Easy Agile Podcast Ep.2 John Turley, Berater für digitale Transformation, Adaptavist
Transkript:
Sean Blake:
Hallo zusammen. Ich bin Sean Blake, der Moderator dieser Episode des Easy Agile Podcasts. Ich bin auch Marketingleiter bei Easy Agile, wo es unsere Mission ist, Teams auf der ganzen Welt dabei zu helfen, besser zusammenzuarbeiten. Wir haben heute einen faszinierenden Gast bei uns. Es ist John Turley von Adaptavist. John ist ein pragmatischer Agile-Manager mit 25 Jahren Erfahrung in Unternehmen auf allen Ebenen, von Teams bis hin zur C-Suite. Er bringt immer echten Mehrwert und verändert die Arbeitsweise von Organisationen. Unzufrieden mit dem Standarddiskurs über Transformation und Agilität, setzt er sich leidenschaftlich dafür ein, topaktuelles Wissen aus so unterschiedlichen Bereichen wie Soziologie und Psychologie anzuwenden. Wir freuen uns sehr, John heute im Podcast zu haben. Also John, vielen Dank, dass du am Easy Agile-Podcast teilnimmst.
John Turley:
Du bist willkommen, Sean. Freut mich, hier zu sein.
Sean Blake:
Ich danke dir vielmals. Also John, du hast viel Erfahrung im agilen Bereich, im technischen Bereich. Und ich versuche nicht, dich alt zu nennen. Aber ich würde gerne ein Gefühl dafür bekommen, was sich in den letzten 25 Jahren geändert hat. Es muss einfach Tag und Nacht sein, von dem, wo du angefangen hast, bis zu dem, was du jetzt siehst.
John Turley:
Es gibt eine Menge Veränderung. Und ich fühle mich mit alten Leuten ziemlich wohl. Ich bin jetzt 48, und es ist jetzt fast 30 Jahre her. Das sagt dir, wann ich diesen Teil in der Biografie zum ersten Mal geschrieben habe. Die Technologie hat sich also geändert. Das ist umwerfend. Ich fing im operativen Bereich an, dann Infrastruktur und Projektmanagement und so. 1999, 2000, brauchten wir drei Monate und 50.000 Pfund, um ein paar Webserver mit zwei Load Balancern und Firewalls und einer Datenbank auf der Rückseite zu bauen. Und jetzt fahren wir sie in Sekunden hoch.
John Turley:
Das ist tiefgründig. Plattformtechnologie ist tiefgreifender Slack oder ich meine Plattformtechnologien, der die Art und Weise, wie wir interagieren, massiv verändert. Skalierung ist ein großes Problem. Ich würde sagen, dass die Welt irgendwie in sehr große und ziemlich kleine Organisationen unterteilt ist. In der Mitte scheint es weniger zu geben. Es ist nur ein Bauchgefühl. Wir sehen, ich glaube, das Vertrauen ist zusammengebrochen. Wir sehen das im Edelman Trust Barometer. Wir sehen, dass die Komplexität zugenommen hat. Das ist für uns zutiefst problematisch. [unhörbar 00:02:23] hat das gemessen.
John Turley:
Und aus der Gallup World Poll geht hervor, dass das Engagement der Belegschaft auf einem Tiefstand aller Zeiten liegt. Diese Dinge sind große, große Veränderungen. Was aber dasselbe ist, sind die Menschen, die Art und Weise, wie die Menschen denken, die Art und Weise, wie wir unsere Realität konstruieren, unsere Denkweise, wenn Sie so wollen, die Art und Weise, wie wir die Welt um uns herum verstehen, sehr, sehr ähnlich ist. Obwohl wir jetzt viel mehr über Agile sprechen, sind Wasserfall und Wasserfall für viele ein Schimpfwort, nicht für mich und das Gleiche gilt für Command and Control. Die Leute haben die gleichen Denkweisen. Das ist messbar und nachweisbar. Die Leute haben die gleiche Denkweise wie in Bezug auf Wasserfall und Kommando und Kontrolle, verwenden eine andere agile Sprache und verhalten sich auf die gleiche Weise. Das hat sich nicht geändert.
Sean Blake:
Sehr interessant. Sie haben also Vertrauen angesprochen und wie wir im Grunde genommen diesen Vertrauensbruch auf der ganzen Linie erlebt haben. Und ich habe gerade einen Dokumentarfilm gesehen, der auf Netflix veröffentlicht wurde, über das soziale Dilemma und darüber, wie das Vertrauen, das wir in diese großen Social-Media-Plattformen haben, schwindet. Und wir werden etwas skeptisch, was diese großen Unternehmen uns als Kunden antun. Finden Sie, dass das ein schwieriges Gleichgewicht zwischen den Menschen ist, mit denen Sie zusammenarbeiten, um kundenorientiert zu sein und trotzdem ein profitables und wachsendes Geschäft aufzubauen?
John Turley:
Ja, das tue ich. Ja, und die Art und Weise, wie es sich manifestiert, worauf wir vielleicht noch einmal eingehen werden, auf die Art der Psychologie und Soziologie sowie der Komplexitätswissenschaft, dazu komme ich später. Aber dieser Mangel an Vertrauen zeigt sich auf ganz klare Weise. Ich bin mir nicht sicher, ob es der Mangel an Vertrauen ist, der sich manifestiert. Aber es gibt eine ganz klare Sache, die passiert, sind Menschen, es gibt wiederholte Verhaltensmuster, die ich überall in meiner Arbeit sehe, nämlich eins zu eins und mit Gruppen, dass die Leute an der Idee festhalten, dass ihre Ansicht richtig ist und alles, was dieser nicht entspricht, falsch ist.
John Turley:
Das ist eine Ansicht, die aus der vorherrschenden Denkweise stammt, die [unhörbar 00:04:33] die Art von Experten- oder Leistungsträger-Mentalität nennt, und sie wird zu einem Hindernis für uns, zusammenzuarbeiten, zu lernen und innovativ zu sein. Wenn jemand mit einer anderen Sichtweise als falsch abgetan wird, dann gibt es keine gemeinsame Grundlage, um Vertrauen aufzubauen. Das Vertrauen wird von Anfang an untergraben, und das bedeutet, dass wir nicht zusammenarbeiten können, und in einer komplexen Welt, in der wir immer enger zusammenarbeiten, gemeinsam lernen und innovativ sein müssen, ist das ein tiefgreifendes Problem.
John Turley:
Und die Reaktion scheint zu sein, dass sich die Menschen tatsächlich zurückziehen, sie ziehen sich in Gruppen zurück, wir könnten sie Cliquen oder Echokammern nennen. Die Soziologen nennen diesen Prozess Homophilie. Das ist eine Funktion, wie viele von Plattformen wie Twitter sagen. Wir ziehen uns in Gruppen zurück, die die Meinungen, die wir bereits vertreten, wiederholen, die dann diese Meinungen verstärken und uns von den Meinungen anderer trennen und die Meinungen, die wir haben, bekräftigen. Die Kluft zwischen den Cliquen wird also immer größer, und gerade in Zeiten von COVID und dem Lockdown, den wir hier hatten, und dass wir vielleicht wieder in die Isolation zu gehen scheinen, trägt vielleicht dazu bei, und wir sehen es immer mehr. In einer Zeit, in der wir unsere Cliquen zum Handeln bewegen und verständnisvoll mit anderen, die andere Ansichten haben, sprechen müssen, befinden wir uns psychologisch in einer schwierigen Position, um das zu tun. Das ist also das, was wir allgemein als mangelndes Vertrauen bezeichnen könnten, das sich in der Arbeit, die ich mache, äußert. Und so sehe ich das übrigens bei fast jedem, mit dem ich zusammenarbeite, auch bei mir selbst. Es ist nicht leicht, das zu erobern.
Sean Blake:
Also, wie sieht dein Alltag aus, John? Ich glaube, Ihre offizielle Berufsbezeichnung ist Berater für digitale Transformation. Ich würde sagen, Sie arbeiten für Adaptivist als eine der bekanntesten agilen Beratungspraktiken der Welt. Was bedeutet das für Sie im Alltag? Wie sehen deine neun bis fünf aus?
John Turley:
Wir sind also wirklich an drei Dingen beteiligt. Ich bin wirklich in drei Dinge verwickelt. Und es dreht sich alles um Lernen, kollektives Lernen, organisatorisches Lernen. Wir sind also an vielen originellen Forschungen beteiligt. Wir führen diese ursprüngliche Forschung mit einer Reihe von akademischen Partnern in einem Programm durch, das wir zusammenstellen. Wir haben einen Großteil der Forschung selbst durchgeführt. Aber wenn es größer und glaubwürdiger wird, kommen andere Partner zu uns, und das sind sehr glaubwürdige Partner.
John Turley:
Und die Forschung deckt neues Lernen auf. Und dieses neue Lernen weist uns auf neue Beratungspraktiken hin, bei denen wir das Gelernte in einen Workshop einbetten können, sagen wir, oder wie wir die Forschungsinstrumente, die wir uns von der Wissenschaft ausgeliehen haben, in der realen Welt einsetzen könnten, um soziale Netzwerke oder psychologische Komplexität oder den Grad an Autonomie in der Umwelt zu messen. Das können wir dann nutzen, um mit Teams zusammenzuarbeiten, um ihnen zu helfen, von einer Art funktionsorientierter Arbeitsweise zu einer funktionsübergreifenden Arbeitsweise überzugehen. Ob wir nun über sichere und agile Release-Chains sprechen oder ob wir über Lean-Softwaremanagement und Wertströme sprechen, ob wir auf Team- oder Organisationsebene sprechen, die Herausforderung ist im Wesentlichen dieselbe. Wir müssen uns an der Schaffung von Kundennutzen in funktionsübergreifenden Teams orientieren, die sich darauf konzentrieren, diesen Wert zu liefern und nicht nur ihre Funktion zu erfüllen. Und dieser Wechsel bringt einige tiefgreifende, komplexe, tiefgreifende psychologische Herausforderungen mit sich, für die wir einfach nicht wirklich gewappnet sind. Wir bringen also gewissermaßen das Personal- und Kulturelement, die Tools und die agile Methodik gleichzeitig in die Teams ein, um ihnen zu helfen, diesen Wandel zu vollziehen. So sieht also meine tägliche Arbeit aus, also die Forschung und die Praxis.
Sean Blake:
Okay, forschen und üben. Und wenn es um die Praxis und die Förderung dieser funktionsübergreifenden Zusammenarbeit geht, wie schwer ist es für die Leute, dieser Empfehlung zuzustimmen oder sich auf das einzulassen, was das Unternehmen zu tun versucht?
John Turley:
Für die meisten Menschen ist es wirklich schwer. Meine Erfahrung vor der Recherche, die wir wohl vor ein paar Jahren begonnen haben, auf die ich mich gerade bezog, war vor Kurzem ungefähr so. Wir hatten oft, also ich habe eine lange Zeit im Agile-Bereich gearbeitet, ich weiß nicht genau, wann ich angefangen habe, in diesem Bereich zu arbeiten, mit anderen Worten, in vollem Raum, aber sagen wir, ein oder zwei Jahrzehnte, und jetzt stoßen wir auf ein wiederholtes Problem, denken wir, an ein bestimmtes Beispiel mit einem bestimmten Kunden vor etwa drei Jahren, sehr funktionsorientiert und versuchen, diesen Übergang in funktionsübergreifende Teams zu vollziehen.. Also haben wir eine Gruppe von fünf Leuten aus verschiedenen Funktionen zusammengebracht, also Designer, Tester, Entwickler, ein paar Operationsleute, und zusammen sollten sie natürlich in der Lage sein, innerhalb von 10 Tagen oder was auch immer funktionierenden Code zu veröffentlichen. Wir haben wahrscheinlich versucht, in die reale Welt zu springen.
John Turley:
Und sie waren alle großartige Leute. Ich kannte sie alle persönlich. Ich habe Zeit damit verbracht, mit ihnen allen zu arbeiten. Sie waren sehr agil in der Art und Weise, wie sie an die Entwicklung der Software herangegangen sind, und wir haben sie zunächst virtuell in einen Raum gebracht und sie gebeten, einen Code zu erstellen, der funktionsübergreifend funktioniert, ein Stück Code zu produzieren und ihn am Ende der Woche zu veröffentlichen. Und das haben sie nicht getan. Und wir dachten, was um alles in der Welt ist dort passiert? Wir haben das nicht wirklich verstanden, also haben wir es noch einmal versucht. Wir gingen jedoch davon aus, dass das Problem daran liegt, dass wir es virtuell gemacht hatten.
John Turley:
Dieses Mal haben wir alle in Polen zusammengebracht, wie es in einem Raum passiert ist, wir haben alles eingerichtet, wir haben am Anfang mit ihnen gesprochen, dann haben Leute wie ich den Raum verlassen und sie weitermachen lassen, sind bis Ende der Woche gekommen, dasselbe Ergebnis, nichts ist passiert. Und wenn du mit ihnen sprichst, während sie sagen: „Ja, mein Telefon hat gepingt und es gab einen Support-Vorfall, und du konntest es einfach nicht. „, und sie hatten viele sehr plausible Gründe, warum sie nicht als funktionsübergreifendes Team zusammenkommen konnten. Aber die Tatsache bleibt zweimal hintereinander, dass die fähigsten Leute es nicht getan haben.
John Turley:
Also haben wir wirklich lange darüber nachgedacht, einer der führenden Führungskräfte der Branche und ich. Und uns wurde klar, dass das Einzige, was passieren könnte, das Einzige, was hier schief gehen könnte, darin besteht, dass der Dialog zwischen der Gruppe im Raum irgendwie unterbrochen sein muss. Also haben wir es durchgeführt, wir haben den Workshop geleitet, nennen wir ihn ein drittes Mal. Und dieses Mal war jemand anderes im Raum, der einfach beobachtete, was vor sich ging.
John Turley:
Und sie haben sehr früh bemerkt, dass etwas passiert ist. Einer der Leute aus dem Vereinigten Königreich sagte zu einem der polnischen Entwickler: „Schauen Sie, stellen Sie sich uns als Berater vor. Wir sind hier, um Ihnen zu helfen und Wissen an Sie weiterzugeben, sodass Sie Fähigkeiten entwickeln, mit denen Sie dies selbst tun können.“ Und in diesem Moment sagte die Person, die im Raum war, dass sich die Dynamik im Raum zu ändern schien. Die Leute haben sich verglast. Und ich glaube, es war, dass das Wort Berater, das der Engländer benutzt hatte, für einen Kollegen in Krakau eine andere Bedeutung hatte. Ich glaube, diese Bedeutung, die Bedeutung von Berater, bedeutete, dass wir nur hier sind, um Ihnen zu sagen, was zu tun ist, und um eigentlich nichts zu tun und uns für jede Arbeit in die Verantwortung zu nehmen, einfach zuzusehen, wie Sie es tun.
John Turley:
Und ich glaube, an diesem Punkt sagten sie irgendwie: „Okay, in Ordnung, ich verstehe es, genauso alt, gleich alt. Wir machen die Arbeit, über die ihr Engländer redet, weil es ein englisches Unternehmen ist. „, und dieser Zusammenbruch begann. Die Frage, die wir gestellt haben, ist also, ich habe das überall gesehen. Die Frage, mit der wir uns in unserer Recherche auseinandergesetzt haben, ist also, was passiert in den Momenten, in denen der Dialog zusammenbricht, was passiert?
John Turley:
Und was wir herausgefunden haben, ist, dass es eine Reihe von Forschungsstudien gibt, die größte betrifft etwa 10.000 Personen, die zeigen, dass etwa 50% der Menschen auf einem Niveau sind, und das sind 50% der Führungskräfte in einer Studie mit 10.000, also für das mittlere Management, das obere Management, also ist es eine schiefe Zahl. In der Realität haben in Softwareteams wahrscheinlich mehr als 50% der Mitarbeiter ein Maß an psychologischer Komplexität erreicht, das der Umgebung, wie sie war, entspricht, aber beim funktionsübergreifenden Arbeiten einige Einschränkungen aufweist.
John Turley:
Sie haben also eine Denkweise, eine Art, ihre Realität zu verwirklichen, die in einer funktionalen Umgebung gut funktioniert, in einer funktionsübergreifenden Umgebung jedoch herausgefordert wird. Und diese Denkweise, diese Denkweise, die sehr verbreitet ist, ist eine Denkweise, bei der Individuen ihr Selbstwertgefühl aus ihrem Fachwissen schöpfen, um es kurz zu sagen, einfach wie eine zu starke Vereinfachung. Und die Sache ist, wenn Sie Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen schöpfen, fühlt es sich persönlich an, wenn Ihr Fachwissen in Frage gestellt wird.
John Turley:
Wenn es sich persönlich anfühlt, werden die Leute wahrscheinlich defensiv. Und das liegt nicht daran, dass sie dämlich sind oder nicht interessiert sind oder nicht wollen, die Psychologen können zeigen, dass es ein gewisses Maß an psychologischer Komplexität ist, auf dem unser Verstand einfach so funktioniert. So funktioniert unsere Bedeutungsfindung. Nun, wenn das die Phase ist, in der Sie sich befinden, wenn wir uns vorstellen, dass ich als Entwickler mit einem Tester zusammensitze und der Tester zu mir sagt: „Schau, die Art, wie du den Code geschrieben hast, ist nicht die beste Art, das für mich zu tun, weil ich ihn nicht testen kann.“
John Turley:
Wenn ich mein Selbstwertgefühl aus meiner Erfahrung als Entwickler ziehe, lehne ich das wahrscheinlich ab und fange vielleicht sogar an, Gedanken zu denken wie: „Nun, ich denke, was hier wirklich passieren muss, ist, dass du ein besserer Tester werden musst.“ Ich denke, das ist das Problem. Und dann bekommen wir diese Trennung. Und jetzt kommt die psychologische Komplexität. Und diese Phasen befinden sich in einem Rahmen, in dem wir diese Phasen durchlaufen. Auch hier handelt es sich um eine zu starke Vereinfachung, aber sie ist beobachtbar und messbar. In einem etwas späteren Stadium der psychologischen Komplexität beginnen sich die Dinge zu ändern. Die Menschen beginnen zu erkennen, dass die Welt viel komplexer ist, dass sie nicht schwarz-weiß ist. Und tatsächlich gibt es mehrere Möglichkeiten, Dinge zu tun.
John Turley:
Um also auf mein Beispiel als Entwickler zurückzukommen, könnte der Tester zu mir sagen: „Für mich ist das nicht die beste Art, den Code zu schreiben.“ Und was ich hören werde, ist das: „Oh, soweit es mich betrifft.“ Soweit es mich betrifft, ist es vielleicht nicht fair genug. Wie können wir die Art und Weise ändern, wie ich den Code schreibe, um ihn einfacher testen zu können? Aber ich kann das nicht tun, wenn ich antworte, als wäre es eine persönliche Kritik, weißt du, was ich meine? Was wir also in der Studie entdeckt haben, ist ein Zusammenhang zwischen dem Erfolg funktionsübergreifender Teams und dem Grad der psychologischen Komplexität der Führungskräfte und der Personen in diesem Team.
Sean Blake:
Interessant. Es gibt also ein Buch namens Radical Candor, das wir kürzlich bei Easy Agile gelesen haben. Und wirklich, es geht darum, sich gegenseitig konstruktives Feedback zu geben, nicht in einer Weise, in der Sie sie persönlich angreifen, sondern Sie versuchen, ehrlich darüber zu sein, wie wir besser zusammenarbeiten können. Und wie Sie in diesem Beispiel sagten, wie kann ein Entwickler Code so schreiben, dass der QA-Tester die Tests tatsächlich daran durchführen kann? Welchen Rat hat die Forschung für jemanden, der mit funktionsübergreifenden Arbeitsweisen noch nicht vertraut ist, in Bezug auf die Vorbereitung dieser Denkweise darauf, ein gewisses Maß an radikaler Offenheit zu erhalten, um dieses Feedback auf eine Weise zu erhalten, die Sie nicht persönlich nehmen?
John Turley:
Nun, das ist eine gute Frage, du hast sie wirklich gut gestellt, denn radikale Offenheit ist in Ordnung. Das haben wir, ich arbeite in einem Team, das sehr offen ist. Wir haben einige schwierige Gespräche, und wir verschönern unsere Worte nicht einmal. Und niemand wird beleidigt. Wir wissen nur, dass es eine Abkürzung ist. Wir verstehen unsere Worte vielleicht falsch, aber es ist eine Abkürzung, um das Potenzial zu erschließen, indem wir herausfinden, wie wir zusammenarbeiten können. Aber es geht nicht um die Worte, die jeder von uns auswählt, um sie auszudrücken. Es geht darum, wie der andere auf die Landung der Worte reagiert, auch wenn das jetzt ein Dialog ist, es ist eine wechselseitige Sache, es gehören immer zwei dazu.
John Turley:
Und die Art und Weise, wie wir eine Denkweise entwickeln können, die besser für funktionsübergreifendes Arbeiten geeignet ist, ist interessant. Zuallererst müssen wir die Komfortzone verlassen. Wir müssen bereit sein, unsere Komfortzone zu verlassen, nicht unbedingt weit und nicht unbedingt für sehr lange, und nicht ohne die Unterstützung und das Verständnis der Kollegen um uns herum. Aber wir müssen unsere Komfortzone verlassen. Andernfalls kann psychologisches Wachstum nicht stattfinden. Das, womit ich jetzt spreche, ist die eigentliche Arbeit von Robert Kegan und Lisa Lahey, die viel im Dialog mit radikaler Offenheit arbeiten.
John Turley:
Also müssen wir unsere Komfortzone verlassen. Aber wir müssen auch ein komplexes Problem mit einer Gruppe von Menschen angehen, wenn wir uns außerhalb unserer Komfortzone befinden. Und dieses komplexe Problem muss bedeutsam sein, und es muss auffallen, es muss etwas sein, das uns wichtig ist, es muss etwas sein, das für unsere tägliche Arbeit relevant ist. Und wenn wir in der Umgebung, in der wir arbeiten, diese Merkmale aufweisen, dann gibt es für den Einzelnen die Möglichkeit, selbst zu entscheiden, ob er seine eigene psychologische Komplexität entwickeln möchte.
John Turley:
Also diese Umgebung, die diese Eigenschaften hat, würden wir in Kegans Worten eine bewusst entwicklungsorientierte Umgebung nennen, weil wir die Entwicklung individueller Denkweisen nicht von der Umgebung trennen können, in der diese Denkweise funktioniert. Der Grund, warum die meisten von uns die Denkweise haben, die ihr Selbstwertgefühl aus Fachwissen bezieht, liegt darin, dass die meisten Umgebungen, in denen wir arbeiten, tatsächlich genau in dieser Umgebung arbeiten oder nicht. Das funktioniert in einer funktionalen Umgebung. Da wirst du befördert, dort wirst du eingestellt. Dort bekommst du dein Scrum Master-Badge und all die anderen Dinge, die dir Status verleihen und dir ein gutes Gefühl geben.
John Turley:
Die Welt, in der wir arbeiten, ehrt für viele von uns diese fachkundige Art, Sinn zu stiften. Es schadet dem Lernen und dem Eingeständnis, dass Ihre Methode vielleicht nicht die beste Methode ist, Dinge auf die gleiche Weise zu tun. Wir müssen also das Umfeld verändern, um den Einzelnen dabei zu unterstützen, sich für diesen Entwicklungsschritt zu entscheiden, denn das kann nicht etwas sein, was ihm angetan wird. Man kann Menschen nicht dazu bringen, eine komplexere Psychologie zu entwickeln. Du kannst ihnen nicht beibringen, das zu tun. Du kannst ihnen nur ein Umfeld bieten, das diesen Schritt unterstützt, wenn sie ihn tun wollen und wenn sie das nicht tun, fair genug, ist das okay. Aber vielleicht funktionsübergreifende Teams für sie, wenn sie nicht wollen, weil es schwierig ist, zu arbeiten.
Sean Blake:
Ist es ein Problem, dass Menschen ihr Fachwissen oder ihr Selbstwertgefühl aus Fachwissen beziehen? Ermutigt ein Teil davon Männer, ihr Vertrauen in Dinge außerhalb ihrer Arbeit zu finden, oder ist Fachwissen eine ehrenvolle Beschäftigung?
John Turley:
Ich würde nicht sagen, dass es überhaupt ein Problem ist. Fachwissen und die Entwicklung von Fachwissen sind ein ehrenvolles Unterfangen. Es ist ein sehr wichtiger Teil unserer psychologischen Entwicklung, Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen zu ziehen. Es ist eine Phase, die nicht wirklich übersprungen werden kann. Ich habe Ihnen bereits gesagt, dass ich solche Dinge nicht gerne ohne die Forschungsgrundlage sage, aber die Psychologie impliziert sicherlich, dass es sich um eine Phase handelt, die nicht übersprungen werden kann. Also müssen wir es tun. Wir müssen diese Phase durchmachen. In der Phase, bevor wir unser Selbstwertgefühl aus unserem Fachwissen schöpfen, beziehen wir unser Selbstwertgefühl aus unserer Mitgliedschaft in der Gruppe.
John Turley:
Und das ist auch sehr wichtig, wenn Sie sich vorstellen, dass wir Kinder sind oder Teil einer Gruppe sind, um zu überleben. Deshalb ist es von entscheidender Bedeutung, sich in dieser Gruppe einzuschmeicheln und nicht Staub aufzuwirbeln, damit wir unsere Gruppenzugehörigkeit nicht gefährden. Aber irgendwann wird den Leuten klar, dass ich eigentlich ein bisschen Staub aufwirbeln muss, wenn wir eine Richtung haben wollen. In diesem Sinne ist es also eine Entwicklung, Ihre Bedeutungsbildung davon zu trennen, Ihr Selbstwertgefühl von der Gruppe abzuziehen und Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen zu ziehen. Wenn Sie Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen ableiten, schreiben Sie diesen Code am besten, indem Sie mich jemanden darin ausbilden lassen.
John Turley:
Es ist entscheidend. Aber wie alle Entwicklungsstadien hat es seine Grenzen. Es ist also in keiner Weise problematisch, es sei denn, das Individuum befindet sich in einer komplexen Umgebung, in der diese fachkundige Art der Sinnbildung nicht gut geeignet ist. Und dann haben Sie ein Missverhältnis zwischen psychologischer Komplexität und Umweltkomplexität. Und wenn Sie ein solches Missverhältnis haben, wird die Angst des Einzelnen wahrscheinlich zunehmen, das Engagement der Mitarbeiter sinkt, sicherlich sinkt das Wohlbefinden, die Menschen kehren zu einer früheren Art der Bedeutungsbildung zurück, die stärker in ihrem Fachwissen oder der Gruppe verankert ist, nur auf den Punkt, dass sie anspruchsvoller werden müssen.
John Turley:
Das Problem ist also das Missverhältnis zwischen psychologischer Komplexität und Umweltkomplexität. Deshalb müssen wir unterstützen, da die Welt immer komplexer wird, und deshalb müssen wir alle besser darin werden, die Entwicklung von Individuen zu einem Niveau psychologischer Komplexität zu unterstützen, das der komplexeren Umgebung gerecht wird. Das ist quasi der Kern des Problems. Es ist nichts Falsches daran, ein Experte darin zu sein, Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen zu ziehen. Die Leute haben es schon immer getan, und werden es auch weiterhin tun. Jedes Mal, wenn Sie in ein Auto steigen und sich gut fühlen, weil Sie in einem Auto sitzen, beziehen Sie Ihr Selbstwertgefühl aus dem Statussymbol, das Ihrem Fachwissen sehr ähnlich ist. Als junger Mann ziehe ich meinen scharfen Anzug an und fühle mich wie eine Million Dollar. Daran ist überhaupt nichts falsch, aber es ist begrenzt. Das ist das Problem.
Sean Blake:
Verstanden, verstanden. Sie haben also über Forschung und Messung gesprochen und über eine faktengestützte Methode, Entscheidungen zu treffen. Haben wir Beweise dafür, dass eine Arbeitsweise einer anderen überlegen ist, wenn es um diese funktionsübergreifende Arbeitsweise oder die digitale Transformation oder um Teams geht, die von der alten Arbeitsweise zu einer agilen Arbeitsweise übergehen? Und wenn Sie mit diesen oder diesen Kunden sprechen, können Sie garantieren, dass, wenn sie auf diese Weise arbeiten, dies zu besseren Ergebnissen für das Unternehmen führt? Wie gehen Sie an dieses Gespräch heran?
John Turley:
Nein, ich kann keines dieser Dinge tun. Ich würde also nie in die Nähe gehen und auch nicht recherchieren, dass eine Arbeitsweise besser ist als eine andere, oder wir können sagen, wie die Denkweise und das Umfeld, dass es Arbeitsweisen gibt, die besser funktionieren, je nachdem, welches Problem Sie zu lösen versuchen. Aber es ist sehr unwahrscheinlich, dass das eine unter allen möglichen Umständen als richtig und das andere als falsch angesehen werden kann, aber mehr noch, ich würde sagen, dass es egal ist, wie Ihre Arbeitsweise ist oder wie ein Team arbeitet. Wenn die Denkweise die Art ist, Sinn zu machen, wenn sich die Realität nicht auch ändert, dann folgt man einfach einem neuen Prozess, einer neuen Art, mit der alten Denkweise zu arbeiten, und man wird dieselben Ergebnisse erzielen, nur mit anderen Worten.
John Turley:
Für mich stimmt das also nicht ganz, ich bin ziemlich voreingenommen. Ich glaube, bei der Arbeit, die ich mache, habe ich eine ziemliche Perspektive. Wenn du deine Denkweise änderst, wird sich alles andere von selbst ergeben. Wenn du alles andere änderst, aber deine Denkweise nicht änderst, wird sich nichts anderes ergeben. Was wir jedoch sagen können, ist, dass es drei Dinge gibt, nennen wir sie die drei Elemente eines funktionsübergreifenden Teams, die den Menschen in Organisationen derzeit verborgen sind.
John Turley:
Im Allgemeinen denken wir also, wenn wir Leute mit der richtigen Erfahrung und den richtigen Fähigkeiten haben, die angemessen hart arbeiten, dann werden sie als erfolgreiches funktionsübergreifendes Team arbeiten. Und wenn nicht, arbeiten sie entweder nicht hart, sie sind nicht die richtige Art von Person oder sie haben nicht die richtigen Fähigkeiten, also feuern Sie sie und stellen Sie jemand anderen ein oder geben Sie ihnen eine Schulung oder setzen Sie sie auf eine Schulung, und das löst das Problem, was natürlich nicht der Fall ist.
John Turley:
Wir würden sagen, dass es drei weitere Elemente gibt, die nach wie vor im Verborgenen des funktionsübergreifenden Teams sind und die kritischer sind als das, und wir beginnen nachzuweisen, dass es einen Zusammenhang zwischen diesen drei Dingen gibt, von denen ich Ihnen erzählen werde, sowohl in Bezug auf das Mitarbeiterengagement als auch auf die Teamleistung.
John Turley:
Und diese drei verborgenen Elemente sind die Struktur der sozialen Netzwerke, die die Art und Weise, wie Menschen arbeiten, untermauern. Wenn wir also darüber nachdenken, wie wir uns als Gruppen von Menschen organisieren, denken wir vielleicht an Hierarchien und Hierarchiediagramme und alte Diagramme und Chefs und so. Das ist nicht wirklich wichtig für ein funktionsübergreifendes Team. Viel wichtiger ist das soziale Netzwerk, das sich in diesem Team entwickelt, wer arbeitet mit wem, wann und wie zusammen, oder? Arbeiten die Entwickler und Tester und die Tester und die Ops-Leute und die Designer und die technischen Architekten alle in einem funktionsübergreifenden Team zusammen?
John Turley:
Das ist ein soziales Netzwerk. Das ist ein Netzwerk, das durch individuelle Autonomie entsteht, weil sie die Arbeit erledigen wollen, nicht weil der Chef sagt, du musst gehen und es machen. Tatsächlich kann es nicht getan werden, weil der Chef sagt, geh und tu es. Also haben wir mit einigen Freunden aus der Wissenschaft zusammengearbeitet, bei einer australischen Firma namens Polinode, um zu messen, auf welche Weise wir an die Daten kommen und wie diese sozialen Netzwerke aussehen. Und die Struktur dieser sozialen Netzwerke ist entscheidend.
John Turley:
Wenn wir uns die Struktur der sozialen Netzwerke ansehen, können wir sehen, ob diese Teams ihrer Funktion entsprechen, sorry, hierarchisch organisiert sind oder ob sie aufgrund der Netzwerkstruktur für funktionsübergreifendes Arbeiten organisiert sind. Die Netzwerkstruktur ist also ein Element. Das andere ist die psychologische Komplexität. Wir haben also mit einem Herrn namens David Rook zusammengearbeitet, der die ursprünglichen Forschungen durchgeführt und ein psychometrisches Instrument entwickelt hat, mit dem das Stadium der psychologischen Komplexität eines Individuums gemessen werden kann, sowohl die Struktur als auch die Unterstruktur. Und diese Komplexität der Denkweise hängt zusammen mit der Netzwerkstruktur auch damit zusammen, wo die Teams funktionsübergreifend funktionieren können.
John Turley:
Die dritte Sache, die am schwierigsten war, der letzte Teil des Puzzles, das wir sozusagen in unsere Hypothese gesteckt haben, ist, dass wir ein angemessenes Maß an Autonomie benötigen. Wir mussten ein viel besseres Verständnis dafür entwickeln, was es für Teams bedeutet, autonom zu sein, als wir es hatten, und wie diese Autonomie mit Kontrolle zusammenhängt und wie Kontrolle die Autonomie untergräbt und wie wir alle dazu neigen, die Hinweise in der Umgebung entweder als Anweisungen zu verstehen, die wir befolgen müssen, oder als Aufforderung zur Autonomie. Und jetzt haben wir ein weiteres psychometrisches Instrument. Das dritte Instrument, das wir verwenden, nennen wir die Motivationsorientierungsskala, entschuldigen Sie, mit der die Wahrscheinlichkeit gemessen werden kann, mit der eine Person eingehende Informationen als Anweisung oder Aufforderung zur Autonomie interpretiert.
John Turley:
Und wenn wir das erst einmal wissen, können wir anfangen, diese allgemeine Auffassung innerhalb von Produktteams, Softwareteams, in Frage zu stellen, dass das Team autonom ist, weil jeder denkt, dass es autonom ist. Und tatsächlich ist das jeder, wie Untersuchungen zeigen, größtenteils autonom, aber wir könnten fast vollständig autonom sein, oder wir könnten zu 60% autonom sein. Das können wir messen. Und dann können wir den Teams sagen: „Schau, ihr seid als Gruppe von Individuen autonom. Aber Sie haben auch diese Kontrollfunktion, wenn Sie auf eingehende Anfragen antworten.“
John Turley:
Und wir müssen autonomer sein. Sobald wir also damit beginnen können, es zu messen, können wir beginnen, ihre Vorstellungen davon, wie autonom sie sind, in Frage zu stellen. Und wir können damit beginnen, zu untersuchen, welche Reaktionen die Teams aufgrund ihrer Kontrollorientierung oder ihrer Autonomie wählen. Es sind also die drei Dinge: Autonomie und Kontrolle, Komplexität der Denkweise und Netzwerkstruktur, gleichberechtigtes Mitarbeiterengagement und Teamleistung. Das sagt unsere Forschung. Was wir also zu Ihrer Frage am Anfang sagen können, ist, dass es eine Netzwerkstruktur, ein gewisses Maß an psychologischer Komplexität und das Maß an Autonomie gibt, das mit der erfolgreichen Arbeit als funktionsübergreifendes Team einhergeht. Und in diesem Sinne könnten wir denken, dass diese Ebenen in gewissem Sinne richtig sind.
Sean Blake:
In Ordnung. Also, wie sieht ein zu 100% autonomes Team aus? Und haben sie immer noch täglich Interaktion mit, sagen wir, dem Führungsteam? Oder sind sie uneins, diese beiden Konzepte?
John Turley:
Nein, sie sind nicht uneins. Sie haben, sie haben vielleicht von Tag zu Tag, ich nehme an, sie werden entweder direkt oder indirekt Interaktionen mit dem Führungsteam haben. Das Erste, was wir hier berücksichtigen müssen, ist, dass es sich bei der Forschung, auf die wir uns stützen, um eine sogenannte Selbstbestimmungstheorie handelt, bei der es sich um eine Motivationstheorie handelt. Und sie hat eine ziemlich spezifische Definition von Autonomie, was wir normalerweise nicht denken würden. Oft wird unter Autonomie eine Art allgemeiner Gebrauch von Unabhängigkeit verstanden. Wenn wir also ein Unternehmen kaufen, lassen wir es vielleicht autonom laufen, was bedeuten würde, dass wir es einfach für eine Weile in Ruhe lassen würden. Und Autonomie bedeutet in diesem Zusammenhang nicht das. Es bedeutet, dass Individuen aus eigenem Willen handeln, Individuen entscheiden, wie sie sich für ein gemeinsames Ziel verhalten wollen. Das Team muss also eine Vision haben, nach der es sich selbst organisieren kann. Ohne Autonomie kann man sich nicht selbst organisieren. Wenn du keine Autonomie hast, musst du warten, bis dir gesagt wird, was zu tun ist. Und dann ist es keine Selbstorganisation.
John Turley:
Autonomie führt also zu Selbstorganisation, und Selbstorganisation kann auf einer gemeinsamen Vision oder einer Reihe von Zielen basieren, oder ein OKR ist eine ziemlich ausgeklügelte Methode, anstatt zielgerichtet zu managen. Dann können wir uns selbst so organisieren, dass die Notwendigkeit, Teil einer Organisation zu sein und koordinierte Arbeit zu erledigen, berücksichtigt wird, aber das hängt nicht davon ab, dass ein Manager dem Einzelnen sagt, was zu tun ist.
John Turley:
So sieht ein autonomes Team aus. Ein autonomes Team, man braucht die Autonomie ist in Wirklichkeit ein sich selbst organisierendes Team. Und das sich selbst organisierende Team entscheidet, was das Team tun soll, um ein umfassenderes Ziel zu erreichen, das die Integration mit anderen sich selbst organisierenden Teams sein könnte. Und natürlich wird die Richtung oft von der Exekutive vorgegeben. Also kommen all diese Dinge irgendwie ins Spiel. Es geht nicht um Kontrolle auf der einen Seite oder Autonomie auf der anderen Seite oder Agile auf der einen Seite oder Wasserfall auf der anderen Seite.
John Turley:
Also werden wir die beiden vermischen. Wir werden sie ausbalancieren. Und dieses Gleichgewicht muss sich nicht nur zwischen den Teams verschieben, sondern auch je nachdem, auf welcher Ebene sich die Organisation befindet, ob das Team in der Organisation arbeitet. Und was ich damit meine, ist, dass der Bedarf an Kontrolle und Messung in vielerlei Hinsicht zunimmt, je höher man in der Organisation aufsteigt. Wir wollen also ein hohes Maß an Autonomie auf Teamebene, wo wir Kundennutzen schaffen. Aber wir müssen erkennen, dass dieses sich selbst organisierende Team die legitime Anforderung hat, einige Elemente der Unternehmenssteuerung zu integrieren, denn wenn wir einige Kontrollelemente haben, können wir nicht die Buchhaltung übernehmen und dafür verantwortlich sein, wofür wir das Geld von Investoren oder Aktionären ausgeben, wissen Sie, was ich meine? Es ist also viel komplexer in der Art von dichotomisierter Welt, die die Leute eher betrachten und die sehr schwarz-weiß ist. Ist es agil oder ist es ein Wasserfall? Sind wir autonom oder sind wir steuerungsorientiert, wo Sie beide sind und welche Mischung sich je nach Umgebung hier ändern muss.
Sean Blake:
Okay, okay. Zusätzlich zur Autonomie ist also immer ein bisschen Kontrolle erforderlich.
John Turley:
Es ist ein Gleichgewicht, oder? Wir fühlen uns alle wohl mit Kontrolle, nicht wahr? Wir alle halten uns zum Beispiel an Geschwindigkeitsbegrenzungen. Wir sind damit vollkommen einverstanden. Kontrolle ist kein Schimpfwort. Manche tun Dinge, die uns manchmal gesagt werden, und wir tun es gerne. Manchmal tun wir es widerwillig. Wir machen das nicht gerne. Manchmal lehnen wir es ab. An der Kontrolle an sich ist nichts falsch. Es ist der übermäßige Gebrauch von Kontrolle, um Menschen dazu zu zwingen, Dinge zu tun, die sie nicht tun wollen. Dann wird es problematisch, weil es die Autonomie eines Individuums untergräbt, die ein grundlegendes, universelles psychologisches Bedürfnis ist. Wir alle brauchen ein ausreichendes Maß an Autonomie, um uns wohl zu fühlen.
Sean Blake:
In Ordnung. Okay. Wir wissen also, dass Agile einen guten Lauf hatte, es ist jetzt Jahrzehnte her. Stellen Sie also immer noch fest, dass Sie auf dieselben Einwände stoßen, wenn Sie mit diesen Führungsteams oder diesen Unternehmen, vielleicht aus traditionelleren Branchen, sprechen? Haben sie immer noch dieselben Einwände gegen Veränderungen wie in der Vergangenheit? Und wie versucht man, sie zu überwinden?
John Turley:
Ja, das tun sie. Eine meiner seltsamen Erfahrungen als junger Projekt- oder Programmmanager, was auch immer ich war, ist, dass, wenn ich in einem Raum voller agiler Softwareentwickler landete, wahrscheinlich in der Sprache, die sie zu der Zeit benutzt hätten, und einer Gruppe von Infrastrukturingenieuren, die dem Wasserfall folgten, und die Abneigung von einer Gruppe gegen die andere, das war fast instinktiv, und man konnte es in ihnen sehen. Ich weiß nicht, ein Haufen Linux-T-Shirts und -Jeans, und dann würden die Leute vom Infrastruktur-Wasserfall wahrscheinlich Anzüge tragen.
John Turley:
Ich meine, es war wirklich offensichtlich und es war schwierig, diese Gruppen zusammenzubringen. Das war meine Erfahrung, sagen wir, gegen 2000, als ich gestern mit einem Kunden zusammensaß, der genau das Gleiche sagte. Sie sagten, dass sie in ihrer Organisation, die derzeit eine sehr große, agile Transformation durchläuft, sagten: „Das sind ihre Methoden. Bei uns gibt es Leute mit zwei Extremen. Wir können es quasi unterschreiben. Wir haben die Waterfall-Leute, die denken, dass ihr Weg der beste ist, und wir haben die Agile-Leute, die mit der Agile-Transformation voll und ganz einverstanden sind.“
John Turley:
Und was ich gehört habe, als die Person das sagte, sind ziemlich hochrangige Führungskräfte. Die Agile-Mitarbeiter sind mit den Klammern der agilen Transformation einverstanden, weil sie denken, dass ihre Arbeitsweise die beste ist. Und was ich versucht habe, dem Senior Manager klarzumachen, war, dass das eine Gruppe war, es gab sowieso Wahrnehmungen, dass eine Gruppe Agile mochte und funktionsübergreifend arbeitete, all das wurde funktionsübergreifend und die andere Gruppe nicht, eigentlich arbeiteten die beiden Gruppen auf die gleiche Weise.
John Turley:
Beide dachten, ihre Arbeitsweise sei richtig, und der eine vertrat die Vorzüge des Wasserfalls und der andere Agile, aber Tatsache war, dass sie beide dachten, sie hätten Recht, und der andere war falsch. Und darin lagen sie beide falsch. Waterfall funktioniert in vielen Szenarien sehr, sehr gut. Und voll auf Agile funktioniert in einigen Umgebungen sehr, sehr gut. In einigen Umgebungen ist es meiner Meinung nach übrigens ziemlich eingeschränkt.
John Turley:
Mein Freund und Kollege John Kern, der 2001 oder 2004 Mitautor des Agilen Manifests war, was auch immer es war, ich kann mich nicht erinnern. Er sagt: „Ich liebe Wasserfälle. Ich mache viele Wasserfälle, ich mache es nur in sehr kleinen Stücken.“ Und weil Tatsache ist, dass wir die Arbeit auf irgendeine Weise sequentiell erledigen müssen. Ich kann nicht an unendlich vielen Dingen parallel arbeiten. Es muss eine Reihenfolge geben.
John Turley:
Und als ich ihn das sagen hörte, erfüllte es mein Herz in gewisser Weise mit Freude, denn für jemanden mit einem Wasserfall-Hintergrund sagte ich immer: „Schau, ich verstehe das nicht. Beim Wasserfall-Projektmanagement sprechen wir von Etappen. Und in Agile sprechen wir von Sprints.“ Und beide haben ein Ende. Man hat eine Definition von fertig. Und einer hat einige Akzeptanzkriterien, und beide haben einen Anfang. Der einzige Unterschied ist die Sprache und die Dauer.
John Turley:
Was ist, wenn wir Sprints machen, tut mir leid, Etappen, die 10 Tage lang sind? Was ist jetzt der Unterschied? Und doch würden die Leute sagen: „Nun, wir sind agil und wir machen Sprints, und das wäre immer noch eine Phase.“ Komm schon, wir müssen einige Gemeinsamkeiten finden, um eine gemeinsame Bedeutungsbildung zwischen großen Gruppen von Menschen aufzubauen. Andernfalls können nur die Agile-Zuhörer unter uns für agile Organisationen arbeiten, und alle anderen sind dem Untergang geweiht. Und das stimmt nicht, oder? Das ist Unsinn, oder? Also müssen wir zusammenkommen und diese Arbeitsweisen finden, wie mein Freund John Kern so eloquent betont.
Sean Blake:
Okay, das ist ein guter Rat. Also für diese, einige Leute, die du triffst, gibt es immer noch diesen Widerstand, den es schon seit vielen Jahren gibt. Wie geht man vor, um die Leute zu ermutigen, ihre Komfortzone zu verlassen, um diese funktionsübergreifende Arbeitsweise auszuprobieren und transparenter zu sein, ich schätze, indem sie zum Team beitragen und nicht unbedingt darauf drängen, nur ein einzelner Mitarbeiter zu sein?
John Turley:
Noch eine gute Frage, Sean. Es gibt also ein paar Möglichkeiten, wie wir das tun können. Das psychometrische Instrument, das ich bereits erwähnt habe, das irgendwie messen kann, ich setze das irgendwie immer in Anführungszeichen, weil es nichts wirklich misst, es bewertet, glaube ich, ist ein wirklich, wirklich mächtiges Instrument. Auf der Grundlage dieser Messung können die Psychologen, mit denen wir zusammenarbeiten, einen Bericht erstellen, der dem Einzelnen viele dieser bedeutungsvollen Dinge, die Entwicklungspsychologie für Erwachsene, erklärt. Und es neigt dazu, überwältigend zu sein. Es verändert wirklich die Perspektive der Menschen darüber, was sie sind und wie sie in der Welt agieren.
John Turley:
Sobald die Menschen anfangen zu verstehen, dass es diese Entwicklungsstadien gibt und wir alle sie möglicherweise bis in die letzten Tage unseres Lebens durchlaufen, können wir beginnen, die Meinungsverschiedenheiten zu erkennen. Sie fangen einfach an, wegzufallen. Meinungsverschiedenheiten fallen allmählich weg, weil sie nicht mehr als gegensätzliche Ansichten angesehen werden, die nicht miteinander in Einklang gebracht werden können, weil ich diese Art von Person bin und sie diese Art von Person sind.
John Turley:
Und sie werden allmählich als Inkompatibilitäten bei der Bedeutungsfindung angesehen. Also fangen die Leute an zu sagen: „Okay, nun, ich denke das und du denkst das. Wie verstehen wir beide das, was bedeutet, dass wir die Perspektive anderer sehen können?“ Und sofort haben Sie begonnen, einen Mechanismus zu finden, um Gemeinsamkeiten zu finden.
John Turley:
Der Profilbericht zur Führungskräfteentwicklung, also der Bericht, der aus dem psychometrischen Instrument stammt, wirft also wirklich viel Licht darauf, wie der Einzelne arbeitet und wie Entwicklung aussieht, wie die psychologische Entwicklung für ihn aussieht. Das ist also ein mächtiges Tool. Wir haben einen weiteren Service, den wir Dialogpartnerschaft nennen und den wir als Pilotprojekt testen. Das ist quasi ein acht- oder zehnwöchiges Programm, es ist eine gemeinsame Einzeluntersuchung darüber, wie eine Person ihre Bedeutung formuliert und was die Stärken ihrer Bedeutungsbildung und die Grenzen ihrer Bedeutungsbildung sind.
John Turley:
Und sobald die Leute anfangen, das zu erkennen, fühlen sie sich defensiv, weil die Art und Weise, wie sie programmieren, gerade kritisiert wurde, weil sie ihre Bedeutung daraus ziehen, der beste Programmierer der Welt zu sein. Aber es gibt einen Entwicklungspfad, der das hinter sich lässt, und genau da kommen viele, viele Menschen hin. Es ist wie ein Aha-Moment, die Leute erkennen einfach, dass die Realität anders ist, als sie dachten, und sie kann angepasst werden.
John Turley:
Das LDP, die Leadership Development Profile-Berichte, Dialogpartnerschaften und die Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung, um ein bewusst entwicklungsorientiertes Umfeld zu schaffen, das die Dinge tut, die ich zuvor erwähnt habe, sind die entscheidenden Instrumente, mit denen wir Einzelpersonen dabei helfen, ihre eigene psychologische Entwicklung voranzutreiben. Und die Frage ist natürlich, warum sollten sie dazu motiviert sein? Warum sollte es sie interessieren? Und sie kümmern sich darum, weil 80% der Menschen ein sehr niedriges Maß an Engagement bei ihrer Arbeit zeigen. Die meisten Menschen treten auf Wasser und schlagen die Zeit totschlagen. Es ist kein Ort, an dem man sich wohlfühlt. Sobald die Leute anfangen, in funktionsübergreifenden Teams zu arbeiten und gemeinsam mit ihren Kollegen Freude daran haben, Dinge zu schaffen, die sie nicht schaffen könnten, was ein grundlegender menschlicher Instinkt ist, das ist ein Hype, dann kommt man zur Arbeit und hat Spaß.
John Turley:
Das habe ich dir zu Beginn des Telefonats gesagt, oder? Ich amüsiere mich großartig, ich arbeite mit einigen brillanten Leuten zusammen, die neues Wissen erschließen, von dem wir glauben, dass es die Menschheit nicht hat. Das ist ein Summen. In meiner Rolle trete ich nicht ins Wasser, weißt du, was ich meine? Und das gilt nicht nur für mich. Meiner Ansicht nach könnte die ganze Welt so sein. Wir könnten alle in solchen Rollen arbeiten, vielleicht ist das ein bisschen weit. Aber sicherlich könnten davon derzeit noch viel mehr getan werden, um mit der psychologischen Entwicklung Schritt zu halten und mehr Spaß an Ihrer Rolle zu haben, Spaß an Ihrer Arbeit zu haben. Es gibt eine Menge Zeit.
Sean Blake:
Ja, ich stimme dem, was du über den Buzz gesagt hast, wirklich zu. Und ich habe gesehen, wie das passiert, wenn bei Menschen die Glühbirne angeht, und es ist nicht mehr so, dass diese Werksarbeit an Sie weitergegeben wird. Aber du merkst, dass du jetzt Teil eines Teams bist, jeder ist da, um dich zu unterstützen, du arbeitest auf ein gemeinsames Ziel hin. Und es ist transparent, Sie können sehen, woran andere Leute arbeiten, und Sie helfen sich gegenseitig, gemeinsam etwas aufzubauen. Es macht wirklich Spaß. Zum ersten Mal in der Karriere vieler Menschen macht es Spaß und Vergnügen, zur Arbeit zu kommen. Das muss dir also ein gutes Gefühl geben, wenn du tust, was du tust.
John Turley:
Ja, tut es. Deshalb stehe ich auf und darum versuche ich seit 20 Jahren, das zu lösen, anderen Menschen wirklich zu helfen, das zu lösen. Ich erhielt neulich einen Anruf von einem Kollegen, der sagte, sie würden etwas Sport treiben und über ihre neue Rolle nachdenken. Und sie dachten sich, so fühlt es sich an, mit Freude zu arbeiten.
John Turley:
Ich meine, dieser [unhörbare 00:42:51] Job ist erledigt, denn das ist eine sehr fähige Person. Sobald sie sich so fühlen, weißt du, dass sie großartige Dinge tun werden. Wenn sie das Gefühl haben, andere Menschen zu sein, dass die Leute Gerinnsel beobachten, oder es gibt diese Kultur der Beschäftigtheit, in der wir nicht zugeben können, dass wir Dinge nicht wissen. Und dann müssen wir in einer Besprechung sein und etwas tun, in der transparenten Welt, von der du gerade sprichst. Wenn ich etwas zu tun habe, kann ich mich einfach hinsetzen und sagen: „Ich gehe heute zur Arbeit, ich warte darauf, dass mehr Sachen geschrieben werden.“ Und das ist keine schlechte Sache. Es ist wie, großartig, du arbeitest in einem nachhaltigen Tempo. Das ist eine gute Sache. Ich habe jahrelang für eine Schweizer Bank gearbeitet und in einem nachhaltigen Tempo gearbeitet, aber niemand war daran interessiert. Man muss mit einem Tempo arbeiten, das nicht nachhaltig ist. Und wenn du ausgebrannt bist, kannst du gehen und wir lassen jemand anderen reinkommen und das machen. Und so funktioniert das. Das ist miserabel.
Sean Blake:
Es ist nicht das, was wir wollen, Sean, oder? Es ist nicht das, was wir wollen. Und leider waren viele Leute schon einmal dort und haben es erlebt. Und wenn sie das Licht einmal gesehen haben, wollen sie nie wieder zu ihm zurückkehren, was meiner Meinung nach eine gute Sache ist, wenn man erkennt, dass es einen besseren Weg gibt.
John Turley:
Ja, einverstanden.
Sean Blake:
Ja. Okay, nun, ich denke, wir werden bald fertig sein. Ich habe noch zwei Fragen an dich, bevor wir Schluss machen.
John Turley:
Ich werde versuchen, die Antworten kurz zu halten.
Sean Blake:
Nein, das ist in Ordnung. Ich genieße es wirklich. Ich könnte vielleicht noch eine Stunde gehen, aber ich weiß, dass wir andere Dinge zu tun haben. Im Rahmen der Recherche habe ich einige Ihrer Blogbeiträge gelesen und mir einige Ihrer Vorträge und Ereignisse in der Vergangenheit angesehen, und Sie sprechen über das Konzept der versteckten Verpflichtungen. Und ich möchte einfach ein bisschen mehr erfahren. Was ist eine versteckte Verpflichtung? Und was ist die Implikation?
John Turley:
Gute Frage. Also schrieben Robert Kegan und Lisa Lahey, Entwicklungspsychologen, ein Buch mit dem Titel Immunity to Change. Dies ist ein Buch, das ich vor ein paar Jahren hier gelesen habe. Und da drin sprechen Bob und Lisa über versteckte Verpflichtungen. Und so weisen sie zunächst darauf hin, dass wir alle Neujahrsvorsätze fassen und sie alle scheitern. Wir meinen sie wirklich ernst, wenn wir sie machen. Und als ich in meinen späten Teenagern war, meinte ich sie vielleicht wirklich ernst, als ich sie gemacht habe. Aber ich konnte sie niemals behalten.
John Turley:
In einem anderen Buch, betont Kegan, ist es meiner Meinung nach in dem Buch The Evolving Self enthalten. Er weist darauf hin, dass die große Mehrheit der Männer nach einem Herzinfarkt meiner Meinung nach eine Studie in Amerika ist. Aber es ist eine Weile her, seit ich sie gelesen habe, ich glaube, es sind sechs von sieben, die nach einem Herzinfarkt weder ihre Ernährung noch ihr Trainingsprogramm ändern. Und der Grund, warum er das als Fallstudie in dem Buch verwendet, ist, dass er darauf hinweist, dass es nicht so ist, dass diese Leute nicht wissen, was sie tun sollen, man braucht weniger Kalorien rein, mehr raus. Und es ist nicht so, dass sie nicht motiviert wären, das zu tun. Sie hatten eine Nahtoderfahrung. Sie würden gerne am Leben bleiben, nehmen wir an.
John Turley:
Dennoch nehmen sie keine nennenswerten Änderungen an ihrer Ernährung und ihrem Trainingsprogramm vor, warum nicht? Und was Bob und Lisa in dem Buch aus ihren Recherchen sagen, ist, dass es auf versteckte Verpflichtungen zurückzuführen ist. Wir alle haben unsere Art, Sinn zu machen. Wir haben unsere Werte und Annahmen, die wir wie durch Osmose von der Gesellschaft aufnehmen. Und wir stellen sie nicht in Frage. Wir können nicht alle Annahmen in Frage stellen, die wir im Laufe unseres Erwachsenwerdens annehmen. Es ist einfach nicht möglich. Wir haben also diese versteckten Annahmen, dass wir versteckten Verpflichtungen verpflichtet sind. Und manchmal stehen diese versteckten Verpflichtungen im Widerspruch zu unseren erklärten Zielen. Und wenn die versteckte Verpflichtung unserem erklärten Ziel widerspricht, ist das Ergebnis, dass wir sehr verwirrt darüber sind, dass das erklärte Ziel irgendwie auf der Strecke bleibt, und wir verstehen nicht wirklich, warum. Wir denken vielleicht, ich würde einen gemeinsamen Ausweg finden, weil ich mich einfach mehr anstrengen muss, ich brauche einfach mehr Willenskraft. Ich muss einfach den Kurs beibehalten. Und das stimmt nicht sehr oft. Es gibt noch etwas anderes in Ihrer Bedeutung, was das im Widerspruch zu unserem erklärten Ziel stehen lässt. Und sobald Sie es ans Licht gebracht haben, können Sie damit beginnen, diese versteckte Verpflichtung zu untersuchen, und Sie können damit herumspielen.
John Turley:
Und wenn du damit herumspielen kannst, passt du deine Bedeutungsbildung an. Und die Technik, die wir bei der Dialogpartnerschaft anwenden, stammt aus dem Buch von Bob und Lisa, in dem wir im Wesentlichen diese versteckten Verpflichtungen aufdecken und sehen, wie sie mit Engagement kollidieren. Das ist sozusagen, und wenn du es dann siehst und du damit experimentieren kannst, kannst du beginnen, Veränderungen in dir selbst freizusetzen. Peter Senge, ich glaube, er ist Innovationsdirektor. Er ist sehr berühmt, Innovationsdirektor am MIT. Und er hat ein wunderschönes kleines Zitat, etwa: „Was für eine Torheit ist es, daran zu denken, unsere Organisationen zu transformieren, ohne uns selbst zu verändern?“
John Turley:
Wir müssen unser Verhältnis zur Macht ändern, um die Art und Weise zu ändern, wie Macht in unseren Organisationen verteilt wird. Und das ist ein Beispiel für eine versteckte Verpflichtung, über die wir normalerweise nicht nachdenken. Wir glauben einfach, dass wir Menschen auf magische Weise stärken können, während wir die gesamte Macht für den Senior Manager behalten. Und das funktioniert einfach nicht. Es gibt eine versteckte Verpflichtung, die der Idee widerspricht, dass wir unsere Teams stärken wollen, was eine ziemlich fehlerhafte Idee ist.
Sean Blake:
Beeindruckend. Okay. Nun, ich mag die Herangehensweise an die Arbeit und die Betrachtung der sozialen Struktur, der sozialen Netzwerke und der Psychologie, die dahinter steckt, wirklich. Das ist wirklich faszinierend und ich bin noch nie wirklich darauf gestoßen, besonders nicht im agilen Bereich. Das ist also wirklich einzigartig. Danke, dass du das geteilt hast, John. Letzte Frage an dich. 2020 war gelinde gesagt interessant. Wir haben über einige Dinge gesprochen, die im Laufe Ihrer Karriere gleich geblieben sind, einige Dinge, die sich geändert haben. Was denkst du wird als Nächstes kommen, freust du dich auf die nächsten fünf, zehn Jahre? Was sind einige dieser Trends, von denen Sie glauben, dass sie wirklich auffallen und vielleicht die Art und Weise, wie Sie arbeiten, verändern werden, wie Ihre Mitarbeiter von neun bis fünf aussehen, oder die Art und Weise, wie Sie mit Ihren Kunden interagieren?
John Turley:
Ich denke, das wird nicht nur das Aussehen von Nine to Five verändern. Es wird sich ändern, so wie alle neun bis fünf aussehen. Ich denke, die Welt befindet sich in einer schwierigen Lage. Viele von uns sind verärgert und es sieht nach einem ziemlichen Chaos aus, und ich glaube, wir sind alle besorgt. Viele von uns sind besorgt. Aber wie ein Freund zu mir sagte, zitierte er jemand anderen, lass niemals eine gute Krise ungenutzt verstreichen. Die Menge an Veränderungen, viel Energie im System, die Menge an Veränderungen im System verändert die Dinge spürbar.
John Turley:
Viele von uns erkennen, dass es einen besseren Weg geben muss, Dinge zu tun, weil unsere Art, uns als Gesellschaft zu organisieren, einschließlich unserer Organisationen, zusammenbricht. Es funktioniert nicht mehr. Die Leute erkennen durch die Arbeit, dass Menschen die Namen mögen, die ich genannt habe, und durch unsere ursprünglichen Forschungen hoffe ich, dass sie irgendwie auf originelle Weise dazu beitragen werden, dass es eine bessere Art gibt, uns zu organisieren, dass die Menschheit das Wissen und die Erfahrung hat, das zu tun, was wir tun müssen.
John Turley:
Es ist einfach nicht in der IT. Wir müssen von außen auf das schauen, was die Psychologen über Mindset sagen, und nicht darauf, was die Agile-Leute über Mindset sagen. Das ist eine radikale Idee. Und wenn wir dieses Lernen und dieses Wissen importieren, haben wir einen Rahmen, der uns hilft, besser zu verstehen, was wirklich vor sich geht und wie wir echte Veränderungen bewirken können. Also alles, worüber ich heute gesprochen habe, ist nur sehr wenig originell. Wir haben einige Originalarbeiten, über die ich nicht wirklich sprechen kann. Spielt es eine Rolle? Das Wissen ist da draußen. Wenn wir die Menschen und die Kultur und die Tools und die Methodik zusammen erledigen, dann skaliert das, dann ändern wir die Art und Weise, wie Organisationen arbeiten, was sich ändern wird, dass jeder von neun vor fünf ist.
Sean Blake:
Das ist großartig. Das bringt es zurück zu den Grundlagen, nicht wahr? Was wir über Menschen wissen, und das wenden wir nun auf das an, was wir über Arbeit wissen. Das ist wirklich ein Augenöffner. Und ich habe viel aus unserem Gespräch gelernt, John. Ich habe ein paar Bücher und ein paar Forschungsarbeiten, die ich mir danach ansehen muss. Vielen Dank, dass Sie im Easy Agile-Podcast erschienen sind, und wir schätzen Ihre Zeit sehr.
John Turley:
Klar, es ist mir ein Vergnügen. Ich meine, ich liebe es und wir bei Adaptavist lieben es, mit anderen zu teilen, was wir tun. Damit wir alle mit mehr Freude arbeiten können, Mann. Also danke, dass du uns hilfst, die Botschaft zu verbreiten.
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PodcastEasy Agile Podcast Ep.18 Die besten Eigenschaften eines agilen Leiters und Teams
„Es war toll, mit Alana zu chatten und aus ihren Erfahrungen zu lernen“ - Sean Blake
In dieser Folge wurde ich von Alana Mai Mitchell begleitet. Alana ist Ergebniscoach, Autorin, Podcast-Moderatorin und Senior Product Development Manager bei einer der größten Banken Australiens, wo sie täglich mit Agile-Teams zusammenarbeitet.
Sie verfügt über mehr als 13 Jahre Erfahrung in digitalen Finanzdienstleistungen und Coaching. Sie hat hier in den australischen Medien live auf Channel 10 gesprochen und ihre Geschichte über psychische Gesundheit wurde in Publikationen wie The Daily Mail und Mamma Mia veröffentlicht. Sie ist Autorin des Buches Being Brave und Moderatorin des Podcasts „Eastern Influenced Corporate Leader“.
In der heutigen Folge haben wir viel besprochen. Wir haben gesprochen über:- Wie wichtig es ist, die Hand zu heben und Ihrem Manager mitzuteilen, wann Sie mehr herausgefordert und neuen Möglichkeiten ausgesetzt werden möchten.
- Bauen Sie Vertrauen in Ihr Team auf und legen Sie einige Sicherheitslücken über sich selbst offen.
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- Dienende Führung und großzügiger Anführer sein.
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Ich hoffe, dir hat die heutige Folge genauso gut gefallen wie mir.
Transkript
Sean Blake:
Hallo, willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Sean Blake und ich werde heute Ihr Gastgeber sein. Heute haben wir einen wirklich interessanten Gast und eine fantastische Folge für Sie vor uns. Unser heutiger Gast ist Alana Mai Mitchell. Alana ist Ergebniscoach, Autorin, Podcast-Moderatorin und Senior Product Development Manager bei einer der größten Banken Australiens, wo sie täglich mit Agile-Teams zusammenarbeitet. Sie verfügt über mehr als 13 Jahre Erfahrung in digitalen Finanzdienstleistungen und Coaching. Sie hat hier in den australischen Medien live auf Channel 10 gesprochen und ihre Geschichte über psychische Gesundheit wurde in Publikationen wie The Daily Mail und Mamma Mia veröffentlicht. Sie ist Autorin des Buches Being Brave und Moderatorin des Podcasts „Eastern Influenced Corporate Leader“.
Sean Blake:
In der heutigen Folge haben wir viel besprochen. Wir haben über Kommunikationsstile gesprochen. Wir haben darüber gesprochen, wie wichtig es ist, die Hand zu heben und Ihrem Manager mitzuteilen, wann Sie mehr herausgefordert werden und sich neuen Möglichkeiten stellen möchten. Wir haben darüber gesprochen, wie wichtig es ist, Vertrauen zu Ihrem Team aufzubauen und einige Schwachstellen an sich selbst offenzulegen. Wir haben über einen Zeitraum von sechs Jahren über Alanas Weg zur psychischen Gesundheit berichtet, und diese Reise geht heute weiter. Was sie gelernt hat und was wir aus ihrer Erfahrung lernen können, um uns besser um unsere Teams und Menschen in unserer Gemeinde zu kümmern. Wir haben darüber gesprochen, dass wir in der dienenden Führung an erster Stelle stehen und eine großzügige Führungskraft sein sollten. Die Bedeutung von Authentizität und direkter Kommunikation. Ich hoffe, dir hat die heutige Folge genauso gut gefallen wie mir. Lass uns anfangen. Alana, vielen Dank, dass du heute beim Easy Agile Podcast zu uns gekommen bist. Es ist toll, dich hier zu haben.
Alana Mai Mitchell:
Vielen Dank, Sean.
Sean Blake:
Bevor wir mit unserem Gespräch beginnen, Alana, werde ich dem Land nur eine Anerkennung aussprechen. Wir möchten den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute aufnehmen, unsere Anerkennung aussprechen, dem Volk der Watiwati aus dem Tharawal sprechenden Volk, und den Ältesten aus Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen. Den gleichen Respekt zollen wir allen Aborigines und den Bewohnern der Torres Strait Island, die heute zuhören.
Sean Blake:
Nun, Alana, es gibt heute so viel zu besprechen. Der Hintergrund ist, dass wir früher Kollegen in der Finanzdienstleistungsbranche waren. Wir sind uns auf der Agile Australia '21 Conference Ende letzten Jahres wieder aus heiterem Himmel begegnet, was eine großartige Konferenz war. Wir dachten, wir würden Sie im Podcast haben, weil Sie so viele verschiedene Geschichten zu erzählen haben, aber ich dachte, wir könnten diese Episode vielleicht damit beginnen, über Ihren Werdegang zu sprechen und darüber, wie sich die Arbeit mit Agile Teams auf Ihren Karriereweg ausgewirkt hat.
Alana Mai Mitchell:
Ja, sicher. Agile ist bereits 2013 wirklich in den Vordergrund gerückt. Ich erinnere mich immer an mein erstes Agile-Training. Wir hatten einen Teamtag, an dem ich zu der Zeit gearbeitet habe. Wir hatten einen externen Moderator hinzugezogen, weil das Agile-Framework zu dieser Zeit für Finanzdienstleistungen etwas völlig Neues war. Wir haben Lego gespielt. Wir hatten jedes unserer größeren Teams in kleinere Teams aufgeteilt, wie Scrum-Teams, all diese neue Terminologie. Dann bauten wir eine Insel und wir hatten jeweils eine Insel, und der Product Owner gab Anwenderberichte vom Kunden weiter. In der Zwischenzeit bauten wir, glaube ich, einen Raketenwerfer und dann nein, wir wollten keinen Raketenwerfer mehr.
Alana Mai Mitchell:
Wir wollten es optimieren. Wir mussten uns spontan an die Dinge anpassen. Ich erinnere mich immer an diese Erfahrung, weil es so transformativ war, einfach eine so direkte und kollaborative Art zu haben, mit Menschen an einem Projekt zu arbeiten. Bis heute sind es von all den Agile-Schulungen und -Erfahrungen, die ich gemacht habe, immer die, die wirklich interaktiv sind, an die ich mich am meisten erinnert habe und die ich am meisten gelernt und sie vermittelt habe. Ich habe sie als Teilnehmer selbst gelernt und sie dann auch anderen Menschen beigebracht.
Sean Blake:
Denken Sie, haben Sie auf dem Weg dorthin all diese Trainingseinheiten absolviert und mit den Teams vor Ort gearbeitet? Was haben Sie von Agile gelernt, was ein großes Thema ist, aber was haben Sie als das transformativste und hilfreichste empfunden, angefangen von der Art, wie diese Teams Dinge früher gemacht haben, bis hin zu der Art, wie sie sie jetzt tun?
Alana Mai Mitchell:
Ich würde Kommunikation sagen. Was ich herausfand, war, dass ich, weil ich den Kontrast zu beiden hatte, sowohl in Projekten im Water Force-Stil als auch in Agile-Projekten gearbeitet habe. Ich denke, der größte Teil ist der Aufwand und die Genauigkeit, mit der wir die Anforderungen überprüft und diese dann in die Technologie umgesetzt haben. Dann wird es still und man hört nichts von der Technologie, bis sie mit etwas zurückkommen und sagen: „Ich habe ein Baby.“ Du sagst: „Was für eine?“ Der Unterschied zu Agile besteht darin, dass Sie sie mitgestalten können.
Alana Mai Mitchell:
Sie erstellen mit Ihrem Kunden oder Ihrem Endbenutzer, wenn Sie mit einem internen Benutzer zusammenarbeiten, und dann arbeiten Sie auch mit Technologie und finden heraus, welche Einschränkungen die Technologie hat oder welche Ideen er hat. Sie haben die Fähigkeit, mit dem Entwickler zu kommunizieren. Manchmal sind Ihre Entwickler an Land, oft sind sie vor der Küste. Wir sind jetzt alle remote, also macht es keinen so großen Unterschied wie damals, als wir im Büro waren. Sie können wirklich einfach einen Großteil des Prozesses, der zwischen Menschen stattfindet, wegziehen und Gespräche führen. Das ist meiner Meinung nach wirklich der transformativste Teil.
Sean Blake:
Großartig. Ja, also diese Kommunikation. Haben Sie das Gefühl, dass die Kommunikation während COVID und die Arbeit aus der Ferne schwieriger waren? Gehören Sie zu den Menschen, die diese Kommunikationsfähigkeiten von Angesicht zu Angesicht finden, bevorzugen Sie wirklich die persönliche Kommunikation oder war die Fernsteuerung für Sie in Ordnung? Weil ich weiß, dass einige Leute Probleme hatten. Manche Leute fanden es einfacher, ständig auf Zoom zu sein.
Alana Mai Mitchell:
Nun, ich meine, wenn ich ins Büro gehe und wir diese kurze Zeit haben, in der wir wieder im Büro waren, hatte ich die ganze Zeit ein Lächeln im Gesicht. Weil ich es einfach liebe, Leute zu sehen und ich würde herumgehen und zu meinem Team gehen und sagen: „Hey, wie geht's dir?“ Halte sie einfach auf dem Laufenden. Ich denke, das eine Teil, das mir bei der Telearbeit fehlt, obwohl die Flexibilität größer ist, ist, dass man mehrere Dinge gleichzeitig erledigen kann. Sie konzentrieren sich auf einen Großteil Ihrer Arbeit. Sie können viel mehr schneller erledigen. Ich finde, beim informellen Beziehungsaufbau muss man tatsächlich einen Zeitplan einplanen oder aus heiterem Himmel zum Telefon greifen und sich mit jemandem verbinden.
Alana Mai Mitchell:
Im Büro dagegen würde ich das einfach finden, weil Leute da waren und ich weiß nicht, vielleicht isst du zur gleichen Zeit zu Mittag oder gehst zur gleichen Zeit nach unten, um etwas zu tun, oder sogar die Korridorgespräche, die nach dem Meeting stattfinden, wo du einfach jemanden verfolgen oder jemandem eine Frage stellen kannst oder er dich verfolgt und du erledigst einfach Dinge. Es ist einfach anders. Ich würde sagen, es ist mehr, die Treffen sind eher geplant und formell, finde ich in einer Umgebung, in der man von zu Hause aus arbeitet.
Sean Blake:
Mir geht es genauso. Ich habe das Gefühl, dass der Smalltalk und das Gespräch über das Wochenende auf Zoom viel schwieriger für mich sind und es viel anstrengender ist, das aufrechtzuerhalten als persönlich. Es wird natürlicher. Ich muss mir wirklich viel Mühe geben, vor allem bei Einzelgesprächen mit den Leuten im Team, wenn ich versuche, ihre Gesundheit und ihr Wohlbefinden zu überprüfen und zu überprüfen, wie es ihnen bei der Arbeit geht. Ich finde das einfach viel anstrengender als das, was ich persönlich mache. Ich denke, es sind einfach diese nonverbalen Kommunikationsfähigkeiten und man kann die Körpersprache der Leute leichter erkennen, wenn man im Büro ist.
Sean Blake:
Von einem siebenstündigen Arbeitstag ist jemand sechs Stunden lang an seinem Stuhl zusammengesunken. Dann sagst du: „Oh, irgendwas stimmt nicht.“ Wenn du weißt, dass du auf Zoom gehen und versuchen musst, so zu tun, als wärst du glücklich und dass alles in Ordnung ist, dann kannst du es ein bisschen einfacher vortäuschen. Natürlich hat Telearbeit, wie Sie sagen, viele Vorteile. Ich persönlich finde es viel schwieriger, dieses menschliche Element mit digitalen Tools zu replizieren. Vielleicht wird es noch mehr Innovationen geben, aber die Zeit wird es zeigen.
Alana Mai Mitchell:
Ja. Dazu wollte ich einige meiner Freunde aus dem Technologiebereich hinzufügen. Apropos Metaversum und wie Sie und ich im Moment dieses Gespräch über Bildschirme führen. Ich bin in meinem Raum, in meinem Haus, und du kannst mein Gemälde im Hintergrund sehen und ich kann sehen, dass du einen Podcast eingerichtet hast. Einer meiner Freunde sprach darüber, wie, er ist Architekt, und so dachte er darüber nach, wie wir digitale Räume schaffen. Wenn wir uns digital treffen, wenn wir uns als unser Avatar treffen würden, welche Art von Raum würde bessere Gespräche ermöglichen? Das hat mich umgehauen, als er darüber sprach. Ich sagte: „Oh, daran hatte ich noch nicht einmal gedacht.“ Absolut, Sie könnten sich in einem virtuellen Raum treffen, denn wir machen das, was wir haben, mit den Tools, die wir heute haben, aber die Tools können sich ändern.
Sean Blake:
Ich denke, es ist fast sicher, dass sie sich ändern werden. Ich kann mir nicht vorstellen, dass Zoom für immer Marktführer sein wird. Ich bin mir sicher, dass es sehr bald Dinge geben wird, die versuchen werden, einige dieser körperlichen Erfahrungen zu wiederholen, die wir so sehr vermissen, wenn wir im Büro sind und diese sozialen Erfahrungen zusammen machen. Alana, ich frage mich, mit welchen Teams du jetzt oder in der Vergangenheit zusammenarbeitest, diese agilen Teams. Hast du irgendwelche Tipps für Leute, die neu in Agile-Teams sind oder vielleicht gerade erst hinzukommen?
Sean Blake:
Sie wollen ihre Kommunikation verbessern, egal ob sie von zu Hause aus oder im Büro sind, und den Agile-Reifegrad ihres Unternehmens verbessern, aber sie finden es einfach ein bisschen schwierig. Haben Sie irgendwelche Tipps für Leute, die einfach sind, sie stoßen mit dem Kopf gegen die Wand und sie scheinen mit einigen der Muster und Gewohnheiten, über die Sie gesprochen haben, keine Fortschritte zu machen, wie zum Beispiel Anforderungen wegzunehmen und so viele Monate oder Jahre lang nicht zu wissen, was passiert, bevor Sie etwas von der Technologie hören? Wie fangen Sie eigentlich an, diese Kultur und dieses Verhalten zu beeinflussen, wenn Sie Agile noch nicht kennen?
Alana Mai Mitchell:
Ich werde diesbezüglich einen etwas anderen Ansatz verfolgen, um Ihre Frage zu beantworten. Denn das, was mir in den Sinn kam, war, als ich 2012 in Outward Bound, einer Organisation für abgelegene Wildnis in den USA, mitspielte. Ich habe dort unterrichtet. Eines der Frameworks, das sie verwenden, ist die Choice Theory von William Glass. In der Choice Theory geht es darum, dass wir fünf Bedürfnisse haben, und ich werde mich darauf einlassen. Nun, ich werde einige davon erwähnen, weil ich mich nicht an alle erinnern kann. Ich brauche einfach Spaß. Manche Menschen haben ein hohes Bedürfnis nach Spaß. Dann gibt es ein Bedürfnis nach Macht, wie sich mächtig zu fühlen. Es gibt quasi, Liebe und Zugehörigkeit sind ein weiteres wichtiges Bedürfnis. Es gibt noch zwei andere, an die ich mich gerade nicht erinnern kann. Ich denke, wenn man aus einer Situation herauskommt, aus der man es ein paar Mal versucht hat, wenn man sich ihr nähert, und nicht weiterkommt, würde ich mir ansehen, welche Bedürfnisse ich selbst suche, um durch diese Kommunikation erfüllt zu werden.
Alana Mai Mitchell:
Auf der anderen Seite, welche Bedürfnisse hat mein Kommunikationspartner oder das Team, mit dem ich zusammenarbeite? Was ist das wichtigste Bedürfnis für sie? Als wir gerade über Telearbeit gesprochen haben, ist das Bedürfnis nach Spaß gefragt. Die Leute lieben es, Spaß zu haben und man kann tatsächlich Spaß bei der Arbeit haben. Es muss nicht getrennt sein. Denke darüber nach, ob du ein hohes Bedürfnis nach Spaß hast und du merkst, dass dein Team das auch hat. Wie können Sie das in Ihrem Kommunikationsstil ansprechen oder Aktivitäten ins Leben rufen, die das zum Leben erwecken können? Ich würde immer wieder darauf zurückkommen, was meine Bedürfnisse sind und was sind die Bedürfnisse anderer Menschen, mit denen ich zusammenarbeite? Denn wenn man mit verschiedenen Teams zusammenarbeitet, haben sie unterschiedliche Agenden, sie haben unterschiedliche Ziele. Wenn Sie herausfinden können, was Sie gemeinsam haben, ist es viel einfacher, ein anderes Team oder Personen aus diesem Team mit auf die Reise zu nehmen, sobald Sie herausgefunden haben, was die Gemeinsamkeiten sind.
Sean Blake:
Das ist ein guter Rat. Denken Sie aus ihrer Sicht darüber nach und nicht nur aus dem, was Sie brauchen, und Ihrer eigenen Agenda, und versuchen Sie, sich an Ihre Herangehensweise an sie anzupassen. Das ist wirklich gut. Ich habe kürzlich dieses Zitat gesehen, Alana, das mich ein wenig an deine Reise zur psychischen Gesundheit erinnert hat, über die wir gleich mehr sprechen werden. In dem Zitat ging es darum, dass Sie, wenn Sie nach einer neuen Rolle oder einem neuen Job suchen, nicht nur nach einem großartigen Unternehmen suchen sollten, für das Sie arbeiten können. Sie sollten nach einem großartigen Manager suchen, für den Sie arbeiten können, weil der Einfluss und Ihre Erfahrung als Mitarbeiter, die für einen Manager arbeiten, oft so viel wichtiger und einflussreicher sind, als nur ein großartiges oder bekanntes Unternehmen auszuwählen, für das Sie arbeiten möchten. Haben Sie festgestellt, dass das in Ihrer eigenen Karriere zutrifft?
Alana Mai Mitchell:
Oh, ja. Ich habe einige wirklich phänomenale Führungskräfte gefunden. In einer früheren Organisation, in der ich gearbeitet habe, lerne ich gerne ständig weiter und wachse. In früheren Rollen langweile ich mich manchmal. Es passiert. Das ist für Unternehmen wirklich wertvoll, weil ich ständig suche, wo ich Dinge verbessern kann. Ich hatte eine Zeit, in der sich mein Manager auf andere Dinge konzentrierte und Lernen und Entwicklung nicht so wichtig waren. Dann ließ ich eine Frau namens Christina hereinkommen und Christina war wie Feuer. Sie sagte nur: „Das müssen wir tun.“ Sie ist offen für Veränderungen, eine wirklich klare Kommunikatorin, sie kommt aus den USA. Sie ist auf mitfühlende Weise wirklich direkt und auch sehr fortschrittlich. Ich fand es wegen ihres Einflusses in der Organisation.
Alana Mai Mitchell:
Auch durch meine Bereitschaft, meine Hand zu heben und zu sagen: „Ich bin bereit, teilzunehmen.“ Das heißt, für die Leute, die mitmachen, geht es nicht nur darum, dass die Führungskraft die Möglichkeiten für Sie schafft und sagt: „Hey, präsentieren Sie in diesem General Manager Forum oder Executive General Manager Forum.“ Oder was auch immer es ist. Es geht auch darum, dass du sagst: „Hey, ich bin bereit und würde gerne.“ Und zu kommunizieren, wonach Sie suchen. Wir haben uns auf diesem Weg kennengelernt und ich hatte einige der größten, größeren Erfolge in der Zusammenarbeit mit Christina. Ich hatte das Glück, dass die Kultur auch wirklich großartig war. Die unmittelbare Teamkultur musste sich ebenfalls ändern, was einer der Gründe ist, warum Christina an Bord kam, und die Unternehmenskultur ist wirklich gut.
Alana Mai Mitchell:
Ich würde sagen, der Punkt, Manager über Kultur, ist, dass, wenn man jemand ist, der progressiv ist und die Kultur zum Besseren gestalten will, man Kulturen findet, die ein wenig Aufmerksamkeit oder ein bisschen Arbeit brauchen oder Dinge, die nicht ganz so gut sind wie sie. Mit der Vertriebsperspektive und dem Plus an Chancen. Wenn du in eine Kultur gehst und alles großartig ist, kannst du sie bestimmt noch ein bisschen schöner machen. Wirklich, wenn Sie die Unterstützung Ihres Managers haben, sehen Sie diese Initiativen und sie werden sagen: „Okay, machen Sie es. Ich habe demnächst dieses GM-Forum, in dem Sie sich präsentieren können, oder lassen Sie uns Ihren Sponsor finden. Lass uns deinen Mentor finden.“ Dass Sie beide, die als Team arbeiten, an der Spitze der neuen Kultur stehen können, was sich auf den Rest der Kultur auswirkt.
Sean Blake:
Interessant. Ich weiß nicht, ob ich jemals in einer Kultur gelebt habe, die perfekt, übertrieben und zu gut war, aber auf jeden Fall kann man sich in Rollen zu wohl und selbstgefällig fühlen und fast ein bisschen schüchtern sein, wenn es darum geht, die Hand zu heben, um diese Gelegenheiten zu nutzen. Denken Sie, dass es da draußen viele Kulturen gibt, die zu gut sind? Wie beurteilen Sie die Qualität einer Kultur, bevor Sie die Rolle annehmen und anfangen, in diesem Team zu arbeiten?
Alana Mai Mitchell:
Oh, gute Frage. Ich habe immer gefragt, was ist die Vision und wie hängt sie mit dieser Rolle zusammen? Ich möchte es vom Personalchef hören, bevor ich in ein Unternehmen eintrete. Was ich suche, ist, dass ich diese Frage mehreren Personen stelle. Ich suche nach einer Kongruenz, ob der Personalchef eine ähnliche Geschichte sieht wie das, was sein Kollege, der vielleicht im zweiten Interview interviewt, oder sein Leiter im dritten Interview. Ich suche nach den passenden Dingen, denn das zeigt mir, dass es Konsistenz gibt. Es ist nur so, dass ich die gleiche Geschichte höre. Dass sie auch gut kommunizieren. Das wäre ein Zeichen für mich. Ja, das ist ungefähr das, was ich mache.
Sean Blake:
Das ist gut. Guter Tipp. Alana, du hast ein Zitat auf deiner Website, das über deine Reise zur psychischen Gesundheit spricht. Darin heißt es: „Ich habe mich von fünf psychischen Zusammenbrüchen innerhalb von sechs Jahren, bei denen Ärzte einmal mit mir gesprochen haben, völlig erholt, ich wäre obdachlos.“ Das klingt nach viel Entbehrung und viel Schweiß, Tränen und Schmerz über viele Jahre hinweg. Möchtest du uns einen kleinen Teil dieser Reise zeigen und erfahren, was du durch diese Erfahrungen über dich selbst gelernt hast?
Alana Mai Mitchell:
Oh, ja. Danke, dass du das von der Seite entfernt hast, Sean. Im Jahr 2013 bemerkte ich, dass die Dinge nicht in Ordnung waren. Ich fühlte mich nicht wie ich selbst. Ich habe einen Berater, einen Berufsberater, um Hilfe gebeten. Weil ich dachte: „Ist das meine Karriere?“ Ich sagte: „Bin ich nicht im richtigen Job?“ Ich habe mit einem Psychiater und einem Psychologen gesprochen und sie haben ein bisschen nachgeforscht, aber niemand hat wirklich verstanden, was vor sich ging. Dann habe ich in meiner Karriere einige schnelle Entscheidungen getroffen, auf die ich zurückblicke und ich denke: „Wow, ich war wirklich mittendrin und habe überhaupt nicht klar gedacht, als ich diese Entscheidungen getroffen habe.“ Ungefähr im November 2014 befand ich mich zwischen den Rollen. Als jemand, der zuvor wirklich ehrgeizig war, wie ein Leistungsträger, ein chronischer Leistungsträger, ohne im Moment eine Rolle und eine berufliche Perspektive zu haben, war damals eine große Sache.
Alana Mai Mitchell:
Ich hatte eine sogenannte psychotische Episode. Im Grunde war das wie bei mir, an verblendete Gedanken zu glauben und die Realität nicht wirklich fest im Griff zu haben, eine Geschichte in meinem Kopf zu haben, die überhaupt nicht stimmte. Es endete damit, dass ich mit dem Krankenwagen ins Krankenhaus gebracht wurde. Damals, noch zu diesem Zeitpunkt, wussten die Leute nicht wirklich, was vor sich ging. Ich war in der psychiatrischen Abteilung und kam aus dieser heraus, begann mit Medikamenten, die die Dinge verbesserten. Ich dachte, und das ist einer der Gründe, warum ich die vielen psychotischen Episoden hatte, ist, dass ich dachte, dass der Stress zwischen den Jobs oder stressige Situationen bei der Arbeit die Auslöser für die psychotischen Episoden waren.
Alana Mai Mitchell:
Ich nahm die Medikamente für eine Weile ein, ging es vorübergehend besser, dachte, alles sei normal, setzte die Medikamente ab. Dann, sechs Monate später, hatte ich eine weitere Panne. Dann passierte das über sechs Jahre und im fünften und letzten Jahr wurde mir klar, dass ich ein Coaching-Unternehmen leitete, das am Anfang ein paar Kunden hatte und dann hatten wir überhaupt keine Kunden. Mir ging im Grunde das Geld aus und ich verschuldete mich. Als der Arzt dann von meiner finanziellen Situation erfuhr, sagte er: „Sie werden obdachlos sein.“ Ich war so beleidigt. Ich sagte: „Wie kannst du es wagen.“ Ich sagte: „Nein, das werde ich nicht. Das werde ich nicht.“ Ich blicke jetzt zurück und bin so dankbar, dass er mir das erzählt hat, denn er hat mir die Wahl gegeben. Etwas, gegen das man sich wehren und einen anderen Weg wählen kann. Er hat meinen Willen aktiviert. Ich bin nicht mehr beleidigt, sondern dankbar, wo ich heute stehe.
Alana Mai Mitchell:
Ich habe meinen Ausweg gefunden. Jetzt habe ich eine gut behandelte Schizophrenie und nehme Medikamente. Ich werde für den Rest meines Lebens Medikamente einnehmen. Es ist ein Teil dessen, wer ich bin. Ich erlebe nicht, dass manche Menschen viel Wertschätzung empfinden, weil ich weiß, dass sie sich auf ihrem Weg zur psychischen Gesundheit befinden. Es läuft nicht alles glatt, auch wenn sie eine Antwort oder eine Diagnose haben. Es kann immer noch eine Herausforderung sein, wenn es Tage mit Auf- und Abwärtstagen gibt. Für mich bin ich konsequent. Es ist jetzt bis zu vier Jahre her, seit der Arzt und ich dieses Gespräch im Krankenhaus geführt haben. Seitdem ist das Leben einfach unglaublich.
Sean Blake:
Das ist großartig. Das freut mich so zu hören. Vielen Dank, dass Sie Ihre Geschichte mit unserem Publikum geteilt haben. Ich denke, es ist wirklich wichtig, nicht wahr? Verletzlich zu sein und die Wahrheit über Dinge zu teilen, die in der Vergangenheit passiert sind. Denkst du, dass wir etwas lernen können? Haben Sie ein klareres Verständnis für die Menschen, mit denen Sie jetzt zusammenarbeiten, oder suchen Sie nach Anzeichen von Menschen in Ihrem Leben, die möglicherweise mit ähnlichen Problemen zu kämpfen haben, und was können wir als Menschen in unseren eigenen Gemeinschaften und in der Zusammenarbeit mit Teams tun, um aufeinander aufzupassen und uns gegenseitig besser zu unterstützen, wenn einige dieser psychischen Probleme im Vordergrund stehen, damit wir uns besser unterstützen können?
Alana Mai Mitchell:
Ich höre immer zu und prüfe, wie es dem Team geht, und es geht nicht nur darum, dass du fragst, wie es dir geht, und du hörst auf mehr als das, was sie sagen. Wenn sie sagen, dass sie gut sind, wie sagen sie es dann? Wir hatten dieses Gespräch schon einmal über die Telearbeit und es ist anders. Wir kommen zu den, bist du okay, und wir haben die, bist du okay Tage. Jemand hat mich im Büro gefragt, wo wir eigentlich zusammen gearbeitet haben. Sie sagen: „Bist du okay, Alana?“ Ich konnte ihr nicht antworten. Es ist nicht immer so einfach, ein Nein zu bekommen, manchmal ist es so, dass man keine Antwort bekommt. Dann geht der Alarm los. Ich denke wirklich, all die Interaktionspunkte, die man mit jemandem hat und sich an ihnen auszurichten, stimmt das damit überein, wie sie waren, gibt es etwas anderes, erkundigen Sie sich bei ihnen, wie läuft es? Wenn du ein Gespräch führst, großartig. Wenn sie es mit dir teilen, noch besser.
Alana Mai Mitchell:
Wenn nicht, kannst du einfach bei dir selbst nachfragen und sagen: „Brauchst du das?“ Was die Frage angeht, warum teilen sie das nicht oder ist das etwas, das auch mit ihnen los ist? Den anderen Teil wollte ich zusammenfassen und ihn auf die Agile Leadership und auf der Konferenz Agile Australia, auf der wir waren, zurückbringen. Ich sehe wirklich, dass es so wichtig ist, Vertrauen in Teams aufzubauen. Wir befinden uns in dieser Remote-Arbeitsumgebung oder in einer hybriden Arbeitsumgebung, je nachdem, in welchem Büro Sie sich befinden. Es ist wirklich wichtig, Vertrauen zu Ihrem Team aufzubauen. Eine der schnellsten Möglichkeiten, dies zu tun, besteht darin, das, was Sie teilen müssen, auf anfällige Weise zu teilen. Ich meine damit nicht, dass du dich bloßstellen und dich in verwundbare Situationen begeben musst, in denen du dich mit dem, was du teilst, unwohl fühlst.
Alana Mai Mitchell:
Es ist eine Enthüllung, also etwas, bei dem Sie sich zu 100% in sich selbst wohlfühlen, und Sie haben es in sich selbst akzeptiert und teilen das mit Ihrem Team in Offenheit. Wenn du das tust, siehst du, dass dein Team es auch hört und es auch widerspiegelt. Du gehst zuerst und sie teilen. Das Beispiel für psychische Gesundheit, das habe ich auf LinkedIn geteilt. Ich habe es in bestimmten Situationen mit meinem Team geteilt. Dann wurde ich zu Vorträgen eingeladen und Leute kamen auf mich zu. Es baut sich wirklich auf, ohne dass ich viel durchmachen muss, ich frage diese Person, übertrifft sie die Erwartungen, wenn ich danach frage? Wie oft müssen Sie diesen Prozess durchlaufen, bevor Sie jemandem vertrauen und sich selbst nicht vertrauen, sich outen und durch Verletzlichkeit ein Umfeld des Vertrauens schaffen? Ich habe allerdings den Vorbehalt, dass es so ist, als würde man nicht zu viel teilen, es geht darum, zu teilen, womit man sich zu diesem Zeitpunkt wohl fühlt, und das könnte sich im Laufe der Zeit ändern.
Sean Blake:
Interessant. Gilt das auch für Führungskräfte? Ich weiß, dass Sie in der Vergangenheit davon gesprochen haben, eine großzügige Führungskraft zu sein, und das erinnert mich an dienende Führung, eine andere Art von agilem Ausdruck, den Sie häufig hören. Die Idee, an erster Stelle zu stehen und Ihrem Team mitzuteilen, womit Sie sich wohl fühlen, auch als Führungskraft, und Verletzlichkeit zu zeigen, ist wirklich wichtig. Ich weiß aus meiner Erfahrung, wenn Sie einige der ehrlichen und harten Realitäten darüber teilen können, wie es ist, in Ihrer Position zu sein, dann ist Ihr Team einfühlsamer in die Herausforderungen, vor denen Sie stehen.
Sean Blake:Weil viele Leute davon ausgehen, dass, wenn man in einer Führungsposition und Verantwortung ist, die Dinge einfacher sind, weil man einfach delegieren kann oder ein Budget hat, um einige dieser Probleme zu lösen, aber das ist nicht wirklich die Realität. Die Realität ist, dass Sie wie jeder andere mit Dingen zu kämpfen haben. Indem du Dinge mit Menschen auf allen Ebenen der Organisation teilst und offenlegst, hilft das, Empathie aufzubauen und ein bisschen mehr Fürsorge und Unterstützung aufzubauen, egal auf welcher Ebene du dich befindest. Gibt es noch andere Dinge, Gewohnheiten oder Eigenschaften eines großzügigen Leiters oder eines dienenden Leiters, die Sie gesehen haben oder die Sie versuchen, zu modellieren oder zu fördern?
Alana Mai Mitchell:
Das große, was für mich auffällt, ist Authentizität. Sich selbst wirklich zu kennen, zu wissen, was Ihr Führungsstil ist, zu wissen, was Ihre Herausforderungen sind, was Ihre Stärken sind, woran Sie arbeiten, und dabei authentisch zu sein. Wenn Sie etwas fühlen, teilen Sie mit, was Sie fühlen, ohne das Gefühl haben zu müssen, es anders sagen oder beschönigen zu müssen, Ihre Meinung direkt und mitfühlend äußern zu können. Wir gehen nicht auf Arroganz ein, und wir werden nicht auf Wishy Washy setzen. Wir gehen direkt und mitfühlend vor und teilen dann mit Ihnen, was in Ihrem Herzen ist, also Authentizität. Das sind die Führungskräfte, die Sie, ich bin so froh, dass Sie Empathie angesprochen haben, denn wenn Sie verwundbar, einfühlsam und authentisch sind, sind das die Führungskräfte, die für Sie und mich wirklich auffallen.
Sean Blake:
Das ist ein guter Rat. Authentizität, direkte Kommunikation, Empathie aufbauen. In Ordnung, danke, dass du das geteilt hast.
Alana Mai Mitchell:
Du bist willkommen.
Sean Blake:
Alana, wie hast du beschlossen, ein Buch über einige deiner Erfahrungen zu schreiben und kannst du uns erzählen, wie dein Buch Being Brave dein Leben verändert hat und wie du darüber denkst, deine Geschichte zu teilen?
Alana Mai Mitchell:
Bei mir ist natürlich viel los. Ich liebe Projekte. Ich liebe es, deshalb bin ich in Projekten. Weil ich es liebe, mir ein Ziel zu setzen und es zu erreichen. Die Firma, in der ich gearbeitet habe, hatte eine Reihe von Workshops abgehalten und ich kam an einen Punkt, an dem nicht mehr so viele Aktivitäten stattfanden. Ich dachte: „Oh, das ist wirklich interessant. Ich habe nicht so viel zu tun.“ Das war gerade zu Beginn der Pandemie im Jahr 2020. Ein Freund, ein wirklich lieber Freund von mir, sagte: „Versuche es mit Meditation. Versuche täglich zu meditieren.“ Ich meditierte jeden Tag und war umzingelt, mein Netzwerk ist quasi ein Coaching-Netzwerk. Ich kenne viele Coaches und sie hatten auch ihre eigenen Bücher geschrieben. Ich war auf dem Radar und meditierte und ich hatte die Idee, eine persönliche Erinnerung über meine Geschichte zu schreiben.
Alana Mai Mitchell:
Es ist wirklich interessant, dass trotz des Prozesses, in dem ich viel persönliche Entwicklungsarbeit geleistet und die Geschichte geschrieben habe, immer noch einige Dinge darin waren, bei denen ich mich noch nicht ganz wohl gefühlt habe. Das habe ich akzeptiert, seit ich das Buch geschrieben habe. In einem Buch spreche ich von psychotischen Episoden, wenn die Leute es lesen. Ich spreche nicht über Schizophrenie, weil ich erst später gefragt wurde, ob ich in den Medien etwas über Schizophrenie machen könnte und ich sagte: „Okay, ja. Zeit, das zu besitzen.“ Ich habe das Gefühl, dass das Buch mich zu einem bestimmten Zeitpunkt dazu gebracht hat, alles, was passiert war, mit bedingungsloser Liebe zu akzeptieren und dann still zu sein und dieses Stück zu modellieren, das auf Enthüllung und nicht auf Enthüllung ausgerichtet ist. Dennoch hatte ich meine Fragilität in Bezug auf das, was ich noch nicht preisgeben wollte. Seitdem war das weiter fortgeschritten.
Sean Blake:
Das ist großartig. Diese Therapie, mit der Sie die Geschichte schreiben, hat tatsächlich dazu beigetragen, die Geschichte selbst zu konkretisieren, und Sie haben sich mit einigen der Dinge abgefunden, die passiert sind. Wie war die Resonanz auf das Buch?
Alana Mai Mitchell:
Die meisten Leute, wenn sie das Buch in die Hand nehmen, ist es ein kurzes Buch, manche Leute nennen es sogar ein Heft, weil es 11.000 Wörter hat. Es ist kurz. Sie sagen: „Wow, das habe ich in anderthalb Stunden gelesen, in einer Sitzung. Ich konnte es nicht weglegen. „Jemand hatte gesagt: „Es ist die Geschichte von dem Berühmten, der aus der Asche aufersteht.“ Sie können sich viel davon inspirieren lassen. Der Sinn des Buches und vieles von dem, was wir über Verwundbarkeit sprechen, ist, dass man als Anführer an erster Stelle steht. Sie geben ein Beispiel, dem andere folgen können, sodass das auch in ihr Leben einfließen wird. Das Buch enthält eine Geschichte und am Ende einige Fragen, die die Menschen für ihre eigenen Erkenntnisse durchgehen können.
Sean Blake:
Großartig, großartig. Alana, gibt es noch etwas, das du mit unserem Publikum teilen möchtest, bevor wir heute mit dem Abschluss der Episode beginnen?
Alana Mai Mitchell:
Das habe ich getan, weil ich weiß, dass es hier mehr um Agile geht, und das ist ein wirklich wichtiges Thema für Ihr Publikum. Ich habe nach der Konferenz, zu der wir gegangen sind, Agile Australia, geschrieben und darüber nachgedacht, was über das Spotify-Modell hinausgeht? Weil das Spotify-Modell sehr ist, wird es im Moment mit den Crews und den Stämmen und Squads natürlich auch mit den Chapter-Lead-Models und allem, was sie haben, darüber gesprochen, und ich bin mir sicher, dass jeder, der zugeschaltet hat, wirklich vertraut sein wird. Ich fing an, darüber nachzudenken, welche Dinge über das Spotify-Modell hinaus relevant sind? Was kommt als Nächstes? Wenn Ihr Unternehmen an einem Punkt angelangt ist, an dem Sie bereits einen Teil davon erfüllt haben und Sie nach dem suchen, was als Nächstes kommt. Darüber habe ich einen Artikel geschrieben. Es ist auf LinkedIn und ich gebe es dir. Wenn du möchtest, kannst du es in die Shownotes schreiben.
Sean Blake:
Das ist großartig. Das werden wir auf jeden Fall tun. Wo können die Leute hingehen, um mehr über dich zu erfahren? Wo können sie dein Buch kaufen oder deine Website besuchen?
Alana Mai Mitchell:
Meine Seite ist www.alanamaimitchell.com. Dort gibt es mehr über meine Geschichte. Beim Coaching gibt es ein paar Dinge, die relevant sein können. Ich coache im Moment nicht, ich konzentriere mich mehr auf meine Karriere im Finanzdienstleistungsbereich. Dann ist das Buch bei Amazon und es ist auf Englisch und auch auf Spanisch. Es gibt das Hörbuch und auch das gedruckte Buch und das eBook.
Sean Blake:Fantastisch. Tja, Alana, danke, dass du offengelegt hast, was du heute veröffentlicht hast, und deine Geschichte mit uns geteilt hast. Ich habe viel über Ihre Erfahrungen gelernt, und ich muss viel darüber nachdenken, darüber nachdenken, wie ich eine großzügigere Führungskraft sein kann. Vielen Dank, dass Sie Zeit mit uns verbracht und Teil des Easy Agile Podcasts waren.
Alana Mai Mitchell:
Du bist so willkommen. Danke, dass du mich in der Sendung hast, Sean.
Sean Blake:
Danke, Alana.
PodcastEinfacher Agile-Podcast Folge 28 Team23! + die Welt der Arbeit
Dave Elkan, Mitbegründer und Co-CEO von Easy Agile, wird von Jean-Philippe Comeau, Principal Customer Success Advocate bei Adaptavist, unterstützt.
„Von JP zu hören, ist eine todsichere Art, sich für Atlassian Team '23 zu begeistern. Wir haben darüber gesprochen, wo wir hoffen, dass sich die Konversationen konzentrieren und mehr.“
JP hat eine Leidenschaft für Teamwork, das Kennenlernen neuer Leute, Präsentationen aller Art — liebt ein Mikrofon und ein fesselndes Publikum, neue Technologien und vor allem Problemlösungen.
In dieser Folge sprechen JP und Dave über eines der am meisten erwarteten Ereignisse im Tech-Kalender — Team23 von Atlassian! Sie sprechen darüber, was sie erwartet, Tipps für Anfänger und darüber, was sie von der Veranstaltung mitnehmen möchten.
Sie befassen sich auch mit der Zukunft der Arbeit und der Bedeutung des Zusammenkommens als Team.
Wir wünschen euch viel Spaß mit der Folge!
Transkript:
Dave Elkan:
Hallo zusammen und willkommen zum Easy Agile Podcast. Mein Name ist Dave Elkan und ich bin Mitbegründer und Co-CEO hier bei Easy Agile. Bevor wir beginnen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, danken, den Menschen im Dharawal sprechenden Land. Wir erweisen den älteren, gegenwärtigen und aufstrebenden Ältesten unseren Respekt und erweisen allen Aborigines, Bewohnern der Torres State Islands und den First Nations, die heute zu uns kommen, denselben Respekt. Heute gesellt sich Jean-Philippe Comeau oder JP zu mir. JP ist der wichtigste Verfechter des Kundenerfolgs bei Adaptavist und hat eine Leidenschaft für Teamwork, das Kennenlernen neuer Leute, Präsentationen aller Art, liebt ein Mikrofon und ein fesselndes Publikum. Dieser Podcast passt definitiv in diese Form, neue Technologien und vor allem Problemlösungen. JP, vielen Dank, dass du heute bei uns bist.
Jean-Philippe Comeau:
Danke, dass du mich eingeladen hast.
Dave Elkan:
Hey, mach dir keine Sorgen. Es ist toll, dich bei uns zu haben. Wir wollen uns heute etwas Zeit nehmen, um über Atlassian Team '23 zu sprechen. Das Ökosystem bereitet sich auf eine der größten Veranstaltungen des Kalenders vor, die ultimative Veranstaltung für modernes Teamwork. Du warst schon bei einigen Atlassian Team-Events und letztes Jahr war es das erste seit einiger Zeit. Von Quebec nach Las Vegas ist ein ziemlicher Gangwechsel. Was sind deine Tipps für Leute, die das Team zum ersten Mal besuchen?
Jean-Philippe Comeau:
Oh, ja, das ist eine gute Frage. Ich meine, ja, Teams ist für mich ein riesiges Event. Es ist ein wunderschöner Moment, um wirklich alles Revue passieren zu lassen, was im letzten Jahr für Atlassian passiert ist. Damit meine ich, dass das, was mit Atlassian passiert, tatsächlich das ist, was in der Arbeitswelt passiert. Ich denke, es ist einfach ein guter Zeitpunkt, um zu überdenken, wo du dich gerade befindest. Für mich geht es also darum, die wichtigsten Dinge, die Sie erledigen möchten, zu planen und Ihren Terminkalender nicht zu überladen. Das ist ein Fehler, den ich beim ersten Mal gemacht habe, weil ich einfach das meiste von allem sehen wollte und ich dachte: „Ja, ich kann absolut Rücken an Rücken machen. Das wird gut werden. Ich werde von einer Sache zur anderen gehen.“ Die Wahrheit ist, dass Sie nach dem Gespräch einige Fragen haben werden. Manche Dinge werden auftauchen. „Oh, das ist interessant. Das könnte ich vielleicht erkunden.“
Du wirst vielleicht ein bisschen Bodenjagd machen wollen, was so ist, hey, die Partner durchschauen. Vielleicht hast du von so etwas wie einer App gehört, die du dir wirklich ansehen willst, oder so ähnlich. Also, das wird immer passieren und dann wirst du den nächsten Vortrag verpassen. Stellen Sie also sicher, dass das, was Sie hervorheben, wirklich Dinge sind, die Sie sehen möchten, und planen Sie entsprechend. Das ist für mich die wichtigste Sache. Versuche nicht, alles zu machen. Tun Sie, was Ihrer Meinung nach wirklich, wirklich wichtiger ist als der Rest. Versuche, es zum Laufen zu bringen, denn es wird viel laufen, viel zuhören, viel reden. Die zweite Sache, an die ich alle erinnere, ist, etwas zu trinken, eine Flasche Wasser zu holen. Da drüben wird es jede Menge geben, aber jeder wird seine eigene Wasserflasche haben. Machen Sie sich also keine Sorgen, ob Sie eine haben oder nicht, sondern holen Sie sich eine und trinken Sie einfach Flüssigkeit. Ich meine, wir sind alle tagsüber sehr beschäftigt und wir alle wissen, wie die Nächte verlaufen können, also trink weiter etwas Wasser. Ja, das sind meine beiden Tipps.
Dave Elkan:
Das ist ein guter Rat. Ich denke, Flüssigkeitszufuhr ist sicherlich etwas, das man in Betracht ziehen sollte. Ich erinnere mich besonders an eine Wand aus Donuts, die mich einmal von solchen guten Gewohnheiten ablenkte. Also ja, es ist wirklich wichtig, sicherzustellen, dass Sie die Grundlagen im Griff haben. Worauf freust du dich am meisten von der Aufstellung bei Team '23?
Jean-Philippe Comeau:
Ja. Ja, jedes Jahr sind es die Keynotes, die am meisten ankommen werden. Offensichtlich wird es sehr, sehr interessant sein, die Gelegenheit zu bekommen, James Cameron sprechen zu hören. Ich denke, gerade im Jahr von Avatar 2 ist einfach ein gutes Timing, offensichtlich wahrscheinlich geplant. Er ist wahrscheinlich auf Tournee, aber es wird wirklich toll sein, ein paar Geschichten darüber zu hören, wie dieser Film entstanden ist. Die Dreharbeiten haben lange gedauert, wahrscheinlich das, was einer wirklich langen Entwicklung eines Films am nächsten kommt. Es fühlt sich an wie ein langer Softwareentwicklungszyklus. Das ist eine sehr lange Zeit. Und dann Van über einige der Dinge sprechen zu hören, die er in der heutigen Welt sieht. Van Joseph, glaube ich, ist der Name des zweiten Sprechers, und ich erinnere mich, ihn während der Wahlen oft in der CNN-Sendung gesehen zu haben und die Wirkung, die er auf die gesamte Sendung ausübte, war beeindruckend. Es wäre sehr interessant, sie reden zu hören.
Und dann, was vielleicht nicht die großen Ticketartikel angeht, wirklich interessiert an... Ich glaube, dies ist das Jahr, in dem die Praktiken auf den verschiedenen Tracks, für die Atlassian normalerweise wirbt, ich glaube, das ist das Jahr, in dem sie wirklich anfangen zu wachsen. Damit meine ich, glaube ich, vor diesem Jahr, also wenn man sich das Team vom letzten Jahr anschaut und dann davor, waren die Tracks irgendwie schwammig. Jetzt haben sie tatsächlich die Produkte, die sie unterstützen. Ich denke, JSM ist an einem sehr, sehr guten Ort. Ich denke, ihre agilen Tools sind an einem sehr guten Ort. Ich denke, ihre DevOps, was ich erwarte, werden am meisten vorangetrieben werden, oder DevOps-Tools mit der Jira-Produktentdeckung und all ihren Point-A-Sachen müssen da sein, wo sie sind. Ich denke also, Sie werden wirklich gute Vorträge über diese Praktiken führen. Ich denke, das wird das Jahr sein, in dem die Tracks wirklich Sinn machen und für die Leute sehr wertvoll sind.
Dave Elkan:
Absolut. Danke fürs Teilen. Es ist wirklich interessant. Du selbst, du bist Kanadier und James Cameron ist Kanadier und er spricht davon, das Unmögliche zu schaffen, und ich denke, das ist ein Thema, das sich durchsetzt und wofür Atlassian wirbt und das durchsetzt. Es ist wirklich interessant, dich über den Aufbau von Filmen und Medien und CNN, die Referenz dort, sprechen zu sehen oder zu hören, wie das auf ein stark auf Softwareentwicklung ausgerichtetes Publikum zutreffen kann. Es ist wirklich interessant zu sehen, dass die Erstellung eines Films ein Wasserfallprozess ist, da man am Ende dieses riesige Ergebnis hat, aber ich weiß, dass es Pixar gibt, zum Beispiel verwenden Sie dieses Konzept der Demo Trusts, wir nennen sie, oder den Pixar Demo Trust. Ja. Also im Grunde kannst du unterwegs testen, bevor du dieses riesige Ding lieferst. Es ist wirklich faszinierend, darüber nachzudenken, was wir von James darüber hören werden, wie er diese großartigen Projekte baut.
Jean-Philippe Comeau:
Ja, ich glaube, du bist genau richtig. Also ich bin eigentlich ein großer Marvel-Fan. Ich habe mein Buch nicht dabei, aber Creativity, Inc. ist ein Buch, das ich von Ed Catmull liebe und wie sie Pixar als Unternehmen aufgebaut haben, als Lieferteam, nicht nur über die Filmseite, die kreative Seite, sondern wie bringt man Kreativität in eine strukturiertere Welt, die Unternehmenswelt, zu der sie jetzt gehören? Also, sehr interessant, dass du das ansprichst, denn ich bin auch sehr fasziniert von ihrem Prozess. Ich denke, sie waren die Pioniere in der Filmbranche oder -branche, was die Einführung agiler Methoden oder Denkweisen in das Filmemachen anbelangt.
Nun, was würde historisch in Filmen passieren? Okay. Also weißt du das nicht, aber mein Hintergrund spielt tatsächlich eine Rolle. Also, als ich anfing, als ich studierte, als ich ein junger Junge war, als junger Erwachsener, sagen wir mal, ich wollte Schauspieler werden und dann haben sich die Dinge geändert. Offensichtlich bin ich kein produktiver Schauspieler. Ich bin also sehr, sehr begeistert von der Filmbranche. Historisch gesehen ging es bei Filmen immer darum, dass man dreht, man dreht, man dreht, sich entwickelt, entwickelt und am Ende schneidet man es. Du machst also Fehler. Also, wie gesagt, sehr, sehr Wasserfall. Ich glaube, diese Technologie macht jetzt fast 50 bis 60% eines Films aus, jetzt schon länger... Wenn man sich Marvel-Filme und all das anschaut, könnte man argumentieren, dass 50 bis 60% computergeneriert sein werden, was schlecht oder gut sein kann. Nun, ich werde mich nicht auf diese Debatte einlassen.
Die Art von Previz und die ganze Animationsarbeit, die dahinter steckt, machen den Prozess agiler, was bedeutet, dass sie eine Woche lang bauen und dann den Film überprüfen, der gedreht wurde, und dann korrigieren sie ihn und machen ihn erneut, oder? Sie haben also schon Ihre Feedback-Schleife in Gang gebracht. Du hast deinen Prozess. Du hast deine Sprints in Gang gebracht. Ich kann das alles einigen agilen Prozessen zuordnen und es würde mich nicht wundern, wenn Sie nach etwas suchen, das skaliert werden soll. Ihr könntet sogar darüber streiten, was ihr für eure Skalierungsmethoden tun werdet? Es gibt viele Dinge, die sehr interessant sind.
Ich denke, zurück zu unserem ersten Punkt, tut mir leid, ich bin hier wirklich eine Tangente gegangen, aber zurück zu Avatar, wenn man einen so langen Zyklus hat und einen Film hat, der gebaut ist, ist dieser stark computergeneriert. Ich meine, jeder Schauspieler hat Sachen im Gesicht und sie spielen in einem leeren Studio. Jetzt sprichst du von agilen Prozessen, denn wenn du stundenlang und stundenlang an Arbeit arbeitest und du nur baust und baust und baust und niemals überprüfst, kann ich nicht... Vielleicht sagt James, dass sie das so gemacht haben, und ich sage dann: „Nun, ihr wart... Es ist sehr schwierig. Du hast dir das Leben sehr, sehr schwer gemacht.“ Aber es wäre sehr interessant, das zu hören, weil ich mir nicht vorstellen kann, dass sie diesen Film nicht auf eine agile Art und Weise aufbauen.
Dave Elkan:
Oh, natürlich. Ich denke, wenn Sie sich den Boden des Schneideraums vorstellen, ist das ein altes Sprichwort und buchstäblich haben sie den Film geschnitten und sie haben ihn auf dem Boden liegen lassen, weil das etwas ist, was wir nicht mehr tun. Also, ich wage zu sagen, dass es eine riesige Menge an Filmen gibt, die weggeworfen und neu gemacht werden. Ich glaube, wenn wir das hinter den Kulissen so wunderbar machen, das sie hinter den Kulissen machen, nämlich ihre Aufnahmen testen und wiederholen könnten, wäre es eigentlich ein ziemlich einfaches Konzept, diese agilen Prozesse auf das Filmemachen anzuwenden. Gerade am Ende hat man diesen Urknall, genau wie bei der Spieleproduktion. Wenn man ein Spiel produziert, macht man Abstriche. Die Leute nutzen Early Access, was fantastisch ist. Sie können keinen Early-Zugriff auf einen Film haben.
Jean-Philippe Comeau:
Nein, genau. Ja.
Dave Elkan:
Ja. Zurück zu Pixar, dieser Referenz, ich habe tatsächlich den Fehler gemacht. Es ist nicht wirklich der Demo Trust. Das ist also das Playbook von Atlassian. Es gibt ein Theaterstück namens Demo Trust, aber es ist Brains Trust und es bringt das Team zusammen, um darüber zu sprechen. Erfüllt das die Vision von Pixar? Macht das Pixar zu Pixar? Und dem Team zu helfen, das zu verstehen, damit die Regisseure das tief verwurzelte Pixarness durch diesen Prozess mitnehmen können. Also ja, hier steckt ein ganzes Team hinter den Kulissen. Es gibt keine einzige Person, die das nur auf der Regieebene vorantreibt. Es gibt tatsächlich ein ganzes Team von Leuten, die an diesem Film mitarbeiten. Ich bin wirklich fasziniert, das von James zu hören, um zu hören, wie die Teamarbeit herauskommt.
Jean-Philippe Comeau:
Ja. Ich denke, wenn man sich einen Film wie Avatar anschaut, ist eine andere Sache, an die wir nicht denken, die Vernetzung von Remote-Teams. Das ist ein großer, großer Teil dessen, was wir 2023 tun, ist, Remote-Teams miteinander zu verbinden, damit sie das Gefühl haben, an einem Projekt zu arbeiten. Wenn du einen Film wie Avatar hast, werden deine visuellen Effekte irgendwo sein. Deine Schauspieler werden an einem anderen Ort sein. Und dann werdet ihr Musik haben und der Sound wird woanders sein. Ihre Redakteure werden wahrscheinlich woanders sein. Es gibt also eine Menge Telearbeit, die Sie erledigen. Wie bringt man das alles zusammen?
Ich erinnere mich, dass ich die alten Dokumentarfilme rund um die „Herr der Ringe“ -Filme gesehen habe, und sie flogen buchstäblich Leute mit der eigentlichen Filmrolle rein und raus, weil sie so Angst hatten, dass die Leute sie stehlen würden und sie sie nicht ins Internet stellen und sie tatsächlich mit sich herumtragen würden. Also mussten sie von London nach Neuseeland fliegen, um... Es ist irgendwie verrückt, wenn man 2023 darüber nachdenkt. Wirklich, du musstest einen 10-stündigen Flug nehmen, nur um deinen Film rüberzubringen? Wahrscheinlich ist es auch einfacher mit den Daten, nur mit der Bandbreite und allem. Ich denke, das wird auch ein interessanter Teil sein. Wie habt ihr Teams miteinander verbunden?
Du hast einen großartigen Punkt auf Pixar-Art angesprochen, oder so nennen sie es, auf Pixar-Art. Wenn du darüber nachdenkst, stecken einige wirklich, wirklich coole Ideen dahinter, ein Team zusammenzubringen und sie für ein Projekt zusammenzubringen. Ich denke, wenn Teams sich von Produkten und Dingen, an denen sie gerade arbeiten, immer distanzierter und distanzierter werden, mache ich das selbst bei der Arbeit. Die Dinge werden generisch. Irgendwann machst du einfach immer und immer wieder dasselbe. Man verliert ein bisschen den Bezug zu der Arbeit, die man macht. Ich finde es wunderbar, ein Team um ein Projekt zu scharen und zu sagen: „Glaubst du an dieses Projekt? Ich glaube an dieses Projekt. Glaubst du an dieses Projekt?“ Und dafür zu sorgen, dass das Team das tut, und wenn nicht, warum tust du es nicht? Was hält dich davon ab? Ich denke, es gibt viele gute Gespräche, tut mir leid, das kann daraus entstehen. Ja.
Dave Elkan:
Absolut. Also ja, du sprichst davon, etwas abgelegener zu werden. Ist das ein Trend, den Sie beobachten, dass immer mehr Teams remote arbeiten, oder sehen wir, dass sich das bis zu einem gewissen Grad umkehrt?
Jean-Philippe Comeau:
Es hängt davon ab, mit welcher Sphäre du arbeitest, oder in meiner Position kann ich alles anfassen. Ich tendiere eher zu den kreativeren Teams aus den Bereichen Gaming und Softwareentwicklung und so. Ich arbeite mit Banken zusammen. Ich arbeite mit, naja, amerikanischen Unternehmen zusammen, den klassischen Orten in Anzug und Krawatte, mit allem. Ich sehe alles. Es herrscht gerade ein Kampf zwischen alten und neuen, alten Arbeitsweisen, neuen Arbeitsweisen. Es findet ein riesiger Konflikt statt. Ich weiß bis heute nicht, wer gewinnen wird, weil selbst die großen Silicon Valleys, ich meine, wir alle sehen, was mit Apple passiert und dass sie obligatorische Bürotermine und solche Dinge festlegen. Man sieht das an einer Führungskraft, die vielleicht eines der modernsten Unternehmen der Welt leitet, aber er hat immer noch eine kreative Atmosphäre der alten Schule.
Ich hasse es, es zu Pixar zurückzubringen. Ich bringe es zurück zu Pixar. Sie haben so ein tolles Büro. Also, wie gesagt, ich bin sehr fasziniert von dem, was sie tun. Sie nennen es ungeplante Kreativität. Sie sind der festen Überzeugung, dass ungeplante Kreativität im Büro stattfindet, und wenn Sie ungeplante Besprechungen haben, ungeplante Interaktionen. Eines der Dinge, die sie gemacht haben, ist heute sehr verbreitet, aber als ich 14 Jahre alt war und über sie las, dachte ich: „Oh mein Gott, das sind so coole Dinge.“ Sie machten diese Tischtennisplätze und Aktivitäten und Spiele, um die Leute dazu zu bringen, zusammen zu spielen und darüber zu reden, was sie getan haben.
Und dann spricht plötzlich ein Ingenieur mit einem VFX-Künstler, der mit einem 3D- oder Konzeptkünstler spricht, als würden sie sich nie in einem Meeting oder so etwas treffen. Aber weil sie Tischtennis spielen und Ideen herumwerfen und plötzlich sagen sie: „Hey, vielleicht könnten wir dieses Ding bauen. Das wäre unglaublich.“ Weil der Künstler sagte: „Nun, jetzt könnte ich Wolken auf diese Weise malen. Ja. Ja, ich könnte Wolken kreieren, die so aussehen.“ Dann sagt der Ingenieur: „Nun, Sie können einfach ein bisschen an den Dingen anpassen.“
Wie dem auch sei, ich glaube, da steckt diese alte Schulmentalität dahinter. Diese Frage habe ich mir in unseren Slacks gestellt und wo wir über Arbeit sprechen. Ich weiß nicht, wie die Zukunft ungeplanter Kreativität aussieht. Ich weiß nicht, wie man das in einer virtuellen Welt nachstellt. Ich denke, es ist ein großes Problem, das einige Softwareunternehmen mit einigen Tools angegangen sind. Ich weiß nicht, wie man jemanden zwingt, hinter einem Computer zu sitzen und etwas Ungeplantes zu tun. Wie stolpere ich über einige... Ich weiß es nicht. Aber ja, ich denke, ein bisschen davon steckt in der Mentalität der alten Schule. Ich brauche Leute in einem Büro, damit sie sich treffen und miteinander interagieren können. Ich habe immer noch Mühe herauszufinden, wo sie falsch liegen, sagen wir es mal so. Ich weiß nicht, wo sie mit dieser Theorie falsch liegen, wenn man mit jemandem zusammen ist, wenn man mit Menschen zusammen ist, passieren die Dinge anders.
Dave Elkan:
Ich kann dem nicht mehr zustimmen. Ich denke, wenn ich eine Perspektive dazu habe, dann die, dass es keine... Oft ist es kein Schwarz-Weiß-Spiel oder ein Nullsummenspiel. Es ist eine Kombination von Dingen, die passieren werden und die sich auf Gedeih und Verderb weiterentwickeln werden. Sie können in der Geschichte auf Bell Labs und die Entwicklung des Halbleiters zurückblicken und auf die Art und Weise, wie das Gebäude im Wesentlichen so konzipiert wurde, dass es Menschen ermöglicht, vorbeizugehen und interdisziplinäre Zusammenarbeit und funktionsübergreifende Gespräche zu führen. Haben Sie jemals darüber nachgedacht, dass die ungeplante Kreativität, von der Pixar sprach, tatsächlich geplante ungeplante Kreativität war, also haben sie diese Räume mit Absicht eingerichtet? Wie können wir Dinge absichtlich so gestalten, dass Dinge geschehen, die uns unbekannt sind?
Jean-Philippe Comeau:
Ja. Ja. Ja, du hast absolut recht. Ich meine, ja, deswegen haben sie die Pixar-Büros so gebaut. Für mich ist das das Geheimnis. Wenn es jemand findet, ist es wie die Karamellmilch oder was auch immer, einfach in Flaschen abfüllen und an die Leute verkaufen, schätze ich. Ich weiß nicht. Ich habe keine Ahnung, wie die Antwort lautet. Ich habe nachgesehen und es ist... Es gibt eine App da draußen. Ich kann mich nicht an den Namen der App erinnern, aber du bist wie ein 2D-Sprite und es sieht aus wie ein NES-Spiel und du bewegst dich von Ort zu Ort. Du kannst dein Büro dekorieren. Es hat diese Atmosphäre von Animal Crossing, einem Spiel von Nintendo, in dem du einfach Sachen erstellen kannst und die Leute deine Insel besuchen können und all das.
Sie können das mit Ihren Büroräumen tun und dann können Sie einen Gemeinschaftsbereich einrichten, in dem Menschen herumlaufen. Wenn du es dir in einem Video ansiehst, ist es brillant. Toll, ich kann tatsächlich im Büro sein, ohne im Büro zu sein. Es hat diese ganze Technologie der Nähe. Wenn Sie also ein Gespräch mit jemandem in einem offenen Bereich führen, könnten die Leute vorbeigehen und hören, was Sie sagen, und mitmachen. Wunderbare Technologie, funktioniert bei Menschen nicht, wenn man wirklich darüber nachdenkt. Warum sollte ich online gehen, um in einem Büro herumzulaufen und zu reden? Ich pinge dich auf Slack an, es wird einfacher sein. In Ordnung. Ich muss nicht durch dein Büro gehen. Es ist also so, als wüsste ich nicht, was das Geheimnis ist.
Ja, du hast recht, es ist in gewisser Weise geplant. Ja, das machen wir. Ich weiß für euch bei Easy Agile nicht, wie ihr das macht. Bei Adaptavist reisen wir gerne mit Teams. Also wann immer wir etwas tun, auch wenn es um Kundenarbeit geht oder wenn wir zu einer Veranstaltung gehen oder so, versuchen wir, es uns zum Ziel zu machen, dass es auch um uns und das, was wir tun, geht. Wir sind also selten alleine gereist. Wenn ich zu einem Kunden gehe, versuchen wir, zwei Berater hinzuzuziehen, oder was ich damit sagen will, ist, mehr Leute zu holen. Ich glaube, Adaptavist versucht, darauf hinzuweisen, und ich denke, Simon, unser CEO, versucht, diese Gelegenheiten zu nutzen, um mit Menschen zusammen zu sein. Ich finde das wunderbar, aber es ist eine der unzähligen Lösungen. Ich weiß es nicht. Ich weiß es wirklich nicht. Was glaubst du? Was sind deine Gedanken dazu?
Dave Elkan:
Oh, ich kann Ihnen sagen, wie wir bei Easy Agile arbeiten. Also hier bin ich heute im Büro. Das ist ein großartiger Ort für mich, um diese Aufnahme zu machen. Wir haben ein Zimmer für etwa 50 Personen hier im Büro in Wollongong, südlich von Sydney. Wir haben ungefähr 10 bis 15, die normalerweise täglich ankommen, und das ist großartig. Es macht uns nichts aus. Wir lieben Menschen, die von zu Hause aus und von unterwegs aus arbeiten, was für sie bequemer und entspannender ist. Gleichzeitig haben wir einen vierteljährlichen Plan, wie zum Beispiel Planungssitzungen, zu denen wir gehen. Wir haben jedes Quartal Advanced Easy Agile. Wir kommen persönlich zusammen. Wir haben strategisch dafür gesorgt, dass wir Mitarbeiter so einstellen, dass das möglich ist, damit die Leute nicht über riesige Meereswellen fliegen, um zu diesem Gespräch zu kommen. In gewisser Weise ist es geplant — ungeplant. Also planen wir im Voraus.
Wenn wir für Advanced Easy Agile kommen, werden wir etwas haben, mit dem wir das Team entweder weiterbilden wollen oder was auch immer, und dann werden wir eine Art Teambindung haben, bei der die Leute aus einer Reihe verschiedener Aktivitäten wählen können, die sie gemeinsam durchführen möchten. Für uns geht es also mehr darum, persönlich zusammenzukommen, weil wir wissen, dass das wirklich wertvoll ist, um als Team ein Verständnis füreinander aufzubauen und dieses Verhältnis aufzubauen. Es kann nicht bis zu einem gewissen Grad über Zoom gemacht werden. Also, absolut, unser Geschäft läuft komplett fernbedienungsfreundlich und wir verlassen uns nicht darauf, dass die Leute persönlich sind, persönlich synchronisiert sind, um voranzukommen. Wir sehen jedoch, dass darin ein großer Mehrwert steckt. Wir versuchen also, in beiden Welten zu leben und profitieren von beiden. Ja. Ja, das ist eine Sache, die funktionieren kann. Das ist nicht jedermanns Sache. Wenn Sie ein wirklich dezentralisiertes globales Unternehmen haben, ist es nicht gerade einfach oder erschwinglich, alle vierteljährlich zusammenzubringen.
Jean-Philippe Comeau:
Ja. Ich finde es aber wunderschön. Also ich bin seit fast sechs Jahren bei Adaptavist... Ich bin jetzt in meinem sechsten Jahr und früher konnten wir... Wir haben es nicht vierteljährlich gemacht. Wir haben am Ende des Jahres eine jährliche Veranstaltung gemacht, bei der sich alle trafen. In den letzten zwei Jahren haben wir es Winter Con genannt, und ich fand die Idee wirklich toll, denn wir konnten Ideen einbringen, worüber wir sprechen wollten. Es könnte um Arbeit gehen, es könnte um Kunden gehen, es könnte um letztes Jahr gehen, worüber auch immer du sprechen wolltest, es könnte um dich selbst gehen, es könnte um eine coole Sache gehen, die du dieses Jahr gemacht hast, was auch immer. Wir hatten ein Wahlsystem, aber eigentlich konnte so ziemlich jeder, der etwas sagte, reinkommen.
Man konnte einfach herumlaufen und es war buchstäblich ein Konferenzzentrum. Wir richteten einige Räume ein und du konntest reingehen und dir eine Präsentation ansehen, wortwörtlich wie Teams oder was auch immer. Es war jedes Mal die beste Erfahrung, dass wir das gemacht haben. Ich liebe diese, weil sie einen Wert haben. Es hat einen ROI, wenn alle lernen und weiterbilden und diese Silos aufbrechen, in denen man sagt: „Hey, ich habe nie mit Marketing gearbeitet, aber hier ist ein einstündiges Gespräch über etwas, das wir im Marketing gemacht haben. Ich möchte wirklich mitmachen „und all diese Dinge. Das ist großartig. Es gab auch den ungeplanten ROI, bei dem Sie mit mehreren Ideen herauskamen wie: „Oh, das könnte ich untersuchen. Das könnten wir untersuchen. Ich habe dieses Treffen im Januar angesetzt, und jedes Mal, wenn ich im Januar wiederkomme, werden wir über diese Sache sprechen, über die wir im Zusammenhang mit Cloud-Migrationen gesprochen haben.“ All das ist auf der Winter Con passiert.
Jetzt sind wir nach COVID exponentiell gewachsen, naja, während und nach COVID. Also während COVID passierte und plötzlich wollten alle arbeiten. Und dann, als Unternehmen, die remote tätig waren, glaube ich, sind viele der Unternehmen, die remote tätig waren, während COVID gewachsen sind, statt weil Unternehmen, die lokal oder so waren, langsam etwas schwächer wurden, sagen wir es mal so. Als wir gewachsen sind, können wir das nicht mehr als eine einmalige Sache unterstützen, bei der Sie... Wir sind jetzt fast tausend. Es gibt eine Menge Leute, die umziehen müssen, und viele Konferenzen, viele Konferenzräume und Präsentationen und Dinge, die wir einfach nicht unterbringen können. Also, ich vermisse es sehr. Wir haben es aus der Ferne gemacht, aber wie du schon sagtest, es ist nicht dasselbe, einen Zoom-Anruf zu tätigen.
Ich erinnere mich, dass ich in diesen Präsentationen saß und du dich neben Leute setzt, dass jemand aus Arkansas, jemand aus Cambridge, und du fängst an zu reden. Ja, Sie hören einer Konferenz zu, aber wir alle wissen, was passiert, wenn Sie sich eine Präsentation anhören. Du fängst an zu reden wie: „Ja, das ist eine interessante Idee. Was hast du letztes Wochenende gemacht?“ Du fängst an zu reden. Das sind Dinge, die du auf Zoom nicht tun kannst. Das kann man auf Zoom nicht wirklich reproduzieren. Es wird nicht wirklich passieren und das vermisse ich sehr. Ich weiß nicht, was die Lösung ist, wenn man einen solchen globalen Vertrieb hat. Ich meine, ich schätze, du tust das in kleinerem Rahmen, vielleicht treffen sich ganz Nordamerika oder solche Dinge, aber es ist einfach nicht dasselbe, überhaupt nicht dasselbe. Ich finde es wunderbar, dass ihr das immer noch machen könnt, weil alle in der Nähe sind. Ich finde es wirklich nett.
Dave Elkan:
Oh, danke. Ja, wir hoffen, daran festhalten zu können, solange wir können. Wir verstehen, dass diese Dinge nicht skalierbar sind. Irgendwann müssen wir es in verschiedene Ereignisse aufteilen, damit die Leute, glaube ich, ein höheres Maß an Beteiligung daran haben können. Wenn Sie zu viele Leute gleichzeitig haben, kann es einfach ein bisschen schreibgeschützt sein, so wie ich das sehe. Es ist, als würde man einen Teilnehmer suchen.
Jean-Philippe Comeau:
Das ist nett. Ja. Ja, das gefällt mir. Ja. Ja, du hast recht.
Dave Elkan:
Also würde ich gerne kurz auf Atlassian Team '23 zurückkommen.
Jean-Philippe Comeau:
Es tut mir leid.
Dave Elkan:
Du hast am Anfang erwähnt... Das ist in Ordnung. Wir werden dort hinkommen. Es gibt diese neuen Apps, vor allem im DevOps-Tooling-Bereich, an dem Atlassian arbeitet, also Discovery. Kannst du mir einfach ein bisschen mehr darüber erzählen, was du dort siehst und warum das jetzt zum Tragen kommt?
Jean-Philippe Comeau:
Ja, ich denke, es dreht sich alles um Cloud. Ich bin der Erste, der sagt, ein großer Fan von Rechenzentren, ein großer Fan von On-Premise-Systemen. So habe ich das Atlassian-Toolset gelernt. Also, ein bisschen skeptisch, als die Cloud zustande kam. Als es wuchs und besser wurde, wurde es besser, das war großartig. Ich denke, es ist jetzt an einem ausgereiften Punkt angelangt, wo das Point-A-Programm, aus dem all diese Tools hervorgegangen sind, also das Produkt Discovery, Atlas und all das, das sind die Früchte der Cloud. Das liegt daran, dass sie jetzt, wo wir die Cloud haben, Produkte herstellen und Dinge ausprobieren können, um zu sehen, ob sie funktionieren oder nicht. Ich denke, das ist der Grund, warum ich denke, dass dieses Jahr das Jahr ist, in dem das Programm ausgereift genug ist. Die Migration ist bereit. Ich meine, das Ende der Serverlebensdauer ist seit einem Jahr vorbei. Ich denke, wir sind endlich an einem Ort, an dem wir tatsächlich über all diese Möglichkeiten sprechen können. Die meisten Konferenzteilnehmer werden davon profitieren können.
Ich erinnere mich an letztes Jahr, als es in den Gesprächen viel um JSM und all die coolen Dinge ging, die es machen würde, aber du hattest immer noch viele Leute auf dem Server, immer noch viele Leute im Rechenzentrum. Es ist also ein bisschen auf taube Ohren gestoßen. Viele Leute in der Menge sagten einfach: „Ja, das ist nichts für mich.“ In beiden Keynotes ging es darum. Wie dem auch sei, ich denke, dieses Jahr wird es deswegen besser werden, weil alle mitgemacht haben. Ich denke, es ist gerade so, weil ja, es ist Cloud. Sie können einfacher und schneller versenden. Sie können besser versenden. Du kannst besser iterieren. Sie können ein Produkt viel, viel schneller fertig stellen, als wenn Sie vor Ort sind, und ich glaube, das ist der Grund, warum Sie das explodieren sehen. Ich finde auch, dass es großartige Ideen sind. Speziell ein großer Fan von Atlas. Großer, großer Fan von Atlas.
Dave Elkan:
Ja. Fantastisch. Also, wie sehen Ihre Kunden die Migration zur Cloud? Auf der anderen Seite, ist das etwas, wofür sie offen sind? Ist das etwas, das sie unterstützen?
Jean-Philippe Comeau:
Jeder ist fasziniert, ich fange dort an. Jeder ist fasziniert. Nun, die Höhe des Interesses hängt von der Branche und der Größe ab. Wenn du ein riesiges... Ich nehme Banken, weil Banken für mich wie Länder sind. Wenn Sie sich also eine riesige Bank ansehen, in der Sie 30.40.000 Benutzer haben, haben sie normalerweise eine solide Infrastruktur. Sie haben solide Administratoren. Sie haben Teams, die irgendwie davon leben. Sie hat im Grunde ihre eigene Wirtschaft aufgebaut. Es läuft von selbst. Wenn du da reingehst und versuchst, ihnen etwas über die Cloud beizubringen und all die großartigen Dinge, die damit möglich sind, fangen sie an, Fragen zu stellen, die sehr technisch sind und sehr gut sind. In der Cloud gibt es noch keine wirkliche Antwort, und so wird es nervös. Wenn ich dagegen zu einer Organisation mit 500.000 Mitarbeitern gehe und sie anfangen, Fragen zur Cloud zu stellen, haben wir normalerweise mehr Antworten darauf. Es ist einfach, eine einfachere Konversation. Sie haben nicht die gleichen Sorgen oder Probleme im Kopf wie der Administrator von 40.000 Menschen. Es ist einfach nicht dieselbe Realität, die sie sehen.
Also ich denke, vorerst, und ich weiß, dass Atlassian einen großen Vorstoß in diesen Unternehmensbereich macht, denke ich, dass Sie vorerst dieses Wachstum sehen werden. Aber solange wir nicht die volle Autonomie darüber haben, wo sich unsere Daten befinden und wie zugänglich diese Daten sind, wird das ein Problem sein, solange FedRAMP nicht für alle verfügbar ist, solange all diese verschiedenen SOCs und Compliance-Anforderungen nicht für alle verfügbar sind. Diese sind sehr schwierig, weil Sie ein Ökosystem rund um viele Integrationen aufgebaut haben und Easy Agile für mich eine dieser Integrationen ist, weil es sich um eine Drittanbieter-App handelt, wie auch immer Sie sie betrachten möchten. Adaptavist hat eine eigene Drittanbieter-App. Sie haben also Script Runner und all das. Wir haben alle Apps von Drittanbietern. Atlassian kann also nicht sagen: „Oh, ja, ich gebe eine pauschale Aussage ab. Wir können all diese Dinge tun.“ Es ist nicht wirklich wahr. Ich sage: „Moment mal, du musst all die verschiedenen App-Partner da draußen berücksichtigen, die ihre Sachen machen, und du kannst uns nicht alle unter ein Dach bringen.“ Ich denke, sie sind Opfer ihres Erfolgs. Was Atlassian immer noch so großartig macht, ist das Partner-Ökosystem, Apps, Lösungen, sorry, einfach alles, aber es ist auch der Grund für die Akzeptanz und die Geschwindigkeit, mit der die Einführung der Cloud erfolgt. Es macht es langsamer, als sie es wollen würden. Ich denke, das war vielleicht der kleine Fehltritt, als alles angekündigt wurde wie: „Oh, ihr verlasst euch sehr auf diese Apps.“ Ja. Viele unserer Kunden würden tatsächlich sagen, dass die Apps für sie noch wichtiger sind als der Kern. Es ist nur eine Sache, die du siehst. Um also auf Ihre Frage zurückzukommen, hängt von der Komplexität der Instanz ab. Je größer die Instanz, desto komplexer ist sie in der Regel. Wenn ich also zu über 10.000 Benutzern gehe, wird das eine sehr lange Konversation. Sehr, sehr langes Gespräch.
Dave Elkan:
Ja, das ist es. Es ist lustig, dass Atlassian das verschickt und gesagt hat: „Hey“. Nun, eigentlich gab es die Vermutung, dass die Apps auch von SOC 2 oder ähnlichem abgedeckt wurden, und das fehlte... Aber es war dieses Missverständnis. Aber ich sage, als Geschäftsinhaber, der SOC 2 durchläuft, ist das ein sehr lohnender und guter Prozess. Es ist schwer. Wir machen das viel früher als Atlassian auf ihrer eigenen Reise, aber je früher du es tust, desto einfacher ist es. Idealerweise musst du dir als kleineres Unternehmen weniger Sorgen machen und die von dir eingeführten Prozesse lassen sich einfacher verwalten und überwachen. Wir freuen uns daher, wirklich den SOC 2-Weg einzuschlagen und unseren Unternehmenskunden diese Sicherheit zu bieten. Also ja, ein sehr guter Prozess, den es zu durchlaufen gilt.
Jean-Philippe Comeau:
Ja, ihr macht das gerade durch. Hast du es schon erworben? Haben Sie Ihre Konformität schon erhalten oder sind Sie auf dem besten Weg, sie zu bekommen?
Dave Elkan:
Nein, wir sind gerade auf dem Weg zu SOC 2 Typ 1.
Jean-Philippe Comeau:
Beeindruckend. Nett.
Dave Elkan:
Ja.
Jean-Philippe Comeau:
Ja. Ja. Wir haben jetzt eine Sicherheitsgruppe da und sie kümmern sich um all das. Ich bin nicht gut mit den Compliances. Ich sage es sofort, auf Anhieb, ich kenne sie nicht sehr gut. Ich weiß, sie sind wie Buchstaben, die ich gerne neben jeder App sehen würde. Das weiß ich. Ich weiß nicht, wie tiefgründig die Prozesse sind, aber ich weiß, dass sie so komplex sind, dass man ein Team braucht, das sich der Umsetzung widmet. Also, was habt ihr bisher gesehen? Es kommt super voran. Was sind einige der Herausforderungen, die Sie vielleicht gesehen haben? Ich bin einfach fasziniert.
Dave Elkan:
Ja. Oh, schauen Sie, unsere Cloud-Apps sind alle auf die gleiche Weise konzipiert, also verwenden sie alle bis zu einem gewissen Grad dieselbe Codebasis, wie die Bereitstellungsmethodik. Wir haben keine Akquisitionen getätigt, die das Ganze noch komplizierter gemacht haben, also machen wir das Beste aus dieser Situation. Wir haben im letzten Quartal eine Menge Arbeit geleistet, um alle Kontrollen und Kontrollen rund um diesen Einsatz durchzuführen. Als Nächstes müssen wir wirklich die Prozesse einrichten, um sicherzustellen, dass unser Team versteht, mit verschiedenen Situationen und ähnlichem umzugehen. Das werden wir also im nächsten Quartal angehen. Ich freue mich darauf, das durchzugehen und einen kleinen Sprint mit Nick, meinem Mitbegründer und Co-CEO, zu machen, um zu sehen, wie viel wir in einer bestimmten Zeit erledigen können, und mich wirklich darauf zu konzentrieren. Ich denke, der Vorteil wird darin bestehen, dass wir unser Geschäft viel verständlicher und klarer führen, was auch für unsere Kunden offensichtlich ist, was sehr gut ist. Ich bin voll und ganz dafür. Ja.
Jean-Philippe Comeau:
Ja, das ist großartig. Ja, ich glaube, wir erleben einige ähnliche Dinge, aber wir haben eine Menge Sachen erworben und das macht alles sicherlich ein bisschen schwieriger.
Dave Elkan:
Ich kann es verstehen. Es wäre sehr schwierig, zu versuchen, diese Lücken zu überbrücken und genug zu homogenisieren, um in Zukunft eine wirklich klare Aussage treffen zu können. Ja. Okay. Also haben wir kurz auf die Atlassian-Apps eingegangen, die sie mitbringen. Gibt es Apps auf dem Markt, die du im Auge hast und mit denen du gerne sprechen würdest, abgesehen von Easy Agile?
Jean-Philippe Comeau:
Ich meine, natürlich. Ja. Ein großer Bedarf, den ich jetzt auf dem Markt merke... Ich weiß nicht, ob es ein Geheimnis ist oder so, ich sollte warten, weil ich Team '23 kenne, sie werden ein paar Sachen machen und ich freue mich wirklich auf sie. Also eines der Dinge, die uns auffallen, ist... Also Backups, also Unternehmenssupport, im Grunde. Im Moment, wenn Sie in der Cloud sind, haben die meisten Unternehmen, wiederum in den 40.000 und mehr, einen starken Backup-Bedarf und sie haben tatsächlich Anforderungen, Gesetze, Dinge, die sie einhalten müssen, was die Dauer der Datenpflege angeht, wie lange sie Backups von Daten haben und all das. Im Moment ist die Art und Weise, wie das in der Cloud gemacht wird, überhaupt nicht nett. Du musst tatsächlich in die Benutzeroberfläche gehen. Du bekommst ein Backup. Wenn Ihr Backup umfangreich ist, dauert die Bearbeitung mehrere Tage und Sie müssen daran denken... Es ist alles manuell. Es gibt nichts, was wirklich automatisiert ist.
Es gibt also einen wachsenden Markt für diese Art von Apps. Ich habe das alles mit diesen Leuten bei Revyz besprochen, R-E-V-Y-Z. Sie automatisieren diesen Prozess im Grunde genommen für Sie und hosten Ihre Daten. Im Moment machen sie das nur ein Jahr lang, aber es ist immer noch viel besser als das, was wir da draußen sehen. Es besteht ein großer Bedarf an solchen Diensten, bei denen sie... Weil ich meine, ein Teil des Reizes der Cloud liegt offensichtlich darin, dass man sich keine Gedanken mehr machen muss und Atlassian Backups nur für 21 Tage garantiert. Wenn du also ein Unternehmen bist und mindestens sechs Monate Datenwiederherstellung anstrebst, wirst du das zumindest nicht bekommen. Wenn Sie also einen Partner wie Revyz oder all diese haben, gibt es andere Apps da draußen. Ich spreche speziell von Revyz, weil ich viel mit ihnen spreche, aber es passieren viele interessante Dinge.
Außerdem, was ist das Tolle an diesen Apps, was diese Entwickler gefunden haben, und sobald sie diesen Prozess abgeschlossen haben, erhalten sie jetzt Zugriff auf die Struktur der Daten und sie haben begonnen, Tools rund um diese Struktur zu entwickeln. So kann diese App beispielsweise tatsächlich Projekte und Probleme sowie benutzerdefinierte Felder und Konfigurationen wiederherstellen. Sie müssen also keine vollständige Wiederherstellung durchführen. Sie können tatsächlich auswählen, was Sie wiederherstellen möchten, was brillant ist. Das war selbst im Rechenzentrum nicht einfach zu bewerkstelligen. Du könntest nicht einfach sagen wie: „Hey, gib mir das Problem.“ Du müsstest den Snapshot wiederherstellen, ins System gehen und deine Sachen suchen. Jetzt kann ich in meine Benutzeroberfläche und Jira gehen, in meine Backup-App gehen und mir das Problem ansehen, das ich versehentlich gelöscht habe, es finden, es am selben Tag wiederherstellen. Es enthält Kommentare, die sagen: „Das wurde durch erneute Besuche wiederhergestellt, also stell sicher, bla, bla, yada, yada, yada.“ Es ist einfach genial und ich freue mich wirklich darauf, dass das in diesem Jahr wächst.
Dave Elkan:
Das ist unglaublich. Ja, das ist ein wirklich faszinierender Teil dieses Artikels, den ich nie wirklich durchdacht habe. Das ist eigentlich ein wirklich wichtiger Teil der Unternehmensführung, dass Sie diese kontinuierlichen Backups haben. Ja. Geil. Ja, das ist ein toller Einblick.
Jean-Philippe Comeau:
Ja, es wird ein interessanter Markt sein, in den man eintauchen kann, weil wir auch als Servicepartner gefragt wurden: „Können Sie das einhalten?“ Die Wahrheit ist, dass Sie das ohne eine App nicht können. Es gibt keine wirkliche Möglichkeit für mich, ein Backup zu bekommen. Ich müsste jeden Tag in deine Instanz gehen. Ich glaube nicht, dass Sie möchten, dass ein Berater jeden Tag Ihre Instanz untersucht, ein Backup herunterlädt und es wirft. Ich gebe mein Geld lieber woanders aus. Diese Apps werden also sehr... Ich denke, sie werden groß sein und ich bin wirklich gespannt, was mit all diesen verschiedenen Unternehmungen passiert.
Dave Elkan:
Nun, sicherlich, ein Stand, an dem ich vorbeischauen werde, um zu sehen, ob wir die Easy Agile-Daten auch in das Backup aufnehmen können.
Jean-Philippe Comeau:
Ja, genau. Also schauen sie sich andere App-Partner an und schauen, was sie tun können. Also ich denke, ja, absolut, wenn du chatten willst, das sind großartige Leute.
Dave Elkan:
Wunderschön. Vielen Dank für deine Zeit heute, JP. Das ist ein Wrap. Hey, gibt es noch etwas, das du ansprechen wolltest, bevor wir fertig sind? Gibt es etwas, das du dir von der Veranstaltung erhoffst, das du von der Veranstaltung mitnehmen möchtest? Gibt es etwas am Spielfeldrand, das du sehen wirst, wenn du dort bist?
Jean-Philippe Comeau:
Ich meine, der App Day wird natürlich eine große Sache sein. Ich freue mich sehr, euch alle persönlich kennenzulernen, alle zu sehen. Der App Day ist also die Zeit, in der ich wirklich technisch werde und mir die Hände schmutzig mache. Das mache ich heutzutage nicht oft. Ich vermisse es manchmal, mich einfach hinzusetzen und ein bisschen gute alte Verwaltungsarbeit zu erledigen. Wie dem auch sei, die App Days sind normalerweise der Zeitpunkt, an dem ich wirklich zum Kern zurückkehre. Lassen Sie uns über Script Runner sprechen, wo wir uns gerade befinden, und lassen Sie uns mit Easy Agile, mit Temple, mit all diesen verschiedenen App-Anbietern sprechen und darüber sprechen, was kommt und was sie sehen. Ich freue mich schon sehr darauf. Aber abgesehen davon, nein, ich will nur eine gute Zeit haben. Hoffentlich werde ich am Abend auch eine gute soziale Zeit haben. Wie ich schon sagte, wir werden uns nicht den halben Spaß jeden Tag nach den Veranstaltungen gönnen, also freue ich mich wirklich darauf, all meine Ökosystempartner zu treffen und mit allen zu sprechen und zu sehen, was sie im vergangenen Jahr gesehen haben.
Dave Elkan:
Ebenso. Ich freue mich jetzt mindestens 1.000% mehr, nachdem ich mit Ihnen darüber gesprochen habe. Vielen Dank, dass Sie sich heute die Zeit genommen haben, JP, das zu besprechen, und ich kann es kaum erwarten, Sie dort zu sehen.
Jean-Philippe Comeau:
Ja, ich kann es kaum erwarten, dich zu sehen. Danke, dass du mich eingeladen hast.
Dave Elkan:
Keine Probleme. Danke, Kumpel.
PodcastEasy Agile Podcast Ep.32 Why Your Retrospectives Keep Failing (and How to Finally Fix Them)
In this insightful episode, we dive deep into one of the most common frustrations in engineering and dev teams: retrospectives that fail to drive meaningful change. Join Jaclyn Smith, Senior Product Manager at Easy Agile, and Shane Raubenheimer, Agile Technical Consultant at Adaptavist, as they unpack why retrospectives often become checkbox exercises and share practical strategies for transforming them into powerful engines of continuous improvement.
Want to put these insights into practice? Join Jaclyn and Shane for their live, hands-on webinar on July 10th where they'll show you exactly how to transform your retrospectives with practical tools and techniques you can implement immediately.
Key topics covered:
- Common retrospective anti-patterns and why teams become disengaged
- The critical importance of treating action items as "first-class citizens"
- How to surface recurring themes and environmental issues beyond team control
- Practical strategies for breaking down overwhelming improvement initiatives
- The need for leadership buy-in and organizational support for retrospective outcomes
- Moving from "doing agile" to "being agile" through effective reflection and action
This conversation is packed with insights for making your retrospectives more impactful and driving real organizational change.
About our guests
Jaclyn Smith is a Senior Product Manager at Easy Agile, where she leads the Easy Agile TeamRhythm product that helps teams realize the full benefits of their practices. With over five years of experience as both an in-house and consulting agile coach, Jaclyn has worked across diverse industries helping teams improve their ways of working. At Easy Agile, she focuses on empowering teams to break down work effectively, estimate accurately, and most importantly, take meaningful action to continuously improve their delivery and collaboration.
Shane Raubenheimer is an Agile Technical Consultant at Adaptavist, a global family of companies that combines teamwork, technology, and processes to help businesses excel. Adaptavist specializes in agile consulting, helping organizations deliver customer value through agile health checks, coaching, assessments, and implementing agile at scale. Shane brings extensive experience working across multiple industries—from petrochemical to IT, digital television, and food industries—applying agile philosophy to solve complex organizational challenges. His expertise spans both the technical and cultural aspects of agile transformation.
Transcript
This transcript has been lightly edited for clarity and readability while maintaining the authentic conversation flow.
Opening and introductions
Jaclyn Smith: Hi everyone, and welcome back to the Easy Agile Podcast. Today I'm talking to Shane Raubenheimer, who's with us from Adaptavist. Today we're talking about why your retrospectives keep failing and how to finally fix them. Shane, you and I have spent a fair amount of time together exploring the topic of retros, haven't we? Do you want to tell us a little bit about yourself first?
Shane Raubenheimer: Yeah, hello everyone. I'm Shane Raubenheimer from Adaptavist. I am an agile coach and technical consultant, and along with Jaclyn, we've had loads of conversations around why retros don't work and how they just become tick-box exercises. Hopefully we're going to demystify some of that today.
Jaclyn Smith: Excellent. What's your background, Shane? What kind of companies have you worked with?
Shane Raubenheimer: I've been privileged enough to work across multiple industries—everything from petrochemical to IT, to digital television, food industry. All different types of applied work, but with the agile philosophy.
Jaclyn Smith: Excellent, a big broad range. I should introduce myself as well. My name is Jaclyn. I am a Senior Product Manager here at Easy Agile, and I look after our Team Rhythm product, which helps teams realize the benefits of being agile. I stumbled there because our whole purpose at Easy Agile is to enable our customers to realize the benefits of being agile.
My product focuses on team and teamwork, and teamwork happens at every level as we know. So helping our customers break down work and estimate work, reflect—which is what we're talking about today—and most importantly, take action to improve their ways of working. I am an agile coach by trade as well as a product manager, and spent about five years in a heap of different industries, both as a consultant like you Shane, and as an in-house coach as well.
The core problem: When retrospectives become checkbox exercises
Jaclyn Smith: All right, let's jump in. My first question for you Shane—I hear a lot that teams get a bit bored with retros, or they face recurring issues in their retrospectives. Is that your experience? Tell me about what you've seen.
Shane Raubenheimer: Absolutely. I think often what should be a positive rollup and action of a sequence of work turns out to normally become a checkbox exercise. There's a lot of latency in the things that get uncovered and discussed, and they just tend to perpetually roll over. It almost becomes a checkbox exercise from what I've seen, rather than the mechanism to actively change what is happening within the team—but more importantly, from influences outside the team.
I think that's where retros fail, because often the team does not have the capability to do any kind of upward or downstream problem solving. They tend to just mull about different ways to ease the issues within the team by pivoting the issues rather than solving them.
I think that's where retros fail, because often the team does not have the capability to do any kind of upward or downstream problem solving. They tend to just mull about different ways to ease the issues within the team by pivoting the issues rather than solving them.
Jaclyn Smith: Yeah, I would agree. Something that I see regularly too is because they become that checkbox, teams get really bored of them. They do them because they're part of their sprint, part of their work, but they're not engaged in them anymore. It's just this thing that they have to do.
It also can promote a tendency to just look at what's recently happened and within their sphere of influence to solve. Whereas I think a lot of the issues that sometimes pop up are things that leadership need to help teams resolve, or they need help to solve. It can end up with them really focusing on "Oh well, there's this one bit in how we do our code reviews, we've got control over that, we'll try to fix that." Or as you say, the same recurring issues come up and they don't seem to get fixed—they're just the same complaints every time.
Shane Raubenheimer: Absolutely. You find ways that you put a band-aid on them just so you can get through to the next phase. I think the problem with that is the impact that broader issues have on teams is never completely solvable within that space, and it's no one else's mandate necessarily to do it. When an issue is relatable to a team, exposing why it's not a team-specific issue and it's more environmental or potentially process-driven—that's the bit that I feel keeps getting missed.
When an issue is relatable to a team, exposing why it's not a team-specific issue and it's more environmental or potentially process-driven—that's the bit that I feel keeps getting missed.
The pressure problem and overwhelming solutions
Jaclyn Smith: Yeah, I think so too. The other thing you just sparked for me—the recurring issue—I think that also happens when the team are under pressure and they don't feel like they have the time to solve the problems. They just need to get into the next sprint, they need to get the next bit of work done. Or maybe that thing that they need to solve is actually a larger thing—it's not something small that they can just change.
They need to rethink things like testing strategies. If that's not working for you, and it's not just about fixing a few flaky tests, but you need to re-look at how you're approaching testing—it seems overwhelming and a bit too big.
Shane Raubenheimer: Absolutely. Often environmental issues are ignored in favor of what you've been mandated to do. You almost retrofit the thing as best you can because it's an environmental issue. But finding ways to expose that as a broader-based issue—I think that should be the only output, especially if it's environmental and not team-based.
The problem of forgotten action items
Jaclyn Smith: Something I've also seen recently is that teams will come up with great ideas of things that they could do. As I said before, sometimes they're under pressure and they don't feel they have the capacity to make those changes. Sometimes those actions get talked about, everyone thinks it's a wonderful idea, and then they just get forgotten about. Teams end up with this big long backlog of wonderful experiments and things that they could have tried that have just been out of sight, out of mind. Have you seen much of that yourself?
Shane Raubenheimer: Plenty. Yes, and often teams err on the side of what's expected of them rather than innovate or optimize. I think that's really where explaining the retrospective concept to people outside fully-stacked or insular teams is the point here. You need, very much like in change management, somebody outside the constructs of teams to almost champion that directive—the same way as you would do lobbying for money or transformation. It needs to be taken more seriously and incorporated into not just teams being mini-factories supporting a whole.
You transform at a company level, you change-manage at a company level. So you should action retrospective influences in the same way. Naturally you get team-level ones, and that's normally where retrospectives do go well because it's the art of the possible and what you're mandated to do. I think bridging the gap between what we can fix ourselves and who can help us expose it is a big thing.
I see so much great work going to waste because it simply isn't part of the day job, or should be but isn't.
You transform at a company level, you change-manage at a company level. So you should action retrospective influences in the same way.
Making action items first-class citizens
Jaclyn Smith: Yeah, absolutely. I know particularly in the pre-Covid times when we were doing a lot of retros in person, or mostly in person with stickies on walls, I also found even if we took a snapshot of the action column, it would still end up on a Confluence board or something somewhere and get forgotten about. Then the next retro comes around and you sort of feel like you're starting fresh and just looking at the last sprint again. You're like, "Oh yeah, someone raised that last retro, but we still didn't do anything about that."
Shane Raubenheimer: I think Product Owners, Scrum Masters, or any versions of those kinds of roles need to treat environmental change or anti-pattern change as seriously as they treat grooming work—the actual work itself. Because it doesn't matter how good you are if the impediments that are outside of your control are not managed or treated with the same kind of importance as the actual work you're doing. That'll never change, it'll just perpetuate. Sooner or later you hit critical mass. There's no scenario where your predictability or velocity gets better if these things are inherent to an environment you can't control.
Product Owners, Scrum Masters, or any versions of those kinds of roles need to treat environmental change or anti-pattern change as seriously as they treat grooming work—the actual work itself.
Jaclyn Smith: Yeah, that's true. We've talked about action items being first-class citizens and how we help teams do that for that exact reason. Because a retro is helpful to build relationships and empathy amongst the team for what's happening for each of them and feel a sense of community within their team. But the real change comes from these incremental changes that are made—the conversations that spark the important things to do to make those changes to improve how the team works.
That action component is really the critical part, or maybe one of two critical parts of a retro. I feel like sometimes it's the forgotten child of the retro. Everyone focuses a lot on engaging people in getting their ideas out, and there's not as much time spent on the action items and what's going to be done or changed as a result.
Beyond team-level retrospectives
Shane Raubenheimer: Absolutely, consistently. I think it's symptomatic potentially of how retros are perceived. They're perceived as an inward-facing, insular reevaluation of what a team is doing. But I've always thought, in the same way you have the concept of team of teams, or if you're in a scaled environment like PI planning, I feel retrospectives need the same treatment or need to be invited to the VIP section to become part of that.
Because retrospectives—yes, they're insular or introspective—but they need to be exposed at the same kind of level as things like managing your releases or training or QA, and they're not.
Jaclyn Smith: Yeah, I think like a lot of things, they've fallen foul of the sometimes contentious "agile" word. People tend to think, "Oh retros, it's just one of those agile ceremonies or agile things that you do." The purpose of them can get really lost in that, and how useful they can be in creating change. At the end of the day, it's about improving the business outcomes. That's why all of these things are in place—you want to improve how well you work together so that you can get to the outcome quicker.
At the end of the day, it's about improving the business outcomes. That's why all of these things are in place—you want to improve how well you work together so that you can get to the outcome quicker.
Shane Raubenheimer: Absolutely. Outcome being the operative word, not successfully deploying code or...
Jaclyn Smith: Or ticking the retro box, successfully having a retro.
Shane Raubenheimer: Yeah, exactly. Being doing agile instead of being agile, right?
Expanding the scope of retrospectives
Jaclyn Smith: One hundred percent. It also strikes me that there is still a tendency for retros to be only at a team level and only a reflection of the most recent period of time. So particularly if a team are doing Scrum or some version of Scrum with sprints, to look back over just the most recent period. I think sometimes the two things—the intent of a retro but also the prime directive of the retro—gets lost.
In terms of intent, you can run a retro about anything. Think about a post-mortem when you have an incident and everyone gets together to discuss what happened and how we prevent that in the future. I think people forget that you can have a retro and look at your system of work, and even hone in on something like "How are we estimating? Are we doing that well? Do we need to improve how we're doing that?" Take one portion of what you're working on and interrogate it.
You can run a retro about anything. I think people forget that you can have a retro and look at your system of work, and even hone in on something like "How are we estimating? Are we doing that well? Do we need to improve how we're doing that?" Take one portion of what you're working on and interrogate it.
Understanding anti-patterns
Shane Raubenheimer: Absolutely. You just default to "what looks good, what can we change, what did we do, what should we stop or start doing?" That's great and all, but without some kind of trended analysis over a period of time, you might just be resurfacing issues that have been there all along. I think that's where the concept or the lack of understanding of anti-patterns comes in, because you're measuring something that's happened again rather than measuring or quantifying why is it happening at all.
I think that's the big mistake of retros—it's almost like an iterative band-aid.
I think that's the big mistake of retros—it's almost like an iterative band-aid.
Jaclyn Smith: Yeah. Tell me a little bit more about some of the anti-patterns that you have seen or how they come into play.
Shane Raubenheimer: One of them we've just touched on—I think the buzzword for it is the cargo cult culture for agile. That's just cookie-cutting agile, doing agile because you have to instead of being agile. Literally making things like your stand-up or your review or even planning just becomes "okay, well we've got to do this, so we've ticked the box and we're following through."
Not understanding the boundaries of what your method is—whether you like playing "wagile" or whether you're waterfall sometimes, agile at other times, and you mistake that variability as your agility. But instead, you don't actually have an identity. You're course-correcting blindly based on what's proportionate to what kind of fire you've got in your way.
Another big anti-pattern is not understanding the concept of what a team culture means and why it's important to have a team goal or a working agreement for your team. Almost your internal contracting. We do it as employees, right?
I think a lot of other anti-patterns come in where something's exposed within a team process, and because it's not interrogated or cross-referenced across your broader base of teams, it's not even recognized as a symptom. It is just a static issue. For me, that's a real anti-pattern in a lot of ways—lack of directive around what to do with retrospectives externally as well as internally. That's simply not a thing.
A lot of other anti-patterns come in where something's exposed within a team process, and because it's not interrogated or cross-referenced across your broader base of teams, it's not even recognized as a symptom. It is just a static issue. For me, that's a real anti-pattern in a lot of ways—lack of directive around what to do with retrospectives externally as well as internally.
Jaclyn Smith: Yeah, I think that's a good call-out for anyone watching or listening. If you're not familiar with anti-patterns, they're common but ineffective responses to recurring problems. They may seem helpful initially to solve an immediate problem, but they ultimately lead to negative outcomes.
Shane, what you just spoke about there with retrospectives—an example of that is that the team feel disengaged with retrospectives and they're not getting anything useful out of it, or change isn't resulting from the retrospectives. So the solution is to not hold them as frequently, or to stop doing them, or not do them at different levels or at different times. That's a really good example of an anti-pattern. It does appear to fix the problem, but longer term it causes more problems than it solves.
Another one that I see is with breaking down work. The idea that spending time together to understand and gain a shared understanding of the work and the outcome that you need takes a lot of time, and breaking down that work and getting aligned on how that work is going to break down on paper can look like quite an investment. But it's also saving time at the other end, reducing risk, reducing duplication and rework to get a better outcome quicker. You shift the time spent—development contracts because you've spent a little bit more time discovering and understanding what you're doing.
A common anti-pattern that I see there is "we spent way too long looking at this, so we're going to not do discovery in the same way anymore," or "one person's going to look at that and break it down."
The budget analogy
Shane Raubenheimer: I always liken it to your budget. The retrospective is always the nice shiny holiday—it's always the first to go.
I always liken it to your budget. The retrospective is always the nice shiny holiday—it's always the first to go.
Jaclyn Smith: It's the contractor.
Shane Raubenheimer: Yeah. It's almost like exposing stuff that everybody allegedly knows to each other is almost seen as counterintuitive because "we're just talking about stuff we all know." It often gets conflated into "okay, we'll just do that in planning." But the reality is the concept of planning and how you amend what you've done in the retrospective—that's a huge anti-pattern because flattening those structures from a ceremonies perspective is what teams tend to do because of your point of "well, we're running out of daylight for doing actual development."
But it's hitting your head against the wall repeatedly and hoping for a different outcome without actually implying a different outcome. Use a different wall even. I think it's because people are so disillusioned with retrospectives. I firmly believe it's not an internal issue. I believe if the voices are being heard at a budgeting level or at a management level, it will change the whole concept of the retrospective.
Solution 1: Getting leadership buy-in
Jaclyn Smith: I like it, and that's a good thread to move on to. So what do we do about it? How do we help change this? What are some of the practical tips that people can deploy?
Shane Raubenheimer: A big practical tip—and this is going to sound like an obvious one—is actual and sincere buy-in. What I mean by that is, as a shareholder, if I am basing your performance and your effectiveness on the quality and output of the work that you're promising me, then I should be taking the issues that you're having that are repeating more seriously.
Because if you're course-correcting for five, six, or seven sprints and you're still not getting this increasing, predictable velocity, and if it's not your team size or your attitude, it's got to be something else. I often relate that to it being environmental.
Buying into the outputs for change the same way as you would into keeping everyone honest, managing budgets, and chasing deadlines—it should all be part of the same thing. They should all be sitting at the VIP table, and I think that's a big one.
Buying into the outputs for change the same way as you would into keeping everyone honest, managing budgets, and chasing deadlines—it should all be part of the same thing. They should all be sitting at the VIP table.
Solution 2: Making patterns visible
Jaclyn Smith: I think so too. Something that occurs to me, and it goes back to what we were talking about right at the beginning, is sometimes identifying that there's a pattern there and that the same thing keeps coming up isn't actually visible, and that's part of the problem, right?
I know some things we've been doing in Easy Agile TeamRhythm around that recently, attempting to help teams with this. We've recently started surfacing all incomplete action items in retrospectives so people can see that big long list. Because they can convert their action items to Jira items or work items, they can also see where they've just been sitting and languishing in the backlog forever and a day and never been planned for anything to be done about them.
We've recently started surfacing all incomplete action items in retrospectives so people can see that big long list. Because they can convert their action items to Jira items or work items, they can also see where they've just been sitting and languishing in the backlog forever and a day and never been planned for anything to be done about them.
We've added a few features to sort and that kind of thing. Coming in the future—and we've been asked about this a lot—is "what about themes? What about things that are bubbling up?" So that's definitely on our radar that will be helpful.
I think that understanding that something has been raised—a problem getting support from another team, or with a broken tool or an outdated tool that needs to be replaced in the dev tooling or something like that—if that's been popping up time and time again and you don't know about it, then even as the leader of that team, you don't have the ammunition to then say "Look, this is how much it's slowed us down."
I think we live in such a data world now. If those actions are also where the evidence is that this is what needs to change and this is where the barriers are...
Solution 3: The power of trend analysis
Shane Raubenheimer: Certainly. I agree. Touching on the trend analytics approach—we do trend analysis on everything except what isn't happening or what is actually going wrong, because we just track the fallout of said lack of application. We don't actually trend or theme, to your point.
We do trend analysis on everything except what isn't happening or what is actually going wrong, because we just track the fallout of said lack of application.
We theme everything when we plan, yet somehow we don't categorize performance issues as an example. If everybody's having a performance issue, that's the theme. We almost need to categorize or expose themes that are outward-facing, not just inward-facing. Because it's well and good saying "well, our automated testing system doesn't work"—what does that mean? Why doesn't it work?
I think it should inspire external investigation. When you do a master data cleanup, you don't just say "well, most of it looks good, let's just put it all in the new space." You literally interrogate it at its most definitive and lowest level. So why not do the same with theming and trending environmental issues that you could actually investigate, and that could become a new initiative that would be driven by a new team that didn't even know it was a thing?
Jaclyn Smith: Yeah, and you're also gathering data at that point to evidence the problem rather than "oh, it's a pain point that keeps coming up." It is, but it gives you the opportunity to quantify that pain point a little bit as well. I think that is sometimes really hard to do when you're talking about developer experience or team member experience. Even outside of product engineering teams, there are things in the employee experience that affect the ability for that delivery—whatever you're delivering—to run smoothly. You want to make that as slick as possible, and that's how you get the faster outcomes.
Solution 4: The human factor
Shane Raubenheimer: Absolutely. You can never underestimate the human factor as well. If everything I'm doing and every member of my team is doing is to the best of not just their capability, but to the best of the ability in what they have available to them, you become jaded, you become frustrated. Because if you're hitting your head against the same issue regardless of how often you're pivoting, that can be very disillusioning, especially if it's not been taken as seriously as your work output.
If everything I'm doing and every member of my team is doing is to the best of not just their capability, but to the best of the ability in what they have available to them, you become jaded, you become frustrated.
We run a week late for a customer delivery or a customer project, and we start complaining about things like money, budget overspend, over-utilization. But identifying systematic or environmental issues that you can actually quantify should be treated in exactly the same way. I feel very strongly about this.
Solution 5: Breaking down overwhelming action items
Jaclyn Smith: We tend to nerd out about this stuff, Shane, and you're in good company. You've also reminded me—we've put together a bit of a workshop to help teams and people understand how to get the most out of their retrospectives, not just in terms of making them engaging, but fundamentally how to leverage actions to make them meaningful and impactful.
We've spoken a lot about the incremental change that is the critical factor when it is something that's within the team's control or closely to the team's control. That's how you get that expansion of impact—the slow incremental change. We've talked about sometimes those action items seem overwhelming and too big. What's your advice if that's the scenario for a team? What do you see happen and what can they do?
Shane Raubenheimer: I would suggest following the mantra of "if a story is too big, you don't understand enough about it yet, or it's not broken down far enough." Incremental change should be treated in exactly the same way. The "eat the elephant one bite at a time" analogy. If it's insurmountable, identify a portion of it that will make it a degree less insurmountable next time, and so on and so forth.
If we're iterating work delivery, problem-solving should be done in rapid iteration as well. That's my view.
Jaclyn Smith: I like it.
The "eat the elephant one bite at a time" analogy. If it's insurmountable, identify a portion of it that will make it a degree less insurmountable next time, and so on and so forth. If we're iterating work delivery, problem-solving should be done in rapid iteration as well.
Wrapping up: What's next?
Jaclyn Smith: I think we're almost wrapping up in terms of time. What can people expect from us if they join our webinar on July 10th, I believe it is, where we dive and nerd out even more about this topic, Shane?
Shane Raubenheimer: I think the benefit of the webinar is going to be a practical showing of what we're waxing lyrical about. It's easy to speak and evangelize, but I think from the webinar we'll show turning our concepts into actual actions that you can eyeball and see the results of.
With our approach that we took to our workshop, I think people will very quickly get the feeling of "this is dealing with cause and effect in a cause and effect way." So practical—to put that in one sentence, an active showing or demonstration of how to quantify and actually do what we've been waxing lyrical about.
the benefit of the webinar is going to be a practical showing of what we're waxing lyrical about. It's easy to speak and evangelize, but I think from the webinar we'll show turning our concepts into actual actions that you can eyeball and see the results of.
Jaclyn Smith: Excellent. That was a lovely summation, Shane. If anyone is interested in joining, we urge you to do so. You can hear us talking more about that but get some practical help as well. There is a link to the registration page in the description below.
I think that's about all we have time for today. But Shane, as always, it's been amazing and lovely to chat to you and hear your thoughts on a pocket of the agile world and helping teams.
Shane Raubenheimer: Yeah, it's always great engaging with you. I always enjoy our times together, and it's been my pleasure. I live for this kind of thing.
Jaclyn Smith: It's wonderful! Excellent. Well, I will see you on the 10th, and hopefully we'll see everyone else as well.
Shane Raubenheimer: Perfect. Yeah, looking forward to it.
Jaclyn Smith: Thanks.
Ready to end the frustration of ineffective retrospectives?
Join Jaclyn Smith and Shane Raubenheimer on July 10th for a live, hands-on webinar designed to turn your retrospectives into powerful engines for continuous improvement.
In this highly interactive session, you will:
- Uncover why retrospectives get stuck in repetitive cycles
- Learn how to clearly capture and assign actionable insights
- Identify and avoid common retrospective pitfalls and anti-patterns
- Get hands-on experience with Easy Agile TeamRhythm to streamline retrospective actions
Walk away equipped with practical tools, techniques, and clear next steps to immediately enhance your retrospectives and drive meaningful team improvements.