Estimation

TL; DR

‍Bei agilen Schätzproblemen geht es selten um die Anzahl. Planungspoker ist nützlich, wenn Teams Stimmenunterschiede als Signale über Umfang, Risiko und Abhängigkeiten betrachten. Die Abstimmung der Softwareteams bei der Schätzung verbessert die Vorhersagbarkeit des Sprints stärker als die Verfolgung der Geschwindigkeit. Geschwindigkeit allein kann die Kapazität nicht vorhersagen, da sich der Kontext bei jedem Sprint ändert. Die Koordinationsarbeit muss in Jira als erstklassige Elemente gespeichert werden, sonst werden keine Retro-Aktionen ausgeführt. Mit Easy Agile TeamRhythm bleiben Planung und Schätzung an einem Ort: Story-Mapping für die Reihenfolge, Planungspoker zum Thema für den gemeinsamen Kontext und rückwirkende Aktionen, die in nachträgliche Arbeit umgewandelt werden. Das neue E-Book, Guide to Building Predictable Delivery with Jira im Jahr 2026, erklärt, wie man klar plant, den Aufwand koordiniert und Probleme in Fortschritte umsetzt. Das Ergebnis sind weniger Rollovers, klarere Übergaben und eine zuverlässigere Lieferung.

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Schätzung in Softwareteams ist zu einem Aufführungsritual geworden. Die Planung von Pokersitzungen läuft reibungslos, Storypoints werden zugewiesen und selbst Velocity-Charts tendieren nach oben.

Doch Forschung, die 82 Studien analysiert gefunden fünf wiederkehrende Gründe, warum Schätzungen scheitern: Informationsqualität, Teamdynamik, Schätzungspraktiken, Projektmanagement und Geschäftseinflüsse.

Der Punkt ist, dass das Problem mit Schätzungen tiefer geht als die Genauigkeit — es geht darum, was Teams übersehen, wenn sie sich auf die Zahl konzentrieren.

Wenn ein Team schätzt eine Geschichte und drei Leute sagen, es ist eine 3, während zwei sagen, es ist eine 8, dieser Spread enthält mehr Wert als die endgültige Zahl, auf die sie sich einigen. Die Uneinigkeit signalisiert unterschiedliche Annahmen über den Umfang, deckt versteckte Abhängigkeiten auf und deckt Risiken auf, bevor der Code geschrieben wird. Aber die meisten Teams betrachten die Ausbreitung als ein Problem, das es zu lösen gilt, und nicht als Informationen, die es zu extrahieren gilt. Sie diskutieren gerade lange genug, um einen Konsens zu erzielen, die Zahl aufzuzeichnen und weiterzumachen.

Das Schätzritual läuft perfekt ab, während die Koordination, die die Schätzung ermöglichen sollte, niemals stattfindet.

Warum die Zahl den Punkt verfehlt

Kommunikation, Teamkompetenz und Zusammensetzung entscheiden darüber, wie zuverlässig eine Schätzung wird weit mehr sein als die Technik selbst.

Ein Team von erfahrenen Ingenieuren, die jahrelang zusammengearbeitet haben, wird andere Schätzungen erstellen als ein neu gebildetes Team mit gemischter Erfahrung, das sogar identische Arbeiten betrachtet. Keine der beiden Zahlen ist falsch — sie spiegeln unterschiedliche Realitäten wider.

Probleme entstehen, wenn Unternehmen diesen Kontext ignorieren und Schätzungen als objektive Messwerte behandeln.

Storypoints werden teamübergreifend zusammengefasst. Die Geschwindigkeit wird zwischen den Trupps verglichen. Schätzungen, die einer Gruppe helfen sollten, sich zu koordinieren, werden zu Datenpunkten in Dashboards, ohne dass das gemeinsame Verständnis verloren geht, das ihnen ihre Bedeutung verlieh.

Was Planungspoker eigentlich verrät

Poker planen funktioniert wenn Teams es nutzen, um die Zusammenarbeit zu fördern, Risiken aufzudecken und Unsicherheiten proaktiv anzugehen. Diese Vorteile verschwinden, wenn Teams schnell über Meinungsverschiedenheiten hinwegkommen, um eine Zahl zu erreichen.

Jemand, der niedrige Macht schätzt:

• Kennen Sie eine Abkürzung aus früheren Arbeiten
• Habe schon einmal etwas Ähnliches gelöst
• Verstehen Sie einen technischen Ansatz, den andere nicht in Betracht gezogen haben

Jemand, der hohe Macht schätzt:

• Habe eine Integrationsherausforderung entdeckt
• Eine Annahme in den Anforderungen in Frage gestellt
• Ich habe mich an etwas erinnert, das letztes Mal kaputt gegangen ist
• Fehlende Abhängigkeit identifiziert

Beide Erkenntnisse sind wichtiger als die Aufteilung des Unterschieds.

Teams, die dieses Verhör überspringen, verlieren ihren einzig zuverlässigen Weg, herauszufinden, was sie noch nicht wissen. Später, wenn die Arbeit länger dauert als erwartet, geben sie der Schätztechnik die Schuld. Sie sollten dem Koordinationsfehler, der während der Schätzung passiert ist, die Schuld geben.

So fügen Teammitglieder Kontext hinzu

Recherche zeigt an dass sogar Teammitglieder, deren Fähigkeiten für einen Gegenstand nicht benötigt werden, bei der Pokerplanung wertvolle Fragen stellen.

Die Datenbankperson fragt nach dem Datenvolumen. Der Designer bemerkt ein fehlendes Randgehäuse. Der Plattformbetreuer weist auf eine Versionsinkompatibilität hin.

Keiner von ihnen versucht, die Schätzung zu erhöhen, um sich selbst zu schützen. Sie werfen legitime technische Überlegungen auf, die sich darauf auswirken, wie viel Arbeit tatsächlich damit verbunden ist. Diese Fragen offenbaren eine echte Komplexität, der das Team Rechnung tragen muss. Das ist etwas anderes, als wenn jemand ohne einen bestimmten Grund sagt: „Nennen wir es eine 8 statt 5, nur um sicher zu gehen“ (das nennt man „Padding“, und das muss ein Team um jeden Preis vermeiden).

Wenn die Schätzung zu einer Einzeltätigkeit oder einer schnellen Managemententscheidung wird, verschwindet der gesamte Kontext. Die Arbeit sieht einfacher aus als sie ist, nicht weil irgendjemand gelogen hat, sondern weil wichtige Stimmen nie gehört wurden.

Warum Teamkoordination im großen Maßstab wichtiger ist

Koordination zählt zu den größte Herausforderungen in großen Softwareprojekten, insbesondere mit komplexen Codebasen und mehreren Teams, die gleichzeitig arbeiten. Mit zunehmender Größe von Organisationen nehmen die Koordinationsprobleme zu:

• Abhängigkeiten multiplizieren sich teamübergreifend. Was früher ein Gespräch zwischen zwei Personen im selben Raum war, erfordert heute, die Roadmap eines anderen Teams zu überprüfen, herauszufinden, wem eine Komponente gehört, und darauf zu warten, dass ihr Sprint mit Ihrem übereinstimmt.
• Übergaben zwischen Spezialisten nehmen zu. Ein Feature, das ein Full-Stack-Entwickler erstellen könnte, benötigt jetzt einen Frontend-Spezialisten, einen Backend-Spezialisten, einen Plattformingenieur und einen Datenanalysten — jeder arbeitet nach unterschiedlichen Zeitplänen mit unterschiedlichen Prioritäten.
• Die Fehlerquote schrumpft. Wenn Sie die Arbeit in fünf Teams statt in einem koordinieren, kann eine einzige Fehlkommunikation oder fehlende Abhängigkeit mehrere Teams gleichzeitig blockieren und nicht nur ein Arbeitselement verzögern.
• Annahmen entfernen sich weiter von ihrer Quelle. Der Produktmanager, der mit dem Kunden gesprochen hat, ist nicht im Raum, wenn der Backend-Entwickler eine technische Entscheidung trifft. Der Kontext, der die ursprüngliche Anforderung geprägt hat, geht durch die vielen Übergaben und Dokumentationen verloren.

Kalkulationsgespräche sind oft der einzige Moment, in dem alle, die an der Ausführung der Arbeit beteiligt sind, tatsächlich darüber sprechen, bevor sie beginnen. Diese Zeit als eine Übung zur Erstellung von Geschwindigkeitsdaten zu betrachten, ist einer der größten Fehler, den Sie als Team machen könnten.

Wenn Schätzungen Pläne schützen, anstatt Risiken aufzudecken

Schauen wir uns ein bekanntes Szenario an. Ein Team legt sich auf der Grundlage der historischen Geschwindigkeit auf acht Features fest. Nach drei Sprints werden zwei Features ausgeliefert und der Rest benötigt einen weiteren Monat. Marketingkampagnen verzögern sich. Pilotprojekte für Kunden werden verschoben. Präsentationen von Führungskräften müssen neu geschrieben werden.

Das Team „hat das Engagement verpasst“, sodass die Stakeholder das Vertrauen verlieren.

Im nächsten Quartal fügen Produktmanager aus Sicherheitsgründen jedem Zeitplan zusätzliche Wochen hinzu. Führungskräfte im technischen Bereich geben längere Prognosen ab, von denen sie wissen, dass sie sie übertreffen können, und nicht ihre ehrliche, beste Schätzung. Jeder schützt sich selbst, das System verlangsamt sich, das Vertrauen schwindet weiter.

Machen Sie jetzt einen Schritt zurück — warum hat sich das Team überhaupt auf acht Funktionen festgelegt? Normalerweise, weil die Geschwindigkeit nahelegt, dass sie sie fertigstellen könnten.

Die Geschwindigkeitszahl spiegelte wider, was sie in der Vergangenheit geliefert hatten. Es spiegelte jedoch nicht wider, ob sie aus diesen Sprints etwas gelernt hatten, ob sich die Abhängigkeiten verschärften, ob sich die technischen Schulden verschärften oder ob die vor ihnen liegende Arbeit der Arbeit ähnelte, die hinter ihnen lag.

Warum Geschwindigkeitszahlen irreführen

Geschwindigkeit behandelt die Lieferkapazität als stabil, wenn sie dynamisch ist.

Teams werden schneller, wenn sie Reibungen beseitigen, und langsamer, wenn die Komplexität zunimmt. Die Zahl des letzten Sprints ist bereits veraltet, aber in den Sprintplanungssitzungen wird sie als zuverlässige Prognose behandelt.

Überlegen Sie, was Ihnen die Geschwindigkeit nicht sagen kann:

• Ob das Team aus früheren Fehlern gelernt hat
• Ob technische Schulden neue Arbeiten verlangsamen
• Ob Abhängigkeiten komplexer geworden sind
• Ob die bevorstehende Arbeit ungewohnte Technologie erfordert
• Ob wichtige Teammitglieder verfügbar sein werden

Bessere agile Schätztechniken lösen Koordinationsprobleme nicht. Teams können Koordinationsprobleme jedoch lösen, wenn sie die Koordination selbst als Arbeit betrachten, die Aufmerksamkeit verdient.

Warum die Behebung von Koordinationsproblemen für die Schätzung wichtig ist

Teams, die chaotische Schätzungssitzungen haben, wissen in der Regel genau, was falsch ist.

Jemand wird es im Standup sagen: „Wir sollten Geschichten wirklich verfeinern, bevor wir planen.“

Eine andere Person erwähnt es in Slack: „Wir müssen die Abhängigkeiten früher überprüfen.“

In der Retrospektive kommt es sogar zur Sprache: „Unsere Schätzungen sind überall, weil wir die Arbeit nicht verstehen.“

Die Erkenntnisse sind da. Was fehlt, ist die Umsetzung.

Schau dir deine letzten drei Rückblicke an. Wie viele Aktionspunkte wurden vor dem nächsten abgeschlossen?

Die durchschnittliche Abschlussrate für Retro-Actionartikel liegt bei etwa 0,33% — Teams schaffen im Grunde fast keines davon ab. Und das liegt hauptsächlich daran, dass die Verbesserungsmaßnahmen außerhalb des Systems existieren, das die Arbeit plant.

In Retrospektiven identifizieren die Teams reale Probleme:

• „Unsere Schätzungssitzungen dauern zu lang, weil wir die Geschichten nicht vorher verfeinern“
• „Wir werden immer wieder von Infrastrukturarbeiten überrascht, die nicht in unserem Backlog enthalten sind“
• „Wir verfolgen niemals die Spikes, die wir erzeugen“
• „Abhängigkeiten blockieren uns mitten im Sprint, weil wir die Kapazität nicht mit anderen Teams überprüft haben“

Alles wahr. Alles wichtig. Dann endet die Retrospektive, jeder kehrt zu seinem Sprint-Board zurück und diese Erkenntnisse können nirgendwohin gehen.

Das Backlog enthält Funktionen. Der Sprint enthält Geschichten. Und wenn überhaupt, wird die Arbeit in Sitzungsnotizen verbessert. Es konkurriert also nicht um Kapazitäten, es wird kein Eigentümer zugewiesen, es wird nicht nachverfolgt und es wird nicht erledigt.

So machen Sie Verbesserungsarbeit sichtbar

Nutzungsdaten von Easy Agile TeamRhythm zeigte, dass Teams nur 40-50% ihrer rückwirkenden Aktionspunkte abgeschlossen haben. Nach der Veröffentlichung von Funktionen zum Aufdecken und Nachverfolgen unvollständiger Aktionen stieg die Abschlussrate auf 65%.

Der Mechanismus war einfach:

1. Wandle rückblickende Erkenntnisse in JIRA-Arbeitselemente um
2. Gib jedem einen Besitzer
3. Setzt sie wie jede andere Arbeit in kommende Sprints ein
4. Machen Sie unvollständige Aktionspunkte aus den vorherigen Retros sichtbarer

Wenn Teams ihre rückblickenden Maßnahmen tatsächlich abschließen, verbessert sich die Schätzung, ohne dass die Schätzmethode geändert wird. Die Geschichten werden vor der Planung verfeinert, sodass es weniger Rätselraten gibt. Abhängigkeiten werden früher überprüft, sodass es weniger Überraschungen gibt. Das Team baut im Laufe der Zeit ein gemeinsames Verständnis auf, sodass die Spreads beim Planungspoker enger und die Diskussionen kürzer werden.

Wie Sie sehen können, handelt es sich um einen Welleneffekt.

Koordinationsprobleme verschärfen sich, wenn sie ignoriert werden, aber sie verbessern sich auch, wenn sie als echte Arbeit behandelt werden.

Ein Team, das seine Planungsprobleme nie löst, wird im nächsten Quartal und im darauffolgenden Quartal chaotische Schätzungen abhalten. Ein Team, das bewusst die Koordination verbessert, benötigt nach und nach weniger Zeit, um die Softwareteams besser aufeinander abzustimmen, und nebenbei werden die Schätzungen zuverlässiger.

Was das für Tools und Praxis bedeutet

Die meisten Planungstools wurden für die Verwaltung von Aufgaben entwickelt und unterstützen nicht die Konversationen, die Teams bei der Koordination dieser Aufgaben unterstützen. Die Herausforderung besteht nun darin, die Koordination an derselben Stelle, an der die Lieferarbeiten stattfinden, sichtbar und nachverfolgbar zu machen.

Einfacher agiler Teamrhythmus führt die Koordinationsarbeit neben den Lieferarbeiten durch.

✅ Die User Story Map zeigt, wie Arbeit und Ziele miteinander verknüpft sind. So wird die Reihenfolge zu einer gemeinsamen Diskussion und nicht zu einer privaten Tabelle.

✅ Planungspoker findet in der Jira-Ausgabe statt, wo jeder die gleichen Akzeptanzkriterien und Anlagen sieht — so wird die Streuung der Schätzungen zu einem Gesprächsstoff und nicht zu einer Zahl, auf die man sich einigen kann.

✅ Rückwirkende Maßnahmen werden direkt in Backlog-Elemente umgewandelt, die in kommenden Sprints hinzugefügt werden, sodass Verbesserungsarbeiten die Aufmerksamkeit erhalten, die sie verdienen.

Es steht immer mehr auf dem Spiel, um das richtig zu machen. Atlassians Streben nach KI-Unterstützung bedeutet, dass deine Planungsdokumente von mehr Personen gelesen und von mehr Systemen verarbeitet werden. Wenn Rovo deine Jira-Instanz durchsucht, wird alles angezeigt, was du geschrieben hast — klare Ziele und explizite Abhängigkeiten oder vage Titel und versteckte Annahmen.

Ein unscharfes Sprintziel verwirrt nicht nur dein Team. Es verwirrt das Dutzend Leute aus drei Zeitzonen, die dein Board asynchron lesen, die Automatisierung versucht, relevante Arbeiten zu identifizieren, der KI-Assistent versucht, Status-Updates zu generieren, und die Stakeholder, die versuchen, den Fortschritt zu verstehen.

Wo das hinführt

Die Teams, die in den nächsten Jahren erfolgreich sein werden, werden nicht diejenigen sein, die über die ausgefeiltesten agilen Schätztechniken oder die höchsten Geschwindigkeitswerte verfügen.

Es werden Teams sein, in denen bei der Pokerplanung Risiken aufgedeckt werden, anstatt Verpflichtungen einzugehen. Wo Retrospektiven zu Arbeitselementen führen, anstatt Wunschdenken zu erzeugen. Wo die Koordination in Jira auftaucht, anstatt in Konversationen besprochen zu werden, die verschwinden.

Es werden Teams sein, die herausgefunden haben, dass es bei Schätzungen nie um Zahlen geht. Es ging immer darum, dass alle mit offenen Augen in dieselbe Richtung zeigen, bevor die Arbeit beginnt.

Die Zahl ist nur das, was aufgeschrieben wird. In der Konversation, die das Team zur Nummer führt, liegt die eigentliche Arbeit.

TL; DR‍

Die Sprint-Planung fühlt sich schwieriger an, weil verteilte/asynchrone Arbeit, Toolkonsolidierung und Atlassian-KI zu Prioritätsproblemen, Software-Schätzproblemen und versteckten Abhängigkeiten führen. In diesem Leitfaden werden drei bewährte Methoden für die Teamplanung vorgestellt: Lege eine klare Arbeitsreihenfolge fest, schätze gemeinsam, um Risiken aufzudecken, und schließe den Kreislauf mit handlungsorientierten Rückblicken, damit die Abstimmung und Zusammenarbeit im Team verbessert wird und die Pläne Bestand haben.

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Die Sprintplanung sollte sich nicht wie ein Geschrei anfühlen, bei dem die lauteste Stimme gewinnt. Für viele Teams ist es jedoch ein langes Meeting geworden, das Energie verbraucht, einen schwachen Plan erstellt und am Mittwoch auseinanderfällt.

Das Problem ist nicht, dass Ihr Team vergessen hat, wie man plant. Die Welt rund um den Plan hat sich geändert. Die Leute arbeiten in verschiedenen Zeitzonen. In Kommentaren und Tickets werden mehr Entscheidungen getroffen als in Räumen. Und der Plan steckt in Tools, die andere Leute (und die KI-gestützte Suche) später lesen werden. Wenn das Publikum von „Wer war an der Besprechung“ zu „jedem, der die Arbeit berührt“ wechselt, muss der Plan klarer und besser organisiert sein.

Einerseits KI und asynchrone Zusammenarbeit sind auf dem Vormarsch. Auf der anderen Seite haben wir eine direkter Link zwischen starken Lieferfähigkeiten und besserer Leistung. Und diese beiden Linien treffen bei der Planung aufeinander — wenn die Eingaben unklar sind, macht man einfach schneller die falschen Dinge.

Wir glauben, dass sich die Planung schwieriger anfühlt, weil drei grundlegende Elemente zusammengebrochen sind:

• Wie aus Prioritäten eine Arbeitsreihenfolge wird,
• wie Schätzungen das Risiko anzeigen (nicht nur Zahlen), und
• Wie aus Verbesserungsvorschlägen echte Arbeit wird.

Wenn diese schwach sind, wird Planung zu einer Übung zur Bewältigung der Metallüberflutung, anstatt einen klaren Weg in die Zukunft zu finden.

In diesem Artikel wird untersucht, warum die Sprint-Planung so schwierig geworden ist, was sich 2025 geändert hat, um es noch schlimmer zu machen, und vor allem, wie Teams diese drei Grundlagen korrigieren können, sodass Ihr Plan immer noch Sinn macht, wenn jemand, der das Meeting verpasst hat, ihn zwei Tage später liest.

Die mentale Belastung moderner Planung

„Kognitive Belastung“ ist einfach die Menge an geistiger Anstrengung, die eine Person gleichzeitig bewältigen kann. Jedes Team hat ein Limit, wie viele Informationen es zu einem bestimmten Zeitpunkt speichern kann, und die Planung von Besprechungen geht jetzt weit darüber hinaus.

Gleichzeitig werden die Teams gebeten:

• Rangieren Sie Funktionen gegen unklare Ziele,
• Schätzen Sie die Arbeit, die sie noch nicht vollständig erforscht haben,
• Stelle dich mit Plattformteams zusammen, deren Zeit ungewiss ist,
• Balancieren Sie die Anforderungen verschiedener Interessengruppen,
• Finden Sie Abhängigkeiten zwischen Systemen heraus, die sie nicht kontrollieren, und
• Versprich Termine, die andere genau verfolgen werden.

Oft werden Pläne so gemacht, als ob alle voll verfügbar sind und nicht auch an bestehenden Projekten und Aufgaben arbeiten. Und wir alle wissen ganz genau, dass das niemals der Fall ist. Wenn die mentale Belastung zu hoch ist, können Teams die Software, an der sie arbeiten, nicht sicher besitzen oder ändern.

Die Planung wird dann zu einem Engpass, bei dem Teams mehr Zeit damit verbringen, die Komplexität der Koordination zu bewältigen als mit der eigentlichen Koordination. Entscheidungen scheitern, Annahmen werden nicht überprüft, und der Plan, der herauskommt, ist kein geteiltes Verständnis aber ein schwacher Kompromiss, der niemanden zufrieden stellt.

Wo Prioritäten scheitern

In den meisten Planungssitzungen hat „Priorität“ an Bedeutung verloren. Alles ist P0. Alles ist dringend. Alles muss in diesem Sprint passieren. Wenn alles oberste Priorität hat, ist es nichts.

Teams haben Schwierigkeiten, Prioritäten zu setzen, weil es zu viele bewegliche Teile gleichzeitig gibt: viele Beteiligte, lange Rückstände und Prioritäten, die sich von Woche zu Woche ändern. Die meisten Priorisierungsmethoden wie MoSCoW, WSJF und RICE funktionieren für eine kleine Liste und eine kleine Gruppe, aber sie funktionieren nicht mehr, wenn die Liste und das Publikum groß werden. Besprechungen werden länger, Ergebnisse werden inkonsistent, und jedes Mal, wenn sich etwas ändert, alles neu zu ordnen, ist nicht praktikabel. Die Leute lernen auch, die Zahlen zu „spielen“, um ihren Artikel nach oben zu bringen.

Es gibt ein zweites Problem: Diese Methoden gehen davon aus, dass sich alle darüber einig sind, was „Wert“ bedeutet. In Wirklichkeit wollen Vertrieb, Compliance, Plattform, Design und Support oft unterschiedliche Dinge. Numerische Modelle (wie einfache Bewertungen) lassen diese Unterschiede außer Acht, weil einige Kompromisse (wie Markenrisiko, Kundenvertrauen, regulatorische Fristen) leichter zu erörtern sind, als sie in einer einzigen Zahl zusammenzufassen.

EIN flacher Produktbestand macht das noch schlimmer. Wie Jeff Patton sagt, ist das Lesen eines Backlogs als eine lange Liste so, als würde man versuchen, ein Buch zu verstehen, indem man eine Liste von Sätzen in zufälliger Reihenfolge liest — der gesamte Inhalt ist da, aber die Geschichte ist weg. Ohne die Geschichte wird „Priorität“ zu einem Etikett, das die Leute verwenden, um Argumente für sich zu gewinnen, und nicht für eine klare Reihenfolge der Arbeit.

Einfach ausgedrückt, wenn die Arbeit und die Anzahl der Stimmen zunehmen, können die üblichen Techniken nicht mehr mithalten. Wenn Sie nicht in der Lage sind, unterschiedliche Sichtweisen aufzuzeigen und Kompromisse zu vereinbaren, weichen Entscheidungen von der Strategie ab, Pläne ändern sich ständig, weil sie nie an Ergebnisse gebunden waren, und Ingenieure verstehen nicht mehr, warum ihre Arbeit wichtig ist.

Die Schätzung zeigt

Teams sind in der Regel zu optimistisch über Aufwand und zu viel Vertrauen in ihre Schätzzahlen. Im Durchschnitt dauert die Arbeit etwa 30% länger als erwartet. Selbst wenn die Leute angeben, dass sie zu 90% sicher sind, dass ein Bereich den tatsächlichen Aufwand abdeckt, ist dies nur in 60— 70% der Fälle der Fall.

Übersetzung: Selbstvertrauen fühlt sich gut an, bedeutet aber nicht Genauigkeit.

Die tiefere Frage ist, wie wir schätzen. Es wird oft allein geraten, anstatt gemeinsam das Risiko zu überprüfen.

Folgendes passiert tatsächlich: Jemand sieht ein Arbeitselement namens „API aktualisieren“, gibt ihm 5 Punkte allein aufgrund des Titels und das Team macht weiter. Niemand testet die Annahmen, die hinter der Zahl stehen.

Niemand spricht über die Änderungen der Authentifizierungsebene, die durch „Update“ impliziert werden. Niemand spricht die Datenbankmigration an, die sich vor aller Augen versteckt. Niemand überprüft, ob das Frontend-Team weiß, dass diese Änderung bevorsteht.

Und wenn diese mitten im Sprint auftauchen, scheitert der Plan und das Vertrauen sinkt.

Nach ein paar Fehlschüssen verschlechtert sich das Verhalten. Die Leute beginnen, ihre Schätzungen aufzufüllen und runden die Zahlen leise auf um sich sicher zu fühlen. Das Produkt beginnt dann, sich zurückzudrängen. Und aus Schätzung wird Verhandlung, nicht Lernen.

Ein gesünderes Signal zum Anschauen ist das Streuung der Schätzungen. ‍Eine große Streuung von Schätzungen ist kein Problem, das es zu glätten gilt, sondern eher ein Signal zur Diskussion von Annahmen. Höchstwahrscheinlich wird es einen gewissen Unterschied zwischen den ursprünglichen Schätzungen geben, sodass jedes Teammitglied eine großartige Gelegenheit hat, darüber zu sprechen, warum seine Schätzungen entweder höher oder niedriger als die anderen waren.

Die Koordinationskosten von Abhängigkeiten

Wenn verschiedene Teams verbundene Teile des Systems besitzen, kann die Arbeit eines Teams oft erst dann voranschreiten, wenn ein anderes Team eine Änderung vornimmt. Wenn diese Teams nicht in einer Reihe stehen, bleibt die Änderung hängen.

Dies ist häufig der Fall, wenn die Art und Weise, wie die Software verkabelt ist, nicht mit der Organisation der Teams übereinstimmt.

Im Code steht beispielsweise „Service A muss sich vor Service B ändern“, aber A und B leben in unterschiedlichen Teams mit unterschiedlichen Prioritäten, Sprint-Terminen und Aufnahmeregeln. Der Code erfordert Koordination, aber das Organigramm sieht sie nicht vor.

In großen Organisationen sind diese kleinen Links auf Arbeitselementebene ein ständige Quelle der Verzögerung. Und in letzter Zeit ist es nur noch schlimmer geworden.

Das Plattform-Engineering ist gewachsen, und die meisten Funktionen betreffen jetzt gemeinsame Dienste — Authentifizierung, Datenplattformen, CI/CD, Komponentenbibliotheken. Die Planung erfolgt jedoch oft, ohne dass das Plattformteam im Raum anwesend ist. Niemand überprüft ihre Kapazität, niemand testet die Reihenfolge der Arbeiten, und es gibt keine Einigung über Aufnahmefenster oder darüber, was zu tun ist, wenn etwas blockiert ist.

Auf dem Papier sieht der Plan also fertig aus. Geschichten sind groß. Der Sprint ist abgeschlossen. Dann, nach drei Tagen, sagt jemand im Stand-up: „Diese API wird erst nächsten Dienstag fertig sein“, oder „Das Plattformteam ist überfordert“ oder „Das Bereitstellungsfenster am Freitag ist nicht verfügbar“. Die Arbeit wartet, die Leute warten und Geld brennt, während nichts vorankommt.

Abhängigkeiten erhöhen Sie die Komplexität in jedem System. Höhere Komplexität bedeutet mehr Leerlaufzeiten, wenn die Arbeit zwischen Personen oder Teams ausgetauscht wird. Entwickler warten also oft darauf, dass andere Arbeiten abgeschlossen sind, bevor sie beginnen können, was zu Ineffizienzen führt, die keinen Mehrwert bringen, aber dennoch Lohn- und Budgetkosten kosten.

Was hat sich 2025 geändert

Drei Schichten im Jahr 2025 erschwerten die Planung noch weiter:

1. Verteilte Arbeit reduzierte die Live-Koordination.

Hybride Tage ersetzt jeden Tag im selben Raum zu sein. Mehr Arbeit passiert asynchron. Das bedeutet, dass Ihre schriftlichen Pläne und Notizen wie Sprintziele, Storymaps und Abhängigkeitsnotizen erklären müssen, was in Gesprächen in Echtzeit früher behandelt wurde: warum diese Arbeit wichtig ist, was zuerst kommt, was nicht passt, wer daran beteiligt ist und was Sie blockieren könnte. Vage Ziele, die persönlich festgelegt werden könnten, fallen jetzt in allen Zeitzonen auseinander.

2. Weniger Tools, ein System.

Mannschaften Anbieter kürzen um die Ausgaben zu reduzieren. Planung, Schätzung und Rückblick wurden in einer Lösung zusammengefasst, unabhängig davon, ob sie gut passten oder nicht. Das reduziert zwar die Zahl der Kontextwechsel, bedeutet aber auch, dass die Teams auf spezielle Tools und benutzerdefinierte Workflows verzichten müssten. Das bedeutet auch, dass alle Beteiligten die gesamte Bandbreite von der Strategie bis hin zu den Storys an einem Ort sehen können, sodass Ihre Sprintziele, Schätzungen und Rückblick-/Verbesserungsmaßnahmen genauer gelesen werden können.

3. Atlassian AI hat die Erwartungen geweckt.

Atlassian erweitertes Rovo in Jira und Confluence. Suche, Steuerung und Automatisierung verbinden jetzt Konversationen mit Problemen und beschleunigen die Erkennung. Und die Sache mit KI ist, dass sie jede Richtung beschleunigt, in die Sie bereits eingeschlagen haben. Wenn Ziele verschwommen sind, wenn Schätzungen Vermutungen sind und wenn Abhängigkeiten verborgen sind, hilft Ihnen die Automatisierung nur dabei, schneller in die falsche Richtung zu gehen.

Die Kombination all dieser Änderungen ist brutal: mehr Koordination erforderlich, weniger Überschneidungen bei der Abstimmung in Echtzeit und höhere Strafen, wenn Pläne scheitern, weil die Beteiligten jetzt mehr vom Gesamtbild sehen können.

Die Grundlagen schaffen: Best Practices für die Sprint-Planung

Die Teams, die für die Planung zuständig sind, haben ihre Grundlagen anhand von drei bewährten Planungsmethoden neu aufgebaut. Es sind einfache, geschriebene Regeln, die das gesamte Team befolgt. Sie sind von der Planungstafel und den Arbeitsaufgaben abhängig, sodass sie auch nach Übergaben und über Zeitzonen hinweg immer noch Sinn machen.

1. Setzen Sie Prioritäten in eine klare Arbeitsreihenfolge um

Die „Priorität“ wird unterbrochen, wenn Menschen nicht dieselbe Wertvorstellung teilen. Die Lösung besteht darin, sich auf eine einzige, sichtbare Reihenfolge zu einigen — warum zuerst diese, dann die und was passt nicht in diesen Sprint.

Teams, die das richtig machen:

• Verwandeln Sie Ziele und Ergebnisse in Backlog-Arbeit in einem gleichmäßigen Rhythmus, nicht ad hoc.

Einmal im Monat bestätigen Produkt und Lieferung die Ziele und teilen sie für die nächsten 6—8 Wochen in epische und kleine Abschnitte auf. Auf diese Weise bleibt sinnvolle Arbeit in der Pipeline, ohne die Annahmen und Wünsche, die sich ohnehin ändern werden, zu überfordern.

• ‍Schreiben Sie testbare Sprintziele mithilfe einer konsistenten Vorlage.

Ziel, Test, Einschränkung. Legen Sie klar definierte Ziele, Vorgaben und Kennzahlen fest. Was ist die Definition von erledigt? Woher weiß das Team, ob es erfolgreich ist? Du solltest das verlassen Besprechung zur Sprint-Planung mit einer klaren Vorstellung davon, was getan werden muss und wie Erfolg aussieht. Zum Beispiel ist „Benutzer können den Checkout mit gespeicherten Zahlungsmethoden abschließen, ohne die Kartendaten erneut eingeben zu müssen“ viel besser als „Verbessern Sie die Checkout-UX jedes Mal“. Wenn du nicht verifizieren kannst, ob du es erreicht hast, ist das ein Wunsch, kein Ziel.

• ‍Führen Sie eine 30-minütige Überprüfung durch, bevor Sie etwas planen.

Vereinbaren Sie die Reihenfolge der Arbeiten, bevor Sie die Termine festlegen. In 30 Minuten mit den Konstruktions-, Design- und Plattformteams: Gehen Sie die Liste der Abhängigkeiten durch, überprüfen Sie die Kapazität und identifizieren Sie die wichtigsten Risiken. Ergebnis: geordneter Pfad zum Erledigen, klare Abgrenzung dessen, was nicht in diesen Sprint passt, und eine einfache Regel für den Umgang mit blockierten Elementen. Dadurch kommen teamübergreifende Spannungen zum Vorschein, bevor es mitten im Sprint zu einer Krise kommt.

• ‍Machen Sie Abhängigkeiten dort sichtbar, wo Menschen tatsächlich planen.

Verwende ein Standardabhängigkeitsfeld und zwei bis drei Linktypen in Jira. Überprüfe die Links mit dem höchsten Risiko während der Planung — nicht, wenn sie am dritten Tag die Arbeit blockieren.

Einfache Agile TeamRhythms Story-Maps von Benutzern macht diesen Prozess konkret — Lege Ziele und Ergebnisse an oberster Stelle fest, Arbeitselemente, die mit diesen Zielen in Verbindung stehen, und sprinte oder versioniere Swimlanes, um sie klar zu gruppieren. Aktiviere Abhängigkeitslinien, damit Hindernisse und teamübergreifende Verbindungen in der Planung auftauchen. Wenn Epen zu Ergebnissen führen, wenn sich die Reihenfolge der Arbeit von selbst erklärt und wenn Abhängigkeiten auf derselben Tafel sichtbar sind, hören Sie auf, Prioritäten zu überdenken und beginnen mit der Umsetzung.

2. Schätzen Sie gemeinsam ab, um Risiken frühzeitig zu erkennen

Bei der Schätzung geht es nicht darum, eine perfekte Zahl zu erreichen. Es ist eine schnelle Methode, um Risiken zu identifizieren, während Sie den Umfang oder die Reihenfolge noch ändern können. Behandeln Sie es wie ein kurzes, zielgerichtetes Gespräch, das verborgene Annahmen sichtbar macht und aufzeichnet, was Sie gelernt haben.

• ‍Schätzen Sie zusammen, leben Sie.‍

Lauf Poker planen aus der Jira-Problemansicht, sodass jeder den gleichen Titel, die gleiche Beschreibung, die gleichen Akzeptanzkriterien, Designs und Anlagen sieht. Halte die ersten Stimmen versteckt und zeige sie alle zusammen an (damit die erste Zahl den Rest nicht beeinflusst).

Easy Agile TeamRhythm hilft Ihnen beim Ausführen des Einschätzung Prozess in Jira, genau dort, wo die Arbeit stattfindet. Erfassen Sie die wichtigsten Punkte der Diskussion in den Kommentaren in der Themenansicht. Synchronisiere die endgültige Schätzung wieder mit Jira, sodass dein Plan auf der aktuellen Realität basiert und nicht auf alten Schätzungen von vor zwei Wochen.

• ‍Notieren Sie die Argumentation, nicht nur die Zahl.‍

Wenn sich eine Geschichte von einem bewegt 3 zu einem 8 fügen Sie nach der Diskussion zwei kurze Anmerkungen zum Arbeitselement hinzu:‍

- Was hat sich geändert in der Konversation (die Annahme, die Sie aufgedeckt haben), und‍

- Was ist noch unbekannt (das Risiko, dem Sie ausgesetzt sind)

Das hilft der nächsten Person, die es aufgreift, und verhindert, dass Sie dieselbe Debatte später wiederholen.

• Halten Sie sich an klare, einfache Skalen.

Die Zeitschätzungen variieren stark von Person zu Person. Story Points helfen Teams stattdessen dabei, sich auf den Aufwand zu einigen. Wenn Sie jedes Teammitglied bitten, den Zeitaufwand für eine Aufgabe abzuschätzen, erhalten Sie wahrscheinlich mehr als 5 verschiedene Antworten. Das Timing hängt von Erfahrung und Verständnis ab. Die meisten Teammitglieder sind sich jedoch einig, wie viel Aufwand für die Erledigung eines Arbeitselements erforderlich ist. Das bedeutet, dass Sie einen Konsens erzielen und viel schneller mit Ihrem Story-Mapping oder Ihrer Sprint-Planung fortfahren können.

Pflegen Sie einen kleinen Satz aktueller Arbeitselemente (einfach/mittel/schwer) mit Schätzungen und Istwerten. Wenn die Diskussionen nicht zu Ende zu gehen scheinen, verweisen Sie auf diese bekannte Arbeit: „Das sieht aus wie der Auth-Refactor vom Juni — das war eine 8 und hat sechs Tage gedauert, einschließlich des Migrationsskripts.“

• ‍Beschränken Sie die festgelegte Arbeit auf etwa 80-85% der durchschnittlichen Kapazität.

Der Raum bietet Platz für einen Verbesserungsgegenstand, für unvermeidliche Unterbrechungen und für die Realität. Wenn Sie sich unerreichbare Ziele setzen, ist Ihr gesamtes Team zum Scheitern verurteilt. Wenn Sie Ihre Sprintziele Sprint für Sprint nicht erreichen, schadet dies der Motivation und Moral des Teams. Verwenden Sie Schätzungen, um so gut wie möglich vernünftige Ziele zu setzen. Berücksichtigen Sie die Teamkapazität auf der Grundlage Ihrer bisherigen Erkenntnisse darüber, wie lange die Erledigung von Aufgaben dauert, wie das Team arbeitet und welche Hindernisse sich dabei ergeben könnten.

Schützen Sie die Ehrlichkeit der geschätzten Zahlen. Eine Schätzung ist eine gemeinsame Einschätzung von Umfang und Risiko und kein Ziel, das durchgesetzt werden muss. Wenn es sich ändern muss, ändern Sie es nach einer Teambesprechung — überschreiben Sie es nicht. Denken Sie daran, was wir zuvor gesagt haben: Wenn aus einer Schätzung eine Verhandlung wird, fangen die Leute an, eine Zahl zu „übertreiben“ (leise zu übertreiben) um sich sicher zu fühlen), und die Genauigkeit wird schlechter.

3. Der Kreis der Verbesserungen wurde geschlossen

Teams tappen oft in die Falle, rückblickende Artikel als gute Absichten und nicht als klare Maßnahmen zu verfassen. Allgemeine Hinweise wie „Verbessern Sie die Kommunikation“ oder „Korrigieren Sie unseren Prozess“ klingen auf dem Papier gut, aber sie sagen niemandem, was als Nächstes zu tun ist.

‍Aktionselemente werden bei einer Retrospektive oft ignoriert. Jeder konzentriert sich darauf, die Menschen dazu zu bewegen, ihre Ideen zu verbreiten, und es wird nicht so viel Zeit mit den Aktionspunkten und dem, was als Ergebnis getan oder geändert wird, aufgewendet.

• ‍Beginne jedes Retro, indem du die Aktionen des letzten Sprints überprüfst.‍

Zehn Minuten. Haben wir sie geschlossen? Haben sie geholfen, falls geschlossen? Was haben wir gelernt? Auf diese Weise setzt das Team das Gelernte sofort um und jeder kann sehen, was sich geändert hat.

• ‍Verwandeln Sie Erkenntnisse sofort in JIRA-Arbeitselemente.‍

Jede Aktion benötigt einen Besitzer, ein Fälligkeitsdatum, einen Link zur zugehörigen Arbeit und eine klare Definition von erledigt. Wenn du sie nicht sofort zuweisen kannst, ist sie nicht umsetzbar, es handelt sich um eine Beschwerde.

Einfache Agile TeamRhythms Rückblick lebt direkt in Jira, an dein Board angeschlossen. Verwandle rückwirkende Elemente in Jira-Ausgaben mit Inhabern und Datum, verknüpfe sie mit einem epischen oder Backlog-Objekt und setze mindestens eines davon in den nächsten Sprint ein. Erfasse unvollständige Aktionspunkte und sich wiederholende Themen auf derselben Seite wie die Bearbeitung.

• ‍Machen Sie in jedem Sprint Platz für einen Verbesserungsgegenstand.‍

Wähle einen Aktionspunkt für einen Sprint aus und beende ihn, bevor du einen anderen startest, damit er nicht durch Feature-Arbeit zur Seite geschoben wird. Behandle Aktionspunkte wie ein Feature: Schätzen Sie es ein, verfolgen Sie es und schließen Sie es mit einer Notiz über das Ergebnis und die Auswirkungen ab.

• ‍Schreiben Sie eine kurze Wirkungsnotiz, wenn Sie eine Aktion abschließen.‍

Ein Retro sollte den Menschen Energie geben. Es sollte ihnen zeigen, dass wir besser werden, dass ihre Stimme wichtig ist, dass etwas besser geworden ist, weil sie etwas gesagt haben.

Schreiben Sie eine einzeilige Wirkungsnotiz für jede abgeschlossene Maßnahme, idealerweise mit einer kleinen Kennzahl — zum Beispiel „Zusammenfassen von PR-Reviews in zwei täglichen Zeitfenstern — die durchschnittliche Überprüfungszeit ist von sechs Stunden auf 90 Minuten gesunken“. Das unterrichtet das nächste Team, rechtfertigt die Investition und zeigt, dass Aktionen im Nachhinein die Fähigkeit des Teams erhöhen, Ergebnisse zu liefern, und dass es sich nicht um Verwaltungsaufwand handelt.

Was ändert sich, wenn Sie die Best Practices für die Planung befolgen

Teams mit soliden Grundlagen der Sprint-Planung sprechen selten über sie. Sie sind nicht auf der Bühne und erklären ihren Prozess. Sie liefern nur feste Arbeit, während sich alle anderen fragen, was ihr Geheimnis ist.

Es gibt kein Geheimnis. Die besten Teams haben einfach aufgehört, Planung als Besprechung zu betrachten, um zu überleben, und beginnen, sie als ein System bewährter Verfahren zu betrachten, das sich im Laufe der Zeit weiterentwickelt.

Die mentale Belastung durch die Planung von Sitzungen lässt nicht nach. Aber es verschiebt sich. Anstatt alles live in einem Raum unter Zeitdruck zu verarbeiten, haben diese Teams ihre Antworten in schriftlichen Plänen und Notizen festgehalten, die ihnen das Denken abnehmen.

Die User Story Map erklärt, worauf es ankommt und warum. Die Reihenfolge der Arbeiten zeigt Abhängigkeiten, bevor sie die Arbeit blockieren. Die Schätzwerte und Notizen erfassen nicht nur Zahlen, sondern auch die zugrunde liegenden Annahmen. Retro-Aktionspunkte stehen neben der Arbeit am Produkt, sodass der nächste Sprint von dem profitiert, was der letzte Sprint gelernt hat.

Wenn Sie die Best Practices korrigieren, werden sich Ihre Herausforderungen bei der Sprint-Planung verringern. Nicht perfekt. Nicht für immer. Aber genug, dass sich Planung nicht mehr wie eine Krise anfühlt und sich so anfühlt, wie sie sein sollte: eine ruhige Sicht auf das, was jetzt möglich ist, mit einfachen Möglichkeiten, sich anzupassen, während Sie lernen.

Die Kosten unklarer Pläne steigen. KI beschleunigt, was Sie ihr geben. Stakeholder können auf einfache Weise mehr Details einsehen. Die Arbeit findet zeitzonenübergreifend statt. In dieser Welt ist Klarheit kein nettes Extra — sie ist eine Grundvoraussetzung.

Die Teams, die 2026 gut abschneiden werden, sind nicht diejenigen mit besseren Tools oder intelligenteren Frameworks. Sie werden diejenigen sein, die ein paar einfache Best Practices in den Plan und die Arbeitsaufgaben geschrieben haben, sodass Übergaben einfach sind, andere sie überprüfen und verstehen können und sie auch nach dem Meeting Sinn machen.

Geschwindigkeit ist eine einfache Idee, die oft missverstanden wird. Es misst, wie viel Arbeit ein Team in einem Sprint erledigt hat, und im Laufe der Zeit kann es einen Durchschnitt anzeigen, der den Teams hilft, zu planen, was für den nächsten Sprint realistisch ist. Es ist ein nützlicher Leitfaden, aber es ist kein Ziel an sich.

Manche Teams behandeln Geschwindigkeit wie ein Ziel oder einen Wettkampf (und andere werden dazu gedrängt). Sie versuchen, sie zu „erhöhen“ oder sie teamübergreifend zu vergleichen, in der Hoffnung, dass es beweist, dass sie schneller werden. Geschwindigkeit ist jedoch kein Budget, keine Prognose oder ein Geschwindigkeitsmesser. Es ist ein Spiegelbild der tatsächlichen Fortschritte, die ein Team bei der Zusammenarbeit erzielt hat, und keine Anzeigetafel für individuelle Leistungen.

Richtig eingesetzt, hilft Geschwindigkeit einem Team, seinen Lieferrhythmus zu verstehen und nachhaltige Pläne zu erstellen. Schlecht eingesetzt, kann es Druck erzeugen, zu übermäßigem Engagement ermutigen und genau die Probleme verbergen, die es eigentlich aufdecken soll.

Deshalb ist Ausrichtung wichtig. Wenn ein Team gemeinsam plant, gemeinsam Schätzungen abschätzt und sich darauf einigt, wie Erfolg aussieht, wird Geschwindigkeit eher zu einem Zeichen für stetigen Fortschritt als zu einem Wettlauf um Punkte.

Wo echter Druck ins Spiel kommt: Führung, Kennzahlen und Erwartungen

Die Teamgeschwindigkeit wird oft nicht deshalb zum Ziel, weil das Team es so will, sondern weil die Führung oder die Stakeholder auf höhere Zahlen drängen. Community-Threads und agile Kommentatoren weisen immer wieder darauf hin.

1. Metrik als Leistungsinstrument und nicht als Leitfaden

Im“Ist die Geschwindigkeitsmessung in Scrum gut oder schlecht für Ihr Team?“ Unsere Partner bei cPrime warnen vor Risiken für die Moral und Leistung des Teams, wenn Teams anhand ihrer Geschwindigkeit verglichen werden. Wenn Geschwindigkeit als Beweis für die Leistung betrachtet wird, steigt der Druck, der die Schätzungen in die Höhe treibt oder mehr Arbeit in die Höhe treibt.

2. Unrealistische Forderungen von oben

Teams spüren den Druck, wenn Führungskräfte sich Geschwindigkeitsdiagramme ansehen und fragen: „Warum können wir nicht mehr tun?“. Dadurch wird die Last eher auf das Team als auf den Planungsprozess verlagert. In der Praxis führen solche Anforderungen dazu, dass Abstriche gemacht werden, Annahmen unangefochten werden und echte Probleme verborgen werden. Schließlich Eine Erhöhung der Geschwindigkeit um 20% könnte so einfach sein wie eine Erhöhung der Schätzungen um 25%.

3. Missbrauch von Vergleichen und individueller „Geschwindigkeit“

Manche Führungskräfte wollen Teams gegeneinander antreten lassen oder einzelne Personen messen. Laut dem Agile Allianz, „nur die Gesamtgeschwindigkeit des Teams zählt, und der Ausdruck ‚individuelle Geschwindigkeit' ist bedeutungslos.“ Dieser Missbrauch führt zu Ressentiments, Spielmetriken und unterbrochener Zusammenarbeit.

4. Volatilität löst Druck aus, nicht Einsicht

Wenn die Geschwindigkeit schwankt — hoch oder runter —, reagiert die Führung oft mit Mandaten statt mit Anfragen. Doch diese Schwankungen signalisieren oft echte Probleme: unklare Geschichten, unerwartete Abhängigkeiten oder übermäßiges Engagement. Sie eher als Versager denn als Hinweise zu behandeln, verschärft die Herausforderung.

Was Alignment wirklich bedeutet

Alignment ist kein Meeting. Es ist ein gemeinsames Verständnis, das Planung, Schätzung und Umsetzung miteinander verbindet. Wenn ein Team aufeinander abgestimmt ist, haben alle das gleiche Ziel vor Augen, wissen, was nötig ist, um es zu erreichen, und erkennen, wo die Risiken liegen.

Aber wenn die Ausrichtung einfach wäre, würde eine Fehlausrichtung nicht so oft auftreten. Sie können es normalerweise erkennen, wenn sich die Planung angespannt anfühlt, wenn die Leute aneinander vorbeireden oder wenn es ganz still wird, weil sich niemand sicher fühlt, etwas zu sagen. Die Schätzungen variieren stark, oder die Schichtarbeit mitten im Sprint, weil sich das Team nie darüber einig war, was „erledigt“ bedeutet. All dies deutet auf dasselbe Problem hin: Das Team hat noch kein klares, gemeinsames Verständnis der Arbeit.

Eine echte Abstimmung findet statt, wenn Planung und Schätzung zusammen erfolgen. Die Teams besprechen, worauf es ankommt, wie komplex es ist und wie sicher sie sich fühlen. Die Produktverantwortlichen bringen den Kontext ein, Ingenieure teilen die technische Sichtweise und Designer helfen dabei, Abhängigkeiten zu erkennen. Zusammen erstellen sie einen realistischen Plan, der die Arbeit mit dem Ergebnis verbindet.

Sobald diese gemeinsame Ansicht besteht, spiegeln Schätzungen und Geschwindigkeit eher Verständnis als Vermutungen wider. Das Team kann mit mehr Selbstvertrauen planen und sich mit weniger Stress anpassen. Ausrichtung ist das, was zu echten Fortschritten führt.

Wie Alignment in der Praxis umgesetzt wird

Die Ausrichtung erfolgt nicht zufällig. Sie ist geprägt von offenen Gesprächen, gemeinsamer Sichtbarkeit und Gewohnheiten, die dafür sorgen, dass alle nach dem gleichen Plan arbeiten. Tools unterstützen dies, aber die Abstimmung hängt davon ab, wie die Leute sie gemeinsam verwenden.

1. Beginnen Sie mit der Planung anhand gemeinsamer Prioritäten

Beginne mit dem, was am wichtigsten ist. Sprintziele oder übergeordnete Initiativen helfen dabei, die Diskussion zu verankern, bevor Sie sich mit der Aufschlüsselung der Aufgaben im Detail befassen. Wenn jeder sieht, wie jede Geschichte mit einem Ergebnis zusammenhängt, bleiben Entscheidungen wertbasiert und Sie verringern die Möglichkeit, dass starke Meinungen unangemessenen Einfluss haben.

2. Schätzen Sie als Team, nicht als Einzelpersonen

Der Vorteil einer Einschätzung ergibt sich aus dem Gespräch und der Möglichkeit, Verständnis auszutauschen. Wenn die Teilnehmer ihre Sicht auf Aufwand und Komplexität teilen, können verborgene Annahmen früh zutage treten und geklärt werden. Die Planning Poker-Funktion in Teamrhythmus macht es einfach, dies in Jira auszuführen, sodass sich die Diskussion auf die Arbeit selbst konzentriert.

3. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Prioritäten sichtbar und aktuell sind

Ziele, die nicht sichtbar sind, werden schnell vergessen, aber eine Live-Ansicht des Sprints in Jira hilft allen, zu sehen, was als Nächstes kommt, was gefährdet ist und was bereits getan wurde.

Mit Teamrhythmus, können Teams klare Ziele für jeden Sprint oder jede Iteration setzen und sehen, wie jede Story mit diesen Zielen zusammenhängt. Die Nutzerberichte sind unter den Epen zusammengefasst und zeigen auf einen Blick, wie die Arbeit gruppiert ist und wie jedes einzelne Teil zum Gesamtbild beiträgt. Die Story-Map-Ansicht sorgt dafür, dass dies für jeden sichtbar ist, ohne dass zusätzliche Administratoren hinzugefügt werden müssen.

4. Überdenken Sie die Ausrichtung häufig

Abstimmung ist nichts, was man einmal vereinbart und dann als selbstverständlich hinnimmt; es sind kleine, regelmäßige Check-ins erforderlich. Das tägliche Stand-up ist dafür ein guter Zeitpunkt. Bestätigen Sie in Stand-ups, was immer noch am wichtigsten ist, besprechen Sie alle neu aufgetretenen Abhängigkeiten und nehmen Sie schnelle Anpassungen vor, bevor sich die Dinge verlangsamen.

Wenn Sie die Ausrichtung auf diese Weise sichtbar machen, wird sie zu einem Teil Ihrer Arbeitsweise und nicht zu einer weiteren Besprechung. Der Plan bleibt gemeinsam, die Umsetzung fühlt sich stabiler an, und es ist einfacher, auf Fortschritte zu vertrauen.

Aus Abstimmung wird Zuversicht

Bei Alignment geht es darum, den Menschen die Klarheit und das Vertrauen zu geben, die sie benötigen, um selbstbewusst als Team zu arbeiten. Wenn das gesamte Team versteht, worauf es ankommt, was erreichbar ist und welchen Beitrag ihre Arbeit leistet, können sie konzentriert vorankommen, anstatt zu zögern.

Dieses gemeinsame Verständnis fördert offene Gespräche, frühzeitige Problemlösungen und Flexibilität, wenn sich Dinge ändern. Die Menschen fühlen sich wohl dabei, sich zu äußern, weil sie wissen, dass ihre Sichtweise das Ergebnis mitbestimmt. Das sind die Bausteine für stetigen Fortschritt.

Mit dieser Klarheit spiegelt die Geschwindigkeit wider, wie gut das Team zusammenarbeitet, und nicht, wie schnell es sich bewegt. Die Zahlen hören auf, Druck auszuüben, und beginnen, Belege für eine zuverlässige Umsetzung zu liefern.

Selbstbewusste Teams treffen durchdachte Entscheidungen, passen sich Veränderungen an, ohne die Richtung zu verlieren, und leisten weiterhin Arbeit, die wirklich wichtig ist. Genau das macht Alignment möglich.

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TL; DR

Anti-Muster in Agile fühlen sich vertraut an, untergraben aber oft leise den Fortschritt. In diesem Leitfaden untersuchen wir fünf typische Fallstricke bei der Zusammenarbeit: große Nutzerberichte, vergessene Aktionen, oberflächliche Schätzungen, verfrühte Bezeichnungen „erledigt“ und zeremonielle Agilität. Sie werden lernen, sie zu erkennen, zu verstehen und mit Experimenten zu umgehen.

Die Komfortfalle: Warum vertraute agile Gewohnheiten Teams zurückhalten

Bei Agile kündigen sich Anti-Patterns nicht von selbst an. Sie schlüpfen leise hinein und geben sich als gute Praxis aus, was oft durch Erfahrung oder Gewohnheit bestätigt wird. Mit der Zeit werden sie zur Standardeinstellung — bis die Geschwindigkeit ins Stocken gerät, das Engagement nachlässt und Retros sich wie Wiederholungen anfühlen.

In unseren Gesprächen mit erfahrenen Coaches und Praktikern aus den Bereichen Finanzen, Regierung, Verbrauchertechnologie und Beratung wurde uns eines klar: Anti-Muster sind nicht nur ein Problem auf Teamebene. Sie signalisieren tiefere strukturelle Fehlausrichtungen in der Art und Weise, wie Unternehmen über Arbeit, Feedback und Veränderung denken.

Um die Privatsphäre unserer Befragten zu schützen, haben wir Firmennamen und individuelle Identitäten anonymisiert.

Lassen Sie uns einige der am weitesten verbreiteten Anti-Muster, die sich vor aller Augen verstecken, entlarven und wie Sie sie verschieben können, ohne die Dynamik zu stören.

1. Die riesige Nutzer-Story-Illusion

Große Anwenderberichte: Übergroße Aufgaben, die das Feedback verzögern und die Rechenschaftspflicht des Teams verwischen.

„Es fühlte sich schneller an, alles im Voraus zu definieren. Bis wir nicht weiterkamen.“ — Produktmanager, globale Verbraucherorganisation

Große Anwenderberichte versprechen Einfachheit: ein Ort, eine Diskussion, eine breite Sicht, hinter der sich alle Beteiligten stellen können. Doch wenn die Auslieferung beginnt, weiten sich die Risse:

• Schätzungen werden zu Rätselraten.
• Feedback-Schleifen dehnen sich aus.
• Der individuelle Beitrag wird unklar.

In vielen Teams geht es bei der Schwierigkeit nicht nur um die Größe, sondern auch um Unsicherheit. Geschichten, die mehrere Verhaltensweisen oder Ergebnisse umfassen, verbergen oft Annahmen, sodass es schwieriger ist, sie zu diskutieren, abzuschätzen oder aufzuteilen.

Symptome

• Geschichten umfassen mehrere Sprints.
• Teams verlieren die Klarheit über Fortschritt und Eigenverantwortung.
• Die Schätzungssitzungen sind vage oder überstürzt.

Grundursachen

• Druck, die Anforderungen der Interessengruppen schnell zu erfüllen.
• Übertriebenes Vertrauen in die frühzeitige Lösungsgestaltung.
• Fehlen gemeinsamer Kriterien für „Bereit zum Bauen“.

Abhilfe

‍Teilen Sie die Geschichten nach Aufwand, bekannten Risiken oder dem Selbstvertrauen des Teams auf. Ein Team erstellte seine eigene Schätzmatrix auf der Grundlage von Aufwand, Komplexität und Vertrautheit — Grundlage für die Umsetzung, nicht Abstraktion.

siehe auch: Der ultimative Leitfaden für User Story Mapping

2. Retro Amnesia: Actiongegenstände ohne Speicher

Unvollständige Retro-Aktionen: In Retrospektiven aufgeworfene Themen, die still und leise verschwinden, wodurch das Lernen und das Vertrauen in das Team verloren gehen.

„Im Nachhinein entwickeln wir großartige Ideen, aber sie verschwinden.“ — Agility Lead, multinationales Finanzinstitut

Wenn Teams nicht sehen können, welche Maßnahmen durchgeführt wurden, werden Verbesserungen zufällig. Ein Coach beschrieb das manuelle Sammeln und Priorisieren vergangener Maßnahmen in einer Notepad-Datei — weil nichts in seinen Tools standardmäßig unvollständige Aktionen zum Vorschein brachte.

Schlimmer noch, wichtige Entscheidungen werden unnötig überdacht. Teams vergessen, was sie versucht haben und warum.

Symptome

• Wiederkehrende Probleme in Retros.
• Unvollständige Aktionen verschwinden aus dem Blickfeld.
• Die Teamenergie für Veränderungen nimmt mit der Zeit ab.

Grundursachen

• Retros läuft die Zeit ab, bevor frühere Artikel überprüft werden.
• Keine Tools oder Gewohnheiten, um offene Aktionen zu verfolgen.
• Aktionen haben keine Eigentümer oder Zeitrahmen.

Abhilfe

‍Unvollständige Aktionen aufzeigen an einem Ort und verfolgen Sie den Fortschritt im Laufe der Zeit. Überdenken Sie den Kontext: Was hat die Entscheidung ausgelöst? Welches Ergebnis haben wir erwartet? =

3. Estimation Theatre: Wenn Story Points zur Währung werden

StoryPoint-Verankerung: Die Gewohnheit, konsistente Punkte zuzuweisen, um Konflikte zu vermeiden, nicht um Anstrengungen zu verdeutlichen.

„Das Team hat sich daran gewöhnt, zu dritt zu ankern. Aus allem wurde eine Drei.“ - Agile Coach, Behörde des öffentlichen Sektors

Storypoints sollten das gemeinsame Verständnis leiten und nicht zu einem Maßstab für Leistung oder Vorhersagbarkeit werden. Aber viele Teams verfallen in Gewohnheiten:

• Verankerung auf früheren Schätzungen.
• Vermeiden Sie Konflikte, indem Sie die Mitte wählen.
• Spielgeschwindigkeit für wahrgenommene Konsistenz.

Symptome

• Homogene Geschossgrößen unabhängig vom Arbeitstyp.
• Wenige Debatten oder Fragen während der Pointing-Sitzungen.
• Geschwindigkeit steht im Mittelpunkt, nicht die Klarheit des Teams.

Grundursachen

• Missbrauch der Geschwindigkeit als Leistungskennzahl.
• Trost durch Beständigkeit gegenüber Konflikten.
• Fehlen eines gemeinsamen Verständnisses der Komplexität der Geschichte.

Abhilfe

‍Formulieren Sie Schätzungen als gemeinsames Lernen neu. Fördern Sie eine gesunde Debatte, probieren Sie Aufwands-Risiko-Matrizen aus und nutzen Sie Abstimmungen, um Perspektivenunterschiede auszuloten.

4. Die Tastenkombination „Fertig heißt Fertig“

Falscher Abschluss: Elemente als „erledigt“ markieren, wenn keine nennenswerten Fortschritte erzielt wurden.

„Wir kennzeichnen Elemente als erledigt, auch wenn wir nicht darauf reagiert haben.“ - Scrum Master, Versicherungs- und Datendienstleistungsunternehmen

Etwas als „erledigt“ zu markieren, um voranzukommen, kann sich pragmatisch anfühlen. Aber es verbirgt die Realität. Wurde das Problem gelöst? Aufgeschoben? Ungültig?

Ohne klare Signale verlieren Teams die Fähigkeit, wahrheitsgemäß darüber nachzudenken, was funktioniert. Ein Team beschrieb, jede Rückschau mit einem Gespräch darüber zu beginnen, was „erledigt“ eigentlich bedeutet, und passte seine Praktiken danach an, ob Maßnahmen ergriffen oder einfach aufgegeben wurden.

Symptome

• Abgeschlossene Gegenstände haben keine wirkliche Wirkung.
• Die Teams sind sich nicht einig, ob die Maßnahmen wirklich gelöst wurden.
• Folgeprobleme wiederholen sich unreflektiert.

Grundursachen

• Unklarheit darüber, was „erledigt“ bedeutet.
• Fehlender Abschluss oder Rechenschaftspflicht für Maßnahmen.
• Widerwillen zuzugeben, wenn etwas fallen gelassen wurde.

Abhilfe

‍Führe ein „nicht mehr relevant“ -Tag für Aktionen ein. Beginne jede Wiederholung damit, die Ergebnisse früherer Aktionen zu überprüfen, auch wenn sie abgebrochen wurden.

5. Verkleidete Anti-Patterns: Agil gegen Agile-Like

Zeremonielle Agilität: Teams folgen agilen Ritualen, vermeiden aber sinnvolles Feedback, Anpassung oder Empowerment.

„Wir sind agil. Wir setzen uns aber auch dafür ein, dass wir die Arbeit um jeden Preis einhalten können. „— Projektmanager, Technologie-Team eines großen Unternehmens

Viele Teams arbeiten in agilen Umgebungen: Sprints, Boards und Standups, aber die Entscheidungsfindung erfolgt von oben nach unten, und Kompromisse bleiben unausgesprochen.

Dieser hybride Ansatz ist nicht von Natur aus schlecht — der Kontext ist wichtig. Aber wenn Teams agile Zeremonien ohne agile Werte erben, wird Zusammenarbeit zum Ankreuzen von Kästchen und nicht zur Problemlösung.

Symptome

• Teams folgen agilen Zeremonien, vermeiden aber echte Zusammenarbeit.
• Lieferentscheidungen, die außerhalb von Sprint-Reviews getroffen wurden.
• Retrospektiven konzentrieren sich nur auf die Teammoral, nicht auf den Systemwechsel.

Grundursachen

• Agile Einführung, basierend auf Compliance, nicht auf Kultur.
• Lieferverpflichtungen haben Vorrang vor Lernen und Anpassung.
• Die Führung betrachtet Agile als Prozess, nicht als Denkweise.

Abhilfe

Ermöglicht Ihr agiles Framework Veränderungen — oder verschleiert es Command-and-Control? Verwenden Sie Rückblicke und Sprint-Reviews, um Systemeinschränkungen zu besprechen. Fragen Sie, was den Arbeitsablauf bestimmt und wer die Macht hat, ihn anzupassen. Machen Sie Kompromisse sichtbar und teilen Sie sie mit anderen.

Erkenne die Zeichen, gestalte den Wandel

Anti-Muster bedeuten nicht, dass Ihr Team versagt. Sie bedeuten, dass Ihr Team lernt. Die widerstandsfähigsten Teams sind diejenigen, die wenig hilfreiche Gewohnheiten früh erkennen und die Sicherheit und Unterstützung haben, um etwas anderes auszuprobieren.

Retrospektiven sind der perfekte Ort, um sie zu zeigen — solange sie so strukturiert sind, dass sie nicht nur zum Nachdenken, sondern auch zur Erinnerung dienen.

Am Ende sind Anti-Muster nicht der Feind. Schweigen ist.

Willst du Maßnahmen ergreifen?

Probiere das in deinem nächsten Retro aus:

• Oberfläche 1: Anti-Pattern, die das Team bemerkt hat (z. B. große Geschichten, unvollendete Aktionen, stille Standups).
• Fragen Sie: Warum könnte das aufgetaucht sein? Welchem Bedarf hat es ursprünglich gedient?
• Führe ein One-Sprint-Experiment durch, um es zu ändern. Halte es klein.

Der Preis von Anti-Patterns ist nicht nur Ineffizienz. Es geht darum, die Gelegenheit zu verlieren, gemeinsam besser zu werden.

Bei der Zusammenarbeit in großen Organisationen kommt es häufig zu Spannungen an Stellen, an denen Teams einen reibungslosen Ablauf erwarten. Mit der Skalierung der Produkt- und Entwicklungsfunktionen nimmt die Anzahl der beweglichen Teile zu. Ebenso steigt das Risiko einer Fehlausrichtung.

Bei Easy Agile tauchen in Gesprächen mit unseren Kunden häufig vertraute Herausforderungen auf. Obwohl jedes Unternehmen einzigartig ist, sind die Kernprobleme der Zusammenarbeit gemeinsam. Um die Privatsphäre der Teams zu schützen, mit denen wir gesprochen haben, haben wir alle Zitate anonymisiert. Aber jede Einsicht ist echt, direkt von den Leuten, die die Arbeit machen.

Dieser Beitrag richtet sich an alle, die sich mit der Komplexität der skalierten Zusammenarbeit auseinandersetzen, unabhängig davon, ob Sie ein Team leiten oder in einem Team arbeiten. Manchmal ist es am schwierigsten, das Problem klar zu erkennen. Das sind die Muster, auf die Teams stoßen, die Fragen, mit denen sie zu kämpfen haben, und die Risse, die entstehen, wenn Planung, Abstimmung und Kommunikation zusammenbrechen. Diese Probleme zu verstehen und anzuerkennen, ist der erste Schritt zu ihrer Lösung.

Folgendes erleben Teams und die wichtigsten Fragen, mit denen sie sich bei der Skalierung der Zusammenarbeit auseinandersetzen.

TL; DR — Häufige Herausforderungen bei der Zusammenarbeit bei Scale-ups und Unternehmen:

• Teams haben Probleme mit der Kommunikation und Abstimmung, insbesondere wenn sie über mehrere Teams oder Abteilungen hinweg arbeiten
• Die Verwaltung teamübergreifender Abhängigkeiten ist eine große Herausforderung, die häufig zu Verzögerungen führt und eine häufige Koordination erfordert
• Kapazitätsplanung und Qualifikationszuweisung sind schwierig, insbesondere wenn Teams Projektarbeit und laufende Betriebsaufgaben in Einklang bringen müssen
• Teams stehen vor der Herausforderung, ihre Arbeit effektiv zu unterteilen und den Überblick über die Fortschritte verschiedener Teams zu behalten
• Häufige Änderungen der Prioritäten und des Umfangs stören die Teamplanung und -ausführung.
• Es gibt Schwierigkeiten, eine übergeordnete Strategie in umsetzbare Teamprioritäten und -ziele umzusetzen
• Teams haben mit effektiven Rückblicken und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen zu kämpfen

Was bricht in der teamübergreifenden Kommunikation zusammen?

Kommunikationsherausforderungen nehmen tendenziell mit zunehmendem Umfang zu. Sobald mehrere Teams beteiligt sind, wird eine Fehlausrichtung wahrscheinlicher. Ein leitender Produktmanager eines globalen HR-Technologieunternehmens beschrieb ein Muster, das viele Teams erkennen werden:

„Eines der Hauptthemen, die ich in Gesprächen mit Führungskräften gehört habe, war der Mangel an Prozessen, Transparenz, Sichtbarkeit und Nachverfolgung von Abhängigkeiten. Teamübergreifend war das schon immer manuell. Wir haben wirklich gute Arbeit geleistet, aber es besteht die Möglichkeit, es besser zu machen.“

Ein anderes Teammitglied hob hervor, wie diese Trennung im Laufe der Zeit tendenziell zunimmt:

„Zu Beginn jedes Quartals sind unsere Gespräche strategisch und funktionsübergreifend und beziehen Vertriebs- und Strategieteams mit ein. Aber je tiefer wir in die Ausführung eintauchen, desto mehr schrumpft die Kommunikation auf die täglichen technischen Probleme, und wichtige Ausrichtungsdetails gehen oft verloren.“

Das Problem ist kein Mangel an Kommunikation, sondern eine Verlagerung des Schwerpunkts. Wenn die Umsetzung im Mittelpunkt steht, gerät der strategische Kontext in den Hintergrund. Wenn Teams in den Ausführungsmodus übergehen, führt diese Veränderung im Kommunikationsrhythmus zu blinden Flecken in allen Abteilungen, was zu Verwirrung, doppelter Arbeit oder falsch ausgerichteten Ergebnissen führt.

Warum ist die Verwaltung von Abhängigkeiten zwischen Teams so schwierig?

Abhängigkeiten sorgen für Reibung, wenn sie nicht sichtbar sind oder nicht eindeutig in ihrem Besitz sind. Die teamübergreifende Koordination kann durch unklare Reihenfolge, späte Übergaben oder konkurrierende Zeitpläne zum Scheitern gebracht werden. Ein Agile Coach bei einem Finanzinstitut teilte mit:

„Wir mussten alle zwei Wochen programmübergreifende Abhängigkeitsanrufe durchführen, nur um den Überblick darüber zu behalten, wer blockiert wurde. Wir listen Abhängigkeiten einfach manuell auf, es gibt keine einheitliche Sichtbarkeit. Auf der ART-Ebene ist es eine Mischung aus RTEs, Scrum Mastern und Teammitgliedern, die versuchen, Dinge miteinander zu verknüpfen, aber darüber hinaus fällt es auseinander.“

Ein führender Anbieter eines globalen Kreditbüros verschärfte die Grenzen der vorhandenen Tools:

„Ich war nie erfolgreich in der Lage, die Visualisierung von Abhängigkeiten wirklich in Angriff zu nehmen und einen Prozess darauf aufzubauen. Es war schon immer manuell. Wenn ich mit einer Führungskraft spreche, bedeutet das etwas... Aber wenn ich mit jemandem in einem agilen Team spreche, ändert sich das, wenn es rollt... Ohne die richtigen Plugins hat selbst ein robustes Tool wie Jira Schwierigkeiten, klare Bilder von Abhängigkeiten zu liefern. Die Planung wird schnell kompliziert, sodass Teams nicht weiterkommen.“

Das Abhängigkeitsrisiko steigt, wenn die gemeinsame Arbeit nicht auf eine Weise verfolgt oder visualisiert wird, die für alle Beteiligten zugänglich ist. Teams müssen nicht nur ihre eigene Arbeit sehen, sondern auch, wie sie mit anderen verknüpft ist. Teams brauchen mehr als nur ein Bewusstsein — sie brauchen einen gemeinsamen Überblick, klare Verantwortlichkeiten und konsistente Methoden, um Abhängigkeiten zu umgehen.

Wie verwalten Teams Kapazitäten, wenn sich die Anforderungen ständig ändern?

Bei der Planung der Teamkapazität geht es nicht nur um die Mitarbeiterzahl, sondern auch um konkurrierende Anforderungen. Teams werden oft gebeten, Roadmap-Initiativen umzusetzen und gleichzeitig ältere Systeme zu unterstützen, Produktionsprobleme zu lösen oder technische Schulden zu beheben. Ein Produktleiter eines Cybersicherheitsunternehmens teilte mit:

„Wir versuchen immer, mit begrenzten Ressourcen viel zu erreichen, und das macht das Roadmapping wirklich schwierig. Wir haben Fortschritte bei der genaueren Schätzung der Bandbreite des Teams erzielt, indem wir uns angesehen haben, was das Team im letzten Quartal tatsächlich geliefert hat. Aber wir sind immer noch auf dasselbe Problem gestoßen — zu viele Themen, zu wenig Zeit.“

Ein anderes Team erzählte, wie es mithilfe eines Drittanbietertools strengere Priorisierungskontrollen eingeführt hat, aber selbst starre Strukturen haben ihre Grenzen:

„Wir verwenden XXX als Informationsquelle für die Priorisierung. Wir haben rund 80 verschiedene Initiativen mit einer Priorität von 1 bis 80 priorisiert... es kann kein Meeting anberaumt werden, wenn das Projekt nicht im Tool genehmigt wird.“

Dies trug dazu bei, Genehmigungen zu formalisieren und den Lärm zu reduzieren, aber es enthüllte auch ein tieferes Problem. Selbst mit einem strengen Auswahlverfahren blieb das Volumen der Initiativen hoch, und eine Priorisierung allein konnte die begrenzte Kapazität nicht lösen. Klarere Strukturen reduzieren nicht automatisch die Anforderungen an die Teams oder verringern die Erwartungen an die Umsetzung. Diese Spannung hält an, sofern nicht auch der strategische Spielraum eingeengt wird.

Warum sind Arbeitsunterbrechung und Transparenz so schwer aufrechtzuerhalten?

Es ist nicht immer einfach, Initiativen in unabhängige, testbare Geschichten zu unterteilen, insbesondere wenn der Umfang ungewiss ist oder sich über Monate erstreckt. Ein Softwareingenieur, der in mehreren Teams arbeitet, erklärte:

„Die Arbeit aufzuteilen ist schwierig — einige Teams denken immer noch in Schichten. Sie sagen: 'Das bringt nur dann einen Mehrwert, wenn das Ganze erledigt ist. ' Darüber hinaus führen wir umfangreiche Planungen oft innerhalb eines Fünf-Stunden-Tages durch oder dehnen sie umständlich über zwei Tage aus. Drittanbieter und gemeinsam genutzte Dienste lassen sich nicht in Teams zusammenfassen, was die Aufschlüsselung und Übersichtlichkeit erschwert.“

Große Epen überleben oft den Kontext, in dem sie entstanden sind. Wenn sich der Anwendungsbereich weiterentwickelt, können Teams Schwierigkeiten haben, klare Akzeptanzkriterien und ein gemeinsames Verständnis aufrechtzuerhalten.

Ein Agile Coach bekräftigte, wie schwierig es ist, den Fortschritt im Auge zu behalten:

„Wir zerlegen jede Geschichte so weit wie möglich in kleinere Teile, wo sie für sich alleine testbar ist, damit das Testteam sie testen kann... Aber wenn es sich um ein langwieriges Projekt handelt, das sich über mehr als zwei Monate erstreckt, kann es leicht passieren, dass Klarheit und Effektivität verloren gehen... Die konsistente Verfolgung von Aktionen über mehrere Sprints hinweg erfordert endloses Hin- und Herschalten. Es ist schwierig, schnell zu verstehen, was sich wirklich verbessert und was noch nicht funktioniert.“

Wenn die Arbeit komplexer wird, leidet die Klarheit. Ohne zuverlässigen Überblick besteht die Gefahr, dass die Arbeit ins Stocken gerät oder sich unnötig wiederholt. Teams benötigen Tools, Systeme und eine gemeinsame Sprache, um sicherzustellen, dass Aufschlüsselungen nicht im Durcheinander verloren gehen und Fortschritte bedeutsam bleiben.

Warum bringen wechselnde Prioritäten und der Umfang die Pläne zum Scheitern?

Häufige Prioritätsänderungen und ein schleichender Umfang stören die Planungsdisziplin. Sie deuten oft auf tiefere Probleme hin: vage Ziele, sich ändernde Erwartungen an die Führung oder unklare Verantwortlichkeiten. Ein Produktführer fasste es zusammen:

„Früher wechselten die Prioritäten ständig — manchmal hatten wir nach der Hälfte eines Projekts 30% erledigt und wurden dann zu etwas anderem hingezogen. Dieser Kontextwechsel tut wirklich weh. Es demoralisiert Ingenieure, die sich bereits intensiv mit einem Feature befasst haben. Wir mussten es in einer umfassenden Entwicklungs- und Produktrückschau zur Sprache bringen, nur um ein gewisses Maß an Stabilität zu erreichen.“

Ein anderer teilte mit, welchen Tribut dies von den Lieferteams fordert:

„Oft mussten wir uns Mitte des Quartals auf neu entstehende Geschäftsanforderungen konzentrieren, ohne uns vollständig darauf zu konzentrieren, was wegfällt. Aufgrund dieser Unklarheit verspürten die Ingenieure ein Schleudertrauma und die Teamziele änderten sich ständig.“

Ohne stabile Anker in Form klarer Ziele und Grenzen kann selbst gut geplante Arbeit aus den Fugen geraten. Die Arbeit dehnt sich dann aus, um den verfügbaren Sprint auszufüllen, unabhängig von den langfristigen Auswirkungen, was uns zur nächsten Herausforderung bringt.

Was hält Teams davon ab, ihre Strategie auf die tägliche Arbeit abzustimmen?

Teams brauchen klare Ziele. Klarheit bricht jedoch zusammen, wenn strategische Ziele zu weit gefasst sind oder wenn jedes Team sie anders interpretiert. Ein leitender Produktmanager erklärte:

„Priorisierung ist nur so gut wie Ihre Strategie, und unsere war nicht klar. Das Geschäftsziel lautete einfach „Umsatz steigern“, aber was bedeutet das? Akquisition? Aufbewahrung? Jeder hat seine eigenen Produktziele geschrieben. Es wurde ein bisschen wie ein Alleskönner. Wenn Ziele vage sind, ist es schwierig, Aufgaben zu priorisieren, die zu etwas Konkretem führen.“

Ein anderer fügte hinzu:

„Wir alle setzen uns Ziele, die an allgemeine Unternehmensziele gebunden sind, aber wenn diese Ziele nicht präzise sind, sind unsere Ziele falsch ausgerichtet, was die Priorisierung schwierig und oft inkonsistent macht.“

Ohne Abstimmung zwischen Führungsprioritäten und Umsetzung auf Teamebene kann sich wertvolle Arbeit orientierungslos anfühlen. Ziele werden eher zu Ergebnissen als zu Ergebnissen.

Was hält sinnvolle Rückblicke zurück?

Retrospektiven sollen das Lernen an die Oberfläche bringen. Doch ohne konsequente Umsetzung laufen sie Gefahr, zur Routine zu werden. Ein Agile Coach erklärte, wie man sie praktisch umsetzen kann:

„Wir haben Tools ausprobiert, bei denen man einfach einen Link sendet und jeder bewertet, wie schwierig es war, etwas zu erledigen. Aber allzu oft endet es damit, dass eine Person spricht und alle anderen einfach zustimmen. Wir versuchen zu vermeiden, dass die lauteste Stimme das Retro dominiert. Es ist immer noch eine Herausforderung, echte, reflektierte Gespräche zu führen.“

Ein anderer teilte das Risiko einer Retro-Müdigkeit:

„Es ist nicht einfach, Aktionspunkte konsistent zu verfolgen... Ich muss runterschalten und mir jedes einzelne ansehen, was die Dinge umständlich machen kann, wenn sichergestellt werden muss, dass bestimmte Verhaltensweisen nicht mehr funktionieren... Effektive Retrospektiven sollten wiederkehrende Probleme aufdecken und nicht nur die jüngste Vergangenheit Revue passieren lassen. Die Erörterung laufender Herausforderungen hilft Teams, Probleme proaktiv anzugehen und voranzukommen.“

Die Barriere ist selten die Zeremonie — es ist die Fortsetzung. Teams benötigen einfache Methoden, um Aktionen im Nachhinein nachzuverfolgen, Änderungen zu validieren und ungelöste Problembereiche erneut anzugehen.

Worauf soll ich mich konzentrieren

Um die Zusammenarbeit zu verbessern, müssen Sie sich mit den Systemen und Gewohnheiten auseinandersetzen, die Teams behindern:

• Halten Sie strategische Gespräche aktiv, nicht nur bei der Quartalsplanung.
• Visualisieren und verfolgen Sie teamübergreifende Abhängigkeiten übersichtlich.
• Schützen Sie die Kapazitäten sowohl für die Roadmap-Arbeit als auch für die Betriebsstabilität.
• Teilen Sie die Arbeit in überprüfbare, klar definierte Teile auf.
• Verstärken Sie die Verbindung zwischen Geschäftszielen und Umsetzungsprioritäten.
• Machen Sie rückwirkende Maßnahmen sichtbar und messbar.

Die Teams, mit denen wir sprechen, haben keine Probleme, weil es ihnen an Prozessen mangelt. Sie bewältigen die Komplexität. Die Chance liegt darin, Dinge zu vereinfachen, auf die es ankommt, und Teams mit der nötigen Klarheit zu unterstützen, um gemeinsam Fortschritte zu erzielen.

Der erste Schritt besteht darin, diese Muster zu erkennen und ihnen eine Sprache zu geben. Wenn Teams das Problem erkennen und benennen können, sind sie bereits auf dem Weg, es zu lösen.

Wie Easy Agile helfen kann

Ganz gleich, ob Sie es mit verschwommenen Abhängigkeiten, vagen Zielen oder der Volatilität von Sprints zu tun haben, Easy Agile bietet drei maßgeschneiderte Lösungen, die Teams dabei unterstützen, an einem Strang zu ziehen:

• Einfache agile Programme bringt Struktur und Transparenz in die teamübergreifende Planung in Jira. Perfekt für die Verwaltung von Abhängigkeiten und die langfristige Planung über mehrere Teams und Projekte hinweg.
• Einfache agile Roadmaps bietet jedem Team eine einfache, gemeinsame Zeitplanansicht, sodass sie die Arbeit im strategischen Kontext priorisieren und sequenzieren können.
• Einfacher agiler Teamrhythmus macht Sprint-Planung, Story-Mapping und Retrospektiven ansprechender und zielgerichteter und verwandelt agile Zeremonien in umsetzbare, teameigene Fortschritte.

Das siebte Prinzip des Manifests für agile Softwareentwicklung lautet:
Funktionierende Software ist das wichtigste Maß für den Fortschritt.
Keine Storypoints, keine Geschwindigkeit, keine Schätzungen: funktionierende Software.

Jason Godesky, Bessere Programmierung

Schätzungen sind eine häufige Herausforderung für agile Softwareentwicklungsteams. Die erwartete Größe und Komplexität einer Aufgabe ist alles andere als objektiv; was für eine Person einfach ist, ist es für eine andere möglicherweise nicht. Story Points sind zur wichtigsten Kennzahl geworden, um den Aufwand abzuschätzen, der mit der Erledigung einer Aufgabe verbunden ist, und werden häufig zur Leistungsmessung verwendet. Aber hat das einen echten Wert und welche Risiken bestehen, wenn man sich zu sehr auf die Geschwindigkeit als Richtwert verlässt?

Agile Schätzung

Als Menschen sind wir im Allgemeinen schlecht darin, große Dinge in Einheiten wie Zeit, Entfernung oder in diesem Fall Komplexität genau zu messen. Wir sind jedoch hervorragend darin, relative Vergleiche anzustellen — wir können feststellen, ob etwas größer, kleiner oder genauso groß ist wie etwas anderes. Hier kommen Story Points ins Spiel. Story Points sind eine Möglichkeit, den relativen Aufwand für eine Aufgabe abzuschätzen. Sie sind nicht objektiv und können je nach Erfahrung des Teams und gemeinsamen Referenzpunkten schwanken. Je länger ein Team jedoch zusammenarbeitet, desto effektiver werden sie in Bezug auf die relative Größe.

Die Teams, die ich coache, hatten alle Probleme mit der Schätzung von Nutzergeschichten. Die historischen Daten zeigen uns, dass, sobald eine Story 5 Storypoints überschreitet, die Variabilität bei der Bereitstellung zunimmt. In der Regel gilt: Je mehr die Schätzung 5 Punkte überschreitet, desto stärker weicht die Darstellung von der Schätzung ab.

Robin D Bailey, Agiler Coach, GoSourcing

Referenzskala

Story Points sind zwar als Abstraktion für Planung und Schätzung nützlich, sollten aber nicht überanalysiert werden. In einem neu gebildeten Team werden die Storypoints wahrscheinlich stark schwanken, aber in einem Team, das schon viele Releases zusammen fertiggestellt hat, kann man mehr Vertrauen in die Zuverlässigkeit von Schätzungen haben. Zwei verschiedene Teams werden jedoch unterschiedliche Referenzskalen haben.

Auf Unternehmensebene bestand der wichtigste Wert, nach dem ich bei Story Points gesucht habe, darin, alle systemischen Probleme zu verstehen. Damals zum Beispiel, als Atlassian vierteljährlich auf Server veröffentlichte, gingen die Sprints vor einer Veröffentlichung schnell über die Bühne und verfehlten den üblichen Grad der Fertigstellung von Storypoints. Es stellte sich heraus, dass die Hauptursache ein massiver Anstieg kritischer Fehler war, die durch hochwertige Blitztests aufgedeckt wurden. Indem wir früher und regelmäßiger bessere Tests durchgeführt haben, haben wir die Last verteilt und auch dazu beigetragen, das Risiko der Veröffentlichungen zu verringern. Rückblickend klingt das einfach, aber es waren neue Erkenntnisse für unsere Teams zu der Zeit, die aufgedeckt werden mussten.

Mat Lawrence, COO, Easy Agile

Selbst bei gut etablierten Teams kann die Geschwindigkeit durch Faktoren wie erhöhte Komplexität bei gemeinsam geplanten Abhängigkeiten oder auch nur durch die durchschnittliche Anzahl von Story Points pro Ticket beeinflusst werden. Wenn ein Team viele Tickets mit geringer Komplexität geplant hat, reicht sein Prozess möglicherweise nicht für den erforderlichen Durchsatz aus. Wenn andere Teammitglieder weniger Tickets mit hoher Komplexität haben, könnte dies den Aufwand, den andere Teammitglieder zur Überprüfung der Arbeit benötigen, drastisch erhöhen. Beide Situationen könnten sich auf die Geschwindigkeit auswirken, aber beide stellen Engpässe dar.

Jede gemessene Änderung der Geschwindigkeit könnte auf eine Reihe anderer Faktoren zurückzuführen sein, z. B. auf Kapazitätsverschiebungen aufgrund von Änderungen der Mitarbeiterzahl, bei denen Teammitglieder aufgrund von Krankheit oder geplantem Urlaub abwesend sind. Die Realität ist, dass die Umgebung selten steril und kontrolliert ist.

Relative Geschwindigkeit

Viele Unternehmen fühlen sich vielleicht versucht, über Storypoints zu berichten, und Velocity-Berichte sind in Jira leicht verfügbar. Dennoch sollten sie mit Vorsicht betrachtet werden, wenn sie in einem „Team von Teams“ verwendet werden, z. B. in einem Agile Release Train. Aufgrund der unterschiedlichen Referenzskalen in den einzelnen Teams können Storypoints bedeutungslos werden. Was ein Team als 8-Punkte-Aufgabe ansieht, kann für ein anderes eine 3-Punkte-Aufgabe sein.

Für viele Manager bedeutet das Vorhandensein einer Schätzung, dass es einen „tatsächlichen“ Wert gibt. Dies bedeutet, dass Sie Schätzungen mit Istwerten vergleichen und sicherstellen sollten, dass Schätzungen und Istwerte übereinstimmen. Wenn sie das nicht tun, bedeutet das, dass die Mitarbeiter lernen sollten, besser abzuschätzen.

Wenn also das Vorhandensein einer Schätzung dazu führt, dass das Management den Blick von der Wertschöpfung abwendet und sich stattdessen auf die Verbesserung der Schätzungen konzentriert, lenkt es die Aufmerksamkeit vom zentralen Zweck ab, nämlich schnell einen echten Wert zu liefern.

‍Ron Jefferies
Mitautor des Manifests für agile Softwareentwicklung
Story Points überarbeitet

Ich suche Wert

Story Points sind jedoch immer noch ein wertvolles Werkzeug, wenn sie richtig eingesetzt werden. Storypoints dem Team, das sie verwendet, zu melden und Einblicke in ihre einzigartigen Trends zu geben, könnte ihnen helfen, mehr Selbstbewusstsein zu gewinnen und häufige Fallstricke zu vermeiden. Teams, die ihre Arbeitsweise verbessern möchten, möchten möglicherweise ihre Geschwindigkeit im Laufe der Zeit überwachen, während sie neue Strategien umsetzen.

Sicherlich werden Teams, die über einen längeren Zeitraum zusammenarbeiten, zu einem gemeinsamen Verständnis davon gelangen, wie sich eine 3-Story-Point-Aufgabe für sie anfühlt. Und die Diskussion und Erkundung, die erforderlich sind, um zu einem Punkt des gemeinsamen Verständnisses zu gelangen, sind wertvoll. Das Argument für 8 Storypoints im Gegensatz zu 3 kann eine Komplexität aufdecken, die bisher nicht berücksichtigt wurde, oder es kann eine neue Perspektive aufzeigen, die dazu beiträgt, die Arbeit effektiver aufzuschlüsseln. Es könnte sich auch die Frage stellen, ob es sich lohnt, die Arbeit überhaupt fortzusetzen, und deutlich machen, dass ein neuer Ansatz erforderlich ist.

Der Wert von Story Points für mich (als Entwickler und Gründer) sind die Gespräche, in denen das Thema von Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven diskutiert wird. Velocity ist nur in langfristigen Teams mit hoher Mitarbeiterbindung relativ genau.

Dave Elkan, Co-CEO von Easy Agile

Auf Unternehmensebene können Story Points verwendet werden, um systemische Probleme zu verstehen, indem Trends im Zeitverlauf beobachtet werden. Diese Berichterstattung bietet zwar keine objektive Messgröße, kann aber Einblicke in die Fortschritte innerhalb eines Agile Release Trains geben. Der Abschluss eines Story Points als Maßstab für die Leistung von Einzelpersonen oder Teams sollte jedoch mit großer Vorsicht betrachtet werden.

Story Points sind ein nützliches Schätzinstrument, um den relativen Aufwand zu vergleichen. Sie hängen jedoch von gemeinsamen Bezugspunkten ab, und verschiedene Teams haben unterschiedliche Skalen. Selbst etablierte Teams können im Laufe der Zeit Geschwindigkeitsänderungen feststellen. Aus diesem Grund können Geschwindigkeitsberichte zwar Aufschluss über den Fortschritt des Teams geben, es darf jedoch nicht vergessen werden, dass Story Points eher zur Einschätzung des Aufwands als zur Messung konzipiert wurden. Und am Ende des Tages ist es unser Geschäft, großartige Software zu erstellen, keine großartigen Schätzungen.

Sie möchten Ihr Team auf Verbesserungen konzentrieren? Easy Agile TeamRhythm hilft dir dabei, Erkenntnisse in die Tat umzusetzen — mit Team-Retrospektiven, die mit deinem Agile-Board in Jira verknüpft sind. So kannst du deine Arbeitsweise verbessern und dein nächstes Release besser machen als das letzte. Verwandeln Sie ein Aktionselement mit nur wenigen Klicks in ein Jira-Problem und planen Sie dann die Arbeit auf der User Story Map, um sicherzustellen, dass Ihre Ideen am Ende der Retrospektive nicht verloren gehen.

Vielen Dank an Satvik Sharma, John Folder, Matthew Lawrence, David Elkan, Henry Seymour, und Robin D. Bailey dafür, dass Sie ihr Fachwissen und ihre Erfahrung in diesen Artikel eingebracht haben.

Storypoints können etwas verwirrend sein und werden oft missverstanden. Story Points sind ein wichtiger Bestandteil des User Story Mappings, und viele agile Teams verwenden sie bei der Planung ihrer Arbeit. Sie sind jedoch nicht so einfach wie das Hinzufügen von Zahlen zu Aufgaben oder das Abschätzen, wie lange ein Job dauern wird.

Selbst wenn Sie Story Points schon eine Weile verwenden, werden Sie feststellen, dass verschiedene Teams und Organisationen sie unterschiedlich verwenden.

Lassen Sie uns also Storypoints definieren, besprechen, warum sie für agile Teams so nützlich sind, und über einige der verschiedenen Arten sprechen, wie Teams sie beim Story-Mapping und der Sprint-Planung umsetzen.

Was sind User Story Points?

Story Points sind eine nützliche Maßeinheit in Agile und ein wichtiger Bestandteil der Prozess zur Zuordnung von User Storys. Sie weisen jeder User Story eine Zahl zu, um den Gesamtaufwand abzuschätzen, der erforderlich ist, um ein Feature oder eine Funktion zum Leben zu erwecken.

Wann sollten Storypoints geschätzt werden?

User Stories können während des User Story-Mappings, der Backlog-Verfeinerung oder während der Sprint-Planung geschätzt werden.

Sobald eine User Story definiert, dem Backbone zugeordnet und priorisiert wurde, ist es an der Zeit, die Storypoints abzuschätzen. Es ist eine gute Idee, dabei mit Ihrem Team zusammenzuarbeiten, da jedes Teammitglied in verschiedenen Storys eine andere Rolle spielt und die Arbeit kennt, die mit UX, Design, Entwicklung, Test und Markteinführung verbunden ist. Die Zusammenarbeit bei der Schätzung von Storypoints hilft dir auch dabei, Abhängigkeiten frühzeitig zu erkennen.

Es empfiehlt sich, jeder User Story Story Points zuzuweisen, bevor du sie in Releases oder Sprints aufteilst. Auf diese Weise können Sie die Komplexität, den Aufwand und die Ungewissheit jeder User Story im Vergleich zu anderen in ihrem Backlog einschätzen und fundierte Entscheidungen über die Arbeit treffen, die Sie für jeden Sprint oder Release aufwenden.

Wie schätzt man User Story Points ein

Bei der Schätzung von Story Points berücksichtigen Sie den Gesamtaufwand, der erforderlich ist, um dieses Feature oder diese Funktion verfügbar zu machen, damit sie dem Kunden einen Mehrwert bieten kann. Ihr Team muss Fragen wie die folgenden besprechen:

• Wie komplex ist die Arbeit?
• Wie viel Arbeit ist erforderlich?
• Was sind die technischen Fähigkeiten des Teams?
• Was sind die Risiken?
• Bei welchen Teilen sind wir uns nicht sicher?
• Was müssen wir an Ort und Stelle haben, bevor wir beginnen oder fertig werden können?
• Was könnte schief gehen?

Tipp: Wenn du Schwierigkeiten hast, eine Story einzuschätzen oder der Umfang der Arbeit überwältigend ist, musst du deine Story möglicherweise in kleinere Teile zerlegen, um mehrere User Stories zu erstellen.

Was ist ein Storypoint wert?

An dieser Stelle können Storypoints etwas verwirrend werden, da Storypoints keinen festgelegten universellen Wert haben. Du musst irgendwie herausfinden, was sie für dich und dein Team wert sind (ja, wirklich tiefgründiges und bedeutungsvolles Zeug).

So funktioniert das:

• Jeder Geschichte wird eine bestimmte Anzahl von Storypoints zugewiesen
• Punkte bedeuten für verschiedene Teams oder Organisationen unterschiedliche Dinge.
• Ein Storypoint für dein Team entspricht möglicherweise nicht dem gleichen Aufwand, der mit einem Storypoint für ein anderes Team verbunden ist
• Der Aufwand für 1 Story Point sollte stabil bleiben dein Teamarbeit bei jedem Sprint und es sollte von einer Story zur nächsten stabil bleiben
• 2 Story Points sollten dem doppelten Aufwand im Vergleich zu 1 Story Point entsprechen
• 3 Story Points sollten dem dreifachen Aufwand entsprechen im Vergleich zu 1 Story Point... und so weiter

Die Zahl, die Sie vergeben, spielt keine Rolle — was zählt, ist das Verhältnis. Die Story Points sollen dir dabei helfen, den relativen Aufwand zwischen jeder Story und jedem Sprint nachzuweisen.

Zum ersten Mal Storypoints einschätzen

Da Story Points relativ sind, müssen Sie sich einige grundlegende Schätzungen geben, wenn Sie zum ersten Mal eine Story Point-Schätzung durchführen. Dadurch erhalten Sie einen Bezugsrahmen für alle zukünftigen Geschichten.

Wählen Sie zunächst Geschichten in verschiedenen Größen aus:

• Eine sehr kleine Geschichte
• Eine mittelgroße Geschichte
• Eine große Geschichte

... ein bisschen wie T-Shirt-Größen.

Weisen Sie dann jeder dieser grundlegenden Geschichten Punkte zu. Ihre kleinste Geschichte könnte 1 sein. Wenn deine mittlere Geschichte dreimal mehr Aufwand erfordert, dann sollte es 3 sein. Wenn Ihre große Geschichte den 10-fachen Aufwand erfordert, sollte es das 10-fache sein. Diese Zahlen hängen von der Art der Geschichten ab, an denen Ihr Team normalerweise arbeitet, sodass Ihre grundlegenden Story-Zahlen möglicherweise anders aussehen als diese.

Das Wichtigste ist, dass Sie diese grundlegenden Geschichten verwenden können, um all Ihre zukünftigen Geschichten abzuschätzen, indem Sie den relativen Aufwand vergleichen.

Mit der Zeit werden Sie und Ihr Team feststellen, dass es einfacher wird, Nutzerberichte einzuschätzen, wenn sich Ihr gemeinsames Verständnis der Arbeit entwickelt. Hier werden Storypoints am wertvollsten. Sie helfen Ihrem Team dabei, die Erwartungen aufeinander abzustimmen und effektiver zu planen.

Vereinfachen Sie die Schätzung

Eine App für Jira wie Einfacher agiler Teamrhythmus macht es einfach, das Teamengagement für jeden Sprint oder jede Version zu sehen, mit geschätzten Gesamtwerten für jede Swimlane.

Verwendung der Fibonacci-Sequenz zur Story-Point-Schätzung

Einige Teams verwenden die Fibonacci-Sequenz (1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89 usw.) für ihre Story-Point-Schätzungen, anstatt linear zu bleiben oder Teams zu erlauben, eine beliebige Zahl (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 usw.) zu verwenden.

Das hat seine Vorteile. Wenn Sie sich beispielsweise eine Geschichte ansehen und abschätzen möchten, ob es sich um eine 5, 8 oder 13 handelt, ist es viel schneller und einfacher, eine Antwort zu finden, als zu versuchen, auf der richtigen Zahl zwischen beispielsweise 4-15 zu landen. Sie werden wahrscheinlich viel schneller zu einem Konsens kommen.

Das bedeutet auch, dass ihr nicht in der Lage sein werdet, den Durchschnitt der Storypoints des Teams zu ermitteln, um die Schätzung abschliessen zu können. Stattdessen müsst ihr die Arbeit besprechen und euch für die beste Schätzung aus einer begrenzten Anzahl von Optionen entscheiden.

Aber es schränkt Ihre Möglichkeiten ein — wenn Sie eine Geschichte haben, die mehr Aufwand als 34, aber weniger als 55 erfordert, ist Ihre Schätzung möglicherweise weniger genau.

Verwendung von Story Points zur Schätzung der Geschwindigkeit

Nach einiger Zeit der Zusammenarbeit werden die meisten Teams eine gute Vorstellung davon haben, wie viel Aufwand in den einzelnen Storypoints steckt.

Natürlich ist das Timing nicht genau - es gibt eine Glockenkurve, und Story Points sind so konzipiert, dass sie eine Schätzung des Aufwands und nicht der Zeit sind.

Storypoints (und die Kenntnis ihres ungefähren Zeitpunkts) können jedoch hilfreich sein, wenn es darum geht, herauszufinden, wie viel Ihr Team in jedem Sprint erledigen kann.

Du solltest in der Lage sein, abzuschätzen, wie viele Storypoints dein Team während eines zweiwöchigen Sprints bewältigen kann, oder in welchem Zeitrahmen auch immer du gerade arbeitest.

Wenn dein Team beispielsweise in der Regel 3 Story Points pro Tag durchstehen kann, können sich in einem zweiwöchigen Sprint bis zu 30 Story Points summieren. Das ist deine Geschwindigkeit.

Velocity ist nützlich für das User Story Mapping und die Sprint-Planung. Wenn Sie Ihre User Stories Sprints oder Versionen zuordnen, können Sie die Gesamtzahl der Storypoints überprüfen und sicherstellen, dass sie mit Ihrer Geschwindigkeit übereinstimmt, damit Sie sich nicht zu sehr oder zu wenig engagieren.

Wie Sie sehen, gibt es verschiedene Methoden zur Schätzung der Arbeit. Der beste Rat ist, konservativ zu sein und das Team nicht zu überlasten.

Im Laufe der Zeit sollten Ihre Schätzungen genauer werden.

Verwendung von Story Points in Scrum, Kanban und Extreme Programming

Story Points sind in vielen agilen Methoden von zentraler Bedeutung für Schätzungs- und Planungsprozesse. Scrum und Extreme Programming (XP) stützen sich stark auf Story Points, um den Aufwand und die Komplexität von User Stories einzuschätzen.

Scrum-Teams verwenden während der Sprint-Planung Storypoints, um zu entscheiden, welche Aufgaben in den kommenden Sprint aufgenommen werden sollen, und fördern so Diskussionen, die zu einem gemeinsamen Kontext und einem gemeinsamen Verständnis der Arbeit führen.

Extreme Programming hingegen verwendet Story Points, um die Größe von Funktionen zu beurteilen, sodass Teams Ressourcen effektiv priorisieren und zuweisen können. Teams, die Kanban verwenden, können von Storypoints profitieren, indem sie sie nutzen, um Grenzen für laufende Aufgaben festzulegen und den gesamten Aufgabenablauf zu optimieren.

Die spezifischen Praktiken können sich zwar unterscheiden, aber Story Points können dazu beitragen, die Zusammenarbeit im Team und einen vorhersehbareren Arbeitsablauf zu fördern.

Agile Schätzungstechniken sind erstaunlich einfach, können aber für Softwareentwicklungsteams manchmal komplexer als nötig gestaltet werden. Nachdem sie in den letzten Wochen eines großen Projekts den Zorn erlebt haben, bei früheren Aufträgen eine Frist zu verpassen und Angst vor 20-Stunden-Arbeitstagen zu haben, ist es kein Wunder, dass agile Teammitglieder vorsichtig mit Schätzungen umgehen. Wie oft hat Ihre Schätzung Sie schon einmal getroffen? 😱

Agile Schätztechniken wurden entwickelt, um ein nachhaltiges Entwicklungstempo zu erreichen und den Stakeholdern realistischere Terminerwartungen zu bieten. Sie verwenden relative Größenangaben, anstatt Schätzungen in Echtzeit vorherzusagen.

Zu den beliebten Schätzmethoden in einer agilen Entwicklungsumgebung gehören Story Points, Punktabstimmung, ein Bucket-System, Affinitäts-Mapping und T-Shirt-Größen. Die Größe von T-Shirts ist eine gängige Methode zur agilen Schätzung, die sich bei der langfristigen Planung als sehr effektiv erweisen kann oder Ihrem Team hilft, sich an relative Schätzungen zu gewöhnen.

Wir geben Ihnen einen kurzen Überblick über diese agilen Schätztechniken, aber dann werden wir uns mit der Größe von T-Shirts und den verschiedenen Möglichkeiten befassen, wie Sie diese Technik anwenden können.

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Einfache Agile User Story Maps

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Ein kurzer Überblick über einige beliebte agile Schätztechniken

Wenn Sie diesen Artikel lesen, sind Sie wahrscheinlich bereits mit Story Points vertraut, die normalerweise für die Sprint-Planung verwendet werden, daher werden wir keine Zeit damit verbringen, diese aufzuarbeiten. Wenn Storypointing jedoch keine vertraute agile Schätztechnik ist, gehen Sie wie folgt vor ein Artikel, der Storypoints definiert und noch eine über bestimmte Zeiten, zu denen Storypoints könnte in Ihrem Team am besten funktionieren.

Die anderen agilen Schätzungstechniken, die wir uns zuerst ansehen werden, eignen sich eher für Road Mapping oder Release-Planung als für die Sprint-Planung. Lassen Sie uns einen kurzen Überblick über Affinitäts-Mapping, Bucket-Systeme und Punktabstimmung geben.

Affinitätszuordnung

In der Produktentwicklung bezieht sich „Affinität“ auf ähnliche Backlog-Elemente, entweder in Bezug auf Codetypen, Produktbereiche oder Aufwand. Bei der Abbildung von Affinitäten im Rahmen der agilen Schätzung sprechen wir von der Gruppierung von Arbeitselementen ähnlicher Größe. Geh und finde es heraus.

Um ein Affinitäts-Mapping durchzuführen, klebt der Moderator die Backlog-Elemente auf einzelne Haftnotizen und befestigt sie an einer Wand. Identifizieren Sie an einer anderen Wand eine Seite als „Kleiner“ und die andere Seite als „Größer“. Bitten Sie dann das Scrum-Team, die Elemente im Hintergrund von der Backlog-Wand auf die Größenordnung zu verschieben, in die sie passen, je nachdem, wie groß das Objekt wahrgenommen wird oder wie lange das Team voraussichtlich benötigen wird, um es fertigzustellen.

Der Schlüssel zu dieser Technik liegt darin, schnell vorzugehen, nicht zu viel darüber nachzudenken und nicht darüber zu diskutieren. Sobald alle Gegenstände an der Wand angebracht sind, können die Teammitglieder besprechen, welche Gegenstände möglicherweise falsch dimensioniert sind. Nach einer kurzen Diskussion kann das Team entscheiden, ob die Gegenstände verschoben werden sollen.

Nachdem alle mit der Platzierung zufrieden sind, kann sich der Product Owner vertikale Linien an der Wand vorstellen, die den Backlog in Abschnitte unterteilen, und jedem Artikel einfach eine T-Shirt-Größe zuweisen und ihn auf einer Roadmap platzieren.

Schaufelsysteme

Ein Bucket-System ähnelt dem Affinitäts-Mapping, außer dass es erwartet, dass Sie etwas spezifischer werden. Es verwendet die Zahlen 0, 1, 2, 3, 4, 5, 8, 13, 20, 30, 50, 100 und 200 als relative Größen, und die Teammitglieder legen alle Backlog-Elemente in einen der Buckets. Auch dies geschieht im Hintergrund, aber das Team kann am Ende alle Elemente besprechen, die ihrer Meinung nach in den falschen Eimer gelegt wurden.

Punktabstimmung

Eine weitere Möglichkeit, wie agile Entwicklungsteams Schätzungen vornehmen können, ist die Punktabstimmung. Ja, es geht wirklich darum, Punktaufkleber auf Notizkarten oder Haftnotizen zu kleben. Aber das ist eine interessante Technik, die andere Konzepte als die relative Größe beinhaltet.

Bei der Punktabstimmung erhalten die Teammitglieder fünf Punkte. Diese Punkte beziehen sich auf das, was jedes Teammitglied für die wichtigste Arbeit im Backlog hält. Die Bedeutung könnte aus technischen Gründen wie der Überarbeitung einer Datenbank zur Skalierung vor der nächsten Hauptsaison oder aus geschäftlichem Nutzen wie den am häufigsten nachgefragten neuen Funktionen aufgrund von Kundenfeedback resultieren.

Backlog-Elemente werden dann auf der Grundlage ihres Werts (der Anzahl der Punkte) zur Roadmap hinzugefügt und können dann mithilfe einer anderen Technik an den Aufwand angepasst werden.

Wie Sie sehen, sind diese agilen Schätztechniken besonders nützlich, wenn Sie einen großen Rückstand haben, bei dem Sie jedes Mal, wenn Sie versuchen, ihn zu organisieren, das Gefühl haben, Katzen zu hüten. In der Regel werden diese Schätzprozesse zu Beginn eines Projekts, bei der Erstellung wichtiger Funktionen oder bei der jährlichen oder halbjährlichen Roadmap-Planung eingesetzt.

Lassen Sie uns nun tief in die Größe von T-Shirts eintauchen.

T-Shirt-Größen für Artikel aus dem Produktrückstand

Ahhhh, die T-Shirt-Größe. XS, S, M, L, XL — wie kann das einschüchternd sein? Es ist so einfach und doch so flexibel. Die T-Shirt-Größe wird hauptsächlich für die Roadmap- und Release-Planung verwendet und ist nichts weiter als eine Schätzung des Aufwands auf der Grundlage der zum Zeitpunkt der Schätzung verfügbaren Informationen. Deshalb ist es so einfach. Das ist eine Schätzung, und das ist okay. 👌

Sie fragen sich vielleicht, warum die Größe von T-Shirts so wichtig ist, wenn es sich um eine solche ungefähre Zahl und eine relative Schätzung handelt. Es ist hilfreich für die langfristige Planung. Ja, du hast es richtig gehört. Agile Teams planen. Wenn Sie einen kurzen Blick auf die werfen Agiles Manifest, der vierte Wert agiler Entwicklungsteams lautet:

„Auf Veränderungen zu reagieren, anstatt einem Plan zu folgen.“

Ein Team kann nicht auf Veränderungen reagieren, wenn es nie von Anfang an einen Plan befolgt hat. Durch eine langfristige agile Planung wissen Sie, ob Sie den Stakeholdern realistische Erwartungen für die nächsten 6 bis 12 Monate stellen. Oder wenn sich die Bedürfnisse des Unternehmens ändern oder die vorhandenen Ressourcen nicht ausreichen und Sie ein zusätzliches Team zusammenstellen müssen. Schätzungen von T-Shirts helfen auch dabei, zu ermitteln, wie viele Iterationen in jeder Version enthalten sein müssen, um den Endbenutzern den größtmöglichen Nutzen zu bieten.

Agile Estimation beginnt mit einer T-Shirt-Größe für die Planung zukünftiger Releases, wird dann für die Sprint-Planung in Story Points aufgeteilt und kann für die Sprint-Ausführung sogar noch weiter in Stunden unterteilt werden. Unabhängig davon ist der Hauptpunkt folgender: Je näher die Arbeit der Tastatur eines Entwicklers kommt, desto kleiner und einfacher ist es, sie genau abzuschätzen. Die T-Shirt-Größe ist am weitesten von der Ausführung entfernt, daher wird nicht erwartet, dass die Schätzung perfekt ist.

Die Größe des T-Shirts ist schnell

Wenn Sie schon einmal einen Backlog mit Hunderten von Arbeitselementen geerbt haben und dann die Frage erhalten haben: „Wie lange wird es dauern, all das zu erledigen?“ du bist nicht allein. Ihr erster Versuch, die Beantwortung dieser unmöglichen Frage zu vermeiden, könnte eine gute Bereinigung des Backlogs sein. Nehmen wir an, Sie löschen ein Arbeitselement, das älter als sechs Monate ist. Ich meine, hey, wenn es schon so lange im Produkt-Backlog ist, ist es vielleicht nicht wirklich so wichtig.

Aber wenn Sie einem Team beigetreten sind, das gerade erst mit agilen Methoden angefangen hat, werden Sie wahrscheinlich mit einem großen Rückstand feststecken und Produktmanager erwarten eine altmodische Schätzung.

Die Größe von T-Shirts ist hier praktisch. Da bekannt ist, dass Sie Schätzungen aus dem Bauch heraus abgeben, kann Ihr Team einen riesigen Rückstand im Handumdrehen bewältigen. Beschränken Sie die Entscheidungsfindung auf 30 Sekunden pro Artikel, um sicherzustellen, dass die Teammitglieder bei Übungen zur Größe von T-Shirts nicht zu viel über jeden Artikel nachdenken.

Das Ergebnis ist ein einigermaßen organisierter Rückstand mit relativen Schätzungen. Der Produkteigentümer und die Interessengruppen können anhand dieser Informationen entscheiden, was kurzfristig geschehen soll.

Wie funktioniert die Größe von T-Shirts?

Abhängig von Ihrer Backlog-Größe gibt es verschiedene Möglichkeiten, wie Sie die Größe von T-Shirts angehen können. Bei einer kleinen Anzahl von Artikeln funktioniert Planungspoker hervorragend. Bitten Sie einfach Ihren Scrum Master, die Karten mit den Fibonacci-Sequenznummern gegen Buchstaben in T-Shirt-Größe auszutauschen.

Diese Technik eignet sich auch gut, wenn Sie eine Teilmenge eines umfangreicheren Backlogs schätzen müssen.

Sie sollten wahrscheinlich einen Prozess verwenden, der Affinitätszuordnungen und Bucket-Systemen für große Backlogs ähnelt. Jeder arbeitet unabhängig daran, die Größe zuzuweisen, und am Ende bespricht er dann Konflikte. Diese Technik ermöglicht es auch kleinen Teams, einen großen Backlog relativ schnell zu überwinden.

Schließlich möchten einige neue agile Teams vielleicht ihre Schätzungsreise beginnen, indem sie T-Shirt-Größen für User Stories und die Sprint-Planung verwenden. Mike Cohn, einer der Gründer der Scrum Alliance und ein Experte für agile Prozesse, schlägt vor dass Teams, die sich für diesen Ansatz entscheiden, jeder T-Shirt-Größe einen Story-Point-Wert zuweisen. Diese Technik hilft den Teams, sich mit den Storypoints vertraut zu machen, die innerhalb des Sicherheitsnetzes bei der Schätzung der T-Shirt-Größe liegen.

Übung macht den Meister mit agilen Schätztechniken

Unabhängig von der Art des agilen Projekts, an dem Sie arbeiten oder für welchen Schätzprozess Sie sich entscheiden, je mehr Sie üben, desto schneller wird Ihr Team zu Meisterschätzern. 👑 Wir empfehlen, ein paar verschiedene Methoden auszuprobieren, um herauszufinden, welche für Ihr Team am besten geeignet ist.

Eine letzte Sache: Denken Sie daran, dass Story-Point-Schätzungen am besten für die Sprint-Planung geeignet sind. Affinitäts-Mapping, Bucket-Systeme, Punktplanung und T-Shirt-Größe eignen sich besser für die Roadmap- und Release-Planung.

Wenn du Hilfe brauchst, um deine Planung von der Wand auf Jira zu übertragen, solltest du es versuchen

Einfache agile Roadmaps

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