Easy Agile Podcast Ep.24 Renae Craven, Agile Coach, über Teamausrichtung und den Sprung aus Ihrer Komfortzone.

„Mein Gespräch mit William und Riz hat mir sehr gut gefallen. Ich freue mich darauf, ihre Empfehlungen mit unserem Team umzusetzen“ - Angad Sethi

In dieser Folge sprach ich mit William Rojas und Rizwan Hasan von Adaptavist über die Möglichkeiten, wie wir leistungsstarke agile Teams unterstützen können:

• Die Bedeutung der Teamausrichtung
• Wann und wo sollten Sie Tools verwenden, um Ihre Teamziele zu erreichen
• Priorisieren Sie, an welchen Gesprächen Sie teilnehmen müssen
• Beratung für Remote-Teams

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Danke William & Rizwan!

Transkript

Angad Seth:

Guten Tag/Abend/Morgen an alle. Wie geht's euch?

Rizwan Hasan:

Oh, gut. Danke Angad.

William Rojas:

Ja. Wie geht's dir?

Angad Seth:

Ja, wirklich gut. Ja, ich freue mich sehr, mit euch zu plaudern. Sollen wir uns zunächst vorstellen? Riz, möchtest du es nehmen?

Rizwan Hasan:

Sicher. Mein Name ist Riz Hasan, ich lebe in Brüssel, Belgien. Ganz neu hier ansässig, war eigentlich früher in New York ansässig, nicht weit von William entfernt. Wir haben normalerweise zusammen im selben Team gearbeitet. Meine Rolle hier bei Adaptavist ist, dass ich Teamleiter für unsere Beratungsgruppe in EMEA bin. Also in der europäischen Region und im Vereinigten Königreich. Mein Alltag ist also viel internes Management, aber ich arbeite auch mit Kunden und meinen Beratern daran, wie unsere Kunden agil skalieren und ihnen bei Toolproblemen, Prozessproblemen, Personalproblemen und all dem oben genannten helfen.

Angad Seth:

Ja. Ja. Hört sich toll an.

William Rojas:

Was mich betrifft, William Rojas. Eigentlich wohne ich in einer kleinen Vorstadt namens Trumble in Connecticut, die ungefähr eine Stunde und mehr nordöstlich von New York liegt. Und wie Rez schon erwähnt hat, ja, wir haben mehrere Jahre zusammengearbeitet, wir haben ein agiles Transformations- und Skalierungsteam für Adaptavist geleitet. Meine neue Rolle besteht jetzt darin, dass ich das Prinzip des Vorverkaufs übernommen habe, heutzutage quasi ein Berater für den Vorverkauf. Es ist tatsächlich eine neue Rolle bei Adaptavist, und was wir tun, ist, eigentlich haben wir alle, ich glaube, die meisten von uns sind alle wie ehemalige Berater, die den Pre-Sales-Prozess unterstützen und zwischen dem Vertriebsteam und dem Lieferteam und all den anderen Teams arbeiten, die unsere Kunden bei Adaptavist unterstützen.

Angad Seth:

Fantastisch, großartig.

William Rojas:

Ich helfe dabei, Lösungen für Kunden zu finden, Vorschläge zu unterbreiten und sie bei der Umsetzung zu unterstützen.

Angad Seth:

Ich bin Angad, ich bin Softwareentwickler und arbeite an Easy Agile-Programmen und Easy Agile-Roadmaps, zwei der Produkte, die wir für den Atlassian-Marktplatz anbieten. Wir freuen uns riesig, mit euch darüber zu sprechen, wie eure Teams arbeiten, zum Beispiel darüber, was alltäglich ist. Riz, möchtest du das beantworten?

Rizwan Hasan:

Sicher. Ja. Also, abgesehen von den internen Management-Kram, denke ich, das Besondere an dieser Konversation ist, wie wir Kunden erklären, wie sie mit der Planung im großen Maßstab umgehen können, oder?

Angad Seth:

Ja.

Rizwan Hasan:

Ich arbeite gerade mit einem Kunden zusammen, der in den USA ansässig ist, aber er übernimmt links und rechts andere Softwareunternehmen. Was meiner Meinung nach auch ein Trend ist, der in diesem SaaS-Ökosystem stattfindet. Und wenn das passiert, versuchen sie, all diese Arbeit unter einen Hut zu bringen. Wir besprechen also, wie wir all das auf einfache Weise visualisieren können, ohne dass es im Vorfeld darum geht, Anforderungen zu identifizieren oder zu verstehen, welche Systeme wir einbeziehen wollen, sondern vor allem, was möchten Sie einbeziehen? Im Moment, in dieser Phase der Daten, in der ich mit diesem Kunden arbeite, sind es wirklich nur die ersten Gespräche darüber, was Sie planen? Was machst du? Was ist dir wichtig? Es sind also viele dieser Gespräche darüber.

Angad Seth:

Sie haben also erwähnt, dass es viel internes Management gibt. Sind einige Ihrer Kunden Arbeitskollegen oder sind es externe Kunden?

Rizwan Hasan:

Sie sind hauptsächlich intern, weil ich ein Team leite. Ich habe also verschiedene Leute, die an verschiedenen Arten von Projekten arbeiten, in denen sie möglicherweise Cloud-Migrationen durchführen. Sie machen vielleicht ein bisschen Skriptarbeit. In Bezug auf Services decken wir alles ab, was innerhalb des Atlassian-Ökosystems zu finden ist, egal ob es um geschäftliche, prozessbezogene oder toolbezogene Inhalte geht. Es ist also zu jeder Zeit eine große Mischung aus Dingen.

Angad Seth:

Cool. Und ist es normalerweise so, als ob du mit allen Teamleitern sprichst und ihnen Ratschläge zu agilen Zeremonien gibst und die Arbeit durch Pipelines und so?

Rizwan Hasan:

Ja, eigentlich, also eine Geschichte darüber, als ich zum ersten Mal nach Brüssel gezogen bin, weil wir... Also, Professional Services begannen bei Adaptavist in Großbritannien, und das war vielleicht vor sieben bis acht Jahren, und es hat sich erweitert und ich und William waren Teil der ersten Gruppe von Beratern, die in Nordamerika waren. Das hat sich sehr schnell ausgeweitet, und jetzt, wo wir in der EMEA-Region sind, ist es fast wie eine andere Einheit. Es ist eine andere Art zu arbeiten, und viele Führungskräfte sind nach Nordamerika verlagert, also gibt es neue Systeme, Prozesse und Zeremonien und dann passiert all das. Aber wegen der Zeitzonen gibt es einen Konflikt.

Als wir hier ankamen, fing ich an, einige dieser Gewohnheiten und konsistenten Gespräche wieder einzuführen, um wirklich viel mehr in einem besseren Planungsrhythmus zu sein. Also mit Leuten zu interagieren, die zum Beispiel die Arbeit bis zur Auslieferung im Vorverkauf bringen würden. Also Leute, die ähnlich arbeiten wie William hier in dieser Region, und dann auch Projektmanager, die für die Verwaltung dieser Arbeit verantwortlich wären. Richtig? Also das Äquivalent wie ein Scrum Master bei einem Engagement oder wie ein RTE bei einem großen Engagement. Richtig?

Angad Seth:

Jep. Jep. Das ist großartig. Nur eine Sache, die mir sehr gut gefallen hat, war Ihre Terminologie. Du hast Gespräche statt Zeremonien benutzt oder über agile Denkweise gesprochen, in dem Sinne, dass du nicht nur Zeremonien in Teams vorantreibst, wo du tatsächlich Agilität verkörperst. Nun, ich gehe davon aus, dass Sie aus Ihrem Gespräch stammen, aber ich schätze, wir packen das aus. Was ist mit dir, William? Was ist dein [Crosstalk 00:06:32]

William Rojas:

Ich wollte sagen, das ist eine interessante Herausforderung, vor der wir stehen, weil Adaptavist eine ganze Niederlassung hat, die Produktentwicklung durchführt, und es gibt Produktentwickler und Produktmanager und Produktmarketing und all diese Dinge. Und sie legen Pläne fest und konzentrieren sich, liefern und so weiter, wie man es von einer normalen Produktorganisation erwarten würde. Was die Beratung angeht, ist eines der Dinge, die sehr interessant sind, dass viele von uns quasi vor zwei Chefs Rechenschaft ablegen müssen, oder? Zum Beispiel kommen unsere Kunden rein und sagen: „Hey, das brauchen wir“, und wir müssen sie unterstützen. In der Zwischenzeit haben wir viele interne Projekte, interne Verfahren und Prozesse und Dinge, die wir als Unternehmen, als Praxis, erledigen wollen, aber gleichzeitig müssen wir unseren Kunden immer noch antworten.

Angad Seth:

Ich verstehe.

William Rojas:

Das ist also tatsächlich eine der interessanten Herausforderungen, mit denen wir aus agiler Sicht ständig konfrontiert sind, indem wir manchmal widersprüchliche Prioritäten ausbalancieren müssen. Und das ist definitiv etwas, und obwohl Beratungsteams auf verschiedenen Ebenen vor dieser Herausforderung stehen. Richtig?

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Wie Riz schon erwähnt hat, bringen wir ständig mehr Arbeit rein und sagen: „Okay, du musst dich jetzt anpassen und neu planen, um etwas anderes zu machen, und dann managen.“ Ja. Es ist ein andauerndes Problem, das einfach Teil dieses Teils dieser Welt ist.

Angad Seth:

Ja. Okay. Ich verstehe. Also, wenn ich das richtig gehört habe, dann ist es, ich schätze, du empfiehlst ständig agile Prozesse, aber du wirst sie vielleicht nicht unbedingt üben können?

William Rojas:

Aber mehr noch, wir üben sowohl für uns selbst als auch versuchen, unseren Kunden zu sagen, dass sie es üben sollen oder versuchen, uns anzupassen.

Angad Seth:

Ich verstehe, ja.

William Rojas:

Wissen Sie, ein Kunde kommt mit Bedürfnissen und sagt: „Okay, jetzt müssen wir neu planen oder ihnen beibringen, wie das geht, oder auch ihre neu entstehenden Prioritäten neu berücksichtigen.“ Am Ende müssen wir also Agile mit und für unsere Kunden sowie für uns selbst üben. Es ist diese ständige Neugewichtung, bei der Kundenbedürfnisse mit internen Bedürfnissen verknüpft werden müssen, und dann die ständige Neupriorisierung, die sich daraus ergeben kann.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Und dann suchen wir ständig nach Fragen wie wir dieses Ding effizienter, effektiver machen können? Wie können wir wirklich schlank sein, wenn es darum geht, wie wir die Arbeit machen und so weiter? Das ist definitiv eine Sache, die wir praktizieren. Wir versuchen, das täglich zu praktizieren.

Angad Seth:

Ja. Und ich schätze, das ist ein sehr, sehr kniffliger Bereich... kein kniffliger Bereich. Es kann knifflig sein, denke ich, aber die Schwierigkeit wird durch Telearbeit noch verstärkt. Habt ihr viele Kunden, die auf Telearbeit umgestiegen sind? Und ich weiß nicht, hat es Probleme ans Licht gebracht, was eine gute Sache sein kann, oder wie war Ihre Erfahrung?

William Rojas:

Das ist interessant, weil ich seit über ein paar Jahrzehnten in der Beratung tätig bin, und traditionell, also habe ich viel davon gemacht, dieser Reisekrieger, jede Woche reist du zum Kunden, um deine Arbeit zu erledigen, reist du zurück und das machst du nächste Woche wieder, und das machst du Monat für Monat. Adaptavist kam zu Adaptavist und war in der Vergangenheit immer ein Unternehmen für Fernberatung. Vor fünf Jahren war es so, wow, wir gingen zu Kunden und sagten: „Okay, du musst das machen.“ Und wir sagten: „Ja, das können wir liefern. Und nein, das müssen wir nicht, weißt du. Wir kommen vielleicht rein und machen einen Besuch vor Ort, um uns vorzustellen, aber wir können all diese Arbeiten aus der Ferne erledigen.“ Diese Geschichte hatten wir also schon immer.

Angad Seth:

In Ordnung.

William Rojas:

Aber als COVID zuschlug und alle remote arbeiteten, erlebten wir definitiv, dass eine ganze Reihe von Unternehmen plötzlich aus der Ferne arbeiten mussten und neue Prozesse und Praktiken einführen mussten, die sie im Grunde dazu zwangen, remote zu arbeiten. Und ich denke, wir hatten gewissermaßen das Glück, dass wir schon immer...

Angad Seth:

Ja, Fernstart.

William Rojas:

... S8s.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Ich weiß, wann immer wir Leute in das Unternehmen holen, insbesondere in die Beratung, ist das eines der Dinge, auf die wir immer hinweisen. Telearbeit ist nicht dasselbe wie im Büro zu sein. Es hat seine Höhen und Tiefen. Aber diesen Vorteil hatten wir schon immer. Ich denke, wir waren in der Lage, einigen unserer Kunden zu helfen, zum Beispiel: So wird es gemacht, so machen wir es.“ Wir waren also in der Lage, einigen Kunden anhand von Beispielen etwas beizubringen.

Angad Seth:

Da hast du's.

William Rojas:

Ja.

Angad Seth:

Fantastisch. Das sollte eigentlich meine nächste Frage sein. Wie sieht die Arbeitsstruktur bei Adaptavist aus und welche Art von Prozessen? Ich bin mir sicher, dass es ein großes Unternehmen ist und es daher spezielle Tools und Prozesse für Teams an sich geben würde. Nur aus Ihrer Erfahrung, welche Prozesse oder Tools verwenden Sie?

Rizwan Hasan:

Also, was Planung und Arbeitsmanagement angeht, weil wir als Remote-First-Unternehmen angefangen haben, und seit COVID läuft das Geschäft gut. Ich bin ehrlich, es war gut für uns, weil wir uns auf diesen Markt spezialisiert haben. Wir hatten einen riesigen Einstellungsschub in all diesen verschiedenen Bereichen, und eine Sache ist mir intern aufgefallen, sowie Probleme, die... Ich würde nicht von Problemen sprechen, aber ein Trend, den wir bei vielen anderen Kunden beobachten, ist, dass aufgrund dieses Remote-Push und der Notwendigkeit, dass ein Unternehmen in der Lage sein muss, den Teams die Tools zur Verfügung zu stellen, die sie für ihre Arbeit benötigen, viel flexibler ist, was Vor- und Nachteile hat.

Auf der positiven Seite gibt es Flexibilität, die Teams können so arbeiten, wie sie wollen. Auf der anderen Seite könnte die Verwaltung schwierig sein, die Abstimmung könnte schwierig sein. Das erleben wir also häufig bei unseren und unseren Kunden. Wir gehen also fast auf diese Reise mit Kunden, während wir uns selbst skalieren und lernen, wie wir mit dieser neuen Realität des Arbeitens in einer hybriden Umgebung umgehen können.

William Rojas:

Ich denke, in Bezug auf einige der Werkzeuge usw., die wir tun können. Intern haben wir also, wir sind ziemlich, ziemlich genau bei Atlassian. Atlassian Stack, genau so arbeiten wir jeden Tag. Bei all unserer Arbeit verwenden wir Atlassian-Tools. Unsere gesamte Arbeit wird getrackt, die gesamte Arbeit unserer Kunden wird in JIRA verfolgt, unsere gesamte Vertriebsarbeit, im Grunde alles, was wir tun, wir verwenden JIRA und Confluence, wir sind wirklich begeistert von Confluence. Wir haben im Laufe der Jahre viele Anpassungen an unserer Instanz vorgenommen, Dinge, die wir gerade entwickelt haben, und das ist intern.

Ich denke, der andere Aspekt ist oft, dass je nach dem Kunden, der zu uns kommt, und der Art der Arbeit, die wir für diesen Kunden erledigen, die Arten von Tools, die wir verwenden, so ziemlich die gesamte Bandbreite abdecken können. Wir haben viele Atlassianer, wir arbeiten viel in JIRA mit unseren Kunden, zum Beispiel in Confluence. Manchmal arbeiten wir daran, ihnen bei der Skalierung zu helfen, also bringen wir einen Teil des Add-ons mit, um einige der Skalierungspraktiken zur Unterstützung von JIRA zu unterstützen. Wir werden viel JSM-Arbeit machen. Wir arbeiten oft an DevOps, und dann bringen wir viele der DevOps-Toolsets hinzu, die Sie erwarten würden, also Dinge zur Unterstützung von Bereitstellungspipelines.

Es hängt also wirklich ziemlich stark vom Kunden ab. Wir führen sogar einige agile Transformationsarbeiten durch. Und dann machen wir eine Menge maßgeschneiderter Dinge, Praktiken und so weiter. Und wir bieten Umfragen und Tools an, die wir im Laufe der Jahre entwickelt haben, um dies besonders zu unterstützen. Viele der Tools werden daher oft von den Anforderungen des Kunden und des spezifischen Engagements bestimmt.

Angad Seth:

Nach meiner persönlichen Erfahrung mit COVID in letzter Zeit nehme ich an vielen Besprechungen teil, mit denen wir experimentieren, mit der asynchronen Entscheidungsfindung. Haben Sie schon mit asynchronen Entscheidungsprozessen experimentiert?

Rizwan Hasan:

Ich fange damit an, dass ich Treffen hasse. Ich denke, die meisten Besprechungen sind Zeitverschwendung, und das sage ich meinem Team. Und ich sage: „Wenn wir uns nicht treffen müssen, werden wir uns quasi nicht treffen.“

Angad Seth:

Ja. Fantastisch.

Rizwan Hasan:

Und ich denke, das kommt wirklich. Ja, großartig, auf jeden Fall. Fantastisch.

Angad Seth:

Ich liebe es.

Rizwan Hasan:

Aber es kommt wirklich darauf an, wann Sie sich treffen, führen Sie das richtige Gespräch? Und ich denke, eine Schlüsselkomponente in einem agilen Team, ohne Zitat, ist, dass man ein Verständnis dafür hat, was wir alle gemeinsam tun und was die Prioritäten sind. Was eigentlich schwer zu bekommen ist. Wenn wir also über asynchrone Entscheidungsfindung mit einem Team sprechen, das ein gewisses Maß an Verständnis dafür hat, was Prioritäten und Ziele sind, wird es einfacher. Und Sie können mehr Interaktionen mit Menschen mit geringer Auswirkung haben.

Wir verwenden Slack also viel und wir haben viele interne Bots in unserem Slack, um zu asynchronen Zeiten Informationen präsentieren und Feedback sammeln zu können, weil es Abstimmungsfunktionen gibt, es gibt Orte, an denen du Kommentare abgeben kannst. Und ich denke, wenn wir über Teams sprechen, die auf der ganzen Welt wachsen, und auch über Zeitzonen und flexibles Arbeiten, ist das jetzt Realität. Es gibt eine praktische Methode, wie das geht. Wir fangen an, uns damit zu beschäftigen, wie das aussieht?

Angad Seth:

Befindest du dich in einer Million Slack-Gruppen?

Rizwan Hasan:

Jep.

Angad Seth:

Jep. Das tust du. Siehst du irgendwelche zusätzlichen Hürden, die du deswegen überspringen musst? Weil du vielleicht, springst du von Konversation zu Konversation, während es einfach einfacher wäre, wenn alle an derselben Konversation teilnehmen würden? Passiert das ein bisschen?

Rizwan Hasan:

Ja. Ja. Die ganze Zeit.

Angad Seth:

Ich verstehe dich, ja, da hast du's. In Ordnung. Cool.

William Rojas:

Aber ich würde sagen, wir haben viel Spontanes. Ich denke, wir haben viele spontane Treffen. Und manchmal tippen wir vielleicht in einem Slack. Da steht, weißt du was? [Crosstalk 00:17:29]

Angad Seth:

Spring einfach in eine Gruppe.

William Rojas:

In Zoom und dann lass uns chatten oder eine Slack-Konversation führen, und dann einfach von Angesicht zu Angesicht, und dann sprechen wir es einfach ab und zu an an an. Aber ich glaube, wir haben, es ist fast so, als ob ich denke, ein Gleichgewicht zwischen der für das Meeting aufgewendeten Zeit und der Anzahl der Personen, die an dem Meeting teilnehmen müssen, und dem Nutzen und Wert, der sich aus dem Meeting ergibt, gesucht. Und bei einem täglichen Meeting, bei dem es um Arbeit ging, nahmen die Leute die Arbeit oder den Support aus Vertriebssicht wieder auf. Und das war sehr, sehr notwendig, da ein Teil der Arbeit, die in die Beratungspipeline aufgenommen wurde. Aber es fühlte sich sehr ineffizient an.

Das ist zum Beispiel eines der Mittel, auf das wir verzichtet haben, und es ist jetzt ein völlig asynchroner Prozess, bei dem Arbeit reinkommt und sie zugewiesen wird, die Leute sie abholen, die Leute sie unterstützen, wir liefern Dinge, wir verfolgen, wo sich die Dinge befinden und so weiter. Und jetzt nutzen wir all das, was im Grunde alles über Slack erledigt wird. Also haben wir die ganzen Besprechungen abgeschafft, in denen es um „Hey, wer kann mir dabei helfen?“ Aber in der Zwischenzeit haben wir ein weiteres Meeting, bei dem wir versuchen, Leute für Projekte zu gewinnen. Und das ist sehr wichtig, darüber müssen wir oft verhandeln. Das ist also ein Treffen, das immer noch sehr abgeschlossen ist.

Angad Seth:

Jep.

William Rojas:

Jeder kommt rein, wir reden alle, wir entscheiden, was wir erledigen müssen. Die Leute balancieren hin und her. Ich denke, dieser Kompromiss ist wirklich wichtig, um wirklich zu verstehen, was das ist. Es gibt Treffen, die notwendig und sehr wertvoll sind, und sie sollten auch so bleiben. Und es gibt solche, bei denen Slack wirklich ein viel besserer Mechanismus ist, um solche Entscheidungen treffen zu können

Angad Seth:

Ja. Ja, stimmt. Ja. Und macht es gut, tut mir leid, erstens entschuldigen Sie den Ortswechsel. Ich sitze jetzt direkt neben dem Router, also hoffentlich hält das iPhone. Über was für eine Skala sprechen wir hier in deinem Slack? Der Grund, warum ich frage, ist, dass es bei größeren Organisationen schwieriger sein kann, zu skalieren. Deshalb versuche ich nur, einen Eindruck davon zu bekommen, in welcher Größenordnung sich Ihr Slack befindet.

Rizwan Hasan:

Also haben wir gerade erreicht, wir sind knapp über der 500-Marke, das wäre in Bezug auf die Mitarbeiter. Im Grunde genommen unser General, der, glaube ich, nicht universell zu sein scheint, aber der Standard in jeder Organisation, bei der Slack allgemein der beste Indikator dafür ist, wie viele Personen Sie angemeldet haben. Wir sind also gerade bei der 500er-Marke, was meiner Meinung nach wahrscheinlich ungefähr mittelgroß ist, aber es kommt definitiv zu dem Punkt, an dem wir anfangen zu sehen, es ist fast ein bisschen zu viel, um Informationen zu verbreiten, ihre Informationen zu finden usw.

Wir sind tatsächlich auch Partner von Slack. Deshalb arbeiten wir bei einigen Gelegenheiten ziemlich eng mit ihnen zusammen. [Crosstalk 00:20:39] Ja, genau. Und wir beginnen, mit Kunden auch über dasselbe Problem zu sprechen, darüber, wie viel zu viel ist, und wann beginnt man, Gemeinschaften um Menschen herum zu bilden, die den gleichen Mehrwert bieten. Diese Konversationen sind also besser aufeinander abgestimmt und es gibt nicht einfach eine Menge Geschwätz und die Leute sind verwirrt, etwa wenn sie Slack lesen und sagen: „Oh, ist das jetzt die Priorität? Oder soll ich das machen oder mich im Prozess ändern?“ Diese Kommunikation ist jetzt, glaube ich, wirklich schwieriger. Und ich glaube, hier haben viele Leute, die in diese abgelegene Umgebung ziehen, Probleme mit der Kommunikation, die Abstimmung.

Angad Seth:

Ja. Ja, stimmt.

William Rojas:

Und es ist, ich würde sagen, ziemlich organisch, wie unsere Kanalverbreitung. Ich denke, selbst für Unternehmen unserer Größe sind wir ziemlich unentschlossen, was die Verbreitung von Kanälen angeht, wer sie erstellen darf, wofür sie sind und so weiter. Aber dann gibt es die Flexibilität, je nach deinen Interessen oder dem Kontext dessen, worüber du kommunizieren möchtest, zu entscheiden, ob du entweder einem Kanal beitreten kannst, der ihn unterstützt, oder einen Kanal einrichten, falls nötig, um ihn zu unterstützen. In diesem Sinne ist es also ziemlich organisch. Aber es stimmt, dass es Hunderte, wenn nicht Tausende von Slack-Kanälen gibt, die wir haben, und es ist definitiv eine unserer größten Herausforderungen, zu wissen, auf welchem du sein solltest.

Angad Seth:

Ja. Ja, das ist einfach umwerfend, nur weil 500 Leute auf einem Slack sind. Unsere gesamte Firma besteht aus 35 Leuten und ich raufe mir die Haare, wenn ich in zu vielen Slacks bin. Also, A, das ist umwerfend.

William Rojas:

Es ermöglicht uns beispielsweise, kundenspezifische Slack-Kanäle zu haben. Also für jeden, wenn du darüber sprechen musst, ob du an einem bestimmten Account arbeitest, dass du für einen Kunden arbeitest, dann gibt es dafür einen Kanal. Und wenn du für einen anderen Kunden arbeitest, gibt es einen anderen Kanal. Das, was ich daran hilfreich finde, ist, dass es dir den Kontext gibt, wenn ich mit so oder so kommunizieren möchte, wenn ich mit Riz über einen bestimmten Account kommuniziere, gehe ich zum Account-Channel. Wenn ich persönlich mit Riz sprechen möchte, gehe ich zu einem Einzelchat.

Angad Seth:

Ich verstehe, ja, die Flexibilität.

William Rojas:

Wir haben also den Vorteil, wo die Informationen platziert werden sollen. Aber das bedeutet, dass ich wahrscheinlich über hundert Kanäle in meiner Liste von Dingen habe, denen ich folge, und ich hinke immer hinterher.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Nun ja. Also, die nächste Stufe ist, dann beginnen Sie zu priorisieren, über welche Kanäle ich wirklich informiert werden sollte und welche am wichtigsten sind. Ich möchte diese verfolgen. Und ich versuche, diese Liste auf ein Minimum zu beschränken, was ungelesene Nachrichten und die Dinge angeht, an die ich rankomme, und mir ist langweilig und ich habe nichts anderes zu tun, aber ja.

Rizwan Hasan:

Ich habe auch viele Kanäle verlassen. Ich habe gerade bei einigen Kanälen wirklich das Kabel durchtrennt. Weißt du, ich hatte eine gewisse Motivation, hier wirklich zu helfen, aber ich kann einfach nicht und es ist einfach zu laut. Und ich muss nur das Kabel durchtrennen und sagen, wenn es leer ist, findet kein Gespräch statt oder wenn es langsam ist, dann mach weiter.

Angad Seth:

Jep.

William Rojas:

Wir haben auch die Möglichkeit, Sie können wieder hinzugefügt werden. Manchmal gehst du und dann setzt dich jemand wieder rein und sagt: „Du musst darüber reden.“ Aber es ist ziemlich organisch. Ich weiß, dass wir es dem Einzelnen überlassen, zu entscheiden, wie wir das am besten handhaben.

Rizwan Hasan:

Ja.

Angad Seth:

Das ist großartig.

Rizwan Hasan:

Wir hatten heute tatsächlich einen Fall, in dem es eine alte gab, es war im Grunde eine Verkaufschance, ein Kunde, der sich wegen einer bestimmten Anfrage an uns gewandt hatte, und wir hatten monatelang nichts von ihm gehört, etwa acht bis neun Monate. Und jemand hat gepostet, jemand, mit dem ich in unserem Vertriebsteam ziemlich eng befreundet bin, hat gepostet: „Hey, das geht wieder los, aber ich habe nicht die Kapazität.“ Und ich bin sofort gegangen, als ich die Nachricht gesehen habe. Ich sagte: „Ich kann nicht helfen. Es tut mir leid.“

Angad Seth:

Ja. Der alte So und so, der die Gruppe verlassen hat, ist ein bisschen wie ein Stich ins Herz, aber ja.

Rizwan Hasan:

Ja.

Angad Seth:

Wir werden darüber hinwegkommen. Um auf einen Punkt zurückzukommen, den du erwähnt hast, Riz. Du sagtest, du hast die Worte Ausrichtung und Kommunikation benutzt. Sie beide, wenn Sie mit Kunden beraten, sind das die beiden Hauptthemen, auf die Sie Ihre Empfehlungen gerne stützen?

Rizwan Hasan:

Ich gebe Ihnen eine sehr beratende Antwort und sage, es kommt darauf an.

Angad Seth:

Ja.

Rizwan Hasan:

Aber wenn wir mit einem Kunden in Kontakt treten, ist es eine der schwierigsten Aufgaben unserer Arbeit, zu verstehen, ob die Gruppe der Personen, mit denen wir sprechen, überhaupt übereinstimmt, denn bei der Größenordnung der Projekte, mit denen wir manchmal zusammenarbeiten, haben wir etwa 20 bis 25 Personen, die an einem Telefongespräch teilnehmen. Und von all diesen Menschen haben möglicherweise unterschiedliche Motivationen oder Ziele, was sie mit ihrer Zusammenarbeit mit uns erreichen wollen. Ich würde also sagen, das ist in erster Linie der Grund für das, was wir herausfinden wollen, was wir mit ihnen zu tun versuchen, ist eine gewisse Übereinstimmung zwischen der Gruppe und uns selbst herzustellen, und das zu kommunizieren ist nicht immer einfach.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Nehmen wir an, Riz hinzuzufügen, das hängt auch ziemlich stark von der spezifischen Interaktion mit diesem Kunden ab. Also insbesondere, wenn es um das Engagement geht, denn wenn ein Engagement wie „Bring mich in die Cloud“ lautet. In Ordnung. Weißt du, komm rein. Oft gibt es für so etwas eine viel bessere Abstimmung. Wenn es bei den Engagements eher darum geht: „Hey, hilf uns, agil zu skalieren, hilf uns, unsere Ergebnisse besser zu machen.“ Dann ist die Notwendigkeit der Abstimmung, die Notwendigkeit, sicherzustellen, dass wir alle richtig kommunizieren, wir alle verstehen, dass wir alle mit den gleichen Zielen zu dem Meeting kommen und so weiter, viel wichtiger.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Bei solchen Engagements richten wir uns also ständig neu aus. Weil es nicht einmal so ist, als hätten wir die Abstimmung gehabt. Es ist wie ja. In Ordnung. Wir haben es, nächste Woche ist es weg. Wir müssen zurückgehen und es uns wieder holen. Das Festhalten, Sicherstellen, dass alle auf die gleichen Ziele zusteuern, diese Ziele definieren, sie sich entsprechend weiterentwickeln lassen und so weiter, all das wird um so viel wichtiger.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Und da sind die Tools, da sind Dinge wie JIRA und dann wieder, wie skalieren wir? Wie zeigen wir, was alle tun? Und so weiter, das ist der Punkt, an dem es um so viel wichtiger wird. Und bei solchen Einsätzen werden die Werkzeuge unverzichtbar. Nicht, dass die Tools diese Frage beantworten würden, aber die Werkzeuge werden zu einer Art und Weise, wie sie uns bei der Kommunikation helfen, ja. Wir sind uns alle einig, dass wir das tun werden. In Ordnung. Das Tool sagt das, weil das die Entscheidung ist, die wir getroffen haben.

Angad Seth:

Ja.

Rizwan Hasan:

Es ist wirklich interessant, dass du Cloud-Migration sagst, William, wenn du sagst: „Okay, ich gehe zur Cloud, wir wissen, wie die Ausrichtung ist“, aber selbst dann stelle ich fest, dass, besonders innerhalb des Atlassian-Ökosystems, dem wir ständig ausgesetzt sind, aber wenn wir Daten von einer komplett alten Infrastruktur auf etwas ganz Neues verschieben, wird das nicht dasselbe sein. Und es gibt Leute, die denken: „Oh, wir nehmen einfach all das Zeug von hier und stellen es da drüben hin.“ Aber was normalerweise nicht damit einhergeht, ist, dass Sie auch Ihre Arbeitsweise leicht ändern müssen. Es wird Änderungen geben, die Sie nicht berücksichtigen.

Und hier ist das Gespräch über die Ausrichtung wirklich wichtig, denn wir arbeiten mit kleinen Unternehmen zusammen, die verstehen, okay, der Umstieg auf die Cloud wird völlig anders sein. Wir arbeiten auch mit älteren Organisationen wie Finanzinstituten zusammen, die eine Menge Bürokratie, Prozess- und Sicherheitsbedenken haben, und zuerst diese Abstimmung und das Verständnis dafür zu bekommen, was es bedeutet, zu einer völlig anderen Arbeitsweise überzugehen, ist ebenfalls Teil dieses Gesprächs. Es ist also ein ständiges Hin und Her damit.

Angad Seth:

Ja, ja. Es ist wirklich herzerwärmend zu hören, dass Sie beide sich mit der JCMA befassen, dem Geo-Cloud-Migrationssystem.

Rizwan Hasan:

Ziemlich viel, ja.

Angad Seth:

Das ist großartig, denn ja, daran arbeiten wir derzeit auch. Also werde ich mit einer superschwierigen Frage enden und ich fordere euch auf, das Wort hängt da drin nicht zu benutzen. Und die Frage ist der wichtigste Ratschlag für Remote-Teams, die Agile praktizieren. Fangen Sie mit Ihnen an, Riz.

Rizwan Hasan:

Lernen Sie sich kennen.

Angad Seth:

Ja, okay.

Rizwan Hasan:

Halte es persönlich. Ich denke, eines der schwierigsten Dinge an dieser neuen Realität ist, diese Verbindung zu jemandem herzustellen, und wenn man das hat, baut das Vertrauen auf, und wenn man Vertrauen hat, ist alles viel einfacher. Also ich würde das sagen. Die Leute sind wirklich nicht... Der Feind. Das ist nicht das richtige Wort, aber Arbeit sollte kein Konflikt sein. Es sollte eher wie eine Verhandlung sein, und wenn Sie sich gegenseitig vertrauen, ist das viel einfacher.

Angad Seth:

Ja.

Rizwan Hasan:

Also ja.

Angad Seth:

Das ist großartig.

William Rojas:

Das ist es wirklich.

Angad Seth:

Das werde ich auf jeden Fall wieder mitnehmen.

William Rojas:

Ja. Und nur, wenn ich das schnell ergänzen könnte. Das ist, als würde man nach Wegen suchen, wie man das Herumstehen neben dem, das Trinken einer Tasse Kaffee ersetzen kann. Wie ersetzt man das in einer Remote-Umgebung?

Rizwan Hasan:

Ja.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Wie kann man immer noch diese persönliche Interaktion haben, dass vielleicht ein elektronisches Medium dazwischen liegt, aber es gibt immer noch eine Art persönliche Umgebung. Ich denke, das ist eines der Dinge, nach denen du suchst. Denn ja, es geht vor allem um Vertrauen. Und ich denke, dazu würde ich auch noch hinzufügen, zurück zur Ausrichtung. Richtig? Denn in gewisser Weise hilft diese starke Interaktion dabei, die Ausrichtung aufzubauen und aufrechtzuerhalten, denn oft geht es nicht so sehr darum, dass man sich ausrichtet, sondern dass man ausgerichtet bleibt.

Es ist also diese Konstante, und diese Interaktionen, dieses Vertrauen usw. zu haben, ermöglicht es uns gewissermaßen, auf dem Laufenden zu bleiben. Weil wir uns kennen, wir wissen, wie wir uns gegenseitig helfen können, wir unterstützen uns gegenseitig, sodass wir in Einklang bleiben. Das Vertrauen und so weiter sind also eine gute Möglichkeit, um die Ausrichtung selbst aufzubauen und aufrechtzuerhalten, nach der Sie suchen. Das ist absolut. In einer abgelegenen Welt hat man nicht den Vorteil, sich zu sehen, auf dem Whiteboard, all diese Dinge sind nicht gleich.

Angad Seth:

Sehr wahr. Eine Tasse Kaffee holen, ja.

William Rojas:

Aber wir müssen immer noch auf dem Laufenden bleiben, was getan werden muss. Das ist so wichtig.

Angad Seth:

Sehr wahr. Würdet ihr also irgendwelche Namen von Tools, die ihr verwendet, um das Vertrauen zwischen Teammitgliedern in einer Remote-Umgebung zu stärken, veröffentlichen wollen?

William Rojas:

Ich würde also sagen, wie ich in meiner Rolle bereits erwähnt habe, dass wir unter anderem im Presales-Bereich tätig sind. Wir betreuen einige unserer größeren Kunden, fast so etwas wie ein Solution Account Manager an sich. Also kommen wir rein und helfen sicherzustellen, dass der Kunde die Lösung erhält, die geliefert werden soll. Wir arbeiten also mit den Lieferteams zusammen, wir arbeiten mit dem Kunden zusammen, wir sitzen dazwischen.

Es gibt einen großen Kunden, an dem wir seit Jahren arbeiten, und wir sind im Grunde genommen so weit, dass sie sich in Richtung eines sicheren Zustands bewegen. Das würde ich nicht als absolut sicher bezeichnen, aber sie haben eine Menge sicherer Praktiken, aber sie machen PI-Planung, und so kommen wir rein und nehmen an der PI-Planung teil. Das ist eigentlich eine der Fragen, wie ich schon sagte, wie bleibt man am Leben?

Angad Seth:

Dieser Kreis. Ja. [Crosstalk 00:33:15]

William Rojas:

Sie rufen Ihre Programmdefinition auf, schauen sich an, welche Funktionen Sie im PI bereitstellen möchten, wer diese Funktion im PI bereitstellen wird, und dann gehen Sie in Ihrer Anzeige zurück zum Tool und sagen: „Schau, darauf haben wir uns geeinigt.“ Andere können Fragen stellen und so weiter und kommen ständig zurück zu... Zum Beispiel haben wir gerade letzte Woche den Sprint geplant und gesagt: „Okay, dieses Feature wird einen weiteren Sprint in die Länge ziehen. Lassen Sie mich zurückgehen und mich neu anpassen. „Dieser Kunde verwendet die Easy Agile-Programme. Der ursprüngliche Plan, diese Funktionen nicht einzuführen, sieht zum Beispiel nicht zwei Sprints vor, sondern stattdessen die drei Sprints.

Also diese Angewohnheit, das Tool zu verwenden, um mitzuteilen, was wir beschlossen haben und woran wir nur Änderungen vornehmen mussten. Es wird also zu einem Kommunikationsmittel, es ist wirklich wichtig. Ja, sie verwenden Programme, sie verwenden die Roadmap-Programme, um ihnen bei der PI-Planung zu helfen und auf dem Laufenden zu bleiben, was letztendlich am Ende von PI kommuniziert wird. Und dann während der Sprints des PI selbst, und das ist sehr hilfreich für sie. Auch hier gibt es, glaube ich, sieben Schulungen, und sie alle nutzen das, um synchron zu bleiben, aufeinander abgestimmt zu bleiben.

Angad Seth:

Fantastisch. Fantastisch.

William Rojas:

Eine weitere schnelle Sache, die ich sagen möchte, ist, ich denke, es wird einiges von dem, was wir gegangen sind, jetzt zum Status Quo, zum Dauerzustand werden. Ich denke, das war ein Wandel auf dem Markt, in der gesamten Branche, im gesamten Unternehmen, in der Art und Weise, wie Menschen arbeiten. Also die Idee der Telearbeit, die Idee, Tools zu verwenden, um die Kommunikation wirklich aufzubauen und die Kommunikation zu erleichtern, all das, obwohl es das schon gab, denke ich, der große Unterschied liegt jetzt bei allen, als ob man keine Wahl hat. Jeder muss es tun.

Angad Seth:

Muss. Ja.

William Rojas:

Und ich denke, wir haben aus diesem Grund definitiv einen großen Wandel in der gesamten Branche erlebt. Das wird sich jetzt verfestigen und mal sehen, was das nächste Level bringt. Aber ich denke auf jeden Fall, dass wir auf globaler Ebene ein neues Reifegrad erreicht haben und so weiter, was ziemlich cool ist.

Angad Seth:

Ja.

Rizwan Hasan:

Ja.

Angad Seth:

Ja, ist es. Danke Leute. Ich werde dich nicht zu lange behalten. Ich glaube, ist die Sonne dort untergegangen, Riz? Ich sehe, wie das Spiegelbild dunkel wird.

Rizwan Hasan:

Ja. Es ist auf dem Weg dorthin. Ja, ganz sicher.

Angad Seth:

Ja. Ja. Ich werde euch nicht zu lange festhalten.

Rizwan Hasan:

Alles gut.

Angad Seth:

Aber vielen Dank für das Gespräch. Ehrlich gesagt habe ich viel davon mitgenommen. Und ja, ich hoffe, ich kann euch zu meinem LinkedIn hinzufügen. Ich würde immer noch gerne in Kontakt bleiben.

William Rojas:

Auf jeden Fall.

Rizwan Hasan:

Ja, sicher.

Angad Seth:

Ja. Ich versuche einen Ansprechpartner zu finden, nicht um einen deiner Slack-Kanäle hinzuzufügen, aber ja. Nur damit wir über das Produkt sprechen und es verbessern können.

Rizwan Hasan:

Ja, sicher. Und wir haben einen Partnermanagement-Kanal. Ich weiß, wir haben ein bisschen mit Haley gesprochen.

Angad Seth:

Fantastisch.

Rizwan Hasan:

Sie hat Kontakt aufgenommen, es geht um ein paar andere Dinge.

Angad Seth:

Wunderschön.

Rizwan Hasan:

Ja, gerne. Wir beschäftigen uns mit Ihrem Produkt und es steht auch in unseren Whitepapers, und wir werden dieses Jahr ein weiteres Whitepaper veröffentlichen, in dem wir auch über Easy Agile sprechen werden. Also ja. Wir bleiben in Kontakt.

Angad Seth:

Cool.

William Rojas:

Ich habe es dir gerade gegeben, also ist mein LinkedIn unter einem anderen, mein LinkedIn ist nicht mit meiner Arbeits-E-Mail. Weil ich auf diese Weise das gleiche Konto von Ort zu Ort behalten kann.

Angad Seth:

Hört sich gut an.

William Rojas:

Ja. Damit kannst du mich auf LinkedIn nachschlagen.

Angad Seth:

Verdammt geil. Danke Leute.

William Rojas:

Fantastisch. Alles klar.

Angad Seth:

Hab einen schönen Tag.

TL;DR

Henrik Kniberg, the agile coach behind Spotify's model, discusses how AI is fundamentally transforming software development. Key takeaways: AI tools like Cursor and Claude are enabling 10x productivity gains; teams should give developers access to paid AI tools and encourage experimentation; coding will largely disappear as a manual task within 3–4 years; teams will shrink to 2 people plus AI; sprints will become obsolete in favour of continuous delivery; product owners can now write code via AI, creating pull requests instead of user stories; the key is treating AI like a brilliant intern – when it fails, the problem is usually your prompt or code structure, not the AI. Bottom line: Learn to use AI now, or risk being left behind in a rapidly changing landscape.

Introduction

Artificial intelligence is fundamentally reshaping how software teams work, collaborate, and deliver value. But with this transformation comes questions: How do we maintain team morale when people fear being replaced? What happens to code quality when AI writes most of the code? Do traditional agile practices like sprints still make sense?

In this episode, I sit down with Henrik Kniberg to tackle these questions head-on. Henrik is uniquely positioned to guide us through this transition – he's the agile coach and entrepreneur who pioneered the famous Spotify model and helped transform how Lego approached agile development. Now, as co-founder of Abundly AI, he's at the forefront of helping teams integrate AI into their product development workflows.

This conversation goes deep into the practical realities of AI-powered development: from maintaining code review processes when productivity increases 10x, to ethical considerations around AI usage, to what cross-functional teams will look like in just a few years. Henrik doesn't just theorise – he shares real examples from his own team, where their CEO (a non-coder) regularly submits pull requests, and where features that once took a sprint can now be built during a 7-minute subway ride.

Whether you're a developer wondering if AI will replace you, a product owner looking to leverage these tools, or a leader trying to navigate this transformation, this episode offers concrete, actionable insights for thriving in the AI era.

About Our Guest

Henrik Kniberg is an agile coach, author, and entrepreneur whose work has shaped how thousands of organisations approach software development. He's best known for creating the Spotify model – the squad-based organisational structure that revolutionised how large tech companies scale agile practices. His work at Spotify and later at Lego helped demonstrate how agile methodologies could work at enterprise scale whilst maintaining team autonomy and innovation.

Henrik's educational videos have become legendary in the agile community. His "Agile Product Ownership in a Nutshell" video, created over a decade ago, remains one of the most-watched and shared resources for understanding product ownership, with millions of views. His ability to distil complex concepts into simple, visual explanations has made him one of the most accessible voices in agile education.

More recently, Henrik has turned his attention to the intersection of AI and product development. As co-founder of Abundly AI, he's moved from teaching about agile transformation to leading AI transformation – helping companies and teams understand how to effectively integrate generative AI tools into their development workflows. His approach combines his deep understanding of team dynamics and agile principles with hands-on experience using cutting-edge AI tools like Claude, Cursor, and GitHub Copilot.

Henrik codes daily using AI and has been doing so for over two and a half years, giving him practical, lived experience with these tools that goes beyond theoretical understanding. He creates educational content about AI, trains teams on effective AI usage, and consults with organisations navigating their own AI transformations. His perspective is particularly valuable because he views AI through the lens of organisational change management – recognising that successful AI adoption isn't just about the technology, it's about people, culture, and process.

Based in Stockholm, Sweden, Henrik continues to push the boundaries of what's possible when human creativity and AI capabilities combine, whilst maintaining a pragmatic, human-centred approach to technological change.

Transcript

Note: This transcript has been lightly edited for clarity and readability.

Maintaining Team Morale and Motivation in the AI Era

Tenille Hoppo: Hi there, team, and welcome to this new episode of the Easy Agile Podcast. My name is Tenille Hoppo, and I'm feeling really quite lucky to have an opportunity to chat today with our guest, Henrik Kniberg.

Henrik is an agile coach, author, and entrepreneur known for pioneering agile practices at companies like Spotify and Lego, and more recently for his thought leadership in applying AI to product development. Henrik co-founded Abundly AI, and when he isn't making excellent videos to help us all understand AI, he is focused on the practical application of generative AI in product development and training teams to use these technologies effectively.

Drawing on his extensive experience in agile methodologies and team coaching, Henrik seems the perfect person to learn from when thinking about the intersection of AI, product development, and effective team dynamics. So a very warm welcome to you, Henrik.

Henrik Kniberg: Thank you very much. It's good to be here.

Tenille: I think most people would agree that motivated people do better work. So I'd like to start today by touching on the very human element of this discussion and helping people maintain momentum and motivation when they may be feeling some concern or uncertainty about the upheaval that AI might represent for them in their role.

What would you suggest that leaders do to encourage the use of AI in ways that increase team morale and creativity rather than risking people feeling quite concerned or even potentially replaced?

Henrik: There are kind of two sides to the coin. There's one side that says, "Oh, AI is gonna take my job, and I'm gonna get fired." And the other side says, "Oh, AI is going to give me superpowers and give us all superpowers, and thereby give us better job security than we had before."

I think it's important to press on the second point from a leader's perspective. Pitch it as this is a tool, and we are entering a world where this tool is a crucial tool to understand how to use – in a similar way that everyone uses the Internet. We consider it obvious that you need to know how to use the Internet. If you don't know how to use the Internet, it's going to be hard.

"I encourage people to experiment, give them access to the tools to do so, and encourage sharing. And don't start firing people because they get productive."

I also find that people tend to get a little bit less scared once they learn to use it. It becomes less scary. It's like if you're worried there's a monster under your bed, maybe look under your bed and turn on the lights. Maybe there wasn't a monster there, or maybe it was there but it was kind of cute and just wanted a hug.

Creating a Culture of Safe Experimentation

Tenille: I've read that you encourage experimentation with AI through learning – I agree it's the best way to learn. What would you encourage leaders and team leaders to do to create a strong culture where teams feel safe to experiment?

Henrik: There are some things. One is pretty basic: just give people access to good AI tools. And that's quite hard in some large organisations because there are all kinds of resistance – compliance issues, data security issues. Are we allowed to use ChatGPT or Claude? Where is our data going? There are all these scary things that make companies either hesitate or outright try to stop people.

Start at that hygiene level. Address those impediments and solve them. When the Internet came, it was really scary to connect your computer to the Internet. But now we all do it, and you kind of have to, or you don't get any work done. We're at this similar moment now.

"Ironically, when companies are too strict about restricting people, then what people tend to do is just use shadow AI – they use it on their own in private or in secret, and then you have no control at all."

Start there. Once people have access to really good AI tools, then it's just a matter of encouraging and creating forums. Encourage people to experiment, create knowledge-sharing forums, share your own experiments. Try to role-model this yourself. Say, "I tried using AI for these different things, and here's what I learned." Also provide paths for support, like training courses.

The Right Mindset for Working with AI

Tenille: What would you encourage in team members as far as their mindset or skills go? Certainly a nature of curiosity and a willingness to learn and experiment. Is there anything beyond that that you think would be really key?

Henrik: It is a bit of a weird technology that's never really existed before. We're used to humans and code. Humans are intelligent and kind of unpredictable. We hallucinate sometimes, but we can do amazing things. Code is dumb – it executes exactly what you told it to do, and it does so every time exactly the same way. But it can't reason, it can't think.

Now we have AI and AI agents which are somewhere in the middle. They're not quite as predictable as code, but they're a lot more predictable than humans typically. They're a lot smarter than code, but maybe not quite as smart as humans – except for some tasks when they're a million times smarter than humans. So it's weird.

You need a kind of humble attitude where you come at it with a mindset of curiosity. Part of it is also to realise that a lot of the limitation is in you as a user. If you try to use AI for coding and it wrote something that didn't work, it's probably not the model itself. It's probably your skills or lack of skills because you have to learn how to use these tools. You need to have this attitude of "Oh, it failed. What can I do differently next time?" until you really learn how to use it.

"There can be some aspect of pride with developers. Like, 'I've been coding for 30 years. Of course this machine can't code better than me.' But if you think of it like 'I want this thing to be good, I want to bring out the best in this tool' – not because it's going to replace me, but because it's going to save me a tonne of time by doing all the boring parts of the coding so I can do the more interesting parts – that kind of mindset really helps."

Maintaining Code Quality and Shared Understanding

Tenille: Our team at Easy Agile is taking our steps and trying to figure out how AI is gonna work best for us. I put the question out to some of our teams, and there were various questions around people taking their first steps in using AI as a co-pilot and producing code. There are question marks around consistency of code, maintaining code quality and clean architecture, and even things like maintaining that shared understanding of the code base. What advice do you have for people in that situation?

Henrik: My first piece of advice when it comes to coding – and this is something I do every day with AI, I've been doing for about two and a half years now – is that the models now, especially Claude, have gotten to the level where it's basically never the AI's fault anymore. If it does anything wrong, it's on you.

You need to think about: okay, am I using the wrong tool maybe? Or am I not using the tool correctly?

For example, the current market leader in terms of productivity tools with AI is Cursor. There are other tools that are getting close like GitHub Copilot, but Cursor is way ahead of anything else I've seen. With Cursor, it basically digs through your code base and looks for what it needs.

But if it fails to find what it needs, you need to think about why. It probably failed for the same reason a human might have failed. Maybe your code structure was very unstructured. Maybe you need to explain to the AI what the high-level structure of your code is.

"Think of it kind of like a really smart intern who just joined your team. They're brilliant at coding, but now they got confused about something, and it's probably your code – something in it that made it confused. And now you need to clarify that."

There are ways to do that. In Cursor, for example, you can create something called cursor rules, which are like standing documents that describe certain aspects of your system. In my team, we're always tweaking those rules. Whenever we find that the AI model did something wrong, we're always analysing why. Usually it's our prompt – I just phrased it badly – or I just need to add a cursor rule, or I need to break the problem down a little bit.

It's exactly the same thing as if you go to a team and give them this massive user story that includes all these assumptions – they'll probably get some things wrong. But if you take that big problem and sit down together and analyse it and split it into smaller steps where each step is verifiable and testable, now your team can do really good work. It's exactly the same thing with AI.

Addressing the Code Review Bottleneck

Tenille: One of our senior developers found that he was outputting code at a much greater volume and faster speed, but the handbrake he found was actually their code review processes. They were keeping the same processes they had previously, and that was a bit of a handbrake for them. What kind of advice would you have there?

Henrik: This reminds me of the general issue with any kind of productivity improvement. If you have a value stream, a process where you do different parts – you do some development, some testing, you have some design – whenever you take one part of the process and make it super optimised, the bottleneck moves to somewhere else.

If testing is no longer the bottleneck, maybe coding is. And when coding is instant, then maybe customer feedback – or lack of customer feedback – is the bottleneck. The bottleneck just keeps moving. In that particular case, the bottleneck became code review. So I would just start optimising that. That's not an AI problem. It's a process problem.

Look at it: what exactly are we trying to do when we review? Maybe we could think about changing the way we review things. For example, does all code need to be reviewed? Would it be enough that the human who wrote it and the AI, together with the human, agree that this is fine? Or maybe depending on the criticality of that change, in some cases you might just let it pass or use AI to help in the reviewing process also.

"I think there's value in code review in terms of knowledge sharing in a large organisation. But maybe the review doesn't necessarily need to be a blocking process either. It could be something you go back and look at – don't let it stop you from shipping, but maybe go back once per week and say, 'Let's look at some highlights of some changes we've made.'"

We produce 10 times more code than in the past, so reviewing every line is not feasible. But maybe we can at least identify which code is most interesting to look at.

Ethical Considerations: Balancing Innovation with Responsibility

Tenille: Agile emphasises people over process and delivering value to customers. Now with AI in the mix, there's potential for raising some ethical considerations. I'm interested in your thoughts on how teams should approach these ethical considerations that come along with AI – things like balancing rapid experimentation against concerns around bias, potential data privacy concerns.

Henrik: I would treat each ethical question on its own merits. Let me give you an example. When you use AI – let's say facial recognition technology that can process and recognise faces a lot better than any human – I kind of put that in the bucket of: any tool that is really useful can also be used for bad things. A hammer, fire, electricity.

That doesn't have so much to do with the tool itself. It has much more to do with the rules and regulations and processes around the tool. I can't really separate AI in that sense. Treat it like any other system. Whenever you install a camera somewhere, with or without AI, that camera is going to see stuff. What are you allowed to do with that information? That's an important question. But I don't think it's different for AI really, in that sense, other than that AI is extremely powerful. So you need to really take that seriously, especially when it comes to things like autonomous weapons and the risk of fraud and fake news.

"An important part of it is just to make it part of the agenda. Let's say you're a recruitment company and you're now going to add some AI help in screening. At least raise the question: we could do this. Do we want to do this? What is the responsible way to do it?"

It's not that hard to come up with reasonable guidelines. Obviously, we shouldn't let the AI decide who we're going to hire or not. That's a bad idea. But maybe it can look at the pile of candidates that we plan to reject and identify some that we should take a second look at. There's nothing to lose from that because that AI did some extra research and found that this person who had a pretty weak CV actually has done amazing things before.

We're actually working with a company now where we're helping them build some AI agents. Our AI agents help them classify CVs – not by "should we hire them or not," but more like which region in Sweden is this, which type of job are we talking about here. Just classifying to make it more likely that this job application reaches the right person. That's work that humans did before with pretty bad accuracy.

The conclusion was that AI, despite having biases like we humans do, seemed to have less biases than the human. Mainly things like it's never going to be in a bad mood because it hasn't had its coffee today. It'll process everybody on the same merits.

I think of it like a peer-to-peer thing. Imagine going to a doctor – ideally, I want to have both a human doctor and an AI doctor side by side, just because they both have biases, but now they can complement each other. It's like having a second opinion. If the AI says we should do this and the doctor says, "No, wait a second," or vice versa, having those two different opinions is super useful.

Parallels Between Agile and AI Transformations

Tenille: You're recognised as one of the leading voices in agile software development. I can see, and I'm interested if you do see, some parallels between the agile transformations that you led at Spotify and Lego with the AI transformations that many businesses are looking at now.

Henrik: I agree. I find that when we help companies transition towards becoming AI native, a lot of the thinking is similar to agile. But I think we can generalise that agile transformations are not really very special either – it's organisational change.

There are some patterns involved regardless of whether you're transitioning towards an agile way of working or towards AI. Some general patterns such as: you've got to get buy-in, it's useful to do the change in an incremental way, balance bottom-up with top-down. There are all these techniques that are useful regardless. But as an agilist, if you have some skills and competence in leading and supporting a change process, then that's going to be really useful also when helping companies understand how to use AI.

Tenille: Are you seeing more top-down or bottom-up when it comes to AI transformations?

Henrik: So far it's quite new still. The jury's not in yet. But so far it looks very familiar to me. I'm seeing both. I'm seeing situations where it's pure top-down where managers are like "we got to go full-out AI," and they push it out with mixed results. And sometimes just completely bottom-up, also with mixed results.

Sometimes something can start completely organically and then totally take hold, or it starts organically and then gets squashed because there was no buy-in higher up. I saw all of that with agile as well. My guess is in most cases the most successful will be when you have a bit of both – support and guidance from the top, but maybe driven from the bottom.

"I think the bottom-up is maybe more important than ever because this technology is so weird and so fast-moving. As a leader, you don't really have a chance if you try to control it – you're going to slow things down to an unacceptable level. People will be learning things that you can't keep up with yourself. So it's better to just enable people to experiment a lot, but then of course provide guidance."

AI for Product Owners: From Ideation to Pull Requests

Tenille: You're very well known for your guidance and for your ability to explain quite complex concepts very simply and clearly. I was looking at your video on YouTube today, the Agile Product Ownership in a Nutshell video, which was uploaded about 12 years ago now. Thinking about product owners, there's a big opportunity now with AI for generating ideas, analysing data, and even suggesting new features. What's your advice for product owners and product managers in using AI most effectively?

Henrik: Use it for everything. Overuse it so you can find the limits. The second thing is: make sure you have access to a good AI model. Don't use the free ones. The difference is really large – like 10x, 100x difference – just in paying like $20 per month or something. At the moment, I can particularly strongly recommend Claude. It's in its own category of awesomeness right now. But that of course changes as they leapfrog each other. But mainly: pay up, use a paid model, and then experiment.

For product owners, typical things are what you already mentioned – ideation, creating good backlog items, splitting a story – but also writing code. I would say as a PO, there is this traditional view, for example in Scrum, that POs should not be coding. There's a reason for that: because coding takes time, and then as PO you get stuck in details and you lose the big picture.

Well, that's not true anymore. There are very many things that used to be time-consuming coding that is basically a five-minute job with a good prompt.

"Instead of wasting the team's time by trying to phrase that as a story, just phrase it as a pull request instead and go to the team and demonstrate your running feature."

That happened actually today. Just now, our CEO, who's not a coder, came to me with a pull request. In fact, quite often he just pushes directly to a branch because it's small changes. He wants to add some new visualisation for a graph or something in our platform – typically admin stuff that users won't see, so it's quite harmless if he gets it wrong.

He's vibe coding, just making little changes to the admin, which means he never goes to my team and says, "Hey, can you guys generate this report or this graph for how users use our product?" No, he just puts it in himself if it's simple.

Today we wanted to make a change with how we handle payments for enterprise customers. Getting that wrong is a little more serious, and the change wasn't that hard, but he just didn't feel completely comfortable pushing it himself. So he just made a PR instead, and then we spent 15 minutes reviewing it. I said it was fine, so we pushed it.

It's so refreshing that now anybody can code. You just need to learn the basic prompting and these tools. And then that saves time for the developers to do the more heavyweight coding.

Tenille: It's an interesting world where we can have things set up where anyone could just jump in and with the right guardrails create something. It makes Friday demos quite probably a lot more interesting than maybe they used to be in the past.

Henrik: I would like to challenge any development team to let their stakeholders push code, and then find out whatever's stopping you from doing that and fix that. Then you get to a very interesting space.

Closing the Gap Between Makers and Users

Tenille: A key insight from your work with agile teams in the past has been to really focus on minimising that gap between maker and user. Do you think that AI helps to close that gap, or do you think it potentially risks widening it if teams are focusing too much on AI predictions and stop talking to their customers effectively?

Henrik: I think that of course depends a lot on the team. But from what I've seen so far, it massively reduces the gap. Because if I don't have to spend a week getting a feature to work, I can spend an hour instead. Then I have so much more time to talk to my users and my customers.

If the time to make a clickable prototype or something is a few seconds, then I can do it live in real time with my customers, and we can co-create. There are all these opportunities.

I find that – myself, my teams, and the people I work with – we work a lot more closely with our users and customers because of this fast turnaround time.

"Just yesterday I was teaching a course, and I was going home sitting on the subway. It was a 15-minute subway ride. I finally got a seat, so I had only 7 minutes left. There's this feature that I wanted to build that involved both front-end and back-end and a database schema change. Well, 5 minutes later it was done and I got off the subway and just pushed it. That's crazy."

Of course, our system is set up optimised to enable it to be that fast. And of course not everything will work that well. But every time it does, I've been coding for 30 years, and I feel like I wake up in some weird fantasy every day, wondering, "Can I really be this productive?" I never would have thought that was possible.

Looking Ahead: The Future of Agile Teams

Tenille: I'd like you to put your futurist hat on for a moment. How do you see the future of agile teamwork in, say, 10 to 15 years time? If we would have this conversation again in 2035, given the exponential growth of AI and improvements over the last two to three years, what do you think would be the biggest change for software development teams in how they operate?

Henrik: I can't even imagine 10 years. Even 5 years is just beyond imagination. That's like asking someone in the 1920s to imagine smartphones and the Internet. I think that's the level of change we're looking at.

I would shorten the time a little bit and say maybe 3 or 4 years. My guess there – and I'm already seeing this transfer happen – is that coding will just go away. It just won't be stuff that we humans do because we're too slow and we hallucinate way too much.

But I think engineering and the developer role will still be there, just that we don't type lines of code – in the same way that we no longer make punch cards or we no longer write machine code and poke values into registers using assembly language. That used to be a big part of it, but no longer.

"In the future, as developers, a lot of the work will still be the same. You're still designing stuff, you're thinking about architecture, you're interacting with customers, and you're doing all the other stuff. But typing lines of code is something that we're gonna be telling our kids about, and they're not gonna believe that we used to do that."

The other thing is smaller teams, which I'm already seeing now. I think the idea of a cross-functional team of 5 to 7 people – traditionally that was considered quite necessary in order to have all the different skills needed to deliver a feature in a product. But that's not the case anymore. If you skip ahead 2 or 3 years when this knowledge has spread, I think most teams will be 2 people and an AI, because then you have all the domain knowledge you need, probably.

As a consequence of that, we'll just have more teams. More and smaller teams. Of course, then you need to collaborate between the teams, so cross-team synchronisation is still going to be an issue.

Also, I'm already seeing this now, but this concept of sprints – the whole point is to give a team some peace of mind to build something complex, because typically you would need a week or two to build something complex. But now, when it takes a day and some good prompting to do the same thing that would have taken a whole sprint, then the sprint is a day instead. If the sprint is a day, is there any difference between a sprint planning meeting and a daily standup? Not really.

I think sprints will just kind of shrink into oblivion. What's going to be left instead is something a little bit similar – some kind of synchronisation point or follow-up point. Instead of a sprint where every 2 weeks we sit down and try to make a plan, I think it'll be very much continuous delivery on a day-to-day basis. But then maybe every week or two we take a step back and just reflect a little bit and say, "Okay, what have we been delivering the past couple of weeks? What have we been learning? What's our high-level focus for the next couple of weeks?" A very, very lightweight equivalent of a sprint.

I feel pretty confident about that guess because personally, we are already there with my team, and I think it'll become a bit of a norm.

Final Thoughts: Preparing for the Future

Henrik: No one knows what's gonna happen in the future, and those who say they do are kidding themselves. But there's one fairly safe bet though: no matter what happens in the future with AI, if you understand how to use it, you'll be in a better position to deal with whatever that is. That's why I encourage people to get comfortable with it, get used to using it.

Tenille: I have a teenage daughter who I'm actually trying to encourage to learn how to use AI, because I feel like when I was her age, the Internet was the thing that was sort of coming mainstream. It completely changed the way we live. Everything is online now. And I feel like AI is that piece for her.

Henrik: Isn't it weird that the generation of small children growing up now are going to consider this to be normal and obvious? They'll be the AI natives. They'll be like, "Of course I have my AI agent buddy. There's nothing weird about that at all."

Tenille: I'll still keep being nice to my coffee machine.

Henrik: Yeah, that's good. Just in case, you know.

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Thank you to Henrik Kniberg for joining us on this episode of the Easy Agile Podcast. To learn more about Henrik's work, visit Abundly AI or check out his educational videos on AI and agile practices.

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„Es war großartig, dieses Gespräch mit Maysa führen zu können und sie ihre Geschichte erzählen zu lassen. So viele tolle Imbissbuden.“ - Nick Muldoon

Unterhalten Sie sich mit Nick Muldoon, Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile, mit Maysa Safadi, Engineering Manager bei Easy Agile.

Als Frau geht das Aufwachsen im Nahen Osten und die Leidenschaft für eine Karriere in der Technologiewelt nicht gerade Hand in Hand. Auf ihrem Weg durch eine sehr patriarchalische Gesellschaft spricht Maysa über ihren Werdegang und wie sie dahin gekommen ist, wo sie heute ist.

Angesichts der schlechten Chancen spricht Maysa darüber, den Status Quo in Frage zu stellen, den ständigen Druck, sich in einer von Männern dominierten Branche zu beweisen, wie wichtig es ist, den eigenen Kurs zu bestimmen und ihre Hoffnungen für die Zukunft von Frauen in der Tech-Branche.

Das ist so eine inspirierende Episode, wir hoffen, sie gefällt euch genauso gut wie uns.

Transkript

Nick Muldoon:

Hallo, Team. Nick Muldoon, Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile, und ich werde heute von Maysa Safadi begleitet, die als technische Leiterin hier bei Easy Agile tätig ist. Wir werden in Kürze auf Maysas Geschichte und Reise eingehen, aber zuvor wollte ich nur kurz den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute aufnehmen und tatsächlich senden, eine kurze Anerkennung aussprechen, und das sind die Menschen des Dharawal-sprachigen Landes südlich von Sydney und Australien. Wir zollen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und zollen allen Aborigines der Torres Strait Islander und den First Nations, die sich uns heute anschließen und zuhören, denselben Respekt aus. Maysa, willkommen. Danke, dass du zu uns gekommen bist.

Maysa Safadi:

Danke, Nick. Danke, dass du mich eingeladen hast.

Nick Muldoon:

Also, Maysa ist heute dran. Wir werden Maysas bisherigen Werdegang untersuchen, und ich denke, eines der Dinge, die mich an Maysas Reise interessieren, ist, dass sie aus einer ziemlich patriarchalischen Gesellschaft im Nahen Osten stammt und viele Widrigkeiten überwunden hat, die einige ihrer Kollegen nicht überwunden haben, und sie hat es geschafft, nach Australien zu kommen, eine Familie in Australien zu gründen, hat drei wunderschöne Kinder und ist technische Managerin, nachdem sie so viele Jahre als Software gearbeitet hat. Ingenieur. Also, Maysa, ich würde gerne ein bisschen über die frühen Phasen deines Lebens erfahren und wie du zur Universität gekommen bist.

Maysa Safadi:

Ich bin in den Vereinigten Arabischen Emiraten geboren und aufgewachsen. Ich bin einer von neun. Ich habe drei Brüder und fünf Schwestern. Ich bin eigentlich das mittlere Kind. Papa und Mama, sie haben sich sehr darauf konzentriert, wirklich gute, gesunde Kinder großzuziehen, und wichtiger ist es, alle ihre Kinder zu erziehen, egal ob sie Jungen oder Mädchen sind. Ich habe dort meine Ausbildung an den Schulen begonnen. Als ich die High School abgeschlossen habe, werde ich an einem College eingeschrieben, wie man es hier in Australien nennt, TAFE.

Bildung in den Vereinigten Arabischen Emiraten ist nicht kostenlos. Ich bin einer von neun und habe das Ziel und das Ziel, dass mein Vater uns alle erzieht. Wenn es um Bildung geht, waren es zwei Faktoren, die eine große Rolle spielen. Kann Papa es sich leisten, mich auf dieses College oder diese Universität zu schicken? und wenn ich fertig bin, werde ich dann in der Lage sein, einen Job in diesem Bereich zu finden? Einer meiner Traumjobs, ich weiß noch, als ich aufgewachsen bin, wollte ich Bauingenieur werden, und ich erinnere mich, dass mein älterer Bruder, er ist der zweite, mir gesagt hat, dass es gut ist, dass du Bauingenieurwesen studieren willst. Denken Sie daran, dass Sie keinen Job finden werden.

Nick Muldoon:

Sag mir warum.

Maysa Safadi:

Vereinigte Arabische Emirate, es ist ein von Männern dominiertes Land. Der Tiefbau ist eine von Männern dominierte Branche. Wenn Sie nach einem Abschluss nach einem Abschluss nach einem Job suchen, ist dieser in erster Linie Männern und Männern aus den Emiraten vorbehalten. Also, es muss in der Warteschlange ziemlich nach unten gehen, bevor es zu mir kommt, und um realistisch zu sein, gibt man manchmal seine Träume auf, weil man weiß, dass man später im Leben keine Chance haben wird.

Nick Muldoon:

Oh mein Gott, das ist demoralisierend.

Maysa Safadi:

Unglücklicherweise.

Nick Muldoon:

Okay,

Maysa Safadi:

Die Entscheidung für mich, Ingenieurwesen zu studieren, war wiederum, dass ich nicht wirklich zur Universität gehen konnte, weil es zu teuer war. Meine ältere Schwester hatte eine Freundin, die ihr von diesem Institut erzählte, dass dort Computer unterrichtet werden. Als es um Mama und Papa ging, sagten sie uns wirklich: „Mach, was du willst, lerne, was du willst, du bist es, der im Grunde dieses Fachgebiet studieren wird, und du musst es mögen und du musst sicherstellen, dass du das Beste daraus machen kannst.“ Bei diesem Institut war es also einigermaßen in Ordnung, dass mein Vater meine Gebühren bezahlte und sie Computer unterrichteten. Ich dachte: „Ja, in Ordnung, Computer, das gehört zur Wissenschaft, oder? Ich kann vielleicht nicht Bauingenieurwesen studieren, aber ich bin wirklich sehr daran interessiert, mehr über Computer zu erfahren.“

Nick Muldoon:

Ähnlich, nah genug.

Maysa Safadi:

Nah genug. Am Ende werde ich eingeschrieben und ich erinnere mich, dass das allererste Fach Computergrundlagen oder Computergrundlagen waren, so etwas, und ich dachte: „Ja, in Ordnung, das ist interessant“, und von da an habe ich meine Ausbildung wirklich abgeschlossen. Nach zwei Jahren erhielt ich schließlich ein Diplom in Informatik.

Nick Muldoon:

Also, war das eine einzigartige Situation für dich oder gingen die meisten deiner Freundinnen von der High School auch aufs College?

Maysa Safadi:

Es ist wirklich einzigartig, einzigartig für meine Familie. Ich sage nicht, dass es selten ist, Sie werden andere Familien finden, die das tun, aber es ist nicht üblich. Es ist einzigartig, weil ja, die meisten Mädchen, wenn nicht alle, zur Schule gehen, in den Vereinigten Arabischen Emiraten Schulpflicht besteht, aber eine sehr kleine Anzahl von ihnen strebt eine höhere Bildung an. So ziemlich Mädchen, am Ende beenden sie die Schule und die allererste Chance, zu heiraten, heiraten sie und gründen ihre eigene Familie. Ich erinnere mich...

Nick Muldoon:

Und du hast einen anderen Weg gewählt, weil...

Maysa Safadi:

Oh, ja.

Nick Muldoon:

... ja, du hast heute natürlich eine Familie, aber du hast deine Karriere etabliert, du hast die Schule nicht beendet und geheiratet.

Maysa Safadi:

Ich glaube, ich gebe Mama und Papa in diesem Sinne wirklich so viel Anerkennung. Sie sagten uns, Bildung sei wichtiger als eine Familie zu gründen oder zu heiraten. Sie sagten: „Beenden Sie Ihr Studium, beenden Sie Ihre Ausbildung und dann heiraten Sie.“ Die andere Sache, die sie sagten: „Heirate nicht einmal, während du studierst, denn du wirst es mit Sicherheit nicht beenden können. Vielleicht, weil dein Mann nicht möchte, dass du es zu Ende bringst. Vielleicht beschäftigst du dich so sehr mit den Kindern und legst es zurück.“ Ich erinnere mich an so viele Male mit meinen älteren Schwestern, als jemand, es ist traditionelle Ehe, wenn einige Leute kommen und vorschlagen zu heiraten oder ihnen einen Antrag zu machen, mein Vater immer sagte: „Nein, mach zuerst deine Ausbildung zu Ende.“

Nick Muldoon:

Also, das ist interessant, weil ich glaube, dass Ihr ältester Sohn geboren wurde, als Sie sich weitergebildet und Ihren Master gemacht haben, ist das richtig?

Maysa Safadi:

Ja. Ich habe ein Diplom in Informatik. Ich wollte jedoch immer einen Bachelor-Abschluss haben. Ich wusste, dass mehr dahinter steckt. Ich habe mich in Computer verliebt, aber ich wollte mehr, und ich hatte immer diese Vorstellung im Kopf: „Wenn ich eine bessere Gelegenheit bekommen will, muss ich ein besseres Zertifikat oder eine bessere Ausbildung haben.“ Also dachte ich, ein Bachelor-Abschluss würde mir bessere Chancen geben. Ich habe in den Vereinigten Arabischen Emiraten gearbeitet und Geld gespart, und die Wollongong University hatte dort eine Niederlassung in Dubai. Also hatte ich mein Auge darauf gerichtet, dort meinen Abschluss zu machen. Schließlich schreibe ich mich an der Wollongong University auf dem Campus von Dubai ein, um meinen Bachelor-Abschluss in Informatik zu machen.

Nick Muldoon:

Also, nur für Leute, die mithören, Wollongong ist die Region Australiens, in der Maysa und ich und viele unserer Teammitglieder leben. Die University of Wollongong ist also die örtliche Wollongong University, die eine Niederlassung in Dubai hat.

Nick Muldoon:

Sie waren also an der University of Wollongong und haben diesen Bachelor-Abschluss gemacht, und wie haben Sie den Übergang und den Umzug nach Australien geschafft?

Maysa Safadi:

Als ich an der Wollongong University auf dem Campus von Dubai studierte und gleichzeitig arbeitete, um die Gebühren bezahlen zu können, traf ich meinen Mann auf der Arbeit und zufällig hat er ein qualifiziertes Migrantenvisum, um nach Australien zu kommen, zufällig. Also dachte ich: „In Ordnung, er wird nach Australien gehen, er ist eine Person, mit der ich wirklich den Rest meines Lebens verbringen werde. Also, wie wäre es, wenn ich meine Arbeiten an die Wollongong University hier in Australien übertrage und meinen Abschluss von hier aus beende, während er die Chance hat, auf dem Land zu leben, und dann können wir uns entscheiden. „Ist es ein Ort, an dem wir unser Leben hier fortsetzen können?“ Wenn nicht, war es eine gute Erfahrung. Wenn das gut ist, ist das eine weitere neue Erfahrung und Reise, die wir unternehmen werden.“ Also kommen wir am Ende nach Australien. Ich habe meinen Abschluss von hier aus gemacht.

Nick Muldoon:

Was hast du gefunden, als du in Australien ankamst? Wie unterschied es sich von den Vereinigten Arabischen Emiraten? Inwiefern war es bei Frauen anders? Inwiefern war es für Frauen im Ingenieurwesen anders, wenn man bedenkt, was Ihr Bruder über Bauingenieurwesen in Dubai gesagt hatte?

Maysa Safadi:

Ich hatte einen Kulturschock, als ich nach Australien kam. Ja, ich war in einem Land, das... ein von Männern dominiertes Land, ein Land der Dritten Welt, keine Möglichkeiten für Frauen, in einem Land, in dem alles so anders ist. Die Lebensweise, die Kommunikation, die Kultur, alles war so anders. Wenn es um Ingenieurwesen geht, weil ich mein Studium in den Vereinigten Arabischen Emiraten nicht wirklich abgeschlossen habe, also hatte ich nicht einmal die Gelegenheit, im Ingenieurwesen zu arbeiten. Da ich jedoch über das Land Bescheid wusste und wusste, wie dort Talente aufgenommen werden, wusste ich, dass ich geringe Chancen hatte. Jetzt, nach Australien zu kommen und mein Studium an der Universität abzuschließen, war eine Herausforderung. Jemand aus dem Nahen Osten, Englisch ist die zweite Sprache. Er hat einen Abschluss in Informatik und schaut sich um: „Mein Gott, wo sind die Mädchen? Ich sehe nicht wirklich viele von ihnen in der Nähe.“ Und dann, ja, in dieses Klischee von der Industrie oder von einem Bereich, in dem es nur etwas für Männer ist.

Nick Muldoon:

Ja, es kommt also ein kleiner Kulturschock rüber. Ja, schnell vorspulen, Sie haben ein Jahrzehnt in der Softwareentwicklung verbracht und sind dann in die technische Leitung aufgestiegen. Was war die Veränderung und wie haben Sie den Wandel vom Teammitglied zum Personalleiter wahrgenommen?

Maysa Safadi:

Ich habe meinen Abschluss an der Wollongong University gemacht und bekomme am Ende eine Stelle bei Motorola als diplomierter Softwareingenieur. Im gesamten Team gab es drei Frauen.

Nick Muldoon:

Wie groß war das Team?

Maysa Safadi:

Wie groß war das Team? Es waren ungefähr 20.

Nick Muldoon:

In Ordnung.

Maysa Safadi:

Jep. Da war das Netzwerkteam, ich weiß nicht mehr, wie viele, aber es war ein anderes Team. Das Team, in dem ich war, ist ein Entwicklungsteam, und da waren drei Mädchen drin, eine davon eine weitere Absolventin, die am Ende zu dem Programm kommt und eine, die ein Jahr zuvor angefangen hat. Interessant, diese beiden Frauen, sie sind nicht mehr in der IT. Ich habe es wirklich geliebt, Probleme zu lösen, ich habe es wirklich geliebt, das Ergebnis meiner Arbeit in den Händen der Leute zu sehen, weil ich Funktionen für Mobiltelefone entwickelt habe. Damals dachte ich als IC an alles, wie ich in meiner Arbeit besser werden kann, wie ich mehr lernen kann, wie ich allen beweisen kann, dass ich genauso leistungsfähig bin wie jeder andere Mann im Team.

Nick Muldoon:

Glaubst du, Maysa, dass du das im Laufe deiner Karriere tun musstest, um dich zu beweisen?

Maysa Safadi:

Ja, ja. Es ist eine schwierige Branche. Wirklich nicht so viele Frauen zu sehen, macht es schwierig, weil man nach Vorbildern sucht, die einen denken lassen: „Oh, sie hat es geschafft. Ich schaffe es. Wenn sie noch da drin ist, kann ich von ihr lernen.“ Das alles habe ich verpasst. Ich hatte in meiner Karriere nie einen anderen Mentor oder in allen Jobs, die ich zuvor hatte, auch nur eine weibliche Managerin. Also hatte ich es immer mit Männern zu tun, ich habe immer versucht, meinen Weg zu finden, um ihnen die unterschiedlichen Perspektiven zu zeigen, die ich einbringen kann. Sogar die subtilen Interaktionen, die ich früher mit ihnen hatte, gaben mir das Gefühl: „Du bist nicht fähig genug. Du bist noch nicht da. Das ist unser Gebiet. Warum bist du hier?“ All diese Dinge sinken wirklich, ohne dass Sie darüber nachdenken, Ihr Selbstwertgefühl und Ihr Selbstwertgefühl, wenn Sie in Branchen wie dieser tätig sind. Ja.

Nick Muldoon:

Also, ich bin mir bewusst, weißt du, du bist jetzt in dieser Position, du hast irgendwie darüber gesprochen, dass du nicht sein kannst, was du nicht sehen kannst. Wenn du keine Frau siehst, die eine Führungskraft hat, und du keiner unterstellst, dann ist es schwer vorstellbar, wie du das werden kannst. Aber hier sind Sie, Sie sind das geworden, und für unser Team hier sind Sie eine der weiblichen Führungskräfte im Unternehmen, was fantastisch ist. Also, ich schätze, was sind die Aktivitäten, die Sie unternehmen, um präsent zu sein und sichtbar zu machen, dass Sie eine weibliche Führungskraft im technischen Bereich sein können. Ich glaube, Anfang letzten Monats waren Sie vielleicht auf der WomenHack in Sydney.

Maysa Safadi:

Ja, ich war...

Nick Muldoon:

Was ist WomenHack?

Maysa Safadi:

In Ordnung. WomenHack, es ist eine Organisation, um verschiedene talentierte Frauen zusammenzubringen, sie zu unterstützen, sie auszubilden, und nicht nur das, um zu versuchen, sie mit anderen Unternehmen zu verbinden, die Vielfalt und Inklusion schätzen, und im Grunde versuchen, Leute einzustellen... Es geht im Grunde darum, Möglichkeiten für Frauen in der Technologiebranche zu finden, in Unternehmen, in denen sie die Vielfalt schätzen.

Nick Muldoon:

In Ordnung. Also, ich finde es interessant, ich sehe hier diese Parallelen zwischen deiner Mutter und deinem Vater, die sich aus dem Fenster gerissen haben und sich finanziell engagiert haben, um sechs Mädchen eine College- und Universitätsausbildung im Nahen Osten zu ermöglichen, und sie haben etwas getan, das zu der Zeit vielleicht ziemlich fortschrittlich war. Du sagtest, das sei nicht üblich. Es hört sich so an, als würde WomenHack heutzutage fortschrittlichere Unternehmen zusammenbringen, die Frauen Möglichkeiten bieten, in Führungspositionen zu kommen oder sogar ihre Karriere zu beschleunigen.

Maysa Safadi:

Ja, es ist so erfreulich, die Veränderung zu sehen, die sich im Laufe der Jahre vollzogen hat. Wenn ich an das Jahr 2000 zurückdenke, als ich meinen Abschluss gemacht habe und schließlich in der IT gearbeitet habe, mit all den Verhaltensweisen, da war kein Wissen oder es gab kein Bewusstsein dafür, wie wichtig Vielfalt ist, und sie waren sich nicht einmal bewusst, dass Frauen das Feld wirklich verlassen oder nicht, dass sich viele Frauen überhaupt erst in Studiengängen wie Informatik oder Ingenieurwesen einschreiben. Selbst in der Schule gab es kein Bewusstsein dafür. Dann seht ihr jetzt die Fortschritte, die in der Schule geschehen, mehr Bewusstsein findet statt. Die Universitäten versuchen, die Abschlüsse oder Fachrichtungen für Frauen und Diversität attraktiver zu gestalten. Sie versuchen, die Lücken zu überbrücken. Deshalb ergreifen viele Unternehmen Maßnahmen, um es Frauen zu erleichtern, vor Ort tätig zu sein und in diesem Bereich Fortschritte zu erzielen.

Also, WomenHack, es gibt so viele andere Gruppen wie Women in Tech, es gibt so viele Unternehmen, die ebenfalls Verbündete von Frauen in der Tech-Branche sind, wo sie versuchen, andere Unternehmen wirklich zu unterstützen und ihnen Gehör zu verschaffen. Und die gesamte Forschung und die Wissenschaft haben wirklich bewiesen, dass es für die Unternehmen, für die Teams, vorteilhafter sein wird, engagiertere Teams zu haben, die diese Unterschiede haben. Also, ja, im Moment findet eine Menge Sensibilisierung statt, und so viele Unternehmen versuchen, etwas dagegen zu unternehmen. Ich wünschte, das wäre früh gewesen.

Nick Muldoon:

Zu Beginn Ihrer Karriere.

Maysa Safadi:

Zu Beginn meiner Karriere, ja. So oft fühlte ich mich so isoliert. So oft lehnte ich mich zurück und sagte: „Ist es den Kampf wert?“ Warum muss ich immer doppelt so hart arbeiten, nur um zu beweisen, dass ich fähig bin? Warum muss das so sein? Warum bin ich nicht ebenbürtig?“ Das hat mich tatsächlich dazu gebracht, meine Karriere von IC zu People Leader zu wechseln. Ich wollte keine anderen Frauen... Leute zu führen war nicht nur etwas für Frauen, es war auch meine Aufgabe, etwas zu sagen, zu helfen. Personalleiter, um jedem vor Ort helfen zu können, unabhängig davon, ob es sich um Männer oder Frauen handelt. Moreso bedeutet, mit gutem Beispiel voranzugehen, ein Vorbild für andere zu sein, anderen zu zeigen, dass, wenn ich es schaffe, Sie es definitiv auch können, ist, Unterstützung zu bieten, dieses Vertrauen aufzubauen.

Nick Muldoon:

Also, ich denke, wie können wir uns als Branche verändern... Ich denke im Moment über den Iran nach und insbesondere über die Aktivitäten, die in den letzten 60 Tagen stattgefunden haben, aber eigentlich nur über mehr Medienberichterstattung über Hunderte von Jahren der Unterdrückung von Frauen. Was erhoffen Sie sich als Führungspersönlichkeit des Volkes, als Frau, die aus dem Nahen Osten kommt, was erhoffen Sie sich von diesen jungen Frauen und Mädchen in unserem Iran im Vergleich zu ihrer Entwicklung? Wenn wir immer noch eine Reise hierher in Australien unternehmen, in einer von Männern dominierten Branche, welche Hoffnung haben Sie in den 20 Jahren von hier bis 2040 für diese Frauen, die heute im Nahen Osten leben und immer noch keine fortschrittliche Gesellschaft gefunden haben?

Maysa Safadi:

Politik. Es ist das Machtspiel. Ich hoffe wirklich, dass diese Frauen in verschlossenen Ländern dafür sensibilisiert werden, dass es bessere Chancen für sie gibt. Sie müssen stärker sein, sie müssen sich gegenseitig unterstützen, sie müssen sich gegenseitig stärken. So leicht es auch gesagt ist, so einfach ist es nicht. All diese Frustration, die in ihnen steckt, taucht jedoch von Zeit zu Zeit auf. Ich hoffe wirklich für iranische Frauen, nicht nur für Iranerinnen, ich hoffe wirklich, dass jede Frau auf der Welt, egal ob es sich um ein Dritte-Welt-Land oder sogar um ein fortgeschrittenes Land wie Australien handelt, immer das Gefühl hat, dass sie würdig ist, dass sie immer das Gefühl hat, dass sie eine Stimme haben kann, Teil des Lebens sein kann und bedeutsame Dinge tut.

Nun, wenn sie so erzogen werden, dass ihnen immer gesagt wird, dass du an zweiter Stelle stehst, dass dir immer nur deine Rolle gesagt wird, nur um zu heiraten und eine Familie zu gründen, werden sie es selbst glauben. Es muss also von Frauen wie uns kommen, die mit gutem Beispiel vorangehen, Vorbilder sind und das Bewusstsein vermitteln. Wirklich Medien, wir müssen die Medien sehr gut nutzen, damit wir diese Menschen erreichen können, die jetzt wirklich in ihren Ländern eingesperrt sind und denken, dass das normal ist. Es muss eine Menge Arbeit geleistet werden.

Nick Muldoon:

Nun, das ist eine interessante Beobachtung. Es ist für sie normalisiert, nicht wahr? Also, wenn ich über meine eigene Erziehung nachdenke, erinnere ich mich, dass meine Eltern immer gesagt haben, du kannst alles erreichen, was du dir vorgenommen hast, aber ich könnte die Zeitung aufschlagen, ich könnte im Fernsehen schauen und ich sah eine Menge Leute, die wie ich aussahen, weiße Männer, die Australier waren, die erfolgreich im Geschäft waren, und so glaubte ich, dass ich tun und sein könnte, was ich tun und sein wollte. Also, ich schätze, wie bringen wir diese Botschaft raus? Wie erzählen wir Ihre Geschichte umfassender, um diese Botschaft zu verbreiten? Dass Sie alles tun können, was Sie sich vorgenommen haben, dass Sie alles erreichen können, was Sie sich erhoffen. Es gibt für mich etwas Interessantes an dem Medienartikel, von dem Sie sprechen, zum Nachdenken.

Maysa Safadi:

Ja, und ich denke, die Länder, in denen sie fortgeschritten sind, die Länder, in denen sie Frauen wirklich immer mehr anerkennen, sind verantwortungsbewusster, wenn es darum geht, dieses Bewusstsein zu vermitteln. Sie müssen mehr tun. Es sind im Grunde, ja, die Medien, es ist eine so wichtige Sache. Das lesen die Leute jeden Tag oder schauen sie sich jeden Tag an.

Nick Muldoon:

Ich glaube, ich bin mir dessen bewusst, als ob wir über eine halbe Welt im Nahen Osten sprechen, aber du bist hier zu Hause in einer Gemeinschaftsgruppe engagiert. In welcher Gruppe bist du engagiert und wie hilft das Frauen?

Maysa Safadi:

Ja, ich bin Vorstandsmitglied einer Organisation namens Women Illawarra. Es wird von Frauen für Frauen geführt. Im Grunde soll diese Organisation Frauen bei häuslicher Gewalt helfen, im Grunde geht es darum, sie auf den richtigen Weg zu bringen. Sie bietet ihnen Dienstleistungen und sie bildet sie aus und hilft ihnen sogar bei der Beratung, mit rechtlicher Unterstützung, damit sie aus diesen Situationen herauskommen können. Lassen Sie sie glauben, dass sie Teil dieser Gesellschaft sein können, dass sie eine wichtige Stimme in der Gesellschaft, in der Gemeinschaft sind und dass sie wirklich etwas beitragen und etwas bewirken können. Durch die Bereitstellung dieser Bildung und dieser Unterstützung werden diese Frauen in die Lage versetzt, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen und erneut den Weg für ihr eigenes Leben und ihren eigenen Erfolg zu ebnen. Sie müssen die Kontrolle wieder übernehmen und ja, sogar ihren Kindern helfen, ihren Müttern zu zeigen, dass sie wirklich das Richtige tun.

Nick Muldoon:

Es ist dieser interessante rote Faden, der sich durch deine gesamte Lebensgeschichte und deine Reise zieht, dass Mama und Papa wollten, dass du eine Ausbildung bekommst, damit du deinen eigenen Lebensweg bestimmen kannst.

Maysa Safadi:

Ja.

Nick Muldoon:

... und hier bist du heute, gibst anderen Frauen etwas zurück und versuchst, ihnen zu helfen, eine Ausbildung zu erhalten und sich gestärkt zu fühlen, damit sie ihren eigenen Lebensweg bestimmen können. Ich finde das fantastisch. Danke, Maysa.

Maysa Safadi:

Ich danke dir.

Nick Muldoon:

Was ist Ihre Hoffnung für Frauen in den nächsten 10 Jahren? Weil es so klingt, als ob wir uns auf einem Weg befinden, in einigen Ländern machen wir Fortschritte, in anderen Ländern machen wir nicht so viele Fortschritte. Was ist Ihre Hoffnung für 2030? Wie sieht es aus?

Maysa Safadi:

Meine Hoffnung für 2030 oder meine Hoffnung für... Ich hoffe wirklich, dass es sogar fünf Jahre sind, weniger als 10 Jahre. Ich hoffe, dass in den nächsten zehn Jahren keine Gespräche darüber geführt werden, wie die Kluft zwischen Männern und Frauen verringert werden kann, denn in den nächsten zehn Jahren sollten alle so vorgehen. Ich hoffe, dass in 10 Jahren Chancengleichheit für alle besteht, unabhängig von Geschlecht, Herkunft, Sprache, körperlichen Fähigkeiten, es muss gleich sein, es muss... Gerechtigkeit, das ist eine so wichtige Sache. Es ist so wichtig, die gleichen Chancen zu nutzen, unabhängig davon, welche Fähigkeiten Sie haben. Stereotypen, ich brauche das, um es komplett aus der Welt zu löschen.

Wir sind alle Menschen, wir haben nicht wirklich gewählt, wo wir geboren werden, wer unsere Eltern sind, wie unsere Erziehung, wie unsere finanzielle Situation ist, es war nicht unsere Wahl, warum müssen wir dafür bestraft werden? Wir haben die Verantwortung gegenüber der Welt, allen zu helfen. Wir sind soziale Menschen, wir gedeihen wirklich, wenn wir gute Verbindungen und gute Bindungen haben. Wir müssen wirklich die Dinge nutzen, die uns besser machen. Wir haben also so viele Talente, dass wir sie zum Wohle der Welt einsetzen können. Ich weiß, dass es in Ländern immer Kämpfe und eine Politik geben wird, dass jeder nach der Macht sucht, die nicht verschwinden wird. Aber wir, als Menschen, die Teil dieser Welt sind, müssen wirklich versuchen, alle um uns herum weiterzubilden und weiterzubilden. Ich hoffe wirklich, dass die Frauen in allen anderen Ländern wissen, dass sie es wert sind, dass sie so gut sind wie alle anderen. Sie haben die Macht, sie wissen nicht, wie viel Stärke und Macht sie haben. Es kommt also aus Selbstvertrauen. Glauben Sie an sich selbst und Sie werden überrascht sein, wie viel Sie erreichen können.

Nick Muldoon:

Da hast du's. Glaub an dich selbst und du wirst überrascht sein, wie viel du erreichen kannst. Maysa Safadi, vielen Dank für Ihre Zeit. Ich weiß es wirklich zu schätzen.

Maysa Safadi:

Vielen Dank Nick. Danke euch allen.