Easy Agile Podcast Ep.13 Agile Arbeitsweisen überdenken, wobei Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion im Mittelpunkt stehen

„Ich hatte das Vergnügen, mich hinzusetzen, um mit Dominic Price von Atlassian zu chatten. Es hat so viel Spaß gemacht, über meine Zeit bei Atlassian nachzudenken und zu hören, wie Dom aus seiner Sicht ein großartiges Team ausmacht, wie man eine authentische Kultur aufbaut und die Dinge priorisiert, die wichtig sind.“

- Nick Muldoon, Co-CEO von Easy Agile

Transkript:

Nick Muldoon:

Was ich gerne ansprechen und was ich gerne erforschen wollte, Dom, war in Wirklichkeit diese Entwicklung des Denkens bei Atlassian. Ich erinnere mich, als wir uns das erste Mal begegnet sind, und korrigiere mich, wenn ich falsch liege, aber ich erinnere mich, dass es Ende 2014 war, glaube ich.

Dom-Preis:

Ja, war es.

Nick Muldoon:

Scrum Australia lief zu der Zeit, und du bist in den Büros in der George Street über Westpac, wo auch immer, und wir hatten Slady im Raum, da warst du. Ich glaube, Mairead könnte dort gewesen sein, ich bin mir nicht sicher.

Dom-Preis:

Nein, wahrscheinlich nicht. Ich glaube, es war das Ingenieurtreffen von JML, das Treffen mit den technischen Beziehungen.

Nick Muldoon:

Richtig.

Dom-Preis:

Involviert an der

Nick Muldoon:

Hall of Justice, richtig? Nicht die Hall of Justice.

Dom-Preis:

Nicht Hall of Justice. Avengers.

Nick Muldoon:

Avengers. Wann warst du das letzte Mal in Avengers?

Dom-Preis:

Vor langer, langer Zeit. Vor langer, langer Zeit.

Nick Muldoon:

Du arbeitest seit März Vollzeit von zu Hause aus, oder?

Dom-Preis:

Ja. Ja, aber für mich kann ich dreieinhalb Jahre von überall aus arbeiten.

Nick Muldoon:

Ja, fair genug. Okay.

Dom-Preis:

In der Schicht fehlte für mich das Arbeitselement. Mir fehlt das persönliche Arbeitselement, weil ich viel unterwegs bin und ein oder zwei Tage die Woche im Büro bin, da ist Bindegewebe, ich wusste nicht, wie wertvoll das ist. Fünf Tage von zu Hause aus zu arbeiten, ist für mich keine gute Mischung.

Nick Muldoon:

Nein, für mich auch keine gute Mischung, Kumpel. Ich war derjenige, der während des Lockdowns ins Büro kam. Ich sagte: „Oh.“ Ich schätze, es war im Grunde eine Erweiterung meines Hauses, weil ich der Einzige war, der reinkam. Aber ich könnte die Musik lauter drehen und ein bisschen Arbeit erledigen, ohne...

Nick Muldoon:

Ja. In Ordnung. Ende 2014, als sich unsere Wege zum ersten Mal kreuzten, waren wir auf dem Engineering-Meeting von JML, und das war, bevor JML zu Shopify gegangen war.

Dom-Preis:

Ja.

Nick Muldoon:

Wir haben über alle Dinge gesprochen. Ich erinnere mich, dass ich über OKRs gesprochen habe, das Objective Key Result Framework, das wir bei Twitter verwendet haben und das Atlassian meiner Meinung nach zum ersten Mal betrachtet hat.

Dom-Preis:

Ja, mit uns flirten wir schon eine Weile.

Nick Muldoon:

Eine Weile damit flirten. Was hat Atlassian zu der Zeit verwendet? Was war VTFM?

Dom-Preis:

Es gab zwei Dinge, die wir zu der Zeit hatten. VTFM, das war Vision, Schwerpunktbereiche, Themen und Maßnahmen. Das war unsere Art, unsere Strategie zu kommunizieren, unsere Strategie für fortlaufende Probleme. Aber auf der Rückseite hatten wir, was ich als KPIs der alten Schule bezeichnen würde. Richtig? Wir würden Tore auswählen, richtig, wir würden Methoden wählen, um diese Tore zu messen, aber sehr auf KPIs und sehr auf rote, gelbe und grüne Tore. Als wir klein waren, hat es gut funktioniert. Es hat sich nicht besonders gut skaliert, weil es strafend wurde. Wenn du grün warst und deinen Punktestand getroffen hast, wurdest du ignoriert, weil du immer dazu bestimmt warst, und wenn du gelb oder rot warst und etwas verpasst hast, wurdest du bestraft. Richtig? Es ist wie: „Bitte erkläre es.“ Du hast die Einladung zum Büro des Schulleiters bekommen.

Dom-Preis:

Wir wollten eine Möglichkeit haben, uns in diese Richtung zu ziehen und auch ergebnisorientierter zu sein, denn ich glaube, als wir die KPIs skaliert haben, waren wir sehr leistungsorientiert wie: „Was hast du diese Woche gemacht? Was ist das Ding, das du versendet hast?“ Eigentlich war das, was wir vergessen haben, und ich glaube, es war ein Zufall, es war keine böse Absicht, aber wir haben vergessen, welches Ergebnis oder welche Wirkung wir auf den Kunden haben wollen, denn das passiert nach dem Ereignis. OKRs waren eine Möglichkeit, das Ganze zu dehnen und die Idee von Moonshots und großen Ambitionen zu entwickeln. Aber dann konzentrieren wir uns wieder darauf, welche Wirkung wir auf den Endkunden haben wollen, und nicht nur auf das, was in der Wurstfabrik passiert?

Nick Muldoon:

Aber mit dieser Endkundenperspektive, haben Sie das mit dem VTFM verstanden?

Dom-Preis:

Nein. Tatsächlich war das im ersten Jahr, in dem wir das OKR gewürfelt haben, Teil des Problems. Wir hatten das VTFM, weil das geblieben ist, oder? Das war wie die heilige Kuh im ersten Jahr. Das blieb, und wir hatten einfach OKRs darunter. Ja, und wir sagen: „Nun...

Nick Muldoon:

Du mischst sie also zusammen.

Dom-Preis:

... welche melden wir? Die Maßnahmen im VTFM, weil das unser Atlassian-Levelplan ist, oder die OKRs, also die Dinge, die wir tatsächlich tun, und die Auswirkungen, die wir haben. Du sagst: „Nun, beide“, und du sagst: „Nun, sie treffen sich nicht. Es gibt keine Kaskade nach oben oder unten, links oder rechts, die sie richtig ausgerichtet hätte.“ Im Jahr darauf haben wir tatsächlich... das VTFM abgeschafft, und jetzt haben wir unsere fortlaufende 12-Monats-Strategie, die als OKRs formuliert ist.

Nick Muldoon:

Richtig. In Ordnung. Zu der Zeit, Dom, im Jahr 2014, als du mit OKRs flirtest, wie du schon sagtest, war das VTFM, das du ersetzen wolltest, war das Unternehmen, die Abteilung, das Team, die Einzelperson, oder hörte es einfach beim Team auf?

Dom-Preis:

Ja. Da hat es nicht wirklich skaliert, oder? Das organisatorische war sinnvoll, und auch hier gilt: Wenn Sie kleiner sind, ist es viel einfacher, die Verbindung zwischen Ihrem Team oder Ihrer Abteilung und dem Unternehmen herzustellen. Als wir skalierten, hatten wir ein VTFM auf Unternehmensebene, und dann baute jede Abteilung ihr eigenes auf. Das Seltsame ist, und wieder funktioniert das für eine Phase, und dann merkt man, dass es nicht so ist, dass wir keinen Wert innerhalb der Organisation schaffen. Wir schaffen Werte in der gesamten Organisation, und daher war der Aufbau dieser VTFMs in den Abteilungen eine Verfeinerung unseres Fachs. Aber das ging auf Kosten der Art und Weise, wie Sie teamübergreifend arbeiten.

Dom-Preis:

Ich denke, das ist eines dieser Dinge, die wir zu der Zeit nicht realisiert haben. Hätte ich eine Kristallkugel gehabt, wäre sie toll gewesen. Aber es schien das Richtige zu sein. Das Ingenieurwesen hatte einen VTFM. Das Design auch, das Produktmanagement auch, und Sie sagen: „Sie wissen, dass wir nur ein Erlebnis versenden, oder?“ Mir ist egal, ob die Technik perfekt ist und das Design nicht, weil das den Kunden wegen dieses einen Erlebnisses, das wir geliefert haben, im Stich lässt. Es gab eine ganze Art von Schiedsverfahren, bei dem wir sie vertikal gebaut und dann versucht haben, sie horizontal zusammenzukleben, aber sie wurden alle isoliert gebaut.

Dom-Preis:

Wenn es dann um Kompromisse geht, und jedes Unternehmen hat Kompromisse, ob Sie es zugeben oder nicht, wenn Sie wie die besten Pläne sind, bleiben Sie buchstäblich auf dem Papier, oder? Dort existieren sie, dann tritt die Realität einen Tag nach der Erstellung des Plans ein. Welchen Kompromiss wirst du eingehen, wenn die Realität einsetzt? Gehen Sie den Kompromiss ein, der den Kunden erfreut und Sie vielleicht kompromittiert? Richtig? Wie machst du das dann intern? Wirst du Design und Produktmanagement beim Lastenausgleich auf diese Weise unterstützen oder sagen: „Nun ja, ich bin Ingenieur und es geht uns gut. Das Design ist schuld. Es ist die Schuld des Designs, wie wir uns an alle anpassen würden.“ Wir stellten schnell fest, dass ein vertikales Modell einige unbeabsichtigte Konsequenzen und einige merkwürdige Verhaltensweisen mit sich brachte, die wir uns als Atlassian nicht wirklich gewünscht hatten.

Nick Muldoon:

Damals, Dom, in den Jahren 2014, 2015, hattest du den Dreiklang damals mit dem Produktdesign und später für jede dieser Gruppen?

Dom-Preis:

Bei physischen Menschen ja.

Nick Muldoon:

Aber in-

Dom-Preis:

... modeln, nein.

Nick Muldoon:

Nein. Okay. Wie kam das zustande, dieser Dreiklang, bei dem sie harmonisch zusammenarbeiteten, um dieses Kundenerlebnis zu bieten?

Dom-Preis:

Ich denke, im Grunde ist es einer dieser brillanten Fehler, wenn man zurückblickt. Wir sind wirklich gut darin, zu reflektieren, und man macht ein paar Überlegungen, und plötzlich sieht man das Muster und denkt: „Hey, unsere Teams, die es auf den Punkt bringen, sind diejenigen, in denen wir kognitive Vielfalt und ein ausgewogenes Verhältnis von Fähigkeiten haben.“ Nicht, wo wir einen Experten oder irgendwas Tolles haben, aber eigentlich sagst du: „Ja, eigentlich —

Nick Muldoon:

Wenn du dir einige dieser Muster ansiehst...

Dom-Preis:

Ja. Du sagst: „Hey, ich habe gerade das Design gesehen.“ Sie bringen den Produktmanager in einen Schwitzkasten und haben ein stichhaltiges Argument an einem Whiteboard. Du sagst: „Das gefällt mir wirklich. Das gefällt mir, ein Treffen, bei dem Konsens und gewaltsame Übereinstimmungen herrschen.“ Vielleicht ist das das falsche Signal, richtig, dass das richtige Signal diese kognitive Vielfalt ist, dieser respektvolle Dissens. Sie sehen das und wir sagen: „Moment mal, wir haben die Erkenntnis, dass Ingenieure großartige, nutzbare Produkte entwickeln und Produktmanager zusammen mit den Designern über die gesamte Art der Benutzerfreundlichkeit nachdenken. Viability, du sagst: „Oh, wir brauchen alle drei. Für ein großartiges Erlebnis müssen alle drei Aspekte offensichtlich sein.“ Du sagst: „Cool. Lass uns das verdoppeln.“ Richtig?

Dom-Preis:

Wir haben angefangen, viel mehr darüber nachzudenken, wie wir das Gleichgewicht zwischen diesen beiden herstellen können? Wie verstehen wir die verschiedenen Rollen? Weil wir nicht homogen werden wollten. Du willst nicht, dass sich diese drei Rollen so gut verstehen, da sind sich alle einig. Du willst auch nicht ständig heftig unterschiedlicher Meinung sein, oder? Ein bisschen unterschiedlicher Meinung ist großartig. Wenn sie immer anderer Meinung sind, dann kommt das im Produkt zum Ausdruck. Wie findest du die Dinge, für die sie stehen, und wie bringen sie ihr wahres und bestes Selbst in jeder Phase zur Geltung? Richtig? Wenn Sie an ein bestimmtes Produkt oder Projekt denken, gibt es natürliche Phasen, in denen ihre Fähigkeiten besser entwickelt werden, oder? In diesen Phasen ist für uns ein Teil des Designmanagements oft viel besser, wenn es um Mehrdeutigkeit und eine ganze Menge Dinge geht. Wenn es ums Bauen geht, werde ich wahrscheinlich mehr auf den Ingenieur hören, oder?

Nick Muldoon:

Und du übergibst es der Lieferung.

Dom-Preis:

Ja. Aber dann ist es auch so, naja, es ist nicht der... Wenn du über die Lieferzeit nachdenkst, denken wir manchmal, dass es ein Staffellauf ist. Ich denke, das ist falsch, weil sich trotzdem jeder den Staffellauf ansehen wird. Sobald ich meine Runde gelaufen bin, bin ich fertig, oder? Aber in der Produktentwicklung liegt das nicht daran, dass ich immer noch eine Rolle habe, wenn ich den Staffelstab übergebe. Auch wenn es sich in der Entwicklungsphase befindet, spielen der Produktmanager und der Designer immer noch eine wichtige Rolle. Es ist nur so, dass sie Copiloten sind und der Ingenieur der Pilot ist, oder? Du verschwindest nicht, deine Rolle ändert sich. Ich denke, das war eine der Nuancen, die wir bekamen, als wir anfingen, die richtigen Fähigkeiten, die richtige Führungsebene, das richtige Maß an Reflexion einzubringen: „Wie bringen wir das in diesen Phasen unter einen Hut und wie machen wir deutlich, welche Rolle wir in diesen verschiedenen Phasen spielen?

Nick Muldoon:

Okay, das ist interessant. Ich werde darauf zurückkommen wollen, wenn wir unsere Aufmerksamkeit auf die Kunden in der agilen Transformationslandschaft im weiteren Sinne richten. Aber eine Sache, über die ich in Bezug auf dieses Gleichgewicht nachgedacht habe, ist die Tatsache, dass Atlassian die Disziplin hatte, Mitarbeiter für eine Triade einzustellen, oder? Wenn ich darüber nachdenke, das war ungefähr 2013 bei Twitter, und in einer unserer Gruppen hatten wir eine Zahl ausgewählt, aber es wären 200 Leute gewesen, und es wären weniger als 10 Produktmanager gewesen. Ich glaube, wir hatten tatsächlich ein Verhältnis von etwa 20. Es war etwas Dummes, 26 Ingenieure für einen Produktmanager. Es war nicht einmal unbedingt ein Design-Pendant für jeden der Produktmanager. Das Gleichgewicht war völlig falsch und es war nicht sehr effektiv. Gab es eine Zeit bei Atlassian, in der es diese Reflexion gab? Weil ich gerade überlege, dass wir in meiner Zeit bei Atlassian vielleicht keine gute Balance hatten. Ich denke, es war viel schwieriger in der Technik als in Design und Produkt.

Dom-Preis:

Ja, es ist eines dieser Dinge, wenn es nicht da ist, verpasst du es nicht. Ja? Ja? Es ist komisch, oder? Es war viel davon vor meiner Zeit, aber als ich mir die Geschichte anhörte, war es, als ob sogar Design als Disziplin, als ich 2013 anfing, eine sehr kleine Disziplin war. Ich glaube, schon damals war es eine Art Hackerangriff auf die Vorstellung, wo es hieß: „Oh ja, wir haben ein paar Designer. Sie machen die Pixel, oder? Sie lassen Sachen hübsch aussehen.“.

Nick Muldoon:

Sie machen T-Shirts und sie mögen es.

Dom-Preis:

Wer weiß, oder? Aber es lässt uns hübsch aussehen, oder? Sie trinken Craft Beer und sitzen auf Milchkisten. Wir hatten diesen Archetyp eines Designers, und dann sagst du: „Oh, wenn du anfängst, die Benutzererfahrung, die Integrationspunkte, Designsprachen, Designstandards und das Erlebnis zu verstehen, sobald du deine ersten Designer hast, die sagen: „So passen unsere Produkte zusammen“, und das ist die Erfahrung aus der Kundensicht, sagst du: „Oh, ich bin mir nicht sicher, ob ich ein Fan davon bin.“ Es war nicht schlecht gestaltet, aber auch nicht besonders gut gestaltet. Sobald Sie beginnen, einige Verbesserungen vorzunehmen, dann beginnen Sie, die Kundenzufriedenheit zu messen, und wenn Sie das Erlebnis reibungsloser gestalten, erkennen Sie plötzlich den Wert.

Dom-Preis:

Ich glaube, für Atlassian haben wir als Ingenieurbüro angefangen. Wir haben das Produktmanagement hinzugefügt und dann widerwillig das Design hinzugefügt. Interessanterweise haben wir in meiner Zeit dort zuletzt die Forschung hinzugefügt.

Nick Muldoon:

Ja. Okay.

Dom-Preis:

Faszinierende Entwicklung für uns, wieder zu sagen: „Was meinst du mit Forschung? Ich bin Produktmanager. Im Wettbewerbsbereich weiß ich alles über die Branche.“ Sie sagen: „Aber wissen Sie etwas über den Kunden und die Arbeit, die bei den wichtigsten Aufgaben zu erledigen ist, oder wie sie sie erleben, und denken Sie über Dinge wie Barrierefreiheit nach, denken Sie darüber nach, wie sich unsere Produkte in andere Produkte integrieren, denken Sie nicht nur darüber nach, was die eigentliche Aufgabe ist, und wie die Leute versuchen, das zu tun, und die Abgabestellen.

Dom-Preis:

Die Forschung ist zu einem neuen Muskel geworden, mit dem wir genau die gleichen Erfahrungen gemacht haben. Wenn man es zum ersten Mal einführt, sagen die Leute: „Oh, das brauchen wir nicht. Es ist übertrieben.“ Du sagst: „Ich verstehe, es ist wirklich ziemlich gut.“ Schwer zu integrieren, weil Sie mir Erkenntnisse liefern, die ich nicht erwartet hatte, und dann gab es eine Veränderung sowohl für die Designer als auch für die Produktmanager, die sagten: „Oh, ich kann jetzt eine Ressource gebrauchen, weil Sie diese unabhängige Gruppe sind, die mir helfen kann, nicht nur mein Produkt zu verstehen und meine Produkte zu verbessern, sondern ein Level höher, was meine Produkte zu tun versuchen? Mit wem konkurriere ich und wie sieht diese Erfahrung von Anfang bis Ende aus?“ Es ist ein völlig anderes Objektiv.

Nick Muldoon:

Was du da im Grunde beschreibst, Dom, ist, dass du immer noch den Dreiklang aus Produktdesign und Leads hast. Aber jetzt hast du das. Es ist eine Art zentralisiertes Forschungsteam?

Dom-Preis:

Ja.

Nick Muldoon:

Kommen sie für bestimmte Projekte in verschiedenen Bereichen vorbei?

Dom-Preis:

Ja. Wenn du darüber nachdenkst, wenn du es auf den gesunden Menschenverstand zurückführst, glaube ich, im Laufe der Zeit wurden wir wirklich gut darin, zu erforschen und zu bauen. Aber vielleicht haben wir bei Wonder ein bisschen Muskelmasse verloren. Diese Forschungen sind großartig. Die Scheuklappen sind draußen und sie wundern sich, oder? Ich bin mir sicher, dass sie das auch physisch tun, aber mental schlendern sie, oder? Sie gehen ziemlich weit, und wenn sie mit ihren Erkenntnissen zurückkommen, denkt man: „Wow, das hat mir eine wirklich gute, breite Perspektive gegeben.“ Ich gebe Ihnen ein kurzes Beispiel, in dem wir viel arbeiten und immer auf Barrierefreiheit achten. Es ist einfach, sich Ihre aktuellen Produkte anzusehen und mit dem Hinzufügen von Füllmaterial zu beginnen. Richtig? Das ist die logische Vorgehensweise. Oder Sie schauen sich die Produkte Ihrer Konkurrenten an und wie werden Sie ein Paar oder ein Peer? Einfach.

Dom-Preis:

Unser Forschungsteam hat tatsächlich eine ganze Reihe von Menschen mit unterschiedlichen Seh- und Mobilitätsproblemen zusammengebracht und gesagt: „Wir werden Sie jetzt dazu bringen, unsere Produkte zu verwenden und einige wichtige Aufgaben zu erledigen.“ Sie verwenden es bereits, aber es ist, als ob sie vielleicht einen Screenreader verwenden, oder vielleicht können sie keine Maus benutzen, sie können nur Tastenkombinationen verwenden. Plötzlich siehst du das Erlebnis durch ihre Linse, und wir nehmen es auf, und es verfolgt mit all den Aktionen das Augenlicht und die Sichtlinie. Man hat diesen Detaillierungsgrad, bei dem man denkt: „Nun, ich weiß, wir versuchen, Empathie aufzubauen, aber diese Erfahrung aus erster Hand zu sehen, ist etwas völlig anderes, als zu versuchen, darüber nachzudenken.“

Dom-Preis:

Du siehst es nur durch die Linse dieser Person. Das Forschungsteam hat wochenlang und wochenlang mit verschiedenen Benutzern, unterschiedlichen Hintergründen, unterschiedlichen Behinderungen, verschiedenen Produkten und unterschiedlichen Aufgaben geforscht, um all unseren Teams ein Gefühl dafür zu geben, wie es als tatsächliche Person aussieht. Hier kannst du tatsächlich in den Schuhen dieser Person laufen, oder es fühlt sich so an, als ob du es bist.

Nick Muldoon:

Wenn Sie Produktmanager und Designer sind und... Weil es für mich klingt, Dom, wie die Art von Untersuchung oder Erkundung, die du dort in Bezug auf mobilitätseingeschränkte oder sehbehinderte Menschen beschreibst, ist es etwas, das für mich schwierig sein könnte, das in meine OKRs für unser Produkt aufzunehmen. Für diese Triade, wie habe ich... Ich versuche, weiterzumachen und monatlich aktive Nutzer zu verfolgen, oder Cross-Flow, oder was auch immer es ist, und das ist viel langfristiger. Es ist, als wäre es ein lang andauernder Thread, der einfach 18 Monate lang geöffnet bleibt, während wir über diese Dinge nachdenken und diese Gespräche führen. Hat diese Forschungsgruppe, haben sie tatsächlich ihre eigenen OKRs und sind diese OKRs jährlich?

Dom-Preis:

Ja. Ja und nein. Wir führen hauptsächlich OKRs in den Bereichen Design und Forschung durch. Wir haben jetzt ein Team, in dem wir arbeiten können. Es handelt sich in der Regel um gemeinsame OKRs oder eher um funktionsübergreifende OKRs, sie sind funktionsübergreifend und gemeinsam genutzt. Die funktionsübergreifenden Funktionen wie in Wir haben das gleiche Ziel, aber unterschiedliche Schlüsselergebnisse.

Nick Muldoon:

Ja, okay.

Dom-Preis:

Wenn Sie Barrierefreiheit als Ziel betrachten, das Forschungsteam, dann ist das wichtigste Ergebnis, die neuesten Forschungsergebnisse und Erkenntnisse zu haben, damit wir lernen und verstehen können. Du sagst: „Cool, das ist deine Aufgabe.“ Richtig? Das Designteam, Ihr OKR besteht darin, diese Erkenntnisse in einige Designs und Usability umzusetzen, und dann können Sie tatsächlich entlang der Wertschöpfungskette gehen, und jede einzelne Person in dieser Wertschöpfungskette hat ein anderes OKR.

Nick Muldoon:

In Ordnung. Aber noch heute gibt es keine OKRs auf individueller Ebene, oder? Es ist alles teambasiert, gruppenbasiert?

Dom-Preis:

Wir haben Widrigkeiten. Ich habe mich ein bisschen damit beschäftigt. Manchmal denke ich, ich habe immer individuelle OKRs. Die Frage ist, ob ich sie teile oder nicht. Ich denke, wenn man an die Mehrheit der Wissensarbeiter denkt, werden sie individuelle Ziele haben: „Ich möchte eine neue Fähigkeit erlernen, ich möchte eine neue erwerben“

Nick Muldoon:

Das Handwerk verfeinern.

Dom-Preis:

Ja, richtig? Ob du das aufschreibst und es dir nützt oder nicht, steht nicht zur Debatte. Wenn es darum geht, sie kollektiv aufzuschreiben, sie in einem einzigen Speicher aufzubewahren, jede Art von Leitern, dann sind die Kosten meiner Meinung nach höher als der Nutzen. Richtig?

Nick Muldoon:

In Ordnung.

Dom-Preis:

Wir sind davon abgewichen, zu sagen, dass jeder dann individuelle OKRs haben muss und dann Leiter, was auch immer, weil es am Ende sehr, sehr umständlich und tatsächlich sehr kommandierend und kontrollierbar wird. Stattdessen haben wir unseren Führungskräften gesagt, und das ist Führung nach Fähigkeiten, nicht nach Titel, sondern zu unseren Führungskräften: „Das ist Teil eines Gesprächs, das Sie regelmäßig mit Ihren Mitarbeitern über Wachstum führen sollten und darüber, wie Sie sie inspirieren und wie Sie sie motivieren. Wie entwickeln und entwickeln sie sich? Welche Experimente führen sie an sich selbst durch? Richtig? Wie sind sie mit anderen Leuten? Was sind ihre Herausforderungen und wie können Sie ihnen helfen, diese Herausforderungen niemals zu bewältigen? Was sind ihre Verstärkungspunkte, die Sie mit ihnen besprechen sollten, um das Einstellrad einzuschalten? Richtig? Was sind ihre Superkräfte, die wir wirklich nutzen sollten, oder?“ Das ist Teil eines Führungsgesprächs. Muss das aufgeschrieben und zentralisiert werden? Nein. Für mich ist es nutzlos, das zu dokumentieren.

Nick Muldoon:

Es ist interessant zu hören, dass du das beschreibst. Das ist sehr viel Lern- und Entwicklungsfokus. Wenn ich an Andy Groves High Output Management zurückdenke, mein Verständnis davon, ob es um ein Individuum geht... von OKRs und auf individueller Ebene, bezog sich immer auf Ihre Kunden. Was werde ich für meine Kunden tun? Aber Sie haben es tatsächlich formuliert. Was werde ich für mich selbst tun, um meinen Kunden einen besseren Service bieten zu können, vielleicht im nächsten Geschäftsjahr?

Dom-Preis:

Ja. Ja, es ist ein Geheimnis. Ich schätze, das wird von Atlassian geteilt, aber das ist definitiv meine Sicht der Welt, und ich habe das jetzt mit genug Leuten geteilt, sodass sie es verstehen. Du kannst kein großartiger Teamkollege sein, wenn du nicht dein wahres Ich zeigst. Du musst einen Schritt zurücktreten. Es gibt diese ganze seltsame Geschichte über die Demut, ein Teamkollege zu sein, in der du sagst: „Ich bin ein Märtyrer und ich nehme einen für das Team.“ Das ist Quatsch, denn wenn du nicht in der richtigen Zone für diese Teamaktivität bist, gibst du nicht dein Bestes, oder? Du bist eigentlich der Anker, der das Team zu Fall bringt. Du gehst davon zurück und sagst: „Nun, wie wirst du der Beste?“ Weil nicht jede Arbeit Teamarbeit ist. Es gibt viel tiefgründige Arbeit und individuelle Aufgaben und Dinge, die erledigt werden müssen. Du sagst: „Richtig, ich muss die beste Version von mir sein. Nun, was heißt das?“

Dom-Preis:

Das bedeutet, dass ich vor jedem Meeting meine Aufgaben erledigt haben muss, oder vor jedem Meeting muss ich mein Pre-Meeting erledigt haben, oder? Wenn wir uns als Team treffen und wir diese synchrone Aktivität haben, was muss ich tun, um bestmöglich darauf vorbereitet zu sein, dass diese synchrone Aktivität den größten Nutzen bringt? Wie kann ich das Beste aus dieser Teamarbeit herausholen? Wie komme ich und bin anwesend? Wie trete ich mit respektvollem Widerspruch und Herausforderung, Recht und Provokation auf? Dazu muss ich zuerst ein Individuum sein. Richtig? Ich denke, eine der Gefahren in vielen Arbeitsumgebungen besteht derzeit darin, dass die Menschen das Verständnis dafür verloren haben, was es heißt, ein Individuum zu sein, was Ihr wichtigster Führungsstil ist, Ihr Lernstil, wie Sie aufsteigen? Richtig? Wie kritisierst du? Wie nimmst du Feedback entgegen? All diese Dinge, die dich ausmachen, du musst sie kennen und dir bewusst sein, bevor du in einer Teamumgebung großartig sein kannst.

Dom-Preis:

Es sind nicht nur die Aufgaben. Du musst dich kennen. Wenn Sie ein großartiger Mensch sind und das verbessert haben, können Sie ein großartiger Teamkollege sein, und wenn Sie ein großartiger Teamkollege sind, können Sie großartige Ergebnisse für Ihre Kunden erzielen. Alles andere ist ein Unfall, oder? Wir waren alle in zufälligen Teams, was einen Kunden begeistert hat, und wir saßen da und dachten: „Ich bin mir wirklich nicht sicher, was ich mit dem Typen gemacht habe. Ich nehme es. Ich nehme das Schulterklopfen. Ich nehme das Lob und die Flasche Wein und die Glückwünsche entgegen. Ich bin mir nicht sicher, ob ich das verstärke. Ich weiß nicht. Wenn du es nicht weißt, hast du es wahrscheinlich nicht getan. Richtig? Das ist keine Demut. Du bist wahrscheinlich nur ein Passagier. Ich denke, die Gefahr in einem Wachstumsumfeld besteht darin, dass es viele Passagiere gibt, die als Passagier zu viel Erfolg haben, und nach einer Weile sagen sie: „Mir geht es unglaublich.“ Du sagst: „Das bist du nicht. Du warst einfach wiederholt zur richtigen Zeit am richtigen Ort.“

Nick Muldoon:

Das muss ich verarbeiten.

Dom-Preis:

Lass mich dir ein Beispiel geben. Richtig? Vor ein paar Jahren war ich mit einer Freundin von mir, Sophie, in New York. Inoffiziell hat sie mich betreut und mir die meiste Zeit geholfen, oder? Ich spreche mit ihr über den Versuch, mich zu skalieren, und ich war wirklich wütend über einige Dinge, und zum Glück war es später Nachmittag in New York. Sie hat mich gekauft [unhörbar 00:25:30]. Wir haben einen Drink zerschmettert und miteinander geplaudert, und sie ist eine von denen, die dich einfach als Blödsinn bezeichnen, oder? Ich jammere, jammere, jammere, jammere, jammere. Sie sagt: „Oh, cool.“ Sie ist auch Engländerin. Sie sagt: „Also ich schätze, du wirst einfach darüber jammern und hoffen, dass es verschwindet.“ Ich sage: „In Ordnung, fairer Punkt. Ein bisschen, mein Englisch kam raus. Ich hatte eigentlich gehofft, dass es vielleicht, selbst wenn ich lange genug jammere, tatsächlich verschwinden würde.“ Sie sagt: „Das passiert nie, oder? Was wirst du dagegen tun?“

Dom-Preis:

Wir haben uns unterhalten, als sie mir diese Herausforderung stellte, und sie sagte: „Du entwickelst dich nicht weiter.“ Sie sagt: „Du fügst Sachen hinzu, aber du bist voll.“ Sie sagt: „Kognitiv gesehen, Dom, du bist voll.“ Meine Herausforderung bestand darin, dass ich zu der Zeit all diese Geschäftsbücher las und eine Menge Dinge wusste, aber ich fühlte mich nicht klüger. Ich habe nichts damit gemacht, und das erzeugt diese Frustrationsspirale. Sie hat mir die Übung gegeben, und Sie haben das wahrscheinlich gesehen, die vier Ls. Sie hat ein bisschen Papier bekommen und sagt: „In Ordnung, schreib die vier Ls auf. Denke über dich als Anführer nach. Es geht egoistisch nur um Sie als Führungskraft. Was hast du in den letzten 90 Tagen geliebt? Was hast du persönlich gemacht?“

Dom-Preis:

Ich sage: „Oh, nein, nein, nein, nein.“ Sie sagt: „Nicht, weil wir hier keine Likes machen, oder? Wir sind nicht weich. Wir haben es geliebt und besitzen es. Eigentlich Superkraft, mach mehr davon.“ Das haben wir gemacht, ein paar Schlucke Wein waren mir sehr unangenehm. Dann sagt sie: „Was verabscheut du und wonach sehnst du dich?“ Ich hatte viele lange Formulare, eine lange Liste davon, aber ich habe sie nicht verabscheut. Sie sagt: „In Ordnung, hier ist das Problem. Sie sehnen sich danach, Sie streuen es in der 25. Stunde eines jeden Tages hinein. Kein Wunder, dass du nicht gut darin bist, denn du gibst ihm nie den... Du gibst dir selbst keinen Raum, keine Zeit oder Freiheit, um tatsächlich zu experimentieren. Du wächst nicht. Du wirst nicht besser. Du fügst nur Sachen hinzu.“ Ich sage: „Fairer Punkt.“

Dom-Preis:

Wir sind durchgegangen und haben Abscheu gefunden. Sie sagt: „Richtig, du wirst die entfernen. Wem wirst du diese Gewohnheiten oder Rituale oder was auch immer sagen, wem wirst du sagen, dass du sie entfernst, weil sie dich zur Rechenschaft ziehen müssen? Weil sie wirklich leicht wieder reinschlüpfen werden.“ Ich habe jemanden gefunden und ihn angepingt. Sie sagt: „Richtig, die Ersehnte.“ Sie sagt: „Ich muss dich wissen lassen, wenn du sie hinzufügst, wirst du Mist auf sie losgehen.“ Ich sagte: „Ich will bei nichts schlecht sein. Ich bin ein Anführer. Ich muss ein Superheld sein. Ich brauche einen Umhang und ich muss reinfliegen, und beim ersten Mal muss alles perfekt sein.“ Sie sagt: „Nein, wenn du zum ersten Mal eine Sehnsucht hinzufügst, stehen die Chancen gut, dass du darin falsch bist. Finden Sie jemanden, der diese Muskeln hat, und lassen Sie sich von ihm beim Training helfen, und Sie werden mit der Zeit besser darin werden.“

Dom-Preis:

Dann war das vierte L, was hast du gelernt? Welches Experiment hast du letztes Quartal selbst gelernt? Was hast du über dich selbst gelernt?“ Sie sagt: „Richtig, geh und erzähle es so vielen Leuten wie möglich. Das wird einen Ort schaffen, an dem Sie lernen und sich vernetzen können.“ Ich habe es getan, und 90 Tage später habe ich es wieder getan. Es gibt ein paar Mal, in denen die Macht der Rationalisierung zum Tragen kommt, und ich habe mich einfach auf die Probe gestellt, weil es wirklich einfach ist. Dann wieder andere Male, wo ich wirklich tief in die Materie eingedrungen bin und es mir ermöglicht hat, mich alle 90 Tage weiterzuentwickeln, oder? Nun, die Moral der Geschichte, und hier binden wir den Einzelnen an das Team, die Anzahl der Führungskräfte, die ich in großen Unternehmen kenne, die Transformationen vorantreiben, aber sie ändern sich nicht selbst. Welches Verhalten zeigen sie? Sie neigen zu dem Verhalten von: „Mir geht es gut. Sie sind es nicht. Ihr müsst euch alle ändern. „Das heißt...

Nick Muldoon:

Ja, der Status Quo als Vorbild.

Dom-Preis:

Ja.

Nick Muldoon:

Ja. Ja, das ist interessant. Ich habe sicherlich von dem Sport „Liebe versus Abscheu“ gehört. Ich mag es, dass du oder dass Sophie es auf Sehnsucht und Gelerntes ausgedehnt hat. Ich finde das wirklich wunderschön, und das nehme ich. Vor allem wegen der Abscheu, gab es Dinge auf der Liste, die Sie delegieren mussten oder für die Sie jemanden einstellen mussten? Weil es Dinge gibt, über die ich nachdenke und die ich in Bezug auf das Geschäft verabscheue, und normalerweise geht es dabei um Dinge wie Orchestrierung, Bezahlung von Lieferanten oder was auch immer es ist. Wie gehe ich damit um? Ich bringe den Buchhalter in das Geschäft, das...

Dom-Preis:

Ja. Das kleine Spiel, das wir gespielt haben, ist, dass du es nicht outsourcen darfst, bis du es fallen lässt. Richtig? Die Idee ist, du wirst zuerst einen Weg finden, es fallen zu lassen, weil es vielleicht nicht existieren muss, oder?

Nick Muldoon:

In Ordnung.

Dom-Preis:

Weil Sie in großen Unternehmen gearbeitet haben und in einem großen Unternehmen herumlaufen und sagen: „Diese Person dort, sie ist nur da, um eine Aufgabe zu erledigen, die wahrscheinlich jemand hätte automatisieren oder loswerden können“, aber sie hatte keine Zeit. Außerdem stellen sie einen warmen Körper in den Weg. Dann fügst du einen weiteren warmen Körper hinzu, einen weiteren warmen Körper, und plötzlich merkst du, dass du Tausende von warmen Körpern hast, die dieses Kartenspiel zusammenhalten, und wenn eine Karte fällt, fällt das Ganze zusammen. Ich habe Dinge entfernt, bei denen es mir wirklich unangenehm war, Dinge zu entfernen. Ich dachte: „Das ist so wichtig.“ War es nicht. Meine Scheuklappen waren einfach aus, oder? Dann sagt sie: „Wir werden damit aufhören.“ Sie sagt: „Es geht nicht um Leben oder Tod.“ Sie sagt: „Nein, danke, Dom. Nun, Sie sind kein Chirurg, also hören Sie auf, etwas zu tun, und hören Sie zu und sehen Sie, was passiert, wenn Sie damit aufhören.“ Ich sage: „Oh nein, aber die sind wirklich wichtig. Die Leute werden wütend sein. Ich bin eine sehr wichtige Person.“ Du entfernst etwas und niemand merkt es verdammt nochmal. Du sagst: „Warum habe ich das gemacht?“

Nick Muldoon:

Warum habe ich das gemacht? Yeah.

Dom-Preis:

Ja. Dann habe ich...

Nick Muldoon:

Kannst du...

Dom-Preis:

Eines der großen Beispiele für mich waren Treffen. Das war kein Delegierter oder [unhörbar 00:30:24]. Ich war einfach ein Kontrollfreak und tauchte in Besprechungen auf, bei denen ich nur für den Fall der Fälle anwesend sein wollte. Wir haben mir meine Wohnung angesehen, nur ein Meer, ich benutze Gmail, richtig, das blaue Meer all dieser Treffen, doppelt gebucht, dreimal gebucht. Sie sagt: „Richtig.“ Sie sagt: „Stell dir vor, du musst dir das Ziel setzen, 15 Stunden loszuwerden.“ Ich sage: „Was? Es wäre einfach, eine Zeitmaschine zu erstellen, die 15 Stunden pro Woche hinzufügt. Ich kann 15 Stunden an Besprechungen nicht entfernen. Ich bin eine sehr, sehr wichtige Person.“ Dann haben wir dieses Spiel namens Boomerang oder Stick gespielt. Ich lehnte jedes einzelne Meeting ab und schickte eine Nachricht mit der Aufschrift: „Das ist entweder ein Bumerang“, in dem Fall kommt er zurück, oder ob es ein Stock ist. Wenn du einen Stock wirfst, kommt er nicht zurück. Die Bumerangs, ich möchte wissen, was der Zweck des Treffens ist, was meine Rolle in dem Treffen ist und wofür Sie mich zur Rechenschaft ziehen werden.

Dom-Preis:

Zwei Drittel der Treffen kamen nicht zurück. Richtig? Diejenigen, die das getan haben, ich gebe Ihnen ehrlich zu, ich habe in praktisch allen genau die falsche Rolle gespielt. Es war lustig, weil ich diese E-Mails zurückbekommen habe und sie sagten, in einem dieser Treffen, an denen ich teilgenommen habe, sagten sie: „Deine Rolle ist der Entscheidungsträger.“ Beim nächsten Meeting sagte ich: „Ich muss mich entschuldigen. Ich dachte, ich wäre der Protagonist.“ Jedes Mal, wenn sie etwas vorschlugen, dachte ich: „Nun, du könntest das oder diese drei Dinge tun.“ Ich habe sie in eine komplette Spirale versetzt und sie sagten: „Du bist ein schrecklicher Entscheidungsträger.“ Ich sagte: „Nein, ich bin ein guter Entscheidungsträger, wenn ich weiß, dass das mein Job ist, weil das nicht dein Titel ist. Dein Titel bleibt...

Nick Muldoon:

Ah, Dom.

Dom-Preis:

... das Gleiche, oder? Ihr Titel bleibt derselbe, aber Ihre Rolle ist in jedem Umfeld, bei jedem Engagement anders, Ihre Rolle ist anders. Wir nennen es nicht, wir gehen einfach davon aus. Als wir diese Annahmen geklärt hatten und festgestellt hatten, dass ich sie alle falsch verstanden habe, war ich bei den Treffen, an denen ich teilgenommen habe, viel effektiver. Zwei Drittel von ihnen kamen nicht zurück. Entweder das Meeting [unhörbar 00:32:09], oder es brauchte mich da nicht. Wenn Sie darüber nachdenken und ich und Sie das wissen, ist unsere wertvollste Ressource Zeit.

Nick Muldoon:

Zeit. Ja.

Dom-Preis:

Warum verschenken wir es kostenlos oder zu negativen Kosten? Richtig? Ich sage: „Nein, ich baue all das Zeug wieder an.“

Nick Muldoon:

Liz und ich führen jetzt schon eine Weile dieses Gespräch darüber, dass ich statistisch gesehen wahrscheinlich noch 50 Jahre auf der Erde habe, wenn man bedenkt, wie lange ein kaukasischer australischer Mann lebt. Aber ich habe wahrscheinlich nur noch 40 gute, brauchbare Jahre übrig, denn dann magst du irgendwie Atrophie und all das.

Dom-Preis:

Ja.

Nick Muldoon:

Ja. Liz und ich haben uns gedacht: „Nun, wenn wir nur noch 40 Sommer haben, was machen wir dann mit 40 Sommern?“ Es ist eine wirklich gute Übung, um dich schnell zum Nachdenken zu bringen, womit möchtest du deine Zeit verbringen?

Dom-Preis:

Ja. Ja, absolut. Es ist dasselbe. Das können Sie lebenslang auf einer Meta- und Makroebene tun, und ich denke, Sie können das auf jährlicher, vierteljährlicher Basis tun. Bei der Arbeit gibt es so viele Dinge, von denen wir einfach annehmen, dass wir sie tun müssen, und sowohl die vier Ls als auch nur meine Einstellung haben es mir ermöglicht, sie herauszufordern und zu sagen: „Nun, ich sage gerade sehr oft warum.“ Es ist also wie: „Ich möchte, dass du zu diesem Meeting kommst.“ Ich sage: „Oh, cool. Warum?“ Sie sagen: „Ich weiß nicht. Ich hätte dich gerne dort.“ Ich sage: „Aber warum? Denn wenn du mir nicht erklären kannst, was ich tun soll, dann brauchst du mich dort wahrscheinlich nicht.“

Nick Muldoon:

Fünf Gründe, richtig? Fünf Gründe.

Dom-Preis:

Aber auch der Grund, warum ich sie oft frage, ist, dass ich sage: „Sie wissen, dass ich eine Nervensäge bin, wenn ich zu dem Meeting komme, also möchte ich nur noch einmal bei Ihnen nachfragen, ob Sie mich wirklich dort haben wollen. Denn wenn Sie auf eine Idee gestoßen sind und sie versenden möchten, laden Sie mich nicht ein. In Ordnung, ich bin die falsche Person.“ Ich fordere das einfach heraus und hole mir diese Zeit zurück und nutze sie dann für Dinge, die viel wertvoller sind. Ich habe mein Portfolio neu gewichtet, genau wie ein Finanzberater oder ein Markthändler jedes Quartal ein Finanzportfolio neu ausbalanciert, ich habe dasselbe mit mir gemacht. Wenn ich das nicht tue, dann sage ich, wenn ich das nicht tue, sage ich, dass meine Version vom letzten Quartal für sie mehr als gut genug für das nächste Quartal ist. Was ich damit sagen will ist...

Nick Muldoon:

Ja, was nie der Fall ist, oder?

Dom-Preis:

Ja, ich sage, die Welt hat sich nicht verändert. Die Welt ist flach geblieben, richtig, und alles läuft auf einer flachen Linie. Das ist nicht der Fall. Wenn ich mich nicht im gleichen Tempo weiterentwickle wie Atlassian oder unsere Kunden, bin ich standardmäßig zum Moderator geworden. Ich bin der Anker, der uns bremst.

Nick Muldoon:

Sagen Sie mir, welchen Teil Ihrer Zeit verbringen Sie heute mit Kunden? Weil ich weiß, dass ich im Laufe der Jahre in unseren Gesprächen an ein Mittagessen bei Pendolino denke, du, Dave und ich, wahrscheinlich vor zweieinhalb, drei Jahren, aber wir haben viel über agile Transformationen am großen Ende des Spektrums gesprochen. Wie viel Zeit verbringen Sie heute mit Kunden und wie sehen diese Gespräche aus?

Dom-Preis:

Ja. Ich bin momentan wahrscheinlich über der 50, 60% -Marke, aber hauptsächlich wieder eine Neugewichtung. Als COVID zuschlug, verschwand die Konferenzszene, und so dachte ich: „Cool, ich kann diese Zeit reinvestieren. Ich könnte es intern bei Atlassian reinvestieren, und ich habe es getan, als wir unsere internen Arbeitsweisen weiterentwickeln und dort einige Veränderungen vorantreiben. Ich habe mich darauf eingelassen, das machte Sinn. Aber ich sagte: „Hey, unsere Kunden haben Probleme.“ Zuallererst müssen wir verstehen, wie und warum sie Probleme haben, und wenn wir ihnen dann helfen können, einen Weg finden, ihnen zu helfen. Es ist lustig, wie sich das Gespräch von eher taktischen, ja, 18-Monatsplänen und vermeintlichen Sicherheitsniveaus zu der Aussage entwickelt hat: „Hey, die Welt hat sich verändert. Die Momente, in denen der Tisch umgedreht wurde, sind einfach passiert. Unser Geschäftsmodell wurde in Frage gestellt, unsere Mitarbeiter sind herausgefordert. Wir führen diese Gespräche über Menschen, Wohlbefinden, und eigentlich sagen wir seit Jahren, dass wir uns um unsere Mitarbeiter kümmern, aber jetzt müssen wir es tatsächlich tun. Was heißt das? All die Politiker, die nur versuchen, den Übergang von Friedenszeiten zu Kriegszeiten zu verstehen...

Nick Muldoon:

In die Kriegszeit.

Dom-Preis:

... zur Zeit der Friedenszeit. Ich finde es lustig, dass der Übergang vom Frieden zum Krieg, die gemeinsame brennende Plattform, das gemeinsame Gefühl der Dringlichkeit, ich denke, viele dieser Übergänge sind in Ordnung. Ich würde nicht sagen, dass sie großartig sind, aber sie waren nicht schrecklich, wenn man bedenkt, dass die meisten Sydney in Australien den Krieg nicht überstanden haben. Richtig? Wir hatten lange Zeit einen unglaublichen wirtschaftlichen Erfolg. Je schwieriger, desto komplexer ist es, vom Krieg zum neuen Frieden überzugehen, weil neuer Frieden nicht so aussieht wie alter Frieden. Richtig? Es ist eine ganz andere Denkweise, zu gehen...

Nick Muldoon:

Wer ist...

Dom-Preis:

... was das Management in Kriegszeiten angeht, ist, dass ich keine Genehmigungen benötige, weil es eine brennende Plattform ist. Wir treiben den Wandel einfach voran, tun es einfach, tun Sie es einfach. New Peace ist anders, weil wir sagen: „Nun, wie lange wird das andauern? Welche Prinzipien möchte ich anwenden? Wie baue ich fast aus einem leeren Blatt Papier?“ Eine ganz andere Denkweise.

Nick Muldoon:

War das Ben Horowitz mit der schwierigen Sache mit schwierigen Dingen, wo er über Krieg gegen Führer in Friedenszeiten sprach?

Dom-Preis:

Ich habe es in ein paar Dingen gelesen. Das letzte, das ich gelesen habe...

Nick Muldoon:

Höre verschiedene Orte.

Dom-Preis:

... da war General Stanley McChrystal. Er hat Team of Teams geschrieben.

Nick Muldoon:

In Ordnung.

Dom-Preis:

Er hat einen über die Entmystifizierung von Führern geschrieben und darüber, wie wir oft die falschen Führer auf ein Podest gestellt haben, und es gibt einige großartige Führungskräfte da draußen, die einfach nicht die Anerkennung bekommen haben, weil sie viel ausgeglichener waren. Aber ja, da draußen gibt es ein paar verschiedene Narrative.

Nick Muldoon:

Bei den letzten, mit denen du dich triffst, nun ja, erstens, benutzen sie so etwas wie die vier Ls, die Sophie mit dir geteilt hat?

Dom-Preis:

Ja, das ist viel beliebter geworden, ich meine, sicherlich bei der Vorstandsebene und den unteren Ebenen, sogar bei Vorstandsmitgliedern. Wenn ich das teile, gibt es diesen Moment des Nachdenkens, in dem ich sage: „Ja.“ Das liegt daran, dass ich sie mit der Ironie verstehe, zu sagen: „Frage eins, treibst du eine Transformation voran?“ Sie sagen: „Ja.“ Sie sagen: „Cool. Du verwandelst dich selbst?“ „Nein.“ Übrigens bedeutet das Lesen eines Harvard Business Review-Artikels über Agile nicht, dass Sie sich weiterentwickeln. Das bedeutet, dass Sie sich weiterbilden. Das ist subtil anders. Wir haben den Artikel alle gelesen. Das macht dich nicht zu einem Experten, also setz dich hin. Das ist der erste Moment, in dem sie gekauft werden.

Dom-Preis:

Dann sagt der zweite einfach zu ihnen: „Sei einfach ehrlich, mit welchen Dingen hast du zu kämpfen?“ Für viele Führungskräfte ist es der Wunsch, dass sie das Bedürfnis nach Empathie, Verletzlichkeit und Authentizität bekommen, sie bekommen es, weil sie es gelesen haben. Sie verstehen es, sie verstehen es, es fällt ihnen wirklich schwer, es zu tun. Richtig? Viele von ihnen gehen als Superheld, der durch Macht und Kontrolle führt. Sie haben durch Erfolge geführt, aber sie werden nicht durch einen Abschwung und eine herausfordernde Zeit geführt, und sie stellen nur ihre eigenen Fähigkeiten in Frage. Es gibt eine Menge, ich möchte es nicht einmal das Imposter-Syndrom nennen, ich glaube, es gibt eine Menge Leute, die einfach sagen: „Ich glaube, meine Rolle als Führungskraft hat sich gerade geändert, und ich weiß nicht, ob ich die neue Version verstehe.“ Das ist für viele Menschen ziemlich demoralisierend. Das ist ziemlich herausfordernd.

Dom-Preis:

Die Ironie dabei ist, dass sie in dem Moment, in dem sie sich das ansehen und darüber sprechen, Empathie, Verletzlichkeit und Authentizität gezeigt haben. Sie haben das getan, wonach sie greifen. Aber stattdessen versuchen sie, ihm dieses mutige Gesicht zu verleihen. In vielen Organisationen habe ich viel ruinöses Einfühlungsvermögen erlebt. Viele Leute, die aus ihrem Team kommen und sagen: „Nick, ich will dir nicht sagen, dass in der Firma schlimme Dinge passieren, weil ich nicht will, dass du... Ich denke, du machst dir schon Sorgen, weil ich dir das nicht sagen werde. „Ohne zu merken, dass du die Lücken füllst und viel schlimmere Dinge denkst, als ich dir jemals sagen könnte. Der Informationsfluss hat sich geändert, und bei vielen Führungskräften ist der Fehler, den ich in der Masse gesehen habe, dass sie Kommunikation und Rundfunk verwechselt haben. Richtig? Kommunikation ist das, was ich höre und wie ich mich fühle, wenn du sprichst. Rundfunk ist das, was du gesagt hast. Wegen dieser virtuellen Welt gibt es jede Menge Webstuhl, Zoom und Videos, und ja, wir werden ausstrahlen.

Nick Muldoon:

Sendet viel. Ja.

Dom-Preis:

Aber wir werden uns die Antwort anhören.

Nick Muldoon:

Das muss für eine Reihe von Führungskräften heute eine sehr herausfordernde Zeit sein, aber 2018 oder 2008 gab es damals viele Führungskräfte, die wahrscheinlich, wie ich vermute, viel Narbengewebe rund um GFC aufgenommen haben. Wie viele der Führungskräfte, mit denen Sie heute chatten, hätten durch die GFC Narbengewebe aufgenommen, und sie empfinden zumindest immer noch dieses Gefühl, als wäre es Neuland?

Dom-Preis:

Nun, und das ist, glaube ich, das Nebenprodukt. Ich wollte Problem sagen. Das Nebenprodukt des australischen Systems ist, dass wir 2008 der Kugel ausgewichen sind. Wirtschaftlich gesehen haben wir nicht den gleichen Schaden erlitten wie die anderen. Die Aktienmärkte wurden ein wenig getroffen, und eine ganze Reihe anderer Dinge fielen ein wenig, aber bei weitem nicht so groß oder gravierend wie der Rest der Welt. Sowohl durch den Bergbauboom, ja, den Bankensektor, als auch durch eine ganze Reihe anderer tertiärer Märkte rund um den Tourismus, die zu dieser Zeit gut abliefen, fühlt man sich an, als wäre es ein Ausrutscher, aber es war keine Narbe. Ich denke, da gibt es viele Länder, die auf die jüngsten Erfahrungen zurückgreifen können, etwa: „So machen wir das. Richtig? So bunkern wir. So werden wir konservativer. Hier ist das Drehbuch dazu.“ Ich denke, viele Länder haben dieses Playbook nicht, also packen sie es an, oder? Sie machen es im Handumdrehen. Ich glaube, da ist das.

Dom-Preis:

Aber ich denke auch, dass dieser einfach anders ist. Die globale Finanzkrise war ein finanzielles und marktbedingtes Problem, oder? Dies ist ein durch eine Gesundheitspandemie verursachter Marktabschwung. Ich glaube nicht, dass wir dafür ein Drehbuch haben, weil wir nicht wissen, wie lange das so bleiben wird. -

Nick Muldoon:

Wenn du...

Dom-Preis:

Mach weiter.

Nick Muldoon:

Ja. Nein, tut mir leid, Dom, ich wollte nur fragen, wenn du wieder an GFC denkst, hattest du Angst, GFC durchzugehen? Warst du dieses Jahr nervös?

Dom-Preis:

Nein. Ich war durch GFC überhaupt nicht besorgt, weil es sich anfühlte wie... Ich hatte vor langer, langer Zeit eine Rezession in Großbritannien, und so habe ich diesen Abschwung durchgemacht. Ich habe in Unternehmen gearbeitet, die Abschwünge hatten, auch wenn die allgemeine Wirtschaft in Ordnung war, und in Branchen, die geschrumpft waren, wo man am Ende jedes Quartals sagt: „Richtig, wir sprechen über die Bücher. Wen lassen wir gehen? Welche Projekte werden eingestellt?“ Es war immer das Mitnehmen, nicht das Hinzufügen. Das habe ich durchgemacht. Das, was mich im Hinblick auf 2020 beunruhigt hat, war, dass ich glaube, dies ist das erste Mal, dass wir ein solches Maß an Unsicherheit hatten. Es ist lustig, weil viele Leute über Veränderungsmüdigkeit sprechen. Ich denke tatsächlich, dass Menschen ziemlich gut darin sind, sich zu verändern. Ich denke, das machen wir eigentlich ganz gut. Aber mit Ungewissheit sind wir furchtbar.

Dom-Preis:

Es ist seltsam, wie verschiedene Menschen auf unterschiedliche Weise reagieren, wenn wir unsicher werden. Manche ziehen eine Decke voller Gewissheit auf und wickeln sie um sich herum wie: „Nun, hier ist, was ich weiß, und das wird wahr werden.“ Du sagst: „Vielleicht [unhörbar 00:42:16].“ Ich mag deine Decke, sie ist bequem. Aber es ist nicht unbedingt echt, oder? Es wird dich nicht vor den Dingen schützen, von denen wir wirklich nichts wissen. Hier ist Agilität entscheidend geworden, oder Agilität ist entscheidend geworden, denn wenn ich mir die Führungskräfte in den Unternehmen ansehe, die zuhören, sind sie tatsächlich auf ihre Kunden aufmerksam und hören zu, sie sind diejenigen, die sich sehr schnell weiterentwickeln, weil sie... nicht nur die Agilität als Muskel haben, sondern auch zuhören, um die Ursache zu korrigieren. Diejenigen, die... denken, sie haben in den letzten Jahren Agilität eingeführt, aber nie den Kundenaspekt hinzugefügt, sie haben kleine, schnelle, flinke Teams, die sich nur im Kreis drehen.

Nick Muldoon:

Sie gehen nicht in eine bestimmte Richtung. Ja.

Dom-Preis:

Ja. Ja, sie haben keine Ahnung, denn ohne diese übergeordnete Frage: „Warum machen wir das? Und dieser Kunde, um den wir uns kümmern, den wir immer noch mögen, wie hat sich die Welt dieses Kunden verändert? Richtig? Denn wenn sich dieser Kunde geändert hat, wie können wir uns dann mit ihm ändern?“ Viele Unternehmen haben das noch nicht getan, und ich glaube, einige halten den Atem an und hoffen auf das Beste. Manche sind einfach zu sehr darauf fixiert: „Aber wir haben einen Plan, und wenn wir uns an diesen Plan halten“, habe ich irgendwo ein Buch gelesen, in dem es heißt: „Wenn du dich an einen Plan hältst, wird es dir gut gehen.“ Du sagst, ja, die Welt um dich herum hat sich gerade verändert. Ihr Plan ist vielleicht nicht so relevant.

Nick Muldoon:

Es bringt mich zum Nachdenken, Dom, über die Salesforce-Transformation, die Agile-Transformation im Jahr 2006. Das war einer der Urknalle, ich glaube, es war eine der frühen agilen Urknall-Transformationen, die stattfanden. Ich weiß nicht, ob es Parker Harris war oder wie es sich tatsächlich entwickelt hat, aber die Führungskräfte von Salesforce sagten im Grunde genommen: „Sie werden zu Agile wechseln. Du wirst dieses Ding ausprobieren. Sonst ist alles verloren.“ Es gab andere Beispiele. Ich glaube, kurz darauf hat LinkedIn seinen Börsengang gemacht. Sie haben das Ende auf Abruf gezogen, sie haben alles gestoppt, um ihre Arbeitsweise zu überarbeiten. Ist 2020 eines dieser Jahre? Werden die besten Unternehmen dies als Gelegenheit nutzen, um ihre Arbeitsweise neu zu gestalten? Dann werden die anderen Unternehmen einfach verkümmern und in den nächsten fünf Jahren langsam an Wert verlieren?

Dom-Preis:

Ich denke, die besten haben wahrscheinlich schon einen Teil der Muskeln aufgebaut, diejenigen, die jetzt reagieren, oder? Ich denke, wenn Sie sich des Marktes bewusst sind, hat COVID nur die Dinge beschleunigt, die sich sowieso geändert haben. Richtig? Ja, es ist nicht ideal, aber es sind Dinge, die trotzdem passiert sind, oder? Ich glaube, wir hatten wirklich fünf oder zehn Jahre Zeit, um uns auszurüsten, und wir bekamen stattdessen drei Monate. Ich denke, eine ganze Reihe von Unternehmen, die gesehen haben, wie sich diese Muster herauskristallisiert haben und die Gewohnheiten, Technologien, Praktiken, Arbeitsweisen, Kundenanforderungen, Kundenanforderungen, die Anforderungen an das Kundenerlebnis verändert haben, wenn man all das zusammenzählt, ist das der Grund, warum die agile Transformation in den letzten drei, vier, fünf Jahren ein großer Erfolg war, oder? Diejenigen, die darauf vorbereitet waren, sind großartig. Diejenigen, die schnell reagiert haben, die sagten: „Genial, lass eine Krise nicht ungenutzt verstreichen. Was können wir tun?“ Sie werden es gut machen. Diejenigen, die auf ihrem Standpunkt beharren und stur sind und sagen, dass die Welt wieder zur Normalität zurückkehren wird und es ist nur eine Frage der Zeit, vor denen ich Angst habe, denn diese Atrophie, die vielleicht ein langsamer Rückgang war, wird, glaube ich, zu einer Klippe. Richtig? Weil bei einem Verbraucher-

Nick Muldoon:

Langsamer Rückgang, und dann fallen sie irgendwann einfach vom Rand.

Dom-Preis:

In der Konsumwelt sinken die Ausgaben der Verbraucher, die Stimmung sinkt und Relevanz wird plötzlich wirklich wichtig. Ist Ihr Produkt für Ihre Kunden relevant? Die Leute, die das verstehen und dann agil in der Umsetzung sind, das ist eine gewinnbringende Kombination. Ich finde das Interessante daran, dass ich am Wochenende mit einem Freund darüber gesprochen habe, weil sie sich gefragt haben: „Was ist der Unterschied zwischen den erfolgreichen und den nicht erfolgreichen?“ Es ist schwer, einen einzigen Grund zu nennen. Aber der, der für mich auffällt, ist, dass die agilen Transformationen, bei denen der Mensch im Mittelpunkt stand, die besten sind. Eine ganze Reihe von ihnen war werkzeug- oder prozessorientiert. Ich werde alle meine Leute auf eine Schulung schicken. Ich werde dich agil machen, ich werde dir ein paar agile Tools geben. Geh. Du sagst: „Hast du ihre Denkweise geändert? Hast du ihr Herz verändert? Hast du die Dinge geändert, für die sie bekannt sind, ihre inneren Beweggründe? Hast du diese Dinge geändert?“ Denn wenn du es nicht getan hast, ist ihr Innenleben immer noch dasselbe, oder? Du gibst ihnen nur eine neue Terminologie.

Nick Muldoon:

Ich denke, das ist ein wirklich, wirklich, wirklich gutes Argument. Wenn ich an die erste Agile-Konferenz zurückdenke, an der ich vor über einem Jahrzehnt teilgenommen habe, geht es bei dem Gespräch damals hauptsächlich um das Training der Praktiken, das Unterrichten der Praktiken an Ihre Mitarbeiter, und dann entwickelte es sich zu einem Tooling-Gespräch. Aber auch hier handelt es sich bei der Vermittlung der Methoden und der Software nur um Werkzeuge, und ich glaube, es war 2013, 2014, als die moderne Agile-Bewegung herauskam und viel über psychologische Sicherheit gesprochen wurde. Gehen Sie zurück zu dem Punkt, an dem wir das Gespräch begonnen haben, richtig?

Dom-Preis:

Ja.

Nick Muldoon:

Psychologische Sicherheit, bringen Sie Ihr ganzes Ich mit zur Arbeit, und das wird Sie befreien und es Ihnen ermöglichen, etwas Großartiges für Ihre Kunden zu tun. Geben Sie mir einen Eindruck von den Kundengesprächen, die Sie im Laufe des Jahres 2020 geführt haben. Wie viel Prozent glauben Sie, haben psychologische Sicherheit, haben wirklich diese psychologische Sicherheit?

Dom-Preis:

Ja. Ich muss mich daran erinnern, dass psychologische Sicherheit kein Alles oder Eins ist, oder? Es ist eine gleitende Skala. Ich würde sagen, es ist verbessert, wo es um Authentizität geht. Die Gefahr ist, dass es zu einem Thema wird, bei dem die Leute sagen: „Ich habe von zu Hause aus gearbeitet. Es besteht ein erhöhtes Stressrisiko, das ist eine ganze Veränderung. Die Dinge laufen schief. Oh, ich weiß was, lass uns einfach viel über psychologische Sicherheit sprechen.“ Du bist wie...

Nick Muldoon:

Das ist es nicht.

Dom-Preis:

... „Es gibt keinen Zusammenhang zwischen Reden und Tun.“ Richtig? Es wird zum Thema, richtig, die Mode, oder? So wie es Mode geworden ist, über Wellness und Achtsamkeit zu sprechen, heißt das nicht, dass wir darin besser sind. Und so dass...

Nick Muldoon:

Aber ist das nicht die Sache, Dom? Agile war in Mode, und so haben wir darüber gesprochen, aber in vielen dieser Organisationen hat sich nichts wirklich geändert.

Dom-Preis:

Ja. Das ist mit psychologischer Sicherheit nicht unähnlich. Was jedoch passiert ist, ist, dass im Laufe der Zeit die wirklich authentischen und verletzlichen Führungskräfte ein Umfeld geschaffen haben, in dem Sie Ihr Bestes geben können, und sie schätzen den respektvollen Dissens, aber sie werden immer noch, zur richtigen Zeit, anderer Meinung sein und sich verpflichten. Sie sagen: „Nick, ich habe deine Meinung gehört. Danke fürs Teilen. Unsere einzige Entscheidung im Moment ist, Pfad A zu nehmen. Ich weiß, dass du dich auf Pfad B befindest. Wir gehen Pfad A. Wenn wir diesen Raum verlassen, verpflichten wir uns zu A.“ Ich höre dich. Ihr wollt mich, wenn wir nach A kommen, und hier sind die Signale, die wir auswerten werden, um sicherzustellen, dass es der richtige Weg ist. Wenn nicht, korrigieren wir den Kurs. Diese Menschen gedeihen in diesem Umfeld, und mehr Menschen wollen mit ihnen zusammenarbeiten. Dieses Umfeld hat dazu geführt, dass es den Unterschied zwischen Managern und Führungskräften deutlich gemacht hat. Manager verwalten Prozesse und sie mögen Kontrolle. Richtig? Bei Führungskräften geht es um Einfluss und Menschen.

Nick Muldoon:

Denken Sie, dass die Tatsache, dass die Leute von zu Hause aus arbeiten und von zu Hause aus arbeiten, es einfacher gemacht hat, zu erkennen, wer die Führungskräfte sind?

Dom-Preis:

Ja, es ist ein Licht angeleuchtet...

Nick Muldoon:

Weil die Manager nur versuchen, die Zeit zu zählen.

Dom-Preis:

Ja, ich zähle die Zeit, aber sie prügeln auch bei der Arbeit herum, weil sie sagen: „Ich bin der Manager. Ich muss zeigen, dass ich etwas tue. Ich würde Aufgaben im und um das Büro erledigen und was ich von einigen Leuten erwarten wollte. Wenn wir autonom sind und sie das einfach machen, was ist dann meine Rolle?“ Plötzlich fangen Sie an, Geschäfte zu erledigen. Dieses Geräusch kommt von ihnen, was nicht heißt: „Hier ist ein Ergebnis, das ich erzielt habe, oder so steht das Team in Bezug auf den Zusammenhalt oder die Bindung im Team.“ Sie sprechen nicht über große Dinge auf Meta-Ebene. Sie teilen diese Transaktionen mit dir und du sagst: „Ich ging davon aus, dass du die Transaktionen immer durchführst. Jetzt zeigst du mir sie alle. Es ist ein bisschen komisch.“ Richtig? Es ist nur ein Verhalten, oder? Dafür müssen wir ein Verfahren haben. Nun, was ist der Prozess? Du sagst: „Was ist eigentlich mit dem Prozess des gesunden Menschenverstands?“ Richtig?

Dom-Preis:

Wenn Sie an die Zeit vor COVID denken, hatten die meisten Organisationen, die es den Mitarbeitern ermöglichen würden, ein- oder zweimal pro Woche von zu Hause aus zu arbeiten, einen riesigen Prozess und eine Richtlinie darüber, wie Sie sich an einem Tag in der Woche für die Arbeit von zu Hause aus bewerben und so, und dann sagen sie plötzlich: „Nun, das können wir tatsächlich tun. Jeder wird von zu Hause aus arbeiten gehen.“ Aber jetzt haben sich die Dinge etwas beruhigt, die Prozesspolizei und die politische Polizei kommen wieder und sagen: „Aber worüber, worüber? Wir bezahlen Nick dafür, dass er 40 Stunden pro Woche arbeitet, und was ist, wenn er 40 Stunden nicht arbeitet?“

Nick Muldoon:

40 Stunden pro Woche.

Dom-Preis:

Wen interessiert's? Nick hat seine Ergebnisse geliefert und seine Kunden sind überglücklich. Solange er nicht 80 Stunden durchhält und er nicht ausbrennt, ist das egal? Richtig? Die Idee von Montag bis Freitag von 9:00 bis 17:00 Uhr als Konstrukt wird in Frage gestellt. Die Vorstellung, dass Sie acht Stunden am Tag an einem physischen Schreibtisch sitzen müssen, um Ihre Arbeit zu erledigen, obwohl Sie tatsächlich mindestens die Hälfte Ihrer Aufgaben asynchron erledigen können, wurde in Frage gestellt. Aber Manager, die Prozesse verwalten und kontrollieren wollen, sagen: „Aber wenn Nick von überall aus arbeiten kann und wir darauf vertrauen, dass er die richtige Arbeit macht, was mache ich dann? Ich bin sein Manager. Du sagst: „Du könntest ihn inspirieren. Du könntest ihn coachen, ihn betreuen. Du kannst ihn führen, du kannst ihm helfen, zu wachsen, du kannst eine Menge Dinge tun. Erledige nur nicht seine Aufgaben für ihn. Er ist durchaus in der Lage, eine To-Do-Liste zu verwalten.“ Es stellt dieses Konstrukt erneut in Frage. Für viele Menschen ist das unangenehm, weil es ein Konzept ist, an dem wir jahrelang festhielten.

Nick Muldoon:

Das wird zu vielen Veränderungen führen. Ich glaube, ich habe in Bezug auf Fernarbeit nachgedacht, Dom, ich habe viel mehr über die Mechanik von Telearbeit und Logistik nachgedacht, rund um Gehaltsskalen, geografische Lage und Bezahlung und all diese Dinge. Aber du öffnest mir wirklich die Augen für einen ganz anderen Aspekt. In vielen großen Organisationen gibt es viele mittlere Führungskräfte, und wenn diese Rollen nicht mehr wertvoll sind, was machen dann all diese Menschen und wie helfen wir ihnen, etwas zu finden, das sie lieben und nach dem sie sich sehnen? Weil sie sich vermutlich nicht danach sehnen...

Dom-Preis:

Ja, das ist die Sache.

Nick Muldoon:

... Aufgabenmanagement.

Dom-Preis:

Ja, ja. Sie sind wahrscheinlich nicht tief darin verwurzelt, weil es etwas ist, für das sie eine Leidenschaft haben, oder? Es ist so, als hätten sie sich in dieser Rolle wiedergefunden. Das ist das Interessante. Wenn Sie sich Neuskalierung ansehen, ich betrachte Neuskalierung seit ein paar Jahren als Trend, oder? Wie beurteilen wir das Tempo der Veränderung sowohl in der Technologie als auch in der Praxis, was auch immer? Das bedeutet, dass wir alle neu skalieren müssen, oder? Die Vorstellung, dass Bildung bis zum Alter von 21 Jahren möglich ist und man dann 45 Jahre arbeitet, gibt es nicht, oder? Also lebenslanges Lernen. Du siehst dir das an und du gehst... Amazon hat letztes Jahr ein gutes Beispiel gegeben. Bezos und Amazon haben eine Milliarde Dollar zur Seite gelegt, um tausend Menschen zu entlassen, die sie entsorgen wollten. Richtig?

Nick Muldoon:

Ja, ja, ja.

Aus ihren Lagerhäusern, richtig?

Dom-Preis:

Ja, ja. Ja, sie nutzen die Automatisierung, um diese Leute zu verdrängen. Was kürzlich herauskam und besagte, dass ich glaube, es sind ungefähr 1.500 Menschen, die vertrieben werden, weil sie sich für vollständig autonome Vertriebszentren entscheiden. Sie versuchen, diese Menschen umzuschulen und sie woanders einzusetzen. Sie sagen: „Cool, wie machen wir das?“ Der Grund, warum ich das erwähnt habe, ist, dass ich denke, wir gehen davon aus, dass wir es für gering qualifizierte, umfangreiche Aufgaben verwenden, weil das das ist, was wir in der Vergangenheit mit technologischer Disruption in Verbindung gebracht haben. Aber wenn Sie darüber nachdenken, gab es, glaube ich, vor etwa anderthalb Jahren, einen Bericht von McKinsey mit dem Titel The Frozen Middle Layer. Es ging darum, wie diese gefrorene mittlere Schicht auftauen und entlarvt werden sollte, richtig, als diese mittleren Manager. Es gibt Tausende von ihnen. Dieser Satz, die mittlere Schicht, COVID hat dem nur das Sahnehäubchen aufgegossen. Richtig? [unhörbar 00:53:26]. Sie sagen alle: „Was? Ich? Nein, nein, ich habe nur noch 10 Jahre in meiner Karriere. Lass mich hier sitzen und ein paar Aufgaben erledigen. Ich nehme jedes Jahr eine inflationäre Lohnerhöhung in Kauf. Ich werde keinen Ärger machen.“ Du sagst: „Ich weiß nicht. Du kannst hier umschulen.“

Dom-Preis:

Diese Leute wurden noch nie dazu gebracht, über eine Umschulung nachzudenken. Sie wurden so konstruiert, dass sie an Komfort, Konservatismus und Sicherheit denken. Ich denke, wir müssen erkennen, dass sie am Arbeitsplatz immer noch einen Wert haben. Ich glaube einfach nicht, dass es der alte Wert ist. Für sie sind die vier Ls-

Nick Muldoon:

Das wird ein großer Schock für diese gefrorene Mittelschicht sein, wie McKinsey es nannte. Ich glaube, wir sind Wollongong, Port Kembla. Wir sind in einer Stahlstadt der Arbeiterklasse, und im Laufe von, wählen Sie eine Zahl, im Laufe von 25, 30 Jahren wurden 20.000, 22.000 Menschen aus dem Stahlwerk entlassen und ihnen wurde gesagt, sie sollen sich umschulen. Ich bin mir sicher, dass einige von ihnen das tun, aber viele von ihnen, die älter sind, Sie sprechen von jemandem, der in den Fünfzigern ist und 10 Jahre in seiner Karriere hinter sich hat, richtig, sie sind wahrscheinlich gerade in den Vorruhestand gegangen, und vielleicht haben sie in der Gemeinde etwas anderes zu tun gefunden, was auch immer es sein mag. Was sind die Strukturen, die wir für diese riesige Crew von Mitarbeitern bereitstellen, um sie in unseren Unternehmen weiterzubilden, damit wir nicht das implizite Wissen verlieren und zur nächsten Sache übergehen? Wie denkt Atlassian darüber?

Dom-Preis:

Es geht auch darum, es von vorne zu laden, oder? Wir müssen uns als Gesellschaft im Allgemeinen schämen, wie leicht wir sie verlassen. Wenn ich Geschichten über die Schließung der Stahlwerke höre und du sagst: „Warum überrascht uns das? Warum sind wir überrascht, als Holden in Australien aufhörte, Autos zu entwickeln? Wirklich? Aber wirklich, du bist überrascht?

Nick Muldoon:

Wir haben es kommen sehen.

Dom-Preis:

Ja.

Nick Muldoon:

Wir haben die Autoindustrie in Australien 35 Jahre lang unterstützt.

Dom-Preis:

Ja. Sie erheben Zölle auf jeden, der importiert, um Ihre eigene Branche gut aussehen zu lassen, und dann fallen diese Zölle weg, die Leute suchen nach billigeren. Leider haben wir uns für eine globale Wirtschaft entschieden, oder? Wir verfolgen ein grenzenloses Geschäftsmodell, und ob Sie das mögen oder nicht, dafür haben wir uns entschieden. Die Realität ist, anstatt jedes Mal zu reagieren, wenn das passiert, wenn es normalerweise zu spät ist, wie können wir reagieren? Wie können wir diese brillanten Algorithmen und das Datenmanagement nutzen, um zu sagen: „Hier sind die Zukunftskompetenzen des Weltwirtschaftsforums, hier sind große Arbeitgeber, hier sind andere Fähigkeiten über Menschen.“ Sie versuchen, das herauszugeben, und Sie sagen: „Das sind die am stärksten gefährdeten, und sie sind in den nächsten 18 Monaten gefährdet.“ Cool. Fangen Sie jetzt an, sie umzuschulen, aber nicht, wenn sie arbeitslos sind, wenn sie sagen: „Nun, jetzt habe ich meinen Job verloren. Nun, was machen wir?“ Du sagst: „Ich weiß nicht. Bestrebungen? Ich weiß nicht.“

Dom-Preis:

Wir haben viel mehr Daten und Erkenntnisse, als wir uns wahrscheinlich selbst zutrauen. Ich denke, ein Element stellt es in den Vordergrund, und das nächste sagt: „Wie können wir dieses Problem nicht noch einmal wiederholen?“ Wenn Sie sich gerade in den USA umschauen, ist der Fahrer der größte Arbeitgeber, nicht nach Unternehmen, sondern nach Art der Tätigkeit.

Nick Muldoon:

In Ordnung. Ja, nach Rolle. Ja, ja, ja.

Dom-Preis:

Nach Rolle, richtig? Also Uber-Fahrer, Lkw-Fahrer, manuelle Fahrer, Leute hinter dem Lenkrad, die ein Fahrzeug fahren. Wo fließen Investitionen im Wert von Milliarden von Dollar rein, Google, Amazon und alle anderen? Richtig? Autonome Fahrzeuge. Du sagst: „Cool.“

Nick Muldoon:

Autonome Fahrzeuge. All diese Leute loswerden?

Dom-Preis:

Wenn ich...

Nick Muldoon:

Was tun wir, um diese Leute weiterzubilden?

Dom-Preis:

Ja. Oder noch besser, was tun wir in unserem Bildungssystem, um zu sagen: „Wie helfen wir Menschen, die das Bildungssystem durchlaufen, ihre zukünftigen Fähigkeiten widerstandsfähiger zu machen? Mir gefällt die Vorstellung nicht, Menschen zukunftssicher machen zu können. Ich glaube nicht, dass wir eine Kristallkugel haben, also trennen wir sie. Aber wie machen wir die Menschen widerstandsfähiger in Bezug auf ihre Fähigkeiten, nun ja, all die Fähigkeiten, von denen wir glauben, dass sie erforderlich sein werden? Das Weltwirtschaftsforum führt alle paar Jahre großartige Forschungsarbeiten durch und veröffentlicht sie, und dann sehe ich mir das Bildungssystem an und denke mir: „Das wurde 1960 gebaut. Wir schalten das für Kinder aus, wenn du mit ihnen sprichst.

Nick Muldoon:

Hey, hey, hey, Dom, okay, okay. Ich werde im Moment nervös. Lassen Sie uns mit einem schönen Abschluss enden. Was sind Dinge, die Sie für das nächste Jahrzehnt optimistisch stimmen? Alles klar? In 10 Jahren, wie alt wirst du in 10 Jahren sein? Etwa 45 oder so?“

Dom-Preis:

52.

Nick Muldoon:

52?

Dom-Preis:

Ja.

Nick Muldoon:

In Ordnung. Oh ja.

Dom-Preis:

Alt werden.

Nick Muldoon:

Ja, okay. Ja, okay. Okay, also wenn du 52 bist, worauf freust du dich in den nächsten zehn Jahren? Was ist aufregend?

Dom-Preis:

Es gibt ein paar Dinge, die wir erkennen müssen, oder? Das allererste, was wir akzeptieren müssen, ist, dass unsere Zukunft nicht vorherbestimmt ist, nicht geschrieben ist und nicht auf uns wartet. Richtig? Wir gestalten es und definieren es jeden Tag mit unseren Handlungen und Untätigkeiten. Sobald wir diese Anerkennung haben, sitzen wir nicht mehr als Opfer hier und warten darauf, dass es uns widerfährt. Wir sagen: „Oh, oh, ja.“ Dann sagen wir: „Wir müssen über die Zukunft entscheiden. Niemand sonst tut das. Das tun wir gemeinsam.“ Das ist der erste Schritt. Du sagst: „Oh, ich habe viel mehr Mitspracherecht, als mir je bewusst war.“ Die zweite ist, wir müssen eine ganze Menge Dinge rund um Produktivität und BIP fallen lassen, und all diese Dinge, die uns beigebracht wurden, sind großartige Erfolgsmaßstäbe und wir müssen einfach glücklich und zufrieden im Leben sein. Wenn Sie noch vier Jahre haben, ich habe wahrscheinlich noch etwas mehr als 30 Jahre, ich möchte diese 30 Jahre genießen. Ich habe keine Vorstellung davon, irgendwo auf einem Grabstein begraben zu werden mit: „Dom war produktiv“.

Nick Muldoon:

Dom, das ist großartig. Was wir in den nächsten 10 Jahren für die Gesellschaft tun müssen, ist, die Gesellschaft von KPIs zu OKRs zu bewegen.

Dom-Preis:

Ja.

Nick Muldoon:

Richtig?

Dom-Preis:

Und finde ein Gleichgewicht, indem du sagst: „Wie... Das habe ich von COVID gelernt, oder? Du weißt das, ich habe letztes Jahr 100 Flüge gemacht. Ich habe Anfang des Jahres ein paar gemacht und bin mitten in COVID nach Großbritannien gereist. Aber ich bin seit Juni nicht mehr gereist. Zugegeben, die ganze Sache mit der Arbeit von zu Hause aus, ich werde ein bisschen verrückt, aber die Balance des Lebens, wie jeden Abend in meinem Bett zu schlafen, mit Freunden rumhängen, bedeutungsvolle Verbindungen, richtig, echte Gemeinschaft. Ich lebe seit drei Jahren in derselben Wohnung, und ich brauchte COVID, um einen meiner Nachbarn zu treffen, und ich brauchte COVID, um die schönen Damen im Café unten kennenzulernen. Ich sage: „Ich habe drei Jahre über dir gelebt, und erst jetzt bist du eine Person geworden.“ Richtig?

Dom-Preis:

Es gibt so viele gemeinschaftliche und gesellschaftliche Aspekte, die wir daraus herausholen können. Das leere Blatt Papier, wenn man sich das als eine Störung vorstellt, die uns passiert ist, und es gibt keine andere Wahl, und wir können dagegen kämpfen, dass die Optionen, die wir haben, um das Leben danach tatsächlich zu verbessern. Ob es nun Experimente mit viertägiger Arbeitswoche sind oder ob wir tatsächlich von überall aus arbeiten, bedeutet, dass ganz andere behinderte oder berufstätige Eltern Zugang zur Belegschaft erhalten. Lustig, wenn du mehr schaffst. Die Arbeitslosigkeit in Behinderten liegt 50% über der Arbeitslosenquote in der arbeitsfähigen Gemeinschaft, nicht wegen geistiger Fähigkeiten, sondern nur, weil es für sie schwierig ist, sich anzupassen.

Nick Muldoon:

Logistisch. Ja.

Dom-Preis:

Das hast du gerade geändert, richtig, mit diesem verrückten Experiment namens COVID. Wenn wir anfangen, diese Vorteile zu nutzen, und wir sehen darin tatsächlich eine Chance zur Innovation, richtig, und ich hasse das P-Wort von Pivot, aber vergessen wir Pivotieren, um wirklich innovativ zu sein, wie könnte die Welt aussehen, und wie können wir uns darauf stützen? Wie erreichen wir ein Gleichgewicht zwischen Profit und dem Planeten und den Menschen und dem Klima und all diesen Dingen? Wenn wir das tun, haben wir die Chance, das jetzt aufzubauen und eine Zukunft aufzubauen, die wir wollen und auf die wir wirklich stolz sind. Ich denke, es ist jetzt an der Zeit, dass wir alle aufstehen, denn das wird uns nicht passieren... Oder es wird uns passieren. Wenn wir uns dafür entscheiden, nichts zu tun, passiert es uns. Das muss es nicht. Ich freue mich wirklich, weil ich denke, dass wir einige grundlegende Änderungen vornehmen und alte Arbeitsweisen und Lebensweisen herausfordern werden, und wir werden dadurch glücklicher sein.

Nick Muldoon:

Don, ich bin total begeistert, Mann. Danke. Danke, dass du dir heute Zeit genommen hast. Das ist ein großartiger Ort, um es zu beenden.

Dom-Preis:

Ich hoffe, dass einige dieser Dinge wahr werden.

Nick Muldoon:

In Ordnung. Ich hoffe, einige dieser Dinge werden wahr, oder? Ich habe das Gefühl, dass die Dinge, die in unserer Macht stehen, die Dinge, die wir direkt beeinflussen können, Erkenntnisse für mich, ich habe die Liebe und den Abscheu in die Liebe, den Abscheu, die Sehnsucht und die ich gelernt habe, ausdehnen. Ich finde das großartig. Ich mag auch den Bumerang gegen den Stock in Bezug auf deine Zeit und das, was im Kalender steht, und einfach das Zeug über Bord werfen, das dir oder den Teams oder sonst jemandem nicht hilft. Ja.

Dom-Preis:

Du könntest es so machen wie [unhörbar 01:01:33]. Wenn es sich als wichtig herausstellt, können Sie es wieder hinzufügen.

Nick Muldoon:

Sicher.

Dom-Preis:

[unhörbar 01:01:38].

Nick Muldoon:

Die große Erkenntnis aus diesem Gespräch für mich ist, dass es in unseren Händen liegt. Die Wahl, wir treffen die Entscheidungen. Es liegt in unseren Händen. Ich denke etwa an Mark Twain, ob du glaubst, du kannst oder ob du denkst, du kannst es nicht, du hast recht.

Dom-Preis:

Ja. Ja.

Nick Muldoon:

Du könntest genauso gut denken, dass du es kannst und weitermachen.

Dom-Preis:

Ja, ja, probiere es glühend aus und schau, was passiert.

Nick Muldoon:

In Ordnung, cool. Don, vielen Dank für deine Zeit heute Morgen. Das weiß ich wirklich zu schätzen.

Dom-Preis:

Es war toll zu chatten.

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In dieser Folge wurde ich von Leandro Barreto, dem Lead Software Engineer bei Miro, begleitet.

Leandro ist dafür verantwortlich, Konstruktions- und Produktteams mithilfe von Kennzahlen und KPIs dabei zu unterstützen, produktiver zu sein, wobei der Schwerpunkt auf der Steigerung ihrer betrieblichen Effizienz liegt. Vor seinem Umzug nach Europa arbeitete Leandro als Leiter des technischen Vertriebs für ein Atlassian-Partnerunternehmen in Brasilien.

In dieser Episode haben wir darüber gesprochen;

• Ikigai — was ist das und wie erreicht man es?
• Die Vorteile von OKRs
• Wie können wir Agile, Ikigai und OKRs kombinieren?
• Wie Ikigai agilen Teams helfen kann, großartige Ergebnisse zu erzielen und motiviert zu bleiben

Ich hoffe, euch gefällt die heutige Folge genauso gut, wie ich sie aufgenommen habe.

Transkript

Robert O'Farrell:

Willkommen, alle, zum Easy Agile Podcast. Wir haben heute eine Folge mit Leandro Barreto, einem leitenden Softwareingenieur bei Miro. Ich bin dein Gastgeber für heute, Robert O'Farrel. Ich bin der technische Leiter von Growth bei Easy Agile. Bevor wir diesen Podcast starten, möchte ich den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, danken, den Menschen im Duruwa-sprachigen Land. Wir erweisen den Ältesten der Vergangenheit, Gegenwart und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und zollen allen Aborigines, Torres Islandern und Ureinwohnern der First Nations, die heute im Podcast zu uns kommen, den gleichen Respekt.

Robert O'Farrell:

Leandro arbeitet derzeit als leitender Softwareingenieur bei Miro, wo es seine Aufgabe ist, Ingenieur- und Produktteams durch Kennzahlen und KPIs dabei zu unterstützen, produktiver zu sein, wobei der Schwerpunkt auf der Steigerung ihrer betrieblichen Effizienz liegt. Vor seinem Umzug nach Europa arbeitete er für ein Atlassian-Partnerunternehmen in Brasilien und war dort als Leiter des technischen Vertriebs tätig, mit dem Ziel, das Serviceangebot in Lateinamerika zu erweitern. Willkommen, Leandro. Schön, dass du heute hier bist.

Leandro Barreto:

Ja. Danke, Rob. Danke auch für das Easy Agile für die Einladung. Es ist mir eine Freude, heute hier zu sein.

Robert O'Farrell:

Fantastisch. Du bist hier, um über Ikigai, Ziele und wichtige Ergebnisse oder OKRs in Agile zu sprechen, also lass uns loslegen. Ikigai, was ist das? Kannst du uns kurz oder lang erklären, was das ist?

Leandro Barreto:

Ja, natürlich, natürlich. Also, Ikigai, sage ich damit, ist eine Lebensphilosophie, die so viel bedeutet wie ein Grund für das Sein oder der Sinn des Lebens. Die Welt Ikigai stammt also aus einem Dorf im Süden Japans, wo die durchschnittliche Lebenserwartung der Menschen über 100 Jahre beträgt. Ikigai ist also im Grunde in vier Komponenten unterteilt. Die erste, Dinge, die du liebst. Zweitens etwas, in dem du gut bist, dann etwas, das dich gut bezahlt. Und schließlich etwas, das die Welt braucht. Also, wenn du alles zusammensetzt, dann hast du den Ikigai, aber das ist nicht einfach. Also, lassen Sie mich ein wenig über jedes dieser Unternehmen sprechen.

Leandro Barreto:

Also, das Erste ist etwas, das du liebst, etwas, das dich präsent macht, etwas, das du dich fragen musst, was du wirklich gerne tust? Was macht dich glücklich? Was ist deine Absicht, die dich dazu bringt, Zeit zu verlieren und die Zeit zu vergessen? Also zum Beispiel Lesen, Tanzen, Singen, Malen, Lernen, Unterrichten usw. Vielleicht ist es im Moment ein bisschen schwierig, darauf zu antworten, aber zu verstehen und danach zu streben, was man liebt, ist grundlegend, damit man ein gesundes Gleichgewicht zwischen Lernen, Praktizieren, Testen, Scheitern, erneutes Versuchen und der Wiederholung des Kreises erreichen kann.

Leandro Barreto:

Ein Beispiel, das ich Ihnen geben kann, ist zum Beispiel, dass ich zum Beispiel einen Jiu-Jitsu-Lehrer hatte, der, egal an welchem Tag, immer trainierte. Und ich erinnere mich, dass mir eines Tages der Arm verletzt wurde. Und am nächsten Tag erhielt ich um 6 Uhr morgens eine Nachricht von ihm, er fragte, ob es mir gut geht. Und als ich aufwachte, schrieb er mir eine SMS wie: „Hey, bist du okay? Wirst du heute trainieren können?“ Und ich sagte: „Whoa, lass es ruhig angehen, Mann.“ Das ist sehr lustig, weil unser Unterricht um 18.00 Uhr ist und er pünktlich im Tatami oder Dojo war. Das englische Wort dafür kenne ich nicht.

Robert O'Farrell:

Ja, Dojo. Ja, wir haben ein Dojo. Ja.

Leandro Barreto:

Dojo. Fantastisch. Ja. Und er war immer pünktlich. Und nach dem Unterricht sagte er immer, dass er nach dem Unterricht früher nach Hause gehen möchte, weil er Privatunterricht hat. Also trainiert er immer von morgens bis abends weiter und man kann die Leidenschaft in seinen Augen sehen, wenn er über Jiu-Jitsu spricht. „Es ist eine Leidenschaft für mich“. Ein bisschen übertrieben.

Robert O'Farrell:

Etwas, das ihn auf jeden Fall morgens aufstehen ließ und ihn den ganzen Tag über bis zum späten Abend am Laufen hielt, wie es sich anhört.

Leandro Barreto:

Exakt. Ja. Und dann haben Sie die zweite Komponente, in der Sie gut sind. Etwas, das du immer mit dir selbst verbessern kannst. Also zum Beispiel, worin du wirklich gut bist. Das ist ziemlich schwer zu beantworten, aber die Leute sagen, dass ich... etwas Richtiges mache oder was sie sagen, etwas Positives als das, was ich tue. Ich erinnere mich zum Beispiel an das Buch Outliers von Malcolm Gladwell, in dem es heißt, dass man normalerweise 10.000 Stunden damit verbringen muss, etwas zu üben, um gut darin zu sein.

Leandro Barreto:

Nehmen Sie es also nicht als Hindernis, sondern als Motivation, weiterzumachen und diesen Teil dessen zu verstehen, worin Sie gut sind. Es ist eine gute Möglichkeit, sich zu verbessern. Und der dritte Teil ist, was dich gut bezahlt? Also, Geld ist was... Manche Leute sagen: „Hey, Geld bringt nicht... Es ist nicht... wie kann ich das sagen?

Robert O'Farrell:

Geld macht nicht glücklich?

Leandro Barreto:

Ja, genau. Aber es macht dir ein Dach über dem Kopf. Es sorgt dafür, dass Sie Ihrer Familie ein gutes Leben bieten. Es bringt dich zum Reisen. Es bringt dich dazu, ein Hobby zu haben. Laut Maslow ist es zum Beispiel eine der Grundlagen des Menschen, über Sicherheit nachzudenken. Wir brauchen also diese Sicherheit, damit wir uns als Person verbessern können. Also, Geld hilft dir, es zu erreichen. Ja. Also, finde etwas, das dir das Leben so angenehm macht, wie du es dir wünschst. Also, sonst wirst du immer nach etwas suchen, das du nie hattest. Also zum Beispiel Zeit.

Leandro Barreto:

Sie werden also so viel Zeit damit verbringen, darüber nachzudenken, wie Sie mehr Geld haben können? Und hier ist der Fehler: Sie werden niemals bezahlt werden, weil Sie täglich feststecken und darüber nachdenken, wie Sie an Geld kommen können, anstatt Ihre Fähigkeiten zu verbessern, um Geld zu verdienen. Richtig? Und dann hast du das, was die Welt braucht. Hier geht es also darum, einen Vorschlag dafür zu finden, was Sie tun und was für die Gesellschaft von Wert ist, Ihr Vorschlag. Und manchmal ist es ziemlich schwierig, genau das zu finden, weil wir heutzutage eine Vielzahl von Positionen und Verantwortlichkeiten innehaben. Und heute, da die Technologie immer weiter ausgebaut wird, haben wir jeden Monat neue Stellen, die von Unternehmen besetzt werden müssen, die unterschiedliche Fähigkeiten, Soft Skills und Hard Skills benötigen.

Leandro Barreto:

Und hier lautet das Schlüsselwort: Servieren. Also, ich werde ein persönliches Beispiel geben. Eines der Dinge, die ich als junger Teenager am meisten vermisst habe, war zum Beispiel, jemanden zu haben, der mir helfen kann, die Technologie zu erkunden, damit ich einen Job bekommen kann. Es war also Anfang 2000 und es war ziemlich schwierig.

Robert O'Farrell:

Ja, sehr wohl.

Leandro Barreto:

Das Internet fängt an, alles ist neu.

Robert O'Farrell:

Leute auf Einwahl, Internet war langsam.

Leandro Barreto:

Erinnerst du dich an das Geräusch wie prshh?

Robert O'Farrell:

Oh, ja. Es fällt mir in meinen Träumen ein, glaube ich. Ich habe es in dieser Zeit so oft gehört.

Leandro Barreto:

Meine Familie und meine Freunde waren nicht im IT-Bereich tätig. Es gibt also niemanden, der mir dabei hilft. Also musste ich es selbst lernen. Scheint unmöglich. Aber ich habe Zeit gebraucht, um es zu lernen und in ein Unternehmen mit einer guten Position einzusteigen, sagen wir, das gibt mir Geld und die Möglichkeit, viel schneller mehr zu lernen. Deshalb widme ich seit 2013 einen Teil meiner Zeit dem Unterrichten junger Menschen und fungiere als Mentor, um ihnen beim Eintritt in diesen Markt zu helfen, damit sie neue Fähigkeiten erlernen können. Ich kann ihnen Wege eröffnen, mit den richtigen Leuten in Kontakt treten, mit Leuten, die für sie wichtig sein werden, und das alles mit dem Ziel, ihre Entwicklungsentwicklung zu beschleunigen und ihnen die Möglichkeit zu geben.

Leandro Barreto:

Und das ist für mich sehr bedeutsam, weil ich auch denen helfe, die keine Referenzen haben und manchmal keine Chance haben. Und je mehr ich ihnen diene, desto mehr verdiene ich und ich wachse mit ihnen. Ich kam also zum Beispiel so rüber, als ich Ikigai kennengelernt habe, ein weiteres persönliches Beispiel.

Robert O'Farrell:

Entschuldigung. Bevor wir dazu kommen, wiederhole ich es nur. Also, die vier Komponenten, es gibt etwas, bei dem man wirklich Zeit verliert, etwas, bei dem man sehr leicht in den Fluss gerät. Und dann ist die zweite Komponente die Sache, bei der Sie sich sehr sicher sind, etwas, das Sie ziemlich gut können. Die dritte ist etwas, das dich gut bezahlt, und die vierte, etwas zu sein, wo es nötig ist. Also, ich wiederhole das nur. Das ist richtig?

Leandro Barreto:

Korrekt. Korrekt.

Robert O'Farrell:

Also, ich denke, um zu unserer zweiten Frage zu kommen, die Sie wie bei sich selbst natürlich im geschäftlichen Sinne anwenden können, aber in persönlicher Hinsicht, wie war Ihre Reise dorthin, und glauben Sie, dass Sie Ikigai erreicht haben, wäre wohl meine nächste Frage?

Leandro Barreto:

Ja. Ja, ich persönlich habe einige Dinge in meinem Leben, die mir sehr klar sind. Ich bin immer noch nicht da, aber sagen wir, ich bin dabei.

Robert O'Farrell:

Laufende Arbeiten

Leandro Barreto:

Exakt. Arbeit ist im Gange. Also, ich habe klare Ziele und ich habe im Kopf, wo ich in ein paar Jahren hin will, damit ich mich nicht entmutigen lasse, wenn das Wetter kalt oder warm ist, wenn der Aktienmarkt steigt oder fällt. Und das Einzige, worauf ich mich konzentriere, ist, 1% besser zu sein als gestern. Und das gibt mir eine Sicherheit, die verhindert, dass ich Zeit und Dinge verschwende, die keinen Sinn ergeben oder für mich in Zukunft einfach keine Rolle mehr spielen. Also nehme ich meine Karriere und auch mein Privatleben in diesem Punkt sehr ernst. Also, ja, sagen wir, das ist in Arbeit.

Robert O'Farrell:

Ich liebe das Wort Sicherheit, das du da benutzt. Ich denke, es ist eine Parallele zu einem Wort, das wir auch verwenden, wenn es um den Plan geht, den wir haben, der das Kernelement ist, um sicherzustellen, dass wir die Dinge tun, die wichtig sind. Denken Sie, dass Sie dadurch auch das Gefühl haben, sich darauf zu konzentrieren, was Sie in Bezug auf Ihre persönliche und berufliche Entwicklung in Angriff nehmen und zu was Sie Ja sagen und zu was Sie Nein sagen?

Leandro Barreto:

Ja, absolut. Ja, absolut. Wenn du weißt, wohin du willst, ist es einfacher, Ja oder Nein zu etwas zu sagen, das dir einfällt. Ein anderes persönliches Beispiel, an das ich mich erinnere, war vor etwa 12 Jahren, vor 12 bis 13 Jahren, als ich mich darauf konzentrierte, Java zu lernen, zum Beispiel Java-Programmierung. Weil ich weiß, dass ich mittelfristig gerne Java-Architekt werden würde. Also muss ich meine Fähigkeiten in dieser Programmiersprache verbessern.

Leandro Barreto:

Während dieser Zeit nahm die Firma, in der ich gearbeitet habe, einige Änderungen vor und dann fragten sie mich: „Hey, ich weiß, dass du gut in Java bist. Du lernst, aber du musst während dieser Zeit anfangen, diese andere Sprache zu lernen, Ruby on Rails. Aber zumindest für den Moment musst du Java vergessen.“ Und dann sagte ich: „Mm-mm. Nein, nein.“

Robert O'Farrell:

Das ist nicht das, was ich tun möchte.

Leandro Barreto:

Exakt. Ich verstehe vollkommen, dass das die Entscheidung eines Unternehmens war. Aber an diesem Punkt beginnt es, meinen Fokus auf das, was ich erreichen möchte, vom Unternehmenszweck zu trennen. Es macht also keinen Sinn, in diesem Unternehmen weiterzumachen. Ich bat darum zu gehen. Und wieder, die beste Entscheidung aller Zeiten, denn dann trat ich in ein anderes Unternehmen ein, in dem ich so viel gelernt habe. Und dann, in drei Jahren, wurde ich Java-Architekt.

Robert O'Farrell:

Ja. Das ist ein fantastisches Beispiel für diesen Fokus. Ich bin ziemlich neugierig, was die vier Komponenten angeht, die Sie zuvor erwähnt haben. Was ist für Sie persönlich wohl leicht zu erreichen oder zumindest Klarheit darüber zu erlangen? Und was fandest du schwieriger?

Leandro Barreto:

Gute Frage. Gute Frage. Ja. Also, etwas zu lernen, das man nicht kennt, ist immer eine Herausforderung, aber wenn man einen Wunsch oder einen klaren Fokus hat, wo man in ein paar Jahren hin will, beginnen sich die Dinge für einen zu klären. Zum Beispiel habe ich 2014 meinen MBA in den Vereinigten Staaten verlängert, um etwas über Unternehmertum und Dinge zu lernen, die für mich wirklich, wirklich wichtig waren. Aber ein völlig neues Gebiet, ich habe keine Ahnung, was mich erwartet, aber es gibt mir die Vision,... Mit anderen Worten, ich hatte immer die Idee, mein eigenes Unternehmen zu gründen. Ich weiß also, dass ich kurzfristig, nicht kurzfristig, sondern mittelfristig, mindestens fünf Jahre bis vier Jahre, in diesem Zeitraum, mein Unternehmen haben möchte.

Leandro Barreto:

Nachdem ich diesen MBA gemacht hatte, kehrte ich nach Brasilien zurück und begann, mich in Situationen zu versetzen, in denen ich diese neuen Dinge lerne. Und 2016 eröffne ich unser Restaurant in Brasilien. Also, wenn du ein Ziel hast, Dinge, und das ist ziemlich lustig, weil das Universum anfängt, dir zu helfen.

Robert O'Farrell:

Ich glaube, du machst in vielerlei Hinsicht auch dein eigenes Glück.

Leandro Barreto:

Ja.

Robert O'Farrell:

Also, wenn du jemanden hättest, der etwas über Ikigai lernen möchte und wegen deiner Erfahrung und deines Ratschlags, wie man es auf sein Leben anwenden kann, was denkst du, wäre dein Rat an jemanden, der nicht viel darüber weiß?

Leandro Barreto:

Gute Frage. Gute Frage. Also, ein Tipp, den ich oder einen Rat, den ich geben kann, ist, und ich finde das fantastisch und ich wende ihn täglich an. Verschwenden Sie keine Zeit täglich mit kleinen Entscheidungen, denn jeden Tag müssen wir Tausende von Entscheidungen treffen und unsere Gehirnkapazität ist täglich begrenzt, zumindest täglich. Es gibt also Zeiten, in denen wir uns geistig erschöpft fühlen, wenn Sie beispielsweise sechs Besprechungen hintereinander an einem Tag haben. Am Ende des Tages warst du total müde. Richtig? Und ich habe einmal gelesen, dass die klügsten Köpfe keine Zeit damit verschwenden, über kleine Dinge nachzudenken, zum Beispiel trug Steve Jobs jeden Tag die gleichen Jeans und das gleiche T-Shirt. Und er musste nicht darüber nachdenken, es zu benutzen. Er hat es einfach genommen und wiederverwendet.

Leandro Barreto:

Also, in dieser Zeit, was ich 2018 gemacht habe, mehr oder weniger, als ich Ikigai vorgestellt wurde. Also, was ich getan habe, ich lebte alleine in einer Wohnung in Brasilien. Also beschloss ich, es zu ändern, mein Leben. Was ich getan habe, ich habe meinen gesamten Kleiderschrank mit Dingen gespendet, die ich fast nie benutzt habe. Und ich trug nur acht T-Shirts und zwei Jeans.

Robert O'Farrell:

Eine ziemliche Sammlung.

Leandro Barreto:

Ich vermeide es also, diese kleinen Entscheidungen zu treffen, besonders morgens, weil man morgens einen klaren Kopf hat und diese nicht für kleine Dinge ausgeben muss, denn wenn man an kleine Dinge denkt, wird es wahrscheinlich im Laufe des Tages wachsen. Eine andere Sache, die mir zum Beispiel sehr geholfen hat, ist die Planung der Woche. Google Calendar ist also da, um verwendet zu werden, oder?

Robert O'Farrell:

Ja. Ja.

Leandro Barreto:

Tragen Sie also alles, was für Sie sehr wichtig ist, Ereignisse oder Pläne, die erledigt werden müssen, in den Kalender ein. Und wenn wir über die Kleidung sprechen, trennen Sie Ihre Kleidung einen Tag zuvor, bevor Sie ins Bett gehen. Sie wachen also ruhiger auf, trinken Ihren Kaffee in aller Ruhe und konzentrieren sich auf das, was wirklich wichtig ist. Und wenn Sie Ihren Geist davon befreit haben, über diese kleinen Dinge nachzudenken, können Sie Ihre Zeit und Energie darauf konzentrieren, neue Dinge zu lernen oder Dinge so zu erledigen, wie sie sein sollten. Und egal, ob es darum geht, eine neue Sprache oder eine neue Fähigkeit zu lernen, oder Sie können auch morgens ein Buch lesen, weil Sie Freizeit haben, sagen wir. Sie können sich auf das konzentrieren, was Ihnen genau wichtig ist.

Robert O'Farrell:

Ja. Ich bin ziemlich neugierig auf diesen Aspekt, wenn man etwas findet, von dem man wirklich begeistert ist. Und ich denke, in diesem digitalen Zeitalter haben wir so viele Dinge, die uns ablenken. Unser Telefon hat viele Benachrichtigungen, in denen wir eine Menge Informationen zur Verfügung haben, und manchmal kann es überwältigend sein, zu wissen, worauf wir uns konzentrieren sollten, und ich schätze, wofür wir uns wirklich begeistern können. Ich bin neugierig, hast du einen Einblick, wie die Leute das finden können, in dem sie sich einfach verlieren und für das sie eine große Leidenschaft haben?

Leandro Barreto:

Ja, absolut. Ja, absolut. Eine andere Sache, die für mich sehr gut funktioniert hat, ist das Ausschalten aller Benachrichtigungen.

Robert O'Farrell:

Besorgen Sie sich ein dummes Telefon, nur damit Sie nicht so viele Benachrichtigungen erhalten. Ja.

Leandro Barreto:

Ja. Weil ich lese... Ich weiß nicht mehr, wo genau, aber dein Gehirn brauchte etwa 15 Minuten, um sich auf etwas zu konzentrieren. Wenn Sie also keine 15 Minuten Ihrer Zeit verbringen, konzentrieren Sie sich auf das, was getan werden muss. Sie können sich überhaupt nicht konzentrieren. Also, was ich normalerweise mache, schalte ich alle Benachrichtigungen von meinem Telefon aus. Also, die wichtigste, ich habe sie einfach abgeschaltet und Benachrichtigungen sind mir egal. Eine Sache, die mir auch aufgefallen ist, ist das, als ich zum Beispiel eine Apple Watch hatte. In der Apple Watch funktioniert das iPhone weiterhin auf dem Telefon, auch wenn Sie die Benachrichtigungen ein- oder ausschalten. Oh mein Gott. Also, das ist ein einfaches Gerät, das ich sagen kann, denn sonst geraten Sie in ein schwarzes Loch in einer Community, in den sozialen Medien und Nachrichten, und dann verlieren Sie sich selbst.

Robert O'Farrell:

Ja. Ich persönlich fand, dass es bei der Apple Watch unglaublich ablenkend ist, etwas am Handgelenk zu haben, das vibriert. Und ich war immer ein großer Verfechter der Technologie, aber das war ein Bereich, in dem ich einfach davon abgewichen bin, zu einer mechanischen Uhr zurückgekehrt bin. Ich wollte einfach nicht so viel Unterbrechung haben, wenn ich versuchte, mich auf Dinge zu konzentrieren. Also, ich denke, es ist eine wirklich wichtige Erkenntnis, auf die man sich konzentrieren sollte.

Leandro Barreto:

Ja. Außerdem, wenn Sie zum Beispiel in einer Besprechung mit jemandem sind und Sie tatsächlich eine Nachricht erwarten, ich weiß nicht, vielleicht Ihrer Familie, und dann erscheint sie auf Ihrem Telefon und Sie sind in einer Besprechung, und dann schauen Sie in die Uhr und die Leute bemerken, dass Sie nicht aufpassen, weil Sie in die Uhr schauen. Egal warum du suchst, ob es eine Botschaft ist oder so weiter, du bietest eine Psychologie an... Wie kann ich das auf Englisch sagen? Oh mein Gott. Psychologische Interferenz. Sagen wir es.

Robert O'Farrell:

Jep. Psychologische Interferenz.

Leandro Barreto:

Interferenz. Ja. Danke. Das wird andere Menschen negativ beeinflussen. Also, ja, deswegen hast du die richtige Wahl getroffen, um in die...

Robert O'Farrell:

Ja. Ich habe einige Leute gehört, die Leute tatsächlich bitten, ihre Telefone draußen zu lassen, wenn sie zu Besprechungen gehen, oder ihren Laptop draußen zu lassen, damit Sie anwesend sind und an der Unterhaltung teilnehmen können. Weil ich denke, dass selbst die bloße Tatsache, dass Sie Ihr Telefon in Ihrer Nähe haben, eine Ablenkung ist. Selbst wenn es keine Benachrichtigungen gibt, reicht ihre Präsenz aus, um sicherzustellen, dass Sie nicht zu 100% in der Konversation präsent sind. Ich denke, das ist ziemlich interessant, wenn man bedenkt, wie wir uns konzentrieren und wie abhängig wir von dem Ansturm sind, den wir bekommen, oder dem Endorphinschub, wenn wir diesen Ping auf das Telefon oder diese Benachrichtigung bekommen.

Leandro Barreto:

Exakt.

Robert O'Farrell:

Ich dachte, wir könnten weitermachen und über objektive und wichtige Ergebnisse sprechen. Oder für diejenigen, denen dieser Begriff vielleicht noch nie begegnet ist: OKRs sind eine kollaborative Methode zur Zielsetzung, die von Teams und Einzelpersonen verwendet wird, um herausfordernde und ehrgeizige Ziele mit messbaren Ergebnissen zu setzen. Um das noch weiter aufzuschlüsseln: Der objektive Teil der OKR ist einfach das, was erreicht werden soll, und der KR-Teil, also die wichtigsten Ergebnisse, vergleicht und überwacht, wie wir das Ziel erreichen. Um der Festlegung erfolgreicher OKR auf den Grund zu gehen, müssen wir also klar und überzeugend darlegen, warum. Gibt es eine geheime Formel, um ein starkes Warum zu entwickeln, um alle mit ins Boot zu holen?

Leandro Barreto:

Ja. Tolle Frage. Also, OKRs, es dreht sich alles um Aktion und Ausführung. Und ich denke, die geheime Formel, sagen wir, es ist, einen klar definierten Vorschlag zu haben und außerdem alle Beteiligten, die das Ergebnis als Hauptziel anstreben. Meiner Meinung nach bestehen Unternehmen also aus lebenden Ökosystemen, die Menschen genannt werden. Und jeder Mensch hat seine eigenen Wünsche, Vorschläge, Ziele. Und vor allem: Vereinen Sie alle Ziele der Unternehmen und aller Menschen. Dann können wir die besten Ergebnisse erzielen. Und aus diesem Grund konzentrieren sich einige Unternehmen auf die kulturelle Anpassung.

Leandro Barreto:

Und das ist eine Sache, die meiner Meinung nach im Personalbereich stark zunimmt, Unternehmen und Personen, denen die Kultur entsprechen muss. Es bedeutet im Grunde, dass die Person dieselben Werte hat und Ergebnisse erzielen will wie die meisten Mitarbeiter im Unternehmen oder was das Unternehmen als ihre Kraft versteht, die sie braucht, um als Unternehmen weiter zu wachsen. Und ich habe gesehen, dass viele technisch gute Leute bei der Auswahl, bei der Prozessauswahl, versagt haben, einfach weil sie sich nicht an die kulturelle Eignung halten. Und das ist viel mehr als ein psychologisches Problem, weil man nicht weiß, wie man Leute sagt, die nicht als Gruppe arbeiten können.

Leandro Barreto:

Es ist also besser für das Unternehmen, jemanden einzustellen, der als Team spielen kann, als jemanden, der wie der einsame Wolf ist, der ständig alleine arbeitet. Und die Ergebnisse gelten nur für ihn und nicht für das gesamte Unternehmen. Also, ja, das ist das klassische Beispiel, das ich mir vorstellen kann. Und eine Sache, die dafür gut ist, ist, dass unsere Fehlertoleranz heutzutage ziemlich gut ist, weil heute zumindest seriöse Unternehmen Misserfolge nicht bestrafen. Sie ermutigen dich also sogar zum Lernen.

Leandro Barreto:

Und ich erinnere mich, dass die Spotify-Modelle sagen: „Scheitere schnell und lerne schnell.“ Das war also die Geburtsstunde der Failwall. Also, wo alle ihre Fehler geteilt haben und sie als Team, als Clan, Gilde lernen können. Und das ist ziemlich schön, weil man eine solche Umgebung schaffen kann, in der alle zusammen lernen und wachsen können, weil Menschen scheitern können. Und das ist normal.

Robert O'Farrell:

Denkst du, dass...

Leandro Barreto:

Und...

Robert O'Farrell:

Entschuldigung, ich bin nur neugierig. Denken Sie, dass sich Unternehmen heutzutage mehr auf das Warum konzentrieren, oder dass das Warum für ihre Erfolgsmessung wichtiger geworden ist? Und Sie haben die kulturelle Eignung erwähnt und ich finde die Idee toll, dass immer mehr Unternehmen viel sensibler darauf reagieren, was ihre Unternehmenskultur ist und wie diese Person darin arbeitet, oder werden sie in diese Unternehmenskultur passen? Weil die bestehenden Mitarbeiter in diesem Unternehmen sich auf ihr Warum einigen. Und wenn jemand kommt und dem nicht zustimmt, versteht er, wie sich das auf seinen Erfolg auswirkt. Denken Sie also, dass sich das Unternehmen dessen immer mehr bewusst wird und sensibler darauf reagiert?

Leandro Barreto:

Ja. Ich glaube, das sind sie. Also, sofern sie die richtigen Leute in der richtigen Umgebung mit dem richtigen Vorschlag haben, werden sie ihn, sagen wir mal, blind finden. Ich denke, es ist wie ein Verhaltenssinn für die Menschen. Denn wenn Sie jemanden sehen, sagen wir, als Ihren Kollegen, läuft das einem Ziel entgegen, das vom Unternehmen definiert wurde. Und Sie orientieren sich an Ihren Werten und Zielen. Du wirst ihm folgen.

Leandro Barreto:

Das ist also sowohl für die Menschen als Menschen als auch für das Unternehmen gut, weil sie den Vorschlag zeigen, sie zeigen, warum wir zum Beispiel das erste Verkaufsunternehmen für unser Produkt auf dem Markt sein müssen, warum, und dann werden die Leute, die daran arbeiten, es als persönliches Ziel betrachten. Und dann stellen Sie die Verbindung zwischen dem Unternehmensziel und dem Ziel der Mitarbeiter her, denn wenn das Unternehmen damit wächst, werden die Menschen mit Ihnen zusammen wachsen, mit diesem Nordstern.

Robert O'Farrell:

Ich stimme voll und ganz zu. Ich bin auch vom entgegengesetzten Standpunkt aus ziemlich neugierig. Denken Sie, dass sich die Mitarbeiter immer mehr bewusst werden, warum das Unternehmen ist, bevor sie dem Unternehmen beitreten? Weil wir bei der Pandemie gesehen haben, dass viele Unternehmen jetzt auf diese Personalbeschaffung aus der Ferne umsteigen. Daher haben die Möglichkeiten für Mitarbeiter, für ein viel breiteres Spektrum von Unternehmen zu arbeiten, jetzt zugenommen. Und glauben Sie, dass die Mitarbeiter jetzt bei der Suche nach neuen Jobs eine bessere Abstimmung finden, weil sie per se über einen größeren Pool verfügen, in dem sie mitspielen können?

Leandro Barreto:

Absolut. Absolut. Ich denke, das ist der Grund, warum Glassdoor so beliebt ist. Wenn Sie also zu einem Meeting oder einem Interview eingeladen werden, können Sie alles über das Unternehmen sehen. Zum Beispiel vom Gehalt bis hin zu den Rückmeldungen der Leute, die dort arbeiten oder nicht mehr arbeiten. Und dann kannst du sehen, ob es ein Match gibt. Und das ist ziemlich lustig, denn wie vor 10 Jahren, was nicht so beliebt ist, denken wir blind darüber nach, in einer Position wie der Softwareentwicklung zu arbeiten. Also muss ich Softwareentwickler werden. Ich muss ein... sein

Leandro Barreto:

Es konzentrierte sich also mehr auf die Position als auf den Zweck. Und jetzt sehen wir das Gegenteil. Jetzt suchen die Leute nach dem Zweck, dem, was das Unternehmen mir helfen kann, zu erreichen. Und es ist eher eine Win-Win-Situation.

Robert O'Farrell:

Situation.

Leandro Barreto:

... Situation sagen wir, Situation. Genau.

Robert O'Farrell:

Ja, dem stimme ich voll und ganz zu. Und ich denke auch, dass sich viele Menschen wirklich darauf konzentrieren, wie sich das Unternehmen um sie als Person kümmert. Sie reagieren sehr empfindlich auf die Tatsache, dass sie ihre Zeit diesem Unternehmen widmen. Es muss also eine Ausrichtung auf berufliche und persönliche Ziele geben. Und ich denke, es ist eine großartige Veränderung, das zu beobachten und auf die OKR-Seite der Dinge zurückzukommen. Ich bin neugierig, welche Vorteile die Festlegung von OKRs innerhalb einer Organisation bietet oder bietet?

Leandro Barreto:

Ja. Ich denke, OKRs sind sehr, sehr einfach. Sie benötigen kein spezielles Wissen, um es umzusetzen. Wenn man also die Leute hat, die sich engagiert und engagiert für das Ziel einsetzen und erklären, warum sie es erreichen wollen, dann war die Implementierung und Verwendung von OKRs eine Selbstverständlichkeit. Das Unternehmen kann also profitieren, weil er direkt zur Sache kommt. Er sagt: „Objektiv, es ist die Richtung. Und die wichtigsten Ergebnisse sind ja oder nein.“ Halten Sie es also einfach. Das ist der Hauptvorteil der Unternehmen.

Robert O'Farrell:

Ja. Ja, ich liebe das. Die Tatsache, dass es keine Grauzone gibt. Entweder Sie haben Erfolg oder Sie haben es nicht, und auch darüber herrscht viel Klarheit.

Leandro Barreto:

Exakt.

Robert O'Farrell:

Ich denke, haben Sie in Bezug auf diesen Aspekt von OKRs Ihrer Erfahrung nach gesehen, dass OKRs gesetzt wurden, die das Team in Bezug auf das, was es zu erreichen versucht, tendenziell weiter beanspruchen, als es normalerweise der Fall wäre, als Unternehmen, die Ihrer Erfahrung nach keine OKRs festlegen?

Leandro Barreto:

Ja, aber ich denke, es kommt darauf an, was das Unternehmen ist, welche Kultur das Unternehmen hat, weil ich Unternehmen gesehen habe, die OKRS auf die gute Art und Weise setzen, aber ich habe Unternehmen gesehen, die OKRS setzen, weil es schick ist. Wenn es schick ist, hat man kein klares Ziel. Sie haben keine klare Vision. Sie haben nicht die richtigen Leute. Und dann ist es sehr schwierig und Sie werden niemals erreichen, was Sie vorschlagen.

Robert O'Farrell:

Ich bin neugierig, das etwas genauer zu untersuchen, um Ihren Einblick dazu zu erhalten. Denn wie würdest du als jemand, der in ein Unternehmen kommen würde, das vielleicht OKRs festlegt, feststellen, dass die OKRs wahrscheinlich nicht so klar definiert sind oder dass sie einen Prozess implementieren, der nicht unbedingt die Tiefe oder den Glauben an die Umsetzung hat? Also, wie würde jemand reinkommen und das feststellen?

Leandro Barreto:

Gute Frage. Gute Frage. Also, die Idee, ein Ziel zu haben, ist wie etwas zu haben, das... Wie kann ich das sagen, kann dir eine Art Angst geben, aber es wird so sein, es gibt dir eine Richtung, aber die Leute, die es sehen, denken: „Hey, das ist ziemlich schwer zu erreichen, glaube ich.“ Also, ein Beispiel für Google zum Beispiel. Also, Google tendiert 2008 dazu, Google Chrome zu starten. Und soweit ich mich erinnere, war das erste Jahr wie: „Hey, das ist das Ziel.“ So wie: „Hey, wir wollen den besten Browser der Welt auf den Markt bringen.“ Und das wichtigste Ergebnis ist die Anzahl der Benutzer, denn die Benutzer werden Ihnen sagen, ob der Browser gut ist oder nicht.

Leandro Barreto:

Im ersten Jahr haben sie nicht das wichtigste Ergebnis erzielt. Aber im zweiten Jahr steigen sie wieder an die Messlatte und sagen: „Hey, jetzt haben wir mehr als das Doppelte des Ziels erreicht.“ Und im zweiten Jahr haben sie es immer noch nicht erreicht. Aber es war sehr, sehr nah dran. Und im dritten Jahr bestehen sie es. Denken Sie also daran, dass die Ziele etwas sein müssen, das wie eine Herausforderung erscheint, eine riesige Herausforderung, aber gleichzeitig auch sehr inspirierend ist.

Robert O'Farrell:

Inspirierend.

Leandro Barreto:

Inspirierend. Ich danke dir vielmals. Für diejenigen, die daran arbeiten. Also, ich denke, das ist der wichtigste Punkt.

Robert O'Farrell:

Ja. Und was sind deiner Meinung nach einige der Fallstricke bei der Festlegung von OKRs für eine Organisation?

Leandro Barreto:

Fantastisch. Fantastisch. Also, die Fallstricke aus meiner Sicht, es gibt einige häufige Fehler bei der Implementierung von OKR. Ich habe zum Beispiel, wie gesagt, keine klare Vorstellung vom Ziel, sodass sich die Leute nicht engagieren können. Und vor allem, wenn Sie leitende Ingenieure haben, weil sie nicht an etwas arbeiten wollen, das für sie keinen Sinn ergibt. Richtig? Also, das ist zum Beispiel der erste. Das zweite könnte wie ein System sein, das die Überwachung der Ergebnisse unterstützt. Sie können also nicht weiterverfolgen, was sehr wichtig ist, um es weiter zu verfolgen, wenn ja, wir sind kurz davor, es zu erreichen. Ja oder nein? Also, ein guter Punkt.

Leandro Barreto:

Und eine Sache, die ziemlich seltsam erscheint, aber auf dem Markt sehr, sehr verbreitet ist, ist, dass Ihr Produkt noch nicht fertig ist. Ein persönliches Beispiel, mit dem ich erst kürzlich konfrontiert wurde, aber spielst du Videospiele?

Robert O'Farrell:

Wenn ich Zeit habe. Ich habe zwei kleine Jungen, also habe ich heutzutage sehr wenig Zeit dafür. Aber ja, das tue ich.

Leandro Barreto:

Ja. Ja, ich liebe es, ich habe auch keine Zeit, aber wenn ich ein bisschen Zeit habe, kann ich sie verbringen. Also, diese kleine Zeit versuche ich mit dem besten Spiel zu verbringen, das ich auf dem Markt gefunden habe. Und hier ist der Punkt, denn vor einigen Jahren gab es ein Spiel, das veröffentlicht wurde, und vor der Veröffentlichung gab es mehrere Spieleplattformen, neue Websites usw., das uns sagte: „Hier ist das Spiel, das sich herausfordert... nein, das Spiel ändert sich für den Spielemarkt, weil es sehr gut werden wird. Das Marketing für dieses Spiel war wirklich, wirklich gut. Und das Spiel war wie die höchsten Erwartungen dafür. Es war immer an der Spitze. „Hey, du musst das spielen, weil es sehr toll werden wird. Du wirst damit eine großartige Erfahrung machen.“

Leandro Barreto:

Und das Lustige ist, dass ich nach dem Start, ein paar Stunden später, einige YouTuber bemerke, die anfangen, das Spiel zu testen. Sie fingen an, Videos über so viele Bugs zu posten, mit denen sie konfrontiert sind. Und innerhalb einer Woche musste sich das Spiel nicht mehr verkaufen, weil das eine Katastrophe war.

Robert O'Farrell:

Ja.

Leandro Barreto:

Und... Ja.

Robert O'Farrell:

Ich wollte nur sagen, mir fallen ein paar Spiele ein, die mir in den Sinn kommen und die diesen Kriterien entsprechen.

Leandro Barreto:

Ja. Wahrscheinlich denken wir dasselbe, aber ich kann es sagen, also.

Robert O'Farrell:

Ja. Ja. Finden Sie, dass die Leute innerhalb einer Organisation OKRs und KPIs verwechseln? Oder sind Sie jemals auf Beispiele gestoßen, bei denen die Leute den Zweck zwischen den beiden falsch verstehen?

Leandro Barreto:

Ja. Eine Sache, die mir in den Sinn kam, ist, dass das wichtigste Ergebnis eine einfache Kennzahl ist, anhand derer Sie nachvollziehen können, ob Sie Ihr Ziel erreichen oder nicht. KPIs sind jedoch eher ein Leistungsindex für die Leistung Ihres Teams. Zum Beispiel, ob sie eine gute Leistung erbringen, ob wir über die richtigen Ressourcen verfügen, um etwas zu erreichen. Ich denke, das ist hauptsächlich der Unterschied in Bezug auf den KPI, er ist ein Maß für Sie, vielleicht um einen Bonus zu erzielen, um einen Bonus für Ihr Team zu schaffen oder so weiter. Und der KR darf nicht an einen Bonus oder ein Gehalt usw. geknüpft sein. Das muss wie eine Anweisung sein. Etwas, das wir, ja, erreichen oder nicht. Oder wenn nicht, was müssen wir tun, um die Richtung zu korrigieren.

Robert O'Farrell:

Ja. Fantastisch. Nun zu Agile, ich bin neugierig auf diese Verschmelze der beiden, von OKRs und Agile. Wie können wir Agile und OKRs nach Ihrer Erfahrung und Ihrem Verständnis kombinieren, um Ergebnisse zu erzielen, die zu Höchstleistungen führen?

Leandro Barreto:

Fantastisch. Wie es im Agile-Manifest heißt: „Der Mensch steht vor dem Prozess“. Ich glaube also, dass Sie immer dann, wenn Sie ein ausfallsicheres Umfeld und eine gute Führung aufrechterhalten, das Beste aus Ihrem Team herausholen können. Wenn Sie also das, was ich zuvor über den Ikigai gesagt habe, mit einer guten Führungskraft in einer sicheren Umgebung und Kollegen oder Kollegen verbinden, die dieselben Werte und Ziele teilen wie Sie, dann können Sie maximale Effizienz erzielen, denn hocheffiziente Teams sind Teams, die konzentriert und engagiert auf die Unternehmensergebnisse ausgerichtet sind und hervorragende Geschäftsergebnisse erzielen werden. Es tut uns leid.

Robert O'Farrell:

Ich liebe auch diesen Aspekt mit den OKRs, mit dieser klaren Definition, dass Agile, diese Prozesse diese Sprint-für-Sprint-Aktivität sind, bei der du zurückgehst und dich umdrehst und dir die Ergebnisse dieses Sprints ansiehst und zum Kunden zurückgehst und Kundenfeedback einholst und diese echte Ausrichtung auf das, was du erreichen willst, um dir die Klarheit zu geben, dass du, wenn du den Sprint-Prozess durchläufst, zurückkommst und sagst: „Okay, handeln wir nach den Initiativen, die aus diesen wichtigen Ergebnissen hervorgegangen sind und dazu beitragen? zu diesem OKR?“

Leandro Barreto:

Exakt. Und außerdem haben wir deswegen das Ziel für den Sprint, oder? Wir haben also die Richtung für den Sprint. Sie können also bei jedem Sprint messen, ob Sie dieses Ziel erreichen oder nicht.

Robert O'Farrell:

Und ich liebe es auch als Mechanismus, auf dieses Warum-Stück zurückzuverweisen, um wirklich Klarheit darüber zu schaffen, warum, worauf sich meiner Meinung nach ein Großteil der Softwareentwicklung manchmal nicht so stark wie möglich konzentriert. Also, ich bin neugierig, wie kann Ikigai da reinpassen? Also, wir haben am Anfang darüber gesprochen und wir haben über die Komponenten gesprochen und es war ein großartiger Rahmen, um einen Zweck zu verstehen, aber wie können wir das nutzen, um bessere Ergebnisse zu erzielen und als Team motiviert zu bleiben?

Leandro Barreto:

Gute Frage und auch ziemlich schwierig. Aber ja, ich glaube, es gibt zwei dünne Linien, die sich in Zukunft irgendwann treffen werden. Zum Beispiel ist die erste wie das Individuum als Person. Also, wie er selbst in, innerhalb der Organisation erscheint und wie er davon profitieren kann, wie diese Beziehung von dieser Win-Win-Beziehung profitieren kann. Und auch die zweite ist wie der Einzelne als Profi. Also, basierend auf den Fähigkeiten, die er bereits hat. Wie kann er dem Unternehmen helfen, die Ergebnisse effizienter zu erzielen?

Leandro Barreto:

In einem bestimmten Zeitplan kreuzen sich diese beiden Grenzen und dann werden Sie in der Lage sein, hervorragende Ergebnisse zu erzielen, da Sie eine Person mit exzellentem internem Wissen haben, die intern als Person arbeitet und auch mit den Unternehmen beschäftigt ist, die als übergeordnetes Ziel, als Nordstern, und auch Ihren Kollegen helfen, gemeinsam zu wachsen.

Leandro Barreto:

Und ich denke, das ist wie ein Lächeln. Wenn du jemanden unbewusst anlächelst, bringst du die anderen Leute auch zum Lächeln. Wenn Sie also jemanden haben, der wirklich an einem Vorschlag arbeitet, wird diese Person andere auf positive Weise kontaminieren. Und dann haben Sie eine ununterbrochene Reihe von Leuten, die konsistente Ergebnisse liefern. Und ich denke, das ist das Wichtigste.

Robert O'Farrell:

Hast du das selbst erlebt, wo du jemanden siehst, der zielgerichtet arbeitet und kontaminiert oder infiziert, wie du... infizieren ist wiederum kein gutes Wort, aber inspiriert ist wahrscheinlich das beste Wort, das die Menschen um sie herum dazu inspiriert hat, auf ähnliche Weise zu arbeiten. Gibt es etwas, das Sie selbst gesehen haben?

Leandro Barreto:

Ja, ja. Ich erinnere mich, dass ich in der Firma in Brasilien gearbeitet habe. Das war mein erster Tag. Ich dachte: „Hmm, da ist etwas Seltsames“, weil jeder so leidenschaftlich daran arbeitet, für seinen Kunden die besten Ergebnisse zu erzielen, dass dieser Gedanke mich positiv beeinflusste und ich begann, hungrig nach guten Ergebnissen zu werden, nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für mich als Einzelperson, als jemand, der lernen und anderen etwas beibringen muss. Und heutzutage sehe ich, dass diese Unternehmen großartige Ergebnisse mit einer großartigen Führungskraft erzielen, denn selbst wenn wir ein gutes Team haben, müssen wir jemanden finden, der ein dienender Leiter ist, dem man folgen kann und dem man vielleicht auf gute Weise blind folgen kann. Aber ja, ich erlebe es.

Robert O'Farrell:

Das ist fantastisch. Aber ich bin interessiert, gibt es etwas, über das Sie persönlich sprechen wollten, in Bezug auf eines dieser drei Themen oder auch außerhalb davon, das, glaube ich, für Ihre berufliche Entwicklung, Ihr Privatleben inspirierend war?

Leandro Barreto:

Ja, absolut. Ja, absolut. Ich glaube, Leandro war vor fünf Jahren eine ganz andere Person. Und als ich anfing, nicht nur alleine in mich hinein zu schauen, sondern auch nach außen und nach den Möglichkeiten, die mir die Welt bieten kann, und wie kann ich das zurückgeben, oder wie kann ich das der Welt zurückgeben? Das ist sehr lustig, weil gute Dinge beginnen zu passieren. Ich hätte mir zum Beispiel nie vorstellen können, hier in Amsterdam zu arbeiten. Und jetzt bin ich hier in Amsterdam, arbeite in einem großartigen Unternehmen mit großartigen Leuten und erbringe so großartige Ergebnisse, was mir viel Wissen vermittelt, um weiter zu lernen und das Rad am Laufen zu halten, den Kreislauf aufrechtzuerhalten.

Leandro Barreto:

Und ich denke, heute, als würde ich die beste Leandro-Version aller Zeiten aufführen, vielleicht morgen, ein bisschen mehr, und ich kann dieses Wissen an andere Personen weitergeben und ich kann auch von anderen Personen lernen, von anderen Menschen. Und das ist sehr aufregend. Ich denke, das ist es, was mich motiviert, morgens aufzustehen, meine sportlichen Dinge wie Laufen und Jiu-Jitsu zu machen und dann die Arbeit machen zu lassen.

Robert O'Farrell:

Das ist fantastisch. Das finde ich toll, diese Reflexion der letzten fünf Jahre, wie weit du gekommen bist. Es klingt, als hättest du dich von verschiedenen Quellen inspirieren lassen, aber ist da etwas drin, von dem du denkst, dass es dafür entscheidend war? Oder war es nur eine allgemeine Entwicklung in dieser Zeit?

Leandro Barreto:

Ja. Ja. Ja, ich habe versucht, mich auf Menschen zu konzentrieren, die einen positiven Einfluss auf andere haben. Also versuche ich, mehr als gleich zu sein, denn wenn du gleich bist, bist du dieselbe Person, also bietet das keinen Mehrwert für die anderen, sondern versuche, auf deine eigene Art ganz anders zu sein. Also, ja, im Grunde ist es das, was mich dazu motiviert, verschiedene Referenzquellen zu finden und zu versuchen, die beste Version von mir selbst zu sein.

Robert O'Farrell:

Das ist fantastisch. Ich liebe diese Mischung aus dem Philosophischen, was für mich das Ikigai ist, und dem Konkreten, naja, nicht Konkreten, sondern dem Workflow-Aspekt der agilen Seite der Dinge, die zusammenkommen. Haben Sie traditionell mit agilen Methoden gearbeitet oder haben Sie den Übergang zwischen diesen Methoden vielleicht erst begonnen, denn wenn Sie aus den 2000ern kommen, haben Sie wahrscheinlich irgendwann in der Vergangenheit Waterfall kennengelernt und sind dann zu Agile gekommen. War das Ihre berufliche Entwicklung in dieser Zeit?

Leandro Barreto:

Ja. Ja. Tatsächlich habe ich 2008 viel mit der Waterfall-Methode gearbeitet, als ich mit Scrum in die Agile-Methodik eingeführt wurde... nein, eigentlich 2009, dann habe ich es gesehen. „Hey, das ist sehr, sehr interessant.“ Lass uns mehr darüber erfahren. Und dann, während dieser Zeit, arbeite ich weiter sowohl mit der Waterfall-Methode als auch mit der Agile-Methode. Und je mehr ich mit dem Waterfall daran arbeite, desto mehr Wert habe ich in dem [unhörbaren 00:54:24] gesehen -

Robert O'Farrell:

In Agile. Ja.

Leandro Barreto:

Ja. Und das war ziemlich fantastisch, denn dann lerne ich auch etwas über SAFe und wie man es skaliert, und ja.

Robert O'Farrell:

Ich bin ziemlich neugierig, weil wir in dieser Hinsicht einen ähnlichen Weg eingeschlagen haben und ich darüber nachdenke, wo wir mit OKRs und Agile stehen, und es ist interessant, dass Agile uns unserem Kunden näher gebracht hat und wir regelmäßig mit unseren Kunden sprechen, was ich für einen riesigen Gewinn gegenüber Waterfall hielt, wo Sie vielleicht monatelang an der Entwicklung arbeiten und Sie eine Anforderung haben, die Sie versuchen, in Code umzusetzen, und dann haben Sie plötzlich diese große Lieferung. und dann sprichst du mit dem Kunden. Und normalerweise kommt der Kunde zurück und sagt: „Wir wollen, dass all diese Dinge geändert werden.“ Und es ist eine echte Qual.

Robert O'Farrell:

Agile war maßgeblich daran beteiligt, aber dann ging es von da an weiter und füge die Ebene des Warum hinzu, was meiner Meinung nach wieder eine dieser großen fundamentalen Veränderungen in der Art und Weise ist, wie wir uns auf das konzentrieren, was wir tun. Sehen Sie, dass sich aus Ihrer Erfahrung, Ihrer Berufserfahrung, etwas ergibt, das eine weitere wichtige Herausforderung in Bezug auf, ich denke, wie wir arbeiten und wie wir Werte schaffen, in Angriff nimmt?

Leandro Barreto:

Ja. Und zum Beispiel möchte der Kunde den Wert dessen, was geliefert wird, sehen. Sie wollen nicht sechs Monate damit verbringen, darauf zu warten, dass etwas geliefert wird. Ich denke, das ist der Grund, warum die Cloud so beliebt ist, wie SaaS-Unternehmen, denn wenn Sie beispielsweise an etwas arbeiten, das sich in der Cloud befindet, haben Sie immer die neueste Version. Und egal an welchem Tag oder zu welcher Stunde des Tages, es wird neue Funktionen geben. Und normalerweise ist es für Sie transparent. Und intern gilt aus technischer Sicht: Je mehr Sie liefern, desto schneller können Sie korrigieren und desto besser verstehen Sie den Markt.

Leandro Barreto:

Und das ist auch der Grund, warum einige Strategien, einige Veröffentlichungsstrategien, so beliebt waren, wie die Veröffentlichung von Canary. Sie liefern also ein paar Dinge an eine bestimmte Person und dann können Sie sie testen. Und wenn sie Ihnen gutes oder schlechtes Feedback geben, haben Sie Zeit, es zu korrigieren. Deshalb wurde es so beliebt. Also, ich denke, in dieser Zeit werden wir von nun an viele SaaS-Unternehmen erleben, die anfangen zu wachsen, weil die Dinge jetzt im wirklichen Leben sind, jetzt in Echtzeit, also denke ich, dass es natürlich ist.

Leandro Barreto:

Übrigens, es gibt eine gute Strategie, die von Spot 5 implementiert wurde, wenn ich mich nicht irre, das war so, aber das ist eher aus technischer Sicht. Sie haben einige Roboter, die den Servern ständig schlechte Dinge antun.

Robert O'Farrell:

Oh, das ist der Chaos-Affe.

Leandro Barreto:

Der Chaosaffe.

Robert O'Farrell:

Das war Netflix. Ja. Ja.

Leandro Barreto:

Netflix, ja.

Robert O'Farrell:

Netflix. Und es würde Teile ihrer Infrastruktur zum Erliegen bringen und Dinge kaputt machen. Ja, ja.

Leandro Barreto:

Exakt. In manchen Unternehmen ist das ziemlich schwer zu erkennen, aber ich denke, das wird in den nächsten Monaten oder Jahren immer beliebter, weil es den Ingenieuren beibringen wird, damit umzugehen, weil niemand am Wochenende weiterarbeiten will. Du bleibst bei deiner Familie.

Robert O'Farrell:

Ja. Ja, ich stimme vollkommen zu. Ich weiß noch, als ich zum ersten Mal von der Idee mit dem Chaos-Affen gehört habe, dass es mich schockiert hat, dass jemand seinem Unternehmen und, glaube ich, seinen Systemen das antut, aber dann braucht es nur einen Produktionsvorfall, um zu erkennen, dass, wenn Sie so etwas gehabt hätten, Sie eine gewisse Vorsorge eingebaut hätten, falls das passieren sollte. Und ich denke, da steckt eine Menge Weisheit dahinter. Und deshalb finde ich die Idee absolut toll. Ich finde es toll, was Sie über die Bereitstellung von Mehrwert für Kunden in Echtzeit gesagt haben.

Robert O'Farrell:

Und ich denke daran zurück, dass Agile wirklich eine grundlegende Rolle dabei gespielt hat, nun ja, nicht an sich Pionierarbeit zu leisten, aber mit dem Veröffentlichungsrhythmus, den man von ein- bis zweiwöchigen Sprints hat, versetzt man sich in eine Position, in der man öfter liefert. Und du hast Canary-Deployments erwähnt, glaube ich in diesem Zusammenhang. Gibt es noch andere Bereitstellungsstrategien, auf die Sie gestoßen sind und die, glaube ich, auch diese sofortige Wertschöpfung für Kunden unterstützen?

Leandro Barreto:

Ja. Es gibt eine andere Strategie, die Blau-Grün-Version heißt, aber der Unterschied zwischen ihnen ist wie bei der Canary-Version, du lieferst etwas in kleinen Portionen ab, aber Blau-Grün, du, wie ein Schalter, den du ein- und ausschaltest.

Robert O'Farrell:

Ja. Ja. Stimmt.

Leandro Barreto:

Ja, du kannst es testen. Sie können eine neue Version Ihrer Umgebung oder Ihres Tools bereitstellen, und dann kann sie jeder verwenden. Und wenn etwas schief geht, haben Sie den Plan B, bei dem Sie einfach ein- und ausschalten und dann den Traffic zu Ihrem Tool neu anordnen können. Aber das ist sehr technisch.

Robert O'Farrell:

Ja. Sehr interessant für mich, aber wir könnten einige unserer Podcast-Hörer verlieren. Eine letzte Frage von mir, nur im Rahmen Ihres aktuellen beruflichen Engagements: Haben sie OKRs implementiert, bevor Sie in das Unternehmen eingetreten sind? Oder haben Sie gesehen, wie das in dieser Zeit eingeführt wurde?

Leandro Barreto:

In meinem aktuellen Unternehmen arbeiten sie derzeit mit OKRs, also habe ich nicht teilgenommen und es implementiert. Also konzentriere ich mich einfach mehr darauf, den Teams bei der Umsetzung der KRs zu helfen. Es gab einige Unternehmen, in denen ich in den PEs gearbeitet habe und denen ich beim Aufbau geholfen habe, und nicht nur beim Aufbau des Ziels, sondern auch der KRs. Und das Ziel ist, dass du so viel Zeit verbringst, weil du verstehen musst, wo das Unternehmen in Zukunft stehen will.

Leandro Barreto:

Man muss also innerlich wissen, was wir haben, was wir verbessern können, wo wir uns verbessern können, und dann können wir es darauf aufbauen, auf dem Ziel aufbauen. Wir können bis zu vier wichtige Ergebnisse erzielen, um dies genauer zu erreichen. Ja. Ja, aber es ist eine ziemliche Herausforderung, aber gleichzeitig auch sehr aufregend.

Robert O'Farrell:

Ich denke, das war meine Frage nach Ihrer Erfahrung, als ein Unternehmen das nicht getan hat, sondern es dann implementiert hat. Was waren die wirklichen Herausforderungen dabei? Und wie lange haben Sie gesehen, dass dieser Prozess gedauert hat, bis sie wirklich gut darin wurden? Weil es nicht nur darum geht, die sinnvollen Ziele und offensichtlich messbaren Schlüsselergebnisse festzulegen, sondern dann auch darum, die Teams darauf abzustimmen. Was waren die großen Herausforderungen dort und wie lange hat dieser Prozess Ihrer Meinung nach gedauert?

Leandro Barreto:

Ja. Ich denke, das hängt von Unternehmen zu Unternehmen ab. Ich erinnere mich, dass ich in Brasilien mit Unternehmen zusammenarbeiten musste, die Monate damit verbracht haben, Entscheidungen zu treffen, aber gleichzeitig erinnere ich mich, dass mein eigenes Unternehmen drei Monate gebraucht hat, um mit der Umsetzung zu beginnen. Ich denke also, es hängt vom Engagement der Menschen ab, die für dieses Ziel verantwortlich sind. Also, ja, hängt auch von der Reife des Unternehmens ab, von den Leuten, die arbeiten, und ja. Weil die OKRs ziemlich alt sind, aber gleichzeitig für die Menschen, für die Unternehmen, ziemlich neu sind. Richtig? Also, das ist wirklich eine große Herausforderung. Und wie balanciert man das aus?

Leandro Barreto:

Es gibt einige Leute, die nicht wissen, wie man das richtige Ziel setzt. Und dann haben wir uns das Gleiche ausgedacht, über das wir zuvor gesprochen haben. Zum Beispiel, wenn Sie nicht wissen, wohin Sie gehen werden, wenn das Ziel nicht klar genug ist, egal ob Sie gute oder schlechte Leute haben, die Leute werden keinen Wert darin sehen.

Robert O'Farrell:

Ja. Und du wirst deine Ausrichtung nicht verstehen, weil die Leute das Ziel entweder nicht verstehen oder nicht an sie glauben.

Leandro Barreto:

Exakt.

Robert O'Farrell:

Das ist ein fantastischer Einblick, Leandro. Und ich weiß deine Zeit heute wirklich zu schätzen. Nochmals, gibt es etwas, worüber du gerne chatten würdest, bevor wir es abschließen? Mir ist nur bewusst, dass wir jetzt seit ungefähr einer Stunde chatten und auch ein bisschen vom Drehbuch abgekommen sind.

Leandro Barreto:

Ja, absolut. Ja, absolut. Nein, eigentlich möchte ich dir danken, Rob. Danke, Agile-Team, an alle. Ich möchte auch nicht viel Zeit mit Reden verbringen. Es war mir eine Freude und danke nochmal für die Einladung. Und ich hoffe, wir können in Zukunft gute Dinge denken. Zum Beispiel: „Hey, ich hoffe, ich kann dazu gute Einblicke geben.“

Robert O'Farrell:

Das ist fantastisch. Das hast du gewiss. Ich habe heute auch einiges gelernt. Also werde ich zurückkommen, um einige der Diskussionspunkte aus diesem Chat noch einmal aufzugreifen. Also, nochmals vielen Dank für deine Zeit, Leandro. Das weiß ich wirklich zu schätzen. Und ja, hab einen schönen Tag. Es fängt für dich an und es endet für uns. Also, ja, ich weiß es wirklich zu schätzen, Kumpel.

Leandro Barreto:

Ich danke dir. Danke. Das weiß ich auch sehr zu schätzen. Nochmals vielen Dank. Wir sehen uns. Hab einen schönen Tag.

Robert O'Farrell:

Du auch. Prost.

Leandro Barreto:

Prost.

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„Ich fand es toll, den Raum zu haben, um über gemeinsame Interessen zu sprechen — alles rund um technische Dokumentation und Informationsarchitektur“ — Henri Seymour

In dieser Folge von The Easy Agile Podcast hören Sie Henri Seymour, Entwickler bei Easy Agile, mit Matt Reiner, Customer Advocate bei K15t, sprechen.

Henri & Matt sprechen über alles, was mit technischer Dokumentation zu tun hat (wir versprechen, dass diese Episode viel interessanter ist, als sie sich anhört! 😉)

✏️ Technische Dokumentation als Produkt betrachten
✏️ Der Wert einer gut geschriebenen Dokumentation
✏️ Warum du oft digital entrümpeln solltest
✏️ Informationsarchitektur

So viele Goldnuggets in dieser Folge!

Abonniere unbedingt, genieße die Folge 🎧

Transkript

Henri Seymour:

Hallo zusammen. Das ist der Easy Agile Podcast. Wir haben heute eine Folge mit Matt Reiner. Ich bin dein Gastgeber für heute, Henri Seymour, Entwickler bei Easy Agile. Und kurz bevor wir mit dem Podcast beginnen, möchte ich den traditionellen Australiern des Landes, in dem ich heute aufnehme, meine Anerkennung aussprechen, dem Volk der Watiwati aus der Dharawal-Nation. Respektieren Sie die Ältesten in der Vergangenheit, Gegenwart und in der Zukunft, und erweisen Sie diesen Respekt allen Aborigines oder Bewohnern der Torres Strait Islander, die sich diese Episode anhören.

Matt ist ein erfahrener Content-Stratege mit langjähriger Erfahrung in der Computersoftwarebranche. Er kennt sich mit agilen Scrum-Frameworks, verwandten Tools, Kommunikation, technischem Schreiben, Videoproduktion, Kundeninteraktion und strategischer Planung aus. Und er ist heute hier, um mit uns über das Schreiben und insbesondere über technisches Schreiben und Dokumentation zu sprechen. Hallo, Matt.

Matt Reiner:

Hallo. Es ist toll, hier zu sein. Ja, ich bin Matt. Ich mag alle möglichen inhaltlichen Dinge. Und eines davon ist technisches Schreiben, was, wie ich finde, interessanter ist, als es klingt. Ich schätze, du musst dich bis zum Ende des Podcasts entscheiden, wenn du das glaubst.

Henri Seymour:

Experten für technische Dokumentation. Wenn Sie also speziell über technische Dokumentation sprechen, was meinen Sie damit?

Matt Reiner:

Nun, ich habe das Gefühl, dass sich dieser Begriff gerade mitten in einer großen Veränderung befindet. In der Vergangenheit hieß es in der technischen Dokumentation sehr strikt: „Okay, wir sind ein Team, wir machen etwas, ein Produkt.“ Vielleicht ist es eine App, vielleicht ist es, ich weiß nicht, ein Gokart und dafür brauchen wir eine Bedienungsanleitung. In der technischen Dokumentation hat sich jemand hingesetzt und aufgeschrieben: „Okay, hier sind alle Knöpfe und Schalter und hier ist, was sie tun. Hier sind alle Funktionen. Hier ist vielleicht der Grund, warum du sie verwenden würdest.“

Also die Zusammenstellung der Bedienungsanleitung, bei der es sich traditionell um gedrucktes Material handelte, das Sie mit dem Produkt erhalten würden. Aber im Laufe der Zeit ist es viel mehr geworden, teilweise mit dem Internet, weil wir einfach ständig an Inhalten arbeiten können, wie es viele von uns mit den Produkten tun, die unsere Teams herstellen. Und dann sehen wir es auch in neuen Formen. Vielleicht ist es kein gedrucktes Stück, tatsächlich wollen die meisten Leute keine gedruckte technische Dokumentation mehr, sie wollen sie online. Oder noch besser, sie wollen es direkt im Kontext Ihrer App haben, wenn sie sie verwenden. Sie können einfach die Informationen abrufen, die sie benötigen, und dann weitermachen.

Das ist technische Dokumentation. Sie sollte da sein, um dir zu helfen, das zu tun, was dir wirklich wichtig ist, und dann aus dem Weg zu gehen, damit du es tun kannst.

Henri Seymour:

Haben Sie eine Beschreibung, warum gute technische Dokumentation? Für Produktbenutzer ist es so wichtig, sie nicht nur zu haben, sondern sie in einer guten Qualität zu haben, sodass Ihre Benutzer wirklich davon profitieren.

Matt Reiner:

Nun, ich nehme an, wir alle finden in unserem Tag oder auf unserer Reise die Punkte, an denen wir uns befinden, an denen wir etwas erreichen wollen, aber wir wissen nicht, wie wir es machen sollen. Viele von uns haben sich also wirklich sehr daran gewöhnt, auf Google zu springen und zu sagen: „Okay, hier ist diese Sache, die ich machen möchte, wie mache ich das?“ Und es gibt eine gute technische Dokumentation mit der Antwort, die Sie benötigen, der Erklärung, die Sie benötigen. Denn letztlich sind wir alle kluge Menschen, die befähigt werden sollten, das zu tun, wofür wir eine Leidenschaft haben.

Und technische Redakteure und Kommunikatoren, die eigentlich alle Mitglieder unseres Teams sind. Leute, die sich hinsetzen, um eine gute technische Dokumentation zu erstellen, verwenden so wenig Worte wie möglich, um eine Person auf den richtigen Weg zu bringen. Und wenn es passiert, ist es einfach wie „herrlich“, nicht für den Benutzer. Sie wissen nicht einmal, dass es passiert ist, sie wussten nicht einmal, dass sie deine Texte gelesen haben. Aber für den Autor ist es wie: „Ja, ich habe es geschafft, ich habe es getan. Es ist ihnen egal, was ich getan habe, aber ich habe es getan.“ Und jetzt tun sie das, was wirklich wichtig ist.

Henri Seymour:

Das ist großartig, einen der Hauptunterschiede zu verstehen, wenn ich etwas geschrieben habe und nicht möchte, dass mein Benutzer Zeit damit verbringt. Ich möchte so wenig Zeit wie möglich damit verbringen, dies zu lesen.

Matt Reiner:

Ja, ja, ja. Sie können sehr stolz auf Ihre Arbeit sein, aber eine dieser Kennzahlen, die sich viele Leute bei Websites ansehen, ist die Zeit, die Sie auf einer Seite verbringen. Manchmal können Sie sich also etwas vormachen und denken: „Oh wow, sie haben 10 Minuten auf meiner Seite verbracht. Das heißt, meine Dokumentation ist wirklich gut.“ Aber das könnte auch bedeuten, dass es nicht sehr gut ist und sie es immer wieder lesen müssen. Die wahre Metrik ist also, sind sie zu dem gekommen, was ihnen wirklich wichtig war? Und leider ist es schwer zu messen.

Henri Seymour:

Sie haben das jetzt mit dem Aufkommen des Internets erwähnt und Ihnen die Möglichkeit gegeben, diese Dokumente auf eine Weise zu wiederholen, die Sie mit gedruckter Dokumentation nicht könnten. Diese iterative Sache bringt den agilen Prozess mit sich, etwas, das Sie bereits veröffentlicht haben, zu wiederholen und es auf die gleiche Weise zu verbessern, wie ich es als Entwickler für Produkte tue. Kannst du uns mehr über diesen iterativen agilen Prozess erzählen?

Matt Reiner:

Oh ja. Ja, es ist so wahr. Früher war die Dokumentation wieder im Wasserfall-Standard, eher in der Zeit des Produktprojektmanagements, die Dokumentation war ein wichtiger Teil davon. Sie würden dieses Projekt damit beginnen, diese riesigen Dokumente zu schreiben, in denen es heißt: „Folgendes werden wir tun. Und hier sind alle Überlegungen, und hier erfahren Sie, wie alles zusammenhängt.“ Und das hat für eine Menge Hardware wirklich gut funktioniert. Das war das Ding, das wir lange gemacht haben. Einfach alles, was die Menschheit gemacht hat, war oft Hardware, zumindest als Gruppe.

Und dann kommt plötzlich diese ganze Software-Sache und wir versuchen, sie so zu bauen, als wäre es eine physische Sache. Und wir kommen zum Ende dieses zweijährigen Softwareprojekts und die Leute sagen: „Ja, das ist nicht das, was ich wollte.“ Aber wir sagen: „Oh, aber wir gehen zurück zum Anfang und schauen uns die Dokumentation an, und das haben Sie gesagt, Sie wollten es.“ Aber jetzt, mit dem Internet und nur mit agiler Entwicklung, müssen wir wirklich weg von diesem Ort, an dem wir mit einem Stapel von Dokumenten beginnen. Und dann entwickeln wir einen weiteren Stapel von Dokumenten als unsere, ich weiß nicht, Entwicklungsrichtlinien.

Und dann unsere Testpläne, und dann endlich haben wir die Benutzerdokumentation. Stattdessen sollte die Dokumentation heutzutage eigentlich nur von einem sehr kleinen Teil des Inhalts während des gesamten agilen Entwicklungszyklus zur endgültigen Benutzerdokumentation heranwachsen. Denn es spielt keine Rolle, was wir uns vorgenommen haben, es kommt darauf an, was wir machen. Niemand, er will darüber lesen, was wir zu tun dachten, das ist reine Fiktion. Und es ist wahrscheinlich keine interessante Lektüre. Es ist wirklich das endgültige Benutzerhandbuch, das aus dem agilen Prozess hervorgeht, aber das ist eine große Änderung, aber sie ist gut.

Henri Seymour:

Ich liebe diese Vorstellung von einfach so, das wächst allmählich. Es gibt keinen bestimmten Startblock und Endblock. Es ist ein Prozess. Und Sie haben die Möglichkeit erwähnt, diese Dokumente zu wiederholen. Haben Sie irgendwelche Tipps für die Zeit, nachdem Sie Ihre technische Dokumentation digital veröffentlicht haben, indem Sie das, was Sie bereits haben, wiederholen und im Laufe der Zeit verbessern?

Matt Reiner:

Oh ja. Ich weiß, dass jedes agile Framework anders ist, aber sie alle haben diese Feedback-Phase, in der... Und das ist wirklich während des gesamten Prozesses so, aber wir müssen etwas Zeit investieren. Es gibt also viele verschiedene Dinge, die wir uns ansehen können. Ich möchte zum Beispiel nicht einfach sagen, ein Standardprogramm, das wir uns ansehen sollten, ist, Sie sollten ein Hilfecenter haben, in dem Sie etwas wie Google Analytics implementieren können, damit Sie sehen können, was sich die Leute ansehen? Wie lange schauen sie sich das an?

Eine weitere wirklich gute ist, dass Sie es separat in Google Analytics einrichten müssen. Wonach suchen die Leute auf Ihrer Website? Du kannst auch Google verwenden... das waren früher Webmaster-Tools. Ich glaube, es heißt jetzt Site Tools, aber du kannst sehen, wonach die Leute bei Google gesucht haben, bevor sie auf deine Seiten kamen. Das ist alles wirklich, wirklich wertvolles Zeug. Dann kannst du weiter fortgeschritten sein. Du kannst dir Pointer-Tracking ansehen, Apps, die du dort einbetten kannst und bei denen du ziemlich verrückte Sachen bekommst.

Aber dann solltest du auch erwägen, am Ende jeder Seite ein Forum zu haben wie: „War das hilfreich? War es nicht hilfreich? Oh, es war nicht hilfreich? Sag mir warum. Oh, es war hilfreich? Sag mir warum.“ Genau wie ein YouTube-Ersteller suchen sie nach diesem Feedback. Dieses Feedback ist wichtig, Daumen hoch. Tatsächlich ist es sehr umstritten, YouTube hat gerade angekündigt, die Zahlen mit dem Daumen nach unten zu verbergen, aber viele YouTuber sagen: „Nein, nein, nein, tu das nicht, denn das vermittelt den Wert dieses Videos, das da draußen ist.“

Es gibt also viele dieser Signale. Und dann gibt es einfach wirklich sanfte Signale, bei denen es schwer ist zu wissen, ob die Leute den Inhalt nutzen oder nicht. Weil du es vielleicht nie hören wirst. Vor allem, wenn es eines dieser Dinge ist, dass sie einfach rein und raus gehen, wirst du nichts davon hören. Aber die Feedback-Phase, es ist wirklich toll,... Jedes Mal, wenn Sie Feedback zu Ihrem Produkt erhalten, das Sie herstellen, versuchen Sie, auch Ihre Dokumentation zu veröffentlichen. Denn das ist die Zeit, in der die Leute offen dafür sind, Ihr Produkt zu erkunden und Feedback zu geben.

Warum also nicht dieselbe Dokumentation untersuchen, die dazugehörige Dokumentation, um zu sehen: „Okay, hilft das diesen Leuten tatsächlich dabei, das zu tun, was sie tun wollen? Oder sollten wir es genauso verbessern, wie wir es mit dem Produkt tun?“

Henri Seymour:

Nein, das ist wirklich gut, wenn man das vergleicht, wir haben gerade ein Produkt veröffentlicht. Geben Sie uns Feedback, wenn Sie dasselbe mit der Dokumentation tun. Denn dann wird es seinen Höhepunkt erreichen, bevor jeder den Dreh raus hat. Wir haben gerade diese Feature-Version veröffentlicht, teilen Sie uns mit, wie Sie sie verwenden, und die Dokumentation ist gewissermaßen Teil davon, insbesondere für komplexere Produkte.

Matt Reiner:

Exakt.

Henri Seymour:

Haben Sie irgendeinen Hintergrund in der Kundenbetreuung? Wir führen den Kundensupport sowie deren Dokumentation intern durch. Deshalb versuchen wir, die Dokumentation zu verbessern, um die Supportbelastung unseres Teams zu verringern. Hast du irgendeinen Hintergrund in dem... Kannst du es lösen?

Matt Reiner:

Ja. Ja und nein. Es ist interessant. Ich arbeite jetzt bei K15t, ich war früher Kunde von K15t, also habe ich das Team so kennengelernt. Und so habe ich auch die Dokumentation überhaupt erst kennengelernt. Bei meinem letzten Job haben sie mich beauftragt, dieses System namens Jira zu verwalten. Und ich sagte: „Ich weiß nicht, was das ist.“ Ich sagte ihnen: „Ich dachte, ich könnte es schaffen.“ Und ich habe es herausgefunden, es war dieses kleine Ding namens Jira On-Demand, das jetzt Jira Cloud ist. Und ich habe dem Unternehmen auch Confluence On-Demand vorgestellt. Und wow, ich habe Jira oft kaputt gemacht.

Zum Glück war es zu der Zeit nicht unternehmenskritisch, wir waren immer noch dabei, es wirklich herauszufinden. Aber erst durch die Dokumentation von Atlassian zu Jira habe ich wirklich gelernt: „Wow, diese Inhalte haben hier einen enormen Wert.“ Und dann entdeckte ich: „Okay, wie erstellt Atlassian ihre Dokumentation? Oh, sie machen das in Confluence. Sie schreiben es in Confluence. Sie verwenden diese Apps von K15t.“ Also fing ich an, diese Apps zu verwenden, und dann habe ich viel mit dem K15t-Kundensupport gesprochen, nur Fragen und wie fange ich damit an?

Und wir bieten unseren Support auch intern an, also ist es wirklich großartig. Also vielleicht habe ich es als Kunde zu oft genutzt, ich weiß nicht. Ich sollte einige meiner Kollegen fragen, ob sie genug von mir haben. Aber der Vorteil lag auf der Hand, denn sie sagten mir: „Oh, hier ist die Dokumentation dazu. Und hier ist die Antwort auf diese Frage oder hier sind die Überlegungen, die Sie berücksichtigen sollten.“ Und tatsächlich schauen wir uns jetzt einige unserer Teams wirklich an, vor allem nach den Funktionen, die sehr robust sind, und die Leute haben Fragen.

Es ist also wie, wie können wir ihnen helfen, sich selbst zu helfen? Und diese Ressourcen bereitzustellen ist eine Sache, sicherzustellen, dass Google sie finden kann, nun ja, eine andere. Aber das ist eine wirklich wichtige Sache, vor allem, weil als Produktteam, wenn Ihre Nutzerbasis wächst, auch Ihr Bedarf an Unterstützung steigt. Es ist nur... Ich will nicht sagen, dass es exponentiell ist, aber es entspricht einander. Eine der Möglichkeiten, dem entgegenzuwirken, besteht darin, sicherzustellen, dass Sie ein gutes Design haben, damit Ihr Produkt einfach zu bedienen ist. Und zum anderen benötigen Sie gute Inhalte rund um das gesamte Erlebnis, damit Sie nicht immer mehr Support-Mitarbeiter einstellen müssen.

Oder Ihre Support-Mitarbeiter können sich spezialisieren und sich wirklich auf diese tief verwurzelten Probleme konzentrieren, und dann sollte die Dokumentation beim Rest helfen. Aber das Geheimrezept ist knifflig. Es ist schwierig, den perfekten Inhalt zu schreiben, um die Fälle abzuwehren. Das ist jedermanns Traum.

Henri Seymour:

Auch wenn es einfach nicht alle sind, aber einige der häufigsten Anwendungsfälle werden langsam vom Support abgelenkt, weil die Leute Self-Service machen können. Das macht einen Unterschied. Und ich verstehe auch die Idee der Jira-Dokumentation wirklich. Easy Agile funktioniert auf Jira und es ist... Jira ist derzeit ein unglaublich kompliziertes Produkt, und ich kann mir vorstellen, dass es wahrscheinlich auch kompliziert war, als es Jira On-Demand war. Weil es so kompliziert und detailliert ist, gibt es keine Möglichkeit, es einem Benutzer ohne diese Dokumentation leicht verständlich zu machen. Daran führt kein Weg vorbei.

Matt Reiner:

Ja. Ich denke, es sollte einen Club für die Leute geben, die in Jira zu oft Workflows kaputt gemacht haben. Aber ja, ich meine, die Dokumentation hat mich viele Male gerettet und ich müsste eine... Nun, zu der Zeit war es eine HipChat-Nachricht. Möge es in Frieden ruhen und ich müsste sagen: „Ich habe Jira kaputt gemacht, gib mir eine Minute. Ich muss etwas lesen gehen.“ Nicht so, wie du Jira lernen möchtest, aber es ist eine Option.

Henri Seymour:

Ist es. Manchmal lernt man Dinge, indem man Dinge kaputt macht. Das ist...

Matt Reiner:

Das ist richtig.

Henri Seymour:

Scheint wirklich meine bisherige Erfahrung mit Software zu sein. Du versuchst, die Dinge kaputt zu machen, die die Leute gerade nicht benutzen, und das ist ungefähr alles, was du tun kannst.

Matt Reiner:

Exakt.

Henri Seymour:

Also hat K15t kürzlich Rock the Docs veröffentlicht. Kannst du uns etwas mehr über dieses Projekt erzählen?

Matt Reiner:

Ja. Rock the Docs, eigentlich ging das aus einer Menge Informationen hervor, die ich von K15t bekommen habe. Kundensupport, die ich von der K15t-Dokumentation erhalten habe, habe ich von der Atlassian-Dokumentation erhalten. Und dann einige Dinge, die ich selbst herausgefunden habe, oder einige meiner Kollegen bei K15t haben es getan. Im Grunde genommen, was sind die besten Methoden, um wirklich gute Inhalte in Confluence zu erstellen? Und es begann wirklich mit einer Sammlung von Anleitungen zur Erstellung von Inhalten zur technischen Dokumentation. Es ist darauf ausgerichtet, ein öffentliches Hilfecenter einzurichten, aber in Wirklichkeit ist es für alle Arten von Inhalten, die Sie möchten, wie immergrüne, langjährige Inhalte, um Menschen helfen zu können.

Wir haben also zunächst über alle möglichen Dinge gesprochen, wie die Strukturierung deiner Inhalte, die Wiederverwendung von Inhalten und die Verwaltung mehrerer Sprachen, was in Confluence schwierig sein kann. Zusammenarbeit, Veröffentlichung deiner Inhalte auf die eine oder andere Weise außerhalb von Confluence, Verwaltung von Versionen dieser Inhalte. Das ist also der Anfang. Und dann bekamen wir eine Menge positiver Reaktionen und hatten allgemeinere Fragen wie: „Okay, aber was sind die besten Möglichkeiten, Feedback in Confluence zu erhalten?“ Oder: „Wie erstelle ich eine Vorlage oder eine gute Vorlage oder wie erstelle ich ein gutes Diagramm in Confluence?“

Deshalb haben wir diesen Inhalt erweitert, sodass er sich auf alle möglichen allgemeinen Confluence-Dinge konzentriert. Weil wir festgestellt haben, dass es da draußen eine Menge Informationen darüber gibt, wie man etwas macht. Die Atlassian-Dokumentation war wirklich hilfreich, aber es gab nicht so viele. Ich frage mich: „Warum würdest du das tun? Und warum würdest du das auf diese spezielle Art machen?“ Und wir arbeiten jetzt seit über 10 Jahren mit Confluence zusammen. Wie ich schon sagte, ich bin seit den ersten Tagen mit den krassen Wolken bei Confluence. Es ist so schnell gewachsen, es ist wunderschön.

Aber wir wissen einfach, dass wir eine Menge Dinge mit Confluence gemacht haben, also war es ein echtes Privileg, das beide in Form dieser schriftlichen Anleitungen zu teilen. Und dann haben wir vor Kurzem auch damit begonnen, eine Serie auf unserem YouTube-Kanal zu veröffentlichen, in der es um die Best Practices von Confluence geht.

Henri Seymour:

Das ist großartig. Es ist wirklich interessant zu hören, dass das als kleineres Projekt begann, als es sich herausstellte, weil man den Wert und den Nutzen darin sehen konnte. Wir haben jetzt ein paar Mal über Confluence gesprochen und K15t entwickelt Apps, die Confluence als Dokumentationsquelle verwenden. Kannst du uns mehr darüber erzählen, warum Confluence für die Erstellung technischer Dokumentationen nützlich ist? Welche Tools und Herangehensweisen machen es in diesem Zusammenhang nützlich?

Matt Reiner:

Ja. Confluence ist von Natur aus offen, und so werden technische Schreibwerkzeuge nicht gebaut. Tatsächlich erinnere ich mich an das erste Mal, als ich zu einer Konferenz für technisches Schreiben ging und mich jemand fragte: „Oh, welches Tool verwendest du?“ Das ist quasi das, worüber die Leute in der technischen Kommunikation sprechen, weil wir in dieser Hinsicht alle Nerds sind. Und ich dachte: „Oh, ich mache das in Confluence.“ Und danach wollten sie nicht wirklich mit mir sprechen, weil sie nicht dachten, dass ich ein ernsthafter Tech-Autor bin. Und ich sagte: „Oh nein, nein, nein, nein, das passiert alles.“

Zu diesem Zeitpunkt existierte Rock the Docs noch nicht. Also konnte ich nicht sagen: „Geh rüber und sieh, wie es funktioniert.“ Aber der größte Unterschied ist, dass die meisten technischen Schreibwerkzeuge einfach komplett gesperrt sind. Sie haben zwei Lizenzen für Ihre beiden Personen, die ausgebildete professionelle technische Korrektoren sind, und dann für alle anderen, es gibt keinen Zugriff. Du berührst es nicht. Vielleicht schicken Ihnen Ihre technischen Redakteure ein PDF und Sie müssen den gottschrecklichen Prozess durchlaufen, ein PDF zu markieren, um ihnen mitzuteilen, was sie korrigieren müssen. Oder ich habe von Teams gehört, die den Inhalt ausdrucken und Leute angeben, was geändert werden muss.

Die Überprüfungsverfahren sind einfach nicht von dieser Welt verrückt. Und diese Tools passen nicht besonders gut zu agilen Prozessen, weil es so ist, du baust das Ding hier drüben und dann sind hier die beiden technischen Autoren in ihrem separaten Tool. Und irgendwann werden wir sagen: „Okay, das Ding ist fertig. Würdest du darüber schreiben?“ Bei Confluence besteht der Vorteil der Verwendung von Confluence also darin, dass es für jeden im Team und sogar für Personen außerhalb des Teams zugänglich ist. Und das ist unglaublich von einem Beamten, weil wir bei Agile gesehen haben, aber wir sehen auch in diesem Bereich der technischen Kommunikation und des Informationsdesigns, dass Teams immer weniger nach Fachkräften suchen, die ausgebildete technische Redakteure sind.

Was ein Oxymoron ist, weil die Hälfte von uns, wir haben keinen Abschluss in technischem Schreiben, wir sind aus dem einen oder anderen Grund darauf reingefallen. Aber jetzt beginnen die Teams zu erkennen: „Hey, ich kann Codeentwickler und Informationsentwickler werden. Ich schreibe vielleicht nicht den letzten schriftlichen Inhalt, der von unseren Kunden gesehen wird, aber vielleicht schreibe ich den ersten Entwurf.“ Confluence macht das wirklich allen zugänglich. Und gerade bei Erwähnungen und Inline-Kommentaren sind die Überprüfungsprozesse einfach so schnell.

Eigentlich war der Grund, warum ich bei meinem letzten Job zu Confluence gewechselt bin, dass mein Produktmanager mir drohte und sagte: „Ich werde kein weiteres PDF mit Markups versehen. Geh und finde ein gutes Tool, mit dem wir alle arbeiten wollen.“ Und dort sind wir auf Confluence gelandet. Es geht darum, das gesamte Team in den Schreibprozess einzubeziehen, anstatt dass es sich um eine separate Sache handelt. Denn wenn es eine separate Sache ist, verlieren wir den Überblick. Und beim Inhalt vergessen wir, wie wichtig er für unser Produkt ist, für den Kundenlebenszyklus, für... Gott segne den Kundensupport, der diese Inhalte wirklich, wirklich braucht, um gut und korrekt zu sein.

Und es muss von den echten Experten gesehen werden, die bestätigen: „Ja, okay, das ist richtig. Das wird den Leuten tatsächlich zeigen, wie unser Produkt funktioniert.“ Und Confluence ist quasi das Herzstück davon.

Henri Seymour:

Nein, es ist toll zu hören, wie das alles zusammenkommt, um die Dokumentation als Team zu erstellen. Können Sie näher auf die verschiedenen Rollen eingehen, insbesondere in der Softwareentwicklung, und auf die verschiedenen Rollen, in denen Sie sich an Ihrem Dokumentationsprozess beteiligen möchten? Wir arbeiten hier bei Easy Agile daran, unsere spezifischen App-Teams aufzubauen, da wir derzeit wachsen.

Matt Reiner:

Ja. Das ist so eine gute Frage. Nun, was...

Henri Seymour:

Und wie integriert man... Entschuldigung, das bezieht sich eher auf meine Frage. Wie integrieren Sie diesen technischen Schreibprozess in die Arbeit eines agilen Softwareentwicklungsteams?

Matt Reiner:

Nun, zunächst müssen die Prioritäten überdacht werden, weil die meisten Teams sagen: „Dokumentation hier unten, Testen und dann alles andere oben“. Im Allgemeinen sollten diese beiden Dinge also nach oben verschoben werden. Und eigentlich ist der Inhalt rund um unser Produkt... Ich möchte nicht traumatisch klingen, aber wenn wir keine Informationen haben, haben wir kein Produkt. Mir ist egal, wie viel Code du schreibst. Wenn wir es den Leuten nicht erklären, wenn wir keinen guten UI-Text haben, wenn wir keine gute In-App-Hilfe haben, existiert er nicht. Es ist kein nützliches Tool, es ist nur eine Reihe von mathematischen Methoden, mit denen Menschen nicht interagieren können.

Inhalte sind also unerlässlich, daher ist es wirklich wichtig, dass wir sie so weit bringen, dass jeder im Team erkennt, dass das Inhaltserlebnis, das unsere Nutzer haben, das Produkterlebnis ist, das sie haben. Es muss also Teil des Produktentwicklungsprozesses sein. Also dann der nächste Schritt, von dem ich weiß, dass Sie über Teamstruktur sprechen, aber der nächste Schritt ist, dass wirklich jeder im Team wissen muss, dass er ein Autor ist, und zwar ein guter Autor. Und das ist wichtig, weil viele Leute das noch nie gehört haben. Sie haben nie gehört, dass sie ein guter Schriftsteller sind, und sie haben wahrscheinlich nie gehört, dass sie Schriftsteller sind.

Ich erinnere mich an die Universität, mein Schreibunterricht waren die Dinge, auf die ich nicht geachtet habe. Ich habe Mathematik und Java-Programmierung und Statistik gemacht. Sogar das schien mir wichtiger zu sein, nicht der Schreibunterricht. Und dann stellt sich heraus, dass tatsächlich jeder schreiben muss. Wir schreiben alle. Es ist also wirklich wichtig zu wissen, dass das eine Rolle ist, die jeder ausfüllt. Und wenn es dann um die eigentliche Teamstruktur geht, braucht man Leute, die sozusagen bereit sind, die Streams zu überqueren. Wenn Sie jemanden hinzuziehen, der sich auf Testtechnik konzentriert, muss dieser erkennen, dass die Testpläne, die er schreibt, einer Menge Benutzerdokumentationen, die geschrieben werden müssen, sehr ähnlich sind.

Sie schreiben Aufgabenthemen oder Aufgabenanweisungen, tun Sie dies, tun Sie dies, tun Sie das immer und immer wieder. Das ist Dokumentation. Sie könnten auf diese Weise beitragen. Ingenieure könnten, wie ich bereits erwähnt habe, die erste Kopie vieler sogenannter Konzeptthemen verfassen. Also Bereiche der Dokumentation, in denen Sie Konzepte erklären, weil sie bereits wissen, was diese Konzepte sind. Wenn Sie sich in der Tat die Wurzeln vieler agiler Entwicklungsteams ansehen, verwenden sie Epen, User Stories und Akzeptanzkriterien. Und all diese lassen sich perfekt in die Dokumentation integrieren, die Sie für das neue Feature, an dem Sie arbeiten, oder das Sie verbessern, erstellen mussten.

Es ist also wirklich wichtig, dass jeder erkennt, dass wir alle bereits Dokumentationen erstellen, damit wir einen Beitrag leisten können. Und dann möchten Sie natürlich wirklich mindestens einen englischen Muttersprachler haben. Vielleicht kein Muttersprachler, aber jemand, der sich in seinem Englisch oder in der Sprache, in der Sie schreiben, sicher fühlt. Englisch lässt sich in der Regel am billigsten in andere Sprachen übersetzen, also ist es das, wofür sich die Leute oft entscheiden. Aber diese Person ist die Person, die alles, was jeder geschrieben hat, nimmt und es auf den richtigen Stil und Ton bringt. Und dann bringt er es raus. Das ist es, was wir als erfolgreich ansehen.

Wie unsere Teams im Moment haben wir keine seriösen Tech-Autoren. Wir haben Produktmanager, die schreiben. Wir haben Produktvermarkter, die schreiben. Wir haben Ingenieure, die schreiben. Einige der besten Dokumentationen, die ich je gelesen habe, stammen von einem unserer deutschsprachigen Ingenieure. Ich dachte: „Peter, das ist eine tolle Anleitung. Du musst dieses Java verlassen und Englisch lernen, Mann. Es ist großartig. Es ist großartig.“ Also hat er ein paar gemacht, was ich wirklich liebe. Aber ja, es geht darum, aus den typischen Rollen herauszuspringen und zu erkennen, dass wir das alles sowieso alle dokumentieren.

Henri Seymour:

Ich liebe den Fokus, besonders mit Ihrem deutschsprachigen Kollegen. Der Fokus liegt nicht nur darauf, dass Sie die Dokumentation schreiben müssen, weil Sie wissen, wie das Produkt funktioniert, und das brauchen wir schriftlich. Es ist, Sie sind in der Lage, die Dokumentation zu schreiben, Sie können das tun. Sie haben diese zusätzliche Sicherheitsbarriere gegenüber jemandem, der die Sprachkenntnisse hat, dass er es am Ende massieren und bearbeiten wird.

Also, bevor es irgendwohin kommt, wird alles, was Sie tun, herausgefiltert, wenn es nicht funktioniert. Sie benötigen jedoch keinen speziellen technischen Hintergrund, um die Dokumente zu schreiben.

Matt Reiner:

Nein, absolut nicht. Tatsächlich gibt es eine ganze Gemeinschaft von was... Sie nennen sich selbst Dokumentarfilmer und heißen Write the Docs. Und diese ganze Community, diese ganze Gruppe konzentriert sich darauf, es spielt keine Rolle, was Sie tun, es ist wichtig, dass es Ihnen wichtig ist, die Dokumente zu schreiben und zum Inhalt beizutragen. Und das war, glaube ich, ein großer Wandel in der Branche, wo die Leute dachten, wir wären getrennt. Aber jetzt ist es so: „Nein, nein, nein, wir sind alle in der Lage, das zu tun.“ Und sobald wir die Beiträge respektieren können, die jeder von uns leisten kann.

Und dann habe ich auch den Schutz, dass jemand anderes seine Augen darauf richten wird, was selbst in meinem Schreiben, ich sage: „Ich schicke es nicht gerne raus, bis es jemand anderes gesehen hat.“ Weil ich ständig Rechtschreib- und Tippfehler mache. Ich möchte wirklich, dass sich ein anderer Kollege das ansieht. Auch wenn sie kein Englisch als Muttersprache haben, weil sie meine Tippfehler ziemlich oft erwischen. Dieses Gefühl der Zusammengehörigkeit ist genauso, wie wir uns fühlen, wenn wir ein Projekt oder ein Produkt versenden.

Egal, ob Sie die Tests dafür durchgeführt haben, oder ob Sie den Code dafür geschrieben haben oder ob Sie das Produktmarketing dafür gemacht haben. Es ist wie: „Es ist unser Baby. Lass es uns rausschicken und sehen, was passiert.“ Der Inhalt ist genauso.

Henri Seymour:

Ja, Teil meiner täglichen Rolle und [unhörbar 00:28:03]... Wir haben kein QA-Team, das von den Entwicklern getrennt ist. Unsere Entwickler überprüfen auch unseren Code und es entsteht das Gefühl: „Ich habe dieses Ding geschrieben, aber ich habe ein oder zwei andere Leute, die es verfeinert haben und dafür gesorgt haben, dass die Qualität gut genug ist. Sie haben diesen frischen Blick, also werden sie die Rechtschreibfehler sehen, sie werden die kleinen kleinen Fehler erkennen, die ich mir einfach zu lange angesehen habe, um sie noch zu bemerken.“

Ich habe festgestellt, dass der Prozess des Schreibens von Dokumentationen einige Parallelen hat, wie zum Beispiel: „Hier ist mein Ding. Ich hätte gerne Feedback dazu, bevor es in die reale Welt geht.“

Matt Reiner:

Ja.

Henri Seymour:

Das ist großartig.

Matt Reiner:

Ja, absolut. Ja.

Henri Seymour:

In Ordnung. Können Sie etwas über den Unterschied zwischen der kundenorientierten Dokumentation, die wir bisher hauptsächlich besprochen haben, und der internen Dokumentation sprechen?

Matt Reiner:

Ja. Es gibt einige Unterschiede und es gibt einige große Ähnlichkeiten. Also das ist sehr... Das klingt sehr technisch und hässlich. Der Begriff Informationsarchitektur ist wirklich wichtig für jede Art von Inhalten, intern und extern. Und das ist wirklich so, wenn Sie ein Entwickler sind, kennen Sie sich mit XML aus, Sie sind damit vertraut, Dinge auf diese Weise zu strukturieren. Unsere Inhalte müssen auf die gleiche Weise funktionieren. Und das gilt für die interne und externe Dokumentation. Also, viele der Dinge, die sie als Autoren verwenden, wenn sie eine Seite oder einen Artikel in der Zeitung schreiben, verwenden sie den Pyramidenansatz, bei dem sie die großen Informationen an die Spitze stellen. Und dann konzentrieren sie sich langsam auf das Thema und geben immer mehr Informationen darüber.

Sie sollten jedoch sicherstellen, dass jemand, der nur den ersten Absatz liest, eine ungefähre Vorstellung davon bekommt, um welche Informationen es sich handelt. Und das ist wirklich wichtig für erfolgreiche Confluence-Seiten und -Bereiche. Die Leute sollten in der Lage sein, auf der obersten Ebene des Bereichs zu beginnen, zu verstehen, worum es in dem Bereich geht, und dann in der Lage sein, auf der Seite selbst zu dem zu navigieren, worüber sie wirklich lernen möchten. Was dann aus Überschriften, Unterüberschriften und Aufzählungspunkten bestehen sollte, um diese Informationen einfach zu verbreiten und aufzuschlüsseln. Weil jeder überfliegt.

Wir brauchen, dass unsere Inhalte überflogen werden können, unsere Räume müssen überflogen werden können. Und diese Art von Inhalten macht auch die Confluence-Suche glücklich, insbesondere die neue Confluence Cloud-Suche, die stark verbessert wurde. Dazu gibt es eine ganz neue elastische Suchbasis, die gerade optimiert wird. Aber es ist glücklich, es ist genau wie bei Google, wenn wir unsere Inhalte so strukturieren. Wenn Sie also eine Seite haben, die nur aus Text besteht, ohne Überschriften, die Sie nicht in Seiten oder gar Leerzeichen aufteilen, wird niemand damit zufrieden sein.

Die Bots werden damit nicht zufrieden sein, die Leute, die lesen, werden damit nicht zufrieden sein. Es erfordert also ein bisschen Arbeit, die Struktur unserer Inhalte zu strukturieren und aufzubrechen. Es ist wahrscheinlich alles in Ordnung, solange es aktuell ist, aber es ist wirklich wichtig, dass wir darüber nachdenken, wie wir das in Confluence strukturieren, damit die Leute es finden und die Leute es überfliegen können. Und genau das scheint viele interne Confluence-Instanzen zu plagen, denn viele... Vielleicht konzentriert sich das Team nicht so sehr darauf.

Es ist wie: „Oh, unser externes Hilfecenter, das aus diesem Bereich hier kommt, das ist in Ordnung. Unser Teamraum, großes Durcheinander, totaler Reifenbrand.“ Und niemand kümmert sich darum, weil sie glauben zu wissen, wo alles ist. Aber dann fängst du an, darüber nachzudenken: „Okay, aber was ist mit dem neuen Teammitglied? Wie finden sie etwas?“ Oder: „Was ist mit dem Teammitglied, das seit sechs Wochen wegen Vaterschaftsurlaubs weg ist? Werden sie sich daran erinnern, wo alles ist, oder wissen sie, wo all die neuen Sachen sind?

Was ist mit Menschen mit Behinderungen? Wird es für sie viel schwieriger sein, zu den Informationen zu navigieren, die sie benötigen? Weil sie mit einem Screenreader arbeiten und versuchen, durch eine Textwand zu gehen. Sie benötigen Überschriften, ein Screenreader verlässt sich auf diese Überschriften und Titel.“ Es gibt also einfach so viele Überlegungen, die die Unternehmensführung wirklich verstehen muss. Nur weil Sie einen Prozess haben, um etwas zu tun, oder die Informationen irgendwo sind, heißt das nicht, dass Sie kein großes Informationsproblem haben. Und all deine Inhalte in Confluence zu pflegen und dann gut zu pflegen.

Dies ermöglicht es den Menschen, die Frustration zu vermeiden, nach Informationen zu suchen, Informationen zu verlieren, Informationen neu lernen oder neu schreiben zu müssen. Ich habe in zu vielen Unternehmen gearbeitet, in denen Informationen einfach überall gesiebt werden. Ich möchte sie nicht einmal Silos nennen, weil auch niemand mehr weiß, wo sich die Dinge befinden. Das ist es, was Confluence ausmacht, und darauf kommt es sowohl bei internen als auch bei externen Inhalten an.

Henri Seymour:

Das ist eine großartige Perspektive. Und ich kann die Silos sehen, es ist wirklich mehr... Nur ein großer Stapel, du kannst nichts finden. Ich war...

Matt Reiner:

Exakt.

Henri Seymour:

... seit mehr als der Hälfte seines Lebens bei Easy Agile und ich habe das Gefühl: „Oh, ich weiß, ich habe das irgendwo aufgeschrieben. Ich weiß, dass ich das irgendwo aufgeschrieben gesehen habe.“ Und wir machen es uns zur Gewohnheit, vor allem, weil wir immer mehr Leute einstellen. Jedes Mal, wenn jemand ein Onboarding durchläuft, wird er sich die gesamte Dokumentation ohne vorherige Hintergrundinformationen ansehen. Und wir möchten speziell ihr Feedback dazu hören. Denn wenn es für sie funktioniert, dann ist das die Dokumentation, die wir für sie und für alle nach ihnen brauchen, und für alle, die schon hier sind.

Vor allem bin ich jetzt seit fast drei Jahren bei Easy Agile und ich habe gesehen, wie es von acht Mitarbeitern auf jetzt, glaube ich, über 20 Jahre gewachsen ist. Ende des Jahres werden wir in die 30er Jahre übergehen.

Matt Reiner:

Beeindruckend.

Henri Seymour:

Das Wachstum der Informationen, die wir in unserer internen Dokumentation haben, und ich bin mir sicher, dass dies mit dem Wachstum der Produktdokumentation für ein Produkt einhergehen würde, das seit drei bis fünf Jahren expandiert. Wie verwaltest du die Dokumentation und die Confluence-Bereiche, wenn das Team und das Unternehmen wachsen und du einfach immer mehr Seiten daraus entwickelst?

Matt Reiner:

Das ist die Frage seit den Anfängen des Universums oder zumindest seit den Anfängen von Confluence, was ist der Unterschied? Die größte Sache ist die Teamverantwortung, also zu wissen, dass dies unser Raum ist, das ist unser Inhalt. Und zwar nicht auf territoriale Weise, aber das liegt in unserer Verantwortung. So wie wir über unseren Planeten nachdenken sollten, sollten wir auch über unsere Inhalte nachdenken und dafür sorgen, dass sie gepflegt und gepflegt, aktuell und korrekt sind. Und dann, wenn sich die Dinge ändern.

Wir haben zum Beispiel ein Produkt namens Scroll Viewport, mit dem du Inhalte von Confluence in einem öffentlichen Gesundheitszentrum veröffentlichen kannst, was wirklich, wirklich cool ist. Damit hatten wir also eine Server- und Rechenzentrumsversion. Das haben wir schon seit geraumer Zeit. Das war es, was ich genutzt habe. Und dann haben wir uns auf den Weg gemacht, eine Cloud-Version zu entwickeln, und die Cloud erfordert eine ganze Reihe neuer Infrastrukturen, was viel Spaß macht und sehr herausfordernd ist, aber es ist eine ganz andere Sache.

Es ist nicht so, dass man einfach den Servercode hochziehen und ihn einfach in die Cloud ziehen kann, worum ich sie als Benutzer jahrelang gebeten habe: „Warum ist das nicht in der Cloud?“ Jetzt weiß ich warum. Also haben wir ein neues Team zusammengestellt, das mit Scroll Viewport on Cloud begann. Und anfangs war es nur ein sehr schlampiges Projekt. Und ich erinnere mich an die erste Seite, auf der wir da oben waren wie: „Whoa, sieh dir diese Seite an, die wir veröffentlicht haben.“ Und von da an ging es weiter. Aber irgendwann mussten wir die beiden Teams wieder zusammenbringen. Und was wir einfach hätten sagen können: „Oh, dieser alte Viewport-Raum, was auch immer. Wir lassen es einfach da und machen dann einfach mit dem neuen weiter.“

Aber stattdessen nahm sich das Team Zeit und brachte die beiden Bereiche zusammen und ging die alten Inhalte im Viewport Server- und Rechenzentrumsbereich wirklich durch, um zu sagen: „Ist das alles noch relevant? Brauchen wir das immer noch?“ Es wurde also auf so erstaunliche Weise neu angeordnet. Einige unserer Teams sind wirklich gut darin geworden, diese Räume so einzurichten, dass ich reinkommen kann. Weil ich mit all unseren Teams zusammenarbeite, geh einfach rein und finde, was ich brauche, auch wenn ich nicht täglich in ihnen arbeite. Ich bin einfach so froh, ich bin so stolz auf das Team, dass es diesen Raum nicht einfach irgendwo schwinden lässt oder Angst hat, Inhalte zu löschen oder zu archivieren, was bei vielen Leuten der Fall ist.

Es ist wie: „Nein, was ist, wenn wir etwas verlieren?“ Es ist wie: „Nein, nein, nein, das haben wir hinter uns gelassen. Wir müssen es wirklich löschen.“ Das ist die Art von Einstellung, die wir brauchen: Unsere Teams teilen sich auf, erweitern und wachsen, und wir müssen uns dieser Inhalte bewusst sein. Denn auch hier gilt: Denkt an die neue Person, denkt an die Person, die etwas Neues lernt. Denke an die Person, die vielleicht eine Behinderung hat und versucht, die Inhalte zu bekommen, die sie braucht. Sie haben einfach nicht den Hintergrund, den Sie haben. Sie sind die Hälfte ihres Lebens in der Firma und wissen, wie man den Gedankenstapel durchwühlt, um genau das herauszuholen, was man will, aber sie nicht.

Henri Seymour:

Ja, und ich möchte nicht die Person sein, die sie jedes Mal fragen müssen, wenn sie Informationen benötigen: „Hey, kannst du das für mich finden?“ Nein, nein. Ich möchte ein System aufbauen, das bedeutet, dass ich nicht ständig dieselben Fragen beantworten muss. Das ist einer der Gründe, warum ich seitdem so viel interne Dokumentation mache [unhörbar 00:37:36]. Ich habe diese Frage einmal beantwortet, das reicht.

Matt Reiner:

Ja. Das ist eine wirklich gute Möglichkeit, alle Mitwirkenden an der Dokumentation zu motivieren. „Hey, weißt du, wie du diesen Teil unserer App einmal geschrieben hast und dann haben dich alle gefragt, wie er seitdem funktioniert? Dokumentiere es einfach einmal und ich verspreche, dass du es nie wieder beantworten kannst.“ Genau das ist eine gute Motivation.

Henri Seymour:

Ist es. Außerdem haben wir ein Team für Support-Modelle, also arbeite ich an den Storemaps und Personas, dem Produktentwicklungsteam. Und das ist dasselbe Team, das alle Support-Anfragen zu Storymaps und Personas erhält. Also ja, je besser wir das Produkt machen, desto besser machen wir die Dokumentation, desto weniger Zeit verbringen wir jeden Morgen damit. Und je mehr wir zu unseren regulären Jobs zurückkehren können.

Matt Reiner:

Exakt.

Henri Seymour:

Es war großartig, um uns dabei zu helfen, mit den Kunden in Kontakt zu bleiben und zu erfahren, was sie tun und welche Informationen sie benötigen, wenn sie unser Produkt verwenden. Du hast erwähnt, dass es zwar notwendig, aber wertvoll ist, von Zeit zu Zeit archivbasierte Dinge, Seiten in Confluence, zu löschen. Wenn du dir eine Seite ansiehst und dich fragst, ob es Zeit ist, sie zu öffnen, welche Art von Fragen stellst du dir?

Matt Reiner:

Nun, eine tolle Idee ist wie, sieh dir das Datum der letzten Änderung auf dieser Seite an. Das ist im Allgemeinen ein ziemlich gutes Zeichen für so etwas wie: „Schauen die Leute es sich überhaupt an?“ Wenn Sie Cloud Premium und höher nutzen, können Sie sich sogar auf jeder Seite einige großartige Kennzahlen ansehen, um zu sehen, wer sich das Ding ansieht? Ist das wertvoll? Wie sind die Aussichten? Genauso, wie Sie sich Ihre externe Website ansehen würden, um zu sehen, ob Ihre Inhalte wertvoll oder effektiv sind. Aber in der Regel haben wir eine Menge Trümmer übrig, die von der Produktentwicklung oder Teamaktivitäten übrig geblieben sind.

Wenn Sie beispielsweise im Marketing tätig sind und eine Kampagne von vor drei Jahren haben, benötigen Sie dann wirklich all diese detaillierten Seiten? Vielleicht behalten Sie die gesamte Kampagnenseite bei, vielleicht ist das nützlich, aber brauchen Sie wirklich alles? Wenn du gerne testest, brauchst du wirklich jeden Testplan, den du jemals erstellt hast? Wenn Sie im Rechtsteam sind, möchten Sie wirklich Ihre rechtlichen Bedingungen von vor 10 Jahren? Vielleicht, vielleicht, bin ich nicht in der Rechtsabteilung. Aber oft haben wir diese Angst vor, es ist wie Angst vor fehlenden Inhalten.

Es ist wie: „Oh nein, wenn ich das loswerde, werde ich es nicht haben.“ Aber Informationen, genau wie Sprache, genau wie die Art und Weise, wie wir denken, genau wie die Art und Weise, wie unsere Teams wachsen, sie ändern sich. Und deshalb müssen wir uns dessen bewusst sein. Da wir uns als Team verändern, sollten Sie damit rechnen, dass sich unsere Inhalte ändern. Und ein Teil davon ist, das alte Zeug loszuwerden. Es lohnt sich also immer. Wenn du es in Frage stellst, frag einen anderen Fachexperten und sage: „Hey, ich bin mir ziemlich sicher, dass wir das nicht mehr brauchen, oder wir sollten es überarbeiten. Was denkst du?“ Aber wenn niemand Bedenken hat, solltest du es wahrscheinlich löschen.

Henri Seymour:

Nein, das ist großartig. Ich bin ein großer Fan von Entrümpeln, auch von digitalem Entrümpeln. Es ist, ich möchte, dass die Leute Sachen finden und je weniger Stapel es gibt, desto einfacher wird es sein.

Matt Reiner:

Ja. Weil schlechte Informationen irgendwie weniger hilfreich sind als keine Informationen.

Henri Seymour:

Ja. Es ist, als würden sie auf eine Frage stoßen und sie sagen: „Oh, ich habe es auf diese Weise versucht.“ Ich sage: „Oh, dieser Weg funktioniert nicht mehr. Du wirst tun müssen... Wo hast du das aufgeschrieben gefunden? Ich werde auf dem Laufenden bleiben.“ Es ist...

Matt Reiner:

Ja.

Henri Seymour:

... neue Leute, die Sachen machen. Der beste Weg, um zu verstehen, wo Ihre Dokumentation ins Stocken gerät. Es ist genauso, als ob Sie nie verstehen werden, wie Ihre Produktdokumentation und Ihr Produkt selbst Ihre Benutzer im Stich lassen, bis sie zu Ihnen kommen und Ihnen sagen: „Warum kann ich das nicht tun?“

Matt Reiner:

Ja. Ja. Ja, diese Fähigkeit, jemanden neu in Ihr Team zu holen, ist so unglaublich. Und es ist fast schwierig, am ersten Tag des Onboardings zu sagen: „Du hast frische Augen, bitte nutze sie. Das wird als Inline-Kommentar bezeichnet, bitte platzieren Sie ihn überall.“ Ich erinnere mich, dass ich unser Mitarbeiterhandbuch für die Personalabteilung durchgesehen habe, das wir kurz vor meinem Beitritt gerade erstellt hatten. Und ich erinnere mich, dass sie mir sagten: „Falls es irgendwelche Fragen gibt, hat uns at erwähnt.“ Und ich hatte wirklich Angst davor. Aber wir haben viele Dinge korrigiert.

Zum Beispiel haben wir erwähnt, dass Sie diese Dinge tun auf... Wie wurde es nach HipChat genannt? Das Produkt, das so schnell lebte und starb.

Henri Seymour:

Ich glaube, den habe ich verpasst.

Matt Reiner:

Oh, die, die Atlassian gemacht und dann an Slack verkauft hat.

Henri Seymour:

Nun, wo fange ich überhaupt damit an?

Matt Reiner:

Wie geht es mir... Es war eine tolle App, sie hat mir sehr gut gefallen. Aber wir haben im Mitarbeiterhandbuch erwähnt, dass wir das verwenden sollten. Und ich sage: „Oh, ich glaube, wir verwenden jetzt Slack, wir sollten diesen Inhalt aktualisieren.“ Das sind Dinge, die die Personalabteilung niemals durchgehen und auffangen wird, aber deine neuen Mitarbeiter können das tun. Neue Mitarbeiter sind der beste Weg, um Ihnen zu sagen, ob Ihre Prozesse schlecht sind oder ob Ihre Inhalte besser sind. Vielleicht nicht schlecht, aber sie bringen etwas Neues ein. Deshalb haben wir sie ins Team aufgenommen. Und sie sollten vom ersten Tag an keine Angst haben, Fragen zu stellen oder Löcher in unseren bereits verkorksten oder gescheiterten Prozess zu bohren.

Henri Seymour:

Ja. Und ich kann den Vorteil der Tools in Confluence wirklich erkennen, wie dieser Inline-Kommentar. Auch wenn du nicht weißt, wie du diese Seite aktualisieren musst oder wie die neue Version aussehen soll. Es kommt gerade neu rein, du kannst sagen: „Oh, das ist komisch oder unvollständig, oder es könnte falsch sein.“ Es ist nur ein kleiner Kommentar. Du musst es nicht selbst ändern, sag einfach etwas. Hier ist eine Möglichkeit, sich zu äußern, ohne es selbst zu ändern. Und jemand, der es weiß, wird in der Lage sein, es für Sie zu ändern.

Ich habe mich gefreut, Sie über Informationsarchitektur sprechen zu hören. Das habe ich auch erst letztes Jahr kennengelernt. Haben Sie eine allgemeine Erklärung, was Informationsarchitektur ist und warum sie für die Dokumentation relevant ist?

Matt Reiner:

Oh, Informationsarchitektur ist, es gibt ganze Leute, Profis, deren gesamte Karriere reinkommt und einem hilft. Also ich gehöre nicht zu diesen Profis, ich spiele nur einen im Fernsehen. Im Wesentlichen zerlegt die Informationsarchitektur etwas, das eine Textwand wäre, in ein Informationsmuster, mit dem sich jeder Geist verbinden kann. Das ist das eigentliche und ultimative Ziel, und das beginnt damit, logische Teile aufzubrechen. Tatsächlich zerlegt man beim Schreiben rein technischer Texte den Inhalt in winzige, winzige Teile, oder einige technische Kommunikatoren sprechen von Informationatomen, wirklich winzigen Teilen.

Und wenn Sie das dann aufgeschlüsselt und gesagt haben: „Das sind separate Teile“, setzen Sie sie in einer Reihenfolge zusammen, die Sinn macht. Tatsächlich kannst du mit der Wiederverwendung von Inhalten in Confluence auch wirklich coole Sachen machen, indem du Include-Makros verwendest. Das neue Excerpt Include Macro ist in der Cloud sehr cool, weil du damit neue Sachen machen kannst. Aber es geht wirklich darum, all deine Inhalte auseinanderzunehmen und herauszufinden, in welcher Reihenfolge das alles abläuft? Was ist am wichtigsten? Was ist spezifischer? Was ist wichtig für alle? Was ist wichtig für nur wenige Menschen?

Und dann gehen Sie einfach nach unten, wie Sie es mit einer XML-Struktur oder einer anderen Art von Hierarchie tun würden, und ordnen Sie diese Informationen mithilfe Ihrer Leerzeichen, Ihrer Seiten, Ihrer Überschriften an. Und dann endlich Aufzählungszeichen und Absätze und so weiter.

Henri Seymour:

Danke, dass du das allgemein erklärt hast. Gibt es im Moment etwas, das Sie in Ihrer Arbeit erwähnen möchten, für das Sie die Leser interessieren würden?

Matt Reiner:

Ja, absolut. Ein großer neuer Aufwand für mich, weil ich wohl nur dieser Content Explorer bin. Ich mochte technische Inhalte, ich habe einige Marketinginhalte geschrieben. Ich habe angefangen zu sprechen, was mir Spaß macht. Ich durfte vor einem Live-Publikum sprechen, bevor... Nein, ich schätze ein paar, und dann ist die Welt aus gutem Grund zum Erliegen gekommen. Denn wenn man eine Menge Leute angreift, möchte man sichergehen, dass man sie nicht potenziell einem Risiko aussetzt. Ich habe also viel virtuell gesprochen.

Aber vor Kurzem habe ich erwähnt, dass wir an all diesen Best Practices für Rock the Docs gearbeitet haben. Deshalb haben wir diese Videoserie über die Best Practices von Confluence gestartet und es war sehr aufregend herauszufinden: „Okay, ich weiß also, wie man in Confluence ziemlich gute Inhalte erstellt, wie man diese Inhalte strukturiert. Können wir jetzt ein gutes Video machen?“ Und es stellt sich heraus, nein, zuerst nicht. Habe ein paar ziemlich schlechte gemacht oder solche, für deren Herstellung einfach viel zu viel Zeit in Anspruch genommen wurde. Und schließlich, wie Sie es bei jeder Art von Inhalten tun, haben wir endlich eine gute Struktur, einen guten Rhythmus. Und wir haben auch herausgefunden, über welche Dinge die Leute wirklich hören wollen?

Deshalb haben wir jetzt 16 davon auf unserem YouTube-Kanal entwickelt, die nur für Administratoren da sind, um sie mit deinen Nutzern zu teilen, die diese Fragen stellen. Oder vielleicht richten sie sich direkt an Nutzer, die einfach nur abonnieren und diese Dinge erhalten möchten. Aber es sind ungefähr acht Minuten mit genau so vielen Informationen, wie wir einpacken können und trotzdem gut lesbares Englisch sprechen. Und dann zeige einfach, wie macht man das in Confluence? Warum würdest du das in Confluence machen? Was sind die Dinge, die du in Confluence beachten solltest? Was sind die besten Möglichkeiten, Dinge in Confluence zu erledigen?

Wir haben auch gerade eine Reihe von Livestreams gestartet, bei denen wir versuchen, uns diese genauer anzusehen und dann die Leute live zuzuhören, Fragen zu stellen und Regie zu führen. Bisher waren diese wirklich großartig und wir planen, mehr davon zu tun. Je mehr Leute sich also darauf einlassen, desto mehr Richtung habt ihr alle, diesen Inhalten zu geben. Aber es waren neue Arten von Inhalten, und es ist aufregend zu sehen, okay, unsere gut geschriebenen Inhalte in Confluence kommen in einem neuen Format in die reale Welt. Das war cool und herausfordernd und lustig und gruselig zugleich.

Henri Seymour:

Ja. Das klingt nach einem wirklich aufregenden Projekt. Rock the Docs wird audiovisuell. Und ich kann...

Matt Reiner:

Das ist richtig.

Henri Seymour:

... stell dir vor was... Bringen Sie die Nutzer dazu, Ihnen das iterative Feedback zu geben, über das wir am Anfang gesprochen haben. Also ist das den Daumen hoch wert? Haben Sie Kommentare? Was können wir noch tun? Und besonders bei dieser Art von Live-Stream-Webinaren erhalten Sie den direkten Kontakt zu Ihren Benutzern, sodass Sie herausfinden können, was sie benötigen. Das ist fantastisch. Mal sehen, ob ich die mitbringen kann. Easy Agile begann speziell Anfang dieses Jahres, Scroll Viewport für die Cloud zu verwenden.

Matt Reiner:

Oh, cool. Oh, cool.

Henri Seymour:

Das war also tatsächlich eine große Verbesserung für uns.

Matt Reiner:

Oh, gut. Ja. Mir gefällt einfach, was das Cloud-Team herausbringt. Es ist so aufregend und so ausgefeilt und es ist, als ob jedes Team diesen Dokumentationsbereich hat, und Viewport, damit kannst du es veröffentlichen und du denkst: „Ah, sieht so toll aus. Wir sind so stolz darauf.“ Du kannst es auf jedem Gerät lesen. Es ist einfach so, als ob es die Magie ist, die jeder will, aber kein Team hat Zeit. Unsere sehr wenigen Teams haben Zeit, es so gut aussehen zu lassen, also ist es schön, dass Viewport einfach die Schwerarbeit erledigt.

Henri Seymour:

Wir haben den Confluence-Bereich, wir haben die Dokumentation. Wir müssen keine Website darüber erstellen. Es ist nur: „Mach weiter, bitte lass diese Website Wirklichkeit werden. Hier ist, was wir darauf brauchen. Hier ist die Struktur.“ Und meine Güte, es sieht jetzt viel besser aus, auch nur ästhetisch, es sieht im Haus sehr gut aus.

Matt Reiner:

Ja. Und es ist schön zu wissen, dass ein Designer den Abstand zwischen den Navigationselementen überschaut hat, um zu entscheiden, wie weit sie voneinander entfernt sein sollten. Und als Autor kann ich einfach sagen, es muss mir egal sein. Mir muss das egal sein. Ich kann Confluence-Makros und so reinwerfen, und sie sehen einfach toll aus, wenn sie veröffentlicht werden. Und ich weiß nicht wie oder warum, aber ich bin glücklich. Ich kann einfach weiterschreiben. Ja.

Henri Seymour:

Ja.

Matt Reiner:

Es wäre toll, jemanden von Easy Agile bei einem dieser Livestreams dabei zu haben. Denn worauf wir uns wirklich konzentrieren, ist einfach eine großartige Möglichkeit, Dinge in Confluence zu erledigen. Wir sind noch nicht in Jira eingestiegen. Ich bin nicht so ein Experte für Jira, aber ich habe darüber nachgedacht, weil dieser Inhalt noch nicht wirklich existiert. Aber es ist nicht unbedingt auf Apps oder K15t auf Apps ausgerichtet. Es ist einfach eine der besten Möglichkeiten, die du gefunden hast, um bestimmte Dinge in Confluence zu tun, und wir teilen sie einfach mit lebenden Menschen, und es macht eine Menge Spaß.

Henri Seymour:

Ja, das klingt toll. Ich habe die Parallele zwischen dem Einstieg in Jira und der Entwicklung von Jira-Apps und Confluence: „Ja, wir haben ein Wiki. Hier schreiben wir Sachen auf.“ Und es ist toll, Dinge wie „Da ist das Bildmaterial auf unserer Dokumentseite“ zu haben. Aber die mache ich nicht. Ich bin damit beschäftigt, Grafiken in einer Jira-App zu erstellen. Ich möchte nicht über diesen Abstand nachdenken. Ich muss meinen eigenen Abstand machen.

Matt Reiner:

Ja. Ja.

Henri Seymour:

Und es ist wirklich so, ich kann einfach schreiben, ich kann einfach das Produkt machen. Ich kann meinen Job besser machen, weil ich mich um diese anderen Dinge gekümmert habe, weil die Experten von K15t das möglich gemacht haben. Und ich hoffe, dass unsere Apps etwas Ähnliches für ihre Nutzer tun können. Das ist das, was wir brauchen, wir müssen nicht darüber nachdenken. Bringen Sie diese App mit und sie wird ein Problem für uns lösen. Sie hilft uns dabei, zu sehen, was wir brauchen, und unsere Informationen in Jira zu organisieren. Was wiederum eine andere Art von Information ist, aber.

Matt Reiner:

Ja, ja. Ja, es ist lustig. Ich habe mit einigen Leuten gesprochen, die den ganzen App-Teil von Confluence in Jira tatsächlich als App Hell beschrieben haben. Das ist ein Begriff, den ich gesehen habe, und ich kann nicht anders, als die Community zu lieben, weil wir uns alle diese Dinge einfallen lassen. Aber die Hölle ist die App, sie entsteht wirklich dadurch, dass man teilweise nicht versteht, was eine Plattform ist. Wenn Sie beispielsweise die Salesforce-Plattform verwenden, ja, das wird zur App-Hölle, wenn Sie wirklich wollen, dass Salesforce eine Marketingplattform ist. Weil Salesforce eine Vertriebsplattform ist. Aber dann gibt es Apps, und Salesforce verkauft sich zufällig sehr. Und dann ist es plötzlich eine Marketingplattform.

Das ist also ein wirklich interessanter Perspektivenwechsel für Leute, die an ein Tool gewöhnt sind, das nur eine Sache tut. Jeder denkt, Excel macht alles. Das tut es nicht, wir sollten es wirklich nur für Tabellenkalkulationen verwenden, Leute. Es ist keine Plattform für andere Dinge. Confluence ist wirklich gut in diesen Kerndingen, Jira ist wirklich gut in diesen Kerndingen. Und dann kommen diese Apps, um die Fragen zu beantworten, für die es keine Antworten gibt, und um die Dinge zu tun, die nicht getan werden können. Und das ist der Grund. Also ist es App Hell oder ist es App Heaven? Das ist die eigentliche Frage. Oder vielleicht ist es vielleicht App Purgatory, ich weiß es nicht. Ich denke, die Zuhörer entscheiden.

Henri Seymour:

Der ständige Strom von, und noch eine weitere App muss aktualisiert werden. Um fair zu sein, denke ich, dass dies derzeit kein Problem in der Cloud ist. Das ist ein ausschließlich vor Ort auftretendes Problem, der ständige Aktualisierungszyklus der Apps. Aber vielleicht nähern wir uns dem Ende des Fegefeuers.

Matt Reiner:

Ja. Ja. Ich glaube, wir steigen alle zusammen auf. Wir erreichen gerade gleichzeitig neue Höhen.

Henri Seymour:

Gibt es noch etwas, das du ansprechen möchtest, während wir über technische Dokumente sprechen?

Matt Reiner:

Ich schätze, ich gehe in die Zeit zurück, als ich an der Universität war. Ich hatte dort einen Manager, der uns in diesem Job auf dem Campus, den ich hatte, sagte: „Unsere Aufgabe ist es, Menschen mit den Ressourcen zu verbinden, die sie bereits umgeben. Du bist kein Lehrer, du bist nur hier, um Menschen miteinander zu verbinden.“ Und das ist mir wirklich im Gedächtnis geblieben. Und das ist im Grunde das, was wir alle tun. Egal, ob wir ein Produkt entwickeln, das Menschen mit Ressourcen verbindet, oder ob das die Ressource ist oder ob wir zur Dokumentation oder zu irgendwelchen Inhalten beitragen.

Wir versuchen wirklich, es den Leuten zu ermöglichen, etwas Größeres zu tun, etwas Höheres, das über unseren Inhalten, über unserem Produkt liegt. Es ist diese Sache, die ihnen wirklich wichtig ist, und jede Rolle, die wir spielen dürfen, und diese größere Sache, diese bessere Sache. Das ist es, worum es geht.

Henri Seymour:

Ja, das ist eine wirklich tolle Perspektive. Das ist wahrscheinlich auch eine wirklich tolle Sache, um das Ende des Podcasts abzurunden.

Matt Reiner:

Ich schätze schon.

Henri Seymour:

Ja. Vielen Dank, dass du zu uns gekommen bist, Matt, und dass du mit uns im Easy Agile Podcast über alles rund um technische Dokumentation gesprochen hast.

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