Easy Agile Podcast Ep.15 Die Rolle der Wirtschaft bei der Unterstützung von Nachhaltigkeitsinitiativen mit TietoEVRY

„Mein Gespräch mit William und Riz hat mir sehr gut gefallen. Ich freue mich darauf, ihre Empfehlungen mit unserem Team umzusetzen“ - Angad Sethi

In dieser Folge sprach ich mit William Rojas und Rizwan Hasan von Adaptavist über die Möglichkeiten, wie wir leistungsstarke agile Teams unterstützen können:

• Die Bedeutung der Teamausrichtung
• Wann und wo sollten Sie Tools verwenden, um Ihre Teamziele zu erreichen
• Priorisieren Sie, an welchen Gesprächen Sie teilnehmen müssen
• Beratung für Remote-Teams

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Danke William & Rizwan!

Transkript

Angad Seth:

Guten Tag/Abend/Morgen an alle. Wie geht's euch?

Rizwan Hasan:

Oh, gut. Danke Angad.

William Rojas:

Ja. Wie geht's dir?

Angad Seth:

Ja, wirklich gut. Ja, ich freue mich sehr, mit euch zu plaudern. Sollen wir uns zunächst vorstellen? Riz, möchtest du es nehmen?

Rizwan Hasan:

Sicher. Mein Name ist Riz Hasan, ich lebe in Brüssel, Belgien. Ganz neu hier ansässig, war eigentlich früher in New York ansässig, nicht weit von William entfernt. Wir haben normalerweise zusammen im selben Team gearbeitet. Meine Rolle hier bei Adaptavist ist, dass ich Teamleiter für unsere Beratungsgruppe in EMEA bin. Also in der europäischen Region und im Vereinigten Königreich. Mein Alltag ist also viel internes Management, aber ich arbeite auch mit Kunden und meinen Beratern daran, wie unsere Kunden agil skalieren und ihnen bei Toolproblemen, Prozessproblemen, Personalproblemen und all dem oben genannten helfen.

Angad Seth:

Ja. Ja. Hört sich toll an.

William Rojas:

Was mich betrifft, William Rojas. Eigentlich wohne ich in einer kleinen Vorstadt namens Trumble in Connecticut, die ungefähr eine Stunde und mehr nordöstlich von New York liegt. Und wie Rez schon erwähnt hat, ja, wir haben mehrere Jahre zusammengearbeitet, wir haben ein agiles Transformations- und Skalierungsteam für Adaptavist geleitet. Meine neue Rolle besteht jetzt darin, dass ich das Prinzip des Vorverkaufs übernommen habe, heutzutage quasi ein Berater für den Vorverkauf. Es ist tatsächlich eine neue Rolle bei Adaptavist, und was wir tun, ist, eigentlich haben wir alle, ich glaube, die meisten von uns sind alle wie ehemalige Berater, die den Pre-Sales-Prozess unterstützen und zwischen dem Vertriebsteam und dem Lieferteam und all den anderen Teams arbeiten, die unsere Kunden bei Adaptavist unterstützen.

Angad Seth:

Fantastisch, großartig.

William Rojas:

Ich helfe dabei, Lösungen für Kunden zu finden, Vorschläge zu unterbreiten und sie bei der Umsetzung zu unterstützen.

Angad Seth:

Ich bin Angad, ich bin Softwareentwickler und arbeite an Easy Agile-Programmen und Easy Agile-Roadmaps, zwei der Produkte, die wir für den Atlassian-Marktplatz anbieten. Wir freuen uns riesig, mit euch darüber zu sprechen, wie eure Teams arbeiten, zum Beispiel darüber, was alltäglich ist. Riz, möchtest du das beantworten?

Rizwan Hasan:

Sicher. Ja. Also, abgesehen von den internen Management-Kram, denke ich, das Besondere an dieser Konversation ist, wie wir Kunden erklären, wie sie mit der Planung im großen Maßstab umgehen können, oder?

Angad Seth:

Ja.

Rizwan Hasan:

Ich arbeite gerade mit einem Kunden zusammen, der in den USA ansässig ist, aber er übernimmt links und rechts andere Softwareunternehmen. Was meiner Meinung nach auch ein Trend ist, der in diesem SaaS-Ökosystem stattfindet. Und wenn das passiert, versuchen sie, all diese Arbeit unter einen Hut zu bringen. Wir besprechen also, wie wir all das auf einfache Weise visualisieren können, ohne dass es im Vorfeld darum geht, Anforderungen zu identifizieren oder zu verstehen, welche Systeme wir einbeziehen wollen, sondern vor allem, was möchten Sie einbeziehen? Im Moment, in dieser Phase der Daten, in der ich mit diesem Kunden arbeite, sind es wirklich nur die ersten Gespräche darüber, was Sie planen? Was machst du? Was ist dir wichtig? Es sind also viele dieser Gespräche darüber.

Angad Seth:

Sie haben also erwähnt, dass es viel internes Management gibt. Sind einige Ihrer Kunden Arbeitskollegen oder sind es externe Kunden?

Rizwan Hasan:

Sie sind hauptsächlich intern, weil ich ein Team leite. Ich habe also verschiedene Leute, die an verschiedenen Arten von Projekten arbeiten, in denen sie möglicherweise Cloud-Migrationen durchführen. Sie machen vielleicht ein bisschen Skriptarbeit. In Bezug auf Services decken wir alles ab, was innerhalb des Atlassian-Ökosystems zu finden ist, egal ob es um geschäftliche, prozessbezogene oder toolbezogene Inhalte geht. Es ist also zu jeder Zeit eine große Mischung aus Dingen.

Angad Seth:

Cool. Und ist es normalerweise so, als ob du mit allen Teamleitern sprichst und ihnen Ratschläge zu agilen Zeremonien gibst und die Arbeit durch Pipelines und so?

Rizwan Hasan:

Ja, eigentlich, also eine Geschichte darüber, als ich zum ersten Mal nach Brüssel gezogen bin, weil wir... Also, Professional Services begannen bei Adaptavist in Großbritannien, und das war vielleicht vor sieben bis acht Jahren, und es hat sich erweitert und ich und William waren Teil der ersten Gruppe von Beratern, die in Nordamerika waren. Das hat sich sehr schnell ausgeweitet, und jetzt, wo wir in der EMEA-Region sind, ist es fast wie eine andere Einheit. Es ist eine andere Art zu arbeiten, und viele Führungskräfte sind nach Nordamerika verlagert, also gibt es neue Systeme, Prozesse und Zeremonien und dann passiert all das. Aber wegen der Zeitzonen gibt es einen Konflikt.

Als wir hier ankamen, fing ich an, einige dieser Gewohnheiten und konsistenten Gespräche wieder einzuführen, um wirklich viel mehr in einem besseren Planungsrhythmus zu sein. Also mit Leuten zu interagieren, die zum Beispiel die Arbeit bis zur Auslieferung im Vorverkauf bringen würden. Also Leute, die ähnlich arbeiten wie William hier in dieser Region, und dann auch Projektmanager, die für die Verwaltung dieser Arbeit verantwortlich wären. Richtig? Also das Äquivalent wie ein Scrum Master bei einem Engagement oder wie ein RTE bei einem großen Engagement. Richtig?

Angad Seth:

Jep. Jep. Das ist großartig. Nur eine Sache, die mir sehr gut gefallen hat, war Ihre Terminologie. Du hast Gespräche statt Zeremonien benutzt oder über agile Denkweise gesprochen, in dem Sinne, dass du nicht nur Zeremonien in Teams vorantreibst, wo du tatsächlich Agilität verkörperst. Nun, ich gehe davon aus, dass Sie aus Ihrem Gespräch stammen, aber ich schätze, wir packen das aus. Was ist mit dir, William? Was ist dein [Crosstalk 00:06:32]

William Rojas:

Ich wollte sagen, das ist eine interessante Herausforderung, vor der wir stehen, weil Adaptavist eine ganze Niederlassung hat, die Produktentwicklung durchführt, und es gibt Produktentwickler und Produktmanager und Produktmarketing und all diese Dinge. Und sie legen Pläne fest und konzentrieren sich, liefern und so weiter, wie man es von einer normalen Produktorganisation erwarten würde. Was die Beratung angeht, ist eines der Dinge, die sehr interessant sind, dass viele von uns quasi vor zwei Chefs Rechenschaft ablegen müssen, oder? Zum Beispiel kommen unsere Kunden rein und sagen: „Hey, das brauchen wir“, und wir müssen sie unterstützen. In der Zwischenzeit haben wir viele interne Projekte, interne Verfahren und Prozesse und Dinge, die wir als Unternehmen, als Praxis, erledigen wollen, aber gleichzeitig müssen wir unseren Kunden immer noch antworten.

Angad Seth:

Ich verstehe.

William Rojas:

Das ist also tatsächlich eine der interessanten Herausforderungen, mit denen wir aus agiler Sicht ständig konfrontiert sind, indem wir manchmal widersprüchliche Prioritäten ausbalancieren müssen. Und das ist definitiv etwas, und obwohl Beratungsteams auf verschiedenen Ebenen vor dieser Herausforderung stehen. Richtig?

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Wie Riz schon erwähnt hat, bringen wir ständig mehr Arbeit rein und sagen: „Okay, du musst dich jetzt anpassen und neu planen, um etwas anderes zu machen, und dann managen.“ Ja. Es ist ein andauerndes Problem, das einfach Teil dieses Teils dieser Welt ist.

Angad Seth:

Ja. Okay. Ich verstehe. Also, wenn ich das richtig gehört habe, dann ist es, ich schätze, du empfiehlst ständig agile Prozesse, aber du wirst sie vielleicht nicht unbedingt üben können?

William Rojas:

Aber mehr noch, wir üben sowohl für uns selbst als auch versuchen, unseren Kunden zu sagen, dass sie es üben sollen oder versuchen, uns anzupassen.

Angad Seth:

Ich verstehe, ja.

William Rojas:

Wissen Sie, ein Kunde kommt mit Bedürfnissen und sagt: „Okay, jetzt müssen wir neu planen oder ihnen beibringen, wie das geht, oder auch ihre neu entstehenden Prioritäten neu berücksichtigen.“ Am Ende müssen wir also Agile mit und für unsere Kunden sowie für uns selbst üben. Es ist diese ständige Neugewichtung, bei der Kundenbedürfnisse mit internen Bedürfnissen verknüpft werden müssen, und dann die ständige Neupriorisierung, die sich daraus ergeben kann.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Und dann suchen wir ständig nach Fragen wie wir dieses Ding effizienter, effektiver machen können? Wie können wir wirklich schlank sein, wenn es darum geht, wie wir die Arbeit machen und so weiter? Das ist definitiv eine Sache, die wir praktizieren. Wir versuchen, das täglich zu praktizieren.

Angad Seth:

Ja. Und ich schätze, das ist ein sehr, sehr kniffliger Bereich... kein kniffliger Bereich. Es kann knifflig sein, denke ich, aber die Schwierigkeit wird durch Telearbeit noch verstärkt. Habt ihr viele Kunden, die auf Telearbeit umgestiegen sind? Und ich weiß nicht, hat es Probleme ans Licht gebracht, was eine gute Sache sein kann, oder wie war Ihre Erfahrung?

William Rojas:

Das ist interessant, weil ich seit über ein paar Jahrzehnten in der Beratung tätig bin, und traditionell, also habe ich viel davon gemacht, dieser Reisekrieger, jede Woche reist du zum Kunden, um deine Arbeit zu erledigen, reist du zurück und das machst du nächste Woche wieder, und das machst du Monat für Monat. Adaptavist kam zu Adaptavist und war in der Vergangenheit immer ein Unternehmen für Fernberatung. Vor fünf Jahren war es so, wow, wir gingen zu Kunden und sagten: „Okay, du musst das machen.“ Und wir sagten: „Ja, das können wir liefern. Und nein, das müssen wir nicht, weißt du. Wir kommen vielleicht rein und machen einen Besuch vor Ort, um uns vorzustellen, aber wir können all diese Arbeiten aus der Ferne erledigen.“ Diese Geschichte hatten wir also schon immer.

Angad Seth:

In Ordnung.

William Rojas:

Aber als COVID zuschlug und alle remote arbeiteten, erlebten wir definitiv, dass eine ganze Reihe von Unternehmen plötzlich aus der Ferne arbeiten mussten und neue Prozesse und Praktiken einführen mussten, die sie im Grunde dazu zwangen, remote zu arbeiten. Und ich denke, wir hatten gewissermaßen das Glück, dass wir schon immer...

Angad Seth:

Ja, Fernstart.

William Rojas:

... S8s.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Ich weiß, wann immer wir Leute in das Unternehmen holen, insbesondere in die Beratung, ist das eines der Dinge, auf die wir immer hinweisen. Telearbeit ist nicht dasselbe wie im Büro zu sein. Es hat seine Höhen und Tiefen. Aber diesen Vorteil hatten wir schon immer. Ich denke, wir waren in der Lage, einigen unserer Kunden zu helfen, zum Beispiel: So wird es gemacht, so machen wir es.“ Wir waren also in der Lage, einigen Kunden anhand von Beispielen etwas beizubringen.

Angad Seth:

Da hast du's.

William Rojas:

Ja.

Angad Seth:

Fantastisch. Das sollte eigentlich meine nächste Frage sein. Wie sieht die Arbeitsstruktur bei Adaptavist aus und welche Art von Prozessen? Ich bin mir sicher, dass es ein großes Unternehmen ist und es daher spezielle Tools und Prozesse für Teams an sich geben würde. Nur aus Ihrer Erfahrung, welche Prozesse oder Tools verwenden Sie?

Rizwan Hasan:

Also, was Planung und Arbeitsmanagement angeht, weil wir als Remote-First-Unternehmen angefangen haben, und seit COVID läuft das Geschäft gut. Ich bin ehrlich, es war gut für uns, weil wir uns auf diesen Markt spezialisiert haben. Wir hatten einen riesigen Einstellungsschub in all diesen verschiedenen Bereichen, und eine Sache ist mir intern aufgefallen, sowie Probleme, die... Ich würde nicht von Problemen sprechen, aber ein Trend, den wir bei vielen anderen Kunden beobachten, ist, dass aufgrund dieses Remote-Push und der Notwendigkeit, dass ein Unternehmen in der Lage sein muss, den Teams die Tools zur Verfügung zu stellen, die sie für ihre Arbeit benötigen, viel flexibler ist, was Vor- und Nachteile hat.

Auf der positiven Seite gibt es Flexibilität, die Teams können so arbeiten, wie sie wollen. Auf der anderen Seite könnte die Verwaltung schwierig sein, die Abstimmung könnte schwierig sein. Das erleben wir also häufig bei unseren und unseren Kunden. Wir gehen also fast auf diese Reise mit Kunden, während wir uns selbst skalieren und lernen, wie wir mit dieser neuen Realität des Arbeitens in einer hybriden Umgebung umgehen können.

William Rojas:

Ich denke, in Bezug auf einige der Werkzeuge usw., die wir tun können. Intern haben wir also, wir sind ziemlich, ziemlich genau bei Atlassian. Atlassian Stack, genau so arbeiten wir jeden Tag. Bei all unserer Arbeit verwenden wir Atlassian-Tools. Unsere gesamte Arbeit wird getrackt, die gesamte Arbeit unserer Kunden wird in JIRA verfolgt, unsere gesamte Vertriebsarbeit, im Grunde alles, was wir tun, wir verwenden JIRA und Confluence, wir sind wirklich begeistert von Confluence. Wir haben im Laufe der Jahre viele Anpassungen an unserer Instanz vorgenommen, Dinge, die wir gerade entwickelt haben, und das ist intern.

Ich denke, der andere Aspekt ist oft, dass je nach dem Kunden, der zu uns kommt, und der Art der Arbeit, die wir für diesen Kunden erledigen, die Arten von Tools, die wir verwenden, so ziemlich die gesamte Bandbreite abdecken können. Wir haben viele Atlassianer, wir arbeiten viel in JIRA mit unseren Kunden, zum Beispiel in Confluence. Manchmal arbeiten wir daran, ihnen bei der Skalierung zu helfen, also bringen wir einen Teil des Add-ons mit, um einige der Skalierungspraktiken zur Unterstützung von JIRA zu unterstützen. Wir werden viel JSM-Arbeit machen. Wir arbeiten oft an DevOps, und dann bringen wir viele der DevOps-Toolsets hinzu, die Sie erwarten würden, also Dinge zur Unterstützung von Bereitstellungspipelines.

Es hängt also wirklich ziemlich stark vom Kunden ab. Wir führen sogar einige agile Transformationsarbeiten durch. Und dann machen wir eine Menge maßgeschneiderter Dinge, Praktiken und so weiter. Und wir bieten Umfragen und Tools an, die wir im Laufe der Jahre entwickelt haben, um dies besonders zu unterstützen. Viele der Tools werden daher oft von den Anforderungen des Kunden und des spezifischen Engagements bestimmt.

Angad Seth:

Nach meiner persönlichen Erfahrung mit COVID in letzter Zeit nehme ich an vielen Besprechungen teil, mit denen wir experimentieren, mit der asynchronen Entscheidungsfindung. Haben Sie schon mit asynchronen Entscheidungsprozessen experimentiert?

Rizwan Hasan:

Ich fange damit an, dass ich Treffen hasse. Ich denke, die meisten Besprechungen sind Zeitverschwendung, und das sage ich meinem Team. Und ich sage: „Wenn wir uns nicht treffen müssen, werden wir uns quasi nicht treffen.“

Angad Seth:

Ja. Fantastisch.

Rizwan Hasan:

Und ich denke, das kommt wirklich. Ja, großartig, auf jeden Fall. Fantastisch.

Angad Seth:

Ich liebe es.

Rizwan Hasan:

Aber es kommt wirklich darauf an, wann Sie sich treffen, führen Sie das richtige Gespräch? Und ich denke, eine Schlüsselkomponente in einem agilen Team, ohne Zitat, ist, dass man ein Verständnis dafür hat, was wir alle gemeinsam tun und was die Prioritäten sind. Was eigentlich schwer zu bekommen ist. Wenn wir also über asynchrone Entscheidungsfindung mit einem Team sprechen, das ein gewisses Maß an Verständnis dafür hat, was Prioritäten und Ziele sind, wird es einfacher. Und Sie können mehr Interaktionen mit Menschen mit geringer Auswirkung haben.

Wir verwenden Slack also viel und wir haben viele interne Bots in unserem Slack, um zu asynchronen Zeiten Informationen präsentieren und Feedback sammeln zu können, weil es Abstimmungsfunktionen gibt, es gibt Orte, an denen du Kommentare abgeben kannst. Und ich denke, wenn wir über Teams sprechen, die auf der ganzen Welt wachsen, und auch über Zeitzonen und flexibles Arbeiten, ist das jetzt Realität. Es gibt eine praktische Methode, wie das geht. Wir fangen an, uns damit zu beschäftigen, wie das aussieht?

Angad Seth:

Befindest du dich in einer Million Slack-Gruppen?

Rizwan Hasan:

Jep.

Angad Seth:

Jep. Das tust du. Siehst du irgendwelche zusätzlichen Hürden, die du deswegen überspringen musst? Weil du vielleicht, springst du von Konversation zu Konversation, während es einfach einfacher wäre, wenn alle an derselben Konversation teilnehmen würden? Passiert das ein bisschen?

Rizwan Hasan:

Ja. Ja. Die ganze Zeit.

Angad Seth:

Ich verstehe dich, ja, da hast du's. In Ordnung. Cool.

William Rojas:

Aber ich würde sagen, wir haben viel Spontanes. Ich denke, wir haben viele spontane Treffen. Und manchmal tippen wir vielleicht in einem Slack. Da steht, weißt du was? [Crosstalk 00:17:29]

Angad Seth:

Spring einfach in eine Gruppe.

William Rojas:

In Zoom und dann lass uns chatten oder eine Slack-Konversation führen, und dann einfach von Angesicht zu Angesicht, und dann sprechen wir es einfach ab und zu an an an. Aber ich glaube, wir haben, es ist fast so, als ob ich denke, ein Gleichgewicht zwischen der für das Meeting aufgewendeten Zeit und der Anzahl der Personen, die an dem Meeting teilnehmen müssen, und dem Nutzen und Wert, der sich aus dem Meeting ergibt, gesucht. Und bei einem täglichen Meeting, bei dem es um Arbeit ging, nahmen die Leute die Arbeit oder den Support aus Vertriebssicht wieder auf. Und das war sehr, sehr notwendig, da ein Teil der Arbeit, die in die Beratungspipeline aufgenommen wurde. Aber es fühlte sich sehr ineffizient an.

Das ist zum Beispiel eines der Mittel, auf das wir verzichtet haben, und es ist jetzt ein völlig asynchroner Prozess, bei dem Arbeit reinkommt und sie zugewiesen wird, die Leute sie abholen, die Leute sie unterstützen, wir liefern Dinge, wir verfolgen, wo sich die Dinge befinden und so weiter. Und jetzt nutzen wir all das, was im Grunde alles über Slack erledigt wird. Also haben wir die ganzen Besprechungen abgeschafft, in denen es um „Hey, wer kann mir dabei helfen?“ Aber in der Zwischenzeit haben wir ein weiteres Meeting, bei dem wir versuchen, Leute für Projekte zu gewinnen. Und das ist sehr wichtig, darüber müssen wir oft verhandeln. Das ist also ein Treffen, das immer noch sehr abgeschlossen ist.

Angad Seth:

Jep.

William Rojas:

Jeder kommt rein, wir reden alle, wir entscheiden, was wir erledigen müssen. Die Leute balancieren hin und her. Ich denke, dieser Kompromiss ist wirklich wichtig, um wirklich zu verstehen, was das ist. Es gibt Treffen, die notwendig und sehr wertvoll sind, und sie sollten auch so bleiben. Und es gibt solche, bei denen Slack wirklich ein viel besserer Mechanismus ist, um solche Entscheidungen treffen zu können

Angad Seth:

Ja. Ja, stimmt. Ja. Und macht es gut, tut mir leid, erstens entschuldigen Sie den Ortswechsel. Ich sitze jetzt direkt neben dem Router, also hoffentlich hält das iPhone. Über was für eine Skala sprechen wir hier in deinem Slack? Der Grund, warum ich frage, ist, dass es bei größeren Organisationen schwieriger sein kann, zu skalieren. Deshalb versuche ich nur, einen Eindruck davon zu bekommen, in welcher Größenordnung sich Ihr Slack befindet.

Rizwan Hasan:

Also haben wir gerade erreicht, wir sind knapp über der 500-Marke, das wäre in Bezug auf die Mitarbeiter. Im Grunde genommen unser General, der, glaube ich, nicht universell zu sein scheint, aber der Standard in jeder Organisation, bei der Slack allgemein der beste Indikator dafür ist, wie viele Personen Sie angemeldet haben. Wir sind also gerade bei der 500er-Marke, was meiner Meinung nach wahrscheinlich ungefähr mittelgroß ist, aber es kommt definitiv zu dem Punkt, an dem wir anfangen zu sehen, es ist fast ein bisschen zu viel, um Informationen zu verbreiten, ihre Informationen zu finden usw.

Wir sind tatsächlich auch Partner von Slack. Deshalb arbeiten wir bei einigen Gelegenheiten ziemlich eng mit ihnen zusammen. [Crosstalk 00:20:39] Ja, genau. Und wir beginnen, mit Kunden auch über dasselbe Problem zu sprechen, darüber, wie viel zu viel ist, und wann beginnt man, Gemeinschaften um Menschen herum zu bilden, die den gleichen Mehrwert bieten. Diese Konversationen sind also besser aufeinander abgestimmt und es gibt nicht einfach eine Menge Geschwätz und die Leute sind verwirrt, etwa wenn sie Slack lesen und sagen: „Oh, ist das jetzt die Priorität? Oder soll ich das machen oder mich im Prozess ändern?“ Diese Kommunikation ist jetzt, glaube ich, wirklich schwieriger. Und ich glaube, hier haben viele Leute, die in diese abgelegene Umgebung ziehen, Probleme mit der Kommunikation, die Abstimmung.

Angad Seth:

Ja. Ja, stimmt.

William Rojas:

Und es ist, ich würde sagen, ziemlich organisch, wie unsere Kanalverbreitung. Ich denke, selbst für Unternehmen unserer Größe sind wir ziemlich unentschlossen, was die Verbreitung von Kanälen angeht, wer sie erstellen darf, wofür sie sind und so weiter. Aber dann gibt es die Flexibilität, je nach deinen Interessen oder dem Kontext dessen, worüber du kommunizieren möchtest, zu entscheiden, ob du entweder einem Kanal beitreten kannst, der ihn unterstützt, oder einen Kanal einrichten, falls nötig, um ihn zu unterstützen. In diesem Sinne ist es also ziemlich organisch. Aber es stimmt, dass es Hunderte, wenn nicht Tausende von Slack-Kanälen gibt, die wir haben, und es ist definitiv eine unserer größten Herausforderungen, zu wissen, auf welchem du sein solltest.

Angad Seth:

Ja. Ja, das ist einfach umwerfend, nur weil 500 Leute auf einem Slack sind. Unsere gesamte Firma besteht aus 35 Leuten und ich raufe mir die Haare, wenn ich in zu vielen Slacks bin. Also, A, das ist umwerfend.

William Rojas:

Es ermöglicht uns beispielsweise, kundenspezifische Slack-Kanäle zu haben. Also für jeden, wenn du darüber sprechen musst, ob du an einem bestimmten Account arbeitest, dass du für einen Kunden arbeitest, dann gibt es dafür einen Kanal. Und wenn du für einen anderen Kunden arbeitest, gibt es einen anderen Kanal. Das, was ich daran hilfreich finde, ist, dass es dir den Kontext gibt, wenn ich mit so oder so kommunizieren möchte, wenn ich mit Riz über einen bestimmten Account kommuniziere, gehe ich zum Account-Channel. Wenn ich persönlich mit Riz sprechen möchte, gehe ich zu einem Einzelchat.

Angad Seth:

Ich verstehe, ja, die Flexibilität.

William Rojas:

Wir haben also den Vorteil, wo die Informationen platziert werden sollen. Aber das bedeutet, dass ich wahrscheinlich über hundert Kanäle in meiner Liste von Dingen habe, denen ich folge, und ich hinke immer hinterher.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Nun ja. Also, die nächste Stufe ist, dann beginnen Sie zu priorisieren, über welche Kanäle ich wirklich informiert werden sollte und welche am wichtigsten sind. Ich möchte diese verfolgen. Und ich versuche, diese Liste auf ein Minimum zu beschränken, was ungelesene Nachrichten und die Dinge angeht, an die ich rankomme, und mir ist langweilig und ich habe nichts anderes zu tun, aber ja.

Rizwan Hasan:

Ich habe auch viele Kanäle verlassen. Ich habe gerade bei einigen Kanälen wirklich das Kabel durchtrennt. Weißt du, ich hatte eine gewisse Motivation, hier wirklich zu helfen, aber ich kann einfach nicht und es ist einfach zu laut. Und ich muss nur das Kabel durchtrennen und sagen, wenn es leer ist, findet kein Gespräch statt oder wenn es langsam ist, dann mach weiter.

Angad Seth:

Jep.

William Rojas:

Wir haben auch die Möglichkeit, Sie können wieder hinzugefügt werden. Manchmal gehst du und dann setzt dich jemand wieder rein und sagt: „Du musst darüber reden.“ Aber es ist ziemlich organisch. Ich weiß, dass wir es dem Einzelnen überlassen, zu entscheiden, wie wir das am besten handhaben.

Rizwan Hasan:

Ja.

Angad Seth:

Das ist großartig.

Rizwan Hasan:

Wir hatten heute tatsächlich einen Fall, in dem es eine alte gab, es war im Grunde eine Verkaufschance, ein Kunde, der sich wegen einer bestimmten Anfrage an uns gewandt hatte, und wir hatten monatelang nichts von ihm gehört, etwa acht bis neun Monate. Und jemand hat gepostet, jemand, mit dem ich in unserem Vertriebsteam ziemlich eng befreundet bin, hat gepostet: „Hey, das geht wieder los, aber ich habe nicht die Kapazität.“ Und ich bin sofort gegangen, als ich die Nachricht gesehen habe. Ich sagte: „Ich kann nicht helfen. Es tut mir leid.“

Angad Seth:

Ja. Der alte So und so, der die Gruppe verlassen hat, ist ein bisschen wie ein Stich ins Herz, aber ja.

Rizwan Hasan:

Ja.

Angad Seth:

Wir werden darüber hinwegkommen. Um auf einen Punkt zurückzukommen, den du erwähnt hast, Riz. Du sagtest, du hast die Worte Ausrichtung und Kommunikation benutzt. Sie beide, wenn Sie mit Kunden beraten, sind das die beiden Hauptthemen, auf die Sie Ihre Empfehlungen gerne stützen?

Rizwan Hasan:

Ich gebe Ihnen eine sehr beratende Antwort und sage, es kommt darauf an.

Angad Seth:

Ja.

Rizwan Hasan:

Aber wenn wir mit einem Kunden in Kontakt treten, ist es eine der schwierigsten Aufgaben unserer Arbeit, zu verstehen, ob die Gruppe der Personen, mit denen wir sprechen, überhaupt übereinstimmt, denn bei der Größenordnung der Projekte, mit denen wir manchmal zusammenarbeiten, haben wir etwa 20 bis 25 Personen, die an einem Telefongespräch teilnehmen. Und von all diesen Menschen haben möglicherweise unterschiedliche Motivationen oder Ziele, was sie mit ihrer Zusammenarbeit mit uns erreichen wollen. Ich würde also sagen, das ist in erster Linie der Grund für das, was wir herausfinden wollen, was wir mit ihnen zu tun versuchen, ist eine gewisse Übereinstimmung zwischen der Gruppe und uns selbst herzustellen, und das zu kommunizieren ist nicht immer einfach.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Nehmen wir an, Riz hinzuzufügen, das hängt auch ziemlich stark von der spezifischen Interaktion mit diesem Kunden ab. Also insbesondere, wenn es um das Engagement geht, denn wenn ein Engagement wie „Bring mich in die Cloud“ lautet. In Ordnung. Weißt du, komm rein. Oft gibt es für so etwas eine viel bessere Abstimmung. Wenn es bei den Engagements eher darum geht: „Hey, hilf uns, agil zu skalieren, hilf uns, unsere Ergebnisse besser zu machen.“ Dann ist die Notwendigkeit der Abstimmung, die Notwendigkeit, sicherzustellen, dass wir alle richtig kommunizieren, wir alle verstehen, dass wir alle mit den gleichen Zielen zu dem Meeting kommen und so weiter, viel wichtiger.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Bei solchen Engagements richten wir uns also ständig neu aus. Weil es nicht einmal so ist, als hätten wir die Abstimmung gehabt. Es ist wie ja. In Ordnung. Wir haben es, nächste Woche ist es weg. Wir müssen zurückgehen und es uns wieder holen. Das Festhalten, Sicherstellen, dass alle auf die gleichen Ziele zusteuern, diese Ziele definieren, sie sich entsprechend weiterentwickeln lassen und so weiter, all das wird um so viel wichtiger.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Und da sind die Tools, da sind Dinge wie JIRA und dann wieder, wie skalieren wir? Wie zeigen wir, was alle tun? Und so weiter, das ist der Punkt, an dem es um so viel wichtiger wird. Und bei solchen Einsätzen werden die Werkzeuge unverzichtbar. Nicht, dass die Tools diese Frage beantworten würden, aber die Werkzeuge werden zu einer Art und Weise, wie sie uns bei der Kommunikation helfen, ja. Wir sind uns alle einig, dass wir das tun werden. In Ordnung. Das Tool sagt das, weil das die Entscheidung ist, die wir getroffen haben.

Angad Seth:

Ja.

Rizwan Hasan:

Es ist wirklich interessant, dass du Cloud-Migration sagst, William, wenn du sagst: „Okay, ich gehe zur Cloud, wir wissen, wie die Ausrichtung ist“, aber selbst dann stelle ich fest, dass, besonders innerhalb des Atlassian-Ökosystems, dem wir ständig ausgesetzt sind, aber wenn wir Daten von einer komplett alten Infrastruktur auf etwas ganz Neues verschieben, wird das nicht dasselbe sein. Und es gibt Leute, die denken: „Oh, wir nehmen einfach all das Zeug von hier und stellen es da drüben hin.“ Aber was normalerweise nicht damit einhergeht, ist, dass Sie auch Ihre Arbeitsweise leicht ändern müssen. Es wird Änderungen geben, die Sie nicht berücksichtigen.

Und hier ist das Gespräch über die Ausrichtung wirklich wichtig, denn wir arbeiten mit kleinen Unternehmen zusammen, die verstehen, okay, der Umstieg auf die Cloud wird völlig anders sein. Wir arbeiten auch mit älteren Organisationen wie Finanzinstituten zusammen, die eine Menge Bürokratie, Prozess- und Sicherheitsbedenken haben, und zuerst diese Abstimmung und das Verständnis dafür zu bekommen, was es bedeutet, zu einer völlig anderen Arbeitsweise überzugehen, ist ebenfalls Teil dieses Gesprächs. Es ist also ein ständiges Hin und Her damit.

Angad Seth:

Ja, ja. Es ist wirklich herzerwärmend zu hören, dass Sie beide sich mit der JCMA befassen, dem Geo-Cloud-Migrationssystem.

Rizwan Hasan:

Ziemlich viel, ja.

Angad Seth:

Das ist großartig, denn ja, daran arbeiten wir derzeit auch. Also werde ich mit einer superschwierigen Frage enden und ich fordere euch auf, das Wort hängt da drin nicht zu benutzen. Und die Frage ist der wichtigste Ratschlag für Remote-Teams, die Agile praktizieren. Fangen Sie mit Ihnen an, Riz.

Rizwan Hasan:

Lernen Sie sich kennen.

Angad Seth:

Ja, okay.

Rizwan Hasan:

Halte es persönlich. Ich denke, eines der schwierigsten Dinge an dieser neuen Realität ist, diese Verbindung zu jemandem herzustellen, und wenn man das hat, baut das Vertrauen auf, und wenn man Vertrauen hat, ist alles viel einfacher. Also ich würde das sagen. Die Leute sind wirklich nicht... Der Feind. Das ist nicht das richtige Wort, aber Arbeit sollte kein Konflikt sein. Es sollte eher wie eine Verhandlung sein, und wenn Sie sich gegenseitig vertrauen, ist das viel einfacher.

Angad Seth:

Ja.

Rizwan Hasan:

Also ja.

Angad Seth:

Das ist großartig.

William Rojas:

Das ist es wirklich.

Angad Seth:

Das werde ich auf jeden Fall wieder mitnehmen.

William Rojas:

Ja. Und nur, wenn ich das schnell ergänzen könnte. Das ist, als würde man nach Wegen suchen, wie man das Herumstehen neben dem, das Trinken einer Tasse Kaffee ersetzen kann. Wie ersetzt man das in einer Remote-Umgebung?

Rizwan Hasan:

Ja.

Angad Seth:

Ja.

William Rojas:

Wie kann man immer noch diese persönliche Interaktion haben, dass vielleicht ein elektronisches Medium dazwischen liegt, aber es gibt immer noch eine Art persönliche Umgebung. Ich denke, das ist eines der Dinge, nach denen du suchst. Denn ja, es geht vor allem um Vertrauen. Und ich denke, dazu würde ich auch noch hinzufügen, zurück zur Ausrichtung. Richtig? Denn in gewisser Weise hilft diese starke Interaktion dabei, die Ausrichtung aufzubauen und aufrechtzuerhalten, denn oft geht es nicht so sehr darum, dass man sich ausrichtet, sondern dass man ausgerichtet bleibt.

Es ist also diese Konstante, und diese Interaktionen, dieses Vertrauen usw. zu haben, ermöglicht es uns gewissermaßen, auf dem Laufenden zu bleiben. Weil wir uns kennen, wir wissen, wie wir uns gegenseitig helfen können, wir unterstützen uns gegenseitig, sodass wir in Einklang bleiben. Das Vertrauen und so weiter sind also eine gute Möglichkeit, um die Ausrichtung selbst aufzubauen und aufrechtzuerhalten, nach der Sie suchen. Das ist absolut. In einer abgelegenen Welt hat man nicht den Vorteil, sich zu sehen, auf dem Whiteboard, all diese Dinge sind nicht gleich.

Angad Seth:

Sehr wahr. Eine Tasse Kaffee holen, ja.

William Rojas:

Aber wir müssen immer noch auf dem Laufenden bleiben, was getan werden muss. Das ist so wichtig.

Angad Seth:

Sehr wahr. Würdet ihr also irgendwelche Namen von Tools, die ihr verwendet, um das Vertrauen zwischen Teammitgliedern in einer Remote-Umgebung zu stärken, veröffentlichen wollen?

William Rojas:

Ich würde also sagen, wie ich in meiner Rolle bereits erwähnt habe, dass wir unter anderem im Presales-Bereich tätig sind. Wir betreuen einige unserer größeren Kunden, fast so etwas wie ein Solution Account Manager an sich. Also kommen wir rein und helfen sicherzustellen, dass der Kunde die Lösung erhält, die geliefert werden soll. Wir arbeiten also mit den Lieferteams zusammen, wir arbeiten mit dem Kunden zusammen, wir sitzen dazwischen.

Es gibt einen großen Kunden, an dem wir seit Jahren arbeiten, und wir sind im Grunde genommen so weit, dass sie sich in Richtung eines sicheren Zustands bewegen. Das würde ich nicht als absolut sicher bezeichnen, aber sie haben eine Menge sicherer Praktiken, aber sie machen PI-Planung, und so kommen wir rein und nehmen an der PI-Planung teil. Das ist eigentlich eine der Fragen, wie ich schon sagte, wie bleibt man am Leben?

Angad Seth:

Dieser Kreis. Ja. [Crosstalk 00:33:15]

William Rojas:

Sie rufen Ihre Programmdefinition auf, schauen sich an, welche Funktionen Sie im PI bereitstellen möchten, wer diese Funktion im PI bereitstellen wird, und dann gehen Sie in Ihrer Anzeige zurück zum Tool und sagen: „Schau, darauf haben wir uns geeinigt.“ Andere können Fragen stellen und so weiter und kommen ständig zurück zu... Zum Beispiel haben wir gerade letzte Woche den Sprint geplant und gesagt: „Okay, dieses Feature wird einen weiteren Sprint in die Länge ziehen. Lassen Sie mich zurückgehen und mich neu anpassen. „Dieser Kunde verwendet die Easy Agile-Programme. Der ursprüngliche Plan, diese Funktionen nicht einzuführen, sieht zum Beispiel nicht zwei Sprints vor, sondern stattdessen die drei Sprints.

Also diese Angewohnheit, das Tool zu verwenden, um mitzuteilen, was wir beschlossen haben und woran wir nur Änderungen vornehmen mussten. Es wird also zu einem Kommunikationsmittel, es ist wirklich wichtig. Ja, sie verwenden Programme, sie verwenden die Roadmap-Programme, um ihnen bei der PI-Planung zu helfen und auf dem Laufenden zu bleiben, was letztendlich am Ende von PI kommuniziert wird. Und dann während der Sprints des PI selbst, und das ist sehr hilfreich für sie. Auch hier gibt es, glaube ich, sieben Schulungen, und sie alle nutzen das, um synchron zu bleiben, aufeinander abgestimmt zu bleiben.

Angad Seth:

Fantastisch. Fantastisch.

William Rojas:

Eine weitere schnelle Sache, die ich sagen möchte, ist, ich denke, es wird einiges von dem, was wir gegangen sind, jetzt zum Status Quo, zum Dauerzustand werden. Ich denke, das war ein Wandel auf dem Markt, in der gesamten Branche, im gesamten Unternehmen, in der Art und Weise, wie Menschen arbeiten. Also die Idee der Telearbeit, die Idee, Tools zu verwenden, um die Kommunikation wirklich aufzubauen und die Kommunikation zu erleichtern, all das, obwohl es das schon gab, denke ich, der große Unterschied liegt jetzt bei allen, als ob man keine Wahl hat. Jeder muss es tun.

Angad Seth:

Muss. Ja.

William Rojas:

Und ich denke, wir haben aus diesem Grund definitiv einen großen Wandel in der gesamten Branche erlebt. Das wird sich jetzt verfestigen und mal sehen, was das nächste Level bringt. Aber ich denke auf jeden Fall, dass wir auf globaler Ebene ein neues Reifegrad erreicht haben und so weiter, was ziemlich cool ist.

Angad Seth:

Ja.

Rizwan Hasan:

Ja.

Angad Seth:

Ja, ist es. Danke Leute. Ich werde dich nicht zu lange behalten. Ich glaube, ist die Sonne dort untergegangen, Riz? Ich sehe, wie das Spiegelbild dunkel wird.

Rizwan Hasan:

Ja. Es ist auf dem Weg dorthin. Ja, ganz sicher.

Angad Seth:

Ja. Ja. Ich werde euch nicht zu lange festhalten.

Rizwan Hasan:

Alles gut.

Angad Seth:

Aber vielen Dank für das Gespräch. Ehrlich gesagt habe ich viel davon mitgenommen. Und ja, ich hoffe, ich kann euch zu meinem LinkedIn hinzufügen. Ich würde immer noch gerne in Kontakt bleiben.

William Rojas:

Auf jeden Fall.

Rizwan Hasan:

Ja, sicher.

Angad Seth:

Ja. Ich versuche einen Ansprechpartner zu finden, nicht um einen deiner Slack-Kanäle hinzuzufügen, aber ja. Nur damit wir über das Produkt sprechen und es verbessern können.

Rizwan Hasan:

Ja, sicher. Und wir haben einen Partnermanagement-Kanal. Ich weiß, wir haben ein bisschen mit Haley gesprochen.

Angad Seth:

Fantastisch.

Rizwan Hasan:

Sie hat Kontakt aufgenommen, es geht um ein paar andere Dinge.

Angad Seth:

Wunderschön.

Rizwan Hasan:

Ja, gerne. Wir beschäftigen uns mit Ihrem Produkt und es steht auch in unseren Whitepapers, und wir werden dieses Jahr ein weiteres Whitepaper veröffentlichen, in dem wir auch über Easy Agile sprechen werden. Also ja. Wir bleiben in Kontakt.

Angad Seth:

Cool.

William Rojas:

Ich habe es dir gerade gegeben, also ist mein LinkedIn unter einem anderen, mein LinkedIn ist nicht mit meiner Arbeits-E-Mail. Weil ich auf diese Weise das gleiche Konto von Ort zu Ort behalten kann.

Angad Seth:

Hört sich gut an.

William Rojas:

Ja. Damit kannst du mich auf LinkedIn nachschlagen.

Angad Seth:

Verdammt geil. Danke Leute.

William Rojas:

Fantastisch. Alles klar.

Angad Seth:

Hab einen schönen Tag.

„Nach einer Cloud-Migration bei Splunk hat Greg einige wichtige Erkenntnisse, Herausforderungen und Chancen mit uns geteilt“ — Chloe Hall

Greg Warner ist seit 2006 im Atlassian-Ökosystem tätig und hält regelmäßig Vorträge auf Atlassian-Veranstaltungen. Greg hat als Senior Consultant für einen Lösungspartner gearbeitet, Jira und Confluence bei Amazon unterstützt und in seiner aktuellen Rolle bei Splunk eine Cloud-Migration zu Atlassian Enterprise Cloud für über 10.000 seiner Kollegen durchgeführt.

In dieser Folge sprechen Greg und Chloe über die Reise zur Cloud-Migration:

📌 Der mentale Wandel zur Cloud-Migration und wie man über die technische Seite hinausdenkt

📌 So navigierst du durch die Reise, ohne dass du einer Roadmap folgst

📌 Die vier Säulen für den Erfolg Ihrer Cloud-Migration

📌 Den richtigen Zeitpunkt für die Migration finden und über zukünftige Möglichkeiten nachdenken, die über Ihre Migration hinausgehen

📌 Der unerwartete Wert, der sich aus einer Cloud-Migration ergeben kann

+ mehr!

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Danke, Greg und Chloe!

Transkript

Chloé Hall:

Hallo zusammen und willkommen zurück zum Easy Agile Podcast. Also, ich bin Chloe, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile, und ich werde Ihre Moderatorin für die heutige Folge sein. Bevor wir beginnen, möchten wir uns bei den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus ich heute aufnehme, bedanken, dem Volk der Wodiwodi aus dem Dharawal-sprachigen Land, und den Ältesten aus Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen. Den gleichen Respekt zollen wir allen Aborigines und den australischen Inselbewohnern, die heute zuhören.

Chloé Hall:

Wir haben heute also einen sehr aufregenden Gast im Podcast. Dieser Gast befasst sich seit 2006 mit dem Atlassian-Ökosystem und spricht häufig auf Atlassian-Veranstaltungen. Er hat als Senior Consultant für einen Lösungspartner gearbeitet, Jira und Confluence bei Amazon unterstützt und in seiner aktuellen Rolle bei Splunk eine Cloud-Migration zur Atlassian Enterprise Cloud für über 10.000 Kollegen durchgeführt. Also willkommen zum Easy Agile Podcast, Greg Warner.

Chloé Hall:

Wie geht's dir?

Greg Warner:

Gut, und danke für die Einladung.

Chloé Hall:

Keine Sorge. Es ist toll, dass du heute hier bist.

Greg Warner:

Das ist eines meiner Lieblingsthemen. Wir sprechen über Cloud-Migration und ja, ich hoffe, ich kann erklären, warum.

Chloé Hall:

Ja, genau das wollen wir für Sie, denn ich erinnere mich, als wir uns bei Team 22 getroffen haben. Sie waren einfach so begeistert von der Cloud-Migration und hatten so viele Erkenntnisse zu teilen, und ich war auch sehr fasziniert.

Greg Warner:

Um ein bisschen Hintergrundinformationen über mich zu geben.

Chloé Hall:

Ja.

Greg Warner:

Ich war nicht immer ein Wolkenmensch. Sie haben also bereits erwähnt, dass Sie seit 2006 dabei sind. Ich war in den frühen Tagen dabei, als Jira die verschiedenen Varianten Standard und Professional hatte, als du eine Unternehmenslizenz für Atlassian bestellst und man dir ein Shirt geschickt hat. Das war einer der Unterschiede zwischen einer der Lizenzen. Es basiert also viel auf den Serverversionen, über viele Jahre hinweg. Ich betrachtete die Cloud als den ärmeren Cousin, wenn du so willst.

Greg Warner:

Ich war auf mehreren Atlassian-Gipfeln und späteren Teamevents gewesen, bei denen es immer Dinge gab, die in der Cloud passierten, aber nicht unbedingt auf dem Server. Ich habe an der Erstellung von Prüfungsfragen für das Atlassian-Zertifizierungsprogramm für Server und DC teilgenommen. In den letzten 18 Monaten, also seit zwei Jahren, habe ich diesen grundlegenden Wandel vollzogen — von einem Befürworter dessen, was wir auf Servern in DC tun, hin zu absolut Cloud-First. Das ist die definitive Richtung, die wir als Unternehmen gewählt haben, und es ist sicherlich auch der Grund, warum ich so leidenschaftlich daran interessiert bin, mit anderen Unternehmenskunden über ihre Cloud-Migration zu sprechen.

Chloé Hall:

Beeindruckend. Was glaubst du war es, dass du gesagt hast, okay, lass uns in die Cloud migrieren, da du so sehr in den Server-DC-Teil involviert warst? Was hat Ihre Aufmerksamkeit erregt?

Greg Warner:

Ich bin 2019 zu Splunk gekommen und es war nicht alles rosarot, was die Wartung von Jira und Confluence angeht. Es war nicht ungewöhnlich, dass es stundenlange Ausfälle gab. Dass zwei Systeme, die für unseren Geschäftsbetrieb einfach so wichtig waren, das hatten, war ich etwas verblüfft, aber ich dachte, hey, ich war schon einmal hier. Das habe ich gesehen. Also war es ein langsamer methodischer Ansatz, um unsere Probleme zu lösen, uns zu einer Version zu bringen, die langfristig unterstützt wurde, und dann eine Verschnaufpause einzulegen.

Greg Warner:

Sobald wir an dem Punkt angelangt sind, an dem wir keine Ausfälle mehr hatten, denken wir darüber nach, wie die Zukunft aussehen würde. Und für mich war diese Zukunft genau das, was ich zuvor gemacht hatte, das, was ich bei Amazon gemacht hatte, wo wir unsere gesamte lokale Infrastruktur, Jira, Confluence und Crowd, in die Public Cloud verlagern würden, egal ob es sich um eine AWS oder GCP handeln würde, so etwas in der Art. Das hatte ich schon einmal gemacht. Ich wusste, wie wir das machen würden, insofern, als ich in meinem Team sogar Besprechungen darüber abgehalten hatte, wie wir die Infrastruktur aufbauen und wie das Design aussehen sollte.

Greg Warner:

Aber es gab wahrscheinlich ein entscheidendes Gespräch mit unserem CIO, und es war in einem von denen, als ich gerade vorbeiging, und er sagte: „Greg, ich habe die Pläne und die Finanzierungsanfragen gesehen.“ Er sagt: „Aber haben Sie über Atlassian Cloud nachgedacht?“ Die unmittelbare persönliche Reaktion auf mich war, dass wir das nicht tun werden, weil ich die Iterationen gesehen hatte. Ich hatte es im Laufe der Zeit gesehen. Ich hatte für einen Lösungspartner gearbeitet. Ich hatte mit Kunden in der Cloud zusammengearbeitet und nie wirklich gedacht, dass wir für Unternehmen gerüstet sein könnten. Meine unmittelbare Reaktion würde das also nicht bewirken. Ich sagte: „Ich werde diese Frage jetzt nicht beantworten.“ Ich sagte: „Ich weiß nicht genug, um dir eine Antwort zu geben.“

Greg Warner:

Und ich bin absolut froh, dass ich das getan habe, denn ich wäre ins Fettnäpfchen getreten, wenn ich sofort geantwortet hätte, dass... Also ja, ich habe diese Frage beantwortet, einige Analysen durchgeführt, mit unserem damaligen technischen Kundenbetreuer gesprochen und mir wirklich angesehen, was vor sich ging und wo die Cloud heute ist? Wie weit war sie ausgereift? Und das wirklich Monumentale für mich war, dass ich glaube, dass es tatsächlich fertig ist. Die Leute entschuldigen sich dafür, warum sie es nicht können, aber es gibt eine Reihe von Gründen, warum Sie das tun sollten. Und wenn wir uns als Unternehmen mit unseren eigenen Produkten betrachten, bringen wir unsere eigenen Kunden in die Cloud, und wir nutzen Cloud-Dienste wie Google Workspace und Zoom sowie eine Vielzahl von SaaS-Anwendungen. Was war so anders an dem, was wir im Bereich Engineering gemacht haben und das nicht in die Cloud gehen konnte? Und das war wie, okay, ich glaube, der CIO hat mir hier tatsächlich eine viel größere Frage gestellt.

Greg Warner:

Das Ergebnis war also: Ja, wir haben entschieden, dass es der richtige Zeitpunkt für Splunk war, umzuziehen. Und das ist eine monumentale Veränderung. Und ich weiß, dass es da draußen eine Menge Jira-Admins gibt, die sagen, wenn du das tust, gefährdest du deine eigenen Jobs. Die Antwort lautet nein, das bist du nicht. Und selbst in meinem Team, als wir das besprochen hatten, gab es eine emotionale Verbindung zur Aufrechterhaltung der Infrastruktur vor Ort. Geben wir damit unsere eigenen Jobs weg? Da sind all diese... Nein.

Greg Warner:

Und es gab tatsächlich zwei Leute in meinem Team, die durch unsere Cloud-Migration tatsächlich befördert wurden und die es sonst nicht getan hätten, weil sie die Fähigkeiten unter Beweis stellen konnten. Aber das ist quasi die Hintergrundgeschichte darüber, wie wir uns für den Umstieg auf die Cloud entschieden haben. Und ich denke, während wir darüber nachdenken, gibt es zuerst eine mentale Veränderung. Bevor Sie überhaupt den technischen Weg beschreiten und sich überlegen, wie Sie das machen würden, sollten Sie Ihre eigene Meinung ändern, sodass Sie auch dafür bereit sind.

Chloé Hall:

Ja, ich liebe das. Ja, es ist so gut. Und ich denke, allein die Tatsache, dass Sie Ihrem CIO nicht geantwortet haben, haben Sie das gesagt?

Greg Warner:

Jep.

Chloé Hall:

Dass Sie Ihrem CIO nicht sofort geantwortet haben und nicht gesagt haben: „Nein, das möchte ich nicht tun.“ Sie sind tatsächlich zurückgetreten, haben sich die Zeit für Ihre Recherchen genommen und denken, dass die Cloud vielleicht die bessere Option für Splunk ist, was einfach großartig ist und wirklich zu dieser mentalen Veränderung in Ihnen selbst geführt hat. Wenn Sie also sagen, dass Ihre Mitarbeiter, wie jeder, irgendwie das Problem haben, oh, wir werden unseren Job verlieren, wenn wir von On-Premise zur Cloud wechseln und diese Mitarbeiter am Ende befördert werden. Wie haben sich ihre Rollen verändert?

Greg Warner:

Als wir von On-Premise auf Cloud umgestiegen sind, müssen Sie die Sanitäranlagen nicht mehr warten, oder?

Chloé Hall:

Ja.

Greg Warner:

Du musst dich nicht mehr um die gesamte Installation kümmern, die Jira, Confluence, BitBucket, was auch immer gerade bewegt wird, unterstützt. Jetzt dachten wir, das ist der Teil, der dem Unternehmen tatsächlich einen Mehrwert bietet. Und erst als wir zur Cloud übergingen, wurde uns klar, dass dem nicht so war. Als ob das, was wir jetzt tun können, anders ist. Und genau das hat mein Team getan. Sie haben ein höheres Level erreicht.

Greg Warner:

In den Zeiten, in denen wir von Jira, Confluence vor Ort, zur Cloud gewechselt sind, beschäftigen wir uns jetzt viel mehr mit der Geschäftsanalyse und dem Verständnis, was unsere Projektteams wollen. Wenn also jemand aus dem Bereich Engineering etwas anfordert, das eine Integration oder einen Workflow hat, haben wir mehr Zeit, die wir dafür aufwenden können, als dass wir ein Upgrade durchführen werden? Befinden wir uns in der aktuellen Feature-Version? Gibt es einen Bug, den wir schließen müssen? Log-for J ist ein Paradebeispiel, bei dem wir das Thema behandelt haben, darin bestand, einen Anruf mit dem Atlassian Enterprise Support zu protokollieren und uns dann zu sagen: „Ja, es ist erledigt.“

Greg Warner:

Während andere Kollegen innerhalb des Ökosystems, mit dem ich gesprochen habe, eine Woche damit verbracht haben, sich damit zu befassen, oder? Umgang mit Patches und Upgrades. Der Wert, den die Arbeit, die wir leisten, für unser Team hat sich also verändert. In dieser Zeit haben wir auch erweiterte Roadmaps für Jira erstellt. Wir waren also in der Lage, Dinge bereitzustellen, die wir nie hätten bereitstellen können, weil wir zu viel mit den Klempnern zu tun haben, und das ist jetzt so, dass wir nur noch einen sehr geringen Platzbedarf vor Ort haben, und das sind hauptsächlich FedRAMP und IO5. Es ist noch nicht ganz zertifiziert. Es wird dort ankommen. Wir haben also einen sehr kleinen Fußabdruck und ich bin derjenige, der die Upgrades durchführen muss, und jetzt schauen Sie sich das an, oh mein Gott, das werden diese paar wöchentlichen Aufgaben sein, die wir erledigen werden, bei denen ich all die andere bessere Arbeit erledigen könnte, die in der Cloud auf uns wartet. Sie merken es erst, wenn Sie es entfernt haben, wie viel Sie früher getan haben.

Greg Warner:

Deshalb haben wir früher zwei Upgrades von Jira pro Jahr und zwei Upgrades von Confluence pro Jahr durchgeführt. Wir haben das auf jeweils etwa einen Monat Arbeit zurückgeführt. Bis du all deine Tests durchführst und die Inszenierung durchführst und dann das machst. Sie rechnen also wirklich mit vier Monaten des Jahres, in dem Sie Upgrades durchgeführt haben. Das haben wir nicht mehr. Das ist komplett weg. Deshalb stellen wir jetzt sicher, dass wir die Dinge zuerst mit der Cloud erledigen. Wir übertragen Verhaltensweisen, die wir vor Ort angewendet haben, nicht in die Cloud. Das ist wahrscheinlich eine Sache, die wir gelernt haben, war, dass Server-DC nicht in der Cloud implementiert wird.

Chloé Hall:

Ja, das ist so toll. Es scheint, als hätte es dir auch viel mehr Möglichkeiten eröffnet. Ich denke, etwas, das ich etwas genauer untersuchen und verstehen möchte, ist, dass sich die Leute stark auf den technischen Aspekt der Cloud-Migration konzentrieren. Welche anderen Aspekte müssen Ihrer Meinung nach berücksichtigt werden?

Greg Warner:

Sicherlich Leute. Ich habe hier ganz vorne die mentale Denkweise erwähnt und das begann wirklich bei meinem Team, um sie dazu zu bringen, wie wir diese Cloud-Migration durchführen werden. Es gibt noch nicht unbedingt eine Roadmap, die besagt, dass dies alle Schritte sind, die Sie unternehmen müssen, um sich auf Ihre Cloud-Migration vorzubereiten. Also mussten wir einige davon erfinden und eine dieser beiden war, was wollten wir aus der Cloud-Migration herausholen?

Greg Warner:

Ich spreche mit anderen Atlassian-Kunden. Du sprichst davon, dass sie ein Projekt durchführen, das Projekt ist die Cloud-Migration, der Anfang und das Ende ist der Cloud-Migrationstag. Nein, völlig falsch. Die Cloud-Migration hat tatsächlich einen Anfang, eine Mitte und ein Ende. Worüber Sie hier sprechen, über diese ersten Änderungen, ist am Anfang, und das sollte sein, dass wir zur Cloud wechseln, weil sie grundlegend besser sein sollte als das, was wir heute haben.

Greg Warner:

Wenn es nicht besser ist, hat es keinen Sinn, die Aktivität durchzuführen. Also begannen wir mit einer Vision und diese Vision war, dass alle wichtigen Dinge vom ersten Tag an funktionieren mussten und dass sie besser funktionieren mussten. Also Ausgabe erstellen, Ausgabe bearbeiten, bis zur Ausgabe, das muss einfach funktionieren. Es sollte keinen Streit darüber geben, ob dies der Fall ist oder nicht. Das muss funktionieren und besser funktionieren. Erstelle eine Seite, bearbeite eine Seite, teile eine Seite. Das Zeug muss in Confluence problemlos funktionieren. Wir müssen auch sicherstellen, dass es Mitarbeiter in der Organisation gibt, für die dies eine grundlegende Änderung ihrer Arbeitsweise bedeuten könnte, je nachdem, wie viel sie mit Jira und Confluence arbeiten. Wir sind uns also bewusst, dass während der Cloud-Migration ein gewisses Maß an Change Management und Kommunikation erforderlich sind, um sicherzustellen, dass Ihre Vision funktioniert, aber wir müssen uns auch darüber im Klaren sein, dass Sie einige Dinge kaputt machen werden. Sie werden nicht in der Lage sein, eine Cloud-Migration durchzuführen und sich ohne irgendetwas von A nach B zu verlagern.

Greg Warner:

Es wird schief gehen. Das war uns bewusst, und deswegen habe ich den Leuten immer gesagt, dass wir fest auf die Vision fixiert sind, sicherzustellen, dass es besser ist als heute, aber flexibel, was die Details angeht, wie wir sie erreichen. Wir werden im Laufe der Zeit wahrscheinlich andere Wege finden, weil sich die Dinge ändern werden. Die Cloud verändert sich von selbst. Sie werden Dinge entdecken, die Sie vorher nicht wussten. Es gab einen Jira-Admin, der vor 10 Jahren eine Entscheidung getroffen hat, das hast du jetzt herausgefunden. Also ja, wir waren an dem ersten Tag sehr, sehr fest auf diese Vision fixiert, dass wir dieses Unboxing-Erlebnis haben mussten. Als die Leute Jira und Conference Cloud zum ersten Mal nutzten, konnten sie verstehen, warum wir so viel Mühe darauf verwendet hatten, sicherzustellen, dass alles auf den neuesten Stand gebracht wurde und die Dinge einfach funktionierten. Und wenn du ein bisschen weiter gegangen bist, gibt es vielleicht Dinge, die mit Apps zu tun haben, die vielleicht nicht ganz dieselben sind.

Greg Warner:

Das ist okay. Und weiter draußen Dinge, die du letztlich einfach nicht kontrollieren kannst. Und dafür hatten wir 76 Integrationen von Teams, die Automatisierungen aus dem gesamten Unternehmen geschrieben hatten. Wir werden nie herausfinden, was sie tun, aber wir wussten, dass einige davon wahrscheinlich kaputt gehen würden. Wir müssen uns also nur mit einer gewissen Änderungskontrolle befassen und diesen Leuten sagen, dass das kommt, was die restlichen Endpunkte sein werden und wie sie ihre API-Schlüssel einrichten. Wir haben eine Menge davon gemacht, aber wir hatten eine Integration, die kaputt ging, und diese Integration ging kaputt, weil das gesamte Team in dieser Woche auf PTO war oder gegangen war. Das können wir nicht vermeiden. Aber es war schön zu sehen, dass andere Teams tatsächlich eingesprungen sind, weil sie an der Aktualisierung ihres Teams beteiligt waren, um das Problem zu beheben. Das war also okay. Wir hatten eine Integration, bei der wir wirklich alles gegeben haben, und das war für... Wir haben eine Salesforce-Jira-Integration, die eine umsatzgenerierende Integration ist.

Greg Warner:

Wir haben dem viel Aufmerksamkeit geschenkt, um sicherzustellen, dass das einfach funktioniert. Aber den 76 anderen haben wir ein Runbook zur Verfügung gestellt. Das Runbook bestand im Wesentlichen aus Teams, man macht solche Dinge. Sie wussten also, wie man das neue System ändert und auf das neue System aktualisiert. Aber ja, sicherlich der Anfang, die Mitte und das Ende. Der Anfang sind all die Veränderungen, die Sie ändern müssen, und wahrscheinlich ein bisschen Geschichte über Designentscheidungen. Die Mitte ist in der Tat Ihre Cloud-Migration und das Ende, die Mitte bis zum Ende, ist alles, was Sie danach damit machen. Daraus ergibt sich also der wahre Wert Ihrer Cloud-Migration. Was können wir damit machen, wenn Sie einmal drin sind?

Greg Warner:

Und wir sind jetzt kurz vor dem Ende. Es gab Dinge, die ich nicht hätte planen können und die Leute getan haben. Wir haben Ihre fortschrittlichen Roadmaps erstellt, um den Wald dort zu retten, aber wir ermutigen auch unsere Mitarbeiter, die Plattform zu erweitern. Das war früher wirklich schwierig und wir haben mit Atlassian zusammengearbeitet, um zu verstehen, wie das aussehen sollte? Und wir haben uns dafür entschieden, Atlassian Forge zu verwenden. Und jetzt haben wir diese Woche unsere erste App, in UAT, in Atlassian Cloud, um Geschäftsprobleme zu lösen, die wir haben. Das ist eine benutzerdefinierte Atlassian Forge-App. Und wir ermutigen unsere Techniker, diese zu entwickeln, damit sie sie erweitern und durch die Cloud-Migration echten Nutzen daraus ziehen können.

Chloé Hall:

Ja, wow. Ja, du bist so weit gekommen und es ist schön zu hören, dass du dich dem Ende näherst und all die Möglichkeiten damit einhergehen und du den ganzen Wert siehst. Es zahlt sich auch alles aus. Ich denke, ich möchte nur zu dem Moment zurückkehren, in dem Sie davon sprechen, dass es im Wesentlichen keinen Roadmap-Aufwand gibt. Es gibt niemanden oder etwas, dem man folgen könnte, wo es heißt, dass Sie hier beginnen müssen. Dies sind die Schritte zur Cloud-Migration. Und ich denke, viele Menschen fürchten sich davor. Sie sagen, wir wissen nicht genau, wo wir anfangen sollen. Wir sind uns nicht sicher, welcher Roadmap wir folgen werden. Wie gehst du damit gewissermaßen um?

Greg Warner:

Also komme ich darauf zurück, als ich über die Vision gesprochen habe. Wir sagten, wir fixieren die Vision in flexiblen Details. Schon früh, als wir die Cloud-Migration unterschrieben haben, es war in der ersten Woche, nachdem wir dafür unterschrieben hatten, fragte mich derselbe CIO: „Greg, was ist unser Datum? Wann ziehen wir um? Weil du mir verkauft hast, dass das so viel besser ist. Wo ist die Action? Wann bekommen wir das?“ Und nach der Unterzeichnung haben wir gut sechs Wochen gebraucht, um uns ein Bild von den verfügbaren Tools zu machen. Für Jira gibt es also wirklich zwei Optionen. Es gibt den Jira-Site-Import und den Jira Cloud-Migrationsassistenten. Und auf der Confluence-Seite gibt es einen, der Confluence Cloud-Migrationsassistent genannt wird. Es ist besser zu verstehen, wie diese Technologien funktionieren. Und ein paar Wochen lang überlegte mein Team tatsächlich, wenn wir die Migration selbst durchführen würden, könnten wir dem Unternehmen wahrscheinlich eine Menge Geld sparen und es würde uns gehören.

Greg Warner:

Wir wüssten, wie das Ding funktioniert. Wir hatten ungefähr vier Wochen Zeit und entschieden, dass das eine schreckliche Idee war. Tu das nicht. Alle Unternehmenskunden, über die ich spreche, sagen, dass wir das selbst machen werden, tun Sie das nicht. Tun Sie das nicht. Und ein Grund dafür ist, dass es wirklich vier Säulen für den Erfolg Ihrer Cloud-Migration gibt. Jira-Migration, Confluence-Migration, Apps und Benutzer. Und wir wussten nicht, wie man Apps und Benutzer macht, und wir hätten wahrscheinlich mit Confluence und Jira durchkommen können. Aber wir sagten, schauen Sie, das ist etwas, bei dem wir tatsächlich einen Partner einbeziehen müssen. Deshalb haben wir Partner gebeten, uns mitzuteilen, wie sie das machen, da sie wussten, was sie über uns wussten. Und wir haben so viele Details wie möglich zur Verfügung gestellt. Wir hatten zwei Partner, die tatsächlich völlig unterschiedliche Methoden zur Verfügung gestellt haben, um dorthin zu gelangen.

Greg Warner:

Das ist also so flexibel, was die Details angeht, aber wir mussten wirklich eine Entscheidung treffen, was für uns funktioniert hat. Wenn es also wirklich um Jira ging, würden wir einen Big-Bang-Ansatz wählen und ihn einfach im Laufe eines Wochenendes umstellen, oder wollten wir im Laufe der Zeit Kohorte für Kohorte durchführen? Und wir haben uns für uns entschieden, weil wir ein Unternehmen sind, das unsere Kunden rund um die Uhr unterstützt und den Big Bang Switchover durchführt. Das war der beste Weg, das zu bewerkstelligen. Das ist also einer der Gründe, warum wir uns für den Partner entschieden haben, den wir gewählt haben. Dieser Partner hatte jedoch nicht unbedingt eine Roadmap, in der festgelegt war, wohin er gehen wollte. Aber dann haben wir erklärt, was wir daraus herausholen wollen. Das war das Erste, es ging darum, dass es an einem Wochenende passieren muss. Das filtert dann heraus, was Ihre Auswahlmöglichkeiten sind. Der Teil mit den Ökosystem-Apps ist wirklich wichtig, um sicherzugehen, dass auf Ihrem System möglicherweise Apps installiert sind, die es schon seit 10 Jahren gibt, und Sie sind sich nicht sicher, warum sie noch da sind, weil es vor vier Jira-Admins war.

Greg Warner:

Niemand weiß, was da ist. Aber wenn sie keinen Cloud-Migrationspfad haben, sollten Sie wirklich bedenken, dass sie wahrscheinlich an ihr Ende stoßen werden, da es kein Äquivalent gibt. Sie können sie also ausschließen. Identifizieren Sie diejenigen, mit denen ein Geschäftsprozess verknüpft ist. Und dafür, für uns Salesforce, mussten wir eine Cloud-First-Verbindung finden, die funktionieren würde. Das bedeutete also, dass wir wussten, dass das in Zukunft passieren würde. Aber ich denke wirklich, das Wichtigste, was wir erfunden haben und von dem wir nichts wussten, war, dass wir dieses Ding namens App Burn Down entwickelt haben. Und da haben wir uns all die Apps angesehen, die wir hatten. Wir hatten ungefähr 40 Apps. Wir sagten, okay, welche werden nicht in die Cloud gehen? Welche haben keinen Migrationspfad? Welche werden etwas anderes ersetzen? Und so haben wir im Laufe von etwa drei Monaten damit begonnen, Apps zu entfernen.

Greg Warner:

Die Leute würden also sehen, dass wir allmählich von Designentscheidungen vor Ort und alten Vorgehensweisen wegkommen. Aber wir haben auch gesagt, aber sobald wir zur Cloud kommen, ist das der Ausweg. Also sagten wir, schauen Sie, wir schalten diese App aus, aber Sie erhalten stattdessen diese, die Cloud-First-App. Damit die Leute sehen können, wie wir den Sprung über den Fluss schaffen, um dorthin zu gelangen. Aber das bedeutete, dass wir im Laufe der Zeit Apps identifizieren würden, die nicht verwendet wurden. Wenn wir sie ausgeschaltet haben und nichts passiert ist, ist das in Ordnung. Wir sind aber auch auf einige gestoßen, bei denen sie für eine geschäftliche Nutzung von entscheidender Bedeutung waren. Und wenn wir darauf noch keine Antwort hatten, gab uns das Zeit, eine zu finden. Und mit Ihrer Nutzerbasis, in der Regel sind es Ihre Kollegen, werden das Ihre wichtigsten Kunden sein. Sie werden fragen, okay, du schaltest es aus. Wann erhalte ich die Funktionalität zurück?

Greg Warner:

Und wenn Sie diesen App-Burndown im Laufe der Zeit durchführen, verschafft Ihnen das Zeit, um dann diese Antwort zu haben. Es ist also eine viel einfachere Konversation, als einfach die Funktionen auszuschalten. Ich habe noch keine Antwort für Sie. Es gibt solche Dinge. Es war nicht unbedingt eine Roadmap, aber die Zusammenarbeit mit einem Lösungspartner ist absolut der richtige Weg. Versuchen Sie nicht, es selbst zu tun. Sie arbeiten auch mit Atlassian zusammen und haben eine weitaus bessere Reichweite, um einige dieser Antworten zu erhalten, als Sie es jemals haben könnten. Und ich habe bei mindestens drei verschiedenen Gelegenheiten, bei denen unser Lösungspartner direkt mit einem Ökosystempartner gesprochen hat, um herauszufinden, wie es weitergehen soll. Wie können wir dafür sorgen, dass das funktioniert? Also ist es gut. Die Migration ist eigentlich eine dreiseitige Zusammenarbeit zwischen dir, deinem Lösungspartner und Atlassian. Und ihr habt alle die gleichen Ziele. Sie möchten in die Cloud wechseln und sie funktioniert wirklich gut.

Chloé Hall:

Beeindruckend. Ja. Klingt nach Hoffnung, dass jeder diesen Rat bekommen hat. Nimm das auf keinen Fall alleine. Wenden Sie sich an den Lösungspartner. Und mir gefällt wirklich, wie Sie gesagt haben, dass Sie zu zwei verschiedenen Lösungspartnern gegangen sind und herausgefunden haben, welche Ideen sie haben, in welche Richtung sie Sie führen wollen, sodass Sie Ihre Optionen erkunden und herausfinden konnten, was die beste Route für Splunk ist. Und bei dir hat es auch sehr gut funktioniert. Mit dieser Unterstützung denke ich auch. Ja. Entschuldigung, du gehst.

Greg Warner:

Die Wahl des Partners ist wirklich wichtig und wahrscheinlich eine der frühesten Entscheidungen, die wir getroffen haben, um das richtig zu machen. Und ich erinnere mich, dass ich mehrmals darüber nachgedacht habe, ob wir die richtigen Leute an Bord haben? Haben wir mit... gesprochen Und es war insofern ein Interviewprozess, als wir unseren letzten Tag hatten, nachdem wir sechs Monate lang mit Atlassian und unserem Partner zusammengearbeitet hatten, einen Monat, nachdem unsere Migration abgeschlossen war und wir alle fertig waren, hatten wir ein letztes Zoom-Gespräch mit uns allen, machten ein Foto und machten das. Aber um ehrlich zu sein, fühlte es sich irgendwie wie eine Trennung an, weil wir uns sechs Monate lang ins Gesicht gesehen hatten und gearbeitet hatten. Wir verabschieden uns jetzt alle. Wir sehen uns vielleicht nicht. Es war wie das seltsamste Gefühl. Aber es hat funktioniert. Also ja, es ist eine wirklich grundlegende Entscheidung.

Greg Warner:

Nehmen Sie sich einfach die Zeit, stellen Sie sicher, dass sie verstehen, was wir tun wollen, stellen Sie sicher, dass Sie verstehen, wie sie es machen werden. Aber ja, wenn wir es selbst gemacht hätten, wären wir alle in Knoten geraten, es wäre keine erfolgreiche Migration gewesen oder so. Ich bin ein Techniker. Ich will es lösen. Ich möchte so sein wie... Aber ich denke, die eigentlich richtige Antwort war nein, du musst nicht zu 100% wissen, wie das funktioniert, weil du das hoffentlich nur einmal machen wirst. Konzentrieren Sie sich also auf den wahren Geschäftswert — Dinge wie den Umgang mit Stakeholdern und die Veränderung und das Treffen von Designentscheidungen, die für Sie wirklich wichtig sind, weil Sie diese wahrscheinlich im nächsten Jahrzehnt übernehmen werden, anstatt sich Gedanken darüber zu machen, wie ich meine Daten von A bis Z bekomme?

Chloé Hall:

Ja. Es hätte sich definitiv wie eine Trennung für dich angefühlt, weil du so lange Seite an Seite gearbeitet und mit so viel zu tun gehabt hättest. Hast du immer noch Kontakt zu ihnen oder...

Greg Warner:

Ja, wir hatten eine grundlegende Sache, von der wir immer gesagt haben, dass wir, wenn es ein Problem gibt, immer vorsichtig optimistisch sind, wir werden es lösen. Wir hatten technische Herausforderungen, die wir durchgemacht haben, aber ich habe schon früh gesagt, dass das Ökosystem nur groß ist und wir uns alle irgendwann begegnen werden. Also ja, stellen wir sicher, dass wir am Ende immer noch Freunde sind. Und ich wusste erst, wie wichtig das war, als ich zu Weihnachten in New York war und ein Treffen mit dem Projektmanager vereinbart habe, der für uns gearbeitet hat. Sie lebt in New York, also wie wäre es, wenn ich dich treffe, also... Wir haben uns im Hotel getroffen und sie sagte: „Ich habe noch nie einen Kunden außerhalb der Arbeit getroffen, um das zu tun.“ Ja, ich habe erzählt, dass sich die Geschichte wie eine Trennung anfühlt, aber sie hat gesagt, dass du am Anfang gesagt hast, dass wir danach Freunde sein werden.

Greg Warner:

Ja, das liegt daran, dass es wirklich schwierig sein kann. Ich war auf der Beraterseite, wo man einige harte Gespräche führen musste und manchmal... Du willst sichergehen, dass jeder das Problem versteht. Du versuchst, es besser zu machen, damit du am Ende immer noch solche Freunde sein kannst. Das ist die Sache. Es wird wahrscheinlich später Engagements geben, bei denen Sie sie möglicherweise erneut benötigen. Sie möchten also sicherstellen, dass Sie den besten Zuchtpartner zur Auswahl haben. Sie haben diese Beziehungen. Sie verstehen, was Sie wählen möchten. Also ja, es ist wirklich wichtig, den richtigen Partner zu wählen. Basieren Sie nicht unbedingt auf dem Preis, sondern wählen Sie den Partner, der für Sie arbeiten wird, versteht, was Sie aus Ihrer Cloud-Migration herausholen möchten, und er wird Ihnen in Zukunft zur Verfügung stehen, wenn Sie ihn für eine weitere Cloud-Migration oder ein viel schwierigeres Projekt benötigen. Versuchen Sie, am Ende Freunde zu sein.

Chloé Hall:

Und auf jeden Fall ist es gut, dass Sie jetzt diese Freundschaft haben, weil sie dieses Verständnis für Ihr Unternehmen haben und was Sie wollen und welchen Wert es hat. Wenn Sie also wieder Hilfe benötigen, ist es viel einfacher, sie sofort mit ins Boot zu holen. Sehen Sie den Prozess jetzt, da Sie eine Cloud-Migration durchgeführt haben und sich dem Ende nähern, anders als ganz am Anfang?

Greg Warner:

Ja, ich dachte, wir würden nur eine Datenmigration durchführen, nur ja, vor Ort in die Cloud.

Chloé Hall:

Ja.

Greg Warner:

Ziemlich einfach, nichts Großes. Ich war angenehm überrascht, als wir im Laufe der Zeit einige dieser Entscheidungen trafen, dass es mehr als das war. Es gab Geschäftsprozesse, die wir verbessern konnten. Es gab den Anfang, die Mitte und das Ende. Das habe ich erst nach dem Ende gemerkt. Als wir also unsere Cloud-Migration durchführten, war es tatsächlich die Woche vor Thanksgiving in den USA. Es war der 19. November. Und selbst diese Entscheidung wurde getroffen, indem ich mittags einfach spazieren ging. Wann sollten wir das wirklich tun? Und ich kam wieder runter, sprach mit meinem Projektmanager und sagte: „Wie wäre es, wenn wir das in der Woche vor Thanksgiving in der Cloud-Migration machen?“ Weil 50% unserer Belegschaft in den USA ansässig sind und ein großer Teil davon zuvor beurlaubt oder arbeitsfrei sein wird.

Greg Warner:

Indem wir es an einem Wochenende davor machen, stellen wir sicher, dass... Wie wenn du ein neues Restaurant eröffnest. Sie möchten nicht, dass am ersten Abend alle Tische voll sind. Wir wussten, dass am ersten Tag nach einer Migration jeder Jira und Confluence verwenden würde, weil wir einige Dinge kaputt machen würden. Sie haben sich tatsächlich als wirklich außergewöhnlich gute Idee herausgestellt. Und ich ermutigte die Leute zu finden... Schauen Sie sich Ihre Daten an und finden Sie heraus, wann die niedrigste Zeit dafür ist? Ich beschäftige mich schon lange mit Jira und Confluence und dachte einfach, es ist Task-Tracker und es ist ein Wiki. Da gibt es nichts, wovon ich nicht wirklich weiß. Aber eine der Entscheidungen, die wir getroffen haben, war, dass ich, als wir die Datenmigration abgeschlossen hatten und alles startklar war, immer gesagt habe, wenn wir warten, bekommen wir dann ein besseres Ergebnis? Und die Antwort lautete nein.

Greg Warner:

Wir sollten das jetzt den Menschen zur Verfügung stellen. Deshalb haben wir es an einem Sonntagmorgen in den USA eröffnet, als in Australien die Geschäftszeiten anfingen. Wir haben begonnen, Teams darauf aufmerksam zu machen, dass sie jetzt Jira und Confluence verwenden können. Und es war das Feedback, das wir sofort von den Teams erhielten, die anfingen, Jira Service Management zum ersten Mal in der Cloud zu verwenden, etwa: „Wow, das ist so viel besser als vor Ort.“ Und die Leute sagten: „Ich kann tatsächlich die Liebe zum Detail sehen, die Sie bei Feldern und Beschreibungen vorgenommen haben, und die Änderungen, die Sie vorgenommen haben.“ Und es begann sich auf den Arbeitsalltag der Menschen auszuwirken, dass das besser war als es war. Ich hatte nicht erwartet, dass das zurückkommen würde. Deshalb habe ich eine Zusammenstellung all dieser Slack-Nachrichten von Leuten, die sagen: „Das ist wirklich gut, wir teilen sie mit dem Team. Das ist viel besser als zuvor.“

Greg Warner:

Was mir auch nicht bewusst war, ist, dass mit dem Umstieg von On-Premise auf die Cloud die Daten nutzbarer und zugänglicher geworden sind. Das hatte ich nicht geplant. Das scheint jetzt offensichtlich, aber wenn wir es in die Cloud stellen und es mit allen Sicherheitskontrollen ausgestattet ist und jetzt nicht mehr die Anforderungen von Dingen wie VPN erfüllt, um darauf zuzugreifen, könnten die Leute neue Dinge entwickeln, um es zu nutzen, um mit Ihren Problemen zu interagieren, mit Seiten zu interagieren. Also haben wir mit 76 Integrationen angefangen und innerhalb von drei Monaten hatten wir in den ersten drei Monaten diesen großen Sprung auf etwa einhundert und jetzt gehen wir zu Forge. Und das bedeutet, dass Leute, die dieses Bedürfnis hatten, auf die Daten zugreifen zu können, jetzt darauf zugreifen können. Das habe ich nicht kommen sehen. Ich dachte nur, wir wären nur Server-Cloud. Aber ja, eine besser zugängliche Version hat zu Verbesserungen in der Art und Weise geführt, wie unsere Teams arbeiten, aber auch zu Verbesserungen in der Art und Weise, wie sie sie in anderen Anwendungen verwenden, die vorher einfach nicht verfügbar waren.

Chloé Hall:

Ja. Beeindruckend. Das ist großartig. Und es ist gut, dass du dieses Feedback von den Teams, die du in Australien hattest, sofort erhalten konntest. Ich finde das wirklich gut und es hört sich so an, als ob es auch für Sie bei Splunk eine so gute Gelegenheit geschaffen hat, jetzt, wo Sie in der Cloud sind.

Greg Warner:

Ja, es ist sicherlich ein Unternehmensleiter, der Sie voranbringen kann, und ich komme jetzt eifrig rein und sehe mir an, was andere Teams damit machen werden. Und als wir das erste Team hatten, das sagte, sie wollen eine Forge-App entwickeln, dachte ich, klar. Davon sollten wir überhaupt nicht abraten. Erweitere die Plattform. Deshalb haben wir das Geld und die Zeit dafür ausgegeben. Was kannst du jetzt damit machen? Und wir haben Atlassian auf der Produktseite auf jeden Fall darauf aufmerksam gemacht, wie wir es verwenden und wo wir uns Verbesserungen wünschen. Wenn du dir den Server-DC-Vergleich ansiehst, war ich früher die Person, die sich die neuen Funktionen in der Cloud angesehen und die Frage gestellt hat, wann diese neue Funktion vor Ort verfügbar sein wird. Um der Kunde zu sein, der diese Funktion jetzt hat, habe ich diese Funktion heute, richtig? Und ich benutze es, weil wir nicht darauf warten.

Greg Warner:

Sie haben also Dinge erwähnt, die Sie in der Roadmap nicht geplant hatten. Es gibt Designentscheidungen, über die ich mit Unternehmenskunden spreche und auf die ich achten muss. Eine davon hat mit Release-Tracks zu tun. In der Enterprise Cloud können Sie wählen, ob Sie die Änderungen in der Cloud bündeln möchten, und dann werden sie regelmäßig alle zwei Wochen, jeden Monat, veröffentlicht. Als ich mir das ansah und zu einem unserer Prinzipien zurückkam, nämlich Server nicht in der Cloud zu implementieren, warum sollten wir das tun? Atlassian hat weitaus mehr Daten darüber, ob dies für Kunden in großem Maßstab funktioniert, als wir. Warum sollten wir uns also mit der Funktionalität zurückhalten? Aus diesem Grund veröffentlichen wir keine Tracks. Wir lassen uns alle neuen Funktionen so bereitstellen, wie es Atlassian für richtig hält. Und das Ergebnis davon ist, dass unsere eigenen Techniker, unsere eigenen Support-Mitarbeiter, die Jira verwenden, Benachrichtigungen über neue Produkte und Funktionen erhalten, und das ist fantastisch.

Greg Warner:

Nochmals, warum sollten wir den Server implementieren, auf dem Sie all Ihre Änderungen zusammenfassen und dann weitermachen würden? Die andere Sache an unserer Reise zur Cloud-Migration ist auch, dass Sie nicht blinzeln lassen, dass Sie heute nur eine Cloud-Migration durchführen und dann endet das Projekt. Es gibt Dinge, über die Sie im Laufe der Zeit nachdenken müssen, aber was sind die Auswirkungen in der Zukunft? Für uns haben wir also mehrere Websites. Unternehmenskunden haben mehrere Standorte. Es gibt also Designentscheidungen, die wir getroffen haben, damit wir in Zukunft eine Migration von Cloud zu Cloud durchführen können. Sie werden Websites verschieben. Ihre Organisation könnte gekauft werden oder könnte Unternehmen kaufen. Sie führen also Fusionen und Übernahmen durch. Als Teil davon haben wir jetzt einige Runbooks, in denen es um die Verwendung von Cloud-to-Cloud-Tools geht, sodass wir ein Jira-Projekt von einer Site hier auf eine Site dort verschieben können, wie wir Benutzer hierher und Benutzer dorthin verschieben würden.

Greg Warner:

Und das kam tatsächlich durch die Unterstützung unseres TAM zustande, wobei wir uns nicht nur immer auf das Datum der Cloud-Migration konzentrierten, sondern auch darauf, wie das sechs Monate später aussieht? Wie sieht es 12 Monate später aus? Damit Sie Ihre Cloud-Migration nicht durchführen und sich dann in eine Ecke sperren, in der ich später etwas abwickeln muss. Ich hatte die Gelegenheit, das Problem zu beheben. Also ja, ich ermutige Migrationskunden, auch sechs Monate, 12 Monate über ihre Cloud-Migration hinaus zu denken. Aber was könnte auch passieren und dann mit Ihrem Lösungspartner heute über Designentscheidungen sprechen, die Sie in Zukunft betreffen könnten.

Chloé Hall:

Ja. Sie müssen also auf jeden Fall zukunftsorientiert denken, wenn Sie diese Cloud-Migration durchführen. Ich weiß, dass Sie viele der Möglichkeiten, die sich aus der Cloud-Migration ergaben, angesprochen haben. Gab es noch etwas anderes, das einen unerwarteten Wert hatte und das Sie mit uns teilen wollten?

Greg Warner:

Der andere Wert ist, es zugänglicher zu machen. Wir haben gesehen, dass Leute es an verschiedenen Orten benutzt haben, an die wir nicht gedacht hatten. Bei einigen der Dinge, die wir zuvor gemacht haben, mussten wir über eine firmeneigene Ressource verfügen, um das VPN nutzen zu können, und einfach solche Dinge. Das schränkte die Leute tatsächlich ein, wo sie arbeiten konnten. Aber jetzt können Sie, solange Sie einen Computer oder ein Mobilgerät haben, das mit dem Internet verbunden ist, absolut die Unterstützung für mobile Geräte nutzen, Sie können darauf zugreifen. Genehmigungen, die früher auf einem Computer vorgenommen wurden, werden jetzt auf einem Mobilgerät vorgenommen. Diese Dinge. Aber ich denke, die Integrationen waren wahrscheinlich die eine Sache, die ich am meisten mag... Wir sind nicht der Katalysator. Wir haben es irgendwie vorangetrieben, aber gesehen, wie die Leute es wirklich nutzen und die Daten für andere Zwecke verwenden. Wir haben gesehen, wie Leute einige Microservices entwickelt haben, die die Daten von Jira verwenden, was wir vorher nicht konnten. Auch hier setzen Sie dieses Potenzial nur frei, indem Sie es nutzbarer und zugänglicher machen.

Chloé Hall:

Nachdem du die gesamte Migrationsreise durchgemacht hast und, wie du schon sagtest, dich dem Ende näherst, was waren die Dinge, die dir aufgefallen sind, dass du denkst, okay, sie sind nicht so gut gelaufen? Wenn ich das noch einmal machen würde, wie würde ich es vielleicht beim nächsten Mal besser machen?

Greg Warner:

Also kehre ich zu diesem Unboxing-Erlebnis vom ersten Tag zurück. Du weißt, dass du ihm das beste Erlebnis bieten willst. Und wir haben das für die Leute in Australien und APAC bereitgestellt, als wir es geöffnet haben und sie Jira zum ersten Mal benutzen durften und es hat gut funktioniert. Und das ist hauptsächlich das Ergebnis der großen Betonung des Jira-Artikels, weil wir gesagt haben, wir wissen, dass das schwierig sein wird. Es hat Workflows, Problemschemata, Benachrichtigungsschemata. Das wird schwer werden.

Greg Warner:

Also haben wir sehr früh damit angefangen und dann, wahrscheinlich zu 60%, nach unserer Migration, haben wir mit Confluence angefangen. Wir dachten, wie schwer Confluence sein kann. Es ist ein Haufen von Leerzeichen und Seiten. Es kann nicht so schwer sein. Bei den Engineering-Tools von Confluence stießen wir tatsächlich auf einige Herausforderungen bei der Migration, was dazu führte, dass die Confluence UAT verzögert wurde. Das Jira UAT war fantastisch. Läuft einen Monat lang. Wir haben einige Probleme gefunden, wurden behoben, haben Antworten bekommen. Wir waren wirklich zuversichtlich, dass das gut werden würde.

Greg Warner:

Und dann sind wir auf dieses Confluence-Stück gestoßen. Wir sagen, wow, das wird eine Herausforderung. Und es gab mindestens ein Mal, an das ich denken konnte. Es war ein Samstagmorgen beim Frühstück, als mir unser Lösungspartner eine Slack-Nachricht schickte, in der es hieß, ich glaube, wir haben hier ein Problem mit einigen Tools. Was werden wir tun? Gegen Mitte des Tages kratzte ich mir irgendwie am Kopf. Das könnte ein echter Blocker sein. Wir haben tatsächlich mit Atlassian zusammengearbeitet, die technische Lösung entwickelt und das geklärt. Das war gut zu sehen, denn innerhalb von 12 bis 24 Stunden gab es eine Lösung. Aber das bedeutete, dass es das Confluence UAT verzögerte und es eine Woche dauerte. Und Ende der Woche fanden wir etwas heraus, das mit dem neuen Confluence-Editor und Apps von Drittanbietern zu tun hatte. Und wir mussten wirklich mit unseren Stakeholdern verhandeln, um das in die Tat umzusetzen.

Greg Warner:

Denn auch hier gilt: Wenn wir gewartet hätten, hätten wir ein besseres Ergebnis erzielt. Nein, wir sollten wirklich gehen. Wir wissen, dass es dieses Problem gibt. Es ist nicht systemweit, aber es betrifft eine kleine Gruppe von Menschen. Also haben wir es gemacht. Aber für ungefähr hundert Leute haben sie wegen dieser Sache diese wirklich schlechte Confluence-Erfahrung gemacht. Deshalb konnte ich das, was ich versprochen hatte, nicht einhalten, was ein Erlebnis vom ersten Tag an war, das besser sein würde als das, was es zuvor hatte.

Greg Warner:

Jetzt haben wir mit Atlassian und App-Anbietern zusammengearbeitet, um Abhilfe zu schaffen, sodass es am fünften Tag nicht so schlimm war. Es war nicht Tag eins, aber es war nicht perfekt. Aber ich würde die Leute auf jeden Fall ermutigen, dafür zu sorgen, dass ihr Jira und Confluence genauso wichtig behandelt wie einander. Sie gehören zusammen. Als ich unsere Cloud-Migration durchführte, haben wir das an einem Wochenende gemacht und ich erinnere mich, dass ich zurückkam, nachdem ich meine Kinder am Dienstag in der Schule abgesetzt und auf dem Parkplatz gesessen hatte. Ich dachte, wow, das haben wir tatsächlich geschafft.

Greg Warner:

Wenn wir dem Unternehmen vorschlagen würden, Ihr Unternehmens-E-Mail-System und Ihr Finanzsystem an ein Wochenende zu verlagern, wäre die Antwort nein, weil das ein zu großer Hut ist. Aber was wir gesagt haben, ist, dass wir unseren gesamten Atlassian-Stack an einem Wochenende verschieben werden, was eigentlich aus zwei großen Systemen besteht, Jira und Confluence. Wenn ich also noch einmal die Zeit gehabt hätte, hätten wir Confluence viel, viel früher gestartet und dann hätten wir es am Ende nicht überstürzen müssen. Und das hat wirklich zu einer schlechten Erfahrung für diese Leute vom ersten Tag an geführt. Seitdem arbeiten wir mit Atlassian zusammen. Wir sind dabei, das zu lösen. Wir wissen, dass andere Atlassian-Leute das gleiche Problem haben. Ich würde früh anfangen und die Komplexität, die passieren könnte, nicht unterschätzen. Es wird einige Dinge geben, auf die Sie keinen Einfluss haben.

Greg Warner:

Ich spreche über dieses Confluence-Problem und die Migrationstools, die tatsächlich in großem Maßstab durchgeführt werden. Nicht jeder Kunde wird es sehen. Wir haben es gesehen. Ich habe Kundeninterviews geführt, als wir unsere Entscheidung über unseren Lösungspartner getroffen haben, und der Kunde hat mir das tatsächlich erzählt. Als ob ich Confluence hätte starten sollen, weil wir dieses Problem hatten, wir haben etwas Zeit verschwendet und es geschafft. Ich habe sogar meine Notizen. Aber erst später, dasselbe Problem, du hattest sogar die Antwort und sie haben es dir gesagt und du wartest immer noch. Also verbringe ich ein paar Minuten in diesem Podcast damit, darüber zu sprechen, weil es mir passiert ist. Es wird wahrscheinlich der nächsten Person passieren. Also, wenn ich eine Sache tun könnte und das ist, dich zu ermutigen, früher damit zu beginnen. Sie werden am Ende eine viel, viel bessere Migration haben und hoffentlich vom ersten Tag an eine Erfahrung bieten können, die ich nicht machen konnte.

Chloé Hall:

Ja, nein, ich freue mich sehr, dass Sie das auch mit dem Easy Agile-Publikum geteilt haben, denn jetzt wissen sie es und hoffentlich wiederholt sich derselbe Fehler nicht immer wieder. Nun, Greg, meine letzte Frage heute an dich, und ich weiß nicht, ob du willst, dass das deine Antwort ist, aber ich denke, es ist wirklich gut für das Publikum, wenn es eine wichtige Erkenntnis gibt, die sie heute aus dem Podcast mitnehmen können, was wäre dieser eine Ratschlag für alle Zuhörer, um ihre Migrationsreise zu beginnen?

Greg Warner:

Das erste, was zu tun ist, ist, Prioritäten zu setzen. Wenn du also ein Atlassian-Kunde bist, der Jira oder Confluence vor Ort nutzt und du keinen Zeitplan hast und keine Priorität für deine Cloud-Migration hast, dann fang dort an. Öffne die Aufgabe, die darin besteht, Atlassian Cloud zu untersuchen, und wähle ein Datum aus. Denn ja, irgendwann wird es eine Situation geben, in der du vielleicht von deinem CIO gefragt wirst. Deshalb ist es besser, bereits eine Antwort vorbereitet zu haben. Ich würde die Leute ermutigen, sich damit zu befassen, weil es die Zukunft ist. Wenn Sie sich die Branche ansehen, wechseln die Leute zu SaaS. Es ist wirklich eine Frage. Möchten Sie diese Funktion pflegen und der Kunde sein, der sich fragt, wann diese Funktion in die Cloud kommt, oder möchten Sie der Kunde in der Cloud sein, der sie heute hat? Als wir auf die Cloud umgestellt haben, haben wir in Bezug auf Funktionalität, Verfügbarkeit und all die guten Dinge, die die Cloud bietet, einen monumentalen Wandel erlebt. Und es ist einer der größten Promoter... Die Person, die früher Prüfungsfragen für Server geschrieben hat, sagt jetzt, geh zur Cloud.

Greg Warner:

Absolut. Als ich mit anderen Unternehmenskunden gesprochen habe, insbesondere bei Team, habe ich gesagt, wann planen Sie Ihre Cloud-Migration? Ich dachte mir, wow, wir werden in drei Jahren damit beginnen. Ich bin ungefähr drei Jahre? Du musst nächste Woche wieder ins Büro gehen und in etwa 12 Monaten anfangen, denn ja, du wirst... Es ist absolut ein Wettbewerbsvorteil, dies zu tun. Und nicht nur ich bin jetzt der größte Cloud-Gegner. Wir sehen es, wir sehen es jeden Tag und für mich ist dies eines der einflussreichsten Projekte, an denen ich seit 2006 mit Atlassian beteiligt war. Dieses hier wird bei Splunk noch lange eine lang anhaltende Wirkung haben und ich freue mich, mit Ihnen bei Easy Agile und anderen darüber und hier auf ihrer Cloud-Reise zu sprechen, weil ich nächstes Jahr ins Team gehen möchte. Ich möchte sichergehen, dass wir diese Gespräche bis ins Detail führen, ich habe eine Sache verstanden. Entweder habe ich meine Confluence-Migration früher begonnen oder ich habe tatsächlich einen Zeitplan eingegeben, wann wir mit unseren Cloud-Migrationen beginnen sollten.

Chloé Hall:

Ja, wunderschön. Ja, das ist ein toller Ratschlag zum Mitnehmen, Greg. Und ehrlich gesagt, vielen Dank, dass Sie heute zum Podcast gekommen sind. Sie haben einige brillante Einblicke und Erkenntnisse geliefert, und auch weil es keine Roadmap gibt, finde ich, dass Ihre Anleitung für diejenigen, die mit ihrer Cloud-Migration beginnen möchten, so gut ist. Ja. Wir wissen es wirklich zu schätzen, dass Sie Ihr Wissen teilen.

Greg Warner:

In Ordnung. Danke, dass du mich eingeladen hast. Danke fürs Zuhören.

Chloé Hall:

Keine Sorge.

„Es war unglaublich, mit Ida und Ulrika von TietoEvry zu sprechen, sie sind wirklich wegweisend in Sachen Nachhaltigkeit“ - Rebecca Griffith

Rebecca und Caitlin sprechen mit Ida und Ulrika von TietoEvry über Nachhaltigkeit im Großen und Ganzen und die Rolle der Wirtschaft bei der Unterstützung von Nachhaltigkeitsinitiativen.

🌍 Umsetzung von Nachhaltigkeit im täglichen Geschäftsbetrieb
🌍 Die Rolle der Technologie bei der Förderung der Nachhaltigkeit
🌍 Stellen Sie sicher, dass Ihr Nachhaltigkeits- und DEI-Bericht nicht zu einem stagnierenden Dokument wird
🌍 Herausforderung als Chance begreifen
🌍 Das gesamte Team mit ins Boot holen

Ein wichtiges Hörerlebnis für alle, viel Spaß!

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Transkript

Caitlin Mackie:

Hallo zusammen. Willkommen zum Easy Agile Podcast. Ich bin Caitlin, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile.

Rebecca Griffith:

Und ich bin Beck, Team- und Betriebsassistent bei Easy Agile, und wir werden Ihr Moderator für diese Episode sein. Bevor wir beginnen, möchten wir den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, unsere Anerkennung aussprechen, den würdigen, würdigen Menschen der Tharawal-Nation und den Ältesten in Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen. Den gleichen Respekt zollen wir allen Ureinwohnern und den Bewohnern der Torres-Strait-Inseln, die heute zu uns kommen.

Caitlin Mackie:

Heute kommen Ida und Ulrika von TietoEvry zu uns. Willkommen. Danke, dass du zu uns gekommen bist.

Ida Bohman Steenberg:

Vielen Dank, dass Sie uns haben.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich danke dir.

Rebecca Griffith:

Es wäre toll, wenn wir mit einigen Einführungen beginnen könnten. Ida und Ulrika, könntest du unseren Zuhörern etwas über dich und deine Rolle bei TietoEvry erzählen?

Ida Bohman Steenberg:

Ja, natürlich. Ich bin Ida und leite seit vier Jahren das Nachhaltigkeitsteam von TietoEvry. Und Ulrika?

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Ich arbeite im Nachhaltigkeitsteam als Nachhaltigkeitsmanager, auch hier bei TietoEvry.

Rebecca Griffith:

Hervorragend. Danke. Danke für die Einführungen. Lass uns reinspringen. Können Sie uns für unsere Zuhörer, die mit TietoEVRY möglicherweise nicht vertraut sind, einen kleinen Überblick darüber geben, was das Unternehmen tut?

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Ja, klar. Wir sind ein Unternehmen mit Sitz in den nordischen Ländern, also sehr, sehr weit weg vom sonnigen Australien. Wir sind ein Technologieunternehmen. Wir bieten verschiedene Lösungen. Zum Beispiel in den Bereichen Software, Cloud und Infrastruktur sowie Unternehmensberatung. Ich denke, heutzutage sind wir zumindest der größte Technologieanbieter in Skandinavien.

Caitlin Mackie:

Nachhaltigkeit ist ein großer Teil von TietoEvry. Sie haben wirklich einen soliden Nachhaltigkeitsplan und Ihre Strategie für 2023, in der Ihre wichtigsten Prioritäten in Bezug auf ethisches Verhalten, Klimaschutzmaßnahmen und die Schaffung eines aufregenden Arbeitsumfelds für Ihre Mitarbeiter hervorgehoben werden. Können Sie den Nachhaltigkeits-Spielplan für 2023 näher erläutern?

Ida Bohman Steenberg:

Ja, das würden wir gerne. Der Nachhaltigkeitsplan ist unser langfristiger Plan, den wir letztes Jahr erstellt haben. Wir waren eigentlich zwei Unternehmen, die letztes Jahr zu einem fusionierten. Wir hatten unterschiedliche Hinterlassenschaften. X Tieto waren in einigen Dingen gut und X EVRY waren in einigen Dingen gut, aber natürlich hatten wir auch viele Herausforderungen. Wir mussten uns hinsetzen und wirklich versuchen herauszufinden, worauf wir uns in Zukunft konzentrieren sollten, und zwar nicht nur, um auf dem aufzubauen, was wir bereits haben, sondern uns auch die großen Herausforderungen da draußen ansehen, um zu sehen, wo wir sein wollen und welche Rolle wir spielen wollen. Wir haben einen Spielplan erstellt, der aus zwei Teilen besteht. Wir haben quasi den verantwortungsvollen Betrieb, das ist die traditionelle Nachhaltigkeitsarbeit, die Sie in jeder Organisation finden, die Nachhaltigkeit ernst nimmt.

Wir haben ethisches Verhalten, wenn es beispielsweise um Geschäfte, Ethik und Korruption, Cybersicherheit, Datenschutz, Menschenrechte und verantwortungsvolle Beschaffung geht. Dann haben wir einen aufregenden Arbeitsplatz, der eher mit Personalfragen zu tun hat, weil wir Personalunternehmen sind. Wir müssen darin sehr gut sein, um die richtigen Talente anzuziehen und die Talente, die wir haben, auch zu halten. Wir stehen vor großen Herausforderungen, wenn es zum Beispiel darum geht, Frauen in unserer Branche zu gewinnen und zu halten. Deshalb müssen wir sehr gut in Vielfalt und Inklusion sein und natürlich auch in der Mitarbeitererfahrung, damit es hier Spaß macht zu arbeiten. Dann ist der Klimaschutz aufgrund der sich abzeichnenden Klimakrise natürlich die eine Sache, an die die Menschen am meisten denken, wenn sie an Nachhaltigkeit denken. Damit arbeiten wir natürlich viel, und auch mit der Kreislaufwirtschaft und unserer Einstellung dazu.

Das ist für uns wie die Grundlage, in der wir sehr gut sein müssen, wie etwa unsere Betriebslizenz, und wir arbeiten entlang der gesamten Wertschöpfungskette mit diesen Themen, aber da wir ein Technologieunternehmen sind, wollten wir auch herausfinden, was wir tun können, um nicht nur unsere eigene Nachhaltigkeitsleistung zu verbessern, sondern vor allem unsere Kunden? Was meiner Meinung nach fällig ist und was für TietoEVRY jetzt wirklich auffällt, ist, dass wir in Zukunft diesen wirklich, wirklich starken Geschäftsfokus für diesen Nachhaltigkeitsplan haben. Ich dachte, vielleicht könnte Ulrika übernehmen und etwas über die obere Hälfte des Kreises erklären und näher erläutern.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja, genau. Bei der Entwicklung dieser Strategie oder dieses langfristigen Plans haben wir festgestellt, dass einige unserer größten Auswirkungen auch bei unseren Kunden liegen. Wir haben viele Fähigkeiten und wir haben viele Kunden. Warum also nicht diese kombinieren und herausfinden, wo wir die größte Chance haben, unseren Kunden tatsächlich zu helfen, nachhaltiger zu werden? Wir haben eine Methode entwickelt, bei der wir unsere Fähigkeiten, die Problembereiche unserer Kunden und unsere Kundenchancen untersucht haben, und dabei vier Möglichkeiten ermittelt haben, die eine weitreichende Wirkung haben. Hier bieten sich uns Geschäftsmöglichkeiten, um unsere Kunden nachhaltig zu gestalten. Dies sind neue Schwerpunktbereiche in unserem langfristigen Nachhaltigkeitsplan, in dem wir mit unserem eigenen Unternehmen zusammenarbeiten, um diese Bereiche voranzutreiben und gemeinsam mit unseren Kunden weiterzuentwickeln, um positive Auswirkungen auf die Menschen, den Planeten und die Gesellschaft zu haben.

Ida Bohman Steenberg:

Ich denke auch, wenn ich das noch hinzufügen darf, Ulrika, also haben wir den Plan dafür aufgestellt, und wir hatten natürlich viel, worauf wir aufbauen konnten. Wir hatten viele gute Referenzfälle, aber wir mussten sie natürlich genau festlegen, um die Zustimmung des Managements zu bekommen. Besorgen Sie sich natürlich auch die Ressourcen. Wir haben damit begonnen, die Bereiche zu identifizieren, in denen wir glauben, dass andere Menschen oder andere Kunden oder Interessengruppen Einflussmöglichkeiten haben, was für uns eine Geschäftschance bedeutet. Das dürfen wir nicht vergessen, aber um tatsächlich auf eine gute Art und Weise und in der Geschwindigkeit liefern zu können, die unsere Kunden benötigen, mussten wir auch ein Beratungsteam zusammenstellen, das bei der Organisation der Lieferung helfen konnte, denn die Kundenanforderungen werden... Der Druck war so hoch.

Für unsere kleine Teamgruppe Nachhaltigkeit konnten wir nicht wirklich alles bewältigen, also haben wir etwas geschaffen, das wir das Sustainability Hit Team nennen. Dabei handelt es sich um ein Beratungsteam, das aus Beratern besteht, die sich mit Daten und Nachhaltigkeit in der Unternehmensberatung auskennen. Ulrika, dir wurde auch gegeben... Sie haben die Aufgabe, diese Gruppe zu leiten, vielleicht möchten Sie etwas mehr über diese Gruppe sagen?

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Ja. Ja. Ja. Nun, das ist eine Gruppe von Leuten, die, wie Ida schon sagte, über diese Art von Fachwissen verfügen und Nachhaltigkeitswissen mit IT und Technologie kombinieren. Wir arbeiten zusammen, um beide laufenden Projekte zu identifizieren, die auf die eine oder andere Weise mit Nachhaltigkeit zu tun haben könnten und die wir vielleicht skalieren und Synergien schaffen können, aber wir arbeiten auch daran, neue Möglichkeiten zu identifizieren, indem wir die Ohren offen halten und hören, was die Kunden tatsächlich wollen. Dann nutzen wir diese Möglichkeiten und versuchen herauszufinden, wie wir sie entwickeln können, um unsere Kunden tatsächlich zu unterstützen. Hoffentlich wächst dieses Team einfach weiter und wir werden zusammen mit unseren anderen Bemühungen stark in alle unsere Geschäftsabläufe integriert. Das ist zumindest unser Ziel, also liegt die Verantwortung sozusagen dort, wo die Verantwortung sozusagen liegt.

Rebecca Griffith:

Das ist wunderbar. Nun, ich denke, Sie haben das in einem breiteren Sinne angesprochen, aber im Jahresbericht von TietoEVRY sprechen Sie über die Implementierung von Nachhaltigkeit in den täglichen Geschäftsbetrieb. Was sind einige andere wichtige Methoden, mit denen Sie das tun?

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Ja, wenn ich anfangen kann, Ida?

Ida Bohman Steenberg:

Sicher.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich denke, eines der wichtigsten Dinge ist es, alle von Anfang an in das einzubeziehen, worauf wir uns eigentlich konzentrieren sollten und was die wichtigsten Themen in Bezug auf Nachhaltigkeit sind, sowohl für alle unsere Stakeholder als auch für unser Unternehmen, sodass wir der Organisation tatsächlich die Verantwortung für Nachhaltigkeit übertragen. Nicht so, dass sie das Gefühl haben, dass es von der Seite oder von oben kommt, aber es ist tatsächlich etwas, das relevant ist und das die Organisation besitzt. Das bedeutet, dass jeder Einzelne die Verantwortung trägt, auch zu unseren gemeinsamen Zielen beizutragen, an deren Festlegung wir auch die verschiedenen Führungskräfte und Teile der Organisation beteiligt haben. Ich denke, Eigenverantwortung ist hier ein Schlüsselwort, um die Integration von Nachhaltigkeit in den Betrieb tatsächlich zu ermöglichen. Ida, stimmst du zu?

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Nein, aber die Nachhaltigkeit der Gruppe, unsere Gruppe, wir sind ein kleines Team, das aus Spezialisten mit langjähriger Erfahrung besteht, aber wir sind nur so viele, also müssen wir eine sehr integrierte Arbeitsweise haben, um das zum Laufen zu bringen. Worauf wir uns seit vielen Jahren sehr konzentriert haben, ist die Integration. Wenn wir uns zum Beispiel mit verantwortungsvoller Beschaffung befassen, was für unseren Umgang mit unserer Lieferkette von entscheidender Bedeutung ist. Wir arbeiten eng mit einem Chief Procurement Officer zusammen. Die Nachhaltigkeitsziele, die wir haben, die öffentlich sind und die wir jedes Jahr in unserem Jahresbericht veröffentlichen, sind ebenso seine Ziele wie unsere Ziele. Wir haben also wirklich etwas Kraft, um sie voranzutreiben, und wir erzielen die Ergebnisse, die wir benötigen, um voranzukommen. Das ist eine Sache. Dann, wie Ulrika bereits in der letzten Frage zum Sustainability Hit Team erklärt hat, dass wir jetzt auch diesen Schritt weiter gegangen sind, um das Geschäft wirklich strukturierter anzugehen, als wir es zuvor getan haben. Wie gesagt, wir hatten sehr gute Referenzfälle und wir haben ein Portfolio an Dienstleistungen im Bereich Nachhaltigkeit, aber jetzt machen wir das viel strukturierter, weil der Markt und die Anforderungen so stark gestiegen sind.

Caitlin Mackie:

Ja. Ja, das ist großartig. Ich denke, was Sie erwähnt haben, diese Struktur hilft dabei, dass das Unternehmen mitmacht und alle mitnimmt und erkennt, dass es das Engagement aller ist und es wie eine Reise ist, auf der Sie sich alle zusammen befinden. Ja. Ja, das finde ich großartig. Etwas, worüber oft gesprochen wird, ist die Überschneidung von Wirtschaft und Nachhaltigkeit sowie die Rolle des Unternehmens bei der Bewältigung einiger der wichtigsten Herausforderungen, vor denen wir als Gesellschaft stehen. Ich denke, so viele versuchen, ihre Verantwortung klar abzugrenzen und irgendwo eine Grenze zu ziehen, aber ich bin mir nicht so sicher, ob das der richtige Ansatz ist. TietoEvry ist sich sicherlich bewusst, dass sie eine wichtige Rolle zu spielen haben und wirklich den Weg zur Klimaneutralität ebnen. Was ist Ihr Ansatz dazu?

Ida Bohman Steenberg:

In Ordnung. Zuallererst, ich denke, es muss eine Überschneidung geben oder es muss so sein, wenn Sie ein Unternehmen wie wir sind, können wir keine Dinge tun, von denen wir nicht glauben, dass sie auch gut für uns sind, wie finanziell langfristig. Das ist das Schöne an Nachhaltigkeit. Wenn Sie gute und langfristige Ziele haben, unterstützt das auch das Wachstum des Unternehmens in finanzieller Hinsicht. Deshalb haben wir immer beide Perspektiven im Hinterkopf und entwickeln Strategien für die Zukunft. Was uns betrifft, arbeiten wir beide für unseren eigenen Betrieb, wenn es um den Klimawandel geht, um unseren CO2-Fußabdruck zu verringern, und natürlich ändern wir uns. Wir haben erneuerbare Energien in all unseren Rechenzentren und Büros. Wir sind jetzt bei 80% und nähern uns 100. Es wird schwierig werden. Die letzten Prozent sind immer die schwierigsten, aber wir haben im Moment eine gute Entwicklung. Dann arbeiten wir natürlich sehr hart, denn das ist, glaube ich, die wichtigste Frage, die sich unsere Kunden stellen, wie sie ihren eigenen CO2-Fußabdruck verwalten können. Hier sind wir natürlich stark in Bezug auf Daten. Möchtest du dem noch etwas hinzufügen?

Caitlin Mackie:

Nein, aber ich denke, die erste Überlegung, die Sie hatten, dass wir diese finanzielle Vorausschau auch bei der Entwicklung des Nachhaltigkeitsplans haben, ist wichtig, weil ich denke, was wir sehen, ist, dass... Unser Geschäft besteht darin, Geschäfte zu machen. Ja, natürlich. Aber wenn du es nicht richtig machst, wird es auf einem toten Planeten nichts geben, oder? Man muss also eine langfristige Perspektive haben, in der man all die verschiedenen Aspekte berücksichtigt. Es geht nicht nur um die Finanzen, denn sie sind auch miteinander verknüpft. Ich denke, dass auch die Risiken, die beispielsweise mit dem Klimawandel für den Geschäftsbetrieb verbunden sind, immer klarer werden, sodass die eingehenden Risiken, die die Umgebung für uns darstellt, immer klarer werden. Ich denke, es zeichnet sich auch ab, dass Sie 2021 und darüber hinaus keine Betriebsgenehmigung mehr haben werden, wenn Sie Nachhaltigkeit nicht in Ihren Betrieb integrieren. Ich denke, es ist einfach eine intelligentere Art, Geschäfte zu machen, um ehrlich zu sein.

Rebecca Griffith:

Wir alle können anerkennen, dass der Klimaschutz eine der größten globalen Herausforderungen für unsere Generation ist. Angesichts der Tatsache, dass dies eine Ihrer wichtigsten Prioritäten ist, die es zu bewältigen gilt, stellt sich die Frage, wie wir diese Herausforderungen angehen und sie so gestalten, dass sie Chancen bieten?

Ida Bohman Steenberg:

Nun, das ist das Schöne daran, ein Technologieunternehmen zu sein. Wir haben den Luxus, nicht viele Waren zu haben, die wir brauchen, um Baumwolle oder Lebensmittel oder so zu kümmern, also können wir direkt zur Sache kommen, glaube ich, und anfangen, auf die Bedürfnisse unserer Kunden zu hören und Dienstleistungen und Lösungen zu entwickeln, die sie auf ihrem Weg zur Verringerung ihres CO2-Fußabdrucks unterstützen. Es klingt sehr einfach, wenn ich es so sage. Das ist natürlich nicht so einfach. Es erfordert viel harte Arbeit und alles, aber genau das sollten wir tun. Ich denke, wenn man sich die sich abzeichnende Krise betrachtet, wird die Technologiebranche auch von den anderen Branchen als die großen Wegbereiter angesehen. Ich denke, dass wir eine Schlüsselrolle spielen müssen. Ich denke, wir haben gegenüber unseren Interessengruppen die Verantwortung, da zu sein und an vorderster Front zu stehen.

Ich glaube, das haben wir getan. Zum Beispiel hat das Gastteam im letzten Jahr an einer sehr interessanten Lösung namens Sustainability Hub gearbeitet, die genau auf diesen Punkt eingeht. Würdest du gerne...

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Ja. Auf jeden Fall. Ich stimme dir vollkommen zu, Ida. Die Technologiebranche ist wirklich ein Wegbereiter und das bedeutet auch, dass es viele Geschäftsmöglichkeiten gibt. Wie Sie schon sagten, die Stimme des Nachhaltigkeitsdatenzentrums, eine unserer Antworten auf diese Art von Geschäftschancen, die wir da draußen sehen. Was passiert ist, war, dass wir zusammensaßen und diskutierten und erkannten, dass eines der größten Hindernisse für Unternehmen, Nachhaltigkeit tatsächlich in die Entscheidungsfindung, in Risikomanagementanalysen usw. zu integrieren, der Mangel an Daten ist, da Sie jetzt Ihren eigenen Leistungsbericht erstellt haben, die großen Hürden, die mit der tatsächlichen Erfassung der Daten für diesen Bericht einhergehen, da Sie jetzt Ihren eigenen Leistungsbericht erstellt haben in zerstörten Datenquellen.

Die Erfassung erfolgt oft manuell. Die Daten sind möglicherweise nicht in der richtigen Form. Die meisten Unternehmen erheben die nichtfinanziellen Daten tatsächlich einmal im Jahr für ihren jährlichen Nachhaltigkeitsbericht. Das heißt, wenn Sie diese Daten haben, steuern Sie tatsächlich durch den Rückspiegel, weil Sie nicht proaktiv steuern, indem Sie aktuelle Daten berücksichtigen, wenn Sie Ihre Entscheidungen treffen oder Ihre Abläufe planen. Wir haben mit der Entwicklung einer Lösung begonnen, die auf der Automatisierung der Datenerfassung von Nachhaltigkeitsdaten aufbaut, indem wir Kunden dabei helfen, herauszufinden, wo sich die Daten befinden. Wie können wir das eigentlich automatisieren? Geht es über Automatisierung, über eine IoT-Lösung? Wer wird die Daten verwenden? Mit welchen KPIs und Metriken wollen wir sie abgleichen? Wie oft möchten wir, dass die Daten aktualisiert werden? Visualisieren Sie es dann in Echtzeit? Man könnte sagen, ein modernes ERP-System für ESG-Daten, sodass es tatsächlich möglich ist, nichtfinanzielle Informationen und Finanzinformationen gleichzusetzen.

Das sollte Unternehmen die Möglichkeit geben, die Daten auf die gleiche Weise zu behandeln und Nachhaltigkeit tatsächlich in ihre Entscheidungen zu integrieren. Lassen Sie uns zum Beispiel darüber nachdenken, welche Auswirkungen es hat, wenn wir von der Arbeit im Büro zu einer hybriden Arbeitsweise übergehen. Was sind die tatsächlichen Auswirkungen? Können wir feststellen, dass der Krankenstand zugenommen oder gesunken ist? Wie hat sich der CO2-Ausstoß dadurch ausgewirkt, dass wir nicht hin und her zu den Büros gefahren sind? Wenn wir diese Daten haben, könnten wir sie auch verwenden, um zu entscheiden, ob wir mit hybridem Arbeiten fortfahren sollten oder ob wir unsere Mitarbeiter zwingen sollten, ins Büro zurückzukehren, oder ob alle von zu Hause aus arbeiten sollten. Wenn Sie diese kollektive Sicht der Aktivitäten, die Sie ergreifen, in die Hand bekommen, könnten Sie auch ganzheitlichere und fundiertere Entscheidungen treffen. Das ist eine Art Antwort darauf, wie wir versuchen, Nachhaltigkeit als Geschäftschance zu betrachten und herauszufinden, welche Probleme unsere Kunden haben, wenn es darum geht, gemeinsam eine nachhaltige Zukunft zu gestalten, und wo können wir diese nutzen? Das ist, wie Sie sagten, die Art von Schönheit in unserer Branche.

Ida Bohman Steenberg:

Ist es.

Rebecca Griffith:

Wirklich interessant, es in Echtzeit zu betrachten, wie Sie sagten, im Gegensatz zu einer retrospektiven Bewertung der Daten, die Sie wirklich nicht ändern können.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Exakt. Ja.

Ida Bohman Steenberg:

Ja.

Rebecca Griffith:

Was bringt es, weitere 12 Monate zu warten, um es sich dann noch einmal anzusehen, wenn Sie vollständig fertig sind [Crosstalk 00:18:32]?

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Sowohl Nachhaltigkeit als auch... Ja. Tut mir leid. Sowohl Nachhaltigkeit als auch Technologie entwickeln sich extrem schnell. Ich denke, wir müssen so arbeiten. Ich glaube, die Kunden benötigen... Wir sehen immer mehr, bevor sie wollten, dass wir einmal im Jahr Bericht erstatten, aber jetzt möchten so viele unserer Kunden, dass wir vierteljährlich verschiedene Arten von Daten zu den Lösungen oder unserer Lieferung an sie melden. Je mehr Daten wir in Echtzeit haben, desto mehr wird es meiner Meinung nach sehr bald zur neuen Normalität werden.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich auch. Das wird für Unternehmen ein großer Wendepunkt sein. Wenn die Daten da sind, können Sie sie schwarz auf weiß bekommen. Es gibt keine Entschuldigung dafür, schlechte Entscheidungen zu treffen, oder?

Caitlin Mackie:

Ja. Ja.

Rebecca Griffith:

Ziemlich aufregend.

Caitlin Mackie:

Exakt. Ich weiß nicht, wie es dir geht, Beck, aber ich sitze definitiv hier und denke, „Wow“, als wäre das vor 12 Monaten super praktisch gewesen.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja.

Ida Bohman Steenberg:

Es ist da draußen. Ja.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja.

Ida Bohman Steenberg:

Es ist auf dem Markt, Sie sind also mehr als willkommen.

Caitlin Mackie:

In Ordnung.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich denke, es ist auch typisch für Nachhaltigkeit, dass man verstehen muss, dass die Lösungen für all diese komplexen Probleme von keinem Akteur gelöst werden können. Wir müssen in Ökosystemen arbeiten und jeder muss sein Fachwissen einbringen. Dann können wir dafür sorgen, dass die Dinge tatsächlich gelöst werden. Ich hoffe, dass sich diese Logik auch auf andere Bereiche auswirkt, sodass wir mehr versuchen, zusammenzuarbeiten, anstatt den Kuchen selbst zu essen, denn dann bleibt kein Kuchen übrig. Das wäre traurig.

Caitlin Mackie:

Es ist so, so erfrischend, dich das sagen zu hören. Ich denke, schon so lange hatten Unternehmen immer diese Vorstellung von „Oh, Konkurrenz“ und so: „Behalte, was dir gehört. Behalte es für dich. Wir werden in diesem Bereich erfolgreich sein.“ Aber wenn wir in diesen Bereich gehen, geht es einfach nicht mehr darum. Es geht darum, wie wir zusammenarbeiten können, um diese Lösungen zu erreichen. Ich finde das so mächtig.

Ida Bohman Steenberg:

Ganz gewiss. Nein. Nachhaltigkeit ist horizontale Arbeit. Als Organisation, als Einheit, als Unternehmen sind wir sowieso nicht stärker als unsere engsten Stakeholder. Unsere Leistung hängt in hohem Maße von ihrer Leistung ab.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich finde es auch deshalb so interessant, weil wir aus diesem Hintergrund kommen, Ida und ich auch immer über alle Silos hinweg arbeiten, über alle Arten von Unternehmensfunktionen hinweg. Wir nehmen auch eine besondere Rolle in unserem Unternehmen ein, weil wir nicht die Tradition haben, in Silos zu arbeiten, also brechen wir sie einfach die ganze Zeit völlig auf, weil wir uns ihrer nicht bewusst sind. Das ist genau das, was benötigt wird, um die Arbeit erledigen zu können. Ich finde es wirklich interessant zu sehen, wie die Organisation das tatsächlich zu schätzen weiß.

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Manchmal tun sie das nicht.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Manchmal tun sie das nicht. Genau. Manchmal tun sie das nicht. Ja. Ja, das stimmt. Ja.

Ida Bohman Steenberg:

Aber wir haben unsere internen Kämpfe. Wenn Sie ein Nachhaltigkeitsexperte sind, der in einer großen Organisation arbeitet, müssen Sie sehr darauf vorbereitet sein, auch diese schwierigeren Diskussionen zu führen, aber wir alle kommen dorthin, aus unserer Sicht nicht immer pünktlich, aber so muss es sein. Furchtlos und einfach...

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Stur.

Ida Bohman Steenberg:

Stur, und mach dir keine Sorgen um Silos oder Hierarchien oder so, denn dann wirst du nie etwas erreichen.

Caitlin Mackie:

Ich wollte die Idee der Chancen und die Tatsache, dass wir ständig nach neuen und besseren Wegen suchen müssen, Dinge zu tun, hervorheben oder erweitern, damit wir vorankommen können. Es wäre toll, Ihre Meinung zur Rolle der Technologie bei der Förderung der Nachhaltigkeit zu erfahren. Ich weiß, dass Sie es angesprochen haben, aber es wäre toll, es näher zu erläutern.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Wenn ich anfange, kannst du darauf aufbauen.

Ida Bohman Steenberg:

Sicher.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ich denke, dass einige der Geschäftsmöglichkeiten oder Lösungen, die wir entwickeln können, branchenübergreifend sind. Zum Beispiel ist der Bedarf an Daten und die Notwendigkeit, an sie heranzukommen, sie zu visualisieren und darauf reagieren zu können, natürlich etwas, das alle Unternehmen in allen Branchen nutzen könnten. Aber ich denke, dass viele Lösungen branchenspezifisch sind. Zum Beispiel Logistik. Sie benötigen bestimmte Lösungen, um ihre Logistik und ihre Verankerung optimieren zu können oder um ihre Lastwagen und Züge usw. besser zu packen. Aber ich denke, dass... Es gibt sowohl diese branchenspezifische Lösung als auch diese bereichsübergreifenden Geschäftschancen, die Sie haben, und eines der verborgenen Juwelen im IT-Sektor sind die Nebenwirkungen der Digitalisierung von Diensten oder Lösungen.

Es ist auch wichtig zu verstehen, dass eine Lösung zwar möglicherweise nicht entwickelt und umgesetzt wird, um beispielsweise zur Abschwächung des Klimawandels oder zur Bekämpfung des Klimawandels eingesetzt zu werden, die tatsächlichen Auswirkungen ihrer Umsetzung jedoch zu geringeren CO2-Emissionen führen können. Lassen Sie uns darüber nachdenken, ob wir eine Lösung haben, die als Patientenbeteiligung bezeichnet wird. Es bedeutet, dass Sie mit Ihren Ärzten und Krankenschwestern über Ihr Telefon sprechen können, was bedeutet, dass Sie nicht die öffentlichen Verkehrsmittel oder Ihr eigenes Auto zum Krankenhaus oder zur medizinischen Klinik nehmen müssen, was natürlich diesen Transport spart und wiederum CO2-Emissionen spart, wenn Sie mit etwas anderem als einem Elektroauto reisen. Ich würde sagen, viele der digitalen Lösungen haben tatsächlich diese positive Wirkung oder Wirkung auf den Handabdruck. Natürlich ist auch die Möglichkeit, diese zu erweitern, enorm, und vielleicht ist es die Möglichkeit, sie zu identifizieren. Wenn Sie eine App zur Patientenbindung haben, könnten Sie sie für andere Zwecke verwenden, damit andere Benutzer die Wirkung erhöhen können.

Rebecca Griffith:

Eines unserer Ziele bei Easy Agile war es, eine Ausgangsbasis festzulegen und unseren allerersten Nachhaltigkeits- und Diversitätsbericht zu veröffentlichen, den wir, glaube ich, mit Ihnen geteilt haben. Wir werden diesen Bericht sowie den Jahresbericht von TietoEvry auch in den Shownotes für unsere Zuhörer veröffentlichen. Aber welchen Rat würden Sie Organisationen geben, um sicherzustellen, dass diese Art von Dokumenten nicht zu einem stagnierenden Dokument oder zu einem bloßen Ankreuzen der Box wird? Wie nutzen wir diese Berichte, um Gespräche anzuregen und kontinuierlich nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen?

Ida Bohman Steenberg:

In Ordnung. Ich habe jetzt so viele Gedanken. Halten Sie sich zunächst über die kommenden Frameworks auf dem Laufenden. Bleiben Sie zum Beispiel nicht in all den guten alten GRI stecken. In der Europäischen Union nähern wir uns also jetzt der Taxonomieberichterstattung oder TCFD oder so weiter. Schnapp dir die neuen. Außerdem muss natürlich jeder die Vorarbeit leisten. Sie müssen Ihre Stakeholder einbeziehen, die Dialoge führen, die Wesentlichkeitsanalyse durchführen, um zu wissen, dass Sie sich auf die richtigen Dinge konzentrieren und so weiter, und Sie müssen wirklich konkrete Ziele, Aktionspläne und KPIs und so weiter haben, damit Sie Ihre Leistung an den Zielen messen können, um die es letztlich bei der Nachhaltigkeitsberichterstattung geht. Aber dann denke ich, die Chance, die Berichterstattung bietet, weil Berichterstattung in gewisser Weise auch ein bisschen langweilig sein kann und sich in gewisser Weise stagnieren kann. Es ist so, dass es ein so wichtiges Instrument in der Strategiearbeit ist.

Hier erregen Sie die Aufmerksamkeit der Führungskräfte wie: „Welche Ziele werden wir haben und wie haben wir sie erreicht und so weiter?“ Dort können Sie die guten Diskussionen führen oder im Laufe der Zeit auch den Ehrgeiz erhöhen. Das halte ich für wirklich entscheidend. Benutze es auch als Strategietool und bleib dann nie hängen und sagen: „Oh, ja. Es ist gut. Wir haben unsere Ziele erreicht. Wir sind um 3% vorangekommen oder was auch immer.“ Denk nicht so viel darüber nach. Denk über Lügen nach, was sind derzeit die größten Herausforderungen? Was ist Ihre Rolle als Organisation? Egal, in welcher Organisation Sie tätig sind, finden Sie stattdessen Ihren Weg, Teil der Lösung zu sein. Wir führen diese Diskussion manchmal intern. Die Leute sagen: „Oh, aber dir geht es so gut. Sie haben gute Ergebnisse und so weiter.“

Aber für mich und Ulrika und unsere Nachhaltigkeitsexperten sagen wir: „Ja. Okay. Wir machen weiter. Das ist gut.“ Aber aus einer größeren Perspektive, wo wir den Wendepunkt für den Planeten erreichen, spüren wir anderen Druck, schneller voranzukommen. Lass uns nicht sagen: „Ja. Wir machen weiter. Wir halten das Tempo.“ Voller Power vor uns, und Geschwindigkeit ist für die Zukunft das A und O.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Ja. Nein, ich stimme voll und ganz zu. Ich denke, das sind wirklich gute Überlegungen, um die Nachhaltigkeitsberichterstattung mit den Herausforderungen zu verknüpfen, die es zu verstehen gilt. Was sind die Zwecke? Was versuchen wir eigentlich mit diesem Bericht zu erreichen? Wir versuchen, dazu beizutragen, die negativen Auswirkungen zu minimieren und die positiven Auswirkungen zu erhöhen, und der Nachhaltigkeitsbericht ist ein Instrument dafür. Ich denke, eine weitere Sache, die wirklich wichtig ist, ist, auch mit der Organisation zusammenzuarbeiten, um sie dazu zu bringen, ihre eigenen Ziele und ihre eigenen Kennzahlen zu definieren, über die sie berichten können, damit sie sich verantwortlich fühlt. Für einige der Bereiche, die wir in unserem Nachhaltigkeitsbericht behandeln, entwickeln wir eigene KPIs, wenn wir einen engagierten Partner innerhalb der Organisation haben, der selbst Ideen für Ziele hat.

Sie spüren: „Ich glaube wirklich daran. Ich möchte damit arbeiten.“ Dann ist das Follow-up und die kontinuierliche Berichterstattung viel einfacher, als wenn wir vielleicht andere Bereiche der Organisation haben, in denen es intern nicht so viele klare Ziele gibt, sodass der Nachhaltigkeitsbericht eher als etwas empfunden wird, das auf jährlicher Basis erstellt wird, nur die Daten sammelt, sie aber nicht wirklich nutzt. Legen Sie einfach dieses Engagement an und bauen Sie auf den eigenen Unternehmenszielen und eigenen KPIs auf, die nützlich sind. Wenn Sie dann natürlich manchmal nach einem Nachhaltigkeitsrahmen wie den GRI-Standards berichten, die in Europa häufig verwendet werden, dann müssen Sie natürlich nach einigen der in diesem Standard enthaltenen Kennzahlen berichten, aber dann Ihre eigenen Leitfäden hinzufügen, Ihre eigenen Kennzahlen, denn das wird dem Unternehmen das Gefühl geben, engagiert zu sein, könnte ich sagen.

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Ja. Um das zusammenzufassen, also drei Dinge: Erledigen Sie die Grundlagen gemäß den kommenden und neuen Rahmenbedingungen, und zweitens, nutzen Sie es als strategisches Instrument, um diese wichtigen Diskussionen mit dem Management zu führen und sie zu einem Teil der Gesamtstrategie zu machen, sodass Sie am Ende nicht mit der Nachhaltigkeitsstrategie und einer Gesamtstrategie enden. Drittens: Seien Sie mutig. Schauen Sie sich die Herausforderungen an und nicht nur, was machbar ist oder den Trend beibehalten oder was auch immer. Ich denke, es ist wichtig, diese drei Dinge im Hinterkopf zu behalten.

Rebecca Griffith:

Genau richtig.

Caitlin Mackie:

Ja. Ja, ich liebe das. Ich finde, das ist ein toller Rat, vor allem die Idee, dass Sie planen, was Sie intern tun und wie das aussieht, aber in der Lage zu sein, einen Schritt zurückzutreten und zu sagen: „Okay. Aber wozu trägt das im Großen und Ganzen bei? Wozu helfen wir eigentlich und was tun wir, um uns in die richtige Richtung zu bewegen?“ Etwas, worüber ich oft nachdenke, sind Dinge wie die Ziele der Vereinten Nationen für nachhaltige Entwicklung und wenn ich mir diese ansehe und denke: „Nun, was können wir tun, um zu kartieren, wo wir stehen und wo wir etwas anbieten können? Was können wir in diesem Bereich tun, um diese Ziele zu erreichen?“ Ja. Toller Rat. Ich liebe es. Aber ich denke, nur um uns zum Abschluss zu bringen, unsere letzte Frage an Sie beide lautet: Nach vorne schauen. Was gibt Ihnen Hoffnung?

Ida Bohman Steenberg:

Es macht mich hoffnungsvoll. Nun...

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Für mich denke ich die jüngere Generation, um ehrlich zu sein. Ich denke, wenn ich die Töchter meiner Brüder sehe, die Teenager sind, oder [unverständlich 00:31:19] und das Engagement, das sie in der Lage ist, zu steuern, gibt mir Hoffnung, dass sich die Dinge in Zukunft schneller bewegen werden. Ich finde das positiv.

Ida Bohman Steenberg:

Ja. Das unterstütze ich auch. Ich glaube, ich habe die Schule letzte Woche mit Schülern im Alter von etwa 18, 19 Jahren besucht, und das mache ich seit ein paar Jahren jedes Jahr und frage sie immer: „Was weißt du über Nachhaltigkeit? Was denkst du darüber?“ Vorher war es wie: „Ja. Die Umwelt oder Recycling vielleicht „, aber jetzt sagten sie: „Ja. Die SDGs der UN...“ Der Wissensstand hat also so stark zugenommen. Das Interesse ist riesig und als ich sie fragte: „Was können Sie auf praktischer Ebene tun, wenn Sie ein nachhaltigeres Leben führen wollen?“ Sie sagten: „Ja. Kauf keinen neuen Partybecher für den Freitagabend. Leih dir von deinen Freunden, oder es gibt diese Seiten. Ich kann dir diese Seiten schicken, auf denen du dir Kleider und solche Sachen ausleihen kannst.“ Sie machen das im echten Leben auf eine so gute Art und Weise, wo sie Technologie und Nachhaltigkeit kombinieren, also sind sie viel technisch versierter als wir. Das hat mich sehr inspiriert.

Ulrika Lagerqvist von Unge:

Sie sind auch bereit, tatsächlich Dinge zu opfern. Es ist wie: „Nein, wir fliegen nicht. Wir tun das nicht, weil wir gerne eine Zukunft hätten, in der wir leben können.“ Ich denke, das ist etwas, in dem wir uns so wohl fühlen und an einen bestimmten Lebensstil gewöhnt sind, aber vielleicht sind sie es nicht und sie stellen den Lebensstil in Frage, den wir hatten und der auch zu dem geführt hat, wo wir heute sind.

Ida Bohman Steenberg:

Ich denke auch, um dem hinzuzufügen, dass die Staats- und Regierungschefs unserer Länder es endlich verstehen, zumindest kurz davor, es zu bekommen. Ich denke, die Dinge ändern sich, das ist gut, aber meine Hoffnung gilt immer noch den jungen Leuten.

Rebecca Griffith:

Es ist schön zu spüren, dass es für die neueren Generationen zu einem normalen Teil des Bewusstseins wird, wo wir lernen mussten, es zu schätzen und zu respektieren und entsprechend zu handeln, aber es scheint jetzt Teil ihrer Erziehung und ihrer Lebensweise zu sein, was großartig ist.

Caitlin Mackie:

Nun, ich finde das großartig. Ich finde es toll, die Folge so hoch zu lassen und dem Publikum ein bisschen Inspiration für die weitere Entwicklung zu geben. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, mit uns zu chatten und Ihr Fachwissen mit dem Easy Agile-Publikum zu teilen.

Ida Bohman Steenberg:

Vielen Dank, dass Sie uns haben. Es hat Spaß gemacht, mit Ihnen zu sprechen, und es ist schön, auch über die Perspektiven aus den nordischen Ländern und der Technologiebranche zu sprechen. Ich danke Ihnen vielmals.

Rebecca Griffith:

Ich danke dir.