Easy Agile Podcast Ep.32 Why Your Retrospectives Keep Failing (and How to Finally Fix Them)

„Ich hatte das Vergnügen, mich hinzusetzen, um mit Dominic Price von Atlassian zu chatten. Es hat so viel Spaß gemacht, über meine Zeit bei Atlassian nachzudenken und zu hören, wie Dom aus seiner Sicht ein großartiges Team ausmacht, wie man eine authentische Kultur aufbaut und die Dinge priorisiert, die wichtig sind.“

- Nick Muldoon, Co-CEO von Easy Agile

Transkript:

Nick Muldoon:

Was ich gerne ansprechen und was ich gerne erforschen wollte, Dom, war in Wirklichkeit diese Entwicklung des Denkens bei Atlassian. Ich erinnere mich, als wir uns das erste Mal begegnet sind, und korrigiere mich, wenn ich falsch liege, aber ich erinnere mich, dass es Ende 2014 war, glaube ich.

Dom-Preis:

Ja, war es.

Nick Muldoon:

Scrum Australia lief zu der Zeit, und du bist in den Büros in der George Street über Westpac, wo auch immer, und wir hatten Slady im Raum, da warst du. Ich glaube, Mairead könnte dort gewesen sein, ich bin mir nicht sicher.

Dom-Preis:

Nein, wahrscheinlich nicht. Ich glaube, es war das Ingenieurtreffen von JML, das Treffen mit den technischen Beziehungen.

Nick Muldoon:

Richtig.

Dom-Preis:

Involviert an der

Nick Muldoon:

Hall of Justice, richtig? Nicht die Hall of Justice.

Dom-Preis:

Nicht Hall of Justice. Avengers.

Nick Muldoon:

Avengers. Wann warst du das letzte Mal in Avengers?

Dom-Preis:

Vor langer, langer Zeit. Vor langer, langer Zeit.

Nick Muldoon:

Du arbeitest seit März Vollzeit von zu Hause aus, oder?

Dom-Preis:

Ja. Ja, aber für mich kann ich dreieinhalb Jahre von überall aus arbeiten.

Nick Muldoon:

Ja, fair genug. Okay.

Dom-Preis:

In der Schicht fehlte für mich das Arbeitselement. Mir fehlt das persönliche Arbeitselement, weil ich viel unterwegs bin und ein oder zwei Tage die Woche im Büro bin, da ist Bindegewebe, ich wusste nicht, wie wertvoll das ist. Fünf Tage von zu Hause aus zu arbeiten, ist für mich keine gute Mischung.

Nick Muldoon:

Nein, für mich auch keine gute Mischung, Kumpel. Ich war derjenige, der während des Lockdowns ins Büro kam. Ich sagte: „Oh.“ Ich schätze, es war im Grunde eine Erweiterung meines Hauses, weil ich der Einzige war, der reinkam. Aber ich könnte die Musik lauter drehen und ein bisschen Arbeit erledigen, ohne...

Nick Muldoon:

Ja. In Ordnung. Ende 2014, als sich unsere Wege zum ersten Mal kreuzten, waren wir auf dem Engineering-Meeting von JML, und das war, bevor JML zu Shopify gegangen war.

Dom-Preis:

Ja.

Nick Muldoon:

Wir haben über alle Dinge gesprochen. Ich erinnere mich, dass ich über OKRs gesprochen habe, das Objective Key Result Framework, das wir bei Twitter verwendet haben und das Atlassian meiner Meinung nach zum ersten Mal betrachtet hat.

Dom-Preis:

Ja, mit uns flirten wir schon eine Weile.

Nick Muldoon:

Eine Weile damit flirten. Was hat Atlassian zu der Zeit verwendet? Was war VTFM?

Dom-Preis:

Es gab zwei Dinge, die wir zu der Zeit hatten. VTFM, das war Vision, Schwerpunktbereiche, Themen und Maßnahmen. Das war unsere Art, unsere Strategie zu kommunizieren, unsere Strategie für fortlaufende Probleme. Aber auf der Rückseite hatten wir, was ich als KPIs der alten Schule bezeichnen würde. Richtig? Wir würden Tore auswählen, richtig, wir würden Methoden wählen, um diese Tore zu messen, aber sehr auf KPIs und sehr auf rote, gelbe und grüne Tore. Als wir klein waren, hat es gut funktioniert. Es hat sich nicht besonders gut skaliert, weil es strafend wurde. Wenn du grün warst und deinen Punktestand getroffen hast, wurdest du ignoriert, weil du immer dazu bestimmt warst, und wenn du gelb oder rot warst und etwas verpasst hast, wurdest du bestraft. Richtig? Es ist wie: „Bitte erkläre es.“ Du hast die Einladung zum Büro des Schulleiters bekommen.

Dom-Preis:

Wir wollten eine Möglichkeit haben, uns in diese Richtung zu ziehen und auch ergebnisorientierter zu sein, denn ich glaube, als wir die KPIs skaliert haben, waren wir sehr leistungsorientiert wie: „Was hast du diese Woche gemacht? Was ist das Ding, das du versendet hast?“ Eigentlich war das, was wir vergessen haben, und ich glaube, es war ein Zufall, es war keine böse Absicht, aber wir haben vergessen, welches Ergebnis oder welche Wirkung wir auf den Kunden haben wollen, denn das passiert nach dem Ereignis. OKRs waren eine Möglichkeit, das Ganze zu dehnen und die Idee von Moonshots und großen Ambitionen zu entwickeln. Aber dann konzentrieren wir uns wieder darauf, welche Wirkung wir auf den Endkunden haben wollen, und nicht nur auf das, was in der Wurstfabrik passiert?

Nick Muldoon:

Aber mit dieser Endkundenperspektive, haben Sie das mit dem VTFM verstanden?

Dom-Preis:

Nein. Tatsächlich war das im ersten Jahr, in dem wir das OKR gewürfelt haben, Teil des Problems. Wir hatten das VTFM, weil das geblieben ist, oder? Das war wie die heilige Kuh im ersten Jahr. Das blieb, und wir hatten einfach OKRs darunter. Ja, und wir sagen: „Nun...

Nick Muldoon:

Du mischst sie also zusammen.

Dom-Preis:

... welche melden wir? Die Maßnahmen im VTFM, weil das unser Atlassian-Levelplan ist, oder die OKRs, also die Dinge, die wir tatsächlich tun, und die Auswirkungen, die wir haben. Du sagst: „Nun, beide“, und du sagst: „Nun, sie treffen sich nicht. Es gibt keine Kaskade nach oben oder unten, links oder rechts, die sie richtig ausgerichtet hätte.“ Im Jahr darauf haben wir tatsächlich... das VTFM abgeschafft, und jetzt haben wir unsere fortlaufende 12-Monats-Strategie, die als OKRs formuliert ist.

Nick Muldoon:

Richtig. In Ordnung. Zu der Zeit, Dom, im Jahr 2014, als du mit OKRs flirtest, wie du schon sagtest, war das VTFM, das du ersetzen wolltest, war das Unternehmen, die Abteilung, das Team, die Einzelperson, oder hörte es einfach beim Team auf?

Dom-Preis:

Ja. Da hat es nicht wirklich skaliert, oder? Das organisatorische war sinnvoll, und auch hier gilt: Wenn Sie kleiner sind, ist es viel einfacher, die Verbindung zwischen Ihrem Team oder Ihrer Abteilung und dem Unternehmen herzustellen. Als wir skalierten, hatten wir ein VTFM auf Unternehmensebene, und dann baute jede Abteilung ihr eigenes auf. Das Seltsame ist, und wieder funktioniert das für eine Phase, und dann merkt man, dass es nicht so ist, dass wir keinen Wert innerhalb der Organisation schaffen. Wir schaffen Werte in der gesamten Organisation, und daher war der Aufbau dieser VTFMs in den Abteilungen eine Verfeinerung unseres Fachs. Aber das ging auf Kosten der Art und Weise, wie Sie teamübergreifend arbeiten.

Dom-Preis:

Ich denke, das ist eines dieser Dinge, die wir zu der Zeit nicht realisiert haben. Hätte ich eine Kristallkugel gehabt, wäre sie toll gewesen. Aber es schien das Richtige zu sein. Das Ingenieurwesen hatte einen VTFM. Das Design auch, das Produktmanagement auch, und Sie sagen: „Sie wissen, dass wir nur ein Erlebnis versenden, oder?“ Mir ist egal, ob die Technik perfekt ist und das Design nicht, weil das den Kunden wegen dieses einen Erlebnisses, das wir geliefert haben, im Stich lässt. Es gab eine ganze Art von Schiedsverfahren, bei dem wir sie vertikal gebaut und dann versucht haben, sie horizontal zusammenzukleben, aber sie wurden alle isoliert gebaut.

Dom-Preis:

Wenn es dann um Kompromisse geht, und jedes Unternehmen hat Kompromisse, ob Sie es zugeben oder nicht, wenn Sie wie die besten Pläne sind, bleiben Sie buchstäblich auf dem Papier, oder? Dort existieren sie, dann tritt die Realität einen Tag nach der Erstellung des Plans ein. Welchen Kompromiss wirst du eingehen, wenn die Realität einsetzt? Gehen Sie den Kompromiss ein, der den Kunden erfreut und Sie vielleicht kompromittiert? Richtig? Wie machst du das dann intern? Wirst du Design und Produktmanagement beim Lastenausgleich auf diese Weise unterstützen oder sagen: „Nun ja, ich bin Ingenieur und es geht uns gut. Das Design ist schuld. Es ist die Schuld des Designs, wie wir uns an alle anpassen würden.“ Wir stellten schnell fest, dass ein vertikales Modell einige unbeabsichtigte Konsequenzen und einige merkwürdige Verhaltensweisen mit sich brachte, die wir uns als Atlassian nicht wirklich gewünscht hatten.

Nick Muldoon:

Damals, Dom, in den Jahren 2014, 2015, hattest du den Dreiklang damals mit dem Produktdesign und später für jede dieser Gruppen?

Dom-Preis:

Bei physischen Menschen ja.

Nick Muldoon:

Aber in-

Dom-Preis:

... modeln, nein.

Nick Muldoon:

Nein. Okay. Wie kam das zustande, dieser Dreiklang, bei dem sie harmonisch zusammenarbeiteten, um dieses Kundenerlebnis zu bieten?

Dom-Preis:

Ich denke, im Grunde ist es einer dieser brillanten Fehler, wenn man zurückblickt. Wir sind wirklich gut darin, zu reflektieren, und man macht ein paar Überlegungen, und plötzlich sieht man das Muster und denkt: „Hey, unsere Teams, die es auf den Punkt bringen, sind diejenigen, in denen wir kognitive Vielfalt und ein ausgewogenes Verhältnis von Fähigkeiten haben.“ Nicht, wo wir einen Experten oder irgendwas Tolles haben, aber eigentlich sagst du: „Ja, eigentlich —

Nick Muldoon:

Wenn du dir einige dieser Muster ansiehst...

Dom-Preis:

Ja. Du sagst: „Hey, ich habe gerade das Design gesehen.“ Sie bringen den Produktmanager in einen Schwitzkasten und haben ein stichhaltiges Argument an einem Whiteboard. Du sagst: „Das gefällt mir wirklich. Das gefällt mir, ein Treffen, bei dem Konsens und gewaltsame Übereinstimmungen herrschen.“ Vielleicht ist das das falsche Signal, richtig, dass das richtige Signal diese kognitive Vielfalt ist, dieser respektvolle Dissens. Sie sehen das und wir sagen: „Moment mal, wir haben die Erkenntnis, dass Ingenieure großartige, nutzbare Produkte entwickeln und Produktmanager zusammen mit den Designern über die gesamte Art der Benutzerfreundlichkeit nachdenken. Viability, du sagst: „Oh, wir brauchen alle drei. Für ein großartiges Erlebnis müssen alle drei Aspekte offensichtlich sein.“ Du sagst: „Cool. Lass uns das verdoppeln.“ Richtig?

Dom-Preis:

Wir haben angefangen, viel mehr darüber nachzudenken, wie wir das Gleichgewicht zwischen diesen beiden herstellen können? Wie verstehen wir die verschiedenen Rollen? Weil wir nicht homogen werden wollten. Du willst nicht, dass sich diese drei Rollen so gut verstehen, da sind sich alle einig. Du willst auch nicht ständig heftig unterschiedlicher Meinung sein, oder? Ein bisschen unterschiedlicher Meinung ist großartig. Wenn sie immer anderer Meinung sind, dann kommt das im Produkt zum Ausdruck. Wie findest du die Dinge, für die sie stehen, und wie bringen sie ihr wahres und bestes Selbst in jeder Phase zur Geltung? Richtig? Wenn Sie an ein bestimmtes Produkt oder Projekt denken, gibt es natürliche Phasen, in denen ihre Fähigkeiten besser entwickelt werden, oder? In diesen Phasen ist für uns ein Teil des Designmanagements oft viel besser, wenn es um Mehrdeutigkeit und eine ganze Menge Dinge geht. Wenn es ums Bauen geht, werde ich wahrscheinlich mehr auf den Ingenieur hören, oder?

Nick Muldoon:

Und du übergibst es der Lieferung.

Dom-Preis:

Ja. Aber dann ist es auch so, naja, es ist nicht der... Wenn du über die Lieferzeit nachdenkst, denken wir manchmal, dass es ein Staffellauf ist. Ich denke, das ist falsch, weil sich trotzdem jeder den Staffellauf ansehen wird. Sobald ich meine Runde gelaufen bin, bin ich fertig, oder? Aber in der Produktentwicklung liegt das nicht daran, dass ich immer noch eine Rolle habe, wenn ich den Staffelstab übergebe. Auch wenn es sich in der Entwicklungsphase befindet, spielen der Produktmanager und der Designer immer noch eine wichtige Rolle. Es ist nur so, dass sie Copiloten sind und der Ingenieur der Pilot ist, oder? Du verschwindest nicht, deine Rolle ändert sich. Ich denke, das war eine der Nuancen, die wir bekamen, als wir anfingen, die richtigen Fähigkeiten, die richtige Führungsebene, das richtige Maß an Reflexion einzubringen: „Wie bringen wir das in diesen Phasen unter einen Hut und wie machen wir deutlich, welche Rolle wir in diesen verschiedenen Phasen spielen?

Nick Muldoon:

Okay, das ist interessant. Ich werde darauf zurückkommen wollen, wenn wir unsere Aufmerksamkeit auf die Kunden in der agilen Transformationslandschaft im weiteren Sinne richten. Aber eine Sache, über die ich in Bezug auf dieses Gleichgewicht nachgedacht habe, ist die Tatsache, dass Atlassian die Disziplin hatte, Mitarbeiter für eine Triade einzustellen, oder? Wenn ich darüber nachdenke, das war ungefähr 2013 bei Twitter, und in einer unserer Gruppen hatten wir eine Zahl ausgewählt, aber es wären 200 Leute gewesen, und es wären weniger als 10 Produktmanager gewesen. Ich glaube, wir hatten tatsächlich ein Verhältnis von etwa 20. Es war etwas Dummes, 26 Ingenieure für einen Produktmanager. Es war nicht einmal unbedingt ein Design-Pendant für jeden der Produktmanager. Das Gleichgewicht war völlig falsch und es war nicht sehr effektiv. Gab es eine Zeit bei Atlassian, in der es diese Reflexion gab? Weil ich gerade überlege, dass wir in meiner Zeit bei Atlassian vielleicht keine gute Balance hatten. Ich denke, es war viel schwieriger in der Technik als in Design und Produkt.

Dom-Preis:

Ja, es ist eines dieser Dinge, wenn es nicht da ist, verpasst du es nicht. Ja? Ja? Es ist komisch, oder? Es war viel davon vor meiner Zeit, aber als ich mir die Geschichte anhörte, war es, als ob sogar Design als Disziplin, als ich 2013 anfing, eine sehr kleine Disziplin war. Ich glaube, schon damals war es eine Art Hackerangriff auf die Vorstellung, wo es hieß: „Oh ja, wir haben ein paar Designer. Sie machen die Pixel, oder? Sie lassen Sachen hübsch aussehen.“.

Nick Muldoon:

Sie machen T-Shirts und sie mögen es.

Dom-Preis:

Wer weiß, oder? Aber es lässt uns hübsch aussehen, oder? Sie trinken Craft Beer und sitzen auf Milchkisten. Wir hatten diesen Archetyp eines Designers, und dann sagst du: „Oh, wenn du anfängst, die Benutzererfahrung, die Integrationspunkte, Designsprachen, Designstandards und das Erlebnis zu verstehen, sobald du deine ersten Designer hast, die sagen: „So passen unsere Produkte zusammen“, und das ist die Erfahrung aus der Kundensicht, sagst du: „Oh, ich bin mir nicht sicher, ob ich ein Fan davon bin.“ Es war nicht schlecht gestaltet, aber auch nicht besonders gut gestaltet. Sobald Sie beginnen, einige Verbesserungen vorzunehmen, dann beginnen Sie, die Kundenzufriedenheit zu messen, und wenn Sie das Erlebnis reibungsloser gestalten, erkennen Sie plötzlich den Wert.

Dom-Preis:

Ich glaube, für Atlassian haben wir als Ingenieurbüro angefangen. Wir haben das Produktmanagement hinzugefügt und dann widerwillig das Design hinzugefügt. Interessanterweise haben wir in meiner Zeit dort zuletzt die Forschung hinzugefügt.

Nick Muldoon:

Ja. Okay.

Dom-Preis:

Faszinierende Entwicklung für uns, wieder zu sagen: „Was meinst du mit Forschung? Ich bin Produktmanager. Im Wettbewerbsbereich weiß ich alles über die Branche.“ Sie sagen: „Aber wissen Sie etwas über den Kunden und die Arbeit, die bei den wichtigsten Aufgaben zu erledigen ist, oder wie sie sie erleben, und denken Sie über Dinge wie Barrierefreiheit nach, denken Sie darüber nach, wie sich unsere Produkte in andere Produkte integrieren, denken Sie nicht nur darüber nach, was die eigentliche Aufgabe ist, und wie die Leute versuchen, das zu tun, und die Abgabestellen.

Dom-Preis:

Die Forschung ist zu einem neuen Muskel geworden, mit dem wir genau die gleichen Erfahrungen gemacht haben. Wenn man es zum ersten Mal einführt, sagen die Leute: „Oh, das brauchen wir nicht. Es ist übertrieben.“ Du sagst: „Ich verstehe, es ist wirklich ziemlich gut.“ Schwer zu integrieren, weil Sie mir Erkenntnisse liefern, die ich nicht erwartet hatte, und dann gab es eine Veränderung sowohl für die Designer als auch für die Produktmanager, die sagten: „Oh, ich kann jetzt eine Ressource gebrauchen, weil Sie diese unabhängige Gruppe sind, die mir helfen kann, nicht nur mein Produkt zu verstehen und meine Produkte zu verbessern, sondern ein Level höher, was meine Produkte zu tun versuchen? Mit wem konkurriere ich und wie sieht diese Erfahrung von Anfang bis Ende aus?“ Es ist ein völlig anderes Objektiv.

Nick Muldoon:

Was du da im Grunde beschreibst, Dom, ist, dass du immer noch den Dreiklang aus Produktdesign und Leads hast. Aber jetzt hast du das. Es ist eine Art zentralisiertes Forschungsteam?

Dom-Preis:

Ja.

Nick Muldoon:

Kommen sie für bestimmte Projekte in verschiedenen Bereichen vorbei?

Dom-Preis:

Ja. Wenn du darüber nachdenkst, wenn du es auf den gesunden Menschenverstand zurückführst, glaube ich, im Laufe der Zeit wurden wir wirklich gut darin, zu erforschen und zu bauen. Aber vielleicht haben wir bei Wonder ein bisschen Muskelmasse verloren. Diese Forschungen sind großartig. Die Scheuklappen sind draußen und sie wundern sich, oder? Ich bin mir sicher, dass sie das auch physisch tun, aber mental schlendern sie, oder? Sie gehen ziemlich weit, und wenn sie mit ihren Erkenntnissen zurückkommen, denkt man: „Wow, das hat mir eine wirklich gute, breite Perspektive gegeben.“ Ich gebe Ihnen ein kurzes Beispiel, in dem wir viel arbeiten und immer auf Barrierefreiheit achten. Es ist einfach, sich Ihre aktuellen Produkte anzusehen und mit dem Hinzufügen von Füllmaterial zu beginnen. Richtig? Das ist die logische Vorgehensweise. Oder Sie schauen sich die Produkte Ihrer Konkurrenten an und wie werden Sie ein Paar oder ein Peer? Einfach.

Dom-Preis:

Unser Forschungsteam hat tatsächlich eine ganze Reihe von Menschen mit unterschiedlichen Seh- und Mobilitätsproblemen zusammengebracht und gesagt: „Wir werden Sie jetzt dazu bringen, unsere Produkte zu verwenden und einige wichtige Aufgaben zu erledigen.“ Sie verwenden es bereits, aber es ist, als ob sie vielleicht einen Screenreader verwenden, oder vielleicht können sie keine Maus benutzen, sie können nur Tastenkombinationen verwenden. Plötzlich siehst du das Erlebnis durch ihre Linse, und wir nehmen es auf, und es verfolgt mit all den Aktionen das Augenlicht und die Sichtlinie. Man hat diesen Detaillierungsgrad, bei dem man denkt: „Nun, ich weiß, wir versuchen, Empathie aufzubauen, aber diese Erfahrung aus erster Hand zu sehen, ist etwas völlig anderes, als zu versuchen, darüber nachzudenken.“

Dom-Preis:

Du siehst es nur durch die Linse dieser Person. Das Forschungsteam hat wochenlang und wochenlang mit verschiedenen Benutzern, unterschiedlichen Hintergründen, unterschiedlichen Behinderungen, verschiedenen Produkten und unterschiedlichen Aufgaben geforscht, um all unseren Teams ein Gefühl dafür zu geben, wie es als tatsächliche Person aussieht. Hier kannst du tatsächlich in den Schuhen dieser Person laufen, oder es fühlt sich so an, als ob du es bist.

Nick Muldoon:

Wenn Sie Produktmanager und Designer sind und... Weil es für mich klingt, Dom, wie die Art von Untersuchung oder Erkundung, die du dort in Bezug auf mobilitätseingeschränkte oder sehbehinderte Menschen beschreibst, ist es etwas, das für mich schwierig sein könnte, das in meine OKRs für unser Produkt aufzunehmen. Für diese Triade, wie habe ich... Ich versuche, weiterzumachen und monatlich aktive Nutzer zu verfolgen, oder Cross-Flow, oder was auch immer es ist, und das ist viel langfristiger. Es ist, als wäre es ein lang andauernder Thread, der einfach 18 Monate lang geöffnet bleibt, während wir über diese Dinge nachdenken und diese Gespräche führen. Hat diese Forschungsgruppe, haben sie tatsächlich ihre eigenen OKRs und sind diese OKRs jährlich?

Dom-Preis:

Ja. Ja und nein. Wir führen hauptsächlich OKRs in den Bereichen Design und Forschung durch. Wir haben jetzt ein Team, in dem wir arbeiten können. Es handelt sich in der Regel um gemeinsame OKRs oder eher um funktionsübergreifende OKRs, sie sind funktionsübergreifend und gemeinsam genutzt. Die funktionsübergreifenden Funktionen wie in Wir haben das gleiche Ziel, aber unterschiedliche Schlüsselergebnisse.

Nick Muldoon:

Ja, okay.

Dom-Preis:

Wenn Sie Barrierefreiheit als Ziel betrachten, das Forschungsteam, dann ist das wichtigste Ergebnis, die neuesten Forschungsergebnisse und Erkenntnisse zu haben, damit wir lernen und verstehen können. Du sagst: „Cool, das ist deine Aufgabe.“ Richtig? Das Designteam, Ihr OKR besteht darin, diese Erkenntnisse in einige Designs und Usability umzusetzen, und dann können Sie tatsächlich entlang der Wertschöpfungskette gehen, und jede einzelne Person in dieser Wertschöpfungskette hat ein anderes OKR.

Nick Muldoon:

In Ordnung. Aber noch heute gibt es keine OKRs auf individueller Ebene, oder? Es ist alles teambasiert, gruppenbasiert?

Dom-Preis:

Wir haben Widrigkeiten. Ich habe mich ein bisschen damit beschäftigt. Manchmal denke ich, ich habe immer individuelle OKRs. Die Frage ist, ob ich sie teile oder nicht. Ich denke, wenn man an die Mehrheit der Wissensarbeiter denkt, werden sie individuelle Ziele haben: „Ich möchte eine neue Fähigkeit erlernen, ich möchte eine neue erwerben“

Nick Muldoon:

Das Handwerk verfeinern.

Dom-Preis:

Ja, richtig? Ob du das aufschreibst und es dir nützt oder nicht, steht nicht zur Debatte. Wenn es darum geht, sie kollektiv aufzuschreiben, sie in einem einzigen Speicher aufzubewahren, jede Art von Leitern, dann sind die Kosten meiner Meinung nach höher als der Nutzen. Richtig?

Nick Muldoon:

In Ordnung.

Dom-Preis:

Wir sind davon abgewichen, zu sagen, dass jeder dann individuelle OKRs haben muss und dann Leiter, was auch immer, weil es am Ende sehr, sehr umständlich und tatsächlich sehr kommandierend und kontrollierbar wird. Stattdessen haben wir unseren Führungskräften gesagt, und das ist Führung nach Fähigkeiten, nicht nach Titel, sondern zu unseren Führungskräften: „Das ist Teil eines Gesprächs, das Sie regelmäßig mit Ihren Mitarbeitern über Wachstum führen sollten und darüber, wie Sie sie inspirieren und wie Sie sie motivieren. Wie entwickeln und entwickeln sie sich? Welche Experimente führen sie an sich selbst durch? Richtig? Wie sind sie mit anderen Leuten? Was sind ihre Herausforderungen und wie können Sie ihnen helfen, diese Herausforderungen niemals zu bewältigen? Was sind ihre Verstärkungspunkte, die Sie mit ihnen besprechen sollten, um das Einstellrad einzuschalten? Richtig? Was sind ihre Superkräfte, die wir wirklich nutzen sollten, oder?“ Das ist Teil eines Führungsgesprächs. Muss das aufgeschrieben und zentralisiert werden? Nein. Für mich ist es nutzlos, das zu dokumentieren.

Nick Muldoon:

Es ist interessant zu hören, dass du das beschreibst. Das ist sehr viel Lern- und Entwicklungsfokus. Wenn ich an Andy Groves High Output Management zurückdenke, mein Verständnis davon, ob es um ein Individuum geht... von OKRs und auf individueller Ebene, bezog sich immer auf Ihre Kunden. Was werde ich für meine Kunden tun? Aber Sie haben es tatsächlich formuliert. Was werde ich für mich selbst tun, um meinen Kunden einen besseren Service bieten zu können, vielleicht im nächsten Geschäftsjahr?

Dom-Preis:

Ja. Ja, es ist ein Geheimnis. Ich schätze, das wird von Atlassian geteilt, aber das ist definitiv meine Sicht der Welt, und ich habe das jetzt mit genug Leuten geteilt, sodass sie es verstehen. Du kannst kein großartiger Teamkollege sein, wenn du nicht dein wahres Ich zeigst. Du musst einen Schritt zurücktreten. Es gibt diese ganze seltsame Geschichte über die Demut, ein Teamkollege zu sein, in der du sagst: „Ich bin ein Märtyrer und ich nehme einen für das Team.“ Das ist Quatsch, denn wenn du nicht in der richtigen Zone für diese Teamaktivität bist, gibst du nicht dein Bestes, oder? Du bist eigentlich der Anker, der das Team zu Fall bringt. Du gehst davon zurück und sagst: „Nun, wie wirst du der Beste?“ Weil nicht jede Arbeit Teamarbeit ist. Es gibt viel tiefgründige Arbeit und individuelle Aufgaben und Dinge, die erledigt werden müssen. Du sagst: „Richtig, ich muss die beste Version von mir sein. Nun, was heißt das?“

Dom-Preis:

Das bedeutet, dass ich vor jedem Meeting meine Aufgaben erledigt haben muss, oder vor jedem Meeting muss ich mein Pre-Meeting erledigt haben, oder? Wenn wir uns als Team treffen und wir diese synchrone Aktivität haben, was muss ich tun, um bestmöglich darauf vorbereitet zu sein, dass diese synchrone Aktivität den größten Nutzen bringt? Wie kann ich das Beste aus dieser Teamarbeit herausholen? Wie komme ich und bin anwesend? Wie trete ich mit respektvollem Widerspruch und Herausforderung, Recht und Provokation auf? Dazu muss ich zuerst ein Individuum sein. Richtig? Ich denke, eine der Gefahren in vielen Arbeitsumgebungen besteht derzeit darin, dass die Menschen das Verständnis dafür verloren haben, was es heißt, ein Individuum zu sein, was Ihr wichtigster Führungsstil ist, Ihr Lernstil, wie Sie aufsteigen? Richtig? Wie kritisierst du? Wie nimmst du Feedback entgegen? All diese Dinge, die dich ausmachen, du musst sie kennen und dir bewusst sein, bevor du in einer Teamumgebung großartig sein kannst.

Dom-Preis:

Es sind nicht nur die Aufgaben. Du musst dich kennen. Wenn Sie ein großartiger Mensch sind und das verbessert haben, können Sie ein großartiger Teamkollege sein, und wenn Sie ein großartiger Teamkollege sind, können Sie großartige Ergebnisse für Ihre Kunden erzielen. Alles andere ist ein Unfall, oder? Wir waren alle in zufälligen Teams, was einen Kunden begeistert hat, und wir saßen da und dachten: „Ich bin mir wirklich nicht sicher, was ich mit dem Typen gemacht habe. Ich nehme es. Ich nehme das Schulterklopfen. Ich nehme das Lob und die Flasche Wein und die Glückwünsche entgegen. Ich bin mir nicht sicher, ob ich das verstärke. Ich weiß nicht. Wenn du es nicht weißt, hast du es wahrscheinlich nicht getan. Richtig? Das ist keine Demut. Du bist wahrscheinlich nur ein Passagier. Ich denke, die Gefahr in einem Wachstumsumfeld besteht darin, dass es viele Passagiere gibt, die als Passagier zu viel Erfolg haben, und nach einer Weile sagen sie: „Mir geht es unglaublich.“ Du sagst: „Das bist du nicht. Du warst einfach wiederholt zur richtigen Zeit am richtigen Ort.“

Nick Muldoon:

Das muss ich verarbeiten.

Dom-Preis:

Lass mich dir ein Beispiel geben. Richtig? Vor ein paar Jahren war ich mit einer Freundin von mir, Sophie, in New York. Inoffiziell hat sie mich betreut und mir die meiste Zeit geholfen, oder? Ich spreche mit ihr über den Versuch, mich zu skalieren, und ich war wirklich wütend über einige Dinge, und zum Glück war es später Nachmittag in New York. Sie hat mich gekauft [unhörbar 00:25:30]. Wir haben einen Drink zerschmettert und miteinander geplaudert, und sie ist eine von denen, die dich einfach als Blödsinn bezeichnen, oder? Ich jammere, jammere, jammere, jammere, jammere. Sie sagt: „Oh, cool.“ Sie ist auch Engländerin. Sie sagt: „Also ich schätze, du wirst einfach darüber jammern und hoffen, dass es verschwindet.“ Ich sage: „In Ordnung, fairer Punkt. Ein bisschen, mein Englisch kam raus. Ich hatte eigentlich gehofft, dass es vielleicht, selbst wenn ich lange genug jammere, tatsächlich verschwinden würde.“ Sie sagt: „Das passiert nie, oder? Was wirst du dagegen tun?“

Dom-Preis:

Wir haben uns unterhalten, als sie mir diese Herausforderung stellte, und sie sagte: „Du entwickelst dich nicht weiter.“ Sie sagt: „Du fügst Sachen hinzu, aber du bist voll.“ Sie sagt: „Kognitiv gesehen, Dom, du bist voll.“ Meine Herausforderung bestand darin, dass ich zu der Zeit all diese Geschäftsbücher las und eine Menge Dinge wusste, aber ich fühlte mich nicht klüger. Ich habe nichts damit gemacht, und das erzeugt diese Frustrationsspirale. Sie hat mir die Übung gegeben, und Sie haben das wahrscheinlich gesehen, die vier Ls. Sie hat ein bisschen Papier bekommen und sagt: „In Ordnung, schreib die vier Ls auf. Denke über dich als Anführer nach. Es geht egoistisch nur um Sie als Führungskraft. Was hast du in den letzten 90 Tagen geliebt? Was hast du persönlich gemacht?“

Dom-Preis:

Ich sage: „Oh, nein, nein, nein, nein.“ Sie sagt: „Nicht, weil wir hier keine Likes machen, oder? Wir sind nicht weich. Wir haben es geliebt und besitzen es. Eigentlich Superkraft, mach mehr davon.“ Das haben wir gemacht, ein paar Schlucke Wein waren mir sehr unangenehm. Dann sagt sie: „Was verabscheut du und wonach sehnst du dich?“ Ich hatte viele lange Formulare, eine lange Liste davon, aber ich habe sie nicht verabscheut. Sie sagt: „In Ordnung, hier ist das Problem. Sie sehnen sich danach, Sie streuen es in der 25. Stunde eines jeden Tages hinein. Kein Wunder, dass du nicht gut darin bist, denn du gibst ihm nie den... Du gibst dir selbst keinen Raum, keine Zeit oder Freiheit, um tatsächlich zu experimentieren. Du wächst nicht. Du wirst nicht besser. Du fügst nur Sachen hinzu.“ Ich sage: „Fairer Punkt.“

Dom-Preis:

Wir sind durchgegangen und haben Abscheu gefunden. Sie sagt: „Richtig, du wirst die entfernen. Wem wirst du diese Gewohnheiten oder Rituale oder was auch immer sagen, wem wirst du sagen, dass du sie entfernst, weil sie dich zur Rechenschaft ziehen müssen? Weil sie wirklich leicht wieder reinschlüpfen werden.“ Ich habe jemanden gefunden und ihn angepingt. Sie sagt: „Richtig, die Ersehnte.“ Sie sagt: „Ich muss dich wissen lassen, wenn du sie hinzufügst, wirst du Mist auf sie losgehen.“ Ich sagte: „Ich will bei nichts schlecht sein. Ich bin ein Anführer. Ich muss ein Superheld sein. Ich brauche einen Umhang und ich muss reinfliegen, und beim ersten Mal muss alles perfekt sein.“ Sie sagt: „Nein, wenn du zum ersten Mal eine Sehnsucht hinzufügst, stehen die Chancen gut, dass du darin falsch bist. Finden Sie jemanden, der diese Muskeln hat, und lassen Sie sich von ihm beim Training helfen, und Sie werden mit der Zeit besser darin werden.“

Dom-Preis:

Dann war das vierte L, was hast du gelernt? Welches Experiment hast du letztes Quartal selbst gelernt? Was hast du über dich selbst gelernt?“ Sie sagt: „Richtig, geh und erzähle es so vielen Leuten wie möglich. Das wird einen Ort schaffen, an dem Sie lernen und sich vernetzen können.“ Ich habe es getan, und 90 Tage später habe ich es wieder getan. Es gibt ein paar Mal, in denen die Macht der Rationalisierung zum Tragen kommt, und ich habe mich einfach auf die Probe gestellt, weil es wirklich einfach ist. Dann wieder andere Male, wo ich wirklich tief in die Materie eingedrungen bin und es mir ermöglicht hat, mich alle 90 Tage weiterzuentwickeln, oder? Nun, die Moral der Geschichte, und hier binden wir den Einzelnen an das Team, die Anzahl der Führungskräfte, die ich in großen Unternehmen kenne, die Transformationen vorantreiben, aber sie ändern sich nicht selbst. Welches Verhalten zeigen sie? Sie neigen zu dem Verhalten von: „Mir geht es gut. Sie sind es nicht. Ihr müsst euch alle ändern. „Das heißt...

Nick Muldoon:

Ja, der Status Quo als Vorbild.

Dom-Preis:

Ja.

Nick Muldoon:

Ja. Ja, das ist interessant. Ich habe sicherlich von dem Sport „Liebe versus Abscheu“ gehört. Ich mag es, dass du oder dass Sophie es auf Sehnsucht und Gelerntes ausgedehnt hat. Ich finde das wirklich wunderschön, und das nehme ich. Vor allem wegen der Abscheu, gab es Dinge auf der Liste, die Sie delegieren mussten oder für die Sie jemanden einstellen mussten? Weil es Dinge gibt, über die ich nachdenke und die ich in Bezug auf das Geschäft verabscheue, und normalerweise geht es dabei um Dinge wie Orchestrierung, Bezahlung von Lieferanten oder was auch immer es ist. Wie gehe ich damit um? Ich bringe den Buchhalter in das Geschäft, das...

Dom-Preis:

Ja. Das kleine Spiel, das wir gespielt haben, ist, dass du es nicht outsourcen darfst, bis du es fallen lässt. Richtig? Die Idee ist, du wirst zuerst einen Weg finden, es fallen zu lassen, weil es vielleicht nicht existieren muss, oder?

Nick Muldoon:

In Ordnung.

Dom-Preis:

Weil Sie in großen Unternehmen gearbeitet haben und in einem großen Unternehmen herumlaufen und sagen: „Diese Person dort, sie ist nur da, um eine Aufgabe zu erledigen, die wahrscheinlich jemand hätte automatisieren oder loswerden können“, aber sie hatte keine Zeit. Außerdem stellen sie einen warmen Körper in den Weg. Dann fügst du einen weiteren warmen Körper hinzu, einen weiteren warmen Körper, und plötzlich merkst du, dass du Tausende von warmen Körpern hast, die dieses Kartenspiel zusammenhalten, und wenn eine Karte fällt, fällt das Ganze zusammen. Ich habe Dinge entfernt, bei denen es mir wirklich unangenehm war, Dinge zu entfernen. Ich dachte: „Das ist so wichtig.“ War es nicht. Meine Scheuklappen waren einfach aus, oder? Dann sagt sie: „Wir werden damit aufhören.“ Sie sagt: „Es geht nicht um Leben oder Tod.“ Sie sagt: „Nein, danke, Dom. Nun, Sie sind kein Chirurg, also hören Sie auf, etwas zu tun, und hören Sie zu und sehen Sie, was passiert, wenn Sie damit aufhören.“ Ich sage: „Oh nein, aber die sind wirklich wichtig. Die Leute werden wütend sein. Ich bin eine sehr wichtige Person.“ Du entfernst etwas und niemand merkt es verdammt nochmal. Du sagst: „Warum habe ich das gemacht?“

Nick Muldoon:

Warum habe ich das gemacht? Yeah.

Dom-Preis:

Ja. Dann habe ich...

Nick Muldoon:

Kannst du...

Dom-Preis:

Eines der großen Beispiele für mich waren Treffen. Das war kein Delegierter oder [unhörbar 00:30:24]. Ich war einfach ein Kontrollfreak und tauchte in Besprechungen auf, bei denen ich nur für den Fall der Fälle anwesend sein wollte. Wir haben mir meine Wohnung angesehen, nur ein Meer, ich benutze Gmail, richtig, das blaue Meer all dieser Treffen, doppelt gebucht, dreimal gebucht. Sie sagt: „Richtig.“ Sie sagt: „Stell dir vor, du musst dir das Ziel setzen, 15 Stunden loszuwerden.“ Ich sage: „Was? Es wäre einfach, eine Zeitmaschine zu erstellen, die 15 Stunden pro Woche hinzufügt. Ich kann 15 Stunden an Besprechungen nicht entfernen. Ich bin eine sehr, sehr wichtige Person.“ Dann haben wir dieses Spiel namens Boomerang oder Stick gespielt. Ich lehnte jedes einzelne Meeting ab und schickte eine Nachricht mit der Aufschrift: „Das ist entweder ein Bumerang“, in dem Fall kommt er zurück, oder ob es ein Stock ist. Wenn du einen Stock wirfst, kommt er nicht zurück. Die Bumerangs, ich möchte wissen, was der Zweck des Treffens ist, was meine Rolle in dem Treffen ist und wofür Sie mich zur Rechenschaft ziehen werden.

Dom-Preis:

Zwei Drittel der Treffen kamen nicht zurück. Richtig? Diejenigen, die das getan haben, ich gebe Ihnen ehrlich zu, ich habe in praktisch allen genau die falsche Rolle gespielt. Es war lustig, weil ich diese E-Mails zurückbekommen habe und sie sagten, in einem dieser Treffen, an denen ich teilgenommen habe, sagten sie: „Deine Rolle ist der Entscheidungsträger.“ Beim nächsten Meeting sagte ich: „Ich muss mich entschuldigen. Ich dachte, ich wäre der Protagonist.“ Jedes Mal, wenn sie etwas vorschlugen, dachte ich: „Nun, du könntest das oder diese drei Dinge tun.“ Ich habe sie in eine komplette Spirale versetzt und sie sagten: „Du bist ein schrecklicher Entscheidungsträger.“ Ich sagte: „Nein, ich bin ein guter Entscheidungsträger, wenn ich weiß, dass das mein Job ist, weil das nicht dein Titel ist. Dein Titel bleibt...

Nick Muldoon:

Ah, Dom.

Dom-Preis:

... das Gleiche, oder? Ihr Titel bleibt derselbe, aber Ihre Rolle ist in jedem Umfeld, bei jedem Engagement anders, Ihre Rolle ist anders. Wir nennen es nicht, wir gehen einfach davon aus. Als wir diese Annahmen geklärt hatten und festgestellt hatten, dass ich sie alle falsch verstanden habe, war ich bei den Treffen, an denen ich teilgenommen habe, viel effektiver. Zwei Drittel von ihnen kamen nicht zurück. Entweder das Meeting [unhörbar 00:32:09], oder es brauchte mich da nicht. Wenn Sie darüber nachdenken und ich und Sie das wissen, ist unsere wertvollste Ressource Zeit.

Nick Muldoon:

Zeit. Ja.

Dom-Preis:

Warum verschenken wir es kostenlos oder zu negativen Kosten? Richtig? Ich sage: „Nein, ich baue all das Zeug wieder an.“

Nick Muldoon:

Liz und ich führen jetzt schon eine Weile dieses Gespräch darüber, dass ich statistisch gesehen wahrscheinlich noch 50 Jahre auf der Erde habe, wenn man bedenkt, wie lange ein kaukasischer australischer Mann lebt. Aber ich habe wahrscheinlich nur noch 40 gute, brauchbare Jahre übrig, denn dann magst du irgendwie Atrophie und all das.

Dom-Preis:

Ja.

Nick Muldoon:

Ja. Liz und ich haben uns gedacht: „Nun, wenn wir nur noch 40 Sommer haben, was machen wir dann mit 40 Sommern?“ Es ist eine wirklich gute Übung, um dich schnell zum Nachdenken zu bringen, womit möchtest du deine Zeit verbringen?

Dom-Preis:

Ja. Ja, absolut. Es ist dasselbe. Das können Sie lebenslang auf einer Meta- und Makroebene tun, und ich denke, Sie können das auf jährlicher, vierteljährlicher Basis tun. Bei der Arbeit gibt es so viele Dinge, von denen wir einfach annehmen, dass wir sie tun müssen, und sowohl die vier Ls als auch nur meine Einstellung haben es mir ermöglicht, sie herauszufordern und zu sagen: „Nun, ich sage gerade sehr oft warum.“ Es ist also wie: „Ich möchte, dass du zu diesem Meeting kommst.“ Ich sage: „Oh, cool. Warum?“ Sie sagen: „Ich weiß nicht. Ich hätte dich gerne dort.“ Ich sage: „Aber warum? Denn wenn du mir nicht erklären kannst, was ich tun soll, dann brauchst du mich dort wahrscheinlich nicht.“

Nick Muldoon:

Fünf Gründe, richtig? Fünf Gründe.

Dom-Preis:

Aber auch der Grund, warum ich sie oft frage, ist, dass ich sage: „Sie wissen, dass ich eine Nervensäge bin, wenn ich zu dem Meeting komme, also möchte ich nur noch einmal bei Ihnen nachfragen, ob Sie mich wirklich dort haben wollen. Denn wenn Sie auf eine Idee gestoßen sind und sie versenden möchten, laden Sie mich nicht ein. In Ordnung, ich bin die falsche Person.“ Ich fordere das einfach heraus und hole mir diese Zeit zurück und nutze sie dann für Dinge, die viel wertvoller sind. Ich habe mein Portfolio neu gewichtet, genau wie ein Finanzberater oder ein Markthändler jedes Quartal ein Finanzportfolio neu ausbalanciert, ich habe dasselbe mit mir gemacht. Wenn ich das nicht tue, dann sage ich, wenn ich das nicht tue, sage ich, dass meine Version vom letzten Quartal für sie mehr als gut genug für das nächste Quartal ist. Was ich damit sagen will ist...

Nick Muldoon:

Ja, was nie der Fall ist, oder?

Dom-Preis:

Ja, ich sage, die Welt hat sich nicht verändert. Die Welt ist flach geblieben, richtig, und alles läuft auf einer flachen Linie. Das ist nicht der Fall. Wenn ich mich nicht im gleichen Tempo weiterentwickle wie Atlassian oder unsere Kunden, bin ich standardmäßig zum Moderator geworden. Ich bin der Anker, der uns bremst.

Nick Muldoon:

Sagen Sie mir, welchen Teil Ihrer Zeit verbringen Sie heute mit Kunden? Weil ich weiß, dass ich im Laufe der Jahre in unseren Gesprächen an ein Mittagessen bei Pendolino denke, du, Dave und ich, wahrscheinlich vor zweieinhalb, drei Jahren, aber wir haben viel über agile Transformationen am großen Ende des Spektrums gesprochen. Wie viel Zeit verbringen Sie heute mit Kunden und wie sehen diese Gespräche aus?

Dom-Preis:

Ja. Ich bin momentan wahrscheinlich über der 50, 60% -Marke, aber hauptsächlich wieder eine Neugewichtung. Als COVID zuschlug, verschwand die Konferenzszene, und so dachte ich: „Cool, ich kann diese Zeit reinvestieren. Ich könnte es intern bei Atlassian reinvestieren, und ich habe es getan, als wir unsere internen Arbeitsweisen weiterentwickeln und dort einige Veränderungen vorantreiben. Ich habe mich darauf eingelassen, das machte Sinn. Aber ich sagte: „Hey, unsere Kunden haben Probleme.“ Zuallererst müssen wir verstehen, wie und warum sie Probleme haben, und wenn wir ihnen dann helfen können, einen Weg finden, ihnen zu helfen. Es ist lustig, wie sich das Gespräch von eher taktischen, ja, 18-Monatsplänen und vermeintlichen Sicherheitsniveaus zu der Aussage entwickelt hat: „Hey, die Welt hat sich verändert. Die Momente, in denen der Tisch umgedreht wurde, sind einfach passiert. Unser Geschäftsmodell wurde in Frage gestellt, unsere Mitarbeiter sind herausgefordert. Wir führen diese Gespräche über Menschen, Wohlbefinden, und eigentlich sagen wir seit Jahren, dass wir uns um unsere Mitarbeiter kümmern, aber jetzt müssen wir es tatsächlich tun. Was heißt das? All die Politiker, die nur versuchen, den Übergang von Friedenszeiten zu Kriegszeiten zu verstehen...

Nick Muldoon:

In die Kriegszeit.

Dom-Preis:

... zur Zeit der Friedenszeit. Ich finde es lustig, dass der Übergang vom Frieden zum Krieg, die gemeinsame brennende Plattform, das gemeinsame Gefühl der Dringlichkeit, ich denke, viele dieser Übergänge sind in Ordnung. Ich würde nicht sagen, dass sie großartig sind, aber sie waren nicht schrecklich, wenn man bedenkt, dass die meisten Sydney in Australien den Krieg nicht überstanden haben. Richtig? Wir hatten lange Zeit einen unglaublichen wirtschaftlichen Erfolg. Je schwieriger, desto komplexer ist es, vom Krieg zum neuen Frieden überzugehen, weil neuer Frieden nicht so aussieht wie alter Frieden. Richtig? Es ist eine ganz andere Denkweise, zu gehen...

Nick Muldoon:

Wer ist...

Dom-Preis:

... was das Management in Kriegszeiten angeht, ist, dass ich keine Genehmigungen benötige, weil es eine brennende Plattform ist. Wir treiben den Wandel einfach voran, tun es einfach, tun Sie es einfach. New Peace ist anders, weil wir sagen: „Nun, wie lange wird das andauern? Welche Prinzipien möchte ich anwenden? Wie baue ich fast aus einem leeren Blatt Papier?“ Eine ganz andere Denkweise.

Nick Muldoon:

War das Ben Horowitz mit der schwierigen Sache mit schwierigen Dingen, wo er über Krieg gegen Führer in Friedenszeiten sprach?

Dom-Preis:

Ich habe es in ein paar Dingen gelesen. Das letzte, das ich gelesen habe...

Nick Muldoon:

Höre verschiedene Orte.

Dom-Preis:

... da war General Stanley McChrystal. Er hat Team of Teams geschrieben.

Nick Muldoon:

In Ordnung.

Dom-Preis:

Er hat einen über die Entmystifizierung von Führern geschrieben und darüber, wie wir oft die falschen Führer auf ein Podest gestellt haben, und es gibt einige großartige Führungskräfte da draußen, die einfach nicht die Anerkennung bekommen haben, weil sie viel ausgeglichener waren. Aber ja, da draußen gibt es ein paar verschiedene Narrative.

Nick Muldoon:

Bei den letzten, mit denen du dich triffst, nun ja, erstens, benutzen sie so etwas wie die vier Ls, die Sophie mit dir geteilt hat?

Dom-Preis:

Ja, das ist viel beliebter geworden, ich meine, sicherlich bei der Vorstandsebene und den unteren Ebenen, sogar bei Vorstandsmitgliedern. Wenn ich das teile, gibt es diesen Moment des Nachdenkens, in dem ich sage: „Ja.“ Das liegt daran, dass ich sie mit der Ironie verstehe, zu sagen: „Frage eins, treibst du eine Transformation voran?“ Sie sagen: „Ja.“ Sie sagen: „Cool. Du verwandelst dich selbst?“ „Nein.“ Übrigens bedeutet das Lesen eines Harvard Business Review-Artikels über Agile nicht, dass Sie sich weiterentwickeln. Das bedeutet, dass Sie sich weiterbilden. Das ist subtil anders. Wir haben den Artikel alle gelesen. Das macht dich nicht zu einem Experten, also setz dich hin. Das ist der erste Moment, in dem sie gekauft werden.

Dom-Preis:

Dann sagt der zweite einfach zu ihnen: „Sei einfach ehrlich, mit welchen Dingen hast du zu kämpfen?“ Für viele Führungskräfte ist es der Wunsch, dass sie das Bedürfnis nach Empathie, Verletzlichkeit und Authentizität bekommen, sie bekommen es, weil sie es gelesen haben. Sie verstehen es, sie verstehen es, es fällt ihnen wirklich schwer, es zu tun. Richtig? Viele von ihnen gehen als Superheld, der durch Macht und Kontrolle führt. Sie haben durch Erfolge geführt, aber sie werden nicht durch einen Abschwung und eine herausfordernde Zeit geführt, und sie stellen nur ihre eigenen Fähigkeiten in Frage. Es gibt eine Menge, ich möchte es nicht einmal das Imposter-Syndrom nennen, ich glaube, es gibt eine Menge Leute, die einfach sagen: „Ich glaube, meine Rolle als Führungskraft hat sich gerade geändert, und ich weiß nicht, ob ich die neue Version verstehe.“ Das ist für viele Menschen ziemlich demoralisierend. Das ist ziemlich herausfordernd.

Dom-Preis:

Die Ironie dabei ist, dass sie in dem Moment, in dem sie sich das ansehen und darüber sprechen, Empathie, Verletzlichkeit und Authentizität gezeigt haben. Sie haben das getan, wonach sie greifen. Aber stattdessen versuchen sie, ihm dieses mutige Gesicht zu verleihen. In vielen Organisationen habe ich viel ruinöses Einfühlungsvermögen erlebt. Viele Leute, die aus ihrem Team kommen und sagen: „Nick, ich will dir nicht sagen, dass in der Firma schlimme Dinge passieren, weil ich nicht will, dass du... Ich denke, du machst dir schon Sorgen, weil ich dir das nicht sagen werde. „Ohne zu merken, dass du die Lücken füllst und viel schlimmere Dinge denkst, als ich dir jemals sagen könnte. Der Informationsfluss hat sich geändert, und bei vielen Führungskräften ist der Fehler, den ich in der Masse gesehen habe, dass sie Kommunikation und Rundfunk verwechselt haben. Richtig? Kommunikation ist das, was ich höre und wie ich mich fühle, wenn du sprichst. Rundfunk ist das, was du gesagt hast. Wegen dieser virtuellen Welt gibt es jede Menge Webstuhl, Zoom und Videos, und ja, wir werden ausstrahlen.

Nick Muldoon:

Sendet viel. Ja.

Dom-Preis:

Aber wir werden uns die Antwort anhören.

Nick Muldoon:

Das muss für eine Reihe von Führungskräften heute eine sehr herausfordernde Zeit sein, aber 2018 oder 2008 gab es damals viele Führungskräfte, die wahrscheinlich, wie ich vermute, viel Narbengewebe rund um GFC aufgenommen haben. Wie viele der Führungskräfte, mit denen Sie heute chatten, hätten durch die GFC Narbengewebe aufgenommen, und sie empfinden zumindest immer noch dieses Gefühl, als wäre es Neuland?

Dom-Preis:

Nun, und das ist, glaube ich, das Nebenprodukt. Ich wollte Problem sagen. Das Nebenprodukt des australischen Systems ist, dass wir 2008 der Kugel ausgewichen sind. Wirtschaftlich gesehen haben wir nicht den gleichen Schaden erlitten wie die anderen. Die Aktienmärkte wurden ein wenig getroffen, und eine ganze Reihe anderer Dinge fielen ein wenig, aber bei weitem nicht so groß oder gravierend wie der Rest der Welt. Sowohl durch den Bergbauboom, ja, den Bankensektor, als auch durch eine ganze Reihe anderer tertiärer Märkte rund um den Tourismus, die zu dieser Zeit gut abliefen, fühlt man sich an, als wäre es ein Ausrutscher, aber es war keine Narbe. Ich denke, da gibt es viele Länder, die auf die jüngsten Erfahrungen zurückgreifen können, etwa: „So machen wir das. Richtig? So bunkern wir. So werden wir konservativer. Hier ist das Drehbuch dazu.“ Ich denke, viele Länder haben dieses Playbook nicht, also packen sie es an, oder? Sie machen es im Handumdrehen. Ich glaube, da ist das.

Dom-Preis:

Aber ich denke auch, dass dieser einfach anders ist. Die globale Finanzkrise war ein finanzielles und marktbedingtes Problem, oder? Dies ist ein durch eine Gesundheitspandemie verursachter Marktabschwung. Ich glaube nicht, dass wir dafür ein Drehbuch haben, weil wir nicht wissen, wie lange das so bleiben wird. -

Nick Muldoon:

Wenn du...

Dom-Preis:

Mach weiter.

Nick Muldoon:

Ja. Nein, tut mir leid, Dom, ich wollte nur fragen, wenn du wieder an GFC denkst, hattest du Angst, GFC durchzugehen? Warst du dieses Jahr nervös?

Dom-Preis:

Nein. Ich war durch GFC überhaupt nicht besorgt, weil es sich anfühlte wie... Ich hatte vor langer, langer Zeit eine Rezession in Großbritannien, und so habe ich diesen Abschwung durchgemacht. Ich habe in Unternehmen gearbeitet, die Abschwünge hatten, auch wenn die allgemeine Wirtschaft in Ordnung war, und in Branchen, die geschrumpft waren, wo man am Ende jedes Quartals sagt: „Richtig, wir sprechen über die Bücher. Wen lassen wir gehen? Welche Projekte werden eingestellt?“ Es war immer das Mitnehmen, nicht das Hinzufügen. Das habe ich durchgemacht. Das, was mich im Hinblick auf 2020 beunruhigt hat, war, dass ich glaube, dies ist das erste Mal, dass wir ein solches Maß an Unsicherheit hatten. Es ist lustig, weil viele Leute über Veränderungsmüdigkeit sprechen. Ich denke tatsächlich, dass Menschen ziemlich gut darin sind, sich zu verändern. Ich denke, das machen wir eigentlich ganz gut. Aber mit Ungewissheit sind wir furchtbar.

Dom-Preis:

Es ist seltsam, wie verschiedene Menschen auf unterschiedliche Weise reagieren, wenn wir unsicher werden. Manche ziehen eine Decke voller Gewissheit auf und wickeln sie um sich herum wie: „Nun, hier ist, was ich weiß, und das wird wahr werden.“ Du sagst: „Vielleicht [unhörbar 00:42:16].“ Ich mag deine Decke, sie ist bequem. Aber es ist nicht unbedingt echt, oder? Es wird dich nicht vor den Dingen schützen, von denen wir wirklich nichts wissen. Hier ist Agilität entscheidend geworden, oder Agilität ist entscheidend geworden, denn wenn ich mir die Führungskräfte in den Unternehmen ansehe, die zuhören, sind sie tatsächlich auf ihre Kunden aufmerksam und hören zu, sie sind diejenigen, die sich sehr schnell weiterentwickeln, weil sie... nicht nur die Agilität als Muskel haben, sondern auch zuhören, um die Ursache zu korrigieren. Diejenigen, die... denken, sie haben in den letzten Jahren Agilität eingeführt, aber nie den Kundenaspekt hinzugefügt, sie haben kleine, schnelle, flinke Teams, die sich nur im Kreis drehen.

Nick Muldoon:

Sie gehen nicht in eine bestimmte Richtung. Ja.

Dom-Preis:

Ja. Ja, sie haben keine Ahnung, denn ohne diese übergeordnete Frage: „Warum machen wir das? Und dieser Kunde, um den wir uns kümmern, den wir immer noch mögen, wie hat sich die Welt dieses Kunden verändert? Richtig? Denn wenn sich dieser Kunde geändert hat, wie können wir uns dann mit ihm ändern?“ Viele Unternehmen haben das noch nicht getan, und ich glaube, einige halten den Atem an und hoffen auf das Beste. Manche sind einfach zu sehr darauf fixiert: „Aber wir haben einen Plan, und wenn wir uns an diesen Plan halten“, habe ich irgendwo ein Buch gelesen, in dem es heißt: „Wenn du dich an einen Plan hältst, wird es dir gut gehen.“ Du sagst, ja, die Welt um dich herum hat sich gerade verändert. Ihr Plan ist vielleicht nicht so relevant.

Nick Muldoon:

Es bringt mich zum Nachdenken, Dom, über die Salesforce-Transformation, die Agile-Transformation im Jahr 2006. Das war einer der Urknalle, ich glaube, es war eine der frühen agilen Urknall-Transformationen, die stattfanden. Ich weiß nicht, ob es Parker Harris war oder wie es sich tatsächlich entwickelt hat, aber die Führungskräfte von Salesforce sagten im Grunde genommen: „Sie werden zu Agile wechseln. Du wirst dieses Ding ausprobieren. Sonst ist alles verloren.“ Es gab andere Beispiele. Ich glaube, kurz darauf hat LinkedIn seinen Börsengang gemacht. Sie haben das Ende auf Abruf gezogen, sie haben alles gestoppt, um ihre Arbeitsweise zu überarbeiten. Ist 2020 eines dieser Jahre? Werden die besten Unternehmen dies als Gelegenheit nutzen, um ihre Arbeitsweise neu zu gestalten? Dann werden die anderen Unternehmen einfach verkümmern und in den nächsten fünf Jahren langsam an Wert verlieren?

Dom-Preis:

Ich denke, die besten haben wahrscheinlich schon einen Teil der Muskeln aufgebaut, diejenigen, die jetzt reagieren, oder? Ich denke, wenn Sie sich des Marktes bewusst sind, hat COVID nur die Dinge beschleunigt, die sich sowieso geändert haben. Richtig? Ja, es ist nicht ideal, aber es sind Dinge, die trotzdem passiert sind, oder? Ich glaube, wir hatten wirklich fünf oder zehn Jahre Zeit, um uns auszurüsten, und wir bekamen stattdessen drei Monate. Ich denke, eine ganze Reihe von Unternehmen, die gesehen haben, wie sich diese Muster herauskristallisiert haben und die Gewohnheiten, Technologien, Praktiken, Arbeitsweisen, Kundenanforderungen, Kundenanforderungen, die Anforderungen an das Kundenerlebnis verändert haben, wenn man all das zusammenzählt, ist das der Grund, warum die agile Transformation in den letzten drei, vier, fünf Jahren ein großer Erfolg war, oder? Diejenigen, die darauf vorbereitet waren, sind großartig. Diejenigen, die schnell reagiert haben, die sagten: „Genial, lass eine Krise nicht ungenutzt verstreichen. Was können wir tun?“ Sie werden es gut machen. Diejenigen, die auf ihrem Standpunkt beharren und stur sind und sagen, dass die Welt wieder zur Normalität zurückkehren wird und es ist nur eine Frage der Zeit, vor denen ich Angst habe, denn diese Atrophie, die vielleicht ein langsamer Rückgang war, wird, glaube ich, zu einer Klippe. Richtig? Weil bei einem Verbraucher-

Nick Muldoon:

Langsamer Rückgang, und dann fallen sie irgendwann einfach vom Rand.

Dom-Preis:

In der Konsumwelt sinken die Ausgaben der Verbraucher, die Stimmung sinkt und Relevanz wird plötzlich wirklich wichtig. Ist Ihr Produkt für Ihre Kunden relevant? Die Leute, die das verstehen und dann agil in der Umsetzung sind, das ist eine gewinnbringende Kombination. Ich finde das Interessante daran, dass ich am Wochenende mit einem Freund darüber gesprochen habe, weil sie sich gefragt haben: „Was ist der Unterschied zwischen den erfolgreichen und den nicht erfolgreichen?“ Es ist schwer, einen einzigen Grund zu nennen. Aber der, der für mich auffällt, ist, dass die agilen Transformationen, bei denen der Mensch im Mittelpunkt stand, die besten sind. Eine ganze Reihe von ihnen war werkzeug- oder prozessorientiert. Ich werde alle meine Leute auf eine Schulung schicken. Ich werde dich agil machen, ich werde dir ein paar agile Tools geben. Geh. Du sagst: „Hast du ihre Denkweise geändert? Hast du ihr Herz verändert? Hast du die Dinge geändert, für die sie bekannt sind, ihre inneren Beweggründe? Hast du diese Dinge geändert?“ Denn wenn du es nicht getan hast, ist ihr Innenleben immer noch dasselbe, oder? Du gibst ihnen nur eine neue Terminologie.

Nick Muldoon:

Ich denke, das ist ein wirklich, wirklich, wirklich gutes Argument. Wenn ich an die erste Agile-Konferenz zurückdenke, an der ich vor über einem Jahrzehnt teilgenommen habe, geht es bei dem Gespräch damals hauptsächlich um das Training der Praktiken, das Unterrichten der Praktiken an Ihre Mitarbeiter, und dann entwickelte es sich zu einem Tooling-Gespräch. Aber auch hier handelt es sich bei der Vermittlung der Methoden und der Software nur um Werkzeuge, und ich glaube, es war 2013, 2014, als die moderne Agile-Bewegung herauskam und viel über psychologische Sicherheit gesprochen wurde. Gehen Sie zurück zu dem Punkt, an dem wir das Gespräch begonnen haben, richtig?

Dom-Preis:

Ja.

Nick Muldoon:

Psychologische Sicherheit, bringen Sie Ihr ganzes Ich mit zur Arbeit, und das wird Sie befreien und es Ihnen ermöglichen, etwas Großartiges für Ihre Kunden zu tun. Geben Sie mir einen Eindruck von den Kundengesprächen, die Sie im Laufe des Jahres 2020 geführt haben. Wie viel Prozent glauben Sie, haben psychologische Sicherheit, haben wirklich diese psychologische Sicherheit?

Dom-Preis:

Ja. Ich muss mich daran erinnern, dass psychologische Sicherheit kein Alles oder Eins ist, oder? Es ist eine gleitende Skala. Ich würde sagen, es ist verbessert, wo es um Authentizität geht. Die Gefahr ist, dass es zu einem Thema wird, bei dem die Leute sagen: „Ich habe von zu Hause aus gearbeitet. Es besteht ein erhöhtes Stressrisiko, das ist eine ganze Veränderung. Die Dinge laufen schief. Oh, ich weiß was, lass uns einfach viel über psychologische Sicherheit sprechen.“ Du bist wie...

Nick Muldoon:

Das ist es nicht.

Dom-Preis:

... „Es gibt keinen Zusammenhang zwischen Reden und Tun.“ Richtig? Es wird zum Thema, richtig, die Mode, oder? So wie es Mode geworden ist, über Wellness und Achtsamkeit zu sprechen, heißt das nicht, dass wir darin besser sind. Und so dass...

Nick Muldoon:

Aber ist das nicht die Sache, Dom? Agile war in Mode, und so haben wir darüber gesprochen, aber in vielen dieser Organisationen hat sich nichts wirklich geändert.

Dom-Preis:

Ja. Das ist mit psychologischer Sicherheit nicht unähnlich. Was jedoch passiert ist, ist, dass im Laufe der Zeit die wirklich authentischen und verletzlichen Führungskräfte ein Umfeld geschaffen haben, in dem Sie Ihr Bestes geben können, und sie schätzen den respektvollen Dissens, aber sie werden immer noch, zur richtigen Zeit, anderer Meinung sein und sich verpflichten. Sie sagen: „Nick, ich habe deine Meinung gehört. Danke fürs Teilen. Unsere einzige Entscheidung im Moment ist, Pfad A zu nehmen. Ich weiß, dass du dich auf Pfad B befindest. Wir gehen Pfad A. Wenn wir diesen Raum verlassen, verpflichten wir uns zu A.“ Ich höre dich. Ihr wollt mich, wenn wir nach A kommen, und hier sind die Signale, die wir auswerten werden, um sicherzustellen, dass es der richtige Weg ist. Wenn nicht, korrigieren wir den Kurs. Diese Menschen gedeihen in diesem Umfeld, und mehr Menschen wollen mit ihnen zusammenarbeiten. Dieses Umfeld hat dazu geführt, dass es den Unterschied zwischen Managern und Führungskräften deutlich gemacht hat. Manager verwalten Prozesse und sie mögen Kontrolle. Richtig? Bei Führungskräften geht es um Einfluss und Menschen.

Nick Muldoon:

Denken Sie, dass die Tatsache, dass die Leute von zu Hause aus arbeiten und von zu Hause aus arbeiten, es einfacher gemacht hat, zu erkennen, wer die Führungskräfte sind?

Dom-Preis:

Ja, es ist ein Licht angeleuchtet...

Nick Muldoon:

Weil die Manager nur versuchen, die Zeit zu zählen.

Dom-Preis:

Ja, ich zähle die Zeit, aber sie prügeln auch bei der Arbeit herum, weil sie sagen: „Ich bin der Manager. Ich muss zeigen, dass ich etwas tue. Ich würde Aufgaben im und um das Büro erledigen und was ich von einigen Leuten erwarten wollte. Wenn wir autonom sind und sie das einfach machen, was ist dann meine Rolle?“ Plötzlich fangen Sie an, Geschäfte zu erledigen. Dieses Geräusch kommt von ihnen, was nicht heißt: „Hier ist ein Ergebnis, das ich erzielt habe, oder so steht das Team in Bezug auf den Zusammenhalt oder die Bindung im Team.“ Sie sprechen nicht über große Dinge auf Meta-Ebene. Sie teilen diese Transaktionen mit dir und du sagst: „Ich ging davon aus, dass du die Transaktionen immer durchführst. Jetzt zeigst du mir sie alle. Es ist ein bisschen komisch.“ Richtig? Es ist nur ein Verhalten, oder? Dafür müssen wir ein Verfahren haben. Nun, was ist der Prozess? Du sagst: „Was ist eigentlich mit dem Prozess des gesunden Menschenverstands?“ Richtig?

Dom-Preis:

Wenn Sie an die Zeit vor COVID denken, hatten die meisten Organisationen, die es den Mitarbeitern ermöglichen würden, ein- oder zweimal pro Woche von zu Hause aus zu arbeiten, einen riesigen Prozess und eine Richtlinie darüber, wie Sie sich an einem Tag in der Woche für die Arbeit von zu Hause aus bewerben und so, und dann sagen sie plötzlich: „Nun, das können wir tatsächlich tun. Jeder wird von zu Hause aus arbeiten gehen.“ Aber jetzt haben sich die Dinge etwas beruhigt, die Prozesspolizei und die politische Polizei kommen wieder und sagen: „Aber worüber, worüber? Wir bezahlen Nick dafür, dass er 40 Stunden pro Woche arbeitet, und was ist, wenn er 40 Stunden nicht arbeitet?“

Nick Muldoon:

40 Stunden pro Woche.

Dom-Preis:

Wen interessiert's? Nick hat seine Ergebnisse geliefert und seine Kunden sind überglücklich. Solange er nicht 80 Stunden durchhält und er nicht ausbrennt, ist das egal? Richtig? Die Idee von Montag bis Freitag von 9:00 bis 17:00 Uhr als Konstrukt wird in Frage gestellt. Die Vorstellung, dass Sie acht Stunden am Tag an einem physischen Schreibtisch sitzen müssen, um Ihre Arbeit zu erledigen, obwohl Sie tatsächlich mindestens die Hälfte Ihrer Aufgaben asynchron erledigen können, wurde in Frage gestellt. Aber Manager, die Prozesse verwalten und kontrollieren wollen, sagen: „Aber wenn Nick von überall aus arbeiten kann und wir darauf vertrauen, dass er die richtige Arbeit macht, was mache ich dann? Ich bin sein Manager. Du sagst: „Du könntest ihn inspirieren. Du könntest ihn coachen, ihn betreuen. Du kannst ihn führen, du kannst ihm helfen, zu wachsen, du kannst eine Menge Dinge tun. Erledige nur nicht seine Aufgaben für ihn. Er ist durchaus in der Lage, eine To-Do-Liste zu verwalten.“ Es stellt dieses Konstrukt erneut in Frage. Für viele Menschen ist das unangenehm, weil es ein Konzept ist, an dem wir jahrelang festhielten.

Nick Muldoon:

Das wird zu vielen Veränderungen führen. Ich glaube, ich habe in Bezug auf Fernarbeit nachgedacht, Dom, ich habe viel mehr über die Mechanik von Telearbeit und Logistik nachgedacht, rund um Gehaltsskalen, geografische Lage und Bezahlung und all diese Dinge. Aber du öffnest mir wirklich die Augen für einen ganz anderen Aspekt. In vielen großen Organisationen gibt es viele mittlere Führungskräfte, und wenn diese Rollen nicht mehr wertvoll sind, was machen dann all diese Menschen und wie helfen wir ihnen, etwas zu finden, das sie lieben und nach dem sie sich sehnen? Weil sie sich vermutlich nicht danach sehnen...

Dom-Preis:

Ja, das ist die Sache.

Nick Muldoon:

... Aufgabenmanagement.

Dom-Preis:

Ja, ja. Sie sind wahrscheinlich nicht tief darin verwurzelt, weil es etwas ist, für das sie eine Leidenschaft haben, oder? Es ist so, als hätten sie sich in dieser Rolle wiedergefunden. Das ist das Interessante. Wenn Sie sich Neuskalierung ansehen, ich betrachte Neuskalierung seit ein paar Jahren als Trend, oder? Wie beurteilen wir das Tempo der Veränderung sowohl in der Technologie als auch in der Praxis, was auch immer? Das bedeutet, dass wir alle neu skalieren müssen, oder? Die Vorstellung, dass Bildung bis zum Alter von 21 Jahren möglich ist und man dann 45 Jahre arbeitet, gibt es nicht, oder? Also lebenslanges Lernen. Du siehst dir das an und du gehst... Amazon hat letztes Jahr ein gutes Beispiel gegeben. Bezos und Amazon haben eine Milliarde Dollar zur Seite gelegt, um tausend Menschen zu entlassen, die sie entsorgen wollten. Richtig?

Nick Muldoon:

Ja, ja, ja.

Aus ihren Lagerhäusern, richtig?

Dom-Preis:

Ja, ja. Ja, sie nutzen die Automatisierung, um diese Leute zu verdrängen. Was kürzlich herauskam und besagte, dass ich glaube, es sind ungefähr 1.500 Menschen, die vertrieben werden, weil sie sich für vollständig autonome Vertriebszentren entscheiden. Sie versuchen, diese Menschen umzuschulen und sie woanders einzusetzen. Sie sagen: „Cool, wie machen wir das?“ Der Grund, warum ich das erwähnt habe, ist, dass ich denke, wir gehen davon aus, dass wir es für gering qualifizierte, umfangreiche Aufgaben verwenden, weil das das ist, was wir in der Vergangenheit mit technologischer Disruption in Verbindung gebracht haben. Aber wenn Sie darüber nachdenken, gab es, glaube ich, vor etwa anderthalb Jahren, einen Bericht von McKinsey mit dem Titel The Frozen Middle Layer. Es ging darum, wie diese gefrorene mittlere Schicht auftauen und entlarvt werden sollte, richtig, als diese mittleren Manager. Es gibt Tausende von ihnen. Dieser Satz, die mittlere Schicht, COVID hat dem nur das Sahnehäubchen aufgegossen. Richtig? [unhörbar 00:53:26]. Sie sagen alle: „Was? Ich? Nein, nein, ich habe nur noch 10 Jahre in meiner Karriere. Lass mich hier sitzen und ein paar Aufgaben erledigen. Ich nehme jedes Jahr eine inflationäre Lohnerhöhung in Kauf. Ich werde keinen Ärger machen.“ Du sagst: „Ich weiß nicht. Du kannst hier umschulen.“

Dom-Preis:

Diese Leute wurden noch nie dazu gebracht, über eine Umschulung nachzudenken. Sie wurden so konstruiert, dass sie an Komfort, Konservatismus und Sicherheit denken. Ich denke, wir müssen erkennen, dass sie am Arbeitsplatz immer noch einen Wert haben. Ich glaube einfach nicht, dass es der alte Wert ist. Für sie sind die vier Ls-

Nick Muldoon:

Das wird ein großer Schock für diese gefrorene Mittelschicht sein, wie McKinsey es nannte. Ich glaube, wir sind Wollongong, Port Kembla. Wir sind in einer Stahlstadt der Arbeiterklasse, und im Laufe von, wählen Sie eine Zahl, im Laufe von 25, 30 Jahren wurden 20.000, 22.000 Menschen aus dem Stahlwerk entlassen und ihnen wurde gesagt, sie sollen sich umschulen. Ich bin mir sicher, dass einige von ihnen das tun, aber viele von ihnen, die älter sind, Sie sprechen von jemandem, der in den Fünfzigern ist und 10 Jahre in seiner Karriere hinter sich hat, richtig, sie sind wahrscheinlich gerade in den Vorruhestand gegangen, und vielleicht haben sie in der Gemeinde etwas anderes zu tun gefunden, was auch immer es sein mag. Was sind die Strukturen, die wir für diese riesige Crew von Mitarbeitern bereitstellen, um sie in unseren Unternehmen weiterzubilden, damit wir nicht das implizite Wissen verlieren und zur nächsten Sache übergehen? Wie denkt Atlassian darüber?

Dom-Preis:

Es geht auch darum, es von vorne zu laden, oder? Wir müssen uns als Gesellschaft im Allgemeinen schämen, wie leicht wir sie verlassen. Wenn ich Geschichten über die Schließung der Stahlwerke höre und du sagst: „Warum überrascht uns das? Warum sind wir überrascht, als Holden in Australien aufhörte, Autos zu entwickeln? Wirklich? Aber wirklich, du bist überrascht?

Nick Muldoon:

Wir haben es kommen sehen.

Dom-Preis:

Ja.

Nick Muldoon:

Wir haben die Autoindustrie in Australien 35 Jahre lang unterstützt.

Dom-Preis:

Ja. Sie erheben Zölle auf jeden, der importiert, um Ihre eigene Branche gut aussehen zu lassen, und dann fallen diese Zölle weg, die Leute suchen nach billigeren. Leider haben wir uns für eine globale Wirtschaft entschieden, oder? Wir verfolgen ein grenzenloses Geschäftsmodell, und ob Sie das mögen oder nicht, dafür haben wir uns entschieden. Die Realität ist, anstatt jedes Mal zu reagieren, wenn das passiert, wenn es normalerweise zu spät ist, wie können wir reagieren? Wie können wir diese brillanten Algorithmen und das Datenmanagement nutzen, um zu sagen: „Hier sind die Zukunftskompetenzen des Weltwirtschaftsforums, hier sind große Arbeitgeber, hier sind andere Fähigkeiten über Menschen.“ Sie versuchen, das herauszugeben, und Sie sagen: „Das sind die am stärksten gefährdeten, und sie sind in den nächsten 18 Monaten gefährdet.“ Cool. Fangen Sie jetzt an, sie umzuschulen, aber nicht, wenn sie arbeitslos sind, wenn sie sagen: „Nun, jetzt habe ich meinen Job verloren. Nun, was machen wir?“ Du sagst: „Ich weiß nicht. Bestrebungen? Ich weiß nicht.“

Dom-Preis:

Wir haben viel mehr Daten und Erkenntnisse, als wir uns wahrscheinlich selbst zutrauen. Ich denke, ein Element stellt es in den Vordergrund, und das nächste sagt: „Wie können wir dieses Problem nicht noch einmal wiederholen?“ Wenn Sie sich gerade in den USA umschauen, ist der Fahrer der größte Arbeitgeber, nicht nach Unternehmen, sondern nach Art der Tätigkeit.

Nick Muldoon:

In Ordnung. Ja, nach Rolle. Ja, ja, ja.

Dom-Preis:

Nach Rolle, richtig? Also Uber-Fahrer, Lkw-Fahrer, manuelle Fahrer, Leute hinter dem Lenkrad, die ein Fahrzeug fahren. Wo fließen Investitionen im Wert von Milliarden von Dollar rein, Google, Amazon und alle anderen? Richtig? Autonome Fahrzeuge. Du sagst: „Cool.“

Nick Muldoon:

Autonome Fahrzeuge. All diese Leute loswerden?

Dom-Preis:

Wenn ich...

Nick Muldoon:

Was tun wir, um diese Leute weiterzubilden?

Dom-Preis:

Ja. Oder noch besser, was tun wir in unserem Bildungssystem, um zu sagen: „Wie helfen wir Menschen, die das Bildungssystem durchlaufen, ihre zukünftigen Fähigkeiten widerstandsfähiger zu machen? Mir gefällt die Vorstellung nicht, Menschen zukunftssicher machen zu können. Ich glaube nicht, dass wir eine Kristallkugel haben, also trennen wir sie. Aber wie machen wir die Menschen widerstandsfähiger in Bezug auf ihre Fähigkeiten, nun ja, all die Fähigkeiten, von denen wir glauben, dass sie erforderlich sein werden? Das Weltwirtschaftsforum führt alle paar Jahre großartige Forschungsarbeiten durch und veröffentlicht sie, und dann sehe ich mir das Bildungssystem an und denke mir: „Das wurde 1960 gebaut. Wir schalten das für Kinder aus, wenn du mit ihnen sprichst.

Nick Muldoon:

Hey, hey, hey, Dom, okay, okay. Ich werde im Moment nervös. Lassen Sie uns mit einem schönen Abschluss enden. Was sind Dinge, die Sie für das nächste Jahrzehnt optimistisch stimmen? Alles klar? In 10 Jahren, wie alt wirst du in 10 Jahren sein? Etwa 45 oder so?“

Dom-Preis:

52.

Nick Muldoon:

52?

Dom-Preis:

Ja.

Nick Muldoon:

In Ordnung. Oh ja.

Dom-Preis:

Alt werden.

Nick Muldoon:

Ja, okay. Ja, okay. Okay, also wenn du 52 bist, worauf freust du dich in den nächsten zehn Jahren? Was ist aufregend?

Dom-Preis:

Es gibt ein paar Dinge, die wir erkennen müssen, oder? Das allererste, was wir akzeptieren müssen, ist, dass unsere Zukunft nicht vorherbestimmt ist, nicht geschrieben ist und nicht auf uns wartet. Richtig? Wir gestalten es und definieren es jeden Tag mit unseren Handlungen und Untätigkeiten. Sobald wir diese Anerkennung haben, sitzen wir nicht mehr als Opfer hier und warten darauf, dass es uns widerfährt. Wir sagen: „Oh, oh, ja.“ Dann sagen wir: „Wir müssen über die Zukunft entscheiden. Niemand sonst tut das. Das tun wir gemeinsam.“ Das ist der erste Schritt. Du sagst: „Oh, ich habe viel mehr Mitspracherecht, als mir je bewusst war.“ Die zweite ist, wir müssen eine ganze Menge Dinge rund um Produktivität und BIP fallen lassen, und all diese Dinge, die uns beigebracht wurden, sind großartige Erfolgsmaßstäbe und wir müssen einfach glücklich und zufrieden im Leben sein. Wenn Sie noch vier Jahre haben, ich habe wahrscheinlich noch etwas mehr als 30 Jahre, ich möchte diese 30 Jahre genießen. Ich habe keine Vorstellung davon, irgendwo auf einem Grabstein begraben zu werden mit: „Dom war produktiv“.

Nick Muldoon:

Dom, das ist großartig. Was wir in den nächsten 10 Jahren für die Gesellschaft tun müssen, ist, die Gesellschaft von KPIs zu OKRs zu bewegen.

Dom-Preis:

Ja.

Nick Muldoon:

Richtig?

Dom-Preis:

Und finde ein Gleichgewicht, indem du sagst: „Wie... Das habe ich von COVID gelernt, oder? Du weißt das, ich habe letztes Jahr 100 Flüge gemacht. Ich habe Anfang des Jahres ein paar gemacht und bin mitten in COVID nach Großbritannien gereist. Aber ich bin seit Juni nicht mehr gereist. Zugegeben, die ganze Sache mit der Arbeit von zu Hause aus, ich werde ein bisschen verrückt, aber die Balance des Lebens, wie jeden Abend in meinem Bett zu schlafen, mit Freunden rumhängen, bedeutungsvolle Verbindungen, richtig, echte Gemeinschaft. Ich lebe seit drei Jahren in derselben Wohnung, und ich brauchte COVID, um einen meiner Nachbarn zu treffen, und ich brauchte COVID, um die schönen Damen im Café unten kennenzulernen. Ich sage: „Ich habe drei Jahre über dir gelebt, und erst jetzt bist du eine Person geworden.“ Richtig?

Dom-Preis:

Es gibt so viele gemeinschaftliche und gesellschaftliche Aspekte, die wir daraus herausholen können. Das leere Blatt Papier, wenn man sich das als eine Störung vorstellt, die uns passiert ist, und es gibt keine andere Wahl, und wir können dagegen kämpfen, dass die Optionen, die wir haben, um das Leben danach tatsächlich zu verbessern. Ob es nun Experimente mit viertägiger Arbeitswoche sind oder ob wir tatsächlich von überall aus arbeiten, bedeutet, dass ganz andere behinderte oder berufstätige Eltern Zugang zur Belegschaft erhalten. Lustig, wenn du mehr schaffst. Die Arbeitslosigkeit in Behinderten liegt 50% über der Arbeitslosenquote in der arbeitsfähigen Gemeinschaft, nicht wegen geistiger Fähigkeiten, sondern nur, weil es für sie schwierig ist, sich anzupassen.

Nick Muldoon:

Logistisch. Ja.

Dom-Preis:

Das hast du gerade geändert, richtig, mit diesem verrückten Experiment namens COVID. Wenn wir anfangen, diese Vorteile zu nutzen, und wir sehen darin tatsächlich eine Chance zur Innovation, richtig, und ich hasse das P-Wort von Pivot, aber vergessen wir Pivotieren, um wirklich innovativ zu sein, wie könnte die Welt aussehen, und wie können wir uns darauf stützen? Wie erreichen wir ein Gleichgewicht zwischen Profit und dem Planeten und den Menschen und dem Klima und all diesen Dingen? Wenn wir das tun, haben wir die Chance, das jetzt aufzubauen und eine Zukunft aufzubauen, die wir wollen und auf die wir wirklich stolz sind. Ich denke, es ist jetzt an der Zeit, dass wir alle aufstehen, denn das wird uns nicht passieren... Oder es wird uns passieren. Wenn wir uns dafür entscheiden, nichts zu tun, passiert es uns. Das muss es nicht. Ich freue mich wirklich, weil ich denke, dass wir einige grundlegende Änderungen vornehmen und alte Arbeitsweisen und Lebensweisen herausfordern werden, und wir werden dadurch glücklicher sein.

Nick Muldoon:

Don, ich bin total begeistert, Mann. Danke. Danke, dass du dir heute Zeit genommen hast. Das ist ein großartiger Ort, um es zu beenden.

Dom-Preis:

Ich hoffe, dass einige dieser Dinge wahr werden.

Nick Muldoon:

In Ordnung. Ich hoffe, einige dieser Dinge werden wahr, oder? Ich habe das Gefühl, dass die Dinge, die in unserer Macht stehen, die Dinge, die wir direkt beeinflussen können, Erkenntnisse für mich, ich habe die Liebe und den Abscheu in die Liebe, den Abscheu, die Sehnsucht und die ich gelernt habe, ausdehnen. Ich finde das großartig. Ich mag auch den Bumerang gegen den Stock in Bezug auf deine Zeit und das, was im Kalender steht, und einfach das Zeug über Bord werfen, das dir oder den Teams oder sonst jemandem nicht hilft. Ja.

Dom-Preis:

Du könntest es so machen wie [unhörbar 01:01:33]. Wenn es sich als wichtig herausstellt, können Sie es wieder hinzufügen.

Nick Muldoon:

Sicher.

Dom-Preis:

[unhörbar 01:01:38].

Nick Muldoon:

Die große Erkenntnis aus diesem Gespräch für mich ist, dass es in unseren Händen liegt. Die Wahl, wir treffen die Entscheidungen. Es liegt in unseren Händen. Ich denke etwa an Mark Twain, ob du glaubst, du kannst oder ob du denkst, du kannst es nicht, du hast recht.

Dom-Preis:

Ja. Ja.

Nick Muldoon:

Du könntest genauso gut denken, dass du es kannst und weitermachen.

Dom-Preis:

Ja, ja, probiere es glühend aus und schau, was passiert.

Nick Muldoon:

In Ordnung, cool. Don, vielen Dank für deine Zeit heute Morgen. Das weiß ich wirklich zu schätzen.

Dom-Preis:

Es war toll zu chatten.

‍

„Es war mir eine Freude, mit Ray darüber zu sprechen, Teams zu stärken und Menschen zu helfen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen“ - Mat Lawrence

Mat Lawrence, Chief Operating Officer bei Easy Agile, wird von Ray Arell unterstützt. Ray arbeitet derzeit als Direktor für Agile Transformations bei Dell Technologies, ist der Moderator des ACN-Podcasts und Vorsitzender des Verwaltungsrates der gemeinnützigen Forest Grove Foundation Inc.

Ray hat eine Leidenschaft für kollaborative und integrative Führung und liebt es, andere zu inspirieren und zu motivieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Genau darauf tauchen Mat und Ray in dieser Episode ein.

Ray und Mat beschäftigen sich mit Konzepten wie inklusiver und situationsbezogener Führung und dem Zusammenhang mit agilen Arbeitsweisen, der Stärkung des organisatorischen Gehirns und der Förderung der Authentizität innerhalb von Teams.

Dies ist eine fantastische Episode für angehende, aufstrebende und bestehende Führungskräfte! Viele tolle Tipps und Ratschläge, die wir mit Kollegen und Freunden teilen können, um zu verstehen, wie wir uns gegenseitig stärken und befähigen können.

Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!

Transkript:

Matthew Lawrence:

Hallo Leute, hier ist Mat Lawrence. Ich bin der COO bei Easy Agile und freue mich sehr, heute von Ray Arell begleitet zu werden. Bevor wir zu unserer Podcast-Folge übergehen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, danken, den Menschen im Gadigalsprachigen Land. Wir erweisen den Ältesten in der Vergangenheit, Gegenwart und in der Zukunft unseren Respekt und zollen allen Ureinwohnern der Torres Strait Islander und den First Nations, die heute zu uns kommen, denselben Respekt aus. Ray, danke, dass du heute zu uns gekommen bist. Ray ist eine kollaborative und integrative Führungskraft, die es liebt, andere zu inspirieren und zu motivieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Ray verfügt über 30 Jahre Erfahrung im Aufbau und in der Leitung herausragender multinationaler Teams in Fortune-100-Unternehmen, gemeinnützigen Organisationen und Startups. Darüber hinaus ist er als führender Experte für groß angelegte agile Adoptionen, technische Verfahren sowie schlanke und komplexe adaptive Systeme anerkannt. Also Ray, willkommen, wirklich schön, dich heute im Podcast zu haben.

Ray Arell:

Ich danke dir.

Matthew Lawrence:

Ich liebe es, zunächst zu verstehen, was Ihnen an der Arbeit als integrativer Leiter und der Arbeit mit Teams am besten gefällt.

Ray Arell:

Ja, also ich bin wahrscheinlich seit etwa 15 Jahren in Führungspositionen tätig und leite Teams unterschiedlicher Größe. Wenn Sie die intimeren, kleineren Teams von vielleicht fünf oder sechs Personen haben, mehr als Teams, die aus mehreren hundert Personen bestehen, die in einer Organisation arbeiten, deren Leiter ich sein könnte. Und was mir daran am meisten Spaß macht, ist der Kontakt zu den talentierten Leuten, die die Arbeit machen. Ich meine, wenn man in die Führung geht, ist eines der Dinge, von denen man quasi abgeht, nicht die fachkundige Person im Raum zu sein, die programmiert oder Hardwareentwicklung oder etwas anderes macht. Sie haben diese Leute, die jetzt nach einer Richtung oder Vision oder anderen Dingen suchen, um ihnen einen Sinn zu geben, damit sie ihren Tag voranbringen können.

Und ich coache gerne. Ich genieße Mentoring. Ich meine, ein Großteil meiner technischen Seite ist heute mehr Nostalgie, als es bei den neuesten Technologien relevant ist. Es ist bereichernd, wenn man jemanden sieht, der, wenn man an Daniel Pinks Arbeit denkt, die von Autonomie, Meisterschaft und Zielstrebigkeit geprägt ist, plötzlich merkt, dass er sich mit dem Ziel beschäftigt, das wir als Organisation verfolgen, und dann die Autonomie hat, einfach seinen Tag zu verbringen und mit anderen zu arbeiten und zusammenzuarbeiten. Und das war schon immer aufregend für mich.

Matthew Lawrence:

Das kann ich nachvollziehen. Ja. Ich denke, in unserem heutigen Publikum werden wir eine Mischung aus aufstrebenden Führungskräften, aufstrebenden Führungskräften und erfahrenen Führungskräften haben. Ich würde gerne auf Ihre Erfahrung zurückgreifen und idealerweise ein wenig zu einem früheren Zeitpunkt Ihrer Karriere zurückspulen, als Sie in die Führungsrolle übergegangen sind. Und ich würde gerne wissen, was zu dieser Zeit einige der Erfolge waren, die Sie in Ihrem Ansatz gesehen haben und den Sie im Laufe der Jahre zu wiederholen versucht haben?

Ray Arell:

Nun, ich denke, schon früh, glaube ich, besonders wenn man in den technischen Rängen aufwächst und plötzlich zumindest in dem Unternehmen, in dem ich zu der Zeit war, eine sehr fachkundige Kultur, wenn Sie die klügste Person im Raum waren, sind das die Leute, die sie sich angesehen haben und gesagt haben: „Okay, wir werden Sie zum Leiter befördern, oder wir werden Sie zum Manager befördern oder Sie in die Führungspositionen befördern.“ Ich denke, wenn ich darauf zurückblicke, denke ich, Ray 2.0 oder Ray 3.0, egal welche Version ich zu der Zeit hatte, dass ich sehr stark von dieser fachkundigen Führungsposition geleitet wurde, was irgendwie bedeutet, dass ich weiß, was der beste Weg ist, um etwas zu liefern, und jeder sollte meinem technischen Beispiel folgen, wie auch immer dieses Produkt zusammenkommt.

Und ich glaube nicht, dass das wirklich ein guter Ansatz war. Ich denke, das hat die Leute eingeschränkt, weil man den Leuten letztendlich mehr oder weniger einfach gesagt hat, was sie tun sollen, anstatt ihnen zu erlauben, zu experimentieren und zu lernen und sich weiterzuentwickeln, um zu dem zu werden, was ich als leitende technische Person geworden war. Ich denke also, die erste Lektion, die ich gelernt habe, war, dass die Führung eines Teams aus einer Expertenperspektive wahrscheinlich nicht der beste Ansatz ist, wenn Sie gehen... vor allem, wenn Sie an agile und andere integrativere Teamwork-Projekte denken, sollten Sie den Mitarbeitern einen eher katalytischen oder katalytischen Führungsstil geben, der auf Synergien basiert, damit sie sich selbst organisieren und als Ingenieur lernen und wachsen können.

Matthew Lawrence:

Gibt es Zeiten, die für Sie besonders auffallen und in denen Sie es furchtbar falsch verstanden haben? Ich weiß, dass ich ein paar Geschichten habe, die ich auch gerne teilen kann.

Ray Arell:

Ich würde gerne ein paar von deinen hören. Ich finde furchtbar falsch, ich denke, es ist... Die Frage ist, ist etwas jemals wirklich nicht reparierbar, nicht wiederherstellbar? Und in den meisten Fällen waren die meisten Probleme, mit denen wir uns befasst haben, behebbar. Ich denke, wenn ich mir das so ansehe und wieder in diese Haltung zurückkehre, stelle ich ein Team zusammen oder stelle ich nur eine Gruppe von Personen zusammen, die einfach ihre Arbeit vom Manager nehmen und sie wie Karten verteilen... Ich denke, zu Beginn war der große Fehler wahrscheinlich, einfach zu kontrollierend zu sein, und der Fehler dieser Kontrolle bedeutete, dass ich keinen Urlaub haben konnte. Andere waren voneinander abhängig, anstatt voneinander abhängig zu sein. Und ich denke, dadurch lief die Organisation langsamer und nicht so effizient, wie sie sein könnte.

Matthew Lawrence:

Ich habe mir sicherlich schon früher in meiner Führungskarriere denselben Ansatz schuldig gemacht, als ich zum Engpass wurde, absolut.

Ray Arell:

Ja. Genau.

Matthew Lawrence:

Und um das zu erkennen, kann es ziemlich schwierig sein, es rückgängig zu machen, aber es lohnt sich auf jeden Fall, daran festzuhalten. Noch etwas, bei dem ich das Glück hatte, eine Ausbildung in situationsbezogener Führung zu erhalten, oh, wahrscheinlich vor fast 10 Jahren. Und das hat mir wirklich die Augen für einen Ansatz geöffnet, die Art und Weise, wie ich verschiedene Leute in meinem Team behandelte. Aber ich habe sie so behandelt, wie ich sie zuerst beurteilt habe. Wenn ich also [unverständlich 00:07:01] einen Experten und einen Meister sehen würde, würde ich sie als Experten und Meister in allen Dingen behandeln. Und [unverständlich 00:07:05] Wenn jemand zu diesem Zeitpunkt seiner Karriere weniger fähig wäre, würde ich das Gleiche annehmen. Und so würde ich für alles das gleiche Maß an Orientierung oder Orientierungslosigkeit auf diese Leute anwenden. Und bei der situativen Führung ist die Prämisse für diejenigen, die es zu Hause nicht wissen, die Prämisse, die man vorgibt, je nach der jeweiligen Aufgabe, die man vorgibt. Haben Sie diesen oder einen ähnlichen Ansatz verwendet, um festzulegen, wie Sie Menschen auf unterschiedliche Weise einbeziehen?

Ray Arell:

Nun, um Menschen einzubeziehen, gehört es meiner Meinung nach dazu, dass du... Wie du schon sagtest, du hast jede Person situativ betrachtet und sie so strukturiert, dass sie von einer Art, einem Ansatz, von sehr individuellem Umgang mit jemandem geprägt war. Ich denke, die Philosophie, die ich... Nicht jeder ist sehr offen oder kann sehr gut über seine Fähigkeiten und Stärken kommunizieren, oder in bestimmten Fällen sind manche Menschen vielleicht gut in etwas, üben es aber nicht aus, weil sie selbst das Gefühl haben, dass das nicht zu ihren Stärken gehört, aber in Wirklichkeit ist es so. Ich denke also, wenn Sie aus einer situativen Führungsperspektive sagen, wenn Sie jemanden daran zweifeln hören, dass er derjenige sein könnte, der etwas tun oder, sagen wir, sogar die Führung von etwas übernehmen könnte, denke ich, dass ein Teil davon einfach in das gesamte Coaching und Mentoring einfließen und es wirklich einrichten und ihnen dabei helfen, erfolgreich zu sein.

Und aus einer inklusiven Perspektive denke ich, dass es ein gewisses Maß an Ehrlichkeit gibt, das man in seine Arbeit einbringen muss, und Demut, wenn es darum geht, bescheiden zu sein, auch wenn es um das geht, was man erreicht hat. Denn gerade im Ingenieurwesen tendiert man dazu, zu beobachten, dass, wenn man Leute in einen Raum bringt, die Leute, die neu sind, sich zurücklehnen und sich demjenigen hingeben, von dem sie glauben, dass er die mehr Erfahrung hat. Und die Realität ist, dass sie, sagen wir, sagen wir, sie kommen gerade von der Uni. Sie haben vielleicht mehr Fähigkeiten in einem bestimmten Bereich, basierend auf dem, was sie gerade in ihrem Lehrplan durchgemacht haben, als wir vielleicht nicht. Also die Frage, wie wir das gesamte organisatorische Gehirn nutzen, um alle Ideen auf den Tisch zu bringen, erfordert meiner Meinung nach manchmal, dass wir in der Lage sind, effektiv zuzuhören und manchmal einfach innezuhalten und den Leuten zu erlauben, das Wort zu haben und den Stift in die Hand zu nehmen und nicht den Raum zu besetzen, wenn das Sinn macht.

Matthew Lawrence:

Das tut es wirklich, und ich glaube, ich habe das in jedem Unternehmen gesehen, in dem ich bis zu einem gewissen Grad gearbeitet habe. Es würde mich wirklich interessieren, wie Sie mit diesem Szenario umgehen. Für die Leute, die zuhören und mit dieser Situation konfrontiert werden, ist es vielleicht das erste Mal, dass sie eine Führungsrolle übernehmen und dieses Szenario sehen und beobachten. Gibt es einen Rat, den Sie ihnen geben würden, um diese Dynamik zu ändern?

Ray Arell:

Nun, erstens, ich werde mir dessen gerade bewusst. Ich kritzele oft, wenn ich in einer Gruppe von Leuten bin, und ich setze mich hin und mache Punkte auf ein Papier, wo sich die Leute im Raum befinden, und dann fange ich an, Linien zwischen diesen einzelnen Punkten zu zeichnen, wenn ich sehe, dass die Kommunikation zwischen bestimmten Spielern stattfindet. Und was interessant ist, wenn man sich das über einen Zeitraum von etwa 15 Minuten anschaut, beginnt man, dieses Muster zu erkennen, dass vielleicht jemand das Gespräch dominiert oder dass er im Mittelpunkt der Konversation steht und es nicht im ganzen Raum herumgeht. Das ist der Zeitpunkt, an dem du zum Torwächter wirst und andere zur Konversation einlädst. Und dann hilfst du denjenigen, die das Gespräch dominieren, höflich, eine Pause einzulegen, einfach Raum zu geben und den anderen Leuten zu erlauben, zu reden und das herauszuholen.

Und dann denke ich an die Frage, ob das, was die Person sagt, manchmal mit dem Gespräch kohärent ist oder nicht, oder vielleicht versucht sie immer noch, etwas über die Dynamik von allem zu lernen. Man muss nur helfen, manchmal, das aus den Leuten herauszuholen, und offene Worte verwenden, um im Grunde einen Satz zu eröffnen... Ich meine, ein paar offene Fragen, um ihnen das zu beantworten. Und ich denke, das funktioniert wirklich gut.

Matthew Lawrence:

Ich liebe das. Ich kritzele auch. Ich bin Künstler in meiner frühen Karriere, und ich habe mich vor langer Zeit daran gearbeitet, Probleme mithilfe von Technik zu lösen, aber ich kann immer noch nicht... Ich brauche diese physische Zeichnung, um meinen Geist zum Denken zu bewegen, genauso wie alles andere [unhörbar 00:12:30] als nur auf einem Block zu kritzeln.

Ray Arell:

Das Gleiche hier.

Matthew Lawrence:

Etwas, das Sie vorhin gesagt haben, wir haben ein wenig über Inklusivität gesprochen. In Ihrer LinkedIn-Biografie sprechen Sie davon, eine integrative Führungskraft zu sein, die es liebt, andere zu inspirieren und zu motivieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Etwas, das mir wirklich am Herzen liegt, ist, dass vor allem der letzte Teil darin besteht, Menschen zu helfen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Deshalb liebe ich es, ein Personalleiter und COO zu sein. Das können Sie in einem ganzen Unternehmen tun. Ich würde gerne zuerst auf die Idee eingehen, eine integrative Führungskraft zu sein. Wie definierst du, was es bedeutet, eine zu sein?

Ray Arell:

Nun, inklusive Führung, es gab eine alte Tasche, die ich früher hatte, eine kleine Coaching-Tasche, die ich immer mit mir herumtrug. Und ganz oben stand: „Bring es ins Team“, war das Motto, das ganz oben drauf stand. Und ganz unten auf der Tüte stand im Grunde: „Behandle Menschen wie Erwachsene.“ Waren die beiden Kernpunkte, von denen ich glaube, dass Inklusion darin besteht, dass ich akzeptieren muss, dass, ja, ich ein kluger Mensch bin, aber treffen wir eine bessere Entscheidung, wenn wir das im Team besprechen? Sehen wir, welche anderen Ideen oder Möglichkeiten wir uns vorstellen? Im engeren Sinne, treffen Sie die Entscheidung so spät wie möglich.

Es geht eher um die östliche Kultur, also, wenn ich die Entscheidung offen lasse, finden wir vielleicht etwas, das billiger oder besser oder auch einfach aufregender für unsere Kunden ist. Ich denke, ein Teil davon ist zu wissen, dass Sie nicht derjenige sein müssen, der die Entscheidung treffen muss. Sie können das Team die Entscheidung treffen lassen. Und wir alle umarmen uns, weil wir uns damit stärken. Das dachten wir alle, nicht nur das, was Ray dachte, was ich cool finde.

Matthew Lawrence:

Zu dem Artikel, über den Sie in Ihrer Biografie gesprochen haben, gibt es einen zweiten Teil, in dem es darum geht, andere zu motivieren, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Ray Arell:

Ja, ja.

Matthew Lawrence:

Ja. Lassen Sie uns darüber sprechen, woher das für Sie kam, diese Leidenschaft, und wie Sie aufstrebenden Führungskräften helfen wollen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen?

Ray Arell:

Ja, ich meine, ich hatte das Glück, als ich zur Intel Corporation kam, dass Andy Grove die Organisation zu der Zeit noch leitete. Tatsächlich hat er meinen Welcome to Intel-Kurs abgehalten. Zu der Zeit, als ich zu Intel kam, gab es nur etwa 32.000 Mitarbeiter. Und hier ist der CEO, Gründer des Unternehmens, der den Welcome to Intel-Kurs unterrichtet, den ich unglaublich cool fand, eine großartige Erfahrung. Er strahlt diese Führungsstärke aus, egal in welchem Mojo oder was auch immer es ist, er geht in die Umwelt, während er über das Unternehmen spricht. Aber er war wirklich stark im Einzelgespräch, der Zeit, die Sie mit Ihrem Manager oder anderen innerhalb der Organisation verbringen können, weil Sie mit jedem im Unternehmen ein Einzelgespräch führen können. Und das hat er gefördert. Und ich denke, das hilft... Wenn jemand versucht, es herauszufinden, ist er ganz neu im Unternehmen, und du bekommst eine ständige Einladung vom CEO, auf der steht: „Du kannst kommen und ein Gespräch mit mir führen“. Ich denke, das legt die kulturelle Norm von Anfang an fest, dass dies ein Ort ist, der mir bei meiner Karriere helfen und helfen wird.

Und ich könnte Ihnen sagen, dass es verschiedene Zeiten gab, in denen sich daraus ein ausgewachsener Satz entwickelte: „Ich bin der Mentee und sie sind die Mentoren.“ Und in diesen Beziehungen ist es im Laufe der Zeit so, als würdest du sagen: „Nun, das werde ich weiterzahlen.“ Heute habe ich mindestens sechs oder sieben Mentees, die alle möglichen Fragen dazu haben, wie sie sich durch ihre Karriere begleiten sollen oder ob sie einen bestimmten Bereich haben, auf den sie sich konzentrieren wollten. Und es ist an der Zeit, dass sie mir den Kopf zerbrechen. Und in bestimmten Fällen, wenn ich nicht die vollständige Antwort habe, kann ich sie zu anderen Mentoren weiterleiten, die ihnen helfen können, zu wachsen.

Matthew Lawrence:

Ich liebe diesen Ansatz der Weiterleitung, den Sie dort angesprochen haben. Es ist definitiv etwas, das ich in den letzten Jahren selbst versucht habe, und ich wünschte, ich hätte früher mit dem Mentoring angefangen. Ich hatte das Privileg, in meiner Karriere mit einigen großartigen Führungskräften zusammenzuarbeiten, von denen ich viel gelernt habe. Und als ich mit dem Mentoring angefangen habe, wurde mir klar, wie viel ich als Mentor gelernt habe, weil man nachdenken muss. Du denkst wirklich darüber nach, was diese Leute durchmachen, und projizierst dich nicht einfach auf sie. Und es bestätigt die Begründung, warum Sie Dinge selbst tun, warum Sie so denken. Und es zwingt mich, mich selbst herauszufordern.

Und ich denke, wenn es irgendwas gibt... Ich spreche mit einigen der jüngeren Leute bei der Arbeit, die aufstrebende Führungskräfte sind, und sie sind auf ihre Art außergewöhnlich. Sie haben alle sehr unterschiedliche Hintergründe, aber viele von ihnen haben nicht das Gefühl, bereit zu sein, Mentor zu sein. Das sind sie wirklich. Das sind tolle Leute. Und ich frage mich, haben Sie Leute zu Beginn ihrer Karriere gesehen, die versucht haben, es irgendwie früh weiterzugeben, oder haben die Leute das Gefühl, dass sie bis [unhörbar 00:18:22] warten müssen?

Ray Arell:

Ich denke, es kommt darauf an. Erstens, ich denke, das Bildungssystem, zumindest in den Vereinigten Staaten, hat sich ein wenig verändert. Wenn die Leute ihren Bachelor-Abschluss machen, waren sie früher einfach auf sich allein gestellt, sie haben ihr Buchstudium gemacht. Für diese Studie wurde nur sehr wenig Interaktion oder Teamwork entwickelt. Ich meine, als ich meinen Abschluss in Elektrotechnik gemacht habe, war das nur ich alleine. Es mag gelegentlich Laborarbeiten und Laborprojekte geben, aber das war nicht sehr inklusiv, und es gab auch keine Leute, die so früh Führungspositionen übernahmen. Ich sehe mir jetzt meine Tochter an, die gerade an die Universität geht, und alles ist eine Kohortengruppe. Es gibt Kohorten, die sich treffen. Durch das Studium, das sie machen, müssen sie alle in gewisser Hinsicht die Führung für einen Aspekt eines Projekts übernehmen, an dem sie gerade arbeiten. Ich denke, einige der neuen Leute, die in die Belegschaft kommen, haben quasi die Fähigkeiten, um, wenn sie eine Führungsrolle übernehmen müssen, ein kleines Programm oder ein Projekt durchführen müssen, dafür gerüstet zu sein. Zumindest habe ich das gesehen.

Matthew Lawrence:

Ich liebe dieses Konzept. Etwas, das ich beobachtet habe und darüber spreche ich auch viel mit unserem Führungsteam und unseren Mentor-Führungsteams für die [unhörbar 00:19:56]. Ein Großteil der Gespräche dreht sich um Teamdynamik, Teamvertrauen, Agilität innerhalb von Teams und darum, generell zu versuchen, Teams zu stärken, sie so aufzustellen, dass sie autonom sein können. Sie sind wirklich befähigt und man vertraut darauf, dass sie großartige Entscheidungen treffen und die Arbeit vorantreiben. Sie haben viel Erfahrung mit agilen und agilen [unhörbaren 00:20:21] agilen Führungskräften. Aufgrund Ihrer Erfahrung mit der Leitung agiler Teams, diesen Adoptionen und diesen Transformationen würde ich gerne verstehen, ob Sie einen Zusammenhang zwischen Agilität als Team und den Eigenschaften sehen, die eine integrative Führungskraft haben wird. Gibt es in Ihrem Kopf einen Zusammenhang zwischen dem, was es bedeutet, agil zu sein, und einer inklusiven Führungskraft?

Ray Arell:

Ich glaube schon. Denn wenn Sie schon früh daran denken, haben sie festgestellt, dass Servant Leadership ein besserer Führungsstil für agile Teams ist. Ich denke also, wenn wir über Transformation sprechen, sind einige der größten Fehler, die auftreten, eher darauf zurückzuführen, dass sie nicht agil sind, sondern auf Vertrauensfragen und anderen organisatorischen Hindernissen, die es dort bereits gab, bevor sie gestartet wurden. Und wenn sie diese nicht angehen, ist ihre agile Reise schmerzhaft.

Ich habe Leute sagen hören, dass sie schon einmal Scrummed bekommen haben und es auf eine wirklich abwertende Art nutzen und denken, dass, nun ja, anstatt ein Team von befähigten Leuten dazu zu bringen, innerhalb des Scrum-Frameworks zu arbeiten, sie am Ende unter die Linse des Mikromanagements gestellt werden, weil sich die Kultur des Managers nicht geändert hat und der Manager sie täglich nutzt, um sicherzustellen, dass alle zu 120% arbeiten, im Vergleich zu dem, was wir sehen sollten Das Muster ist, dass das Team seinen Flow versteht. Sie bringen Arbeit in das Team. Es wird nicht geschoben. Und ich denke, diese Dynamik ist etwas, dass, wenn sich die Führung nicht verändert und die Art und Weise, wie sie arbeitet, ändert, sie in Organisationen einfach nicht funktioniert.

Matthew Lawrence:

An den vielen Orten, an denen Sie gearbeitet, Menschen gecoacht und angeleitet haben, stoßen Sie langsam auf... Es gibt einen Begriff, den wir inzwischen für agile Muttersprachler verwenden. Dabei handelt es sich um Menschen, die es wirklich nicht anders gekannt haben, weil so viele Unternehmen auf der Welt agile Transformationen durchlaufen, und das wird noch lange so bleiben. Aber da manche Unternehmen mit Agilität an vorderster Front geboren wurden, haben Sie schon erlebt, dass viele Menschen in Führungspositionen aufsteigen, die nichts anderes wissen als echte Agilität und wirklich authentische Agilität, wie Sie es gerade beschrieben haben?

Ray Arell:

Nun, ich finde es irgendwie interessant, denn als du über diesen Satz gesprochen hast, habe ich darüber nachgedacht, naja, wenn du nichts anderes wüsstest... Aber ich kann auch sagen, dass du einheimisch werden könntest, wenn du auch eine Zeit lang in der Kultur warst. Also kannst du irgendwann... Das wird deine erste Reaktion, deine erste Angewohnheit ist es, mehr aus den agilen Prinzipien herauszuholen, als du aus etwas anderem ziehen würdest. Ja, es gibt diese Leute, aber es war interessant, Unternehmen wie Spotify oder Salesforce oder Pivotal zu beobachten, und ich kann einfach die Liste der Unternehmen durchgehen, die als agile Organisation angefangen haben, sie wurden groß, und dann tauchen plötzlich die Antimuster eines großen Unternehmens in diesen Unternehmen auf. Obwohl also die Leute innerhalb des kleineren Stammes agil arbeiten, fängt das Unternehmen langsam nicht mehr an, agil zu arbeiten. Es fällt in einen größeren Kontext dessen, was wir bei den älteren Unternehmen beobachten.

Und ich denke, ein Teil davon könnte an der Unternehmenskultur liegen, dass sie jemanden von außerhalb mitbringen, der kein Muttersprachler ist, und es fällt ihnen schwer, mit der Vorstellung umzugehen, dass wir irgendwann hier drüben einen Liefertermin festlegen und wir glauben, dass wir ihn einhalten werden. Aber nein, wir haben keinen Plan, den man liebevoll zu 90% mit Zuversicht bezeichnen würde, der besagt, dass wir alle Risiken aus dem Weg geräumt haben. Und ja, es wird auf jeden Fall an diesem Tag passieren. Und einige dieser Unternehmen werden wirklich... Sie haben das Gefühl, dass sie alles auf die Straße legen müssen, und wenn sie es nicht einhalten, haben sie das schon in ein Bonusprogramm für Führungskräfte gesteckt, was leider zu schlechtem Benehmen führt

Matthew Lawrence:

Ja, ich war dort. Ich gehe davon aus, dass wir in unserem Publikum Leute haben werden, die in höhere Führungspositionen wechseln. Sie sind keine aufstrebenden Führungskräfte, sie machen das schon eine Weile, und sie haben wahrscheinlich einige erfolgreiche agile Teams auf der kleineren Ebene geleitet, wie Sie es beschrieben haben. Gibt es für die Leute, die in höhere Rollen, vielleicht in Führungspositionen, aufsteigen, eine Anleitung, die Sie ihnen geben würden, wie sie diese Veränderungen bewältigen und versuchen, sie mithilfe agiler Prinzipien und der Bedeutung von Agilität in diesen höheren Rollen aufrechtzuerhalten?

Ray Arell:

Ja, ich denke, ein Teil davon ist die Arbeit, die Sie als kleineres Team geleistet haben, alles kann immer noch skaliert werden. Und ich hasse es, das Wort Skala zu benutzen, weil ich denke, Maßstab ist irgendwie... Die Leute benutzen es irgendwie... Was wäre das richtige Wort? Es wird in unserer Branche missbraucht. Ich denke, Werte und Prinzipien sind skalenfrei. Sie können immer noch jeden Tag in Ihr Team gehen und sich immer noch an diese 12 Prinzipien halten, und Sie werden gute Arbeit leisten. Die Frage ist jedoch, wenn Sie das auf der unteren Ebene tun, sagen wir mit einem Kanban-Board, ist die Frage, wie es aussieht, wenn Sie an Ihrem Chefschreibtisch sitzen? Was ist die Methode, bei der Sie Poolbillard spielen? Wenn Sie sich die meisten skalierten Frameworks ansehen, die heute auf dem Markt sind, gibt es nur sehr wenige Hinweise darauf, was im Alltag einer agilen Führungskraft sein sollte. Wie sollte das aussehen?

Und wenn ich an das Geschäftsteam denke, arbeitet das Managementteam täglich mit den Lieferteams zusammen. Das sollten sie tun. Also, was werden Sie tun, damit das möglich wird und stattfindet? Was werden Sie tun, um... diese großen jährlichen Budgetprozesse einzustellen? Machen Sie sich Dinge wie die Budgetierung oder andere Dinge zu eigen, bei denen Sie die Organisation strategisch finanzieren und nicht versuchen, alles auf einen jährlichen Rhythmus festzulegen, aber Ihre untergeordnete Organisation arbeitet trotzdem alle zwei Wochen. Sie sollten also in der Lage sein, Ihre Wetten bei jeder Organisation auf der Grundlage der Leistung jedes Sprints erneut zu verschieben. Kannst du das machen?

Das letzte ist wahrscheinlich das wichtigste, sind Hindernisse. Und so schnell braucht es Informationen, um vom untersten Teil der Organisation zum höchsten Punkt der Organisation zu gelangen? Und wenn das bei bestimmten Organisationen drei Wochen, zwei Wochen oder manchmal sogar später dauert, optimieren Sie das. Wie optimiert man ein Hindernis, bei dessen Beseitigung Sie persönlich helfen können, für die Mitarbeiter, damit sie nicht länger gebremst werden, was auch immer das sein mag?

Matthew Lawrence:

Du berührst da etwas, was meiner Meinung nach ein grundlegender Bestandteil von Agilität ist, nämlich diese Fähigkeit zu lernen und sich anzupassen, und du kannst nur lernen, wenn du dir bewusst bist, was um dich herum passiert, du kannst es beobachten [unhörbar 00:28:39].

Ray Arell:

Nun, ich habe vor ein paar Monaten etwas gesagt und alle sagten einfach: „Warum hast du gesagt... Ich kann nicht glauben, dass du das laut gesagt hast.“ Manchmal ist es das leise Zeug, das laut ausgesprochen wird. [unhörbar 00:28:53]. Wir haben versucht, ein Treffen zu vereinbaren, um eines dieser Hindernisse zu beheben, und alle hochrangigen Führungskräfte waren beschäftigt. Sie waren beschäftigt. Und meine Frage war, wenn das momentan nicht das Wichtigste für uns ist, was machst du dann? Wirklich, tust du das in deinem Alltag, wenn das nicht die höchste Priorität ist, die du eingehst? Und die Befragung hochrangiger Führungskräfte, dass sie vielleicht nicht auf die richtigen Dinge achten, und manchmal den Machthabern diese Wahrheit zu sagen, ist etwas, das wir ab und zu tun müssen.

Matthew Lawrence:

Ich stimme zu. Dieses Maß an Offenheit ist definitiv auf allen Ebenen erforderlich und die Fähigkeit, dieses Feedback zu erhalten, damit Sie als Einzelperson lernen und sich anpassen können, wie wir bereits zuvor besprochen haben, darüber, wie Sie als Führungskraft, aber auch als Team anpassungsfähig sind. Es gibt einen Punkt, auf den ich noch eingehen möchte, bevor wir zum Abschluss kommen, nämlich wenn man die Karriereleiter hochklettert und in eine höhere Position kommt und dann für ein breiteres Spektrum von Dingen verantwortlich ist, vor allem, wenn man die Führungsebene erreicht, habe ich erlebt, wie Menschen mit dem Übergang von der Person, von der Sie gleich zu Beginn dieser Diskussion gesprochen haben, zu der Person, die alles weiß und die Regie führen kann und alle Antworten hat in jemanden, bei dem ich sehe, dass sich Ihr Job zu der Person entwickelt, die identifizieren kann, was wir wissen am wenigsten darüber, was wir als Führungsteam am wenigsten wissen, wo wir sind... haben am wenigsten Selbstvertrauen, wo wir die Hindernisse sehen und nicht wissen, was wir mit ihnen anfangen sollen.

Wie gehst du vor, um die Leute dazu zu bringen, das anzunehmen? Weil ich denke, was ich sehe, ist die Angst, die damit einhergeht, fast eine Angst davor, zu sagen: „Oh, ich gebe es Leuten gegenüber zu, dass ich nicht weiß, was ich tue.“ Und ich wurde während meiner gesamten Karriere dafür belohnt, dass ich immer mehr zum Experten wurde, und plötzlich ist es meine Aufgabe, die Person zu sein, die selbstbewusst genug ist, um auszurufen: Das ist es, was wir noch nicht verstehen. Lassen Sie uns zusammenkommen und versuchen, das Problem zu lösen. Wenn das Risiko größer ist, die Auswirkungen größer sind und Sie für mehr Dinge verantwortlich sind, wie helfen Sie Menschen beim Übergang in diese übergeordnete Rolle?

Ray Arell:

Nun, ich denke, ein Teil davon ist, dass sie diese technische Seite loslassen können, wenn sie sich ständig die Hände schmutzig machen müssen? Und ich habe bestimmte Führungskräfte gesehen, bei denen wirklich jemand zurückgehen und sagen muss: „Bist du dir wirklich sicher, dass das die Karriere ist, die du anstreben willst? Sie scheinen mehr darauf aus zu sein, sich mit den Einzelheiten befassen zu wollen, und vielleicht ist das der beste Ort für Sie, weil Sie sich in diesem Bereich wohler fühlen.“ Der andere Aspekt ist jedoch, glaube ich, wieder, dass Vertrauen entscheidend wird, wenn sie sich verändern. Vertraue den Leuten, die für dich arbeiten, dass sie nicht reinkommen und faul sind und du ihnen die ganze Zeit über die Schulter schauen musst, weil du das Gefühl hast, dass sie vielleicht nicht produktiv sind oder andere Dinge. Sie müssen sagen können, dass die Leute, die Sie eingestellt haben, talentiert sind und dass sie uns unseren Zielen näher bringen.

Ich denke, was für die Gesundheit des Unternehmens immer wichtiger wird, ist, dass man viel besser darin sein muss, tatsächlich zu sagen: „Okay, nun, hier ist unsere Vision“, sei es eine Produktvision, ob es die Vision des Unternehmens ist, was auch immer das sein mag, den Menschen zu helfen, zu verstehen, was dieser North Star ist, und das dann nicht aus Ihrer Sicht, sondern aus der Sicht des Kunden zu bekräftigen. Und ich denke, hier fangen viele Unternehmen an zu driften, weil sie anfangen, einige interne Kennzahlen zu optimieren, die, ja, die Effizienz in Ihrem Unternehmen steigern werden. Aber was denkt der Kunde? Und ständig in der Lage zu sein, sich, aus einer agilen Perspektive, als der Chief Product Owner des Unternehmens darzustellen, um das repräsentieren zu können, was die Kunden brauchen und wollen, und in der Lage zu sein, dies in der Vision und den ehrgeizigen Missionen, die für das Unternehmen aufgestellt werden, zum Ausdruck zu bringen. Machen Sie es für die Menschen real.

Und dann ist der letzte Teil davon, dass nicht alles passieren und wahr werden wird. Wenn Sie die Biografien der meisten Führungskräfte lesen, gibt es viele, viele, viele Fehler. Und ich erinnere mich an das von einem Anführer, er ging in den Ruhestand. Und ich dachte, es war nicht gerade peinlich, dass er das tatsächlich getan hat. Er ging tatsächlich auf die Bühne und sprach über seinen größten Misserfolg. Während meiner gesamten Karriere bei der Arbeit mit dieser Person habe ich mich immer gefragt, ob sie ein Mensch ist oder nicht. Und dann, am Tag des Ausscheidens dieser Person, beschlossen sie schließlich, Ihnen ein paar Geschichten über Fehler zu erzählen, die sie gemacht hat. Und ich denke, er musste diese Geschichten wirklich viel, viel früher teilen, weil ich denke, die Leute hätten wahrscheinlich herausgefunden... Sie wären etwas gestresst gewesen, um ihn herum zu arbeiten. Und es würde auch eine gewisse Verwundbarkeit für Sie als Führungskraft bedeuten, zu sagen, dass Sie nicht alles herausgefunden haben, und manchmal ist es nur eine Vermutung. Wir sind der Meinung, dass das Produkt genau dort eingesetzt werden muss.

Und sobald du es den Kunden vorstellst, werden sie dir sagen, ob... Wenn du das Cano-Modell nimmst und plötzlich triffst, das ist die aufregendste Sache seit dem Rad, werden sie es lieben oder werden sie gehen, [unhörbar 00:35:12]. Ich nehme es, wenn es kostenlos ist. Du gerätst in eine Situation, in der es ist, naja, wir können nicht so viel verlangen. Aber ich denke, diese Geschichten werden wichtig und verankern Organisationen. Ein weiterer Aspekt ist meiner Meinung nach, dass, wenn man jemanden hat, der ansprechbar ist und diese Geschichten effektiv in die Organisation weiterleiten und über diese Dinge sprechen kann, das meiner Meinung nach allen anderen die Tür öffnet, dies auch zu tun. Denn ob es Ihnen gefällt oder nicht, Menschen sind hierarchisch in der Art und Weise, wie wir über Dinge denken. Viele Leute schaffen es, also ahmen sie Führungskräfte nach. Seien Sie also der Anführer, den jemand nachahmen möchte.

Matthew Lawrence:

Ich finde, das ist ein toller Rat, Ray. Die Verbindung, die sich für mich durch dieses ganze Gespräch zieht, ist, sich authentisch mit Ihrer Arbeit auseinanderzusetzen, ob es das Team ist, das Sie zu leiten versuchen, ob es die agilen Praktiken sind, egal auf welcher Ebene und auf welcher Ebene Sie arbeiten. Und um dieses Vertrauen aufzubauen, damit das funktioniert, ist ein gewisses Maß an Authentizität erforderlich.

Ray Arell:

Ja, genau.

Matthew Lawrence:

Ich würde mich freuen, wenn Sie zum Abschluss noch letzte Tipps oder Ratschläge für aktuelle und aufstrebende Führungskräfte zu diesem Thema hinterlassen würden. Wenn es einen Weg gibt, der über das bloße Teilen Ihrer eigenen persönlichen Geschichten hinausgeht, wie würden Sie Menschen beraten? Was würdest du ihnen geben, um Vertrauen in ihre Teams aufzubauen?

Ray Arell:

Nun, ein paar Dinge. Erstens, du musst darauf achten, wer du als Person bist. Nochmals, wie ich schon sagte, dass die Leute es schaffen. Und wenn Sie um drei Uhr morgens eine E-Mail verschicken und fünf Minuten später Ihre Mitarbeiter Ihnen geantwortet haben, dann sind Sie kein wirklich gutes Vorbild für eine gute Work-Life-Balance. Viele Ihrer Tendenzen werden sich also auf das Unternehmen auswirken. Machen Sie also unabhängig davon, wie Sie sich selbst einschätzen, eine Bewertung Ihrer Führung, wo sie Ihrer Meinung nach stattfindet. Harvard Business Review hat vor langer Zeit das Niveau dessen, was sie als Führungsmodelle betrachteten, nach hinten verschoben. Und auf der untersten Ebene befinden sich Führungskräfte, die auf Experten und Leistungsträgern basieren. Und wenn Sie zu diesen gehören, sind diese für eine gute agile oder kollaborative Kultur nicht sehr förderlich. Wenn Sie sich also gerade in diese Richtung bewegen, sollten Sie nach Wegen suchen, wie Sie sich eher zu einer Führungskraft entwickeln können, die auf Katalysatoren oder Synergien basiert.

Und diese Reise ist nicht einfach, weil ich sie selbst durchgemacht habe. Es hat Jahre gedauert, bis Sie sich von einigen dieser Tendenzen, die Sie als fachkundige Führungskraft hatten, gelöst haben. Und ein Beispiel: Eine Führungskraft, die von Experten geleitet wird, neigt dazu, nur mit anderen Experten zu sprechen. Wenn sie jemanden als keinen Experten für etwas wahrnehmen, neigen sie dazu, diese Personen zu ignorieren und nicht mit ihnen in Kontakt zu treten. Und wieder ist es das gesamte organisatorische Gehirn, das das Problem lösen wird. Wie binden Sie also die gesamte Organisation ein und bringen diese Ideen zusammen?

Die andere ist, dass Sie, wenn Sie darauf eingehen, aus der Perspektive einer aufstrebenden Führungskraft, es vorhin selbst gesagt haben, und das ist nicht nur die Voreingenommenheit, weil Sie kein Experte sind, ich werde nicht mit Ihnen sprechen, sondern jede Voreingenommenheit, die Sie möglicherweise haben, kann die Art und Weise beeinflussen, wie Sie eine Person führen und beurteilen, und könnte ihre Karriere wirklich einschränken oder ausbauen, vielleicht aufgrund eines schnellen Urteils, das Sie vielleicht gehabt haben. Ich denke, Sie müssen sich Ihrer Entscheidungen bewusst sein, die Sie innerhalb der Organisation treffen, und insbesondere der Entscheidungen, die Sie über Menschen treffen. Und mit denen musst du vorsichtig sein.

Der letzte ist wahrscheinlich nur... Und das geht in den Bereich der komplexen adaptiven Systeme. Nicht alles ist zugeschnitten und trocken, schwarz und weiß oder mechanisch, was bedeutet, dass wir dasselbe Produkt nehmen und es immer wieder und wieder wiederholen können, und wir werden unterschiedliche Antworten bekommen. Wir werden unterschiedliche Anforderungen haben. Wir werden verschiedene Dinge bekommen. Es ist okay, dass das Zeug da ist. Und es ist okay, dass die Dinge, die aus unseren Produkten kommen, ab und zu anders sind, und vor allem, weil alles eine sehr komplexe Umgebung ist. Ursache-Wirkungs-Beziehungen und Komplexität sind, dass der Kunde seine Meinung ändern kann, und wir müssen uns damit wohlfühlen, wenn ein Kunde seine Meinung ändert. Unser Kunde hat möglicherweise neue Bedürfnisse, die auftauchen.

Und auch unsere Mitarbeiter ändern manchmal ihre Meinung oder ändern das, worauf sie sich freuen. Wie fördern Sie das? Wie fördert man diese Mitarbeiter, um sie im Unternehmen zu halten, nicht um sie für die Fähigkeiten einzusetzen, über die sie gerade verfügen, sondern wie geht man da langfristig vor? Und ich weiß, dass ich hier etwas langatmig werde, aber das, was ich am meisten sehe, trotz all der Entlassungsbescheide, die gerade vor sich gehen, ist, dass dieses Unternehmen nicht auf lange Sicht spielt. Ich denke, das ist ein schlechter Schachzug, denn alles, was Sie tun, indem Sie einen Mitarbeiter entlassen, ist, Ihrem Konkurrenten eine ganze Reihe von Wissen zu vermitteln, das Sie behalten sollten. Also wie dem auch sei, ich werde es da kurz machen.

Matthew Lawrence:

Richtig. Danke, dass du heute deine Weisheit mit uns geteilt hast. Es war mir ein absolutes Vergnügen. Ich habe den Chat wirklich genossen. Also ja, danke, dass Sie sich mir im Easy Agile Podcast angeschlossen haben.

Ray Arell:

Fantastisch. Danke, dass du mich eingeladen hast.

„Es war unglaublich, mit Ida und Ulrika von TietoEvry zu sprechen, sie sind wirklich wegweisend in Sachen Nachhaltigkeit“ - Rebecca Griffith

Rebecca und Caitlin sprechen mit Ida und Ulrika von TietoEvry über Nachhaltigkeit im Großen und Ganzen und die Rolle der Wirtschaft bei der Unterstützung von Nachhaltigkeitsinitiativen.

🌍 Umsetzung von Nachhaltigkeit im täglichen Geschäftsbetrieb
🌍 Die Rolle der Technologie bei der Förderung der Nachhaltigkeit
🌍 Stellen Sie sicher, dass Ihr Nachhaltigkeits- und DEI-Bericht nicht zu einem stagnierenden Dokument wird
🌍 Herausforderung als Chance begreifen
🌍 Das gesamte Team mit ins Boot holen

Ein wichtiges Hörerlebnis für alle, viel Spaß!

📲 Abonnieren/Hören Sie Ihre Lieblings-Podcasting-App.

Transkript

Caitlin Mackie:

Hallo zusammen. Willkommen zum Easy Agile Podcast. Ich bin Caitlin, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile.

Rebecca Griffith:

Und ich bin Beck, Team- und Betriebsassistent bei Easy Agile, und wir werden Ihr Moderator für diese Episode sein. Bevor wir beginnen, möchten wir den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, unsere Anerkennung aussprechen, den würdigen, würdigen Menschen der Tharawal-Nation und den Ältesten in Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen. Den gleichen Respekt zollen wir allen Ureinwohnern und den Bewohnern der Torres-Strait-Inseln, die heute zu uns kommen.

Caitlin Mackie:

Heute kommen Ida und Ulrika von TietoEvry zu uns. Willkommen. Danke, dass du zu uns gekommen bist.

Ida Bohman Steenberg:

Vielen Dank, dass Sie uns haben.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich danke dir.

Rebecca Griffith:

Es wäre toll, wenn wir mit einigen Einführungen beginnen könnten. Ida und Ulrika, könntest du unseren Zuhörern etwas über dich und deine Rolle bei TietoEvry erzählen?

Ida Bohman Steenberg:

Ja, natürlich. Ich bin Ida und leite seit vier Jahren das Nachhaltigkeitsteam von TietoEvry. Und Ulrika?

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Ich arbeite im Nachhaltigkeitsteam als Nachhaltigkeitsmanager, auch hier bei TietoEvry.

Rebecca Griffith:

Hervorragend. Danke. Danke für die Einführungen. Lass uns reinspringen. Können Sie uns für unsere Zuhörer, die mit TietoEVRY möglicherweise nicht vertraut sind, einen kleinen Überblick darüber geben, was das Unternehmen tut?

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Ja, klar. Wir sind ein Unternehmen mit Sitz in den nordischen Ländern, also sehr, sehr weit weg vom sonnigen Australien. Wir sind ein Technologieunternehmen. Wir bieten verschiedene Lösungen. Zum Beispiel in den Bereichen Software, Cloud und Infrastruktur sowie Unternehmensberatung. Ich denke, heutzutage sind wir zumindest der größte Technologieanbieter in Skandinavien.

Caitlin Mackie:

Nachhaltigkeit ist ein großer Teil von TietoEvry. Sie haben wirklich einen soliden Nachhaltigkeitsplan und Ihre Strategie für 2023, in der Ihre wichtigsten Prioritäten in Bezug auf ethisches Verhalten, Klimaschutzmaßnahmen und die Schaffung eines aufregenden Arbeitsumfelds für Ihre Mitarbeiter hervorgehoben werden. Können Sie den Nachhaltigkeits-Spielplan für 2023 näher erläutern?

Ida Bohman Steenberg:

Ja, das würden wir gerne. Der Nachhaltigkeitsplan ist unser langfristiger Plan, den wir letztes Jahr erstellt haben. Wir waren eigentlich zwei Unternehmen, die letztes Jahr zu einem fusionierten. Wir hatten unterschiedliche Hinterlassenschaften. X Tieto waren in einigen Dingen gut und X EVRY waren in einigen Dingen gut, aber natürlich hatten wir auch viele Herausforderungen. Wir mussten uns hinsetzen und wirklich versuchen herauszufinden, worauf wir uns in Zukunft konzentrieren sollten, und zwar nicht nur, um auf dem aufzubauen, was wir bereits haben, sondern uns auch die großen Herausforderungen da draußen ansehen, um zu sehen, wo wir sein wollen und welche Rolle wir spielen wollen. Wir haben einen Spielplan erstellt, der aus zwei Teilen besteht. Wir haben quasi den verantwortungsvollen Betrieb, das ist die traditionelle Nachhaltigkeitsarbeit, die Sie in jeder Organisation finden, die Nachhaltigkeit ernst nimmt.

Wir haben ethisches Verhalten, wenn es beispielsweise um Geschäfte, Ethik und Korruption, Cybersicherheit, Datenschutz, Menschenrechte und verantwortungsvolle Beschaffung geht. Dann haben wir einen aufregenden Arbeitsplatz, der eher mit Personalfragen zu tun hat, weil wir Personalunternehmen sind. Wir müssen darin sehr gut sein, um die richtigen Talente anzuziehen und die Talente, die wir haben, auch zu halten. Wir stehen vor großen Herausforderungen, wenn es zum Beispiel darum geht, Frauen in unserer Branche zu gewinnen und zu halten. Deshalb müssen wir sehr gut in Vielfalt und Inklusion sein und natürlich auch in der Mitarbeitererfahrung, damit es hier Spaß macht zu arbeiten. Dann ist der Klimaschutz aufgrund der sich abzeichnenden Klimakrise natürlich die eine Sache, an die die Menschen am meisten denken, wenn sie an Nachhaltigkeit denken. Damit arbeiten wir natürlich viel, und auch mit der Kreislaufwirtschaft und unserer Einstellung dazu.

Das ist für uns wie die Grundlage, in der wir sehr gut sein müssen, wie etwa unsere Betriebslizenz, und wir arbeiten entlang der gesamten Wertschöpfungskette mit diesen Themen, aber da wir ein Technologieunternehmen sind, wollten wir auch herausfinden, was wir tun können, um nicht nur unsere eigene Nachhaltigkeitsleistung zu verbessern, sondern vor allem unsere Kunden? Was meiner Meinung nach fällig ist und was für TietoEVRY jetzt wirklich auffällt, ist, dass wir in Zukunft diesen wirklich, wirklich starken Geschäftsfokus für diesen Nachhaltigkeitsplan haben. Ich dachte, vielleicht könnte Ulrika übernehmen und etwas über die obere Hälfte des Kreises erklären und näher erläutern.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja, genau. Bei der Entwicklung dieser Strategie oder dieses langfristigen Plans haben wir festgestellt, dass einige unserer größten Auswirkungen auch bei unseren Kunden liegen. Wir haben viele Fähigkeiten und wir haben viele Kunden. Warum also nicht diese kombinieren und herausfinden, wo wir die größte Chance haben, unseren Kunden tatsächlich zu helfen, nachhaltiger zu werden? Wir haben eine Methode entwickelt, bei der wir unsere Fähigkeiten, die Problembereiche unserer Kunden und unsere Kundenchancen untersucht haben, und dabei vier Möglichkeiten ermittelt haben, die eine weitreichende Wirkung haben. Hier bieten sich uns Geschäftsmöglichkeiten, um unsere Kunden nachhaltig zu gestalten. Dies sind neue Schwerpunktbereiche in unserem langfristigen Nachhaltigkeitsplan, in dem wir mit unserem eigenen Unternehmen zusammenarbeiten, um diese Bereiche voranzutreiben und gemeinsam mit unseren Kunden weiterzuentwickeln, um positive Auswirkungen auf die Menschen, den Planeten und die Gesellschaft zu haben.

Ida Bohman Steenberg:

Ich denke auch, wenn ich das noch hinzufügen darf, Ulrika, also haben wir den Plan dafür aufgestellt, und wir hatten natürlich viel, worauf wir aufbauen konnten. Wir hatten viele gute Referenzfälle, aber wir mussten sie natürlich genau festlegen, um die Zustimmung des Managements zu bekommen. Besorgen Sie sich natürlich auch die Ressourcen. Wir haben damit begonnen, die Bereiche zu identifizieren, in denen wir glauben, dass andere Menschen oder andere Kunden oder Interessengruppen Einflussmöglichkeiten haben, was für uns eine Geschäftschance bedeutet. Das dürfen wir nicht vergessen, aber um tatsächlich auf eine gute Art und Weise und in der Geschwindigkeit liefern zu können, die unsere Kunden benötigen, mussten wir auch ein Beratungsteam zusammenstellen, das bei der Organisation der Lieferung helfen konnte, denn die Kundenanforderungen werden... Der Druck war so hoch.

Für unsere kleine Teamgruppe Nachhaltigkeit konnten wir nicht wirklich alles bewältigen, also haben wir etwas geschaffen, das wir das Sustainability Hit Team nennen. Dabei handelt es sich um ein Beratungsteam, das aus Beratern besteht, die sich mit Daten und Nachhaltigkeit in der Unternehmensberatung auskennen. Ulrika, dir wurde auch gegeben... Sie haben die Aufgabe, diese Gruppe zu leiten, vielleicht möchten Sie etwas mehr über diese Gruppe sagen?

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Ja. Ja. Ja. Nun, das ist eine Gruppe von Leuten, die, wie Ida schon sagte, über diese Art von Fachwissen verfügen und Nachhaltigkeitswissen mit IT und Technologie kombinieren. Wir arbeiten zusammen, um beide laufenden Projekte zu identifizieren, die auf die eine oder andere Weise mit Nachhaltigkeit zu tun haben könnten und die wir vielleicht skalieren und Synergien schaffen können, aber wir arbeiten auch daran, neue Möglichkeiten zu identifizieren, indem wir die Ohren offen halten und hören, was die Kunden tatsächlich wollen. Dann nutzen wir diese Möglichkeiten und versuchen herauszufinden, wie wir sie entwickeln können, um unsere Kunden tatsächlich zu unterstützen. Hoffentlich wächst dieses Team einfach weiter und wir werden zusammen mit unseren anderen Bemühungen stark in alle unsere Geschäftsabläufe integriert. Das ist zumindest unser Ziel, also liegt die Verantwortung sozusagen dort, wo die Verantwortung sozusagen liegt.

Rebecca Griffith:

Das ist wunderbar. Nun, ich denke, Sie haben das in einem breiteren Sinne angesprochen, aber im Jahresbericht von TietoEVRY sprechen Sie über die Implementierung von Nachhaltigkeit in den täglichen Geschäftsbetrieb. Was sind einige andere wichtige Methoden, mit denen Sie das tun?

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Ja, wenn ich anfangen kann, Ida?

Ida Bohman Steenberg:

Sicher.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich denke, eines der wichtigsten Dinge ist es, alle von Anfang an in das einzubeziehen, worauf wir uns eigentlich konzentrieren sollten und was die wichtigsten Themen in Bezug auf Nachhaltigkeit sind, sowohl für alle unsere Stakeholder als auch für unser Unternehmen, sodass wir der Organisation tatsächlich die Verantwortung für Nachhaltigkeit übertragen. Nicht so, dass sie das Gefühl haben, dass es von der Seite oder von oben kommt, aber es ist tatsächlich etwas, das relevant ist und das die Organisation besitzt. Das bedeutet, dass jeder Einzelne die Verantwortung trägt, auch zu unseren gemeinsamen Zielen beizutragen, an deren Festlegung wir auch die verschiedenen Führungskräfte und Teile der Organisation beteiligt haben. Ich denke, Eigenverantwortung ist hier ein Schlüsselwort, um die Integration von Nachhaltigkeit in den Betrieb tatsächlich zu ermöglichen. Ida, stimmst du zu?

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Nein, aber die Nachhaltigkeit der Gruppe, unsere Gruppe, wir sind ein kleines Team, das aus Spezialisten mit langjähriger Erfahrung besteht, aber wir sind nur so viele, also müssen wir eine sehr integrierte Arbeitsweise haben, um das zum Laufen zu bringen. Worauf wir uns seit vielen Jahren sehr konzentriert haben, ist die Integration. Wenn wir uns zum Beispiel mit verantwortungsvoller Beschaffung befassen, was für unseren Umgang mit unserer Lieferkette von entscheidender Bedeutung ist. Wir arbeiten eng mit einem Chief Procurement Officer zusammen. Die Nachhaltigkeitsziele, die wir haben, die öffentlich sind und die wir jedes Jahr in unserem Jahresbericht veröffentlichen, sind ebenso seine Ziele wie unsere Ziele. Wir haben also wirklich etwas Kraft, um sie voranzutreiben, und wir erzielen die Ergebnisse, die wir benötigen, um voranzukommen. Das ist eine Sache. Dann, wie Ulrika bereits in der letzten Frage zum Sustainability Hit Team erklärt hat, dass wir jetzt auch diesen Schritt weiter gegangen sind, um das Geschäft wirklich strukturierter anzugehen, als wir es zuvor getan haben. Wie gesagt, wir hatten sehr gute Referenzfälle und wir haben ein Portfolio an Dienstleistungen im Bereich Nachhaltigkeit, aber jetzt machen wir das viel strukturierter, weil der Markt und die Anforderungen so stark gestiegen sind.

Caitlin Mackie:

Ja. Ja, das ist großartig. Ich denke, was Sie erwähnt haben, diese Struktur hilft dabei, dass das Unternehmen mitmacht und alle mitnimmt und erkennt, dass es das Engagement aller ist und es wie eine Reise ist, auf der Sie sich alle zusammen befinden. Ja. Ja, das finde ich großartig. Etwas, worüber oft gesprochen wird, ist die Überschneidung von Wirtschaft und Nachhaltigkeit sowie die Rolle des Unternehmens bei der Bewältigung einiger der wichtigsten Herausforderungen, vor denen wir als Gesellschaft stehen. Ich denke, so viele versuchen, ihre Verantwortung klar abzugrenzen und irgendwo eine Grenze zu ziehen, aber ich bin mir nicht so sicher, ob das der richtige Ansatz ist. TietoEvry ist sich sicherlich bewusst, dass sie eine wichtige Rolle zu spielen haben und wirklich den Weg zur Klimaneutralität ebnen. Was ist Ihr Ansatz dazu?

Ida Bohman Steenberg:

In Ordnung. Zuallererst, ich denke, es muss eine Überschneidung geben oder es muss so sein, wenn Sie ein Unternehmen wie wir sind, können wir keine Dinge tun, von denen wir nicht glauben, dass sie auch gut für uns sind, wie finanziell langfristig. Das ist das Schöne an Nachhaltigkeit. Wenn Sie gute und langfristige Ziele haben, unterstützt das auch das Wachstum des Unternehmens in finanzieller Hinsicht. Deshalb haben wir immer beide Perspektiven im Hinterkopf und entwickeln Strategien für die Zukunft. Was uns betrifft, arbeiten wir beide für unseren eigenen Betrieb, wenn es um den Klimawandel geht, um unseren CO2-Fußabdruck zu verringern, und natürlich ändern wir uns. Wir haben erneuerbare Energien in all unseren Rechenzentren und Büros. Wir sind jetzt bei 80% und nähern uns 100. Es wird schwierig werden. Die letzten Prozent sind immer die schwierigsten, aber wir haben im Moment eine gute Entwicklung. Dann arbeiten wir natürlich sehr hart, denn das ist, glaube ich, die wichtigste Frage, die sich unsere Kunden stellen, wie sie ihren eigenen CO2-Fußabdruck verwalten können. Hier sind wir natürlich stark in Bezug auf Daten. Möchtest du dem noch etwas hinzufügen?

Caitlin Mackie:

Nein, aber ich denke, die erste Überlegung, die Sie hatten, dass wir diese finanzielle Vorausschau auch bei der Entwicklung des Nachhaltigkeitsplans haben, ist wichtig, weil ich denke, was wir sehen, ist, dass... Unser Geschäft besteht darin, Geschäfte zu machen. Ja, natürlich. Aber wenn du es nicht richtig machst, wird es auf einem toten Planeten nichts geben, oder? Man muss also eine langfristige Perspektive haben, in der man all die verschiedenen Aspekte berücksichtigt. Es geht nicht nur um die Finanzen, denn sie sind auch miteinander verknüpft. Ich denke, dass auch die Risiken, die beispielsweise mit dem Klimawandel für den Geschäftsbetrieb verbunden sind, immer klarer werden, sodass die eingehenden Risiken, die die Umgebung für uns darstellt, immer klarer werden. Ich denke, es zeichnet sich auch ab, dass Sie 2021 und darüber hinaus keine Betriebsgenehmigung mehr haben werden, wenn Sie Nachhaltigkeit nicht in Ihren Betrieb integrieren. Ich denke, es ist einfach eine intelligentere Art, Geschäfte zu machen, um ehrlich zu sein.

Rebecca Griffith:

Wir alle können anerkennen, dass der Klimaschutz eine der größten globalen Herausforderungen für unsere Generation ist. Angesichts der Tatsache, dass dies eine Ihrer wichtigsten Prioritäten ist, die es zu bewältigen gilt, stellt sich die Frage, wie wir diese Herausforderungen angehen und sie so gestalten, dass sie Chancen bieten?

Ida Bohman Steenberg:

Nun, das ist das Schöne daran, ein Technologieunternehmen zu sein. Wir haben den Luxus, nicht viele Waren zu haben, die wir brauchen, um Baumwolle oder Lebensmittel oder so zu kümmern, also können wir direkt zur Sache kommen, glaube ich, und anfangen, auf die Bedürfnisse unserer Kunden zu hören und Dienstleistungen und Lösungen zu entwickeln, die sie auf ihrem Weg zur Verringerung ihres CO2-Fußabdrucks unterstützen. Es klingt sehr einfach, wenn ich es so sage. Das ist natürlich nicht so einfach. Es erfordert viel harte Arbeit und alles, aber genau das sollten wir tun. Ich denke, wenn man sich die sich abzeichnende Krise betrachtet, wird die Technologiebranche auch von den anderen Branchen als die großen Wegbereiter angesehen. Ich denke, dass wir eine Schlüsselrolle spielen müssen. Ich denke, wir haben gegenüber unseren Interessengruppen die Verantwortung, da zu sein und an vorderster Front zu stehen.

Ich glaube, das haben wir getan. Zum Beispiel hat das Gastteam im letzten Jahr an einer sehr interessanten Lösung namens Sustainability Hub gearbeitet, die genau auf diesen Punkt eingeht. Würdest du gerne...

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Ja. Auf jeden Fall. Ich stimme dir vollkommen zu, Ida. Die Technologiebranche ist wirklich ein Wegbereiter und das bedeutet auch, dass es viele Geschäftsmöglichkeiten gibt. Wie Sie schon sagten, die Stimme des Nachhaltigkeitsdatenzentrums, eine unserer Antworten auf diese Art von Geschäftschancen, die wir da draußen sehen. Was passiert ist, war, dass wir zusammensaßen und diskutierten und erkannten, dass eines der größten Hindernisse für Unternehmen, Nachhaltigkeit tatsächlich in die Entscheidungsfindung, in Risikomanagementanalysen usw. zu integrieren, der Mangel an Daten ist, da Sie jetzt Ihren eigenen Leistungsbericht erstellt haben, die großen Hürden, die mit der tatsächlichen Erfassung der Daten für diesen Bericht einhergehen, da Sie jetzt Ihren eigenen Leistungsbericht erstellt haben in zerstörten Datenquellen.

Die Erfassung erfolgt oft manuell. Die Daten sind möglicherweise nicht in der richtigen Form. Die meisten Unternehmen erheben die nichtfinanziellen Daten tatsächlich einmal im Jahr für ihren jährlichen Nachhaltigkeitsbericht. Das heißt, wenn Sie diese Daten haben, steuern Sie tatsächlich durch den Rückspiegel, weil Sie nicht proaktiv steuern, indem Sie aktuelle Daten berücksichtigen, wenn Sie Ihre Entscheidungen treffen oder Ihre Abläufe planen. Wir haben mit der Entwicklung einer Lösung begonnen, die auf der Automatisierung der Datenerfassung von Nachhaltigkeitsdaten aufbaut, indem wir Kunden dabei helfen, herauszufinden, wo sich die Daten befinden. Wie können wir das eigentlich automatisieren? Geht es über Automatisierung, über eine IoT-Lösung? Wer wird die Daten verwenden? Mit welchen KPIs und Metriken wollen wir sie abgleichen? Wie oft möchten wir, dass die Daten aktualisiert werden? Visualisieren Sie es dann in Echtzeit? Man könnte sagen, ein modernes ERP-System für ESG-Daten, sodass es tatsächlich möglich ist, nichtfinanzielle Informationen und Finanzinformationen gleichzusetzen.

Das sollte Unternehmen die Möglichkeit geben, die Daten auf die gleiche Weise zu behandeln und Nachhaltigkeit tatsächlich in ihre Entscheidungen zu integrieren. Lassen Sie uns zum Beispiel darüber nachdenken, welche Auswirkungen es hat, wenn wir von der Arbeit im Büro zu einer hybriden Arbeitsweise übergehen. Was sind die tatsächlichen Auswirkungen? Können wir feststellen, dass der Krankenstand zugenommen oder gesunken ist? Wie hat sich der CO2-Ausstoß dadurch ausgewirkt, dass wir nicht hin und her zu den Büros gefahren sind? Wenn wir diese Daten haben, könnten wir sie auch verwenden, um zu entscheiden, ob wir mit hybridem Arbeiten fortfahren sollten oder ob wir unsere Mitarbeiter zwingen sollten, ins Büro zurückzukehren, oder ob alle von zu Hause aus arbeiten sollten. Wenn Sie diese kollektive Sicht der Aktivitäten, die Sie ergreifen, in die Hand bekommen, könnten Sie auch ganzheitlichere und fundiertere Entscheidungen treffen. Das ist eine Art Antwort darauf, wie wir versuchen, Nachhaltigkeit als Geschäftschance zu betrachten und herauszufinden, welche Probleme unsere Kunden haben, wenn es darum geht, gemeinsam eine nachhaltige Zukunft zu gestalten, und wo können wir diese nutzen? Das ist, wie Sie sagten, die Art von Schönheit in unserer Branche.

Ida Bohman Steenberg:

Ist es.

Rebecca Griffith:

Wirklich interessant, es in Echtzeit zu betrachten, wie Sie sagten, im Gegensatz zu einer retrospektiven Bewertung der Daten, die Sie wirklich nicht ändern können.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Exakt. Ja.

Ida Bohman Steenberg:

Ja.

Rebecca Griffith:

Was bringt es, weitere 12 Monate zu warten, um es sich dann noch einmal anzusehen, wenn Sie vollständig fertig sind [Crosstalk 00:18:32]?

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Sowohl Nachhaltigkeit als auch... Ja. Tut mir leid. Sowohl Nachhaltigkeit als auch Technologie entwickeln sich extrem schnell. Ich denke, wir müssen so arbeiten. Ich glaube, die Kunden benötigen... Wir sehen immer mehr, bevor sie wollten, dass wir einmal im Jahr Bericht erstatten, aber jetzt möchten so viele unserer Kunden, dass wir vierteljährlich verschiedene Arten von Daten zu den Lösungen oder unserer Lieferung an sie melden. Je mehr Daten wir in Echtzeit haben, desto mehr wird es meiner Meinung nach sehr bald zur neuen Normalität werden.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich auch. Das wird für Unternehmen ein großer Wendepunkt sein. Wenn die Daten da sind, können Sie sie schwarz auf weiß bekommen. Es gibt keine Entschuldigung dafür, schlechte Entscheidungen zu treffen, oder?

Caitlin Mackie:

Ja. Ja.

Rebecca Griffith:

Ziemlich aufregend.

Caitlin Mackie:

Exakt. Ich weiß nicht, wie es dir geht, Beck, aber ich sitze definitiv hier und denke, „Wow“, als wäre das vor 12 Monaten super praktisch gewesen.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja.

Ida Bohman Steenberg:

Es ist da draußen. Ja.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja.

Ida Bohman Steenberg:

Es ist auf dem Markt, Sie sind also mehr als willkommen.

Caitlin Mackie:

In Ordnung.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich denke, es ist auch typisch für Nachhaltigkeit, dass man verstehen muss, dass die Lösungen für all diese komplexen Probleme von keinem Akteur gelöst werden können. Wir müssen in Ökosystemen arbeiten und jeder muss sein Fachwissen einbringen. Dann können wir dafür sorgen, dass die Dinge tatsächlich gelöst werden. Ich hoffe, dass sich diese Logik auch auf andere Bereiche auswirkt, sodass wir mehr versuchen, zusammenzuarbeiten, anstatt den Kuchen selbst zu essen, denn dann bleibt kein Kuchen übrig. Das wäre traurig.

Caitlin Mackie:

Es ist so, so erfrischend, dich das sagen zu hören. Ich denke, schon so lange hatten Unternehmen immer diese Vorstellung von „Oh, Konkurrenz“ und so: „Behalte, was dir gehört. Behalte es für dich. Wir werden in diesem Bereich erfolgreich sein.“ Aber wenn wir in diesen Bereich gehen, geht es einfach nicht mehr darum. Es geht darum, wie wir zusammenarbeiten können, um diese Lösungen zu erreichen. Ich finde das so mächtig.

Ida Bohman Steenberg:

Ganz gewiss. Nein. Nachhaltigkeit ist horizontale Arbeit. Als Organisation, als Einheit, als Unternehmen sind wir sowieso nicht stärker als unsere engsten Stakeholder. Unsere Leistung hängt in hohem Maße von ihrer Leistung ab.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich finde es auch deshalb so interessant, weil wir aus diesem Hintergrund kommen, Ida und ich auch immer über alle Silos hinweg arbeiten, über alle Arten von Unternehmensfunktionen hinweg. Wir nehmen auch eine besondere Rolle in unserem Unternehmen ein, weil wir nicht die Tradition haben, in Silos zu arbeiten, also brechen wir sie einfach die ganze Zeit völlig auf, weil wir uns ihrer nicht bewusst sind. Das ist genau das, was benötigt wird, um die Arbeit erledigen zu können. Ich finde es wirklich interessant zu sehen, wie die Organisation das tatsächlich zu schätzen weiß.

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Manchmal tun sie das nicht.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Manchmal tun sie das nicht. Genau. Manchmal tun sie das nicht. Ja. Ja, das stimmt. Ja.

Ida Bohman Steenberg:

Aber wir haben unsere internen Kämpfe. Wenn Sie ein Nachhaltigkeitsexperte sind, der in einer großen Organisation arbeitet, müssen Sie sehr darauf vorbereitet sein, auch diese schwierigeren Diskussionen zu führen, aber wir alle kommen dorthin, aus unserer Sicht nicht immer pünktlich, aber so muss es sein. Furchtlos und einfach...

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Stur.

Ida Bohman Steenberg:

Stur, und mach dir keine Sorgen um Silos oder Hierarchien oder so, denn dann wirst du nie etwas erreichen.

Caitlin Mackie:

Ich wollte die Idee der Chancen und die Tatsache, dass wir ständig nach neuen und besseren Wegen suchen müssen, Dinge zu tun, hervorheben oder erweitern, damit wir vorankommen können. Es wäre toll, Ihre Meinung zur Rolle der Technologie bei der Förderung der Nachhaltigkeit zu erfahren. Ich weiß, dass Sie es angesprochen haben, aber es wäre toll, es näher zu erläutern.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Wenn ich anfange, kannst du darauf aufbauen.

Ida Bohman Steenberg:

Sicher.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich denke, dass einige der Geschäftsmöglichkeiten oder Lösungen, die wir entwickeln können, branchenübergreifend sind. Zum Beispiel ist der Bedarf an Daten und die Notwendigkeit, an sie heranzukommen, sie zu visualisieren und darauf reagieren zu können, natürlich etwas, das alle Unternehmen in allen Branchen nutzen könnten. Aber ich denke, dass viele Lösungen branchenspezifisch sind. Zum Beispiel Logistik. Sie benötigen bestimmte Lösungen, um ihre Logistik und ihre Verankerung optimieren zu können oder um ihre Lastwagen und Züge usw. besser zu packen. Aber ich denke, dass... Es gibt sowohl diese branchenspezifische Lösung als auch diese bereichsübergreifenden Geschäftschancen, die Sie haben, und eines der verborgenen Juwelen im IT-Sektor sind die Nebenwirkungen der Digitalisierung von Diensten oder Lösungen.

Es ist auch wichtig zu verstehen, dass eine Lösung zwar möglicherweise nicht entwickelt und umgesetzt wird, um beispielsweise zur Abschwächung des Klimawandels oder zur Bekämpfung des Klimawandels eingesetzt zu werden, die tatsächlichen Auswirkungen ihrer Umsetzung jedoch zu geringeren CO2-Emissionen führen können. Lassen Sie uns darüber nachdenken, ob wir eine Lösung haben, die als Patientenbeteiligung bezeichnet wird. Es bedeutet, dass Sie mit Ihren Ärzten und Krankenschwestern über Ihr Telefon sprechen können, was bedeutet, dass Sie nicht die öffentlichen Verkehrsmittel oder Ihr eigenes Auto zum Krankenhaus oder zur medizinischen Klinik nehmen müssen, was natürlich diesen Transport spart und wiederum CO2-Emissionen spart, wenn Sie mit etwas anderem als einem Elektroauto reisen. Ich würde sagen, viele der digitalen Lösungen haben tatsächlich diese positive Wirkung oder Wirkung auf den Handabdruck. Natürlich ist auch die Möglichkeit, diese zu erweitern, enorm, und vielleicht ist es die Möglichkeit, sie zu identifizieren. Wenn Sie eine App zur Patientenbindung haben, könnten Sie sie für andere Zwecke verwenden, damit andere Benutzer die Wirkung erhöhen können.

Rebecca Griffith:

Eines unserer Ziele bei Easy Agile war es, eine Ausgangsbasis festzulegen und unseren allerersten Nachhaltigkeits- und Diversitätsbericht zu veröffentlichen, den wir, glaube ich, mit Ihnen geteilt haben. Wir werden diesen Bericht sowie den Jahresbericht von TietoEvry auch in den Shownotes für unsere Zuhörer veröffentlichen. Aber welchen Rat würden Sie Organisationen geben, um sicherzustellen, dass diese Art von Dokumenten nicht zu einem stagnierenden Dokument oder zu einem bloßen Ankreuzen der Box wird? Wie nutzen wir diese Berichte, um Gespräche anzuregen und kontinuierlich nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen?

Ida Bohman Steenberg:

In Ordnung. Ich habe jetzt so viele Gedanken. Halten Sie sich zunächst über die kommenden Frameworks auf dem Laufenden. Bleiben Sie zum Beispiel nicht in all den guten alten GRI stecken. In der Europäischen Union nähern wir uns also jetzt der Taxonomieberichterstattung oder TCFD oder so weiter. Schnapp dir die neuen. Außerdem muss natürlich jeder die Vorarbeit leisten. Sie müssen Ihre Stakeholder einbeziehen, die Dialoge führen, die Wesentlichkeitsanalyse durchführen, um zu wissen, dass Sie sich auf die richtigen Dinge konzentrieren und so weiter, und Sie müssen wirklich konkrete Ziele, Aktionspläne und KPIs und so weiter haben, damit Sie Ihre Leistung an den Zielen messen können, um die es letztlich bei der Nachhaltigkeitsberichterstattung geht. Aber dann denke ich, die Chance, die Berichterstattung bietet, weil Berichterstattung in gewisser Weise auch ein bisschen langweilig sein kann und sich in gewisser Weise stagnieren kann. Es ist so, dass es ein so wichtiges Instrument in der Strategiearbeit ist.

Hier erregen Sie die Aufmerksamkeit der Führungskräfte wie: „Welche Ziele werden wir haben und wie haben wir sie erreicht und so weiter?“ Dort können Sie die guten Diskussionen führen oder im Laufe der Zeit auch den Ehrgeiz erhöhen. Das halte ich für wirklich entscheidend. Benutze es auch als Strategietool und bleib dann nie hängen und sagen: „Oh, ja. Es ist gut. Wir haben unsere Ziele erreicht. Wir sind um 3% vorangekommen oder was auch immer.“ Denk nicht so viel darüber nach. Denk über Lügen nach, was sind derzeit die größten Herausforderungen? Was ist Ihre Rolle als Organisation? Egal, in welcher Organisation Sie tätig sind, finden Sie stattdessen Ihren Weg, Teil der Lösung zu sein. Wir führen diese Diskussion manchmal intern. Die Leute sagen: „Oh, aber dir geht es so gut. Sie haben gute Ergebnisse und so weiter.“

Aber für mich und Ulrika und unsere Nachhaltigkeitsexperten sagen wir: „Ja. Okay. Wir machen weiter. Das ist gut.“ Aber aus einer größeren Perspektive, wo wir den Wendepunkt für den Planeten erreichen, spüren wir anderen Druck, schneller voranzukommen. Lass uns nicht sagen: „Ja. Wir machen weiter. Wir halten das Tempo.“ Voller Power vor uns, und Geschwindigkeit ist für die Zukunft das A und O.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Nein, ich stimme voll und ganz zu. Ich denke, das sind wirklich gute Überlegungen, um die Nachhaltigkeitsberichterstattung mit den Herausforderungen zu verknüpfen, die es zu verstehen gilt. Was sind die Zwecke? Was versuchen wir eigentlich mit diesem Bericht zu erreichen? Wir versuchen, dazu beizutragen, die negativen Auswirkungen zu minimieren und die positiven Auswirkungen zu erhöhen, und der Nachhaltigkeitsbericht ist ein Instrument dafür. Ich denke, eine weitere Sache, die wirklich wichtig ist, ist, auch mit der Organisation zusammenzuarbeiten, um sie dazu zu bringen, ihre eigenen Ziele und ihre eigenen Kennzahlen zu definieren, über die sie berichten können, damit sie sich verantwortlich fühlt. Für einige der Bereiche, die wir in unserem Nachhaltigkeitsbericht behandeln, entwickeln wir eigene KPIs, wenn wir einen engagierten Partner innerhalb der Organisation haben, der selbst Ideen für Ziele hat.

Sie spüren: „Ich glaube wirklich daran. Ich möchte damit arbeiten.“ Dann ist das Follow-up und die kontinuierliche Berichterstattung viel einfacher, als wenn wir vielleicht andere Bereiche der Organisation haben, in denen es intern nicht so viele klare Ziele gibt, sodass der Nachhaltigkeitsbericht eher als etwas empfunden wird, das auf jährlicher Basis erstellt wird, nur die Daten sammelt, sie aber nicht wirklich nutzt. Legen Sie einfach dieses Engagement an und bauen Sie auf den eigenen Unternehmenszielen und eigenen KPIs auf, die nützlich sind. Wenn Sie dann natürlich manchmal nach einem Nachhaltigkeitsrahmen wie den GRI-Standards berichten, die in Europa häufig verwendet werden, dann müssen Sie natürlich nach einigen der in diesem Standard enthaltenen Kennzahlen berichten, aber dann Ihre eigenen Leitfäden hinzufügen, Ihre eigenen Kennzahlen, denn das wird dem Unternehmen das Gefühl geben, engagiert zu sein, könnte ich sagen.

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Ja. Um das zusammenzufassen, also drei Dinge: Erledigen Sie die Grundlagen gemäß den kommenden und neuen Rahmenbedingungen, und zweitens, nutzen Sie es als strategisches Instrument, um diese wichtigen Diskussionen mit dem Management zu führen und sie zu einem Teil der Gesamtstrategie zu machen, sodass Sie am Ende nicht mit der Nachhaltigkeitsstrategie und einer Gesamtstrategie enden. Drittens: Seien Sie mutig. Schauen Sie sich die Herausforderungen an und nicht nur, was machbar ist oder den Trend beibehalten oder was auch immer. Ich denke, es ist wichtig, diese drei Dinge im Hinterkopf zu behalten.

Rebecca Griffith:

Genau richtig.

Caitlin Mackie:

Ja. Ja, ich liebe das. Ich finde, das ist ein toller Rat, vor allem die Idee, dass Sie planen, was Sie intern tun und wie das aussieht, aber in der Lage zu sein, einen Schritt zurückzutreten und zu sagen: „Okay. Aber wozu trägt das im Großen und Ganzen bei? Wozu helfen wir eigentlich und was tun wir, um uns in die richtige Richtung zu bewegen?“ Etwas, worüber ich oft nachdenke, sind Dinge wie die Ziele der Vereinten Nationen für nachhaltige Entwicklung und wenn ich mir diese ansehe und denke: „Nun, was können wir tun, um zu kartieren, wo wir stehen und wo wir etwas anbieten können? Was können wir in diesem Bereich tun, um diese Ziele zu erreichen?“ Ja. Toller Rat. Ich liebe es. Aber ich denke, nur um uns zum Abschluss zu bringen, unsere letzte Frage an Sie beide lautet: Nach vorne schauen. Was gibt Ihnen Hoffnung?

Ida Bohman Steenberg:

Es macht mich hoffnungsvoll. Nun...

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Für mich denke ich die jüngere Generation, um ehrlich zu sein. Ich denke, wenn ich die Töchter meiner Brüder sehe, die Teenager sind, oder [unverständlich 00:31:19] und das Engagement, das sie in der Lage ist, zu steuern, gibt mir Hoffnung, dass sich die Dinge in Zukunft schneller bewegen werden. Ich finde das positiv.

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Das unterstütze ich auch. Ich glaube, ich habe die Schule letzte Woche mit Schülern im Alter von etwa 18, 19 Jahren besucht, und das mache ich seit ein paar Jahren jedes Jahr und frage sie immer: „Was weißt du über Nachhaltigkeit? Was denkst du darüber?“ Vorher war es wie: „Ja. Die Umwelt oder Recycling vielleicht „, aber jetzt sagten sie: „Ja. Die SDGs der UN...“ Der Wissensstand hat also so stark zugenommen. Das Interesse ist riesig und als ich sie fragte: „Was können Sie auf praktischer Ebene tun, wenn Sie ein nachhaltigeres Leben führen wollen?“ Sie sagten: „Ja. Kauf keinen neuen Partybecher für den Freitagabend. Leih dir von deinen Freunden, oder es gibt diese Seiten. Ich kann dir diese Seiten schicken, auf denen du dir Kleider und solche Sachen ausleihen kannst.“ Sie machen das im echten Leben auf eine so gute Art und Weise, wo sie Technologie und Nachhaltigkeit kombinieren, also sind sie viel technisch versierter als wir. Das hat mich sehr inspiriert.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Sie sind auch bereit, tatsächlich Dinge zu opfern. Es ist wie: „Nein, wir fliegen nicht. Wir tun das nicht, weil wir gerne eine Zukunft hätten, in der wir leben können.“ Ich denke, das ist etwas, in dem wir uns so wohl fühlen und an einen bestimmten Lebensstil gewöhnt sind, aber vielleicht sind sie es nicht und sie stellen den Lebensstil in Frage, den wir hatten und der auch zu dem geführt hat, wo wir heute sind.

Ida Bohman Steenberg:

Ich denke auch, um dem hinzuzufügen, dass die Staats- und Regierungschefs unserer Länder es endlich verstehen, zumindest kurz davor, es zu bekommen. Ich denke, die Dinge ändern sich, das ist gut, aber meine Hoffnung gilt immer noch den jungen Leuten.

Rebecca Griffith:

Es ist schön zu spüren, dass es für die neueren Generationen zu einem normalen Teil des Bewusstseins wird, wo wir lernen mussten, es zu schätzen und zu respektieren und entsprechend zu handeln, aber es scheint jetzt Teil ihrer Erziehung und ihrer Lebensweise zu sein, was großartig ist.

Caitlin Mackie:

Nun, ich finde das großartig. Ich finde es toll, die Folge so hoch zu lassen und dem Publikum ein bisschen Inspiration für die weitere Entwicklung zu geben. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, mit uns zu chatten und Ihr Fachwissen mit dem Easy Agile-Publikum zu teilen.

Ida Bohman Steenberg:

Vielen Dank, dass Sie uns haben. Es hat Spaß gemacht, mit Ihnen zu sprechen, und es ist schön, auch über die Perspektiven aus den nordischen Ländern und der Technologiebranche zu sprechen. Ich danke Ihnen vielmals.

Rebecca Griffith:

Ich danke dir.