The Hidden Costs of Agile Anti-Patterns in Team Collaboration

Retrospectives were meant to be agile’s secret weapon.

In theory, they’re a dedicated space for teams to pause, reflect, and course-correct. A recurring moment of clarity in the blur of sprints. But in practice?

“We show up, we talk about the same problems, we say we’ll fix them... and then we don’t.”
- Jaclyn Smith, Senior Product Manager, Easy Agile

This isn’t just dysfunction. It’s disillusionment. And it’s costing agile teams more than they realise.

In this post, we dive into the hard truths explored by Jaclyn Smith, Senior Product Manager at Easy Agile, and Shane Raubenheimer, Agile Technical Consultant at Adaptavist in:

• 🎙️ Easy Agile Podcast Ep. 32: Why Retrospectives Fail & How to Fix Them
• 🎥 Webinar: Retro Action – Stop Talking, Start Doing
• 📝 The Action-Driven Retrospective Template

Our goal is not just to fix retrospectives, but to reclaim them. If that resonates with you, keep reading.

TL;DR:

• Retrospectives often fail because teams repeat surface-level issues without resolving root causes.
• Action items from retros are rarely followed up, leading to distrust and disengagement.
• The Action-Driven Retrospective Template helps teams focus on fewer, more impactful changes.
• Trust is rebuilt through consistency, accountability, and small wins that compound.
• Real improvement happens not during the retro, but in what the team does afterward.

When we stop believing that change is possible

The quiet failure of retrospectives doesn’t happen in a moment. It happens gradually, invisibly, over the course of sprints where insights are voiced but not acted on. When teams invest time in talking about problems, only to see them persist, they don’t just lose momentum. They lose hope.

In the podcast, Jaclyn Smith, Senior PM at Easy Agile, reflected on retros where participation seemed high, yet nothing stuck:

“We’d have these beautiful, well-facilitated boards. But when we checked in a sprint later, people couldn’t remember what the actions were. Or worse, they remembered, and knew nothing had happened.”

That erosion of trust isn’t always visible. But it’s felt. It manifests as disengagement, short answers, vague observations. When a team feels like retros won’t lead anywhere, they stop offering anything worth leading with.

This is the paradox of failed retros: the form persists, even as its function evaporates. The team is technically “doing the retro.” But the retro no longer does anything for the team.

Normalising dysfunction and agile anti-patterns

In the webinar, Shane and Jaclyn dissect this disillusionment based on their experience of working with hundreds of real teams across industries. Most teams can relate to this problem - they're doing everything “right”: regular standups, retrospectives on the calendar, a backlog that moves. And yet, they somehow feel stuck in the same spot.

That's because of one or more of these anti-patterns, which have become dangerously common:

• Cargo cult agile: Following agile rituals without purpose
• Hero culture: Over-reliance on a few individuals rather than teamwork
• Water-Scrum-Fall: Mixing methodologies without clear boundaries
• Team velocity misuse: Tracking productivity by team velocity alone
• Backlog noise: Long lists of tasks lacking customer value

The issue isn’t awareness. Teams know these patterns exist. What’s missing is a structure that interrupts them - consistently, visibly, and meaningfully.

“The worst retros aren’t chaotic. They’re quiet. No conflict. No depth. Just a board full of things we’ve already said.”
- Shane Raubenheimer, Agile Technical Consultant, Adaptavist

This is why retros don’t just need better facilitation. They need a redesigned relationship with action.

Building action into the ritual

The most fundamental problem Jaclyn and Shane identify is that retros end with “next steps”, but those steps never reappear. Actions get lost in Jira, or exist solely in a facilitator’s notes. They’re rarely revisited. They aren’t owned. And without ownership, there’s no accountability.

That’s why they created the Action-Driven Retrospective Template. It’s not flashy. But it forces a shift in rhythm:

• Every retro begins with last sprint’s actions. Were they completed? What impact did they have?
• Themes are not just grouped - they’re challenged. Why do they keep showing up? What’s beneath them?
• One or two actions are selected - no more. And they are immediately assigned, tracked, and made visible.

“This is about restoring integrity to the retro. If we’re not checking what we did last time, what does it say about what we’ll do this time?”
- Jaclyn Smith

The brilliance here is in the restraint. Rather than generate more insight, the template helps teams create follow-through - the most precious and elusive outcome of any retrospective.

Why teams need fewer actions and more outcomes

In agile culture, it’s easy to mistake motion for progress. A retro that generates 15 sticky notes and 5 action items might feel productive. But it often leads to diffusion of focus and quiet inaction.

Shane is blunt about this:

“I’d rather a team act on one thing really well, than half-act on five.”

The Action-Driven approach discourages long lists. It nudges teams to choose actions that are both impactful and doable within a sprint. It acknowledges capacity. It invites discernment. And in doing so, it cultivates trust.

Because when teams start seeing change happen, even in small ways, they begin to believe again. And belief, more than any tool or process, is what fuels sustainable agility.

Retrospectives as emotional reset, not just process audit

Perhaps the most refreshing part of the conversation was how emotionally honest it was. Neither Shane nor Jaclyn treated retrospectives as an abstract exercise. For them, it’s about what people feel when they leave the room.

“A retro should give people energy. It should help them see that we’re improving, that their voice matters, that something got better because of something they said.”
- Jaclyn Smith

This is what most guides miss. Retros aren’t just functional. They’re relational. They tell a story about whether the team can learn, grow, and improve together. When that story breaks, when people stop feeling heard, or stop seeing results, the damage goes beyond a missed task.

It touches morale. Culture. Confidence.

Tooling and rituals are not the answers, but the amplifiers

In the webinar, Jaclyn goes on to show how Easy Agile TeamRhythm can help teams carry retro actions directly into Jira workflows. It’s not about selling a tool, but rather about shortening the distance between reflection and execution.

Jaclyn’s point is clear:

“The retro isn’t where change happens. It’s where it begins. The real test is whether your sprint backlog tells the same story.”

This is where tooling earns its place - not by replacing conversations, but by preserving context and sustaining visibility. When actions from a retro are visible in the planning session, on the board, and during standup, they don’t disappear. They become culture.

Start with mindset shift. Then build the habit.

What makes this approach so effective is its humility. It doesn’t promise transformation. It promises traction.

Start with one action. Make it visible. Talk about it next time. Build a habit. Trust the compounding effect of small, completed improvements.

“Agile isn’t about doing more. It’s about doing what matters - better, and more often.”
- Shane Raubenheimer

If your retrospectives feel tired, you don’t need a new format. You need a new relationship to action.

And that begins not with a workshop, but with a single, honest question:

“What did we change last sprint, and did it make anything better?”

If you don’t know the answer, start here:

📝 Download the Action-Driven Retrospective Template
🎧 Listen to the full podcast
🎥 Watch the full webinar

You don’t need to fix everything this sprint.

You just need to prove, to your team, and to yourself, that change is possible again.

Das siebte Prinzip des Manifests für agile Softwareentwicklung lautet:
Funktionierende Software ist das wichtigste Maß für den Fortschritt.
Keine Storypoints, keine Geschwindigkeit, keine Schätzungen: funktionierende Software.

Jason Godesky, Bessere Programmierung

Schätzungen sind eine häufige Herausforderung für agile Softwareentwicklungsteams. Die erwartete Größe und Komplexität einer Aufgabe ist alles andere als objektiv; was für eine Person einfach ist, ist es für eine andere möglicherweise nicht. Story Points sind zur wichtigsten Kennzahl geworden, um den Aufwand abzuschätzen, der mit der Erledigung einer Aufgabe verbunden ist, und werden häufig zur Leistungsmessung verwendet. Aber hat das einen echten Wert und welche Risiken bestehen, wenn man sich zu sehr auf die Geschwindigkeit als Richtwert verlässt?

Agile Schätzung

Als Menschen sind wir im Allgemeinen schlecht darin, große Dinge in Einheiten wie Zeit, Entfernung oder in diesem Fall Komplexität genau zu messen. Wir sind jedoch hervorragend darin, relative Vergleiche anzustellen — wir können feststellen, ob etwas größer, kleiner oder genauso groß ist wie etwas anderes. Hier kommen Story Points ins Spiel. Story Points sind eine Möglichkeit, den relativen Aufwand für eine Aufgabe abzuschätzen. Sie sind nicht objektiv und können je nach Erfahrung des Teams und gemeinsamen Referenzpunkten schwanken. Je länger ein Team jedoch zusammenarbeitet, desto effektiver werden sie in Bezug auf die relative Größe.

Die Teams, die ich coache, hatten alle Probleme mit der Schätzung von Nutzergeschichten. Die historischen Daten zeigen uns, dass, sobald eine Story 5 Storypoints überschreitet, die Variabilität bei der Bereitstellung zunimmt. In der Regel gilt: Je mehr die Schätzung 5 Punkte überschreitet, desto stärker weicht die Darstellung von der Schätzung ab.

Robin D Bailey, Agiler Coach, GoSourcing

Referenzskala

Story Points sind zwar als Abstraktion für Planung und Schätzung nützlich, sollten aber nicht überanalysiert werden. In einem neu gebildeten Team werden die Storypoints wahrscheinlich stark schwanken, aber in einem Team, das schon viele Releases zusammen fertiggestellt hat, kann man mehr Vertrauen in die Zuverlässigkeit von Schätzungen haben. Zwei verschiedene Teams werden jedoch unterschiedliche Referenzskalen haben.

Auf Unternehmensebene bestand der wichtigste Wert, nach dem ich bei Story Points gesucht habe, darin, alle systemischen Probleme zu verstehen. Damals zum Beispiel, als Atlassian vierteljährlich auf Server veröffentlichte, gingen die Sprints vor einer Veröffentlichung schnell über die Bühne und verfehlten den üblichen Grad der Fertigstellung von Storypoints. Es stellte sich heraus, dass die Hauptursache ein massiver Anstieg kritischer Fehler war, die durch hochwertige Blitztests aufgedeckt wurden. Indem wir früher und regelmäßiger bessere Tests durchgeführt haben, haben wir die Last verteilt und auch dazu beigetragen, das Risiko der Veröffentlichungen zu verringern. Rückblickend klingt das einfach, aber es waren neue Erkenntnisse für unsere Teams zu der Zeit, die aufgedeckt werden mussten.

Mat Lawrence, COO, Easy Agile

Selbst bei gut etablierten Teams kann die Geschwindigkeit durch Faktoren wie erhöhte Komplexität bei gemeinsam geplanten Abhängigkeiten oder auch nur durch die durchschnittliche Anzahl von Story Points pro Ticket beeinflusst werden. Wenn ein Team viele Tickets mit geringer Komplexität geplant hat, reicht sein Prozess möglicherweise nicht für den erforderlichen Durchsatz aus. Wenn andere Teammitglieder weniger Tickets mit hoher Komplexität haben, könnte dies den Aufwand, den andere Teammitglieder zur Überprüfung der Arbeit benötigen, drastisch erhöhen. Beide Situationen könnten sich auf die Geschwindigkeit auswirken, aber beide stellen Engpässe dar.

Jede gemessene Änderung der Geschwindigkeit könnte auf eine Reihe anderer Faktoren zurückzuführen sein, z. B. auf Kapazitätsverschiebungen aufgrund von Änderungen der Mitarbeiterzahl, bei denen Teammitglieder aufgrund von Krankheit oder geplantem Urlaub abwesend sind. Die Realität ist, dass die Umgebung selten steril und kontrolliert ist.

Relative Geschwindigkeit

Viele Unternehmen fühlen sich vielleicht versucht, über Storypoints zu berichten, und Velocity-Berichte sind in Jira leicht verfügbar. Dennoch sollten sie mit Vorsicht betrachtet werden, wenn sie in einem „Team von Teams“ verwendet werden, z. B. in einem Agile Release Train. Aufgrund der unterschiedlichen Referenzskalen in den einzelnen Teams können Storypoints bedeutungslos werden. Was ein Team als 8-Punkte-Aufgabe ansieht, kann für ein anderes eine 3-Punkte-Aufgabe sein.

Für viele Manager bedeutet das Vorhandensein einer Schätzung, dass es einen „tatsächlichen“ Wert gibt. Dies bedeutet, dass Sie Schätzungen mit Istwerten vergleichen und sicherstellen sollten, dass Schätzungen und Istwerte übereinstimmen. Wenn sie das nicht tun, bedeutet das, dass die Mitarbeiter lernen sollten, besser abzuschätzen.

Wenn also das Vorhandensein einer Schätzung dazu führt, dass das Management den Blick von der Wertschöpfung abwendet und sich stattdessen auf die Verbesserung der Schätzungen konzentriert, lenkt es die Aufmerksamkeit vom zentralen Zweck ab, nämlich schnell einen echten Wert zu liefern.

‍Ron Jefferies
Mitautor des Manifests für agile Softwareentwicklung
Story Points überarbeitet

Ich suche Wert

Story Points sind jedoch immer noch ein wertvolles Werkzeug, wenn sie richtig eingesetzt werden. Storypoints dem Team, das sie verwendet, zu melden und Einblicke in ihre einzigartigen Trends zu geben, könnte ihnen helfen, mehr Selbstbewusstsein zu gewinnen und häufige Fallstricke zu vermeiden. Teams, die ihre Arbeitsweise verbessern möchten, möchten möglicherweise ihre Geschwindigkeit im Laufe der Zeit überwachen, während sie neue Strategien umsetzen.

Sicherlich werden Teams, die über einen längeren Zeitraum zusammenarbeiten, zu einem gemeinsamen Verständnis davon gelangen, wie sich eine 3-Story-Point-Aufgabe für sie anfühlt. Und die Diskussion und Erkundung, die erforderlich sind, um zu einem Punkt des gemeinsamen Verständnisses zu gelangen, sind wertvoll. Das Argument für 8 Storypoints im Gegensatz zu 3 kann eine Komplexität aufdecken, die bisher nicht berücksichtigt wurde, oder es kann eine neue Perspektive aufzeigen, die dazu beiträgt, die Arbeit effektiver aufzuschlüsseln. Es könnte sich auch die Frage stellen, ob es sich lohnt, die Arbeit überhaupt fortzusetzen, und deutlich machen, dass ein neuer Ansatz erforderlich ist.

Der Wert von Story Points für mich (als Entwickler und Gründer) sind die Gespräche, in denen das Thema von Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven diskutiert wird. Velocity ist nur in langfristigen Teams mit hoher Mitarbeiterbindung relativ genau.

Dave Elkan, Co-CEO von Easy Agile

Auf Unternehmensebene können Story Points verwendet werden, um systemische Probleme zu verstehen, indem Trends im Zeitverlauf beobachtet werden. Diese Berichterstattung bietet zwar keine objektive Messgröße, kann aber Einblicke in die Fortschritte innerhalb eines Agile Release Trains geben. Der Abschluss eines Story Points als Maßstab für die Leistung von Einzelpersonen oder Teams sollte jedoch mit großer Vorsicht betrachtet werden.

Story Points sind ein nützliches Schätzinstrument, um den relativen Aufwand zu vergleichen. Sie hängen jedoch von gemeinsamen Bezugspunkten ab, und verschiedene Teams haben unterschiedliche Skalen. Selbst etablierte Teams können im Laufe der Zeit Geschwindigkeitsänderungen feststellen. Aus diesem Grund können Geschwindigkeitsberichte zwar Aufschluss über den Fortschritt des Teams geben, es darf jedoch nicht vergessen werden, dass Story Points eher zur Einschätzung des Aufwands als zur Messung konzipiert wurden. Und am Ende des Tages ist es unser Geschäft, großartige Software zu erstellen, keine großartigen Schätzungen.

Sie möchten Ihr Team auf Verbesserungen konzentrieren? Easy Agile TeamRhythm hilft dir dabei, Erkenntnisse in die Tat umzusetzen — mit Team-Retrospektiven, die mit deinem Agile-Board in Jira verknüpft sind. So kannst du deine Arbeitsweise verbessern und dein nächstes Release besser machen als das letzte. Verwandeln Sie ein Aktionselement mit nur wenigen Klicks in ein Jira-Problem und planen Sie dann die Arbeit auf der User Story Map, um sicherzustellen, dass Ihre Ideen am Ende der Retrospektive nicht verloren gehen.

Vielen Dank an Satvik Sharma, John Folder, Matthew Lawrence, David Elkan, Henry Seymour, und Robin D. Bailey dafür, dass Sie ihr Fachwissen und ihre Erfahrung in diesen Artikel eingebracht haben.

Agil sein oder agil handeln — was ist der Unterschied?

Organisationen auf der ganzen Welt haben erkannt, dass sie schnell reagieren müssen, um den Herausforderungen des ständigen Wandels zu begegnen. Infolgedessen kämpfen sie um die Einführung agiler Arbeitsweisen, und die Pandemie beschleunigt die Einführung agiler Methoden.

Diejenigen, die es richtig machen, können einen starken Einfluss auf ihr Geschäftsergebnis und ihren Wettbewerbsvorteil haben. Aber für andere sind die Vorteile vielleicht noch abzuwarten.

Hier kann „agil handeln“ und „agil sein“ den entscheidenden Unterschied ausmachen. Denn um die Vorteile agiler Methoden wirklich nutzen zu können, müssen Unternehmen von tun zu Sein.

Dieser Artikel erklärt den Unterschied zwischen agil sein oder agil handeln. Außerdem werden wir Sie durch einige der häufigsten Herausforderungen führen, mit denen viele Unternehmen auf ihrem Weg zur Agilität konfrontiert sind.

Die wichtigsten Punkte

• Um das volle Potenzial agiler Arbeitsweisen auszuschöpfen, müssen Teams eine agile Denkweise entwickeln und agile Prozesse einführen.
• Der Übergang von „agil handeln“ zu „agil sein“ erfordert Zeit, Coaching und einen neuen Managementansatz.
• Richtig gemacht, kann Agilität die Kundenzufriedenheit, das Engagement der Mitarbeiter, das Wachstum und die Rentabilität steigern.

Warum agil und warum jetzt?

Agile erfreut sich bereits seit über 20 Jahren zunehmender Beliebtheit, aber als die Pandemie ausbrach, beschleunigte sich dieses Wachstum.

In allen Branchen ist es heute von entscheidender Bedeutung, digitale Erlebnisse bieten zu können. Unternehmen müssen heute wie Softwareunternehmen handeln und denken, wobei das Online-Erlebnis der Kunden im Mittelpunkt steht. Zusammen mit einem aktiven Ansatz bei der Kundengewinnung müssen Sie einen echten Mehrwert bieten, um sich von der Konkurrenz abzuheben.

Für Unternehmen, die in diesem Umfeld überleben und gedeihen wollen, wenden sich viele an agile Frameworks um schnell einen Mehrwert für Kunden zu schaffen und Geschäftsergebnisse zu erzielen. Agilität ermöglicht es Teams:

• Machen Sie das Komplexe einfach — durch das Arbeiten in einem klaren, strukturierten Rahmen wird aus Chaos Ordnung.
• Behalten Sie den Überblick — Agile Teams haben ein gemeinsames Verständnis von ihren Fortschritten auf dem Weg zu ihren Zielen.
• Erfolge replizieren — Wenn ein Team einen effektiven Weg findet, Ergebnisse zu erzielen, kann es Lösungen für andere Zwecke verwenden und unternehmensweit austauschen.
• Schaffen Sie eine abgestimmte, zielgerichtete Kultur — wenn Hunderte von Mitarbeitern in einer Organisation Dutzende agiler Teams bilden, bilden sie ein stabiles Rückgrat und gehen denselben Weg zum gleichen Ziel.

„Agile Organisationen, die als lebende Systeme betrachtet werden, haben sich weiterentwickelt, um in einem unvorhersehbaren, sich schnell verändernden Umfeld erfolgreich zu sein. Diese Organisationen sind sowohl stabil als auch dynamisch. Sie konzentrieren sich auf die Kunden, passen sich flexibel an Umweltveränderungen an und sind offen, inklusiv und hierarchiefrei. Sie entwickeln sich kontinuierlich weiter und akzeptieren Ungewissheit und Ambiguität. Wir glauben, dass solche Organisationen für die Zukunft weitaus besser gerüstet sind als traditionelle Organisationen.“

- McKinsey & Company

Was bedeutet es, agil zu sein?

Viele Organisationen verwenden einige agile Prozesse, um Projekte zu verwalten. Das heißt aber nicht, dass die Teams die agile Methodik vollständig verstanden und angenommen haben. Es könnte sein, dass sie „agil handeln“, anstatt tatsächlich „agil zu sein“.

Hier ist der Unterschied zwischen den beiden:

Agil handeln

„Agile handeln“ ist das Missverständnis, dass Ihr Unternehmen agil wird und auf Veränderungen reagiert, wenn Sie agile Dinge tun. Unternehmen, die in diese Falle getappt sind, könnten einige agile Prozesse durchmachen, wie zum Beispiel tägliche Stehaufsteher, Sprints, und Rückblicke. Teams sind so strukturiert, dass sie klein, funktionsübergreifend und kollaborativ sind. Aber wenn sie dort aufhören, werden diese Teams nicht wirklich agil und es kann sein, dass sie Schwierigkeiten haben, Ergebnisse zu erzielen.

Agile Zeremonien, Tools und Strukturen sind zwar entscheidend für die Implementierung, aber sie sind nur ein Teil dessen, was ein Unternehmen agil macht.

Agil sein

„Agil sein“ bedeutet, dass Sie die oben genannten Aktivitäten einbeziehen, aber über die Prozesse hinausgehen. Das bedeutet, eine agile Denkweise und agile Werte auf alle Bereiche der Organisation anzuwenden. Teams müssen geschult werden, um die agile Denkweise zu beherrschen und alle Herausforderungen zu meistern, die sich auf dem Weg dorthin ergeben. Es erfordert mehr Zeit und Mühe, als einfach agil zu arbeiten, aber es ist entscheidend, wenn Sie die Vorteile nutzen möchten.

Was ist eine agile Denkweise?

Eine agile Denkweise anzunehmen bedeutet, ihre vier Kernwerte zu verstehen und zu leben. Um agil zu sein, müssen Sie:

1. Respektiere die Menschen - Erkennen Sie, dass Mitarbeiter für den Erfolg Ihres Unternehmens von entscheidender Bedeutung sind. Sorgen Sie dafür, dass die Mitarbeiter gemeinsame Ziele verfolgen, sich sicher und in der Lage fühlen, Ideen auszutauschen, und dass Sie eine „Wir“ -Mentalität gegenüber „Ich“ annehmen.
2. Fluss optimieren - Erhöhen Sie die Qualität bei jedem Schritt, damit Sie Probleme erkennen und frühzeitig Kurskorrekturen vornehmen können. Dies trägt dazu bei, den Wert zu maximieren und Verschwendung zu minimieren und gleichzeitig einen konsistenten, nachhaltigen Arbeitsablauf zu schaffen.
3. Innovation fördern — Fördern Sie das Experimentieren mit Zusammenarbeit, konstruktivem Feedback und Autonomie. Planen Sie Zeit und Raum ein, damit Kreativität und Ideen fließen können.
4. Unermüdlich verbessern - Denken Sie daran, dass es mit der agilen Denkweise keinen Endpunkt gibt. Es geht um kontinuierliche Verbesserung. Daher müssen Sie zukünftige Prozesse im Rahmen einer kontinuierlichen Praxis kontinuierlich reflektieren und verbessern.

Um diese Werte zur Grundlage für die Arbeit in Ihrem gesamten Unternehmen zu machen, müssen Sie agile Prozesse mit einer agilen Denkweise kombinieren. Ohne die agile Denkweise sind Sie nicht „agil“, und Ihre Prozesse werden nicht das volle Potenzial Ihres Unternehmens entfalten.

„Die agile Denkweise ist ein Denkprozess, der Verständnis, Zusammenarbeit, Lernen und Flexibilität beinhaltet, um leistungsstarke Ergebnisse zu erzielen. Durch die Kombination der agilen Denkweise mit Prozessen und Tools kann sich das Team an Veränderungen anpassen und seinen Kunden einen Mehrwert bieten.“

- Atlassian

Agile Prozesse und Tools reichen nicht aus

Agile Prozesse, einschließlich der Zeremonien, Tools und Apps, sind dazu da, die Denkweise des Teams zu unterstützen. Aber ohne die richtige Denkweise in Ihrem Unternehmen zu vermitteln, werden Sie nicht wirklich agil sein.

Die Förderung der agilen Denkweise gibt einem Unternehmen die Möglichkeit, sich jederzeit schnell in eine bestimmte Richtung zu bewegen, um den Kunden den besten Wert zu bieten. Teams, die Agilität beherrschen, sind in der Regel:

• Autonom und ermächtigt um Entscheidungen rund um das Produkt und das Kundenerlebnis zu treffen.
• In der Lage an Veränderungen anpassen schnell.
• Immer bereit zu lernen etwas Neues.

Verlobt mit einem geteilter Zweck und eine Kultur der Zusammenarbeit.

„Es geht darum, sich auf Veränderungen einstellen zu können. Ob das nun in Bezug auf Mitarbeiter, Ressourcen oder Budget ist — wie auch immer das für ein Unternehmen aussieht. Wenn Sie in der Lage sind, schnell von einem Schwerpunktbereich zum anderen zu wechseln, bevor es Ihr Konkurrent tut, dann haben Sie einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt.“

- Sean Blake, Marketingleiter, Easy Agile

Häufige Herausforderungen, auf die Sie achten sollten, wenn Sie von agiler zu agiler Arbeit übergehen

Je früher Sie handeln und von agiler zu agiler Vorgehensweise übergehen können, desto eher profitieren Ihre Kunden, Mitarbeiter und Ihr Geschäftsergebnis.

Im Folgenden finden Sie einige häufig auftretende Herausforderungen und Tipps zu deren Bewältigung.

• Die Leute könnten an alten Gewohnheiten festhalten
  Menschen finden Veränderungen schwierig, besonders wenn Gewohnheiten tief verwurzelt sind. Sie werden vielleicht feststellen, dass einige Leute auf ihrem Standpunkt beharren und an der alten Art festhalten, Dinge zu tun. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass dies einige Zeit in Anspruch nehmen kann und die Menschen Unterstützung benötigen, um neue Arbeitsweisen zu erlernen. Stellen Sie sicher, dass Sie genügend Gelegenheiten für Feedback und Diskussionen bereitstellen, damit Sie als Team das wiederholen können, um einen Prozess zu finden, der für Ihr Unternehmen funktioniert.
• Nicht nur das Team muss gecoacht werden
  Agil zu sein ist eine Denkweise für das gesamte Unternehmen, einschließlich Manager und Führungskräfte. Wenn Ihre Führungskräfte Agilität nicht verstehen und unterstützen, wird es schwierig sein, an Dynamik zu gewinnen und alte Prozesse und Hierarchien zu verändern. Scrum Master und Agile Trainer müssen Zeit damit verbringen, Führungskräfte zu coachen, um neue agile Denkweisen und Fähigkeiten zu entwickeln.
• Für viele Unternehmen erfordert Agilität einen neuen Führungsstil
  Der traditionelle Führungsstil von Command and Control mag im Industriezeitalter funktioniert haben. Aber jetzt passt es nicht mehr zu der Art und Weise, wie Unternehmen und Mitarbeiter heute arbeiten müssen, und es unterstützt nicht die agile Denkweise. Um agil zu sein, benötigen Teams das Vertrauen, die Autonomie und die Fähigkeit, eine Idee ohne Hindernisse bis zur Umsetzung umzusetzen. Damit dies gelingt, müssen Führungskräfte hinter diesen vielseitigen Bemühungen zur kulturellen Transformation stehen.

Bist du bereit, agil zu sein?

Über agile Prozesse hinauszugehen und ein agiles Mindset im gesamten Unternehmen zu skalieren, ist nichts, was Sie über Nacht in Angriff nehmen können. Es erfordert Zeit, Mühe, Training und Unterstützung durch Führungskräfte, um agile Werte zu verinnerlichen und die Kommando-Mentalität der Vergangenheit hinter sich zu lassen.

Unterwegs stehen Sie möglicherweise vor Herausforderungen, Sie werden feststellen, dass es immer mehr zu lernen gibt, und Sie müssen agil sein, wenn es um die Einführung von Agile geht.

Der Preis für echte Agilität ist jedoch erheblich, einschließlich der Steigerung der Kundenzufriedenheit, der Steigerung des Mitarbeiterengagements und der Verbesserung der Produktivität — die Investition lohnt sich also.

Agilität hilft modernen Unternehmen, durch Veränderungen in einer unsicheren und unvorhersehbaren Welt erfolgreich zu sein. Für die meisten von uns ist dies keine wünschenswerte Arbeitsweise mehr — sie ist unverzichtbar.