Easy Agile Podcast Ep.20 Die Bedeutung der Team-Retrospektive

„Tolles Gespräch mit Dave & Eric! Wichtigste Erkenntnis: Überarbeiten Sie die Darstellung der Organisationsstruktur von Easy Agile. Aufregendes Zeug!“

Nick Muldoon, Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile, wird von Dave West, CEO, und Eric Naiburg, COO, von Scrum.org begleitet.

In dieser Folge entpacken Nick, Dave und Eric die aktuelle agile Landschaft, erörtern die Rolle des agilen Muttersprachlers und betonen, wie wichtig es ist, vernetzte Teams aufzubauen, indem die Hierarchie umgedreht und Führungskräfte in unterstützende Rollen versetzt werden.

Sie betonen, wie wichtig es ist, die Menschen, die dem Problem am nächsten stehen, in die Lage zu versetzen, den Anruf zu tätigen, und letztendlich ein Umfeld zu schaffen, in dem Erfolg erzielt werden kann.

Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!

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Transkript:

Nick Muldoon:

Hallo Leute. Willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Nick Muldoon. Ich bin Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile, und heute kommen zwei wundervolle Gäste zu mir, Eric Naiburg, der Chief Operating Officer von scrum.org, und Dave West, der Chief Executive Officer von scrum.org. Bevor wir beginnen, möchte ich mich bei den traditionellen Hütern des Landes bedanken, von dem aus wir heute senden, den Menschen im Dharawal sprechenden Land. Wir erweisen den älteren, gegenwärtigen und zukünftigen Ältesten unseren Respekt und erweisen allen Aborigines, den Bewohnern der Torres Strait Islands und den Ureinwohnern der First Nations, die heute zu uns kommen, den gleichen Respekt. Also, meine Herren, vielen Dank, dass Sie sich etwas Zeit genommen haben. Wir wissen das wirklich zu schätzen.

Erik Naiburg:

Ich danke dir.

Nick Muldoon:

Ich schätze, ich würde gerne einfach reinspringen und, Dave, ich habe zuerst eine Frage an dich und eine weitere an dich, Eric. Ich würde gerne eine kurze Einschätzung der heutigen Agile-Landschaft bekommen, Dave, und ich schätze, die Veränderungen, die Sie vielleicht gesehen haben, jetzt, wo wir diese COVID-Lockdowns hinter uns haben, dieses Hin und Her, die COVID-Lockdowns.

Dave West:

Ja, es ist interessant. Also ich bin seit fast acht Jahren CEO hier bei scrum.org, und das hat sich in diesen acht Jahren ein wenig geändert. Ich denke, was wir erleben und ist, wage ich zu sagen, die Bereitstellungsphase, die Masseneinführung dieser agilen Arbeitsweisen und dieser agilen Denkweise in allen Branchen und in allen Organisationen. Es ist mehr als eine Sache der IT-Softwareentwicklung. Und ich denke, dass sich das während COVID beschleunigt hat. Interessant sind jedoch viele der Merkmale von Agile, die während COVID so wichtig wurden, insbesondere in Bezug auf befähigte Teams, insbesondere in Bezug auf Vertrauen, insbesondere in Bezug auf die Hierarchie und den Abbau von Hierarchien. Einige dieser Dinge werden in Frage gestellt, wenn wir zur neuen Normalität zurückkehren, die manche Leute lieber einfach nur normal hätten. Ich sehe also einiges davon. Im Allgemeinen ist Agile jedoch da, es ist gekommen, um zu bleiben. Ich denke, die Realität sieht so aus, dass die meisten Wissensarbeiter, insbesondere die Wissensarbeiter, die sich mit komplexen Arbeiten befassen, auf absehbare Zeit einen agilen Ansatz verwenden werden.

Nick Muldoon:

Und letzte Woche hast du... War es letzte Woche? Ich glaube, du warst zum ersten Mal von Angesicht zu Angesicht in Paris?

Dave West:

[Fremdsprache 00:02:37] Ich war und es hat tatsächlich die ganze Zeit geregnet, Nick. Also ja, ich habe viel Zeit drinnen in Paris verbracht.

Nick Muldoon:

Nun, was war die Meinung der Scrum-Trainer dort, aus den Gesprächen, die sie führen?

Dave West:

Ja, es war interessant. Wir haben viel über die Einführung in großem Maßstab, die Einführung in Unternehmen und die Herausforderungen gesprochen. Es ist lustig, dass es sich bei den Herausforderungen um Herausforderungen handelt, die Sie erwarten, und bei den meisten geht es um Menschen, veraltete Systeme, den Status der Mitarbeiter und die Machtposition. Wir haben viel über die Herausforderungen gesprochen, vor denen Teams in diesen großen, komplizierten Organisationen stehen. Das ist weiterhin das Gespräch. Es gibt offensichtlich Europa, sie stehen der Ukraine und dem dortigen Konflikt sehr nahe. Es gibt also definitiv einige Gespräche darüber. Wir haben sechs ukrainische Trainer und ungefähr die gleiche Anzahl russischer Trainer. Das ist also immer ein Gespräch. Und dann ist da noch ein allgemeiner Abschwung der Wirtschaft, über den auch gesprochen wurde.

Entlassungen finden in ganz Europa statt, insbesondere im Technologiesektor, aber ich denke, das nimmt bis zu einem gewissen Grad zu. Vodafone hat heute gerade angekündigt, dass sie entlassen werden, es sind etwa 6.000 Mitarbeiter, und sie sind zum Beispiel eines der größten Telekommunikationsunternehmen in Deutschland. Davon gab es definitiv einiges, aber wenn Sie Unternehmen hinzufügen, fügen Sie Konfliktunsicherheit hinzu, Sie fügen wirtschaftliche Unsicherheit hinzu, diese drei Dinge werden zusammenkommen. Aber was daran lustig war, ist, dass sie bei all dem unglaublich optimistisch und aufgeregt waren. Und ich denke, weil sie mit Leuten sprechen, mit denen sie noch nie zuvor gesprochen haben, sprechen sie mit Leuten darüber, dass Scrum eine natürliche Arbeitsweise ist, sie sprechen über die Herausforderungen, die sich aus starken Teams, Empirismus und kontinuierlicher Verbesserung ergeben.

Und ich hatte einige wirklich spannende Gespräche mit Trainern, die sagten: Ja, nun, wir machen das in diesem Luft- und Raumfahrtunternehmen oder diesem Elektroautozulieferer in Deutschland oder was auch immer, oder in diesem Finanzdienstleistungs-Startup, das Blockchain zum ersten Mal verwendet. Und natürlich verwenden sie Agile. Und so war es lustig. Es war fast so, als ob all diese Dinge, obwohl es den Hintergrund gab, trotzdem unglaublich positiv waren.

Nick Muldoon:

Also, das ist interessant, und ich denke, wenn ich über die Hintergründe von euch beiden nachdenke, Eric, dann sehe ich, dass ihr beide seit rationalen Tagen zusammengearbeitet habt...

Erik Naiburg:

Ein paar Mal.

Nick Muldoon:

... ein paar Mal, aber die Prävalenz der Agilen... Ich würde euch beide als agile Ureinwohner beschreiben und es hört sich an, Dave, letzte Woche hast du deinen Stamm dort in Paris, der agile Eingeborene ist. Und ich schätze, Eric, welche Einstellung haben die Menschen, mit denen Sie in diesen Unternehmen aus der Führungsperspektive interagieren, für Sie? Können Sie die Agile-Ureinwohner identifizieren? Ja, ich denke, ist es einfacher, sich zu unterhalten, wenn es in der Führungsebene agile Natives gibt?

Erik Naiburg:

Es ist definitiv ein einfacheres Gespräch, wenn sie da sind. Manchmal verstecken sie sich, manchmal sind es auch keine agilen Eingeborenen, die sich auch als agile Eingeborene ausgeben, was es immer ein bisschen schwierig macht, weil man die Zwiebel zurückschälen und herausfinden muss, wer sie sind und was ihre wahre Agenda ist. Ich habe letzte Woche mit einem CIO gesprochen, und er sprach von einer typischen Dauer von zwei bis drei Jahren. Was ist also ihre wahre Agenda? Was versuchen sie zu erreichen? Und Dave erwähnte die Menschen, die daran beteiligt sind, und Menschen sind oft der schwierigste Teil einer agilen Transformation oder agilen Arbeitens. Die Menschen wollen sich selbst schützen, sie wollen ihr Revier schützen, sie wollen die Dinge tun, die sie tun müssen, um auch erfolgreich zu sein. Sie sehen das also als Gespräche mit Führungskräften innerhalb von Organisationen, und sie wollen es besser machen, sie wollen sich verbessern, sie wollen schneller liefern, aber sie stehen immer noch unter diesem Druck. Organisationen, zumindest große Organisationen, haben sich nicht verändert. Sie haben immer noch Vorstände, und sie berichten immer noch an diese Gremien, und auch diese Gremien haben immer noch ihre eigenen Agenden.

Nick Muldoon:

Sie lassen mich an ein Gespräch erinnern, das ich vor mehreren Jahren geführt habe, aber auf einer Reise durch Europa, und es war mit dem Agile-Muttersprachler, der Agile Practice Lead war und wahrscheinlich nicht maskierte, wahrscheinlich war er legitim ein Agile-Native, aber sie sprachen über die gemischten Anreize für ihren, vielleicht nicht ihren direkten Leiter, aber den VP weiter oben. Und es war eigentlich ein, ich will nicht sagen, ein Nullsummenspiel, aber es gab eine Art Lehensache, bei der die verschiedenen VPs um Ressourcen kämpften, Leute, was auch immer, weil das weitere Boni freischalten würde. Aber am Ende des Tages ging es nicht darum, das gesamte Finanzdienstleistungsunternehmen zu optimieren. Sehen wir das heute noch?

Dave West:

Oh, sehr. Tatsächlich sagt ein Kollege von uns: „In der Wissenschaft gab es früher ein Sprichwort, Wissenschaft schreitet mit einer Beerdigung nach der anderen voran.“ Und ich denke, Agile hat definitiv einiges davon, hoffentlich keine Beerdigungen, sondern Pensionierungen.

Nick Muldoon:

Pensionierungen

Dave West:

Ruhestand.

Nick Muldoon:

Ja.

Dave West:

Ja. Die Realität ist, dass, wenn Sie die Anreize nicht aufeinander abgestimmt haben, wenn die Teams nicht auf diese Anreize ausgerichtet sind und die Führung nicht auf diese konsistenten Anreize ausgerichtet ist, Sie immer mit einigen Herausforderungen zu kämpfen haben werden. Was so frustrierend ist, ist, dass wir alle wissen, dass die industrielle Revolution und insbesondere die jüngste Revolution der Massenproduktion und des Öls, die gerade in der Einsatzphase kurz nach dem Zweiten Weltkrieg stattfand, durch veränderte Arbeitspraktiken ermöglicht wurde, die von Leuten wie Ford und Deming und all diesen Menschen geschaffen wurden. Das wissen wir alle. Die digitale Revolution findet um uns herum statt. Es könnte sogar an uns vorbeigehen, wenn Sie dem KI-Buzz glauben, der gerade passiert. Wir werden vielleicht zur Seite gestellt und Computer übernehmen vielleicht einfach die Kontrolle, aber diese Digitalisierung passiert, und Sie sind mit Führungskräften zusammen und sie sagen: „Ja, respektiere das absolut. Wir werden hundertprozentig digital sein. Wir sind eine Fluggesellschaft, aber in Wirklichkeit sind wir ein digitales Unternehmen mit Flügeln.“

Sie beschreiben sich selbst auf diese Weise, und dann wollen sie nicht die Grundlagen in Frage stellen, wie Autorität verwaltet wird, wie Werte verwaltet werden, wie Risiken transparent gemacht werden, wie Regierungsführung abläuft, wie Finanzierung und Planung usw. erfolgen. Sie wollen keine dieser Annahmen in Frage stellen. Sie mögen das so wie es ist. Aber wir werden digital. Es ist ironisch, dass es immer noch passiert. Das ist jedoch nicht ganz hundertprozentig. Die Organisationen, die das verstehen, die Organisationen mit Führungskräften, die entweder aufschlussreich oder motiviert sind oder vielleicht ein Buch schreiben wollen oder so. Vielleicht sind ihre Gründe nicht immer so klar, aber diese Führungskräfte ziehen diese Organisationen ins 21. Jahrhundert.

Tolles Beispiel. Proctor und Gamble, Gillette. Gillette, das neueste Peeling-Rasiermesser. Ich sehe, dass du es leider nicht benutzt hast, Nick, mit deinem ziemlich hübschen Bart. Also ja. Wie auch immer, ich benutze es oft, wie du siehst. Das Exfo... Wurde mit Scrum und Agile gebaut. Das ist Proctor and Gamble, eine uralte, okay nicht uralte, eine ältere Organisation, die es aber wirklich in sich hat. Sie erkennen, dass sie auf ganz andere Weise arbeiten müssen, wenn sie mit ihren Kunden, ihren Partnern, ihren Lieferanten Schritt halten wollen. Es sind also keine Rosen, aber es gibt sozusagen Rosen im Garten.

Erik Naiburg:

Und es geht noch weiter, wenn man an diese Organisation denkt, denkt man an das, was Gillette getan hat, es geht über das traditionelle agile Denken hinaus. Traditionelles agiles Denken, wir denken an Software, und das ist Technik, das ist Fertigung, das ist die Zusammenführung von Marketing, denn in solchen Organisationen bestimmt das Marketing, was das Produkt sein wird, und dann findet die Technik heraus, wie dieses Produkt geliefert wird und so weiter. Es geht also wirklich darum, die gesamte Organisation zusammenzubringen und herauszufinden, wie wir etwas liefern, und zwar gemeinsam. Ich denke, das ist eines der großen Dinge, die wir erleben. Und eine der großen Veränderungen, die Agile vorantreibt, ist das Team. Sie haben also über Anreize und Teamanreize gesprochen, das ist ein Teil davon, aber es geht um Teamverantwortung. Es ist Teamzusammenhalt.

Es ist so, dass sie sich letztendlich alle verantwortlich fühlen und diese Verantwortung als Team zusammenbringen, und ich denke sogar... Also meine Frau arbeitet in der Fertigung und es ist immer... Sie ist auf der Forschungs- und Entwicklungsseite und beschwert sich über die Marketing-Leute. Sie haben diese Gespräche über: „Nun, sie wissen nicht, was es braucht, um dieses Ding tatsächlich zu bauen. Sie haben einfach den Traum.“ Und indem sie sie in diesem Team zusammenbringen und sie wirklich ihre täglichen Drums haben, sie planen zusammen und führen sie diese harten Gespräche respektvoll, das fängt an, dieses Team aufzubauen und es so aufzubauen, dass sie tatsächlich schneller liefern können und mehr liefern können, was der Kunde will.

Dave West:

Kann ich mich einfach anlehnen, es tut mir leid, wir haben hier gerade ein bisschen die Kontrolle übernommen, Nick, aber ich möchte mich einfach auf etwas stützen, von dem Eric gesagt hat, dass es nur um die Teams geht. Eines der grundlegenden Probleme, die wir in vielen Organisationen sehen, ist die Hierarchie. Denn wenn man diese riesigen Hierarchien hat, heißt es natürlich: „Ich muss die Kontrolle über etwas haben. Ich muss die Verantwortung für Dinge übernehmen. Ich muss für bestimmte Dinge unverantwortlich davonkommen.“ So funktionieren Hierarchien. Und das untergräbt oft die Fähigkeit eines Teams, effektiv zu funktionieren. Wir müssen das umdrehen, sodass diese Hierarchien nicht mehr an der Spitze der Teams stehen, sondern unter den Teams stehen müssen, die sie unterstützen. Stell sie dir vor wie die Stützbalken auf Brücken oder was auch immer. Sie haben einige fabelhafte Brücken in Australien und in Melbourne und an solchen Orten und in Sydney.

Stellen Sie es sich also kopfüber vor und halten Sie die Teams auf den Kopf. Aber das bedeutet, um noch einmal auf Anreize zurückzukommen, dass diese Führungskräfte verstehen müssen, wofür sie in dieser neuen Welt verantwortlich sind. Und das tun sie aus einem sehr guten Grund. Sie tun es, weil die Teams sein müssen, weil sie näher am Problem sind, sie müssen in die Lage versetzt werden, Entscheidungen in Echtzeit auf der Grundlage der Daten und der Informationen zu treffen, die sie haben, sie müssen eine klare Sichtlinie zum Kunden haben. All diese Dinge sind der Grund, warum eine Hierarchie einfach zu langsam reagiert und zu bürokratisch ist. Also müssen wir es umdrehen und diese Teams unterstützen. Und das ist eine große Herausforderung.

Nick Muldoon:

Ich liebe das. Ihr zwei habt mir etwas zum Nachdenken gegeben. In den ersten sechs Lebensjahren des Unternehmens, von Easy Agile, hatten wir also eine sehr einfache Teamseite, und Dave und ich als Co-CEOs standen ganz unten auf der Seite. Und dann hatten Sie die Anführer der Säulen. Sie hatten also, zu der Zeit war Tegan der Produktleiter, der Leiter, und sie saßen auf Dave und mir, und dann saß das Team an der Spitze. Und es ist interessant, ich versuche gerade darüber nachzudenken, dass diese Seite oder diese Visualisierung wahrscheinlich erst in den letzten 12 oder 18 Monaten, als wir 40 Leute besucht haben, umgeblättert hat. Ich habe natürlich einen Aktionspunkt, der daraus hervorgehen muss, danke, meine Herren, um ihn tatsächlich umzudrehen, weil es ein Kommunikationsmechanismus ist, aber wenn wir uns in dieser unterstützenden Rolle zur Unterstützung der Leute tatsächlich in die Grundlage stellen, gibt das, glaube ich, den Ton an, wie die Teammitglieder über sich selbst denken, und vielleicht auch diesen Beitrag zur Rechenschaftspflicht, Eric.

Erik Naiburg:

Ja. Ja. Das ist interessant, denn manchmal sind es diese kleinen Dinge, die das Denken und Fühlen der Menschen verändern. Ich verwende viele Sportanalogien, wenn ich mit Menschen spreche und mich mit ihnen treffe, und vor allem, wenn Dave davon sprach, die Menschen zu stärken, die dem Problem am nächsten stehen. Im Sport müssen wir dasselbe tun. Wenn wir darauf warten müssen, dass der Trainer uns sagt, wir sollen den Ball weitergeben, wird das niemals passieren. Wir müssen es den Leuten ermöglichen, Entscheidungen zu treffen und diese Entscheidungen auf dem Spielfeld zu treffen. Das müssen wir auch auf Unternehmen anwenden. Erlauben Sie den Menschen, die dem Problem am nächsten sind und dem, was passiert, am nächsten sind, diese Entscheidungen auch innerhalb des Unternehmens zu treffen.

Nick Muldoon:

Wenn wir also zu Proctor and Gamble zurückkehren und wir kein Kaninchenloch darauf werfen müssen, aber sie sind eines der großen, langlebigen Unternehmen, und ich weiß nicht, wie sie vor allem vorgehen, aber ich denke an GE, und GE hatte ihr internes Universitätsprogramm, und sie haben ihre Führungskräfte geschult, wie man führt. Wie geht ein Proctor and Gamble vor, um dieses Gespräch intern zu verändern, und was ist dieser Zeitrahmen? Weil Sie vermutlich mit jemandem beginnen, der in einem Team ist. Müssen Sie sie im Laufe der Zeit in der Hierarchie des Unternehmens verbessern?

Dave West:

Es ist interessant. Ich habe Glück, vielleicht weil wir beide Briten sind und in Boston leben. Ich habe das Glück, ziemlich viel Zeit damit zu verbringen, und auf unserer Website gibt es Videos dazu, übrigens, Interviews mit Dave Ingram, der R & D für Männerpflege leitet, es heißt, im Gillette-Teil von P and G. Und die Fallstudie ist da draußen. Also habe ich viel mit ihm darüber gesprochen, wie man es in einer riesigen Organisation vorantreibt, in der sie alles zu verlieren haben. Sie haben Produkte, die fantastisch sind, sie sind innovativ, diese Produkte sind die Produkte, die Sie in Ihren Einkaufswagen legen, wenn Sie den Gang entlang gehen. Sie wollen das nicht vermasseln. Seien wir ehrlich. Wenn plötzlich, aufgrund einiger Innovationen, keine Rasiermesser mehr in den Regalen stehen, dann brauche ich als Vorstandsmitglied ein Rasiermesser. Also werde ich ein alternatives Produkt kaufen, und es ist möglich, dass ich dann immer dieses Produkt kaufe.

Sie müssen also sehr, sehr vorsichtig sein. Sie haben mehr zu verlieren. Wir sprechen also viel darüber, wie Sie mit Veränderungen umgehen, und das ist alles oben Genannte. Was er sehr geschickt gemacht hat, ist, dass er die Rolle des Product Owners oder die Person, die Rolle des Klebers, gestärkt hat, ob es nun Scrum oder etwas anderes ist, und er hat wirklich in diese Change Agents in seiner Organisation investiert, und er wird definitiv davon geleitet, er war sehr ehrlich und offen darüber, dass er nicht alle Antworten hat und er nach ihnen sucht, die ihm dabei helfen, was Sie vielleicht nicht tun würden erwarten Sie von einer traditionellen Organisation, in der-

Nick Muldoon:

Der Leiter muss möglicherweise das Gefühl haben, die Antwort auf all diese Fragen zu haben.

Dave West:

Exakt. Und das hat er wirklich, wirklich gut gemacht. Und vor allem, weil er sagt: „Nun, mein Erfolg ist letztlich ihr Erfolg. Wenn ich sie also ein bisschen erfolgreicher machen kann, gibt es mehr von ihnen als mich, also lassen Sie uns dafür sorgen, dass es funktioniert.“ Was ich für eine ungewöhnlich ehrliche und sehr aufschlussreiche Sicht darauf halte. Er hat es also hauptsächlich in den Eigentumsbereichen des Produktmanagements vorangetrieben. Anschließend hat er eine entsprechende Support-Umgebung geschaffen. Dann hat er definitiv für die Erfolge geworben. Er hat viel Zeit damit verbracht, funktionsübergreifende Teams aufzubauen. Die Sache, von der Eric gesprochen hat. Und ich habe wirklich sehr vorsichtig mit ihrer Führung zusammengearbeitet. Wenn Sie Materialwissenschaft sind, gibt es eine ganze Abteilung, wenn es Marketing gibt, gibt es diese ganze Kanal-Sache, die sie haben. Im Grunde arbeiten sie mit ihren Führungskräften zusammen, um das Umfeld zu schaffen, in dem Erfolg eintreten kann. Und ich denke nicht, dass es einfach ist. Ich denke, auf dem Weg dorthin gibt es viele überraschende Hindernisse, und ich kann in dieser Hinsicht nicht für ihn sprechen, aber er hat den Ansatz des Teilens und Herrschens gewählt und sich auf diese Katalysatorrolle konzentriert.

Nick Muldoon:

Weil Sie offensichtlich eine Menge Schulungen für verschiedene, naja, ich schätze, Leute auf verschiedenen Ebenen in diesen Unternehmen anbieten. Und offensichtlich ist es weit davon entfernt, eine CST- und eine CSM- und eine CSPO-Zertifizierung zu haben, die ein Jahrzehnt, anderthalb Jahrzehnte zurückreicht. Wie hoch ist die Akzeptanz des Führungstrainings? Und wie sieht das aus, Eric? Besteht derzeit ein erneutes Interesse daran oder fordern die Leute mehr Führungskräftetraining? Ist es für die Führungskräfte von heute zweckdienlich?

Erik Naiburg:

Also ich denke, bis zu einem gewissen Punkt ist es so. Wir sehen sicherlich ein Wachstum in der Ausbildung von Führungskräften. Tatsächlich haben Dave und ich mir diese Zahlen Anfang dieser Woche oder gestern angesehen, schätze ich. Heute [unhörbar 00:21:29]

Nick Muldoon:

Gibt es Zahlen, die Sie mit uns teilen können?

Erik Naiburg:

Es ist schwierig, die genauen Zahlen zu nennen, aber wir verzeichnen einen zweistelligen Anstieg der Zahl der Schüler, die an unseren Führungskursen teilnehmen. Sowohl wie messen Sie, also unsere faktengestützten Managementkurse, als auch unser Führungstraining, aber das geht auch nur so weit, weil viele dieser Leute, je nachdem, wie weit Sie in der Organisation sind, nicht bereit sind, sich viel Zeit zu nehmen, um an solchen Schulungen teilzunehmen. Vieles davon passiert also in diesem Coaching. Sie stellen die Executive Coaches oder die Agile-Coaches ein, die da drin sind. Die Scrum Master, die da drin sind, arbeiten tatsächlich daran, diese Leute zu coachen. Und vieles davon dreht sich weniger um das Training als vielmehr um die Veränderungen der Denkweise. Wenn Sie sich also unseren Kurs zur agilen Führung ansehen, wird ein großer Teil davon darauf verwendet, die Menschen dazu zu bringen, anders zu denken. Und ein Teil davon hat dich wirklich überfordert, Aktivitäten, bei denen es wirklich hilft, diese Punkte zu vermitteln: „Wow, ich muss anders denken. Ich muss anders arbeiten. Ich muss die Menschen anders behandeln.“

Nick Muldoon:

Anders.

Erik Naiburg:

Das ist es, und wir sehen gute Erfolge damit, vor allem, wenn die Glühbirne bei den Leuten ausgeht und die Glühbirne, die ausgeht und sagt: „Wow, das ist anders.“ Wir haben einige Übungen in unseren Klassen, die dich wirklich zum Nachdenken anregen und dich anregen... Es gibt zum Beispiel eine, bei der Sie denken, Sie tun das Richtige für den Kunden, und Sie denken, dass Sie genau das Richtige tun, bis es den Kunden umbringt, weil Sie nicht unbedingt das Ganze durchdacht haben. Es heißt: „Nun, das ist es, was der Kunde wollte, also müssen wir es tun, aber vielleicht hätte ich mich mit dem Team zusammensetzen und das Team Entscheidungen treffen lassen sollen.“ Ich gehe ein bisschen extrem vor, aber...

Nick Muldoon:

Nein, ich weiß das zu schätzen.

Erik Naiburg:

... es sind solche Dinge, die wir ändern müssen. Und vieles, was wir im Kurs tun, ist, Führungskräfte darüber aufzuklären, was diese Teams gerade durchmachen und was die einzelnen Mitglieder dieser Teams benötigen und welche Art von Unterstützung sie benötigen, nicht wie man diese Teams leitet, nicht wie man mit diesen Leuten umgeht. Aber wie befähigt und befähigt man diese Menschen, erfolgreich zu sein?

Nick Muldoon:

Ich möchte nur kurz zurückspulen, tut mir leid.

Erik Naiburg:

Menschen töten.

Nick Muldoon:

Es klang, als gäbe es einen Reibungspunkt, wenn man diese Führungskräfte dazu bringt, sich die Zeit außerhalb des Büros zu nehmen, um sich weiterzubilden.

Erik Naiburg:

Das gibt es, ja.

Nick Muldoon:

Ist das richtig?

Erik Naiburg:

Ja.

Dave West:

Es ist unglaublich schwierig, wenn Sie in einer großen Organisation arbeiten, insbesondere wenn sich Ihr Terminplan ständig acht bis neun Stunden am Tag mit Besprechungen überschneidet, damit sie sich diesen Moment Zeit nehmen können, um einen Schritt zurückzutreten. Jeder, ich bin der festen Überzeugung, Nick, dass sich jeder Zeit nehmen muss, um in seine persönliche und berufliche Entwicklung zu investieren. Und diese Zeit ist keine Verschwendung. Letztlich ist es eine unglaublich gute Investition.

Nick Muldoon:

Ja.

Dave West:

Wir wissen...

Nick Muldoon:

Es ist ein großartiger ROI.

Dave West:

Vollkommen. Auch wenn es dich einfach verärgert, auch wenn du dadurch diesen Moment der Klarheit hast. Es ist keine Überraschung, dass Leute wie Bill Gates alle drei bis sechs Monate auf Exerzitien gehen und er seine große Tasche voller Bücher nimmt...

Nick Muldoon:

Buecher.

Dave West:

Und er geht für ein paar Tage vom Stromnetz, nur um ihn neu zu starten. Ich denke, dass diese Zeit unglaublich effektiv ist. Interessant ist jedoch, dass wir unterlegen sind, insbesondere in Amerika, und ich bin mir sicher, dass das in Australien stimmt, es ist sicherlich wahr, dass in England, wo ich herkomme, Bewegung wichtiger ist als Ergebnisse. Es dreht sich alles um die Anträge. Wenn du beschäftigt aussiehst, wirst du nicht gefeuert. Und ich denke, bis zu einem gewissen Grad haben wir das in der Schule gelernt. Ich weiß nicht, ob deine Eltern das zu dir gesagt haben oder ob du vielleicht deinen ersten Job bekommen hast. Ich habe an einer Feinkosttheke im Coop-Supermarkt gearbeitet, und ich erinnere mich, dass dort ein alter Arbeiter war, der sich zu mir umdrehte und sagte: „Was auch immer Sie tun, wenn der Manager vorbeikommt“, Mr. Short-

Nick Muldoon:

Sieh beschäftigt aus.

Dave West:

... war sein Name. Und er war alles, was der Name impliziert. „Mr. Short kommt vorbei, sieht aus, als ob Sie etwas tun, fangen Sie an, etwas zu putzen, sonst nimmt er Sie ab und zwingt Sie, Proviant zu machen, und Sie wollen sich nicht mit der Milch herumschlagen, sie ist ranzig.“ Und daran erinnere ich mich. Sieh beschäftigt aus. Und ich denke, wir haben viel in unserer Kultur. Ich versuche mir jede Woche Zeit zu nehmen. Ich buche zum Beispiel meine Mittagspause, ich buche sie und ich versuche immer, etwas darin zu tun. Ich versuche, mir einen TED-Vortrag anzusehen, etwas zu lesen, nur um dir den Kopf freizumachen, über etwas anderes nachzudenken. Ich denke, diese Zeit ist unglaublich wichtig. Allerdings...

Nick Muldoon:

Lernen Sie eine neue Perspektive kennen, oder?

Dave West:

Exakt. Auch wenn das heißt, auch wenn das Zeug, das du dir ansiehst oder was auch immer, nicht unbedingt relevant ist. Manchmal ist dieser Mangel an Relevanz genau das, was du brauchst, weil dein Verstand etwas tut.

Nick Muldoon:

Eine mentale Pause.

Dave West:

Exakt. Und in den amerikanischen Unternehmen, und ich denke, das ist im Allgemeinen ein Unternehmen, passiert das nicht. Die Leute sind übermäßig verschuldet, sie sind unglaublich beschäftigt. Sie müssen an diesen Treffen teilnehmen, sonst wird ihr Profil geschwächt. Und ich denke, das geht zu Lasten der Organisation und des Unternehmens. Hier ist eine Frage, Nick.

Nick Muldoon:

Ja.

Dave West:

Wem hast du in letzter Zeit geholfen?

Nick Muldoon:

Wem habe ich in letzter Zeit geholfen? Ich verbringe die meiste Zeit damit, und ich ziehe den größten Teil meiner Energie aus Coaching-Gesprächen mit Einzelpersonen. In meinem [unhörbaren 00:27:35] Profil habe ich einen Futuristen ganz weit oben, und deshalb liebe ich es herauszufinden, wie dein Leben und deine Karriere in fünf Jahren aussehen werden? Das sind die Gespräche, von denen ich wirklich begeistert bin.

Dave West:

Und das ist es, was jeder... Wem du geholfen hast, ist wichtiger als das, was du getan hast.

Nick Muldoon:

Ja.

Dave West:

Und ich denke, das musst du ausbalancieren.

Nick Muldoon:

Ich habe diese Statistiken abgerufen, weil ich dachte, Sie könnten sie interessant finden. Wir haben letztes Jahr eine Umfrage unter einer Untergruppe unserer Kunden durchgeführt. Und wir hatten 423 Teams. Es ist also keine riesige Stichprobengröße, sondern 423 Teams. Und der Grund, warum ich darüber nachdenke, ist, dass es eine Menge davon gibt, wie war die Statistik hier? Nur um dir ein Gefühl zu geben, die gängigste Sprintdauer sind 14- oder zweiwöchige Sprints. Die meisten Teams haben sechs Personen, die beteiligt sind. Fibonacci steht für Story Pointer, eine Schätzung. 10% dieser Teams haben erreicht, was sie sich zu Beginn des Sprints vorgenommen hatten. Also haben die Teams, diese 10% der Teams, die Teilmenge, ihren Sprints zwar Arbeit hinzugefügt, aber Teams, die erfolglos waren, rollten die Arbeit von Sprint zu Sprint weiter.

Vielleicht deutete es uns also an, dass es Teams gibt, die sich zu sehr verpflichten und zu wenig liefern, und tatsächlich scheinen 90% von ihnen, 90% der Umfrageteams, zu viel und zu wenig zu liefern. Und dann gibt es Teams, denen vielleicht Zeit bleibt, Dave, vielleicht für eine Ausbildung oder etwas Freizeit in ihrem zweiwöchigen Sprint. Und sie nehmen tatsächlich mehr Arbeit auf sich, und das erreichen sie auch. Und ich denke nur darüber nach, versuchen 90% dieser Teams, beschäftigt zu sein, oder versuchen sie, als beschäftigt wahrgenommen zu werden? Auch wenn das auf Kosten der tatsächlichen Umsetzung geht?

Erik Naiburg:

Oder werden sie sogar dazu gedrängt? Es ist interessant, bei unserem Professional Scrum Master One, unserem PSM-Test, gibt es eine Frage, bei der die Leute oft falsch liegen. Und ich denke, es ist eine großartige Frage, ich paraphrasiere, weil ich mich nicht mehr genau daran erinnern kann, aber es geht im Wesentlichen darum, wie viel des Sprint-Backlogs gefüllt werden muss, wenn es um die Sprint-Planung geht. Und eine beträchtliche Anzahl von Leuten sagt, dass es nach Abschluss der Sprint-Planung abgeschlossen sein muss. Das widerspricht Agile und Scrum.

Dave West:

Exakt.

Erik Naiburg:

Weil wir es dort nicht wissen. Da ist diese Unsicherheit. Alles, was wir brauchen, ist genug, um loszulegen, und wenn wir einmal angefangen haben, aber ich glaube, die Leute haben Angst vor: „Nun, wir haben zwei Wochen, wir müssen in der Lage sein, diese zwei Wochen zu planen, und das ist ein Teil des Drucks von oben, über den wir gesprochen haben. „Nun, wir müssen zeigen, dass wir hier zwei Wochen Arbeit vor uns haben und dass wir nicht herumsitzen, also füllen wir sie auf.“ Und das sind einige der falschen Bezeichnungen von Agile und Scrum. „Nun, es ist ein zweiwöchiger Sprint, wir müssen zwei Wochen einplanen.“ Nun, nein, das tun wir nicht. Wir brauchen ein Ziel. Wo werden wir hinkommen? Wie wir das erreichen, wird einige Zeit in Anspruch nehmen, denn wir werden im Laufe der Zeit lernen. Tatsächlich haben wir in dem Scrum-Team, dem ich gerade angehöre, einen dreiwöchigen Sprint durchgeführt, und nach zwei Wochen haben wir unser Ziel tatsächlich erreicht. Und jetzt können wir auf diesem Ziel aufbauen. Und wir haben dieses Ziel bereits eine Woche früher erreicht, was großartig ist.

Nick Muldoon:

Glaubst du, Eric, dass Führungskräfte befürchten, dass, wenn sie nicht zwei Wochen Arbeit geleistet haben, sie einfach ihre Daumen drehen werden?

Erik Naiburg:

Ich weiß nicht, ob es eine Angst vor der Führung ist. Ich denke, es ist eine Vorstellung, die die Arbeitnehmer davon haben, was die Führung denkt. Ich denke, es ist eher das. Und ich denke, es ist das: „Nun, wir haben gesagt, wir haben zwei Wochen“, und sie werden uns fragen, das Management wird sagen: „Wann liefern Sie?“ Ich weiß nicht, ob wir jemals davon wegkommen werden, wann werden wir eine Frage stellen, obwohl wir ständig versuchen, von dieser Antwort wegzukommen. Aber sie werden es fragen. Also, wenn sie danach fragen, sollte ich besser vorbereitet sein, was bedeutet, dass ich besser einen ganzen Haufen Arbeit vorbereitet habe. Und das macht einfach alles kaputt, was wir unterrichten. Es macht alles kaputt, was wir in Agile denken.

Und alles, was ich für die Planung brauche, ist ein Ziel und eine Vorstellung davon, wie ich dorthin komme. Und im Laufe der Zeit sollten wir es uns noch einmal ansehen und weiter darauf eingehen. Aber es erstaunt mich, wie oft einige der Antworten auf diese Frage lauten: Nach Abschluss der Sprint-Planung haben Sie einen vollständigen Sprint-Backlog, Sie haben genug, um loszulegen. Ich habe vergessen, was einige der anderen sind. Aber es erstaunt mich, wie oft, wenn ich Tests durchsehe, die Leute das Sprint-Backlog mit vollem Rücken platzieren, wo es sogar direkt im Scrum-Guide heißt: „Du wirst während des gesamten Sprints überprüfen und dich anpassen.“ Nun, wie inspiziere ich und passe mich an, wenn ich bereits entschieden habe, was ich tun werde?

Nick Muldoon:

Wer trägt die Verantwortung? Wenn es nicht wirklich der Wunsch der Führung ist, dass Sie Ihre gesamte Zeit voll nutzen und zu hundert Prozent ausgelastet sind, liegt es dann in der Verantwortung des Leiters, dies bekannt zu machen, oder liegt es in der Verantwortung des Teams, sich an der Konversation zu beteiligen?

Dave West:

Es ist der Anführer.

Erik Naiburg:

Ja.

Nick Muldoon:

Ja. Ja, beide. Ja.

Dave West:

Ich denke, es ist eher die Führungskraft, weil ich denke, sie müssen ein Umfeld schaffen, in dem das Team es tatsächlich herausfordern und diese sehr klare Konversation führen kann. Was mich an deinem Stan beunruhigt, ist die Tatsache, dass ich nicht... Die ersten paar Sprints. Ja, vielleicht bist du übermäßig aufgeregt, vielleicht füllst du den Sprint, was du nicht brauchst. Vielleicht bist du einfach scharf darauf. Das ist okay. Die Sache ist, was passiert beim dritten oder vierten oder fünften Sprint, wenn sich dasselbe Muster immer und immer wieder manifestiert. Das ist besorgniserregend. Und ich denke, das spricht wirklich deutlich für den Mangel an Hilfe, den das Team hat. Egal, ob man es Agile-Coach nennt, und in Australien, ich denke, der Begriff Agile-Manager wird verwendet, oder ob es ein Agile ist oder ob es ein Scrum Master ist, was auch immer. Scrum.org hat einen Scrum Master.

Und der Grund, warum wir einen Scrum Master haben, ist nicht, dass wir Scrum nicht kennen, obwohl es an manchen Tagen fraglich sein könnte. Aber Schusterkinder, all das Zeug. Aber die Realität ist, wir kennen Scrum, wir sprechen darüber, wir atmen es ein, wir lieben es. Aber jemanden zu haben, der einen Schritt zurücktritt und sagt: „Moment, Westy, was hast du da gemacht? Hast du das Team ermuntert, den Sprint zu füllen? Hast du ihnen ein unrealistisches Ziel gesetzt? Hast du ihnen zugehört und ihnen die Fragen gestellt? Oder hast du ihnen gesagt, was du willst? Und was glaubst du, wird das bewirken?“ Ich weiß, dass ich das getan habe, weil Eric und ich sozusagen die Sprints finanzieren. Wenn wir zu einem Sprint-Review gehen und Dinge sagen, weil ein Sprint-Review letztendlich dazu da ist, dem Team Feedback zu geben, damit es es überprüfen und sich für den nächsten Sprint anpassen kann.

Sie können die Vergangenheit nicht ändern, aber Sie können die Zukunft auf der Grundlage von Feedback ändern. Wenn ich sage: „Oh, nun, das ist Quatsch und du solltest das tun, und was ist damit?“ Ja, das wird Auswirkungen haben. Letztlich müssen wir als Führungskräfte also darüber nachdenken, was wir mitbringen, und auch jemanden haben, der uns oft hilft, die Führungskraft zu sein, die wir sein müssen, weil wir begeistert und begeistert sind und sagen: „Oh, du schaffst das und das? Lass es uns machen. Das klingt großartig.“ Und manchmal kann das...

Erik Naiburg:

Und das ist einer der Gründe, warum ich sage, dass es beides ist. Deshalb habe ich ja gesagt. Das ist Sache des Anführers, aber der Anführer muss daran erinnert werden. Der Leiter muss dadurch unterstützt werden, insbesondere vom Product Owner und dem Scrum Master. Der Product Owner muss in der Lage sein, nein zu sagen. Der Product Owner muss... Ich spreche von glücklichen Ohren und die meisten CEOs und Führungskräfte sind...

Nick Muldoon:

Frohe Ohren?

Erik Naiburg:

Ja. Die meisten CEOs und Führungskräfte, mit denen ich zusammengearbeitet habe, haben, wie ich es nenne, gute Ohren. Sie kommen von einem Kunden oder sie sprechen mit einer Person und haben etwas gehört, das-

Dave West:

Mach das.

Erik Naiburg:

... das eine Person vielleicht für großartig gehalten hätte. Und als Nächstes stellen sie all diese neuen Anforderungen an das Team. Und ich habe in vielen Startups und großen Unternehmen gearbeitet, wo das sogar bei IBM passiert ist. Und der Product Owner muss in der Lage sein zu sagen: „Whoa, warte mal. Das ist eine großartige Idee. Lass uns drüber nachdenken. Und wir werden es in den Backlog aufnehmen, wir werden später darüber nachdenken. Aber lassen Sie uns das Team jetzt nicht von dem ablenken, was wir versuchen und was wir erreichen wollen.“ Und deshalb sage ich, es ist beides. Es geht nicht nur um den Anführer. Sie werden den Anführer nicht vollständig ändern. Du wirst sie nicht komplett ändern, um diese aufregenden Momente nicht zu erleben. Und das macht sie zu Unternehmern. Das macht sie zu dem, was sie sind.

Aber das Team muss in der Lage sein, zurückzuschlagen. Der Leiter muss diesen Pushback akzeptieren und der Scrum Master und der Product Owner sowie andere Teammitglieder müssen in der Lage sein, diesen Pushback hinzunehmen. Ich erinnere mich, dass ich sehr, sehr früh in meiner Karriere für eine Firma namens Logicworks gearbeitet habe. Wir hatten ein Datenmodell, ein kleines Datenmodellierungstool namens Irwin. Und ich erinnere mich, dass ich in meinem Würfel saß und der CEO gerade von einem Treffen mit einem Kunden zurückkam und vorbeikam und ich war Produktmanager-

Nick Muldoon:

Eric, tu das.

Erik Naiburg:

Und fängt an darüber zu reden, wir müssen das jetzt machen und bla, bla, bla, bla, bla. Es ist wie, naja, warte. Es ist wie, aber bla, bla, bla, sie sagten, sie würden es kaufen. Nun, erstens, hast du tatsächlich mit den Leuten gesprochen, die es benutzen? Oder hast du mit jemandem hier oben gesprochen, der keine Ahnung hat, wie er das Tool tatsächlich benutzt? Was die Antwort war, ein Gespräch zwischen den CEOs. Und nur weil sie es kaufen werden, wird das irgendjemand tun? Aber du musst in der Lage sein, diese Gespräche zu führen. Man muss dieses Vertrauen zum Teamleiter aufbauen, und vom Team zum Leiter, um Rückschläge hinnehmen zu können und sagen zu können: „Das ist eine interessante Idee. Wir werden das für die Zukunft in Betracht ziehen, aber im Moment haben wir einen Schwerpunkt. Wir haben ein Sprintziel und wir werden unser Sprintziel nicht zerstören, weil du dich auf etwas gefreut hast.“

Dave West:

Wie du siehst, Nick, fällt es mir wirklich schwer, irgendwelche meiner Ideen in unsere Organisation einzubringen, weil sie solche Dinge fragen. So nervig, Nick. Sie sagen: „Okay, das ist großartig. Ist das wichtiger als diese fünf Dinge, die derzeit unser Produktziel vorantreiben?“ Ich sage: „Pfui, was meinst du? Ich kann kein Dessert, kein Hauptgericht und keine Vorspeise haben? Ich muss eine auswählen, die einfach nicht fair ist.“ Und sie sagten: „Nun, wir könnten ein anderes Team gründen und dann erfordert das Investitionen. Es wird einige Zeit dauern.“ Und ich sage: „Oh Gott, hasst du es nicht, wenn du intelligente, kluge Teamkollegen hast?“ Es ist einfach schwer.

Nick Muldoon:

Dave und ich haben definitiv, also Dave Elkin, mein Mitbegründer, hat einen technischen Hintergrund und ich habe einen Produkthintergrund. Und wir haben definitiv in der letzten Zeit, wahrscheinlich in diesem Zeitraum, in den letzten 18 Monaten, als das Team gewachsen ist oder einen bestimmten Wendepunkt erreicht hat, festgestellt, dass wir in der Vergangenheit ganz bequem Gespräche darüber geführt haben, was ist mit dieser Idee und wie steht es damit? Und wir haben versucht, Dinge herauszupicken, und wir haben sie mit dem Team besprochen, aber es gab keine Erwartung, dass diese Dinge aufgegriffen werden würden. Und dann hatten wir ein paar Beispiele, bei denen Teams losgingen und dachten, sie müssten sich diese Dinge ansehen und wir sagten: „Oh, nein, nein, nein, nein, tut uns leid, wir sollten klarstellen, dass wir nur ein Brainstorming machen wollten oder wir wollten einen Gedanken aus unserem Kopf bekommen, und wir wollten eine Perspektive darauf, aber das sollte absolut nicht bedeuten, dass du ihm hinterherlaufen solltest.“ Und so hat sich die Sprache und die Art und Weise, wie wir solche Dinge oder Aktivitäten wie diese angehen mussten, sicherlich geändert.

Erik Naiburg:

Das habe ich in letzter Zeit oft gesehen-

Nick Muldoon:

[unhörbar 00:39:50] Wendepunkt.

Erik Naiburg:

... wahrscheinlich in den letzten zwei oder so Jahren. Und ich denke, vielleicht wegen der Fernbedienung, es hat es noch schlimmer gemacht, weil man nicht all die Emotionen und Dinge mitbekommt. Aber ich habe definitiv viel mehr davon gesehen, wie: „Nun, ich bin einfach“, mir wurde gesagt, dass das nicht übersetzt werden kann, „aber ich spucke nur herum und ich werfe einfach eine Idee raus, nur um ein Gespräch zu führen.“ Und weil der Anführer es gesagt hat, denken die Leute, dass es eine Tatsache ist und dass sie es tun wollen. Und alles, was sie getan haben, war: „Hey, ich habe dieses Ding gehört. Was denkst du?“

Nick Muldoon:

Was ist deine Perspektive?

Erik Naiburg:

Ja, genau. Und ich denke, als Führungskräfte müssen wir sehr vorsichtig sein, um die Auswirkungen dessen zu verstehen, was wir sagen, weil wir es vielleicht so sehen: „Ich werfe es einfach zur Diskussion hin.“ Jemand, der am Schreibtisch saß, hörte gerade: „Oh, sie wollen, dass wir das machen.“ Und ich habe das in letzter Zeit oft in Unternehmen gesehen, auch in unserem, wo die Art und Weise, wie etwas gesagt wird oder was gesagt wird, so übernommen wird, wie wir das tun müssen, anstatt zu sagen: „Hey, hier ist eine Idee, etwas zum Aufnehmen.“ Du bist also nicht allein, Nick.

Nick Muldoon:

Ich liebe es. Hey, Eric, Oregon, das ist ein toller Ort, um es zu nennen. Das heißt, und ihr habt mir, ihr beide habt mir viel zum Nudeln gegeben, also möchte ich mich bei unseren Zuhörern und der Crew von Easy Agile vielmals dafür bedanken, dass ihr heute zu uns gekommen seid. Das weiß ich wirklich zu schätzen. Es war wunderbar, dich im Podcast zu haben.

Dave West:

Nun, danke, dass du uns eingeladen hast. Wir sind wirklich dankbar, hier zu sein, und hoffentlich hat einiges davon Sinn gemacht, und ja, lasst uns als Gemeinschaft und als Welt, die auf diese Weise arbeitet, weiter wachsen, denn ich denke, wir haben eine Menge Probleme zu lösen. Ich denke, die Art und Weise, wie wir das tun, besteht darin, dass die Menschen effektiv und eigenverantwortlich arbeiten. Also lass uns die Welt verändern, Mann.

Nick Muldoon:

Ich liebe es. Okay, das ist großartig. Danke.

„Es war unglaublich, mit Ida und Ulrika von TietoEvry zu sprechen, sie sind wirklich wegweisend in Sachen Nachhaltigkeit“ - Rebecca Griffith

Rebecca und Caitlin sprechen mit Ida und Ulrika von TietoEvry über Nachhaltigkeit im Großen und Ganzen und die Rolle der Wirtschaft bei der Unterstützung von Nachhaltigkeitsinitiativen.

🌍 Umsetzung von Nachhaltigkeit im täglichen Geschäftsbetrieb
🌍 Die Rolle der Technologie bei der Förderung der Nachhaltigkeit
🌍 Stellen Sie sicher, dass Ihr Nachhaltigkeits- und DEI-Bericht nicht zu einem stagnierenden Dokument wird
🌍 Herausforderung als Chance begreifen
🌍 Das gesamte Team mit ins Boot holen

Ein wichtiges Hörerlebnis für alle, viel Spaß!

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Transkript

Caitlin Mackie:

Hallo zusammen. Willkommen zum Easy Agile Podcast. Ich bin Caitlin, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile.

Rebecca Griffith:

Und ich bin Beck, Team- und Betriebsassistent bei Easy Agile, und wir werden Ihr Moderator für diese Episode sein. Bevor wir beginnen, möchten wir den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, unsere Anerkennung aussprechen, den würdigen, würdigen Menschen der Tharawal-Nation und den Ältesten in Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen. Den gleichen Respekt zollen wir allen Ureinwohnern und den Bewohnern der Torres-Strait-Inseln, die heute zu uns kommen.

Caitlin Mackie:

Heute kommen Ida und Ulrika von TietoEvry zu uns. Willkommen. Danke, dass du zu uns gekommen bist.

Ida Bohman Steenberg:

Vielen Dank, dass Sie uns haben.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich danke dir.

Rebecca Griffith:

Es wäre toll, wenn wir mit einigen Einführungen beginnen könnten. Ida und Ulrika, könntest du unseren Zuhörern etwas über dich und deine Rolle bei TietoEvry erzählen?

Ida Bohman Steenberg:

Ja, natürlich. Ich bin Ida und leite seit vier Jahren das Nachhaltigkeitsteam von TietoEvry. Und Ulrika?

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Ich arbeite im Nachhaltigkeitsteam als Nachhaltigkeitsmanager, auch hier bei TietoEvry.

Rebecca Griffith:

Hervorragend. Danke. Danke für die Einführungen. Lass uns reinspringen. Können Sie uns für unsere Zuhörer, die mit TietoEVRY möglicherweise nicht vertraut sind, einen kleinen Überblick darüber geben, was das Unternehmen tut?

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Ja, klar. Wir sind ein Unternehmen mit Sitz in den nordischen Ländern, also sehr, sehr weit weg vom sonnigen Australien. Wir sind ein Technologieunternehmen. Wir bieten verschiedene Lösungen. Zum Beispiel in den Bereichen Software, Cloud und Infrastruktur sowie Unternehmensberatung. Ich denke, heutzutage sind wir zumindest der größte Technologieanbieter in Skandinavien.

Caitlin Mackie:

Nachhaltigkeit ist ein großer Teil von TietoEvry. Sie haben wirklich einen soliden Nachhaltigkeitsplan und Ihre Strategie für 2023, in der Ihre wichtigsten Prioritäten in Bezug auf ethisches Verhalten, Klimaschutzmaßnahmen und die Schaffung eines aufregenden Arbeitsumfelds für Ihre Mitarbeiter hervorgehoben werden. Können Sie den Nachhaltigkeits-Spielplan für 2023 näher erläutern?

Ida Bohman Steenberg:

Ja, das würden wir gerne. Der Nachhaltigkeitsplan ist unser langfristiger Plan, den wir letztes Jahr erstellt haben. Wir waren eigentlich zwei Unternehmen, die letztes Jahr zu einem fusionierten. Wir hatten unterschiedliche Hinterlassenschaften. X Tieto waren in einigen Dingen gut und X EVRY waren in einigen Dingen gut, aber natürlich hatten wir auch viele Herausforderungen. Wir mussten uns hinsetzen und wirklich versuchen herauszufinden, worauf wir uns in Zukunft konzentrieren sollten, und zwar nicht nur, um auf dem aufzubauen, was wir bereits haben, sondern uns auch die großen Herausforderungen da draußen ansehen, um zu sehen, wo wir sein wollen und welche Rolle wir spielen wollen. Wir haben einen Spielplan erstellt, der aus zwei Teilen besteht. Wir haben quasi den verantwortungsvollen Betrieb, das ist die traditionelle Nachhaltigkeitsarbeit, die Sie in jeder Organisation finden, die Nachhaltigkeit ernst nimmt.

Wir haben ethisches Verhalten, wenn es beispielsweise um Geschäfte, Ethik und Korruption, Cybersicherheit, Datenschutz, Menschenrechte und verantwortungsvolle Beschaffung geht. Dann haben wir einen aufregenden Arbeitsplatz, der eher mit Personalfragen zu tun hat, weil wir Personalunternehmen sind. Wir müssen darin sehr gut sein, um die richtigen Talente anzuziehen und die Talente, die wir haben, auch zu halten. Wir stehen vor großen Herausforderungen, wenn es zum Beispiel darum geht, Frauen in unserer Branche zu gewinnen und zu halten. Deshalb müssen wir sehr gut in Vielfalt und Inklusion sein und natürlich auch in der Mitarbeitererfahrung, damit es hier Spaß macht zu arbeiten. Dann ist der Klimaschutz aufgrund der sich abzeichnenden Klimakrise natürlich die eine Sache, an die die Menschen am meisten denken, wenn sie an Nachhaltigkeit denken. Damit arbeiten wir natürlich viel, und auch mit der Kreislaufwirtschaft und unserer Einstellung dazu.

Das ist für uns wie die Grundlage, in der wir sehr gut sein müssen, wie etwa unsere Betriebslizenz, und wir arbeiten entlang der gesamten Wertschöpfungskette mit diesen Themen, aber da wir ein Technologieunternehmen sind, wollten wir auch herausfinden, was wir tun können, um nicht nur unsere eigene Nachhaltigkeitsleistung zu verbessern, sondern vor allem unsere Kunden? Was meiner Meinung nach fällig ist und was für TietoEVRY jetzt wirklich auffällt, ist, dass wir in Zukunft diesen wirklich, wirklich starken Geschäftsfokus für diesen Nachhaltigkeitsplan haben. Ich dachte, vielleicht könnte Ulrika übernehmen und etwas über die obere Hälfte des Kreises erklären und näher erläutern.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja, genau. Bei der Entwicklung dieser Strategie oder dieses langfristigen Plans haben wir festgestellt, dass einige unserer größten Auswirkungen auch bei unseren Kunden liegen. Wir haben viele Fähigkeiten und wir haben viele Kunden. Warum also nicht diese kombinieren und herausfinden, wo wir die größte Chance haben, unseren Kunden tatsächlich zu helfen, nachhaltiger zu werden? Wir haben eine Methode entwickelt, bei der wir unsere Fähigkeiten, die Problembereiche unserer Kunden und unsere Kundenchancen untersucht haben, und dabei vier Möglichkeiten ermittelt haben, die eine weitreichende Wirkung haben. Hier bieten sich uns Geschäftsmöglichkeiten, um unsere Kunden nachhaltig zu gestalten. Dies sind neue Schwerpunktbereiche in unserem langfristigen Nachhaltigkeitsplan, in dem wir mit unserem eigenen Unternehmen zusammenarbeiten, um diese Bereiche voranzutreiben und gemeinsam mit unseren Kunden weiterzuentwickeln, um positive Auswirkungen auf die Menschen, den Planeten und die Gesellschaft zu haben.

Ida Bohman Steenberg:

Ich denke auch, wenn ich das noch hinzufügen darf, Ulrika, also haben wir den Plan dafür aufgestellt, und wir hatten natürlich viel, worauf wir aufbauen konnten. Wir hatten viele gute Referenzfälle, aber wir mussten sie natürlich genau festlegen, um die Zustimmung des Managements zu bekommen. Besorgen Sie sich natürlich auch die Ressourcen. Wir haben damit begonnen, die Bereiche zu identifizieren, in denen wir glauben, dass andere Menschen oder andere Kunden oder Interessengruppen Einflussmöglichkeiten haben, was für uns eine Geschäftschance bedeutet. Das dürfen wir nicht vergessen, aber um tatsächlich auf eine gute Art und Weise und in der Geschwindigkeit liefern zu können, die unsere Kunden benötigen, mussten wir auch ein Beratungsteam zusammenstellen, das bei der Organisation der Lieferung helfen konnte, denn die Kundenanforderungen werden... Der Druck war so hoch.

Für unsere kleine Teamgruppe Nachhaltigkeit konnten wir nicht wirklich alles bewältigen, also haben wir etwas geschaffen, das wir das Sustainability Hit Team nennen. Dabei handelt es sich um ein Beratungsteam, das aus Beratern besteht, die sich mit Daten und Nachhaltigkeit in der Unternehmensberatung auskennen. Ulrika, dir wurde auch gegeben... Sie haben die Aufgabe, diese Gruppe zu leiten, vielleicht möchten Sie etwas mehr über diese Gruppe sagen?

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Ja. Ja. Ja. Nun, das ist eine Gruppe von Leuten, die, wie Ida schon sagte, über diese Art von Fachwissen verfügen und Nachhaltigkeitswissen mit IT und Technologie kombinieren. Wir arbeiten zusammen, um beide laufenden Projekte zu identifizieren, die auf die eine oder andere Weise mit Nachhaltigkeit zu tun haben könnten und die wir vielleicht skalieren und Synergien schaffen können, aber wir arbeiten auch daran, neue Möglichkeiten zu identifizieren, indem wir die Ohren offen halten und hören, was die Kunden tatsächlich wollen. Dann nutzen wir diese Möglichkeiten und versuchen herauszufinden, wie wir sie entwickeln können, um unsere Kunden tatsächlich zu unterstützen. Hoffentlich wächst dieses Team einfach weiter und wir werden zusammen mit unseren anderen Bemühungen stark in alle unsere Geschäftsabläufe integriert. Das ist zumindest unser Ziel, also liegt die Verantwortung sozusagen dort, wo die Verantwortung sozusagen liegt.

Rebecca Griffith:

Das ist wunderbar. Nun, ich denke, Sie haben das in einem breiteren Sinne angesprochen, aber im Jahresbericht von TietoEVRY sprechen Sie über die Implementierung von Nachhaltigkeit in den täglichen Geschäftsbetrieb. Was sind einige andere wichtige Methoden, mit denen Sie das tun?

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Ja, wenn ich anfangen kann, Ida?

Ida Bohman Steenberg:

Sicher.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich denke, eines der wichtigsten Dinge ist es, alle von Anfang an in das einzubeziehen, worauf wir uns eigentlich konzentrieren sollten und was die wichtigsten Themen in Bezug auf Nachhaltigkeit sind, sowohl für alle unsere Stakeholder als auch für unser Unternehmen, sodass wir der Organisation tatsächlich die Verantwortung für Nachhaltigkeit übertragen. Nicht so, dass sie das Gefühl haben, dass es von der Seite oder von oben kommt, aber es ist tatsächlich etwas, das relevant ist und das die Organisation besitzt. Das bedeutet, dass jeder Einzelne die Verantwortung trägt, auch zu unseren gemeinsamen Zielen beizutragen, an deren Festlegung wir auch die verschiedenen Führungskräfte und Teile der Organisation beteiligt haben. Ich denke, Eigenverantwortung ist hier ein Schlüsselwort, um die Integration von Nachhaltigkeit in den Betrieb tatsächlich zu ermöglichen. Ida, stimmst du zu?

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Nein, aber die Nachhaltigkeit der Gruppe, unsere Gruppe, wir sind ein kleines Team, das aus Spezialisten mit langjähriger Erfahrung besteht, aber wir sind nur so viele, also müssen wir eine sehr integrierte Arbeitsweise haben, um das zum Laufen zu bringen. Worauf wir uns seit vielen Jahren sehr konzentriert haben, ist die Integration. Wenn wir uns zum Beispiel mit verantwortungsvoller Beschaffung befassen, was für unseren Umgang mit unserer Lieferkette von entscheidender Bedeutung ist. Wir arbeiten eng mit einem Chief Procurement Officer zusammen. Die Nachhaltigkeitsziele, die wir haben, die öffentlich sind und die wir jedes Jahr in unserem Jahresbericht veröffentlichen, sind ebenso seine Ziele wie unsere Ziele. Wir haben also wirklich etwas Kraft, um sie voranzutreiben, und wir erzielen die Ergebnisse, die wir benötigen, um voranzukommen. Das ist eine Sache. Dann, wie Ulrika bereits in der letzten Frage zum Sustainability Hit Team erklärt hat, dass wir jetzt auch diesen Schritt weiter gegangen sind, um das Geschäft wirklich strukturierter anzugehen, als wir es zuvor getan haben. Wie gesagt, wir hatten sehr gute Referenzfälle und wir haben ein Portfolio an Dienstleistungen im Bereich Nachhaltigkeit, aber jetzt machen wir das viel strukturierter, weil der Markt und die Anforderungen so stark gestiegen sind.

Caitlin Mackie:

Ja. Ja, das ist großartig. Ich denke, was Sie erwähnt haben, diese Struktur hilft dabei, dass das Unternehmen mitmacht und alle mitnimmt und erkennt, dass es das Engagement aller ist und es wie eine Reise ist, auf der Sie sich alle zusammen befinden. Ja. Ja, das finde ich großartig. Etwas, worüber oft gesprochen wird, ist die Überschneidung von Wirtschaft und Nachhaltigkeit sowie die Rolle des Unternehmens bei der Bewältigung einiger der wichtigsten Herausforderungen, vor denen wir als Gesellschaft stehen. Ich denke, so viele versuchen, ihre Verantwortung klar abzugrenzen und irgendwo eine Grenze zu ziehen, aber ich bin mir nicht so sicher, ob das der richtige Ansatz ist. TietoEvry ist sich sicherlich bewusst, dass sie eine wichtige Rolle zu spielen haben und wirklich den Weg zur Klimaneutralität ebnen. Was ist Ihr Ansatz dazu?

Ida Bohman Steenberg:

In Ordnung. Zuallererst, ich denke, es muss eine Überschneidung geben oder es muss so sein, wenn Sie ein Unternehmen wie wir sind, können wir keine Dinge tun, von denen wir nicht glauben, dass sie auch gut für uns sind, wie finanziell langfristig. Das ist das Schöne an Nachhaltigkeit. Wenn Sie gute und langfristige Ziele haben, unterstützt das auch das Wachstum des Unternehmens in finanzieller Hinsicht. Deshalb haben wir immer beide Perspektiven im Hinterkopf und entwickeln Strategien für die Zukunft. Was uns betrifft, arbeiten wir beide für unseren eigenen Betrieb, wenn es um den Klimawandel geht, um unseren CO2-Fußabdruck zu verringern, und natürlich ändern wir uns. Wir haben erneuerbare Energien in all unseren Rechenzentren und Büros. Wir sind jetzt bei 80% und nähern uns 100. Es wird schwierig werden. Die letzten Prozent sind immer die schwierigsten, aber wir haben im Moment eine gute Entwicklung. Dann arbeiten wir natürlich sehr hart, denn das ist, glaube ich, die wichtigste Frage, die sich unsere Kunden stellen, wie sie ihren eigenen CO2-Fußabdruck verwalten können. Hier sind wir natürlich stark in Bezug auf Daten. Möchtest du dem noch etwas hinzufügen?

Caitlin Mackie:

Nein, aber ich denke, die erste Überlegung, die Sie hatten, dass wir diese finanzielle Vorausschau auch bei der Entwicklung des Nachhaltigkeitsplans haben, ist wichtig, weil ich denke, was wir sehen, ist, dass... Unser Geschäft besteht darin, Geschäfte zu machen. Ja, natürlich. Aber wenn du es nicht richtig machst, wird es auf einem toten Planeten nichts geben, oder? Man muss also eine langfristige Perspektive haben, in der man all die verschiedenen Aspekte berücksichtigt. Es geht nicht nur um die Finanzen, denn sie sind auch miteinander verknüpft. Ich denke, dass auch die Risiken, die beispielsweise mit dem Klimawandel für den Geschäftsbetrieb verbunden sind, immer klarer werden, sodass die eingehenden Risiken, die die Umgebung für uns darstellt, immer klarer werden. Ich denke, es zeichnet sich auch ab, dass Sie 2021 und darüber hinaus keine Betriebsgenehmigung mehr haben werden, wenn Sie Nachhaltigkeit nicht in Ihren Betrieb integrieren. Ich denke, es ist einfach eine intelligentere Art, Geschäfte zu machen, um ehrlich zu sein.

Rebecca Griffith:

Wir alle können anerkennen, dass der Klimaschutz eine der größten globalen Herausforderungen für unsere Generation ist. Angesichts der Tatsache, dass dies eine Ihrer wichtigsten Prioritäten ist, die es zu bewältigen gilt, stellt sich die Frage, wie wir diese Herausforderungen angehen und sie so gestalten, dass sie Chancen bieten?

Ida Bohman Steenberg:

Nun, das ist das Schöne daran, ein Technologieunternehmen zu sein. Wir haben den Luxus, nicht viele Waren zu haben, die wir brauchen, um Baumwolle oder Lebensmittel oder so zu kümmern, also können wir direkt zur Sache kommen, glaube ich, und anfangen, auf die Bedürfnisse unserer Kunden zu hören und Dienstleistungen und Lösungen zu entwickeln, die sie auf ihrem Weg zur Verringerung ihres CO2-Fußabdrucks unterstützen. Es klingt sehr einfach, wenn ich es so sage. Das ist natürlich nicht so einfach. Es erfordert viel harte Arbeit und alles, aber genau das sollten wir tun. Ich denke, wenn man sich die sich abzeichnende Krise betrachtet, wird die Technologiebranche auch von den anderen Branchen als die großen Wegbereiter angesehen. Ich denke, dass wir eine Schlüsselrolle spielen müssen. Ich denke, wir haben gegenüber unseren Interessengruppen die Verantwortung, da zu sein und an vorderster Front zu stehen.

Ich glaube, das haben wir getan. Zum Beispiel hat das Gastteam im letzten Jahr an einer sehr interessanten Lösung namens Sustainability Hub gearbeitet, die genau auf diesen Punkt eingeht. Würdest du gerne...

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Ja. Auf jeden Fall. Ich stimme dir vollkommen zu, Ida. Die Technologiebranche ist wirklich ein Wegbereiter und das bedeutet auch, dass es viele Geschäftsmöglichkeiten gibt. Wie Sie schon sagten, die Stimme des Nachhaltigkeitsdatenzentrums, eine unserer Antworten auf diese Art von Geschäftschancen, die wir da draußen sehen. Was passiert ist, war, dass wir zusammensaßen und diskutierten und erkannten, dass eines der größten Hindernisse für Unternehmen, Nachhaltigkeit tatsächlich in die Entscheidungsfindung, in Risikomanagementanalysen usw. zu integrieren, der Mangel an Daten ist, da Sie jetzt Ihren eigenen Leistungsbericht erstellt haben, die großen Hürden, die mit der tatsächlichen Erfassung der Daten für diesen Bericht einhergehen, da Sie jetzt Ihren eigenen Leistungsbericht erstellt haben in zerstörten Datenquellen.

Die Erfassung erfolgt oft manuell. Die Daten sind möglicherweise nicht in der richtigen Form. Die meisten Unternehmen erheben die nichtfinanziellen Daten tatsächlich einmal im Jahr für ihren jährlichen Nachhaltigkeitsbericht. Das heißt, wenn Sie diese Daten haben, steuern Sie tatsächlich durch den Rückspiegel, weil Sie nicht proaktiv steuern, indem Sie aktuelle Daten berücksichtigen, wenn Sie Ihre Entscheidungen treffen oder Ihre Abläufe planen. Wir haben mit der Entwicklung einer Lösung begonnen, die auf der Automatisierung der Datenerfassung von Nachhaltigkeitsdaten aufbaut, indem wir Kunden dabei helfen, herauszufinden, wo sich die Daten befinden. Wie können wir das eigentlich automatisieren? Geht es über Automatisierung, über eine IoT-Lösung? Wer wird die Daten verwenden? Mit welchen KPIs und Metriken wollen wir sie abgleichen? Wie oft möchten wir, dass die Daten aktualisiert werden? Visualisieren Sie es dann in Echtzeit? Man könnte sagen, ein modernes ERP-System für ESG-Daten, sodass es tatsächlich möglich ist, nichtfinanzielle Informationen und Finanzinformationen gleichzusetzen.

Das sollte Unternehmen die Möglichkeit geben, die Daten auf die gleiche Weise zu behandeln und Nachhaltigkeit tatsächlich in ihre Entscheidungen zu integrieren. Lassen Sie uns zum Beispiel darüber nachdenken, welche Auswirkungen es hat, wenn wir von der Arbeit im Büro zu einer hybriden Arbeitsweise übergehen. Was sind die tatsächlichen Auswirkungen? Können wir feststellen, dass der Krankenstand zugenommen oder gesunken ist? Wie hat sich der CO2-Ausstoß dadurch ausgewirkt, dass wir nicht hin und her zu den Büros gefahren sind? Wenn wir diese Daten haben, könnten wir sie auch verwenden, um zu entscheiden, ob wir mit hybridem Arbeiten fortfahren sollten oder ob wir unsere Mitarbeiter zwingen sollten, ins Büro zurückzukehren, oder ob alle von zu Hause aus arbeiten sollten. Wenn Sie diese kollektive Sicht der Aktivitäten, die Sie ergreifen, in die Hand bekommen, könnten Sie auch ganzheitlichere und fundiertere Entscheidungen treffen. Das ist eine Art Antwort darauf, wie wir versuchen, Nachhaltigkeit als Geschäftschance zu betrachten und herauszufinden, welche Probleme unsere Kunden haben, wenn es darum geht, gemeinsam eine nachhaltige Zukunft zu gestalten, und wo können wir diese nutzen? Das ist, wie Sie sagten, die Art von Schönheit in unserer Branche.

Ida Bohman Steenberg:

Ist es.

Rebecca Griffith:

Wirklich interessant, es in Echtzeit zu betrachten, wie Sie sagten, im Gegensatz zu einer retrospektiven Bewertung der Daten, die Sie wirklich nicht ändern können.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Exakt. Ja.

Ida Bohman Steenberg:

Ja.

Rebecca Griffith:

Was bringt es, weitere 12 Monate zu warten, um es sich dann noch einmal anzusehen, wenn Sie vollständig fertig sind [Crosstalk 00:18:32]?

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Sowohl Nachhaltigkeit als auch... Ja. Tut mir leid. Sowohl Nachhaltigkeit als auch Technologie entwickeln sich extrem schnell. Ich denke, wir müssen so arbeiten. Ich glaube, die Kunden benötigen... Wir sehen immer mehr, bevor sie wollten, dass wir einmal im Jahr Bericht erstatten, aber jetzt möchten so viele unserer Kunden, dass wir vierteljährlich verschiedene Arten von Daten zu den Lösungen oder unserer Lieferung an sie melden. Je mehr Daten wir in Echtzeit haben, desto mehr wird es meiner Meinung nach sehr bald zur neuen Normalität werden.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich auch. Das wird für Unternehmen ein großer Wendepunkt sein. Wenn die Daten da sind, können Sie sie schwarz auf weiß bekommen. Es gibt keine Entschuldigung dafür, schlechte Entscheidungen zu treffen, oder?

Caitlin Mackie:

Ja. Ja.

Rebecca Griffith:

Ziemlich aufregend.

Caitlin Mackie:

Exakt. Ich weiß nicht, wie es dir geht, Beck, aber ich sitze definitiv hier und denke, „Wow“, als wäre das vor 12 Monaten super praktisch gewesen.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja.

Ida Bohman Steenberg:

Es ist da draußen. Ja.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja.

Ida Bohman Steenberg:

Es ist auf dem Markt, Sie sind also mehr als willkommen.

Caitlin Mackie:

In Ordnung.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich denke, es ist auch typisch für Nachhaltigkeit, dass man verstehen muss, dass die Lösungen für all diese komplexen Probleme von keinem Akteur gelöst werden können. Wir müssen in Ökosystemen arbeiten und jeder muss sein Fachwissen einbringen. Dann können wir dafür sorgen, dass die Dinge tatsächlich gelöst werden. Ich hoffe, dass sich diese Logik auch auf andere Bereiche auswirkt, sodass wir mehr versuchen, zusammenzuarbeiten, anstatt den Kuchen selbst zu essen, denn dann bleibt kein Kuchen übrig. Das wäre traurig.

Caitlin Mackie:

Es ist so, so erfrischend, dich das sagen zu hören. Ich denke, schon so lange hatten Unternehmen immer diese Vorstellung von „Oh, Konkurrenz“ und so: „Behalte, was dir gehört. Behalte es für dich. Wir werden in diesem Bereich erfolgreich sein.“ Aber wenn wir in diesen Bereich gehen, geht es einfach nicht mehr darum. Es geht darum, wie wir zusammenarbeiten können, um diese Lösungen zu erreichen. Ich finde das so mächtig.

Ida Bohman Steenberg:

Ganz gewiss. Nein. Nachhaltigkeit ist horizontale Arbeit. Als Organisation, als Einheit, als Unternehmen sind wir sowieso nicht stärker als unsere engsten Stakeholder. Unsere Leistung hängt in hohem Maße von ihrer Leistung ab.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich finde es auch deshalb so interessant, weil wir aus diesem Hintergrund kommen, Ida und ich auch immer über alle Silos hinweg arbeiten, über alle Arten von Unternehmensfunktionen hinweg. Wir nehmen auch eine besondere Rolle in unserem Unternehmen ein, weil wir nicht die Tradition haben, in Silos zu arbeiten, also brechen wir sie einfach die ganze Zeit völlig auf, weil wir uns ihrer nicht bewusst sind. Das ist genau das, was benötigt wird, um die Arbeit erledigen zu können. Ich finde es wirklich interessant zu sehen, wie die Organisation das tatsächlich zu schätzen weiß.

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Manchmal tun sie das nicht.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Manchmal tun sie das nicht. Genau. Manchmal tun sie das nicht. Ja. Ja, das stimmt. Ja.

Ida Bohman Steenberg:

Aber wir haben unsere internen Kämpfe. Wenn Sie ein Nachhaltigkeitsexperte sind, der in einer großen Organisation arbeitet, müssen Sie sehr darauf vorbereitet sein, auch diese schwierigeren Diskussionen zu führen, aber wir alle kommen dorthin, aus unserer Sicht nicht immer pünktlich, aber so muss es sein. Furchtlos und einfach...

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Stur.

Ida Bohman Steenberg:

Stur, und mach dir keine Sorgen um Silos oder Hierarchien oder so, denn dann wirst du nie etwas erreichen.

Caitlin Mackie:

Ich wollte die Idee der Chancen und die Tatsache, dass wir ständig nach neuen und besseren Wegen suchen müssen, Dinge zu tun, hervorheben oder erweitern, damit wir vorankommen können. Es wäre toll, Ihre Meinung zur Rolle der Technologie bei der Förderung der Nachhaltigkeit zu erfahren. Ich weiß, dass Sie es angesprochen haben, aber es wäre toll, es näher zu erläutern.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Wenn ich anfange, kannst du darauf aufbauen.

Ida Bohman Steenberg:

Sicher.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich denke, dass einige der Geschäftsmöglichkeiten oder Lösungen, die wir entwickeln können, branchenübergreifend sind. Zum Beispiel ist der Bedarf an Daten und die Notwendigkeit, an sie heranzukommen, sie zu visualisieren und darauf reagieren zu können, natürlich etwas, das alle Unternehmen in allen Branchen nutzen könnten. Aber ich denke, dass viele Lösungen branchenspezifisch sind. Zum Beispiel Logistik. Sie benötigen bestimmte Lösungen, um ihre Logistik und ihre Verankerung optimieren zu können oder um ihre Lastwagen und Züge usw. besser zu packen. Aber ich denke, dass... Es gibt sowohl diese branchenspezifische Lösung als auch diese bereichsübergreifenden Geschäftschancen, die Sie haben, und eines der verborgenen Juwelen im IT-Sektor sind die Nebenwirkungen der Digitalisierung von Diensten oder Lösungen.

Es ist auch wichtig zu verstehen, dass eine Lösung zwar möglicherweise nicht entwickelt und umgesetzt wird, um beispielsweise zur Abschwächung des Klimawandels oder zur Bekämpfung des Klimawandels eingesetzt zu werden, die tatsächlichen Auswirkungen ihrer Umsetzung jedoch zu geringeren CO2-Emissionen führen können. Lassen Sie uns darüber nachdenken, ob wir eine Lösung haben, die als Patientenbeteiligung bezeichnet wird. Es bedeutet, dass Sie mit Ihren Ärzten und Krankenschwestern über Ihr Telefon sprechen können, was bedeutet, dass Sie nicht die öffentlichen Verkehrsmittel oder Ihr eigenes Auto zum Krankenhaus oder zur medizinischen Klinik nehmen müssen, was natürlich diesen Transport spart und wiederum CO2-Emissionen spart, wenn Sie mit etwas anderem als einem Elektroauto reisen. Ich würde sagen, viele der digitalen Lösungen haben tatsächlich diese positive Wirkung oder Wirkung auf den Handabdruck. Natürlich ist auch die Möglichkeit, diese zu erweitern, enorm, und vielleicht ist es die Möglichkeit, sie zu identifizieren. Wenn Sie eine App zur Patientenbindung haben, könnten Sie sie für andere Zwecke verwenden, damit andere Benutzer die Wirkung erhöhen können.

Rebecca Griffith:

Eines unserer Ziele bei Easy Agile war es, eine Ausgangsbasis festzulegen und unseren allerersten Nachhaltigkeits- und Diversitätsbericht zu veröffentlichen, den wir, glaube ich, mit Ihnen geteilt haben. Wir werden diesen Bericht sowie den Jahresbericht von TietoEvry auch in den Shownotes für unsere Zuhörer veröffentlichen. Aber welchen Rat würden Sie Organisationen geben, um sicherzustellen, dass diese Art von Dokumenten nicht zu einem stagnierenden Dokument oder zu einem bloßen Ankreuzen der Box wird? Wie nutzen wir diese Berichte, um Gespräche anzuregen und kontinuierlich nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen?

Ida Bohman Steenberg:

In Ordnung. Ich habe jetzt so viele Gedanken. Halten Sie sich zunächst über die kommenden Frameworks auf dem Laufenden. Bleiben Sie zum Beispiel nicht in all den guten alten GRI stecken. In der Europäischen Union nähern wir uns also jetzt der Taxonomieberichterstattung oder TCFD oder so weiter. Schnapp dir die neuen. Außerdem muss natürlich jeder die Vorarbeit leisten. Sie müssen Ihre Stakeholder einbeziehen, die Dialoge führen, die Wesentlichkeitsanalyse durchführen, um zu wissen, dass Sie sich auf die richtigen Dinge konzentrieren und so weiter, und Sie müssen wirklich konkrete Ziele, Aktionspläne und KPIs und so weiter haben, damit Sie Ihre Leistung an den Zielen messen können, um die es letztlich bei der Nachhaltigkeitsberichterstattung geht. Aber dann denke ich, die Chance, die Berichterstattung bietet, weil Berichterstattung in gewisser Weise auch ein bisschen langweilig sein kann und sich in gewisser Weise stagnieren kann. Es ist so, dass es ein so wichtiges Instrument in der Strategiearbeit ist.

Hier erregen Sie die Aufmerksamkeit der Führungskräfte wie: „Welche Ziele werden wir haben und wie haben wir sie erreicht und so weiter?“ Dort können Sie die guten Diskussionen führen oder im Laufe der Zeit auch den Ehrgeiz erhöhen. Das halte ich für wirklich entscheidend. Benutze es auch als Strategietool und bleib dann nie hängen und sagen: „Oh, ja. Es ist gut. Wir haben unsere Ziele erreicht. Wir sind um 3% vorangekommen oder was auch immer.“ Denk nicht so viel darüber nach. Denk über Lügen nach, was sind derzeit die größten Herausforderungen? Was ist Ihre Rolle als Organisation? Egal, in welcher Organisation Sie tätig sind, finden Sie stattdessen Ihren Weg, Teil der Lösung zu sein. Wir führen diese Diskussion manchmal intern. Die Leute sagen: „Oh, aber dir geht es so gut. Sie haben gute Ergebnisse und so weiter.“

Aber für mich und Ulrika und unsere Nachhaltigkeitsexperten sagen wir: „Ja. Okay. Wir machen weiter. Das ist gut.“ Aber aus einer größeren Perspektive, wo wir den Wendepunkt für den Planeten erreichen, spüren wir anderen Druck, schneller voranzukommen. Lass uns nicht sagen: „Ja. Wir machen weiter. Wir halten das Tempo.“ Voller Power vor uns, und Geschwindigkeit ist für die Zukunft das A und O.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Nein, ich stimme voll und ganz zu. Ich denke, das sind wirklich gute Überlegungen, um die Nachhaltigkeitsberichterstattung mit den Herausforderungen zu verknüpfen, die es zu verstehen gilt. Was sind die Zwecke? Was versuchen wir eigentlich mit diesem Bericht zu erreichen? Wir versuchen, dazu beizutragen, die negativen Auswirkungen zu minimieren und die positiven Auswirkungen zu erhöhen, und der Nachhaltigkeitsbericht ist ein Instrument dafür. Ich denke, eine weitere Sache, die wirklich wichtig ist, ist, auch mit der Organisation zusammenzuarbeiten, um sie dazu zu bringen, ihre eigenen Ziele und ihre eigenen Kennzahlen zu definieren, über die sie berichten können, damit sie sich verantwortlich fühlt. Für einige der Bereiche, die wir in unserem Nachhaltigkeitsbericht behandeln, entwickeln wir eigene KPIs, wenn wir einen engagierten Partner innerhalb der Organisation haben, der selbst Ideen für Ziele hat.

Sie spüren: „Ich glaube wirklich daran. Ich möchte damit arbeiten.“ Dann ist das Follow-up und die kontinuierliche Berichterstattung viel einfacher, als wenn wir vielleicht andere Bereiche der Organisation haben, in denen es intern nicht so viele klare Ziele gibt, sodass der Nachhaltigkeitsbericht eher als etwas empfunden wird, das auf jährlicher Basis erstellt wird, nur die Daten sammelt, sie aber nicht wirklich nutzt. Legen Sie einfach dieses Engagement an und bauen Sie auf den eigenen Unternehmenszielen und eigenen KPIs auf, die nützlich sind. Wenn Sie dann natürlich manchmal nach einem Nachhaltigkeitsrahmen wie den GRI-Standards berichten, die in Europa häufig verwendet werden, dann müssen Sie natürlich nach einigen der in diesem Standard enthaltenen Kennzahlen berichten, aber dann Ihre eigenen Leitfäden hinzufügen, Ihre eigenen Kennzahlen, denn das wird dem Unternehmen das Gefühl geben, engagiert zu sein, könnte ich sagen.

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Ja. Um das zusammenzufassen, also drei Dinge: Erledigen Sie die Grundlagen gemäß den kommenden und neuen Rahmenbedingungen, und zweitens, nutzen Sie es als strategisches Instrument, um diese wichtigen Diskussionen mit dem Management zu führen und sie zu einem Teil der Gesamtstrategie zu machen, sodass Sie am Ende nicht mit der Nachhaltigkeitsstrategie und einer Gesamtstrategie enden. Drittens: Seien Sie mutig. Schauen Sie sich die Herausforderungen an und nicht nur, was machbar ist oder den Trend beibehalten oder was auch immer. Ich denke, es ist wichtig, diese drei Dinge im Hinterkopf zu behalten.

Rebecca Griffith:

Genau richtig.

Caitlin Mackie:

Ja. Ja, ich liebe das. Ich finde, das ist ein toller Rat, vor allem die Idee, dass Sie planen, was Sie intern tun und wie das aussieht, aber in der Lage zu sein, einen Schritt zurückzutreten und zu sagen: „Okay. Aber wozu trägt das im Großen und Ganzen bei? Wozu helfen wir eigentlich und was tun wir, um uns in die richtige Richtung zu bewegen?“ Etwas, worüber ich oft nachdenke, sind Dinge wie die Ziele der Vereinten Nationen für nachhaltige Entwicklung und wenn ich mir diese ansehe und denke: „Nun, was können wir tun, um zu kartieren, wo wir stehen und wo wir etwas anbieten können? Was können wir in diesem Bereich tun, um diese Ziele zu erreichen?“ Ja. Toller Rat. Ich liebe es. Aber ich denke, nur um uns zum Abschluss zu bringen, unsere letzte Frage an Sie beide lautet: Nach vorne schauen. Was gibt Ihnen Hoffnung?

Ida Bohman Steenberg:

Es macht mich hoffnungsvoll. Nun...

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Für mich denke ich die jüngere Generation, um ehrlich zu sein. Ich denke, wenn ich die Töchter meiner Brüder sehe, die Teenager sind, oder [unverständlich 00:31:19] und das Engagement, das sie in der Lage ist, zu steuern, gibt mir Hoffnung, dass sich die Dinge in Zukunft schneller bewegen werden. Ich finde das positiv.

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Das unterstütze ich auch. Ich glaube, ich habe die Schule letzte Woche mit Schülern im Alter von etwa 18, 19 Jahren besucht, und das mache ich seit ein paar Jahren jedes Jahr und frage sie immer: „Was weißt du über Nachhaltigkeit? Was denkst du darüber?“ Vorher war es wie: „Ja. Die Umwelt oder Recycling vielleicht „, aber jetzt sagten sie: „Ja. Die SDGs der UN...“ Der Wissensstand hat also so stark zugenommen. Das Interesse ist riesig und als ich sie fragte: „Was können Sie auf praktischer Ebene tun, wenn Sie ein nachhaltigeres Leben führen wollen?“ Sie sagten: „Ja. Kauf keinen neuen Partybecher für den Freitagabend. Leih dir von deinen Freunden, oder es gibt diese Seiten. Ich kann dir diese Seiten schicken, auf denen du dir Kleider und solche Sachen ausleihen kannst.“ Sie machen das im echten Leben auf eine so gute Art und Weise, wo sie Technologie und Nachhaltigkeit kombinieren, also sind sie viel technisch versierter als wir. Das hat mich sehr inspiriert.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Sie sind auch bereit, tatsächlich Dinge zu opfern. Es ist wie: „Nein, wir fliegen nicht. Wir tun das nicht, weil wir gerne eine Zukunft hätten, in der wir leben können.“ Ich denke, das ist etwas, in dem wir uns so wohl fühlen und an einen bestimmten Lebensstil gewöhnt sind, aber vielleicht sind sie es nicht und sie stellen den Lebensstil in Frage, den wir hatten und der auch zu dem geführt hat, wo wir heute sind.

Ida Bohman Steenberg:

Ich denke auch, um dem hinzuzufügen, dass die Staats- und Regierungschefs unserer Länder es endlich verstehen, zumindest kurz davor, es zu bekommen. Ich denke, die Dinge ändern sich, das ist gut, aber meine Hoffnung gilt immer noch den jungen Leuten.

Rebecca Griffith:

Es ist schön zu spüren, dass es für die neueren Generationen zu einem normalen Teil des Bewusstseins wird, wo wir lernen mussten, es zu schätzen und zu respektieren und entsprechend zu handeln, aber es scheint jetzt Teil ihrer Erziehung und ihrer Lebensweise zu sein, was großartig ist.

Caitlin Mackie:

Nun, ich finde das großartig. Ich finde es toll, die Folge so hoch zu lassen und dem Publikum ein bisschen Inspiration für die weitere Entwicklung zu geben. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, mit uns zu chatten und Ihr Fachwissen mit dem Easy Agile-Publikum zu teilen.

Ida Bohman Steenberg:

Vielen Dank, dass Sie uns haben. Es hat Spaß gemacht, mit Ihnen zu sprechen, und es ist schön, auch über die Perspektiven aus den nordischen Ländern und der Technologiebranche zu sprechen. Ich danke Ihnen vielmals.

Rebecca Griffith:

Ich danke dir.

„Wir haben ausführlich über agile Skalierung, SAFe-Fellow, Disziplin, die Eigenschaften effektiver Führungskräfte und darüber gesprochen, wie Sie Ihren Mitarbeitern vertrauen können.“

Transkript

Nick Muldoon:

Guten Tag, Leute. Vielen Dank, dass Sie sich uns für einen weiteren Easy Agile Podcast angeschlossen haben. Heute Morgen gesellt sich Em Campbell-Pretty von Pretty Agile zu mir. Em ist eine von 22 SAFe-Fellows weltweit und führt seit über einem Jahrzehnt agile Transformationen in großem Maßstab durch. Sie ist auch Autorin von zwei Büchern, The Art of Avoiding a Train Wreck und Tribal Unity. Also, hier dreht sich alles um Kultur und psychologische Sicherheit, und natürlich alles über die Skalierung agiler Release-Trains, Tipps und Tricks.

Nick Muldoon:

Meine wichtigsten Erkenntnisse, von denen ich wirklich begeistert war, waren die Eigenschaften effektiver Führungskräfte, um agile Transformationen zu skalieren und eine effektive Organisation zu sein, Vertrauen, wie wenn sie ihren Mitarbeitern vertrauen, Offenheit für Lernen und Lernbereitschaft, die Fähigkeit zu experimentieren und Dinge als Misserfolge zu behandeln, wenn sie Misserfolge sind, und Disziplin. Em und ich haben heute ein wenig über Disziplin als Merkmal von Führungskräften gesprochen. Es ist eine wirklich großartige Folge und ich habe viel daraus mitgenommen. Am Ende werdet ihr meine Erkenntnisse hören und was ich nach einiger Zeit mit Em heute Morgen lernen muss. Also, lass uns anfangen. Wie viele Wochen im Jahr sind Sie normalerweise unterwegs?

In Campbell-Pretty:

Wie viele Wochen im Jahr bin ich normalerweise unterwegs? Sehr viel, die meisten. Es wäre ungewöhnlich für mich, vier Wochen zu verbringen, ohne irgendwohin zu gehen. Das wäre ungewöhnlich. Ich reise nicht jede Woche, aber ich reise die meisten Wochen, und ich reise in großen Blöcken. Richtig? Also, ich gehe und mache... Wie ich schon sagte, kurz vor dem Lockdown waren wir drei Wochen in Auckland, das war also im Februar-März.

In Campbell-Pretty:

Wir sind nach Auckland gefahren, wir hatten einen Kunden in Auckland, wir sind einfach dort geblieben. Also, drei Wochen in Auckland, bin wieder hierher gekommen und nicht nach Auckland zurückgekehrt. Ich kehrte zurück, um diesen Kunden virtuell über Teams zu unterstützen, und Zoom war die Art und Weise, wie das lief. Aber ja. Normalerweise zwischen dem Herumlaufen in Australien, Südostasien, Hongkong, Singapur, Manila, den USA, Neuseeland, ja, normalerweise nicht so oft nach Hause. Das war wirklich skurril.

Nick Muldoon:

Das ist also ein sehr ungewöhnliches Jahr für jemanden wie Sie, der herumfliegt und Kunden auf der ganzen Welt besucht.

In Campbell-Pretty:

Absolut. Absolut. Es war ein sehr seltsames Jahr. Es ist auch ein interessanter Unterschied in Bezug auf die Energie. Nicht die ganze Zeit zu fliegen, denke ich, ist gut für meinen Körper. Ich spüre den Unterschied. Ich spüre auch den Unterschied, wenn ich die ganze Zeit auf einem Stuhl sitze. Also, ich war viel unterwegs, aber an den meisten Tagen, an denen ich arbeitete, war ich auf den Beinen. Wenn ich jetzt arbeite, sitze ich viel.

Nick Muldoon:

Du setzt dich hin. Ja.

In Campbell-Pretty:

Also, das ist interessant. Aber ich vermisse den Jetlag überhaupt nicht. Ich vermisse überhaupt nicht, wie viel Zeit die Reise in Anspruch nimmt. In der Tat war es nett. Ich hatte ein bisschen Freiraum. Ich habe dieses Jahr wahrscheinlich mehr gebloggt als in ein paar Jahren, weil ich einfach etwas Freiraum hatte und nachdenken konnte. Aber ich sehe die Welt auch nicht und alle meine Ferien wurden abgesagt. Also, vergiss die Arbeit. Ich hatte Reisen nach Europa. In vier Wochen sollte ich in Kanada sein und Eisbären sehen.

Nick Muldoon:

Oh.

In Campbell-Pretty:

Erzähl mir davon!

Nick Muldoon:

Ich würde gerne Eisbären sehen. Sie sehen im Fernsehen so kuschelig aus. Ich bin mir nicht sicher, ob das tatsächlich der Fall wäre, wenn ich versuchen würde, auf einen zuzugehen und ihn zu kuscheln.

In Campbell-Pretty:

Ja. Ich glaube nicht, dass Kuscheln im Spiel war. Mir wurde gesagt, ich könne eine Kamera und ein Stativ mitbringen, was natürlich bedeutet, dass ich in einiger Entfernung von diesem Eisbären stehen und Fotos machen werde. Aber das wird auch nicht passieren. Also, keine Ferien und keine Reisen zur Arbeit, und da wir in Melbourne sind, nicht einmal dort, gehen wir einfach zu [Crosstalk 00:04:15].

Nick Muldoon:

Kaffee oder so.

In Campbell-Pretty:

Einfach nichts.

Nick Muldoon:

Nichts.

In Campbell-Pretty:

Nichts.

Nick Muldoon:

Ja, weil du einen legitimen Lockdown hattest.

In Campbell-Pretty:

Jep.

Nick Muldoon:

Erzählen Sie mir dann von der Veränderung dieser skalierten, agilen Transformationen in den letzten 10 oder 15 Jahren. Offensichtlich muss heute, wie Sie es mit diesem Kunden in Auckland beschrieben haben, alles remote ablaufen. Vermutlich nicht so effektiv. Aber ich würde gerne ein Gefühl dafür bekommen, wie sich die Entwicklung von den Veränderungen vor 10 Jahren, Bankwesen, Telekommunikationsunternehmen, diese Art von Umfeld bis hin zu den Kunden, mit denen Sie heute zusammenarbeiten, entwickelt hat. Beschreiben Sie, wie es vor 10 Jahren war.

In Campbell-Pretty:

Also, vor 10 Jahren, und es ist so interessant, jetzt darüber nachzudenken, habe ich Scaling Software Agility gelesen, ein Buch, das Dean 2007 veröffentlicht hat. Dann stellte ich fest, dass das nicht das neueste Buch war, also las ich Agile Software Requirements. Das war 2011. Ich bin dieser verrückte, wütende Firmensponsor mit diesem Arbeitsprogramm, das ich seit fünf Jahren sponsere und das nie etwas gebracht hat, und in diesem Auto...

Nick Muldoon:

Du warst der verrückte, wütende Unternehmenssponsor?

In Campbell-Pretty:

Ja. Ja, ja. Ich war der Verrückte [unhörbar 00:05:26]. Ich war sehr wütend. Du wärst auch wütend, wenn du ich wärst. Ich nenne es jetzt das Geldfeuer. Also, im Grunde ist das mein Job. Richtig? Geh zum CFO, frag nach Geld. Gib das Geld der IT. ES zündet ein Streichholz an, zündet es an. Kommt zurück und bittet mich um Geld. Ich kann zurück zum CFO gehen und sagen, dass ich mehr Geld brauche. Fünf Jahre. Fünf Jahre. Mehr habe ich nicht getan. Bitten Sie um Geld und versuchen Sie zu erklären, wohin das andere Geld gegangen ist.

In Campbell-Pretty:

Wie dem auch sei, bei der seltsamsten Umstrukturierung aller Zeiten werde ich Technologie-GM für dieselbe Gruppe, deren Unternehmenssponsor ich in den letzten fünf Jahren war. Offenbar konnten sie niemanden finden, der entsprechend qualifiziert war. Also, du schaffst es, Em. Sicher. Also, ich bin ein bisschen ein Computerfreak, also lese ich Bücher und ich lese diese Bücher von Leffingwell, weil ich einige agile Übungen gemacht habe... Also, ich habe etwas gemacht, das ich Agilität genannt hatte. Lass uns einfach damit weitermachen.

In Campbell-Pretty:

Es war interessant für mich, weil ich kleine Lichtstrahlen sehen konnte. Aber es hat immer noch nicht wirklich etwas bewirkt, daher die Lektüre. In diesen Büchern geht es um diesen agilen Release Train [unhörbar 00:06:46], der cool klingt. Wir sollten das Ding also machen. Also machte ich mich Anfang 2012 daran, diesen Zug bei einer Telstra zu starten. Es hieß nicht SAFe, oder? Es waren nur die Bücher und diese Dinge, die man einen agilen Release-Train nennt.

In Campbell-Pretty:

Nun, um vor 10 Jahren zurückzublicken, es hieß nicht SAFe. Die Leute rannten dabei nicht herum. Ich war eigentlich nicht wirklich qualifiziert für den Job, den ich ausübte. Nun, ich war beim besten Willen kein Technologieführer, und ich beschließe, dass ich einfach einen agilen Release Train auf den Markt bringen werde. Es gab also seltene und ungewöhnliche Bestien, und ich bin mir nicht sicher, ob ich das wirklich verstanden habe, als ich den Weg eingeschlagen habe.

In Campbell-Pretty:

Ich bin ein großer Fan davon, ich habe es in einem Buch gelesen, ich habe es in einem Blog gelesen, ich habe es auf einer Konferenz gehört, ich werde es einfach ausprobieren. Das war schon immer mein mentales Modell. Also habe ich es in einem Buch gelesen und es einfach ausprobiert. Dann stellen wir fest, dass das buchstäblich niemand tut, und so wird es Australiens erster agiler Release-Train und Australiens erste SAFe-Implementierung. Oh Mann, habe ich seitdem viel gelernt.

Nick Muldoon:

Nun ja. Darüber habe ich nachgedacht, weil ich die Kunst, einen Eisenbahnunfall zu vermeiden, ausgegraben habe, richtig? Das ist einer von denen, die du für Tegan unterschrieben hast. Aber offensichtlich haben Sie seitdem eine Menge gelernt, weil Sie es geschafft haben, eine Reihe von Tipps und Tricks und Dingen zusammenzustellen, die Sie vermeiden sollten, wenn Sie diese Transformationen verfolgen. Als Branche, nun ja, als Branche, denke ich, dass das viele Branchen umfasst, aber werden wir heutzutage in der Praxis tatsächlich besser bei diesen Transformationen? Gibt es heute Unternehmen da draußen, Em, die immer noch haufenweise Geld nehmen und es in Brand stecken?

In Campbell-Pretty:

Also, ich glaube, ich treffe jeden Tag Leute, die meine Geschichte hören und sagen: „Oh mein Gott. Du hast mal hier gearbeitet?“ Also, ich denke, es gibt immer noch viele, viele Organisationen, die eine Erfahrung haben, die der Erfahrung ähnelt, die ich 2010 gemacht habe, und was haben Sie? Es scheint also etwas zu sein, das bei den Menschen wirklich Anklang findet. Ich schätze, viele der Unternehmen, in die wir jetzt gehen, sind entweder überhaupt nicht agil oder, ich glaube, wie in meiner Welt, tun sie etwas, das sie agil nennen. Was wir finden, ist das, was sie agil nennen. Ich würde nicht sagen, dass es nicht agil ist. Aber es lässt viel zu wünschen übrig.

Nick Muldoon:

Sie sind auf einer Reise, oder?

In Campbell-Pretty:

Ja. Ja. Ja, ich denke schon, weil sie am Ende ein Gespräch mit uns führen. Sie verstehen also, dass das, was sie tun, nicht genug ist. Sie verstehen, dass das, was sie tun, ihnen nicht die gewünschten Ergebnisse bringt. Ich weiß nicht, ob sie verstehen warum. Es ist manchmal interessant für mich, dass sie nach SAFe suchen, weil Sie mich gefragt haben, wie sich der Kundenstamm verändert hat? Eines der Dinge, die in Australien wirklich interessant sind, ist, dass wir heute viel mehr kleine bis mittlere Unternehmen haben als große.

In Campbell-Pretty:

Es sind also Unternehmen, die sich für agil halten. Aber wie wir sie nennen, die Startups, die keine Startups mehr sind, oder? Dies sind Organisationen, bei denen es sich in der Regel um 10, 20 Jahre alte Startups handelt, die skalieren und ihr Problem als Skalierungsproblem betrachten. Das ist es also, was sie zu einem Gespräch über das skalierte agile Framework führt.

In Campbell-Pretty:

Wenn wir sie durch eine SAFe-Linse betrachten, sagen wir: „Mensch, du bist winzig. Aber okay. Ich kann mir vorstellen, dass du einen agilen Release-Train haben kannst und es wird dir nicht schaden. Tatsächlich würde es Ihnen wahrscheinlich sehr helfen, wenn es um die Planung im mittleren Bereich geht. „Da Mittelfristplanung für viele dieser Organisationen einfach nicht zu existieren scheint. Priorisierung. Viele dieser kleinen Organisationen sind sehr reflexartig, was die Art und Weise angeht, wie sie Prioritäten setzen, und springen von einer Sache zur anderen.

Nick Muldoon:

Reagieren sie auf den Markt oder reagieren sie auf die Marktführer, vielleicht auf den Mangel an Disziplin in der Führung?

In Campbell-Pretty:

Wissen Sie was? Sie würden sagen, sie reagieren auf den Markt. Ich würde sagen, sie haben ein Disziplinproblem.

Nick Muldoon:

Ja. [Crosstalk 00:11:23].

In Campbell-Pretty:

Also, ich habe natürlich gelesen, großer Leser, letzten Sommer, offensichtlich im australischen Sommer, im amerikanischen Winter, habe ich Melissa Perrys The Build Trap gelesen. Interessantes Buch und Ihr angesehener Vordenker im Produktmanagement. Kein großer Fan von SAFe. Wahrscheinlich auch kein großer Fan von Agile war das, was ich aus ihrem Buch mitgenommen habe. Aber die Sache, über die sie spricht und die ich wirklich für wertvoll hielt, war der Wahnsinn, Ihre Konkurrenten zu verfolgen. Also, Funktionen entwickeln, weil Ihre Konkurrenten...

Nick Muldoon:

Ihre Konkurrenten [Crosstalk 00:12:06].

In Campbell-Pretty:

... sie bauen oder Features bauen, um einen Auftrag zu bekommen oder einen Kunden an sich zu binden. Also, ich dachte, sie hält das alles für Wahnsinn, und ich stimme dem eher zu. Also, das war mein... Das finde ich ziemlich interessant. Aus ihrer Sicht weiß man nicht, ob der Konkurrent mit dem Ding, das er gebaut hat, tatsächlich Glück hat. Wenn Sie es also bauen, weil sie es gebaut haben, wissen Sie es nicht. Du hast keine Ahnung. Also, baue es nicht einfach, weil sie es gebaut haben. Es tut ihnen vielleicht auch keinen Gefallen.

In Campbell-Pretty:

Sobald Sie anfangen, nur zufällige Dinge für diesen großen Kunden oder diesen großen Kunden zu tun, verlieren Sie natürlich als Organisation den Überblick. Am Ende haben die Leute völlig unterschiedliche Versionen ihrer Produkte, Branchen, die sie nicht mehr integrieren können. Das ist interessant. Wenn ich mir das ansehe, denke ich: „Ich habe das Gefühl, dass es in einigen dieser Organisationen auf Führungsebene ein Disziplinproblem gibt.“

In Campbell-Pretty:

Was versuchen wir zu tun? Was ist unsere Vision? Was ist unsere Mission? Was ist unser Markt? Was tun wir, um auf diesem Markt zu testen und zu lernen, anstatt uns einfach eine Waffe zu besorgen, alles zu tun, uns alles zu schnappen? Oh, meine Güte. Das haben sie da drüben gemacht. Hör auf damit, fang damit an, hör auf damit. Wenn Sie die ganze Zeit anhalten und anfangen, liefern Sie natürlich nichts, und das scheint etwas zu sein, was wir bei diesen Organisationen häufig beobachten. Sie liefern nicht.

In Campbell-Pretty:

Ich sage nicht, dass ihr Liefermechanismus perfekt ist. Da gibt es auch Herausforderungen. Aber ein Teil des Problems ist die Unfähigkeit, einen Kurs beizubehalten. Wähle einen Kurs und bleibe bei einem Kurs. Ich sage nicht, dass du nicht umschwenken sollst, denn das ist auch dämlich. Aber vielleicht überlegter bei deinen Pivot-Entscheidungen zu sein. Ja.

Nick Muldoon:

Haben Sie das Gefühl, Em, dass es Führungsteams in verschiedenen geografischen Regionen gibt, die bei dieser und bei der langfristigen Planung effektiver sind und über diese Disziplin und diesen methodischen Ansatz für die Umsetzung über einen längeren Zeitraum verfügen?

In Campbell-Pretty:

Ich denke, Regionen, Kulturen und Nationalitäten spielen sicherlich eine Rolle bei der Führung, ich weiß nicht, der Person, der Persönlichkeit. Ich weiß nicht, ob ich sagen könnte, wenn ich in diesem Land oder in diesem Teil der Welt gearbeitet habe, dass ihre Führungskräfte besser darin sind, vorausschauend zu denken. Ich denke, einige Kulturen eignen sich besser für Lean und Agile als andere. Hierarchische Kulturen sind wirklich, wirklich herausfordernd.

In Campbell-Pretty:

Das kann sowohl eine geografische Sache sein, als auch einfach eine Branchenangelegenheit, oder? Die Regierung kann also sehr hierarchisch sein. Die Banken können sehr hierarchisch sein. Einige der asiatischen Kulturen sind sehr hierarchisch. Aber einige Unternehmen sind auch einfach sehr hierarchisch. Also, wem das Unternehmen gehört, wer das Unternehmen leitet, all das kann eine große Rolle dabei spielen, was akzeptabel ist, weil ein Großteil des Erfolgs auf dieser skalierten agilen Reise von einer Führung abhängt, die bereit ist, den Teams zu vertrauen, einer Führung, die bereit ist zu lernen, einer Führung, die bereit ist, zu experimentieren, und einer Führung, die bereit ist, diszipliniert zu sein.

Nick Muldoon:

Also Führung mit Vertrauen in die Teams, lernbereit, experimentierfreudig und diszipliniert. Das sind diese vier Dinge, die du...

In Campbell-Pretty:

Jep.

Nick Muldoon:

Ja, okay. Ja. Ich notiere mir die, Em. Ich werde auf die zurückkommen. Vertraue, lerne, experimentiere und diszipliniere. Ich schätze, dieses Jahr ist ein sehr interessantes, ein sehr einzigartiges Jahr für Transformationsarbeit, Coaching und Beratung aus der Ferne. Wie hoch war der Prozentsatz der Teammitglieder, die an verschiedenen Standorten arbeiten, vor 10 Jahren? Im Grunde genommen glaube ich, dass die großen Banken in Australien erst 2021 wieder ins Büro zurückkehren werden. Atlassian geht erst 2021 zurück ins Büro. Auf Twitter sagte Jack Dorsey, mein alter CEO, so etwas wie „Für immer von zu Hause aus arbeiten“. Was ist das Fazit für dieses Jahr und was erwartest du für 2021 und darüber hinaus?

In Campbell-Pretty:

Also, sieh mal. Dieses Jahr hat mir die Augen geöffnet, und schauen Sie, einige Dinge sind, wie ich erwartet hatte, einige Dinge waren anders. Es ist also offensichtlich, dass ganze Organisationen online gehen. Wir sehen, dass die Teams online sind, die PI-Planung online ist, alles ist online. Das hat in gewisser Weise tatsächlich neue Möglichkeiten eröffnet. Also, wo wir Kunden hatten, die in Bezug auf den Vertrieb die seltsamsten Einstellungen hatten, und man kann einen Zug zum Laufen bringen, bei dem Teams an zwei Standorten verteilt sind. Aber wir sind große Fans davon, dass das gesamte Team in Sydney ist oder das gesamte Team in Indien ist. Wir haben nicht die Hälfte der Mannschaft in Sydney und die Hälfte der Mannschaft in Indien.

In Campbell-Pretty:

Aber Organisationen haben wirklich damit zu kämpfen, weil vielleicht alle Tester in Indien sind und dann willst du einen Tester in jedem Team haben und jetzt hast du ein Problem. Wie stellt man ein komplettes Team zusammen, ohne die Zeitzonen zu überschreiten? Wenn ich also Teams finde, die nicht physisch am selben Standort, sondern zeitzonenfreundlich sind, habe ich eine etwas größere Auswahl. Ich kann also einen Zug nehmen, der zwischen, ich weiß nicht, Sydney und Indien verkehrt. Oder ich kann feststellen, dass sich ihr Tag um vier Stunden überschneidet, und ich kann darauf bestehen, dass das Team zu 100% online arbeitet.

In Campbell-Pretty:

Das Wichtigste, von dem wir abraten würden, ist, dass ich diesen Team-Hybrid nicht will. Richtig? Ich will nicht, dass drei Leute in Sydney im Büro sitzen und drei Leute in ihren Häusern in Indien. Ich will, dass alle online sind. Ich will gleiche Wettbewerbsbedingungen, und ich denke, das können wir jetzt auf eine Weise tun, die akzeptabler ist als zuvor. Weil der gleiche Rat, den ich gegeben habe, Mann, damals, als ich Tribal Unity geschrieben habe, derselbe Rat. Richtig?

In Campbell-Pretty:

Also, 2016, alle, gleiche Wettbewerbsbedingungen. Wenn Sie verteilt werden wollen, müssen alle online sein, im Gegensatz zu einigen Leuten online und einigen Leuten in einem Raum. Das ist jetzt also eine akzeptablere Antwort als vor diesem Jahr. Also, das ist gut. Das finde ich gut.

Nick Muldoon:

2021, Em, meinst du, das wird sich einfach vorwärts abspielen. Ich schätze, es wird eine Rückkehr einiger dieser Unternehmen ins Büro geben, weil sie bereits über riesige Immobilien und Arbeitsplatzinfrastruktur verfügen.

In Campbell-Pretty:

Ja. Ja, schau mal. Wir sehen, wie Kunden Büros schließen, genauso wie Sie es bei einigen Unternehmen in den USA sehen. Wir beobachten auch, dass Teile Australiens und Neuseelands, die derzeit keine besonderen Auswirkungen von COVID haben, tatsächlich zurück ins Büro gehen und das Beispiel von Teams geschaffen haben, die Zeitzonen überqueren und dann zurück ins Büro gehen und in diesen hybriden Raum zurückkehren. Also, das ist interessant und [Crosstalk 00:20:08].

Nick Muldoon:

Also, wo Sie wieder in dieser Umgebung sind, in der vielleicht einige Leute in einem Büro zusammenarbeiten, die zusammen eine Tasse Kaffee trinken können, und dann einige, die immer noch zu Hause festsitzen. Ich schätze, es gibt nicht einmal regionale Unterschiede, oder? Wenn Sie ein Teammitglied haben, das eine bestimmte gesundheitliche Situation hat, wird es sich nicht wohl fühlen, wenn es unbedingt wieder ins Büro kommt, unabhängig von der Situation, bis es einen Impfstoff oder so gibt.

In Campbell-Pretty:

Absolut.

Nick Muldoon:

Ja, okay.

In Campbell-Pretty:

Also, ja. Also, ich denke, es wird interessant. Ich würde mich nachdrücklich dafür einsetzen, dass Organisationen Teams haben, die entweder aus persönlichen Teams oder aus Online-Teams bestehen, und das Team arbeitet entweder zu 100% online oder das Team arbeitet zu 100% -

Nick Muldoon:

Im Büro.

In Campbell-Pretty:

... persönlich und im Büro, und wenn Sie einen Zug haben, der bei einer Zeremonie auf Bahnebene beides hat, gehen alle an einen Schreibtisch und...

Nick Muldoon:

Und mach es online.

In Campbell-Pretty:

... eine Videokamera und wir machen das so. Ich denke, die Sache, die an der physischen Umgebung und SAFe am schwierigsten zu sein scheint, ist die PI-Planung. Niemand muss schlagen. Richtig? Das war cool. Niemand muss zuschlagen, niemand hat seine PI-Planung durcheinander gebracht, alle sind einfach gegangen. Sie waren alle online. Also, wir planen einfach online. Es wird in Ordnung sein. Wir haben gesehen, wie die Leute jede Infrastruktur nutzten, die ihnen zur Verfügung stand.

Nick Muldoon:

Ja. [Crosstalk 00:21:30].

In Campbell-Pretty:

Also, ich bin mir sicher, dass eine Reihe von Leuten euch angerufen haben und gesagt haben: „Wir brauchen ein Tool.“ Aber einige meinten einfach: „Wir haben Google Suite, wir haben Microsoft, was auch immer es ist, wir haben dies, wir haben das. Wir sorgen einfach dafür, dass es funktioniert. „Und egal, was sie verwendet haben, sie haben dafür gesorgt, dass es funktioniert und sie haben die Veranstaltungen veranstaltet und ihre Veranstaltungen waren effektiv und sie haben die Ergebnisse erzielt. Das Wichtigste, was fehlt, ist diese Energie. Die Energie von 100, 200 Personen in einem Raum kann man nicht aus einer Online-Veranstaltung herausholen. Aber mechanisch...

Nick Muldoon:

Wir können es erreichen.

In Campbell-Pretty:

... wir können es erreichen. Wir hören also, dass jeder wieder persönlich zur PI-Planung zurückkehren möchte, wegen der sozialen Kontakte, wegen der Energie, was ich großartig finde. Ich finde das absolut großartig, und ich kann mir diese Welt vorstellen, in der die Leute viel mehr von zu Hause aus arbeiten, remote arbeiten, wie auch immer das aussieht, und dann sind die PI-Planungsveranstaltungen die Dinge, die wir tun, um uns zusammenzubringen und in diesen acht, 10, 12 Wochen wieder Kontakte zu knüpfen. Das ist mein Gefühl. Das könnte falsch sein.

Nick Muldoon:

Ich schätze, ich werde wirklich gespannt sein, wie sich das entwickelt, und ich denke, wir sollten in 12 Monaten zu diesem Gespräch zurückkehren, Em.

In Campbell-Pretty:

Ja. Oh, nein.

Nick Muldoon:

Ich denke nur, was mir durch den Kopf geht, ist einer unserer Kunden in New York, ein Finanzdienstleistungsunternehmen, und für eine ihrer Künste waren es 150.000 US-Dollar, die trainiert wurden, um ihre Leute einmal im Quartal zusammenzubringen.

In Campbell-Pretty:

Ja. Beeindruckend.

Nick Muldoon:

Ich sage jetzt, ich sage: „Okay, ja, sie machen das jetzt digital.“ Das ist in Ordnung. Sie werden Dinge verpassen. Aber wenn sie das Budget verlieren, müssen sie dann kämpfen, um das Budget zurückzubekommen? Oder ist das Budget da? Es gibt noch diese anderen unbekannten Auswirkungen dieses Wandels im Laufe des Jahres 2020, die wir wohl erst noch erleben werden.

In Campbell-Pretty:

Ich denke, Sie haben Recht, und ich denke, es wäre besonders interessant für die Züge, die aus der Ferne gestartet wurden. Also, wenn der Zug aus der Ferne gestartet wurde, können Sie

Nick Muldoon:

Also keine existierenden Züge, die seit sechs bis 12, 18 Monaten zusammenarbeiten. Aber du willst einen brandneuen Zug starten lassen. Haben Sie das dieses Jahr mit einigen Ihrer Kunden aus der Ferne gemacht?

In Campbell-Pretty:

Oh, wir sind gerade dabei, das zu tun.

Nick Muldoon:

Cool. Sag es mir.

In Campbell-Pretty:

Wir hatten jedoch buchstäblich kurz vor dem Lockdown einen. Also haben sie ihre erste PI-Planung von Angesicht zu Angesicht gemacht und sind dann sofort zur Telearbeit übergegangen und, ja, jetzt arbeiten sie daran, einen Zug aus der Ferne zu starten. Für uns haben wir ein Playbook. Es ist ein Haufen Workshops. Es ist ein Haufen Unterricht. Wir verwenden nur Tools für die Online-Zusammenarbeit. Wir haben Dinge gefunden, die die Art von Tools nachahmen, die wir in einem physischen Raum hätten, und die Freude, die Haftnotizen der Leute lesen zu können, oder? Das war für mich der absolute Höhepunkt, die Freude, die Post-it-Zettel der Leute lesen zu können.

Nick Muldoon:

Keine Hieroglyphen mehr.

In Campbell-Pretty:

Ja. Ja, absolut.

Nick Muldoon:

Was hast du geschrieben, Sally? Ja.

In Campbell-Pretty:

Jeder kann alles auf einmal sagen, oder? Du denkst also an das Klassenzimmer und den Workshop, wo eine Gruppe von Leuten um Post-its und ein Flipchart-Papier zusammengekauert ist und sie immer noch irgendwie in ihrem virtuellen Gedränge zusammengekauert sind, aber jeder kann lesen, oder? Es ist nicht so, dass ich nicht nah genug bin, ich kann nicht lesen, ich kann deine Handschrift nicht lesen. Es gibt diesen großartigen Equalizer in der Online-Welt. Also, ich finde das großartig. Ich denke, die Herausforderung bei den Zügen, die aus der Ferne gestartet werden, wird darin bestehen, jemals die Erfahrung von Angesicht zu Angesicht zu machen?

In Campbell-Pretty:

Denn wenn ich die Jahre zurückblicke, wissen wir unter anderem, dass Ihre erste PI-Planungsveranstaltung Maßstäbe setzt. Die Leute bekommen also in ihren Köpfen einen Eindruck davon, was möglich ist. Wenn du zum Beispiel bei deiner ersten PI-Planungsveranstaltung etwas überspringst, entscheidest du einfach, ich weiß nicht, die Vertrauensabstimmung oder etwas Seltsames in der Art zu überspringen, du gehst den Risiken nicht nach oder du überspringst einfach etwas, du tust es nie, weil du ohne es erfolgreich bist.

Nick Muldoon:

Es wird nie abgeholt. Ja, okay.

In Campbell-Pretty:

Ohne es bist du erfolgreich. Also, jeder Kompromiss, den Sie eingehen, und Sie gehen eine Reihe von Kompromissen ein, und dann sind Sie trotz dieser Kompromisse erfolgreich, und das wird zu einer falsch positiven Machbarkeit. Es sagt dir, ja, ich hatte recht. Ich hatte recht.

Nick Muldoon:

Das muss ich nicht tun.

In Campbell-Pretty:

Ich musste diese Dinge nicht tun, weil ich unglaublich erfolgreich war und ich diese Dinge nicht getan habe. Also, es ist das Lernen [Crosstalk 00:26:15] -

Nick Muldoon:

Das ist Bestätigungsfehler, oder?

In Campbell-Pretty:

Ja, das ist es. Ja, das ist der eine. Voreingenommenheit bei der Bestätigung. Genau das ist es. Jep. Ja, und ich denke, es wird eine Menge Bestätigungsfehler bei diesen ferngesteuerten Zügen geben, und es sei denn, sie befinden sich in Organisationen, in denen genügend Wissen über SAFe und die physische PI-Planung vorhanden ist, um zu wissen, dass es sinnvoll sein wird, sie zusammenzubringen, aber ich kann mir vorstellen, dass das eine echte Herausforderung ist. Ich denke, Züge, die online gestartet werden, werden aufgrund dieser Bestätigungsverzerrung möglicherweise nie in eine physische PI-Planungsveranstaltung aufgenommen.

Nick Muldoon:

In Ordnung.

In Campbell-Pretty:

Das macht mich wirklich traurig.

Nick Muldoon:

Ich möchte auf etwas zurückkommen, das Sie zuvor über die Führungskräfte gesagt haben, und Sie haben das Vertrauen, die Offenheit für Lernen und Experimentieren und die Disziplin erwähnt. Ich habe noch einmal Ihren Vortrag von SAFe Global 2018 über die sieben Eigenschaften hochwirksamer dienender Führungskräfte durchgesehen.

In Campbell-Pretty:

Jep.

Nick Muldoon:

Ja?

In Campbell-Pretty:

Jep.

Nick Muldoon:

Ich glaube, ich hatte einige Fragen dazu, und offensichtlich sind dies vier der Merkmale. Was sind die anderen drei Eigenschaften, die mir fehlen? Dann habe ich eine weitere Frage zu einigen der tatsächlichen Dinge, über die Sie gesprochen haben und die Sie auf Ihrer Reise entdeckt haben.

In Campbell-Pretty:

[unhörbar 00:27:29] einer der vier auf der Liste, die ich 2018 hatte.

Nick Muldoon:

Ich werde dich dazu befragen.

In Campbell-Pretty:

Wie peinlich. 2018 lautete die Antwort also: zuerst der Mensch, Respekt vor den Menschen, diese Art von Linse, schlankes Denken, Manager, Lehrer, Lernender. Also, den hatten wir. Ja. Lernender. [unhörbar 00:28:00] verrückt. Was hatte ich noch? [unhörbar 00:28:10].

Nick Muldoon:

Ja. Okay. Eigentlich wollte ich darüber sprechen. Darüber habe ich mir eine Notiz gemacht. Was ist das, und gibt es Beispiele dafür im Westen?

In Campbell-Pretty:

Viele Leute sprechen über True North.

Nick Muldoon:

[unhörbar 00:28:28]. Wahrer Norden.

In Campbell-Pretty:

Ja. Wahrer Norden. Die Übersetzung, die ich bekommen habe, habe ich von Herrn [unverständlich 00:28:39] bekommen, der mit Katie Anderson für die Lean-Studienreise zusammengearbeitet hat, die ich in, ich weiß nicht, '18, '17, '18, 2018 gemacht habe, glaube ich, also die Übersetzung, die er gab, war Richtung und Management. Es ist also Mission, oder? Es ist eine strategische Mission. Es ist so etwas.

Nick Muldoon:

Also, nur eine Randleiste für alle, die Ems Vortrag dazu nicht gesehen haben, da ist eine Frau namens Katie Anderson. Sie veranstaltet ein Jahrbuch, ich glaube, nicht dieses Jahr, aber sie veranstaltet ein jährliches...

In Campbell-Pretty:

Nein, dieses Jahr nicht. Sie ist dieses Jahr nicht gegangen.

Nick Muldoon:

... nicht dieses Jahr, veranstaltet eine jährliche Lean-, Kanban- und Kaizen-Studientour nach Japan und besucht... Wen hast du besucht, Em? Du warst bei Katie. Wie viele waren in der Crew, mit der du dort hingegangen bist?

In Campbell-Pretty:

Also, ich glaube, es war eine Gruppe von etwa 20 Personen aus dem Gedächtnis. Katie lebte zwei Jahre in Japan und kehrte dann in die USA zurück. Ich glaube, sie lebt in San Francisco. Während sie dort war, gefiel ihr die Idee, diese schlanken Studienreisen zusammenzustellen, sehr gut. Sie war bereits eine Lean-Praktikerin, die eher im Gesundheitswesen tätig war. Also hatte sie die Gelegenheit... Wir waren tatsächlich auf einer Testlauftour.

Nick Muldoon:

Oh, cool.

In Campbell-Pretty:

Also, das war ihr Experiment. Sie hatte eine Beziehung mit der Ohio State University und sie haben einige Leute an einen Tisch gebracht und sie hat einige Leute an einen Tisch gebracht und sie haben es geschafft. Sie hatte auch eine bestehende Beziehung zu Herrn [unverständlich 00:30:24], dem ersten Manager von John [unhörbar 00:30:26] bei Toyota. Er ist also ein 40-jähriger Toyota-Veteran.

Nick Muldoon:

Veteran.

In Campbell-Pretty:

Er ist für die Woche mit uns gekommen. Also sind wir natürlich zu Toyota gegangen, aber wir sind auch zu einer Reihe von Toyota-Lieferanten gegangen. Isuzu, [unhörbar 00:30:43]. Dann gingen wir auch zur Japan Post, was faszinierend war. Wir gingen in eine Stadt, deren Name mir gerade entgeht, aber sie nannten sie 5S City, weil alle Unternehmen in dieser Stadt das 5S, das herstellende 5S, praktizieren.

Nick Muldoon:

Erzähl mir davon. Es kommt mir nicht in den Sinn. Ich fühle mich nicht wohl oder vertraut.

In Campbell-Pretty:

Fühlst du dich nicht gut mit 5S?

Nick Muldoon:

Nein.

In Campbell-Pretty:

Nein. Das ist nicht gut. Also, wie würde ich... Das 5S besteht aus fünf japanischen Wörtern, auf die ich noch eingehen werde... Ja. Mein Japanisch, nichts. Aber es geht um standardisiertes Arbeiten. Wenn Sie zum Beispiel die 5S-Fabriken betreten, werden Sie sehen, dass die Stockwerke markiert sind, an denen Sie stehen müssen, um eine bestimmte Arbeit zu erledigen.

Nick Muldoon:

[Crosstalk 00:31:41] Das hat Paul Aikas für sein-

In Campbell-Pretty:

Oh nein.

Nick Muldoon:

Ich habe das Gefühl, dass ich die Videos von Paul Aikas über ihre Herstellung in den USA gesehen habe, in denen alles markiert ist.

In Campbell-Pretty:

Ja.

Nick Muldoon:

In Ordnung.

In Campbell-Pretty:

Wahrscheinlich. Das wäre meine Vermutung. Das sollten wir Teddy fragen.

Nick Muldoon:

Wir können Paul fragen, und wir können all diese Leute fragen. Wir haben Zeit.

In Campbell-Pretty:

Nun ja.

Nick Muldoon:

In Ordnung.

In Campbell-Pretty:

In Ordnung.

Nick Muldoon:

Also, diese schlanke Tour, die Japan-Studienreise, war eine super effektive und motivierende Sache für dich?

In Campbell-Pretty:

Ja. Für mich war es sehr verstärkend. Ich hatte also meine eigene Vorstellung davon, was Lean Leadership bedeutet, und ich fand, dass diese spezielle Tour das Wertekanon sehr stark verstärkte, was meiner Meinung nach Teil davon ist. Katie [unhörbar 00:32:43] hat [unhörbar 00:32:44] das entworfen wurde, um Ihnen das zu zeigen. Sie sagt also oft sehr deutlich, dass das nicht Japan ist, oder? Das ist keine Reorganisation nach Japan. Das ist nicht jeder Führer in Japan.

In Campbell-Pretty:

Das heißt, ich habe eine Reihe von Lean-Leadern ausgewählt, um Ihnen zu zeigen, wie es praktiziert wird. Aber es hat mich auf jeden Fall sehr gestärkt. In den Botschaften, die sie überbrachte, waren also sehr ähnliche Botschaften enthalten, was die Art und Weise angeht, wie ich andere zum Führen coache. Also, es war sehr cool. Es war sehr cool. Einige dieser Anführer, einfach so inspirierend, besonders Kaizen. Ich denke, das, was dir wirklich ins Gesicht trifft, wenn du mit diesen Leuten sprichst, ist Kaizen, dieser Drang, besser zu werden.

Nick Muldoon:

Die ganze Zeit.

In Campbell-Pretty:

Die ganze Zeit. Absolut. Diese Leute suchen, sie suchen nach der einen Sekunde, richtig?

Nick Muldoon:

Ja.

In Campbell-Pretty:

Die Verbesserungen von einer Sekunde. Es gibt ein Video, das herumschwirrt. Hast du das Formel-1-Video gesehen-

Nick Muldoon:

Ja.

In Campbell-Pretty:

... wo sie machen, ja, die Umstellung in 63 und sie brauchen über eine Minute und sie machen die Umstellung in etwa 90 in Melbourne und es dauert sechs Sekunden oder was auch immer es ist. Es ist so, richtig? So, wie finde ich eine weitere Sekunde, eine halbe Sekunde? Sie sind einfach so motiviert. Wenn ich einen Schritt, den jemand machen muss, entfernen kann, kann ich dann etwas näher an jemanden heranrücken?

Nick Muldoon:

Ja. In der Präsentation, die Sie gehalten haben, war ein Kommentar enthalten. Es gab eine Bemerkung dazu, dass, wenn ich weitere fünf Schritte machen muss, das zusätzliche 10 Sekunden sind. Dann sind das jedes Mal, wenn ich diese Aktivität jeden Tag mache, zusätzliche 10 Sekunden, und das alles summiert sich. Also, wie können wir diese Sekunden verkürzen und effektiver und überlegter vorgehen?

In Campbell-Pretty:

Das war einfach riesig, oder? Ich habe es in der Präsentation Kaizen Crazy genannt. Ich bin einfach so, so sehr bestrebt, mich zu verbessern, und zwar jeden Tag nur winzige, kleine Verbesserungen.

Nick Muldoon:

Also, eine der anderen Praktiken, die mir aus diesem Gespräch nicht entgangen sind, betraf die Bushaltestelle. Worum ging es bei der Bushaltestelle?

In Campbell-Pretty:

War das in dem Gespräch? Wirklich?

Nick Muldoon:

Ich zwinge dich, deinen Verstand zu erweitern [Crosstalk 00:34:57].

In Campbell-Pretty:

Du bist. Das bist du. Das bist du. Du hast völlig recht. Es war wirklich [unhörbar 00:35:01]. In Ordnung. Oh, du bist schrecklich.

Nick Muldoon:

Ja.

In Campbell-Pretty:

Ja. Ja, das bist du. Okay. Also, effektive Führungskräfte sind Menschen, lautete der Slogan dazu. Es ging wirklich darum, dass Führungskräfte bodenständig sind und eins mit den Teams sind. Also, Dinge, die ich in Japan gesehen habe, diese Fabrik, die von einer Frau geführt wird, [unhörbar 00:35:42], ich glaube, sie waren sehr ungewöhnlich. In Japan gibt es nicht viele weibliche Führungskräfte. Ihr Mann nahm ihren Namen an, weil [unhörbar 00:35:52]. Es ist ein wirklich interessanter Charakter.

In Campbell-Pretty:

Aber ihre Firma hat eine Reihe von Morgenritualen. Du sagst immer guten Morgen und danke und wie sie jeden Tag reden und jeder redet und jeder interagiert. Dann, an einem der anderen Orte, an die wir gingen, hatten sie alle ihre Uniformen, die sie in der Fabrik trugen. Aber jeder trug die Uniform, oder? Der CEO, die Büroangestellten und alle trugen die Uniform. Jeder war einer.

In Campbell-Pretty:

Dann dachte ich über meine Erfahrung in der Leitung von Teams nach, und vor einem Leben arbeitete ich mit einem Team zusammen, das sich entschied, an einem Unternehmenswettbewerb teilzunehmen. Bei diesem Wettbewerb ging es darum, Farbe zu zeigen und die Unternehmenswerte zu zeigen. Das waren Dinge wie gemeinsam besser und Mut, und dann [unhörbar 00:36:49] ein Regenbogen-Ding. Also, dieses Team entscheidet, was es tun wird, ist es eine Adresse in den Regenbogenfarben, und sie werden zusammen besser sein und ihren Mut zeigen und sie werden die Macarena machen und sie werden sie filmen und so werden sie diesen Wettbewerb gewinnen.

In Campbell-Pretty:

Ich habe an dieser Macarena nicht teilgenommen, weil jemand Fotos machen muss und so, oder? Wie werden sie sonst am Wettbewerb teilnehmen? Also musste ich meinen Beitrag leisten. Wie dem auch sei, wir hatten auch dieses Ritual, bei dem es darum ging, dass Teams die Führungskräfte vor Herausforderungen stellten, um sie zu lösen, und das taten sie am Ende jedes Frühlings. Also machen sie diese Macarena und sie filmen es und sie nehmen am Wettbewerb teil und am Ende des Frühlings stellen sie ihre Herausforderungen an die Führung.

In Campbell-Pretty:

Ihre Herausforderung ist, dass Em die Macarena nicht gemacht hat. Du bist unser Anführer, du hast die Macarena nicht gemacht. Wir fühlen uns dadurch sehr herausgefordert, und wir werden Ihnen das zur Lösung bringen. Also ging ich hin und sprach mit dem Team, das die Frage gestellt hat, und sagte: „Schau. Ich muss es dir sagen. Ich kenne die Macarena nicht. Also, tut mir leid.“ Ich erinnere mich noch so deutlich daran. Einer der Jungs sagte zu mir: „Ich habe diesen Blog darüber gelesen, wie wichtig es ist, dass Führungskräfte verwundbar sind.“ Sie wissen, wer diesen Blogbeitrag geschrieben hat, oder?

Nick Muldoon:

Oh, Em. Oh. Du hast es.

In Campbell-Pretty:

Also haben wir verhandelt. Ich sagte: „Schau. Ich denke, ich schaffe die Bushaltestelle.“ Für diejenigen, die nicht aus Australien kommen, wir wachsen damit auf, dass wir das in Highschool-Tänzen machen. Jedenfalls in meinem Teil der Welt. Also habe ich mir mein Führungsteam geschnappt und wir haben die Bushaltestelle gemacht und das war Teil des Beweises, dass auch wir genauso sind wie alle anderen, und unseren Teil dazu beizutragen und auf das Feedback des Teams zu reagieren. Also, ja. Da passt die Bushaltestelle rein. Vielen Dank dafür, Nick.

Nick Muldoon:

In Ordnung. Nein, das weiß ich zu schätzen. Nun, ich bin froh, dass ich den Kontext verstanden habe. Ich versuche, ähnliche Dinge zu tun. Normalerweise ist es eine Karaoke oder so, oder dass wir das schon eine Weile nicht mehr gemacht haben. Ja, okay. Ja, ich schätze, in diesem Gespräch ging es wirklich darum, Führungskräften zu dienen, und es ging nur darum, ihnen zu dienen. Es hört sich so an, als ob Sie von der Japan-Studienreise mitgenommen haben, dass diese Führer dort sehr viel für ihr Volk getan haben.

In Campbell-Pretty:

Absolut.

Nick Muldoon:

Sehen Sie das als ein Merkmal, das in den leistungsstärksten Unternehmen, mit denen Sie zu tun haben, vorherrscht, und wie wahrscheinlich ist es, dass sie über einen Zeitraum von fünf, zehn Jahren, was auch immer das sein mag, ihre Konkurrenten übertreffen oder auf ihrem Markt erfolgreicher sind? Oder ich schätze, wie auch immer sie Erfolg definieren?

In Campbell-Pretty:

Ich sehe sicherlich einen Zusammenhang zwischen Führungskräften, die gerne dienen und/oder sich dafür entscheiden, zu dienen, und dem Erfolg mit skalierter Agilität und Unternehmen, denn ich schätze, wir haben gesehen, es ist fast 10 Jahre her, dass diejenigen, die zusammen üben, Ihr diszipliniertes Framework Ergebnisse erzielen, und sie erzielen signifikante Ergebnisse. Sie verbessern ihre Fähigkeit, Produkte und Dienstleistungen bereitzustellen, ihre Kostenbasis sinkt, ihre Qualität steigt, ihre Mitarbeiter sind zufriedener, ihre Fluktuation sinkt. Wir sehen es jedes Mal.

In Campbell-Pretty:

Was wir auch sehen, ist, dass, wenn die Staats- und Regierungschefs ihren Worten nicht Taten folgen lassen, wenn die Staats- und Regierungschefs Lippenbekenntnisse zur Transformation ablegen, es nicht hält. Sie bekommen die Ergebnisse nicht. Die Leute finden es keinen besseren Ort zum Arbeiten. Die Leute sind nicht in die Veränderung eingedrungen. Da gibt es also definitiv einen Zusammenhang. In einer Organisation kann man sich Wunderbares aneignen.

In Campbell-Pretty:

Wir beobachten oft, dass die Organisation, deren Transformation genauso erfolgreich ist, die am meisten gekaufte Führungskraft ist. Die meisten Führungskräfte kauften sich eine Führungskraft ein. Wenn du also der Anführer eines Zuges bist und das richtige Verhalten an den Tag legst, wird dein Zug wirklich großartig sein.

Nick Muldoon:

Erfolgreich.

In Campbell-Pretty:

Aber das bedeutet nichts für die gesamte Organisation, den Lösungsweg, die Geschäftseinheit, was auch immer. Sie sehen diese Sache, die vom Anführer ausgeht. Wenn die Führungskraft das richtige Verhalten zeigt, bewegen Sie sich in diesen Bereich, Sie sehen die Verhaltensweisen, Sie bekommen die Veränderung, Sie erhalten die Ergebnisse. Aber Führungskräfte, die eine Sache sagen und eine andere tun, glauben es nicht, oder?

Nick Muldoon:

Ich denke, das gilt für jede organisatorische Veränderung, nicht wahr?

In Campbell-Pretty:

Ja.

Nick Muldoon:

Sie stoßen, wie Sie sagten, innerhalb der Organisation an die Grenzen Ihrer Tasche und dann lernen Sie die reale Welt kennen, den Rest der Organisation. Die Leute haben vielleicht nicht genug Energie oder sie haben nicht das Gefühl, dass sie das beeinflussen und ändern können, und so leben sie einfach in ihrer Blase, weil sie nicht das Gefühl haben, dass sie den Druck außerhalb dieser Blase ausüben können.

In Campbell-Pretty:

Ja. Guck mal. Ich habe sicherlich erfolgreiche Organisationen mit Blaseneinfluss gesehen. Erfolgreiche Seifenblasen können interessant werden. Chip und Dan Heaths Buch, welches war es, Switch.

Nick Muldoon:

Oh, ja. Schalter. Ja.

In Campbell-Pretty:

[unhörbar 00:42:02]. Zünde ein Licht auf einen hellen Punkt oder so. Lichtblicke inspirieren also, und wenn Sie in einer Organisation eine Blase erzeugen können, die den Rest der Organisation übertrifft, oder selbst wenn sie besser abschneidet als zuvor, dann schauen alle hin. Richtig? Wie ist die Organisation, die von schlechten Lieferungen zu großartigen Lieferungen übergeht, hier vor sich? Das inspiriert andere, sich dafür zu interessieren. Eines der wirklich interessanten Dinge, die wir in Australien gesehen haben, ist, dass wir so ziemlich jede SAFe-Implementierung in Australien auf die bei Telstra zurückverfolgen können.

Nick Muldoon:

Ja, richtig. Sie haben sich alle davon abgespalten, von den Leuten, die daran beteiligt waren.

In Campbell-Pretty:

Nun, nein. Leute, die gekommen sind und es gesehen haben. Leute, die sich davon inspirieren ließen.

Nick Muldoon:

Sie sind nicht unbedingt direkt daran beteiligt.

In Campbell-Pretty:

Nein. Die Leute kamen und ließen sich davon inspirieren, und dann gingen sie, machten ihr Ding und dann inspirierten sie jemand anderen. Ich habe es in letzter Zeit nicht versucht, aber es gab einen Zeitpunkt, an dem wir sie einfach alle miteinander verbinden konnten, weil wir sie zählen konnten, wenn wir sie sehen konnten. Aber wir können die meisten von ihnen immer noch miteinander verbinden. Es heißt, Sie haben jemanden gesehen, der jemanden gesehen hat, der tatsächlich jemanden gesehen hat, der uns 2012, 2013 bei Telstra besucht hat und sich inspirieren ließ.

In Campbell-Pretty:

Also, dieser Lichtblick kann wirklich, wirklich mächtig sein, und genau das braucht es, oder? Man fügt ein bisschen Lärm hinzu, ein bisschen Unterschied, und die Leute fangen an zu fragen, was vor sich geht. Ich würde nicht sagen, dass es narrensicher ist. Ich denke, es erfordert immer noch, also muss jemand kommen, er muss sehen, und dann muss er den Mut haben, es für seinen Teil der Organisation zu tun.

In Campbell-Pretty:

Das ist der schwierige Teil, oder? Ich kann kommen, ich kann sehen, ich kann mich inspirieren lassen. Aber bin ich bereit, mich da draußen zu zeigen? Es spricht viel für Führungskräfte, die bereit sind, Risiken einzugehen. Das war einer der...

Nick Muldoon:

Das war deine Lektion über die Bushaltestelle, oder? Du musst dich da draußen aufhalten und verwundbar sein.

In Campbell-Pretty:

Ja. Ja, absolut. Absolut. Das war eigentlich, dachte ich, das, worüber ich letztes Jahr auf dem SAFe Summit gesprochen habe: Sei sicher oder sei SAFe.

Nick Muldoon:

Sei sicher oder sei SICHER. Erzählen Sie mir davon.

In Campbell-Pretty:

Seien Sie also sicher, gehen Sie kein Risiko ein, oder seien Sie sicher, wie im skalierten agilen Framework, und machen Sie diesen Vertrauensvorschuss. Es kommt darauf zurück, dass wir heute angefangen haben, darüber zu sprechen, als ich das bei Telstra gemacht habe. Ich habe nicht wirklich verstanden, dass das kein normaler Alltag war, das ist, was alle irgendwie gemacht haben. Es war eine sehr neue Sache. Also ging ich ein Risiko ein, weil ich ein Unternehmensleiter in einem Technologiebereich war, und ich hatte wirklich das Gefühl, nichts zu verlieren zu haben.

In Campbell-Pretty:

Also schaue ich zurück und sage: „Was um alles in der Welt hat mich besessen?“ Und ich sage: „Nun, ich bin diese Geschäftsperson, die dieses Technologieteam leitet. Ich hätte sowieso keinen Erfolg haben sollen.“

Nick Muldoon:

Setz alles aufs Spiel, oder?

In Campbell-Pretty:

Später fand ich heraus, dass sie tatsächlich einen Plan hatten, wann ich keinen Erfolg hatte. Ich hätte scheitern sollen.

Nick Muldoon:

Warte. Wie viel Abfall ist das? Warum haben sie etwas geplant, bevor es... In Ordnung.

In Campbell-Pretty:

Organisatorische Richtlinien. Was kann ich dir sagen? Wie auch immer, ich habe nicht versagt. Ich hatte Erfolg, und weil ich einige verrückte, kalkulierte Risiken eingegangen bin, und ich habe es immer wieder gesehen, oder? So viele der Führungskräfte in diesen Unternehmen, die diese Änderung vornehmen, wagen einen Vertrauensvorschuss. Ich sage immer, dass ich dir nicht genau sagen kann, was passieren wird. Ich weiß nicht, ob Sie 10% oder 50% der Kosten sparen werden. Ich weiß nicht, ob Ihre Leute 10% oder 50% glücklicher sein werden. Ich weiß das nicht.

In Campbell-Pretty:

Was ich weiß, ist, wenn Sie auf das hören, was wir Ihnen sagen, die Anweisungen befolgen und sich im Einklang mit diesen schlanken und agilen Werten verhalten, werden Sie Ergebnisse erzielen. Sie werden jedes Mal Ergebnisse erzielen. Aber du musst mutig genug sein, dich einzukaufen und es ganzheitlich anzugehen und nicht diese Sache zu tun, bei der du es schaffst, dich selbst zu personalisieren, um die Sache tatsächlich zu tun...

Nick Muldoon:

Ich mache irgendwas.

In Campbell-Pretty:

... das du machen wolltest.

Nick Muldoon:

Ja. Okay. Em, das war großartig. Bevor wir fertig sind, möchte ich mir zwei Minuten Zeit nehmen. Sie haben heute oft Bücher erwähnt und mich an dieses Zitat erinnert, Verne Harnish: „Diejenigen, die lesen und nicht, sind nur geringfügig besser dran als diejenigen, die es nicht können.“ Also, heute hast du Chip und Dan Heath mit Switch erwähnt, du hast die Leffingwell-Serie aus den späten Nullerjahren erwähnt. Es könnte noch ein paar andere gegeben haben. Aber sag mir, was liest du heute? Du warst im Lockdown. Was sind die zwei oder drei besten Bücher, die Sie gelesen haben, seit Sie in Melbourne im Lockdown waren?

In Campbell-Pretty:

Oh, meine Güte. Es ist sehr peinlich. Jedes Mal, wenn mich jemand fragt: „Was hast du gerade gelesen?“ Ich sage: „Ich weiß nicht.“

Nick Muldoon:

Ich glaube nicht, dass ich mich erinnern kann.

In Campbell-Pretty:

Ich kann mich nicht erinnern. Es ist furchtbar. Was lese ich? Ich muss meinen Kindle öffnen. Ich weiß nicht, was ich lese. Geoffrey Moore, Zone to Win.

Nick Muldoon:

Zone, um zu gewinnen.

In Campbell-Pretty:

Zone, um zu gewinnen. Ich glaube, so heißt es. Es ist ein neueres Buch. Ich weiß es dieses Jahr, weil ich dieses Jahr offensichtlich The Build Trap gelesen habe.

Nick Muldoon:

Jep. Melissa Perry. Das hast du erwähnt. Ja.

In Campbell-Pretty:

Jep. Ich habe das Projekt zum Produkt gelesen, Mik Kersten.

Nick Muldoon:

Was war das, Project to Product?

In Campbell-Pretty:

Ja. Vom Projekt zum Produkt, Mik Kersten. Eines der Pressebücher von IT Revolution. Also, vor etwas mehr als einem Jahr veröffentlicht. Sehr beschäftigt mit SAFe 5.0 [Crosstalk 00:48:21]. Das andere Buch, das in der SAFe-5.0-Version enthalten ist, ist John Kotters Accelerate. Also habe ich das wieder abgeholt. Ich habe es vor einigen Jahren gelesen, als es zum ersten Mal herauskam. Aber ich schaue mir Dinge gerne noch einmal an, wenn SAFe sie in den Mittelpunkt stellt. Scheint zu diesem Zeitpunkt Sinn zu machen, das zu tun.

Nick Muldoon:

Ja, okay. Ja, es ist interessant, dass, wenn ich an Verne Harnish denke, das Scaling-Up-Framework nichts zu tun hat mit...

In Campbell-Pretty:

Nein.

Nick Muldoon:

... agil skaliert, für alle, die sich nicht auskennen. Aber ein Großteil des Frameworks zur Skalierung von Unternehmen ist, dass sie auf so viele Inhalte aus bestehenden Angeboten, bestehenden Büchern, Bezugspunkten und Erfahrungen zurückgreifen, und das ist wirklich wertvoll, und ich denke, SAFe ist da nicht anders, oder? Es stützt sich auf diese Weisheit der kollektiven Weisheit.

In Campbell-Pretty:

Absolut. Absolut. [unverständlich 00:49:14] Es hat sehr viel Spaß gemacht, in der Anfangszeit zu sagen, dass wir auf den Schultern von Riesen stehen, ein Zitat von jemand anderem, dessen Name mir entgeht.

Nick Muldoon:

Ja, okay. Ja, Em, sieh mal. Ich wollte dir vielmals für deine Zeit heute Morgen danken. Das war fantastisch.

In Campbell-Pretty:

Keine Sorge. Es ist toll, dich zu treffen.

Nick Muldoon:

Ja. Ich denke, meine Erkenntnisse daraus sind, dass ich die Regeln be safe oder be SAFe mag, also entweder sei sicher und gehe kein Risiko ein, oder sei SAFe und stelle dich tatsächlich da raus und steige in Scaled Agile ein. Ich muss auf jeden Fall auch ein bisschen über die fünf S recherchieren und ein bisschen mehr darüber lernen. Aber vielen Dank für deine Zeit. Ich weiß das wirklich zu schätzen.

In Campbell-Pretty:

Keine Sorge, Nick. Schön dich zu sehen.