Easy Agile Podcast Ep.2 John Turley, Berater für digitale Transformation, Adaptavist
Transkript:
Sean Blake:
Hallo zusammen. Ich bin Sean Blake, der Moderator dieser Episode des Easy Agile Podcasts. Ich bin auch Marketingleiter bei Easy Agile, wo es unsere Mission ist, Teams auf der ganzen Welt dabei zu helfen, besser zusammenzuarbeiten. Wir haben heute einen faszinierenden Gast bei uns. Es ist John Turley von Adaptavist. John ist ein pragmatischer Agile-Manager mit 25 Jahren Erfahrung in Unternehmen auf allen Ebenen, von Teams bis hin zur C-Suite. Er bringt immer echten Mehrwert und verändert die Arbeitsweise von Organisationen. Unzufrieden mit dem Standarddiskurs über Transformation und Agilität, setzt er sich leidenschaftlich dafür ein, topaktuelles Wissen aus so unterschiedlichen Bereichen wie Soziologie und Psychologie anzuwenden. Wir freuen uns sehr, John heute im Podcast zu haben. Also John, vielen Dank, dass du am Easy Agile-Podcast teilnimmst.
John Turley:
Du bist willkommen, Sean. Freut mich, hier zu sein.
Sean Blake:
Ich danke dir vielmals. Also John, du hast viel Erfahrung im agilen Bereich, im technischen Bereich. Und ich versuche nicht, dich alt zu nennen. Aber ich würde gerne ein Gefühl dafür bekommen, was sich in den letzten 25 Jahren geändert hat. Es muss einfach Tag und Nacht sein, von dem, wo du angefangen hast, bis zu dem, was du jetzt siehst.
John Turley:
Es gibt eine Menge Veränderung. Und ich fühle mich mit alten Leuten ziemlich wohl. Ich bin jetzt 48, und es ist jetzt fast 30 Jahre her. Das sagt dir, wann ich diesen Teil in der Biografie zum ersten Mal geschrieben habe. Die Technologie hat sich also geändert. Das ist umwerfend. Ich fing im operativen Bereich an, dann Infrastruktur und Projektmanagement und so. 1999, 2000, brauchten wir drei Monate und 50.000 Pfund, um ein paar Webserver mit zwei Load Balancern und Firewalls und einer Datenbank auf der Rückseite zu bauen. Und jetzt fahren wir sie in Sekunden hoch.
John Turley:
Das ist tiefgründig. Plattformtechnologie ist tiefgreifender Slack oder ich meine Plattformtechnologien, der die Art und Weise, wie wir interagieren, massiv verändert. Skalierung ist ein großes Problem. Ich würde sagen, dass die Welt irgendwie in sehr große und ziemlich kleine Organisationen unterteilt ist. In der Mitte scheint es weniger zu geben. Es ist nur ein Bauchgefühl. Wir sehen, ich glaube, das Vertrauen ist zusammengebrochen. Wir sehen das im Edelman Trust Barometer. Wir sehen, dass die Komplexität zugenommen hat. Das ist für uns zutiefst problematisch. [unhörbar 00:02:23] hat das gemessen.
John Turley:
Und aus der Gallup World Poll geht hervor, dass das Engagement der Belegschaft auf einem Tiefstand aller Zeiten liegt. Diese Dinge sind große, große Veränderungen. Was aber dasselbe ist, sind die Menschen, die Art und Weise, wie die Menschen denken, die Art und Weise, wie wir unsere Realität konstruieren, unsere Denkweise, wenn Sie so wollen, die Art und Weise, wie wir die Welt um uns herum verstehen, sehr, sehr ähnlich ist. Obwohl wir jetzt viel mehr über Agile sprechen, sind Wasserfall und Wasserfall für viele ein Schimpfwort, nicht für mich und das Gleiche gilt für Command and Control. Die Leute haben die gleichen Denkweisen. Das ist messbar und nachweisbar. Die Leute haben die gleiche Denkweise wie in Bezug auf Wasserfall und Kommando und Kontrolle, verwenden eine andere agile Sprache und verhalten sich auf die gleiche Weise. Das hat sich nicht geändert.
Sean Blake:
Sehr interessant. Sie haben also Vertrauen angesprochen und wie wir im Grunde genommen diesen Vertrauensbruch auf der ganzen Linie erlebt haben. Und ich habe gerade einen Dokumentarfilm gesehen, der auf Netflix veröffentlicht wurde, über das soziale Dilemma und darüber, wie das Vertrauen, das wir in diese großen Social-Media-Plattformen haben, schwindet. Und wir werden etwas skeptisch, was diese großen Unternehmen uns als Kunden antun. Finden Sie, dass das ein schwieriges Gleichgewicht zwischen den Menschen ist, mit denen Sie zusammenarbeiten, um kundenorientiert zu sein und trotzdem ein profitables und wachsendes Geschäft aufzubauen?
John Turley:
Ja, das tue ich. Ja, und die Art und Weise, wie es sich manifestiert, worauf wir vielleicht noch einmal eingehen werden, auf die Art der Psychologie und Soziologie sowie der Komplexitätswissenschaft, dazu komme ich später. Aber dieser Mangel an Vertrauen zeigt sich auf ganz klare Weise. Ich bin mir nicht sicher, ob es der Mangel an Vertrauen ist, der sich manifestiert. Aber es gibt eine ganz klare Sache, die passiert, sind Menschen, es gibt wiederholte Verhaltensmuster, die ich überall in meiner Arbeit sehe, nämlich eins zu eins und mit Gruppen, dass die Leute an der Idee festhalten, dass ihre Ansicht richtig ist und alles, was dieser nicht entspricht, falsch ist.
John Turley:
Das ist eine Ansicht, die aus der vorherrschenden Denkweise stammt, die [unhörbar 00:04:33] die Art von Experten- oder Leistungsträger-Mentalität nennt, und sie wird zu einem Hindernis für uns, zusammenzuarbeiten, zu lernen und innovativ zu sein. Wenn jemand mit einer anderen Sichtweise als falsch abgetan wird, dann gibt es keine gemeinsame Grundlage, um Vertrauen aufzubauen. Das Vertrauen wird von Anfang an untergraben, und das bedeutet, dass wir nicht zusammenarbeiten können, und in einer komplexen Welt, in der wir immer enger zusammenarbeiten, gemeinsam lernen und innovativ sein müssen, ist das ein tiefgreifendes Problem.
John Turley:
Und die Reaktion scheint zu sein, dass sich die Menschen tatsächlich zurückziehen, sie ziehen sich in Gruppen zurück, wir könnten sie Cliquen oder Echokammern nennen. Die Soziologen nennen diesen Prozess Homophilie. Das ist eine Funktion, wie viele von Plattformen wie Twitter sagen. Wir ziehen uns in Gruppen zurück, die die Meinungen, die wir bereits vertreten, wiederholen, die dann diese Meinungen verstärken und uns von den Meinungen anderer trennen und die Meinungen, die wir haben, bekräftigen. Die Kluft zwischen den Cliquen wird also immer größer, und gerade in Zeiten von COVID und dem Lockdown, den wir hier hatten, und dass wir vielleicht wieder in die Isolation zu gehen scheinen, trägt vielleicht dazu bei, und wir sehen es immer mehr. In einer Zeit, in der wir unsere Cliquen zum Handeln bewegen und verständnisvoll mit anderen, die andere Ansichten haben, sprechen müssen, befinden wir uns psychologisch in einer schwierigen Position, um das zu tun. Das ist also das, was wir allgemein als mangelndes Vertrauen bezeichnen könnten, das sich in der Arbeit, die ich mache, äußert. Und so sehe ich das übrigens bei fast jedem, mit dem ich zusammenarbeite, auch bei mir selbst. Es ist nicht leicht, das zu erobern.
Sean Blake:
Also, wie sieht dein Alltag aus, John? Ich glaube, Ihre offizielle Berufsbezeichnung ist Berater für digitale Transformation. Ich würde sagen, Sie arbeiten für Adaptivist als eine der bekanntesten agilen Beratungspraktiken der Welt. Was bedeutet das für Sie im Alltag? Wie sehen deine neun bis fünf aus?
John Turley:
Wir sind also wirklich an drei Dingen beteiligt. Ich bin wirklich in drei Dinge verwickelt. Und es dreht sich alles um Lernen, kollektives Lernen, organisatorisches Lernen. Wir sind also an vielen originellen Forschungen beteiligt. Wir führen diese ursprüngliche Forschung mit einer Reihe von akademischen Partnern in einem Programm durch, das wir zusammenstellen. Wir haben einen Großteil der Forschung selbst durchgeführt. Aber wenn es größer und glaubwürdiger wird, kommen andere Partner zu uns, und das sind sehr glaubwürdige Partner.
John Turley:
Und die Forschung deckt neues Lernen auf. Und dieses neue Lernen weist uns auf neue Beratungspraktiken hin, bei denen wir das Gelernte in einen Workshop einbetten können, sagen wir, oder wie wir die Forschungsinstrumente, die wir uns von der Wissenschaft ausgeliehen haben, in der realen Welt einsetzen könnten, um soziale Netzwerke oder psychologische Komplexität oder den Grad an Autonomie in der Umwelt zu messen. Das können wir dann nutzen, um mit Teams zusammenzuarbeiten, um ihnen zu helfen, von einer Art funktionsorientierter Arbeitsweise zu einer funktionsübergreifenden Arbeitsweise überzugehen. Ob wir nun über sichere und agile Release-Chains sprechen oder ob wir über Lean-Softwaremanagement und Wertströme sprechen, ob wir auf Team- oder Organisationsebene sprechen, die Herausforderung ist im Wesentlichen dieselbe. Wir müssen uns an der Schaffung von Kundennutzen in funktionsübergreifenden Teams orientieren, die sich darauf konzentrieren, diesen Wert zu liefern und nicht nur ihre Funktion zu erfüllen. Und dieser Wechsel bringt einige tiefgreifende, komplexe, tiefgreifende psychologische Herausforderungen mit sich, für die wir einfach nicht wirklich gewappnet sind. Wir bringen also gewissermaßen das Personal- und Kulturelement, die Tools und die agile Methodik gleichzeitig in die Teams ein, um ihnen zu helfen, diesen Wandel zu vollziehen. So sieht also meine tägliche Arbeit aus, also die Forschung und die Praxis.
Sean Blake:
Okay, forschen und üben. Und wenn es um die Praxis und die Förderung dieser funktionsübergreifenden Zusammenarbeit geht, wie schwer ist es für die Leute, dieser Empfehlung zuzustimmen oder sich auf das einzulassen, was das Unternehmen zu tun versucht?
John Turley:
Für die meisten Menschen ist es wirklich schwer. Meine Erfahrung vor der Recherche, die wir wohl vor ein paar Jahren begonnen haben, auf die ich mich gerade bezog, war vor Kurzem ungefähr so. Wir hatten oft, also ich habe eine lange Zeit im Agile-Bereich gearbeitet, ich weiß nicht genau, wann ich angefangen habe, in diesem Bereich zu arbeiten, mit anderen Worten, in vollem Raum, aber sagen wir, ein oder zwei Jahrzehnte, und jetzt stoßen wir auf ein wiederholtes Problem, denken wir, an ein bestimmtes Beispiel mit einem bestimmten Kunden vor etwa drei Jahren, sehr funktionsorientiert und versuchen, diesen Übergang in funktionsübergreifende Teams zu vollziehen.. Also haben wir eine Gruppe von fünf Leuten aus verschiedenen Funktionen zusammengebracht, also Designer, Tester, Entwickler, ein paar Operationsleute, und zusammen sollten sie natürlich in der Lage sein, innerhalb von 10 Tagen oder was auch immer funktionierenden Code zu veröffentlichen. Wir haben wahrscheinlich versucht, in die reale Welt zu springen.
John Turley:
Und sie waren alle großartige Leute. Ich kannte sie alle persönlich. Ich habe Zeit damit verbracht, mit ihnen allen zu arbeiten. Sie waren sehr agil in der Art und Weise, wie sie an die Entwicklung der Software herangegangen sind, und wir haben sie zunächst virtuell in einen Raum gebracht und sie gebeten, einen Code zu erstellen, der funktionsübergreifend funktioniert, ein Stück Code zu produzieren und ihn am Ende der Woche zu veröffentlichen. Und das haben sie nicht getan. Und wir dachten, was um alles in der Welt ist dort passiert? Wir haben das nicht wirklich verstanden, also haben wir es noch einmal versucht. Wir gingen jedoch davon aus, dass das Problem daran liegt, dass wir es virtuell gemacht hatten.
John Turley:
Dieses Mal haben wir alle in Polen zusammengebracht, wie es in einem Raum passiert ist, wir haben alles eingerichtet, wir haben am Anfang mit ihnen gesprochen, dann haben Leute wie ich den Raum verlassen und sie weitermachen lassen, sind bis Ende der Woche gekommen, dasselbe Ergebnis, nichts ist passiert. Und wenn du mit ihnen sprichst, während sie sagen: „Ja, mein Telefon hat gepingt und es gab einen Support-Vorfall, und du konntest es einfach nicht. „, und sie hatten viele sehr plausible Gründe, warum sie nicht als funktionsübergreifendes Team zusammenkommen konnten. Aber die Tatsache bleibt zweimal hintereinander, dass die fähigsten Leute es nicht getan haben.
John Turley:
Also haben wir wirklich lange darüber nachgedacht, einer der führenden Führungskräfte der Branche und ich. Und uns wurde klar, dass das Einzige, was passieren könnte, das Einzige, was hier schief gehen könnte, darin besteht, dass der Dialog zwischen der Gruppe im Raum irgendwie unterbrochen sein muss. Also haben wir es durchgeführt, wir haben den Workshop geleitet, nennen wir ihn ein drittes Mal. Und dieses Mal war jemand anderes im Raum, der einfach beobachtete, was vor sich ging.
John Turley:
Und sie haben sehr früh bemerkt, dass etwas passiert ist. Einer der Leute aus dem Vereinigten Königreich sagte zu einem der polnischen Entwickler: „Schauen Sie, stellen Sie sich uns als Berater vor. Wir sind hier, um Ihnen zu helfen und Wissen an Sie weiterzugeben, sodass Sie Fähigkeiten entwickeln, mit denen Sie dies selbst tun können.“ Und in diesem Moment sagte die Person, die im Raum war, dass sich die Dynamik im Raum zu ändern schien. Die Leute haben sich verglast. Und ich glaube, es war, dass das Wort Berater, das der Engländer benutzt hatte, für einen Kollegen in Krakau eine andere Bedeutung hatte. Ich glaube, diese Bedeutung, die Bedeutung von Berater, bedeutete, dass wir nur hier sind, um Ihnen zu sagen, was zu tun ist, und um eigentlich nichts zu tun und uns für jede Arbeit in die Verantwortung zu nehmen, einfach zuzusehen, wie Sie es tun.
John Turley:
Und ich glaube, an diesem Punkt sagten sie irgendwie: „Okay, in Ordnung, ich verstehe es, genauso alt, gleich alt. Wir machen die Arbeit, über die ihr Engländer redet, weil es ein englisches Unternehmen ist. „, und dieser Zusammenbruch begann. Die Frage, die wir gestellt haben, ist also, ich habe das überall gesehen. Die Frage, mit der wir uns in unserer Recherche auseinandergesetzt haben, ist also, was passiert in den Momenten, in denen der Dialog zusammenbricht, was passiert?
John Turley:
Und was wir herausgefunden haben, ist, dass es eine Reihe von Forschungsstudien gibt, die größte betrifft etwa 10.000 Personen, die zeigen, dass etwa 50% der Menschen auf einem Niveau sind, und das sind 50% der Führungskräfte in einer Studie mit 10.000, also für das mittlere Management, das obere Management, also ist es eine schiefe Zahl. In der Realität haben in Softwareteams wahrscheinlich mehr als 50% der Mitarbeiter ein Maß an psychologischer Komplexität erreicht, das der Umgebung, wie sie war, entspricht, aber beim funktionsübergreifenden Arbeiten einige Einschränkungen aufweist.
John Turley:
Sie haben also eine Denkweise, eine Art, ihre Realität zu verwirklichen, die in einer funktionalen Umgebung gut funktioniert, in einer funktionsübergreifenden Umgebung jedoch herausgefordert wird. Und diese Denkweise, diese Denkweise, die sehr verbreitet ist, ist eine Denkweise, bei der Individuen ihr Selbstwertgefühl aus ihrem Fachwissen schöpfen, um es kurz zu sagen, einfach wie eine zu starke Vereinfachung. Und die Sache ist, wenn Sie Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen schöpfen, fühlt es sich persönlich an, wenn Ihr Fachwissen in Frage gestellt wird.
John Turley:
Wenn es sich persönlich anfühlt, werden die Leute wahrscheinlich defensiv. Und das liegt nicht daran, dass sie dämlich sind oder nicht interessiert sind oder nicht wollen, die Psychologen können zeigen, dass es ein gewisses Maß an psychologischer Komplexität ist, auf dem unser Verstand einfach so funktioniert. So funktioniert unsere Bedeutungsfindung. Nun, wenn das die Phase ist, in der Sie sich befinden, wenn wir uns vorstellen, dass ich als Entwickler mit einem Tester zusammensitze und der Tester zu mir sagt: „Schau, die Art, wie du den Code geschrieben hast, ist nicht die beste Art, das für mich zu tun, weil ich ihn nicht testen kann.“
John Turley:
Wenn ich mein Selbstwertgefühl aus meiner Erfahrung als Entwickler ziehe, lehne ich das wahrscheinlich ab und fange vielleicht sogar an, Gedanken zu denken wie: „Nun, ich denke, was hier wirklich passieren muss, ist, dass du ein besserer Tester werden musst.“ Ich denke, das ist das Problem. Und dann bekommen wir diese Trennung. Und jetzt kommt die psychologische Komplexität. Und diese Phasen befinden sich in einem Rahmen, in dem wir diese Phasen durchlaufen. Auch hier handelt es sich um eine zu starke Vereinfachung, aber sie ist beobachtbar und messbar. In einem etwas späteren Stadium der psychologischen Komplexität beginnen sich die Dinge zu ändern. Die Menschen beginnen zu erkennen, dass die Welt viel komplexer ist, dass sie nicht schwarz-weiß ist. Und tatsächlich gibt es mehrere Möglichkeiten, Dinge zu tun.
John Turley:
Um also auf mein Beispiel als Entwickler zurückzukommen, könnte der Tester zu mir sagen: „Für mich ist das nicht die beste Art, den Code zu schreiben.“ Und was ich hören werde, ist das: „Oh, soweit es mich betrifft.“ Soweit es mich betrifft, ist es vielleicht nicht fair genug. Wie können wir die Art und Weise ändern, wie ich den Code schreibe, um ihn einfacher testen zu können? Aber ich kann das nicht tun, wenn ich antworte, als wäre es eine persönliche Kritik, weißt du, was ich meine? Was wir also in der Studie entdeckt haben, ist ein Zusammenhang zwischen dem Erfolg funktionsübergreifender Teams und dem Grad der psychologischen Komplexität der Führungskräfte und der Personen in diesem Team.
Sean Blake:
Interessant. Es gibt also ein Buch namens Radical Candor, das wir kürzlich bei Easy Agile gelesen haben. Und wirklich, es geht darum, sich gegenseitig konstruktives Feedback zu geben, nicht in einer Weise, in der Sie sie persönlich angreifen, sondern Sie versuchen, ehrlich darüber zu sein, wie wir besser zusammenarbeiten können. Und wie Sie in diesem Beispiel sagten, wie kann ein Entwickler Code so schreiben, dass der QA-Tester die Tests tatsächlich daran durchführen kann? Welchen Rat hat die Forschung für jemanden, der mit funktionsübergreifenden Arbeitsweisen noch nicht vertraut ist, in Bezug auf die Vorbereitung dieser Denkweise darauf, ein gewisses Maß an radikaler Offenheit zu erhalten, um dieses Feedback auf eine Weise zu erhalten, die Sie nicht persönlich nehmen?
John Turley:
Nun, das ist eine gute Frage, du hast sie wirklich gut gestellt, denn radikale Offenheit ist in Ordnung. Das haben wir, ich arbeite in einem Team, das sehr offen ist. Wir haben einige schwierige Gespräche, und wir verschönern unsere Worte nicht einmal. Und niemand wird beleidigt. Wir wissen nur, dass es eine Abkürzung ist. Wir verstehen unsere Worte vielleicht falsch, aber es ist eine Abkürzung, um das Potenzial zu erschließen, indem wir herausfinden, wie wir zusammenarbeiten können. Aber es geht nicht um die Worte, die jeder von uns auswählt, um sie auszudrücken. Es geht darum, wie der andere auf die Landung der Worte reagiert, auch wenn das jetzt ein Dialog ist, es ist eine wechselseitige Sache, es gehören immer zwei dazu.
John Turley:
Und die Art und Weise, wie wir eine Denkweise entwickeln können, die besser für funktionsübergreifendes Arbeiten geeignet ist, ist interessant. Zuallererst müssen wir die Komfortzone verlassen. Wir müssen bereit sein, unsere Komfortzone zu verlassen, nicht unbedingt weit und nicht unbedingt für sehr lange, und nicht ohne die Unterstützung und das Verständnis der Kollegen um uns herum. Aber wir müssen unsere Komfortzone verlassen. Andernfalls kann psychologisches Wachstum nicht stattfinden. Das, womit ich jetzt spreche, ist die eigentliche Arbeit von Robert Kegan und Lisa Lahey, die viel im Dialog mit radikaler Offenheit arbeiten.
John Turley:
Also müssen wir unsere Komfortzone verlassen. Aber wir müssen auch ein komplexes Problem mit einer Gruppe von Menschen angehen, wenn wir uns außerhalb unserer Komfortzone befinden. Und dieses komplexe Problem muss bedeutsam sein, und es muss auffallen, es muss etwas sein, das uns wichtig ist, es muss etwas sein, das für unsere tägliche Arbeit relevant ist. Und wenn wir in der Umgebung, in der wir arbeiten, diese Merkmale aufweisen, dann gibt es für den Einzelnen die Möglichkeit, selbst zu entscheiden, ob er seine eigene psychologische Komplexität entwickeln möchte.
John Turley:
Also diese Umgebung, die diese Eigenschaften hat, würden wir in Kegans Worten eine bewusst entwicklungsorientierte Umgebung nennen, weil wir die Entwicklung individueller Denkweisen nicht von der Umgebung trennen können, in der diese Denkweise funktioniert. Der Grund, warum die meisten von uns die Denkweise haben, die ihr Selbstwertgefühl aus Fachwissen bezieht, liegt darin, dass die meisten Umgebungen, in denen wir arbeiten, tatsächlich genau in dieser Umgebung arbeiten oder nicht. Das funktioniert in einer funktionalen Umgebung. Da wirst du befördert, dort wirst du eingestellt. Dort bekommst du dein Scrum Master-Badge und all die anderen Dinge, die dir Status verleihen und dir ein gutes Gefühl geben.
John Turley:
Die Welt, in der wir arbeiten, ehrt für viele von uns diese fachkundige Art, Sinn zu stiften. Es schadet dem Lernen und dem Eingeständnis, dass Ihre Methode vielleicht nicht die beste Methode ist, Dinge auf die gleiche Weise zu tun. Wir müssen also das Umfeld verändern, um den Einzelnen dabei zu unterstützen, sich für diesen Entwicklungsschritt zu entscheiden, denn das kann nicht etwas sein, was ihm angetan wird. Man kann Menschen nicht dazu bringen, eine komplexere Psychologie zu entwickeln. Du kannst ihnen nicht beibringen, das zu tun. Du kannst ihnen nur ein Umfeld bieten, das diesen Schritt unterstützt, wenn sie ihn tun wollen und wenn sie das nicht tun, fair genug, ist das okay. Aber vielleicht funktionsübergreifende Teams für sie, wenn sie nicht wollen, weil es schwierig ist, zu arbeiten.
Sean Blake:
Ist es ein Problem, dass Menschen ihr Fachwissen oder ihr Selbstwertgefühl aus Fachwissen beziehen? Ermutigt ein Teil davon Männer, ihr Vertrauen in Dinge außerhalb ihrer Arbeit zu finden, oder ist Fachwissen eine ehrenvolle Beschäftigung?
John Turley:
Ich würde nicht sagen, dass es überhaupt ein Problem ist. Fachwissen und die Entwicklung von Fachwissen sind ein ehrenvolles Unterfangen. Es ist ein sehr wichtiger Teil unserer psychologischen Entwicklung, Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen zu ziehen. Es ist eine Phase, die nicht wirklich übersprungen werden kann. Ich habe Ihnen bereits gesagt, dass ich solche Dinge nicht gerne ohne die Forschungsgrundlage sage, aber die Psychologie impliziert sicherlich, dass es sich um eine Phase handelt, die nicht übersprungen werden kann. Also müssen wir es tun. Wir müssen diese Phase durchmachen. In der Phase, bevor wir unser Selbstwertgefühl aus unserem Fachwissen schöpfen, beziehen wir unser Selbstwertgefühl aus unserer Mitgliedschaft in der Gruppe.
John Turley:
Und das ist auch sehr wichtig, wenn Sie sich vorstellen, dass wir Kinder sind oder Teil einer Gruppe sind, um zu überleben. Deshalb ist es von entscheidender Bedeutung, sich in dieser Gruppe einzuschmeicheln und nicht Staub aufzuwirbeln, damit wir unsere Gruppenzugehörigkeit nicht gefährden. Aber irgendwann wird den Leuten klar, dass ich eigentlich ein bisschen Staub aufwirbeln muss, wenn wir eine Richtung haben wollen. In diesem Sinne ist es also eine Entwicklung, Ihre Bedeutungsbildung davon zu trennen, Ihr Selbstwertgefühl von der Gruppe abzuziehen und Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen zu ziehen. Wenn Sie Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen ableiten, schreiben Sie diesen Code am besten, indem Sie mich jemanden darin ausbilden lassen.
John Turley:
Es ist entscheidend. Aber wie alle Entwicklungsstadien hat es seine Grenzen. Es ist also in keiner Weise problematisch, es sei denn, das Individuum befindet sich in einer komplexen Umgebung, in der diese fachkundige Art der Sinnbildung nicht gut geeignet ist. Und dann haben Sie ein Missverhältnis zwischen psychologischer Komplexität und Umweltkomplexität. Und wenn Sie ein solches Missverhältnis haben, wird die Angst des Einzelnen wahrscheinlich zunehmen, das Engagement der Mitarbeiter sinkt, sicherlich sinkt das Wohlbefinden, die Menschen kehren zu einer früheren Art der Bedeutungsbildung zurück, die stärker in ihrem Fachwissen oder der Gruppe verankert ist, nur auf den Punkt, dass sie anspruchsvoller werden müssen.
John Turley:
Das Problem ist also das Missverhältnis zwischen psychologischer Komplexität und Umweltkomplexität. Deshalb müssen wir unterstützen, da die Welt immer komplexer wird, und deshalb müssen wir alle besser darin werden, die Entwicklung von Individuen zu einem Niveau psychologischer Komplexität zu unterstützen, das der komplexeren Umgebung gerecht wird. Das ist quasi der Kern des Problems. Es ist nichts Falsches daran, ein Experte darin zu sein, Ihr Selbstwertgefühl aus Ihrem Fachwissen zu ziehen. Die Leute haben es schon immer getan, und werden es auch weiterhin tun. Jedes Mal, wenn Sie in ein Auto steigen und sich gut fühlen, weil Sie in einem Auto sitzen, beziehen Sie Ihr Selbstwertgefühl aus dem Statussymbol, das Ihrem Fachwissen sehr ähnlich ist. Als junger Mann ziehe ich meinen scharfen Anzug an und fühle mich wie eine Million Dollar. Daran ist überhaupt nichts falsch, aber es ist begrenzt. Das ist das Problem.
Sean Blake:
Verstanden, verstanden. Sie haben also über Forschung und Messung gesprochen und über eine faktengestützte Methode, Entscheidungen zu treffen. Haben wir Beweise dafür, dass eine Arbeitsweise einer anderen überlegen ist, wenn es um diese funktionsübergreifende Arbeitsweise oder die digitale Transformation oder um Teams geht, die von der alten Arbeitsweise zu einer agilen Arbeitsweise übergehen? Und wenn Sie mit diesen oder diesen Kunden sprechen, können Sie garantieren, dass, wenn sie auf diese Weise arbeiten, dies zu besseren Ergebnissen für das Unternehmen führt? Wie gehen Sie an dieses Gespräch heran?
John Turley:
Nein, ich kann keines dieser Dinge tun. Ich würde also nie in die Nähe gehen und auch nicht recherchieren, dass eine Arbeitsweise besser ist als eine andere, oder wir können sagen, wie die Denkweise und das Umfeld, dass es Arbeitsweisen gibt, die besser funktionieren, je nachdem, welches Problem Sie zu lösen versuchen. Aber es ist sehr unwahrscheinlich, dass das eine unter allen möglichen Umständen als richtig und das andere als falsch angesehen werden kann, aber mehr noch, ich würde sagen, dass es egal ist, wie Ihre Arbeitsweise ist oder wie ein Team arbeitet. Wenn die Denkweise die Art ist, Sinn zu machen, wenn sich die Realität nicht auch ändert, dann folgt man einfach einem neuen Prozess, einer neuen Art, mit der alten Denkweise zu arbeiten, und man wird dieselben Ergebnisse erzielen, nur mit anderen Worten.
John Turley:
Für mich stimmt das also nicht ganz, ich bin ziemlich voreingenommen. Ich glaube, bei der Arbeit, die ich mache, habe ich eine ziemliche Perspektive. Wenn du deine Denkweise änderst, wird sich alles andere von selbst ergeben. Wenn du alles andere änderst, aber deine Denkweise nicht änderst, wird sich nichts anderes ergeben. Was wir jedoch sagen können, ist, dass es drei Dinge gibt, nennen wir sie die drei Elemente eines funktionsübergreifenden Teams, die den Menschen in Organisationen derzeit verborgen sind.
John Turley:
Im Allgemeinen denken wir also, wenn wir Leute mit der richtigen Erfahrung und den richtigen Fähigkeiten haben, die angemessen hart arbeiten, dann werden sie als erfolgreiches funktionsübergreifendes Team arbeiten. Und wenn nicht, arbeiten sie entweder nicht hart, sie sind nicht die richtige Art von Person oder sie haben nicht die richtigen Fähigkeiten, also feuern Sie sie und stellen Sie jemand anderen ein oder geben Sie ihnen eine Schulung oder setzen Sie sie auf eine Schulung, und das löst das Problem, was natürlich nicht der Fall ist.
John Turley:
Wir würden sagen, dass es drei weitere Elemente gibt, die nach wie vor im Verborgenen des funktionsübergreifenden Teams sind und die kritischer sind als das, und wir beginnen nachzuweisen, dass es einen Zusammenhang zwischen diesen drei Dingen gibt, von denen ich Ihnen erzählen werde, sowohl in Bezug auf das Mitarbeiterengagement als auch auf die Teamleistung.
John Turley:
Und diese drei verborgenen Elemente sind die Struktur der sozialen Netzwerke, die die Art und Weise, wie Menschen arbeiten, untermauern. Wenn wir also darüber nachdenken, wie wir uns als Gruppen von Menschen organisieren, denken wir vielleicht an Hierarchien und Hierarchiediagramme und alte Diagramme und Chefs und so. Das ist nicht wirklich wichtig für ein funktionsübergreifendes Team. Viel wichtiger ist das soziale Netzwerk, das sich in diesem Team entwickelt, wer arbeitet mit wem, wann und wie zusammen, oder? Arbeiten die Entwickler und Tester und die Tester und die Ops-Leute und die Designer und die technischen Architekten alle in einem funktionsübergreifenden Team zusammen?
John Turley:
Das ist ein soziales Netzwerk. Das ist ein Netzwerk, das durch individuelle Autonomie entsteht, weil sie die Arbeit erledigen wollen, nicht weil der Chef sagt, du musst gehen und es machen. Tatsächlich kann es nicht getan werden, weil der Chef sagt, geh und tu es. Also haben wir mit einigen Freunden aus der Wissenschaft zusammengearbeitet, bei einer australischen Firma namens Polinode, um zu messen, auf welche Weise wir an die Daten kommen und wie diese sozialen Netzwerke aussehen. Und die Struktur dieser sozialen Netzwerke ist entscheidend.
John Turley:
Wenn wir uns die Struktur der sozialen Netzwerke ansehen, können wir sehen, ob diese Teams ihrer Funktion entsprechen, sorry, hierarchisch organisiert sind oder ob sie aufgrund der Netzwerkstruktur für funktionsübergreifendes Arbeiten organisiert sind. Die Netzwerkstruktur ist also ein Element. Das andere ist die psychologische Komplexität. Wir haben also mit einem Herrn namens David Rook zusammengearbeitet, der die ursprünglichen Forschungen durchgeführt und ein psychometrisches Instrument entwickelt hat, mit dem das Stadium der psychologischen Komplexität eines Individuums gemessen werden kann, sowohl die Struktur als auch die Unterstruktur. Und diese Komplexität der Denkweise hängt zusammen mit der Netzwerkstruktur auch damit zusammen, wo die Teams funktionsübergreifend funktionieren können.
John Turley:
Die dritte Sache, die am schwierigsten war, der letzte Teil des Puzzles, das wir sozusagen in unsere Hypothese gesteckt haben, ist, dass wir ein angemessenes Maß an Autonomie benötigen. Wir mussten ein viel besseres Verständnis dafür entwickeln, was es für Teams bedeutet, autonom zu sein, als wir es hatten, und wie diese Autonomie mit Kontrolle zusammenhängt und wie Kontrolle die Autonomie untergräbt und wie wir alle dazu neigen, die Hinweise in der Umgebung entweder als Anweisungen zu verstehen, die wir befolgen müssen, oder als Aufforderung zur Autonomie. Und jetzt haben wir ein weiteres psychometrisches Instrument. Das dritte Instrument, das wir verwenden, nennen wir die Motivationsorientierungsskala, entschuldigen Sie, mit der die Wahrscheinlichkeit gemessen werden kann, mit der eine Person eingehende Informationen als Anweisung oder Aufforderung zur Autonomie interpretiert.
John Turley:
Und wenn wir das erst einmal wissen, können wir anfangen, diese allgemeine Auffassung innerhalb von Produktteams, Softwareteams, in Frage zu stellen, dass das Team autonom ist, weil jeder denkt, dass es autonom ist. Und tatsächlich ist das jeder, wie Untersuchungen zeigen, größtenteils autonom, aber wir könnten fast vollständig autonom sein, oder wir könnten zu 60% autonom sein. Das können wir messen. Und dann können wir den Teams sagen: „Schau, ihr seid als Gruppe von Individuen autonom. Aber Sie haben auch diese Kontrollfunktion, wenn Sie auf eingehende Anfragen antworten.“
John Turley:
Und wir müssen autonomer sein. Sobald wir also damit beginnen können, es zu messen, können wir beginnen, ihre Vorstellungen davon, wie autonom sie sind, in Frage zu stellen. Und wir können damit beginnen, zu untersuchen, welche Reaktionen die Teams aufgrund ihrer Kontrollorientierung oder ihrer Autonomie wählen. Es sind also die drei Dinge: Autonomie und Kontrolle, Komplexität der Denkweise und Netzwerkstruktur, gleichberechtigtes Mitarbeiterengagement und Teamleistung. Das sagt unsere Forschung. Was wir also zu Ihrer Frage am Anfang sagen können, ist, dass es eine Netzwerkstruktur, ein gewisses Maß an psychologischer Komplexität und das Maß an Autonomie gibt, das mit der erfolgreichen Arbeit als funktionsübergreifendes Team einhergeht. Und in diesem Sinne könnten wir denken, dass diese Ebenen in gewissem Sinne richtig sind.
Sean Blake:
In Ordnung. Also, wie sieht ein zu 100% autonomes Team aus? Und haben sie immer noch täglich Interaktion mit, sagen wir, dem Führungsteam? Oder sind sie uneins, diese beiden Konzepte?
John Turley:
Nein, sie sind nicht uneins. Sie haben, sie haben vielleicht von Tag zu Tag, ich nehme an, sie werden entweder direkt oder indirekt Interaktionen mit dem Führungsteam haben. Das Erste, was wir hier berücksichtigen müssen, ist, dass es sich bei der Forschung, auf die wir uns stützen, um eine sogenannte Selbstbestimmungstheorie handelt, bei der es sich um eine Motivationstheorie handelt. Und sie hat eine ziemlich spezifische Definition von Autonomie, was wir normalerweise nicht denken würden. Oft wird unter Autonomie eine Art allgemeiner Gebrauch von Unabhängigkeit verstanden. Wenn wir also ein Unternehmen kaufen, lassen wir es vielleicht autonom laufen, was bedeuten würde, dass wir es einfach für eine Weile in Ruhe lassen würden. Und Autonomie bedeutet in diesem Zusammenhang nicht das. Es bedeutet, dass Individuen aus eigenem Willen handeln, Individuen entscheiden, wie sie sich für ein gemeinsames Ziel verhalten wollen. Das Team muss also eine Vision haben, nach der es sich selbst organisieren kann. Ohne Autonomie kann man sich nicht selbst organisieren. Wenn du keine Autonomie hast, musst du warten, bis dir gesagt wird, was zu tun ist. Und dann ist es keine Selbstorganisation.
John Turley:
Autonomie führt also zu Selbstorganisation, und Selbstorganisation kann auf einer gemeinsamen Vision oder einer Reihe von Zielen basieren, oder ein OKR ist eine ziemlich ausgeklügelte Methode, anstatt zielgerichtet zu managen. Dann können wir uns selbst so organisieren, dass die Notwendigkeit, Teil einer Organisation zu sein und koordinierte Arbeit zu erledigen, berücksichtigt wird, aber das hängt nicht davon ab, dass ein Manager dem Einzelnen sagt, was zu tun ist.
John Turley:
So sieht ein autonomes Team aus. Ein autonomes Team, man braucht die Autonomie ist in Wirklichkeit ein sich selbst organisierendes Team. Und das sich selbst organisierende Team entscheidet, was das Team tun soll, um ein umfassenderes Ziel zu erreichen, das die Integration mit anderen sich selbst organisierenden Teams sein könnte. Und natürlich wird die Richtung oft von der Exekutive vorgegeben. Also kommen all diese Dinge irgendwie ins Spiel. Es geht nicht um Kontrolle auf der einen Seite oder Autonomie auf der anderen Seite oder Agile auf der einen Seite oder Wasserfall auf der anderen Seite.
John Turley:
Also werden wir die beiden vermischen. Wir werden sie ausbalancieren. Und dieses Gleichgewicht muss sich nicht nur zwischen den Teams verschieben, sondern auch je nachdem, auf welcher Ebene sich die Organisation befindet, ob das Team in der Organisation arbeitet. Und was ich damit meine, ist, dass der Bedarf an Kontrolle und Messung in vielerlei Hinsicht zunimmt, je höher man in der Organisation aufsteigt. Wir wollen also ein hohes Maß an Autonomie auf Teamebene, wo wir Kundennutzen schaffen. Aber wir müssen erkennen, dass dieses sich selbst organisierende Team die legitime Anforderung hat, einige Elemente der Unternehmenssteuerung zu integrieren, denn wenn wir einige Kontrollelemente haben, können wir nicht die Buchhaltung übernehmen und dafür verantwortlich sein, wofür wir das Geld von Investoren oder Aktionären ausgeben, wissen Sie, was ich meine? Es ist also viel komplexer in der Art von dichotomisierter Welt, die die Leute eher betrachten und die sehr schwarz-weiß ist. Ist es agil oder ist es ein Wasserfall? Sind wir autonom oder sind wir steuerungsorientiert, wo Sie beide sind und welche Mischung sich je nach Umgebung hier ändern muss.
Sean Blake:
Okay, okay. Zusätzlich zur Autonomie ist also immer ein bisschen Kontrolle erforderlich.
John Turley:
Es ist ein Gleichgewicht, oder? Wir fühlen uns alle wohl mit Kontrolle, nicht wahr? Wir alle halten uns zum Beispiel an Geschwindigkeitsbegrenzungen. Wir sind damit vollkommen einverstanden. Kontrolle ist kein Schimpfwort. Manche tun Dinge, die uns manchmal gesagt werden, und wir tun es gerne. Manchmal tun wir es widerwillig. Wir machen das nicht gerne. Manchmal lehnen wir es ab. An der Kontrolle an sich ist nichts falsch. Es ist der übermäßige Gebrauch von Kontrolle, um Menschen dazu zu zwingen, Dinge zu tun, die sie nicht tun wollen. Dann wird es problematisch, weil es die Autonomie eines Individuums untergräbt, die ein grundlegendes, universelles psychologisches Bedürfnis ist. Wir alle brauchen ein ausreichendes Maß an Autonomie, um uns wohl zu fühlen.
Sean Blake:
In Ordnung. Okay. Wir wissen also, dass Agile einen guten Lauf hatte, es ist jetzt Jahrzehnte her. Stellen Sie also immer noch fest, dass Sie auf dieselben Einwände stoßen, wenn Sie mit diesen Führungsteams oder diesen Unternehmen, vielleicht aus traditionelleren Branchen, sprechen? Haben sie immer noch dieselben Einwände gegen Veränderungen wie in der Vergangenheit? Und wie versucht man, sie zu überwinden?
John Turley:
Ja, das tun sie. Eine meiner seltsamen Erfahrungen als junger Projekt- oder Programmmanager, was auch immer ich war, ist, dass, wenn ich in einem Raum voller agiler Softwareentwickler landete, wahrscheinlich in der Sprache, die sie zu der Zeit benutzt hätten, und einer Gruppe von Infrastrukturingenieuren, die dem Wasserfall folgten, und die Abneigung von einer Gruppe gegen die andere, das war fast instinktiv, und man konnte es in ihnen sehen. Ich weiß nicht, ein Haufen Linux-T-Shirts und -Jeans, und dann würden die Leute vom Infrastruktur-Wasserfall wahrscheinlich Anzüge tragen.
John Turley:
Ich meine, es war wirklich offensichtlich und es war schwierig, diese Gruppen zusammenzubringen. Das war meine Erfahrung, sagen wir, gegen 2000, als ich gestern mit einem Kunden zusammensaß, der genau das Gleiche sagte. Sie sagten, dass sie in ihrer Organisation, die derzeit eine sehr große, agile Transformation durchläuft, sagten: „Das sind ihre Methoden. Bei uns gibt es Leute mit zwei Extremen. Wir können es quasi unterschreiben. Wir haben die Waterfall-Leute, die denken, dass ihr Weg der beste ist, und wir haben die Agile-Leute, die mit der Agile-Transformation voll und ganz einverstanden sind.“
John Turley:
Und was ich gehört habe, als die Person das sagte, sind ziemlich hochrangige Führungskräfte. Die Agile-Mitarbeiter sind mit den Klammern der agilen Transformation einverstanden, weil sie denken, dass ihre Arbeitsweise die beste ist. Und was ich versucht habe, dem Senior Manager klarzumachen, war, dass das eine Gruppe war, es gab sowieso Wahrnehmungen, dass eine Gruppe Agile mochte und funktionsübergreifend arbeitete, all das wurde funktionsübergreifend und die andere Gruppe nicht, eigentlich arbeiteten die beiden Gruppen auf die gleiche Weise.
John Turley:
Beide dachten, ihre Arbeitsweise sei richtig, und der eine vertrat die Vorzüge des Wasserfalls und der andere Agile, aber Tatsache war, dass sie beide dachten, sie hätten Recht, und der andere war falsch. Und darin lagen sie beide falsch. Waterfall funktioniert in vielen Szenarien sehr, sehr gut. Und voll auf Agile funktioniert in einigen Umgebungen sehr, sehr gut. In einigen Umgebungen ist es meiner Meinung nach übrigens ziemlich eingeschränkt.
John Turley:
Mein Freund und Kollege John Kern, der 2001 oder 2004 Mitautor des Agilen Manifests war, was auch immer es war, ich kann mich nicht erinnern. Er sagt: „Ich liebe Wasserfälle. Ich mache viele Wasserfälle, ich mache es nur in sehr kleinen Stücken.“ Und weil Tatsache ist, dass wir die Arbeit auf irgendeine Weise sequentiell erledigen müssen. Ich kann nicht an unendlich vielen Dingen parallel arbeiten. Es muss eine Reihenfolge geben.
John Turley:
Und als ich ihn das sagen hörte, erfüllte es mein Herz in gewisser Weise mit Freude, denn für jemanden mit einem Wasserfall-Hintergrund sagte ich immer: „Schau, ich verstehe das nicht. Beim Wasserfall-Projektmanagement sprechen wir von Etappen. Und in Agile sprechen wir von Sprints.“ Und beide haben ein Ende. Man hat eine Definition von fertig. Und einer hat einige Akzeptanzkriterien, und beide haben einen Anfang. Der einzige Unterschied ist die Sprache und die Dauer.
John Turley:
Was ist, wenn wir Sprints machen, tut mir leid, Etappen, die 10 Tage lang sind? Was ist jetzt der Unterschied? Und doch würden die Leute sagen: „Nun, wir sind agil und wir machen Sprints, und das wäre immer noch eine Phase.“ Komm schon, wir müssen einige Gemeinsamkeiten finden, um eine gemeinsame Bedeutungsbildung zwischen großen Gruppen von Menschen aufzubauen. Andernfalls können nur die Agile-Zuhörer unter uns für agile Organisationen arbeiten, und alle anderen sind dem Untergang geweiht. Und das stimmt nicht, oder? Das ist Unsinn, oder? Also müssen wir zusammenkommen und diese Arbeitsweisen finden, wie mein Freund John Kern so eloquent betont.
Sean Blake:
Okay, das ist ein guter Rat. Also für diese, einige Leute, die du triffst, gibt es immer noch diesen Widerstand, den es schon seit vielen Jahren gibt. Wie geht man vor, um die Leute zu ermutigen, ihre Komfortzone zu verlassen, um diese funktionsübergreifende Arbeitsweise auszuprobieren und transparenter zu sein, ich schätze, indem sie zum Team beitragen und nicht unbedingt darauf drängen, nur ein einzelner Mitarbeiter zu sein?
John Turley:
Noch eine gute Frage, Sean. Es gibt also ein paar Möglichkeiten, wie wir das tun können. Das psychometrische Instrument, das ich bereits erwähnt habe, das irgendwie messen kann, ich setze das irgendwie immer in Anführungszeichen, weil es nichts wirklich misst, es bewertet, glaube ich, ist ein wirklich, wirklich mächtiges Instrument. Auf der Grundlage dieser Messung können die Psychologen, mit denen wir zusammenarbeiten, einen Bericht erstellen, der dem Einzelnen viele dieser bedeutungsvollen Dinge, die Entwicklungspsychologie für Erwachsene, erklärt. Und es neigt dazu, überwältigend zu sein. Es verändert wirklich die Perspektive der Menschen darüber, was sie sind und wie sie in der Welt agieren.
John Turley:
Sobald die Menschen anfangen zu verstehen, dass es diese Entwicklungsstadien gibt und wir alle sie möglicherweise bis in die letzten Tage unseres Lebens durchlaufen, können wir beginnen, die Meinungsverschiedenheiten zu erkennen. Sie fangen einfach an, wegzufallen. Meinungsverschiedenheiten fallen allmählich weg, weil sie nicht mehr als gegensätzliche Ansichten angesehen werden, die nicht miteinander in Einklang gebracht werden können, weil ich diese Art von Person bin und sie diese Art von Person sind.
John Turley:
Und sie werden allmählich als Inkompatibilitäten bei der Bedeutungsfindung angesehen. Also fangen die Leute an zu sagen: „Okay, nun, ich denke das und du denkst das. Wie verstehen wir beide das, was bedeutet, dass wir die Perspektive anderer sehen können?“ Und sofort haben Sie begonnen, einen Mechanismus zu finden, um Gemeinsamkeiten zu finden.
John Turley:
Der Profilbericht zur Führungskräfteentwicklung, also der Bericht, der aus dem psychometrischen Instrument stammt, wirft also wirklich viel Licht darauf, wie der Einzelne arbeitet und wie Entwicklung aussieht, wie die psychologische Entwicklung für ihn aussieht. Das ist also ein mächtiges Tool. Wir haben einen weiteren Service, den wir Dialogpartnerschaft nennen und den wir als Pilotprojekt testen. Das ist quasi ein acht- oder zehnwöchiges Programm, es ist eine gemeinsame Einzeluntersuchung darüber, wie eine Person ihre Bedeutung formuliert und was die Stärken ihrer Bedeutungsbildung und die Grenzen ihrer Bedeutungsbildung sind.
John Turley:
Und sobald die Leute anfangen, das zu erkennen, fühlen sie sich defensiv, weil die Art und Weise, wie sie programmieren, gerade kritisiert wurde, weil sie ihre Bedeutung daraus ziehen, der beste Programmierer der Welt zu sein. Aber es gibt einen Entwicklungspfad, der das hinter sich lässt, und genau da kommen viele, viele Menschen hin. Es ist wie ein Aha-Moment, die Leute erkennen einfach, dass die Realität anders ist, als sie dachten, und sie kann angepasst werden.
John Turley:
Das LDP, die Leadership Development Profile-Berichte, Dialogpartnerschaften und die Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung, um ein bewusst entwicklungsorientiertes Umfeld zu schaffen, das die Dinge tut, die ich zuvor erwähnt habe, sind die entscheidenden Instrumente, mit denen wir Einzelpersonen dabei helfen, ihre eigene psychologische Entwicklung voranzutreiben. Und die Frage ist natürlich, warum sollten sie dazu motiviert sein? Warum sollte es sie interessieren? Und sie kümmern sich darum, weil 80% der Menschen ein sehr niedriges Maß an Engagement bei ihrer Arbeit zeigen. Die meisten Menschen treten auf Wasser und schlagen die Zeit totschlagen. Es ist kein Ort, an dem man sich wohlfühlt. Sobald die Leute anfangen, in funktionsübergreifenden Teams zu arbeiten und gemeinsam mit ihren Kollegen Freude daran haben, Dinge zu schaffen, die sie nicht schaffen könnten, was ein grundlegender menschlicher Instinkt ist, das ist ein Hype, dann kommt man zur Arbeit und hat Spaß.
John Turley:
Das habe ich dir zu Beginn des Telefonats gesagt, oder? Ich amüsiere mich großartig, ich arbeite mit einigen brillanten Leuten zusammen, die neues Wissen erschließen, von dem wir glauben, dass es die Menschheit nicht hat. Das ist ein Summen. In meiner Rolle trete ich nicht ins Wasser, weißt du, was ich meine? Und das gilt nicht nur für mich. Meiner Ansicht nach könnte die ganze Welt so sein. Wir könnten alle in solchen Rollen arbeiten, vielleicht ist das ein bisschen weit. Aber sicherlich könnten davon derzeit noch viel mehr getan werden, um mit der psychologischen Entwicklung Schritt zu halten und mehr Spaß an Ihrer Rolle zu haben, Spaß an Ihrer Arbeit zu haben. Es gibt eine Menge Zeit.
Sean Blake:
Ja, ich stimme dem, was du über den Buzz gesagt hast, wirklich zu. Und ich habe gesehen, wie das passiert, wenn bei Menschen die Glühbirne angeht, und es ist nicht mehr so, dass diese Werksarbeit an Sie weitergegeben wird. Aber du merkst, dass du jetzt Teil eines Teams bist, jeder ist da, um dich zu unterstützen, du arbeitest auf ein gemeinsames Ziel hin. Und es ist transparent, Sie können sehen, woran andere Leute arbeiten, und Sie helfen sich gegenseitig, gemeinsam etwas aufzubauen. Es macht wirklich Spaß. Zum ersten Mal in der Karriere vieler Menschen macht es Spaß und Vergnügen, zur Arbeit zu kommen. Das muss dir also ein gutes Gefühl geben, wenn du tust, was du tust.
John Turley:
Ja, tut es. Deshalb stehe ich auf und darum versuche ich seit 20 Jahren, das zu lösen, anderen Menschen wirklich zu helfen, das zu lösen. Ich erhielt neulich einen Anruf von einem Kollegen, der sagte, sie würden etwas Sport treiben und über ihre neue Rolle nachdenken. Und sie dachten sich, so fühlt es sich an, mit Freude zu arbeiten.
John Turley:
Ich meine, dieser [unhörbare 00:42:51] Job ist erledigt, denn das ist eine sehr fähige Person. Sobald sie sich so fühlen, weißt du, dass sie großartige Dinge tun werden. Wenn sie das Gefühl haben, andere Menschen zu sein, dass die Leute Gerinnsel beobachten, oder es gibt diese Kultur der Beschäftigtheit, in der wir nicht zugeben können, dass wir Dinge nicht wissen. Und dann müssen wir in einer Besprechung sein und etwas tun, in der transparenten Welt, von der du gerade sprichst. Wenn ich etwas zu tun habe, kann ich mich einfach hinsetzen und sagen: „Ich gehe heute zur Arbeit, ich warte darauf, dass mehr Sachen geschrieben werden.“ Und das ist keine schlechte Sache. Es ist wie, großartig, du arbeitest in einem nachhaltigen Tempo. Das ist eine gute Sache. Ich habe jahrelang für eine Schweizer Bank gearbeitet und in einem nachhaltigen Tempo gearbeitet, aber niemand war daran interessiert. Man muss mit einem Tempo arbeiten, das nicht nachhaltig ist. Und wenn du ausgebrannt bist, kannst du gehen und wir lassen jemand anderen reinkommen und das machen. Und so funktioniert das. Das ist miserabel.
Sean Blake:
Es ist nicht das, was wir wollen, Sean, oder? Es ist nicht das, was wir wollen. Und leider waren viele Leute schon einmal dort und haben es erlebt. Und wenn sie das Licht einmal gesehen haben, wollen sie nie wieder zu ihm zurückkehren, was meiner Meinung nach eine gute Sache ist, wenn man erkennt, dass es einen besseren Weg gibt.
John Turley:
Ja, einverstanden.
Sean Blake:
Ja. Okay, nun, ich denke, wir werden bald fertig sein. Ich habe noch zwei Fragen an dich, bevor wir Schluss machen.
John Turley:
Ich werde versuchen, die Antworten kurz zu halten.
Sean Blake:
Nein, das ist in Ordnung. Ich genieße es wirklich. Ich könnte vielleicht noch eine Stunde gehen, aber ich weiß, dass wir andere Dinge zu tun haben. Im Rahmen der Recherche habe ich einige Ihrer Blogbeiträge gelesen und mir einige Ihrer Vorträge und Ereignisse in der Vergangenheit angesehen, und Sie sprechen über das Konzept der versteckten Verpflichtungen. Und ich möchte einfach ein bisschen mehr erfahren. Was ist eine versteckte Verpflichtung? Und was ist die Implikation?
John Turley:
Gute Frage. Also schrieben Robert Kegan und Lisa Lahey, Entwicklungspsychologen, ein Buch mit dem Titel Immunity to Change. Dies ist ein Buch, das ich vor ein paar Jahren hier gelesen habe. Und da drin sprechen Bob und Lisa über versteckte Verpflichtungen. Und so weisen sie zunächst darauf hin, dass wir alle Neujahrsvorsätze fassen und sie alle scheitern. Wir meinen sie wirklich ernst, wenn wir sie machen. Und als ich in meinen späten Teenagern war, meinte ich sie vielleicht wirklich ernst, als ich sie gemacht habe. Aber ich konnte sie niemals behalten.
John Turley:
In einem anderen Buch, betont Kegan, ist es meiner Meinung nach in dem Buch The Evolving Self enthalten. Er weist darauf hin, dass die große Mehrheit der Männer nach einem Herzinfarkt meiner Meinung nach eine Studie in Amerika ist. Aber es ist eine Weile her, seit ich sie gelesen habe, ich glaube, es sind sechs von sieben, die nach einem Herzinfarkt weder ihre Ernährung noch ihr Trainingsprogramm ändern. Und der Grund, warum er das als Fallstudie in dem Buch verwendet, ist, dass er darauf hinweist, dass es nicht so ist, dass diese Leute nicht wissen, was sie tun sollen, man braucht weniger Kalorien rein, mehr raus. Und es ist nicht so, dass sie nicht motiviert wären, das zu tun. Sie hatten eine Nahtoderfahrung. Sie würden gerne am Leben bleiben, nehmen wir an.
John Turley:
Dennoch nehmen sie keine nennenswerten Änderungen an ihrer Ernährung und ihrem Trainingsprogramm vor, warum nicht? Und was Bob und Lisa in dem Buch aus ihren Recherchen sagen, ist, dass es auf versteckte Verpflichtungen zurückzuführen ist. Wir alle haben unsere Art, Sinn zu machen. Wir haben unsere Werte und Annahmen, die wir wie durch Osmose von der Gesellschaft aufnehmen. Und wir stellen sie nicht in Frage. Wir können nicht alle Annahmen in Frage stellen, die wir im Laufe unseres Erwachsenwerdens annehmen. Es ist einfach nicht möglich. Wir haben also diese versteckten Annahmen, dass wir versteckten Verpflichtungen verpflichtet sind. Und manchmal stehen diese versteckten Verpflichtungen im Widerspruch zu unseren erklärten Zielen. Und wenn die versteckte Verpflichtung unserem erklärten Ziel widerspricht, ist das Ergebnis, dass wir sehr verwirrt darüber sind, dass das erklärte Ziel irgendwie auf der Strecke bleibt, und wir verstehen nicht wirklich, warum. Wir denken vielleicht, ich würde einen gemeinsamen Ausweg finden, weil ich mich einfach mehr anstrengen muss, ich brauche einfach mehr Willenskraft. Ich muss einfach den Kurs beibehalten. Und das stimmt nicht sehr oft. Es gibt noch etwas anderes in Ihrer Bedeutung, was das im Widerspruch zu unserem erklärten Ziel stehen lässt. Und sobald Sie es ans Licht gebracht haben, können Sie damit beginnen, diese versteckte Verpflichtung zu untersuchen, und Sie können damit herumspielen.
John Turley:
Und wenn du damit herumspielen kannst, passt du deine Bedeutungsbildung an. Und die Technik, die wir bei der Dialogpartnerschaft anwenden, stammt aus dem Buch von Bob und Lisa, in dem wir im Wesentlichen diese versteckten Verpflichtungen aufdecken und sehen, wie sie mit Engagement kollidieren. Das ist sozusagen, und wenn du es dann siehst und du damit experimentieren kannst, kannst du beginnen, Veränderungen in dir selbst freizusetzen. Peter Senge, ich glaube, er ist Innovationsdirektor. Er ist sehr berühmt, Innovationsdirektor am MIT. Und er hat ein wunderschönes kleines Zitat, etwa: „Was für eine Torheit ist es, daran zu denken, unsere Organisationen zu transformieren, ohne uns selbst zu verändern?“
John Turley:
Wir müssen unser Verhältnis zur Macht ändern, um die Art und Weise zu ändern, wie Macht in unseren Organisationen verteilt wird. Und das ist ein Beispiel für eine versteckte Verpflichtung, über die wir normalerweise nicht nachdenken. Wir glauben einfach, dass wir Menschen auf magische Weise stärken können, während wir die gesamte Macht für den Senior Manager behalten. Und das funktioniert einfach nicht. Es gibt eine versteckte Verpflichtung, die der Idee widerspricht, dass wir unsere Teams stärken wollen, was eine ziemlich fehlerhafte Idee ist.
Sean Blake:
Beeindruckend. Okay. Nun, ich mag die Herangehensweise an die Arbeit und die Betrachtung der sozialen Struktur, der sozialen Netzwerke und der Psychologie, die dahinter steckt, wirklich. Das ist wirklich faszinierend und ich bin noch nie wirklich darauf gestoßen, besonders nicht im agilen Bereich. Das ist also wirklich einzigartig. Danke, dass du das geteilt hast, John. Letzte Frage an dich. 2020 war gelinde gesagt interessant. Wir haben über einige Dinge gesprochen, die im Laufe Ihrer Karriere gleich geblieben sind, einige Dinge, die sich geändert haben. Was denkst du wird als Nächstes kommen, freust du dich auf die nächsten fünf, zehn Jahre? Was sind einige dieser Trends, von denen Sie glauben, dass sie wirklich auffallen und vielleicht die Art und Weise, wie Sie arbeiten, verändern werden, wie Ihre Mitarbeiter von neun bis fünf aussehen, oder die Art und Weise, wie Sie mit Ihren Kunden interagieren?
John Turley:
Ich denke, das wird nicht nur das Aussehen von Nine to Five verändern. Es wird sich ändern, so wie alle neun bis fünf aussehen. Ich denke, die Welt befindet sich in einer schwierigen Lage. Viele von uns sind verärgert und es sieht nach einem ziemlichen Chaos aus, und ich glaube, wir sind alle besorgt. Viele von uns sind besorgt. Aber wie ein Freund zu mir sagte, zitierte er jemand anderen, lass niemals eine gute Krise ungenutzt verstreichen. Die Menge an Veränderungen, viel Energie im System, die Menge an Veränderungen im System verändert die Dinge spürbar.
John Turley:
Viele von uns erkennen, dass es einen besseren Weg geben muss, Dinge zu tun, weil unsere Art, uns als Gesellschaft zu organisieren, einschließlich unserer Organisationen, zusammenbricht. Es funktioniert nicht mehr. Die Leute erkennen durch die Arbeit, dass Menschen die Namen mögen, die ich genannt habe, und durch unsere ursprünglichen Forschungen hoffe ich, dass sie irgendwie auf originelle Weise dazu beitragen werden, dass es eine bessere Art gibt, uns zu organisieren, dass die Menschheit das Wissen und die Erfahrung hat, das zu tun, was wir tun müssen.
John Turley:
Es ist einfach nicht in der IT. Wir müssen von außen auf das schauen, was die Psychologen über Mindset sagen, und nicht darauf, was die Agile-Leute über Mindset sagen. Das ist eine radikale Idee. Und wenn wir dieses Lernen und dieses Wissen importieren, haben wir einen Rahmen, der uns hilft, besser zu verstehen, was wirklich vor sich geht und wie wir echte Veränderungen bewirken können. Also alles, worüber ich heute gesprochen habe, ist nur sehr wenig originell. Wir haben einige Originalarbeiten, über die ich nicht wirklich sprechen kann. Spielt es eine Rolle? Das Wissen ist da draußen. Wenn wir die Menschen und die Kultur und die Tools und die Methodik zusammen erledigen, dann skaliert das, dann ändern wir die Art und Weise, wie Organisationen arbeiten, was sich ändern wird, dass jeder von neun vor fünf ist.
Sean Blake:
Das ist großartig. Das bringt es zurück zu den Grundlagen, nicht wahr? Was wir über Menschen wissen, und das wenden wir nun auf das an, was wir über Arbeit wissen. Das ist wirklich ein Augenöffner. Und ich habe viel aus unserem Gespräch gelernt, John. Ich habe ein paar Bücher und ein paar Forschungsarbeiten, die ich mir danach ansehen muss. Vielen Dank, dass Sie im Easy Agile-Podcast erschienen sind, und wir schätzen Ihre Zeit sehr.
John Turley:
Klar, es ist mir ein Vergnügen. Ich meine, ich liebe es und wir bei Adaptavist lieben es, mit anderen zu teilen, was wir tun. Damit wir alle mit mehr Freude arbeiten können, Mann. Also danke, dass du uns hilfst, die Botschaft zu verbreiten.
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Du wirst vielleicht ein bisschen Bodenjagd machen wollen, was so ist, hey, die Partner durchschauen. Vielleicht hast du von so etwas wie einer App gehört, die du dir wirklich ansehen willst, oder so ähnlich. Also, das wird immer passieren und dann wirst du den nächsten Vortrag verpassen. Stellen Sie also sicher, dass das, was Sie hervorheben, wirklich Dinge sind, die Sie sehen möchten, und planen Sie entsprechend. Das ist für mich die wichtigste Sache. Versuche nicht, alles zu machen. Tun Sie, was Ihrer Meinung nach wirklich, wirklich wichtiger ist als der Rest. Versuche, es zum Laufen zu bringen, denn es wird viel laufen, viel zuhören, viel reden. Die zweite Sache, an die ich alle erinnere, ist, etwas zu trinken, eine Flasche Wasser zu holen. Da drüben wird es jede Menge geben, aber jeder wird seine eigene Wasserflasche haben. Machen Sie sich also keine Sorgen, ob Sie eine haben oder nicht, sondern holen Sie sich eine und trinken Sie einfach Flüssigkeit. Ich meine, wir sind alle tagsüber sehr beschäftigt und wir alle wissen, wie die Nächte verlaufen können, also trink weiter etwas Wasser. Ja, das sind meine beiden Tipps.
Dave Elkan:
Das ist ein guter Rat. Ich denke, Flüssigkeitszufuhr ist sicherlich etwas, das man in Betracht ziehen sollte. Ich erinnere mich besonders an eine Wand aus Donuts, die mich einmal von solchen guten Gewohnheiten ablenkte. Also ja, es ist wirklich wichtig, sicherzustellen, dass Sie die Grundlagen im Griff haben. Worauf freust du dich am meisten von der Aufstellung bei Team '23?
Jean-Philippe Comeau:
Ja. Ja, jedes Jahr sind es die Keynotes, die am meisten ankommen werden. Offensichtlich wird es sehr, sehr interessant sein, die Gelegenheit zu bekommen, James Cameron sprechen zu hören. Ich denke, gerade im Jahr von Avatar 2 ist einfach ein gutes Timing, offensichtlich wahrscheinlich geplant. Er ist wahrscheinlich auf Tournee, aber es wird wirklich toll sein, ein paar Geschichten darüber zu hören, wie dieser Film entstanden ist. Die Dreharbeiten haben lange gedauert, wahrscheinlich das, was einer wirklich langen Entwicklung eines Films am nächsten kommt. Es fühlt sich an wie ein langer Softwareentwicklungszyklus. Das ist eine sehr lange Zeit. Und dann Van über einige der Dinge sprechen zu hören, die er in der heutigen Welt sieht. Van Joseph, glaube ich, ist der Name des zweiten Sprechers, und ich erinnere mich, ihn während der Wahlen oft in der CNN-Sendung gesehen zu haben und die Wirkung, die er auf die gesamte Sendung ausübte, war beeindruckend. Es wäre sehr interessant, sie reden zu hören.
Und dann, was vielleicht nicht die großen Ticketartikel angeht, wirklich interessiert an... Ich glaube, dies ist das Jahr, in dem die Praktiken auf den verschiedenen Tracks, für die Atlassian normalerweise wirbt, ich glaube, das ist das Jahr, in dem sie wirklich anfangen zu wachsen. Damit meine ich, glaube ich, vor diesem Jahr, also wenn man sich das Team vom letzten Jahr anschaut und dann davor, waren die Tracks irgendwie schwammig. Jetzt haben sie tatsächlich die Produkte, die sie unterstützen. Ich denke, JSM ist an einem sehr, sehr guten Ort. Ich denke, ihre agilen Tools sind an einem sehr guten Ort. Ich denke, ihre DevOps, was ich erwarte, werden am meisten vorangetrieben werden, oder DevOps-Tools mit der Jira-Produktentdeckung und all ihren Point-A-Sachen müssen da sein, wo sie sind. Ich denke also, Sie werden wirklich gute Vorträge über diese Praktiken führen. Ich denke, das wird das Jahr sein, in dem die Tracks wirklich Sinn machen und für die Leute sehr wertvoll sind.
Dave Elkan:
Absolut. Danke fürs Teilen. Es ist wirklich interessant. Du selbst, du bist Kanadier und James Cameron ist Kanadier und er spricht davon, das Unmögliche zu schaffen, und ich denke, das ist ein Thema, das sich durchsetzt und wofür Atlassian wirbt und das durchsetzt. Es ist wirklich interessant, dich über den Aufbau von Filmen und Medien und CNN, die Referenz dort, sprechen zu sehen oder zu hören, wie das auf ein stark auf Softwareentwicklung ausgerichtetes Publikum zutreffen kann. Es ist wirklich interessant zu sehen, dass die Erstellung eines Films ein Wasserfallprozess ist, da man am Ende dieses riesige Ergebnis hat, aber ich weiß, dass es Pixar gibt, zum Beispiel verwenden Sie dieses Konzept der Demo Trusts, wir nennen sie, oder den Pixar Demo Trust. Ja. Also im Grunde kannst du unterwegs testen, bevor du dieses riesige Ding lieferst. Es ist wirklich faszinierend, darüber nachzudenken, was wir von James darüber hören werden, wie er diese großartigen Projekte baut.
Jean-Philippe Comeau:
Ja, ich glaube, du bist genau richtig. Also ich bin eigentlich ein großer Marvel-Fan. Ich habe mein Buch nicht dabei, aber Creativity, Inc. ist ein Buch, das ich von Ed Catmull liebe und wie sie Pixar als Unternehmen aufgebaut haben, als Lieferteam, nicht nur über die Filmseite, die kreative Seite, sondern wie bringt man Kreativität in eine strukturiertere Welt, die Unternehmenswelt, zu der sie jetzt gehören? Also, sehr interessant, dass du das ansprichst, denn ich bin auch sehr fasziniert von ihrem Prozess. Ich denke, sie waren die Pioniere in der Filmbranche oder -branche, was die Einführung agiler Methoden oder Denkweisen in das Filmemachen anbelangt.
Nun, was würde historisch in Filmen passieren? Okay. Also weißt du das nicht, aber mein Hintergrund spielt tatsächlich eine Rolle. Also, als ich anfing, als ich studierte, als ich ein junger Junge war, als junger Erwachsener, sagen wir mal, ich wollte Schauspieler werden und dann haben sich die Dinge geändert. Offensichtlich bin ich kein produktiver Schauspieler. Ich bin also sehr, sehr begeistert von der Filmbranche. Historisch gesehen ging es bei Filmen immer darum, dass man dreht, man dreht, man dreht, sich entwickelt, entwickelt und am Ende schneidet man es. Du machst also Fehler. Also, wie gesagt, sehr, sehr Wasserfall. Ich glaube, diese Technologie macht jetzt fast 50 bis 60% eines Films aus, jetzt schon länger... Wenn man sich Marvel-Filme und all das anschaut, könnte man argumentieren, dass 50 bis 60% computergeneriert sein werden, was schlecht oder gut sein kann. Nun, ich werde mich nicht auf diese Debatte einlassen.
Die Art von Previz und die ganze Animationsarbeit, die dahinter steckt, machen den Prozess agiler, was bedeutet, dass sie eine Woche lang bauen und dann den Film überprüfen, der gedreht wurde, und dann korrigieren sie ihn und machen ihn erneut, oder? Sie haben also schon Ihre Feedback-Schleife in Gang gebracht. Du hast deinen Prozess. Du hast deine Sprints in Gang gebracht. Ich kann das alles einigen agilen Prozessen zuordnen und es würde mich nicht wundern, wenn Sie nach etwas suchen, das skaliert werden soll. Ihr könntet sogar darüber streiten, was ihr für eure Skalierungsmethoden tun werdet? Es gibt viele Dinge, die sehr interessant sind.
Ich denke, zurück zu unserem ersten Punkt, tut mir leid, ich bin hier wirklich eine Tangente gegangen, aber zurück zu Avatar, wenn man einen so langen Zyklus hat und einen Film hat, der gebaut ist, ist dieser stark computergeneriert. Ich meine, jeder Schauspieler hat Sachen im Gesicht und sie spielen in einem leeren Studio. Jetzt sprichst du von agilen Prozessen, denn wenn du stundenlang und stundenlang an Arbeit arbeitest und du nur baust und baust und baust und niemals überprüfst, kann ich nicht... Vielleicht sagt James, dass sie das so gemacht haben, und ich sage dann: „Nun, ihr wart... Es ist sehr schwierig. Du hast dir das Leben sehr, sehr schwer gemacht.“ Aber es wäre sehr interessant, das zu hören, weil ich mir nicht vorstellen kann, dass sie diesen Film nicht auf eine agile Art und Weise aufbauen.
Dave Elkan:
Oh, natürlich. Ich denke, wenn Sie sich den Boden des Schneideraums vorstellen, ist das ein altes Sprichwort und buchstäblich haben sie den Film geschnitten und sie haben ihn auf dem Boden liegen lassen, weil das etwas ist, was wir nicht mehr tun. Also, ich wage zu sagen, dass es eine riesige Menge an Filmen gibt, die weggeworfen und neu gemacht werden. Ich glaube, wenn wir das hinter den Kulissen so wunderbar machen, das sie hinter den Kulissen machen, nämlich ihre Aufnahmen testen und wiederholen könnten, wäre es eigentlich ein ziemlich einfaches Konzept, diese agilen Prozesse auf das Filmemachen anzuwenden. Gerade am Ende hat man diesen Urknall, genau wie bei der Spieleproduktion. Wenn man ein Spiel produziert, macht man Abstriche. Die Leute nutzen Early Access, was fantastisch ist. Sie können keinen Early-Zugriff auf einen Film haben.
Jean-Philippe Comeau:
Nein, genau. Ja.
Dave Elkan:
Ja. Zurück zu Pixar, dieser Referenz, ich habe tatsächlich den Fehler gemacht. Es ist nicht wirklich der Demo Trust. Das ist also das Playbook von Atlassian. Es gibt ein Theaterstück namens Demo Trust, aber es ist Brains Trust und es bringt das Team zusammen, um darüber zu sprechen. Erfüllt das die Vision von Pixar? Macht das Pixar zu Pixar? Und dem Team zu helfen, das zu verstehen, damit die Regisseure das tief verwurzelte Pixarness durch diesen Prozess mitnehmen können. Also ja, hier steckt ein ganzes Team hinter den Kulissen. Es gibt keine einzige Person, die das nur auf der Regieebene vorantreibt. Es gibt tatsächlich ein ganzes Team von Leuten, die an diesem Film mitarbeiten. Ich bin wirklich fasziniert, das von James zu hören, um zu hören, wie die Teamarbeit herauskommt.
Jean-Philippe Comeau:
Ja. Ich denke, wenn man sich einen Film wie Avatar anschaut, ist eine andere Sache, an die wir nicht denken, die Vernetzung von Remote-Teams. Das ist ein großer, großer Teil dessen, was wir 2023 tun, ist, Remote-Teams miteinander zu verbinden, damit sie das Gefühl haben, an einem Projekt zu arbeiten. Wenn du einen Film wie Avatar hast, werden deine visuellen Effekte irgendwo sein. Deine Schauspieler werden an einem anderen Ort sein. Und dann werdet ihr Musik haben und der Sound wird woanders sein. Ihre Redakteure werden wahrscheinlich woanders sein. Es gibt also eine Menge Telearbeit, die Sie erledigen. Wie bringt man das alles zusammen?
Ich erinnere mich, dass ich die alten Dokumentarfilme rund um die „Herr der Ringe“ -Filme gesehen habe, und sie flogen buchstäblich Leute mit der eigentlichen Filmrolle rein und raus, weil sie so Angst hatten, dass die Leute sie stehlen würden und sie sie nicht ins Internet stellen und sie tatsächlich mit sich herumtragen würden. Also mussten sie von London nach Neuseeland fliegen, um... Es ist irgendwie verrückt, wenn man 2023 darüber nachdenkt. Wirklich, du musstest einen 10-stündigen Flug nehmen, nur um deinen Film rüberzubringen? Wahrscheinlich ist es auch einfacher mit den Daten, nur mit der Bandbreite und allem. Ich denke, das wird auch ein interessanter Teil sein. Wie habt ihr Teams miteinander verbunden?
Du hast einen großartigen Punkt auf Pixar-Art angesprochen, oder so nennen sie es, auf Pixar-Art. Wenn du darüber nachdenkst, stecken einige wirklich, wirklich coole Ideen dahinter, ein Team zusammenzubringen und sie für ein Projekt zusammenzubringen. Ich denke, wenn Teams sich von Produkten und Dingen, an denen sie gerade arbeiten, immer distanzierter und distanzierter werden, mache ich das selbst bei der Arbeit. Die Dinge werden generisch. Irgendwann machst du einfach immer und immer wieder dasselbe. Man verliert ein bisschen den Bezug zu der Arbeit, die man macht. Ich finde es wunderbar, ein Team um ein Projekt zu scharen und zu sagen: „Glaubst du an dieses Projekt? Ich glaube an dieses Projekt. Glaubst du an dieses Projekt?“ Und dafür zu sorgen, dass das Team das tut, und wenn nicht, warum tust du es nicht? Was hält dich davon ab? Ich denke, es gibt viele gute Gespräche, tut mir leid, das kann daraus entstehen. Ja.
Dave Elkan:
Absolut. Also ja, du sprichst davon, etwas abgelegener zu werden. Ist das ein Trend, den Sie beobachten, dass immer mehr Teams remote arbeiten, oder sehen wir, dass sich das bis zu einem gewissen Grad umkehrt?
Jean-Philippe Comeau:
Es hängt davon ab, mit welcher Sphäre du arbeitest, oder in meiner Position kann ich alles anfassen. Ich tendiere eher zu den kreativeren Teams aus den Bereichen Gaming und Softwareentwicklung und so. Ich arbeite mit Banken zusammen. Ich arbeite mit, naja, amerikanischen Unternehmen zusammen, den klassischen Orten in Anzug und Krawatte, mit allem. Ich sehe alles. Es herrscht gerade ein Kampf zwischen alten und neuen, alten Arbeitsweisen, neuen Arbeitsweisen. Es findet ein riesiger Konflikt statt. Ich weiß bis heute nicht, wer gewinnen wird, weil selbst die großen Silicon Valleys, ich meine, wir alle sehen, was mit Apple passiert und dass sie obligatorische Bürotermine und solche Dinge festlegen. Man sieht das an einer Führungskraft, die vielleicht eines der modernsten Unternehmen der Welt leitet, aber er hat immer noch eine kreative Atmosphäre der alten Schule.
Ich hasse es, es zu Pixar zurückzubringen. Ich bringe es zurück zu Pixar. Sie haben so ein tolles Büro. Also, wie gesagt, ich bin sehr fasziniert von dem, was sie tun. Sie nennen es ungeplante Kreativität. Sie sind der festen Überzeugung, dass ungeplante Kreativität im Büro stattfindet, und wenn Sie ungeplante Besprechungen haben, ungeplante Interaktionen. Eines der Dinge, die sie gemacht haben, ist heute sehr verbreitet, aber als ich 14 Jahre alt war und über sie las, dachte ich: „Oh mein Gott, das sind so coole Dinge.“ Sie machten diese Tischtennisplätze und Aktivitäten und Spiele, um die Leute dazu zu bringen, zusammen zu spielen und darüber zu reden, was sie getan haben.
Und dann spricht plötzlich ein Ingenieur mit einem VFX-Künstler, der mit einem 3D- oder Konzeptkünstler spricht, als würden sie sich nie in einem Meeting oder so etwas treffen. Aber weil sie Tischtennis spielen und Ideen herumwerfen und plötzlich sagen sie: „Hey, vielleicht könnten wir dieses Ding bauen. Das wäre unglaublich.“ Weil der Künstler sagte: „Nun, jetzt könnte ich Wolken auf diese Weise malen. Ja. Ja, ich könnte Wolken kreieren, die so aussehen.“ Dann sagt der Ingenieur: „Nun, Sie können einfach ein bisschen an den Dingen anpassen.“
Wie dem auch sei, ich glaube, da steckt diese alte Schulmentalität dahinter. Diese Frage habe ich mir in unseren Slacks gestellt und wo wir über Arbeit sprechen. Ich weiß nicht, wie die Zukunft ungeplanter Kreativität aussieht. Ich weiß nicht, wie man das in einer virtuellen Welt nachstellt. Ich denke, es ist ein großes Problem, das einige Softwareunternehmen mit einigen Tools angegangen sind. Ich weiß nicht, wie man jemanden zwingt, hinter einem Computer zu sitzen und etwas Ungeplantes zu tun. Wie stolpere ich über einige... Ich weiß es nicht. Aber ja, ich denke, ein bisschen davon steckt in der Mentalität der alten Schule. Ich brauche Leute in einem Büro, damit sie sich treffen und miteinander interagieren können. Ich habe immer noch Mühe herauszufinden, wo sie falsch liegen, sagen wir es mal so. Ich weiß nicht, wo sie mit dieser Theorie falsch liegen, wenn man mit jemandem zusammen ist, wenn man mit Menschen zusammen ist, passieren die Dinge anders.
Dave Elkan:
Ich kann dem nicht mehr zustimmen. Ich denke, wenn ich eine Perspektive dazu habe, dann die, dass es keine... Oft ist es kein Schwarz-Weiß-Spiel oder ein Nullsummenspiel. Es ist eine Kombination von Dingen, die passieren werden und die sich auf Gedeih und Verderb weiterentwickeln werden. Sie können in der Geschichte auf Bell Labs und die Entwicklung des Halbleiters zurückblicken und auf die Art und Weise, wie das Gebäude im Wesentlichen so konzipiert wurde, dass es Menschen ermöglicht, vorbeizugehen und interdisziplinäre Zusammenarbeit und funktionsübergreifende Gespräche zu führen. Haben Sie jemals darüber nachgedacht, dass die ungeplante Kreativität, von der Pixar sprach, tatsächlich geplante ungeplante Kreativität war, also haben sie diese Räume mit Absicht eingerichtet? Wie können wir Dinge absichtlich so gestalten, dass Dinge geschehen, die uns unbekannt sind?
Jean-Philippe Comeau:
Ja. Ja. Ja, du hast absolut recht. Ich meine, ja, deswegen haben sie die Pixar-Büros so gebaut. Für mich ist das das Geheimnis. Wenn es jemand findet, ist es wie die Karamellmilch oder was auch immer, einfach in Flaschen abfüllen und an die Leute verkaufen, schätze ich. Ich weiß nicht. Ich habe keine Ahnung, wie die Antwort lautet. Ich habe nachgesehen und es ist... Es gibt eine App da draußen. Ich kann mich nicht an den Namen der App erinnern, aber du bist wie ein 2D-Sprite und es sieht aus wie ein NES-Spiel und du bewegst dich von Ort zu Ort. Du kannst dein Büro dekorieren. Es hat diese Atmosphäre von Animal Crossing, einem Spiel von Nintendo, in dem du einfach Sachen erstellen kannst und die Leute deine Insel besuchen können und all das.
Sie können das mit Ihren Büroräumen tun und dann können Sie einen Gemeinschaftsbereich einrichten, in dem Menschen herumlaufen. Wenn du es dir in einem Video ansiehst, ist es brillant. Toll, ich kann tatsächlich im Büro sein, ohne im Büro zu sein. Es hat diese ganze Technologie der Nähe. Wenn Sie also ein Gespräch mit jemandem in einem offenen Bereich führen, könnten die Leute vorbeigehen und hören, was Sie sagen, und mitmachen. Wunderbare Technologie, funktioniert bei Menschen nicht, wenn man wirklich darüber nachdenkt. Warum sollte ich online gehen, um in einem Büro herumzulaufen und zu reden? Ich pinge dich auf Slack an, es wird einfacher sein. In Ordnung. Ich muss nicht durch dein Büro gehen. Es ist also so, als wüsste ich nicht, was das Geheimnis ist.
Ja, du hast recht, es ist in gewisser Weise geplant. Ja, das machen wir. Ich weiß für euch bei Easy Agile nicht, wie ihr das macht. Bei Adaptavist reisen wir gerne mit Teams. Also wann immer wir etwas tun, auch wenn es um Kundenarbeit geht oder wenn wir zu einer Veranstaltung gehen oder so, versuchen wir, es uns zum Ziel zu machen, dass es auch um uns und das, was wir tun, geht. Wir sind also selten alleine gereist. Wenn ich zu einem Kunden gehe, versuchen wir, zwei Berater hinzuzuziehen, oder was ich damit sagen will, ist, mehr Leute zu holen. Ich glaube, Adaptavist versucht, darauf hinzuweisen, und ich denke, Simon, unser CEO, versucht, diese Gelegenheiten zu nutzen, um mit Menschen zusammen zu sein. Ich finde das wunderbar, aber es ist eine der unzähligen Lösungen. Ich weiß es nicht. Ich weiß es wirklich nicht. Was glaubst du? Was sind deine Gedanken dazu?
Dave Elkan:
Oh, ich kann Ihnen sagen, wie wir bei Easy Agile arbeiten. Also hier bin ich heute im Büro. Das ist ein großartiger Ort für mich, um diese Aufnahme zu machen. Wir haben ein Zimmer für etwa 50 Personen hier im Büro in Wollongong, südlich von Sydney. Wir haben ungefähr 10 bis 15, die normalerweise täglich ankommen, und das ist großartig. Es macht uns nichts aus. Wir lieben Menschen, die von zu Hause aus und von unterwegs aus arbeiten, was für sie bequemer und entspannender ist. Gleichzeitig haben wir einen vierteljährlichen Plan, wie zum Beispiel Planungssitzungen, zu denen wir gehen. Wir haben jedes Quartal Advanced Easy Agile. Wir kommen persönlich zusammen. Wir haben strategisch dafür gesorgt, dass wir Mitarbeiter so einstellen, dass das möglich ist, damit die Leute nicht über riesige Meereswellen fliegen, um zu diesem Gespräch zu kommen. In gewisser Weise ist es geplant — ungeplant. Also planen wir im Voraus.
Wenn wir für Advanced Easy Agile kommen, werden wir etwas haben, mit dem wir das Team entweder weiterbilden wollen oder was auch immer, und dann werden wir eine Art Teambindung haben, bei der die Leute aus einer Reihe verschiedener Aktivitäten wählen können, die sie gemeinsam durchführen möchten. Für uns geht es also mehr darum, persönlich zusammenzukommen, weil wir wissen, dass das wirklich wertvoll ist, um als Team ein Verständnis füreinander aufzubauen und dieses Verhältnis aufzubauen. Es kann nicht bis zu einem gewissen Grad über Zoom gemacht werden. Also, absolut, unser Geschäft läuft komplett fernbedienungsfreundlich und wir verlassen uns nicht darauf, dass die Leute persönlich sind, persönlich synchronisiert sind, um voranzukommen. Wir sehen jedoch, dass darin ein großer Mehrwert steckt. Wir versuchen also, in beiden Welten zu leben und profitieren von beiden. Ja. Ja, das ist eine Sache, die funktionieren kann. Das ist nicht jedermanns Sache. Wenn Sie ein wirklich dezentralisiertes globales Unternehmen haben, ist es nicht gerade einfach oder erschwinglich, alle vierteljährlich zusammenzubringen.
Jean-Philippe Comeau:
Ja. Ich finde es aber wunderschön. Also ich bin seit fast sechs Jahren bei Adaptavist... Ich bin jetzt in meinem sechsten Jahr und früher konnten wir... Wir haben es nicht vierteljährlich gemacht. Wir haben am Ende des Jahres eine jährliche Veranstaltung gemacht, bei der sich alle trafen. In den letzten zwei Jahren haben wir es Winter Con genannt, und ich fand die Idee wirklich toll, denn wir konnten Ideen einbringen, worüber wir sprechen wollten. Es könnte um Arbeit gehen, es könnte um Kunden gehen, es könnte um letztes Jahr gehen, worüber auch immer du sprechen wolltest, es könnte um dich selbst gehen, es könnte um eine coole Sache gehen, die du dieses Jahr gemacht hast, was auch immer. Wir hatten ein Wahlsystem, aber eigentlich konnte so ziemlich jeder, der etwas sagte, reinkommen.
Man konnte einfach herumlaufen und es war buchstäblich ein Konferenzzentrum. Wir richteten einige Räume ein und du konntest reingehen und dir eine Präsentation ansehen, wortwörtlich wie Teams oder was auch immer. Es war jedes Mal die beste Erfahrung, dass wir das gemacht haben. Ich liebe diese, weil sie einen Wert haben. Es hat einen ROI, wenn alle lernen und weiterbilden und diese Silos aufbrechen, in denen man sagt: „Hey, ich habe nie mit Marketing gearbeitet, aber hier ist ein einstündiges Gespräch über etwas, das wir im Marketing gemacht haben. Ich möchte wirklich mitmachen „und all diese Dinge. Das ist großartig. Es gab auch den ungeplanten ROI, bei dem Sie mit mehreren Ideen herauskamen wie: „Oh, das könnte ich untersuchen. Das könnten wir untersuchen. Ich habe dieses Treffen im Januar angesetzt, und jedes Mal, wenn ich im Januar wiederkomme, werden wir über diese Sache sprechen, über die wir im Zusammenhang mit Cloud-Migrationen gesprochen haben.“ All das ist auf der Winter Con passiert.
Jetzt sind wir nach COVID exponentiell gewachsen, naja, während und nach COVID. Also während COVID passierte und plötzlich wollten alle arbeiten. Und dann, als Unternehmen, die remote tätig waren, glaube ich, sind viele der Unternehmen, die remote tätig waren, während COVID gewachsen sind, statt weil Unternehmen, die lokal oder so waren, langsam etwas schwächer wurden, sagen wir es mal so. Als wir gewachsen sind, können wir das nicht mehr als eine einmalige Sache unterstützen, bei der Sie... Wir sind jetzt fast tausend. Es gibt eine Menge Leute, die umziehen müssen, und viele Konferenzen, viele Konferenzräume und Präsentationen und Dinge, die wir einfach nicht unterbringen können. Also, ich vermisse es sehr. Wir haben es aus der Ferne gemacht, aber wie du schon sagtest, es ist nicht dasselbe, einen Zoom-Anruf zu tätigen.
Ich erinnere mich, dass ich in diesen Präsentationen saß und du dich neben Leute setzt, dass jemand aus Arkansas, jemand aus Cambridge, und du fängst an zu reden. Ja, Sie hören einer Konferenz zu, aber wir alle wissen, was passiert, wenn Sie sich eine Präsentation anhören. Du fängst an zu reden wie: „Ja, das ist eine interessante Idee. Was hast du letztes Wochenende gemacht?“ Du fängst an zu reden. Das sind Dinge, die du auf Zoom nicht tun kannst. Das kann man auf Zoom nicht wirklich reproduzieren. Es wird nicht wirklich passieren und das vermisse ich sehr. Ich weiß nicht, was die Lösung ist, wenn man einen solchen globalen Vertrieb hat. Ich meine, ich schätze, du tust das in kleinerem Rahmen, vielleicht treffen sich ganz Nordamerika oder solche Dinge, aber es ist einfach nicht dasselbe, überhaupt nicht dasselbe. Ich finde es wunderbar, dass ihr das immer noch machen könnt, weil alle in der Nähe sind. Ich finde es wirklich nett.
Dave Elkan:
Oh, danke. Ja, wir hoffen, daran festhalten zu können, solange wir können. Wir verstehen, dass diese Dinge nicht skalierbar sind. Irgendwann müssen wir es in verschiedene Ereignisse aufteilen, damit die Leute, glaube ich, ein höheres Maß an Beteiligung daran haben können. Wenn Sie zu viele Leute gleichzeitig haben, kann es einfach ein bisschen schreibgeschützt sein, so wie ich das sehe. Es ist, als würde man einen Teilnehmer suchen.
Jean-Philippe Comeau:
Das ist nett. Ja. Ja, das gefällt mir. Ja. Ja, du hast recht.
Dave Elkan:
Also würde ich gerne kurz auf Atlassian Team '23 zurückkommen.
Jean-Philippe Comeau:
Es tut mir leid.
Dave Elkan:
Du hast am Anfang erwähnt... Das ist in Ordnung. Wir werden dort hinkommen. Es gibt diese neuen Apps, vor allem im DevOps-Tooling-Bereich, an dem Atlassian arbeitet, also Discovery. Kannst du mir einfach ein bisschen mehr darüber erzählen, was du dort siehst und warum das jetzt zum Tragen kommt?
Jean-Philippe Comeau:
Ja, ich denke, es dreht sich alles um Cloud. Ich bin der Erste, der sagt, ein großer Fan von Rechenzentren, ein großer Fan von On-Premise-Systemen. So habe ich das Atlassian-Toolset gelernt. Also, ein bisschen skeptisch, als die Cloud zustande kam. Als es wuchs und besser wurde, wurde es besser, das war großartig. Ich denke, es ist jetzt an einem ausgereiften Punkt angelangt, wo das Point-A-Programm, aus dem all diese Tools hervorgegangen sind, also das Produkt Discovery, Atlas und all das, das sind die Früchte der Cloud. Das liegt daran, dass sie jetzt, wo wir die Cloud haben, Produkte herstellen und Dinge ausprobieren können, um zu sehen, ob sie funktionieren oder nicht. Ich denke, das ist der Grund, warum ich denke, dass dieses Jahr das Jahr ist, in dem das Programm ausgereift genug ist. Die Migration ist bereit. Ich meine, das Ende der Serverlebensdauer ist seit einem Jahr vorbei. Ich denke, wir sind endlich an einem Ort, an dem wir tatsächlich über all diese Möglichkeiten sprechen können. Die meisten Konferenzteilnehmer werden davon profitieren können.
Ich erinnere mich an letztes Jahr, als es in den Gesprächen viel um JSM und all die coolen Dinge ging, die es machen würde, aber du hattest immer noch viele Leute auf dem Server, immer noch viele Leute im Rechenzentrum. Es ist also ein bisschen auf taube Ohren gestoßen. Viele Leute in der Menge sagten einfach: „Ja, das ist nichts für mich.“ In beiden Keynotes ging es darum. Wie dem auch sei, ich denke, dieses Jahr wird es deswegen besser werden, weil alle mitgemacht haben. Ich denke, es ist gerade so, weil ja, es ist Cloud. Sie können einfacher und schneller versenden. Sie können besser versenden. Du kannst besser iterieren. Sie können ein Produkt viel, viel schneller fertig stellen, als wenn Sie vor Ort sind, und ich glaube, das ist der Grund, warum Sie das explodieren sehen. Ich finde auch, dass es großartige Ideen sind. Speziell ein großer Fan von Atlas. Großer, großer Fan von Atlas.
Dave Elkan:
Ja. Fantastisch. Also, wie sehen Ihre Kunden die Migration zur Cloud? Auf der anderen Seite, ist das etwas, wofür sie offen sind? Ist das etwas, das sie unterstützen?
Jean-Philippe Comeau:
Jeder ist fasziniert, ich fange dort an. Jeder ist fasziniert. Nun, die Höhe des Interesses hängt von der Branche und der Größe ab. Wenn du ein riesiges... Ich nehme Banken, weil Banken für mich wie Länder sind. Wenn Sie sich also eine riesige Bank ansehen, in der Sie 30.40.000 Benutzer haben, haben sie normalerweise eine solide Infrastruktur. Sie haben solide Administratoren. Sie haben Teams, die irgendwie davon leben. Sie hat im Grunde ihre eigene Wirtschaft aufgebaut. Es läuft von selbst. Wenn du da reingehst und versuchst, ihnen etwas über die Cloud beizubringen und all die großartigen Dinge, die damit möglich sind, fangen sie an, Fragen zu stellen, die sehr technisch sind und sehr gut sind. In der Cloud gibt es noch keine wirkliche Antwort, und so wird es nervös. Wenn ich dagegen zu einer Organisation mit 500.000 Mitarbeitern gehe und sie anfangen, Fragen zur Cloud zu stellen, haben wir normalerweise mehr Antworten darauf. Es ist einfach, eine einfachere Konversation. Sie haben nicht die gleichen Sorgen oder Probleme im Kopf wie der Administrator von 40.000 Menschen. Es ist einfach nicht dieselbe Realität, die sie sehen.
Also ich denke, vorerst, und ich weiß, dass Atlassian einen großen Vorstoß in diesen Unternehmensbereich macht, denke ich, dass Sie vorerst dieses Wachstum sehen werden. Aber solange wir nicht die volle Autonomie darüber haben, wo sich unsere Daten befinden und wie zugänglich diese Daten sind, wird das ein Problem sein, solange FedRAMP nicht für alle verfügbar ist, solange all diese verschiedenen SOCs und Compliance-Anforderungen nicht für alle verfügbar sind. Diese sind sehr schwierig, weil Sie ein Ökosystem rund um viele Integrationen aufgebaut haben und Easy Agile für mich eine dieser Integrationen ist, weil es sich um eine Drittanbieter-App handelt, wie auch immer Sie sie betrachten möchten. Adaptavist hat eine eigene Drittanbieter-App. Sie haben also Script Runner und all das. Wir haben alle Apps von Drittanbietern. Atlassian kann also nicht sagen: „Oh, ja, ich gebe eine pauschale Aussage ab. Wir können all diese Dinge tun.“ Es ist nicht wirklich wahr. Ich sage: „Moment mal, du musst all die verschiedenen App-Partner da draußen berücksichtigen, die ihre Sachen machen, und du kannst uns nicht alle unter ein Dach bringen.“ Ich denke, sie sind Opfer ihres Erfolgs. Was Atlassian immer noch so großartig macht, ist das Partner-Ökosystem, Apps, Lösungen, sorry, einfach alles, aber es ist auch der Grund für die Akzeptanz und die Geschwindigkeit, mit der die Einführung der Cloud erfolgt. Es macht es langsamer, als sie es wollen würden. Ich denke, das war vielleicht der kleine Fehltritt, als alles angekündigt wurde wie: „Oh, ihr verlasst euch sehr auf diese Apps.“ Ja. Viele unserer Kunden würden tatsächlich sagen, dass die Apps für sie noch wichtiger sind als der Kern. Es ist nur eine Sache, die du siehst. Um also auf Ihre Frage zurückzukommen, hängt von der Komplexität der Instanz ab. Je größer die Instanz, desto komplexer ist sie in der Regel. Wenn ich also zu über 10.000 Benutzern gehe, wird das eine sehr lange Konversation. Sehr, sehr langes Gespräch.
Dave Elkan:
Ja, das ist es. Es ist lustig, dass Atlassian das verschickt und gesagt hat: „Hey“. Nun, eigentlich gab es die Vermutung, dass die Apps auch von SOC 2 oder ähnlichem abgedeckt wurden, und das fehlte... Aber es war dieses Missverständnis. Aber ich sage, als Geschäftsinhaber, der SOC 2 durchläuft, ist das ein sehr lohnender und guter Prozess. Es ist schwer. Wir machen das viel früher als Atlassian auf ihrer eigenen Reise, aber je früher du es tust, desto einfacher ist es. Idealerweise musst du dir als kleineres Unternehmen weniger Sorgen machen und die von dir eingeführten Prozesse lassen sich einfacher verwalten und überwachen. Wir freuen uns daher, wirklich den SOC 2-Weg einzuschlagen und unseren Unternehmenskunden diese Sicherheit zu bieten. Also ja, ein sehr guter Prozess, den es zu durchlaufen gilt.
Jean-Philippe Comeau:
Ja, ihr macht das gerade durch. Hast du es schon erworben? Haben Sie Ihre Konformität schon erhalten oder sind Sie auf dem besten Weg, sie zu bekommen?
Dave Elkan:
Nein, wir sind gerade auf dem Weg zu SOC 2 Typ 1.
Jean-Philippe Comeau:
Beeindruckend. Nett.
Dave Elkan:
Ja.
Jean-Philippe Comeau:
Ja. Ja. Wir haben jetzt eine Sicherheitsgruppe da und sie kümmern sich um all das. Ich bin nicht gut mit den Compliances. Ich sage es sofort, auf Anhieb, ich kenne sie nicht sehr gut. Ich weiß, sie sind wie Buchstaben, die ich gerne neben jeder App sehen würde. Das weiß ich. Ich weiß nicht, wie tiefgründig die Prozesse sind, aber ich weiß, dass sie so komplex sind, dass man ein Team braucht, das sich der Umsetzung widmet. Also, was habt ihr bisher gesehen? Es kommt super voran. Was sind einige der Herausforderungen, die Sie vielleicht gesehen haben? Ich bin einfach fasziniert.
Dave Elkan:
Ja. Oh, schauen Sie, unsere Cloud-Apps sind alle auf die gleiche Weise konzipiert, also verwenden sie alle bis zu einem gewissen Grad dieselbe Codebasis, wie die Bereitstellungsmethodik. Wir haben keine Akquisitionen getätigt, die das Ganze noch komplizierter gemacht haben, also machen wir das Beste aus dieser Situation. Wir haben im letzten Quartal eine Menge Arbeit geleistet, um alle Kontrollen und Kontrollen rund um diesen Einsatz durchzuführen. Als Nächstes müssen wir wirklich die Prozesse einrichten, um sicherzustellen, dass unser Team versteht, mit verschiedenen Situationen und ähnlichem umzugehen. Das werden wir also im nächsten Quartal angehen. Ich freue mich darauf, das durchzugehen und einen kleinen Sprint mit Nick, meinem Mitbegründer und Co-CEO, zu machen, um zu sehen, wie viel wir in einer bestimmten Zeit erledigen können, und mich wirklich darauf zu konzentrieren. Ich denke, der Vorteil wird darin bestehen, dass wir unser Geschäft viel verständlicher und klarer führen, was auch für unsere Kunden offensichtlich ist, was sehr gut ist. Ich bin voll und ganz dafür. Ja.
Jean-Philippe Comeau:
Ja, das ist großartig. Ja, ich glaube, wir erleben einige ähnliche Dinge, aber wir haben eine Menge Sachen erworben und das macht alles sicherlich ein bisschen schwieriger.
Dave Elkan:
Ich kann es verstehen. Es wäre sehr schwierig, zu versuchen, diese Lücken zu überbrücken und genug zu homogenisieren, um in Zukunft eine wirklich klare Aussage treffen zu können. Ja. Okay. Also haben wir kurz auf die Atlassian-Apps eingegangen, die sie mitbringen. Gibt es Apps auf dem Markt, die du im Auge hast und mit denen du gerne sprechen würdest, abgesehen von Easy Agile?
Jean-Philippe Comeau:
Ich meine, natürlich. Ja. Ein großer Bedarf, den ich jetzt auf dem Markt merke... Ich weiß nicht, ob es ein Geheimnis ist oder so, ich sollte warten, weil ich Team '23 kenne, sie werden ein paar Sachen machen und ich freue mich wirklich auf sie. Also eines der Dinge, die uns auffallen, ist... Also Backups, also Unternehmenssupport, im Grunde. Im Moment, wenn Sie in der Cloud sind, haben die meisten Unternehmen, wiederum in den 40.000 und mehr, einen starken Backup-Bedarf und sie haben tatsächlich Anforderungen, Gesetze, Dinge, die sie einhalten müssen, was die Dauer der Datenpflege angeht, wie lange sie Backups von Daten haben und all das. Im Moment ist die Art und Weise, wie das in der Cloud gemacht wird, überhaupt nicht nett. Du musst tatsächlich in die Benutzeroberfläche gehen. Du bekommst ein Backup. Wenn Ihr Backup umfangreich ist, dauert die Bearbeitung mehrere Tage und Sie müssen daran denken... Es ist alles manuell. Es gibt nichts, was wirklich automatisiert ist.
Es gibt also einen wachsenden Markt für diese Art von Apps. Ich habe das alles mit diesen Leuten bei Revyz besprochen, R-E-V-Y-Z. Sie automatisieren diesen Prozess im Grunde genommen für Sie und hosten Ihre Daten. Im Moment machen sie das nur ein Jahr lang, aber es ist immer noch viel besser als das, was wir da draußen sehen. Es besteht ein großer Bedarf an solchen Diensten, bei denen sie... Weil ich meine, ein Teil des Reizes der Cloud liegt offensichtlich darin, dass man sich keine Gedanken mehr machen muss und Atlassian Backups nur für 21 Tage garantiert. Wenn du also ein Unternehmen bist und mindestens sechs Monate Datenwiederherstellung anstrebst, wirst du das zumindest nicht bekommen. Wenn Sie also einen Partner wie Revyz oder all diese haben, gibt es andere Apps da draußen. Ich spreche speziell von Revyz, weil ich viel mit ihnen spreche, aber es passieren viele interessante Dinge.
Außerdem, was ist das Tolle an diesen Apps, was diese Entwickler gefunden haben, und sobald sie diesen Prozess abgeschlossen haben, erhalten sie jetzt Zugriff auf die Struktur der Daten und sie haben begonnen, Tools rund um diese Struktur zu entwickeln. So kann diese App beispielsweise tatsächlich Projekte und Probleme sowie benutzerdefinierte Felder und Konfigurationen wiederherstellen. Sie müssen also keine vollständige Wiederherstellung durchführen. Sie können tatsächlich auswählen, was Sie wiederherstellen möchten, was brillant ist. Das war selbst im Rechenzentrum nicht einfach zu bewerkstelligen. Du könntest nicht einfach sagen wie: „Hey, gib mir das Problem.“ Du müsstest den Snapshot wiederherstellen, ins System gehen und deine Sachen suchen. Jetzt kann ich in meine Benutzeroberfläche und Jira gehen, in meine Backup-App gehen und mir das Problem ansehen, das ich versehentlich gelöscht habe, es finden, es am selben Tag wiederherstellen. Es enthält Kommentare, die sagen: „Das wurde durch erneute Besuche wiederhergestellt, also stell sicher, bla, bla, yada, yada, yada.“ Es ist einfach genial und ich freue mich wirklich darauf, dass das in diesem Jahr wächst.
Dave Elkan:
Das ist unglaublich. Ja, das ist ein wirklich faszinierender Teil dieses Artikels, den ich nie wirklich durchdacht habe. Das ist eigentlich ein wirklich wichtiger Teil der Unternehmensführung, dass Sie diese kontinuierlichen Backups haben. Ja. Geil. Ja, das ist ein toller Einblick.
Jean-Philippe Comeau:
Ja, es wird ein interessanter Markt sein, in den man eintauchen kann, weil wir auch als Servicepartner gefragt wurden: „Können Sie das einhalten?“ Die Wahrheit ist, dass Sie das ohne eine App nicht können. Es gibt keine wirkliche Möglichkeit für mich, ein Backup zu bekommen. Ich müsste jeden Tag in deine Instanz gehen. Ich glaube nicht, dass Sie möchten, dass ein Berater jeden Tag Ihre Instanz untersucht, ein Backup herunterlädt und es wirft. Ich gebe mein Geld lieber woanders aus. Diese Apps werden also sehr... Ich denke, sie werden groß sein und ich bin wirklich gespannt, was mit all diesen verschiedenen Unternehmungen passiert.
Dave Elkan:
Nun, sicherlich, ein Stand, an dem ich vorbeischauen werde, um zu sehen, ob wir die Easy Agile-Daten auch in das Backup aufnehmen können.
Jean-Philippe Comeau:
Ja, genau. Also schauen sie sich andere App-Partner an und schauen, was sie tun können. Also ich denke, ja, absolut, wenn du chatten willst, das sind großartige Leute.
Dave Elkan:
Wunderschön. Vielen Dank für deine Zeit heute, JP. Das ist ein Wrap. Hey, gibt es noch etwas, das du ansprechen wolltest, bevor wir fertig sind? Gibt es etwas, das du dir von der Veranstaltung erhoffst, das du von der Veranstaltung mitnehmen möchtest? Gibt es etwas am Spielfeldrand, das du sehen wirst, wenn du dort bist?
Jean-Philippe Comeau:
Ich meine, der App Day wird natürlich eine große Sache sein. Ich freue mich sehr, euch alle persönlich kennenzulernen, alle zu sehen. Der App Day ist also die Zeit, in der ich wirklich technisch werde und mir die Hände schmutzig mache. Das mache ich heutzutage nicht oft. Ich vermisse es manchmal, mich einfach hinzusetzen und ein bisschen gute alte Verwaltungsarbeit zu erledigen. Wie dem auch sei, die App Days sind normalerweise der Zeitpunkt, an dem ich wirklich zum Kern zurückkehre. Lassen Sie uns über Script Runner sprechen, wo wir uns gerade befinden, und lassen Sie uns mit Easy Agile, mit Temple, mit all diesen verschiedenen App-Anbietern sprechen und darüber sprechen, was kommt und was sie sehen. Ich freue mich schon sehr darauf. Aber abgesehen davon, nein, ich will nur eine gute Zeit haben. Hoffentlich werde ich am Abend auch eine gute soziale Zeit haben. Wie ich schon sagte, wir werden uns nicht den halben Spaß jeden Tag nach den Veranstaltungen gönnen, also freue ich mich wirklich darauf, all meine Ökosystempartner zu treffen und mit allen zu sprechen und zu sehen, was sie im vergangenen Jahr gesehen haben.
Dave Elkan:
Ebenso. Ich freue mich jetzt mindestens 1.000% mehr, nachdem ich mit Ihnen darüber gesprochen habe. Vielen Dank, dass Sie sich heute die Zeit genommen haben, JP, das zu besprechen, und ich kann es kaum erwarten, Sie dort zu sehen.
Jean-Philippe Comeau:
Ja, ich kann es kaum erwarten, dich zu sehen. Danke, dass du mich eingeladen hast.
Dave Elkan:
Keine Probleme. Danke, Kumpel.
PodcastEasy Agile Podcast Ep.31 Der Release Train Engineer + SAFe Summit 23
"Lieschen's wealth of experience is absolutely incredible! Not only did she provide invaluable advice, but I thoroughly enjoyed our conversation."
In this episode Caitlin Mackie is joined by Lieschen Gargano Sr, Release Train Engineer at Scaled Agile. They delve into the role of the Release Train Engineer, sharing tips and tricks, FLOW activities, lessons learned and how to get started in the role. With SAFe Summit 2023 just around the corner, Lieschen also takes some time to talk about what she’s most excited about for the event and shared some advice for first time attendees.
If Lieschen's expertise and passion have piqued your interest, be sure to explore the Scaled Agile RTE course. It provides comprehensive training, equipping you with the necessary skills and knowledge to excel as an RTE.
We hope you enjoy the episode!
Transcript:
Caitlin Mackie:
Hi there. Welcome to the Easy Agile Podcast. I'm Caitlin, your host for today's episode. At Easy Agile we specialize in developing apps for Atlassian Jira that help your team move from simply doing agile to truly being agile. Our apps have gained recognition and trust from over 160,000 users across top companies worldwide. With our products, teams can transform their flat Jira backlogs into something visually meaningful and easy to understand. Whether it's sprint planning, retrospectives, or PI planning, our apps are designed to foster seamless team alignment.
Before we begin the episode, we would like to say an acknowledgement of country. This is part of our ongoing commitment towards reconciliation. Easy Agile would like to acknowledge the traditional custodians of the land from which we broadcast today. We pay our respects to elders past, present, and emerging, and extend that same respect to all Aboriginal Torres Strait Islander and First Nations people joining us today. Let's jump into today's episode. So today I'm joined by Lieschen Gargano, a senior release train engineer at Scaled Agile. Lieschen is a highly experienced professional when it comes to change management, system design and stakeholder engagement, and has a passion for developing teams and connecting strategy to execution. Lieschen welcome to the Easy Agile Podcast.
Lieschen Gargano:
Thank you. I'm happy to be here.
Caitlin Mackie:
So Lieschen, you are a release train engineer. For our listeners, can you explain a little bit about the role? For anyone that's not familiar, how would you describe a Release Train Engineer?
Lieschen Gargano:
Yeah. I think one of the easiest ways for people to think of a Release Train Engineer is kind of like a coach or scrum master for the art, for the Agile release train. A servant leader facilitating all of those art events, facilitating the processes and process improvements. And really measured in value delivery, and using flow metrics to measure those improvements and support of the arts.
Caitlin Mackie:
So you mentioned flow metrics there. I've heard a lot about this recently and optimizing flow. What are some of those flow activities that a RT is responsible for?
Lieschen Gargano:
I like to look at feature flow and cycle time. So really looking like are we bringing all of our features in progress at once or are we managing our WIP, not just at the team level but at the art level. Are we taking the whole PI to get a feature through the system, or are we able to finish something before we start the next thing? So I look at that a lot and also just are we making and meeting commitments. Those PI objectives that we set, are we in that 80-100% range? A lot of people want full credit, extra credit and to be in the 120, but for us, predictability really means you tried really hard and you stretched, but you also still made and met commitments. So I look at that really closely too.
Caitlin Mackie:
I love that. You mentioned just then quite a lot of different responsibilities that a RTE has. Do you think that there is one in particular that you really need to get right from the start?
Lieschen Gargano:
Oh, as an RTE, I think the biggest thing is building the relationships and intention. As a servant leader, we really are there to help make the art better, to make being on the art enjoyable and productive and flow. So building that trust and those relationships as a servant leader is the first thing. If you get that wrong, no one will help you do the rest.
Caitlin Mackie:
Yeah-
Lieschen Gargano:
And you need a lot of help. You're not doing anything alone as an RTE.
Caitlin Mackie:
Yes. Yeah, for sure. I can definitely imagine that. Let's go a little bit deeper on that servant leadership that you just mentioned. Can you share your approach and what servant leadership means to you?
Lieschen Gargano:
Servant leadership to me is helping people understand the direction, communicating early and often so that they know where you're going. And then not just saying, "how can I help you get there? What can I do?" But saying, "how can we go together?" A lot of coaching and understanding the problem to solve and connecting it to how it benefits the people. Just like we ask them to connect their work to how it benefits the customer. As the RT, they're my customer. How does what I'm asking you to change benefit you? Not changing is always easier than changing even if we don't like our current state. So why is it worth it?
Caitlin Mackie:
I love that. Yeah, always asking the why and being really clear on it. Yeah, I think that's great. I've done some LinkedIn digging of your profile, as you do, had a little bit of a stalk and noticed that you hosted a webinar recently on tips and tricks and lessons learned as an RTE. Can we start with maybe some tips and tricks? What can you share?
Lieschen Gargano:
The first thing I will say is lean on the Scrum master team, and if you're lucky enough to have an Agile coach or another RTE, lean on that team. Your lean Agile Center of Excellence, those people have the expertise. They're also building the relationships. They're there to help you. Don't try to just prove yourself or go it alone, it's not possible. That team is your team for success. So 100% go to them. They're a wealth of knowledge, a wealth of relationships, and the best support.
Caitlin Mackie:
Yeah, I know it's so important to have that support network around you. You just mentioned the Agile Center of Excellence. Maybe for some of our listeners aren't familiar, could you explain what that is?
Lieschen Gargano:
Yeah, so the Lean Agile Center of Excellence can look a few different ways depending on your organization. At our organization, it is the coach, release managers, RTEs and Scrum masters or team coaches. And some larger organizations than ours might have that hub and spoke model of a centralized change leader. And then RTEs and Scrum masters that are in different arts and around the org. And some even have separate laces in different parts of the organization if it's really big. But really they are that community of practice that holds your lean Agile practices and the standards of those practices and talks to each other and debates and evolves them to make sure that it's consistent throughout the org. That the org is getting consistent coaching, consistent guidance, and they're not being told five different things about how to transform. Because again, change and being lean is so hard. If you add too many voices into that coaching, it gets really overwhelming for folks.
Caitlin Mackie:
Yes, 100%. And an Agile transformation is already overwhelming as it is, so you can imagine that laid on top. I suppose speaking, if we explore a little bit around those on an agile transformation journey, at what point would you say it's important that that lean Agile Center of Excellence is formed?
Lieschen Gargano:
Oh, I think it should be in place pretty quick. I mean, we talk about training your leaders, training your experts and then doing safer teams and launching trains. You need that Center of Excellence there from the start so that they can go out to the rest of the org that they can do all that training and they can be there to support people through title changes, role changes. Launching an art can feel very scary to folks. If you don't have that in place beforehand, you're going to have a lot to reel in after the fact.
Caitlin Mackie:
Yeah, I really like that. It's almost having this really solid foundation and unified voice to sort of go forward and support the rest of the org.
Lieschen Gargano:
And it's so great to have consultants support, to have partners come in and help you and to have the right tools, but they need the help of people inside. They need that lean Agile Center of Excellence of employees inside the company to help you be successful. As an RTE, you need your team. Anybody, any tool, any people trying to do a change, a transformation are going to need that Center of Excellence because all those parts, that's what makes the whole.
Caitlin Mackie:
Yeah, yeah, definitely. So you mentioned as an RTE, a big tip or trick is to rely on that lean Agile Center of Excellence. What do you think has been your biggest lesson learned as an RT?
Lieschen Gargano:
There are a few things that have been particularly difficult for me. One of them is that I don't like to say no and not in that I take on too much or whatever, but more in that if someone has passion for something, I want them to be able to take it on. I want them to be able to move forward with it. And there are times where we really have to say it's too much change. It's too much for this group to manage. In particular, the Scrum Masters and RTEs people come to us for a lot of things and they need that consistency from us, and they need predictability in a change to feel like we know where they're going and if we introduce too many things or if we try to hold too many things at once, it's easy for us to forget about it later or drop something else. So learning when and how to say no, again not necessarily in that capacity way, but just in the width of change, if that makes sense.
Caitlin Mackie:
Yeah, definitely. I think that what you just said there, learning how and when to say no. I think that's not even exclusive to the RTE role as well. I think that's an amazing piece of advice for anyone listening and to share across our audiences, because I know it's definitely something I struggle with as well. So that's my takeaway from this is to, okay, I'm going to constantly imagine like 'no Lieschen told me to when and how to say no', and just focus on that. So yeah, I think that's a great piece of advice. What was your journey like to an RTE? I know we caught up last week and I got a little sneak preview into this, and I know it wasn't straightforward, so if you can share a little bit about that, that would be great.
Lieschen Gargano:
Yeah. I actually started in conflict resolution. I worked in public private reconciliation doing a lot of natural resources facilitation, so hundreds of people, governments, companies, private landowners, residents, trying to bring all those people together to get to consensus or at least to build relationships that allow them to move forward. So really strong foundation and facilitation in particular, and just day-to-day conflict. When we say conflict, we get so worried, 'oh, I don't do conflict', well conflict's everything all the time. It's all the disagreements we need to succeed in life. So that gave me a great foundation when I became a scrum master, and I did that for a few years working with development teams. One of my favorite teams was our infrastructure team, 10 foot pole because no one wanted to touch their work or the 10 foot pole, and I learned so much there and eventually became a coach and started doing more strategic planning and coaching parts of the organization that weren't used to being on arts. Marketing and other groups, which helped me transition to Scaled Agile, where I started working with our CMO and as he grew the marketing team, helping coach that marketing group into an agile way of working, a safe way of working, before actually becoming a product owner, because I loved organizing around value, and I loved those different topics that we were working on internally.
And one of the people I work with at Scale Agile said, "well, help us develop the product then for everybody else". So I did that for a little while, which gave me so much power in that learning how to say no and prioritize and coaching people to decisions is one thing, but as the product owner, I had to practice being where the buck stopped. There are five right decisions, just make one so that people are unblocked, and that prepared me really well for transitioning into RT.
Caitlin Mackie:
Yeah. You have such a wealth of experience there across so many different roles, and you can really see that each of those key roles have taught you something valuable that you can take into this RTE role. So I think that's amazing. It's so cool to see that even though it's not this straightforward linear journey, there's all these parts that there's traits within each that ladder up to helping you succeed as an RT. So I think that's really cool.
Lieschen Gargano:
And I know people are afraid to make some of those lateral moves sometimes, but the skills that you can build might just be that thing that gets you other open doors that you didn't even think about.
Caitlin Mackie:
Yeah. Yeah. I absolutely love that. Yeah, just embrace every opportunity for what it may be, what it may not be. You don't know until you give it a shot. So I think, yeah, I love that. I think that's really great advice. So everything we've spoken about in regards to being a Release Train Engineer may have really hit the spot for some of our listeners. How does someone get there? Were there certifications, courses? What's the process that way?
Lieschen Gargano:
Another thing I probably did backwards. I started with a scrum master cert and then actually ended up getting a SPC certification through Scaled Agile when I was a coach. Because I was a coach before I was an RTE, and I learned about so many other parts of the business that way. But then to become an actual RTE, taking the safe RTE course, but then actually there's a community of RTEs... Which we didn't really talk about this, but being an RTE is a lonely thing. I said earlier, if you're lucky to have another RTE, this is a lonely role. You're really kind of on your own. So not just getting that cert, but being part of that community and being able to send people messages and ask them crazy questions was part of my certification process, but also just community building to where I could feel like I had the connections and competence. So yeah, I found all of them similar to holding each of the roles, also getting that certification, just another tool in the tool belt.
Caitlin Mackie:
Yeah, for sure. I don't want to touch on something you said there about an RTE being sometimes quite a lonely role. What do you think makes it lonely?
Lieschen Gargano:
It's a role that a lot of people have strong opinions about what they need and what success looks like based on where they are in the organization. And there are usually few of you, and even if you're in a large organization with many, you're with your art, you're very focused on your section, and so having all of those pulls and expectations and not having anyone who understands what that feels like just makes it kind of lonely. Now that we have two RTEs and a coach at Scaled Agile, it makes a big difference for me because they are right there in it with me and it's very helpful.
Caitlin Mackie:
Yeah. You can see in that scenario why that community of RTEs is like you said, so important to lean on them as well. Yeah.
Lieschen Gargano:
I find even just connecting to RT's outside our organization too. I grabbed beers with one a couple weeks ago. Those little things, even if you can find that person, meet them at a summit, meet them out in the wild, find them on LinkedIn and just say, "Hey, we live in the same area. We have the same role". It can go a long way because it may seem weird to reach out like that, but they probably are looking for that connection too.
Caitlin Mackie:
Thank you so much for sharing. And for any of our listeners, I might pop some links to any certifications and some scout Agile courses. I'll pop that in our episode notes, so feel free to check those out. You mentioned about connecting with other RTs and meeting at summits, which is a really nice segue to the next part of our conversation. Just around the corner is the 2023 Safe Summit and we're heading to Nashville Music City. What can we expect from Safe Summit? What are you looking forward to?
Lieschen Gargano:
Well, what I'm most looking forward to is that I am putting together an RTE breakfast. So all RTEs are welcome, or even if you're a solution train engineer or you do the role of an RTE with a different title. I'm really excited to meet with those folks over breakfast and just chat it out. And my goal with that really is to have people to connect with so that as we go through the rest of the summit, listening to the talks that we have people enroll, that we can check back in with over drinks and stuff on the later days and say, 'oh, what do you think? How might that work?' So that's what I'm most looking forward to.
Caitlin Mackie:
Amazing.
Lieschen Gargano:
But obviously there are going to be some great talks and the product labs are always really fun. We get to play with the product together.
Caitlin Mackie:
Yeah, cool. Tell me a little bit about the product labs, what's involved in that?
Lieschen Gargano:
The product team puts it together and they have computers set up and you can bring your own and they talk through some of the new releases or things they're working on and help you log into it and use it in your context, but also try to get some feedback on how it works or how you might use it in your organization. So it's a nice two-way street. It's sort of, 'I need this, how might I do it?' And then them saying, 'well, why don't you try and let me see how it works and how we should change it based on how you interact with it'. So it's just really fun. It feels really practical because it's so hands on.
Caitlin Mackie:
Yeah, amazing. I love that. I'm definitely going to have to try and come along and suss that out. It sounds really great. Where do you hope or where do you think we'll see a lot of conversations focused at this year's Safe Summit?
Lieschen Gargano:
At Safe Summit I think the conversations will be really focused on just the day-to-day of Safe. We have new topics that come up. We obviously have new ideas that are going to be presented. But every time I go to one of these, it really is the connecting one-on-one to say, here's where I'm stuck, here's what I'm trying to learn. So we'll hear a lot about Flow, we'll hear about Team Topologies, but we'll also hear those 'I'm just getting started and we're stuck, we have change fatigue. We don't know if our arts are set up correctly'. A lot of those classic conversations that are just really impactful and why people come together.
Caitlin Mackie:
Yeah, definitely. Yeah, I love that. Creating these spaces for people to bond over shared experiences and problems they're facing or wins they're seeing and sharing them. I think that's where these events are amazing for creating that kind of environment. Lieschen, this is my very first Safe Summit. I haven't been to one before and I'm really excited. What advice would you have for first time attendees, returning attendees, what's the way to get the most out of Safe Summit?
Lieschen Gargano:
If you're attending with other people from your organization, the best thing is to split up so you can cover more ground and then come back together and share. The second advice is find people with a similar role as you, because again, you can do that same thing with those folks and split up and then meet up again and try to talk about it in your context. It's great to do that at the parties too, because we throw great parties, but that's the best because no matter what room you end up in, what talk you end up at, you're going to get a great nugget. But where it really sinks in for me is talking with someone else about what I heard and then thinking about, 'okay what does that mean?', when I go home.
Caitlin Mackie:
Amazing, great advice Lieschen. If anyone listening happens to also be attending Safe Summit and they see Lieschen on the floor or myself, make sure you say hello, and if you've got any questions for Lieschen about the podcast episode, I'm sure she'll be more than happy to answer and engage in a great conversation. And anyone looking to get advice around the RTE role, make sure you find her and have a chat. Lieschen I'm really excited to meet in person. We've done this podcast with yourself in the States, myself in Australia, so I'm excited to connect over in your world. And yeah, really thank you so much for your time. I hope you enjoyed the episode. I know, I sure did.
Lieschen Gargano:
I did. Thank you.
Caitlin Mackie:
Thanks, Lieschen.
PodcastEasy Agile Podcast Ep.13 Agile Arbeitsweisen überdenken, wobei Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion im Mittelpunkt stehen
„Die Folge zeigt, dass Interaktion, Zusammenarbeit und die Unterstützung jedes Teammitglieds darin bestehen, sein Potenzial auszuschöpfen“ - Terlya Hunt
In dieser Folge chatten Terlya Hunt, Head of People & Culture bei Easy Agile, und Caitlin Mackie, Marketing Coordinator bei Easy Agile, mit Jazmin Chamizo und Rakesh Singh.
Jazmin und Rakesh sind Hauptautoren des kürzlich veröffentlichten Berichts „Reimagining Agility with Diversity, Equity and Inclusion“.
Der Bericht untersucht die Schnittstelle zwischen Agilität, Geschäftsagilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DE&I) sowie den Stand von Inklusivität und Gerechtigkeit in agilen Organisationen.
„Die Menschen sind das schlagende Herz von Agile. Wenn Menschen nicht durch ein inklusives und gerechtes Umfeld gestärkt werden, funktioniert Agilität nicht. Wenn Agile nicht funktioniert, können agile Organisationen nicht funktionieren.“
📌 Was hat dazu geführt, dass der Bericht geschrieben wurde
📌 Wo die Fehlstellungen liegen
📌 Was wir als Einzelpersonen und Führungskräfte anders machen könnenAbonniere unbedingt, genieße die Folge 🎧
Transkript
Terlya Hunt:
Hallo zusammen. Vielen Dank, dass Sie sich uns für eine weitere Folge des Easy Agile-Podcasts angeschlossen haben. Ich bin Terlya, People & Culture-Geschäftspartnerin bei Easy Agile.
Caitlin Mackie:
Und ich bin Caitlin, Marketingkoordinatorin bei Easy Agile. Und wir werden Ihre Moderatoren für diese Folge sein.
Terlya Hunt:
Bevor wir beginnen, möchte Easy Agile den traditionellen Hütern des Landes, von dem aus wir heute senden, unsere Anerkennung aussprechen, dem Volk der Wodiwodi der Dharawal-Nation, und den Ältesten in Vergangenheit, Gegenwart und Entwicklung unseren Respekt erweisen und allen Aborigines, die uns heute zuhören, den gleichen Respekt erweisen.
Caitlin Mackie:
Heute werden wir von Jazmin Chamizo und Rakesh Singh begleitet. Sowohl Jazmin als auch Rakesh sind Hauptmitwirkende und Forscher von Reimagining Agile for Diversity, Equity and Inclusion, einem Bericht, der die Schnittstelle zwischen agiler Geschäftsagilität und Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion untersucht und im Mai 2021 veröffentlicht wurde.
Terlya Hunt:
Wir freuen uns sehr, dass Jazmin und Rakesh heute zu uns kommen. Also lass uns reinspringen.
Caitlin Mackie:
Also Jazmin und Rakesh, vielen Dank, dass ihr heute zu uns gekommen seid. Wir freuen uns sehr, heute hier bei Ihnen beiden zu sein und das Gespräch zu führen. Ich nehme an, heute packen wir aus und stellen Ihnen Fragen zu dem Bericht, an dem Sie beide maßgeblich mitgearbeitet haben, Reimagining Agility with Diversity, Equity and Inclusion. Also für unser heutiges Publikum, das den Bericht vielleicht noch nicht kennt, Jazmin, könntest du uns bitte zusammenfassen, worum es in dem Bericht geht?
Jasmin Chamizo:
Absolut. Und zunächst einmal vielen Dank, dass Sie uns heute hier haben und dass Sie sich für unseren Bericht interessieren. Nur um Ihnen einen kleinen Einblick in unsere Forschung zu geben und wie alles begann. Der Gründer und Inhaber des Business Agility Institute, Evan Leybourn, nahm tatsächlich an einem Vortrag von Mark Green teil. Und Mark, der früher, ich meine, ein Agile-Coach war, bezog sich auf seine nicht sehr positive Erfahrung mit Agile. Das erregte also tatsächlich die Aufmerksamkeit von Evan, der wie wir alle ein großer Verfechter von Agilität war. Und sie beschlossen, sich auf dieses Abenteuer einzulassen und einige Nachforschungen anzustellen, um die potenzielle Beziehung zwischen Diversität, Gleichheit und Inklusion und Agilität zu untersuchen.
Also hatten wir, ich meine, zu Beginn der Forschung ein paar Hypothesen. Und die erste Hypothese war, dass agile Unternehmen trotz der positiven Absicht von Agilität und trotz der positiven Denkweise und der Werte von Agile, die wir alle teilen, Gefahr laufen könnten, marginalisierte Mitarbeiter und Kunden weiter auszuschließen. Und die zweite Hypothese, die wir hatten, war, dass Organisationen, die Vielfalt, Gleichheit und Inklusion tatsächlich direkt in ihre Agile-Transformation und dann in ihre Strategie einbetten, diejenigen Organisationen übertreffen könnten, die dies nicht tun. Wir haben also tatsächlich mehr als ein Jahr damit verbracht, verschiedene Teilnehmer aus vielen verschiedenen Ländern zu interviewen. Und am Ende haben wir festgestellt, dass diese Hypothesen wahr sind. Und heute möchten wir mit Ihnen, ich meine, einen Teil dieser Forschung teilen und müssen Sie auch ermutigen, den gesamten Bericht zu lesen und auch zu dieser Diskussion beizutragen.
Terlya Hunt:
Unglaublich. Und Jazmin, du hast das in deiner Antwort gerade ein bisschen angesprochen, aber ich denke, Rakesh, könntest du uns etwas mehr darüber erzählen, was die Inspiration und der Auslöser für das Schreiben dieses Berichts war?
Rakesh Singh:
Ja. Also danke für die nochmalige Einladung. Und es ist ein großartiger [unhörbarer 00:03:51] Vortrag über dieses wunderschöne Projekt. Das BAI beschäftigte sich schon lange mit dieser Aktivität, und ich habe zufällig eine der Präsentationen von Evan gehört, und diese Präsentation hat mein Interesse an Business Agility und den Zusammenhang mit DEI geweckt. Das war also eine Sache. Und zweitens, als Evan über dieses spezielle Projekt sprach und uns alle einlud, war ich seit etwa drei Jahrzehnten sehr lange mit der Transformation in meinem Job bei Siemens beschäftigt. Und wir stellten fest, dass es immer einige Leute gab, die, wann immer man Veränderungen vornimmt, nicht interessiert oder skeptisch waren. „Wir verschwenden unsere Zeit.“ Und okay, das war zu erwarten, aber was war überraschend, dass Agile im großen Stil an Bedeutung gewann und die Leute dachten: „Okay. Das ist eine Lösung für all unser Elend. „Obwohl der Schwerpunkt auf Kultur lag, war Kultur immer noch unser größtes Problem. Mir kam es also so vor, als würden wir das Problem nicht wirklich angehen.
Und während Jazmin über unser Ziel und unsere Hypothese sprach, war das für mich attraktiv, dass mir dieses Projekt vielleicht helfen wird zu verstehen, warum einige [unhörbar 00:05:12] die Leute in einen Teil der Agile-Transformation mit einbeziehen.
Terlya Hunt:
Ich danke dir. Das war großartig. Ich denke, in dem Bericht kommt definitiv zum Ausdruck, dass dies ein Thema ist, das Ihnen allen am Herzen liegt. Und in dem Bericht, den Sie erwähnt haben, gibt es einen Mangel an Konsens und einige Unstimmigkeiten bei der Definition einiger dieser Schlüsselbegriffe. Ich dachte, um das heutige Gespräch zu gestalten, Jazmin, könntest du uns einige dieser Schlüsseldefinitionen vorstellen: Agilität, Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion?
Jasmin Chamizo:
Das ist jetzt eine großartige Frage, denn im letzten Jahr gab es einen großen Boom bei verschiedenen Themen im Zusammenhang mit Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion, ich meine, insbesondere mit der Black Lives Matter-Bewegung und vielen verschiedenen Ereignissen, die unsere Gesellschaft im Allgemeinen beeinflusst haben. Und mit dem Aufkommen sozialer Bewegungen, ich meine, wurde viel über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion gesprochen. Und wenn wir über Agilität, Gleichheit, Gerechtigkeit, Inklusion und Diversität sprechen, dann meine ich, es ist sehr wichtig, ein sehr klares Verständnis davon zu haben, was wir mit diesen Begriffen meinen. Agilität ist die Denkweise. Ich meine, es geht wirklich darum, den Kunden, die Menschen, in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Wir sprechen also von agilen Arbeitsweisen. Wir sprechen von kollaborativeren Arbeitsweisen. So können wir das Beste aus den Menschen herausholen und dann Innovationen entwickeln und Produkte so schnell wie möglich auf den Markt bringen.
Als wir nun über Agilität und diese ganze Idee nachgedacht haben, Menschen in den Mittelpunkt und Kunden in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen, damit wir sehr agil und flexibel auf die Herausforderungen reagieren können, die unsere Gesellschaft derzeit darstellt, fanden wir viele Gemeinsamkeiten und viele Ähnlichkeiten in Bezug auf Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion. Wenn wir jedoch über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion sprechen, gibt es einige Nuancen in den Konzepten, die wir verstehen müssen. Vielfalt bezieht sich wirklich auf die Mischung. Es bezieht sich auf Zahlen, auf Statistiken, auf all die Unterschiede, die wir haben. Es gibt eine sehr lange Liste von Arten von Vielfalt. Geschlechtervielfalt, sexuelle Orientierung, Denkweisen, unser sozioökonomischer Status, Bildung und was auch immer, verschiedene Arten von Vielfalt.
Wenn wir jetzt über Gleichheit sprechen, meine ich, wir sprechen davon, dieselben Ressourcen und Unterstützungsstrukturen einzusetzen, ich meine, für alle. Gleichheit beinhaltet jedoch nicht wirklich das Element der Gerechtigkeit, was so wichtig ist, wenn wir jetzt über die Schaffung inklusiver Umgebungen sprechen. Bei Chancengleichheit sprechen wir über das Element der fairen Behandlung, wir sprechen über soziale Gerechtigkeit, wir sprechen davon, allen den gleichen Zugang zu Chancen zu gewähren. Es geht also so ziemlich darum, die Situation auszugleichen, sodass all diese Stimmen Teil des Gesprächs sein können und jeder zur Entscheidungsfindung in Organisationen und in der Gesellschaft beitragen kann. Es ist also dieses Element der fairen Behandlung, es ist das Element der sozialen Gerechtigkeit, zu dem das Element der Gerechtigkeit beitragen muss und dem wir wirklich Aufmerksamkeit schenken müssen.
Und bei Inklusion geht es wirklich darum, Menschen in der Organisation willkommen zu heißen. Es geht darum, alle Bedingungen zu schaffen, damit Menschen, jeder, gedeihen und jeder in einer Organisation erfolgreich sein kann. Ich denke, es ist sehr wichtig, diese Definitionen sehr klar zu haben, um besser zu verstehen, wie sie sich überschneiden und wie es tatsächlich, ich meine, eine symbiotische Beziehung zwischen diesen Konzepten gibt.
Caitlin Mackie:
Ja. Großartig. Und ich denke, dass Agile funktioniert, wenn man nur darauf aufbaut, Interaktion, Zusammenarbeit und die Unterstützung jedes Teammitglieds dabei unterstützt, sein Potenzial auszuschöpfen. In Ihrem Bericht wird also erörtert, dass sich diese Werte in Bezug auf Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion stark überschneiden. Also ich denke, Rakesh, was sind die wichtigsten Überschneidungen? Es scheint, dass diese Eigenschaften und Merkmale Hand in Hand gehen. Wie nehmen wir sie also an?
Rakesh Singh:
Wenn Sie also sehen, dass die meisten Unternehmen große Organisationen sind und seit etwa zwei Jahrzehnten bestehen, und Sie sie mit der Startup-Organisation vergleichen, dann arbeiten die Leute in der traditionellen Struktur normalerweise sozusagen in ihren funktionalen Silos. Und so wird die agile Transformation von einer Geschäftsfunktion übernommen. Es könnte ein Qualitätsteam sein. Es könnte ein Übertragungsteam sein. Und DEI ist normalerweise eine Domäne einer Personalabteilung oder von Personen, die der Organisation beitreten. Und das Problem ist, dass diese Initiativen manchmal getrennt behandelt werden und die erforderliche Zusammenarbeit nicht stattfindet, wohingegen sie in einem Startup-Unternehmen diese Art von Abteilungen nicht haben.
Wenn wir das als Grundlage betrachten, müssen wir darauf achten, dass die Organisation dafür sensibilisiert wird, dass sie an einigen dieser Projekte zusammenarbeiten, und uns die zugrunde liegenden Gemeinsamkeiten ansehen, und wir können uns möglicherweise entweder gegenseitig helfen oder uns ergänzen, denn ein Beispiel ist, wenn ich das nennen kann, es sehr einfach ist, eine agile Transformation in Bezug auf ein Geschäftsergebnis zu rechtfertigen, okay, aber jede Veränderung in Bezug auf Mitarbeiter ist eine sehr langfristige Veränderung. Sie können das also nicht mit einem Geschäftsergebnis in einem kürzeren Zeitrahmen in Verbindung bringen. Deshalb nenne ich Agile und DEI als symbiotisch. Agile kann durch einen DEI-Prozess unterstützt werden, und DEI selbst kann durch ein Agile-Projekt gerechtfertigt werden. Sie sind also symbiotisch.
Nun, was ist das Gemeinsame zwischen den beiden? Es gibt also vier Artikel. Ich meine, es gibt viele Dinge, die gemeinsam sind, aber vier Dinge, die ich für am wichtigsten halte. Ja? Das Erste ist Respekt vor den Menschen, wie es Jazmin gesagt hat, inklusiv zu sein. Respekt vor den Menschen, sowohl Agile als auch DEI, das ist eine Grundlage dafür. Und dafür sorgen, dass sich die Menschen willkommen fühlen. Also egal, aus welcher Vielfalt sie kommen, welchen Hintergrund sie haben, sie fühlen sich willkommen. Ja? Der zweite Teil ist das Arbeitsumfeld. Es ist also eine große Herausforderung, eine Art psychologische Sicherheit zu schaffen. Und ich denke, die Leute organisieren sich jetzt, das Management versteht jetzt, dass sie denken, dass sie für einen sicheren Ort gesorgt haben, aber die Menschen fühlen sich dort aus irgendeinem Grund immer noch nicht sicher. Das ist eine Sache.
Die andere Sache ist, dass unabhängig von den Richtlinien, die Sie schreiben, Dokumentationen, Richtlinien oder Ankündigungen, die grundlegenden Dinge, die die Leute sehen, sie fair und transparent sind? Ja? Also ich habe immer gesehen, dass, wenn zwei Personen einen Bonus bekommen, wenn eine Person 5% mehr bekommt, egal wie hoch der Betrag ist, immer das Gefühl hat: „Ich habe meine Schuld nicht bekommen.“ Ja? Also sei fair und sei transparent. Und das letzte ist, dass Sie in Menschen investieren müssen. Die Organisation muss in Menschen investieren. Die Organisation muss investieren, um ihnen die Möglichkeit zu geben, neue Chancen zu nutzen und auch zu wachsen und durch Lernen zu wachsen. Das sind also vier Dinge, die ich mir vorstellen kann und die tatsächlich dazu beitragen können, sowohl ein agiles als auch ein integratives Umfeld im Unternehmen zu haben.
Caitlin Mackie:
In dem Bericht wird erwähnt, dass einige dieser Möglichkeiten zur Kombination von Agilität und Inklusion im Bereich Vielfalt übersehen werden. Warum glaubst du ist das so?
Rakesh Singh:
Ich denke, der Grund, warum sie übersehen werden, ist, dass es im Grunde darum geht, die Führungskräfte auszubilden. Es ist nur so, wenn ich in der agilen Welt bin, ist mir nicht wirklich bewusst, dass es bestimmte Aspekte gibt, die mit Menschen zu tun haben. Ich denke, wenn ich nur eine Ankündigung mache, werden die Leute mitmachen. In Ordnung? Also das ist das Verständnis. Auf der anderen Seite erhielten wir Beiträge von einigen Antwortenden, die sagten, dass einige der DEI-Projekte im Grunde nur Worte sind und nicht wirklich ernsthaft damit umgehen. Das ist Zeitverschwendung. „Ich werde gezwungen, ein bestimmtes Training zu absolvieren. Ich bin gezwungen.“ Also was die Aufrichtigkeit angeht, manchmal fehlt es an etwas, also müssen die Mitarbeiter auf Führungs- und Mitarbeiterebene besser geschult werden.
Caitlin Mackie:
Ich denke, ein wirklich interessanter Hinweis in Ihrer Forschung ist, dass viele agile Prozesse und Rituale so konzipiert sind, dass sie für die Mehrheit geeignet sind, was Teammitglieder mit unterschiedlichen Eigenschaften ausschließt. Jazmin, was sind einige dieser Rituale?
Jasmin Chamizo:
Ja, das ist eine gute Frage. Wenn Sie nun an agile und agile Rituale denken und zum Beispiel, ich meine, tägliche Standups, dann haben viele dieser Rituale nicht wirklich über Diversität oder das Design von Vielfalt und Inklusion nachgedacht. Ich meine, Agile ist sehr spontan und eine Art von Ritualen, wer kann schon sprechen. Aber es gibt eine Menge Leute, ich meine, die vielleicht mehr Zeit brauchen, um Informationen zu verarbeiten, bevor sie Eingaben machen können, und zwar so schnell. Diese Anforderung, Informationen zu verarbeiten oder Eingaben sehr schnell in täglichen Standups zu geben, übersieht vielleicht die Tatsache, dass viele Menschen mit einer anderen Art von Gedankenverarbeitungsstilen oder Präferenzen möglicherweise mehr Zeit benötigen, um diese Prozesse durchzuführen.
Das wäre also, ich meine, Nummer eins; die Tatsache, dass es sehr genau vor Ort ist und manchmal nur die lauten Stimmen zu hören sind. Wir verpassen also möglicherweise viele Gelegenheiten, wenn wir versuchen, Feedback und Input von Menschen mit unterschiedlichen Denkstilen zu erhalten.Wenn Sie nun an Organisationen in verschiedenen Ländern denken, in denen Englisch nicht die Muttersprache vieler Menschen ist, fühlen sie sich möglicherweise ebenfalls stark benachteiligt. Das passiert oft in multinationalen Organisationen, wo Leute, deren Muttersprache, Sie wissen schon, Englisch ist, sich selbstbewusster fühlen und es sind, die jetzt die Konversationen praktisch monopolisieren können. Also, für Leute, deren Muttersprache nicht Englisch ist, ich meine, sie könnten sich benachteiligt fühlen.
Wenn Sie an ältere Mitarbeiter denken, die manchmal nicht Teil einer agilen Transformation sind, haben sie möglicherweise auch das Gefühl, nicht Teil des Teams zu sein, und sie haben möglicherweise nicht das Gefühl, dazuzugehören, was bei einer agilen Transformation und für jedes Unternehmen so wichtig ist. Ein anderes Beispiel, ich meine, wären Menschen, die aufgrund ihres religiösen Glaubens, ich meine, vielleicht fünfmal am Tag beten müssen, und ich meine, vielleicht bedeutet ein morgendliches Aufstehen sehr schwer, sich daran anzupassen, oder sogar Menschen mit Behinderungen oder Sprachunterschieden fühlen sich ein wenig eingeschüchtert von Agilität. Es gibt also viele verschiedene Beispiele. Und der Doug-Bericht sammelt tatsächlich mehrere gelebte Erfahrungen der Befragten, die wir interviewen. Sie veranschaulichen, wie Agilität für die Mehrheit und für eine dominantere Kultur konzipiert wurde. Dies unterstreicht die Notwendigkeit, viele dieser Rituale und viele dieser Praktiken neu zu gestalten.
Caitlin Mackie:
Ja, ich denke, darauf aufbauend haben Sie in Ihren Empfehlungen erwähnt, dass Sie diese agilen Arbeitsweisen bewusst neu gestalten und neu gestalten wollen. Auf welche Weise können wir diese überdenken und bewusst gestalten?
Jasmin Chamizo:
Mm-hmm (bejahend). Nun, die gute Nachricht ist, dass es während unserer Recherchen und während unserer Feldarbeit und der Gespräche, die wir mit einigen Organisationen geführt haben, gezeigt hat, dass es viele Unternehmen und Organisationen gibt, die sie aktiv umsetzen, verschiedene Arten von Praktiken, angefangen bei der Art und Weise, wie sie ihre Besprechungen, ihre Rituale, ihre Stand-ups organisieren und den Menschen die Möglichkeit geben, auf unterschiedliche Weise zu kommunizieren. Vielleicht etwas Raum für Stille geben, damit die Leute ihre Informationen verarbeiten können, oder alternative Kanäle bieten, über die Menschen entweder schriftlich oder vielleicht am nächsten Tag kommunizieren und Kommentare abgeben können. Es muss also nicht direkt vor Ort sein, und sie fühlen sich nicht unter dieser Art von Druck.
Nun, ein anderes Beispiel wäre, Menschen zu erlauben, auch in ihrer Muttersprache zu kommunizieren. Ich meine, nicht unbedingt Englisch zu benutzen, ich meine, die ganze Zeit als, ich meine, Hauptsprache. Ich denke, es ist auch wichtig, dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie mit ihrer eigenen Sprache dazu beitragen können, und dass sie auch anfangen, die Erfahrung der Mitarbeiter zu analysieren, ich meine. Wir sprechen davon, vielleicht nichtbinäre Optionen in Rekrutierungsprozessen oder bei der Gehaltsabrechnung zu verwenden. Also, ich meine, damit anzufangen, die verschiedenen Praktiken inklusiver zu gestalten und, ich meine, die gesamte Mitarbeitererfahrung zu analysieren. Ich meine, das sind einige Beispiele, mit deren Umsetzung wir beginnen können, um ein integrativeres Umfeld zu schaffen. Und das, was für mich am wichtigsten ist, ist die Ermutigung von Führungskräften, bewusst integrative Arbeitsumgebungen zu gestalten, beispielsweise durch die Schaffung von Umgebungen, in denen sich die Menschen wirklich sicher fühlen, in denen sie dies haben. Psychologisch sicher.
Terlya Hunt:Der ganze Abschnitt über das Erforschen und Hinterfragen bestehender Überzeugungen ist so interessant. Und ich würde auf jeden Fall jeden, der zuhört, ermutigen, ihn zu lesen. Ich könnte Ihnen allein zu diesem Abschnitt so viele Fragen stellen, weil ich denke, er war voller Gold, und ehrlich gesagt, mein Exemplar ist hervorgehoben und gekritzelt und ich habe es gelesen und immer wieder gelesen, es gab so viel zu absorbieren. Das Erste, was mir als HR-Praktiker in einer agilen Organisation wirklich auffiel, war die Überzeugung, dass es ein guter Anfang ist, sich zuerst auf ein oder zwei Bereiche der Vielfalt zu konzentrieren. Und aufgrund Ihrer Recherchen haben Sie tatsächlich herausgefunden, dass die Umfrageteilnehmer diese Methode als unwirksam und sogar schädlich für DEI empfanden. Und in Ihrer Recherche verweisen Sie auch darauf, wie wichtig es ist, bewusst und überlegt vorzugehen. Ich schätze, wie bringen wir dieses Bedürfnis nach Konzentration und Veränderung mit diesen Erkenntnissen in Einklang, dass eine zu enge Fokussierung tatsächlich schädlich sein kann? Ich könnte dir das hier vorwerfen, Rakesh.
Rakesh Singh:
Dank des Reformdatenberichts, der sehr interessant ist, haben wir ihn sogar einer ganzen Reihe von Gruppen vorgestellt. Und eines der Dinge, die ich beobachtet habe, als wir über einige der Überzeugungen und Herausforderungen sprachen, war, dass sofort die Antwort kam: „Hey, wir haben Erfahrung in unserer Region.“ Wir haben also erkannt, dass dieser ganze Aspekt, über den Jazmin sprach, viele Dimensionen hat. Wenn Sie sich also Inklusivität, Diversität und Gleichheit in der gesamten Organisation ansehen, gibt es viele Ströme und viele Auslöser. Unter Diversität verstehen wir, okay, in sehr begrenzter Weise, es kann das Geschlecht sein, oder es kann eine Religion oder ein Land sein, aber in Wirklichkeit ist es viel mehr in einem Arbeitsumfeld, es gibt viele Dynamiken, die [unhörbar 00:22:15] sind. Die Herausforderungen, die wir gesehen haben, waren, dass, wenn man ein Projekt auf eine sehr aufrichtige Art aufgreift und sagt: „Ich löse ein Problem, okay?“ Lass mich sagen, ich löse ein Problem einer Region oder Sprache, ja? Das Problem ist nun, dass wir uns meistens das dominanteste ansehen und dieses Problem identifizieren.
Was also passiert, ist, dass Sie genau dort eine Ungleichheit schaffen, weil es andere Menschen gibt, unter denen sie leiden. Sie leiden, ich werde nicht sagen, „leiden“, aber sie werden von anderen Faktoren der Vielfalt beeinflusst und sie hatten das Gefühl: „Okay, niemand kümmert sich wirklich um mich.“ Ja? Man muss es also in einem sehr ganzheitlichen Bild betrachten, und man muss es so betrachten, dass alle mit an Bord sind, ja? Sie können also vielleicht nicht für jedes spezifische Problem eine Lösung finden, aber alle mit ins Boot holen und die Leute in einem Teil der Umgebung oder entweder in der psychologischen Sicherheit oder auf der politischen Ebene arbeiten lassen, also schaffen Sie ein Umfeld, in dem jeder teilnehmen kann, und die Probleme können unterschiedlich sein, sodass sie ihre eigenen Probleme ansprechen und sicherstellen können, dass sie das Gefühl haben, dass sie betreut werden. Und genau das haben wir tatsächlich beobachtet.
Terlya Hunt:
Und die zweite Überzeugung, die ich für wirklich interessant hielt, war die, dass wir uns an die Überzeugungen von jemandem anpassen, wenn er danach fragt. Und Ihre Untersuchungen haben ergeben, dass nicht jeder in der Lage ist, seine Bedürfnisse offenzulegen, egal wie sicher die Arbeitsumgebung ist. Deshalb ist es der erste Schritt in diesem Prozess, sich auf die Offenlegung zu verlassen. Organisationen werden immer einen Schritt hinterherhinken und die Last des Wandels auch marginalisierten Gruppen aufbürden. Was können wir tun, Rakesh, um diesen Druck abzubauen und proaktiver zu werden?
Rakesh Singh:
Es gibt also ein paar Dinge, auf die wir achten müssen, wenn wir mit Leuten sprechen. Tatsächlich haben sie über das Problem gesprochen und sie haben auch empfohlen, was richtig sein könnte, wir tun es. Und wir haben auch untereinander darüber gesprochen. Eines war also ganz klar: Es gab ein paar Zweifel an der Aufrichtigkeit der Führung. Deshalb waren wir der Meinung, dass jede Organisation, in der die Führungskraft sehr proaktiv war, wie zum Beispiel, was ist der Hauptgrund, wenn ich ein Problem habe, wenn ich darüber spreche, ich mir immer Sorgen mache, was passieren wird, wenn ich es enthülle? Und ist es das richtige Thema, um darüber zu sprechen? Das sind also die Fragen, die viele Menschen davon abhalten würden, überhaupt nicht darüber zu sprechen. Hier kann die proaktive Führung den Menschen helfen, ihre Hemmungen zu überwinden und darüber zu sprechen, und wenn sie nicht darüber diskutieren, werden Sie nie wissen, ob es ein Problem gibt. Also, das ist die eine Sache. Also, das ist der Ansatz.Es gibt also ein paar Dinge, die wir auch empfehlen könnten, ist proaktive Führung von Anfang an, und etwas, das getan werden kann, ist, dass den Managern viele Tools zur Verfügung stehen, ja? Leute, Führungskräfte, würde ich das nennen. Dinge wie Coaching, Sie haben also ein Wachstumsmodell, in dem Sie eine einzelne Person coachen können, sogar als Manager oder als unabhängiger Coach, und dann mit Moderationstechniken. Als ich meine Karriere begann, war das kein Training zum Thema Moderation, ich ging einfach in den Raum und leitete das Meeting. Aber es sind sehr nette Werkzeuge, Moderationstechniken, die eingesetzt werden können, um die Leute zur Teilnahme zu bewegen. Solche Dinge können also sehr nützlich sein, um proaktiv zu sein und Menschen aus ihrer Hemmung zu holen. Das ist auf jeden Fall Sache des Leiters. Deshalb nennen wir es dienende Führung. Es ist ihre Aufgabe, die Initiative zu ergreifen und die Führung zu übernehmen und die Menschen aus ihrer Schale zu holen.
Terlya Hunt:
Es passt ziemlich gut zu der nächsten Frage, die mir in den Sinn kam. Ihr beide habt heute tatsächlich eine Menge herausfordernder Überzeugungen erwähnt und Dinge herausgefordert. Wir müssen dieses Bewusstsein stärken, sichere Räume schaffen und psychologische Sicherheit in unseren Teams schaffen. Was sind einige Beispiele dafür, wie wir sichere Räume für diese Gespräche schaffen können?
Rakesh Singh:
Die Beispiele für jemanden, der sichere Orte schafft, sind... Ich würde sagen, das ist die Ausbildung von Menschen und Führungskräften. Was ich gesehen habe, ist, dass, wenn das Führungsteam das erkennt und die Manager und andere Leute weiterbildet... Man muss tatsächlich Mitarbeiter auf verschiedenen Ebenen schulen und ein Umfeld schaffen, in dem alle an der Entscheidungsfindung beteiligt sind und es ihnen freisteht, Entscheidungen zu treffen, natürlich innerhalb der Grenzen des Unternehmens.
Der Schwerpunkt, so würde ich sagen, ist, dass es viele Bildungsprogramme gibt und die Leute sich gerne weiterbilden würden, weil ich normalerweise das Gefühl hatte, nie zu einer guten Führungskraft ausgebildet worden zu sein. Es gab nie eine Ausbildung. Aber heutzutage stellen wir fest, dass viele Bildungsprogramme auf verschiedene Themen eingehen, wie Mikroaggressivität, unbewusste Vorurteile, psychologische Sicherheit. Die Leute sollten es verstehen. Dinge wie einfühlsam zu sein. Diese Terminologien gibt es, aber ich finde, dass die Leute sie nicht wirklich schätzen und nicht in dem Maße verstehen, wie sie es brauchen, obwohl sie in einer Führungsposition sind.
Caitlin Mackie:Danke fürs Teilen, Rakesh. Mir gefällt wirklich, was Sie zum Thema proaktive Führung erwähnt haben. Ihre Studie ergab, dass 47% der Befragten der Meinung sind, dass Unternehmen, die diese Einheit aus Agilität, Vielfalt, Gleichheit und Inklusion erreicht haben, von den Vorteilen profitieren und die Konkurrenz hinter sich lassen werden. Jazmin, was haben diese Organisationen anders gemacht?
Jasmin Chamizo:
Ja. Das ist eine gute Frage. Eigentlich passt das sehr gut zur Vorstellung von dienender Führung, inklusiver Führung und dazu, dass Führungskräfte vor dieser unglaublichen Herausforderung stehen, Arbeitsbereiche zu schaffen, die psychologisch sicher sind, wie Rakesh gerade erwähnt hat. Das liegt wirklich in der Verantwortung aller, aber es hat viel mit einer sehr starken Führung zu tun.
Wir stellten fest, dass mehrere andere Organisationen, die wir interviewt haben, über ein sehr starkes Führungsteam verfügten, dass sie sich bei ihrer agilen Transformation wirklich für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion engagierten und in der Lage waren, DEI in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Das ist Nummer eins: Ein sehr starkes Führungsteam, das sich tatsächlich für Vielfalt, Gleichheit und Inklusion einsetzt und die Bemühungen von DEI nicht als isolierte Maßnahmen oder Initiativen betrachtet.
Das ist etwas, das wir heutzutage oft sehen. Als DEI-Coach und Berater sieht man leider manchmal mehrere Organisationen, die es nur sehr isoliert versuchen und sehr... Sie haben keine langfristige Strategie. Wir haben gesehen, dass es tatsächlich funktioniert, dieses engagierte Führungsteam zu haben, das in der Lage war, DEI in den Mittelpunkt ihrer Strategie zu stellen.
Außerdem ein Team, das in der Lage war, sich für Vielfalt, Gerechtigkeit, Inklusion und Agilität einzusetzen, und das in der Lage ist, Fürsprecher in der gesamten Organisation zu haben. Es ist nicht nur die Aufgabe einer Person. Dies erfordert die Bemühungen der gesamten Organisation und der einzelnen Personen, sich für DEI zu engagieren und aktiv an der agilen Transformation teilzunehmen.
Ich würde auch sagen, Führungskräfte, die Fehler akzeptieren und Fehler während des gesamten Prozesses akzeptieren. Das ist etwas, das in unseren Gesprächen mit Menschen in verschiedenen Organisationen häufig zur Sprache kam, dass in vielen Kulturen und in vielen Organisationen Fehler bestraft werden. Sie werden nicht als Chance wahrgenommen.
Einer der Tipps oder Best Practices wäre, Führungskräfte zu haben, die in der Lage sind, dem Rest ihrer Organisation zu zeigen, dass Fehler tatsächlich Lernmöglichkeiten sind, dass Sie Dinge ausprobieren und innovativer sein können. Selbst wenn Sie scheitern, werden Sie nicht bestraft, oder es wird keine Konsequenzen geben, und, ganz im Land, dass dies tatsächlich eine Lernmöglichkeit ist, von der wir alle profitieren können.
Caitlin Mackie:
Ja. Ja, ich stimme vollkommen zu. Welche Vorteile haben sie gesehen?
Jasmin Chamizo:
Sie sahen definitiv ein besseres Arbeitsumfeld. In unseren Interviews mit den Befragten wurde häufig darauf hingewiesen, dass die Teilnehmer die Möglichkeit sahen, neue und innovative Ideen auszuprobieren. Definitiv mehr Innovation, mehr Kreativität. Die Geschäftsmoral ist letztlich sogar gestiegen, weil sie sahen, dass das Unternehmen tatsächlich unterschiedliche Perspektiven einnahm, auch wenn sie scheitern sollten. Dies erforderte definitiv mehr Innovation.
Ich würde sagen Innovation, mehr Kreativität und ein besseres Arbeitsumfeld. Absolut neue Produkte, neue Ideen. Wenn Sie über die aktuellen Umstände mit COVID nachdenken, müssen Organisationen genau darauf abzielen. Neue Produkte, mehr Innovation, um all den Herausforderungen zu begegnen, vor denen wir heute stehen.
Terlya Hunt:
Mächtige Dinge, über die die Zuhörer nachdenken sollten. Hier bei Easy Agile ist es unsere Mission, Teams dabei zu helfen, agil zu sein. Weil wir glauben, dass der Fokus schon zu lange auf dem Tun lag, obwohl die Realität so ist, dass Agile eine ständige Reise des Werdens ist.
Es gibt einen bestimmten Teil des Berichts, der mir wirklich aufgefallen ist und den ich gerne lesen würde. „Agilität ist eine Reise ohne festen Endpunkt. Der Weg zur Schaffung vielfältiger, gerechter und inklusiver Umgebungen ist derselbe. Agilität und DEI können angestrebt, aber nie vollständig erreicht werden. Sie sind ein Prozess des kontinuierlichen Lernens, Reflektierens und Verbesserns. Ein Team kann in den Prozess der Verbesserung der Geschäftsagilität oder der DEI nicht mit einer Einstellung zur Vollendung gehen, und jedes Modell, das Agile und DEI vereint, wird letztlich unwirksam sein, wenn die Teilnehmer nicht bereit sind, sich kontinuierlich um Selbstverbesserung zu bemühen.“
Ich liebe dieses Zitat absolut. Rakesh, lass uns das ein bisschen weiter untersuchen. Was kannst du mir dazu noch sagen?
Rakesh Singh:
Eigentlich gibt es eine interessante Sache, mit der ich zunächst teilen möchte. Wir wollten nach einer Organisation suchen, die uns hilft, ihre Leute zu interviewen und mit ihren Leuten zu sprechen. Die Art und Weise, wie Organisationen reagiert haben... Einige antworteten: „Soll ich meinen Leuten erlauben, mit jemandem zu sprechen? Es könnte ein Problem sein.“ Aber dann haben wir andere Organisationen bekommen, die uns tatsächlich verfolgt haben. „Wir würden gerne ein Teil davon sein und wir würden gerne unsere Leute interviewen lassen.“ Sie standen der ganzen Sache sehr positiv gegenüber.
Ich habe zufällig mit der DEI-Unternehmensleiterin, einer Dame, gesprochen, und sie sprach so... Ich würde sagen, sie war so begeistert von der ganzen Sache, obwohl ich zumindest das Gefühl hatte, dass sie ein sehr hohes Maß an Bekanntheit für DEI hatten. Aber das Bestreben, zu lernen und herauszufinden, was sie besser machen könnten, war ziemlich erstaunlich und ziemlich positiv.
Da lautet meine Antwort, ist das... Wenn man sich die aktuelle Pandemie anschaut und die Leute das erkannt haben, „Okay. Wir müssen von zu Hause aus arbeiten. „Anfangs fanden es einige Leute großartig. Das ist eine tolle Sache. Work-Life-Balance. „Ich kann zu mir nach Hause gehen.“ Aber nach einiger Zeit stellten sie fest, dass es ein Problem ist. Es gibt noch ein anderes Problem.
Der Punkt ist, dass sich in jeder Organisation, in der es um ein Geschäft, ein soziales Leben oder um Menschen geht, es einfach ständig ändert. Es gibt keine Methode oder Richtlinie, die für immer gültig sein wird. Es gibt einen kontinuierlichen Lernprozess, in den wir uns einlassen müssen.
Was wir tun müssen, ist uns auf unser Ziel zu konzentrieren, das wir erreichen wollen. Je nach Umfeld nennen wir das geschäftliche Agilität. Bringen Sie es jetzt auch zu den Menschen, denn es ist ein Volk... Wir sprechen über Kundenorientierung und all das. Aber herauszufinden, dass es die Menschen sind, die das liefern, was das Unternehmen will. Man muss sehen, wie sich das auf ihr Leben auswirkt.
Wir diskutieren darüber, die Leute wieder ins Büro zu bringen. Das Problem ist, dass eine Stadt wie Bangalore eine sehr teure und stark bewölkte Stadt ist. Die Leute sind in ihre Heimatstadt gegangen und können von dort aus arbeiten. Um sie zurückzuholen, müssen Sie sie nun erneut genehmigen. Um die Erklärung abzukürzen: Unser Leben verändert sich, ständig, und die Technologie und alles andere stellen uns vor... Die Menschen müssen nach Methoden und Ansätzen suchen, wie sie sich kontinuierlich anpassen können.Lernen ist ein kontinuierlicher Prozess. Tatsächlich, als ich mit Agile angefangen habe und mich die Leute gefragt haben: „Wie viele Jahre Erfahrung haben Sie?“ Ich sage generell fünf Jahre, weil alles, was ich vor fünf Jahren gemacht habe, eigentlich die falsche Praxis ist. Man muss kontinuierlich lernen, und DEI und Agile sind in dieser Situation nicht fremd.
Caitlin Mackie:
Ich liebe das. Ich denke, die Förderung dieser kontinuierlichen Lernumgebung ist wirklich wichtig. Ich nehme an, in diesem Zusammenhang konzentrieren sich einige der Empfehlungen des Berichts auf eine vertiefte Ausbildung und gezielte Fachkenntnisse. Jazmin, welche weiteren Empfehlungen, Kurse oder Praktiker gibt es, mit denen sich die Leute nach dieser Episode beschäftigen können?
Jasmin Chamizo:
Sicher. Ein wichtiger Teil unseres Berichts war eine Reihe von Empfehlungen für die gesamte agile Community und Praktiker, für Organisationen und agile Coaches. Das kannst du sehen. Sie könnten genauere Informationen in unseren Berichten erhalten. Ich möchte Sie alle zum Lesen ermutigen. Wenn es um agile Coaches und Berater geht, ermutigen wir die Menschen auf jeden Fall, mehr über Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion zu erfahren, denn eine der Erkenntnisse und Erkenntnisse, die wir aus dieser Studie gezogen haben, ist, dass Diversität, Gleichheit und Inklusion in der agilen Welt nicht speziell enthalten sind.
Als wir mit den Befragten in vielen verschiedenen Ländern sprachen, stellten sie nicht spontan den Zusammenhang zwischen Agilität, Agilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion her. Aber je mehr wir darüber sprachen, stellten sie fest, dass sie sich tatsächlich sehr stark überschneiden. Es gab eine symbiotische Beziehung zwischen ihnen, weil man die Person und alles, was mit dieser Person zu tun hat, in den Mittelpunkt der Organisation stellt, in die Transformation.
Auf jeden Fall ermutigen wir... Führungskräfte und agile Coaches müssen anfangen, mehr über unsere DEI zu lernen, diese Fähigkeiten auszubauen und mehr über unbewusste Vorurteile und die Auswirkungen unbewusster Vorurteile sowie Diskriminierung und Rassismus zu lernen, die wir in Organisationen weiterhin beobachten werden. Sie achten stärker auf die Stimmen, die in den aktuellen Gesprächen derzeit nicht gehört werden. Sie können verschiedene Techniken oder Methoden erlernen, um ansprechender und inklusiver zu sein.
Wenn es um die agile Community im Allgemeinen und um Influencer geht, ist es wichtig zu erwähnen, dass Evan Leybourn, der Gründer des Agility Institute, derzeit einige Gespräche mit wichtigen Institutionen der agilen Community wie der Agile Alliance führt, weil wir suchen... Das ist es, wonach die Generation Z sucht. Es gibt eine große Aufforderung an Unternehmen, sich dieser Art der Transformation zu stellen, aber DEI in den Mittelpunkt der Organisation zu stellen. Das ist es, was ich sagen möchte.
Tragen Sie zur Diskussion bei. Dies ist ein Pilotprojekt. Dass wir hoffen, mehr Forschung in anderen DEI-Bereichen im Zusammenhang mit Agilität durchführen zu können. Wir möchten, dass die Zuhörer Teil des Gesprächs sind und ihre Erfahrungen einbringen, um den aktuellen Stand der Agilität zu verbessern.
Caitlin Mackie:
Vielen Dank, dass Sie heute zu uns gekommen sind. Wir haben unser Gespräch sehr genossen. Ich kann es kaum erwarten zu sehen, wie sich Agilität und Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion in Zukunft entwickeln werden. Ich danke dir.
Jasmin Chamizo:
Vielen Dank, dass Sie uns haben. Es war mir ein Vergnügen.
Rakesh Singh:
Vielen Dank an euch beide. Es war schön, unsere Erfahrungen zu teilen. Ich danke dir vielmals.