Easy Agile Podcast Ep.13 Agile Arbeitsweisen überdenken, wobei Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion im Mittelpunkt stehen

„Es war großartig, dieses Gespräch mit Maysa führen zu können und sie ihre Geschichte erzählen zu lassen. So viele tolle Imbissbuden.“ - Nick Muldoon

Unterhalten Sie sich mit Nick Muldoon, Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile, mit Maysa Safadi, Engineering Manager bei Easy Agile.

Als Frau geht das Aufwachsen im Nahen Osten und die Leidenschaft für eine Karriere in der Technologiewelt nicht gerade Hand in Hand. Auf ihrem Weg durch eine sehr patriarchalische Gesellschaft spricht Maysa über ihren Werdegang und wie sie dahin gekommen ist, wo sie heute ist.

Angesichts der schlechten Chancen spricht Maysa darüber, den Status Quo in Frage zu stellen, den ständigen Druck, sich in einer von Männern dominierten Branche zu beweisen, wie wichtig es ist, den eigenen Kurs zu bestimmen und ihre Hoffnungen für die Zukunft von Frauen in der Tech-Branche.

Das ist so eine inspirierende Episode, wir hoffen, sie gefällt euch genauso gut wie uns.

Transkript

Nick Muldoon:

Hallo, Team. Nick Muldoon, Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile, und ich werde heute von Maysa Safadi begleitet, die als technische Leiterin hier bei Easy Agile tätig ist. Wir werden in Kürze auf Maysas Geschichte und Reise eingehen, aber zuvor wollte ich nur kurz den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute aufnehmen und tatsächlich senden, eine kurze Anerkennung aussprechen, und das sind die Menschen des Dharawal-sprachigen Landes südlich von Sydney und Australien. Wir zollen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und zollen allen Aborigines der Torres Strait Islander und den First Nations, die sich uns heute anschließen und zuhören, denselben Respekt aus. Maysa, willkommen. Danke, dass du zu uns gekommen bist.

Maysa Safadi:

Danke, Nick. Danke, dass du mich eingeladen hast.

Nick Muldoon:

Also, Maysa ist heute dran. Wir werden Maysas bisherigen Werdegang untersuchen, und ich denke, eines der Dinge, die mich an Maysas Reise interessieren, ist, dass sie aus einer ziemlich patriarchalischen Gesellschaft im Nahen Osten stammt und viele Widrigkeiten überwunden hat, die einige ihrer Kollegen nicht überwunden haben, und sie hat es geschafft, nach Australien zu kommen, eine Familie in Australien zu gründen, hat drei wunderschöne Kinder und ist technische Managerin, nachdem sie so viele Jahre als Software gearbeitet hat. Ingenieur. Also, Maysa, ich würde gerne ein bisschen über die frühen Phasen deines Lebens erfahren und wie du zur Universität gekommen bist.

Maysa Safadi:

Ich bin in den Vereinigten Arabischen Emiraten geboren und aufgewachsen. Ich bin einer von neun. Ich habe drei Brüder und fünf Schwestern. Ich bin eigentlich das mittlere Kind. Papa und Mama, sie haben sich sehr darauf konzentriert, wirklich gute, gesunde Kinder großzuziehen, und wichtiger ist es, alle ihre Kinder zu erziehen, egal ob sie Jungen oder Mädchen sind. Ich habe dort meine Ausbildung an den Schulen begonnen. Als ich die High School abgeschlossen habe, werde ich an einem College eingeschrieben, wie man es hier in Australien nennt, TAFE.

Bildung in den Vereinigten Arabischen Emiraten ist nicht kostenlos. Ich bin einer von neun und habe das Ziel und das Ziel, dass mein Vater uns alle erzieht. Wenn es um Bildung geht, waren es zwei Faktoren, die eine große Rolle spielen. Kann Papa es sich leisten, mich auf dieses College oder diese Universität zu schicken? und wenn ich fertig bin, werde ich dann in der Lage sein, einen Job in diesem Bereich zu finden? Einer meiner Traumjobs, ich weiß noch, als ich aufgewachsen bin, wollte ich Bauingenieur werden, und ich erinnere mich, dass mein älterer Bruder, er ist der zweite, mir gesagt hat, dass es gut ist, dass du Bauingenieurwesen studieren willst. Denken Sie daran, dass Sie keinen Job finden werden.

Nick Muldoon:

Sag mir warum.

Maysa Safadi:

Vereinigte Arabische Emirate, es ist ein von Männern dominiertes Land. Der Tiefbau ist eine von Männern dominierte Branche. Wenn Sie nach einem Abschluss nach einem Abschluss nach einem Job suchen, ist dieser in erster Linie Männern und Männern aus den Emiraten vorbehalten. Also, es muss in der Warteschlange ziemlich nach unten gehen, bevor es zu mir kommt, und um realistisch zu sein, gibt man manchmal seine Träume auf, weil man weiß, dass man später im Leben keine Chance haben wird.

Nick Muldoon:

Oh mein Gott, das ist demoralisierend.

Maysa Safadi:

Unglücklicherweise.

Nick Muldoon:

Okay,

Maysa Safadi:

Die Entscheidung für mich, Ingenieurwesen zu studieren, war wiederum, dass ich nicht wirklich zur Universität gehen konnte, weil es zu teuer war. Meine ältere Schwester hatte eine Freundin, die ihr von diesem Institut erzählte, dass dort Computer unterrichtet werden. Als es um Mama und Papa ging, sagten sie uns wirklich: „Mach, was du willst, lerne, was du willst, du bist es, der im Grunde dieses Fachgebiet studieren wird, und du musst es mögen und du musst sicherstellen, dass du das Beste daraus machen kannst.“ Bei diesem Institut war es also einigermaßen in Ordnung, dass mein Vater meine Gebühren bezahlte und sie Computer unterrichteten. Ich dachte: „Ja, in Ordnung, Computer, das gehört zur Wissenschaft, oder? Ich kann vielleicht nicht Bauingenieurwesen studieren, aber ich bin wirklich sehr daran interessiert, mehr über Computer zu erfahren.“

Nick Muldoon:

Ähnlich, nah genug.

Maysa Safadi:

Nah genug. Am Ende werde ich eingeschrieben und ich erinnere mich, dass das allererste Fach Computergrundlagen oder Computergrundlagen waren, so etwas, und ich dachte: „Ja, in Ordnung, das ist interessant“, und von da an habe ich meine Ausbildung wirklich abgeschlossen. Nach zwei Jahren erhielt ich schließlich ein Diplom in Informatik.

Nick Muldoon:

Also, war das eine einzigartige Situation für dich oder gingen die meisten deiner Freundinnen von der High School auch aufs College?

Maysa Safadi:

Es ist wirklich einzigartig, einzigartig für meine Familie. Ich sage nicht, dass es selten ist, Sie werden andere Familien finden, die das tun, aber es ist nicht üblich. Es ist einzigartig, weil ja, die meisten Mädchen, wenn nicht alle, zur Schule gehen, in den Vereinigten Arabischen Emiraten Schulpflicht besteht, aber eine sehr kleine Anzahl von ihnen strebt eine höhere Bildung an. So ziemlich Mädchen, am Ende beenden sie die Schule und die allererste Chance, zu heiraten, heiraten sie und gründen ihre eigene Familie. Ich erinnere mich...

Nick Muldoon:

Und du hast einen anderen Weg gewählt, weil...

Maysa Safadi:

Oh, ja.

Nick Muldoon:

... ja, du hast heute natürlich eine Familie, aber du hast deine Karriere etabliert, du hast die Schule nicht beendet und geheiratet.

Maysa Safadi:

Ich glaube, ich gebe Mama und Papa in diesem Sinne wirklich so viel Anerkennung. Sie sagten uns, Bildung sei wichtiger als eine Familie zu gründen oder zu heiraten. Sie sagten: „Beenden Sie Ihr Studium, beenden Sie Ihre Ausbildung und dann heiraten Sie.“ Die andere Sache, die sie sagten: „Heirate nicht einmal, während du studierst, denn du wirst es mit Sicherheit nicht beenden können. Vielleicht, weil dein Mann nicht möchte, dass du es zu Ende bringst. Vielleicht beschäftigst du dich so sehr mit den Kindern und legst es zurück.“ Ich erinnere mich an so viele Male mit meinen älteren Schwestern, als jemand, es ist traditionelle Ehe, wenn einige Leute kommen und vorschlagen zu heiraten oder ihnen einen Antrag zu machen, mein Vater immer sagte: „Nein, mach zuerst deine Ausbildung zu Ende.“

Nick Muldoon:

Also, das ist interessant, weil ich glaube, dass Ihr ältester Sohn geboren wurde, als Sie sich weitergebildet und Ihren Master gemacht haben, ist das richtig?

Maysa Safadi:

Ja. Ich habe ein Diplom in Informatik. Ich wollte jedoch immer einen Bachelor-Abschluss haben. Ich wusste, dass mehr dahinter steckt. Ich habe mich in Computer verliebt, aber ich wollte mehr, und ich hatte immer diese Vorstellung im Kopf: „Wenn ich eine bessere Gelegenheit bekommen will, muss ich ein besseres Zertifikat oder eine bessere Ausbildung haben.“ Also dachte ich, ein Bachelor-Abschluss würde mir bessere Chancen geben. Ich habe in den Vereinigten Arabischen Emiraten gearbeitet und Geld gespart, und die Wollongong University hatte dort eine Niederlassung in Dubai. Also hatte ich mein Auge darauf gerichtet, dort meinen Abschluss zu machen. Schließlich schreibe ich mich an der Wollongong University auf dem Campus von Dubai ein, um meinen Bachelor-Abschluss in Informatik zu machen.

Nick Muldoon:

Also, nur für Leute, die mithören, Wollongong ist die Region Australiens, in der Maysa und ich und viele unserer Teammitglieder leben. Die University of Wollongong ist also die örtliche Wollongong University, die eine Niederlassung in Dubai hat.

Nick Muldoon:

Sie waren also an der University of Wollongong und haben diesen Bachelor-Abschluss gemacht, und wie haben Sie den Übergang und den Umzug nach Australien geschafft?

Maysa Safadi:

Als ich an der Wollongong University auf dem Campus von Dubai studierte und gleichzeitig arbeitete, um die Gebühren bezahlen zu können, traf ich meinen Mann auf der Arbeit und zufällig hat er ein qualifiziertes Migrantenvisum, um nach Australien zu kommen, zufällig. Also dachte ich: „In Ordnung, er wird nach Australien gehen, er ist eine Person, mit der ich wirklich den Rest meines Lebens verbringen werde. Also, wie wäre es, wenn ich meine Arbeiten an die Wollongong University hier in Australien übertrage und meinen Abschluss von hier aus beende, während er die Chance hat, auf dem Land zu leben, und dann können wir uns entscheiden. „Ist es ein Ort, an dem wir unser Leben hier fortsetzen können?“ Wenn nicht, war es eine gute Erfahrung. Wenn das gut ist, ist das eine weitere neue Erfahrung und Reise, die wir unternehmen werden.“ Also kommen wir am Ende nach Australien. Ich habe meinen Abschluss von hier aus gemacht.

Nick Muldoon:

Was hast du gefunden, als du in Australien ankamst? Wie unterschied es sich von den Vereinigten Arabischen Emiraten? Inwiefern war es bei Frauen anders? Inwiefern war es für Frauen im Ingenieurwesen anders, wenn man bedenkt, was Ihr Bruder über Bauingenieurwesen in Dubai gesagt hatte?

Maysa Safadi:

Ich hatte einen Kulturschock, als ich nach Australien kam. Ja, ich war in einem Land, das... ein von Männern dominiertes Land, ein Land der Dritten Welt, keine Möglichkeiten für Frauen, in einem Land, in dem alles so anders ist. Die Lebensweise, die Kommunikation, die Kultur, alles war so anders. Wenn es um Ingenieurwesen geht, weil ich mein Studium in den Vereinigten Arabischen Emiraten nicht wirklich abgeschlossen habe, also hatte ich nicht einmal die Gelegenheit, im Ingenieurwesen zu arbeiten. Da ich jedoch über das Land Bescheid wusste und wusste, wie dort Talente aufgenommen werden, wusste ich, dass ich geringe Chancen hatte. Jetzt, nach Australien zu kommen und mein Studium an der Universität abzuschließen, war eine Herausforderung. Jemand aus dem Nahen Osten, Englisch ist die zweite Sprache. Er hat einen Abschluss in Informatik und schaut sich um: „Mein Gott, wo sind die Mädchen? Ich sehe nicht wirklich viele von ihnen in der Nähe.“ Und dann, ja, in dieses Klischee von der Industrie oder von einem Bereich, in dem es nur etwas für Männer ist.

Nick Muldoon:

Ja, es kommt also ein kleiner Kulturschock rüber. Ja, schnell vorspulen, Sie haben ein Jahrzehnt in der Softwareentwicklung verbracht und sind dann in die technische Leitung aufgestiegen. Was war die Veränderung und wie haben Sie den Wandel vom Teammitglied zum Personalleiter wahrgenommen?

Maysa Safadi:

Ich habe meinen Abschluss an der Wollongong University gemacht und bekomme am Ende eine Stelle bei Motorola als diplomierter Softwareingenieur. Im gesamten Team gab es drei Frauen.

Nick Muldoon:

Wie groß war das Team?

Maysa Safadi:

Wie groß war das Team? Es waren ungefähr 20.

Nick Muldoon:

In Ordnung.

Maysa Safadi:

Jep. Da war das Netzwerkteam, ich weiß nicht mehr, wie viele, aber es war ein anderes Team. Das Team, in dem ich war, ist ein Entwicklungsteam, und da waren drei Mädchen drin, eine davon eine weitere Absolventin, die am Ende zu dem Programm kommt und eine, die ein Jahr zuvor angefangen hat. Interessant, diese beiden Frauen, sie sind nicht mehr in der IT. Ich habe es wirklich geliebt, Probleme zu lösen, ich habe es wirklich geliebt, das Ergebnis meiner Arbeit in den Händen der Leute zu sehen, weil ich Funktionen für Mobiltelefone entwickelt habe. Damals dachte ich als IC an alles, wie ich in meiner Arbeit besser werden kann, wie ich mehr lernen kann, wie ich allen beweisen kann, dass ich genauso leistungsfähig bin wie jeder andere Mann im Team.

Nick Muldoon:

Glaubst du, Maysa, dass du das im Laufe deiner Karriere tun musstest, um dich zu beweisen?

Maysa Safadi:

Ja, ja. Es ist eine schwierige Branche. Wirklich nicht so viele Frauen zu sehen, macht es schwierig, weil man nach Vorbildern sucht, die einen denken lassen: „Oh, sie hat es geschafft. Ich schaffe es. Wenn sie noch da drin ist, kann ich von ihr lernen.“ Das alles habe ich verpasst. Ich hatte in meiner Karriere nie einen anderen Mentor oder in allen Jobs, die ich zuvor hatte, auch nur eine weibliche Managerin. Also hatte ich es immer mit Männern zu tun, ich habe immer versucht, meinen Weg zu finden, um ihnen die unterschiedlichen Perspektiven zu zeigen, die ich einbringen kann. Sogar die subtilen Interaktionen, die ich früher mit ihnen hatte, gaben mir das Gefühl: „Du bist nicht fähig genug. Du bist noch nicht da. Das ist unser Gebiet. Warum bist du hier?“ All diese Dinge sinken wirklich, ohne dass Sie darüber nachdenken, Ihr Selbstwertgefühl und Ihr Selbstwertgefühl, wenn Sie in Branchen wie dieser tätig sind. Ja.

Nick Muldoon:

Also, ich bin mir bewusst, weißt du, du bist jetzt in dieser Position, du hast irgendwie darüber gesprochen, dass du nicht sein kannst, was du nicht sehen kannst. Wenn du keine Frau siehst, die eine Führungskraft hat, und du keiner unterstellst, dann ist es schwer vorstellbar, wie du das werden kannst. Aber hier sind Sie, Sie sind das geworden, und für unser Team hier sind Sie eine der weiblichen Führungskräfte im Unternehmen, was fantastisch ist. Also, ich schätze, was sind die Aktivitäten, die Sie unternehmen, um präsent zu sein und sichtbar zu machen, dass Sie eine weibliche Führungskraft im technischen Bereich sein können. Ich glaube, Anfang letzten Monats waren Sie vielleicht auf der WomenHack in Sydney.

Maysa Safadi:

Ja, ich war...

Nick Muldoon:

Was ist WomenHack?

Maysa Safadi:

In Ordnung. WomenHack, es ist eine Organisation, um verschiedene talentierte Frauen zusammenzubringen, sie zu unterstützen, sie auszubilden, und nicht nur das, um zu versuchen, sie mit anderen Unternehmen zu verbinden, die Vielfalt und Inklusion schätzen, und im Grunde versuchen, Leute einzustellen... Es geht im Grunde darum, Möglichkeiten für Frauen in der Technologiebranche zu finden, in Unternehmen, in denen sie die Vielfalt schätzen.

Nick Muldoon:

In Ordnung. Also, ich finde es interessant, ich sehe hier diese Parallelen zwischen deiner Mutter und deinem Vater, die sich aus dem Fenster gerissen haben und sich finanziell engagiert haben, um sechs Mädchen eine College- und Universitätsausbildung im Nahen Osten zu ermöglichen, und sie haben etwas getan, das zu der Zeit vielleicht ziemlich fortschrittlich war. Du sagtest, das sei nicht üblich. Es hört sich so an, als würde WomenHack heutzutage fortschrittlichere Unternehmen zusammenbringen, die Frauen Möglichkeiten bieten, in Führungspositionen zu kommen oder sogar ihre Karriere zu beschleunigen.

Maysa Safadi:

Ja, es ist so erfreulich, die Veränderung zu sehen, die sich im Laufe der Jahre vollzogen hat. Wenn ich an das Jahr 2000 zurückdenke, als ich meinen Abschluss gemacht habe und schließlich in der IT gearbeitet habe, mit all den Verhaltensweisen, da war kein Wissen oder es gab kein Bewusstsein dafür, wie wichtig Vielfalt ist, und sie waren sich nicht einmal bewusst, dass Frauen das Feld wirklich verlassen oder nicht, dass sich viele Frauen überhaupt erst in Studiengängen wie Informatik oder Ingenieurwesen einschreiben. Selbst in der Schule gab es kein Bewusstsein dafür. Dann seht ihr jetzt die Fortschritte, die in der Schule geschehen, mehr Bewusstsein findet statt. Die Universitäten versuchen, die Abschlüsse oder Fachrichtungen für Frauen und Diversität attraktiver zu gestalten. Sie versuchen, die Lücken zu überbrücken. Deshalb ergreifen viele Unternehmen Maßnahmen, um es Frauen zu erleichtern, vor Ort tätig zu sein und in diesem Bereich Fortschritte zu erzielen.

Also, WomenHack, es gibt so viele andere Gruppen wie Women in Tech, es gibt so viele Unternehmen, die ebenfalls Verbündete von Frauen in der Tech-Branche sind, wo sie versuchen, andere Unternehmen wirklich zu unterstützen und ihnen Gehör zu verschaffen. Und die gesamte Forschung und die Wissenschaft haben wirklich bewiesen, dass es für die Unternehmen, für die Teams, vorteilhafter sein wird, engagiertere Teams zu haben, die diese Unterschiede haben. Also, ja, im Moment findet eine Menge Sensibilisierung statt, und so viele Unternehmen versuchen, etwas dagegen zu unternehmen. Ich wünschte, das wäre früh gewesen.

Nick Muldoon:

Zu Beginn Ihrer Karriere.

Maysa Safadi:

Zu Beginn meiner Karriere, ja. So oft fühlte ich mich so isoliert. So oft lehnte ich mich zurück und sagte: „Ist es den Kampf wert?“ Warum muss ich immer doppelt so hart arbeiten, nur um zu beweisen, dass ich fähig bin? Warum muss das so sein? Warum bin ich nicht ebenbürtig?“ Das hat mich tatsächlich dazu gebracht, meine Karriere von IC zu People Leader zu wechseln. Ich wollte keine anderen Frauen... Leute zu führen war nicht nur etwas für Frauen, es war auch meine Aufgabe, etwas zu sagen, zu helfen. Personalleiter, um jedem vor Ort helfen zu können, unabhängig davon, ob es sich um Männer oder Frauen handelt. Moreso bedeutet, mit gutem Beispiel voranzugehen, ein Vorbild für andere zu sein, anderen zu zeigen, dass, wenn ich es schaffe, Sie es definitiv auch können, ist, Unterstützung zu bieten, dieses Vertrauen aufzubauen.

Nick Muldoon:

Also, ich denke, wie können wir uns als Branche verändern... Ich denke im Moment über den Iran nach und insbesondere über die Aktivitäten, die in den letzten 60 Tagen stattgefunden haben, aber eigentlich nur über mehr Medienberichterstattung über Hunderte von Jahren der Unterdrückung von Frauen. Was erhoffen Sie sich als Führungspersönlichkeit des Volkes, als Frau, die aus dem Nahen Osten kommt, was erhoffen Sie sich von diesen jungen Frauen und Mädchen in unserem Iran im Vergleich zu ihrer Entwicklung? Wenn wir immer noch eine Reise hierher in Australien unternehmen, in einer von Männern dominierten Branche, welche Hoffnung haben Sie in den 20 Jahren von hier bis 2040 für diese Frauen, die heute im Nahen Osten leben und immer noch keine fortschrittliche Gesellschaft gefunden haben?

Maysa Safadi:

Politik. Es ist das Machtspiel. Ich hoffe wirklich, dass diese Frauen in verschlossenen Ländern dafür sensibilisiert werden, dass es bessere Chancen für sie gibt. Sie müssen stärker sein, sie müssen sich gegenseitig unterstützen, sie müssen sich gegenseitig stärken. So leicht es auch gesagt ist, so einfach ist es nicht. All diese Frustration, die in ihnen steckt, taucht jedoch von Zeit zu Zeit auf. Ich hoffe wirklich für iranische Frauen, nicht nur für Iranerinnen, ich hoffe wirklich, dass jede Frau auf der Welt, egal ob es sich um ein Dritte-Welt-Land oder sogar um ein fortgeschrittenes Land wie Australien handelt, immer das Gefühl hat, dass sie würdig ist, dass sie immer das Gefühl hat, dass sie eine Stimme haben kann, Teil des Lebens sein kann und bedeutsame Dinge tut.

Nun, wenn sie so erzogen werden, dass ihnen immer gesagt wird, dass du an zweiter Stelle stehst, dass dir immer nur deine Rolle gesagt wird, nur um zu heiraten und eine Familie zu gründen, werden sie es selbst glauben. Es muss also von Frauen wie uns kommen, die mit gutem Beispiel vorangehen, Vorbilder sind und das Bewusstsein vermitteln. Wirklich Medien, wir müssen die Medien sehr gut nutzen, damit wir diese Menschen erreichen können, die jetzt wirklich in ihren Ländern eingesperrt sind und denken, dass das normal ist. Es muss eine Menge Arbeit geleistet werden.

Nick Muldoon:

Nun, das ist eine interessante Beobachtung. Es ist für sie normalisiert, nicht wahr? Also, wenn ich über meine eigene Erziehung nachdenke, erinnere ich mich, dass meine Eltern immer gesagt haben, du kannst alles erreichen, was du dir vorgenommen hast, aber ich könnte die Zeitung aufschlagen, ich könnte im Fernsehen schauen und ich sah eine Menge Leute, die wie ich aussahen, weiße Männer, die Australier waren, die erfolgreich im Geschäft waren, und so glaubte ich, dass ich tun und sein könnte, was ich tun und sein wollte. Also, ich schätze, wie bringen wir diese Botschaft raus? Wie erzählen wir Ihre Geschichte umfassender, um diese Botschaft zu verbreiten? Dass Sie alles tun können, was Sie sich vorgenommen haben, dass Sie alles erreichen können, was Sie sich erhoffen. Es gibt für mich etwas Interessantes an dem Medienartikel, von dem Sie sprechen, zum Nachdenken.

Maysa Safadi:

Ja, und ich denke, die Länder, in denen sie fortgeschritten sind, die Länder, in denen sie Frauen wirklich immer mehr anerkennen, sind verantwortungsbewusster, wenn es darum geht, dieses Bewusstsein zu vermitteln. Sie müssen mehr tun. Es sind im Grunde, ja, die Medien, es ist eine so wichtige Sache. Das lesen die Leute jeden Tag oder schauen sie sich jeden Tag an.

Nick Muldoon:

Ich glaube, ich bin mir dessen bewusst, als ob wir über eine halbe Welt im Nahen Osten sprechen, aber du bist hier zu Hause in einer Gemeinschaftsgruppe engagiert. In welcher Gruppe bist du engagiert und wie hilft das Frauen?

Maysa Safadi:

Ja, ich bin Vorstandsmitglied einer Organisation namens Women Illawarra. Es wird von Frauen für Frauen geführt. Im Grunde soll diese Organisation Frauen bei häuslicher Gewalt helfen, im Grunde geht es darum, sie auf den richtigen Weg zu bringen. Sie bietet ihnen Dienstleistungen und sie bildet sie aus und hilft ihnen sogar bei der Beratung, mit rechtlicher Unterstützung, damit sie aus diesen Situationen herauskommen können. Lassen Sie sie glauben, dass sie Teil dieser Gesellschaft sein können, dass sie eine wichtige Stimme in der Gesellschaft, in der Gemeinschaft sind und dass sie wirklich etwas beitragen und etwas bewirken können. Durch die Bereitstellung dieser Bildung und dieser Unterstützung werden diese Frauen in die Lage versetzt, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen und erneut den Weg für ihr eigenes Leben und ihren eigenen Erfolg zu ebnen. Sie müssen die Kontrolle wieder übernehmen und ja, sogar ihren Kindern helfen, ihren Müttern zu zeigen, dass sie wirklich das Richtige tun.

Nick Muldoon:

Es ist dieser interessante rote Faden, der sich durch deine gesamte Lebensgeschichte und deine Reise zieht, dass Mama und Papa wollten, dass du eine Ausbildung bekommst, damit du deinen eigenen Lebensweg bestimmen kannst.

Maysa Safadi:

Ja.

Nick Muldoon:

... und hier bist du heute, gibst anderen Frauen etwas zurück und versuchst, ihnen zu helfen, eine Ausbildung zu erhalten und sich gestärkt zu fühlen, damit sie ihren eigenen Lebensweg bestimmen können. Ich finde das fantastisch. Danke, Maysa.

Maysa Safadi:

Ich danke dir.

Nick Muldoon:

Was ist Ihre Hoffnung für Frauen in den nächsten 10 Jahren? Weil es so klingt, als ob wir uns auf einem Weg befinden, in einigen Ländern machen wir Fortschritte, in anderen Ländern machen wir nicht so viele Fortschritte. Was ist Ihre Hoffnung für 2030? Wie sieht es aus?

Maysa Safadi:

Meine Hoffnung für 2030 oder meine Hoffnung für... Ich hoffe wirklich, dass es sogar fünf Jahre sind, weniger als 10 Jahre. Ich hoffe, dass in den nächsten zehn Jahren keine Gespräche darüber geführt werden, wie die Kluft zwischen Männern und Frauen verringert werden kann, denn in den nächsten zehn Jahren sollten alle so vorgehen. Ich hoffe, dass in 10 Jahren Chancengleichheit für alle besteht, unabhängig von Geschlecht, Herkunft, Sprache, körperlichen Fähigkeiten, es muss gleich sein, es muss... Gerechtigkeit, das ist eine so wichtige Sache. Es ist so wichtig, die gleichen Chancen zu nutzen, unabhängig davon, welche Fähigkeiten Sie haben. Stereotypen, ich brauche das, um es komplett aus der Welt zu löschen.

Wir sind alle Menschen, wir haben nicht wirklich gewählt, wo wir geboren werden, wer unsere Eltern sind, wie unsere Erziehung, wie unsere finanzielle Situation ist, es war nicht unsere Wahl, warum müssen wir dafür bestraft werden? Wir haben die Verantwortung gegenüber der Welt, allen zu helfen. Wir sind soziale Menschen, wir gedeihen wirklich, wenn wir gute Verbindungen und gute Bindungen haben. Wir müssen wirklich die Dinge nutzen, die uns besser machen. Wir haben also so viele Talente, dass wir sie zum Wohle der Welt einsetzen können. Ich weiß, dass es in Ländern immer Kämpfe und eine Politik geben wird, dass jeder nach der Macht sucht, die nicht verschwinden wird. Aber wir, als Menschen, die Teil dieser Welt sind, müssen wirklich versuchen, alle um uns herum weiterzubilden und weiterzubilden. Ich hoffe wirklich, dass die Frauen in allen anderen Ländern wissen, dass sie es wert sind, dass sie so gut sind wie alle anderen. Sie haben die Macht, sie wissen nicht, wie viel Stärke und Macht sie haben. Es kommt also aus Selbstvertrauen. Glauben Sie an sich selbst und Sie werden überrascht sein, wie viel Sie erreichen können.

Nick Muldoon:

Da hast du's. Glaub an dich selbst und du wirst überrascht sein, wie viel du erreichen kannst. Maysa Safadi, vielen Dank für Ihre Zeit. Ich weiß es wirklich zu schätzen.

Maysa Safadi:

Vielen Dank Nick. Danke euch allen.

„Tolles Gespräch mit Dave & Eric! Wichtigste Erkenntnis: Überarbeiten Sie die Darstellung der Organisationsstruktur von Easy Agile. Aufregendes Zeug!“

Nick Muldoon, Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile, wird von Dave West, CEO, und Eric Naiburg, COO, von Scrum.org begleitet.

In dieser Folge entpacken Nick, Dave und Eric die aktuelle agile Landschaft, erörtern die Rolle des agilen Muttersprachlers und betonen, wie wichtig es ist, vernetzte Teams aufzubauen, indem die Hierarchie umgedreht und Führungskräfte in unterstützende Rollen versetzt werden.

Sie betonen, wie wichtig es ist, die Menschen, die dem Problem am nächsten stehen, in die Lage zu versetzen, den Anruf zu tätigen, und letztendlich ein Umfeld zu schaffen, in dem Erfolg erzielt werden kann.

Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!

Teile deine Gedanken und Fragen auf Twitter mit dem Hashtag #easyagilepodcast und tagge @EasyAgile.

Transkript:

Nick Muldoon:

Hallo Leute. Willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Nick Muldoon. Ich bin Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile, und heute kommen zwei wundervolle Gäste zu mir, Eric Naiburg, der Chief Operating Officer von scrum.org, und Dave West, der Chief Executive Officer von scrum.org. Bevor wir beginnen, möchte ich mich bei den traditionellen Hütern des Landes bedanken, von dem aus wir heute senden, den Menschen im Dharawal sprechenden Land. Wir erweisen den älteren, gegenwärtigen und zukünftigen Ältesten unseren Respekt und erweisen allen Aborigines, den Bewohnern der Torres Strait Islands und den Ureinwohnern der First Nations, die heute zu uns kommen, den gleichen Respekt. Also, meine Herren, vielen Dank, dass Sie sich etwas Zeit genommen haben. Wir wissen das wirklich zu schätzen.

Erik Naiburg:

Ich danke dir.

Nick Muldoon:

Ich schätze, ich würde gerne einfach reinspringen und, Dave, ich habe zuerst eine Frage an dich und eine weitere an dich, Eric. Ich würde gerne eine kurze Einschätzung der heutigen Agile-Landschaft bekommen, Dave, und ich schätze, die Veränderungen, die Sie vielleicht gesehen haben, jetzt, wo wir diese COVID-Lockdowns hinter uns haben, dieses Hin und Her, die COVID-Lockdowns.

Dave West:

Ja, es ist interessant. Also ich bin seit fast acht Jahren CEO hier bei scrum.org, und das hat sich in diesen acht Jahren ein wenig geändert. Ich denke, was wir erleben und ist, wage ich zu sagen, die Bereitstellungsphase, die Masseneinführung dieser agilen Arbeitsweisen und dieser agilen Denkweise in allen Branchen und in allen Organisationen. Es ist mehr als eine Sache der IT-Softwareentwicklung. Und ich denke, dass sich das während COVID beschleunigt hat. Interessant sind jedoch viele der Merkmale von Agile, die während COVID so wichtig wurden, insbesondere in Bezug auf befähigte Teams, insbesondere in Bezug auf Vertrauen, insbesondere in Bezug auf die Hierarchie und den Abbau von Hierarchien. Einige dieser Dinge werden in Frage gestellt, wenn wir zur neuen Normalität zurückkehren, die manche Leute lieber einfach nur normal hätten. Ich sehe also einiges davon. Im Allgemeinen ist Agile jedoch da, es ist gekommen, um zu bleiben. Ich denke, die Realität sieht so aus, dass die meisten Wissensarbeiter, insbesondere die Wissensarbeiter, die sich mit komplexen Arbeiten befassen, auf absehbare Zeit einen agilen Ansatz verwenden werden.

Nick Muldoon:

Und letzte Woche hast du... War es letzte Woche? Ich glaube, du warst zum ersten Mal von Angesicht zu Angesicht in Paris?

Dave West:

[Fremdsprache 00:02:37] Ich war und es hat tatsächlich die ganze Zeit geregnet, Nick. Also ja, ich habe viel Zeit drinnen in Paris verbracht.

Nick Muldoon:

Nun, was war die Meinung der Scrum-Trainer dort, aus den Gesprächen, die sie führen?

Dave West:

Ja, es war interessant. Wir haben viel über die Einführung in großem Maßstab, die Einführung in Unternehmen und die Herausforderungen gesprochen. Es ist lustig, dass es sich bei den Herausforderungen um Herausforderungen handelt, die Sie erwarten, und bei den meisten geht es um Menschen, veraltete Systeme, den Status der Mitarbeiter und die Machtposition. Wir haben viel über die Herausforderungen gesprochen, vor denen Teams in diesen großen, komplizierten Organisationen stehen. Das ist weiterhin das Gespräch. Es gibt offensichtlich Europa, sie stehen der Ukraine und dem dortigen Konflikt sehr nahe. Es gibt also definitiv einige Gespräche darüber. Wir haben sechs ukrainische Trainer und ungefähr die gleiche Anzahl russischer Trainer. Das ist also immer ein Gespräch. Und dann ist da noch ein allgemeiner Abschwung der Wirtschaft, über den auch gesprochen wurde.

Entlassungen finden in ganz Europa statt, insbesondere im Technologiesektor, aber ich denke, das nimmt bis zu einem gewissen Grad zu. Vodafone hat heute gerade angekündigt, dass sie entlassen werden, es sind etwa 6.000 Mitarbeiter, und sie sind zum Beispiel eines der größten Telekommunikationsunternehmen in Deutschland. Davon gab es definitiv einiges, aber wenn Sie Unternehmen hinzufügen, fügen Sie Konfliktunsicherheit hinzu, Sie fügen wirtschaftliche Unsicherheit hinzu, diese drei Dinge werden zusammenkommen. Aber was daran lustig war, ist, dass sie bei all dem unglaublich optimistisch und aufgeregt waren. Und ich denke, weil sie mit Leuten sprechen, mit denen sie noch nie zuvor gesprochen haben, sprechen sie mit Leuten darüber, dass Scrum eine natürliche Arbeitsweise ist, sie sprechen über die Herausforderungen, die sich aus starken Teams, Empirismus und kontinuierlicher Verbesserung ergeben.

Und ich hatte einige wirklich spannende Gespräche mit Trainern, die sagten: Ja, nun, wir machen das in diesem Luft- und Raumfahrtunternehmen oder diesem Elektroautozulieferer in Deutschland oder was auch immer, oder in diesem Finanzdienstleistungs-Startup, das Blockchain zum ersten Mal verwendet. Und natürlich verwenden sie Agile. Und so war es lustig. Es war fast so, als ob all diese Dinge, obwohl es den Hintergrund gab, trotzdem unglaublich positiv waren.

Nick Muldoon:

Also, das ist interessant, und ich denke, wenn ich über die Hintergründe von euch beiden nachdenke, Eric, dann sehe ich, dass ihr beide seit rationalen Tagen zusammengearbeitet habt...

Erik Naiburg:

Ein paar Mal.

Nick Muldoon:

... ein paar Mal, aber die Prävalenz der Agilen... Ich würde euch beide als agile Ureinwohner beschreiben und es hört sich an, Dave, letzte Woche hast du deinen Stamm dort in Paris, der agile Eingeborene ist. Und ich schätze, Eric, welche Einstellung haben die Menschen, mit denen Sie in diesen Unternehmen aus der Führungsperspektive interagieren, für Sie? Können Sie die Agile-Ureinwohner identifizieren? Ja, ich denke, ist es einfacher, sich zu unterhalten, wenn es in der Führungsebene agile Natives gibt?

Erik Naiburg:

Es ist definitiv ein einfacheres Gespräch, wenn sie da sind. Manchmal verstecken sie sich, manchmal sind es auch keine agilen Eingeborenen, die sich auch als agile Eingeborene ausgeben, was es immer ein bisschen schwierig macht, weil man die Zwiebel zurückschälen und herausfinden muss, wer sie sind und was ihre wahre Agenda ist. Ich habe letzte Woche mit einem CIO gesprochen, und er sprach von einer typischen Dauer von zwei bis drei Jahren. Was ist also ihre wahre Agenda? Was versuchen sie zu erreichen? Und Dave erwähnte die Menschen, die daran beteiligt sind, und Menschen sind oft der schwierigste Teil einer agilen Transformation oder agilen Arbeitens. Die Menschen wollen sich selbst schützen, sie wollen ihr Revier schützen, sie wollen die Dinge tun, die sie tun müssen, um auch erfolgreich zu sein. Sie sehen das also als Gespräche mit Führungskräften innerhalb von Organisationen, und sie wollen es besser machen, sie wollen sich verbessern, sie wollen schneller liefern, aber sie stehen immer noch unter diesem Druck. Organisationen, zumindest große Organisationen, haben sich nicht verändert. Sie haben immer noch Vorstände, und sie berichten immer noch an diese Gremien, und auch diese Gremien haben immer noch ihre eigenen Agenden.

Nick Muldoon:

Sie lassen mich an ein Gespräch erinnern, das ich vor mehreren Jahren geführt habe, aber auf einer Reise durch Europa, und es war mit dem Agile-Muttersprachler, der Agile Practice Lead war und wahrscheinlich nicht maskierte, wahrscheinlich war er legitim ein Agile-Native, aber sie sprachen über die gemischten Anreize für ihren, vielleicht nicht ihren direkten Leiter, aber den VP weiter oben. Und es war eigentlich ein, ich will nicht sagen, ein Nullsummenspiel, aber es gab eine Art Lehensache, bei der die verschiedenen VPs um Ressourcen kämpften, Leute, was auch immer, weil das weitere Boni freischalten würde. Aber am Ende des Tages ging es nicht darum, das gesamte Finanzdienstleistungsunternehmen zu optimieren. Sehen wir das heute noch?

Dave West:

Oh, sehr. Tatsächlich sagt ein Kollege von uns: „In der Wissenschaft gab es früher ein Sprichwort, Wissenschaft schreitet mit einer Beerdigung nach der anderen voran.“ Und ich denke, Agile hat definitiv einiges davon, hoffentlich keine Beerdigungen, sondern Pensionierungen.

Nick Muldoon:

Pensionierungen

Dave West:

Ruhestand.

Nick Muldoon:

Ja.

Dave West:

Ja. Die Realität ist, dass, wenn Sie die Anreize nicht aufeinander abgestimmt haben, wenn die Teams nicht auf diese Anreize ausgerichtet sind und die Führung nicht auf diese konsistenten Anreize ausgerichtet ist, Sie immer mit einigen Herausforderungen zu kämpfen haben werden. Was so frustrierend ist, ist, dass wir alle wissen, dass die industrielle Revolution und insbesondere die jüngste Revolution der Massenproduktion und des Öls, die gerade in der Einsatzphase kurz nach dem Zweiten Weltkrieg stattfand, durch veränderte Arbeitspraktiken ermöglicht wurde, die von Leuten wie Ford und Deming und all diesen Menschen geschaffen wurden. Das wissen wir alle. Die digitale Revolution findet um uns herum statt. Es könnte sogar an uns vorbeigehen, wenn Sie dem KI-Buzz glauben, der gerade passiert. Wir werden vielleicht zur Seite gestellt und Computer übernehmen vielleicht einfach die Kontrolle, aber diese Digitalisierung passiert, und Sie sind mit Führungskräften zusammen und sie sagen: „Ja, respektiere das absolut. Wir werden hundertprozentig digital sein. Wir sind eine Fluggesellschaft, aber in Wirklichkeit sind wir ein digitales Unternehmen mit Flügeln.“

Sie beschreiben sich selbst auf diese Weise, und dann wollen sie nicht die Grundlagen in Frage stellen, wie Autorität verwaltet wird, wie Werte verwaltet werden, wie Risiken transparent gemacht werden, wie Regierungsführung abläuft, wie Finanzierung und Planung usw. erfolgen. Sie wollen keine dieser Annahmen in Frage stellen. Sie mögen das so wie es ist. Aber wir werden digital. Es ist ironisch, dass es immer noch passiert. Das ist jedoch nicht ganz hundertprozentig. Die Organisationen, die das verstehen, die Organisationen mit Führungskräften, die entweder aufschlussreich oder motiviert sind oder vielleicht ein Buch schreiben wollen oder so. Vielleicht sind ihre Gründe nicht immer so klar, aber diese Führungskräfte ziehen diese Organisationen ins 21. Jahrhundert.

Tolles Beispiel. Proctor und Gamble, Gillette. Gillette, das neueste Peeling-Rasiermesser. Ich sehe, dass du es leider nicht benutzt hast, Nick, mit deinem ziemlich hübschen Bart. Also ja. Wie auch immer, ich benutze es oft, wie du siehst. Das Exfo... Wurde mit Scrum und Agile gebaut. Das ist Proctor and Gamble, eine uralte, okay nicht uralte, eine ältere Organisation, die es aber wirklich in sich hat. Sie erkennen, dass sie auf ganz andere Weise arbeiten müssen, wenn sie mit ihren Kunden, ihren Partnern, ihren Lieferanten Schritt halten wollen. Es sind also keine Rosen, aber es gibt sozusagen Rosen im Garten.

Erik Naiburg:

Und es geht noch weiter, wenn man an diese Organisation denkt, denkt man an das, was Gillette getan hat, es geht über das traditionelle agile Denken hinaus. Traditionelles agiles Denken, wir denken an Software, und das ist Technik, das ist Fertigung, das ist die Zusammenführung von Marketing, denn in solchen Organisationen bestimmt das Marketing, was das Produkt sein wird, und dann findet die Technik heraus, wie dieses Produkt geliefert wird und so weiter. Es geht also wirklich darum, die gesamte Organisation zusammenzubringen und herauszufinden, wie wir etwas liefern, und zwar gemeinsam. Ich denke, das ist eines der großen Dinge, die wir erleben. Und eine der großen Veränderungen, die Agile vorantreibt, ist das Team. Sie haben also über Anreize und Teamanreize gesprochen, das ist ein Teil davon, aber es geht um Teamverantwortung. Es ist Teamzusammenhalt.

Es ist so, dass sie sich letztendlich alle verantwortlich fühlen und diese Verantwortung als Team zusammenbringen, und ich denke sogar... Also meine Frau arbeitet in der Fertigung und es ist immer... Sie ist auf der Forschungs- und Entwicklungsseite und beschwert sich über die Marketing-Leute. Sie haben diese Gespräche über: „Nun, sie wissen nicht, was es braucht, um dieses Ding tatsächlich zu bauen. Sie haben einfach den Traum.“ Und indem sie sie in diesem Team zusammenbringen und sie wirklich ihre täglichen Drums haben, sie planen zusammen und führen sie diese harten Gespräche respektvoll, das fängt an, dieses Team aufzubauen und es so aufzubauen, dass sie tatsächlich schneller liefern können und mehr liefern können, was der Kunde will.

Dave West:

Kann ich mich einfach anlehnen, es tut mir leid, wir haben hier gerade ein bisschen die Kontrolle übernommen, Nick, aber ich möchte mich einfach auf etwas stützen, von dem Eric gesagt hat, dass es nur um die Teams geht. Eines der grundlegenden Probleme, die wir in vielen Organisationen sehen, ist die Hierarchie. Denn wenn man diese riesigen Hierarchien hat, heißt es natürlich: „Ich muss die Kontrolle über etwas haben. Ich muss die Verantwortung für Dinge übernehmen. Ich muss für bestimmte Dinge unverantwortlich davonkommen.“ So funktionieren Hierarchien. Und das untergräbt oft die Fähigkeit eines Teams, effektiv zu funktionieren. Wir müssen das umdrehen, sodass diese Hierarchien nicht mehr an der Spitze der Teams stehen, sondern unter den Teams stehen müssen, die sie unterstützen. Stell sie dir vor wie die Stützbalken auf Brücken oder was auch immer. Sie haben einige fabelhafte Brücken in Australien und in Melbourne und an solchen Orten und in Sydney.

Stellen Sie es sich also kopfüber vor und halten Sie die Teams auf den Kopf. Aber das bedeutet, um noch einmal auf Anreize zurückzukommen, dass diese Führungskräfte verstehen müssen, wofür sie in dieser neuen Welt verantwortlich sind. Und das tun sie aus einem sehr guten Grund. Sie tun es, weil die Teams sein müssen, weil sie näher am Problem sind, sie müssen in die Lage versetzt werden, Entscheidungen in Echtzeit auf der Grundlage der Daten und der Informationen zu treffen, die sie haben, sie müssen eine klare Sichtlinie zum Kunden haben. All diese Dinge sind der Grund, warum eine Hierarchie einfach zu langsam reagiert und zu bürokratisch ist. Also müssen wir es umdrehen und diese Teams unterstützen. Und das ist eine große Herausforderung.

Nick Muldoon:

Ich liebe das. Ihr zwei habt mir etwas zum Nachdenken gegeben. In den ersten sechs Lebensjahren des Unternehmens, von Easy Agile, hatten wir also eine sehr einfache Teamseite, und Dave und ich als Co-CEOs standen ganz unten auf der Seite. Und dann hatten Sie die Anführer der Säulen. Sie hatten also, zu der Zeit war Tegan der Produktleiter, der Leiter, und sie saßen auf Dave und mir, und dann saß das Team an der Spitze. Und es ist interessant, ich versuche gerade darüber nachzudenken, dass diese Seite oder diese Visualisierung wahrscheinlich erst in den letzten 12 oder 18 Monaten, als wir 40 Leute besucht haben, umgeblättert hat. Ich habe natürlich einen Aktionspunkt, der daraus hervorgehen muss, danke, meine Herren, um ihn tatsächlich umzudrehen, weil es ein Kommunikationsmechanismus ist, aber wenn wir uns in dieser unterstützenden Rolle zur Unterstützung der Leute tatsächlich in die Grundlage stellen, gibt das, glaube ich, den Ton an, wie die Teammitglieder über sich selbst denken, und vielleicht auch diesen Beitrag zur Rechenschaftspflicht, Eric.

Erik Naiburg:

Ja. Ja. Das ist interessant, denn manchmal sind es diese kleinen Dinge, die das Denken und Fühlen der Menschen verändern. Ich verwende viele Sportanalogien, wenn ich mit Menschen spreche und mich mit ihnen treffe, und vor allem, wenn Dave davon sprach, die Menschen zu stärken, die dem Problem am nächsten stehen. Im Sport müssen wir dasselbe tun. Wenn wir darauf warten müssen, dass der Trainer uns sagt, wir sollen den Ball weitergeben, wird das niemals passieren. Wir müssen es den Leuten ermöglichen, Entscheidungen zu treffen und diese Entscheidungen auf dem Spielfeld zu treffen. Das müssen wir auch auf Unternehmen anwenden. Erlauben Sie den Menschen, die dem Problem am nächsten sind und dem, was passiert, am nächsten sind, diese Entscheidungen auch innerhalb des Unternehmens zu treffen.

Nick Muldoon:

Wenn wir also zu Proctor and Gamble zurückkehren und wir kein Kaninchenloch darauf werfen müssen, aber sie sind eines der großen, langlebigen Unternehmen, und ich weiß nicht, wie sie vor allem vorgehen, aber ich denke an GE, und GE hatte ihr internes Universitätsprogramm, und sie haben ihre Führungskräfte geschult, wie man führt. Wie geht ein Proctor and Gamble vor, um dieses Gespräch intern zu verändern, und was ist dieser Zeitrahmen? Weil Sie vermutlich mit jemandem beginnen, der in einem Team ist. Müssen Sie sie im Laufe der Zeit in der Hierarchie des Unternehmens verbessern?

Dave West:

Es ist interessant. Ich habe Glück, vielleicht weil wir beide Briten sind und in Boston leben. Ich habe das Glück, ziemlich viel Zeit damit zu verbringen, und auf unserer Website gibt es Videos dazu, übrigens, Interviews mit Dave Ingram, der R & D für Männerpflege leitet, es heißt, im Gillette-Teil von P and G. Und die Fallstudie ist da draußen. Also habe ich viel mit ihm darüber gesprochen, wie man es in einer riesigen Organisation vorantreibt, in der sie alles zu verlieren haben. Sie haben Produkte, die fantastisch sind, sie sind innovativ, diese Produkte sind die Produkte, die Sie in Ihren Einkaufswagen legen, wenn Sie den Gang entlang gehen. Sie wollen das nicht vermasseln. Seien wir ehrlich. Wenn plötzlich, aufgrund einiger Innovationen, keine Rasiermesser mehr in den Regalen stehen, dann brauche ich als Vorstandsmitglied ein Rasiermesser. Also werde ich ein alternatives Produkt kaufen, und es ist möglich, dass ich dann immer dieses Produkt kaufe.

Sie müssen also sehr, sehr vorsichtig sein. Sie haben mehr zu verlieren. Wir sprechen also viel darüber, wie Sie mit Veränderungen umgehen, und das ist alles oben Genannte. Was er sehr geschickt gemacht hat, ist, dass er die Rolle des Product Owners oder die Person, die Rolle des Klebers, gestärkt hat, ob es nun Scrum oder etwas anderes ist, und er hat wirklich in diese Change Agents in seiner Organisation investiert, und er wird definitiv davon geleitet, er war sehr ehrlich und offen darüber, dass er nicht alle Antworten hat und er nach ihnen sucht, die ihm dabei helfen, was Sie vielleicht nicht tun würden erwarten Sie von einer traditionellen Organisation, in der-

Nick Muldoon:

Der Leiter muss möglicherweise das Gefühl haben, die Antwort auf all diese Fragen zu haben.

Dave West:

Exakt. Und das hat er wirklich, wirklich gut gemacht. Und vor allem, weil er sagt: „Nun, mein Erfolg ist letztlich ihr Erfolg. Wenn ich sie also ein bisschen erfolgreicher machen kann, gibt es mehr von ihnen als mich, also lassen Sie uns dafür sorgen, dass es funktioniert.“ Was ich für eine ungewöhnlich ehrliche und sehr aufschlussreiche Sicht darauf halte. Er hat es also hauptsächlich in den Eigentumsbereichen des Produktmanagements vorangetrieben. Anschließend hat er eine entsprechende Support-Umgebung geschaffen. Dann hat er definitiv für die Erfolge geworben. Er hat viel Zeit damit verbracht, funktionsübergreifende Teams aufzubauen. Die Sache, von der Eric gesprochen hat. Und ich habe wirklich sehr vorsichtig mit ihrer Führung zusammengearbeitet. Wenn Sie Materialwissenschaft sind, gibt es eine ganze Abteilung, wenn es Marketing gibt, gibt es diese ganze Kanal-Sache, die sie haben. Im Grunde arbeiten sie mit ihren Führungskräften zusammen, um das Umfeld zu schaffen, in dem Erfolg eintreten kann. Und ich denke nicht, dass es einfach ist. Ich denke, auf dem Weg dorthin gibt es viele überraschende Hindernisse, und ich kann in dieser Hinsicht nicht für ihn sprechen, aber er hat den Ansatz des Teilens und Herrschens gewählt und sich auf diese Katalysatorrolle konzentriert.

Nick Muldoon:

Weil Sie offensichtlich eine Menge Schulungen für verschiedene, naja, ich schätze, Leute auf verschiedenen Ebenen in diesen Unternehmen anbieten. Und offensichtlich ist es weit davon entfernt, eine CST- und eine CSM- und eine CSPO-Zertifizierung zu haben, die ein Jahrzehnt, anderthalb Jahrzehnte zurückreicht. Wie hoch ist die Akzeptanz des Führungstrainings? Und wie sieht das aus, Eric? Besteht derzeit ein erneutes Interesse daran oder fordern die Leute mehr Führungskräftetraining? Ist es für die Führungskräfte von heute zweckdienlich?

Erik Naiburg:

Also ich denke, bis zu einem gewissen Punkt ist es so. Wir sehen sicherlich ein Wachstum in der Ausbildung von Führungskräften. Tatsächlich haben Dave und ich mir diese Zahlen Anfang dieser Woche oder gestern angesehen, schätze ich. Heute [unhörbar 00:21:29]

Nick Muldoon:

Gibt es Zahlen, die Sie mit uns teilen können?

Erik Naiburg:

Es ist schwierig, die genauen Zahlen zu nennen, aber wir verzeichnen einen zweistelligen Anstieg der Zahl der Schüler, die an unseren Führungskursen teilnehmen. Sowohl wie messen Sie, also unsere faktengestützten Managementkurse, als auch unser Führungstraining, aber das geht auch nur so weit, weil viele dieser Leute, je nachdem, wie weit Sie in der Organisation sind, nicht bereit sind, sich viel Zeit zu nehmen, um an solchen Schulungen teilzunehmen. Vieles davon passiert also in diesem Coaching. Sie stellen die Executive Coaches oder die Agile-Coaches ein, die da drin sind. Die Scrum Master, die da drin sind, arbeiten tatsächlich daran, diese Leute zu coachen. Und vieles davon dreht sich weniger um das Training als vielmehr um die Veränderungen der Denkweise. Wenn Sie sich also unseren Kurs zur agilen Führung ansehen, wird ein großer Teil davon darauf verwendet, die Menschen dazu zu bringen, anders zu denken. Und ein Teil davon hat dich wirklich überfordert, Aktivitäten, bei denen es wirklich hilft, diese Punkte zu vermitteln: „Wow, ich muss anders denken. Ich muss anders arbeiten. Ich muss die Menschen anders behandeln.“

Nick Muldoon:

Anders.

Erik Naiburg:

Das ist es, und wir sehen gute Erfolge damit, vor allem, wenn die Glühbirne bei den Leuten ausgeht und die Glühbirne, die ausgeht und sagt: „Wow, das ist anders.“ Wir haben einige Übungen in unseren Klassen, die dich wirklich zum Nachdenken anregen und dich anregen... Es gibt zum Beispiel eine, bei der Sie denken, Sie tun das Richtige für den Kunden, und Sie denken, dass Sie genau das Richtige tun, bis es den Kunden umbringt, weil Sie nicht unbedingt das Ganze durchdacht haben. Es heißt: „Nun, das ist es, was der Kunde wollte, also müssen wir es tun, aber vielleicht hätte ich mich mit dem Team zusammensetzen und das Team Entscheidungen treffen lassen sollen.“ Ich gehe ein bisschen extrem vor, aber...

Nick Muldoon:

Nein, ich weiß das zu schätzen.

Erik Naiburg:

... es sind solche Dinge, die wir ändern müssen. Und vieles, was wir im Kurs tun, ist, Führungskräfte darüber aufzuklären, was diese Teams gerade durchmachen und was die einzelnen Mitglieder dieser Teams benötigen und welche Art von Unterstützung sie benötigen, nicht wie man diese Teams leitet, nicht wie man mit diesen Leuten umgeht. Aber wie befähigt und befähigt man diese Menschen, erfolgreich zu sein?

Nick Muldoon:

Ich möchte nur kurz zurückspulen, tut mir leid.

Erik Naiburg:

Menschen töten.

Nick Muldoon:

Es klang, als gäbe es einen Reibungspunkt, wenn man diese Führungskräfte dazu bringt, sich die Zeit außerhalb des Büros zu nehmen, um sich weiterzubilden.

Erik Naiburg:

Das gibt es, ja.

Nick Muldoon:

Ist das richtig?

Erik Naiburg:

Ja.

Dave West:

Es ist unglaublich schwierig, wenn Sie in einer großen Organisation arbeiten, insbesondere wenn sich Ihr Terminplan ständig acht bis neun Stunden am Tag mit Besprechungen überschneidet, damit sie sich diesen Moment Zeit nehmen können, um einen Schritt zurückzutreten. Jeder, ich bin der festen Überzeugung, Nick, dass sich jeder Zeit nehmen muss, um in seine persönliche und berufliche Entwicklung zu investieren. Und diese Zeit ist keine Verschwendung. Letztlich ist es eine unglaublich gute Investition.

Nick Muldoon:

Ja.

Dave West:

Wir wissen...

Nick Muldoon:

Es ist ein großartiger ROI.

Dave West:

Vollkommen. Auch wenn es dich einfach verärgert, auch wenn du dadurch diesen Moment der Klarheit hast. Es ist keine Überraschung, dass Leute wie Bill Gates alle drei bis sechs Monate auf Exerzitien gehen und er seine große Tasche voller Bücher nimmt...

Nick Muldoon:

Buecher.

Dave West:

Und er geht für ein paar Tage vom Stromnetz, nur um ihn neu zu starten. Ich denke, dass diese Zeit unglaublich effektiv ist. Interessant ist jedoch, dass wir unterlegen sind, insbesondere in Amerika, und ich bin mir sicher, dass das in Australien stimmt, es ist sicherlich wahr, dass in England, wo ich herkomme, Bewegung wichtiger ist als Ergebnisse. Es dreht sich alles um die Anträge. Wenn du beschäftigt aussiehst, wirst du nicht gefeuert. Und ich denke, bis zu einem gewissen Grad haben wir das in der Schule gelernt. Ich weiß nicht, ob deine Eltern das zu dir gesagt haben oder ob du vielleicht deinen ersten Job bekommen hast. Ich habe an einer Feinkosttheke im Coop-Supermarkt gearbeitet, und ich erinnere mich, dass dort ein alter Arbeiter war, der sich zu mir umdrehte und sagte: „Was auch immer Sie tun, wenn der Manager vorbeikommt“, Mr. Short-

Nick Muldoon:

Sieh beschäftigt aus.

Dave West:

... war sein Name. Und er war alles, was der Name impliziert. „Mr. Short kommt vorbei, sieht aus, als ob Sie etwas tun, fangen Sie an, etwas zu putzen, sonst nimmt er Sie ab und zwingt Sie, Proviant zu machen, und Sie wollen sich nicht mit der Milch herumschlagen, sie ist ranzig.“ Und daran erinnere ich mich. Sieh beschäftigt aus. Und ich denke, wir haben viel in unserer Kultur. Ich versuche mir jede Woche Zeit zu nehmen. Ich buche zum Beispiel meine Mittagspause, ich buche sie und ich versuche immer, etwas darin zu tun. Ich versuche, mir einen TED-Vortrag anzusehen, etwas zu lesen, nur um dir den Kopf freizumachen, über etwas anderes nachzudenken. Ich denke, diese Zeit ist unglaublich wichtig. Allerdings...

Nick Muldoon:

Lernen Sie eine neue Perspektive kennen, oder?

Dave West:

Exakt. Auch wenn das heißt, auch wenn das Zeug, das du dir ansiehst oder was auch immer, nicht unbedingt relevant ist. Manchmal ist dieser Mangel an Relevanz genau das, was du brauchst, weil dein Verstand etwas tut.

Nick Muldoon:

Eine mentale Pause.

Dave West:

Exakt. Und in den amerikanischen Unternehmen, und ich denke, das ist im Allgemeinen ein Unternehmen, passiert das nicht. Die Leute sind übermäßig verschuldet, sie sind unglaublich beschäftigt. Sie müssen an diesen Treffen teilnehmen, sonst wird ihr Profil geschwächt. Und ich denke, das geht zu Lasten der Organisation und des Unternehmens. Hier ist eine Frage, Nick.

Nick Muldoon:

Ja.

Dave West:

Wem hast du in letzter Zeit geholfen?

Nick Muldoon:

Wem habe ich in letzter Zeit geholfen? Ich verbringe die meiste Zeit damit, und ich ziehe den größten Teil meiner Energie aus Coaching-Gesprächen mit Einzelpersonen. In meinem [unhörbaren 00:27:35] Profil habe ich einen Futuristen ganz weit oben, und deshalb liebe ich es herauszufinden, wie dein Leben und deine Karriere in fünf Jahren aussehen werden? Das sind die Gespräche, von denen ich wirklich begeistert bin.

Dave West:

Und das ist es, was jeder... Wem du geholfen hast, ist wichtiger als das, was du getan hast.

Nick Muldoon:

Ja.

Dave West:

Und ich denke, das musst du ausbalancieren.

Nick Muldoon:

Ich habe diese Statistiken abgerufen, weil ich dachte, Sie könnten sie interessant finden. Wir haben letztes Jahr eine Umfrage unter einer Untergruppe unserer Kunden durchgeführt. Und wir hatten 423 Teams. Es ist also keine riesige Stichprobengröße, sondern 423 Teams. Und der Grund, warum ich darüber nachdenke, ist, dass es eine Menge davon gibt, wie war die Statistik hier? Nur um dir ein Gefühl zu geben, die gängigste Sprintdauer sind 14- oder zweiwöchige Sprints. Die meisten Teams haben sechs Personen, die beteiligt sind. Fibonacci steht für Story Pointer, eine Schätzung. 10% dieser Teams haben erreicht, was sie sich zu Beginn des Sprints vorgenommen hatten. Also haben die Teams, diese 10% der Teams, die Teilmenge, ihren Sprints zwar Arbeit hinzugefügt, aber Teams, die erfolglos waren, rollten die Arbeit von Sprint zu Sprint weiter.

Vielleicht deutete es uns also an, dass es Teams gibt, die sich zu sehr verpflichten und zu wenig liefern, und tatsächlich scheinen 90% von ihnen, 90% der Umfrageteams, zu viel und zu wenig zu liefern. Und dann gibt es Teams, denen vielleicht Zeit bleibt, Dave, vielleicht für eine Ausbildung oder etwas Freizeit in ihrem zweiwöchigen Sprint. Und sie nehmen tatsächlich mehr Arbeit auf sich, und das erreichen sie auch. Und ich denke nur darüber nach, versuchen 90% dieser Teams, beschäftigt zu sein, oder versuchen sie, als beschäftigt wahrgenommen zu werden? Auch wenn das auf Kosten der tatsächlichen Umsetzung geht?

Erik Naiburg:

Oder werden sie sogar dazu gedrängt? Es ist interessant, bei unserem Professional Scrum Master One, unserem PSM-Test, gibt es eine Frage, bei der die Leute oft falsch liegen. Und ich denke, es ist eine großartige Frage, ich paraphrasiere, weil ich mich nicht mehr genau daran erinnern kann, aber es geht im Wesentlichen darum, wie viel des Sprint-Backlogs gefüllt werden muss, wenn es um die Sprint-Planung geht. Und eine beträchtliche Anzahl von Leuten sagt, dass es nach Abschluss der Sprint-Planung abgeschlossen sein muss. Das widerspricht Agile und Scrum.

Dave West:

Exakt.

Erik Naiburg:

Weil wir es dort nicht wissen. Da ist diese Unsicherheit. Alles, was wir brauchen, ist genug, um loszulegen, und wenn wir einmal angefangen haben, aber ich glaube, die Leute haben Angst vor: „Nun, wir haben zwei Wochen, wir müssen in der Lage sein, diese zwei Wochen zu planen, und das ist ein Teil des Drucks von oben, über den wir gesprochen haben. „Nun, wir müssen zeigen, dass wir hier zwei Wochen Arbeit vor uns haben und dass wir nicht herumsitzen, also füllen wir sie auf.“ Und das sind einige der falschen Bezeichnungen von Agile und Scrum. „Nun, es ist ein zweiwöchiger Sprint, wir müssen zwei Wochen einplanen.“ Nun, nein, das tun wir nicht. Wir brauchen ein Ziel. Wo werden wir hinkommen? Wie wir das erreichen, wird einige Zeit in Anspruch nehmen, denn wir werden im Laufe der Zeit lernen. Tatsächlich haben wir in dem Scrum-Team, dem ich gerade angehöre, einen dreiwöchigen Sprint durchgeführt, und nach zwei Wochen haben wir unser Ziel tatsächlich erreicht. Und jetzt können wir auf diesem Ziel aufbauen. Und wir haben dieses Ziel bereits eine Woche früher erreicht, was großartig ist.

Nick Muldoon:

Glaubst du, Eric, dass Führungskräfte befürchten, dass, wenn sie nicht zwei Wochen Arbeit geleistet haben, sie einfach ihre Daumen drehen werden?

Erik Naiburg:

Ich weiß nicht, ob es eine Angst vor der Führung ist. Ich denke, es ist eine Vorstellung, die die Arbeitnehmer davon haben, was die Führung denkt. Ich denke, es ist eher das. Und ich denke, es ist das: „Nun, wir haben gesagt, wir haben zwei Wochen“, und sie werden uns fragen, das Management wird sagen: „Wann liefern Sie?“ Ich weiß nicht, ob wir jemals davon wegkommen werden, wann werden wir eine Frage stellen, obwohl wir ständig versuchen, von dieser Antwort wegzukommen. Aber sie werden es fragen. Also, wenn sie danach fragen, sollte ich besser vorbereitet sein, was bedeutet, dass ich besser einen ganzen Haufen Arbeit vorbereitet habe. Und das macht einfach alles kaputt, was wir unterrichten. Es macht alles kaputt, was wir in Agile denken.

Und alles, was ich für die Planung brauche, ist ein Ziel und eine Vorstellung davon, wie ich dorthin komme. Und im Laufe der Zeit sollten wir es uns noch einmal ansehen und weiter darauf eingehen. Aber es erstaunt mich, wie oft einige der Antworten auf diese Frage lauten: Nach Abschluss der Sprint-Planung haben Sie einen vollständigen Sprint-Backlog, Sie haben genug, um loszulegen. Ich habe vergessen, was einige der anderen sind. Aber es erstaunt mich, wie oft, wenn ich Tests durchsehe, die Leute das Sprint-Backlog mit vollem Rücken platzieren, wo es sogar direkt im Scrum-Guide heißt: „Du wirst während des gesamten Sprints überprüfen und dich anpassen.“ Nun, wie inspiziere ich und passe mich an, wenn ich bereits entschieden habe, was ich tun werde?

Nick Muldoon:

Wer trägt die Verantwortung? Wenn es nicht wirklich der Wunsch der Führung ist, dass Sie Ihre gesamte Zeit voll nutzen und zu hundert Prozent ausgelastet sind, liegt es dann in der Verantwortung des Leiters, dies bekannt zu machen, oder liegt es in der Verantwortung des Teams, sich an der Konversation zu beteiligen?

Dave West:

Es ist der Anführer.

Erik Naiburg:

Ja.

Nick Muldoon:

Ja. Ja, beide. Ja.

Dave West:

Ich denke, es ist eher die Führungskraft, weil ich denke, sie müssen ein Umfeld schaffen, in dem das Team es tatsächlich herausfordern und diese sehr klare Konversation führen kann. Was mich an deinem Stan beunruhigt, ist die Tatsache, dass ich nicht... Die ersten paar Sprints. Ja, vielleicht bist du übermäßig aufgeregt, vielleicht füllst du den Sprint, was du nicht brauchst. Vielleicht bist du einfach scharf darauf. Das ist okay. Die Sache ist, was passiert beim dritten oder vierten oder fünften Sprint, wenn sich dasselbe Muster immer und immer wieder manifestiert. Das ist besorgniserregend. Und ich denke, das spricht wirklich deutlich für den Mangel an Hilfe, den das Team hat. Egal, ob man es Agile-Coach nennt, und in Australien, ich denke, der Begriff Agile-Manager wird verwendet, oder ob es ein Agile ist oder ob es ein Scrum Master ist, was auch immer. Scrum.org hat einen Scrum Master.

Und der Grund, warum wir einen Scrum Master haben, ist nicht, dass wir Scrum nicht kennen, obwohl es an manchen Tagen fraglich sein könnte. Aber Schusterkinder, all das Zeug. Aber die Realität ist, wir kennen Scrum, wir sprechen darüber, wir atmen es ein, wir lieben es. Aber jemanden zu haben, der einen Schritt zurücktritt und sagt: „Moment, Westy, was hast du da gemacht? Hast du das Team ermuntert, den Sprint zu füllen? Hast du ihnen ein unrealistisches Ziel gesetzt? Hast du ihnen zugehört und ihnen die Fragen gestellt? Oder hast du ihnen gesagt, was du willst? Und was glaubst du, wird das bewirken?“ Ich weiß, dass ich das getan habe, weil Eric und ich sozusagen die Sprints finanzieren. Wenn wir zu einem Sprint-Review gehen und Dinge sagen, weil ein Sprint-Review letztendlich dazu da ist, dem Team Feedback zu geben, damit es es überprüfen und sich für den nächsten Sprint anpassen kann.

Sie können die Vergangenheit nicht ändern, aber Sie können die Zukunft auf der Grundlage von Feedback ändern. Wenn ich sage: „Oh, nun, das ist Quatsch und du solltest das tun, und was ist damit?“ Ja, das wird Auswirkungen haben. Letztlich müssen wir als Führungskräfte also darüber nachdenken, was wir mitbringen, und auch jemanden haben, der uns oft hilft, die Führungskraft zu sein, die wir sein müssen, weil wir begeistert und begeistert sind und sagen: „Oh, du schaffst das und das? Lass es uns machen. Das klingt großartig.“ Und manchmal kann das...

Erik Naiburg:

Und das ist einer der Gründe, warum ich sage, dass es beides ist. Deshalb habe ich ja gesagt. Das ist Sache des Anführers, aber der Anführer muss daran erinnert werden. Der Leiter muss dadurch unterstützt werden, insbesondere vom Product Owner und dem Scrum Master. Der Product Owner muss in der Lage sein, nein zu sagen. Der Product Owner muss... Ich spreche von glücklichen Ohren und die meisten CEOs und Führungskräfte sind...

Nick Muldoon:

Frohe Ohren?

Erik Naiburg:

Ja. Die meisten CEOs und Führungskräfte, mit denen ich zusammengearbeitet habe, haben, wie ich es nenne, gute Ohren. Sie kommen von einem Kunden oder sie sprechen mit einer Person und haben etwas gehört, das-

Dave West:

Mach das.

Erik Naiburg:

... das eine Person vielleicht für großartig gehalten hätte. Und als Nächstes stellen sie all diese neuen Anforderungen an das Team. Und ich habe in vielen Startups und großen Unternehmen gearbeitet, wo das sogar bei IBM passiert ist. Und der Product Owner muss in der Lage sein zu sagen: „Whoa, warte mal. Das ist eine großartige Idee. Lass uns drüber nachdenken. Und wir werden es in den Backlog aufnehmen, wir werden später darüber nachdenken. Aber lassen Sie uns das Team jetzt nicht von dem ablenken, was wir versuchen und was wir erreichen wollen.“ Und deshalb sage ich, es ist beides. Es geht nicht nur um den Anführer. Sie werden den Anführer nicht vollständig ändern. Du wirst sie nicht komplett ändern, um diese aufregenden Momente nicht zu erleben. Und das macht sie zu Unternehmern. Das macht sie zu dem, was sie sind.

Aber das Team muss in der Lage sein, zurückzuschlagen. Der Leiter muss diesen Pushback akzeptieren und der Scrum Master und der Product Owner sowie andere Teammitglieder müssen in der Lage sein, diesen Pushback hinzunehmen. Ich erinnere mich, dass ich sehr, sehr früh in meiner Karriere für eine Firma namens Logicworks gearbeitet habe. Wir hatten ein Datenmodell, ein kleines Datenmodellierungstool namens Irwin. Und ich erinnere mich, dass ich in meinem Würfel saß und der CEO gerade von einem Treffen mit einem Kunden zurückkam und vorbeikam und ich war Produktmanager-

Nick Muldoon:

Eric, tu das.

Erik Naiburg:

Und fängt an darüber zu reden, wir müssen das jetzt machen und bla, bla, bla, bla, bla. Es ist wie, naja, warte. Es ist wie, aber bla, bla, bla, sie sagten, sie würden es kaufen. Nun, erstens, hast du tatsächlich mit den Leuten gesprochen, die es benutzen? Oder hast du mit jemandem hier oben gesprochen, der keine Ahnung hat, wie er das Tool tatsächlich benutzt? Was die Antwort war, ein Gespräch zwischen den CEOs. Und nur weil sie es kaufen werden, wird das irgendjemand tun? Aber du musst in der Lage sein, diese Gespräche zu führen. Man muss dieses Vertrauen zum Teamleiter aufbauen, und vom Team zum Leiter, um Rückschläge hinnehmen zu können und sagen zu können: „Das ist eine interessante Idee. Wir werden das für die Zukunft in Betracht ziehen, aber im Moment haben wir einen Schwerpunkt. Wir haben ein Sprintziel und wir werden unser Sprintziel nicht zerstören, weil du dich auf etwas gefreut hast.“

Dave West:

Wie du siehst, Nick, fällt es mir wirklich schwer, irgendwelche meiner Ideen in unsere Organisation einzubringen, weil sie solche Dinge fragen. So nervig, Nick. Sie sagen: „Okay, das ist großartig. Ist das wichtiger als diese fünf Dinge, die derzeit unser Produktziel vorantreiben?“ Ich sage: „Pfui, was meinst du? Ich kann kein Dessert, kein Hauptgericht und keine Vorspeise haben? Ich muss eine auswählen, die einfach nicht fair ist.“ Und sie sagten: „Nun, wir könnten ein anderes Team gründen und dann erfordert das Investitionen. Es wird einige Zeit dauern.“ Und ich sage: „Oh Gott, hasst du es nicht, wenn du intelligente, kluge Teamkollegen hast?“ Es ist einfach schwer.

Nick Muldoon:

Dave und ich haben definitiv, also Dave Elkin, mein Mitbegründer, hat einen technischen Hintergrund und ich habe einen Produkthintergrund. Und wir haben definitiv in der letzten Zeit, wahrscheinlich in diesem Zeitraum, in den letzten 18 Monaten, als das Team gewachsen ist oder einen bestimmten Wendepunkt erreicht hat, festgestellt, dass wir in der Vergangenheit ganz bequem Gespräche darüber geführt haben, was ist mit dieser Idee und wie steht es damit? Und wir haben versucht, Dinge herauszupicken, und wir haben sie mit dem Team besprochen, aber es gab keine Erwartung, dass diese Dinge aufgegriffen werden würden. Und dann hatten wir ein paar Beispiele, bei denen Teams losgingen und dachten, sie müssten sich diese Dinge ansehen und wir sagten: „Oh, nein, nein, nein, nein, tut uns leid, wir sollten klarstellen, dass wir nur ein Brainstorming machen wollten oder wir wollten einen Gedanken aus unserem Kopf bekommen, und wir wollten eine Perspektive darauf, aber das sollte absolut nicht bedeuten, dass du ihm hinterherlaufen solltest.“ Und so hat sich die Sprache und die Art und Weise, wie wir solche Dinge oder Aktivitäten wie diese angehen mussten, sicherlich geändert.

Erik Naiburg:

Das habe ich in letzter Zeit oft gesehen-

Nick Muldoon:

[unhörbar 00:39:50] Wendepunkt.

Erik Naiburg:

... wahrscheinlich in den letzten zwei oder so Jahren. Und ich denke, vielleicht wegen der Fernbedienung, es hat es noch schlimmer gemacht, weil man nicht all die Emotionen und Dinge mitbekommt. Aber ich habe definitiv viel mehr davon gesehen, wie: „Nun, ich bin einfach“, mir wurde gesagt, dass das nicht übersetzt werden kann, „aber ich spucke nur herum und ich werfe einfach eine Idee raus, nur um ein Gespräch zu führen.“ Und weil der Anführer es gesagt hat, denken die Leute, dass es eine Tatsache ist und dass sie es tun wollen. Und alles, was sie getan haben, war: „Hey, ich habe dieses Ding gehört. Was denkst du?“

Nick Muldoon:

Was ist deine Perspektive?

Erik Naiburg:

Ja, genau. Und ich denke, als Führungskräfte müssen wir sehr vorsichtig sein, um die Auswirkungen dessen zu verstehen, was wir sagen, weil wir es vielleicht so sehen: „Ich werfe es einfach zur Diskussion hin.“ Jemand, der am Schreibtisch saß, hörte gerade: „Oh, sie wollen, dass wir das machen.“ Und ich habe das in letzter Zeit oft in Unternehmen gesehen, auch in unserem, wo die Art und Weise, wie etwas gesagt wird oder was gesagt wird, so übernommen wird, wie wir das tun müssen, anstatt zu sagen: „Hey, hier ist eine Idee, etwas zum Aufnehmen.“ Du bist also nicht allein, Nick.

Nick Muldoon:

Ich liebe es. Hey, Eric, Oregon, das ist ein toller Ort, um es zu nennen. Das heißt, und ihr habt mir, ihr beide habt mir viel zum Nudeln gegeben, also möchte ich mich bei unseren Zuhörern und der Crew von Easy Agile vielmals dafür bedanken, dass ihr heute zu uns gekommen seid. Das weiß ich wirklich zu schätzen. Es war wunderbar, dich im Podcast zu haben.

Dave West:

Nun, danke, dass du uns eingeladen hast. Wir sind wirklich dankbar, hier zu sein, und hoffentlich hat einiges davon Sinn gemacht, und ja, lasst uns als Gemeinschaft und als Welt, die auf diese Weise arbeitet, weiter wachsen, denn ich denke, wir haben eine Menge Probleme zu lösen. Ich denke, die Art und Weise, wie wir das tun, besteht darin, dass die Menschen effektiv und eigenverantwortlich arbeiten. Also lass uns die Welt verändern, Mann.

Nick Muldoon:

Ich liebe es. Okay, das ist großartig. Danke.

„Die Folge zeigt, dass Interaktion, Zusammenarbeit und die Unterstützung jedes Teammitglieds darin bestehen, sein Potenzial auszuschöpfen“ - Terlya Hunt

In dieser Folge chatten Terlya Hunt, Head of People & Culture bei Easy Agile, und Caitlin Mackie, Marketing Coordinator bei Easy Agile, mit Jazmin Chamizo und Rakesh Singh.

Jazmin und Rakesh sind Hauptautoren des kürzlich veröffentlichten Berichts „Reimagining Agility with Diversity, Equity and Inclusion“.

Der Bericht untersucht die Schnittstelle zwischen Agilität, Geschäftsagilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DE&I) sowie den Stand von Inklusivität und Gerechtigkeit in agilen Organisationen.

„Die Menschen sind das schlagende Herz von Agile. Wenn Menschen nicht durch ein inklusives und gerechtes Umfeld gestärkt werden, funktioniert Agilität nicht. Wenn Agile nicht funktioniert, können agile Organisationen nicht funktionieren.“

📌 Was hat dazu geführt, dass der Bericht geschrieben wurde
📌 Wo die Fehlstellungen liegen
📌 Was wir als Einzelpersonen und Führungskräfte anders machen können

Abonniere unbedingt, genieße die Folge 🎧

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Transkript

Terlya Hunt:

Hallo zusammen. Vielen Dank, dass Sie sich uns für eine weitere Folge des Easy Agile-Podcasts angeschlossen haben. Ich bin Terlya, People & Culture-Geschäftspartnerin bei Easy Agile.

Caitlin Mackie:

Und ich bin Caitlin, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile. Und wir werden Ihre Moderatoren für diese Folge sein.

Terlya Hunt:

Bevor wir beginnen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, unsere Anerkennung aussprechen, dem Volk der Wodiwodi der Dharawal-Nation, und den Ältesten in Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen und allen Aborigines, die uns heute zuhören, den gleichen Respekt erweisen.

Caitlin Mackie:

Heute werden wir von Jazmin Chamizo und Rakesh Singh begleitet. Sowohl Jazmin als auch Rakesh sind Hauptmitwirkende und Forscher von Reimagining Agile for Diversity, Equity and Inclusion, einem Bericht, der die Schnittstelle zwischen agiler Geschäftsagilität und Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion untersucht und im Mai 2021 veröffentlicht wurde.

Terlya Hunt:

Wir freuen uns sehr, dass Jazmin und Rakesh heute zu uns kommen. Also lass uns reinspringen.

Caitlin Mackie:

Also Jazmin und Rakesh, vielen Dank, dass ihr heute zu uns gekommen seid. Wir freuen uns sehr, heute hier bei Ihnen beiden zu sein und das Gespräch zu führen. Ich nehme an, heute packen wir aus und stellen Ihnen Fragen zu dem Bericht, an dem Sie beide maßgeblich mitgearbeitet haben, Reimagining Agility with Diversity, Equity and Inclusion. Also für unser heutiges Publikum, das den Bericht vielleicht noch nicht kennt, Jazmin, könntest du uns bitte zusammenfassen, worum es in dem Bericht geht?

Jasmin Chamizo:

Absolut. Und zunächst einmal vielen Dank, dass Sie uns heute hier haben und dass Sie sich für unseren Bericht interessieren. Nur um Ihnen einen kleinen Einblick in unsere Forschung zu geben und wie alles begann. Der Gründer und Inhaber des Business Agility Institute, Evan Leybourn, nahm tatsächlich an einem Vortrag von Mark Green teil. Und Mark, der früher, ich meine, ein Agile-Coach war, bezog sich auf seine nicht sehr positive Erfahrung mit Agile. Das erregte also tatsächlich die Aufmerksamkeit von Evan, der wie wir alle ein großer Verfechter von Agilität war. Und sie beschlossen, sich auf dieses Abenteuer einzulassen und einige Nachforschungen anzustellen, um die potenzielle Beziehung zwischen Diversität, Gleichheit und Inklusion und Agilität zu untersuchen.

Also hatten wir, ich meine, zu Beginn der Forschung ein paar Hypothesen. Und die erste Hypothese war, dass agile Unternehmen trotz der positiven Absicht von Agilität und trotz der positiven Denkweise und der Werte von Agile, die wir alle teilen, Gefahr laufen könnten, marginalisierte Mitarbeiter und Kunden weiter auszuschließen. Und die zweite Hypothese, die wir hatten, war, dass Organisationen, die Vielfalt, Gleichheit und Inklusion tatsächlich direkt in ihre Agile-Transformation und dann in ihre Strategie einbetten, diejenigen Organisationen übertreffen könnten, die dies nicht tun. Wir haben also tatsächlich mehr als ein Jahr damit verbracht, verschiedene Teilnehmer aus vielen verschiedenen Ländern zu interviewen. Und am Ende haben wir festgestellt, dass diese Hypothesen wahr sind. Und heute möchten wir mit Ihnen, ich meine, einen Teil dieser Forschung teilen und müssen Sie auch ermutigen, den gesamten Bericht zu lesen und auch zu dieser Diskussion beizutragen.

Terlya Hunt:

Unglaublich. Und Jazmin, du hast das in deiner Antwort gerade ein bisschen angesprochen, aber ich denke, Rakesh, könntest du uns etwas mehr darüber erzählen, was die Inspiration und der Auslöser für das Schreiben dieses Berichts war?

Rakesh Singh:

Ja. Also danke für die nochmalige Einladung. Und es ist ein großartiger [unhörbarer 00:03:51] Vortrag über dieses wunderschöne Projekt. Das BAI beschäftigte sich schon lange mit dieser Aktivität, und ich habe zufällig eine der Präsentationen von Evan gehört, und diese Präsentation hat mein Interesse an Business Agility und den Zusammenhang mit DEI geweckt. Das war also eine Sache. Und zweitens, als Evan über dieses spezielle Projekt sprach und uns alle einlud, war ich seit etwa drei Jahrzehnten sehr lange mit der Transformation in meinem Job bei Siemens beschäftigt. Und wir stellten fest, dass es immer einige Leute gab, die, wann immer man Veränderungen vornimmt, nicht interessiert oder skeptisch waren. „Wir verschwenden unsere Zeit.“ Und okay, das war zu erwarten, aber was war überraschend, dass Agile im großen Stil an Bedeutung gewann und die Leute dachten: „Okay. Das ist eine Lösung für all unser Elend. „Obwohl der Schwerpunkt auf Kultur lag, war Kultur immer noch unser größtes Problem. Mir kam es also so vor, als würden wir das Problem nicht wirklich angehen.

Und während Jazmin über unser Ziel und unsere Hypothese sprach, war das für mich attraktiv, dass mir dieses Projekt vielleicht helfen wird zu verstehen, warum einige [unhörbar 00:05:12] die Leute in einen Teil der Agile-Transformation mit einbeziehen.

Terlya Hunt:

Ich danke dir. Das war großartig. Ich denke, in dem Bericht kommt definitiv zum Ausdruck, dass dies ein Thema ist, das Ihnen allen am Herzen liegt. Und in dem Bericht, den Sie erwähnt haben, gibt es einen Mangel an Konsens und einige Unstimmigkeiten bei der Definition einiger dieser Schlüsselbegriffe. Ich dachte, um das heutige Gespräch zu gestalten, Jazmin, könntest du uns einige dieser Schlüsseldefinitionen vorstellen: Agilität, Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion?

Jasmin Chamizo:

Das ist jetzt eine großartige Frage, denn im letzten Jahr gab es einen großen Boom bei verschiedenen Themen im Zusammenhang mit Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion, ich meine, insbesondere mit der Black Lives Matter-Bewegung und vielen verschiedenen Ereignissen, die unsere Gesellschaft im Allgemeinen beeinflusst haben. Und mit dem Aufkommen sozialer Bewegungen, ich meine, wurde viel über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion gesprochen. Und wenn wir über Agilität, Gleichheit, Gerechtigkeit, Inklusion und Diversität sprechen, dann meine ich, es ist sehr wichtig, ein sehr klares Verständnis davon zu haben, was wir mit diesen Begriffen meinen. Agilität ist die Denkweise. Ich meine, es geht wirklich darum, den Kunden, die Menschen, in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Wir sprechen also von agilen Arbeitsweisen. Wir sprechen von kollaborativeren Arbeitsweisen. So können wir das Beste aus den Menschen herausholen und dann Innovationen entwickeln und Produkte so schnell wie möglich auf den Markt bringen.

Als wir nun über Agilität und diese ganze Idee nachgedacht haben, Menschen in den Mittelpunkt und Kunden in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen, damit wir sehr agil und flexibel auf die Herausforderungen reagieren können, die unsere Gesellschaft derzeit darstellt, fanden wir viele Gemeinsamkeiten und viele Ähnlichkeiten in Bezug auf Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion. Wenn wir jedoch über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion sprechen, gibt es einige Nuancen in den Konzepten, die wir verstehen müssen. Vielfalt bezieht sich wirklich auf die Mischung. Es bezieht sich auf Zahlen, auf Statistiken, auf all die Unterschiede, die wir haben. Es gibt eine sehr lange Liste von Arten von Vielfalt. Geschlechtervielfalt, sexuelle Orientierung, Denkweisen, unser sozioökonomischer Status, Bildung und was auch immer, verschiedene Arten von Vielfalt.

Wenn wir jetzt über Gleichheit sprechen, meine ich, wir sprechen davon, dieselben Ressourcen und Unterstützungsstrukturen einzusetzen, ich meine, für alle. Gleichheit beinhaltet jedoch nicht wirklich das Element der Gerechtigkeit, was so wichtig ist, wenn wir jetzt über die Schaffung inklusiver Umgebungen sprechen. Bei Chancengleichheit sprechen wir über das Element der fairen Behandlung, wir sprechen über soziale Gerechtigkeit, wir sprechen davon, allen den gleichen Zugang zu Chancen zu gewähren. Es geht also so ziemlich darum, die Situation auszugleichen, sodass all diese Stimmen Teil des Gesprächs sein können und jeder zur Entscheidungsfindung in Organisationen und in der Gesellschaft beitragen kann. Es ist also dieses Element der fairen Behandlung, es ist das Element der sozialen Gerechtigkeit, zu dem das Element der Gerechtigkeit beitragen muss und dem wir wirklich Aufmerksamkeit schenken müssen.

Und bei Inklusion geht es wirklich darum, Menschen in der Organisation willkommen zu heißen. Es geht darum, alle Bedingungen zu schaffen, damit Menschen, jeder, gedeihen und jeder in einer Organisation erfolgreich sein kann. Ich denke, es ist sehr wichtig, diese Definitionen sehr klar zu haben, um besser zu verstehen, wie sie sich überschneiden und wie es tatsächlich, ich meine, eine symbiotische Beziehung zwischen diesen Konzepten gibt.

Caitlin Mackie:

Ja. Großartig. Und ich denke, dass Agile funktioniert, wenn man nur darauf aufbaut, Interaktion, Zusammenarbeit und die Unterstützung jedes Teammitglieds dabei unterstützt, sein Potenzial auszuschöpfen. In Ihrem Bericht wird also erörtert, dass sich diese Werte in Bezug auf Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion stark überschneiden. Also ich denke, Rakesh, was sind die wichtigsten Überschneidungen? Es scheint, dass diese Eigenschaften und Merkmale Hand in Hand gehen. Wie nehmen wir sie also an?

Rakesh Singh:

Wenn Sie also sehen, dass die meisten Unternehmen große Organisationen sind und seit etwa zwei Jahrzehnten bestehen, und Sie sie mit der Startup-Organisation vergleichen, dann arbeiten die Leute in der traditionellen Struktur normalerweise sozusagen in ihren funktionalen Silos. Und so wird die agile Transformation von einer Geschäftsfunktion übernommen. Es könnte ein Qualitätsteam sein. Es könnte ein Übertragungsteam sein. Und DEI ist normalerweise eine Domäne einer Personalabteilung oder von Personen, die der Organisation beitreten. Und das Problem ist, dass diese Initiativen manchmal getrennt behandelt werden und die erforderliche Zusammenarbeit nicht stattfindet, wohingegen sie in einem Startup-Unternehmen diese Art von Abteilungen nicht haben.

Wenn wir das als Grundlage betrachten, müssen wir darauf achten, dass die Organisation dafür sensibilisiert wird, dass sie an einigen dieser Projekte zusammenarbeiten, und uns die zugrunde liegenden Gemeinsamkeiten ansehen, und wir können uns möglicherweise entweder gegenseitig helfen oder uns ergänzen, denn ein Beispiel ist, wenn ich das nennen kann, es sehr einfach ist, eine agile Transformation in Bezug auf ein Geschäftsergebnis zu rechtfertigen, okay, aber jede Veränderung in Bezug auf Mitarbeiter ist eine sehr langfristige Veränderung. Sie können das also nicht mit einem Geschäftsergebnis in einem kürzeren Zeitrahmen in Verbindung bringen. Deshalb nenne ich Agile und DEI als symbiotisch. Agile kann durch einen DEI-Prozess unterstützt werden, und DEI selbst kann durch ein Agile-Projekt gerechtfertigt werden. Sie sind also symbiotisch.

Nun, was ist das Gemeinsame zwischen den beiden? Es gibt also vier Artikel. Ich meine, es gibt viele Dinge, die gemeinsam sind, aber vier Dinge, die ich für am wichtigsten halte. Ja? Das Erste ist Respekt vor den Menschen, wie es Jazmin gesagt hat, inklusiv zu sein. Respekt vor den Menschen, sowohl Agile als auch DEI, das ist eine Grundlage dafür. Und dafür sorgen, dass sich die Menschen willkommen fühlen. Also egal, aus welcher Vielfalt sie kommen, welchen Hintergrund sie haben, sie fühlen sich willkommen. Ja? Der zweite Teil ist das Arbeitsumfeld. Es ist also eine große Herausforderung, eine Art psychologische Sicherheit zu schaffen. Und ich denke, die Leute organisieren sich jetzt, das Management versteht jetzt, dass sie denken, dass sie für einen sicheren Ort gesorgt haben, aber die Menschen fühlen sich dort aus irgendeinem Grund immer noch nicht sicher. Das ist eine Sache.

Die andere Sache ist, dass unabhängig von den Richtlinien, die Sie schreiben, Dokumentationen, Richtlinien oder Ankündigungen, die grundlegenden Dinge, die die Leute sehen, sie fair und transparent sind? Ja? Also ich habe immer gesehen, dass, wenn zwei Personen einen Bonus bekommen, wenn eine Person 5% mehr bekommt, egal wie hoch der Betrag ist, immer das Gefühl hat: „Ich habe meine Schuld nicht bekommen.“ Ja? Also sei fair und sei transparent. Und das letzte ist, dass Sie in Menschen investieren müssen. Die Organisation muss in Menschen investieren. Die Organisation muss investieren, um ihnen die Möglichkeit zu geben, neue Chancen zu nutzen und auch zu wachsen und durch Lernen zu wachsen. Das sind also vier Dinge, die ich mir vorstellen kann und die tatsächlich dazu beitragen können, sowohl ein agiles als auch ein integratives Umfeld im Unternehmen zu haben.

Caitlin Mackie:

In dem Bericht wird erwähnt, dass einige dieser Möglichkeiten zur Kombination von Agilität und Inklusion im Bereich Vielfalt übersehen werden. Warum glaubst du ist das so?

Rakesh Singh:

Ich denke, der Grund, warum sie übersehen werden, ist, dass es im Grunde darum geht, die Führungskräfte auszubilden. Es ist nur so, wenn ich in der agilen Welt bin, ist mir nicht wirklich bewusst, dass es bestimmte Aspekte gibt, die mit Menschen zu tun haben. Ich denke, wenn ich nur eine Ankündigung mache, werden die Leute mitmachen. In Ordnung? Also das ist das Verständnis. Auf der anderen Seite erhielten wir Beiträge von einigen Antwortenden, die sagten, dass einige der DEI-Projekte im Grunde nur Worte sind und nicht wirklich ernsthaft damit umgehen. Das ist Zeitverschwendung. „Ich werde gezwungen, ein bestimmtes Training zu absolvieren. Ich bin gezwungen.“ Also was die Aufrichtigkeit angeht, manchmal fehlt es an etwas, also müssen die Mitarbeiter auf Führungs- und Mitarbeiterebene besser geschult werden.

Caitlin Mackie:

Ich denke, ein wirklich interessanter Hinweis in Ihrer Forschung ist, dass viele agile Prozesse und Rituale so konzipiert sind, dass sie für die Mehrheit geeignet sind, was Teammitglieder mit unterschiedlichen Eigenschaften ausschließt. Jazmin, was sind einige dieser Rituale?

Jasmin Chamizo:

Ja, das ist eine gute Frage. Wenn Sie nun an agile und agile Rituale denken und zum Beispiel, ich meine, tägliche Standups, dann haben viele dieser Rituale nicht wirklich über Diversität oder das Design von Vielfalt und Inklusion nachgedacht. Ich meine, Agile ist sehr spontan und eine Art von Ritualen, wer kann schon sprechen. Aber es gibt eine Menge Leute, ich meine, die vielleicht mehr Zeit brauchen, um Informationen zu verarbeiten, bevor sie Eingaben machen können, und zwar so schnell. Diese Anforderung, Informationen zu verarbeiten oder Eingaben sehr schnell in täglichen Standups zu geben, übersieht vielleicht die Tatsache, dass viele Menschen mit einer anderen Art von Gedankenverarbeitungsstilen oder Präferenzen möglicherweise mehr Zeit benötigen, um diese Prozesse durchzuführen.

Das wäre also, ich meine, Nummer eins; die Tatsache, dass es sehr genau vor Ort ist und manchmal nur die lauten Stimmen zu hören sind. Wir verpassen also möglicherweise viele Gelegenheiten, wenn wir versuchen, Feedback und Input von Menschen mit unterschiedlichen Denkstilen zu erhalten.

Wenn Sie nun an Organisationen in verschiedenen Ländern denken, in denen Englisch nicht die Muttersprache vieler Menschen ist, fühlen sie sich möglicherweise ebenfalls stark benachteiligt. Das passiert oft in multinationalen Organisationen, wo Leute, deren Muttersprache, Sie wissen schon, Englisch ist, sich selbstbewusster fühlen und es sind, die jetzt die Konversationen praktisch monopolisieren können. Also, für Leute, deren Muttersprache nicht Englisch ist, ich meine, sie könnten sich benachteiligt fühlen.

Wenn Sie an ältere Mitarbeiter denken, die manchmal nicht Teil einer agilen Transformation sind, haben sie möglicherweise auch das Gefühl, nicht Teil des Teams zu sein, und sie haben möglicherweise nicht das Gefühl, dazuzugehören, was bei einer agilen Transformation und für jedes Unternehmen so wichtig ist. Ein anderes Beispiel, ich meine, wären Menschen, die aufgrund ihres religiösen Glaubens, ich meine, vielleicht fünfmal am Tag beten müssen, und ich meine, vielleicht bedeutet ein morgendliches Aufstehen sehr schwer, sich daran anzupassen, oder sogar Menschen mit Behinderungen oder Sprachunterschieden fühlen sich ein wenig eingeschüchtert von Agilität. Es gibt also viele verschiedene Beispiele. Und der Doug-Bericht sammelt tatsächlich mehrere gelebte Erfahrungen der Befragten, die wir interviewen. Sie veranschaulichen, wie Agilität für die Mehrheit und für eine dominantere Kultur konzipiert wurde. Dies unterstreicht die Notwendigkeit, viele dieser Rituale und viele dieser Praktiken neu zu gestalten.

Caitlin Mackie:

Ja, ich denke, darauf aufbauend haben Sie in Ihren Empfehlungen erwähnt, dass Sie diese agilen Arbeitsweisen bewusst neu gestalten und neu gestalten wollen. Auf welche Weise können wir diese überdenken und bewusst gestalten?

Jasmin Chamizo:

Mm-hmm (bejahend). Nun, die gute Nachricht ist, dass es während unserer Recherchen und während unserer Feldarbeit und der Gespräche, die wir mit einigen Organisationen geführt haben, gezeigt hat, dass es viele Unternehmen und Organisationen gibt, die sie aktiv umsetzen, verschiedene Arten von Praktiken, angefangen bei der Art und Weise, wie sie ihre Besprechungen, ihre Rituale, ihre Stand-ups organisieren und den Menschen die Möglichkeit geben, auf unterschiedliche Weise zu kommunizieren. Vielleicht etwas Raum für Stille geben, damit die Leute ihre Informationen verarbeiten können, oder alternative Kanäle bieten, über die Menschen entweder schriftlich oder vielleicht am nächsten Tag kommunizieren und Kommentare abgeben können. Es muss also nicht direkt vor Ort sein, und sie fühlen sich nicht unter dieser Art von Druck.

Nun, ein anderes Beispiel wäre, Menschen zu erlauben, auch in ihrer Muttersprache zu kommunizieren. Ich meine, nicht unbedingt Englisch zu benutzen, ich meine, die ganze Zeit als, ich meine, Hauptsprache. Ich denke, es ist auch wichtig, dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie mit ihrer eigenen Sprache dazu beitragen können, und dass sie auch anfangen, die Erfahrung der Mitarbeiter zu analysieren, ich meine. Wir sprechen davon, vielleicht nichtbinäre Optionen in Rekrutierungsprozessen oder bei der Gehaltsabrechnung zu verwenden. Also, ich meine, damit anzufangen, die verschiedenen Praktiken inklusiver zu gestalten und, ich meine, die gesamte Mitarbeitererfahrung zu analysieren. Ich meine, das sind einige Beispiele, mit deren Umsetzung wir beginnen können, um ein integrativeres Umfeld zu schaffen. Und das, was für mich am wichtigsten ist, ist die Ermutigung von Führungskräften, bewusst integrative Arbeitsumgebungen zu gestalten, beispielsweise durch die Schaffung von Umgebungen, in denen sich die Menschen wirklich sicher fühlen, in denen sie dies haben. Psychologisch sicher.

Terlya Hunt:

Der ganze Abschnitt über das Erforschen und Hinterfragen bestehender Überzeugungen ist so interessant. Und ich würde auf jeden Fall jeden, der zuhört, ermutigen, ihn zu lesen. Ich könnte Ihnen allein zu diesem Abschnitt so viele Fragen stellen, weil ich denke, er war voller Gold, und ehrlich gesagt, mein Exemplar ist hervorgehoben und gekritzelt und ich habe es gelesen und immer wieder gelesen, es gab so viel zu absorbieren. Das Erste, was mir als HR-Praktiker in einer agilen Organisation wirklich auffiel, war die Überzeugung, dass es ein guter Anfang ist, sich zuerst auf ein oder zwei Bereiche der Vielfalt zu konzentrieren. Und aufgrund Ihrer Recherchen haben Sie tatsächlich herausgefunden, dass die Umfrageteilnehmer diese Methode als unwirksam und sogar schädlich für DEI empfanden. Und in Ihrer Recherche verweisen Sie auch darauf, wie wichtig es ist, bewusst und überlegt vorzugehen. Ich schätze, wie bringen wir dieses Bedürfnis nach Konzentration und Veränderung mit diesen Erkenntnissen in Einklang, dass eine zu enge Fokussierung tatsächlich schädlich sein kann? Ich könnte dir das hier vorwerfen, Rakesh.

Rakesh Singh:

Dank des Reformdatenberichts, der sehr interessant ist, haben wir ihn sogar einer ganzen Reihe von Gruppen vorgestellt. Und eines der Dinge, die ich beobachtet habe, als wir über einige der Überzeugungen und Herausforderungen sprachen, war, dass sofort die Antwort kam: „Hey, wir haben Erfahrung in unserer Region.“ Wir haben also erkannt, dass dieser ganze Aspekt, über den Jazmin sprach, viele Dimensionen hat. Wenn Sie sich also Inklusivität, Diversität und Gleichheit in der gesamten Organisation ansehen, gibt es viele Ströme und viele Auslöser. Unter Diversität verstehen wir, okay, in sehr begrenzter Weise, es kann das Geschlecht sein, oder es kann eine Religion oder ein Land sein, aber in Wirklichkeit ist es viel mehr in einem Arbeitsumfeld, es gibt viele Dynamiken, die [unhörbar 00:22:15] sind. Die Herausforderungen, die wir gesehen haben, waren, dass, wenn man ein Projekt auf eine sehr aufrichtige Art aufgreift und sagt: „Ich löse ein Problem, okay?“ Lass mich sagen, ich löse ein Problem einer Region oder Sprache, ja? Das Problem ist nun, dass wir uns meistens das dominanteste ansehen und dieses Problem identifizieren.

Was also passiert, ist, dass Sie genau dort eine Ungleichheit schaffen, weil es andere Menschen gibt, unter denen sie leiden. Sie leiden, ich werde nicht sagen, „leiden“, aber sie werden von anderen Faktoren der Vielfalt beeinflusst und sie hatten das Gefühl: „Okay, niemand kümmert sich wirklich um mich.“ Ja? Man muss es also in einem sehr ganzheitlichen Bild betrachten, und man muss es so betrachten, dass alle mit an Bord sind, ja? Sie können also vielleicht nicht für jedes spezifische Problem eine Lösung finden, aber alle mit ins Boot holen und die Leute in einem Teil der Umgebung oder entweder in der psychologischen Sicherheit oder auf der politischen Ebene arbeiten lassen, also schaffen Sie ein Umfeld, in dem jeder teilnehmen kann, und die Probleme können unterschiedlich sein, sodass sie ihre eigenen Probleme ansprechen und sicherstellen können, dass sie das Gefühl haben, dass sie betreut werden. Und genau das haben wir tatsächlich beobachtet.

Terlya Hunt:

Und die zweite Überzeugung, die ich für wirklich interessant hielt, war die, dass wir uns an die Überzeugungen von jemandem anpassen, wenn er danach fragt. Und Ihre Untersuchungen haben ergeben, dass nicht jeder in der Lage ist, seine Bedürfnisse offenzulegen, egal wie sicher die Arbeitsumgebung ist. Deshalb ist es der erste Schritt in diesem Prozess, sich auf die Offenlegung zu verlassen. Organisationen werden immer einen Schritt hinterherhinken und die Last des Wandels auch marginalisierten Gruppen aufbürden. Was können wir tun, Rakesh, um diesen Druck abzubauen und proaktiver zu werden?

Rakesh Singh:

Es gibt also ein paar Dinge, auf die wir achten müssen, wenn wir mit Leuten sprechen. Tatsächlich haben sie über das Problem gesprochen und sie haben auch empfohlen, was richtig sein könnte, wir tun es. Und wir haben auch untereinander darüber gesprochen. Eines war also ganz klar: Es gab ein paar Zweifel an der Aufrichtigkeit der Führung. Deshalb waren wir der Meinung, dass jede Organisation, in der die Führungskraft sehr proaktiv war, wie zum Beispiel, was ist der Hauptgrund, wenn ich ein Problem habe, wenn ich darüber spreche, ich mir immer Sorgen mache, was passieren wird, wenn ich es enthülle? Und ist es das richtige Thema, um darüber zu sprechen? Das sind also die Fragen, die viele Menschen davon abhalten würden, überhaupt nicht darüber zu sprechen. Hier kann die proaktive Führung den Menschen helfen, ihre Hemmungen zu überwinden und darüber zu sprechen, und wenn sie nicht darüber diskutieren, werden Sie nie wissen, ob es ein Problem gibt. Also, das ist die eine Sache. Also, das ist der Ansatz.

Es gibt also ein paar Dinge, die wir auch empfehlen könnten, ist proaktive Führung von Anfang an, und etwas, das getan werden kann, ist, dass den Managern viele Tools zur Verfügung stehen, ja? Leute, Führungskräfte, würde ich das nennen. Dinge wie Coaching, Sie haben also ein Wachstumsmodell, in dem Sie eine einzelne Person coachen können, sogar als Manager oder als unabhängiger Coach, und dann mit Moderationstechniken. Als ich meine Karriere begann, war das kein Training zum Thema Moderation, ich ging einfach in den Raum und leitete das Meeting. Aber es sind sehr nette Werkzeuge, Moderationstechniken, die eingesetzt werden können, um die Leute zur Teilnahme zu bewegen. Solche Dinge können also sehr nützlich sein, um proaktiv zu sein und Menschen aus ihrer Hemmung zu holen. Das ist auf jeden Fall Sache des Leiters. Deshalb nennen wir es dienende Führung. Es ist ihre Aufgabe, die Initiative zu ergreifen und die Führung zu übernehmen und die Menschen aus ihrer Schale zu holen.

Terlya Hunt:

Es passt ziemlich gut zu der nächsten Frage, die mir in den Sinn kam. Ihr beide habt heute tatsächlich eine Menge herausfordernder Überzeugungen erwähnt und Dinge herausgefordert. Wir müssen dieses Bewusstsein stärken, sichere Räume schaffen und psychologische Sicherheit in unseren Teams schaffen. Was sind einige Beispiele dafür, wie wir sichere Räume für diese Gespräche schaffen können?

Rakesh Singh:

Die Beispiele für jemanden, der sichere Orte schafft, sind... Ich würde sagen, das ist die Ausbildung von Menschen und Führungskräften. Was ich gesehen habe, ist, dass, wenn das Führungsteam das erkennt und die Manager und andere Leute weiterbildet... Man muss tatsächlich Mitarbeiter auf verschiedenen Ebenen schulen und ein Umfeld schaffen, in dem alle an der Entscheidungsfindung beteiligt sind und es ihnen freisteht, Entscheidungen zu treffen, natürlich innerhalb der Grenzen des Unternehmens.

Der Schwerpunkt, so würde ich sagen, ist, dass es viele Bildungsprogramme gibt und die Leute sich gerne weiterbilden würden, weil ich normalerweise das Gefühl hatte, nie zu einer guten Führungskraft ausgebildet worden zu sein. Es gab nie eine Ausbildung. Aber heutzutage stellen wir fest, dass viele Bildungsprogramme auf verschiedene Themen eingehen, wie Mikroaggressivität, unbewusste Vorurteile, psychologische Sicherheit. Die Leute sollten es verstehen. Dinge wie einfühlsam zu sein. Diese Terminologien gibt es, aber ich finde, dass die Leute sie nicht wirklich schätzen und nicht in dem Maße verstehen, wie sie es brauchen, obwohl sie in einer Führungsposition sind.

Caitlin Mackie:

Danke fürs Teilen, Rakesh. Mir gefällt wirklich, was Sie zum Thema proaktive Führung erwähnt haben. Ihre Studie ergab, dass 47% der Befragten der Meinung sind, dass Unternehmen, die diese Einheit aus Agilität, Vielfalt, Gleichheit und Inklusion erreicht haben, von den Vorteilen profitieren und die Konkurrenz hinter sich lassen werden. Jazmin, was haben diese Organisationen anders gemacht?

Jasmin Chamizo:

Ja. Das ist eine gute Frage. Eigentlich passt das sehr gut zur Vorstellung von dienender Führung, inklusiver Führung und dazu, dass Führungskräfte vor dieser unglaublichen Herausforderung stehen, Arbeitsbereiche zu schaffen, die psychologisch sicher sind, wie Rakesh gerade erwähnt hat. Das liegt wirklich in der Verantwortung aller, aber es hat viel mit einer sehr starken Führung zu tun.

Wir stellten fest, dass mehrere andere Organisationen, die wir interviewt haben, über ein sehr starkes Führungsteam verfügten, dass sie sich bei ihrer agilen Transformation wirklich für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion engagierten und in der Lage waren, DEI in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Das ist Nummer eins: Ein sehr starkes Führungsteam, das sich tatsächlich für Vielfalt, Gleichheit und Inklusion einsetzt und die Bemühungen von DEI nicht als isolierte Maßnahmen oder Initiativen betrachtet.

Das ist etwas, das wir heutzutage oft sehen. Als DEI-Coach und Berater sieht man leider manchmal mehrere Organisationen, die es nur sehr isoliert versuchen und sehr... Sie haben keine langfristige Strategie. Wir haben gesehen, dass es tatsächlich funktioniert, dieses engagierte Führungsteam zu haben, das in der Lage war, DEI in den Mittelpunkt ihrer Strategie zu stellen.

Außerdem ein Team, das in der Lage war, sich für Vielfalt, Gerechtigkeit, Inklusion und Agilität einzusetzen, und das in der Lage ist, Fürsprecher in der gesamten Organisation zu haben. Es ist nicht nur die Aufgabe einer Person. Dies erfordert die Bemühungen der gesamten Organisation und der einzelnen Personen, sich für DEI zu engagieren und aktiv an der agilen Transformation teilzunehmen.

Ich würde auch sagen, Führungskräfte, die Fehler akzeptieren und Fehler während des gesamten Prozesses akzeptieren. Das ist etwas, das in unseren Gesprächen mit Menschen in verschiedenen Organisationen häufig zur Sprache kam, dass in vielen Kulturen und in vielen Organisationen Fehler bestraft werden. Sie werden nicht als Chance wahrgenommen.

Einer der Tipps oder Best Practices wäre, Führungskräfte zu haben, die in der Lage sind, dem Rest ihrer Organisation zu zeigen, dass Fehler tatsächlich Lernmöglichkeiten sind, dass Sie Dinge ausprobieren und innovativer sein können. Selbst wenn Sie scheitern, werden Sie nicht bestraft, oder es wird keine Konsequenzen geben, und, ganz im Land, dass dies tatsächlich eine Lernmöglichkeit ist, von der wir alle profitieren können.

Caitlin Mackie:

Ja. Ja, ich stimme vollkommen zu. Welche Vorteile haben sie gesehen?

Jasmin Chamizo:

Sie sahen definitiv ein besseres Arbeitsumfeld. In unseren Interviews mit den Befragten wurde häufig darauf hingewiesen, dass die Teilnehmer die Möglichkeit sahen, neue und innovative Ideen auszuprobieren. Definitiv mehr Innovation, mehr Kreativität. Die Geschäftsmoral ist letztlich sogar gestiegen, weil sie sahen, dass das Unternehmen tatsächlich unterschiedliche Perspektiven einnahm, auch wenn sie scheitern sollten. Dies erforderte definitiv mehr Innovation.

Ich würde sagen Innovation, mehr Kreativität und ein besseres Arbeitsumfeld. Absolut neue Produkte, neue Ideen. Wenn Sie über die aktuellen Umstände mit COVID nachdenken, müssen Organisationen genau darauf abzielen. Neue Produkte, mehr Innovation, um all den Herausforderungen zu begegnen, vor denen wir heute stehen.

Terlya Hunt:

Mächtige Dinge, über die die Zuhörer nachdenken sollten. Hier bei Easy Agile ist es unsere Mission, Teams dabei zu helfen, agil zu sein. Weil wir glauben, dass der Fokus schon zu lange auf dem Tun lag, obwohl die Realität so ist, dass Agile eine ständige Reise des Werdens ist.

Es gibt einen bestimmten Teil des Berichts, der mir wirklich aufgefallen ist und den ich gerne lesen würde. „Agilität ist eine Reise ohne festen Endpunkt. Der Weg zur Schaffung vielfältiger, gerechter und inklusiver Umgebungen ist derselbe. Agilität und DEI können angestrebt, aber nie vollständig erreicht werden. Sie sind ein Prozess des kontinuierlichen Lernens, Reflektierens und Verbesserns. Ein Team kann in den Prozess der Verbesserung der Geschäftsagilität oder der DEI nicht mit einer Einstellung zur Vollendung gehen, und jedes Modell, das Agile und DEI vereint, wird letztlich unwirksam sein, wenn die Teilnehmer nicht bereit sind, sich kontinuierlich um Selbstverbesserung zu bemühen.“

Ich liebe dieses Zitat absolut. Rakesh, lass uns das ein bisschen weiter untersuchen. Was kannst du mir dazu noch sagen?

Rakesh Singh:

Eigentlich gibt es eine interessante Sache, mit der ich zunächst teilen möchte. Wir wollten nach einer Organisation suchen, die uns hilft, ihre Leute zu interviewen und mit ihren Leuten zu sprechen. Die Art und Weise, wie Organisationen reagiert haben... Einige antworteten: „Soll ich meinen Leuten erlauben, mit jemandem zu sprechen? Es könnte ein Problem sein.“ Aber dann haben wir andere Organisationen bekommen, die uns tatsächlich verfolgt haben. „Wir würden gerne ein Teil davon sein und wir würden gerne unsere Leute interviewen lassen.“ Sie standen der ganzen Sache sehr positiv gegenüber.

Ich habe zufällig mit der DEI-Unternehmensleiterin, einer Dame, gesprochen, und sie sprach so... Ich würde sagen, sie war so begeistert von der ganzen Sache, obwohl ich zumindest das Gefühl hatte, dass sie ein sehr hohes Maß an Bekanntheit für DEI hatten. Aber das Bestreben, zu lernen und herauszufinden, was sie besser machen könnten, war ziemlich erstaunlich und ziemlich positiv.

Da lautet meine Antwort, ist das... Wenn man sich die aktuelle Pandemie anschaut und die Leute das erkannt haben, „Okay. Wir müssen von zu Hause aus arbeiten. „Anfangs fanden es einige Leute großartig. Das ist eine tolle Sache. Work-Life-Balance. „Ich kann zu mir nach Hause gehen.“ Aber nach einiger Zeit stellten sie fest, dass es ein Problem ist. Es gibt noch ein anderes Problem.

Der Punkt ist, dass sich in jeder Organisation, in der es um ein Geschäft, ein soziales Leben oder um Menschen geht, es einfach ständig ändert. Es gibt keine Methode oder Richtlinie, die für immer gültig sein wird. Es gibt einen kontinuierlichen Lernprozess, in den wir uns einlassen müssen.

Was wir tun müssen, ist uns auf unser Ziel zu konzentrieren, das wir erreichen wollen. Je nach Umfeld nennen wir das geschäftliche Agilität. Bringen Sie es jetzt auch zu den Menschen, denn es ist ein Volk... Wir sprechen über Kundenorientierung und all das. Aber herauszufinden, dass es die Menschen sind, die das liefern, was das Unternehmen will. Man muss sehen, wie sich das auf ihr Leben auswirkt.

Wir diskutieren darüber, die Leute wieder ins Büro zu bringen. Das Problem ist, dass eine Stadt wie Bangalore eine sehr teure und stark bewölkte Stadt ist. Die Leute sind in ihre Heimatstadt gegangen und können von dort aus arbeiten. Um sie zurückzuholen, müssen Sie sie nun erneut genehmigen. Um die Erklärung abzukürzen: Unser Leben verändert sich, ständig, und die Technologie und alles andere stellen uns vor... Die Menschen müssen nach Methoden und Ansätzen suchen, wie sie sich kontinuierlich anpassen können.

Lernen ist ein kontinuierlicher Prozess. Tatsächlich, als ich mit Agile angefangen habe und mich die Leute gefragt haben: „Wie viele Jahre Erfahrung haben Sie?“ Ich sage generell fünf Jahre, weil alles, was ich vor fünf Jahren gemacht habe, eigentlich die falsche Praxis ist. Man muss kontinuierlich lernen, und DEI und Agile sind in dieser Situation nicht fremd.

Caitlin Mackie:

Ich liebe das. Ich denke, die Förderung dieser kontinuierlichen Lernumgebung ist wirklich wichtig. Ich nehme an, in diesem Zusammenhang konzentrieren sich einige der Empfehlungen des Berichts auf eine vertiefte Ausbildung und gezielte Fachkenntnisse. Jazmin, welche weiteren Empfehlungen, Kurse oder Praktiker gibt es, mit denen sich die Leute nach dieser Episode beschäftigen können?

Jasmin Chamizo:

Sicher. Ein wichtiger Teil unseres Berichts war eine Reihe von Empfehlungen für die gesamte agile Community und Praktiker, für Organisationen und agile Coaches. Das kannst du sehen. Sie könnten genauere Informationen in unseren Berichten erhalten. Ich möchte Sie alle zum Lesen ermutigen. Wenn es um agile Coaches und Berater geht, ermutigen wir die Menschen auf jeden Fall, mehr über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion zu erfahren, denn eine der Erkenntnisse und Erkenntnisse, die wir aus dieser Studie gezogen haben, ist, dass Diversität, Gleichheit und Inklusion in der agilen Welt nicht speziell enthalten sind.

Als wir mit den Befragten in vielen verschiedenen Ländern sprachen, stellten sie nicht spontan den Zusammenhang zwischen Agilität, Agilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion her. Aber je mehr wir darüber sprachen, stellten sie fest, dass sie sich tatsächlich sehr stark überschneiden. Es gab eine symbiotische Beziehung zwischen ihnen, weil man die Person und alles, was mit dieser Person zu tun hat, in den Mittelpunkt der Organisation stellt, in die Transformation.

Auf jeden Fall ermutigen wir... Führungskräfte und agile Coaches müssen anfangen, mehr über unsere DEI zu lernen, diese Fähigkeiten auszubauen und mehr über unbewusste Vorurteile und die Auswirkungen unbewusster Vorurteile sowie Diskriminierung und Rassismus zu lernen, die wir in Organisationen weiterhin beobachten werden. Sie achten stärker auf die Stimmen, die in den aktuellen Gesprächen derzeit nicht gehört werden. Sie können verschiedene Techniken oder Methoden erlernen, um ansprechender und inklusiver zu sein.

Wenn es um die agile Community im Allgemeinen und um Influencer geht, ist es wichtig zu erwähnen, dass Evan Leybourn, der Gründer des Agility Institute, derzeit einige Gespräche mit wichtigen Institutionen der agilen Community wie der Agile Alliance führt, weil wir suchen... Das ist es, wonach die Generation Z sucht. Es gibt eine große Aufforderung an Unternehmen, sich dieser Art der Transformation zu stellen, aber DEI in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Das ist es, was ich sagen möchte.

Tragen Sie zur Diskussion bei. Dies ist ein Pilotprojekt. Dass wir hoffen, mehr Forschung in anderen DEI-Bereichen im Zusammenhang mit Agilität durchführen zu können. Wir möchten, dass die Zuhörer Teil des Gesprächs sind und ihre Erfahrungen einbringen, um den aktuellen Stand der Agilität zu verbessern.

Caitlin Mackie:

Vielen Dank, dass Sie heute zu uns gekommen sind. Wir haben unser Gespräch sehr genossen. Ich kann es kaum erwarten zu sehen, wie sich Agilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion in Zukunft entwickeln werden. Ich danke dir.

Jasmin Chamizo:

Vielen Dank, dass Sie uns haben. Es war mir ein Vergnügen.

Rakesh Singh:

Vielen Dank an euch beide. Es war schön, unsere Erfahrungen zu teilen. Ich danke dir vielmals.