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Easy Agile Podcast Ep.19 Die Kombination von Ikigai und OKRs hilft agilen Teams, großartige Ergebnisse zu erzielen

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In dieser Folge wurde ich von Leandro Barreto, dem Lead Software Engineer bei Miro, begleitet.

Leandro ist dafür verantwortlich, Konstruktions- und Produktteams mithilfe von Kennzahlen und KPIs dabei zu unterstützen, produktiver zu sein, wobei der Schwerpunkt auf der Steigerung ihrer betrieblichen Effizienz liegt. Vor seinem Umzug nach Europa arbeitete Leandro als Leiter des technischen Vertriebs für ein Atlassian-Partnerunternehmen in Brasilien.

In dieser Episode haben wir darüber gesprochen;

  • Ikigai — was ist das und wie erreicht man es?
  • Die Vorteile von OKRs
  • Wie können wir Agile, Ikigai und OKRs kombinieren?
  • Wie Ikigai agilen Teams helfen kann, großartige Ergebnisse zu erzielen und motiviert zu bleiben

Ich hoffe, euch gefällt die heutige Folge genauso gut, wie ich sie aufgenommen habe.

Transkript

Robert O'Farrell:

Willkommen, alle, zum Easy Agile Podcast. Wir haben heute eine Folge mit Leandro Barreto, einem leitenden Softwareingenieur bei Miro. Ich bin dein Gastgeber für heute, Robert O'Farrel. Ich bin der technische Leiter von Growth bei Easy Agile. Bevor wir diesen Podcast starten, möchte ich den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, danken, den Menschen im Duruwa-sprachigen Land. Wir erweisen den Ältesten der Vergangenheit, Gegenwart und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und zollen allen Aborigines, Torres Islandern und Ureinwohnern der First Nations, die heute im Podcast zu uns kommen, den gleichen Respekt.

Robert O'Farrell:

Leandro arbeitet derzeit als leitender Softwareingenieur bei Miro, wo es seine Aufgabe ist, Ingenieur- und Produktteams durch Kennzahlen und KPIs dabei zu unterstützen, produktiver zu sein, wobei der Schwerpunkt auf der Steigerung ihrer betrieblichen Effizienz liegt. Vor seinem Umzug nach Europa arbeitete er für ein Atlassian-Partnerunternehmen in Brasilien und war dort als Leiter des technischen Vertriebs tätig, mit dem Ziel, das Serviceangebot in Lateinamerika zu erweitern. Willkommen, Leandro. Schön, dass du heute hier bist.

Leandro Barreto:

Ja. Danke, Rob. Danke auch für das Easy Agile für die Einladung. Es ist mir eine Freude, heute hier zu sein.

Robert O'Farrell:

Fantastisch. Du bist hier, um über Ikigai, Ziele und wichtige Ergebnisse oder OKRs in Agile zu sprechen, also lass uns loslegen. Ikigai, was ist das? Kannst du uns kurz oder lang erklären, was das ist?

Leandro Barreto:

Ja, natürlich, natürlich. Also, Ikigai, sage ich damit, ist eine Lebensphilosophie, die so viel bedeutet wie ein Grund für das Sein oder der Sinn des Lebens. Die Welt Ikigai stammt also aus einem Dorf im Süden Japans, wo die durchschnittliche Lebenserwartung der Menschen über 100 Jahre beträgt. Ikigai ist also im Grunde in vier Komponenten unterteilt. Die erste, Dinge, die du liebst. Zweitens etwas, in dem du gut bist, dann etwas, das dich gut bezahlt. Und schließlich etwas, das die Welt braucht. Also, wenn du alles zusammensetzt, dann hast du den Ikigai, aber das ist nicht einfach. Also, lassen Sie mich ein wenig über jedes dieser Unternehmen sprechen.

Leandro Barreto:

Also, das Erste ist etwas, das du liebst, etwas, das dich präsent macht, etwas, das du dich fragen musst, was du wirklich gerne tust? Was macht dich glücklich? Was ist deine Absicht, die dich dazu bringt, Zeit zu verlieren und die Zeit zu vergessen? Also zum Beispiel Lesen, Tanzen, Singen, Malen, Lernen, Unterrichten usw. Vielleicht ist es im Moment ein bisschen schwierig, darauf zu antworten, aber zu verstehen und danach zu streben, was man liebt, ist grundlegend, damit man ein gesundes Gleichgewicht zwischen Lernen, Praktizieren, Testen, Scheitern, erneutes Versuchen und der Wiederholung des Kreises erreichen kann.

Leandro Barreto:

Ein Beispiel, das ich Ihnen geben kann, ist zum Beispiel, dass ich zum Beispiel einen Jiu-Jitsu-Lehrer hatte, der, egal an welchem Tag, immer trainierte. Und ich erinnere mich, dass mir eines Tages der Arm verletzt wurde. Und am nächsten Tag erhielt ich um 6 Uhr morgens eine Nachricht von ihm, er fragte, ob es mir gut geht. Und als ich aufwachte, schrieb er mir eine SMS wie: „Hey, bist du okay? Wirst du heute trainieren können?“ Und ich sagte: „Whoa, lass es ruhig angehen, Mann.“ Das ist sehr lustig, weil unser Unterricht um 18.00 Uhr ist und er pünktlich im Tatami oder Dojo war. Das englische Wort dafür kenne ich nicht.

Robert O'Farrell:

Ja, Dojo. Ja, wir haben ein Dojo. Ja.

Leandro Barreto:

Dojo. Fantastisch. Ja. Und er war immer pünktlich. Und nach dem Unterricht sagte er immer, dass er nach dem Unterricht früher nach Hause gehen möchte, weil er Privatunterricht hat. Also trainiert er immer von morgens bis abends weiter und man kann die Leidenschaft in seinen Augen sehen, wenn er über Jiu-Jitsu spricht. „Es ist eine Leidenschaft für mich“. Ein bisschen übertrieben.

Robert O'Farrell:

Etwas, das ihn auf jeden Fall morgens aufstehen ließ und ihn den ganzen Tag über bis zum späten Abend am Laufen hielt, wie es sich anhört.

Leandro Barreto:

Exakt. Ja. Und dann haben Sie die zweite Komponente, in der Sie gut sind. Etwas, das du immer mit dir selbst verbessern kannst. Also zum Beispiel, worin du wirklich gut bist. Das ist ziemlich schwer zu beantworten, aber die Leute sagen, dass ich... etwas Richtiges mache oder was sie sagen, etwas Positives als das, was ich tue. Ich erinnere mich zum Beispiel an das Buch Outliers von Malcolm Gladwell, in dem es heißt, dass man normalerweise 10.000 Stunden damit verbringen muss, etwas zu üben, um gut darin zu sein.

Leandro Barreto:

Nehmen Sie es also nicht als Hindernis, sondern als Motivation, weiterzumachen und diesen Teil dessen zu verstehen, worin Sie gut sind. Es ist eine gute Möglichkeit, sich zu verbessern. Und der dritte Teil ist, was dich gut bezahlt? Also, Geld ist was... Manche Leute sagen: „Hey, Geld bringt nicht... Es ist nicht... wie kann ich das sagen?

Robert O'Farrell:

Geld macht nicht glücklich?

Leandro Barreto:

Ja, genau. Aber es macht dir ein Dach über dem Kopf. Es sorgt dafür, dass Sie Ihrer Familie ein gutes Leben bieten. Es bringt dich zum Reisen. Es bringt dich dazu, ein Hobby zu haben. Laut Maslow ist es zum Beispiel eine der Grundlagen des Menschen, über Sicherheit nachzudenken. Wir brauchen also diese Sicherheit, damit wir uns als Person verbessern können. Also, Geld hilft dir, es zu erreichen. Ja. Also, finde etwas, das dir das Leben so angenehm macht, wie du es dir wünschst. Also, sonst wirst du immer nach etwas suchen, das du nie hattest. Also zum Beispiel Zeit.

Leandro Barreto:

Sie werden also so viel Zeit damit verbringen, darüber nachzudenken, wie Sie mehr Geld haben können? Und hier ist der Fehler: Sie werden niemals bezahlt werden, weil Sie täglich feststecken und darüber nachdenken, wie Sie an Geld kommen können, anstatt Ihre Fähigkeiten zu verbessern, um Geld zu verdienen. Richtig? Und dann hast du das, was die Welt braucht. Hier geht es also darum, einen Vorschlag dafür zu finden, was Sie tun und was für die Gesellschaft von Wert ist, Ihr Vorschlag. Und manchmal ist es ziemlich schwierig, genau das zu finden, weil wir heutzutage eine Vielzahl von Positionen und Verantwortlichkeiten innehaben. Und heute, da die Technologie immer weiter ausgebaut wird, haben wir jeden Monat neue Stellen, die von Unternehmen besetzt werden müssen, die unterschiedliche Fähigkeiten, Soft Skills und Hard Skills benötigen.

Leandro Barreto:

Und hier lautet das Schlüsselwort: Servieren. Also, ich werde ein persönliches Beispiel geben. Eines der Dinge, die ich als junger Teenager am meisten vermisst habe, war zum Beispiel, jemanden zu haben, der mir helfen kann, die Technologie zu erkunden, damit ich einen Job bekommen kann. Es war also Anfang 2000 und es war ziemlich schwierig.

Robert O'Farrell:

Ja, sehr wohl.

Leandro Barreto:

Das Internet fängt an, alles ist neu.

Robert O'Farrell:

Leute auf Einwahl, Internet war langsam.

Leandro Barreto:

Erinnerst du dich an das Geräusch wie prshh?

Robert O'Farrell:

Oh, ja. Es fällt mir in meinen Träumen ein, glaube ich. Ich habe es in dieser Zeit so oft gehört.

Leandro Barreto:

Meine Familie und meine Freunde waren nicht im IT-Bereich tätig. Es gibt also niemanden, der mir dabei hilft. Also musste ich es selbst lernen. Scheint unmöglich. Aber ich habe Zeit gebraucht, um es zu lernen und in ein Unternehmen mit einer guten Position einzusteigen, sagen wir, das gibt mir Geld und die Möglichkeit, viel schneller mehr zu lernen. Deshalb widme ich seit 2013 einen Teil meiner Zeit dem Unterrichten junger Menschen und fungiere als Mentor, um ihnen beim Eintritt in diesen Markt zu helfen, damit sie neue Fähigkeiten erlernen können. Ich kann ihnen Wege eröffnen, mit den richtigen Leuten in Kontakt treten, mit Leuten, die für sie wichtig sein werden, und das alles mit dem Ziel, ihre Entwicklungsentwicklung zu beschleunigen und ihnen die Möglichkeit zu geben.

Leandro Barreto:

Und das ist für mich sehr bedeutsam, weil ich auch denen helfe, die keine Referenzen haben und manchmal keine Chance haben. Und je mehr ich ihnen diene, desto mehr verdiene ich und ich wachse mit ihnen. Ich kam also zum Beispiel so rüber, als ich Ikigai kennengelernt habe, ein weiteres persönliches Beispiel.

Robert O'Farrell:

Entschuldigung. Bevor wir dazu kommen, wiederhole ich es nur. Also, die vier Komponenten, es gibt etwas, bei dem man wirklich Zeit verliert, etwas, bei dem man sehr leicht in den Fluss gerät. Und dann ist die zweite Komponente die Sache, bei der Sie sich sehr sicher sind, etwas, das Sie ziemlich gut können. Die dritte ist etwas, das dich gut bezahlt, und die vierte, etwas zu sein, wo es nötig ist. Also, ich wiederhole das nur. Das ist richtig?

Leandro Barreto:

Korrekt. Korrekt.

Robert O'Farrell:

Also, ich denke, um zu unserer zweiten Frage zu kommen, die Sie wie bei sich selbst natürlich im geschäftlichen Sinne anwenden können, aber in persönlicher Hinsicht, wie war Ihre Reise dorthin, und glauben Sie, dass Sie Ikigai erreicht haben, wäre wohl meine nächste Frage?

Leandro Barreto:

Ja. Ja, ich persönlich habe einige Dinge in meinem Leben, die mir sehr klar sind. Ich bin immer noch nicht da, aber sagen wir, ich bin dabei.

Robert O'Farrell:

Laufende Arbeiten

Leandro Barreto:

Exakt. Arbeit ist im Gange. Also, ich habe klare Ziele und ich habe im Kopf, wo ich in ein paar Jahren hin will, damit ich mich nicht entmutigen lasse, wenn das Wetter kalt oder warm ist, wenn der Aktienmarkt steigt oder fällt. Und das Einzige, worauf ich mich konzentriere, ist, 1% besser zu sein als gestern. Und das gibt mir eine Sicherheit, die verhindert, dass ich Zeit und Dinge verschwende, die keinen Sinn ergeben oder für mich in Zukunft einfach keine Rolle mehr spielen. Also nehme ich meine Karriere und auch mein Privatleben in diesem Punkt sehr ernst. Also, ja, sagen wir, das ist in Arbeit.

Robert O'Farrell:

Ich liebe das Wort Sicherheit, das du da benutzt. Ich denke, es ist eine Parallele zu einem Wort, das wir auch verwenden, wenn es um den Plan geht, den wir haben, der das Kernelement ist, um sicherzustellen, dass wir die Dinge tun, die wichtig sind. Denken Sie, dass Sie dadurch auch das Gefühl haben, sich darauf zu konzentrieren, was Sie in Bezug auf Ihre persönliche und berufliche Entwicklung in Angriff nehmen und zu was Sie Ja sagen und zu was Sie Nein sagen?

Leandro Barreto:

Ja, absolut. Ja, absolut. Wenn du weißt, wohin du willst, ist es einfacher, Ja oder Nein zu etwas zu sagen, das dir einfällt. Ein anderes persönliches Beispiel, an das ich mich erinnere, war vor etwa 12 Jahren, vor 12 bis 13 Jahren, als ich mich darauf konzentrierte, Java zu lernen, zum Beispiel Java-Programmierung. Weil ich weiß, dass ich mittelfristig gerne Java-Architekt werden würde. Also muss ich meine Fähigkeiten in dieser Programmiersprache verbessern.

Leandro Barreto:

Während dieser Zeit nahm die Firma, in der ich gearbeitet habe, einige Änderungen vor und dann fragten sie mich: „Hey, ich weiß, dass du gut in Java bist. Du lernst, aber du musst während dieser Zeit anfangen, diese andere Sprache zu lernen, Ruby on Rails. Aber zumindest für den Moment musst du Java vergessen.“ Und dann sagte ich: „Mm-mm. Nein, nein.“

Robert O'Farrell:

Das ist nicht das, was ich tun möchte.

Leandro Barreto:

Exakt. Ich verstehe vollkommen, dass das die Entscheidung eines Unternehmens war. Aber an diesem Punkt beginnt es, meinen Fokus auf das, was ich erreichen möchte, vom Unternehmenszweck zu trennen. Es macht also keinen Sinn, in diesem Unternehmen weiterzumachen. Ich bat darum zu gehen. Und wieder, die beste Entscheidung aller Zeiten, denn dann trat ich in ein anderes Unternehmen ein, in dem ich so viel gelernt habe. Und dann, in drei Jahren, wurde ich Java-Architekt.

Robert O'Farrell:

Ja. Das ist ein fantastisches Beispiel für diesen Fokus. Ich bin ziemlich neugierig, was die vier Komponenten angeht, die Sie zuvor erwähnt haben. Was ist für Sie persönlich wohl leicht zu erreichen oder zumindest Klarheit darüber zu erlangen? Und was fandest du schwieriger?

Leandro Barreto:

Gute Frage. Gute Frage. Ja. Also, etwas zu lernen, das man nicht kennt, ist immer eine Herausforderung, aber wenn man einen Wunsch oder einen klaren Fokus hat, wo man in ein paar Jahren hin will, beginnen sich die Dinge für einen zu klären. Zum Beispiel habe ich 2014 meinen MBA in den Vereinigten Staaten verlängert, um etwas über Unternehmertum und Dinge zu lernen, die für mich wirklich, wirklich wichtig waren. Aber ein völlig neues Gebiet, ich habe keine Ahnung, was mich erwartet, aber es gibt mir die Vision,... Mit anderen Worten, ich hatte immer die Idee, mein eigenes Unternehmen zu gründen. Ich weiß also, dass ich kurzfristig, nicht kurzfristig, sondern mittelfristig, mindestens fünf Jahre bis vier Jahre, in diesem Zeitraum, mein Unternehmen haben möchte.

Leandro Barreto:

Nachdem ich diesen MBA gemacht hatte, kehrte ich nach Brasilien zurück und begann, mich in Situationen zu versetzen, in denen ich diese neuen Dinge lerne. Und 2016 eröffne ich unser Restaurant in Brasilien. Also, wenn du ein Ziel hast, Dinge, und das ist ziemlich lustig, weil das Universum anfängt, dir zu helfen.

Robert O'Farrell:

Ich glaube, du machst in vielerlei Hinsicht auch dein eigenes Glück.

Leandro Barreto:

Ja.

Robert O'Farrell:

Also, wenn du jemanden hättest, der etwas über Ikigai lernen möchte und wegen deiner Erfahrung und deines Ratschlags, wie man es auf sein Leben anwenden kann, was denkst du, wäre dein Rat an jemanden, der nicht viel darüber weiß?

Leandro Barreto:

Gute Frage. Gute Frage. Also, ein Tipp, den ich oder einen Rat, den ich geben kann, ist, und ich finde das fantastisch und ich wende ihn täglich an. Verschwenden Sie keine Zeit täglich mit kleinen Entscheidungen, denn jeden Tag müssen wir Tausende von Entscheidungen treffen und unsere Gehirnkapazität ist täglich begrenzt, zumindest täglich. Es gibt also Zeiten, in denen wir uns geistig erschöpft fühlen, wenn Sie beispielsweise sechs Besprechungen hintereinander an einem Tag haben. Am Ende des Tages warst du total müde. Richtig? Und ich habe einmal gelesen, dass die klügsten Köpfe keine Zeit damit verschwenden, über kleine Dinge nachzudenken, zum Beispiel trug Steve Jobs jeden Tag die gleichen Jeans und das gleiche T-Shirt. Und er musste nicht darüber nachdenken, es zu benutzen. Er hat es einfach genommen und wiederverwendet.

Leandro Barreto:

Also, in dieser Zeit, was ich 2018 gemacht habe, mehr oder weniger, als ich Ikigai vorgestellt wurde. Also, was ich getan habe, ich lebte alleine in einer Wohnung in Brasilien. Also beschloss ich, es zu ändern, mein Leben. Was ich getan habe, ich habe meinen gesamten Kleiderschrank mit Dingen gespendet, die ich fast nie benutzt habe. Und ich trug nur acht T-Shirts und zwei Jeans.

Robert O'Farrell:

Eine ziemliche Sammlung.

Leandro Barreto:

Ich vermeide es also, diese kleinen Entscheidungen zu treffen, besonders morgens, weil man morgens einen klaren Kopf hat und diese nicht für kleine Dinge ausgeben muss, denn wenn man an kleine Dinge denkt, wird es wahrscheinlich im Laufe des Tages wachsen. Eine andere Sache, die mir zum Beispiel sehr geholfen hat, ist die Planung der Woche. Google Calendar ist also da, um verwendet zu werden, oder?

Robert O'Farrell:

Ja. Ja.

Leandro Barreto:

Tragen Sie also alles, was für Sie sehr wichtig ist, Ereignisse oder Pläne, die erledigt werden müssen, in den Kalender ein. Und wenn wir über die Kleidung sprechen, trennen Sie Ihre Kleidung einen Tag zuvor, bevor Sie ins Bett gehen. Sie wachen also ruhiger auf, trinken Ihren Kaffee in aller Ruhe und konzentrieren sich auf das, was wirklich wichtig ist. Und wenn Sie Ihren Geist davon befreit haben, über diese kleinen Dinge nachzudenken, können Sie Ihre Zeit und Energie darauf konzentrieren, neue Dinge zu lernen oder Dinge so zu erledigen, wie sie sein sollten. Und egal, ob es darum geht, eine neue Sprache oder eine neue Fähigkeit zu lernen, oder Sie können auch morgens ein Buch lesen, weil Sie Freizeit haben, sagen wir. Sie können sich auf das konzentrieren, was Ihnen genau wichtig ist.

Robert O'Farrell:

Ja. Ich bin ziemlich neugierig auf diesen Aspekt, wenn man etwas findet, von dem man wirklich begeistert ist. Und ich denke, in diesem digitalen Zeitalter haben wir so viele Dinge, die uns ablenken. Unser Telefon hat viele Benachrichtigungen, in denen wir eine Menge Informationen zur Verfügung haben, und manchmal kann es überwältigend sein, zu wissen, worauf wir uns konzentrieren sollten, und ich schätze, wofür wir uns wirklich begeistern können. Ich bin neugierig, hast du einen Einblick, wie die Leute das finden können, in dem sie sich einfach verlieren und für das sie eine große Leidenschaft haben?

Leandro Barreto:

Ja, absolut. Ja, absolut. Eine andere Sache, die für mich sehr gut funktioniert hat, ist das Ausschalten aller Benachrichtigungen.

Robert O'Farrell:

Besorgen Sie sich ein dummes Telefon, nur damit Sie nicht so viele Benachrichtigungen erhalten. Ja.

Leandro Barreto:

Ja. Weil ich lese... Ich weiß nicht mehr, wo genau, aber dein Gehirn brauchte etwa 15 Minuten, um sich auf etwas zu konzentrieren. Wenn Sie also keine 15 Minuten Ihrer Zeit verbringen, konzentrieren Sie sich auf das, was getan werden muss. Sie können sich überhaupt nicht konzentrieren. Also, was ich normalerweise mache, schalte ich alle Benachrichtigungen von meinem Telefon aus. Also, die wichtigste, ich habe sie einfach abgeschaltet und Benachrichtigungen sind mir egal. Eine Sache, die mir auch aufgefallen ist, ist das, als ich zum Beispiel eine Apple Watch hatte. In der Apple Watch funktioniert das iPhone weiterhin auf dem Telefon, auch wenn Sie die Benachrichtigungen ein- oder ausschalten. Oh mein Gott. Also, das ist ein einfaches Gerät, das ich sagen kann, denn sonst geraten Sie in ein schwarzes Loch in einer Community, in den sozialen Medien und Nachrichten, und dann verlieren Sie sich selbst.

Robert O'Farrell:

Ja. Ich persönlich fand, dass es bei der Apple Watch unglaublich ablenkend ist, etwas am Handgelenk zu haben, das vibriert. Und ich war immer ein großer Verfechter der Technologie, aber das war ein Bereich, in dem ich einfach davon abgewichen bin, zu einer mechanischen Uhr zurückgekehrt bin. Ich wollte einfach nicht so viel Unterbrechung haben, wenn ich versuchte, mich auf Dinge zu konzentrieren. Also, ich denke, es ist eine wirklich wichtige Erkenntnis, auf die man sich konzentrieren sollte.

Leandro Barreto:

Ja. Außerdem, wenn Sie zum Beispiel in einer Besprechung mit jemandem sind und Sie tatsächlich eine Nachricht erwarten, ich weiß nicht, vielleicht Ihrer Familie, und dann erscheint sie auf Ihrem Telefon und Sie sind in einer Besprechung, und dann schauen Sie in die Uhr und die Leute bemerken, dass Sie nicht aufpassen, weil Sie in die Uhr schauen. Egal warum du suchst, ob es eine Botschaft ist oder so weiter, du bietest eine Psychologie an... Wie kann ich das auf Englisch sagen? Oh mein Gott. Psychologische Interferenz. Sagen wir es.

Robert O'Farrell:

Jep. Psychologische Interferenz.

Leandro Barreto:

Interferenz. Ja. Danke. Das wird andere Menschen negativ beeinflussen. Also, ja, deswegen hast du die richtige Wahl getroffen, um in die...

Robert O'Farrell:

Ja. Ich habe einige Leute gehört, die Leute tatsächlich bitten, ihre Telefone draußen zu lassen, wenn sie zu Besprechungen gehen, oder ihren Laptop draußen zu lassen, damit Sie anwesend sind und an der Unterhaltung teilnehmen können. Weil ich denke, dass selbst die bloße Tatsache, dass Sie Ihr Telefon in Ihrer Nähe haben, eine Ablenkung ist. Selbst wenn es keine Benachrichtigungen gibt, reicht ihre Präsenz aus, um sicherzustellen, dass Sie nicht zu 100% in der Konversation präsent sind. Ich denke, das ist ziemlich interessant, wenn man bedenkt, wie wir uns konzentrieren und wie abhängig wir von dem Ansturm sind, den wir bekommen, oder dem Endorphinschub, wenn wir diesen Ping auf das Telefon oder diese Benachrichtigung bekommen.

Leandro Barreto:

Exakt.

Robert O'Farrell:

Ich dachte, wir könnten weitermachen und über objektive und wichtige Ergebnisse sprechen. Oder für diejenigen, denen dieser Begriff vielleicht noch nie begegnet ist: OKRs sind eine kollaborative Methode zur Zielsetzung, die von Teams und Einzelpersonen verwendet wird, um herausfordernde und ehrgeizige Ziele mit messbaren Ergebnissen zu setzen. Um das noch weiter aufzuschlüsseln: Der objektive Teil der OKR ist einfach das, was erreicht werden soll, und der KR-Teil, also die wichtigsten Ergebnisse, vergleicht und überwacht, wie wir das Ziel erreichen. Um der Festlegung erfolgreicher OKR auf den Grund zu gehen, müssen wir also klar und überzeugend darlegen, warum. Gibt es eine geheime Formel, um ein starkes Warum zu entwickeln, um alle mit ins Boot zu holen?

Leandro Barreto:

Ja. Tolle Frage. Also, OKRs, es dreht sich alles um Aktion und Ausführung. Und ich denke, die geheime Formel, sagen wir, es ist, einen klar definierten Vorschlag zu haben und außerdem alle Beteiligten, die das Ergebnis als Hauptziel anstreben. Meiner Meinung nach bestehen Unternehmen also aus lebenden Ökosystemen, die Menschen genannt werden. Und jeder Mensch hat seine eigenen Wünsche, Vorschläge, Ziele. Und vor allem: Vereinen Sie alle Ziele der Unternehmen und aller Menschen. Dann können wir die besten Ergebnisse erzielen. Und aus diesem Grund konzentrieren sich einige Unternehmen auf die kulturelle Anpassung.

Leandro Barreto:

Und das ist eine Sache, die meiner Meinung nach im Personalbereich stark zunimmt, Unternehmen und Personen, denen die Kultur entsprechen muss. Es bedeutet im Grunde, dass die Person dieselben Werte hat und Ergebnisse erzielen will wie die meisten Mitarbeiter im Unternehmen oder was das Unternehmen als ihre Kraft versteht, die sie braucht, um als Unternehmen weiter zu wachsen. Und ich habe gesehen, dass viele technisch gute Leute bei der Auswahl, bei der Prozessauswahl, versagt haben, einfach weil sie sich nicht an die kulturelle Eignung halten. Und das ist viel mehr als ein psychologisches Problem, weil man nicht weiß, wie man Leute sagt, die nicht als Gruppe arbeiten können.

Leandro Barreto:

Es ist also besser für das Unternehmen, jemanden einzustellen, der als Team spielen kann, als jemanden, der wie der einsame Wolf ist, der ständig alleine arbeitet. Und die Ergebnisse gelten nur für ihn und nicht für das gesamte Unternehmen. Also, ja, das ist das klassische Beispiel, das ich mir vorstellen kann. Und eine Sache, die dafür gut ist, ist, dass unsere Fehlertoleranz heutzutage ziemlich gut ist, weil heute zumindest seriöse Unternehmen Misserfolge nicht bestrafen. Sie ermutigen dich also sogar zum Lernen.

Leandro Barreto:

Und ich erinnere mich, dass die Spotify-Modelle sagen: „Scheitere schnell und lerne schnell.“ Das war also die Geburtsstunde der Failwall. Also, wo alle ihre Fehler geteilt haben und sie als Team, als Clan, Gilde lernen können. Und das ist ziemlich schön, weil man eine solche Umgebung schaffen kann, in der alle zusammen lernen und wachsen können, weil Menschen scheitern können. Und das ist normal.

Robert O'Farrell:

Denkst du, dass...

Leandro Barreto:

Und...

Robert O'Farrell:

Entschuldigung, ich bin nur neugierig. Denken Sie, dass sich Unternehmen heutzutage mehr auf das Warum konzentrieren, oder dass das Warum für ihre Erfolgsmessung wichtiger geworden ist? Und Sie haben die kulturelle Eignung erwähnt und ich finde die Idee toll, dass immer mehr Unternehmen viel sensibler darauf reagieren, was ihre Unternehmenskultur ist und wie diese Person darin arbeitet, oder werden sie in diese Unternehmenskultur passen? Weil die bestehenden Mitarbeiter in diesem Unternehmen sich auf ihr Warum einigen. Und wenn jemand kommt und dem nicht zustimmt, versteht er, wie sich das auf seinen Erfolg auswirkt. Denken Sie also, dass sich das Unternehmen dessen immer mehr bewusst wird und sensibler darauf reagiert?

Leandro Barreto:

Ja. Ich glaube, das sind sie. Also, sofern sie die richtigen Leute in der richtigen Umgebung mit dem richtigen Vorschlag haben, werden sie ihn, sagen wir mal, blind finden. Ich denke, es ist wie ein Verhaltenssinn für die Menschen. Denn wenn Sie jemanden sehen, sagen wir, als Ihren Kollegen, läuft das einem Ziel entgegen, das vom Unternehmen definiert wurde. Und Sie orientieren sich an Ihren Werten und Zielen. Du wirst ihm folgen.

Leandro Barreto:

Das ist also sowohl für die Menschen als Menschen als auch für das Unternehmen gut, weil sie den Vorschlag zeigen, sie zeigen, warum wir zum Beispiel das erste Verkaufsunternehmen für unser Produkt auf dem Markt sein müssen, warum, und dann werden die Leute, die daran arbeiten, es als persönliches Ziel betrachten. Und dann stellen Sie die Verbindung zwischen dem Unternehmensziel und dem Ziel der Mitarbeiter her, denn wenn das Unternehmen damit wächst, werden die Menschen mit Ihnen zusammen wachsen, mit diesem Nordstern.

Robert O'Farrell:

Ich stimme voll und ganz zu. Ich bin auch vom entgegengesetzten Standpunkt aus ziemlich neugierig. Denken Sie, dass sich die Mitarbeiter immer mehr bewusst werden, warum das Unternehmen ist, bevor sie dem Unternehmen beitreten? Weil wir bei der Pandemie gesehen haben, dass viele Unternehmen jetzt auf diese Personalbeschaffung aus der Ferne umsteigen. Daher haben die Möglichkeiten für Mitarbeiter, für ein viel breiteres Spektrum von Unternehmen zu arbeiten, jetzt zugenommen. Und glauben Sie, dass die Mitarbeiter jetzt bei der Suche nach neuen Jobs eine bessere Abstimmung finden, weil sie per se über einen größeren Pool verfügen, in dem sie mitspielen können?

Leandro Barreto:

Absolut. Absolut. Ich denke, das ist der Grund, warum Glassdoor so beliebt ist. Wenn Sie also zu einem Meeting oder einem Interview eingeladen werden, können Sie alles über das Unternehmen sehen. Zum Beispiel vom Gehalt bis hin zu den Rückmeldungen der Leute, die dort arbeiten oder nicht mehr arbeiten. Und dann kannst du sehen, ob es ein Match gibt. Und das ist ziemlich lustig, denn wie vor 10 Jahren, was nicht so beliebt ist, denken wir blind darüber nach, in einer Position wie der Softwareentwicklung zu arbeiten. Also muss ich Softwareentwickler werden. Ich muss ein... sein

Leandro Barreto:

Es konzentrierte sich also mehr auf die Position als auf den Zweck. Und jetzt sehen wir das Gegenteil. Jetzt suchen die Leute nach dem Zweck, dem, was das Unternehmen mir helfen kann, zu erreichen. Und es ist eher eine Win-Win-Situation.

Robert O'Farrell:

Situation.

Leandro Barreto:

... Situation sagen wir, Situation. Genau.

Robert O'Farrell:

Ja, dem stimme ich voll und ganz zu. Und ich denke auch, dass sich viele Menschen wirklich darauf konzentrieren, wie sich das Unternehmen um sie als Person kümmert. Sie reagieren sehr empfindlich auf die Tatsache, dass sie ihre Zeit diesem Unternehmen widmen. Es muss also eine Ausrichtung auf berufliche und persönliche Ziele geben. Und ich denke, es ist eine großartige Veränderung, das zu beobachten und auf die OKR-Seite der Dinge zurückzukommen. Ich bin neugierig, welche Vorteile die Festlegung von OKRs innerhalb einer Organisation bietet oder bietet?

Leandro Barreto:

Ja. Ich denke, OKRs sind sehr, sehr einfach. Sie benötigen kein spezielles Wissen, um es umzusetzen. Wenn man also die Leute hat, die sich engagiert und engagiert für das Ziel einsetzen und erklären, warum sie es erreichen wollen, dann war die Implementierung und Verwendung von OKRs eine Selbstverständlichkeit. Das Unternehmen kann also profitieren, weil er direkt zur Sache kommt. Er sagt: „Objektiv, es ist die Richtung. Und die wichtigsten Ergebnisse sind ja oder nein.“ Halten Sie es also einfach. Das ist der Hauptvorteil der Unternehmen.

Robert O'Farrell:

Ja. Ja, ich liebe das. Die Tatsache, dass es keine Grauzone gibt. Entweder Sie haben Erfolg oder Sie haben es nicht, und auch darüber herrscht viel Klarheit.

Leandro Barreto:

Exakt.

Robert O'Farrell:

Ich denke, haben Sie in Bezug auf diesen Aspekt von OKRs Ihrer Erfahrung nach gesehen, dass OKRs gesetzt wurden, die das Team in Bezug auf das, was es zu erreichen versucht, tendenziell weiter beanspruchen, als es normalerweise der Fall wäre, als Unternehmen, die Ihrer Erfahrung nach keine OKRs festlegen?

Leandro Barreto:

Ja, aber ich denke, es kommt darauf an, was das Unternehmen ist, welche Kultur das Unternehmen hat, weil ich Unternehmen gesehen habe, die OKRS auf die gute Art und Weise setzen, aber ich habe Unternehmen gesehen, die OKRS setzen, weil es schick ist. Wenn es schick ist, hat man kein klares Ziel. Sie haben keine klare Vision. Sie haben nicht die richtigen Leute. Und dann ist es sehr schwierig und Sie werden niemals erreichen, was Sie vorschlagen.

Robert O'Farrell:

Ich bin neugierig, das etwas genauer zu untersuchen, um Ihren Einblick dazu zu erhalten. Denn wie würdest du als jemand, der in ein Unternehmen kommen würde, das vielleicht OKRs festlegt, feststellen, dass die OKRs wahrscheinlich nicht so klar definiert sind oder dass sie einen Prozess implementieren, der nicht unbedingt die Tiefe oder den Glauben an die Umsetzung hat? Also, wie würde jemand reinkommen und das feststellen?

Leandro Barreto:

Gute Frage. Gute Frage. Also, die Idee, ein Ziel zu haben, ist wie etwas zu haben, das... Wie kann ich das sagen, kann dir eine Art Angst geben, aber es wird so sein, es gibt dir eine Richtung, aber die Leute, die es sehen, denken: „Hey, das ist ziemlich schwer zu erreichen, glaube ich.“ Also, ein Beispiel für Google zum Beispiel. Also, Google tendiert 2008 dazu, Google Chrome zu starten. Und soweit ich mich erinnere, war das erste Jahr wie: „Hey, das ist das Ziel.“ So wie: „Hey, wir wollen den besten Browser der Welt auf den Markt bringen.“ Und das wichtigste Ergebnis ist die Anzahl der Benutzer, denn die Benutzer werden Ihnen sagen, ob der Browser gut ist oder nicht.

Leandro Barreto:

Im ersten Jahr haben sie nicht das wichtigste Ergebnis erzielt. Aber im zweiten Jahr steigen sie wieder an die Messlatte und sagen: „Hey, jetzt haben wir mehr als das Doppelte des Ziels erreicht.“ Und im zweiten Jahr haben sie es immer noch nicht erreicht. Aber es war sehr, sehr nah dran. Und im dritten Jahr bestehen sie es. Denken Sie also daran, dass die Ziele etwas sein müssen, das wie eine Herausforderung erscheint, eine riesige Herausforderung, aber gleichzeitig auch sehr inspirierend ist.

Robert O'Farrell:

Inspirierend.

Leandro Barreto:

Inspirierend. Ich danke dir vielmals. Für diejenigen, die daran arbeiten. Also, ich denke, das ist der wichtigste Punkt.

Robert O'Farrell:

Ja. Und was sind deiner Meinung nach einige der Fallstricke bei der Festlegung von OKRs für eine Organisation?

Leandro Barreto:

Fantastisch. Fantastisch. Also, die Fallstricke aus meiner Sicht, es gibt einige häufige Fehler bei der Implementierung von OKR. Ich habe zum Beispiel, wie gesagt, keine klare Vorstellung vom Ziel, sodass sich die Leute nicht engagieren können. Und vor allem, wenn Sie leitende Ingenieure haben, weil sie nicht an etwas arbeiten wollen, das für sie keinen Sinn ergibt. Richtig? Also, das ist zum Beispiel der erste. Das zweite könnte wie ein System sein, das die Überwachung der Ergebnisse unterstützt. Sie können also nicht weiterverfolgen, was sehr wichtig ist, um es weiter zu verfolgen, wenn ja, wir sind kurz davor, es zu erreichen. Ja oder nein? Also, ein guter Punkt.

Leandro Barreto:

Und eine Sache, die ziemlich seltsam erscheint, aber auf dem Markt sehr, sehr verbreitet ist, ist, dass Ihr Produkt noch nicht fertig ist. Ein persönliches Beispiel, mit dem ich erst kürzlich konfrontiert wurde, aber spielst du Videospiele?

Robert O'Farrell:

Wenn ich Zeit habe. Ich habe zwei kleine Jungen, also habe ich heutzutage sehr wenig Zeit dafür. Aber ja, das tue ich.

Leandro Barreto:

Ja. Ja, ich liebe es, ich habe auch keine Zeit, aber wenn ich ein bisschen Zeit habe, kann ich sie verbringen. Also, diese kleine Zeit versuche ich mit dem besten Spiel zu verbringen, das ich auf dem Markt gefunden habe. Und hier ist der Punkt, denn vor einigen Jahren gab es ein Spiel, das veröffentlicht wurde, und vor der Veröffentlichung gab es mehrere Spieleplattformen, neue Websites usw., das uns sagte: „Hier ist das Spiel, das sich herausfordert... nein, das Spiel ändert sich für den Spielemarkt, weil es sehr gut werden wird. Das Marketing für dieses Spiel war wirklich, wirklich gut. Und das Spiel war wie die höchsten Erwartungen dafür. Es war immer an der Spitze. „Hey, du musst das spielen, weil es sehr toll werden wird. Du wirst damit eine großartige Erfahrung machen.“

Leandro Barreto:

Und das Lustige ist, dass ich nach dem Start, ein paar Stunden später, einige YouTuber bemerke, die anfangen, das Spiel zu testen. Sie fingen an, Videos über so viele Bugs zu posten, mit denen sie konfrontiert sind. Und innerhalb einer Woche musste sich das Spiel nicht mehr verkaufen, weil das eine Katastrophe war.

Robert O'Farrell:

Ja.

Leandro Barreto:

Und... Ja.

Robert O'Farrell:

Ich wollte nur sagen, mir fallen ein paar Spiele ein, die mir in den Sinn kommen und die diesen Kriterien entsprechen.

Leandro Barreto:

Ja. Wahrscheinlich denken wir dasselbe, aber ich kann es sagen, also.

Robert O'Farrell:

Ja. Ja. Finden Sie, dass die Leute innerhalb einer Organisation OKRs und KPIs verwechseln? Oder sind Sie jemals auf Beispiele gestoßen, bei denen die Leute den Zweck zwischen den beiden falsch verstehen?

Leandro Barreto:

Ja. Eine Sache, die mir in den Sinn kam, ist, dass das wichtigste Ergebnis eine einfache Kennzahl ist, anhand derer Sie nachvollziehen können, ob Sie Ihr Ziel erreichen oder nicht. KPIs sind jedoch eher ein Leistungsindex für die Leistung Ihres Teams. Zum Beispiel, ob sie eine gute Leistung erbringen, ob wir über die richtigen Ressourcen verfügen, um etwas zu erreichen. Ich denke, das ist hauptsächlich der Unterschied in Bezug auf den KPI, er ist ein Maß für Sie, vielleicht um einen Bonus zu erzielen, um einen Bonus für Ihr Team zu schaffen oder so weiter. Und der KR darf nicht an einen Bonus oder ein Gehalt usw. geknüpft sein. Das muss wie eine Anweisung sein. Etwas, das wir, ja, erreichen oder nicht. Oder wenn nicht, was müssen wir tun, um die Richtung zu korrigieren.

Robert O'Farrell:

Ja. Fantastisch. Nun zu Agile, ich bin neugierig auf diese Verschmelze der beiden, von OKRs und Agile. Wie können wir Agile und OKRs nach Ihrer Erfahrung und Ihrem Verständnis kombinieren, um Ergebnisse zu erzielen, die zu Höchstleistungen führen?

Leandro Barreto:

Fantastisch. Wie es im Agile-Manifest heißt: „Der Mensch steht vor dem Prozess“. Ich glaube also, dass Sie immer dann, wenn Sie ein ausfallsicheres Umfeld und eine gute Führung aufrechterhalten, das Beste aus Ihrem Team herausholen können. Wenn Sie also das, was ich zuvor über den Ikigai gesagt habe, mit einer guten Führungskraft in einer sicheren Umgebung und Kollegen oder Kollegen verbinden, die dieselben Werte und Ziele teilen wie Sie, dann können Sie maximale Effizienz erzielen, denn hocheffiziente Teams sind Teams, die konzentriert und engagiert auf die Unternehmensergebnisse ausgerichtet sind und hervorragende Geschäftsergebnisse erzielen werden. Es tut uns leid.

Robert O'Farrell:

Ich liebe auch diesen Aspekt mit den OKRs, mit dieser klaren Definition, dass Agile, diese Prozesse diese Sprint-für-Sprint-Aktivität sind, bei der du zurückgehst und dich umdrehst und dir die Ergebnisse dieses Sprints ansiehst und zum Kunden zurückgehst und Kundenfeedback einholst und diese echte Ausrichtung auf das, was du erreichen willst, um dir die Klarheit zu geben, dass du, wenn du den Sprint-Prozess durchläufst, zurückkommst und sagst: „Okay, handeln wir nach den Initiativen, die aus diesen wichtigen Ergebnissen hervorgegangen sind und dazu beitragen? zu diesem OKR?“

Leandro Barreto:

Exakt. Und außerdem haben wir deswegen das Ziel für den Sprint, oder? Wir haben also die Richtung für den Sprint. Sie können also bei jedem Sprint messen, ob Sie dieses Ziel erreichen oder nicht.

Robert O'Farrell:

Und ich liebe es auch als Mechanismus, auf dieses Warum-Stück zurückzuverweisen, um wirklich Klarheit darüber zu schaffen, warum, worauf sich meiner Meinung nach ein Großteil der Softwareentwicklung manchmal nicht so stark wie möglich konzentriert. Also, ich bin neugierig, wie kann Ikigai da reinpassen? Also, wir haben am Anfang darüber gesprochen und wir haben über die Komponenten gesprochen und es war ein großartiger Rahmen, um einen Zweck zu verstehen, aber wie können wir das nutzen, um bessere Ergebnisse zu erzielen und als Team motiviert zu bleiben?

Leandro Barreto:

Gute Frage und auch ziemlich schwierig. Aber ja, ich glaube, es gibt zwei dünne Linien, die sich in Zukunft irgendwann treffen werden. Zum Beispiel ist die erste wie das Individuum als Person. Also, wie er selbst in, innerhalb der Organisation erscheint und wie er davon profitieren kann, wie diese Beziehung von dieser Win-Win-Beziehung profitieren kann. Und auch die zweite ist wie der Einzelne als Profi. Also, basierend auf den Fähigkeiten, die er bereits hat. Wie kann er dem Unternehmen helfen, die Ergebnisse effizienter zu erzielen?

Leandro Barreto:

In einem bestimmten Zeitplan kreuzen sich diese beiden Grenzen und dann werden Sie in der Lage sein, hervorragende Ergebnisse zu erzielen, da Sie eine Person mit exzellentem internem Wissen haben, die intern als Person arbeitet und auch mit den Unternehmen beschäftigt ist, die als übergeordnetes Ziel, als Nordstern, und auch Ihren Kollegen helfen, gemeinsam zu wachsen.

Leandro Barreto:

Und ich denke, das ist wie ein Lächeln. Wenn du jemanden unbewusst anlächelst, bringst du die anderen Leute auch zum Lächeln. Wenn Sie also jemanden haben, der wirklich an einem Vorschlag arbeitet, wird diese Person andere auf positive Weise kontaminieren. Und dann haben Sie eine ununterbrochene Reihe von Leuten, die konsistente Ergebnisse liefern. Und ich denke, das ist das Wichtigste.

Robert O'Farrell:

Hast du das selbst erlebt, wo du jemanden siehst, der zielgerichtet arbeitet und kontaminiert oder infiziert, wie du... infizieren ist wiederum kein gutes Wort, aber inspiriert ist wahrscheinlich das beste Wort, das die Menschen um sie herum dazu inspiriert hat, auf ähnliche Weise zu arbeiten. Gibt es etwas, das Sie selbst gesehen haben?

Leandro Barreto:

Ja, ja. Ich erinnere mich, dass ich in der Firma in Brasilien gearbeitet habe. Das war mein erster Tag. Ich dachte: „Hmm, da ist etwas Seltsames“, weil jeder so leidenschaftlich daran arbeitet, für seinen Kunden die besten Ergebnisse zu erzielen, dass dieser Gedanke mich positiv beeinflusste und ich begann, hungrig nach guten Ergebnissen zu werden, nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für mich als Einzelperson, als jemand, der lernen und anderen etwas beibringen muss. Und heutzutage sehe ich, dass diese Unternehmen großartige Ergebnisse mit einer großartigen Führungskraft erzielen, denn selbst wenn wir ein gutes Team haben, müssen wir jemanden finden, der ein dienender Leiter ist, dem man folgen kann und dem man vielleicht auf gute Weise blind folgen kann. Aber ja, ich erlebe es.

Robert O'Farrell:

Das ist fantastisch. Aber ich bin interessiert, gibt es etwas, über das Sie persönlich sprechen wollten, in Bezug auf eines dieser drei Themen oder auch außerhalb davon, das, glaube ich, für Ihre berufliche Entwicklung, Ihr Privatleben inspirierend war?

Leandro Barreto:

Ja, absolut. Ja, absolut. Ich glaube, Leandro war vor fünf Jahren eine ganz andere Person. Und als ich anfing, nicht nur alleine in mich hinein zu schauen, sondern auch nach außen und nach den Möglichkeiten, die mir die Welt bieten kann, und wie kann ich das zurückgeben, oder wie kann ich das der Welt zurückgeben? Das ist sehr lustig, weil gute Dinge beginnen zu passieren. Ich hätte mir zum Beispiel nie vorstellen können, hier in Amsterdam zu arbeiten. Und jetzt bin ich hier in Amsterdam, arbeite in einem großartigen Unternehmen mit großartigen Leuten und erbringe so großartige Ergebnisse, was mir viel Wissen vermittelt, um weiter zu lernen und das Rad am Laufen zu halten, den Kreislauf aufrechtzuerhalten.

Leandro Barreto:

Und ich denke, heute, als würde ich die beste Leandro-Version aller Zeiten aufführen, vielleicht morgen, ein bisschen mehr, und ich kann dieses Wissen an andere Personen weitergeben und ich kann auch von anderen Personen lernen, von anderen Menschen. Und das ist sehr aufregend. Ich denke, das ist es, was mich motiviert, morgens aufzustehen, meine sportlichen Dinge wie Laufen und Jiu-Jitsu zu machen und dann die Arbeit machen zu lassen.

Robert O'Farrell:

Das ist fantastisch. Das finde ich toll, diese Reflexion der letzten fünf Jahre, wie weit du gekommen bist. Es klingt, als hättest du dich von verschiedenen Quellen inspirieren lassen, aber ist da etwas drin, von dem du denkst, dass es dafür entscheidend war? Oder war es nur eine allgemeine Entwicklung in dieser Zeit?

Leandro Barreto:

Ja. Ja. Ja, ich habe versucht, mich auf Menschen zu konzentrieren, die einen positiven Einfluss auf andere haben. Also versuche ich, mehr als gleich zu sein, denn wenn du gleich bist, bist du dieselbe Person, also bietet das keinen Mehrwert für die anderen, sondern versuche, auf deine eigene Art ganz anders zu sein. Also, ja, im Grunde ist es das, was mich dazu motiviert, verschiedene Referenzquellen zu finden und zu versuchen, die beste Version von mir selbst zu sein.

Robert O'Farrell:

Das ist fantastisch. Ich liebe diese Mischung aus dem Philosophischen, was für mich das Ikigai ist, und dem Konkreten, naja, nicht Konkreten, sondern dem Workflow-Aspekt der agilen Seite der Dinge, die zusammenkommen. Haben Sie traditionell mit agilen Methoden gearbeitet oder haben Sie den Übergang zwischen diesen Methoden vielleicht erst begonnen, denn wenn Sie aus den 2000ern kommen, haben Sie wahrscheinlich irgendwann in der Vergangenheit Waterfall kennengelernt und sind dann zu Agile gekommen. War das Ihre berufliche Entwicklung in dieser Zeit?

Leandro Barreto:

Ja. Ja. Tatsächlich habe ich 2008 viel mit der Waterfall-Methode gearbeitet, als ich mit Scrum in die Agile-Methodik eingeführt wurde... nein, eigentlich 2009, dann habe ich es gesehen. „Hey, das ist sehr, sehr interessant.“ Lass uns mehr darüber erfahren. Und dann, während dieser Zeit, arbeite ich weiter sowohl mit der Waterfall-Methode als auch mit der Agile-Methode. Und je mehr ich mit dem Waterfall daran arbeite, desto mehr Wert habe ich in dem [unhörbaren 00:54:24] gesehen -

Robert O'Farrell:

In Agile. Ja.

Leandro Barreto:

Ja. Und das war ziemlich fantastisch, denn dann lerne ich auch etwas über SAFe und wie man es skaliert, und ja.

Robert O'Farrell:

Ich bin ziemlich neugierig, weil wir in dieser Hinsicht einen ähnlichen Weg eingeschlagen haben und ich darüber nachdenke, wo wir mit OKRs und Agile stehen, und es ist interessant, dass Agile uns unserem Kunden näher gebracht hat und wir regelmäßig mit unseren Kunden sprechen, was ich für einen riesigen Gewinn gegenüber Waterfall hielt, wo Sie vielleicht monatelang an der Entwicklung arbeiten und Sie eine Anforderung haben, die Sie versuchen, in Code umzusetzen, und dann haben Sie plötzlich diese große Lieferung. und dann sprichst du mit dem Kunden. Und normalerweise kommt der Kunde zurück und sagt: „Wir wollen, dass all diese Dinge geändert werden.“ Und es ist eine echte Qual.

Robert O'Farrell:

Agile war maßgeblich daran beteiligt, aber dann ging es von da an weiter und füge die Ebene des Warum hinzu, was meiner Meinung nach wieder eine dieser großen fundamentalen Veränderungen in der Art und Weise ist, wie wir uns auf das konzentrieren, was wir tun. Sehen Sie, dass sich aus Ihrer Erfahrung, Ihrer Berufserfahrung, etwas ergibt, das eine weitere wichtige Herausforderung in Bezug auf, ich denke, wie wir arbeiten und wie wir Werte schaffen, in Angriff nimmt?

Leandro Barreto:

Ja. Und zum Beispiel möchte der Kunde den Wert dessen, was geliefert wird, sehen. Sie wollen nicht sechs Monate damit verbringen, darauf zu warten, dass etwas geliefert wird. Ich denke, das ist der Grund, warum die Cloud so beliebt ist, wie SaaS-Unternehmen, denn wenn Sie beispielsweise an etwas arbeiten, das sich in der Cloud befindet, haben Sie immer die neueste Version. Und egal an welchem Tag oder zu welcher Stunde des Tages, es wird neue Funktionen geben. Und normalerweise ist es für Sie transparent. Und intern gilt aus technischer Sicht: Je mehr Sie liefern, desto schneller können Sie korrigieren und desto besser verstehen Sie den Markt.

Leandro Barreto:

Und das ist auch der Grund, warum einige Strategien, einige Veröffentlichungsstrategien, so beliebt waren, wie die Veröffentlichung von Canary. Sie liefern also ein paar Dinge an eine bestimmte Person und dann können Sie sie testen. Und wenn sie Ihnen gutes oder schlechtes Feedback geben, haben Sie Zeit, es zu korrigieren. Deshalb wurde es so beliebt. Also, ich denke, in dieser Zeit werden wir von nun an viele SaaS-Unternehmen erleben, die anfangen zu wachsen, weil die Dinge jetzt im wirklichen Leben sind, jetzt in Echtzeit, also denke ich, dass es natürlich ist.

Leandro Barreto:

Übrigens, es gibt eine gute Strategie, die von Spot 5 implementiert wurde, wenn ich mich nicht irre, das war so, aber das ist eher aus technischer Sicht. Sie haben einige Roboter, die den Servern ständig schlechte Dinge antun.

Robert O'Farrell:

Oh, das ist der Chaos-Affe.

Leandro Barreto:

Der Chaosaffe.

Robert O'Farrell:

Das war Netflix. Ja. Ja.

Leandro Barreto:

Netflix, ja.

Robert O'Farrell:

Netflix. Und es würde Teile ihrer Infrastruktur zum Erliegen bringen und Dinge kaputt machen. Ja, ja.

Leandro Barreto:

Exakt. In manchen Unternehmen ist das ziemlich schwer zu erkennen, aber ich denke, das wird in den nächsten Monaten oder Jahren immer beliebter, weil es den Ingenieuren beibringen wird, damit umzugehen, weil niemand am Wochenende weiterarbeiten will. Du bleibst bei deiner Familie.

Robert O'Farrell:

Ja. Ja, ich stimme vollkommen zu. Ich weiß noch, als ich zum ersten Mal von der Idee mit dem Chaos-Affen gehört habe, dass es mich schockiert hat, dass jemand seinem Unternehmen und, glaube ich, seinen Systemen das antut, aber dann braucht es nur einen Produktionsvorfall, um zu erkennen, dass, wenn Sie so etwas gehabt hätten, Sie eine gewisse Vorsorge eingebaut hätten, falls das passieren sollte. Und ich denke, da steckt eine Menge Weisheit dahinter. Und deshalb finde ich die Idee absolut toll. Ich finde es toll, was Sie über die Bereitstellung von Mehrwert für Kunden in Echtzeit gesagt haben.

Robert O'Farrell:

Und ich denke daran zurück, dass Agile wirklich eine grundlegende Rolle dabei gespielt hat, nun ja, nicht an sich Pionierarbeit zu leisten, aber mit dem Veröffentlichungsrhythmus, den man von ein- bis zweiwöchigen Sprints hat, versetzt man sich in eine Position, in der man öfter liefert. Und du hast Canary-Deployments erwähnt, glaube ich in diesem Zusammenhang. Gibt es noch andere Bereitstellungsstrategien, auf die Sie gestoßen sind und die, glaube ich, auch diese sofortige Wertschöpfung für Kunden unterstützen?

Leandro Barreto:

Ja. Es gibt eine andere Strategie, die Blau-Grün-Version heißt, aber der Unterschied zwischen ihnen ist wie bei der Canary-Version, du lieferst etwas in kleinen Portionen ab, aber Blau-Grün, du, wie ein Schalter, den du ein- und ausschaltest.

Robert O'Farrell:

Ja. Ja. Stimmt.

Leandro Barreto:

Ja, du kannst es testen. Sie können eine neue Version Ihrer Umgebung oder Ihres Tools bereitstellen, und dann kann sie jeder verwenden. Und wenn etwas schief geht, haben Sie den Plan B, bei dem Sie einfach ein- und ausschalten und dann den Traffic zu Ihrem Tool neu anordnen können. Aber das ist sehr technisch.

Robert O'Farrell:

Ja. Sehr interessant für mich, aber wir könnten einige unserer Podcast-Hörer verlieren. Eine letzte Frage von mir, nur im Rahmen Ihres aktuellen beruflichen Engagements: Haben sie OKRs implementiert, bevor Sie in das Unternehmen eingetreten sind? Oder haben Sie gesehen, wie das in dieser Zeit eingeführt wurde?

Leandro Barreto:

In meinem aktuellen Unternehmen arbeiten sie derzeit mit OKRs, also habe ich nicht teilgenommen und es implementiert. Also konzentriere ich mich einfach mehr darauf, den Teams bei der Umsetzung der KRs zu helfen. Es gab einige Unternehmen, in denen ich in den PEs gearbeitet habe und denen ich beim Aufbau geholfen habe, und nicht nur beim Aufbau des Ziels, sondern auch der KRs. Und das Ziel ist, dass du so viel Zeit verbringst, weil du verstehen musst, wo das Unternehmen in Zukunft stehen will.

Leandro Barreto:

Man muss also innerlich wissen, was wir haben, was wir verbessern können, wo wir uns verbessern können, und dann können wir es darauf aufbauen, auf dem Ziel aufbauen. Wir können bis zu vier wichtige Ergebnisse erzielen, um dies genauer zu erreichen. Ja. Ja, aber es ist eine ziemliche Herausforderung, aber gleichzeitig auch sehr aufregend.

Robert O'Farrell:

Ich denke, das war meine Frage nach Ihrer Erfahrung, als ein Unternehmen das nicht getan hat, sondern es dann implementiert hat. Was waren die wirklichen Herausforderungen dabei? Und wie lange haben Sie gesehen, dass dieser Prozess gedauert hat, bis sie wirklich gut darin wurden? Weil es nicht nur darum geht, die sinnvollen Ziele und offensichtlich messbaren Schlüsselergebnisse festzulegen, sondern dann auch darum, die Teams darauf abzustimmen. Was waren die großen Herausforderungen dort und wie lange hat dieser Prozess Ihrer Meinung nach gedauert?

Leandro Barreto:

Ja. Ich denke, das hängt von Unternehmen zu Unternehmen ab. Ich erinnere mich, dass ich in Brasilien mit Unternehmen zusammenarbeiten musste, die Monate damit verbracht haben, Entscheidungen zu treffen, aber gleichzeitig erinnere ich mich, dass mein eigenes Unternehmen drei Monate gebraucht hat, um mit der Umsetzung zu beginnen. Ich denke also, es hängt vom Engagement der Menschen ab, die für dieses Ziel verantwortlich sind. Also, ja, hängt auch von der Reife des Unternehmens ab, von den Leuten, die arbeiten, und ja. Weil die OKRs ziemlich alt sind, aber gleichzeitig für die Menschen, für die Unternehmen, ziemlich neu sind. Richtig? Also, das ist wirklich eine große Herausforderung. Und wie balanciert man das aus?

Leandro Barreto:

Es gibt einige Leute, die nicht wissen, wie man das richtige Ziel setzt. Und dann haben wir uns das Gleiche ausgedacht, über das wir zuvor gesprochen haben. Zum Beispiel, wenn Sie nicht wissen, wohin Sie gehen werden, wenn das Ziel nicht klar genug ist, egal ob Sie gute oder schlechte Leute haben, die Leute werden keinen Wert darin sehen.

Robert O'Farrell:

Ja. Und du wirst deine Ausrichtung nicht verstehen, weil die Leute das Ziel entweder nicht verstehen oder nicht an sie glauben.

Leandro Barreto:

Exakt.

Robert O'Farrell:

Das ist ein fantastischer Einblick, Leandro. Und ich weiß deine Zeit heute wirklich zu schätzen. Nochmals, gibt es etwas, worüber du gerne chatten würdest, bevor wir es abschließen? Mir ist nur bewusst, dass wir jetzt seit ungefähr einer Stunde chatten und auch ein bisschen vom Drehbuch abgekommen sind.

Leandro Barreto:

Ja, absolut. Ja, absolut. Nein, eigentlich möchte ich dir danken, Rob. Danke, Agile-Team, an alle. Ich möchte auch nicht viel Zeit mit Reden verbringen. Es war mir eine Freude und danke nochmal für die Einladung. Und ich hoffe, wir können in Zukunft gute Dinge denken. Zum Beispiel: „Hey, ich hoffe, ich kann dazu gute Einblicke geben.“

Robert O'Farrell:

Das ist fantastisch. Das hast du gewiss. Ich habe heute auch einiges gelernt. Also werde ich zurückkommen, um einige der Diskussionspunkte aus diesem Chat noch einmal aufzugreifen. Also, nochmals vielen Dank für deine Zeit, Leandro. Das weiß ich wirklich zu schätzen. Und ja, hab einen schönen Tag. Es fängt für dich an und es endet für uns. Also, ja, ich weiß es wirklich zu schätzen, Kumpel.

Leandro Barreto:

Ich danke dir. Danke. Das weiß ich auch sehr zu schätzen. Nochmals vielen Dank. Wir sehen uns. Hab einen schönen Tag.

Robert O'Farrell:

Du auch. Prost.

Leandro Barreto:

Prost.

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  • Podcast

    Easy Agile Podcast Ep.26 Den Status Quo herausfordern: Frauen in der Technik

    „Es war großartig, dieses Gespräch mit Maysa führen zu können und sie ihre Geschichte erzählen zu lassen. So viele tolle Imbissbuden.“ - Nick Muldoon

    Unterhalten Sie sich mit Nick Muldoon, Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile, mit Maysa Safadi, Engineering Manager bei Easy Agile.

    Als Frau geht das Aufwachsen im Nahen Osten und die Leidenschaft für eine Karriere in der Technologiewelt nicht gerade Hand in Hand. Auf ihrem Weg durch eine sehr patriarchalische Gesellschaft spricht Maysa über ihren Werdegang und wie sie dahin gekommen ist, wo sie heute ist.

    Angesichts der schlechten Chancen spricht Maysa darüber, den Status Quo in Frage zu stellen, den ständigen Druck, sich in einer von Männern dominierten Branche zu beweisen, wie wichtig es ist, den eigenen Kurs zu bestimmen und ihre Hoffnungen für die Zukunft von Frauen in der Tech-Branche.

    Das ist so eine inspirierende Episode, wir hoffen, sie gefällt euch genauso gut wie uns.

    Transkript

    Nick Muldoon:

    Hallo, Team. Nick Muldoon, Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile, und ich werde heute von Maysa Safadi begleitet, die als technische Leiterin hier bei Easy Agile tätig ist. Wir werden in Kürze auf Maysas Geschichte und Reise eingehen, aber zuvor wollte ich nur kurz den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute aufnehmen und tatsächlich senden, eine kurze Anerkennung aussprechen, und das sind die Menschen des Dharawal-sprachigen Landes südlich von Sydney und Australien. Wir zollen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und zollen allen Aborigines der Torres Strait Islander und den First Nations, die sich uns heute anschließen und zuhören, denselben Respekt aus. Maysa, willkommen. Danke, dass du zu uns gekommen bist.

    Maysa Safadi:

    Danke, Nick. Danke, dass du mich eingeladen hast.

    Nick Muldoon:

    Also, Maysa ist heute dran. Wir werden Maysas bisherigen Werdegang untersuchen, und ich denke, eines der Dinge, die mich an Maysas Reise interessieren, ist, dass sie aus einer ziemlich patriarchalischen Gesellschaft im Nahen Osten stammt und viele Widrigkeiten überwunden hat, die einige ihrer Kollegen nicht überwunden haben, und sie hat es geschafft, nach Australien zu kommen, eine Familie in Australien zu gründen, hat drei wunderschöne Kinder und ist technische Managerin, nachdem sie so viele Jahre als Software gearbeitet hat. Ingenieur. Also, Maysa, ich würde gerne ein bisschen über die frühen Phasen deines Lebens erfahren und wie du zur Universität gekommen bist.

    Maysa Safadi:

    Ich bin in den Vereinigten Arabischen Emiraten geboren und aufgewachsen. Ich bin einer von neun. Ich habe drei Brüder und fünf Schwestern. Ich bin eigentlich das mittlere Kind. Papa und Mama, sie haben sich sehr darauf konzentriert, wirklich gute, gesunde Kinder großzuziehen, und wichtiger ist es, alle ihre Kinder zu erziehen, egal ob sie Jungen oder Mädchen sind. Ich habe dort meine Ausbildung an den Schulen begonnen. Als ich die High School abgeschlossen habe, werde ich an einem College eingeschrieben, wie man es hier in Australien nennt, TAFE.

    Bildung in den Vereinigten Arabischen Emiraten ist nicht kostenlos. Ich bin einer von neun und habe das Ziel und das Ziel, dass mein Vater uns alle erzieht. Wenn es um Bildung geht, waren es zwei Faktoren, die eine große Rolle spielen. Kann Papa es sich leisten, mich auf dieses College oder diese Universität zu schicken? und wenn ich fertig bin, werde ich dann in der Lage sein, einen Job in diesem Bereich zu finden? Einer meiner Traumjobs, ich weiß noch, als ich aufgewachsen bin, wollte ich Bauingenieur werden, und ich erinnere mich, dass mein älterer Bruder, er ist der zweite, mir gesagt hat, dass es gut ist, dass du Bauingenieurwesen studieren willst. Denken Sie daran, dass Sie keinen Job finden werden.

    Nick Muldoon:

    Sag mir warum.

    Maysa Safadi:

    Vereinigte Arabische Emirate, es ist ein von Männern dominiertes Land. Der Tiefbau ist eine von Männern dominierte Branche. Wenn Sie nach einem Abschluss nach einem Abschluss nach einem Job suchen, ist dieser in erster Linie Männern und Männern aus den Emiraten vorbehalten. Also, es muss in der Warteschlange ziemlich nach unten gehen, bevor es zu mir kommt, und um realistisch zu sein, gibt man manchmal seine Träume auf, weil man weiß, dass man später im Leben keine Chance haben wird.

    Nick Muldoon:

    Oh mein Gott, das ist demoralisierend.

    Maysa Safadi:

    Unglücklicherweise.

    Nick Muldoon:

    Okay,

    Maysa Safadi:

    Die Entscheidung für mich, Ingenieurwesen zu studieren, war wiederum, dass ich nicht wirklich zur Universität gehen konnte, weil es zu teuer war. Meine ältere Schwester hatte eine Freundin, die ihr von diesem Institut erzählte, dass dort Computer unterrichtet werden. Als es um Mama und Papa ging, sagten sie uns wirklich: „Mach, was du willst, lerne, was du willst, du bist es, der im Grunde dieses Fachgebiet studieren wird, und du musst es mögen und du musst sicherstellen, dass du das Beste daraus machen kannst.“ Bei diesem Institut war es also einigermaßen in Ordnung, dass mein Vater meine Gebühren bezahlte und sie Computer unterrichteten. Ich dachte: „Ja, in Ordnung, Computer, das gehört zur Wissenschaft, oder? Ich kann vielleicht nicht Bauingenieurwesen studieren, aber ich bin wirklich sehr daran interessiert, mehr über Computer zu erfahren.“

    Nick Muldoon:

    Ähnlich, nah genug.

    Maysa Safadi:

    Nah genug. Am Ende werde ich eingeschrieben und ich erinnere mich, dass das allererste Fach Computergrundlagen oder Computergrundlagen waren, so etwas, und ich dachte: „Ja, in Ordnung, das ist interessant“, und von da an habe ich meine Ausbildung wirklich abgeschlossen. Nach zwei Jahren erhielt ich schließlich ein Diplom in Informatik.

    Nick Muldoon:

    Also, war das eine einzigartige Situation für dich oder gingen die meisten deiner Freundinnen von der High School auch aufs College?

    Maysa Safadi:

    Es ist wirklich einzigartig, einzigartig für meine Familie. Ich sage nicht, dass es selten ist, Sie werden andere Familien finden, die das tun, aber es ist nicht üblich. Es ist einzigartig, weil ja, die meisten Mädchen, wenn nicht alle, zur Schule gehen, in den Vereinigten Arabischen Emiraten Schulpflicht besteht, aber eine sehr kleine Anzahl von ihnen strebt eine höhere Bildung an. So ziemlich Mädchen, am Ende beenden sie die Schule und die allererste Chance, zu heiraten, heiraten sie und gründen ihre eigene Familie. Ich erinnere mich...

    Nick Muldoon:

    Und du hast einen anderen Weg gewählt, weil...

    Maysa Safadi:

    Oh, ja.

    Nick Muldoon:

    ... ja, du hast heute natürlich eine Familie, aber du hast deine Karriere etabliert, du hast die Schule nicht beendet und geheiratet.

    Maysa Safadi:

    Ich glaube, ich gebe Mama und Papa in diesem Sinne wirklich so viel Anerkennung. Sie sagten uns, Bildung sei wichtiger als eine Familie zu gründen oder zu heiraten. Sie sagten: „Beenden Sie Ihr Studium, beenden Sie Ihre Ausbildung und dann heiraten Sie.“ Die andere Sache, die sie sagten: „Heirate nicht einmal, während du studierst, denn du wirst es mit Sicherheit nicht beenden können. Vielleicht, weil dein Mann nicht möchte, dass du es zu Ende bringst. Vielleicht beschäftigst du dich so sehr mit den Kindern und legst es zurück.“ Ich erinnere mich an so viele Male mit meinen älteren Schwestern, als jemand, es ist traditionelle Ehe, wenn einige Leute kommen und vorschlagen zu heiraten oder ihnen einen Antrag zu machen, mein Vater immer sagte: „Nein, mach zuerst deine Ausbildung zu Ende.“

    Nick Muldoon:

    Also, das ist interessant, weil ich glaube, dass Ihr ältester Sohn geboren wurde, als Sie sich weitergebildet und Ihren Master gemacht haben, ist das richtig?

    Maysa Safadi:

    Ja. Ich habe ein Diplom in Informatik. Ich wollte jedoch immer einen Bachelor-Abschluss haben. Ich wusste, dass mehr dahinter steckt. Ich habe mich in Computer verliebt, aber ich wollte mehr, und ich hatte immer diese Vorstellung im Kopf: „Wenn ich eine bessere Gelegenheit bekommen will, muss ich ein besseres Zertifikat oder eine bessere Ausbildung haben.“ Also dachte ich, ein Bachelor-Abschluss würde mir bessere Chancen geben. Ich habe in den Vereinigten Arabischen Emiraten gearbeitet und Geld gespart, und die Wollongong University hatte dort eine Niederlassung in Dubai. Also hatte ich mein Auge darauf gerichtet, dort meinen Abschluss zu machen. Schließlich schreibe ich mich an der Wollongong University auf dem Campus von Dubai ein, um meinen Bachelor-Abschluss in Informatik zu machen.

    Nick Muldoon:

    Also, nur für Leute, die mithören, Wollongong ist die Region Australiens, in der Maysa und ich und viele unserer Teammitglieder leben. Die University of Wollongong ist also die örtliche Wollongong University, die eine Niederlassung in Dubai hat.

    Nick Muldoon:

    Sie waren also an der University of Wollongong und haben diesen Bachelor-Abschluss gemacht, und wie haben Sie den Übergang und den Umzug nach Australien geschafft?

    Maysa Safadi:

    Als ich an der Wollongong University auf dem Campus von Dubai studierte und gleichzeitig arbeitete, um die Gebühren bezahlen zu können, traf ich meinen Mann auf der Arbeit und zufällig hat er ein qualifiziertes Migrantenvisum, um nach Australien zu kommen, zufällig. Also dachte ich: „In Ordnung, er wird nach Australien gehen, er ist eine Person, mit der ich wirklich den Rest meines Lebens verbringen werde. Also, wie wäre es, wenn ich meine Arbeiten an die Wollongong University hier in Australien übertrage und meinen Abschluss von hier aus beende, während er die Chance hat, auf dem Land zu leben, und dann können wir uns entscheiden. „Ist es ein Ort, an dem wir unser Leben hier fortsetzen können?“ Wenn nicht, war es eine gute Erfahrung. Wenn das gut ist, ist das eine weitere neue Erfahrung und Reise, die wir unternehmen werden.“ Also kommen wir am Ende nach Australien. Ich habe meinen Abschluss von hier aus gemacht.

    Nick Muldoon:

    Was hast du gefunden, als du in Australien ankamst? Wie unterschied es sich von den Vereinigten Arabischen Emiraten? Inwiefern war es bei Frauen anders? Inwiefern war es für Frauen im Ingenieurwesen anders, wenn man bedenkt, was Ihr Bruder über Bauingenieurwesen in Dubai gesagt hatte?

    Maysa Safadi:

    Ich hatte einen Kulturschock, als ich nach Australien kam. Ja, ich war in einem Land, das... ein von Männern dominiertes Land, ein Land der Dritten Welt, keine Möglichkeiten für Frauen, in einem Land, in dem alles so anders ist. Die Lebensweise, die Kommunikation, die Kultur, alles war so anders. Wenn es um Ingenieurwesen geht, weil ich mein Studium in den Vereinigten Arabischen Emiraten nicht wirklich abgeschlossen habe, also hatte ich nicht einmal die Gelegenheit, im Ingenieurwesen zu arbeiten. Da ich jedoch über das Land Bescheid wusste und wusste, wie dort Talente aufgenommen werden, wusste ich, dass ich geringe Chancen hatte. Jetzt, nach Australien zu kommen und mein Studium an der Universität abzuschließen, war eine Herausforderung. Jemand aus dem Nahen Osten, Englisch ist die zweite Sprache. Er hat einen Abschluss in Informatik und schaut sich um: „Mein Gott, wo sind die Mädchen? Ich sehe nicht wirklich viele von ihnen in der Nähe.“ Und dann, ja, in dieses Klischee von der Industrie oder von einem Bereich, in dem es nur etwas für Männer ist.

    Nick Muldoon:

    Ja, es kommt also ein kleiner Kulturschock rüber. Ja, schnell vorspulen, Sie haben ein Jahrzehnt in der Softwareentwicklung verbracht und sind dann in die technische Leitung aufgestiegen. Was war die Veränderung und wie haben Sie den Wandel vom Teammitglied zum Personalleiter wahrgenommen?

    Maysa Safadi:

    Ich habe meinen Abschluss an der Wollongong University gemacht und bekomme am Ende eine Stelle bei Motorola als diplomierter Softwareingenieur. Im gesamten Team gab es drei Frauen.

    Nick Muldoon:

    Wie groß war das Team?

    Maysa Safadi:

    Wie groß war das Team? Es waren ungefähr 20.

    Nick Muldoon:

    In Ordnung.

    Maysa Safadi:

    Jep. Da war das Netzwerkteam, ich weiß nicht mehr, wie viele, aber es war ein anderes Team. Das Team, in dem ich war, ist ein Entwicklungsteam, und da waren drei Mädchen drin, eine davon eine weitere Absolventin, die am Ende zu dem Programm kommt und eine, die ein Jahr zuvor angefangen hat. Interessant, diese beiden Frauen, sie sind nicht mehr in der IT. Ich habe es wirklich geliebt, Probleme zu lösen, ich habe es wirklich geliebt, das Ergebnis meiner Arbeit in den Händen der Leute zu sehen, weil ich Funktionen für Mobiltelefone entwickelt habe. Damals dachte ich als IC an alles, wie ich in meiner Arbeit besser werden kann, wie ich mehr lernen kann, wie ich allen beweisen kann, dass ich genauso leistungsfähig bin wie jeder andere Mann im Team.

    Nick Muldoon:

    Glaubst du, Maysa, dass du das im Laufe deiner Karriere tun musstest, um dich zu beweisen?

    Maysa Safadi:

    Ja, ja. Es ist eine schwierige Branche. Wirklich nicht so viele Frauen zu sehen, macht es schwierig, weil man nach Vorbildern sucht, die einen denken lassen: „Oh, sie hat es geschafft. Ich schaffe es. Wenn sie noch da drin ist, kann ich von ihr lernen.“ Das alles habe ich verpasst. Ich hatte in meiner Karriere nie einen anderen Mentor oder in allen Jobs, die ich zuvor hatte, auch nur eine weibliche Managerin. Also hatte ich es immer mit Männern zu tun, ich habe immer versucht, meinen Weg zu finden, um ihnen die unterschiedlichen Perspektiven zu zeigen, die ich einbringen kann. Sogar die subtilen Interaktionen, die ich früher mit ihnen hatte, gaben mir das Gefühl: „Du bist nicht fähig genug. Du bist noch nicht da. Das ist unser Gebiet. Warum bist du hier?“ All diese Dinge sinken wirklich, ohne dass Sie darüber nachdenken, Ihr Selbstwertgefühl und Ihr Selbstwertgefühl, wenn Sie in Branchen wie dieser tätig sind. Ja.

    Nick Muldoon:

    Also, ich bin mir bewusst, weißt du, du bist jetzt in dieser Position, du hast irgendwie darüber gesprochen, dass du nicht sein kannst, was du nicht sehen kannst. Wenn du keine Frau siehst, die eine Führungskraft hat, und du keiner unterstellst, dann ist es schwer vorstellbar, wie du das werden kannst. Aber hier sind Sie, Sie sind das geworden, und für unser Team hier sind Sie eine der weiblichen Führungskräfte im Unternehmen, was fantastisch ist. Also, ich schätze, was sind die Aktivitäten, die Sie unternehmen, um präsent zu sein und sichtbar zu machen, dass Sie eine weibliche Führungskraft im technischen Bereich sein können. Ich glaube, Anfang letzten Monats waren Sie vielleicht auf der WomenHack in Sydney.

    Maysa Safadi:

    Ja, ich war...

    Nick Muldoon:

    Was ist WomenHack?

    Maysa Safadi:

    In Ordnung. WomenHack, es ist eine Organisation, um verschiedene talentierte Frauen zusammenzubringen, sie zu unterstützen, sie auszubilden, und nicht nur das, um zu versuchen, sie mit anderen Unternehmen zu verbinden, die Vielfalt und Inklusion schätzen, und im Grunde versuchen, Leute einzustellen... Es geht im Grunde darum, Möglichkeiten für Frauen in der Technologiebranche zu finden, in Unternehmen, in denen sie die Vielfalt schätzen.

    Nick Muldoon:

    In Ordnung. Also, ich finde es interessant, ich sehe hier diese Parallelen zwischen deiner Mutter und deinem Vater, die sich aus dem Fenster gerissen haben und sich finanziell engagiert haben, um sechs Mädchen eine College- und Universitätsausbildung im Nahen Osten zu ermöglichen, und sie haben etwas getan, das zu der Zeit vielleicht ziemlich fortschrittlich war. Du sagtest, das sei nicht üblich. Es hört sich so an, als würde WomenHack heutzutage fortschrittlichere Unternehmen zusammenbringen, die Frauen Möglichkeiten bieten, in Führungspositionen zu kommen oder sogar ihre Karriere zu beschleunigen.

    Maysa Safadi:

    Ja, es ist so erfreulich, die Veränderung zu sehen, die sich im Laufe der Jahre vollzogen hat. Wenn ich an das Jahr 2000 zurückdenke, als ich meinen Abschluss gemacht habe und schließlich in der IT gearbeitet habe, mit all den Verhaltensweisen, da war kein Wissen oder es gab kein Bewusstsein dafür, wie wichtig Vielfalt ist, und sie waren sich nicht einmal bewusst, dass Frauen das Feld wirklich verlassen oder nicht, dass sich viele Frauen überhaupt erst in Studiengängen wie Informatik oder Ingenieurwesen einschreiben. Selbst in der Schule gab es kein Bewusstsein dafür. Dann seht ihr jetzt die Fortschritte, die in der Schule geschehen, mehr Bewusstsein findet statt. Die Universitäten versuchen, die Abschlüsse oder Fachrichtungen für Frauen und Diversität attraktiver zu gestalten. Sie versuchen, die Lücken zu überbrücken. Deshalb ergreifen viele Unternehmen Maßnahmen, um es Frauen zu erleichtern, vor Ort tätig zu sein und in diesem Bereich Fortschritte zu erzielen.

    Also, WomenHack, es gibt so viele andere Gruppen wie Women in Tech, es gibt so viele Unternehmen, die ebenfalls Verbündete von Frauen in der Tech-Branche sind, wo sie versuchen, andere Unternehmen wirklich zu unterstützen und ihnen Gehör zu verschaffen. Und die gesamte Forschung und die Wissenschaft haben wirklich bewiesen, dass es für die Unternehmen, für die Teams, vorteilhafter sein wird, engagiertere Teams zu haben, die diese Unterschiede haben. Also, ja, im Moment findet eine Menge Sensibilisierung statt, und so viele Unternehmen versuchen, etwas dagegen zu unternehmen. Ich wünschte, das wäre früh gewesen.

    Nick Muldoon:

    Zu Beginn Ihrer Karriere.

    Maysa Safadi:

    Zu Beginn meiner Karriere, ja. So oft fühlte ich mich so isoliert. So oft lehnte ich mich zurück und sagte: „Ist es den Kampf wert?“ Warum muss ich immer doppelt so hart arbeiten, nur um zu beweisen, dass ich fähig bin? Warum muss das so sein? Warum bin ich nicht ebenbürtig?“ Das hat mich tatsächlich dazu gebracht, meine Karriere von IC zu People Leader zu wechseln. Ich wollte keine anderen Frauen... Leute zu führen war nicht nur etwas für Frauen, es war auch meine Aufgabe, etwas zu sagen, zu helfen. Personalleiter, um jedem vor Ort helfen zu können, unabhängig davon, ob es sich um Männer oder Frauen handelt. Moreso bedeutet, mit gutem Beispiel voranzugehen, ein Vorbild für andere zu sein, anderen zu zeigen, dass, wenn ich es schaffe, Sie es definitiv auch können, ist, Unterstützung zu bieten, dieses Vertrauen aufzubauen.

    Nick Muldoon:

    Also, ich denke, wie können wir uns als Branche verändern... Ich denke im Moment über den Iran nach und insbesondere über die Aktivitäten, die in den letzten 60 Tagen stattgefunden haben, aber eigentlich nur über mehr Medienberichterstattung über Hunderte von Jahren der Unterdrückung von Frauen. Was erhoffen Sie sich als Führungspersönlichkeit des Volkes, als Frau, die aus dem Nahen Osten kommt, was erhoffen Sie sich von diesen jungen Frauen und Mädchen in unserem Iran im Vergleich zu ihrer Entwicklung? Wenn wir immer noch eine Reise hierher in Australien unternehmen, in einer von Männern dominierten Branche, welche Hoffnung haben Sie in den 20 Jahren von hier bis 2040 für diese Frauen, die heute im Nahen Osten leben und immer noch keine fortschrittliche Gesellschaft gefunden haben?

    Maysa Safadi:

    Politik. Es ist das Machtspiel. Ich hoffe wirklich, dass diese Frauen in verschlossenen Ländern dafür sensibilisiert werden, dass es bessere Chancen für sie gibt. Sie müssen stärker sein, sie müssen sich gegenseitig unterstützen, sie müssen sich gegenseitig stärken. So leicht es auch gesagt ist, so einfach ist es nicht. All diese Frustration, die in ihnen steckt, taucht jedoch von Zeit zu Zeit auf. Ich hoffe wirklich für iranische Frauen, nicht nur für Iranerinnen, ich hoffe wirklich, dass jede Frau auf der Welt, egal ob es sich um ein Dritte-Welt-Land oder sogar um ein fortgeschrittenes Land wie Australien handelt, immer das Gefühl hat, dass sie würdig ist, dass sie immer das Gefühl hat, dass sie eine Stimme haben kann, Teil des Lebens sein kann und bedeutsame Dinge tut.

    Nun, wenn sie so erzogen werden, dass ihnen immer gesagt wird, dass du an zweiter Stelle stehst, dass dir immer nur deine Rolle gesagt wird, nur um zu heiraten und eine Familie zu gründen, werden sie es selbst glauben. Es muss also von Frauen wie uns kommen, die mit gutem Beispiel vorangehen, Vorbilder sind und das Bewusstsein vermitteln. Wirklich Medien, wir müssen die Medien sehr gut nutzen, damit wir diese Menschen erreichen können, die jetzt wirklich in ihren Ländern eingesperrt sind und denken, dass das normal ist. Es muss eine Menge Arbeit geleistet werden.

    Nick Muldoon:

    Nun, das ist eine interessante Beobachtung. Es ist für sie normalisiert, nicht wahr? Also, wenn ich über meine eigene Erziehung nachdenke, erinnere ich mich, dass meine Eltern immer gesagt haben, du kannst alles erreichen, was du dir vorgenommen hast, aber ich könnte die Zeitung aufschlagen, ich könnte im Fernsehen schauen und ich sah eine Menge Leute, die wie ich aussahen, weiße Männer, die Australier waren, die erfolgreich im Geschäft waren, und so glaubte ich, dass ich tun und sein könnte, was ich tun und sein wollte. Also, ich schätze, wie bringen wir diese Botschaft raus? Wie erzählen wir Ihre Geschichte umfassender, um diese Botschaft zu verbreiten? Dass Sie alles tun können, was Sie sich vorgenommen haben, dass Sie alles erreichen können, was Sie sich erhoffen. Es gibt für mich etwas Interessantes an dem Medienartikel, von dem Sie sprechen, zum Nachdenken.

    Maysa Safadi:

    Ja, und ich denke, die Länder, in denen sie fortgeschritten sind, die Länder, in denen sie Frauen wirklich immer mehr anerkennen, sind verantwortungsbewusster, wenn es darum geht, dieses Bewusstsein zu vermitteln. Sie müssen mehr tun. Es sind im Grunde, ja, die Medien, es ist eine so wichtige Sache. Das lesen die Leute jeden Tag oder schauen sie sich jeden Tag an.

    Nick Muldoon:

    Ich glaube, ich bin mir dessen bewusst, als ob wir über eine halbe Welt im Nahen Osten sprechen, aber du bist hier zu Hause in einer Gemeinschaftsgruppe engagiert. In welcher Gruppe bist du engagiert und wie hilft das Frauen?

    Maysa Safadi:

    Ja, ich bin Vorstandsmitglied einer Organisation namens Women Illawarra. Es wird von Frauen für Frauen geführt. Im Grunde soll diese Organisation Frauen bei häuslicher Gewalt helfen, im Grunde geht es darum, sie auf den richtigen Weg zu bringen. Sie bietet ihnen Dienstleistungen und sie bildet sie aus und hilft ihnen sogar bei der Beratung, mit rechtlicher Unterstützung, damit sie aus diesen Situationen herauskommen können. Lassen Sie sie glauben, dass sie Teil dieser Gesellschaft sein können, dass sie eine wichtige Stimme in der Gesellschaft, in der Gemeinschaft sind und dass sie wirklich etwas beitragen und etwas bewirken können. Durch die Bereitstellung dieser Bildung und dieser Unterstützung werden diese Frauen in die Lage versetzt, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen und erneut den Weg für ihr eigenes Leben und ihren eigenen Erfolg zu ebnen. Sie müssen die Kontrolle wieder übernehmen und ja, sogar ihren Kindern helfen, ihren Müttern zu zeigen, dass sie wirklich das Richtige tun.

    Nick Muldoon:

    Es ist dieser interessante rote Faden, der sich durch deine gesamte Lebensgeschichte und deine Reise zieht, dass Mama und Papa wollten, dass du eine Ausbildung bekommst, damit du deinen eigenen Lebensweg bestimmen kannst.

    Maysa Safadi:

    Ja.

    Nick Muldoon:

    ... und hier bist du heute, gibst anderen Frauen etwas zurück und versuchst, ihnen zu helfen, eine Ausbildung zu erhalten und sich gestärkt zu fühlen, damit sie ihren eigenen Lebensweg bestimmen können. Ich finde das fantastisch. Danke, Maysa.

    Maysa Safadi:

    Ich danke dir.

    Nick Muldoon:

    Was ist Ihre Hoffnung für Frauen in den nächsten 10 Jahren? Weil es so klingt, als ob wir uns auf einem Weg befinden, in einigen Ländern machen wir Fortschritte, in anderen Ländern machen wir nicht so viele Fortschritte. Was ist Ihre Hoffnung für 2030? Wie sieht es aus?

    Maysa Safadi:

    Meine Hoffnung für 2030 oder meine Hoffnung für... Ich hoffe wirklich, dass es sogar fünf Jahre sind, weniger als 10 Jahre. Ich hoffe, dass in den nächsten zehn Jahren keine Gespräche darüber geführt werden, wie die Kluft zwischen Männern und Frauen verringert werden kann, denn in den nächsten zehn Jahren sollten alle so vorgehen. Ich hoffe, dass in 10 Jahren Chancengleichheit für alle besteht, unabhängig von Geschlecht, Herkunft, Sprache, körperlichen Fähigkeiten, es muss gleich sein, es muss... Gerechtigkeit, das ist eine so wichtige Sache. Es ist so wichtig, die gleichen Chancen zu nutzen, unabhängig davon, welche Fähigkeiten Sie haben. Stereotypen, ich brauche das, um es komplett aus der Welt zu löschen.

    Wir sind alle Menschen, wir haben nicht wirklich gewählt, wo wir geboren werden, wer unsere Eltern sind, wie unsere Erziehung, wie unsere finanzielle Situation ist, es war nicht unsere Wahl, warum müssen wir dafür bestraft werden? Wir haben die Verantwortung gegenüber der Welt, allen zu helfen. Wir sind soziale Menschen, wir gedeihen wirklich, wenn wir gute Verbindungen und gute Bindungen haben. Wir müssen wirklich die Dinge nutzen, die uns besser machen. Wir haben also so viele Talente, dass wir sie zum Wohle der Welt einsetzen können. Ich weiß, dass es in Ländern immer Kämpfe und eine Politik geben wird, dass jeder nach der Macht sucht, die nicht verschwinden wird. Aber wir, als Menschen, die Teil dieser Welt sind, müssen wirklich versuchen, alle um uns herum weiterzubilden und weiterzubilden. Ich hoffe wirklich, dass die Frauen in allen anderen Ländern wissen, dass sie es wert sind, dass sie so gut sind wie alle anderen. Sie haben die Macht, sie wissen nicht, wie viel Stärke und Macht sie haben. Es kommt also aus Selbstvertrauen. Glauben Sie an sich selbst und Sie werden überrascht sein, wie viel Sie erreichen können.

    Nick Muldoon:

    Da hast du's. Glaub an dich selbst und du wirst überrascht sein, wie viel du erreichen kannst. Maysa Safadi, vielen Dank für Ihre Zeit. Ich weiß es wirklich zu schätzen.

    Maysa Safadi:

    Vielen Dank Nick. Danke euch allen.

  • Podcast

    Easy Agile Podcast Ep.24 Renae Craven, Agile Coach, über Teamausrichtung und den Sprung aus Ihrer Komfortzone.

    „Ich hatte ein inspirierendes Gespräch mit Renae über die Vorteile, die es hat, die eigene Komfortzone zu verlassen und das Teamverhalten aufeinander abzustimmen“ - Chloe Hall

    Zu Chloe Hall, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile, gesellt sich Renae Craven, Agile Coach, Agile Trainer, Scrum Master Coach und lokale Leiterin des QLD Chapter bei Women in Agile.

    Diskutieren Sie mit Renae Craven und Chloe Hall über:

    • Renaes Weg zum Agile Coach und Agile Trainer
    • Machen Sie einen Sprung aus Ihrer Komfortzone
    • Wie wichtig es ist, sich Zeit zu nehmen, um Feedback zu sammeln und nachzudenken
    • Aufbau einer Teamumgebung, in der sich jeder sicher fühlt, seinen Beitrag zu leisten
    • Abstimmung des Teamverhaltens und wie sich die Priorisierung des Lernens auf die Teamleistung auswirkt
    • Warum ganztägiges Sitzen schlecht für dich ist und wie du Bewegung in deinen Arbeitsalltag bringst
    • + mehr

    Transkript

    Chloé Hall:

    Hallo und willkommen zurück zum Easy Agile Podcast. Ich bin Chloe, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile, und ich werde Ihre Moderatorin für die heutige Folge sein. Bevor wir beginnen, möchten wir uns bei den traditionellen Hütern des Landes bedanken, von dem aus wir heute senden, den Menschen im Dhuwal-sprachigen Land. Wir erweisen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und erweisen allen Aborigines der Torres Strait Islanders und den Ureinwohnern der First Nations, die heute zu uns kommen, denselben Respekt. Heute haben wir eine sehr spannende Episode für Sie. Wir werden mit Renae Craven sprechen. Renae ist Agile-Coach, Agile-Trainerin, Scrum Master-Coach, BASI-Pilates-Instruktorin und leitet ihr eigenes Pilate-Studio.

    Renee ist auch lokale Leiterin des Chapters bei Women in Agile Brisbane und moderiert zusammen mit David Clifford den Podcast The Leader's Playlist. Renaes Leidenschaft im Leben ist es, Menschen zu helfen, eine bessere Version von sich selbst zu werden, indem sie Ihr Bewusstsein für Bereiche schärft, in denen sie sie verbessern möchten oder müssen, und sie dabei unterstützt, in diesen Bereichen zu lernen und zu wachsen. Laut Renae geht es beim Coaching nicht darum, den Leuten zu sagen, was sie tun sollen. Es geht um Fragen, die es ihnen ermöglichen, tiefer zu graben, Erkenntnisse und ihren Wunsch nach Veränderung aufzudecken. Willkommen zum Podcast, Renae. Vielen Dank, dass Sie heute gekommen sind. Ich weiß es wirklich zu schätzen und freue mich sehr, Ihre Geschichte, Ihre Reise und all die Erfolge, die Sie erzielt haben, zu enthüllen, was unglaublich ist. Wie geht es dir heute überhaupt?

    Renae Craven:

    Mir geht es gut, mir geht es gut. Danke, Chloe. Es ist Freitag, also bin ich an einem Freitag immer ein bisschen kaputt. Ich freue mich darauf, an den Wochenenden auszuschlafen und solche Dinge. Also ja, Freitag bin ich schon, immer ein bisschen trist, aber ansonsten geht es mir gut.

    Chloé Hall:

    Nun, das ist gut. Freitagnachmittag kann dir das definitiv immer antun. Ich freue mich auch sehr darauf, auszuschlafen. Ich denke, lass uns gleich loslegen. Ich wollte damit beginnen, dich als Person, Renae, zu erklären und deine Geschichte zu erzählen, wer Renae ist und welche Reise du unternommen hast, um heute so erfolgreich zu werden. Also, wenn du ein bisschen Hintergrundwissen über dich geben möchtest.

    Renae Craven:

    Wie weit gehe ich zurück? Also habe ich Informatik an der Uni gemacht, Informatik an der Uni. Also begann ich meine Karriere als diplomierter Entwickler, Softwareentwickler, ziemlich beschissener noch dazu.

    Chloé Hall:

    Sicher nicht, dem stimme ich nicht zu. Ich kann es nicht sehen.

    Renae Craven:

    Ich wusste genug, um über die Runden zu kommen, aber das würde ich definitiv nicht für den Rest meines Lebens tun. Aber damals war ich 20 und habe einfach Dinge getan, die man tun sollte, wenn man erwachsen ist. Du solltest zur Schule gehen und in der 12. Klasse gut abschneiden und zur Uni gehen und einen Abschluss machen und dann einen Job bekommen.

    Chloé Hall:

    Auf jeden Fall.


    Renae Craven:

    Also ja, ich habe all diese Kästchen angekreuzt und fand mich mit einem Abschluss in einem Job in einer guten Organisation wieder. Und ich war ein paar Jahre in diesem Entwicklungsjob und dann bin ich mehr in die Teamleitung gewechselt und ich war eine Weile Teamleiter und dann wurde ich 2010 Scrum Master. Das war der Zeitpunkt, an dem ich Agile entdeckte.

    Chloé Hall:

    In Ordnung. Jep.

    Renae Craven:

    Und ich denke, der Rest ist irgendwie Geschichte. Als ich Agile entdeckte, fingen die Dinge an, für mich mehr Sinn zu machen. Mit Menschen sprechen, Teams bilden, zusammenarbeiten, zusammenarbeiten, Probleme gemeinsam lösen, mehrere Köpfe für ein Problem gewinnen. Diese Art von Dingen war eine Sache, die mir nie Sinn gemacht hat, als ich gerade die Uni abgeschlossen habe. Und ich sage: „Was meinst du?“ Denn schon während meiner Studienzeit war ich ein bisschen anders und distanziert. Ich habe vor Jahren aus der Ferne studiert und mit einer Gruppe von vier anderen waren es vier andere, es war eine Gruppe von fünf. Wir haben alles zusammen gemacht, wir haben alle unsere Gruppenaufgaben gemacht, wir haben zusammen gelernt, wir haben zusammen zu Mittag gegessen, wir haben es einfach getan.

    Chloé Hall:

    Also mit genau derselben Gruppe?

    Renae Craven:

    Ja. Den ganzen Weg durch die Uni. Von dieser Art der Gruppenumgebung ging ich zur Arbeit über und war mehr ein Einzelner, als ob ich in einer Kabine mit Wänden gesessen hätte, die höher waren als ich, ich musste mit niemand anderem sprechen, wenn ich nicht wollte. Und das kam mir nie wirklich gut an. Es war nie irgendwie wer ich war. Also, als es Agile gab, war Scrum speziell hier, all diese Leute, die wir in einem Team zusammenbringen werden, und hier sind all die Probleme und Sie finden gemeinsam heraus, wie Sie sie lösen werden.

    Jemand wird dir nicht sagen, was du tun oder wie du es lösen sollst, du musst es als Team herausfinden, es war viel mehr, cool, das macht Sinn, das funktioniert besser. Warum war das nicht immer so? Also ja, da begann meine agile Reise und sie hat sich weiterentwickelt, als ich einige Jahre lang Scrum Mastering in verschiedenen Organisationen, verschiedenen Szenarien, verschiedenen Kontexten gemacht habe. Und dann konnte ich mich wohl bequem als Agile-Coach bezeichnen, ich würde sagen, vor vielleicht 5, 6 Jahren. Ich meine, es gibt wirklich nichts, was du tun kannst, bis du tickst, Oh, ich bin jetzt ein Agile-Coach.

    Chloé Hall:

    Es gibt keinen einfachen Abschluss oder eine Zertifizierung.

    Renae Craven:

    Nein, es ist wirklich nur Erfahrung. Und ich hatte Erfahrung in der Umgebung und die Leute sagten mir: „Du kannst dich jetzt Coach nennen, Agile-Coach, du hast jede Menge Erfahrung“. Ich sagte: „Ja, aber ich habe das Gefühl, dass ich noch so viel mehr wissen muss oder lernen könnte“. Ich fühle mich also nicht wirklich wohl. Aber ich habe für ein Beratungsunternehmen gearbeitet, also wurde ich sowieso so vermarktet. Also das war vor ungefähr 5, 6, 7 Jahren, als das begann zu passieren. Und dann mache ich auch andere Dinge, wie Agile-Training. Ich liebe es, Menschen auszubilden, ich führe Schulungen durch und coache auch. Und dann habe ich auch noch mein Pilates.


    Chloé Hall:

    Einfach ein Allrounder, viel los, das ist sicher. Ich denke auch, ich will nur auspacken, Sie hatten diesen Übergang, als Sie ein diplomierter Entwickler waren, und Sie fanden ihn ziemlich isolierend. Und dann bist du auf dieses Konzept von Agile gestoßen, als du in Teams arbeitest. War es, als Sie angefangen haben, Agile zu praktizieren, war das eine Art von Leidenschaft, ein Ziel von Ihnen, und das hat Sie auf den Weg des agilen Trainings und des agilen Coachings geführt?

    Renae Craven:

    Ich denke, ich meine Absicht, ich weiß immer noch nicht, ob ich weiß, was mein Lebenszweck ist. Leidenschaft. Ich denke, es hat mir geholfen, über mich selbst zu verstehen, wo einige meiner Stärken lagen. Und meine Stärken stimmten mit dem überein, was nötig war, um später ein Scrum Master und Coach zu werden. Die Fähigkeit zu moderieren, das ist ein großer Teil davon, ein Scrum Master zu sein, ein großer Teil davon, eines der wichtigsten Dinge am Beruf eines Coachs zu sein. Und das war einfach etwas, zu dem ich von Natur aus in der Lage war, aber ich wusste nicht, bis ich damit angefangen habe, ob das Sinn macht.

    Chloé Hall:

    Ja. Ja, ist das nicht immer so, es ist, als ob du etwas nicht weißt oder deine Stärken nicht wirklich kennst, bis du dich darauf einlässt. Du musst wirklich deine Komfortzone verlassen und einfach neue Dinge ausprobieren, neue Dinge erleben. Sonst wirst du es nie erfahren.

    Renae Craven:

    Ja, genau. Ja, ich kann nicht versuchen, eine gleichberechtigte Teilhabe in einem Raum oder in einem Workshop zu erreichen, indem man eine Moderation durchführt und eine Gruppe von Menschen aus verschiedenen Gesellschaftsschichten zu einem Ergebnis bringt und es einfach fließen lässt und die Gespräche fließen lässt. Aber trotzdem musst du bis zum Ende des Tages oder am Ende des Workshops zu diesem Ergebnis kommen. Das war etwas, zu dem ich natürlich in der Lage war. Und ich meine, mein erster Workshop, wie ich ihn moderiert habe, ich kann mich nicht einmal erinnern, was er war, aber ich bin mir sicher, dass die Art und Weise, wie ich ihn moderiere, sehr, sehr unterschiedlich ist. Aber es war immer noch etwas, das ich gerne gemacht habe, das mir Spaß gemacht hat. Und der Trainingsteil ist lustig, weil ich es in der Schule gehasst habe, in der Öffentlichkeit zu sprechen. Früher habe ich gehasst.

    Chloé Hall:

    Du klingst wie ich.

    Renae Craven:

    Ja. All das, wie ich früher auf Englisch aufgestanden bin und eine mündliche Prüfung gemacht habe und solche Dinge. All das habe ich gehasst. Ich war sehr froh, mich einfach im Hintergrund zu verstecken und nie eine Frage zu beantworten oder nie Probleme zu bereiten oder störend zu sein oder was auch immer. Außer im Matheunterricht war ich im Matheunterricht ein bisschen störend.

    Chloé Hall:

    Ich finde gerade so viel Resonanz bei dir, weil ich buchstäblich genauso war. Und ich hatte schon immer eine kleine Leidenschaft für Mathe. In Mathe war ich also super kontaktfreudig, habe so viele Fragen gestellt. Aber auf Englisch war meine größte Angst, in der Öffentlichkeit zu sprechen. Ich konnte einfach nicht für mein Leben einstehen. Es war das Schlimmste. Ich war immer so nervös, alles daran. Und ich finde es wirklich interessant zu sehen, wie weit Sie heute von dem entfernt sind, was Sie damals dachten. Gab es irgendwelche Übungen, viel Arbeit, die du an dir selbst machen musstest, um heute an diesen Punkt zu kommen?


    Renae Craven:

    Ich denke, ähnlich wie das, was du zuvor gesagt hast, musst du deine Komfortzone verlassen. Und ich denke, besonders zu Beginn meiner Karriere, als ich aus meiner Komfortzone gedrängt wurde. Es gibt ein paar Führungskräfte, für die ich zu der Zeit gearbeitet habe, naja, eine Handvoll Leute, die mich im Laufe der Jahre aus meiner Komfortzone gedrängt haben. Und in den früheren Tagen, in denen ich das nicht für mich selbst getan hätte. Also das für mich zu tun oder ich hatte nicht wirklich eine Wahl, weil ich ein gutes Mädchen war und damals Befehle befolgt habe. Es war nur etwas, bei dem ich sagte: „Oh okay, das ist cool“. Im Nachhinein bin ich froh, dass er das getan hat, denn ich wäre nicht da, wo ich jetzt bin, wenn ich nicht in das Pilotteam geworfen würde, das agile Pilotteam. Also ja, es gibt solche Dinge, bei denen ich in meine Komfortzone gedrängt wurde und es einfach versucht habe und herausgefunden habe, dass, oh, es war doch nicht so schlimm.

    Vielleicht könnte ich das nochmal machen. Und dann fängst du an, deine eigene Art von Resilienz aufzubauen, du sagst, nun, ich habe das schon einmal gemacht, also ist das nicht viel schwieriger. Ich glaube, das könnte ich tun. Oder es denkt irgendwie so darüber nach, aber es ändert sich auch. Es hat meine Denkweise dahingehend geändert, dass du deine Komfortzone verlassen musst, du musst Mist bauen, um zu lernen. So wie es in der Schule war, wo du dafür belohnt wurdest, dass du richtig warst, du wurdest dafür belohnt, dass du das Richtige getan hast. So lerne ich nicht. So lernen viele Menschen nicht. Du musst Mist bauen, um dann zu gehen.

    Chloé Hall:

    Auf jeden Fall.

    Renae Craven:

    Okay, wenn ich das nächste Mal mache, mache ich das stattdessen.

    Chloé Hall:

    Ja, auf jeden Fall.

    Renae Craven:

    Oder das Feedback zu bekommen, wie du das gemacht hast, naja, nächstes Mal könntest du das vielleicht tun oder was auch immer es ist. Ich bekomme nur dieses Feedback. Dagegen habe ich in der Schule nie etwas davon bekommen. Es war immer Renaes perfektes Engelskind, was auch immer es war.

    Chloé Hall:

    Trotzdem nett, aber ja.

    Renae Craven:

    Nett für die Eltern. Können wir mehr von Renae in unserer Klasse haben, nett für Mama und Papa. Aber im Nachhinein hat es nicht wirklich dazu beigetragen, mich auf das Wie vorzubereiten.

    Chloé Hall:

    Für die Realität.

    Renae Craven:

    Ja


    Chloé Hall:

    Wirklich.

    Renae Craven:

    Exakt.

    Chloé Hall:

    Vor allem, weil ich vor Kurzem den Übergang vom Uni-Abschluss in einen Vollzeitjob hinter mir habe und für Easy Agile gearbeitet habe, werde ich immer wieder positiv aus meiner Komfortzone gedrängt. Jeder unterstützt mich so sehr, dass sie immer sagen: „Oh Chloe, versuch das, versuch das“. Und ich sage nur: „Okay, ja, ich schaffe das.“ Und wenn es nicht unglaublich gut läuft, ist das okay. Ich habe etwas gelernt und kann es beim nächsten Mal besser machen.

    Renae Craven:

    Ja.

    Chloé Hall:

    Du kannst nicht einfach für immer in deiner Komfortzone sitzen, du hast nicht das Gefühl, wenn du etwas außerhalb deiner Komfortzone tust, du fühlst dich danach einfach so gut und du sagst, oh, beweise mir, dass ich das kann.

    Renae Craven:

    Jep. Und ich denke, der größte Teil davon besteht darin, anzuerkennen, dass das Lernen im Sitzen stattfindet. Eines der Dinge, die wir als Trainer tun, ist eine der wichtigsten Zeiten, in denen ein Team oder eine Einzelperson lernen muss, ist, sich hinzusetzen und zurückzudenken und dann, was gut und was schlecht war und was werde ich beim nächsten Mal anders machen. Und ich coache Teams, um das zu tun, aber das muss ich auch selbst machen. Ich habe quasi realisiert, dass ich mich als Training hinsetzen muss und wenn ich diese Dinge mache, müsste ich Feedback einholen und dann muss ich mich hinsetzen und darüber nachdenken, wie es gelaufen ist. Was ich glaube, beim nächsten Mal besser oder anders machen zu können, mache ich so etwas, damit ich mich auch selbst in den Dingen, die ich tue, verbessere. Es geht also wirklich darum, diese Zeit und diese Übung zu haben, um zu lernen, sich hinzusetzen, und was habe ich gelernt?

    Chloé Hall:

    Ja, das tue ich. Und dem stimme ich zu. Sie müssen sich die Zeit nehmen, um zu verstehen, zu reflektieren und zu verwirklichen, was Sie gelernt haben. Ansonsten ist das Leben so hektisch und du machst einfach weiter und gehst und du kannst es einfach komplett vergessen und es ist gut, diesen Moment zu nutzen. Mir gefällt wirklich, dass Sie das auch in Ihrem Agile-Coaching tun. Was machst du sonst noch, wenn du Teams coachst? Welche anderen Elemente gibt es?

    Renae Craven:

    Einige der Dinge, über die ich bereits gesprochen habe, sind ebenbürtig zu sein, zu versuchen, gleiche Teilhabe und gleiche Stimme zu erreichen. Wenn ich das versuche, ist das Schlagwort psychologische Sicherheit, aber der Versuch, ein Umfeld für ein Team zu schaffen, in dem sich jeder sicher fühlt, eine Frage zu stellen oder seine Meinung zu äußern oder was auch immer es ist. Und wenn wir als Coach herkommen, coachen wir normalerweise Teams, Menschen und Organisationen bei der Umstellung von einer bestimmten Arbeitsweise auf eine agile Arbeitsweise. Und das bedeutet, dass das Ganze, das den Leuten sagt, was sie tun sollen, wann und wie es zu tun ist, vorbei ist. Das ist weg. Und jetzt möchten Sie diese Fähigkeit innerhalb des Teams selbst aufbauen. Also diesen sicheren Raum schaffen, damit


    Das Team kann Fragen stellen und verstehen, was es zu tun hat, sodass es gemeinsam etwas liefern kann, anstatt dass jemand ihnen nur sagt, was zu tun ist.

    Es benutzt also dein Gehirn, benutzt auch das kollektive Gruppengehirn, anstatt nur zu haben, dein Gehirn nicht wirklich zu benutzen, nur darauf zu warten, dass dir gesagt wird, was zu tun ist und dann weißt du, was zu tun ist, du tust es einfach. Aber gemeinsam als Team ein Problem zu lösen und dann als Team herauszufinden, wie wir das lösen oder wie wir das umsetzen werden, ist etwas, das ich als Coach liebe, mit Teams zu arbeiten, ein Umfeld zu schaffen, in dem sie sich sicher fühlen, dumme Fragen zu stellen und solche Dinge.

    Chloé Hall:

    Und du musst nicht sagen, ich denke, das ist eine dumme Frage, aber du willst sie auf jeden Fall entfernen.

    Renae Craven:

    Und ich denke, der andere Teil ist immer noch das Lernen, es ist genau das Gleiche. Es geht darum, den Fokus zu nehmen, den Fokus abzulenken, wir müssen liefern und dann werden wir ein paar Dinge lernen, wenn wir Zeit haben, um das umzudrehen, sodass du: „Nein, nein, nein, nein, du musst lernen, um besser zu werden“. Konzentrieren Sie sich also darauf, denn viele Teams werden einfach sagen, wir haben all diese Termine, all diesen Lieferdruck, wir müssen diese Dinge erledigen. Wir haben keine Zeit, uns hinzusetzen und darüber nachzudenken, was wir gelernt haben oder wie wir als Team besser werden können. Sie werden als Team niemals besser werden, wenn sie einfach in diesem endlosen Lieferzyklus bleiben. Die gleiche Art von Zeit damit zu verschwenden, immer und immer wieder Dinge zu verschwenden. Es geht also auch darum, die Denkweise der Teams umzudrehen und zu sagen: „Nein, warte, wir müssen das machen, sonst werden wir als Team nicht besser.“

    Chloé Hall:

    Ja, auf jeden Fall. Und ich denke, da passt die Agile-Retrospektive perfekt hinein. Und ich weiß, dass ich gerade aus meiner Retrospektive mit meinem Team gekommen bin und wir machen das wöchentlich und es ist so gut, auch mit Aktionsgegenständen herauszukommen. Und es ist so, okay, nächste Woche werden wir so besser werden. So werden wir vorankommen, das ist unser Fokus und es gibt auch keine versteckten Probleme, weil es jeden Freitag auftaucht und wir darüber sprechen. Du gehst also nicht mit einem Groll in den Montag der nächsten Woche oder du ärgerst dich über etwas, das mit dem Arbeitsablauf des Teams zusammenhängt. Sie haben es angesprochen, Sie haben es in der letzten Woche belassen, Sie haben die Maßnahmen offensichtlich mitgebracht, und hoffentlich wird es von da an besser.

    Renae Craven:

    Ja, absolut. Und das ist der Schlüssel. Es ist das, was auch immer wir in unserer Rückschau entschieden haben, was wir anders machen werden, wir machen das am nächsten Tag oder Montag in Ihrem Fall anders. Es ist nichts, worüber wir reden und dann ignorieren wir es einfach und wir sprechen einfach in zwei Wochen wieder darüber oder was auch immer es ist. Es geht darum, die Entscheidungen, die Sie als Team treffen, in die Praxis umzusetzen, und diese Rückblicke die ganze Zeit. Es sind auch keine massiven Aktionen. Es sind nur kleine Verbesserungen hier und da.

    Chloé Hall:

    Ja, es gibt kleine Dinge.

    Renae Craven:


    Sie bauen sich einfach im Laufe der Zeit auf.

    Chloé Hall:

    Und das ist die Sache, wenn du es regelmäßig machst, sind es kleine Dinge, aber wenn du es nicht regelmäßig machst, dann bauen sie sich auf und sie werden zu großen Dingen, großen Problemen und massiven Blockern auch innerhalb des Teams.

    Renae Craven:

    Ja, absolut.

    Chloé Hall:

    Ja. Also frage ich mich auch, Renae, wenn du dein Agile-Coaching und dein Agile-Training durchführst, dann machst du das sowohl auf individueller Basis als auch auf Teambasis. Glaubst du, es gibt einen Aspekt der Denkweise, die agile Denkweise, und muss jeder Einzelne mit dieser agilen Denkweise zur Arbeit kommen, damit das Team besser arbeiten kann?

    Renae Craven:

    Denkweisen. Wenn alle die gleiche Denkweise hätten, wären es Roboter oder.

    Chloé Hall:

    Stimmt.

    Renae Craven:

    Die Welt wäre sehr langweilig.

    Chloé Hall:

    Sehr gutes Argument.

    Renae Craven:

    Ich denke, das ist ein bisschen, wenn ich an ein Team denke, ein agiles Team, solange es eine gewisse Übereinstimmung darüber gibt, wie sich das Team verhält, warum es existiert, was ihr Zweck ist und wie sie miteinander umgehen und wie sie Probleme gemeinsam lösen, dann können die Denkweisen der einzelnen Teammitglieder unterschiedlich sein. Und das ist in Ordnung, solange alle sich einig sind, wie wir uns verhalten werden. Ich stoße ständig auf Leute, die gezwungen wurden, auf diese agile Art zu arbeiten. Ihre Denkweise entspricht also definitiv nicht der Denkweise, die Sie für ein agiles Team benötigen, aber wenn sie in einem agilen Team sind und es Leute in diesem Team gibt, die die Denkweise oder das Verhalten haben, das Sie haben müssen, um agil zu liefern, gleicht sich das im Laufe der Zeit irgendwie aus.

    Und im Laufe der Zeit werden sich diese Denkweisen ändern und sie werden sehen, wie sich andere Leute in ihrem Team verhalten, wie sich ihre Führungskräfte verhalten, solche Dinge. Ich betrachte es also immer eher als eine Verhaltenssache als als eine Mindset-Sache. Wie treffen wir Entscheidungen, wie ich schon sagte, wie gehen wir miteinander um, wie gehen wir mit Problemen um, wer sind unsere Kunden, all diese Dinge. Es ist eher dieses Verhalten, das ich mag, anstatt dass ich denke, oh, sie haben nicht die Denkweise, sie haben nicht die Denkweise, ich schaue mir einfach an, wie sie sich verhalten. Denn am Ende des Tages kannst du das nicht erzwingen


    Denkweise. Aber wenn sie als Team anfangen, als Team zusammenzuarbeiten, werden sie das liefern, was sie liefern müssen. Und sie alle, das ist einfach der ganze funktionsübergreifende Teil davon. Du bringst verschiedene Köpfe zusammen, unterschiedliche Hintergründe, unterschiedliche Erfahrungen, verschiedene Fähigkeiten, all das.

    Chloé Hall:

    Auf jeden Fall.

    Renae Craven:

    Du stellst sie in einem Team zusammen, damit sie ihre Fähigkeiten einsetzen können. Sie sind all diese verschiedenen Teile, um diese Probleme zu lösen.

    Chloé Hall:

    Ja, nein, auf jeden Fall. Ich denke, die Art und Weise, wie sich Menschen verhalten, hat auch viel damit zu tun. Und ich denke auch, dass man in der richtigen Denkweise sein kann, dass man sich richtig verhalten kann. Und das hat auch viel damit zu tun, wie du auf der Arbeit auftauchst. So kommst du zur Arbeit. Wenn du einen schlechten Morgen hattest, wird sich das darauf auswirken, wie es dir an diesem Tag geht. Oder wenn du an diesem Morgen aufwachst und eine Art festgelegte Morgenroutine hast, die dich in diese gute Routine für den Tag bringt, diese gute Denkweise und dieses Verhalten, dann kann das sehr helfen. Und ich denke auch, das ist auch etwas, worüber ich gerne mit dir sprechen würde, denn du hast Pilates-Vorkenntnisse, bist in deinem eigenen Studio und seit wie vielen Jahren bist du Instruktor?

    Renae Craven:

    Es wird anderthalb Jahre her sein, seit ich mich qualifiziert habe.

    Chloé Hall:

    Ja. Nett. Ja, ich bin also auch Instruktor. Ich glaube, ich unterrichte jetzt seit ungefähr sechs Monaten. Aber ich frage mich auch, du hast also deine beiden Leidenschaften, Besitzer eines Pilates-Studios und dann auch Agile-Coach. Gibt es das Element, sich morgens auf den Tag vorzubereiten? Denken Sie, wenn jemand, der meditiert, die Art von Morgenroutine hat, die er trainiert, kann er sich bei der Arbeit im Grunde besser verhalten? Was sind deine Gedanken dazu?

    Renae Craven:

    Ja, ich denke, je besser du dich in dir selbst fühlst oder wie du dich in dir fühlst, hat definitiv einen direkten Zusammenhang damit, wie du dich bei der Arbeit verhältst. Also ja, wenn du einen hektischen Morgen hattest oder auf dem Weg zur Arbeit ein Stau war oder was auch immer es ist, dann wirst du definitiv ziemlich aufgedreht sein, wenn du zur Arbeit kommst.

    Chloé Hall:

    Ja, auf jeden Fall.

    Renae Craven:


    Es wird sich darauf auswirken, wie Sie auf Fragen oder Menschen antworten oder Ihrem Team antworten oder was auch immer es ist. Ja, absolut. Aber ich selbst habe morgens nicht wirklich eine feste Routine. Ich gehe ins Fitnessstudio, aber ich gehe nicht jeden Tag ins Fitnessstudio. Aber morgens, wenn ich ins Fitnessstudio gehe, habe ich nie Lust, weil nein, ich will nur schlafen.

    Chloé Hall:

    Es ist früh. Ja.

    Renae Craven:

    Ja. Aber ich muss morgen früh los, sonst gehe ich nicht ins Fitnessstudio. Fitnessstudio ist so etwas, es ist ein bisschen wie eine Hassliebe. Ich weiß, dass ich es tun muss, aber ich mache es nicht gern.

    Chloé Hall:

    Nicht einmal danach? Das Gefühl danach?

    Renae Craven:

    Danach ist gut. Es war wie, aber von, oh Gott sei Dank, das ist erledigt.

    Chloé Hall:

    Ja.

    Renae Craven:

    Tick, ich bin fertig für heute.

    Chloé Hall:

    Aus dem Weg.

    Renae Craven:

    Wenn es am Nachmittag wäre, wenn ich nachmittags ins Fitnessstudio gehen würde, würde ich nicht gehen. Es wäre einfach: „Nein, es ist zu schwer oder ich kann mich nicht darum kümmern, ich bin zu müde“. Also stehe ich morgens als erstes auf und stelle meinen Wecker 15 Minuten vor Beginn meines Sportunterrichts ein.

    Chloé Hall:

    Beeindruckend. Das ist Anstrengung.

    Renae Craven:

    Ich weiß.

    Chloé Hall:

    Das ist gut.

    Renae Craven:

    Ich renne los, um dorthin zu kommen, aber ich habe am Abend zuvor alle meine Klamotten vorbereitet, sodass ich nicht einmal nachdenken muss. Ich stehe einfach auf, ziehe mich an und steige ins Auto und fahre ins Fitnessstudio und.

    Chloé Hall:

    Ich mache das Gleiche.

    Renae Craven:

    Ich mache meinen Unterricht, ich hatte noch keine Zeit, mir das auszureden. Aber danach ist es wie, oh ja, ausgezeichnet. Das ist für heute erledigt. Und ja, es ist schön zu wissen, dass Sie das auch für den Tag getan haben, wenn Sie Ihren Arbeitstag beginnen. Also an meinen Tagen im Fitnessstudio ist das wahrscheinlich meine Routine, um mich auf die Arbeit vorzubereiten. Aber an anderen Tagen sind sie wohl etwas entspannter. Ich glaube, wenn ich Kaffee trinken möchte, dann kann ich die Welt ohne Kaffee nicht bewältigen. Egal, ob ich zu Hause oder im Büro bin, das Erste, was ich tun werde, ist, wenn ich ins Büro komme, hole ich mir auf dem Weg dorthin einen Kaffee. Also trinke ich Kaffee, wenn ich ins Büro gehe. Also ja, ich schätze, das könnte man meine Routine nennen.

    Chloé Hall:

    Nein, ich denke, viele Leute, auch viele Zuhörer werden das nachvollziehen können. Und früher war ich so und dann kam mir der Kaffee einfach nicht gut. Ich stellte fest, dass es meine Nerven für den Tag und alles andere wirklich strapazierte. Es war also so schwer. Ich habe nicht mehr zwei bis drei Kaffees am Tag getrunken, sondern aufgehört, und jetzt trinke ich stattdessen wie einen Matcha. Aber das war auch ein so großer Teil meiner Morgenroutine und davon abzusteigen war eines der schwierigsten Dinge, die ich je tun musste.

    Renae Craven:

    Ja, das habe ich einmal gemacht. Ich habe mich vor Jahren für einen dieser Gesundheits-Retreats entgiftet und ich musste Kaffee und so weiter entgiften.

    Chloé Hall:

    Oh wirklich?

    Renae Craven:

    Vor zwei Wochen davor und ja, Kaffee war schwer.

    Chloé Hall:

    Ja.

    Renae Craven:

    Sehr, sehr schwer. Weil ich den Geschmack meines Kaffees liebe. Ich trinke ihn einfach pur, ich habe keine Milch, also liebe ich den Geschmack meines Kaffees.

    Chloé Hall:

    Ja, wow. Okay.

    Renae Craven:


    Aber vielleicht sind es auch die anderen Vorteile, wenn ich keine Menschen töten will, die Kaffee mir antut. Ich kann jetzt mit der Welt umgehen. Ich habe meinen Kaffee getrunken.

    Chloé Hall:

    Du bist okay, in Ordnung. Wer braucht jetzt Coaching? Wer braucht eine Schulung? Und ich bin bereit für Rock'n'Roll.

    Renae Craven:

    Ja, jetzt geht es mir gut.

    Chloé Hall:

    Ja. Nett. Ja. Nun, der Grund, warum ich über den ganzen Zusammenhang zwischen Bewegung und Arbeit sprechen wollte, war, dass ich Ihren Artikel auf LinkedIn darüber gelesen habe, was das Sitzen den ganzen Tag mit Ihrem Körper macht und Sie sagen, wie Pilates dabei helfen kann. Der Abschnitt, der meiner Meinung nach bei mir sehr gut ankam, war, als Sie sagten, als COVID-19 die Welt zum Erliegen brachte und alle, die von zu Hause aus arbeiteten, einschränkte, die Leute, die in der Büroumgebung arbeiteten, saßen Sie den ganzen Tag gebeugt vor einem PC zu Hause und es sind aufeinanderfolgende virtuelle Besprechungen, Sie haben nicht wirklich die Möglichkeit, aufzustehen, eine Pause einzulegen, spazieren zu gehen und so. Und ich denke, ich bin mir sicher, dass viele unserer Zuhörer in dieser Realität sein werden, und auch nach COVID ist das immer noch der Fall. Ich denke, nur damit alle zuhören, gibt es irgendwelche Tipps oder so, um dich aufzustehen, dich in Bewegung zu bringen, damit du das nicht täglich erlebst.

    Renae Craven:

    Ich denke, der andere Unterschied ist vor COVID, sicher, Sie haben den ganzen Tag bei der Arbeit an Ihrem Schreibtisch gesessen, aber Sie gehen auch ins Büro und gehen zu Besprechungen und gehen in die Küche und gehen zu Fuß, um Ihr Mittagessen zu kaufen und solche Dinge. Und du hattest auch keine aufeinanderfolgenden Treffen. Du hattest also die Gelegenheit und wenn du von Zimmer zu Zimmer gehst, bist du aufgestanden. Während es zu Hause nur aufeinanderfolgende Treffen sind und ich weiß nicht, wie es dir geht, aber ich renne zwischen den Treffen auf die Toilette.

    Chloé Hall:

    Ja. Das tue ich. Das tue ich tatsächlich. Das hat das gestern sogar ein bisschen ausgelöst.

    Renae Craven:

    Das habe ich gestern eigentlich auch gemacht. Und selbst auf dem Höhepunkt von COVID waren die aufeinanderfolgenden Treffen so schlimm. Ich hatte nicht einmal eine Mittagspause. Ich habe gearbeitet, ich habe mein Mittagessen in Besprechungen zubereitet und auch bei Sommerzeit. Es wirft immer Dinge aus, weil Queensland bleibt, wo sie sind, und es wirft alles so raus. In meinem Artikel war es also eigentlich eher eine Arbeit, die ich im Rahmen meines Dozentenkurses einreichen musste.

    Chloé Hall:

    Oh cool. Ja.

    Renae Craven:

    Und ebenso wie meine 600 Stunden Praxis und.


    Chloé Hall:

    Ja. Ja, das kann ich nachvollziehen, aber ich musste den Artikel nicht schreiben.

    Renae Craven:

    Also habe ich einfach Teile daraus herausgeholt und weil ich dachte, dass das immer noch relevant ist und vielleicht bei den Leuten Anklang findet und besonders bei den Leuten, mit denen ich verlinkt bin, ist LinkedIn das Publikum, oder? Also, dass einfach Dinge, die beim Sitzen, Hinsetzen passieren, schlecht für dich sind, Punkt. Wo du den ganzen Tag arbeitest oder auf einer Couch sitzt, was auch immer es ist, Sitzen ist schlecht für dich. Und je länger du sitzt, desto lockerer wirst du. Je mehr deine Wirbelsäule immer in einem abgerundeten Zustand ist, desto weniger beanspruchst du deine Rückenmuskulatur, deine Rückenstrecker, desto mehr sitzt du in deinem Becken, deine Hüftbeuge verkürzen sich, weil du dich ständig hinsetzt und das strafft deinen unteren Rücken irgendwie. Und dann hast du deine, selbst wenn du nur deine Maus benutzt, diese Schulter, die ständig zusätzliche Sachen macht oder Dinge vorwärts und rückwärts macht. Und dann auch noch dein Hals und deine Fallen, alles wird irgendwie eng.

    Also Dinge, die du tun kannst. Ich habe einen geschrieben, mein Artikel hat einen Beispiel-Klassenplan, um die Auswirkungen rückgängig zu machen, wenn man den ganzen Tag in einem Bürojob sitzt. Aber dieser Klassenplan nutzt den gesamten Apparat. Aber es gibt Dinge, die man auf der Matte oder dem Reformer oder dem Cadillac oder unter dem Stuhl machen kann. Aber ich biete nach der Arbeit ein paar Online-Kurse an und sie haben während COVID angefangen und sie gehen immer noch. Und ich habe sie speziell entworfen, um sie rückgängig zu machen. Ich weiß, dass diese Leute den ganzen Tag gesessen haben. In meinem Unterricht wird also quasi alles enträtselt, was sie den ganzen Tag über getan haben.

    Chloé Hall:

    Die Leiche.

    Renae Craven:

    Ich meine meinen Unterricht, meinen Mathematikunterricht sowieso, der konzentriert sich normalerweise darauf, ich meine Tipps für Leute, die nicht wirklich zu einem Kurs kommen, aber rückgängig machen, du machst das Gegenteil von dem, was du den ganzen Tag gemacht hast. Wenn du also den ganzen Tag sitzt, aufstehst, herumläufst, wenigstens auf deine Smartwatch hörst, wenn sie dir sagt, dass du eine Pause einlegen musst. Steh auf und mach eine Pause. Und geh raus zum Briefkasten und hol dir gleichzeitig etwas Sonnenschein, wenn du Glück hast, gibt es heutzutage nicht viel Sonne.

    Chloé Hall:

    Wenn es draußen ist, rennen Sie los.

    Renae Craven:

    Du machst sozusagen Schulterrollen und Nackendehnungen und Hüftbeuger, sodass du, wie gesagt, einfach rückgängig machst und das Gegenteil von dem tust, was du tust, wenn du sitzt. Denken Sie also an die Muskeln oder Sehnen oder was auch immer sie sind, auch wenn Sie nicht wissen, was sie sind, wissen Sie, dass sich einige an der Vorderseite Ihrer Hüfte befinden. Und wenn du sitzt, kannst du dir vorstellen, dass sie nicht benutzt werden, sie stecken einfach da fest. Also begradige sie. Dehnen Sie sie aus. Wenn deine Wirbelsäule die ganze Zeit rund ist, dann drücke, rolle deine Schultern zurück, drücke auf deine Brust und benutze deine Rückenmuskulatur. Und ich weiß nicht einmal, ob sich die Leute mit Rückenstreckern so gut auskennen. Ich weiß nicht, ob die Leute das verstehen. Weil du deine Wirbelsäule hast und dann diese verdrehten Muskeln, die auf beiden Seiten deiner Wirbelsäule verlaufen. Ich kann mich gerade nicht an den wissenschaftlichen Namen für sie erinnern.


    Chloé Hall:

    Nein. Ich auch nicht.

    Renae Craven:

    Wir nennen sie einfach Extensoren zurück. Und wenn du deine Wirbelsäule aufrichtest, funktionieren sie und du schaltest sie ein. Es trainiert nur deinen Bizeps und stärkt diesen Muskel, wenn du deine Wirbelsäule streckst und du kannst sogar geradeaus und rückwärts gehen. Du benutzt diese Rückenmuskulatur und du stärkst diese Rückenmuskulatur und es wird verhindern, dass du wie ein Rundling bist.

    Chloé Hall:

    Ja, ich habe mich den ganzen Tag vor dem Computer gebeugt.

    Renae Craven:

    Vorgebeugt.

    Chloé Hall:

    Ja. Ja, das ist es. Das willst du nicht.

    Renae Craven:

    Also macht es wirklich nur das Gegenteil oder ja. Teilnahme an Online-Kursen. Ich kann dir ein paar Übungen beibringen.

    Chloé Hall:

    Ja, nun, wir werden diesen Artikel auf jeden Fall auch mit diesem Podcast teilen, damit die Leute das Programm sehen können oder vielleicht etwas ist, das hilft. Für mich auf der Arbeit haben wir das große Glück, dass wir einen Stehpult haben, und ich finde das einfach unglaublich. Denn wenn ich von zu Hause aus arbeite, habe ich keinen Stehpult und ich kann den Unterschied spüren. Mein Körper fühlt sich einfach an, du fühlst dich einfach nicht richtig und ich fühle mich müder und ja, ich muss einfach öfter aufstehen und mich bewegen.

    Renae Craven:

    Ja. Wenn du den ganzen Tag stehst, ist es dasselbe. Du musst auch sitzen. Du musst immer noch das Gegenteil tun. Stehen ist wie, weil man auch beim Stehen nachlassen kann, also kann man mit der Zeit immer noch müde werden und sich irgendwie hinbeugen oder man ist immer noch irgendwie angespannt in den Schultern und so. Es kann also sein, dass du immer noch auf deine Körperhaltung achtest, wenn du stehst und dich einfach selbst korrigieren musst oder immer noch spazieren gehst, trotzdem allem die Möglichkeit geben, sich so zu bewegen, wie es sich bewegen soll, und nicht den ganzen Tag still zu stehen.

    Chloé Hall:

    Ja, auf jeden Fall. Ja, Renae. Ja. Vielen Dank, dass du heute zum Podcast gekommen bist. Ich habe diesen Chat mit dir wirklich genossen. Ich denke, unsere Lister werden eine Menge daraus ziehen und ich möchte auf jeden Fall auch mehr von diesem Pilates-Gespräch fortsetzen.

    Renae Craven:

    Danke Chloe. Danke, dass du mich eingeladen hast.


    Chloé Hall:

    Keine Sorge, danke.

  • Podcast

    Easy Agile Podcast Ep.25 Das Agile Manifest mit Jon Kern

    „Mein Gespräch mit Jon hat mir sehr gut gefallen. Er teilte einige großartige Perspektiven auf die Auswirkungen des Agile-Manifests mit“ - Amaar Iftikhar

    Zu Amaar Iftikhar, Produktmanager bei Easy Agile, gesellt sich Jon Kern, Mitautor des Agilen Manifests für Softwareentwicklung und leitender Transformationsberater bei Adaptavist.

    Amaar und Jon nahmen sich etwas Zeit, um über das Agile Manifest zu sprechen. Es wurde alles behandelt, von den Anfängen über die Ideenfindung, den Prozess und die ersten Reaktionen bis hin zu den Auswirkungen auf die heutige Welt des agilen Arbeitens.

    Sie gehen auf den Idealzustand eines agilen Teams ein und darauf, was das Manifest für verteilte, hybride und am selben Standort ansässige Teams bedeutet.

    Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!

    Transkript

    Amaar Iftikhar:

    Hallo zusammen. Willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Amaar Iftikhar. Ich bin Produktmanager hier bei Easy Agile. Und bevor wir beginnen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, danken, den Menschen im Dharawal sprechenden Land. Wir erweisen den Ältesten in Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt. Und gilt allen Aborigines, den Bewohnern der Torres-Strait-Inseln und den Ureinwohnern, die heute zu uns kommen, denselben Respekt.

    Heute haben wir im Podcast Jon Kern zu hören, der Mitautor des Agilen Manifests für Softwareentwicklung und Agile-Berater ist. Wenn Sie sich das fragen, haben Sie Recht. Ich habe das Agile Manifest für Softwareentwicklung erwähnt. Das Agile Manifest. Also Jon, willkommen, dass du hier bist und danke, dass du zu uns gekommen bist.

    John Kern:

    Oh, das freut mich, Amaar. Oh, danke.

    Amaar Iftikhar:

    Ja, ich freue mich sehr, dich dabei zu haben. Fangen wir einfach mit den absoluten Grundlagen an. Erzählen Sie dem Publikum, was ist das Agile-Manifest?

    John Kern:

    Nun, es ist etwas, das, wenn Sie nicht da wären, und ich weiß, dass Sie jung sind, also vor 21 Jahren noch nicht da waren, ich schätze jetzt, um vielleicht zu verstehen, mit welchen Softwareentwicklungsprozessen und Tools und mit was die meisten von uns damals konfrontiert waren, es wie eine wirklich offensichtliche Reihe von wirklich einfachen Werten erscheinen könnte. Wer könnte denken, dass an dem, was wir in das Manifest aufgenommen haben, etwas falsch ist? Aber damals gab es Dinge, unter denen ich als... Ich bin Luft- und Raumfahrtingenieur, also habe ich im Verteidigungsministerium gearbeitet und Dinge wie Jagdflugsimulationen, F-14-Flachdrehungen und die Arbeit mit einer Zentrifuge und so coolen Sachen gemacht. Und es unterliegt einer Werksstandardspezifikation, was wahrscheinlich für Waffensysteme, den Flugzeugbau und alle möglichen anderen Dinge Sinn macht. Aber sie hatten eine, und siehe da, für die Softwareentwicklung. Also gab es in Bezug auf den Softwareentwicklungsprozess eine sehr große, was ich als Schwerfälligkeit bezeichnen würde. Wir nennen ihn einen schwergewichtigen Prozess. Wasserfall war damals der gebräuchliche Begriff und wird wahrscheinlich auch heute noch verwendet.

    Und es gab viele, ich würde sagen, der Marketing-Moloch des Tages, einheitliche Prozesse von IBM und Rational, diese großen, die Safe sehr ähnlich waren. Wo es ein wirklich großes Werk ist, eine unglaubliche Menge an Informationen darin, aber ein sehr schwerer Prozess, obwohl alles, sagen wir, Sie würden es anpassen, es könnte sein, was Sie wollen. Ich habe zum Beispiel meinen eigenen, einfachen Prozess in REP abgebildet. Sicher. Aber die Realität war, dass wir es mit einer Art Schwergewicht wie dem Marktführer zu tun hatten, der einfach die Seele zermalmte und aus meiner Sicht das Geld der Steuerzahler verschwendete. Das war quasi mein Standpunkt, nun ja, ich bin Steuerzahler, ich werde dieses dumme Verfahren nicht einfach um des Prozesses willen durchführen. Das muss einen gewissen Wert haben, muss pragmatisch sein. Und siehe da, es gab eine Handvoll von uns, 17, die dort gelandet sind, aber es gibt eine Handvoll von uns, die leichtere Methoden praktizierten. Das Manifest war also wirklich eine Gelegenheit, zusammenzukommen und einige der Dinge zu entdecken, die man als Gemeinsamkeiten zwischen vielen verschiedenen leichten Praktiken bezeichnen könnte. Da war das XP-Kontingent. Ich habe dort zum Beispiel zum ersten Mal etwas über Scrum gelernt. Arie van Bennekum, ein guter Freund, hat uns etwas über DSDM beigebracht. Ich kann mich nicht einmal mehr erinnern, wofür es steht. Es war eine europäische Sache.

    Alistair und Jim Highsmith hatten, ich vergesse, quasi kristalline Methoden. Es gab also eine ganze Reihe anderer Verfahren, bei denen der Marketingzweig nicht ausgebrochen war, oder bei denen es nicht um den Produktionsstandard ging. Es ging also wirklich nur darum, was wir unter uns finden konnten, was ein gemeinsames Thema über all diese leichten Verfahren war. Es ging also wirklich darum, das herauszufinden.

    Amaar Iftikhar:

    Ihr kommt alle zusammen, die Prinzipien kommen irgendwie zum Tragen, und lasst uns ein bisschen vorspulen. Was war die erste Reaktion auf das ursprüngliche Manifest?

    John Kern:

    Ja, es war sogar lustig, dass die vier Werte, die vier Kugeln so einfach sind wie früher. Die Prinzipien kamen etwas später. Ich möchte sagen, wir haben beim Award-Wiki zusammengearbeitet, aber das Original... Wenn du zu Agile Uprising gehst, kannst du sehen, dass ich ein paar Artefakte hochgeladen habe, weil ich anscheinend eine Rudelratte bin. Und ich hatte die Originaldokumente, die Alistair wahrscheinlich ausgedruckt hat, weil er derjenige war... Er und Jim lebten dort in der Nähe von Salt Lake City. Es war also wie: „Hey, lass uns herkommen.“ Und wir gehen gerne Skifahren, also machen wir es hier. Also arrangierte er das Zimmer und alles. Also gibt es ein paar lustige Artefakte, die du finden kannst. Und die Art und Weise, wie es tatsächlich zustande kam, war eine erste Einführung in jeden von uns in unsere Methoden. Und ich glaube wirklich, ein Schlüssel, wir haben unser Ego an der Tür gelassen. Ich meine, ich war jünger. Onkel Bob, einige davon, er war bei Luminar, ich weiß, ich habe immer noch Zeitschriften in der Scheune, von denen er entweder Herausgeber war oder von denen er Autor war, für Leute, die sich nicht erinnern können, was Zeitschriften sind. Kleine Heftchen, die herauskamen. Onkel Bob sagte also, Oh, wow, das ist ziemlich cool.

    Und ich war nicht schüchtern, weil ich viel Erfahrung mit Schwergewichtsmethoden hatte. Also wollte ich unbedingt etwas dazu sagen... Weil ich ein paar Jahre zuvor meine eigene Lightweight-Methode veröffentlicht hatte. Ich hatte also viele Meinungen dazu, wie man den Herausforderungen eines großen Schwergewichtsprozesses aus dem Weg gehen kann. Der Höhepunkt, als wir aus der Tür gingen und nachdem wir uns die vier Werte ausgedacht hatten, war, glaube ich, dass Ward sagte: „Sir, möchten Sie, dass ich das ins Internet stelle?“ Und noch einmal, das ist 2001, also Punkt com und das Web ist sozusagen noch ziemlich neu. Und wir sagen alle, ja, klar, warum nicht? Was zur Hölle, kann nicht schaden. Wir haben etwas, wir können es genauso gut veröffentlichen. Ich glaube nicht, dass jemand zu einer Person gesagt hat: „Oh ja, das wird die Welt aus den Angeln heben, weil wir so großartig sind.“ Und wir wollten die Welt mit all dieser wunderbaren Weisheit salben. Ich glaube also nicht, dass irgendjemand dachte, dass so viel passieren würde.

    Amaar Iftikhar:

    Ja. Also, was hast du zu der Zeit gedacht? Also, wie wären die Prinzipien, die ihr gemeinsam ausgedacht habt, vielleicht nur für das Team zum Mitnehmen? Jeder, der da war? Was war der Plan zu der Zeit?

    John Kern:

    Ich denke, es war eine gängige Praxis. Wie ich schon sagte, es gab andere Gruppen, die sich oft trafen und kleine Konsortien oder kleine Zusammenkünfte veranstalteten und dann etwas veröffentlichten. Also ich denke, es war einfach, oh ja, das ist normal, dass man einige Zeit miteinander verbracht hat und Dinge aufgeschrieben hat, man könnte sie genauso gut veröffentlichen. Also ich denke, es war nicht tiefer als das, außer Bob, ich glaube, Bob könnte sagen, dass er eine Art Manifest oder irgendein Dokument herausbringen wollte, denn ich denke, das ist, was diese Art von... Ich war nie auf einer dieser Zusammenkünfte, aber weißt du, du konntest sehen, dass sie Dinge veröffentlicht haben. Ich habe das Gefühl, es war einfach etwas so Unschuldiges wie, nun, wir haben geredet, einige Dinge aufgeschrieben, könnten es genauso gut teilen.

    Und dann die Prinzipien, es gab viele verschiedene Praktiken im Raum. Also, ich würde sagen, das Schöne an der Werte-Seite ist, dass Demut an oberster Stelle steht, dass sie immer noch aktiv ist. Wir decken nichts auf, ihr alle Bauern, wir haben alles herausgefunden. Nein, wir decken es immer noch auf. Und die andere Sache ist, indem ich es tue, weil ich immer noch ein aktiver Programmierer bin. Und außerdem schätzen wir das auf der linken Seite mehr als auf der rechten Seite. Manche Leute mögen sagen, es ist ein bisschen zweideutig oder etwas verschwommen, aber das ist auch ein Zeichen von Demut und dass es nicht A oder B ist. Und es ist wirklich verschwommen, und Sie müssen Ihren Kontext genug verstehen, um diese Dinge anwenden zu können. Aus der Sicht der Auftragsvergabe durch das Verteidigungsministerium waren mir sicherlich drei der vier Kugeln wirklich wichtig, weil ich gelernt habe... Klar, wir haben das Verteidigungsministerium beauftragt. Aber es ist viel wichtiger, eine Beziehung zum Kunden aufzubauen, als es ist... Denn wenn Sie den Vertrag abgeschlossen haben, haben Sie bereits verloren, was mit dem Aufbau einer Beziehung zum Kunden, dem Einzelnen einhergeht.

    Und einer von Peter Codes, als wir mit Kunden und so weiter gearbeitet haben, war eines unserer Mantras, häufig greifbare Arbeitsergebnisse, auch bekannt als funktionierende Software. Man kann viel zeichnen und neun Monate lang Anwendungsfälle durchführen, aber wenn nichts läuft, ist das hübsch. Ich schätze, es ist riskant, dass man nichts, noch keine funktionierende Software hat. Es war also wirklich, glaube ich, eine Gelegenheit, die Tatsache mit anderen zu teilen, dass einige Leute zwei Wochen und andere einen Monat lang nachgedacht haben. Sogar einige der Druckprinzipien wiesen sozusagen eine ziemlich große Flexibilität auf. Ich denke, es ist wirklich wichtig, das zu beachten.

    Amaar Iftikhar:

    Ja, nein, absolut. Und es macht Sinn. Haben Sie oder jemand anderes, der zu dieser Zeit im Raum war, sich jemals vorgestellt, welche Auswirkungen die dort geleistete Arbeit flussabwärts haben würde?

    John Kern:

    Nicht dass ich wüsste. Das wusste ich bestimmt nicht. Ich erinnere mich, dass ich in meiner Karriere ein paar Mal reingekommen bin und ein paar Diagramme gesehen habe, als ich für die Firma Together Soft gearbeitet habe, und wir haben coole Sachen gebaut und ich habe gesehen, dass die Leute einige der... Oh ja, ich erinnere mich, dass ich ein Diagramm an ihrer Wand gemacht habe. Das ist irgendwie cool. Aber bei weitem nicht, wie demütigend und irgendwie befriedigend es ist. Vor allem würde ich sagen, wenn ich in Indien, Kolumbien oder Griechenland bin, scheint es fast so, als ob sie eher bereit sind, emotional damit umzugehen. Aber die Menschen sind es, es ist fast so, als wären sie durch dieses Dokument befreit worden. Und in gewissem Sinne ist das wirklich, wirklich winzig, wenn man es mit der größtmöglichen Demut sagt. Ein bisschen wie die Unabhängigkeitserklärung und die Tatsache, dass eine Handvoll Menschen... Und die Verfassung der Vereinigten Staaten. Eine Handvoll Menschen trafen sich in einem Moment, was sich nie wieder wiederholen sollte, und schufen etwas, das sozusagen auf die Welt geworfen wurde, das ein enormes Maß an individueller Freiheit und Zuversicht entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, Dinge zu tun. Und ich glaube, auf sehr kleine, ähnliche Weise hat das Manifest genau das bewirkt.

    Amaar Iftikhar:

    Wie Sie bereits erwähnt haben, gab es einen Zeitpunkt, an dem das Manifest entwickelt wurde, und das ist fast 20 Jahre her. Jetzt haben sich die Arbeitsweise und die Arbeitswelt drastisch verändert. Also, was sind deine Gedanken dazu? Siehst du eine weitere Version kommen? Denken Sie, dass bestimmte Aktualisierungen vorgenommen werden müssen? Denken Sie, es ist ein zeitloses Dokument? Ich würde gerne deine Gedanken dazu hören.

    John Kern:

    Ja, das ist eine gute Frage. Ich persönlich finde es zeitlos und ich freue mich über andere Leute, die andere Dokumente erstellen. Und das haben sie. Alistair hat The Heart of Agile, Josh Kerievsky hat Modern Agile.

    Es gibt ein paar Variationen eines Themas und verschiedene Dinge, über die man nachdenken kann, was ich großartig finde. Denn ich glaube, im Gegensatz zur US-Verfassung, die einen Mechanismus zur Selbständerung vorsah, brauchten wir das nicht. Und ich glaube, es hat die Essenz dessen erfasst, wie Menschen zusammenarbeiten, um etwas Wertvolles zu produzieren. Hauptsächlich Software, denn das ist es, woraus wir zum Üben gekommen sind, ist die Softwareerfahrung. Aber es braucht nicht viel Fantasie, um das Wort Software durch Produkt oder so zu ersetzen und trotzdem viele der vorhandenen Werte anzuwenden, mit sehr, sehr geringfügigen Anpassungen vielleicht, weil sich häufig greifbare Arbeitsergebnisse ergeben.

    Es muss vielleicht Modelle geben, denn du wirst keinen Wolkenkratzer bauen und ihn abreißen und sagen: „Oh, das war nicht ganz richtig“ und ihn dann wieder bauen. Nichtsdestotrotz gibt es Variationen, wie Sie häufig Ergebnisse anzeigen können. Ich denke also, dass es im Großen und Ganzen zeitlos ist. Und ich würde jeden herausfordern. Was stimmt nicht damit? Weisen Sie 20 Jahre später auf etwas hin, das irgendwie nicht stimmt. Und ich glaube, das ist das Genie dahinter, über das wir gestolpert sind... Und wahrscheinlich, weil die meisten von uns Objektmodellierer waren, ist das eines der Dinge, in denen wir wirklich gut sind, nämlich die Essenz eines Systems in die kritischsten Teile zu zerlegen. Genau darum geht es beim Modellieren. Ich denke also, wir sind irgendwie von Natur aus zu den Kernbereichen vorgedrungen, die das ausmachen, was es heißt, Software mit Menschen, Prozessen und Werkzeugen zu produzieren. Und wir haben es aufgeschrieben. Deshalb finde ich es zeitlos.

    Amaar Iftikhar:

    Ja, absolut nicht. Ich denke, das war eine wirklich gute Erklärung dafür, warum es zeitlos ist. Ich denke, eines der Prinzipien, die mir bei einer Art moderner hybrider oder flexibler Arbeitsgestaltung in den Sinn kommen, ist eines der Prinzipien, in denen über die Bedeutung von persönlichen Gesprächen gesprochen wird. Und in einer heutigen Welt, in der viele Gespräche nicht physisch von Angesicht zu Angesicht stattfinden, finden sie möglicherweise auf Zoom statt. Denken Sie, dass das immer noch gilt?

    John Kern:

    Ja, ich denke, was wir herausfinden werden mit... Remote war sozusagen ferngesteuert, vor 20 Jahren. Ich habe mit einem Team von Entwicklern in Russland zusammengearbeitet und wir hatten genug Vertrauen und physische... Ich würde jeden Monat dorthin reisen. Das Team war so aufgebaut, dass wir genug Vertrauen in die Kommunikation hatten, sodass wir aufgrund der unterschiedlichen Zeitzonen letztendlich asynchron arbeiten konnten. Und ich war an der Ostküste. 7:00 Uhr in den USA war vielleicht 15:00 Uhr in Russland, wenn ich mich erinnere. St. Petersburg. Wir konnten die Distanz also überwinden, aber das echte Leben ist kaum zu übertreffen. Und oft habe ich manchmal sogar ein bisschen mit Ron Jeffries gestritten, sodass man auf der einen Seite sagen könnte, dass das Beste, was man tun kann, persönlich ist. Aber auf der anderen Seite könnte ich argumentieren, dass ein bisschen Abgeschiedenheit die Dinge ausmacht... Du musst etwas ausführlicher sein, möglicherweise etwas präziser, aber auch ein bisschen ausführlicher. Etwas entspannter mit... Du könntest ein paar Pässe nehmen, um etwas zu bekommen, nur weil, ich meine, in der Nacht vergehen zwei Zeitzonen. Aber das beruhte auf einigen oft ersten persönlichen Treffen, und dann konnte man aus der Ferne gehen und trotzdem erfolgreich und hocheffektiv sein.

    Deshalb finde ich es wichtig, dass Teams nicht einfach sagen, dass sie immer noch alles können. Und Zoom ist zugegebenermaßen viel besser als vor 20 Jahren. Zoom bekommt, zumindest kann man ein Gesicht sehen. Aber nichts ersetzt den menschlichen Kontakt. Und ich denke, auch für das Wohlbefinden ist menschlicher Kontakt wichtig. Deshalb würde ich immer noch sagen, dass der Aspekt der Interaktion im Manifest immer noch am besten mit einer gesunden Dosis persönlicher Präsenz erfüllt wird. Und das ist quasi der Schlüssel zu den meisten Dingen in Agile. Für mich geht es um Pragmatismus und nicht nur darum, dogmatisch zu sein, sondern eher darum, was für uns besser funktionieren könnte? Und sogar damit zu experimentieren, etwas ein bisschen auszuprobieren und zu sehen, wie das funktioniert. Also, auch wenn Sie das Manifest behandeln, sollten Sie es sozusagen agil behandeln.

    Amaar Iftikhar:

    Ja, absolut nicht. Das ist ein gutes Argument. In diesem Sinne: Was sind für Sie als Agile-Berater oder Agile-Experte die besten Praktiken oder was funktioniert, was funktioniert nicht für verteilte Teams?

    John Kern:

    Nun, ich denke, die Dinge, die mir in großen und noch kleineren Unternehmen begegnet sind, sind die, dass... Ich weiß nicht, ob das natürlich ist, Gott bewahre, wenn es natürlich ist, aber Tendenzen, die ich in einigen Unternehmen gesehen habe, Silos einzurichten, in denen Sie die Qualitätskontrolle, das UX, das Frontend, Sie das Backend sind, lassen meinen Kopf explodieren. Denn das bedeutet, Verzögerungen einzubauen und Kommunikationshindernisse einzubauen und eine Zusammenarbeit aufzubauen, die von Silo zu Silo weitergegeben wird, und nicht Zusammenarbeit. Davon habe ich also mehr gesehen. Und ich verstehe es, Sie möchten vielleicht eine Spezialität haben, aber dem Kunden ist das egal. Der Kunde will etwas vor der Tür haben. Wenn ich auftauche und ein Feature vom Stapel nehme, was meinst du damit, dass ich nur einen Teil davon machen kann? Das verstehe ich nicht. Und ja, ich weiß, ich bin kein Experte für alles, aber wir haben wahrscheinlich einen Experten, der herausfinden kann, was das Muster ist. Also ich finde diese Art von Trend, ich weiß nicht, ob es ein Trend ist, aber ich finde, das ist meiner Meinung nach ein Rückschritt. Und es ist besser zu versuchen, funktionsübergreifender und kollaborativer zu sein. Jeder versucht, daran zu arbeiten, das Feature auf den Markt zu bringen, und nicht nur zu versuchen, seinen kleinen Teil dazu beizutragen.

    Amaar Iftikhar:

    Ja, hundertprozentig. Ich denke, an Silos zu stoßen, ist ein großer Teil davon, agil zu sein, oder sogar digital zu sein. Und oft gibt es auch Abhilfemaßnahmen dafür, aber es ist viel schwieriger, praktisch damit umzugehen, es tatsächlich in einer Organisation umzusetzen, einem lebendigen Unternehmen, in dem es echte Menschen und Dynamiken gibt, mit denen man umgehen muss, und es gibt Richtlinien und Prozesse, die befolgt werden müssen. Ich denke, so allgemein Sie auch sein können, was ist Ihre Meinung als Agile-Berater für ein Unternehmen, das mit diesem Problem konfrontiert ist?

    John Kern:

    Eines der Dinge, die... Adaptiv ist das, wofür mein Kollege John Turley mir wirklich die Augen geöffnet hat. Ich nenne es eher die geheime Sauce oder das fehlende Stück in meiner Praxis. Und es hat mit der Denkweise des Einzelnen zu tun und mit dem, was wir vertikale Entwicklung nennen. Es klingt vielleicht wie komisches, flauschiges Zeug, aber es ist wirklich extrem wichtig. Und ich habe immer gesagt, Leute, Prozesse und Tools für, ich möchte sagen, seit Ende der Neunziger, wahrscheinlich für eine lange Zeit. Und in der ersten Phase konnte ich verstehen, warum ich manchmal einfach spektakuläre, extrem leistungsstarke Teams hatte und manchmal waren es einfach wirklich, wirklich gut, aber nicht immer der Funke und manchmal war es irgendwie, eh, das war ein bisschen meh. Und vieles davon hängt davon ab, worauf die Menschen in Bezug darauf liegen, wie sie ihre Bedeutung ausdrücken und welche Motivationsorientierung sie haben, Kommando und Kontrolle versus Autonomie.

    Was wir also tun, ist, dass wir gelernt haben, dass wir Menschen zunächst helfen können, zu erkennen, dass dies existiert, und Menschen mit so genannten Entwicklungspraktiken helfen können. Etwas, das, selbst der Satz, Sie haben ihn wahrscheinlich gehört, wie sichere Experimente. Scheitern oder etwas versuchen und scheitern. Nun, wenn du jemandem dafür den Kopf abhackst, weißt du was? Sie werden wahrscheinlich einfach ziemlich still bleiben und nur tun, was ihnen gesagt wird, nicht versuchen... Ich habe ein extrem hohes Maß an Autonomie in mir, also habe ich lange daran gelebt, besser um Vergebung zu bitten als um Erlaubnis zu bitten, und ich hatte immer das Gefühl, solange ich versuche, das Richtige zu tun, um erfolgreich zu sein und das Beste für das Unternehmen zu tun, werden sie mich wahrscheinlich nicht entlassen, wenn ich einen Fehler mache. Aber nicht jeder hat so viel Freiheit in der Art und Weise, wie er arbeitet. Sie müssen also als Management helfen, das zu etablieren, und das ist eine große Sache, mit der wir zusammenarbeiten, mit Teams.

    Und dann fangen wir auch mit dem Unterricht an. Falls Sie schon einmal Büroräume gesehen haben und wenn nicht, sollten Sie das tun, aber was machen Sie hier? Also, die Berater Bob und Bob kommen rein, die Effizienzberater, „Also Amaar, was machst du hier?“ Aber das ist wortwörtlich etwas, ob wir Teams dabei helfen, ein neues Produkt zu entwickeln, ist okay, was ist der Zweck? Was ist der Geschäftszweck dieses Produkts? Was machst du hier? Was willst du mit diesem Produkt machen? Welchen Wert bietet es? Das Gleiche gilt für alles, mit dem Sie als Team arbeiten. Und das ist der Grund, egal ob es sich um Software handelt, die eine Funktion hervorbringt, deren Ergebnis dem Kunden einen Mehrwert bietet, oder um ein Produkt. Aber der Punkt ist, wenn Sie das nicht verstehen, wird es dem Team jetzt wirklich schwer fallen, Entscheidungen zu treffen, die uns weiterbringen.

    Wenn du also allen hilfst zu verstehen, wofür wir hier sind, und dann versuchst, die Leute zu finden, die vielleicht all die verschiedenen Silos widerspiegeln, wenn du isoliert bist, aber all die verschiedenen Elemente. Wie kommen wir sozusagen von einer Idee zum Geld oder von der Idee zum Wert in der Hand des Kunden? Und schauen Sie sich das genau an. Weil es so viele Dinge gibt, die einfach irgendwie... Technische Daten schleichen sich oft in Softwarecodebasen ein. Und das Gleiche, wir sagen sozusagen die organisatorischen Schulden, das Gleiche kann passieren. Ihre Prozessverschuldung. Am Ende kannst du einfach sagen, alles klar, wir wollen, dass das Entwicklungsteam schneller wird, John und Co., kannst du reinkommen und uns helfen, uns zu coachen? Wir wollen agil werden. Sicher, okay, ja. In Ordnung. Wir krempeln die Ärmel hoch, schauen uns um und nach einer ersten Art von Wertstromansicht sagen wir, warte, es tut mir leid, aber da ist ein kleiner Keil, es sind ungefähr 15%, das ist die Entwicklung. Und dann haben Sie die 85% damit verbracht, darüber nachzudenken.

    Tun wir so, als könnten wir die Geschwindigkeit der Entwicklung verdoppeln. Welches war ursprünglich der... Ja, wir brauchen die Entwickler, um schneller zu programmieren oder so. Das ist ein Klassiker. Und nein, tust du nicht, du musst aufhören, diesen ganzen Blödsinn von vorne zu machen, der einfach verrückte, arschgroße Wasserfallprojekte mit mehreren Absprachen ist. Und tatsächlich, eine der Abmeldungen, oh mein Gott, sie findet nur einmal pro Woche statt, und wenn Sie dann einen Tippfehler haben, werden Sie abgelehnt. Du kommst nicht für einen anderen zurück... Bist du verrückt? Du hast acht Monate damit verbracht, dich für acht Wochen zu entscheiden. Entschuldigung, es sind nicht die acht Wochen. Also Dinge wie diese, was ich jedem empfehle, sich selbst zu überprüfen, ist zu versuchen... Wenn Sie sich Sorgen um Ihr Team machen, können Sie es besser machen, indem Sie einfach versuchen, aufzuschreiben, wie Ihr Prozessschritt aussieht und was ein typischer Zeitrahmen ist?

    Wie viel Zeit investieren Sie in die... Weil Leute oft Dinge in Sprints zusammenfassen. Das ist ein Stapel, warum legst du Dinge in einen Stapel? Oder sie haben riesige Probleme. Nun, das ist die große Menge. Es gibt also viele, oft tief hängende Früchte. Aber was Sie sagen, es ist oft eingedrungen, so arbeiten wir und niemand fühlt sich in der Lage, uns zu ändern oder sogar innezuhalten und zu schauen, wie wir arbeiten. Also ich denke, das ist der Punkt, an dem wir normalerweise beginnen. Schauen wir uns an, wie Sie heute tatsächlich arbeiten. Und während wir das machen, kannst du dein Bauchgefühl ausplaudern, du kannst uns all die Dinge sagen, die weh tun und die schmerzhaft sind, und dann werden wir versuchen, einen besseren Weg zu finden, auf den wir hinarbeiten können, im Sinne einer effektiveren Arbeit. Denn unser Ziel ist es, Teams dabei zu helfen, Wege zu finden, um sinnvollere und unterhaltsamere Arbeit zu leisten. Weil es viel Spaß macht, wenn es klickt und wenn Sie in einem guten Team sind und den Kunden ein Lächeln ins Gesicht zaubern, ist es schwer, sich fast von der Arbeit fernzuhalten, weil sie so viel Spaß macht. Aber wenn es das nicht ist, wenn es Plackerei ist und Sie nur ein Rädchen im Getriebe sind und Dinge Monate brauchen, um aus der Tür zu kommen, ist es ein Job. Es macht nicht so viel Spaß.

    Amaar Iftikhar:

    Ja. Viele der Punkte, die Sie dort erwähnt haben, haben bei mir großen Anklang gefunden, und die häufigsten Schmerzpunkte. Es klingt, als hättest du irgendwie alles gesehen. Übrigens, wenn Sie noch keine Büroräume gesehen haben, müssen Sie sie sich unbedingt ansehen. Es ist ein wirklich guter. Sie haben jetzt viel über die Herausforderungen gesprochen, mit denen ein verteiltes Team konfrontiert ist. Jetzt möchte ich es umdrehen und Sie fragen, wie das perfekte verteilte Team heute aussieht, das agile Werte lebt und atmet?

    John Kern:

    Ja. Ich weiß nicht, ob du jemals so etwas haben kannst, ein perfektes Team. Ich würde sagen, ich greife auf die Typen von verteilten Teams zurück, mit denen ich gearbeitet habe, und das geht auf die späten Neunziger zurück. Also ich mache das schon sehr, sehr lange. Ich habe es wirklich nur remote gemacht, egal ob mit Entwicklern in Russland oder unten in North Carolina oder an ähnlichen Orten. Und ich glaube, das Geheimnis war eine Kombination aus persönlichen... Wenn Sie als Gruppe irgendwohin gehen möchten, gibt es Dinge, die Sie tun können, um das Eis zu brechen, um einige, was Sie als Teambuilding-Aktivitäten bezeichnen könnten, zu organisieren.

    Und nicht nur, hey, lass uns einen Hochseilgarten machen und uns gemeinsam zu Tode erschrecken lassen. Sondern auch Dinge, die sich darauf beziehen, warum wir hier sind, was versuchen wir zu erreichen? Und lassen Sie uns darüber sprechen, ob es das Produkt ist, das wir herstellen wollen, und das als Gelegenheit nutzen, uns um etwas zu verbinden und genug Fleisch an den Knochen zu bekommen, genug Skelette davon, wie es aussehen könnte. Weil es gute Möglichkeiten gibt, anzufangen und eine gute Grundlage zu haben. Und das ist Teil dessen, was ich seit Jahrzehnten praktiziere. Wenn Sie die Dinge richtig einrichten und verstehen, dass gerade genug Anforderungen vorliegen, verstehen Sie... Und ich mache viel Domänenmodellierung mit UML und solche Dinge. Ich verstehe einfach, was der Problembereich ist, den wir zu lösen versuchen, um die angestrebten Ziele zu erreichen, und ein Gefühl für die Architektur zu bekommen, die wir wollen. All diese Dinge sind also gemeinsame Anstrengungen.

    Wenn Sie also genug von einem Ausgangspunkt haben, an dem Sie zusammengearbeitet haben, kommen Sie rein und, sagen wir, Sie mussten sogar irgendwo eine Wohnung mieten, weil niemand in der Nähe des Büros wohnte, also sind Sie alle irgendwohin geflogen. Ich meine, das ist meiner Meinung nach gut angelegtes Geld. Weil damit das Fundament beginnt. Wenn Sie sozusagen Brot gebrochen oder ein paar Bier getrunken haben oder zusammen programmiert und Dinge gemacht haben und dann zu Ihren entfernten Büros zurückkehren, um die nächsten Schritte zu unternehmen und dann zu erkennen, wann Sie sich vielleicht wiedersehen müssen. Es ist also wirklich wichtig, zu verstehen, wie wichtig es ist, diese Beziehungen frühzeitig aufzubauen, damit Sie unverblümt sprechen können. Und ich habe ein paar gute Leute, die seit etwa 2006 eine Produktions-App für Feuerwehrleute betreiben.

    Amaar Iftikhar:

    Ja, sehr cool.

    John Kern:

    Und dieser Freund, mit dem ich gearbeitet habe, wir stehen uns so nahe, dass wir... Das macht unsere Gespräche aus, wir müssen nicht um den heißen Brei herumreden, wir müssen uns keine Sorgen machen, jemanden zu beleidigen, wir kommen einfach, bumm, auf den Punkt. Weil wir wissen, dass wir die Kinder des anderen nicht als hässlich bezeichnen. Wir versuchen nur, schnell etwas zu erledigen.

    Und der Aufbau einer solchen Beziehung erfordert Zeit und Mühe und Zusammenarbeit. Und das ist meiner Meinung nach ein gutes, erfolgreiches, verteiltes Team. Man muss von Zeit zu Zeit zusammenkommen und diese Beziehungen aufbauen und wissen, wann man vielleicht wieder zusammenkommen muss, wenn etwas ein Problem ist. Aber ich denke, der Schlüssel zum Erfolg ist, dass es die Zeit verkürzt. Weil Sie vielleicht von Dingen wie den Gruppenformen gehört haben, wenn das die Leistung auf der Y-Achse ist, die sie bilden und sie sich auf einem bestimmten Leistungsniveau befinden, dann müssen sie stürmen, bevor sie wieder normal werden und bevor sie anfangen, Höchstleistungen zu erbringen. Es ist also diese Form, Storm. Du wirst schlimmer, wenn du stürmst. Und stürmen bedeutet, wirklich zu verstehen, wo wir stehen. Und wenn wir darüber streiten, sollte das meiner Meinung nach nicht Erbschaft sein, Amaar. Und dann sagst du: „Oh Bullshit, es ist wirklich...“

    Und noch einmal, wir sind nicht persönlich, aber wir lernen die Sichtweisen des anderen kennen und wir lernen, respektvolle Debatten zu führen und sozusagen einige Argumente vorzubringen, um an den besseren Ort zu kommen. Und ich habe in einigen Unternehmen gearbeitet, die Angst vor Stürmen haben, und es fühlt sich an, als ob man nie leistungsstark ist.

    Jeder ist zu höflich. Es ist wie, komm schon. Und ich liebe es, mit meinen russischen Kollegen zusammenzuarbeiten. Es war ihnen scheißegal, ob ich einer der Gründer war. Und ich bin froh, denn ich will kein Privileg, ich will so etwas nicht. Nein, lass uns das ausfechten. Mögen die besten Ideen gewinnen. Dorthin willst du kommen. Und wenn du nicht dorthin kommst, weil du nicht genug von einer Beziehung hast und du dazu neigst, die Dinge, die gesagt werden mussten, nicht zu sagen, weil du höflich bist, dann wird es wirklich lange dauern, bis du erfolgreich bist. Und das ist eine Menge Geld und das ist eine Menge Erfolg, und die Leute könnten gehen.

    Ich denke, das Wichtigste ist, wenn man remote ist, ist das okay, aber die schiere Abgeschiedenheit ist eine echte Herausforderung. Und du musst irgendwie herausfinden, wenn du nicht zusammenkommen kannst, um zu lernen, wie man sich formt und stürmt und diese Bindungen von Angesicht zu Angesicht aufbaut, dann musst du über Zoom herausfinden, wie das geht. Weil du es tun musst, denn wenn du es nicht tust, wenn du nie Worte hast, dann glaub mir, du bist immer noch nicht leistungsstark.

    Amaar Iftikhar:

    Ja, ich habe irgendwie das Gefühl, dass es den Kandidaten auf dem Markt jetzt fast ein Wettbewerbsvorteil ist, völlig remote zu sein, weil es ein Kampf um Talente ist. Aber wenn ich das richtig verstehe, sagen Sie, dass das persönliche Element so wichtig ist, um wirklich gute Leistungen zu erbringen, und diese Ideen widersprechen sich meiner Meinung nach irgendwie.

    John Kern:

    Ja. Und nochmal, da ich seit Ende der Neunziger abgelegen war, mache ich das schon lange. Und nach Russland zu pendeln ist der längste Weg, den ich je gemacht habe, seit drei Jahren. Ich meine, das ist ein verdammt langer Flug, um mehr als sieben Mal dorthin zu pendeln, oder was auch immer zur Hölle es war. Wie dem auch sei, ich habe immer gesagt, dass Fernsein nicht jedermanns Sache ist, denn das ist es wirklich nicht. Ich meine, du musst wissen, wie man arbeitet, ohne dass jemand in der Nähe ist, und arbeiten kann. Ich meine, es hat seine eigenen Herausforderungen. Und ja, es mag ein Vorteil sein, aber ich denke, Sie müssen sich die möglichen Vorteile ansehen und auch herausfinden, kann ich sie zusammenfassen in... Es muss nicht alles oder nichts sein. Und ich denke, das kann ein leichter Fehler sein, vielleicht ist es, alles klar, cool, wir müssen keine Büroräume haben. Das sind eine Menge Einsparungen für das Unternehmen. Ja, aber vielleicht bedeutet das, dass Sie einige Remote-Arbeitsplätze für gelegentliche Zusammenkünfte benötigen, oder finden Sie es heraus.

    Aber ja, ich denke sogar... Und bestimmte Unternehmen könnten anders funktionieren. Zu Beginn der Entwicklung eines Produkts wünsche ich mir eine intensive Zusammenarbeit und ich möchte an einen Punkt kommen, an dem es fast so weit ist, ich habe das Gefühl, dass das Produkt so läuft, dass, wenn man die Dinge erst einmal ins Rollen gebracht hat und irgendwie aufgestanden ist, etwas Schwung bekommt, es jetzt am schwierigsten ist, vor einem agilen Team zu stehen, egal ob persönlich oder remote. Sobald die Dinge rollen und schaukeln und es so ist, als würde alles klicken, kannst du einfach die verbleibenden Funktionen wie Bum, Bum, Bum, Bum herausschlagen. Ja, okay, dann müssen wir wahrscheinlich...

    Es sei denn, wir haben Möglichkeiten, uns zu paaren oder solche Dinge. Ich sage, wenn wir zusammen sind, ist Mobbing einfacher. Ich bin sicher, es gibt Möglichkeiten, das aus der Ferne zu machen, aber in einem Raum zu sein, ich weiß nicht, es ist viel einfacher, als sich über Zoom zu koordinieren. Du, hey, da ist dieses Problem, lass uns nach dem Standup alle hier rumhängen, weil wir einfach darüber moben werden. Es braucht also nicht viel gegen alles, was weit entfernt ist, es gibt ein bisschen mehr, okay, wir müssen uns abstimmen, und sogar verschiedene Zeitzonen werden noch schlimmer. Also ja, lassen Sie sich nicht davon mitreißen, dass Fernzugriff das Ende aller Dinge ist. Weil ich das Gefühl habe, dass es einen geben wird... Ich wette, es wird eine Gegenreaktion geben.

    Amaar Iftikhar:

    Und ich nehme das zurück, weil ich von Agile komme, der Person, die das täglich tut und Teams hilft, agil zu werden. Ich glaube Ihnen auf jeden Fall beim Wort. Und aufgrund meiner Erfahrung habe ich auch gesehen, dass nichts wirklich besser ist als eine gute Whiteboarding-Sitzung. Das ist wirklich schwer online zu replizieren. Ich meine, wir haben diese tollen Tools, aber nichts ahmt die reale Erfahrung nach, nur ein einfaches Whiteboard und einen Marker in der Hand zu haben. Diese Kommunikation ist so mächtig.

    John Kern:

    Toller Punkt. Stimmt, denn ich hatte gerade bei der einen Firma, bei der ich fünf Jahre lang gearbeitet habe, wir haben ein hochentwickeltes, auf Bestellung entwickeltes Verkaufswerkzeug für die Pumpenherstellung gemacht für... Es war also meine Lieblingswelt, weil sie meine Strömungsdynamik als Luft- und Raumfahrtingenieur mit meiner Liebe zur Entwicklung von SaaS-Produkten und der Entwicklung neuer Software und ähnlichem verband. Und selbst wenn wir noch ein Kind hatten, interviewten wir an der Lehigh University und wir hatten einige junge Absolventen, die mit uns arbeiteten und sie mit einbeziehen konnten, und da war ein Raum hinter meinem Laufband, und wir gingen hinein, wir veranstalteten Jam-Sessions zum Modeln und Entwickeln neuer Features. Und Mann, du hast recht. Nur diese viszerale dreidimensionale Erfahrung. Ja, Miro geht es großartig. Oder irgendein anderes Werkzeug, aber ja, es ist nicht dasselbe. Du hast absolut recht. Das ist ein gutes Argument. Das bringt mich fast dazu, mich nach den guten alten Zeiten zu sehnen. [unhörbar 00:42:04]

    Amaar Iftikhar:

    Ich denke, die guten alten Zeiten gibt es immer noch. Ich denke, selbst jetzt war es eine erfrischende Zeit für mich, bei Easy Agile zu sein. Ich bin jetzt erst seit knapp zwei Monaten hier. Und es gibt eine starke persönliche Dynamik. Und auch hier ist es optional. Wenn die Leute aus der Ferne oder hybride Menschen sind oder ab und zu pendeln müssen, ist das eine sehr verständnisvolle Umgebung. Aber wenn Sie einmal im Büro oder persönlich sind, spüren Sie gewissermaßen den Effekt, den Sie beschrieben haben, und Sie sind motiviert, für den Endkunden etwas zu liefern. Du willst einfach nur zurückkommen. Es ist ein süchtig machendes Gefühl, ich möchte wieder persönlich sein und in Echtzeit persönlich zusammenarbeiten.

    John Kern:

    Das ist wunderbar gesagt, denn das ist... Eines der Unternehmen, mit dem wir in Südafrika zu kooperieren beginnen, sie stehen an einem Scheideweg, mit dem wir zu kämpfen haben, alle waren abgelegen, aber Mann, die paar Male, als wir zusammen waren, haben wir so viel erreicht. Und du beschreibst die Flamme, die Wärme, die entsteht, wenn man die Motten zur Flamme kommen lässt. Ich meine, es zu pflegen und dann die Flammen des Guten zu entfachen und die Leute dazu zu bringen, sich daran zu beteiligen und es zu genießen. Und manchmal, ja, ich muss zu Hause sagen, ich habe die Kinder oder den Hund, das ist auch okay. Aber die Option zu geben, glaube ich, ist unser Ziel. Und ich glaube den Unternehmen, die in der Lage sind, diese hybride Kultur aufzubauen, in der beide akzeptiert werden und weder das eine noch das andere vorgeschrieben wird, sondern ein so leistungsstarkes Team aufgebaut wird, das die Leute im Grunde dazu ermutigt, sich für die Dinge zu entscheiden, die zu diesem Zeitpunkt am sinnvollsten sind. Und ich denke, dass diese Unternehmen sozusagen das Sagen haben werden.

    Amaar Iftikhar:

    Ja, absolut. Es war so nett, mit dir zu chatten, John, und das hat mir wirklich Spaß gemacht. Ich möchte das Publikum mit einem Ratschlag für verteilte agile Teams von Ihnen abschalten. Wir haben viel über die Bedeutung der persönlichen Zusammenarbeit gesprochen. Wir haben über die Prinzipien des agilen Manifests gesprochen. Nun, was wäre der eine Ratschlag, wenn Sie an beide denken? Wenn Sie möchten, dass die Agile-Manifeste in verteilten agilen Teams lebendig und lebendig sind, welchen Ratschlag können Sie Unternehmen geben, die gerade die gleichen Probleme durchmachen? Was kannst du ihnen als letzten Ratschlag geben?

    John Kern:

    Nun, ich denke, ein Satz, den ich gerne verwende, um das Manifest festzuhalten, ist: „Kümmere dich um die Lücke“. In meiner Art von Wortspiel meine ich die Zeitlücke zwischen dem Ergreifen einer Handlung und dem Erhalt einer Antwort. Ob es darum geht, was machen wir mit dem Büro, was machen wir mit der Fernbedienung, was machen wir mit dieser Funktion, was machen wir mit dieser Codezeile? Der Zeitunterschied ist, es ist eine Art Metapher dafür, bescheiden genug zu sein, Dinge als Hypothese zu behandeln. Seien Sie sich Ihrer selbst also nicht so verdammt sicher, was das Büro angeht, ob es um das Büro geht, ob es um ein entferntes oder verteiltes Büro geht. Behandeln Sie die Dinge stattdessen als Hypothese. Seien Sie neugierig und experimentieren Sie sicher mit verschiedenen Methoden und sehen Sie, was funktioniert. Und hab keine Angst vor Veränderungen. Es ist auch keine lebenslange Haftstrafe, Sie müssen Ihr Unternehmen, Ihr Projekt oder Ihr Team für den Rest Ihres Lebens in eine Richtung führen. Nein. Sag es nicht dem Chef, aber Arbeit ist subventioniertes Lernen. Ich habe nie Leute verstanden, die immer wieder das Gleiche tun, weil sie keine Erlaubnis bekommen haben. Versuch es einfach. Das wäre also mein Abschiedssatz, wenn es darum geht, diese Entscheidungen zu treffen. Achten Sie auf die Lücke und seien Sie wirklich bescheiden, wenn es darum geht, Annahmen zu treffen, Ihre Hypothesen zu testen und die Zeitspanne zwischen dem Ergreifen von Maßnahmen und dem Erleben einer Reaktion zu verkürzen.

    Amaar Iftikhar:

    Oh, das ist großartig. Oh, danke. Ich wünschte wirklich, wir könnten das Band laufen lassen und einfach noch ein paar Stunden darüber reden, aber wir beenden es genau dort mit dem wirklich guten Ratschlag, mit dem du das Publikum verlassen hast. Jon, danke nochmal, dass du im Podcast warst. Und es hat uns wirklich sehr viel Spaß gemacht, Ihnen zuzuhören und aus Ihren Erfahrungen zu lernen.

    John Kern:

    Oh, es war mir ein Vergnügen. Jederzeit. Freue mich, noch ein paar Stunden zu reden, aber vielleicht nach ein paar Bieren.

    Amaar Iftikhar:

    Ja.

    John Kern:

    Außer dass es dein Morgen ist, mein Abend. Daran werde ich arbeiten müssen.

    Amaar Iftikhar:

    Ja.

    John Kern:

    Das freut mich, Amaar.