Easy Agile Podcast Ep.30 Ausgerichtet und erfolgreich: Die Macht der Teamausrichtung

„Jedes Mal, wenn ich Tony treffe, bin ich immer wieder erstaunt über seine Energie und Authentizität. In diesem Gespräch kam das wirklich zum Vorschein.“

In dieser Folge wird Hayley Rodd, Head of Partnerships bei Easy Agile, von Tony Camacho, Technical Director Enterprise Agility bei Adaptavist, begleitet. Sie befassen sich mit dem viel diskutierten Thema Teamausrichtung und erörtern, was es bedeutet, synchronisierte Ziele, funktionsübergreifende Zusammenarbeit und eine gemeinsame agile Denkweise zu haben.

Sie behandeln auch die grundlegenden Bausteine, um auf Ihrem Weg zur Teamausrichtung richtig anzukommen, wie z. B. die Fähigkeit, zuzuhören und Fehler als Lernmöglichkeiten zu betrachten, und betonen, wie wichtig es ist, rückblickende Maßnahmen umzusetzen und vieles mehr.

Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!

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Transkript:

Hayley Rodd:

Hier bei Easy Agile möchten wir dem Land eine Anerkennung aussprechen. Dies ist Teil unseres kontinuierlichen Engagements für Versöhnung. Easy Agile möchte sich bei den traditionellen Hütern des Landes bedanken, von dem aus wir senden und Sie heute treffen. Die Menschen des Darova-Sprachenden Landes. Wir zollen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und zollen allen Aborigines, den Bewohnern der Torres State Islands und den First Nations, die heute zuhören, den gleichen Respekt. Hallo zusammen und willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Hayley. Hier ist ein bisschen über uns hier bei Easy Agile. Also machen wir Apps für Jira von Atlassian. Unsere Anwendungen sind auf dem Marktplatz von Atlassian verfügbar und genießen das Vertrauen von mehr als 160.000 Nutzern führender Unternehmen weltweit. Unsere Produkte helfen dabei, ein flaches Jira-Backlog von Teams in etwas zu verwandeln, das visuell aussagekräftiger und leichter zu verstehen ist.

Von der Sprint-Planung über Retrospektiven bis hin zur PI-Planung eignen sich unsere Ups hervorragend für die Teamausrichtung. Apropos Teamausrichtung, genau darum geht es in dieser Episode. Heute gesellt sich Tony Camacho zu mir. Tony ist der technische Direktor von Enterprise Agility for Aligned Agility, das Teil der Adaptivity-Gruppe ist. Ich habe Tony während meiner Zeit hier bei Easy Agile ein paar Mal getroffen und gelernt, dass er einer der großzügigsten Menschen ist. Außerdem ist er lustig und ein kluger Mensch, der sich unglaublich gut mit Jira und einer Reihe anderer agiler Themen auskennt. Es ist wirklich wunderbar, Tony heute im Podcast zu haben.

Hallo zusammen, wir haben heute den wunderbaren Tony Camacho im Podcast. Dies ist unsere erste Aufnahme aus unserem Easy Agile Büro in Sydney, was super cool ist. Tony, ich bin mir nicht sicher, ob du es weißt, aber Easy Agile hat seinen Sitz in einem Ort namens Wollongong, der etwas südlich von Sydney liegt. Aber wir haben ein Büro in Sydney, weil wir kürzlich ein paar Teammitglieder aus Sydney eingestellt haben, die einen Ort wollten, an dem sie zusammenkommen und miteinander abhängen können. Also haben wir diesen Raum geschaffen, aber es ist 7:00 Uhr morgens, also bin ich jetzt ganz allein. So sehr liebe ich dich. Also Tony, lass uns mit den Fragen beginnen. Ausrichtung des Teams. Was bedeutet es für ein Team, tatsächlich aufeinander abgestimmt zu sein?

Tony Camacho:

Für uns in einem agilen Umfeld, das wir haben, ist es also ein kollektives Verständnis, eine Synchronisation Ihrer Teammitglieder mit Zielen, Prinzipien und Ihren Praktiken, an denen Sie arbeiten. Mehr noch, ich würde sogar auf den Punkt der Schrittfrequenz heruntergehen, Sie würden diese Synchronisationen haben. Es geht also darum, mit Ihren agilen Prinzipien und Werten, Ihrer Denkweise, Ihren gemeinsamen Zielen und Visionen, Ihren synchronisierten Arbeitspraktiken, DevOps, [unhörbar 00:02:44] konsistent zu sein, wie wir das veröffentlichen werden. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit zwischen den Teams, um Ihre teamförmigen Partner/Teamkollegen in diesem Moment zum Glänzen zu bringen, voneinander zu lernen, Rollen, Verantwortlichkeiten, Dinge dieser Art. Das bedeutet es für mich. Das heißt wirklich.

Es dreht sich alles um Menschen und an diesem Punkt, dass sich alle an unserem gemeinsamen Ziel orientieren und daran arbeiten, das Ziel, das wir für den Geschäftspartner erreichen wollen. Da ist das Gold, hinter dem wir alle als Team her sind. Macht das Sinn für euch? Wir haben die gleichen Ziele für diese Initiative und unsere Praktiken. Und schließlich, was ich weiß, normalerweise nicht der Fall ist, ist, dass wir uns darauf einigen, welche Tools wir verwenden werden und wie wir sie einsetzen werden, und wir haben einen Systemquelldatensatz, aus dem wir wissen, wo wir unsere Truppen und unsere Abhängigkeiten platzieren können, um herauszufinden, welche Teams über Kapazitäten verfügen, und von dort aus weitermachen können. Das wäre meine allgemeine Definition eines agilen Teams.

Hayley Rodd:

Beeindruckend.

Tony Camacho:

Und Teams.

Hayley Rodd:

Sie hatten im Laufe der Jahre viel Erfahrung. Ich schätze, ich denke, wenn Sie all diese wirklich wunderbaren Dinge über Teamausrichtung sagen, ist, dass meiner Erfahrung nach eine Teamausrichtung darin besteht, dass die Leute alles richtig machen, super großartig ist. Wenn die Leute etwas falsch machen, ist es wirklich schwer. Und ich denke tatsächlich, dass es ziemlich schwierig ist, die richtige Teamausrichtung zu finden. Du musst wirklich daran arbeiten. Was ist deine Erfahrung damit?

Tony Camacho:

Für mich ist es so, als ob es eine schlechte oder eine großartige Ehe sein kann, aber es braucht Arbeit. Wie wir wissen, brauchen alle Beziehungen Arbeit. Wir sind Menschen, wir sind nicht dasselbe. Jeder von uns bringt etwas in die Wertetabelle ein. Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel nennen, mit dem ich in einem Team gelebt habe. Ich bin von Natur aus extrovertiert, und ich bin Entwickler, Ingenieur und normalerweise sind das nicht zwei Fähigkeiten, die man zusammen hört. Ich musste also lernen, dass, wenn ich mit meinen Teamkollegen zusammenarbeite, die manchmal introvertiert sind, langsamer fahren, zuhören, warten. Sie mussten auch lernen, schneller zu antworten, denn als Extrovertierte sehe ich Sie plötzlich an, wenn ich Ihnen eine Frage stelle, und ich denke, Sie verstehen die Frage nicht. Ich formuliere die Frage neu und jetzt haben Sie ein Defizit bei zwei Fragen.

Und jetzt geht es mir noch schlechter, weil ich jetzt sage: „Hayley versteht mich nicht. Was passiert hier? Lass es mich noch einmal anders formulieren.“ Und es kann leicht auseinanderfallen. Was ich gesehen habe, wenn Teams nicht aufeinander abgestimmt sind, ist, dass das Team kein Team mehr ist. Es ist miserabel, zum Team zu gehen. Es ist miserabel, zur Arbeit zu kommen, wenn das Team wirklich aufeinander abgestimmt ist und man rockt und rollt. Es ist ein Gefühl, wie du es noch nie hattest. Es ist schwer, den Leuten zu erklären, dass, wenn man das Team sieht, weil man es weiß, wenn es funktioniert und man offensichtlich weiß, wenn es nicht funktioniert, man anfängt, Termine zu verpassen. Integrationen finden nicht rechtzeitig statt. Sie haben keine einzige Informationsquelle. Du fängst an, dass Leute dasselbe in zwei, drei verschiedenen Angelegenheiten, unterschiedlichen Prioritäten erklären. Wir arbeiten nicht nach demselben Gesangbuch. Das Ding, das ich von meinem genommen habe... Ich bin ein SPC, also als Instruktor versuche ich immer, jedem zu erklären, dass du vielleicht das Beste von allem da draußen hast, aber das heißt nicht unbedingt, dass es zusammen funktionieren wird.

Sie müssen also ein Verständnis dafür haben, wie wir zusammenarbeiten werden, was unsere Prioritäten sind, welche Tools wir haben werden und was unsere Werte als Menschen für dieses Team sind, wenn das... Ich hoffe, das hilft, einige der Dinge zu beschreiben, die ich gesehen habe und die wirklich schief gelaufen sind. Ich habe es bei gesehen, ich kann einem Kunden mitteilen, dass ich gesehen habe, dass es weg ist, aber wir haben mit guten Absichten angefangen. Es ist ein Finanzinstitut in den Vereinigten Staaten und sie haben versucht, den Sprung zu mobilen Anwendungen zu schaffen. Und zuerst waren wir als Team auf derselben Wellenlänge, aber sie entschieden, dass sie nicht der Meinung waren, dass die Trittfrequenz überall gleich sein muss. Sie glaubten nicht, dass wir dasselbe Toolset verwenden könnten, wir könnten mehrere verschiedene Toolsets verwenden.

Sie hatten überall Tabellen im Umlauf. Und was passierte, war, dass wir das Vertrauen verloren haben. Wir haben die Arbeit überarbeitet, es gab überall Unklarheiten. Wir waren falsch ausgerichtet und haben angefangen, dafür zu bezahlen, weil unsere Kunden angefangen haben, sich zu beschweren. Sie konnten es an der Qualität der Arbeit sehen. Ein Team hatte ein Schema, einen Hintergrund, eine Art von... Man konnte den Unterschied sehen, als sie integriert wurden. Es schien, als wären es zwei Anwendungen, die zusammengefügt wurden. Und wenn Sie falsch ausgerichtet sind, macht sich das bei Ihrer Arbeit sehr, sehr schnell bemerkbar. Es gibt ein Sprichwort, das wir hier haben. Es gibt eine Scrum Masterin, ich weiß, sie hieß Sophia Chaley, eine der besten, die ich je getroffen habe. Und sie wird den Leuten immer sagen, dass das, was ein Team liefert, das ist, was das Team tut, ist Lernen. Es baut Wissen auf, es wird als Code ausgedrückt. Wenn wir falsch ausgerichtet sind, lernen wir verschiedene Dinge und drücken sie im Code anders aus, falls das Sinn macht.

Hayley Rodd:

Gibt es etwas, das ein Team wirklich richtig machen muss, um bei der Abstimmung erfolgreich zu sein, beispielsweise über die grundlegenden Bausteine der Teamausrichtung nachzudenken? Und was ist das in deinem Kopf?

Tony Camacho:

Oh, das ist sicher. Das mussten sie richtig machen. Zuallererst die Größe des Teams.

Hayley Rodd:

Ja, okay.

Tony Camacho:

Menschen, und ich melde mich nicht zurück... Um noch einmal zu sagen, was unsere Scrum-Methoden angeht: Ich bin ein CSM. Ich weiß, dass sie 8 bis 13 Personen empfehlen. Meine besten Teams waren in der Regel etwas größer. Aber wir mussten uns auch auf die Größe des Teams einigen, wo es nicht zu groß wurde, wo wir uns überrannten und einander nicht zuhörten. Wir mussten unsere Ziele verstehen. Wir hatten alle die gleichen Ziele. Wir haben das geübt, indem wir, als ich bei Microsoft gearbeitet habe, das hatten, was wir früher unsere Fahrstuhlsprache nannten. Und wir haben jemanden angehalten und ich würde gehen, wir arbeiten daran. Achte diesbezüglich auf deine Rede im Aufzug. Und wenn deine Rede im Aufzug nicht wäre... Es war nicht gemeint, dass es mit den Minen synchron sein muss, aber wenn ich es nicht verstand, hatten wir ein Problem.

Oder wenn es ein anderes Ziel wäre, wo ich dich sehe, aber wir bauen einen Volkswagen, aber du beschreibst mir einen Lamborghini, dann haben wir ein Problem. Und solche Dinge mussten wir auch haben, um sicherzustellen, dass wir die richtigen... Dieselben Praktiken und Tools. Das ist der Punkt, an dem Easy Agile meiner Meinung nach übertrifft. Ich meine, es übertrifft einfach, es übertrifft den Markt. Es ist transparent und es zeigt alles, was vor dir liegt, direkt für mich. Als wir also dasselbe Tool hatten und wir den gleichen Rhythmus hatten und wir unsere Abhängigkeiten sehen konnten und wir konnten sehen, was ich für jemand anderen zu liefern hatte oder jemand es für mich liefern musste, das war die Art von Dingen, die wir hatten. Wir mussten Respekt haben. Jemand scheint immer zu vergessen, dass wir immer Respekt voreinander haben mussten.

Wir mussten uns dieselben Werte wie Zusammenarbeit, Anpassungsfähigkeit und Transparenz zu eigen machen. Die Praktiken, die wir alle kennen, aber irgendwie vergessen wir, wenn wir an einen Punkt kommen, an dem wir nicht übereinstimmen und wenn Sie meine Ideen respektieren und ich Ihre respektiere und wir zusammenarbeiten, müssen wir uns nicht einigen. Aber dieser Respekt wird uns ein gutes Stück näher bringen, um die Projektvision zu erreichen, die wir uns wünschen. Und wir versuchen, die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen. Und das sind die Dinge, die wir brauchten. Wir brauchten Führung. Führung, das kann ich nicht sagen, und wenn Sie merken, dass ich das Wort Management nicht verwende, ist Führung, wenn Sie sich in eine Situation begeben, in der es für Sie als Person, als diese Führungskraft, schlecht werden kann, indem Sie versuchen sicherzustellen, dass wir die richtigen Entscheidungen treffen, die Menschen stärken und ihnen klar machen, worüber sie Entscheidungen treffen können und nicht. Und es klingt so einfach, wenn ich so mit Ihnen spreche, aber jedes Mal, wenn ich irgendeine Art von Transformation durchführen musste, das Gepäck, das wir als Menschen manchmal mit sich bringen, die Ängste, der Mangel an Vertrauen, den wir haben, da kommen die Scrum Master oder Product Owner ins Spiel. Und dann brauchen Sie etwas, das sicherstellt, dass Sie diese Vision haben, um diese Vision zu vermitteln. Wie ich bereits erwähnt habe, einige der Toolsets, die wir da draußen haben. Macht das für dich überhaupt Sinn?

Hayley Rodd:

Ja, das tut es wirklich. Es findet wirklich großen Anklang bei mir. Ich denke, wenn man davon spricht, als Team zusammenzukommen und eine Reihe von Werten und eine Vision zusammenzustellen, kommt es einem wie ein „Duh“ -Moment vor. Es ist so, als würdest du das natürlich als Team machen, aber ich denke, am Ende des Tages als Teams gehen wir wie gewohnt ins Tagesgeschäft und wir denken, ich habe keine Zeit, als Team zusammenzukommen und diese Vision zu formulieren, weil ich X, Y und Z machen muss, das ist nächste Woche fällig. Aber ich denke, es ist einer dieser grundlegenden Bausteine, die Sie wirklich auf Erfolg vorbereiten, wenn Sie X, Y, Z später schneller machen. Das ist es also, was ich daraus mitgenommen habe.

Tony Camacho:

Und ich würde dir zustimmen. Und du hast dir ein perfektes Beispiel ausgedacht, weil viele Leute das tun. Ich muss nächste Woche täglich ABC erledigen. Ich habe keine Zeit. Und das Problem ist, wenn sie es plötzlich merken würden, und das wird in Ihren Praktiken offensichtlich. Wenn du dich also auf deine Übungen, deine täglichen Standups geeinigt hast, wenn du das tust, deine Rückblicke am Ende deiner Sprints und wenn die Person das Gefühl hat, dass sie diesen Respekt vor dir hat und keine Angst hat, kann sie dir das mitteilen: „Hayley, ich habe ein Problem. Ich habe viel zu viel Arbeit. Ich weiß nicht, ob ich hier von Wert sein werde. Oder brauchst du mich wirklich?“ „Ja Tony, ich brauche dich, wir werden das besprechen und lass uns deine A, B, C besprechen und sehen, wie ich dir helfen kann.“ Und plötzlich wurde ihnen klar, dass sie nicht alleine auf einer Insel sind. Da Entwickler von Natur aus introvertiert sind, müssen wir diese Angewohnheit durchbrechen. Wir müssen teilen können. Und es ist lustig, ich sage nicht, dass ich mein Mittagessen teile, gut, klar, lass uns unser Mittagessen teilen, aber teilen wir uns die Arbeitsbelastung.

Die eine Sache, die ich den Teams gegenüber immer zu erwähnen versuche, und das ist wieder... Es tut mir leid, aber ich glaube an Easy Agile und verwende dieses Tool. Das ist der Punkt, an dem Easy Agile es auch für mich deutlich macht. Eine Geschichte gehört einem Team, nicht einer Person. Und wenn du das weißt, merkst du plötzlich, dass ich nicht allein bin. Ich arbeite hier als Teil einer größeren Sache. Und die meisten Menschen wollen Teil einer größeren Sache sein. Plötzlich merkt man, dass es fast wie die Baseball-Metapher ist, die ich für Teams verwende. Und ich weiß, der Markt ist nicht Baseball, aber ich denke, das würde auch für andere Sportarten gelten, sei es Cricket oder solche Sportarten. Wenn ich schlage, trete ich gegen jeden an. Wenn ich auf dem Spielfeld bin, sind wir gegen... Ich bin lieber bei uns. Und im Allgemeinen sind solche Dinge da, lass uns das machen.

Außerdem, wenn man mit mehr Leuten als Team arbeitet, gibt es Dinge, die dort passiert sind. Sie minimieren das Projektrisiko, was ich hasse, wenn ich das Wort Projekt verwende. Es sollte Initiative sein. Es lebt lange. Normalerweise bist du viel anpassungsfähiger. Ich kenne nicht alle Antworten. Also, als ich mit dir gearbeitet habe, Hayley, und du mir dort einige Dinge gezeigt hast, warst du einer der bescheidensten Menschen, die ich je getroffen habe, und ich habe es geliebt. Aber als du durchgegangen bist, du hast mir das Tool gezeigt, es wurde sehr offensichtlich, du weißt es, du fühlst es, du liebst es, es ist ein Teil von dir. Und das ist für mich belebend. Das ist Energie. Wer würde nicht mit jemandem wie dir arbeiten wollen? Warum nicht? Lass uns das machen. Richtig?

Hayley Rodd:

Danke Tony. Ich denke, eines der Dinge, die ich ansprechen wollte, ist, wenn man in einem Team ist und als Team zusammenkommt, an etwas arbeitet. Wie geht es einer Person, die Anerkennung für das sucht, was sie tut, wie bekommt sie das? Oder wie lässt man das stehen? Wie legt man dieses Ego beiseite und sagt: „Ich mache als Team etwas zum Wohle des Teams?“ Bist du jemals darauf gestoßen oder hast du darüber nachgedacht? Ich bin an deinen Gedanken interessiert.

Tony Camacho:

Also die Leute, von denen ich dachte, dass sie das brauchen, so wie ich... Ja, das ist eine gute Frage, denn ich denke konkret nach. Es gab einen, einen Scrum Master, von dem ich dachte, dass er das auf die erstaunlichste Art und Weise gemacht hat, die es je gab. Im Grunde würde sie die Ideen herausfordern, auch wenn es nicht die dieser Person wären, ja. Ich finde, Hayley ist... Du hast keinen guten Tag, Hayley. Du hast keinen guten Tag. Und ich weiß, du gewöhnst dich nicht daran, im Scrum-Team zu arbeiten. Es ist neu für dich und alles andere. Und was sie normalerweise getan hat, war vor allen, und manchmal war es nicht einmal deine Idee. Und sie sagte einfach, und Hayley hatte diese wundervolle Idee, die uns etwas ersparen und uns voranbringen wird. Hayley hat das zu mir gesagt, es hat uns dazu gebracht, als Team zu denken. Und wir haben es umgangen, wir haben geredet und wir haben es geschafft.

Und diese Person sagte normalerweise immer: „Wow, ich habe Anerkennung für etwas bekommen. Gute Scrum-Master werden das sehen. Oder gute Produktbesitzer werden darauf hinweisen.“ Die andere Art, wie ich es gemacht habe, war so etwas wie Easy Agile zu verwenden. Es ist ein großartiges Tool, ob Sie es glauben oder nicht. Ich würde mich zurückziehen, ich bin Entwickler, aber ich habe auch jahrelang die Rolle des Scrum-Masters gespielt. Ich würde einen Schritt zurücktreten und einen meiner Teamkollegen die Leitung übernehmen lassen, ihre Stimme hören und mich gestärkt fühlen. Es ist unglaublich, wenn sich die Leute gestärkt fühlen, denn worüber Sie alle sprechen, geht es wirklich um mangelndes Vertrauen, um einen Mangel an psychologischer Sicherheit. Und es liegt an uns, ein eingespieltes Team zu sein, da muss man Vertrauen haben und man muss die Angst vor einem Urteil abbauen. Die andere Sache, die einmal mit einem Scrum Master passiert ist und die ich wunderbar fand, war, dass die Chefin wieder gegen Sophia Chaley vor ihrem Zimmer stand, als es einen schlechten Sprint gab.

Der Sprint endete nicht gut. Und sie stand vor allen auf und sagte im Grunde: „Manchmal gewinnst du, manchmal lernst du. Das war ein Lernsprint.“ Sie hat Easy Agile aufgerufen, das sie gleichzeitig benutzt hat, hat es hochgezogen und die Dinge gezeigt, die nicht so geklappt haben, wie sie dachten, dass sie funktionieren würden. Und sie sagte, das sind die Maßnahmen, die wir ergreifen werden, um das zu verbessern. Und dann, als jemand, der im Management war und wieder nicht den Begriff Führung verwendete, jetzt verwende ich den Begriff Management mit Absicht, Schuldzuweisungen zu machen. Ihre Antwort war, nicht zu schreien, nicht ihre Stimme zu erheben. Ihre Antwort war, wenn wir jemanden loswerden oder jemandem die Schuld geben müssen, geben Sie mir die Schuld. Aber ich bin hier, um das Problem zu lösen. Lass uns weitermachen.

Hayley Rodd:

Beeindruckend.

Tony Camacho:

Sie wollte es nicht sagen. Und das war für mich einer der herausragendsten Momente, die ich je gesehen habe. Und zu diesem Zeitpunkt nutzte sie tatsächlich Easy Agile, das kein Finanzinstitut in den Vereinigten Staaten war. Ich würde Sie wissen lassen, dass Lehrer es verwenden, finden Sie es heraus. Und im Grunde hat sie das Board gezeigt und einfach alles durchgesehen und das gemacht. Das war Führung. Das war Führung. Und in der Regel folgen Ihre Teams der Führung und plötzlich treten sie auf und Sie werden sehen, dass das die Leute sind, die sich wehren wollen. Nun, nicht jeder will das tun. Manche Leute wollen einfach nur Teammitglieder sein und das ist okay. Das ist völlig okay, aber was nicht okay ist, ist, dass, wenn sie kein Vertrauen haben, oder? Und für mich ist das das Wichtigste. Wenn du Menschen hast, die sich dem Wandel widersetzen oder in ihrer Welt isoliert sind, erkennen sie plötzlich, wenn du sie dazu bringen kannst, sich zu öffnen, sagen sie dir nur, dass ich mich nicht sicher fühle.

Ich mache das schon mein ganzes Leben lang. Ich bin großartig darin und jetzt bittest du mich darum. Und du musst sie irgendwie dazu bringen, das Gefühl zu bekommen, dass sie etwas Wertvolles mitbringen. Sie helfen dir, voranzukommen. Und du triffst sie auf halbem Weg, wenn du musst. Aber ja, das ist das größte Problem, das ich je gesehen habe und das wir immer, es kommt immer auf den Menschen an. Den Rest kannst du immer kommen, das kannst du jederzeit ändern. Aber es gibt einige Dinge, die du auch tun musst. Ich glaube, dass manche Leute Hayley über den Weg laufen, dass ich und du in unserer Welt leben, während wir aufsteigen, manchmal sind wir es, es gibt eine Unklarheit der Dinge, die wir tun müssen. Und ich habe gesehen, wie du das gemacht hast, Leute in unseren Rollen werden sie plötzlich übernehmen, auch wenn das nicht Teil unserer Rolle ist, und wir müssen lernen. Das ist alles. Aber ja.

Hayley Rodd:

Ja, ich denke, ja, es ist so wahr, dass die [unhörbare 00:19:23] psychologische Sicherheit da sein muss. Und ich denke an so viele Teams zurück, denen ich angehört habe, dass sie nicht da ist. Sie müssen also das Gefühl haben, etwas zu prägen oder Ihren Stempel aufzudrücken und Ihren Wert unter Beweis zu stellen. Denn wenn Sie Ihren Wert nicht unter Beweis stellen, werden Sie befragt. Ich denke, das ist so häufig, was ich in Teams sehe, und es entsteht tatsächlich keine Kameradschaft, sondern ein Wettbewerb zwischen Teamkollegen und es entsteht ein falsches Umfeld. Es ist also einfach wirklich interessant. Eine Sache, die ich ansprechen wollte und über die Sie vor ein paar Fragen viel gesprochen haben, war Respekt und dafür zu sorgen, dass Teams Respekt voreinander haben. Wie zeigt ein Teammitglied Respekt vor seinen Teamkollegen? Was sind einige wirklich gute Beispiele für Respekt und wie können wir ihn als Teammitglieder zeigen oder verkörpern oder entsprechend umsetzen?

Tony Camacho:

Lassen Sie mich Ihnen jetzt einen Mangel an Respekt zeigen. Ja. Hayley, wir sprechen darüber.

Hayley Rodd:

Ich schaue aus der Kamera, weiche mir aus. Ja.

Tony Camacho:

Eines der wichtigsten Dinge war, wirklich zuzuhören zu lernen. Setz dich hin, ob du es glaubst oder nicht, ich fand, dass es manchmal das Beste ist, tief durchzuatmen, zuzuhören, nicht zu reagieren, zu erkennen, was diese Person in diesem Moment fühlt und durchmacht, weil es schwer ist, was wir tun. Es ist halb Kunst und halb Wissenschaft. Lassen Sie sie lernen, dass ein Fehler kein Misserfolg ist, sondern ein Lernmoment. Führen Sie diese Diskussion dort. Nehmen Sie ihre Bedenken ernst. Es ist lustig, weil du mich gerade an etwas denken lassen hast. Das ist eine Sache, bei der ich meinen Teamkollegen Respekt entgegenbringen könnte, wenn ich als Scrum Master effektive Retros abhalten würde. Höre wirklich zu, was sie in den Retros sagen, berichte über die Dinge, von denen du gesagt hast, dass du sie in den Retros verbessern wirst. Also haben wir gesagt, das sind die drei Dinge, die wir verbessern werden, oder das sind Dinge, die mir zugewiesen werden.

Mach es real. Mach eine Geschichte draus. Zeig es an die Tafel und sag: „Hier gehen wir hin. Das ist es, was passiert. Das ist es, was mich blockiert. Kann mir jemand helfen?“ Aber ich arbeite das für dich. Schnapp sie dir, sei wirklich aufrichtig. Ich meine nicht, Pizza zu kaufen oder eine Menge mitzubringen. Scrum Master bringen Pizza und Donuts ins Büro. Nein, es macht ihr Leben wirklich besser. Sei dieser Anwalt, der sich für sie einsetzt. Und wenn Sie ein Teamkollege sind, setzen Sie sich füreinander ein und seien Sie aufrichtig. Habt den Mut, aufzustehen und zu sagen, dass das keine faire Bewertung ist. Aber das Wichtigste ist, wirklich zuzuhören. Denn oft, wenn mir jemand etwas sagt, mache ich es persönlich. Ich, das habe ich manchmal, ich weiß, ich fühle mich unwohl, aber ich kann nicht erklären warum. Und wenn du da bist, mich ansiehst und redest und durchgehst, wird mir plötzlich klar, dass es vielleicht etwas anderes war und ich möchte deine Ideen hören.

Aber ich müsste, wenn ich zeigen wollte, dass ich diesem Teamkollegen helfe, auch mich verwundbar machen. Wenn du zu mir kommst, sollte ich das mit dir teilen, aber ich sollte aktiv zuhören, oder? Und ich respektiere wirklich deine andere Sichtweise. Es ist okay. Wir haben alle unterschiedliche Perspektiven. Das Problem, das ich finde, ist, dass wir uns in unserer Welt so schnell bewegen, dass wir manchmal nicht aufhören, zuzuhören. Es fehlt uns an Geduld. Wir bewegen uns zu schnell. Also werde ich eine für Sie teilen, die ich aufrichtig ausdrücken werde. Mir ist medizinisch etwas passiert und ich ging etwas aggressiv mit dem Team um. Also habe ich endlich ein Treffen mit unserem Team einberufen und sie haben mich weinen sehen. Ich war damit einverstanden. Ich sagte: „Ich hatte keinen Grund, so zu sein. Ihr habt mir Liebe gezeigt, ihr habt mir Respekt entgegengebracht, ihr unterstützt mich, helft mir bei meiner Arbeit. Und ich war immer noch absolut schrecklich.“

Und es hat mir wehgetan. Es tat weh, dass ich das getan habe, aber sie mussten mich sehen und ich brauchte sie, um mir zuzuhören, mir diese Sekunde zu geben, um es von meiner Seele zu bekommen. Und am Ende fing ich an zu weinen. Ein 60-jähriger Mann weinte in einer Besprechung und sagte: „Das hätte ich dir nicht antun sollen. Das war falsch.“ Und es wurde nicht erfunden. Einige der Leute dort waren 20-jährige Leute in meinem Team und sie weinten. Und weil sie das Gefühl hatten, sie sagten es mir danach, sie fühlten meinen Schmerz, in dem ich war, weil ich helfen wollte. Es ist die frustrierendste Sache. Zu deinem vorherigen Punkt, wie fühle ich mich? Ich wollte helfen. Ich wollte dort sein und ich konnte nicht. Körperlich war ich nicht da. Mein Verstand war überall und ich war unhöflich, unverblümt und ich könnte ein paar andere Begriffe gebrauchen. Bitte nicht. Aber das ist wirklich die Hauptsache für mich, es ist wirklich einfach, was wir tun. Ich höre einfach zu und zeige einfach Respekt vor anderen Menschen. Und manchmal vergessen wir es.

Hayley Rodd:

Ich denke, viele der Botschaften, über die Sie sprechen, richten sich nicht nur an Entwicklerteams, sie richten sich an jedes Team, jedes Team in allen Lebensbereichen. Ich denke, sie sind einfach so grundlegend für erfolgreiche menschliche Beziehungen, egal ob es sich um persönliche oder berufliche Beziehungen handelt, ich denke schon. Ich denke, es gibt einfach so viele gute Botschaften. Eine Sache, die ich ansprechen wollte, war, dass Sie über aktives Zuhören sprechen und wenn Sie an Ihre Karriere zurückdenken, und vielleicht ist das völlig außerhalb des Drehbuchs, aber wenn Sie an Ihre Karriere zurückdenken, wie sind Sie im Laufe der Jahre ein besserer aktiver Zuhörer geworden? Wie haben Sie diese Fähigkeit verbessert? Wie du schon sagtest, du bist extrovertiert, du willst da rein, du willst das Problem lösen. Wie wirst du darin besser?

Tony Camacho:

Ich hatte einige sehr, sehr kluge Leute, die sich mit mir abgefunden haben, mir zugehört haben und dann den Mut hatten, mich danach anzusprechen und mich zu unterrichten und mich vor niemandem in Verlegenheit zu bringen. Ich habe es so gemacht, dass sie sagten: „Glaubst du, das hätte vielleicht besser sein können, Tony?“ Wie gesagt, ich bin 61 und immer noch extrovertiert und ich habe immer noch viel Energie und mache immer noch Fehler. Wie ich allen sage, mache ich jeden Tag, an dem ich aufwache, einen Fehler, ich bin einfach aufgestanden. Aber ich hätte länger im Bett bleiben können. Aber auch das, was ich gelernt habe, und es liegt einfach in der Natur des Älterwerdens, es gehört nicht zum Alter. Ich sah zu, wie Leute kamen und versuchten, das Gleiche zu tun wie ich, woran ich gescheitert bin, und ich war lange Zeit Dozent für Microsoft.

Und zu sehen wie, denn für mich ist es unglaublich zu sehen, wie der Geist einer Person funktioniert. Also was passiert ist, ich werde einfach... Weißt du, was ich versucht habe, es hat bei mir nicht funktioniert, aber ich werde sagen, nach dem Unterricht mit dir, dass du es mir noch einmal zeigst, weil du es vielleicht gelöst hast. So arrogant bin ich nicht. Und es liegt in der Natur unserer Sache, dass ich finde, dass je mehr man lernt, desto mehr merkt man, wie wenig man weiß. Das war das Größte, was mir die Augen geöffnet hat. Jetzt ist es wie, oh mein Herr. Du triffst jemanden wie John Kern, du triffst jemanden wie Sophia Chaley, die aus verschiedenen Perspektiven kommen, brillante Menschen, und du siehst plötzlich, dass sie Dinge etwas anders machen und du beobachtest sie einfach und du sagst: „Wow.“ Und das, was ich an unserem Job liebe, was Sie bestimmt lieben müssen, egal wo wir hingehen, in jedem Team, mit dem wir arbeiten, das ist anders. Es ist anders.

Jeder fragt mich immer, wie du das machst. Und ich werde ihnen sagen: „Schau, ich werde mit dir teilen, wie ich es gemacht habe. Ich habe einen vielfältigen Hintergrund. Ich habe schon immer beraten.“ Ich habe den ATM-Bereich gemacht, ich habe für weltraumgestützte Kriegsführung gearbeitet, ich habe für die Gesundheitsindustrie gearbeitet, jeder war anders. Jemand aus der staatlichen Regulierung, aber meistens andere Menschen. Ich habe ein Sprichwort, ich habe mir jede Narbe in meinem Rücken verdient, ihren Verstand. Ich habe gelernt, dass man Menschen die Chance geben muss, ihre Narben zu bekommen. Ja, es kann Schmerz sein, ich sage nicht, scheitere nicht, ich lasse sie nicht scheitern. Aber manchmal wollen die Leute etwas tun. Also so würde ich es machen. Lass sie das machen. Und ich habe einfach zugesehen und gelernt, was passiert ist, als ich reingegangen bin und je mehr ich gelernt habe, und plötzlich wurde mir klar, wie wenig ich weiß, ich dachte, ich habe mit FORTRAN angefangen, ich habe früher in den Toten gearbeitet 28.

Und dann arbeitest du dich hoch und merkst: „Wow, ich weiß nicht so viel, wie ich dachte zu wissen.“ Und ich hatte das Glück, bei Microsoft zu arbeiten und das Vergnügen zu haben, Bill Gates kennenzulernen. Nun, egal, was Sie über Bill Gates sagen, denn viele Leute sagen einige verrückte Dinge und einige davon mögen wahr sein oder auch nicht. Aber das einzige, was du ihm nicht wegnehmen kannst, ist, dass du mit ihm in einen Raum gehst und plötzlich siehst, wie er all diese Ideen zusammenfügt und zu einem größeren Bild kommt. Plötzlich merkst du: „Wow, die Leute sagen mir, dass ich wirklich schlau bin, nicht so schlau.“ Und dann lernst du, Demut ist eine gute Sache.

Hayley Rodd:

Ja, ich denke, Demut ist einfach ein so wichtiges Gut, das man haben und versuchen muss, weiterzuentwickeln, denn sein Ego an der Tür zu lassen und offen zu sein, um von anderen Menschen zu lernen und nicht zu denken, dass alles definitiv eine Lektion fürs Leben ist, die man manchmal durchmachen muss. Und manche Menschen machen das durch und nehmen ihnen trotzdem nicht die Lektion fürs Leben. Also ja, ich finde es so interessant. Ich schätze, wir haben nicht mehr viel Zeit, aber ich wollte kurz darauf eingehen, wie wir es aus Sicht des ROI betrachten. Wie wichtig ist die Ausrichtung des Teams im Hinblick auf die Kapitalrendite? Was gewinnen Sie aus geschäftlicher Sicht, wenn Sie ein aufeinander abgestimmtes Team haben?

Tony Camacho:

Also werde ich einen Begriff verwenden, den ich nicht mag, und Hayley, du kannst mich schlagen, wenn wir uns das nächste Mal treffen. Aber ich versuche es so zu verwenden, dass ich es nicht tue, weil es eine effektive Ressourcennutzung ist, oder? Aber ich beziehe mich in diesem Punkt nicht auf Menschen, weil es vielleicht Menschen sind. Das Problem ist, dass das ein großer Markt ist. Aber als agile Menschen werde ich Sie nicht als Ressource bezeichnen, ich bezeichne Sie als Mitmenschen, Sie sind ein Partner in meinem Team. Du bist mein Teamkollege. Du bist kein Stück Holz. Aber das ist leider ein Begriff, der verwendet wird. Und wir werden eine effektive Nutzung haben, wir werden in unserer gesamten Organisation gemeinsame Ziele verfolgen. Wenn Sie eine der Botschaften verwenden — weniger, schlecht, sicher — wählen Sie sie aus und Sie beginnen, sich auf Ihre Wertströme zu konzentrieren. Sie hätten die Produktqualität verbessern sollen, weil wir den gleichen Rhythmus haben. Wir veröffentlichen Dinge und wir haben da die gleichen Ansichten.

Sie werden meiner Meinung nach eine bessere Kundenzufriedenheit und Loyalität haben. Sie stellen fest, dass Ihre Produktqualität steigt, dass Sie konsistent sind, dass sie aussehen und sich anfühlen, und hoffentlich liefern Sie, was sie wollen. Wenn Sie Ihre Teams aufeinander abgestimmt haben, sind Sie viel anpassungsfähiger. Hayley, hat dein Team Kapazitäten? Hab ich nicht. Dafür sind wir nicht in der Lage. Haben Sie Kapazitäten? Ja, das tue ich. Oder wir finden jemanden oder wir brechen es gemeinsam auf und präsentieren unseren Partnern eine Idee. Das sind die Dinge, die ich mag und ich denke, am Ende haben Sie zu diesem Zeitpunkt die Risiken reduziert.

Außerdem denke ich, dass die Sache, die sie haben, ist, dass es indirekt ist, aber niemand weiß davon. Niemand spricht wirklich darüber, wenn ich in der oberen Führungsebene wäre, wenn wir damit beginnen und die Teams aufeinander abstimmen, werden Ihre Teams zuallererst sicherer, Ihre Teams fühlen sich wohler, sie arbeiten mit denselben Leuten zusammen. Sie werden sehr effektiv und fangen an, Ideen zu entwickeln. Sie sind die Wissensarbeiter. Sie wissen das besser als jeder andere und fühlen sich dann befähigt, Ideen auszutauschen. Ich dachte immer, ich hätte die besten Teams, als sie gefragt wurden... Nun, und ich habe es verstanden, ich weiß nicht wie, ich fuhr einen Zug und sie baten darum, mit dem CTO zu sprechen und alles, was sie wollten, war, mit dem CTO zu sprechen und diese Person menschlich zu machen. Sie fragten sie, was sie in einem früheren Job gemacht hat. Unglaublich. Sie arbeitete als Fabrikarbeiterin und auch im Bauwesen. Sie ist früher Auto gefahren, eines der Dinge, niemand hätte das geglaubt. Und was passierte, war, dass sie anfingen, Ideen mit ihr zu teilen und sie nahm sie an. Weißt du, was das mit dem Team gemacht hat, die Teams alle, sie sagten, jetzt ist das da draußen, das gehört uns. Sieh dir das an. Das war unseres. Ich meine Eigenverantwortung, das ist unglaublich.

Und leider arbeiten wir auf einem kapitalistischen Markt, was in Ordnung ist, das sind wir. Ich meine, wir sind in der IT tätig, das ist eine Kapitalrendite. ROI Am Ende sehen Sie eine viel effizientere Verwendung Ihres Geldes, eine viel effizientere Verwendung Ihrer Dollars. Außerdem könnte ich mir vorstellen, dass die Leute oben, die in der C-Suite sind, plötzlich erkennen, dass die Organisation in die gleiche Richtung geht. Ich denke, psychologisch gesehen haben sie das Gefühl, dass wir jetzt dieses Team hinter mir haben, das auf dasselbe Ziel hinarbeitet. Oft, jedes Mal, wenn ich eine agile Transformation durchführe, hören wir als Erstes, dass wir wissen, dass sie arbeiten. Wir wissen nicht, woran sie arbeiten. Und da überbrückt so etwas wie Easy Agile das, und dann können Sie diese Informationen verwenden, um noch weiter zu gehen. Und das ist wunderbar, denn dann sind alle auf derselben Wellenlänge. Ihr seid jetzt also von vorne bis hinten ein Team. Im Gegensatz dazu gehe ich zu meinem Team bei der Arbeit und das war's. Es geht also wirklich um die Kapitalrendite und darum, sicherzustellen, dass wir unsere Kunden mit allem, was wir haben, erreichen. Und ich meine nicht schlecht, aber wir liefern für unsere Kunden mit allem, was wir haben. Es ist jetzt Effizienz, oder? Und das war's. Das war's auch schon.

Hayley Rodd:

Ja, das ist so mächtig. Ja, ich finde, das verbindet alles gut, weil wir in der letzten halben Stunde oder so über viele Dinge gesprochen haben. Und ich denke, wenn Sie es schaffen, das Team aufeinander abzustimmen, genau wie Sie es gesagt haben, gibt es diesen ROI, der sich wirklich durchsetzen kann, und es ist eine wichtige Sache für das gesamte Unternehmen, alles richtig zu machen und die Früchte dieser Arbeit zu sehen. Also eine letzte Sache. Können Sie uns Ihre Sicht auf die PI-Planung mitteilen? Ich weiß, dass Sie Safe gerade ein bisschen erwähnt haben, weil es das erste Sprungbrett für die Teamausrichtung ist.

Tony Camacho:

Ich liebe es. Du hast alle im Raum, du lernst die Leute kennen, du fängst an, diese Verbindungen zu Leuten herzustellen. Du fängst an, sie als Menschen zu sehen, nicht als diese E-Mail oder diesen Text, den du rüberschickst, den du da durchmachst. Könnte ich also eine echte Erfahrung daraus teilen? Das ist ein PI-Planungshaus.

Hayley Rodd:

Bitte

Tony Camacho:

Tun. Also, als ich bei Microsoft gearbeitet habe, habe ich online für Produktqualität gearbeitet, was ich gerade weiß, wenn man die Probleme bedenkt, die Microsoft hat. Jetzt sagst du quasi: „Du bist zum Kotzen, Tony.“

Hayley Rodd:

Niemals.

Tony Camacho:

Nein, wir hatten unsere Leute auf der ganzen Welt verteilt. Und was passierte, war, dass, wenn ich mit meinen kleinen Teams sprach, ich sie fragte, und ich war an einem Punkt scherzhaft, weil ich einfach nicht die wahre Antwort bekommen konnte, war, dass ich ihn fragte, ob Sie die Twin Towers bis morgen bauen können? Und die Antwort würde versehentlich Ja lauten. Der nächste Tag würde kommen. Natürlich kann man die Twin Towers nicht über Nacht besichtigen. Frag sie noch einmal, bekommst du es bis nächste Woche? Die Antwort wäre ja. Und sie hatten ein Gefühl für all das. Und als wir die PI-Planung hatten, haben wir das getan.

Microsoft ging, bekam ein Hotelzimmer in Seattle, ein Hotelzimmer, ein Hotel in Seattle, rief unsere Offshore-Teams an. Und als sie mich dann persönlich sahen, wurde ihnen plötzlich klar, dass ich ihnen nicht sagen wollte, dass ich die Twin Towers bis morgen brauche. Ich wollte wirklich, dass sie mir sagen, wann sie mir die Zwillingstürme besorgen können. Und ich würde es verteidigen, weil sie mich direkt bei der Planung und Verteidigung der PIs gesehen haben und gesagt haben: „Nein, das ist nicht möglich.“ Und als sie mich dabei sahen, war es plötzlich so, als ob der Himmel offen ist, die Sonne scheint durch und jetzt bekomme ich echte Antworten. Und was passiert ist, war, dass es ihm eine Chance gab. Und mir wurde klar, Leute, ihr hört mich ständig als Predigt. Es geht immer um die Menschen, es geht um diese Verbindungen. Es geht darum, die Menschen zu sehen. Es ist schwer. Es sind zwei Tage voller Arbeit. Aber wenn du diese Arbeit erledigt hast, kommst du da raus in einer scharfen Richtung. Wir wissen jetzt, was unser Norden ist, wissen wir genau, wo unser wahrer Norden ist? Als agiles Team sollten wir das nicht tun, oder? Wir sollten es verfeinern, wenn wir dort ankommen.

Finde es genau heraus. Aber wir wissen mehr oder weniger, wo die Richtung ist. Wir wissen mehr oder weniger, dass wir alle auf derselben Wellenlänge sind. Wir alle wissen, dass das, was wir liefern müssen, damit das funktioniert, was andere Menschen für uns leisten müssen oder wir für andere Menschen liefern müssen. So fühlen wir uns plötzlich als Teil von etwas Größerem. Größer, richtig? Wir sprechen jetzt mit den, wenn Sie Entwickler oder Ingenieur oder Softwareingenieur sind, beginnen Sie, die Machthaber zu verstehen und zu verstehen, warum sie das tun. Sie haben die Möglichkeit, ihnen Fragen zu stellen. Was könnte man mehr verlangen, oder? Endlich sehe ich die Leute, die die Entscheidungen treffen, und ich kann sie fragen, warum. Und sie können mir sagen, was der Geschäftswert ist, und ich kann ihnen gegenüber das Argument vorbringen, dass ich vielleicht nicht denke, dass das so viel Geschäftswert ist oder dass wir diese Dinge zuerst korrigieren müssen, bevor wir das richtig machen und weitermachen können. Was könnte ich mehr verlangen? Ich habe die Gelegenheit, meine Argumente vorzubringen, und ich lerne die anderen Leute kennen, mit denen ich zusammenarbeite. Es wird so, wenn man es mit 125 Leuten zu tun hat und in einem Zug sitzt, wird man zur Familie.

Manchmal verbringen wir mehr Stunden mit diesen Menschen als manchmal mit unseren Familienmitgliedern. Und es gibt dir auch ein Gefühl von... Neben Vertrauen auch ein Gefühl von Sicherheit. Du weißt, es geht nicht nur um dich, es geht um uns alle. Also das Sprichwort, dass ich normalerweise sehe, dass die bessere Führungskraft sagt, ich habe gehört, dass bei einer PI-Planung Sie scheitern, ich scheitere. Ich scheitere, du scheiterst. Meine Aufgabe ist es, Sie zu beschäftigen. Ihre Aufgabe ist es, mich zu beschäftigen und diese Firma zusammenzuhalten. Es ist Synergie, oder? Es ist also unglaublich.

Hayley Rodd:

Wunderschön.

Tony Camacho:

Ja, ich weiß. Bei mir dreht sich alles um den Menschen. Es tut mir leid.

Hayley Rodd:

Nein, ich bin genau bei dir. Ich bin so froh, dass wir dieses Gespräch führen konnten. Wir haben in der letzten Zeit viel geredet und jedes Mal, wenn wir uns treffen, bin ich verblüfft über deine Energie und deine Authentizität. Und ich denke, dieses Gespräch hat sich wirklich als wahr erwiesen, also danke Tony, dass du dir die Zeit genommen hast, bei uns zu sein. Ich verabschiede mich von all unseren Zuhörern. Ich werde mich noch einmal ganz herzlich bei Tony bedanken. Tony ist also Teil von Aligned Agility und das ist Teil von The Adaptivist Group. Und ja, danke Tony, dass du hier bei uns bist und danke dir für alle, die sich diese Episode des Easy Agile Podcasts angesehen und angehört haben. Danke.

„Es war ein großartiger Chat über Kates Erfahrung in der Arbeit in einer agilen Umgebung und darüber, wie künstliche Intelligenz bei Optus aussieht.“

Kate berichtet von ihren Erfahrungen mit einer agilen Transformation bei Optus und den unglaublichen Auswirkungen, die sie auf das Unternehmen hatte. Schnellere Bereitstellung und Schaffung eines Gefühls von Eigenverantwortung und Rechenschaftspflicht zwischen den Teams.

Kate gibt auch einige gute Ratschläge, weil sie im Laufe ihrer Karriere hybride Rollen angenommen hat. Eine sanfte Erinnerung daran, sich selbst niemals Grenzen zu setzen und eine Mentalität anzunehmen, „kein Risiko, keine Rendite“.

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Transkript

Hayley Rodd:

Nun, vielen Dank, dass Sie hier im Easy Agile Podcast zu uns gekommen sind. Hier in Wollongong sind die Dinge etwas anders als zu dem Zeitpunkt, als wir uns das letzte Mal unterhalten haben. Seitdem wurden wir als Teil des Großraums Sydney gesperrt, aber ich freue mich, Ihnen diesen Podcast von hier in Wollongong aus präsentieren zu können. Und vielleicht hilft es auch dabei, den Lockdown-Blues zu lindern, unter dem Sie möglicherweise leiden, wenn Sie sich heute in demselben Teil der Welt befinden wie ich oder wenn Sie sich in einem anderen Teil der Welt befinden, der sich vielleicht in derselben Situation befindet wie wir hier in Wollongong. Also, ich möchte mich vorstellen. Also, mein Name ist Hayley Rodd und ich bin die Produktmarketing-Managerin oder einer der Produktmarketingmanager hier bei Easy Agile. Und ich habe heute einen großartigen Gast, einen alten Freund von mir, aber bevor wir mit dem Podcast beginnen, möchte ich meine Anerkennung für das Land aussprechen.

Hayley Rodd:

Deshalb erkennen wir hier bei Easy Agile die traditionellen Hüter des Landes an, in dem wir arbeiten und leben. Wir feiern die Vielfalt der Aborigines und ihre fortdauernden Kulturen und Verbindungen zum Land und zu den Gewässern von New South Wales. Wir zollen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und würdigen die Aborigines und die Torres Strait Islander und ihren Beitrag zur Entwicklung dieses Tools. Und jetzt zu unserem Gast, Kate Brodie. Kate ist eine alte Freundin von mir aus The Ngong oder Wollongong, falls du nicht aus dieser Region kommst. Und war sehr erfolgreich in ihrem Streben nach einer Karriere in der Technologie. Also ein bisschen über Kate. Katie ist Direktorin für digitale KI- und CCAI-Programme bei Optus. Kate ist jetzt in Sydney, Australien, ansässig und führend in den Bereichen KI, digitale und neue Technologien. Katie ist verantwortlich für die Bereiche KI, Digitalisierung, Portfolio und Chapter von Optus und arbeitet heute täglich in einer agilen Umgebung.

Hayley Rodd:

Kate leitet die Entwicklung neuer Produkte, um Routinen in einer agilen Umgebung auf den Markt zu bringen und zu skalieren. Sie setzt sich für eine Kultur des Bauens, Messens und Lernens ein. Zuletzt war Kate für die Leitung einer Chatbox verantwortlich, die als erstes Unternehmen in Australien API-Beratung auf den Markt brachte und mit Google Home kompatibel ist. Kate ist also offensichtlich eine äußerst beeindruckende Person und ich wollte heute mit ihr über ihre Karriere und auch über ihre Rolle im Agile-Team sprechen. Aber darüber hinaus wollte ich auf Frauen in den Bereichen Technologie und Führung eingehen, etwas, über das Kate kürzlich mit der Vogue Australia gesprochen hat. Also, vielen Dank an Kate, dass sie heute zu uns gekommen ist. Und ich kann es kaum erwarten, einige der Ratschläge aus den Lektionen zu teilen, die Kate im Laufe ihrer Karriere gelernt hat. Vielen Dank, dass du heute zu mir gekommen bist, Kate. Es ist wirklich wunderbar, dich zu sehen. Könnten Sie mir ein bisschen darüber erzählen, ich schätze, wie Ihr Alltag aussieht, wenn Sie im Büro sind?

Kate Brodie:

Ja, danke für die Einladung. Mein Alltag ist sehr abwechslungsreich. Ich würde sagen, dass ich in meiner Rolle das große Glück habe, mit vielen verschiedenen Leuten, Ingenieuren, Designern, Geschäftsleuten, Vermarktern und in letzter Zeit mit vielen verschiedenen Partnern, einschließlich Google, zusammenzuarbeiten. Ein Großteil meines Tages verbringe ich also damit, zwischen verschiedenen Gruppen zu arbeiten und strategisch darüber nachzudenken, wie wir weiterhin gemeinsam eine bestimmte Vision und Zukunft für unsere Kunden schaffen werden. Und dann hängen Teile davon mehr mit der Technologie zusammen und damit, wie wir sicherstellen, dass unsere Teams auf einem Niveau arbeiten, das es uns ermöglicht, diese Ziele zu erreichen. Und ja, ich spreche jeden Tag mit vielen anderen.

Hayley Rodd:

Also, als wir kurz vor Beginn der Aufnahmen gechattet haben, hast du mir ein bisschen über deinen Start im Marketing erzählt und jetzt bist du zur Technologie übergegangen. Kannst du mir ein bisschen darüber erzählen, dass du nicht willst, dass sich die Leute in eine Schublade gesteckt fühlen, ich schätze, in ihrer Karriere oder ihrem Karriereweg?

Kate Brodie:

Ja, absolut. Ich glaube wirklich, dass sich jeder auf alles einlassen kann, wenn er die Mühe dahinter steckt. Deshalb denke ich wirklich, dass sich niemand jemals selbst Grenzen setzen sollte. Für mich lag das zum Teil daran, dass ich von wirklich großartigen Menschen umgeben war, die mich dabei unterstützten, viele verschiedene Dinge auszuprobieren. Und ich denke, Sie bauen Ihr Selbstvertrauen auf und beginnen, zwischen verschiedenen Disziplinen zu wechseln, indem Sie sich die Hände schmutzig machen und einfach einen Riss haben. Deshalb denke ich, dass es gerade in der heutigen Zeit wichtig ist, dass die Leute offen sind und sich nicht wirklich klar definierte Titel geben, damit sie ein Gefühl der Freiheit haben, sich irgendwie zu bewegen und verschiedene Rollen auszuprobieren, denn letztendlich wird das, was heute verfügbar ist, in 30 Jahren wahrscheinlich ganz anders aussehen, also... Ja.

Hayley Rodd:

Und betrachtest du dich immer noch als Marketer oder bist du eher ein Hybrid? Was bist du jetzt?

Kate Brodie:

Ich würde sagen, dass ich Technologe bin. Ich denke, es erfordert die Fähigkeit, ein gewisses Marketing-Gehirn zu haben, weil man wissen muss, wie man es anwendet, um eine echte Wirkung zu erzielen, egal ob das für Kunden, Mitarbeiter oder kommerziell ist. Aber mit einem starken digitalen Fokus auf Technologie würde ich nicht sagen, dass ich heutzutage nur noch als Marketer angesehen würde, aber es geht definitiv darum, über diese breiten Fähigkeiten zu verfügen, und ich denke, Marketing ist entscheidend, um großartige Produkte entwickeln zu können.

Hayley Rodd:

Perfekt. Wenn ich also an KI denke, denke ich an selbstfahrende Autos, jemanden, der selbst noch sehr neu in der Technologiebranche ist. Könnten Sie auspacken, ich schätze, was KI für Optus bedeutet?

Kate Brodie:

Mm-hmm (bejahend). Ich denke, dass das, was Sie gerade gesagt haben, von vielen geteilt wird. Künstliche Intelligenz ist ein so weit gefasster Begriff und sie bezieht sich wirklich auf die Entwicklung intelligenter Maschinen, die letztendlich Aufgaben ausführen oder Verhaltensweisen nachahmen können, die wir als menschliches Leben betrachten könnten. Das kann also von sehr engen Erfahrungen wie dem Lesen einer Broschüre in einer anderen Sprache mithilfe von KI reichen, um sie in der Sprache zu bewerten, die Sie verstehen, bis hin zu Makroerlebnissen, wie Sie sie gerade beschrieben haben, mit selbstfahrenden Autos, die die Art und Weise, wie wir reisen, völlig verändern. Ich denke also, dass KI ein so weit gefasster Begriff ist, dass er für verschiedene Gruppen unterschiedliche Bedeutungen haben wird. Bei Optus geht es darum, dauerhafte Kundenbeziehungen zu Menschen aufzubauen und ihnen zu ermöglichen, mit anderen in Kontakt zu treten. Wenn wir also KI an verschiedenen Orten einsetzen, kann dies in unseren Produkten selbst der Fall sein.

Kate Brodie:

So haben wir zum Beispiel erst kürzlich ein wirklich tolles Produkt namens Call Translate auf den Markt gebracht. Und hier können Sie während des Anrufs tatsächlich mit Personen in verschiedenen Sprachen interagieren, die denselben Telefonanruf führen, sodass die zuvor bestehenden Kommunikationsbarrieren überwunden werden. Das ist also super aufregend. Und dann gibt es noch andere Stellen, an denen wir es einsetzen, zum Beispiel in unseren Vertriebs- und Servicefunktionen, wo wir die einfachen Aufgaben einfacher automatisieren und unseren Mitarbeitern mehr Zeit geben können, um zu wachsen und diese Art von Beziehungen zu unseren Kunden aufzubauen. Wir setzen künstliche Intelligenz also auf viele verschiedene Arten ein, aber ich finde das bei allem, was wir tun, wirklich spannend. Es geht mehr darum, wie wir ein besseres Kundenerlebnis schaffen können. Es geht nicht um die Technologie an sich, was ich daran wirklich mag.

Hayley Rodd:

Ja. Nett. Und es klingt so, als ob die Übersetzung des Anrufs einfach... Könnte so viele Anwendungen haben und haben... Ich denke sogar nur daran, dass wir unter diesen COVID-Umständen... Du versuchst den Leuten eine Botschaft zu vermitteln, dass sie zu Hause bleiben sollen und all diese Dinge wie... Beeindruckend. Okay.

Kate Brodie:

Ja. Und es gibt einige schöne Geschichten von Menschen, die nicht in der Lage sind, mit ihren kleinen Kindern nach Hause zu gehen, in ihre Länder zu reisen, in denen ihre Familien leben. Und so können sie die Enkelkinder dazu bringen, leichter mit den Großeltern zu sprechen, da sie verschiedene Sprachen lernen. Also, es ist wirklich cool.

Hayley Rodd:

Beeindruckend. Das ist wunderschön. Also, in deinem Titel steht, ich nehme an, es ist eine Abkürzung, aber da steht jemand, der CCAI sagt. Könnten Sie mir sagen, was das ist?

Kate Brodie:

CCAI steht für Contact Center Artificial Intelligence und ist eigentlich ein Arbeitsprogramm, das zunehmend von verschiedenen Branchen genutzt wird und sich auf ein bestimmtes Produkt bezieht, an dem Google mit Unternehmen zusammenarbeitet. Es geht also darum, Ihr Contact Center neu zu erfinden. Traditionell haben Banken, Telekommunikationsunternehmen und große Organisationen mit vielen Kunden heute viele Kunden, die uns regelmäßig kontaktieren. Das ist also eine Art, wie wir KI nutzen, um zunehmend an einen Punkt zu kommen, an dem Sie uns nicht mehr kontaktieren müssen, sondern wir uns stattdessen an Sie wenden, um Ihre Erfahrungen mit uns besser zu optimieren. Also, das ist im Moment eher ein Programmpunkt, der meinem Titel beigefügt ist.

Hayley Rodd:

Wunderbar. Also, vor deiner aktuellen Rolle werden wir einfach in den agilen Bereich einsteigen, von dem ich weiß, dass du bei Optus extrem begeistert zu sein scheinst und es gab einige, ich glaube, Veränderungen in der... Oder es hat einige... Hat einigen massiven Veränderungen bei Optus geholfen. Was waren Ihre Erfahrungen mit diesem Job vor Ihrer aktuellen Rolle?

Kate Brodie:

Meine aktuelle Rolle und meine Erfahrung mit Agile haben sich weiterentwickelt. Deshalb haben wir Agile vor ein paar Jahren in sehr großem Umfang in unserem gesamten Unternehmen eingeführt. Zuvor hatten wir Agile in unseren IT-Teams für die Softwareentwicklung verwendet, aber wir haben tatsächlich damit begonnen, Agile für die Produktentwicklung einzuführen. Und ich habe ursprünglich als Product Owner angefangen. Also hatte ich das Ziel, einen Chatbot von Grund auf neu zu erstellen, der unsere Teams unterstützen würde. Und damit ging es bei unserer agilen Transformation darum, die Silos der Abteilungen aufzubrechen. Also funktionale Abteilungen. Wir fingen an, uns zu funktionsübergreifenden Trupps zusammenzuschließen, und unserem Team wurde die Autonomie und Eigenverantwortung übertragen, um eine bestimmte Initiative zu ergreifen, und in meinem Fall war es der Chatbot. Und so habe ich tatsächlich mehrere Rollen innerhalb von Agile erlebt, unter anderem als Product Owner und als Chapter Lead, wo ich mich um ein bestimmtes Handwerk von Leuten kümmerte, die in Agile auf mehrere Teams verteilt sind.

Kate Brodie:

Und in jüngerer Zeit habe ich Teams, die in meiner Gegend daran arbeiten, diese Produkte und diese Ergebnisse für uns herzustellen. Meine Erfahrung mit Agile war brillant. Das Ausmaß der Auswirkungen, die es auf unser Unternehmen hatte, ist unglaublich. In den letzten Jahren, und das ist vor COVID, hatten wir uns ein großes Ziel gesetzt, nämlich die Umstellung auf ein wirklich digital orientiertes Erlebnis. Und so haben wir gesehen, dass unsere Kunden, die sich früher für digitale Medien entschieden haben, etwa sechs Jahre alt waren...

Kate Brodie:

Vor ein paar Jahren würden sich rund 65% unserer Kunden für digitale Medien entscheiden, heute sind es eher 85%. Diese großen Schwankungen sind also, glaube ich, darauf zurückzuführen, dass diese Silos durchbrochen und agiler gearbeitet wurde. Nur was das angeht, glaube ich, was ich an Agile mag, ist, dass es nicht um Showcases und Stand-ups geht, sondern um die Kultur, die Agile ermöglicht. Ich denke, es ermöglicht viel mehr Ideen und Innovationen, weil man diese Mischung aus Leuten hat, die traditionell nicht zusammen saßen. Und dann können Sie auch einfach schneller liefern, weil Sie durch Zusammenarbeit eine Menge Lärm vermeiden können. Und das letzte Stück, das ich denke, ist definitiv, dass Eigenverantwortung und Rechenschaftspflicht für das Herbeiführen eines Ergebnisses, im Gegensatz zur Bereitstellung eines Puzzleteils, ich denke, ja, Agile für uns von großer Bedeutung war.

Hayley Rodd:

Also, und Sie sagten, dass es eine große Einführung in der gesamten Organisation war. Bedeutet das, dass jeder bei Optus innerhalb eines agilen Frameworks arbeitet, oder gibt es immer noch Bereiche, in denen Agile meiner Meinung nach nicht eingesetzt wird?

Kate Brodie:

Es gibt Geschäftsbereiche, die zu diesem Zeitpunkt nicht vollständig agil sind. Und ich denke, das sind Geschäftsbereiche, die Sinn machen. Manchmal braucht man also in der Forschung und dergleichen etwas mehr Freiheit, um sich zurückzulehnen und Ideen zu entwickeln, obwohl sie die Prinzipien von Agile übernehmen würden, sodass sie Ideen und dergleichen in die Timebox stecken. Was die Umsetzung angeht, so hat sich der Großteil der Organisation auf Agile Delivery umgestellt.

Hayley Rodd:

Beeindruckend. Es hört sich also so an, als ob Ihre Kunden einen großen Nutzen aus der Umstellung des Unternehmens auf Agile ziehen würden. Sie sagten zuvor, dass es in Ihrem Leben viele Menschen gab, die Ihnen erlaubt haben, Dinge zu tun, von denen Sie überzeugt waren, dass Sie sich in Ihren Fähigkeiten sicher waren, weil sie Ihnen dabei geholfen haben. Also, gab es einen Mentor, auf den Sie in Ihrer Karriere oder sogar jetzt zurückblicken, der sich darauf ausgewirkt hat, wo Sie sind?

Kate Brodie:

Ich glaube, ich hatte viele verschiedene Leute, die in verschiedenen Phasen mein Mentor waren und auf die ich mich jetzt verlassen würde. Also, ich möchte wahrscheinlich nicht einen Mentor haben, sondern mir die Vielfalt der Menschen und ihre unterschiedlichen Fähigkeiten ansehen und ein bisschen davon nehmen, ein bisschen davon nehmen, von dieser Person in einem bestimmten Bereich lernen. Es gab definitiv einige Leute, die auffallen. Eines der Dinge, die mir von Anfang an wirklich nützlich waren, war die Unterstützung durch einen bestimmten Geschäftsführer, der mich quasi zur Digitalisierung und Technologie gedrängt hat, und ich hatte einfach großes Glück, dass er an mich glaubte und sagte: „Jetzt kannst du diesen Bereich leiten.“ Ich war nie wirklich damit in Berührung gekommen. Das ist 10 Jahre her, als der digitale Bereich noch eher als ergänzender Bereich betrachtet wurde als als Kernbereich eines Unternehmens.

Kate Brodie:

Und indem er mich dabei unterstützt, alles auszuprobieren, was bisher war... Das ist tatsächlich einer der wichtigsten Momente in meiner Karriere, ich würde sagen, sehr früh, dass er mir wirklich den Weg geebnet hat, zunehmend in den Bereich vorzudringen, in dem ich mich heute befinde. Und auf dem Weg dorthin gab es natürlich viele Menschen, die einen großen Beitrag dazu geleistet haben, wo ich jetzt stehe, und sie sind beide in meiner Karriere, aber auch außerhalb. Also, Leute, mit denen man Sport treibt, mit Leuten, die man einfach hat, mit denen man verschiedene Geschichten teilt, ich denke, dass man oft von jedem ein bisschen nimmt und hoffentlich auch diesen Menschen etwas zurückgibt.

Hayley Rodd:

Ja, ich bin mir sicher, dass du das tust. Ja, gibt es irgendwelche... Wenn Sie auf all die Menschen zurückblicken, die Sie in Ihrem Leben hatten und die Ihnen geholfen haben, dahin zu kommen, wo Sie sind, gibt es einen Ratschlag, der Ihnen vielleicht im Gedächtnis geblieben ist und den Sie mit uns teilen könnten?

Kate Brodie:

Es gibt viele verschiedene Ratschläge. Ich denke, einer von ihnen ist, kein Risiko, keine Rendite. Ich glaube wirklich, dass du einen Riss haben musst, du musst dich da draußen aufhalten. Die Dinge, die immer die befriedigendsten Erfahrungen waren, waren, etwas auszuprobieren, was ich noch nie zuvor gemacht hatte. Ich denke also, kein Risiko, keine Rendite ist etwas, das ich definitiv abonniere. Und dann zu einigen praktischen Ratschlägen, vor allem als Frau. Ich glaube, in Ihrer Karriere gibt es etwas, das man den angenommenen Abschluss nennt. Das ist eine Verkaufstechnik, bei der man fast nicht fragt, ob jemand etwas möchte, sondern quasi impliziert, dass er es tun würde. Ich würde sogar sagen, dass ich diese Technik nicht anwende, um direkt an jemanden zu verkaufen, sondern bei allem, was ich tue, und ich würde die meisten Leute wirklich ermutigen, sie anzuwenden. Es war ein frühes Feedback in meiner Karriere und es war auf dem Weg dorthin sehr hilfreich.

Hayley Rodd:

Ja. [unverständlich 00:18:51] Nachdem ich eine Weile in der Immobilienbranche gearbeitet habe, gehen, glaube ich, viele Immobilienmakler auch vom Verkauf aus. Also, und es ist einfach so... Also, ich denke, es hilft beim Selbstvertrauen, da reinzugehen und sich in der Konversation fast in eine Machtposition zu bringen, wenn man annimmt, dass man das in der Tasche hat. Also ja, es ist für manche Menschen wahrscheinlich mehr selbstverständlich als für andere, für mich selbst eingeschlossen, aber damit würde ich zu kämpfen haben, aber das ist ein wirklich guter Ratschlag. Also ja, ich bin mir sicher, dass es für viele Leute hilfreich sein wird, die sich den Podcast gerade anhören. Also was ist mit... Was war dein bisher stolzester Moment als Führungskraft bei Optus? Ich weiß, dass du in letzter Zeit in der Vogue bist. Das ist ein unglaublicher Moment. Und als Person, die dich schon sehr lange kennt, war es ein stolzer Moment für mich, jemanden, den ich kannte, das tun zu sehen, aber was ist für dich der stolze Moment?

Kate Brodie:

[unverständlich 00:19:58] Ich denke, mein stolzester Moment ist wahrscheinlich, wenn ich etwas Großes auf den Markt gebracht habe. Vor Kurzem haben wir eine große Technologie auf den Markt gebracht, die das Erlebnis für unsere Kunden verändern wird, aber es ging nicht so sehr um die Markteinführung, sondern darum, mich umzuschauen und die Leute zu sehen, die bei mir dabei sind. Und es gibt eine ganze Reihe toller Leute, mit denen ich zusammenarbeiten darf. Und nachdem wir in der Anfangszeit, vor ein paar Jahren, mit ein paar von ihnen angefangen haben, als wir Ideen ausgepuckt haben und keine Produkte hatten, haben wir jetzt große Produkte, die echte Auswirkungen auf die australischen Verbraucher und unser Geschäft haben. Es sind diese Momente, in denen es tatsächlich das Team um einen herum ist, das... Darauf bin ich am meisten stolz. Es ist einfach das hohe Engagement, der Antrieb und die Kultur, die wir geschaffen haben, in der Menschen in diesem Bereich arbeiten wollen, und wir alle genießen es, diese Erlebnisse gemeinsam zu gestalten. Ich denke, ich bin definitiv am stolzesten auf die Teamkultur und das Umfeld, das wir geschaffen haben.

Hayley Rodd:

Ja. Hört sich toll an. Wir haben das Glück hier bei Easy Agile, dass wir, glaube ich, dasselbe haben... Eine Kultur, auf die Sie auch stolz sein können. Ich kann also verstehen, dass das etwas sein kann, das jeden Tag eine große Wirkung hat. Wir nähern uns also dem Ende unserer gemeinsamen Zeit, aber ich glaube, ich wollte noch einmal ein bisschen auf die Geschlechtervielfalt eingehen. Wie kommt die geschlechtsspezifische Vielfalt Technologieunternehmen also zugute? Was denkst du?

Kate Brodie:

Ich denke, Diversität wird im Allgemeinen jedem Unternehmen und insbesondere Technologieunternehmen zugute kommen, da es unerlässlich ist, dass Sie die Bevölkerung und die Menschen, die Ihre Technologie nutzen, sowie die Erfahrungen, die Sie zu schaffen versuchen, repräsentieren. Ich denke also, nur wenn wir sicherstellen, dass wir den gesamten Talentpool nutzen, dass wir Menschen und Kunden vertreten können, aber wir werden auch die besten Ideen bekommen. Das ist also geschlechtsspezifische Vielfalt, aber auch in kultureller Hinsicht und in allen Facetten. Je mehr wir den gesamten Talentpool nutzen können, desto mehr werden wir bessere Erfahrungen und bessere Technologien schaffen, mehr Probleme der Welt lösen und mehr Chancen nutzen.

Hayley Rodd:

Mm. Fantastisch. Und letzte Frage: Welchen Rat würden Sie einer jungen Frau geben, die hofft, in die Technologiebranche oder in ein Technologieunternehmen einzusteigen?

Kate Brodie:

Ich würde sagen, mach es. Ich würde sagen, setzen Sie sich niemals Grenzen und sprechen Sie, lernen Sie so viel wie möglich und machen Sie sich die Hände schmutzig, denn das geht nur durch diese Art von Selbstvertrauen... Oh, tut mir leid. Indem du mit vielen verschiedenen Leuten zusammenarbeitest und Dinge mit Menschen von Grund auf neu erstellst, gewinnst du auch dein Selbstvertrauen. Und fragen Sie immer, sitzen Sie nicht da und warten Sie darauf, dass Ihnen jemand auf die Schulter klopft, fragen Sie nach dieser neuen Gelegenheit, fragen Sie nach der Gehaltserhöhung, fragen Sie, es wird nicht schaden. Das verspreche ich.

Hayley Rodd:

Das ist ein guter Rat. Was ist das Schlimmste, was sie sagen könnten?

Kate Brodie:

Nein, genau.

Hayley Rodd:

Nein, ja.

Kate Brodie:

Ja. Und das ist der Grund.

Hayley Rodd:

Oder sie könnten ja sagen. Und dann ist das auch großartig. Okay. Okay, vielen Dank, Kate, für deine Zeit. Das war wirklich wunderbar. Es war wunderbar, sich zu informieren, aber es war auch wunderbar, von jemandem zu hören, der noch so jung in seiner Karriere ist, hat... Hat aber auch so viel gemacht und wer einige tolle Ziele erreicht hat, hat ein Team hinter sich. Und ich denke, es gibt so viele Leute, die sich das ansehen werden, auch ich, die viel von dir lernen werden. Deshalb schätze ich deine Zeit wirklich. Danke.

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„Mein Gespräch mit Jon hat mir sehr gut gefallen. Er teilte einige großartige Perspektiven auf die Auswirkungen des Agile-Manifests mit“ - Amaar Iftikhar

Zu Amaar Iftikhar, Produktmanager bei Easy Agile, gesellt sich Jon Kern, Mitautor des Agilen Manifests für Softwareentwicklung und leitender Transformationsberater bei Adaptavist.

Amaar und Jon nahmen sich etwas Zeit, um über das Agile Manifest zu sprechen. Es wurde alles behandelt, von den Anfängen über die Ideenfindung, den Prozess und die ersten Reaktionen bis hin zu den Auswirkungen auf die heutige Welt des agilen Arbeitens.

Sie gehen auf den Idealzustand eines agilen Teams ein und darauf, was das Manifest für verteilte, hybride und am selben Standort ansässige Teams bedeutet.

Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!

Transkript

Amaar Iftikhar:

Hallo zusammen. Willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Amaar Iftikhar. Ich bin Produktmanager hier bei Easy Agile. Und bevor wir beginnen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, danken, den Menschen im Dharawal sprechenden Land. Wir erweisen den Ältesten in Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt. Und gilt allen Aborigines, den Bewohnern der Torres-Strait-Inseln und den Ureinwohnern, die heute zu uns kommen, denselben Respekt.

Heute haben wir im Podcast Jon Kern zu hören, der Mitautor des Agilen Manifests für Softwareentwicklung und Agile-Berater ist. Wenn Sie sich das fragen, haben Sie Recht. Ich habe das Agile Manifest für Softwareentwicklung erwähnt. Das Agile Manifest. Also Jon, willkommen, dass du hier bist und danke, dass du zu uns gekommen bist.

John Kern:

Oh, das freut mich, Amaar. Oh, danke.

Amaar Iftikhar:

Ja, ich freue mich sehr, dich dabei zu haben. Fangen wir einfach mit den absoluten Grundlagen an. Erzählen Sie dem Publikum, was ist das Agile-Manifest?

John Kern:

Nun, es ist etwas, das, wenn Sie nicht da wären, und ich weiß, dass Sie jung sind, also vor 21 Jahren noch nicht da waren, ich schätze jetzt, um vielleicht zu verstehen, mit welchen Softwareentwicklungsprozessen und Tools und mit was die meisten von uns damals konfrontiert waren, es wie eine wirklich offensichtliche Reihe von wirklich einfachen Werten erscheinen könnte. Wer könnte denken, dass an dem, was wir in das Manifest aufgenommen haben, etwas falsch ist? Aber damals gab es Dinge, unter denen ich als... Ich bin Luft- und Raumfahrtingenieur, also habe ich im Verteidigungsministerium gearbeitet und Dinge wie Jagdflugsimulationen, F-14-Flachdrehungen und die Arbeit mit einer Zentrifuge und so coolen Sachen gemacht. Und es unterliegt einer Werksstandardspezifikation, was wahrscheinlich für Waffensysteme, den Flugzeugbau und alle möglichen anderen Dinge Sinn macht. Aber sie hatten eine, und siehe da, für die Softwareentwicklung. Also gab es in Bezug auf den Softwareentwicklungsprozess eine sehr große, was ich als Schwerfälligkeit bezeichnen würde. Wir nennen ihn einen schwergewichtigen Prozess. Wasserfall war damals der gebräuchliche Begriff und wird wahrscheinlich auch heute noch verwendet.

Und es gab viele, ich würde sagen, der Marketing-Moloch des Tages, einheitliche Prozesse von IBM und Rational, diese großen, die Safe sehr ähnlich waren. Wo es ein wirklich großes Werk ist, eine unglaubliche Menge an Informationen darin, aber ein sehr schwerer Prozess, obwohl alles, sagen wir, Sie würden es anpassen, es könnte sein, was Sie wollen. Ich habe zum Beispiel meinen eigenen, einfachen Prozess in REP abgebildet. Sicher. Aber die Realität war, dass wir es mit einer Art Schwergewicht wie dem Marktführer zu tun hatten, der einfach die Seele zermalmte und aus meiner Sicht das Geld der Steuerzahler verschwendete. Das war quasi mein Standpunkt, nun ja, ich bin Steuerzahler, ich werde dieses dumme Verfahren nicht einfach um des Prozesses willen durchführen. Das muss einen gewissen Wert haben, muss pragmatisch sein. Und siehe da, es gab eine Handvoll von uns, 17, die dort gelandet sind, aber es gibt eine Handvoll von uns, die leichtere Methoden praktizierten. Das Manifest war also wirklich eine Gelegenheit, zusammenzukommen und einige der Dinge zu entdecken, die man als Gemeinsamkeiten zwischen vielen verschiedenen leichten Praktiken bezeichnen könnte. Da war das XP-Kontingent. Ich habe dort zum Beispiel zum ersten Mal etwas über Scrum gelernt. Arie van Bennekum, ein guter Freund, hat uns etwas über DSDM beigebracht. Ich kann mich nicht einmal mehr erinnern, wofür es steht. Es war eine europäische Sache.

Alistair und Jim Highsmith hatten, ich vergesse, quasi kristalline Methoden. Es gab also eine ganze Reihe anderer Verfahren, bei denen der Marketingzweig nicht ausgebrochen war, oder bei denen es nicht um den Produktionsstandard ging. Es ging also wirklich nur darum, was wir unter uns finden konnten, was ein gemeinsames Thema über all diese leichten Verfahren war. Es ging also wirklich darum, das herauszufinden.

Amaar Iftikhar:

Ihr kommt alle zusammen, die Prinzipien kommen irgendwie zum Tragen, und lasst uns ein bisschen vorspulen. Was war die erste Reaktion auf das ursprüngliche Manifest?

John Kern:

Ja, es war sogar lustig, dass die vier Werte, die vier Kugeln so einfach sind wie früher. Die Prinzipien kamen etwas später. Ich möchte sagen, wir haben beim Award-Wiki zusammengearbeitet, aber das Original... Wenn du zu Agile Uprising gehst, kannst du sehen, dass ich ein paar Artefakte hochgeladen habe, weil ich anscheinend eine Rudelratte bin. Und ich hatte die Originaldokumente, die Alistair wahrscheinlich ausgedruckt hat, weil er derjenige war... Er und Jim lebten dort in der Nähe von Salt Lake City. Es war also wie: „Hey, lass uns herkommen.“ Und wir gehen gerne Skifahren, also machen wir es hier. Also arrangierte er das Zimmer und alles. Also gibt es ein paar lustige Artefakte, die du finden kannst. Und die Art und Weise, wie es tatsächlich zustande kam, war eine erste Einführung in jeden von uns in unsere Methoden. Und ich glaube wirklich, ein Schlüssel, wir haben unser Ego an der Tür gelassen. Ich meine, ich war jünger. Onkel Bob, einige davon, er war bei Luminar, ich weiß, ich habe immer noch Zeitschriften in der Scheune, von denen er entweder Herausgeber war oder von denen er Autor war, für Leute, die sich nicht erinnern können, was Zeitschriften sind. Kleine Heftchen, die herauskamen. Onkel Bob sagte also, Oh, wow, das ist ziemlich cool.

Und ich war nicht schüchtern, weil ich viel Erfahrung mit Schwergewichtsmethoden hatte. Also wollte ich unbedingt etwas dazu sagen... Weil ich ein paar Jahre zuvor meine eigene Lightweight-Methode veröffentlicht hatte. Ich hatte also viele Meinungen dazu, wie man den Herausforderungen eines großen Schwergewichtsprozesses aus dem Weg gehen kann. Der Höhepunkt, als wir aus der Tür gingen und nachdem wir uns die vier Werte ausgedacht hatten, war, glaube ich, dass Ward sagte: „Sir, möchten Sie, dass ich das ins Internet stelle?“ Und noch einmal, das ist 2001, also Punkt com und das Web ist sozusagen noch ziemlich neu. Und wir sagen alle, ja, klar, warum nicht? Was zur Hölle, kann nicht schaden. Wir haben etwas, wir können es genauso gut veröffentlichen. Ich glaube nicht, dass jemand zu einer Person gesagt hat: „Oh ja, das wird die Welt aus den Angeln heben, weil wir so großartig sind.“ Und wir wollten die Welt mit all dieser wunderbaren Weisheit salben. Ich glaube also nicht, dass irgendjemand dachte, dass so viel passieren würde.

Amaar Iftikhar:

Ja. Also, was hast du zu der Zeit gedacht? Also, wie wären die Prinzipien, die ihr gemeinsam ausgedacht habt, vielleicht nur für das Team zum Mitnehmen? Jeder, der da war? Was war der Plan zu der Zeit?

John Kern:

Ich denke, es war eine gängige Praxis. Wie ich schon sagte, es gab andere Gruppen, die sich oft trafen und kleine Konsortien oder kleine Zusammenkünfte veranstalteten und dann etwas veröffentlichten. Also ich denke, es war einfach, oh ja, das ist normal, dass man einige Zeit miteinander verbracht hat und Dinge aufgeschrieben hat, man könnte sie genauso gut veröffentlichen. Also ich denke, es war nicht tiefer als das, außer Bob, ich glaube, Bob könnte sagen, dass er eine Art Manifest oder irgendein Dokument herausbringen wollte, denn ich denke, das ist, was diese Art von... Ich war nie auf einer dieser Zusammenkünfte, aber weißt du, du konntest sehen, dass sie Dinge veröffentlicht haben. Ich habe das Gefühl, es war einfach etwas so Unschuldiges wie, nun, wir haben geredet, einige Dinge aufgeschrieben, könnten es genauso gut teilen.

Und dann die Prinzipien, es gab viele verschiedene Praktiken im Raum. Also, ich würde sagen, das Schöne an der Werte-Seite ist, dass Demut an oberster Stelle steht, dass sie immer noch aktiv ist. Wir decken nichts auf, ihr alle Bauern, wir haben alles herausgefunden. Nein, wir decken es immer noch auf. Und die andere Sache ist, indem ich es tue, weil ich immer noch ein aktiver Programmierer bin. Und außerdem schätzen wir das auf der linken Seite mehr als auf der rechten Seite. Manche Leute mögen sagen, es ist ein bisschen zweideutig oder etwas verschwommen, aber das ist auch ein Zeichen von Demut und dass es nicht A oder B ist. Und es ist wirklich verschwommen, und Sie müssen Ihren Kontext genug verstehen, um diese Dinge anwenden zu können. Aus der Sicht der Auftragsvergabe durch das Verteidigungsministerium waren mir sicherlich drei der vier Kugeln wirklich wichtig, weil ich gelernt habe... Klar, wir haben das Verteidigungsministerium beauftragt. Aber es ist viel wichtiger, eine Beziehung zum Kunden aufzubauen, als es ist... Denn wenn Sie den Vertrag abgeschlossen haben, haben Sie bereits verloren, was mit dem Aufbau einer Beziehung zum Kunden, dem Einzelnen einhergeht.

Und einer von Peter Codes, als wir mit Kunden und so weiter gearbeitet haben, war eines unserer Mantras, häufig greifbare Arbeitsergebnisse, auch bekannt als funktionierende Software. Man kann viel zeichnen und neun Monate lang Anwendungsfälle durchführen, aber wenn nichts läuft, ist das hübsch. Ich schätze, es ist riskant, dass man nichts, noch keine funktionierende Software hat. Es war also wirklich, glaube ich, eine Gelegenheit, die Tatsache mit anderen zu teilen, dass einige Leute zwei Wochen und andere einen Monat lang nachgedacht haben. Sogar einige der Druckprinzipien wiesen sozusagen eine ziemlich große Flexibilität auf. Ich denke, es ist wirklich wichtig, das zu beachten.

Amaar Iftikhar:

Ja, nein, absolut. Und es macht Sinn. Haben Sie oder jemand anderes, der zu dieser Zeit im Raum war, sich jemals vorgestellt, welche Auswirkungen die dort geleistete Arbeit flussabwärts haben würde?

John Kern:

Nicht dass ich wüsste. Das wusste ich bestimmt nicht. Ich erinnere mich, dass ich in meiner Karriere ein paar Mal reingekommen bin und ein paar Diagramme gesehen habe, als ich für die Firma Together Soft gearbeitet habe, und wir haben coole Sachen gebaut und ich habe gesehen, dass die Leute einige der... Oh ja, ich erinnere mich, dass ich ein Diagramm an ihrer Wand gemacht habe. Das ist irgendwie cool. Aber bei weitem nicht, wie demütigend und irgendwie befriedigend es ist. Vor allem würde ich sagen, wenn ich in Indien, Kolumbien oder Griechenland bin, scheint es fast so, als ob sie eher bereit sind, emotional damit umzugehen. Aber die Menschen sind es, es ist fast so, als wären sie durch dieses Dokument befreit worden. Und in gewissem Sinne ist das wirklich, wirklich winzig, wenn man es mit der größtmöglichen Demut sagt. Ein bisschen wie die Unabhängigkeitserklärung und die Tatsache, dass eine Handvoll Menschen... Und die Verfassung der Vereinigten Staaten. Eine Handvoll Menschen trafen sich in einem Moment, was sich nie wieder wiederholen sollte, und schufen etwas, das sozusagen auf die Welt geworfen wurde, das ein enormes Maß an individueller Freiheit und Zuversicht entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, Dinge zu tun. Und ich glaube, auf sehr kleine, ähnliche Weise hat das Manifest genau das bewirkt.

Amaar Iftikhar:

Wie Sie bereits erwähnt haben, gab es einen Zeitpunkt, an dem das Manifest entwickelt wurde, und das ist fast 20 Jahre her. Jetzt haben sich die Arbeitsweise und die Arbeitswelt drastisch verändert. Also, was sind deine Gedanken dazu? Siehst du eine weitere Version kommen? Denken Sie, dass bestimmte Aktualisierungen vorgenommen werden müssen? Denken Sie, es ist ein zeitloses Dokument? Ich würde gerne deine Gedanken dazu hören.

John Kern:

Ja, das ist eine gute Frage. Ich persönlich finde es zeitlos und ich freue mich über andere Leute, die andere Dokumente erstellen. Und das haben sie. Alistair hat The Heart of Agile, Josh Kerievsky hat Modern Agile.

Es gibt ein paar Variationen eines Themas und verschiedene Dinge, über die man nachdenken kann, was ich großartig finde. Denn ich glaube, im Gegensatz zur US-Verfassung, die einen Mechanismus zur Selbständerung vorsah, brauchten wir das nicht. Und ich glaube, es hat die Essenz dessen erfasst, wie Menschen zusammenarbeiten, um etwas Wertvolles zu produzieren. Hauptsächlich Software, denn das ist es, woraus wir zum Üben gekommen sind, ist die Softwareerfahrung. Aber es braucht nicht viel Fantasie, um das Wort Software durch Produkt oder so zu ersetzen und trotzdem viele der vorhandenen Werte anzuwenden, mit sehr, sehr geringfügigen Anpassungen vielleicht, weil sich häufig greifbare Arbeitsergebnisse ergeben.

Es muss vielleicht Modelle geben, denn du wirst keinen Wolkenkratzer bauen und ihn abreißen und sagen: „Oh, das war nicht ganz richtig“ und ihn dann wieder bauen. Nichtsdestotrotz gibt es Variationen, wie Sie häufig Ergebnisse anzeigen können. Ich denke also, dass es im Großen und Ganzen zeitlos ist. Und ich würde jeden herausfordern. Was stimmt nicht damit? Weisen Sie 20 Jahre später auf etwas hin, das irgendwie nicht stimmt. Und ich glaube, das ist das Genie dahinter, über das wir gestolpert sind... Und wahrscheinlich, weil die meisten von uns Objektmodellierer waren, ist das eines der Dinge, in denen wir wirklich gut sind, nämlich die Essenz eines Systems in die kritischsten Teile zu zerlegen. Genau darum geht es beim Modellieren. Ich denke also, wir sind irgendwie von Natur aus zu den Kernbereichen vorgedrungen, die das ausmachen, was es heißt, Software mit Menschen, Prozessen und Werkzeugen zu produzieren. Und wir haben es aufgeschrieben. Deshalb finde ich es zeitlos.

Amaar Iftikhar:

Ja, absolut nicht. Ich denke, das war eine wirklich gute Erklärung dafür, warum es zeitlos ist. Ich denke, eines der Prinzipien, die mir bei einer Art moderner hybrider oder flexibler Arbeitsgestaltung in den Sinn kommen, ist eines der Prinzipien, in denen über die Bedeutung von persönlichen Gesprächen gesprochen wird. Und in einer heutigen Welt, in der viele Gespräche nicht physisch von Angesicht zu Angesicht stattfinden, finden sie möglicherweise auf Zoom statt. Denken Sie, dass das immer noch gilt?

John Kern:

Ja, ich denke, was wir herausfinden werden mit... Remote war sozusagen ferngesteuert, vor 20 Jahren. Ich habe mit einem Team von Entwicklern in Russland zusammengearbeitet und wir hatten genug Vertrauen und physische... Ich würde jeden Monat dorthin reisen. Das Team war so aufgebaut, dass wir genug Vertrauen in die Kommunikation hatten, sodass wir aufgrund der unterschiedlichen Zeitzonen letztendlich asynchron arbeiten konnten. Und ich war an der Ostküste. 7:00 Uhr in den USA war vielleicht 15:00 Uhr in Russland, wenn ich mich erinnere. St. Petersburg. Wir konnten die Distanz also überwinden, aber das echte Leben ist kaum zu übertreffen. Und oft habe ich manchmal sogar ein bisschen mit Ron Jeffries gestritten, sodass man auf der einen Seite sagen könnte, dass das Beste, was man tun kann, persönlich ist. Aber auf der anderen Seite könnte ich argumentieren, dass ein bisschen Abgeschiedenheit die Dinge ausmacht... Du musst etwas ausführlicher sein, möglicherweise etwas präziser, aber auch ein bisschen ausführlicher. Etwas entspannter mit... Du könntest ein paar Pässe nehmen, um etwas zu bekommen, nur weil, ich meine, in der Nacht vergehen zwei Zeitzonen. Aber das beruhte auf einigen oft ersten persönlichen Treffen, und dann konnte man aus der Ferne gehen und trotzdem erfolgreich und hocheffektiv sein.

Deshalb finde ich es wichtig, dass Teams nicht einfach sagen, dass sie immer noch alles können. Und Zoom ist zugegebenermaßen viel besser als vor 20 Jahren. Zoom bekommt, zumindest kann man ein Gesicht sehen. Aber nichts ersetzt den menschlichen Kontakt. Und ich denke, auch für das Wohlbefinden ist menschlicher Kontakt wichtig. Deshalb würde ich immer noch sagen, dass der Aspekt der Interaktion im Manifest immer noch am besten mit einer gesunden Dosis persönlicher Präsenz erfüllt wird. Und das ist quasi der Schlüssel zu den meisten Dingen in Agile. Für mich geht es um Pragmatismus und nicht nur darum, dogmatisch zu sein, sondern eher darum, was für uns besser funktionieren könnte? Und sogar damit zu experimentieren, etwas ein bisschen auszuprobieren und zu sehen, wie das funktioniert. Also, auch wenn Sie das Manifest behandeln, sollten Sie es sozusagen agil behandeln.

Amaar Iftikhar:

Ja, absolut nicht. Das ist ein gutes Argument. In diesem Sinne: Was sind für Sie als Agile-Berater oder Agile-Experte die besten Praktiken oder was funktioniert, was funktioniert nicht für verteilte Teams?

John Kern:

Nun, ich denke, die Dinge, die mir in großen und noch kleineren Unternehmen begegnet sind, sind die, dass... Ich weiß nicht, ob das natürlich ist, Gott bewahre, wenn es natürlich ist, aber Tendenzen, die ich in einigen Unternehmen gesehen habe, Silos einzurichten, in denen Sie die Qualitätskontrolle, das UX, das Frontend, Sie das Backend sind, lassen meinen Kopf explodieren. Denn das bedeutet, Verzögerungen einzubauen und Kommunikationshindernisse einzubauen und eine Zusammenarbeit aufzubauen, die von Silo zu Silo weitergegeben wird, und nicht Zusammenarbeit. Davon habe ich also mehr gesehen. Und ich verstehe es, Sie möchten vielleicht eine Spezialität haben, aber dem Kunden ist das egal. Der Kunde will etwas vor der Tür haben. Wenn ich auftauche und ein Feature vom Stapel nehme, was meinst du damit, dass ich nur einen Teil davon machen kann? Das verstehe ich nicht. Und ja, ich weiß, ich bin kein Experte für alles, aber wir haben wahrscheinlich einen Experten, der herausfinden kann, was das Muster ist. Also ich finde diese Art von Trend, ich weiß nicht, ob es ein Trend ist, aber ich finde, das ist meiner Meinung nach ein Rückschritt. Und es ist besser zu versuchen, funktionsübergreifender und kollaborativer zu sein. Jeder versucht, daran zu arbeiten, das Feature auf den Markt zu bringen, und nicht nur zu versuchen, seinen kleinen Teil dazu beizutragen.

Amaar Iftikhar:

Ja, hundertprozentig. Ich denke, an Silos zu stoßen, ist ein großer Teil davon, agil zu sein, oder sogar digital zu sein. Und oft gibt es auch Abhilfemaßnahmen dafür, aber es ist viel schwieriger, praktisch damit umzugehen, es tatsächlich in einer Organisation umzusetzen, einem lebendigen Unternehmen, in dem es echte Menschen und Dynamiken gibt, mit denen man umgehen muss, und es gibt Richtlinien und Prozesse, die befolgt werden müssen. Ich denke, so allgemein Sie auch sein können, was ist Ihre Meinung als Agile-Berater für ein Unternehmen, das mit diesem Problem konfrontiert ist?

John Kern:

Eines der Dinge, die... Adaptiv ist das, wofür mein Kollege John Turley mir wirklich die Augen geöffnet hat. Ich nenne es eher die geheime Sauce oder das fehlende Stück in meiner Praxis. Und es hat mit der Denkweise des Einzelnen zu tun und mit dem, was wir vertikale Entwicklung nennen. Es klingt vielleicht wie komisches, flauschiges Zeug, aber es ist wirklich extrem wichtig. Und ich habe immer gesagt, Leute, Prozesse und Tools für, ich möchte sagen, seit Ende der Neunziger, wahrscheinlich für eine lange Zeit. Und in der ersten Phase konnte ich verstehen, warum ich manchmal einfach spektakuläre, extrem leistungsstarke Teams hatte und manchmal waren es einfach wirklich, wirklich gut, aber nicht immer der Funke und manchmal war es irgendwie, eh, das war ein bisschen meh. Und vieles davon hängt davon ab, worauf die Menschen in Bezug darauf liegen, wie sie ihre Bedeutung ausdrücken und welche Motivationsorientierung sie haben, Kommando und Kontrolle versus Autonomie.

Was wir also tun, ist, dass wir gelernt haben, dass wir Menschen zunächst helfen können, zu erkennen, dass dies existiert, und Menschen mit so genannten Entwicklungspraktiken helfen können. Etwas, das, selbst der Satz, Sie haben ihn wahrscheinlich gehört, wie sichere Experimente. Scheitern oder etwas versuchen und scheitern. Nun, wenn du jemandem dafür den Kopf abhackst, weißt du was? Sie werden wahrscheinlich einfach ziemlich still bleiben und nur tun, was ihnen gesagt wird, nicht versuchen... Ich habe ein extrem hohes Maß an Autonomie in mir, also habe ich lange daran gelebt, besser um Vergebung zu bitten als um Erlaubnis zu bitten, und ich hatte immer das Gefühl, solange ich versuche, das Richtige zu tun, um erfolgreich zu sein und das Beste für das Unternehmen zu tun, werden sie mich wahrscheinlich nicht entlassen, wenn ich einen Fehler mache. Aber nicht jeder hat so viel Freiheit in der Art und Weise, wie er arbeitet. Sie müssen also als Management helfen, das zu etablieren, und das ist eine große Sache, mit der wir zusammenarbeiten, mit Teams.

Und dann fangen wir auch mit dem Unterricht an. Falls Sie schon einmal Büroräume gesehen haben und wenn nicht, sollten Sie das tun, aber was machen Sie hier? Also, die Berater Bob und Bob kommen rein, die Effizienzberater, „Also Amaar, was machst du hier?“ Aber das ist wortwörtlich etwas, ob wir Teams dabei helfen, ein neues Produkt zu entwickeln, ist okay, was ist der Zweck? Was ist der Geschäftszweck dieses Produkts? Was machst du hier? Was willst du mit diesem Produkt machen? Welchen Wert bietet es? Das Gleiche gilt für alles, mit dem Sie als Team arbeiten. Und das ist der Grund, egal ob es sich um Software handelt, die eine Funktion hervorbringt, deren Ergebnis dem Kunden einen Mehrwert bietet, oder um ein Produkt. Aber der Punkt ist, wenn Sie das nicht verstehen, wird es dem Team jetzt wirklich schwer fallen, Entscheidungen zu treffen, die uns weiterbringen.

Wenn du also allen hilfst zu verstehen, wofür wir hier sind, und dann versuchst, die Leute zu finden, die vielleicht all die verschiedenen Silos widerspiegeln, wenn du isoliert bist, aber all die verschiedenen Elemente. Wie kommen wir sozusagen von einer Idee zum Geld oder von der Idee zum Wert in der Hand des Kunden? Und schauen Sie sich das genau an. Weil es so viele Dinge gibt, die einfach irgendwie... Technische Daten schleichen sich oft in Softwarecodebasen ein. Und das Gleiche, wir sagen sozusagen die organisatorischen Schulden, das Gleiche kann passieren. Ihre Prozessverschuldung. Am Ende kannst du einfach sagen, alles klar, wir wollen, dass das Entwicklungsteam schneller wird, John und Co., kannst du reinkommen und uns helfen, uns zu coachen? Wir wollen agil werden. Sicher, okay, ja. In Ordnung. Wir krempeln die Ärmel hoch, schauen uns um und nach einer ersten Art von Wertstromansicht sagen wir, warte, es tut mir leid, aber da ist ein kleiner Keil, es sind ungefähr 15%, das ist die Entwicklung. Und dann haben Sie die 85% damit verbracht, darüber nachzudenken.

Tun wir so, als könnten wir die Geschwindigkeit der Entwicklung verdoppeln. Welches war ursprünglich der... Ja, wir brauchen die Entwickler, um schneller zu programmieren oder so. Das ist ein Klassiker. Und nein, tust du nicht, du musst aufhören, diesen ganzen Blödsinn von vorne zu machen, der einfach verrückte, arschgroße Wasserfallprojekte mit mehreren Absprachen ist. Und tatsächlich, eine der Abmeldungen, oh mein Gott, sie findet nur einmal pro Woche statt, und wenn Sie dann einen Tippfehler haben, werden Sie abgelehnt. Du kommst nicht für einen anderen zurück... Bist du verrückt? Du hast acht Monate damit verbracht, dich für acht Wochen zu entscheiden. Entschuldigung, es sind nicht die acht Wochen. Also Dinge wie diese, was ich jedem empfehle, sich selbst zu überprüfen, ist zu versuchen... Wenn Sie sich Sorgen um Ihr Team machen, können Sie es besser machen, indem Sie einfach versuchen, aufzuschreiben, wie Ihr Prozessschritt aussieht und was ein typischer Zeitrahmen ist?

Wie viel Zeit investieren Sie in die... Weil Leute oft Dinge in Sprints zusammenfassen. Das ist ein Stapel, warum legst du Dinge in einen Stapel? Oder sie haben riesige Probleme. Nun, das ist die große Menge. Es gibt also viele, oft tief hängende Früchte. Aber was Sie sagen, es ist oft eingedrungen, so arbeiten wir und niemand fühlt sich in der Lage, uns zu ändern oder sogar innezuhalten und zu schauen, wie wir arbeiten. Also ich denke, das ist der Punkt, an dem wir normalerweise beginnen. Schauen wir uns an, wie Sie heute tatsächlich arbeiten. Und während wir das machen, kannst du dein Bauchgefühl ausplaudern, du kannst uns all die Dinge sagen, die weh tun und die schmerzhaft sind, und dann werden wir versuchen, einen besseren Weg zu finden, auf den wir hinarbeiten können, im Sinne einer effektiveren Arbeit. Denn unser Ziel ist es, Teams dabei zu helfen, Wege zu finden, um sinnvollere und unterhaltsamere Arbeit zu leisten. Weil es viel Spaß macht, wenn es klickt und wenn Sie in einem guten Team sind und den Kunden ein Lächeln ins Gesicht zaubern, ist es schwer, sich fast von der Arbeit fernzuhalten, weil sie so viel Spaß macht. Aber wenn es das nicht ist, wenn es Plackerei ist und Sie nur ein Rädchen im Getriebe sind und Dinge Monate brauchen, um aus der Tür zu kommen, ist es ein Job. Es macht nicht so viel Spaß.

Amaar Iftikhar:

Ja. Viele der Punkte, die Sie dort erwähnt haben, haben bei mir großen Anklang gefunden, und die häufigsten Schmerzpunkte. Es klingt, als hättest du irgendwie alles gesehen. Übrigens, wenn Sie noch keine Büroräume gesehen haben, müssen Sie sie sich unbedingt ansehen. Es ist ein wirklich guter. Sie haben jetzt viel über die Herausforderungen gesprochen, mit denen ein verteiltes Team konfrontiert ist. Jetzt möchte ich es umdrehen und Sie fragen, wie das perfekte verteilte Team heute aussieht, das agile Werte lebt und atmet?

John Kern:

Ja. Ich weiß nicht, ob du jemals so etwas haben kannst, ein perfektes Team. Ich würde sagen, ich greife auf die Typen von verteilten Teams zurück, mit denen ich gearbeitet habe, und das geht auf die späten Neunziger zurück. Also ich mache das schon sehr, sehr lange. Ich habe es wirklich nur remote gemacht, egal ob mit Entwicklern in Russland oder unten in North Carolina oder an ähnlichen Orten. Und ich glaube, das Geheimnis war eine Kombination aus persönlichen... Wenn Sie als Gruppe irgendwohin gehen möchten, gibt es Dinge, die Sie tun können, um das Eis zu brechen, um einige, was Sie als Teambuilding-Aktivitäten bezeichnen könnten, zu organisieren.

Und nicht nur, hey, lass uns einen Hochseilgarten machen und uns gemeinsam zu Tode erschrecken lassen. Sondern auch Dinge, die sich darauf beziehen, warum wir hier sind, was versuchen wir zu erreichen? Und lassen Sie uns darüber sprechen, ob es das Produkt ist, das wir herstellen wollen, und das als Gelegenheit nutzen, uns um etwas zu verbinden und genug Fleisch an den Knochen zu bekommen, genug Skelette davon, wie es aussehen könnte. Weil es gute Möglichkeiten gibt, anzufangen und eine gute Grundlage zu haben. Und das ist Teil dessen, was ich seit Jahrzehnten praktiziere. Wenn Sie die Dinge richtig einrichten und verstehen, dass gerade genug Anforderungen vorliegen, verstehen Sie... Und ich mache viel Domänenmodellierung mit UML und solche Dinge. Ich verstehe einfach, was der Problembereich ist, den wir zu lösen versuchen, um die angestrebten Ziele zu erreichen, und ein Gefühl für die Architektur zu bekommen, die wir wollen. All diese Dinge sind also gemeinsame Anstrengungen.

Wenn Sie also genug von einem Ausgangspunkt haben, an dem Sie zusammengearbeitet haben, kommen Sie rein und, sagen wir, Sie mussten sogar irgendwo eine Wohnung mieten, weil niemand in der Nähe des Büros wohnte, also sind Sie alle irgendwohin geflogen. Ich meine, das ist meiner Meinung nach gut angelegtes Geld. Weil damit das Fundament beginnt. Wenn Sie sozusagen Brot gebrochen oder ein paar Bier getrunken haben oder zusammen programmiert und Dinge gemacht haben und dann zu Ihren entfernten Büros zurückkehren, um die nächsten Schritte zu unternehmen und dann zu erkennen, wann Sie sich vielleicht wiedersehen müssen. Es ist also wirklich wichtig, zu verstehen, wie wichtig es ist, diese Beziehungen frühzeitig aufzubauen, damit Sie unverblümt sprechen können. Und ich habe ein paar gute Leute, die seit etwa 2006 eine Produktions-App für Feuerwehrleute betreiben.

Amaar Iftikhar:

Ja, sehr cool.

John Kern:

Und dieser Freund, mit dem ich gearbeitet habe, wir stehen uns so nahe, dass wir... Das macht unsere Gespräche aus, wir müssen nicht um den heißen Brei herumreden, wir müssen uns keine Sorgen machen, jemanden zu beleidigen, wir kommen einfach, bumm, auf den Punkt. Weil wir wissen, dass wir die Kinder des anderen nicht als hässlich bezeichnen. Wir versuchen nur, schnell etwas zu erledigen.

Und der Aufbau einer solchen Beziehung erfordert Zeit und Mühe und Zusammenarbeit. Und das ist meiner Meinung nach ein gutes, erfolgreiches, verteiltes Team. Man muss von Zeit zu Zeit zusammenkommen und diese Beziehungen aufbauen und wissen, wann man vielleicht wieder zusammenkommen muss, wenn etwas ein Problem ist. Aber ich denke, der Schlüssel zum Erfolg ist, dass es die Zeit verkürzt. Weil Sie vielleicht von Dingen wie den Gruppenformen gehört haben, wenn das die Leistung auf der Y-Achse ist, die sie bilden und sie sich auf einem bestimmten Leistungsniveau befinden, dann müssen sie stürmen, bevor sie wieder normal werden und bevor sie anfangen, Höchstleistungen zu erbringen. Es ist also diese Form, Storm. Du wirst schlimmer, wenn du stürmst. Und stürmen bedeutet, wirklich zu verstehen, wo wir stehen. Und wenn wir darüber streiten, sollte das meiner Meinung nach nicht Erbschaft sein, Amaar. Und dann sagst du: „Oh Bullshit, es ist wirklich...“

Und noch einmal, wir sind nicht persönlich, aber wir lernen die Sichtweisen des anderen kennen und wir lernen, respektvolle Debatten zu führen und sozusagen einige Argumente vorzubringen, um an den besseren Ort zu kommen. Und ich habe in einigen Unternehmen gearbeitet, die Angst vor Stürmen haben, und es fühlt sich an, als ob man nie leistungsstark ist.

Jeder ist zu höflich. Es ist wie, komm schon. Und ich liebe es, mit meinen russischen Kollegen zusammenzuarbeiten. Es war ihnen scheißegal, ob ich einer der Gründer war. Und ich bin froh, denn ich will kein Privileg, ich will so etwas nicht. Nein, lass uns das ausfechten. Mögen die besten Ideen gewinnen. Dorthin willst du kommen. Und wenn du nicht dorthin kommst, weil du nicht genug von einer Beziehung hast und du dazu neigst, die Dinge, die gesagt werden mussten, nicht zu sagen, weil du höflich bist, dann wird es wirklich lange dauern, bis du erfolgreich bist. Und das ist eine Menge Geld und das ist eine Menge Erfolg, und die Leute könnten gehen.

Ich denke, das Wichtigste ist, wenn man remote ist, ist das okay, aber die schiere Abgeschiedenheit ist eine echte Herausforderung. Und du musst irgendwie herausfinden, wenn du nicht zusammenkommen kannst, um zu lernen, wie man sich formt und stürmt und diese Bindungen von Angesicht zu Angesicht aufbaut, dann musst du über Zoom herausfinden, wie das geht. Weil du es tun musst, denn wenn du es nicht tust, wenn du nie Worte hast, dann glaub mir, du bist immer noch nicht leistungsstark.

Amaar Iftikhar:

Ja, ich habe irgendwie das Gefühl, dass es den Kandidaten auf dem Markt jetzt fast ein Wettbewerbsvorteil ist, völlig remote zu sein, weil es ein Kampf um Talente ist. Aber wenn ich das richtig verstehe, sagen Sie, dass das persönliche Element so wichtig ist, um wirklich gute Leistungen zu erbringen, und diese Ideen widersprechen sich meiner Meinung nach irgendwie.

John Kern:

Ja. Und nochmal, da ich seit Ende der Neunziger abgelegen war, mache ich das schon lange. Und nach Russland zu pendeln ist der längste Weg, den ich je gemacht habe, seit drei Jahren. Ich meine, das ist ein verdammt langer Flug, um mehr als sieben Mal dorthin zu pendeln, oder was auch immer zur Hölle es war. Wie dem auch sei, ich habe immer gesagt, dass Fernsein nicht jedermanns Sache ist, denn das ist es wirklich nicht. Ich meine, du musst wissen, wie man arbeitet, ohne dass jemand in der Nähe ist, und arbeiten kann. Ich meine, es hat seine eigenen Herausforderungen. Und ja, es mag ein Vorteil sein, aber ich denke, Sie müssen sich die möglichen Vorteile ansehen und auch herausfinden, kann ich sie zusammenfassen in... Es muss nicht alles oder nichts sein. Und ich denke, das kann ein leichter Fehler sein, vielleicht ist es, alles klar, cool, wir müssen keine Büroräume haben. Das sind eine Menge Einsparungen für das Unternehmen. Ja, aber vielleicht bedeutet das, dass Sie einige Remote-Arbeitsplätze für gelegentliche Zusammenkünfte benötigen, oder finden Sie es heraus.

Aber ja, ich denke sogar... Und bestimmte Unternehmen könnten anders funktionieren. Zu Beginn der Entwicklung eines Produkts wünsche ich mir eine intensive Zusammenarbeit und ich möchte an einen Punkt kommen, an dem es fast so weit ist, ich habe das Gefühl, dass das Produkt so läuft, dass, wenn man die Dinge erst einmal ins Rollen gebracht hat und irgendwie aufgestanden ist, etwas Schwung bekommt, es jetzt am schwierigsten ist, vor einem agilen Team zu stehen, egal ob persönlich oder remote. Sobald die Dinge rollen und schaukeln und es so ist, als würde alles klicken, kannst du einfach die verbleibenden Funktionen wie Bum, Bum, Bum, Bum herausschlagen. Ja, okay, dann müssen wir wahrscheinlich...

Es sei denn, wir haben Möglichkeiten, uns zu paaren oder solche Dinge. Ich sage, wenn wir zusammen sind, ist Mobbing einfacher. Ich bin sicher, es gibt Möglichkeiten, das aus der Ferne zu machen, aber in einem Raum zu sein, ich weiß nicht, es ist viel einfacher, als sich über Zoom zu koordinieren. Du, hey, da ist dieses Problem, lass uns nach dem Standup alle hier rumhängen, weil wir einfach darüber moben werden. Es braucht also nicht viel gegen alles, was weit entfernt ist, es gibt ein bisschen mehr, okay, wir müssen uns abstimmen, und sogar verschiedene Zeitzonen werden noch schlimmer. Also ja, lassen Sie sich nicht davon mitreißen, dass Fernzugriff das Ende aller Dinge ist. Weil ich das Gefühl habe, dass es einen geben wird... Ich wette, es wird eine Gegenreaktion geben.

Amaar Iftikhar:

Und ich nehme das zurück, weil ich von Agile komme, der Person, die das täglich tut und Teams hilft, agil zu werden. Ich glaube Ihnen auf jeden Fall beim Wort. Und aufgrund meiner Erfahrung habe ich auch gesehen, dass nichts wirklich besser ist als eine gute Whiteboarding-Sitzung. Das ist wirklich schwer online zu replizieren. Ich meine, wir haben diese tollen Tools, aber nichts ahmt die reale Erfahrung nach, nur ein einfaches Whiteboard und einen Marker in der Hand zu haben. Diese Kommunikation ist so mächtig.

John Kern:

Toller Punkt. Stimmt, denn ich hatte gerade bei der einen Firma, bei der ich fünf Jahre lang gearbeitet habe, wir haben ein hochentwickeltes, auf Bestellung entwickeltes Verkaufswerkzeug für die Pumpenherstellung gemacht für... Es war also meine Lieblingswelt, weil sie meine Strömungsdynamik als Luft- und Raumfahrtingenieur mit meiner Liebe zur Entwicklung von SaaS-Produkten und der Entwicklung neuer Software und ähnlichem verband. Und selbst wenn wir noch ein Kind hatten, interviewten wir an der Lehigh University und wir hatten einige junge Absolventen, die mit uns arbeiteten und sie mit einbeziehen konnten, und da war ein Raum hinter meinem Laufband, und wir gingen hinein, wir veranstalteten Jam-Sessions zum Modeln und Entwickeln neuer Features. Und Mann, du hast recht. Nur diese viszerale dreidimensionale Erfahrung. Ja, Miro geht es großartig. Oder irgendein anderes Werkzeug, aber ja, es ist nicht dasselbe. Du hast absolut recht. Das ist ein gutes Argument. Das bringt mich fast dazu, mich nach den guten alten Zeiten zu sehnen. [unhörbar 00:42:04]

Amaar Iftikhar:

Ich denke, die guten alten Zeiten gibt es immer noch. Ich denke, selbst jetzt war es eine erfrischende Zeit für mich, bei Easy Agile zu sein. Ich bin jetzt erst seit knapp zwei Monaten hier. Und es gibt eine starke persönliche Dynamik. Und auch hier ist es optional. Wenn die Leute aus der Ferne oder hybride Menschen sind oder ab und zu pendeln müssen, ist das eine sehr verständnisvolle Umgebung. Aber wenn Sie einmal im Büro oder persönlich sind, spüren Sie gewissermaßen den Effekt, den Sie beschrieben haben, und Sie sind motiviert, für den Endkunden etwas zu liefern. Du willst einfach nur zurückkommen. Es ist ein süchtig machendes Gefühl, ich möchte wieder persönlich sein und in Echtzeit persönlich zusammenarbeiten.

John Kern:

Das ist wunderbar gesagt, denn das ist... Eines der Unternehmen, mit dem wir in Südafrika zu kooperieren beginnen, sie stehen an einem Scheideweg, mit dem wir zu kämpfen haben, alle waren abgelegen, aber Mann, die paar Male, als wir zusammen waren, haben wir so viel erreicht. Und du beschreibst die Flamme, die Wärme, die entsteht, wenn man die Motten zur Flamme kommen lässt. Ich meine, es zu pflegen und dann die Flammen des Guten zu entfachen und die Leute dazu zu bringen, sich daran zu beteiligen und es zu genießen. Und manchmal, ja, ich muss zu Hause sagen, ich habe die Kinder oder den Hund, das ist auch okay. Aber die Option zu geben, glaube ich, ist unser Ziel. Und ich glaube den Unternehmen, die in der Lage sind, diese hybride Kultur aufzubauen, in der beide akzeptiert werden und weder das eine noch das andere vorgeschrieben wird, sondern ein so leistungsstarkes Team aufgebaut wird, das die Leute im Grunde dazu ermutigt, sich für die Dinge zu entscheiden, die zu diesem Zeitpunkt am sinnvollsten sind. Und ich denke, dass diese Unternehmen sozusagen das Sagen haben werden.

Amaar Iftikhar:

Ja, absolut. Es war so nett, mit dir zu chatten, John, und das hat mir wirklich Spaß gemacht. Ich möchte das Publikum mit einem Ratschlag für verteilte agile Teams von Ihnen abschalten. Wir haben viel über die Bedeutung der persönlichen Zusammenarbeit gesprochen. Wir haben über die Prinzipien des agilen Manifests gesprochen. Nun, was wäre der eine Ratschlag, wenn Sie an beide denken? Wenn Sie möchten, dass die Agile-Manifeste in verteilten agilen Teams lebendig und lebendig sind, welchen Ratschlag können Sie Unternehmen geben, die gerade die gleichen Probleme durchmachen? Was kannst du ihnen als letzten Ratschlag geben?

John Kern:

Nun, ich denke, ein Satz, den ich gerne verwende, um das Manifest festzuhalten, ist: „Kümmere dich um die Lücke“. In meiner Art von Wortspiel meine ich die Zeitlücke zwischen dem Ergreifen einer Handlung und dem Erhalt einer Antwort. Ob es darum geht, was machen wir mit dem Büro, was machen wir mit der Fernbedienung, was machen wir mit dieser Funktion, was machen wir mit dieser Codezeile? Der Zeitunterschied ist, es ist eine Art Metapher dafür, bescheiden genug zu sein, Dinge als Hypothese zu behandeln. Seien Sie sich Ihrer selbst also nicht so verdammt sicher, was das Büro angeht, ob es um das Büro geht, ob es um ein entferntes oder verteiltes Büro geht. Behandeln Sie die Dinge stattdessen als Hypothese. Seien Sie neugierig und experimentieren Sie sicher mit verschiedenen Methoden und sehen Sie, was funktioniert. Und hab keine Angst vor Veränderungen. Es ist auch keine lebenslange Haftstrafe, Sie müssen Ihr Unternehmen, Ihr Projekt oder Ihr Team für den Rest Ihres Lebens in eine Richtung führen. Nein. Sag es nicht dem Chef, aber Arbeit ist subventioniertes Lernen. Ich habe nie Leute verstanden, die immer wieder das Gleiche tun, weil sie keine Erlaubnis bekommen haben. Versuch es einfach. Das wäre also mein Abschiedssatz, wenn es darum geht, diese Entscheidungen zu treffen. Achten Sie auf die Lücke und seien Sie wirklich bescheiden, wenn es darum geht, Annahmen zu treffen, Ihre Hypothesen zu testen und die Zeitspanne zwischen dem Ergreifen von Maßnahmen und dem Erleben einer Reaktion zu verkürzen.

Amaar Iftikhar:

Oh, das ist großartig. Oh, danke. Ich wünschte wirklich, wir könnten das Band laufen lassen und einfach noch ein paar Stunden darüber reden, aber wir beenden es genau dort mit dem wirklich guten Ratschlag, mit dem du das Publikum verlassen hast. Jon, danke nochmal, dass du im Podcast warst. Und es hat uns wirklich sehr viel Spaß gemacht, Ihnen zuzuhören und aus Ihren Erfahrungen zu lernen.

John Kern:

Oh, es war mir ein Vergnügen. Jederzeit. Freue mich, noch ein paar Stunden zu reden, aber vielleicht nach ein paar Bieren.

Amaar Iftikhar:

Ja.

John Kern:

Außer dass es dein Morgen ist, mein Abend. Daran werde ich arbeiten müssen.

Amaar Iftikhar:

Ja.

John Kern:

Das freut mich, Amaar.