Agile Teams

TL; DR

‍Bei agilen Schätzproblemen geht es selten um die Anzahl. Planungspoker ist nützlich, wenn Teams Stimmenunterschiede als Signale über Umfang, Risiko und Abhängigkeiten betrachten. Die Abstimmung der Softwareteams bei der Schätzung verbessert die Vorhersagbarkeit des Sprints stärker als die Verfolgung der Geschwindigkeit. Geschwindigkeit allein kann die Kapazität nicht vorhersagen, da sich der Kontext bei jedem Sprint ändert. Die Koordinationsarbeit muss in Jira als erstklassige Elemente gespeichert werden, sonst werden keine Retro-Aktionen ausgeführt. Mit Easy Agile TeamRhythm bleiben Planung und Schätzung an einem Ort: Story-Mapping für die Reihenfolge, Planungspoker zum Thema für den gemeinsamen Kontext und rückwirkende Aktionen, die in nachträgliche Arbeit umgewandelt werden. Das neue E-Book, Guide to Building Predictable Delivery with Jira im Jahr 2026, erklärt, wie man klar plant, den Aufwand koordiniert und Probleme in Fortschritte umsetzt. Das Ergebnis sind weniger Rollovers, klarere Übergaben und eine zuverlässigere Lieferung.

---

Schätzung in Softwareteams ist zu einem Aufführungsritual geworden. Die Planung von Pokersitzungen läuft reibungslos, Storypoints werden zugewiesen und selbst Velocity-Charts tendieren nach oben.

Doch Forschung, die 82 Studien analysiert gefunden fünf wiederkehrende Gründe, warum Schätzungen scheitern: Informationsqualität, Teamdynamik, Schätzungspraktiken, Projektmanagement und Geschäftseinflüsse.

Der Punkt ist, dass das Problem mit Schätzungen tiefer geht als die Genauigkeit — es geht darum, was Teams übersehen, wenn sie sich auf die Zahl konzentrieren.

Wenn ein Team schätzt eine Geschichte und drei Leute sagen, es ist eine 3, während zwei sagen, es ist eine 8, dieser Spread enthält mehr Wert als die endgültige Zahl, auf die sie sich einigen. Die Uneinigkeit signalisiert unterschiedliche Annahmen über den Umfang, deckt versteckte Abhängigkeiten auf und deckt Risiken auf, bevor der Code geschrieben wird. Aber die meisten Teams betrachten die Ausbreitung als ein Problem, das es zu lösen gilt, und nicht als Informationen, die es zu extrahieren gilt. Sie diskutieren gerade lange genug, um einen Konsens zu erzielen, die Zahl aufzuzeichnen und weiterzumachen.

Das Schätzritual läuft perfekt ab, während die Koordination, die die Schätzung ermöglichen sollte, niemals stattfindet.

Warum die Zahl den Punkt verfehlt

Kommunikation, Teamkompetenz und Zusammensetzung entscheiden darüber, wie zuverlässig eine Schätzung wird weit mehr sein als die Technik selbst.

Ein Team von erfahrenen Ingenieuren, die jahrelang zusammengearbeitet haben, wird andere Schätzungen erstellen als ein neu gebildetes Team mit gemischter Erfahrung, das sogar identische Arbeiten betrachtet. Keine der beiden Zahlen ist falsch — sie spiegeln unterschiedliche Realitäten wider.

Probleme entstehen, wenn Unternehmen diesen Kontext ignorieren und Schätzungen als objektive Messwerte behandeln.

Storypoints werden teamübergreifend zusammengefasst. Die Geschwindigkeit wird zwischen den Trupps verglichen. Schätzungen, die einer Gruppe helfen sollten, sich zu koordinieren, werden zu Datenpunkten in Dashboards, ohne dass das gemeinsame Verständnis verloren geht, das ihnen ihre Bedeutung verlieh.

Was Planungspoker eigentlich verrät

Poker planen funktioniert wenn Teams es nutzen, um die Zusammenarbeit zu fördern, Risiken aufzudecken und Unsicherheiten proaktiv anzugehen. Diese Vorteile verschwinden, wenn Teams schnell über Meinungsverschiedenheiten hinwegkommen, um eine Zahl zu erreichen.

Jemand, der niedrige Macht schätzt:

• Kennen Sie eine Abkürzung aus früheren Arbeiten
• Habe schon einmal etwas Ähnliches gelöst
• Verstehen Sie einen technischen Ansatz, den andere nicht in Betracht gezogen haben

Jemand, der hohe Macht schätzt:

• Habe eine Integrationsherausforderung entdeckt
• Eine Annahme in den Anforderungen in Frage gestellt
• Ich habe mich an etwas erinnert, das letztes Mal kaputt gegangen ist
• Fehlende Abhängigkeit identifiziert

Beide Erkenntnisse sind wichtiger als die Aufteilung des Unterschieds.

Teams, die dieses Verhör überspringen, verlieren ihren einzig zuverlässigen Weg, herauszufinden, was sie noch nicht wissen. Später, wenn die Arbeit länger dauert als erwartet, geben sie der Schätztechnik die Schuld. Sie sollten dem Koordinationsfehler, der während der Schätzung passiert ist, die Schuld geben.

So fügen Teammitglieder Kontext hinzu

Recherche zeigt an dass sogar Teammitglieder, deren Fähigkeiten für einen Gegenstand nicht benötigt werden, bei der Pokerplanung wertvolle Fragen stellen.

Die Datenbankperson fragt nach dem Datenvolumen. Der Designer bemerkt ein fehlendes Randgehäuse. Der Plattformbetreuer weist auf eine Versionsinkompatibilität hin.

Keiner von ihnen versucht, die Schätzung zu erhöhen, um sich selbst zu schützen. Sie werfen legitime technische Überlegungen auf, die sich darauf auswirken, wie viel Arbeit tatsächlich damit verbunden ist. Diese Fragen offenbaren eine echte Komplexität, der das Team Rechnung tragen muss. Das ist etwas anderes, als wenn jemand ohne einen bestimmten Grund sagt: „Nennen wir es eine 8 statt 5, nur um sicher zu gehen“ (das nennt man „Padding“, und das muss ein Team um jeden Preis vermeiden).

Wenn die Schätzung zu einer Einzeltätigkeit oder einer schnellen Managemententscheidung wird, verschwindet der gesamte Kontext. Die Arbeit sieht einfacher aus als sie ist, nicht weil irgendjemand gelogen hat, sondern weil wichtige Stimmen nie gehört wurden.

Warum Teamkoordination im großen Maßstab wichtiger ist

Koordination zählt zu den größte Herausforderungen in großen Softwareprojekten, insbesondere mit komplexen Codebasen und mehreren Teams, die gleichzeitig arbeiten. Mit zunehmender Größe von Organisationen nehmen die Koordinationsprobleme zu:

• Abhängigkeiten multiplizieren sich teamübergreifend. Was früher ein Gespräch zwischen zwei Personen im selben Raum war, erfordert heute, die Roadmap eines anderen Teams zu überprüfen, herauszufinden, wem eine Komponente gehört, und darauf zu warten, dass ihr Sprint mit Ihrem übereinstimmt.
• Übergaben zwischen Spezialisten nehmen zu. Ein Feature, das ein Full-Stack-Entwickler erstellen könnte, benötigt jetzt einen Frontend-Spezialisten, einen Backend-Spezialisten, einen Plattformingenieur und einen Datenanalysten — jeder arbeitet nach unterschiedlichen Zeitplänen mit unterschiedlichen Prioritäten.
• Die Fehlerquote schrumpft. Wenn Sie die Arbeit in fünf Teams statt in einem koordinieren, kann eine einzige Fehlkommunikation oder fehlende Abhängigkeit mehrere Teams gleichzeitig blockieren und nicht nur ein Arbeitselement verzögern.
• Annahmen entfernen sich weiter von ihrer Quelle. Der Produktmanager, der mit dem Kunden gesprochen hat, ist nicht im Raum, wenn der Backend-Entwickler eine technische Entscheidung trifft. Der Kontext, der die ursprüngliche Anforderung geprägt hat, geht durch die vielen Übergaben und Dokumentationen verloren.

Kalkulationsgespräche sind oft der einzige Moment, in dem alle, die an der Ausführung der Arbeit beteiligt sind, tatsächlich darüber sprechen, bevor sie beginnen. Diese Zeit als eine Übung zur Erstellung von Geschwindigkeitsdaten zu betrachten, ist einer der größten Fehler, den Sie als Team machen könnten.

Wenn Schätzungen Pläne schützen, anstatt Risiken aufzudecken

Schauen wir uns ein bekanntes Szenario an. Ein Team legt sich auf der Grundlage der historischen Geschwindigkeit auf acht Features fest. Nach drei Sprints werden zwei Features ausgeliefert und der Rest benötigt einen weiteren Monat. Marketingkampagnen verzögern sich. Pilotprojekte für Kunden werden verschoben. Präsentationen von Führungskräften müssen neu geschrieben werden.

Das Team „hat das Engagement verpasst“, sodass die Stakeholder das Vertrauen verlieren.

Im nächsten Quartal fügen Produktmanager aus Sicherheitsgründen jedem Zeitplan zusätzliche Wochen hinzu. Führungskräfte im technischen Bereich geben längere Prognosen ab, von denen sie wissen, dass sie sie übertreffen können, und nicht ihre ehrliche, beste Schätzung. Jeder schützt sich selbst, das System verlangsamt sich, das Vertrauen schwindet weiter.

Machen Sie jetzt einen Schritt zurück — warum hat sich das Team überhaupt auf acht Funktionen festgelegt? Normalerweise, weil die Geschwindigkeit nahelegt, dass sie sie fertigstellen könnten.

Die Geschwindigkeitszahl spiegelte wider, was sie in der Vergangenheit geliefert hatten. Es spiegelte jedoch nicht wider, ob sie aus diesen Sprints etwas gelernt hatten, ob sich die Abhängigkeiten verschärften, ob sich die technischen Schulden verschärften oder ob die vor ihnen liegende Arbeit der Arbeit ähnelte, die hinter ihnen lag.

Warum Geschwindigkeitszahlen irreführen

Geschwindigkeit behandelt die Lieferkapazität als stabil, wenn sie dynamisch ist.

Teams werden schneller, wenn sie Reibungen beseitigen, und langsamer, wenn die Komplexität zunimmt. Die Zahl des letzten Sprints ist bereits veraltet, aber in den Sprintplanungssitzungen wird sie als zuverlässige Prognose behandelt.

Überlegen Sie, was Ihnen die Geschwindigkeit nicht sagen kann:

• Ob das Team aus früheren Fehlern gelernt hat
• Ob technische Schulden neue Arbeiten verlangsamen
• Ob Abhängigkeiten komplexer geworden sind
• Ob die bevorstehende Arbeit ungewohnte Technologie erfordert
• Ob wichtige Teammitglieder verfügbar sein werden

Bessere agile Schätztechniken lösen Koordinationsprobleme nicht. Teams können Koordinationsprobleme jedoch lösen, wenn sie die Koordination selbst als Arbeit betrachten, die Aufmerksamkeit verdient.

Warum die Behebung von Koordinationsproblemen für die Schätzung wichtig ist

Teams, die chaotische Schätzungssitzungen haben, wissen in der Regel genau, was falsch ist.

Jemand wird es im Standup sagen: „Wir sollten Geschichten wirklich verfeinern, bevor wir planen.“

Eine andere Person erwähnt es in Slack: „Wir müssen die Abhängigkeiten früher überprüfen.“

In der Retrospektive kommt es sogar zur Sprache: „Unsere Schätzungen sind überall, weil wir die Arbeit nicht verstehen.“

Die Erkenntnisse sind da. Was fehlt, ist die Umsetzung.

Schau dir deine letzten drei Rückblicke an. Wie viele Aktionspunkte wurden vor dem nächsten abgeschlossen?

Die durchschnittliche Abschlussrate für Retro-Actionartikel liegt bei etwa 0,33% — Teams schaffen im Grunde fast keines davon ab. Und das liegt hauptsächlich daran, dass die Verbesserungsmaßnahmen außerhalb des Systems existieren, das die Arbeit plant.

In Retrospektiven identifizieren die Teams reale Probleme:

• „Unsere Schätzungssitzungen dauern zu lang, weil wir die Geschichten nicht vorher verfeinern“
• „Wir werden immer wieder von Infrastrukturarbeiten überrascht, die nicht in unserem Backlog enthalten sind“
• „Wir verfolgen niemals die Spikes, die wir erzeugen“
• „Abhängigkeiten blockieren uns mitten im Sprint, weil wir die Kapazität nicht mit anderen Teams überprüft haben“

Alles wahr. Alles wichtig. Dann endet die Retrospektive, jeder kehrt zu seinem Sprint-Board zurück und diese Erkenntnisse können nirgendwohin gehen.

Das Backlog enthält Funktionen. Der Sprint enthält Geschichten. Und wenn überhaupt, wird die Arbeit in Sitzungsnotizen verbessert. Es konkurriert also nicht um Kapazitäten, es wird kein Eigentümer zugewiesen, es wird nicht nachverfolgt und es wird nicht erledigt.

So machen Sie Verbesserungsarbeit sichtbar

Nutzungsdaten von Easy Agile TeamRhythm zeigte, dass Teams nur 40-50% ihrer rückwirkenden Aktionspunkte abgeschlossen haben. Nach der Veröffentlichung von Funktionen zum Aufdecken und Nachverfolgen unvollständiger Aktionen stieg die Abschlussrate auf 65%.

Der Mechanismus war einfach:

1. Wandle rückblickende Erkenntnisse in JIRA-Arbeitselemente um
2. Gib jedem einen Besitzer
3. Setzt sie wie jede andere Arbeit in kommende Sprints ein
4. Machen Sie unvollständige Aktionspunkte aus den vorherigen Retros sichtbarer

Wenn Teams ihre rückblickenden Maßnahmen tatsächlich abschließen, verbessert sich die Schätzung, ohne dass die Schätzmethode geändert wird. Die Geschichten werden vor der Planung verfeinert, sodass es weniger Rätselraten gibt. Abhängigkeiten werden früher überprüft, sodass es weniger Überraschungen gibt. Das Team baut im Laufe der Zeit ein gemeinsames Verständnis auf, sodass die Spreads beim Planungspoker enger und die Diskussionen kürzer werden.

Wie Sie sehen können, handelt es sich um einen Welleneffekt.

Koordinationsprobleme verschärfen sich, wenn sie ignoriert werden, aber sie verbessern sich auch, wenn sie als echte Arbeit behandelt werden.

Ein Team, das seine Planungsprobleme nie löst, wird im nächsten Quartal und im darauffolgenden Quartal chaotische Schätzungen abhalten. Ein Team, das bewusst die Koordination verbessert, benötigt nach und nach weniger Zeit, um die Softwareteams besser aufeinander abzustimmen, und nebenbei werden die Schätzungen zuverlässiger.

Was das für Tools und Praxis bedeutet

Die meisten Planungstools wurden für die Verwaltung von Aufgaben entwickelt und unterstützen nicht die Konversationen, die Teams bei der Koordination dieser Aufgaben unterstützen. Die Herausforderung besteht nun darin, die Koordination an derselben Stelle, an der die Lieferarbeiten stattfinden, sichtbar und nachverfolgbar zu machen.

Einfacher agiler Teamrhythmus führt die Koordinationsarbeit neben den Lieferarbeiten durch.

✅ Die User Story Map zeigt, wie Arbeit und Ziele miteinander verknüpft sind. So wird die Reihenfolge zu einer gemeinsamen Diskussion und nicht zu einer privaten Tabelle.

✅ Planungspoker findet in der Jira-Ausgabe statt, wo jeder die gleichen Akzeptanzkriterien und Anlagen sieht — so wird die Streuung der Schätzungen zu einem Gesprächsstoff und nicht zu einer Zahl, auf die man sich einigen kann.

✅ Rückwirkende Maßnahmen werden direkt in Backlog-Elemente umgewandelt, die in kommenden Sprints hinzugefügt werden, sodass Verbesserungsarbeiten die Aufmerksamkeit erhalten, die sie verdienen.

Es steht immer mehr auf dem Spiel, um das richtig zu machen. Atlassians Streben nach KI-Unterstützung bedeutet, dass deine Planungsdokumente von mehr Personen gelesen und von mehr Systemen verarbeitet werden. Wenn Rovo deine Jira-Instanz durchsucht, wird alles angezeigt, was du geschrieben hast — klare Ziele und explizite Abhängigkeiten oder vage Titel und versteckte Annahmen.

Ein unscharfes Sprintziel verwirrt nicht nur dein Team. Es verwirrt das Dutzend Leute aus drei Zeitzonen, die dein Board asynchron lesen, die Automatisierung versucht, relevante Arbeiten zu identifizieren, der KI-Assistent versucht, Status-Updates zu generieren, und die Stakeholder, die versuchen, den Fortschritt zu verstehen.

Wo das hinführt

Die Teams, die in den nächsten Jahren erfolgreich sein werden, werden nicht diejenigen sein, die über die ausgefeiltesten agilen Schätztechniken oder die höchsten Geschwindigkeitswerte verfügen.

Es werden Teams sein, in denen bei der Pokerplanung Risiken aufgedeckt werden, anstatt Verpflichtungen einzugehen. Wo Retrospektiven zu Arbeitselementen führen, anstatt Wunschdenken zu erzeugen. Wo die Koordination in Jira auftaucht, anstatt in Konversationen besprochen zu werden, die verschwinden.

Es werden Teams sein, die herausgefunden haben, dass es bei Schätzungen nie um Zahlen geht. Es ging immer darum, dass alle mit offenen Augen in dieselbe Richtung zeigen, bevor die Arbeit beginnt.

Die Zahl ist nur das, was aufgeschrieben wird. In der Konversation, die das Team zur Nummer führt, liegt die eigentliche Arbeit.

Geschwindigkeit ist eine einfache Idee, die oft missverstanden wird. Es misst, wie viel Arbeit ein Team in einem Sprint erledigt hat, und im Laufe der Zeit kann es einen Durchschnitt anzeigen, der den Teams hilft, zu planen, was für den nächsten Sprint realistisch ist. Es ist ein nützlicher Leitfaden, aber es ist kein Ziel an sich.

Manche Teams behandeln Geschwindigkeit wie ein Ziel oder einen Wettkampf (und andere werden dazu gedrängt). Sie versuchen, sie zu „erhöhen“ oder sie teamübergreifend zu vergleichen, in der Hoffnung, dass es beweist, dass sie schneller werden. Geschwindigkeit ist jedoch kein Budget, keine Prognose oder ein Geschwindigkeitsmesser. Es ist ein Spiegelbild der tatsächlichen Fortschritte, die ein Team bei der Zusammenarbeit erzielt hat, und keine Anzeigetafel für individuelle Leistungen.

Richtig eingesetzt, hilft Geschwindigkeit einem Team, seinen Lieferrhythmus zu verstehen und nachhaltige Pläne zu erstellen. Schlecht eingesetzt, kann es Druck erzeugen, zu übermäßigem Engagement ermutigen und genau die Probleme verbergen, die es eigentlich aufdecken soll.

Deshalb ist Ausrichtung wichtig. Wenn ein Team gemeinsam plant, gemeinsam Schätzungen abschätzt und sich darauf einigt, wie Erfolg aussieht, wird Geschwindigkeit eher zu einem Zeichen für stetigen Fortschritt als zu einem Wettlauf um Punkte.

Wo echter Druck ins Spiel kommt: Führung, Kennzahlen und Erwartungen

Die Teamgeschwindigkeit wird oft nicht deshalb zum Ziel, weil das Team es so will, sondern weil die Führung oder die Stakeholder auf höhere Zahlen drängen. Community-Threads und agile Kommentatoren weisen immer wieder darauf hin.

1. Metrik als Leistungsinstrument und nicht als Leitfaden

Im“Ist die Geschwindigkeitsmessung in Scrum gut oder schlecht für Ihr Team?“ Unsere Partner bei cPrime warnen vor Risiken für die Moral und Leistung des Teams, wenn Teams anhand ihrer Geschwindigkeit verglichen werden. Wenn Geschwindigkeit als Beweis für die Leistung betrachtet wird, steigt der Druck, der die Schätzungen in die Höhe treibt oder mehr Arbeit in die Höhe treibt.

2. Unrealistische Forderungen von oben

Teams spüren den Druck, wenn Führungskräfte sich Geschwindigkeitsdiagramme ansehen und fragen: „Warum können wir nicht mehr tun?“. Dadurch wird die Last eher auf das Team als auf den Planungsprozess verlagert. In der Praxis führen solche Anforderungen dazu, dass Abstriche gemacht werden, Annahmen unangefochten werden und echte Probleme verborgen werden. Schließlich Eine Erhöhung der Geschwindigkeit um 20% könnte so einfach sein wie eine Erhöhung der Schätzungen um 25%.

3. Missbrauch von Vergleichen und individueller „Geschwindigkeit“

Manche Führungskräfte wollen Teams gegeneinander antreten lassen oder einzelne Personen messen. Laut dem Agile Allianz, „nur die Gesamtgeschwindigkeit des Teams zählt, und der Ausdruck ‚individuelle Geschwindigkeit' ist bedeutungslos.“ Dieser Missbrauch führt zu Ressentiments, Spielmetriken und unterbrochener Zusammenarbeit.

4. Volatilität löst Druck aus, nicht Einsicht

Wenn die Geschwindigkeit schwankt — hoch oder runter —, reagiert die Führung oft mit Mandaten statt mit Anfragen. Doch diese Schwankungen signalisieren oft echte Probleme: unklare Geschichten, unerwartete Abhängigkeiten oder übermäßiges Engagement. Sie eher als Versager denn als Hinweise zu behandeln, verschärft die Herausforderung.

Was Alignment wirklich bedeutet

Alignment ist kein Meeting. Es ist ein gemeinsames Verständnis, das Planung, Schätzung und Umsetzung miteinander verbindet. Wenn ein Team aufeinander abgestimmt ist, haben alle das gleiche Ziel vor Augen, wissen, was nötig ist, um es zu erreichen, und erkennen, wo die Risiken liegen.

Aber wenn die Ausrichtung einfach wäre, würde eine Fehlausrichtung nicht so oft auftreten. Sie können es normalerweise erkennen, wenn sich die Planung angespannt anfühlt, wenn die Leute aneinander vorbeireden oder wenn es ganz still wird, weil sich niemand sicher fühlt, etwas zu sagen. Die Schätzungen variieren stark, oder die Schichtarbeit mitten im Sprint, weil sich das Team nie darüber einig war, was „erledigt“ bedeutet. All dies deutet auf dasselbe Problem hin: Das Team hat noch kein klares, gemeinsames Verständnis der Arbeit.

Eine echte Abstimmung findet statt, wenn Planung und Schätzung zusammen erfolgen. Die Teams besprechen, worauf es ankommt, wie komplex es ist und wie sicher sie sich fühlen. Die Produktverantwortlichen bringen den Kontext ein, Ingenieure teilen die technische Sichtweise und Designer helfen dabei, Abhängigkeiten zu erkennen. Zusammen erstellen sie einen realistischen Plan, der die Arbeit mit dem Ergebnis verbindet.

Sobald diese gemeinsame Ansicht besteht, spiegeln Schätzungen und Geschwindigkeit eher Verständnis als Vermutungen wider. Das Team kann mit mehr Selbstvertrauen planen und sich mit weniger Stress anpassen. Ausrichtung ist das, was zu echten Fortschritten führt.

Wie Alignment in der Praxis umgesetzt wird

Die Ausrichtung erfolgt nicht zufällig. Sie ist geprägt von offenen Gesprächen, gemeinsamer Sichtbarkeit und Gewohnheiten, die dafür sorgen, dass alle nach dem gleichen Plan arbeiten. Tools unterstützen dies, aber die Abstimmung hängt davon ab, wie die Leute sie gemeinsam verwenden.

1. Beginnen Sie mit der Planung anhand gemeinsamer Prioritäten

Beginne mit dem, was am wichtigsten ist. Sprintziele oder übergeordnete Initiativen helfen dabei, die Diskussion zu verankern, bevor Sie sich mit der Aufschlüsselung der Aufgaben im Detail befassen. Wenn jeder sieht, wie jede Geschichte mit einem Ergebnis zusammenhängt, bleiben Entscheidungen wertbasiert und Sie verringern die Möglichkeit, dass starke Meinungen unangemessenen Einfluss haben.

2. Schätzen Sie als Team, nicht als Einzelpersonen

Der Vorteil einer Einschätzung ergibt sich aus dem Gespräch und der Möglichkeit, Verständnis auszutauschen. Wenn die Teilnehmer ihre Sicht auf Aufwand und Komplexität teilen, können verborgene Annahmen früh zutage treten und geklärt werden. Die Planning Poker-Funktion in Teamrhythmus macht es einfach, dies in Jira auszuführen, sodass sich die Diskussion auf die Arbeit selbst konzentriert.

3. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Prioritäten sichtbar und aktuell sind

Ziele, die nicht sichtbar sind, werden schnell vergessen, aber eine Live-Ansicht des Sprints in Jira hilft allen, zu sehen, was als Nächstes kommt, was gefährdet ist und was bereits getan wurde.

Mit Teamrhythmus, können Teams klare Ziele für jeden Sprint oder jede Iteration setzen und sehen, wie jede Story mit diesen Zielen zusammenhängt. Die Nutzerberichte sind unter den Epen zusammengefasst und zeigen auf einen Blick, wie die Arbeit gruppiert ist und wie jedes einzelne Teil zum Gesamtbild beiträgt. Die Story-Map-Ansicht sorgt dafür, dass dies für jeden sichtbar ist, ohne dass zusätzliche Administratoren hinzugefügt werden müssen.

4. Überdenken Sie die Ausrichtung häufig

Abstimmung ist nichts, was man einmal vereinbart und dann als selbstverständlich hinnimmt; es sind kleine, regelmäßige Check-ins erforderlich. Das tägliche Stand-up ist dafür ein guter Zeitpunkt. Bestätigen Sie in Stand-ups, was immer noch am wichtigsten ist, besprechen Sie alle neu aufgetretenen Abhängigkeiten und nehmen Sie schnelle Anpassungen vor, bevor sich die Dinge verlangsamen.

Wenn Sie die Ausrichtung auf diese Weise sichtbar machen, wird sie zu einem Teil Ihrer Arbeitsweise und nicht zu einer weiteren Besprechung. Der Plan bleibt gemeinsam, die Umsetzung fühlt sich stabiler an, und es ist einfacher, auf Fortschritte zu vertrauen.

Aus Abstimmung wird Zuversicht

Bei Alignment geht es darum, den Menschen die Klarheit und das Vertrauen zu geben, die sie benötigen, um selbstbewusst als Team zu arbeiten. Wenn das gesamte Team versteht, worauf es ankommt, was erreichbar ist und welchen Beitrag ihre Arbeit leistet, können sie konzentriert vorankommen, anstatt zu zögern.

Dieses gemeinsame Verständnis fördert offene Gespräche, frühzeitige Problemlösungen und Flexibilität, wenn sich Dinge ändern. Die Menschen fühlen sich wohl dabei, sich zu äußern, weil sie wissen, dass ihre Sichtweise das Ergebnis mitbestimmt. Das sind die Bausteine für stetigen Fortschritt.

Mit dieser Klarheit spiegelt die Geschwindigkeit wider, wie gut das Team zusammenarbeitet, und nicht, wie schnell es sich bewegt. Die Zahlen hören auf, Druck auszuüben, und beginnen, Belege für eine zuverlässige Umsetzung zu liefern.

Selbstbewusste Teams treffen durchdachte Entscheidungen, passen sich Veränderungen an, ohne die Richtung zu verlieren, und leisten weiterhin Arbeit, die wirklich wichtig ist. Genau das macht Alignment möglich.

‍

Gemeinsames Verständnis steigert die Teamleistung. Wenn die Mitarbeiter das gleiche Bild sehen, fallen Entscheidungen leichter und die Umsetzung fühlt sich reibungsloser an. Das Einfacher Agile Learning Hub bietet dir kostenlose On-Demand-Kurse, die deinem Team helfen, stärkere Zeremonien abzuhalten und mehr aus deinem Toolset herauszuholen.

Warum gemeinsames Lernen wichtig ist

Die meisten Teams kennen die Grundlagen von Agile. Die Herausforderung besteht darin, dieses Wissen in einfache Routinen umzusetzen, die in Ihrem Kontext funktionieren. Beim gezielten Lernen orientieren sich Produkt, Lieferung, Design und Führung daran, wie das Gute bei der nächsten Zeremonie aussieht.

Gemeinsames Lernen reduziert auch die Zeit, die für die Diskussion von Begriffen oder Tools aufgewendet wird. Wenn alle dieselbe Sprache verwenden, vermeiden Sie Reibungsverluste und sparen Zeit für die eigentliche Arbeit. Es ist eine kleine Änderung mit einem großen Vorteil für Planung, Berechenbarkeit und Arbeitsmoral.

Konzipiert für vielbeschäftigte Teams

Der Learning Hub ist für schnelle Erfolge konzipiert. Die Kurse sind kurz, freundlich und für Leser mit unterschiedlichem Sprachhintergrund leicht verständlich. Jede Lektion konzentriert sich auf eine Idee und zeigt dann, wie man sie in einer realen Umgebung anwendet. Sie können auf jedem Gerät und zu jeder Zeit lernen, und Sie können Lektionen wiederholen, wenn Sie eine Auffrischung benötigen.

Was ist im Learning Hub

Sie finden Lernstreams, die Teams und sich gegenseitig unterstützen. Zunächst Kurse zu Zeremonien und alltäglichen Praktiken. Zweitens eine Anleitung, wie Sie das Optimum aus den Easy Agile-Apps in Ihrem Atlassian-Stack herausholen können. Zusammen helfen sie dir dabei, gute Absichten in stabile Gewohnheiten umzusetzen.

Zielsetzung: Klarheit → Aktion → Ausrichtung‍

Lernen Sie eine methodenunabhängige Methode kennen, um Ziele teamübergreifend festzulegen. Definieren Sie gemeinsame Ergebnisse, machen Sie Ziele umsetzbar und sorgen Sie während der gesamten Umsetzung für eine einheitliche Umsetzung, damit Ihre Bemühungen zu echten Ergebnissen führen und nicht zu Nacharbeiten. Üben Sie in den Easy Agile Programs for Jira, sodass Ihre Ziele stets den Plänen und Fortschritten entsprechen. Für Produktmanager und Programmleiter ist dies der beste erste Schritt. Sehen Sie sich die 30-Sekunden-Vorschau an und beginnen Sie dann mit Planung des Programms Pfad.

Entwickeln Sie ein gemeinsames Verständnis von Prioritäten: Easy Agile TeamRhythm‍

Nutze die User Story Map von TeamRhythm in Jira, um dein Team aufeinander abzustimmen, visuelle Prioritäten zu setzen und nach Kundennutzen zu planen. Betrachte die Arbeit als eine Geschichte aus Kundensicht, nicht als eine pauschale Liste von Tickets. Das hilft allen, Lücken zu erkennen, den Umfang einzugrenzen und sich auf das nächste Thin Release zu einigen. Designer, Analysten und Produktbesitzer werden sich hier wie zu Hause fühlen. Sehen Sie sich die 30-Sekunden-Vorschau an und folgen Sie dann dem Zuordnung von Benutzergeschichten Pfad.

Von Retro bis Action: Wie Easy Agile TeamRhythm Ihrem Team hilft, alles zu erreichen‍

Erfassen Sie während des gesamten Sprints Feedback, weisen Sie eigene Aktionspunkte zu und verfolgen Sie sie, erkennen Sie wiederkehrende Themen, beheben Sie die Grundursachen und schließen Sie den Kreis, um das Team zu verbessern. Verbesserungen finden dort statt, wo die Arbeit stattfindet, sodass sie auch nach dem Meeting nicht verblassen. Bereitstellungsleiter und Techniker, die sichtbare Folgemaßnahmen wünschen, sollten hier beginnen. Sehen Sie sich die 30-Sekunden-Vorschau an und nehmen Sie dann Rückblicke Pfad.

Vom Lernen zu besseren Ergebnissen: So starten Teams

Ein einfacher Einstiegspunkt besteht darin, das Lernen mit einer bevorstehenden Zeremonie zu verbinden. Nehmen Sie beispielsweise am Montag am TeamRhythm Story-Mapping-Kurs teil und verwenden Sie dann am Dienstag die Karte, um Backlog-Elemente zu formen. Bitten Sie jede Person, den Teil des Kundenwerts zu nennen, der ihrer Meinung nach am wichtigsten ist, und vergleichen Sie dann, was die Karte zeigt.

Für die Planung auf Programmebene buchen Sie Zeit für den Kurs zur Zielsetzung in Easy Agile Programs. Vereinbaren Sie zunächst einige gemeinsame Ergebnisse und testen Sie sie dann anhand realer Einschränkungen und echter Teams. Überprüfe anhand der Kursanweisungen, ob jedes Ziel klar, umsetzbar und immer noch einheitlich ist, nachdem du es mit den Umsetzungsplänen verknüpft hast.

Um die Art und Weise zu verbessern, wie Sie den Kreis schließen, sollten Sie den Retro-to-Action-Kurs vor Ihrer nächsten Bewertung einplanen. Erfassen Sie Feedback während des Sprints, weisen Sie der Sitzung Verantwortliche zu und verfolgen Sie den Fortschritt an derselben Stelle, an der Sie die Arbeit verfolgen. Suchen Sie im nächsten Retro-Design nach Themen, feiern Sie, was sich verbessert hat, und entscheiden Sie sich für die nächste kleine Änderung.

Gebaut für jede Rolle

Produktmanager und Eigentümer werden Wege finden, einen klaren Backlog aufzubauen, die Geschichte hinter den Prioritäten zu erzählen und Ergebnisse mit dem Kundennutzen zu verknüpfen. Lieferleiter und Techniker finden Tools, mit denen sie Überträge reduzieren, die Schätzung verbessern und den Überblick über die Arbeit behalten können. Designer und Analysten werden lernen, Erkenntnisse in Zeremonien einzubringen, damit Entscheidungen auf der Grundlage fundierter Entscheidungen getroffen werden können. Führungskräfte werden herausfinden, wie gesunde Gewohnheiten gefördert und Blockaden ohne Mikromanagement beseitigt werden können.

Inklusiv und praktisch konzipiert

Der Hub vermeidet Fachjargon und lange Vorträge. Es verwendet einfache Sprache und ein ruhiges Tempo, damit die Leute mit Zuversicht folgen können. Die Beispiele spiegeln gängige Teamszenarien wider. Ihnen wird nicht gesagt werden, dass es einen richtigen Weg gibt. Stattdessen erhalten Sie einfache Muster, die Sie an Ihren Kontext anpassen können.

Keine Kosten, echte Wirkung

Das Budget sollte niemals eine bessere Teamarbeit behindern. Der Learning Hub ist für die Easy Agile Community kostenlos. Sie müssen kein Power-User unserer Apps sein, um davon zu profitieren. Wenn du Easy Agile erforschst, ist das eine hilfreiche Methode, um zu sehen, wie unser Ansatz eine klare, kollaborative Planung in Jira unterstützt. Wenn du unsere Apps bereits nutzt, hilft dir der Hub dabei, mehr aus deiner Investition herauszuholen, indem er praktische Möglichkeiten aufzeigt, Funktionen in der realen Arbeit anzuwenden.

Laden Sie das gesamte Team ein

Gemeinsames Lernen funktioniert am besten, wenn jeder Zugang hat. Laden Sie Produkt, Lieferung, Design und Führung ein, sich Ihnen anzuschließen. Auch wenn einige Kollegen derzeit nicht aktiv mit den Tools von Easy Agile arbeiten, werden sie von der Anleitung zu Zeremonien und Teamübungen profitieren. Eine gemeinsame Grundlage zahlt sich bei jedem Meeting und jeder Veröffentlichung aus.

Einfache nächste Schritte

Die Registrierung dauert ein paar Minuten. Wählen Sie einen Kurs, der zu Ihrer nächsten Zeremonie oder Ihrem nächsten Planungshorizont passt. Teile einen Tipp im Chat und stimme zu, ihn als Team auszuprobieren. Stellen Sie nach der Sitzung zwei kurze Fragen. Was fühlte sich besser an. Was werden wir das nächste Mal wiederholen. Dieser stetige Rhythmus macht aus Ideen dauerhafte Gewohnheiten.

Bereit, wenn du es bist

Der Easy Agile Learning Hub hilft Ihnen dabei, selbstbewusst zu lernen, sich aufeinander abzustimmen und Ergebnisse zu liefern. Er respektiert Ihre Zeit und Ihren Kontext. Es macht aus gemeinsamem Lernen gemeinsame Ergebnisse.

Erkunden Sie noch heute den Learning Hub. Wenn Sie direkte Aktionen bevorzugen, beginnen Sie kostenlos zu lernen und bringen Sie einen Kollegen mit. Ihre nächste Zeremonie kann klarer, ruhiger und effektiver ablaufen, wenn Sie nur einen kleinen Schritt vom Hub entfernt sind.

‍TL; DR

• Vereinfachte OKRs auf zwei Ebenen für Klarheit und Fokus.
• Es wurde eine monatliche Vertrauensbewertung eingeführt, um Probleme frühzeitig zu erkennen.
• Verstärkte teamübergreifende Zusammenarbeit und Eigenverantwortung.
• Ersetzte die starre Planung durch flexible Roadmaps.
• Wie Easy Agile Programs Teams hilft, die tägliche Arbeit mit strategischen Zielen in Einklang zu bringen.
• FAQs, die dir helfen, deinen eigenen OKR-Prozess zu verbessern.

Bei Easy Agile haben wir viel Zeit damit verbracht, darüber nachzudenken, wie Objectives and Key Results (OKRs) so strukturiert, ausgerichtet und angewendet werden können, dass sie tatsächlich funktionieren.

Als wir OKRs zum ersten Mal eingeführt haben, war es unser Ziel, für mehr strategische Klarheit und eine bessere Ausrichtung zu sorgen. Aber als unser Unternehmen wuchs, wuchs auch die Komplexität. Die Teams versuchten, vage Ziele zu erreichen, eine isolierte Zusammenarbeit und einen starren Prozess, der es schwierig machte, sich schnell anzupassen, wenn sich die Dinge änderten.

Im Laufe der Zeit haben wir durch Reflexion und kontinuierliches Feedback erkannt, dass großartige OKRs nicht nur klar sein müssen. Sie benötigen auch einen Prozess, der flexibel und praktisch genug ist, um den Teams zu helfen, sich zu konzentrieren und in Echtzeit Ergebnisse zu liefern.

Wenn Ihr Unternehmen mit ähnlichen Problemen konfrontiert ist, kann Ihnen unsere Reise dabei helfen, einen besseren Weg zur Strategieausrichtung zu finden.

Warum wir unsere OKRs überdenken mussten

Unser ursprüngliches OKR-Setup hatte Ziele auf Unternehmens-, Funktions- und Teamebene. Dies schien zwar eine gründliche Struktur zu sein, führte aber letztendlich zu mehr Komplexität als Klarheit.

Viele Teams erzählten uns, dass sie sich von der Anzahl der zu bewältigenden Ziele überwältigt fühlten. Oft schienen diese Ziele nicht eindeutig mit der allgemeinen Ausrichtung des Unternehmens verknüpft zu sein, was es schwierig machte, Prioritäten zu setzen oder motiviert zu bleiben.

Die Zusammenarbeit zwischen den Teams litt ebenfalls darunter. Wichtige Abhängigkeiten wurden nicht immer früh erkannt, was zu Problemen in der Quartalsmitte und viel reaktiver Arbeit führte. Darüber hinaus war unser vierteljährlicher Planungszyklus zu starr. Es gab uns nicht genug Raum, um innezuhalten, aus dem Geschehen zu lernen oder Prioritäten zu ändern, wenn sich etwas änderte.

Eine der größten Herausforderungen war die Art und Weise, wie wir den Fortschritt verfolgten. Ohne einen gemeinsamen Bewertungsansatz war es schwer zu sagen, wie die Dinge wirklich liefen. Die Teams waren sich nicht immer sicher, ob sie auf der Strecke lagen oder in Rückstand gerieten, und als wir das herausfanden, war es oft zu spät für eine Kurskorrektur.

In unseren Feedbackgesprächen haben wir einige konsistente Probleme gehört:

• OKRs wurden zu einer Checkbox-Aktivität. Die Teams hatten das Gefühl, jedes Quartal Ziele festlegen zu müssen, betrachteten sie jedoch nicht als nützlich für echte Entscheidungen.
• Hochrangige Unternehmens-OKRs fühlten sich zu abstrakt an. Es war nicht klar, wie die tägliche Arbeit mit umfassenderen Zielen zusammenhing.
• Die teamübergreifende Zusammenarbeit war schwierig. Abhängigkeiten tauchten erst spät auf, was es schwieriger machte, den Überblick zu behalten und Termine einzuhalten.
• Der Planungsrhythmus war zu unflexibel. Wir haben während des Quartals keinen Raum für Reflexion oder Veränderung geschaffen.
• Die Wertung war inkonsistent. Da es keine gemeinsame Methode zur Überprüfung der Fortschritte gab, übersahen wir oft erste Anzeichen dafür, dass etwas nicht funktionierte.

All das machte deutlich: Wir mussten unsere OKRs nicht anpassen; wir mussten sie komplett überdenken.

Unser neues OKR-System: Vorher und Nachher

Anstatt kleine Anpassungen vorzunehmen, haben wir beschlossen, unser OKR-Framework komplett neu zu gestalten. Wir haben es vereinfacht und mehr Flexibilität eingebaut. Wir wollten weniger OKRs, eine bessere Zusammenarbeit und eine stärkere Verbindung zwischen Strategie und Umsetzung.

Hier ist eine Momentaufnahme dessen, was sich geändert hat:

Grundprinzipien unseres neuen Frameworks

Dies war nicht nur ein strukturelles Update. Es war eine Änderung der Denkweise. Wir haben die Rolle, die OKRs in unserem Unternehmen spielen sollten, neu definiert und uns auf das konzentriert, was unsere Teams tatsächlich benötigen, um ihre beste Arbeit zu leisten: Ausrichtung, Fokus und Lern- und Anpassungsfähigkeit.

Wert geht über Volumen

Wir streben weniger, aber aussagekräftigere Ziele an. Dies hilft Teams, sich auf das zu konzentrieren, was wirklich wichtig ist, ohne sich überfordert zu fühlen.

Strategische Ausrichtung

Jedes Ziel ist jetzt eindeutig mit einer Unternehmenspriorität verbunden. Dadurch können Teams leichter erkennen, wie ihre Arbeit zu umfassenderen Zielen beiträgt.

Funktionsübergreifende Zusammenarbeit

OKRs sind so konzipiert, dass sie teamübergreifend geteilt werden. Wir stellen sicher, dass Verantwortlichkeiten und Abhängigkeiten sichtbar sind und gemeinsam wahrgenommen werden.

Lernen und Anpassungsfähigkeit

Wir überprüfen regelmäßig, nicht nur zum Quartalsende, was funktioniert, um Risiken zu erkennen und uns im Laufe der Zeit anzupassen.

Bewertung von OKRs: Ein konsistenterer Rhythmus für die Fortschrittsverfolgung

Um die Art und Weise, wie wir Fortschritte verfolgen, zu verbessern, haben wir unternehmensweit ein einheitliches Vertrauensbewertungssystem mit 1—5 eingeführt.

Jeden Monat bewerten die Teams ihr Vertrauen in jedes wichtige Ergebnis — nicht nur, ob es vollständig ist, sondern auch, ob wir auf dem richtigen Weg sind, das angestrebte Ergebnis bis zum Ende des Quartals zu erreichen.

So funktioniert das:

Dieses gemeinsame Modell hat dazu beigetragen, eine gemeinsame Sprache für Fortschritte, bessere Gespräche bei unseren Check-Ins darüber zu finden, was wirklich passiert, und proaktive Kurskorrekturen zu entwickeln.

Frühe Siege und was kommt als Nächstes

Wir wussten, dass dieser Wandel einige Zeit in Anspruch nehmen würde. Aber schon in der Anfangsphase sehen wir positive Veränderungen im gesamten Unternehmen. Dabei handelt es sich nicht nur um oberflächliche Veränderungen, sondern um Veränderungen in der Art und Weise, wie Teams über Wirkung, Abstimmung und gemeinsame Verantwortung denken.

Folgendes ist bisher aufgefallen:

• Stärkere strategische Klarheit. Teams sehen jetzt, wie ihre Arbeit mit umfassenderen Zielen verknüpft ist. Diese Klarheit hat zu einer besseren Priorisierung und einem stärkeren Engagement geführt.
• Verbesserte funktionsübergreifende Planung. Wir erkennen Abhängigkeiten schon früher, was weniger Überraschungen zur Quartalsmitte und eine gleichmäßigere Dynamik bei allen gemeinsamen Initiativen bedeutet.
• Aussagekräftigere Check-Ins. Unsere monatlichen Bewertungen sind nicht mehr nur Updates. Sie sind echte Gelegenheiten, um nachzudenken, den Kurs zu korrigieren und Fortschritte zu feiern — vor allem, wenn die Vertrauenswerte steigen.

Natürlich sind wir noch nicht fertig. Die nächste Iteration wird sich darauf konzentrieren, die Erfassung von Abhängigkeiten zu vereinfachen, Teams besser bei der Gestaltung von Roadmaps zu unterstützen und einheitliche Verfahren rund um die Bewertung zu stärken.

Wie einfache agile Programme Teams helfen können, OKRs zu operationalisieren

Sobald wir eine klarere OKR-Struktur haben, benötigen wir die richtigen Tools, um sie zu unterstützen. Easy Agile Programs hilft Teams dabei, eine Strategie in die Umsetzung umzusetzen, sodass OKRs sichtbar, flexibel und mit der Umsetzung verknüpft sind.

Visuelle Zielausrichtung

Easy Agile Programs macht es einfach, Team-Roadmaps mit strategischen OKRs zu verbinden. Dies hilft allen zu verstehen, wie ihre Arbeit das Gesamtbild unterstützt — ohne dass mehrere Tools miteinander verglichen werden müssen.

Bessere Zusammenarbeit und Transparenz

Mit dem Dependency Report in Easy Agile Programs können Teams visualisieren, wie sich ihre Arbeit mit der anderer im gesamten Unternehmen überschneidet. Diese frühzeitige Sichtbarkeit hilft dabei, potenzielle Hindernisse zu erkennen und macht es einfacher, gemeinsame Zeitpläne zu koordinieren, bevor aus Risiken Probleme werden.

Strategische Priorisierung

Der Zielbericht gibt den Teams in Echtzeit einen Überblick darüber, welche Ziele im Spiel sind, wer dazu beiträgt und wie viele Fortschritte erzielt wurden. Er hilft den Teams, sich auf die Ergebnisse zu konzentrieren, nicht nur auf Aktivitäten. So ist es einfacher, den Kurs bei Bedarf zu korrigieren oder neu auszurichten.

OKRs sind nur so stark wie das System dahinter

Wir glauben nicht an einheitliche Frameworks. Was wir gebaut haben, ist ein System, das für unsere Größe, unseren Rhythmus und unsere Teams funktioniert.

Es geht nicht darum, perfekte OKRs zu haben. Es geht darum, das richtige Umfeld um sie herum zu haben — einen Rhythmus aus Planung und Reflexion, eine gemeinsame Sprache des Fortschritts und eine klare Abstimmung zwischen Strategie und Umsetzung.

Und um diese Umgebung richtig zu gestalten, müssen wir Tools verwenden, die unsere tatsächliche Arbeitsweise unterstützen könnten.

Easy Agile Programs können dabei helfen. Es gibt Teams die Struktur und Transparenz, um strategische Ziele in eine koordinierte Umsetzung umzusetzen. Es hilft dabei, Teams früher in den Planungsprozess einzubeziehen, Risiken früher zu erkennen und OKRs während des gesamten Quartals mit der tatsächlichen Arbeit in Verbindung zu bringen — nicht nur zu Beginn und am Ende.

OKRs leben nicht in Dokumenten. Sie leben in Entscheidungen und in den täglichen Entscheidungen, die Teams darüber treffen, worauf sie sich konzentrieren sollen. Ein Tool zu haben, das diese Entscheidungen sichtbar, flexibel und aufeinander abgestimmt macht, wird einen echten Unterschied machen.

Wir lernen und verfeinern immer noch. Aber dieser Wandel hat uns bereits geholfen, klarer, besser zusammenzuarbeiten und mit mehr Selbstvertrauen in die Richtung zu arbeiten, in die wir uns bewegen.

Wenn Sie mit Ihren OKRs auf ähnliche Herausforderungen stoßen, waren wir dort. Wir würden gerne mehr darüber erzählen, was für uns funktioniert hat — und hören, wie andere Systeme entwickeln, die aus Zielen echte Fortschritte machen.

Nehmen Sie Kontakt mit uns auf →

Häufig gestellte Fragen: Effektive OKRs implementieren

Wie etabliert Easy Agile funktionsübergreifende OKRs?

Das Führungsteam entwirft erste funktionsübergreifende OKRs, die auf strategische Prioritäten ausgerichtet sind, und bezieht dabei aktiv detaillierte Beiträge der Teams ein, um Praktikabilität und Ausrichtung sicherzustellen.

Behalten Teams innerhalb dieses OKR-Frameworks ihre Autonomie bei?

Ja, die Teams können anhand ihrer individuellen Roadmaps völlig autonom entscheiden, wie sie OKRs operationalisieren und dabei eine klare strategische Ausrichtung mit operativer Flexibilität in Einklang bringen.

Wie verstehen Teams ihre Beiträge zu OKRs?

Easy Agile Programs hebt ausdrücklich zusammenarbeitende Teams und relevante Initiativen hervor, sorgt für Klarheit über Verantwortlichkeiten und verwaltet proaktiv Abhängigkeiten.

Was bedeutet es, ein funktionsübergreifendes OKR zu besitzen?

Eigenverantwortung beinhaltet strategische Koordination, proaktive Kommunikation, Risikomanagement und Fortschrittsverfolgung — nicht unbedingt die direkte Ausführung jeder Aufgabe.

Wie werden routinemäßige Betriebsaufgaben bewältigt?

Operative Aufgaben („Keep The Lights On“ -Aktivitäten) werden in Team-Roadmaps separat nachverfolgt, sodass eine klare strategische Ausrichtung ohne Betriebsunterbrechung gewährleistet ist.

Wie geht Easy Agile mit Off-Track-OKRs um?

Unser vereinfachtes Bewertungssystem von 1-5 identifiziert proaktiv Risiken und ermöglicht es den Teams, schnell einzugreifen und agile Anpassungen vorzunehmen.

‍

TL; DR

Anti-Muster in Agile fühlen sich vertraut an, untergraben aber oft leise den Fortschritt. In diesem Leitfaden untersuchen wir fünf typische Fallstricke bei der Zusammenarbeit: große Nutzerberichte, vergessene Aktionen, oberflächliche Schätzungen, verfrühte Bezeichnungen „erledigt“ und zeremonielle Agilität. Sie werden lernen, sie zu erkennen, zu verstehen und mit Experimenten zu umgehen.

Die Komfortfalle: Warum vertraute agile Gewohnheiten Teams zurückhalten

Bei Agile kündigen sich Anti-Patterns nicht von selbst an. Sie schlüpfen leise hinein und geben sich als gute Praxis aus, was oft durch Erfahrung oder Gewohnheit bestätigt wird. Mit der Zeit werden sie zur Standardeinstellung — bis die Geschwindigkeit ins Stocken gerät, das Engagement nachlässt und Retros sich wie Wiederholungen anfühlen.

In unseren Gesprächen mit erfahrenen Coaches und Praktikern aus den Bereichen Finanzen, Regierung, Verbrauchertechnologie und Beratung wurde uns eines klar: Anti-Muster sind nicht nur ein Problem auf Teamebene. Sie signalisieren tiefere strukturelle Fehlausrichtungen in der Art und Weise, wie Unternehmen über Arbeit, Feedback und Veränderung denken.

Um die Privatsphäre unserer Befragten zu schützen, haben wir Firmennamen und individuelle Identitäten anonymisiert.

Lassen Sie uns einige der am weitesten verbreiteten Anti-Muster, die sich vor aller Augen verstecken, entlarven und wie Sie sie verschieben können, ohne die Dynamik zu stören.

1. Die riesige Nutzer-Story-Illusion

Große Anwenderberichte: Übergroße Aufgaben, die das Feedback verzögern und die Rechenschaftspflicht des Teams verwischen.

„Es fühlte sich schneller an, alles im Voraus zu definieren. Bis wir nicht weiterkamen.“ — Produktmanager, globale Verbraucherorganisation

Große Anwenderberichte versprechen Einfachheit: ein Ort, eine Diskussion, eine breite Sicht, hinter der sich alle Beteiligten stellen können. Doch wenn die Auslieferung beginnt, weiten sich die Risse:

• Schätzungen werden zu Rätselraten.
• Feedback-Schleifen dehnen sich aus.
• Der individuelle Beitrag wird unklar.

In vielen Teams geht es bei der Schwierigkeit nicht nur um die Größe, sondern auch um Unsicherheit. Geschichten, die mehrere Verhaltensweisen oder Ergebnisse umfassen, verbergen oft Annahmen, sodass es schwieriger ist, sie zu diskutieren, abzuschätzen oder aufzuteilen.

Symptome

• Geschichten umfassen mehrere Sprints.
• Teams verlieren die Klarheit über Fortschritt und Eigenverantwortung.
• Die Schätzungssitzungen sind vage oder überstürzt.

Grundursachen

• Druck, die Anforderungen der Interessengruppen schnell zu erfüllen.
• Übertriebenes Vertrauen in die frühzeitige Lösungsgestaltung.
• Fehlen gemeinsamer Kriterien für „Bereit zum Bauen“.

Abhilfe

‍Teilen Sie die Geschichten nach Aufwand, bekannten Risiken oder dem Selbstvertrauen des Teams auf. Ein Team erstellte seine eigene Schätzmatrix auf der Grundlage von Aufwand, Komplexität und Vertrautheit — Grundlage für die Umsetzung, nicht Abstraktion.

siehe auch: Der ultimative Leitfaden für User Story Mapping

2. Retro Amnesia: Actiongegenstände ohne Speicher

Unvollständige Retro-Aktionen: In Retrospektiven aufgeworfene Themen, die still und leise verschwinden, wodurch das Lernen und das Vertrauen in das Team verloren gehen.

„Im Nachhinein entwickeln wir großartige Ideen, aber sie verschwinden.“ — Agility Lead, multinationales Finanzinstitut

Wenn Teams nicht sehen können, welche Maßnahmen durchgeführt wurden, werden Verbesserungen zufällig. Ein Coach beschrieb das manuelle Sammeln und Priorisieren vergangener Maßnahmen in einer Notepad-Datei — weil nichts in seinen Tools standardmäßig unvollständige Aktionen zum Vorschein brachte.

Schlimmer noch, wichtige Entscheidungen werden unnötig überdacht. Teams vergessen, was sie versucht haben und warum.

Symptome

• Wiederkehrende Probleme in Retros.
• Unvollständige Aktionen verschwinden aus dem Blickfeld.
• Die Teamenergie für Veränderungen nimmt mit der Zeit ab.

Grundursachen

• Retros läuft die Zeit ab, bevor frühere Artikel überprüft werden.
• Keine Tools oder Gewohnheiten, um offene Aktionen zu verfolgen.
• Aktionen haben keine Eigentümer oder Zeitrahmen.

Abhilfe

‍Unvollständige Aktionen aufzeigen an einem Ort und verfolgen Sie den Fortschritt im Laufe der Zeit. Überdenken Sie den Kontext: Was hat die Entscheidung ausgelöst? Welches Ergebnis haben wir erwartet? =

3. Estimation Theatre: Wenn Story Points zur Währung werden

StoryPoint-Verankerung: Die Gewohnheit, konsistente Punkte zuzuweisen, um Konflikte zu vermeiden, nicht um Anstrengungen zu verdeutlichen.

„Das Team hat sich daran gewöhnt, zu dritt zu ankern. Aus allem wurde eine Drei.“ - Agile Coach, Behörde des öffentlichen Sektors

Storypoints sollten das gemeinsame Verständnis leiten und nicht zu einem Maßstab für Leistung oder Vorhersagbarkeit werden. Aber viele Teams verfallen in Gewohnheiten:

• Verankerung auf früheren Schätzungen.
• Vermeiden Sie Konflikte, indem Sie die Mitte wählen.
• Spielgeschwindigkeit für wahrgenommene Konsistenz.

Symptome

• Homogene Geschossgrößen unabhängig vom Arbeitstyp.
• Wenige Debatten oder Fragen während der Pointing-Sitzungen.
• Geschwindigkeit steht im Mittelpunkt, nicht die Klarheit des Teams.

Grundursachen

• Missbrauch der Geschwindigkeit als Leistungskennzahl.
• Trost durch Beständigkeit gegenüber Konflikten.
• Fehlen eines gemeinsamen Verständnisses der Komplexität der Geschichte.

Abhilfe

‍Formulieren Sie Schätzungen als gemeinsames Lernen neu. Fördern Sie eine gesunde Debatte, probieren Sie Aufwands-Risiko-Matrizen aus und nutzen Sie Abstimmungen, um Perspektivenunterschiede auszuloten.

4. Die Tastenkombination „Fertig heißt Fertig“

Falscher Abschluss: Elemente als „erledigt“ markieren, wenn keine nennenswerten Fortschritte erzielt wurden.

„Wir kennzeichnen Elemente als erledigt, auch wenn wir nicht darauf reagiert haben.“ - Scrum Master, Versicherungs- und Datendienstleistungsunternehmen

Etwas als „erledigt“ zu markieren, um voranzukommen, kann sich pragmatisch anfühlen. Aber es verbirgt die Realität. Wurde das Problem gelöst? Aufgeschoben? Ungültig?

Ohne klare Signale verlieren Teams die Fähigkeit, wahrheitsgemäß darüber nachzudenken, was funktioniert. Ein Team beschrieb, jede Rückschau mit einem Gespräch darüber zu beginnen, was „erledigt“ eigentlich bedeutet, und passte seine Praktiken danach an, ob Maßnahmen ergriffen oder einfach aufgegeben wurden.

Symptome

• Abgeschlossene Gegenstände haben keine wirkliche Wirkung.
• Die Teams sind sich nicht einig, ob die Maßnahmen wirklich gelöst wurden.
• Folgeprobleme wiederholen sich unreflektiert.

Grundursachen

• Unklarheit darüber, was „erledigt“ bedeutet.
• Fehlender Abschluss oder Rechenschaftspflicht für Maßnahmen.
• Widerwillen zuzugeben, wenn etwas fallen gelassen wurde.

Abhilfe

‍Führe ein „nicht mehr relevant“ -Tag für Aktionen ein. Beginne jede Wiederholung damit, die Ergebnisse früherer Aktionen zu überprüfen, auch wenn sie abgebrochen wurden.

5. Verkleidete Anti-Patterns: Agil gegen Agile-Like

Zeremonielle Agilität: Teams folgen agilen Ritualen, vermeiden aber sinnvolles Feedback, Anpassung oder Empowerment.

„Wir sind agil. Wir setzen uns aber auch dafür ein, dass wir die Arbeit um jeden Preis einhalten können. „— Projektmanager, Technologie-Team eines großen Unternehmens

Viele Teams arbeiten in agilen Umgebungen: Sprints, Boards und Standups, aber die Entscheidungsfindung erfolgt von oben nach unten, und Kompromisse bleiben unausgesprochen.

Dieser hybride Ansatz ist nicht von Natur aus schlecht — der Kontext ist wichtig. Aber wenn Teams agile Zeremonien ohne agile Werte erben, wird Zusammenarbeit zum Ankreuzen von Kästchen und nicht zur Problemlösung.

Symptome

• Teams folgen agilen Zeremonien, vermeiden aber echte Zusammenarbeit.
• Lieferentscheidungen, die außerhalb von Sprint-Reviews getroffen wurden.
• Retrospektiven konzentrieren sich nur auf die Teammoral, nicht auf den Systemwechsel.

Grundursachen

• Agile Einführung, basierend auf Compliance, nicht auf Kultur.
• Lieferverpflichtungen haben Vorrang vor Lernen und Anpassung.
• Die Führung betrachtet Agile als Prozess, nicht als Denkweise.

Abhilfe

Ermöglicht Ihr agiles Framework Veränderungen — oder verschleiert es Command-and-Control? Verwenden Sie Rückblicke und Sprint-Reviews, um Systemeinschränkungen zu besprechen. Fragen Sie, was den Arbeitsablauf bestimmt und wer die Macht hat, ihn anzupassen. Machen Sie Kompromisse sichtbar und teilen Sie sie mit anderen.

Erkenne die Zeichen, gestalte den Wandel

Anti-Muster bedeuten nicht, dass Ihr Team versagt. Sie bedeuten, dass Ihr Team lernt. Die widerstandsfähigsten Teams sind diejenigen, die wenig hilfreiche Gewohnheiten früh erkennen und die Sicherheit und Unterstützung haben, um etwas anderes auszuprobieren.

Retrospektiven sind der perfekte Ort, um sie zu zeigen — solange sie so strukturiert sind, dass sie nicht nur zum Nachdenken, sondern auch zur Erinnerung dienen.

Am Ende sind Anti-Muster nicht der Feind. Schweigen ist.

Willst du Maßnahmen ergreifen?

Probiere das in deinem nächsten Retro aus:

• Oberfläche 1: Anti-Pattern, die das Team bemerkt hat (z. B. große Geschichten, unvollendete Aktionen, stille Standups).
• Fragen Sie: Warum könnte das aufgetaucht sein? Welchem Bedarf hat es ursprünglich gedient?
• Führe ein One-Sprint-Experiment durch, um es zu ändern. Halte es klein.

Der Preis von Anti-Patterns ist nicht nur Ineffizienz. Es geht darum, die Gelegenheit zu verlieren, gemeinsam besser zu werden.

Leistungsstarke Teams entstehen nicht zufällig. Sie entstehen durch gezielte Gespräche darüber, wie effektiv zusammengearbeitet werden kann.

Bei der Schaffung von Alignment geht es nicht um einmalige Workshops. Es geht um Klarheit, die bleibt. Eine Teamcharta vermittelt agilen Teams das gemeinsame Verständnis, das sie für eine bessere Zusammenarbeit benötigen, insbesondere wenn Teams wachsen, sich verändern und ihre Arbeitsweise weiterentwickeln. Ohne ein solches System schleicht sich Unklarheiten ein, vor allem in abgelegenen oder verteilten Umgebungen, in denen Körpersprache und Gespräche auf dem Flur keine Option sind.

TL; DR

• Eine Teamcharta ist eine gemeinsame Vereinbarung, die festlegt, wie ein Team zusammenarbeitet.
• Es hilft, Vertrauen aufzubauen, Erwartungen aufeinander abzustimmen und Reibungsverluste zu reduzieren.
• Die Erstellung eines Dokuments umfasst vier Schritte: Zweck definieren, Verhalten vereinbaren, Arbeitsabläufe abbilden und das Dokument einbetten.
• Es entwickelt sich mit dem Team weiter und unterstützt Onboarding, Retros und kontinuierliche Verbesserungen.

Was ist eine Team-Charta?

Eine Teamcharta ist ein lebendiges Dokument, das vom Team gemeinsam erstellt wurde. Es beschreibt das gemeinsame Verständnis des Teams in Bezug auf Zweck, Werte, Verantwortlichkeiten und Arbeitsweisen. Es gibt den Ton an, wie Menschen kommunizieren, zusammenarbeiten und Entscheidungen treffen.

Stellen Sie sich das als Blaupause für ein leistungsstarkes Team vor: ehrgeizig, aber verankert in der täglichen Realität des Teamlebens und ausgerichtet auf agile Zeremonien wie Stand-ups, Sprint-Reviews und Retrospektiven, die das gemeinsame Verständnis stärken. Es reduziert Doppelarbeit, begrenzt Verwirrung und strukturiert unsere Arbeitsweise — auch wenn das Unerwartete eintritt.

Vorteile einer Teamcharta für agile Teams

Im Kern befasst sich eine Teamcharta mit den grundlegenden Fragen, die die meisten Teamfunktionsstörungen verursachen:

• Was ist unser Ziel als Team? Warum existieren wir?
• Was gehört zum Aufgabenbereich unseres Teams?
• Für welche Ergebnisse sind wir verantwortlich?
• Wie gehen wir als Teammitglieder miteinander um?
• Wie treffen wir Entscheidungen und kommunizieren?
• Was sind unsere individuellen Rollen und Verantwortlichkeiten?
• Wie feiern wir Erfolge?

Was eine gut ausgearbeitete Teamcharta ermöglichen kann

1. Klarheit und Ausrichtung

Eine Teamcharta dient als klare Roadmap, die die Mission, Ziele, Rollen und Verantwortlichkeiten des Teams definiert. Sie stellt sicher, dass jeder versteht, wie seine Arbeit zum Teamerfolg beiträgt.

2. Bessere Entscheidungsfindung

Wenn Verantwortlichkeiten und Kommunikationsprotokolle klar sind, werden Entscheidungen schneller und konsistenter getroffen.

3. Verbesserte Kommunikation

Die Festlegung von Kommunikationsnormen im Voraus gewährleistet einen reibungsloseren Wissensaustausch und Transparenz.

4. Rechenschaftspflicht und Eigenverantwortung

Die Teammitglieder wissen, wofür sie verantwortlich sind, und fördern Engagement und Initiative.

5. Vertrauen und Teamzusammenhalt

Der kollaborative Prozess der Erstellung einer Charta schafft Vertrauen und Empathie und stärkt die Teamdynamik.

6. Kontinuierliche Verbesserung

Teamchartas fördern Feedback und Reflexion und entwickeln sich im Laufe der Zeit mit Ihrem Team weiter.

7. Optimiertes Onboarding

Die Teamcharta dient als wichtiger Leitfaden für neue Teammitglieder. Sie bietet einen klaren Einblick in die Normen, Werte und Arbeitsabläufe des Teams, beschleunigt deren Integration und steigert die Produktivität in der Anfangsphase.

8. Lebendiges Referenzdokument

Die Charta dient als Referenzinstrument, das alle Beteiligten auf dem Laufenden hält, wenn sich das Team verändert.

Vier praktische Schritte zur Erstellung einer Teamcharta

Der Teamcharter-Prozess ist in der Regel in vier interaktive Sitzungen aufgeteilt. Jede Phase baut auf der letzten auf und schafft das Vertrauen, die Klarheit und die psychologische Sicherheit, die für die nächste benötigt werden.

Phase 1: Zweck und Personen definieren

Die Mission des Teams bezieht sich auf das Ziel oder die Zielsetzung, die ein Team erreichen soll. Es ist eine klare und präzise Aussage, die den Zweck des Teams und den Wert, den es liefern soll, definiert.

Beginnen Sie damit, das Leitbild des Teams gemeinsam zu erstellen. Die Teammitglieder tragen dazu bei, indem sie antworten: „Welchen Wert bieten wir? Welche Wirkung wollen wir haben?“

Jeder teilt seinen Beitrag, dann stimmt das Team über die Leitbilder ab, die am meisten Anklang finden. Sie können sogar Teile aus mehreren kombinieren, um die endgültige Version zu erstellen.

Sobald die Mission eingerichtet ist, sollte sie öffentlich angezeigt werden, sodass jeder sie sehen und die Teammitglieder darauf verweisen können.

Dann gehen wir tiefer, mit Personal Operating Instructions (POIs). In dieser Phase geht es darum, die Teammitglieder als Individuen zu verstehen. Jede Person beantwortet Fragen wie:

• Was liebst du an deinem Job?
• Was motiviert dich?
• Wie arbeitest du gerne?
• Wann arbeitest du am besten?
• Wie soll Hilfe aussehen?

Dies hilft uns, Empathie aufzubauen und Annahmen in Frage zu stellen. Es hilft den Teammitgliedern, Verhaltensweisen zu verstehen und Wege zu finden, sich gegenseitig zu unterstützen.

Phase 2: Erstellen Sie eine Arbeitsvereinbarung

Eine Arbeitsvereinbarung ist eine vom Team entworfene Vereinbarung über eine Reihe ehrgeiziger Werte, Verhaltensweisen und sozialer Normen. Stellen Sie sich das als eine Vision vor, wie es wäre, in einem unglaublich sicheren und leistungsstarken Team zu arbeiten.

Hier liegt die wahre Macht, hier werden Sie spezifisch über Operationen informiert. Durch eine Mischung aus geführter Reflexion und Gruppensynthese untersucht das Team Fragen wie:

• Was macht ein großartiges Team gegen ein schreckliches Team aus?
• Wie kommunizieren wir?
• Wie treffen wir Entscheidungen?
• Was sind unsere wichtigsten Aufgaben?
• Was sind unsere täglichen Rhythmen (z. B. Stand-ups, Bewertungen)?

Und hören Sie nicht bei der Logistik auf, gehen Sie tiefer:

• Wie geben wir Feedback?
• Was machen wir, wenn jemand nicht weiterkommt?
• Wie bringen wir Zusammenarbeit und tiefgründige Arbeit in Einklang?
• Wie teilen wir Wissen?
• Wie führen wir Treffen durch?
• Wie unterstützen wir Telearbeit oder Hybridarbeit?
• Wie schützen wir die Fokuszeit?
• Wie lösen wir Meinungsverschiedenheiten?

Entwerfen Sie daraus kurze, einprägsame Erklärungen zur Arbeitsvereinbarung. Zum Beispiel: „Wir verwenden standardmäßig, wann immer möglich, asynchrone Kommunikation“ oder „Wir verpflichten uns, Pull-Requests innerhalb von 24 Stunden zu überprüfen.“ Themen wie „Verschiedene Meinungen sind willkommen“ oder „Refactoring ist ein Bürger erster Klasse“ sollten auftauchen.

💡 Tipp: Wenn dein Team verwendet Einfacher agiler Teamrhythmus, können Sie diese Vereinbarungen direkt in die Planung und im Nachhinein einbeziehen.

Hier sind zwei Beispiele für Arbeitsvereinbarungen:

Phase 3: Erarbeitung einer operativen Vereinbarung

Verwandeln Sie als Nächstes Prinzipien in Rituale. Visualisieren Sie Ihren Lieferablauf mithilfe von Tools wie Kanban-Boards, Swimlanes oder Serviceplänen, unabhängig davon, welches Format Ihrem Team hilft, das Gesamtbild klar zu sehen:

• Wer leitet jede Phase?
• Was funktioniert?
• Was ist kaputt?
• Was muss wahr sein, damit die Arbeit vorankommt?

Erfassen Sie Spannungen im Zusammenhang mit unklaren Eigentumsverhältnissen oder mehrdeutigen Definitionen. Dadurch werden versteckte Hindernisse aufgedeckt und eine bessere Ausrichtung erreicht.

💡 Tipp: Erwägen Sie die Verwendung eines kollaborativen Tools wie Miro, Einfache agile Programme, oder Whiteboard-Sitzungen, um gemeinsam Ihren aktuellen Prozess abzubilden.

Phase 4: Lass es haften

Eine Charta funktioniert nur, wenn sie dem Tagesrhythmus Ihres Teams entspricht. Andernfalls besteht die Gefahr, dass sie zur „Ablage“ wird, die einmal erstellt und vergessen wird. Sorgen Sie dafür, dass es aktiv, sichtbar und überdacht ist, um seine Wirkung aufrechtzuerhalten.

• Teilen und kommunizieren: Machen Sie es zugänglich und sichtbar.
• Lebe nach der Charta: Modellieren Sie die Verhaltensweisen, auf die Sie sich geeinigt haben.
• Regelmäßig überprüfen und aktualisieren: Überdenken Sie es erneut und entwickeln Sie es weiter, wenn sich Ihr Team ändert.
• Als Referenz verwenden: Grundrückblicke und darin enthaltene Entscheidungen.
• Denke oft nach: Besprechen Sie damit, was funktioniert und was nicht.

💡 Tipp: Füge deine Charta als lebende Seite in deinem Team-Workspace hinzu (wie Confluence) und verlinke sie in deinen Planungstools.

Onboarding neuer Teammitglieder mit einer Charta

Wenn jemand Neues dem Team beitritt, ist es an der Zeit, die Charta zu überprüfen. Hier ist ein schrittweiser Onboarding-Prozess:

1. Erste Komplettlösung: Ein Teamleiter stellt die Charta und den Kontext vor.
2. Zeit zum Aufnehmen: Das neue Mitglied liest und reflektiert.
3. Bewertung des Teams: Das Team bittet um Feedback und aktualisiert gemeinsam die Charta.

Das schafft Akzeptanz und stärkt die psychologische Sicherheit.

💡 Tipp: Vereinbaren Sie mit jedem neuen Mitarbeiter nach den ersten zwei Wochen einen 30-minütigen Team-Check-in, um die Charter gemeinsam zu überprüfen.

Die Grundlage für Höchstleistung

Eine Teamcharta ist nicht nur ein Dokument. Es ist eine gemeinsame Verpflichtung zur Art und Weise, wie Sie zusammenarbeiten. Es entwickelt sich zusammen mit Ihrem Team weiter und hilft Ihnen dabei, Veränderungen zu bewältigen und auf dem Laufenden zu bleiben.

Wenn es eine Sache gibt, die wir gelernt haben, dann ist es, dass Kultur nicht deklariert wird. Sie wurde gemeinsam entworfen.

Ganz gleich, ob Sie ein neues Team bilden oder ein bestehendes erweitern, Ihre Charta ist ein wichtiger erster Schritt in Richtung einer gezielten, abgestimmten Zusammenarbeit.

Vorgeschlagener nächster Schritt

Wenn Sie Ihre Teamcharta in den täglichen Rhythmus Ihres Teams einbetten möchten, helfen Easy Agile-Apps wie TeamRhythm und Programs Teams dabei, Arbeitsvereinbarungen in die Tat umzusetzen, indem sie tägliche Rituale wie Sprint-Planung, Stand-ups, Retrospektiven und PI-Planung aufeinander abstimmen.

Testen Sie Easy Agile TeamRhythm kostenlos →

Testen Sie Easy Agile Programs kostenlos →

Leistungsstarke agile Teams leben von Anpassungsfähigkeit, Zusammenarbeit und kontinuierlicher Verbesserung. Aber damit wirklich gelernt werden kann, brauchen Teams psychologische Sicherheit — eine Kultur, in der sich die Mitarbeiter wohl fühlen, ihre Meinung äußern, Ideen austauschen und Misserfolge anerkennen, ohne Angst vor einem Urteil haben zu müssen. Einer der am häufigsten übersehenen Aspekte der Teamintegration in agile Teamdynamiken ist die Art und Weise, wie Menschen lernen. Nicht jeder verarbeitet Informationen auf die gleiche Weise, und das Verständnis verschiedener Lernstile kann dazu beitragen, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich alle Teammitglieder unterstützt, engagiert und befähigt fühlen, ihren Beitrag zu leisten.

Lernstile und Lerntypen verstehen

Denken Sie an eine Zeit, in der Sie etwas schnell und effektiv gelernt haben, und versuchen Sie herauszufinden, warum es für Sie funktioniert hat. Wenn es eine Lernerfahrung war, die Ihnen Spaß gemacht hat und die Sie für nützlich hielten, stimmte die Art und Weise, wie die Informationen präsentiert wurden, wahrscheinlich gut mit der Art und Weise überein, wie Ihr Gehirn gerne neues Wissen verarbeitet. Für manche Menschen sieht das vielleicht nach Videos aus oder wie eine Gelegenheit, zu üben und sich zu bewerben oder Zeit zum Lesen und Notieren zu haben.

Wenn Sie Ihren eigenen Lerntyp verstehen und wissen, wie Sie Informationen am besten verarbeiten, verbessern Sie Ihr Selbstbewusstsein bei der Arbeit, sodass Sie effektiver lernen und sich für Ihre Lernbedürfnisse einsetzen können.

Aber warum ist es wichtig, die Lerntypen Ihrer Mitmenschen zu verstehen?

• Teambewusstsein → Passen Sie sich anderen an, verbessern Sie die Teamzusammenarbeit und Inklusion
• Führungskräfte und Ausbilder → Unterstützen Sie vielfältige Lernende, schaffen Sie zugängliche Umgebungen
• Inklusion → Erkennen und Bewerten der unterschiedlichen Art und Weise, wie Menschen Informationen verarbeiten und kommunizieren
• Psychologische Sicherheit → Menschen lernen am besten, wenn sie sich sicher fühlen, zu fragen, zu experimentieren und zu scheitern

Bevor wir uns mit den vier Lernstilen befassen, nehmen wir uns einen Moment Zeit, um zu erkennen, dass Lernpräferenzen keine Universallösung sind — viele Menschen haben eine Mischung von Präferenzen und passen möglicherweise nicht genau in eine Kategorie. Vielfältige Lernende — diejenigen, die Wissen auf unterschiedliche Weise verarbeiten, aufnehmen und ausdrücken — profitieren von flexiblen Ansätzen und orientieren sich möglicherweise an mehr als einem Lernstil, Teilen von wenigen oder gar keinem. Neurodiversität am Arbeitsplatz ist in diesem Zusammenhang ein wichtiger Aspekt. Neurodivergente Menschen haben oft einen einzigartigen Informationsverarbeitungsstil und benötigen möglicherweise zusätzliche Unterstützung, um sicherzustellen, dass sie sich effektiv engagieren können. Der Schlüssel liegt darin, herauszufinden, was für Sie am besten funktioniert, und eine Umgebung zu schaffen, in der jeder auf seine Weise lernen kann.

Das VARK-Lernmodell: Vier Lerntypen

Das VARK-Lernmodell unterteilt die Lernenden in vier Haupttypen:

Möchten Sie Ihre spezifischen Lernpräferenzen herausfinden? Laden Sie Ihr kostenloses herunter Lernstil-Quiz und Leitfaden darüber, wie jeder Lerntyp Wissen am besten aufnimmt.

Psychologische Sicherheit und Teaminklusion in Agile

Jetzt, da Sie Ihren eigenen Lernstil verstanden haben — und dass andere möglicherweise ganz anders lernen —, lassen Sie uns darüber sprechen, wie dies zur Teameffektivität beiträgt.

Lernen, Wachstum und Innovation sind Eckpfeiler leistungsfähiger agiler Teams, aber diese Dinge geschehen nicht isoliert. Sie können wirklich nur in Umgebungen geschehen, in denen sich die Mitarbeiter sicher fühlen, Fragen zu stellen, zu experimentieren und Ideen auszutauschen. Es ist allgemein bekannt, dass ein Schlüsselfaktor für erfolgreiche und effektive agile Teams ihre positive, gesunde Kultur, und hier kommen psychologische Sicherheit und Inklusion ins Spiel.

Psychologische Sicherheit und Inklusion sind für agile Teams unerlässlich, weil sie:

• ermöglichen es Menschen, zu lernen und zu wachsen
• helfen Sie Teams, sich schnell anzupassen und zu ändern
• Reduzieren Sie die Angst vor dem Scheitern, was zu Innovationen führt
• verhindern Sie Fehlausrichtungen und finanzielle Verluste aufgrund der Angst, sich zu äußern

Inklusion und psychologische Sicherheit sind nicht nur „nice to have“ — sie machen agil arbeiten.

➡️ Was ist Inklusion?

Wir stellen sicher, dass jeder, unabhängig von Hintergrund, Identität oder Lernstil, die gleichen Chancen hat, in einem Team oder am Arbeitsplatz seinen Beitrag zu leisten, sich geschätzt zu fühlen und erfolgreich zu sein.

So fördern Sie Inklusion am Arbeitsplatz:

• Passen Sie die Kommunikations- und Lernansätze an, um verschiedene Lerntypen zu unterstützen.
• Schaffen Sie für alle zugängliche Möglichkeiten, sich zu engagieren, z. B. Bilder, Diskussionen, schriftliche Formate und praktische Aktivitäten.
• Suchen und respektieren Sie aktiv verschiedene Perspektiven bei Besprechungen, Planungen und Entscheidungen.
• Sorgen Sie dafür, dass alle Stimmen gehört werden, indem Sie Diskussionen strukturieren, um zu verhindern, dass dominante Stimmen die Oberhand gewinnen.

➡️ Was ist psychologische Sicherheit?

Eine Teamumgebung, in der sich Einzelpersonen sicher fühlen, ihre Meinung zu äußern, Risiken einzugehen, Fragen zu stellen und Ideen auszutauschen, ohne Angst vor Verurteilung, Ablehnung oder Bestrafung haben zu müssen.

So bauen Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz auf:

• Normalisieren Sie das Geben und Empfangen von Feedback auf konstruktive und schuldfreie Weise.
• Ermutigen Sie Neugierde — betrachten Sie Fehler als Lernchancen und nicht als Misserfolge.
• Führungskräfte sollten Verletzlichkeit modellieren, indem sie zugeben, dass sie nicht alle Antworten haben.
• Schaffen Sie eine Kultur, in der alle Beiträge geschätzt werden, indem Sie Beiträge anerkennen, auch wenn sie nicht umgesetzt werden.

Agilität ist ein Lernprozess

Die stärksten agilen Teams lernen, passen sich an und pflegen eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. Psychologische Sicherheit ermöglicht es Teams, ohne Angst Fragen zu stellen, Ideen herauszufordern und zu experimentieren — der Schlüssel zu schnellen und effektiven Feedback-Mechanismen.

Warum psychologische Sicherheit für alle Lernenden wichtig ist...

Menschen verarbeiten Informationen unterschiedlich — sichere Umgebungen ermöglichen es allen Lernenden, ihre Bedürfnisse zu äußern, sich auf ihre Art zu engagieren und ihren Beitrag zu leisten. Vielfältige Lernende, einschließlich neurodivergenter Teammitglieder, passen möglicherweise nicht zu einem Lerntyp. Psychologische Sicherheit sorgt dafür, dass sie ohne Urteilsvermögen nach dem fragen können, was sie brauchen, und sich für die Art und Weise, wie sie mit Informationen umgehen und diese verarbeiten, geschätzt fühlen.

Die Auswirkungen auf die Agilität?

• Ausrichten: Sicherheit fördert offene Diskussionen → bessere Entscheidungen, klare Prioritäten.
• Verbessern: Teams fühlen sich sicher beim Experimentieren → schnelleres Lernen, bessere Lösungen.
• Informieren: Feedback fließt frei → intelligentere Anlageentscheidungen, stärkere Anpassungsfähigkeit.

Wie sieht das in der Praxis aus?

Retrospektiven: Der ultimative Raum für Lernen und Inklusion

In Retrospektiven machen agile Teams eine Pause, um nachzudenken, zu lernen und sich zu verbessern. Aber damit ein Retro effektiv ist, muss es psychologisch sicher und inklusiv sein — denn ohne Vertrauen kann Lernen nicht stattfinden.

Was macht eine Retrospektive also psychologisch sicher und inklusiv?

✅ Alle Stimmen werden gehört → Jeder, unabhängig von Kommunikations- oder Lernstil, hat die Möglichkeit, seinen Beitrag zu leisten.
✅ Reflexionen ohne Schuldzuweisungen → Der Fokus liegt auf dem Lernen und Verbessern, nicht darauf, mit dem Finger zu zeigen.
✅ Umsetzbare Folgemaßnahmen → Das Team sieht echte Veränderungen als Ergebnis ihrer Beiträge und baut Vertrauen auf.

So erstellen Sie inklusive und sichere Retros

Um sicherzustellen, dass Ihre Retrospektiven für alle Lernstile geeignet sind, sollten Sie Folgendes berücksichtigen:

• Verwenden Sie mehrere Möglichkeiten, um Eingaben zu sammeln → Anonyme Rückmeldungen, schriftliche Überlegungen, offene Diskussionen oder interaktive Foren.
• Fördern Sie verschiedene Kommunikationsstile → Manche mögen es vorziehen, sich im Moment zu äußern, während andere Zeit brauchen, um zu verarbeiten und zu schreiben.
• Folgen Sie dem Feedback → Wenn Teams keine Änderungen sehen, sinkt das Engagement.

Ein tolles Retro ist nicht nur ein Meeting — es ist ein Ort zum Lernen, zur Zusammenarbeit und zur Vertrauensbildung. Und die richtigen Tools können helfen.

Wie Easy Agile TeamRhythm agilen Teams hilft, integrative, psychologisch sichere Retros durchzuführen

Easy Agile TeamRhythm ist zwar eine Jira-App, die für die Erstellung, Schätzung und Sequenzierung der Arbeit auf Teamebene auf einer interaktiven User Story Map entwickelt wurde, aber sie ist auch eine Plattform für die Durchführung ansprechender und effektiver agiler Retrospektiven. Die Retrospektiven-Funktion von Easy Agile TeamRhythm ermöglicht es Benutzern, anhand von Gruppenfeedback Aktionspunkte aus Rückblicken zu erstellen und zu verfolgen, Themen zu identifizieren und sie für jede Planung in Jira-Probleme umzuwandeln. Du kannst Vorlagen, Stimmungsumfragen und Timer verwenden, um deine Zeremonien zielgerichtet und effektiv zu gestalten.

Fördern Sie die Zusammenarbeit und verbessern Sie die Teamausrichtung

Easy Agile TeamRhythm macht Team-Retrospektiv-Boards zum Zentrum für Lernen und Verbessern, sodass Teams Erfolge feiern, Erkenntnisse austauschen und ihre Teamausrichtung und ihren Arbeitsablauf verbessern können. Die Möglichkeit, Datenschutz und Berechtigungen festzulegen, stellt sicher, dass Teaminformationen nur denjenigen zur Verfügung stehen, denen Ihr Team vertraut.

Wie die Funktionen von Easy Agile TeamRhythm psychologische Sicherheit und Inklusion schaffen

Abschließende Gedanken

Inklusion und psychologische Sicherheit sind nicht nur Konzepte — sie bilden die Grundlage für leistungsstarke Agile-Teams. Durch die Anerkennung verschiedener Lernstile, die Schaffung von Raum für alle Stimmen und die Förderung einer Kultur, in der sich die Mitarbeiter sicher fühlen, um zu lernen und zu experimentieren, können Teams wirklich gedeihen. Was werden Sie tun, um Ihr Agile-Team inklusiver, unterstützender und effektiver zu machen? Kleine Änderungen können große Auswirkungen haben.

Fangen Sie an, integrativere, kollaborativere Teams aufzubauen

Laden Sie Ihr kostenloses Exemplar des Learning Style Quiz herunter. Nutze es, um nachhaltige Einblicke darüber zu gewinnen, wie dein Team am besten lernt und arbeitet.

In Hunderten von Teams sahen wir dasselbe Muster: Retrospektiven fanden regelmäßig und mit Bedacht statt — und doch wurde weniger als die Hälfte der retrospektiven Aktionspunkte jemals abgeschlossen. Die Teams identifizierten immer wieder wertvolle Verbesserungen, aber diese Verbesserungen kamen bei der Umsetzung ins Stocken. Anstatt Veränderungen voranzutreiben, tauchten dieselben Probleme Sprint für Sprint wieder auf.

Als wir mit den Kunden sprachen, war ihnen nicht klar, was sie verbessern sollten — sie waren sogar nicht sicher, wie sie das umsetzen sollten. Durch den Mangel an Transparenz, Rechenschaftspflicht und Priorisierung fühlten sich Fortschritte unerreichbar an.

Diese Frustration veranlasste uns, unsere Herangehensweise an Retrospektiven zu überdenken. Nicht nur im Raum, sondern auch in den Tagen und Wochen, die darauf folgen. Denn während die meisten Teams wissen, wie man reflektiert, wissen weit weniger, wie man voranschreitet.

Willst du direkt in die Action eintauchen? Schnapp dir unsere kostenlose Vorlage für retrospektive Aktionen hier - eine klare, praktische Anleitung, die Ihrem Team hilft, sich nicht mehr im Kreis zu drehen und Fortschritte zu erzielen, die wirklich hängen bleiben.

Oder wenn Sie den tieferen Grund hinter dieser Herausforderung verstehen möchten, lesen Sie weiter.

Der unsichtbare Friedhof guter Ideen

Denke zurück an deine letzten Retros. Sie sind wahrscheinlich auf Blocker gestoßen, haben Siege gefeiert und vielleicht sogar eine schwierige Teamdynamik ausprobiert. Die Diskussion fühlte sich wahrscheinlich ehrlich an — sogar wertvoll.

Fragen Sie sich jetzt: Was hat sich dadurch tatsächlich geändert?

Allzu oft gehen rückblickende Aktionspunkte, selbst die gut gemeinten, im Zuge eines neuen Sprints verloren. Das Jira-Board füllt sich, die Deadline rückt näher und die sorgfältig überlegten Ideen treten in den Hintergrund.

Es ist nicht so, dass es Teams egal wäre. Es ist so, dass uns oft ein System fehlt, mit dem wir aus Team-Retrospektiven heraus Maßnahmen ergreifen können, die nachverfolgbar und in unsere eigentliche Arbeit integriert sind.

Wir haben das Muster gesehen: Teams setzen sich Retro für Retro mit denselben Problemen auseinander. Mit der Zeit schwächt diese Wiederholung das Vertrauen ab. „Haben wir nicht schon darüber gesprochen?“ wird zum Refrain, und irgendwann fühlt sich das Retro wie ein Ritual ohne Belohnung an.

Das Folgeproblem

Die meisten Retrospektiven scheitern nicht während der Sitzung selbst; sie geraten in den Tagen und Wochen danach ins Stocken. Laut einem Umfrage In der PMI-Community haben fast zwei Drittel der Befragten weniger als 25% der Ideen aus ihren Retros umgesetzt — keiner gab an, mehr als 75% umgesetzt zu haben.

„Wenn dein Team während der Retrospektiven ständig Aktionspunkte erstellt, sie aber selten abschließt, bist du nicht allein. Unvollendete Aktionspunkte sind ein großer Produktivitätskiller und führen dazu, dass Fortschritte ins Stocken geraten. Der Schlüssel zu echten Verbesserungen liegt nicht in der Erstellung langer Listen, sondern in der Umsetzung. Indem Sie rückwirkende Aktionspunkte mit der gleichen Wichtigkeit behandeln wie andere Sprint-Aufgaben, kann Ihr Team endlich den Kreislauf unvollendeter Verbesserungen durchbrechen und echte, positive Veränderungen erleben, individuell und auf Teamebene. „- Stefan Wolpers, Zeitalter des Produkts

Retrospektive Anti-Patterns

Teams haben aufgrund einer Kombination von Anti-Mustern, die die Rechenschaftspflicht und Dynamik schwächen, ständig mit der Umsetzung zu kämpfen:

Folgemaßnahmen scheitern häufig an folgenden Gründen:

• Mangel an klarer Eigentümerschaft‍

Wenn ein Aktionspunkt „allen“ gehört, gehört er am Ende niemandem. Teams, die keinen bestimmten Besitzer zuweisen, sehen den Gegenstand mit geringerer Wahrscheinlichkeit durch. Rechenschaftspflicht ist ein entscheidender Faktor, um sicherzustellen, dass die Bearbeitung abgeschlossen wird, und das wird oft übersehen, insbesondere bei teamweiten Rückblicken.

• Keine Fristen:

Aktionselemente ohne Timebox treten in den Hintergrund. Teams verzögern oder priorisieren häufig Aufgaben, die nicht mit bestimmten Sprint-Meilensteinen oder Überprüfungspunkten verknüpft sind. Zeitlich begrenzte Ziele machen Folgemaßnahmen greifbar und messbar.

• Vage Ergebnisse:

Teams tappen oft in die Falle, rückblickende Elemente als Absichten und nicht als Aktionen zu schreiben. Allgemeine Formulierungen wie „Verbessern Sie die Kommunikation“ oder „Korrigieren Sie unseren Prozess“ sind nicht spezifisch. Ohne ein klares „Was“ und „Wie“ bewegt sich nichts.

• Zu viele Aktionen:

Wenn jede Idee aus dem Retro-Stil zu einem Action-Objekt wird, verschwindet der Fokus. Priorisierung ist von entscheidender Bedeutung. Die Teams müssen eine oder zwei wichtige Verbesserungen auswählen, die für den bevorstehenden Sprint realistisch sind. Andernfalls fühlt sich alles gleich wichtig an — und es wird nichts unternommen.

• Schlechte Sicht:

Aktionspunkte sind oft verstreut — sie leben in Whiteboards, statischen Dokumenten oder im Gedächtnis einer Person. Wenn Teams nicht sehen können, wofür sie sich verpflichtet haben, werden sie nicht danach handeln. Die Integration von Folgeaufgaben in die täglichen Tools des Teams (wie Easy Agile TeamRhythm in Jira) macht Rechenschaftspflicht unumgänglich.

All diese Faktoren führen zu demselben Endergebnis: eine große Kluft zwischen guten Absichten und echten Fortschritten. Unseren eigenen Nutzungsdaten von Easy Agile TeamRhythm zufolge absolvierten die Teams nur 40— 50% ihrer Aufgaben im Nachhinein. Nach der Veröffentlichung von Funktionen zur Aufdecken und Nachverfolgen unvollständiger Aktionen stieg diese Abschlussrate auf 65%. Bessere Folgemaßnahmen, nicht nur bessere Konversationen, sind erforderlich, um echte Fortschritte zu erzielen.

Ein 5-stufiges System für Retros, die zum Fortschritt führen

Hier ist der Rhythmus, den wir in belastbaren, leistungsstarken Teams gesehen haben:

1. Bereite dich zielgerichtet vor
   • Schaue dir Action-Gegenstände aus dem letzten Retro noch einmal an — nicht nur, um sie abzuhaken, sondern um zu verstehen, was sich seit ihrer Veröffentlichung geändert hat.
   • Was ist vorangekommen? Was nicht? Warum?
   • Räumt raus, was abgestanden ist. Markieren Sie, was noch relevant ist. Identifizieren Sie Muster, die eine eingehendere Diskussion verdienen.
2. Konzentrieren Sie sich auf den Dialog
   • Gehen Sie über die Symptome hinaus. Untersuchen Sie die Grundursachen.
   • Verwenden Sie Tools wie „5 Warums“, um Ihr Denken zu schärfen.
   • Verankern Sie die Diskussion auf: Was ist dringend und es wert, gelöst zu werden jetzt?
3. Priorisieren Sie mit Absicht
   • Versuche nicht alles zu reparieren. Verwenden Sie zum Filtern eine Wirkungs-/Aufwandsmatrix.
   • Wählen Sie 1—2 Aktionspunkte aus, zu denen Sie sich verpflichten möchten.
   • Weisen Sie Besitzer zu. Definieren Sie Erfolg. Vereinbaren Sie Zeitpläne.
4. Verfolge, wo du arbeitest
   • Verwenden Sie einen retrospektiven Action-Tracker, der in Ihrem Arbeitsablauf enthalten ist.
   • In Easy Agile TeamRhythm können Sie unvollständige Elemente aufdecken, ihren Verlauf einsehen, nach Relevanz sortieren und ihren Kontext verstehen — und das alles, ohne die Tools wechseln zu müssen.
5. Schließe den Kreislauf — jedes Mal
   • Sieh dir zu Beginn jedes Retro-Spiels die vorherigen Aktionspunkte an.
   • Feiere, was getan wurde, auch wenn es klein ist.
   • Überdenken Sie, was Sie behalten, ändern oder löschen möchten.
6. Fortschritt messen
   Fangen Sie an, Ihren kontinuierlichen Verbesserungsfortschritt mit einfachen, umsetzbaren Kennzahlen zu verfolgen: Wenn Sie diese im Laufe der Zeit messen, erfahren Sie, ob Sie sich verbessern wie du verbesserst dich.
   
   • ‍Abschlussrate von Aktionselementen —% der Aktionsgegenstände, die vor dem nächsten Retro abgeschlossen wurden (Ziel: 80— 100%)‍
   • Rate wiederkehrender Probleme — Wie oft taucht dasselbe Thema in allen Retros wieder auf‍
   • Durchschnittsalter der geöffneten Aktionselemente — Wie lange Verbesserungsaufgaben ungelöst bleiben
   • ‍Retro-Teilnahmerate —% des Teams, das aktiv zu Retro-Eingaben oder Abstimmungen beiträgt

Hören Sie auf, dieselben Konversationen zu wiederholen

Eine Team-Retrospektive, die funktioniert, deckt nicht nur Probleme auf, sondern löst sie. Wenn Sie sich zur Gewohnheit machen, alles zu verfolgen, werden Rückblicke von einem passiven Meeting zu einem Hebel für echte Veränderungen.

Wenn sich Ihre Retros wie ein Déjà-vu anfühlen, liegt das Problem möglicherweise nicht darin, wie Sie sprechen. Es könnte das sein, was danach passiert.

🎁 Holen Sie sich das vollständige Framework

Wir haben all diese und weitere Lektionen zu einem praktischen, praxiserprobten Produkt zusammengefasst Vorlage für rückwirkende Maßnahmen. Im Inneren findest du:

• Ein schrittweises Arbeitsblatt
• Anleitung zur Zuweisung und Nachverfolgung von Scrum-Aktionselementen
• Beispiele für erreichbare rückwirkende Maßnahmen
• Integrierte Strategien, um einer Retrospektive einen Sinn zu verleihen

👉 Laden Sie die kostenlose Vorlage hier herunter.

Du sprichst bereits darüber, worauf es ankommt. Stellen wir sicher, dass Sie danach handeln.

‍

Effizienz ist für Ingenieure von entscheidender Bedeutung. Wenn Sie die Tastenkombinationen in Visual Studio Code beherrschen, können Sie wertvolle Zeit sparen und mehr Zeit haben, sich auf die Problemlösung zu konzentrieren. Anstatt durch Menüs zu navigieren, können Sie mit den richtigen Tastenkombinationen schneller programmieren, nahtlos umgestalten und konzentriert bleiben. In diesem Handbuch behandeln wir wichtige Tastenkombinationen in einer TypeScript-Umgebung, mit denen Sie Ihren Arbeitsablauf optimieren und Ihre Produktivität steigern können.

IntelliSense-Code-Vervollständigungen

In den meisten Fällen werden Sie beim Tippen wahrscheinlich Codevervollständigungen verwenden, aber manchmal kann es schneller sein, sie manuell auszulösen, um schnell einen Eigenschafts- oder Parameterwert abzurufen. Sowohl unter macOS als auch unter Windows lautet die Tastenkombination Strg+Leertaste.

Code-Schnipsel

Dies ist nicht unbedingt eine Abkürzung, aber ich wollte sie hinzufügen, da sie bei der Eingabe sich wiederholender Codemuster viel Zeit sparen kann. Codefragmente sind im Wesentlichen Vorlagen, die von Ihnen oder der Community erstellt werden, um die Eingabe sich wiederholender Codemuster wie Schleifen oder bedingter Anweisungen erheblich zu beschleunigen. Sie haben sie vielleicht schon einmal bemerkt, als das Intellisense-Popupmenü zur Codevervollständigung angezeigt wird. Sie sind an dem quadratischen Symbol zu erkennen. Ich schreibe häufig TypeScript, daher verwende ich häufig die integrierten JavaScript-Schnipsel, eine ES7+ React-Erweiterung und einige benutzerdefinierte Jest-Snippets. Ich kann das nur empfehlen Snippets-Benutzerhandbuch in der Visual Studio Codes-Dokumentation, wenn Sie mit dieser beginnen möchten!

Symbol umbenennen

Mit diesem Tastenkürzel können Sie die Funktion oder Variable, auf der sich Ihr Cursor befindet, umbenennen. Es benennt seine Definition und alle seine Referenzen um. Sowohl unter macOS als auch unter Windows lautet die Tastenkombination F2.

Schnelle Importe mit Quick Fix

Das manuelle Importieren von Variablen und Funktionen kann zeitaufwändig sein. Zum Glück geht das mit der Quickfix-Funktion viel schneller. Wenn sich Ihr Cursor auf einer Zeile mit einem Fehler oder einer Warnung befindet, können Sie ihn mit aktivieren ⌘+. auf macOS oder Strg+. unter Windows. Überprüfen Sie unbedingt die Importvorschläge, wenn Sie es mit einer größeren Codebasis zu tun haben, die mehrere Definitionen für dieselbe Variable oder Funktion haben könnte. In diesen größeren Umgebungen wird Ihnen möglicherweise zunächst der falsche Vorschlag unterbreitet!

Refaktorierung

Mit dieser Funktion können Sie den hervorgehobenen Code in eine wiederverwendbare Variable oder Funktion verschieben. Es kann sich als nützlich erweisen, wenn Sie dazu neigen, den Code zunächst einfach zusammenzuhacken und ihn dann zu überarbeiten und zu polieren, bevor Sie ihn an Ihre entfernte Filiale weitergeben und von Kollegen überprüft werden. Unter macOS lautet die Abkürzung ⌘+⌘+R und für Windows sind sie Strg+Shift+R.

Linie hoch/runter bewegen

Die Funktion „Linie nach oben oder unten bewegen“ macht genau das. Bewegen Sie die Linie, auf der sich Ihr Cursor befindet, nach oben oder unten. Das funktioniert auch, wenn Sie mehrere Zeilen markieren. Ich benutze das ziemlich oft, weil ich ehrlich gesagt ein Mensch bin und die Reihenfolge meines Codes nicht immer beim ersten Mal richtig verstehe. Auf macOS sind die Abkürzungen +↑ /↓ und Windows sind sie Alt+↑ /↓.

Gehe zur Definition und zeige Referenzen

Wenn Sie den Mauszeiger über einen Verweis auf eine Variable oder Funktion bewegen, wird Go to Definition genau das tun. Wenn Sie den Mauszeiger über eine Variablen- oder Funktionsdeklaration bewegen, zeigt die Tastenkombination „Referenz anzeigen“ ein Menü mit allen Referenzen an, falls es mehrere gibt, oder direkt zur Referenz, wenn es nur eine gibt. Unter macOS sind die Tastenkombinationen F12/G+F12 und Windows sind sie F12/Umschalttaste+F12.

Diese Tastenkombinationen sind großartig, aber ich persönlich finde, dass F12 etwas weit von meiner allgemeinen Handposition auf einer Tastatur entfernt ist, also entscheide ich mich für ⌘/Strg+Linksklick was ich häufig verwende und für beide Funktionen funktioniert.

Importe organisieren

Diese Tastenkombination entfernt alle unbenutzten Importe, sortiert bestehende Importe nach Dateipfaden und sortiert auch benannte Importe. Unter macOS lautet die Tastenkombination ++O und Windows Alt+Umschalttaste+O.

Dies ist eine wunderbare Abkürzung, um Zeit beim Aufräumen Ihrer Importe zu sparen, bevor Sie einen Commit ausführen, wenn Sie es gewohnt sind, ihn zu verwenden. Möglicherweise ziehen Sie es jedoch vor, Ihre settings.json mit der folgenden Konfiguration zu bearbeiten, damit die IDE dies beim Speichern für Sie erledigt. Die Datei settings.json kann gefunden werden, indem Sie die Befehlspalette öffnen (macOS & Windows: F1) und suche danach.

Diese Tastenkombinationen sind nur die wichtigsten, die ich häufig verwende oder von denen ich beabsichtige, mehr zu verwenden, aber es gibt eine Vielzahl von Tastenkombinationen für Visual Studio Code. Wenn Sie Ihre Effizienz in Visual Studio Code noch weiter steigern möchten, bieten sie einen Spickzettel für macOS und Windows was gut sein kann, um es griffbereit zu haben.

Observability ist ein entscheidender Aspekt bei der Entwicklung und Wartung zuverlässiger Anwendungen, und bei Easy Agile haben wir große Anstrengungen unternommen, um unsere Anwendungen so beobachtbar wie möglich zu machen. In einem kürzlichen Vortrag auf dem Atlas Camp 2025 berichtete Ryan Brown, unser Staff Engineer, über unsere Erfahrungen bei der Umstellung auf Forge und die dabei gewonnenen Erkenntnisse. Hier sind die wichtigsten Höhepunkte seines Vortrags.

Was ist Beobachtbarkeit und warum ist sie wichtig

Bei Observability geht es darum, genügend Daten zu sammeln und zu visualisieren, um den Zustand Ihrer Softwaresysteme zu verstehen und Probleme zu beheben, wenn sie auftreten. Im Gegensatz zur herkömmlichen Überwachung, bei der Sie erfahren, was wann passiert ist, geht Observability noch einen Schritt weiter und erklärt, warum und wie Probleme auftreten.

Für uns bei Easy Agile bedeutet starke Beobachtbarkeit:

• Hat uns geholfen, bessere Entscheidungen über Leistungs- und Infrastrukturanforderungen zu treffen
• Wir haben unseren Kundensupport drastisch verbessert, indem wir Probleme schnell lokalisieren konnten
• Passen wir uns an die Realität moderner, verteilter Anwendungen an

Ryan drückte es in seinem Vortrag so aus: „Als ich damals an Anwendungen gearbeitet habe, liefen wir auf zwei, drei, vielleicht höchstens vier Rechenzentren. Jetzt sprechen wir über Anwendungen, die auf globaler Ebene wachsen und von Menschen auf der ganzen Welt genutzt werden.“

Moderne Anwendungen sind weitaus verteilter als früher, und dicke Frontends werden so komplex wie Backends. Aufgrund dieser Verteilung ist der herkömmliche Ansatz, einige Server manuell zu überprüfen, unzureichend — wir benötigen ausgeklügelte Observability-Lösungen, um zu verstehen, was auf unseren Systemen vor sich geht.

Die drei Säulen der Beobachtbarkeit

Observability basiert auf drei Hauptpfeilern:

Metriken

Dies sind die zahlenbasierten Messungen Ihrer Software — CPU-Auslastung, Anforderungszeiten, Fehleranzahl usw. Aber rohe Zahlen allein sind nicht sehr hilfreich. Der Kontext ist entscheidend — zu wissen, dass Sie fünf Fehler haben, ist etwas ganz anderes als zu wissen, dass Sie innerhalb von zwei Minuten fünf Fehler von einem bestimmten Benutzer auf einem Server haben.

Metriken sind besonders aussagekräftig, wenn es darum geht, Trends im Laufe der Zeit zu identifizieren, sodass Sie genau feststellen können, wann Leistungsprobleme auftraten, oder Änderungen mit dem Systemverhalten korrelieren können.

Logs

Logs sind oft das Erste, womit Ingenieure Erfahrung sammeln, wenn es um Observability geht. Sie bieten detaillierte Aufzeichnungen von Ereignissen und sind der Eckpfeiler, um zu verstehen, was in Ihrem System vor sich geht. Sie liefern mehr Informationen als nur Metriken und erfassen nicht nur, was passiert ist, sondern auch Details zu jedem Ereignis, das eingetreten ist.

Sie sind reicher an Informationen, generieren aber auch mehr Daten. Logs könnten Ihnen beispielsweise sagen, dass ein Fehler aufgetreten ist, weil eine API eine schlechte Antwort zurückgegeben hat — aber das allein sagt Ihnen immer noch nicht, warum die Downstream-API ausgefallen ist.

Spuren

Mithilfe von Traces können Sie nachvollziehen, was auf all Ihren Systemen passiert, die zusammenarbeiten. Sie verfolgen Transaktionen, während sie verschiedene Dienste durchlaufen, und zeigen Ihnen genau, was passiert, wenn ein Benutzer auf eine Schaltfläche klickt oder eine Aktion ausführt.

„Die Rückverfolgung ist überraschend einfach“, erklärte Ryan. „Sie haben lediglich eine eindeutige Kennung für eine Transaktion, die von einem System zum nächsten System gemeinsam genutzt wird.“

Traces sind besonders nützlich, wenn Sie diese Kennung Endbenutzern zur Verfügung stellen können, wenn etwas schief geht. Diese ID kann Ihnen genau zeigen, was bei dieser Transaktion passiert ist, sodass das Rätselraten bei der Fehlerbehebung ein Kinderspiel ist.

‍

Beobachtbarkeit bei Connect und Forge

Unser aktueller Connect-Ansatz

Bei Easy Agile haben wir umfassende Observability für unsere Connect-Apps implementiert.

• Für alle unsere Anwendungen erfasste Metriken, Logs und Traces
• All diese Daten werden an einen Observability-Dienst eines Drittanbieters gesendet, um eine zentrale Ansicht zu erhalten
• Frontend-Komponenten, die auch Observability-Daten an denselben Dienst senden

Dieser Ansatz reduziert die kognitive Belastung unserer Techniker und bietet einen vollständigen Überblick über die Benutzerabläufe und das, was in unseren Systemen passiert. Dafür empfiehlt Ryan, kommerzielle Dienste wie Datadog oder New Relic oder sogar Open-Source-Optionen wie Signoz zu verwenden.

Bedenken hinsichtlich des Übergangs für Forge

Als wir uns Forge zum ersten Mal ansahen, hatten wir mehrere Fragen:

• Wie gut würde Tracing mit dem Kommunikationsmodell von Forge funktionieren?
• Könnten wir unsere eigenen benutzerdefinierten Metriken definieren?
• Wären wir in der Lage, Metriken und Logs sowohl vom Frontend als auch vom Backend zu sammeln?
• Könnten wir bestimmte Benutzertransaktionen zu Supportzwecken identifizieren?

Zum Zeitpunkt unserer Evaluierung waren Forge-Funktionen die primäre verfügbare Rechenoption, was Fragen zur Funktionsweise von Standard-Tracing-Bibliotheken im einzigartigen Kommunikationsmodell von Forge aufwarf.

Experimentieren mit einer einfachen App

Anstatt zu versuchen, eines unserer größeren Produkte zu migrieren, haben wir eine einfache „Sprint Notes“ -App erstellt, um die Beobachtbarkeit auf Forge zu testen. Dadurch konnten wir:

• Iterieren Sie schnell durch verschiedene Forge-Topologien
• Konzentrieren Sie sich beim Experiment auf die Beobachtbarkeit
• Beinhaltet alle notwendigen Komponenten (UI, API, Datenbank)

Wir haben diese App durch mehrere Phasen geführt:

1. Verbinde dich auf Forge: Unsere Connect-App über Forge ausführen
2. Forge mit Fernbedienungen: Verwenden Sie zwei Ansätze: Aufrufen von Fernbedienungen über Forge-Funktionen und Aufrufen von Fernbedienungen direkt von der Benutzeroberfläche aus‍
3. Forge Native: Die App komplett neu schreiben, um die Forge-Funktionen und den Entitätsspeicher zu verwenden

Wichtigste Ergebnisse

Auf Forge verbinden

Wenn Sie unsere Connect-App über Forge ausführen:

• Unsere gesamte bestehende Beobachtbarkeit funktionierte ohne Änderungen
• Frontend- und Backend-Metriken funktionierten weiterhin wie zuvor
• Die Ablaufverfolgungskennungen wurden korrekt weitergegeben
• Logs und Metriken wurden nicht in der Atlassian Developer Console angezeigt (was sinnvoll ist, da wir keine Forge-Module verwendet haben)

Die Observability-Story für Connect on Forge ist ziemlich einfach — sie funktioniert einfach. Ryan merkte an: „Die gesamte Observability, die wir auf Connect eingerichtet hatten, funktionierte genauso wie zuvor. Es gab keine großen Änderungen oder Probleme mit dem, was wir dort gesehen haben.“

Wir haben sogar mit verschiedenen Methoden experimentiert, um Daten an unseren Observability-Dienst zu senden, einschließlich der Verwendung eines Proxys unter unserer eigenen Domain, und alles funktionierte konsistent, solange die richtigen Content-Security-Header gesetzt waren.

Forge mit Fernbedienungen

Für Forge mit Fernbedienungen haben wir Folgendes gefunden:

• Frontend- und Backend-Observability funktionierten größtenteils
• Wir mussten permissions.external.fetch.client so einstellen, dass Metriken vom Frontend aus gesendet werden können
• Das Hinzufügen dieser Berechtigungen erforderte ein Upgrade der Hauptversion
• Metriken erfassten nicht alle API-Aufrufe, insbesondere Frontend-Aufrufe an Atlas-APIs
• Tracing-Identifikatoren waren Remote-Anrufern nicht zugänglich, wodurch die durchgängige Verfolgung eingeschränkt wurde

„Das ist ein bisschen enttäuschend... wir haben festgestellt, dass Forge bei Anrufen an unsere Fernbedienungen Tracing-Identifikatoren für die Verwendung im Backend generierte, aber leider waren diese Identifikatoren dann nicht dem ausgesetzt, was diese Fernanrufe tätigte“, erklärte Ryan.

Wir konnten zwar Protokolle in der Developer Console sehen und einige Metriken wurden erfasst, aber die Unfähigkeit, Tracing-Identifikatoren an Aufrufer weiterzuleiten, bedeutete, dass wir keine vollständige Rückverfolgbarkeit von der Benutzeroberfläche zur Datenbank erreichen oder Transaktions-IDs den Endbenutzern anzeigen konnten, ohne Problemumgehungen zu implementieren.

Forge-Einheimischer

Mit einem vollständig nativen Forge-Ansatz:

• Benutzerdefinierte Metriken und einfaches Tracing sind möglich, erfordern jedoch einen erheblichen Aufwand.
• Wir mussten eine benutzerdefinierte Handhabung mit Bibliotheken wie OpenTelemetry implementieren
• Die Beobachtbarkeit der Benutzeroberfläche blieb ähnlich wie bei der Remote-Implementierung.
• Wir könnten über undokumentierte Forge-API-Funktionen auf Korrelations-IDs zugreifen

Wir haben es geschafft, einen Machbarkeitsnachweis zu erstellen, der Spuren von Forge-Funktionen zu unserem Observability-Dienst zeigt, obwohl die Implementierung einer vollständigen Datenspeicherverfolgung zusätzliche Arbeit erfordern würde.

Empfehlungen und bewährte Verfahren

Basierend auf unseren Ergebnissen empfehlen wir:

1. Legen Sie Basiswerte für die Beobachtbarkeit fest

Finden Sie heraus, welche Daten Sie wirklich benötigen, anstatt alles zu sammeln. Observability-Dienste werden nach Volumen abgerechnet, sodass das Sammeln unnötiger Daten schnell teuer werden kann.

2. Verwenden Sie OpenTelemetry‍

Es entspricht der internen Implementierung von Forge und bietet eine gute Standardisierung. Es ist zwar schwieriger zu verwenden als einige sofort einsatzbereite Lösungen, aber die langfristigen Vorteile sind es wert.

‍3. Ziehen Sie einen Observability-Proxy in Betracht

Dies ermöglicht:

• Authentifizierung für eingehende Metriken
• Zusätzlichen Kontext hinzufügen
• Datenredigierung für sensible Informationen
• Entkopplung Ihrer Implementierung von bestimmten Anbietern

In Kombination mit OpenTelemetry bedeutet dieser Ansatz, dass Ihre Forge-Komponenten nicht wissen müssen, welchen Observability-Dienst Sie verwenden, wodurch Berechtigungsänderungen vermieden werden, wenn Sie den Anbieter wechseln.

4. Plane Genehmigungsaktualisierungen strategisch

Da sie wichtige Versionsupgrades erfordern, sollten Sie sie frühzeitig in Ihre Entwicklung einbeziehen.

5. Weitere wichtige Überlegungen

• Größere Versionsupgrades sind erforderlich, wenn Berechtigungen für Observability hinzugefügt werden
• Die Dokumentation für den Export von Logs und Metriken ist technisch korrekt, kann aber leicht falsch interpretiert werden
• Traces werden in Remote-Implementierungen nicht automatisch an Aufrufer weitergegeben

Abschließende Gedanken

Das Erreichen aller drei Säulen der Beobachtbarkeit auf Forge ist möglich, erfordert jedoch je nach Ihrer Implementierungsstrategie unterschiedliche Ansätze:

• Connect on Forge funktioniert nahtlos mit vorhandener Observability
• Forge mit Fernbedienungen erfordert eine zusätzliche Konfiguration
• Forge Native benötigt mehr benutzerdefinierte Implementierung

Diese Experimente werden für Open Source vorbereitet, also bleiben Sie dran Ryans LinkedIn für Updates.

Die Tage von 'Agile machen'sind vorbei. Zu Beginn des Jahres 2025 entwickelt sich die Beziehung zwischen Unternehmen und Agilität ständig weiter.

Wirtschaftlicher Druck, technologischer Fortschritt und hart gelernte Lektionen zwingen Unternehmen dazu, ihren Agilitätsansatz zu überdenken. Während viele Unternehmen immer noch mit einer tiefgreifenden Transformation zu kämpfen haben, zeichnen sich klare Muster ab, die signalisieren, wohin sich agile Praktiken in diesem Jahr entwickeln werden.

Basierend auf Erkenntnissen von Agile-Experten und -Praktikern sind hier acht wichtige Trends aufgeführt, die unserer Meinung nach unsere Arbeitsweise in diesem Jahr definieren.

1. Die Rückkehr zu agilen Grundlagen

Die wichtigsten Höhepunkte:

• Abkehr von schwergewichtigen Frameworks zurück zu agilen Kernprinzipien und -werten
• Der Schwerpunkt liegt auf Einfachheit und Kundennutzen statt auf zeremonielle Prozesse
• Integration agiler Praktiken in die tägliche Arbeit, ohne darauf aufmerksam zu machen

Große Unternehmen verlassen sich zwar weiterhin auf strukturierte Frameworks, um die Konsistenz zwischen den Teams zu gewährleisten, aber wir beobachten eine wachsende Unterstützung für zurück zu den Grundlagen. Es geht nicht darum, die Struktur vollständig aufzugeben — es geht darum, das richtige Gleichgewicht zu finden.

Die Teams konzentrieren sich zunehmend darauf, Prozesse zu rationalisieren, kontinuierliche Verbesserungen zu fördern und sich unerschütterlich darauf zu konzentrieren, echten Kundennutzen zu bieten.

Das Pendel schwingt zurück von skalierten Frameworks hin zu grundlegenden technischen Praktiken. Teams sind Einbeziehung Agile Praktiken integrieren sich in ihre täglichen Arbeitsabläufe ohne den Aufwand übermäßiger Zeremonien. Die Bereitstellung von Funktionen, kontinuierliche Integration und teambasierte Entwicklung werden immer wichtiger als die Analyse von Burndown-Diagrammen und einem Kalender voller unproduktiver Zeremonien.

Expertenmeinung:

„Anstatt den Leuten zu sagen, wie sie ihre Arbeit machen sollen, arbeiten Sie mit ihnen zusammen, um die Ziele für einen Prozess festzulegen, der sie und das Unternehmen erfolgreicher machen würde. Messen Sie den Erfolg anhand eines verbesserten Teamverhaltens und nicht anhand der Einhaltung einer Reihe von Regeln. Setzen Sie auf Agilität statt auf Agilität. In diesem Sinne ist Agile nie wirklich vorbei. Es verwandelt sich einfach in das, was es schon immer hätte sein sollen.“

- Jeff Gothelf, Produktmanagement-Autor, Redner, Trainer und Coach

‍

2. Die Entwicklung agiler Rollen

Die wichtigsten Höhepunkte:

• Stärkere Betonung der technischen Führung innerhalb von Teams statt prozessorientierter Rollen
• Wechseln Sie von dedizierten Scrum Master-Positionen zu eingebetteter agiler Führung
• Die Rollen im Produktmanagement werden weiterentwickelt, um stärkere Geschäftsanalysefunktionen zu integrieren

Der Arbeitsmarkt für Agile Rollen befindet sich in einem bedeutenden Wandel. Reine Scrum Master-Positionen sind entwickelnd in hybride Rollen, die technisches Fachwissen mit Prozessführung verbinden. Das ist nicht nur Semantik — es spiegelt ein tieferes Verständnis wider, dass effektive agile Führung sowohl technischen Kontext als auch Moderationsfähigkeiten erfordert.

Von technischen Managern wird erwartet, dass sie sowohl die Systemarchitektur als auch die Teamdynamik verstehen. Anstatt sich auf externe Agile Coaches zu verlassen, bauen sie diese Fähigkeiten innerhalb ihrer technischen Führung aus. Der Schwerpunkt hat sich von der Einhaltung von Prozessen hin zu technischem Mentoring und der Optimierung der Umsetzung verlagert.

Produktmanager passen sich ebenfalls an diese neue Realität an. Sie werden zu dem, was manche als“ bezeichnenSuper-ICs„- Fachleute, die Produktdenken mit soliden Geschäftsanalysefähigkeiten verbinden. Es reicht nicht mehr aus, nur einen Backlog zu verwalten. Die Produktmanager von heute müssen sowohl die Geschäfts- als auch die Technologiesprache sprechen.

Expertenmeinung:

„Zuallererst muss meiner Meinung nach gesagt werden, dass wir nicht in Panik geraten sollten. Sie müssen Ihre Karriere als Scrum Master, Agile Coach oder Agilist jeglicher Art nicht aufgeben. Aber wir müssen anders darüber nachdenken. Einige schlagen vor, Ihre Fähigkeiten zu erweitern, was Sie sicherlich wertvoller machen kann. Werden Sie ein „Technologe, der ein Scrum Master ist“ oder ein „Manager mit agilen Coaching-Fähigkeiten“.

Denken Sie daran, dass Sie dafür möglicherweise auch nicht wirklich neue Fähigkeiten erlernen müssen, sondern dass Sie intelligenter vorgehen müssen, um sich und Ihre vorhandenen Fähigkeiten zu positionieren. Machen Sie sich bewusst, dass Unternehmen auf der Suche nach Agilität sind, um bei den Mitarbeitern, die sie einstellen, „eingebrannt“ werden kann. Sie sollten auch den Umfang der Arten von Rollen, nach denen Sie suchen, erweitern, da Sie überrascht sein könnten. Ich finde es toll, Unternehmen zu finden, die agile Fähigkeiten in Jobbörsen erwähnen, und dann alle ihre offenen Stellen durchforsten, um zu sehen, wo ich mich sonst noch bewerben kann.“

- Brian Link, Business Agility Coach, Autor und Redner

‍

3. Funktionsübergreifende Teams werden wirklich funktionsübergreifend

Die wichtigsten Höhepunkte:

• Teams, die in der Lage sind, die gesamte Bereitstellung von der Entdeckung bis zur Implementierung abzuwickeln
• Abbau traditioneller Spezialisierungen zugunsten von Full-Stack-Funktionen
• Verringerung der Abhängigkeiten zwischen Teams durch eine bessere funktionsübergreifende Teamstruktur

Die Definition von“funktionsübergreifend„hat sich erheblich weiterentwickelt. Moderne Entwicklungsteams setzen sich nicht nur aus Entwicklern und Testern zusammen — sie entwickeln wirklich autonome Einheiten, die in der Lage sind, den gesamten Softwarelebenszyklus abzudecken.

Tatsächlich brechen zukunftsorientierte Unternehmen die verbleibenden Silos zwischen Frontend-, Backend- und DevOps-Spezialisten zugunsten von Truly auf Full-Stack-Funktionen. Die Teams übernehmen zunehmend die Verantwortung für die gesamte Bereitstellungspipeline, von der ersten Entdeckung bis zur Bereitstellung in der Produktion.

Der aufregendste Teil? Teams, die diesen Ansatz verfolgen, stellen fest, dass sie Funktionen schneller und mit besserer Qualität als je zuvor bereitstellen können. Wenn Sie für den gesamten Prozess verantwortlich sind, treffen Sie natürlich bei jedem Schritt bessere Entscheidungen. Darüber hinaus vermeidet dieser Ansatz nicht nur Übergaben und Abhängigkeiten, sondern hilft diesen Teams auch, sich im Laufe der Zeit zu Produktteams zu entwickeln, die sowohl über Fachwissen als auch über technisches Fachwissen verfügen.

Expertenmeinung:

„Die Art der Arbeit entwickelt sich weiter. Da die Herausforderungen immer komplexer werden und das Innovationstempo zunimmt, ist funktionsübergreifende Zusammenarbeit kein Luxus mehr, sondern eine Notwendigkeit. Durch wechselnde Rollen, gemeinsame Verantwortung und offenen Input können Teams ihr volles Potenzial entfalten und Lösungen entwickeln, die sich in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld abheben.

Wenn Sie also das nächste Mal jemanden über funktionsübergreifende Zusammenarbeit sprechen hören, fordern Sie ihn auf, über Besprechungen und Updates hinaus zu denken. Echte Zusammenarbeit bedeutet, Mauern einzureißen, unterschiedliche Beiträge anzunehmen und auf eine Weise zusammenzuarbeiten, die traditionelle Grenzen überschreitet. Nur dann können wir die kollektive Intelligenz unserer Teams nutzen und gemeinsam Großes erreichen.“

- Shubham Sharma, Leitender Softwarequalitätsingenieur, Qantas

‍

4. Lean steht im Mittelpunkt

Die wichtigsten Höhepunkte:

• Zunehmende Akzeptanz von „NoEstimates“ - und Prognoseansätzen gegenüber herkömmlichen Schätzungen
• Schwerpunkt auf kleineren, häufigeren Veröffentlichungen mit klarem Geschäftskontext
• Verstärkter Fokus auf Durchflusseffizienz und Abfallreduzierung in Prozessen

Die Umstellung auf schlankere Praktiken revolutioniert die Art und Weise, wie Teams an die Bereitstellung herangehen. Unternehmen gehen über Storypoints und Geschwindigkeitskennzahlen hinaus und konzentrieren sich auf die Effizienz des Arbeitsablaufs und die Zykluszeit. Die „Keine Schätzungen“ Bewegung geht es nicht darum, auf Vorhersagbarkeit zu verzichten — es geht darum, zuverlässigere Methoden zu finden, um Prognosen zu treffen und Werte mit weniger Aufwand zu liefern.

Diese Verschiebung hin schlankere Praktiken wird ergänzt durch einen Fokus auf kleinere, häufige Veröffentlichungen, die in direktem Zusammenhang mit Geschäftsergebnissen stehen.

Unternehmen werden immer besser darin, die Lean-Prinzipien zur Identifizierung und Eliminierung unnötiger Schritte in ihren Prozessen zu verbessern, wobei der Schwerpunkt ausschließlich auf der Wertschöpfung liegt.

Expertenmeinung:

„Die Frage, ob Lean im Jahr 2025 noch relevant ist, ist so, als würde man die Relevanz der kontinuierlichen Verbesserung selbst in Frage stellen. Die Antwort ist natürlich ein klares „JA!“ Die Herausforderung liegt jedoch nicht in den Prinzipien von Lean, sondern darin, wie effektiv Unternehmen ihre Verbesserungsbemühungen umsetzen und aufrechterhalten.

Obwohl viele Unternehmen Lean-Methoden anwenden, besteht nach wie vor eine erhebliche Lücke zwischen Absicht und Umsetzung. Zu den häufigsten Fallstricken gehören ein unzureichendes Engagement der Führungskräfte, das Versäumnis, Lean in die Unternehmensstrategie zu integrieren, und mangelndes Engagement der Belegschaft. Die Relevanz von Lean hängt davon ab, ob diese Herausforderungen direkt angegangen werden, indem die kontinuierliche Verbesserung in die DNA eines Unternehmens eingebettet wird.“

- Patrick Adams, CEO und Executive Lean Coach, Lean Solutions

‍

5. Qualität und technische Exzellenz erleben ein Wiederaufleben

Die wichtigsten Höhepunkte:

• Erneute Betonung der XP-Praktiken und der technischen Handwerkskunst
• Stärkerer Fokus auf nachhaltige Teststrategien, die automatisierte und menschliche Tests kombinieren
• Kontinuierliche Überarbeitung und technische Exzellenz werden zu Hauptanliegen

Technische Exzellenz steht wieder im Mittelpunkt. Während in den letzten zehn Jahren viele Unternehmen der Geschwindigkeit auf Kosten der Qualität nacheiferten, stellen die Entwicklungsteams wieder fest, dass es ohne solide technische Verfahren keine nachhaltige Agilität gibt.

Extreme Programming (XP) -Praktiken, die früher für viele Unternehmen als zu streng galten, sind im Kommen erneute Adoption. Und dank moderner Tools sind diese Verfahren leichter zugänglich, aber sie erfordern immer noch eine disziplinierte Ingenieurskultur, um sie effektiv umzusetzen.

Teststrategien sind entwickelnd auch, indem automatisierte und manuelle Strategien kombiniert werden, um robuste und anpassungsfähige Systeme zu gewährleisten. Fortschritte in Prüftechnik— einschließlich KI-gestützter Tools — ermöglichen schnellere und genauere Testprozesse, sodass Qualität auch in beschleunigten Lieferzyklen eine Priorität bleibt.

Kontinuierliches Refactoring ist zu einem Hauptanliegen geworden, insbesondere da sich Unternehmen mit den technischen Schulden auseinandersetzen müssen, die sich während der schnellen digitalen Transformationen im Zeitalter der Pandemie angesammelt haben. Die Teams stellen fest, dass es bei der regelmäßigen Systementwicklung nicht nur um sauberen Code geht, sondern auch darum, die Fähigkeit aufrechtzuerhalten, schnell auf Geschäftsanforderungen zu reagieren, ohne die Stabilität zu beeinträchtigen.

Expertenmeinung:

„Für mich ist XP das Herzstück von Continuous Delivery, das auch die Grundlage ist, auf der DevOps basiert.

Ich glaube nicht, dass Continuous Delivery ohne eine polyglotte Zusammenarbeit zwischen allen an der Softwareentwicklung beteiligten Parteien erreicht werden kann. Wie können Sie Continuous Delivery erreichen, wenn sich das Ops-Team, das Sicherheitsteam, das Testteam, das Entwicklungsteam oder das Produktteam in einem Silo befindet? Das können Sie nicht.

Ich denke, dass beide Ansätze einen echten Paradigmenwechsel darstellen — es ist eine komplette Änderung des Schwerpunkts, nicht nur darum, wie man Softwareentwicklung praktiziert, sondern auch darum, was Softwareentwicklung wirklich ist. Ich betrachte es viel mehr als diesen explorativen Entdeckungsprozess, und ein Teil der Art und Weise, wie wir unsere Arbeit organisieren, besteht darin, dies zu ermöglichen — uns die Freiheit zu geben, Dinge zu entdecken, neue Dinge zu lernen, die Richtung zu ändern und die schlechten Dinge zu verwerfen.“

- David Farley, unabhängiger Softwareentwickler und Berater, Gründer und Direktor von Continuous Delivery Ltd.

‍

6. Geschäftliche Agilität geht über die IT hinaus

Die wichtigsten Höhepunkte:

• Ausweitung der agilen Prinzipien über die Softwareentwicklung hinaus auf breitere Geschäftsabläufe
• Integration von produktorientiertem Denken in allen Organisationen
• Konzentrieren Sie sich auf messbare Geschäftsergebnisse und Wertkennzahlen

Die Mauern zwischen IT und Wirtschaft bröckeln endlich. Softwareteams praktizieren Agile zwar schon seit Jahren, aber wir sehen, wie sich diese Prinzipien in ganzen Organisationen durchsetzen. Ein wichtiger Meilenstein in dieser Entwicklung ist der jüngste Akquisition der Agile Alliance des Product Management Institute — ein klares Signal für die steigende Nachfrage nach agilen Fähigkeiten und Fachkenntnissen in verschiedenen Geschäftsfunktionen.

Die Teams entwickeln unternehmensweit produktorientiertes Denken und konzentrieren sich auf messbare Geschäftsergebnisse und nicht nur auf Projektergebnisse.

Die Daten belegen dies: Während IT-Teams mit 70% Agile-Akzeptanz die Führung übernehmen, führen Produkt- und F&E-Teams sind nicht weit dahinter. Selbst traditionelle Geschäftsbetriebs- und Marketingteams setzen auf agile Methoden, wobei die Akzeptanzraten bei 28% bzw. 20% liegen. Dieser Wandel ist notwendig — in einer Welt, in der sich die Marktbedingungen schnell ändern, kann es sich keine Abteilung mehr leisten, vierteljährliche Planungszyklen einzuhalten.

Denken Sie an Unilevers Erfahrung: Durch die Anwendung agiler Methoden, die über die technischen Abteilungen hinaus in den Marketing- und Produktentwicklungsteams zum Einsatz kamen, konnten sie die Markteinführungszeit für neue Produkte um fast 30% verkürzen. Diese Agilität hat es ihnen ermöglicht, effektiver auf sich ändernde Verbraucheranforderungen zu reagieren, insbesondere in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit.

Expertenmeinung:

„Agile Innovation hat die Softwarebranche revolutioniert, die sich in den letzten 30 Jahren wohl schneller und tiefgreifender verändert hat als jeder andere Geschäftsbereich. Jetzt steht das Unternehmen kurz davor, fast jede andere Funktion in jeder Branche zu verändern. Derzeit besteht das größte Hindernis nicht in der Notwendigkeit besserer Methoden, empirischer Belege für signifikante Vorteile oder des Nachweises, dass agile Methoden auch außerhalb der IT funktionieren können. Es ist das Verhalten von Führungskräften. Diejenigen, die lernen, Agile auf ein breiteres Spektrum von Geschäftsaktivitäten auszudehnen, werden das profitable Wachstum beschleunigen.“

- Darrell Rigby, Jeff Sutherland, Hirotaka Takeuchi für Harvard Business Review.

‍

7. Agile passt sich an Telearbeit und hybrides Arbeiten an

Die wichtigsten Höhepunkte:

• Weiterentwicklung agiler Praktiken zur besseren Unterstützung verteilter und hybrider Teams
• Entwicklung neuer Kollaborationsmuster für Telearbeit
• Konzentrieren Sie sich auf asynchrone Kommunikation und Dokumentation

Telearbeit hat eine grundlegende umdenken von agilen Praktiken. Die Tools haben sich weiterentwickelt — Jira, Trello und Slack stehen jetzt auf dem Tisch — aber die eigentliche Innovation besteht darin, wie Teams ihre Arbeits- und Kommunikationsmuster strukturieren, um das gleiche Maß an Engagement, Kommunikation und Geschwindigkeit aufrechtzuerhalten wie bei persönlichen Teams.

Verteilte Teams entwickeln neue Herangehensweisen an traditionelle Zeremonien. Asynchrone Standup-Updates kombiniert mit fokussierter synchroner Diskussionszeit. Die Sprint-Planung wurde in asynchrone Vorbereitungs- und Live-Verfeinerungssitzungen aufgeteilt. Retrospektiven, die individuelle Reflexionszeit mit Gruppensynthese verbinden.

Dokumentation, die einst als antiagil galt, hat ihren Platz in der fernen Welt gefunden. Aber es ist nicht die Dokumentation Ihres Großvaters — Teams verwenden Tools wie Notion und Confluence, um lebendige Dokumente zu erstellen, die sich mit ihren Produkten weiterentwickeln. Architecture Decision Records (ADRs) und technische RFCs sind zu wichtigen Tools geworden, um die Abstimmung zwischen verteilten Teams aufrechtzuerhalten.

Expertenmeinung:

„Zu einem bestimmten Zeitpunkt war die persönliche Kommunikation von Angesicht zu Angesicht die effektivste Art der Kommunikation. Das galt noch 2001, als Agile definiert wurde, und aus diesem Grund war es wichtig, dies in den Agile-Prinzipien zu dokumentieren. Allerdings fehlte dem Stand der Technik damals die Leitfähigkeit oder die Fähigkeiten, um das Arbeiten aus der Ferne zu ermöglichen, sodass die Mitarbeiter an ihren Schreibtisch gefesselt waren. Das festverdrahtete Telefon, das Desktop-System und die begrenzte Anzahl an E-Mails waren das, was wir hatten. Deshalb arbeitete Agile in den ersten zehn Jahren seines Bestehens daran, Teams zusammenzustellen und, wann immer möglich, persönliche Treffen zu fördern. Aber das war vor 20 Jahren.

Bei Agile verstoßen wir mit der heutigen Technologie nicht gegen die Absicht, wie wir effektive Kommunikation gestaltet haben. Im Gegenteil, die Technologie hat dazu beigetragen, das Hindernis zu beseitigen, mit dem die meisten großen multinationalen und verteilten Teams bei der Einführung von Agile zu kämpfen hatten — wir können jetzt jeden persönlich haben, unabhängig davon, wo auf der Welt er sich befindet. Darüber hinaus trägt Agile dazu bei, dem hybriden Arbeitsplatz eine Reihe von Werten und Prinzipien zu geben, die dem hybriden Arbeitsumfeld zum Erfolg verhelfen.“

• Ray Arell, Gründer und Geschäftsführer von NuAgility

‍

8. Wirtschaftliche Einflüsse prägen die Praxis

Die wichtigsten Höhepunkte:

• Stärkere Betonung der Wirtschaftlichkeit und des nachweisbaren ROI
• Konzentrieren Sie sich auf β-förmige Menschen und effiziente Teamstrukturen
• Erneute Aufmerksamkeit für Produktivität und ergebnisorientierte Kennzahlen

Die wirtschaftlichen Realitäten drängen Unternehmen dazu, ihre agilen Implementierungen zu überdenken. Der Fokus hat sich von der Prozessreinheit hin zu praktischen Ergebnissen verlagert. Die Teams werden nicht nur gebeten, Funktionen bereitzustellen, sondern auch deren Einfluss auf die Geschäftskennzahlen — auch bekannt als Wirtschaftlichkeit und Kapitalrendite — nachzuweisen.

Die Wertstromanalyse hat sich von der Theorie zur Praxis entwickelt, da Unternehmen daran arbeiten, ihre Lieferpipelines zu verstehen und zu optimieren. Die effektivsten Teams sind diejenigen, die es können verbinden ihre technischen Kennzahlen (Vorlaufzeit, Bereitstellungshäufigkeit, MTTR) im Verhältnis zu Geschäftsergebnissen (Umsatzauswirkung, Kundenzufriedenheit, Marktanteil).

Die Investition in T-förmige Personen — also solche, die fundiertes Fachwissen mit breiten Fähigkeiten kombinieren — erweist sich in diesem Umfeld als besonders wertvoll. Diese Teammitglieder können sich an sich ändernde Bedürfnisse anpassen und dazu beitragen, den Koordinationsaufwand zu reduzieren, mit dem spezialisierte Teams häufig zu kämpfen haben.

Expertenmeinung:

„Mit Blick auf die Zukunft gehe ich davon aus, dass Sicherheit, Optimierung und individuelle Leistungskennzahlen erneut im Vordergrund stehen. Dieser Wandel scheint wahrscheinlich, weil die Entwicklung von Selbstmanagement eine Herausforderung darstellt — für viele ist das ein langsamer Prozess und oft verlockend, in vertraute Kommando- und Kontrollgewohnheiten zurückzufallen. Leider besteht bei einem solchen Trend die Gefahr, dass der Fokus von nutzerorientierten Zielen und ergebnisorientierten Maßnahmen abgelenkt wird, wodurch möglicherweise die Kernprinzipien untergraben werden, die Agile so wirkungsvoll gemacht haben. Um dem entgegenzuwirken, muss die Agile-Community meiner Meinung nach ihr Fundament stärken und sich darauf konzentrieren, funktionierende Produkte zu entwickeln und Tools wie evidenzbasiertes Management zu nutzen, um die richtigen Metriken und Fortschrittsindikatoren zu messen, die einige Organisationen benötigen.“

- Simon Bourk, Professioneller Scrum Trainer, Master Integral Coach TM

‍

Ein Blick in die Zukunft

Zu Beginn des Jahres 2025 beobachten wir die Entstehung eines ausgereifteren, nuancierteren Agilitätsansatzes. Unternehmen verlassen die Rahmendebatten und Zertifizierungsprozesse, um sich auf das zu konzentrieren, was wirklich wichtig ist: die Entwicklung hochwertiger Software, die einen effizienten Geschäftswert bietet.

Die erfolgreichsten Teams werden diejenigen sein, die:

• Aufrechterhaltung der technischen Exzellenz bei gleichzeitiger Anpassung an sich ändernde Geschäftsanforderungen
• Bringen Sie Autonomie und Rechenschaftspflicht durch klare Ergebniskennzahlen in Einklang
• Nutzen Sie Automatisierung und KI, ohne die Handwerkskunst aus den Augen zu verlieren
• Skalieren Sie agile Praktiken durch unternehmensweite Einführung
• Passen Sie ihre Praktiken an, um verteilte, asynchrone Arbeitsmuster zu unterstützen

In der Zukunft von Agile geht es nicht darum, zwischen SAFe und Scrum zu wählen oder die Vorzüge von Schätzungen zu diskutieren. Es geht darum, Ingenieurunternehmen aufzubauen, die in der Lage sind, kontinuierlich Mehrwert zu schaffen und gleichzeitig die technische Exzellenz aufrechtzuerhalten, die für eine langfristige Nachhaltigkeit erforderlich ist. Die Teams, die das richtig machen, werden die nächste Welle des Wandels nicht nur überleben — sie werden sie leiten.

In der Tat aufregende Zeiten.

Stellen Sie sich dieses allzu häufige Szenario vor: Ihre Teams haben in mehreren Abteilungen fleißig gearbeitet. Sie haben erfolgreich ein MVP nach perfekten agilen Praktiken entwickelt. Die Burndown-Charts sind wunderschön. Die Zusammenarbeit verlief reibungslos. Der Code ist sauber, getestet und versandbereit.

Es gibt nur ein kleines Problem — wenn du es für deine Nutzer veröffentlichst... Crickets. Niemand benutzt es. Niemand kümmert sich darum.

Klingt vertraut? Du bist nicht allein.

The Build Trap: Ein stiller Killer für agilen Erfolg

Viele agile Teams sind in einem Kreislauf gefangen, in dem Funktionen entwickelt werden, die ihren Kunden keinen echten Mehrwert bieten. Sie sind in das geraten, was die Produktstrategie-Expertin Melissa Perri „die Build-Falle“ nennt — sie konzentrieren sich auf Ergebnisse (wie ausgelieferte Funktionen) und nicht auf Ergebnisse (wie die Lösung echter Kundenprobleme).

Charlie Hill, VP of Strategic Design bei IBM, erklärt:

„Die wichtigste Frage, die Sie sich stellen müssen, lautet: Können Sie ein Ergebnis erzielen, das ein Benutzer als besser als die anderen verfügbaren Optionen ansieht? Und können Sie es vor Ihrer Konkurrenz an diesen Nutzer weitergeben? Denn wenn Sie das nicht können, wird es ein Kampf werden. Wenn Sie zu viel Zeit damit verbringen, die interne Geschwindigkeit zu messen, riskieren Sie, sich in einen sehr effizienten Prozess zu verlieben, aber den Markt aus den Augen zu verlieren.“

Das Wertaustauschsystem verstehen

Im Mittelpunkt einer erfolgreichen agilen Entwicklung steht ein grundlegendes Konzept: das Value Exchange System.

Es funktioniert so:

1. Auf der einen Seite haben Kunden spezifische Probleme, Wünsche und Bedürfnisse
2. Auf der anderen Seite entwickeln Unternehmen Produkte oder Dienstleistungen, um diese Probleme zu lösen.
3. Kunden erkennen den Wert nur, wenn ihre Probleme wirklich gelöst werden
4. Erst dann bieten sie dem Unternehmen durch Loyalität, Umsatz und Interessenvertretung einen Mehrwert zurück.

Diese wechselseitige Beziehung bildet die Grundlage von kundenorientiert agil. Wenn sich Teams darauf konzentrieren, echte Kundenprobleme zu lösen und nicht nur Funktionen auszuliefern, entsteht ein positiver Kreislauf, von dem sowohl der Kunde als auch das Unternehmen profitieren.

Warum traditionelles Agile oft das Ziel verfehlt

Agile Methoden wurden aus dem Wunsch heraus geboren, besser auf Veränderungen reagieren und schneller Werte liefern zu können. Aber irgendwann verloren viele Teams das ultimative Ziel aus den Augen — die Zufriedenheit der Kunden. Sie konzentrierten sich mehr auf:

• Sprint-Geschwindigkeit steht vor Kundenwirkung
• Storypoints über gelöste Probleme
• Die Fertigstellung von Funktionen hat Vorrang vor der Nutzerzufriedenheit
• Prozesseffizienz geht vor Markterfolg

Jeff Bezos, Gründer von Amazon, bringt es perfekt auf den Punkt:

„Es gibt viele Möglichkeiten, ein Unternehmen zu zentrieren. Sie können wettbewerbsorientiert sein, Sie können sich auf Produkte konzentrieren, Sie können sich auf Technologie konzentrieren, Sie können sich auf Ihr Geschäftsmodell konzentrieren... Aber meiner Ansicht nach schützt eine obsessive Kundenorientierung die Vitalität am ersten Tag am besten.“

Die sechs Säulen kundenorientierter Agilität

Um eine wirklich kundenorientierte agile Entwicklung zu ermöglichen, müssen Teams die folgenden grundlegenden Prinzipien anwenden:

1. Empathie an erster Stelle

• Gehen Sie hinter Ihrem Schreibtisch hervor und beobachten Sie Kunden in ihrer natürlichen Umgebung
• Höre auf ihre Frustrationen und feiere ihre Siege
• Sehen Sie die Welt mit ihren Augen, bevor Sie Lösungen versuchen

2. Ergebnisse sind wichtiger als Outputs

• Konzentrieren Sie sich auf die Wirkung Ihrer Funktionen, nicht nur auf deren Fertigstellung
• Messen Sie den Erfolg anhand gelöster Kundenprobleme
• Fragen Sie: „Wie verbessert das Leben unserer Nutzer?“ vor „Wie schnell können wir es versenden?“

3. Kontinuierliche Entdeckung

• Machen Sie das Kennenlernen von Kunden zu einem fortlaufenden Prozess, nicht zu einem einmaligen Ereignis
• Führen Sie regelmäßig Nutzerinterviews durch und analysieren Sie Nutzungsdaten
• Testen Sie weiterhin Annahmen und validieren Sie Entscheidungen

4. Denkweise des Experimentierens

• Machen Sie sich mit Unsicherheiten vertraut und seien Sie bereit, Annahmen zu testen
• Verwenden Sie Prototypen und MVPs, um Ideen zu validieren, bevor Sie sich voll und ganz engagieren
• Lerne aus Misserfolgen genauso wie aus Erfolgen

5. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit

• Stellen Sie sicher, dass jeder im Team Zugriff auf Kundeninformationen hat
• Silos zwischen Produkt-, Entwicklungs- und Nutzerforschung aufbrechen
• Sorgen Sie dafür, dass der Kunde die Verantwortung jedes Einzelnen versteht

6. Schnelle Iteration

• Seien Sie bereit, auf der Grundlage von Kundenfeedback schnell zu wechseln
• Halten Sie technische Verfahren ein, die eine schnelle Reaktion auf das Lernen ermöglichen
• Wertanpassung gegenüber Befolgung eines Plans

Erste Schritte mit kundenorientierter Agilität

Die Prinzipien sind zwar einfach, aber ihre Umsetzung erfordert sorgfältige Überlegungen und einen systematischen Ansatz.

Beurteilen Sie zunächst Ihren aktuellen Zustand. Nehmen Sie sich Zeit, um zu verstehen, wie Ihr Team derzeit Kundeninformationen sammelt. Schauen Sie sich die Nutzungsraten und Nutzungsmuster Ihrer Funktionen an. Untersuchen Sie vor allem, wie Sie den Erfolg messen — verfolgen Sie Ergebnisse wie Geschwindigkeit oder Ergebnisse wie Kundenwirkung?

Als Nächstes Konzentrieren Sie sich auf den Aufbau von Kundenempathie in Ihrem gesamten Team. Planen Sie regelmäßige Kundengespräche — streben Sie mindestens eines pro Sprint an. Schaffen Sie Gelegenheiten für Teammitglieder aus allen Bereichen, Kunden bei der Nutzung Ihres Produkts in ihrer natürlichen Umgebung zu beobachten. Machen Sie den Austausch von Kundeninformationen zu einem regelmäßigen Bestandteil Ihrer agilen Zeremonien, nicht nur zu etwas, das bei Produktgesprächen stattfindet.

Endlich fange an, deine Metriken anzupassen um Ihren kundenorientierten Fokus widerzuspiegeln. Geschwindigkeit und Storypoints haben zwar ihren Platz, sollten aber nicht Ihre wichtigsten Erfolgsmaßstäbe sein. Fangen Sie an, die Ergebnisse und Auswirkungen Ihrer Kunden zu verfolgen. Überwachen Sie die Akzeptanz und das Engagement von Funktionen. Achten Sie darauf, wie sich Ihre Arbeit auf die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung auswirkt.

Möchten Sie tiefer in die Umsetzung dieser Prinzipien eintauchen?

Wir haben einen umfassenden Leitfaden verfasst, der genau das tut und detaillierte Rahmenbedingungen für die Implementierung enthält.

Im“Den Kundennutzen in Agile verstehen„, finden Sie praktische Techniken, Fallstudien aus der Praxis und schrittweise Anleitungen zur Transformation Ihrer agilen Praxis. Jedes Kapitel baut auf diesen grundlegenden Prinzipien auf und hilft Ihnen dabei, wirklich kundenorientierte Entwicklungsprozesse zu entwickeln.

Holen Sie sich noch heute Ihr kostenloses Exemplar.

‍