Easy Agile Podcast Ep.13 Agile Arbeitsweisen überdenken, wobei Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion im Mittelpunkt stehen

In dieser Folge von The Easy Agile Podcast hören Sie, wie die Entwickler Angad, Jared, Jess und Jordan ihre Gedanken zum Thema Observability teilen.

Wollongong hat eine blühende und unterstützende Tech-Community. In dieser Folge haben wir einige unserer lokalen Entwickler aus dem Siligong-Tal zu einem Gespräch am runden Tisch zum Thema Observability zusammengebracht.

💥 Was ist Beobachtbarkeit?
💥 Wie kann man die Beobachtbarkeit verbessern?
💥 Was ist das Endziel?

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„Es war eine großartige Episode, an der man teilnehmen konnte! Jess und Jordan haben einige wirklich interessante Punkte zum neuesten technischen Schlagwort — Beobachtbarkeit — geteilt.

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Transkript

Jared Kells:

Willkommen alle zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Jared Kells und ich bin Entwickler hier bei Easy Agile. Bevor wir beginnen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, unsere Anerkennung aussprechen, dem Volk der Wodiwodi aus der Dharawal-Nation, und den Ältesten in der Vergangenheit, Gegenwart und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt erweisen. Den gleichen Respekt gilt auch allen Ureinwohnern, die uns heute zuhören.

Jared Kells:

Der heutige Podcast ist also ein bisschen technisch. In meinem Arbeitsblatt steht, dass wir hier sind, um über einige aktuelle Themen für Ingenieure im IT-Sektor zu sprechen. Wie aufregend, dass wir ein paar hauptsächlich Frontend-Ingenieure haben und Angad und ich einige technische Frontend-Dinge mit Ihnen teilen werden und Jess und Jordan ein bisschen über Observability sprechen werden. Wir beginnen also mit Einführungen. Also werde ich es an Jess weitergeben.

Jess Belliveau:

Cool. Danke Jared. Danke, dass du mir auch eins gegeben hast. Also ja, mein Name ist Jess Belliveau. Ich arbeite für Apptio als Infrastrukturingenieur. Ja, Jordan?

Jordan Simonowski:

Ich bin Jordan Simonovski. Ich arbeite als Systemingenieur im Observability-Team von Atlassian. Ich bin ein bisschen ein Alleskönner, was die Technik angeht. Aber ja, ich arbeite daran, einige ziemlich leistungsfähige Systeme aufzubauen, um all unsere Daten bei Atlassian im Moment zu verarbeiten. Also, das macht Spaß.

Angad Seth:

Hallo an alle zusammen. Ich bin Angad. Ich arbeite für Easy Agile als Softwareentwickler. Nichts ausgefallenes wie ihr.

Jared Kells:

Nichts Besonderes!

Jess Belliveau:

Verkaufe dich nicht unter.

Jared Kells:

Ja, sage ich. Ja, also mein Name ist Jared und ja, Senior Developer bei Easy Agile, der an unseren Apps arbeitet. Also arbeite ich hauptsächlich an Programmen und Roadmaps. Und ja, es sind Frontend-Apps mit viel JavaScript. Darin liegt also unsere Erfahrung. Ich habe von diesem Ding namens Observability gehört, bei dem es sich meiner Meinung nach nur um Logs und so handelt, oder?

Jess Belliveau:

Ja, ja. Das war's, wir schließen ab!

Jared Kells:

Der Podcast ist vorbei! Erzählen Sie uns etwas über Beobachtbarkeit.

Jess Belliveau:

Ja, okay, ich werde, ja. Ja, ich dachte, zuerst mache ich eine kleine Sache darüber, warum Observability, warum wir darüber reden und irgendwie für die Leute, die zuhören, wie wir hierher gekommen sind. Wir haben uns kurz unterhalten, bevor wir mit den Aufnahmen begonnen haben, um herauszufinden, was ein breiteres Publikum interessieren könnte, über das die Leute vielleicht nicht viel wissen. Und ich denke, es gibt viele Entwicklungen im breiten IT-Bereich, über die Sie sprechen könnten. Es gibt jetzt so viele verschiedene Dinge, die einfach explodieren. Beobachtbarkeit ist ein Thema, das seit ein paar Jahren ein heißes Thema ist. Und es ist etwas, das ein zentraler Bestandteil meines Jobs und auch Jordans Job ist. Es ist also etwas, worüber wir leicht sprechen können, und es ist etwas, in das Sie eine Einführung geben können, ohne zu technisch zu werden. Wir wollen also nicht untergehen. Das ist etwas, das man wirklich tief ins Unkraut eintauchen kann, also haben wir es als etwas ausgewählt, das wir euch beiden hoffentlich auf einer Ebene erklären können, die auch die Leute zu Hause interessieren könnte, zuzuhören.

Jess Belliveau:

Jordan und ich haben diese vier Stichpunkte herausgefunden, die wir behandeln wollten, und vielleicht kann ich einen kleinen Überblick darüber machen, und dann kann ich Jordan dazu bringen, den ersten Aufzählungspunkt abzudecken, ihn einfach direkt unter den Bus werfen.

Jordan Simonowski:

In Ordnung!

Jess Belliveau:

Deshalb dachten wir, wir würden versuchen, Ihnen zunächst zu beschreiben, was Beobachtbarkeit ist. Weil das hübsch ist, der Begriff gibt Ihnen nicht viel von dem, was er ist. Es gibt Ihnen einen kleinen Hinweis, aber es ist gut, als Grundlinie festzulegen, wovon wir sprechen, wenn wir sagen, was Beobachtbarkeit ist. Und warum sollte ein Entwicklungsteam dann Observability wollen? Warum sollte ein Unternehmen Observability wollen? Ein gewisses hohes Niveau, welche Vorteile Sie daraus ziehen und wer sie möglicherweise benötigt, was eine große Sache ist. Sie können sich in diese brandaktuellen Schlagworte der Branche verwickeln und sich auf Dinge festlegen, die Sie möglicherweise nicht benötigen, oder solche Dinge.

Jared Kells:

Jep.

Jordan Simonowski:

Jep.

Jess Belliveau:

Wir dachten, wir würden über einige einfache Gewinne sprechen, die man mit Observability erzielen kann. Also einige der wirklich grundlegenden Dinge, die Sie ausprobieren können, und welche Vorteile Sie daraus ziehen. Und dann dachten wir einfach, weil wir nicht versuchen werden, zu tief zu gehen, könnten wir einfach ein paar Hinweise auf einige Websites und einige YouTube-Vorträge geben, um weiter zu lesen, die die Leute machen wollen, und von dort aus weitermachen. Also ja, Jordan, du willst...

Jared Kells:

Hört sich gut an.

Jess Belliveau:

Ja. Ich hoffe, hoffentlich. Wir werden sehen, wie das läuft! Und ich denke, wenn ihr auch Fragen habt, sollten wir das tun. Wenn es Dinge gibt, von denen ihr denkt, dass wir sie nicht behandeln oder die ihr mehr wissen wollt, fragen.

Jordan Simonowski:

Ich schätze, um mit Observability zu beginnen. Es ist ein Thema, das mich wirklich begeistert, denn als jemand, der schon so lange im Bereich Dev-Ops und SRE tätig ist, ist Observability auf den Markt gekommen und verspricht, den Kreislauf oder eine Feedback-Schleife bei der Softwarebereitstellung zu schließen. Und es fühlt sich an, als wäre das etwas, was wir im Moment nicht wirklich haben. Und ich verstehe, dass Beobachtbarkeit vielleicht neu und glänzend klingt, aber ich denke, der Begriff selbst existiert, um sich vielleicht von dem abzuheben, was es derzeit gibt. Viele von uns, die in der Tech-Branche arbeiten, kennen sich mit Überwachung und dem Laden und solchen Dingen aus. Und ich denke, sie erfüllen ihren eigenen Zweck und sie sind auch in keiner Weise veraltet. Dinge wie herkömmliche Überwachungstools. Aber Observability hat sich meiner Meinung nach als eine Möglichkeit erwiesen, die überwältigend komplexen Systeme zu verstehen, die wir gerade aufbauen. Viele Unternehmen bewegen sich wahrscheinlich in Richtung einer komplizierten Architektur verteilter Systeme, Microservices oder anderer Schlagworte.

Jordan Simonowski:

Aber auch für Dinge wie einen traditionellen Monolithen. Die Beobachtbarkeit hilft uns wirklich dabei, unseren Systemen neue Fragen zu stellen. Die Art und Weise, wie es erklärt wird, ist die Überwachung von Ausgängen auf unsere bekannten Unbekannten. Mit dem Dienstalter geht die Fähigkeit einher, fast vorherzusagen, auf welche Weise Ihre Systeme ausfallen werden. Sie werden es also wissen. Je länger Sie in der Branche tätig sind, Sie wissen das, zum Beispiel ein Java-Server fällt auf X, Y, Z verschiedene Arten aus, also sollten wir wahrscheinlich unseren JVM-Heap überwachen, oder was auch immer es ist.

Jared Kells:

Das wollte ich sagen!

Jordan Simonowski:

Ich werde versuchen, nicht zu viel darauf einzugehen...

Jared Kells:

Der Speicher geht aus!

Jordan Simonowski:

Ja. Also das ist etwas, von dem du erwartest, dass es irgendwann scheitern wird. Und das ist etwas, das Sie als bekannt unbekannt betrachten können. Aber das Versprechen der Beobachtbarkeit ist, dass wir genügend Daten liefern sollten, um neue Fragen stellen zu können. Die Art und Weise, wie darüber gesprochen wird, sehen Sie, es ist eine unbekannte Unbekannte in unserem System, über die wir etwas herausfinden und neue Fragen stellen wollen. Und hier wird, glaube ich, die Beobachtbarkeit eingeführt, um diese Fragen zu beantworten. Reicht die Antwort aus? Willst du, dass ich näher auf dieses Zeug eingehe? Ich kann den ganzen Tag darüber reden.

Jared Kells:

Ist es wie ein [Crosstalk 00:08:05]. Also, um es dir noch einmal zu sagen, um zu sehen, ob ich es verstanden habe. Also, wenn ich eine, traditionell mit einer Java-App, habe, könnte ich Erinnerungen protokollieren. Das liegt daran, dass ich weiß, dass JVMs der Arbeitsspeicher ausgeht, und das ist eine Sache, die ich überwache, aber die Beobachtbarkeit ist umfassender. Sie übertreiben quasi das, was Sie überwachen und protokollieren, sodass Sie...

Jordan Simonowski:

Ja. Und ich würde nicht unbedingt sagen, dass es übertrieben ist. Ich denke, es fügt Ihren Daten vielleicht etwas mehr Kontext hinzu. Wenn also jemand von Ihnen schon einmal mit Traces gearbeitet hat, ist Observability der Funktionsweise von Traces sehr ähnlich und baut einfach auf der Prämisse von Traces auf, schätze ich. Sie erstellen also diese Ereignisse, und bei diesen Ereignissen handelt es sich um verschiedene Transaktionen, die in Ihren Anwendungen stattfinden könnten, wobei normalerweise eine Anfrage eingereicht wird. Und mit dieser Anfrage können Sie ihr eine ganze Reihe von Kontext hinzufügen. Sie können hinzufügen, auf welchem Server dies möglicherweise läuft, in welcher Zeitzone. All diese zusätzlichen und all die Aufreger. Sie können die Benutzeragentur hineinwerfen, wenn Sie möchten. Die Idee der Beobachtbarkeit besteht darin, dass Sie nicht unbedingt durch Daten mit hoher Kardinalität eingeschränkt sind. Daten mit hoher Kardinalität sind Datensätze, die sich in Bezug auf die Art der Daten, die sie repräsentieren, oder die Kombinationen von Datensätzen, die Sie haben könnten, erheblich ändern können.

Jordan Simonowski:

Wenn Sie also Versandmetriken für etwas haben möchten, auf Benutzerbasis, und Sie sich ansehen möchten, wie verschiedene Benutzer von den Dingen betroffen sind, würde das als Metrik mit hoher Kardinalität betrachtet werden. Und in den meisten Fällen können traditionelle Überwachungsunternehmen oder Anbieter von Messwerten Ihnen das nicht wirklich als Service anbieten. Das ist der Punkt, an dem Sie anfangen, wahnsinnig hohe Rechnungen für Dinge wie Datadog oder was auch immer es ist, zu bezahlen, weil sie jetzt als neue Metriken betrachtet werden. Im Gegensatz zu Observability versuchen wir, unsere Daten zu speichern und sie so abzufragen, dass wir ziemlich große Datensätze speichern und sagen können: „Cool. Wir haben Fehler, die von dieser Art von Benutzern kommen.“ Und Sie können dort anfangen, Korrelationen zu bestimmten Dingen aufzubauen. Sie können herausfinden, dass bei Benutzern aus einer bestimmten Zeitzone oder einem bestimmten Gerät nur dieser Fehler auftritt. Und von dort aus können Sie, glaube ich, bessere Methoden entwickeln, um zu verstehen, wie eine bestimmte Änderung die Dinge kaputt gemacht haben könnte. Oder bestimmte Randfälle, die Sie sonst mit etwas wie CPU- oder Speicherüberwachung nicht erkennen könnten.

Angad Seth:

Wäre es fair zu sagen...

Jared Kells:

Ja. Es ist [Crosstalk 00:11:02].

Angad Seth:

Oh, tut mir leid, Jared.

Jared Kells:

Nein, du kannst...

Angad Seth:

Wäre es fair zu sagen, dass Beobachtbarkeit also im Grunde eine Reihe von Prinzipien ist oder ein Weg, unbekannte Unbekannte zu finden?

Jordan Simonowski:

Ja.

Angad Seth:

Oh.

Jess Belliveau:

Und ich sollte Sie besser ausrüsten, um herauszufinden, dass eine Menge Leute denken, Sie denken, dass Beobachtbarkeit eine Sache ist, die Sie einsetzen und haben und ein Kästchen ankreuzen können, aber ich mag Ihre Wortwahl, wenn es um eine Reihe von Prinzipien oder Best Practices geht. Es gibt Ihnen sozusagen eine Anleitung zu diesen Themen und sorgt dafür, dass Ihre Anwendung eine gute Protokollierung hervorbringt. Also strukturierte Protokolle. Sie erhalten also immer das gleiche Protokollformat, das Sie sich ansehen können. Tracing, worüber Jordan ein bisschen gesprochen hat. So haben Sie die Möglichkeit, zu verfolgen, wie ein Benutzer mit all den verschiedenen Microservices interagiert, und möglicherweise auch zu sehen, wo etwas schief läuft, und auch Kennzahlen. Das Gute an Metriken ist also, dass wir die Dinge ein bisschen umdrehen und versuchen, eine Anwendung zu erstellen, anstatt, und ich will nicht zu technisch werden, Black-Box-Monitoring zu machen, bei dem wir draußen sind und versuchen, mit solchen Sonden und Checks reinzuschauen. Aber die Idee bei Metriken ist, dass die Anwendung diese Metriken tatsächlich ausgibt, um uns darüber zu informieren, in welchem Zustand sie sich befindet, und sie dadurch besser beobachtbar zu machen.

Jess Belliveau:

Ja, mir gefällt deine Wortwahl, Angad, dass es wie diese Praktiken ist, diese Art von Leitfaden, wohin man gehen muss, was wahrscheinlich zu dem nächsten Punkt führt, warum sollte ein Team das implementieren wollen. Wenn du noch einmal anfangen willst, Jordan?

Jordan Simonowski:

Ja, ich kann anfangen. Und ich gebe dir auch ein bisschen mehr Zeit zum Reden, Jess in diesem. Ich werde nicht so viel schimpfen.

Jess Belliveau:

Oh, dafür habe ich mich nicht angemeldet!

Jordan Simonowski:

Ich denke, die Teams würden es wollen, weil es wirklich von Ihrer Organisation und, glaube ich, von der Größe der Teams abhängt, in denen Sie arbeiten. In den meisten Fällen würde ich sagen, dass Sie Observability nicht selbst im eigenen Haus erstellen möchten. Das ist etwas, das Sie können, Observability-Funktionen selbst, Sie werden es nicht erreichen, indem Sie einfach etwas kaufen, also Sie können Dev-Ops nicht kaufen, Sie können Agile nicht kaufen, Sie können Observability auch nicht kaufen.

Jared Kells:

Warte, warte. Auf meinem Runsheet steht, dass ich für Easy Agile werben soll, das klingt also nach einem guten Übergang-

Jess Belliveau:

Es sei denn, du willst es kaufen. Wenn du Agile kaufen möchtest, dann [Crosstalk 00:13:55] im Marketplace.

Jared Kells:

Ja, tut mir leid, tut mir leid, ja! Ja, mach weiter.

Jordan Simonowski:

Sie können Tools kaufen, die Ihnen das Leben erheblich erleichtern, und es gibt bereits eine Menge Dinge da draußen, die Dinge für Menschen tun und wirklich interessante Daten an die Oberfläche bringen, die sich die Leute vielleicht ansehen möchten. Ich denke, es gibt ein paar Start-ups wie LightStep und Honeycomb, die Ihnen eine wirklich intuitive Möglichkeit bieten, Ihre Daten in der Produktion zu verstehen. Aber warum Sie solche Dinge benötigen, ist, dass Sie den Zustand Ihrer Systeme zu einem bestimmten Zeitpunkt wissen wollen, und um, glaube ich, eine gute Betriebshygiene und eine gute Produktionsexzellenz zu entwickeln, ich denke, wie Liz Fong-Jones es ausdrücken würde, müssen Sie in der Lage sein, diese Rückkopplungsschleife zu schließen. Wir haben bereits eine ganze Reihe von Tools. Wir haben also CICD-Systeme eingerichtet. Wir haben jetzt Feature-Flags, die uns, glaube ich, helfen, Deployments von Releases zu entkoppeln. Sie können Code bereitstellen, ohne tatsächlich Code zu veröffentlichen, und Sie können diese Macht jetzt Ihren PMs geben, wenn Sie möchten, mit Feature-Flags, was großartig ist.

Jordan Simonowski:

Aber jetzt können Sie diesen Kreislauf auch komplett schließen, und während Sie eine Anwendung bereitstellen, können Sie sagen: „Ich möchte diese Bereitstellung kanalisieren. Ich möchte dies für 10% meiner Benutzer bereitstellen, vielleicht für Benutzer, die sich für Beta-Versionen oder etwas aus unserer Anwendung angemeldet haben, und Sie können sich tatsächlich ansehen, wie das funktioniert, bevor Sie es einem breiteren Publikum zugänglich machen. Es macht Bereitstellungen also viel sicherer. Es gibt Ihnen auch ein besseres Verständnis dafür, wie Sie sich auch auf die Benutzer auswirken. Und es gibt eine ganze Reihe von Tools, mit denen Sie auch diese Dinge ermitteln können. Wenn Sie sich also ansehen, wie viele Unternehmen derzeit SRE durchführen, oder wenn Sie wissen, wie zuverlässig ihre Anwendungen aussehen, haben Sie auch Dinge wie SLOs im Einsatz. Und SLOs-

Jared Kells:

Was ist ein SLO?

Jordan Simonowski:

Sie sind alle mit Benutzererlebnissen verbunden. Sie sagen also: „Kann mein Benutzer diese spezielle Interaktion durchführen?“ Und wenn Sie das effektiv messen und wissen, wie sich Ihre Änderungen auf die Benutzer auswirken, können Sie ganz einfach entscheiden, ob Sie weiterhin Funktionen bereitstellen oder ob Sie alles fallen lassen und an der Zuverlässigkeit arbeiten, um sicherzustellen, dass Ihre Benutzer nicht beeinträchtigt werden. Es ist also dieser sehr nutzerorientierte Ansatz, Dinge zu tun. Ich denke, wenn es darum geht, den Kreis zu schließen, liefert uns die Beobachtbarkeit die Daten, anhand derer wir sagen können: „Ja, so sind die Nutzer betroffen. Auf diese Weise, schätze ich, geht es dem 99. Perzentil unserer Nutzer gut, aber wir haben 1%, die negative Probleme mit unserer Anwendung haben.“ Und von dort aus können Sie wirklich Dinge lokalisieren und sagen: „Cool. Benutzer mit diesem bestimmten Browser oder diesem speziellen Browser oder wo wir diese App bereitgestellt haben. „Nehmen wir an, wenn Sie eine globale Bereitstellung haben, haben Sie sie zuerst auf einer Insel bereitgestellt, weil es Ihnen eigentlich egal ist, was mit ihnen passiert. Sie können sagen: „Oh, wir haben tatsächlich Sachen für sie kaputt gemacht.“ Und Sie können es rückgängig machen, bevor Sie sich auf 100% Ihrer Nutzer auswirken.

Jared Kells:

Ja. Mir hat gefallen, was du über den Test gesagt hast. Ich habe das Akronym vergessen, aber ich teste tatsächlich das Verhalten des Endbenutzers. Das finde ich ziemlich aufregend, weil wir all diese Metriken haben, die ein bisschen nutzlos sind. Sie sind cool: „Oh, es nutzt 1% CPU, wie es immer ist, jetzt ist mir das egal“, aber kann ein Benutzer die App öffnen und ein Problem mit der Maus herumschleppen? Es ist wie...

Jess Belliveau:

Ja, das ist ein wirklich gutes Beispiel, oder?

Jared Kells:

Das ist es, was mir wirklich wichtig ist.

Jess Belliveau:

Bei der CPU-Sache mit 1% könnte man sich ein Diagramm zur CPU-Auslastung ansehen und eine Bereitstellung sehen, und die CPU-Auslastung ändert sich nicht. Ist alles gesund oder nicht? Sie wissen es nicht, aber wenn Sie tiefere Informationen über die Benutzerinteraktionen erhalten, könnten Sie 1% der CPU verwenden, um HTTP500-Fehler an 80% der Kundenbasis zu verteilen, so oder so.

Angad Seth:

Wie macht man das? Der SLO-Bit, woher weißt du, dass sich ein Benutzer anmelden und ein Problem ziehen kann?

Jordan Simonowski:

Ja. Ja, das würde mit einer guten Instrumentierung einhergehen...

Angad Seth:

Gute Frage?

Jordan Simonowski:

Ja, es kommt darauf an, die Beobachtbarkeit zu berücksichtigen, wenn Sie neue Funktionen entwickeln, genauso wie Sie darüber nachdenken würden, beim Schreiben eine bestimmte Sache in Ihrem Code zu protokollieren oder Tests für Ihren Code zu schreiben, während Sie auch Code schreiben. Sie sollten darüber nachdenken, wie Sie etwas instrumentieren können und wie Sie verstehen können, wie diese spezielle Funktion in der Produktion funktioniert. Denn ich denke, viele Agile- und Dev-Ops-Prinzipien sagen uns jetzt, dass wir unsere Anwendungen in der Produktion haben wollen. Und als Entwickler endet unsere Verantwortung nicht, wenn wir etwas bereitstellen. Unsere Verantwortung als Entwickler endet, wenn wir dem Unternehmen einen Mehrwert geboten haben. Und Sie müssen verstehen, dass Sie das tatsächlich tun. Und da müssen Sie, glaube ich, über die Beobachtbarkeit bei vielen dieser Dinge nachdenken und Ihre Erfolgskennzahlen tatsächlich messen. Wenn Sie also wissen, dass Ihre Anwendung erfolgreich ist, wenn sich Ihr Benutzer anmelden und Dinge herumziehen kann, dann ist das genau das, was Sie messen möchten.

Jared Kells:

Ich denke, wir müssen bauen...

Jordan Simonowski:

Ja?

Jared Kells:

Oh, tut mir leid, Jordan.

Jordan Simonowski:

Nein, du gehst.

Jared Kells:

Ich wollte nur sagen, dass wir unsere Apps bereits unter Berücksichtigung von Integrationstests entwickeln müssen. Also browserbasierte Tests rund um neue Funktionen. Es würde also darum gehen, Funktionen unter Berücksichtigung dieser und derselben Sache zu entwickeln, aber für Tests und Produktion.

Jess Belliveau:

Ja, und das eigentliche Wie, der eigentliche Teil zum Schreiben von Code, da ist dieses wirklich großartige Projekt, das Open Telemetrie-Projekt, das all diese Arten von APIs und SDKs bereitstellt, die Entwickler nutzen können, und es ist herstellerunabhängig. Wenn du also über das Wie sprichst, etwa: „Wie mache ich das? Wie instrumentiere ich Dinge?“ Oder: „Wie gebe ich Kennzahlen aus?“ Sie bieten all diese hilfreichen Bibliotheken und Includes, die Sie haben können, denn das Letzte, was Sie tun möchten, ist, diese benutzerdefinierte Lösung auf den Markt zu bringen, weil Sie dann nur Ihre technischen Schulden erhöhen. Sie versuchen, die Dinge einfacher zu machen, verlassen sich dann aber auf: „Nun, ich muss Jared Kells weiter beschäftigen, weil er unsere Login-Engine geschrieben hat und niemand sonst weiß, wie sie funktioniert.

Jess Belliveau:

Und dann die andere Sache, die mir auch bei so etwas wie offener Telemetrie in den Sinn kommt, und wir haben ein bisschen über Datadog gesprochen. Datadog ist also ein SaaS-Anbieter, der sich auf Observability spezialisiert hat. Und Sie würden Ihre Metriken und Ihre Logs und Ihre Traces an sie übertragen und sie bieten Ihnen eine Benutzeroberfläche zum Anzeigen. Wenn Sie sich für etwas entscheiden, das herstellerunabhängig ist, nehmen wir einfach das Beispiel von Easy Agile. Nehmen wir an, sie starten Datadog und in sechs Monaten wollen wir Datadog nicht mehr verwenden, wir wollen SignalFX oder was auch immer das Splunk-Modell jetzt ist, verwenden.

Jordan Simonowski:

Ich denke NorthX.

Jess Belliveau:

Ja. Du kannst deinen Endpunkt ändern, dieselben Metriken und all diese Dinge, vielleicht mit ein paar kleinen Anpassungen, aber die Idee ist, dass du dich nicht auf eine einzige Sache festlegen willst.

Jordan Simonowski:

Ihre Datenstrukturen bleiben gleich.

Jess Belliveau:

Ja. Damit du es fast nahtlos machen könntest, ohne dass die Entwickler es wissen. In der Vergangenheit gab es sogar Unternehmen, die meiner Meinung nach auf mehrere Anbieter umgestellt haben. Sie könnten also Anbieter A nutzen und dann mit Anbieter B einen Machbarkeitsnachweis durchführen, um zu sehen, wie die Erfahrung ist, und Sie geben Ihre Daten einfach auch dort weiter.

Jared Kells:

Ja. Ich denke, unsere Verbindung zu Datadog wird aus all den Dashboards und allem, was wir gemacht haben, bestehen. Es sind nicht so sehr die Daten.

Jess Belliveau:

Ja. Das ist quasi der große Verkaufsschlager, richtig. Das ist die Art und Weise, wie du interagierst. Das ist der Punkt, an dem sie ins Spiel kommen wollen. Es macht es Ihnen leichter, diese Daten zu interpretieren und sie so zu manipulieren, dass sie Ihren Bedürfnissen entsprechen und so weiter.

Jordan Simonowski:

Observability deutet auf Dashboards hin, oder?

Jess Belliveau:

Ja, vielleicht. Du hast diesen Begriff auch benutzt, Jordan, „Produktionsexzellenz“. Und wenn wir darüber sprechen, wer Observability braucht, habe ich ein bisschen darüber nachgedacht, während Sie gesprochen haben. Und für mich ist Production Excellence, oder in Apptio nennen wir das Produktionsbereitschaft, Betriebsbereitschaft und diese Art von Dingen ist so, als ob wir etwas in der Produktion einsetzen wollen, wie zum Beispiel welche Best Practices wollen wir haben, bevor wir das tun? Und ich denke, Observability ist eine wirklich gute Idee, weil sie Ihnen in Zukunft hilft. Sie wissen nicht, welche Probleme Sie später haben werden, aber Sie rüsten Ihre Teams so aus, dass sie problemlos auf diese Probleme reagieren können. Wir waren wahrscheinlich alle dort, wir haben den Produktionscode implementiert und wir haben keine Observability, wir haben einen riesigen Ausfall. Was ist schief gelaufen? Nun, niemand weiß es, aber wir wissen, dass das die Lösung ist, und es ist schwer, daraus zu lernen, oder man muss wohl daraus lernen und den Benutzer vor zukünftigen Dingen schützen, ja.

Jess Belliveau:

Wenn ich denke, dass einfache Beobachtbarkeit gewinnt, kommt mir als Erstes die ganze Idee der strukturierten Protokollierung in den Sinn, was eigentlich die Idee ist, dass Ihre Anwendung zuallererst Sie protokollieren. Ziemlich wichtig als Ausgangspunkt, aber dann haben Sie ein strukturiertes Protokollformat, mit dem Sie die Logs auch programmgesteuert weitergeben können. Wenn Sie in der Zeit zurückreisen, sah die Protokollierung vielleicht nur wie einfacher Text mit einer Zeile, einem Zeitstempel und einer Fehlermeldung aus. Was auch immer der Entwickler beschlossen hat, in die Standardausgabe zu schreiben, oder in die Fehlerdatei oder so ähnlich. Ich denke, es gibt einen allgemeinen Trend hin zu JSON, einem tatsächlich formatierten Blob mit dieser bekannten Struktur, damit Sie ihn sich ansehen können. Tracing ist wahrscheinlich kein einfacher Gewinn. Das ist ein bisschen schwieriger. Sie können es mit offener Telemetrie und Bibliotheken und so implementieren. Ich denke, es erfordert ein bisschen mehr Verständnis Ihrer Codebasis und darüber, wo die Ablaufverfolgung ausgelöst werden soll, und solche Dinge, das Analysieren von Kontexten, solche Dinge.

Jordan Simonowski:

Ich denke Atlassian, wenn du wahrscheinlich einfach nur wissen willst, dass alles in Ordnung ist. Auf einer ziemlich oberflächlichen Ebene. Vielleicht willst du einfach nur eine Art Uptime für einen Trend machen. Und wenn dann, glaube ich, Ihr Code komplexer wird oder Ihr Produkt etwas komplexer wird, können Sie anfangen, Dinge hinzuzufügen. Aber ich denke, die Dinge, die Sie kennen, tatsächlich zu kennen oder an die Oberfläche zu bringen, könnte kaputt gehen. Das wären wahrscheinlich deine schnellsten Siege.

Jess Belliveau:

Nun, lassen Sie uns einige Dinge zur weiteren Lektüre erwähnen. Wenn Sie sich einen Überblick über das Ganze verschaffen wollen, hat das Google SRE-Buch von vor ein paar Jahren begonnen, echte Observability stark in Bewegung zu setzen. Das Google SRE-Zeug deckt die gesamte Bandbreite ihrer Praxis im Bereich Soak Reliability Engineering ab, und Observability ist ein Teil davon, dazu gibt es einige großartige Kapitel. Ich glaube, O'Reilly hat jetzt ein Buch über Observability veröffentlicht, das sich nur der Beobachtbarkeit widmet.

Jordan Simonowski:

Ich denke, das ist noch in der frühen Version, wenn die Leute Kapitel googeln wollen.

Jess Belliveau:

Das offene Telemetrie-Zeug, wir werden einen Link dazu setzen, ich denke, das ist wirklich praktisch zu wissen.

Angad Seth:

Aus [unverständlich 00:26:12], das ist meine Sicht als Entwickler, sage ich, ich wollte Cornflake Use Datadog bei Easy Agile einführen. Nicht sehr vertraut, ich fühle mich nicht sehr wohl damit. Ich weiß, wie man navigiert, aber wie kann ich schnell mit der Einführung von Observability beginnen? Es tut mir leid, dass ich meinen direkten Job oder meinen Arbeitsplatz gesperrt habe.

Jordan Simonowski:

Ich würde sagen, ich könnte hier voreingenommen sein. Jess, korrigiere mich oder gib deine Meinung dazu ab, ich würde mich dafür stark zu SLOs neigen. Und Sie können das kurz im SRE nachlesen-

Jess Belliveau:

Wofür steht SLO, Jordan?

Jordan Simonowski:

Okay, tut mir leid. Schlagworte! SLO ist ein Service Level Objective, nicht zu verwechseln mit Service Level Agreement. Eine Vereinbarung selbst ist vertraglich und Sie können den Leuten Geld zahlen, wenn Sie gegen diese verstoßen. Ein SLO ist etwas, das Sie in Ihrem Team festlegen und Sie haben ein Zuverlässigkeitsziel, weil wir an einem Punkt angelangt sind, an dem wir verstehen, dass sich alle Systeme zu jedem Zeitpunkt in einem heruntergekommenen Zustand befinden. Und ja, Zuverlässigkeit ist nicht unbedingt binär, sie ist nicht unzuverlässig oder zuverlässig. Meistens ist es meistens zuverlässig und das gibt uns eine bessere gemeinsame Sprache, denke ich. Und Sie können das SRE-Handbuch von Google lesen, das kostenlos online verfügbar ist und Ihnen ein ziemlich gutes Verständnis von Datadog vermittelt.

Jordan Simonowski:

Ich glaube, als ich es das letzte Mal benutzt habe, gab es ein SLO-Angebot. Aber ich denke, wie ich bereits erwähnt habe, haben Sie ein SLO für bestimmte Funktionen oder Merkmale Ihrer Anwendung festgelegt. Sie sagen: „Mein Benutzer kann das in 99% der Fälle tun“, oder was auch immer Sie sich für ein anderes Zuverlässigkeitsziel setzen möchten. Ich würde eine Zuverlässigkeit von fünf Neunern nicht empfehlen. Sie werden sich wahrscheinlich selbst ausbrennen, wenn Sie versuchen, dorthin zu gelangen. Und du hast dir dieses Ziel gesetzt. Und Sie wissen genau, was Sie messen, Sie messen bestimmte Arten von Funktionen. Und Sie wissen, dass Benutzer betroffen sind, wenn Sie gegen diese Regeln verstoßen. Und hier können Sie tatsächlich anfangen, über Observability nachzudenken. Sie können darüber nachdenken: „Welche anderen Funktionen implementieren wir, mit deren Messung wir beginnen können?“ Oder: „Welche nutzerorientierten Dinge implementieren wir, mit deren Messung wir beginnen können?“

Jordan Simonowski:

Andere Dinge, die Sie sich wahrscheinlich ansehen könnten, sind, ich denke, sie sind sowieso alle in dem Buch behandelt, die Aktualität der Daten in gewisser Weise. Sie möchten sicherstellen, dass die Daten, die Benutzern angezeigt werden, relativ aktuell sind. Sie möchten nicht, dass sie sich veraltete Daten ansehen, also können Sie auch versuchen, solche Dinge zu messen. Aber Sie können es so ziemlich in die meisten Funktionen einer Website unterteilen. Es ist nicht mehr wie bei einem Ping-Check, bei dem Sie nur sagen: „Ja, HTTP, okay. Meine Bewerbung ist in Ordnung.“ Sie sagen: „Meine Benutzer sind tatsächlich von Dingen betroffen, die nicht funktionieren.“ Und von dort aus können Sie anfangen, Dinge zu messen. Und das sollte Ihnen ein besseres Verständnis oder zumindest eine bessere Vorstellung davon geben, wo Sie mit dem, was Sie messen möchten, beginnen und wie Sie es messen möchten. Das wäre meine Meinung dazu, wo Sie damit beginnen sollten, wenn Sie es einführen wollen.

Jared Kells:

Wir werden ein bisschen über den Status sprechen und wie bei einigen davon, wie bei unseren sehr Frontend-lastigen Anwendungen, die wir erstellen, sodass die Anwendungen, die wir erstellen, einfach im Browser laufen und der traditionelle Status, wie Sie sich das vorstellen würden, einfach eine sehr einfache API abruft, die einige Dinge mit einer gewissen Authentifizierung in die Datenbank schreibt und so weiter. Was die Zuverlässigkeit der Dienste angeht, so ist es wirklich zuverlässig. Diese winzigen APIs haben einfach nie Probleme, weil es einfach so einfach ist. Und nun ja, sie haben eine Menge Überwachung rund um das Thema. Aber unser gesamter Zustand ist eigentlich, wenn Sie sagen: „Beobachten Sie den Zustand des Systems“, größtenteils der Zustand in einem Browser. Und wie bringen wir Beobachtbarkeit in das hinein?

Jess Belliveau:

Eine große Sache ist wirklich, es gibt keine Sache, die auch für alle passt. Wenn wir auch über SLO-Sachen sprechen, geht es darum zu verstehen, was nicht so sehr für Ihr Unternehmen, sondern auch für Ihr Team wichtig ist. Wenn Sie dieses Produkt liefern, was ist Ihnen besonders wichtig? Also ein SLO, das für mich bei Apptio funktionieren könnte, wird wahrscheinlich nicht für Easy Agile funktionieren. Das erweitert auch mein Wissen über Frontend-Sachen wirklich, aber wenn wir sagen, dass wir auch den Staat beobachten wollen, meinen wir nicht unbedingt nur den Staat. Vielleicht möchten Sie bei jeder dieser APIs wissen, wie lang die Antwortzeit für diese API ist, wenn sie ausgelöst wird. Das könnte also eine wichtige Metrik sein. Sie können also feststellen, ob eine dieser APIs zu Latenz führt und Ihre Benutzererfahrung dadurch beeinträchtigt wird. Zum Beispiel: „Hey, als wir in der dritten Version waren und Benutzer hier mit unserem Service interagierten, reagierte er mit dieser prozentualen Latenz. Wir haben eine Version veröffentlicht und seitdem sehen wir, dass es jetzt in diesem Perzentil liegt. Haben wir die Leistung herabgesetzt?“ Die Benutzer beschweren sich vielleicht nicht, aber das könnte etwas sein, das das Team dann untersuchen und zu einem Sprint hinzufügen kann. Hey, ich verwende jetzt Agile-Begriffe. Achtung!

Jared Kells:

Das ist ein wirklich gutes Beispiel, Jess. Leistungsprobleme sind für uns in der Regel keine API, die schlecht funktioniert. Es liegt daran, dass in dieser sehr komplizierten Frontend-Anwendung nicht mehr in der gleichen Reihenfolge wie früher ausgeführt wird, oder es gibt eine komplexe Interaktion, an die wir nicht gedacht haben, sodass mehr Daten als erwartet angefordert werden. Die APIs kehren zurück. Sie sind größtenteils nie langsam, aber wir haben Leistungsrückgänge, von denen wir vielleicht nichts wissen, ohne sie zu sehen oder zu untersuchen. Die Beobachtbarkeit erfolgt wirklich auf der Browserebene des einzelnen Benutzers. Macht das Sinn? Ich möchte wissen, wie lange es gedauert hat, bis diese spezielle Interaktion stattgefunden hat.

Jess Belliveau:

Ja. Solche Dinge habe ich noch nie gemacht. Außerdem, ich schätze, Sie könnten möglicherweise betroffen sein, und dann haben Sie es auch mit Endbenutzer-Manifestationen zu tun. Sie könnten wahrnehmen...

Jared Kells:

Ja, sicher.

Jess Belliveau:

... Höhere Leistung auf ihrem Laptop oder so, oder ihrem ISP oder so. Es wäre wirklich schwierig, sicherzustellen, dass Sie von solchen Dingen nicht auch Geräusche bekommen.

Jordan Simonowski:

Ja. Es gibt wohl Tools wie Sentry, die existieren, um Ihnen ein bisschen besser zu verstehen, was an Ihrem Frontend passiert. Die Art und Weise, wie Sentry in der Regel mit JavaScript arbeitet, ist, dass Sie eine verkleinerte Map Ihres JS auf Sentry hochladen, Ihren Code bereitstellen und dann, wenn etwas kaputt geht oder auf ziemlich unerwartete Weise funktioniert, das in der Regel auftaucht, wobei Sentry Ihnen genau sagt, in welcher Zeile diese Art von Dingen passiert, und es ist ein wirklich cooles Tool für diese Firmenkram. Ich weiß nicht, ob es dir die richtigen Einblicke geben würde, glaube ich, in Bezug auf Leistung oder...

Jared Kells:

Ja, wir verwenden ein ähnliches Tool und es funktioniert bei Abstürzen und solchen Dingen. Und was die Beobachtbarkeit angeht, protokollieren wir Aktionen wie Zustandsmutationen im Frontend, nicht die tatsächliche Statusänderung, sondern nur Beschriftungen, die angeben, dass Sie eine Problemzusammenfassung aktualisiert haben oder auf diese Schaltfläche geklickt haben, so etwas, und wir senden sie mit unseren Absturzberichten. Und es ist super hilfreich, diese Art von Beobachtbarkeit zu haben. Also ich glaube, ich weiß, wovon ihr redet. Aber ich bin nur [Crosstalk 00:35:25], ja.

Jess Belliveau:

Ja, das ist, glaube ich, fast eine Art von Rückverfolgung. Wenn Jordan und ich über Tracing sprechen, denken wir vielleicht an 12 verschiedene Microservices in AWS, die alle miteinander interagieren, während Sie das eher verschieben. Das ist quasi alles, was im Browser interagiert, und nur diese Historie davon zu haben, ist das, was der Benutzer getan hat und wie es dazu kam...

Jared Kells:

In diesem Staat.

Jess Belliveau:

In diesem Staat, ja.

Jordan Simonowski:

Ich schätze, selbst wenn Sie nicht viele Microservices haben, wenn Sie über bestimmte sprechen, wie Sie sagen, sind Ihre API-Anfragen größtenteils in Ordnung, aber manchmal haben Sie besonders große Nutzlasten-

Jared Kells:

Wir müssen tatsächlich überwachen, ich weiß nicht, vielleicht können Sie dabei helfen, wir sollten eigentlich überwachen, mit wem wir zusammenarbeiten. Es ist tatsächlich viel wahrscheinlicher, dass wir ein Leistungsproblem mit einer Xero-API haben werden, als... Wir sehen es nicht, der Browser sieht es auch, was...

Jordan Simonowski:

Ja, und Tracing löst all diese Regressionen für Sie. Die meisten Tracing-Bibliotheken, z. B. wenn Sie Node-Apps oder was auch immer in Ihrem Backend ausführen. Ich kann dir nur etwas über Node erzählen, weil ich wahrscheinlich die meiste Erfahrung mit dem Schreiben von Node-Sachen habe. Du gibst quasi einfach Didi Trace ein, eine Datadog-Bibliothek für das Tracing in dein Backend und deinen Hook selbst in all die, glaube ich, gängigen Bibliotheken, mit denen du normalerweise arbeiten wirst, glaube ich. Wenn Sie zum Beispiel für Express oder nur für viele HADP-Bibliotheken sowie für ein paar AWS-Services arbeiten, wird es sich quasi von selbst einbinden. Und Sie können es tatsächlich genau bestimmen. Es wird Ihnen auf dieser ziemlich coolen Servicekarte irgendwie genau zeigen, mit welchen Diensten Sie interagieren und wo Sie möglicherweise eine Regression erleben. Und ich denke, Spuren dienen dazu, diese Informationen an die Oberfläche zu bringen, was cool ist. Das könnte also etwas sein, das es wert ist, untersucht zu werden.

Jess Belliveau:

Es ist lustig. Das hat etwas nichts mit Beobachtbarkeit zu tun, aber Sie haben mich gerade dazu gebracht, ein bisschen mehr darüber nachzudenken, warum Sie sagen, dass Sie auch von Drittanbietern abhängig sind. Und etwas, das meiner Meinung nach wirklich wichtig ist und manchmal übersehen wird, ist, dass sich so viele von uns heute auf Drittanbieter verlassen, da AWS eine große Sache ist. Viele Leute schreiben Apps, für die AWS-Services erforderlich sind. Und ich denke, die meiste Zeit gehen die Leute einfach davon aus, dass AWS oder Jira oder was auch immer zu 100% verfügbar ist und immer verfügbar ist. Und sie schreiben ihren Code nicht so, dass er mit Ausfällen umgeht. Und ich finde es super wichtig. Ich habe schon so oft Leute gesehen, die die AWS-API verwenden, und sie implementieren kein exponentielles Back-Off. Also versuchen sie im Grunde, die AWS-API zu erreichen. Sie schlägt fehl oder sie werden zum Beispiel gedrosselt, und dann gehen sie einfach in einen Fehlerzustand über und geben dem Benutzer einen Fehler. Aber Sie könnten möglicherweise die Benutzererfahrung verbessern, einen automatischen Wiederholungsmechanismus einbauen lassen und so weiter. Es hat nicht wirklich etwas mit der Beobachtbarkeit zu tun, aber es ist etwas Besonderes.

Jared Kells:

Und den Nutzern ist das egal, oder? Es interessiert niemanden, ob es sich um ein AWS-Problem handelt. Es ist dein Problem, richtig, deine App ist zu langsam.

Jess Belliveau:

Nun, sie benutzen deine App. Genau richtig. Es wirkt sich irgendwie auf Sie aus, also ist es in Ihrem Interesse, sich vor einem Upstream-Fehler zu schützen oder zumindest den Benutzer zu informieren, wenn dies der Fall ist. Ja.

Jared Kells:

Nun, ich glaube, wir müssen ihn diesen Podcast nennen, weil es eine Stunde her ist. Wir hatten maximal 45 Minuten unterrichtet.

Jess Belliveau:

Wir könnten einfach weitermachen. Wir könnten einen zweiten Teil brauchen! Vielleicht können wir [Cross Talk 00:39:21] anfragen.

Jared Kells:

Vielleicht! Ja.

Jess Belliveau:

Oder wir starten einfach unseren eigenen Podcast! Ja.

Angad Seth:

Also, was waren deine wichtigsten Erkenntnisse heute, wenn man bedenkt, dass Angad und ich gerade etwas über Beobachtbarkeit lernen, Angad, was war heute deine größte Erkenntnis über Beobachtbarkeit? Meine größte Erkenntnis war, dass Beobachtbarkeit nicht mit Datadog gleichzusetzen ist. Nein, tut mir leid! Es war einfach sehr faszinierend zu lernen, wie man die bekannten Unbekannten quantifiziert. Ich weiß nicht, ob das ein guter Imbiss ist, aber...

Jess Belliveau:

Jeder Imbiss ist ein guter Imbiss! Was ist mit dir, Jared?

Jared Kells:

Ich glaube, weil ich gerade über Zustandsmanagement sprechen wollte, und ein Teil davon war, dass wir im Moment diese Fähigkeit haben, durch die Architektur unserer Frontends den Status der App zu erfassen und einen Kunden dazu zu bringen, uns seinen Status zu senden, im Grunde genommen. Und wir können es in unsere App laden und einfach genau sehen, wie es war, genau so, wie unser Bundesstaat konzipiert ist. Aber was noch cooler sein könnte, ist vielleicht etwas Observability zur Unterstützung in das Frontend einzubauen. Ich denke, anstatt einfach zu haben, haben wir diese Schaltfläche, um uns Ihre Support-Informationen zu senden, die uns einen Haufen des Status schicken, aber anstatt die Konsole im Browserprotokoll zu protokollieren, könnten wir die Konsole protokollieren und uns irgendwo in unserem Frontend anmelden, sodass unsere Kunden uns die Aktionen senden sollten, die sie ausgeführt haben, wenn sie auf „Support-Informationen senden“ klicken.

Jared Kells:

Zum Beispiel: „Hey, da ist ein Bug, senden Sie uns Ihre Support-Informationen.“ Es muss kein Drittanbieter-Dienst sein, der diese Observability-Daten sammelt. Wir könnten einfach in unser... Darüber denke ich also nach.

Jess Belliveau:

Ja, ganz sicher. Es wird wahrscheinlich auch viel weniger aufdringlich sein, als einige der Sachen von Drittanbietern, die ich gesehen habe.

Jared Kells:

Ja. Bei einigen dieser Integrationen ist das ziemlich schwierig, insbesondere wenn Sie Apps entwickeln, die hinter einer Firewall ausgeführt werden.

Jess Belliveau:

Ja

Jared Kells:

Sie können nicht einfach mit einigen dieser Dritten sprechen. Also ja, es ist trotzdem cool. Es ist wirklich interessant.

Jess Belliveau:

Nun, ich hoffe, jemand da draußen, der zuhört, hat etwas gelernt, und Jordan und ich werden ein paar Links durchschicken, und wir können sie hoffentlich zu den Shownotes hinzufügen oder so, damit die Leute etwas mehr lesen können und...

Jared Kells:

Alles danke!

Jess Belliveau:

Danke für die Einladung, ja.

Jared Kells:

Vielen Dank für Ihre Zeit und danke allen fürs Zuhören.

Jordan Simonowski:

Danke allen.

Angad Seth:

Das war [unhörbar 00:41:55].

Jess Belliveau:

Schaltet nächste Woche ein!

„Es war unglaublich, mit Ida und Ulrika von TietoEvry zu sprechen, sie sind wirklich wegweisend in Sachen Nachhaltigkeit“ - Rebecca Griffith

Rebecca und Caitlin sprechen mit Ida und Ulrika von TietoEvry über Nachhaltigkeit im Großen und Ganzen und die Rolle der Wirtschaft bei der Unterstützung von Nachhaltigkeitsinitiativen.

🌍 Umsetzung von Nachhaltigkeit im täglichen Geschäftsbetrieb
🌍 Die Rolle der Technologie bei der Förderung der Nachhaltigkeit
🌍 Stellen Sie sicher, dass Ihr Nachhaltigkeits- und DEI-Bericht nicht zu einem stagnierenden Dokument wird
🌍 Herausforderung als Chance begreifen
🌍 Das gesamte Team mit ins Boot holen

Ein wichtiges Hörerlebnis für alle, viel Spaß!

📲 Abonnieren/Hören Sie Ihre Lieblings-Podcasting-App.

Transkript

Caitlin Mackie:

Hallo zusammen. Willkommen zum Easy Agile Podcast. Ich bin Caitlin, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile.

Rebecca Griffith:

Und ich bin Beck, Team- und Betriebsassistent bei Easy Agile, und wir werden Ihr Moderator für diese Episode sein. Bevor wir beginnen, möchten wir den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, unsere Anerkennung aussprechen, den würdigen, würdigen Menschen der Tharawal-Nation und den Ältesten in Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen. Den gleichen Respekt zollen wir allen Ureinwohnern und den Bewohnern der Torres-Strait-Inseln, die heute zu uns kommen.

Caitlin Mackie:

Heute kommen Ida und Ulrika von TietoEvry zu uns. Willkommen. Danke, dass du zu uns gekommen bist.

Ida Bohman Steenberg:

Vielen Dank, dass Sie uns haben.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich danke dir.

Rebecca Griffith:

Es wäre toll, wenn wir mit einigen Einführungen beginnen könnten. Ida und Ulrika, könntest du unseren Zuhörern etwas über dich und deine Rolle bei TietoEvry erzählen?

Ida Bohman Steenberg:

Ja, natürlich. Ich bin Ida und leite seit vier Jahren das Nachhaltigkeitsteam von TietoEvry. Und Ulrika?

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Ich arbeite im Nachhaltigkeitsteam als Nachhaltigkeitsmanager, auch hier bei TietoEvry.

Rebecca Griffith:

Hervorragend. Danke. Danke für die Einführungen. Lass uns reinspringen. Können Sie uns für unsere Zuhörer, die mit TietoEVRY möglicherweise nicht vertraut sind, einen kleinen Überblick darüber geben, was das Unternehmen tut?

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Ja, klar. Wir sind ein Unternehmen mit Sitz in den nordischen Ländern, also sehr, sehr weit weg vom sonnigen Australien. Wir sind ein Technologieunternehmen. Wir bieten verschiedene Lösungen. Zum Beispiel in den Bereichen Software, Cloud und Infrastruktur sowie Unternehmensberatung. Ich denke, heutzutage sind wir zumindest der größte Technologieanbieter in Skandinavien.

Caitlin Mackie:

Nachhaltigkeit ist ein großer Teil von TietoEvry. Sie haben wirklich einen soliden Nachhaltigkeitsplan und Ihre Strategie für 2023, in der Ihre wichtigsten Prioritäten in Bezug auf ethisches Verhalten, Klimaschutzmaßnahmen und die Schaffung eines aufregenden Arbeitsumfelds für Ihre Mitarbeiter hervorgehoben werden. Können Sie den Nachhaltigkeits-Spielplan für 2023 näher erläutern?

Ida Bohman Steenberg:

Ja, das würden wir gerne. Der Nachhaltigkeitsplan ist unser langfristiger Plan, den wir letztes Jahr erstellt haben. Wir waren eigentlich zwei Unternehmen, die letztes Jahr zu einem fusionierten. Wir hatten unterschiedliche Hinterlassenschaften. X Tieto waren in einigen Dingen gut und X EVRY waren in einigen Dingen gut, aber natürlich hatten wir auch viele Herausforderungen. Wir mussten uns hinsetzen und wirklich versuchen herauszufinden, worauf wir uns in Zukunft konzentrieren sollten, und zwar nicht nur, um auf dem aufzubauen, was wir bereits haben, sondern uns auch die großen Herausforderungen da draußen ansehen, um zu sehen, wo wir sein wollen und welche Rolle wir spielen wollen. Wir haben einen Spielplan erstellt, der aus zwei Teilen besteht. Wir haben quasi den verantwortungsvollen Betrieb, das ist die traditionelle Nachhaltigkeitsarbeit, die Sie in jeder Organisation finden, die Nachhaltigkeit ernst nimmt.

Wir haben ethisches Verhalten, wenn es beispielsweise um Geschäfte, Ethik und Korruption, Cybersicherheit, Datenschutz, Menschenrechte und verantwortungsvolle Beschaffung geht. Dann haben wir einen aufregenden Arbeitsplatz, der eher mit Personalfragen zu tun hat, weil wir Personalunternehmen sind. Wir müssen darin sehr gut sein, um die richtigen Talente anzuziehen und die Talente, die wir haben, auch zu halten. Wir stehen vor großen Herausforderungen, wenn es zum Beispiel darum geht, Frauen in unserer Branche zu gewinnen und zu halten. Deshalb müssen wir sehr gut in Vielfalt und Inklusion sein und natürlich auch in der Mitarbeitererfahrung, damit es hier Spaß macht zu arbeiten. Dann ist der Klimaschutz aufgrund der sich abzeichnenden Klimakrise natürlich die eine Sache, an die die Menschen am meisten denken, wenn sie an Nachhaltigkeit denken. Damit arbeiten wir natürlich viel, und auch mit der Kreislaufwirtschaft und unserer Einstellung dazu.

Das ist für uns wie die Grundlage, in der wir sehr gut sein müssen, wie etwa unsere Betriebslizenz, und wir arbeiten entlang der gesamten Wertschöpfungskette mit diesen Themen, aber da wir ein Technologieunternehmen sind, wollten wir auch herausfinden, was wir tun können, um nicht nur unsere eigene Nachhaltigkeitsleistung zu verbessern, sondern vor allem unsere Kunden? Was meiner Meinung nach fällig ist und was für TietoEVRY jetzt wirklich auffällt, ist, dass wir in Zukunft diesen wirklich, wirklich starken Geschäftsfokus für diesen Nachhaltigkeitsplan haben. Ich dachte, vielleicht könnte Ulrika übernehmen und etwas über die obere Hälfte des Kreises erklären und näher erläutern.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja, genau. Bei der Entwicklung dieser Strategie oder dieses langfristigen Plans haben wir festgestellt, dass einige unserer größten Auswirkungen auch bei unseren Kunden liegen. Wir haben viele Fähigkeiten und wir haben viele Kunden. Warum also nicht diese kombinieren und herausfinden, wo wir die größte Chance haben, unseren Kunden tatsächlich zu helfen, nachhaltiger zu werden? Wir haben eine Methode entwickelt, bei der wir unsere Fähigkeiten, die Problembereiche unserer Kunden und unsere Kundenchancen untersucht haben, und dabei vier Möglichkeiten ermittelt haben, die eine weitreichende Wirkung haben. Hier bieten sich uns Geschäftsmöglichkeiten, um unsere Kunden nachhaltig zu gestalten. Dies sind neue Schwerpunktbereiche in unserem langfristigen Nachhaltigkeitsplan, in dem wir mit unserem eigenen Unternehmen zusammenarbeiten, um diese Bereiche voranzutreiben und gemeinsam mit unseren Kunden weiterzuentwickeln, um positive Auswirkungen auf die Menschen, den Planeten und die Gesellschaft zu haben.

Ida Bohman Steenberg:

Ich denke auch, wenn ich das noch hinzufügen darf, Ulrika, also haben wir den Plan dafür aufgestellt, und wir hatten natürlich viel, worauf wir aufbauen konnten. Wir hatten viele gute Referenzfälle, aber wir mussten sie natürlich genau festlegen, um die Zustimmung des Managements zu bekommen. Besorgen Sie sich natürlich auch die Ressourcen. Wir haben damit begonnen, die Bereiche zu identifizieren, in denen wir glauben, dass andere Menschen oder andere Kunden oder Interessengruppen Einflussmöglichkeiten haben, was für uns eine Geschäftschance bedeutet. Das dürfen wir nicht vergessen, aber um tatsächlich auf eine gute Art und Weise und in der Geschwindigkeit liefern zu können, die unsere Kunden benötigen, mussten wir auch ein Beratungsteam zusammenstellen, das bei der Organisation der Lieferung helfen konnte, denn die Kundenanforderungen werden... Der Druck war so hoch.

Für unsere kleine Teamgruppe Nachhaltigkeit konnten wir nicht wirklich alles bewältigen, also haben wir etwas geschaffen, das wir das Sustainability Hit Team nennen. Dabei handelt es sich um ein Beratungsteam, das aus Beratern besteht, die sich mit Daten und Nachhaltigkeit in der Unternehmensberatung auskennen. Ulrika, dir wurde auch gegeben... Sie haben die Aufgabe, diese Gruppe zu leiten, vielleicht möchten Sie etwas mehr über diese Gruppe sagen?

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Ja. Ja. Ja. Nun, das ist eine Gruppe von Leuten, die, wie Ida schon sagte, über diese Art von Fachwissen verfügen und Nachhaltigkeitswissen mit IT und Technologie kombinieren. Wir arbeiten zusammen, um beide laufenden Projekte zu identifizieren, die auf die eine oder andere Weise mit Nachhaltigkeit zu tun haben könnten und die wir vielleicht skalieren und Synergien schaffen können, aber wir arbeiten auch daran, neue Möglichkeiten zu identifizieren, indem wir die Ohren offen halten und hören, was die Kunden tatsächlich wollen. Dann nutzen wir diese Möglichkeiten und versuchen herauszufinden, wie wir sie entwickeln können, um unsere Kunden tatsächlich zu unterstützen. Hoffentlich wächst dieses Team einfach weiter und wir werden zusammen mit unseren anderen Bemühungen stark in alle unsere Geschäftsabläufe integriert. Das ist zumindest unser Ziel, also liegt die Verantwortung sozusagen dort, wo die Verantwortung sozusagen liegt.

Rebecca Griffith:

Das ist wunderbar. Nun, ich denke, Sie haben das in einem breiteren Sinne angesprochen, aber im Jahresbericht von TietoEVRY sprechen Sie über die Implementierung von Nachhaltigkeit in den täglichen Geschäftsbetrieb. Was sind einige andere wichtige Methoden, mit denen Sie das tun?

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Ja, wenn ich anfangen kann, Ida?

Ida Bohman Steenberg:

Sicher.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich denke, eines der wichtigsten Dinge ist es, alle von Anfang an in das einzubeziehen, worauf wir uns eigentlich konzentrieren sollten und was die wichtigsten Themen in Bezug auf Nachhaltigkeit sind, sowohl für alle unsere Stakeholder als auch für unser Unternehmen, sodass wir der Organisation tatsächlich die Verantwortung für Nachhaltigkeit übertragen. Nicht so, dass sie das Gefühl haben, dass es von der Seite oder von oben kommt, aber es ist tatsächlich etwas, das relevant ist und das die Organisation besitzt. Das bedeutet, dass jeder Einzelne die Verantwortung trägt, auch zu unseren gemeinsamen Zielen beizutragen, an deren Festlegung wir auch die verschiedenen Führungskräfte und Teile der Organisation beteiligt haben. Ich denke, Eigenverantwortung ist hier ein Schlüsselwort, um die Integration von Nachhaltigkeit in den Betrieb tatsächlich zu ermöglichen. Ida, stimmst du zu?

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Nein, aber die Nachhaltigkeit der Gruppe, unsere Gruppe, wir sind ein kleines Team, das aus Spezialisten mit langjähriger Erfahrung besteht, aber wir sind nur so viele, also müssen wir eine sehr integrierte Arbeitsweise haben, um das zum Laufen zu bringen. Worauf wir uns seit vielen Jahren sehr konzentriert haben, ist die Integration. Wenn wir uns zum Beispiel mit verantwortungsvoller Beschaffung befassen, was für unseren Umgang mit unserer Lieferkette von entscheidender Bedeutung ist. Wir arbeiten eng mit einem Chief Procurement Officer zusammen. Die Nachhaltigkeitsziele, die wir haben, die öffentlich sind und die wir jedes Jahr in unserem Jahresbericht veröffentlichen, sind ebenso seine Ziele wie unsere Ziele. Wir haben also wirklich etwas Kraft, um sie voranzutreiben, und wir erzielen die Ergebnisse, die wir benötigen, um voranzukommen. Das ist eine Sache. Dann, wie Ulrika bereits in der letzten Frage zum Sustainability Hit Team erklärt hat, dass wir jetzt auch diesen Schritt weiter gegangen sind, um das Geschäft wirklich strukturierter anzugehen, als wir es zuvor getan haben. Wie gesagt, wir hatten sehr gute Referenzfälle und wir haben ein Portfolio an Dienstleistungen im Bereich Nachhaltigkeit, aber jetzt machen wir das viel strukturierter, weil der Markt und die Anforderungen so stark gestiegen sind.

Caitlin Mackie:

Ja. Ja, das ist großartig. Ich denke, was Sie erwähnt haben, diese Struktur hilft dabei, dass das Unternehmen mitmacht und alle mitnimmt und erkennt, dass es das Engagement aller ist und es wie eine Reise ist, auf der Sie sich alle zusammen befinden. Ja. Ja, das finde ich großartig. Etwas, worüber oft gesprochen wird, ist die Überschneidung von Wirtschaft und Nachhaltigkeit sowie die Rolle des Unternehmens bei der Bewältigung einiger der wichtigsten Herausforderungen, vor denen wir als Gesellschaft stehen. Ich denke, so viele versuchen, ihre Verantwortung klar abzugrenzen und irgendwo eine Grenze zu ziehen, aber ich bin mir nicht so sicher, ob das der richtige Ansatz ist. TietoEvry ist sich sicherlich bewusst, dass sie eine wichtige Rolle zu spielen haben und wirklich den Weg zur Klimaneutralität ebnen. Was ist Ihr Ansatz dazu?

Ida Bohman Steenberg:

In Ordnung. Zuallererst, ich denke, es muss eine Überschneidung geben oder es muss so sein, wenn Sie ein Unternehmen wie wir sind, können wir keine Dinge tun, von denen wir nicht glauben, dass sie auch gut für uns sind, wie finanziell langfristig. Das ist das Schöne an Nachhaltigkeit. Wenn Sie gute und langfristige Ziele haben, unterstützt das auch das Wachstum des Unternehmens in finanzieller Hinsicht. Deshalb haben wir immer beide Perspektiven im Hinterkopf und entwickeln Strategien für die Zukunft. Was uns betrifft, arbeiten wir beide für unseren eigenen Betrieb, wenn es um den Klimawandel geht, um unseren CO2-Fußabdruck zu verringern, und natürlich ändern wir uns. Wir haben erneuerbare Energien in all unseren Rechenzentren und Büros. Wir sind jetzt bei 80% und nähern uns 100. Es wird schwierig werden. Die letzten Prozent sind immer die schwierigsten, aber wir haben im Moment eine gute Entwicklung. Dann arbeiten wir natürlich sehr hart, denn das ist, glaube ich, die wichtigste Frage, die sich unsere Kunden stellen, wie sie ihren eigenen CO2-Fußabdruck verwalten können. Hier sind wir natürlich stark in Bezug auf Daten. Möchtest du dem noch etwas hinzufügen?

Caitlin Mackie:

Nein, aber ich denke, die erste Überlegung, die Sie hatten, dass wir diese finanzielle Vorausschau auch bei der Entwicklung des Nachhaltigkeitsplans haben, ist wichtig, weil ich denke, was wir sehen, ist, dass... Unser Geschäft besteht darin, Geschäfte zu machen. Ja, natürlich. Aber wenn du es nicht richtig machst, wird es auf einem toten Planeten nichts geben, oder? Man muss also eine langfristige Perspektive haben, in der man all die verschiedenen Aspekte berücksichtigt. Es geht nicht nur um die Finanzen, denn sie sind auch miteinander verknüpft. Ich denke, dass auch die Risiken, die beispielsweise mit dem Klimawandel für den Geschäftsbetrieb verbunden sind, immer klarer werden, sodass die eingehenden Risiken, die die Umgebung für uns darstellt, immer klarer werden. Ich denke, es zeichnet sich auch ab, dass Sie 2021 und darüber hinaus keine Betriebsgenehmigung mehr haben werden, wenn Sie Nachhaltigkeit nicht in Ihren Betrieb integrieren. Ich denke, es ist einfach eine intelligentere Art, Geschäfte zu machen, um ehrlich zu sein.

Rebecca Griffith:

Wir alle können anerkennen, dass der Klimaschutz eine der größten globalen Herausforderungen für unsere Generation ist. Angesichts der Tatsache, dass dies eine Ihrer wichtigsten Prioritäten ist, die es zu bewältigen gilt, stellt sich die Frage, wie wir diese Herausforderungen angehen und sie so gestalten, dass sie Chancen bieten?

Ida Bohman Steenberg:

Nun, das ist das Schöne daran, ein Technologieunternehmen zu sein. Wir haben den Luxus, nicht viele Waren zu haben, die wir brauchen, um Baumwolle oder Lebensmittel oder so zu kümmern, also können wir direkt zur Sache kommen, glaube ich, und anfangen, auf die Bedürfnisse unserer Kunden zu hören und Dienstleistungen und Lösungen zu entwickeln, die sie auf ihrem Weg zur Verringerung ihres CO2-Fußabdrucks unterstützen. Es klingt sehr einfach, wenn ich es so sage. Das ist natürlich nicht so einfach. Es erfordert viel harte Arbeit und alles, aber genau das sollten wir tun. Ich denke, wenn man sich die sich abzeichnende Krise betrachtet, wird die Technologiebranche auch von den anderen Branchen als die großen Wegbereiter angesehen. Ich denke, dass wir eine Schlüsselrolle spielen müssen. Ich denke, wir haben gegenüber unseren Interessengruppen die Verantwortung, da zu sein und an vorderster Front zu stehen.

Ich glaube, das haben wir getan. Zum Beispiel hat das Gastteam im letzten Jahr an einer sehr interessanten Lösung namens Sustainability Hub gearbeitet, die genau auf diesen Punkt eingeht. Würdest du gerne...

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Ja. Auf jeden Fall. Ich stimme dir vollkommen zu, Ida. Die Technologiebranche ist wirklich ein Wegbereiter und das bedeutet auch, dass es viele Geschäftsmöglichkeiten gibt. Wie Sie schon sagten, die Stimme des Nachhaltigkeitsdatenzentrums, eine unserer Antworten auf diese Art von Geschäftschancen, die wir da draußen sehen. Was passiert ist, war, dass wir zusammensaßen und diskutierten und erkannten, dass eines der größten Hindernisse für Unternehmen, Nachhaltigkeit tatsächlich in die Entscheidungsfindung, in Risikomanagementanalysen usw. zu integrieren, der Mangel an Daten ist, da Sie jetzt Ihren eigenen Leistungsbericht erstellt haben, die großen Hürden, die mit der tatsächlichen Erfassung der Daten für diesen Bericht einhergehen, da Sie jetzt Ihren eigenen Leistungsbericht erstellt haben in zerstörten Datenquellen.

Die Erfassung erfolgt oft manuell. Die Daten sind möglicherweise nicht in der richtigen Form. Die meisten Unternehmen erheben die nichtfinanziellen Daten tatsächlich einmal im Jahr für ihren jährlichen Nachhaltigkeitsbericht. Das heißt, wenn Sie diese Daten haben, steuern Sie tatsächlich durch den Rückspiegel, weil Sie nicht proaktiv steuern, indem Sie aktuelle Daten berücksichtigen, wenn Sie Ihre Entscheidungen treffen oder Ihre Abläufe planen. Wir haben mit der Entwicklung einer Lösung begonnen, die auf der Automatisierung der Datenerfassung von Nachhaltigkeitsdaten aufbaut, indem wir Kunden dabei helfen, herauszufinden, wo sich die Daten befinden. Wie können wir das eigentlich automatisieren? Geht es über Automatisierung, über eine IoT-Lösung? Wer wird die Daten verwenden? Mit welchen KPIs und Metriken wollen wir sie abgleichen? Wie oft möchten wir, dass die Daten aktualisiert werden? Visualisieren Sie es dann in Echtzeit? Man könnte sagen, ein modernes ERP-System für ESG-Daten, sodass es tatsächlich möglich ist, nichtfinanzielle Informationen und Finanzinformationen gleichzusetzen.

Das sollte Unternehmen die Möglichkeit geben, die Daten auf die gleiche Weise zu behandeln und Nachhaltigkeit tatsächlich in ihre Entscheidungen zu integrieren. Lassen Sie uns zum Beispiel darüber nachdenken, welche Auswirkungen es hat, wenn wir von der Arbeit im Büro zu einer hybriden Arbeitsweise übergehen. Was sind die tatsächlichen Auswirkungen? Können wir feststellen, dass der Krankenstand zugenommen oder gesunken ist? Wie hat sich der CO2-Ausstoß dadurch ausgewirkt, dass wir nicht hin und her zu den Büros gefahren sind? Wenn wir diese Daten haben, könnten wir sie auch verwenden, um zu entscheiden, ob wir mit hybridem Arbeiten fortfahren sollten oder ob wir unsere Mitarbeiter zwingen sollten, ins Büro zurückzukehren, oder ob alle von zu Hause aus arbeiten sollten. Wenn Sie diese kollektive Sicht der Aktivitäten, die Sie ergreifen, in die Hand bekommen, könnten Sie auch ganzheitlichere und fundiertere Entscheidungen treffen. Das ist eine Art Antwort darauf, wie wir versuchen, Nachhaltigkeit als Geschäftschance zu betrachten und herauszufinden, welche Probleme unsere Kunden haben, wenn es darum geht, gemeinsam eine nachhaltige Zukunft zu gestalten, und wo können wir diese nutzen? Das ist, wie Sie sagten, die Art von Schönheit in unserer Branche.

Ida Bohman Steenberg:

Ist es.

Rebecca Griffith:

Wirklich interessant, es in Echtzeit zu betrachten, wie Sie sagten, im Gegensatz zu einer retrospektiven Bewertung der Daten, die Sie wirklich nicht ändern können.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Exakt. Ja.

Ida Bohman Steenberg:

Ja.

Rebecca Griffith:

Was bringt es, weitere 12 Monate zu warten, um es sich dann noch einmal anzusehen, wenn Sie vollständig fertig sind [Crosstalk 00:18:32]?

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Sowohl Nachhaltigkeit als auch... Ja. Tut mir leid. Sowohl Nachhaltigkeit als auch Technologie entwickeln sich extrem schnell. Ich denke, wir müssen so arbeiten. Ich glaube, die Kunden benötigen... Wir sehen immer mehr, bevor sie wollten, dass wir einmal im Jahr Bericht erstatten, aber jetzt möchten so viele unserer Kunden, dass wir vierteljährlich verschiedene Arten von Daten zu den Lösungen oder unserer Lieferung an sie melden. Je mehr Daten wir in Echtzeit haben, desto mehr wird es meiner Meinung nach sehr bald zur neuen Normalität werden.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich auch. Das wird für Unternehmen ein großer Wendepunkt sein. Wenn die Daten da sind, können Sie sie schwarz auf weiß bekommen. Es gibt keine Entschuldigung dafür, schlechte Entscheidungen zu treffen, oder?

Caitlin Mackie:

Ja. Ja.

Rebecca Griffith:

Ziemlich aufregend.

Caitlin Mackie:

Exakt. Ich weiß nicht, wie es dir geht, Beck, aber ich sitze definitiv hier und denke, „Wow“, als wäre das vor 12 Monaten super praktisch gewesen.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja.

Ida Bohman Steenberg:

Es ist da draußen. Ja.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja.

Ida Bohman Steenberg:

Es ist auf dem Markt, Sie sind also mehr als willkommen.

Caitlin Mackie:

In Ordnung.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich denke, es ist auch typisch für Nachhaltigkeit, dass man verstehen muss, dass die Lösungen für all diese komplexen Probleme von keinem Akteur gelöst werden können. Wir müssen in Ökosystemen arbeiten und jeder muss sein Fachwissen einbringen. Dann können wir dafür sorgen, dass die Dinge tatsächlich gelöst werden. Ich hoffe, dass sich diese Logik auch auf andere Bereiche auswirkt, sodass wir mehr versuchen, zusammenzuarbeiten, anstatt den Kuchen selbst zu essen, denn dann bleibt kein Kuchen übrig. Das wäre traurig.

Caitlin Mackie:

Es ist so, so erfrischend, dich das sagen zu hören. Ich denke, schon so lange hatten Unternehmen immer diese Vorstellung von „Oh, Konkurrenz“ und so: „Behalte, was dir gehört. Behalte es für dich. Wir werden in diesem Bereich erfolgreich sein.“ Aber wenn wir in diesen Bereich gehen, geht es einfach nicht mehr darum. Es geht darum, wie wir zusammenarbeiten können, um diese Lösungen zu erreichen. Ich finde das so mächtig.

Ida Bohman Steenberg:

Ganz gewiss. Nein. Nachhaltigkeit ist horizontale Arbeit. Als Organisation, als Einheit, als Unternehmen sind wir sowieso nicht stärker als unsere engsten Stakeholder. Unsere Leistung hängt in hohem Maße von ihrer Leistung ab.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich finde es auch deshalb so interessant, weil wir aus diesem Hintergrund kommen, Ida und ich auch immer über alle Silos hinweg arbeiten, über alle Arten von Unternehmensfunktionen hinweg. Wir nehmen auch eine besondere Rolle in unserem Unternehmen ein, weil wir nicht die Tradition haben, in Silos zu arbeiten, also brechen wir sie einfach die ganze Zeit völlig auf, weil wir uns ihrer nicht bewusst sind. Das ist genau das, was benötigt wird, um die Arbeit erledigen zu können. Ich finde es wirklich interessant zu sehen, wie die Organisation das tatsächlich zu schätzen weiß.

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Manchmal tun sie das nicht.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Manchmal tun sie das nicht. Genau. Manchmal tun sie das nicht. Ja. Ja, das stimmt. Ja.

Ida Bohman Steenberg:

Aber wir haben unsere internen Kämpfe. Wenn Sie ein Nachhaltigkeitsexperte sind, der in einer großen Organisation arbeitet, müssen Sie sehr darauf vorbereitet sein, auch diese schwierigeren Diskussionen zu führen, aber wir alle kommen dorthin, aus unserer Sicht nicht immer pünktlich, aber so muss es sein. Furchtlos und einfach...

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Stur.

Ida Bohman Steenberg:

Stur, und mach dir keine Sorgen um Silos oder Hierarchien oder so, denn dann wirst du nie etwas erreichen.

Caitlin Mackie:

Ich wollte die Idee der Chancen und die Tatsache, dass wir ständig nach neuen und besseren Wegen suchen müssen, Dinge zu tun, hervorheben oder erweitern, damit wir vorankommen können. Es wäre toll, Ihre Meinung zur Rolle der Technologie bei der Förderung der Nachhaltigkeit zu erfahren. Ich weiß, dass Sie es angesprochen haben, aber es wäre toll, es näher zu erläutern.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Wenn ich anfange, kannst du darauf aufbauen.

Ida Bohman Steenberg:

Sicher.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich denke, dass einige der Geschäftsmöglichkeiten oder Lösungen, die wir entwickeln können, branchenübergreifend sind. Zum Beispiel ist der Bedarf an Daten und die Notwendigkeit, an sie heranzukommen, sie zu visualisieren und darauf reagieren zu können, natürlich etwas, das alle Unternehmen in allen Branchen nutzen könnten. Aber ich denke, dass viele Lösungen branchenspezifisch sind. Zum Beispiel Logistik. Sie benötigen bestimmte Lösungen, um ihre Logistik und ihre Verankerung optimieren zu können oder um ihre Lastwagen und Züge usw. besser zu packen. Aber ich denke, dass... Es gibt sowohl diese branchenspezifische Lösung als auch diese bereichsübergreifenden Geschäftschancen, die Sie haben, und eines der verborgenen Juwelen im IT-Sektor sind die Nebenwirkungen der Digitalisierung von Diensten oder Lösungen.

Es ist auch wichtig zu verstehen, dass eine Lösung zwar möglicherweise nicht entwickelt und umgesetzt wird, um beispielsweise zur Abschwächung des Klimawandels oder zur Bekämpfung des Klimawandels eingesetzt zu werden, die tatsächlichen Auswirkungen ihrer Umsetzung jedoch zu geringeren CO2-Emissionen führen können. Lassen Sie uns darüber nachdenken, ob wir eine Lösung haben, die als Patientenbeteiligung bezeichnet wird. Es bedeutet, dass Sie mit Ihren Ärzten und Krankenschwestern über Ihr Telefon sprechen können, was bedeutet, dass Sie nicht die öffentlichen Verkehrsmittel oder Ihr eigenes Auto zum Krankenhaus oder zur medizinischen Klinik nehmen müssen, was natürlich diesen Transport spart und wiederum CO2-Emissionen spart, wenn Sie mit etwas anderem als einem Elektroauto reisen. Ich würde sagen, viele der digitalen Lösungen haben tatsächlich diese positive Wirkung oder Wirkung auf den Handabdruck. Natürlich ist auch die Möglichkeit, diese zu erweitern, enorm, und vielleicht ist es die Möglichkeit, sie zu identifizieren. Wenn Sie eine App zur Patientenbindung haben, könnten Sie sie für andere Zwecke verwenden, damit andere Benutzer die Wirkung erhöhen können.

Rebecca Griffith:

Eines unserer Ziele bei Easy Agile war es, eine Ausgangsbasis festzulegen und unseren allerersten Nachhaltigkeits- und Diversitätsbericht zu veröffentlichen, den wir, glaube ich, mit Ihnen geteilt haben. Wir werden diesen Bericht sowie den Jahresbericht von TietoEvry auch in den Shownotes für unsere Zuhörer veröffentlichen. Aber welchen Rat würden Sie Organisationen geben, um sicherzustellen, dass diese Art von Dokumenten nicht zu einem stagnierenden Dokument oder zu einem bloßen Ankreuzen der Box wird? Wie nutzen wir diese Berichte, um Gespräche anzuregen und kontinuierlich nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen?

Ida Bohman Steenberg:

In Ordnung. Ich habe jetzt so viele Gedanken. Halten Sie sich zunächst über die kommenden Frameworks auf dem Laufenden. Bleiben Sie zum Beispiel nicht in all den guten alten GRI stecken. In der Europäischen Union nähern wir uns also jetzt der Taxonomieberichterstattung oder TCFD oder so weiter. Schnapp dir die neuen. Außerdem muss natürlich jeder die Vorarbeit leisten. Sie müssen Ihre Stakeholder einbeziehen, die Dialoge führen, die Wesentlichkeitsanalyse durchführen, um zu wissen, dass Sie sich auf die richtigen Dinge konzentrieren und so weiter, und Sie müssen wirklich konkrete Ziele, Aktionspläne und KPIs und so weiter haben, damit Sie Ihre Leistung an den Zielen messen können, um die es letztlich bei der Nachhaltigkeitsberichterstattung geht. Aber dann denke ich, die Chance, die Berichterstattung bietet, weil Berichterstattung in gewisser Weise auch ein bisschen langweilig sein kann und sich in gewisser Weise stagnieren kann. Es ist so, dass es ein so wichtiges Instrument in der Strategiearbeit ist.

Hier erregen Sie die Aufmerksamkeit der Führungskräfte wie: „Welche Ziele werden wir haben und wie haben wir sie erreicht und so weiter?“ Dort können Sie die guten Diskussionen führen oder im Laufe der Zeit auch den Ehrgeiz erhöhen. Das halte ich für wirklich entscheidend. Benutze es auch als Strategietool und bleib dann nie hängen und sagen: „Oh, ja. Es ist gut. Wir haben unsere Ziele erreicht. Wir sind um 3% vorangekommen oder was auch immer.“ Denk nicht so viel darüber nach. Denk über Lügen nach, was sind derzeit die größten Herausforderungen? Was ist Ihre Rolle als Organisation? Egal, in welcher Organisation Sie tätig sind, finden Sie stattdessen Ihren Weg, Teil der Lösung zu sein. Wir führen diese Diskussion manchmal intern. Die Leute sagen: „Oh, aber dir geht es so gut. Sie haben gute Ergebnisse und so weiter.“

Aber für mich und Ulrika und unsere Nachhaltigkeitsexperten sagen wir: „Ja. Okay. Wir machen weiter. Das ist gut.“ Aber aus einer größeren Perspektive, wo wir den Wendepunkt für den Planeten erreichen, spüren wir anderen Druck, schneller voranzukommen. Lass uns nicht sagen: „Ja. Wir machen weiter. Wir halten das Tempo.“ Voller Power vor uns, und Geschwindigkeit ist für die Zukunft das A und O.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Nein, ich stimme voll und ganz zu. Ich denke, das sind wirklich gute Überlegungen, um die Nachhaltigkeitsberichterstattung mit den Herausforderungen zu verknüpfen, die es zu verstehen gilt. Was sind die Zwecke? Was versuchen wir eigentlich mit diesem Bericht zu erreichen? Wir versuchen, dazu beizutragen, die negativen Auswirkungen zu minimieren und die positiven Auswirkungen zu erhöhen, und der Nachhaltigkeitsbericht ist ein Instrument dafür. Ich denke, eine weitere Sache, die wirklich wichtig ist, ist, auch mit der Organisation zusammenzuarbeiten, um sie dazu zu bringen, ihre eigenen Ziele und ihre eigenen Kennzahlen zu definieren, über die sie berichten können, damit sie sich verantwortlich fühlt. Für einige der Bereiche, die wir in unserem Nachhaltigkeitsbericht behandeln, entwickeln wir eigene KPIs, wenn wir einen engagierten Partner innerhalb der Organisation haben, der selbst Ideen für Ziele hat.

Sie spüren: „Ich glaube wirklich daran. Ich möchte damit arbeiten.“ Dann ist das Follow-up und die kontinuierliche Berichterstattung viel einfacher, als wenn wir vielleicht andere Bereiche der Organisation haben, in denen es intern nicht so viele klare Ziele gibt, sodass der Nachhaltigkeitsbericht eher als etwas empfunden wird, das auf jährlicher Basis erstellt wird, nur die Daten sammelt, sie aber nicht wirklich nutzt. Legen Sie einfach dieses Engagement an und bauen Sie auf den eigenen Unternehmenszielen und eigenen KPIs auf, die nützlich sind. Wenn Sie dann natürlich manchmal nach einem Nachhaltigkeitsrahmen wie den GRI-Standards berichten, die in Europa häufig verwendet werden, dann müssen Sie natürlich nach einigen der in diesem Standard enthaltenen Kennzahlen berichten, aber dann Ihre eigenen Leitfäden hinzufügen, Ihre eigenen Kennzahlen, denn das wird dem Unternehmen das Gefühl geben, engagiert zu sein, könnte ich sagen.

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Ja. Um das zusammenzufassen, also drei Dinge: Erledigen Sie die Grundlagen gemäß den kommenden und neuen Rahmenbedingungen, und zweitens, nutzen Sie es als strategisches Instrument, um diese wichtigen Diskussionen mit dem Management zu führen und sie zu einem Teil der Gesamtstrategie zu machen, sodass Sie am Ende nicht mit der Nachhaltigkeitsstrategie und einer Gesamtstrategie enden. Drittens: Seien Sie mutig. Schauen Sie sich die Herausforderungen an und nicht nur, was machbar ist oder den Trend beibehalten oder was auch immer. Ich denke, es ist wichtig, diese drei Dinge im Hinterkopf zu behalten.

Rebecca Griffith:

Genau richtig.

Caitlin Mackie:

Ja. Ja, ich liebe das. Ich finde, das ist ein toller Rat, vor allem die Idee, dass Sie planen, was Sie intern tun und wie das aussieht, aber in der Lage zu sein, einen Schritt zurückzutreten und zu sagen: „Okay. Aber wozu trägt das im Großen und Ganzen bei? Wozu helfen wir eigentlich und was tun wir, um uns in die richtige Richtung zu bewegen?“ Etwas, worüber ich oft nachdenke, sind Dinge wie die Ziele der Vereinten Nationen für nachhaltige Entwicklung und wenn ich mir diese ansehe und denke: „Nun, was können wir tun, um zu kartieren, wo wir stehen und wo wir etwas anbieten können? Was können wir in diesem Bereich tun, um diese Ziele zu erreichen?“ Ja. Toller Rat. Ich liebe es. Aber ich denke, nur um uns zum Abschluss zu bringen, unsere letzte Frage an Sie beide lautet: Nach vorne schauen. Was gibt Ihnen Hoffnung?

Ida Bohman Steenberg:

Es macht mich hoffnungsvoll. Nun...

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Für mich denke ich die jüngere Generation, um ehrlich zu sein. Ich denke, wenn ich die Töchter meiner Brüder sehe, die Teenager sind, oder [unverständlich 00:31:19] und das Engagement, das sie in der Lage ist, zu steuern, gibt mir Hoffnung, dass sich die Dinge in Zukunft schneller bewegen werden. Ich finde das positiv.

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Das unterstütze ich auch. Ich glaube, ich habe die Schule letzte Woche mit Schülern im Alter von etwa 18, 19 Jahren besucht, und das mache ich seit ein paar Jahren jedes Jahr und frage sie immer: „Was weißt du über Nachhaltigkeit? Was denkst du darüber?“ Vorher war es wie: „Ja. Die Umwelt oder Recycling vielleicht „, aber jetzt sagten sie: „Ja. Die SDGs der UN...“ Der Wissensstand hat also so stark zugenommen. Das Interesse ist riesig und als ich sie fragte: „Was können Sie auf praktischer Ebene tun, wenn Sie ein nachhaltigeres Leben führen wollen?“ Sie sagten: „Ja. Kauf keinen neuen Partybecher für den Freitagabend. Leih dir von deinen Freunden, oder es gibt diese Seiten. Ich kann dir diese Seiten schicken, auf denen du dir Kleider und solche Sachen ausleihen kannst.“ Sie machen das im echten Leben auf eine so gute Art und Weise, wo sie Technologie und Nachhaltigkeit kombinieren, also sind sie viel technisch versierter als wir. Das hat mich sehr inspiriert.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Sie sind auch bereit, tatsächlich Dinge zu opfern. Es ist wie: „Nein, wir fliegen nicht. Wir tun das nicht, weil wir gerne eine Zukunft hätten, in der wir leben können.“ Ich denke, das ist etwas, in dem wir uns so wohl fühlen und an einen bestimmten Lebensstil gewöhnt sind, aber vielleicht sind sie es nicht und sie stellen den Lebensstil in Frage, den wir hatten und der auch zu dem geführt hat, wo wir heute sind.

Ida Bohman Steenberg:

Ich denke auch, um dem hinzuzufügen, dass die Staats- und Regierungschefs unserer Länder es endlich verstehen, zumindest kurz davor, es zu bekommen. Ich denke, die Dinge ändern sich, das ist gut, aber meine Hoffnung gilt immer noch den jungen Leuten.

Rebecca Griffith:

Es ist schön zu spüren, dass es für die neueren Generationen zu einem normalen Teil des Bewusstseins wird, wo wir lernen mussten, es zu schätzen und zu respektieren und entsprechend zu handeln, aber es scheint jetzt Teil ihrer Erziehung und ihrer Lebensweise zu sein, was großartig ist.

Caitlin Mackie:

Nun, ich finde das großartig. Ich finde es toll, die Folge so hoch zu lassen und dem Publikum ein bisschen Inspiration für die weitere Entwicklung zu geben. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, mit uns zu chatten und Ihr Fachwissen mit dem Easy Agile-Publikum zu teilen.

Ida Bohman Steenberg:

Vielen Dank, dass Sie uns haben. Es hat Spaß gemacht, mit Ihnen zu sprechen, und es ist schön, auch über die Perspektiven aus den nordischen Ländern und der Technologiebranche zu sprechen. Ich danke Ihnen vielmals.

Rebecca Griffith:

Ich danke dir.

„Tolles Gespräch mit Dave & Eric! Wichtigste Erkenntnis: Überarbeiten Sie die Darstellung der Organisationsstruktur von Easy Agile. Aufregendes Zeug!“

Nick Muldoon, Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile, wird von Dave West, CEO, und Eric Naiburg, COO, von Scrum.org begleitet.

In dieser Folge entpacken Nick, Dave und Eric die aktuelle agile Landschaft, erörtern die Rolle des agilen Muttersprachlers und betonen, wie wichtig es ist, vernetzte Teams aufzubauen, indem die Hierarchie umgedreht und Führungskräfte in unterstützende Rollen versetzt werden.

Sie betonen, wie wichtig es ist, die Menschen, die dem Problem am nächsten stehen, in die Lage zu versetzen, den Anruf zu tätigen, und letztendlich ein Umfeld zu schaffen, in dem Erfolg erzielt werden kann.

Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!

Teile deine Gedanken und Fragen auf Twitter mit dem Hashtag #easyagilepodcast und tagge @EasyAgile.

Transkript:

Nick Muldoon:

Hallo Leute. Willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Nick Muldoon. Ich bin Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile, und heute kommen zwei wundervolle Gäste zu mir, Eric Naiburg, der Chief Operating Officer von scrum.org, und Dave West, der Chief Executive Officer von scrum.org. Bevor wir beginnen, möchte ich mich bei den traditionellen Hütern des Landes bedanken, von dem aus wir heute senden, den Menschen im Dharawal sprechenden Land. Wir erweisen den älteren, gegenwärtigen und zukünftigen Ältesten unseren Respekt und erweisen allen Aborigines, den Bewohnern der Torres Strait Islands und den Ureinwohnern der First Nations, die heute zu uns kommen, den gleichen Respekt. Also, meine Herren, vielen Dank, dass Sie sich etwas Zeit genommen haben. Wir wissen das wirklich zu schätzen.

Erik Naiburg:

Ich danke dir.

Nick Muldoon:

Ich schätze, ich würde gerne einfach reinspringen und, Dave, ich habe zuerst eine Frage an dich und eine weitere an dich, Eric. Ich würde gerne eine kurze Einschätzung der heutigen Agile-Landschaft bekommen, Dave, und ich schätze, die Veränderungen, die Sie vielleicht gesehen haben, jetzt, wo wir diese COVID-Lockdowns hinter uns haben, dieses Hin und Her, die COVID-Lockdowns.

Dave West:

Ja, es ist interessant. Also ich bin seit fast acht Jahren CEO hier bei scrum.org, und das hat sich in diesen acht Jahren ein wenig geändert. Ich denke, was wir erleben und ist, wage ich zu sagen, die Bereitstellungsphase, die Masseneinführung dieser agilen Arbeitsweisen und dieser agilen Denkweise in allen Branchen und in allen Organisationen. Es ist mehr als eine Sache der IT-Softwareentwicklung. Und ich denke, dass sich das während COVID beschleunigt hat. Interessant sind jedoch viele der Merkmale von Agile, die während COVID so wichtig wurden, insbesondere in Bezug auf befähigte Teams, insbesondere in Bezug auf Vertrauen, insbesondere in Bezug auf die Hierarchie und den Abbau von Hierarchien. Einige dieser Dinge werden in Frage gestellt, wenn wir zur neuen Normalität zurückkehren, die manche Leute lieber einfach nur normal hätten. Ich sehe also einiges davon. Im Allgemeinen ist Agile jedoch da, es ist gekommen, um zu bleiben. Ich denke, die Realität sieht so aus, dass die meisten Wissensarbeiter, insbesondere die Wissensarbeiter, die sich mit komplexen Arbeiten befassen, auf absehbare Zeit einen agilen Ansatz verwenden werden.

Nick Muldoon:

Und letzte Woche hast du... War es letzte Woche? Ich glaube, du warst zum ersten Mal von Angesicht zu Angesicht in Paris?

Dave West:

[Fremdsprache 00:02:37] Ich war und es hat tatsächlich die ganze Zeit geregnet, Nick. Also ja, ich habe viel Zeit drinnen in Paris verbracht.

Nick Muldoon:

Nun, was war die Meinung der Scrum-Trainer dort, aus den Gesprächen, die sie führen?

Dave West:

Ja, es war interessant. Wir haben viel über die Einführung in großem Maßstab, die Einführung in Unternehmen und die Herausforderungen gesprochen. Es ist lustig, dass es sich bei den Herausforderungen um Herausforderungen handelt, die Sie erwarten, und bei den meisten geht es um Menschen, veraltete Systeme, den Status der Mitarbeiter und die Machtposition. Wir haben viel über die Herausforderungen gesprochen, vor denen Teams in diesen großen, komplizierten Organisationen stehen. Das ist weiterhin das Gespräch. Es gibt offensichtlich Europa, sie stehen der Ukraine und dem dortigen Konflikt sehr nahe. Es gibt also definitiv einige Gespräche darüber. Wir haben sechs ukrainische Trainer und ungefähr die gleiche Anzahl russischer Trainer. Das ist also immer ein Gespräch. Und dann ist da noch ein allgemeiner Abschwung der Wirtschaft, über den auch gesprochen wurde.

Entlassungen finden in ganz Europa statt, insbesondere im Technologiesektor, aber ich denke, das nimmt bis zu einem gewissen Grad zu. Vodafone hat heute gerade angekündigt, dass sie entlassen werden, es sind etwa 6.000 Mitarbeiter, und sie sind zum Beispiel eines der größten Telekommunikationsunternehmen in Deutschland. Davon gab es definitiv einiges, aber wenn Sie Unternehmen hinzufügen, fügen Sie Konfliktunsicherheit hinzu, Sie fügen wirtschaftliche Unsicherheit hinzu, diese drei Dinge werden zusammenkommen. Aber was daran lustig war, ist, dass sie bei all dem unglaublich optimistisch und aufgeregt waren. Und ich denke, weil sie mit Leuten sprechen, mit denen sie noch nie zuvor gesprochen haben, sprechen sie mit Leuten darüber, dass Scrum eine natürliche Arbeitsweise ist, sie sprechen über die Herausforderungen, die sich aus starken Teams, Empirismus und kontinuierlicher Verbesserung ergeben.

Und ich hatte einige wirklich spannende Gespräche mit Trainern, die sagten: Ja, nun, wir machen das in diesem Luft- und Raumfahrtunternehmen oder diesem Elektroautozulieferer in Deutschland oder was auch immer, oder in diesem Finanzdienstleistungs-Startup, das Blockchain zum ersten Mal verwendet. Und natürlich verwenden sie Agile. Und so war es lustig. Es war fast so, als ob all diese Dinge, obwohl es den Hintergrund gab, trotzdem unglaublich positiv waren.

Nick Muldoon:

Also, das ist interessant, und ich denke, wenn ich über die Hintergründe von euch beiden nachdenke, Eric, dann sehe ich, dass ihr beide seit rationalen Tagen zusammengearbeitet habt...

Erik Naiburg:

Ein paar Mal.

Nick Muldoon:

... ein paar Mal, aber die Prävalenz der Agilen... Ich würde euch beide als agile Ureinwohner beschreiben und es hört sich an, Dave, letzte Woche hast du deinen Stamm dort in Paris, der agile Eingeborene ist. Und ich schätze, Eric, welche Einstellung haben die Menschen, mit denen Sie in diesen Unternehmen aus der Führungsperspektive interagieren, für Sie? Können Sie die Agile-Ureinwohner identifizieren? Ja, ich denke, ist es einfacher, sich zu unterhalten, wenn es in der Führungsebene agile Natives gibt?

Erik Naiburg:

Es ist definitiv ein einfacheres Gespräch, wenn sie da sind. Manchmal verstecken sie sich, manchmal sind es auch keine agilen Eingeborenen, die sich auch als agile Eingeborene ausgeben, was es immer ein bisschen schwierig macht, weil man die Zwiebel zurückschälen und herausfinden muss, wer sie sind und was ihre wahre Agenda ist. Ich habe letzte Woche mit einem CIO gesprochen, und er sprach von einer typischen Dauer von zwei bis drei Jahren. Was ist also ihre wahre Agenda? Was versuchen sie zu erreichen? Und Dave erwähnte die Menschen, die daran beteiligt sind, und Menschen sind oft der schwierigste Teil einer agilen Transformation oder agilen Arbeitens. Die Menschen wollen sich selbst schützen, sie wollen ihr Revier schützen, sie wollen die Dinge tun, die sie tun müssen, um auch erfolgreich zu sein. Sie sehen das also als Gespräche mit Führungskräften innerhalb von Organisationen, und sie wollen es besser machen, sie wollen sich verbessern, sie wollen schneller liefern, aber sie stehen immer noch unter diesem Druck. Organisationen, zumindest große Organisationen, haben sich nicht verändert. Sie haben immer noch Vorstände, und sie berichten immer noch an diese Gremien, und auch diese Gremien haben immer noch ihre eigenen Agenden.

Nick Muldoon:

Sie lassen mich an ein Gespräch erinnern, das ich vor mehreren Jahren geführt habe, aber auf einer Reise durch Europa, und es war mit dem Agile-Muttersprachler, der Agile Practice Lead war und wahrscheinlich nicht maskierte, wahrscheinlich war er legitim ein Agile-Native, aber sie sprachen über die gemischten Anreize für ihren, vielleicht nicht ihren direkten Leiter, aber den VP weiter oben. Und es war eigentlich ein, ich will nicht sagen, ein Nullsummenspiel, aber es gab eine Art Lehensache, bei der die verschiedenen VPs um Ressourcen kämpften, Leute, was auch immer, weil das weitere Boni freischalten würde. Aber am Ende des Tages ging es nicht darum, das gesamte Finanzdienstleistungsunternehmen zu optimieren. Sehen wir das heute noch?

Dave West:

Oh, sehr. Tatsächlich sagt ein Kollege von uns: „In der Wissenschaft gab es früher ein Sprichwort, Wissenschaft schreitet mit einer Beerdigung nach der anderen voran.“ Und ich denke, Agile hat definitiv einiges davon, hoffentlich keine Beerdigungen, sondern Pensionierungen.

Nick Muldoon:

Pensionierungen

Dave West:

Ruhestand.

Nick Muldoon:

Ja.

Dave West:

Ja. Die Realität ist, dass, wenn Sie die Anreize nicht aufeinander abgestimmt haben, wenn die Teams nicht auf diese Anreize ausgerichtet sind und die Führung nicht auf diese konsistenten Anreize ausgerichtet ist, Sie immer mit einigen Herausforderungen zu kämpfen haben werden. Was so frustrierend ist, ist, dass wir alle wissen, dass die industrielle Revolution und insbesondere die jüngste Revolution der Massenproduktion und des Öls, die gerade in der Einsatzphase kurz nach dem Zweiten Weltkrieg stattfand, durch veränderte Arbeitspraktiken ermöglicht wurde, die von Leuten wie Ford und Deming und all diesen Menschen geschaffen wurden. Das wissen wir alle. Die digitale Revolution findet um uns herum statt. Es könnte sogar an uns vorbeigehen, wenn Sie dem KI-Buzz glauben, der gerade passiert. Wir werden vielleicht zur Seite gestellt und Computer übernehmen vielleicht einfach die Kontrolle, aber diese Digitalisierung passiert, und Sie sind mit Führungskräften zusammen und sie sagen: „Ja, respektiere das absolut. Wir werden hundertprozentig digital sein. Wir sind eine Fluggesellschaft, aber in Wirklichkeit sind wir ein digitales Unternehmen mit Flügeln.“

Sie beschreiben sich selbst auf diese Weise, und dann wollen sie nicht die Grundlagen in Frage stellen, wie Autorität verwaltet wird, wie Werte verwaltet werden, wie Risiken transparent gemacht werden, wie Regierungsführung abläuft, wie Finanzierung und Planung usw. erfolgen. Sie wollen keine dieser Annahmen in Frage stellen. Sie mögen das so wie es ist. Aber wir werden digital. Es ist ironisch, dass es immer noch passiert. Das ist jedoch nicht ganz hundertprozentig. Die Organisationen, die das verstehen, die Organisationen mit Führungskräften, die entweder aufschlussreich oder motiviert sind oder vielleicht ein Buch schreiben wollen oder so. Vielleicht sind ihre Gründe nicht immer so klar, aber diese Führungskräfte ziehen diese Organisationen ins 21. Jahrhundert.

Tolles Beispiel. Proctor und Gamble, Gillette. Gillette, das neueste Peeling-Rasiermesser. Ich sehe, dass du es leider nicht benutzt hast, Nick, mit deinem ziemlich hübschen Bart. Also ja. Wie auch immer, ich benutze es oft, wie du siehst. Das Exfo... Wurde mit Scrum und Agile gebaut. Das ist Proctor and Gamble, eine uralte, okay nicht uralte, eine ältere Organisation, die es aber wirklich in sich hat. Sie erkennen, dass sie auf ganz andere Weise arbeiten müssen, wenn sie mit ihren Kunden, ihren Partnern, ihren Lieferanten Schritt halten wollen. Es sind also keine Rosen, aber es gibt sozusagen Rosen im Garten.

Erik Naiburg:

Und es geht noch weiter, wenn man an diese Organisation denkt, denkt man an das, was Gillette getan hat, es geht über das traditionelle agile Denken hinaus. Traditionelles agiles Denken, wir denken an Software, und das ist Technik, das ist Fertigung, das ist die Zusammenführung von Marketing, denn in solchen Organisationen bestimmt das Marketing, was das Produkt sein wird, und dann findet die Technik heraus, wie dieses Produkt geliefert wird und so weiter. Es geht also wirklich darum, die gesamte Organisation zusammenzubringen und herauszufinden, wie wir etwas liefern, und zwar gemeinsam. Ich denke, das ist eines der großen Dinge, die wir erleben. Und eine der großen Veränderungen, die Agile vorantreibt, ist das Team. Sie haben also über Anreize und Teamanreize gesprochen, das ist ein Teil davon, aber es geht um Teamverantwortung. Es ist Teamzusammenhalt.

Es ist so, dass sie sich letztendlich alle verantwortlich fühlen und diese Verantwortung als Team zusammenbringen, und ich denke sogar... Also meine Frau arbeitet in der Fertigung und es ist immer... Sie ist auf der Forschungs- und Entwicklungsseite und beschwert sich über die Marketing-Leute. Sie haben diese Gespräche über: „Nun, sie wissen nicht, was es braucht, um dieses Ding tatsächlich zu bauen. Sie haben einfach den Traum.“ Und indem sie sie in diesem Team zusammenbringen und sie wirklich ihre täglichen Drums haben, sie planen zusammen und führen sie diese harten Gespräche respektvoll, das fängt an, dieses Team aufzubauen und es so aufzubauen, dass sie tatsächlich schneller liefern können und mehr liefern können, was der Kunde will.

Dave West:

Kann ich mich einfach anlehnen, es tut mir leid, wir haben hier gerade ein bisschen die Kontrolle übernommen, Nick, aber ich möchte mich einfach auf etwas stützen, von dem Eric gesagt hat, dass es nur um die Teams geht. Eines der grundlegenden Probleme, die wir in vielen Organisationen sehen, ist die Hierarchie. Denn wenn man diese riesigen Hierarchien hat, heißt es natürlich: „Ich muss die Kontrolle über etwas haben. Ich muss die Verantwortung für Dinge übernehmen. Ich muss für bestimmte Dinge unverantwortlich davonkommen.“ So funktionieren Hierarchien. Und das untergräbt oft die Fähigkeit eines Teams, effektiv zu funktionieren. Wir müssen das umdrehen, sodass diese Hierarchien nicht mehr an der Spitze der Teams stehen, sondern unter den Teams stehen müssen, die sie unterstützen. Stell sie dir vor wie die Stützbalken auf Brücken oder was auch immer. Sie haben einige fabelhafte Brücken in Australien und in Melbourne und an solchen Orten und in Sydney.

Stellen Sie es sich also kopfüber vor und halten Sie die Teams auf den Kopf. Aber das bedeutet, um noch einmal auf Anreize zurückzukommen, dass diese Führungskräfte verstehen müssen, wofür sie in dieser neuen Welt verantwortlich sind. Und das tun sie aus einem sehr guten Grund. Sie tun es, weil die Teams sein müssen, weil sie näher am Problem sind, sie müssen in die Lage versetzt werden, Entscheidungen in Echtzeit auf der Grundlage der Daten und der Informationen zu treffen, die sie haben, sie müssen eine klare Sichtlinie zum Kunden haben. All diese Dinge sind der Grund, warum eine Hierarchie einfach zu langsam reagiert und zu bürokratisch ist. Also müssen wir es umdrehen und diese Teams unterstützen. Und das ist eine große Herausforderung.

Nick Muldoon:

Ich liebe das. Ihr zwei habt mir etwas zum Nachdenken gegeben. In den ersten sechs Lebensjahren des Unternehmens, von Easy Agile, hatten wir also eine sehr einfache Teamseite, und Dave und ich als Co-CEOs standen ganz unten auf der Seite. Und dann hatten Sie die Anführer der Säulen. Sie hatten also, zu der Zeit war Tegan der Produktleiter, der Leiter, und sie saßen auf Dave und mir, und dann saß das Team an der Spitze. Und es ist interessant, ich versuche gerade darüber nachzudenken, dass diese Seite oder diese Visualisierung wahrscheinlich erst in den letzten 12 oder 18 Monaten, als wir 40 Leute besucht haben, umgeblättert hat. Ich habe natürlich einen Aktionspunkt, der daraus hervorgehen muss, danke, meine Herren, um ihn tatsächlich umzudrehen, weil es ein Kommunikationsmechanismus ist, aber wenn wir uns in dieser unterstützenden Rolle zur Unterstützung der Leute tatsächlich in die Grundlage stellen, gibt das, glaube ich, den Ton an, wie die Teammitglieder über sich selbst denken, und vielleicht auch diesen Beitrag zur Rechenschaftspflicht, Eric.

Erik Naiburg:

Ja. Ja. Das ist interessant, denn manchmal sind es diese kleinen Dinge, die das Denken und Fühlen der Menschen verändern. Ich verwende viele Sportanalogien, wenn ich mit Menschen spreche und mich mit ihnen treffe, und vor allem, wenn Dave davon sprach, die Menschen zu stärken, die dem Problem am nächsten stehen. Im Sport müssen wir dasselbe tun. Wenn wir darauf warten müssen, dass der Trainer uns sagt, wir sollen den Ball weitergeben, wird das niemals passieren. Wir müssen es den Leuten ermöglichen, Entscheidungen zu treffen und diese Entscheidungen auf dem Spielfeld zu treffen. Das müssen wir auch auf Unternehmen anwenden. Erlauben Sie den Menschen, die dem Problem am nächsten sind und dem, was passiert, am nächsten sind, diese Entscheidungen auch innerhalb des Unternehmens zu treffen.

Nick Muldoon:

Wenn wir also zu Proctor and Gamble zurückkehren und wir kein Kaninchenloch darauf werfen müssen, aber sie sind eines der großen, langlebigen Unternehmen, und ich weiß nicht, wie sie vor allem vorgehen, aber ich denke an GE, und GE hatte ihr internes Universitätsprogramm, und sie haben ihre Führungskräfte geschult, wie man führt. Wie geht ein Proctor and Gamble vor, um dieses Gespräch intern zu verändern, und was ist dieser Zeitrahmen? Weil Sie vermutlich mit jemandem beginnen, der in einem Team ist. Müssen Sie sie im Laufe der Zeit in der Hierarchie des Unternehmens verbessern?

Dave West:

Es ist interessant. Ich habe Glück, vielleicht weil wir beide Briten sind und in Boston leben. Ich habe das Glück, ziemlich viel Zeit damit zu verbringen, und auf unserer Website gibt es Videos dazu, übrigens, Interviews mit Dave Ingram, der R & D für Männerpflege leitet, es heißt, im Gillette-Teil von P and G. Und die Fallstudie ist da draußen. Also habe ich viel mit ihm darüber gesprochen, wie man es in einer riesigen Organisation vorantreibt, in der sie alles zu verlieren haben. Sie haben Produkte, die fantastisch sind, sie sind innovativ, diese Produkte sind die Produkte, die Sie in Ihren Einkaufswagen legen, wenn Sie den Gang entlang gehen. Sie wollen das nicht vermasseln. Seien wir ehrlich. Wenn plötzlich, aufgrund einiger Innovationen, keine Rasiermesser mehr in den Regalen stehen, dann brauche ich als Vorstandsmitglied ein Rasiermesser. Also werde ich ein alternatives Produkt kaufen, und es ist möglich, dass ich dann immer dieses Produkt kaufe.

Sie müssen also sehr, sehr vorsichtig sein. Sie haben mehr zu verlieren. Wir sprechen also viel darüber, wie Sie mit Veränderungen umgehen, und das ist alles oben Genannte. Was er sehr geschickt gemacht hat, ist, dass er die Rolle des Product Owners oder die Person, die Rolle des Klebers, gestärkt hat, ob es nun Scrum oder etwas anderes ist, und er hat wirklich in diese Change Agents in seiner Organisation investiert, und er wird definitiv davon geleitet, er war sehr ehrlich und offen darüber, dass er nicht alle Antworten hat und er nach ihnen sucht, die ihm dabei helfen, was Sie vielleicht nicht tun würden erwarten Sie von einer traditionellen Organisation, in der-

Nick Muldoon:

Der Leiter muss möglicherweise das Gefühl haben, die Antwort auf all diese Fragen zu haben.

Dave West:

Exakt. Und das hat er wirklich, wirklich gut gemacht. Und vor allem, weil er sagt: „Nun, mein Erfolg ist letztlich ihr Erfolg. Wenn ich sie also ein bisschen erfolgreicher machen kann, gibt es mehr von ihnen als mich, also lassen Sie uns dafür sorgen, dass es funktioniert.“ Was ich für eine ungewöhnlich ehrliche und sehr aufschlussreiche Sicht darauf halte. Er hat es also hauptsächlich in den Eigentumsbereichen des Produktmanagements vorangetrieben. Anschließend hat er eine entsprechende Support-Umgebung geschaffen. Dann hat er definitiv für die Erfolge geworben. Er hat viel Zeit damit verbracht, funktionsübergreifende Teams aufzubauen. Die Sache, von der Eric gesprochen hat. Und ich habe wirklich sehr vorsichtig mit ihrer Führung zusammengearbeitet. Wenn Sie Materialwissenschaft sind, gibt es eine ganze Abteilung, wenn es Marketing gibt, gibt es diese ganze Kanal-Sache, die sie haben. Im Grunde arbeiten sie mit ihren Führungskräften zusammen, um das Umfeld zu schaffen, in dem Erfolg eintreten kann. Und ich denke nicht, dass es einfach ist. Ich denke, auf dem Weg dorthin gibt es viele überraschende Hindernisse, und ich kann in dieser Hinsicht nicht für ihn sprechen, aber er hat den Ansatz des Teilens und Herrschens gewählt und sich auf diese Katalysatorrolle konzentriert.

Nick Muldoon:

Weil Sie offensichtlich eine Menge Schulungen für verschiedene, naja, ich schätze, Leute auf verschiedenen Ebenen in diesen Unternehmen anbieten. Und offensichtlich ist es weit davon entfernt, eine CST- und eine CSM- und eine CSPO-Zertifizierung zu haben, die ein Jahrzehnt, anderthalb Jahrzehnte zurückreicht. Wie hoch ist die Akzeptanz des Führungstrainings? Und wie sieht das aus, Eric? Besteht derzeit ein erneutes Interesse daran oder fordern die Leute mehr Führungskräftetraining? Ist es für die Führungskräfte von heute zweckdienlich?

Erik Naiburg:

Also ich denke, bis zu einem gewissen Punkt ist es so. Wir sehen sicherlich ein Wachstum in der Ausbildung von Führungskräften. Tatsächlich haben Dave und ich mir diese Zahlen Anfang dieser Woche oder gestern angesehen, schätze ich. Heute [unhörbar 00:21:29]

Nick Muldoon:

Gibt es Zahlen, die Sie mit uns teilen können?

Erik Naiburg:

Es ist schwierig, die genauen Zahlen zu nennen, aber wir verzeichnen einen zweistelligen Anstieg der Zahl der Schüler, die an unseren Führungskursen teilnehmen. Sowohl wie messen Sie, also unsere faktengestützten Managementkurse, als auch unser Führungstraining, aber das geht auch nur so weit, weil viele dieser Leute, je nachdem, wie weit Sie in der Organisation sind, nicht bereit sind, sich viel Zeit zu nehmen, um an solchen Schulungen teilzunehmen. Vieles davon passiert also in diesem Coaching. Sie stellen die Executive Coaches oder die Agile-Coaches ein, die da drin sind. Die Scrum Master, die da drin sind, arbeiten tatsächlich daran, diese Leute zu coachen. Und vieles davon dreht sich weniger um das Training als vielmehr um die Veränderungen der Denkweise. Wenn Sie sich also unseren Kurs zur agilen Führung ansehen, wird ein großer Teil davon darauf verwendet, die Menschen dazu zu bringen, anders zu denken. Und ein Teil davon hat dich wirklich überfordert, Aktivitäten, bei denen es wirklich hilft, diese Punkte zu vermitteln: „Wow, ich muss anders denken. Ich muss anders arbeiten. Ich muss die Menschen anders behandeln.“

Nick Muldoon:

Anders.

Erik Naiburg:

Das ist es, und wir sehen gute Erfolge damit, vor allem, wenn die Glühbirne bei den Leuten ausgeht und die Glühbirne, die ausgeht und sagt: „Wow, das ist anders.“ Wir haben einige Übungen in unseren Klassen, die dich wirklich zum Nachdenken anregen und dich anregen... Es gibt zum Beispiel eine, bei der Sie denken, Sie tun das Richtige für den Kunden, und Sie denken, dass Sie genau das Richtige tun, bis es den Kunden umbringt, weil Sie nicht unbedingt das Ganze durchdacht haben. Es heißt: „Nun, das ist es, was der Kunde wollte, also müssen wir es tun, aber vielleicht hätte ich mich mit dem Team zusammensetzen und das Team Entscheidungen treffen lassen sollen.“ Ich gehe ein bisschen extrem vor, aber...

Nick Muldoon:

Nein, ich weiß das zu schätzen.

Erik Naiburg:

... es sind solche Dinge, die wir ändern müssen. Und vieles, was wir im Kurs tun, ist, Führungskräfte darüber aufzuklären, was diese Teams gerade durchmachen und was die einzelnen Mitglieder dieser Teams benötigen und welche Art von Unterstützung sie benötigen, nicht wie man diese Teams leitet, nicht wie man mit diesen Leuten umgeht. Aber wie befähigt und befähigt man diese Menschen, erfolgreich zu sein?

Nick Muldoon:

Ich möchte nur kurz zurückspulen, tut mir leid.

Erik Naiburg:

Menschen töten.

Nick Muldoon:

Es klang, als gäbe es einen Reibungspunkt, wenn man diese Führungskräfte dazu bringt, sich die Zeit außerhalb des Büros zu nehmen, um sich weiterzubilden.

Erik Naiburg:

Das gibt es, ja.

Nick Muldoon:

Ist das richtig?

Erik Naiburg:

Ja.

Dave West:

Es ist unglaublich schwierig, wenn Sie in einer großen Organisation arbeiten, insbesondere wenn sich Ihr Terminplan ständig acht bis neun Stunden am Tag mit Besprechungen überschneidet, damit sie sich diesen Moment Zeit nehmen können, um einen Schritt zurückzutreten. Jeder, ich bin der festen Überzeugung, Nick, dass sich jeder Zeit nehmen muss, um in seine persönliche und berufliche Entwicklung zu investieren. Und diese Zeit ist keine Verschwendung. Letztlich ist es eine unglaublich gute Investition.

Nick Muldoon:

Ja.

Dave West:

Wir wissen...

Nick Muldoon:

Es ist ein großartiger ROI.

Dave West:

Vollkommen. Auch wenn es dich einfach verärgert, auch wenn du dadurch diesen Moment der Klarheit hast. Es ist keine Überraschung, dass Leute wie Bill Gates alle drei bis sechs Monate auf Exerzitien gehen und er seine große Tasche voller Bücher nimmt...

Nick Muldoon:

Buecher.

Dave West:

Und er geht für ein paar Tage vom Stromnetz, nur um ihn neu zu starten. Ich denke, dass diese Zeit unglaublich effektiv ist. Interessant ist jedoch, dass wir unterlegen sind, insbesondere in Amerika, und ich bin mir sicher, dass das in Australien stimmt, es ist sicherlich wahr, dass in England, wo ich herkomme, Bewegung wichtiger ist als Ergebnisse. Es dreht sich alles um die Anträge. Wenn du beschäftigt aussiehst, wirst du nicht gefeuert. Und ich denke, bis zu einem gewissen Grad haben wir das in der Schule gelernt. Ich weiß nicht, ob deine Eltern das zu dir gesagt haben oder ob du vielleicht deinen ersten Job bekommen hast. Ich habe an einer Feinkosttheke im Coop-Supermarkt gearbeitet, und ich erinnere mich, dass dort ein alter Arbeiter war, der sich zu mir umdrehte und sagte: „Was auch immer Sie tun, wenn der Manager vorbeikommt“, Mr. Short-

Nick Muldoon:

Sieh beschäftigt aus.

Dave West:

... war sein Name. Und er war alles, was der Name impliziert. „Mr. Short kommt vorbei, sieht aus, als ob Sie etwas tun, fangen Sie an, etwas zu putzen, sonst nimmt er Sie ab und zwingt Sie, Proviant zu machen, und Sie wollen sich nicht mit der Milch herumschlagen, sie ist ranzig.“ Und daran erinnere ich mich. Sieh beschäftigt aus. Und ich denke, wir haben viel in unserer Kultur. Ich versuche mir jede Woche Zeit zu nehmen. Ich buche zum Beispiel meine Mittagspause, ich buche sie und ich versuche immer, etwas darin zu tun. Ich versuche, mir einen TED-Vortrag anzusehen, etwas zu lesen, nur um dir den Kopf freizumachen, über etwas anderes nachzudenken. Ich denke, diese Zeit ist unglaublich wichtig. Allerdings...

Nick Muldoon:

Lernen Sie eine neue Perspektive kennen, oder?

Dave West:

Exakt. Auch wenn das heißt, auch wenn das Zeug, das du dir ansiehst oder was auch immer, nicht unbedingt relevant ist. Manchmal ist dieser Mangel an Relevanz genau das, was du brauchst, weil dein Verstand etwas tut.

Nick Muldoon:

Eine mentale Pause.

Dave West:

Exakt. Und in den amerikanischen Unternehmen, und ich denke, das ist im Allgemeinen ein Unternehmen, passiert das nicht. Die Leute sind übermäßig verschuldet, sie sind unglaublich beschäftigt. Sie müssen an diesen Treffen teilnehmen, sonst wird ihr Profil geschwächt. Und ich denke, das geht zu Lasten der Organisation und des Unternehmens. Hier ist eine Frage, Nick.

Nick Muldoon:

Ja.

Dave West:

Wem hast du in letzter Zeit geholfen?

Nick Muldoon:

Wem habe ich in letzter Zeit geholfen? Ich verbringe die meiste Zeit damit, und ich ziehe den größten Teil meiner Energie aus Coaching-Gesprächen mit Einzelpersonen. In meinem [unhörbaren 00:27:35] Profil habe ich einen Futuristen ganz weit oben, und deshalb liebe ich es herauszufinden, wie dein Leben und deine Karriere in fünf Jahren aussehen werden? Das sind die Gespräche, von denen ich wirklich begeistert bin.

Dave West:

Und das ist es, was jeder... Wem du geholfen hast, ist wichtiger als das, was du getan hast.

Nick Muldoon:

Ja.

Dave West:

Und ich denke, das musst du ausbalancieren.

Nick Muldoon:

Ich habe diese Statistiken abgerufen, weil ich dachte, Sie könnten sie interessant finden. Wir haben letztes Jahr eine Umfrage unter einer Untergruppe unserer Kunden durchgeführt. Und wir hatten 423 Teams. Es ist also keine riesige Stichprobengröße, sondern 423 Teams. Und der Grund, warum ich darüber nachdenke, ist, dass es eine Menge davon gibt, wie war die Statistik hier? Nur um dir ein Gefühl zu geben, die gängigste Sprintdauer sind 14- oder zweiwöchige Sprints. Die meisten Teams haben sechs Personen, die beteiligt sind. Fibonacci steht für Story Pointer, eine Schätzung. 10% dieser Teams haben erreicht, was sie sich zu Beginn des Sprints vorgenommen hatten. Also haben die Teams, diese 10% der Teams, die Teilmenge, ihren Sprints zwar Arbeit hinzugefügt, aber Teams, die erfolglos waren, rollten die Arbeit von Sprint zu Sprint weiter.

Vielleicht deutete es uns also an, dass es Teams gibt, die sich zu sehr verpflichten und zu wenig liefern, und tatsächlich scheinen 90% von ihnen, 90% der Umfrageteams, zu viel und zu wenig zu liefern. Und dann gibt es Teams, denen vielleicht Zeit bleibt, Dave, vielleicht für eine Ausbildung oder etwas Freizeit in ihrem zweiwöchigen Sprint. Und sie nehmen tatsächlich mehr Arbeit auf sich, und das erreichen sie auch. Und ich denke nur darüber nach, versuchen 90% dieser Teams, beschäftigt zu sein, oder versuchen sie, als beschäftigt wahrgenommen zu werden? Auch wenn das auf Kosten der tatsächlichen Umsetzung geht?

Erik Naiburg:

Oder werden sie sogar dazu gedrängt? Es ist interessant, bei unserem Professional Scrum Master One, unserem PSM-Test, gibt es eine Frage, bei der die Leute oft falsch liegen. Und ich denke, es ist eine großartige Frage, ich paraphrasiere, weil ich mich nicht mehr genau daran erinnern kann, aber es geht im Wesentlichen darum, wie viel des Sprint-Backlogs gefüllt werden muss, wenn es um die Sprint-Planung geht. Und eine beträchtliche Anzahl von Leuten sagt, dass es nach Abschluss der Sprint-Planung abgeschlossen sein muss. Das widerspricht Agile und Scrum.

Dave West:

Exakt.

Erik Naiburg:

Weil wir es dort nicht wissen. Da ist diese Unsicherheit. Alles, was wir brauchen, ist genug, um loszulegen, und wenn wir einmal angefangen haben, aber ich glaube, die Leute haben Angst vor: „Nun, wir haben zwei Wochen, wir müssen in der Lage sein, diese zwei Wochen zu planen, und das ist ein Teil des Drucks von oben, über den wir gesprochen haben. „Nun, wir müssen zeigen, dass wir hier zwei Wochen Arbeit vor uns haben und dass wir nicht herumsitzen, also füllen wir sie auf.“ Und das sind einige der falschen Bezeichnungen von Agile und Scrum. „Nun, es ist ein zweiwöchiger Sprint, wir müssen zwei Wochen einplanen.“ Nun, nein, das tun wir nicht. Wir brauchen ein Ziel. Wo werden wir hinkommen? Wie wir das erreichen, wird einige Zeit in Anspruch nehmen, denn wir werden im Laufe der Zeit lernen. Tatsächlich haben wir in dem Scrum-Team, dem ich gerade angehöre, einen dreiwöchigen Sprint durchgeführt, und nach zwei Wochen haben wir unser Ziel tatsächlich erreicht. Und jetzt können wir auf diesem Ziel aufbauen. Und wir haben dieses Ziel bereits eine Woche früher erreicht, was großartig ist.

Nick Muldoon:

Glaubst du, Eric, dass Führungskräfte befürchten, dass, wenn sie nicht zwei Wochen Arbeit geleistet haben, sie einfach ihre Daumen drehen werden?

Erik Naiburg:

Ich weiß nicht, ob es eine Angst vor der Führung ist. Ich denke, es ist eine Vorstellung, die die Arbeitnehmer davon haben, was die Führung denkt. Ich denke, es ist eher das. Und ich denke, es ist das: „Nun, wir haben gesagt, wir haben zwei Wochen“, und sie werden uns fragen, das Management wird sagen: „Wann liefern Sie?“ Ich weiß nicht, ob wir jemals davon wegkommen werden, wann werden wir eine Frage stellen, obwohl wir ständig versuchen, von dieser Antwort wegzukommen. Aber sie werden es fragen. Also, wenn sie danach fragen, sollte ich besser vorbereitet sein, was bedeutet, dass ich besser einen ganzen Haufen Arbeit vorbereitet habe. Und das macht einfach alles kaputt, was wir unterrichten. Es macht alles kaputt, was wir in Agile denken.

Und alles, was ich für die Planung brauche, ist ein Ziel und eine Vorstellung davon, wie ich dorthin komme. Und im Laufe der Zeit sollten wir es uns noch einmal ansehen und weiter darauf eingehen. Aber es erstaunt mich, wie oft einige der Antworten auf diese Frage lauten: Nach Abschluss der Sprint-Planung haben Sie einen vollständigen Sprint-Backlog, Sie haben genug, um loszulegen. Ich habe vergessen, was einige der anderen sind. Aber es erstaunt mich, wie oft, wenn ich Tests durchsehe, die Leute das Sprint-Backlog mit vollem Rücken platzieren, wo es sogar direkt im Scrum-Guide heißt: „Du wirst während des gesamten Sprints überprüfen und dich anpassen.“ Nun, wie inspiziere ich und passe mich an, wenn ich bereits entschieden habe, was ich tun werde?

Nick Muldoon:

Wer trägt die Verantwortung? Wenn es nicht wirklich der Wunsch der Führung ist, dass Sie Ihre gesamte Zeit voll nutzen und zu hundert Prozent ausgelastet sind, liegt es dann in der Verantwortung des Leiters, dies bekannt zu machen, oder liegt es in der Verantwortung des Teams, sich an der Konversation zu beteiligen?

Dave West:

Es ist der Anführer.

Erik Naiburg:

Ja.

Nick Muldoon:

Ja. Ja, beide. Ja.

Dave West:

Ich denke, es ist eher die Führungskraft, weil ich denke, sie müssen ein Umfeld schaffen, in dem das Team es tatsächlich herausfordern und diese sehr klare Konversation führen kann. Was mich an deinem Stan beunruhigt, ist die Tatsache, dass ich nicht... Die ersten paar Sprints. Ja, vielleicht bist du übermäßig aufgeregt, vielleicht füllst du den Sprint, was du nicht brauchst. Vielleicht bist du einfach scharf darauf. Das ist okay. Die Sache ist, was passiert beim dritten oder vierten oder fünften Sprint, wenn sich dasselbe Muster immer und immer wieder manifestiert. Das ist besorgniserregend. Und ich denke, das spricht wirklich deutlich für den Mangel an Hilfe, den das Team hat. Egal, ob man es Agile-Coach nennt, und in Australien, ich denke, der Begriff Agile-Manager wird verwendet, oder ob es ein Agile ist oder ob es ein Scrum Master ist, was auch immer. Scrum.org hat einen Scrum Master.

Und der Grund, warum wir einen Scrum Master haben, ist nicht, dass wir Scrum nicht kennen, obwohl es an manchen Tagen fraglich sein könnte. Aber Schusterkinder, all das Zeug. Aber die Realität ist, wir kennen Scrum, wir sprechen darüber, wir atmen es ein, wir lieben es. Aber jemanden zu haben, der einen Schritt zurücktritt und sagt: „Moment, Westy, was hast du da gemacht? Hast du das Team ermuntert, den Sprint zu füllen? Hast du ihnen ein unrealistisches Ziel gesetzt? Hast du ihnen zugehört und ihnen die Fragen gestellt? Oder hast du ihnen gesagt, was du willst? Und was glaubst du, wird das bewirken?“ Ich weiß, dass ich das getan habe, weil Eric und ich sozusagen die Sprints finanzieren. Wenn wir zu einem Sprint-Review gehen und Dinge sagen, weil ein Sprint-Review letztendlich dazu da ist, dem Team Feedback zu geben, damit es es überprüfen und sich für den nächsten Sprint anpassen kann.

Sie können die Vergangenheit nicht ändern, aber Sie können die Zukunft auf der Grundlage von Feedback ändern. Wenn ich sage: „Oh, nun, das ist Quatsch und du solltest das tun, und was ist damit?“ Ja, das wird Auswirkungen haben. Letztlich müssen wir als Führungskräfte also darüber nachdenken, was wir mitbringen, und auch jemanden haben, der uns oft hilft, die Führungskraft zu sein, die wir sein müssen, weil wir begeistert und begeistert sind und sagen: „Oh, du schaffst das und das? Lass es uns machen. Das klingt großartig.“ Und manchmal kann das...

Erik Naiburg:

Und das ist einer der Gründe, warum ich sage, dass es beides ist. Deshalb habe ich ja gesagt. Das ist Sache des Anführers, aber der Anführer muss daran erinnert werden. Der Leiter muss dadurch unterstützt werden, insbesondere vom Product Owner und dem Scrum Master. Der Product Owner muss in der Lage sein, nein zu sagen. Der Product Owner muss... Ich spreche von glücklichen Ohren und die meisten CEOs und Führungskräfte sind...

Nick Muldoon:

Frohe Ohren?

Erik Naiburg:

Ja. Die meisten CEOs und Führungskräfte, mit denen ich zusammengearbeitet habe, haben, wie ich es nenne, gute Ohren. Sie kommen von einem Kunden oder sie sprechen mit einer Person und haben etwas gehört, das-

Dave West:

Mach das.

Erik Naiburg:

... das eine Person vielleicht für großartig gehalten hätte. Und als Nächstes stellen sie all diese neuen Anforderungen an das Team. Und ich habe in vielen Startups und großen Unternehmen gearbeitet, wo das sogar bei IBM passiert ist. Und der Product Owner muss in der Lage sein zu sagen: „Whoa, warte mal. Das ist eine großartige Idee. Lass uns drüber nachdenken. Und wir werden es in den Backlog aufnehmen, wir werden später darüber nachdenken. Aber lassen Sie uns das Team jetzt nicht von dem ablenken, was wir versuchen und was wir erreichen wollen.“ Und deshalb sage ich, es ist beides. Es geht nicht nur um den Anführer. Sie werden den Anführer nicht vollständig ändern. Du wirst sie nicht komplett ändern, um diese aufregenden Momente nicht zu erleben. Und das macht sie zu Unternehmern. Das macht sie zu dem, was sie sind.

Aber das Team muss in der Lage sein, zurückzuschlagen. Der Leiter muss diesen Pushback akzeptieren und der Scrum Master und der Product Owner sowie andere Teammitglieder müssen in der Lage sein, diesen Pushback hinzunehmen. Ich erinnere mich, dass ich sehr, sehr früh in meiner Karriere für eine Firma namens Logicworks gearbeitet habe. Wir hatten ein Datenmodell, ein kleines Datenmodellierungstool namens Irwin. Und ich erinnere mich, dass ich in meinem Würfel saß und der CEO gerade von einem Treffen mit einem Kunden zurückkam und vorbeikam und ich war Produktmanager-

Nick Muldoon:

Eric, tu das.

Erik Naiburg:

Und fängt an darüber zu reden, wir müssen das jetzt machen und bla, bla, bla, bla, bla. Es ist wie, naja, warte. Es ist wie, aber bla, bla, bla, sie sagten, sie würden es kaufen. Nun, erstens, hast du tatsächlich mit den Leuten gesprochen, die es benutzen? Oder hast du mit jemandem hier oben gesprochen, der keine Ahnung hat, wie er das Tool tatsächlich benutzt? Was die Antwort war, ein Gespräch zwischen den CEOs. Und nur weil sie es kaufen werden, wird das irgendjemand tun? Aber du musst in der Lage sein, diese Gespräche zu führen. Man muss dieses Vertrauen zum Teamleiter aufbauen, und vom Team zum Leiter, um Rückschläge hinnehmen zu können und sagen zu können: „Das ist eine interessante Idee. Wir werden das für die Zukunft in Betracht ziehen, aber im Moment haben wir einen Schwerpunkt. Wir haben ein Sprintziel und wir werden unser Sprintziel nicht zerstören, weil du dich auf etwas gefreut hast.“

Dave West:

Wie du siehst, Nick, fällt es mir wirklich schwer, irgendwelche meiner Ideen in unsere Organisation einzubringen, weil sie solche Dinge fragen. So nervig, Nick. Sie sagen: „Okay, das ist großartig. Ist das wichtiger als diese fünf Dinge, die derzeit unser Produktziel vorantreiben?“ Ich sage: „Pfui, was meinst du? Ich kann kein Dessert, kein Hauptgericht und keine Vorspeise haben? Ich muss eine auswählen, die einfach nicht fair ist.“ Und sie sagten: „Nun, wir könnten ein anderes Team gründen und dann erfordert das Investitionen. Es wird einige Zeit dauern.“ Und ich sage: „Oh Gott, hasst du es nicht, wenn du intelligente, kluge Teamkollegen hast?“ Es ist einfach schwer.

Nick Muldoon:

Dave und ich haben definitiv, also Dave Elkin, mein Mitbegründer, hat einen technischen Hintergrund und ich habe einen Produkthintergrund. Und wir haben definitiv in der letzten Zeit, wahrscheinlich in diesem Zeitraum, in den letzten 18 Monaten, als das Team gewachsen ist oder einen bestimmten Wendepunkt erreicht hat, festgestellt, dass wir in der Vergangenheit ganz bequem Gespräche darüber geführt haben, was ist mit dieser Idee und wie steht es damit? Und wir haben versucht, Dinge herauszupicken, und wir haben sie mit dem Team besprochen, aber es gab keine Erwartung, dass diese Dinge aufgegriffen werden würden. Und dann hatten wir ein paar Beispiele, bei denen Teams losgingen und dachten, sie müssten sich diese Dinge ansehen und wir sagten: „Oh, nein, nein, nein, nein, tut uns leid, wir sollten klarstellen, dass wir nur ein Brainstorming machen wollten oder wir wollten einen Gedanken aus unserem Kopf bekommen, und wir wollten eine Perspektive darauf, aber das sollte absolut nicht bedeuten, dass du ihm hinterherlaufen solltest.“ Und so hat sich die Sprache und die Art und Weise, wie wir solche Dinge oder Aktivitäten wie diese angehen mussten, sicherlich geändert.

Erik Naiburg:

Das habe ich in letzter Zeit oft gesehen-

Nick Muldoon:

[unhörbar 00:39:50] Wendepunkt.

Erik Naiburg:

... wahrscheinlich in den letzten zwei oder so Jahren. Und ich denke, vielleicht wegen der Fernbedienung, es hat es noch schlimmer gemacht, weil man nicht all die Emotionen und Dinge mitbekommt. Aber ich habe definitiv viel mehr davon gesehen, wie: „Nun, ich bin einfach“, mir wurde gesagt, dass das nicht übersetzt werden kann, „aber ich spucke nur herum und ich werfe einfach eine Idee raus, nur um ein Gespräch zu führen.“ Und weil der Anführer es gesagt hat, denken die Leute, dass es eine Tatsache ist und dass sie es tun wollen. Und alles, was sie getan haben, war: „Hey, ich habe dieses Ding gehört. Was denkst du?“

Nick Muldoon:

Was ist deine Perspektive?

Erik Naiburg:

Ja, genau. Und ich denke, als Führungskräfte müssen wir sehr vorsichtig sein, um die Auswirkungen dessen zu verstehen, was wir sagen, weil wir es vielleicht so sehen: „Ich werfe es einfach zur Diskussion hin.“ Jemand, der am Schreibtisch saß, hörte gerade: „Oh, sie wollen, dass wir das machen.“ Und ich habe das in letzter Zeit oft in Unternehmen gesehen, auch in unserem, wo die Art und Weise, wie etwas gesagt wird oder was gesagt wird, so übernommen wird, wie wir das tun müssen, anstatt zu sagen: „Hey, hier ist eine Idee, etwas zum Aufnehmen.“ Du bist also nicht allein, Nick.

Nick Muldoon:

Ich liebe es. Hey, Eric, Oregon, das ist ein toller Ort, um es zu nennen. Das heißt, und ihr habt mir, ihr beide habt mir viel zum Nudeln gegeben, also möchte ich mich bei unseren Zuhörern und der Crew von Easy Agile vielmals dafür bedanken, dass ihr heute zu uns gekommen seid. Das weiß ich wirklich zu schätzen. Es war wunderbar, dich im Podcast zu haben.

Dave West:

Nun, danke, dass du uns eingeladen hast. Wir sind wirklich dankbar, hier zu sein, und hoffentlich hat einiges davon Sinn gemacht, und ja, lasst uns als Gemeinschaft und als Welt, die auf diese Weise arbeitet, weiter wachsen, denn ich denke, wir haben eine Menge Probleme zu lösen. Ich denke, die Art und Weise, wie wir das tun, besteht darin, dass die Menschen effektiv und eigenverantwortlich arbeiten. Also lass uns die Welt verändern, Mann.

Nick Muldoon:

Ich liebe es. Okay, das ist großartig. Danke.