Easy Agile Podcast Ep.15 Die Rolle der Wirtschaft bei der Unterstützung von Nachhaltigkeitsinitiativen mit TietoEVRY

„Mein Gespräch mit Jon hat mir sehr gut gefallen. Er teilte einige großartige Perspektiven auf die Auswirkungen des Agile-Manifests mit“ - Amaar Iftikhar

Zu Amaar Iftikhar, Produktmanager bei Easy Agile, gesellt sich Jon Kern, Mitautor des Agilen Manifests für Softwareentwicklung und leitender Transformationsberater bei Adaptavist.

Amaar und Jon nahmen sich etwas Zeit, um über das Agile Manifest zu sprechen. Es wurde alles behandelt, von den Anfängen über die Ideenfindung, den Prozess und die ersten Reaktionen bis hin zu den Auswirkungen auf die heutige Welt des agilen Arbeitens.

Sie gehen auf den Idealzustand eines agilen Teams ein und darauf, was das Manifest für verteilte, hybride und am selben Standort ansässige Teams bedeutet.

Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!

Transkript

Amaar Iftikhar:

Hallo zusammen. Willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Amaar Iftikhar. Ich bin Produktmanager hier bei Easy Agile. Und bevor wir beginnen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, danken, den Menschen im Dharawal sprechenden Land. Wir erweisen den Ältesten in Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt. Und gilt allen Aborigines, den Bewohnern der Torres-Strait-Inseln und den Ureinwohnern, die heute zu uns kommen, denselben Respekt.

Heute haben wir im Podcast Jon Kern zu hören, der Mitautor des Agilen Manifests für Softwareentwicklung und Agile-Berater ist. Wenn Sie sich das fragen, haben Sie Recht. Ich habe das Agile Manifest für Softwareentwicklung erwähnt. Das Agile Manifest. Also Jon, willkommen, dass du hier bist und danke, dass du zu uns gekommen bist.

John Kern:

Oh, das freut mich, Amaar. Oh, danke.

Amaar Iftikhar:

Ja, ich freue mich sehr, dich dabei zu haben. Fangen wir einfach mit den absoluten Grundlagen an. Erzählen Sie dem Publikum, was ist das Agile-Manifest?

John Kern:

Nun, es ist etwas, das, wenn Sie nicht da wären, und ich weiß, dass Sie jung sind, also vor 21 Jahren noch nicht da waren, ich schätze jetzt, um vielleicht zu verstehen, mit welchen Softwareentwicklungsprozessen und Tools und mit was die meisten von uns damals konfrontiert waren, es wie eine wirklich offensichtliche Reihe von wirklich einfachen Werten erscheinen könnte. Wer könnte denken, dass an dem, was wir in das Manifest aufgenommen haben, etwas falsch ist? Aber damals gab es Dinge, unter denen ich als... Ich bin Luft- und Raumfahrtingenieur, also habe ich im Verteidigungsministerium gearbeitet und Dinge wie Jagdflugsimulationen, F-14-Flachdrehungen und die Arbeit mit einer Zentrifuge und so coolen Sachen gemacht. Und es unterliegt einer Werksstandardspezifikation, was wahrscheinlich für Waffensysteme, den Flugzeugbau und alle möglichen anderen Dinge Sinn macht. Aber sie hatten eine, und siehe da, für die Softwareentwicklung. Also gab es in Bezug auf den Softwareentwicklungsprozess eine sehr große, was ich als Schwerfälligkeit bezeichnen würde. Wir nennen ihn einen schwergewichtigen Prozess. Wasserfall war damals der gebräuchliche Begriff und wird wahrscheinlich auch heute noch verwendet.

Und es gab viele, ich würde sagen, der Marketing-Moloch des Tages, einheitliche Prozesse von IBM und Rational, diese großen, die Safe sehr ähnlich waren. Wo es ein wirklich großes Werk ist, eine unglaubliche Menge an Informationen darin, aber ein sehr schwerer Prozess, obwohl alles, sagen wir, Sie würden es anpassen, es könnte sein, was Sie wollen. Ich habe zum Beispiel meinen eigenen, einfachen Prozess in REP abgebildet. Sicher. Aber die Realität war, dass wir es mit einer Art Schwergewicht wie dem Marktführer zu tun hatten, der einfach die Seele zermalmte und aus meiner Sicht das Geld der Steuerzahler verschwendete. Das war quasi mein Standpunkt, nun ja, ich bin Steuerzahler, ich werde dieses dumme Verfahren nicht einfach um des Prozesses willen durchführen. Das muss einen gewissen Wert haben, muss pragmatisch sein. Und siehe da, es gab eine Handvoll von uns, 17, die dort gelandet sind, aber es gibt eine Handvoll von uns, die leichtere Methoden praktizierten. Das Manifest war also wirklich eine Gelegenheit, zusammenzukommen und einige der Dinge zu entdecken, die man als Gemeinsamkeiten zwischen vielen verschiedenen leichten Praktiken bezeichnen könnte. Da war das XP-Kontingent. Ich habe dort zum Beispiel zum ersten Mal etwas über Scrum gelernt. Arie van Bennekum, ein guter Freund, hat uns etwas über DSDM beigebracht. Ich kann mich nicht einmal mehr erinnern, wofür es steht. Es war eine europäische Sache.

Alistair und Jim Highsmith hatten, ich vergesse, quasi kristalline Methoden. Es gab also eine ganze Reihe anderer Verfahren, bei denen der Marketingzweig nicht ausgebrochen war, oder bei denen es nicht um den Produktionsstandard ging. Es ging also wirklich nur darum, was wir unter uns finden konnten, was ein gemeinsames Thema über all diese leichten Verfahren war. Es ging also wirklich darum, das herauszufinden.

Amaar Iftikhar:

Ihr kommt alle zusammen, die Prinzipien kommen irgendwie zum Tragen, und lasst uns ein bisschen vorspulen. Was war die erste Reaktion auf das ursprüngliche Manifest?

John Kern:

Ja, es war sogar lustig, dass die vier Werte, die vier Kugeln so einfach sind wie früher. Die Prinzipien kamen etwas später. Ich möchte sagen, wir haben beim Award-Wiki zusammengearbeitet, aber das Original... Wenn du zu Agile Uprising gehst, kannst du sehen, dass ich ein paar Artefakte hochgeladen habe, weil ich anscheinend eine Rudelratte bin. Und ich hatte die Originaldokumente, die Alistair wahrscheinlich ausgedruckt hat, weil er derjenige war... Er und Jim lebten dort in der Nähe von Salt Lake City. Es war also wie: „Hey, lass uns herkommen.“ Und wir gehen gerne Skifahren, also machen wir es hier. Also arrangierte er das Zimmer und alles. Also gibt es ein paar lustige Artefakte, die du finden kannst. Und die Art und Weise, wie es tatsächlich zustande kam, war eine erste Einführung in jeden von uns in unsere Methoden. Und ich glaube wirklich, ein Schlüssel, wir haben unser Ego an der Tür gelassen. Ich meine, ich war jünger. Onkel Bob, einige davon, er war bei Luminar, ich weiß, ich habe immer noch Zeitschriften in der Scheune, von denen er entweder Herausgeber war oder von denen er Autor war, für Leute, die sich nicht erinnern können, was Zeitschriften sind. Kleine Heftchen, die herauskamen. Onkel Bob sagte also, Oh, wow, das ist ziemlich cool.

Und ich war nicht schüchtern, weil ich viel Erfahrung mit Schwergewichtsmethoden hatte. Also wollte ich unbedingt etwas dazu sagen... Weil ich ein paar Jahre zuvor meine eigene Lightweight-Methode veröffentlicht hatte. Ich hatte also viele Meinungen dazu, wie man den Herausforderungen eines großen Schwergewichtsprozesses aus dem Weg gehen kann. Der Höhepunkt, als wir aus der Tür gingen und nachdem wir uns die vier Werte ausgedacht hatten, war, glaube ich, dass Ward sagte: „Sir, möchten Sie, dass ich das ins Internet stelle?“ Und noch einmal, das ist 2001, also Punkt com und das Web ist sozusagen noch ziemlich neu. Und wir sagen alle, ja, klar, warum nicht? Was zur Hölle, kann nicht schaden. Wir haben etwas, wir können es genauso gut veröffentlichen. Ich glaube nicht, dass jemand zu einer Person gesagt hat: „Oh ja, das wird die Welt aus den Angeln heben, weil wir so großartig sind.“ Und wir wollten die Welt mit all dieser wunderbaren Weisheit salben. Ich glaube also nicht, dass irgendjemand dachte, dass so viel passieren würde.

Amaar Iftikhar:

Ja. Also, was hast du zu der Zeit gedacht? Also, wie wären die Prinzipien, die ihr gemeinsam ausgedacht habt, vielleicht nur für das Team zum Mitnehmen? Jeder, der da war? Was war der Plan zu der Zeit?

John Kern:

Ich denke, es war eine gängige Praxis. Wie ich schon sagte, es gab andere Gruppen, die sich oft trafen und kleine Konsortien oder kleine Zusammenkünfte veranstalteten und dann etwas veröffentlichten. Also ich denke, es war einfach, oh ja, das ist normal, dass man einige Zeit miteinander verbracht hat und Dinge aufgeschrieben hat, man könnte sie genauso gut veröffentlichen. Also ich denke, es war nicht tiefer als das, außer Bob, ich glaube, Bob könnte sagen, dass er eine Art Manifest oder irgendein Dokument herausbringen wollte, denn ich denke, das ist, was diese Art von... Ich war nie auf einer dieser Zusammenkünfte, aber weißt du, du konntest sehen, dass sie Dinge veröffentlicht haben. Ich habe das Gefühl, es war einfach etwas so Unschuldiges wie, nun, wir haben geredet, einige Dinge aufgeschrieben, könnten es genauso gut teilen.

Und dann die Prinzipien, es gab viele verschiedene Praktiken im Raum. Also, ich würde sagen, das Schöne an der Werte-Seite ist, dass Demut an oberster Stelle steht, dass sie immer noch aktiv ist. Wir decken nichts auf, ihr alle Bauern, wir haben alles herausgefunden. Nein, wir decken es immer noch auf. Und die andere Sache ist, indem ich es tue, weil ich immer noch ein aktiver Programmierer bin. Und außerdem schätzen wir das auf der linken Seite mehr als auf der rechten Seite. Manche Leute mögen sagen, es ist ein bisschen zweideutig oder etwas verschwommen, aber das ist auch ein Zeichen von Demut und dass es nicht A oder B ist. Und es ist wirklich verschwommen, und Sie müssen Ihren Kontext genug verstehen, um diese Dinge anwenden zu können. Aus der Sicht der Auftragsvergabe durch das Verteidigungsministerium waren mir sicherlich drei der vier Kugeln wirklich wichtig, weil ich gelernt habe... Klar, wir haben das Verteidigungsministerium beauftragt. Aber es ist viel wichtiger, eine Beziehung zum Kunden aufzubauen, als es ist... Denn wenn Sie den Vertrag abgeschlossen haben, haben Sie bereits verloren, was mit dem Aufbau einer Beziehung zum Kunden, dem Einzelnen einhergeht.

Und einer von Peter Codes, als wir mit Kunden und so weiter gearbeitet haben, war eines unserer Mantras, häufig greifbare Arbeitsergebnisse, auch bekannt als funktionierende Software. Man kann viel zeichnen und neun Monate lang Anwendungsfälle durchführen, aber wenn nichts läuft, ist das hübsch. Ich schätze, es ist riskant, dass man nichts, noch keine funktionierende Software hat. Es war also wirklich, glaube ich, eine Gelegenheit, die Tatsache mit anderen zu teilen, dass einige Leute zwei Wochen und andere einen Monat lang nachgedacht haben. Sogar einige der Druckprinzipien wiesen sozusagen eine ziemlich große Flexibilität auf. Ich denke, es ist wirklich wichtig, das zu beachten.

Amaar Iftikhar:

Ja, nein, absolut. Und es macht Sinn. Haben Sie oder jemand anderes, der zu dieser Zeit im Raum war, sich jemals vorgestellt, welche Auswirkungen die dort geleistete Arbeit flussabwärts haben würde?

John Kern:

Nicht dass ich wüsste. Das wusste ich bestimmt nicht. Ich erinnere mich, dass ich in meiner Karriere ein paar Mal reingekommen bin und ein paar Diagramme gesehen habe, als ich für die Firma Together Soft gearbeitet habe, und wir haben coole Sachen gebaut und ich habe gesehen, dass die Leute einige der... Oh ja, ich erinnere mich, dass ich ein Diagramm an ihrer Wand gemacht habe. Das ist irgendwie cool. Aber bei weitem nicht, wie demütigend und irgendwie befriedigend es ist. Vor allem würde ich sagen, wenn ich in Indien, Kolumbien oder Griechenland bin, scheint es fast so, als ob sie eher bereit sind, emotional damit umzugehen. Aber die Menschen sind es, es ist fast so, als wären sie durch dieses Dokument befreit worden. Und in gewissem Sinne ist das wirklich, wirklich winzig, wenn man es mit der größtmöglichen Demut sagt. Ein bisschen wie die Unabhängigkeitserklärung und die Tatsache, dass eine Handvoll Menschen... Und die Verfassung der Vereinigten Staaten. Eine Handvoll Menschen trafen sich in einem Moment, was sich nie wieder wiederholen sollte, und schufen etwas, das sozusagen auf die Welt geworfen wurde, das ein enormes Maß an individueller Freiheit und Zuversicht entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, entfesselte, Dinge zu tun. Und ich glaube, auf sehr kleine, ähnliche Weise hat das Manifest genau das bewirkt.

Amaar Iftikhar:

Wie Sie bereits erwähnt haben, gab es einen Zeitpunkt, an dem das Manifest entwickelt wurde, und das ist fast 20 Jahre her. Jetzt haben sich die Arbeitsweise und die Arbeitswelt drastisch verändert. Also, was sind deine Gedanken dazu? Siehst du eine weitere Version kommen? Denken Sie, dass bestimmte Aktualisierungen vorgenommen werden müssen? Denken Sie, es ist ein zeitloses Dokument? Ich würde gerne deine Gedanken dazu hören.

John Kern:

Ja, das ist eine gute Frage. Ich persönlich finde es zeitlos und ich freue mich über andere Leute, die andere Dokumente erstellen. Und das haben sie. Alistair hat The Heart of Agile, Josh Kerievsky hat Modern Agile.

Es gibt ein paar Variationen eines Themas und verschiedene Dinge, über die man nachdenken kann, was ich großartig finde. Denn ich glaube, im Gegensatz zur US-Verfassung, die einen Mechanismus zur Selbständerung vorsah, brauchten wir das nicht. Und ich glaube, es hat die Essenz dessen erfasst, wie Menschen zusammenarbeiten, um etwas Wertvolles zu produzieren. Hauptsächlich Software, denn das ist es, woraus wir zum Üben gekommen sind, ist die Softwareerfahrung. Aber es braucht nicht viel Fantasie, um das Wort Software durch Produkt oder so zu ersetzen und trotzdem viele der vorhandenen Werte anzuwenden, mit sehr, sehr geringfügigen Anpassungen vielleicht, weil sich häufig greifbare Arbeitsergebnisse ergeben.

Es muss vielleicht Modelle geben, denn du wirst keinen Wolkenkratzer bauen und ihn abreißen und sagen: „Oh, das war nicht ganz richtig“ und ihn dann wieder bauen. Nichtsdestotrotz gibt es Variationen, wie Sie häufig Ergebnisse anzeigen können. Ich denke also, dass es im Großen und Ganzen zeitlos ist. Und ich würde jeden herausfordern. Was stimmt nicht damit? Weisen Sie 20 Jahre später auf etwas hin, das irgendwie nicht stimmt. Und ich glaube, das ist das Genie dahinter, über das wir gestolpert sind... Und wahrscheinlich, weil die meisten von uns Objektmodellierer waren, ist das eines der Dinge, in denen wir wirklich gut sind, nämlich die Essenz eines Systems in die kritischsten Teile zu zerlegen. Genau darum geht es beim Modellieren. Ich denke also, wir sind irgendwie von Natur aus zu den Kernbereichen vorgedrungen, die das ausmachen, was es heißt, Software mit Menschen, Prozessen und Werkzeugen zu produzieren. Und wir haben es aufgeschrieben. Deshalb finde ich es zeitlos.

Amaar Iftikhar:

Ja, absolut nicht. Ich denke, das war eine wirklich gute Erklärung dafür, warum es zeitlos ist. Ich denke, eines der Prinzipien, die mir bei einer Art moderner hybrider oder flexibler Arbeitsgestaltung in den Sinn kommen, ist eines der Prinzipien, in denen über die Bedeutung von persönlichen Gesprächen gesprochen wird. Und in einer heutigen Welt, in der viele Gespräche nicht physisch von Angesicht zu Angesicht stattfinden, finden sie möglicherweise auf Zoom statt. Denken Sie, dass das immer noch gilt?

John Kern:

Ja, ich denke, was wir herausfinden werden mit... Remote war sozusagen ferngesteuert, vor 20 Jahren. Ich habe mit einem Team von Entwicklern in Russland zusammengearbeitet und wir hatten genug Vertrauen und physische... Ich würde jeden Monat dorthin reisen. Das Team war so aufgebaut, dass wir genug Vertrauen in die Kommunikation hatten, sodass wir aufgrund der unterschiedlichen Zeitzonen letztendlich asynchron arbeiten konnten. Und ich war an der Ostküste. 7:00 Uhr in den USA war vielleicht 15:00 Uhr in Russland, wenn ich mich erinnere. St. Petersburg. Wir konnten die Distanz also überwinden, aber das echte Leben ist kaum zu übertreffen. Und oft habe ich manchmal sogar ein bisschen mit Ron Jeffries gestritten, sodass man auf der einen Seite sagen könnte, dass das Beste, was man tun kann, persönlich ist. Aber auf der anderen Seite könnte ich argumentieren, dass ein bisschen Abgeschiedenheit die Dinge ausmacht... Du musst etwas ausführlicher sein, möglicherweise etwas präziser, aber auch ein bisschen ausführlicher. Etwas entspannter mit... Du könntest ein paar Pässe nehmen, um etwas zu bekommen, nur weil, ich meine, in der Nacht vergehen zwei Zeitzonen. Aber das beruhte auf einigen oft ersten persönlichen Treffen, und dann konnte man aus der Ferne gehen und trotzdem erfolgreich und hocheffektiv sein.

Deshalb finde ich es wichtig, dass Teams nicht einfach sagen, dass sie immer noch alles können. Und Zoom ist zugegebenermaßen viel besser als vor 20 Jahren. Zoom bekommt, zumindest kann man ein Gesicht sehen. Aber nichts ersetzt den menschlichen Kontakt. Und ich denke, auch für das Wohlbefinden ist menschlicher Kontakt wichtig. Deshalb würde ich immer noch sagen, dass der Aspekt der Interaktion im Manifest immer noch am besten mit einer gesunden Dosis persönlicher Präsenz erfüllt wird. Und das ist quasi der Schlüssel zu den meisten Dingen in Agile. Für mich geht es um Pragmatismus und nicht nur darum, dogmatisch zu sein, sondern eher darum, was für uns besser funktionieren könnte? Und sogar damit zu experimentieren, etwas ein bisschen auszuprobieren und zu sehen, wie das funktioniert. Also, auch wenn Sie das Manifest behandeln, sollten Sie es sozusagen agil behandeln.

Amaar Iftikhar:

Ja, absolut nicht. Das ist ein gutes Argument. In diesem Sinne: Was sind für Sie als Agile-Berater oder Agile-Experte die besten Praktiken oder was funktioniert, was funktioniert nicht für verteilte Teams?

John Kern:

Nun, ich denke, die Dinge, die mir in großen und noch kleineren Unternehmen begegnet sind, sind die, dass... Ich weiß nicht, ob das natürlich ist, Gott bewahre, wenn es natürlich ist, aber Tendenzen, die ich in einigen Unternehmen gesehen habe, Silos einzurichten, in denen Sie die Qualitätskontrolle, das UX, das Frontend, Sie das Backend sind, lassen meinen Kopf explodieren. Denn das bedeutet, Verzögerungen einzubauen und Kommunikationshindernisse einzubauen und eine Zusammenarbeit aufzubauen, die von Silo zu Silo weitergegeben wird, und nicht Zusammenarbeit. Davon habe ich also mehr gesehen. Und ich verstehe es, Sie möchten vielleicht eine Spezialität haben, aber dem Kunden ist das egal. Der Kunde will etwas vor der Tür haben. Wenn ich auftauche und ein Feature vom Stapel nehme, was meinst du damit, dass ich nur einen Teil davon machen kann? Das verstehe ich nicht. Und ja, ich weiß, ich bin kein Experte für alles, aber wir haben wahrscheinlich einen Experten, der herausfinden kann, was das Muster ist. Also ich finde diese Art von Trend, ich weiß nicht, ob es ein Trend ist, aber ich finde, das ist meiner Meinung nach ein Rückschritt. Und es ist besser zu versuchen, funktionsübergreifender und kollaborativer zu sein. Jeder versucht, daran zu arbeiten, das Feature auf den Markt zu bringen, und nicht nur zu versuchen, seinen kleinen Teil dazu beizutragen.

Amaar Iftikhar:

Ja, hundertprozentig. Ich denke, an Silos zu stoßen, ist ein großer Teil davon, agil zu sein, oder sogar digital zu sein. Und oft gibt es auch Abhilfemaßnahmen dafür, aber es ist viel schwieriger, praktisch damit umzugehen, es tatsächlich in einer Organisation umzusetzen, einem lebendigen Unternehmen, in dem es echte Menschen und Dynamiken gibt, mit denen man umgehen muss, und es gibt Richtlinien und Prozesse, die befolgt werden müssen. Ich denke, so allgemein Sie auch sein können, was ist Ihre Meinung als Agile-Berater für ein Unternehmen, das mit diesem Problem konfrontiert ist?

John Kern:

Eines der Dinge, die... Adaptiv ist das, wofür mein Kollege John Turley mir wirklich die Augen geöffnet hat. Ich nenne es eher die geheime Sauce oder das fehlende Stück in meiner Praxis. Und es hat mit der Denkweise des Einzelnen zu tun und mit dem, was wir vertikale Entwicklung nennen. Es klingt vielleicht wie komisches, flauschiges Zeug, aber es ist wirklich extrem wichtig. Und ich habe immer gesagt, Leute, Prozesse und Tools für, ich möchte sagen, seit Ende der Neunziger, wahrscheinlich für eine lange Zeit. Und in der ersten Phase konnte ich verstehen, warum ich manchmal einfach spektakuläre, extrem leistungsstarke Teams hatte und manchmal waren es einfach wirklich, wirklich gut, aber nicht immer der Funke und manchmal war es irgendwie, eh, das war ein bisschen meh. Und vieles davon hängt davon ab, worauf die Menschen in Bezug darauf liegen, wie sie ihre Bedeutung ausdrücken und welche Motivationsorientierung sie haben, Kommando und Kontrolle versus Autonomie.

Was wir also tun, ist, dass wir gelernt haben, dass wir Menschen zunächst helfen können, zu erkennen, dass dies existiert, und Menschen mit so genannten Entwicklungspraktiken helfen können. Etwas, das, selbst der Satz, Sie haben ihn wahrscheinlich gehört, wie sichere Experimente. Scheitern oder etwas versuchen und scheitern. Nun, wenn du jemandem dafür den Kopf abhackst, weißt du was? Sie werden wahrscheinlich einfach ziemlich still bleiben und nur tun, was ihnen gesagt wird, nicht versuchen... Ich habe ein extrem hohes Maß an Autonomie in mir, also habe ich lange daran gelebt, besser um Vergebung zu bitten als um Erlaubnis zu bitten, und ich hatte immer das Gefühl, solange ich versuche, das Richtige zu tun, um erfolgreich zu sein und das Beste für das Unternehmen zu tun, werden sie mich wahrscheinlich nicht entlassen, wenn ich einen Fehler mache. Aber nicht jeder hat so viel Freiheit in der Art und Weise, wie er arbeitet. Sie müssen also als Management helfen, das zu etablieren, und das ist eine große Sache, mit der wir zusammenarbeiten, mit Teams.

Und dann fangen wir auch mit dem Unterricht an. Falls Sie schon einmal Büroräume gesehen haben und wenn nicht, sollten Sie das tun, aber was machen Sie hier? Also, die Berater Bob und Bob kommen rein, die Effizienzberater, „Also Amaar, was machst du hier?“ Aber das ist wortwörtlich etwas, ob wir Teams dabei helfen, ein neues Produkt zu entwickeln, ist okay, was ist der Zweck? Was ist der Geschäftszweck dieses Produkts? Was machst du hier? Was willst du mit diesem Produkt machen? Welchen Wert bietet es? Das Gleiche gilt für alles, mit dem Sie als Team arbeiten. Und das ist der Grund, egal ob es sich um Software handelt, die eine Funktion hervorbringt, deren Ergebnis dem Kunden einen Mehrwert bietet, oder um ein Produkt. Aber der Punkt ist, wenn Sie das nicht verstehen, wird es dem Team jetzt wirklich schwer fallen, Entscheidungen zu treffen, die uns weiterbringen.

Wenn du also allen hilfst zu verstehen, wofür wir hier sind, und dann versuchst, die Leute zu finden, die vielleicht all die verschiedenen Silos widerspiegeln, wenn du isoliert bist, aber all die verschiedenen Elemente. Wie kommen wir sozusagen von einer Idee zum Geld oder von der Idee zum Wert in der Hand des Kunden? Und schauen Sie sich das genau an. Weil es so viele Dinge gibt, die einfach irgendwie... Technische Daten schleichen sich oft in Softwarecodebasen ein. Und das Gleiche, wir sagen sozusagen die organisatorischen Schulden, das Gleiche kann passieren. Ihre Prozessverschuldung. Am Ende kannst du einfach sagen, alles klar, wir wollen, dass das Entwicklungsteam schneller wird, John und Co., kannst du reinkommen und uns helfen, uns zu coachen? Wir wollen agil werden. Sicher, okay, ja. In Ordnung. Wir krempeln die Ärmel hoch, schauen uns um und nach einer ersten Art von Wertstromansicht sagen wir, warte, es tut mir leid, aber da ist ein kleiner Keil, es sind ungefähr 15%, das ist die Entwicklung. Und dann haben Sie die 85% damit verbracht, darüber nachzudenken.

Tun wir so, als könnten wir die Geschwindigkeit der Entwicklung verdoppeln. Welches war ursprünglich der... Ja, wir brauchen die Entwickler, um schneller zu programmieren oder so. Das ist ein Klassiker. Und nein, tust du nicht, du musst aufhören, diesen ganzen Blödsinn von vorne zu machen, der einfach verrückte, arschgroße Wasserfallprojekte mit mehreren Absprachen ist. Und tatsächlich, eine der Abmeldungen, oh mein Gott, sie findet nur einmal pro Woche statt, und wenn Sie dann einen Tippfehler haben, werden Sie abgelehnt. Du kommst nicht für einen anderen zurück... Bist du verrückt? Du hast acht Monate damit verbracht, dich für acht Wochen zu entscheiden. Entschuldigung, es sind nicht die acht Wochen. Also Dinge wie diese, was ich jedem empfehle, sich selbst zu überprüfen, ist zu versuchen... Wenn Sie sich Sorgen um Ihr Team machen, können Sie es besser machen, indem Sie einfach versuchen, aufzuschreiben, wie Ihr Prozessschritt aussieht und was ein typischer Zeitrahmen ist?

Wie viel Zeit investieren Sie in die... Weil Leute oft Dinge in Sprints zusammenfassen. Das ist ein Stapel, warum legst du Dinge in einen Stapel? Oder sie haben riesige Probleme. Nun, das ist die große Menge. Es gibt also viele, oft tief hängende Früchte. Aber was Sie sagen, es ist oft eingedrungen, so arbeiten wir und niemand fühlt sich in der Lage, uns zu ändern oder sogar innezuhalten und zu schauen, wie wir arbeiten. Also ich denke, das ist der Punkt, an dem wir normalerweise beginnen. Schauen wir uns an, wie Sie heute tatsächlich arbeiten. Und während wir das machen, kannst du dein Bauchgefühl ausplaudern, du kannst uns all die Dinge sagen, die weh tun und die schmerzhaft sind, und dann werden wir versuchen, einen besseren Weg zu finden, auf den wir hinarbeiten können, im Sinne einer effektiveren Arbeit. Denn unser Ziel ist es, Teams dabei zu helfen, Wege zu finden, um sinnvollere und unterhaltsamere Arbeit zu leisten. Weil es viel Spaß macht, wenn es klickt und wenn Sie in einem guten Team sind und den Kunden ein Lächeln ins Gesicht zaubern, ist es schwer, sich fast von der Arbeit fernzuhalten, weil sie so viel Spaß macht. Aber wenn es das nicht ist, wenn es Plackerei ist und Sie nur ein Rädchen im Getriebe sind und Dinge Monate brauchen, um aus der Tür zu kommen, ist es ein Job. Es macht nicht so viel Spaß.

Amaar Iftikhar:

Ja. Viele der Punkte, die Sie dort erwähnt haben, haben bei mir großen Anklang gefunden, und die häufigsten Schmerzpunkte. Es klingt, als hättest du irgendwie alles gesehen. Übrigens, wenn Sie noch keine Büroräume gesehen haben, müssen Sie sie sich unbedingt ansehen. Es ist ein wirklich guter. Sie haben jetzt viel über die Herausforderungen gesprochen, mit denen ein verteiltes Team konfrontiert ist. Jetzt möchte ich es umdrehen und Sie fragen, wie das perfekte verteilte Team heute aussieht, das agile Werte lebt und atmet?

John Kern:

Ja. Ich weiß nicht, ob du jemals so etwas haben kannst, ein perfektes Team. Ich würde sagen, ich greife auf die Typen von verteilten Teams zurück, mit denen ich gearbeitet habe, und das geht auf die späten Neunziger zurück. Also ich mache das schon sehr, sehr lange. Ich habe es wirklich nur remote gemacht, egal ob mit Entwicklern in Russland oder unten in North Carolina oder an ähnlichen Orten. Und ich glaube, das Geheimnis war eine Kombination aus persönlichen... Wenn Sie als Gruppe irgendwohin gehen möchten, gibt es Dinge, die Sie tun können, um das Eis zu brechen, um einige, was Sie als Teambuilding-Aktivitäten bezeichnen könnten, zu organisieren.

Und nicht nur, hey, lass uns einen Hochseilgarten machen und uns gemeinsam zu Tode erschrecken lassen. Sondern auch Dinge, die sich darauf beziehen, warum wir hier sind, was versuchen wir zu erreichen? Und lassen Sie uns darüber sprechen, ob es das Produkt ist, das wir herstellen wollen, und das als Gelegenheit nutzen, uns um etwas zu verbinden und genug Fleisch an den Knochen zu bekommen, genug Skelette davon, wie es aussehen könnte. Weil es gute Möglichkeiten gibt, anzufangen und eine gute Grundlage zu haben. Und das ist Teil dessen, was ich seit Jahrzehnten praktiziere. Wenn Sie die Dinge richtig einrichten und verstehen, dass gerade genug Anforderungen vorliegen, verstehen Sie... Und ich mache viel Domänenmodellierung mit UML und solche Dinge. Ich verstehe einfach, was der Problembereich ist, den wir zu lösen versuchen, um die angestrebten Ziele zu erreichen, und ein Gefühl für die Architektur zu bekommen, die wir wollen. All diese Dinge sind also gemeinsame Anstrengungen.

Wenn Sie also genug von einem Ausgangspunkt haben, an dem Sie zusammengearbeitet haben, kommen Sie rein und, sagen wir, Sie mussten sogar irgendwo eine Wohnung mieten, weil niemand in der Nähe des Büros wohnte, also sind Sie alle irgendwohin geflogen. Ich meine, das ist meiner Meinung nach gut angelegtes Geld. Weil damit das Fundament beginnt. Wenn Sie sozusagen Brot gebrochen oder ein paar Bier getrunken haben oder zusammen programmiert und Dinge gemacht haben und dann zu Ihren entfernten Büros zurückkehren, um die nächsten Schritte zu unternehmen und dann zu erkennen, wann Sie sich vielleicht wiedersehen müssen. Es ist also wirklich wichtig, zu verstehen, wie wichtig es ist, diese Beziehungen frühzeitig aufzubauen, damit Sie unverblümt sprechen können. Und ich habe ein paar gute Leute, die seit etwa 2006 eine Produktions-App für Feuerwehrleute betreiben.

Amaar Iftikhar:

Ja, sehr cool.

John Kern:

Und dieser Freund, mit dem ich gearbeitet habe, wir stehen uns so nahe, dass wir... Das macht unsere Gespräche aus, wir müssen nicht um den heißen Brei herumreden, wir müssen uns keine Sorgen machen, jemanden zu beleidigen, wir kommen einfach, bumm, auf den Punkt. Weil wir wissen, dass wir die Kinder des anderen nicht als hässlich bezeichnen. Wir versuchen nur, schnell etwas zu erledigen.

Und der Aufbau einer solchen Beziehung erfordert Zeit und Mühe und Zusammenarbeit. Und das ist meiner Meinung nach ein gutes, erfolgreiches, verteiltes Team. Man muss von Zeit zu Zeit zusammenkommen und diese Beziehungen aufbauen und wissen, wann man vielleicht wieder zusammenkommen muss, wenn etwas ein Problem ist. Aber ich denke, der Schlüssel zum Erfolg ist, dass es die Zeit verkürzt. Weil Sie vielleicht von Dingen wie den Gruppenformen gehört haben, wenn das die Leistung auf der Y-Achse ist, die sie bilden und sie sich auf einem bestimmten Leistungsniveau befinden, dann müssen sie stürmen, bevor sie wieder normal werden und bevor sie anfangen, Höchstleistungen zu erbringen. Es ist also diese Form, Storm. Du wirst schlimmer, wenn du stürmst. Und stürmen bedeutet, wirklich zu verstehen, wo wir stehen. Und wenn wir darüber streiten, sollte das meiner Meinung nach nicht Erbschaft sein, Amaar. Und dann sagst du: „Oh Bullshit, es ist wirklich...“

Und noch einmal, wir sind nicht persönlich, aber wir lernen die Sichtweisen des anderen kennen und wir lernen, respektvolle Debatten zu führen und sozusagen einige Argumente vorzubringen, um an den besseren Ort zu kommen. Und ich habe in einigen Unternehmen gearbeitet, die Angst vor Stürmen haben, und es fühlt sich an, als ob man nie leistungsstark ist.

Jeder ist zu höflich. Es ist wie, komm schon. Und ich liebe es, mit meinen russischen Kollegen zusammenzuarbeiten. Es war ihnen scheißegal, ob ich einer der Gründer war. Und ich bin froh, denn ich will kein Privileg, ich will so etwas nicht. Nein, lass uns das ausfechten. Mögen die besten Ideen gewinnen. Dorthin willst du kommen. Und wenn du nicht dorthin kommst, weil du nicht genug von einer Beziehung hast und du dazu neigst, die Dinge, die gesagt werden mussten, nicht zu sagen, weil du höflich bist, dann wird es wirklich lange dauern, bis du erfolgreich bist. Und das ist eine Menge Geld und das ist eine Menge Erfolg, und die Leute könnten gehen.

Ich denke, das Wichtigste ist, wenn man remote ist, ist das okay, aber die schiere Abgeschiedenheit ist eine echte Herausforderung. Und du musst irgendwie herausfinden, wenn du nicht zusammenkommen kannst, um zu lernen, wie man sich formt und stürmt und diese Bindungen von Angesicht zu Angesicht aufbaut, dann musst du über Zoom herausfinden, wie das geht. Weil du es tun musst, denn wenn du es nicht tust, wenn du nie Worte hast, dann glaub mir, du bist immer noch nicht leistungsstark.

Amaar Iftikhar:

Ja, ich habe irgendwie das Gefühl, dass es den Kandidaten auf dem Markt jetzt fast ein Wettbewerbsvorteil ist, völlig remote zu sein, weil es ein Kampf um Talente ist. Aber wenn ich das richtig verstehe, sagen Sie, dass das persönliche Element so wichtig ist, um wirklich gute Leistungen zu erbringen, und diese Ideen widersprechen sich meiner Meinung nach irgendwie.

John Kern:

Ja. Und nochmal, da ich seit Ende der Neunziger abgelegen war, mache ich das schon lange. Und nach Russland zu pendeln ist der längste Weg, den ich je gemacht habe, seit drei Jahren. Ich meine, das ist ein verdammt langer Flug, um mehr als sieben Mal dorthin zu pendeln, oder was auch immer zur Hölle es war. Wie dem auch sei, ich habe immer gesagt, dass Fernsein nicht jedermanns Sache ist, denn das ist es wirklich nicht. Ich meine, du musst wissen, wie man arbeitet, ohne dass jemand in der Nähe ist, und arbeiten kann. Ich meine, es hat seine eigenen Herausforderungen. Und ja, es mag ein Vorteil sein, aber ich denke, Sie müssen sich die möglichen Vorteile ansehen und auch herausfinden, kann ich sie zusammenfassen in... Es muss nicht alles oder nichts sein. Und ich denke, das kann ein leichter Fehler sein, vielleicht ist es, alles klar, cool, wir müssen keine Büroräume haben. Das sind eine Menge Einsparungen für das Unternehmen. Ja, aber vielleicht bedeutet das, dass Sie einige Remote-Arbeitsplätze für gelegentliche Zusammenkünfte benötigen, oder finden Sie es heraus.

Aber ja, ich denke sogar... Und bestimmte Unternehmen könnten anders funktionieren. Zu Beginn der Entwicklung eines Produkts wünsche ich mir eine intensive Zusammenarbeit und ich möchte an einen Punkt kommen, an dem es fast so weit ist, ich habe das Gefühl, dass das Produkt so läuft, dass, wenn man die Dinge erst einmal ins Rollen gebracht hat und irgendwie aufgestanden ist, etwas Schwung bekommt, es jetzt am schwierigsten ist, vor einem agilen Team zu stehen, egal ob persönlich oder remote. Sobald die Dinge rollen und schaukeln und es so ist, als würde alles klicken, kannst du einfach die verbleibenden Funktionen wie Bum, Bum, Bum, Bum herausschlagen. Ja, okay, dann müssen wir wahrscheinlich...

Es sei denn, wir haben Möglichkeiten, uns zu paaren oder solche Dinge. Ich sage, wenn wir zusammen sind, ist Mobbing einfacher. Ich bin sicher, es gibt Möglichkeiten, das aus der Ferne zu machen, aber in einem Raum zu sein, ich weiß nicht, es ist viel einfacher, als sich über Zoom zu koordinieren. Du, hey, da ist dieses Problem, lass uns nach dem Standup alle hier rumhängen, weil wir einfach darüber moben werden. Es braucht also nicht viel gegen alles, was weit entfernt ist, es gibt ein bisschen mehr, okay, wir müssen uns abstimmen, und sogar verschiedene Zeitzonen werden noch schlimmer. Also ja, lassen Sie sich nicht davon mitreißen, dass Fernzugriff das Ende aller Dinge ist. Weil ich das Gefühl habe, dass es einen geben wird... Ich wette, es wird eine Gegenreaktion geben.

Amaar Iftikhar:

Und ich nehme das zurück, weil ich von Agile komme, der Person, die das täglich tut und Teams hilft, agil zu werden. Ich glaube Ihnen auf jeden Fall beim Wort. Und aufgrund meiner Erfahrung habe ich auch gesehen, dass nichts wirklich besser ist als eine gute Whiteboarding-Sitzung. Das ist wirklich schwer online zu replizieren. Ich meine, wir haben diese tollen Tools, aber nichts ahmt die reale Erfahrung nach, nur ein einfaches Whiteboard und einen Marker in der Hand zu haben. Diese Kommunikation ist so mächtig.

John Kern:

Toller Punkt. Stimmt, denn ich hatte gerade bei der einen Firma, bei der ich fünf Jahre lang gearbeitet habe, wir haben ein hochentwickeltes, auf Bestellung entwickeltes Verkaufswerkzeug für die Pumpenherstellung gemacht für... Es war also meine Lieblingswelt, weil sie meine Strömungsdynamik als Luft- und Raumfahrtingenieur mit meiner Liebe zur Entwicklung von SaaS-Produkten und der Entwicklung neuer Software und ähnlichem verband. Und selbst wenn wir noch ein Kind hatten, interviewten wir an der Lehigh University und wir hatten einige junge Absolventen, die mit uns arbeiteten und sie mit einbeziehen konnten, und da war ein Raum hinter meinem Laufband, und wir gingen hinein, wir veranstalteten Jam-Sessions zum Modeln und Entwickeln neuer Features. Und Mann, du hast recht. Nur diese viszerale dreidimensionale Erfahrung. Ja, Miro geht es großartig. Oder irgendein anderes Werkzeug, aber ja, es ist nicht dasselbe. Du hast absolut recht. Das ist ein gutes Argument. Das bringt mich fast dazu, mich nach den guten alten Zeiten zu sehnen. [unhörbar 00:42:04]

Amaar Iftikhar:

Ich denke, die guten alten Zeiten gibt es immer noch. Ich denke, selbst jetzt war es eine erfrischende Zeit für mich, bei Easy Agile zu sein. Ich bin jetzt erst seit knapp zwei Monaten hier. Und es gibt eine starke persönliche Dynamik. Und auch hier ist es optional. Wenn die Leute aus der Ferne oder hybride Menschen sind oder ab und zu pendeln müssen, ist das eine sehr verständnisvolle Umgebung. Aber wenn Sie einmal im Büro oder persönlich sind, spüren Sie gewissermaßen den Effekt, den Sie beschrieben haben, und Sie sind motiviert, für den Endkunden etwas zu liefern. Du willst einfach nur zurückkommen. Es ist ein süchtig machendes Gefühl, ich möchte wieder persönlich sein und in Echtzeit persönlich zusammenarbeiten.

John Kern:

Das ist wunderbar gesagt, denn das ist... Eines der Unternehmen, mit dem wir in Südafrika zu kooperieren beginnen, sie stehen an einem Scheideweg, mit dem wir zu kämpfen haben, alle waren abgelegen, aber Mann, die paar Male, als wir zusammen waren, haben wir so viel erreicht. Und du beschreibst die Flamme, die Wärme, die entsteht, wenn man die Motten zur Flamme kommen lässt. Ich meine, es zu pflegen und dann die Flammen des Guten zu entfachen und die Leute dazu zu bringen, sich daran zu beteiligen und es zu genießen. Und manchmal, ja, ich muss zu Hause sagen, ich habe die Kinder oder den Hund, das ist auch okay. Aber die Option zu geben, glaube ich, ist unser Ziel. Und ich glaube den Unternehmen, die in der Lage sind, diese hybride Kultur aufzubauen, in der beide akzeptiert werden und weder das eine noch das andere vorgeschrieben wird, sondern ein so leistungsstarkes Team aufgebaut wird, das die Leute im Grunde dazu ermutigt, sich für die Dinge zu entscheiden, die zu diesem Zeitpunkt am sinnvollsten sind. Und ich denke, dass diese Unternehmen sozusagen das Sagen haben werden.

Amaar Iftikhar:

Ja, absolut. Es war so nett, mit dir zu chatten, John, und das hat mir wirklich Spaß gemacht. Ich möchte das Publikum mit einem Ratschlag für verteilte agile Teams von Ihnen abschalten. Wir haben viel über die Bedeutung der persönlichen Zusammenarbeit gesprochen. Wir haben über die Prinzipien des agilen Manifests gesprochen. Nun, was wäre der eine Ratschlag, wenn Sie an beide denken? Wenn Sie möchten, dass die Agile-Manifeste in verteilten agilen Teams lebendig und lebendig sind, welchen Ratschlag können Sie Unternehmen geben, die gerade die gleichen Probleme durchmachen? Was kannst du ihnen als letzten Ratschlag geben?

John Kern:

Nun, ich denke, ein Satz, den ich gerne verwende, um das Manifest festzuhalten, ist: „Kümmere dich um die Lücke“. In meiner Art von Wortspiel meine ich die Zeitlücke zwischen dem Ergreifen einer Handlung und dem Erhalt einer Antwort. Ob es darum geht, was machen wir mit dem Büro, was machen wir mit der Fernbedienung, was machen wir mit dieser Funktion, was machen wir mit dieser Codezeile? Der Zeitunterschied ist, es ist eine Art Metapher dafür, bescheiden genug zu sein, Dinge als Hypothese zu behandeln. Seien Sie sich Ihrer selbst also nicht so verdammt sicher, was das Büro angeht, ob es um das Büro geht, ob es um ein entferntes oder verteiltes Büro geht. Behandeln Sie die Dinge stattdessen als Hypothese. Seien Sie neugierig und experimentieren Sie sicher mit verschiedenen Methoden und sehen Sie, was funktioniert. Und hab keine Angst vor Veränderungen. Es ist auch keine lebenslange Haftstrafe, Sie müssen Ihr Unternehmen, Ihr Projekt oder Ihr Team für den Rest Ihres Lebens in eine Richtung führen. Nein. Sag es nicht dem Chef, aber Arbeit ist subventioniertes Lernen. Ich habe nie Leute verstanden, die immer wieder das Gleiche tun, weil sie keine Erlaubnis bekommen haben. Versuch es einfach. Das wäre also mein Abschiedssatz, wenn es darum geht, diese Entscheidungen zu treffen. Achten Sie auf die Lücke und seien Sie wirklich bescheiden, wenn es darum geht, Annahmen zu treffen, Ihre Hypothesen zu testen und die Zeitspanne zwischen dem Ergreifen von Maßnahmen und dem Erleben einer Reaktion zu verkürzen.

Amaar Iftikhar:

Oh, das ist großartig. Oh, danke. Ich wünschte wirklich, wir könnten das Band laufen lassen und einfach noch ein paar Stunden darüber reden, aber wir beenden es genau dort mit dem wirklich guten Ratschlag, mit dem du das Publikum verlassen hast. Jon, danke nochmal, dass du im Podcast warst. Und es hat uns wirklich sehr viel Spaß gemacht, Ihnen zuzuhören und aus Ihren Erfahrungen zu lernen.

John Kern:

Oh, es war mir ein Vergnügen. Jederzeit. Freue mich, noch ein paar Stunden zu reden, aber vielleicht nach ein paar Bieren.

Amaar Iftikhar:

Ja.

John Kern:

Außer dass es dein Morgen ist, mein Abend. Daran werde ich arbeiten müssen.

Amaar Iftikhar:

Ja.

John Kern:

Das freut mich, Amaar.

Folgen Sie in dieser Folge von The Easy Agile Podcast Nick Muldoon und Dave Elkan, den Co-CEOs und Mitbegründern von Easy Agile. Da sie sich auf die nächste Wachstumsphase des Unternehmens freuen, wollten sie diese Gelegenheit nutzen, um über ihren bisherigen Werdegang nachzudenken.

Nick und Dave sprechen über das Wachstum eines Start-ups in der Region Australien, die Suche nach den richtigen Leuten, die Aufrechterhaltung einer positiven Teamkultur und die Bedeutung werteorientierter Teams.

„Unser Ziel ist es, Teams dabei zu helfen, agil zu sein, und dabei tun wir das für uns selbst. Wir versuchen ständig, zu lernen, uns anzupassen und mit neuen Dingen zu experimentieren. Ich hoffe, das war ein nützlicher kleiner Leckerbissen und eine Reise von Dave und mir darüber, wie wir Easy Agile zu diesem Punkt gebracht haben.“

- Nick Muldoon, Co-CEO von Easy Agile

„Es gibt diese lustigen kleinen Hacks und Analogien und ich denke, das ist eine Sache mit langfristiger Vision. Wenn Sie ein Unternehmen führen, das diese langfristige Vision und dieses Ziel nicht verfolgt, dann können Sie tatsächlich in mehrere Richtungen gleichzeitig gehen, und Sie werden keine Fortschritte machen.“

- Dave Elkan, Co-CEO von Easy Agile

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Transkript

Nick Muldoon:

Guten Tag, Leute. Nick Muldoon mit Dave Elkan, Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile. Bevor wir beginnen, möchten wir den traditionellen Hütern des Landes, auf dem wir heute senden und aufnehmen, unsere Anerkennung aussprechen, dem Volk der Wodiwodi der Dharawal Nation. Wir erweisen den Ältesten in Vergangenheit und Gegenwart unseren Respekt und erweisen allen unseren Ureinwohnern, die heute zuhören, den gleichen Respekt.

Nick Muldoon:

Dave, nur ein kleiner Rückblick auf fünfeinhalb Geschäftsjahre?

Dave Elkan:

Geschäft? Ja, eine Achterbahn. Es hat großen Spaß gemacht.

Nick Muldoon:

Es ist eine Achterbahn, nicht wahr? Ich schätze, wo fängt man am besten an? Der beste Ort, um anzufangen, ist am Anfang.

Dave Elkan:

Ja, ich meine, wir können vor dem Start gehen. Es gibt immer ein gutes Prequel. Ich schätze, wir können später eine Prequel-Episode machen. Aber ich glaube, ich erinnere mich frühestens an die Zusammenarbeit mit dir, Nick, war auf Level 15 in der Kent Street, bei Atlassian. Da war dieser rothaarige Typ am einen Ende des Gebäudes, der an Atlassian GreenHopper arbeitete, und ich war zu der Zeit damit beschäftigt, im Kick-Ass-Team zu arbeiten und 2011 den neuen Issue Navigator zu entwickeln, der jetzt der alte Issue Navigator ist. Und dann hast du dich nach San Francisco verschissen und ich bin ihm schließlich gefolgt, und dann haben wir eine Weile da rumgehangen, nicht wahr?

Nick Muldoon:

Ja, ich erinnere mich daran, weil wir uns hingesetzt haben, ich war zurück, um zu heiraten, und wir haben uns hingesetzt und einen Kaffee getrunken und darüber geredet, dass du und Rin nach San Francisco gezogen sind und wie es für Liz und mich gewesen war und wie der Prozess war und all diese Dinge.

Dave Elkan:

Das ist eine großartige Gelegenheit, auch unser Leben auf dieser großartigen Reise zu würdigen, und wenn sie nicht gewesen wären, wären wir wahrscheinlich gar nicht nach San Francisco gegangen, weil ein großer Teil der Werbung darin besteht, ins Ausland zu gehen und das sowieso für mich und für Sie selbst zu tun, da bin ich mir ziemlich sicher.

Nick Muldoon:

Ja. Ja, Liz war dieses große Gespräch darüber, nach Übersee zu gehen und etwas Neues zu erleben. Ich fühlte mich in Sydney ziemlich wohl und genoss meine Rolle im Produktmanagement bei Atlassian, aber es war wirklich ein Anstoß, etwas anderes zu erleben und zu machen.

Dave Elkan:

Absolut, hier genauso. Und du warst über vier Jahre dort, in San Francisco, und ich war drei Jahre dort. Aber du bist nach Hause gekommen, du hast geheiratet und ich habe dich gerade auf einen Kaffee geholt und wir saßen da im Martin Place und unterhielten uns und du sagtest: „Ja, es ist großartig. Komm vorbei, du kannst zwei Wochen bei mir bleiben.“ Und ich sage: „Oh, ich kenne dich kaum.“

Nick Muldoon:

Ja, aber es war so viel. Ja, auch wenn ich Liz oder mich nicht kannte, war es viel besser als die Alternative. Also für die Leute, die zuhörten, befand sich das Atlassian-Apartment zu der Zeit in einem ziemlich rauen Teil von The Tenderloin in San Francisco, und es war wahrscheinlich nicht die beste Einführung, wenn jemand nach San Francisco ziehen würde.

Dave Elkan:

Nein. Aber um es kurz zu machen, es gibt eine Menge guter Geschichten, ich bin mir sicher, dass wir sie eines Tages erzählen können, aber irgendwann hatten wir beide Töchter in San Francisco und wir wollten zu Hause und näher bei der Familie sein. Dann kamen wir nach Sydney und stellten fest, dass der Verkehr 20% oder 50% schlimmer ist als zu dem Zeitpunkt, als wir losfuhren und wir entwurzelt wurden. Also, wenn man einmal entwurzelt ist, muss man sich irgendwo wieder hinsetzen und es ist ziemlich einfach, an diesem Punkt umzusteigen, und man hat sich dafür entschieden, Sydney zu verlassen.

Nick Muldoon:

Ja, dieser regionale Lebensstil in Wollongong.

Dave Elkan:

Ja, wo Sie einen ganzen Block Land für sich haben können, ohne das Budget zu sprengen, und Sie können, relativ gesehen, als hätten sich die Zeiten in diesem Bereich ein bisschen geändert, aber seitdem haben wir das verfolgt, nicht wahr? Und wir haben uns Newcastle angesehen und...

Nick Muldoon:

Wir haben uns Newcastle angesehen, Brisbane und Adelaide angeschaut, wir sind sogar durch Wagga Wagga gegangen. Wir hatten das tollste indische Essen in Wagga Wagga, wir dachten fast: „Das ist der richtige Ort. Wenn wir in Wagga so etwas essen können, sind wir süß.“ Etwas zu kalt, aber am Ende haben wir uns für Wollongong entschieden, was zum großen Teil auf die Nähe zum Strand und zum Early Start Discovery Space für die Kinder zurückzuführen ist und einfach ein ziemlich cooler, chilliger Ort, um eine Familie zu gründen. Ich glaube, es gibt auch Aspekte, die Liz und mich wirklich an San Francisco erinnert haben. Wir gingen an einem Samstagmorgen oft auf den Bauernmarkt unten am Ferry Building, und wir fanden den Bauernmarkt an einem Freitag in Wollongong an der Crown Street North, also gab es diese Ähnlichkeiten, die es uns irgendwie ermöglichten, ziemlich einfach von einer Stadt in die andere zu wechseln.

Dave Elkan:

Ja. Es ist ein ziemlich einfacher Ort zum Leben und Verweilen. So wie ich es gerne drehe, ist es gerade weit genug von Sydney entfernt.

Nick Muldoon:

Ja, dazwischen ein netter kleiner Nationalpark.

Dave Elkan:

Stimmt, es kann nicht wirklich auf uns einwirken, es ist nicht erlaubt. Da kannst du nicht bauen, also hast du immer diesen Puffer. Aber ich erinnere mich, dass ich zum Geburtstag einer Nichte nach Sydney zurückkehrte und mir 9$ pro Stunde für das Parken am Strand berechnet wurden, wenn man bedenkt, dass du nicht einmal mehr eine Parkplakette hast, weil ich kein Anwohner war, und ich dachte: „Wow, das ist wirklich teuer.“ Aber für alle, die nach Wollongong oder in die andere Richtung kommen, können Sie kostenlos am Strand parken. Das ist quasi ein guter Lackmustest für den Unterschied, über den wir hier sprechen.

Nick Muldoon:

Mm-hmm (bejahend). Ja, ich schätze, dieses regionale Leben, als ob wir hier nicht wirklich eine Technologiebranche hätten. Wir kommen aus Sydney, wo es vor 10 Jahren diese aufstrebende Tech-Szene und SyDJs, SydCSS und andere Meetups gab, und in San Francisco wurden wir mittendrin gedrängt. Ich erinnere mich, wir haben letzte Woche über ein Treffen gechattet, bei dem wir uns getroffen haben, den Ruby Creator bei einem Heroku-Treffen, glaube ich, und eine Sitzung über [detrace 00:06:17] in der Firma, die jetzt pleite ist und an deren Namen ich mich nicht einmal erinnern kann, aber wir waren mittendrin bei all den Meetups in San Francisco. Dann gab es in Wollongong nichts davon, und so war es wie eine Frage, was wir tun könnten, um auch hier eine Gemeinschaft aufzubauen, zu versuchen, andere Gleichgesinnte zu treffen?

Dave Elkan:

Ja, es war definitiv dieser Wunsch, nicht wahr? Und wir haben uns vorgenommen, das zu tun, und ich glaube, es war Rin, der es Siligong genannt hat. Ich erinnere mich, dass wir vor unserer Abreise tatsächlich über das Siligong-Tal gesprochen haben, und wir haben einfach beschlossen, das zum Namen der Gemeinde zu machen. Ich habe neulich auf meine alten E-Mails zurückgeschaut und dachte: „Oh, wir haben tatsächlich über Siligong gesprochen, bevor wir in Wollongong waren“, also das ist ziemlich cool.

Nick Muldoon:

Ich erinnere mich an die frühen Tage, weil ich glaube, du und Rin seid mit [Umi 00:07:08] auf dem Flug zurückgekehrt, und Umi war sechs oder acht Wochen alt.

Dave Elkan:

Ja, Oktober.

Nick Muldoon:

Wenn ich mich nicht irre, habe ich dich bei deiner Mutter abgesetzt, damit du deine Mutter und Ken treffen kannst und das war quasi die Heimatbasis. Und danach waren es ein paar Monate oder so, bis wir dich endlich hier unten hatten. Und ich glaube, du warst bei Liz und mir, als du hergekommen bist...

Dave Elkan:

Ja, wieder für zwei Wochen.

Nick Muldoon:

... noch ein paar Wochen, und wir haben wirklich über die Entstehung dessen gesprochen, was zu der Zeit als Arijea Products bezeichnet wurde, und einer Marke, bei der wir nie geblieben sind. Woran erinnern Sie sich an diese frühen Tage und an den Versuch, das Geschäft auf die Beine zu stellen?

Dave Elkan:

Wenn ich darüber nachdenke, du warst in Coniston, nicht in Coniston, [Carmila 00:07:59], es waren tatsächlich weniger als zwei Wochen, weil wir alle kleine Kinder hatten und es war einfach ein bisschen verrückt. Also ich glaube, Rin und ich haben uns organisiert... wir sind runtergekommen und haben Inspektionen gemacht und wir sind bei dir geblieben, während wir das machen, und dann konnten wir uns einen Platz in Fairy Meadow sichern und sind runtergezogen, also sind wir zu diesem Zeitpunkt ein bisschen hin und her gegangen. Und dann waren es diese sechs Monate, in denen buchstäblich... Ich hatte kein Fahrrad, ich bin einfach zu Fuß zur Arbeit gegangen, was für mich super neu ist. Ich habe immer den Bus genommen oder bin mit dem Fahrrad gefahren.

Dave Elkan:

Einige von Ihnen wissen vielleicht, dass ich nie zur Arbeit gependelt bin und das hoffentlich nie tun muss, und wir haben unser Leben nach einem solchen Konzept gestaltet. Aber ich finde es wirklich toll, ich lebte nur zwei Kilometer zu Fuß von der Arbeit entfernt, und das war mindestens die ersten sechs Monate, bis ich nach Balgownie gezogen bin, aber es war eine großartige Zeit meines Lebens und wir hatten ein brandneues Baby und konzentrierten uns einfach auf das Geschäft und versuchten [Crosstalk 00:09:00] -

Nick Muldoon:

Ich erinnere mich, dass wir in den frühen Tagen wirklich keine Ahnung hatten, was wir gemacht haben. Wir haben einen Bereich durchsucht und gesagt: „Nein, das ist nicht angemessen“, und dann haben wir unsere Aufmerksamkeit etwas anderem zugewandt.

Dave Elkan:

Ja. Wir sind uns ein bisschen im Kreis gejagt. Wir hatten einmal fünf Produkte mit zwei Personen.

Nick Muldoon:

Das ist richtig.

Dave Elkan:

Ich denke, das ist zu viel, aber dank der guten Gespräche mit den Kollegen um uns herum bei IXI, die wir führen konnten... als hätten sie gute Fragen gestellt und ich erinnere mich, dass Rob und Nathan uns fragten: „Worin bist du gut?“ Und ich glaube, es war Rin, der meinte: „Okay, du hast diese App-Idee, an wen wirst du sie vermarkten? Schau dir deine Netzwerke an.“ Und das war es, all diese Pfeile begannen in Richtung Agile zu zeigen.

Nick Muldoon:

Ja, ich glaube, es war diese Idee, die Rin hatte: „Du kannst es bauen und sie werden kommen, oder du kannst herausfinden, welchen Markt und welchen Vertrieb du hast, und was ist das Publikum, das du bereits hast, und wie nutzt du das Publikum, das du bereits in der agilen Softwareentwicklung hast, um dieses Publikum zu gründen und etwas Schwung zu bekommen?“ Und das hat uns wirklich umgehauen und in Schwung gebracht. Wenn ich mich nicht irre, denke ich, dass wir eigentlich... nicht viele Ausgaben gehabt hätten, aber ich glaube, wir hatten im Juni 2016 tatsächlich die Gewinnschwelle erreicht, und es war irgendwie dieser „Hurra“ -Moment, weil wir nicht in den Zug steigen und nach Sydney pendeln mussten, um bei Atlassian zu arbeiten oder so. Wir hatten das Produkt für markttauglich befunden und konnten es irgendwie weiterverfolgen und zur nächsten Phase übergehen.

Dave Elkan:

Das stimmt, ja. In dieser Geschichte steckt auch viel, zum Beispiel, wie wir festgestellt haben, dass das Produkt zum Markt passt und die Schritte dahin und auch viele Erkenntnisse aus dieser Zeit, die ich irgendwann teilen kann, denke ich, aber wir könnten in ein Kaninchenloch gehen, wenn wir uns darauf einlassen. Aber ich erinnere mich sicherlich an gut durchdachte Gespräche, die bei Lamingtons und Tee im Mike Codd-Gebäude auf dem Innovation Campus der University of Wollongong geführt wurden, wo wir angefangen haben. Und das war wirklich nur eine Zeit, um... es fühlte sich anders an als meine vorherige, zu der Zeit 15 Jahre Erfahrung, in der man eigentlich, es okay ist, innezuhalten und zu reden und darüber nachzudenken, was man tut, während es in der Vergangenheit einfach hieß: „Geh, geh, baue dieses Ding.“ Und es ist wie: „Oh, okay“, das war wirklich erfrischend für mich und ich denke, das war ein wirklich guter Schritt, um das zu öffnen, was zur Storymap wurde, was unser erstes wirklich erfolgreiches Produkt war.

Nick Muldoon:

Mm-hmm (bejahend). Sie haben die Lamingtons und Tee erwähnt, es waren wahrscheinlich mindestens 50% unserer Zeit, das Geschäft auf die Beine zu stellen, waren Lamingtons und Tee. Es ging darum, über Dinge zu chatten, keinen Code zu schreiben, wir hatten keine nennenswerten Kunden. Es ging wirklich darum herauszufinden, welche Art von Markt wir verfolgen wollten, welche Lösungen wir anbieten wollten und welche Art von Geschäft wir aufbauen wollten? Das war ein großer Teil unserer Zeit, um es auf die Beine zu stellen.

Dave Elkan:

Absolut. Und für die Zuhörer da draußen, die nicht wissen, was ein Lamington ist, es ist eigentlich ein köstliches Stück Biskuitkuchen, getaucht in Schokoladensauce und dann Kokosnuss, Kokosraspeln, also ich weiß, dass man sie in den USA kaufen kann. Das haben wir bei Atlassian gemacht und sie waren ein großer Erfolg, vor allem, weil sie auch Sahne drin hatten, also wirklich gut für eine Tasse Tee oder Kaffee, was auch immer man nimmt. Aber die Sache ist, dass es eine gute Idee ist, sich mit einem Mitbegründer zusammenzusetzen und viel mehr zu reden, als Sie tippen, das ist die Art von Regel, die ich daraus gezogen habe.

Nick Muldoon:

Es ist interessant, weil es so etwas wie diese Art des Sprechens statt Tippens war, das quasi die Entstehung eines unserer Werte war, auch dieses engagierte System. Und ich glaube nicht, dass Sie Kahnemans Buch zu dieser Zeit gelesen haben, und das kam später, sondern sogar nur diese Idee von: „Nehmen wir uns jetzt einfach die Zeit, um über solche Dinge nachzudenken und sie zu verarbeiten“, und der Kontext [Crosstalk 00:13:09] -

Dave Elkan:

Nein, ich erinnere mich. Entschuldigung, ja. Ich habe 2017 auf dem Lansing Summit auch einen Vortrag über Engaged System gehalten.

Nick Muldoon:

16 oder 17?

Dave Elkan:

16 oder 17, ich kann mich nicht erinnern, welcher es ist.

Nick Muldoon:

'16, weil du '16 nach Barcelona gegangen bist.

Dave Elkan:

Barcelona, und das habe ich dort gemacht, nicht wahr? Ja, also das war früh, als ich Thinking, Fast and Slow gelesen habe, was ich sehr empfehlen kann.

Nick Muldoon:

Und der Kontext dazu, für die Leute, die zuhören: Mitte 2016 hatte Dave eine neun Monate alte Tochter. Meine Tochter war zwei Jahre alt und ich hatte ein Neugeborenes und du solltest... deine Nummer zwei bekommen, oder? Also bauten wir ein Unternehmen auf, als wir gründeten und auch unsere Familien gründeten, also hieß es: „Lass uns alles machen“, in einer neuen Stadt. Wie: „Lass uns alles auf einmal machen.“

Dave Elkan:

Ja, das könntest du genauso gut, oder? Beiß einfach alles ab und reiß das Pflaster ab und fertig. Ich meine, meine Töchter waren nur 18 Monate voneinander entfernt, also diese Art von... Bring es einfach hinter dich. Mach den schwierigen Teil und dann kannst du gehen und dich danach amüsieren, nur ein Scherz. Es ist toll, in jungen Jahren viele Kinder zu haben, ich vermisse diese Zeit wirklich. Aber ja, wir waren ziemlich verrückt, aber wir haben es geschafft.

Nick Muldoon:

Es gab uns auch eine Einschränkung, nicht wahr? Weil wir das Mitternachtsöl nicht verbrennen konnten, konnten wir uns nicht von 05:00 Uhr bis Mitternacht auspeitschen, weil wir einfach nicht die Energie hatten und wir die Kinder ernähren und baden und ab ins Bett und all diese Dinge. Es gab also einen Rhythmus, und jetzt, wo ich darüber nachdenke, ergab sich daraus ein weiterer Wert, der unser Gleichgewicht betraf und die Herstellung von Gleichgewicht in unserem Leben betraf.

Dave Elkan:

Ja, ich erinnere mich, tut mir leid, dass ich unterbreche, eine Tweet-Idee, ich kann sie wahrscheinlich ausgraben, an der ich Stoffwindeln oder Windeln aufgehängt habe... es muss gewesen sein, es war in Balgownie, also muss das nach sechs Monaten gewesen sein. Aber ich habe Windeln rumgehangen und ich muss an dem Tag von zu Hause aus gearbeitet haben oder so, aber das war einfach so, als würde ich mein Leben mit der Arbeit in Einklang bringen. Und ich glaube, es kam zurück mit Arbeit, Privatleben, Familienbalance oder so. Wir würden das auf Arbeitsleben, Familie und soziale Ausgewogenheit ausdehnen, das versuchen wir zu verfolgen.

Nick Muldoon:

Mm-hmm (bejahend). Wie sind wir auf diese Reise rund um die Werte und die Art der Etablierung der Werte gekommen? Wann war das im Leben des Unternehmens?

Dave Elkan:

Ich kann mich an den Ort erinnern, an dem wir waren, wir waren tatsächlich in unserem Büro in der Crown Street, als wir uns wirklich hingesetzt und uns darin zusammenkauerten, also das wäre 2018 gewesen.

Nick Muldoon:

Ich glaube, im November 2018 haben wir unser erstes Easy Agile für Fortgeschrittene abgehalten, und dort haben Sie die Sitzung abgehalten: „Was uns hierher gebracht hat, bringt uns nicht dorthin.“ Zu diesem Zeitpunkt hatten wir also die beiden Produkte, Easy Agile User Story Maps und Easy Agile Roadmaps, und wir hatten unsere Marke von Arijea Products auf Easy Agile umgestellt, um unsere Energie sozusagen auf den Agile-Bereich zu konzentrieren. Wir haben die anderen drei Produkte, die nicht auf Agile ausgerichtet waren, veräußert, also haben wir sie an einen anderen Atlassian Solution Marketplace-Partner verkauft. Ich glaube, da haben wir angefangen, diese Gespräche über die nächste Entwicklung des Unternehmenswachstums zu führen. Dann war es 2019, als wir wieder in der Crown Street waren, zurück im Büro, wo wir dieses Gespräch über die Kodifizierung, Etablierung und Niederschrift unserer Werte führten.

Dave Elkan:

Das ist richtig, und es ist ein sehr wertvoller Prozess, den man durchmachen muss, um wirklich im Alltag innezuhalten und sich wirklich darauf zu konzentrieren. Damit hatte ich immer Probleme, ich habe immer Dinge zu tun, aber wenn du dich einmal aus diesem Prozess herausziehst und herauszoomst und dir das Unternehmen ansiehst und dir das angesehen hast und was dir am Herzen liegt, dann kannst du wirklich anfangen, diese Gespräche zu führen, aber sie zu einer tatsächlichen Sache zu machen. Ich denke, man kann es nicht einfach nebenbei machen, man kann es nicht einfach so gut machen wie andere Dinge, es muss wirklich Priorität haben, wie ich gerne sage. Priorität ist kein Plural, es macht keinen Sinn, wenn es pluralisiert ist, aber das sollte die eine Sache sein, die man unter idealen Umständen tut, als ob man es einfach tut und sich wirklich darauf konzentriert, weil es wirklich schwierig ist.

Dave Elkan:

Und es sollte nicht, ich glaube nicht in einer Sitzung, aber zumindest wenn du es tust, es zu einer ernsten Sache machen, denn wenn es echte Werte sind und du sie lebst, als ob sie einfach ziemlich unveränderlich sind, gehen sie einfach mit dir weiter. Wenn du feststellst, dass du sie nicht lebst, dann solltest du sie dir unbedingt noch einmal ansehen, aber wir hatten das Glück, dass die Werte, die wir vertreten, wahr geblieben sind, und ich habe wirklich das Gefühl, dass ich von all den Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, sogar Atlassian, diese jeden Tag auf ganz unterschiedliche Weise gelebt habe.

Nick Muldoon:

Mm-hmm (bejahend). Also, was sind die Werte, die wir haben? Wir haben über bessere Ausgewogenheit gesprochen, und darüber haben wir ein bisschen gesprochen. Wir haben auch über ein engagiertes System 2 gesprochen, wie dieses System-2-Denken. Was sind unsere Werte?

Dave Elkan:

Sei der Kunde, gib etwas zurück und [Crosstalk 00:18:30] -

Nick Muldoon:

[Crosstalk 00:18:30] war ein großes Thema und verpflichte dich zum Team. Also besser mit Ausgewogenheit, etwas zurückgeben, Kunde sein, über unser Gewicht hinausgehen, Engaged System 2 nutzen und sich als Team engagieren. Kehren Sie zu dem Gespräch zurück, das wir 2017 über das Thema „Geben“ geführt haben. Das war etwas, das wirklich System 2 war. Wie haben wir darüber nachgedacht, der Community etwas zurückzugeben, und was bedeutete das für uns als Unternehmen?

Dave Elkan:

Ich denke, es geht auf das zurück, was Sie zuvor über die Community in San Francisco gesagt haben, die wir erlebt haben, und was wir hier mit Silicon gemacht haben, und das einfach zu einem Schwerpunkt gemacht haben, um der Community etwas zurückzugeben. Es baut sich nicht von selbst auf, also muss die Community aktiv aufgebaut werden, indem jemand seine Hand hochlegen und sie starten muss, und ich denke, das haben wir getan. Seitdem haben wir es vielen anderen Leuten ermöglicht, auf wirklich einfache Weise etwas zurückzugeben, wie zum Beispiel: „Lass uns ein Meetup veranstalten“, „Das ist in Ordnung, hier ist unser Framework, auf dem wir das aufbauen können.“ Und auch einfach die tägliche Kommunikation, die wir untereinander auf unserem Silicon Slack haben, was einfach super wertvoll ist.

Nick Muldoon:

Auch super aktiv.

Dave Elkan:

Oh, super aktiv, besonders im Lockdown, da sind viele Leute, die über alle möglichen Dinge reden.

Nick Muldoon:

Ich denke, vielleicht eines der anderen Dinge, also haben Dave und ich das bei Atlassian erlebt, das war diese Idee des Pledge 1%, aber in unserem ersten oder zweiten Jahr mit Easy Agile kamen Atlassian zusammen mit Salesforce und einer Reihe anderer Unternehmen zusammen, um das Fundament für Pledge 1% zu kodifizieren und aufzubauen und andere Unternehmen zu bitten, sich dazu zu verpflichten. Und 2017 haben wir uns verpflichtet, wenn ich mich nicht irre, 1% zu spenden, und jetzt, wo ich schätze, wir spenden quasi 2%, aber was war der Antrieb hinter unserem Versprechen von 1% to Room to Read?

Dave Elkan:

Es ist zum Teil Faulheit, weil ich wirklich ein System für solche Dinge haben möchte und leider ist es schwierig, wenn man ein Unternehmen gründet, die Zeit zu investieren und darüber nachzudenken. Also entschied ich mich für die einfache System-1-Option, die zu dem passt, was wir bei Atlassian erlebt haben, nämlich Room to Read zu unterstützen, was eine großartige Initiative ist, um sicherzustellen, dass junge Frauen, insbesondere in Ländern der Dritten Welt, mindestens eine höhere Ausbildung erhalten, die Grundschule verlassen, in die High School gehen und wenn sie diesen Punkt erreicht haben, ist es viel wahrscheinlicher, dass sie unabhängig sind. Und mit solchen Dingen, wie diesen Investitionen, ist es, als würde man am Anfang neu beginnen und Ländern und Menschen ermöglichen, sich selbst zu helfen. Wenn sie gebildet sind, ist das ein großer Schritt in die richtige Richtung, um sowohl die Überbevölkerung als auch den Klimawandel und all diese Dinge zu bekämpfen, die davon profitieren, dass es diesen Menschen im Leben gut geht.

Nick Muldoon:

Mm-hmm (bejahend). Ja, sie verbessern ständig ihr Schicksal im Leben, richtig? Wie die Erhöhung des Lebensstandards durch Bildung.

Dave Elkan:

Das ist richtig.

Nick Muldoon:

Und wenn wir darüber nachdenken, dass es eines dieser anderen Dinge ist, über unser Gewicht zu schlagen, ich meine, ich erinnere mich, dass wir darüber gesprochen haben, bevor wir unsere Werte aufgeschrieben haben, darauf haben wir wirklich viel Energie konzentriert. Wie Sie bereits erwähnt haben, waren wir zu zweit und wir hatten fünf Produkte auf dem Markt. Ich bin mir nicht ganz sicher, ob das ein gutes Beispiel dafür war, dass wir über unser Gewicht hinaus geschlagen haben, weil wir vielleicht ein bisschen Probleme hatten, aber was sind einige Beispiele dafür, dass wir als kleines Team aus der Region Australien über unser Gewicht geschlagen haben?

Dave Elkan:

Eines unserer Produkte, das wir ursprünglich gebaut haben, war mir wirklich ein Dorn im Auge, es ging ständig kaputt und es spielte nicht meine Stärken aus, was traditionell die Frontend-Entwicklung ist. Danach habe ich mich davon verbrannt und musste die ganze Nacht wach bleiben und das Problem beheben. Ich entschied mich für Apps, die stärker auf das Frontend ausgerichtet sind. Deshalb haben wir Easy Agile User Story Maps und Easy Agile-Programme und Easy Agile Roadmaps hauptsächlich als Frontend-Apps entwickelt. Tatsächlich hatten Easy Agile Roadmaps in den ersten zwei Jahren nicht einmal einen Server, es war nur eine statische Datei in einem Bucket in CloudFront. So funktioniert Atlassian Connect, es ermöglicht dir, Apps auf diese Weise zu hosten, und das kann wirklich nicht kaputt gehen, es bietet im Wesentlichen nur eine andere Sicht auf Jira, aber architektonisch ist es ziemlich einfach. Also konnten wir einfach... das war eine Art, unser Gewicht zu übertreffen, was auch eine bessere Balance ermöglicht, also ergänzen sie sich in dieser Hinsicht irgendwie. Welche anderen Ideen [Crosstalk 00:23:24] -

Nick Muldoon:

Ja, wenn nicht viel schief gehen kann, dann müssen Sie nicht auf Abruf sein und Sie müssen die Dinge nicht außerhalb der Geschäftszeiten reparieren, damit Sie nicht mit verschwommenen Augen und dickem Finger aufwachen und am nächsten Tag einen Bug haben, der das Problem verschlimmert.

Dave Elkan:

Und wenn du die Analogie zu weit treibst, du könntest denken, dass ein Schlag über deinem Gewicht so ist, als ob du jemanden richtig hart schlagen und ihn dann umwerfen kannst, aber das ist eher so, dass du definitiv um den großen [Pelz 00:23:44] rennst. Du lässt dich nicht einmal auf ein Geschwätz ein, du gehst dem nur aus dem Weg. Deshalb haben wir diese Produkte verwendet, und bis vor Kurzem hatten wir tatsächlich Server für sie, und auch hier ist es immer noch sehr einfach, aber sie werden sehr gut überwacht. Wenn also etwas schief geht, haben wir alles im Griff.

Nick Muldoon:

Ich denke, einer der anderen Aspekte in Bezug auf die Technologie, die über unserem Gewicht liegt, ist, dass wir ziemlich oft... Ich denke, vielleicht hast du schon einmal in Bezug auf Room to Read und das Zurückgeben die Faulheit erwähnt, aber wir sind in gewisser Hinsicht faul und wollen einfach Dinge automatisieren. Und ich erinnere mich an den XKCD-Comic, den du teilst, mit dem, wann ist der richtige Zeitpunkt, um etwas zu automatisieren, und wann automatisierst du es, um die Rendite zu erzielen, die du dir wünschst? Aber ich habe das Gefühl, dass wir einige ziemlich gute Entscheidungen darüber getroffen haben, wann Dinge automatisiert werden sollen und sogar darüber, wie wir Kundensupport anbieten oder die alten Tests und Bereitstellungen durchführen, mit Produkten herumgespielt haben, wir haben diese Dinge zu ziemlich guten Zeiten gemacht, sodass wir Produkte an ein globales Publikum von ein paar tausend Kunden liefern können, von Wollongong aus außerhalb der Zeitzone mit diesen Kunden.

Dave Elkan:

Ja. Es ist auch der Zeit voraus, also ich denke, in der Inception Week, was wir jetzt alle fünf Wochen machen, geben wir eine Woche auf, um dem Team den Raum zu geben, neue Dinge zu entdecken. Dabei sind erstaunliche Dinge herausgekommen, die Sie sonst, wenn Sie nur Woche für Woche, Woche für Woche, Woche für Woche, nie wirklich erkennen würden, aber wenn es mir in den Sinn kommt, fällt mir unser Dev-Container ein, der ein Docket-Container ist, der alle Teile enthält, die für die Entwicklung unserer Apps benötigt werden. Sie checken also einfach dieses eine Repository aus, führen ein Skript aus und es richtet Ihre gesamte Entwicklungsumgebung ein. Es ist eine großartige Möglichkeit für das Team, die Tools zu teilen, die ihnen helfen, ihr Gewicht zu übertreffen. Es ist also ein großer Schlag über unserem Gewicht und das kam aus der Inception Week. Ich denke also, dass die Inception Week mehr bietet als alles andere, und auch der Dev-Container ist ein echter Hingucker.

Dave Elkan:

Früher hatten wir so viele Probleme mit einzelnen Versionen dieses oder jenes auf jedem Computer, und jetzt ist das einfach alles weg, es passiert nie wieder, es hat uns seitdem nie wieder getroffen, und ich denke, es ist ein überwältigender Erfolg. Sicher, es braucht einen brandneuen RAM und eine ganz neue CPU, aber das tut es... wir werden es schaffen, als würde es besser werden.

Nick Muldoon:

RAM und CPU sind billig, es ist okay.

Dave Elkan:

Du kannst die Zeit nie zurückbekommen, oder?

Nick Muldoon:

Ja, absolut. Ja, wenn wir über diese Dinge nachdenken, wie bewusst waren wir Ihrer Meinung nach in Bezug auf die Werte in unserem Ansatz beim Aufbau und der Skalierung eines Unternehmens im Vergleich zu Dingen, die einfach passiert sind?

Dave Elkan:

Während eines großen Teils der Unternehmensgründung gab es eine Menge Mentalitätskram: „Mach es einfach“, was passieren muss. Ich möchte jedoch zu der Zeit zurückkehren, als wir angefangen haben, alles war Chaos. Ich erinnere mich daran, Anfang 2018, Mitte 2018, wir kamen am Montag rein und fragten uns: „Was machen wir heute? Was ist diese Woche? Schauen wir uns den Backlog an und schauen wir uns das an.“ Und es gab keinerlei Voraussicht.

Nick Muldoon:

Und wir haben ein paar Dinge aus dem Backlog gestrichen und an diesem Wochenende einfach abgearbeitet. Das war es, richtig?

Dave Elkan:

Ja, so ziemlich. Ja, also hast du die Idee vorgeschlagen, es war Anfang des Jahres, es muss 2018 gewesen sein. War es 2019? Wie dem auch sei, lassen Sie uns einfach eine Woche lang Klarheit schaffen, was im Wesentlichen unser interner CI-Raum ist, und einfach eine Reihe von Produkten und Problemen aus dem Weg räumen. Das war das erste Mal, dass wir angefangen haben, uns wirklich zu konzentrieren, denn da wir so viele Produkte hatten, denke ich, dass wir sie zu diesem Zeitpunkt tatsächlich verkauft haben könnten. Ja, ich glaube, das hatten wir auf jeden Fall. Aber [Crosstalk 00:27:28] -

Nick Muldoon:

Aber wir hatten immer noch Roadmaps, Story Maps, Clarity Week, EACS, als ob wir andere interne Systeme hatten, die wir verwendeten, und das Team wuchs tatsächlich über Dave und mich hinaus, und es wuchs. Da waren Jared, Satvik und Rob, und so wuchs auch das Team zu diesem Zeitpunkt. Es gab uns also die Möglichkeit, eine Reihe von Leuten für einen bestimmten Zeitraum, etwa eine Woche, mit einem Problem zu befassen.

Dave Elkan:

Stimmt, und daraus entstand die Idee des Fokus, und wir fingen an, fokussierte Sprints zu machen, also Produktfokus-Sprints, bei denen ein weiteres schreckliches Problem des Überfahrens hervorgehoben wurde. Wenn Sie Ihre Schätzungen überfahren haben, dann müssten Sie in neun Wochen oder so zurückkommen und es war einfach [diabolisch 00:28:12].

Nick Muldoon:

Das ist richtig.

Dave Elkan:

Also haben wir [Crosstalk 00:28:14] fallen lassen -

Nick Muldoon:

Was haben wir gemacht? Wir haben zwei Wochen mit Story Maps gearbeitet, zwei Wochen mit Roadmaps, zwei Wochen mit internen Systemen, zwei Wochen mit irgendwas und dann eine Woche mit Inception Week?

Dave Elkan:

Anfangswoche. Ja, ich denke [Crosstalk 00:28:26] -

Nick Muldoon:

Ich kann mich jetzt nicht einmal mehr erinnern, was das andere Ding war.

Dave Elkan:

Insgesamt waren es neun Wochen, nicht wahr?

Nick Muldoon:

Ja.

Dave Elkan:

[Crosstalk 00:28:31] Straßenkarten-

Nick Muldoon:

Wenn Sie es verpasst und nicht versendet haben, sind wir zum nächsten Produkt übergegangen und haben es weiterentwickelt, und dann kamen wir darauf zurück.

Dave Elkan:

In Ewigkeiten entfernt. Und es war super stressig für das Team und das haben wir schnell zunichte gemacht, in der Woche, in der wir flexibler an die Sache herangegangen sind, wo wir das harte Mandat fallen ließen, dass du jetzt Produkte austauschen musst, wir haben sie ein bisschen übergehen lassen und dann haben wir die Storypoints auf die nächsten angepasst, bla, bla, bla. Und dann kratze ich irgendwann an meinem Gedächtnis, aber im Grunde sind wir an einem Punkt angelangt, an dem wir Möglichkeiten eingeführt haben, die lose auf Shape Up von Basecamp basierten, und wir haben eine Menge Dinge daraus übernommen, aber die meisten davon passten nicht wirklich zu unserer Arbeitsweise und unseren Werten.

Nick Muldoon:

Ich meine, dieser ganze Opportunitätszyklus, wir haben uns jetzt drei- oder viermal weiterentwickelt.

Dave Elkan:

Und im Idealfall waren es nur zwei oder vier Wochen Arbeit, und dann machten wir die Inception Week und die Tech Debt Week, und wir haben eine spezielle Tech Debt Week als Mandat. Das haben wir seitdem fallen lassen, und jetzt haben wir vier Wochen Arbeit, einschließlich Tech Debt, und dann haben wir die Inception Week, und das ist irgendwie cool, oder? Als ob wir immer noch das Mandat der Inception Week haben, nicht der Tech Debt Week. Das ist das Letzte; ich denke, die Mandate... weil es wie ein Kickstart für dein Motorrad ist, du musst wirklich einen guten Kick geben und das ist im Grunde das, was wir in den letzten drei Jahren versucht haben, ist, dieses Ding zum Laufen zu bringen. Ich glaube, wir haben...

Nick Muldoon:

Aufgebauter Schwung.

Dave Elkan:

Der Motor läuft jetzt... ja. Der Motor läuft jetzt und wir ziehen die Kupplung heraus. Es ist nur so, dass die Mandate langsam wegfallen und das Team seinen eigenen Weg findet, aber ich habe immer noch das Gefühl, dass dieser Zyklus das Wichtigste ist, dass fünf Wochen, in denen wir aufhören, jeder weiß, was passiert. Denn wenn es einfach für immer in die Zukunft hinausläuft, kannst du das nicht in deinem Kopf berechnen, aber du kannst fünf Wochen vorausschauen und sagen: „Ich werde diese Arbeit planen, sie wird nicht bis zu einem N-ten Grad erledigt werden, weil das irgendwie komisch ist“, es ist einfach so: „Lass uns versuchen, das zu erreichen und lass uns ein Stück nach dem anderen abbeißen.“ Dann machen wir eine Pause mit der Inception Week, lassen unserer Kreativität freien Lauf und dann kommen wir in der nächsten Runde darauf zurück.

Nick Muldoon:

Richtig, also muss ich hier Timeout anrufen. Also das ist eine Seitenleiste für alle, die zu Hause zuhören; Dave hat gerade diese Analogie benutzt, wie man das Motorrad anwirft und dann die Kupplung herauszieht. Eines der Dinge, die Dave unglaublich gut kann, ist, dass er sich diese Analogien schnappt und diese Analogien verwendet, um Konzepte zu vereinfachen, die ich sonst für ziemlich komplex halte, und sie zu vereinfachen und wirklich gut zu kommunizieren. Das habe ich noch nie gehört, aber es gibt ein neues, das wir dem Repertoire hinzufügen können, Dave. Ich liebe es.

Dave Elkan:

Danke, Kumpel.

Nick Muldoon:

Was für andere Dinge? Weil ich schätze, wir planen diese Reise über fünfeinhalb Jahre, von Dave und Nick und der Hinzunahme von Satvik und Teagan und Jared und Rob und Brad und ein paar Leute im Laufe der Zeit bis zu dem Punkt, an dem wir heute 27, 28 Leute sind. Was sind einige der anderen Wegmarken, die wir irgendwie durchgemacht haben, die unsere Arbeitsweise verändert oder weiterentwickelt haben? Wie das Easy Agile-Betriebssystem, über das wir in der Vergangenheit gesprochen haben.

Dave Elkan:

Nun, es ist etwas, das wir gerade in der Hinrichtungsebene besprochen haben. Offensichtlich explodiert alles alle sechs Monate und man muss es reparieren, als ob alle sechs Monate eine wichtige Sache passiert, und ich finde, das ist gut und gesund, und das läuft immer wieder auf diese Dinge hinaus. Entweder sind sie intern oder extern und ich habe das Gefühl, dass wir es gerade mit einer externen zu tun haben, auf die ich in diesem Podcast nicht wirklich eingehen möchte, aber ich denke, dass es für das Unternehmen gesund ist, sich an sie anzupassen. Aber sicher, ich denke, in dieser Zeit wirklich zu verstehen, dass es die Menschen sind, die zählen, oder?

Dave Elkan:

Das Geschäft ist da drin, als wäre es eine Sache, aber es ist nichts ohne die Leute, die dafür gearbeitet haben, und es dient den Leuten, die hier arbeiten, sowie den Kunden. Und das ist etwas, woraus wir hervorgegangen sind. Was denkst du, Nick? Wie die kulturellen Aspekte dessen, was wir gebaut haben, was fällt Ihnen auf?

Nick Muldoon:

Ich denke auf jeden Fall, dass es diese Wendepunkte gibt. Ich meine, ich erinnere mich an ein Gespräch mit Jared, als wir in der Crown Street Mall waren, und es war 2019 und wir haben mit dem Team am Küchentisch dort gesprochen, und wir konnten acht Leute an diesen Küchentisch bekommen und wir haben darüber gesprochen, das Team zu vergrößern, um die Gelegenheit zu nutzen und auf Kundenanfragen und all diese Dinge zu antworten. Ich glaube, Jared sagte: „Nun, ich mag es so, wie es ist.“

Nick Muldoon:

Und dann spalte ich zu einem Interview mit Jared vor, das in das fünfjährige Video eingeflossen ist, das wir kurz vor Weihnachten gesehen haben und in dem es um seinen Werdegang ging und wie er sich beruflich und persönlich zusammen mit dem Unternehmen weiterentwickelt und angepasst hat. Ich denke, das ist die Geschichte für uns alle als Teammitglieder, wir waren alle irgendwie zusammen auf einer Reise und wir lernen und passen uns alle zusammen an. Wir leben in vielerlei Hinsicht diesen agilen Ansatz, bei dem wir nachdenken und uns die Zeit nehmen und nachdenken und mit neuen Ansätzen experimentieren, um unsere Arbeit zu erledigen.

Nick Muldoon:

Ich glaube sogar... und wir haben in letzter Zeit darüber gesprochen, was Pace angeht, die erste Version unseres Lern- und Entwicklungsprogramms, in dem wir die Leute finanziell unterstützen wollten, damit sie etwas verfolgen können, worüber sie lernen wollten. Aber wir haben das rausgebracht: „Hey, das war Arbeit für einen Morgen“, wir haben ein L&D herausgebracht, die Leute haben angefangen, das L&D-Programm zu benutzen, und wir nannten es unsere erste Version unseres L&D-Programms, und heute sind wir bei Version, ich weiß nicht, 1.4 oder was auch immer es ist, unseres L&D-Programms. Es gibt viele Dinge, die herausgekommen sind und wir optimieren und verbessern sie im Laufe der Zeit, um sie immer besser und besser an den aktuellen Spielstand innerhalb des Teams anzupassen. Ist das fair?

Dave Elkan:

Ja, ist es. Ja, und ich glaube das; A, ich habe noch nie in einem Unternehmen gearbeitet, das so etwas hat und wo man aktiv dazu ermutigt wird, es zu nutzen, das Geld auszugeben und sich selbst zu verbessern. Wenn Sie sich selbst verbessern, wird das Team besser, wenn das Team besser wird, die Kunden bessere Ergebnisse erzielen und das Unternehmen sich weiter verbessert, und es wird wahrscheinlich ein besserer Ort für Sie sein, um in Zukunft zu arbeiten. Es ist also wirklich eine ganzheitliche Perspektive und nicht engstirnig, sondern kurzsichtig oder konzentriert sich nur auf den Output. Es geht um Output-Ergebnisse und ich denke, das könnte ein weiterer unserer Werte sein. Wenn wir sieben hätten, wären es Ergebnisse über Output. Also wirklich aufzuhören, die Erlaubnis zu haben, innezuhalten und nachzudenken und sich darauf einzustellen und darüber nachzudenken, was Sie erreichen wollen, anstatt einfach blindlings Dinge zu tun.

Dave Elkan:

Aus der Sicht eines Entwicklers ist der schnellste Code also der Code, der nicht existiert. Wenn Sie also etwas anders machen können, was nicht 100 Schritte erfordert, oder einfach entscheiden: „Hey, das ist gerade wirklich schwierig, dieser Teil des Codes, an dem wir arbeiten, oder diese Funktion ist wirklich schwierig. Können wir das Feature einfach löschen?“ Und wir haben es sofort gemacht, ich weiß, das klingt ziemlich gewagt, aber ganz ehrlich, diese Art von Diskussion ist wirklich gesund. Ich möchte das Team ermutigen, so zu denken, und ich denke, dass Lernentwicklung auch etwas ist, was man tun kann, um die Leute dazu zu bringen, ihren Werdegang zu betrachten, um ihre Fähigkeiten zu messen und ihnen zu geben, in dieser Hinsicht wirklich... Öl ins Feuer zu gießen und zu sehen, wie sie ihre Fähigkeiten verbessern und ihren Mitmenschen helfen.

Nick Muldoon:

Ja, also führen Sie uns das durch, denn das ist etwas, worüber wir definitiv ein paar Mal gesprochen haben, zum Beispiel, als wir uns Kandidaten angesehen haben und in einem Einstellungsgedränge um Kandidaten über diejenigen gesprochen haben, die sich auf einem bestimmten Weg befinden und von denen wir glauben, dass wir diesen Weg beschleunigen können. Woher kam das?

Dave Elkan:

Woher kommen Gedanken? Ich bin mir nicht sicher, das ist eine gute Frage. Ich könnte es dir nicht sagen, aber ich denke, es ist ziemlich offensichtlich, wenn du dir den Lebenslauf von jemandem ansiehst und du siehst... nun, es ist nichts falsch an Leuten, die lange angestellt sind, aber wenn du mit jemandem sprichst und er nicht wirklich sagen kann, was er in den letzten 10 Jahren gemacht hat und er hat diese eine Position 10 Jahre lang besetzt und er hat nichts wirklich Auffallendes, er kann darüber erzählen, wie er das verbessert hat, das sagt irgendwie viel über diese Person. Vielleicht würden sie reinkommen und einfach an die Küste fahren... sie sind eine Achterbahn, oder? Wenn sie an der Küste fahren, ist das in Ordnung, es ist ihre Entscheidung, aber gleichzeitig suchen wir nach Menschen, die aktiv versuchen, ihre Wirkung durch ihre Arbeit zu vergrößern und ihren Mitmenschen zu helfen. Und das kannst du sehen, du kannst sehen: „Oh, schau. Sie waren in derselben Firma, das ist in Ordnung, aber sie haben diese verschiedenen Rollen übernommen oder sie haben diese Art von Verbesserung in ihrem Ansatz gesehen.“

Nick Muldoon:

Das geht auf diesen Artikel zurück, diesen Financial Review-Artikel, die Rente in der Mitte der Karriere. Das war also ein Artikel, den wir 2016, 2017 veröffentlicht haben müssen, und es ging um eine japanische Bezeichnung, die Rente während der Karriere. Du könntest 20 Jahre Erfahrung in einer Rolle haben oder du könntest 20 erste Jahre Erfahrung haben, und ich denke, schon früh, und vielleicht passiert es heutzutage immer noch, ich denke, das tut es wahrscheinlich, aber es fühlte sich an, als hätten wir 20 Viertel Erfahrung gesammelt. In diesen fünf Jahren gab es immer eine große, neue Herausforderung, die wir in den ersten fünf Jahren lernen und anpassen und in das Unternehmen integrieren mussten. Wir haben also ständig gelernt und uns angepasst, und wir wollten Leute, die sich auf einer ähnlichen Reise befinden und lernen und sich integrieren, sich anpassen und experimentieren.

Dave Elkan:

Ja, das ist definitiv etwas, das man lernen kann, und ich denke, wenn man neue Stars hervorbringt, können sie das einfach bekommen, das tun sie standardmäßig, weil man sie in diese Umgebung gebracht hat. Aber einige Umgebungen, insbesondere ältere Unternehmen, können ziemlich stagnieren und statisch sein, sodass sich das nur in den Lebensläufen der Menschen widerspiegelt. Entweder gibt es irgendeinen Grund, warum das Unternehmen sie nicht befördert oder ihnen die Möglichkeit gibt, ihnen zu folgen, weil wir einen anderen Ansatz verfolgen, bei dem wir den Leuten zu viele Möglichkeiten bieten, glaube ich manchmal, und ich habe gesehen, dass Leute ihre L&D so oft nutzen, dass es sich tatsächlich auf ihren besseren Gleichgewichtswert auswirkt. Ich sage: „Wow, das ist fantastisch, aber vergiss nicht, dass du Kinder hast und helfen musst, auf sie aufzupassen“ und [Crosstalk 00:39:41] -

Nick Muldoon:

Mildere deinen Enthusiasmus, ja.

Dave Elkan:

Ja. Also das ist etwas, nach dem man Ausschau halten sollte.

Nick Muldoon:

Halten Sie inne und denken Sie über fünfeinhalb Jahre nach. Was ist der Zweck des Unternehmens, was ist das Ziel für die nächsten paar Jahre?

Dave Elkan:

Hab Spaß, lerne, was ist mit dir?

Nick Muldoon:

Definitiv lernen.

Dave Elkan:

Bleib im Geschäft.

Nick Muldoon:

Oh, ja. Bleiben Sie im Geschäft, nachhaltiges Wachstum ist immer gut. Ich denke, das ist wichtig. Ja, ich weiß nicht, es ist interessant. Ich habe das Gefühl, an manchen Tagen kann es wirklich Spaß machen und an anderen Tagen macht es überhaupt keinen Spaß. Das liegt wahrscheinlich zum großen Teil daran, als wir damit angefangen haben, waren wir nur für uns selbst und füreinander da, und jetzt habe ich das Gefühl, dass wir in den Diensten eines Teams von Leuten stehen, die selbst für den Kunden da sind, weil wir ein paar Tausend von ihnen haben. Die Verantwortung und die Rechenschaftspflicht haben sich geändert, und die Art und Weise, wie Spaß entsteht, ist heutzutage... es hat Spaß gemacht, Lamingtons zu haben und zu chatten, und heutzutage organisiert normalerweise jemand anderes in der Crew das Event, der oft daran teilnimmt, dass ich mit dem Rest des Teams Spaß und Vergnügen finde, anstatt mir die Zeit nehmen zu können und das zu tun.

Nick Muldoon:

Ich erinnere mich, als wir ein paar Leute von iAccelerate angerufen haben und in die Stadt gefahren sind und in die Stadt gegangen sind und wir haben uns in der Stadt einen Laksa geholt und wir haben eine Schüssel Laksa bekommen. In den letzten 12 Monaten war es schwieriger, das zu tun, angesichts des globalen Umfelds und all dieser Dinge, also hoffen wir, dass wir 2022 ein bisschen mehr davon finden können.

Dave Elkan:

Und vielleicht Ramen. Jetzt gibt es Ramen.

Nick Muldoon:

Oh, und es ist großartig, das weißt du.

Dave Elkan:

Ja. Ich denke, wenn wir das, was wir tun, verfeinern und weiter darüber nachdenken, speziell mit den Ingenieuren, verwende ich gerne eine zielorientierte... Ziele sind bei Easy Agile groß, ich denke, Sie sollten ein bisschen über Ziele sprechen, aber wir verwenden sie, um Menschen dabei zu helfen, Dinge zu verfolgen, die sie erreichen wollen, und wir können diese Dinge bis zu einem gewissen Grad an dem ausrichten, was das Unternehmen tut. Dann können Sie tatsächlich gehen und Ihre beruflichen Ziele durch das Unternehmen erreichen, und das Unternehmen ist das Mittel, um dies zu tun, anstatt es draußen tun zu müssen. Das ist wirklich cool, diese Harmonie zu finden, damit sowohl Easy Agile erfolgreich sein kann als auch die Leute, die hier arbeiten, erfolgreich sein können.

Dave Elkan:

Ich denke, es ist tatsächlich ziemlich schwierig, wenn Sie sagen: „Hey, treten Sie einen Schritt zurück, denken Sie darüber nach, was Sie erreichen möchten, geben Sie mir das, und dann werde ich sehen, was ich tun kann, um den Geschäftsverlauf zu ändern und Ihnen dabei zu helfen, das zu erreichen. Was können wir tun? Vielleicht gibt es einen Mittelweg, den wir gemeinsam verfolgen können.“ Und das ist etwas Neues für mich und ich verwende es quasi anstelle von Leistungsbeurteilungen, also stellt sicher, dass ihr eure Ziele erreicht, Leute. [Crosstalk 00:42:44]

Dave Elkan:

Aber ja, du hast auch dafür gesorgt, dass du in der Zeit zurückblicken und dich selbst in der Zukunft sehen willst, um mit dem Team nachzudenken. Wenn sie gegangen sind und weitergemacht haben, [Crosstalk 00:42:56] -

Nick Muldoon:

Oh, ja. Absolut. Ich habe diese Woche sogar mit Elizabeth Cranston gechattet und gesagt: „Ich kann mir vorstellen, dass du in der Zukunft unten in Narooma an der Küste lebst und ich kann runterkommen und mit den Familien Käse und Biccies essen und du schaust über die Bucht auf Narooma oder so, und wir erinnern uns an diese Zeit bei Easy Agile.“ Das kann ich mir absolut vorstellen. Ja, ich finde es großartig und ich denke, nur was die Ziele angeht, die Ziele sind persönlich wichtig, und wir haben in der Vergangenheit viel über Ziele gesprochen, in Bezug auf die langfristige Vision für die Familien und solche Dinge.

Nick Muldoon:

Aber es ist auch für das Unternehmen, ich erinnere mich, dass wir gute Stunden hatten, als wir das Unternehmen auf die Beine gestellt hatten, wir haben sie jedes Jahr überarbeitet, wir haben in den letzten Jahren viel gelernt und uns daran angepasst, wie wir über unsere Ziele und unsere wichtigsten Ergebnisse denken. Und die Tatsache, dass wir sie vierteljährlich verfassen und sie vierteljährlich überprüfen, aber wir haben diese Ziele, die mit einem Geschäftsziel übereinstimmen, das in drei Jahren liegt und das alles irgendwie abläuft. Ich meine, ich denke, wir sind viel reifer in Bezug auf diesen Aspekt unserer... Ich weiß nicht, würde ich strategische Planung sagen? Vision, Zielsetzung über einen längeren Zeitraum? In dieser Hinsicht sind wir heute viel reifer als vor zwei oder drei Jahren. Das ist auch wirklich aufregend. [Crosstalk 00:44:33]

Nick Muldoon:

Kommen Sie zurück zu dem, was Sie zuvor über den Backlog gesagt haben. Wir kamen an einem Montagmorgen rein und fragten uns: „Woran werden wir diese Woche arbeiten?“ Und wir haben über ein paar Jahre gearbeitet, wir haben es so ausgearbeitet, dass „Ah, hier ist die Vision für das Produkt.“ Es war eine längerfristige Sache, und wir haben das erhöht und es heißt nicht: „Hey, was machen wir diesen Monat für das Unternehmen?“ Es heißt jetzt: „Hier ist unsere langfristige Entwicklung für das Unternehmen.“ Wir haben das angehoben, das ist ziemlich aufregend, finde ich.

Dave Elkan:

Und gleichzeitig versuchen wir, das Team dazu zu bringen, auch ihre Sichtlinie zu erhöhen.

Nick Muldoon:

mm-hmm (bejahend), mm-hmm (bejahend).

Dave Elkan:

Und schauen Sie weiter weg, aber nicht zu weit. Sie möchten, dass sie sich ansehen, was nächste Woche und auch nächsten Monat passiert, aber auch, was das Ziel ist, was verfolgen wir? Was ist das Gesamtbild? Und ich glaube, das fängt an zu passieren.

Nick Muldoon:

Was ist die Analogie zum Thema Golf, Dave?

Dave Elkan:

Oh. Nein, kannst du es mir sagen? Ich kann mich nicht erinnern.

Nick Muldoon:

Es war diese Analogie zum Golf, also du musst schauen, wo du den Ball schlagen wirst und du musst nach oben schauen. Du willst nicht auf den Abschlag schauen, du willst hinter den Abschlag schauen, damit du... nicht hinter den Abschlag, hinter das Loch, tut mir leid. Du willst hinter das Loch schauen.

Dave Elkan:

Das war nicht meine Analogie, deshalb kann ich mich nicht erinnern, aber ich erinnere mich, dass uns jemand das erzählt hat. Aber es ist gut, als ob es nicht einmal eine Analogie wäre, ist das nicht die wörtliche Sache, die der Golflehrer tun würde? Es ist wie: „Wo schaust du hin?“ Und dann sagen sie: „Oh, ich schaue mir das Loch an.“ „Nein, nein, du musst weiter als das Loch schauen. Schau nach oben, wo der Ball hingehen soll, und dann geht er weg.“

Nick Muldoon:

Ja, erhebe dein Visier.

Dave Elkan:

Erhöhen Sie Ihre Sicht, ja. Und wenn du auf deine Füße schaust, wirst du wahrscheinlich nicht weit kommen, aber wenn du nach oben schaust und Bilanz ziehst, kannst du wahrscheinlich... das ist eigentlich eine Fußball-Analogie, die ich dir geben kann, wie von meinem Fußballtrainer, als ob du mit dem Zeh zeigen musst, wohin der Ball gehen soll. Und das ist einfach das Magische, es funktioniert einfach. Du stellst einfach deinen Fuß neben den Ball und zeigst auf die Ecke des Tores, du willst, dass er reingeht und du trittst ihn, und dann passiert es einfach.

Dave Elkan:

Es gibt solche lustigen kleinen Hacks und ich denke, das ist eine Sache mit langfristiger Vision. Wenn Sie ein Unternehmen führen, das diese langfristige Vision und dieses Ziel nicht verfolgt, dann können Sie tatsächlich in mehrere Richtungen gleichzeitig gehen, und Sie werden keine Fortschritte machen. Ich denke, eine gute Analogie, die ich gelesen habe, war wie bei einem Team, wenn man sich vorstellt, dass alle Teammitglieder mit einem Gummiband an einer Stange festgebunden sind und sie alle in verschiedene Richtungen gehen, die Stange wird sich nicht bewegen, weil alle einfach... und das Unternehmen wird statisch und still bleiben. Aber wenn alle einfach in die gleiche Richtung gehen, dann wird es weitergehen.

Nick Muldoon:

Verschiebe es, ja.

Dave Elkan:

Ja. Und das ist etwas, das wir in letzter Zeit abgebissen haben, ist unser Ziel.

Nick Muldoon:

MM-HMM (bejahend), um Teams dabei zu helfen, agil zu sein.

Dave Elkan:

Ja. Das ist einer dieser lustigen Momente, in denen wir darüber reden, und wir haben darüber gesprochen, wir haben uns eine Frist gesetzt, um ein besseres Wort zu sagen, als ob unsere Planungssitzung in ein paar Wochen ansteht, also haben wir uns hingesetzt und darüber gesprochen. Und wir haben uns im Kreis gedreht und versucht herauszufinden, was es heißt, nicht agil zu sein, sondern einfach, was Agile ist? Und wir wissen [unverständlich 00:47:45], aber wir haben versucht, das in Worten zu kodifizieren. Und als du das sagtest, als ob es agil ist, war das irgendwie so... so wie ich es gerne beschreibe, ein umgedrehter A-Moment, was unser Logo ist, wie du es auf Nicks Jacke dort sehen kannst.

Dave Elkan:

Als mir das vorgeschlagen wurde, sagte ich: „Nein, das ist so albern.“ Aber ich sagte: „Oh, aber ich liebe es.“ Und ich sage nicht, dass es albern ist, agil zu sein, aber die Tatsache, dass es so einfach ist, das gefällt mir daran, es ist einfach, es ist einfach, und es gibt eine Menge davon, wenn man sich darauf einlässt.

Nick Muldoon:

Mm-hmm (bejahend). Ja. Ja, warum packen wir es nicht dort ein? Ich denke, das ist ein guter Ort, um zu enden.

Dave Elkan:

Ja.

Nick Muldoon:

Unser Ziel ist es, Teams dabei zu helfen, agil zu sein, und das tun wir für uns selbst, wir versuchen ständig zu lernen und uns anzupassen und mit neuen Dingen zu experimentieren, da wir Easy Agile sind und als unsere Teammitglieder hier sind. Ich hoffe, das war ein nützlicher kleiner Leckerbissen und eine Reise von Dave und mir darüber, wie wir Easy Agile zu diesem Punkt gebracht haben, und über einige der Dinge, die uns beschäftigt haben.

Dave Elkan:

Ja.

Nick Muldoon:

Danke, Dave.

Dave Elkan:

Danke, Nick. Das hat Spaß gemacht.

Nick Muldoon:

Das hat Spaß gemacht. Oh, gut.

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„Ich fand es toll, den Raum zu haben, um über gemeinsame Interessen zu sprechen — alles rund um technische Dokumentation und Informationsarchitektur“ — Henri Seymour

In dieser Folge von The Easy Agile Podcast hören Sie Henri Seymour, Entwickler bei Easy Agile, mit Matt Reiner, Customer Advocate bei K15t, sprechen.

Henri & Matt sprechen über alles, was mit technischer Dokumentation zu tun hat (wir versprechen, dass diese Episode viel interessanter ist, als sie sich anhört! 😉)

✏️ Technische Dokumentation als Produkt betrachten
✏️ Der Wert einer gut geschriebenen Dokumentation
✏️ Warum du oft digital entrümpeln solltest
✏️ Informationsarchitektur

So viele Goldnuggets in dieser Folge!

Abonniere unbedingt, genieße die Folge 🎧

Transkript

Henri Seymour:

Hallo zusammen. Das ist der Easy Agile Podcast. Wir haben heute eine Folge mit Matt Reiner. Ich bin dein Gastgeber für heute, Henri Seymour, Entwickler bei Easy Agile. Und kurz bevor wir mit dem Podcast beginnen, möchte ich den traditionellen Australiern des Landes, in dem ich heute aufnehme, meine Anerkennung aussprechen, dem Volk der Watiwati aus der Dharawal-Nation. Respektieren Sie die Ältesten in der Vergangenheit, Gegenwart und in der Zukunft, und erweisen Sie diesen Respekt allen Aborigines oder Bewohnern der Torres Strait Islander, die sich diese Episode anhören.

Matt ist ein erfahrener Content-Stratege mit langjähriger Erfahrung in der Computersoftwarebranche. Er kennt sich mit agilen Scrum-Frameworks, verwandten Tools, Kommunikation, technischem Schreiben, Videoproduktion, Kundeninteraktion und strategischer Planung aus. Und er ist heute hier, um mit uns über das Schreiben und insbesondere über technisches Schreiben und Dokumentation zu sprechen. Hallo, Matt.

Matt Reiner:

Hallo. Es ist toll, hier zu sein. Ja, ich bin Matt. Ich mag alle möglichen inhaltlichen Dinge. Und eines davon ist technisches Schreiben, was, wie ich finde, interessanter ist, als es klingt. Ich schätze, du musst dich bis zum Ende des Podcasts entscheiden, wenn du das glaubst.

Henri Seymour:

Experten für technische Dokumentation. Wenn Sie also speziell über technische Dokumentation sprechen, was meinen Sie damit?

Matt Reiner:

Nun, ich habe das Gefühl, dass sich dieser Begriff gerade mitten in einer großen Veränderung befindet. In der Vergangenheit hieß es in der technischen Dokumentation sehr strikt: „Okay, wir sind ein Team, wir machen etwas, ein Produkt.“ Vielleicht ist es eine App, vielleicht ist es, ich weiß nicht, ein Gokart und dafür brauchen wir eine Bedienungsanleitung. In der technischen Dokumentation hat sich jemand hingesetzt und aufgeschrieben: „Okay, hier sind alle Knöpfe und Schalter und hier ist, was sie tun. Hier sind alle Funktionen. Hier ist vielleicht der Grund, warum du sie verwenden würdest.“

Also die Zusammenstellung der Bedienungsanleitung, bei der es sich traditionell um gedrucktes Material handelte, das Sie mit dem Produkt erhalten würden. Aber im Laufe der Zeit ist es viel mehr geworden, teilweise mit dem Internet, weil wir einfach ständig an Inhalten arbeiten können, wie es viele von uns mit den Produkten tun, die unsere Teams herstellen. Und dann sehen wir es auch in neuen Formen. Vielleicht ist es kein gedrucktes Stück, tatsächlich wollen die meisten Leute keine gedruckte technische Dokumentation mehr, sie wollen sie online. Oder noch besser, sie wollen es direkt im Kontext Ihrer App haben, wenn sie sie verwenden. Sie können einfach die Informationen abrufen, die sie benötigen, und dann weitermachen.

Das ist technische Dokumentation. Sie sollte da sein, um dir zu helfen, das zu tun, was dir wirklich wichtig ist, und dann aus dem Weg zu gehen, damit du es tun kannst.

Henri Seymour:

Haben Sie eine Beschreibung, warum gute technische Dokumentation? Für Produktbenutzer ist es so wichtig, sie nicht nur zu haben, sondern sie in einer guten Qualität zu haben, sodass Ihre Benutzer wirklich davon profitieren.

Matt Reiner:

Nun, ich nehme an, wir alle finden in unserem Tag oder auf unserer Reise die Punkte, an denen wir uns befinden, an denen wir etwas erreichen wollen, aber wir wissen nicht, wie wir es machen sollen. Viele von uns haben sich also wirklich sehr daran gewöhnt, auf Google zu springen und zu sagen: „Okay, hier ist diese Sache, die ich machen möchte, wie mache ich das?“ Und es gibt eine gute technische Dokumentation mit der Antwort, die Sie benötigen, der Erklärung, die Sie benötigen. Denn letztlich sind wir alle kluge Menschen, die befähigt werden sollten, das zu tun, wofür wir eine Leidenschaft haben.

Und technische Redakteure und Kommunikatoren, die eigentlich alle Mitglieder unseres Teams sind. Leute, die sich hinsetzen, um eine gute technische Dokumentation zu erstellen, verwenden so wenig Worte wie möglich, um eine Person auf den richtigen Weg zu bringen. Und wenn es passiert, ist es einfach wie „herrlich“, nicht für den Benutzer. Sie wissen nicht einmal, dass es passiert ist, sie wussten nicht einmal, dass sie deine Texte gelesen haben. Aber für den Autor ist es wie: „Ja, ich habe es geschafft, ich habe es getan. Es ist ihnen egal, was ich getan habe, aber ich habe es getan.“ Und jetzt tun sie das, was wirklich wichtig ist.

Henri Seymour:

Das ist großartig, einen der Hauptunterschiede zu verstehen, wenn ich etwas geschrieben habe und nicht möchte, dass mein Benutzer Zeit damit verbringt. Ich möchte so wenig Zeit wie möglich damit verbringen, dies zu lesen.

Matt Reiner:

Ja, ja, ja. Sie können sehr stolz auf Ihre Arbeit sein, aber eine dieser Kennzahlen, die sich viele Leute bei Websites ansehen, ist die Zeit, die Sie auf einer Seite verbringen. Manchmal können Sie sich also etwas vormachen und denken: „Oh wow, sie haben 10 Minuten auf meiner Seite verbracht. Das heißt, meine Dokumentation ist wirklich gut.“ Aber das könnte auch bedeuten, dass es nicht sehr gut ist und sie es immer wieder lesen müssen. Die wahre Metrik ist also, sind sie zu dem gekommen, was ihnen wirklich wichtig war? Und leider ist es schwer zu messen.

Henri Seymour:

Sie haben das jetzt mit dem Aufkommen des Internets erwähnt und Ihnen die Möglichkeit gegeben, diese Dokumente auf eine Weise zu wiederholen, die Sie mit gedruckter Dokumentation nicht könnten. Diese iterative Sache bringt den agilen Prozess mit sich, etwas, das Sie bereits veröffentlicht haben, zu wiederholen und es auf die gleiche Weise zu verbessern, wie ich es als Entwickler für Produkte tue. Kannst du uns mehr über diesen iterativen agilen Prozess erzählen?

Matt Reiner:

Oh ja. Ja, es ist so wahr. Früher war die Dokumentation wieder im Wasserfall-Standard, eher in der Zeit des Produktprojektmanagements, die Dokumentation war ein wichtiger Teil davon. Sie würden dieses Projekt damit beginnen, diese riesigen Dokumente zu schreiben, in denen es heißt: „Folgendes werden wir tun. Und hier sind alle Überlegungen, und hier erfahren Sie, wie alles zusammenhängt.“ Und das hat für eine Menge Hardware wirklich gut funktioniert. Das war das Ding, das wir lange gemacht haben. Einfach alles, was die Menschheit gemacht hat, war oft Hardware, zumindest als Gruppe.

Und dann kommt plötzlich diese ganze Software-Sache und wir versuchen, sie so zu bauen, als wäre es eine physische Sache. Und wir kommen zum Ende dieses zweijährigen Softwareprojekts und die Leute sagen: „Ja, das ist nicht das, was ich wollte.“ Aber wir sagen: „Oh, aber wir gehen zurück zum Anfang und schauen uns die Dokumentation an, und das haben Sie gesagt, Sie wollten es.“ Aber jetzt, mit dem Internet und nur mit agiler Entwicklung, müssen wir wirklich weg von diesem Ort, an dem wir mit einem Stapel von Dokumenten beginnen. Und dann entwickeln wir einen weiteren Stapel von Dokumenten als unsere, ich weiß nicht, Entwicklungsrichtlinien.

Und dann unsere Testpläne, und dann endlich haben wir die Benutzerdokumentation. Stattdessen sollte die Dokumentation heutzutage eigentlich nur von einem sehr kleinen Teil des Inhalts während des gesamten agilen Entwicklungszyklus zur endgültigen Benutzerdokumentation heranwachsen. Denn es spielt keine Rolle, was wir uns vorgenommen haben, es kommt darauf an, was wir machen. Niemand, er will darüber lesen, was wir zu tun dachten, das ist reine Fiktion. Und es ist wahrscheinlich keine interessante Lektüre. Es ist wirklich das endgültige Benutzerhandbuch, das aus dem agilen Prozess hervorgeht, aber das ist eine große Änderung, aber sie ist gut.

Henri Seymour:

Ich liebe diese Vorstellung von einfach so, das wächst allmählich. Es gibt keinen bestimmten Startblock und Endblock. Es ist ein Prozess. Und Sie haben die Möglichkeit erwähnt, diese Dokumente zu wiederholen. Haben Sie irgendwelche Tipps für die Zeit, nachdem Sie Ihre technische Dokumentation digital veröffentlicht haben, indem Sie das, was Sie bereits haben, wiederholen und im Laufe der Zeit verbessern?

Matt Reiner:

Oh ja. Ich weiß, dass jedes agile Framework anders ist, aber sie alle haben diese Feedback-Phase, in der... Und das ist wirklich während des gesamten Prozesses so, aber wir müssen etwas Zeit investieren. Es gibt also viele verschiedene Dinge, die wir uns ansehen können. Ich möchte zum Beispiel nicht einfach sagen, ein Standardprogramm, das wir uns ansehen sollten, ist, Sie sollten ein Hilfecenter haben, in dem Sie etwas wie Google Analytics implementieren können, damit Sie sehen können, was sich die Leute ansehen? Wie lange schauen sie sich das an?

Eine weitere wirklich gute ist, dass Sie es separat in Google Analytics einrichten müssen. Wonach suchen die Leute auf Ihrer Website? Du kannst auch Google verwenden... das waren früher Webmaster-Tools. Ich glaube, es heißt jetzt Site Tools, aber du kannst sehen, wonach die Leute bei Google gesucht haben, bevor sie auf deine Seiten kamen. Das ist alles wirklich, wirklich wertvolles Zeug. Dann kannst du weiter fortgeschritten sein. Du kannst dir Pointer-Tracking ansehen, Apps, die du dort einbetten kannst und bei denen du ziemlich verrückte Sachen bekommst.

Aber dann solltest du auch erwägen, am Ende jeder Seite ein Forum zu haben wie: „War das hilfreich? War es nicht hilfreich? Oh, es war nicht hilfreich? Sag mir warum. Oh, es war hilfreich? Sag mir warum.“ Genau wie ein YouTube-Ersteller suchen sie nach diesem Feedback. Dieses Feedback ist wichtig, Daumen hoch. Tatsächlich ist es sehr umstritten, YouTube hat gerade angekündigt, die Zahlen mit dem Daumen nach unten zu verbergen, aber viele YouTuber sagen: „Nein, nein, nein, tu das nicht, denn das vermittelt den Wert dieses Videos, das da draußen ist.“

Es gibt also viele dieser Signale. Und dann gibt es einfach wirklich sanfte Signale, bei denen es schwer ist zu wissen, ob die Leute den Inhalt nutzen oder nicht. Weil du es vielleicht nie hören wirst. Vor allem, wenn es eines dieser Dinge ist, dass sie einfach rein und raus gehen, wirst du nichts davon hören. Aber die Feedback-Phase, es ist wirklich toll,... Jedes Mal, wenn Sie Feedback zu Ihrem Produkt erhalten, das Sie herstellen, versuchen Sie, auch Ihre Dokumentation zu veröffentlichen. Denn das ist die Zeit, in der die Leute offen dafür sind, Ihr Produkt zu erkunden und Feedback zu geben.

Warum also nicht dieselbe Dokumentation untersuchen, die dazugehörige Dokumentation, um zu sehen: „Okay, hilft das diesen Leuten tatsächlich dabei, das zu tun, was sie tun wollen? Oder sollten wir es genauso verbessern, wie wir es mit dem Produkt tun?“

Henri Seymour:

Nein, das ist wirklich gut, wenn man das vergleicht, wir haben gerade ein Produkt veröffentlicht. Geben Sie uns Feedback, wenn Sie dasselbe mit der Dokumentation tun. Denn dann wird es seinen Höhepunkt erreichen, bevor jeder den Dreh raus hat. Wir haben gerade diese Feature-Version veröffentlicht, teilen Sie uns mit, wie Sie sie verwenden, und die Dokumentation ist gewissermaßen Teil davon, insbesondere für komplexere Produkte.

Matt Reiner:

Exakt.

Henri Seymour:

Haben Sie irgendeinen Hintergrund in der Kundenbetreuung? Wir führen den Kundensupport sowie deren Dokumentation intern durch. Deshalb versuchen wir, die Dokumentation zu verbessern, um die Supportbelastung unseres Teams zu verringern. Hast du irgendeinen Hintergrund in dem... Kannst du es lösen?

Matt Reiner:

Ja. Ja und nein. Es ist interessant. Ich arbeite jetzt bei K15t, ich war früher Kunde von K15t, also habe ich das Team so kennengelernt. Und so habe ich auch die Dokumentation überhaupt erst kennengelernt. Bei meinem letzten Job haben sie mich beauftragt, dieses System namens Jira zu verwalten. Und ich sagte: „Ich weiß nicht, was das ist.“ Ich sagte ihnen: „Ich dachte, ich könnte es schaffen.“ Und ich habe es herausgefunden, es war dieses kleine Ding namens Jira On-Demand, das jetzt Jira Cloud ist. Und ich habe dem Unternehmen auch Confluence On-Demand vorgestellt. Und wow, ich habe Jira oft kaputt gemacht.

Zum Glück war es zu der Zeit nicht unternehmenskritisch, wir waren immer noch dabei, es wirklich herauszufinden. Aber erst durch die Dokumentation von Atlassian zu Jira habe ich wirklich gelernt: „Wow, diese Inhalte haben hier einen enormen Wert.“ Und dann entdeckte ich: „Okay, wie erstellt Atlassian ihre Dokumentation? Oh, sie machen das in Confluence. Sie schreiben es in Confluence. Sie verwenden diese Apps von K15t.“ Also fing ich an, diese Apps zu verwenden, und dann habe ich viel mit dem K15t-Kundensupport gesprochen, nur Fragen und wie fange ich damit an?

Und wir bieten unseren Support auch intern an, also ist es wirklich großartig. Also vielleicht habe ich es als Kunde zu oft genutzt, ich weiß nicht. Ich sollte einige meiner Kollegen fragen, ob sie genug von mir haben. Aber der Vorteil lag auf der Hand, denn sie sagten mir: „Oh, hier ist die Dokumentation dazu. Und hier ist die Antwort auf diese Frage oder hier sind die Überlegungen, die Sie berücksichtigen sollten.“ Und tatsächlich schauen wir uns jetzt einige unserer Teams wirklich an, vor allem nach den Funktionen, die sehr robust sind, und die Leute haben Fragen.

Es ist also wie, wie können wir ihnen helfen, sich selbst zu helfen? Und diese Ressourcen bereitzustellen ist eine Sache, sicherzustellen, dass Google sie finden kann, nun ja, eine andere. Aber das ist eine wirklich wichtige Sache, vor allem, weil als Produktteam, wenn Ihre Nutzerbasis wächst, auch Ihr Bedarf an Unterstützung steigt. Es ist nur... Ich will nicht sagen, dass es exponentiell ist, aber es entspricht einander. Eine der Möglichkeiten, dem entgegenzuwirken, besteht darin, sicherzustellen, dass Sie ein gutes Design haben, damit Ihr Produkt einfach zu bedienen ist. Und zum anderen benötigen Sie gute Inhalte rund um das gesamte Erlebnis, damit Sie nicht immer mehr Support-Mitarbeiter einstellen müssen.

Oder Ihre Support-Mitarbeiter können sich spezialisieren und sich wirklich auf diese tief verwurzelten Probleme konzentrieren, und dann sollte die Dokumentation beim Rest helfen. Aber das Geheimrezept ist knifflig. Es ist schwierig, den perfekten Inhalt zu schreiben, um die Fälle abzuwehren. Das ist jedermanns Traum.

Henri Seymour:

Auch wenn es einfach nicht alle sind, aber einige der häufigsten Anwendungsfälle werden langsam vom Support abgelenkt, weil die Leute Self-Service machen können. Das macht einen Unterschied. Und ich verstehe auch die Idee der Jira-Dokumentation wirklich. Easy Agile funktioniert auf Jira und es ist... Jira ist derzeit ein unglaublich kompliziertes Produkt, und ich kann mir vorstellen, dass es wahrscheinlich auch kompliziert war, als es Jira On-Demand war. Weil es so kompliziert und detailliert ist, gibt es keine Möglichkeit, es einem Benutzer ohne diese Dokumentation leicht verständlich zu machen. Daran führt kein Weg vorbei.

Matt Reiner:

Ja. Ich denke, es sollte einen Club für die Leute geben, die in Jira zu oft Workflows kaputt gemacht haben. Aber ja, ich meine, die Dokumentation hat mich viele Male gerettet und ich müsste eine... Nun, zu der Zeit war es eine HipChat-Nachricht. Möge es in Frieden ruhen und ich müsste sagen: „Ich habe Jira kaputt gemacht, gib mir eine Minute. Ich muss etwas lesen gehen.“ Nicht so, wie du Jira lernen möchtest, aber es ist eine Option.

Henri Seymour:

Ist es. Manchmal lernt man Dinge, indem man Dinge kaputt macht. Das ist...

Matt Reiner:

Das ist richtig.

Henri Seymour:

Scheint wirklich meine bisherige Erfahrung mit Software zu sein. Du versuchst, die Dinge kaputt zu machen, die die Leute gerade nicht benutzen, und das ist ungefähr alles, was du tun kannst.

Matt Reiner:

Exakt.

Henri Seymour:

Also hat K15t kürzlich Rock the Docs veröffentlicht. Kannst du uns etwas mehr über dieses Projekt erzählen?

Matt Reiner:

Ja. Rock the Docs, eigentlich ging das aus einer Menge Informationen hervor, die ich von K15t bekommen habe. Kundensupport, die ich von der K15t-Dokumentation erhalten habe, habe ich von der Atlassian-Dokumentation erhalten. Und dann einige Dinge, die ich selbst herausgefunden habe, oder einige meiner Kollegen bei K15t haben es getan. Im Grunde genommen, was sind die besten Methoden, um wirklich gute Inhalte in Confluence zu erstellen? Und es begann wirklich mit einer Sammlung von Anleitungen zur Erstellung von Inhalten zur technischen Dokumentation. Es ist darauf ausgerichtet, ein öffentliches Hilfecenter einzurichten, aber in Wirklichkeit ist es für alle Arten von Inhalten, die Sie möchten, wie immergrüne, langjährige Inhalte, um Menschen helfen zu können.

Wir haben also zunächst über alle möglichen Dinge gesprochen, wie die Strukturierung deiner Inhalte, die Wiederverwendung von Inhalten und die Verwaltung mehrerer Sprachen, was in Confluence schwierig sein kann. Zusammenarbeit, Veröffentlichung deiner Inhalte auf die eine oder andere Weise außerhalb von Confluence, Verwaltung von Versionen dieser Inhalte. Das ist also der Anfang. Und dann bekamen wir eine Menge positiver Reaktionen und hatten allgemeinere Fragen wie: „Okay, aber was sind die besten Möglichkeiten, Feedback in Confluence zu erhalten?“ Oder: „Wie erstelle ich eine Vorlage oder eine gute Vorlage oder wie erstelle ich ein gutes Diagramm in Confluence?“

Deshalb haben wir diesen Inhalt erweitert, sodass er sich auf alle möglichen allgemeinen Confluence-Dinge konzentriert. Weil wir festgestellt haben, dass es da draußen eine Menge Informationen darüber gibt, wie man etwas macht. Die Atlassian-Dokumentation war wirklich hilfreich, aber es gab nicht so viele. Ich frage mich: „Warum würdest du das tun? Und warum würdest du das auf diese spezielle Art machen?“ Und wir arbeiten jetzt seit über 10 Jahren mit Confluence zusammen. Wie ich schon sagte, ich bin seit den ersten Tagen mit den krassen Wolken bei Confluence. Es ist so schnell gewachsen, es ist wunderschön.

Aber wir wissen einfach, dass wir eine Menge Dinge mit Confluence gemacht haben, also war es ein echtes Privileg, das beide in Form dieser schriftlichen Anleitungen zu teilen. Und dann haben wir vor Kurzem auch damit begonnen, eine Serie auf unserem YouTube-Kanal zu veröffentlichen, in der es um die Best Practices von Confluence geht.

Henri Seymour:

Das ist großartig. Es ist wirklich interessant zu hören, dass das als kleineres Projekt begann, als es sich herausstellte, weil man den Wert und den Nutzen darin sehen konnte. Wir haben jetzt ein paar Mal über Confluence gesprochen und K15t entwickelt Apps, die Confluence als Dokumentationsquelle verwenden. Kannst du uns mehr darüber erzählen, warum Confluence für die Erstellung technischer Dokumentationen nützlich ist? Welche Tools und Herangehensweisen machen es in diesem Zusammenhang nützlich?

Matt Reiner:

Ja. Confluence ist von Natur aus offen, und so werden technische Schreibwerkzeuge nicht gebaut. Tatsächlich erinnere ich mich an das erste Mal, als ich zu einer Konferenz für technisches Schreiben ging und mich jemand fragte: „Oh, welches Tool verwendest du?“ Das ist quasi das, worüber die Leute in der technischen Kommunikation sprechen, weil wir in dieser Hinsicht alle Nerds sind. Und ich dachte: „Oh, ich mache das in Confluence.“ Und danach wollten sie nicht wirklich mit mir sprechen, weil sie nicht dachten, dass ich ein ernsthafter Tech-Autor bin. Und ich sagte: „Oh nein, nein, nein, nein, das passiert alles.“

Zu diesem Zeitpunkt existierte Rock the Docs noch nicht. Also konnte ich nicht sagen: „Geh rüber und sieh, wie es funktioniert.“ Aber der größte Unterschied ist, dass die meisten technischen Schreibwerkzeuge einfach komplett gesperrt sind. Sie haben zwei Lizenzen für Ihre beiden Personen, die ausgebildete professionelle technische Korrektoren sind, und dann für alle anderen, es gibt keinen Zugriff. Du berührst es nicht. Vielleicht schicken Ihnen Ihre technischen Redakteure ein PDF und Sie müssen den gottschrecklichen Prozess durchlaufen, ein PDF zu markieren, um ihnen mitzuteilen, was sie korrigieren müssen. Oder ich habe von Teams gehört, die den Inhalt ausdrucken und Leute angeben, was geändert werden muss.

Die Überprüfungsverfahren sind einfach nicht von dieser Welt verrückt. Und diese Tools passen nicht besonders gut zu agilen Prozessen, weil es so ist, du baust das Ding hier drüben und dann sind hier die beiden technischen Autoren in ihrem separaten Tool. Und irgendwann werden wir sagen: „Okay, das Ding ist fertig. Würdest du darüber schreiben?“ Bei Confluence besteht der Vorteil der Verwendung von Confluence also darin, dass es für jeden im Team und sogar für Personen außerhalb des Teams zugänglich ist. Und das ist unglaublich von einem Beamten, weil wir bei Agile gesehen haben, aber wir sehen auch in diesem Bereich der technischen Kommunikation und des Informationsdesigns, dass Teams immer weniger nach Fachkräften suchen, die ausgebildete technische Redakteure sind.

Was ein Oxymoron ist, weil die Hälfte von uns, wir haben keinen Abschluss in technischem Schreiben, wir sind aus dem einen oder anderen Grund darauf reingefallen. Aber jetzt beginnen die Teams zu erkennen: „Hey, ich kann Codeentwickler und Informationsentwickler werden. Ich schreibe vielleicht nicht den letzten schriftlichen Inhalt, der von unseren Kunden gesehen wird, aber vielleicht schreibe ich den ersten Entwurf.“ Confluence macht das wirklich allen zugänglich. Und gerade bei Erwähnungen und Inline-Kommentaren sind die Überprüfungsprozesse einfach so schnell.

Eigentlich war der Grund, warum ich bei meinem letzten Job zu Confluence gewechselt bin, dass mein Produktmanager mir drohte und sagte: „Ich werde kein weiteres PDF mit Markups versehen. Geh und finde ein gutes Tool, mit dem wir alle arbeiten wollen.“ Und dort sind wir auf Confluence gelandet. Es geht darum, das gesamte Team in den Schreibprozess einzubeziehen, anstatt dass es sich um eine separate Sache handelt. Denn wenn es eine separate Sache ist, verlieren wir den Überblick. Und beim Inhalt vergessen wir, wie wichtig er für unser Produkt ist, für den Kundenlebenszyklus, für... Gott segne den Kundensupport, der diese Inhalte wirklich, wirklich braucht, um gut und korrekt zu sein.

Und es muss von den echten Experten gesehen werden, die bestätigen: „Ja, okay, das ist richtig. Das wird den Leuten tatsächlich zeigen, wie unser Produkt funktioniert.“ Und Confluence ist quasi das Herzstück davon.

Henri Seymour:

Nein, es ist toll zu hören, wie das alles zusammenkommt, um die Dokumentation als Team zu erstellen. Können Sie näher auf die verschiedenen Rollen eingehen, insbesondere in der Softwareentwicklung, und auf die verschiedenen Rollen, in denen Sie sich an Ihrem Dokumentationsprozess beteiligen möchten? Wir arbeiten hier bei Easy Agile daran, unsere spezifischen App-Teams aufzubauen, da wir derzeit wachsen.

Matt Reiner:

Ja. Das ist so eine gute Frage. Nun, was...

Henri Seymour:

Und wie integriert man... Entschuldigung, das bezieht sich eher auf meine Frage. Wie integrieren Sie diesen technischen Schreibprozess in die Arbeit eines agilen Softwareentwicklungsteams?

Matt Reiner:

Nun, zunächst müssen die Prioritäten überdacht werden, weil die meisten Teams sagen: „Dokumentation hier unten, Testen und dann alles andere oben“. Im Allgemeinen sollten diese beiden Dinge also nach oben verschoben werden. Und eigentlich ist der Inhalt rund um unser Produkt... Ich möchte nicht traumatisch klingen, aber wenn wir keine Informationen haben, haben wir kein Produkt. Mir ist egal, wie viel Code du schreibst. Wenn wir es den Leuten nicht erklären, wenn wir keinen guten UI-Text haben, wenn wir keine gute In-App-Hilfe haben, existiert er nicht. Es ist kein nützliches Tool, es ist nur eine Reihe von mathematischen Methoden, mit denen Menschen nicht interagieren können.

Inhalte sind also unerlässlich, daher ist es wirklich wichtig, dass wir sie so weit bringen, dass jeder im Team erkennt, dass das Inhaltserlebnis, das unsere Nutzer haben, das Produkterlebnis ist, das sie haben. Es muss also Teil des Produktentwicklungsprozesses sein. Also dann der nächste Schritt, von dem ich weiß, dass Sie über Teamstruktur sprechen, aber der nächste Schritt ist, dass wirklich jeder im Team wissen muss, dass er ein Autor ist, und zwar ein guter Autor. Und das ist wichtig, weil viele Leute das noch nie gehört haben. Sie haben nie gehört, dass sie ein guter Schriftsteller sind, und sie haben wahrscheinlich nie gehört, dass sie Schriftsteller sind.

Ich erinnere mich an die Universität, mein Schreibunterricht waren die Dinge, auf die ich nicht geachtet habe. Ich habe Mathematik und Java-Programmierung und Statistik gemacht. Sogar das schien mir wichtiger zu sein, nicht der Schreibunterricht. Und dann stellt sich heraus, dass tatsächlich jeder schreiben muss. Wir schreiben alle. Es ist also wirklich wichtig zu wissen, dass das eine Rolle ist, die jeder ausfüllt. Und wenn es dann um die eigentliche Teamstruktur geht, braucht man Leute, die sozusagen bereit sind, die Streams zu überqueren. Wenn Sie jemanden hinzuziehen, der sich auf Testtechnik konzentriert, muss dieser erkennen, dass die Testpläne, die er schreibt, einer Menge Benutzerdokumentationen, die geschrieben werden müssen, sehr ähnlich sind.

Sie schreiben Aufgabenthemen oder Aufgabenanweisungen, tun Sie dies, tun Sie dies, tun Sie das immer und immer wieder. Das ist Dokumentation. Sie könnten auf diese Weise beitragen. Ingenieure könnten, wie ich bereits erwähnt habe, die erste Kopie vieler sogenannter Konzeptthemen verfassen. Also Bereiche der Dokumentation, in denen Sie Konzepte erklären, weil sie bereits wissen, was diese Konzepte sind. Wenn Sie sich in der Tat die Wurzeln vieler agiler Entwicklungsteams ansehen, verwenden sie Epen, User Stories und Akzeptanzkriterien. Und all diese lassen sich perfekt in die Dokumentation integrieren, die Sie für das neue Feature, an dem Sie arbeiten, oder das Sie verbessern, erstellen mussten.

Es ist also wirklich wichtig, dass jeder erkennt, dass wir alle bereits Dokumentationen erstellen, damit wir einen Beitrag leisten können. Und dann möchten Sie natürlich wirklich mindestens einen englischen Muttersprachler haben. Vielleicht kein Muttersprachler, aber jemand, der sich in seinem Englisch oder in der Sprache, in der Sie schreiben, sicher fühlt. Englisch lässt sich in der Regel am billigsten in andere Sprachen übersetzen, also ist es das, wofür sich die Leute oft entscheiden. Aber diese Person ist die Person, die alles, was jeder geschrieben hat, nimmt und es auf den richtigen Stil und Ton bringt. Und dann bringt er es raus. Das ist es, was wir als erfolgreich ansehen.

Wie unsere Teams im Moment haben wir keine seriösen Tech-Autoren. Wir haben Produktmanager, die schreiben. Wir haben Produktvermarkter, die schreiben. Wir haben Ingenieure, die schreiben. Einige der besten Dokumentationen, die ich je gelesen habe, stammen von einem unserer deutschsprachigen Ingenieure. Ich dachte: „Peter, das ist eine tolle Anleitung. Du musst dieses Java verlassen und Englisch lernen, Mann. Es ist großartig. Es ist großartig.“ Also hat er ein paar gemacht, was ich wirklich liebe. Aber ja, es geht darum, aus den typischen Rollen herauszuspringen und zu erkennen, dass wir das alles sowieso alle dokumentieren.

Henri Seymour:

Ich liebe den Fokus, besonders mit Ihrem deutschsprachigen Kollegen. Der Fokus liegt nicht nur darauf, dass Sie die Dokumentation schreiben müssen, weil Sie wissen, wie das Produkt funktioniert, und das brauchen wir schriftlich. Es ist, Sie sind in der Lage, die Dokumentation zu schreiben, Sie können das tun. Sie haben diese zusätzliche Sicherheitsbarriere gegenüber jemandem, der die Sprachkenntnisse hat, dass er es am Ende massieren und bearbeiten wird.

Also, bevor es irgendwohin kommt, wird alles, was Sie tun, herausgefiltert, wenn es nicht funktioniert. Sie benötigen jedoch keinen speziellen technischen Hintergrund, um die Dokumente zu schreiben.

Matt Reiner:

Nein, absolut nicht. Tatsächlich gibt es eine ganze Gemeinschaft von was... Sie nennen sich selbst Dokumentarfilmer und heißen Write the Docs. Und diese ganze Community, diese ganze Gruppe konzentriert sich darauf, es spielt keine Rolle, was Sie tun, es ist wichtig, dass es Ihnen wichtig ist, die Dokumente zu schreiben und zum Inhalt beizutragen. Und das war, glaube ich, ein großer Wandel in der Branche, wo die Leute dachten, wir wären getrennt. Aber jetzt ist es so: „Nein, nein, nein, wir sind alle in der Lage, das zu tun.“ Und sobald wir die Beiträge respektieren können, die jeder von uns leisten kann.

Und dann habe ich auch den Schutz, dass jemand anderes seine Augen darauf richten wird, was selbst in meinem Schreiben, ich sage: „Ich schicke es nicht gerne raus, bis es jemand anderes gesehen hat.“ Weil ich ständig Rechtschreib- und Tippfehler mache. Ich möchte wirklich, dass sich ein anderer Kollege das ansieht. Auch wenn sie kein Englisch als Muttersprache haben, weil sie meine Tippfehler ziemlich oft erwischen. Dieses Gefühl der Zusammengehörigkeit ist genauso, wie wir uns fühlen, wenn wir ein Projekt oder ein Produkt versenden.

Egal, ob Sie die Tests dafür durchgeführt haben, oder ob Sie den Code dafür geschrieben haben oder ob Sie das Produktmarketing dafür gemacht haben. Es ist wie: „Es ist unser Baby. Lass es uns rausschicken und sehen, was passiert.“ Der Inhalt ist genauso.

Henri Seymour:

Ja, Teil meiner täglichen Rolle und [unhörbar 00:28:03]... Wir haben kein QA-Team, das von den Entwicklern getrennt ist. Unsere Entwickler überprüfen auch unseren Code und es entsteht das Gefühl: „Ich habe dieses Ding geschrieben, aber ich habe ein oder zwei andere Leute, die es verfeinert haben und dafür gesorgt haben, dass die Qualität gut genug ist. Sie haben diesen frischen Blick, also werden sie die Rechtschreibfehler sehen, sie werden die kleinen kleinen Fehler erkennen, die ich mir einfach zu lange angesehen habe, um sie noch zu bemerken.“

Ich habe festgestellt, dass der Prozess des Schreibens von Dokumentationen einige Parallelen hat, wie zum Beispiel: „Hier ist mein Ding. Ich hätte gerne Feedback dazu, bevor es in die reale Welt geht.“

Matt Reiner:

Ja.

Henri Seymour:

Das ist großartig.

Matt Reiner:

Ja, absolut. Ja.

Henri Seymour:

In Ordnung. Können Sie etwas über den Unterschied zwischen der kundenorientierten Dokumentation, die wir bisher hauptsächlich besprochen haben, und der internen Dokumentation sprechen?

Matt Reiner:

Ja. Es gibt einige Unterschiede und es gibt einige große Ähnlichkeiten. Also das ist sehr... Das klingt sehr technisch und hässlich. Der Begriff Informationsarchitektur ist wirklich wichtig für jede Art von Inhalten, intern und extern. Und das ist wirklich so, wenn Sie ein Entwickler sind, kennen Sie sich mit XML aus, Sie sind damit vertraut, Dinge auf diese Weise zu strukturieren. Unsere Inhalte müssen auf die gleiche Weise funktionieren. Und das gilt für die interne und externe Dokumentation. Also, viele der Dinge, die sie als Autoren verwenden, wenn sie eine Seite oder einen Artikel in der Zeitung schreiben, verwenden sie den Pyramidenansatz, bei dem sie die großen Informationen an die Spitze stellen. Und dann konzentrieren sie sich langsam auf das Thema und geben immer mehr Informationen darüber.

Sie sollten jedoch sicherstellen, dass jemand, der nur den ersten Absatz liest, eine ungefähre Vorstellung davon bekommt, um welche Informationen es sich handelt. Und das ist wirklich wichtig für erfolgreiche Confluence-Seiten und -Bereiche. Die Leute sollten in der Lage sein, auf der obersten Ebene des Bereichs zu beginnen, zu verstehen, worum es in dem Bereich geht, und dann in der Lage sein, auf der Seite selbst zu dem zu navigieren, worüber sie wirklich lernen möchten. Was dann aus Überschriften, Unterüberschriften und Aufzählungspunkten bestehen sollte, um diese Informationen einfach zu verbreiten und aufzuschlüsseln. Weil jeder überfliegt.

Wir brauchen, dass unsere Inhalte überflogen werden können, unsere Räume müssen überflogen werden können. Und diese Art von Inhalten macht auch die Confluence-Suche glücklich, insbesondere die neue Confluence Cloud-Suche, die stark verbessert wurde. Dazu gibt es eine ganz neue elastische Suchbasis, die gerade optimiert wird. Aber es ist glücklich, es ist genau wie bei Google, wenn wir unsere Inhalte so strukturieren. Wenn Sie also eine Seite haben, die nur aus Text besteht, ohne Überschriften, die Sie nicht in Seiten oder gar Leerzeichen aufteilen, wird niemand damit zufrieden sein.

Die Bots werden damit nicht zufrieden sein, die Leute, die lesen, werden damit nicht zufrieden sein. Es erfordert also ein bisschen Arbeit, die Struktur unserer Inhalte zu strukturieren und aufzubrechen. Es ist wahrscheinlich alles in Ordnung, solange es aktuell ist, aber es ist wirklich wichtig, dass wir darüber nachdenken, wie wir das in Confluence strukturieren, damit die Leute es finden und die Leute es überfliegen können. Und genau das scheint viele interne Confluence-Instanzen zu plagen, denn viele... Vielleicht konzentriert sich das Team nicht so sehr darauf.

Es ist wie: „Oh, unser externes Hilfecenter, das aus diesem Bereich hier kommt, das ist in Ordnung. Unser Teamraum, großes Durcheinander, totaler Reifenbrand.“ Und niemand kümmert sich darum, weil sie glauben zu wissen, wo alles ist. Aber dann fängst du an, darüber nachzudenken: „Okay, aber was ist mit dem neuen Teammitglied? Wie finden sie etwas?“ Oder: „Was ist mit dem Teammitglied, das seit sechs Wochen wegen Vaterschaftsurlaubs weg ist? Werden sie sich daran erinnern, wo alles ist, oder wissen sie, wo all die neuen Sachen sind?

Was ist mit Menschen mit Behinderungen? Wird es für sie viel schwieriger sein, zu den Informationen zu navigieren, die sie benötigen? Weil sie mit einem Screenreader arbeiten und versuchen, durch eine Textwand zu gehen. Sie benötigen Überschriften, ein Screenreader verlässt sich auf diese Überschriften und Titel.“ Es gibt also einfach so viele Überlegungen, die die Unternehmensführung wirklich verstehen muss. Nur weil Sie einen Prozess haben, um etwas zu tun, oder die Informationen irgendwo sind, heißt das nicht, dass Sie kein großes Informationsproblem haben. Und all deine Inhalte in Confluence zu pflegen und dann gut zu pflegen.

Dies ermöglicht es den Menschen, die Frustration zu vermeiden, nach Informationen zu suchen, Informationen zu verlieren, Informationen neu lernen oder neu schreiben zu müssen. Ich habe in zu vielen Unternehmen gearbeitet, in denen Informationen einfach überall gesiebt werden. Ich möchte sie nicht einmal Silos nennen, weil auch niemand mehr weiß, wo sich die Dinge befinden. Das ist es, was Confluence ausmacht, und darauf kommt es sowohl bei internen als auch bei externen Inhalten an.

Henri Seymour:

Das ist eine großartige Perspektive. Und ich kann die Silos sehen, es ist wirklich mehr... Nur ein großer Stapel, du kannst nichts finden. Ich war...

Matt Reiner:

Exakt.

Henri Seymour:

... seit mehr als der Hälfte seines Lebens bei Easy Agile und ich habe das Gefühl: „Oh, ich weiß, ich habe das irgendwo aufgeschrieben. Ich weiß, dass ich das irgendwo aufgeschrieben gesehen habe.“ Und wir machen es uns zur Gewohnheit, vor allem, weil wir immer mehr Leute einstellen. Jedes Mal, wenn jemand ein Onboarding durchläuft, wird er sich die gesamte Dokumentation ohne vorherige Hintergrundinformationen ansehen. Und wir möchten speziell ihr Feedback dazu hören. Denn wenn es für sie funktioniert, dann ist das die Dokumentation, die wir für sie und für alle nach ihnen brauchen, und für alle, die schon hier sind.

Vor allem bin ich jetzt seit fast drei Jahren bei Easy Agile und ich habe gesehen, wie es von acht Mitarbeitern auf jetzt, glaube ich, über 20 Jahre gewachsen ist. Ende des Jahres werden wir in die 30er Jahre übergehen.

Matt Reiner:

Beeindruckend.

Henri Seymour:

Das Wachstum der Informationen, die wir in unserer internen Dokumentation haben, und ich bin mir sicher, dass dies mit dem Wachstum der Produktdokumentation für ein Produkt einhergehen würde, das seit drei bis fünf Jahren expandiert. Wie verwaltest du die Dokumentation und die Confluence-Bereiche, wenn das Team und das Unternehmen wachsen und du einfach immer mehr Seiten daraus entwickelst?

Matt Reiner:

Das ist die Frage seit den Anfängen des Universums oder zumindest seit den Anfängen von Confluence, was ist der Unterschied? Die größte Sache ist die Teamverantwortung, also zu wissen, dass dies unser Raum ist, das ist unser Inhalt. Und zwar nicht auf territoriale Weise, aber das liegt in unserer Verantwortung. So wie wir über unseren Planeten nachdenken sollten, sollten wir auch über unsere Inhalte nachdenken und dafür sorgen, dass sie gepflegt und gepflegt, aktuell und korrekt sind. Und dann, wenn sich die Dinge ändern.

Wir haben zum Beispiel ein Produkt namens Scroll Viewport, mit dem du Inhalte von Confluence in einem öffentlichen Gesundheitszentrum veröffentlichen kannst, was wirklich, wirklich cool ist. Damit hatten wir also eine Server- und Rechenzentrumsversion. Das haben wir schon seit geraumer Zeit. Das war es, was ich genutzt habe. Und dann haben wir uns auf den Weg gemacht, eine Cloud-Version zu entwickeln, und die Cloud erfordert eine ganze Reihe neuer Infrastrukturen, was viel Spaß macht und sehr herausfordernd ist, aber es ist eine ganz andere Sache.

Es ist nicht so, dass man einfach den Servercode hochziehen und ihn einfach in die Cloud ziehen kann, worum ich sie als Benutzer jahrelang gebeten habe: „Warum ist das nicht in der Cloud?“ Jetzt weiß ich warum. Also haben wir ein neues Team zusammengestellt, das mit Scroll Viewport on Cloud begann. Und anfangs war es nur ein sehr schlampiges Projekt. Und ich erinnere mich an die erste Seite, auf der wir da oben waren wie: „Whoa, sieh dir diese Seite an, die wir veröffentlicht haben.“ Und von da an ging es weiter. Aber irgendwann mussten wir die beiden Teams wieder zusammenbringen. Und was wir einfach hätten sagen können: „Oh, dieser alte Viewport-Raum, was auch immer. Wir lassen es einfach da und machen dann einfach mit dem neuen weiter.“

Aber stattdessen nahm sich das Team Zeit und brachte die beiden Bereiche zusammen und ging die alten Inhalte im Viewport Server- und Rechenzentrumsbereich wirklich durch, um zu sagen: „Ist das alles noch relevant? Brauchen wir das immer noch?“ Es wurde also auf so erstaunliche Weise neu angeordnet. Einige unserer Teams sind wirklich gut darin geworden, diese Räume so einzurichten, dass ich reinkommen kann. Weil ich mit all unseren Teams zusammenarbeite, geh einfach rein und finde, was ich brauche, auch wenn ich nicht täglich in ihnen arbeite. Ich bin einfach so froh, ich bin so stolz auf das Team, dass es diesen Raum nicht einfach irgendwo schwinden lässt oder Angst hat, Inhalte zu löschen oder zu archivieren, was bei vielen Leuten der Fall ist.

Es ist wie: „Nein, was ist, wenn wir etwas verlieren?“ Es ist wie: „Nein, nein, nein, das haben wir hinter uns gelassen. Wir müssen es wirklich löschen.“ Das ist die Art von Einstellung, die wir brauchen: Unsere Teams teilen sich auf, erweitern und wachsen, und wir müssen uns dieser Inhalte bewusst sein. Denn auch hier gilt: Denkt an die neue Person, denkt an die Person, die etwas Neues lernt. Denke an die Person, die vielleicht eine Behinderung hat und versucht, die Inhalte zu bekommen, die sie braucht. Sie haben einfach nicht den Hintergrund, den Sie haben. Sie sind die Hälfte ihres Lebens in der Firma und wissen, wie man den Gedankenstapel durchwühlt, um genau das herauszuholen, was man will, aber sie nicht.

Henri Seymour:

Ja, und ich möchte nicht die Person sein, die sie jedes Mal fragen müssen, wenn sie Informationen benötigen: „Hey, kannst du das für mich finden?“ Nein, nein. Ich möchte ein System aufbauen, das bedeutet, dass ich nicht ständig dieselben Fragen beantworten muss. Das ist einer der Gründe, warum ich seitdem so viel interne Dokumentation mache [unhörbar 00:37:36]. Ich habe diese Frage einmal beantwortet, das reicht.

Matt Reiner:

Ja. Das ist eine wirklich gute Möglichkeit, alle Mitwirkenden an der Dokumentation zu motivieren. „Hey, weißt du, wie du diesen Teil unserer App einmal geschrieben hast und dann haben dich alle gefragt, wie er seitdem funktioniert? Dokumentiere es einfach einmal und ich verspreche, dass du es nie wieder beantworten kannst.“ Genau das ist eine gute Motivation.

Henri Seymour:

Ist es. Außerdem haben wir ein Team für Support-Modelle, also arbeite ich an den Storemaps und Personas, dem Produktentwicklungsteam. Und das ist dasselbe Team, das alle Support-Anfragen zu Storymaps und Personas erhält. Also ja, je besser wir das Produkt machen, desto besser machen wir die Dokumentation, desto weniger Zeit verbringen wir jeden Morgen damit. Und je mehr wir zu unseren regulären Jobs zurückkehren können.

Matt Reiner:

Exakt.

Henri Seymour:

Es war großartig, um uns dabei zu helfen, mit den Kunden in Kontakt zu bleiben und zu erfahren, was sie tun und welche Informationen sie benötigen, wenn sie unser Produkt verwenden. Du hast erwähnt, dass es zwar notwendig, aber wertvoll ist, von Zeit zu Zeit archivbasierte Dinge, Seiten in Confluence, zu löschen. Wenn du dir eine Seite ansiehst und dich fragst, ob es Zeit ist, sie zu öffnen, welche Art von Fragen stellst du dir?

Matt Reiner:

Nun, eine tolle Idee ist wie, sieh dir das Datum der letzten Änderung auf dieser Seite an. Das ist im Allgemeinen ein ziemlich gutes Zeichen für so etwas wie: „Schauen die Leute es sich überhaupt an?“ Wenn Sie Cloud Premium und höher nutzen, können Sie sich sogar auf jeder Seite einige großartige Kennzahlen ansehen, um zu sehen, wer sich das Ding ansieht? Ist das wertvoll? Wie sind die Aussichten? Genauso, wie Sie sich Ihre externe Website ansehen würden, um zu sehen, ob Ihre Inhalte wertvoll oder effektiv sind. Aber in der Regel haben wir eine Menge Trümmer übrig, die von der Produktentwicklung oder Teamaktivitäten übrig geblieben sind.

Wenn Sie beispielsweise im Marketing tätig sind und eine Kampagne von vor drei Jahren haben, benötigen Sie dann wirklich all diese detaillierten Seiten? Vielleicht behalten Sie die gesamte Kampagnenseite bei, vielleicht ist das nützlich, aber brauchen Sie wirklich alles? Wenn du gerne testest, brauchst du wirklich jeden Testplan, den du jemals erstellt hast? Wenn Sie im Rechtsteam sind, möchten Sie wirklich Ihre rechtlichen Bedingungen von vor 10 Jahren? Vielleicht, vielleicht, bin ich nicht in der Rechtsabteilung. Aber oft haben wir diese Angst vor, es ist wie Angst vor fehlenden Inhalten.

Es ist wie: „Oh nein, wenn ich das loswerde, werde ich es nicht haben.“ Aber Informationen, genau wie Sprache, genau wie die Art und Weise, wie wir denken, genau wie die Art und Weise, wie unsere Teams wachsen, sie ändern sich. Und deshalb müssen wir uns dessen bewusst sein. Da wir uns als Team verändern, sollten Sie damit rechnen, dass sich unsere Inhalte ändern. Und ein Teil davon ist, das alte Zeug loszuwerden. Es lohnt sich also immer. Wenn du es in Frage stellst, frag einen anderen Fachexperten und sage: „Hey, ich bin mir ziemlich sicher, dass wir das nicht mehr brauchen, oder wir sollten es überarbeiten. Was denkst du?“ Aber wenn niemand Bedenken hat, solltest du es wahrscheinlich löschen.

Henri Seymour:

Nein, das ist großartig. Ich bin ein großer Fan von Entrümpeln, auch von digitalem Entrümpeln. Es ist, ich möchte, dass die Leute Sachen finden und je weniger Stapel es gibt, desto einfacher wird es sein.

Matt Reiner:

Ja. Weil schlechte Informationen irgendwie weniger hilfreich sind als keine Informationen.

Henri Seymour:

Ja. Es ist, als würden sie auf eine Frage stoßen und sie sagen: „Oh, ich habe es auf diese Weise versucht.“ Ich sage: „Oh, dieser Weg funktioniert nicht mehr. Du wirst tun müssen... Wo hast du das aufgeschrieben gefunden? Ich werde auf dem Laufenden bleiben.“ Es ist...

Matt Reiner:

Ja.

Henri Seymour:

... neue Leute, die Sachen machen. Der beste Weg, um zu verstehen, wo Ihre Dokumentation ins Stocken gerät. Es ist genauso, als ob Sie nie verstehen werden, wie Ihre Produktdokumentation und Ihr Produkt selbst Ihre Benutzer im Stich lassen, bis sie zu Ihnen kommen und Ihnen sagen: „Warum kann ich das nicht tun?“

Matt Reiner:

Ja. Ja. Ja, diese Fähigkeit, jemanden neu in Ihr Team zu holen, ist so unglaublich. Und es ist fast schwierig, am ersten Tag des Onboardings zu sagen: „Du hast frische Augen, bitte nutze sie. Das wird als Inline-Kommentar bezeichnet, bitte platzieren Sie ihn überall.“ Ich erinnere mich, dass ich unser Mitarbeiterhandbuch für die Personalabteilung durchgesehen habe, das wir kurz vor meinem Beitritt gerade erstellt hatten. Und ich erinnere mich, dass sie mir sagten: „Falls es irgendwelche Fragen gibt, hat uns at erwähnt.“ Und ich hatte wirklich Angst davor. Aber wir haben viele Dinge korrigiert.

Zum Beispiel haben wir erwähnt, dass Sie diese Dinge tun auf... Wie wurde es nach HipChat genannt? Das Produkt, das so schnell lebte und starb.

Henri Seymour:

Ich glaube, den habe ich verpasst.

Matt Reiner:

Oh, die, die Atlassian gemacht und dann an Slack verkauft hat.

Henri Seymour:

Nun, wo fange ich überhaupt damit an?

Matt Reiner:

Wie geht es mir... Es war eine tolle App, sie hat mir sehr gut gefallen. Aber wir haben im Mitarbeiterhandbuch erwähnt, dass wir das verwenden sollten. Und ich sage: „Oh, ich glaube, wir verwenden jetzt Slack, wir sollten diesen Inhalt aktualisieren.“ Das sind Dinge, die die Personalabteilung niemals durchgehen und auffangen wird, aber deine neuen Mitarbeiter können das tun. Neue Mitarbeiter sind der beste Weg, um Ihnen zu sagen, ob Ihre Prozesse schlecht sind oder ob Ihre Inhalte besser sind. Vielleicht nicht schlecht, aber sie bringen etwas Neues ein. Deshalb haben wir sie ins Team aufgenommen. Und sie sollten vom ersten Tag an keine Angst haben, Fragen zu stellen oder Löcher in unseren bereits verkorksten oder gescheiterten Prozess zu bohren.

Henri Seymour:

Ja. Und ich kann den Vorteil der Tools in Confluence wirklich erkennen, wie dieser Inline-Kommentar. Auch wenn du nicht weißt, wie du diese Seite aktualisieren musst oder wie die neue Version aussehen soll. Es kommt gerade neu rein, du kannst sagen: „Oh, das ist komisch oder unvollständig, oder es könnte falsch sein.“ Es ist nur ein kleiner Kommentar. Du musst es nicht selbst ändern, sag einfach etwas. Hier ist eine Möglichkeit, sich zu äußern, ohne es selbst zu ändern. Und jemand, der es weiß, wird in der Lage sein, es für Sie zu ändern.

Ich habe mich gefreut, Sie über Informationsarchitektur sprechen zu hören. Das habe ich auch erst letztes Jahr kennengelernt. Haben Sie eine allgemeine Erklärung, was Informationsarchitektur ist und warum sie für die Dokumentation relevant ist?

Matt Reiner:

Oh, Informationsarchitektur ist, es gibt ganze Leute, Profis, deren gesamte Karriere reinkommt und einem hilft. Also ich gehöre nicht zu diesen Profis, ich spiele nur einen im Fernsehen. Im Wesentlichen zerlegt die Informationsarchitektur etwas, das eine Textwand wäre, in ein Informationsmuster, mit dem sich jeder Geist verbinden kann. Das ist das eigentliche und ultimative Ziel, und das beginnt damit, logische Teile aufzubrechen. Tatsächlich zerlegt man beim Schreiben rein technischer Texte den Inhalt in winzige, winzige Teile, oder einige technische Kommunikatoren sprechen von Informationatomen, wirklich winzigen Teilen.

Und wenn Sie das dann aufgeschlüsselt und gesagt haben: „Das sind separate Teile“, setzen Sie sie in einer Reihenfolge zusammen, die Sinn macht. Tatsächlich kannst du mit der Wiederverwendung von Inhalten in Confluence auch wirklich coole Sachen machen, indem du Include-Makros verwendest. Das neue Excerpt Include Macro ist in der Cloud sehr cool, weil du damit neue Sachen machen kannst. Aber es geht wirklich darum, all deine Inhalte auseinanderzunehmen und herauszufinden, in welcher Reihenfolge das alles abläuft? Was ist am wichtigsten? Was ist spezifischer? Was ist wichtig für alle? Was ist wichtig für nur wenige Menschen?

Und dann gehen Sie einfach nach unten, wie Sie es mit einer XML-Struktur oder einer anderen Art von Hierarchie tun würden, und ordnen Sie diese Informationen mithilfe Ihrer Leerzeichen, Ihrer Seiten, Ihrer Überschriften an. Und dann endlich Aufzählungszeichen und Absätze und so weiter.

Henri Seymour:

Danke, dass du das allgemein erklärt hast. Gibt es im Moment etwas, das Sie in Ihrer Arbeit erwähnen möchten, für das Sie die Leser interessieren würden?

Matt Reiner:

Ja, absolut. Ein großer neuer Aufwand für mich, weil ich wohl nur dieser Content Explorer bin. Ich mochte technische Inhalte, ich habe einige Marketinginhalte geschrieben. Ich habe angefangen zu sprechen, was mir Spaß macht. Ich durfte vor einem Live-Publikum sprechen, bevor... Nein, ich schätze ein paar, und dann ist die Welt aus gutem Grund zum Erliegen gekommen. Denn wenn man eine Menge Leute angreift, möchte man sichergehen, dass man sie nicht potenziell einem Risiko aussetzt. Ich habe also viel virtuell gesprochen.

Aber vor Kurzem habe ich erwähnt, dass wir an all diesen Best Practices für Rock the Docs gearbeitet haben. Deshalb haben wir diese Videoserie über die Best Practices von Confluence gestartet und es war sehr aufregend herauszufinden: „Okay, ich weiß also, wie man in Confluence ziemlich gute Inhalte erstellt, wie man diese Inhalte strukturiert. Können wir jetzt ein gutes Video machen?“ Und es stellt sich heraus, nein, zuerst nicht. Habe ein paar ziemlich schlechte gemacht oder solche, für deren Herstellung einfach viel zu viel Zeit in Anspruch genommen wurde. Und schließlich, wie Sie es bei jeder Art von Inhalten tun, haben wir endlich eine gute Struktur, einen guten Rhythmus. Und wir haben auch herausgefunden, über welche Dinge die Leute wirklich hören wollen?

Deshalb haben wir jetzt 16 davon auf unserem YouTube-Kanal entwickelt, die nur für Administratoren da sind, um sie mit deinen Nutzern zu teilen, die diese Fragen stellen. Oder vielleicht richten sie sich direkt an Nutzer, die einfach nur abonnieren und diese Dinge erhalten möchten. Aber es sind ungefähr acht Minuten mit genau so vielen Informationen, wie wir einpacken können und trotzdem gut lesbares Englisch sprechen. Und dann zeige einfach, wie macht man das in Confluence? Warum würdest du das in Confluence machen? Was sind die Dinge, die du in Confluence beachten solltest? Was sind die besten Möglichkeiten, Dinge in Confluence zu erledigen?

Wir haben auch gerade eine Reihe von Livestreams gestartet, bei denen wir versuchen, uns diese genauer anzusehen und dann die Leute live zuzuhören, Fragen zu stellen und Regie zu führen. Bisher waren diese wirklich großartig und wir planen, mehr davon zu tun. Je mehr Leute sich also darauf einlassen, desto mehr Richtung habt ihr alle, diesen Inhalten zu geben. Aber es waren neue Arten von Inhalten, und es ist aufregend zu sehen, okay, unsere gut geschriebenen Inhalte in Confluence kommen in einem neuen Format in die reale Welt. Das war cool und herausfordernd und lustig und gruselig zugleich.

Henri Seymour:

Ja. Das klingt nach einem wirklich aufregenden Projekt. Rock the Docs wird audiovisuell. Und ich kann...

Matt Reiner:

Das ist richtig.

Henri Seymour:

... stell dir vor was... Bringen Sie die Nutzer dazu, Ihnen das iterative Feedback zu geben, über das wir am Anfang gesprochen haben. Also ist das den Daumen hoch wert? Haben Sie Kommentare? Was können wir noch tun? Und besonders bei dieser Art von Live-Stream-Webinaren erhalten Sie den direkten Kontakt zu Ihren Benutzern, sodass Sie herausfinden können, was sie benötigen. Das ist fantastisch. Mal sehen, ob ich die mitbringen kann. Easy Agile begann speziell Anfang dieses Jahres, Scroll Viewport für die Cloud zu verwenden.

Matt Reiner:

Oh, cool. Oh, cool.

Henri Seymour:

Das war also tatsächlich eine große Verbesserung für uns.

Matt Reiner:

Oh, gut. Ja. Mir gefällt einfach, was das Cloud-Team herausbringt. Es ist so aufregend und so ausgefeilt und es ist, als ob jedes Team diesen Dokumentationsbereich hat, und Viewport, damit kannst du es veröffentlichen und du denkst: „Ah, sieht so toll aus. Wir sind so stolz darauf.“ Du kannst es auf jedem Gerät lesen. Es ist einfach so, als ob es die Magie ist, die jeder will, aber kein Team hat Zeit. Unsere sehr wenigen Teams haben Zeit, es so gut aussehen zu lassen, also ist es schön, dass Viewport einfach die Schwerarbeit erledigt.

Henri Seymour:

Wir haben den Confluence-Bereich, wir haben die Dokumentation. Wir müssen keine Website darüber erstellen. Es ist nur: „Mach weiter, bitte lass diese Website Wirklichkeit werden. Hier ist, was wir darauf brauchen. Hier ist die Struktur.“ Und meine Güte, es sieht jetzt viel besser aus, auch nur ästhetisch, es sieht im Haus sehr gut aus.

Matt Reiner:

Ja. Und es ist schön zu wissen, dass ein Designer den Abstand zwischen den Navigationselementen überschaut hat, um zu entscheiden, wie weit sie voneinander entfernt sein sollten. Und als Autor kann ich einfach sagen, es muss mir egal sein. Mir muss das egal sein. Ich kann Confluence-Makros und so reinwerfen, und sie sehen einfach toll aus, wenn sie veröffentlicht werden. Und ich weiß nicht wie oder warum, aber ich bin glücklich. Ich kann einfach weiterschreiben. Ja.

Henri Seymour:

Ja.

Matt Reiner:

Es wäre toll, jemanden von Easy Agile bei einem dieser Livestreams dabei zu haben. Denn worauf wir uns wirklich konzentrieren, ist einfach eine großartige Möglichkeit, Dinge in Confluence zu erledigen. Wir sind noch nicht in Jira eingestiegen. Ich bin nicht so ein Experte für Jira, aber ich habe darüber nachgedacht, weil dieser Inhalt noch nicht wirklich existiert. Aber es ist nicht unbedingt auf Apps oder K15t auf Apps ausgerichtet. Es ist einfach eine der besten Möglichkeiten, die du gefunden hast, um bestimmte Dinge in Confluence zu tun, und wir teilen sie einfach mit lebenden Menschen, und es macht eine Menge Spaß.

Henri Seymour:

Ja, das klingt toll. Ich habe die Parallele zwischen dem Einstieg in Jira und der Entwicklung von Jira-Apps und Confluence: „Ja, wir haben ein Wiki. Hier schreiben wir Sachen auf.“ Und es ist toll, Dinge wie „Da ist das Bildmaterial auf unserer Dokumentseite“ zu haben. Aber die mache ich nicht. Ich bin damit beschäftigt, Grafiken in einer Jira-App zu erstellen. Ich möchte nicht über diesen Abstand nachdenken. Ich muss meinen eigenen Abstand machen.

Matt Reiner:

Ja. Ja.

Henri Seymour:

Und es ist wirklich so, ich kann einfach schreiben, ich kann einfach das Produkt machen. Ich kann meinen Job besser machen, weil ich mich um diese anderen Dinge gekümmert habe, weil die Experten von K15t das möglich gemacht haben. Und ich hoffe, dass unsere Apps etwas Ähnliches für ihre Nutzer tun können. Das ist das, was wir brauchen, wir müssen nicht darüber nachdenken. Bringen Sie diese App mit und sie wird ein Problem für uns lösen. Sie hilft uns dabei, zu sehen, was wir brauchen, und unsere Informationen in Jira zu organisieren. Was wiederum eine andere Art von Information ist, aber.

Matt Reiner:

Ja, ja. Ja, es ist lustig. Ich habe mit einigen Leuten gesprochen, die den ganzen App-Teil von Confluence in Jira tatsächlich als App Hell beschrieben haben. Das ist ein Begriff, den ich gesehen habe, und ich kann nicht anders, als die Community zu lieben, weil wir uns alle diese Dinge einfallen lassen. Aber die Hölle ist die App, sie entsteht wirklich dadurch, dass man teilweise nicht versteht, was eine Plattform ist. Wenn Sie beispielsweise die Salesforce-Plattform verwenden, ja, das wird zur App-Hölle, wenn Sie wirklich wollen, dass Salesforce eine Marketingplattform ist. Weil Salesforce eine Vertriebsplattform ist. Aber dann gibt es Apps, und Salesforce verkauft sich zufällig sehr. Und dann ist es plötzlich eine Marketingplattform.

Das ist also ein wirklich interessanter Perspektivenwechsel für Leute, die an ein Tool gewöhnt sind, das nur eine Sache tut. Jeder denkt, Excel macht alles. Das tut es nicht, wir sollten es wirklich nur für Tabellenkalkulationen verwenden, Leute. Es ist keine Plattform für andere Dinge. Confluence ist wirklich gut in diesen Kerndingen, Jira ist wirklich gut in diesen Kerndingen. Und dann kommen diese Apps, um die Fragen zu beantworten, für die es keine Antworten gibt, und um die Dinge zu tun, die nicht getan werden können. Und das ist der Grund. Also ist es App Hell oder ist es App Heaven? Das ist die eigentliche Frage. Oder vielleicht ist es vielleicht App Purgatory, ich weiß es nicht. Ich denke, die Zuhörer entscheiden.

Henri Seymour:

Der ständige Strom von, und noch eine weitere App muss aktualisiert werden. Um fair zu sein, denke ich, dass dies derzeit kein Problem in der Cloud ist. Das ist ein ausschließlich vor Ort auftretendes Problem, der ständige Aktualisierungszyklus der Apps. Aber vielleicht nähern wir uns dem Ende des Fegefeuers.

Matt Reiner:

Ja. Ja. Ich glaube, wir steigen alle zusammen auf. Wir erreichen gerade gleichzeitig neue Höhen.

Henri Seymour:

Gibt es noch etwas, das du ansprechen möchtest, während wir über technische Dokumente sprechen?

Matt Reiner:

Ich schätze, ich gehe in die Zeit zurück, als ich an der Universität war. Ich hatte dort einen Manager, der uns in diesem Job auf dem Campus, den ich hatte, sagte: „Unsere Aufgabe ist es, Menschen mit den Ressourcen zu verbinden, die sie bereits umgeben. Du bist kein Lehrer, du bist nur hier, um Menschen miteinander zu verbinden.“ Und das ist mir wirklich im Gedächtnis geblieben. Und das ist im Grunde das, was wir alle tun. Egal, ob wir ein Produkt entwickeln, das Menschen mit Ressourcen verbindet, oder ob das die Ressource ist oder ob wir zur Dokumentation oder zu irgendwelchen Inhalten beitragen.

Wir versuchen wirklich, es den Leuten zu ermöglichen, etwas Größeres zu tun, etwas Höheres, das über unseren Inhalten, über unserem Produkt liegt. Es ist diese Sache, die ihnen wirklich wichtig ist, und jede Rolle, die wir spielen dürfen, und diese größere Sache, diese bessere Sache. Das ist es, worum es geht.

Henri Seymour:

Ja, das ist eine wirklich tolle Perspektive. Das ist wahrscheinlich auch eine wirklich tolle Sache, um das Ende des Podcasts abzurunden.

Matt Reiner:

Ich schätze schon.

Henri Seymour:

Ja. Vielen Dank, dass du zu uns gekommen bist, Matt, und dass du mit uns im Easy Agile Podcast über alles rund um technische Dokumentation gesprochen hast.

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