Warum sich Teamplanung schwieriger anfühlt als sie sollte (und was man dagegen tun kann)
TL; DR
Die Sprint-Planung fühlt sich schwieriger an, weil verteilte/asynchrone Arbeit, Toolkonsolidierung und Atlassian-KI zu Prioritätsproblemen, Software-Schätzproblemen und versteckten Abhängigkeiten führen. In diesem Leitfaden werden drei bewährte Methoden für die Teamplanung vorgestellt: Lege eine klare Arbeitsreihenfolge fest, schätze gemeinsam, um Risiken aufzudecken, und schließe den Kreislauf mit handlungsorientierten Rückblicken, damit die Abstimmung und Zusammenarbeit im Team verbessert wird und die Pläne Bestand haben.
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Die Sprintplanung sollte sich nicht wie ein Geschrei anfühlen, bei dem die lauteste Stimme gewinnt. Für viele Teams ist es jedoch ein langes Meeting geworden, das Energie verbraucht, einen schwachen Plan erstellt und am Mittwoch auseinanderfällt.
Das Problem ist nicht, dass Ihr Team vergessen hat, wie man plant. Die Welt rund um den Plan hat sich geändert. Die Leute arbeiten in verschiedenen Zeitzonen. In Kommentaren und Tickets werden mehr Entscheidungen getroffen als in Räumen. Und der Plan steckt in Tools, die andere Leute (und die KI-gestützte Suche) später lesen werden. Wenn das Publikum von „Wer war an der Besprechung“ zu „jedem, der die Arbeit berührt“ wechselt, muss der Plan klarer und besser organisiert sein.
Einerseits KI und asynchrone Zusammenarbeit sind auf dem Vormarsch. Auf der anderen Seite haben wir eine direkter Link zwischen starken Lieferfähigkeiten und besserer Leistung. Und diese beiden Linien treffen bei der Planung aufeinander — wenn die Eingaben unklar sind, macht man einfach schneller die falschen Dinge.
Wir glauben, dass sich die Planung schwieriger anfühlt, weil drei grundlegende Elemente zusammengebrochen sind:
- Wie aus Prioritäten eine Arbeitsreihenfolge wird,
- wie Schätzungen das Risiko anzeigen (nicht nur Zahlen), und
- Wie aus Verbesserungsvorschlägen echte Arbeit wird.
Wenn diese schwach sind, wird Planung zu einer Übung zur Bewältigung der Metallüberflutung, anstatt einen klaren Weg in die Zukunft zu finden.
In diesem Artikel wird untersucht, warum die Sprint-Planung so schwierig geworden ist, was sich 2025 geändert hat, um es noch schlimmer zu machen, und vor allem, wie Teams diese drei Grundlagen korrigieren können, sodass Ihr Plan immer noch Sinn macht, wenn jemand, der das Meeting verpasst hat, ihn zwei Tage später liest.
Die mentale Belastung moderner Planung
„Kognitive Belastung“ ist einfach die Menge an geistiger Anstrengung, die eine Person gleichzeitig bewältigen kann. Jedes Team hat ein Limit, wie viele Informationen es zu einem bestimmten Zeitpunkt speichern kann, und die Planung von Besprechungen geht jetzt weit darüber hinaus.
Gleichzeitig werden die Teams gebeten:
- Rangieren Sie Funktionen gegen unklare Ziele,
- Schätzen Sie die Arbeit, die sie noch nicht vollständig erforscht haben,
- Stelle dich mit Plattformteams zusammen, deren Zeit ungewiss ist,
- Balancieren Sie die Anforderungen verschiedener Interessengruppen,
- Finden Sie Abhängigkeiten zwischen Systemen heraus, die sie nicht kontrollieren, und
- Versprich Termine, die andere genau verfolgen werden.
Oft werden Pläne so gemacht, als ob alle voll verfügbar sind und nicht auch an bestehenden Projekten und Aufgaben arbeiten. Und wir alle wissen ganz genau, dass das niemals der Fall ist. Wenn die mentale Belastung zu hoch ist, können Teams die Software, an der sie arbeiten, nicht sicher besitzen oder ändern.
Die Planung wird dann zu einem Engpass, bei dem Teams mehr Zeit damit verbringen, die Komplexität der Koordination zu bewältigen als mit der eigentlichen Koordination. Entscheidungen scheitern, Annahmen werden nicht überprüft, und der Plan, der herauskommt, ist kein geteiltes Verständnis aber ein schwacher Kompromiss, der niemanden zufrieden stellt.
Wo Prioritäten scheitern
In den meisten Planungssitzungen hat „Priorität“ an Bedeutung verloren. Alles ist P0. Alles ist dringend. Alles muss in diesem Sprint passieren. Wenn alles oberste Priorität hat, ist es nichts.
Teams haben Schwierigkeiten, Prioritäten zu setzen, weil es zu viele bewegliche Teile gleichzeitig gibt: viele Beteiligte, lange Rückstände und Prioritäten, die sich von Woche zu Woche ändern. Die meisten Priorisierungsmethoden wie MoSCoW, WSJF und RICE funktionieren für eine kleine Liste und eine kleine Gruppe, aber sie funktionieren nicht mehr, wenn die Liste und das Publikum groß werden. Besprechungen werden länger, Ergebnisse werden inkonsistent, und jedes Mal, wenn sich etwas ändert, alles neu zu ordnen, ist nicht praktikabel. Die Leute lernen auch, die Zahlen zu „spielen“, um ihren Artikel nach oben zu bringen.
Es gibt ein zweites Problem: Diese Methoden gehen davon aus, dass sich alle darüber einig sind, was „Wert“ bedeutet. In Wirklichkeit wollen Vertrieb, Compliance, Plattform, Design und Support oft unterschiedliche Dinge. Numerische Modelle (wie einfache Bewertungen) lassen diese Unterschiede außer Acht, weil einige Kompromisse (wie Markenrisiko, Kundenvertrauen, regulatorische Fristen) leichter zu erörtern sind, als sie in einer einzigen Zahl zusammenzufassen.
EIN flacher Produktbestand macht das noch schlimmer. Wie Jeff Patton sagt, ist das Lesen eines Backlogs als eine lange Liste so, als würde man versuchen, ein Buch zu verstehen, indem man eine Liste von Sätzen in zufälliger Reihenfolge liest — der gesamte Inhalt ist da, aber die Geschichte ist weg. Ohne die Geschichte wird „Priorität“ zu einem Etikett, das die Leute verwenden, um Argumente für sich zu gewinnen, und nicht für eine klare Reihenfolge der Arbeit.
Einfach ausgedrückt, wenn die Arbeit und die Anzahl der Stimmen zunehmen, können die üblichen Techniken nicht mehr mithalten. Wenn Sie nicht in der Lage sind, unterschiedliche Sichtweisen aufzuzeigen und Kompromisse zu vereinbaren, weichen Entscheidungen von der Strategie ab, Pläne ändern sich ständig, weil sie nie an Ergebnisse gebunden waren, und Ingenieure verstehen nicht mehr, warum ihre Arbeit wichtig ist.
Die Schätzung zeigt
Teams sind in der Regel zu optimistisch über Aufwand und zu viel Vertrauen in ihre Schätzzahlen. Im Durchschnitt dauert die Arbeit etwa 30% länger als erwartet. Selbst wenn die Leute angeben, dass sie zu 90% sicher sind, dass ein Bereich den tatsächlichen Aufwand abdeckt, ist dies nur in 60— 70% der Fälle der Fall.
Übersetzung: Selbstvertrauen fühlt sich gut an, bedeutet aber nicht Genauigkeit.
Die tiefere Frage ist, wie wir schätzen. Es wird oft allein geraten, anstatt gemeinsam das Risiko zu überprüfen.
Folgendes passiert tatsächlich: Jemand sieht ein Arbeitselement namens „API aktualisieren“, gibt ihm 5 Punkte allein aufgrund des Titels und das Team macht weiter. Niemand testet die Annahmen, die hinter der Zahl stehen.
Niemand spricht über die Änderungen der Authentifizierungsebene, die durch „Update“ impliziert werden. Niemand spricht die Datenbankmigration an, die sich vor aller Augen versteckt. Niemand überprüft, ob das Frontend-Team weiß, dass diese Änderung bevorsteht.
Und wenn diese mitten im Sprint auftauchen, scheitert der Plan und das Vertrauen sinkt.
Nach ein paar Fehlschüssen verschlechtert sich das Verhalten. Die Leute beginnen, ihre Schätzungen aufzufüllen und runden die Zahlen leise auf um sich sicher zu fühlen. Das Produkt beginnt dann, sich zurückzudrängen. Und aus Schätzung wird Verhandlung, nicht Lernen.
Ein gesünderes Signal zum Anschauen ist das Streuung der Schätzungen. Eine große Streuung von Schätzungen ist kein Problem, das es zu glätten gilt, sondern eher ein Signal zur Diskussion von Annahmen. Höchstwahrscheinlich wird es einen gewissen Unterschied zwischen den ursprünglichen Schätzungen geben, sodass jedes Teammitglied eine großartige Gelegenheit hat, darüber zu sprechen, warum seine Schätzungen entweder höher oder niedriger als die anderen waren.
Die Koordinationskosten von Abhängigkeiten
Wenn verschiedene Teams verbundene Teile des Systems besitzen, kann die Arbeit eines Teams oft erst dann voranschreiten, wenn ein anderes Team eine Änderung vornimmt. Wenn diese Teams nicht in einer Reihe stehen, bleibt die Änderung hängen.
Dies ist häufig der Fall, wenn die Art und Weise, wie die Software verkabelt ist, nicht mit der Organisation der Teams übereinstimmt.
Im Code steht beispielsweise „Service A muss sich vor Service B ändern“, aber A und B leben in unterschiedlichen Teams mit unterschiedlichen Prioritäten, Sprint-Terminen und Aufnahmeregeln. Der Code erfordert Koordination, aber das Organigramm sieht sie nicht vor.
In großen Organisationen sind diese kleinen Links auf Arbeitselementebene ein ständige Quelle der Verzögerung. Und in letzter Zeit ist es nur noch schlimmer geworden.
Das Plattform-Engineering ist gewachsen, und die meisten Funktionen betreffen jetzt gemeinsame Dienste — Authentifizierung, Datenplattformen, CI/CD, Komponentenbibliotheken. Die Planung erfolgt jedoch oft, ohne dass das Plattformteam im Raum anwesend ist. Niemand überprüft ihre Kapazität, niemand testet die Reihenfolge der Arbeiten, und es gibt keine Einigung über Aufnahmefenster oder darüber, was zu tun ist, wenn etwas blockiert ist.
Auf dem Papier sieht der Plan also fertig aus. Geschichten sind groß. Der Sprint ist abgeschlossen. Dann, nach drei Tagen, sagt jemand im Stand-up: „Diese API wird erst nächsten Dienstag fertig sein“, oder „Das Plattformteam ist überfordert“ oder „Das Bereitstellungsfenster am Freitag ist nicht verfügbar“. Die Arbeit wartet, die Leute warten und Geld brennt, während nichts vorankommt.
Abhängigkeiten erhöhen Sie die Komplexität in jedem System. Höhere Komplexität bedeutet mehr Leerlaufzeiten, wenn die Arbeit zwischen Personen oder Teams ausgetauscht wird. Entwickler warten also oft darauf, dass andere Arbeiten abgeschlossen sind, bevor sie beginnen können, was zu Ineffizienzen führt, die keinen Mehrwert bringen, aber dennoch Lohn- und Budgetkosten kosten.
Was hat sich 2025 geändert
Drei Schichten im Jahr 2025 erschwerten die Planung noch weiter:
1. Verteilte Arbeit reduzierte die Live-Koordination.
Hybride Tage ersetzt jeden Tag im selben Raum zu sein. Mehr Arbeit passiert asynchron. Das bedeutet, dass Ihre schriftlichen Pläne und Notizen wie Sprintziele, Storymaps und Abhängigkeitsnotizen erklären müssen, was in Gesprächen in Echtzeit früher behandelt wurde: warum diese Arbeit wichtig ist, was zuerst kommt, was nicht passt, wer daran beteiligt ist und was Sie blockieren könnte. Vage Ziele, die persönlich festgelegt werden könnten, fallen jetzt in allen Zeitzonen auseinander.
2. Weniger Tools, ein System.
Mannschaften Anbieter kürzen um die Ausgaben zu reduzieren. Planung, Schätzung und Rückblick wurden in einer Lösung zusammengefasst, unabhängig davon, ob sie gut passten oder nicht. Das reduziert zwar die Zahl der Kontextwechsel, bedeutet aber auch, dass die Teams auf spezielle Tools und benutzerdefinierte Workflows verzichten müssten. Das bedeutet auch, dass alle Beteiligten die gesamte Bandbreite von der Strategie bis hin zu den Storys an einem Ort sehen können, sodass Ihre Sprintziele, Schätzungen und Rückblick-/Verbesserungsmaßnahmen genauer gelesen werden können.
3. Atlassian AI hat die Erwartungen geweckt.
Atlassian erweitertes Rovo in Jira und Confluence. Suche, Steuerung und Automatisierung verbinden jetzt Konversationen mit Problemen und beschleunigen die Erkennung. Und die Sache mit KI ist, dass sie jede Richtung beschleunigt, in die Sie bereits eingeschlagen haben. Wenn Ziele verschwommen sind, wenn Schätzungen Vermutungen sind und wenn Abhängigkeiten verborgen sind, hilft Ihnen die Automatisierung nur dabei, schneller in die falsche Richtung zu gehen.
Die Kombination all dieser Änderungen ist brutal: mehr Koordination erforderlich, weniger Überschneidungen bei der Abstimmung in Echtzeit und höhere Strafen, wenn Pläne scheitern, weil die Beteiligten jetzt mehr vom Gesamtbild sehen können.
Die Grundlagen schaffen: Best Practices für die Sprint-Planung
Die Teams, die für die Planung zuständig sind, haben ihre Grundlagen anhand von drei bewährten Planungsmethoden neu aufgebaut. Es sind einfache, geschriebene Regeln, die das gesamte Team befolgt. Sie sind von der Planungstafel und den Arbeitsaufgaben abhängig, sodass sie auch nach Übergaben und über Zeitzonen hinweg immer noch Sinn machen.
1. Setzen Sie Prioritäten in eine klare Arbeitsreihenfolge um
Die „Priorität“ wird unterbrochen, wenn Menschen nicht dieselbe Wertvorstellung teilen. Die Lösung besteht darin, sich auf eine einzige, sichtbare Reihenfolge zu einigen — warum zuerst diese, dann die und was passt nicht in diesen Sprint.
Teams, die das richtig machen:
- Verwandeln Sie Ziele und Ergebnisse in Backlog-Arbeit in einem gleichmäßigen Rhythmus, nicht ad hoc.
Einmal im Monat bestätigen Produkt und Lieferung die Ziele und teilen sie für die nächsten 6—8 Wochen in epische und kleine Abschnitte auf. Auf diese Weise bleibt sinnvolle Arbeit in der Pipeline, ohne die Annahmen und Wünsche, die sich ohnehin ändern werden, zu überfordern.
- Schreiben Sie testbare Sprintziele mithilfe einer konsistenten Vorlage.
Ziel, Test, Einschränkung. Legen Sie klar definierte Ziele, Vorgaben und Kennzahlen fest. Was ist die Definition von erledigt? Woher weiß das Team, ob es erfolgreich ist? Du solltest das verlassen Besprechung zur Sprint-Planung mit einer klaren Vorstellung davon, was getan werden muss und wie Erfolg aussieht. Zum Beispiel ist „Benutzer können den Checkout mit gespeicherten Zahlungsmethoden abschließen, ohne die Kartendaten erneut eingeben zu müssen“ viel besser als „Verbessern Sie die Checkout-UX jedes Mal“. Wenn du nicht verifizieren kannst, ob du es erreicht hast, ist das ein Wunsch, kein Ziel.
- Führen Sie eine 30-minütige Überprüfung durch, bevor Sie etwas planen.
Vereinbaren Sie die Reihenfolge der Arbeiten, bevor Sie die Termine festlegen. In 30 Minuten mit den Konstruktions-, Design- und Plattformteams: Gehen Sie die Liste der Abhängigkeiten durch, überprüfen Sie die Kapazität und identifizieren Sie die wichtigsten Risiken. Ergebnis: geordneter Pfad zum Erledigen, klare Abgrenzung dessen, was nicht in diesen Sprint passt, und eine einfache Regel für den Umgang mit blockierten Elementen. Dadurch kommen teamübergreifende Spannungen zum Vorschein, bevor es mitten im Sprint zu einer Krise kommt.
- Machen Sie Abhängigkeiten dort sichtbar, wo Menschen tatsächlich planen.
Verwende ein Standardabhängigkeitsfeld und zwei bis drei Linktypen in Jira. Überprüfe die Links mit dem höchsten Risiko während der Planung — nicht, wenn sie am dritten Tag die Arbeit blockieren.
Einfache Agile TeamRhythms Story-Maps von Benutzern macht diesen Prozess konkret — Lege Ziele und Ergebnisse an oberster Stelle fest, Arbeitselemente, die mit diesen Zielen in Verbindung stehen, und sprinte oder versioniere Swimlanes, um sie klar zu gruppieren. Aktiviere Abhängigkeitslinien, damit Hindernisse und teamübergreifende Verbindungen in der Planung auftauchen. Wenn Epen zu Ergebnissen führen, wenn sich die Reihenfolge der Arbeit von selbst erklärt und wenn Abhängigkeiten auf derselben Tafel sichtbar sind, hören Sie auf, Prioritäten zu überdenken und beginnen mit der Umsetzung.
2. Schätzen Sie gemeinsam ab, um Risiken frühzeitig zu erkennen
Bei der Schätzung geht es nicht darum, eine perfekte Zahl zu erreichen. Es ist eine schnelle Methode, um Risiken zu identifizieren, während Sie den Umfang oder die Reihenfolge noch ändern können. Behandeln Sie es wie ein kurzes, zielgerichtetes Gespräch, das verborgene Annahmen sichtbar macht und aufzeichnet, was Sie gelernt haben.
- Schätzen Sie zusammen, leben Sie.
Lauf Poker planen aus der Jira-Problemansicht, sodass jeder den gleichen Titel, die gleiche Beschreibung, die gleichen Akzeptanzkriterien, Designs und Anlagen sieht. Halte die ersten Stimmen versteckt und zeige sie alle zusammen an (damit die erste Zahl den Rest nicht beeinflusst).
Easy Agile TeamRhythm hilft Ihnen beim Ausführen des Einschätzung Prozess in Jira, genau dort, wo die Arbeit stattfindet. Erfassen Sie die wichtigsten Punkte der Diskussion in den Kommentaren in der Themenansicht. Synchronisiere die endgültige Schätzung wieder mit Jira, sodass dein Plan auf der aktuellen Realität basiert und nicht auf alten Schätzungen von vor zwei Wochen.
- Notieren Sie die Argumentation, nicht nur die Zahl.
Wenn sich eine Geschichte von einem bewegt 3 zu einem 8 fügen Sie nach der Diskussion zwei kurze Anmerkungen zum Arbeitselement hinzu:
- Was hat sich geändert in der Konversation (die Annahme, die Sie aufgedeckt haben), und
- Was ist noch unbekannt (das Risiko, dem Sie ausgesetzt sind)
Das hilft der nächsten Person, die es aufgreift, und verhindert, dass Sie dieselbe Debatte später wiederholen.
- Halten Sie sich an klare, einfache Skalen.
Die Zeitschätzungen variieren stark von Person zu Person. Story Points helfen Teams stattdessen dabei, sich auf den Aufwand zu einigen. Wenn Sie jedes Teammitglied bitten, den Zeitaufwand für eine Aufgabe abzuschätzen, erhalten Sie wahrscheinlich mehr als 5 verschiedene Antworten. Das Timing hängt von Erfahrung und Verständnis ab. Die meisten Teammitglieder sind sich jedoch einig, wie viel Aufwand für die Erledigung eines Arbeitselements erforderlich ist. Das bedeutet, dass Sie einen Konsens erzielen und viel schneller mit Ihrem Story-Mapping oder Ihrer Sprint-Planung fortfahren können.
Pflegen Sie einen kleinen Satz aktueller Arbeitselemente (einfach/mittel/schwer) mit Schätzungen und Istwerten. Wenn die Diskussionen nicht zu Ende zu gehen scheinen, verweisen Sie auf diese bekannte Arbeit: „Das sieht aus wie der Auth-Refactor vom Juni — das war eine 8 und hat sechs Tage gedauert, einschließlich des Migrationsskripts.“
- Beschränken Sie die festgelegte Arbeit auf etwa 80-85% der durchschnittlichen Kapazität.
Der Raum bietet Platz für einen Verbesserungsgegenstand, für unvermeidliche Unterbrechungen und für die Realität. Wenn Sie sich unerreichbare Ziele setzen, ist Ihr gesamtes Team zum Scheitern verurteilt. Wenn Sie Ihre Sprintziele Sprint für Sprint nicht erreichen, schadet dies der Motivation und Moral des Teams. Verwenden Sie Schätzungen, um so gut wie möglich vernünftige Ziele zu setzen. Berücksichtigen Sie die Teamkapazität auf der Grundlage Ihrer bisherigen Erkenntnisse darüber, wie lange die Erledigung von Aufgaben dauert, wie das Team arbeitet und welche Hindernisse sich dabei ergeben könnten.
Schützen Sie die Ehrlichkeit der geschätzten Zahlen. Eine Schätzung ist eine gemeinsame Einschätzung von Umfang und Risiko und kein Ziel, das durchgesetzt werden muss. Wenn es sich ändern muss, ändern Sie es nach einer Teambesprechung — überschreiben Sie es nicht. Denken Sie daran, was wir zuvor gesagt haben: Wenn aus einer Schätzung eine Verhandlung wird, fangen die Leute an, eine Zahl zu „übertreiben“ (leise zu übertreiben) um sich sicher zu fühlen), und die Genauigkeit wird schlechter.
3. Der Kreis der Verbesserungen wurde geschlossen
Teams tappen oft in die Falle, rückblickende Artikel als gute Absichten und nicht als klare Maßnahmen zu verfassen. Allgemeine Hinweise wie „Verbessern Sie die Kommunikation“ oder „Korrigieren Sie unseren Prozess“ klingen auf dem Papier gut, aber sie sagen niemandem, was als Nächstes zu tun ist.
Aktionselemente werden bei einer Retrospektive oft ignoriert. Jeder konzentriert sich darauf, die Menschen dazu zu bewegen, ihre Ideen zu verbreiten, und es wird nicht so viel Zeit mit den Aktionspunkten und dem, was als Ergebnis getan oder geändert wird, aufgewendet.
- Beginne jedes Retro, indem du die Aktionen des letzten Sprints überprüfst.
Zehn Minuten. Haben wir sie geschlossen? Haben sie geholfen, falls geschlossen? Was haben wir gelernt? Auf diese Weise setzt das Team das Gelernte sofort um und jeder kann sehen, was sich geändert hat.
- Verwandeln Sie Erkenntnisse sofort in JIRA-Arbeitselemente.
Jede Aktion benötigt einen Besitzer, ein Fälligkeitsdatum, einen Link zur zugehörigen Arbeit und eine klare Definition von erledigt. Wenn du sie nicht sofort zuweisen kannst, ist sie nicht umsetzbar, es handelt sich um eine Beschwerde.
Einfache Agile TeamRhythms Rückblick lebt direkt in Jira, an dein Board angeschlossen. Verwandle rückwirkende Elemente in Jira-Ausgaben mit Inhabern und Datum, verknüpfe sie mit einem epischen oder Backlog-Objekt und setze mindestens eines davon in den nächsten Sprint ein. Erfasse unvollständige Aktionspunkte und sich wiederholende Themen auf derselben Seite wie die Bearbeitung.
- Machen Sie in jedem Sprint Platz für einen Verbesserungsgegenstand.
Wähle einen Aktionspunkt für einen Sprint aus und beende ihn, bevor du einen anderen startest, damit er nicht durch Feature-Arbeit zur Seite geschoben wird. Behandle Aktionspunkte wie ein Feature: Schätzen Sie es ein, verfolgen Sie es und schließen Sie es mit einer Notiz über das Ergebnis und die Auswirkungen ab.
- Schreiben Sie eine kurze Wirkungsnotiz, wenn Sie eine Aktion abschließen.
Ein Retro sollte den Menschen Energie geben. Es sollte ihnen zeigen, dass wir besser werden, dass ihre Stimme wichtig ist, dass etwas besser geworden ist, weil sie etwas gesagt haben.
Schreiben Sie eine einzeilige Wirkungsnotiz für jede abgeschlossene Maßnahme, idealerweise mit einer kleinen Kennzahl — zum Beispiel „Zusammenfassen von PR-Reviews in zwei täglichen Zeitfenstern — die durchschnittliche Überprüfungszeit ist von sechs Stunden auf 90 Minuten gesunken“. Das unterrichtet das nächste Team, rechtfertigt die Investition und zeigt, dass Aktionen im Nachhinein die Fähigkeit des Teams erhöhen, Ergebnisse zu liefern, und dass es sich nicht um Verwaltungsaufwand handelt.
Was ändert sich, wenn Sie die Best Practices für die Planung befolgen
Teams mit soliden Grundlagen der Sprint-Planung sprechen selten über sie. Sie sind nicht auf der Bühne und erklären ihren Prozess. Sie liefern nur feste Arbeit, während sich alle anderen fragen, was ihr Geheimnis ist.
Es gibt kein Geheimnis. Die besten Teams haben einfach aufgehört, Planung als Besprechung zu betrachten, um zu überleben, und beginnen, sie als ein System bewährter Verfahren zu betrachten, das sich im Laufe der Zeit weiterentwickelt.
Die mentale Belastung durch die Planung von Sitzungen lässt nicht nach. Aber es verschiebt sich. Anstatt alles live in einem Raum unter Zeitdruck zu verarbeiten, haben diese Teams ihre Antworten in schriftlichen Plänen und Notizen festgehalten, die ihnen das Denken abnehmen.
Die User Story Map erklärt, worauf es ankommt und warum. Die Reihenfolge der Arbeiten zeigt Abhängigkeiten, bevor sie die Arbeit blockieren. Die Schätzwerte und Notizen erfassen nicht nur Zahlen, sondern auch die zugrunde liegenden Annahmen. Retro-Aktionspunkte stehen neben der Arbeit am Produkt, sodass der nächste Sprint von dem profitiert, was der letzte Sprint gelernt hat.
Wenn Sie die Best Practices korrigieren, werden sich Ihre Herausforderungen bei der Sprint-Planung verringern. Nicht perfekt. Nicht für immer. Aber genug, dass sich Planung nicht mehr wie eine Krise anfühlt und sich so anfühlt, wie sie sein sollte: eine ruhige Sicht auf das, was jetzt möglich ist, mit einfachen Möglichkeiten, sich anzupassen, während Sie lernen.
Die Kosten unklarer Pläne steigen. KI beschleunigt, was Sie ihr geben. Stakeholder können auf einfache Weise mehr Details einsehen. Die Arbeit findet zeitzonenübergreifend statt. In dieser Welt ist Klarheit kein nettes Extra — sie ist eine Grundvoraussetzung.
Die Teams, die 2026 gut abschneiden werden, sind nicht diejenigen mit besseren Tools oder intelligenteren Frameworks. Sie werden diejenigen sein, die ein paar einfache Best Practices in den Plan und die Arbeitsaufgaben geschrieben haben, sodass Übergaben einfach sind, andere sie überprüfen und verstehen können und sie auch nach dem Meeting Sinn machen.
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Agile Best PracticeSo vermeiden Sie diese 6 agilen Planungsfehler
Die Planung ist eine kritische Phase des agilen Prozesses. Sie bietet die Gelegenheit, sich als Team auf Prioritäten zu einigen und die Arbeit in einer Reihenfolge zu organisieren, die für einen reibungslosen Ablauf sorgt. Der Planungsprozess hilft agilen Softwareentwicklungsteams und anderen Produktentwicklungsteams dabei, neue Informationen zu sortieren, sich an Abhängigkeiten anzupassen und auf sich ändernde Kundenbedürfnisse einzugehen.
Agile ist das Gegenteil der traditionellen Wasserfall-Projektplanung, die einen schrittweisen Ansatz verfolgt. Waterfall dominiert seit vielen Jahren die Projektplanung. Zu Beginn eines Projekts wurden detaillierte Pläne erstellt, die strikt eingehalten werden mussten. Dies mag ein Projekt oder Produkt voranbringen, aber neue Entwicklungen, die außerhalb des „Masterplans“ auftreten könnten, werden dabei nicht berücksichtigt.
Agile ist ein iterativer Prozess, der Teams dabei hilft, Verschwendung zu reduzieren und die Effizienz zu maximieren, um letztlich den Kunden einen Mehrwert zu bieten. Dieser kundenorientierte Ansatz hilft Teams, während des gesamten Entwicklungsprozesses fundierte Entscheidungen zu treffen — Entscheidungen, die den Stakeholdern kontinuierlich und konsistent einen Mehrwert bieten.
Einer der größten Vorteile eines iterativen agilen Ansatzes besteht darin, dass er frühzeitiges Feedback von Stakeholdern ermöglicht. Sie müssen nicht raten, ob Sie die richtigen Entscheidungen treffen oder nicht — Sie können jeden Schritt herausfinden, indem Sie die Beteiligten direkt in Ihren Prozess einbeziehen. Sie können Ihren Plan nach Bedarf anpassen, je nachdem, was den Kunden zu jedem Zeitpunkt den größten Mehrwert bietet.
Auch wenn Sie Teil eines erfahrenen agilen Teams sind, gibt es immer Verbesserungsmöglichkeiten und Prozesse, die optimiert werden müssen. In diesem Beitrag werden einige unproduktive Fehler beschrieben, die Teams bei der agilen Planung machen, einschließlich der Frage, wie agile Teams diese häufigen Fallstricke vermeiden können.
Agiler Planungsfehler #1: Nicht auf derselben Wellenlänge wie die Stakeholder zu sein
Binden Sie Interessengruppen in Ihren Planungsprozess ein? Verstehen sie Ihre Ziele und warum Sie jede Entscheidung treffen? Die direkte Zusammenarbeit mit allen Beteiligten, sowohl internen Interessenvertretern als auch Nutzern Ihres Produkts, wird Ihnen helfen, sich ein klares Bild von Bedürfnissen und Einschränkungen zu machen. Außerdem erhalten Sie die Informationen, die Sie benötigen, um zu entscheiden, was wann getan werden sollte.
Es ist niemals eine gute Idee, sich auf Annahmen auszuruhen. Ihre Stakeholder leben in einer anderen Welt als der, in die Sie tief verwurzelt sind, mit anderen eigenen Prioritäten und Annahmen. Damit Sie Ergebnisse erzielen können, die die Erwartungen Ihrer Stakeholder erfüllen, müssen Sie sich auf diese Erwartungen einigen. Binden Sie Ihre Stakeholder in die Planung ein, aber stellen Sie sicher, dass jeder versteht, dass sich die Erwartungen im Laufe des Prozesses ändern können, basierend auf neuen Informationen, die aus Erfolgen, Misserfolgen und Kundenreaktionen gewonnen werden.
Agiler Planungsfehler #2: Abhängigkeiten nicht berücksichtigen
Die Nichtberücksichtigung von Abhängigkeiten in der agilen Planung führt zu Engpässen, verzögerten Releases und untergräbt die Zusammenarbeit im Team. Die Zusammenarbeit innerhalb und zwischen Teams ist erforderlich, damit ein Unternehmen effektiv liefern kann. Wenn mehrere Teams an miteinander verbundenen Funktionen arbeiten und der Fortschritt eines Teams durch ein anderes blockiert wird, verlangsamt sich der gesamte Entwicklungszyklus. Ohne klare Sichtbarkeit der Abhängigkeiten kann sich die Arbeit verzögern und Termine nicht eingehalten werden.
Um Unterbrechungen des Arbeitsablaufs zu minimieren und zu vermeiden, sollten Sie sich die Zeit nehmen, die Beteiligten zu konsultieren und Abhängigkeiten frühzeitig zu antizipieren. Tools, die Ihnen helfen, Abhängigkeiten zu visualisieren und abzubilden, und gemeinsame Roadmaps zur Verfolgung teamübergreifender Abhängigkeiten ermöglichen es Ihnen, sich ein Bild von Abhängigkeiten zu machen und die Arbeit so abzufolgen, dass Hindernisse vermieden werden. Die proaktive Verwaltung von Abhängigkeiten sorgt für reibungslosere Iterationen, eine schnellere Markteinführung und einen besser vorhersehbaren agilen Prozess.
Agiler Planungsfehler #3: Verwendung langweiliger, flacher Produktlandkarten
Flache Produktrückstände sind fad und langweilig 😴. Denken Sie an Karottenkuchen ohne Zuckerguss. Ihnen fehlen die Details und Funktionen, die Sie benötigen, um die gesamte Geschichte Ihres Produkt-Backlogs zu erfassen.
Sobald Sie mehr als eine Handvoll Artikel haben, werden sie außerdem überwältigend und es ist schwierig, sie sinnvoll zu organisieren. Es wird weniger klar, welcher Punkt der wichtigste ist, und es wird schwieriger, sicherzustellen, dass Ihre Entscheidungen mit dem übergeordneten Ziel des Projekts übereinstimmen.
Wenn Sie Ihre Roadmap planen, benötigen Sie einen Kontext, und Sie müssen in der Lage sein, die Kundenreise klar zu erkennen. User-Story-Maps visualisieren Sie die Kundenreise im Planungsprozess und während des gesamten Prozesses der Produktentwicklung. Sie nutzen User Stories — die kleinste Arbeitseinheit, die dem Kunden einen Mehrwert bieten kann —, sodass Sie den Backlog aus Kundensicht planen und organisieren können.
📕 Lesen Sie unsere ultimativer Leitfaden für User Story Maps um mehr zu erfahren.
Agiler Planungsfehler #4: Dem Plan nicht zu erlauben, zu leben, zu atmen und sich anzupassen
Wie wir bereits besprochen haben, ist Agile ein iterativer Ansatz. Das bedeutet, dass Ihre agile Planung Raum für Änderungen lassen muss. Ihr Plan sollte in der Lage sein, mit jedem Sprint oder jeder Produkt-Roadmap zu wachsen und sich anzupassen.
Zu Beginn eines Sprints fehlen Ihnen die Informationen, die Sie benötigen, um das Gesamtbild zu sehen. Sie haben nicht alles, was Sie benötigen, um die perfekte Lösung zu entwickeln, und das ist in Ordnung. Das ist alles Teil des Prozesses. Stunden oder Tage damit zu verbringen, den perfekten Plan auszuarbeiten, verschwendet nur Zeit, die besser damit verbracht werden könnte, zu lernen und Probleme zu lösen, sobald sie auftauchen. Was Sie in der Planungsphase für den größten Nutzen hielten, könnte im Laufe der Zeit völlig anders sein.
Möglicherweise müssen Sie Ihren Plan ändern, nachdem eine Straßensperre in einem täglichen Gespräch auftaucht, oder Sie erfahren von einem Kundenproblem, das Ihre Richtung völlig ändert. Wiederholungen sind unvermeidlich und willkommen! Sie helfen Ihnen, mit eingehenden Informationen Schritt zu halten, während Sie voneinander, von Stakeholdern und Ihren Kunden lernen.
Agile Planung ist kein Versprechen. Es ist eine Gliederung, die Ihnen hilft, Ihr Ziel zu erreichen, und die sich mit Ihren Zielen und Umständen ändert.
Agiler Planungsfehler #5: Rückblickende Erkenntnisse nicht in die folgende Planungssitzung einfließen lassen
Rückblicke sind ein wesentlicher Bestandteil des agilen Prozesses. Sie geben Teams die Möglichkeit, über alles nachzudenken, was in einem einzelnen Sprint oder nach der Fertigstellung eines Produkts passiert ist.
Eine effektive Retrospektive stellt dem gesamten Team wichtige Fragen, die den Prozess beim nächsten Mal verbessern können. Was ist gut gelaufen? Was ist es wert, es noch einmal zu wiederholen? Was lief nicht so gut? Was könnte beim nächsten Mal verbessert werden? Welche Hindernisse oder Abhängigkeiten sind entstanden? Was hast du gelernt? Wie hast du dich am Ende des Sprints gefühlt?
Eine Retrospektive bietet Einblicke, die die Effizienz, die Teamarbeit und die Teamdynamik, die Effektivität der Tools und die Kommunikation mit den Stakeholdern verbessern werden.
Es reicht nicht aus, einfach eine Retrospektive abzuhalten oder rückwirkendes Feedback zu sammeln, um an Wert zu gewinnen. Sie müssen sicherstellen, dass Sie das Feedback in das folgende Sprint-Planungsgespräch einbeziehen und Maßnahmen ergreifen, die zu einer spürbaren Verbesserung führen. Die nächste Iteration wird umso besser für die Zeit sein, die Sie damit verbringen, auf der Grundlage des Gelernten nachzudenken und sich zu verbessern.
Agiler Planungsfehler #6: Auswahl von Tools, die keinen kundenorientierten Ansatz verfolgen
Unabhängig davon, ob Ihr Team einen Scrum-Prozess, Kanban-Boards oder andere agile Methoden verwendet, sollten die von Ihnen ausgewählten Tools immer kundenorientiert sein. Und Sie müssen sie weiterhin so einsetzen, dass der Kunde bei der Entscheidungsfindung immer an erster Stelle steht.
Teams können in die Falle tappen und glauben, dass sie sich auf den Kunden konzentrieren, wenn sie nicht viel tun, außer einfachen agilen Methoden und generischen Prozessen zu folgen. Kunden müssen bereits in der Planungsphase in Ihren Entwicklungsprozess eingebunden werden, sodass bei jeder Entscheidung, die ein Teammitglied trifft, zuerst die Kundenbedürfnisse berücksichtigt werden.
Wählen Sie Planungstools, die Ihrem gesamten Team helfen, genau zu verstehen, was Ihre Kunden bewegt, und schauen Sie immer vorbei, um sicherzustellen, dass Sie Entscheidungen im Einklang mit Ihren Kunden treffen.
Zum Beispiel Personas bieten ein tiefes Verständnis dafür, was Kunden wollen, brauchen, nicht wollen usw. Sie geben wichtige Informationen über Kundenprobleme, Wünsche, demografische Merkmale, Ziele, Einkaufsmuster und vieles mehr preis. Wir empfehlen dringend, Kunden-Personas zu entwickeln, um ein umfassendes Bild von allen Personen zu erhalten, die Ihr Produkt verwenden werden. Es reicht jedoch nicht aus, Personas einfach herumliegen zu lassen.
Sie müssen diese Personas in Ihren agilen Planungsprozess einbeziehen und sie bei der Bearbeitung von Problemen und der Weiterentwicklung Ihres Produkts in den Mittelpunkt stellen.
WorkflowWenn die Zahlen keine Rolle spielen: Warum Teams trotz perfekter Schätzungen Termine verpassen
TL; DR
Bei agilen Schätzproblemen geht es selten um die Anzahl. Planungspoker ist nützlich, wenn Teams Stimmenunterschiede als Signale über Umfang, Risiko und Abhängigkeiten betrachten. Die Abstimmung der Softwareteams bei der Schätzung verbessert die Vorhersagbarkeit des Sprints stärker als die Verfolgung der Geschwindigkeit. Geschwindigkeit allein kann die Kapazität nicht vorhersagen, da sich der Kontext bei jedem Sprint ändert. Die Koordinationsarbeit muss in Jira als erstklassige Elemente gespeichert werden, sonst werden keine Retro-Aktionen ausgeführt. Mit Easy Agile TeamRhythm bleiben Planung und Schätzung an einem Ort: Story-Mapping für die Reihenfolge, Planungspoker zum Thema für den gemeinsamen Kontext und rückwirkende Aktionen, die in nachträgliche Arbeit umgewandelt werden. Das neue E-Book, Guide to Building Predictable Delivery with Jira im Jahr 2026, erklärt, wie man klar plant, den Aufwand koordiniert und Probleme in Fortschritte umsetzt. Das Ergebnis sind weniger Rollovers, klarere Übergaben und eine zuverlässigere Lieferung.
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Schätzung in Softwareteams ist zu einem Aufführungsritual geworden. Die Planung von Pokersitzungen läuft reibungslos, Storypoints werden zugewiesen und selbst Velocity-Charts tendieren nach oben.
Doch Forschung, die 82 Studien analysiert gefunden fünf wiederkehrende Gründe, warum Schätzungen scheitern: Informationsqualität, Teamdynamik, Schätzungspraktiken, Projektmanagement und Geschäftseinflüsse.
Der Punkt ist, dass das Problem mit Schätzungen tiefer geht als die Genauigkeit — es geht darum, was Teams übersehen, wenn sie sich auf die Zahl konzentrieren.
Wenn ein Team schätzt eine Geschichte und drei Leute sagen, es ist eine 3, während zwei sagen, es ist eine 8, dieser Spread enthält mehr Wert als die endgültige Zahl, auf die sie sich einigen. Die Uneinigkeit signalisiert unterschiedliche Annahmen über den Umfang, deckt versteckte Abhängigkeiten auf und deckt Risiken auf, bevor der Code geschrieben wird. Aber die meisten Teams betrachten die Ausbreitung als ein Problem, das es zu lösen gilt, und nicht als Informationen, die es zu extrahieren gilt. Sie diskutieren gerade lange genug, um einen Konsens zu erzielen, die Zahl aufzuzeichnen und weiterzumachen.
Das Schätzritual läuft perfekt ab, während die Koordination, die die Schätzung ermöglichen sollte, niemals stattfindet.
Warum die Zahl den Punkt verfehlt
Kommunikation, Teamkompetenz und Zusammensetzung entscheiden darüber, wie zuverlässig eine Schätzung wird weit mehr sein als die Technik selbst.
Ein Team von erfahrenen Ingenieuren, die jahrelang zusammengearbeitet haben, wird andere Schätzungen erstellen als ein neu gebildetes Team mit gemischter Erfahrung, das sogar identische Arbeiten betrachtet. Keine der beiden Zahlen ist falsch — sie spiegeln unterschiedliche Realitäten wider.
Probleme entstehen, wenn Unternehmen diesen Kontext ignorieren und Schätzungen als objektive Messwerte behandeln.
Storypoints werden teamübergreifend zusammengefasst. Die Geschwindigkeit wird zwischen den Trupps verglichen. Schätzungen, die einer Gruppe helfen sollten, sich zu koordinieren, werden zu Datenpunkten in Dashboards, ohne dass das gemeinsame Verständnis verloren geht, das ihnen ihre Bedeutung verlieh.
Was Planungspoker eigentlich verrät
Poker planen funktioniert wenn Teams es nutzen, um die Zusammenarbeit zu fördern, Risiken aufzudecken und Unsicherheiten proaktiv anzugehen. Diese Vorteile verschwinden, wenn Teams schnell über Meinungsverschiedenheiten hinwegkommen, um eine Zahl zu erreichen.
Jemand, der niedrige Macht schätzt:
- Kennen Sie eine Abkürzung aus früheren Arbeiten
- Habe schon einmal etwas Ähnliches gelöst
- Verstehen Sie einen technischen Ansatz, den andere nicht in Betracht gezogen haben
Jemand, der hohe Macht schätzt:
- Habe eine Integrationsherausforderung entdeckt
- Eine Annahme in den Anforderungen in Frage gestellt
- Ich habe mich an etwas erinnert, das letztes Mal kaputt gegangen ist
- Fehlende Abhängigkeit identifiziert
Beide Erkenntnisse sind wichtiger als die Aufteilung des Unterschieds.
Teams, die dieses Verhör überspringen, verlieren ihren einzig zuverlässigen Weg, herauszufinden, was sie noch nicht wissen. Später, wenn die Arbeit länger dauert als erwartet, geben sie der Schätztechnik die Schuld. Sie sollten dem Koordinationsfehler, der während der Schätzung passiert ist, die Schuld geben.
So fügen Teammitglieder Kontext hinzu
Recherche zeigt an dass sogar Teammitglieder, deren Fähigkeiten für einen Gegenstand nicht benötigt werden, bei der Pokerplanung wertvolle Fragen stellen.
Die Datenbankperson fragt nach dem Datenvolumen. Der Designer bemerkt ein fehlendes Randgehäuse. Der Plattformbetreuer weist auf eine Versionsinkompatibilität hin.
Keiner von ihnen versucht, die Schätzung zu erhöhen, um sich selbst zu schützen. Sie werfen legitime technische Überlegungen auf, die sich darauf auswirken, wie viel Arbeit tatsächlich damit verbunden ist. Diese Fragen offenbaren eine echte Komplexität, der das Team Rechnung tragen muss. Das ist etwas anderes, als wenn jemand ohne einen bestimmten Grund sagt: „Nennen wir es eine 8 statt 5, nur um sicher zu gehen“ (das nennt man „Padding“, und das muss ein Team um jeden Preis vermeiden).
Wenn die Schätzung zu einer Einzeltätigkeit oder einer schnellen Managemententscheidung wird, verschwindet der gesamte Kontext. Die Arbeit sieht einfacher aus als sie ist, nicht weil irgendjemand gelogen hat, sondern weil wichtige Stimmen nie gehört wurden.
Warum Teamkoordination im großen Maßstab wichtiger ist
Koordination zählt zu den größte Herausforderungen in großen Softwareprojekten, insbesondere mit komplexen Codebasen und mehreren Teams, die gleichzeitig arbeiten. Mit zunehmender Größe von Organisationen nehmen die Koordinationsprobleme zu:
- Abhängigkeiten multiplizieren sich teamübergreifend. Was früher ein Gespräch zwischen zwei Personen im selben Raum war, erfordert heute, die Roadmap eines anderen Teams zu überprüfen, herauszufinden, wem eine Komponente gehört, und darauf zu warten, dass ihr Sprint mit Ihrem übereinstimmt.
- Übergaben zwischen Spezialisten nehmen zu. Ein Feature, das ein Full-Stack-Entwickler erstellen könnte, benötigt jetzt einen Frontend-Spezialisten, einen Backend-Spezialisten, einen Plattformingenieur und einen Datenanalysten — jeder arbeitet nach unterschiedlichen Zeitplänen mit unterschiedlichen Prioritäten.
- Die Fehlerquote schrumpft. Wenn Sie die Arbeit in fünf Teams statt in einem koordinieren, kann eine einzige Fehlkommunikation oder fehlende Abhängigkeit mehrere Teams gleichzeitig blockieren und nicht nur ein Arbeitselement verzögern.
- Annahmen entfernen sich weiter von ihrer Quelle. Der Produktmanager, der mit dem Kunden gesprochen hat, ist nicht im Raum, wenn der Backend-Entwickler eine technische Entscheidung trifft. Der Kontext, der die ursprüngliche Anforderung geprägt hat, geht durch die vielen Übergaben und Dokumentationen verloren.
Kalkulationsgespräche sind oft der einzige Moment, in dem alle, die an der Ausführung der Arbeit beteiligt sind, tatsächlich darüber sprechen, bevor sie beginnen. Diese Zeit als eine Übung zur Erstellung von Geschwindigkeitsdaten zu betrachten, ist einer der größten Fehler, den Sie als Team machen könnten.
Wenn Schätzungen Pläne schützen, anstatt Risiken aufzudecken
Schauen wir uns ein bekanntes Szenario an. Ein Team legt sich auf der Grundlage der historischen Geschwindigkeit auf acht Features fest. Nach drei Sprints werden zwei Features ausgeliefert und der Rest benötigt einen weiteren Monat. Marketingkampagnen verzögern sich. Pilotprojekte für Kunden werden verschoben. Präsentationen von Führungskräften müssen neu geschrieben werden.
Das Team „hat das Engagement verpasst“, sodass die Stakeholder das Vertrauen verlieren.
Im nächsten Quartal fügen Produktmanager aus Sicherheitsgründen jedem Zeitplan zusätzliche Wochen hinzu. Führungskräfte im technischen Bereich geben längere Prognosen ab, von denen sie wissen, dass sie sie übertreffen können, und nicht ihre ehrliche, beste Schätzung. Jeder schützt sich selbst, das System verlangsamt sich, das Vertrauen schwindet weiter.
Machen Sie jetzt einen Schritt zurück — warum hat sich das Team überhaupt auf acht Funktionen festgelegt? Normalerweise, weil die Geschwindigkeit nahelegt, dass sie sie fertigstellen könnten.
Die Geschwindigkeitszahl spiegelte wider, was sie in der Vergangenheit geliefert hatten. Es spiegelte jedoch nicht wider, ob sie aus diesen Sprints etwas gelernt hatten, ob sich die Abhängigkeiten verschärften, ob sich die technischen Schulden verschärften oder ob die vor ihnen liegende Arbeit der Arbeit ähnelte, die hinter ihnen lag.
Warum Geschwindigkeitszahlen irreführen
Geschwindigkeit behandelt die Lieferkapazität als stabil, wenn sie dynamisch ist.
Teams werden schneller, wenn sie Reibungen beseitigen, und langsamer, wenn die Komplexität zunimmt. Die Zahl des letzten Sprints ist bereits veraltet, aber in den Sprintplanungssitzungen wird sie als zuverlässige Prognose behandelt.
Überlegen Sie, was Ihnen die Geschwindigkeit nicht sagen kann:
- Ob das Team aus früheren Fehlern gelernt hat
- Ob technische Schulden neue Arbeiten verlangsamen
- Ob Abhängigkeiten komplexer geworden sind
- Ob die bevorstehende Arbeit ungewohnte Technologie erfordert
- Ob wichtige Teammitglieder verfügbar sein werden
Bessere agile Schätztechniken lösen Koordinationsprobleme nicht. Teams können Koordinationsprobleme jedoch lösen, wenn sie die Koordination selbst als Arbeit betrachten, die Aufmerksamkeit verdient.
Warum die Behebung von Koordinationsproblemen für die Schätzung wichtig ist
Teams, die chaotische Schätzungssitzungen haben, wissen in der Regel genau, was falsch ist.
Jemand wird es im Standup sagen: „Wir sollten Geschichten wirklich verfeinern, bevor wir planen.“
Eine andere Person erwähnt es in Slack: „Wir müssen die Abhängigkeiten früher überprüfen.“
In der Retrospektive kommt es sogar zur Sprache: „Unsere Schätzungen sind überall, weil wir die Arbeit nicht verstehen.“
Die Erkenntnisse sind da. Was fehlt, ist die Umsetzung.
Schau dir deine letzten drei Rückblicke an. Wie viele Aktionspunkte wurden vor dem nächsten abgeschlossen?
Die durchschnittliche Abschlussrate für Retro-Actionartikel liegt bei etwa 0,33% — Teams schaffen im Grunde fast keines davon ab. Und das liegt hauptsächlich daran, dass die Verbesserungsmaßnahmen außerhalb des Systems existieren, das die Arbeit plant.
In Retrospektiven identifizieren die Teams reale Probleme:
- „Unsere Schätzungssitzungen dauern zu lang, weil wir die Geschichten nicht vorher verfeinern“
- „Wir werden immer wieder von Infrastrukturarbeiten überrascht, die nicht in unserem Backlog enthalten sind“
- „Wir verfolgen niemals die Spikes, die wir erzeugen“
- „Abhängigkeiten blockieren uns mitten im Sprint, weil wir die Kapazität nicht mit anderen Teams überprüft haben“
Alles wahr. Alles wichtig. Dann endet die Retrospektive, jeder kehrt zu seinem Sprint-Board zurück und diese Erkenntnisse können nirgendwohin gehen.
Das Backlog enthält Funktionen. Der Sprint enthält Geschichten. Und wenn überhaupt, wird die Arbeit in Sitzungsnotizen verbessert. Es konkurriert also nicht um Kapazitäten, es wird kein Eigentümer zugewiesen, es wird nicht nachverfolgt und es wird nicht erledigt.
So machen Sie Verbesserungsarbeit sichtbar
Nutzungsdaten von Easy Agile TeamRhythm zeigte, dass Teams nur 40-50% ihrer rückwirkenden Aktionspunkte abgeschlossen haben. Nach der Veröffentlichung von Funktionen zum Aufdecken und Nachverfolgen unvollständiger Aktionen stieg die Abschlussrate auf 65%.
Der Mechanismus war einfach:
- Wandle rückblickende Erkenntnisse in JIRA-Arbeitselemente um
- Gib jedem einen Besitzer
- Setzt sie wie jede andere Arbeit in kommende Sprints ein
- Machen Sie unvollständige Aktionspunkte aus den vorherigen Retros sichtbarer
Wenn Teams ihre rückblickenden Maßnahmen tatsächlich abschließen, verbessert sich die Schätzung, ohne dass die Schätzmethode geändert wird. Die Geschichten werden vor der Planung verfeinert, sodass es weniger Rätselraten gibt. Abhängigkeiten werden früher überprüft, sodass es weniger Überraschungen gibt. Das Team baut im Laufe der Zeit ein gemeinsames Verständnis auf, sodass die Spreads beim Planungspoker enger und die Diskussionen kürzer werden.
Wie Sie sehen können, handelt es sich um einen Welleneffekt.
Koordinationsprobleme verschärfen sich, wenn sie ignoriert werden, aber sie verbessern sich auch, wenn sie als echte Arbeit behandelt werden.
Ein Team, das seine Planungsprobleme nie löst, wird im nächsten Quartal und im darauffolgenden Quartal chaotische Schätzungen abhalten. Ein Team, das bewusst die Koordination verbessert, benötigt nach und nach weniger Zeit, um die Softwareteams besser aufeinander abzustimmen, und nebenbei werden die Schätzungen zuverlässiger.
Was das für Tools und Praxis bedeutet
Die meisten Planungstools wurden für die Verwaltung von Aufgaben entwickelt und unterstützen nicht die Konversationen, die Teams bei der Koordination dieser Aufgaben unterstützen. Die Herausforderung besteht nun darin, die Koordination an derselben Stelle, an der die Lieferarbeiten stattfinden, sichtbar und nachverfolgbar zu machen.
Einfacher agiler Teamrhythmus führt die Koordinationsarbeit neben den Lieferarbeiten durch.
✅ Die User Story Map zeigt, wie Arbeit und Ziele miteinander verknüpft sind. So wird die Reihenfolge zu einer gemeinsamen Diskussion und nicht zu einer privaten Tabelle.
✅ Planungspoker findet in der Jira-Ausgabe statt, wo jeder die gleichen Akzeptanzkriterien und Anlagen sieht — so wird die Streuung der Schätzungen zu einem Gesprächsstoff und nicht zu einer Zahl, auf die man sich einigen kann.
✅ Rückwirkende Maßnahmen werden direkt in Backlog-Elemente umgewandelt, die in kommenden Sprints hinzugefügt werden, sodass Verbesserungsarbeiten die Aufmerksamkeit erhalten, die sie verdienen.
Es steht immer mehr auf dem Spiel, um das richtig zu machen. Atlassians Streben nach KI-Unterstützung bedeutet, dass deine Planungsdokumente von mehr Personen gelesen und von mehr Systemen verarbeitet werden. Wenn Rovo deine Jira-Instanz durchsucht, wird alles angezeigt, was du geschrieben hast — klare Ziele und explizite Abhängigkeiten oder vage Titel und versteckte Annahmen.
Ein unscharfes Sprintziel verwirrt nicht nur dein Team. Es verwirrt das Dutzend Leute aus drei Zeitzonen, die dein Board asynchron lesen, die Automatisierung versucht, relevante Arbeiten zu identifizieren, der KI-Assistent versucht, Status-Updates zu generieren, und die Stakeholder, die versuchen, den Fortschritt zu verstehen.
Wo das hinführt
Die Teams, die in den nächsten Jahren erfolgreich sein werden, werden nicht diejenigen sein, die über die ausgefeiltesten agilen Schätztechniken oder die höchsten Geschwindigkeitswerte verfügen.
Es werden Teams sein, in denen bei der Pokerplanung Risiken aufgedeckt werden, anstatt Verpflichtungen einzugehen. Wo Retrospektiven zu Arbeitselementen führen, anstatt Wunschdenken zu erzeugen. Wo die Koordination in Jira auftaucht, anstatt in Konversationen besprochen zu werden, die verschwinden.
Es werden Teams sein, die herausgefunden haben, dass es bei Schätzungen nie um Zahlen geht. Es ging immer darum, dass alle mit offenen Augen in dieselbe Richtung zeigen, bevor die Arbeit beginnt.
Die Zahl ist nur das, was aufgeschrieben wird. In der Konversation, die das Team zur Nummer führt, liegt die eigentliche Arbeit.