Easy Agile Podcast Ep.26 Den Status Quo herausfordern: Frauen in der Technik

„Jedes Mal, wenn ich Tony treffe, bin ich immer wieder erstaunt über seine Energie und Authentizität. In diesem Gespräch kam das wirklich zum Vorschein.“

In dieser Folge wird Hayley Rodd, Head of Partnerships bei Easy Agile, von Tony Camacho, Technical Director Enterprise Agility bei Adaptavist, begleitet. Sie befassen sich mit dem viel diskutierten Thema Teamausrichtung und erörtern, was es bedeutet, synchronisierte Ziele, funktionsübergreifende Zusammenarbeit und eine gemeinsame agile Denkweise zu haben.

Sie behandeln auch die grundlegenden Bausteine, um auf Ihrem Weg zur Teamausrichtung richtig anzukommen, wie z. B. die Fähigkeit, zuzuhören und Fehler als Lernmöglichkeiten zu betrachten, und betonen, wie wichtig es ist, rückblickende Maßnahmen umzusetzen und vieles mehr.

Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!

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Transkript:

Hayley Rodd:

Hier bei Easy Agile möchten wir dem Land eine Anerkennung aussprechen. Dies ist Teil unseres kontinuierlichen Engagements für Versöhnung. Easy Agile möchte sich bei den traditionellen Hütern des Landes bedanken, von dem aus wir senden und Sie heute treffen. Die Menschen des Darova-Sprachenden Landes. Wir zollen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und zollen allen Aborigines, den Bewohnern der Torres State Islands und den First Nations, die heute zuhören, den gleichen Respekt. Hallo zusammen und willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Hayley. Hier ist ein bisschen über uns hier bei Easy Agile. Also machen wir Apps für Jira von Atlassian. Unsere Anwendungen sind auf dem Marktplatz von Atlassian verfügbar und genießen das Vertrauen von mehr als 160.000 Nutzern führender Unternehmen weltweit. Unsere Produkte helfen dabei, ein flaches Jira-Backlog von Teams in etwas zu verwandeln, das visuell aussagekräftiger und leichter zu verstehen ist.

Von der Sprint-Planung über Retrospektiven bis hin zur PI-Planung eignen sich unsere Ups hervorragend für die Teamausrichtung. Apropos Teamausrichtung, genau darum geht es in dieser Episode. Heute gesellt sich Tony Camacho zu mir. Tony ist der technische Direktor von Enterprise Agility for Aligned Agility, das Teil der Adaptivity-Gruppe ist. Ich habe Tony während meiner Zeit hier bei Easy Agile ein paar Mal getroffen und gelernt, dass er einer der großzügigsten Menschen ist. Außerdem ist er lustig und ein kluger Mensch, der sich unglaublich gut mit Jira und einer Reihe anderer agiler Themen auskennt. Es ist wirklich wunderbar, Tony heute im Podcast zu haben.

Hallo zusammen, wir haben heute den wunderbaren Tony Camacho im Podcast. Dies ist unsere erste Aufnahme aus unserem Easy Agile Büro in Sydney, was super cool ist. Tony, ich bin mir nicht sicher, ob du es weißt, aber Easy Agile hat seinen Sitz in einem Ort namens Wollongong, der etwas südlich von Sydney liegt. Aber wir haben ein Büro in Sydney, weil wir kürzlich ein paar Teammitglieder aus Sydney eingestellt haben, die einen Ort wollten, an dem sie zusammenkommen und miteinander abhängen können. Also haben wir diesen Raum geschaffen, aber es ist 7:00 Uhr morgens, also bin ich jetzt ganz allein. So sehr liebe ich dich. Also Tony, lass uns mit den Fragen beginnen. Ausrichtung des Teams. Was bedeutet es für ein Team, tatsächlich aufeinander abgestimmt zu sein?

Tony Camacho:

Für uns in einem agilen Umfeld, das wir haben, ist es also ein kollektives Verständnis, eine Synchronisation Ihrer Teammitglieder mit Zielen, Prinzipien und Ihren Praktiken, an denen Sie arbeiten. Mehr noch, ich würde sogar auf den Punkt der Schrittfrequenz heruntergehen, Sie würden diese Synchronisationen haben. Es geht also darum, mit Ihren agilen Prinzipien und Werten, Ihrer Denkweise, Ihren gemeinsamen Zielen und Visionen, Ihren synchronisierten Arbeitspraktiken, DevOps, [unhörbar 00:02:44] konsistent zu sein, wie wir das veröffentlichen werden. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit zwischen den Teams, um Ihre teamförmigen Partner/Teamkollegen in diesem Moment zum Glänzen zu bringen, voneinander zu lernen, Rollen, Verantwortlichkeiten, Dinge dieser Art. Das bedeutet es für mich. Das heißt wirklich.

Es dreht sich alles um Menschen und an diesem Punkt, dass sich alle an unserem gemeinsamen Ziel orientieren und daran arbeiten, das Ziel, das wir für den Geschäftspartner erreichen wollen. Da ist das Gold, hinter dem wir alle als Team her sind. Macht das Sinn für euch? Wir haben die gleichen Ziele für diese Initiative und unsere Praktiken. Und schließlich, was ich weiß, normalerweise nicht der Fall ist, ist, dass wir uns darauf einigen, welche Tools wir verwenden werden und wie wir sie einsetzen werden, und wir haben einen Systemquelldatensatz, aus dem wir wissen, wo wir unsere Truppen und unsere Abhängigkeiten platzieren können, um herauszufinden, welche Teams über Kapazitäten verfügen, und von dort aus weitermachen können. Das wäre meine allgemeine Definition eines agilen Teams.

Hayley Rodd:

Beeindruckend.

Tony Camacho:

Und Teams.

Hayley Rodd:

Sie hatten im Laufe der Jahre viel Erfahrung. Ich schätze, ich denke, wenn Sie all diese wirklich wunderbaren Dinge über Teamausrichtung sagen, ist, dass meiner Erfahrung nach eine Teamausrichtung darin besteht, dass die Leute alles richtig machen, super großartig ist. Wenn die Leute etwas falsch machen, ist es wirklich schwer. Und ich denke tatsächlich, dass es ziemlich schwierig ist, die richtige Teamausrichtung zu finden. Du musst wirklich daran arbeiten. Was ist deine Erfahrung damit?

Tony Camacho:

Für mich ist es so, als ob es eine schlechte oder eine großartige Ehe sein kann, aber es braucht Arbeit. Wie wir wissen, brauchen alle Beziehungen Arbeit. Wir sind Menschen, wir sind nicht dasselbe. Jeder von uns bringt etwas in die Wertetabelle ein. Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel nennen, mit dem ich in einem Team gelebt habe. Ich bin von Natur aus extrovertiert, und ich bin Entwickler, Ingenieur und normalerweise sind das nicht zwei Fähigkeiten, die man zusammen hört. Ich musste also lernen, dass, wenn ich mit meinen Teamkollegen zusammenarbeite, die manchmal introvertiert sind, langsamer fahren, zuhören, warten. Sie mussten auch lernen, schneller zu antworten, denn als Extrovertierte sehe ich Sie plötzlich an, wenn ich Ihnen eine Frage stelle, und ich denke, Sie verstehen die Frage nicht. Ich formuliere die Frage neu und jetzt haben Sie ein Defizit bei zwei Fragen.

Und jetzt geht es mir noch schlechter, weil ich jetzt sage: „Hayley versteht mich nicht. Was passiert hier? Lass es mich noch einmal anders formulieren.“ Und es kann leicht auseinanderfallen. Was ich gesehen habe, wenn Teams nicht aufeinander abgestimmt sind, ist, dass das Team kein Team mehr ist. Es ist miserabel, zum Team zu gehen. Es ist miserabel, zur Arbeit zu kommen, wenn das Team wirklich aufeinander abgestimmt ist und man rockt und rollt. Es ist ein Gefühl, wie du es noch nie hattest. Es ist schwer, den Leuten zu erklären, dass, wenn man das Team sieht, weil man es weiß, wenn es funktioniert und man offensichtlich weiß, wenn es nicht funktioniert, man anfängt, Termine zu verpassen. Integrationen finden nicht rechtzeitig statt. Sie haben keine einzige Informationsquelle. Du fängst an, dass Leute dasselbe in zwei, drei verschiedenen Angelegenheiten, unterschiedlichen Prioritäten erklären. Wir arbeiten nicht nach demselben Gesangbuch. Das Ding, das ich von meinem genommen habe... Ich bin ein SPC, also als Instruktor versuche ich immer, jedem zu erklären, dass du vielleicht das Beste von allem da draußen hast, aber das heißt nicht unbedingt, dass es zusammen funktionieren wird.

Sie müssen also ein Verständnis dafür haben, wie wir zusammenarbeiten werden, was unsere Prioritäten sind, welche Tools wir haben werden und was unsere Werte als Menschen für dieses Team sind, wenn das... Ich hoffe, das hilft, einige der Dinge zu beschreiben, die ich gesehen habe und die wirklich schief gelaufen sind. Ich habe es bei gesehen, ich kann einem Kunden mitteilen, dass ich gesehen habe, dass es weg ist, aber wir haben mit guten Absichten angefangen. Es ist ein Finanzinstitut in den Vereinigten Staaten und sie haben versucht, den Sprung zu mobilen Anwendungen zu schaffen. Und zuerst waren wir als Team auf derselben Wellenlänge, aber sie entschieden, dass sie nicht der Meinung waren, dass die Trittfrequenz überall gleich sein muss. Sie glaubten nicht, dass wir dasselbe Toolset verwenden könnten, wir könnten mehrere verschiedene Toolsets verwenden.

Sie hatten überall Tabellen im Umlauf. Und was passierte, war, dass wir das Vertrauen verloren haben. Wir haben die Arbeit überarbeitet, es gab überall Unklarheiten. Wir waren falsch ausgerichtet und haben angefangen, dafür zu bezahlen, weil unsere Kunden angefangen haben, sich zu beschweren. Sie konnten es an der Qualität der Arbeit sehen. Ein Team hatte ein Schema, einen Hintergrund, eine Art von... Man konnte den Unterschied sehen, als sie integriert wurden. Es schien, als wären es zwei Anwendungen, die zusammengefügt wurden. Und wenn Sie falsch ausgerichtet sind, macht sich das bei Ihrer Arbeit sehr, sehr schnell bemerkbar. Es gibt ein Sprichwort, das wir hier haben. Es gibt eine Scrum Masterin, ich weiß, sie hieß Sophia Chaley, eine der besten, die ich je getroffen habe. Und sie wird den Leuten immer sagen, dass das, was ein Team liefert, das ist, was das Team tut, ist Lernen. Es baut Wissen auf, es wird als Code ausgedrückt. Wenn wir falsch ausgerichtet sind, lernen wir verschiedene Dinge und drücken sie im Code anders aus, falls das Sinn macht.

Hayley Rodd:

Gibt es etwas, das ein Team wirklich richtig machen muss, um bei der Abstimmung erfolgreich zu sein, beispielsweise über die grundlegenden Bausteine der Teamausrichtung nachzudenken? Und was ist das in deinem Kopf?

Tony Camacho:

Oh, das ist sicher. Das mussten sie richtig machen. Zuallererst die Größe des Teams.

Hayley Rodd:

Ja, okay.

Tony Camacho:

Menschen, und ich melde mich nicht zurück... Um noch einmal zu sagen, was unsere Scrum-Methoden angeht: Ich bin ein CSM. Ich weiß, dass sie 8 bis 13 Personen empfehlen. Meine besten Teams waren in der Regel etwas größer. Aber wir mussten uns auch auf die Größe des Teams einigen, wo es nicht zu groß wurde, wo wir uns überrannten und einander nicht zuhörten. Wir mussten unsere Ziele verstehen. Wir hatten alle die gleichen Ziele. Wir haben das geübt, indem wir, als ich bei Microsoft gearbeitet habe, das hatten, was wir früher unsere Fahrstuhlsprache nannten. Und wir haben jemanden angehalten und ich würde gehen, wir arbeiten daran. Achte diesbezüglich auf deine Rede im Aufzug. Und wenn deine Rede im Aufzug nicht wäre... Es war nicht gemeint, dass es mit den Minen synchron sein muss, aber wenn ich es nicht verstand, hatten wir ein Problem.

Oder wenn es ein anderes Ziel wäre, wo ich dich sehe, aber wir bauen einen Volkswagen, aber du beschreibst mir einen Lamborghini, dann haben wir ein Problem. Und solche Dinge mussten wir auch haben, um sicherzustellen, dass wir die richtigen... Dieselben Praktiken und Tools. Das ist der Punkt, an dem Easy Agile meiner Meinung nach übertrifft. Ich meine, es übertrifft einfach, es übertrifft den Markt. Es ist transparent und es zeigt alles, was vor dir liegt, direkt für mich. Als wir also dasselbe Tool hatten und wir den gleichen Rhythmus hatten und wir unsere Abhängigkeiten sehen konnten und wir konnten sehen, was ich für jemand anderen zu liefern hatte oder jemand es für mich liefern musste, das war die Art von Dingen, die wir hatten. Wir mussten Respekt haben. Jemand scheint immer zu vergessen, dass wir immer Respekt voreinander haben mussten.

Wir mussten uns dieselben Werte wie Zusammenarbeit, Anpassungsfähigkeit und Transparenz zu eigen machen. Die Praktiken, die wir alle kennen, aber irgendwie vergessen wir, wenn wir an einen Punkt kommen, an dem wir nicht übereinstimmen und wenn Sie meine Ideen respektieren und ich Ihre respektiere und wir zusammenarbeiten, müssen wir uns nicht einigen. Aber dieser Respekt wird uns ein gutes Stück näher bringen, um die Projektvision zu erreichen, die wir uns wünschen. Und wir versuchen, die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen. Und das sind die Dinge, die wir brauchten. Wir brauchten Führung. Führung, das kann ich nicht sagen, und wenn Sie merken, dass ich das Wort Management nicht verwende, ist Führung, wenn Sie sich in eine Situation begeben, in der es für Sie als Person, als diese Führungskraft, schlecht werden kann, indem Sie versuchen sicherzustellen, dass wir die richtigen Entscheidungen treffen, die Menschen stärken und ihnen klar machen, worüber sie Entscheidungen treffen können und nicht. Und es klingt so einfach, wenn ich so mit Ihnen spreche, aber jedes Mal, wenn ich irgendeine Art von Transformation durchführen musste, das Gepäck, das wir als Menschen manchmal mit sich bringen, die Ängste, der Mangel an Vertrauen, den wir haben, da kommen die Scrum Master oder Product Owner ins Spiel. Und dann brauchen Sie etwas, das sicherstellt, dass Sie diese Vision haben, um diese Vision zu vermitteln. Wie ich bereits erwähnt habe, einige der Toolsets, die wir da draußen haben. Macht das für dich überhaupt Sinn?

Hayley Rodd:

Ja, das tut es wirklich. Es findet wirklich großen Anklang bei mir. Ich denke, wenn man davon spricht, als Team zusammenzukommen und eine Reihe von Werten und eine Vision zusammenzustellen, kommt es einem wie ein „Duh“ -Moment vor. Es ist so, als würdest du das natürlich als Team machen, aber ich denke, am Ende des Tages als Teams gehen wir wie gewohnt ins Tagesgeschäft und wir denken, ich habe keine Zeit, als Team zusammenzukommen und diese Vision zu formulieren, weil ich X, Y und Z machen muss, das ist nächste Woche fällig. Aber ich denke, es ist einer dieser grundlegenden Bausteine, die Sie wirklich auf Erfolg vorbereiten, wenn Sie X, Y, Z später schneller machen. Das ist es also, was ich daraus mitgenommen habe.

Tony Camacho:

Und ich würde dir zustimmen. Und du hast dir ein perfektes Beispiel ausgedacht, weil viele Leute das tun. Ich muss nächste Woche täglich ABC erledigen. Ich habe keine Zeit. Und das Problem ist, wenn sie es plötzlich merken würden, und das wird in Ihren Praktiken offensichtlich. Wenn du dich also auf deine Übungen, deine täglichen Standups geeinigt hast, wenn du das tust, deine Rückblicke am Ende deiner Sprints und wenn die Person das Gefühl hat, dass sie diesen Respekt vor dir hat und keine Angst hat, kann sie dir das mitteilen: „Hayley, ich habe ein Problem. Ich habe viel zu viel Arbeit. Ich weiß nicht, ob ich hier von Wert sein werde. Oder brauchst du mich wirklich?“ „Ja Tony, ich brauche dich, wir werden das besprechen und lass uns deine A, B, C besprechen und sehen, wie ich dir helfen kann.“ Und plötzlich wurde ihnen klar, dass sie nicht alleine auf einer Insel sind. Da Entwickler von Natur aus introvertiert sind, müssen wir diese Angewohnheit durchbrechen. Wir müssen teilen können. Und es ist lustig, ich sage nicht, dass ich mein Mittagessen teile, gut, klar, lass uns unser Mittagessen teilen, aber teilen wir uns die Arbeitsbelastung.

Die eine Sache, die ich den Teams gegenüber immer zu erwähnen versuche, und das ist wieder... Es tut mir leid, aber ich glaube an Easy Agile und verwende dieses Tool. Das ist der Punkt, an dem Easy Agile es auch für mich deutlich macht. Eine Geschichte gehört einem Team, nicht einer Person. Und wenn du das weißt, merkst du plötzlich, dass ich nicht allein bin. Ich arbeite hier als Teil einer größeren Sache. Und die meisten Menschen wollen Teil einer größeren Sache sein. Plötzlich merkt man, dass es fast wie die Baseball-Metapher ist, die ich für Teams verwende. Und ich weiß, der Markt ist nicht Baseball, aber ich denke, das würde auch für andere Sportarten gelten, sei es Cricket oder solche Sportarten. Wenn ich schlage, trete ich gegen jeden an. Wenn ich auf dem Spielfeld bin, sind wir gegen... Ich bin lieber bei uns. Und im Allgemeinen sind solche Dinge da, lass uns das machen.

Außerdem, wenn man mit mehr Leuten als Team arbeitet, gibt es Dinge, die dort passiert sind. Sie minimieren das Projektrisiko, was ich hasse, wenn ich das Wort Projekt verwende. Es sollte Initiative sein. Es lebt lange. Normalerweise bist du viel anpassungsfähiger. Ich kenne nicht alle Antworten. Also, als ich mit dir gearbeitet habe, Hayley, und du mir dort einige Dinge gezeigt hast, warst du einer der bescheidensten Menschen, die ich je getroffen habe, und ich habe es geliebt. Aber als du durchgegangen bist, du hast mir das Tool gezeigt, es wurde sehr offensichtlich, du weißt es, du fühlst es, du liebst es, es ist ein Teil von dir. Und das ist für mich belebend. Das ist Energie. Wer würde nicht mit jemandem wie dir arbeiten wollen? Warum nicht? Lass uns das machen. Richtig?

Hayley Rodd:

Danke Tony. Ich denke, eines der Dinge, die ich ansprechen wollte, ist, wenn man in einem Team ist und als Team zusammenkommt, an etwas arbeitet. Wie geht es einer Person, die Anerkennung für das sucht, was sie tut, wie bekommt sie das? Oder wie lässt man das stehen? Wie legt man dieses Ego beiseite und sagt: „Ich mache als Team etwas zum Wohle des Teams?“ Bist du jemals darauf gestoßen oder hast du darüber nachgedacht? Ich bin an deinen Gedanken interessiert.

Tony Camacho:

Also die Leute, von denen ich dachte, dass sie das brauchen, so wie ich... Ja, das ist eine gute Frage, denn ich denke konkret nach. Es gab einen, einen Scrum Master, von dem ich dachte, dass er das auf die erstaunlichste Art und Weise gemacht hat, die es je gab. Im Grunde würde sie die Ideen herausfordern, auch wenn es nicht die dieser Person wären, ja. Ich finde, Hayley ist... Du hast keinen guten Tag, Hayley. Du hast keinen guten Tag. Und ich weiß, du gewöhnst dich nicht daran, im Scrum-Team zu arbeiten. Es ist neu für dich und alles andere. Und was sie normalerweise getan hat, war vor allen, und manchmal war es nicht einmal deine Idee. Und sie sagte einfach, und Hayley hatte diese wundervolle Idee, die uns etwas ersparen und uns voranbringen wird. Hayley hat das zu mir gesagt, es hat uns dazu gebracht, als Team zu denken. Und wir haben es umgangen, wir haben geredet und wir haben es geschafft.

Und diese Person sagte normalerweise immer: „Wow, ich habe Anerkennung für etwas bekommen. Gute Scrum-Master werden das sehen. Oder gute Produktbesitzer werden darauf hinweisen.“ Die andere Art, wie ich es gemacht habe, war so etwas wie Easy Agile zu verwenden. Es ist ein großartiges Tool, ob Sie es glauben oder nicht. Ich würde mich zurückziehen, ich bin Entwickler, aber ich habe auch jahrelang die Rolle des Scrum-Masters gespielt. Ich würde einen Schritt zurücktreten und einen meiner Teamkollegen die Leitung übernehmen lassen, ihre Stimme hören und mich gestärkt fühlen. Es ist unglaublich, wenn sich die Leute gestärkt fühlen, denn worüber Sie alle sprechen, geht es wirklich um mangelndes Vertrauen, um einen Mangel an psychologischer Sicherheit. Und es liegt an uns, ein eingespieltes Team zu sein, da muss man Vertrauen haben und man muss die Angst vor einem Urteil abbauen. Die andere Sache, die einmal mit einem Scrum Master passiert ist und die ich wunderbar fand, war, dass die Chefin wieder gegen Sophia Chaley vor ihrem Zimmer stand, als es einen schlechten Sprint gab.

Der Sprint endete nicht gut. Und sie stand vor allen auf und sagte im Grunde: „Manchmal gewinnst du, manchmal lernst du. Das war ein Lernsprint.“ Sie hat Easy Agile aufgerufen, das sie gleichzeitig benutzt hat, hat es hochgezogen und die Dinge gezeigt, die nicht so geklappt haben, wie sie dachten, dass sie funktionieren würden. Und sie sagte, das sind die Maßnahmen, die wir ergreifen werden, um das zu verbessern. Und dann, als jemand, der im Management war und wieder nicht den Begriff Führung verwendete, jetzt verwende ich den Begriff Management mit Absicht, Schuldzuweisungen zu machen. Ihre Antwort war, nicht zu schreien, nicht ihre Stimme zu erheben. Ihre Antwort war, wenn wir jemanden loswerden oder jemandem die Schuld geben müssen, geben Sie mir die Schuld. Aber ich bin hier, um das Problem zu lösen. Lass uns weitermachen.

Hayley Rodd:

Beeindruckend.

Tony Camacho:

Sie wollte es nicht sagen. Und das war für mich einer der herausragendsten Momente, die ich je gesehen habe. Und zu diesem Zeitpunkt nutzte sie tatsächlich Easy Agile, das kein Finanzinstitut in den Vereinigten Staaten war. Ich würde Sie wissen lassen, dass Lehrer es verwenden, finden Sie es heraus. Und im Grunde hat sie das Board gezeigt und einfach alles durchgesehen und das gemacht. Das war Führung. Das war Führung. Und in der Regel folgen Ihre Teams der Führung und plötzlich treten sie auf und Sie werden sehen, dass das die Leute sind, die sich wehren wollen. Nun, nicht jeder will das tun. Manche Leute wollen einfach nur Teammitglieder sein und das ist okay. Das ist völlig okay, aber was nicht okay ist, ist, dass, wenn sie kein Vertrauen haben, oder? Und für mich ist das das Wichtigste. Wenn du Menschen hast, die sich dem Wandel widersetzen oder in ihrer Welt isoliert sind, erkennen sie plötzlich, wenn du sie dazu bringen kannst, sich zu öffnen, sagen sie dir nur, dass ich mich nicht sicher fühle.

Ich mache das schon mein ganzes Leben lang. Ich bin großartig darin und jetzt bittest du mich darum. Und du musst sie irgendwie dazu bringen, das Gefühl zu bekommen, dass sie etwas Wertvolles mitbringen. Sie helfen dir, voranzukommen. Und du triffst sie auf halbem Weg, wenn du musst. Aber ja, das ist das größte Problem, das ich je gesehen habe und das wir immer, es kommt immer auf den Menschen an. Den Rest kannst du immer kommen, das kannst du jederzeit ändern. Aber es gibt einige Dinge, die du auch tun musst. Ich glaube, dass manche Leute Hayley über den Weg laufen, dass ich und du in unserer Welt leben, während wir aufsteigen, manchmal sind wir es, es gibt eine Unklarheit der Dinge, die wir tun müssen. Und ich habe gesehen, wie du das gemacht hast, Leute in unseren Rollen werden sie plötzlich übernehmen, auch wenn das nicht Teil unserer Rolle ist, und wir müssen lernen. Das ist alles. Aber ja.

Hayley Rodd:

Ja, ich denke, ja, es ist so wahr, dass die [unhörbare 00:19:23] psychologische Sicherheit da sein muss. Und ich denke an so viele Teams zurück, denen ich angehört habe, dass sie nicht da ist. Sie müssen also das Gefühl haben, etwas zu prägen oder Ihren Stempel aufzudrücken und Ihren Wert unter Beweis zu stellen. Denn wenn Sie Ihren Wert nicht unter Beweis stellen, werden Sie befragt. Ich denke, das ist so häufig, was ich in Teams sehe, und es entsteht tatsächlich keine Kameradschaft, sondern ein Wettbewerb zwischen Teamkollegen und es entsteht ein falsches Umfeld. Es ist also einfach wirklich interessant. Eine Sache, die ich ansprechen wollte und über die Sie vor ein paar Fragen viel gesprochen haben, war Respekt und dafür zu sorgen, dass Teams Respekt voreinander haben. Wie zeigt ein Teammitglied Respekt vor seinen Teamkollegen? Was sind einige wirklich gute Beispiele für Respekt und wie können wir ihn als Teammitglieder zeigen oder verkörpern oder entsprechend umsetzen?

Tony Camacho:

Lassen Sie mich Ihnen jetzt einen Mangel an Respekt zeigen. Ja. Hayley, wir sprechen darüber.

Hayley Rodd:

Ich schaue aus der Kamera, weiche mir aus. Ja.

Tony Camacho:

Eines der wichtigsten Dinge war, wirklich zuzuhören zu lernen. Setz dich hin, ob du es glaubst oder nicht, ich fand, dass es manchmal das Beste ist, tief durchzuatmen, zuzuhören, nicht zu reagieren, zu erkennen, was diese Person in diesem Moment fühlt und durchmacht, weil es schwer ist, was wir tun. Es ist halb Kunst und halb Wissenschaft. Lassen Sie sie lernen, dass ein Fehler kein Misserfolg ist, sondern ein Lernmoment. Führen Sie diese Diskussion dort. Nehmen Sie ihre Bedenken ernst. Es ist lustig, weil du mich gerade an etwas denken lassen hast. Das ist eine Sache, bei der ich meinen Teamkollegen Respekt entgegenbringen könnte, wenn ich als Scrum Master effektive Retros abhalten würde. Höre wirklich zu, was sie in den Retros sagen, berichte über die Dinge, von denen du gesagt hast, dass du sie in den Retros verbessern wirst. Also haben wir gesagt, das sind die drei Dinge, die wir verbessern werden, oder das sind Dinge, die mir zugewiesen werden.

Mach es real. Mach eine Geschichte draus. Zeig es an die Tafel und sag: „Hier gehen wir hin. Das ist es, was passiert. Das ist es, was mich blockiert. Kann mir jemand helfen?“ Aber ich arbeite das für dich. Schnapp sie dir, sei wirklich aufrichtig. Ich meine nicht, Pizza zu kaufen oder eine Menge mitzubringen. Scrum Master bringen Pizza und Donuts ins Büro. Nein, es macht ihr Leben wirklich besser. Sei dieser Anwalt, der sich für sie einsetzt. Und wenn Sie ein Teamkollege sind, setzen Sie sich füreinander ein und seien Sie aufrichtig. Habt den Mut, aufzustehen und zu sagen, dass das keine faire Bewertung ist. Aber das Wichtigste ist, wirklich zuzuhören. Denn oft, wenn mir jemand etwas sagt, mache ich es persönlich. Ich, das habe ich manchmal, ich weiß, ich fühle mich unwohl, aber ich kann nicht erklären warum. Und wenn du da bist, mich ansiehst und redest und durchgehst, wird mir plötzlich klar, dass es vielleicht etwas anderes war und ich möchte deine Ideen hören.

Aber ich müsste, wenn ich zeigen wollte, dass ich diesem Teamkollegen helfe, auch mich verwundbar machen. Wenn du zu mir kommst, sollte ich das mit dir teilen, aber ich sollte aktiv zuhören, oder? Und ich respektiere wirklich deine andere Sichtweise. Es ist okay. Wir haben alle unterschiedliche Perspektiven. Das Problem, das ich finde, ist, dass wir uns in unserer Welt so schnell bewegen, dass wir manchmal nicht aufhören, zuzuhören. Es fehlt uns an Geduld. Wir bewegen uns zu schnell. Also werde ich eine für Sie teilen, die ich aufrichtig ausdrücken werde. Mir ist medizinisch etwas passiert und ich ging etwas aggressiv mit dem Team um. Also habe ich endlich ein Treffen mit unserem Team einberufen und sie haben mich weinen sehen. Ich war damit einverstanden. Ich sagte: „Ich hatte keinen Grund, so zu sein. Ihr habt mir Liebe gezeigt, ihr habt mir Respekt entgegengebracht, ihr unterstützt mich, helft mir bei meiner Arbeit. Und ich war immer noch absolut schrecklich.“

Und es hat mir wehgetan. Es tat weh, dass ich das getan habe, aber sie mussten mich sehen und ich brauchte sie, um mir zuzuhören, mir diese Sekunde zu geben, um es von meiner Seele zu bekommen. Und am Ende fing ich an zu weinen. Ein 60-jähriger Mann weinte in einer Besprechung und sagte: „Das hätte ich dir nicht antun sollen. Das war falsch.“ Und es wurde nicht erfunden. Einige der Leute dort waren 20-jährige Leute in meinem Team und sie weinten. Und weil sie das Gefühl hatten, sie sagten es mir danach, sie fühlten meinen Schmerz, in dem ich war, weil ich helfen wollte. Es ist die frustrierendste Sache. Zu deinem vorherigen Punkt, wie fühle ich mich? Ich wollte helfen. Ich wollte dort sein und ich konnte nicht. Körperlich war ich nicht da. Mein Verstand war überall und ich war unhöflich, unverblümt und ich könnte ein paar andere Begriffe gebrauchen. Bitte nicht. Aber das ist wirklich die Hauptsache für mich, es ist wirklich einfach, was wir tun. Ich höre einfach zu und zeige einfach Respekt vor anderen Menschen. Und manchmal vergessen wir es.

Hayley Rodd:

Ich denke, viele der Botschaften, über die Sie sprechen, richten sich nicht nur an Entwicklerteams, sie richten sich an jedes Team, jedes Team in allen Lebensbereichen. Ich denke, sie sind einfach so grundlegend für erfolgreiche menschliche Beziehungen, egal ob es sich um persönliche oder berufliche Beziehungen handelt, ich denke schon. Ich denke, es gibt einfach so viele gute Botschaften. Eine Sache, die ich ansprechen wollte, war, dass Sie über aktives Zuhören sprechen und wenn Sie an Ihre Karriere zurückdenken, und vielleicht ist das völlig außerhalb des Drehbuchs, aber wenn Sie an Ihre Karriere zurückdenken, wie sind Sie im Laufe der Jahre ein besserer aktiver Zuhörer geworden? Wie haben Sie diese Fähigkeit verbessert? Wie du schon sagtest, du bist extrovertiert, du willst da rein, du willst das Problem lösen. Wie wirst du darin besser?

Tony Camacho:

Ich hatte einige sehr, sehr kluge Leute, die sich mit mir abgefunden haben, mir zugehört haben und dann den Mut hatten, mich danach anzusprechen und mich zu unterrichten und mich vor niemandem in Verlegenheit zu bringen. Ich habe es so gemacht, dass sie sagten: „Glaubst du, das hätte vielleicht besser sein können, Tony?“ Wie gesagt, ich bin 61 und immer noch extrovertiert und ich habe immer noch viel Energie und mache immer noch Fehler. Wie ich allen sage, mache ich jeden Tag, an dem ich aufwache, einen Fehler, ich bin einfach aufgestanden. Aber ich hätte länger im Bett bleiben können. Aber auch das, was ich gelernt habe, und es liegt einfach in der Natur des Älterwerdens, es gehört nicht zum Alter. Ich sah zu, wie Leute kamen und versuchten, das Gleiche zu tun wie ich, woran ich gescheitert bin, und ich war lange Zeit Dozent für Microsoft.

Und zu sehen wie, denn für mich ist es unglaublich zu sehen, wie der Geist einer Person funktioniert. Also was passiert ist, ich werde einfach... Weißt du, was ich versucht habe, es hat bei mir nicht funktioniert, aber ich werde sagen, nach dem Unterricht mit dir, dass du es mir noch einmal zeigst, weil du es vielleicht gelöst hast. So arrogant bin ich nicht. Und es liegt in der Natur unserer Sache, dass ich finde, dass je mehr man lernt, desto mehr merkt man, wie wenig man weiß. Das war das Größte, was mir die Augen geöffnet hat. Jetzt ist es wie, oh mein Herr. Du triffst jemanden wie John Kern, du triffst jemanden wie Sophia Chaley, die aus verschiedenen Perspektiven kommen, brillante Menschen, und du siehst plötzlich, dass sie Dinge etwas anders machen und du beobachtest sie einfach und du sagst: „Wow.“ Und das, was ich an unserem Job liebe, was Sie bestimmt lieben müssen, egal wo wir hingehen, in jedem Team, mit dem wir arbeiten, das ist anders. Es ist anders.

Jeder fragt mich immer, wie du das machst. Und ich werde ihnen sagen: „Schau, ich werde mit dir teilen, wie ich es gemacht habe. Ich habe einen vielfältigen Hintergrund. Ich habe schon immer beraten.“ Ich habe den ATM-Bereich gemacht, ich habe für weltraumgestützte Kriegsführung gearbeitet, ich habe für die Gesundheitsindustrie gearbeitet, jeder war anders. Jemand aus der staatlichen Regulierung, aber meistens andere Menschen. Ich habe ein Sprichwort, ich habe mir jede Narbe in meinem Rücken verdient, ihren Verstand. Ich habe gelernt, dass man Menschen die Chance geben muss, ihre Narben zu bekommen. Ja, es kann Schmerz sein, ich sage nicht, scheitere nicht, ich lasse sie nicht scheitern. Aber manchmal wollen die Leute etwas tun. Also so würde ich es machen. Lass sie das machen. Und ich habe einfach zugesehen und gelernt, was passiert ist, als ich reingegangen bin und je mehr ich gelernt habe, und plötzlich wurde mir klar, wie wenig ich weiß, ich dachte, ich habe mit FORTRAN angefangen, ich habe früher in den Toten gearbeitet 28.

Und dann arbeitest du dich hoch und merkst: „Wow, ich weiß nicht so viel, wie ich dachte zu wissen.“ Und ich hatte das Glück, bei Microsoft zu arbeiten und das Vergnügen zu haben, Bill Gates kennenzulernen. Nun, egal, was Sie über Bill Gates sagen, denn viele Leute sagen einige verrückte Dinge und einige davon mögen wahr sein oder auch nicht. Aber das einzige, was du ihm nicht wegnehmen kannst, ist, dass du mit ihm in einen Raum gehst und plötzlich siehst, wie er all diese Ideen zusammenfügt und zu einem größeren Bild kommt. Plötzlich merkst du: „Wow, die Leute sagen mir, dass ich wirklich schlau bin, nicht so schlau.“ Und dann lernst du, Demut ist eine gute Sache.

Hayley Rodd:

Ja, ich denke, Demut ist einfach ein so wichtiges Gut, das man haben und versuchen muss, weiterzuentwickeln, denn sein Ego an der Tür zu lassen und offen zu sein, um von anderen Menschen zu lernen und nicht zu denken, dass alles definitiv eine Lektion fürs Leben ist, die man manchmal durchmachen muss. Und manche Menschen machen das durch und nehmen ihnen trotzdem nicht die Lektion fürs Leben. Also ja, ich finde es so interessant. Ich schätze, wir haben nicht mehr viel Zeit, aber ich wollte kurz darauf eingehen, wie wir es aus Sicht des ROI betrachten. Wie wichtig ist die Ausrichtung des Teams im Hinblick auf die Kapitalrendite? Was gewinnen Sie aus geschäftlicher Sicht, wenn Sie ein aufeinander abgestimmtes Team haben?

Tony Camacho:

Also werde ich einen Begriff verwenden, den ich nicht mag, und Hayley, du kannst mich schlagen, wenn wir uns das nächste Mal treffen. Aber ich versuche es so zu verwenden, dass ich es nicht tue, weil es eine effektive Ressourcennutzung ist, oder? Aber ich beziehe mich in diesem Punkt nicht auf Menschen, weil es vielleicht Menschen sind. Das Problem ist, dass das ein großer Markt ist. Aber als agile Menschen werde ich Sie nicht als Ressource bezeichnen, ich bezeichne Sie als Mitmenschen, Sie sind ein Partner in meinem Team. Du bist mein Teamkollege. Du bist kein Stück Holz. Aber das ist leider ein Begriff, der verwendet wird. Und wir werden eine effektive Nutzung haben, wir werden in unserer gesamten Organisation gemeinsame Ziele verfolgen. Wenn Sie eine der Botschaften verwenden — weniger, schlecht, sicher — wählen Sie sie aus und Sie beginnen, sich auf Ihre Wertströme zu konzentrieren. Sie hätten die Produktqualität verbessern sollen, weil wir den gleichen Rhythmus haben. Wir veröffentlichen Dinge und wir haben da die gleichen Ansichten.

Sie werden meiner Meinung nach eine bessere Kundenzufriedenheit und Loyalität haben. Sie stellen fest, dass Ihre Produktqualität steigt, dass Sie konsistent sind, dass sie aussehen und sich anfühlen, und hoffentlich liefern Sie, was sie wollen. Wenn Sie Ihre Teams aufeinander abgestimmt haben, sind Sie viel anpassungsfähiger. Hayley, hat dein Team Kapazitäten? Hab ich nicht. Dafür sind wir nicht in der Lage. Haben Sie Kapazitäten? Ja, das tue ich. Oder wir finden jemanden oder wir brechen es gemeinsam auf und präsentieren unseren Partnern eine Idee. Das sind die Dinge, die ich mag und ich denke, am Ende haben Sie zu diesem Zeitpunkt die Risiken reduziert.

Außerdem denke ich, dass die Sache, die sie haben, ist, dass es indirekt ist, aber niemand weiß davon. Niemand spricht wirklich darüber, wenn ich in der oberen Führungsebene wäre, wenn wir damit beginnen und die Teams aufeinander abstimmen, werden Ihre Teams zuallererst sicherer, Ihre Teams fühlen sich wohler, sie arbeiten mit denselben Leuten zusammen. Sie werden sehr effektiv und fangen an, Ideen zu entwickeln. Sie sind die Wissensarbeiter. Sie wissen das besser als jeder andere und fühlen sich dann befähigt, Ideen auszutauschen. Ich dachte immer, ich hätte die besten Teams, als sie gefragt wurden... Nun, und ich habe es verstanden, ich weiß nicht wie, ich fuhr einen Zug und sie baten darum, mit dem CTO zu sprechen und alles, was sie wollten, war, mit dem CTO zu sprechen und diese Person menschlich zu machen. Sie fragten sie, was sie in einem früheren Job gemacht hat. Unglaublich. Sie arbeitete als Fabrikarbeiterin und auch im Bauwesen. Sie ist früher Auto gefahren, eines der Dinge, niemand hätte das geglaubt. Und was passierte, war, dass sie anfingen, Ideen mit ihr zu teilen und sie nahm sie an. Weißt du, was das mit dem Team gemacht hat, die Teams alle, sie sagten, jetzt ist das da draußen, das gehört uns. Sieh dir das an. Das war unseres. Ich meine Eigenverantwortung, das ist unglaublich.

Und leider arbeiten wir auf einem kapitalistischen Markt, was in Ordnung ist, das sind wir. Ich meine, wir sind in der IT tätig, das ist eine Kapitalrendite. ROI Am Ende sehen Sie eine viel effizientere Verwendung Ihres Geldes, eine viel effizientere Verwendung Ihrer Dollars. Außerdem könnte ich mir vorstellen, dass die Leute oben, die in der C-Suite sind, plötzlich erkennen, dass die Organisation in die gleiche Richtung geht. Ich denke, psychologisch gesehen haben sie das Gefühl, dass wir jetzt dieses Team hinter mir haben, das auf dasselbe Ziel hinarbeitet. Oft, jedes Mal, wenn ich eine agile Transformation durchführe, hören wir als Erstes, dass wir wissen, dass sie arbeiten. Wir wissen nicht, woran sie arbeiten. Und da überbrückt so etwas wie Easy Agile das, und dann können Sie diese Informationen verwenden, um noch weiter zu gehen. Und das ist wunderbar, denn dann sind alle auf derselben Wellenlänge. Ihr seid jetzt also von vorne bis hinten ein Team. Im Gegensatz dazu gehe ich zu meinem Team bei der Arbeit und das war's. Es geht also wirklich um die Kapitalrendite und darum, sicherzustellen, dass wir unsere Kunden mit allem, was wir haben, erreichen. Und ich meine nicht schlecht, aber wir liefern für unsere Kunden mit allem, was wir haben. Es ist jetzt Effizienz, oder? Und das war's. Das war's auch schon.

Hayley Rodd:

Ja, das ist so mächtig. Ja, ich finde, das verbindet alles gut, weil wir in der letzten halben Stunde oder so über viele Dinge gesprochen haben. Und ich denke, wenn Sie es schaffen, das Team aufeinander abzustimmen, genau wie Sie es gesagt haben, gibt es diesen ROI, der sich wirklich durchsetzen kann, und es ist eine wichtige Sache für das gesamte Unternehmen, alles richtig zu machen und die Früchte dieser Arbeit zu sehen. Also eine letzte Sache. Können Sie uns Ihre Sicht auf die PI-Planung mitteilen? Ich weiß, dass Sie Safe gerade ein bisschen erwähnt haben, weil es das erste Sprungbrett für die Teamausrichtung ist.

Tony Camacho:

Ich liebe es. Du hast alle im Raum, du lernst die Leute kennen, du fängst an, diese Verbindungen zu Leuten herzustellen. Du fängst an, sie als Menschen zu sehen, nicht als diese E-Mail oder diesen Text, den du rüberschickst, den du da durchmachst. Könnte ich also eine echte Erfahrung daraus teilen? Das ist ein PI-Planungshaus.

Hayley Rodd:

Bitte

Tony Camacho:

Tun. Also, als ich bei Microsoft gearbeitet habe, habe ich online für Produktqualität gearbeitet, was ich gerade weiß, wenn man die Probleme bedenkt, die Microsoft hat. Jetzt sagst du quasi: „Du bist zum Kotzen, Tony.“

Hayley Rodd:

Niemals.

Tony Camacho:

Nein, wir hatten unsere Leute auf der ganzen Welt verteilt. Und was passierte, war, dass, wenn ich mit meinen kleinen Teams sprach, ich sie fragte, und ich war an einem Punkt scherzhaft, weil ich einfach nicht die wahre Antwort bekommen konnte, war, dass ich ihn fragte, ob Sie die Twin Towers bis morgen bauen können? Und die Antwort würde versehentlich Ja lauten. Der nächste Tag würde kommen. Natürlich kann man die Twin Towers nicht über Nacht besichtigen. Frag sie noch einmal, bekommst du es bis nächste Woche? Die Antwort wäre ja. Und sie hatten ein Gefühl für all das. Und als wir die PI-Planung hatten, haben wir das getan.

Microsoft ging, bekam ein Hotelzimmer in Seattle, ein Hotelzimmer, ein Hotel in Seattle, rief unsere Offshore-Teams an. Und als sie mich dann persönlich sahen, wurde ihnen plötzlich klar, dass ich ihnen nicht sagen wollte, dass ich die Twin Towers bis morgen brauche. Ich wollte wirklich, dass sie mir sagen, wann sie mir die Zwillingstürme besorgen können. Und ich würde es verteidigen, weil sie mich direkt bei der Planung und Verteidigung der PIs gesehen haben und gesagt haben: „Nein, das ist nicht möglich.“ Und als sie mich dabei sahen, war es plötzlich so, als ob der Himmel offen ist, die Sonne scheint durch und jetzt bekomme ich echte Antworten. Und was passiert ist, war, dass es ihm eine Chance gab. Und mir wurde klar, Leute, ihr hört mich ständig als Predigt. Es geht immer um die Menschen, es geht um diese Verbindungen. Es geht darum, die Menschen zu sehen. Es ist schwer. Es sind zwei Tage voller Arbeit. Aber wenn du diese Arbeit erledigt hast, kommst du da raus in einer scharfen Richtung. Wir wissen jetzt, was unser Norden ist, wissen wir genau, wo unser wahrer Norden ist? Als agiles Team sollten wir das nicht tun, oder? Wir sollten es verfeinern, wenn wir dort ankommen.

Finde es genau heraus. Aber wir wissen mehr oder weniger, wo die Richtung ist. Wir wissen mehr oder weniger, dass wir alle auf derselben Wellenlänge sind. Wir alle wissen, dass das, was wir liefern müssen, damit das funktioniert, was andere Menschen für uns leisten müssen oder wir für andere Menschen liefern müssen. So fühlen wir uns plötzlich als Teil von etwas Größerem. Größer, richtig? Wir sprechen jetzt mit den, wenn Sie Entwickler oder Ingenieur oder Softwareingenieur sind, beginnen Sie, die Machthaber zu verstehen und zu verstehen, warum sie das tun. Sie haben die Möglichkeit, ihnen Fragen zu stellen. Was könnte man mehr verlangen, oder? Endlich sehe ich die Leute, die die Entscheidungen treffen, und ich kann sie fragen, warum. Und sie können mir sagen, was der Geschäftswert ist, und ich kann ihnen gegenüber das Argument vorbringen, dass ich vielleicht nicht denke, dass das so viel Geschäftswert ist oder dass wir diese Dinge zuerst korrigieren müssen, bevor wir das richtig machen und weitermachen können. Was könnte ich mehr verlangen? Ich habe die Gelegenheit, meine Argumente vorzubringen, und ich lerne die anderen Leute kennen, mit denen ich zusammenarbeite. Es wird so, wenn man es mit 125 Leuten zu tun hat und in einem Zug sitzt, wird man zur Familie.

Manchmal verbringen wir mehr Stunden mit diesen Menschen als manchmal mit unseren Familienmitgliedern. Und es gibt dir auch ein Gefühl von... Neben Vertrauen auch ein Gefühl von Sicherheit. Du weißt, es geht nicht nur um dich, es geht um uns alle. Also das Sprichwort, dass ich normalerweise sehe, dass die bessere Führungskraft sagt, ich habe gehört, dass bei einer PI-Planung Sie scheitern, ich scheitere. Ich scheitere, du scheiterst. Meine Aufgabe ist es, Sie zu beschäftigen. Ihre Aufgabe ist es, mich zu beschäftigen und diese Firma zusammenzuhalten. Es ist Synergie, oder? Es ist also unglaublich.

Hayley Rodd:

Wunderschön.

Tony Camacho:

Ja, ich weiß. Bei mir dreht sich alles um den Menschen. Es tut mir leid.

Hayley Rodd:

Nein, ich bin genau bei dir. Ich bin so froh, dass wir dieses Gespräch führen konnten. Wir haben in der letzten Zeit viel geredet und jedes Mal, wenn wir uns treffen, bin ich verblüfft über deine Energie und deine Authentizität. Und ich denke, dieses Gespräch hat sich wirklich als wahr erwiesen, also danke Tony, dass du dir die Zeit genommen hast, bei uns zu sein. Ich verabschiede mich von all unseren Zuhörern. Ich werde mich noch einmal ganz herzlich bei Tony bedanken. Tony ist also Teil von Aligned Agility und das ist Teil von The Adaptivist Group. Und ja, danke Tony, dass du hier bei uns bist und danke dir für alle, die sich diese Episode des Easy Agile Podcasts angesehen und angehört haben. Danke.

Was für ein großartiges Gespräch das mit Chris Stone, The Virtual Agile Coach, war!

Chris gab einige Einblicke, wie wichtig es ist, Misserfolge zu teilen und zu entstigmatisieren, auf die eigene psychische Gesundheit zu achten und warum Arbeit nicht abgestanden sein sollte.

Einige andere Bereiche, die wir besprochen haben, waren, warum Sie Zeit mit Selbstreflexion verbringen sollten — ziehen Sie eine Einzelspektive in Betracht? und fragten: „Wie hat sich das angefühlt?“ wenn wir als Team arbeiten.

„Ich habe unseren Chat wirklich genossen. Genug, um über die alberne Jahreszeit nachzudenken und sich mit einer neuen Perspektive für 2021 vorzubereiten. Viel Spaß und frohe Weihnachten!“

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Transkript

Sean Blake:

Hallo und willkommen zu einer weiteren Folge des Easy Agile Podcasts. Es ist Sean Blake hier, Ihr heutiger Gastgeber, und Chris Stone gesellt sich zu uns. Chris wird ein wirklich interessanter Gast sein. Ich habe es wirklich genossen, diese Episode aufzunehmen. Chris ist der Virtual Agile Coach. Er ist ein Leiter im Bereich Agilität. People First setzt sich für Blogger, Redner und Trainer ein, der stets bestrebt ist, Inhalte zu gamifizieren und immersive Agile-Erlebnisse zu schaffen. Chris hat sich seit 2012 zu Agile bekehrt. Seitdem versucht er, seine Erfahrungen zu erweitern, seiner Echokammer zu entkommen und Fehlfunktionen furchtlos herauszufordern und schwierige Fragen zu stellen. Meine wichtigsten Erkenntnisse aus dieser Episode waren: Es ist in Ordnung, deine Misserfolge zu teilen, wie wichtig es ist, unsere psychische Gesundheit zu erkennen, warum es wichtig ist, dass Arbeit nicht abgestanden wird, wie man Misserfolge entstigmatisiert, wie wichtig es ist, Selbstreflexion abzuhalten und viele Selbstrückblicke abzuhalten, und die Ursprünge des Wortes Frist. Es wird Sie wirklich interessieren, woher dieses Wort stammt und warum es ein bisschen beunruhigend ist. Also los geht's. Wir springen gleich rein. Hier ist die Folge mit Chris Stone im Easy Agile Podcast. Chris, vielen Dank, dass du zu uns gekommen bist und etwas Zeit mit uns verbracht hast.

Chris Stone:

Hallo Sean, danke, dass du mich eingeladen hast. Es ist mir ein Vergnügen.

Sean Blake:

Ich muss erwähnen, dass du heute einen wirklich flippigen Weihnachtspullover trägst. Und für die Leute, die das Audio hören, müssen vielleicht zu YouTube springen, nur um einen Abschnitt zu sehen, in dem sie sich diesen Pullover ansehen können. Kannst du uns ein bisschen darüber erzählen, woher das kam?

Chris Stone:

Also war dieser Pullover ein Geschenk. Es ist ein Green Bay Packers, Chris, Ugly Christmas Jumpers, wie sie es nennen. Und ich bin ein Fan der Green Bay Packers, ich war schon ein paar Mal in Wisconsin, Green Bay, Wisconsin. Es ist tatsächlich so kalt da draußen. Wenn du ein Bier in der Hand hältst und es minus 13 Grad hat, fängt das Bier an, zu matschig zu werden, nur weil du draußen in der kalten Luft bist. Es ist ein großartiger Ort, sehr freundlich, und der Pullover war nur ein Weihnachtsgeschenk von jemandem.

Sean Blake:

Ich liebe es. Es gibt nichts Besseres als warmes Bier, oder? In Ordnung. Also Chris, ich bin zum ersten Mal auf dich gestoßen, weil du Inhalte auf LinkedIn veröffentlicht hast. Und die Art und Weise, wie Sie das angehen, macht so viel Spaß und ist so anders als alles andere, was ich im Unternehmensbereich gesehen habe, im Unternehmensbereich, sogar im Agile-Bereich, warum haben Sie sich für diesen Weg entschieden, sich den virtuellen Agile-Coach zu nennen, eine persönliche Marke aufzubauen und sich wirklich zu präsentieren?

Chris Stone:

Nun, für mich war es interessant, weil COVID in diesem Jahr viele Menschen gezwungen hat, selbst zu virtuellen Arbeitern, Fernarbeitern und virtuellen Trainern zu werden. Nun, in diesem Jahr wurde mir klar, dass das Bestreben vieler darin besteht, diese Teams an einem Ort zu haben, es ist immer das, was sich die Leute wünschen. Sie sagen: „Oh, du musst härter arbeiten, Katie, das ist der beste Weg.“ Und mir wurde klar, dass ich in meinem gesamten agilen Arbeitsleben nie wirklich ein Team am selben Standort gehabt hatte. Es gab immer ein gewisses Maß an verteiltem Arbeiten und in den letzten zwei Jahren, bevor ich in meinem jetzigen Unternehmen tätig bin, habe ich verteiltes Agile mit Zeitzonen gemacht, darunter Trinidad und Tobago, Alaska, Houston, Großbritannien, Indien, und alles war abgelegen.

Chris Stone:

Und ich dachte, in Ordnung, das ist eine Gelegenheit, die Tatsache zu erkennen, dass ich bereits ein virtueller Agile-Coach war, aber um mit anderen meine Erkenntnisse, meine Erfahrungen, die Herausforderungen, mit denen ich konfrontiert war, die Misserfolge, die ich hatte, mit der breiteren Gemeinschaft zu teilen, damit sie davon profitieren können, denn offensichtlich mussten alle oder mehrere viele diesen Übergang sehr schnell vollziehen. Und da gibt es viele Erkenntnisse, von denen ich mir sicher bin, dass die Leute davon profitieren würden. Und vor allem in diesem Jahr, glaube ich, ist die ehrliche Antwort, der Grund dafür, dass ich, glaube ich, da draußen bin und mehr auf dieser Seite der Dinge arbeite, kreativ zu sein, weil es ein Ventil für meine geistige Gesundheit ist.

Chris Stone:

Ich leide unter Depressionen und eine meiner Möglichkeiten, damit umzugehen, besteht darin, kreativ zu sein und neue Inhalte zu erstellen und sie zu teilen. Ich denke, das ist ein Grund dafür... es hängt auch damit zusammen, aber auch die Geschichten, die mir die Leute danach erzählen, sie motivieren mich, es weiter zu tun. Wenn also jemand zu mir kommt und sagt: „Hey, ich habe die Queen-Retrospektive gemacht, die Queen Rock Band-Retrospektive, und dieser Programmmanager, der nie lächelt, hat mit dem Inhalt zu tun und zugegeben, dass er Queen mochte und lächelte.“ Und das war eine Premiere, und wenn Leute zu mir kommen und sagen: „Hey, wir haben die Retrospektive allein zu Hause gemacht, die deiner Weihnachts-Retrospektive, und die Leute waren begeistert. Es war großartig.“ Es war die spannendste Retrospektive, die wir bisher hatten, denn das Problem ist, dass Arbeit abgestanden werden kann, wenn man es so sein lässt.

Chris Stone:

Retrospektiven können so werden, was haben wir beim letzten Mal gemacht? Was machen wir das nächste Mal? Welche Maßnahmen können wir ergreifen? Et cetera, et cetera. Und wenn Sie es nicht auffrischen und neue Dinge ausprobieren, langweilen sich die Leute und sie trennen sich und sie lösen sich, und es ist weniger wahrscheinlich, dass Sie auf diese Weise ein gutes Ergebnis erzielen. Für mich gibt es also keinen Grund, warum Sie die Arbeit nicht ein bisschen unterhaltsam gestalten können, mit ein bisschen Kreativität und ein bisschen Energie und Leidenschaft.

Sean Blake:

Ich liebe das. Und glaubst du, dass viele Leute zur Arbeit kommen, auch wenn sie in agilen Teams am selben Standort arbeiten und es einfach keinen Spaß macht, ich meine, was sind deiner Meinung nach die Hauptgründe dafür, dass Arbeit keinen Spaß macht?

Chris Stone:

Ich denke, weil es abgestanden werden kann. In Ordnung. Also lasst uns darüber nachdenken, wo wir heute stehen. Heute befinden wir uns in einer Situation, in der wir uns nicht von Angesicht zu Angesicht gegenüberstehen. Wir haben keine Zeit für diese Wasserkühler-Chats. Wir treffen uns nicht bei einem Kaffee oder Mittagessen. Wir unterhalten uns nicht über unnützes Geplänkel und solche Dinge auf dem Weg zu einem Besprechungsraum, wir hatten nichts davon. Und das zwingt die Leute dazu, sich gegenseitig anzusehen und sich selbst als Avatar hinter einem Bildschirm zu sehen, nur als Name. Vor allem oft sind die Leute nicht einmal vor der Videokamera.

Chris Stone:

Es zwingt sie, sich Menschen als Namen auf einem Bildschirm vorzustellen und nicht als schlagendes Herz auf einem Laptop. Und es kann Menschen in genau diese Entitäten abstrahieren, in diese Namen, mit denen man täglich spricht, und das kann dazu führen, dass es sich um eine professionelle, unpersönliche Interaktion handelt. Und ich bin fest davon überzeugt, dass wir das ändern müssen. Wir müssen dafür sorgen, dass die Dinge mehr Spaß machen, weil das meiner Erfahrung nach zu viel besseren Ergebnissen führen kann und wird. Ich bin in erster Linie sehr, sehr menschlich. Wir müssen uns darauf konzentrieren, dass Menschen Menschen sind. Menschen sind keine Ressourcen. Das ist ein gängiger Satz, den ich gerne auf Sie beziehe.

Sean Blake:

Ich liebe das, Menschen sind keine Ressourcen. Sie haben ein bisschen über psychische Gesundheit und Ihren Kampf mit Depressionen gesprochen. Ich höre immer wieder, dass Leute über das Imposter-Syndrom sprechen. Und ich frage mich erstens, ob Sie denken, dass es jetzt verärgert sein könnte, wenn Sie aus der Ferne arbeiten. Die Leute sind sich nicht so sicher, wie sie dazu passen, wo ihre Rolle immer noch dieselbe ist wie vor 12 Monaten. Und haben Sie irgendwelche Tipps für Menschen, die mit dem Imposter-Syndrom zu tun haben, insbesondere in einer virtuellen Umgebung?

Chris Stone:

Nun ja, ich denke, dieses aktuelle Umfeld, diese virtuelle Umgebung, insbesondere die Pandemie, hat zu einer Reihe von Verhaltensweisen geführt, die nicht hilfreich sind. Dass es viel mehr Probleme mit der psychischen Gesundheit und Negativität der Menschen gibt, und das kann wohl nur dazu führen, dass man weniger Lust hat, weniger Selbstvertrauen hat, Dinge zu tun, vielleicht sogar dazu, dass man an sich selbst zweifelt. Ich habe in letzter Zeit einige tolle Bilder dazu veröffentlicht, und es geht darum, die betrügerischen Gedanken, die du hast, das wenig hilfreiche Denken, das Ding, das dir durch den Kopf geht und sagt, Oh, sie werden alle denken, dass ich ein totaler Betrüger bin, weil ich vielleicht nicht genug jahrelange Erfahrung habe, oder ich sollte das schon wissen. Ich brauche mehr Training. Da steckt viel „Schultern“ und „Musten“ drin. Darin liegen viele voreilige Schlüsse.

Chris Stone:

Und es gibt ein paar Möglichkeiten, das zu umgehen: Wenn Sie also an das Szenario denken, in dem ich ein Betrüger bin, denken Sie: „Oh, nun, ich gebe mein Bestes, aber ich kann nicht vorhersagen, was sie denken könnten.“ Wenn Sie versuchen, über das Szenario nachzudenken, brauche ich mehr Training? Nun, verstehe und erkenne die Realität an, dass du unmöglich alles wissen kannst. Du lernst weiterhin jeden Tag und das ist großartig, aber es ist unrealistisch, alles zu wissen. Es gibt ein großartiges Zitat, auf das ich mich oft beziehe, und es lautet: Wahres Wissen ist das Wissen, dass man nichts weiß. Ich glaube, es ist ein Zitat von Sokrates.

Chris Stone:

Und es ist etwas, das bei mir sehr gut ankommt. Im Laufe der Jahre habe ich diese Lernreise durchgemacht, bei der ich zum Beispiel, als ich die Universität zum ersten Mal beendete, dachte, ich wüsste alles. Ich dachte, ich hätte alles. Und ich ging zu Kunden und sprach und ich sagte: „Oh ja, das weiß ich. Ich habe das, Leute.“ Und je mehr ich involviert war und je tiefer ich in das Thema einstieg, desto mehr wurde mir klar, dass es tatsächlich so vieles gibt, was ich nicht weiß. Und für mich bedeutet wahres Wissen zu wissen, dass man weiß, nichts sagt mir, dass es da draußen so viel gibt, das ich kontinuierlich lernen muss, ich muss ständig versuchen, mich jeden Tag aufs Neue herauszufordern.

Chris Stone:

Andere Leute, die auf mich zukommen und sagen: „Wie machst du oder du produzierst viele Inhalte. Wie würdest du dich da draußen präsentieren?“ Und ich sage: „Nun, ich mache es einfach.“ Lassen Sie uns Misserfolg entstigmatisieren. Wenn du einen Posten da draußen platzierst und er bombardiert, ist das egal, stell noch einen raus. So einfach ist das, lerne aus Misserfolgen, schmeiß etwas raus, probier es aus, wenn es nicht funktioniert, versuche etwas anderes. Wir coachen agile Teams, das ständig zu tun, zu experimentieren. Stellen Sie eine Hypothese auf, mit der Sie diese vergleichen können. Überprüfen Sie die Ergebnisse und führen Sie Rückblicke durch. Ich mache wöchentliche Einzelspektiven. Ich denke über meine Woche nach, was funktioniert, was nicht funktioniert hat, was ich anders ausprobieren werde. Und es gibt keinen Grund, warum du das nicht auch tun kannst.

Sean Blake:

In Ordnung. Also wöchentliche Solospektiven. Wonach sieht das aus? Und wie kannst du ehrlich zu dir selbst sein, wenn es darum geht, was funktioniert, was nicht funktioniert und in welchen Bereichen du dich verbessern kannst? Wie fängst du eigentlich an, Zeit für Selbstreflexion zu haben?

Chris Stone:

Leider musst du dir Zeit zum Nachdenken nehmen. Eine Sache, die ich im Bereich der psychischen Gesundheit gelernt habe, ist, dass Sie sich Zeit für Ihre Gesundheit nehmen müssen, bevor Sie sich Zeit für Ihre Krankheit nehmen müssen oder bevor Sie gezwungen sind, sich Zeit für Ihre Krankheit zu nehmen. Und in dieser geschäftigen Arbeitswelt kann es allzu einfach werden, sich keine Zeit für Ihre Gesundheit zu nehmen, sich keine Zeit zu nehmen und sich nicht auf Sie selbst zu konzentrieren. Also musst du dir diese Zeit nehmen, egal ob das bedeutet, an einem Freitagnachmittag etwas Zeit im Tagebuch zu blockieren, nur um dich hinzusetzen und nachzudenken, ob das Zeit ist, um spazieren zu gehen, eine Zeit auf deiner Alexa einzurichten, um eine fünfminütige Dehnpause einzulegen, was auch immer es ist, es gibt Dinge, die du tun kannst, und du musst Dinge tun, um Zeit für dich selbst zu gewinnen.

Chris Stone:

Was eine Solospektive angeht, so neige ich dazu, die Dinge so zu machen, dass ich dazu neige, täglich ein Tagebuch zu führen. Das ist fast wie mein eigener täglicher Standard mit mir selbst, es ist wie, was habe ich beobachtet? Was habe ich... vor welchen Herausforderungen stehe ich am letzten Tag? Und dann fasst sich das in der wöchentlichen Solospektive zusammen, die im Grunde genommen eine Retrospektive ist, in der ich darüber nachdenke, was habe ich versucht? Was möchte ich diese Woche erreichen? Was ist gut gelaufen? Was ist nicht gut gelaufen. Es ist dasselbe wie eine Retrospektive, nur eine und ermöglicht es mir, meine Gedanken über die Woche hinweg zusammenzufassen, anstatt es sich um einzelne Ereignisse zu handeln. Ich konzentriere mich also mehr auf den Verlauf als auf einen einzelnen Ausreißer. Macht das Sinn?

Sean Blake:

Das tut es. Das tut es. Sie haben also diesen Werdegang mit Ihrer Karriere vor sich. Sie checken jede Woche ein, um zu sehen, ob Sie in die richtige Richtung gehen. Ich gehe davon aus, dass Sie sich unterwegs auch persönliche Ziele setzen. Mir ist auch aufgefallen, dass Sie persönliche Werte haben, die Sie veröffentlicht haben, und Sie haben diese tatsächlich öffentlich veröffentlicht, damit andere Leute sie sich ansehen und sehen können. Wie wichtig sind diese persönlichen Werte für Ihr Leben und Ihre persönlichen und beruflichen Ziele?

Chris Stone:

Ich würde also sagen, dass das für mich enorm wichtig ist. Ich dachte, wir sehen, dass Unternehmen ihre Werte ständig teilen. Wenn Sie sich die Websites der Unternehmen ansehen, können Sie ihre Werte deutlich erkennen. Und Sie könnten sich wahrscheinlich denken, werden sie oft ihren Werten gerecht? Sie haben so viele Unternehmen, die Kundenorientierung als ihren Wert haben, aber wie viele von ihnen konzentrieren sich tatsächlich darauf, regelmäßig mit ihren Kunden in Kontakt zu treten? Wie viele haben eine Kennzahl, anhand derer sie nachverfolgen, wie oft sie mit Kunden in Kontakt treten? Die meisten von ihnen konzentrieren sich auf Geschwindigkeit und Vorlaufzeit. Ich frage also immer: Sind Sie wirklich kundenorientiert oder sind das Lippenbekenntnisse? Aber wenn ich zur Seite gehe, schweife ich ab. Ich dachte, Unternehmen haben Werte, und natürlich haben wir auch Werte, aber warum teilen wir sie nicht? Also habe ich dieses Bild erstellt, das zeigt, was meine sind, und ein paar andere aufgefordert, es auch zu teilen. Und ich erhielt einige gute Rückmeldungen von anderen, was großartig war.

Chris Stone:

Aber sie beeinflussen enorm, wer ich bin und wie ich täglich umgehe. Und ich gebe Ihnen ein Beispiel. Einer meiner Werte ist es, immer Open Source zu sein. Und das bedeutet, dass nichts, was ich erstelle, kein Inhalt, den ich erstelle, nichts, was ich produziere, jemals hinter einer Gehaltsabrechnung stehen würde. Und das bedeutet, dass ich gemeinschaftsorientiert bin. Das bedeutet, dass ich das, was ich gelernt habe, mit anderen teile. Und wie das zum Tragen kam, wie ich gelebt habe, ist, dass viele Leute zu mir kamen und sagten: „Hey, wir lieben die Dinge, die du tust. Du hast mir fliegende Dinge gegeben. Würde es dir etwas ausmachen, oder würdest du gerne zusammenarbeiten und diesen Kurs erstellen, für den die Leute bezahlen würden?“ So oft habe ich gesagt: „Wenn es kostenlos ist, ja. Aber wenn es monetarisiert werden soll, dann nein.“

Chris Stone:

Und zu diesem Zweck haben sich mehrere Personen an mich gewandt. Und ich musste respektvoll ablehnen und sagen: „Schau, ich finde das, was du tust, großartig. Sie haben eine großartige App und ich kann mir vorstellen, dass es von großem Wert wäre, diesen Agile-Coaching-Gamification-Kurs zu diesem Thema abzuhalten. Aber wenn es hinter der Gehaltsabrechnung steht, bin ich nicht interessiert, weil es in direktem Konflikt mit meinen eigenen Werten steht und ich daher nicht daran interessiert wäre, damit fortzufahren. Aber mach weiter, was du tust, sei zuerst der Mensch, #people zuerst.“ Es geht darum, dass ich den Fokus darauf verkörpere, dass Menschen hinter einem Laptop ihre Herzen schlagen, und nicht nur diesen Avatar auf einem Bildschirm. Und ich habe diese kleine... die Audiohörer, die das nicht sehen können, aber ich halte hier ein Baby Groot hoch. Und er ist so etwas wie das Totem meines Volkes.

Chris Stone:

Und der Grund dafür ist, dass ich eine Gruppe namens Guardians of Agility habe, und wir sind in erster Linie Menschen. Das ist unser Emblem. Und das sind meine Transformationschampions in meinem derzeitigen Unternehmen. Ich mag Guardians of Agility und ich habe dieses Totem, das mich daran erinnert, bei jeder Interaktion, die ich habe, zuerst der Mensch zu sein. Also, wenn ich zum Beispiel den Begriff Ressourcen höre und sage, nun... Sobald ich es höre, löst es mich fast aus. Ich höre fast: „Oh, was meinen sie damit?“ Und ich warte einen Moment und sage: „Hey, kannst du mir sagen, was du damit meinst?“ Und du lockst es ein bisschen heraus. Und oft meinten sie: „Oh, es sind Menschen, nicht wahr?“ Wenn Sie über Menschen sprechen, können wir sie dann als Menschen bezeichnen?

Chris Stone:

Weil Menschen keine Ressourcen sind. Es sind keine Objekte oder Dinge, die man aus dem Boden abbaut. Es sind keine Stifte, Papier oder Schreibtische. Es sind keine Stühle in einem Büro. Es sind Menschen. Und jedes Mal, wenn Sie sie als Ressource bezeichnen, abstrahieren Sie sie. Du machst es einfacher, sie zu entmenschlichen und sie für weniger zu halten, du machst es einfacher, Entscheidungen zu treffen wie, oh, wir können diese Ressourcen einfach loswerden oder wir können diese Ressource einfach von hier nach dort und in dieses Team und jenes Team verlagern, ob sie wollen oder nicht. Ich persönlich mag die Sprache also nicht.

Chris Stone:

Und das Problem ist, dass es ganz darauf zurückgeht, wie es trainiert wurde. Du gehst zur Universität, machst einen Abschluss in Betriebswirtschaft und lernst etwas über Personalwesen. Sie nehmen an einem Kurs teil, Agile HR, Agile Personalwesen, richtig, und das ist da draußen so verbreitet. Und wenn wir es nicht in Frage stellen, wird es sich nicht ändern. Also werde ich gerne dort sitzen und ein Treffen mit einem CTO führen und er wird anfangen, über Ressourcen zu sprechen und ich werde sagen: „Hey, was meinst du damit?“ Und ich werde es herausfordern und er wird sagen: „Ja, ich habe es wieder getan, nicht wahr?“ „Ja. Ja, hast du.“ Und jetzt ist es so weit, dass ich zum Beispiel an einem großen Gruppengespräch teilnehme und jemand es sagt, und ich fange einfach an, das auf einem winkenden Bildschirm zu tun, und sie sagen: „Habe ich es schon wieder getan, nicht wahr?“ „Ja, das hast du.“

Sean Blake:

Einige dieser Gewohnheiten sind also so tief verwurzelt aus unseren bisherigen Erfahrungen, unserer Ausbildung, und wenn Sie zum ersten Mal mit Teams arbeiten, die noch nie in Agile gearbeitet haben, sie verwenden Ausdrücke wie Ressourcen, sie tun Dinge, die wir manchmal als Anti-Patente bezeichnen, wie fangen Sie überhaupt an, dieses Gespräch zu führen und ihnen einige dieser Konzepte vorzustellen, die Leuten völlig fremd sind, die nie so gedacht haben, wie Sie oder ich über unsere Teams und unsere arbeiten?

Chris Stone:

Sicher. Ich schätze, die erste Reaktion darauf ist Empathie. Ich werde niemandem die Schuld geben oder so tun, als ob er ein schlechter Mensch ist, weil er Wörter benutzt, die tief verwurzelt sind, die normal sind. Und das ist Teil des Problems, dass der Begriff „Ressource“ heutzutage in der Arbeitssprache so tief verwurzelt ist, genau wie Termine. Termine sind so tief verwurzelt, obwohl Termine aus einem Bürgerkriegsszenario stammen, in dem es hieß, wenn man die Grenze überschritten hat, wurde man erschossen. Wie ist das in der Geschäftssprache gelandet? Ich weiß es nicht. Aber Ressourcen sind so tief verwurzelt, sie sind so tief in dieser Sprache verankert, dass die Leute es tun, ohne es zu wollen. Sie tun es oft, ohne es negativ zu meinen. Und um ehrlich zu sein, geht es nicht um das Wort selbst, sondern darum, wie sich Menschen tatsächlich verhalten und wie sie Menschen behandeln.

Chris Stone:

Ich sagte, mein erster Ansatz ist Empathie. Lass uns darüber reden. Lass uns verstehen: „Hey, warum hast du den Begriff benutzt?“ „Oh, ich benutze es, um das zu meinen.“ „Okay. Nun.“ Ja, und nicht, um es zu tun oder sie öffentlich auszusprechen oder solche Dinge. Es geht darum, Dinge mit Empathie zu tun. Jetzt verwende ich natürlich auch oft Gamification- und Trainingsansätze sowie agile Spiele, um Konzepte einzuführen. Wenn jemand mit einer bestimmten Arbeitsweise nicht vertraut ist, spiele ich oft. Ich erstelle etwas, ein virtuelles Agile-Spiel zum Vorführen. Ich sage es so, dass ich immer versuche, den Leuten zu helfen, zu verstehen, wie es sich anfühlt, und nicht nur um Theorie zu sprechen. Und ich gebe dir ein Beispiel. Ich bin ein großer Fan eines Spiels namens Virtual Name Game. Es ist ein Spiel über Multitasking und Kontextwechsel.

Chris Stone:

Und ich fange immer an, ich frage eine Gruppe von Leuten: „Hey Leute, könnt ihr Multitasking betreiben?“ Und oft sagen sie: „Ja, das können wir.“ Und es wird diese stereotypen Dinge geben wie: „Oh ja, ich bin eine Frau. Das kann ich machen.“ Es passiert. Vertrau mir. Aber eins der ersten Dinge, die ich tue, wenn ich ihnen von Angesicht zu Angesicht gegenüberstehe, sage ich: „Hey, strecke deine Hände so aus. Und in deiner linken Hand...“ Und die Leute auf dem Audio können mich nicht sehen, ich strecke sie aus wie meine Hände vor mir. In meiner linken Hand spielen wir ein endloses Spiel mit Stein, Papier und Schere. Und in meiner rechten Hand spielen wir eine Partie, bei der wir einen Daumenkrieg miteinander führen. Und du kannst es versuchen, du kannst sie herausfordern, können sie das gleichzeitig tun? Nein, das können sie nicht. Sie werden scheitern, weil Sie sich einfach nicht auf beide gleichzeitig konzentrieren können.

Chris Stone:

Das virtuelle Namensspiel funktioniert so, dass Sie eine Gruppe von Personen in hauptsächlich Kunden und einen Entwickler aufteilen. Und ich liebe es, die ranghöchste Person im Raum zu nennen, diesen Entwickler. Ich möchte, dass sie sehen, wie es sich anfühlt, ständig den Kontext zu wechseln. Wenn Sie also der Entwickler waren, sind Sie in diesem Szenario die ranghöchste Person, die das Nilpferd bewertet, die bestbezahlte Person. Ich würde sagen, Sean, in diesem Spiel versuchen diese Kunden, ihren Namen zuerst auf dieses virtuelle Whiteboard zu schreiben. Und wir werden messen, wie lange es dauert, bis Sie alle Namen vollständig geschrieben haben. Das Problem ist, dass sie dich alle ununterbrochen anschreien und endlos versuchen, deine Aufmerksamkeit zu erregen. Das heißt also Sean, Sean, schreib meinen Namen, schreib meinen...

Chris Stone:

Und es wird einfach wow, wow, wow, auf wen konzentriere ich mich? Du wirst es nicht wissen. Und das wiederholt ein Szenario, das sicher viele Menschen erlebt haben. Wer am lautesten schreit, bekommt, was er will. Die Priorisierung wird oft von demjenigen vorgenommen, der... oder derjenige, der am lautesten schreit, nicht unbedingt von ihm. Wir gehen dann in eine weitere Runde, in der du sagst, ich bin in dieser Runde, Sean, die Leute sollen dich mit ihrem Namen anschreien. Aber in dieser Runde wirst du jedem ein bisschen Aufmerksamkeit schenken. Die Art und Weise, wie Sie das tun werden, ist, dass Sie den ersten Buchstaben des Namens einer Person lesen, dann gehen Sie zum ersten Buchstaben des Namens der nächsten Person über und Sie werden weitermachen. Das hat zur Folge, dass jeder ein bisschen Aufmerksamkeit bekommt, aber das Ergebnis ist, dass es sehr langsam ist.

Chris Stone:

Du fängst viele Dinge an, aber beendest sie nicht. Und wieder untersuchen wir in jeder Runde, wie es sich anfühlt. Wie hat es sich angefühlt, in dieser Runde zu sein? Sean, du wurdest angeschrien, wie hat sich das angefühlt? Alle anderen, ihr habt geschrien, um eure Aufmerksamkeit zu erregen. Du musstest lauter schreien als andere Leute, wie hat sich das angefühlt? Und es ist frustrierend, es ist demotivierend, es macht keinen Spaß. In der Finalrunde würde ich sagen: „Hey, Sean, in dieser Runde werde ich dir die Möglichkeit geben, zu entscheiden, wessen Namen du zuerst schreibst. Und du kannst das Ganze der Reihe nach schreiben. Und die Jungs werden dir dieses Mal tatsächlich helfen, es gibt keine übertriebenen Schreie, sie werden dir helfen.“ Und in diesem Szenario fühlt es sich, wie Sie sich sicher vorstellen können, viel besser an. Das Ergebnis ist, dass die Leute Dinge fertigstellen, und Sie können den Output messen, die Anzahl der Markennamen, die in einem Zeitrahmen geschrieben wurden.

Chris Stone:

Es ist eine sehr schnelle und einfache Art zu demonstrieren, wie es sich anfühlt, ständig den Kontext zu wechseln und den Schaden, den man haben kann, wenn man beispielsweise Dinge in einem Sprint priorisiert hat und viele Versuche hat, Dinge neu anzuordnen und so weiter und so weiter, und viel Druck von externen Leuten, die idealerweise davor abgeschirmt werden sollten, dieses und jenes zu beeinflussen, und wie sich das anfühlt und was das Ergebnis ist, weil man vielleicht etwas anfangen, in etwas anderes verwandelt werden kann.. Du musst deine Denkweise wieder auf etwas anderes übertragen, und dann war die Person, die die ursprüngliche Sache aufgreift, vielleicht nicht einmal dieselbe Person, sie muss das noch einmal lernen. Das verursacht einfach eine Menge Verschwendung und Effizienzkosten. Und das ist nur ein Beispiel für ein Spiel, das ich verwende, um solche Dinge zum Leben zu erwecken.

Sean Blake:

Das ist großartig. Das ist fantastisch. Das liebe ich. Und ich denke, wir bei Easy Agile müssen anfangen, einige dieser Spiele zu spielen, denn aus diesen Übungen können wir eine Menge lernen. Und wenn man dann sieht, wie es sich im wirklichen Leben abspielt, in der Arbeit, die man macht, ist es einfacher, es zu erkennen. Wenn du das Training gemacht hast, du die Übung gemacht hast, das klingt alles nach Spaß und Spiel zu der Zeit, aber wenn es tatsächlich in der Arbeit, die du machst, wieder auftaucht, ist es viel einfacher, es auszurufen und zu sagen: „Oh warte, wir machen das Ding, bei dem wir Spaß hatten, aber jetzt erkennen wir, dass es im wirklichen Leben passiert und lass uns eine andere Richtung einschlagen.“ Ich kann mir also vorstellen, dass das für Teams wirklich mächtig wäre, das durchzustehen, also Chris [Crosstalk 00:22:26].

Chris Stone:

Ich würde auch hinzufügen, dass ich jedes Spiel, das ich mache, nach dem Vier-Cs-Ansatz konstruiere. Ich versuche also, Menschen miteinander zu verbinden... zuerst Menschen miteinander und dann mit dem Thema zu verbinden. In diesem Spiel geht es also um Multitasking. Um zu kontextualisieren, warum das wichtig ist: Warum sind Kontextwechsel und Multitasking in der Arbeitswelt wichtig? Weil es zu Ineffizienzen führt, weil es zu Frustration, Demotivation usw. führt. Dann üben wir konkret. Wir spielen ein Spiel, das betont, wie es sich anfühlt. Und am Ende ziehen wir Schlüsse und die Idee ist, dass es mit dem Fazit fast wie ein Rückblick auf das Spiel ist. Wir sagen: „Hey, was haben wir gelernt? Vor welchen Herausforderungen stehen wir? Und was können wir in unserer Arbeitswelt anders machen?“ Und damit erhalten die Menschen hoffentlich umsetzbare Erkenntnisse. Viele der Inhalte, die ich teile, zielen darauf ab, sie mit umsetzbaren Erkenntnissen zu versehen. Dabei geht es nicht nur darum, über etwas zu sprechen, sondern darüber nachzudenken, was Sie anders machen könnten, was Sie ausprobieren könnten, welches Experiment Sie mit Ihrem Arbeitsleben, Ihrem Team durchführen möchten, um eine Situation, mit der Sie konfrontiert sind, zu verbessern.

Sean Blake:

In Ordnung. Ja, das ist wirklich hilfreich. Und Sie haben über das Konzept der agilen Sünden gesprochen, und wir wissen, dass viele Unternehmen diese Werte haben, sie haben sich vielleicht einer agilen Transformation verschrieben. Vielleicht haben sie sogar Hunderte oder Tausende von Menschen bei der Begleitung geschult, indem sie ähnliche Taktiken und Coaching- und Bildungserfahrungen anwenden, die Sie anbieten. Aber wir sehen immer noch, dass manchmal Dinge furchtbar schief gehen. Und ich frage mich, was ist das für ein Konzept der agilen Sünden, von dem du sprichst, und wie können wir anfangen, einige dieser Sünden, die in unserer täglichen Arbeit auftauchen, miteinander zu identifizieren?

Chris Stone:

Ich denke, das Erste, was ich daran hervorheben möchte, ist, dass der Gebrauch von Sünde eine sehr dogmatische religiöse Sprache ist und eher satirisch als mit wirklicher Absicht verwendet wird. Also ich bringe das einfach gerne rüber. Ich bin kein dogmatischer Mensch, ich glaube nicht, dass es eine utopische Lösung gibt. Ich glaube sicherlich nicht, dass es für irgendjemanden eine Einheitslösung für alle gibt. Also die Vorstellung, dass es wirklich irgendwelche wirklichen Sünden gibt, ist... ja, genießen Sie das mit Vorsicht. Der Grund, warum die Agile-Sünden auftauchten, ist, dass ich Teil von... war Ich hatte vor Kurzem einen Podcast mit einem Typen namens Charles Lindsey gemacht, und er macht diesen Agile-Beichtstuhl. Und es geht darum, dass ein Coach einem anderen seine Fehler, seine Sünden, die Dinge, die er falsch gemacht hat, gesteht.

Chris Stone:

Und ich habe es geliebt, weil es mir darum geht, Scheitern zu entstigmatisieren. Mir geht es darum, diese Kriegsgeschichten von einem Trainer zum anderen miteinander zu teilen, weil ich das in der Vergangenheit befürwortet habe. Ich habe geschrien: „Hey, ich bin hier gescheitert. Ich habe diesen Fehler gemacht. Ich habe daraus gelernt.“ Und ich fordere andere dazu auf, dies ebenfalls zu tun, und viele zögern immer noch, mitzuteilen, was schief gelaufen ist. Und das liegt daran, dass Scheitern dieses Schimpfwort ist. Es ist mit diesem Stigma verbunden. Niemand will scheitern, vor allem Führungskräfte. Der Podcast war also eine großartige Erfahrung.

Chris Stone:

Und es war interessant für mich, weil es das erste Mal war, dass ich ein Geständnis ablegte, weil ich ehrlich zu Ihnen bin, ich bin jemand, der es gewohnt ist, selbst eine Beichte abzulegen. Ich gehe jedes Jahr auf dieses Hockeyfestival und ich habe vor Jahren dieses Erzbischof-Kleid bekommen, und ich habe die Rolle irgendwie auf meine eigene Art gestaltet. Ich war betrunken und sagte: „Du wirst mir deine Sünden gestehen.“ Und wenn sie nicht genug gesündigt haben, sage ich ihnen, sie sollen mehr tun. Und ich gebe ihnen Penicillin mit Alkoholspritzen und so. Und ich habe tatsächlich Leute in diesem Planschbecken getauft, während ich betrunken war. Wie dem auch sei, ich schweife ab, aber ich war es nicht gewohnt, mich zu bekennen, normalerweise nahm ich eine Beichte ab, aber ich tat es und es war eine gute Erfahrung, einige meiner Fehler zu teilen, und meine Muster waren... und es war meine eigene Idee, meine Videos zu machen, sieben Videos von meinen sieben Agile-Sünden. Und wieder war es nur so, dass ich meine Fehler teilte, was ich daraus gelernt habe, mit der Absicht, anderen zu helfen, um ähnliche Sünden zu vermeiden.

Sean Blake:

Sie haben also mit vielen anderen Agile-Coaches gesprochen, Sie haben von ihren Fehlern gehört, Sie haben Ihre eigenen Fehler eingestanden. Können Sie zusammenfassen, welche Zutaten jemanden zu einem großartigen Coach machen?

Chris Stone: Und das ist eine Frage, was macht jemanden zu einem großartigen Trainer? Ich denke, es wird völlig subjektiv sein, um ehrlich zu sein. Und meine persönliche Ansicht ist, dass ein guter Coach mehr zuhört als er spricht. Ich denke, das wäre ein großer Ausgangspunkt. Wenn sie mehr zuhören als sprechen, weil ich... und das ist eines der Dinge, derer ich mich in der Vergangenheit schuldig gemacht habe, ist, dass ich zugelassen habe, dass meine eigenen Vorurteile die Richtung des Teams beeinflussen. Ein Ansatz, den ich in der Vergangenheit gewählt hatte, war: „Hey, ich arbeite mit diesem Team zusammen und das hat in der Vergangenheit gut funktioniert. Das werden wir machen.“ Anstatt: „Also Leute, was habt ihr bisher gemacht? Was hast du versucht? Was hat gut funktioniert? Was hat nicht gut funktioniert? Was können wir erstellen oder was können wir als Nächstes versuchen? Das funktioniert für euch. Lassen wir Sie diese Entscheidung treffen und ich bin hier, um Sie durch diesen Prozess zu führen, um ihn zu erleichtern, anstatt ihn selbst zu leiten.“

Chris Stone:

Auch hier finde ich... es ist ein Ansatz, der bei den Menschen mehr Anklang findet. Sie haben gerne das Gefühl, dass sie diese Entscheidung selbst tragen, anstatt dass sie ihnen aufgezwungen wird. Und ich schätze, die Folge sind weitaus weniger kognitive Dissonanzen. Mehr zuzuhören als zu sprechen, ist für mich von großer Bedeutung, ein Punkt, den ein Agile-Coach beachten sollte. Eine weitere Sache, die ich heutzutage für mich finde, ist, dass zu viel kopiert und eingefügt wird. Und was ich damit meine ist, dass Spotify, das Spotify-Modell vor Jahren herauskam und alle sagten: „Oh, das ist unglaublich. Wir werden es adoptieren. Wir werden Stämme und Kapitel und Gilden und Trupps haben, und das wird für uns funktionieren. Das ist jetzt unsere Kultur.“

Chris Stone:

Ich dachte: „Nun, nehmen wir uns einen Moment Zeit. Spotify hatte nie vor, dass das passiert. Sie folgen diesem Modell nicht einmal mehr selbst. Was Sie dort gemacht haben, ist, dass Sie gerade versucht haben, ein anderes Modell zu kopieren und einzufügen.“ Und die Leute machen das auch mit SAFe. Sie sagen einfach: „Hey, wir nehmen das gesamte SAFe-Framework und fügen es in diesem Ausstecher im Blueprint-Stil in unser System ein.“ Und das Problem ist, dass es für mich die wichtigste Variable jeder Art von Transformationsinitiative nicht berücksichtigt, die Menschen, was sie wollen und die Kultur dort. Das ist also ein weiterer meiner Werte: innovativ sein, nicht replizieren. Arbeiten Sie mit Menschen zusammen, um zu experimentieren und herauszufinden, welche Agilität für sie funktioniert, anstatt Dinge einfach zu kopieren und einzufügen.

Chris Stone:

Also passe es an ihre Bedürfnisse an, anstatt einfach mit irgendwelchen oder gesehenen Tanz-Frameworks reinzukommen, und dann sage ich so, wie ich es mache: „Hey, nun, SAFe ist großartig. Nun, es hat viele Werte und viele großartige Dinge an sich. Es hat viele Vorteile, aber vielleicht funktioniert nicht alles für uns. Leihen wir uns ein paar Tendenzen davon aus.“ Das Gleiche gilt für LeSS, dasselbe für Scrum At Scale, dasselbe für Scrum, ähnlich wie Kanban. Es gibt viele kleine Dinge, die Sie sich aus verschiedenen Frameworks ausleihen können, aber es gibt auch viele Dinge, die Sie selbst einbringen können, viele Dinge, die Sie ausprobieren können, die für Sie funktionieren, und letztendlich Ihre eigenen maßgeschneiderten Lösungen finden. Also innovativ sein, nicht replizieren wäre ein anderes für mich.

Chris Stone:

Lernen, schnell lernen und oft lernen und das selbst leben und atmen. Ein weiterer Fehler, den ich und andere Trainer, glaube ich, gemacht haben, ist, dass Sie sich keine Zeit für Ihre eigene persönliche Entwicklung nehmen, indem Sie Tag für Tag einfach nur beschäftigt, beschäftigt, beschäftigt sein, beschäftigt sind, aber gleichzeitig gehen Sie raus und coachen Teams: „Hey, Sie müssen die ganze Zeit lernen. Du musst neue Dinge ausprobieren.“ Aber nimm dir diese Zeit nicht für dich selbst. Also nehme ich mir immer Zeit dafür, um an Konferenzen teilzunehmen, Bücher zu lesen, mich selbst herauszufordern und meiner Echokammer zu entkommen. Nicht nur, um ständig mit den gleichen Leuten zu sprechen, sondern vielleicht, um mit Leuten, mit denen ich noch nie gesprochen habe, auf einen Podcast zu gehen. An ein anderes Publikum, vielleicht um mit Leuten in Kontakt zu treten, die mir eigentlich nicht zustimmen, weil ich das will.

Chris Stone:

Ich will nicht dieses homophile Denken, bei dem jeder genau so denkt wie ich, weil ich dann nicht den Perspektiven ausgesetzt werde, die mich dazu bringen, anders zu denken. Also mache ich das oft. Wie kann ich zu Konferenzen tendieren, von denen ich nichts weiß, vielleicht ist es eine Konferenz mit Schwerpunkt Projektmanagement. Projektmanagement und Wasserfall sind auch kein Schimpfwort. Es gibt kein utopisches System, Projektmanagement und... natürlich haben traditionelles Projektmanagement und Wasserfall in bestimmten Umgebungen ihre Vorteile. Umgebungen mit einer geringeren Grundlage, einem weniger flexiblen Anwendungsbereich oder weniger häufig wechselnden Anforderungen funktionieren sehr gut.

Chris Stone:

Ich sage immer, dass die DSGVO, eine EU-Gesetzgebung zum Datenschutz, zwei Jahre in Arbeit war und jeder genau wusste, was vor sich ging und wann er es einhalten musste. Das war ein gutes Beispiel für etwas, das mit einem Wasserfallstil sehr gut umgesetzt werden kann, weil sich die Anforderungen nicht geändert haben. Aber wenn Sie versuchen, etwas für einen Kundenstamm zu entwickeln, der sich ständig ändert, und Sie haben viele neue Dinge und viele Konkurrenten und solche Dinge, dann ist das unterschiedlich, und wahrscheinlich wird die Fähigkeit, häufig zu iterieren und daraus zu lernen, vorteilhafter sein, und hier kommt Agile ins Spiel. Ich schätze, um es zusammenzufassen, es gibt ein paar Dinge, bei denen man oft schnell lernt. Ich kann mich nicht einmal an die erinnern, die ich jetzt erwähnt habe, ich bin von vielen Tangenten abgewichen und das ist es, was ich mache.

Sean Blake:

Ich liebe es. Das ist ein toller Rat, Chris. Das ist wirklich wichtig und kommt zur rechten Zeit. Und Sie haben vorhin erwähnt, dass sich der Kundenstamm ständig ändert und wir wissen, dass sich die Technologie ständig ändert und die Dinge sich nur schneller ändern werden und die Störungen in Zukunft nur noch schwerwiegender sein werden. Können Sie in die Zukunft schauen oder schauen Sie jemals in die Zukunft und fragen sich, welche Trends sich im agilen Bereich oder sogar an Arbeitsplätzen abzeichnen und uns in der Art und Weise, wie wir unsere Arbeit verrichten, auf den Kopf stellen werden? Wie sieht Agile in fünf oder zehn Jahren aus?

Chris Stone:

Nun, das ist wieder eine sehr große Frage. Ich kann hier sitzen und postulieren und darüber sprechen, wie es aussehen könnte. Ich werde mich auf ein meiner Meinung nach hervorragendes Beispiel dafür stützen, was die nächsten fünf oder zehn Jahre prägen wird. Im Februar 2021 gibt es ein Festival namens Agile 20 Reflect, ich bin mir nicht sicher, ob Sie davon gehört haben, und es ist als Festival konzipiert, nicht als Konferenz, es ist wirklich wichtig. Es ist also dem Festival in Edinburgh nachempfunden und soll die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft von Agile feiern. Nun, was es ist, es ist eine einmonatige Reihe von Veranstaltungen auf Agile, und jeder kann ein Event erstellen und sprechen und teilen, und es wird eine riesige Menge an Inhalten entstehen, die von der Community betrieben werden, die frei zugänglich und verfügbar sein werden.

Chris Stone:

Nun gibt es drei der ursprünglichen Unterzeichner des Agile-Manifests, die daran beteiligt sind. Lisa Adkins ist daran beteiligt, ebenso wie viele namhafte Redner, die an diesem Festival beteiligt sind. Und ich selbst veranstalte eine Reihe von Retrospektiven zum Agile-Manifest. Ich habe Arie van Bennekum interviewt, einen der ursprünglichen Unterzeichner des Agile-Manifests. Es wird viele Veranstaltungen da draußen geben. Und ich denke, dieses Festival wird in gewisser Weise beeinflussen, wie Agile aussehen könnte, denn es gibt viele Veranstaltungen, viele Redner, viele Podiumsdiskussionen, die anstehen, bei denen viele Fachleute da draußen zusammenkommen, viele Praktiker da draußen, die beginnen werden, zu gestalten, wie das aussieht. Obwohl ich hier sitzen und darüber postulieren könnte, bin ich ehrlich gesagt kein Experte, und es gibt weitaus größere Köpfe als ich. Und eigentlich würde ich lieber die Macht der breiteren Gemeinschaft nutzen und mich darauf einlassen, als meine jetzt vorzuschlagen.

Sean Blake:

Nett. Ich mag es. Und was du da getan hast, du hast es uns unmöglich gemacht, auf dieses Video zu klicken und zu beweisen, dass du in Zukunft falsch liegst, wenn du etwas vorhersagst, das am Ende nicht passiert. Das ist also sehr klug, wenn du.

Chris Stone: Mache mich zukunftssicher.

Sean Blake: Genau. Chris, ich glaube, wir sind jetzt fast am Ende, aber ich wollte fragen, hast du angesichts der Qualität deines Weihnachtspullovers irgendwelche Tipps für Teams, die über die Feiertage arbeiten und nach einem wirklich schwierigen Jahr 2020 höchstwahrscheinlich ausgebrannt sind? Was sind einige der Dinge, die du den Trainern in Agile-Teams sagen würdest, wenn sie in diese Zeit kommen, in der sich die Leute hoffentlich eine Auszeit nehmen und etwas Zeit mit ihrer Familie verbringen können? Hast du irgendwelche Tipps oder Empfehlungen, wie Menschen auf ihre psychische Gesundheit achten, sich um Gleichaltrige kümmern und diese Zeit mit Selbstreflexion verbringen können?

Chris Stone:

Sicher. Also eine Reihe von Dingen, die ich auf jeden Fall empfehlen würde. Ich produziere und teile gerade diesen Agile-Adventskalender. Und die Idee ist, dass du jeden Tag ein kleines Stück Agile-Wissen oder eine Vorlage oder etwas, das in Zany funktioniert, oder ein Video, was auch immer es sein mag, bekommst. Da kommen viele kleine Dinge rein. Und es gab Retro-Vorlagen, weihnachtliche und festliche Themen. Es gibt also einen Home Alone, einen Diehard-Film, einen Elfen-Film, es gibt alle möglichen. Vielleicht probieren Sie eines davon aus, um mit Ihrem Team auf unterhaltsame Art und Weise, einfach über die letzten Zeiten als Team nachzudenken und sich vielleicht im nächsten Jahr einige Dinge einfallen zu lassen.

Chris Stone:

Und da ist zum Beispiel der Diehard-Film, der auf den Zitaten aus dem Film Diehard basiert, also ist es das, was du da drin tun würdest, feiere deine... um sie in dein Team zu schicken. Oder da steht einer drin über, wenn man Weihnachten so feiert, kann ich das neue Jahr kaum erwarten. Und diese Frage lautete, was wollen wir nächstes Jahr ausprobieren? Dieses Jahr war großartig, was wollen wir nächstes Jahr anders ausprobieren? Diese Vorlagen bieten also Möglichkeiten, dies auf unterhaltsame Weise zu reflektieren, also probieren Sie eine davon aus. Ich habe einige festliche Zoom-Hintergründe oder Team-Hintergründe für Heiligabend geteilt. Probieren Sie sie aus und machen Sie ein bisschen Spaß, machen Sie es ein bisschen immersiv. Es gibt Weihnachts- oder festliche Eisbrecher, die du verwenden kannst. In der Regel mache ich jedes Meeting, das ich moderiere. Die ersten fünf Minuten sind nur ein unverfälschtes Gespräch über Dinge, die nichts mit der Arbeit zu tun haben, und dafür verwende ich oft Eisbrecher. Und ob das eine Frage ist, zum Beispiel, wenn du die Beine eines beliebigen Tieres haben könntest, was hättest du und warum, Sean, was wäre das?

Sean Blake:

Wahrscheinlich eine Giraffe, weil ich nur an den Höhenvorteil dachte, es muss etwas sein, das im Alltag nützlich ist.

Chris Stone: Vielleicht ist es schwierig, dich mit auf den Boden zu nehmen.

Sean Blake:

Ja. Ja, das würdest du auf jeden Fall brauchen. Allerdings glaube ich nicht, dass ich auf dem Weg zur Arbeit in den Aufzug passen würde, das wäre also ein Problem.

Chris Stone:

Ja. So fange ich einfach an. Aber ja, das ist nur eine Frage, denn es ist interessant zu sehen, was sich die Leute einfallen lassen könnten, aber es gibt auch einige festliche, was ist dein liebster Weihnachtsfilm? Was würde dich dieses Jahr auf die Liste der Frechen setzen? Ja, hat deine Familie irgendwelche seltsamen oder skurrilen Weihnachtstraditionen? Weil ich es liebe, davon zu hören. Jeder hat sein eigenes kleines Ding, egal ob wir an Heiligabend ein Weihnachtsgeschenk haben oder an jedem Weihnachtstag zusammen eine Pizza essen. Es kommen einige wirklich zufällige heraus. Ich liebe es, davon zu hören und mir Zeit für die Interaktion mit dieser Person zu nehmen, aber eine festliche Art kann auch helfen.

Chris Stone:

Und was die psychische Gesundheit anbelangt, so habe ich den Pomodoro-Effekt aus produktiver Sicht sehr befürwortet. Also werde ich das nutzen. Ich stelle mir einen Timer ein, ich konzentriere mich ohne Ablenkungen, mache etwas. Und dann, in dieser fünfminütigen Pause, stehe ich einfach auf und gehe von meinem Schreibtisch weg und strecke mich aus und hole mir einen Kaffee oder was auch immer es sein mag. Aber dann blockiere ich auch die Zeit, und ich weiß, dass einige Unternehmen in dieser mobilen Arbeitswelt im Moment sagen: „Hey, jeder bis 14 Uhr hat keine Zeit, damit ihr spazieren gehen und spazieren gehen könnt.“ Manche Unternehmen machen das. Ich nehme mir immer Zeit, um rauszukommen und von meinem Schreibtisch wegzugehen, weil das... und ein bisschen produktiver ist und meinen Tag ein bisschen unterbricht. Also ich kann das auf jeden Fall empfehlen. Etwas frische Luft zu schnappen kann Wunder für Ihre geistige Gesundheit bewirken.

Sean Blake:

Fantastisch. Tja, Chris, ich habe so viel aus dieser Episode gelernt und ich weiß es wirklich zu schätzen, dass du heute etwas Zeit mit uns verbracht hast. Wir haben über viele Dinge gesprochen, etwa darüber, wie wichtig es ist, deine Fehler zu teilen, wie wichtig es ist, auf deine psychische Gesundheit zu achten, dich selbst und deine eigene Entwicklung zu überprüfen, aber auch, wie du nachverfolgst, wie du dich fühlst. Ich liebe dieses Zitat, das du geteilt hast, wir glauben, es ist Sokrates, dass wahres Wissen darin besteht, zu wissen, dass du nichts weißt. Ich finde das wirklich wichtig, jeder Tag beginnt am ersten Tag, nicht wahr? Das entstigmatisierende Scheitern. Die Ursprünge des Wortes Frist. Das wusste ich nicht. Das ist wirklich interessant. Und wenn ich nur diese einfache Frage stelle, wie hat sich das angefühlt? Wie hat es sich angefühlt, auf diese Weise zu arbeiten? Die Leute haben deinen Namen geschrien, zur Arbeit gegangen, wenn die Arbeit zu voll ist, wie fühlt sich das an? Und ist das ein gesundes Gefühl, das jeder haben sollte? Das sind wirklich wichtige Fragen, über die ich nachdenken sollte, und ich weiß, dass unser Publikum diese Fragen auch sehr zu schätzen wissen wird. Also vielen Dank Chris, dass er sich uns im Easy Agile Podcast angeschlossen hat.

Chris Stone:

Kein Problem. Danke fürs Zuhören und allen ein frohes Weihnachtsfest.

Sean Blake:

Fröhliche Weihnachten.

„Nach einer Cloud-Migration bei Splunk hat Greg einige wichtige Erkenntnisse, Herausforderungen und Chancen mit uns geteilt“ — Chloe Hall

Greg Warner ist seit 2006 im Atlassian-Ökosystem tätig und hält regelmäßig Vorträge auf Atlassian-Veranstaltungen. Greg hat als Senior Consultant für einen Lösungspartner gearbeitet, Jira und Confluence bei Amazon unterstützt und in seiner aktuellen Rolle bei Splunk eine Cloud-Migration zu Atlassian Enterprise Cloud für über 10.000 seiner Kollegen durchgeführt.

In dieser Folge sprechen Greg und Chloe über die Reise zur Cloud-Migration:

📌 Der mentale Wandel zur Cloud-Migration und wie man über die technische Seite hinausdenkt

📌 So navigierst du durch die Reise, ohne dass du einer Roadmap folgst

📌 Die vier Säulen für den Erfolg Ihrer Cloud-Migration

📌 Den richtigen Zeitpunkt für die Migration finden und über zukünftige Möglichkeiten nachdenken, die über Ihre Migration hinausgehen

📌 Der unerwartete Wert, der sich aus einer Cloud-Migration ergeben kann

+ mehr!

📲 Abonnieren/Hören Sie Ihre Lieblings-Podcasting-App.

Danke, Greg und Chloe!

Transkript

Chloé Hall:

Hallo zusammen und willkommen zurück zum Easy Agile Podcast. Also, ich bin Chloe, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile, und ich werde Ihre Moderatorin für die heutige Folge sein. Bevor wir beginnen, möchten wir uns bei den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus ich heute aufnehme, bedanken, dem Volk der Wodiwodi aus dem Dharawal-sprachigen Land, und den Ältesten aus Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen. Den gleichen Respekt zollen wir allen Aborigines und den australischen Inselbewohnern, die heute zuhören.

Chloé Hall:

Wir haben heute also einen sehr aufregenden Gast im Podcast. Dieser Gast befasst sich seit 2006 mit dem Atlassian-Ökosystem und spricht häufig auf Atlassian-Veranstaltungen. Er hat als Senior Consultant für einen Lösungspartner gearbeitet, Jira und Confluence bei Amazon unterstützt und in seiner aktuellen Rolle bei Splunk eine Cloud-Migration zur Atlassian Enterprise Cloud für über 10.000 Kollegen durchgeführt. Also willkommen zum Easy Agile Podcast, Greg Warner.

Chloé Hall:

Wie geht's dir?

Greg Warner:

Gut, und danke für die Einladung.

Chloé Hall:

Keine Sorge. Es ist toll, dass du heute hier bist.

Greg Warner:

Das ist eines meiner Lieblingsthemen. Wir sprechen über Cloud-Migration und ja, ich hoffe, ich kann erklären, warum.

Chloé Hall:

Ja, genau das wollen wir für Sie, denn ich erinnere mich, als wir uns bei Team 22 getroffen haben. Sie waren einfach so begeistert von der Cloud-Migration und hatten so viele Erkenntnisse zu teilen, und ich war auch sehr fasziniert.

Greg Warner:

Um ein bisschen Hintergrundinformationen über mich zu geben.

Chloé Hall:

Ja.

Greg Warner:

Ich war nicht immer ein Wolkenmensch. Sie haben also bereits erwähnt, dass Sie seit 2006 dabei sind. Ich war in den frühen Tagen dabei, als Jira die verschiedenen Varianten Standard und Professional hatte, als du eine Unternehmenslizenz für Atlassian bestellst und man dir ein Shirt geschickt hat. Das war einer der Unterschiede zwischen einer der Lizenzen. Es basiert also viel auf den Serverversionen, über viele Jahre hinweg. Ich betrachtete die Cloud als den ärmeren Cousin, wenn du so willst.

Greg Warner:

Ich war auf mehreren Atlassian-Gipfeln und späteren Teamevents gewesen, bei denen es immer Dinge gab, die in der Cloud passierten, aber nicht unbedingt auf dem Server. Ich habe an der Erstellung von Prüfungsfragen für das Atlassian-Zertifizierungsprogramm für Server und DC teilgenommen. In den letzten 18 Monaten, also seit zwei Jahren, habe ich diesen grundlegenden Wandel vollzogen — von einem Befürworter dessen, was wir auf Servern in DC tun, hin zu absolut Cloud-First. Das ist die definitive Richtung, die wir als Unternehmen gewählt haben, und es ist sicherlich auch der Grund, warum ich so leidenschaftlich daran interessiert bin, mit anderen Unternehmenskunden über ihre Cloud-Migration zu sprechen.

Chloé Hall:

Beeindruckend. Was glaubst du war es, dass du gesagt hast, okay, lass uns in die Cloud migrieren, da du so sehr in den Server-DC-Teil involviert warst? Was hat Ihre Aufmerksamkeit erregt?

Greg Warner:

Ich bin 2019 zu Splunk gekommen und es war nicht alles rosarot, was die Wartung von Jira und Confluence angeht. Es war nicht ungewöhnlich, dass es stundenlange Ausfälle gab. Dass zwei Systeme, die für unseren Geschäftsbetrieb einfach so wichtig waren, das hatten, war ich etwas verblüfft, aber ich dachte, hey, ich war schon einmal hier. Das habe ich gesehen. Also war es ein langsamer methodischer Ansatz, um unsere Probleme zu lösen, uns zu einer Version zu bringen, die langfristig unterstützt wurde, und dann eine Verschnaufpause einzulegen.

Greg Warner:

Sobald wir an dem Punkt angelangt sind, an dem wir keine Ausfälle mehr hatten, denken wir darüber nach, wie die Zukunft aussehen würde. Und für mich war diese Zukunft genau das, was ich zuvor gemacht hatte, das, was ich bei Amazon gemacht hatte, wo wir unsere gesamte lokale Infrastruktur, Jira, Confluence und Crowd, in die Public Cloud verlagern würden, egal ob es sich um eine AWS oder GCP handeln würde, so etwas in der Art. Das hatte ich schon einmal gemacht. Ich wusste, wie wir das machen würden, insofern, als ich in meinem Team sogar Besprechungen darüber abgehalten hatte, wie wir die Infrastruktur aufbauen und wie das Design aussehen sollte.

Greg Warner:

Aber es gab wahrscheinlich ein entscheidendes Gespräch mit unserem CIO, und es war in einem von denen, als ich gerade vorbeiging, und er sagte: „Greg, ich habe die Pläne und die Finanzierungsanfragen gesehen.“ Er sagt: „Aber haben Sie über Atlassian Cloud nachgedacht?“ Die unmittelbare persönliche Reaktion auf mich war, dass wir das nicht tun werden, weil ich die Iterationen gesehen hatte. Ich hatte es im Laufe der Zeit gesehen. Ich hatte für einen Lösungspartner gearbeitet. Ich hatte mit Kunden in der Cloud zusammengearbeitet und nie wirklich gedacht, dass wir für Unternehmen gerüstet sein könnten. Meine unmittelbare Reaktion würde das also nicht bewirken. Ich sagte: „Ich werde diese Frage jetzt nicht beantworten.“ Ich sagte: „Ich weiß nicht genug, um dir eine Antwort zu geben.“

Greg Warner:

Und ich bin absolut froh, dass ich das getan habe, denn ich wäre ins Fettnäpfchen getreten, wenn ich sofort geantwortet hätte, dass... Also ja, ich habe diese Frage beantwortet, einige Analysen durchgeführt, mit unserem damaligen technischen Kundenbetreuer gesprochen und mir wirklich angesehen, was vor sich ging und wo die Cloud heute ist? Wie weit war sie ausgereift? Und das wirklich Monumentale für mich war, dass ich glaube, dass es tatsächlich fertig ist. Die Leute entschuldigen sich dafür, warum sie es nicht können, aber es gibt eine Reihe von Gründen, warum Sie das tun sollten. Und wenn wir uns als Unternehmen mit unseren eigenen Produkten betrachten, bringen wir unsere eigenen Kunden in die Cloud, und wir nutzen Cloud-Dienste wie Google Workspace und Zoom sowie eine Vielzahl von SaaS-Anwendungen. Was war so anders an dem, was wir im Bereich Engineering gemacht haben und das nicht in die Cloud gehen konnte? Und das war wie, okay, ich glaube, der CIO hat mir hier tatsächlich eine viel größere Frage gestellt.

Greg Warner:

Das Ergebnis war also: Ja, wir haben entschieden, dass es der richtige Zeitpunkt für Splunk war, umzuziehen. Und das ist eine monumentale Veränderung. Und ich weiß, dass es da draußen eine Menge Jira-Admins gibt, die sagen, wenn du das tust, gefährdest du deine eigenen Jobs. Die Antwort lautet nein, das bist du nicht. Und selbst in meinem Team, als wir das besprochen hatten, gab es eine emotionale Verbindung zur Aufrechterhaltung der Infrastruktur vor Ort. Geben wir damit unsere eigenen Jobs weg? Da sind all diese... Nein.

Greg Warner:

Und es gab tatsächlich zwei Leute in meinem Team, die durch unsere Cloud-Migration tatsächlich befördert wurden und die es sonst nicht getan hätten, weil sie die Fähigkeiten unter Beweis stellen konnten. Aber das ist quasi die Hintergrundgeschichte darüber, wie wir uns für den Umstieg auf die Cloud entschieden haben. Und ich denke, während wir darüber nachdenken, gibt es zuerst eine mentale Veränderung. Bevor Sie überhaupt den technischen Weg beschreiten und sich überlegen, wie Sie das machen würden, sollten Sie Ihre eigene Meinung ändern, sodass Sie auch dafür bereit sind.

Chloé Hall:

Ja, ich liebe das. Ja, es ist so gut. Und ich denke, allein die Tatsache, dass Sie Ihrem CIO nicht geantwortet haben, haben Sie das gesagt?

Greg Warner:

Jep.

Chloé Hall:

Dass Sie Ihrem CIO nicht sofort geantwortet haben und nicht gesagt haben: „Nein, das möchte ich nicht tun.“ Sie sind tatsächlich zurückgetreten, haben sich die Zeit für Ihre Recherchen genommen und denken, dass die Cloud vielleicht die bessere Option für Splunk ist, was einfach großartig ist und wirklich zu dieser mentalen Veränderung in Ihnen selbst geführt hat. Wenn Sie also sagen, dass Ihre Mitarbeiter, wie jeder, irgendwie das Problem haben, oh, wir werden unseren Job verlieren, wenn wir von On-Premise zur Cloud wechseln und diese Mitarbeiter am Ende befördert werden. Wie haben sich ihre Rollen verändert?

Greg Warner:

Als wir von On-Premise auf Cloud umgestiegen sind, müssen Sie die Sanitäranlagen nicht mehr warten, oder?

Chloé Hall:

Ja.

Greg Warner:

Du musst dich nicht mehr um die gesamte Installation kümmern, die Jira, Confluence, BitBucket, was auch immer gerade bewegt wird, unterstützt. Jetzt dachten wir, das ist der Teil, der dem Unternehmen tatsächlich einen Mehrwert bietet. Und erst als wir zur Cloud übergingen, wurde uns klar, dass dem nicht so war. Als ob das, was wir jetzt tun können, anders ist. Und genau das hat mein Team getan. Sie haben ein höheres Level erreicht.

Greg Warner:

In den Zeiten, in denen wir von Jira, Confluence vor Ort, zur Cloud gewechselt sind, beschäftigen wir uns jetzt viel mehr mit der Geschäftsanalyse und dem Verständnis, was unsere Projektteams wollen. Wenn also jemand aus dem Bereich Engineering etwas anfordert, das eine Integration oder einen Workflow hat, haben wir mehr Zeit, die wir dafür aufwenden können, als dass wir ein Upgrade durchführen werden? Befinden wir uns in der aktuellen Feature-Version? Gibt es einen Bug, den wir schließen müssen? Log-for J ist ein Paradebeispiel, bei dem wir das Thema behandelt haben, darin bestand, einen Anruf mit dem Atlassian Enterprise Support zu protokollieren und uns dann zu sagen: „Ja, es ist erledigt.“

Greg Warner:

Während andere Kollegen innerhalb des Ökosystems, mit dem ich gesprochen habe, eine Woche damit verbracht haben, sich damit zu befassen, oder? Umgang mit Patches und Upgrades. Der Wert, den die Arbeit, die wir leisten, für unser Team hat sich also verändert. In dieser Zeit haben wir auch erweiterte Roadmaps für Jira erstellt. Wir waren also in der Lage, Dinge bereitzustellen, die wir nie hätten bereitstellen können, weil wir zu viel mit den Klempnern zu tun haben, und das ist jetzt so, dass wir nur noch einen sehr geringen Platzbedarf vor Ort haben, und das sind hauptsächlich FedRAMP und IO5. Es ist noch nicht ganz zertifiziert. Es wird dort ankommen. Wir haben also einen sehr kleinen Fußabdruck und ich bin derjenige, der die Upgrades durchführen muss, und jetzt schauen Sie sich das an, oh mein Gott, das werden diese paar wöchentlichen Aufgaben sein, die wir erledigen werden, bei denen ich all die andere bessere Arbeit erledigen könnte, die in der Cloud auf uns wartet. Sie merken es erst, wenn Sie es entfernt haben, wie viel Sie früher getan haben.

Greg Warner:

Deshalb haben wir früher zwei Upgrades von Jira pro Jahr und zwei Upgrades von Confluence pro Jahr durchgeführt. Wir haben das auf jeweils etwa einen Monat Arbeit zurückgeführt. Bis du all deine Tests durchführst und die Inszenierung durchführst und dann das machst. Sie rechnen also wirklich mit vier Monaten des Jahres, in dem Sie Upgrades durchgeführt haben. Das haben wir nicht mehr. Das ist komplett weg. Deshalb stellen wir jetzt sicher, dass wir die Dinge zuerst mit der Cloud erledigen. Wir übertragen Verhaltensweisen, die wir vor Ort angewendet haben, nicht in die Cloud. Das ist wahrscheinlich eine Sache, die wir gelernt haben, war, dass Server-DC nicht in der Cloud implementiert wird.

Chloé Hall:

Ja, das ist so toll. Es scheint, als hätte es dir auch viel mehr Möglichkeiten eröffnet. Ich denke, etwas, das ich etwas genauer untersuchen und verstehen möchte, ist, dass sich die Leute stark auf den technischen Aspekt der Cloud-Migration konzentrieren. Welche anderen Aspekte müssen Ihrer Meinung nach berücksichtigt werden?

Greg Warner:

Sicherlich Leute. Ich habe hier ganz vorne die mentale Denkweise erwähnt und das begann wirklich bei meinem Team, um sie dazu zu bringen, wie wir diese Cloud-Migration durchführen werden. Es gibt noch nicht unbedingt eine Roadmap, die besagt, dass dies alle Schritte sind, die Sie unternehmen müssen, um sich auf Ihre Cloud-Migration vorzubereiten. Also mussten wir einige davon erfinden und eine dieser beiden war, was wollten wir aus der Cloud-Migration herausholen?

Greg Warner:

Ich spreche mit anderen Atlassian-Kunden. Du sprichst davon, dass sie ein Projekt durchführen, das Projekt ist die Cloud-Migration, der Anfang und das Ende ist der Cloud-Migrationstag. Nein, völlig falsch. Die Cloud-Migration hat tatsächlich einen Anfang, eine Mitte und ein Ende. Worüber Sie hier sprechen, über diese ersten Änderungen, ist am Anfang, und das sollte sein, dass wir zur Cloud wechseln, weil sie grundlegend besser sein sollte als das, was wir heute haben.

Greg Warner:

Wenn es nicht besser ist, hat es keinen Sinn, die Aktivität durchzuführen. Also begannen wir mit einer Vision und diese Vision war, dass alle wichtigen Dinge vom ersten Tag an funktionieren mussten und dass sie besser funktionieren mussten. Also Ausgabe erstellen, Ausgabe bearbeiten, bis zur Ausgabe, das muss einfach funktionieren. Es sollte keinen Streit darüber geben, ob dies der Fall ist oder nicht. Das muss funktionieren und besser funktionieren. Erstelle eine Seite, bearbeite eine Seite, teile eine Seite. Das Zeug muss in Confluence problemlos funktionieren. Wir müssen auch sicherstellen, dass es Mitarbeiter in der Organisation gibt, für die dies eine grundlegende Änderung ihrer Arbeitsweise bedeuten könnte, je nachdem, wie viel sie mit Jira und Confluence arbeiten. Wir sind uns also bewusst, dass während der Cloud-Migration ein gewisses Maß an Change Management und Kommunikation erforderlich sind, um sicherzustellen, dass Ihre Vision funktioniert, aber wir müssen uns auch darüber im Klaren sein, dass Sie einige Dinge kaputt machen werden. Sie werden nicht in der Lage sein, eine Cloud-Migration durchzuführen und sich ohne irgendetwas von A nach B zu verlagern.

Greg Warner:

Es wird schief gehen. Das war uns bewusst, und deswegen habe ich den Leuten immer gesagt, dass wir fest auf die Vision fixiert sind, sicherzustellen, dass es besser ist als heute, aber flexibel, was die Details angeht, wie wir sie erreichen. Wir werden im Laufe der Zeit wahrscheinlich andere Wege finden, weil sich die Dinge ändern werden. Die Cloud verändert sich von selbst. Sie werden Dinge entdecken, die Sie vorher nicht wussten. Es gab einen Jira-Admin, der vor 10 Jahren eine Entscheidung getroffen hat, das hast du jetzt herausgefunden. Also ja, wir waren an dem ersten Tag sehr, sehr fest auf diese Vision fixiert, dass wir dieses Unboxing-Erlebnis haben mussten. Als die Leute Jira und Conference Cloud zum ersten Mal nutzten, konnten sie verstehen, warum wir so viel Mühe darauf verwendet hatten, sicherzustellen, dass alles auf den neuesten Stand gebracht wurde und die Dinge einfach funktionierten. Und wenn du ein bisschen weiter gegangen bist, gibt es vielleicht Dinge, die mit Apps zu tun haben, die vielleicht nicht ganz dieselben sind.

Greg Warner:

Das ist okay. Und weiter draußen Dinge, die du letztlich einfach nicht kontrollieren kannst. Und dafür hatten wir 76 Integrationen von Teams, die Automatisierungen aus dem gesamten Unternehmen geschrieben hatten. Wir werden nie herausfinden, was sie tun, aber wir wussten, dass einige davon wahrscheinlich kaputt gehen würden. Wir müssen uns also nur mit einer gewissen Änderungskontrolle befassen und diesen Leuten sagen, dass das kommt, was die restlichen Endpunkte sein werden und wie sie ihre API-Schlüssel einrichten. Wir haben eine Menge davon gemacht, aber wir hatten eine Integration, die kaputt ging, und diese Integration ging kaputt, weil das gesamte Team in dieser Woche auf PTO war oder gegangen war. Das können wir nicht vermeiden. Aber es war schön zu sehen, dass andere Teams tatsächlich eingesprungen sind, weil sie an der Aktualisierung ihres Teams beteiligt waren, um das Problem zu beheben. Das war also okay. Wir hatten eine Integration, bei der wir wirklich alles gegeben haben, und das war für... Wir haben eine Salesforce-Jira-Integration, die eine umsatzgenerierende Integration ist.

Greg Warner:

Wir haben dem viel Aufmerksamkeit geschenkt, um sicherzustellen, dass das einfach funktioniert. Aber den 76 anderen haben wir ein Runbook zur Verfügung gestellt. Das Runbook bestand im Wesentlichen aus Teams, man macht solche Dinge. Sie wussten also, wie man das neue System ändert und auf das neue System aktualisiert. Aber ja, sicherlich der Anfang, die Mitte und das Ende. Der Anfang sind all die Veränderungen, die Sie ändern müssen, und wahrscheinlich ein bisschen Geschichte über Designentscheidungen. Die Mitte ist in der Tat Ihre Cloud-Migration und das Ende, die Mitte bis zum Ende, ist alles, was Sie danach damit machen. Daraus ergibt sich also der wahre Wert Ihrer Cloud-Migration. Was können wir damit machen, wenn Sie einmal drin sind?

Greg Warner:

Und wir sind jetzt kurz vor dem Ende. Es gab Dinge, die ich nicht hätte planen können und die Leute getan haben. Wir haben Ihre fortschrittlichen Roadmaps erstellt, um den Wald dort zu retten, aber wir ermutigen auch unsere Mitarbeiter, die Plattform zu erweitern. Das war früher wirklich schwierig und wir haben mit Atlassian zusammengearbeitet, um zu verstehen, wie das aussehen sollte? Und wir haben uns dafür entschieden, Atlassian Forge zu verwenden. Und jetzt haben wir diese Woche unsere erste App, in UAT, in Atlassian Cloud, um Geschäftsprobleme zu lösen, die wir haben. Das ist eine benutzerdefinierte Atlassian Forge-App. Und wir ermutigen unsere Techniker, diese zu entwickeln, damit sie sie erweitern und durch die Cloud-Migration echten Nutzen daraus ziehen können.

Chloé Hall:

Ja, wow. Ja, du bist so weit gekommen und es ist schön zu hören, dass du dich dem Ende näherst und all die Möglichkeiten damit einhergehen und du den ganzen Wert siehst. Es zahlt sich auch alles aus. Ich denke, ich möchte nur zu dem Moment zurückkehren, in dem Sie davon sprechen, dass es im Wesentlichen keinen Roadmap-Aufwand gibt. Es gibt niemanden oder etwas, dem man folgen könnte, wo es heißt, dass Sie hier beginnen müssen. Dies sind die Schritte zur Cloud-Migration. Und ich denke, viele Menschen fürchten sich davor. Sie sagen, wir wissen nicht genau, wo wir anfangen sollen. Wir sind uns nicht sicher, welcher Roadmap wir folgen werden. Wie gehst du damit gewissermaßen um?

Greg Warner:

Also komme ich darauf zurück, als ich über die Vision gesprochen habe. Wir sagten, wir fixieren die Vision in flexiblen Details. Schon früh, als wir die Cloud-Migration unterschrieben haben, es war in der ersten Woche, nachdem wir dafür unterschrieben hatten, fragte mich derselbe CIO: „Greg, was ist unser Datum? Wann ziehen wir um? Weil du mir verkauft hast, dass das so viel besser ist. Wo ist die Action? Wann bekommen wir das?“ Und nach der Unterzeichnung haben wir gut sechs Wochen gebraucht, um uns ein Bild von den verfügbaren Tools zu machen. Für Jira gibt es also wirklich zwei Optionen. Es gibt den Jira-Site-Import und den Jira Cloud-Migrationsassistenten. Und auf der Confluence-Seite gibt es einen, der Confluence Cloud-Migrationsassistent genannt wird. Es ist besser zu verstehen, wie diese Technologien funktionieren. Und ein paar Wochen lang überlegte mein Team tatsächlich, wenn wir die Migration selbst durchführen würden, könnten wir dem Unternehmen wahrscheinlich eine Menge Geld sparen und es würde uns gehören.

Greg Warner:

Wir wüssten, wie das Ding funktioniert. Wir hatten ungefähr vier Wochen Zeit und entschieden, dass das eine schreckliche Idee war. Tu das nicht. Alle Unternehmenskunden, über die ich spreche, sagen, dass wir das selbst machen werden, tun Sie das nicht. Tun Sie das nicht. Und ein Grund dafür ist, dass es wirklich vier Säulen für den Erfolg Ihrer Cloud-Migration gibt. Jira-Migration, Confluence-Migration, Apps und Benutzer. Und wir wussten nicht, wie man Apps und Benutzer macht, und wir hätten wahrscheinlich mit Confluence und Jira durchkommen können. Aber wir sagten, schauen Sie, das ist etwas, bei dem wir tatsächlich einen Partner einbeziehen müssen. Deshalb haben wir Partner gebeten, uns mitzuteilen, wie sie das machen, da sie wussten, was sie über uns wussten. Und wir haben so viele Details wie möglich zur Verfügung gestellt. Wir hatten zwei Partner, die tatsächlich völlig unterschiedliche Methoden zur Verfügung gestellt haben, um dorthin zu gelangen.

Greg Warner:

Das ist also so flexibel, was die Details angeht, aber wir mussten wirklich eine Entscheidung treffen, was für uns funktioniert hat. Wenn es also wirklich um Jira ging, würden wir einen Big-Bang-Ansatz wählen und ihn einfach im Laufe eines Wochenendes umstellen, oder wollten wir im Laufe der Zeit Kohorte für Kohorte durchführen? Und wir haben uns für uns entschieden, weil wir ein Unternehmen sind, das unsere Kunden rund um die Uhr unterstützt und den Big Bang Switchover durchführt. Das war der beste Weg, das zu bewerkstelligen. Das ist also einer der Gründe, warum wir uns für den Partner entschieden haben, den wir gewählt haben. Dieser Partner hatte jedoch nicht unbedingt eine Roadmap, in der festgelegt war, wohin er gehen wollte. Aber dann haben wir erklärt, was wir daraus herausholen wollen. Das war das Erste, es ging darum, dass es an einem Wochenende passieren muss. Das filtert dann heraus, was Ihre Auswahlmöglichkeiten sind. Der Teil mit den Ökosystem-Apps ist wirklich wichtig, um sicherzugehen, dass auf Ihrem System möglicherweise Apps installiert sind, die es schon seit 10 Jahren gibt, und Sie sind sich nicht sicher, warum sie noch da sind, weil es vor vier Jira-Admins war.

Greg Warner:

Niemand weiß, was da ist. Aber wenn sie keinen Cloud-Migrationspfad haben, sollten Sie wirklich bedenken, dass sie wahrscheinlich an ihr Ende stoßen werden, da es kein Äquivalent gibt. Sie können sie also ausschließen. Identifizieren Sie diejenigen, mit denen ein Geschäftsprozess verknüpft ist. Und dafür, für uns Salesforce, mussten wir eine Cloud-First-Verbindung finden, die funktionieren würde. Das bedeutete also, dass wir wussten, dass das in Zukunft passieren würde. Aber ich denke wirklich, das Wichtigste, was wir erfunden haben und von dem wir nichts wussten, war, dass wir dieses Ding namens App Burn Down entwickelt haben. Und da haben wir uns all die Apps angesehen, die wir hatten. Wir hatten ungefähr 40 Apps. Wir sagten, okay, welche werden nicht in die Cloud gehen? Welche haben keinen Migrationspfad? Welche werden etwas anderes ersetzen? Und so haben wir im Laufe von etwa drei Monaten damit begonnen, Apps zu entfernen.

Greg Warner:

Die Leute würden also sehen, dass wir allmählich von Designentscheidungen vor Ort und alten Vorgehensweisen wegkommen. Aber wir haben auch gesagt, aber sobald wir zur Cloud kommen, ist das der Ausweg. Also sagten wir, schauen Sie, wir schalten diese App aus, aber Sie erhalten stattdessen diese, die Cloud-First-App. Damit die Leute sehen können, wie wir den Sprung über den Fluss schaffen, um dorthin zu gelangen. Aber das bedeutete, dass wir im Laufe der Zeit Apps identifizieren würden, die nicht verwendet wurden. Wenn wir sie ausgeschaltet haben und nichts passiert ist, ist das in Ordnung. Wir sind aber auch auf einige gestoßen, bei denen sie für eine geschäftliche Nutzung von entscheidender Bedeutung waren. Und wenn wir darauf noch keine Antwort hatten, gab uns das Zeit, eine zu finden. Und mit Ihrer Nutzerbasis, in der Regel sind es Ihre Kollegen, werden das Ihre wichtigsten Kunden sein. Sie werden fragen, okay, du schaltest es aus. Wann erhalte ich die Funktionalität zurück?

Greg Warner:

Und wenn Sie diesen App-Burndown im Laufe der Zeit durchführen, verschafft Ihnen das Zeit, um dann diese Antwort zu haben. Es ist also eine viel einfachere Konversation, als einfach die Funktionen auszuschalten. Ich habe noch keine Antwort für Sie. Es gibt solche Dinge. Es war nicht unbedingt eine Roadmap, aber die Zusammenarbeit mit einem Lösungspartner ist absolut der richtige Weg. Versuchen Sie nicht, es selbst zu tun. Sie arbeiten auch mit Atlassian zusammen und haben eine weitaus bessere Reichweite, um einige dieser Antworten zu erhalten, als Sie es jemals haben könnten. Und ich habe bei mindestens drei verschiedenen Gelegenheiten, bei denen unser Lösungspartner direkt mit einem Ökosystempartner gesprochen hat, um herauszufinden, wie es weitergehen soll. Wie können wir dafür sorgen, dass das funktioniert? Also ist es gut. Die Migration ist eigentlich eine dreiseitige Zusammenarbeit zwischen dir, deinem Lösungspartner und Atlassian. Und ihr habt alle die gleichen Ziele. Sie möchten in die Cloud wechseln und sie funktioniert wirklich gut.

Chloé Hall:

Beeindruckend. Ja. Klingt nach Hoffnung, dass jeder diesen Rat bekommen hat. Nimm das auf keinen Fall alleine. Wenden Sie sich an den Lösungspartner. Und mir gefällt wirklich, wie Sie gesagt haben, dass Sie zu zwei verschiedenen Lösungspartnern gegangen sind und herausgefunden haben, welche Ideen sie haben, in welche Richtung sie Sie führen wollen, sodass Sie Ihre Optionen erkunden und herausfinden konnten, was die beste Route für Splunk ist. Und bei dir hat es auch sehr gut funktioniert. Mit dieser Unterstützung denke ich auch. Ja. Entschuldigung, du gehst.

Greg Warner:

Die Wahl des Partners ist wirklich wichtig und wahrscheinlich eine der frühesten Entscheidungen, die wir getroffen haben, um das richtig zu machen. Und ich erinnere mich, dass ich mehrmals darüber nachgedacht habe, ob wir die richtigen Leute an Bord haben? Haben wir mit... gesprochen Und es war insofern ein Interviewprozess, als wir unseren letzten Tag hatten, nachdem wir sechs Monate lang mit Atlassian und unserem Partner zusammengearbeitet hatten, einen Monat, nachdem unsere Migration abgeschlossen war und wir alle fertig waren, hatten wir ein letztes Zoom-Gespräch mit uns allen, machten ein Foto und machten das. Aber um ehrlich zu sein, fühlte es sich irgendwie wie eine Trennung an, weil wir uns sechs Monate lang ins Gesicht gesehen hatten und gearbeitet hatten. Wir verabschieden uns jetzt alle. Wir sehen uns vielleicht nicht. Es war wie das seltsamste Gefühl. Aber es hat funktioniert. Also ja, es ist eine wirklich grundlegende Entscheidung.

Greg Warner:

Nehmen Sie sich einfach die Zeit, stellen Sie sicher, dass sie verstehen, was wir tun wollen, stellen Sie sicher, dass Sie verstehen, wie sie es machen werden. Aber ja, wenn wir es selbst gemacht hätten, wären wir alle in Knoten geraten, es wäre keine erfolgreiche Migration gewesen oder so. Ich bin ein Techniker. Ich will es lösen. Ich möchte so sein wie... Aber ich denke, die eigentlich richtige Antwort war nein, du musst nicht zu 100% wissen, wie das funktioniert, weil du das hoffentlich nur einmal machen wirst. Konzentrieren Sie sich also auf den wahren Geschäftswert — Dinge wie den Umgang mit Stakeholdern und die Veränderung und das Treffen von Designentscheidungen, die für Sie wirklich wichtig sind, weil Sie diese wahrscheinlich im nächsten Jahrzehnt übernehmen werden, anstatt sich Gedanken darüber zu machen, wie ich meine Daten von A bis Z bekomme?

Chloé Hall:

Ja. Es hätte sich definitiv wie eine Trennung für dich angefühlt, weil du so lange Seite an Seite gearbeitet und mit so viel zu tun gehabt hättest. Hast du immer noch Kontakt zu ihnen oder...

Greg Warner:

Ja, wir hatten eine grundlegende Sache, von der wir immer gesagt haben, dass wir, wenn es ein Problem gibt, immer vorsichtig optimistisch sind, wir werden es lösen. Wir hatten technische Herausforderungen, die wir durchgemacht haben, aber ich habe schon früh gesagt, dass das Ökosystem nur groß ist und wir uns alle irgendwann begegnen werden. Also ja, stellen wir sicher, dass wir am Ende immer noch Freunde sind. Und ich wusste erst, wie wichtig das war, als ich zu Weihnachten in New York war und ein Treffen mit dem Projektmanager vereinbart habe, der für uns gearbeitet hat. Sie lebt in New York, also wie wäre es, wenn ich dich treffe, also... Wir haben uns im Hotel getroffen und sie sagte: „Ich habe noch nie einen Kunden außerhalb der Arbeit getroffen, um das zu tun.“ Ja, ich habe erzählt, dass sich die Geschichte wie eine Trennung anfühlt, aber sie hat gesagt, dass du am Anfang gesagt hast, dass wir danach Freunde sein werden.

Greg Warner:

Ja, das liegt daran, dass es wirklich schwierig sein kann. Ich war auf der Beraterseite, wo man einige harte Gespräche führen musste und manchmal... Du willst sichergehen, dass jeder das Problem versteht. Du versuchst, es besser zu machen, damit du am Ende immer noch solche Freunde sein kannst. Das ist die Sache. Es wird wahrscheinlich später Engagements geben, bei denen Sie sie möglicherweise erneut benötigen. Sie möchten also sicherstellen, dass Sie den besten Zuchtpartner zur Auswahl haben. Sie haben diese Beziehungen. Sie verstehen, was Sie wählen möchten. Also ja, es ist wirklich wichtig, den richtigen Partner zu wählen. Basieren Sie nicht unbedingt auf dem Preis, sondern wählen Sie den Partner, der für Sie arbeiten wird, versteht, was Sie aus Ihrer Cloud-Migration herausholen möchten, und er wird Ihnen in Zukunft zur Verfügung stehen, wenn Sie ihn für eine weitere Cloud-Migration oder ein viel schwierigeres Projekt benötigen. Versuchen Sie, am Ende Freunde zu sein.

Chloé Hall:

Und auf jeden Fall ist es gut, dass Sie jetzt diese Freundschaft haben, weil sie dieses Verständnis für Ihr Unternehmen haben und was Sie wollen und welchen Wert es hat. Wenn Sie also wieder Hilfe benötigen, ist es viel einfacher, sie sofort mit ins Boot zu holen. Sehen Sie den Prozess jetzt, da Sie eine Cloud-Migration durchgeführt haben und sich dem Ende nähern, anders als ganz am Anfang?

Greg Warner:

Ja, ich dachte, wir würden nur eine Datenmigration durchführen, nur ja, vor Ort in die Cloud.

Chloé Hall:

Ja.

Greg Warner:

Ziemlich einfach, nichts Großes. Ich war angenehm überrascht, als wir im Laufe der Zeit einige dieser Entscheidungen trafen, dass es mehr als das war. Es gab Geschäftsprozesse, die wir verbessern konnten. Es gab den Anfang, die Mitte und das Ende. Das habe ich erst nach dem Ende gemerkt. Als wir also unsere Cloud-Migration durchführten, war es tatsächlich die Woche vor Thanksgiving in den USA. Es war der 19. November. Und selbst diese Entscheidung wurde getroffen, indem ich mittags einfach spazieren ging. Wann sollten wir das wirklich tun? Und ich kam wieder runter, sprach mit meinem Projektmanager und sagte: „Wie wäre es, wenn wir das in der Woche vor Thanksgiving in der Cloud-Migration machen?“ Weil 50% unserer Belegschaft in den USA ansässig sind und ein großer Teil davon zuvor beurlaubt oder arbeitsfrei sein wird.

Greg Warner:

Indem wir es an einem Wochenende davor machen, stellen wir sicher, dass... Wie wenn du ein neues Restaurant eröffnest. Sie möchten nicht, dass am ersten Abend alle Tische voll sind. Wir wussten, dass am ersten Tag nach einer Migration jeder Jira und Confluence verwenden würde, weil wir einige Dinge kaputt machen würden. Sie haben sich tatsächlich als wirklich außergewöhnlich gute Idee herausgestellt. Und ich ermutigte die Leute zu finden... Schauen Sie sich Ihre Daten an und finden Sie heraus, wann die niedrigste Zeit dafür ist? Ich beschäftige mich schon lange mit Jira und Confluence und dachte einfach, es ist Task-Tracker und es ist ein Wiki. Da gibt es nichts, wovon ich nicht wirklich weiß. Aber eine der Entscheidungen, die wir getroffen haben, war, dass ich, als wir die Datenmigration abgeschlossen hatten und alles startklar war, immer gesagt habe, wenn wir warten, bekommen wir dann ein besseres Ergebnis? Und die Antwort lautete nein.

Greg Warner:

Wir sollten das jetzt den Menschen zur Verfügung stellen. Deshalb haben wir es an einem Sonntagmorgen in den USA eröffnet, als in Australien die Geschäftszeiten anfingen. Wir haben begonnen, Teams darauf aufmerksam zu machen, dass sie jetzt Jira und Confluence verwenden können. Und es war das Feedback, das wir sofort von den Teams erhielten, die anfingen, Jira Service Management zum ersten Mal in der Cloud zu verwenden, etwa: „Wow, das ist so viel besser als vor Ort.“ Und die Leute sagten: „Ich kann tatsächlich die Liebe zum Detail sehen, die Sie bei Feldern und Beschreibungen vorgenommen haben, und die Änderungen, die Sie vorgenommen haben.“ Und es begann sich auf den Arbeitsalltag der Menschen auszuwirken, dass das besser war als es war. Ich hatte nicht erwartet, dass das zurückkommen würde. Deshalb habe ich eine Zusammenstellung all dieser Slack-Nachrichten von Leuten, die sagen: „Das ist wirklich gut, wir teilen sie mit dem Team. Das ist viel besser als zuvor.“

Greg Warner:

Was mir auch nicht bewusst war, ist, dass mit dem Umstieg von On-Premise auf die Cloud die Daten nutzbarer und zugänglicher geworden sind. Das hatte ich nicht geplant. Das scheint jetzt offensichtlich, aber wenn wir es in die Cloud stellen und es mit allen Sicherheitskontrollen ausgestattet ist und jetzt nicht mehr die Anforderungen von Dingen wie VPN erfüllt, um darauf zuzugreifen, könnten die Leute neue Dinge entwickeln, um es zu nutzen, um mit Ihren Problemen zu interagieren, mit Seiten zu interagieren. Also haben wir mit 76 Integrationen angefangen und innerhalb von drei Monaten hatten wir in den ersten drei Monaten diesen großen Sprung auf etwa einhundert und jetzt gehen wir zu Forge. Und das bedeutet, dass Leute, die dieses Bedürfnis hatten, auf die Daten zugreifen zu können, jetzt darauf zugreifen können. Das habe ich nicht kommen sehen. Ich dachte nur, wir wären nur Server-Cloud. Aber ja, eine besser zugängliche Version hat zu Verbesserungen in der Art und Weise geführt, wie unsere Teams arbeiten, aber auch zu Verbesserungen in der Art und Weise, wie sie sie in anderen Anwendungen verwenden, die vorher einfach nicht verfügbar waren.

Chloé Hall:

Ja. Beeindruckend. Das ist großartig. Und es ist gut, dass du dieses Feedback von den Teams, die du in Australien hattest, sofort erhalten konntest. Ich finde das wirklich gut und es hört sich so an, als ob es auch für Sie bei Splunk eine so gute Gelegenheit geschaffen hat, jetzt, wo Sie in der Cloud sind.

Greg Warner:

Ja, es ist sicherlich ein Unternehmensleiter, der Sie voranbringen kann, und ich komme jetzt eifrig rein und sehe mir an, was andere Teams damit machen werden. Und als wir das erste Team hatten, das sagte, sie wollen eine Forge-App entwickeln, dachte ich, klar. Davon sollten wir überhaupt nicht abraten. Erweitere die Plattform. Deshalb haben wir das Geld und die Zeit dafür ausgegeben. Was kannst du jetzt damit machen? Und wir haben Atlassian auf der Produktseite auf jeden Fall darauf aufmerksam gemacht, wie wir es verwenden und wo wir uns Verbesserungen wünschen. Wenn du dir den Server-DC-Vergleich ansiehst, war ich früher die Person, die sich die neuen Funktionen in der Cloud angesehen und die Frage gestellt hat, wann diese neue Funktion vor Ort verfügbar sein wird. Um der Kunde zu sein, der diese Funktion jetzt hat, habe ich diese Funktion heute, richtig? Und ich benutze es, weil wir nicht darauf warten.

Greg Warner:

Sie haben also Dinge erwähnt, die Sie in der Roadmap nicht geplant hatten. Es gibt Designentscheidungen, über die ich mit Unternehmenskunden spreche und auf die ich achten muss. Eine davon hat mit Release-Tracks zu tun. In der Enterprise Cloud können Sie wählen, ob Sie die Änderungen in der Cloud bündeln möchten, und dann werden sie regelmäßig alle zwei Wochen, jeden Monat, veröffentlicht. Als ich mir das ansah und zu einem unserer Prinzipien zurückkam, nämlich Server nicht in der Cloud zu implementieren, warum sollten wir das tun? Atlassian hat weitaus mehr Daten darüber, ob dies für Kunden in großem Maßstab funktioniert, als wir. Warum sollten wir uns also mit der Funktionalität zurückhalten? Aus diesem Grund veröffentlichen wir keine Tracks. Wir lassen uns alle neuen Funktionen so bereitstellen, wie es Atlassian für richtig hält. Und das Ergebnis davon ist, dass unsere eigenen Techniker, unsere eigenen Support-Mitarbeiter, die Jira verwenden, Benachrichtigungen über neue Produkte und Funktionen erhalten, und das ist fantastisch.

Greg Warner:

Nochmals, warum sollten wir den Server implementieren, auf dem Sie all Ihre Änderungen zusammenfassen und dann weitermachen würden? Die andere Sache an unserer Reise zur Cloud-Migration ist auch, dass Sie nicht blinzeln lassen, dass Sie heute nur eine Cloud-Migration durchführen und dann endet das Projekt. Es gibt Dinge, über die Sie im Laufe der Zeit nachdenken müssen, aber was sind die Auswirkungen in der Zukunft? Für uns haben wir also mehrere Websites. Unternehmenskunden haben mehrere Standorte. Es gibt also Designentscheidungen, die wir getroffen haben, damit wir in Zukunft eine Migration von Cloud zu Cloud durchführen können. Sie werden Websites verschieben. Ihre Organisation könnte gekauft werden oder könnte Unternehmen kaufen. Sie führen also Fusionen und Übernahmen durch. Als Teil davon haben wir jetzt einige Runbooks, in denen es um die Verwendung von Cloud-to-Cloud-Tools geht, sodass wir ein Jira-Projekt von einer Site hier auf eine Site dort verschieben können, wie wir Benutzer hierher und Benutzer dorthin verschieben würden.

Greg Warner:

Und das kam tatsächlich durch die Unterstützung unseres TAM zustande, wobei wir uns nicht nur immer auf das Datum der Cloud-Migration konzentrierten, sondern auch darauf, wie das sechs Monate später aussieht? Wie sieht es 12 Monate später aus? Damit Sie Ihre Cloud-Migration nicht durchführen und sich dann in eine Ecke sperren, in der ich später etwas abwickeln muss. Ich hatte die Gelegenheit, das Problem zu beheben. Also ja, ich ermutige Migrationskunden, auch sechs Monate, 12 Monate über ihre Cloud-Migration hinaus zu denken. Aber was könnte auch passieren und dann mit Ihrem Lösungspartner heute über Designentscheidungen sprechen, die Sie in Zukunft betreffen könnten.

Chloé Hall:

Ja. Sie müssen also auf jeden Fall zukunftsorientiert denken, wenn Sie diese Cloud-Migration durchführen. Ich weiß, dass Sie viele der Möglichkeiten, die sich aus der Cloud-Migration ergaben, angesprochen haben. Gab es noch etwas anderes, das einen unerwarteten Wert hatte und das Sie mit uns teilen wollten?

Greg Warner:

Der andere Wert ist, es zugänglicher zu machen. Wir haben gesehen, dass Leute es an verschiedenen Orten benutzt haben, an die wir nicht gedacht hatten. Bei einigen der Dinge, die wir zuvor gemacht haben, mussten wir über eine firmeneigene Ressource verfügen, um das VPN nutzen zu können, und einfach solche Dinge. Das schränkte die Leute tatsächlich ein, wo sie arbeiten konnten. Aber jetzt können Sie, solange Sie einen Computer oder ein Mobilgerät haben, das mit dem Internet verbunden ist, absolut die Unterstützung für mobile Geräte nutzen, Sie können darauf zugreifen. Genehmigungen, die früher auf einem Computer vorgenommen wurden, werden jetzt auf einem Mobilgerät vorgenommen. Diese Dinge. Aber ich denke, die Integrationen waren wahrscheinlich die eine Sache, die ich am meisten mag... Wir sind nicht der Katalysator. Wir haben es irgendwie vorangetrieben, aber gesehen, wie die Leute es wirklich nutzen und die Daten für andere Zwecke verwenden. Wir haben gesehen, wie Leute einige Microservices entwickelt haben, die die Daten von Jira verwenden, was wir vorher nicht konnten. Auch hier setzen Sie dieses Potenzial nur frei, indem Sie es nutzbarer und zugänglicher machen.

Chloé Hall:

Nachdem du die gesamte Migrationsreise durchgemacht hast und, wie du schon sagtest, dich dem Ende näherst, was waren die Dinge, die dir aufgefallen sind, dass du denkst, okay, sie sind nicht so gut gelaufen? Wenn ich das noch einmal machen würde, wie würde ich es vielleicht beim nächsten Mal besser machen?

Greg Warner:

Also kehre ich zu diesem Unboxing-Erlebnis vom ersten Tag zurück. Du weißt, dass du ihm das beste Erlebnis bieten willst. Und wir haben das für die Leute in Australien und APAC bereitgestellt, als wir es geöffnet haben und sie Jira zum ersten Mal benutzen durften und es hat gut funktioniert. Und das ist hauptsächlich das Ergebnis der großen Betonung des Jira-Artikels, weil wir gesagt haben, wir wissen, dass das schwierig sein wird. Es hat Workflows, Problemschemata, Benachrichtigungsschemata. Das wird schwer werden.

Greg Warner:

Also haben wir sehr früh damit angefangen und dann, wahrscheinlich zu 60%, nach unserer Migration, haben wir mit Confluence angefangen. Wir dachten, wie schwer Confluence sein kann. Es ist ein Haufen von Leerzeichen und Seiten. Es kann nicht so schwer sein. Bei den Engineering-Tools von Confluence stießen wir tatsächlich auf einige Herausforderungen bei der Migration, was dazu führte, dass die Confluence UAT verzögert wurde. Das Jira UAT war fantastisch. Läuft einen Monat lang. Wir haben einige Probleme gefunden, wurden behoben, haben Antworten bekommen. Wir waren wirklich zuversichtlich, dass das gut werden würde.

Greg Warner:

Und dann sind wir auf dieses Confluence-Stück gestoßen. Wir sagen, wow, das wird eine Herausforderung. Und es gab mindestens ein Mal, an das ich denken konnte. Es war ein Samstagmorgen beim Frühstück, als mir unser Lösungspartner eine Slack-Nachricht schickte, in der es hieß, ich glaube, wir haben hier ein Problem mit einigen Tools. Was werden wir tun? Gegen Mitte des Tages kratzte ich mir irgendwie am Kopf. Das könnte ein echter Blocker sein. Wir haben tatsächlich mit Atlassian zusammengearbeitet, die technische Lösung entwickelt und das geklärt. Das war gut zu sehen, denn innerhalb von 12 bis 24 Stunden gab es eine Lösung. Aber das bedeutete, dass es das Confluence UAT verzögerte und es eine Woche dauerte. Und Ende der Woche fanden wir etwas heraus, das mit dem neuen Confluence-Editor und Apps von Drittanbietern zu tun hatte. Und wir mussten wirklich mit unseren Stakeholdern verhandeln, um das in die Tat umzusetzen.

Greg Warner:

Denn auch hier gilt: Wenn wir gewartet hätten, hätten wir ein besseres Ergebnis erzielt. Nein, wir sollten wirklich gehen. Wir wissen, dass es dieses Problem gibt. Es ist nicht systemweit, aber es betrifft eine kleine Gruppe von Menschen. Also haben wir es gemacht. Aber für ungefähr hundert Leute haben sie wegen dieser Sache diese wirklich schlechte Confluence-Erfahrung gemacht. Deshalb konnte ich das, was ich versprochen hatte, nicht einhalten, was ein Erlebnis vom ersten Tag an war, das besser sein würde als das, was es zuvor hatte.

Greg Warner:

Jetzt haben wir mit Atlassian und App-Anbietern zusammengearbeitet, um Abhilfe zu schaffen, sodass es am fünften Tag nicht so schlimm war. Es war nicht Tag eins, aber es war nicht perfekt. Aber ich würde die Leute auf jeden Fall ermutigen, dafür zu sorgen, dass ihr Jira und Confluence genauso wichtig behandelt wie einander. Sie gehören zusammen. Als ich unsere Cloud-Migration durchführte, haben wir das an einem Wochenende gemacht und ich erinnere mich, dass ich zurückkam, nachdem ich meine Kinder am Dienstag in der Schule abgesetzt und auf dem Parkplatz gesessen hatte. Ich dachte, wow, das haben wir tatsächlich geschafft.

Greg Warner:

Wenn wir dem Unternehmen vorschlagen würden, Ihr Unternehmens-E-Mail-System und Ihr Finanzsystem an ein Wochenende zu verlagern, wäre die Antwort nein, weil das ein zu großer Hut ist. Aber was wir gesagt haben, ist, dass wir unseren gesamten Atlassian-Stack an einem Wochenende verschieben werden, was eigentlich aus zwei großen Systemen besteht, Jira und Confluence. Wenn ich also noch einmal die Zeit gehabt hätte, hätten wir Confluence viel, viel früher gestartet und dann hätten wir es am Ende nicht überstürzen müssen. Und das hat wirklich zu einer schlechten Erfahrung für diese Leute vom ersten Tag an geführt. Seitdem arbeiten wir mit Atlassian zusammen. Wir sind dabei, das zu lösen. Wir wissen, dass andere Atlassian-Leute das gleiche Problem haben. Ich würde früh anfangen und die Komplexität, die passieren könnte, nicht unterschätzen. Es wird einige Dinge geben, auf die Sie keinen Einfluss haben.

Greg Warner:

Ich spreche über dieses Confluence-Problem und die Migrationstools, die tatsächlich in großem Maßstab durchgeführt werden. Nicht jeder Kunde wird es sehen. Wir haben es gesehen. Ich habe Kundeninterviews geführt, als wir unsere Entscheidung über unseren Lösungspartner getroffen haben, und der Kunde hat mir das tatsächlich erzählt. Als ob ich Confluence hätte starten sollen, weil wir dieses Problem hatten, wir haben etwas Zeit verschwendet und es geschafft. Ich habe sogar meine Notizen. Aber erst später, dasselbe Problem, du hattest sogar die Antwort und sie haben es dir gesagt und du wartest immer noch. Also verbringe ich ein paar Minuten in diesem Podcast damit, darüber zu sprechen, weil es mir passiert ist. Es wird wahrscheinlich der nächsten Person passieren. Also, wenn ich eine Sache tun könnte und das ist, dich zu ermutigen, früher damit zu beginnen. Sie werden am Ende eine viel, viel bessere Migration haben und hoffentlich vom ersten Tag an eine Erfahrung bieten können, die ich nicht machen konnte.

Chloé Hall:

Ja, nein, ich freue mich sehr, dass Sie das auch mit dem Easy Agile-Publikum geteilt haben, denn jetzt wissen sie es und hoffentlich wiederholt sich derselbe Fehler nicht immer wieder. Nun, Greg, meine letzte Frage heute an dich, und ich weiß nicht, ob du willst, dass das deine Antwort ist, aber ich denke, es ist wirklich gut für das Publikum, wenn es eine wichtige Erkenntnis gibt, die sie heute aus dem Podcast mitnehmen können, was wäre dieser eine Ratschlag für alle Zuhörer, um ihre Migrationsreise zu beginnen?

Greg Warner:

Das erste, was zu tun ist, ist, Prioritäten zu setzen. Wenn du also ein Atlassian-Kunde bist, der Jira oder Confluence vor Ort nutzt und du keinen Zeitplan hast und keine Priorität für deine Cloud-Migration hast, dann fang dort an. Öffne die Aufgabe, die darin besteht, Atlassian Cloud zu untersuchen, und wähle ein Datum aus. Denn ja, irgendwann wird es eine Situation geben, in der du vielleicht von deinem CIO gefragt wirst. Deshalb ist es besser, bereits eine Antwort vorbereitet zu haben. Ich würde die Leute ermutigen, sich damit zu befassen, weil es die Zukunft ist. Wenn Sie sich die Branche ansehen, wechseln die Leute zu SaaS. Es ist wirklich eine Frage. Möchten Sie diese Funktion pflegen und der Kunde sein, der sich fragt, wann diese Funktion in die Cloud kommt, oder möchten Sie der Kunde in der Cloud sein, der sie heute hat? Als wir auf die Cloud umgestellt haben, haben wir in Bezug auf Funktionalität, Verfügbarkeit und all die guten Dinge, die die Cloud bietet, einen monumentalen Wandel erlebt. Und es ist einer der größten Promoter... Die Person, die früher Prüfungsfragen für Server geschrieben hat, sagt jetzt, geh zur Cloud.

Greg Warner:

Absolut. Als ich mit anderen Unternehmenskunden gesprochen habe, insbesondere bei Team, habe ich gesagt, wann planen Sie Ihre Cloud-Migration? Ich dachte mir, wow, wir werden in drei Jahren damit beginnen. Ich bin ungefähr drei Jahre? Du musst nächste Woche wieder ins Büro gehen und in etwa 12 Monaten anfangen, denn ja, du wirst... Es ist absolut ein Wettbewerbsvorteil, dies zu tun. Und nicht nur ich bin jetzt der größte Cloud-Gegner. Wir sehen es, wir sehen es jeden Tag und für mich ist dies eines der einflussreichsten Projekte, an denen ich seit 2006 mit Atlassian beteiligt war. Dieses hier wird bei Splunk noch lange eine lang anhaltende Wirkung haben und ich freue mich, mit Ihnen bei Easy Agile und anderen darüber und hier auf ihrer Cloud-Reise zu sprechen, weil ich nächstes Jahr ins Team gehen möchte. Ich möchte sichergehen, dass wir diese Gespräche bis ins Detail führen, ich habe eine Sache verstanden. Entweder habe ich meine Confluence-Migration früher begonnen oder ich habe tatsächlich einen Zeitplan eingegeben, wann wir mit unseren Cloud-Migrationen beginnen sollten.

Chloé Hall:

Ja, wunderschön. Ja, das ist ein toller Ratschlag zum Mitnehmen, Greg. Und ehrlich gesagt, vielen Dank, dass Sie heute zum Podcast gekommen sind. Sie haben einige brillante Einblicke und Erkenntnisse geliefert, und auch weil es keine Roadmap gibt, finde ich, dass Ihre Anleitung für diejenigen, die mit ihrer Cloud-Migration beginnen möchten, so gut ist. Ja. Wir wissen es wirklich zu schätzen, dass Sie Ihr Wissen teilen.

Greg Warner:

In Ordnung. Danke, dass du mich eingeladen hast. Danke fürs Zuhören.

Chloé Hall:

Keine Sorge.