Easy Agile Podcast Ep.17 Definition eines Produktmanagers: Die Idee eines gemeinsamen Gehirns

Transkript:

Sean Blake:

Hallo zusammen. Ich bin Sean Blake, der Moderator dieser Episode des Easy Agile Podcasts. Ich bin auch Marketingleiter bei Easy Agile, wo es unsere Mission ist, Teams auf der ganzen Welt dabei zu helfen, besser zusammenzuarbeiten. Wir haben heute einen faszinierenden Gast bei uns. Es ist John Turley von Adaptavist. John ist ein pragmatischer Agile-Manager mit 25 Jahren Erfahrung in Unternehmen auf allen Ebenen, von Teams bis hin zur C-Suite. Er bringt immer echten Mehrwert und verändert die Arbeitsweise von Organisationen. Unzufrieden mit dem Standarddiskurs über Transformation und Agilität, setzt er sich leidenschaftlich dafür ein, topaktuelles Wissen aus so unterschiedlichen Bereichen wie Soziologie und Psychologie anzuwenden. Wir freuen uns sehr, John heute im Podcast zu haben. Also John, vielen Dank, dass du am Easy Agile-Podcast teilnimmst.

John Turley:

Du bist willkommen, Sean. Freut mich, hier zu sein.

Sean Blake:

Ich danke dir vielmals. Also John, du hast viel Erfahrung im agilen Bereich, im technischen Bereich. Und ich versuche nicht, dich alt zu nennen. Aber ich würde gerne ein Gefühl dafür bekommen, was sich in den letzten 25 Jahren geändert hat. Es muss einfach Tag und Nacht sein, von dem, wo du angefangen hast, bis zu dem, was du jetzt siehst.

John Turley:

Es gibt eine Menge Veränderung. Und ich fühle mich mit alten Leuten ziemlich wohl. Ich bin jetzt 48, und es ist jetzt fast 30 Jahre her. Das sagt dir, wann ich diesen Teil in der Biografie zum ersten Mal geschrieben habe. Die Technologie hat sich also geändert. Das ist umwerfend. Ich fing im operativen Bereich an, dann Infrastruktur und Projektmanagement und so. 1999, 2000, brauchten wir drei Monate und 50.000 Pfund, um ein paar Webserver mit zwei Load Balancern und Firewalls und einer Datenbank auf der Rückseite zu bauen. Und jetzt fahren wir sie in Sekunden hoch.

John Turley:

Das ist tiefgründig. Plattformtechnologie ist tiefgreifender Slack oder ich meine Plattformtechnologien, der die Art und Weise, wie wir interagieren, massiv verändert. Skalierung ist ein großes Problem. Ich würde sagen, dass die Welt irgendwie in sehr große und ziemlich kleine Organisationen unterteilt ist. In der Mitte scheint es weniger zu geben. Es ist nur ein Bauchgefühl. Wir sehen, ich glaube, das Vertrauen ist zusammengebrochen. Wir sehen das im Edelman Trust Barometer. Wir sehen, dass die Komplexität zugenommen hat. Das ist für uns zutiefst problematisch. [unhörbar 00:02:23] hat das gemessen.

John Turley:

Und aus der Gallup World Poll geht hervor, dass das Engagement der Belegschaft auf einem Tiefstand aller Zeiten liegt. Diese Dinge sind große, große Veränderungen. Was aber dasselbe ist, sind die Menschen, die Art und Weise, wie die Menschen denken, die Art und Weise, wie wir unsere Realität konstruieren, unsere Denkweise, wenn Sie so wollen, die Art und Weise, wie wir die Welt um uns herum verstehen, sehr, sehr ähnlich ist. Obwohl wir jetzt viel mehr über Agile sprechen, sind Wasserfall und Wasserfall für viele ein Schimpfwort, nicht für mich und das Gleiche gilt für Command and Control. Die Leute haben die gleichen Denkweisen. Das ist messbar und nachweisbar. Die Leute haben die gleiche Denkweise wie in Bezug auf Wasserfall und Kommando und Kontrolle, verwenden eine andere agile Sprache und verhalten sich auf die gleiche Weise. Das hat sich nicht geändert.

Sean Blake:

Sehr interessant. Sie haben also Vertrauen angesprochen und wie wir im Grunde genommen diesen Vertrauensbruch auf der ganzen Linie erlebt haben. Und ich habe gerade einen Dokumentarfilm gesehen, der auf Netflix veröffentlicht wurde, über das soziale Dilemma und darüber, wie das Vertrauen, das wir in diese großen Social-Media-Plattformen haben, schwindet. Und wir werden etwas skeptisch, was diese großen Unternehmen uns als Kunden antun. Finden Sie, dass das ein schwieriges Gleichgewicht zwischen den Menschen ist, mit denen Sie zusammenarbeiten, um kundenorientiert zu sein und trotzdem ein profitables und wachsendes Geschäft aufzubauen?

John Turley:

Ja, das tue ich. Ja, und die Art und Weise, wie es sich manifestiert, worauf wir vielleicht noch einmal eingehen werden, auf die Art der Psychologie und Soziologie sowie der Komplexitätswissenschaft, dazu komme ich später. Aber dieser Mangel an Vertrauen zeigt sich auf ganz klare Weise. Ich bin mir nicht sicher, ob es der Mangel an Vertrauen ist, der sich manifestiert. Aber es gibt eine ganz klare Sache, die passiert, sind Menschen, es gibt wiederholte Verhaltensmuster, die ich überall in meiner Arbeit sehe, nämlich eins zu eins und mit Gruppen, dass die Leute an der Idee festhalten, dass ihre Ansicht richtig ist und alles, was dieser nicht entspricht, falsch ist.

John Turley:

Das ist eine Ansicht, die aus der vorherrschenden Denkweise stammt, die [unhörbar 00:04:33] die Art von Experten- oder Leistungsträger-Mentalität nennt, und sie wird zu einem Hindernis für uns, zusammenzuarbeiten, zu lernen und innovativ zu sein. Wenn jemand mit einer anderen Sichtweise als falsch abgetan wird, dann gibt es keine gemeinsame Grundlage, um Vertrauen aufzubauen. Das Vertrauen wird von Anfang an untergraben, und das bedeutet, dass wir nicht zusammenarbeiten können, und in einer komplexen Welt, in der wir immer enger zusammenarbeiten, gemeinsam lernen und innovativ sein müssen, ist das ein tiefgreifendes Problem.

John Turley:

Und die Reaktion scheint zu sein, dass sich die Menschen tatsächlich zurückziehen, sie ziehen sich in Gruppen zurück, wir könnten sie Cliquen oder Echokammern nennen. Die Soziologen nennen diesen Prozess Homophilie. Das ist eine Funktion, wie viele von Plattformen wie Twitter sagen. Wir ziehen uns in Gruppen zurück, die die Meinungen, die wir bereits vertreten, wiederholen, die dann diese Meinungen verstärken und uns von den Meinungen anderer trennen und die Meinungen, die wir haben, bekräftigen. Die Kluft zwischen den Cliquen wird also immer größer, und gerade in Zeiten von COVID und dem Lockdown, den wir hier hatten, und dass wir vielleicht wieder in die Isolation zu gehen scheinen, trägt vielleicht dazu bei, und wir sehen es immer mehr. In einer Zeit, in der wir unsere Cliquen zum Handeln bewegen und verständnisvoll mit anderen, die andere Ansichten haben, sprechen müssen, befinden wir uns psychologisch in einer schwierigen Position, um das zu tun. Das ist also das, was wir allgemein als mangelndes Vertrauen bezeichnen könnten, das sich in der Arbeit, die ich mache, äußert. Und so sehe ich das übrigens bei fast jedem, mit dem ich zusammenarbeite, auch bei mir selbst. Es ist nicht leicht, das zu erobern.

Sean Blake:

Also, wie sieht dein Alltag aus, John? Ich glaube, Ihre offizielle Berufsbezeichnung ist Berater für digitale Transformation. Ich würde sagen, Sie arbeiten für Adaptivist als eine der bekanntesten agilen Beratungspraktiken der Welt. Was bedeutet das für Sie im Alltag? Wie sehen deine neun bis fünf aus?

John Turley:

Wir sind also wirklich an drei Dingen beteiligt. Ich bin wirklich in drei Dinge verwickelt. Und es dreht sich alles um Lernen, kollektives Lernen, organisatorisches Lernen. Wir sind also an vielen originellen Forschungen beteiligt. Wir führen diese ursprüngliche Forschung mit einer Reihe von akademischen Partnern in einem Programm durch, das wir zusammenstellen. Wir haben einen Großteil der Forschung selbst durchgeführt. Aber wenn es größer und glaubwürdiger wird, kommen andere Partner zu uns, und das sind sehr glaubwürdige Partner.

John Turley:

Und die Forschung deckt neues Lernen auf. Und dieses neue Lernen weist uns auf neue Beratungspraktiken hin, bei denen wir das Gelernte in einen Workshop einbetten können, sagen wir, oder wie wir die Forschungsinstrumente, die wir uns von der Wissenschaft ausgeliehen haben, in der realen Welt einsetzen könnten, um soziale Netzwerke oder psychologische Komplexität oder den Grad an Autonomie in der Umwelt zu messen. Das können wir dann nutzen, um mit Teams zusammenzuarbeiten, um ihnen zu helfen, von einer Art funktionsorientierter Arbeitsweise zu einer funktionsübergreifenden Arbeitsweise überzugehen. Ob wir nun über sichere und agile Release-Chains sprechen oder ob wir über Lean-Softwaremanagement und Wertströme sprechen, ob wir auf Team- oder Organisationsebene sprechen, die Herausforderung ist im Wesentlichen dieselbe. Wir müssen uns an der Schaffung von Kundennutzen in funktionsübergreifenden Teams orientieren, die sich darauf konzentrieren, diesen Wert zu liefern und nicht nur ihre Funktion zu erfüllen. Und dieser Wechsel bringt einige tiefgreifende, komplexe, tiefgreifende psychologische Herausforderungen mit sich, für die wir einfach nicht wirklich gewappnet sind. Wir bringen also gewissermaßen das Personal- und Kulturelement, die Tools und die agile Methodik gleichzeitig in die Teams ein, um ihnen zu helfen, diesen Wandel zu vollziehen. So sieht also meine tägliche Arbeit aus, also die Forschung und die Praxis.

Sean Blake:

Okay, forschen und üben. Und wenn es um die Praxis und die Förderung dieser funktionsübergreifenden Zusammenarbeit geht, wie schwer ist es für die Leute, dieser Empfehlung zuzustimmen oder sich auf das einzulassen, was das Unternehmen zu tun versucht?

John Turley:

Für die meisten Menschen ist es wirklich schwer. Meine Erfahrung vor der Recherche, die wir wohl vor ein paar Jahren begonnen haben, auf die ich mich gerade bezog, war vor Kurzem ungefähr so. Wir hatten oft, also ich habe eine lange Zeit im Agile-Bereich gearbeitet, ich weiß nicht genau, wann ich angefangen habe, in diesem Bereich zu arbeiten, mit anderen Worten, in vollem Raum, aber sagen wir, ein oder zwei Jahrzehnte, und jetzt stoßen wir auf ein wiederholtes Problem, denken wir, an ein bestimmtes Beispiel mit einem bestimmten Kunden vor etwa drei Jahren, sehr funktionsorientiert und versuchen, diesen Übergang in funktionsübergreifende Teams zu vollziehen.. Also haben wir eine Gruppe von fünf Leuten aus verschiedenen Funktionen zusammengebracht, also Designer, Tester, Entwickler, ein paar Operationsleute, und zusammen sollten sie natürlich in der Lage sein, innerhalb von 10 Tagen oder was auch immer funktionierenden Code zu veröffentlichen. Wir haben wahrscheinlich versucht, in die reale Welt zu springen.

John Turley:

Und sie waren alle großartige Leute. Ich kannte sie alle persönlich. Ich habe Zeit damit verbracht, mit ihnen allen zu arbeiten. Sie waren sehr agil in der Art und Weise, wie sie an die Entwicklung der Software herangegangen sind, und wir haben sie zunächst virtuell in einen Raum gebracht und sie gebeten, einen Code zu erstellen, der funktionsübergreifend funktioniert, ein Stück Code zu produzieren und ihn am Ende der Woche zu veröffentlichen. Und das haben sie nicht getan. Und wir dachten, was um alles in der Welt ist dort passiert? Wir haben das nicht wirklich verstanden, also haben wir es noch einmal versucht. Wir gingen jedoch davon aus, dass das Problem daran liegt, dass wir es virtuell gemacht hatten.

John Turley:

Dieses Mal haben wir alle in Polen zusammengebracht, wie es in einem Raum passiert ist, wir haben alles eingerichtet, wir haben am Anfang mit ihnen gesprochen, dann haben Leute wie ich den Raum verlassen und sie weitermachen lassen, sind bis Ende der Woche gekommen, dasselbe Ergebnis, nichts ist passiert. Und wenn du mit ihnen sprichst, während sie sagen: „Ja, mein Telefon hat gepingt und es gab einen Support-Vorfall, und du konntest es einfach nicht. „, und sie hatten viele sehr plausible Gründe, warum sie nicht als funktionsübergreifendes Team zusammenkommen konnten. Aber die Tatsache bleibt zweimal hintereinander, dass die fähigsten Leute es nicht getan haben.

John Turley:

Also haben wir wirklich lange darüber nachgedacht, einer der führenden Führungskräfte der Branche und ich. Und uns wurde klar, dass das Einzige, was passieren könnte, das Einzige, was hier schief gehen könnte, darin besteht, dass der Dialog zwischen der Gruppe im Raum irgendwie unterbrochen sein muss. Also haben wir es durchgeführt, wir haben den Workshop geleitet, nennen wir ihn ein drittes Mal. Und dieses Mal war jemand anderes im Raum, der einfach beobachtete, was vor sich ging.

John Turley:

Und sie haben sehr früh bemerkt, dass etwas passiert ist. Einer der Leute aus dem Vereinigten Königreich sagte zu einem der polnischen Entwickler: „Schauen Sie, stellen Sie sich uns als Berater vor. Wir sind hier, um Ihnen zu helfen und Wissen an Sie weiterzugeben, sodass Sie Fähigkeiten entwickeln, mit denen Sie dies selbst tun können.“ Und in diesem Moment sagte die Person, die im Raum war, dass sich die Dynamik im Raum zu ändern schien. Die Leute haben sich verglast. Und ich glaube, es war, dass das Wort Berater, das der Engländer benutzt hatte, für einen Kollegen in Krakau eine andere Bedeutung hatte. Ich glaube, diese Bedeutung, die Bedeutung von Berater, bedeutete, dass wir nur hier sind, um Ihnen zu sagen, was zu tun ist, und um eigentlich nichts zu tun und uns für jede Arbeit in die Verantwortung zu nehmen, einfach zuzusehen, wie Sie es tun.

John Turley:

Und ich glaube, an diesem Punkt sagten sie irgendwie: „Okay, in Ordnung, ich verstehe es, genauso alt, gleich alt. Wir machen die Arbeit, über die ihr Engländer redet, weil es ein englisches Unternehmen ist. „, und dieser Zusammenbruch begann. Die Frage, die wir gestellt haben, ist also, ich habe das überall gesehen. Die Frage, mit der wir uns in unserer Recherche auseinandergesetzt haben, ist also, was passiert in den Momenten, in denen der Dialog zusammenbricht, was passiert?

John Turley:

Und was wir herausgefunden haben, ist, dass es eine Reihe von Forschungsstudien gibt, die größte betrifft etwa 10.000 Personen, die zeigen, dass etwa 50% der Menschen auf einem Niveau sind, und das sind 50% der Führungskräfte in einer Studie mit 10.000, also für das mittlere Management, das obere Management, also ist es eine schiefe Zahl. In der Realität haben in Softwareteams wahrscheinlich mehr als 50% der Mitarbeiter ein Maß an psychologischer Komplexität erreicht, das der Umgebung, wie sie war, entspricht, aber beim funktionsübergreifenden Arbeiten einige Einschränkungen aufweist.

John Turley:

Sie haben also eine Denkweise, eine Art, ihre Realität zu verwirklichen, die in einer funktionalen Umgebung gut funktioniert, in einer funktionsübergreifenden Umgebung jedoch herausgefordert wird. Und diese Denkweise, diese Denkweise, die sehr verbreitet ist, ist eine Denkweise, bei der Individuen ihr Selbstwertgefühl aus ihrem Fachwissen schöpfen, um es kurz zu sagen, einfach wie eine zu starke Vereinfachung. Und die Sache ist, wenn Sie Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen schöpfen, fühlt es sich persönlich an, wenn Ihr Fachwissen in Frage gestellt wird.

John Turley:

Wenn es sich persönlich anfühlt, werden die Leute wahrscheinlich defensiv. Und das liegt nicht daran, dass sie dämlich sind oder nicht interessiert sind oder nicht wollen, die Psychologen können zeigen, dass es ein gewisses Maß an psychologischer Komplexität ist, auf dem unser Verstand einfach so funktioniert. So funktioniert unsere Bedeutungsfindung. Nun, wenn das die Phase ist, in der Sie sich befinden, wenn wir uns vorstellen, dass ich als Entwickler mit einem Tester zusammensitze und der Tester zu mir sagt: „Schau, die Art, wie du den Code geschrieben hast, ist nicht die beste Art, das für mich zu tun, weil ich ihn nicht testen kann.“

John Turley:

Wenn ich mein Selbstwertgefühl aus meiner Erfahrung als Entwickler ziehe, lehne ich das wahrscheinlich ab und fange vielleicht sogar an, Gedanken zu denken wie: „Nun, ich denke, was hier wirklich passieren muss, ist, dass du ein besserer Tester werden musst.“ Ich denke, das ist das Problem. Und dann bekommen wir diese Trennung. Und jetzt kommt die psychologische Komplexität. Und diese Phasen befinden sich in einem Rahmen, in dem wir diese Phasen durchlaufen. Auch hier handelt es sich um eine zu starke Vereinfachung, aber sie ist beobachtbar und messbar. In einem etwas späteren Stadium der psychologischen Komplexität beginnen sich die Dinge zu ändern. Die Menschen beginnen zu erkennen, dass die Welt viel komplexer ist, dass sie nicht schwarz-weiß ist. Und tatsächlich gibt es mehrere Möglichkeiten, Dinge zu tun.

John Turley:

Um also auf mein Beispiel als Entwickler zurückzukommen, könnte der Tester zu mir sagen: „Für mich ist das nicht die beste Art, den Code zu schreiben.“ Und was ich hören werde, ist das: „Oh, soweit es mich betrifft.“ Soweit es mich betrifft, ist es vielleicht nicht fair genug. Wie können wir die Art und Weise ändern, wie ich den Code schreibe, um ihn einfacher testen zu können? Aber ich kann das nicht tun, wenn ich antworte, als wäre es eine persönliche Kritik, weißt du, was ich meine? Was wir also in der Studie entdeckt haben, ist ein Zusammenhang zwischen dem Erfolg funktionsübergreifender Teams und dem Grad der psychologischen Komplexität der Führungskräfte und der Personen in diesem Team.

Sean Blake:

Interessant. Es gibt also ein Buch namens Radical Candor, das wir kürzlich bei Easy Agile gelesen haben. Und wirklich, es geht darum, sich gegenseitig konstruktives Feedback zu geben, nicht in einer Weise, in der Sie sie persönlich angreifen, sondern Sie versuchen, ehrlich darüber zu sein, wie wir besser zusammenarbeiten können. Und wie Sie in diesem Beispiel sagten, wie kann ein Entwickler Code so schreiben, dass der QA-Tester die Tests tatsächlich daran durchführen kann? Welchen Rat hat die Forschung für jemanden, der mit funktionsübergreifenden Arbeitsweisen noch nicht vertraut ist, in Bezug auf die Vorbereitung dieser Denkweise darauf, ein gewisses Maß an radikaler Offenheit zu erhalten, um dieses Feedback auf eine Weise zu erhalten, die Sie nicht persönlich nehmen?

John Turley:

Nun, das ist eine gute Frage, du hast sie wirklich gut gestellt, denn radikale Offenheit ist in Ordnung. Das haben wir, ich arbeite in einem Team, das sehr offen ist. Wir haben einige schwierige Gespräche, und wir verschönern unsere Worte nicht einmal. Und niemand wird beleidigt. Wir wissen nur, dass es eine Abkürzung ist. Wir verstehen unsere Worte vielleicht falsch, aber es ist eine Abkürzung, um das Potenzial zu erschließen, indem wir herausfinden, wie wir zusammenarbeiten können. Aber es geht nicht um die Worte, die jeder von uns auswählt, um sie auszudrücken. Es geht darum, wie der andere auf die Landung der Worte reagiert, auch wenn das jetzt ein Dialog ist, es ist eine wechselseitige Sache, es gehören immer zwei dazu.

John Turley:

Und die Art und Weise, wie wir eine Denkweise entwickeln können, die besser für funktionsübergreifendes Arbeiten geeignet ist, ist interessant. Zuallererst müssen wir die Komfortzone verlassen. Wir müssen bereit sein, unsere Komfortzone zu verlassen, nicht unbedingt weit und nicht unbedingt für sehr lange, und nicht ohne die Unterstützung und das Verständnis der Kollegen um uns herum. Aber wir müssen unsere Komfortzone verlassen. Andernfalls kann psychologisches Wachstum nicht stattfinden. Das, womit ich jetzt spreche, ist die eigentliche Arbeit von Robert Kegan und Lisa Lahey, die viel im Dialog mit radikaler Offenheit arbeiten.

John Turley:

Also müssen wir unsere Komfortzone verlassen. Aber wir müssen auch ein komplexes Problem mit einer Gruppe von Menschen angehen, wenn wir uns außerhalb unserer Komfortzone befinden. Und dieses komplexe Problem muss bedeutsam sein, und es muss auffallen, es muss etwas sein, das uns wichtig ist, es muss etwas sein, das für unsere tägliche Arbeit relevant ist. Und wenn wir in der Umgebung, in der wir arbeiten, diese Merkmale aufweisen, dann gibt es für den Einzelnen die Möglichkeit, selbst zu entscheiden, ob er seine eigene psychologische Komplexität entwickeln möchte.

John Turley:

Also diese Umgebung, die diese Eigenschaften hat, würden wir in Kegans Worten eine bewusst entwicklungsorientierte Umgebung nennen, weil wir die Entwicklung individueller Denkweisen nicht von der Umgebung trennen können, in der diese Denkweise funktioniert. Der Grund, warum die meisten von uns die Denkweise haben, die ihr Selbstwertgefühl aus Fachwissen bezieht, liegt darin, dass die meisten Umgebungen, in denen wir arbeiten, tatsächlich genau in dieser Umgebung arbeiten oder nicht. Das funktioniert in einer funktionalen Umgebung. Da wirst du befördert, dort wirst du eingestellt. Dort bekommst du dein Scrum Master-Badge und all die anderen Dinge, die dir Status verleihen und dir ein gutes Gefühl geben.

John Turley:

Die Welt, in der wir arbeiten, ehrt für viele von uns diese fachkundige Art, Sinn zu stiften. Es schadet dem Lernen und dem Eingeständnis, dass Ihre Methode vielleicht nicht die beste Methode ist, Dinge auf die gleiche Weise zu tun. Wir müssen also das Umfeld verändern, um den Einzelnen dabei zu unterstützen, sich für diesen Entwicklungsschritt zu entscheiden, denn das kann nicht etwas sein, was ihm angetan wird. Man kann Menschen nicht dazu bringen, eine komplexere Psychologie zu entwickeln. Du kannst ihnen nicht beibringen, das zu tun. Du kannst ihnen nur ein Umfeld bieten, das diesen Schritt unterstützt, wenn sie ihn tun wollen und wenn sie das nicht tun, fair genug, ist das okay. Aber vielleicht funktionsübergreifende Teams für sie, wenn sie nicht wollen, weil es schwierig ist, zu arbeiten.

Sean Blake:

Ist es ein Problem, dass Menschen ihr Fachwissen oder ihr Selbstwertgefühl aus Fachwissen beziehen? Ermutigt ein Teil davon Männer, ihr Vertrauen in Dinge außerhalb ihrer Arbeit zu finden, oder ist Fachwissen eine ehrenvolle Beschäftigung?

John Turley:

Ich würde nicht sagen, dass es überhaupt ein Problem ist. Fachwissen und die Entwicklung von Fachwissen sind ein ehrenvolles Unterfangen. Es ist ein sehr wichtiger Teil unserer psychologischen Entwicklung, Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen zu ziehen. Es ist eine Phase, die nicht wirklich übersprungen werden kann. Ich habe Ihnen bereits gesagt, dass ich solche Dinge nicht gerne ohne die Forschungsgrundlage sage, aber die Psychologie impliziert sicherlich, dass es sich um eine Phase handelt, die nicht übersprungen werden kann. Also müssen wir es tun. Wir müssen diese Phase durchmachen. In der Phase, bevor wir unser Selbstwertgefühl aus unserem Fachwissen schöpfen, beziehen wir unser Selbstwertgefühl aus unserer Mitgliedschaft in der Gruppe.

John Turley:

Und das ist auch sehr wichtig, wenn Sie sich vorstellen, dass wir Kinder sind oder Teil einer Gruppe sind, um zu überleben. Deshalb ist es von entscheidender Bedeutung, sich in dieser Gruppe einzuschmeicheln und nicht Staub aufzuwirbeln, damit wir unsere Gruppenzugehörigkeit nicht gefährden. Aber irgendwann wird den Leuten klar, dass ich eigentlich ein bisschen Staub aufwirbeln muss, wenn wir eine Richtung haben wollen. In diesem Sinne ist es also eine Entwicklung, Ihre Bedeutungsbildung davon zu trennen, Ihr Selbstwertgefühl von der Gruppe abzuziehen und Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen zu ziehen. Wenn Sie Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen ableiten, schreiben Sie diesen Code am besten, indem Sie mich jemanden darin ausbilden lassen.

John Turley:

Es ist entscheidend. Aber wie alle Entwicklungsstadien hat es seine Grenzen. Es ist also in keiner Weise problematisch, es sei denn, das Individuum befindet sich in einer komplexen Umgebung, in der diese fachkundige Art der Sinnbildung nicht gut geeignet ist. Und dann haben Sie ein Missverhältnis zwischen psychologischer Komplexität und Umweltkomplexität. Und wenn Sie ein solches Missverhältnis haben, wird die Angst des Einzelnen wahrscheinlich zunehmen, das Engagement der Mitarbeiter sinkt, sicherlich sinkt das Wohlbefinden, die Menschen kehren zu einer früheren Art der Bedeutungsbildung zurück, die stärker in ihrem Fachwissen oder der Gruppe verankert ist, nur auf den Punkt, dass sie anspruchsvoller werden müssen.

John Turley:

Das Problem ist also das Missverhältnis zwischen psychologischer Komplexität und Umweltkomplexität. Deshalb müssen wir unterstützen, da die Welt immer komplexer wird, und deshalb müssen wir alle besser darin werden, die Entwicklung von Individuen zu einem Niveau psychologischer Komplexität zu unterstützen, das der komplexeren Umgebung gerecht wird. Das ist quasi der Kern des Problems. Es ist nichts Falsches daran, ein Experte darin zu sein, Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen zu ziehen. Die Leute haben es schon immer getan, und werden es auch weiterhin tun. Jedes Mal, wenn Sie in ein Auto steigen und sich gut fühlen, weil Sie in einem Auto sitzen, beziehen Sie Ihr Selbstwertgefühl aus dem Statussymbol, das Ihrem Fachwissen sehr ähnlich ist. Als junger Mann ziehe ich meinen scharfen Anzug an und fühle mich wie eine Million Dollar. Daran ist überhaupt nichts falsch, aber es ist begrenzt. Das ist das Problem.

Sean Blake:

Verstanden, verstanden. Sie haben also über Forschung und Messung gesprochen und über eine faktengestützte Methode, Entscheidungen zu treffen. Haben wir Beweise dafür, dass eine Arbeitsweise einer anderen überlegen ist, wenn es um diese funktionsübergreifende Arbeitsweise oder die digitale Transformation oder um Teams geht, die von der alten Arbeitsweise zu einer agilen Arbeitsweise übergehen? Und wenn Sie mit diesen oder diesen Kunden sprechen, können Sie garantieren, dass, wenn sie auf diese Weise arbeiten, dies zu besseren Ergebnissen für das Unternehmen führt? Wie gehen Sie an dieses Gespräch heran?

John Turley:

Nein, ich kann keines dieser Dinge tun. Ich würde also nie in die Nähe gehen und auch nicht recherchieren, dass eine Arbeitsweise besser ist als eine andere, oder wir können sagen, wie die Denkweise und das Umfeld, dass es Arbeitsweisen gibt, die besser funktionieren, je nachdem, welches Problem Sie zu lösen versuchen. Aber es ist sehr unwahrscheinlich, dass das eine unter allen möglichen Umständen als richtig und das andere als falsch angesehen werden kann, aber mehr noch, ich würde sagen, dass es egal ist, wie Ihre Arbeitsweise ist oder wie ein Team arbeitet. Wenn die Denkweise die Art ist, Sinn zu machen, wenn sich die Realität nicht auch ändert, dann folgt man einfach einem neuen Prozess, einer neuen Art, mit der alten Denkweise zu arbeiten, und man wird dieselben Ergebnisse erzielen, nur mit anderen Worten.

John Turley:

Für mich stimmt das also nicht ganz, ich bin ziemlich voreingenommen. Ich glaube, bei der Arbeit, die ich mache, habe ich eine ziemliche Perspektive. Wenn du deine Denkweise änderst, wird sich alles andere von selbst ergeben. Wenn du alles andere änderst, aber deine Denkweise nicht änderst, wird sich nichts anderes ergeben. Was wir jedoch sagen können, ist, dass es drei Dinge gibt, nennen wir sie die drei Elemente eines funktionsübergreifenden Teams, die den Menschen in Organisationen derzeit verborgen sind.

John Turley:

Im Allgemeinen denken wir also, wenn wir Leute mit der richtigen Erfahrung und den richtigen Fähigkeiten haben, die angemessen hart arbeiten, dann werden sie als erfolgreiches funktionsübergreifendes Team arbeiten. Und wenn nicht, arbeiten sie entweder nicht hart, sie sind nicht die richtige Art von Person oder sie haben nicht die richtigen Fähigkeiten, also feuern Sie sie und stellen Sie jemand anderen ein oder geben Sie ihnen eine Schulung oder setzen Sie sie auf eine Schulung, und das löst das Problem, was natürlich nicht der Fall ist.

John Turley:

Wir würden sagen, dass es drei weitere Elemente gibt, die nach wie vor im Verborgenen des funktionsübergreifenden Teams sind und die kritischer sind als das, und wir beginnen nachzuweisen, dass es einen Zusammenhang zwischen diesen drei Dingen gibt, von denen ich Ihnen erzählen werde, sowohl in Bezug auf das Mitarbeiterengagement als auch auf die Teamleistung.

John Turley:

Und diese drei verborgenen Elemente sind die Struktur der sozialen Netzwerke, die die Art und Weise, wie Menschen arbeiten, untermauern. Wenn wir also darüber nachdenken, wie wir uns als Gruppen von Menschen organisieren, denken wir vielleicht an Hierarchien und Hierarchiediagramme und alte Diagramme und Chefs und so. Das ist nicht wirklich wichtig für ein funktionsübergreifendes Team. Viel wichtiger ist das soziale Netzwerk, das sich in diesem Team entwickelt, wer arbeitet mit wem, wann und wie zusammen, oder? Arbeiten die Entwickler und Tester und die Tester und die Ops-Leute und die Designer und die technischen Architekten alle in einem funktionsübergreifenden Team zusammen?

John Turley:

Das ist ein soziales Netzwerk. Das ist ein Netzwerk, das durch individuelle Autonomie entsteht, weil sie die Arbeit erledigen wollen, nicht weil der Chef sagt, du musst gehen und es machen. Tatsächlich kann es nicht getan werden, weil der Chef sagt, geh und tu es. Also haben wir mit einigen Freunden aus der Wissenschaft zusammengearbeitet, bei einer australischen Firma namens Polinode, um zu messen, auf welche Weise wir an die Daten kommen und wie diese sozialen Netzwerke aussehen. Und die Struktur dieser sozialen Netzwerke ist entscheidend.

John Turley:

Wenn wir uns die Struktur der sozialen Netzwerke ansehen, können wir sehen, ob diese Teams ihrer Funktion entsprechen, sorry, hierarchisch organisiert sind oder ob sie aufgrund der Netzwerkstruktur für funktionsübergreifendes Arbeiten organisiert sind. Die Netzwerkstruktur ist also ein Element. Das andere ist die psychologische Komplexität. Wir haben also mit einem Herrn namens David Rook zusammengearbeitet, der die ursprünglichen Forschungen durchgeführt und ein psychometrisches Instrument entwickelt hat, mit dem das Stadium der psychologischen Komplexität eines Individuums gemessen werden kann, sowohl die Struktur als auch die Unterstruktur. Und diese Komplexität der Denkweise hängt zusammen mit der Netzwerkstruktur auch damit zusammen, wo die Teams funktionsübergreifend funktionieren können.

John Turley:

Die dritte Sache, die am schwierigsten war, der letzte Teil des Puzzles, das wir sozusagen in unsere Hypothese gesteckt haben, ist, dass wir ein angemessenes Maß an Autonomie benötigen. Wir mussten ein viel besseres Verständnis dafür entwickeln, was es für Teams bedeutet, autonom zu sein, als wir es hatten, und wie diese Autonomie mit Kontrolle zusammenhängt und wie Kontrolle die Autonomie untergräbt und wie wir alle dazu neigen, die Hinweise in der Umgebung entweder als Anweisungen zu verstehen, die wir befolgen müssen, oder als Aufforderung zur Autonomie. Und jetzt haben wir ein weiteres psychometrisches Instrument. Das dritte Instrument, das wir verwenden, nennen wir die Motivationsorientierungsskala, entschuldigen Sie, mit der die Wahrscheinlichkeit gemessen werden kann, mit der eine Person eingehende Informationen als Anweisung oder Aufforderung zur Autonomie interpretiert.

John Turley:

Und wenn wir das erst einmal wissen, können wir anfangen, diese allgemeine Auffassung innerhalb von Produktteams, Softwareteams, in Frage zu stellen, dass das Team autonom ist, weil jeder denkt, dass es autonom ist. Und tatsächlich ist das jeder, wie Untersuchungen zeigen, größtenteils autonom, aber wir könnten fast vollständig autonom sein, oder wir könnten zu 60% autonom sein. Das können wir messen. Und dann können wir den Teams sagen: „Schau, ihr seid als Gruppe von Individuen autonom. Aber Sie haben auch diese Kontrollfunktion, wenn Sie auf eingehende Anfragen antworten.“

John Turley:

Und wir müssen autonomer sein. Sobald wir also damit beginnen können, es zu messen, können wir beginnen, ihre Vorstellungen davon, wie autonom sie sind, in Frage zu stellen. Und wir können damit beginnen, zu untersuchen, welche Reaktionen die Teams aufgrund ihrer Kontrollorientierung oder ihrer Autonomie wählen. Es sind also die drei Dinge: Autonomie und Kontrolle, Komplexität der Denkweise und Netzwerkstruktur, gleichberechtigtes Mitarbeiterengagement und Teamleistung. Das sagt unsere Forschung. Was wir also zu Ihrer Frage am Anfang sagen können, ist, dass es eine Netzwerkstruktur, ein gewisses Maß an psychologischer Komplexität und das Maß an Autonomie gibt, das mit der erfolgreichen Arbeit als funktionsübergreifendes Team einhergeht. Und in diesem Sinne könnten wir denken, dass diese Ebenen in gewissem Sinne richtig sind.

Sean Blake:

In Ordnung. Also, wie sieht ein zu 100% autonomes Team aus? Und haben sie immer noch täglich Interaktion mit, sagen wir, dem Führungsteam? Oder sind sie uneins, diese beiden Konzepte?

John Turley:

Nein, sie sind nicht uneins. Sie haben, sie haben vielleicht von Tag zu Tag, ich nehme an, sie werden entweder direkt oder indirekt Interaktionen mit dem Führungsteam haben. Das Erste, was wir hier berücksichtigen müssen, ist, dass es sich bei der Forschung, auf die wir uns stützen, um eine sogenannte Selbstbestimmungstheorie handelt, bei der es sich um eine Motivationstheorie handelt. Und sie hat eine ziemlich spezifische Definition von Autonomie, was wir normalerweise nicht denken würden. Oft wird unter Autonomie eine Art allgemeiner Gebrauch von Unabhängigkeit verstanden. Wenn wir also ein Unternehmen kaufen, lassen wir es vielleicht autonom laufen, was bedeuten würde, dass wir es einfach für eine Weile in Ruhe lassen würden. Und Autonomie bedeutet in diesem Zusammenhang nicht das. Es bedeutet, dass Individuen aus eigenem Willen handeln, Individuen entscheiden, wie sie sich für ein gemeinsames Ziel verhalten wollen. Das Team muss also eine Vision haben, nach der es sich selbst organisieren kann. Ohne Autonomie kann man sich nicht selbst organisieren. Wenn du keine Autonomie hast, musst du warten, bis dir gesagt wird, was zu tun ist. Und dann ist es keine Selbstorganisation.

John Turley:

Autonomie führt also zu Selbstorganisation, und Selbstorganisation kann auf einer gemeinsamen Vision oder einer Reihe von Zielen basieren, oder ein OKR ist eine ziemlich ausgeklügelte Methode, anstatt zielgerichtet zu managen. Dann können wir uns selbst so organisieren, dass die Notwendigkeit, Teil einer Organisation zu sein und koordinierte Arbeit zu erledigen, berücksichtigt wird, aber das hängt nicht davon ab, dass ein Manager dem Einzelnen sagt, was zu tun ist.

John Turley:

So sieht ein autonomes Team aus. Ein autonomes Team, man braucht die Autonomie ist in Wirklichkeit ein sich selbst organisierendes Team. Und das sich selbst organisierende Team entscheidet, was das Team tun soll, um ein umfassenderes Ziel zu erreichen, das die Integration mit anderen sich selbst organisierenden Teams sein könnte. Und natürlich wird die Richtung oft von der Exekutive vorgegeben. Also kommen all diese Dinge irgendwie ins Spiel. Es geht nicht um Kontrolle auf der einen Seite oder Autonomie auf der anderen Seite oder Agile auf der einen Seite oder Wasserfall auf der anderen Seite.

John Turley:

Also werden wir die beiden vermischen. Wir werden sie ausbalancieren. Und dieses Gleichgewicht muss sich nicht nur zwischen den Teams verschieben, sondern auch je nachdem, auf welcher Ebene sich die Organisation befindet, ob das Team in der Organisation arbeitet. Und was ich damit meine, ist, dass der Bedarf an Kontrolle und Messung in vielerlei Hinsicht zunimmt, je höher man in der Organisation aufsteigt. Wir wollen also ein hohes Maß an Autonomie auf Teamebene, wo wir Kundennutzen schaffen. Aber wir müssen erkennen, dass dieses sich selbst organisierende Team die legitime Anforderung hat, einige Elemente der Unternehmenssteuerung zu integrieren, denn wenn wir einige Kontrollelemente haben, können wir nicht die Buchhaltung übernehmen und dafür verantwortlich sein, wofür wir das Geld von Investoren oder Aktionären ausgeben, wissen Sie, was ich meine? Es ist also viel komplexer in der Art von dichotomisierter Welt, die die Leute eher betrachten und die sehr schwarz-weiß ist. Ist es agil oder ist es ein Wasserfall? Sind wir autonom oder sind wir steuerungsorientiert, wo Sie beide sind und welche Mischung sich je nach Umgebung hier ändern muss.

Sean Blake:

Okay, okay. Zusätzlich zur Autonomie ist also immer ein bisschen Kontrolle erforderlich.

John Turley:

Es ist ein Gleichgewicht, oder? Wir fühlen uns alle wohl mit Kontrolle, nicht wahr? Wir alle halten uns zum Beispiel an Geschwindigkeitsbegrenzungen. Wir sind damit vollkommen einverstanden. Kontrolle ist kein Schimpfwort. Manche tun Dinge, die uns manchmal gesagt werden, und wir tun es gerne. Manchmal tun wir es widerwillig. Wir machen das nicht gerne. Manchmal lehnen wir es ab. An der Kontrolle an sich ist nichts falsch. Es ist der übermäßige Gebrauch von Kontrolle, um Menschen dazu zu zwingen, Dinge zu tun, die sie nicht tun wollen. Dann wird es problematisch, weil es die Autonomie eines Individuums untergräbt, die ein grundlegendes, universelles psychologisches Bedürfnis ist. Wir alle brauchen ein ausreichendes Maß an Autonomie, um uns wohl zu fühlen.

Sean Blake:

In Ordnung. Okay. Wir wissen also, dass Agile einen guten Lauf hatte, es ist jetzt Jahrzehnte her. Stellen Sie also immer noch fest, dass Sie auf dieselben Einwände stoßen, wenn Sie mit diesen Führungsteams oder diesen Unternehmen, vielleicht aus traditionelleren Branchen, sprechen? Haben sie immer noch dieselben Einwände gegen Veränderungen wie in der Vergangenheit? Und wie versucht man, sie zu überwinden?

John Turley:

Ja, das tun sie. Eine meiner seltsamen Erfahrungen als junger Projekt- oder Programmmanager, was auch immer ich war, ist, dass, wenn ich in einem Raum voller agiler Softwareentwickler landete, wahrscheinlich in der Sprache, die sie zu der Zeit benutzt hätten, und einer Gruppe von Infrastrukturingenieuren, die dem Wasserfall folgten, und die Abneigung von einer Gruppe gegen die andere, das war fast instinktiv, und man konnte es in ihnen sehen. Ich weiß nicht, ein Haufen Linux-T-Shirts und -Jeans, und dann würden die Leute vom Infrastruktur-Wasserfall wahrscheinlich Anzüge tragen.

John Turley:

Ich meine, es war wirklich offensichtlich und es war schwierig, diese Gruppen zusammenzubringen. Das war meine Erfahrung, sagen wir, gegen 2000, als ich gestern mit einem Kunden zusammensaß, der genau das Gleiche sagte. Sie sagten, dass sie in ihrer Organisation, die derzeit eine sehr große, agile Transformation durchläuft, sagten: „Das sind ihre Methoden. Bei uns gibt es Leute mit zwei Extremen. Wir können es quasi unterschreiben. Wir haben die Waterfall-Leute, die denken, dass ihr Weg der beste ist, und wir haben die Agile-Leute, die mit der Agile-Transformation voll und ganz einverstanden sind.“

John Turley:

Und was ich gehört habe, als die Person das sagte, sind ziemlich hochrangige Führungskräfte. Die Agile-Mitarbeiter sind mit den Klammern der agilen Transformation einverstanden, weil sie denken, dass ihre Arbeitsweise die beste ist. Und was ich versucht habe, dem Senior Manager klarzumachen, war, dass das eine Gruppe war, es gab sowieso Wahrnehmungen, dass eine Gruppe Agile mochte und funktionsübergreifend arbeitete, all das wurde funktionsübergreifend und die andere Gruppe nicht, eigentlich arbeiteten die beiden Gruppen auf die gleiche Weise.

John Turley:

Beide dachten, ihre Arbeitsweise sei richtig, und der eine vertrat die Vorzüge des Wasserfalls und der andere Agile, aber Tatsache war, dass sie beide dachten, sie hätten Recht, und der andere war falsch. Und darin lagen sie beide falsch. Waterfall funktioniert in vielen Szenarien sehr, sehr gut. Und voll auf Agile funktioniert in einigen Umgebungen sehr, sehr gut. In einigen Umgebungen ist es meiner Meinung nach übrigens ziemlich eingeschränkt.

John Turley:

Mein Freund und Kollege John Kern, der 2001 oder 2004 Mitautor des Agilen Manifests war, was auch immer es war, ich kann mich nicht erinnern. Er sagt: „Ich liebe Wasserfälle. Ich mache viele Wasserfälle, ich mache es nur in sehr kleinen Stücken.“ Und weil Tatsache ist, dass wir die Arbeit auf irgendeine Weise sequentiell erledigen müssen. Ich kann nicht an unendlich vielen Dingen parallel arbeiten. Es muss eine Reihenfolge geben.

John Turley:

Und als ich ihn das sagen hörte, erfüllte es mein Herz in gewisser Weise mit Freude, denn für jemanden mit einem Wasserfall-Hintergrund sagte ich immer: „Schau, ich verstehe das nicht. Beim Wasserfall-Projektmanagement sprechen wir von Etappen. Und in Agile sprechen wir von Sprints.“ Und beide haben ein Ende. Man hat eine Definition von fertig. Und einer hat einige Akzeptanzkriterien, und beide haben einen Anfang. Der einzige Unterschied ist die Sprache und die Dauer.

John Turley:

Was ist, wenn wir Sprints machen, tut mir leid, Etappen, die 10 Tage lang sind? Was ist jetzt der Unterschied? Und doch würden die Leute sagen: „Nun, wir sind agil und wir machen Sprints, und das wäre immer noch eine Phase.“ Komm schon, wir müssen einige Gemeinsamkeiten finden, um eine gemeinsame Bedeutungsbildung zwischen großen Gruppen von Menschen aufzubauen. Andernfalls können nur die Agile-Zuhörer unter uns für agile Organisationen arbeiten, und alle anderen sind dem Untergang geweiht. Und das stimmt nicht, oder? Das ist Unsinn, oder? Also müssen wir zusammenkommen und diese Arbeitsweisen finden, wie mein Freund John Kern so eloquent betont.

Sean Blake:

Okay, das ist ein guter Rat. Also für diese, einige Leute, die du triffst, gibt es immer noch diesen Widerstand, den es schon seit vielen Jahren gibt. Wie geht man vor, um die Leute zu ermutigen, ihre Komfortzone zu verlassen, um diese funktionsübergreifende Arbeitsweise auszuprobieren und transparenter zu sein, ich schätze, indem sie zum Team beitragen und nicht unbedingt darauf drängen, nur ein einzelner Mitarbeiter zu sein?

John Turley:

Noch eine gute Frage, Sean. Es gibt also ein paar Möglichkeiten, wie wir das tun können. Das psychometrische Instrument, das ich bereits erwähnt habe, das irgendwie messen kann, ich setze das irgendwie immer in Anführungszeichen, weil es nichts wirklich misst, es bewertet, glaube ich, ist ein wirklich, wirklich mächtiges Instrument. Auf der Grundlage dieser Messung können die Psychologen, mit denen wir zusammenarbeiten, einen Bericht erstellen, der dem Einzelnen viele dieser bedeutungsvollen Dinge, die Entwicklungspsychologie für Erwachsene, erklärt. Und es neigt dazu, überwältigend zu sein. Es verändert wirklich die Perspektive der Menschen darüber, was sie sind und wie sie in der Welt agieren.

John Turley:

Sobald die Menschen anfangen zu verstehen, dass es diese Entwicklungsstadien gibt und wir alle sie möglicherweise bis in die letzten Tage unseres Lebens durchlaufen, können wir beginnen, die Meinungsverschiedenheiten zu erkennen. Sie fangen einfach an, wegzufallen. Meinungsverschiedenheiten fallen allmählich weg, weil sie nicht mehr als gegensätzliche Ansichten angesehen werden, die nicht miteinander in Einklang gebracht werden können, weil ich diese Art von Person bin und sie diese Art von Person sind.

John Turley:

Und sie werden allmählich als Inkompatibilitäten bei der Bedeutungsfindung angesehen. Also fangen die Leute an zu sagen: „Okay, nun, ich denke das und du denkst das. Wie verstehen wir beide das, was bedeutet, dass wir die Perspektive anderer sehen können?“ Und sofort haben Sie begonnen, einen Mechanismus zu finden, um Gemeinsamkeiten zu finden.

John Turley:

Der Profilbericht zur Führungskräfteentwicklung, also der Bericht, der aus dem psychometrischen Instrument stammt, wirft also wirklich viel Licht darauf, wie der Einzelne arbeitet und wie Entwicklung aussieht, wie die psychologische Entwicklung für ihn aussieht. Das ist also ein mächtiges Tool. Wir haben einen weiteren Service, den wir Dialogpartnerschaft nennen und den wir als Pilotprojekt testen. Das ist quasi ein acht- oder zehnwöchiges Programm, es ist eine gemeinsame Einzeluntersuchung darüber, wie eine Person ihre Bedeutung formuliert und was die Stärken ihrer Bedeutungsbildung und die Grenzen ihrer Bedeutungsbildung sind.

John Turley:

Und sobald die Leute anfangen, das zu erkennen, fühlen sie sich defensiv, weil die Art und Weise, wie sie programmieren, gerade kritisiert wurde, weil sie ihre Bedeutung daraus ziehen, der beste Programmierer der Welt zu sein. Aber es gibt einen Entwicklungspfad, der das hinter sich lässt, und genau da kommen viele, viele Menschen hin. Es ist wie ein Aha-Moment, die Leute erkennen einfach, dass die Realität anders ist, als sie dachten, und sie kann angepasst werden.

John Turley:

Das LDP, die Leadership Development Profile-Berichte, Dialogpartnerschaften und die Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung, um ein bewusst entwicklungsorientiertes Umfeld zu schaffen, das die Dinge tut, die ich zuvor erwähnt habe, sind die entscheidenden Instrumente, mit denen wir Einzelpersonen dabei helfen, ihre eigene psychologische Entwicklung voranzutreiben. Und die Frage ist natürlich, warum sollten sie dazu motiviert sein? Warum sollte es sie interessieren? Und sie kümmern sich darum, weil 80% der Menschen ein sehr niedriges Maß an Engagement bei ihrer Arbeit zeigen. Die meisten Menschen treten auf Wasser und schlagen die Zeit totschlagen. Es ist kein Ort, an dem man sich wohlfühlt. Sobald die Leute anfangen, in funktionsübergreifenden Teams zu arbeiten und gemeinsam mit ihren Kollegen Freude daran haben, Dinge zu schaffen, die sie nicht schaffen könnten, was ein grundlegender menschlicher Instinkt ist, das ist ein Hype, dann kommt man zur Arbeit und hat Spaß.

John Turley:

Das habe ich dir zu Beginn des Telefonats gesagt, oder? Ich amüsiere mich großartig, ich arbeite mit einigen brillanten Leuten zusammen, die neues Wissen erschließen, von dem wir glauben, dass es die Menschheit nicht hat. Das ist ein Summen. In meiner Rolle trete ich nicht ins Wasser, weißt du, was ich meine? Und das gilt nicht nur für mich. Meiner Ansicht nach könnte die ganze Welt so sein. Wir könnten alle in solchen Rollen arbeiten, vielleicht ist das ein bisschen weit. Aber sicherlich könnten davon derzeit noch viel mehr getan werden, um mit der psychologischen Entwicklung Schritt zu halten und mehr Spaß an Ihrer Rolle zu haben, Spaß an Ihrer Arbeit zu haben. Es gibt eine Menge Zeit.

Sean Blake:

Ja, ich stimme dem, was du über den Buzz gesagt hast, wirklich zu. Und ich habe gesehen, wie das passiert, wenn bei Menschen die Glühbirne angeht, und es ist nicht mehr so, dass diese Werksarbeit an Sie weitergegeben wird. Aber du merkst, dass du jetzt Teil eines Teams bist, jeder ist da, um dich zu unterstützen, du arbeitest auf ein gemeinsames Ziel hin. Und es ist transparent, Sie können sehen, woran andere Leute arbeiten, und Sie helfen sich gegenseitig, gemeinsam etwas aufzubauen. Es macht wirklich Spaß. Zum ersten Mal in der Karriere vieler Menschen macht es Spaß und Vergnügen, zur Arbeit zu kommen. Das muss dir also ein gutes Gefühl geben, wenn du tust, was du tust.

John Turley:

Ja, tut es. Deshalb stehe ich auf und darum versuche ich seit 20 Jahren, das zu lösen, anderen Menschen wirklich zu helfen, das zu lösen. Ich erhielt neulich einen Anruf von einem Kollegen, der sagte, sie würden etwas Sport treiben und über ihre neue Rolle nachdenken. Und sie dachten sich, so fühlt es sich an, mit Freude zu arbeiten.

John Turley:

Ich meine, dieser [unhörbare 00:42:51] Job ist erledigt, denn das ist eine sehr fähige Person. Sobald sie sich so fühlen, weißt du, dass sie großartige Dinge tun werden. Wenn sie das Gefühl haben, andere Menschen zu sein, dass die Leute Gerinnsel beobachten, oder es gibt diese Kultur der Beschäftigtheit, in der wir nicht zugeben können, dass wir Dinge nicht wissen. Und dann müssen wir in einer Besprechung sein und etwas tun, in der transparenten Welt, von der du gerade sprichst. Wenn ich etwas zu tun habe, kann ich mich einfach hinsetzen und sagen: „Ich gehe heute zur Arbeit, ich warte darauf, dass mehr Sachen geschrieben werden.“ Und das ist keine schlechte Sache. Es ist wie, großartig, du arbeitest in einem nachhaltigen Tempo. Das ist eine gute Sache. Ich habe jahrelang für eine Schweizer Bank gearbeitet und in einem nachhaltigen Tempo gearbeitet, aber niemand war daran interessiert. Man muss mit einem Tempo arbeiten, das nicht nachhaltig ist. Und wenn du ausgebrannt bist, kannst du gehen und wir lassen jemand anderen reinkommen und das machen. Und so funktioniert das. Das ist miserabel.

Sean Blake:

Es ist nicht das, was wir wollen, Sean, oder? Es ist nicht das, was wir wollen. Und leider waren viele Leute schon einmal dort und haben es erlebt. Und wenn sie das Licht einmal gesehen haben, wollen sie nie wieder zu ihm zurückkehren, was meiner Meinung nach eine gute Sache ist, wenn man erkennt, dass es einen besseren Weg gibt.

John Turley:

Ja, einverstanden.

Sean Blake:

Ja. Okay, nun, ich denke, wir werden bald fertig sein. Ich habe noch zwei Fragen an dich, bevor wir Schluss machen.

John Turley:

Ich werde versuchen, die Antworten kurz zu halten.

Sean Blake:

Nein, das ist in Ordnung. Ich genieße es wirklich. Ich könnte vielleicht noch eine Stunde gehen, aber ich weiß, dass wir andere Dinge zu tun haben. Im Rahmen der Recherche habe ich einige Ihrer Blogbeiträge gelesen und mir einige Ihrer Vorträge und Ereignisse in der Vergangenheit angesehen, und Sie sprechen über das Konzept der versteckten Verpflichtungen. Und ich möchte einfach ein bisschen mehr erfahren. Was ist eine versteckte Verpflichtung? Und was ist die Implikation?

John Turley:

Gute Frage. Also schrieben Robert Kegan und Lisa Lahey, Entwicklungspsychologen, ein Buch mit dem Titel Immunity to Change. Dies ist ein Buch, das ich vor ein paar Jahren hier gelesen habe. Und da drin sprechen Bob und Lisa über versteckte Verpflichtungen. Und so weisen sie zunächst darauf hin, dass wir alle Neujahrsvorsätze fassen und sie alle scheitern. Wir meinen sie wirklich ernst, wenn wir sie machen. Und als ich in meinen späten Teenagern war, meinte ich sie vielleicht wirklich ernst, als ich sie gemacht habe. Aber ich konnte sie niemals behalten.

John Turley:

In einem anderen Buch, betont Kegan, ist es meiner Meinung nach in dem Buch The Evolving Self enthalten. Er weist darauf hin, dass die große Mehrheit der Männer nach einem Herzinfarkt meiner Meinung nach eine Studie in Amerika ist. Aber es ist eine Weile her, seit ich sie gelesen habe, ich glaube, es sind sechs von sieben, die nach einem Herzinfarkt weder ihre Ernährung noch ihr Trainingsprogramm ändern. Und der Grund, warum er das als Fallstudie in dem Buch verwendet, ist, dass er darauf hinweist, dass es nicht so ist, dass diese Leute nicht wissen, was sie tun sollen, man braucht weniger Kalorien rein, mehr raus. Und es ist nicht so, dass sie nicht motiviert wären, das zu tun. Sie hatten eine Nahtoderfahrung. Sie würden gerne am Leben bleiben, nehmen wir an.

John Turley:

Dennoch nehmen sie keine nennenswerten Änderungen an ihrer Ernährung und ihrem Trainingsprogramm vor, warum nicht? Und was Bob und Lisa in dem Buch aus ihren Recherchen sagen, ist, dass es auf versteckte Verpflichtungen zurückzuführen ist. Wir alle haben unsere Art, Sinn zu machen. Wir haben unsere Werte und Annahmen, die wir wie durch Osmose von der Gesellschaft aufnehmen. Und wir stellen sie nicht in Frage. Wir können nicht alle Annahmen in Frage stellen, die wir im Laufe unseres Erwachsenwerdens annehmen. Es ist einfach nicht möglich. Wir haben also diese versteckten Annahmen, dass wir versteckten Verpflichtungen verpflichtet sind. Und manchmal stehen diese versteckten Verpflichtungen im Widerspruch zu unseren erklärten Zielen. Und wenn die versteckte Verpflichtung unserem erklärten Ziel widerspricht, ist das Ergebnis, dass wir sehr verwirrt darüber sind, dass das erklärte Ziel irgendwie auf der Strecke bleibt, und wir verstehen nicht wirklich, warum. Wir denken vielleicht, ich würde einen gemeinsamen Ausweg finden, weil ich mich einfach mehr anstrengen muss, ich brauche einfach mehr Willenskraft. Ich muss einfach den Kurs beibehalten. Und das stimmt nicht sehr oft. Es gibt noch etwas anderes in Ihrer Bedeutung, was das im Widerspruch zu unserem erklärten Ziel stehen lässt. Und sobald Sie es ans Licht gebracht haben, können Sie damit beginnen, diese versteckte Verpflichtung zu untersuchen, und Sie können damit herumspielen.

John Turley:

Und wenn du damit herumspielen kannst, passt du deine Bedeutungsbildung an. Und die Technik, die wir bei der Dialogpartnerschaft anwenden, stammt aus dem Buch von Bob und Lisa, in dem wir im Wesentlichen diese versteckten Verpflichtungen aufdecken und sehen, wie sie mit Engagement kollidieren. Das ist sozusagen, und wenn du es dann siehst und du damit experimentieren kannst, kannst du beginnen, Veränderungen in dir selbst freizusetzen. Peter Senge, ich glaube, er ist Innovationsdirektor. Er ist sehr berühmt, Innovationsdirektor am MIT. Und er hat ein wunderschönes kleines Zitat, etwa: „Was für eine Torheit ist es, daran zu denken, unsere Organisationen zu transformieren, ohne uns selbst zu verändern?“

John Turley:

Wir müssen unser Verhältnis zur Macht ändern, um die Art und Weise zu ändern, wie Macht in unseren Organisationen verteilt wird. Und das ist ein Beispiel für eine versteckte Verpflichtung, über die wir normalerweise nicht nachdenken. Wir glauben einfach, dass wir Menschen auf magische Weise stärken können, während wir die gesamte Macht für den Senior Manager behalten. Und das funktioniert einfach nicht. Es gibt eine versteckte Verpflichtung, die der Idee widerspricht, dass wir unsere Teams stärken wollen, was eine ziemlich fehlerhafte Idee ist.

Sean Blake:

Beeindruckend. Okay. Nun, ich mag die Herangehensweise an die Arbeit und die Betrachtung der sozialen Struktur, der sozialen Netzwerke und der Psychologie, die dahinter steckt, wirklich. Das ist wirklich faszinierend und ich bin noch nie wirklich darauf gestoßen, besonders nicht im agilen Bereich. Das ist also wirklich einzigartig. Danke, dass du das geteilt hast, John. Letzte Frage an dich. 2020 war gelinde gesagt interessant. Wir haben über einige Dinge gesprochen, die im Laufe Ihrer Karriere gleich geblieben sind, einige Dinge, die sich geändert haben. Was denkst du wird als Nächstes kommen, freust du dich auf die nächsten fünf, zehn Jahre? Was sind einige dieser Trends, von denen Sie glauben, dass sie wirklich auffallen und vielleicht die Art und Weise, wie Sie arbeiten, verändern werden, wie Ihre Mitarbeiter von neun bis fünf aussehen, oder die Art und Weise, wie Sie mit Ihren Kunden interagieren?

John Turley:

Ich denke, das wird nicht nur das Aussehen von Nine to Five verändern. Es wird sich ändern, so wie alle neun bis fünf aussehen. Ich denke, die Welt befindet sich in einer schwierigen Lage. Viele von uns sind verärgert und es sieht nach einem ziemlichen Chaos aus, und ich glaube, wir sind alle besorgt. Viele von uns sind besorgt. Aber wie ein Freund zu mir sagte, zitierte er jemand anderen, lass niemals eine gute Krise ungenutzt verstreichen. Die Menge an Veränderungen, viel Energie im System, die Menge an Veränderungen im System verändert die Dinge spürbar.

John Turley:

Viele von uns erkennen, dass es einen besseren Weg geben muss, Dinge zu tun, weil unsere Art, uns als Gesellschaft zu organisieren, einschließlich unserer Organisationen, zusammenbricht. Es funktioniert nicht mehr. Die Leute erkennen durch die Arbeit, dass Menschen die Namen mögen, die ich genannt habe, und durch unsere ursprünglichen Forschungen hoffe ich, dass sie irgendwie auf originelle Weise dazu beitragen werden, dass es eine bessere Art gibt, uns zu organisieren, dass die Menschheit das Wissen und die Erfahrung hat, das zu tun, was wir tun müssen.

John Turley:

Es ist einfach nicht in der IT. Wir müssen von außen auf das schauen, was die Psychologen über Mindset sagen, und nicht darauf, was die Agile-Leute über Mindset sagen. Das ist eine radikale Idee. Und wenn wir dieses Lernen und dieses Wissen importieren, haben wir einen Rahmen, der uns hilft, besser zu verstehen, was wirklich vor sich geht und wie wir echte Veränderungen bewirken können. Also alles, worüber ich heute gesprochen habe, ist nur sehr wenig originell. Wir haben einige Originalarbeiten, über die ich nicht wirklich sprechen kann. Spielt es eine Rolle? Das Wissen ist da draußen. Wenn wir die Menschen und die Kultur und die Tools und die Methodik zusammen erledigen, dann skaliert das, dann ändern wir die Art und Weise, wie Organisationen arbeiten, was sich ändern wird, dass jeder von neun vor fünf ist.

Sean Blake:

Das ist großartig. Das bringt es zurück zu den Grundlagen, nicht wahr? Was wir über Menschen wissen, und das wenden wir nun auf das an, was wir über Arbeit wissen. Das ist wirklich ein Augenöffner. Und ich habe viel aus unserem Gespräch gelernt, John. Ich habe ein paar Bücher und ein paar Forschungsarbeiten, die ich mir danach ansehen muss. Vielen Dank, dass Sie im Easy Agile-Podcast erschienen sind, und wir schätzen Ihre Zeit sehr.

John Turley:

Klar, es ist mir ein Vergnügen. Ich meine, ich liebe es und wir bei Adaptavist lieben es, mit anderen zu teilen, was wir tun. Damit wir alle mit mehr Freude arbeiten können, Mann. Also danke, dass du uns hilfst, die Botschaft zu verbreiten.

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„Tolles Gespräch mit Dave & Eric! Wichtigste Erkenntnis: Überarbeiten Sie die Darstellung der Organisationsstruktur von Easy Agile. Aufregendes Zeug!“

Nick Muldoon, Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile, wird von Dave West, CEO, und Eric Naiburg, COO, von Scrum.org begleitet.

In dieser Folge entpacken Nick, Dave und Eric die aktuelle agile Landschaft, erörtern die Rolle des agilen Muttersprachlers und betonen, wie wichtig es ist, vernetzte Teams aufzubauen, indem die Hierarchie umgedreht und Führungskräfte in unterstützende Rollen versetzt werden.

Sie betonen, wie wichtig es ist, die Menschen, die dem Problem am nächsten stehen, in die Lage zu versetzen, den Anruf zu tätigen, und letztendlich ein Umfeld zu schaffen, in dem Erfolg erzielt werden kann.

Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!

Teile deine Gedanken und Fragen auf Twitter mit dem Hashtag #easyagilepodcast und tagge @EasyAgile.

Transkript:

Nick Muldoon:

Hallo Leute. Willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Nick Muldoon. Ich bin Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile, und heute kommen zwei wundervolle Gäste zu mir, Eric Naiburg, der Chief Operating Officer von scrum.org, und Dave West, der Chief Executive Officer von scrum.org. Bevor wir beginnen, möchte ich mich bei den traditionellen Hütern des Landes bedanken, von dem aus wir heute senden, den Menschen im Dharawal sprechenden Land. Wir erweisen den älteren, gegenwärtigen und zukünftigen Ältesten unseren Respekt und erweisen allen Aborigines, den Bewohnern der Torres Strait Islands und den Ureinwohnern der First Nations, die heute zu uns kommen, den gleichen Respekt. Also, meine Herren, vielen Dank, dass Sie sich etwas Zeit genommen haben. Wir wissen das wirklich zu schätzen.

Erik Naiburg:

Ich danke dir.

Nick Muldoon:

Ich schätze, ich würde gerne einfach reinspringen und, Dave, ich habe zuerst eine Frage an dich und eine weitere an dich, Eric. Ich würde gerne eine kurze Einschätzung der heutigen Agile-Landschaft bekommen, Dave, und ich schätze, die Veränderungen, die Sie vielleicht gesehen haben, jetzt, wo wir diese COVID-Lockdowns hinter uns haben, dieses Hin und Her, die COVID-Lockdowns.

Dave West:

Ja, es ist interessant. Also ich bin seit fast acht Jahren CEO hier bei scrum.org, und das hat sich in diesen acht Jahren ein wenig geändert. Ich denke, was wir erleben und ist, wage ich zu sagen, die Bereitstellungsphase, die Masseneinführung dieser agilen Arbeitsweisen und dieser agilen Denkweise in allen Branchen und in allen Organisationen. Es ist mehr als eine Sache der IT-Softwareentwicklung. Und ich denke, dass sich das während COVID beschleunigt hat. Interessant sind jedoch viele der Merkmale von Agile, die während COVID so wichtig wurden, insbesondere in Bezug auf befähigte Teams, insbesondere in Bezug auf Vertrauen, insbesondere in Bezug auf die Hierarchie und den Abbau von Hierarchien. Einige dieser Dinge werden in Frage gestellt, wenn wir zur neuen Normalität zurückkehren, die manche Leute lieber einfach nur normal hätten. Ich sehe also einiges davon. Im Allgemeinen ist Agile jedoch da, es ist gekommen, um zu bleiben. Ich denke, die Realität sieht so aus, dass die meisten Wissensarbeiter, insbesondere die Wissensarbeiter, die sich mit komplexen Arbeiten befassen, auf absehbare Zeit einen agilen Ansatz verwenden werden.

Nick Muldoon:

Und letzte Woche hast du... War es letzte Woche? Ich glaube, du warst zum ersten Mal von Angesicht zu Angesicht in Paris?

Dave West:

[Fremdsprache 00:02:37] Ich war und es hat tatsächlich die ganze Zeit geregnet, Nick. Also ja, ich habe viel Zeit drinnen in Paris verbracht.

Nick Muldoon:

Nun, was war die Meinung der Scrum-Trainer dort, aus den Gesprächen, die sie führen?

Dave West:

Ja, es war interessant. Wir haben viel über die Einführung in großem Maßstab, die Einführung in Unternehmen und die Herausforderungen gesprochen. Es ist lustig, dass es sich bei den Herausforderungen um Herausforderungen handelt, die Sie erwarten, und bei den meisten geht es um Menschen, veraltete Systeme, den Status der Mitarbeiter und die Machtposition. Wir haben viel über die Herausforderungen gesprochen, vor denen Teams in diesen großen, komplizierten Organisationen stehen. Das ist weiterhin das Gespräch. Es gibt offensichtlich Europa, sie stehen der Ukraine und dem dortigen Konflikt sehr nahe. Es gibt also definitiv einige Gespräche darüber. Wir haben sechs ukrainische Trainer und ungefähr die gleiche Anzahl russischer Trainer. Das ist also immer ein Gespräch. Und dann ist da noch ein allgemeiner Abschwung der Wirtschaft, über den auch gesprochen wurde.

Entlassungen finden in ganz Europa statt, insbesondere im Technologiesektor, aber ich denke, das nimmt bis zu einem gewissen Grad zu. Vodafone hat heute gerade angekündigt, dass sie entlassen werden, es sind etwa 6.000 Mitarbeiter, und sie sind zum Beispiel eines der größten Telekommunikationsunternehmen in Deutschland. Davon gab es definitiv einiges, aber wenn Sie Unternehmen hinzufügen, fügen Sie Konfliktunsicherheit hinzu, Sie fügen wirtschaftliche Unsicherheit hinzu, diese drei Dinge werden zusammenkommen. Aber was daran lustig war, ist, dass sie bei all dem unglaublich optimistisch und aufgeregt waren. Und ich denke, weil sie mit Leuten sprechen, mit denen sie noch nie zuvor gesprochen haben, sprechen sie mit Leuten darüber, dass Scrum eine natürliche Arbeitsweise ist, sie sprechen über die Herausforderungen, die sich aus starken Teams, Empirismus und kontinuierlicher Verbesserung ergeben.

Und ich hatte einige wirklich spannende Gespräche mit Trainern, die sagten: Ja, nun, wir machen das in diesem Luft- und Raumfahrtunternehmen oder diesem Elektroautozulieferer in Deutschland oder was auch immer, oder in diesem Finanzdienstleistungs-Startup, das Blockchain zum ersten Mal verwendet. Und natürlich verwenden sie Agile. Und so war es lustig. Es war fast so, als ob all diese Dinge, obwohl es den Hintergrund gab, trotzdem unglaublich positiv waren.

Nick Muldoon:

Also, das ist interessant, und ich denke, wenn ich über die Hintergründe von euch beiden nachdenke, Eric, dann sehe ich, dass ihr beide seit rationalen Tagen zusammengearbeitet habt...

Erik Naiburg:

Ein paar Mal.

Nick Muldoon:

... ein paar Mal, aber die Prävalenz der Agilen... Ich würde euch beide als agile Ureinwohner beschreiben und es hört sich an, Dave, letzte Woche hast du deinen Stamm dort in Paris, der agile Eingeborene ist. Und ich schätze, Eric, welche Einstellung haben die Menschen, mit denen Sie in diesen Unternehmen aus der Führungsperspektive interagieren, für Sie? Können Sie die Agile-Ureinwohner identifizieren? Ja, ich denke, ist es einfacher, sich zu unterhalten, wenn es in der Führungsebene agile Natives gibt?

Erik Naiburg:

Es ist definitiv ein einfacheres Gespräch, wenn sie da sind. Manchmal verstecken sie sich, manchmal sind es auch keine agilen Eingeborenen, die sich auch als agile Eingeborene ausgeben, was es immer ein bisschen schwierig macht, weil man die Zwiebel zurückschälen und herausfinden muss, wer sie sind und was ihre wahre Agenda ist. Ich habe letzte Woche mit einem CIO gesprochen, und er sprach von einer typischen Dauer von zwei bis drei Jahren. Was ist also ihre wahre Agenda? Was versuchen sie zu erreichen? Und Dave erwähnte die Menschen, die daran beteiligt sind, und Menschen sind oft der schwierigste Teil einer agilen Transformation oder agilen Arbeitens. Die Menschen wollen sich selbst schützen, sie wollen ihr Revier schützen, sie wollen die Dinge tun, die sie tun müssen, um auch erfolgreich zu sein. Sie sehen das also als Gespräche mit Führungskräften innerhalb von Organisationen, und sie wollen es besser machen, sie wollen sich verbessern, sie wollen schneller liefern, aber sie stehen immer noch unter diesem Druck. Organisationen, zumindest große Organisationen, haben sich nicht verändert. Sie haben immer noch Vorstände, und sie berichten immer noch an diese Gremien, und auch diese Gremien haben immer noch ihre eigenen Agenden.

Nick Muldoon:

Sie lassen mich an ein Gespräch erinnern, das ich vor mehreren Jahren geführt habe, aber auf einer Reise durch Europa, und es war mit dem Agile-Muttersprachler, der Agile Practice Lead war und wahrscheinlich nicht maskierte, wahrscheinlich war er legitim ein Agile-Native, aber sie sprachen über die gemischten Anreize für ihren, vielleicht nicht ihren direkten Leiter, aber den VP weiter oben. Und es war eigentlich ein, ich will nicht sagen, ein Nullsummenspiel, aber es gab eine Art Lehensache, bei der die verschiedenen VPs um Ressourcen kämpften, Leute, was auch immer, weil das weitere Boni freischalten würde. Aber am Ende des Tages ging es nicht darum, das gesamte Finanzdienstleistungsunternehmen zu optimieren. Sehen wir das heute noch?

Dave West:

Oh, sehr. Tatsächlich sagt ein Kollege von uns: „In der Wissenschaft gab es früher ein Sprichwort, Wissenschaft schreitet mit einer Beerdigung nach der anderen voran.“ Und ich denke, Agile hat definitiv einiges davon, hoffentlich keine Beerdigungen, sondern Pensionierungen.

Nick Muldoon:

Pensionierungen

Dave West:

Ruhestand.

Nick Muldoon:

Ja.

Dave West:

Ja. Die Realität ist, dass, wenn Sie die Anreize nicht aufeinander abgestimmt haben, wenn die Teams nicht auf diese Anreize ausgerichtet sind und die Führung nicht auf diese konsistenten Anreize ausgerichtet ist, Sie immer mit einigen Herausforderungen zu kämpfen haben werden. Was so frustrierend ist, ist, dass wir alle wissen, dass die industrielle Revolution und insbesondere die jüngste Revolution der Massenproduktion und des Öls, die gerade in der Einsatzphase kurz nach dem Zweiten Weltkrieg stattfand, durch veränderte Arbeitspraktiken ermöglicht wurde, die von Leuten wie Ford und Deming und all diesen Menschen geschaffen wurden. Das wissen wir alle. Die digitale Revolution findet um uns herum statt. Es könnte sogar an uns vorbeigehen, wenn Sie dem KI-Buzz glauben, der gerade passiert. Wir werden vielleicht zur Seite gestellt und Computer übernehmen vielleicht einfach die Kontrolle, aber diese Digitalisierung passiert, und Sie sind mit Führungskräften zusammen und sie sagen: „Ja, respektiere das absolut. Wir werden hundertprozentig digital sein. Wir sind eine Fluggesellschaft, aber in Wirklichkeit sind wir ein digitales Unternehmen mit Flügeln.“

Sie beschreiben sich selbst auf diese Weise, und dann wollen sie nicht die Grundlagen in Frage stellen, wie Autorität verwaltet wird, wie Werte verwaltet werden, wie Risiken transparent gemacht werden, wie Regierungsführung abläuft, wie Finanzierung und Planung usw. erfolgen. Sie wollen keine dieser Annahmen in Frage stellen. Sie mögen das so wie es ist. Aber wir werden digital. Es ist ironisch, dass es immer noch passiert. Das ist jedoch nicht ganz hundertprozentig. Die Organisationen, die das verstehen, die Organisationen mit Führungskräften, die entweder aufschlussreich oder motiviert sind oder vielleicht ein Buch schreiben wollen oder so. Vielleicht sind ihre Gründe nicht immer so klar, aber diese Führungskräfte ziehen diese Organisationen ins 21. Jahrhundert.

Tolles Beispiel. Proctor und Gamble, Gillette. Gillette, das neueste Peeling-Rasiermesser. Ich sehe, dass du es leider nicht benutzt hast, Nick, mit deinem ziemlich hübschen Bart. Also ja. Wie auch immer, ich benutze es oft, wie du siehst. Das Exfo... Wurde mit Scrum und Agile gebaut. Das ist Proctor and Gamble, eine uralte, okay nicht uralte, eine ältere Organisation, die es aber wirklich in sich hat. Sie erkennen, dass sie auf ganz andere Weise arbeiten müssen, wenn sie mit ihren Kunden, ihren Partnern, ihren Lieferanten Schritt halten wollen. Es sind also keine Rosen, aber es gibt sozusagen Rosen im Garten.

Erik Naiburg:

Und es geht noch weiter, wenn man an diese Organisation denkt, denkt man an das, was Gillette getan hat, es geht über das traditionelle agile Denken hinaus. Traditionelles agiles Denken, wir denken an Software, und das ist Technik, das ist Fertigung, das ist die Zusammenführung von Marketing, denn in solchen Organisationen bestimmt das Marketing, was das Produkt sein wird, und dann findet die Technik heraus, wie dieses Produkt geliefert wird und so weiter. Es geht also wirklich darum, die gesamte Organisation zusammenzubringen und herauszufinden, wie wir etwas liefern, und zwar gemeinsam. Ich denke, das ist eines der großen Dinge, die wir erleben. Und eine der großen Veränderungen, die Agile vorantreibt, ist das Team. Sie haben also über Anreize und Teamanreize gesprochen, das ist ein Teil davon, aber es geht um Teamverantwortung. Es ist Teamzusammenhalt.

Es ist so, dass sie sich letztendlich alle verantwortlich fühlen und diese Verantwortung als Team zusammenbringen, und ich denke sogar... Also meine Frau arbeitet in der Fertigung und es ist immer... Sie ist auf der Forschungs- und Entwicklungsseite und beschwert sich über die Marketing-Leute. Sie haben diese Gespräche über: „Nun, sie wissen nicht, was es braucht, um dieses Ding tatsächlich zu bauen. Sie haben einfach den Traum.“ Und indem sie sie in diesem Team zusammenbringen und sie wirklich ihre täglichen Drums haben, sie planen zusammen und führen sie diese harten Gespräche respektvoll, das fängt an, dieses Team aufzubauen und es so aufzubauen, dass sie tatsächlich schneller liefern können und mehr liefern können, was der Kunde will.

Dave West:

Kann ich mich einfach anlehnen, es tut mir leid, wir haben hier gerade ein bisschen die Kontrolle übernommen, Nick, aber ich möchte mich einfach auf etwas stützen, von dem Eric gesagt hat, dass es nur um die Teams geht. Eines der grundlegenden Probleme, die wir in vielen Organisationen sehen, ist die Hierarchie. Denn wenn man diese riesigen Hierarchien hat, heißt es natürlich: „Ich muss die Kontrolle über etwas haben. Ich muss die Verantwortung für Dinge übernehmen. Ich muss für bestimmte Dinge unverantwortlich davonkommen.“ So funktionieren Hierarchien. Und das untergräbt oft die Fähigkeit eines Teams, effektiv zu funktionieren. Wir müssen das umdrehen, sodass diese Hierarchien nicht mehr an der Spitze der Teams stehen, sondern unter den Teams stehen müssen, die sie unterstützen. Stell sie dir vor wie die Stützbalken auf Brücken oder was auch immer. Sie haben einige fabelhafte Brücken in Australien und in Melbourne und an solchen Orten und in Sydney.

Stellen Sie es sich also kopfüber vor und halten Sie die Teams auf den Kopf. Aber das bedeutet, um noch einmal auf Anreize zurückzukommen, dass diese Führungskräfte verstehen müssen, wofür sie in dieser neuen Welt verantwortlich sind. Und das tun sie aus einem sehr guten Grund. Sie tun es, weil die Teams sein müssen, weil sie näher am Problem sind, sie müssen in die Lage versetzt werden, Entscheidungen in Echtzeit auf der Grundlage der Daten und der Informationen zu treffen, die sie haben, sie müssen eine klare Sichtlinie zum Kunden haben. All diese Dinge sind der Grund, warum eine Hierarchie einfach zu langsam reagiert und zu bürokratisch ist. Also müssen wir es umdrehen und diese Teams unterstützen. Und das ist eine große Herausforderung.

Nick Muldoon:

Ich liebe das. Ihr zwei habt mir etwas zum Nachdenken gegeben. In den ersten sechs Lebensjahren des Unternehmens, von Easy Agile, hatten wir also eine sehr einfache Teamseite, und Dave und ich als Co-CEOs standen ganz unten auf der Seite. Und dann hatten Sie die Anführer der Säulen. Sie hatten also, zu der Zeit war Tegan der Produktleiter, der Leiter, und sie saßen auf Dave und mir, und dann saß das Team an der Spitze. Und es ist interessant, ich versuche gerade darüber nachzudenken, dass diese Seite oder diese Visualisierung wahrscheinlich erst in den letzten 12 oder 18 Monaten, als wir 40 Leute besucht haben, umgeblättert hat. Ich habe natürlich einen Aktionspunkt, der daraus hervorgehen muss, danke, meine Herren, um ihn tatsächlich umzudrehen, weil es ein Kommunikationsmechanismus ist, aber wenn wir uns in dieser unterstützenden Rolle zur Unterstützung der Leute tatsächlich in die Grundlage stellen, gibt das, glaube ich, den Ton an, wie die Teammitglieder über sich selbst denken, und vielleicht auch diesen Beitrag zur Rechenschaftspflicht, Eric.

Erik Naiburg:

Ja. Ja. Das ist interessant, denn manchmal sind es diese kleinen Dinge, die das Denken und Fühlen der Menschen verändern. Ich verwende viele Sportanalogien, wenn ich mit Menschen spreche und mich mit ihnen treffe, und vor allem, wenn Dave davon sprach, die Menschen zu stärken, die dem Problem am nächsten stehen. Im Sport müssen wir dasselbe tun. Wenn wir darauf warten müssen, dass der Trainer uns sagt, wir sollen den Ball weitergeben, wird das niemals passieren. Wir müssen es den Leuten ermöglichen, Entscheidungen zu treffen und diese Entscheidungen auf dem Spielfeld zu treffen. Das müssen wir auch auf Unternehmen anwenden. Erlauben Sie den Menschen, die dem Problem am nächsten sind und dem, was passiert, am nächsten sind, diese Entscheidungen auch innerhalb des Unternehmens zu treffen.

Nick Muldoon:

Wenn wir also zu Proctor and Gamble zurückkehren und wir kein Kaninchenloch darauf werfen müssen, aber sie sind eines der großen, langlebigen Unternehmen, und ich weiß nicht, wie sie vor allem vorgehen, aber ich denke an GE, und GE hatte ihr internes Universitätsprogramm, und sie haben ihre Führungskräfte geschult, wie man führt. Wie geht ein Proctor and Gamble vor, um dieses Gespräch intern zu verändern, und was ist dieser Zeitrahmen? Weil Sie vermutlich mit jemandem beginnen, der in einem Team ist. Müssen Sie sie im Laufe der Zeit in der Hierarchie des Unternehmens verbessern?

Dave West:

Es ist interessant. Ich habe Glück, vielleicht weil wir beide Briten sind und in Boston leben. Ich habe das Glück, ziemlich viel Zeit damit zu verbringen, und auf unserer Website gibt es Videos dazu, übrigens, Interviews mit Dave Ingram, der R & D für Männerpflege leitet, es heißt, im Gillette-Teil von P and G. Und die Fallstudie ist da draußen. Also habe ich viel mit ihm darüber gesprochen, wie man es in einer riesigen Organisation vorantreibt, in der sie alles zu verlieren haben. Sie haben Produkte, die fantastisch sind, sie sind innovativ, diese Produkte sind die Produkte, die Sie in Ihren Einkaufswagen legen, wenn Sie den Gang entlang gehen. Sie wollen das nicht vermasseln. Seien wir ehrlich. Wenn plötzlich, aufgrund einiger Innovationen, keine Rasiermesser mehr in den Regalen stehen, dann brauche ich als Vorstandsmitglied ein Rasiermesser. Also werde ich ein alternatives Produkt kaufen, und es ist möglich, dass ich dann immer dieses Produkt kaufe.

Sie müssen also sehr, sehr vorsichtig sein. Sie haben mehr zu verlieren. Wir sprechen also viel darüber, wie Sie mit Veränderungen umgehen, und das ist alles oben Genannte. Was er sehr geschickt gemacht hat, ist, dass er die Rolle des Product Owners oder die Person, die Rolle des Klebers, gestärkt hat, ob es nun Scrum oder etwas anderes ist, und er hat wirklich in diese Change Agents in seiner Organisation investiert, und er wird definitiv davon geleitet, er war sehr ehrlich und offen darüber, dass er nicht alle Antworten hat und er nach ihnen sucht, die ihm dabei helfen, was Sie vielleicht nicht tun würden erwarten Sie von einer traditionellen Organisation, in der-

Nick Muldoon:

Der Leiter muss möglicherweise das Gefühl haben, die Antwort auf all diese Fragen zu haben.

Dave West:

Exakt. Und das hat er wirklich, wirklich gut gemacht. Und vor allem, weil er sagt: „Nun, mein Erfolg ist letztlich ihr Erfolg. Wenn ich sie also ein bisschen erfolgreicher machen kann, gibt es mehr von ihnen als mich, also lassen Sie uns dafür sorgen, dass es funktioniert.“ Was ich für eine ungewöhnlich ehrliche und sehr aufschlussreiche Sicht darauf halte. Er hat es also hauptsächlich in den Eigentumsbereichen des Produktmanagements vorangetrieben. Anschließend hat er eine entsprechende Support-Umgebung geschaffen. Dann hat er definitiv für die Erfolge geworben. Er hat viel Zeit damit verbracht, funktionsübergreifende Teams aufzubauen. Die Sache, von der Eric gesprochen hat. Und ich habe wirklich sehr vorsichtig mit ihrer Führung zusammengearbeitet. Wenn Sie Materialwissenschaft sind, gibt es eine ganze Abteilung, wenn es Marketing gibt, gibt es diese ganze Kanal-Sache, die sie haben. Im Grunde arbeiten sie mit ihren Führungskräften zusammen, um das Umfeld zu schaffen, in dem Erfolg eintreten kann. Und ich denke nicht, dass es einfach ist. Ich denke, auf dem Weg dorthin gibt es viele überraschende Hindernisse, und ich kann in dieser Hinsicht nicht für ihn sprechen, aber er hat den Ansatz des Teilens und Herrschens gewählt und sich auf diese Katalysatorrolle konzentriert.

Nick Muldoon:

Weil Sie offensichtlich eine Menge Schulungen für verschiedene, naja, ich schätze, Leute auf verschiedenen Ebenen in diesen Unternehmen anbieten. Und offensichtlich ist es weit davon entfernt, eine CST- und eine CSM- und eine CSPO-Zertifizierung zu haben, die ein Jahrzehnt, anderthalb Jahrzehnte zurückreicht. Wie hoch ist die Akzeptanz des Führungstrainings? Und wie sieht das aus, Eric? Besteht derzeit ein erneutes Interesse daran oder fordern die Leute mehr Führungskräftetraining? Ist es für die Führungskräfte von heute zweckdienlich?

Erik Naiburg:

Also ich denke, bis zu einem gewissen Punkt ist es so. Wir sehen sicherlich ein Wachstum in der Ausbildung von Führungskräften. Tatsächlich haben Dave und ich mir diese Zahlen Anfang dieser Woche oder gestern angesehen, schätze ich. Heute [unhörbar 00:21:29]

Nick Muldoon:

Gibt es Zahlen, die Sie mit uns teilen können?

Erik Naiburg:

Es ist schwierig, die genauen Zahlen zu nennen, aber wir verzeichnen einen zweistelligen Anstieg der Zahl der Schüler, die an unseren Führungskursen teilnehmen. Sowohl wie messen Sie, also unsere faktengestützten Managementkurse, als auch unser Führungstraining, aber das geht auch nur so weit, weil viele dieser Leute, je nachdem, wie weit Sie in der Organisation sind, nicht bereit sind, sich viel Zeit zu nehmen, um an solchen Schulungen teilzunehmen. Vieles davon passiert also in diesem Coaching. Sie stellen die Executive Coaches oder die Agile-Coaches ein, die da drin sind. Die Scrum Master, die da drin sind, arbeiten tatsächlich daran, diese Leute zu coachen. Und vieles davon dreht sich weniger um das Training als vielmehr um die Veränderungen der Denkweise. Wenn Sie sich also unseren Kurs zur agilen Führung ansehen, wird ein großer Teil davon darauf verwendet, die Menschen dazu zu bringen, anders zu denken. Und ein Teil davon hat dich wirklich überfordert, Aktivitäten, bei denen es wirklich hilft, diese Punkte zu vermitteln: „Wow, ich muss anders denken. Ich muss anders arbeiten. Ich muss die Menschen anders behandeln.“

Nick Muldoon:

Anders.

Erik Naiburg:

Das ist es, und wir sehen gute Erfolge damit, vor allem, wenn die Glühbirne bei den Leuten ausgeht und die Glühbirne, die ausgeht und sagt: „Wow, das ist anders.“ Wir haben einige Übungen in unseren Klassen, die dich wirklich zum Nachdenken anregen und dich anregen... Es gibt zum Beispiel eine, bei der Sie denken, Sie tun das Richtige für den Kunden, und Sie denken, dass Sie genau das Richtige tun, bis es den Kunden umbringt, weil Sie nicht unbedingt das Ganze durchdacht haben. Es heißt: „Nun, das ist es, was der Kunde wollte, also müssen wir es tun, aber vielleicht hätte ich mich mit dem Team zusammensetzen und das Team Entscheidungen treffen lassen sollen.“ Ich gehe ein bisschen extrem vor, aber...

Nick Muldoon:

Nein, ich weiß das zu schätzen.

Erik Naiburg:

... es sind solche Dinge, die wir ändern müssen. Und vieles, was wir im Kurs tun, ist, Führungskräfte darüber aufzuklären, was diese Teams gerade durchmachen und was die einzelnen Mitglieder dieser Teams benötigen und welche Art von Unterstützung sie benötigen, nicht wie man diese Teams leitet, nicht wie man mit diesen Leuten umgeht. Aber wie befähigt und befähigt man diese Menschen, erfolgreich zu sein?

Nick Muldoon:

Ich möchte nur kurz zurückspulen, tut mir leid.

Erik Naiburg:

Menschen töten.

Nick Muldoon:

Es klang, als gäbe es einen Reibungspunkt, wenn man diese Führungskräfte dazu bringt, sich die Zeit außerhalb des Büros zu nehmen, um sich weiterzubilden.

Erik Naiburg:

Das gibt es, ja.

Nick Muldoon:

Ist das richtig?

Erik Naiburg:

Ja.

Dave West:

Es ist unglaublich schwierig, wenn Sie in einer großen Organisation arbeiten, insbesondere wenn sich Ihr Terminplan ständig acht bis neun Stunden am Tag mit Besprechungen überschneidet, damit sie sich diesen Moment Zeit nehmen können, um einen Schritt zurückzutreten. Jeder, ich bin der festen Überzeugung, Nick, dass sich jeder Zeit nehmen muss, um in seine persönliche und berufliche Entwicklung zu investieren. Und diese Zeit ist keine Verschwendung. Letztlich ist es eine unglaublich gute Investition.

Nick Muldoon:

Ja.

Dave West:

Wir wissen...

Nick Muldoon:

Es ist ein großartiger ROI.

Dave West:

Vollkommen. Auch wenn es dich einfach verärgert, auch wenn du dadurch diesen Moment der Klarheit hast. Es ist keine Überraschung, dass Leute wie Bill Gates alle drei bis sechs Monate auf Exerzitien gehen und er seine große Tasche voller Bücher nimmt...

Nick Muldoon:

Buecher.

Dave West:

Und er geht für ein paar Tage vom Stromnetz, nur um ihn neu zu starten. Ich denke, dass diese Zeit unglaublich effektiv ist. Interessant ist jedoch, dass wir unterlegen sind, insbesondere in Amerika, und ich bin mir sicher, dass das in Australien stimmt, es ist sicherlich wahr, dass in England, wo ich herkomme, Bewegung wichtiger ist als Ergebnisse. Es dreht sich alles um die Anträge. Wenn du beschäftigt aussiehst, wirst du nicht gefeuert. Und ich denke, bis zu einem gewissen Grad haben wir das in der Schule gelernt. Ich weiß nicht, ob deine Eltern das zu dir gesagt haben oder ob du vielleicht deinen ersten Job bekommen hast. Ich habe an einer Feinkosttheke im Coop-Supermarkt gearbeitet, und ich erinnere mich, dass dort ein alter Arbeiter war, der sich zu mir umdrehte und sagte: „Was auch immer Sie tun, wenn der Manager vorbeikommt“, Mr. Short-

Nick Muldoon:

Sieh beschäftigt aus.

Dave West:

... war sein Name. Und er war alles, was der Name impliziert. „Mr. Short kommt vorbei, sieht aus, als ob Sie etwas tun, fangen Sie an, etwas zu putzen, sonst nimmt er Sie ab und zwingt Sie, Proviant zu machen, und Sie wollen sich nicht mit der Milch herumschlagen, sie ist ranzig.“ Und daran erinnere ich mich. Sieh beschäftigt aus. Und ich denke, wir haben viel in unserer Kultur. Ich versuche mir jede Woche Zeit zu nehmen. Ich buche zum Beispiel meine Mittagspause, ich buche sie und ich versuche immer, etwas darin zu tun. Ich versuche, mir einen TED-Vortrag anzusehen, etwas zu lesen, nur um dir den Kopf freizumachen, über etwas anderes nachzudenken. Ich denke, diese Zeit ist unglaublich wichtig. Allerdings...

Nick Muldoon:

Lernen Sie eine neue Perspektive kennen, oder?

Dave West:

Exakt. Auch wenn das heißt, auch wenn das Zeug, das du dir ansiehst oder was auch immer, nicht unbedingt relevant ist. Manchmal ist dieser Mangel an Relevanz genau das, was du brauchst, weil dein Verstand etwas tut.

Nick Muldoon:

Eine mentale Pause.

Dave West:

Exakt. Und in den amerikanischen Unternehmen, und ich denke, das ist im Allgemeinen ein Unternehmen, passiert das nicht. Die Leute sind übermäßig verschuldet, sie sind unglaublich beschäftigt. Sie müssen an diesen Treffen teilnehmen, sonst wird ihr Profil geschwächt. Und ich denke, das geht zu Lasten der Organisation und des Unternehmens. Hier ist eine Frage, Nick.

Nick Muldoon:

Ja.

Dave West:

Wem hast du in letzter Zeit geholfen?

Nick Muldoon:

Wem habe ich in letzter Zeit geholfen? Ich verbringe die meiste Zeit damit, und ich ziehe den größten Teil meiner Energie aus Coaching-Gesprächen mit Einzelpersonen. In meinem [unhörbaren 00:27:35] Profil habe ich einen Futuristen ganz weit oben, und deshalb liebe ich es herauszufinden, wie dein Leben und deine Karriere in fünf Jahren aussehen werden? Das sind die Gespräche, von denen ich wirklich begeistert bin.

Dave West:

Und das ist es, was jeder... Wem du geholfen hast, ist wichtiger als das, was du getan hast.

Nick Muldoon:

Ja.

Dave West:

Und ich denke, das musst du ausbalancieren.

Nick Muldoon:

Ich habe diese Statistiken abgerufen, weil ich dachte, Sie könnten sie interessant finden. Wir haben letztes Jahr eine Umfrage unter einer Untergruppe unserer Kunden durchgeführt. Und wir hatten 423 Teams. Es ist also keine riesige Stichprobengröße, sondern 423 Teams. Und der Grund, warum ich darüber nachdenke, ist, dass es eine Menge davon gibt, wie war die Statistik hier? Nur um dir ein Gefühl zu geben, die gängigste Sprintdauer sind 14- oder zweiwöchige Sprints. Die meisten Teams haben sechs Personen, die beteiligt sind. Fibonacci steht für Story Pointer, eine Schätzung. 10% dieser Teams haben erreicht, was sie sich zu Beginn des Sprints vorgenommen hatten. Also haben die Teams, diese 10% der Teams, die Teilmenge, ihren Sprints zwar Arbeit hinzugefügt, aber Teams, die erfolglos waren, rollten die Arbeit von Sprint zu Sprint weiter.

Vielleicht deutete es uns also an, dass es Teams gibt, die sich zu sehr verpflichten und zu wenig liefern, und tatsächlich scheinen 90% von ihnen, 90% der Umfrageteams, zu viel und zu wenig zu liefern. Und dann gibt es Teams, denen vielleicht Zeit bleibt, Dave, vielleicht für eine Ausbildung oder etwas Freizeit in ihrem zweiwöchigen Sprint. Und sie nehmen tatsächlich mehr Arbeit auf sich, und das erreichen sie auch. Und ich denke nur darüber nach, versuchen 90% dieser Teams, beschäftigt zu sein, oder versuchen sie, als beschäftigt wahrgenommen zu werden? Auch wenn das auf Kosten der tatsächlichen Umsetzung geht?

Erik Naiburg:

Oder werden sie sogar dazu gedrängt? Es ist interessant, bei unserem Professional Scrum Master One, unserem PSM-Test, gibt es eine Frage, bei der die Leute oft falsch liegen. Und ich denke, es ist eine großartige Frage, ich paraphrasiere, weil ich mich nicht mehr genau daran erinnern kann, aber es geht im Wesentlichen darum, wie viel des Sprint-Backlogs gefüllt werden muss, wenn es um die Sprint-Planung geht. Und eine beträchtliche Anzahl von Leuten sagt, dass es nach Abschluss der Sprint-Planung abgeschlossen sein muss. Das widerspricht Agile und Scrum.

Dave West:

Exakt.

Erik Naiburg:

Weil wir es dort nicht wissen. Da ist diese Unsicherheit. Alles, was wir brauchen, ist genug, um loszulegen, und wenn wir einmal angefangen haben, aber ich glaube, die Leute haben Angst vor: „Nun, wir haben zwei Wochen, wir müssen in der Lage sein, diese zwei Wochen zu planen, und das ist ein Teil des Drucks von oben, über den wir gesprochen haben. „Nun, wir müssen zeigen, dass wir hier zwei Wochen Arbeit vor uns haben und dass wir nicht herumsitzen, also füllen wir sie auf.“ Und das sind einige der falschen Bezeichnungen von Agile und Scrum. „Nun, es ist ein zweiwöchiger Sprint, wir müssen zwei Wochen einplanen.“ Nun, nein, das tun wir nicht. Wir brauchen ein Ziel. Wo werden wir hinkommen? Wie wir das erreichen, wird einige Zeit in Anspruch nehmen, denn wir werden im Laufe der Zeit lernen. Tatsächlich haben wir in dem Scrum-Team, dem ich gerade angehöre, einen dreiwöchigen Sprint durchgeführt, und nach zwei Wochen haben wir unser Ziel tatsächlich erreicht. Und jetzt können wir auf diesem Ziel aufbauen. Und wir haben dieses Ziel bereits eine Woche früher erreicht, was großartig ist.

Nick Muldoon:

Glaubst du, Eric, dass Führungskräfte befürchten, dass, wenn sie nicht zwei Wochen Arbeit geleistet haben, sie einfach ihre Daumen drehen werden?

Erik Naiburg:

Ich weiß nicht, ob es eine Angst vor der Führung ist. Ich denke, es ist eine Vorstellung, die die Arbeitnehmer davon haben, was die Führung denkt. Ich denke, es ist eher das. Und ich denke, es ist das: „Nun, wir haben gesagt, wir haben zwei Wochen“, und sie werden uns fragen, das Management wird sagen: „Wann liefern Sie?“ Ich weiß nicht, ob wir jemals davon wegkommen werden, wann werden wir eine Frage stellen, obwohl wir ständig versuchen, von dieser Antwort wegzukommen. Aber sie werden es fragen. Also, wenn sie danach fragen, sollte ich besser vorbereitet sein, was bedeutet, dass ich besser einen ganzen Haufen Arbeit vorbereitet habe. Und das macht einfach alles kaputt, was wir unterrichten. Es macht alles kaputt, was wir in Agile denken.

Und alles, was ich für die Planung brauche, ist ein Ziel und eine Vorstellung davon, wie ich dorthin komme. Und im Laufe der Zeit sollten wir es uns noch einmal ansehen und weiter darauf eingehen. Aber es erstaunt mich, wie oft einige der Antworten auf diese Frage lauten: Nach Abschluss der Sprint-Planung haben Sie einen vollständigen Sprint-Backlog, Sie haben genug, um loszulegen. Ich habe vergessen, was einige der anderen sind. Aber es erstaunt mich, wie oft, wenn ich Tests durchsehe, die Leute das Sprint-Backlog mit vollem Rücken platzieren, wo es sogar direkt im Scrum-Guide heißt: „Du wirst während des gesamten Sprints überprüfen und dich anpassen.“ Nun, wie inspiziere ich und passe mich an, wenn ich bereits entschieden habe, was ich tun werde?

Nick Muldoon:

Wer trägt die Verantwortung? Wenn es nicht wirklich der Wunsch der Führung ist, dass Sie Ihre gesamte Zeit voll nutzen und zu hundert Prozent ausgelastet sind, liegt es dann in der Verantwortung des Leiters, dies bekannt zu machen, oder liegt es in der Verantwortung des Teams, sich an der Konversation zu beteiligen?

Dave West:

Es ist der Anführer.

Erik Naiburg:

Ja.

Nick Muldoon:

Ja. Ja, beide. Ja.

Dave West:

Ich denke, es ist eher die Führungskraft, weil ich denke, sie müssen ein Umfeld schaffen, in dem das Team es tatsächlich herausfordern und diese sehr klare Konversation führen kann. Was mich an deinem Stan beunruhigt, ist die Tatsache, dass ich nicht... Die ersten paar Sprints. Ja, vielleicht bist du übermäßig aufgeregt, vielleicht füllst du den Sprint, was du nicht brauchst. Vielleicht bist du einfach scharf darauf. Das ist okay. Die Sache ist, was passiert beim dritten oder vierten oder fünften Sprint, wenn sich dasselbe Muster immer und immer wieder manifestiert. Das ist besorgniserregend. Und ich denke, das spricht wirklich deutlich für den Mangel an Hilfe, den das Team hat. Egal, ob man es Agile-Coach nennt, und in Australien, ich denke, der Begriff Agile-Manager wird verwendet, oder ob es ein Agile ist oder ob es ein Scrum Master ist, was auch immer. Scrum.org hat einen Scrum Master.

Und der Grund, warum wir einen Scrum Master haben, ist nicht, dass wir Scrum nicht kennen, obwohl es an manchen Tagen fraglich sein könnte. Aber Schusterkinder, all das Zeug. Aber die Realität ist, wir kennen Scrum, wir sprechen darüber, wir atmen es ein, wir lieben es. Aber jemanden zu haben, der einen Schritt zurücktritt und sagt: „Moment, Westy, was hast du da gemacht? Hast du das Team ermuntert, den Sprint zu füllen? Hast du ihnen ein unrealistisches Ziel gesetzt? Hast du ihnen zugehört und ihnen die Fragen gestellt? Oder hast du ihnen gesagt, was du willst? Und was glaubst du, wird das bewirken?“ Ich weiß, dass ich das getan habe, weil Eric und ich sozusagen die Sprints finanzieren. Wenn wir zu einem Sprint-Review gehen und Dinge sagen, weil ein Sprint-Review letztendlich dazu da ist, dem Team Feedback zu geben, damit es es überprüfen und sich für den nächsten Sprint anpassen kann.

Sie können die Vergangenheit nicht ändern, aber Sie können die Zukunft auf der Grundlage von Feedback ändern. Wenn ich sage: „Oh, nun, das ist Quatsch und du solltest das tun, und was ist damit?“ Ja, das wird Auswirkungen haben. Letztlich müssen wir als Führungskräfte also darüber nachdenken, was wir mitbringen, und auch jemanden haben, der uns oft hilft, die Führungskraft zu sein, die wir sein müssen, weil wir begeistert und begeistert sind und sagen: „Oh, du schaffst das und das? Lass es uns machen. Das klingt großartig.“ Und manchmal kann das...

Erik Naiburg:

Und das ist einer der Gründe, warum ich sage, dass es beides ist. Deshalb habe ich ja gesagt. Das ist Sache des Anführers, aber der Anführer muss daran erinnert werden. Der Leiter muss dadurch unterstützt werden, insbesondere vom Product Owner und dem Scrum Master. Der Product Owner muss in der Lage sein, nein zu sagen. Der Product Owner muss... Ich spreche von glücklichen Ohren und die meisten CEOs und Führungskräfte sind...

Nick Muldoon:

Frohe Ohren?

Erik Naiburg:

Ja. Die meisten CEOs und Führungskräfte, mit denen ich zusammengearbeitet habe, haben, wie ich es nenne, gute Ohren. Sie kommen von einem Kunden oder sie sprechen mit einer Person und haben etwas gehört, das-

Dave West:

Mach das.

Erik Naiburg:

... das eine Person vielleicht für großartig gehalten hätte. Und als Nächstes stellen sie all diese neuen Anforderungen an das Team. Und ich habe in vielen Startups und großen Unternehmen gearbeitet, wo das sogar bei IBM passiert ist. Und der Product Owner muss in der Lage sein zu sagen: „Whoa, warte mal. Das ist eine großartige Idee. Lass uns drüber nachdenken. Und wir werden es in den Backlog aufnehmen, wir werden später darüber nachdenken. Aber lassen Sie uns das Team jetzt nicht von dem ablenken, was wir versuchen und was wir erreichen wollen.“ Und deshalb sage ich, es ist beides. Es geht nicht nur um den Anführer. Sie werden den Anführer nicht vollständig ändern. Du wirst sie nicht komplett ändern, um diese aufregenden Momente nicht zu erleben. Und das macht sie zu Unternehmern. Das macht sie zu dem, was sie sind.

Aber das Team muss in der Lage sein, zurückzuschlagen. Der Leiter muss diesen Pushback akzeptieren und der Scrum Master und der Product Owner sowie andere Teammitglieder müssen in der Lage sein, diesen Pushback hinzunehmen. Ich erinnere mich, dass ich sehr, sehr früh in meiner Karriere für eine Firma namens Logicworks gearbeitet habe. Wir hatten ein Datenmodell, ein kleines Datenmodellierungstool namens Irwin. Und ich erinnere mich, dass ich in meinem Würfel saß und der CEO gerade von einem Treffen mit einem Kunden zurückkam und vorbeikam und ich war Produktmanager-

Nick Muldoon:

Eric, tu das.

Erik Naiburg:

Und fängt an darüber zu reden, wir müssen das jetzt machen und bla, bla, bla, bla, bla. Es ist wie, naja, warte. Es ist wie, aber bla, bla, bla, sie sagten, sie würden es kaufen. Nun, erstens, hast du tatsächlich mit den Leuten gesprochen, die es benutzen? Oder hast du mit jemandem hier oben gesprochen, der keine Ahnung hat, wie er das Tool tatsächlich benutzt? Was die Antwort war, ein Gespräch zwischen den CEOs. Und nur weil sie es kaufen werden, wird das irgendjemand tun? Aber du musst in der Lage sein, diese Gespräche zu führen. Man muss dieses Vertrauen zum Teamleiter aufbauen, und vom Team zum Leiter, um Rückschläge hinnehmen zu können und sagen zu können: „Das ist eine interessante Idee. Wir werden das für die Zukunft in Betracht ziehen, aber im Moment haben wir einen Schwerpunkt. Wir haben ein Sprintziel und wir werden unser Sprintziel nicht zerstören, weil du dich auf etwas gefreut hast.“

Dave West:

Wie du siehst, Nick, fällt es mir wirklich schwer, irgendwelche meiner Ideen in unsere Organisation einzubringen, weil sie solche Dinge fragen. So nervig, Nick. Sie sagen: „Okay, das ist großartig. Ist das wichtiger als diese fünf Dinge, die derzeit unser Produktziel vorantreiben?“ Ich sage: „Pfui, was meinst du? Ich kann kein Dessert, kein Hauptgericht und keine Vorspeise haben? Ich muss eine auswählen, die einfach nicht fair ist.“ Und sie sagten: „Nun, wir könnten ein anderes Team gründen und dann erfordert das Investitionen. Es wird einige Zeit dauern.“ Und ich sage: „Oh Gott, hasst du es nicht, wenn du intelligente, kluge Teamkollegen hast?“ Es ist einfach schwer.

Nick Muldoon:

Dave und ich haben definitiv, also Dave Elkin, mein Mitbegründer, hat einen technischen Hintergrund und ich habe einen Produkthintergrund. Und wir haben definitiv in der letzten Zeit, wahrscheinlich in diesem Zeitraum, in den letzten 18 Monaten, als das Team gewachsen ist oder einen bestimmten Wendepunkt erreicht hat, festgestellt, dass wir in der Vergangenheit ganz bequem Gespräche darüber geführt haben, was ist mit dieser Idee und wie steht es damit? Und wir haben versucht, Dinge herauszupicken, und wir haben sie mit dem Team besprochen, aber es gab keine Erwartung, dass diese Dinge aufgegriffen werden würden. Und dann hatten wir ein paar Beispiele, bei denen Teams losgingen und dachten, sie müssten sich diese Dinge ansehen und wir sagten: „Oh, nein, nein, nein, nein, tut uns leid, wir sollten klarstellen, dass wir nur ein Brainstorming machen wollten oder wir wollten einen Gedanken aus unserem Kopf bekommen, und wir wollten eine Perspektive darauf, aber das sollte absolut nicht bedeuten, dass du ihm hinterherlaufen solltest.“ Und so hat sich die Sprache und die Art und Weise, wie wir solche Dinge oder Aktivitäten wie diese angehen mussten, sicherlich geändert.

Erik Naiburg:

Das habe ich in letzter Zeit oft gesehen-

Nick Muldoon:

[unhörbar 00:39:50] Wendepunkt.

Erik Naiburg:

... wahrscheinlich in den letzten zwei oder so Jahren. Und ich denke, vielleicht wegen der Fernbedienung, es hat es noch schlimmer gemacht, weil man nicht all die Emotionen und Dinge mitbekommt. Aber ich habe definitiv viel mehr davon gesehen, wie: „Nun, ich bin einfach“, mir wurde gesagt, dass das nicht übersetzt werden kann, „aber ich spucke nur herum und ich werfe einfach eine Idee raus, nur um ein Gespräch zu führen.“ Und weil der Anführer es gesagt hat, denken die Leute, dass es eine Tatsache ist und dass sie es tun wollen. Und alles, was sie getan haben, war: „Hey, ich habe dieses Ding gehört. Was denkst du?“

Nick Muldoon:

Was ist deine Perspektive?

Erik Naiburg:

Ja, genau. Und ich denke, als Führungskräfte müssen wir sehr vorsichtig sein, um die Auswirkungen dessen zu verstehen, was wir sagen, weil wir es vielleicht so sehen: „Ich werfe es einfach zur Diskussion hin.“ Jemand, der am Schreibtisch saß, hörte gerade: „Oh, sie wollen, dass wir das machen.“ Und ich habe das in letzter Zeit oft in Unternehmen gesehen, auch in unserem, wo die Art und Weise, wie etwas gesagt wird oder was gesagt wird, so übernommen wird, wie wir das tun müssen, anstatt zu sagen: „Hey, hier ist eine Idee, etwas zum Aufnehmen.“ Du bist also nicht allein, Nick.

Nick Muldoon:

Ich liebe es. Hey, Eric, Oregon, das ist ein toller Ort, um es zu nennen. Das heißt, und ihr habt mir, ihr beide habt mir viel zum Nudeln gegeben, also möchte ich mich bei unseren Zuhörern und der Crew von Easy Agile vielmals dafür bedanken, dass ihr heute zu uns gekommen seid. Das weiß ich wirklich zu schätzen. Es war wunderbar, dich im Podcast zu haben.

Dave West:

Nun, danke, dass du uns eingeladen hast. Wir sind wirklich dankbar, hier zu sein, und hoffentlich hat einiges davon Sinn gemacht, und ja, lasst uns als Gemeinschaft und als Welt, die auf diese Weise arbeitet, weiter wachsen, denn ich denke, wir haben eine Menge Probleme zu lösen. Ich denke, die Art und Weise, wie wir das tun, besteht darin, dass die Menschen effektiv und eigenverantwortlich arbeiten. Also lass uns die Welt verändern, Mann.

Nick Muldoon:

Ich liebe es. Okay, das ist großartig. Danke.

„Ich hatte das Vergnügen, mich hinzusetzen, um mit Dominic Price von Atlassian zu chatten. Es hat so viel Spaß gemacht, über meine Zeit bei Atlassian nachzudenken und zu hören, wie Dom aus seiner Sicht ein großartiges Team ausmacht, wie man eine authentische Kultur aufbaut und die Dinge priorisiert, die wichtig sind.“

- Nick Muldoon, Co-CEO von Easy Agile

Transkript:

Nick Muldoon:

Was ich gerne ansprechen und was ich gerne erforschen wollte, Dom, war in Wirklichkeit diese Entwicklung des Denkens bei Atlassian. Ich erinnere mich, als wir uns das erste Mal begegnet sind, und korrigiere mich, wenn ich falsch liege, aber ich erinnere mich, dass es Ende 2014 war, glaube ich.

Dom-Preis:

Ja, war es.

Nick Muldoon:

Scrum Australia lief zu der Zeit, und du bist in den Büros in der George Street über Westpac, wo auch immer, und wir hatten Slady im Raum, da warst du. Ich glaube, Mairead könnte dort gewesen sein, ich bin mir nicht sicher.

Dom-Preis:

Nein, wahrscheinlich nicht. Ich glaube, es war das Ingenieurtreffen von JML, das Treffen mit den technischen Beziehungen.

Nick Muldoon:

Richtig.

Dom-Preis:

Involviert an der

Nick Muldoon:

Hall of Justice, richtig? Nicht die Hall of Justice.

Dom-Preis:

Nicht Hall of Justice. Avengers.

Nick Muldoon:

Avengers. Wann warst du das letzte Mal in Avengers?

Dom-Preis:

Vor langer, langer Zeit. Vor langer, langer Zeit.

Nick Muldoon:

Du arbeitest seit März Vollzeit von zu Hause aus, oder?

Dom-Preis:

Ja. Ja, aber für mich kann ich dreieinhalb Jahre von überall aus arbeiten.

Nick Muldoon:

Ja, fair genug. Okay.

Dom-Preis:

In der Schicht fehlte für mich das Arbeitselement. Mir fehlt das persönliche Arbeitselement, weil ich viel unterwegs bin und ein oder zwei Tage die Woche im Büro bin, da ist Bindegewebe, ich wusste nicht, wie wertvoll das ist. Fünf Tage von zu Hause aus zu arbeiten, ist für mich keine gute Mischung.

Nick Muldoon:

Nein, für mich auch keine gute Mischung, Kumpel. Ich war derjenige, der während des Lockdowns ins Büro kam. Ich sagte: „Oh.“ Ich schätze, es war im Grunde eine Erweiterung meines Hauses, weil ich der Einzige war, der reinkam. Aber ich könnte die Musik lauter drehen und ein bisschen Arbeit erledigen, ohne...

Nick Muldoon:

Ja. In Ordnung. Ende 2014, als sich unsere Wege zum ersten Mal kreuzten, waren wir auf dem Engineering-Meeting von JML, und das war, bevor JML zu Shopify gegangen war.

Dom-Preis:

Ja.

Nick Muldoon:

Wir haben über alle Dinge gesprochen. Ich erinnere mich, dass ich über OKRs gesprochen habe, das Objective Key Result Framework, das wir bei Twitter verwendet haben und das Atlassian meiner Meinung nach zum ersten Mal betrachtet hat.

Dom-Preis:

Ja, mit uns flirten wir schon eine Weile.

Nick Muldoon:

Eine Weile damit flirten. Was hat Atlassian zu der Zeit verwendet? Was war VTFM?

Dom-Preis:

Es gab zwei Dinge, die wir zu der Zeit hatten. VTFM, das war Vision, Schwerpunktbereiche, Themen und Maßnahmen. Das war unsere Art, unsere Strategie zu kommunizieren, unsere Strategie für fortlaufende Probleme. Aber auf der Rückseite hatten wir, was ich als KPIs der alten Schule bezeichnen würde. Richtig? Wir würden Tore auswählen, richtig, wir würden Methoden wählen, um diese Tore zu messen, aber sehr auf KPIs und sehr auf rote, gelbe und grüne Tore. Als wir klein waren, hat es gut funktioniert. Es hat sich nicht besonders gut skaliert, weil es strafend wurde. Wenn du grün warst und deinen Punktestand getroffen hast, wurdest du ignoriert, weil du immer dazu bestimmt warst, und wenn du gelb oder rot warst und etwas verpasst hast, wurdest du bestraft. Richtig? Es ist wie: „Bitte erkläre es.“ Du hast die Einladung zum Büro des Schulleiters bekommen.

Dom-Preis:

Wir wollten eine Möglichkeit haben, uns in diese Richtung zu ziehen und auch ergebnisorientierter zu sein, denn ich glaube, als wir die KPIs skaliert haben, waren wir sehr leistungsorientiert wie: „Was hast du diese Woche gemacht? Was ist das Ding, das du versendet hast?“ Eigentlich war das, was wir vergessen haben, und ich glaube, es war ein Zufall, es war keine böse Absicht, aber wir haben vergessen, welches Ergebnis oder welche Wirkung wir auf den Kunden haben wollen, denn das passiert nach dem Ereignis. OKRs waren eine Möglichkeit, das Ganze zu dehnen und die Idee von Moonshots und großen Ambitionen zu entwickeln. Aber dann konzentrieren wir uns wieder darauf, welche Wirkung wir auf den Endkunden haben wollen, und nicht nur auf das, was in der Wurstfabrik passiert?

Nick Muldoon:

Aber mit dieser Endkundenperspektive, haben Sie das mit dem VTFM verstanden?

Dom-Preis:

Nein. Tatsächlich war das im ersten Jahr, in dem wir das OKR gewürfelt haben, Teil des Problems. Wir hatten das VTFM, weil das geblieben ist, oder? Das war wie die heilige Kuh im ersten Jahr. Das blieb, und wir hatten einfach OKRs darunter. Ja, und wir sagen: „Nun...

Nick Muldoon:

Du mischst sie also zusammen.

Dom-Preis:

... welche melden wir? Die Maßnahmen im VTFM, weil das unser Atlassian-Levelplan ist, oder die OKRs, also die Dinge, die wir tatsächlich tun, und die Auswirkungen, die wir haben. Du sagst: „Nun, beide“, und du sagst: „Nun, sie treffen sich nicht. Es gibt keine Kaskade nach oben oder unten, links oder rechts, die sie richtig ausgerichtet hätte.“ Im Jahr darauf haben wir tatsächlich... das VTFM abgeschafft, und jetzt haben wir unsere fortlaufende 12-Monats-Strategie, die als OKRs formuliert ist.

Nick Muldoon:

Richtig. In Ordnung. Zu der Zeit, Dom, im Jahr 2014, als du mit OKRs flirtest, wie du schon sagtest, war das VTFM, das du ersetzen wolltest, war das Unternehmen, die Abteilung, das Team, die Einzelperson, oder hörte es einfach beim Team auf?

Dom-Preis:

Ja. Da hat es nicht wirklich skaliert, oder? Das organisatorische war sinnvoll, und auch hier gilt: Wenn Sie kleiner sind, ist es viel einfacher, die Verbindung zwischen Ihrem Team oder Ihrer Abteilung und dem Unternehmen herzustellen. Als wir skalierten, hatten wir ein VTFM auf Unternehmensebene, und dann baute jede Abteilung ihr eigenes auf. Das Seltsame ist, und wieder funktioniert das für eine Phase, und dann merkt man, dass es nicht so ist, dass wir keinen Wert innerhalb der Organisation schaffen. Wir schaffen Werte in der gesamten Organisation, und daher war der Aufbau dieser VTFMs in den Abteilungen eine Verfeinerung unseres Fachs. Aber das ging auf Kosten der Art und Weise, wie Sie teamübergreifend arbeiten.

Dom-Preis:

Ich denke, das ist eines dieser Dinge, die wir zu der Zeit nicht realisiert haben. Hätte ich eine Kristallkugel gehabt, wäre sie toll gewesen. Aber es schien das Richtige zu sein. Das Ingenieurwesen hatte einen VTFM. Das Design auch, das Produktmanagement auch, und Sie sagen: „Sie wissen, dass wir nur ein Erlebnis versenden, oder?“ Mir ist egal, ob die Technik perfekt ist und das Design nicht, weil das den Kunden wegen dieses einen Erlebnisses, das wir geliefert haben, im Stich lässt. Es gab eine ganze Art von Schiedsverfahren, bei dem wir sie vertikal gebaut und dann versucht haben, sie horizontal zusammenzukleben, aber sie wurden alle isoliert gebaut.

Dom-Preis:

Wenn es dann um Kompromisse geht, und jedes Unternehmen hat Kompromisse, ob Sie es zugeben oder nicht, wenn Sie wie die besten Pläne sind, bleiben Sie buchstäblich auf dem Papier, oder? Dort existieren sie, dann tritt die Realität einen Tag nach der Erstellung des Plans ein. Welchen Kompromiss wirst du eingehen, wenn die Realität einsetzt? Gehen Sie den Kompromiss ein, der den Kunden erfreut und Sie vielleicht kompromittiert? Richtig? Wie machst du das dann intern? Wirst du Design und Produktmanagement beim Lastenausgleich auf diese Weise unterstützen oder sagen: „Nun ja, ich bin Ingenieur und es geht uns gut. Das Design ist schuld. Es ist die Schuld des Designs, wie wir uns an alle anpassen würden.“ Wir stellten schnell fest, dass ein vertikales Modell einige unbeabsichtigte Konsequenzen und einige merkwürdige Verhaltensweisen mit sich brachte, die wir uns als Atlassian nicht wirklich gewünscht hatten.

Nick Muldoon:

Damals, Dom, in den Jahren 2014, 2015, hattest du den Dreiklang damals mit dem Produktdesign und später für jede dieser Gruppen?

Dom-Preis:

Bei physischen Menschen ja.

Nick Muldoon:

Aber in-

Dom-Preis:

... modeln, nein.

Nick Muldoon:

Nein. Okay. Wie kam das zustande, dieser Dreiklang, bei dem sie harmonisch zusammenarbeiteten, um dieses Kundenerlebnis zu bieten?

Dom-Preis:

Ich denke, im Grunde ist es einer dieser brillanten Fehler, wenn man zurückblickt. Wir sind wirklich gut darin, zu reflektieren, und man macht ein paar Überlegungen, und plötzlich sieht man das Muster und denkt: „Hey, unsere Teams, die es auf den Punkt bringen, sind diejenigen, in denen wir kognitive Vielfalt und ein ausgewogenes Verhältnis von Fähigkeiten haben.“ Nicht, wo wir einen Experten oder irgendwas Tolles haben, aber eigentlich sagst du: „Ja, eigentlich —

Nick Muldoon:

Wenn du dir einige dieser Muster ansiehst...

Dom-Preis:

Ja. Du sagst: „Hey, ich habe gerade das Design gesehen.“ Sie bringen den Produktmanager in einen Schwitzkasten und haben ein stichhaltiges Argument an einem Whiteboard. Du sagst: „Das gefällt mir wirklich. Das gefällt mir, ein Treffen, bei dem Konsens und gewaltsame Übereinstimmungen herrschen.“ Vielleicht ist das das falsche Signal, richtig, dass das richtige Signal diese kognitive Vielfalt ist, dieser respektvolle Dissens. Sie sehen das und wir sagen: „Moment mal, wir haben die Erkenntnis, dass Ingenieure großartige, nutzbare Produkte entwickeln und Produktmanager zusammen mit den Designern über die gesamte Art der Benutzerfreundlichkeit nachdenken. Viability, du sagst: „Oh, wir brauchen alle drei. Für ein großartiges Erlebnis müssen alle drei Aspekte offensichtlich sein.“ Du sagst: „Cool. Lass uns das verdoppeln.“ Richtig?

Dom-Preis:

Wir haben angefangen, viel mehr darüber nachzudenken, wie wir das Gleichgewicht zwischen diesen beiden herstellen können? Wie verstehen wir die verschiedenen Rollen? Weil wir nicht homogen werden wollten. Du willst nicht, dass sich diese drei Rollen so gut verstehen, da sind sich alle einig. Du willst auch nicht ständig heftig unterschiedlicher Meinung sein, oder? Ein bisschen unterschiedlicher Meinung ist großartig. Wenn sie immer anderer Meinung sind, dann kommt das im Produkt zum Ausdruck. Wie findest du die Dinge, für die sie stehen, und wie bringen sie ihr wahres und bestes Selbst in jeder Phase zur Geltung? Richtig? Wenn Sie an ein bestimmtes Produkt oder Projekt denken, gibt es natürliche Phasen, in denen ihre Fähigkeiten besser entwickelt werden, oder? In diesen Phasen ist für uns ein Teil des Designmanagements oft viel besser, wenn es um Mehrdeutigkeit und eine ganze Menge Dinge geht. Wenn es ums Bauen geht, werde ich wahrscheinlich mehr auf den Ingenieur hören, oder?

Nick Muldoon:

Und du übergibst es der Lieferung.

Dom-Preis:

Ja. Aber dann ist es auch so, naja, es ist nicht der... Wenn du über die Lieferzeit nachdenkst, denken wir manchmal, dass es ein Staffellauf ist. Ich denke, das ist falsch, weil sich trotzdem jeder den Staffellauf ansehen wird. Sobald ich meine Runde gelaufen bin, bin ich fertig, oder? Aber in der Produktentwicklung liegt das nicht daran, dass ich immer noch eine Rolle habe, wenn ich den Staffelstab übergebe. Auch wenn es sich in der Entwicklungsphase befindet, spielen der Produktmanager und der Designer immer noch eine wichtige Rolle. Es ist nur so, dass sie Copiloten sind und der Ingenieur der Pilot ist, oder? Du verschwindest nicht, deine Rolle ändert sich. Ich denke, das war eine der Nuancen, die wir bekamen, als wir anfingen, die richtigen Fähigkeiten, die richtige Führungsebene, das richtige Maß an Reflexion einzubringen: „Wie bringen wir das in diesen Phasen unter einen Hut und wie machen wir deutlich, welche Rolle wir in diesen verschiedenen Phasen spielen?

Nick Muldoon:

Okay, das ist interessant. Ich werde darauf zurückkommen wollen, wenn wir unsere Aufmerksamkeit auf die Kunden in der agilen Transformationslandschaft im weiteren Sinne richten. Aber eine Sache, über die ich in Bezug auf dieses Gleichgewicht nachgedacht habe, ist die Tatsache, dass Atlassian die Disziplin hatte, Mitarbeiter für eine Triade einzustellen, oder? Wenn ich darüber nachdenke, das war ungefähr 2013 bei Twitter, und in einer unserer Gruppen hatten wir eine Zahl ausgewählt, aber es wären 200 Leute gewesen, und es wären weniger als 10 Produktmanager gewesen. Ich glaube, wir hatten tatsächlich ein Verhältnis von etwa 20. Es war etwas Dummes, 26 Ingenieure für einen Produktmanager. Es war nicht einmal unbedingt ein Design-Pendant für jeden der Produktmanager. Das Gleichgewicht war völlig falsch und es war nicht sehr effektiv. Gab es eine Zeit bei Atlassian, in der es diese Reflexion gab? Weil ich gerade überlege, dass wir in meiner Zeit bei Atlassian vielleicht keine gute Balance hatten. Ich denke, es war viel schwieriger in der Technik als in Design und Produkt.

Dom-Preis:

Ja, es ist eines dieser Dinge, wenn es nicht da ist, verpasst du es nicht. Ja? Ja? Es ist komisch, oder? Es war viel davon vor meiner Zeit, aber als ich mir die Geschichte anhörte, war es, als ob sogar Design als Disziplin, als ich 2013 anfing, eine sehr kleine Disziplin war. Ich glaube, schon damals war es eine Art Hackerangriff auf die Vorstellung, wo es hieß: „Oh ja, wir haben ein paar Designer. Sie machen die Pixel, oder? Sie lassen Sachen hübsch aussehen.“.

Nick Muldoon:

Sie machen T-Shirts und sie mögen es.

Dom-Preis:

Wer weiß, oder? Aber es lässt uns hübsch aussehen, oder? Sie trinken Craft Beer und sitzen auf Milchkisten. Wir hatten diesen Archetyp eines Designers, und dann sagst du: „Oh, wenn du anfängst, die Benutzererfahrung, die Integrationspunkte, Designsprachen, Designstandards und das Erlebnis zu verstehen, sobald du deine ersten Designer hast, die sagen: „So passen unsere Produkte zusammen“, und das ist die Erfahrung aus der Kundensicht, sagst du: „Oh, ich bin mir nicht sicher, ob ich ein Fan davon bin.“ Es war nicht schlecht gestaltet, aber auch nicht besonders gut gestaltet. Sobald Sie beginnen, einige Verbesserungen vorzunehmen, dann beginnen Sie, die Kundenzufriedenheit zu messen, und wenn Sie das Erlebnis reibungsloser gestalten, erkennen Sie plötzlich den Wert.

Dom-Preis:

Ich glaube, für Atlassian haben wir als Ingenieurbüro angefangen. Wir haben das Produktmanagement hinzugefügt und dann widerwillig das Design hinzugefügt. Interessanterweise haben wir in meiner Zeit dort zuletzt die Forschung hinzugefügt.

Nick Muldoon:

Ja. Okay.

Dom-Preis:

Faszinierende Entwicklung für uns, wieder zu sagen: „Was meinst du mit Forschung? Ich bin Produktmanager. Im Wettbewerbsbereich weiß ich alles über die Branche.“ Sie sagen: „Aber wissen Sie etwas über den Kunden und die Arbeit, die bei den wichtigsten Aufgaben zu erledigen ist, oder wie sie sie erleben, und denken Sie über Dinge wie Barrierefreiheit nach, denken Sie darüber nach, wie sich unsere Produkte in andere Produkte integrieren, denken Sie nicht nur darüber nach, was die eigentliche Aufgabe ist, und wie die Leute versuchen, das zu tun, und die Abgabestellen.

Dom-Preis:

Die Forschung ist zu einem neuen Muskel geworden, mit dem wir genau die gleichen Erfahrungen gemacht haben. Wenn man es zum ersten Mal einführt, sagen die Leute: „Oh, das brauchen wir nicht. Es ist übertrieben.“ Du sagst: „Ich verstehe, es ist wirklich ziemlich gut.“ Schwer zu integrieren, weil Sie mir Erkenntnisse liefern, die ich nicht erwartet hatte, und dann gab es eine Veränderung sowohl für die Designer als auch für die Produktmanager, die sagten: „Oh, ich kann jetzt eine Ressource gebrauchen, weil Sie diese unabhängige Gruppe sind, die mir helfen kann, nicht nur mein Produkt zu verstehen und meine Produkte zu verbessern, sondern ein Level höher, was meine Produkte zu tun versuchen? Mit wem konkurriere ich und wie sieht diese Erfahrung von Anfang bis Ende aus?“ Es ist ein völlig anderes Objektiv.

Nick Muldoon:

Was du da im Grunde beschreibst, Dom, ist, dass du immer noch den Dreiklang aus Produktdesign und Leads hast. Aber jetzt hast du das. Es ist eine Art zentralisiertes Forschungsteam?

Dom-Preis:

Ja.

Nick Muldoon:

Kommen sie für bestimmte Projekte in verschiedenen Bereichen vorbei?

Dom-Preis:

Ja. Wenn du darüber nachdenkst, wenn du es auf den gesunden Menschenverstand zurückführst, glaube ich, im Laufe der Zeit wurden wir wirklich gut darin, zu erforschen und zu bauen. Aber vielleicht haben wir bei Wonder ein bisschen Muskelmasse verloren. Diese Forschungen sind großartig. Die Scheuklappen sind draußen und sie wundern sich, oder? Ich bin mir sicher, dass sie das auch physisch tun, aber mental schlendern sie, oder? Sie gehen ziemlich weit, und wenn sie mit ihren Erkenntnissen zurückkommen, denkt man: „Wow, das hat mir eine wirklich gute, breite Perspektive gegeben.“ Ich gebe Ihnen ein kurzes Beispiel, in dem wir viel arbeiten und immer auf Barrierefreiheit achten. Es ist einfach, sich Ihre aktuellen Produkte anzusehen und mit dem Hinzufügen von Füllmaterial zu beginnen. Richtig? Das ist die logische Vorgehensweise. Oder Sie schauen sich die Produkte Ihrer Konkurrenten an und wie werden Sie ein Paar oder ein Peer? Einfach.

Dom-Preis:

Unser Forschungsteam hat tatsächlich eine ganze Reihe von Menschen mit unterschiedlichen Seh- und Mobilitätsproblemen zusammengebracht und gesagt: „Wir werden Sie jetzt dazu bringen, unsere Produkte zu verwenden und einige wichtige Aufgaben zu erledigen.“ Sie verwenden es bereits, aber es ist, als ob sie vielleicht einen Screenreader verwenden, oder vielleicht können sie keine Maus benutzen, sie können nur Tastenkombinationen verwenden. Plötzlich siehst du das Erlebnis durch ihre Linse, und wir nehmen es auf, und es verfolgt mit all den Aktionen das Augenlicht und die Sichtlinie. Man hat diesen Detaillierungsgrad, bei dem man denkt: „Nun, ich weiß, wir versuchen, Empathie aufzubauen, aber diese Erfahrung aus erster Hand zu sehen, ist etwas völlig anderes, als zu versuchen, darüber nachzudenken.“

Dom-Preis:

Du siehst es nur durch die Linse dieser Person. Das Forschungsteam hat wochenlang und wochenlang mit verschiedenen Benutzern, unterschiedlichen Hintergründen, unterschiedlichen Behinderungen, verschiedenen Produkten und unterschiedlichen Aufgaben geforscht, um all unseren Teams ein Gefühl dafür zu geben, wie es als tatsächliche Person aussieht. Hier kannst du tatsächlich in den Schuhen dieser Person laufen, oder es fühlt sich so an, als ob du es bist.

Nick Muldoon:

Wenn Sie Produktmanager und Designer sind und... Weil es für mich klingt, Dom, wie die Art von Untersuchung oder Erkundung, die du dort in Bezug auf mobilitätseingeschränkte oder sehbehinderte Menschen beschreibst, ist es etwas, das für mich schwierig sein könnte, das in meine OKRs für unser Produkt aufzunehmen. Für diese Triade, wie habe ich... Ich versuche, weiterzumachen und monatlich aktive Nutzer zu verfolgen, oder Cross-Flow, oder was auch immer es ist, und das ist viel langfristiger. Es ist, als wäre es ein lang andauernder Thread, der einfach 18 Monate lang geöffnet bleibt, während wir über diese Dinge nachdenken und diese Gespräche führen. Hat diese Forschungsgruppe, haben sie tatsächlich ihre eigenen OKRs und sind diese OKRs jährlich?

Dom-Preis:

Ja. Ja und nein. Wir führen hauptsächlich OKRs in den Bereichen Design und Forschung durch. Wir haben jetzt ein Team, in dem wir arbeiten können. Es handelt sich in der Regel um gemeinsame OKRs oder eher um funktionsübergreifende OKRs, sie sind funktionsübergreifend und gemeinsam genutzt. Die funktionsübergreifenden Funktionen wie in Wir haben das gleiche Ziel, aber unterschiedliche Schlüsselergebnisse.

Nick Muldoon:

Ja, okay.

Dom-Preis:

Wenn Sie Barrierefreiheit als Ziel betrachten, das Forschungsteam, dann ist das wichtigste Ergebnis, die neuesten Forschungsergebnisse und Erkenntnisse zu haben, damit wir lernen und verstehen können. Du sagst: „Cool, das ist deine Aufgabe.“ Richtig? Das Designteam, Ihr OKR besteht darin, diese Erkenntnisse in einige Designs und Usability umzusetzen, und dann können Sie tatsächlich entlang der Wertschöpfungskette gehen, und jede einzelne Person in dieser Wertschöpfungskette hat ein anderes OKR.

Nick Muldoon:

In Ordnung. Aber noch heute gibt es keine OKRs auf individueller Ebene, oder? Es ist alles teambasiert, gruppenbasiert?

Dom-Preis:

Wir haben Widrigkeiten. Ich habe mich ein bisschen damit beschäftigt. Manchmal denke ich, ich habe immer individuelle OKRs. Die Frage ist, ob ich sie teile oder nicht. Ich denke, wenn man an die Mehrheit der Wissensarbeiter denkt, werden sie individuelle Ziele haben: „Ich möchte eine neue Fähigkeit erlernen, ich möchte eine neue erwerben“

Nick Muldoon:

Das Handwerk verfeinern.

Dom-Preis:

Ja, richtig? Ob du das aufschreibst und es dir nützt oder nicht, steht nicht zur Debatte. Wenn es darum geht, sie kollektiv aufzuschreiben, sie in einem einzigen Speicher aufzubewahren, jede Art von Leitern, dann sind die Kosten meiner Meinung nach höher als der Nutzen. Richtig?

Nick Muldoon:

In Ordnung.

Dom-Preis:

Wir sind davon abgewichen, zu sagen, dass jeder dann individuelle OKRs haben muss und dann Leiter, was auch immer, weil es am Ende sehr, sehr umständlich und tatsächlich sehr kommandierend und kontrollierbar wird. Stattdessen haben wir unseren Führungskräften gesagt, und das ist Führung nach Fähigkeiten, nicht nach Titel, sondern zu unseren Führungskräften: „Das ist Teil eines Gesprächs, das Sie regelmäßig mit Ihren Mitarbeitern über Wachstum führen sollten und darüber, wie Sie sie inspirieren und wie Sie sie motivieren. Wie entwickeln und entwickeln sie sich? Welche Experimente führen sie an sich selbst durch? Richtig? Wie sind sie mit anderen Leuten? Was sind ihre Herausforderungen und wie können Sie ihnen helfen, diese Herausforderungen niemals zu bewältigen? Was sind ihre Verstärkungspunkte, die Sie mit ihnen besprechen sollten, um das Einstellrad einzuschalten? Richtig? Was sind ihre Superkräfte, die wir wirklich nutzen sollten, oder?“ Das ist Teil eines Führungsgesprächs. Muss das aufgeschrieben und zentralisiert werden? Nein. Für mich ist es nutzlos, das zu dokumentieren.

Nick Muldoon:

Es ist interessant zu hören, dass du das beschreibst. Das ist sehr viel Lern- und Entwicklungsfokus. Wenn ich an Andy Groves High Output Management zurückdenke, mein Verständnis davon, ob es um ein Individuum geht... von OKRs und auf individueller Ebene, bezog sich immer auf Ihre Kunden. Was werde ich für meine Kunden tun? Aber Sie haben es tatsächlich formuliert. Was werde ich für mich selbst tun, um meinen Kunden einen besseren Service bieten zu können, vielleicht im nächsten Geschäftsjahr?

Dom-Preis:

Ja. Ja, es ist ein Geheimnis. Ich schätze, das wird von Atlassian geteilt, aber das ist definitiv meine Sicht der Welt, und ich habe das jetzt mit genug Leuten geteilt, sodass sie es verstehen. Du kannst kein großartiger Teamkollege sein, wenn du nicht dein wahres Ich zeigst. Du musst einen Schritt zurücktreten. Es gibt diese ganze seltsame Geschichte über die Demut, ein Teamkollege zu sein, in der du sagst: „Ich bin ein Märtyrer und ich nehme einen für das Team.“ Das ist Quatsch, denn wenn du nicht in der richtigen Zone für diese Teamaktivität bist, gibst du nicht dein Bestes, oder? Du bist eigentlich der Anker, der das Team zu Fall bringt. Du gehst davon zurück und sagst: „Nun, wie wirst du der Beste?“ Weil nicht jede Arbeit Teamarbeit ist. Es gibt viel tiefgründige Arbeit und individuelle Aufgaben und Dinge, die erledigt werden müssen. Du sagst: „Richtig, ich muss die beste Version von mir sein. Nun, was heißt das?“

Dom-Preis:

Das bedeutet, dass ich vor jedem Meeting meine Aufgaben erledigt haben muss, oder vor jedem Meeting muss ich mein Pre-Meeting erledigt haben, oder? Wenn wir uns als Team treffen und wir diese synchrone Aktivität haben, was muss ich tun, um bestmöglich darauf vorbereitet zu sein, dass diese synchrone Aktivität den größten Nutzen bringt? Wie kann ich das Beste aus dieser Teamarbeit herausholen? Wie komme ich und bin anwesend? Wie trete ich mit respektvollem Widerspruch und Herausforderung, Recht und Provokation auf? Dazu muss ich zuerst ein Individuum sein. Richtig? Ich denke, eine der Gefahren in vielen Arbeitsumgebungen besteht derzeit darin, dass die Menschen das Verständnis dafür verloren haben, was es heißt, ein Individuum zu sein, was Ihr wichtigster Führungsstil ist, Ihr Lernstil, wie Sie aufsteigen? Richtig? Wie kritisierst du? Wie nimmst du Feedback entgegen? All diese Dinge, die dich ausmachen, du musst sie kennen und dir bewusst sein, bevor du in einer Teamumgebung großartig sein kannst.

Dom-Preis:

Es sind nicht nur die Aufgaben. Du musst dich kennen. Wenn Sie ein großartiger Mensch sind und das verbessert haben, können Sie ein großartiger Teamkollege sein, und wenn Sie ein großartiger Teamkollege sind, können Sie großartige Ergebnisse für Ihre Kunden erzielen. Alles andere ist ein Unfall, oder? Wir waren alle in zufälligen Teams, was einen Kunden begeistert hat, und wir saßen da und dachten: „Ich bin mir wirklich nicht sicher, was ich mit dem Typen gemacht habe. Ich nehme es. Ich nehme das Schulterklopfen. Ich nehme das Lob und die Flasche Wein und die Glückwünsche entgegen. Ich bin mir nicht sicher, ob ich das verstärke. Ich weiß nicht. Wenn du es nicht weißt, hast du es wahrscheinlich nicht getan. Richtig? Das ist keine Demut. Du bist wahrscheinlich nur ein Passagier. Ich denke, die Gefahr in einem Wachstumsumfeld besteht darin, dass es viele Passagiere gibt, die als Passagier zu viel Erfolg haben, und nach einer Weile sagen sie: „Mir geht es unglaublich.“ Du sagst: „Das bist du nicht. Du warst einfach wiederholt zur richtigen Zeit am richtigen Ort.“

Nick Muldoon:

Das muss ich verarbeiten.

Dom-Preis:

Lass mich dir ein Beispiel geben. Richtig? Vor ein paar Jahren war ich mit einer Freundin von mir, Sophie, in New York. Inoffiziell hat sie mich betreut und mir die meiste Zeit geholfen, oder? Ich spreche mit ihr über den Versuch, mich zu skalieren, und ich war wirklich wütend über einige Dinge, und zum Glück war es später Nachmittag in New York. Sie hat mich gekauft [unhörbar 00:25:30]. Wir haben einen Drink zerschmettert und miteinander geplaudert, und sie ist eine von denen, die dich einfach als Blödsinn bezeichnen, oder? Ich jammere, jammere, jammere, jammere, jammere. Sie sagt: „Oh, cool.“ Sie ist auch Engländerin. Sie sagt: „Also ich schätze, du wirst einfach darüber jammern und hoffen, dass es verschwindet.“ Ich sage: „In Ordnung, fairer Punkt. Ein bisschen, mein Englisch kam raus. Ich hatte eigentlich gehofft, dass es vielleicht, selbst wenn ich lange genug jammere, tatsächlich verschwinden würde.“ Sie sagt: „Das passiert nie, oder? Was wirst du dagegen tun?“

Dom-Preis:

Wir haben uns unterhalten, als sie mir diese Herausforderung stellte, und sie sagte: „Du entwickelst dich nicht weiter.“ Sie sagt: „Du fügst Sachen hinzu, aber du bist voll.“ Sie sagt: „Kognitiv gesehen, Dom, du bist voll.“ Meine Herausforderung bestand darin, dass ich zu der Zeit all diese Geschäftsbücher las und eine Menge Dinge wusste, aber ich fühlte mich nicht klüger. Ich habe nichts damit gemacht, und das erzeugt diese Frustrationsspirale. Sie hat mir die Übung gegeben, und Sie haben das wahrscheinlich gesehen, die vier Ls. Sie hat ein bisschen Papier bekommen und sagt: „In Ordnung, schreib die vier Ls auf. Denke über dich als Anführer nach. Es geht egoistisch nur um Sie als Führungskraft. Was hast du in den letzten 90 Tagen geliebt? Was hast du persönlich gemacht?“

Dom-Preis:

Ich sage: „Oh, nein, nein, nein, nein.“ Sie sagt: „Nicht, weil wir hier keine Likes machen, oder? Wir sind nicht weich. Wir haben es geliebt und besitzen es. Eigentlich Superkraft, mach mehr davon.“ Das haben wir gemacht, ein paar Schlucke Wein waren mir sehr unangenehm. Dann sagt sie: „Was verabscheut du und wonach sehnst du dich?“ Ich hatte viele lange Formulare, eine lange Liste davon, aber ich habe sie nicht verabscheut. Sie sagt: „In Ordnung, hier ist das Problem. Sie sehnen sich danach, Sie streuen es in der 25. Stunde eines jeden Tages hinein. Kein Wunder, dass du nicht gut darin bist, denn du gibst ihm nie den... Du gibst dir selbst keinen Raum, keine Zeit oder Freiheit, um tatsächlich zu experimentieren. Du wächst nicht. Du wirst nicht besser. Du fügst nur Sachen hinzu.“ Ich sage: „Fairer Punkt.“

Dom-Preis:

Wir sind durchgegangen und haben Abscheu gefunden. Sie sagt: „Richtig, du wirst die entfernen. Wem wirst du diese Gewohnheiten oder Rituale oder was auch immer sagen, wem wirst du sagen, dass du sie entfernst, weil sie dich zur Rechenschaft ziehen müssen? Weil sie wirklich leicht wieder reinschlüpfen werden.“ Ich habe jemanden gefunden und ihn angepingt. Sie sagt: „Richtig, die Ersehnte.“ Sie sagt: „Ich muss dich wissen lassen, wenn du sie hinzufügst, wirst du Mist auf sie losgehen.“ Ich sagte: „Ich will bei nichts schlecht sein. Ich bin ein Anführer. Ich muss ein Superheld sein. Ich brauche einen Umhang und ich muss reinfliegen, und beim ersten Mal muss alles perfekt sein.“ Sie sagt: „Nein, wenn du zum ersten Mal eine Sehnsucht hinzufügst, stehen die Chancen gut, dass du darin falsch bist. Finden Sie jemanden, der diese Muskeln hat, und lassen Sie sich von ihm beim Training helfen, und Sie werden mit der Zeit besser darin werden.“

Dom-Preis:

Dann war das vierte L, was hast du gelernt? Welches Experiment hast du letztes Quartal selbst gelernt? Was hast du über dich selbst gelernt?“ Sie sagt: „Richtig, geh und erzähle es so vielen Leuten wie möglich. Das wird einen Ort schaffen, an dem Sie lernen und sich vernetzen können.“ Ich habe es getan, und 90 Tage später habe ich es wieder getan. Es gibt ein paar Mal, in denen die Macht der Rationalisierung zum Tragen kommt, und ich habe mich einfach auf die Probe gestellt, weil es wirklich einfach ist. Dann wieder andere Male, wo ich wirklich tief in die Materie eingedrungen bin und es mir ermöglicht hat, mich alle 90 Tage weiterzuentwickeln, oder? Nun, die Moral der Geschichte, und hier binden wir den Einzelnen an das Team, die Anzahl der Führungskräfte, die ich in großen Unternehmen kenne, die Transformationen vorantreiben, aber sie ändern sich nicht selbst. Welches Verhalten zeigen sie? Sie neigen zu dem Verhalten von: „Mir geht es gut. Sie sind es nicht. Ihr müsst euch alle ändern. „Das heißt...

Nick Muldoon:

Ja, der Status Quo als Vorbild.

Dom-Preis:

Ja.

Nick Muldoon:

Ja. Ja, das ist interessant. Ich habe sicherlich von dem Sport „Liebe versus Abscheu“ gehört. Ich mag es, dass du oder dass Sophie es auf Sehnsucht und Gelerntes ausgedehnt hat. Ich finde das wirklich wunderschön, und das nehme ich. Vor allem wegen der Abscheu, gab es Dinge auf der Liste, die Sie delegieren mussten oder für die Sie jemanden einstellen mussten? Weil es Dinge gibt, über die ich nachdenke und die ich in Bezug auf das Geschäft verabscheue, und normalerweise geht es dabei um Dinge wie Orchestrierung, Bezahlung von Lieferanten oder was auch immer es ist. Wie gehe ich damit um? Ich bringe den Buchhalter in das Geschäft, das...

Dom-Preis:

Ja. Das kleine Spiel, das wir gespielt haben, ist, dass du es nicht outsourcen darfst, bis du es fallen lässt. Richtig? Die Idee ist, du wirst zuerst einen Weg finden, es fallen zu lassen, weil es vielleicht nicht existieren muss, oder?

Nick Muldoon:

In Ordnung.

Dom-Preis:

Weil Sie in großen Unternehmen gearbeitet haben und in einem großen Unternehmen herumlaufen und sagen: „Diese Person dort, sie ist nur da, um eine Aufgabe zu erledigen, die wahrscheinlich jemand hätte automatisieren oder loswerden können“, aber sie hatte keine Zeit. Außerdem stellen sie einen warmen Körper in den Weg. Dann fügst du einen weiteren warmen Körper hinzu, einen weiteren warmen Körper, und plötzlich merkst du, dass du Tausende von warmen Körpern hast, die dieses Kartenspiel zusammenhalten, und wenn eine Karte fällt, fällt das Ganze zusammen. Ich habe Dinge entfernt, bei denen es mir wirklich unangenehm war, Dinge zu entfernen. Ich dachte: „Das ist so wichtig.“ War es nicht. Meine Scheuklappen waren einfach aus, oder? Dann sagt sie: „Wir werden damit aufhören.“ Sie sagt: „Es geht nicht um Leben oder Tod.“ Sie sagt: „Nein, danke, Dom. Nun, Sie sind kein Chirurg, also hören Sie auf, etwas zu tun, und hören Sie zu und sehen Sie, was passiert, wenn Sie damit aufhören.“ Ich sage: „Oh nein, aber die sind wirklich wichtig. Die Leute werden wütend sein. Ich bin eine sehr wichtige Person.“ Du entfernst etwas und niemand merkt es verdammt nochmal. Du sagst: „Warum habe ich das gemacht?“

Nick Muldoon:

Warum habe ich das gemacht? Yeah.

Dom-Preis:

Ja. Dann habe ich...

Nick Muldoon:

Kannst du...

Dom-Preis:

Eines der großen Beispiele für mich waren Treffen. Das war kein Delegierter oder [unhörbar 00:30:24]. Ich war einfach ein Kontrollfreak und tauchte in Besprechungen auf, bei denen ich nur für den Fall der Fälle anwesend sein wollte. Wir haben mir meine Wohnung angesehen, nur ein Meer, ich benutze Gmail, richtig, das blaue Meer all dieser Treffen, doppelt gebucht, dreimal gebucht. Sie sagt: „Richtig.“ Sie sagt: „Stell dir vor, du musst dir das Ziel setzen, 15 Stunden loszuwerden.“ Ich sage: „Was? Es wäre einfach, eine Zeitmaschine zu erstellen, die 15 Stunden pro Woche hinzufügt. Ich kann 15 Stunden an Besprechungen nicht entfernen. Ich bin eine sehr, sehr wichtige Person.“ Dann haben wir dieses Spiel namens Boomerang oder Stick gespielt. Ich lehnte jedes einzelne Meeting ab und schickte eine Nachricht mit der Aufschrift: „Das ist entweder ein Bumerang“, in dem Fall kommt er zurück, oder ob es ein Stock ist. Wenn du einen Stock wirfst, kommt er nicht zurück. Die Bumerangs, ich möchte wissen, was der Zweck des Treffens ist, was meine Rolle in dem Treffen ist und wofür Sie mich zur Rechenschaft ziehen werden.

Dom-Preis:

Zwei Drittel der Treffen kamen nicht zurück. Richtig? Diejenigen, die das getan haben, ich gebe Ihnen ehrlich zu, ich habe in praktisch allen genau die falsche Rolle gespielt. Es war lustig, weil ich diese E-Mails zurückbekommen habe und sie sagten, in einem dieser Treffen, an denen ich teilgenommen habe, sagten sie: „Deine Rolle ist der Entscheidungsträger.“ Beim nächsten Meeting sagte ich: „Ich muss mich entschuldigen. Ich dachte, ich wäre der Protagonist.“ Jedes Mal, wenn sie etwas vorschlugen, dachte ich: „Nun, du könntest das oder diese drei Dinge tun.“ Ich habe sie in eine komplette Spirale versetzt und sie sagten: „Du bist ein schrecklicher Entscheidungsträger.“ Ich sagte: „Nein, ich bin ein guter Entscheidungsträger, wenn ich weiß, dass das mein Job ist, weil das nicht dein Titel ist. Dein Titel bleibt...

Nick Muldoon:

Ah, Dom.

Dom-Preis:

... das Gleiche, oder? Ihr Titel bleibt derselbe, aber Ihre Rolle ist in jedem Umfeld, bei jedem Engagement anders, Ihre Rolle ist anders. Wir nennen es nicht, wir gehen einfach davon aus. Als wir diese Annahmen geklärt hatten und festgestellt hatten, dass ich sie alle falsch verstanden habe, war ich bei den Treffen, an denen ich teilgenommen habe, viel effektiver. Zwei Drittel von ihnen kamen nicht zurück. Entweder das Meeting [unhörbar 00:32:09], oder es brauchte mich da nicht. Wenn Sie darüber nachdenken und ich und Sie das wissen, ist unsere wertvollste Ressource Zeit.

Nick Muldoon:

Zeit. Ja.

Dom-Preis:

Warum verschenken wir es kostenlos oder zu negativen Kosten? Richtig? Ich sage: „Nein, ich baue all das Zeug wieder an.“

Nick Muldoon:

Liz und ich führen jetzt schon eine Weile dieses Gespräch darüber, dass ich statistisch gesehen wahrscheinlich noch 50 Jahre auf der Erde habe, wenn man bedenkt, wie lange ein kaukasischer australischer Mann lebt. Aber ich habe wahrscheinlich nur noch 40 gute, brauchbare Jahre übrig, denn dann magst du irgendwie Atrophie und all das.

Dom-Preis:

Ja.

Nick Muldoon:

Ja. Liz und ich haben uns gedacht: „Nun, wenn wir nur noch 40 Sommer haben, was machen wir dann mit 40 Sommern?“ Es ist eine wirklich gute Übung, um dich schnell zum Nachdenken zu bringen, womit möchtest du deine Zeit verbringen?

Dom-Preis:

Ja. Ja, absolut. Es ist dasselbe. Das können Sie lebenslang auf einer Meta- und Makroebene tun, und ich denke, Sie können das auf jährlicher, vierteljährlicher Basis tun. Bei der Arbeit gibt es so viele Dinge, von denen wir einfach annehmen, dass wir sie tun müssen, und sowohl die vier Ls als auch nur meine Einstellung haben es mir ermöglicht, sie herauszufordern und zu sagen: „Nun, ich sage gerade sehr oft warum.“ Es ist also wie: „Ich möchte, dass du zu diesem Meeting kommst.“ Ich sage: „Oh, cool. Warum?“ Sie sagen: „Ich weiß nicht. Ich hätte dich gerne dort.“ Ich sage: „Aber warum? Denn wenn du mir nicht erklären kannst, was ich tun soll, dann brauchst du mich dort wahrscheinlich nicht.“

Nick Muldoon:

Fünf Gründe, richtig? Fünf Gründe.

Dom-Preis:

Aber auch der Grund, warum ich sie oft frage, ist, dass ich sage: „Sie wissen, dass ich eine Nervensäge bin, wenn ich zu dem Meeting komme, also möchte ich nur noch einmal bei Ihnen nachfragen, ob Sie mich wirklich dort haben wollen. Denn wenn Sie auf eine Idee gestoßen sind und sie versenden möchten, laden Sie mich nicht ein. In Ordnung, ich bin die falsche Person.“ Ich fordere das einfach heraus und hole mir diese Zeit zurück und nutze sie dann für Dinge, die viel wertvoller sind. Ich habe mein Portfolio neu gewichtet, genau wie ein Finanzberater oder ein Markthändler jedes Quartal ein Finanzportfolio neu ausbalanciert, ich habe dasselbe mit mir gemacht. Wenn ich das nicht tue, dann sage ich, wenn ich das nicht tue, sage ich, dass meine Version vom letzten Quartal für sie mehr als gut genug für das nächste Quartal ist. Was ich damit sagen will ist...

Nick Muldoon:

Ja, was nie der Fall ist, oder?

Dom-Preis:

Ja, ich sage, die Welt hat sich nicht verändert. Die Welt ist flach geblieben, richtig, und alles läuft auf einer flachen Linie. Das ist nicht der Fall. Wenn ich mich nicht im gleichen Tempo weiterentwickle wie Atlassian oder unsere Kunden, bin ich standardmäßig zum Moderator geworden. Ich bin der Anker, der uns bremst.

Nick Muldoon:

Sagen Sie mir, welchen Teil Ihrer Zeit verbringen Sie heute mit Kunden? Weil ich weiß, dass ich im Laufe der Jahre in unseren Gesprächen an ein Mittagessen bei Pendolino denke, du, Dave und ich, wahrscheinlich vor zweieinhalb, drei Jahren, aber wir haben viel über agile Transformationen am großen Ende des Spektrums gesprochen. Wie viel Zeit verbringen Sie heute mit Kunden und wie sehen diese Gespräche aus?

Dom-Preis:

Ja. Ich bin momentan wahrscheinlich über der 50, 60% -Marke, aber hauptsächlich wieder eine Neugewichtung. Als COVID zuschlug, verschwand die Konferenzszene, und so dachte ich: „Cool, ich kann diese Zeit reinvestieren. Ich könnte es intern bei Atlassian reinvestieren, und ich habe es getan, als wir unsere internen Arbeitsweisen weiterentwickeln und dort einige Veränderungen vorantreiben. Ich habe mich darauf eingelassen, das machte Sinn. Aber ich sagte: „Hey, unsere Kunden haben Probleme.“ Zuallererst müssen wir verstehen, wie und warum sie Probleme haben, und wenn wir ihnen dann helfen können, einen Weg finden, ihnen zu helfen. Es ist lustig, wie sich das Gespräch von eher taktischen, ja, 18-Monatsplänen und vermeintlichen Sicherheitsniveaus zu der Aussage entwickelt hat: „Hey, die Welt hat sich verändert. Die Momente, in denen der Tisch umgedreht wurde, sind einfach passiert. Unser Geschäftsmodell wurde in Frage gestellt, unsere Mitarbeiter sind herausgefordert. Wir führen diese Gespräche über Menschen, Wohlbefinden, und eigentlich sagen wir seit Jahren, dass wir uns um unsere Mitarbeiter kümmern, aber jetzt müssen wir es tatsächlich tun. Was heißt das? All die Politiker, die nur versuchen, den Übergang von Friedenszeiten zu Kriegszeiten zu verstehen...

Nick Muldoon:

In die Kriegszeit.

Dom-Preis:

... zur Zeit der Friedenszeit. Ich finde es lustig, dass der Übergang vom Frieden zum Krieg, die gemeinsame brennende Plattform, das gemeinsame Gefühl der Dringlichkeit, ich denke, viele dieser Übergänge sind in Ordnung. Ich würde nicht sagen, dass sie großartig sind, aber sie waren nicht schrecklich, wenn man bedenkt, dass die meisten Sydney in Australien den Krieg nicht überstanden haben. Richtig? Wir hatten lange Zeit einen unglaublichen wirtschaftlichen Erfolg. Je schwieriger, desto komplexer ist es, vom Krieg zum neuen Frieden überzugehen, weil neuer Frieden nicht so aussieht wie alter Frieden. Richtig? Es ist eine ganz andere Denkweise, zu gehen...

Nick Muldoon:

Wer ist...

Dom-Preis:

... was das Management in Kriegszeiten angeht, ist, dass ich keine Genehmigungen benötige, weil es eine brennende Plattform ist. Wir treiben den Wandel einfach voran, tun es einfach, tun Sie es einfach. New Peace ist anders, weil wir sagen: „Nun, wie lange wird das andauern? Welche Prinzipien möchte ich anwenden? Wie baue ich fast aus einem leeren Blatt Papier?“ Eine ganz andere Denkweise.

Nick Muldoon:

War das Ben Horowitz mit der schwierigen Sache mit schwierigen Dingen, wo er über Krieg gegen Führer in Friedenszeiten sprach?

Dom-Preis:

Ich habe es in ein paar Dingen gelesen. Das letzte, das ich gelesen habe...

Nick Muldoon:

Höre verschiedene Orte.

Dom-Preis:

... da war General Stanley McChrystal. Er hat Team of Teams geschrieben.

Nick Muldoon:

In Ordnung.

Dom-Preis:

Er hat einen über die Entmystifizierung von Führern geschrieben und darüber, wie wir oft die falschen Führer auf ein Podest gestellt haben, und es gibt einige großartige Führungskräfte da draußen, die einfach nicht die Anerkennung bekommen haben, weil sie viel ausgeglichener waren. Aber ja, da draußen gibt es ein paar verschiedene Narrative.

Nick Muldoon:

Bei den letzten, mit denen du dich triffst, nun ja, erstens, benutzen sie so etwas wie die vier Ls, die Sophie mit dir geteilt hat?

Dom-Preis:

Ja, das ist viel beliebter geworden, ich meine, sicherlich bei der Vorstandsebene und den unteren Ebenen, sogar bei Vorstandsmitgliedern. Wenn ich das teile, gibt es diesen Moment des Nachdenkens, in dem ich sage: „Ja.“ Das liegt daran, dass ich sie mit der Ironie verstehe, zu sagen: „Frage eins, treibst du eine Transformation voran?“ Sie sagen: „Ja.“ Sie sagen: „Cool. Du verwandelst dich selbst?“ „Nein.“ Übrigens bedeutet das Lesen eines Harvard Business Review-Artikels über Agile nicht, dass Sie sich weiterentwickeln. Das bedeutet, dass Sie sich weiterbilden. Das ist subtil anders. Wir haben den Artikel alle gelesen. Das macht dich nicht zu einem Experten, also setz dich hin. Das ist der erste Moment, in dem sie gekauft werden.

Dom-Preis:

Dann sagt der zweite einfach zu ihnen: „Sei einfach ehrlich, mit welchen Dingen hast du zu kämpfen?“ Für viele Führungskräfte ist es der Wunsch, dass sie das Bedürfnis nach Empathie, Verletzlichkeit und Authentizität bekommen, sie bekommen es, weil sie es gelesen haben. Sie verstehen es, sie verstehen es, es fällt ihnen wirklich schwer, es zu tun. Richtig? Viele von ihnen gehen als Superheld, der durch Macht und Kontrolle führt. Sie haben durch Erfolge geführt, aber sie werden nicht durch einen Abschwung und eine herausfordernde Zeit geführt, und sie stellen nur ihre eigenen Fähigkeiten in Frage. Es gibt eine Menge, ich möchte es nicht einmal das Imposter-Syndrom nennen, ich glaube, es gibt eine Menge Leute, die einfach sagen: „Ich glaube, meine Rolle als Führungskraft hat sich gerade geändert, und ich weiß nicht, ob ich die neue Version verstehe.“ Das ist für viele Menschen ziemlich demoralisierend. Das ist ziemlich herausfordernd.

Dom-Preis:

Die Ironie dabei ist, dass sie in dem Moment, in dem sie sich das ansehen und darüber sprechen, Empathie, Verletzlichkeit und Authentizität gezeigt haben. Sie haben das getan, wonach sie greifen. Aber stattdessen versuchen sie, ihm dieses mutige Gesicht zu verleihen. In vielen Organisationen habe ich viel ruinöses Einfühlungsvermögen erlebt. Viele Leute, die aus ihrem Team kommen und sagen: „Nick, ich will dir nicht sagen, dass in der Firma schlimme Dinge passieren, weil ich nicht will, dass du... Ich denke, du machst dir schon Sorgen, weil ich dir das nicht sagen werde. „Ohne zu merken, dass du die Lücken füllst und viel schlimmere Dinge denkst, als ich dir jemals sagen könnte. Der Informationsfluss hat sich geändert, und bei vielen Führungskräften ist der Fehler, den ich in der Masse gesehen habe, dass sie Kommunikation und Rundfunk verwechselt haben. Richtig? Kommunikation ist das, was ich höre und wie ich mich fühle, wenn du sprichst. Rundfunk ist das, was du gesagt hast. Wegen dieser virtuellen Welt gibt es jede Menge Webstuhl, Zoom und Videos, und ja, wir werden ausstrahlen.

Nick Muldoon:

Sendet viel. Ja.

Dom-Preis:

Aber wir werden uns die Antwort anhören.

Nick Muldoon:

Das muss für eine Reihe von Führungskräften heute eine sehr herausfordernde Zeit sein, aber 2018 oder 2008 gab es damals viele Führungskräfte, die wahrscheinlich, wie ich vermute, viel Narbengewebe rund um GFC aufgenommen haben. Wie viele der Führungskräfte, mit denen Sie heute chatten, hätten durch die GFC Narbengewebe aufgenommen, und sie empfinden zumindest immer noch dieses Gefühl, als wäre es Neuland?

Dom-Preis:

Nun, und das ist, glaube ich, das Nebenprodukt. Ich wollte Problem sagen. Das Nebenprodukt des australischen Systems ist, dass wir 2008 der Kugel ausgewichen sind. Wirtschaftlich gesehen haben wir nicht den gleichen Schaden erlitten wie die anderen. Die Aktienmärkte wurden ein wenig getroffen, und eine ganze Reihe anderer Dinge fielen ein wenig, aber bei weitem nicht so groß oder gravierend wie der Rest der Welt. Sowohl durch den Bergbauboom, ja, den Bankensektor, als auch durch eine ganze Reihe anderer tertiärer Märkte rund um den Tourismus, die zu dieser Zeit gut abliefen, fühlt man sich an, als wäre es ein Ausrutscher, aber es war keine Narbe. Ich denke, da gibt es viele Länder, die auf die jüngsten Erfahrungen zurückgreifen können, etwa: „So machen wir das. Richtig? So bunkern wir. So werden wir konservativer. Hier ist das Drehbuch dazu.“ Ich denke, viele Länder haben dieses Playbook nicht, also packen sie es an, oder? Sie machen es im Handumdrehen. Ich glaube, da ist das.

Dom-Preis:

Aber ich denke auch, dass dieser einfach anders ist. Die globale Finanzkrise war ein finanzielles und marktbedingtes Problem, oder? Dies ist ein durch eine Gesundheitspandemie verursachter Marktabschwung. Ich glaube nicht, dass wir dafür ein Drehbuch haben, weil wir nicht wissen, wie lange das so bleiben wird. -

Nick Muldoon:

Wenn du...

Dom-Preis:

Mach weiter.

Nick Muldoon:

Ja. Nein, tut mir leid, Dom, ich wollte nur fragen, wenn du wieder an GFC denkst, hattest du Angst, GFC durchzugehen? Warst du dieses Jahr nervös?

Dom-Preis:

Nein. Ich war durch GFC überhaupt nicht besorgt, weil es sich anfühlte wie... Ich hatte vor langer, langer Zeit eine Rezession in Großbritannien, und so habe ich diesen Abschwung durchgemacht. Ich habe in Unternehmen gearbeitet, die Abschwünge hatten, auch wenn die allgemeine Wirtschaft in Ordnung war, und in Branchen, die geschrumpft waren, wo man am Ende jedes Quartals sagt: „Richtig, wir sprechen über die Bücher. Wen lassen wir gehen? Welche Projekte werden eingestellt?“ Es war immer das Mitnehmen, nicht das Hinzufügen. Das habe ich durchgemacht. Das, was mich im Hinblick auf 2020 beunruhigt hat, war, dass ich glaube, dies ist das erste Mal, dass wir ein solches Maß an Unsicherheit hatten. Es ist lustig, weil viele Leute über Veränderungsmüdigkeit sprechen. Ich denke tatsächlich, dass Menschen ziemlich gut darin sind, sich zu verändern. Ich denke, das machen wir eigentlich ganz gut. Aber mit Ungewissheit sind wir furchtbar.

Dom-Preis:

Es ist seltsam, wie verschiedene Menschen auf unterschiedliche Weise reagieren, wenn wir unsicher werden. Manche ziehen eine Decke voller Gewissheit auf und wickeln sie um sich herum wie: „Nun, hier ist, was ich weiß, und das wird wahr werden.“ Du sagst: „Vielleicht [unhörbar 00:42:16].“ Ich mag deine Decke, sie ist bequem. Aber es ist nicht unbedingt echt, oder? Es wird dich nicht vor den Dingen schützen, von denen wir wirklich nichts wissen. Hier ist Agilität entscheidend geworden, oder Agilität ist entscheidend geworden, denn wenn ich mir die Führungskräfte in den Unternehmen ansehe, die zuhören, sind sie tatsächlich auf ihre Kunden aufmerksam und hören zu, sie sind diejenigen, die sich sehr schnell weiterentwickeln, weil sie... nicht nur die Agilität als Muskel haben, sondern auch zuhören, um die Ursache zu korrigieren. Diejenigen, die... denken, sie haben in den letzten Jahren Agilität eingeführt, aber nie den Kundenaspekt hinzugefügt, sie haben kleine, schnelle, flinke Teams, die sich nur im Kreis drehen.

Nick Muldoon:

Sie gehen nicht in eine bestimmte Richtung. Ja.

Dom-Preis:

Ja. Ja, sie haben keine Ahnung, denn ohne diese übergeordnete Frage: „Warum machen wir das? Und dieser Kunde, um den wir uns kümmern, den wir immer noch mögen, wie hat sich die Welt dieses Kunden verändert? Richtig? Denn wenn sich dieser Kunde geändert hat, wie können wir uns dann mit ihm ändern?“ Viele Unternehmen haben das noch nicht getan, und ich glaube, einige halten den Atem an und hoffen auf das Beste. Manche sind einfach zu sehr darauf fixiert: „Aber wir haben einen Plan, und wenn wir uns an diesen Plan halten“, habe ich irgendwo ein Buch gelesen, in dem es heißt: „Wenn du dich an einen Plan hältst, wird es dir gut gehen.“ Du sagst, ja, die Welt um dich herum hat sich gerade verändert. Ihr Plan ist vielleicht nicht so relevant.

Nick Muldoon:

Es bringt mich zum Nachdenken, Dom, über die Salesforce-Transformation, die Agile-Transformation im Jahr 2006. Das war einer der Urknalle, ich glaube, es war eine der frühen agilen Urknall-Transformationen, die stattfanden. Ich weiß nicht, ob es Parker Harris war oder wie es sich tatsächlich entwickelt hat, aber die Führungskräfte von Salesforce sagten im Grunde genommen: „Sie werden zu Agile wechseln. Du wirst dieses Ding ausprobieren. Sonst ist alles verloren.“ Es gab andere Beispiele. Ich glaube, kurz darauf hat LinkedIn seinen Börsengang gemacht. Sie haben das Ende auf Abruf gezogen, sie haben alles gestoppt, um ihre Arbeitsweise zu überarbeiten. Ist 2020 eines dieser Jahre? Werden die besten Unternehmen dies als Gelegenheit nutzen, um ihre Arbeitsweise neu zu gestalten? Dann werden die anderen Unternehmen einfach verkümmern und in den nächsten fünf Jahren langsam an Wert verlieren?

Dom-Preis:

Ich denke, die besten haben wahrscheinlich schon einen Teil der Muskeln aufgebaut, diejenigen, die jetzt reagieren, oder? Ich denke, wenn Sie sich des Marktes bewusst sind, hat COVID nur die Dinge beschleunigt, die sich sowieso geändert haben. Richtig? Ja, es ist nicht ideal, aber es sind Dinge, die trotzdem passiert sind, oder? Ich glaube, wir hatten wirklich fünf oder zehn Jahre Zeit, um uns auszurüsten, und wir bekamen stattdessen drei Monate. Ich denke, eine ganze Reihe von Unternehmen, die gesehen haben, wie sich diese Muster herauskristallisiert haben und die Gewohnheiten, Technologien, Praktiken, Arbeitsweisen, Kundenanforderungen, Kundenanforderungen, die Anforderungen an das Kundenerlebnis verändert haben, wenn man all das zusammenzählt, ist das der Grund, warum die agile Transformation in den letzten drei, vier, fünf Jahren ein großer Erfolg war, oder? Diejenigen, die darauf vorbereitet waren, sind großartig. Diejenigen, die schnell reagiert haben, die sagten: „Genial, lass eine Krise nicht ungenutzt verstreichen. Was können wir tun?“ Sie werden es gut machen. Diejenigen, die auf ihrem Standpunkt beharren und stur sind und sagen, dass die Welt wieder zur Normalität zurückkehren wird und es ist nur eine Frage der Zeit, vor denen ich Angst habe, denn diese Atrophie, die vielleicht ein langsamer Rückgang war, wird, glaube ich, zu einer Klippe. Richtig? Weil bei einem Verbraucher-

Nick Muldoon:

Langsamer Rückgang, und dann fallen sie irgendwann einfach vom Rand.

Dom-Preis:

In der Konsumwelt sinken die Ausgaben der Verbraucher, die Stimmung sinkt und Relevanz wird plötzlich wirklich wichtig. Ist Ihr Produkt für Ihre Kunden relevant? Die Leute, die das verstehen und dann agil in der Umsetzung sind, das ist eine gewinnbringende Kombination. Ich finde das Interessante daran, dass ich am Wochenende mit einem Freund darüber gesprochen habe, weil sie sich gefragt haben: „Was ist der Unterschied zwischen den erfolgreichen und den nicht erfolgreichen?“ Es ist schwer, einen einzigen Grund zu nennen. Aber der, der für mich auffällt, ist, dass die agilen Transformationen, bei denen der Mensch im Mittelpunkt stand, die besten sind. Eine ganze Reihe von ihnen war werkzeug- oder prozessorientiert. Ich werde alle meine Leute auf eine Schulung schicken. Ich werde dich agil machen, ich werde dir ein paar agile Tools geben. Geh. Du sagst: „Hast du ihre Denkweise geändert? Hast du ihr Herz verändert? Hast du die Dinge geändert, für die sie bekannt sind, ihre inneren Beweggründe? Hast du diese Dinge geändert?“ Denn wenn du es nicht getan hast, ist ihr Innenleben immer noch dasselbe, oder? Du gibst ihnen nur eine neue Terminologie.

Nick Muldoon:

Ich denke, das ist ein wirklich, wirklich, wirklich gutes Argument. Wenn ich an die erste Agile-Konferenz zurückdenke, an der ich vor über einem Jahrzehnt teilgenommen habe, geht es bei dem Gespräch damals hauptsächlich um das Training der Praktiken, das Unterrichten der Praktiken an Ihre Mitarbeiter, und dann entwickelte es sich zu einem Tooling-Gespräch. Aber auch hier handelt es sich bei der Vermittlung der Methoden und der Software nur um Werkzeuge, und ich glaube, es war 2013, 2014, als die moderne Agile-Bewegung herauskam und viel über psychologische Sicherheit gesprochen wurde. Gehen Sie zurück zu dem Punkt, an dem wir das Gespräch begonnen haben, richtig?

Dom-Preis:

Ja.

Nick Muldoon:

Psychologische Sicherheit, bringen Sie Ihr ganzes Ich mit zur Arbeit, und das wird Sie befreien und es Ihnen ermöglichen, etwas Großartiges für Ihre Kunden zu tun. Geben Sie mir einen Eindruck von den Kundengesprächen, die Sie im Laufe des Jahres 2020 geführt haben. Wie viel Prozent glauben Sie, haben psychologische Sicherheit, haben wirklich diese psychologische Sicherheit?

Dom-Preis:

Ja. Ich muss mich daran erinnern, dass psychologische Sicherheit kein Alles oder Eins ist, oder? Es ist eine gleitende Skala. Ich würde sagen, es ist verbessert, wo es um Authentizität geht. Die Gefahr ist, dass es zu einem Thema wird, bei dem die Leute sagen: „Ich habe von zu Hause aus gearbeitet. Es besteht ein erhöhtes Stressrisiko, das ist eine ganze Veränderung. Die Dinge laufen schief. Oh, ich weiß was, lass uns einfach viel über psychologische Sicherheit sprechen.“ Du bist wie...

Nick Muldoon:

Das ist es nicht.

Dom-Preis:

... „Es gibt keinen Zusammenhang zwischen Reden und Tun.“ Richtig? Es wird zum Thema, richtig, die Mode, oder? So wie es Mode geworden ist, über Wellness und Achtsamkeit zu sprechen, heißt das nicht, dass wir darin besser sind. Und so dass...

Nick Muldoon:

Aber ist das nicht die Sache, Dom? Agile war in Mode, und so haben wir darüber gesprochen, aber in vielen dieser Organisationen hat sich nichts wirklich geändert.

Dom-Preis:

Ja. Das ist mit psychologischer Sicherheit nicht unähnlich. Was jedoch passiert ist, ist, dass im Laufe der Zeit die wirklich authentischen und verletzlichen Führungskräfte ein Umfeld geschaffen haben, in dem Sie Ihr Bestes geben können, und sie schätzen den respektvollen Dissens, aber sie werden immer noch, zur richtigen Zeit, anderer Meinung sein und sich verpflichten. Sie sagen: „Nick, ich habe deine Meinung gehört. Danke fürs Teilen. Unsere einzige Entscheidung im Moment ist, Pfad A zu nehmen. Ich weiß, dass du dich auf Pfad B befindest. Wir gehen Pfad A. Wenn wir diesen Raum verlassen, verpflichten wir uns zu A.“ Ich höre dich. Ihr wollt mich, wenn wir nach A kommen, und hier sind die Signale, die wir auswerten werden, um sicherzustellen, dass es der richtige Weg ist. Wenn nicht, korrigieren wir den Kurs. Diese Menschen gedeihen in diesem Umfeld, und mehr Menschen wollen mit ihnen zusammenarbeiten. Dieses Umfeld hat dazu geführt, dass es den Unterschied zwischen Managern und Führungskräften deutlich gemacht hat. Manager verwalten Prozesse und sie mögen Kontrolle. Richtig? Bei Führungskräften geht es um Einfluss und Menschen.

Nick Muldoon:

Denken Sie, dass die Tatsache, dass die Leute von zu Hause aus arbeiten und von zu Hause aus arbeiten, es einfacher gemacht hat, zu erkennen, wer die Führungskräfte sind?

Dom-Preis:

Ja, es ist ein Licht angeleuchtet...

Nick Muldoon:

Weil die Manager nur versuchen, die Zeit zu zählen.

Dom-Preis:

Ja, ich zähle die Zeit, aber sie prügeln auch bei der Arbeit herum, weil sie sagen: „Ich bin der Manager. Ich muss zeigen, dass ich etwas tue. Ich würde Aufgaben im und um das Büro erledigen und was ich von einigen Leuten erwarten wollte. Wenn wir autonom sind und sie das einfach machen, was ist dann meine Rolle?“ Plötzlich fangen Sie an, Geschäfte zu erledigen. Dieses Geräusch kommt von ihnen, was nicht heißt: „Hier ist ein Ergebnis, das ich erzielt habe, oder so steht das Team in Bezug auf den Zusammenhalt oder die Bindung im Team.“ Sie sprechen nicht über große Dinge auf Meta-Ebene. Sie teilen diese Transaktionen mit dir und du sagst: „Ich ging davon aus, dass du die Transaktionen immer durchführst. Jetzt zeigst du mir sie alle. Es ist ein bisschen komisch.“ Richtig? Es ist nur ein Verhalten, oder? Dafür müssen wir ein Verfahren haben. Nun, was ist der Prozess? Du sagst: „Was ist eigentlich mit dem Prozess des gesunden Menschenverstands?“ Richtig?

Dom-Preis:

Wenn Sie an die Zeit vor COVID denken, hatten die meisten Organisationen, die es den Mitarbeitern ermöglichen würden, ein- oder zweimal pro Woche von zu Hause aus zu arbeiten, einen riesigen Prozess und eine Richtlinie darüber, wie Sie sich an einem Tag in der Woche für die Arbeit von zu Hause aus bewerben und so, und dann sagen sie plötzlich: „Nun, das können wir tatsächlich tun. Jeder wird von zu Hause aus arbeiten gehen.“ Aber jetzt haben sich die Dinge etwas beruhigt, die Prozesspolizei und die politische Polizei kommen wieder und sagen: „Aber worüber, worüber? Wir bezahlen Nick dafür, dass er 40 Stunden pro Woche arbeitet, und was ist, wenn er 40 Stunden nicht arbeitet?“

Nick Muldoon:

40 Stunden pro Woche.

Dom-Preis:

Wen interessiert's? Nick hat seine Ergebnisse geliefert und seine Kunden sind überglücklich. Solange er nicht 80 Stunden durchhält und er nicht ausbrennt, ist das egal? Richtig? Die Idee von Montag bis Freitag von 9:00 bis 17:00 Uhr als Konstrukt wird in Frage gestellt. Die Vorstellung, dass Sie acht Stunden am Tag an einem physischen Schreibtisch sitzen müssen, um Ihre Arbeit zu erledigen, obwohl Sie tatsächlich mindestens die Hälfte Ihrer Aufgaben asynchron erledigen können, wurde in Frage gestellt. Aber Manager, die Prozesse verwalten und kontrollieren wollen, sagen: „Aber wenn Nick von überall aus arbeiten kann und wir darauf vertrauen, dass er die richtige Arbeit macht, was mache ich dann? Ich bin sein Manager. Du sagst: „Du könntest ihn inspirieren. Du könntest ihn coachen, ihn betreuen. Du kannst ihn führen, du kannst ihm helfen, zu wachsen, du kannst eine Menge Dinge tun. Erledige nur nicht seine Aufgaben für ihn. Er ist durchaus in der Lage, eine To-Do-Liste zu verwalten.“ Es stellt dieses Konstrukt erneut in Frage. Für viele Menschen ist das unangenehm, weil es ein Konzept ist, an dem wir jahrelang festhielten.

Nick Muldoon:

Das wird zu vielen Veränderungen führen. Ich glaube, ich habe in Bezug auf Fernarbeit nachgedacht, Dom, ich habe viel mehr über die Mechanik von Telearbeit und Logistik nachgedacht, rund um Gehaltsskalen, geografische Lage und Bezahlung und all diese Dinge. Aber du öffnest mir wirklich die Augen für einen ganz anderen Aspekt. In vielen großen Organisationen gibt es viele mittlere Führungskräfte, und wenn diese Rollen nicht mehr wertvoll sind, was machen dann all diese Menschen und wie helfen wir ihnen, etwas zu finden, das sie lieben und nach dem sie sich sehnen? Weil sie sich vermutlich nicht danach sehnen...

Dom-Preis:

Ja, das ist die Sache.

Nick Muldoon:

... Aufgabenmanagement.

Dom-Preis:

Ja, ja. Sie sind wahrscheinlich nicht tief darin verwurzelt, weil es etwas ist, für das sie eine Leidenschaft haben, oder? Es ist so, als hätten sie sich in dieser Rolle wiedergefunden. Das ist das Interessante. Wenn Sie sich Neuskalierung ansehen, ich betrachte Neuskalierung seit ein paar Jahren als Trend, oder? Wie beurteilen wir das Tempo der Veränderung sowohl in der Technologie als auch in der Praxis, was auch immer? Das bedeutet, dass wir alle neu skalieren müssen, oder? Die Vorstellung, dass Bildung bis zum Alter von 21 Jahren möglich ist und man dann 45 Jahre arbeitet, gibt es nicht, oder? Also lebenslanges Lernen. Du siehst dir das an und du gehst... Amazon hat letztes Jahr ein gutes Beispiel gegeben. Bezos und Amazon haben eine Milliarde Dollar zur Seite gelegt, um tausend Menschen zu entlassen, die sie entsorgen wollten. Richtig?

Nick Muldoon:

Ja, ja, ja.

Aus ihren Lagerhäusern, richtig?

Dom-Preis:

Ja, ja. Ja, sie nutzen die Automatisierung, um diese Leute zu verdrängen. Was kürzlich herauskam und besagte, dass ich glaube, es sind ungefähr 1.500 Menschen, die vertrieben werden, weil sie sich für vollständig autonome Vertriebszentren entscheiden. Sie versuchen, diese Menschen umzuschulen und sie woanders einzusetzen. Sie sagen: „Cool, wie machen wir das?“ Der Grund, warum ich das erwähnt habe, ist, dass ich denke, wir gehen davon aus, dass wir es für gering qualifizierte, umfangreiche Aufgaben verwenden, weil das das ist, was wir in der Vergangenheit mit technologischer Disruption in Verbindung gebracht haben. Aber wenn Sie darüber nachdenken, gab es, glaube ich, vor etwa anderthalb Jahren, einen Bericht von McKinsey mit dem Titel The Frozen Middle Layer. Es ging darum, wie diese gefrorene mittlere Schicht auftauen und entlarvt werden sollte, richtig, als diese mittleren Manager. Es gibt Tausende von ihnen. Dieser Satz, die mittlere Schicht, COVID hat dem nur das Sahnehäubchen aufgegossen. Richtig? [unhörbar 00:53:26]. Sie sagen alle: „Was? Ich? Nein, nein, ich habe nur noch 10 Jahre in meiner Karriere. Lass mich hier sitzen und ein paar Aufgaben erledigen. Ich nehme jedes Jahr eine inflationäre Lohnerhöhung in Kauf. Ich werde keinen Ärger machen.“ Du sagst: „Ich weiß nicht. Du kannst hier umschulen.“

Dom-Preis:

Diese Leute wurden noch nie dazu gebracht, über eine Umschulung nachzudenken. Sie wurden so konstruiert, dass sie an Komfort, Konservatismus und Sicherheit denken. Ich denke, wir müssen erkennen, dass sie am Arbeitsplatz immer noch einen Wert haben. Ich glaube einfach nicht, dass es der alte Wert ist. Für sie sind die vier Ls-

Nick Muldoon:

Das wird ein großer Schock für diese gefrorene Mittelschicht sein, wie McKinsey es nannte. Ich glaube, wir sind Wollongong, Port Kembla. Wir sind in einer Stahlstadt der Arbeiterklasse, und im Laufe von, wählen Sie eine Zahl, im Laufe von 25, 30 Jahren wurden 20.000, 22.000 Menschen aus dem Stahlwerk entlassen und ihnen wurde gesagt, sie sollen sich umschulen. Ich bin mir sicher, dass einige von ihnen das tun, aber viele von ihnen, die älter sind, Sie sprechen von jemandem, der in den Fünfzigern ist und 10 Jahre in seiner Karriere hinter sich hat, richtig, sie sind wahrscheinlich gerade in den Vorruhestand gegangen, und vielleicht haben sie in der Gemeinde etwas anderes zu tun gefunden, was auch immer es sein mag. Was sind die Strukturen, die wir für diese riesige Crew von Mitarbeitern bereitstellen, um sie in unseren Unternehmen weiterzubilden, damit wir nicht das implizite Wissen verlieren und zur nächsten Sache übergehen? Wie denkt Atlassian darüber?

Dom-Preis:

Es geht auch darum, es von vorne zu laden, oder? Wir müssen uns als Gesellschaft im Allgemeinen schämen, wie leicht wir sie verlassen. Wenn ich Geschichten über die Schließung der Stahlwerke höre und du sagst: „Warum überrascht uns das? Warum sind wir überrascht, als Holden in Australien aufhörte, Autos zu entwickeln? Wirklich? Aber wirklich, du bist überrascht?

Nick Muldoon:

Wir haben es kommen sehen.

Dom-Preis:

Ja.

Nick Muldoon:

Wir haben die Autoindustrie in Australien 35 Jahre lang unterstützt.

Dom-Preis:

Ja. Sie erheben Zölle auf jeden, der importiert, um Ihre eigene Branche gut aussehen zu lassen, und dann fallen diese Zölle weg, die Leute suchen nach billigeren. Leider haben wir uns für eine globale Wirtschaft entschieden, oder? Wir verfolgen ein grenzenloses Geschäftsmodell, und ob Sie das mögen oder nicht, dafür haben wir uns entschieden. Die Realität ist, anstatt jedes Mal zu reagieren, wenn das passiert, wenn es normalerweise zu spät ist, wie können wir reagieren? Wie können wir diese brillanten Algorithmen und das Datenmanagement nutzen, um zu sagen: „Hier sind die Zukunftskompetenzen des Weltwirtschaftsforums, hier sind große Arbeitgeber, hier sind andere Fähigkeiten über Menschen.“ Sie versuchen, das herauszugeben, und Sie sagen: „Das sind die am stärksten gefährdeten, und sie sind in den nächsten 18 Monaten gefährdet.“ Cool. Fangen Sie jetzt an, sie umzuschulen, aber nicht, wenn sie arbeitslos sind, wenn sie sagen: „Nun, jetzt habe ich meinen Job verloren. Nun, was machen wir?“ Du sagst: „Ich weiß nicht. Bestrebungen? Ich weiß nicht.“

Dom-Preis:

Wir haben viel mehr Daten und Erkenntnisse, als wir uns wahrscheinlich selbst zutrauen. Ich denke, ein Element stellt es in den Vordergrund, und das nächste sagt: „Wie können wir dieses Problem nicht noch einmal wiederholen?“ Wenn Sie sich gerade in den USA umschauen, ist der Fahrer der größte Arbeitgeber, nicht nach Unternehmen, sondern nach Art der Tätigkeit.

Nick Muldoon:

In Ordnung. Ja, nach Rolle. Ja, ja, ja.

Dom-Preis:

Nach Rolle, richtig? Also Uber-Fahrer, Lkw-Fahrer, manuelle Fahrer, Leute hinter dem Lenkrad, die ein Fahrzeug fahren. Wo fließen Investitionen im Wert von Milliarden von Dollar rein, Google, Amazon und alle anderen? Richtig? Autonome Fahrzeuge. Du sagst: „Cool.“

Nick Muldoon:

Autonome Fahrzeuge. All diese Leute loswerden?

Dom-Preis:

Wenn ich...

Nick Muldoon:

Was tun wir, um diese Leute weiterzubilden?

Dom-Preis:

Ja. Oder noch besser, was tun wir in unserem Bildungssystem, um zu sagen: „Wie helfen wir Menschen, die das Bildungssystem durchlaufen, ihre zukünftigen Fähigkeiten widerstandsfähiger zu machen? Mir gefällt die Vorstellung nicht, Menschen zukunftssicher machen zu können. Ich glaube nicht, dass wir eine Kristallkugel haben, also trennen wir sie. Aber wie machen wir die Menschen widerstandsfähiger in Bezug auf ihre Fähigkeiten, nun ja, all die Fähigkeiten, von denen wir glauben, dass sie erforderlich sein werden? Das Weltwirtschaftsforum führt alle paar Jahre großartige Forschungsarbeiten durch und veröffentlicht sie, und dann sehe ich mir das Bildungssystem an und denke mir: „Das wurde 1960 gebaut. Wir schalten das für Kinder aus, wenn du mit ihnen sprichst.

Nick Muldoon:

Hey, hey, hey, Dom, okay, okay. Ich werde im Moment nervös. Lassen Sie uns mit einem schönen Abschluss enden. Was sind Dinge, die Sie für das nächste Jahrzehnt optimistisch stimmen? Alles klar? In 10 Jahren, wie alt wirst du in 10 Jahren sein? Etwa 45 oder so?“

Dom-Preis:

52.

Nick Muldoon:

52?

Dom-Preis:

Ja.

Nick Muldoon:

In Ordnung. Oh ja.

Dom-Preis:

Alt werden.

Nick Muldoon:

Ja, okay. Ja, okay. Okay, also wenn du 52 bist, worauf freust du dich in den nächsten zehn Jahren? Was ist aufregend?

Dom-Preis:

Es gibt ein paar Dinge, die wir erkennen müssen, oder? Das allererste, was wir akzeptieren müssen, ist, dass unsere Zukunft nicht vorherbestimmt ist, nicht geschrieben ist und nicht auf uns wartet. Richtig? Wir gestalten es und definieren es jeden Tag mit unseren Handlungen und Untätigkeiten. Sobald wir diese Anerkennung haben, sitzen wir nicht mehr als Opfer hier und warten darauf, dass es uns widerfährt. Wir sagen: „Oh, oh, ja.“ Dann sagen wir: „Wir müssen über die Zukunft entscheiden. Niemand sonst tut das. Das tun wir gemeinsam.“ Das ist der erste Schritt. Du sagst: „Oh, ich habe viel mehr Mitspracherecht, als mir je bewusst war.“ Die zweite ist, wir müssen eine ganze Menge Dinge rund um Produktivität und BIP fallen lassen, und all diese Dinge, die uns beigebracht wurden, sind großartige Erfolgsmaßstäbe und wir müssen einfach glücklich und zufrieden im Leben sein. Wenn Sie noch vier Jahre haben, ich habe wahrscheinlich noch etwas mehr als 30 Jahre, ich möchte diese 30 Jahre genießen. Ich habe keine Vorstellung davon, irgendwo auf einem Grabstein begraben zu werden mit: „Dom war produktiv“.

Nick Muldoon:

Dom, das ist großartig. Was wir in den nächsten 10 Jahren für die Gesellschaft tun müssen, ist, die Gesellschaft von KPIs zu OKRs zu bewegen.

Dom-Preis:

Ja.

Nick Muldoon:

Richtig?

Dom-Preis:

Und finde ein Gleichgewicht, indem du sagst: „Wie... Das habe ich von COVID gelernt, oder? Du weißt das, ich habe letztes Jahr 100 Flüge gemacht. Ich habe Anfang des Jahres ein paar gemacht und bin mitten in COVID nach Großbritannien gereist. Aber ich bin seit Juni nicht mehr gereist. Zugegeben, die ganze Sache mit der Arbeit von zu Hause aus, ich werde ein bisschen verrückt, aber die Balance des Lebens, wie jeden Abend in meinem Bett zu schlafen, mit Freunden rumhängen, bedeutungsvolle Verbindungen, richtig, echte Gemeinschaft. Ich lebe seit drei Jahren in derselben Wohnung, und ich brauchte COVID, um einen meiner Nachbarn zu treffen, und ich brauchte COVID, um die schönen Damen im Café unten kennenzulernen. Ich sage: „Ich habe drei Jahre über dir gelebt, und erst jetzt bist du eine Person geworden.“ Richtig?

Dom-Preis:

Es gibt so viele gemeinschaftliche und gesellschaftliche Aspekte, die wir daraus herausholen können. Das leere Blatt Papier, wenn man sich das als eine Störung vorstellt, die uns passiert ist, und es gibt keine andere Wahl, und wir können dagegen kämpfen, dass die Optionen, die wir haben, um das Leben danach tatsächlich zu verbessern. Ob es nun Experimente mit viertägiger Arbeitswoche sind oder ob wir tatsächlich von überall aus arbeiten, bedeutet, dass ganz andere behinderte oder berufstätige Eltern Zugang zur Belegschaft erhalten. Lustig, wenn du mehr schaffst. Die Arbeitslosigkeit in Behinderten liegt 50% über der Arbeitslosenquote in der arbeitsfähigen Gemeinschaft, nicht wegen geistiger Fähigkeiten, sondern nur, weil es für sie schwierig ist, sich anzupassen.

Nick Muldoon:

Logistisch. Ja.

Dom-Preis:

Das hast du gerade geändert, richtig, mit diesem verrückten Experiment namens COVID. Wenn wir anfangen, diese Vorteile zu nutzen, und wir sehen darin tatsächlich eine Chance zur Innovation, richtig, und ich hasse das P-Wort von Pivot, aber vergessen wir Pivotieren, um wirklich innovativ zu sein, wie könnte die Welt aussehen, und wie können wir uns darauf stützen? Wie erreichen wir ein Gleichgewicht zwischen Profit und dem Planeten und den Menschen und dem Klima und all diesen Dingen? Wenn wir das tun, haben wir die Chance, das jetzt aufzubauen und eine Zukunft aufzubauen, die wir wollen und auf die wir wirklich stolz sind. Ich denke, es ist jetzt an der Zeit, dass wir alle aufstehen, denn das wird uns nicht passieren... Oder es wird uns passieren. Wenn wir uns dafür entscheiden, nichts zu tun, passiert es uns. Das muss es nicht. Ich freue mich wirklich, weil ich denke, dass wir einige grundlegende Änderungen vornehmen und alte Arbeitsweisen und Lebensweisen herausfordern werden, und wir werden dadurch glücklicher sein.

Nick Muldoon:

Don, ich bin total begeistert, Mann. Danke. Danke, dass du dir heute Zeit genommen hast. Das ist ein großartiger Ort, um es zu beenden.

Dom-Preis:

Ich hoffe, dass einige dieser Dinge wahr werden.

Nick Muldoon:

In Ordnung. Ich hoffe, einige dieser Dinge werden wahr, oder? Ich habe das Gefühl, dass die Dinge, die in unserer Macht stehen, die Dinge, die wir direkt beeinflussen können, Erkenntnisse für mich, ich habe die Liebe und den Abscheu in die Liebe, den Abscheu, die Sehnsucht und die ich gelernt habe, ausdehnen. Ich finde das großartig. Ich mag auch den Bumerang gegen den Stock in Bezug auf deine Zeit und das, was im Kalender steht, und einfach das Zeug über Bord werfen, das dir oder den Teams oder sonst jemandem nicht hilft. Ja.

Dom-Preis:

Du könntest es so machen wie [unhörbar 01:01:33]. Wenn es sich als wichtig herausstellt, können Sie es wieder hinzufügen.

Nick Muldoon:

Sicher.

Dom-Preis:

[unhörbar 01:01:38].

Nick Muldoon:

Die große Erkenntnis aus diesem Gespräch für mich ist, dass es in unseren Händen liegt. Die Wahl, wir treffen die Entscheidungen. Es liegt in unseren Händen. Ich denke etwa an Mark Twain, ob du glaubst, du kannst oder ob du denkst, du kannst es nicht, du hast recht.

Dom-Preis:

Ja. Ja.

Nick Muldoon:

Du könntest genauso gut denken, dass du es kannst und weitermachen.

Dom-Preis:

Ja, ja, probiere es glühend aus und schau, was passiert.

Nick Muldoon:

In Ordnung, cool. Don, vielen Dank für deine Zeit heute Morgen. Das weiß ich wirklich zu schätzen.

Dom-Preis:

Es war toll zu chatten.

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