Einfacher Agile-Podcast Folge 7 Sarah Hajipour, Agile-Coach

Transkript:

Sean Blake:

Hallo zusammen. Ich bin Sean Blake, der Moderator dieser Episode des Easy Agile Podcasts. Ich bin auch Marketingleiter bei Easy Agile, wo es unsere Mission ist, Teams auf der ganzen Welt dabei zu helfen, besser zusammenzuarbeiten. Wir haben heute einen faszinierenden Gast bei uns. Es ist John Turley von Adaptavist. John ist ein pragmatischer Agile-Manager mit 25 Jahren Erfahrung in Unternehmen auf allen Ebenen, von Teams bis hin zur C-Suite. Er bringt immer echten Mehrwert und verändert die Arbeitsweise von Organisationen. Unzufrieden mit dem Standarddiskurs über Transformation und Agilität, setzt er sich leidenschaftlich dafür ein, topaktuelles Wissen aus so unterschiedlichen Bereichen wie Soziologie und Psychologie anzuwenden. Wir freuen uns sehr, John heute im Podcast zu haben. Also John, vielen Dank, dass du am Easy Agile-Podcast teilnimmst.

John Turley:

Du bist willkommen, Sean. Freut mich, hier zu sein.

Sean Blake:

Ich danke dir vielmals. Also John, du hast viel Erfahrung im agilen Bereich, im technischen Bereich. Und ich versuche nicht, dich alt zu nennen. Aber ich würde gerne ein Gefühl dafür bekommen, was sich in den letzten 25 Jahren geändert hat. Es muss einfach Tag und Nacht sein, von dem, wo du angefangen hast, bis zu dem, was du jetzt siehst.

John Turley:

Es gibt eine Menge Veränderung. Und ich fühle mich mit alten Leuten ziemlich wohl. Ich bin jetzt 48, und es ist jetzt fast 30 Jahre her. Das sagt dir, wann ich diesen Teil in der Biografie zum ersten Mal geschrieben habe. Die Technologie hat sich also geändert. Das ist umwerfend. Ich fing im operativen Bereich an, dann Infrastruktur und Projektmanagement und so. 1999, 2000, brauchten wir drei Monate und 50.000 Pfund, um ein paar Webserver mit zwei Load Balancern und Firewalls und einer Datenbank auf der Rückseite zu bauen. Und jetzt fahren wir sie in Sekunden hoch.

John Turley:

Das ist tiefgründig. Plattformtechnologie ist tiefgreifender Slack oder ich meine Plattformtechnologien, der die Art und Weise, wie wir interagieren, massiv verändert. Skalierung ist ein großes Problem. Ich würde sagen, dass die Welt irgendwie in sehr große und ziemlich kleine Organisationen unterteilt ist. In der Mitte scheint es weniger zu geben. Es ist nur ein Bauchgefühl. Wir sehen, ich glaube, das Vertrauen ist zusammengebrochen. Wir sehen das im Edelman Trust Barometer. Wir sehen, dass die Komplexität zugenommen hat. Das ist für uns zutiefst problematisch. [unhörbar 00:02:23] hat das gemessen.

John Turley:

Und aus der Gallup World Poll geht hervor, dass das Engagement der Belegschaft auf einem Tiefstand aller Zeiten liegt. Diese Dinge sind große, große Veränderungen. Was aber dasselbe ist, sind die Menschen, die Art und Weise, wie die Menschen denken, die Art und Weise, wie wir unsere Realität konstruieren, unsere Denkweise, wenn Sie so wollen, die Art und Weise, wie wir die Welt um uns herum verstehen, sehr, sehr ähnlich ist. Obwohl wir jetzt viel mehr über Agile sprechen, sind Wasserfall und Wasserfall für viele ein Schimpfwort, nicht für mich und das Gleiche gilt für Command and Control. Die Leute haben die gleichen Denkweisen. Das ist messbar und nachweisbar. Die Leute haben die gleiche Denkweise wie in Bezug auf Wasserfall und Kommando und Kontrolle, verwenden eine andere agile Sprache und verhalten sich auf die gleiche Weise. Das hat sich nicht geändert.

Sean Blake:

Sehr interessant. Sie haben also Vertrauen angesprochen und wie wir im Grunde genommen diesen Vertrauensbruch auf der ganzen Linie erlebt haben. Und ich habe gerade einen Dokumentarfilm gesehen, der auf Netflix veröffentlicht wurde, über das soziale Dilemma und darüber, wie das Vertrauen, das wir in diese großen Social-Media-Plattformen haben, schwindet. Und wir werden etwas skeptisch, was diese großen Unternehmen uns als Kunden antun. Finden Sie, dass das ein schwieriges Gleichgewicht zwischen den Menschen ist, mit denen Sie zusammenarbeiten, um kundenorientiert zu sein und trotzdem ein profitables und wachsendes Geschäft aufzubauen?

John Turley:

Ja, das tue ich. Ja, und die Art und Weise, wie es sich manifestiert, worauf wir vielleicht noch einmal eingehen werden, auf die Art der Psychologie und Soziologie sowie der Komplexitätswissenschaft, dazu komme ich später. Aber dieser Mangel an Vertrauen zeigt sich auf ganz klare Weise. Ich bin mir nicht sicher, ob es der Mangel an Vertrauen ist, der sich manifestiert. Aber es gibt eine ganz klare Sache, die passiert, sind Menschen, es gibt wiederholte Verhaltensmuster, die ich überall in meiner Arbeit sehe, nämlich eins zu eins und mit Gruppen, dass die Leute an der Idee festhalten, dass ihre Ansicht richtig ist und alles, was dieser nicht entspricht, falsch ist.

John Turley:

Das ist eine Ansicht, die aus der vorherrschenden Denkweise stammt, die [unhörbar 00:04:33] die Art von Experten- oder Leistungsträger-Mentalität nennt, und sie wird zu einem Hindernis für uns, zusammenzuarbeiten, zu lernen und innovativ zu sein. Wenn jemand mit einer anderen Sichtweise als falsch abgetan wird, dann gibt es keine gemeinsame Grundlage, um Vertrauen aufzubauen. Das Vertrauen wird von Anfang an untergraben, und das bedeutet, dass wir nicht zusammenarbeiten können, und in einer komplexen Welt, in der wir immer enger zusammenarbeiten, gemeinsam lernen und innovativ sein müssen, ist das ein tiefgreifendes Problem.

John Turley:

Und die Reaktion scheint zu sein, dass sich die Menschen tatsächlich zurückziehen, sie ziehen sich in Gruppen zurück, wir könnten sie Cliquen oder Echokammern nennen. Die Soziologen nennen diesen Prozess Homophilie. Das ist eine Funktion, wie viele von Plattformen wie Twitter sagen. Wir ziehen uns in Gruppen zurück, die die Meinungen, die wir bereits vertreten, wiederholen, die dann diese Meinungen verstärken und uns von den Meinungen anderer trennen und die Meinungen, die wir haben, bekräftigen. Die Kluft zwischen den Cliquen wird also immer größer, und gerade in Zeiten von COVID und dem Lockdown, den wir hier hatten, und dass wir vielleicht wieder in die Isolation zu gehen scheinen, trägt vielleicht dazu bei, und wir sehen es immer mehr. In einer Zeit, in der wir unsere Cliquen zum Handeln bewegen und verständnisvoll mit anderen, die andere Ansichten haben, sprechen müssen, befinden wir uns psychologisch in einer schwierigen Position, um das zu tun. Das ist also das, was wir allgemein als mangelndes Vertrauen bezeichnen könnten, das sich in der Arbeit, die ich mache, äußert. Und so sehe ich das übrigens bei fast jedem, mit dem ich zusammenarbeite, auch bei mir selbst. Es ist nicht leicht, das zu erobern.

Sean Blake:

Also, wie sieht dein Alltag aus, John? Ich glaube, Ihre offizielle Berufsbezeichnung ist Berater für digitale Transformation. Ich würde sagen, Sie arbeiten für Adaptivist als eine der bekanntesten agilen Beratungspraktiken der Welt. Was bedeutet das für Sie im Alltag? Wie sehen deine neun bis fünf aus?

John Turley:

Wir sind also wirklich an drei Dingen beteiligt. Ich bin wirklich in drei Dinge verwickelt. Und es dreht sich alles um Lernen, kollektives Lernen, organisatorisches Lernen. Wir sind also an vielen originellen Forschungen beteiligt. Wir führen diese ursprüngliche Forschung mit einer Reihe von akademischen Partnern in einem Programm durch, das wir zusammenstellen. Wir haben einen Großteil der Forschung selbst durchgeführt. Aber wenn es größer und glaubwürdiger wird, kommen andere Partner zu uns, und das sind sehr glaubwürdige Partner.

John Turley:

Und die Forschung deckt neues Lernen auf. Und dieses neue Lernen weist uns auf neue Beratungspraktiken hin, bei denen wir das Gelernte in einen Workshop einbetten können, sagen wir, oder wie wir die Forschungsinstrumente, die wir uns von der Wissenschaft ausgeliehen haben, in der realen Welt einsetzen könnten, um soziale Netzwerke oder psychologische Komplexität oder den Grad an Autonomie in der Umwelt zu messen. Das können wir dann nutzen, um mit Teams zusammenzuarbeiten, um ihnen zu helfen, von einer Art funktionsorientierter Arbeitsweise zu einer funktionsübergreifenden Arbeitsweise überzugehen. Ob wir nun über sichere und agile Release-Chains sprechen oder ob wir über Lean-Softwaremanagement und Wertströme sprechen, ob wir auf Team- oder Organisationsebene sprechen, die Herausforderung ist im Wesentlichen dieselbe. Wir müssen uns an der Schaffung von Kundennutzen in funktionsübergreifenden Teams orientieren, die sich darauf konzentrieren, diesen Wert zu liefern und nicht nur ihre Funktion zu erfüllen. Und dieser Wechsel bringt einige tiefgreifende, komplexe, tiefgreifende psychologische Herausforderungen mit sich, für die wir einfach nicht wirklich gewappnet sind. Wir bringen also gewissermaßen das Personal- und Kulturelement, die Tools und die agile Methodik gleichzeitig in die Teams ein, um ihnen zu helfen, diesen Wandel zu vollziehen. So sieht also meine tägliche Arbeit aus, also die Forschung und die Praxis.

Sean Blake:

Okay, forschen und üben. Und wenn es um die Praxis und die Förderung dieser funktionsübergreifenden Zusammenarbeit geht, wie schwer ist es für die Leute, dieser Empfehlung zuzustimmen oder sich auf das einzulassen, was das Unternehmen zu tun versucht?

John Turley:

Für die meisten Menschen ist es wirklich schwer. Meine Erfahrung vor der Recherche, die wir wohl vor ein paar Jahren begonnen haben, auf die ich mich gerade bezog, war vor Kurzem ungefähr so. Wir hatten oft, also ich habe eine lange Zeit im Agile-Bereich gearbeitet, ich weiß nicht genau, wann ich angefangen habe, in diesem Bereich zu arbeiten, mit anderen Worten, in vollem Raum, aber sagen wir, ein oder zwei Jahrzehnte, und jetzt stoßen wir auf ein wiederholtes Problem, denken wir, an ein bestimmtes Beispiel mit einem bestimmten Kunden vor etwa drei Jahren, sehr funktionsorientiert und versuchen, diesen Übergang in funktionsübergreifende Teams zu vollziehen.. Also haben wir eine Gruppe von fünf Leuten aus verschiedenen Funktionen zusammengebracht, also Designer, Tester, Entwickler, ein paar Operationsleute, und zusammen sollten sie natürlich in der Lage sein, innerhalb von 10 Tagen oder was auch immer funktionierenden Code zu veröffentlichen. Wir haben wahrscheinlich versucht, in die reale Welt zu springen.

John Turley:

Und sie waren alle großartige Leute. Ich kannte sie alle persönlich. Ich habe Zeit damit verbracht, mit ihnen allen zu arbeiten. Sie waren sehr agil in der Art und Weise, wie sie an die Entwicklung der Software herangegangen sind, und wir haben sie zunächst virtuell in einen Raum gebracht und sie gebeten, einen Code zu erstellen, der funktionsübergreifend funktioniert, ein Stück Code zu produzieren und ihn am Ende der Woche zu veröffentlichen. Und das haben sie nicht getan. Und wir dachten, was um alles in der Welt ist dort passiert? Wir haben das nicht wirklich verstanden, also haben wir es noch einmal versucht. Wir gingen jedoch davon aus, dass das Problem daran liegt, dass wir es virtuell gemacht hatten.

John Turley:

Dieses Mal haben wir alle in Polen zusammengebracht, wie es in einem Raum passiert ist, wir haben alles eingerichtet, wir haben am Anfang mit ihnen gesprochen, dann haben Leute wie ich den Raum verlassen und sie weitermachen lassen, sind bis Ende der Woche gekommen, dasselbe Ergebnis, nichts ist passiert. Und wenn du mit ihnen sprichst, während sie sagen: „Ja, mein Telefon hat gepingt und es gab einen Support-Vorfall, und du konntest es einfach nicht. „, und sie hatten viele sehr plausible Gründe, warum sie nicht als funktionsübergreifendes Team zusammenkommen konnten. Aber die Tatsache bleibt zweimal hintereinander, dass die fähigsten Leute es nicht getan haben.

John Turley:

Also haben wir wirklich lange darüber nachgedacht, einer der führenden Führungskräfte der Branche und ich. Und uns wurde klar, dass das Einzige, was passieren könnte, das Einzige, was hier schief gehen könnte, darin besteht, dass der Dialog zwischen der Gruppe im Raum irgendwie unterbrochen sein muss. Also haben wir es durchgeführt, wir haben den Workshop geleitet, nennen wir ihn ein drittes Mal. Und dieses Mal war jemand anderes im Raum, der einfach beobachtete, was vor sich ging.

John Turley:

Und sie haben sehr früh bemerkt, dass etwas passiert ist. Einer der Leute aus dem Vereinigten Königreich sagte zu einem der polnischen Entwickler: „Schauen Sie, stellen Sie sich uns als Berater vor. Wir sind hier, um Ihnen zu helfen und Wissen an Sie weiterzugeben, sodass Sie Fähigkeiten entwickeln, mit denen Sie dies selbst tun können.“ Und in diesem Moment sagte die Person, die im Raum war, dass sich die Dynamik im Raum zu ändern schien. Die Leute haben sich verglast. Und ich glaube, es war, dass das Wort Berater, das der Engländer benutzt hatte, für einen Kollegen in Krakau eine andere Bedeutung hatte. Ich glaube, diese Bedeutung, die Bedeutung von Berater, bedeutete, dass wir nur hier sind, um Ihnen zu sagen, was zu tun ist, und um eigentlich nichts zu tun und uns für jede Arbeit in die Verantwortung zu nehmen, einfach zuzusehen, wie Sie es tun.

John Turley:

Und ich glaube, an diesem Punkt sagten sie irgendwie: „Okay, in Ordnung, ich verstehe es, genauso alt, gleich alt. Wir machen die Arbeit, über die ihr Engländer redet, weil es ein englisches Unternehmen ist. „, und dieser Zusammenbruch begann. Die Frage, die wir gestellt haben, ist also, ich habe das überall gesehen. Die Frage, mit der wir uns in unserer Recherche auseinandergesetzt haben, ist also, was passiert in den Momenten, in denen der Dialog zusammenbricht, was passiert?

John Turley:

Und was wir herausgefunden haben, ist, dass es eine Reihe von Forschungsstudien gibt, die größte betrifft etwa 10.000 Personen, die zeigen, dass etwa 50% der Menschen auf einem Niveau sind, und das sind 50% der Führungskräfte in einer Studie mit 10.000, also für das mittlere Management, das obere Management, also ist es eine schiefe Zahl. In der Realität haben in Softwareteams wahrscheinlich mehr als 50% der Mitarbeiter ein Maß an psychologischer Komplexität erreicht, das der Umgebung, wie sie war, entspricht, aber beim funktionsübergreifenden Arbeiten einige Einschränkungen aufweist.

John Turley:

Sie haben also eine Denkweise, eine Art, ihre Realität zu verwirklichen, die in einer funktionalen Umgebung gut funktioniert, in einer funktionsübergreifenden Umgebung jedoch herausgefordert wird. Und diese Denkweise, diese Denkweise, die sehr verbreitet ist, ist eine Denkweise, bei der Individuen ihr Selbstwertgefühl aus ihrem Fachwissen schöpfen, um es kurz zu sagen, einfach wie eine zu starke Vereinfachung. Und die Sache ist, wenn Sie Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen schöpfen, fühlt es sich persönlich an, wenn Ihr Fachwissen in Frage gestellt wird.

John Turley:

Wenn es sich persönlich anfühlt, werden die Leute wahrscheinlich defensiv. Und das liegt nicht daran, dass sie dämlich sind oder nicht interessiert sind oder nicht wollen, die Psychologen können zeigen, dass es ein gewisses Maß an psychologischer Komplexität ist, auf dem unser Verstand einfach so funktioniert. So funktioniert unsere Bedeutungsfindung. Nun, wenn das die Phase ist, in der Sie sich befinden, wenn wir uns vorstellen, dass ich als Entwickler mit einem Tester zusammensitze und der Tester zu mir sagt: „Schau, die Art, wie du den Code geschrieben hast, ist nicht die beste Art, das für mich zu tun, weil ich ihn nicht testen kann.“

John Turley:

Wenn ich mein Selbstwertgefühl aus meiner Erfahrung als Entwickler ziehe, lehne ich das wahrscheinlich ab und fange vielleicht sogar an, Gedanken zu denken wie: „Nun, ich denke, was hier wirklich passieren muss, ist, dass du ein besserer Tester werden musst.“ Ich denke, das ist das Problem. Und dann bekommen wir diese Trennung. Und jetzt kommt die psychologische Komplexität. Und diese Phasen befinden sich in einem Rahmen, in dem wir diese Phasen durchlaufen. Auch hier handelt es sich um eine zu starke Vereinfachung, aber sie ist beobachtbar und messbar. In einem etwas späteren Stadium der psychologischen Komplexität beginnen sich die Dinge zu ändern. Die Menschen beginnen zu erkennen, dass die Welt viel komplexer ist, dass sie nicht schwarz-weiß ist. Und tatsächlich gibt es mehrere Möglichkeiten, Dinge zu tun.

John Turley:

Um also auf mein Beispiel als Entwickler zurückzukommen, könnte der Tester zu mir sagen: „Für mich ist das nicht die beste Art, den Code zu schreiben.“ Und was ich hören werde, ist das: „Oh, soweit es mich betrifft.“ Soweit es mich betrifft, ist es vielleicht nicht fair genug. Wie können wir die Art und Weise ändern, wie ich den Code schreibe, um ihn einfacher testen zu können? Aber ich kann das nicht tun, wenn ich antworte, als wäre es eine persönliche Kritik, weißt du, was ich meine? Was wir also in der Studie entdeckt haben, ist ein Zusammenhang zwischen dem Erfolg funktionsübergreifender Teams und dem Grad der psychologischen Komplexität der Führungskräfte und der Personen in diesem Team.

Sean Blake:

Interessant. Es gibt also ein Buch namens Radical Candor, das wir kürzlich bei Easy Agile gelesen haben. Und wirklich, es geht darum, sich gegenseitig konstruktives Feedback zu geben, nicht in einer Weise, in der Sie sie persönlich angreifen, sondern Sie versuchen, ehrlich darüber zu sein, wie wir besser zusammenarbeiten können. Und wie Sie in diesem Beispiel sagten, wie kann ein Entwickler Code so schreiben, dass der QA-Tester die Tests tatsächlich daran durchführen kann? Welchen Rat hat die Forschung für jemanden, der mit funktionsübergreifenden Arbeitsweisen noch nicht vertraut ist, in Bezug auf die Vorbereitung dieser Denkweise darauf, ein gewisses Maß an radikaler Offenheit zu erhalten, um dieses Feedback auf eine Weise zu erhalten, die Sie nicht persönlich nehmen?

John Turley:

Nun, das ist eine gute Frage, du hast sie wirklich gut gestellt, denn radikale Offenheit ist in Ordnung. Das haben wir, ich arbeite in einem Team, das sehr offen ist. Wir haben einige schwierige Gespräche, und wir verschönern unsere Worte nicht einmal. Und niemand wird beleidigt. Wir wissen nur, dass es eine Abkürzung ist. Wir verstehen unsere Worte vielleicht falsch, aber es ist eine Abkürzung, um das Potenzial zu erschließen, indem wir herausfinden, wie wir zusammenarbeiten können. Aber es geht nicht um die Worte, die jeder von uns auswählt, um sie auszudrücken. Es geht darum, wie der andere auf die Landung der Worte reagiert, auch wenn das jetzt ein Dialog ist, es ist eine wechselseitige Sache, es gehören immer zwei dazu.

John Turley:

Und die Art und Weise, wie wir eine Denkweise entwickeln können, die besser für funktionsübergreifendes Arbeiten geeignet ist, ist interessant. Zuallererst müssen wir die Komfortzone verlassen. Wir müssen bereit sein, unsere Komfortzone zu verlassen, nicht unbedingt weit und nicht unbedingt für sehr lange, und nicht ohne die Unterstützung und das Verständnis der Kollegen um uns herum. Aber wir müssen unsere Komfortzone verlassen. Andernfalls kann psychologisches Wachstum nicht stattfinden. Das, womit ich jetzt spreche, ist die eigentliche Arbeit von Robert Kegan und Lisa Lahey, die viel im Dialog mit radikaler Offenheit arbeiten.

John Turley:

Also müssen wir unsere Komfortzone verlassen. Aber wir müssen auch ein komplexes Problem mit einer Gruppe von Menschen angehen, wenn wir uns außerhalb unserer Komfortzone befinden. Und dieses komplexe Problem muss bedeutsam sein, und es muss auffallen, es muss etwas sein, das uns wichtig ist, es muss etwas sein, das für unsere tägliche Arbeit relevant ist. Und wenn wir in der Umgebung, in der wir arbeiten, diese Merkmale aufweisen, dann gibt es für den Einzelnen die Möglichkeit, selbst zu entscheiden, ob er seine eigene psychologische Komplexität entwickeln möchte.

John Turley:

Also diese Umgebung, die diese Eigenschaften hat, würden wir in Kegans Worten eine bewusst entwicklungsorientierte Umgebung nennen, weil wir die Entwicklung individueller Denkweisen nicht von der Umgebung trennen können, in der diese Denkweise funktioniert. Der Grund, warum die meisten von uns die Denkweise haben, die ihr Selbstwertgefühl aus Fachwissen bezieht, liegt darin, dass die meisten Umgebungen, in denen wir arbeiten, tatsächlich genau in dieser Umgebung arbeiten oder nicht. Das funktioniert in einer funktionalen Umgebung. Da wirst du befördert, dort wirst du eingestellt. Dort bekommst du dein Scrum Master-Badge und all die anderen Dinge, die dir Status verleihen und dir ein gutes Gefühl geben.

John Turley:

Die Welt, in der wir arbeiten, ehrt für viele von uns diese fachkundige Art, Sinn zu stiften. Es schadet dem Lernen und dem Eingeständnis, dass Ihre Methode vielleicht nicht die beste Methode ist, Dinge auf die gleiche Weise zu tun. Wir müssen also das Umfeld verändern, um den Einzelnen dabei zu unterstützen, sich für diesen Entwicklungsschritt zu entscheiden, denn das kann nicht etwas sein, was ihm angetan wird. Man kann Menschen nicht dazu bringen, eine komplexere Psychologie zu entwickeln. Du kannst ihnen nicht beibringen, das zu tun. Du kannst ihnen nur ein Umfeld bieten, das diesen Schritt unterstützt, wenn sie ihn tun wollen und wenn sie das nicht tun, fair genug, ist das okay. Aber vielleicht funktionsübergreifende Teams für sie, wenn sie nicht wollen, weil es schwierig ist, zu arbeiten.

Sean Blake:

Ist es ein Problem, dass Menschen ihr Fachwissen oder ihr Selbstwertgefühl aus Fachwissen beziehen? Ermutigt ein Teil davon Männer, ihr Vertrauen in Dinge außerhalb ihrer Arbeit zu finden, oder ist Fachwissen eine ehrenvolle Beschäftigung?

John Turley:

Ich würde nicht sagen, dass es überhaupt ein Problem ist. Fachwissen und die Entwicklung von Fachwissen sind ein ehrenvolles Unterfangen. Es ist ein sehr wichtiger Teil unserer psychologischen Entwicklung, Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen zu ziehen. Es ist eine Phase, die nicht wirklich übersprungen werden kann. Ich habe Ihnen bereits gesagt, dass ich solche Dinge nicht gerne ohne die Forschungsgrundlage sage, aber die Psychologie impliziert sicherlich, dass es sich um eine Phase handelt, die nicht übersprungen werden kann. Also müssen wir es tun. Wir müssen diese Phase durchmachen. In der Phase, bevor wir unser Selbstwertgefühl aus unserem Fachwissen schöpfen, beziehen wir unser Selbstwertgefühl aus unserer Mitgliedschaft in der Gruppe.

John Turley:

Und das ist auch sehr wichtig, wenn Sie sich vorstellen, dass wir Kinder sind oder Teil einer Gruppe sind, um zu überleben. Deshalb ist es von entscheidender Bedeutung, sich in dieser Gruppe einzuschmeicheln und nicht Staub aufzuwirbeln, damit wir unsere Gruppenzugehörigkeit nicht gefährden. Aber irgendwann wird den Leuten klar, dass ich eigentlich ein bisschen Staub aufwirbeln muss, wenn wir eine Richtung haben wollen. In diesem Sinne ist es also eine Entwicklung, Ihre Bedeutungsbildung davon zu trennen, Ihr Selbstwertgefühl von der Gruppe abzuziehen und Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen zu ziehen. Wenn Sie Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen ableiten, schreiben Sie diesen Code am besten, indem Sie mich jemanden darin ausbilden lassen.

John Turley:

Es ist entscheidend. Aber wie alle Entwicklungsstadien hat es seine Grenzen. Es ist also in keiner Weise problematisch, es sei denn, das Individuum befindet sich in einer komplexen Umgebung, in der diese fachkundige Art der Sinnbildung nicht gut geeignet ist. Und dann haben Sie ein Missverhältnis zwischen psychologischer Komplexität und Umweltkomplexität. Und wenn Sie ein solches Missverhältnis haben, wird die Angst des Einzelnen wahrscheinlich zunehmen, das Engagement der Mitarbeiter sinkt, sicherlich sinkt das Wohlbefinden, die Menschen kehren zu einer früheren Art der Bedeutungsbildung zurück, die stärker in ihrem Fachwissen oder der Gruppe verankert ist, nur auf den Punkt, dass sie anspruchsvoller werden müssen.

John Turley:

Das Problem ist also das Missverhältnis zwischen psychologischer Komplexität und Umweltkomplexität. Deshalb müssen wir unterstützen, da die Welt immer komplexer wird, und deshalb müssen wir alle besser darin werden, die Entwicklung von Individuen zu einem Niveau psychologischer Komplexität zu unterstützen, das der komplexeren Umgebung gerecht wird. Das ist quasi der Kern des Problems. Es ist nichts Falsches daran, ein Experte darin zu sein, Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen zu ziehen. Die Leute haben es schon immer getan, und werden es auch weiterhin tun. Jedes Mal, wenn Sie in ein Auto steigen und sich gut fühlen, weil Sie in einem Auto sitzen, beziehen Sie Ihr Selbstwertgefühl aus dem Statussymbol, das Ihrem Fachwissen sehr ähnlich ist. Als junger Mann ziehe ich meinen scharfen Anzug an und fühle mich wie eine Million Dollar. Daran ist überhaupt nichts falsch, aber es ist begrenzt. Das ist das Problem.

Sean Blake:

Verstanden, verstanden. Sie haben also über Forschung und Messung gesprochen und über eine faktengestützte Methode, Entscheidungen zu treffen. Haben wir Beweise dafür, dass eine Arbeitsweise einer anderen überlegen ist, wenn es um diese funktionsübergreifende Arbeitsweise oder die digitale Transformation oder um Teams geht, die von der alten Arbeitsweise zu einer agilen Arbeitsweise übergehen? Und wenn Sie mit diesen oder diesen Kunden sprechen, können Sie garantieren, dass, wenn sie auf diese Weise arbeiten, dies zu besseren Ergebnissen für das Unternehmen führt? Wie gehen Sie an dieses Gespräch heran?

John Turley:

Nein, ich kann keines dieser Dinge tun. Ich würde also nie in die Nähe gehen und auch nicht recherchieren, dass eine Arbeitsweise besser ist als eine andere, oder wir können sagen, wie die Denkweise und das Umfeld, dass es Arbeitsweisen gibt, die besser funktionieren, je nachdem, welches Problem Sie zu lösen versuchen. Aber es ist sehr unwahrscheinlich, dass das eine unter allen möglichen Umständen als richtig und das andere als falsch angesehen werden kann, aber mehr noch, ich würde sagen, dass es egal ist, wie Ihre Arbeitsweise ist oder wie ein Team arbeitet. Wenn die Denkweise die Art ist, Sinn zu machen, wenn sich die Realität nicht auch ändert, dann folgt man einfach einem neuen Prozess, einer neuen Art, mit der alten Denkweise zu arbeiten, und man wird dieselben Ergebnisse erzielen, nur mit anderen Worten.

John Turley:

Für mich stimmt das also nicht ganz, ich bin ziemlich voreingenommen. Ich glaube, bei der Arbeit, die ich mache, habe ich eine ziemliche Perspektive. Wenn du deine Denkweise änderst, wird sich alles andere von selbst ergeben. Wenn du alles andere änderst, aber deine Denkweise nicht änderst, wird sich nichts anderes ergeben. Was wir jedoch sagen können, ist, dass es drei Dinge gibt, nennen wir sie die drei Elemente eines funktionsübergreifenden Teams, die den Menschen in Organisationen derzeit verborgen sind.

John Turley:

Im Allgemeinen denken wir also, wenn wir Leute mit der richtigen Erfahrung und den richtigen Fähigkeiten haben, die angemessen hart arbeiten, dann werden sie als erfolgreiches funktionsübergreifendes Team arbeiten. Und wenn nicht, arbeiten sie entweder nicht hart, sie sind nicht die richtige Art von Person oder sie haben nicht die richtigen Fähigkeiten, also feuern Sie sie und stellen Sie jemand anderen ein oder geben Sie ihnen eine Schulung oder setzen Sie sie auf eine Schulung, und das löst das Problem, was natürlich nicht der Fall ist.

John Turley:

Wir würden sagen, dass es drei weitere Elemente gibt, die nach wie vor im Verborgenen des funktionsübergreifenden Teams sind und die kritischer sind als das, und wir beginnen nachzuweisen, dass es einen Zusammenhang zwischen diesen drei Dingen gibt, von denen ich Ihnen erzählen werde, sowohl in Bezug auf das Mitarbeiterengagement als auch auf die Teamleistung.

John Turley:

Und diese drei verborgenen Elemente sind die Struktur der sozialen Netzwerke, die die Art und Weise, wie Menschen arbeiten, untermauern. Wenn wir also darüber nachdenken, wie wir uns als Gruppen von Menschen organisieren, denken wir vielleicht an Hierarchien und Hierarchiediagramme und alte Diagramme und Chefs und so. Das ist nicht wirklich wichtig für ein funktionsübergreifendes Team. Viel wichtiger ist das soziale Netzwerk, das sich in diesem Team entwickelt, wer arbeitet mit wem, wann und wie zusammen, oder? Arbeiten die Entwickler und Tester und die Tester und die Ops-Leute und die Designer und die technischen Architekten alle in einem funktionsübergreifenden Team zusammen?

John Turley:

Das ist ein soziales Netzwerk. Das ist ein Netzwerk, das durch individuelle Autonomie entsteht, weil sie die Arbeit erledigen wollen, nicht weil der Chef sagt, du musst gehen und es machen. Tatsächlich kann es nicht getan werden, weil der Chef sagt, geh und tu es. Also haben wir mit einigen Freunden aus der Wissenschaft zusammengearbeitet, bei einer australischen Firma namens Polinode, um zu messen, auf welche Weise wir an die Daten kommen und wie diese sozialen Netzwerke aussehen. Und die Struktur dieser sozialen Netzwerke ist entscheidend.

John Turley:

Wenn wir uns die Struktur der sozialen Netzwerke ansehen, können wir sehen, ob diese Teams ihrer Funktion entsprechen, sorry, hierarchisch organisiert sind oder ob sie aufgrund der Netzwerkstruktur für funktionsübergreifendes Arbeiten organisiert sind. Die Netzwerkstruktur ist also ein Element. Das andere ist die psychologische Komplexität. Wir haben also mit einem Herrn namens David Rook zusammengearbeitet, der die ursprünglichen Forschungen durchgeführt und ein psychometrisches Instrument entwickelt hat, mit dem das Stadium der psychologischen Komplexität eines Individuums gemessen werden kann, sowohl die Struktur als auch die Unterstruktur. Und diese Komplexität der Denkweise hängt zusammen mit der Netzwerkstruktur auch damit zusammen, wo die Teams funktionsübergreifend funktionieren können.

John Turley:

Die dritte Sache, die am schwierigsten war, der letzte Teil des Puzzles, das wir sozusagen in unsere Hypothese gesteckt haben, ist, dass wir ein angemessenes Maß an Autonomie benötigen. Wir mussten ein viel besseres Verständnis dafür entwickeln, was es für Teams bedeutet, autonom zu sein, als wir es hatten, und wie diese Autonomie mit Kontrolle zusammenhängt und wie Kontrolle die Autonomie untergräbt und wie wir alle dazu neigen, die Hinweise in der Umgebung entweder als Anweisungen zu verstehen, die wir befolgen müssen, oder als Aufforderung zur Autonomie. Und jetzt haben wir ein weiteres psychometrisches Instrument. Das dritte Instrument, das wir verwenden, nennen wir die Motivationsorientierungsskala, entschuldigen Sie, mit der die Wahrscheinlichkeit gemessen werden kann, mit der eine Person eingehende Informationen als Anweisung oder Aufforderung zur Autonomie interpretiert.

John Turley:

Und wenn wir das erst einmal wissen, können wir anfangen, diese allgemeine Auffassung innerhalb von Produktteams, Softwareteams, in Frage zu stellen, dass das Team autonom ist, weil jeder denkt, dass es autonom ist. Und tatsächlich ist das jeder, wie Untersuchungen zeigen, größtenteils autonom, aber wir könnten fast vollständig autonom sein, oder wir könnten zu 60% autonom sein. Das können wir messen. Und dann können wir den Teams sagen: „Schau, ihr seid als Gruppe von Individuen autonom. Aber Sie haben auch diese Kontrollfunktion, wenn Sie auf eingehende Anfragen antworten.“

John Turley:

Und wir müssen autonomer sein. Sobald wir also damit beginnen können, es zu messen, können wir beginnen, ihre Vorstellungen davon, wie autonom sie sind, in Frage zu stellen. Und wir können damit beginnen, zu untersuchen, welche Reaktionen die Teams aufgrund ihrer Kontrollorientierung oder ihrer Autonomie wählen. Es sind also die drei Dinge: Autonomie und Kontrolle, Komplexität der Denkweise und Netzwerkstruktur, gleichberechtigtes Mitarbeiterengagement und Teamleistung. Das sagt unsere Forschung. Was wir also zu Ihrer Frage am Anfang sagen können, ist, dass es eine Netzwerkstruktur, ein gewisses Maß an psychologischer Komplexität und das Maß an Autonomie gibt, das mit der erfolgreichen Arbeit als funktionsübergreifendes Team einhergeht. Und in diesem Sinne könnten wir denken, dass diese Ebenen in gewissem Sinne richtig sind.

Sean Blake:

In Ordnung. Also, wie sieht ein zu 100% autonomes Team aus? Und haben sie immer noch täglich Interaktion mit, sagen wir, dem Führungsteam? Oder sind sie uneins, diese beiden Konzepte?

John Turley:

Nein, sie sind nicht uneins. Sie haben, sie haben vielleicht von Tag zu Tag, ich nehme an, sie werden entweder direkt oder indirekt Interaktionen mit dem Führungsteam haben. Das Erste, was wir hier berücksichtigen müssen, ist, dass es sich bei der Forschung, auf die wir uns stützen, um eine sogenannte Selbstbestimmungstheorie handelt, bei der es sich um eine Motivationstheorie handelt. Und sie hat eine ziemlich spezifische Definition von Autonomie, was wir normalerweise nicht denken würden. Oft wird unter Autonomie eine Art allgemeiner Gebrauch von Unabhängigkeit verstanden. Wenn wir also ein Unternehmen kaufen, lassen wir es vielleicht autonom laufen, was bedeuten würde, dass wir es einfach für eine Weile in Ruhe lassen würden. Und Autonomie bedeutet in diesem Zusammenhang nicht das. Es bedeutet, dass Individuen aus eigenem Willen handeln, Individuen entscheiden, wie sie sich für ein gemeinsames Ziel verhalten wollen. Das Team muss also eine Vision haben, nach der es sich selbst organisieren kann. Ohne Autonomie kann man sich nicht selbst organisieren. Wenn du keine Autonomie hast, musst du warten, bis dir gesagt wird, was zu tun ist. Und dann ist es keine Selbstorganisation.

John Turley:

Autonomie führt also zu Selbstorganisation, und Selbstorganisation kann auf einer gemeinsamen Vision oder einer Reihe von Zielen basieren, oder ein OKR ist eine ziemlich ausgeklügelte Methode, anstatt zielgerichtet zu managen. Dann können wir uns selbst so organisieren, dass die Notwendigkeit, Teil einer Organisation zu sein und koordinierte Arbeit zu erledigen, berücksichtigt wird, aber das hängt nicht davon ab, dass ein Manager dem Einzelnen sagt, was zu tun ist.

John Turley:

So sieht ein autonomes Team aus. Ein autonomes Team, man braucht die Autonomie ist in Wirklichkeit ein sich selbst organisierendes Team. Und das sich selbst organisierende Team entscheidet, was das Team tun soll, um ein umfassenderes Ziel zu erreichen, das die Integration mit anderen sich selbst organisierenden Teams sein könnte. Und natürlich wird die Richtung oft von der Exekutive vorgegeben. Also kommen all diese Dinge irgendwie ins Spiel. Es geht nicht um Kontrolle auf der einen Seite oder Autonomie auf der anderen Seite oder Agile auf der einen Seite oder Wasserfall auf der anderen Seite.

John Turley:

Also werden wir die beiden vermischen. Wir werden sie ausbalancieren. Und dieses Gleichgewicht muss sich nicht nur zwischen den Teams verschieben, sondern auch je nachdem, auf welcher Ebene sich die Organisation befindet, ob das Team in der Organisation arbeitet. Und was ich damit meine, ist, dass der Bedarf an Kontrolle und Messung in vielerlei Hinsicht zunimmt, je höher man in der Organisation aufsteigt. Wir wollen also ein hohes Maß an Autonomie auf Teamebene, wo wir Kundennutzen schaffen. Aber wir müssen erkennen, dass dieses sich selbst organisierende Team die legitime Anforderung hat, einige Elemente der Unternehmenssteuerung zu integrieren, denn wenn wir einige Kontrollelemente haben, können wir nicht die Buchhaltung übernehmen und dafür verantwortlich sein, wofür wir das Geld von Investoren oder Aktionären ausgeben, wissen Sie, was ich meine? Es ist also viel komplexer in der Art von dichotomisierter Welt, die die Leute eher betrachten und die sehr schwarz-weiß ist. Ist es agil oder ist es ein Wasserfall? Sind wir autonom oder sind wir steuerungsorientiert, wo Sie beide sind und welche Mischung sich je nach Umgebung hier ändern muss.

Sean Blake:

Okay, okay. Zusätzlich zur Autonomie ist also immer ein bisschen Kontrolle erforderlich.

John Turley:

Es ist ein Gleichgewicht, oder? Wir fühlen uns alle wohl mit Kontrolle, nicht wahr? Wir alle halten uns zum Beispiel an Geschwindigkeitsbegrenzungen. Wir sind damit vollkommen einverstanden. Kontrolle ist kein Schimpfwort. Manche tun Dinge, die uns manchmal gesagt werden, und wir tun es gerne. Manchmal tun wir es widerwillig. Wir machen das nicht gerne. Manchmal lehnen wir es ab. An der Kontrolle an sich ist nichts falsch. Es ist der übermäßige Gebrauch von Kontrolle, um Menschen dazu zu zwingen, Dinge zu tun, die sie nicht tun wollen. Dann wird es problematisch, weil es die Autonomie eines Individuums untergräbt, die ein grundlegendes, universelles psychologisches Bedürfnis ist. Wir alle brauchen ein ausreichendes Maß an Autonomie, um uns wohl zu fühlen.

Sean Blake:

In Ordnung. Okay. Wir wissen also, dass Agile einen guten Lauf hatte, es ist jetzt Jahrzehnte her. Stellen Sie also immer noch fest, dass Sie auf dieselben Einwände stoßen, wenn Sie mit diesen Führungsteams oder diesen Unternehmen, vielleicht aus traditionelleren Branchen, sprechen? Haben sie immer noch dieselben Einwände gegen Veränderungen wie in der Vergangenheit? Und wie versucht man, sie zu überwinden?

John Turley:

Ja, das tun sie. Eine meiner seltsamen Erfahrungen als junger Projekt- oder Programmmanager, was auch immer ich war, ist, dass, wenn ich in einem Raum voller agiler Softwareentwickler landete, wahrscheinlich in der Sprache, die sie zu der Zeit benutzt hätten, und einer Gruppe von Infrastrukturingenieuren, die dem Wasserfall folgten, und die Abneigung von einer Gruppe gegen die andere, das war fast instinktiv, und man konnte es in ihnen sehen. Ich weiß nicht, ein Haufen Linux-T-Shirts und -Jeans, und dann würden die Leute vom Infrastruktur-Wasserfall wahrscheinlich Anzüge tragen.

John Turley:

Ich meine, es war wirklich offensichtlich und es war schwierig, diese Gruppen zusammenzubringen. Das war meine Erfahrung, sagen wir, gegen 2000, als ich gestern mit einem Kunden zusammensaß, der genau das Gleiche sagte. Sie sagten, dass sie in ihrer Organisation, die derzeit eine sehr große, agile Transformation durchläuft, sagten: „Das sind ihre Methoden. Bei uns gibt es Leute mit zwei Extremen. Wir können es quasi unterschreiben. Wir haben die Waterfall-Leute, die denken, dass ihr Weg der beste ist, und wir haben die Agile-Leute, die mit der Agile-Transformation voll und ganz einverstanden sind.“

John Turley:

Und was ich gehört habe, als die Person das sagte, sind ziemlich hochrangige Führungskräfte. Die Agile-Mitarbeiter sind mit den Klammern der agilen Transformation einverstanden, weil sie denken, dass ihre Arbeitsweise die beste ist. Und was ich versucht habe, dem Senior Manager klarzumachen, war, dass das eine Gruppe war, es gab sowieso Wahrnehmungen, dass eine Gruppe Agile mochte und funktionsübergreifend arbeitete, all das wurde funktionsübergreifend und die andere Gruppe nicht, eigentlich arbeiteten die beiden Gruppen auf die gleiche Weise.

John Turley:

Beide dachten, ihre Arbeitsweise sei richtig, und der eine vertrat die Vorzüge des Wasserfalls und der andere Agile, aber Tatsache war, dass sie beide dachten, sie hätten Recht, und der andere war falsch. Und darin lagen sie beide falsch. Waterfall funktioniert in vielen Szenarien sehr, sehr gut. Und voll auf Agile funktioniert in einigen Umgebungen sehr, sehr gut. In einigen Umgebungen ist es meiner Meinung nach übrigens ziemlich eingeschränkt.

John Turley:

Mein Freund und Kollege John Kern, der 2001 oder 2004 Mitautor des Agilen Manifests war, was auch immer es war, ich kann mich nicht erinnern. Er sagt: „Ich liebe Wasserfälle. Ich mache viele Wasserfälle, ich mache es nur in sehr kleinen Stücken.“ Und weil Tatsache ist, dass wir die Arbeit auf irgendeine Weise sequentiell erledigen müssen. Ich kann nicht an unendlich vielen Dingen parallel arbeiten. Es muss eine Reihenfolge geben.

John Turley:

Und als ich ihn das sagen hörte, erfüllte es mein Herz in gewisser Weise mit Freude, denn für jemanden mit einem Wasserfall-Hintergrund sagte ich immer: „Schau, ich verstehe das nicht. Beim Wasserfall-Projektmanagement sprechen wir von Etappen. Und in Agile sprechen wir von Sprints.“ Und beide haben ein Ende. Man hat eine Definition von fertig. Und einer hat einige Akzeptanzkriterien, und beide haben einen Anfang. Der einzige Unterschied ist die Sprache und die Dauer.

John Turley:

Was ist, wenn wir Sprints machen, tut mir leid, Etappen, die 10 Tage lang sind? Was ist jetzt der Unterschied? Und doch würden die Leute sagen: „Nun, wir sind agil und wir machen Sprints, und das wäre immer noch eine Phase.“ Komm schon, wir müssen einige Gemeinsamkeiten finden, um eine gemeinsame Bedeutungsbildung zwischen großen Gruppen von Menschen aufzubauen. Andernfalls können nur die Agile-Zuhörer unter uns für agile Organisationen arbeiten, und alle anderen sind dem Untergang geweiht. Und das stimmt nicht, oder? Das ist Unsinn, oder? Also müssen wir zusammenkommen und diese Arbeitsweisen finden, wie mein Freund John Kern so eloquent betont.

Sean Blake:

Okay, das ist ein guter Rat. Also für diese, einige Leute, die du triffst, gibt es immer noch diesen Widerstand, den es schon seit vielen Jahren gibt. Wie geht man vor, um die Leute zu ermutigen, ihre Komfortzone zu verlassen, um diese funktionsübergreifende Arbeitsweise auszuprobieren und transparenter zu sein, ich schätze, indem sie zum Team beitragen und nicht unbedingt darauf drängen, nur ein einzelner Mitarbeiter zu sein?

John Turley:

Noch eine gute Frage, Sean. Es gibt also ein paar Möglichkeiten, wie wir das tun können. Das psychometrische Instrument, das ich bereits erwähnt habe, das irgendwie messen kann, ich setze das irgendwie immer in Anführungszeichen, weil es nichts wirklich misst, es bewertet, glaube ich, ist ein wirklich, wirklich mächtiges Instrument. Auf der Grundlage dieser Messung können die Psychologen, mit denen wir zusammenarbeiten, einen Bericht erstellen, der dem Einzelnen viele dieser bedeutungsvollen Dinge, die Entwicklungspsychologie für Erwachsene, erklärt. Und es neigt dazu, überwältigend zu sein. Es verändert wirklich die Perspektive der Menschen darüber, was sie sind und wie sie in der Welt agieren.

John Turley:

Sobald die Menschen anfangen zu verstehen, dass es diese Entwicklungsstadien gibt und wir alle sie möglicherweise bis in die letzten Tage unseres Lebens durchlaufen, können wir beginnen, die Meinungsverschiedenheiten zu erkennen. Sie fangen einfach an, wegzufallen. Meinungsverschiedenheiten fallen allmählich weg, weil sie nicht mehr als gegensätzliche Ansichten angesehen werden, die nicht miteinander in Einklang gebracht werden können, weil ich diese Art von Person bin und sie diese Art von Person sind.

John Turley:

Und sie werden allmählich als Inkompatibilitäten bei der Bedeutungsfindung angesehen. Also fangen die Leute an zu sagen: „Okay, nun, ich denke das und du denkst das. Wie verstehen wir beide das, was bedeutet, dass wir die Perspektive anderer sehen können?“ Und sofort haben Sie begonnen, einen Mechanismus zu finden, um Gemeinsamkeiten zu finden.

John Turley:

Der Profilbericht zur Führungskräfteentwicklung, also der Bericht, der aus dem psychometrischen Instrument stammt, wirft also wirklich viel Licht darauf, wie der Einzelne arbeitet und wie Entwicklung aussieht, wie die psychologische Entwicklung für ihn aussieht. Das ist also ein mächtiges Tool. Wir haben einen weiteren Service, den wir Dialogpartnerschaft nennen und den wir als Pilotprojekt testen. Das ist quasi ein acht- oder zehnwöchiges Programm, es ist eine gemeinsame Einzeluntersuchung darüber, wie eine Person ihre Bedeutung formuliert und was die Stärken ihrer Bedeutungsbildung und die Grenzen ihrer Bedeutungsbildung sind.

John Turley:

Und sobald die Leute anfangen, das zu erkennen, fühlen sie sich defensiv, weil die Art und Weise, wie sie programmieren, gerade kritisiert wurde, weil sie ihre Bedeutung daraus ziehen, der beste Programmierer der Welt zu sein. Aber es gibt einen Entwicklungspfad, der das hinter sich lässt, und genau da kommen viele, viele Menschen hin. Es ist wie ein Aha-Moment, die Leute erkennen einfach, dass die Realität anders ist, als sie dachten, und sie kann angepasst werden.

John Turley:

Das LDP, die Leadership Development Profile-Berichte, Dialogpartnerschaften und die Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung, um ein bewusst entwicklungsorientiertes Umfeld zu schaffen, das die Dinge tut, die ich zuvor erwähnt habe, sind die entscheidenden Instrumente, mit denen wir Einzelpersonen dabei helfen, ihre eigene psychologische Entwicklung voranzutreiben. Und die Frage ist natürlich, warum sollten sie dazu motiviert sein? Warum sollte es sie interessieren? Und sie kümmern sich darum, weil 80% der Menschen ein sehr niedriges Maß an Engagement bei ihrer Arbeit zeigen. Die meisten Menschen treten auf Wasser und schlagen die Zeit totschlagen. Es ist kein Ort, an dem man sich wohlfühlt. Sobald die Leute anfangen, in funktionsübergreifenden Teams zu arbeiten und gemeinsam mit ihren Kollegen Freude daran haben, Dinge zu schaffen, die sie nicht schaffen könnten, was ein grundlegender menschlicher Instinkt ist, das ist ein Hype, dann kommt man zur Arbeit und hat Spaß.

John Turley:

Das habe ich dir zu Beginn des Telefonats gesagt, oder? Ich amüsiere mich großartig, ich arbeite mit einigen brillanten Leuten zusammen, die neues Wissen erschließen, von dem wir glauben, dass es die Menschheit nicht hat. Das ist ein Summen. In meiner Rolle trete ich nicht ins Wasser, weißt du, was ich meine? Und das gilt nicht nur für mich. Meiner Ansicht nach könnte die ganze Welt so sein. Wir könnten alle in solchen Rollen arbeiten, vielleicht ist das ein bisschen weit. Aber sicherlich könnten davon derzeit noch viel mehr getan werden, um mit der psychologischen Entwicklung Schritt zu halten und mehr Spaß an Ihrer Rolle zu haben, Spaß an Ihrer Arbeit zu haben. Es gibt eine Menge Zeit.

Sean Blake:

Ja, ich stimme dem, was du über den Buzz gesagt hast, wirklich zu. Und ich habe gesehen, wie das passiert, wenn bei Menschen die Glühbirne angeht, und es ist nicht mehr so, dass diese Werksarbeit an Sie weitergegeben wird. Aber du merkst, dass du jetzt Teil eines Teams bist, jeder ist da, um dich zu unterstützen, du arbeitest auf ein gemeinsames Ziel hin. Und es ist transparent, Sie können sehen, woran andere Leute arbeiten, und Sie helfen sich gegenseitig, gemeinsam etwas aufzubauen. Es macht wirklich Spaß. Zum ersten Mal in der Karriere vieler Menschen macht es Spaß und Vergnügen, zur Arbeit zu kommen. Das muss dir also ein gutes Gefühl geben, wenn du tust, was du tust.

John Turley:

Ja, tut es. Deshalb stehe ich auf und darum versuche ich seit 20 Jahren, das zu lösen, anderen Menschen wirklich zu helfen, das zu lösen. Ich erhielt neulich einen Anruf von einem Kollegen, der sagte, sie würden etwas Sport treiben und über ihre neue Rolle nachdenken. Und sie dachten sich, so fühlt es sich an, mit Freude zu arbeiten.

John Turley:

Ich meine, dieser [unhörbare 00:42:51] Job ist erledigt, denn das ist eine sehr fähige Person. Sobald sie sich so fühlen, weißt du, dass sie großartige Dinge tun werden. Wenn sie das Gefühl haben, andere Menschen zu sein, dass die Leute Gerinnsel beobachten, oder es gibt diese Kultur der Beschäftigtheit, in der wir nicht zugeben können, dass wir Dinge nicht wissen. Und dann müssen wir in einer Besprechung sein und etwas tun, in der transparenten Welt, von der du gerade sprichst. Wenn ich etwas zu tun habe, kann ich mich einfach hinsetzen und sagen: „Ich gehe heute zur Arbeit, ich warte darauf, dass mehr Sachen geschrieben werden.“ Und das ist keine schlechte Sache. Es ist wie, großartig, du arbeitest in einem nachhaltigen Tempo. Das ist eine gute Sache. Ich habe jahrelang für eine Schweizer Bank gearbeitet und in einem nachhaltigen Tempo gearbeitet, aber niemand war daran interessiert. Man muss mit einem Tempo arbeiten, das nicht nachhaltig ist. Und wenn du ausgebrannt bist, kannst du gehen und wir lassen jemand anderen reinkommen und das machen. Und so funktioniert das. Das ist miserabel.

Sean Blake:

Es ist nicht das, was wir wollen, Sean, oder? Es ist nicht das, was wir wollen. Und leider waren viele Leute schon einmal dort und haben es erlebt. Und wenn sie das Licht einmal gesehen haben, wollen sie nie wieder zu ihm zurückkehren, was meiner Meinung nach eine gute Sache ist, wenn man erkennt, dass es einen besseren Weg gibt.

John Turley:

Ja, einverstanden.

Sean Blake:

Ja. Okay, nun, ich denke, wir werden bald fertig sein. Ich habe noch zwei Fragen an dich, bevor wir Schluss machen.

John Turley:

Ich werde versuchen, die Antworten kurz zu halten.

Sean Blake:

Nein, das ist in Ordnung. Ich genieße es wirklich. Ich könnte vielleicht noch eine Stunde gehen, aber ich weiß, dass wir andere Dinge zu tun haben. Im Rahmen der Recherche habe ich einige Ihrer Blogbeiträge gelesen und mir einige Ihrer Vorträge und Ereignisse in der Vergangenheit angesehen, und Sie sprechen über das Konzept der versteckten Verpflichtungen. Und ich möchte einfach ein bisschen mehr erfahren. Was ist eine versteckte Verpflichtung? Und was ist die Implikation?

John Turley:

Gute Frage. Also schrieben Robert Kegan und Lisa Lahey, Entwicklungspsychologen, ein Buch mit dem Titel Immunity to Change. Dies ist ein Buch, das ich vor ein paar Jahren hier gelesen habe. Und da drin sprechen Bob und Lisa über versteckte Verpflichtungen. Und so weisen sie zunächst darauf hin, dass wir alle Neujahrsvorsätze fassen und sie alle scheitern. Wir meinen sie wirklich ernst, wenn wir sie machen. Und als ich in meinen späten Teenagern war, meinte ich sie vielleicht wirklich ernst, als ich sie gemacht habe. Aber ich konnte sie niemals behalten.

John Turley:

In einem anderen Buch, betont Kegan, ist es meiner Meinung nach in dem Buch The Evolving Self enthalten. Er weist darauf hin, dass die große Mehrheit der Männer nach einem Herzinfarkt meiner Meinung nach eine Studie in Amerika ist. Aber es ist eine Weile her, seit ich sie gelesen habe, ich glaube, es sind sechs von sieben, die nach einem Herzinfarkt weder ihre Ernährung noch ihr Trainingsprogramm ändern. Und der Grund, warum er das als Fallstudie in dem Buch verwendet, ist, dass er darauf hinweist, dass es nicht so ist, dass diese Leute nicht wissen, was sie tun sollen, man braucht weniger Kalorien rein, mehr raus. Und es ist nicht so, dass sie nicht motiviert wären, das zu tun. Sie hatten eine Nahtoderfahrung. Sie würden gerne am Leben bleiben, nehmen wir an.

John Turley:

Dennoch nehmen sie keine nennenswerten Änderungen an ihrer Ernährung und ihrem Trainingsprogramm vor, warum nicht? Und was Bob und Lisa in dem Buch aus ihren Recherchen sagen, ist, dass es auf versteckte Verpflichtungen zurückzuführen ist. Wir alle haben unsere Art, Sinn zu machen. Wir haben unsere Werte und Annahmen, die wir wie durch Osmose von der Gesellschaft aufnehmen. Und wir stellen sie nicht in Frage. Wir können nicht alle Annahmen in Frage stellen, die wir im Laufe unseres Erwachsenwerdens annehmen. Es ist einfach nicht möglich. Wir haben also diese versteckten Annahmen, dass wir versteckten Verpflichtungen verpflichtet sind. Und manchmal stehen diese versteckten Verpflichtungen im Widerspruch zu unseren erklärten Zielen. Und wenn die versteckte Verpflichtung unserem erklärten Ziel widerspricht, ist das Ergebnis, dass wir sehr verwirrt darüber sind, dass das erklärte Ziel irgendwie auf der Strecke bleibt, und wir verstehen nicht wirklich, warum. Wir denken vielleicht, ich würde einen gemeinsamen Ausweg finden, weil ich mich einfach mehr anstrengen muss, ich brauche einfach mehr Willenskraft. Ich muss einfach den Kurs beibehalten. Und das stimmt nicht sehr oft. Es gibt noch etwas anderes in Ihrer Bedeutung, was das im Widerspruch zu unserem erklärten Ziel stehen lässt. Und sobald Sie es ans Licht gebracht haben, können Sie damit beginnen, diese versteckte Verpflichtung zu untersuchen, und Sie können damit herumspielen.

John Turley:

Und wenn du damit herumspielen kannst, passt du deine Bedeutungsbildung an. Und die Technik, die wir bei der Dialogpartnerschaft anwenden, stammt aus dem Buch von Bob und Lisa, in dem wir im Wesentlichen diese versteckten Verpflichtungen aufdecken und sehen, wie sie mit Engagement kollidieren. Das ist sozusagen, und wenn du es dann siehst und du damit experimentieren kannst, kannst du beginnen, Veränderungen in dir selbst freizusetzen. Peter Senge, ich glaube, er ist Innovationsdirektor. Er ist sehr berühmt, Innovationsdirektor am MIT. Und er hat ein wunderschönes kleines Zitat, etwa: „Was für eine Torheit ist es, daran zu denken, unsere Organisationen zu transformieren, ohne uns selbst zu verändern?“

John Turley:

Wir müssen unser Verhältnis zur Macht ändern, um die Art und Weise zu ändern, wie Macht in unseren Organisationen verteilt wird. Und das ist ein Beispiel für eine versteckte Verpflichtung, über die wir normalerweise nicht nachdenken. Wir glauben einfach, dass wir Menschen auf magische Weise stärken können, während wir die gesamte Macht für den Senior Manager behalten. Und das funktioniert einfach nicht. Es gibt eine versteckte Verpflichtung, die der Idee widerspricht, dass wir unsere Teams stärken wollen, was eine ziemlich fehlerhafte Idee ist.

Sean Blake:

Beeindruckend. Okay. Nun, ich mag die Herangehensweise an die Arbeit und die Betrachtung der sozialen Struktur, der sozialen Netzwerke und der Psychologie, die dahinter steckt, wirklich. Das ist wirklich faszinierend und ich bin noch nie wirklich darauf gestoßen, besonders nicht im agilen Bereich. Das ist also wirklich einzigartig. Danke, dass du das geteilt hast, John. Letzte Frage an dich. 2020 war gelinde gesagt interessant. Wir haben über einige Dinge gesprochen, die im Laufe Ihrer Karriere gleich geblieben sind, einige Dinge, die sich geändert haben. Was denkst du wird als Nächstes kommen, freust du dich auf die nächsten fünf, zehn Jahre? Was sind einige dieser Trends, von denen Sie glauben, dass sie wirklich auffallen und vielleicht die Art und Weise, wie Sie arbeiten, verändern werden, wie Ihre Mitarbeiter von neun bis fünf aussehen, oder die Art und Weise, wie Sie mit Ihren Kunden interagieren?

John Turley:

Ich denke, das wird nicht nur das Aussehen von Nine to Five verändern. Es wird sich ändern, so wie alle neun bis fünf aussehen. Ich denke, die Welt befindet sich in einer schwierigen Lage. Viele von uns sind verärgert und es sieht nach einem ziemlichen Chaos aus, und ich glaube, wir sind alle besorgt. Viele von uns sind besorgt. Aber wie ein Freund zu mir sagte, zitierte er jemand anderen, lass niemals eine gute Krise ungenutzt verstreichen. Die Menge an Veränderungen, viel Energie im System, die Menge an Veränderungen im System verändert die Dinge spürbar.

John Turley:

Viele von uns erkennen, dass es einen besseren Weg geben muss, Dinge zu tun, weil unsere Art, uns als Gesellschaft zu organisieren, einschließlich unserer Organisationen, zusammenbricht. Es funktioniert nicht mehr. Die Leute erkennen durch die Arbeit, dass Menschen die Namen mögen, die ich genannt habe, und durch unsere ursprünglichen Forschungen hoffe ich, dass sie irgendwie auf originelle Weise dazu beitragen werden, dass es eine bessere Art gibt, uns zu organisieren, dass die Menschheit das Wissen und die Erfahrung hat, das zu tun, was wir tun müssen.

John Turley:

Es ist einfach nicht in der IT. Wir müssen von außen auf das schauen, was die Psychologen über Mindset sagen, und nicht darauf, was die Agile-Leute über Mindset sagen. Das ist eine radikale Idee. Und wenn wir dieses Lernen und dieses Wissen importieren, haben wir einen Rahmen, der uns hilft, besser zu verstehen, was wirklich vor sich geht und wie wir echte Veränderungen bewirken können. Also alles, worüber ich heute gesprochen habe, ist nur sehr wenig originell. Wir haben einige Originalarbeiten, über die ich nicht wirklich sprechen kann. Spielt es eine Rolle? Das Wissen ist da draußen. Wenn wir die Menschen und die Kultur und die Tools und die Methodik zusammen erledigen, dann skaliert das, dann ändern wir die Art und Weise, wie Organisationen arbeiten, was sich ändern wird, dass jeder von neun vor fünf ist.

Sean Blake:

Das ist großartig. Das bringt es zurück zu den Grundlagen, nicht wahr? Was wir über Menschen wissen, und das wenden wir nun auf das an, was wir über Arbeit wissen. Das ist wirklich ein Augenöffner. Und ich habe viel aus unserem Gespräch gelernt, John. Ich habe ein paar Bücher und ein paar Forschungsarbeiten, die ich mir danach ansehen muss. Vielen Dank, dass Sie im Easy Agile-Podcast erschienen sind, und wir schätzen Ihre Zeit sehr.

John Turley:

Klar, es ist mir ein Vergnügen. Ich meine, ich liebe es und wir bei Adaptavist lieben es, mit anderen zu teilen, was wir tun. Damit wir alle mit mehr Freude arbeiten können, Mann. Also danke, dass du uns hilfst, die Botschaft zu verbreiten.

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„Ich habe mein Gespräch mit Andrew Malak wirklich genossen. Wir sprechen über die Integration agiler Techniken und geben Tipps, wie eine Kultur der Rechenschaftspflicht erreicht werden kann.“

Andrew ist fest davon überzeugt, dass der Kunde Ihrem Unternehmen vertraut, wenn er Mitglied wird, und Sie sind verpflichtet, dieses Vertrauen zurückzuzahlen, indem Sie ihm helfen, seine Ergebnisse zu erzielen.

Viel Spaß mit der Folge!

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Transkript

Teagan Harbridge:

Willkommen zu einer weiteren Folge des Easy Agile Podcasts. Ich bin Teagan, Produktleiter hier bei Easy Agile. Und wir haben heute einen wirklich aufregenden Gast in der Show, Andrew Malak von Spaceship. Er ist der Chief Product Officer. Andrew glaubt fest daran, Produkte und Erlebnisse zu entwickeln, die Kundenprobleme lösen. Er glaubt, dass der Kunde Ihrem Unternehmen vertraut, wenn er Mitglied wird, und Sie sind verpflichtet, dieses Vertrauen zurückzuzahlen, indem Sie ihm helfen, seine Ergebnisse zu erzielen. In seiner aktuellen Position möchte Andrew Menschen dabei helfen, schon in jungen Jahren die Kontrolle über ihr Vermögen zu übernehmen. Er vermittelt ihnen gute Geldgewohnheiten und hilft Menschen dabei, dort zu investieren, wo sich die Welt bewegt. Andrew ist ein Familienvater, der seine Zeit mit seiner Frau und seinen Kindern liebt. Und ob Sie es glauben oder nicht, er verwendet agile Techniken in seinem Privat- und Berufsleben. Andrew ist ein Wirtschaftsfreak. Er spielt und trainiert Fußball, Fußball. Er ist ein großer Fan von Liverpool, liebt es zu reisen, liebt tolle Architektur und liebt es, mit Kindern zu arbeiten.

Teagan Harbridge:

Aus meinem Chat mit Andrew gab es so viele Erkenntnisse, dass ich wirklich Schwierigkeiten hatte, sie auf drei zu reduzieren. Aber wenn du bereit bist, hier sind einige der Dinge, die du aus unserem Chat mit Andrew lernen wirst. Warum wir aufhören sollten, den Begriff agile Transformation zu verwenden und ihn als agile Evolution bezeichnen sollten. Warum es wichtig ist, offen für unsere eigenen Grenzen zu sein, um die alte Denkweise zu durchbrechen, den ursprünglichen Umfang zu schützen. Und Tipps, wie Sie eine Kultur der Rechenschaftspflicht erreichen können. Also ich hoffe es gefällt euch. Andrew, kannst du mir ein bisschen über Spaceship erzählen?

Andrew Malak:

Oh, fantastisch. Oh, vielen Dank, dass du mich zuallererst eingeladen hast, Teagan. Spaceship ist ein Unternehmen, das auf dem Weg ist, gute Geldgewohnheiten und Investitionen für alle Menschen zugänglich zu machen. Wir suchen also nach Trends, die sich auf Branchen oder Unternehmen beziehen, die die Zukunft sowohl der Industrie als auch der Volkswirtschaften gestalten. Wir investieren langfristig in sie, wir bauen Markteintrittsbarrieren für Menschen ab, wir bieten ihnen ein gebührenfreies Produkt unter 5.000 USD, ohne Mindestinvestitionen. Es ist wirklich einfach, sich anzumelden. Sie laden einfach eine App herunter und melden sich an und treffen eine Produktauswahlentscheidung, und fertig. Sie können mit dem Autopiloten beginnen, zu investieren. Wir ermöglichen es Ihnen, Ihre Rentenkassenbeiträge auch auf nicht allzu unterschiedliche Weise zu investieren.

Teagan Harbridge:

Erzählen Sie mir dann ein wenig darüber, wer Ihr Zielkunde ist. Weil es so aussieht, als ob Sie versuchen, etwas ziemlich Kompliziertes für vielleicht Erstinvestoren zugänglich zu machen.

Andrew Malak:

Nun, du hast absolut recht. Im Moment gibt es da draußen ein Nischensegment von Leuten, Millennials oder sogar Generation Z, von dem wir einfach nicht glauben, dass es von den etablierten Unternehmen gut bedient wurde. Und was wir versuchen, ist, bei diesen jungen Leuten so viel Resonanz wie möglich zu finden. Wir versuchen, den Branchenjargon zu reduzieren und ihnen die Dinge wirklich einfach zu machen, denn Investitionen müssen nicht komplex sein. Es geht wirklich um viel Disziplin. Wenn ich meine persönliche Gewinn- und Verlustrechnung verwalten kann, oder Geld rein, Geld raus, dann kann ich einen Liquiditätspuffer schaffen, der in meine Vermögensspalte in meiner Bilanz aufgenommen wird. Das ist wirklich das, was wir versuchen zu tun. Und diese Art von Sprache kann, wenn wir sie richtig machen, Dinge, die normalerweise in den Händen von Finanzberatern und Buchhaltern lagen, wirklich vereinfachen und sie alltäglichen Australiern zurückgeben, die ihre Investitionsreise beginnen.

Teagan Harbridge:

Ja, großartig. Und du warst auf einer ziemlichen Reise, bevor du als Spaceship CPO im FinTech-Bereich gelandet bist. Kannst du mir und unserem Publikum ein bisschen darüber erzählen, wie diese Reise ausgesehen hat?

Andrew Malak:

Oh, wo fange ich an? Wenn Sie einen Absolventen Andrew Malak gefragt hätten, was er jetzt machen würde, glaube ich nicht, dass ich darüber gesprochen hätte, denn zu diesem Zeitpunkt in meiner Karriere wusste ich nicht, dass es diesen Raum tatsächlich geben würde, falls das Sinn macht. Also gehe ich zurück in meine jüngeren Jahre, und ich dachte immer, ich würde Architekt werden. Ich hatte diese Faszination für Brücken und ich wollte Dinge entwerfen und sehen, wie sie zum Leben erweckt werden. Sagen wir einfach, dass ich das im Moment auf unterschiedliche Weise mache, aber ich habe angefangen, bei CommSec auf dem Parkett zu arbeiten. Ich habe dann als Business Analyst gearbeitet, und dort begann ich, kritisch darüber nachzudenken, wie Unternehmen funktionieren und wie Dinge effizienter gestaltet werden können.

Andrew Malak:

Ich habe mich ein bisschen mit dem Unterrichten versucht, ich habe ein bisschen Wirtschaft und Religion an der High School unterrichtet. Und dann landete ich schließlich vor der Fusion mit Westpac in einer Produktposition bei der St. George Bank. Zu diesem Zeitpunkt ging die Glühbirne wirklich an. Mir wurde klar: „Hey, ich mag es, Dinge zu kreieren. Ich ändere gerne Dinge. Ich mag es nicht, Dinge einfach zu tun „, wenn das Sinn macht. Und dieser verwunderte Geist, der die Konformität nicht mag, wurde endlich losgelassen, falls das Sinn macht. Und ich habe nicht aufgehört, es zu genießen. Ich habe meine Zeit bei Westpac geliebt, viele Freunde gefunden, an wirklich coolen, erfolgreichen Projekten gearbeitet und viele Dinge umgesetzt, die großartige Ergebnisse gebracht haben. Ich habe an vielen Dingen gearbeitet, die kläglich gescheitert sind, und daraus viel gelernt. Und als sich Ende letzten Jahres die Gelegenheit bei Spaceship bot, war das einfach eine zu gute Gelegenheit, um nicht wirklich reinzukommen und es auszuprobieren. Also ja, es war eine ziemliche Reise.

Teagan Harbridge:

Ja, wow. Und ich liebe gute Misserfolgsgeschichten. Und du sagtest, du hattest viele. Kannst du dir spontan vorstellen, was einer dieser großen Misserfolge war?

Andrew Malak:

Wo fange ich an? Ich denke, unser erster Versuch, ein digitales Erlebnis zu nutzen, um es Kunden zu ermöglichen, ein Produkt online zu erwerben, war ein ziemlicher Misserfolg, der uns viel gelehrt hat. Wir haben im Grunde genommen die Systeme genommen, die unsere Backoffice-Mitarbeiter verwendeten, und sie einfach den Kunden zur Verfügung gestellt. Und die wirklich gute Erkenntnis daraus ist, dass es viel Verkehr und eine große Nachfrage gab, aber nie genug fertiggestellt wurde. Und das Beste, was daraus gelernt wurde... Das war 2006, also fingen die Internetgeschwindigkeiten gerade an zu steigen. Breitband wurde langsam zum Mainstream und das Vertrauen der Kunden, mehr Transaktionen mit personenbezogenen Daten abzuwickeln, begann sich zu diesem Zeitpunkt zu normalisieren. Bis dahin dachten die Leute ziemlich zurückhaltend: „Ich werde meine persönlichen Daten verlieren“ usw. Als wir uns dazu entschlossen, stellten wir fest, dass es eine große Nachfrage gab, aber wir stellten schnell fest, dass wir die Mitarbeiter vier bis sechs Wochen lang in der Verwendung der Systeme geschult haben, bevor sie wussten, wie sie die Kunden, die sie nutzen, bedient werden sollten.

Andrew Malak:

Aber dann haben wir es in der Produktion für Kunden zur Selbstbedienung eingesetzt und ziemlich schnell festgestellt, dass das Erlebnis für Kunden viel besser geleitet werden muss als das Erlebnis für einen Mitarbeiter. An dieser Stelle begann die Entwicklung von Usability oder Design Thinking ins Spiel. Wir fingen an, darüber nachzudenken: „Nun, wie machen wir diese Dinge so einfach, dass ein Erstanwender ohne Probleme von einem Ende zum anderen gehen kann?“ Und hier wird unser Verständnis von Designprinzipien und Kundentests mit Wortlaut und einer Sprache, die bei Erstbenutzern Anklang findet, entscheidend für die Ausführung. Es geht nicht nur um gute Systeme, sondern auch um eine gute Benutzererfahrung, die auf Systemen liegt.

Andrew Malak:

Das ist wahrscheinlich das, was mich am meisten anspricht, weil ich das während meiner gesamten Karriere sehr geschätzt habe. Jetzt denke ich bei allem, was ich tue, an: „Wo ist die Reibung? Wie stellen wir sicher, dass es keine Reibung gibt? Wie wird sich der Kunde während dieser Erfahrung fühlen? Wie sorgen wir dafür, dass der Kunde bei diesem Erlebnis unnötig verunsichert wird, und wie können wir das vermeiden? Wie werden wir transparenter und sind trotzdem einfach?“ Und ja, das ist wahrscheinlich derjenige, der am meisten Anklang findet.

Teagan Harbridge:

Scheint früh genug in diesem Projekt eine enorme Lernmöglichkeit zu sein und etwas, das dir seitdem im Gedächtnis geblieben ist, so eine großartige Lernmöglichkeit.

Andrew Malak:

Absolut.

Teagan Harbridge:

Wir haben eine Menge Kunden, die sich in allen Phasen ihrer agilen Transformation befinden, und ich weiß, dass Sie damit Erfahrung gemacht haben, wenn wir zu Ihren Tagen in St. George, Westpac, zurückkehren. Können Sie unserem Publikum irgendwelche Tipps oder Geschichten geben, denen Sie begegnet sind, als Sie diese agilen Transformationen durchgemacht haben? Welche Lektionen können Sie mit unserem Publikum teilen?

Andrew Malak:

Oh, ich habe tatsächlich viele Lektionen zu teilen.

Teagan Harbridge:

Das liebe ich.

Andrew Malak:

Schauen Sie, ich positioniere es eher als agile Evolution als als agile Transformation, denn egal, was Sie versuchen, Sie werden nicht einfach einen Wasserfall fallen lassen und am nächsten Morgen agil werden. Ehrlich gesagt habe ich so viele Versuche gesehen und jedes Mal stelle ich fest, dass die Gradualität der Änderung eine bessere Vorhersagbarkeit des Endergebnisses bedeutet, das Sie erzielen werden. Letztlich ist der Heilige Gral, den jeder anstrebt, dass Sie als Führungskraft zu einem Team aufstehen können, unerwartet aufstehen und dann, ohne dass Ihnen gesagt wird, wer in welcher Rolle ist, wer der Product Owner ist, wer der Ingenieur ist, wer die Qualitätskontrolle ist, wer der Designer ist, wird es für Sie als Führungskraft schwierig, herauszufinden, wer wer ist, weil das Team zu diesem Zeitpunkt so gut auf die Kundenergebnisse abgestimmt ist, dass sie organisiert sich selbst in Bezug auf das, was jede Person tun muss.

Andrew Malak:

Und die meiste Sprache, die verwendet wird, dreht sich wirklich darum. Was versuchen wir, den Kunden zu definieren? Was können wir im Rahmen der uns zur Verfügung stehenden Kapazitäten am besten tun, um diese Funktion so schnell wie möglich auf den Markt zu bringen und so viel Wert wie möglich für den Kunden und das Unternehmen zu erzielen? Es dauert lange, bis Sie damit beginnen können, sich auf standardisierte, gemeinsame Ziele, einen gemeinsamen Rhythmus und gemeinsame Arbeitsweisen zu konzentrieren. Und ich denke, es geht letztlich darum, wie viel Ermächtigung man den Leuten geben kann und wie sehr man sich als Führungskraft in den Hintergrund drängen kann, damit sie es selbst herausfinden können, solange man reinkommt und dabei Dinge anstupst und den Leuten hilft, den Kurs zu korrigieren. Die gute Nachricht ist also, dass ich glaube, dass wir bei Spaceship ziemlich nah dran sind, dieses Ziel zu erreichen.

Andrew Malak:

Wir führen Scrum durch und wir führen Sprints schon lange durch, aber es waren hauptsächlich Zeremonien. Aber im letzten Quartal haben wir wirklich gute Arbeit geleistet, um mehr funktionsübergreifende Mitarbeiter in diese Teams einzubinden. Aber das Ziel für uns ist, dass wir jetzt das Gefühl haben, dass unser Durchsatz tatsächlich gestiegen ist und dass der konstante Informationsfluss zwischen den Teams natürlicher wird und es tatsächlich weniger Unklarheiten zwischen den Teams gibt: „In Ordnung, wir haben es so aufgebaut. Die API ist nicht mehr nutzbar. Es passt nicht zu dem, was wir von unserem Frontend aus zu tun versuchen, und es gibt weniger Hin und Her.“ Wir können also wirklich sehen, dass die Reibung zwischen den Personen im Team wirklich dramatisch abnimmt und wir sehen, dass der Durchsatz wirklich steigt. Nichtsdestotrotz ist der beste Weg für eine agile Transformation, einfach anzufangen.

Andrew Malak:

Du kannst dich hinsetzen und Dinge planen und in Richtung Utopie planen, so viel du willst, oder du kannst einfach loslegen. Wenn ich also sage, indem ich loslegen will, sage ich, dass Sie damit beginnen müssen, die Zustimmung aller Führungskräfte der verschiedenen funktionsübergreifenden Teams einzuholen, denn wenn Sie diese Zustimmung auf Führungsebene nicht haben, wird es einfach nicht funktionieren, weil es Blockaden geben wird, es wird Eskalationen geben. Und wenn all diese Dinge zu Diskussionen führen, in denen es um die Frage geht: „Sollen wir so weitermachen?“ Oder: „Hey, vielleicht ist das nicht das Richtige.“ Das muss sehr früh vom Tisch sein und es muss ein uneingeschränktes Engagement auf Führungsebene sein, dass wir dafür sorgen werden, dass das funktioniert und was auch immer uns begegnet, wir werden es einfach korrigieren. Sobald Sie dieses Engagement auf der Führungsebene erreicht haben, müssen Sie die Werte, mit denen das Team arbeiten soll, sehr klar definieren, denn Agile selbst ist kein Prozess, es ist eine Reihe von Werten, die das Team einfach annehmen und mit denen es anfangen muss zu arbeiten.

Andrew Malak:

Wir könnten also losgehen und Einzelpersonen und Interaktionen über Prozesse und Tools oder funktionierende Software über eine umfassende Dokumentation verwirren. Nun, geben Sie diese dem Team und sie werden am ersten Tag zu Ihnen sagen: „Wir können das alles nicht sofort erledigen.“ Sie könnten also am ersten Tag tatsächlich sagen: „Wir werden immer noch einige Unterlagen benötigen, weil wir uns noch nicht wohl fühlen. Wir verstehen die Sprache der anderen Leute im Scrum-Team nicht gut genug, um direkt nach einer Konversation loslegen und programmieren zu können.“ Aber ab dem 10. Sprint, dem 20. Sprint, setzt sich dieses Missverständnis darüber, was der Product Owner will oder was der Designer mit einer Erfahrung zu erreichen versucht, im Kopf des Ingenieurs fest.

Andrew Malak:

Der Techniker versteht den Kunden viel besser, und dann können Sie mit weniger Prozessen und weniger Dokumentation sowie weniger Verhandlungsergebnissen und mehr Gemeinsamkeiten im gesamten Team auskommen. Die andere Sache, die dann in dieser Phase einsetzt, ist die Fähigkeit des Teams, auf eine Änderung zu reagieren und dies nicht als Bedrohung für das anzusehen, was es zu erreichen versucht. Die alte Arbeitsweise war, diesen Umfang zu definieren, diesen Umfang zu schützen und diesen Umfang nicht durch Dinge stören zu lassen, wohingegen, wenn Sie ein Projekt zur Hälfte abgeschlossen haben und einige wirklich gute Informationen erhalten, die Ihnen sagen, dass Sie vielleicht nicht auf dem richtigen Weg sind, ein gutes Ergebnis zu erzielen, sollten Sie das begrüßen. Und das Team selbst wird das am Anfang als lästig empfinden, aber mit der Zeit werden sie sich wohler fühlen, wenn es um neue Informationen geht.

Teagan Harbridge:

Ja. Es ist eine große Änderung der Denkweise. Ich hatte heute gerade eine Diskussion darüber, wo ist Agilität und Reaktivität, wo ist die Grenze in der Mitte. Und wann ist es, Informationen zu nehmen und zu wechseln, weil Sie glauben, dass etwas besser sein wird, wann können wir diese Denkweise durchbrechen: „Oh, wir sind nur reaktiv?“ Nein, wir reagieren darauf.

Andrew Malak:

Ja, ja. Und schauen Sie, ich denke, das Wort reaktiv selbst hat natürlich eine negative Konnotation, aber Agilität in der Denkweise ermöglicht es Ihnen, das auf den Kopf zu stellen und zu sagen, dass niemand die Dinge zu 100% von dem lösen kann, was möglich ist. Wenn wir also offen für unsere eigenen Grenzen sind, können wir in erster Linie anerkennen, dass wir die Lösung nicht zu 100% durchdacht haben, aber lassen Sie uns auch damit einverstanden sein, weil niemand kann. Ich denke, es dreht sich um und bestätigt es im Voraus und sagt, dass dies passieren wird, aber wenn es soweit ist, werden wir die Informationen, die wir haben, mit den Kapazitäten, die wir haben, bewerten, wie fortschrittlich wir sind, und eine Entscheidung treffen, die für uns, für den Kunden und für das, was möglich ist, richtig ist.

Andrew Malak:

Ich gehe also davon aus, dass je mehr Informationen Sie unterwegs erhalten, desto mehr Verstärkung darüber, ob Sie tun, was richtig ist, oder sollten Sie zu diesem Zeitpunkt einen Kurswechsel vornehmen und ändern? Die andere Sache, die sehr früh passiert, ist, dass, wenn Sie als Führungskraft eine wirklich klare Vision in Bezug auf die Kundenergebnisse entwickeln und Ihr erstes funktionsübergreifendes Team bilden und diese Vision an das Team weitergeben, sie zu deren gehört. Übergeben Sie den Backlog nicht an das Team. Geben Sie ihnen kein fertiges Backlog, sondern geben Sie ihnen einfach die Vision und sagen Sie ihnen dann: „Ihr findet heraus, wie Ihr Backlog aussieht.“ Wenn sie sich ihren eigenen Backlog einfallen lassen, solange du als Führungskraft nicht siehst, dass es nur eine Liste von Ave Marys darin ist und da ein bisschen drin ist, das gut verteilt ist zwischen hygienischen Dingen, strategischen Dingen und ein paar Moonshots und die Balance stimmt, wenn das Team seinen eigenen Backlog erstellt hat, geht die Motivation, die es hat, seine eigenen Ideen zu entwickeln, einfach durch die Decke.

Andrew Malak:

Und das ist es, was du erreichen willst. Sie möchten Klarheit darüber schaffen, dass die Arbeit zur Vision passt, und die Motivation, die Sie aus dem Backlog schöpfen, der vom Team selbst geschaffen wird, bringt Ihnen diese Verbesserung des Durchsatzes. Die andere Sache, mit der Sie sehr früh zu kämpfen haben werden, ist, die Dinge so zu zerlegen, dass sie sich an den Sprint-Rhythmus anpassen. Ich denke, das war oft meine größte Herausforderung, wenn ich schon früh zu agilen Praktiken übergegangen bin. Normalerweise gibt es in den ersten Sprints immer Überläufe und Dinge werden im Sprint nicht abgeschlossen, weil wir am Ende denken, dass wir mehr tun können, als wir können, und es dauert eine Weile, bis wir das herausgefunden haben. Wenn Sie etwas fertigstellen, das in einem Sprint versandfähig wird, nehmen Sie in diesem Sprint wahrscheinlich etwas weniger mit, weil Sie es testen müssen oder Sie müssen in diesem Sprint ein Release machen, oder Sie werden einen PIR machen. Sprint, oder du wirst in diesem Sprint viele Retros machen. Fangen Sie an, gewissermaßen zu formulieren, was Sie im nächsten Planungszyklus durchmachen werden.

Andrew Malak:

Sie müssen also diese Kapazität einhalten, und ich werde feststellen, dass die Teams das Ausmaß dieser Arbeit unterschätzen. Also sei damit einverstanden. Überläufe in den ersten paar Sprints bedeuten nicht, dass du durchgefallen bist, es bedeutet, dass du lernst, besser zu planen. Und stellen Sie dann sicher, dass Ihre Rückblicke und Ihr Pivot davon in Ihre nächsten Planungssitzungen Informationen aufnehmen, die für Sie jetzt neu sind, und stellen Sie sicher, dass Sie damit arbeiten. Ich denke jedoch, dass Sie als Führungskraft die Erwartungen wecken müssen, dass Teams Fehler machen können und dass es eine sichere Umgebung ist.

Andrew Malak:

Und ich habe viele agile gesehen... Ich wollte gerade das Wort Transformation benutzen, obwohl ich gerade gesagt habe, dass ich nicht an Transformation glaube. Alle Teams, die agile Prinzipien anwenden und erwarten, dass sie in ihren ersten Sprints keinen Schluckauf haben und dass, wenn der Durchsatz in den ersten Sprints sinkt, ein bisschen wie „Oh, nun, du hast mir gesagt, dass dieses Ding unseren Durchsatz erhöhen würde.“ Ja, aber nicht sofort. Ja, ich denke, nur realistisch mit sich selbst zu sein und mit dem, was möglich ist, und diese Veränderung an sich, bis sie sich normalisiert, ist etwas gewöhnungsbedürftig. Die Teams müssen wissen, dass es in einer sicheren Umgebung ist, dass alles in Ordnung ist, wenn ihre Produktivität darunter leidet, wenn sie Fehler machen oder Dinge kaputt machen. Wir reparieren es nach vorne.

Andrew Malak:

Aber dann kommt auch ein Punkt, an dem wir uns über die Kultur der Rechenschaftspflicht im Zusammenhang mit der richtigen Nutzung dieser Kapazitäten im Klaren sein müssen. Ich habe also festgestellt, dass die beste Nutzung davon das Showcase ist. Und was wir bei Spaceship gemacht haben, weil wir versuchen, die Anzahl der Zeremonien zu reduzieren, haben wir sowohl das Playback der Planung in einem Sprint als auch das Showcase zu einer Zeremonie zusammengefasst. Wir spielen also ab, was wir in der letzten Sitzung erstellt haben, indem wir eine Demonstration der funktionierenden Software verwenden und den Umfang der ausgeführten Arbeit mit dem vergleichen, was im vorherigen Sprint geplant war. Wir sagen, dass wir zu 80%, zu 90% mit der Arbeit fertig sind, und so sieht es aus und so fühlt es sich an, und so stellen wir es dem Kunden zur Verfügung. Dann zeigen wir tatsächlich, was wir im nächsten Sprint vorhaben.

Andrew Malak:

Und das ist Teil des Showcases, unser persönliches Bekenntnis zu dem Motto: „Dafür setzen wir uns als Team im nächsten Sprint ein.“ Und dann wird diese Rechenschaftspflicht gegenüber der Organisation zu etwas, das uns während des gesamten Sprints auf Kurs hält. Wenn Ablenkungen oder Dinge, die im Sprint nicht festgelegt wurden, auf uns zukommen, denken wir schnell darüber nach, okay, können wir diese Dinge berücksichtigen? Müssen sie erledigt werden? Werden sie uns von dem, was geplant ist, abbringen? Sind sie wichtig genug? Handelt es sich um einen schwerwiegenden Produktionsfehler und können Kunden nicht mehr auf unsere App zugreifen? Nun, lassen Sie das, was Sie tun, fallen und kümmern Sie sich darum. Andernfalls, wenn es nicht wesentlich ist, konzentrieren Sie sich weiterhin auf die Arbeit, zu der Sie sich vor der Organisation verpflichtet haben.

Andrew Malak:

Danach werden Sie zunehmend Probleme haben, und die zunehmenden Schmerzen sind gut, denn das bedeutet, dass Agile funktioniert und mehr Teams oder mehr Funktionschancen für das Unternehmen möglich werden. Es wird noch viel mehr Hype um die Umstellung auf Agile geben. Andere Teams werden rüberkommen und sagen: „Oh, wie machen wir Huckepack auf das, was Sie tun?“ Und so weiter. Das ist gut. Das ist gut, aber es bedeutet jetzt, dass einige neue Risiken tatsächlich eingeführt werden. Die Arbeit mit gemeinsamem Code, gemeinsamen Abhängigkeiten oder sogar die Tatsache, dass normale Leute mehrere Dinge tun müssen, bedeutet nur, dass Sie jetzt mehr Koordination benötigen. Ich würde jedem, der diesen Zeitpunkt erreicht, sagen, dass sich die Leute jetzt gezwungen fühlen, einige neue Rollen einzuführen, Koordinationsrollen. Und ich würde nur sagen, seien Sie vorsichtig, denn das kann Ihren Aufwand sehr schnell erhöhen.

Andrew Malak:

Ich finde, der beste Weg, um sicherzustellen, dass Teams weiterhin synchron sind, ist der richtige Dialog auf der richtigen Ebene im richtigen Rhythmus. Und hier funktioniert es meiner Meinung nach sehr gut, es einfach zu halten, nur das Gedränge von Scrums zu verwenden. Ich mag es, wenn das Gedränge von Scrums zwischen dem Product Owner und dem technischen Leiter jedes Teams, die anwesend sind, ausgewogen ist, und ein- bis zweimal pro Woche funktioniert wirklich gut. Und solange die Product Owner in den Teams und die technischen Leiter in den Teams wissen, woran die anderen Teams arbeiten, wissen, was ihre eigene Arbeit aus Sicht der Veröffentlichung, des Zeitplans oder der Umgebung beeinflussen könnte, funktioniert das meiner Meinung nach auch sehr gut.

Teagan Harbridge:

Ja, wow. Da sind viele Kleinigkeiten drin und sicherlich Dinge, die mit unserer Erfahrung hier bei Easy Agile übereinstimmen, als kleines Unternehmen, das sehr schnell gewachsen ist. Ich kann das also definitiv nachvollziehen. Wir haben uns darüber unterhalten, ob wir neue Rollen in diesem Unternehmen einführen werden. Wir haben erst in den letzten Monaten einen neuen Rhythmus von Besprechungsrhythmen eingeführt, also gehen wir auch diese Dinge durch.

Andrew Malak:

Absolut. Absolut. Was waren Ihre bisher größten Erkenntnisse?

Teagan Harbridge:

Ich denke, dass man die Kommunikation nicht unterschätzen darf, und es kommt wirklich auf diesen Rhythmus und diesen Rhythmus mit dem Team zurück. Und wir experimentieren gerade mit einem täglichen Huddle, bei dem wir darüber sprechen, wie wir Showcases regelmäßiger in unsere Zyklen einbetten können. Am Ende des Zyklus haben wir eine große Demo. Wie können wir das zu einem tief verwurzelten Teil unserer Kultur machen? Und es kommt auch wirklich auf diese Kultur der Rechenschaftspflicht zurück. Also ja, das alles findet Resonanz.

Andrew Malak:

Ja, absolut. Ja, du kannst in jede Branche gehen, die du willst, aber die Probleme sind meistens ähnlich. Und das Tolle ist, dass es sehr wichtig ist, diese Gespräche zu führen, um schnell voranzukommen, da Ihr Problem nicht nur auf Sie beschränkt ist. Jemand anderes hat es gesehen, jemand anderes hat einen Weg gefunden. Und ich denke, was ich an der FinTech-Branche mag, ist, dass wir um Produkte und Dienstleistungen konkurrieren, aber es gibt viel voneinander zu lernen. Und selbst wenn Sie die FinTech-Branche einfach verlassen, können Sie viel von anderen Branchen lernen, die agile Methoden eingeführt haben.

Teagan Harbridge:

Wenn wir einen kleinen Umschwung machen, sind wir von Ihrer beruflichen Karriere und Ihrer Erfahrung auf eine persönlichere Ebene übergegangen. Sie haben erwähnt, dass Sie agile Techniken außerhalb der Arbeit anwenden. Ich bin mir also nicht sicher, ob viele andere im selben Boot sitzen, aber können Sie das näher erläutern? Was heißt das? Wonach sieht das aus?

Andrew Malak:

Okay, ich hoffe, du findest mich nicht extrem komisch. Wir haben sogar eine Familienkampagne. Also ich denke, wenn ich darauf zurückkomme, wie wir dazu gekommen sind, das tatsächlich zu machen. Wenn wir Eltern werden, schauen wir uns unsere Kinder an und sehen so viele Dinge, in denen wir wollen, dass sie besser werden. Und indem wir versuchten, ihnen ständig Feedback zu geben, was sich anfühlte, als wäre das Feedback so umfangreich, dass alles übertönt wird, weil es so viel davon gibt. Tatsächlich gab mir mein ältester Sohn dieses Feedback. Er sagt: „Papa, warum konzentrieren wir uns nicht auf eine Sache nach der anderen?“

Andrew Malak:

Und ich sagte: „Wow, okay.“ Dass mir ein Zehnjähriger das erzählt hat, war unglaublich. Also wurde uns klar, dass wir uns eingrenzen und uns auf einen Verbesserungsbereich nach dem anderen konzentrieren mussten, und wir gehen nicht zum nächsten über, bis wir den ersten abgeschlossen haben. Zum Beispiel mein ältester Sohn, ein sehr kluger Junge. Wir versuchen, uns bei ihm auf die Prozessdisziplin zu konzentrieren, anstatt nur die richtige Antwort zu finden, weil er schlau ist und in den meisten Fällen, wenn man ihm eine Frage stellt, hat er die Antwort und er will sie einfach sagen.

Andrew Malak:

Aber wir haben begonnen, die Frage aufzuschlüsseln und mit ihm mehr an dem Prozess zu arbeiten, damit wir, wenn wir den Prozess verfolgen, gepaart mit seinen natürlichen Fähigkeiten, öfter richtig antworten. Und das ist es, woran wir gerade arbeiten. Auf der Gedränge unserer Familie ist im Moment also eine Mischung aus Dingen zu sehen. Jeder hat seine eigene Schwimmbahn, und in jeder Schwimmbahn gibt es ein paar Aufgaben, einige beziehen sich auf Arbeit oder Studium, andere beziehen sich auf Hausarbeit, andere beziehen sich auf Gesundheit oder Bewegung und wieder andere beziehen sich auf freundliche Handlungen. Und wir wollen sicherstellen, dass wir jeden Tag Dinge in allen vier Kategorien erledigen. Also ja, du kannst Agilität einsetzen, wo immer du willst, aber ich denke, diese Denkweise im Allgemeinen, dass, wenn ich jeden Tag aufwache und Dinge tue, die mich besser machen als gestern, ich sowohl in meinem Privatleben als auch in meinem Berufsleben weiter vorankommen kann.

Teagan Harbridge:

Und haben Sie WIP-Limits?

Andrew Malak:

Das tun wir im Moment nicht und wir veranstalten im Moment keine Showcases. Wir werden sehen, wie wir sie in Zukunft einführen können.

Teagan Harbridge:

Und wie war die Einführung eines Kanban-Boards zu Hause? Wie wurde das von der Familie aufgenommen? Hat es ihnen gefallen, gab es Feedback?

Andrew Malak:

Nun, es war eigentlich nicht geplant. Es fing damit an, dass ich einfach ein paar Post-its auf den Kühlschrank klebte, um uns an Dinge zu erinnern. Und dann sagte ich eines Tages zu meiner Frau: „Weißt du was? Das erinnert mich an das, was wir bei der Arbeit machen. Warum formalisieren wir es nicht?“ Sie kicherte ein bisschen, aber eines Tages kam sie zurück und dann fand sie es dort. Also ja, es war nicht wirklich geplant.

Teagan Harbridge:

Fantastisch. Und du warst schon sehr großzügig mit deiner Zeit, also schließe ich es mit einer letzten Frage ab. Welchen Rat hätte Ihnen Ihrer Meinung nach jemand gegeben, als Sie den Sprung vom Produktmanagement zur Produktleitung gewagt haben?

Andrew Malak:

Ja, das ist eine wirklich gute Frage. Ich denke in erster Linie, dass Sie sicherstellen müssen, dass Sie Ihr Bedürfnis nach Perfektionismus loswerden, denn in erster Linie waren Sie vielleicht selbst der beste Produktmanager. Du warst vielleicht unglaublich. Und ich sage nicht, dass ich das war, aber wenn Sie eine Führungsrolle übernehmen würden, würden Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten für Sie arbeiten. Und was Sie verstehen müssen, ist, dass sie einige Zeit brauchen werden, um ihre Rolle und ihr Handwerk zu erlernen. Und behindern Sie sie einfach nicht beim Lernen. So könnten Sie beispielsweise jemanden sehen, der etwas tut, das diese Kapazität in diesem Sprint möglicherweise nicht optimal oder optimal nutzt. Möglicherweise verspüren Sie den Drang, einzusteigen und den Kurs zu korrigieren. Aber wenn Sie sie gehen lassen und ihr Feedback nur im Rückblick hören, haben sie das vielleicht selbst gelernt, und eine Erkenntnis, die sie selbst erhalten, anstatt von ihrem Leiter darüber informiert zu werden, wird für sie viel nützlicher sein.

Andrew Malak:

Sie müssen Ihr Bedürfnis, Entscheidungen zu treffen und die Kontrolle zu haben, fallen lassen, denn je mehr Sie sich in eine dienende Führungsrolle verbannen und das Team Entscheidungen treffen lassen können, wenn es Entscheidungen trifft und diese Entscheidung nun mit der Ausführung untermauern muss, ist es wahrscheinlicher, dass es sein Herzblut hineinsteckt. Je mehr sie das Gefühl haben, dass Sie die Entscheidungen treffen werden, desto weniger neigen sie dazu, Probleme selbst zu durchdenken, und dann werden sie die Probleme immer wieder zu Ihnen zurückbringen. Jedes Mal, wenn Ihnen jemand eine Frage stellt, auf die es eine schwarz-weiße Antwort gibt, werfen Sie sie ihm zurück und fragen Sie ihn, was er denkt, denn auf diese Weise coachen Sie ihn, es selbst zu lösen. Und dann ist das Letzte, was wirklich wichtig ist, meiner Meinung nach, dass es wirklich wichtig ist, darüber nachzudenken, wie Ihr Unternehmen es Ihnen ermöglicht, anders zu sein und diese Differenzierung zu nutzen.

Andrew Malak:

Zum Beispiel hier bei Spaceship, weil wir klein sind, wir sind kein großes Unternehmen, unsere Kunden sind etwas nachsichtiger. Sie haben also eine begrenzte Kapazität, um Erlebnisse zu erstellen, und Sie können nicht alle Dinge gleichzeitig tun. Verstehen Sie das und nutzen Sie es, damit Ihr Team das auch lernt. Denn wenn Sie versuchen, alle Randfälle zu zeigen, wird es viel länger dauern, bis etwas auf den Markt gebracht wird, und Sie könnten einen Großteil der Teamkapazitäten nutzen, um Randfälle zu entwickeln. Und das können Sie sich nicht wirklich leisten, wenn Sie in einem Start-up sind.

Andrew Malak:

So haben wir beispielsweise gestern ein neues Anlageportfolio lanciert. Wir haben das Spaceship Earth-Portfolio lanciert, unser erstes nachhaltiges Anlageportfolio, und das ist ein Zeichen dafür, dass hoffentlich noch mehr Dinge im Bereich Nachhaltigkeit auf uns zukommen werden. Aber als wir es auf den Markt brachten, war uns bewusst, dass unsere Erfahrung oder unser Produktangebot heute eine Einschränkung haben, sodass jeder Kunde nur ein Portfolio haben kann. Wir wussten, dass Bestandskunden in nachhaltiges Investieren investieren möchten, aber wir verpflichten uns ihnen gegenüber, dass es in unserem Backlog steht und es eigentlich das nächste Feature ist, das wir tatsächlich auf den Markt bringen werden.

Andrew Malak:

Und als wir unseren Kunden das erklärt haben, waren sie sehr verständnisvoll, dass sie wissen, dass unser Durchsatz begrenzt ist, aber sie wissen auch, dass ihre Stimme gehört wird und wir die Dinge entwickeln, von denen sie uns erzählen. Ich würde also sagen, dass der beste Ratschlag, den ich meinem jungen Ich geben kann, darin besteht, sicherzustellen, dass Sie die richtige Balance zwischen der Stimme des Kunden finden. Das wird Ihnen all die hygienischen Dinge sagen, die Ihrem Produkt in Bezug auf Erfahrung oder Lücken fehlen. Und dann finden Sie das Gleichgewicht zwischen neuen strategischen Dingen, die Sie verfolgen können, und neuen Dingen, die Sie auf den Markt bringen können, sowie ab und zu ein paar Ave Marias. Wir nennen sie Moonshots. Sie können funktionieren oder auch nicht, aber es ist aufregend, und wenn es funktioniert, können Sie Ihre Lautstärke um das Zehnfache erhöhen. Und das sind die Dinge, die sich wahrscheinlich viral verbreiten werden. Daher ist es sehr wichtig, das richtige Gleichgewicht zu finden.

Teagan Harbridge:

Es war wunderbar, Andrew. Ich habe definitiv viel aus unserem heutigen Chat mitgenommen, und ich bin sicher, unser Publikum wird es auch tun. Nochmals vielen Dank für Ihre Zeit und viel Glück.

Andrew Malak:

Nein, Teagan, hör zu, vielen Dank. Und es war mir eine Freude, mit Ihnen und Easy Agile zu sprechen, und ich wünsche Ihnen auch alles Gute.

Teagan Harbridge:

Fantastisch. Danke Andrew.

Andrew Malak:

Hab einen schönen Tag.

„Es war toll, mit Alana zu chatten und aus ihren Erfahrungen zu lernen“ - Sean Blake

In dieser Folge wurde ich von Alana Mai Mitchell begleitet. Alana ist Ergebniscoach, Autorin, Podcast-Moderatorin und Senior Product Development Manager bei einer der größten Banken Australiens, wo sie täglich mit Agile-Teams zusammenarbeitet.

Sie verfügt über mehr als 13 Jahre Erfahrung in digitalen Finanzdienstleistungen und Coaching. Sie hat hier in den australischen Medien live auf Channel 10 gesprochen und ihre Geschichte über psychische Gesundheit wurde in Publikationen wie The Daily Mail und Mamma Mia veröffentlicht. Sie ist Autorin des Buches Being Brave und Moderatorin des Podcasts „Eastern Influenced Corporate Leader“.

In der heutigen Folge haben wir viel besprochen. Wir haben gesprochen über:

• Wie wichtig es ist, die Hand zu heben und Ihrem Manager mitzuteilen, wann Sie mehr herausgefordert und neuen Möglichkeiten ausgesetzt werden möchten.
• Bauen Sie Vertrauen in Ihr Team auf und legen Sie einige Sicherheitslücken über sich selbst offen.
• Alanas Reise zur psychischen Gesundheit über einen Zeitraum von sechs Jahren, und diese Reise geht heute weiter. Was sie gelernt hat und was wir aus ihrer Erfahrung lernen können, um uns besser um unsere Teams und Menschen in unserer Gemeinde zu kümmern.
• Dienende Führung und großzügiger Anführer sein.
• Die Bedeutung von Authentizität und direkter Kommunikation.

Ich hoffe, dir hat die heutige Folge genauso gut gefallen wie mir.

Transkript

Sean Blake:

Hallo, willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Sean Blake und ich werde heute Ihr Gastgeber sein. Heute haben wir einen wirklich interessanten Gast und eine fantastische Folge für Sie vor uns. Unser heutiger Gast ist Alana Mai Mitchell. Alana ist Ergebniscoach, Autorin, Podcast-Moderatorin und Senior Product Development Manager bei einer der größten Banken Australiens, wo sie täglich mit Agile-Teams zusammenarbeitet. Sie verfügt über mehr als 13 Jahre Erfahrung in digitalen Finanzdienstleistungen und Coaching. Sie hat hier in den australischen Medien live auf Channel 10 gesprochen und ihre Geschichte über psychische Gesundheit wurde in Publikationen wie The Daily Mail und Mamma Mia veröffentlicht. Sie ist Autorin des Buches Being Brave und Moderatorin des Podcasts „Eastern Influenced Corporate Leader“.

Sean Blake:

In der heutigen Folge haben wir viel besprochen. Wir haben über Kommunikationsstile gesprochen. Wir haben darüber gesprochen, wie wichtig es ist, die Hand zu heben und Ihrem Manager mitzuteilen, wann Sie mehr herausgefordert werden und sich neuen Möglichkeiten stellen möchten. Wir haben darüber gesprochen, wie wichtig es ist, Vertrauen zu Ihrem Team aufzubauen und einige Schwachstellen an sich selbst offenzulegen. Wir haben über einen Zeitraum von sechs Jahren über Alanas Weg zur psychischen Gesundheit berichtet, und diese Reise geht heute weiter. Was sie gelernt hat und was wir aus ihrer Erfahrung lernen können, um uns besser um unsere Teams und Menschen in unserer Gemeinde zu kümmern. Wir haben darüber gesprochen, dass wir in der dienenden Führung an erster Stelle stehen und eine großzügige Führungskraft sein sollten. Die Bedeutung von Authentizität und direkter Kommunikation. Ich hoffe, dir hat die heutige Folge genauso gut gefallen wie mir. Lass uns anfangen. Alana, vielen Dank, dass du heute beim Easy Agile Podcast zu uns gekommen bist. Es ist toll, dich hier zu haben.

Alana Mai Mitchell:

Vielen Dank, Sean.

Sean Blake:

Bevor wir mit unserem Gespräch beginnen, Alana, werde ich dem Land nur eine Anerkennung aussprechen. Wir möchten den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute aufnehmen, unsere Anerkennung aussprechen, dem Volk der Watiwati aus dem Tharawal sprechenden Volk, und den Ältesten aus Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen. Den gleichen Respekt zollen wir allen Aborigines und den Bewohnern der Torres Strait Island, die heute zuhören.

Sean Blake:

Nun, Alana, es gibt heute so viel zu besprechen. Der Hintergrund ist, dass wir früher Kollegen in der Finanzdienstleistungsbranche waren. Wir sind uns auf der Agile Australia '21 Conference Ende letzten Jahres wieder aus heiterem Himmel begegnet, was eine großartige Konferenz war. Wir dachten, wir würden Sie im Podcast haben, weil Sie so viele verschiedene Geschichten zu erzählen haben, aber ich dachte, wir könnten diese Episode vielleicht damit beginnen, über Ihren Werdegang zu sprechen und darüber, wie sich die Arbeit mit Agile Teams auf Ihren Karriereweg ausgewirkt hat.

Alana Mai Mitchell:

Ja, sicher. Agile ist bereits 2013 wirklich in den Vordergrund gerückt. Ich erinnere mich immer an mein erstes Agile-Training. Wir hatten einen Teamtag, an dem ich zu der Zeit gearbeitet habe. Wir hatten einen externen Moderator hinzugezogen, weil das Agile-Framework zu dieser Zeit für Finanzdienstleistungen etwas völlig Neues war. Wir haben Lego gespielt. Wir hatten jedes unserer größeren Teams in kleinere Teams aufgeteilt, wie Scrum-Teams, all diese neue Terminologie. Dann bauten wir eine Insel und wir hatten jeweils eine Insel, und der Product Owner gab Anwenderberichte vom Kunden weiter. In der Zwischenzeit bauten wir, glaube ich, einen Raketenwerfer und dann nein, wir wollten keinen Raketenwerfer mehr.

Alana Mai Mitchell:

Wir wollten es optimieren. Wir mussten uns spontan an die Dinge anpassen. Ich erinnere mich immer an diese Erfahrung, weil es so transformativ war, einfach eine so direkte und kollaborative Art zu haben, mit Menschen an einem Projekt zu arbeiten. Bis heute sind es von all den Agile-Schulungen und -Erfahrungen, die ich gemacht habe, immer die, die wirklich interaktiv sind, an die ich mich am meisten erinnert habe und die ich am meisten gelernt und sie vermittelt habe. Ich habe sie als Teilnehmer selbst gelernt und sie dann auch anderen Menschen beigebracht.

Sean Blake:

Denken Sie, haben Sie auf dem Weg dorthin all diese Trainingseinheiten absolviert und mit den Teams vor Ort gearbeitet? Was haben Sie von Agile gelernt, was ein großes Thema ist, aber was haben Sie als das transformativste und hilfreichste empfunden, angefangen von der Art, wie diese Teams Dinge früher gemacht haben, bis hin zu der Art, wie sie sie jetzt tun?

Alana Mai Mitchell:

Ich würde Kommunikation sagen. Was ich herausfand, war, dass ich, weil ich den Kontrast zu beiden hatte, sowohl in Projekten im Water Force-Stil als auch in Agile-Projekten gearbeitet habe. Ich denke, der größte Teil ist der Aufwand und die Genauigkeit, mit der wir die Anforderungen überprüft und diese dann in die Technologie umgesetzt haben. Dann wird es still und man hört nichts von der Technologie, bis sie mit etwas zurückkommen und sagen: „Ich habe ein Baby.“ Du sagst: „Was für eine?“ Der Unterschied zu Agile besteht darin, dass Sie sie mitgestalten können.

Alana Mai Mitchell:

Sie erstellen mit Ihrem Kunden oder Ihrem Endbenutzer, wenn Sie mit einem internen Benutzer zusammenarbeiten, und dann arbeiten Sie auch mit Technologie und finden heraus, welche Einschränkungen die Technologie hat oder welche Ideen er hat. Sie haben die Fähigkeit, mit dem Entwickler zu kommunizieren. Manchmal sind Ihre Entwickler an Land, oft sind sie vor der Küste. Wir sind jetzt alle remote, also macht es keinen so großen Unterschied wie damals, als wir im Büro waren. Sie können wirklich einfach einen Großteil des Prozesses, der zwischen Menschen stattfindet, wegziehen und Gespräche führen. Das ist meiner Meinung nach wirklich der transformativste Teil.

Sean Blake:

Großartig. Ja, also diese Kommunikation. Haben Sie das Gefühl, dass die Kommunikation während COVID und die Arbeit aus der Ferne schwieriger waren? Gehören Sie zu den Menschen, die diese Kommunikationsfähigkeiten von Angesicht zu Angesicht finden, bevorzugen Sie wirklich die persönliche Kommunikation oder war die Fernsteuerung für Sie in Ordnung? Weil ich weiß, dass einige Leute Probleme hatten. Manche Leute fanden es einfacher, ständig auf Zoom zu sein.

Alana Mai Mitchell:

Nun, ich meine, wenn ich ins Büro gehe und wir diese kurze Zeit haben, in der wir wieder im Büro waren, hatte ich die ganze Zeit ein Lächeln im Gesicht. Weil ich es einfach liebe, Leute zu sehen und ich würde herumgehen und zu meinem Team gehen und sagen: „Hey, wie geht's dir?“ Halte sie einfach auf dem Laufenden. Ich denke, das eine Teil, das mir bei der Telearbeit fehlt, obwohl die Flexibilität größer ist, ist, dass man mehrere Dinge gleichzeitig erledigen kann. Sie konzentrieren sich auf einen Großteil Ihrer Arbeit. Sie können viel mehr schneller erledigen. Ich finde, beim informellen Beziehungsaufbau muss man tatsächlich einen Zeitplan einplanen oder aus heiterem Himmel zum Telefon greifen und sich mit jemandem verbinden.

Alana Mai Mitchell:

Im Büro dagegen würde ich das einfach finden, weil Leute da waren und ich weiß nicht, vielleicht isst du zur gleichen Zeit zu Mittag oder gehst zur gleichen Zeit nach unten, um etwas zu tun, oder sogar die Korridorgespräche, die nach dem Meeting stattfinden, wo du einfach jemanden verfolgen oder jemandem eine Frage stellen kannst oder er dich verfolgt und du erledigst einfach Dinge. Es ist einfach anders. Ich würde sagen, es ist mehr, die Treffen sind eher geplant und formell, finde ich in einer Umgebung, in der man von zu Hause aus arbeitet.

Sean Blake:

Mir geht es genauso. Ich habe das Gefühl, dass der Smalltalk und das Gespräch über das Wochenende auf Zoom viel schwieriger für mich sind und es viel anstrengender ist, das aufrechtzuerhalten als persönlich. Es wird natürlicher. Ich muss mir wirklich viel Mühe geben, vor allem bei Einzelgesprächen mit den Leuten im Team, wenn ich versuche, ihre Gesundheit und ihr Wohlbefinden zu überprüfen und zu überprüfen, wie es ihnen bei der Arbeit geht. Ich finde das einfach viel anstrengender als das, was ich persönlich mache. Ich denke, es sind einfach diese nonverbalen Kommunikationsfähigkeiten und man kann die Körpersprache der Leute leichter erkennen, wenn man im Büro ist.

Sean Blake:

Von einem siebenstündigen Arbeitstag ist jemand sechs Stunden lang an seinem Stuhl zusammengesunken. Dann sagst du: „Oh, irgendwas stimmt nicht.“ Wenn du weißt, dass du auf Zoom gehen und versuchen musst, so zu tun, als wärst du glücklich und dass alles in Ordnung ist, dann kannst du es ein bisschen einfacher vortäuschen. Natürlich hat Telearbeit, wie Sie sagen, viele Vorteile. Ich persönlich finde es viel schwieriger, dieses menschliche Element mit digitalen Tools zu replizieren. Vielleicht wird es noch mehr Innovationen geben, aber die Zeit wird es zeigen.

Alana Mai Mitchell:

Ja. Dazu wollte ich einige meiner Freunde aus dem Technologiebereich hinzufügen. Apropos Metaversum und wie Sie und ich im Moment dieses Gespräch über Bildschirme führen. Ich bin in meinem Raum, in meinem Haus, und du kannst mein Gemälde im Hintergrund sehen und ich kann sehen, dass du einen Podcast eingerichtet hast. Einer meiner Freunde sprach darüber, wie, er ist Architekt, und so dachte er darüber nach, wie wir digitale Räume schaffen. Wenn wir uns digital treffen, wenn wir uns als unser Avatar treffen würden, welche Art von Raum würde bessere Gespräche ermöglichen? Das hat mich umgehauen, als er darüber sprach. Ich sagte: „Oh, daran hatte ich noch nicht einmal gedacht.“ Absolut, Sie könnten sich in einem virtuellen Raum treffen, denn wir machen das, was wir haben, mit den Tools, die wir heute haben, aber die Tools können sich ändern.

Sean Blake:

Ich denke, es ist fast sicher, dass sie sich ändern werden. Ich kann mir nicht vorstellen, dass Zoom für immer Marktführer sein wird. Ich bin mir sicher, dass es sehr bald Dinge geben wird, die versuchen werden, einige dieser körperlichen Erfahrungen zu wiederholen, die wir so sehr vermissen, wenn wir im Büro sind und diese sozialen Erfahrungen zusammen machen. Alana, ich frage mich, mit welchen Teams du jetzt oder in der Vergangenheit zusammenarbeitest, diese agilen Teams. Hast du irgendwelche Tipps für Leute, die neu in Agile-Teams sind oder vielleicht gerade erst hinzukommen?

Sean Blake:

Sie wollen ihre Kommunikation verbessern, egal ob sie von zu Hause aus oder im Büro sind, und den Agile-Reifegrad ihres Unternehmens verbessern, aber sie finden es einfach ein bisschen schwierig. Haben Sie irgendwelche Tipps für Leute, die einfach sind, sie stoßen mit dem Kopf gegen die Wand und sie scheinen mit einigen der Muster und Gewohnheiten, über die Sie gesprochen haben, keine Fortschritte zu machen, wie zum Beispiel Anforderungen wegzunehmen und so viele Monate oder Jahre lang nicht zu wissen, was passiert, bevor Sie etwas von der Technologie hören? Wie fangen Sie eigentlich an, diese Kultur und dieses Verhalten zu beeinflussen, wenn Sie Agile noch nicht kennen?

Alana Mai Mitchell:

Ich werde diesbezüglich einen etwas anderen Ansatz verfolgen, um Ihre Frage zu beantworten. Denn das, was mir in den Sinn kam, war, als ich 2012 in Outward Bound, einer Organisation für abgelegene Wildnis in den USA, mitspielte. Ich habe dort unterrichtet. Eines der Frameworks, das sie verwenden, ist die Choice Theory von William Glass. In der Choice Theory geht es darum, dass wir fünf Bedürfnisse haben, und ich werde mich darauf einlassen. Nun, ich werde einige davon erwähnen, weil ich mich nicht an alle erinnern kann. Ich brauche einfach Spaß. Manche Menschen haben ein hohes Bedürfnis nach Spaß. Dann gibt es ein Bedürfnis nach Macht, wie sich mächtig zu fühlen. Es gibt quasi, Liebe und Zugehörigkeit sind ein weiteres wichtiges Bedürfnis. Es gibt noch zwei andere, an die ich mich gerade nicht erinnern kann. Ich denke, wenn man aus einer Situation herauskommt, aus der man es ein paar Mal versucht hat, wenn man sich ihr nähert, und nicht weiterkommt, würde ich mir ansehen, welche Bedürfnisse ich selbst suche, um durch diese Kommunikation erfüllt zu werden.

Alana Mai Mitchell:

Auf der anderen Seite, welche Bedürfnisse hat mein Kommunikationspartner oder das Team, mit dem ich zusammenarbeite? Was ist das wichtigste Bedürfnis für sie? Als wir gerade über Telearbeit gesprochen haben, ist das Bedürfnis nach Spaß gefragt. Die Leute lieben es, Spaß zu haben und man kann tatsächlich Spaß bei der Arbeit haben. Es muss nicht getrennt sein. Denke darüber nach, ob du ein hohes Bedürfnis nach Spaß hast und du merkst, dass dein Team das auch hat. Wie können Sie das in Ihrem Kommunikationsstil ansprechen oder Aktivitäten ins Leben rufen, die das zum Leben erwecken können? Ich würde immer wieder darauf zurückkommen, was meine Bedürfnisse sind und was sind die Bedürfnisse anderer Menschen, mit denen ich zusammenarbeite? Denn wenn man mit verschiedenen Teams zusammenarbeitet, haben sie unterschiedliche Agenden, sie haben unterschiedliche Ziele. Wenn Sie herausfinden können, was Sie gemeinsam haben, ist es viel einfacher, ein anderes Team oder Personen aus diesem Team mit auf die Reise zu nehmen, sobald Sie herausgefunden haben, was die Gemeinsamkeiten sind.

Sean Blake:

Das ist ein guter Rat. Denken Sie aus ihrer Sicht darüber nach und nicht nur aus dem, was Sie brauchen, und Ihrer eigenen Agenda, und versuchen Sie, sich an Ihre Herangehensweise an sie anzupassen. Das ist wirklich gut. Ich habe kürzlich dieses Zitat gesehen, Alana, das mich ein wenig an deine Reise zur psychischen Gesundheit erinnert hat, über die wir gleich mehr sprechen werden. In dem Zitat ging es darum, dass Sie, wenn Sie nach einer neuen Rolle oder einem neuen Job suchen, nicht nur nach einem großartigen Unternehmen suchen sollten, für das Sie arbeiten können. Sie sollten nach einem großartigen Manager suchen, für den Sie arbeiten können, weil der Einfluss und Ihre Erfahrung als Mitarbeiter, die für einen Manager arbeiten, oft so viel wichtiger und einflussreicher sind, als nur ein großartiges oder bekanntes Unternehmen auszuwählen, für das Sie arbeiten möchten. Haben Sie festgestellt, dass das in Ihrer eigenen Karriere zutrifft?

Alana Mai Mitchell:

Oh, ja. Ich habe einige wirklich phänomenale Führungskräfte gefunden. In einer früheren Organisation, in der ich gearbeitet habe, lerne ich gerne ständig weiter und wachse. In früheren Rollen langweile ich mich manchmal. Es passiert. Das ist für Unternehmen wirklich wertvoll, weil ich ständig suche, wo ich Dinge verbessern kann. Ich hatte eine Zeit, in der sich mein Manager auf andere Dinge konzentrierte und Lernen und Entwicklung nicht so wichtig waren. Dann ließ ich eine Frau namens Christina hereinkommen und Christina war wie Feuer. Sie sagte nur: „Das müssen wir tun.“ Sie ist offen für Veränderungen, eine wirklich klare Kommunikatorin, sie kommt aus den USA. Sie ist auf mitfühlende Weise wirklich direkt und auch sehr fortschrittlich. Ich fand es wegen ihres Einflusses in der Organisation.

Alana Mai Mitchell:

Auch durch meine Bereitschaft, meine Hand zu heben und zu sagen: „Ich bin bereit, teilzunehmen.“ Das heißt, für die Leute, die mitmachen, geht es nicht nur darum, dass die Führungskraft die Möglichkeiten für Sie schafft und sagt: „Hey, präsentieren Sie in diesem General Manager Forum oder Executive General Manager Forum.“ Oder was auch immer es ist. Es geht auch darum, dass du sagst: „Hey, ich bin bereit und würde gerne.“ Und zu kommunizieren, wonach Sie suchen. Wir haben uns auf diesem Weg kennengelernt und ich hatte einige der größten, größeren Erfolge in der Zusammenarbeit mit Christina. Ich hatte das Glück, dass die Kultur auch wirklich großartig war. Die unmittelbare Teamkultur musste sich ebenfalls ändern, was einer der Gründe ist, warum Christina an Bord kam, und die Unternehmenskultur ist wirklich gut.

Alana Mai Mitchell:

Ich würde sagen, der Punkt, Manager über Kultur, ist, dass, wenn man jemand ist, der progressiv ist und die Kultur zum Besseren gestalten will, man Kulturen findet, die ein wenig Aufmerksamkeit oder ein bisschen Arbeit brauchen oder Dinge, die nicht ganz so gut sind wie sie. Mit der Vertriebsperspektive und dem Plus an Chancen. Wenn du in eine Kultur gehst und alles großartig ist, kannst du sie bestimmt noch ein bisschen schöner machen. Wirklich, wenn Sie die Unterstützung Ihres Managers haben, sehen Sie diese Initiativen und sie werden sagen: „Okay, machen Sie es. Ich habe demnächst dieses GM-Forum, in dem Sie sich präsentieren können, oder lassen Sie uns Ihren Sponsor finden. Lass uns deinen Mentor finden.“ Dass Sie beide, die als Team arbeiten, an der Spitze der neuen Kultur stehen können, was sich auf den Rest der Kultur auswirkt.

Sean Blake:

Interessant. Ich weiß nicht, ob ich jemals in einer Kultur gelebt habe, die perfekt, übertrieben und zu gut war, aber auf jeden Fall kann man sich in Rollen zu wohl und selbstgefällig fühlen und fast ein bisschen schüchtern sein, wenn es darum geht, die Hand zu heben, um diese Gelegenheiten zu nutzen. Denken Sie, dass es da draußen viele Kulturen gibt, die zu gut sind? Wie beurteilen Sie die Qualität einer Kultur, bevor Sie die Rolle annehmen und anfangen, in diesem Team zu arbeiten?

Alana Mai Mitchell:

Oh, gute Frage. Ich habe immer gefragt, was ist die Vision und wie hängt sie mit dieser Rolle zusammen? Ich möchte es vom Personalchef hören, bevor ich in ein Unternehmen eintrete. Was ich suche, ist, dass ich diese Frage mehreren Personen stelle. Ich suche nach einer Kongruenz, ob der Personalchef eine ähnliche Geschichte sieht wie das, was sein Kollege, der vielleicht im zweiten Interview interviewt, oder sein Leiter im dritten Interview. Ich suche nach den passenden Dingen, denn das zeigt mir, dass es Konsistenz gibt. Es ist nur so, dass ich die gleiche Geschichte höre. Dass sie auch gut kommunizieren. Das wäre ein Zeichen für mich. Ja, das ist ungefähr das, was ich mache.

Sean Blake:

Das ist gut. Guter Tipp. Alana, du hast ein Zitat auf deiner Website, das über deine Reise zur psychischen Gesundheit spricht. Darin heißt es: „Ich habe mich von fünf psychischen Zusammenbrüchen innerhalb von sechs Jahren, bei denen Ärzte einmal mit mir gesprochen haben, völlig erholt, ich wäre obdachlos.“ Das klingt nach viel Entbehrung und viel Schweiß, Tränen und Schmerz über viele Jahre hinweg. Möchtest du uns einen kleinen Teil dieser Reise zeigen und erfahren, was du durch diese Erfahrungen über dich selbst gelernt hast?

Alana Mai Mitchell:

Oh, ja. Danke, dass du das von der Seite entfernt hast, Sean. Im Jahr 2013 bemerkte ich, dass die Dinge nicht in Ordnung waren. Ich fühlte mich nicht wie ich selbst. Ich habe einen Berater, einen Berufsberater, um Hilfe gebeten. Weil ich dachte: „Ist das meine Karriere?“ Ich sagte: „Bin ich nicht im richtigen Job?“ Ich habe mit einem Psychiater und einem Psychologen gesprochen und sie haben ein bisschen nachgeforscht, aber niemand hat wirklich verstanden, was vor sich ging. Dann habe ich in meiner Karriere einige schnelle Entscheidungen getroffen, auf die ich zurückblicke und ich denke: „Wow, ich war wirklich mittendrin und habe überhaupt nicht klar gedacht, als ich diese Entscheidungen getroffen habe.“ Ungefähr im November 2014 befand ich mich zwischen den Rollen. Als jemand, der zuvor wirklich ehrgeizig war, wie ein Leistungsträger, ein chronischer Leistungsträger, ohne im Moment eine Rolle und eine berufliche Perspektive zu haben, war damals eine große Sache.

Alana Mai Mitchell:

Ich hatte eine sogenannte psychotische Episode. Im Grunde war das wie bei mir, an verblendete Gedanken zu glauben und die Realität nicht wirklich fest im Griff zu haben, eine Geschichte in meinem Kopf zu haben, die überhaupt nicht stimmte. Es endete damit, dass ich mit dem Krankenwagen ins Krankenhaus gebracht wurde. Damals, noch zu diesem Zeitpunkt, wussten die Leute nicht wirklich, was vor sich ging. Ich war in der psychiatrischen Abteilung und kam aus dieser heraus, begann mit Medikamenten, die die Dinge verbesserten. Ich dachte, und das ist einer der Gründe, warum ich die vielen psychotischen Episoden hatte, ist, dass ich dachte, dass der Stress zwischen den Jobs oder stressige Situationen bei der Arbeit die Auslöser für die psychotischen Episoden waren.

Alana Mai Mitchell:

Ich nahm die Medikamente für eine Weile ein, ging es vorübergehend besser, dachte, alles sei normal, setzte die Medikamente ab. Dann, sechs Monate später, hatte ich eine weitere Panne. Dann passierte das über sechs Jahre und im fünften und letzten Jahr wurde mir klar, dass ich ein Coaching-Unternehmen leitete, das am Anfang ein paar Kunden hatte und dann hatten wir überhaupt keine Kunden. Mir ging im Grunde das Geld aus und ich verschuldete mich. Als der Arzt dann von meiner finanziellen Situation erfuhr, sagte er: „Sie werden obdachlos sein.“ Ich war so beleidigt. Ich sagte: „Wie kannst du es wagen.“ Ich sagte: „Nein, das werde ich nicht. Das werde ich nicht.“ Ich blicke jetzt zurück und bin so dankbar, dass er mir das erzählt hat, denn er hat mir die Wahl gegeben. Etwas, gegen das man sich wehren und einen anderen Weg wählen kann. Er hat meinen Willen aktiviert. Ich bin nicht mehr beleidigt, sondern dankbar, wo ich heute stehe.

Alana Mai Mitchell:

Ich habe meinen Ausweg gefunden. Jetzt habe ich eine gut behandelte Schizophrenie und nehme Medikamente. Ich werde für den Rest meines Lebens Medikamente einnehmen. Es ist ein Teil dessen, wer ich bin. Ich erlebe nicht, dass manche Menschen viel Wertschätzung empfinden, weil ich weiß, dass sie sich auf ihrem Weg zur psychischen Gesundheit befinden. Es läuft nicht alles glatt, auch wenn sie eine Antwort oder eine Diagnose haben. Es kann immer noch eine Herausforderung sein, wenn es Tage mit Auf- und Abwärtstagen gibt. Für mich bin ich konsequent. Es ist jetzt bis zu vier Jahre her, seit der Arzt und ich dieses Gespräch im Krankenhaus geführt haben. Seitdem ist das Leben einfach unglaublich.

Sean Blake:

Das ist großartig. Das freut mich so zu hören. Vielen Dank, dass Sie Ihre Geschichte mit unserem Publikum geteilt haben. Ich denke, es ist wirklich wichtig, nicht wahr? Verletzlich zu sein und die Wahrheit über Dinge zu teilen, die in der Vergangenheit passiert sind. Denkst du, dass wir etwas lernen können? Haben Sie ein klareres Verständnis für die Menschen, mit denen Sie jetzt zusammenarbeiten, oder suchen Sie nach Anzeichen von Menschen in Ihrem Leben, die möglicherweise mit ähnlichen Problemen zu kämpfen haben, und was können wir als Menschen in unseren eigenen Gemeinschaften und in der Zusammenarbeit mit Teams tun, um aufeinander aufzupassen und uns gegenseitig besser zu unterstützen, wenn einige dieser psychischen Probleme im Vordergrund stehen, damit wir uns besser unterstützen können?

Alana Mai Mitchell:

Ich höre immer zu und prüfe, wie es dem Team geht, und es geht nicht nur darum, dass du fragst, wie es dir geht, und du hörst auf mehr als das, was sie sagen. Wenn sie sagen, dass sie gut sind, wie sagen sie es dann? Wir hatten dieses Gespräch schon einmal über die Telearbeit und es ist anders. Wir kommen zu den, bist du okay, und wir haben die, bist du okay Tage. Jemand hat mich im Büro gefragt, wo wir eigentlich zusammen gearbeitet haben. Sie sagen: „Bist du okay, Alana?“ Ich konnte ihr nicht antworten. Es ist nicht immer so einfach, ein Nein zu bekommen, manchmal ist es so, dass man keine Antwort bekommt. Dann geht der Alarm los. Ich denke wirklich, all die Interaktionspunkte, die man mit jemandem hat und sich an ihnen auszurichten, stimmt das damit überein, wie sie waren, gibt es etwas anderes, erkundigen Sie sich bei ihnen, wie läuft es? Wenn du ein Gespräch führst, großartig. Wenn sie es mit dir teilen, noch besser.

Alana Mai Mitchell:

Wenn nicht, kannst du einfach bei dir selbst nachfragen und sagen: „Brauchst du das?“ Was die Frage angeht, warum teilen sie das nicht oder ist das etwas, das auch mit ihnen los ist? Den anderen Teil wollte ich zusammenfassen und ihn auf die Agile Leadership und auf der Konferenz Agile Australia, auf der wir waren, zurückbringen. Ich sehe wirklich, dass es so wichtig ist, Vertrauen in Teams aufzubauen. Wir befinden uns in dieser Remote-Arbeitsumgebung oder in einer hybriden Arbeitsumgebung, je nachdem, in welchem Büro Sie sich befinden. Es ist wirklich wichtig, Vertrauen zu Ihrem Team aufzubauen. Eine der schnellsten Möglichkeiten, dies zu tun, besteht darin, das, was Sie teilen müssen, auf anfällige Weise zu teilen. Ich meine damit nicht, dass du dich bloßstellen und dich in verwundbare Situationen begeben musst, in denen du dich mit dem, was du teilst, unwohl fühlst.

Alana Mai Mitchell:

Es ist eine Enthüllung, also etwas, bei dem Sie sich zu 100% in sich selbst wohlfühlen, und Sie haben es in sich selbst akzeptiert und teilen das mit Ihrem Team in Offenheit. Wenn du das tust, siehst du, dass dein Team es auch hört und es auch widerspiegelt. Du gehst zuerst und sie teilen. Das Beispiel für psychische Gesundheit, das habe ich auf LinkedIn geteilt. Ich habe es in bestimmten Situationen mit meinem Team geteilt. Dann wurde ich zu Vorträgen eingeladen und Leute kamen auf mich zu. Es baut sich wirklich auf, ohne dass ich viel durchmachen muss, ich frage diese Person, übertrifft sie die Erwartungen, wenn ich danach frage? Wie oft müssen Sie diesen Prozess durchlaufen, bevor Sie jemandem vertrauen und sich selbst nicht vertrauen, sich outen und durch Verletzlichkeit ein Umfeld des Vertrauens schaffen? Ich habe allerdings den Vorbehalt, dass es so ist, als würde man nicht zu viel teilen, es geht darum, zu teilen, womit man sich zu diesem Zeitpunkt wohl fühlt, und das könnte sich im Laufe der Zeit ändern.

Sean Blake:

Interessant. Gilt das auch für Führungskräfte? Ich weiß, dass Sie in der Vergangenheit davon gesprochen haben, eine großzügige Führungskraft zu sein, und das erinnert mich an dienende Führung, eine andere Art von agilem Ausdruck, den Sie häufig hören. Die Idee, an erster Stelle zu stehen und Ihrem Team mitzuteilen, womit Sie sich wohl fühlen, auch als Führungskraft, und Verletzlichkeit zu zeigen, ist wirklich wichtig. Ich weiß aus meiner Erfahrung, wenn Sie einige der ehrlichen und harten Realitäten darüber teilen können, wie es ist, in Ihrer Position zu sein, dann ist Ihr Team einfühlsamer in die Herausforderungen, vor denen Sie stehen.

Sean Blake:

Weil viele Leute davon ausgehen, dass, wenn man in einer Führungsposition und Verantwortung ist, die Dinge einfacher sind, weil man einfach delegieren kann oder ein Budget hat, um einige dieser Probleme zu lösen, aber das ist nicht wirklich die Realität. Die Realität ist, dass Sie wie jeder andere mit Dingen zu kämpfen haben. Indem du Dinge mit Menschen auf allen Ebenen der Organisation teilst und offenlegst, hilft das, Empathie aufzubauen und ein bisschen mehr Fürsorge und Unterstützung aufzubauen, egal auf welcher Ebene du dich befindest. Gibt es noch andere Dinge, Gewohnheiten oder Eigenschaften eines großzügigen Leiters oder eines dienenden Leiters, die Sie gesehen haben oder die Sie versuchen, zu modellieren oder zu fördern?

Alana Mai Mitchell:

Das große, was für mich auffällt, ist Authentizität. Sich selbst wirklich zu kennen, zu wissen, was Ihr Führungsstil ist, zu wissen, was Ihre Herausforderungen sind, was Ihre Stärken sind, woran Sie arbeiten, und dabei authentisch zu sein. Wenn Sie etwas fühlen, teilen Sie mit, was Sie fühlen, ohne das Gefühl haben zu müssen, es anders sagen oder beschönigen zu müssen, Ihre Meinung direkt und mitfühlend äußern zu können. Wir gehen nicht auf Arroganz ein, und wir werden nicht auf Wishy Washy setzen. Wir gehen direkt und mitfühlend vor und teilen dann mit Ihnen, was in Ihrem Herzen ist, also Authentizität. Das sind die Führungskräfte, die Sie, ich bin so froh, dass Sie Empathie angesprochen haben, denn wenn Sie verwundbar, einfühlsam und authentisch sind, sind das die Führungskräfte, die für Sie und mich wirklich auffallen.

Sean Blake:

Das ist ein guter Rat. Authentizität, direkte Kommunikation, Empathie aufbauen. In Ordnung, danke, dass du das geteilt hast.

Alana Mai Mitchell:

Du bist willkommen.

Sean Blake:

Alana, wie hast du beschlossen, ein Buch über einige deiner Erfahrungen zu schreiben und kannst du uns erzählen, wie dein Buch Being Brave dein Leben verändert hat und wie du darüber denkst, deine Geschichte zu teilen?

Alana Mai Mitchell:

Bei mir ist natürlich viel los. Ich liebe Projekte. Ich liebe es, deshalb bin ich in Projekten. Weil ich es liebe, mir ein Ziel zu setzen und es zu erreichen. Die Firma, in der ich gearbeitet habe, hatte eine Reihe von Workshops abgehalten und ich kam an einen Punkt, an dem nicht mehr so viele Aktivitäten stattfanden. Ich dachte: „Oh, das ist wirklich interessant. Ich habe nicht so viel zu tun.“ Das war gerade zu Beginn der Pandemie im Jahr 2020. Ein Freund, ein wirklich lieber Freund von mir, sagte: „Versuche es mit Meditation. Versuche täglich zu meditieren.“ Ich meditierte jeden Tag und war umzingelt, mein Netzwerk ist quasi ein Coaching-Netzwerk. Ich kenne viele Coaches und sie hatten auch ihre eigenen Bücher geschrieben. Ich war auf dem Radar und meditierte und ich hatte die Idee, eine persönliche Erinnerung über meine Geschichte zu schreiben.

Alana Mai Mitchell:

Es ist wirklich interessant, dass trotz des Prozesses, in dem ich viel persönliche Entwicklungsarbeit geleistet und die Geschichte geschrieben habe, immer noch einige Dinge darin waren, bei denen ich mich noch nicht ganz wohl gefühlt habe. Das habe ich akzeptiert, seit ich das Buch geschrieben habe. In einem Buch spreche ich von psychotischen Episoden, wenn die Leute es lesen. Ich spreche nicht über Schizophrenie, weil ich erst später gefragt wurde, ob ich in den Medien etwas über Schizophrenie machen könnte und ich sagte: „Okay, ja. Zeit, das zu besitzen.“ Ich habe das Gefühl, dass das Buch mich zu einem bestimmten Zeitpunkt dazu gebracht hat, alles, was passiert war, mit bedingungsloser Liebe zu akzeptieren und dann still zu sein und dieses Stück zu modellieren, das auf Enthüllung und nicht auf Enthüllung ausgerichtet ist. Dennoch hatte ich meine Fragilität in Bezug auf das, was ich noch nicht preisgeben wollte. Seitdem war das weiter fortgeschritten.

Sean Blake:

Das ist großartig. Diese Therapie, mit der Sie die Geschichte schreiben, hat tatsächlich dazu beigetragen, die Geschichte selbst zu konkretisieren, und Sie haben sich mit einigen der Dinge abgefunden, die passiert sind. Wie war die Resonanz auf das Buch?

Alana Mai Mitchell:

Die meisten Leute, wenn sie das Buch in die Hand nehmen, ist es ein kurzes Buch, manche Leute nennen es sogar ein Heft, weil es 11.000 Wörter hat. Es ist kurz. Sie sagen: „Wow, das habe ich in anderthalb Stunden gelesen, in einer Sitzung. Ich konnte es nicht weglegen. „Jemand hatte gesagt: „Es ist die Geschichte von dem Berühmten, der aus der Asche aufersteht.“ Sie können sich viel davon inspirieren lassen. Der Sinn des Buches und vieles von dem, was wir über Verwundbarkeit sprechen, ist, dass man als Anführer an erster Stelle steht. Sie geben ein Beispiel, dem andere folgen können, sodass das auch in ihr Leben einfließen wird. Das Buch enthält eine Geschichte und am Ende einige Fragen, die die Menschen für ihre eigenen Erkenntnisse durchgehen können.

Sean Blake:

Großartig, großartig. Alana, gibt es noch etwas, das du mit unserem Publikum teilen möchtest, bevor wir heute mit dem Abschluss der Episode beginnen?

Alana Mai Mitchell:

Das habe ich getan, weil ich weiß, dass es hier mehr um Agile geht, und das ist ein wirklich wichtiges Thema für Ihr Publikum. Ich habe nach der Konferenz, zu der wir gegangen sind, Agile Australia, geschrieben und darüber nachgedacht, was über das Spotify-Modell hinausgeht? Weil das Spotify-Modell sehr ist, wird es im Moment mit den Crews und den Stämmen und Squads natürlich auch mit den Chapter-Lead-Models und allem, was sie haben, darüber gesprochen, und ich bin mir sicher, dass jeder, der zugeschaltet hat, wirklich vertraut sein wird. Ich fing an, darüber nachzudenken, welche Dinge über das Spotify-Modell hinaus relevant sind? Was kommt als Nächstes? Wenn Ihr Unternehmen an einem Punkt angelangt ist, an dem Sie bereits einen Teil davon erfüllt haben und Sie nach dem suchen, was als Nächstes kommt. Darüber habe ich einen Artikel geschrieben. Es ist auf LinkedIn und ich gebe es dir. Wenn du möchtest, kannst du es in die Shownotes schreiben.

Sean Blake:

Das ist großartig. Das werden wir auf jeden Fall tun. Wo können die Leute hingehen, um mehr über dich zu erfahren? Wo können sie dein Buch kaufen oder deine Website besuchen?

Alana Mai Mitchell:

Meine Seite ist www.alanamaimitchell.com. Dort gibt es mehr über meine Geschichte. Beim Coaching gibt es ein paar Dinge, die relevant sein können. Ich coache im Moment nicht, ich konzentriere mich mehr auf meine Karriere im Finanzdienstleistungsbereich. Dann ist das Buch bei Amazon und es ist auf Englisch und auch auf Spanisch. Es gibt das Hörbuch und auch das gedruckte Buch und das eBook.

Sean Blake:

Fantastisch. Tja, Alana, danke, dass du offengelegt hast, was du heute veröffentlicht hast, und deine Geschichte mit uns geteilt hast. Ich habe viel über Ihre Erfahrungen gelernt, und ich muss viel darüber nachdenken, darüber nachdenken, wie ich eine großzügigere Führungskraft sein kann. Vielen Dank, dass Sie Zeit mit uns verbracht und Teil des Easy Agile Podcasts waren.

Alana Mai Mitchell:

Du bist so willkommen. Danke, dass du mich in der Sendung hast, Sean.

Sean Blake:

Danke, Alana.