ja, es ist Cloud. Sie können einfacher und schneller versenden. Sie können besser versenden. Du kannst besser iterieren. Sie können ein Produkt viel, viel schneller fertig stellen, als wenn Sie vor Ort sind, und ich glaube, das ist der Grund, warum Sie das explodieren sehen. Ich finde auch, dass es großartige Ideen sind. Speziell ein großer Fan von Atlas. Großer, großer Fan von Atlas.
Dave Elkan:
Ja. Fantastisch. Also, wie sehen Ihre Kunden die Migration zur Cloud? Auf der anderen Seite, ist das etwas, wofür sie offen sind? Ist das etwas, das sie unterstützen?
Jean-Philippe Comeau:
Jeder ist fasziniert, ich fange dort an. Jeder ist fasziniert. Nun, die Höhe des Interesses hängt von der Branche und der Größe ab. Wenn du ein riesiges... Ich nehme Banken, weil Banken für mich wie Länder sind. Wenn Sie sich also eine riesige Bank ansehen, in der Sie 30.40.000 Benutzer haben, haben sie normalerweise eine solide Infrastruktur. Sie haben solide Administratoren. Sie haben Teams, die irgendwie davon leben. Sie hat im Grunde ihre eigene Wirtschaft aufgebaut. Es läuft von selbst. Wenn du da reingehst und versuchst, ihnen etwas über die Cloud beizubringen und all die großartigen Dinge, die damit möglich sind, fangen sie an, Fragen zu stellen, die sehr technisch sind und sehr gut sind. In der Cloud gibt es noch keine wirkliche Antwort, und so wird es nervös. Wenn ich dagegen zu einer Organisation mit 500.000 Mitarbeitern gehe und sie anfangen, Fragen zur Cloud zu stellen, haben wir normalerweise mehr Antworten darauf. Es ist einfach, eine einfachere Konversation. Sie haben nicht die gleichen Sorgen oder Probleme im Kopf wie der Administrator von 40.000 Menschen. Es ist einfach nicht dieselbe Realität, die sie sehen.
Also ich denke, vorerst, und ich weiß, dass Atlassian einen großen Vorstoß in diesen Unternehmensbereich macht, denke ich, dass Sie vorerst dieses Wachstum sehen werden. Aber solange wir nicht die volle Autonomie darüber haben, wo sich unsere Daten befinden und wie zugänglich diese Daten sind, wird das ein Problem sein, solange FedRAMP nicht für alle verfügbar ist, solange all diese verschiedenen SOCs und Compliance-Anforderungen nicht für alle verfügbar sind. Diese sind sehr schwierig, weil Sie ein Ökosystem rund um viele Integrationen aufgebaut haben und Easy Agile für mich eine dieser Integrationen ist, weil es sich um eine Drittanbieter-App handelt, wie auch immer Sie sie betrachten möchten. Adaptavist hat eine eigene Drittanbieter-App. Sie haben also Script Runner und all das. Wir haben alle Apps von Drittanbietern. Atlassian kann also nicht sagen: „Oh, ja, ich gebe eine pauschale Aussage ab. Wir können all diese Dinge tun.“ Es ist nicht wirklich wahr. Ich sage: „Moment mal, du musst all die verschiedenen App-Partner da draußen berücksichtigen, die ihre Sachen machen, und du kannst uns nicht alle unter ein Dach bringen.“ Ich denke, sie sind Opfer ihres Erfolgs. Was Atlassian immer noch so großartig macht, ist das Partner-Ökosystem, Apps, Lösungen, sorry, einfach alles, aber es ist auch der Grund für die Akzeptanz und die Geschwindigkeit, mit der die Einführung der Cloud erfolgt. Es macht es langsamer, als sie es wollen würden. Ich denke, das war vielleicht der kleine Fehltritt, als alles angekündigt wurde wie: „Oh, ihr verlasst euch sehr auf diese Apps.“ Ja. Viele unserer Kunden würden tatsächlich sagen, dass die Apps für sie noch wichtiger sind als der Kern. Es ist nur eine Sache, die du siehst. Um also auf Ihre Frage zurückzukommen, hängt von der Komplexität der Instanz ab. Je größer die Instanz, desto komplexer ist sie in der Regel. Wenn ich also zu über 10.000 Benutzern gehe, wird das eine sehr lange Konversation. Sehr, sehr langes Gespräch.
Dave Elkan:
Ja, das ist es. Es ist lustig, dass Atlassian das verschickt und gesagt hat: „Hey“. Nun, eigentlich gab es die Vermutung, dass die Apps auch von SOC 2 oder ähnlichem abgedeckt wurden, und das fehlte... Aber es war dieses Missverständnis. Aber ich sage, als Geschäftsinhaber, der SOC 2 durchläuft, ist das ein sehr lohnender und guter Prozess. Es ist schwer. Wir machen das viel früher als Atlassian auf ihrer eigenen Reise, aber je früher du es tust, desto einfacher ist es. Idealerweise musst du dir als kleineres Unternehmen weniger Sorgen machen und die von dir eingeführten Prozesse lassen sich einfacher verwalten und überwachen. Wir freuen uns daher, wirklich den SOC 2-Weg einzuschlagen und unseren Unternehmenskunden diese Sicherheit zu bieten. Also ja, ein sehr guter Prozess, den es zu durchlaufen gilt.
Jean-Philippe Comeau:
Ja, ihr macht das gerade durch. Hast du es schon erworben? Haben Sie Ihre Konformität schon erhalten oder sind Sie auf dem besten Weg, sie zu bekommen?
Dave Elkan:
Nein, wir sind gerade auf dem Weg zu SOC 2 Typ 1.
Jean-Philippe Comeau:
Beeindruckend. Nett.
Dave Elkan:
Ja.
Jean-Philippe Comeau:
Ja. Ja. Wir haben jetzt eine Sicherheitsgruppe da und sie kümmern sich um all das. Ich bin nicht gut mit den Compliances. Ich sage es sofort, auf Anhieb, ich kenne sie nicht sehr gut. Ich weiß, sie sind wie Buchstaben, die ich gerne neben jeder App sehen würde. Das weiß ich. Ich weiß nicht, wie tiefgründig die Prozesse sind, aber ich weiß, dass sie so komplex sind, dass man ein Team braucht, das sich der Umsetzung widmet. Also, was habt ihr bisher gesehen? Es kommt super voran. Was sind einige der Herausforderungen, die Sie vielleicht gesehen haben? Ich bin einfach fasziniert.
Dave Elkan:
Ja. Oh, schauen Sie, unsere Cloud-Apps sind alle auf die gleiche Weise konzipiert, also verwenden sie alle bis zu einem gewissen Grad dieselbe Codebasis, wie die Bereitstellungsmethodik. Wir haben keine Akquisitionen getätigt, die das Ganze noch komplizierter gemacht haben, also machen wir das Beste aus dieser Situation. Wir haben im letzten Quartal eine Menge Arbeit geleistet, um alle Kontrollen und Kontrollen rund um diesen Einsatz durchzuführen. Als Nächstes müssen wir wirklich die Prozesse einrichten, um sicherzustellen, dass unser Team versteht, mit verschiedenen Situationen und ähnlichem umzugehen. Das werden wir also im nächsten Quartal angehen. Ich freue mich darauf, das durchzugehen und einen kleinen Sprint mit Nick, meinem Mitbegründer und Co-CEO, zu machen, um zu sehen, wie viel wir in einer bestimmten Zeit erledigen können, und mich wirklich darauf zu konzentrieren. Ich denke, der Vorteil wird darin bestehen, dass wir unser Geschäft viel verständlicher und klarer führen, was auch für unsere Kunden offensichtlich ist, was sehr gut ist. Ich bin voll und ganz dafür. Ja.
Jean-Philippe Comeau:
Ja, das ist großartig. Ja, ich glaube, wir erleben einige ähnliche Dinge, aber wir haben eine Menge Sachen erworben und das macht alles sicherlich ein bisschen schwieriger.
Dave Elkan:
Ich kann es verstehen. Es wäre sehr schwierig, zu versuchen, diese Lücken zu überbrücken und genug zu homogenisieren, um in Zukunft eine wirklich klare Aussage treffen zu können. Ja. Okay. Also haben wir kurz auf die Atlassian-Apps eingegangen, die sie mitbringen. Gibt es Apps auf dem Markt, die du im Auge hast und mit denen du gerne sprechen würdest, abgesehen von Easy Agile?
Jean-Philippe Comeau:
Ich meine, natürlich. Ja. Ein großer Bedarf, den ich jetzt auf dem Markt merke... Ich weiß nicht, ob es ein Geheimnis ist oder so, ich sollte warten, weil ich Team '23 kenne, sie werden ein paar Sachen machen und ich freue mich wirklich auf sie. Also eines der Dinge, die uns auffallen, ist... Also Backups, also Unternehmenssupport, im Grunde. Im Moment, wenn Sie in der Cloud sind, haben die meisten Unternehmen, wiederum in den 40.000 und mehr, einen starken Backup-Bedarf und sie haben tatsächlich Anforderungen, Gesetze, Dinge, die sie einhalten müssen, was die Dauer der Datenpflege angeht, wie lange sie Backups von Daten haben und all das. Im Moment ist die Art und Weise, wie das in der Cloud gemacht wird, überhaupt nicht nett. Du musst tatsächlich in die Benutzeroberfläche gehen. Du bekommst ein Backup. Wenn Ihr Backup umfangreich ist, dauert die Bearbeitung mehrere Tage und Sie müssen daran denken... Es ist alles manuell. Es gibt nichts, was wirklich automatisiert ist.
Es gibt also einen wachsenden Markt für diese Art von Apps. Ich habe das alles mit diesen Leuten bei Revyz besprochen, R-E-V-Y-Z. Sie automatisieren diesen Prozess im Grunde genommen für Sie und hosten Ihre Daten. Im Moment machen sie das nur ein Jahr lang, aber es ist immer noch viel besser als das, was wir da draußen sehen. Es besteht ein großer Bedarf an solchen Diensten, bei denen sie... Weil ich meine, ein Teil des Reizes der Cloud liegt offensichtlich darin, dass man sich keine Gedanken mehr machen muss und Atlassian Backups nur für 21 Tage garantiert. Wenn du also ein Unternehmen bist und mindestens sechs Monate Datenwiederherstellung anstrebst, wirst du das zumindest nicht bekommen. Wenn Sie also einen Partner wie Revyz oder all diese haben, gibt es andere Apps da draußen. Ich spreche speziell von Revyz, weil ich viel mit ihnen spreche, aber es passieren viele interessante Dinge.
Außerdem, was ist das Tolle an diesen Apps, was diese Entwickler gefunden haben, und sobald sie diesen Prozess abgeschlossen haben, erhalten sie jetzt Zugriff auf die Struktur der Daten und sie haben begonnen, Tools rund um diese Struktur zu entwickeln. So kann diese App beispielsweise tatsächlich Projekte und Probleme sowie benutzerdefinierte Felder und Konfigurationen wiederherstellen. Sie müssen also keine vollständige Wiederherstellung durchführen. Sie können tatsächlich auswählen, was Sie wiederherstellen möchten, was brillant ist. Das war selbst im Rechenzentrum nicht einfach zu bewerkstelligen. Du könntest nicht einfach sagen wie: „Hey, gib mir das Problem.“ Du müsstest den Snapshot wiederherstellen, ins System gehen und deine Sachen suchen. Jetzt kann ich in meine Benutzeroberfläche und Jira gehen, in meine Backup-App gehen und mir das Problem ansehen, das ich versehentlich gelöscht habe, es finden, es am selben Tag wiederherstellen. Es enthält Kommentare, die sagen: „Das wurde durch erneute Besuche wiederhergestellt, also stell sicher, bla, bla, yada, yada, yada.“ Es ist einfach genial und ich freue mich wirklich darauf, dass das in diesem Jahr wächst.
Dave Elkan:
Das ist unglaublich. Ja, das ist ein wirklich faszinierender Teil dieses Artikels, den ich nie wirklich durchdacht habe. Das ist eigentlich ein wirklich wichtiger Teil der Unternehmensführung, dass Sie diese kontinuierlichen Backups haben. Ja. Geil. Ja, das ist ein toller Einblick.
Jean-Philippe Comeau:
Ja, es wird ein interessanter Markt sein, in den man eintauchen kann, weil wir auch als Servicepartner gefragt wurden: „Können Sie das einhalten?“ Die Wahrheit ist, dass Sie das ohne eine App nicht können. Es gibt keine wirkliche Möglichkeit für mich, ein Backup zu bekommen. Ich müsste jeden Tag in deine Instanz gehen. Ich glaube nicht, dass Sie möchten, dass ein Berater jeden Tag Ihre Instanz untersucht, ein Backup herunterlädt und es wirft. Ich gebe mein Geld lieber woanders aus. Diese Apps werden also sehr... Ich denke, sie werden groß sein und ich bin wirklich gespannt, was mit all diesen verschiedenen Unternehmungen passiert.
Dave Elkan:
Nun, sicherlich, ein Stand, an dem ich vorbeischauen werde, um zu sehen, ob wir die Easy Agile-Daten auch in das Backup aufnehmen können.
Jean-Philippe Comeau:
Ja, genau. Also schauen sie sich andere App-Partner an und schauen, was sie tun können. Also ich denke, ja, absolut, wenn du chatten willst, das sind großartige Leute.
Dave Elkan:
Wunderschön. Vielen Dank für deine Zeit heute, JP. Das ist ein Wrap. Hey, gibt es noch etwas, das du ansprechen wolltest, bevor wir fertig sind? Gibt es etwas, das du dir von der Veranstaltung erhoffst, das du von der Veranstaltung mitnehmen möchtest? Gibt es etwas am Spielfeldrand, das du sehen wirst, wenn du dort bist?
Jean-Philippe Comeau:
Ich meine, der App Day wird natürlich eine große Sache sein. Ich freue mich sehr, euch alle persönlich kennenzulernen, alle zu sehen. Der App Day ist also die Zeit, in der ich wirklich technisch werde und mir die Hände schmutzig mache. Das mache ich heutzutage nicht oft. Ich vermisse es manchmal, mich einfach hinzusetzen und ein bisschen gute alte Verwaltungsarbeit zu erledigen. Wie dem auch sei, die App Days sind normalerweise der Zeitpunkt, an dem ich wirklich zum Kern zurückkehre. Lassen Sie uns über Script Runner sprechen, wo wir uns gerade befinden, und lassen Sie uns mit Easy Agile, mit Temple, mit all diesen verschiedenen App-Anbietern sprechen und darüber sprechen, was kommt und was sie sehen. Ich freue mich schon sehr darauf. Aber abgesehen davon, nein, ich will nur eine gute Zeit haben. Hoffentlich werde ich am Abend auch eine gute soziale Zeit haben. Wie ich schon sagte, wir werden uns nicht den halben Spaß jeden Tag nach den Veranstaltungen gönnen, also freue ich mich wirklich darauf, all meine Ökosystempartner zu treffen und mit allen zu sprechen und zu sehen, was sie im vergangenen Jahr gesehen haben.
Dave Elkan:
Ebenso. Ich freue mich jetzt mindestens 1.000% mehr, nachdem ich mit Ihnen darüber gesprochen habe. Vielen Dank, dass Sie sich heute die Zeit genommen haben, JP, das zu besprechen, und ich kann es kaum erwarten, Sie dort zu sehen.
Jean-Philippe Comeau:
Ja, ich kann es kaum erwarten, dich zu sehen. Danke, dass du mich eingeladen hast.
Dave Elkan:
Keine Probleme. Danke, Kumpel.