Easy Agile Podcast Ep.19 Die Kombination von Ikigai und OKRs hilft agilen Teams, großartige Ergebnisse zu erzielen

„Nach einer Cloud-Migration bei Splunk hat Greg einige wichtige Erkenntnisse, Herausforderungen und Chancen mit uns geteilt“ — Chloe Hall

Greg Warner ist seit 2006 im Atlassian-Ökosystem tätig und hält regelmäßig Vorträge auf Atlassian-Veranstaltungen. Greg hat als Senior Consultant für einen Lösungspartner gearbeitet, Jira und Confluence bei Amazon unterstützt und in seiner aktuellen Rolle bei Splunk eine Cloud-Migration zu Atlassian Enterprise Cloud für über 10.000 seiner Kollegen durchgeführt.

In dieser Folge sprechen Greg und Chloe über die Reise zur Cloud-Migration:

📌 Der mentale Wandel zur Cloud-Migration und wie man über die technische Seite hinausdenkt

📌 So navigierst du durch die Reise, ohne dass du einer Roadmap folgst

📌 Die vier Säulen für den Erfolg Ihrer Cloud-Migration

📌 Den richtigen Zeitpunkt für die Migration finden und über zukünftige Möglichkeiten nachdenken, die über Ihre Migration hinausgehen

📌 Der unerwartete Wert, der sich aus einer Cloud-Migration ergeben kann

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Danke, Greg und Chloe!

Transkript

Chloé Hall:

Hallo zusammen und willkommen zurück zum Easy Agile Podcast. Also, ich bin Chloe, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile, und ich werde Ihre Moderatorin für die heutige Folge sein. Bevor wir beginnen, möchten wir uns bei den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus ich heute aufnehme, bedanken, dem Volk der Wodiwodi aus dem Dharawal-sprachigen Land, und den Ältesten aus Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen. Den gleichen Respekt zollen wir allen Aborigines und den australischen Inselbewohnern, die heute zuhören.

Chloé Hall:

Wir haben heute also einen sehr aufregenden Gast im Podcast. Dieser Gast befasst sich seit 2006 mit dem Atlassian-Ökosystem und spricht häufig auf Atlassian-Veranstaltungen. Er hat als Senior Consultant für einen Lösungspartner gearbeitet, Jira und Confluence bei Amazon unterstützt und in seiner aktuellen Rolle bei Splunk eine Cloud-Migration zur Atlassian Enterprise Cloud für über 10.000 Kollegen durchgeführt. Also willkommen zum Easy Agile Podcast, Greg Warner.

Chloé Hall:

Wie geht's dir?

Greg Warner:

Gut, und danke für die Einladung.

Chloé Hall:

Keine Sorge. Es ist toll, dass du heute hier bist.

Greg Warner:

Das ist eines meiner Lieblingsthemen. Wir sprechen über Cloud-Migration und ja, ich hoffe, ich kann erklären, warum.

Chloé Hall:

Ja, genau das wollen wir für Sie, denn ich erinnere mich, als wir uns bei Team 22 getroffen haben. Sie waren einfach so begeistert von der Cloud-Migration und hatten so viele Erkenntnisse zu teilen, und ich war auch sehr fasziniert.

Greg Warner:

Um ein bisschen Hintergrundinformationen über mich zu geben.

Chloé Hall:

Ja.

Greg Warner:

Ich war nicht immer ein Wolkenmensch. Sie haben also bereits erwähnt, dass Sie seit 2006 dabei sind. Ich war in den frühen Tagen dabei, als Jira die verschiedenen Varianten Standard und Professional hatte, als du eine Unternehmenslizenz für Atlassian bestellst und man dir ein Shirt geschickt hat. Das war einer der Unterschiede zwischen einer der Lizenzen. Es basiert also viel auf den Serverversionen, über viele Jahre hinweg. Ich betrachtete die Cloud als den ärmeren Cousin, wenn du so willst.

Greg Warner:

Ich war auf mehreren Atlassian-Gipfeln und späteren Teamevents gewesen, bei denen es immer Dinge gab, die in der Cloud passierten, aber nicht unbedingt auf dem Server. Ich habe an der Erstellung von Prüfungsfragen für das Atlassian-Zertifizierungsprogramm für Server und DC teilgenommen. In den letzten 18 Monaten, also seit zwei Jahren, habe ich diesen grundlegenden Wandel vollzogen — von einem Befürworter dessen, was wir auf Servern in DC tun, hin zu absolut Cloud-First. Das ist die definitive Richtung, die wir als Unternehmen gewählt haben, und es ist sicherlich auch der Grund, warum ich so leidenschaftlich daran interessiert bin, mit anderen Unternehmenskunden über ihre Cloud-Migration zu sprechen.

Chloé Hall:

Beeindruckend. Was glaubst du war es, dass du gesagt hast, okay, lass uns in die Cloud migrieren, da du so sehr in den Server-DC-Teil involviert warst? Was hat Ihre Aufmerksamkeit erregt?

Greg Warner:

Ich bin 2019 zu Splunk gekommen und es war nicht alles rosarot, was die Wartung von Jira und Confluence angeht. Es war nicht ungewöhnlich, dass es stundenlange Ausfälle gab. Dass zwei Systeme, die für unseren Geschäftsbetrieb einfach so wichtig waren, das hatten, war ich etwas verblüfft, aber ich dachte, hey, ich war schon einmal hier. Das habe ich gesehen. Also war es ein langsamer methodischer Ansatz, um unsere Probleme zu lösen, uns zu einer Version zu bringen, die langfristig unterstützt wurde, und dann eine Verschnaufpause einzulegen.

Greg Warner:

Sobald wir an dem Punkt angelangt sind, an dem wir keine Ausfälle mehr hatten, denken wir darüber nach, wie die Zukunft aussehen würde. Und für mich war diese Zukunft genau das, was ich zuvor gemacht hatte, das, was ich bei Amazon gemacht hatte, wo wir unsere gesamte lokale Infrastruktur, Jira, Confluence und Crowd, in die Public Cloud verlagern würden, egal ob es sich um eine AWS oder GCP handeln würde, so etwas in der Art. Das hatte ich schon einmal gemacht. Ich wusste, wie wir das machen würden, insofern, als ich in meinem Team sogar Besprechungen darüber abgehalten hatte, wie wir die Infrastruktur aufbauen und wie das Design aussehen sollte.

Greg Warner:

Aber es gab wahrscheinlich ein entscheidendes Gespräch mit unserem CIO, und es war in einem von denen, als ich gerade vorbeiging, und er sagte: „Greg, ich habe die Pläne und die Finanzierungsanfragen gesehen.“ Er sagt: „Aber haben Sie über Atlassian Cloud nachgedacht?“ Die unmittelbare persönliche Reaktion auf mich war, dass wir das nicht tun werden, weil ich die Iterationen gesehen hatte. Ich hatte es im Laufe der Zeit gesehen. Ich hatte für einen Lösungspartner gearbeitet. Ich hatte mit Kunden in der Cloud zusammengearbeitet und nie wirklich gedacht, dass wir für Unternehmen gerüstet sein könnten. Meine unmittelbare Reaktion würde das also nicht bewirken. Ich sagte: „Ich werde diese Frage jetzt nicht beantworten.“ Ich sagte: „Ich weiß nicht genug, um dir eine Antwort zu geben.“

Greg Warner:

Und ich bin absolut froh, dass ich das getan habe, denn ich wäre ins Fettnäpfchen getreten, wenn ich sofort geantwortet hätte, dass... Also ja, ich habe diese Frage beantwortet, einige Analysen durchgeführt, mit unserem damaligen technischen Kundenbetreuer gesprochen und mir wirklich angesehen, was vor sich ging und wo die Cloud heute ist? Wie weit war sie ausgereift? Und das wirklich Monumentale für mich war, dass ich glaube, dass es tatsächlich fertig ist. Die Leute entschuldigen sich dafür, warum sie es nicht können, aber es gibt eine Reihe von Gründen, warum Sie das tun sollten. Und wenn wir uns als Unternehmen mit unseren eigenen Produkten betrachten, bringen wir unsere eigenen Kunden in die Cloud, und wir nutzen Cloud-Dienste wie Google Workspace und Zoom sowie eine Vielzahl von SaaS-Anwendungen. Was war so anders an dem, was wir im Bereich Engineering gemacht haben und das nicht in die Cloud gehen konnte? Und das war wie, okay, ich glaube, der CIO hat mir hier tatsächlich eine viel größere Frage gestellt.

Greg Warner:

Das Ergebnis war also: Ja, wir haben entschieden, dass es der richtige Zeitpunkt für Splunk war, umzuziehen. Und das ist eine monumentale Veränderung. Und ich weiß, dass es da draußen eine Menge Jira-Admins gibt, die sagen, wenn du das tust, gefährdest du deine eigenen Jobs. Die Antwort lautet nein, das bist du nicht. Und selbst in meinem Team, als wir das besprochen hatten, gab es eine emotionale Verbindung zur Aufrechterhaltung der Infrastruktur vor Ort. Geben wir damit unsere eigenen Jobs weg? Da sind all diese... Nein.

Greg Warner:

Und es gab tatsächlich zwei Leute in meinem Team, die durch unsere Cloud-Migration tatsächlich befördert wurden und die es sonst nicht getan hätten, weil sie die Fähigkeiten unter Beweis stellen konnten. Aber das ist quasi die Hintergrundgeschichte darüber, wie wir uns für den Umstieg auf die Cloud entschieden haben. Und ich denke, während wir darüber nachdenken, gibt es zuerst eine mentale Veränderung. Bevor Sie überhaupt den technischen Weg beschreiten und sich überlegen, wie Sie das machen würden, sollten Sie Ihre eigene Meinung ändern, sodass Sie auch dafür bereit sind.

Chloé Hall:

Ja, ich liebe das. Ja, es ist so gut. Und ich denke, allein die Tatsache, dass Sie Ihrem CIO nicht geantwortet haben, haben Sie das gesagt?

Greg Warner:

Jep.

Chloé Hall:

Dass Sie Ihrem CIO nicht sofort geantwortet haben und nicht gesagt haben: „Nein, das möchte ich nicht tun.“ Sie sind tatsächlich zurückgetreten, haben sich die Zeit für Ihre Recherchen genommen und denken, dass die Cloud vielleicht die bessere Option für Splunk ist, was einfach großartig ist und wirklich zu dieser mentalen Veränderung in Ihnen selbst geführt hat. Wenn Sie also sagen, dass Ihre Mitarbeiter, wie jeder, irgendwie das Problem haben, oh, wir werden unseren Job verlieren, wenn wir von On-Premise zur Cloud wechseln und diese Mitarbeiter am Ende befördert werden. Wie haben sich ihre Rollen verändert?

Greg Warner:

Als wir von On-Premise auf Cloud umgestiegen sind, müssen Sie die Sanitäranlagen nicht mehr warten, oder?

Chloé Hall:

Ja.

Greg Warner:

Du musst dich nicht mehr um die gesamte Installation kümmern, die Jira, Confluence, BitBucket, was auch immer gerade bewegt wird, unterstützt. Jetzt dachten wir, das ist der Teil, der dem Unternehmen tatsächlich einen Mehrwert bietet. Und erst als wir zur Cloud übergingen, wurde uns klar, dass dem nicht so war. Als ob das, was wir jetzt tun können, anders ist. Und genau das hat mein Team getan. Sie haben ein höheres Level erreicht.

Greg Warner:

In den Zeiten, in denen wir von Jira, Confluence vor Ort, zur Cloud gewechselt sind, beschäftigen wir uns jetzt viel mehr mit der Geschäftsanalyse und dem Verständnis, was unsere Projektteams wollen. Wenn also jemand aus dem Bereich Engineering etwas anfordert, das eine Integration oder einen Workflow hat, haben wir mehr Zeit, die wir dafür aufwenden können, als dass wir ein Upgrade durchführen werden? Befinden wir uns in der aktuellen Feature-Version? Gibt es einen Bug, den wir schließen müssen? Log-for J ist ein Paradebeispiel, bei dem wir das Thema behandelt haben, darin bestand, einen Anruf mit dem Atlassian Enterprise Support zu protokollieren und uns dann zu sagen: „Ja, es ist erledigt.“

Greg Warner:

Während andere Kollegen innerhalb des Ökosystems, mit dem ich gesprochen habe, eine Woche damit verbracht haben, sich damit zu befassen, oder? Umgang mit Patches und Upgrades. Der Wert, den die Arbeit, die wir leisten, für unser Team hat sich also verändert. In dieser Zeit haben wir auch erweiterte Roadmaps für Jira erstellt. Wir waren also in der Lage, Dinge bereitzustellen, die wir nie hätten bereitstellen können, weil wir zu viel mit den Klempnern zu tun haben, und das ist jetzt so, dass wir nur noch einen sehr geringen Platzbedarf vor Ort haben, und das sind hauptsächlich FedRAMP und IO5. Es ist noch nicht ganz zertifiziert. Es wird dort ankommen. Wir haben also einen sehr kleinen Fußabdruck und ich bin derjenige, der die Upgrades durchführen muss, und jetzt schauen Sie sich das an, oh mein Gott, das werden diese paar wöchentlichen Aufgaben sein, die wir erledigen werden, bei denen ich all die andere bessere Arbeit erledigen könnte, die in der Cloud auf uns wartet. Sie merken es erst, wenn Sie es entfernt haben, wie viel Sie früher getan haben.

Greg Warner:

Deshalb haben wir früher zwei Upgrades von Jira pro Jahr und zwei Upgrades von Confluence pro Jahr durchgeführt. Wir haben das auf jeweils etwa einen Monat Arbeit zurückgeführt. Bis du all deine Tests durchführst und die Inszenierung durchführst und dann das machst. Sie rechnen also wirklich mit vier Monaten des Jahres, in dem Sie Upgrades durchgeführt haben. Das haben wir nicht mehr. Das ist komplett weg. Deshalb stellen wir jetzt sicher, dass wir die Dinge zuerst mit der Cloud erledigen. Wir übertragen Verhaltensweisen, die wir vor Ort angewendet haben, nicht in die Cloud. Das ist wahrscheinlich eine Sache, die wir gelernt haben, war, dass Server-DC nicht in der Cloud implementiert wird.

Chloé Hall:

Ja, das ist so toll. Es scheint, als hätte es dir auch viel mehr Möglichkeiten eröffnet. Ich denke, etwas, das ich etwas genauer untersuchen und verstehen möchte, ist, dass sich die Leute stark auf den technischen Aspekt der Cloud-Migration konzentrieren. Welche anderen Aspekte müssen Ihrer Meinung nach berücksichtigt werden?

Greg Warner:

Sicherlich Leute. Ich habe hier ganz vorne die mentale Denkweise erwähnt und das begann wirklich bei meinem Team, um sie dazu zu bringen, wie wir diese Cloud-Migration durchführen werden. Es gibt noch nicht unbedingt eine Roadmap, die besagt, dass dies alle Schritte sind, die Sie unternehmen müssen, um sich auf Ihre Cloud-Migration vorzubereiten. Also mussten wir einige davon erfinden und eine dieser beiden war, was wollten wir aus der Cloud-Migration herausholen?

Greg Warner:

Ich spreche mit anderen Atlassian-Kunden. Du sprichst davon, dass sie ein Projekt durchführen, das Projekt ist die Cloud-Migration, der Anfang und das Ende ist der Cloud-Migrationstag. Nein, völlig falsch. Die Cloud-Migration hat tatsächlich einen Anfang, eine Mitte und ein Ende. Worüber Sie hier sprechen, über diese ersten Änderungen, ist am Anfang, und das sollte sein, dass wir zur Cloud wechseln, weil sie grundlegend besser sein sollte als das, was wir heute haben.

Greg Warner:

Wenn es nicht besser ist, hat es keinen Sinn, die Aktivität durchzuführen. Also begannen wir mit einer Vision und diese Vision war, dass alle wichtigen Dinge vom ersten Tag an funktionieren mussten und dass sie besser funktionieren mussten. Also Ausgabe erstellen, Ausgabe bearbeiten, bis zur Ausgabe, das muss einfach funktionieren. Es sollte keinen Streit darüber geben, ob dies der Fall ist oder nicht. Das muss funktionieren und besser funktionieren. Erstelle eine Seite, bearbeite eine Seite, teile eine Seite. Das Zeug muss in Confluence problemlos funktionieren. Wir müssen auch sicherstellen, dass es Mitarbeiter in der Organisation gibt, für die dies eine grundlegende Änderung ihrer Arbeitsweise bedeuten könnte, je nachdem, wie viel sie mit Jira und Confluence arbeiten. Wir sind uns also bewusst, dass während der Cloud-Migration ein gewisses Maß an Change Management und Kommunikation erforderlich sind, um sicherzustellen, dass Ihre Vision funktioniert, aber wir müssen uns auch darüber im Klaren sein, dass Sie einige Dinge kaputt machen werden. Sie werden nicht in der Lage sein, eine Cloud-Migration durchzuführen und sich ohne irgendetwas von A nach B zu verlagern.

Greg Warner:

Es wird schief gehen. Das war uns bewusst, und deswegen habe ich den Leuten immer gesagt, dass wir fest auf die Vision fixiert sind, sicherzustellen, dass es besser ist als heute, aber flexibel, was die Details angeht, wie wir sie erreichen. Wir werden im Laufe der Zeit wahrscheinlich andere Wege finden, weil sich die Dinge ändern werden. Die Cloud verändert sich von selbst. Sie werden Dinge entdecken, die Sie vorher nicht wussten. Es gab einen Jira-Admin, der vor 10 Jahren eine Entscheidung getroffen hat, das hast du jetzt herausgefunden. Also ja, wir waren an dem ersten Tag sehr, sehr fest auf diese Vision fixiert, dass wir dieses Unboxing-Erlebnis haben mussten. Als die Leute Jira und Conference Cloud zum ersten Mal nutzten, konnten sie verstehen, warum wir so viel Mühe darauf verwendet hatten, sicherzustellen, dass alles auf den neuesten Stand gebracht wurde und die Dinge einfach funktionierten. Und wenn du ein bisschen weiter gegangen bist, gibt es vielleicht Dinge, die mit Apps zu tun haben, die vielleicht nicht ganz dieselben sind.

Greg Warner:

Das ist okay. Und weiter draußen Dinge, die du letztlich einfach nicht kontrollieren kannst. Und dafür hatten wir 76 Integrationen von Teams, die Automatisierungen aus dem gesamten Unternehmen geschrieben hatten. Wir werden nie herausfinden, was sie tun, aber wir wussten, dass einige davon wahrscheinlich kaputt gehen würden. Wir müssen uns also nur mit einer gewissen Änderungskontrolle befassen und diesen Leuten sagen, dass das kommt, was die restlichen Endpunkte sein werden und wie sie ihre API-Schlüssel einrichten. Wir haben eine Menge davon gemacht, aber wir hatten eine Integration, die kaputt ging, und diese Integration ging kaputt, weil das gesamte Team in dieser Woche auf PTO war oder gegangen war. Das können wir nicht vermeiden. Aber es war schön zu sehen, dass andere Teams tatsächlich eingesprungen sind, weil sie an der Aktualisierung ihres Teams beteiligt waren, um das Problem zu beheben. Das war also okay. Wir hatten eine Integration, bei der wir wirklich alles gegeben haben, und das war für... Wir haben eine Salesforce-Jira-Integration, die eine umsatzgenerierende Integration ist.

Greg Warner:

Wir haben dem viel Aufmerksamkeit geschenkt, um sicherzustellen, dass das einfach funktioniert. Aber den 76 anderen haben wir ein Runbook zur Verfügung gestellt. Das Runbook bestand im Wesentlichen aus Teams, man macht solche Dinge. Sie wussten also, wie man das neue System ändert und auf das neue System aktualisiert. Aber ja, sicherlich der Anfang, die Mitte und das Ende. Der Anfang sind all die Veränderungen, die Sie ändern müssen, und wahrscheinlich ein bisschen Geschichte über Designentscheidungen. Die Mitte ist in der Tat Ihre Cloud-Migration und das Ende, die Mitte bis zum Ende, ist alles, was Sie danach damit machen. Daraus ergibt sich also der wahre Wert Ihrer Cloud-Migration. Was können wir damit machen, wenn Sie einmal drin sind?

Greg Warner:

Und wir sind jetzt kurz vor dem Ende. Es gab Dinge, die ich nicht hätte planen können und die Leute getan haben. Wir haben Ihre fortschrittlichen Roadmaps erstellt, um den Wald dort zu retten, aber wir ermutigen auch unsere Mitarbeiter, die Plattform zu erweitern. Das war früher wirklich schwierig und wir haben mit Atlassian zusammengearbeitet, um zu verstehen, wie das aussehen sollte? Und wir haben uns dafür entschieden, Atlassian Forge zu verwenden. Und jetzt haben wir diese Woche unsere erste App, in UAT, in Atlassian Cloud, um Geschäftsprobleme zu lösen, die wir haben. Das ist eine benutzerdefinierte Atlassian Forge-App. Und wir ermutigen unsere Techniker, diese zu entwickeln, damit sie sie erweitern und durch die Cloud-Migration echten Nutzen daraus ziehen können.

Chloé Hall:

Ja, wow. Ja, du bist so weit gekommen und es ist schön zu hören, dass du dich dem Ende näherst und all die Möglichkeiten damit einhergehen und du den ganzen Wert siehst. Es zahlt sich auch alles aus. Ich denke, ich möchte nur zu dem Moment zurückkehren, in dem Sie davon sprechen, dass es im Wesentlichen keinen Roadmap-Aufwand gibt. Es gibt niemanden oder etwas, dem man folgen könnte, wo es heißt, dass Sie hier beginnen müssen. Dies sind die Schritte zur Cloud-Migration. Und ich denke, viele Menschen fürchten sich davor. Sie sagen, wir wissen nicht genau, wo wir anfangen sollen. Wir sind uns nicht sicher, welcher Roadmap wir folgen werden. Wie gehst du damit gewissermaßen um?

Greg Warner:

Also komme ich darauf zurück, als ich über die Vision gesprochen habe. Wir sagten, wir fixieren die Vision in flexiblen Details. Schon früh, als wir die Cloud-Migration unterschrieben haben, es war in der ersten Woche, nachdem wir dafür unterschrieben hatten, fragte mich derselbe CIO: „Greg, was ist unser Datum? Wann ziehen wir um? Weil du mir verkauft hast, dass das so viel besser ist. Wo ist die Action? Wann bekommen wir das?“ Und nach der Unterzeichnung haben wir gut sechs Wochen gebraucht, um uns ein Bild von den verfügbaren Tools zu machen. Für Jira gibt es also wirklich zwei Optionen. Es gibt den Jira-Site-Import und den Jira Cloud-Migrationsassistenten. Und auf der Confluence-Seite gibt es einen, der Confluence Cloud-Migrationsassistent genannt wird. Es ist besser zu verstehen, wie diese Technologien funktionieren. Und ein paar Wochen lang überlegte mein Team tatsächlich, wenn wir die Migration selbst durchführen würden, könnten wir dem Unternehmen wahrscheinlich eine Menge Geld sparen und es würde uns gehören.

Greg Warner:

Wir wüssten, wie das Ding funktioniert. Wir hatten ungefähr vier Wochen Zeit und entschieden, dass das eine schreckliche Idee war. Tu das nicht. Alle Unternehmenskunden, über die ich spreche, sagen, dass wir das selbst machen werden, tun Sie das nicht. Tun Sie das nicht. Und ein Grund dafür ist, dass es wirklich vier Säulen für den Erfolg Ihrer Cloud-Migration gibt. Jira-Migration, Confluence-Migration, Apps und Benutzer. Und wir wussten nicht, wie man Apps und Benutzer macht, und wir hätten wahrscheinlich mit Confluence und Jira durchkommen können. Aber wir sagten, schauen Sie, das ist etwas, bei dem wir tatsächlich einen Partner einbeziehen müssen. Deshalb haben wir Partner gebeten, uns mitzuteilen, wie sie das machen, da sie wussten, was sie über uns wussten. Und wir haben so viele Details wie möglich zur Verfügung gestellt. Wir hatten zwei Partner, die tatsächlich völlig unterschiedliche Methoden zur Verfügung gestellt haben, um dorthin zu gelangen.

Greg Warner:

Das ist also so flexibel, was die Details angeht, aber wir mussten wirklich eine Entscheidung treffen, was für uns funktioniert hat. Wenn es also wirklich um Jira ging, würden wir einen Big-Bang-Ansatz wählen und ihn einfach im Laufe eines Wochenendes umstellen, oder wollten wir im Laufe der Zeit Kohorte für Kohorte durchführen? Und wir haben uns für uns entschieden, weil wir ein Unternehmen sind, das unsere Kunden rund um die Uhr unterstützt und den Big Bang Switchover durchführt. Das war der beste Weg, das zu bewerkstelligen. Das ist also einer der Gründe, warum wir uns für den Partner entschieden haben, den wir gewählt haben. Dieser Partner hatte jedoch nicht unbedingt eine Roadmap, in der festgelegt war, wohin er gehen wollte. Aber dann haben wir erklärt, was wir daraus herausholen wollen. Das war das Erste, es ging darum, dass es an einem Wochenende passieren muss. Das filtert dann heraus, was Ihre Auswahlmöglichkeiten sind. Der Teil mit den Ökosystem-Apps ist wirklich wichtig, um sicherzugehen, dass auf Ihrem System möglicherweise Apps installiert sind, die es schon seit 10 Jahren gibt, und Sie sind sich nicht sicher, warum sie noch da sind, weil es vor vier Jira-Admins war.

Greg Warner:

Niemand weiß, was da ist. Aber wenn sie keinen Cloud-Migrationspfad haben, sollten Sie wirklich bedenken, dass sie wahrscheinlich an ihr Ende stoßen werden, da es kein Äquivalent gibt. Sie können sie also ausschließen. Identifizieren Sie diejenigen, mit denen ein Geschäftsprozess verknüpft ist. Und dafür, für uns Salesforce, mussten wir eine Cloud-First-Verbindung finden, die funktionieren würde. Das bedeutete also, dass wir wussten, dass das in Zukunft passieren würde. Aber ich denke wirklich, das Wichtigste, was wir erfunden haben und von dem wir nichts wussten, war, dass wir dieses Ding namens App Burn Down entwickelt haben. Und da haben wir uns all die Apps angesehen, die wir hatten. Wir hatten ungefähr 40 Apps. Wir sagten, okay, welche werden nicht in die Cloud gehen? Welche haben keinen Migrationspfad? Welche werden etwas anderes ersetzen? Und so haben wir im Laufe von etwa drei Monaten damit begonnen, Apps zu entfernen.

Greg Warner:

Die Leute würden also sehen, dass wir allmählich von Designentscheidungen vor Ort und alten Vorgehensweisen wegkommen. Aber wir haben auch gesagt, aber sobald wir zur Cloud kommen, ist das der Ausweg. Also sagten wir, schauen Sie, wir schalten diese App aus, aber Sie erhalten stattdessen diese, die Cloud-First-App. Damit die Leute sehen können, wie wir den Sprung über den Fluss schaffen, um dorthin zu gelangen. Aber das bedeutete, dass wir im Laufe der Zeit Apps identifizieren würden, die nicht verwendet wurden. Wenn wir sie ausgeschaltet haben und nichts passiert ist, ist das in Ordnung. Wir sind aber auch auf einige gestoßen, bei denen sie für eine geschäftliche Nutzung von entscheidender Bedeutung waren. Und wenn wir darauf noch keine Antwort hatten, gab uns das Zeit, eine zu finden. Und mit Ihrer Nutzerbasis, in der Regel sind es Ihre Kollegen, werden das Ihre wichtigsten Kunden sein. Sie werden fragen, okay, du schaltest es aus. Wann erhalte ich die Funktionalität zurück?

Greg Warner:

Und wenn Sie diesen App-Burndown im Laufe der Zeit durchführen, verschafft Ihnen das Zeit, um dann diese Antwort zu haben. Es ist also eine viel einfachere Konversation, als einfach die Funktionen auszuschalten. Ich habe noch keine Antwort für Sie. Es gibt solche Dinge. Es war nicht unbedingt eine Roadmap, aber die Zusammenarbeit mit einem Lösungspartner ist absolut der richtige Weg. Versuchen Sie nicht, es selbst zu tun. Sie arbeiten auch mit Atlassian zusammen und haben eine weitaus bessere Reichweite, um einige dieser Antworten zu erhalten, als Sie es jemals haben könnten. Und ich habe bei mindestens drei verschiedenen Gelegenheiten, bei denen unser Lösungspartner direkt mit einem Ökosystempartner gesprochen hat, um herauszufinden, wie es weitergehen soll. Wie können wir dafür sorgen, dass das funktioniert? Also ist es gut. Die Migration ist eigentlich eine dreiseitige Zusammenarbeit zwischen dir, deinem Lösungspartner und Atlassian. Und ihr habt alle die gleichen Ziele. Sie möchten in die Cloud wechseln und sie funktioniert wirklich gut.

Chloé Hall:

Beeindruckend. Ja. Klingt nach Hoffnung, dass jeder diesen Rat bekommen hat. Nimm das auf keinen Fall alleine. Wenden Sie sich an den Lösungspartner. Und mir gefällt wirklich, wie Sie gesagt haben, dass Sie zu zwei verschiedenen Lösungspartnern gegangen sind und herausgefunden haben, welche Ideen sie haben, in welche Richtung sie Sie führen wollen, sodass Sie Ihre Optionen erkunden und herausfinden konnten, was die beste Route für Splunk ist. Und bei dir hat es auch sehr gut funktioniert. Mit dieser Unterstützung denke ich auch. Ja. Entschuldigung, du gehst.

Greg Warner:

Die Wahl des Partners ist wirklich wichtig und wahrscheinlich eine der frühesten Entscheidungen, die wir getroffen haben, um das richtig zu machen. Und ich erinnere mich, dass ich mehrmals darüber nachgedacht habe, ob wir die richtigen Leute an Bord haben? Haben wir mit... gesprochen Und es war insofern ein Interviewprozess, als wir unseren letzten Tag hatten, nachdem wir sechs Monate lang mit Atlassian und unserem Partner zusammengearbeitet hatten, einen Monat, nachdem unsere Migration abgeschlossen war und wir alle fertig waren, hatten wir ein letztes Zoom-Gespräch mit uns allen, machten ein Foto und machten das. Aber um ehrlich zu sein, fühlte es sich irgendwie wie eine Trennung an, weil wir uns sechs Monate lang ins Gesicht gesehen hatten und gearbeitet hatten. Wir verabschieden uns jetzt alle. Wir sehen uns vielleicht nicht. Es war wie das seltsamste Gefühl. Aber es hat funktioniert. Also ja, es ist eine wirklich grundlegende Entscheidung.

Greg Warner:

Nehmen Sie sich einfach die Zeit, stellen Sie sicher, dass sie verstehen, was wir tun wollen, stellen Sie sicher, dass Sie verstehen, wie sie es machen werden. Aber ja, wenn wir es selbst gemacht hätten, wären wir alle in Knoten geraten, es wäre keine erfolgreiche Migration gewesen oder so. Ich bin ein Techniker. Ich will es lösen. Ich möchte so sein wie... Aber ich denke, die eigentlich richtige Antwort war nein, du musst nicht zu 100% wissen, wie das funktioniert, weil du das hoffentlich nur einmal machen wirst. Konzentrieren Sie sich also auf den wahren Geschäftswert — Dinge wie den Umgang mit Stakeholdern und die Veränderung und das Treffen von Designentscheidungen, die für Sie wirklich wichtig sind, weil Sie diese wahrscheinlich im nächsten Jahrzehnt übernehmen werden, anstatt sich Gedanken darüber zu machen, wie ich meine Daten von A bis Z bekomme?

Chloé Hall:

Ja. Es hätte sich definitiv wie eine Trennung für dich angefühlt, weil du so lange Seite an Seite gearbeitet und mit so viel zu tun gehabt hättest. Hast du immer noch Kontakt zu ihnen oder...

Greg Warner:

Ja, wir hatten eine grundlegende Sache, von der wir immer gesagt haben, dass wir, wenn es ein Problem gibt, immer vorsichtig optimistisch sind, wir werden es lösen. Wir hatten technische Herausforderungen, die wir durchgemacht haben, aber ich habe schon früh gesagt, dass das Ökosystem nur groß ist und wir uns alle irgendwann begegnen werden. Also ja, stellen wir sicher, dass wir am Ende immer noch Freunde sind. Und ich wusste erst, wie wichtig das war, als ich zu Weihnachten in New York war und ein Treffen mit dem Projektmanager vereinbart habe, der für uns gearbeitet hat. Sie lebt in New York, also wie wäre es, wenn ich dich treffe, also... Wir haben uns im Hotel getroffen und sie sagte: „Ich habe noch nie einen Kunden außerhalb der Arbeit getroffen, um das zu tun.“ Ja, ich habe erzählt, dass sich die Geschichte wie eine Trennung anfühlt, aber sie hat gesagt, dass du am Anfang gesagt hast, dass wir danach Freunde sein werden.

Greg Warner:

Ja, das liegt daran, dass es wirklich schwierig sein kann. Ich war auf der Beraterseite, wo man einige harte Gespräche führen musste und manchmal... Du willst sichergehen, dass jeder das Problem versteht. Du versuchst, es besser zu machen, damit du am Ende immer noch solche Freunde sein kannst. Das ist die Sache. Es wird wahrscheinlich später Engagements geben, bei denen Sie sie möglicherweise erneut benötigen. Sie möchten also sicherstellen, dass Sie den besten Zuchtpartner zur Auswahl haben. Sie haben diese Beziehungen. Sie verstehen, was Sie wählen möchten. Also ja, es ist wirklich wichtig, den richtigen Partner zu wählen. Basieren Sie nicht unbedingt auf dem Preis, sondern wählen Sie den Partner, der für Sie arbeiten wird, versteht, was Sie aus Ihrer Cloud-Migration herausholen möchten, und er wird Ihnen in Zukunft zur Verfügung stehen, wenn Sie ihn für eine weitere Cloud-Migration oder ein viel schwierigeres Projekt benötigen. Versuchen Sie, am Ende Freunde zu sein.

Chloé Hall:

Und auf jeden Fall ist es gut, dass Sie jetzt diese Freundschaft haben, weil sie dieses Verständnis für Ihr Unternehmen haben und was Sie wollen und welchen Wert es hat. Wenn Sie also wieder Hilfe benötigen, ist es viel einfacher, sie sofort mit ins Boot zu holen. Sehen Sie den Prozess jetzt, da Sie eine Cloud-Migration durchgeführt haben und sich dem Ende nähern, anders als ganz am Anfang?

Greg Warner:

Ja, ich dachte, wir würden nur eine Datenmigration durchführen, nur ja, vor Ort in die Cloud.

Chloé Hall:

Ja.

Greg Warner:

Ziemlich einfach, nichts Großes. Ich war angenehm überrascht, als wir im Laufe der Zeit einige dieser Entscheidungen trafen, dass es mehr als das war. Es gab Geschäftsprozesse, die wir verbessern konnten. Es gab den Anfang, die Mitte und das Ende. Das habe ich erst nach dem Ende gemerkt. Als wir also unsere Cloud-Migration durchführten, war es tatsächlich die Woche vor Thanksgiving in den USA. Es war der 19. November. Und selbst diese Entscheidung wurde getroffen, indem ich mittags einfach spazieren ging. Wann sollten wir das wirklich tun? Und ich kam wieder runter, sprach mit meinem Projektmanager und sagte: „Wie wäre es, wenn wir das in der Woche vor Thanksgiving in der Cloud-Migration machen?“ Weil 50% unserer Belegschaft in den USA ansässig sind und ein großer Teil davon zuvor beurlaubt oder arbeitsfrei sein wird.

Greg Warner:

Indem wir es an einem Wochenende davor machen, stellen wir sicher, dass... Wie wenn du ein neues Restaurant eröffnest. Sie möchten nicht, dass am ersten Abend alle Tische voll sind. Wir wussten, dass am ersten Tag nach einer Migration jeder Jira und Confluence verwenden würde, weil wir einige Dinge kaputt machen würden. Sie haben sich tatsächlich als wirklich außergewöhnlich gute Idee herausgestellt. Und ich ermutigte die Leute zu finden... Schauen Sie sich Ihre Daten an und finden Sie heraus, wann die niedrigste Zeit dafür ist? Ich beschäftige mich schon lange mit Jira und Confluence und dachte einfach, es ist Task-Tracker und es ist ein Wiki. Da gibt es nichts, wovon ich nicht wirklich weiß. Aber eine der Entscheidungen, die wir getroffen haben, war, dass ich, als wir die Datenmigration abgeschlossen hatten und alles startklar war, immer gesagt habe, wenn wir warten, bekommen wir dann ein besseres Ergebnis? Und die Antwort lautete nein.

Greg Warner:

Wir sollten das jetzt den Menschen zur Verfügung stellen. Deshalb haben wir es an einem Sonntagmorgen in den USA eröffnet, als in Australien die Geschäftszeiten anfingen. Wir haben begonnen, Teams darauf aufmerksam zu machen, dass sie jetzt Jira und Confluence verwenden können. Und es war das Feedback, das wir sofort von den Teams erhielten, die anfingen, Jira Service Management zum ersten Mal in der Cloud zu verwenden, etwa: „Wow, das ist so viel besser als vor Ort.“ Und die Leute sagten: „Ich kann tatsächlich die Liebe zum Detail sehen, die Sie bei Feldern und Beschreibungen vorgenommen haben, und die Änderungen, die Sie vorgenommen haben.“ Und es begann sich auf den Arbeitsalltag der Menschen auszuwirken, dass das besser war als es war. Ich hatte nicht erwartet, dass das zurückkommen würde. Deshalb habe ich eine Zusammenstellung all dieser Slack-Nachrichten von Leuten, die sagen: „Das ist wirklich gut, wir teilen sie mit dem Team. Das ist viel besser als zuvor.“

Greg Warner:

Was mir auch nicht bewusst war, ist, dass mit dem Umstieg von On-Premise auf die Cloud die Daten nutzbarer und zugänglicher geworden sind. Das hatte ich nicht geplant. Das scheint jetzt offensichtlich, aber wenn wir es in die Cloud stellen und es mit allen Sicherheitskontrollen ausgestattet ist und jetzt nicht mehr die Anforderungen von Dingen wie VPN erfüllt, um darauf zuzugreifen, könnten die Leute neue Dinge entwickeln, um es zu nutzen, um mit Ihren Problemen zu interagieren, mit Seiten zu interagieren. Also haben wir mit 76 Integrationen angefangen und innerhalb von drei Monaten hatten wir in den ersten drei Monaten diesen großen Sprung auf etwa einhundert und jetzt gehen wir zu Forge. Und das bedeutet, dass Leute, die dieses Bedürfnis hatten, auf die Daten zugreifen zu können, jetzt darauf zugreifen können. Das habe ich nicht kommen sehen. Ich dachte nur, wir wären nur Server-Cloud. Aber ja, eine besser zugängliche Version hat zu Verbesserungen in der Art und Weise geführt, wie unsere Teams arbeiten, aber auch zu Verbesserungen in der Art und Weise, wie sie sie in anderen Anwendungen verwenden, die vorher einfach nicht verfügbar waren.

Chloé Hall:

Ja. Beeindruckend. Das ist großartig. Und es ist gut, dass du dieses Feedback von den Teams, die du in Australien hattest, sofort erhalten konntest. Ich finde das wirklich gut und es hört sich so an, als ob es auch für Sie bei Splunk eine so gute Gelegenheit geschaffen hat, jetzt, wo Sie in der Cloud sind.

Greg Warner:

Ja, es ist sicherlich ein Unternehmensleiter, der Sie voranbringen kann, und ich komme jetzt eifrig rein und sehe mir an, was andere Teams damit machen werden. Und als wir das erste Team hatten, das sagte, sie wollen eine Forge-App entwickeln, dachte ich, klar. Davon sollten wir überhaupt nicht abraten. Erweitere die Plattform. Deshalb haben wir das Geld und die Zeit dafür ausgegeben. Was kannst du jetzt damit machen? Und wir haben Atlassian auf der Produktseite auf jeden Fall darauf aufmerksam gemacht, wie wir es verwenden und wo wir uns Verbesserungen wünschen. Wenn du dir den Server-DC-Vergleich ansiehst, war ich früher die Person, die sich die neuen Funktionen in der Cloud angesehen und die Frage gestellt hat, wann diese neue Funktion vor Ort verfügbar sein wird. Um der Kunde zu sein, der diese Funktion jetzt hat, habe ich diese Funktion heute, richtig? Und ich benutze es, weil wir nicht darauf warten.

Greg Warner:

Sie haben also Dinge erwähnt, die Sie in der Roadmap nicht geplant hatten. Es gibt Designentscheidungen, über die ich mit Unternehmenskunden spreche und auf die ich achten muss. Eine davon hat mit Release-Tracks zu tun. In der Enterprise Cloud können Sie wählen, ob Sie die Änderungen in der Cloud bündeln möchten, und dann werden sie regelmäßig alle zwei Wochen, jeden Monat, veröffentlicht. Als ich mir das ansah und zu einem unserer Prinzipien zurückkam, nämlich Server nicht in der Cloud zu implementieren, warum sollten wir das tun? Atlassian hat weitaus mehr Daten darüber, ob dies für Kunden in großem Maßstab funktioniert, als wir. Warum sollten wir uns also mit der Funktionalität zurückhalten? Aus diesem Grund veröffentlichen wir keine Tracks. Wir lassen uns alle neuen Funktionen so bereitstellen, wie es Atlassian für richtig hält. Und das Ergebnis davon ist, dass unsere eigenen Techniker, unsere eigenen Support-Mitarbeiter, die Jira verwenden, Benachrichtigungen über neue Produkte und Funktionen erhalten, und das ist fantastisch.

Greg Warner:

Nochmals, warum sollten wir den Server implementieren, auf dem Sie all Ihre Änderungen zusammenfassen und dann weitermachen würden? Die andere Sache an unserer Reise zur Cloud-Migration ist auch, dass Sie nicht blinzeln lassen, dass Sie heute nur eine Cloud-Migration durchführen und dann endet das Projekt. Es gibt Dinge, über die Sie im Laufe der Zeit nachdenken müssen, aber was sind die Auswirkungen in der Zukunft? Für uns haben wir also mehrere Websites. Unternehmenskunden haben mehrere Standorte. Es gibt also Designentscheidungen, die wir getroffen haben, damit wir in Zukunft eine Migration von Cloud zu Cloud durchführen können. Sie werden Websites verschieben. Ihre Organisation könnte gekauft werden oder könnte Unternehmen kaufen. Sie führen also Fusionen und Übernahmen durch. Als Teil davon haben wir jetzt einige Runbooks, in denen es um die Verwendung von Cloud-to-Cloud-Tools geht, sodass wir ein Jira-Projekt von einer Site hier auf eine Site dort verschieben können, wie wir Benutzer hierher und Benutzer dorthin verschieben würden.

Greg Warner:

Und das kam tatsächlich durch die Unterstützung unseres TAM zustande, wobei wir uns nicht nur immer auf das Datum der Cloud-Migration konzentrierten, sondern auch darauf, wie das sechs Monate später aussieht? Wie sieht es 12 Monate später aus? Damit Sie Ihre Cloud-Migration nicht durchführen und sich dann in eine Ecke sperren, in der ich später etwas abwickeln muss. Ich hatte die Gelegenheit, das Problem zu beheben. Also ja, ich ermutige Migrationskunden, auch sechs Monate, 12 Monate über ihre Cloud-Migration hinaus zu denken. Aber was könnte auch passieren und dann mit Ihrem Lösungspartner heute über Designentscheidungen sprechen, die Sie in Zukunft betreffen könnten.

Chloé Hall:

Ja. Sie müssen also auf jeden Fall zukunftsorientiert denken, wenn Sie diese Cloud-Migration durchführen. Ich weiß, dass Sie viele der Möglichkeiten, die sich aus der Cloud-Migration ergaben, angesprochen haben. Gab es noch etwas anderes, das einen unerwarteten Wert hatte und das Sie mit uns teilen wollten?

Greg Warner:

Der andere Wert ist, es zugänglicher zu machen. Wir haben gesehen, dass Leute es an verschiedenen Orten benutzt haben, an die wir nicht gedacht hatten. Bei einigen der Dinge, die wir zuvor gemacht haben, mussten wir über eine firmeneigene Ressource verfügen, um das VPN nutzen zu können, und einfach solche Dinge. Das schränkte die Leute tatsächlich ein, wo sie arbeiten konnten. Aber jetzt können Sie, solange Sie einen Computer oder ein Mobilgerät haben, das mit dem Internet verbunden ist, absolut die Unterstützung für mobile Geräte nutzen, Sie können darauf zugreifen. Genehmigungen, die früher auf einem Computer vorgenommen wurden, werden jetzt auf einem Mobilgerät vorgenommen. Diese Dinge. Aber ich denke, die Integrationen waren wahrscheinlich die eine Sache, die ich am meisten mag... Wir sind nicht der Katalysator. Wir haben es irgendwie vorangetrieben, aber gesehen, wie die Leute es wirklich nutzen und die Daten für andere Zwecke verwenden. Wir haben gesehen, wie Leute einige Microservices entwickelt haben, die die Daten von Jira verwenden, was wir vorher nicht konnten. Auch hier setzen Sie dieses Potenzial nur frei, indem Sie es nutzbarer und zugänglicher machen.

Chloé Hall:

Nachdem du die gesamte Migrationsreise durchgemacht hast und, wie du schon sagtest, dich dem Ende näherst, was waren die Dinge, die dir aufgefallen sind, dass du denkst, okay, sie sind nicht so gut gelaufen? Wenn ich das noch einmal machen würde, wie würde ich es vielleicht beim nächsten Mal besser machen?

Greg Warner:

Also kehre ich zu diesem Unboxing-Erlebnis vom ersten Tag zurück. Du weißt, dass du ihm das beste Erlebnis bieten willst. Und wir haben das für die Leute in Australien und APAC bereitgestellt, als wir es geöffnet haben und sie Jira zum ersten Mal benutzen durften und es hat gut funktioniert. Und das ist hauptsächlich das Ergebnis der großen Betonung des Jira-Artikels, weil wir gesagt haben, wir wissen, dass das schwierig sein wird. Es hat Workflows, Problemschemata, Benachrichtigungsschemata. Das wird schwer werden.

Greg Warner:

Also haben wir sehr früh damit angefangen und dann, wahrscheinlich zu 60%, nach unserer Migration, haben wir mit Confluence angefangen. Wir dachten, wie schwer Confluence sein kann. Es ist ein Haufen von Leerzeichen und Seiten. Es kann nicht so schwer sein. Bei den Engineering-Tools von Confluence stießen wir tatsächlich auf einige Herausforderungen bei der Migration, was dazu führte, dass die Confluence UAT verzögert wurde. Das Jira UAT war fantastisch. Läuft einen Monat lang. Wir haben einige Probleme gefunden, wurden behoben, haben Antworten bekommen. Wir waren wirklich zuversichtlich, dass das gut werden würde.

Greg Warner:

Und dann sind wir auf dieses Confluence-Stück gestoßen. Wir sagen, wow, das wird eine Herausforderung. Und es gab mindestens ein Mal, an das ich denken konnte. Es war ein Samstagmorgen beim Frühstück, als mir unser Lösungspartner eine Slack-Nachricht schickte, in der es hieß, ich glaube, wir haben hier ein Problem mit einigen Tools. Was werden wir tun? Gegen Mitte des Tages kratzte ich mir irgendwie am Kopf. Das könnte ein echter Blocker sein. Wir haben tatsächlich mit Atlassian zusammengearbeitet, die technische Lösung entwickelt und das geklärt. Das war gut zu sehen, denn innerhalb von 12 bis 24 Stunden gab es eine Lösung. Aber das bedeutete, dass es das Confluence UAT verzögerte und es eine Woche dauerte. Und Ende der Woche fanden wir etwas heraus, das mit dem neuen Confluence-Editor und Apps von Drittanbietern zu tun hatte. Und wir mussten wirklich mit unseren Stakeholdern verhandeln, um das in die Tat umzusetzen.

Greg Warner:

Denn auch hier gilt: Wenn wir gewartet hätten, hätten wir ein besseres Ergebnis erzielt. Nein, wir sollten wirklich gehen. Wir wissen, dass es dieses Problem gibt. Es ist nicht systemweit, aber es betrifft eine kleine Gruppe von Menschen. Also haben wir es gemacht. Aber für ungefähr hundert Leute haben sie wegen dieser Sache diese wirklich schlechte Confluence-Erfahrung gemacht. Deshalb konnte ich das, was ich versprochen hatte, nicht einhalten, was ein Erlebnis vom ersten Tag an war, das besser sein würde als das, was es zuvor hatte.

Greg Warner:

Jetzt haben wir mit Atlassian und App-Anbietern zusammengearbeitet, um Abhilfe zu schaffen, sodass es am fünften Tag nicht so schlimm war. Es war nicht Tag eins, aber es war nicht perfekt. Aber ich würde die Leute auf jeden Fall ermutigen, dafür zu sorgen, dass ihr Jira und Confluence genauso wichtig behandelt wie einander. Sie gehören zusammen. Als ich unsere Cloud-Migration durchführte, haben wir das an einem Wochenende gemacht und ich erinnere mich, dass ich zurückkam, nachdem ich meine Kinder am Dienstag in der Schule abgesetzt und auf dem Parkplatz gesessen hatte. Ich dachte, wow, das haben wir tatsächlich geschafft.

Greg Warner:

Wenn wir dem Unternehmen vorschlagen würden, Ihr Unternehmens-E-Mail-System und Ihr Finanzsystem an ein Wochenende zu verlagern, wäre die Antwort nein, weil das ein zu großer Hut ist. Aber was wir gesagt haben, ist, dass wir unseren gesamten Atlassian-Stack an einem Wochenende verschieben werden, was eigentlich aus zwei großen Systemen besteht, Jira und Confluence. Wenn ich also noch einmal die Zeit gehabt hätte, hätten wir Confluence viel, viel früher gestartet und dann hätten wir es am Ende nicht überstürzen müssen. Und das hat wirklich zu einer schlechten Erfahrung für diese Leute vom ersten Tag an geführt. Seitdem arbeiten wir mit Atlassian zusammen. Wir sind dabei, das zu lösen. Wir wissen, dass andere Atlassian-Leute das gleiche Problem haben. Ich würde früh anfangen und die Komplexität, die passieren könnte, nicht unterschätzen. Es wird einige Dinge geben, auf die Sie keinen Einfluss haben.

Greg Warner:

Ich spreche über dieses Confluence-Problem und die Migrationstools, die tatsächlich in großem Maßstab durchgeführt werden. Nicht jeder Kunde wird es sehen. Wir haben es gesehen. Ich habe Kundeninterviews geführt, als wir unsere Entscheidung über unseren Lösungspartner getroffen haben, und der Kunde hat mir das tatsächlich erzählt. Als ob ich Confluence hätte starten sollen, weil wir dieses Problem hatten, wir haben etwas Zeit verschwendet und es geschafft. Ich habe sogar meine Notizen. Aber erst später, dasselbe Problem, du hattest sogar die Antwort und sie haben es dir gesagt und du wartest immer noch. Also verbringe ich ein paar Minuten in diesem Podcast damit, darüber zu sprechen, weil es mir passiert ist. Es wird wahrscheinlich der nächsten Person passieren. Also, wenn ich eine Sache tun könnte und das ist, dich zu ermutigen, früher damit zu beginnen. Sie werden am Ende eine viel, viel bessere Migration haben und hoffentlich vom ersten Tag an eine Erfahrung bieten können, die ich nicht machen konnte.

Chloé Hall:

Ja, nein, ich freue mich sehr, dass Sie das auch mit dem Easy Agile-Publikum geteilt haben, denn jetzt wissen sie es und hoffentlich wiederholt sich derselbe Fehler nicht immer wieder. Nun, Greg, meine letzte Frage heute an dich, und ich weiß nicht, ob du willst, dass das deine Antwort ist, aber ich denke, es ist wirklich gut für das Publikum, wenn es eine wichtige Erkenntnis gibt, die sie heute aus dem Podcast mitnehmen können, was wäre dieser eine Ratschlag für alle Zuhörer, um ihre Migrationsreise zu beginnen?

Greg Warner:

Das erste, was zu tun ist, ist, Prioritäten zu setzen. Wenn du also ein Atlassian-Kunde bist, der Jira oder Confluence vor Ort nutzt und du keinen Zeitplan hast und keine Priorität für deine Cloud-Migration hast, dann fang dort an. Öffne die Aufgabe, die darin besteht, Atlassian Cloud zu untersuchen, und wähle ein Datum aus. Denn ja, irgendwann wird es eine Situation geben, in der du vielleicht von deinem CIO gefragt wirst. Deshalb ist es besser, bereits eine Antwort vorbereitet zu haben. Ich würde die Leute ermutigen, sich damit zu befassen, weil es die Zukunft ist. Wenn Sie sich die Branche ansehen, wechseln die Leute zu SaaS. Es ist wirklich eine Frage. Möchten Sie diese Funktion pflegen und der Kunde sein, der sich fragt, wann diese Funktion in die Cloud kommt, oder möchten Sie der Kunde in der Cloud sein, der sie heute hat? Als wir auf die Cloud umgestellt haben, haben wir in Bezug auf Funktionalität, Verfügbarkeit und all die guten Dinge, die die Cloud bietet, einen monumentalen Wandel erlebt. Und es ist einer der größten Promoter... Die Person, die früher Prüfungsfragen für Server geschrieben hat, sagt jetzt, geh zur Cloud.

Greg Warner:

Absolut. Als ich mit anderen Unternehmenskunden gesprochen habe, insbesondere bei Team, habe ich gesagt, wann planen Sie Ihre Cloud-Migration? Ich dachte mir, wow, wir werden in drei Jahren damit beginnen. Ich bin ungefähr drei Jahre? Du musst nächste Woche wieder ins Büro gehen und in etwa 12 Monaten anfangen, denn ja, du wirst... Es ist absolut ein Wettbewerbsvorteil, dies zu tun. Und nicht nur ich bin jetzt der größte Cloud-Gegner. Wir sehen es, wir sehen es jeden Tag und für mich ist dies eines der einflussreichsten Projekte, an denen ich seit 2006 mit Atlassian beteiligt war. Dieses hier wird bei Splunk noch lange eine lang anhaltende Wirkung haben und ich freue mich, mit Ihnen bei Easy Agile und anderen darüber und hier auf ihrer Cloud-Reise zu sprechen, weil ich nächstes Jahr ins Team gehen möchte. Ich möchte sichergehen, dass wir diese Gespräche bis ins Detail führen, ich habe eine Sache verstanden. Entweder habe ich meine Confluence-Migration früher begonnen oder ich habe tatsächlich einen Zeitplan eingegeben, wann wir mit unseren Cloud-Migrationen beginnen sollten.

Chloé Hall:

Ja, wunderschön. Ja, das ist ein toller Ratschlag zum Mitnehmen, Greg. Und ehrlich gesagt, vielen Dank, dass Sie heute zum Podcast gekommen sind. Sie haben einige brillante Einblicke und Erkenntnisse geliefert, und auch weil es keine Roadmap gibt, finde ich, dass Ihre Anleitung für diejenigen, die mit ihrer Cloud-Migration beginnen möchten, so gut ist. Ja. Wir wissen es wirklich zu schätzen, dass Sie Ihr Wissen teilen.

Greg Warner:

In Ordnung. Danke, dass du mich eingeladen hast. Danke fürs Zuhören.

Chloé Hall:

Keine Sorge.

„Rebecca ist eine absolute Goldmine an Wissen, wenn es um SAFe geht. Ich kann es kaum erwarten, das Gespräch auf dem SAFe Summit 2022 fortzusetzen!"“ - Tenille Hoppo

In dieser Folge sprechen Rebecca und Jasmin:

📌 Der Wert des Scaled Agile Frameworks, für wen es gedacht ist und wer davon profitieren würde

📌 Die Bedeutung einer gemeinsamen Sprache für Unternehmen, um effektiv zu skalieren

📌 Wann Sie das Scaled Agile Framework mit Ihrer agilen Transformation verbinden sollten

📌 Gibt es jemals wirklich einen Endzustand?

+ mehr!

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Danke, Jasmin und Rebecca!

Transkript

Jasmin Iordan sagt:

Hallo, und willkommen zum Easy Agile Podcast, wo wir heute mit Rebecca Davis, SAFe Fellow, SPCT, Hauptberaterin und Mitglied des SAFe-Framework-Teams, über alles rund um Scaled Agile sprechen. Rebecca hat eine Leidenschaft für Teamwork, Integrität, Kommunikation und Engagement für Qualität. Und sie hat Unternehmen darin gecoacht, wettbewerbsfähige, marktverändernde Produkte in großem Maßstab zu entwickeln und gleichzeitig Freude an der Arbeit zu wecken, denn was ist Arbeit ohne Freude. Heute haben wir alles rund um die Implementierung von Scaled Agile, Herausforderungen, Chancen und auch die Idee zur Optimierung des Workflows besprochen. Rebecca veranstaltet einen Workshop auf dem SAFe Summit in Denver im August dieses Jahres. Ich hoffe, Ihnen gefällt der Podcast.

Jasmin Iordan sagt:

Hallo zusammen und willkommen zum Easy Agile Podcast. Ich bin deine Moderatorin Jasmin Lordandis, Produktmarketing-Managerin hier bei Easy Agile. Und heute freuen wir uns, Rebecca Davis vom Scaled Agile Framework begrüßen zu dürfen. Willkommen, Rebecca, und danke, dass du zu uns gekommen bist.

Rebecca Davis:

Danke. Ich schätze es, hier zu sein. Ich freue mich.

Jasmin Iordan sagt:

Ich auch, vor allem, weil wir die Tage herunterzählen, bevor wir Sie auf dem SAFe Summit in Denver, Colorado, persönlich treffen werden. Und bevor wir unser Gespräch beginnen, möchte ich mich bei den traditionellen Hütern des Landes bedanken, von dem aus wir heute unseren Podcast ausgestrahlt haben. Die Menschen im Land, das Djadjawurrung spricht. Wir erweisen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und zollen allen Aborigines der Torres Strait Islanders und den Ureinwohnern der First Nations, die heute zu uns kommen, denselben Respekt. Bevor wir loslegen, Rebecca, kannst du uns etwas über dich und deine Rolle bei Scaled Agile erzählen?

Rebecca Davis:

Sicher. Ich bin eigentlich relativ neu in der Arbeit für Scaled Agile. Ich bin jetzt seit etwas mehr als 90 Tagen dort und ich bin Mitglied des Framework-Teams, was bedeutet, dass ich bei der Entwicklung des Scaled Agile-Frameworks und zukünftiger Versionen davon helfe. Davor leitete ich LACE bei einem Unternehmen namens CVS Health und habe im Laufe meiner Jahre in einer Reihe von Organisationen im Gesundheitswesen gearbeitet, die agile Transformation und digitale Transformation implementiert oder organisiert haben. Und ich denke, einer der Gründe, warum Scaled Agile daran interessiert war, dass ich dem Team beitrete, sind einfach die vielen unterschiedlichen Erfahrungen mit der Agilität von Unternehmen als Ganzes, auch außerhalb der Technologie. Also Marketing-Transformationen und HR-Transformationen, rechtliche Transformationen. Aber ich liebe es, bei Scaled Agile zu sein und Teil des Framework-Teams zu sein. Es ist wirklich aufregend, mehr Organisationen zu helfen, und nur die, in der ich gerade bin, versteht wirklich, wie man Freude an ihren Arbeitsplatz bringt und der Welt einen Mehrwert bietet.

Jasmin Iordan sagt:

Ja, cool. Und Sie haben dort ein paar Informationen darüber gegeben, warum Scaled Agile an Ihnen interessiert war. Was hat Sie an Scaled Agile interessiert und haben Sie das Scaled Agile Framework in diesen früheren Rollen, die Sie gerade beschrieben haben, verwendet?

Rebecca Davis:

Ja. Das sind großartige Fragen. Ich denke, ich werde versuchen, beide zusammen zu beantworten. Aber der Grund, warum ich mich schon immer für das Scaled Agile Framework interessiert habe, ist, dass ich ein paar verschiedene Organisationen geleitet habe, sowohl als Inhaber meines eigenen Unternehmens als auch in Startups und in größeren Organisationen gearbeitet habe, wo ich wusste, dass Agilität wichtig ist. Aber als Change-Leader hatte ich Schwierigkeiten, einen Weg zu finden, um wirklich eine große Anzahl von Menschen miteinander zu verbinden. Und für mich ist es genau das, was Scaled Agile für uns tut. Ab einer bestimmten Größe ist es viel einfacher, diese gemeinsame Sprache und diese gemeinsame Art zu entwickeln, um mit dem Framework voranzukommen und Mehrwert zu schaffen. Es macht mir auch wirklich Spaß, weil viele Überlegungen bereits für Sie erledigt sind.

Rebecca Davis:

Wenn Sie also in einer Organisation sind und versuchen, Veränderungen herbeizuführen oder die Führung zu wechseln, würde ich viel lieber die Gespräche und meinen Kontext leiten und sicherstellen, dass ich den Puls meines jeweiligen kulturellen Umfelds habe und aus all diesen Teilen ziehe, aus dem Rahmen, in dem bereits darüber nachgedacht wurde, was die richtigen Worte sind und was wir als Nächstes tun und was der nächste Schritt ist. Deshalb habe ich es als Change Leader einfach als unschätzbares Instrumentarium empfunden.

Rebecca Davis:

Ich bin aus mehreren Gründen dem Framework-Team beigetreten. Erstens hatte ich so viele Veränderungen in so vielen verschiedenen Bereichen geleitet, dass ich nicht mehr herausgefordert wurde, aber ich war wirklich auf der Suche nach etwas Größerem und Anderem, und ich war immer davon überzeugt, dass ich wirklich die Veränderung sein möchte, die ich in der Welt sehen möchte. Und ich denke, Teil des Framework-Teams zu sein, gibt mir Zugang zu solchen Dingen und auf der ganzen Welt, um wirklich dabei zu helfen, die Menschlichkeit der Menschen zusammen mit all den großartigen Techniken, die wir gelernt haben, zu verbinden und sie hoffentlich zu erweitern und einfach einen besseren Ort zu schaffen.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Geil. Und das haben Sie in Ihrer Antwort irgendwie angesprochen, aber wenn wir sagen müssten, für wen ist das Scaled Agile Framework und wem würde es am meisten nützen, was würden Sie dazu sagen?

Rebecca Davis:

Ja. Ich denke, meine Meinung dazu ist, dass ich glaube, dass das Scaled Agile Framework für Leute gedacht ist, die glauben, dass ihre Organisationen es in sich haben, besser zu werden, sowohl intern als auch dieses gigantische Potenzial haben, den Kunden zu helfen, die sie betreuen, und die vielleicht gerade Schwierigkeiten haben, dieses Potenzial wirklich auszuschöpfen. Ich sehe das Framework also nicht unbedingt so, wie es für eine bestimmte Rolle gedacht ist. Ich denke, es ist für Leute, die an Besserung glauben. Und diese Leute, so habe ich herausgefunden, leben in einer Organisation und haben mehrere verschiedene Rollen, und das Framework hilft einem wirklich dabei, das aufeinander abzustimmen.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Und ich denke, eine Sache, die aus SAFe hervorgeht, wenn man erst einmal gelernt hat, wie all die verschiedenen Praktiken und Zeremonien zusammenwirken, ist genau das, was Sie über Konnektivität gesagt haben. Und Sie haben auch davon gesprochen, eine gemeinsame Sprache zu haben. Wie wichtig ist das, wenn wir über wirklich große Organisationen mit vielen verschiedenen Funktionen sprechen, die, seien wir ehrlich, es durchaus üblich ist, dass verschiedene Funktionen in verschiedene Silos fallen und Dinge zusammenbrechen. Wie wichtig sind also diese Konnektivität und diese gemeinsame Sprache, damit eine Organisation als Ganzes gemeinsam skalieren kann?

Rebecca Davis:

Ja. Ich weiß nicht einmal, wie wichtig das ist. Ich schätze, speziell die Organisation, aus der ich gerade komme, hatte über 400.000 Menschen, die dort gearbeitet haben. Und das Letzte, was ich möchte, ist darüber zu diskutieren, was das Wort Feature bedeutet, denn das endet nicht in einer Konversation, in der wir verstehen, warum wir einen Artikel veröffentlichen wollen oder warum wir dieses bestimmte Ergebnis wollen oder wie dieses Ergebnis mit diesem anderen Ergebnis zusammenhängt, wenn wir so viel Zeit damit verbringen, nur eine Wortwahl zu wählen und stattdessen ein Gespräch darüber zu führen, was das Wort überhaupt bedeutet.

Rebecca Davis:

Ich mag es vor allem, weil es uns allen diesen gemeinsamen Diskussionsrahmen bietet, und wir müssen in der Lage sein, dies auf wirklich transparente und offene Weise auf all unseren verschiedenen Ebenen zu tun. Ich weiß also nicht einmal, wie viel Wert es bringt, nur diese Fähigkeit zu haben, Stabilität zu schaffen, und überall dieselbe Sprache, dieselbe Wortwahl, dieselbe Bedeutung hinter dieser Wortwahl, sodass wir all die Debatten führen können, die wir darüber führen müssen, was das Beste ist, was wir tun könnten, da alles, was wir tun können, wertvoll ist, aber einige Dinge, über die wir entscheiden müssen, sind wertvoller als andere.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Und ich denke, das entspricht wirklich dem, was Sie darüber gesagt haben, einer Organisation zu helfen, ihr Potenzial auszuschöpfen. Es klingt, als würde man sich in dem, was man Dinge nennt oder wie man Dinge diskutiert, verzetteln. Und um sich am Ende auf eine gemeinsame Bedeutung einigen zu können, braucht man diese gemeinsame Struktur oder diese gemeinsame Sprache. Und du wirst dir nur selbst im Weg stehen, wenn du es nicht hast. Es ist also absolut sinnvoll, dass das Framework Organisationen auf diesem Weg wirklich unterstützen könnte. Und Ihrer Erfahrung nach geht es darum, agil zu skalieren, weil es im Namen schon impliziert ist. Und ich denke, wenn wir an das Scaled Agile Framework denken, denken wir an all die Organisationen, die so groß sind wie die, die Sie gerade erwähnt haben, 400.000 Mitarbeiter. Was ist Ihrer Erfahrung nach ein guter Zeitpunkt, um das Scaled Agile Framework einzuführen? Muss es von Anfang an richtig sein? Müssen es Organisationen sein, die 400.000 Mitarbeiter haben? Wo ist der richtige Zeitpunkt, um das Framework mit einer agilen Transformation zu verbinden?

Rebecca Davis:

Ja. Ich denke, das ist eine wirklich faszinierende Frage, und meine Antwort hat sich im Laufe der Jahre geändert. Ich habe ursprünglich angefangen, mich mit Scaled Agile zu beschäftigen, weil es meine erste große Transformation zusammen mit einer großen Organisation war, und ich wusste, dass es einige Lösungen für die Probleme geben musste, die ich sah, und ich entdeckte SAFe. Aber wenn ich zurückdenke, habe ich tatsächlich direkt nach der High School mein eigenes Startup-Unternehmen gegründet. Und ich wünschte wirklich, ich hätte etwas daraus ziehen können, das mir Informationen über schlanke Geschäftsfälle gegeben hat, mit meinem Kunden gesprochen, Tests eingeholt und Feedback erhalten hat. Ich habe also das Gefühl, dass die Prinzipien, Praktiken und Werte in jeder Größenordnung angewendet werden könnten.

Rebecca Davis:

Ich denke, der Teil über die Skalierung, der Teil über die Entscheidung wie: „Hey, ich mache die PI-Planung“, ich persönlich finde nicht, dass Sie die PI-Planung durchführen müssen, wenn Sie vier Personen in Ihrer Organisation haben, denn es geht darum, Teams aus verschiedenen Gruppen zum Reden zu bringen. Sie sollten die Dinge auf jeden Fall zu 100% planen. Ich denke, ein Teil der Idee ist wie: „Wann implementiere ich einen Zug“ oder „Wann habe ich einen Lösungszug“ oder „Wann nenne ich etwas offiziell LPM“, anstatt nur Diskussionen zu führen, weil mein Unternehmen so klein ist, dass wir alle über Dinge diskutieren können. Ich denke, das ist ein anderer Teil der Implementierung des Scaled Agile-Frameworks, als einfach nur zu leben und an die Prinzipien, Werte und Denkweisen zu glauben, egal in welcher Größe oder welchem Stadium Sie sind. Macht das überhaupt Sinn?

Jasmin Iordan sagt:

Das macht Sinn. Und ich denke, dann stellt sich die Frage, wo fängt man an und was wäre der erste Schritt bei der Implementierung von SAFe? Und ausgehend von Ihrer eigenen Erfahrung, wo fangen Sie mit diesem Framework an?

Rebecca Davis:

Ja. Ich finde es toll, dass Sie das gefragt haben, da ich ehrlich gesehen habe, dass mir und einigen anderen Change Agents das passiert ist, wo Scaled Agile uns diese sogenannte Implementierungs-Roadmap gibt, und sie enthält alle Schritte, mit denen Sie beginnen können. Und es hat sich bewährt, und Unternehmen nutzen es und es funktioniert. Und was ich bei meinem eigenen Führungswechsel festgestellt habe, ist, dass wenn ich einen Schritt überspringe oder dem nicht folge, weil ich unter Druck stehe, einen Zug zu starten, anstatt damit zu beginnen, meine Führungskräfte an den richtigen Wendepunkt zu bringen oder die Führungskraft dazu zu bringen, dass mir das nachher so viel Schmerz bereitet.

Rebecca Davis:

Wenn ich also jemandem einen Rat geben sollte, dann: „Schauen Sie, ziehen Sie die Karte in der Implementierungs-Roadmap von der SAFe-Website herunter und folgen Sie ihr. Und folge ihr weiter. Und wenn du herausfindest, dass du...“ Ich denke, wenn ich zurückblicke und meine eigene Retrospektive mache, die Momente, in denen ich beschlossen habe, einen Zug auf den Markt zu bringen, ohne meine Mitarbeiter zu schulen, oder mehr Produktmanagementpraktiken auf den Markt zu bringen oder damit anzufangen, ohne meine Mitarbeiter wirklich zu schulen, dann tut mir das später mit Coaching und Kommunikation, mit Feedback eine Welt weh. Aus diesem Grund ist es also da. Folge ihm einfach. Es ist bewiesen.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Und das ist ein wirklich guter Rat. Und ich denke, wenn sich die Leute die Roadmap für SAFe ansehen, steht da eine Menge drin. Aber wenn wir über agile Transformationen sprechen, wird es zwangsläufig eine Menge geben, die Sie dorthin bringen könnte. Es macht also Sinn, wenn das ganze Denken für Sie erledigt ist und all diese Schritte getan wurden. Vertraue einfach dem Prozess, glaube ich, ist die Botschaft, die da ist, und all das zu befolgen. Und ich finde es wirklich interessant, denn der erste Schritt mit SAFe besteht, wie Sie sagen, darin, Ihre Führungskräfte mit ins Boot zu holen. Und oft fühlen wir uns dazu hingezogen, die Arbeit besser zu machen. Fangen wir also mit diesen Zeremonien an. Fangen wir mit all den Dingen an, die die tägliche Arbeit besser machen. Wie wichtig ist es, mit den Führungskräften einer Organisation zu beginnen?

Rebecca Davis:

Ja. Ich habe die SAFe-Implementierungen an der Basis durchgeführt, bei denen Sie mit unten beginnen und dann irgendwie aufsteigen. Und persönlich, und das ist eine persönliche Meinung, würde ich mir viel lieber die Zeit und die Mühe nehmen, die Kommunikation mit den Führungskräften richtig zu gestalten und die volle Unterstützung der Führung zu bekommen, als wieder an dem Ort zu sein, an dem ich versuche, an der Basis aufzusteigen, und ich stoße an die Obergrenze. Die eine Sache, die ich den Trainern, die mir Bericht erstattet haben, immer gesagt habe und woran ich zutiefst glaube, ist, was wir mit Transformation zu erreichen versuchen, ist eine Reise. Es ist kein Ziel. Weil wir diese Reise gesund und mit einer vollen Packung Essen und all diesen Dingen beginnen wollen, müssen wir uns die Zeit nehmen, wirklich mutig zu sein und Gespräche mit unseren Führungskräften zu führen und ihre Zustimmung zu Leading SAFe zu bekommen.

Rebecca Davis:

Wenn sie nicht davon überzeugt sind, an einem zweitägigen Kurs teilzunehmen, warum sollten wir dann glauben, dass sie zu PI-Planungen kommen und so sprechen, wie wir es uns erhoffen, und die Veränderung herbeiführen, die sie wirklich führen müssen? Ich denke, das ist eines der wichtigsten Dinge, wenn nicht sogar das Wichtigste von Anfang an: Seien Sie mutig als erster Change-Leader in Ihrer Organisation und stellen Sie diese Verbindungen her.

Rebecca Davis:

Es kann eine Weile dauern. Ich habe an Implementierungen oder Transformationen teilgenommen, bei denen es damit begann, dass ich Probleme entdeckte, die leitende Angestellte oder Führungskräfte hatten, und einige davon löste, sodass das Vertrauen aufgebaut wurde, dass ich ein Problemlöser bin. Ich könnte also um den einstündigen Executive Workshop bitten, der eigentlich ein vier- bis sechsstündiger Executive Workshop sein sollte, um an den Punkt zu kommen, an dem ich den vier- bis sechsstündigen Executive Workshop machen könnte, um an den Punkt zu kommen, an dem ich PI Leading SAFe machen könnte. Und wenn es das ist, was es braucht, um Ihnen den Ruf der Öffentlichkeit zu verschaffen, dann, Mann, machen Sie es, denn das ist der Punkt, an dem Sie die volle geschäftliche Agilität haben, glaube ich, wenn Sie die Unterstützung von Führungskräften bekommen und diese Begeisterung bekommen.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Ja, das ist wirklich interessant. Und ich denke, wenn wir dieses Maß an Verständnis und dieses Fundament aufbauen, können wir nicht darüber hinausgehen. Und ich schätze, auch in diesem Punkt haben Sie aus Ihrer Erfahrung heraus eine angedeutet, aber was waren einige der Herausforderungen, die Sie bei der Implementierung von SAFe oder auch nur bei agilen Transformationen im Allgemeinen erlebt haben, und wie auch bei einigen der Möglichkeiten, zu deren Erschließung das Framework beigetragen hat? Lassen Sie uns also mit den Herausforderungen beginnen. Was sind einige der schwierigen Dinge, die Sie im Zusammenhang mit einer agilen Transformation und sogar der Implementierung des Frameworks erlebt haben?

Rebecca Davis:

Ja, ich nenne ein paar echte Beispiele, und das erste klingt vielleicht etwas verwaschen, aber ich glaube auch, dass die größte Herausforderung bei der Transformation du bist. Also, was ich im Laufe der Jahre herausgefunden habe, ist, dass ich mich engagieren muss. Ich musste mich ändern. Ich denke, es ist wirklich einfach, in einer Organisation zu sein und zu sagen: „Meine Führungskräfte verstehen das nicht“ oder „Manche werden es nicht verstehen“ oder: „Es war so und ich kann es nicht ändern.“ Und ich denke, als Erstes müssen Sie entscheiden, dass das für Sie als Person nicht akzeptabel ist. Und so wirst du als Person kämpfen gehen. Nicht du wirst versuchen, jemand anderen zum Kämpfen zu überreden, aber du wirst kämpfen gehen. Ich denke also, dass persönliche Verantwortung wahrscheinlich die größte Herausforderung ist, jeden Tag aufzuwachen und zu sagen: „Ich gehe wieder rein.“

Rebecca Davis:

Ich denke, aus der Sicht eines Beispiels habe ich definitiv große Herausforderungen erlebt, wenn das Führungsteam wechselt. Wenn wir also eine Gruppe von Führungskräften haben, haben wir den Wendepunkt erreicht, wir haben Leading SAFe durchgemacht, wir haben unsere Züge gestartet. Und dann die Organisation, weil jede Organisation gerade eine Menge Veränderungen durchmacht und die Leute neue Rollen finden und in den Ruhestand gehen und all das, es gibt eine ganz neue Gruppe von Führungskräften. Und ich denke, eines der Dinge, die man dort entdecken muss, ist, dass es Momente geben wird, in denen es nervt, aber Sie müssen diesen Implementierungs-Zeitplan erneut starten und diesen Wendepunkt wieder erreichen, weil es neue Führungskräfte gibt. Und das ist schwer. Das ist es wirklich, und es erschöpft dich ein bisschen, aber du musst es einfach tun.

Rebecca Davis:

Ich denke, andere Herausforderungen, auf die ich gestoßen bin, sind, dass es einen Punkt gibt, nachdem man die Züge gestartet hat und nachdem man eine Weile gelaufen ist, an dem die Leute aufhören zu lernen, wenn man nicht aufpasst, weil man nicht aktiv sagt: „Das ist das Nächste, was es zu lernen gilt. Hier ist die nächste neue Sache, die Sie ausprobieren sollten.“ Ich denke also, es liegt in der Verantwortung eines Change-Leaders, unabhängig davon, ob Sie ein LACE-Leiter sind oder nicht, darauf zu achten, dass die Begeisterung aufrechterhalten wird, auf die Kultur des kontinuierlichen Lernens geachtet wird und die Menschen wirklich dazu motiviert werden, sich für das Lernen, Ausprobieren und Ausprobieren zu begeistern.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Das ist ein interessanter Punkt. Wie hast du das gemacht?

Rebecca Davis:

Hmm. Also ich denke ein paar Dinge. Erstens habe ich wichtige Lektionen gelernt, dass es einen Punkt innerhalb einer Transformation gibt, an dem diese Transformation als SPBC oder als Change Leader nicht mehr Ihnen gehört. Irgendwann hatte ich die schmerzhafte Erkenntnis, dass ich im Kopf hatte, was als Nächstes das Beste für das Unternehmen sein sollte, und ich verlor den Puls der Leute, die die Arbeit tatsächlich erledigen. Ich denke, was ich danach herausgefunden habe, ist für mich, dass es einen Punkt gibt, an dem Ihre LACE-Mitglieder, Ihre Change Leader und Ihre SPCs anfangen müssen, aus viel mehr Bereichen zu kommen. Und ehrlich gesagt, fangen Sie an, aus Leuten zu bestehen, die im Moment nicht begeistert von der SAFe-Implementierung sind, sodass Sie am Puls der Leute hören können.

Rebecca Davis:

Und dann denke ich, wenn du diese Leute bekommen und sie einladen und sagen kannst: „Ich lade dich ein, mir mitzuteilen, was frustrierend ist, was gut, was schlecht ist, was großartig ist, und ich lade dich ein, mir all die Dinge zu erzählen, die du da draußen in Webcasts oder Videos entdeckst, die du anscheinend gerne ausprobieren würdest, aber wir versuchen es noch nicht, und fange an, die Möglichkeit zurückzugeben, neue Dinge auszuprobieren und probiere Dinge aus, von denen du denkst, dass sie wahrscheinlich gegen Muster sind, aber sie müssen sie trotzdem ausprobieren.“ Ein Scrum Master würde es also mit einem Team machen, das sagt: „Ja, probier es aus und dann schauen wir zurück.“ Ich denke, man muss das in großem Maßstab tun und die Leute dafür begeistern lassen, ihre eigene Transformation selbst in die Hand zu nehmen.

Jasmin Iordan sagt:

Und was ist das Gleichgewicht zwischen der Implementierung des Frameworks und der Übernahme all der guten Dinge, von denen das Framework sagt, dass sie gut zu tun sind, und dann die Leute experimentieren und diese Dinge ausprobieren zu lassen, wie Sie sagen, die möglicherweise gegen Patente gerichtet sind? Wo ist der ideale Ort, um diese Autonomie und diese Flexibilität und dieses Experimentieren zu ermöglichen und gleichzeitig die Integrität des Frameworks aufrechtzuerhalten?

Rebecca Davis:

Ich denke, das Interessante ist, dass sie sich nicht wirklich unterscheiden. Im Rahmen des Frameworks sagen wir also zuerst Hypothese, zuerst Test. Was ich also gefunden habe, ist eine Art mehrschichtiger Denkpfad, bei dem es die Schritte im Rahmen gibt und sicherstellt, dass wir Teams und Gleichgewichtstrains haben und all die Prinzipien und Werte, und ob man diese Prinzipien und Werte die ganze Zeit leben kann, während man neue Dinge testet. Also testet man zuerst wie: „Hey, ich möchte versuchen, dass mein Zug von der Trittfrequenz der anderen Züge abweicht. Ich denke, das wäre hilfreich für uns.“ „Cool. Teste das.“ Und woran wir es testen müssen, ist, ob wir immer noch nach unseren Prinzipien leben? Wenden wir immer noch unsere Werte an? Wenden wir während des gesamten Tests und auch als Beweismittel immer noch die Kernprinzipien von Agilität und Lean an?

Rebecca Davis:

Haben wir also ein Ergebnis, bei dem: „Hey, ich habe gerade meinen Zug in ein Silo verwandelt“, oder haben wir ein Ergebnis, bei dem: „Nun, jetzt haben wir zwei verschiedene PI-Planungen innerhalb der gesamten PI-Kadenz, von denen einer mit allen anderen Zügen zusammengeführt wird und der andere kürzer ist, weil unsere Marktfrequenz schneller ist.“ Nun, das ist ein wunderbarer Gewinn. Ich denke, der Schlüssel ist, dass es nicht anders ist, aber einer der Testpunkte ist, sicherzustellen, dass Sie diese Prinzipien und Werte überprüfen.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Hast du je gesehen, dass das gut funktioniert? Das Beispiel, das Sie gerade mit der PI-Kadenz geliefert haben, macht absolut Sinn, und es sieht nicht so aus, als würde es mit irgendetwas, bei dem SAFe Ihnen helfen kann, gegen den Strich gehen.

Rebecca Davis:

Ja, das glaube ich. Das war ein bisschen von dem, worum es in meinem Gipfelgespräch letztes Jahr ging, denn während COVID gab es einige Züge. Wir hatten, ich weiß nicht, 30 Züge. Zwei von ihnen hatten täglich neue Anforderungen, die aus den verschiedenen Bundesstaaten der Vereinigten Staaten kamen und die von der Regierung kamen und aus allem hervorgingen. Diese Züge sorgten dafür, dass sich jeder in den Vereinigten Staaten impfen lassen konnte. Das ist wirklich verdammt wichtig. Und manchmal mussten sie täglich neu planen. Es machte einfach keinen Sinn zu sagen: „Jetzt hören wir einfach auf und beginnen mit der PI-Planung für drei Tage“, obwohl sie nicht einmal darüber nachdenken konnten, wie die Anforderungen für den nächsten Tag aussehen könnten. Seitdem haben sie immer noch einen schnelleren Marktrhythmus. Dann gibt es noch andere Züge, an denen gearbeitet wird, deren Set unbekannt ist. Es gibt Züge, die wissen, dass wir an diesen Feiertagen etwas veröffentlichen müssen oder dass wir zum Jahresende sicherstellen müssen, dass wir etwas fertig haben.

Rebecca Davis:

COVID befindet sich immer noch in einem reaktiven Zustand. In diesem Jahr haben sie sich also herausgestellt, dass diese Züge meines Wissens nach immer noch PI-Planungen durchführen. Ich bin nicht mehr da, aber aus meinem Wissen heraus. Aber sie machen acht pro Jahr statt vier pro Jahr. Und vier pro Jahr haben dieselbe Frequenz und die anderen vier nicht, und das erfüllt beide Bedürfnisse. Ich denke also, der Schlüssel ist Testen, und testen Sie nicht nur um der Sache willen, nur weil sich etwas trocken anfühlt oder Sie eine neue Führungskraft haben und sie Leading SAFe noch nicht durchlaufen haben, sondern testen Sie, weil sich etwas nicht richtig anfühlt, nämlich: „Wir erfüllen gerade nicht unsere Prinzipien oder Werte. Wir sind der Meinung, dass wir ihnen auf diese Weise besser gerecht werden könnten. Wir glauben, dass wir den Wertfluss auf diese Weise beschleunigen könnten. Lass es uns versuchen.“

Jasmin Iordan sagt:

Ja, cool. Und dazu, was sind einige der Warnsignale, die Sie in der Praxis gesehen haben, wo diese Werte nicht eingehalten werden, um sagen zu können: „Moment mal. Das funktioniert nicht. Wir müssen den Kurs ändern.“

Rebecca Davis:

Ja. Einige der Dinge, die ich gesehen habe, machen den ganzen Spaß, wenn Leute ihre Hierarchie oder ihren Teil der Organisation über den Unternehmenswert stellen. Ich habe also definitiv Leute gesehen, die zu mir kamen und sagten: „Hey, ich würde gerne seinen Test machen.“ Und wenn ich nach den Gründen frage, kommen mir viele Gründe wie ein leicht verhülltes „Weil ich mehr Kontrolle haben möchte.“

Rebecca Davis:

Ich denke, zurück zu den Werten: „Okay, was ist dein Warum? Fangen wir mit dem Warum an. Warum möchtest du etwas ausprobieren? Was bringt das Ergebnis dieser Studie?“ Und, A, wenn es wirklich schwer zu artikulieren ist, vielleicht etwas Schlimmes vor sich geht, oder wenn es artikuliert ist und es tatsächlich gegen Agilität oder Lean-Training verstößt oder den Flow beeinträchtigt oder ein Silo entsteht, ist das ein anfängliches Bauchgefühl. Ich denke, während des gesamten Testens ist es wichtig, genau wie bei Iterationen, Check-Ins und Demos abzuhalten, nicht nur darüber, was das Produkt produziert wird, sondern auch, was die Veränderung bewirkt. Also herauszufinden, was diese Frühindikatoren sein würden, und sie genauso behandeln, wie wir eine Merkmalshypothese oder eine epische Hypothese behandeln würden. Wir haben einige Ergebnisse, von denen wir glauben, dass wir sie erreichen könnten. Wir sind zu 100% offen dafür, dass sich herausstellt, dass wir falsch liegen. Das sind die Dinge, die wir als Frühindikatoren für Erfolg ansehen und wirklich offen miteinander umgehen wollen.

Jasmin Iordan sagt:

Ja, cool. Und es klingt, als ob der Schlüssel dazu darin liegt, eine Vorstellung davon zu haben, was das beabsichtigte Ergebnis dieses Experiments ist. Es geht nicht nur, wie Sie sagen, um ein Experiment zu machen. Du willst eine Vorstellung davon haben, wo du enden willst, damit du sehen kannst, ob wir tatsächlich dort ankommen oder nicht.

Rebecca Davis:

Ja.

Jasmin Iordan sagt:

Das ist wirklich faszinierend. Und ich denke, Experimentieren und iterative Verbesserung gehören irgendwie zusammen. Es geht nicht nur darum, blind etwas zu verfolgen, denn das ist es, was man tun sollte. Es geht darum, die Werte zu bewahren. Das ist ein wirklich interessantes Konzept. Und ich denke, darin würde sich auch eine enorme Chance ergeben. Was sind Ihrer Erfahrung nach auch aus Zeiten, in denen Sie SAFe in ein Unternehmen eingeführt haben oder eine agile Transformation durchgemacht haben. Was sind einige der Möglichkeiten, die Ihrer Meinung nach das Framework für Unternehmen oder Organisationen eröffnet hat, in denen Sie diese Transformationen geleitet haben?

Rebecca Davis:

Ja. Diese Vorstellung von echtem Wertefluss und geschäftlicher Agilität hat mich schon immer angezogen. Für mich hat Scaled Agile in einigen meiner Organisationen dazu beigetragen, dass ich immer darauf abzielte, also nicht, mein Ding zu verbessern, sondern alles besser zu machen. Und mit dieser Einstellung sollte es jedem möglich sein, an einem Kurs teilzunehmen, wenn ich wirklich darauf drängen würde. Jeder sollte in der Lage sein, an einem der Kurse teilzunehmen. Und heutzutage hilft das Enterprise-Abonnement dabei sehr. Als ich anfing, hatten wir das nicht. Also war es auch so, dass jeder an einem Kurs teilnehmen kann, und es sollte kreative Möglichkeiten geben, dafür bezahlt zu werden.

Rebecca Davis:

Aber durch dieses Einladungsmodell für wirklich jeden ließ ich eine Krankenschwester zu einem meiner Safer-Team-Kurse kommen, nur weil sie neugierig war und sie etwas darüber auf meinem Blog sah, was dazu führte, dass sie aufgeregter war und agiles Teamcoaching für eine Reihe von Krankenschwestern durchführen konnte, die sehr frustriert waren, weil ihre Arbeit auf individueller Basis so sehr auf und ab ging, und sie das Gefühl hatten, dass sie keine gute Patientenversorgung bieten würden, um sie auf Kanan zu coachen. Ban und sie alle richtig aufgeregt zu haben, weil sie als Team pflegen durften und wer auch immer verfügbar war Ich habe den nächsten Patientenfall genommen und die Patienten waren glücklicher. Sie konnten einfach einladen und dann Ja sagen, um all diese Rollen zu coachen, die so bedeutsam sind und sie so aufgeregt sind und sie sind etwas anderes.

Rebecca Davis:

Und dasselbe Modell führte dazu, dass aus dem Nichts heraus ein Marketingmitarbeiter nach dem Zufallsprinzip an einem meiner Leading SAFe-Kurse teilnahm, woraufhin er mit den VPs für Marketing sprach, was dann zu einer Marketingimplementierung für 800 Personen wurde. Ich denke, der Schlüssel ist, offen zu sein und Zeit mit Neugierigen zu verbringen. Und es spielt keine Rolle, ob sie in deiner Organisation sind. Es ist nicht so, dass ich dafür bezahlt wurde, es macht einfach richtig Spaß. Also warum nicht? Wenn jemand mit Ihnen über Agilität sprechen möchte, sprechen Sie mit ihm über Agilität. Es ist wirklich cool.

Jasmin Iordan sagt:

Ja, cool. Und ich denke, was ich daran liebe, ist, dass Agile oft genauso wie Softwareentwicklungsteams in Verbindung gebracht werden kann. Aber als jemand, der selbst im Marketing tätig ist, liebe ich die Vorteile und die Denkweise, die es für sehr traditionelle Herausforderungen bieten kann, aber die Art und Weise, wie es diese Herausforderungen auf eine Weise lösen kann, die noch nie zuvor angegangen wurde. Und ich denke, das hat auch etwas zu sagen, zu dem, was Sie vorhin über die Aufrechterhaltung der Begeisterung gesagt haben. Und ich habe das Gefühl, dass diese Frage bereits beantwortet wurde, denn oft wird darüber diskutiert: „Okay, wir skalieren agil, wir machen gerade eine Transformation durch.“ Und das impliziert, dass es diesen Endzustand gibt, in dem alles abgeschlossen ist. Es ist transformiert oder wir haben agil skaliert, aber es klingt nicht so, als ob das überhaupt der Fall wäre.

Rebecca Davis:

Nein, ich glaube überhaupt nicht. Ich denke meistens das Gegenteil von... Selbst wenn du dich selbst als Mensch betrachtest, dein ganzes Leben lang, wandelst du dich auf unterschiedliche Weise. Alles wirkt sich auf dich aus. Die Umwelt wirkt sich auf dich aus, was auch immer in deinem Leben passiert, ist nur dieser ganze Rucksack, den du mit dir herumträgst und du veränderst dich ständig. Und genau das Gleiche, glaube ich, für eine Organisation und ein Unternehmen. Das heutige Zeitalter ist verrückt. Es gibt ständig Updates, es gibt ständig neue Technologien. Sie und ich führen einen Vortrag aus völlig unterschiedlichen Ländern, und es gibt buchstäblich überall Veränderungen.

Rebecca Davis:

Also ja, ich denke, ein Teil der Transformation besteht darin, Ihrem Unternehmen zu helfen, sich mit der Geschwindigkeit des Wandels und all den Menschen darin wohl oder so wohl wie möglich zu fühlen und Veränderung nicht als schlechtes Wort zu betrachten, sondern als eine positive Sache, bei der wir da draußen Verbesserungen bewirken können. Und es ist für immer. Es ist eine Reise. Es ist noch nicht fertig. Ich mag Simon Sinek wirklich, wenn er über dieses unendliche Spiel spricht. Ich fühle mich einfach dem sehr nahe, wir sind nicht dabei, diesen Moment oder dieses Jahr zu gewinnen, wir sind dabei, um eine bessere Zukunft für uns und unsere Kinder zu schaffen, und das wird ewig dauern. Die Leute sind gerade dabei und sie müssen sich darauf freuen.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Und ich denke, das ist das Gleichgewicht zwischen verzögerter Befriedigung, aber ständiger Verbesserung. Sie werden also die Verbesserung auf dem Weg dorthin spüren und erleben. Es ist nicht so, dass es weit in der Zukunft sein wird, wo Sie den Nutzen dessen, was Sie tun, nicht spüren werden, aber es ist etwas, das sich aufbauen und im Laufe der Zeit passieren wird.

Rebecca Davis:

Ja. Und ich glaube, du hast mich gerade daran erinnert, das zu sagen. Ich habe diese Marketing-Transformation durchgeführt und kann mich nur noch gut an ein Gespräch mit einer der Marketing-VPs erinnern, die ich nach vier oder fünf Wiederholungen mit ihr gesprochen habe. Und sie sagt: „Mein Team ist so glücklich. Liegt das an Agilität? Ist Agilität das, womit sie zufrieden sind [unhörbar 00:32:17]?“ „Ja.“

Jasmin Iordan sagt:

Ja, Freude bei der Arbeit, oder?

Rebecca Davis:

Ja.

Jasmin Iordan sagt:

Ist es nicht das, worum es geht? Das ist so cool. Und doch ist das Ziel zunächst, niemals rauszugehen und Menschen glücklich zu machen. Es ist nur eine dieser zusätzlichen Nebenwirkungen, eine glückliche Nebenwirkung.

Rebecca Davis:

Ja.

Jasmin Iordan sagt:

Fantastisch. Und ich glaube, ich möchte wirklich über diese Idee sprechen, weil Sie sie ein paar Mal erwähnt haben, Sie haben sogar gerade Marketing und Krankenpflege erwähnt. Aber wenn Sie dann in diesen größeren Organisationen sind, haben Sie all diese verschiedenen Funktionen. Und ich denke, das bringt die Idee auf, sich nach Werten zu organisieren. Deshalb möchte ich sichergehen, dass wir ein bisschen darüber sprechen, denn Wert entsteht nicht nur durch eine Funktion, oder er wird nicht nur von einer Funktion oder einem Team erbracht. Es ist etwas, an dessen Umsetzung möglicherweise viele Mitarbeiter in einem Unternehmen beteiligt sind. Aber ich möchte wirklich wissen, wie Sie dieses Konzept der wertorientierten Organisation verstehen. Was bedeutet das und wie sieht das aus?

Rebecca Davis:

Ja. Ich denke, es gibt ein Grundkonzept, das auch in dieser Implementierungs-Roadmap enthalten ist und sich darauf bezieht, was zuerst passiert. Wie organisieren wir uns also zunächst nach Werten, denn Organisationen sind in der Regel hierarchisch organisiert? Ich bin Vice President of Marketing und ich habe Marketing bis zum Ende. Da ist also der erste Schritt: Identifizieren Sie den Wert, den Sie als Unternehmen schaffen. Es ist also nicht immer einfach, es zu artikulieren, was nicht immer einfach ist. Manchmal dauert es ein bisschen, bis man dann all die verschiedenen Arten von Rollen danach organisiert, was dieser Wert ist. Ich denke, das ist das Erste, womit die meisten Unternehmen, die skalierte Agilität implementieren, beginnen, es einfach zu identifizieren, sich darauf einzustellen, was letztendlich das ist, was Ihre Züge letztendlich sind.

Rebecca Davis:

Meiner Erfahrung nach ist es aufgrund des gleichen schnellen Marktwechsels, der sich die Welt bisher verändert hat, wirklich wichtig, Ihre Organisation rund um den Wert im Laufe der Zeit neu zu bewerten. Meiner Erfahrung nach war es eine der wirklich gesunden Dinge, die wir früher getan haben, am Ende eines jeden Jahres die Möglichkeit zu geben, uns die verschiedenen Zugstrukturen anzusehen und uns anzusehen, wie wir uns organisiert haben, und zu sagen: „Stimmt das immer noch? Und was ist unsere Strategie für das nächste Jahr? Wo wollen wir mit unseren Verbrauchern und Nutzern zusteuern? Und gibt es eine andere Art der Organisation, die uns dabei hilft?“ Und ich sage, geben Sie eine Chance, denn in manchen Jahren würden wir sagen: „Nein. 80% unseres Portfolios sind tatsächlich startklar. Die Dinge fließen. Es geht uns gut. „20% davon haben einen völlig neuen strategischen Wandel, der sie treffen wird, oder: „Das letzte Jahr hat sich nicht gut angefühlt. Wir hatten zu viele Abhängigkeiten. Wir hatten nicht die richtigen Leute in den richtigen Zügen „, all diese Dinge.

Rebecca Davis:

Machen Sie also zumindest eine Pause und schauen Sie sich das an und schauen Sie, ob unser Wert immer noch dasselbe bedeutet wie vor einem oder zwei Jahren. Müssen wir uns neu organisieren? Was heißt das? Was bedeutet ein Führungswechsel, wenn es nötig ist, sodass wir uns immer auf Werte konzentrieren, und das ist keine Definition, die wir uns vor fünf Jahren selbst gegeben haben und einfach aufgehört haben zu erkennen, dass sich die Welt verändert hat.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Eine lebende Definition, weil sie sich ändert, je nachdem, was in der Welt vor sich geht, aber auch, was innerhalb der Organisation vor sich geht und auch auf die Idee des Experimentierens zurückkommt, als ob Sie eine neue Arbeitsweise ausprobiert haben und die im Weg steht. Aber selbst etwas, von dem Sie sagten, dass es dort wirklich auffiel, ist: „Okay, es hat sich nicht gut angefühlt. Vielleicht hatten wir zu viele Abhängigkeiten.“ Und das bringt die Idee auf: „Nun, wie kommt dieser Wertfluss zustande?“ Oh, das hört sich an, als ob der Wertschöpfung ein Ende gesetzt wird. Wie optimiert man also diesen Ablauf, vor allem, wenn es mehrere Personen gibt, die diesen Wert liefern?

Rebecca Davis:

Ja. Und ich denke, Scaled Agile gibt uns dafür einige Tools. Ich denke, eine davon ist die erste Sitzung, über die ich gesprochen habe, Value Stream und Down-Vacation, sodass Sie wirklich einen Prozess einrichten können, bei dem Sie mit der richtigen Mischung von Leuten sprechen und diskutieren können. Was ist der Wert und wie können wir uns darauf basierend organisieren? Ich denke, ab diesem Punkt gibt es ein anderes Tool, das meiner Meinung nach weit weniger genutzt wird, als ich es mir vorstellen würde, nämlich die Wertstromanalyse. Nachdem wir es also identifiziert haben, können wir nun tatsächlich kartieren, was passiert? Von der Idee bis zur Kasse, welche Teams machen Pass-offs? Wie lange dauert es, eine Antwort auf eine E-Mail zu erhalten? Wie lange dauert es vom Testen bis zur Veröffentlichung?

Rebecca Davis:

Ich mache also viele vorsätzliche Messungen. Nicht messen, weil wir Menschen beurteilen, sondern vorsätzliches Messen von, wir organisieren uns auf diese Weise, hier verbinden sich alle Teile und wie lange die Dinge dauern und wie sich die Leute in ihren Schritten fühlen, als ob es sich wie ein Silo anfühlt? Hat es ein Ergebnis? Haben wir alle Designer, HR-Mitarbeiter und Ingenieure in einen Zug gesteckt, aber wir haben sie zu getrennten Teams gemacht, und es fühlt sich immer noch nicht verbunden an? Dafür ist Mapping da. Und diese Maps und auch die Programmplatinen, die tatsächlich visualisieren, sagen: „Hier sind die Abhängigkeiten“, im Gegensatz zu: „Am Ende des PI waren diese Abhängigkeiten letztendlich genau das.“

Rebecca Davis:

Es ist nicht so, dass Abhängigkeiten schlecht sind, aber sie sollten einen Mehrwert bieten und den Fluss nicht einschränken. Ich denke also, dass diese miteinander verbundenen Geschichten sowie Dinge wie die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen und einfach die Zufriedenheit der Mitarbeiter wirklich gute Inputs sind, um herauszufinden, ob wir einen reibungslosen Ablauf gewährleisten. Und es ist eine gemischte Sichtweise. Einiges davon ist qualitativ und ein anderes quantitativ. Aber zeigen uns unsere eigenen inneren Dinge, dass wir gut, schlecht und anders sind, und wie es unseren Kunden geht? Haben sie also das Gefühl, dass sie einen Mehrwert erhalten oder dass sie nur Kleinigkeiten erhalten und sich über den damit verbundenen Wert nicht sicher sind? Ich denke, all das sind Indikatoren.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Und würden Sie sagen, Sie müssten vorher eine Vorstellung davon haben, was diese Indikatoren sind, damit Sie sie im Auge behalten können, während der PI voranschreitet? Sie haben zum Beispiel Ihre Wertstromanalyse erstellt und Ihre Kunst entwickelt. Identifizieren Sie an diesem Punkt, wie diese Flussmessungen aussehen sollten, und behalten Sie sie im Auge, oder ist es eher rückblickend, wo solche Dinge Ihrer Meinung nach ein wenig hängen bleiben?

Rebecca Davis:

Ich denke, es gibt beides. Die Kennzahlen, die wir innerhalb des Frameworks angeben, sind also definitiv gesund und gut für Teams und Züge sowie Lösungswege und das Portfolio. Ich denke also, es gibt eine Reihe von Metriken, die Sie verwenden sollten und können. Rückblicke sind von entscheidender Bedeutung, weil Retrospektiven zu Aktionen führen. Während wir messen, was ist dann das Gespräch, das wir über sie führen? Denn was wir nicht wollen, sind Eitelkeitskennzahlen. Und meine persönliche Art, Vanity-Metriken zu definieren, ist jede Kennzahl, mit der man nichts macht.

Rebecca Davis:

Ich denke, ein Schlüssel ist, sie zu verwenden, um Gespräche zu führen und Ergebnisse zu erzielen und Maßnahmen zu entwickeln und sicherzustellen, dass Sie diesen Aktionen Priorität einräumen. Ich denke, es gibt noch einen weiteren Aspekt, einfach zu verstehen, dass es hier nicht nur um Team und Training geht. Teams und Züge müssen sich also auf jeden Fall verbessern und an sich messen, aber das gilt auch für das Portfolio, das Unternehmen und auch die Teile, die in verschiedenen Zügen miteinander verbunden sind. Ich denke also, wenn Sie sich zu sehr auf „Lass uns einfach unsere Teams schneller machen“ konzentrieren, übersehen Sie möglicherweise den ganzen Punkt, wie wir den Ablauf unserer Organisation verbessern können, was vielleicht bedeuten kann, dass wir sofort schneller vorankommen.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Ja. Und Team und Zug existieren in dieser Organisation nicht in einem Vakuum wie ein ganzer Haufen...

Rebecca Davis:

Nein, [unhörbar 00:40:43].

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Ja, ich denke, wir haben einige wirklich, wirklich interessante Konzepte angesprochen, und ich kann es kaum erwarten, auf dem SAFe Summit zu sein, was ein wirklich guter Übergang zu der Tatsache ist, dass wir uns das nächste Mal, Rebecca, persönlich treffen werden. Und du veranstaltest einen Workshop bei SAFe. Kannst du uns einen kleinen Vorgeschmack darauf geben, worauf wir uns auf dem Gipfel freuen können?

Rebecca Davis:

Ja. Zuallererst, wenn wir uns persönlich treffen, bin ich sehr klein. Also ich glaube, ich bin vielleicht fünf Fuß groß. Also das wird aufregend. Also, Harry, im Framework-Team und ich, veranstalten einen Workshop über Flow. Also werden wir einen Flow-Workshop veranstalten. Ich kann noch nicht über alles sprechen, da wir einiges davon auf dem Gipfel bekannt geben werden, aber ich freue mich sehr. Ich denke also, wenn du dich für unseren Workshop anmeldest, wirst du aktive Beratung erhalten und in der Lage sein, auch mit anderen Organisationen und anderen Leuten zusammenzuarbeiten, um den Flow wirklich zu verstehen und zu verstehen, wie man Flow verbessert und wie man Blockaden identifiziert und was man dagegen tun kann. Wir konzentrieren uns also wirklich darauf, warum bestimmte Dinge wichtig sind und was Sie konkret dagegen tun können, egal ob Sie sich auf Teamebene, Zugebene, Lösungsebene oder Portfolioebene befinden.

Jasmin Iordan sagt:

Cool. Das klingt aufregend.

Rebecca Davis:

Und wir [unverständlich 00:42:08] viele andere Workshops, kommen aber auf jeden Fall zu unseren.

Jasmin Iordan sagt:

Nun, wir haben gerade über die Bedeutung von Flow gesprochen, also macht es Sinn. Richtig?

Rebecca Davis:

Ja.

Jasmin Iordan sagt:

Fantastisch. Nun, ich persönlich freue mich sehr darauf, zu SAFe zu kommen und nach Colorado zu kommen und ein bisschen mehr mit Ihnen zu chatten. Aber vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, zu uns gekommen sind und Ihr Fachwissen und Ihre Erfahrung über agile Transformationen, agile Skalierung und das SAFe-Framework selbst mit uns geteilt haben. Vielen Dank für deine Zeit, Rebecca.

Rebecca Davis:

Ja, das weiß ich zu schätzen. Und ich freue mich darauf, das vielleicht eines Tages persönlich mit Ihnen in Ihrem eigenen Land tun zu können. Also das wird wirklich großartig sein.

Jasmin Iordan sagt:

Ja. Geil. Das wäre auf jeden Fall genial. Vielen Dank.

Rebecca Davis:

Ja. Danke.

„Die Folge zeigt, dass Interaktion, Zusammenarbeit und die Unterstützung jedes Teammitglieds darin bestehen, sein Potenzial auszuschöpfen“ - Terlya Hunt

In dieser Folge chatten Terlya Hunt, Head of People & Culture bei Easy Agile, und Caitlin Mackie, Marketing Coordinator bei Easy Agile, mit Jazmin Chamizo und Rakesh Singh.

Jazmin und Rakesh sind Hauptautoren des kürzlich veröffentlichten Berichts „Reimagining Agility with Diversity, Equity and Inclusion“.

Der Bericht untersucht die Schnittstelle zwischen Agilität, Geschäftsagilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DE&I) sowie den Stand von Inklusivität und Gerechtigkeit in agilen Organisationen.

„Die Menschen sind das schlagende Herz von Agile. Wenn Menschen nicht durch ein inklusives und gerechtes Umfeld gestärkt werden, funktioniert Agilität nicht. Wenn Agile nicht funktioniert, können agile Organisationen nicht funktionieren.“

📌 Was hat dazu geführt, dass der Bericht geschrieben wurde
📌 Wo die Fehlstellungen liegen
📌 Was wir als Einzelpersonen und Führungskräfte anders machen können

Abonniere unbedingt, genieße die Folge 🎧

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Transkript

Terlya Hunt:

Hallo zusammen. Vielen Dank, dass Sie sich uns für eine weitere Folge des Easy Agile-Podcasts angeschlossen haben. Ich bin Terlya, People & Culture-Geschäftspartnerin bei Easy Agile.

Caitlin Mackie:

Und ich bin Caitlin, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile. Und wir werden Ihre Moderatoren für diese Folge sein.

Terlya Hunt:

Bevor wir beginnen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, unsere Anerkennung aussprechen, dem Volk der Wodiwodi der Dharawal-Nation, und den Ältesten in Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen und allen Aborigines, die uns heute zuhören, den gleichen Respekt erweisen.

Caitlin Mackie:

Heute werden wir von Jazmin Chamizo und Rakesh Singh begleitet. Sowohl Jazmin als auch Rakesh sind Hauptmitwirkende und Forscher von Reimagining Agile for Diversity, Equity and Inclusion, einem Bericht, der die Schnittstelle zwischen agiler Geschäftsagilität und Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion untersucht und im Mai 2021 veröffentlicht wurde.

Terlya Hunt:

Wir freuen uns sehr, dass Jazmin und Rakesh heute zu uns kommen. Also lass uns reinspringen.

Caitlin Mackie:

Also Jazmin und Rakesh, vielen Dank, dass ihr heute zu uns gekommen seid. Wir freuen uns sehr, heute hier bei Ihnen beiden zu sein und das Gespräch zu führen. Ich nehme an, heute packen wir aus und stellen Ihnen Fragen zu dem Bericht, an dem Sie beide maßgeblich mitgearbeitet haben, Reimagining Agility with Diversity, Equity and Inclusion. Also für unser heutiges Publikum, das den Bericht vielleicht noch nicht kennt, Jazmin, könntest du uns bitte zusammenfassen, worum es in dem Bericht geht?

Jasmin Chamizo:

Absolut. Und zunächst einmal vielen Dank, dass Sie uns heute hier haben und dass Sie sich für unseren Bericht interessieren. Nur um Ihnen einen kleinen Einblick in unsere Forschung zu geben und wie alles begann. Der Gründer und Inhaber des Business Agility Institute, Evan Leybourn, nahm tatsächlich an einem Vortrag von Mark Green teil. Und Mark, der früher, ich meine, ein Agile-Coach war, bezog sich auf seine nicht sehr positive Erfahrung mit Agile. Das erregte also tatsächlich die Aufmerksamkeit von Evan, der wie wir alle ein großer Verfechter von Agilität war. Und sie beschlossen, sich auf dieses Abenteuer einzulassen und einige Nachforschungen anzustellen, um die potenzielle Beziehung zwischen Diversität, Gleichheit und Inklusion und Agilität zu untersuchen.

Also hatten wir, ich meine, zu Beginn der Forschung ein paar Hypothesen. Und die erste Hypothese war, dass agile Unternehmen trotz der positiven Absicht von Agilität und trotz der positiven Denkweise und der Werte von Agile, die wir alle teilen, Gefahr laufen könnten, marginalisierte Mitarbeiter und Kunden weiter auszuschließen. Und die zweite Hypothese, die wir hatten, war, dass Organisationen, die Vielfalt, Gleichheit und Inklusion tatsächlich direkt in ihre Agile-Transformation und dann in ihre Strategie einbetten, diejenigen Organisationen übertreffen könnten, die dies nicht tun. Wir haben also tatsächlich mehr als ein Jahr damit verbracht, verschiedene Teilnehmer aus vielen verschiedenen Ländern zu interviewen. Und am Ende haben wir festgestellt, dass diese Hypothesen wahr sind. Und heute möchten wir mit Ihnen, ich meine, einen Teil dieser Forschung teilen und müssen Sie auch ermutigen, den gesamten Bericht zu lesen und auch zu dieser Diskussion beizutragen.

Terlya Hunt:

Unglaublich. Und Jazmin, du hast das in deiner Antwort gerade ein bisschen angesprochen, aber ich denke, Rakesh, könntest du uns etwas mehr darüber erzählen, was die Inspiration und der Auslöser für das Schreiben dieses Berichts war?

Rakesh Singh:

Ja. Also danke für die nochmalige Einladung. Und es ist ein großartiger [unhörbarer 00:03:51] Vortrag über dieses wunderschöne Projekt. Das BAI beschäftigte sich schon lange mit dieser Aktivität, und ich habe zufällig eine der Präsentationen von Evan gehört, und diese Präsentation hat mein Interesse an Business Agility und den Zusammenhang mit DEI geweckt. Das war also eine Sache. Und zweitens, als Evan über dieses spezielle Projekt sprach und uns alle einlud, war ich seit etwa drei Jahrzehnten sehr lange mit der Transformation in meinem Job bei Siemens beschäftigt. Und wir stellten fest, dass es immer einige Leute gab, die, wann immer man Veränderungen vornimmt, nicht interessiert oder skeptisch waren. „Wir verschwenden unsere Zeit.“ Und okay, das war zu erwarten, aber was war überraschend, dass Agile im großen Stil an Bedeutung gewann und die Leute dachten: „Okay. Das ist eine Lösung für all unser Elend. „Obwohl der Schwerpunkt auf Kultur lag, war Kultur immer noch unser größtes Problem. Mir kam es also so vor, als würden wir das Problem nicht wirklich angehen.

Und während Jazmin über unser Ziel und unsere Hypothese sprach, war das für mich attraktiv, dass mir dieses Projekt vielleicht helfen wird zu verstehen, warum einige [unhörbar 00:05:12] die Leute in einen Teil der Agile-Transformation mit einbeziehen.

Terlya Hunt:

Ich danke dir. Das war großartig. Ich denke, in dem Bericht kommt definitiv zum Ausdruck, dass dies ein Thema ist, das Ihnen allen am Herzen liegt. Und in dem Bericht, den Sie erwähnt haben, gibt es einen Mangel an Konsens und einige Unstimmigkeiten bei der Definition einiger dieser Schlüsselbegriffe. Ich dachte, um das heutige Gespräch zu gestalten, Jazmin, könntest du uns einige dieser Schlüsseldefinitionen vorstellen: Agilität, Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion?

Jasmin Chamizo:

Das ist jetzt eine großartige Frage, denn im letzten Jahr gab es einen großen Boom bei verschiedenen Themen im Zusammenhang mit Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion, ich meine, insbesondere mit der Black Lives Matter-Bewegung und vielen verschiedenen Ereignissen, die unsere Gesellschaft im Allgemeinen beeinflusst haben. Und mit dem Aufkommen sozialer Bewegungen, ich meine, wurde viel über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion gesprochen. Und wenn wir über Agilität, Gleichheit, Gerechtigkeit, Inklusion und Diversität sprechen, dann meine ich, es ist sehr wichtig, ein sehr klares Verständnis davon zu haben, was wir mit diesen Begriffen meinen. Agilität ist die Denkweise. Ich meine, es geht wirklich darum, den Kunden, die Menschen, in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Wir sprechen also von agilen Arbeitsweisen. Wir sprechen von kollaborativeren Arbeitsweisen. So können wir das Beste aus den Menschen herausholen und dann Innovationen entwickeln und Produkte so schnell wie möglich auf den Markt bringen.

Als wir nun über Agilität und diese ganze Idee nachgedacht haben, Menschen in den Mittelpunkt und Kunden in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen, damit wir sehr agil und flexibel auf die Herausforderungen reagieren können, die unsere Gesellschaft derzeit darstellt, fanden wir viele Gemeinsamkeiten und viele Ähnlichkeiten in Bezug auf Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion. Wenn wir jedoch über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion sprechen, gibt es einige Nuancen in den Konzepten, die wir verstehen müssen. Vielfalt bezieht sich wirklich auf die Mischung. Es bezieht sich auf Zahlen, auf Statistiken, auf all die Unterschiede, die wir haben. Es gibt eine sehr lange Liste von Arten von Vielfalt. Geschlechtervielfalt, sexuelle Orientierung, Denkweisen, unser sozioökonomischer Status, Bildung und was auch immer, verschiedene Arten von Vielfalt.

Wenn wir jetzt über Gleichheit sprechen, meine ich, wir sprechen davon, dieselben Ressourcen und Unterstützungsstrukturen einzusetzen, ich meine, für alle. Gleichheit beinhaltet jedoch nicht wirklich das Element der Gerechtigkeit, was so wichtig ist, wenn wir jetzt über die Schaffung inklusiver Umgebungen sprechen. Bei Chancengleichheit sprechen wir über das Element der fairen Behandlung, wir sprechen über soziale Gerechtigkeit, wir sprechen davon, allen den gleichen Zugang zu Chancen zu gewähren. Es geht also so ziemlich darum, die Situation auszugleichen, sodass all diese Stimmen Teil des Gesprächs sein können und jeder zur Entscheidungsfindung in Organisationen und in der Gesellschaft beitragen kann. Es ist also dieses Element der fairen Behandlung, es ist das Element der sozialen Gerechtigkeit, zu dem das Element der Gerechtigkeit beitragen muss und dem wir wirklich Aufmerksamkeit schenken müssen.

Und bei Inklusion geht es wirklich darum, Menschen in der Organisation willkommen zu heißen. Es geht darum, alle Bedingungen zu schaffen, damit Menschen, jeder, gedeihen und jeder in einer Organisation erfolgreich sein kann. Ich denke, es ist sehr wichtig, diese Definitionen sehr klar zu haben, um besser zu verstehen, wie sie sich überschneiden und wie es tatsächlich, ich meine, eine symbiotische Beziehung zwischen diesen Konzepten gibt.

Caitlin Mackie:

Ja. Großartig. Und ich denke, dass Agile funktioniert, wenn man nur darauf aufbaut, Interaktion, Zusammenarbeit und die Unterstützung jedes Teammitglieds dabei unterstützt, sein Potenzial auszuschöpfen. In Ihrem Bericht wird also erörtert, dass sich diese Werte in Bezug auf Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion stark überschneiden. Also ich denke, Rakesh, was sind die wichtigsten Überschneidungen? Es scheint, dass diese Eigenschaften und Merkmale Hand in Hand gehen. Wie nehmen wir sie also an?

Rakesh Singh:

Wenn Sie also sehen, dass die meisten Unternehmen große Organisationen sind und seit etwa zwei Jahrzehnten bestehen, und Sie sie mit der Startup-Organisation vergleichen, dann arbeiten die Leute in der traditionellen Struktur normalerweise sozusagen in ihren funktionalen Silos. Und so wird die agile Transformation von einer Geschäftsfunktion übernommen. Es könnte ein Qualitätsteam sein. Es könnte ein Übertragungsteam sein. Und DEI ist normalerweise eine Domäne einer Personalabteilung oder von Personen, die der Organisation beitreten. Und das Problem ist, dass diese Initiativen manchmal getrennt behandelt werden und die erforderliche Zusammenarbeit nicht stattfindet, wohingegen sie in einem Startup-Unternehmen diese Art von Abteilungen nicht haben.

Wenn wir das als Grundlage betrachten, müssen wir darauf achten, dass die Organisation dafür sensibilisiert wird, dass sie an einigen dieser Projekte zusammenarbeiten, und uns die zugrunde liegenden Gemeinsamkeiten ansehen, und wir können uns möglicherweise entweder gegenseitig helfen oder uns ergänzen, denn ein Beispiel ist, wenn ich das nennen kann, es sehr einfach ist, eine agile Transformation in Bezug auf ein Geschäftsergebnis zu rechtfertigen, okay, aber jede Veränderung in Bezug auf Mitarbeiter ist eine sehr langfristige Veränderung. Sie können das also nicht mit einem Geschäftsergebnis in einem kürzeren Zeitrahmen in Verbindung bringen. Deshalb nenne ich Agile und DEI als symbiotisch. Agile kann durch einen DEI-Prozess unterstützt werden, und DEI selbst kann durch ein Agile-Projekt gerechtfertigt werden. Sie sind also symbiotisch.

Nun, was ist das Gemeinsame zwischen den beiden? Es gibt also vier Artikel. Ich meine, es gibt viele Dinge, die gemeinsam sind, aber vier Dinge, die ich für am wichtigsten halte. Ja? Das Erste ist Respekt vor den Menschen, wie es Jazmin gesagt hat, inklusiv zu sein. Respekt vor den Menschen, sowohl Agile als auch DEI, das ist eine Grundlage dafür. Und dafür sorgen, dass sich die Menschen willkommen fühlen. Also egal, aus welcher Vielfalt sie kommen, welchen Hintergrund sie haben, sie fühlen sich willkommen. Ja? Der zweite Teil ist das Arbeitsumfeld. Es ist also eine große Herausforderung, eine Art psychologische Sicherheit zu schaffen. Und ich denke, die Leute organisieren sich jetzt, das Management versteht jetzt, dass sie denken, dass sie für einen sicheren Ort gesorgt haben, aber die Menschen fühlen sich dort aus irgendeinem Grund immer noch nicht sicher. Das ist eine Sache.

Die andere Sache ist, dass unabhängig von den Richtlinien, die Sie schreiben, Dokumentationen, Richtlinien oder Ankündigungen, die grundlegenden Dinge, die die Leute sehen, sie fair und transparent sind? Ja? Also ich habe immer gesehen, dass, wenn zwei Personen einen Bonus bekommen, wenn eine Person 5% mehr bekommt, egal wie hoch der Betrag ist, immer das Gefühl hat: „Ich habe meine Schuld nicht bekommen.“ Ja? Also sei fair und sei transparent. Und das letzte ist, dass Sie in Menschen investieren müssen. Die Organisation muss in Menschen investieren. Die Organisation muss investieren, um ihnen die Möglichkeit zu geben, neue Chancen zu nutzen und auch zu wachsen und durch Lernen zu wachsen. Das sind also vier Dinge, die ich mir vorstellen kann und die tatsächlich dazu beitragen können, sowohl ein agiles als auch ein integratives Umfeld im Unternehmen zu haben.

Caitlin Mackie:

In dem Bericht wird erwähnt, dass einige dieser Möglichkeiten zur Kombination von Agilität und Inklusion im Bereich Vielfalt übersehen werden. Warum glaubst du ist das so?

Rakesh Singh:

Ich denke, der Grund, warum sie übersehen werden, ist, dass es im Grunde darum geht, die Führungskräfte auszubilden. Es ist nur so, wenn ich in der agilen Welt bin, ist mir nicht wirklich bewusst, dass es bestimmte Aspekte gibt, die mit Menschen zu tun haben. Ich denke, wenn ich nur eine Ankündigung mache, werden die Leute mitmachen. In Ordnung? Also das ist das Verständnis. Auf der anderen Seite erhielten wir Beiträge von einigen Antwortenden, die sagten, dass einige der DEI-Projekte im Grunde nur Worte sind und nicht wirklich ernsthaft damit umgehen. Das ist Zeitverschwendung. „Ich werde gezwungen, ein bestimmtes Training zu absolvieren. Ich bin gezwungen.“ Also was die Aufrichtigkeit angeht, manchmal fehlt es an etwas, also müssen die Mitarbeiter auf Führungs- und Mitarbeiterebene besser geschult werden.

Caitlin Mackie:

Ich denke, ein wirklich interessanter Hinweis in Ihrer Forschung ist, dass viele agile Prozesse und Rituale so konzipiert sind, dass sie für die Mehrheit geeignet sind, was Teammitglieder mit unterschiedlichen Eigenschaften ausschließt. Jazmin, was sind einige dieser Rituale?

Jasmin Chamizo:

Ja, das ist eine gute Frage. Wenn Sie nun an agile und agile Rituale denken und zum Beispiel, ich meine, tägliche Standups, dann haben viele dieser Rituale nicht wirklich über Diversität oder das Design von Vielfalt und Inklusion nachgedacht. Ich meine, Agile ist sehr spontan und eine Art von Ritualen, wer kann schon sprechen. Aber es gibt eine Menge Leute, ich meine, die vielleicht mehr Zeit brauchen, um Informationen zu verarbeiten, bevor sie Eingaben machen können, und zwar so schnell. Diese Anforderung, Informationen zu verarbeiten oder Eingaben sehr schnell in täglichen Standups zu geben, übersieht vielleicht die Tatsache, dass viele Menschen mit einer anderen Art von Gedankenverarbeitungsstilen oder Präferenzen möglicherweise mehr Zeit benötigen, um diese Prozesse durchzuführen.

Das wäre also, ich meine, Nummer eins; die Tatsache, dass es sehr genau vor Ort ist und manchmal nur die lauten Stimmen zu hören sind. Wir verpassen also möglicherweise viele Gelegenheiten, wenn wir versuchen, Feedback und Input von Menschen mit unterschiedlichen Denkstilen zu erhalten.

Wenn Sie nun an Organisationen in verschiedenen Ländern denken, in denen Englisch nicht die Muttersprache vieler Menschen ist, fühlen sie sich möglicherweise ebenfalls stark benachteiligt. Das passiert oft in multinationalen Organisationen, wo Leute, deren Muttersprache, Sie wissen schon, Englisch ist, sich selbstbewusster fühlen und es sind, die jetzt die Konversationen praktisch monopolisieren können. Also, für Leute, deren Muttersprache nicht Englisch ist, ich meine, sie könnten sich benachteiligt fühlen.

Wenn Sie an ältere Mitarbeiter denken, die manchmal nicht Teil einer agilen Transformation sind, haben sie möglicherweise auch das Gefühl, nicht Teil des Teams zu sein, und sie haben möglicherweise nicht das Gefühl, dazuzugehören, was bei einer agilen Transformation und für jedes Unternehmen so wichtig ist. Ein anderes Beispiel, ich meine, wären Menschen, die aufgrund ihres religiösen Glaubens, ich meine, vielleicht fünfmal am Tag beten müssen, und ich meine, vielleicht bedeutet ein morgendliches Aufstehen sehr schwer, sich daran anzupassen, oder sogar Menschen mit Behinderungen oder Sprachunterschieden fühlen sich ein wenig eingeschüchtert von Agilität. Es gibt also viele verschiedene Beispiele. Und der Doug-Bericht sammelt tatsächlich mehrere gelebte Erfahrungen der Befragten, die wir interviewen. Sie veranschaulichen, wie Agilität für die Mehrheit und für eine dominantere Kultur konzipiert wurde. Dies unterstreicht die Notwendigkeit, viele dieser Rituale und viele dieser Praktiken neu zu gestalten.

Caitlin Mackie:

Ja, ich denke, darauf aufbauend haben Sie in Ihren Empfehlungen erwähnt, dass Sie diese agilen Arbeitsweisen bewusst neu gestalten und neu gestalten wollen. Auf welche Weise können wir diese überdenken und bewusst gestalten?

Jasmin Chamizo:

Mm-hmm (bejahend). Nun, die gute Nachricht ist, dass es während unserer Recherchen und während unserer Feldarbeit und der Gespräche, die wir mit einigen Organisationen geführt haben, gezeigt hat, dass es viele Unternehmen und Organisationen gibt, die sie aktiv umsetzen, verschiedene Arten von Praktiken, angefangen bei der Art und Weise, wie sie ihre Besprechungen, ihre Rituale, ihre Stand-ups organisieren und den Menschen die Möglichkeit geben, auf unterschiedliche Weise zu kommunizieren. Vielleicht etwas Raum für Stille geben, damit die Leute ihre Informationen verarbeiten können, oder alternative Kanäle bieten, über die Menschen entweder schriftlich oder vielleicht am nächsten Tag kommunizieren und Kommentare abgeben können. Es muss also nicht direkt vor Ort sein, und sie fühlen sich nicht unter dieser Art von Druck.

Nun, ein anderes Beispiel wäre, Menschen zu erlauben, auch in ihrer Muttersprache zu kommunizieren. Ich meine, nicht unbedingt Englisch zu benutzen, ich meine, die ganze Zeit als, ich meine, Hauptsprache. Ich denke, es ist auch wichtig, dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie mit ihrer eigenen Sprache dazu beitragen können, und dass sie auch anfangen, die Erfahrung der Mitarbeiter zu analysieren, ich meine. Wir sprechen davon, vielleicht nichtbinäre Optionen in Rekrutierungsprozessen oder bei der Gehaltsabrechnung zu verwenden. Also, ich meine, damit anzufangen, die verschiedenen Praktiken inklusiver zu gestalten und, ich meine, die gesamte Mitarbeitererfahrung zu analysieren. Ich meine, das sind einige Beispiele, mit deren Umsetzung wir beginnen können, um ein integrativeres Umfeld zu schaffen. Und das, was für mich am wichtigsten ist, ist die Ermutigung von Führungskräften, bewusst integrative Arbeitsumgebungen zu gestalten, beispielsweise durch die Schaffung von Umgebungen, in denen sich die Menschen wirklich sicher fühlen, in denen sie dies haben. Psychologisch sicher.

Terlya Hunt:

Der ganze Abschnitt über das Erforschen und Hinterfragen bestehender Überzeugungen ist so interessant. Und ich würde auf jeden Fall jeden, der zuhört, ermutigen, ihn zu lesen. Ich könnte Ihnen allein zu diesem Abschnitt so viele Fragen stellen, weil ich denke, er war voller Gold, und ehrlich gesagt, mein Exemplar ist hervorgehoben und gekritzelt und ich habe es gelesen und immer wieder gelesen, es gab so viel zu absorbieren. Das Erste, was mir als HR-Praktiker in einer agilen Organisation wirklich auffiel, war die Überzeugung, dass es ein guter Anfang ist, sich zuerst auf ein oder zwei Bereiche der Vielfalt zu konzentrieren. Und aufgrund Ihrer Recherchen haben Sie tatsächlich herausgefunden, dass die Umfrageteilnehmer diese Methode als unwirksam und sogar schädlich für DEI empfanden. Und in Ihrer Recherche verweisen Sie auch darauf, wie wichtig es ist, bewusst und überlegt vorzugehen. Ich schätze, wie bringen wir dieses Bedürfnis nach Konzentration und Veränderung mit diesen Erkenntnissen in Einklang, dass eine zu enge Fokussierung tatsächlich schädlich sein kann? Ich könnte dir das hier vorwerfen, Rakesh.

Rakesh Singh:

Dank des Reformdatenberichts, der sehr interessant ist, haben wir ihn sogar einer ganzen Reihe von Gruppen vorgestellt. Und eines der Dinge, die ich beobachtet habe, als wir über einige der Überzeugungen und Herausforderungen sprachen, war, dass sofort die Antwort kam: „Hey, wir haben Erfahrung in unserer Region.“ Wir haben also erkannt, dass dieser ganze Aspekt, über den Jazmin sprach, viele Dimensionen hat. Wenn Sie sich also Inklusivität, Diversität und Gleichheit in der gesamten Organisation ansehen, gibt es viele Ströme und viele Auslöser. Unter Diversität verstehen wir, okay, in sehr begrenzter Weise, es kann das Geschlecht sein, oder es kann eine Religion oder ein Land sein, aber in Wirklichkeit ist es viel mehr in einem Arbeitsumfeld, es gibt viele Dynamiken, die [unhörbar 00:22:15] sind. Die Herausforderungen, die wir gesehen haben, waren, dass, wenn man ein Projekt auf eine sehr aufrichtige Art aufgreift und sagt: „Ich löse ein Problem, okay?“ Lass mich sagen, ich löse ein Problem einer Region oder Sprache, ja? Das Problem ist nun, dass wir uns meistens das dominanteste ansehen und dieses Problem identifizieren.

Was also passiert, ist, dass Sie genau dort eine Ungleichheit schaffen, weil es andere Menschen gibt, unter denen sie leiden. Sie leiden, ich werde nicht sagen, „leiden“, aber sie werden von anderen Faktoren der Vielfalt beeinflusst und sie hatten das Gefühl: „Okay, niemand kümmert sich wirklich um mich.“ Ja? Man muss es also in einem sehr ganzheitlichen Bild betrachten, und man muss es so betrachten, dass alle mit an Bord sind, ja? Sie können also vielleicht nicht für jedes spezifische Problem eine Lösung finden, aber alle mit ins Boot holen und die Leute in einem Teil der Umgebung oder entweder in der psychologischen Sicherheit oder auf der politischen Ebene arbeiten lassen, also schaffen Sie ein Umfeld, in dem jeder teilnehmen kann, und die Probleme können unterschiedlich sein, sodass sie ihre eigenen Probleme ansprechen und sicherstellen können, dass sie das Gefühl haben, dass sie betreut werden. Und genau das haben wir tatsächlich beobachtet.

Terlya Hunt:

Und die zweite Überzeugung, die ich für wirklich interessant hielt, war die, dass wir uns an die Überzeugungen von jemandem anpassen, wenn er danach fragt. Und Ihre Untersuchungen haben ergeben, dass nicht jeder in der Lage ist, seine Bedürfnisse offenzulegen, egal wie sicher die Arbeitsumgebung ist. Deshalb ist es der erste Schritt in diesem Prozess, sich auf die Offenlegung zu verlassen. Organisationen werden immer einen Schritt hinterherhinken und die Last des Wandels auch marginalisierten Gruppen aufbürden. Was können wir tun, Rakesh, um diesen Druck abzubauen und proaktiver zu werden?

Rakesh Singh:

Es gibt also ein paar Dinge, auf die wir achten müssen, wenn wir mit Leuten sprechen. Tatsächlich haben sie über das Problem gesprochen und sie haben auch empfohlen, was richtig sein könnte, wir tun es. Und wir haben auch untereinander darüber gesprochen. Eines war also ganz klar: Es gab ein paar Zweifel an der Aufrichtigkeit der Führung. Deshalb waren wir der Meinung, dass jede Organisation, in der die Führungskraft sehr proaktiv war, wie zum Beispiel, was ist der Hauptgrund, wenn ich ein Problem habe, wenn ich darüber spreche, ich mir immer Sorgen mache, was passieren wird, wenn ich es enthülle? Und ist es das richtige Thema, um darüber zu sprechen? Das sind also die Fragen, die viele Menschen davon abhalten würden, überhaupt nicht darüber zu sprechen. Hier kann die proaktive Führung den Menschen helfen, ihre Hemmungen zu überwinden und darüber zu sprechen, und wenn sie nicht darüber diskutieren, werden Sie nie wissen, ob es ein Problem gibt. Also, das ist die eine Sache. Also, das ist der Ansatz.

Es gibt also ein paar Dinge, die wir auch empfehlen könnten, ist proaktive Führung von Anfang an, und etwas, das getan werden kann, ist, dass den Managern viele Tools zur Verfügung stehen, ja? Leute, Führungskräfte, würde ich das nennen. Dinge wie Coaching, Sie haben also ein Wachstumsmodell, in dem Sie eine einzelne Person coachen können, sogar als Manager oder als unabhängiger Coach, und dann mit Moderationstechniken. Als ich meine Karriere begann, war das kein Training zum Thema Moderation, ich ging einfach in den Raum und leitete das Meeting. Aber es sind sehr nette Werkzeuge, Moderationstechniken, die eingesetzt werden können, um die Leute zur Teilnahme zu bewegen. Solche Dinge können also sehr nützlich sein, um proaktiv zu sein und Menschen aus ihrer Hemmung zu holen. Das ist auf jeden Fall Sache des Leiters. Deshalb nennen wir es dienende Führung. Es ist ihre Aufgabe, die Initiative zu ergreifen und die Führung zu übernehmen und die Menschen aus ihrer Schale zu holen.

Terlya Hunt:

Es passt ziemlich gut zu der nächsten Frage, die mir in den Sinn kam. Ihr beide habt heute tatsächlich eine Menge herausfordernder Überzeugungen erwähnt und Dinge herausgefordert. Wir müssen dieses Bewusstsein stärken, sichere Räume schaffen und psychologische Sicherheit in unseren Teams schaffen. Was sind einige Beispiele dafür, wie wir sichere Räume für diese Gespräche schaffen können?

Rakesh Singh:

Die Beispiele für jemanden, der sichere Orte schafft, sind... Ich würde sagen, das ist die Ausbildung von Menschen und Führungskräften. Was ich gesehen habe, ist, dass, wenn das Führungsteam das erkennt und die Manager und andere Leute weiterbildet... Man muss tatsächlich Mitarbeiter auf verschiedenen Ebenen schulen und ein Umfeld schaffen, in dem alle an der Entscheidungsfindung beteiligt sind und es ihnen freisteht, Entscheidungen zu treffen, natürlich innerhalb der Grenzen des Unternehmens.

Der Schwerpunkt, so würde ich sagen, ist, dass es viele Bildungsprogramme gibt und die Leute sich gerne weiterbilden würden, weil ich normalerweise das Gefühl hatte, nie zu einer guten Führungskraft ausgebildet worden zu sein. Es gab nie eine Ausbildung. Aber heutzutage stellen wir fest, dass viele Bildungsprogramme auf verschiedene Themen eingehen, wie Mikroaggressivität, unbewusste Vorurteile, psychologische Sicherheit. Die Leute sollten es verstehen. Dinge wie einfühlsam zu sein. Diese Terminologien gibt es, aber ich finde, dass die Leute sie nicht wirklich schätzen und nicht in dem Maße verstehen, wie sie es brauchen, obwohl sie in einer Führungsposition sind.

Caitlin Mackie:

Danke fürs Teilen, Rakesh. Mir gefällt wirklich, was Sie zum Thema proaktive Führung erwähnt haben. Ihre Studie ergab, dass 47% der Befragten der Meinung sind, dass Unternehmen, die diese Einheit aus Agilität, Vielfalt, Gleichheit und Inklusion erreicht haben, von den Vorteilen profitieren und die Konkurrenz hinter sich lassen werden. Jazmin, was haben diese Organisationen anders gemacht?

Jasmin Chamizo:

Ja. Das ist eine gute Frage. Eigentlich passt das sehr gut zur Vorstellung von dienender Führung, inklusiver Führung und dazu, dass Führungskräfte vor dieser unglaublichen Herausforderung stehen, Arbeitsbereiche zu schaffen, die psychologisch sicher sind, wie Rakesh gerade erwähnt hat. Das liegt wirklich in der Verantwortung aller, aber es hat viel mit einer sehr starken Führung zu tun.

Wir stellten fest, dass mehrere andere Organisationen, die wir interviewt haben, über ein sehr starkes Führungsteam verfügten, dass sie sich bei ihrer agilen Transformation wirklich für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion engagierten und in der Lage waren, DEI in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Das ist Nummer eins: Ein sehr starkes Führungsteam, das sich tatsächlich für Vielfalt, Gleichheit und Inklusion einsetzt und die Bemühungen von DEI nicht als isolierte Maßnahmen oder Initiativen betrachtet.

Das ist etwas, das wir heutzutage oft sehen. Als DEI-Coach und Berater sieht man leider manchmal mehrere Organisationen, die es nur sehr isoliert versuchen und sehr... Sie haben keine langfristige Strategie. Wir haben gesehen, dass es tatsächlich funktioniert, dieses engagierte Führungsteam zu haben, das in der Lage war, DEI in den Mittelpunkt ihrer Strategie zu stellen.

Außerdem ein Team, das in der Lage war, sich für Vielfalt, Gerechtigkeit, Inklusion und Agilität einzusetzen, und das in der Lage ist, Fürsprecher in der gesamten Organisation zu haben. Es ist nicht nur die Aufgabe einer Person. Dies erfordert die Bemühungen der gesamten Organisation und der einzelnen Personen, sich für DEI zu engagieren und aktiv an der agilen Transformation teilzunehmen.

Ich würde auch sagen, Führungskräfte, die Fehler akzeptieren und Fehler während des gesamten Prozesses akzeptieren. Das ist etwas, das in unseren Gesprächen mit Menschen in verschiedenen Organisationen häufig zur Sprache kam, dass in vielen Kulturen und in vielen Organisationen Fehler bestraft werden. Sie werden nicht als Chance wahrgenommen.

Einer der Tipps oder Best Practices wäre, Führungskräfte zu haben, die in der Lage sind, dem Rest ihrer Organisation zu zeigen, dass Fehler tatsächlich Lernmöglichkeiten sind, dass Sie Dinge ausprobieren und innovativer sein können. Selbst wenn Sie scheitern, werden Sie nicht bestraft, oder es wird keine Konsequenzen geben, und, ganz im Land, dass dies tatsächlich eine Lernmöglichkeit ist, von der wir alle profitieren können.

Caitlin Mackie:

Ja. Ja, ich stimme vollkommen zu. Welche Vorteile haben sie gesehen?

Jasmin Chamizo:

Sie sahen definitiv ein besseres Arbeitsumfeld. In unseren Interviews mit den Befragten wurde häufig darauf hingewiesen, dass die Teilnehmer die Möglichkeit sahen, neue und innovative Ideen auszuprobieren. Definitiv mehr Innovation, mehr Kreativität. Die Geschäftsmoral ist letztlich sogar gestiegen, weil sie sahen, dass das Unternehmen tatsächlich unterschiedliche Perspektiven einnahm, auch wenn sie scheitern sollten. Dies erforderte definitiv mehr Innovation.

Ich würde sagen Innovation, mehr Kreativität und ein besseres Arbeitsumfeld. Absolut neue Produkte, neue Ideen. Wenn Sie über die aktuellen Umstände mit COVID nachdenken, müssen Organisationen genau darauf abzielen. Neue Produkte, mehr Innovation, um all den Herausforderungen zu begegnen, vor denen wir heute stehen.

Terlya Hunt:

Mächtige Dinge, über die die Zuhörer nachdenken sollten. Hier bei Easy Agile ist es unsere Mission, Teams dabei zu helfen, agil zu sein. Weil wir glauben, dass der Fokus schon zu lange auf dem Tun lag, obwohl die Realität so ist, dass Agile eine ständige Reise des Werdens ist.

Es gibt einen bestimmten Teil des Berichts, der mir wirklich aufgefallen ist und den ich gerne lesen würde. „Agilität ist eine Reise ohne festen Endpunkt. Der Weg zur Schaffung vielfältiger, gerechter und inklusiver Umgebungen ist derselbe. Agilität und DEI können angestrebt, aber nie vollständig erreicht werden. Sie sind ein Prozess des kontinuierlichen Lernens, Reflektierens und Verbesserns. Ein Team kann in den Prozess der Verbesserung der Geschäftsagilität oder der DEI nicht mit einer Einstellung zur Vollendung gehen, und jedes Modell, das Agile und DEI vereint, wird letztlich unwirksam sein, wenn die Teilnehmer nicht bereit sind, sich kontinuierlich um Selbstverbesserung zu bemühen.“

Ich liebe dieses Zitat absolut. Rakesh, lass uns das ein bisschen weiter untersuchen. Was kannst du mir dazu noch sagen?

Rakesh Singh:

Eigentlich gibt es eine interessante Sache, mit der ich zunächst teilen möchte. Wir wollten nach einer Organisation suchen, die uns hilft, ihre Leute zu interviewen und mit ihren Leuten zu sprechen. Die Art und Weise, wie Organisationen reagiert haben... Einige antworteten: „Soll ich meinen Leuten erlauben, mit jemandem zu sprechen? Es könnte ein Problem sein.“ Aber dann haben wir andere Organisationen bekommen, die uns tatsächlich verfolgt haben. „Wir würden gerne ein Teil davon sein und wir würden gerne unsere Leute interviewen lassen.“ Sie standen der ganzen Sache sehr positiv gegenüber.

Ich habe zufällig mit der DEI-Unternehmensleiterin, einer Dame, gesprochen, und sie sprach so... Ich würde sagen, sie war so begeistert von der ganzen Sache, obwohl ich zumindest das Gefühl hatte, dass sie ein sehr hohes Maß an Bekanntheit für DEI hatten. Aber das Bestreben, zu lernen und herauszufinden, was sie besser machen könnten, war ziemlich erstaunlich und ziemlich positiv.

Da lautet meine Antwort, ist das... Wenn man sich die aktuelle Pandemie anschaut und die Leute das erkannt haben, „Okay. Wir müssen von zu Hause aus arbeiten. „Anfangs fanden es einige Leute großartig. Das ist eine tolle Sache. Work-Life-Balance. „Ich kann zu mir nach Hause gehen.“ Aber nach einiger Zeit stellten sie fest, dass es ein Problem ist. Es gibt noch ein anderes Problem.

Der Punkt ist, dass sich in jeder Organisation, in der es um ein Geschäft, ein soziales Leben oder um Menschen geht, es einfach ständig ändert. Es gibt keine Methode oder Richtlinie, die für immer gültig sein wird. Es gibt einen kontinuierlichen Lernprozess, in den wir uns einlassen müssen.

Was wir tun müssen, ist uns auf unser Ziel zu konzentrieren, das wir erreichen wollen. Je nach Umfeld nennen wir das geschäftliche Agilität. Bringen Sie es jetzt auch zu den Menschen, denn es ist ein Volk... Wir sprechen über Kundenorientierung und all das. Aber herauszufinden, dass es die Menschen sind, die das liefern, was das Unternehmen will. Man muss sehen, wie sich das auf ihr Leben auswirkt.

Wir diskutieren darüber, die Leute wieder ins Büro zu bringen. Das Problem ist, dass eine Stadt wie Bangalore eine sehr teure und stark bewölkte Stadt ist. Die Leute sind in ihre Heimatstadt gegangen und können von dort aus arbeiten. Um sie zurückzuholen, müssen Sie sie nun erneut genehmigen. Um die Erklärung abzukürzen: Unser Leben verändert sich, ständig, und die Technologie und alles andere stellen uns vor... Die Menschen müssen nach Methoden und Ansätzen suchen, wie sie sich kontinuierlich anpassen können.

Lernen ist ein kontinuierlicher Prozess. Tatsächlich, als ich mit Agile angefangen habe und mich die Leute gefragt haben: „Wie viele Jahre Erfahrung haben Sie?“ Ich sage generell fünf Jahre, weil alles, was ich vor fünf Jahren gemacht habe, eigentlich die falsche Praxis ist. Man muss kontinuierlich lernen, und DEI und Agile sind in dieser Situation nicht fremd.

Caitlin Mackie:

Ich liebe das. Ich denke, die Förderung dieser kontinuierlichen Lernumgebung ist wirklich wichtig. Ich nehme an, in diesem Zusammenhang konzentrieren sich einige der Empfehlungen des Berichts auf eine vertiefte Ausbildung und gezielte Fachkenntnisse. Jazmin, welche weiteren Empfehlungen, Kurse oder Praktiker gibt es, mit denen sich die Leute nach dieser Episode beschäftigen können?

Jasmin Chamizo:

Sicher. Ein wichtiger Teil unseres Berichts war eine Reihe von Empfehlungen für die gesamte agile Community und Praktiker, für Organisationen und agile Coaches. Das kannst du sehen. Sie könnten genauere Informationen in unseren Berichten erhalten. Ich möchte Sie alle zum Lesen ermutigen. Wenn es um agile Coaches und Berater geht, ermutigen wir die Menschen auf jeden Fall, mehr über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion zu erfahren, denn eine der Erkenntnisse und Erkenntnisse, die wir aus dieser Studie gezogen haben, ist, dass Diversität, Gleichheit und Inklusion in der agilen Welt nicht speziell enthalten sind.

Als wir mit den Befragten in vielen verschiedenen Ländern sprachen, stellten sie nicht spontan den Zusammenhang zwischen Agilität, Agilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion her. Aber je mehr wir darüber sprachen, stellten sie fest, dass sie sich tatsächlich sehr stark überschneiden. Es gab eine symbiotische Beziehung zwischen ihnen, weil man die Person und alles, was mit dieser Person zu tun hat, in den Mittelpunkt der Organisation stellt, in die Transformation.

Auf jeden Fall ermutigen wir... Führungskräfte und agile Coaches müssen anfangen, mehr über unsere DEI zu lernen, diese Fähigkeiten auszubauen und mehr über unbewusste Vorurteile und die Auswirkungen unbewusster Vorurteile sowie Diskriminierung und Rassismus zu lernen, die wir in Organisationen weiterhin beobachten werden. Sie achten stärker auf die Stimmen, die in den aktuellen Gesprächen derzeit nicht gehört werden. Sie können verschiedene Techniken oder Methoden erlernen, um ansprechender und inklusiver zu sein.

Wenn es um die agile Community im Allgemeinen und um Influencer geht, ist es wichtig zu erwähnen, dass Evan Leybourn, der Gründer des Agility Institute, derzeit einige Gespräche mit wichtigen Institutionen der agilen Community wie der Agile Alliance führt, weil wir suchen... Das ist es, wonach die Generation Z sucht. Es gibt eine große Aufforderung an Unternehmen, sich dieser Art der Transformation zu stellen, aber DEI in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Das ist es, was ich sagen möchte.

Tragen Sie zur Diskussion bei. Dies ist ein Pilotprojekt. Dass wir hoffen, mehr Forschung in anderen DEI-Bereichen im Zusammenhang mit Agilität durchführen zu können. Wir möchten, dass die Zuhörer Teil des Gesprächs sind und ihre Erfahrungen einbringen, um den aktuellen Stand der Agilität zu verbessern.

Caitlin Mackie:

Vielen Dank, dass Sie heute zu uns gekommen sind. Wir haben unser Gespräch sehr genossen. Ich kann es kaum erwarten zu sehen, wie sich Agilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion in Zukunft entwickeln werden. Ich danke dir.

Jasmin Chamizo:

Vielen Dank, dass Sie uns haben. Es war mir ein Vergnügen.

Rakesh Singh:

Vielen Dank an euch beide. Es war schön, unsere Erfahrungen zu teilen. Ich danke dir vielmals.