Easy Agile Podcast Ep.15 Die Rolle der Wirtschaft bei der Unterstützung von Nachhaltigkeitsinitiativen mit TietoEVRY
„Es war unglaublich, mit Ida und Ulrika von TietoEvry zu sprechen, sie sind wirklich wegweisend in Sachen Nachhaltigkeit“ - Rebecca Griffith
Rebecca und Caitlin sprechen mit Ida und Ulrika von TietoEvry über Nachhaltigkeit im Großen und Ganzen und die Rolle der Wirtschaft bei der Unterstützung von Nachhaltigkeitsinitiativen.
🌍 Umsetzung von Nachhaltigkeit im täglichen Geschäftsbetrieb
🌍 Die Rolle der Technologie bei der Förderung der Nachhaltigkeit
🌍 Stellen Sie sicher, dass Ihr Nachhaltigkeits- und DEI-Bericht nicht zu einem stagnierenden Dokument wird
🌍 Herausforderung als Chance begreifen
🌍 Das gesamte Team mit ins Boot holen
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Transkript
Caitlin Mackie:
Hallo zusammen. Willkommen zum Easy Agile Podcast. Ich bin Caitlin, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile.
Rebecca Griffith:
Und ich bin Beck, Team- und Betriebsassistent bei Easy Agile, und wir werden Ihr Moderator für diese Episode sein. Bevor wir beginnen, möchten wir den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, unsere Anerkennung aussprechen, den würdigen, würdigen Menschen der Tharawal-Nation und den Ältesten in Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen. Den gleichen Respekt zollen wir allen Ureinwohnern und den Bewohnern der Torres-Strait-Inseln, die heute zu uns kommen.
Caitlin Mackie:
Heute kommen Ida und Ulrika von TietoEvry zu uns. Willkommen. Danke, dass du zu uns gekommen bist.
Ida Bohman Steenberg:
Vielen Dank, dass Sie uns haben.
Ulrika Lagerqvist von Unge:
Ich danke dir.
Rebecca Griffith:
Es wäre toll, wenn wir mit einigen Einführungen beginnen könnten. Ida und Ulrika, könntest du unseren Zuhörern etwas über dich und deine Rolle bei TietoEvry erzählen?
Ida Bohman Steenberg:
Ja, natürlich. Ich bin Ida und leite seit vier Jahren das Nachhaltigkeitsteam von TietoEvry. Und Ulrika?
Ulrika Lagerqvist von Unge:
Ja. Ich arbeite im Nachhaltigkeitsteam als Nachhaltigkeitsmanager, auch hier bei TietoEvry.
Rebecca Griffith:
Hervorragend. Danke. Danke für die Einführungen. Lass uns reinspringen. Können Sie uns für unsere Zuhörer, die mit TietoEVRY möglicherweise nicht vertraut sind, einen kleinen Überblick darüber geben, was das Unternehmen tut?
Ida Bohman Steenberg:
Ja. Ja, klar. Wir sind ein Unternehmen mit Sitz in den nordischen Ländern, also sehr, sehr weit weg vom sonnigen Australien. Wir sind ein Technologieunternehmen. Wir bieten verschiedene Lösungen. Zum Beispiel in den Bereichen Software, Cloud und Infrastruktur sowie Unternehmensberatung. Ich denke, heutzutage sind wir zumindest der größte Technologieanbieter in Skandinavien.
Caitlin Mackie:
Nachhaltigkeit ist ein großer Teil von TietoEvry. Sie haben wirklich einen soliden Nachhaltigkeitsplan und Ihre Strategie für 2023, in der Ihre wichtigsten Prioritäten in Bezug auf ethisches Verhalten, Klimaschutzmaßnahmen und die Schaffung eines aufregenden Arbeitsumfelds für Ihre Mitarbeiter hervorgehoben werden. Können Sie den Nachhaltigkeits-Spielplan für 2023 näher erläutern?
Ida Bohman Steenberg:
Ja, das würden wir gerne. Der Nachhaltigkeitsplan ist unser langfristiger Plan, den wir letztes Jahr erstellt haben. Wir waren eigentlich zwei Unternehmen, die letztes Jahr zu einem fusionierten. Wir hatten unterschiedliche Hinterlassenschaften. X Tieto waren in einigen Dingen gut und X EVRY waren in einigen Dingen gut, aber natürlich hatten wir auch viele Herausforderungen. Wir mussten uns hinsetzen und wirklich versuchen herauszufinden, worauf wir uns in Zukunft konzentrieren sollten, und zwar nicht nur, um auf dem aufzubauen, was wir bereits haben, sondern uns auch die großen Herausforderungen da draußen ansehen, um zu sehen, wo wir sein wollen und welche Rolle wir spielen wollen. Wir haben einen Spielplan erstellt, der aus zwei Teilen besteht. Wir haben quasi den verantwortungsvollen Betrieb, das ist die traditionelle Nachhaltigkeitsarbeit, die Sie in jeder Organisation finden, die Nachhaltigkeit ernst nimmt.
Wir haben ethisches Verhalten, wenn es beispielsweise um Geschäfte, Ethik und Korruption, Cybersicherheit, Datenschutz, Menschenrechte und verantwortungsvolle Beschaffung geht. Dann haben wir einen aufregenden Arbeitsplatz, der eher mit Personalfragen zu tun hat, weil wir Personalunternehmen sind. Wir müssen darin sehr gut sein, um die richtigen Talente anzuziehen und die Talente, die wir haben, auch zu halten. Wir stehen vor großen Herausforderungen, wenn es zum Beispiel darum geht, Frauen in unserer Branche zu gewinnen und zu halten. Deshalb müssen wir sehr gut in Vielfalt und Inklusion sein und natürlich auch in der Mitarbeitererfahrung, damit es hier Spaß macht zu arbeiten. Dann ist der Klimaschutz aufgrund der sich abzeichnenden Klimakrise natürlich die eine Sache, an die die Menschen am meisten denken, wenn sie an Nachhaltigkeit denken. Damit arbeiten wir natürlich viel, und auch mit der Kreislaufwirtschaft und unserer Einstellung dazu.
Das ist für uns wie die Grundlage, in der wir sehr gut sein müssen, wie etwa unsere Betriebslizenz, und wir arbeiten entlang der gesamten Wertschöpfungskette mit diesen Themen, aber da wir ein Technologieunternehmen sind, wollten wir auch herausfinden, was wir tun können, um nicht nur unsere eigene Nachhaltigkeitsleistung zu verbessern, sondern vor allem unsere Kunden? Was meiner Meinung nach fällig ist und was für TietoEVRY jetzt wirklich auffällt, ist, dass wir in Zukunft diesen wirklich, wirklich starken Geschäftsfokus für diesen Nachhaltigkeitsplan haben. Ich dachte, vielleicht könnte Ulrika übernehmen und etwas über die obere Hälfte des Kreises erklären und näher erläutern.
Ulrika Lagerqvist von Unge:
Ja, genau. Bei der Entwicklung dieser Strategie oder dieses langfristigen Plans haben wir festgestellt, dass einige unserer größten Auswirkungen auch bei unseren Kunden liegen. Wir haben viele Fähigkeiten und wir haben viele Kunden. Warum also nicht diese kombinieren und herausfinden, wo wir die größte Chance haben, unseren Kunden tatsächlich zu helfen, nachhaltiger zu werden? Wir haben eine Methode entwickelt, bei der wir unsere Fähigkeiten, die Problembereiche unserer Kunden und unsere Kundenchancen untersucht haben, und dabei vier Möglichkeiten ermittelt haben, die eine weitreichende Wirkung haben. Hier bieten sich uns Geschäftsmöglichkeiten, um unsere Kunden nachhaltig zu gestalten. Dies sind neue Schwerpunktbereiche in unserem langfristigen Nachhaltigkeitsplan, in dem wir mit unserem eigenen Unternehmen zusammenarbeiten, um diese Bereiche voranzutreiben und gemeinsam mit unseren Kunden weiterzuentwickeln, um positive Auswirkungen auf die Menschen, den Planeten und die Gesellschaft zu haben.
Ida Bohman Steenberg:
Ich denke auch, wenn ich das noch hinzufügen darf, Ulrika, also haben wir den Plan dafür aufgestellt, und wir hatten natürlich viel, worauf wir aufbauen konnten. Wir hatten viele gute Referenzfälle, aber wir mussten sie natürlich genau festlegen, um die Zustimmung des Managements zu bekommen. Besorgen Sie sich natürlich auch die Ressourcen. Wir haben damit begonnen, die Bereiche zu identifizieren, in denen wir glauben, dass andere Menschen oder andere Kunden oder Interessengruppen Einflussmöglichkeiten haben, was für uns eine Geschäftschance bedeutet. Das dürfen wir nicht vergessen, aber um tatsächlich auf eine gute Art und Weise und in der Geschwindigkeit liefern zu können, die unsere Kunden benötigen, mussten wir auch ein Beratungsteam zusammenstellen, das bei der Organisation der Lieferung helfen konnte, denn die Kundenanforderungen werden... Der Druck war so hoch.
Für unsere kleine Teamgruppe Nachhaltigkeit konnten wir nicht wirklich alles bewältigen, also haben wir etwas geschaffen, das wir das Sustainability Hit Team nennen. Dabei handelt es sich um ein Beratungsteam, das aus Beratern besteht, die sich mit Daten und Nachhaltigkeit in der Unternehmensberatung auskennen. Ulrika, dir wurde auch gegeben... Sie haben die Aufgabe, diese Gruppe zu leiten, vielleicht möchten Sie etwas mehr über diese Gruppe sagen?
Ulrika Lagerqvist von Unge:
Ja. Ja. Ja. Ja. Nun, das ist eine Gruppe von Leuten, die, wie Ida schon sagte, über diese Art von Fachwissen verfügen und Nachhaltigkeitswissen mit IT und Technologie kombinieren. Wir arbeiten zusammen, um beide laufenden Projekte zu identifizieren, die auf die eine oder andere Weise mit Nachhaltigkeit zu tun haben könnten und die wir vielleicht skalieren und Synergien schaffen können, aber wir arbeiten auch daran, neue Möglichkeiten zu identifizieren, indem wir die Ohren offen halten und hören, was die Kunden tatsächlich wollen. Dann nutzen wir diese Möglichkeiten und versuchen herauszufinden, wie wir sie entwickeln können, um unsere Kunden tatsächlich zu unterstützen. Hoffentlich wächst dieses Team einfach weiter und wir werden zusammen mit unseren anderen Bemühungen stark in alle unsere Geschäftsabläufe integriert. Das ist zumindest unser Ziel, also liegt die Verantwortung sozusagen dort, wo die Verantwortung sozusagen liegt.
Rebecca Griffith:
Das ist wunderbar. Nun, ich denke, Sie haben das in einem breiteren Sinne angesprochen, aber im Jahresbericht von TietoEVRY sprechen Sie über die Implementierung von Nachhaltigkeit in den täglichen Geschäftsbetrieb. Was sind einige andere wichtige Methoden, mit denen Sie das tun?
Ulrika Lagerqvist von Unge:
Ja. Ja, wenn ich anfangen kann, Ida?
Ida Bohman Steenberg:
Sicher.
Ulrika Lagerqvist von Unge:
Ich denke, eines der wichtigsten Dinge ist es, alle von Anfang an in das einzubeziehen, worauf wir uns eigentlich konzentrieren sollten und was die wichtigsten Themen in Bezug auf Nachhaltigkeit sind, sowohl für alle unsere Stakeholder als auch für unser Unternehmen, sodass wir der Organisation tatsächlich die Verantwortung für Nachhaltigkeit übertragen. Nicht so, dass sie das Gefühl haben, dass es von der Seite oder von oben kommt, aber es ist tatsächlich etwas, das relevant ist und das die Organisation besitzt. Das bedeutet, dass jeder Einzelne die Verantwortung trägt, auch zu unseren gemeinsamen Zielen beizutragen, an deren Festlegung wir auch die verschiedenen Führungskräfte und Teile der Organisation beteiligt haben. Ich denke, Eigenverantwortung ist hier ein Schlüsselwort, um die Integration von Nachhaltigkeit in den Betrieb tatsächlich zu ermöglichen. Ida, stimmst du zu?
Ida Bohman Steenberg:
Ja. Nein, aber die Nachhaltigkeit der Gruppe, unsere Gruppe, wir sind ein kleines Team, das aus Spezialisten mit langjähriger Erfahrung besteht, aber wir sind nur so viele, also müssen wir eine sehr integrierte Arbeitsweise haben, um das zum Laufen zu bringen. Worauf wir uns seit vielen Jahren sehr konzentriert haben, ist die Integration. Wenn wir uns zum Beispiel mit verantwortungsvoller Beschaffung befassen, was für unseren Umgang mit unserer Lieferkette von entscheidender Bedeutung ist. Wir arbeiten eng mit einem Chief Procurement Officer zusammen. Die Nachhaltigkeitsziele, die wir haben, die öffentlich sind und die wir jedes Jahr in unserem Jahresbericht veröffentlichen, sind ebenso seine Ziele wie unsere Ziele. Wir haben also wirklich etwas Kraft, um sie voranzutreiben, und wir erzielen die Ergebnisse, die wir benötigen, um voranzukommen. Das ist eine Sache. Dann, wie Ulrika bereits in der letzten Frage zum Sustainability Hit Team erklärt hat, dass wir jetzt auch diesen Schritt weiter gegangen sind, um das Geschäft wirklich strukturierter anzugehen, als wir es zuvor getan haben. Wie gesagt, wir hatten sehr gute Referenzfälle und wir haben ein Portfolio an Dienstleistungen im Bereich Nachhaltigkeit, aber jetzt machen wir das viel strukturierter, weil der Markt und die Anforderungen so stark gestiegen sind.
Caitlin Mackie:
Ja. Ja, das ist großartig. Ich denke, was Sie erwähnt haben, diese Struktur hilft dabei, dass das Unternehmen mitmacht und alle mitnimmt und erkennt, dass es das Engagement aller ist und es wie eine Reise ist, auf der Sie sich alle zusammen befinden. Ja. Ja, das finde ich großartig. Etwas, worüber oft gesprochen wird, ist die Überschneidung von Wirtschaft und Nachhaltigkeit sowie die Rolle des Unternehmens bei der Bewältigung einiger der wichtigsten Herausforderungen, vor denen wir als Gesellschaft stehen. Ich denke, so viele versuchen, ihre Verantwortung klar abzugrenzen und irgendwo eine Grenze zu ziehen, aber ich bin mir nicht so sicher, ob das der richtige Ansatz ist. TietoEvry ist sich sicherlich bewusst, dass sie eine wichtige Rolle zu spielen haben und wirklich den Weg zur Klimaneutralität ebnen. Was ist Ihr Ansatz dazu?
Ida Bohman Steenberg:
In Ordnung. Zuallererst, ich denke, es muss eine Überschneidung geben oder es muss so sein, wenn Sie ein Unternehmen wie wir sind, können wir keine Dinge tun, von denen wir nicht glauben, dass sie auch gut für uns sind, wie finanziell langfristig. Das ist das Schöne an Nachhaltigkeit. Wenn Sie gute und langfristige Ziele haben, unterstützt das auch das Wachstum des Unternehmens in finanzieller Hinsicht. Deshalb haben wir immer beide Perspektiven im Hinterkopf und entwickeln Strategien für die Zukunft. Was uns betrifft, arbeiten wir beide für unseren eigenen Betrieb, wenn es um den Klimawandel geht, um unseren CO2-Fußabdruck zu verringern, und natürlich ändern wir uns. Wir haben erneuerbare Energien in all unseren Rechenzentren und Büros. Wir sind jetzt bei 80% und nähern uns 100. Es wird schwierig werden. Die letzten Prozent sind immer die schwierigsten, aber wir haben im Moment eine gute Entwicklung. Dann arbeiten wir natürlich sehr hart, denn das ist, glaube ich, die wichtigste Frage, die sich unsere Kunden stellen, wie sie ihren eigenen CO2-Fußabdruck verwalten können. Hier sind wir natürlich stark in Bezug auf Daten. Möchtest du dem noch etwas hinzufügen?
Caitlin Mackie:
Nein, aber ich denke, die erste Überlegung, die Sie hatten, dass wir diese finanzielle Vorausschau auch bei der Entwicklung des Nachhaltigkeitsplans haben, ist wichtig, weil ich denke, was wir sehen, ist, dass... Unser Geschäft besteht darin, Geschäfte zu machen. Ja, natürlich. Aber wenn du es nicht richtig machst, wird es auf einem toten Planeten nichts geben, oder? Man muss also eine langfristige Perspektive haben, in der man all die verschiedenen Aspekte berücksichtigt. Es geht nicht nur um die Finanzen, denn sie sind auch miteinander verknüpft. Ich denke, dass auch die Risiken, die beispielsweise mit dem Klimawandel für den Geschäftsbetrieb verbunden sind, immer klarer werden, sodass die eingehenden Risiken, die die Umgebung für uns darstellt, immer klarer werden. Ich denke, es zeichnet sich auch ab, dass Sie 2021 und darüber hinaus keine Betriebsgenehmigung mehr haben werden, wenn Sie Nachhaltigkeit nicht in Ihren Betrieb integrieren. Ich denke, es ist einfach eine intelligentere Art, Geschäfte zu machen, um ehrlich zu sein.
Rebecca Griffith:
Wir alle können anerkennen, dass der Klimaschutz eine der größten globalen Herausforderungen für unsere Generation ist. Angesichts der Tatsache, dass dies eine Ihrer wichtigsten Prioritäten ist, die es zu bewältigen gilt, stellt sich die Frage, wie wir diese Herausforderungen angehen und sie so gestalten, dass sie Chancen bieten?
Ida Bohman Steenberg:
Nun, das ist das Schöne daran, ein Technologieunternehmen zu sein. Wir haben den Luxus, nicht viele Waren zu haben, die wir brauchen, um Baumwolle oder Lebensmittel oder so zu kümmern, also können wir direkt zur Sache kommen, glaube ich, und anfangen, auf die Bedürfnisse unserer Kunden zu hören und Dienstleistungen und Lösungen zu entwickeln, die sie auf ihrem Weg zur Verringerung ihres CO2-Fußabdrucks unterstützen. Es klingt sehr einfach, wenn ich es so sage. Das ist natürlich nicht so einfach. Es erfordert viel harte Arbeit und alles, aber genau das sollten wir tun. Ich denke, wenn man sich die sich abzeichnende Krise betrachtet, wird die Technologiebranche auch von den anderen Branchen als die großen Wegbereiter angesehen. Ich denke, dass wir eine Schlüsselrolle spielen müssen. Ich denke, wir haben gegenüber unseren Interessengruppen die Verantwortung, da zu sein und an vorderster Front zu stehen.
Ich glaube, das haben wir getan. Zum Beispiel hat das Gastteam im letzten Jahr an einer sehr interessanten Lösung namens Sustainability Hub gearbeitet, die genau auf diesen Punkt eingeht. Würdest du gerne...
Ulrika Lagerqvist von Unge:
Ja. Ja. Auf jeden Fall. Ich stimme dir vollkommen zu, Ida. Die Technologiebranche ist wirklich ein Wegbereiter und das bedeutet auch, dass es viele Geschäftsmöglichkeiten gibt. Wie Sie schon sagten, die Stimme des Nachhaltigkeitsdatenzentrums, eine unserer Antworten auf diese Art von Geschäftschancen, die wir da draußen sehen. Was passiert ist, war, dass wir zusammensaßen und diskutierten und erkannten, dass eines der größten Hindernisse für Unternehmen, Nachhaltigkeit tatsächlich in die Entscheidungsfindung, in Risikomanagementanalysen usw. zu integrieren, der Mangel an Daten ist, da Sie jetzt Ihren eigenen Leistungsbericht erstellt haben, die großen Hürden, die mit der tatsächlichen Erfassung der Daten für diesen Bericht einhergehen, da Sie jetzt Ihren eigenen Leistungsbericht erstellt haben in zerstörten Datenquellen.
Die Erfassung erfolgt oft manuell. Die Daten sind möglicherweise nicht in der richtigen Form. Die meisten Unternehmen erheben die nichtfinanziellen Daten tatsächlich einmal im Jahr für ihren jährlichen Nachhaltigkeitsbericht. Das heißt, wenn Sie diese Daten haben, steuern Sie tatsächlich durch den Rückspiegel, weil Sie nicht proaktiv steuern, indem Sie aktuelle Daten berücksichtigen, wenn Sie Ihre Entscheidungen treffen oder Ihre Abläufe planen. Wir haben mit der Entwicklung einer Lösung begonnen, die auf der Automatisierung der Datenerfassung von Nachhaltigkeitsdaten aufbaut, indem wir Kunden dabei helfen, herauszufinden, wo sich die Daten befinden. Wie können wir das eigentlich automatisieren? Geht es über Automatisierung, über eine IoT-Lösung? Wer wird die Daten verwenden? Mit welchen KPIs und Metriken wollen wir sie abgleichen? Wie oft möchten wir, dass die Daten aktualisiert werden? Visualisieren Sie es dann in Echtzeit? Man könnte sagen, ein modernes ERP-System für ESG-Daten, sodass es tatsächlich möglich ist, nichtfinanzielle Informationen und Finanzinformationen gleichzusetzen.
Das sollte Unternehmen die Möglichkeit geben, die Daten auf die gleiche Weise zu behandeln und Nachhaltigkeit tatsächlich in ihre Entscheidungen zu integrieren. Lassen Sie uns zum Beispiel darüber nachdenken, welche Auswirkungen es hat, wenn wir von der Arbeit im Büro zu einer hybriden Arbeitsweise übergehen. Was sind die tatsächlichen Auswirkungen? Können wir feststellen, dass der Krankenstand zugenommen oder gesunken ist? Wie hat sich der CO2-Ausstoß dadurch ausgewirkt, dass wir nicht hin und her zu den Büros gefahren sind? Wenn wir diese Daten haben, könnten wir sie auch verwenden, um zu entscheiden, ob wir mit hybridem Arbeiten fortfahren sollten oder ob wir unsere Mitarbeiter zwingen sollten, ins Büro zurückzukehren, oder ob alle von zu Hause aus arbeiten sollten. Wenn Sie diese kollektive Sicht der Aktivitäten, die Sie ergreifen, in die Hand bekommen, könnten Sie auch ganzheitlichere und fundiertere Entscheidungen treffen. Das ist eine Art Antwort darauf, wie wir versuchen, Nachhaltigkeit als Geschäftschance zu betrachten und herauszufinden, welche Probleme unsere Kunden haben, wenn es darum geht, gemeinsam eine nachhaltige Zukunft zu gestalten, und wo können wir diese nutzen? Das ist, wie Sie sagten, die Art von Schönheit in unserer Branche.
Ida Bohman Steenberg:
Ist es.
Rebecca Griffith:
Wirklich interessant, es in Echtzeit zu betrachten, wie Sie sagten, im Gegensatz zu einer retrospektiven Bewertung der Daten, die Sie wirklich nicht ändern können.
Ulrika Lagerqvist von Unge:
Exakt. Ja.
Ida Bohman Steenberg:
Ja.
Rebecca Griffith:
Was bringt es, weitere 12 Monate zu warten, um es sich dann noch einmal anzusehen, wenn Sie vollständig fertig sind [Crosstalk 00:18:32]?
Ida Bohman Steenberg:
Ja. Sowohl Nachhaltigkeit als auch... Ja. Tut mir leid. Sowohl Nachhaltigkeit als auch Technologie entwickeln sich extrem schnell. Ich denke, wir müssen so arbeiten. Ich glaube, die Kunden benötigen... Wir sehen immer mehr, bevor sie wollten, dass wir einmal im Jahr Bericht erstatten, aber jetzt möchten so viele unserer Kunden, dass wir vierteljährlich verschiedene Arten von Daten zu den Lösungen oder unserer Lieferung an sie melden. Je mehr Daten wir in Echtzeit haben, desto mehr wird es meiner Meinung nach sehr bald zur neuen Normalität werden.
Ulrika Lagerqvist von Unge:
Ich auch. Das wird für Unternehmen ein großer Wendepunkt sein. Wenn die Daten da sind, können Sie sie schwarz auf weiß bekommen. Es gibt keine Entschuldigung dafür, schlechte Entscheidungen zu treffen, oder?
Caitlin Mackie:
Ja. Ja.
Rebecca Griffith:
Ziemlich aufregend.
Caitlin Mackie:
Exakt. Ich weiß nicht, wie es dir geht, Beck, aber ich sitze definitiv hier und denke, „Wow“, als wäre das vor 12 Monaten super praktisch gewesen.
Ulrika Lagerqvist von Unge:
Ja.
Ida Bohman Steenberg:
Es ist da draußen. Ja.
Ulrika Lagerqvist von Unge:
Ja.
Ida Bohman Steenberg:
Es ist auf dem Markt, Sie sind also mehr als willkommen.
Caitlin Mackie:
In Ordnung.
Ulrika Lagerqvist von Unge:
Ich denke, es ist auch typisch für Nachhaltigkeit, dass man verstehen muss, dass die Lösungen für all diese komplexen Probleme von keinem Akteur gelöst werden können. Wir müssen in Ökosystemen arbeiten und jeder muss sein Fachwissen einbringen. Dann können wir dafür sorgen, dass die Dinge tatsächlich gelöst werden. Ich hoffe, dass sich diese Logik auch auf andere Bereiche auswirkt, sodass wir mehr versuchen, zusammenzuarbeiten, anstatt den Kuchen selbst zu essen, denn dann bleibt kein Kuchen übrig. Das wäre traurig.
Caitlin Mackie:
Es ist so, so erfrischend, dich das sagen zu hören. Ich denke, schon so lange hatten Unternehmen immer diese Vorstellung von „Oh, Konkurrenz“ und so: „Behalte, was dir gehört. Behalte es für dich. Wir werden in diesem Bereich erfolgreich sein.“ Aber wenn wir in diesen Bereich gehen, geht es einfach nicht mehr darum. Es geht darum, wie wir zusammenarbeiten können, um diese Lösungen zu erreichen. Ich finde das so mächtig.
Ida Bohman Steenberg:
Ganz gewiss. Nein. Nachhaltigkeit ist horizontale Arbeit. Als Organisation, als Einheit, als Unternehmen sind wir sowieso nicht stärker als unsere engsten Stakeholder. Unsere Leistung hängt in hohem Maße von ihrer Leistung ab.
Ulrika Lagerqvist von Unge:
Ich finde es auch deshalb so interessant, weil wir aus diesem Hintergrund kommen, Ida und ich auch immer über alle Silos hinweg arbeiten, über alle Arten von Unternehmensfunktionen hinweg. Wir nehmen auch eine besondere Rolle in unserem Unternehmen ein, weil wir nicht die Tradition haben, in Silos zu arbeiten, also brechen wir sie einfach die ganze Zeit völlig auf, weil wir uns ihrer nicht bewusst sind. Das ist genau das, was benötigt wird, um die Arbeit erledigen zu können. Ich finde es wirklich interessant zu sehen, wie die Organisation das tatsächlich zu schätzen weiß.
Ida Bohman Steenberg:
Ja. Manchmal tun sie das nicht.
Ulrika Lagerqvist von Unge:
Manchmal tun sie das nicht. Genau. Manchmal tun sie das nicht. Ja. Ja, das stimmt. Ja.
Ida Bohman Steenberg:
Aber wir haben unsere internen Kämpfe. Wenn Sie ein Nachhaltigkeitsexperte sind, der in einer großen Organisation arbeitet, müssen Sie sehr darauf vorbereitet sein, auch diese schwierigeren Diskussionen zu führen, aber wir alle kommen dorthin, aus unserer Sicht nicht immer pünktlich, aber so muss es sein. Furchtlos und einfach...
Ulrika Lagerqvist von Unge:
Stur.
Ida Bohman Steenberg:
Stur, und mach dir keine Sorgen um Silos oder Hierarchien oder so, denn dann wirst du nie etwas erreichen.
Caitlin Mackie:
Ich wollte die Idee der Chancen und die Tatsache, dass wir ständig nach neuen und besseren Wegen suchen müssen, Dinge zu tun, hervorheben oder erweitern, damit wir vorankommen können. Es wäre toll, Ihre Meinung zur Rolle der Technologie bei der Förderung der Nachhaltigkeit zu erfahren. Ich weiß, dass Sie es angesprochen haben, aber es wäre toll, es näher zu erläutern.
Ulrika Lagerqvist von Unge:
Wenn ich anfange, kannst du darauf aufbauen.
Ida Bohman Steenberg:
Sicher.
Ulrika Lagerqvist von Unge:
Ich denke, dass einige der Geschäftsmöglichkeiten oder Lösungen, die wir entwickeln können, branchenübergreifend sind. Zum Beispiel ist der Bedarf an Daten und die Notwendigkeit, an sie heranzukommen, sie zu visualisieren und darauf reagieren zu können, natürlich etwas, das alle Unternehmen in allen Branchen nutzen könnten. Aber ich denke, dass viele Lösungen branchenspezifisch sind. Zum Beispiel Logistik. Sie benötigen bestimmte Lösungen, um ihre Logistik und ihre Verankerung optimieren zu können oder um ihre Lastwagen und Züge usw. besser zu packen. Aber ich denke, dass... Es gibt sowohl diese branchenspezifische Lösung als auch diese bereichsübergreifenden Geschäftschancen, die Sie haben, und eines der verborgenen Juwelen im IT-Sektor sind die Nebenwirkungen der Digitalisierung von Diensten oder Lösungen.
Es ist auch wichtig zu verstehen, dass eine Lösung zwar möglicherweise nicht entwickelt und umgesetzt wird, um beispielsweise zur Abschwächung des Klimawandels oder zur Bekämpfung des Klimawandels eingesetzt zu werden, die tatsächlichen Auswirkungen ihrer Umsetzung jedoch zu geringeren CO2-Emissionen führen können. Lassen Sie uns darüber nachdenken, ob wir eine Lösung haben, die als Patientenbeteiligung bezeichnet wird. Es bedeutet, dass Sie mit Ihren Ärzten und Krankenschwestern über Ihr Telefon sprechen können, was bedeutet, dass Sie nicht die öffentlichen Verkehrsmittel oder Ihr eigenes Auto zum Krankenhaus oder zur medizinischen Klinik nehmen müssen, was natürlich diesen Transport spart und wiederum CO2-Emissionen spart, wenn Sie mit etwas anderem als einem Elektroauto reisen. Ich würde sagen, viele der digitalen Lösungen haben tatsächlich diese positive Wirkung oder Wirkung auf den Handabdruck. Natürlich ist auch die Möglichkeit, diese zu erweitern, enorm, und vielleicht ist es die Möglichkeit, sie zu identifizieren. Wenn Sie eine App zur Patientenbindung haben, könnten Sie sie für andere Zwecke verwenden, damit andere Benutzer die Wirkung erhöhen können.
Rebecca Griffith:
Eines unserer Ziele bei Easy Agile war es, eine Ausgangsbasis festzulegen und unseren allerersten Nachhaltigkeits- und Diversitätsbericht zu veröffentlichen, den wir, glaube ich, mit Ihnen geteilt haben. Wir werden diesen Bericht sowie den Jahresbericht von TietoEvry auch in den Shownotes für unsere Zuhörer veröffentlichen. Aber welchen Rat würden Sie Organisationen geben, um sicherzustellen, dass diese Art von Dokumenten nicht zu einem stagnierenden Dokument oder zu einem bloßen Ankreuzen der Box wird? Wie nutzen wir diese Berichte, um Gespräche anzuregen und kontinuierlich nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen?
Ida Bohman Steenberg:
In Ordnung. Ich habe jetzt so viele Gedanken. Halten Sie sich zunächst über die kommenden Frameworks auf dem Laufenden. Bleiben Sie zum Beispiel nicht in all den guten alten GRI stecken. In der Europäischen Union nähern wir uns also jetzt der Taxonomieberichterstattung oder TCFD oder so weiter. Schnapp dir die neuen. Außerdem muss natürlich jeder die Vorarbeit leisten. Sie müssen Ihre Stakeholder einbeziehen, die Dialoge führen, die Wesentlichkeitsanalyse durchführen, um zu wissen, dass Sie sich auf die richtigen Dinge konzentrieren und so weiter, und Sie müssen wirklich konkrete Ziele, Aktionspläne und KPIs und so weiter haben, damit Sie Ihre Leistung an den Zielen messen können, um die es letztlich bei der Nachhaltigkeitsberichterstattung geht. Aber dann denke ich, die Chance, die Berichterstattung bietet, weil Berichterstattung in gewisser Weise auch ein bisschen langweilig sein kann und sich in gewisser Weise stagnieren kann. Es ist so, dass es ein so wichtiges Instrument in der Strategiearbeit ist.
Hier erregen Sie die Aufmerksamkeit der Führungskräfte wie: „Welche Ziele werden wir haben und wie haben wir sie erreicht und so weiter?“ Dort können Sie die guten Diskussionen führen oder im Laufe der Zeit auch den Ehrgeiz erhöhen. Das halte ich für wirklich entscheidend. Benutze es auch als Strategietool und bleib dann nie hängen und sagen: „Oh, ja. Es ist gut. Wir haben unsere Ziele erreicht. Wir sind um 3% vorangekommen oder was auch immer.“ Denk nicht so viel darüber nach. Denk über Lügen nach, was sind derzeit die größten Herausforderungen? Was ist Ihre Rolle als Organisation? Egal, in welcher Organisation Sie tätig sind, finden Sie stattdessen Ihren Weg, Teil der Lösung zu sein. Wir führen diese Diskussion manchmal intern. Die Leute sagen: „Oh, aber dir geht es so gut. Sie haben gute Ergebnisse und so weiter.“
Aber für mich und Ulrika und unsere Nachhaltigkeitsexperten sagen wir: „Ja. Okay. Wir machen weiter. Das ist gut.“ Aber aus einer größeren Perspektive, wo wir den Wendepunkt für den Planeten erreichen, spüren wir anderen Druck, schneller voranzukommen. Lass uns nicht sagen: „Ja. Wir machen weiter. Wir halten das Tempo.“ Voller Power vor uns, und Geschwindigkeit ist für die Zukunft das A und O.
Ulrika Lagerqvist von Unge:
Ja. Nein, ich stimme voll und ganz zu. Ich denke, das sind wirklich gute Überlegungen, um die Nachhaltigkeitsberichterstattung mit den Herausforderungen zu verknüpfen, die es zu verstehen gilt. Was sind die Zwecke? Was versuchen wir eigentlich mit diesem Bericht zu erreichen? Wir versuchen, dazu beizutragen, die negativen Auswirkungen zu minimieren und die positiven Auswirkungen zu erhöhen, und der Nachhaltigkeitsbericht ist ein Instrument dafür. Ich denke, eine weitere Sache, die wirklich wichtig ist, ist, auch mit der Organisation zusammenzuarbeiten, um sie dazu zu bringen, ihre eigenen Ziele und ihre eigenen Kennzahlen zu definieren, über die sie berichten können, damit sie sich verantwortlich fühlt. Für einige der Bereiche, die wir in unserem Nachhaltigkeitsbericht behandeln, entwickeln wir eigene KPIs, wenn wir einen engagierten Partner innerhalb der Organisation haben, der selbst Ideen für Ziele hat.
Sie spüren: „Ich glaube wirklich daran. Ich möchte damit arbeiten.“ Dann ist das Follow-up und die kontinuierliche Berichterstattung viel einfacher, als wenn wir vielleicht andere Bereiche der Organisation haben, in denen es intern nicht so viele klare Ziele gibt, sodass der Nachhaltigkeitsbericht eher als etwas empfunden wird, das auf jährlicher Basis erstellt wird, nur die Daten sammelt, sie aber nicht wirklich nutzt. Legen Sie einfach dieses Engagement an und bauen Sie auf den eigenen Unternehmenszielen und eigenen KPIs auf, die nützlich sind. Wenn Sie dann natürlich manchmal nach einem Nachhaltigkeitsrahmen wie den GRI-Standards berichten, die in Europa häufig verwendet werden, dann müssen Sie natürlich nach einigen der in diesem Standard enthaltenen Kennzahlen berichten, aber dann Ihre eigenen Leitfäden hinzufügen, Ihre eigenen Kennzahlen, denn das wird dem Unternehmen das Gefühl geben, engagiert zu sein, könnte ich sagen.
Ida Bohman Steenberg:
Ja. Ja. Um das zusammenzufassen, also drei Dinge: Erledigen Sie die Grundlagen gemäß den kommenden und neuen Rahmenbedingungen, und zweitens, nutzen Sie es als strategisches Instrument, um diese wichtigen Diskussionen mit dem Management zu führen und sie zu einem Teil der Gesamtstrategie zu machen, sodass Sie am Ende nicht mit der Nachhaltigkeitsstrategie und einer Gesamtstrategie enden. Drittens: Seien Sie mutig. Schauen Sie sich die Herausforderungen an und nicht nur, was machbar ist oder den Trend beibehalten oder was auch immer. Ich denke, es ist wichtig, diese drei Dinge im Hinterkopf zu behalten.
Rebecca Griffith:
Genau richtig.
Caitlin Mackie:
Ja. Ja, ich liebe das. Ich finde, das ist ein toller Rat, vor allem die Idee, dass Sie planen, was Sie intern tun und wie das aussieht, aber in der Lage zu sein, einen Schritt zurückzutreten und zu sagen: „Okay. Aber wozu trägt das im Großen und Ganzen bei? Wozu helfen wir eigentlich und was tun wir, um uns in die richtige Richtung zu bewegen?“ Etwas, worüber ich oft nachdenke, sind Dinge wie die Ziele der Vereinten Nationen für nachhaltige Entwicklung und wenn ich mir diese ansehe und denke: „Nun, was können wir tun, um zu kartieren, wo wir stehen und wo wir etwas anbieten können? Was können wir in diesem Bereich tun, um diese Ziele zu erreichen?“ Ja. Toller Rat. Ich liebe es. Aber ich denke, nur um uns zum Abschluss zu bringen, unsere letzte Frage an Sie beide lautet: Nach vorne schauen. Was gibt Ihnen Hoffnung?
Ida Bohman Steenberg:
Es macht mich hoffnungsvoll. Nun...
Ulrika Lagerqvist von Unge:
Für mich denke ich die jüngere Generation, um ehrlich zu sein. Ich denke, wenn ich die Töchter meiner Brüder sehe, die Teenager sind, oder [unverständlich 00:31:19] und das Engagement, das sie in der Lage ist, zu steuern, gibt mir Hoffnung, dass sich die Dinge in Zukunft schneller bewegen werden. Ich finde das positiv.
Ida Bohman Steenberg:
Ja. Das unterstütze ich auch. Ich glaube, ich habe die Schule letzte Woche mit Schülern im Alter von etwa 18, 19 Jahren besucht, und das mache ich seit ein paar Jahren jedes Jahr und frage sie immer: „Was weißt du über Nachhaltigkeit? Was denkst du darüber?“ Vorher war es wie: „Ja. Die Umwelt oder Recycling vielleicht „, aber jetzt sagten sie: „Ja. Die SDGs der UN...“ Der Wissensstand hat also so stark zugenommen. Das Interesse ist riesig und als ich sie fragte: „Was können Sie auf praktischer Ebene tun, wenn Sie ein nachhaltigeres Leben führen wollen?“ Sie sagten: „Ja. Kauf keinen neuen Partybecher für den Freitagabend. Leih dir von deinen Freunden, oder es gibt diese Seiten. Ich kann dir diese Seiten schicken, auf denen du dir Kleider und solche Sachen ausleihen kannst.“ Sie machen das im echten Leben auf eine so gute Art und Weise, wo sie Technologie und Nachhaltigkeit kombinieren, also sind sie viel technisch versierter als wir. Das hat mich sehr inspiriert.
Ulrika Lagerqvist von Unge:
Sie sind auch bereit, tatsächlich Dinge zu opfern. Es ist wie: „Nein, wir fliegen nicht. Wir tun das nicht, weil wir gerne eine Zukunft hätten, in der wir leben können.“ Ich denke, das ist etwas, in dem wir uns so wohl fühlen und an einen bestimmten Lebensstil gewöhnt sind, aber vielleicht sind sie es nicht und sie stellen den Lebensstil in Frage, den wir hatten und der auch zu dem geführt hat, wo wir heute sind.
Ida Bohman Steenberg:
Ich denke auch, um dem hinzuzufügen, dass die Staats- und Regierungschefs unserer Länder es endlich verstehen, zumindest kurz davor, es zu bekommen. Ich denke, die Dinge ändern sich, das ist gut, aber meine Hoffnung gilt immer noch den jungen Leuten.
Rebecca Griffith:
Es ist schön zu spüren, dass es für die neueren Generationen zu einem normalen Teil des Bewusstseins wird, wo wir lernen mussten, es zu schätzen und zu respektieren und entsprechend zu handeln, aber es scheint jetzt Teil ihrer Erziehung und ihrer Lebensweise zu sein, was großartig ist.
Caitlin Mackie:
Nun, ich finde das großartig. Ich finde es toll, die Folge so hoch zu lassen und dem Publikum ein bisschen Inspiration für die weitere Entwicklung zu geben. Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben, mit uns zu chatten und Ihr Fachwissen mit dem Easy Agile-Publikum zu teilen.
Ida Bohman Steenberg:
Vielen Dank, dass Sie uns haben. Es hat Spaß gemacht, mit Ihnen zu sprechen, und es ist schön, auch über die Perspektiven aus den nordischen Ländern und der Technologiebranche zu sprechen. Ich danke Ihnen vielmals.
Rebecca Griffith:
Ich danke dir.
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Transkript
Caitlin Mackie:
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Caitlin Mackie:
Sarah hat so viel reiche und vielfältige Erfahrung im agilen Bereich. Sie ist Agile-Coach, Leiterin der Unternehmenstransformation, Projekt- und Programmmanagerin und seit Kurzem Podcast-Moderatorin und Autorin. Sie ist die Alleskönnerin und seit über 10 Jahren im Bereich Business Agility tätig. In dieser Folge sprechen Sarah und ich über die Bedeutung der Zielsetzung und insbesondere der Zielsetzung in unvorhersehbaren Zeiten. Wir unterhalten uns über ihre neuesten Projekte, den Agility-Podcast mit Sarah Hajipour und ihr Buch über agile Fallstudien.
Caitlin Mackie:
Und natürlich gab Sarah angesichts des bevorstehenden Weltfrauentags einige tolle Ratschläge und ihre Gedanken zum weiteren Vorgehen für Frauen im agilen Bereich. Sie hob hervor, wie wichtig es ist, die Hand zu heben und um Hilfe zu bitten, wenn man sie braucht, und dass man sich Eigenschaften zu eigen macht, an die in Führungskräften traditionell nicht immer gedacht wird. Es war eine so nachdenkliche und aufschlussreiche Diskussion. Ich habe viel Wert aus unserem Gespräch gezogen und einige großartige Ratschläge erhalten, und ich freue mich sehr darauf, sie in die Praxis umzusetzen. Ich weiß, dass es denen, die zuhören, genauso gehen wird. Lass uns reinspringen.
Caitlin Mackie:
Sarah, vielen Dank, dass du zu uns gekommen bist und heute etwas Zeit mit mir verbracht hast.
Sarah Hajipour:
Sicher. Danke, dass du mich eingeladen hast.
Caitlin Mackie:
Da ich unser erster Gast in diesem Jahr war, wollte ich Sie nach Ihren Neujahrsvorsätzen fragen. Bist du auf dem richtigen Weg? Glaubst du an sie oder hast du einen anderen Zielsetzungsprozess?
Sarah Hajipour:
Das ist eine großartige Frage, weil wir das mit ein paar Freunden besprochen haben und festgestellt haben, dass der Neujahrsvorsatz immer so etwas wie ein riesiges Ziel sein wird, von dem wir nicht wissen, ob wir es erreichen werden oder nicht. Und als agiler Coach glaube ich an agile Geschäftsagilität und glaube an die Tatsache, dass wir uns kleinere Ziele setzen und sie alle drei Monate, alle sechs Monate überprüfen und schauen, wo wir stehen. Anstatt große Ziele zu verfolgen, von denen wir nicht wissen, was passieren wird, weil es auch in unserem Privatleben immer viele Unsicherheiten gibt, was die Ziele angeht, die wir uns gesetzt haben. Also ja, so sehe ich das. Vierteljährlich, vierteljährlich, persönliche Ziele. Sagen wir das.
Caitlin Mackie:
Ja. Ja. Ja, ich liebe das. Ja, ich denke, wenn uns das letzte Jahr etwas gelehrt hat, sind wir uns wohl alle einig, wie unberechenbar Dinge werden können. Also diese ursprünglichen Ziele.
Sarah Hajipour:
Das ist wahr.
Caitlin Mackie:
Ja. Die ursprünglichen Ziele müssen möglicherweise ein paar Umwege in Anspruch nehmen. Was wäre also Ihr Rat, um in unsicheren Zeiten Karriereziele zu setzen?
Sarah Hajipour:
Das ist eine gute Frage. Für Karriereziele glaube ich, dass es wirklich wichtig ist, dass Sie etwas tun, an dem Sie zumindest interessiert sind. Wenn Sie Ihre Leidenschaft immer noch nicht gefunden haben, ist das in Ordnung, besonders für Menschen wie Berufseinsteiger. Es ist in Ordnung, wenn Sie Ihre Leidenschaft noch nicht gefunden haben, aber Sie können trotzdem einen grundlegenden Karriereweg einschlagen, der mit Dingen beginnt, die Sie gerne tun, die Ihnen Spaß machen und die Sie nebenbei lernen.
Sarah Hajipour:
Ich habe vor ein paar Tagen eine der Modeikonen auf YouTube gehört und der Interviewer fragte sie: „Was war dein Karriereweg? Wie bist du an den Ort gekommen, an dem du jetzt bist?“ Und ich fand toll, was sie allen erzählt hat, den Studenten, und das war: Geh und finde eine Karriere, finde einen Job und lerne. Sie müssen zuerst eine Menge Fähigkeiten erlernen, bevor Sie entscheiden, worin Sie wirklich gut sind. Du entscheidest, du verstehst, was deine Schwächen und deine Stärken sind, oder? Weil nicht alle von uns ständig diese tollen Ideen haben und das ist in Ordnung.
Sarah Hajipour:
Ich bin nicht sehr dafür, dass jeder ein Visionär sein muss und jeder muss große, glänzende Ziele und Ideen haben. Ich denke, es ist völlig in Ordnung, einfach die Art von Job oder den Karriereweg zu finden, mit dem man sich wohl fühlt, und dann manchmal seine Komfortzone zu verlassen und es dann im Laufe der Zeit zu entdecken. Das Leben ist zum Erkunden da, nicht darum, sich ständig an die Ecke zu drängen und sich einfach mit allen anderen zu vergleichen.
Caitlin Mackie:
Ja. Ja, ich liebe das. Das ist ein toller Rat. Sie haben also kürzlich Podcast-Host und Autor zu Ihrem Lebenslauf hinzugefügt. Waren das schon immer deine Karriereziele?
Sarah Hajipour:
Nein, absolut nicht. Nun, ich bin ein bisschen introvertiert. Also quasi vor der Kamera zu sitzen und zu reden und die Leute mich hören zu lassen war immer wie: „Oh mein Gott, ich weiß, ich muss darüber reden, sogar mit meinen Teams und so“, aber ich werde es nur tun, wenn es nötig ist. Was mich zum Podcasting gebracht hat, war, dass ich dachte, es gibt viele Fragen, auf die ich Antworten finde, wenn ich Gespräche und Treffen führe und in verschiedenen Gruppen, Berufsgruppen, denen ich angehöre. Und ich wollte, dass andere Leute diese auch hören. Ich habe mit Leuten gesprochen, die großartige Einblicke haben und schon viel länger in der Karriere sind als ich. Also lerne ich gleichzeitig. Und ich wollte dieses Lernen mit allen anderen teilen. Das ist der Grund, warum ich den Podcast mache.
Caitlin Mackie:
Ja, das ist großartig. Ja, das liebe ich. Ja, ich denke, du hast das vorhin angesprochen, aber ich denke, wenn du im agilen Bereich bist, kann es manchmal eine nette Erinnerung für dich sein, dich ein bisschen zu konzentrieren, aber dann zu reflektieren und zu verstehen, wo du effektiver sein und dich entsprechend anpassen kannst. Ich weiß, dass Sie das bei Ihren Karrierezielen erwähnt haben. Denken Sie, dass diese agilen Prinzipien über den üblichen Anwendungsfall hinaus angewendet werden können?
Sarah Hajipour:
Das tue ich. Ich glaube, dass es sehr intuitiv ist, wie Agile eine sehr intuitive Arbeits- und Denkweise ist. Deshalb wird es jetzt auf andere Branchen ausgedehnt. Sie blieben nicht bei DevOps, IT und Entwicklung. Inzwischen übernehmen viele verschiedene Branchen dies, weil es sich um eine Änderung der Denkweise handelt. Und das nicht nur mit Scrum. Es wird nicht nur Kanban verwendet. Es geht darum zu verstehen, wie man in der Lage ist, über die schnelleren Veränderungen in der Welt nachzudenken und sich an sie anzupassen. Und das gilt auch für unser Privatleben.
Sarah Hajipour:
Ich meine, ich hatte mir Ziele gesetzt, als ich 18 Jahre alt war, ich werde das mit 30 sein, aber sind sie passiert? Nein. In mancher Hinsicht habe ich viel, viel mehr erreicht. Und in einigen Aspekten habe ich einfach mein Ziel geändert. Ich denke, die Veränderungen, die auf der Welt stattfinden, gehen schneller vonstatten und verlangen von uns, dass wir uns ebenfalls ändern. Ja.
Caitlin Mackie:
Ja. Fantastisch. Also, um für deinen Podcast noch ein bisschen zurückzukommen, nur damit unser Publikum zuhört, auf welchen Plattformen können sie auf deinen Podcast zugreifen?
Sarah Hajipour:
Ich bin auf allen wichtigen Plattformen. Ich bin in Apple-Podcasts. Ich bin bei Spotify, ich bin bei Amazon. Die meisten bekannten Podcast-Plattformen.
Caitlin Mackie:
Fantastisch. Und dann noch einmal, für unser Publikum heißt Ihr Podcast Agility-Podcast mit Sarah Hajipour.
Sarah Hajipour:
Das ist richtig. Ja.
Caitlin Mackie:
Fantastisch. Das ist großartig. Was war deiner Meinung nach die wertvollste Lektion, die du bisher aus deinem Podcast gelernt hast? Ist es etwas, das ein Gast geteilt hat, oder etwas, das du unterwegs gelernt hast?
Sarah Hajipour:
Was ich gelernt habe, ich habe viel von den Leuten gelernt, die ich interviewe, weil ich sicherstelle, dass ich mit Leuten spreche, die mehr wissen als ich und mehr in diesem Bereich waren als ich und in verschiedenen Branchen. Das Wichtigste, was ich sagen würde, ist, dass es bei agiler Geschäftsagilität eher um die Denkweise als um die Tools und Prozesse geht. Und die Tatsache, dass sich die Welt insgesamt in Richtung einer menschenorientierteren Arbeitsweise bewegt. Im Grunde genommen sage ich, dass Agile intuitiver ist, als nur ABCD zu folgen. Ja. Das ist der Kern, die Hauptsache, die ich von meinen Interviewpartnern gelernt habe.
Caitlin Mackie:
Ja, unglaublich. Du hast im Moment auch angefangen, ein Buch zu schreiben. Kannst du uns etwas mehr darüber erzählen? Wie hat das Projekt angefangen?
Sarah Hajipour:
Ich liebe dieses Projekt wirklich. In diesem Buch habe ich eigentlich angefangen, das Buch zu schreiben, als das Buch zuerst kam und dann der Podcast. Ich nehme an vielen Meetups teil. Für junge Berufstätige und sogar für Profis, die in dem, was sie tun, sehr gut ausgebildet sind, sind Meetups ein großartiger Ort, um sich zu treffen, Ihr Netzwerk zu erweitern und von Ihren Kollegen zu lernen. Also habe ich an all diesen Veranstaltungen teilgenommen und von Menschen gelernt. Und dann entschied ich, dass ich wirklich Einzelgespräche mit ihnen führen möchte. Und schließlich stellte ich fest, dass viele der agilen Coaches, viele Führungsebenen und viele Berater viel zu teilen haben, aber ich habe keine Plattform gesehen, die das irgendwie vereinheitlicht.
Sarah Hajipour:
Ich sagte: „Okay, welche Erkenntnisse können wir teilen?“ Viele der Fehler sind auf die Meetup-Gruppen zurückzuführen. Die Leute fühlen sich sicher, wenn sie sie teilen, und sie fühlen sich verwundbar. Und ich war in mehreren Meetups, also habe ich sehr ähnliche Geschichten von Leuten gehört, die Fehler, die von einem Coach woanders wiederholt wurden. Also dachte ich, es wäre eine großartige Idee, diese in agilen Fällen zu behandeln. Es wird also Agile Case Studies sein und sie mit allen teilen. Vor allem bei jungen Coaches oder beim Einstieg in das Unternehmen gibt es viele Unbekannte. Ich möchte nicht, dass sie Angst haben. Ich möchte nicht, dass sie denken: „Okay, das ist eine riesige Aufgabe.“ Es wird immer eine Menge Unbekannter geben.
Sarah Hajipour:
Ja, das sehe ich einfach. Ich möchte die Sichtbarkeit vermitteln, dass alle anderen das Gleiche erleben, auch wenn sie 25 Jahre Erfahrung haben, was unglaublich ist, oder?
Caitlin Mackie:
Ja.
Sarah Hajipour:
Und das ist der Grund, warum ich angefangen habe, das Buch zu schreiben. Deshalb interviewe ich agile Coaches und agile Berater, die seit mindestens fünf bis zehn Jahren im Unternehmen sind und agile Transformationsprojekte geleitet haben. Und von da an sagte einer meiner Interviewer einmal: „Du solltest einen Podcast machen. Darüber spreche ich auch gerne.“ Ich sage: „Das ist großartig“ und das war wie in der Woche danach, als wäre ich herumgelaufen und habe nach Tools gesucht, um meinen Podcast zu starten.
Caitlin Mackie:
Oh, unglaublich. Hört sich so gut an. Wie lief der Prozess ab? Wie sind Sie von der Ideenfindung zu dem gekommen, wo Sie jetzt stehen, und schließlich, als Sie sie veröffentlichen?
Sarah Hajipour:
Für den Podcast?
Caitlin Mackie:
Für das Buch.
Sarah Hajipour:
Für das Buch, also gehe ich zu diesen Treffen und höre mir an, was die Trainer und Führungskräfte teilen. Diejenigen, die für mich aufregend sind, sind irgendwie neu für mich, ich werde sie fragen, ich verbinde mich mit ihnen auf LinkedIn und die Leute sind so offen dafür, ihre Erfahrungen mit Ihnen zu teilen. Ich habe noch nie eine Person gesagt, sie solle mir sagen: „Nein, ich möchte nicht darüber sprechen oder so.“ Die Leute wollen teilen. Also gehe ich zu und sage: „Hey, ich habe eine Buchübersicht oder einen Leitfaden. Es ist ein zweiseitiger Text.“ Ich schicke es ihnen und fragte sie, ob sie daran interessiert sind, mit mir darüber zu sprechen, und sie geben mir Bescheid und dann wähle ich einen Zeitpunkt aus.
Sarah Hajipour:
Und die erste Sitzung dauert ungefähr eine halbe Stunde. Es ist eine Art Brainstorming-Sitzung. Was sind die wichtigsten Fälle, von denen sie glauben, dass sie sie teilen möchten? Dann wählen wir einen aus und in der darauffolgenden Sitzung gehen sie den Fall tatsächlich mit mir durch. Ich nehme es auf, entwerfe es und teile es dann auf Google Drive hin und her, bis wir mit dem Ergebnis zufrieden sind.
Caitlin Mackie:
Ja. Fantastisch. Hast du im Moment einen Zeitplan? Wann können wir damit rechnen, ihn lesen zu können?
Sarah Hajipour:
Ich freue mich auf etwa Ende 2021, denn es sind 100 Fälle und ich denke, dass ich die haben werde.
Caitlin Mackie:
Ja. Fantastisch. Es ist so aufregend. Es gibt auch viel, worauf man sich freuen kann.
Sarah Hajipour:
Ich danke dir.
Caitlin Mackie:
Nun, ich wollte auch darauf hinweisen, dass der Internationale Frauentag bevorsteht und Sie seit ein paar Jahren im agilen Bereich tätig sind. Ich nehme an, Sie haben wahrscheinlich einen kleinen Wandel in diesem Bereich erlebt. Gab es irgendwelche entscheidenden Momente, die irgendwie zu dem geführt haben, wo Sie heute sind?
Sarah Hajipour:
Nun, ich denke, dass sich viele Frauen von der agilen Praxis, den verschiedenen agilen Rollen, angezogen fühlen. Und ich habe viel mehr Frauen als Scrum Master, als Product Owner und als agile Manager oder agile Projektmanager gesehen. In diesem Bereich florieren viele verschiedene Rollen. Und ich habe gesehen, dass viele Frauen dazu beigetragen haben. Eines meiner Ziele in meinem Buch und in meinem Podcast ist es, diese Frauen zu finden und mit ihnen zu sprechen, unabhängig davon, wo auf der Welt sie sich befinden. Ja, ich habe einfach das Gefühl, dass Frauen in diesem Bereich in der agilen Denkweise wirklich wachsen können, weil Frauen eher das Element der Zusammenarbeit sind.
Sarah Hajipour:
Ich kann nicht sagen, dass wir weniger wettbewerbsfähig sind. Ich habe dazu keine Nachforschungen angestellt, aber ich habe es mit Leuten besprochen. Denken Sie, dass Frauen eher kooperativ als wettbewerbsorientiert sind? Weil Wettbewerb großartig ist, aber Sie brauchen viel Zusammenarbeit im agilen Bereich und viel Fürsorge. Man muss dieses fürsorgliche Gefühl haben, die fürsorgliche Denkweise, genau das macht ein Scrum Master. Eines der wichtigsten Merkmale eines Scrum Masters muss sein, dass er diese fürsorgliche Perspektive haben muss, um sie dem Team zu vermitteln.
Caitlin Mackie:
Es ist lustig, dass Sie es erwähnt haben, weil ich selbst einige Dinge darüber gelesen habe, dass Frauen normalerweise eher diesen offenen Führungsstil besitzen und dass offene Führung den agilen Bereich wirklich gut zu ergänzen scheint.
Sarah Hajipour:
Das ist genau, ja.
Caitlin Mackie:
Ja. Ja. Das ist großartig und ich denke, wir können viel daraus lernen, offene Führung und direkte Führung. Also kommen Männer und Frauen nach vorne und finden diesen Mittelweg und ja, ich finde, Agilität ist ein großartiger Ort, um das zu tun?
Sarah Hajipour:
Ja, ich stimme vollkommen zu. Ja.
Caitlin Mackie:
Ja, ja. Also, was hat deine Leidenschaft angetrieben? Ich schätze, was hat Sie dazu bewogen, eine Karriere in diesem Bereich zu verfolgen?
Sarah Hajipour:
Ich liebe die Zusammenarbeit und ich liebe die Verwundbarkeit, weil Menschen quasi in den Teams, in denen sie arbeiten, verletzlich sein dürfen. Und es ist eine Kultur, die eher menschlich als extrem streng ist. Wir dürfen keine Fehler machen. Wir dürfen uns nicht irren. Führungskräfte sollten auf Anhieb alles wissen. Aber in Wirklichkeit ist das nicht der Fall. Führungskräfte müssen sich wohl fühlen, wenn sie viele Dinge nicht wissen, die noch nicht einmal bekannt sind. Aber oft sage ich immer, dass wir uns in der unbekannten unbekannten Zone befinden. Und in dieser Zone sollten selbst Führungskräfte nicht alles wissen.
Sarah Hajipour:
Vieles beginnt also damit, dass ich von meinen Interviewpartnern auch gelernt habe, dass alles mit der Führung beginnt. Bei agilen Transformationen müssen die Führungskräfte also zuerst eine Atmosphäre der Zusammenarbeit, des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit untereinander schaffen. Und nur dann können sie den Teams helfen, auch in solchen Atmosphären erfolgreich zu sein.
Sarah Hajipour:
Frauen im agilen Bereich und Frauen in Führungspositionen. Das sage ich gerne und ich sehe viele Männer und Frauen, die beide ihre Perspektive ändern, von einem Prozess, bei dem die Werkzeuge im Mittelpunkt stehen, hin zu den Menschen, weil das für alle besser funktioniert. Und ich sehe wirklich Veränderungen in allen Branchen. Ich sehe es im Einzelhandel. Ich sehe es im Bauwesen, natürlich in der IT, im Finanzsystem. Und es gibt Männer und Frauen, die quasi Hand in Hand versuchen, diese Art zu denken und zu arbeiten.
Sarah Hajipour:
Und Frauen fühlen sich wohler, wenn sie wachsen und quasi ihre Hand heben und sagen: „Hey, ich kann jede Seite machen. Ich kann diese Rolle übernehmen“, weil sie das verstehen, weil sie die psychologische Sicherheit bieten, die Frauen seit Ewigkeiten haben. Es ist ein Arbeitsplatz, an dem hauptsächlich Männer waren, und wir steigen allmählich als Frauen in die Belegschaft oder in die Geschäftswelt ein. Diese psychologische Sicherheit hat es Frauen also ermöglicht, ihre Hand zu heben und sich in verschiedenen Rollen und Führungspositionen weiterzuentwickeln.
Caitlin Mackie:
Ja, ja. Dem könnte ich nur zustimmen. Gab es Ressourcen oder Netzwerke, solche Dinge, die dir auf deiner Reise geholfen haben?
Sarah Hajipour:
Von allen anderen lernen, wie ein Netzwerk aufzubauen, mein Netzwerk zu erweitern, indem ich reinkomme und sage: „Hey, ich weiß nicht. Ich will es wissen.“ Es gibt all diese erstaunlichen Dinge, die passieren. Ich verstehe gerne, wie das funktioniert, und ich erinnere mich, dass es einer dieser Gründer war. Wer ist der Gründer von Apple? Oh mein Gott. Sag es mir nicht.
Caitlin Mackie:
Steve Jobs.
Sarah Hajipour:
Ich liebe dieses Zitat von Steve Jobs, das besagt: „Es gab noch nie eine Zeit, in der ich um Hilfe gebeten habe und die Leute mir nicht geholfen haben.“ Also hebe einfach deine Hand und sage: „Ich brauche Hilfe.“ Und was ist das für eine Hilfe, die ich brauche? Ich muss darüber Bescheid wissen. Was heißt das? Was bedeutet Scrum für dich? Wie funktioniert es in Ihrer Branche? Wie funktioniert es? Und ich denke wirklich, dass das bis jetzt der Schlüssel für mich war, mit Menschen in Kontakt zu treten und einfach verletzlich zu sein und mich von ihnen unterrichten zu lassen.
Caitlin Mackie:
Ja. Ich denke, meine nächste Frage wäre, wie wir diese vielfältige und selbstbewusste Gemeinschaft von Frauen und unsere Aufgabe, den Anteil von Frauen in agilen Unternehmen zu erhöhen, stärken können? Und ja, was ist Ihrer Meinung nach entscheidend, um ein unterstützendes und förderliches Umfeld zu schaffen?
Sarah Hajipour:
Was ich gesehen und erkannt habe, ist, dass Frauen sich wirklich gegenseitig mehr unterstützen müssen und werden. In einer Studie von HBR, Harvard Business Review, aus dem Jahr 2016 hieß es: „Wenn nur eine Frau im Pool der Befragten ist, besteht für diese Frau keine Chance, den Job zu bekommen, auch wenn sie die Beste ist.“ Das erfordert also nicht, welche Frauen wirklich gut daran arbeiten. Nicht die Bienenkönigin zu sein, sondern auch andere Frauen zu engagieren und einzubeziehen. Denn je mehr Frauen in unterschiedlichen Rollen sind, desto empfänglicher werden wir in diesen Gemeinschaften sein. Meiner Meinung nach ist es wichtig, dass wir das verstehen und uns gegenseitig unterstützen, uns gegenseitig helfen und die Gemeinschaften darum herum aufbauen.
Sarah Hajipour:
Es gibt eine Community Women in Agile in verschiedenen Städten und Teilen der Welt, der auch ich angehöre und die großartige Arbeit leistet. Es sind tatsächlich nicht nur Frauen in diesen Gruppen. Ich sehe, dass auch Männer teilnehmen, aber es sind überwiegend Frauen, die versuchen, sich gegenseitig Einblicke in alle Aspekte der agilen Praktiken, der agilen Arbeitsweisen und so zu geben. Ja.
Caitlin Mackie:
Ja. Also ich denke, wie geht es weiter? Ich schätze, wie lautet Ihre Prognose für Frauen im agilen Bereich? Was müssen wir tun, um diese Dynamik fortzusetzen?
Sarah Hajipour:
Ich denke, Frauen werden in allem, worauf sie sich konzentrieren, großartig abschneiden, unabhängig davon. Unter dem Strich sind wir Menschen und wir alle haben das Potenzial, in dem zu wachsen, worauf wir unseren Geist und unser Herz richten, unabhängig von unserem Geschlecht. Ich würde mich freuen, wenn Frauen in der Lage wären, diese ganzheitliche Perspektive einzunehmen, dass sie unabhängig von ihrem Geschlecht alles tun können und sie sind, wir sind es.
Sarah Hajipour:
Wir haben von anderen Frauen gelesen, die in Geschäftsbereichen erfolgreich waren und von denen Sie der Meinung waren, dass Frauen wahrscheinlich nicht wie Astronautinnen abschneiden können. Es gibt Physikerinnen. Weibliche Vorbilder im Ingenieurwesen und all diese, die weniger verbreitet waren. Die Welt verändert sich zum Besseren und das ist großartig.
Caitlin Mackie:
Ja, ja. Ja, das liebe ich absolut.
Sarah Hajipour:
Es ist eine großartige Zeit, um am Leben zu sein.
Caitlin Mackie:
Ja. Ja, das ist aufregend. Ja, genau.
Sarah Hajipour:
Ja.
Caitlin Mackie:
Ja. Ich denke definitiv, dass wir in so vielen Branchen allmählich einen enormen Anstieg und die Sichtbarkeit weiblicher Vorbilder beobachten. Es ist also toll, das zu haben. Aber Sarah, das war so ein großartiges Gespräch. Ich wollte mit einer letzten Frage an Sie schließen. Wenn Sie Frauen, die gerade ihre Karriere in ihrer Branche beginnen, einen Ratschlag geben könnten, welcher wäre das?
Sarah Hajipour:
Ich würde sagen, der beste Rat, den ich geben kann, ist, dass wir die Macht haben. Und erstens müssen wir über das Geschlecht hinausschauen und irgendwie glauben, dass wir alles tun können, was wir wollen. Und zweitens: Scheuen Sie sich nicht, sich zu öffnen und Ihre Community aufzubauen, wie zum Beispiel eine Community aufzubauen, einer Gemeinschaft von agilen Praktikern oder agilen Coaches beizutreten, sogar Menschen, insbesondere Menschen, die mehr wissen als Sie.
Sarah Hajipour:
Und scheuen Sie sich nicht, um Hilfe zu bitten. Hab keine Angst zu sagen: „Hey, das ist neu für mich und ich liebe es, von euch zu lernen.“ Hab keine Angst davor, dich der Welt zu stellen, und du wirst viel lernen, was du nicht einmal erwarten würdest. So wie Sie das Ergebnis erhalten werden, werden Sie Dinge hören, die über das hinausgehen, was Sie erwartet haben. Es gibt eine Menge menschliches Potenzial, das freigesetzt werden kann, wenn Sie sich einfach nach draußen stellen und andere zu Ihrem Wachstum beitragen lassen.
Caitlin Mackie:
Das ist unglaublich. Das ist ein toller Rat, Sarah. Ich habe jede Minute unseres Gesprächs geliebt. Vielen Dank, dass Sie heute zu mir gekommen sind. Ich weiß das wirklich zu schätzen.
Sarah Hajipour:
Es war mir ein Vergnügen. Vielen Dank, dass du mich eingeladen hast.
PodcastEasy Agile Podcast Ep.14 Rocking the Docs
„Ich fand es toll, den Raum zu haben, um über gemeinsame Interessen zu sprechen — alles rund um technische Dokumentation und Informationsarchitektur“ — Henri Seymour
In dieser Folge von The Easy Agile Podcast hören Sie Henri Seymour, Entwickler bei Easy Agile, mit Matt Reiner, Customer Advocate bei K15t, sprechen.
Henri & Matt sprechen über alles, was mit technischer Dokumentation zu tun hat (wir versprechen, dass diese Episode viel interessanter ist, als sie sich anhört! 😉)
✏️ Technische Dokumentation als Produkt betrachten
✏️ Der Wert einer gut geschriebenen Dokumentation
✏️ Warum du oft digital entrümpeln solltest
✏️ Informationsarchitektur
So viele Goldnuggets in dieser Folge!Abonniere unbedingt, genieße die Folge 🎧
Transkript
Henri Seymour:
Hallo zusammen. Das ist der Easy Agile Podcast. Wir haben heute eine Folge mit Matt Reiner. Ich bin dein Gastgeber für heute, Henri Seymour, Entwickler bei Easy Agile. Und kurz bevor wir mit dem Podcast beginnen, möchte ich den traditionellen Australiern des Landes, in dem ich heute aufnehme, meine Anerkennung aussprechen, dem Volk der Watiwati aus der Dharawal-Nation. Respektieren Sie die Ältesten in der Vergangenheit, Gegenwart und in der Zukunft, und erweisen Sie diesen Respekt allen Aborigines oder Bewohnern der Torres Strait Islander, die sich diese Episode anhören.
Matt ist ein erfahrener Content-Stratege mit langjähriger Erfahrung in der Computersoftwarebranche. Er kennt sich mit agilen Scrum-Frameworks, verwandten Tools, Kommunikation, technischem Schreiben, Videoproduktion, Kundeninteraktion und strategischer Planung aus. Und er ist heute hier, um mit uns über das Schreiben und insbesondere über technisches Schreiben und Dokumentation zu sprechen. Hallo, Matt.
Matt Reiner:
Hallo. Es ist toll, hier zu sein. Ja, ich bin Matt. Ich mag alle möglichen inhaltlichen Dinge. Und eines davon ist technisches Schreiben, was, wie ich finde, interessanter ist, als es klingt. Ich schätze, du musst dich bis zum Ende des Podcasts entscheiden, wenn du das glaubst.
Henri Seymour:
Experten für technische Dokumentation. Wenn Sie also speziell über technische Dokumentation sprechen, was meinen Sie damit?
Matt Reiner:
Nun, ich habe das Gefühl, dass sich dieser Begriff gerade mitten in einer großen Veränderung befindet. In der Vergangenheit hieß es in der technischen Dokumentation sehr strikt: „Okay, wir sind ein Team, wir machen etwas, ein Produkt.“ Vielleicht ist es eine App, vielleicht ist es, ich weiß nicht, ein Gokart und dafür brauchen wir eine Bedienungsanleitung. In der technischen Dokumentation hat sich jemand hingesetzt und aufgeschrieben: „Okay, hier sind alle Knöpfe und Schalter und hier ist, was sie tun. Hier sind alle Funktionen. Hier ist vielleicht der Grund, warum du sie verwenden würdest.“
Also die Zusammenstellung der Bedienungsanleitung, bei der es sich traditionell um gedrucktes Material handelte, das Sie mit dem Produkt erhalten würden. Aber im Laufe der Zeit ist es viel mehr geworden, teilweise mit dem Internet, weil wir einfach ständig an Inhalten arbeiten können, wie es viele von uns mit den Produkten tun, die unsere Teams herstellen. Und dann sehen wir es auch in neuen Formen. Vielleicht ist es kein gedrucktes Stück, tatsächlich wollen die meisten Leute keine gedruckte technische Dokumentation mehr, sie wollen sie online. Oder noch besser, sie wollen es direkt im Kontext Ihrer App haben, wenn sie sie verwenden. Sie können einfach die Informationen abrufen, die sie benötigen, und dann weitermachen.
Das ist technische Dokumentation. Sie sollte da sein, um dir zu helfen, das zu tun, was dir wirklich wichtig ist, und dann aus dem Weg zu gehen, damit du es tun kannst.
Henri Seymour:
Haben Sie eine Beschreibung, warum gute technische Dokumentation? Für Produktbenutzer ist es so wichtig, sie nicht nur zu haben, sondern sie in einer guten Qualität zu haben, sodass Ihre Benutzer wirklich davon profitieren.
Matt Reiner:
Nun, ich nehme an, wir alle finden in unserem Tag oder auf unserer Reise die Punkte, an denen wir uns befinden, an denen wir etwas erreichen wollen, aber wir wissen nicht, wie wir es machen sollen. Viele von uns haben sich also wirklich sehr daran gewöhnt, auf Google zu springen und zu sagen: „Okay, hier ist diese Sache, die ich machen möchte, wie mache ich das?“ Und es gibt eine gute technische Dokumentation mit der Antwort, die Sie benötigen, der Erklärung, die Sie benötigen. Denn letztlich sind wir alle kluge Menschen, die befähigt werden sollten, das zu tun, wofür wir eine Leidenschaft haben.
Und technische Redakteure und Kommunikatoren, die eigentlich alle Mitglieder unseres Teams sind. Leute, die sich hinsetzen, um eine gute technische Dokumentation zu erstellen, verwenden so wenig Worte wie möglich, um eine Person auf den richtigen Weg zu bringen. Und wenn es passiert, ist es einfach wie „herrlich“, nicht für den Benutzer. Sie wissen nicht einmal, dass es passiert ist, sie wussten nicht einmal, dass sie deine Texte gelesen haben. Aber für den Autor ist es wie: „Ja, ich habe es geschafft, ich habe es getan. Es ist ihnen egal, was ich getan habe, aber ich habe es getan.“ Und jetzt tun sie das, was wirklich wichtig ist.
Henri Seymour:
Das ist großartig, einen der Hauptunterschiede zu verstehen, wenn ich etwas geschrieben habe und nicht möchte, dass mein Benutzer Zeit damit verbringt. Ich möchte so wenig Zeit wie möglich damit verbringen, dies zu lesen.
Matt Reiner:
Ja, ja, ja. Sie können sehr stolz auf Ihre Arbeit sein, aber eine dieser Kennzahlen, die sich viele Leute bei Websites ansehen, ist die Zeit, die Sie auf einer Seite verbringen. Manchmal können Sie sich also etwas vormachen und denken: „Oh wow, sie haben 10 Minuten auf meiner Seite verbracht. Das heißt, meine Dokumentation ist wirklich gut.“ Aber das könnte auch bedeuten, dass es nicht sehr gut ist und sie es immer wieder lesen müssen. Die wahre Metrik ist also, sind sie zu dem gekommen, was ihnen wirklich wichtig war? Und leider ist es schwer zu messen.
Henri Seymour:
Sie haben das jetzt mit dem Aufkommen des Internets erwähnt und Ihnen die Möglichkeit gegeben, diese Dokumente auf eine Weise zu wiederholen, die Sie mit gedruckter Dokumentation nicht könnten. Diese iterative Sache bringt den agilen Prozess mit sich, etwas, das Sie bereits veröffentlicht haben, zu wiederholen und es auf die gleiche Weise zu verbessern, wie ich es als Entwickler für Produkte tue. Kannst du uns mehr über diesen iterativen agilen Prozess erzählen?
Matt Reiner:
Oh ja. Ja, es ist so wahr. Früher war die Dokumentation wieder im Wasserfall-Standard, eher in der Zeit des Produktprojektmanagements, die Dokumentation war ein wichtiger Teil davon. Sie würden dieses Projekt damit beginnen, diese riesigen Dokumente zu schreiben, in denen es heißt: „Folgendes werden wir tun. Und hier sind alle Überlegungen, und hier erfahren Sie, wie alles zusammenhängt.“ Und das hat für eine Menge Hardware wirklich gut funktioniert. Das war das Ding, das wir lange gemacht haben. Einfach alles, was die Menschheit gemacht hat, war oft Hardware, zumindest als Gruppe.
Und dann kommt plötzlich diese ganze Software-Sache und wir versuchen, sie so zu bauen, als wäre es eine physische Sache. Und wir kommen zum Ende dieses zweijährigen Softwareprojekts und die Leute sagen: „Ja, das ist nicht das, was ich wollte.“ Aber wir sagen: „Oh, aber wir gehen zurück zum Anfang und schauen uns die Dokumentation an, und das haben Sie gesagt, Sie wollten es.“ Aber jetzt, mit dem Internet und nur mit agiler Entwicklung, müssen wir wirklich weg von diesem Ort, an dem wir mit einem Stapel von Dokumenten beginnen. Und dann entwickeln wir einen weiteren Stapel von Dokumenten als unsere, ich weiß nicht, Entwicklungsrichtlinien.
Und dann unsere Testpläne, und dann endlich haben wir die Benutzerdokumentation. Stattdessen sollte die Dokumentation heutzutage eigentlich nur von einem sehr kleinen Teil des Inhalts während des gesamten agilen Entwicklungszyklus zur endgültigen Benutzerdokumentation heranwachsen. Denn es spielt keine Rolle, was wir uns vorgenommen haben, es kommt darauf an, was wir machen. Niemand, er will darüber lesen, was wir zu tun dachten, das ist reine Fiktion. Und es ist wahrscheinlich keine interessante Lektüre. Es ist wirklich das endgültige Benutzerhandbuch, das aus dem agilen Prozess hervorgeht, aber das ist eine große Änderung, aber sie ist gut.
Henri Seymour:
Ich liebe diese Vorstellung von einfach so, das wächst allmählich. Es gibt keinen bestimmten Startblock und Endblock. Es ist ein Prozess. Und Sie haben die Möglichkeit erwähnt, diese Dokumente zu wiederholen. Haben Sie irgendwelche Tipps für die Zeit, nachdem Sie Ihre technische Dokumentation digital veröffentlicht haben, indem Sie das, was Sie bereits haben, wiederholen und im Laufe der Zeit verbessern?
Matt Reiner:
Oh ja. Ich weiß, dass jedes agile Framework anders ist, aber sie alle haben diese Feedback-Phase, in der... Und das ist wirklich während des gesamten Prozesses so, aber wir müssen etwas Zeit investieren. Es gibt also viele verschiedene Dinge, die wir uns ansehen können. Ich möchte zum Beispiel nicht einfach sagen, ein Standardprogramm, das wir uns ansehen sollten, ist, Sie sollten ein Hilfecenter haben, in dem Sie etwas wie Google Analytics implementieren können, damit Sie sehen können, was sich die Leute ansehen? Wie lange schauen sie sich das an?
Eine weitere wirklich gute ist, dass Sie es separat in Google Analytics einrichten müssen. Wonach suchen die Leute auf Ihrer Website? Du kannst auch Google verwenden... das waren früher Webmaster-Tools. Ich glaube, es heißt jetzt Site Tools, aber du kannst sehen, wonach die Leute bei Google gesucht haben, bevor sie auf deine Seiten kamen. Das ist alles wirklich, wirklich wertvolles Zeug. Dann kannst du weiter fortgeschritten sein. Du kannst dir Pointer-Tracking ansehen, Apps, die du dort einbetten kannst und bei denen du ziemlich verrückte Sachen bekommst.
Aber dann solltest du auch erwägen, am Ende jeder Seite ein Forum zu haben wie: „War das hilfreich? War es nicht hilfreich? Oh, es war nicht hilfreich? Sag mir warum. Oh, es war hilfreich? Sag mir warum.“ Genau wie ein YouTube-Ersteller suchen sie nach diesem Feedback. Dieses Feedback ist wichtig, Daumen hoch. Tatsächlich ist es sehr umstritten, YouTube hat gerade angekündigt, die Zahlen mit dem Daumen nach unten zu verbergen, aber viele YouTuber sagen: „Nein, nein, nein, tu das nicht, denn das vermittelt den Wert dieses Videos, das da draußen ist.“
Es gibt also viele dieser Signale. Und dann gibt es einfach wirklich sanfte Signale, bei denen es schwer ist zu wissen, ob die Leute den Inhalt nutzen oder nicht. Weil du es vielleicht nie hören wirst. Vor allem, wenn es eines dieser Dinge ist, dass sie einfach rein und raus gehen, wirst du nichts davon hören. Aber die Feedback-Phase, es ist wirklich toll,... Jedes Mal, wenn Sie Feedback zu Ihrem Produkt erhalten, das Sie herstellen, versuchen Sie, auch Ihre Dokumentation zu veröffentlichen. Denn das ist die Zeit, in der die Leute offen dafür sind, Ihr Produkt zu erkunden und Feedback zu geben.
Warum also nicht dieselbe Dokumentation untersuchen, die dazugehörige Dokumentation, um zu sehen: „Okay, hilft das diesen Leuten tatsächlich dabei, das zu tun, was sie tun wollen? Oder sollten wir es genauso verbessern, wie wir es mit dem Produkt tun?“
Henri Seymour:
Nein, das ist wirklich gut, wenn man das vergleicht, wir haben gerade ein Produkt veröffentlicht. Geben Sie uns Feedback, wenn Sie dasselbe mit der Dokumentation tun. Denn dann wird es seinen Höhepunkt erreichen, bevor jeder den Dreh raus hat. Wir haben gerade diese Feature-Version veröffentlicht, teilen Sie uns mit, wie Sie sie verwenden, und die Dokumentation ist gewissermaßen Teil davon, insbesondere für komplexere Produkte.
Matt Reiner:
Exakt.Henri Seymour:
Haben Sie irgendeinen Hintergrund in der Kundenbetreuung? Wir führen den Kundensupport sowie deren Dokumentation intern durch. Deshalb versuchen wir, die Dokumentation zu verbessern, um die Supportbelastung unseres Teams zu verringern. Hast du irgendeinen Hintergrund in dem... Kannst du es lösen?
Matt Reiner:
Ja. Ja und nein. Es ist interessant. Ich arbeite jetzt bei K15t, ich war früher Kunde von K15t, also habe ich das Team so kennengelernt. Und so habe ich auch die Dokumentation überhaupt erst kennengelernt. Bei meinem letzten Job haben sie mich beauftragt, dieses System namens Jira zu verwalten. Und ich sagte: „Ich weiß nicht, was das ist.“ Ich sagte ihnen: „Ich dachte, ich könnte es schaffen.“ Und ich habe es herausgefunden, es war dieses kleine Ding namens Jira On-Demand, das jetzt Jira Cloud ist. Und ich habe dem Unternehmen auch Confluence On-Demand vorgestellt. Und wow, ich habe Jira oft kaputt gemacht.
Zum Glück war es zu der Zeit nicht unternehmenskritisch, wir waren immer noch dabei, es wirklich herauszufinden. Aber erst durch die Dokumentation von Atlassian zu Jira habe ich wirklich gelernt: „Wow, diese Inhalte haben hier einen enormen Wert.“ Und dann entdeckte ich: „Okay, wie erstellt Atlassian ihre Dokumentation? Oh, sie machen das in Confluence. Sie schreiben es in Confluence. Sie verwenden diese Apps von K15t.“ Also fing ich an, diese Apps zu verwenden, und dann habe ich viel mit dem K15t-Kundensupport gesprochen, nur Fragen und wie fange ich damit an?
Und wir bieten unseren Support auch intern an, also ist es wirklich großartig. Also vielleicht habe ich es als Kunde zu oft genutzt, ich weiß nicht. Ich sollte einige meiner Kollegen fragen, ob sie genug von mir haben. Aber der Vorteil lag auf der Hand, denn sie sagten mir: „Oh, hier ist die Dokumentation dazu. Und hier ist die Antwort auf diese Frage oder hier sind die Überlegungen, die Sie berücksichtigen sollten.“ Und tatsächlich schauen wir uns jetzt einige unserer Teams wirklich an, vor allem nach den Funktionen, die sehr robust sind, und die Leute haben Fragen.
Es ist also wie, wie können wir ihnen helfen, sich selbst zu helfen? Und diese Ressourcen bereitzustellen ist eine Sache, sicherzustellen, dass Google sie finden kann, nun ja, eine andere. Aber das ist eine wirklich wichtige Sache, vor allem, weil als Produktteam, wenn Ihre Nutzerbasis wächst, auch Ihr Bedarf an Unterstützung steigt. Es ist nur... Ich will nicht sagen, dass es exponentiell ist, aber es entspricht einander. Eine der Möglichkeiten, dem entgegenzuwirken, besteht darin, sicherzustellen, dass Sie ein gutes Design haben, damit Ihr Produkt einfach zu bedienen ist. Und zum anderen benötigen Sie gute Inhalte rund um das gesamte Erlebnis, damit Sie nicht immer mehr Support-Mitarbeiter einstellen müssen.
Oder Ihre Support-Mitarbeiter können sich spezialisieren und sich wirklich auf diese tief verwurzelten Probleme konzentrieren, und dann sollte die Dokumentation beim Rest helfen. Aber das Geheimrezept ist knifflig. Es ist schwierig, den perfekten Inhalt zu schreiben, um die Fälle abzuwehren. Das ist jedermanns Traum.
Henri Seymour:
Auch wenn es einfach nicht alle sind, aber einige der häufigsten Anwendungsfälle werden langsam vom Support abgelenkt, weil die Leute Self-Service machen können. Das macht einen Unterschied. Und ich verstehe auch die Idee der Jira-Dokumentation wirklich. Easy Agile funktioniert auf Jira und es ist... Jira ist derzeit ein unglaublich kompliziertes Produkt, und ich kann mir vorstellen, dass es wahrscheinlich auch kompliziert war, als es Jira On-Demand war. Weil es so kompliziert und detailliert ist, gibt es keine Möglichkeit, es einem Benutzer ohne diese Dokumentation leicht verständlich zu machen. Daran führt kein Weg vorbei.
Matt Reiner:Ja. Ich denke, es sollte einen Club für die Leute geben, die in Jira zu oft Workflows kaputt gemacht haben. Aber ja, ich meine, die Dokumentation hat mich viele Male gerettet und ich müsste eine... Nun, zu der Zeit war es eine HipChat-Nachricht. Möge es in Frieden ruhen und ich müsste sagen: „Ich habe Jira kaputt gemacht, gib mir eine Minute. Ich muss etwas lesen gehen.“ Nicht so, wie du Jira lernen möchtest, aber es ist eine Option.
Henri Seymour:
Ist es. Manchmal lernt man Dinge, indem man Dinge kaputt macht. Das ist...
Matt Reiner:
Das ist richtig.
Henri Seymour:
Scheint wirklich meine bisherige Erfahrung mit Software zu sein. Du versuchst, die Dinge kaputt zu machen, die die Leute gerade nicht benutzen, und das ist ungefähr alles, was du tun kannst.
Matt Reiner:
Exakt.
Henri Seymour:
Also hat K15t kürzlich Rock the Docs veröffentlicht. Kannst du uns etwas mehr über dieses Projekt erzählen?
Matt Reiner:
Ja. Rock the Docs, eigentlich ging das aus einer Menge Informationen hervor, die ich von K15t bekommen habe. Kundensupport, die ich von der K15t-Dokumentation erhalten habe, habe ich von der Atlassian-Dokumentation erhalten. Und dann einige Dinge, die ich selbst herausgefunden habe, oder einige meiner Kollegen bei K15t haben es getan. Im Grunde genommen, was sind die besten Methoden, um wirklich gute Inhalte in Confluence zu erstellen? Und es begann wirklich mit einer Sammlung von Anleitungen zur Erstellung von Inhalten zur technischen Dokumentation. Es ist darauf ausgerichtet, ein öffentliches Hilfecenter einzurichten, aber in Wirklichkeit ist es für alle Arten von Inhalten, die Sie möchten, wie immergrüne, langjährige Inhalte, um Menschen helfen zu können.
Wir haben also zunächst über alle möglichen Dinge gesprochen, wie die Strukturierung deiner Inhalte, die Wiederverwendung von Inhalten und die Verwaltung mehrerer Sprachen, was in Confluence schwierig sein kann. Zusammenarbeit, Veröffentlichung deiner Inhalte auf die eine oder andere Weise außerhalb von Confluence, Verwaltung von Versionen dieser Inhalte. Das ist also der Anfang. Und dann bekamen wir eine Menge positiver Reaktionen und hatten allgemeinere Fragen wie: „Okay, aber was sind die besten Möglichkeiten, Feedback in Confluence zu erhalten?“ Oder: „Wie erstelle ich eine Vorlage oder eine gute Vorlage oder wie erstelle ich ein gutes Diagramm in Confluence?“
Deshalb haben wir diesen Inhalt erweitert, sodass er sich auf alle möglichen allgemeinen Confluence-Dinge konzentriert. Weil wir festgestellt haben, dass es da draußen eine Menge Informationen darüber gibt, wie man etwas macht. Die Atlassian-Dokumentation war wirklich hilfreich, aber es gab nicht so viele. Ich frage mich: „Warum würdest du das tun? Und warum würdest du das auf diese spezielle Art machen?“ Und wir arbeiten jetzt seit über 10 Jahren mit Confluence zusammen. Wie ich schon sagte, ich bin seit den ersten Tagen mit den krassen Wolken bei Confluence. Es ist so schnell gewachsen, es ist wunderschön.
Aber wir wissen einfach, dass wir eine Menge Dinge mit Confluence gemacht haben, also war es ein echtes Privileg, das beide in Form dieser schriftlichen Anleitungen zu teilen. Und dann haben wir vor Kurzem auch damit begonnen, eine Serie auf unserem YouTube-Kanal zu veröffentlichen, in der es um die Best Practices von Confluence geht.Henri Seymour:
Das ist großartig. Es ist wirklich interessant zu hören, dass das als kleineres Projekt begann, als es sich herausstellte, weil man den Wert und den Nutzen darin sehen konnte. Wir haben jetzt ein paar Mal über Confluence gesprochen und K15t entwickelt Apps, die Confluence als Dokumentationsquelle verwenden. Kannst du uns mehr darüber erzählen, warum Confluence für die Erstellung technischer Dokumentationen nützlich ist? Welche Tools und Herangehensweisen machen es in diesem Zusammenhang nützlich?
Matt Reiner:
Ja. Confluence ist von Natur aus offen, und so werden technische Schreibwerkzeuge nicht gebaut. Tatsächlich erinnere ich mich an das erste Mal, als ich zu einer Konferenz für technisches Schreiben ging und mich jemand fragte: „Oh, welches Tool verwendest du?“ Das ist quasi das, worüber die Leute in der technischen Kommunikation sprechen, weil wir in dieser Hinsicht alle Nerds sind. Und ich dachte: „Oh, ich mache das in Confluence.“ Und danach wollten sie nicht wirklich mit mir sprechen, weil sie nicht dachten, dass ich ein ernsthafter Tech-Autor bin. Und ich sagte: „Oh nein, nein, nein, nein, das passiert alles.“
Zu diesem Zeitpunkt existierte Rock the Docs noch nicht. Also konnte ich nicht sagen: „Geh rüber und sieh, wie es funktioniert.“ Aber der größte Unterschied ist, dass die meisten technischen Schreibwerkzeuge einfach komplett gesperrt sind. Sie haben zwei Lizenzen für Ihre beiden Personen, die ausgebildete professionelle technische Korrektoren sind, und dann für alle anderen, es gibt keinen Zugriff. Du berührst es nicht. Vielleicht schicken Ihnen Ihre technischen Redakteure ein PDF und Sie müssen den gottschrecklichen Prozess durchlaufen, ein PDF zu markieren, um ihnen mitzuteilen, was sie korrigieren müssen. Oder ich habe von Teams gehört, die den Inhalt ausdrucken und Leute angeben, was geändert werden muss.
Die Überprüfungsverfahren sind einfach nicht von dieser Welt verrückt. Und diese Tools passen nicht besonders gut zu agilen Prozessen, weil es so ist, du baust das Ding hier drüben und dann sind hier die beiden technischen Autoren in ihrem separaten Tool. Und irgendwann werden wir sagen: „Okay, das Ding ist fertig. Würdest du darüber schreiben?“ Bei Confluence besteht der Vorteil der Verwendung von Confluence also darin, dass es für jeden im Team und sogar für Personen außerhalb des Teams zugänglich ist. Und das ist unglaublich von einem Beamten, weil wir bei Agile gesehen haben, aber wir sehen auch in diesem Bereich der technischen Kommunikation und des Informationsdesigns, dass Teams immer weniger nach Fachkräften suchen, die ausgebildete technische Redakteure sind.
Was ein Oxymoron ist, weil die Hälfte von uns, wir haben keinen Abschluss in technischem Schreiben, wir sind aus dem einen oder anderen Grund darauf reingefallen. Aber jetzt beginnen die Teams zu erkennen: „Hey, ich kann Codeentwickler und Informationsentwickler werden. Ich schreibe vielleicht nicht den letzten schriftlichen Inhalt, der von unseren Kunden gesehen wird, aber vielleicht schreibe ich den ersten Entwurf.“ Confluence macht das wirklich allen zugänglich. Und gerade bei Erwähnungen und Inline-Kommentaren sind die Überprüfungsprozesse einfach so schnell.
Eigentlich war der Grund, warum ich bei meinem letzten Job zu Confluence gewechselt bin, dass mein Produktmanager mir drohte und sagte: „Ich werde kein weiteres PDF mit Markups versehen. Geh und finde ein gutes Tool, mit dem wir alle arbeiten wollen.“ Und dort sind wir auf Confluence gelandet. Es geht darum, das gesamte Team in den Schreibprozess einzubeziehen, anstatt dass es sich um eine separate Sache handelt. Denn wenn es eine separate Sache ist, verlieren wir den Überblick. Und beim Inhalt vergessen wir, wie wichtig er für unser Produkt ist, für den Kundenlebenszyklus, für... Gott segne den Kundensupport, der diese Inhalte wirklich, wirklich braucht, um gut und korrekt zu sein.
Und es muss von den echten Experten gesehen werden, die bestätigen: „Ja, okay, das ist richtig. Das wird den Leuten tatsächlich zeigen, wie unser Produkt funktioniert.“ Und Confluence ist quasi das Herzstück davon.
Henri Seymour:Nein, es ist toll zu hören, wie das alles zusammenkommt, um die Dokumentation als Team zu erstellen. Können Sie näher auf die verschiedenen Rollen eingehen, insbesondere in der Softwareentwicklung, und auf die verschiedenen Rollen, in denen Sie sich an Ihrem Dokumentationsprozess beteiligen möchten? Wir arbeiten hier bei Easy Agile daran, unsere spezifischen App-Teams aufzubauen, da wir derzeit wachsen.
Matt Reiner:
Ja. Das ist so eine gute Frage. Nun, was...
Henri Seymour:
Und wie integriert man... Entschuldigung, das bezieht sich eher auf meine Frage. Wie integrieren Sie diesen technischen Schreibprozess in die Arbeit eines agilen Softwareentwicklungsteams?
Matt Reiner:
Nun, zunächst müssen die Prioritäten überdacht werden, weil die meisten Teams sagen: „Dokumentation hier unten, Testen und dann alles andere oben“. Im Allgemeinen sollten diese beiden Dinge also nach oben verschoben werden. Und eigentlich ist der Inhalt rund um unser Produkt... Ich möchte nicht traumatisch klingen, aber wenn wir keine Informationen haben, haben wir kein Produkt. Mir ist egal, wie viel Code du schreibst. Wenn wir es den Leuten nicht erklären, wenn wir keinen guten UI-Text haben, wenn wir keine gute In-App-Hilfe haben, existiert er nicht. Es ist kein nützliches Tool, es ist nur eine Reihe von mathematischen Methoden, mit denen Menschen nicht interagieren können.
Inhalte sind also unerlässlich, daher ist es wirklich wichtig, dass wir sie so weit bringen, dass jeder im Team erkennt, dass das Inhaltserlebnis, das unsere Nutzer haben, das Produkterlebnis ist, das sie haben. Es muss also Teil des Produktentwicklungsprozesses sein. Also dann der nächste Schritt, von dem ich weiß, dass Sie über Teamstruktur sprechen, aber der nächste Schritt ist, dass wirklich jeder im Team wissen muss, dass er ein Autor ist, und zwar ein guter Autor. Und das ist wichtig, weil viele Leute das noch nie gehört haben. Sie haben nie gehört, dass sie ein guter Schriftsteller sind, und sie haben wahrscheinlich nie gehört, dass sie Schriftsteller sind.
Ich erinnere mich an die Universität, mein Schreibunterricht waren die Dinge, auf die ich nicht geachtet habe. Ich habe Mathematik und Java-Programmierung und Statistik gemacht. Sogar das schien mir wichtiger zu sein, nicht der Schreibunterricht. Und dann stellt sich heraus, dass tatsächlich jeder schreiben muss. Wir schreiben alle. Es ist also wirklich wichtig zu wissen, dass das eine Rolle ist, die jeder ausfüllt. Und wenn es dann um die eigentliche Teamstruktur geht, braucht man Leute, die sozusagen bereit sind, die Streams zu überqueren. Wenn Sie jemanden hinzuziehen, der sich auf Testtechnik konzentriert, muss dieser erkennen, dass die Testpläne, die er schreibt, einer Menge Benutzerdokumentationen, die geschrieben werden müssen, sehr ähnlich sind.
Sie schreiben Aufgabenthemen oder Aufgabenanweisungen, tun Sie dies, tun Sie dies, tun Sie das immer und immer wieder. Das ist Dokumentation. Sie könnten auf diese Weise beitragen. Ingenieure könnten, wie ich bereits erwähnt habe, die erste Kopie vieler sogenannter Konzeptthemen verfassen. Also Bereiche der Dokumentation, in denen Sie Konzepte erklären, weil sie bereits wissen, was diese Konzepte sind. Wenn Sie sich in der Tat die Wurzeln vieler agiler Entwicklungsteams ansehen, verwenden sie Epen, User Stories und Akzeptanzkriterien. Und all diese lassen sich perfekt in die Dokumentation integrieren, die Sie für das neue Feature, an dem Sie arbeiten, oder das Sie verbessern, erstellen mussten.
Es ist also wirklich wichtig, dass jeder erkennt, dass wir alle bereits Dokumentationen erstellen, damit wir einen Beitrag leisten können. Und dann möchten Sie natürlich wirklich mindestens einen englischen Muttersprachler haben. Vielleicht kein Muttersprachler, aber jemand, der sich in seinem Englisch oder in der Sprache, in der Sie schreiben, sicher fühlt. Englisch lässt sich in der Regel am billigsten in andere Sprachen übersetzen, also ist es das, wofür sich die Leute oft entscheiden. Aber diese Person ist die Person, die alles, was jeder geschrieben hat, nimmt und es auf den richtigen Stil und Ton bringt. Und dann bringt er es raus. Das ist es, was wir als erfolgreich ansehen.
Wie unsere Teams im Moment haben wir keine seriösen Tech-Autoren. Wir haben Produktmanager, die schreiben. Wir haben Produktvermarkter, die schreiben. Wir haben Ingenieure, die schreiben. Einige der besten Dokumentationen, die ich je gelesen habe, stammen von einem unserer deutschsprachigen Ingenieure. Ich dachte: „Peter, das ist eine tolle Anleitung. Du musst dieses Java verlassen und Englisch lernen, Mann. Es ist großartig. Es ist großartig.“ Also hat er ein paar gemacht, was ich wirklich liebe. Aber ja, es geht darum, aus den typischen Rollen herauszuspringen und zu erkennen, dass wir das alles sowieso alle dokumentieren.
Henri Seymour:
Ich liebe den Fokus, besonders mit Ihrem deutschsprachigen Kollegen. Der Fokus liegt nicht nur darauf, dass Sie die Dokumentation schreiben müssen, weil Sie wissen, wie das Produkt funktioniert, und das brauchen wir schriftlich. Es ist, Sie sind in der Lage, die Dokumentation zu schreiben, Sie können das tun. Sie haben diese zusätzliche Sicherheitsbarriere gegenüber jemandem, der die Sprachkenntnisse hat, dass er es am Ende massieren und bearbeiten wird.
Also, bevor es irgendwohin kommt, wird alles, was Sie tun, herausgefiltert, wenn es nicht funktioniert. Sie benötigen jedoch keinen speziellen technischen Hintergrund, um die Dokumente zu schreiben.
Matt Reiner:
Nein, absolut nicht. Tatsächlich gibt es eine ganze Gemeinschaft von was... Sie nennen sich selbst Dokumentarfilmer und heißen Write the Docs. Und diese ganze Community, diese ganze Gruppe konzentriert sich darauf, es spielt keine Rolle, was Sie tun, es ist wichtig, dass es Ihnen wichtig ist, die Dokumente zu schreiben und zum Inhalt beizutragen. Und das war, glaube ich, ein großer Wandel in der Branche, wo die Leute dachten, wir wären getrennt. Aber jetzt ist es so: „Nein, nein, nein, wir sind alle in der Lage, das zu tun.“ Und sobald wir die Beiträge respektieren können, die jeder von uns leisten kann.
Und dann habe ich auch den Schutz, dass jemand anderes seine Augen darauf richten wird, was selbst in meinem Schreiben, ich sage: „Ich schicke es nicht gerne raus, bis es jemand anderes gesehen hat.“ Weil ich ständig Rechtschreib- und Tippfehler mache. Ich möchte wirklich, dass sich ein anderer Kollege das ansieht. Auch wenn sie kein Englisch als Muttersprache haben, weil sie meine Tippfehler ziemlich oft erwischen. Dieses Gefühl der Zusammengehörigkeit ist genauso, wie wir uns fühlen, wenn wir ein Projekt oder ein Produkt versenden.
Egal, ob Sie die Tests dafür durchgeführt haben, oder ob Sie den Code dafür geschrieben haben oder ob Sie das Produktmarketing dafür gemacht haben. Es ist wie: „Es ist unser Baby. Lass es uns rausschicken und sehen, was passiert.“ Der Inhalt ist genauso.
Henri Seymour:
Ja, Teil meiner täglichen Rolle und [unhörbar 00:28:03]... Wir haben kein QA-Team, das von den Entwicklern getrennt ist. Unsere Entwickler überprüfen auch unseren Code und es entsteht das Gefühl: „Ich habe dieses Ding geschrieben, aber ich habe ein oder zwei andere Leute, die es verfeinert haben und dafür gesorgt haben, dass die Qualität gut genug ist. Sie haben diesen frischen Blick, also werden sie die Rechtschreibfehler sehen, sie werden die kleinen kleinen Fehler erkennen, die ich mir einfach zu lange angesehen habe, um sie noch zu bemerken.“
Ich habe festgestellt, dass der Prozess des Schreibens von Dokumentationen einige Parallelen hat, wie zum Beispiel: „Hier ist mein Ding. Ich hätte gerne Feedback dazu, bevor es in die reale Welt geht.“
Matt Reiner:
Ja.
Henri Seymour:
Das ist großartig.
Matt Reiner:
Ja, absolut. Ja.
Henri Seymour:
In Ordnung. Können Sie etwas über den Unterschied zwischen der kundenorientierten Dokumentation, die wir bisher hauptsächlich besprochen haben, und der internen Dokumentation sprechen?
Matt Reiner:
Ja. Es gibt einige Unterschiede und es gibt einige große Ähnlichkeiten. Also das ist sehr... Das klingt sehr technisch und hässlich. Der Begriff Informationsarchitektur ist wirklich wichtig für jede Art von Inhalten, intern und extern. Und das ist wirklich so, wenn Sie ein Entwickler sind, kennen Sie sich mit XML aus, Sie sind damit vertraut, Dinge auf diese Weise zu strukturieren. Unsere Inhalte müssen auf die gleiche Weise funktionieren. Und das gilt für die interne und externe Dokumentation. Also, viele der Dinge, die sie als Autoren verwenden, wenn sie eine Seite oder einen Artikel in der Zeitung schreiben, verwenden sie den Pyramidenansatz, bei dem sie die großen Informationen an die Spitze stellen. Und dann konzentrieren sie sich langsam auf das Thema und geben immer mehr Informationen darüber.
Sie sollten jedoch sicherstellen, dass jemand, der nur den ersten Absatz liest, eine ungefähre Vorstellung davon bekommt, um welche Informationen es sich handelt. Und das ist wirklich wichtig für erfolgreiche Confluence-Seiten und -Bereiche. Die Leute sollten in der Lage sein, auf der obersten Ebene des Bereichs zu beginnen, zu verstehen, worum es in dem Bereich geht, und dann in der Lage sein, auf der Seite selbst zu dem zu navigieren, worüber sie wirklich lernen möchten. Was dann aus Überschriften, Unterüberschriften und Aufzählungspunkten bestehen sollte, um diese Informationen einfach zu verbreiten und aufzuschlüsseln. Weil jeder überfliegt.
Wir brauchen, dass unsere Inhalte überflogen werden können, unsere Räume müssen überflogen werden können. Und diese Art von Inhalten macht auch die Confluence-Suche glücklich, insbesondere die neue Confluence Cloud-Suche, die stark verbessert wurde. Dazu gibt es eine ganz neue elastische Suchbasis, die gerade optimiert wird. Aber es ist glücklich, es ist genau wie bei Google, wenn wir unsere Inhalte so strukturieren. Wenn Sie also eine Seite haben, die nur aus Text besteht, ohne Überschriften, die Sie nicht in Seiten oder gar Leerzeichen aufteilen, wird niemand damit zufrieden sein.
Die Bots werden damit nicht zufrieden sein, die Leute, die lesen, werden damit nicht zufrieden sein. Es erfordert also ein bisschen Arbeit, die Struktur unserer Inhalte zu strukturieren und aufzubrechen. Es ist wahrscheinlich alles in Ordnung, solange es aktuell ist, aber es ist wirklich wichtig, dass wir darüber nachdenken, wie wir das in Confluence strukturieren, damit die Leute es finden und die Leute es überfliegen können. Und genau das scheint viele interne Confluence-Instanzen zu plagen, denn viele... Vielleicht konzentriert sich das Team nicht so sehr darauf.
Es ist wie: „Oh, unser externes Hilfecenter, das aus diesem Bereich hier kommt, das ist in Ordnung. Unser Teamraum, großes Durcheinander, totaler Reifenbrand.“ Und niemand kümmert sich darum, weil sie glauben zu wissen, wo alles ist. Aber dann fängst du an, darüber nachzudenken: „Okay, aber was ist mit dem neuen Teammitglied? Wie finden sie etwas?“ Oder: „Was ist mit dem Teammitglied, das seit sechs Wochen wegen Vaterschaftsurlaubs weg ist? Werden sie sich daran erinnern, wo alles ist, oder wissen sie, wo all die neuen Sachen sind?
Was ist mit Menschen mit Behinderungen? Wird es für sie viel schwieriger sein, zu den Informationen zu navigieren, die sie benötigen? Weil sie mit einem Screenreader arbeiten und versuchen, durch eine Textwand zu gehen. Sie benötigen Überschriften, ein Screenreader verlässt sich auf diese Überschriften und Titel.“ Es gibt also einfach so viele Überlegungen, die die Unternehmensführung wirklich verstehen muss. Nur weil Sie einen Prozess haben, um etwas zu tun, oder die Informationen irgendwo sind, heißt das nicht, dass Sie kein großes Informationsproblem haben. Und all deine Inhalte in Confluence zu pflegen und dann gut zu pflegen.Dies ermöglicht es den Menschen, die Frustration zu vermeiden, nach Informationen zu suchen, Informationen zu verlieren, Informationen neu lernen oder neu schreiben zu müssen. Ich habe in zu vielen Unternehmen gearbeitet, in denen Informationen einfach überall gesiebt werden. Ich möchte sie nicht einmal Silos nennen, weil auch niemand mehr weiß, wo sich die Dinge befinden. Das ist es, was Confluence ausmacht, und darauf kommt es sowohl bei internen als auch bei externen Inhalten an.
Henri Seymour:
Das ist eine großartige Perspektive. Und ich kann die Silos sehen, es ist wirklich mehr... Nur ein großer Stapel, du kannst nichts finden. Ich war...
Matt Reiner:
Exakt.
Henri Seymour:
... seit mehr als der Hälfte seines Lebens bei Easy Agile und ich habe das Gefühl: „Oh, ich weiß, ich habe das irgendwo aufgeschrieben. Ich weiß, dass ich das irgendwo aufgeschrieben gesehen habe.“ Und wir machen es uns zur Gewohnheit, vor allem, weil wir immer mehr Leute einstellen. Jedes Mal, wenn jemand ein Onboarding durchläuft, wird er sich die gesamte Dokumentation ohne vorherige Hintergrundinformationen ansehen. Und wir möchten speziell ihr Feedback dazu hören. Denn wenn es für sie funktioniert, dann ist das die Dokumentation, die wir für sie und für alle nach ihnen brauchen, und für alle, die schon hier sind.
Vor allem bin ich jetzt seit fast drei Jahren bei Easy Agile und ich habe gesehen, wie es von acht Mitarbeitern auf jetzt, glaube ich, über 20 Jahre gewachsen ist. Ende des Jahres werden wir in die 30er Jahre übergehen.
Matt Reiner:
Beeindruckend.
Henri Seymour:
Das Wachstum der Informationen, die wir in unserer internen Dokumentation haben, und ich bin mir sicher, dass dies mit dem Wachstum der Produktdokumentation für ein Produkt einhergehen würde, das seit drei bis fünf Jahren expandiert. Wie verwaltest du die Dokumentation und die Confluence-Bereiche, wenn das Team und das Unternehmen wachsen und du einfach immer mehr Seiten daraus entwickelst?
Matt Reiner:
Das ist die Frage seit den Anfängen des Universums oder zumindest seit den Anfängen von Confluence, was ist der Unterschied? Die größte Sache ist die Teamverantwortung, also zu wissen, dass dies unser Raum ist, das ist unser Inhalt. Und zwar nicht auf territoriale Weise, aber das liegt in unserer Verantwortung. So wie wir über unseren Planeten nachdenken sollten, sollten wir auch über unsere Inhalte nachdenken und dafür sorgen, dass sie gepflegt und gepflegt, aktuell und korrekt sind. Und dann, wenn sich die Dinge ändern.
Wir haben zum Beispiel ein Produkt namens Scroll Viewport, mit dem du Inhalte von Confluence in einem öffentlichen Gesundheitszentrum veröffentlichen kannst, was wirklich, wirklich cool ist. Damit hatten wir also eine Server- und Rechenzentrumsversion. Das haben wir schon seit geraumer Zeit. Das war es, was ich genutzt habe. Und dann haben wir uns auf den Weg gemacht, eine Cloud-Version zu entwickeln, und die Cloud erfordert eine ganze Reihe neuer Infrastrukturen, was viel Spaß macht und sehr herausfordernd ist, aber es ist eine ganz andere Sache.
Es ist nicht so, dass man einfach den Servercode hochziehen und ihn einfach in die Cloud ziehen kann, worum ich sie als Benutzer jahrelang gebeten habe: „Warum ist das nicht in der Cloud?“ Jetzt weiß ich warum. Also haben wir ein neues Team zusammengestellt, das mit Scroll Viewport on Cloud begann. Und anfangs war es nur ein sehr schlampiges Projekt. Und ich erinnere mich an die erste Seite, auf der wir da oben waren wie: „Whoa, sieh dir diese Seite an, die wir veröffentlicht haben.“ Und von da an ging es weiter. Aber irgendwann mussten wir die beiden Teams wieder zusammenbringen. Und was wir einfach hätten sagen können: „Oh, dieser alte Viewport-Raum, was auch immer. Wir lassen es einfach da und machen dann einfach mit dem neuen weiter.“
Aber stattdessen nahm sich das Team Zeit und brachte die beiden Bereiche zusammen und ging die alten Inhalte im Viewport Server- und Rechenzentrumsbereich wirklich durch, um zu sagen: „Ist das alles noch relevant? Brauchen wir das immer noch?“ Es wurde also auf so erstaunliche Weise neu angeordnet. Einige unserer Teams sind wirklich gut darin geworden, diese Räume so einzurichten, dass ich reinkommen kann. Weil ich mit all unseren Teams zusammenarbeite, geh einfach rein und finde, was ich brauche, auch wenn ich nicht täglich in ihnen arbeite. Ich bin einfach so froh, ich bin so stolz auf das Team, dass es diesen Raum nicht einfach irgendwo schwinden lässt oder Angst hat, Inhalte zu löschen oder zu archivieren, was bei vielen Leuten der Fall ist.
Es ist wie: „Nein, was ist, wenn wir etwas verlieren?“ Es ist wie: „Nein, nein, nein, das haben wir hinter uns gelassen. Wir müssen es wirklich löschen.“ Das ist die Art von Einstellung, die wir brauchen: Unsere Teams teilen sich auf, erweitern und wachsen, und wir müssen uns dieser Inhalte bewusst sein. Denn auch hier gilt: Denkt an die neue Person, denkt an die Person, die etwas Neues lernt. Denke an die Person, die vielleicht eine Behinderung hat und versucht, die Inhalte zu bekommen, die sie braucht. Sie haben einfach nicht den Hintergrund, den Sie haben. Sie sind die Hälfte ihres Lebens in der Firma und wissen, wie man den Gedankenstapel durchwühlt, um genau das herauszuholen, was man will, aber sie nicht.
Henri Seymour:
Ja, und ich möchte nicht die Person sein, die sie jedes Mal fragen müssen, wenn sie Informationen benötigen: „Hey, kannst du das für mich finden?“ Nein, nein. Ich möchte ein System aufbauen, das bedeutet, dass ich nicht ständig dieselben Fragen beantworten muss. Das ist einer der Gründe, warum ich seitdem so viel interne Dokumentation mache [unhörbar 00:37:36]. Ich habe diese Frage einmal beantwortet, das reicht.
Matt Reiner:
Ja. Das ist eine wirklich gute Möglichkeit, alle Mitwirkenden an der Dokumentation zu motivieren. „Hey, weißt du, wie du diesen Teil unserer App einmal geschrieben hast und dann haben dich alle gefragt, wie er seitdem funktioniert? Dokumentiere es einfach einmal und ich verspreche, dass du es nie wieder beantworten kannst.“ Genau das ist eine gute Motivation.
Henri Seymour:
Ist es. Außerdem haben wir ein Team für Support-Modelle, also arbeite ich an den Storemaps und Personas, dem Produktentwicklungsteam. Und das ist dasselbe Team, das alle Support-Anfragen zu Storymaps und Personas erhält. Also ja, je besser wir das Produkt machen, desto besser machen wir die Dokumentation, desto weniger Zeit verbringen wir jeden Morgen damit. Und je mehr wir zu unseren regulären Jobs zurückkehren können.
Matt Reiner:
Exakt.
Henri Seymour:
Es war großartig, um uns dabei zu helfen, mit den Kunden in Kontakt zu bleiben und zu erfahren, was sie tun und welche Informationen sie benötigen, wenn sie unser Produkt verwenden. Du hast erwähnt, dass es zwar notwendig, aber wertvoll ist, von Zeit zu Zeit archivbasierte Dinge, Seiten in Confluence, zu löschen. Wenn du dir eine Seite ansiehst und dich fragst, ob es Zeit ist, sie zu öffnen, welche Art von Fragen stellst du dir?
Matt Reiner:
Nun, eine tolle Idee ist wie, sieh dir das Datum der letzten Änderung auf dieser Seite an. Das ist im Allgemeinen ein ziemlich gutes Zeichen für so etwas wie: „Schauen die Leute es sich überhaupt an?“ Wenn Sie Cloud Premium und höher nutzen, können Sie sich sogar auf jeder Seite einige großartige Kennzahlen ansehen, um zu sehen, wer sich das Ding ansieht? Ist das wertvoll? Wie sind die Aussichten? Genauso, wie Sie sich Ihre externe Website ansehen würden, um zu sehen, ob Ihre Inhalte wertvoll oder effektiv sind. Aber in der Regel haben wir eine Menge Trümmer übrig, die von der Produktentwicklung oder Teamaktivitäten übrig geblieben sind.
Wenn Sie beispielsweise im Marketing tätig sind und eine Kampagne von vor drei Jahren haben, benötigen Sie dann wirklich all diese detaillierten Seiten? Vielleicht behalten Sie die gesamte Kampagnenseite bei, vielleicht ist das nützlich, aber brauchen Sie wirklich alles? Wenn du gerne testest, brauchst du wirklich jeden Testplan, den du jemals erstellt hast? Wenn Sie im Rechtsteam sind, möchten Sie wirklich Ihre rechtlichen Bedingungen von vor 10 Jahren? Vielleicht, vielleicht, bin ich nicht in der Rechtsabteilung. Aber oft haben wir diese Angst vor, es ist wie Angst vor fehlenden Inhalten.
Es ist wie: „Oh nein, wenn ich das loswerde, werde ich es nicht haben.“ Aber Informationen, genau wie Sprache, genau wie die Art und Weise, wie wir denken, genau wie die Art und Weise, wie unsere Teams wachsen, sie ändern sich. Und deshalb müssen wir uns dessen bewusst sein. Da wir uns als Team verändern, sollten Sie damit rechnen, dass sich unsere Inhalte ändern. Und ein Teil davon ist, das alte Zeug loszuwerden. Es lohnt sich also immer. Wenn du es in Frage stellst, frag einen anderen Fachexperten und sage: „Hey, ich bin mir ziemlich sicher, dass wir das nicht mehr brauchen, oder wir sollten es überarbeiten. Was denkst du?“ Aber wenn niemand Bedenken hat, solltest du es wahrscheinlich löschen.
Henri Seymour:
Nein, das ist großartig. Ich bin ein großer Fan von Entrümpeln, auch von digitalem Entrümpeln. Es ist, ich möchte, dass die Leute Sachen finden und je weniger Stapel es gibt, desto einfacher wird es sein.
Matt Reiner:
Ja. Weil schlechte Informationen irgendwie weniger hilfreich sind als keine Informationen.
Henri Seymour:
Ja. Es ist, als würden sie auf eine Frage stoßen und sie sagen: „Oh, ich habe es auf diese Weise versucht.“ Ich sage: „Oh, dieser Weg funktioniert nicht mehr. Du wirst tun müssen... Wo hast du das aufgeschrieben gefunden? Ich werde auf dem Laufenden bleiben.“ Es ist...
Matt Reiner:
Ja.
Henri Seymour:
... neue Leute, die Sachen machen. Der beste Weg, um zu verstehen, wo Ihre Dokumentation ins Stocken gerät. Es ist genauso, als ob Sie nie verstehen werden, wie Ihre Produktdokumentation und Ihr Produkt selbst Ihre Benutzer im Stich lassen, bis sie zu Ihnen kommen und Ihnen sagen: „Warum kann ich das nicht tun?“
Matt Reiner:
Ja. Ja. Ja, diese Fähigkeit, jemanden neu in Ihr Team zu holen, ist so unglaublich. Und es ist fast schwierig, am ersten Tag des Onboardings zu sagen: „Du hast frische Augen, bitte nutze sie. Das wird als Inline-Kommentar bezeichnet, bitte platzieren Sie ihn überall.“ Ich erinnere mich, dass ich unser Mitarbeiterhandbuch für die Personalabteilung durchgesehen habe, das wir kurz vor meinem Beitritt gerade erstellt hatten. Und ich erinnere mich, dass sie mir sagten: „Falls es irgendwelche Fragen gibt, hat uns at erwähnt.“ Und ich hatte wirklich Angst davor. Aber wir haben viele Dinge korrigiert.
Zum Beispiel haben wir erwähnt, dass Sie diese Dinge tun auf... Wie wurde es nach HipChat genannt? Das Produkt, das so schnell lebte und starb.
Henri Seymour:
Ich glaube, den habe ich verpasst.
Matt Reiner:
Oh, die, die Atlassian gemacht und dann an Slack verkauft hat.
Henri Seymour:
Nun, wo fange ich überhaupt damit an?
Matt Reiner:
Wie geht es mir... Es war eine tolle App, sie hat mir sehr gut gefallen. Aber wir haben im Mitarbeiterhandbuch erwähnt, dass wir das verwenden sollten. Und ich sage: „Oh, ich glaube, wir verwenden jetzt Slack, wir sollten diesen Inhalt aktualisieren.“ Das sind Dinge, die die Personalabteilung niemals durchgehen und auffangen wird, aber deine neuen Mitarbeiter können das tun. Neue Mitarbeiter sind der beste Weg, um Ihnen zu sagen, ob Ihre Prozesse schlecht sind oder ob Ihre Inhalte besser sind. Vielleicht nicht schlecht, aber sie bringen etwas Neues ein. Deshalb haben wir sie ins Team aufgenommen. Und sie sollten vom ersten Tag an keine Angst haben, Fragen zu stellen oder Löcher in unseren bereits verkorksten oder gescheiterten Prozess zu bohren.
Henri Seymour:
Ja. Und ich kann den Vorteil der Tools in Confluence wirklich erkennen, wie dieser Inline-Kommentar. Auch wenn du nicht weißt, wie du diese Seite aktualisieren musst oder wie die neue Version aussehen soll. Es kommt gerade neu rein, du kannst sagen: „Oh, das ist komisch oder unvollständig, oder es könnte falsch sein.“ Es ist nur ein kleiner Kommentar. Du musst es nicht selbst ändern, sag einfach etwas. Hier ist eine Möglichkeit, sich zu äußern, ohne es selbst zu ändern. Und jemand, der es weiß, wird in der Lage sein, es für Sie zu ändern.
Ich habe mich gefreut, Sie über Informationsarchitektur sprechen zu hören. Das habe ich auch erst letztes Jahr kennengelernt. Haben Sie eine allgemeine Erklärung, was Informationsarchitektur ist und warum sie für die Dokumentation relevant ist?
Matt Reiner:
Oh, Informationsarchitektur ist, es gibt ganze Leute, Profis, deren gesamte Karriere reinkommt und einem hilft. Also ich gehöre nicht zu diesen Profis, ich spiele nur einen im Fernsehen. Im Wesentlichen zerlegt die Informationsarchitektur etwas, das eine Textwand wäre, in ein Informationsmuster, mit dem sich jeder Geist verbinden kann. Das ist das eigentliche und ultimative Ziel, und das beginnt damit, logische Teile aufzubrechen. Tatsächlich zerlegt man beim Schreiben rein technischer Texte den Inhalt in winzige, winzige Teile, oder einige technische Kommunikatoren sprechen von Informationatomen, wirklich winzigen Teilen.
Und wenn Sie das dann aufgeschlüsselt und gesagt haben: „Das sind separate Teile“, setzen Sie sie in einer Reihenfolge zusammen, die Sinn macht. Tatsächlich kannst du mit der Wiederverwendung von Inhalten in Confluence auch wirklich coole Sachen machen, indem du Include-Makros verwendest. Das neue Excerpt Include Macro ist in der Cloud sehr cool, weil du damit neue Sachen machen kannst. Aber es geht wirklich darum, all deine Inhalte auseinanderzunehmen und herauszufinden, in welcher Reihenfolge das alles abläuft? Was ist am wichtigsten? Was ist spezifischer? Was ist wichtig für alle? Was ist wichtig für nur wenige Menschen?
Und dann gehen Sie einfach nach unten, wie Sie es mit einer XML-Struktur oder einer anderen Art von Hierarchie tun würden, und ordnen Sie diese Informationen mithilfe Ihrer Leerzeichen, Ihrer Seiten, Ihrer Überschriften an. Und dann endlich Aufzählungszeichen und Absätze und so weiter.
Henri Seymour:
Danke, dass du das allgemein erklärt hast. Gibt es im Moment etwas, das Sie in Ihrer Arbeit erwähnen möchten, für das Sie die Leser interessieren würden?
Matt Reiner:
Ja, absolut. Ein großer neuer Aufwand für mich, weil ich wohl nur dieser Content Explorer bin. Ich mochte technische Inhalte, ich habe einige Marketinginhalte geschrieben. Ich habe angefangen zu sprechen, was mir Spaß macht. Ich durfte vor einem Live-Publikum sprechen, bevor... Nein, ich schätze ein paar, und dann ist die Welt aus gutem Grund zum Erliegen gekommen. Denn wenn man eine Menge Leute angreift, möchte man sichergehen, dass man sie nicht potenziell einem Risiko aussetzt. Ich habe also viel virtuell gesprochen.
Aber vor Kurzem habe ich erwähnt, dass wir an all diesen Best Practices für Rock the Docs gearbeitet haben. Deshalb haben wir diese Videoserie über die Best Practices von Confluence gestartet und es war sehr aufregend herauszufinden: „Okay, ich weiß also, wie man in Confluence ziemlich gute Inhalte erstellt, wie man diese Inhalte strukturiert. Können wir jetzt ein gutes Video machen?“ Und es stellt sich heraus, nein, zuerst nicht. Habe ein paar ziemlich schlechte gemacht oder solche, für deren Herstellung einfach viel zu viel Zeit in Anspruch genommen wurde. Und schließlich, wie Sie es bei jeder Art von Inhalten tun, haben wir endlich eine gute Struktur, einen guten Rhythmus. Und wir haben auch herausgefunden, über welche Dinge die Leute wirklich hören wollen?
Deshalb haben wir jetzt 16 davon auf unserem YouTube-Kanal entwickelt, die nur für Administratoren da sind, um sie mit deinen Nutzern zu teilen, die diese Fragen stellen. Oder vielleicht richten sie sich direkt an Nutzer, die einfach nur abonnieren und diese Dinge erhalten möchten. Aber es sind ungefähr acht Minuten mit genau so vielen Informationen, wie wir einpacken können und trotzdem gut lesbares Englisch sprechen. Und dann zeige einfach, wie macht man das in Confluence? Warum würdest du das in Confluence machen? Was sind die Dinge, die du in Confluence beachten solltest? Was sind die besten Möglichkeiten, Dinge in Confluence zu erledigen?
Wir haben auch gerade eine Reihe von Livestreams gestartet, bei denen wir versuchen, uns diese genauer anzusehen und dann die Leute live zuzuhören, Fragen zu stellen und Regie zu führen. Bisher waren diese wirklich großartig und wir planen, mehr davon zu tun. Je mehr Leute sich also darauf einlassen, desto mehr Richtung habt ihr alle, diesen Inhalten zu geben. Aber es waren neue Arten von Inhalten, und es ist aufregend zu sehen, okay, unsere gut geschriebenen Inhalte in Confluence kommen in einem neuen Format in die reale Welt. Das war cool und herausfordernd und lustig und gruselig zugleich.Henri Seymour:
Ja. Das klingt nach einem wirklich aufregenden Projekt. Rock the Docs wird audiovisuell. Und ich kann...
Matt Reiner:
Das ist richtig.
Henri Seymour:
... stell dir vor was... Bringen Sie die Nutzer dazu, Ihnen das iterative Feedback zu geben, über das wir am Anfang gesprochen haben. Also ist das den Daumen hoch wert? Haben Sie Kommentare? Was können wir noch tun? Und besonders bei dieser Art von Live-Stream-Webinaren erhalten Sie den direkten Kontakt zu Ihren Benutzern, sodass Sie herausfinden können, was sie benötigen. Das ist fantastisch. Mal sehen, ob ich die mitbringen kann. Easy Agile begann speziell Anfang dieses Jahres, Scroll Viewport für die Cloud zu verwenden.
Matt Reiner:
Oh, cool. Oh, cool.
Henri Seymour:
Das war also tatsächlich eine große Verbesserung für uns.
Matt Reiner:
Oh, gut. Ja. Mir gefällt einfach, was das Cloud-Team herausbringt. Es ist so aufregend und so ausgefeilt und es ist, als ob jedes Team diesen Dokumentationsbereich hat, und Viewport, damit kannst du es veröffentlichen und du denkst: „Ah, sieht so toll aus. Wir sind so stolz darauf.“ Du kannst es auf jedem Gerät lesen. Es ist einfach so, als ob es die Magie ist, die jeder will, aber kein Team hat Zeit. Unsere sehr wenigen Teams haben Zeit, es so gut aussehen zu lassen, also ist es schön, dass Viewport einfach die Schwerarbeit erledigt.
Henri Seymour:
Wir haben den Confluence-Bereich, wir haben die Dokumentation. Wir müssen keine Website darüber erstellen. Es ist nur: „Mach weiter, bitte lass diese Website Wirklichkeit werden. Hier ist, was wir darauf brauchen. Hier ist die Struktur.“ Und meine Güte, es sieht jetzt viel besser aus, auch nur ästhetisch, es sieht im Haus sehr gut aus.
Matt Reiner:
Ja. Und es ist schön zu wissen, dass ein Designer den Abstand zwischen den Navigationselementen überschaut hat, um zu entscheiden, wie weit sie voneinander entfernt sein sollten. Und als Autor kann ich einfach sagen, es muss mir egal sein. Mir muss das egal sein. Ich kann Confluence-Makros und so reinwerfen, und sie sehen einfach toll aus, wenn sie veröffentlicht werden. Und ich weiß nicht wie oder warum, aber ich bin glücklich. Ich kann einfach weiterschreiben. Ja.
Henri Seymour:
Ja.
Matt Reiner:
Es wäre toll, jemanden von Easy Agile bei einem dieser Livestreams dabei zu haben. Denn worauf wir uns wirklich konzentrieren, ist einfach eine großartige Möglichkeit, Dinge in Confluence zu erledigen. Wir sind noch nicht in Jira eingestiegen. Ich bin nicht so ein Experte für Jira, aber ich habe darüber nachgedacht, weil dieser Inhalt noch nicht wirklich existiert. Aber es ist nicht unbedingt auf Apps oder K15t auf Apps ausgerichtet. Es ist einfach eine der besten Möglichkeiten, die du gefunden hast, um bestimmte Dinge in Confluence zu tun, und wir teilen sie einfach mit lebenden Menschen, und es macht eine Menge Spaß.
Henri Seymour:
Ja, das klingt toll. Ich habe die Parallele zwischen dem Einstieg in Jira und der Entwicklung von Jira-Apps und Confluence: „Ja, wir haben ein Wiki. Hier schreiben wir Sachen auf.“ Und es ist toll, Dinge wie „Da ist das Bildmaterial auf unserer Dokumentseite“ zu haben. Aber die mache ich nicht. Ich bin damit beschäftigt, Grafiken in einer Jira-App zu erstellen. Ich möchte nicht über diesen Abstand nachdenken. Ich muss meinen eigenen Abstand machen.
Matt Reiner:
Ja. Ja.
Henri Seymour:
Und es ist wirklich so, ich kann einfach schreiben, ich kann einfach das Produkt machen. Ich kann meinen Job besser machen, weil ich mich um diese anderen Dinge gekümmert habe, weil die Experten von K15t das möglich gemacht haben. Und ich hoffe, dass unsere Apps etwas Ähnliches für ihre Nutzer tun können. Das ist das, was wir brauchen, wir müssen nicht darüber nachdenken. Bringen Sie diese App mit und sie wird ein Problem für uns lösen. Sie hilft uns dabei, zu sehen, was wir brauchen, und unsere Informationen in Jira zu organisieren. Was wiederum eine andere Art von Information ist, aber.
Matt Reiner:
Ja, ja. Ja, es ist lustig. Ich habe mit einigen Leuten gesprochen, die den ganzen App-Teil von Confluence in Jira tatsächlich als App Hell beschrieben haben. Das ist ein Begriff, den ich gesehen habe, und ich kann nicht anders, als die Community zu lieben, weil wir uns alle diese Dinge einfallen lassen. Aber die Hölle ist die App, sie entsteht wirklich dadurch, dass man teilweise nicht versteht, was eine Plattform ist. Wenn Sie beispielsweise die Salesforce-Plattform verwenden, ja, das wird zur App-Hölle, wenn Sie wirklich wollen, dass Salesforce eine Marketingplattform ist. Weil Salesforce eine Vertriebsplattform ist. Aber dann gibt es Apps, und Salesforce verkauft sich zufällig sehr. Und dann ist es plötzlich eine Marketingplattform.
Das ist also ein wirklich interessanter Perspektivenwechsel für Leute, die an ein Tool gewöhnt sind, das nur eine Sache tut. Jeder denkt, Excel macht alles. Das tut es nicht, wir sollten es wirklich nur für Tabellenkalkulationen verwenden, Leute. Es ist keine Plattform für andere Dinge. Confluence ist wirklich gut in diesen Kerndingen, Jira ist wirklich gut in diesen Kerndingen. Und dann kommen diese Apps, um die Fragen zu beantworten, für die es keine Antworten gibt, und um die Dinge zu tun, die nicht getan werden können. Und das ist der Grund. Also ist es App Hell oder ist es App Heaven? Das ist die eigentliche Frage. Oder vielleicht ist es vielleicht App Purgatory, ich weiß es nicht. Ich denke, die Zuhörer entscheiden.
Henri Seymour:
Der ständige Strom von, und noch eine weitere App muss aktualisiert werden. Um fair zu sein, denke ich, dass dies derzeit kein Problem in der Cloud ist. Das ist ein ausschließlich vor Ort auftretendes Problem, der ständige Aktualisierungszyklus der Apps. Aber vielleicht nähern wir uns dem Ende des Fegefeuers.
Matt Reiner:
Ja. Ja. Ich glaube, wir steigen alle zusammen auf. Wir erreichen gerade gleichzeitig neue Höhen.
Henri Seymour:
Gibt es noch etwas, das du ansprechen möchtest, während wir über technische Dokumente sprechen?
Matt Reiner:
Ich schätze, ich gehe in die Zeit zurück, als ich an der Universität war. Ich hatte dort einen Manager, der uns in diesem Job auf dem Campus, den ich hatte, sagte: „Unsere Aufgabe ist es, Menschen mit den Ressourcen zu verbinden, die sie bereits umgeben. Du bist kein Lehrer, du bist nur hier, um Menschen miteinander zu verbinden.“ Und das ist mir wirklich im Gedächtnis geblieben. Und das ist im Grunde das, was wir alle tun. Egal, ob wir ein Produkt entwickeln, das Menschen mit Ressourcen verbindet, oder ob das die Ressource ist oder ob wir zur Dokumentation oder zu irgendwelchen Inhalten beitragen.
Wir versuchen wirklich, es den Leuten zu ermöglichen, etwas Größeres zu tun, etwas Höheres, das über unseren Inhalten, über unserem Produkt liegt. Es ist diese Sache, die ihnen wirklich wichtig ist, und jede Rolle, die wir spielen dürfen, und diese größere Sache, diese bessere Sache. Das ist es, worum es geht.
Henri Seymour:
Ja, das ist eine wirklich tolle Perspektive. Das ist wahrscheinlich auch eine wirklich tolle Sache, um das Ende des Podcasts abzurunden.
Matt Reiner:
Ich schätze schon.
Henri Seymour:
Ja. Vielen Dank, dass du zu uns gekommen bist, Matt, und dass du mit uns im Easy Agile Podcast über alles rund um technische Dokumentation gesprochen hast.
PodcastEasy Agile Podcast Ep.10 Kate Brodie, Direktorin für digitale KI und das CCAI-Programm bei Optus
„Es war ein großartiger Chat über Kates Erfahrung in der Arbeit in einer agilen Umgebung und darüber, wie künstliche Intelligenz bei Optus aussieht.“
Kate berichtet von ihren Erfahrungen mit einer agilen Transformation bei Optus und den unglaublichen Auswirkungen, die sie auf das Unternehmen hatte. Schnellere Bereitstellung und Schaffung eines Gefühls von Eigenverantwortung und Rechenschaftspflicht zwischen den Teams.
Kate gibt auch einige gute Ratschläge, weil sie im Laufe ihrer Karriere hybride Rollen angenommen hat. Eine sanfte Erinnerung daran, sich selbst niemals Grenzen zu setzen und eine Mentalität anzunehmen, „kein Risiko, keine Rendite“.Abonniere unbedingt, genieße die Folge 🎧
Transkript
Hayley Rodd:
Nun, vielen Dank, dass Sie hier im Easy Agile Podcast zu uns gekommen sind. Hier in Wollongong sind die Dinge etwas anders als zu dem Zeitpunkt, als wir uns das letzte Mal unterhalten haben. Seitdem wurden wir als Teil des Großraums Sydney gesperrt, aber ich freue mich, Ihnen diesen Podcast von hier in Wollongong aus präsentieren zu können. Und vielleicht hilft es auch dabei, den Lockdown-Blues zu lindern, unter dem Sie möglicherweise leiden, wenn Sie sich heute in demselben Teil der Welt befinden wie ich oder wenn Sie sich in einem anderen Teil der Welt befinden, der sich vielleicht in derselben Situation befindet wie wir hier in Wollongong. Also, ich möchte mich vorstellen. Also, mein Name ist Hayley Rodd und ich bin die Produktmarketing-Managerin oder einer der Produktmarketingmanager hier bei Easy Agile. Und ich habe heute einen großartigen Gast, einen alten Freund von mir, aber bevor wir mit dem Podcast beginnen, möchte ich meine Anerkennung für das Land aussprechen.
Hayley Rodd:
Deshalb erkennen wir hier bei Easy Agile die traditionellen Hüter des Landes an, in dem wir arbeiten und leben. Wir feiern die Vielfalt der Aborigines und ihre fortdauernden Kulturen und Verbindungen zum Land und zu den Gewässern von New South Wales. Wir zollen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und würdigen die Aborigines und die Torres Strait Islander und ihren Beitrag zur Entwicklung dieses Tools. Und jetzt zu unserem Gast, Kate Brodie. Kate ist eine alte Freundin von mir aus The Ngong oder Wollongong, falls du nicht aus dieser Region kommst. Und war sehr erfolgreich in ihrem Streben nach einer Karriere in der Technologie. Also ein bisschen über Kate. Katie ist Direktorin für digitale KI- und CCAI-Programme bei Optus. Kate ist jetzt in Sydney, Australien, ansässig und führend in den Bereichen KI, digitale und neue Technologien. Katie ist verantwortlich für die Bereiche KI, Digitalisierung, Portfolio und Chapter von Optus und arbeitet heute täglich in einer agilen Umgebung.
Hayley Rodd:
Kate leitet die Entwicklung neuer Produkte, um Routinen in einer agilen Umgebung auf den Markt zu bringen und zu skalieren. Sie setzt sich für eine Kultur des Bauens, Messens und Lernens ein. Zuletzt war Kate für die Leitung einer Chatbox verantwortlich, die als erstes Unternehmen in Australien API-Beratung auf den Markt brachte und mit Google Home kompatibel ist. Kate ist also offensichtlich eine äußerst beeindruckende Person und ich wollte heute mit ihr über ihre Karriere und auch über ihre Rolle im Agile-Team sprechen. Aber darüber hinaus wollte ich auf Frauen in den Bereichen Technologie und Führung eingehen, etwas, über das Kate kürzlich mit der Vogue Australia gesprochen hat. Also, vielen Dank an Kate, dass sie heute zu uns gekommen ist. Und ich kann es kaum erwarten, einige der Ratschläge aus den Lektionen zu teilen, die Kate im Laufe ihrer Karriere gelernt hat. Vielen Dank, dass du heute zu mir gekommen bist, Kate. Es ist wirklich wunderbar, dich zu sehen. Könnten Sie mir ein bisschen darüber erzählen, ich schätze, wie Ihr Alltag aussieht, wenn Sie im Büro sind?
Kate Brodie:
Ja, danke für die Einladung. Mein Alltag ist sehr abwechslungsreich. Ich würde sagen, dass ich in meiner Rolle das große Glück habe, mit vielen verschiedenen Leuten, Ingenieuren, Designern, Geschäftsleuten, Vermarktern und in letzter Zeit mit vielen verschiedenen Partnern, einschließlich Google, zusammenzuarbeiten. Ein Großteil meines Tages verbringe ich also damit, zwischen verschiedenen Gruppen zu arbeiten und strategisch darüber nachzudenken, wie wir weiterhin gemeinsam eine bestimmte Vision und Zukunft für unsere Kunden schaffen werden. Und dann hängen Teile davon mehr mit der Technologie zusammen und damit, wie wir sicherstellen, dass unsere Teams auf einem Niveau arbeiten, das es uns ermöglicht, diese Ziele zu erreichen. Und ja, ich spreche jeden Tag mit vielen anderen.
Hayley Rodd:
Also, als wir kurz vor Beginn der Aufnahmen gechattet haben, hast du mir ein bisschen über deinen Start im Marketing erzählt und jetzt bist du zur Technologie übergegangen. Kannst du mir ein bisschen darüber erzählen, dass du nicht willst, dass sich die Leute in eine Schublade gesteckt fühlen, ich schätze, in ihrer Karriere oder ihrem Karriereweg?Kate Brodie:
Ja, absolut. Ich glaube wirklich, dass sich jeder auf alles einlassen kann, wenn er die Mühe dahinter steckt. Deshalb denke ich wirklich, dass sich niemand jemals selbst Grenzen setzen sollte. Für mich lag das zum Teil daran, dass ich von wirklich großartigen Menschen umgeben war, die mich dabei unterstützten, viele verschiedene Dinge auszuprobieren. Und ich denke, Sie bauen Ihr Selbstvertrauen auf und beginnen, zwischen verschiedenen Disziplinen zu wechseln, indem Sie sich die Hände schmutzig machen und einfach einen Riss haben. Deshalb denke ich, dass es gerade in der heutigen Zeit wichtig ist, dass die Leute offen sind und sich nicht wirklich klar definierte Titel geben, damit sie ein Gefühl der Freiheit haben, sich irgendwie zu bewegen und verschiedene Rollen auszuprobieren, denn letztendlich wird das, was heute verfügbar ist, in 30 Jahren wahrscheinlich ganz anders aussehen, also... Ja.
Hayley Rodd:
Und betrachtest du dich immer noch als Marketer oder bist du eher ein Hybrid? Was bist du jetzt?
Kate Brodie:
Ich würde sagen, dass ich Technologe bin. Ich denke, es erfordert die Fähigkeit, ein gewisses Marketing-Gehirn zu haben, weil man wissen muss, wie man es anwendet, um eine echte Wirkung zu erzielen, egal ob das für Kunden, Mitarbeiter oder kommerziell ist. Aber mit einem starken digitalen Fokus auf Technologie würde ich nicht sagen, dass ich heutzutage nur noch als Marketer angesehen würde, aber es geht definitiv darum, über diese breiten Fähigkeiten zu verfügen, und ich denke, Marketing ist entscheidend, um großartige Produkte entwickeln zu können.
Hayley Rodd:
Perfekt. Wenn ich also an KI denke, denke ich an selbstfahrende Autos, jemanden, der selbst noch sehr neu in der Technologiebranche ist. Könnten Sie auspacken, ich schätze, was KI für Optus bedeutet?
Kate Brodie:
Mm-hmm (bejahend). Ich denke, dass das, was Sie gerade gesagt haben, von vielen geteilt wird. Künstliche Intelligenz ist ein so weit gefasster Begriff und sie bezieht sich wirklich auf die Entwicklung intelligenter Maschinen, die letztendlich Aufgaben ausführen oder Verhaltensweisen nachahmen können, die wir als menschliches Leben betrachten könnten. Das kann also von sehr engen Erfahrungen wie dem Lesen einer Broschüre in einer anderen Sprache mithilfe von KI reichen, um sie in der Sprache zu bewerten, die Sie verstehen, bis hin zu Makroerlebnissen, wie Sie sie gerade beschrieben haben, mit selbstfahrenden Autos, die die Art und Weise, wie wir reisen, völlig verändern. Ich denke also, dass KI ein so weit gefasster Begriff ist, dass er für verschiedene Gruppen unterschiedliche Bedeutungen haben wird. Bei Optus geht es darum, dauerhafte Kundenbeziehungen zu Menschen aufzubauen und ihnen zu ermöglichen, mit anderen in Kontakt zu treten. Wenn wir also KI an verschiedenen Orten einsetzen, kann dies in unseren Produkten selbst der Fall sein.
Kate Brodie:
So haben wir zum Beispiel erst kürzlich ein wirklich tolles Produkt namens Call Translate auf den Markt gebracht. Und hier können Sie während des Anrufs tatsächlich mit Personen in verschiedenen Sprachen interagieren, die denselben Telefonanruf führen, sodass die zuvor bestehenden Kommunikationsbarrieren überwunden werden. Das ist also super aufregend. Und dann gibt es noch andere Stellen, an denen wir es einsetzen, zum Beispiel in unseren Vertriebs- und Servicefunktionen, wo wir die einfachen Aufgaben einfacher automatisieren und unseren Mitarbeitern mehr Zeit geben können, um zu wachsen und diese Art von Beziehungen zu unseren Kunden aufzubauen. Wir setzen künstliche Intelligenz also auf viele verschiedene Arten ein, aber ich finde das bei allem, was wir tun, wirklich spannend. Es geht mehr darum, wie wir ein besseres Kundenerlebnis schaffen können. Es geht nicht um die Technologie an sich, was ich daran wirklich mag.
Hayley Rodd:
Ja. Nett. Und es klingt so, als ob die Übersetzung des Anrufs einfach... Könnte so viele Anwendungen haben und haben... Ich denke sogar nur daran, dass wir unter diesen COVID-Umständen... Du versuchst den Leuten eine Botschaft zu vermitteln, dass sie zu Hause bleiben sollen und all diese Dinge wie... Beeindruckend. Okay.
Kate Brodie:
Ja. Und es gibt einige schöne Geschichten von Menschen, die nicht in der Lage sind, mit ihren kleinen Kindern nach Hause zu gehen, in ihre Länder zu reisen, in denen ihre Familien leben. Und so können sie die Enkelkinder dazu bringen, leichter mit den Großeltern zu sprechen, da sie verschiedene Sprachen lernen. Also, es ist wirklich cool.
Hayley Rodd:
Beeindruckend. Das ist wunderschön. Also, in deinem Titel steht, ich nehme an, es ist eine Abkürzung, aber da steht jemand, der CCAI sagt. Könnten Sie mir sagen, was das ist?
Kate Brodie:
CCAI steht für Contact Center Artificial Intelligence und ist eigentlich ein Arbeitsprogramm, das zunehmend von verschiedenen Branchen genutzt wird und sich auf ein bestimmtes Produkt bezieht, an dem Google mit Unternehmen zusammenarbeitet. Es geht also darum, Ihr Contact Center neu zu erfinden. Traditionell haben Banken, Telekommunikationsunternehmen und große Organisationen mit vielen Kunden heute viele Kunden, die uns regelmäßig kontaktieren. Das ist also eine Art, wie wir KI nutzen, um zunehmend an einen Punkt zu kommen, an dem Sie uns nicht mehr kontaktieren müssen, sondern wir uns stattdessen an Sie wenden, um Ihre Erfahrungen mit uns besser zu optimieren. Also, das ist im Moment eher ein Programmpunkt, der meinem Titel beigefügt ist.
Hayley Rodd:
Wunderbar. Also, vor deiner aktuellen Rolle werden wir einfach in den agilen Bereich einsteigen, von dem ich weiß, dass du bei Optus extrem begeistert zu sein scheinst und es gab einige, ich glaube, Veränderungen in der... Oder es hat einige... Hat einigen massiven Veränderungen bei Optus geholfen. Was waren Ihre Erfahrungen mit diesem Job vor Ihrer aktuellen Rolle?
Kate Brodie:
Meine aktuelle Rolle und meine Erfahrung mit Agile haben sich weiterentwickelt. Deshalb haben wir Agile vor ein paar Jahren in sehr großem Umfang in unserem gesamten Unternehmen eingeführt. Zuvor hatten wir Agile in unseren IT-Teams für die Softwareentwicklung verwendet, aber wir haben tatsächlich damit begonnen, Agile für die Produktentwicklung einzuführen. Und ich habe ursprünglich als Product Owner angefangen. Also hatte ich das Ziel, einen Chatbot von Grund auf neu zu erstellen, der unsere Teams unterstützen würde. Und damit ging es bei unserer agilen Transformation darum, die Silos der Abteilungen aufzubrechen. Also funktionale Abteilungen. Wir fingen an, uns zu funktionsübergreifenden Trupps zusammenzuschließen, und unserem Team wurde die Autonomie und Eigenverantwortung übertragen, um eine bestimmte Initiative zu ergreifen, und in meinem Fall war es der Chatbot. Und so habe ich tatsächlich mehrere Rollen innerhalb von Agile erlebt, unter anderem als Product Owner und als Chapter Lead, wo ich mich um ein bestimmtes Handwerk von Leuten kümmerte, die in Agile auf mehrere Teams verteilt sind.
Kate Brodie:
Und in jüngerer Zeit habe ich Teams, die in meiner Gegend daran arbeiten, diese Produkte und diese Ergebnisse für uns herzustellen. Meine Erfahrung mit Agile war brillant. Das Ausmaß der Auswirkungen, die es auf unser Unternehmen hatte, ist unglaublich. In den letzten Jahren, und das ist vor COVID, hatten wir uns ein großes Ziel gesetzt, nämlich die Umstellung auf ein wirklich digital orientiertes Erlebnis. Und so haben wir gesehen, dass unsere Kunden, die sich früher für digitale Medien entschieden haben, etwa sechs Jahre alt waren...
Kate Brodie:
Vor ein paar Jahren würden sich rund 65% unserer Kunden für digitale Medien entscheiden, heute sind es eher 85%. Diese großen Schwankungen sind also, glaube ich, darauf zurückzuführen, dass diese Silos durchbrochen und agiler gearbeitet wurde. Nur was das angeht, glaube ich, was ich an Agile mag, ist, dass es nicht um Showcases und Stand-ups geht, sondern um die Kultur, die Agile ermöglicht. Ich denke, es ermöglicht viel mehr Ideen und Innovationen, weil man diese Mischung aus Leuten hat, die traditionell nicht zusammen saßen. Und dann können Sie auch einfach schneller liefern, weil Sie durch Zusammenarbeit eine Menge Lärm vermeiden können. Und das letzte Stück, das ich denke, ist definitiv, dass Eigenverantwortung und Rechenschaftspflicht für das Herbeiführen eines Ergebnisses, im Gegensatz zur Bereitstellung eines Puzzleteils, ich denke, ja, Agile für uns von großer Bedeutung war.
Hayley Rodd:
Also, und Sie sagten, dass es eine große Einführung in der gesamten Organisation war. Bedeutet das, dass jeder bei Optus innerhalb eines agilen Frameworks arbeitet, oder gibt es immer noch Bereiche, in denen Agile meiner Meinung nach nicht eingesetzt wird?
Kate Brodie:
Es gibt Geschäftsbereiche, die zu diesem Zeitpunkt nicht vollständig agil sind. Und ich denke, das sind Geschäftsbereiche, die Sinn machen. Manchmal braucht man also in der Forschung und dergleichen etwas mehr Freiheit, um sich zurückzulehnen und Ideen zu entwickeln, obwohl sie die Prinzipien von Agile übernehmen würden, sodass sie Ideen und dergleichen in die Timebox stecken. Was die Umsetzung angeht, so hat sich der Großteil der Organisation auf Agile Delivery umgestellt.
Hayley Rodd:
Beeindruckend. Es hört sich also so an, als ob Ihre Kunden einen großen Nutzen aus der Umstellung des Unternehmens auf Agile ziehen würden. Sie sagten zuvor, dass es in Ihrem Leben viele Menschen gab, die Ihnen erlaubt haben, Dinge zu tun, von denen Sie überzeugt waren, dass Sie sich in Ihren Fähigkeiten sicher waren, weil sie Ihnen dabei geholfen haben. Also, gab es einen Mentor, auf den Sie in Ihrer Karriere oder sogar jetzt zurückblicken, der sich darauf ausgewirkt hat, wo Sie sind?
Kate Brodie:
Ich glaube, ich hatte viele verschiedene Leute, die in verschiedenen Phasen mein Mentor waren und auf die ich mich jetzt verlassen würde. Also, ich möchte wahrscheinlich nicht einen Mentor haben, sondern mir die Vielfalt der Menschen und ihre unterschiedlichen Fähigkeiten ansehen und ein bisschen davon nehmen, ein bisschen davon nehmen, von dieser Person in einem bestimmten Bereich lernen. Es gab definitiv einige Leute, die auffallen. Eines der Dinge, die mir von Anfang an wirklich nützlich waren, war die Unterstützung durch einen bestimmten Geschäftsführer, der mich quasi zur Digitalisierung und Technologie gedrängt hat, und ich hatte einfach großes Glück, dass er an mich glaubte und sagte: „Jetzt kannst du diesen Bereich leiten.“ Ich war nie wirklich damit in Berührung gekommen. Das ist 10 Jahre her, als der digitale Bereich noch eher als ergänzender Bereich betrachtet wurde als als Kernbereich eines Unternehmens.
Kate Brodie:
Und indem er mich dabei unterstützt, alles auszuprobieren, was bisher war... Das ist tatsächlich einer der wichtigsten Momente in meiner Karriere, ich würde sagen, sehr früh, dass er mir wirklich den Weg geebnet hat, zunehmend in den Bereich vorzudringen, in dem ich mich heute befinde. Und auf dem Weg dorthin gab es natürlich viele Menschen, die einen großen Beitrag dazu geleistet haben, wo ich jetzt stehe, und sie sind beide in meiner Karriere, aber auch außerhalb. Also, Leute, mit denen man Sport treibt, mit Leuten, die man einfach hat, mit denen man verschiedene Geschichten teilt, ich denke, dass man oft von jedem ein bisschen nimmt und hoffentlich auch diesen Menschen etwas zurückgibt.
Hayley Rodd:
Ja, ich bin mir sicher, dass du das tust. Ja, gibt es irgendwelche... Wenn Sie auf all die Menschen zurückblicken, die Sie in Ihrem Leben hatten und die Ihnen geholfen haben, dahin zu kommen, wo Sie sind, gibt es einen Ratschlag, der Ihnen vielleicht im Gedächtnis geblieben ist und den Sie mit uns teilen könnten?
Kate Brodie:
Es gibt viele verschiedene Ratschläge. Ich denke, einer von ihnen ist, kein Risiko, keine Rendite. Ich glaube wirklich, dass du einen Riss haben musst, du musst dich da draußen aufhalten. Die Dinge, die immer die befriedigendsten Erfahrungen waren, waren, etwas auszuprobieren, was ich noch nie zuvor gemacht hatte. Ich denke also, kein Risiko, keine Rendite ist etwas, das ich definitiv abonniere. Und dann zu einigen praktischen Ratschlägen, vor allem als Frau. Ich glaube, in Ihrer Karriere gibt es etwas, das man den angenommenen Abschluss nennt. Das ist eine Verkaufstechnik, bei der man fast nicht fragt, ob jemand etwas möchte, sondern quasi impliziert, dass er es tun würde. Ich würde sogar sagen, dass ich diese Technik nicht anwende, um direkt an jemanden zu verkaufen, sondern bei allem, was ich tue, und ich würde die meisten Leute wirklich ermutigen, sie anzuwenden. Es war ein frühes Feedback in meiner Karriere und es war auf dem Weg dorthin sehr hilfreich.
Hayley Rodd:
Ja. [unverständlich 00:18:51] Nachdem ich eine Weile in der Immobilienbranche gearbeitet habe, gehen, glaube ich, viele Immobilienmakler auch vom Verkauf aus. Also, und es ist einfach so... Also, ich denke, es hilft beim Selbstvertrauen, da reinzugehen und sich in der Konversation fast in eine Machtposition zu bringen, wenn man annimmt, dass man das in der Tasche hat. Also ja, es ist für manche Menschen wahrscheinlich mehr selbstverständlich als für andere, für mich selbst eingeschlossen, aber damit würde ich zu kämpfen haben, aber das ist ein wirklich guter Ratschlag. Also ja, ich bin mir sicher, dass es für viele Leute hilfreich sein wird, die sich den Podcast gerade anhören. Also was ist mit... Was war dein bisher stolzester Moment als Führungskraft bei Optus? Ich weiß, dass du in letzter Zeit in der Vogue bist. Das ist ein unglaublicher Moment. Und als Person, die dich schon sehr lange kennt, war es ein stolzer Moment für mich, jemanden, den ich kannte, das tun zu sehen, aber was ist für dich der stolze Moment?
Kate Brodie:
[unverständlich 00:19:58] Ich denke, mein stolzester Moment ist wahrscheinlich, wenn ich etwas Großes auf den Markt gebracht habe. Vor Kurzem haben wir eine große Technologie auf den Markt gebracht, die das Erlebnis für unsere Kunden verändern wird, aber es ging nicht so sehr um die Markteinführung, sondern darum, mich umzuschauen und die Leute zu sehen, die bei mir dabei sind. Und es gibt eine ganze Reihe toller Leute, mit denen ich zusammenarbeiten darf. Und nachdem wir in der Anfangszeit, vor ein paar Jahren, mit ein paar von ihnen angefangen haben, als wir Ideen ausgepuckt haben und keine Produkte hatten, haben wir jetzt große Produkte, die echte Auswirkungen auf die australischen Verbraucher und unser Geschäft haben. Es sind diese Momente, in denen es tatsächlich das Team um einen herum ist, das... Darauf bin ich am meisten stolz. Es ist einfach das hohe Engagement, der Antrieb und die Kultur, die wir geschaffen haben, in der Menschen in diesem Bereich arbeiten wollen, und wir alle genießen es, diese Erlebnisse gemeinsam zu gestalten. Ich denke, ich bin definitiv am stolzesten auf die Teamkultur und das Umfeld, das wir geschaffen haben.
Hayley Rodd:
Ja. Hört sich toll an. Wir haben das Glück hier bei Easy Agile, dass wir, glaube ich, dasselbe haben... Eine Kultur, auf die Sie auch stolz sein können. Ich kann also verstehen, dass das etwas sein kann, das jeden Tag eine große Wirkung hat. Wir nähern uns also dem Ende unserer gemeinsamen Zeit, aber ich glaube, ich wollte noch einmal ein bisschen auf die Geschlechtervielfalt eingehen. Wie kommt die geschlechtsspezifische Vielfalt Technologieunternehmen also zugute? Was denkst du?
Kate Brodie:
Ich denke, Diversität wird im Allgemeinen jedem Unternehmen und insbesondere Technologieunternehmen zugute kommen, da es unerlässlich ist, dass Sie die Bevölkerung und die Menschen, die Ihre Technologie nutzen, sowie die Erfahrungen, die Sie zu schaffen versuchen, repräsentieren. Ich denke also, nur wenn wir sicherstellen, dass wir den gesamten Talentpool nutzen, dass wir Menschen und Kunden vertreten können, aber wir werden auch die besten Ideen bekommen. Das ist also geschlechtsspezifische Vielfalt, aber auch in kultureller Hinsicht und in allen Facetten. Je mehr wir den gesamten Talentpool nutzen können, desto mehr werden wir bessere Erfahrungen und bessere Technologien schaffen, mehr Probleme der Welt lösen und mehr Chancen nutzen.
Hayley Rodd:
Mm. Fantastisch. Und letzte Frage: Welchen Rat würden Sie einer jungen Frau geben, die hofft, in die Technologiebranche oder in ein Technologieunternehmen einzusteigen?
Kate Brodie:
Ich würde sagen, mach es. Ich würde sagen, setzen Sie sich niemals Grenzen und sprechen Sie, lernen Sie so viel wie möglich und machen Sie sich die Hände schmutzig, denn das geht nur durch diese Art von Selbstvertrauen... Oh, tut mir leid. Indem du mit vielen verschiedenen Leuten zusammenarbeitest und Dinge mit Menschen von Grund auf neu erstellst, gewinnst du auch dein Selbstvertrauen. Und fragen Sie immer, sitzen Sie nicht da und warten Sie darauf, dass Ihnen jemand auf die Schulter klopft, fragen Sie nach dieser neuen Gelegenheit, fragen Sie nach der Gehaltserhöhung, fragen Sie, es wird nicht schaden. Das verspreche ich.
Hayley Rodd:
Das ist ein guter Rat. Was ist das Schlimmste, was sie sagen könnten?
Kate Brodie:
Nein, genau.
Hayley Rodd:
Nein, ja.
Kate Brodie:
Ja. Und das ist der Grund.
Hayley Rodd:Oder sie könnten ja sagen. Und dann ist das auch großartig. Okay. Okay, vielen Dank, Kate, für deine Zeit. Das war wirklich wunderbar. Es war wunderbar, sich zu informieren, aber es war auch wunderbar, von jemandem zu hören, der noch so jung in seiner Karriere ist, hat... Hat aber auch so viel gemacht und wer einige tolle Ziele erreicht hat, hat ein Team hinter sich. Und ich denke, es gibt so viele Leute, die sich das ansehen werden, auch ich, die viel von dir lernen werden. Deshalb schätze ich deine Zeit wirklich. Danke.