Dependency management

TL; DR‍

Die Sprint-Planung fühlt sich schwieriger an, weil verteilte/asynchrone Arbeit, Toolkonsolidierung und Atlassian-KI zu Prioritätsproblemen, Software-Schätzproblemen und versteckten Abhängigkeiten führen. In diesem Leitfaden werden drei bewährte Methoden für die Teamplanung vorgestellt: Lege eine klare Arbeitsreihenfolge fest, schätze gemeinsam, um Risiken aufzudecken, und schließe den Kreislauf mit handlungsorientierten Rückblicken, damit die Abstimmung und Zusammenarbeit im Team verbessert wird und die Pläne Bestand haben.

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Die Sprintplanung sollte sich nicht wie ein Geschrei anfühlen, bei dem die lauteste Stimme gewinnt. Für viele Teams ist es jedoch ein langes Meeting geworden, das Energie verbraucht, einen schwachen Plan erstellt und am Mittwoch auseinanderfällt.

Das Problem ist nicht, dass Ihr Team vergessen hat, wie man plant. Die Welt rund um den Plan hat sich geändert. Die Leute arbeiten in verschiedenen Zeitzonen. In Kommentaren und Tickets werden mehr Entscheidungen getroffen als in Räumen. Und der Plan steckt in Tools, die andere Leute (und die KI-gestützte Suche) später lesen werden. Wenn das Publikum von „Wer war an der Besprechung“ zu „jedem, der die Arbeit berührt“ wechselt, muss der Plan klarer und besser organisiert sein.

Einerseits KI und asynchrone Zusammenarbeit sind auf dem Vormarsch. Auf der anderen Seite haben wir eine direkter Link zwischen starken Lieferfähigkeiten und besserer Leistung. Und diese beiden Linien treffen bei der Planung aufeinander — wenn die Eingaben unklar sind, macht man einfach schneller die falschen Dinge.

Wir glauben, dass sich die Planung schwieriger anfühlt, weil drei grundlegende Elemente zusammengebrochen sind:

• Wie aus Prioritäten eine Arbeitsreihenfolge wird,
• wie Schätzungen das Risiko anzeigen (nicht nur Zahlen), und
• Wie aus Verbesserungsvorschlägen echte Arbeit wird.

Wenn diese schwach sind, wird Planung zu einer Übung zur Bewältigung der Metallüberflutung, anstatt einen klaren Weg in die Zukunft zu finden.

In diesem Artikel wird untersucht, warum die Sprint-Planung so schwierig geworden ist, was sich 2025 geändert hat, um es noch schlimmer zu machen, und vor allem, wie Teams diese drei Grundlagen korrigieren können, sodass Ihr Plan immer noch Sinn macht, wenn jemand, der das Meeting verpasst hat, ihn zwei Tage später liest.

Die mentale Belastung moderner Planung

„Kognitive Belastung“ ist einfach die Menge an geistiger Anstrengung, die eine Person gleichzeitig bewältigen kann. Jedes Team hat ein Limit, wie viele Informationen es zu einem bestimmten Zeitpunkt speichern kann, und die Planung von Besprechungen geht jetzt weit darüber hinaus.

Gleichzeitig werden die Teams gebeten:

• Rangieren Sie Funktionen gegen unklare Ziele,
• Schätzen Sie die Arbeit, die sie noch nicht vollständig erforscht haben,
• Stelle dich mit Plattformteams zusammen, deren Zeit ungewiss ist,
• Balancieren Sie die Anforderungen verschiedener Interessengruppen,
• Finden Sie Abhängigkeiten zwischen Systemen heraus, die sie nicht kontrollieren, und
• Versprich Termine, die andere genau verfolgen werden.

Oft werden Pläne so gemacht, als ob alle voll verfügbar sind und nicht auch an bestehenden Projekten und Aufgaben arbeiten. Und wir alle wissen ganz genau, dass das niemals der Fall ist. Wenn die mentale Belastung zu hoch ist, können Teams die Software, an der sie arbeiten, nicht sicher besitzen oder ändern.

Die Planung wird dann zu einem Engpass, bei dem Teams mehr Zeit damit verbringen, die Komplexität der Koordination zu bewältigen als mit der eigentlichen Koordination. Entscheidungen scheitern, Annahmen werden nicht überprüft, und der Plan, der herauskommt, ist kein geteiltes Verständnis aber ein schwacher Kompromiss, der niemanden zufrieden stellt.

Wo Prioritäten scheitern

In den meisten Planungssitzungen hat „Priorität“ an Bedeutung verloren. Alles ist P0. Alles ist dringend. Alles muss in diesem Sprint passieren. Wenn alles oberste Priorität hat, ist es nichts.

Teams haben Schwierigkeiten, Prioritäten zu setzen, weil es zu viele bewegliche Teile gleichzeitig gibt: viele Beteiligte, lange Rückstände und Prioritäten, die sich von Woche zu Woche ändern. Die meisten Priorisierungsmethoden wie MoSCoW, WSJF und RICE funktionieren für eine kleine Liste und eine kleine Gruppe, aber sie funktionieren nicht mehr, wenn die Liste und das Publikum groß werden. Besprechungen werden länger, Ergebnisse werden inkonsistent, und jedes Mal, wenn sich etwas ändert, alles neu zu ordnen, ist nicht praktikabel. Die Leute lernen auch, die Zahlen zu „spielen“, um ihren Artikel nach oben zu bringen.

Es gibt ein zweites Problem: Diese Methoden gehen davon aus, dass sich alle darüber einig sind, was „Wert“ bedeutet. In Wirklichkeit wollen Vertrieb, Compliance, Plattform, Design und Support oft unterschiedliche Dinge. Numerische Modelle (wie einfache Bewertungen) lassen diese Unterschiede außer Acht, weil einige Kompromisse (wie Markenrisiko, Kundenvertrauen, regulatorische Fristen) leichter zu erörtern sind, als sie in einer einzigen Zahl zusammenzufassen.

EIN flacher Produktbestand macht das noch schlimmer. Wie Jeff Patton sagt, ist das Lesen eines Backlogs als eine lange Liste so, als würde man versuchen, ein Buch zu verstehen, indem man eine Liste von Sätzen in zufälliger Reihenfolge liest — der gesamte Inhalt ist da, aber die Geschichte ist weg. Ohne die Geschichte wird „Priorität“ zu einem Etikett, das die Leute verwenden, um Argumente für sich zu gewinnen, und nicht für eine klare Reihenfolge der Arbeit.

Einfach ausgedrückt, wenn die Arbeit und die Anzahl der Stimmen zunehmen, können die üblichen Techniken nicht mehr mithalten. Wenn Sie nicht in der Lage sind, unterschiedliche Sichtweisen aufzuzeigen und Kompromisse zu vereinbaren, weichen Entscheidungen von der Strategie ab, Pläne ändern sich ständig, weil sie nie an Ergebnisse gebunden waren, und Ingenieure verstehen nicht mehr, warum ihre Arbeit wichtig ist.

Die Schätzung zeigt

Teams sind in der Regel zu optimistisch über Aufwand und zu viel Vertrauen in ihre Schätzzahlen. Im Durchschnitt dauert die Arbeit etwa 30% länger als erwartet. Selbst wenn die Leute angeben, dass sie zu 90% sicher sind, dass ein Bereich den tatsächlichen Aufwand abdeckt, ist dies nur in 60— 70% der Fälle der Fall.

Übersetzung: Selbstvertrauen fühlt sich gut an, bedeutet aber nicht Genauigkeit.

Die tiefere Frage ist, wie wir schätzen. Es wird oft allein geraten, anstatt gemeinsam das Risiko zu überprüfen.

Folgendes passiert tatsächlich: Jemand sieht ein Arbeitselement namens „API aktualisieren“, gibt ihm 5 Punkte allein aufgrund des Titels und das Team macht weiter. Niemand testet die Annahmen, die hinter der Zahl stehen.

Niemand spricht über die Änderungen der Authentifizierungsebene, die durch „Update“ impliziert werden. Niemand spricht die Datenbankmigration an, die sich vor aller Augen versteckt. Niemand überprüft, ob das Frontend-Team weiß, dass diese Änderung bevorsteht.

Und wenn diese mitten im Sprint auftauchen, scheitert der Plan und das Vertrauen sinkt.

Nach ein paar Fehlschüssen verschlechtert sich das Verhalten. Die Leute beginnen, ihre Schätzungen aufzufüllen und runden die Zahlen leise auf um sich sicher zu fühlen. Das Produkt beginnt dann, sich zurückzudrängen. Und aus Schätzung wird Verhandlung, nicht Lernen.

Ein gesünderes Signal zum Anschauen ist das Streuung der Schätzungen. ‍Eine große Streuung von Schätzungen ist kein Problem, das es zu glätten gilt, sondern eher ein Signal zur Diskussion von Annahmen. Höchstwahrscheinlich wird es einen gewissen Unterschied zwischen den ursprünglichen Schätzungen geben, sodass jedes Teammitglied eine großartige Gelegenheit hat, darüber zu sprechen, warum seine Schätzungen entweder höher oder niedriger als die anderen waren.

Die Koordinationskosten von Abhängigkeiten

Wenn verschiedene Teams verbundene Teile des Systems besitzen, kann die Arbeit eines Teams oft erst dann voranschreiten, wenn ein anderes Team eine Änderung vornimmt. Wenn diese Teams nicht in einer Reihe stehen, bleibt die Änderung hängen.

Dies ist häufig der Fall, wenn die Art und Weise, wie die Software verkabelt ist, nicht mit der Organisation der Teams übereinstimmt.

Im Code steht beispielsweise „Service A muss sich vor Service B ändern“, aber A und B leben in unterschiedlichen Teams mit unterschiedlichen Prioritäten, Sprint-Terminen und Aufnahmeregeln. Der Code erfordert Koordination, aber das Organigramm sieht sie nicht vor.

In großen Organisationen sind diese kleinen Links auf Arbeitselementebene ein ständige Quelle der Verzögerung. Und in letzter Zeit ist es nur noch schlimmer geworden.

Das Plattform-Engineering ist gewachsen, und die meisten Funktionen betreffen jetzt gemeinsame Dienste — Authentifizierung, Datenplattformen, CI/CD, Komponentenbibliotheken. Die Planung erfolgt jedoch oft, ohne dass das Plattformteam im Raum anwesend ist. Niemand überprüft ihre Kapazität, niemand testet die Reihenfolge der Arbeiten, und es gibt keine Einigung über Aufnahmefenster oder darüber, was zu tun ist, wenn etwas blockiert ist.

Auf dem Papier sieht der Plan also fertig aus. Geschichten sind groß. Der Sprint ist abgeschlossen. Dann, nach drei Tagen, sagt jemand im Stand-up: „Diese API wird erst nächsten Dienstag fertig sein“, oder „Das Plattformteam ist überfordert“ oder „Das Bereitstellungsfenster am Freitag ist nicht verfügbar“. Die Arbeit wartet, die Leute warten und Geld brennt, während nichts vorankommt.

Abhängigkeiten erhöhen Sie die Komplexität in jedem System. Höhere Komplexität bedeutet mehr Leerlaufzeiten, wenn die Arbeit zwischen Personen oder Teams ausgetauscht wird. Entwickler warten also oft darauf, dass andere Arbeiten abgeschlossen sind, bevor sie beginnen können, was zu Ineffizienzen führt, die keinen Mehrwert bringen, aber dennoch Lohn- und Budgetkosten kosten.

Was hat sich 2025 geändert

Drei Schichten im Jahr 2025 erschwerten die Planung noch weiter:

1. Verteilte Arbeit reduzierte die Live-Koordination.

Hybride Tage ersetzt jeden Tag im selben Raum zu sein. Mehr Arbeit passiert asynchron. Das bedeutet, dass Ihre schriftlichen Pläne und Notizen wie Sprintziele, Storymaps und Abhängigkeitsnotizen erklären müssen, was in Gesprächen in Echtzeit früher behandelt wurde: warum diese Arbeit wichtig ist, was zuerst kommt, was nicht passt, wer daran beteiligt ist und was Sie blockieren könnte. Vage Ziele, die persönlich festgelegt werden könnten, fallen jetzt in allen Zeitzonen auseinander.

2. Weniger Tools, ein System.

Mannschaften Anbieter kürzen um die Ausgaben zu reduzieren. Planung, Schätzung und Rückblick wurden in einer Lösung zusammengefasst, unabhängig davon, ob sie gut passten oder nicht. Das reduziert zwar die Zahl der Kontextwechsel, bedeutet aber auch, dass die Teams auf spezielle Tools und benutzerdefinierte Workflows verzichten müssten. Das bedeutet auch, dass alle Beteiligten die gesamte Bandbreite von der Strategie bis hin zu den Storys an einem Ort sehen können, sodass Ihre Sprintziele, Schätzungen und Rückblick-/Verbesserungsmaßnahmen genauer gelesen werden können.

3. Atlassian AI hat die Erwartungen geweckt.

Atlassian erweitertes Rovo in Jira und Confluence. Suche, Steuerung und Automatisierung verbinden jetzt Konversationen mit Problemen und beschleunigen die Erkennung. Und die Sache mit KI ist, dass sie jede Richtung beschleunigt, in die Sie bereits eingeschlagen haben. Wenn Ziele verschwommen sind, wenn Schätzungen Vermutungen sind und wenn Abhängigkeiten verborgen sind, hilft Ihnen die Automatisierung nur dabei, schneller in die falsche Richtung zu gehen.

Die Kombination all dieser Änderungen ist brutal: mehr Koordination erforderlich, weniger Überschneidungen bei der Abstimmung in Echtzeit und höhere Strafen, wenn Pläne scheitern, weil die Beteiligten jetzt mehr vom Gesamtbild sehen können.

Die Grundlagen schaffen: Best Practices für die Sprint-Planung

Die Teams, die für die Planung zuständig sind, haben ihre Grundlagen anhand von drei bewährten Planungsmethoden neu aufgebaut. Es sind einfache, geschriebene Regeln, die das gesamte Team befolgt. Sie sind von der Planungstafel und den Arbeitsaufgaben abhängig, sodass sie auch nach Übergaben und über Zeitzonen hinweg immer noch Sinn machen.

1. Setzen Sie Prioritäten in eine klare Arbeitsreihenfolge um

Die „Priorität“ wird unterbrochen, wenn Menschen nicht dieselbe Wertvorstellung teilen. Die Lösung besteht darin, sich auf eine einzige, sichtbare Reihenfolge zu einigen — warum zuerst diese, dann die und was passt nicht in diesen Sprint.

Teams, die das richtig machen:

• Verwandeln Sie Ziele und Ergebnisse in Backlog-Arbeit in einem gleichmäßigen Rhythmus, nicht ad hoc.

Einmal im Monat bestätigen Produkt und Lieferung die Ziele und teilen sie für die nächsten 6—8 Wochen in epische und kleine Abschnitte auf. Auf diese Weise bleibt sinnvolle Arbeit in der Pipeline, ohne die Annahmen und Wünsche, die sich ohnehin ändern werden, zu überfordern.

• ‍Schreiben Sie testbare Sprintziele mithilfe einer konsistenten Vorlage.

Ziel, Test, Einschränkung. Legen Sie klar definierte Ziele, Vorgaben und Kennzahlen fest. Was ist die Definition von erledigt? Woher weiß das Team, ob es erfolgreich ist? Du solltest das verlassen Besprechung zur Sprint-Planung mit einer klaren Vorstellung davon, was getan werden muss und wie Erfolg aussieht. Zum Beispiel ist „Benutzer können den Checkout mit gespeicherten Zahlungsmethoden abschließen, ohne die Kartendaten erneut eingeben zu müssen“ viel besser als „Verbessern Sie die Checkout-UX jedes Mal“. Wenn du nicht verifizieren kannst, ob du es erreicht hast, ist das ein Wunsch, kein Ziel.

• ‍Führen Sie eine 30-minütige Überprüfung durch, bevor Sie etwas planen.

Vereinbaren Sie die Reihenfolge der Arbeiten, bevor Sie die Termine festlegen. In 30 Minuten mit den Konstruktions-, Design- und Plattformteams: Gehen Sie die Liste der Abhängigkeiten durch, überprüfen Sie die Kapazität und identifizieren Sie die wichtigsten Risiken. Ergebnis: geordneter Pfad zum Erledigen, klare Abgrenzung dessen, was nicht in diesen Sprint passt, und eine einfache Regel für den Umgang mit blockierten Elementen. Dadurch kommen teamübergreifende Spannungen zum Vorschein, bevor es mitten im Sprint zu einer Krise kommt.

• ‍Machen Sie Abhängigkeiten dort sichtbar, wo Menschen tatsächlich planen.

Verwende ein Standardabhängigkeitsfeld und zwei bis drei Linktypen in Jira. Überprüfe die Links mit dem höchsten Risiko während der Planung — nicht, wenn sie am dritten Tag die Arbeit blockieren.

Einfache Agile TeamRhythms Story-Maps von Benutzern macht diesen Prozess konkret — Lege Ziele und Ergebnisse an oberster Stelle fest, Arbeitselemente, die mit diesen Zielen in Verbindung stehen, und sprinte oder versioniere Swimlanes, um sie klar zu gruppieren. Aktiviere Abhängigkeitslinien, damit Hindernisse und teamübergreifende Verbindungen in der Planung auftauchen. Wenn Epen zu Ergebnissen führen, wenn sich die Reihenfolge der Arbeit von selbst erklärt und wenn Abhängigkeiten auf derselben Tafel sichtbar sind, hören Sie auf, Prioritäten zu überdenken und beginnen mit der Umsetzung.

2. Schätzen Sie gemeinsam ab, um Risiken frühzeitig zu erkennen

Bei der Schätzung geht es nicht darum, eine perfekte Zahl zu erreichen. Es ist eine schnelle Methode, um Risiken zu identifizieren, während Sie den Umfang oder die Reihenfolge noch ändern können. Behandeln Sie es wie ein kurzes, zielgerichtetes Gespräch, das verborgene Annahmen sichtbar macht und aufzeichnet, was Sie gelernt haben.

• ‍Schätzen Sie zusammen, leben Sie.‍

Lauf Poker planen aus der Jira-Problemansicht, sodass jeder den gleichen Titel, die gleiche Beschreibung, die gleichen Akzeptanzkriterien, Designs und Anlagen sieht. Halte die ersten Stimmen versteckt und zeige sie alle zusammen an (damit die erste Zahl den Rest nicht beeinflusst).

Easy Agile TeamRhythm hilft Ihnen beim Ausführen des Einschätzung Prozess in Jira, genau dort, wo die Arbeit stattfindet. Erfassen Sie die wichtigsten Punkte der Diskussion in den Kommentaren in der Themenansicht. Synchronisiere die endgültige Schätzung wieder mit Jira, sodass dein Plan auf der aktuellen Realität basiert und nicht auf alten Schätzungen von vor zwei Wochen.

• ‍Notieren Sie die Argumentation, nicht nur die Zahl.‍

Wenn sich eine Geschichte von einem bewegt 3 zu einem 8 fügen Sie nach der Diskussion zwei kurze Anmerkungen zum Arbeitselement hinzu:‍

- Was hat sich geändert in der Konversation (die Annahme, die Sie aufgedeckt haben), und‍

- Was ist noch unbekannt (das Risiko, dem Sie ausgesetzt sind)

Das hilft der nächsten Person, die es aufgreift, und verhindert, dass Sie dieselbe Debatte später wiederholen.

• Halten Sie sich an klare, einfache Skalen.

Die Zeitschätzungen variieren stark von Person zu Person. Story Points helfen Teams stattdessen dabei, sich auf den Aufwand zu einigen. Wenn Sie jedes Teammitglied bitten, den Zeitaufwand für eine Aufgabe abzuschätzen, erhalten Sie wahrscheinlich mehr als 5 verschiedene Antworten. Das Timing hängt von Erfahrung und Verständnis ab. Die meisten Teammitglieder sind sich jedoch einig, wie viel Aufwand für die Erledigung eines Arbeitselements erforderlich ist. Das bedeutet, dass Sie einen Konsens erzielen und viel schneller mit Ihrem Story-Mapping oder Ihrer Sprint-Planung fortfahren können.

Pflegen Sie einen kleinen Satz aktueller Arbeitselemente (einfach/mittel/schwer) mit Schätzungen und Istwerten. Wenn die Diskussionen nicht zu Ende zu gehen scheinen, verweisen Sie auf diese bekannte Arbeit: „Das sieht aus wie der Auth-Refactor vom Juni — das war eine 8 und hat sechs Tage gedauert, einschließlich des Migrationsskripts.“

• ‍Beschränken Sie die festgelegte Arbeit auf etwa 80-85% der durchschnittlichen Kapazität.

Der Raum bietet Platz für einen Verbesserungsgegenstand, für unvermeidliche Unterbrechungen und für die Realität. Wenn Sie sich unerreichbare Ziele setzen, ist Ihr gesamtes Team zum Scheitern verurteilt. Wenn Sie Ihre Sprintziele Sprint für Sprint nicht erreichen, schadet dies der Motivation und Moral des Teams. Verwenden Sie Schätzungen, um so gut wie möglich vernünftige Ziele zu setzen. Berücksichtigen Sie die Teamkapazität auf der Grundlage Ihrer bisherigen Erkenntnisse darüber, wie lange die Erledigung von Aufgaben dauert, wie das Team arbeitet und welche Hindernisse sich dabei ergeben könnten.

Schützen Sie die Ehrlichkeit der geschätzten Zahlen. Eine Schätzung ist eine gemeinsame Einschätzung von Umfang und Risiko und kein Ziel, das durchgesetzt werden muss. Wenn es sich ändern muss, ändern Sie es nach einer Teambesprechung — überschreiben Sie es nicht. Denken Sie daran, was wir zuvor gesagt haben: Wenn aus einer Schätzung eine Verhandlung wird, fangen die Leute an, eine Zahl zu „übertreiben“ (leise zu übertreiben) um sich sicher zu fühlen), und die Genauigkeit wird schlechter.

3. Der Kreis der Verbesserungen wurde geschlossen

Teams tappen oft in die Falle, rückblickende Artikel als gute Absichten und nicht als klare Maßnahmen zu verfassen. Allgemeine Hinweise wie „Verbessern Sie die Kommunikation“ oder „Korrigieren Sie unseren Prozess“ klingen auf dem Papier gut, aber sie sagen niemandem, was als Nächstes zu tun ist.

‍Aktionselemente werden bei einer Retrospektive oft ignoriert. Jeder konzentriert sich darauf, die Menschen dazu zu bewegen, ihre Ideen zu verbreiten, und es wird nicht so viel Zeit mit den Aktionspunkten und dem, was als Ergebnis getan oder geändert wird, aufgewendet.

• ‍Beginne jedes Retro, indem du die Aktionen des letzten Sprints überprüfst.‍

Zehn Minuten. Haben wir sie geschlossen? Haben sie geholfen, falls geschlossen? Was haben wir gelernt? Auf diese Weise setzt das Team das Gelernte sofort um und jeder kann sehen, was sich geändert hat.

• ‍Verwandeln Sie Erkenntnisse sofort in JIRA-Arbeitselemente.‍

Jede Aktion benötigt einen Besitzer, ein Fälligkeitsdatum, einen Link zur zugehörigen Arbeit und eine klare Definition von erledigt. Wenn du sie nicht sofort zuweisen kannst, ist sie nicht umsetzbar, es handelt sich um eine Beschwerde.

Einfache Agile TeamRhythms Rückblick lebt direkt in Jira, an dein Board angeschlossen. Verwandle rückwirkende Elemente in Jira-Ausgaben mit Inhabern und Datum, verknüpfe sie mit einem epischen oder Backlog-Objekt und setze mindestens eines davon in den nächsten Sprint ein. Erfasse unvollständige Aktionspunkte und sich wiederholende Themen auf derselben Seite wie die Bearbeitung.

• ‍Machen Sie in jedem Sprint Platz für einen Verbesserungsgegenstand.‍

Wähle einen Aktionspunkt für einen Sprint aus und beende ihn, bevor du einen anderen startest, damit er nicht durch Feature-Arbeit zur Seite geschoben wird. Behandle Aktionspunkte wie ein Feature: Schätzen Sie es ein, verfolgen Sie es und schließen Sie es mit einer Notiz über das Ergebnis und die Auswirkungen ab.

• ‍Schreiben Sie eine kurze Wirkungsnotiz, wenn Sie eine Aktion abschließen.‍

Ein Retro sollte den Menschen Energie geben. Es sollte ihnen zeigen, dass wir besser werden, dass ihre Stimme wichtig ist, dass etwas besser geworden ist, weil sie etwas gesagt haben.

Schreiben Sie eine einzeilige Wirkungsnotiz für jede abgeschlossene Maßnahme, idealerweise mit einer kleinen Kennzahl — zum Beispiel „Zusammenfassen von PR-Reviews in zwei täglichen Zeitfenstern — die durchschnittliche Überprüfungszeit ist von sechs Stunden auf 90 Minuten gesunken“. Das unterrichtet das nächste Team, rechtfertigt die Investition und zeigt, dass Aktionen im Nachhinein die Fähigkeit des Teams erhöhen, Ergebnisse zu liefern, und dass es sich nicht um Verwaltungsaufwand handelt.

Was ändert sich, wenn Sie die Best Practices für die Planung befolgen

Teams mit soliden Grundlagen der Sprint-Planung sprechen selten über sie. Sie sind nicht auf der Bühne und erklären ihren Prozess. Sie liefern nur feste Arbeit, während sich alle anderen fragen, was ihr Geheimnis ist.

Es gibt kein Geheimnis. Die besten Teams haben einfach aufgehört, Planung als Besprechung zu betrachten, um zu überleben, und beginnen, sie als ein System bewährter Verfahren zu betrachten, das sich im Laufe der Zeit weiterentwickelt.

Die mentale Belastung durch die Planung von Sitzungen lässt nicht nach. Aber es verschiebt sich. Anstatt alles live in einem Raum unter Zeitdruck zu verarbeiten, haben diese Teams ihre Antworten in schriftlichen Plänen und Notizen festgehalten, die ihnen das Denken abnehmen.

Die User Story Map erklärt, worauf es ankommt und warum. Die Reihenfolge der Arbeiten zeigt Abhängigkeiten, bevor sie die Arbeit blockieren. Die Schätzwerte und Notizen erfassen nicht nur Zahlen, sondern auch die zugrunde liegenden Annahmen. Retro-Aktionspunkte stehen neben der Arbeit am Produkt, sodass der nächste Sprint von dem profitiert, was der letzte Sprint gelernt hat.

Wenn Sie die Best Practices korrigieren, werden sich Ihre Herausforderungen bei der Sprint-Planung verringern. Nicht perfekt. Nicht für immer. Aber genug, dass sich Planung nicht mehr wie eine Krise anfühlt und sich so anfühlt, wie sie sein sollte: eine ruhige Sicht auf das, was jetzt möglich ist, mit einfachen Möglichkeiten, sich anzupassen, während Sie lernen.

Die Kosten unklarer Pläne steigen. KI beschleunigt, was Sie ihr geben. Stakeholder können auf einfache Weise mehr Details einsehen. Die Arbeit findet zeitzonenübergreifend statt. In dieser Welt ist Klarheit kein nettes Extra — sie ist eine Grundvoraussetzung.

Die Teams, die 2026 gut abschneiden werden, sind nicht diejenigen mit besseren Tools oder intelligenteren Frameworks. Sie werden diejenigen sein, die ein paar einfache Best Practices in den Plan und die Arbeitsaufgaben geschrieben haben, sodass Übergaben einfach sind, andere sie überprüfen und verstehen können und sie auch nach dem Meeting Sinn machen.

Code Red: Ein weiteres Quartal, eine weitere Planungskrise

Jedes Quartal überfluten Planungsnotfälle Organisationen weltweit. Teams treffen mit dringenden Symptomen ein: falsch ausgerichtete Ziele, verstreute Prioritäten und rätselhafte Abhängigkeiten, die aus dem Nichts auftauchen. Das Wartezimmer füllt sich mit Release Train-Ingenieuren, die sich an den Kopf klammern, Produktmanager, die unter unmöglichen Wunschlisten begraben sind, und technischen Managern, die verzweifelt versuchen, die tägliche Arbeit mit strategischen Ergebnissen zu verbinden.

Nachdem wir Hunderte dieser Fälle behandelt haben, haben wir fünf kritische Schmerzen identifiziert, die eine Teamentbindung bedrohen.

Die gute Nachricht? Jeder hat ein nachgewiesenes Heilmittel.

Fallakte #1: Akutes Zielfragmentierungssyndrom

‍Patient: Wilbur, Release Train-Ingenieur
Präsentierende Symptome: Zwei Wochen vor der Planung spricht sein Checkout-Team über Conversion, das Platform-Team konzentriert sich auf Zuverlässigkeit und das Mobile-Team drängt auf eine Verkaufsfunktion. Die Arbeit hat begonnen, aber niemand kann das einzelne Ergebnis artikulieren, das sie zusammen liefern werden.

‍Klinische Bewertung: Dies ist ein Paradebeispiel für das Zielfragmentierungssyndrom. Wie ein Familienurlaub, bei dem Papa Berge, Mama Strände, Kinder Disneyland wollen und der Hund einfach zu Hause bleiben will - ohne Ausrichtung geht es allen schlecht.

Diagnose: Mehrere Teams sprechen völlig unterschiedliche Erfolgssprachen und sorgen trotz individueller Kompetenz für organisatorisches Chaos.

Behandlungsprotokoll: Einzeilige Ergebnistherapie

Verschreibung:

• Schreiben Sie eine einzige Ergebnisaussage: „Bis zum [Fälligkeitsdatum] werden wir [ein bestimmtes Ergebnis] für [Kunde/Segment] erzielen“
• Reduzieren Sie die KPIs auf diejenigen, die den Erfolg dieses bestimmten Ergebnisses belegen
• Teilen Sie die Ergebnisaussage und fügen Sie sie in Ihre Planungsansicht ein
• Führen Sie eine Überprüfung der Ausrichtung durch: Bitten Sie drei Personen aus verschiedenen Teams, das Ergebnis in einem Satz zu beschreiben. Wenn ihre Antworten unterschiedlich sind, war die Dosis nicht stark genug — verfeinern Sie, bis sie kristallklar ist.

Hinweis zur Wiederherstellung: Ein Praktiker drückt es so aus: „Es ist nicht schwierig, etwas auf komplizierte Weise zu erklären. Die Herausforderung besteht darin, etwas Komplexes zu nehmen und es einfach zu erklären — das bedeutet, dass Sie verstehen, wovon Sie sprechen.“

Fallakte #2: Chronisch vorrangige Überlastungsstörung

Patient: Sabine, Produktmanagerin
Präsentierende Symptome: Die Ausarbeitung von Zielen mit den Teamleitern hat zu 12 „Zielen“ geführt. Manche sind Aufgaben, andere Hoffnungen. Niemand will etwas kürzen, und die Realität der Kapazitäten wird aktiv ignoriert.

Klinische Bewertung: Klassische Prioritätsüberlastungsstörung, die durch das People-Pleasting-Syndrom kompliziert wird. Der Patient versucht, alle gleichzeitig glücklich zu machen — eine medizinische Unmöglichkeit.

Diagnose: Unfähigkeit, zwischen ehrgeizigen Wünschen und erfüllbaren Verpflichtungen zu unterscheiden, was zu chronischem Team-Burnout und Misserfolg führt.

Behandlungsprotokoll: 3—5 objektives Restriktionsprogramm

Verschreibung:

• Beschränken Sie sich auf 3-5 Ziele pro Programm/Quartal (strenge Dosierung — keine Ausnahmen)
• Machen Sie jedes Ziel spezifisch und messbar
• Markiere klar zugesagte und unverbindliche (Stretch-) Ziele
• Wenden Sie den Stresstest mit dem roten Stift an: „Können wir trotzdem stolz sein, wenn wir nur die zugesagten Ziele erreichen?“

Hinweis zur Wiederherstellung: Denken Sie daran, dass das Ziel nicht darin besteht, allen nur um der Sache willen zufrieden zu stellen, sondern realistisch einzuschätzen, was echten Wert schafft. Manchmal ist es das Netteste, was Sie für Ihr Unternehmen tun können, „Nein“ zu sagen.

Fallakte #3: Verwirrung bei der Wertmessung

Patient: Lea, Produktinhaberin
Präsentierende Symptome: Bei Wertgesprächen mit Produkt und Technik hat alles „oberste Priorität“. Ohne eine gemeinsame Werteskala fühlen sich Konflikte eher persönlich und politisch als objektiv an.

Klinische Bewertung: Der Patient leidet unter einer Verwirrung bei der Wertemessung, bei der das Fehlen gemeinsamer Kriterien jede Entscheidung zu einem Kampf der Meinungen und nicht der Daten macht.

Diagnose: Alles-ist-eins-eins-Syndrom, verursacht durch das Fehlen eines gemeinsamen Bewertungsrahmens.

Behandlungsprotokoll: Business Value Scale Prescription

Verschreibung:

• Richten Sie mit Geschäftsinhabern eine gemeinsame Business Value (BV) -Skala von 1—10 ein
• Ordnen Sie das geplante BV bei der anfänglichen Zielsetzung zu (wobei 10 = höchste Auswirkung in diesem Zyklus)
• Verwenden Sie Planned BV, um Konflikte während der Lieferung zu lösen — ein höherer Wert gewinnt
• Stellen Sie das tatsächliche BV am Ende des Zyklus ein, um zukünftige Bewertungen zu lernen und zu verbessern

So funktioniert es: Der Geschäftswert wird zum gemeinsamen Nenner, der verschiedene Anfragen vergleichbar macht. Ganz gleich, ob Sie die Leistung verbessern, die Automatisierung erhöhen oder neue Produkte auf den Markt bringen, die BV-Skala erstellt objektive Priorisierungskriterien.

Hinweis zur Wiederherstellung: Wenn Arbeit oder Prioritäten kollidieren, lassen Sie das höherwertige Ziel gewinnen, ohne dass es zu dramatischen Auseinandersetzungen kommt. Es ist nicht persönlich — es ist Mathematik.

Fallakte #4: Work-Goal-Disconnect-Syndrom

Patient: Tomas, Technischer Leiter
Präsentierende Symptome: Du planst den nächsten Sprint, kannst aber nicht zeigen, wie Teamarbeit mit bestimmten Zielen zusammenhängt. Der Backlog ist überfüllt mit Aufgaben, die nichts mit dem zu tun haben, worauf es ankommt. Abhängigkeiten tauchen erst spät auf und führen zu mühsamen Neuplanungen.

Klinische Bewertung: Schwerer Fall des Work-Goal Disconnect-Syndroms mit Komplikationen bei der Erkennung von Abhängigkeiten. Das Patiententeam arbeitet hart, kann aber nicht beweisen, dass es an den richtigen Dingen arbeitet.

Diagnose: Unsichtbare Verbindungswege zwischen der täglichen Umsetzung und strategischen Zielen, die zu vergeblicher Mühe und überraschenden Konflikten führen.

Behandlungsprotokoll: Objektive Linking-Therapie

Verschreibung:

• Verknüpfen Sie Funktionen und Geschichten während der Planung mit verwandten Zielen
• Halten Sie die Ziele in der Planungsansicht sichtbar, um die Priorisierung der Arbeit zu steuern
• Überprüfen Sie Abhängigkeiten frühzeitig — lösen Sie alles, was Sie jetzt sehen können
• Führen Sie die zweiminütige Übung durch: Wählen Sie fünf zufällige Arbeitselemente aus und stellen Sie sicher, dass jeder Eigentümer erkennen kann, welchem Ziel sie dienen

Hinweis zur Wiederherstellung: Stellen Sie sich das vor, als würden Sie eine Maschine konstruieren — jedes Getriebe muss mit dem größeren Mechanismus verbunden sein. Wenn ein Teammitglied nicht erklären kann, wie seine Arbeit zu bestimmten Zielen beiträgt, muss die Verbindung repariert werden.

Fallakte #5: Mangelnde Sichtbarkeit des Fortschritts (Rückkehrpatient)

Patient: Wilbur (Gegenbesuch)
Präsentierende Symptome: In der Mitte des PI-Zyklus verbringen Sie mehr Zeit mit Update-Meetings als mit dem Entfernen von Blockern. Risiken treten erst spät auf. Neue Anfragen verschieben ständig die Ziele. Der Patient scheint deutlich gestresster zu sein als beim ersten Besuch.

Klinische Bewertung: Progress Visibility Defizienz, kompliziert durch Status-Sitzungssucht. Der Patient hat ungesunde Bewältigungsmechanismen entwickelt, die die Grunderkrankung verschlimmern.

Diagnose: Informationsfragmentierung führt zu reaktivem statt proaktivem Management.

Behandlungsprotokoll: Rehabilitationsprogramm aus einer Hand

Verschreibung:

• Verwenden Sie ein gemeinsames Board für Timing, Meilensteine und Abhängigkeiten
• Implementieren Sie einfache Zielberichte zur Fortschrittsverfolgung nach Team/Ziel
• Halten Sie die Ziele konsistent — ändern Sie die Arbeitsreihenfolge nur, wenn nötig
• Führen Sie wöchentliche 15-minütige Überprüfungen mit diesem Skript durch: „Eine Minute pro Ziel: Status, Risiko, nächste Blockierung“

Hinweis zur Wiederherstellung: Bleiben Sie mit einer gemeinsamen Ansicht von Anfang bis Ende auf dem Laufenden. Das Ziel ist der Self-Service-Zugriff auf Informationen, wodurch der Besprechungsaufwand reduziert und gleichzeitig die Transparenz erhöht wird.

Anweisungen zur Entlassung: Ihr 5-stufiger Wiederherstellungsplan

Bevor jeder Patient unsere Notaufnahme verlässt, erhält er diese Anweisungen zur Entlassung, um zukünftige Episoden zu verhindern:

1. Definieren Sie gemeinsame Ergebnisse

Erstellen Sie gemeinsame, ergebnisorientierte Erfolgsbilder. Denken Sie daran: Ergebnisse sind wichtiger als Ergebnisse.

2. Erstelle 3-5 klare Ziele

Markieren Sie engagierte und unverbindliche Arbeit. Wenn Sie nicht stolz darauf sein können, nur die gesetzten Ziele zu erreichen, ist Ihre Dosierung falsch.

3. Verwenden Sie eine einfache Business Value Scale

Stellen Sie verschiedene Anfragen, die mit der Erfassung von geplanten und tatsächlichen Werten vergleichbar sind (empfohlen wird eine Skala von 1—10).

4. Verknüpfen Sie die tägliche Arbeit mit Zielen

Stellen Sie sicher, dass jedes Teammitglied erklären kann, wie seine Arbeit zu bestimmten Zielen beiträgt.

5. Eine gemeinsame Ansicht beibehalten

Führen Sie wöchentliche 15-minütige Überprüfungen mit diesem bewährten Skript durch: „Eine Minute pro Ziel: Status, Risiko, nächste Blockierung.“

Behandlungsset zum Mitnehmen

Jeder Patient erhält außerdem ein umfassendes Behandlungsset, um zukünftige Episoden zu verhindern. Unser Vorlage für Zielsetzung und Nachverfolgung und 10-tägige Sprint-Checkliste zur Teamausrichtung dienen als kompakte Krankenakte ihres Teams.

Die Vorlage funktioniert mit allen Planungstools, die sie derzeit verwenden — es ist keine zusätzliche Software erforderlich. Stellen Sie sich das als das Gesundheitsüberwachungssystem ihres Teams vor, das unseren 5-stufigen Behandlungsplan in eine wiederholbare Routine umwandelt.

Prämie: Das Kit enthält eine Kurzanleitung, die zeigt, wie die einzelnen Abschnitte in weniger als einer Stunde angewendet werden, sodass das Team die Behandlung sofort durchführen kann.

Sie können sich auch ein kostenloses Exemplar sichern, wenn Sie möchten.

Nachsorge

Denken Sie daran: Ausrichtung ist immer wichtiger als Aktivität. Diese Behandlungen funktionieren mit allen Planungstools, die Sie derzeit verwenden. Der Schlüssel liegt in der konsequenten Anwendung und regelmäßigen Kontrolluntersuchungen, um Rückfällen vorzubeugen.

Wenn die Symptome anhalten oder sich verschlimmern, sollten Sie erwägen, sich an Planungsspezialisten zu wenden, die maßgeschneiderte Behandlungspläne für die spezifischen Erkrankungen Ihres Unternehmens erstellen können.

Die Planning Emergency Room schließt nie — aber mit der richtigen Prävention werden Sie unsere Dienste nur selten benötigen.

Dieser Artikel fasst ein gemeinsames Webinar zusammen, mit dem wir durchgeführt haben Hayley Rodd (Easy Agile) und Andreas Wengenmayer (Laufstege): „Verwandeln Sie Ihre Strategie in Ziele, die auch umgesetzt werden.“

Es stützt sich auch auf unser begleitendes Easy Agile Podcast-Gespräch mit Andreas.

Wenn Sie es vorziehen, zuerst zuzuschauen oder zuzuhören, hier sind die Links:

• Easy Agile Podcast Ep.33 Wie man Teams durch strategische Zielsetzung aufeinander abstimmt
• Webinar-Aufzeichnung — So erstellen Sie Pläne, die funktionieren: Prioritäten setzen, Abhängigkeiten korrigieren und umsetzen

Zum Mitmachen empfehlen wir Ihnen außerdem, sich kostenlose Exemplare des Vorlage für Zielsetzung und Nachverfolgung und die 10-tägige Sprint-Checkliste zur Teamausrichtung.

TL; DR Pläne scheitern, weil vier grundlegende Dinge ungelöst bleiben: Das Ziel ist unklar, die Liste ist nachsichtig, der Wert ist implizit und Blocker tauchen erst spät auf. Wenn du die vier richtig machst, wechselst du den Raum. Legen Sie die Grundlagen in einem Zyklus fest: Vereinbaren Sie ein klares Ergebnis, wählen Sie drei bis fünf testbare Ziele aus, geben Sie jedem einen schnellen Geschäftswert, verknüpfen Sie die tatsächliche Arbeit mit diesen Zielen und führen Sie einen kurzen wöchentlichen Rückblick in einem gemeinsamen Board durch.

Warum ein Plan in der Ausführung scheitert

Das Problem beginnt, bevor irgendjemand Jira öffnet. Führungskräfte kündigen Ziele an, die in allen Händen richtig klingen, und zwei Wochen später sind die Teams damit beschäftigt, nützliche Arbeit zu erledigen, die in der Summe nicht zu dem passt, was versprochen wurde. In den vielen Räumen, in denen wir mit Kunden gesessen haben, tauchen dieselben Knoten auf: verschwommene Ergebnisse, zu viele Ziele, keine faire Methode, Werte zu vergleichen, versteckte Abhängigkeiten und eine stetige Flut von Anfragen in der Mitte des Zyklus, die die Beiträge verschieben.

„Teams verzetteln sich bei der Diskussion kleinerer Details... sie sind frustriert über etwas Tieferes, aber sie befassen sich nicht mit der eigentlichen Ursache.“ - Andreas Wengenmayer

Was ist unter dem Geräusch

• Eine Strategie, die niemals die Arbeit der Woche berührt. Die Leute können „Kundenzufriedenheit erhöhen“ rezitieren, aber ein Entwickler kann nicht auf eine Geschichte zeigen und sagen, wie sie sich auf eine echte Kennzahl auswirkt.
• Zu viel, um wirklich verantwortlich zu sein. Zwölf „Ziele“, teils Aufgaben, teils Hoffnungen. Niemand will kürzen; Kapazitäten werden eher angenommen als vereinbart.
• Keine gemeinsame Methode zum Vergleich von Werten. Zuverlässigkeit und Wachstum werden ohne schnelle Skala zur Politik. „Storypoints sind Orientierungshilfen für ein Team... man sollte sie nicht teamübergreifend vergleichen“, sagte Andreas im Podcast.
• Abhängigkeiten wurden spät entdeckt. Die Reihenfolge ist falsch, sodass selbst eine gute lokale Ausführung Nacharbeit erfordert.
• Interferenz in der Mitte des Zyklus. Ziele wackeln, weil neue Anfragen eingehen, ohne dass die Kosten genannt werden.

Unter all dem steckt Kultur. Können die Leute das Unbequeme früh sagen? Wie reagiert Ihre Organisation, wenn Ziele nicht erreicht werden? Fühlen sich die Mitarbeiter sicher, wenn sie die kritischen Fragen stellen können, oder beginnt das Schuldzuweisungsspiel?

Wonach ist gut, sieht aus

Auf der anderen Seite können Sie einige Anzeichen erkennen, die darauf hinweisen, dass es funktioniert:

• Die Leute wiederholen das Ergebnis auf die gleiche Weise.
• Die Liste ist kürzer als erwartet.
• Kompromisse werden ohne Drama benannt.
• Die Abhängigkeiten sind auf dem Board, bevor jemand Start drückt.
• Der Wochenrückblick fühlt sich an wie ein Boxenstopp, keine Statusparade.

Der Rest dieses Artikels beschreibt, wie Teams dieses Gefühl bewusst erzeugen.

1. Benennen Sie das Ergebnis, damit ein Fremder es testen kann

Das ist leicht zu erkennen: Verschiedene Teams verwenden unterschiedliche Substantive für „Erfolg“ wie Konversion, Zuverlässigkeit oder ein Auswahlmerkmal, aber niemand kann das eine Ergebnis angeben, hinter dem sie gemeinsam stehen werden. Das deutet eher auf ein Ergebnisproblem als auf eine Werkzeuglücke hin.

Sie benötigen einen einzigen, testbaren Satz, der den Kunden, das Ergebnis und den Beweis benennt, damit jeder Stream seine Arbeit bis zum selben Ziel zurückverfolgen kann.

„Die Herausforderung besteht darin, etwas Komplexes zu nehmen und es in einfachen Worten zu erklären.“

Probiere den Flurtest aus, den Andreas empfiehlt. Bitten Sie drei Personen aus verschiedenen Teams, das Ergebnis ohne Notizen zu wiederholen. Wenn du drei Versionen hörst, bearbeite, bis die Wörter für alle auf die gleiche Weise landen. Vermeiden Sie Slogans. Bewahren Sie zwei einfache Beweise auf, für die kein Forschungsprojekt erforderlich ist.

Wenn Sie beim Schreiben eine Aufforderung wünschen, einzeiliges Ergebnisfeld In der Vorlage „Zielsetzung und Verfolgung“ befindet sich ein nützliches Trainingsrad. Benutze es, um dich zu bewegen, und parke es dann.

2. Machen Sie den ehrlichen Schnitt (nur drei bis fünf Ziele)

Wenn Ziellisten zweistellig werden, ist das ein Zeichen dafür, dass die Gruppe noch nicht entschieden hat, worauf es ankommt jetzt.

Anstatt einen weiteren Workshop zur Priorisierung abzuhalten, sollten Sie ein ehrliches Gespräch über Kapazität und Stolz führen. Sagen Sie laut, was die Teams realistischerweise leisten können, wenn Unterstützung, Zwischenfälle und Urlaub berücksichtigt sind. Wählen Sie dann die kleinste Gruppe von Zielen aus, auf die Sie immer noch stolz sein würden, wenn nichts anderes eintrifft.

„Seien Sie offen, was die Kapazität angeht. Sag nein, wenn du musst.“

Drei bis fünf Ziele überstehen diese Prüfung in der Regel. Kennzeichnen Sie, welche wirklich engagiert sind und welche weit hergeholt sind. Alles andere gehört auf eine sichtbare „Nicht jetzt“ -Liste mit einer einzeiligen Begründung. Die Stimmung ändert sich schnell, wenn die Leute die Form der Arbeit sehen können und die Kompromisse deutlich werden.

Es gibt einen einfachen Test, ob Sie wirklich die richtigen Ziele gewählt haben. Fragen Sie sich und Ihr Team: Wenn Sie nur die gesetzten Ziele erreichen würden, wären Sie dann trotzdem stolz auf den Zyklus? Falls die Antwort nein lautet, sammelst du immer noch Wünsche.

3. Verwenden Sie eine winzige Business-Value-Skala, um zirkuläre Debatten zu beenden

Wertegespräche geraten ins Stocken, weil Zuverlässigkeit, Wachstum und Plattformstabilität keinen gemeinsamen Nenner haben.

Und ein leichter Business Value-Pass gibt ihnen einen.

Bringen Sie die Personen, die für Kunden, Umsatz und Lieferung sprechen können, in einen Raum und weisen Sie jedem Ziel einen einfachen Wert von 1—10 mit einem einzigen Grund zu. Halten Sie den Prozess locker — das Ziel ist es, Politik zu vermeiden.

„Der Geschäftswert ist ein gemeinsamer Nenner, um Anfragen vergleichbar zu machen.“

In der Praxis schneidet Leistungsarbeit, die ein klares Abwanderungsrisiko ausschließt, oft am besten ab. Und die Konversionsfunktionen, die wiederkehrenden Käufern helfen, liegen möglicherweise knapp darunter, wenn saisonale Risiken oder Abhängigkeitsrisiken real sind.

Die Zahl reißt während des Zyklus Unentschieden, und der Vergleich des geplanten Werts mit dem tatsächlichen Wert am Ende schärft das Urteilsvermögen, ohne den Prozess zum Theater zu machen.

4. Verbinde die tägliche Arbeit mit dem Punkt der Arbeit

Backlogs füllen sich mit sinnvollen Aufgaben, die sich nicht summieren, weil die Ziele in Folien enthalten sind, während die Planung woanders stattfindet.

Bringen Sie das Ziel an den Ort, an dem die tägliche Arbeit stattfindet.

Fügen Sie jedem Arbeitselement ein leichtes Feld hinzu, das das Ziel benennt, dem es dient, und machen Sie es sich zur Routine, zu fragen: „Welches Ziel wird dadurch erreicht, und wie werden wir es beweisen?“

Die erste Woche mag sich pingelig anfühlen, aber in der zweiten werden verwaiste Arbeiten versiegen und die Rezensenten werden aufhören, zwischen „beschäftigt“ und „nützlich“ zu streiten.

„Die Lieferung hängt von der Zusammenarbeit ab, alles ist bis zu einem gewissen Grad ein Fließband.“

Ein einfacher wöchentlicher Stichprobencheck hilft: Wähle eine Handvoll Gegenstände nach dem Zufallsprinzip aus und verfolge den Faden von der Geschichte über das Ziel bis hin zu dem Beweis, den du am ersten Tag genannt hast. Wenn der Thread reißt, hast du deine nächste Bearbeitung gefunden.

5. Behandle Abhängigkeiten wie erstklassige Arbeit

Früher banden Teams aus einem bestimmten Grund eine rote Schnur zwischen Karten an einer Wand: Bei der Sequenzierung scheitern Pläne.

Unser Rat: Behalte den Geist, modernisiere die Praxis.

Stellen Sie Abhängigkeiten wie Ziele auf dieselbe Tafel und geben Sie ihnen klare Status, die jeder erkennt. Wenn die Reihenfolge stimmt, nenne sie gesund. Wenn Termine knapp sind oder ein Vorgänger wackelig aussieht, sagen wir, er ist gefährdet. Wenn die heutige Bestellung eine Lieferung ohne Änderung unmöglich macht, benennen Sie es als Konflikt und lösen Sie ihn, bevor Sie den Raum verlassen.

Ein kurzer Handshake-Kommentar, der die Oberfläche, die Besitzer auf beiden Seiten und den frühesten Bedarfstermin erfasst, reicht oft aus. Zehn Minuten, die Sie dort verbringen, ersparen sich später wochenlanges Hin und Her.

6. Ersetzen Sie das Statustheater durch einen kurzen wöchentlichen Rückblick

In der Mitte des Zyklus erscheint der andere Fehlermodus: Stunden verschwinden in Updates, während Blocker verweilen.

Tauschen Sie den weitläufigen Status gegen ein straffes Ritual von einem gemeinsamen Board aus.

Beginnen Sie mit einer Handvoll großer Abhängigkeiten und vereinbaren Sie den nächsten Besitzer und das nächste Datum. Führen Sie dann eine Minute pro Ziel durch — den aktuellen Status in einem Satz, das Risiko in einem Satz und den nächsten Schritt mit einem Namen und einem Datum.

Wenn sich das Risiko oder die Daten ändern, ordnen Sie die Arbeit neu an. Schreiben Sie Ihre Ziele nicht mitten im Zyklus neu, es sei denn, die Sicherheit erfordert dies. Schließen Sie mit einem zweizeiligen Entscheidungsprotokoll ab, das die Teilnehmer weiterleiten können, anstatt einen weiteren Anruf zu planen.

„Halten Sie die Zeit fest — eine Minute pro Ziel, Status, Risiko, danach, entsperren.“

Auf diese Weise erhalten Führungskräfte ohne Unterbrechung ein verlässliches Bild, und die Teams werden vor Übertretungen geschützt — einer Art Verschwendung, die die meisten Unternehmen nie messen.

7. Nutzen Sie KPIs als Wählscheiben, nicht als Bestenlisten

Behandle KPIs wie Instrumente, nicht wie Trophäen.

„KPIs sind wie auf einem Boot in Ihrem Kontrollraum. Sie helfen Ihnen zu sehen, was der Motor macht. Während deine Ziele die Weichen sind, die du gesetzt hast.“

Der Vergleich der Geschwindigkeit verschiedener Teams ist die klassische Falle.

Die Leute spielen Storypoints, Schätzungen steigen, das Vertrauen schrumpft. Wählen Sie stattdessen ein paar Beweise aus, die zeigen, dass sich das Ergebnis tatsächlich bewegt.

Auf diese Weise können Teams verstehen, warum diese Zahlen wichtig sind, und die Stakeholder werden aufhören, nach Dashboards zu fragen, die beeindruckend aussehen, aber wenig aussagen.

8. Planen Sie bewegliche Ziele ein, ohne die Pfosten zu bewegen

Ziele bewegen sich, aber ständige Einmischung macht alles noch schlimmer. Wenn du die Tore in der Mitte des Zyklus ständig verschiebst, haben die Teams nie einen sauberen Schuss.

„Halten Sie sich an die Ziele, die Sie vereinbart haben. Passen Sie sie während der Planung nur zum richtigen Zeitpunkt an, es sei denn, es liegt ein echtes Sicherheitsproblem vor.“

Wenn eine Änderung real ist, notieren Sie den Handel im wöchentlichen Rückblick.

Was fällt oder rutscht, um Platz zu machen, wem gehört der Umzug und woher wissen wir, dass er sich gelohnt hat. Lies es einmal laut vor und füge dem Protokoll eine zweizeilige Notiz hinzu. Es ist nicht schick, aber die Leute hören auf, durch Gerüchte etwas über Entscheidungen zu erfahren, und der Plan bleibt ehrlich.

Wir bringen es zusammen

Pläne scheitern aus ganz gewöhnlichen Gründen: Das Ziel ist verschwommen, die Liste ist zu lang, der Wert wird in Kreisen diskutiert und Blocker bleiben versteckt, bis es spät ist. Die Gegenmaßnahmen sind ebenfalls normal, aber sie wirken, wenn sie zusammen angewendet werden.

Vereinbaren Sie zunächst ein klares Ergebnis, das ein Fremder testen könnte. Wähle drei bis fünf Ziele, auf die du immer noch stolz sein würdest, wenn nichts anderes herauskommt. Geben Sie jedem Ziel einen einfachen Geschäftswert, damit die Mitarbeiter schnell Kompromisse eingehen können. Verknüpfen Sie die tägliche Arbeit mit diesen Zielen, sodass der Plan und der Backlog an derselben Stelle gespeichert werden. Tragen Sie Abhängigkeiten mit einfachen Bezeichnungen ein, die jeder versteht, und treffen Sie sich jede Woche kurz, um den Status, die Risiken und die nächsten Schritte zu besprechen. Halten Sie ein paar ehrliche Kennzahlen fest, die das Ergebnis belegen, und speichern Sie Zieländerungen für den nächsten Planungsmoment, es sei denn, Sie haben ein echtes Sicherheitsproblem.

Nichts davon erfordert eine neue Philosophie. Es erfordert feste Gewohnheiten, eine klare Sprache und genug Vertrauen, damit die Menschen sagen können, was wahr ist. Aus diesem Grund greifen Andreas' Ratschläge immer wieder auf einfache Tests und kurze Gespräche zurück, in denen Kompromisse frühzeitig aufgedeckt werden. Wenn ein Team diese Dinge gemeinsam erledigt, werden Fortschritte sichtbar und die Umsetzung vorhersehbar.

Wenn du tiefer gehen willst, hören Sie sich den Podcast an mit Andreas für die kulturellen Muster, die hinter diesen Bewegungen stehen, sehen Sie sich das Webinar an mit Hayley und Andreas darüber, wie ein Arbeitsraum sie anwendet, und probiere die einseitige Vorlage für Zielsetzung und Nachverfolgung aus einmal, um Ihnen zu helfen, all diese Lektionen einfach in Ihrem Team umzusetzen. Verwenden Sie die Mischung, die Ihrem Team beim Start hilft, und behalten Sie dann die Teile, die Sie pflegen, mühelos bei.

Behalte Ziele, Arbeit und Abhängigkeiten in einer Jira-Ansicht

Wenn deine Planung und Lieferung bereits in Jira laufen, Einfache agile Programme kann all diese Teile an einem gemeinsamen Ort aufbewahren. Du kannst:

• Erfassen Sie Ihre Ziele für den Zyklus markieren Engagiert vs Dehnen, und setze einen Geschäftswert (1—10) mit einem Tatsächlich Ergebnis am Ende.
• Verknüpfen Sie Epen und Geschichten zu diesen Zielen (live synchronisiert mit Jira), sodass jeder während der Pflege oder Überprüfung die Arbeit → Ziel → Ergebnis verfolgen kann.
• Planen Sie auf einem Programm-Roadmap mit Meilensteine an der Spitze, und plane die Arbeit an einem Team-Planungstafel das wird direkt aus dem Jira-Backlog jedes Teams abgerufen.
• Landkarte Teamübergreifende Abhängigkeiten auf dem Programmvorstand, mit klaren Zuständen (Gesund/Gefährdet/Konflikt) und benannte Besitzer auf jeder Seite.
• Sehen Sie Risiken auf einen Blick mit Risikoleisten auf Epen (zum Beispiel, wenn Probleme außerhalb des Zeitrahmens des Epos geplant sind) und sie in derselben Ansicht lösen.
• Benutzen Abhängigkeit und Berichte über Ziele um zu sehen, wer blockiert ist, den Fortschritt bei jedem Ziel zu verfolgen und zu entscheiden, was als Nächstes beachtet werden muss.
• Führen Sie den wöchentlichen Rückblick von einem Bildschirm aus: einem kompakten Ansicht der Ziele zeigt Status, verknüpfte Arbeit und Geschäftswert; exportiere eine PNG für Interessengruppen, die ein Update benötigen.

Easy Agile Programs ersetzt Ihren Prozess nicht. Es unterstützt ihn, reduziert „was ist das aktuelle Bild?“ Zeit und hilft verteilten Teams, ohne zusätzliche Besprechungen an einem Strang zu ziehen.

Melden Sie sich für eine kostenlose Testversion an, um sich selbst davon zu überzeugen.

TL; DR

Zu viele agile Teams setzen sich bei der Planung von Program Increment (PI) klare PI-Ziele, nur um zu sehen, wie sie zu Beginn der Umsetzung in den Hintergrund treten. Dieser Beitrag basiert auf unseren Gesprächen mit Programmmanagern, Release-Train-Technikern und Product Ownern. In diesem Beitrag wird untersucht, warum sich die Ziele verschieben, welche versteckten Kosten durch den Verlust der Sichtbarkeit entstehen und wie das Team aufrechterhalten werden kann PI-Ziele in Jira mit einfachen Agile-Programmen sorgt für Ausrichtung von der Planung bis zur Lieferung. Du lernst, wie du Jira-Probleme mit Zielen verknüpfen, PI-Ziele effektiv messen und dafür sorgen kannst, dass dein Jira Program Board zu einer lebendigen Informationsquelle wird.

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In den letzten Monaten haben wir mit Programmmanagern, Release Train-Ingenieuren, Produktbesitzern und Entwicklern über eine täuschend einfache Frage gesprochen: Was bringt Teamziele tatsächlich dazu, dass sie eingehalten werden? Diese Gespräche gaben uns einen ungefilterten Einblick in die häufigsten Fallstricke, die stillen Gewinne und die praktischen Lösungen, die Ziele außerhalb des PI-Planungsraums wichtig machen.

Warum das teilen? Weil zu viele Teams ein Program Increment mit klaren, anregenden PI-Zielen beginnen (unabhängig davon, ob es sich um Team-PI-Ziele oder um unverbindliche Ziele handelt), nur um zuzusehen, wie sie zu Beginn der Arbeit aus dem Blickfeld verschwinden. Dieser Verlust an Transparenz hat seinen Preis: falsche Prioritäten, verzögerte Risikoerkennung und Wertverlust.

Ein Release Train Engineer fasste es perfekt zusammen: „In dem Moment, in dem diese Folien geschlossen sind, verlässt man sich auf das Gedächtnis. In diesem Moment verlieren Teams den Faden.“ 

Ohne sichtbare Ziele in Jira, dem Tool, das Teams täglich verwenden, verschwimmt das Gesamtbild. Schwimmbahnen driften, Abhängigkeiten bleiben unbemerkt, und Fortschritt wird zu etwas, das man „fühlt“ und nicht zu etwas, das man sehen kann.

In diesem Beitrag teilen wir mit, was unsere Gespräche darüber ergeben haben, warum sich die PI-Ziele verändern und wie die Sichtbarkeit dieser Ziele in Jira die Art und Weise, wie Teams liefern, verändert. Wenn du dich schon einmal nach einem Quartal gefragt hast, wo die ursprünglichen Ziele geblieben sind, hilft dir das, sie im Mittelpunkt zu behalten — von der Planung bis hin zum versendeten Wert.

Warum sich die Ziele eines agilen Programms nach der PI-Planung ändern (und wie Jira das beheben kann)

In unseren Kundeninterviews kam eine Botschaft laut und deutlich zum Ausdruck: Das Schwierigste ist nicht, PI-Ziele festzulegen, sondern sie am Leben zu erhalten, sobald die Lieferung beginnt.

Die ersten Sprints laufen oft reibungslos, aber wie ein Programmmanager es beschrieb:

„Nach etwa einem Monat haben sich die Schwimmbahnen verändert, und die Menschen beginnen, isoliert Entscheidungen zu treffen. Nicht weil es ihnen egal wäre, sondern weil sie das Gesamtbild nicht mehr sehen können.“

Wenn PI-Planungsziele außerhalb des Systems liegen, das Teams täglich verwenden, treten sie in den Hintergrund. Führungskräfte verlassen sich in Besprechungen am Ende eher auf subjektive Fortschrittsberichte als auf Echtzeitdaten.

Wie ein Product Owner zugab: „Früher gingen wir zu den Sitzungen des Lenkungsausschusses und sagten: ‚Wir denken, es geht uns gut', weil wir die Zahlen nicht vor uns hatten.“

Das Problem ist, dass Drift in Burndown-Charts nur selten auftaucht, bis spät in die Nacht hinein, wenn nur noch wenig Zeit zur Kurskorrektur bleibt. Durch die direkte Einbettung von PI-Zielen in das Jira Program Board können Teams Abweichungen früh genug erkennen, um Prioritäten oder Ressourcen anzupassen, ohne den Umfang zu beschneiden oder Wochenenden zu übertreiben.

Die versteckten Kosten unsichtbarer Ziele

Unsichtbarkeit hat ihren Preis. Was wie eine kleine Fehlausrichtung in der dritten Woche aussieht, kann sich bis zum Ende des Zuwachses zu verpassten Lieferterminen, vermindertem Vertrauen und teuren Nacharbeiten summieren.

Ein technischer Leiter sagte uns:

„Das Team hatte mit Hochdruck gearbeitet, aber die Hälfte davon war nicht an der wichtigsten Sache. Das ist kein Problem der Arbeitsmoral, das ist ein Sichtbarkeitsproblem.“

Im Gegensatz dazu berichten Organisationen, die agile Programmziele in Jira während des gesamten PI auf dem neuesten Stand halten, von fundierteren Entscheidungen und besser vorhersehbaren Ergebnissen.

„Wenn ein Ziel hinterherhinkt, könnten wir es in der zweiten Woche sehen, es neu verteilen und trotzdem die Frist einhalten.“ sagte ein Kunde.

Diese Art von Agilität ist kein Zufall — sie ist das Ergebnis einer klaren Echtzeitansicht der einzelnen Ziele und der Möglichkeit, PI-Ziele während der Umsetzung effektiv zu messen.

Ein Nordstern im Jira Program Board

Easy Agile Programs fügt eine hinzu Zielebene direkt ins Jira Program Board. Es ist eine natürliche Erweiterung des Arbeitsbereichs, kein externes Dashboard, das Gefahr läuft, veraltet zu werden. Programmmanager, Release Train Engineers und Product Owner können in Sekundenschnelle Ziele auf Teamebene zusammen mit Sprints und Storys erstellen.

Für Kunden verändert dies die Kultur rund um die Ziele. „Wenn Ziele in Jira sind, sind sie Teil der Sprache des Teams.“ sagte ein Programmmanager. „Sie sind an demselben Ort sichtbar, an dem wir unsere eigentliche Arbeit verrichten.“ 

Ein anderer erzählte uns:

„Ich kann vor einem Führungsgespräch einen 30-Sekunden-Blick darauf werfen und genau wissen, welche Ziele gesund sind und welche Aufmerksamkeit erfordern.“

Drei praktische Schritte, um PI-Ziele in Jira zu verankern

1. Schreiben Sie PI-Ziele auf Teamebene im Klartext

Vermeiden Sie Fachjargon und schreiben Sie Ziele auf, die jeder wiederholen kann. „Wenn der CFO Ihnen das Ziel nicht erklären kann, ist es zu komplex“ sagte ein Hinweis. Beschränken Sie sich auf zwei bis vier Ziele pro Team, um den Fokus aufrechtzuerhalten.

2. Bewertung anhand des Unternehmenswerts, nicht nur anhand des Aufwands

Bei der Bewertung werden vorrangige Anrufe auf Fakten und nicht auf Meinungen gestützt. „Wenn eine neue Anfrage auftaucht, können wir zeigen, wie sie im Vergleich zu bestehenden Prioritäten abschneidet.“ erklärte ein Product Owner. Die Bewertung des Unternehmenswerts in Jira macht Kompromisse klar und unterstützt die SAFe-Ziele, indem die Arbeit an den Ergebnissen mit dem höchsten Wert ausgerichtet wird.

3. Verknüpfe jedes Jira-Problem mit einem Ziel

Dadurch wird eine sichtbare Zielflagge auf dem Ticket angezeigt, was den Kontext für Entwickler verstärkt. „Wenn sie die Flagge sehen, wissen sie sofort, warum das wichtig ist.“ Ein technischer Leiter hat es uns erzählt. Diese einfache Verknüpfung macht aus der täglichen Arbeit sichtbare Fortschritte auf dem Weg zu gemeinsamen Ergebnissen und unterstützt ein besseres Abhängigkeitsmanagement, wenn Ziele teamübergreifend sind.

Verwandeln Sie Jira in einen Echtzeit-Tracker für PI-Ziele

Die Fortschrittsverfolgung in Easy Agile Programs for Jira erfolgt nicht vierteljährlich, sondern kontinuierlich. Das Ansicht „Ziele“ Fügt abgeschlossene Storypoints, den Abhängigkeitsstatus und das Verhältnis von Wert zu Aufwand in einem Live-Dashboard zusammen.

Ein Programmmanager erzählte, wie dieser Führungswechsel auf den neuesten Stand gebracht wurde:

„Zuvor hatte der Lenkungsausschuss 20 Minuten Zeit, um herauszufinden, ob wir in Schwierigkeiten waren. Jetzt gehen wir rein, zeigen die Aussicht und sprechen stattdessen über Lösungen.“

Teams nutzen es auf unterschiedliche Weise:

• Tägliche Stand-ups: Nach Zielen filtern, um Hindernisse zu entdecken, die mit Geschäftszielen verknüpft sind.
  
  
• Verfeinerung des Backlogs: Sehen Sie sich Value Scores zusammen mit Story Points an, um Kompromisse zu finden.
  
  
• Sprint-Bewertungen: Ticketlisten durch Fortschrittsbalken ersetzen, die eine Wertegeschichte erzählen.
  
  
• Rückblicke: vergleichen Sie die erzielte Wirkung mit dem Prognosewert, um die Bewertung zu verfeinern.

Du bist dran: Verwandle Ziele in Ergebnisse, die jeder sehen kann

In unseren Kundengesprächen sticht ein Thema hervor: Wenn PI-Ziele in Jira sichtbar sind, sind sie keine einmalige Planungsaufgabe mehr und werden zu einer kontinuierlichen Entscheidungshilfe. Teams wissen, wo sie stehen, Führungskräfte wissen, worauf sie sich konzentrieren müssen, und jeder kann die laufenden Arbeiten mit den Ergebnissen verbinden, die am wichtigsten sind.

Wenn du Ziele in Jira beibehältst, musst du nicht aus dem Speicher heraus arbeiten oder Updates durch mehrere Tools verfolgen. Du arbeitest mit einer einzigen Informationsquelle, die bereits in der täglichen Arbeit deines Teams verankert ist. Diese Transparenz sorgt für eine Abstimmung ohne zusätzliche Besprechungen, reduziert das Risiko von Abweichungen und ermöglicht es Ihnen, auf Veränderungen zu reagieren, ohne Ihre Ziele aus den Augen zu verlieren.

Wie ein Programmmanager es ausdrückte:

„Es geht nicht darum, ein weiteres Tool hinzuzufügen — es geht darum, die Ziele dort zu platzieren, wo die Arbeit lebt. Das ist es, was uns von der Planung bis zur Umsetzung auf einer Linie hält.“

Wenn Ihre PI-Planungsziele immer wieder aus dem Blickfeld geraten, ist es an der Zeit, sie an den Ort zu bringen, an dem Ihre Teams bereits leben und atmen. Easy Agile Programs macht Jira zu einem lebendigen Zentrum für gemeinsame Ziele, das dir hilft, den Versand zu planen und dann zu beweisen.

Sind Sie bereit, Ihre Ziele so sichtbar zu machen wie Ihre Arbeit? Starten Sie eine kostenlose Testversion von Easy Agile Programs und setzen Sie Ihre Pläne in messbare Fortschritte um, die Ihre gesamte Organisation sehen und feiern kann.

Deine nächsten 30 Minuten

1. Installieren Sie Easy Agile Programs aus dem Atlassian Marketplace — die Evaluierung ist kostenlos.
   
   
2. Importiere dein bevorstehendes Program Increment — Storypoints, Sprints und bestehende Probleme werden automatisch synchronisiert.
   
   
3. Entwurf von drei Zielen und verlinke eine Handvoll Ausgaben. Beobachten Sie, wie das Board mit Torfahnen aufleuchtet.
   
   
4. Ziele teilen Ansicht mit deinem Slack-Kanal für Führungskräfte. Sammle Applaus — und Geld.
   
   

In einer halben Stunde verwandelst du undurchsichtige Pläne in ein lebendiges Dashboard, das dich bei jedem Commit begleitet.

Häufig gestellte Fragen: Ziele in Jira und PI Planning

1. Wie verknüpft man PI-Ziele mit Jira-Problemen?

Ziehen Sie in Easy Agile Programs ein beliebiges Problem per Drag-and-Drop auf ein Ziel, um ein Ziel-Flag zu erstellen. Dadurch bleibt der Kontext überall sichtbar, wo die Arbeit stattfindet.

2. Was ist der Vorteil, den Geschäftswert von PI-Zielen in Jira zu verfolgen?

Mit der Bewertung des Unternehmenswerts in Jira kannst du Prioritäten nach Auswirkungen setzen und so Kompromisse datenbasiert und für alle Beteiligten transparent gestalten.‍

3. Wie hilft das Hinzufügen von PI-Zielen in Jira bei der PI-Planung?

Durch die Einbettung der PI-Ziele des Teams in Jira bleiben die Ziele, die du während der PI-Planung gesetzt hast, während des gesamten Increments sichtbar und messbar, sodass Abweichungen und späte Überraschungen vermieden werden.‍

4. Wie misst man PI-Ziele effektiv?

Nutze eine Kombination aus Business Value Scores, Fortschrittsverfolgung im Jira Program Board und Abhängigkeitsstatus, um zu beurteilen, ob die Ziele auf dem richtigen Weg sind, um die angestrebten Ergebnisse zu erzielen.

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‍TL; DR

• Vereinfachte OKRs auf zwei Ebenen für Klarheit und Fokus.
• Es wurde eine monatliche Vertrauensbewertung eingeführt, um Probleme frühzeitig zu erkennen.
• Verstärkte teamübergreifende Zusammenarbeit und Eigenverantwortung.
• Ersetzte die starre Planung durch flexible Roadmaps.
• Wie Easy Agile Programs Teams hilft, die tägliche Arbeit mit strategischen Zielen in Einklang zu bringen.
• FAQs, die dir helfen, deinen eigenen OKR-Prozess zu verbessern.

Bei Easy Agile haben wir viel Zeit damit verbracht, darüber nachzudenken, wie Objectives and Key Results (OKRs) so strukturiert, ausgerichtet und angewendet werden können, dass sie tatsächlich funktionieren.

Als wir OKRs zum ersten Mal eingeführt haben, war es unser Ziel, für mehr strategische Klarheit und eine bessere Ausrichtung zu sorgen. Aber als unser Unternehmen wuchs, wuchs auch die Komplexität. Die Teams versuchten, vage Ziele zu erreichen, eine isolierte Zusammenarbeit und einen starren Prozess, der es schwierig machte, sich schnell anzupassen, wenn sich die Dinge änderten.

Im Laufe der Zeit haben wir durch Reflexion und kontinuierliches Feedback erkannt, dass großartige OKRs nicht nur klar sein müssen. Sie benötigen auch einen Prozess, der flexibel und praktisch genug ist, um den Teams zu helfen, sich zu konzentrieren und in Echtzeit Ergebnisse zu liefern.

Wenn Ihr Unternehmen mit ähnlichen Problemen konfrontiert ist, kann Ihnen unsere Reise dabei helfen, einen besseren Weg zur Strategieausrichtung zu finden.

Warum wir unsere OKRs überdenken mussten

Unser ursprüngliches OKR-Setup hatte Ziele auf Unternehmens-, Funktions- und Teamebene. Dies schien zwar eine gründliche Struktur zu sein, führte aber letztendlich zu mehr Komplexität als Klarheit.

Viele Teams erzählten uns, dass sie sich von der Anzahl der zu bewältigenden Ziele überwältigt fühlten. Oft schienen diese Ziele nicht eindeutig mit der allgemeinen Ausrichtung des Unternehmens verknüpft zu sein, was es schwierig machte, Prioritäten zu setzen oder motiviert zu bleiben.

Die Zusammenarbeit zwischen den Teams litt ebenfalls darunter. Wichtige Abhängigkeiten wurden nicht immer früh erkannt, was zu Problemen in der Quartalsmitte und viel reaktiver Arbeit führte. Darüber hinaus war unser vierteljährlicher Planungszyklus zu starr. Es gab uns nicht genug Raum, um innezuhalten, aus dem Geschehen zu lernen oder Prioritäten zu ändern, wenn sich etwas änderte.

Eine der größten Herausforderungen war die Art und Weise, wie wir den Fortschritt verfolgten. Ohne einen gemeinsamen Bewertungsansatz war es schwer zu sagen, wie die Dinge wirklich liefen. Die Teams waren sich nicht immer sicher, ob sie auf der Strecke lagen oder in Rückstand gerieten, und als wir das herausfanden, war es oft zu spät für eine Kurskorrektur.

In unseren Feedbackgesprächen haben wir einige konsistente Probleme gehört:

• OKRs wurden zu einer Checkbox-Aktivität. Die Teams hatten das Gefühl, jedes Quartal Ziele festlegen zu müssen, betrachteten sie jedoch nicht als nützlich für echte Entscheidungen.
• Hochrangige Unternehmens-OKRs fühlten sich zu abstrakt an. Es war nicht klar, wie die tägliche Arbeit mit umfassenderen Zielen zusammenhing.
• Die teamübergreifende Zusammenarbeit war schwierig. Abhängigkeiten tauchten erst spät auf, was es schwieriger machte, den Überblick zu behalten und Termine einzuhalten.
• Der Planungsrhythmus war zu unflexibel. Wir haben während des Quartals keinen Raum für Reflexion oder Veränderung geschaffen.
• Die Wertung war inkonsistent. Da es keine gemeinsame Methode zur Überprüfung der Fortschritte gab, übersahen wir oft erste Anzeichen dafür, dass etwas nicht funktionierte.

All das machte deutlich: Wir mussten unsere OKRs nicht anpassen; wir mussten sie komplett überdenken.

Unser neues OKR-System: Vorher und Nachher

Anstatt kleine Anpassungen vorzunehmen, haben wir beschlossen, unser OKR-Framework komplett neu zu gestalten. Wir haben es vereinfacht und mehr Flexibilität eingebaut. Wir wollten weniger OKRs, eine bessere Zusammenarbeit und eine stärkere Verbindung zwischen Strategie und Umsetzung.

Hier ist eine Momentaufnahme dessen, was sich geändert hat:

Grundprinzipien unseres neuen Frameworks

Dies war nicht nur ein strukturelles Update. Es war eine Änderung der Denkweise. Wir haben die Rolle, die OKRs in unserem Unternehmen spielen sollten, neu definiert und uns auf das konzentriert, was unsere Teams tatsächlich benötigen, um ihre beste Arbeit zu leisten: Ausrichtung, Fokus und Lern- und Anpassungsfähigkeit.

Wert geht über Volumen

Wir streben weniger, aber aussagekräftigere Ziele an. Dies hilft Teams, sich auf das zu konzentrieren, was wirklich wichtig ist, ohne sich überfordert zu fühlen.

Strategische Ausrichtung

Jedes Ziel ist jetzt eindeutig mit einer Unternehmenspriorität verbunden. Dadurch können Teams leichter erkennen, wie ihre Arbeit zu umfassenderen Zielen beiträgt.

Funktionsübergreifende Zusammenarbeit

OKRs sind so konzipiert, dass sie teamübergreifend geteilt werden. Wir stellen sicher, dass Verantwortlichkeiten und Abhängigkeiten sichtbar sind und gemeinsam wahrgenommen werden.

Lernen und Anpassungsfähigkeit

Wir überprüfen regelmäßig, nicht nur zum Quartalsende, was funktioniert, um Risiken zu erkennen und uns im Laufe der Zeit anzupassen.

Bewertung von OKRs: Ein konsistenterer Rhythmus für die Fortschrittsverfolgung

Um die Art und Weise, wie wir Fortschritte verfolgen, zu verbessern, haben wir unternehmensweit ein einheitliches Vertrauensbewertungssystem mit 1—5 eingeführt.

Jeden Monat bewerten die Teams ihr Vertrauen in jedes wichtige Ergebnis — nicht nur, ob es vollständig ist, sondern auch, ob wir auf dem richtigen Weg sind, das angestrebte Ergebnis bis zum Ende des Quartals zu erreichen.

So funktioniert das:

Dieses gemeinsame Modell hat dazu beigetragen, eine gemeinsame Sprache für Fortschritte, bessere Gespräche bei unseren Check-Ins darüber zu finden, was wirklich passiert, und proaktive Kurskorrekturen zu entwickeln.

Frühe Siege und was kommt als Nächstes

Wir wussten, dass dieser Wandel einige Zeit in Anspruch nehmen würde. Aber schon in der Anfangsphase sehen wir positive Veränderungen im gesamten Unternehmen. Dabei handelt es sich nicht nur um oberflächliche Veränderungen, sondern um Veränderungen in der Art und Weise, wie Teams über Wirkung, Abstimmung und gemeinsame Verantwortung denken.

Folgendes ist bisher aufgefallen:

• Stärkere strategische Klarheit. Teams sehen jetzt, wie ihre Arbeit mit umfassenderen Zielen verknüpft ist. Diese Klarheit hat zu einer besseren Priorisierung und einem stärkeren Engagement geführt.
• Verbesserte funktionsübergreifende Planung. Wir erkennen Abhängigkeiten schon früher, was weniger Überraschungen zur Quartalsmitte und eine gleichmäßigere Dynamik bei allen gemeinsamen Initiativen bedeutet.
• Aussagekräftigere Check-Ins. Unsere monatlichen Bewertungen sind nicht mehr nur Updates. Sie sind echte Gelegenheiten, um nachzudenken, den Kurs zu korrigieren und Fortschritte zu feiern — vor allem, wenn die Vertrauenswerte steigen.

Natürlich sind wir noch nicht fertig. Die nächste Iteration wird sich darauf konzentrieren, die Erfassung von Abhängigkeiten zu vereinfachen, Teams besser bei der Gestaltung von Roadmaps zu unterstützen und einheitliche Verfahren rund um die Bewertung zu stärken.

Wie einfache agile Programme Teams helfen können, OKRs zu operationalisieren

Sobald wir eine klarere OKR-Struktur haben, benötigen wir die richtigen Tools, um sie zu unterstützen. Easy Agile Programs hilft Teams dabei, eine Strategie in die Umsetzung umzusetzen, sodass OKRs sichtbar, flexibel und mit der Umsetzung verknüpft sind.

Visuelle Zielausrichtung

Easy Agile Programs macht es einfach, Team-Roadmaps mit strategischen OKRs zu verbinden. Dies hilft allen zu verstehen, wie ihre Arbeit das Gesamtbild unterstützt — ohne dass mehrere Tools miteinander verglichen werden müssen.

Bessere Zusammenarbeit und Transparenz

Mit dem Dependency Report in Easy Agile Programs können Teams visualisieren, wie sich ihre Arbeit mit der anderer im gesamten Unternehmen überschneidet. Diese frühzeitige Sichtbarkeit hilft dabei, potenzielle Hindernisse zu erkennen und macht es einfacher, gemeinsame Zeitpläne zu koordinieren, bevor aus Risiken Probleme werden.

Strategische Priorisierung

Der Zielbericht gibt den Teams in Echtzeit einen Überblick darüber, welche Ziele im Spiel sind, wer dazu beiträgt und wie viele Fortschritte erzielt wurden. Er hilft den Teams, sich auf die Ergebnisse zu konzentrieren, nicht nur auf Aktivitäten. So ist es einfacher, den Kurs bei Bedarf zu korrigieren oder neu auszurichten.

OKRs sind nur so stark wie das System dahinter

Wir glauben nicht an einheitliche Frameworks. Was wir gebaut haben, ist ein System, das für unsere Größe, unseren Rhythmus und unsere Teams funktioniert.

Es geht nicht darum, perfekte OKRs zu haben. Es geht darum, das richtige Umfeld um sie herum zu haben — einen Rhythmus aus Planung und Reflexion, eine gemeinsame Sprache des Fortschritts und eine klare Abstimmung zwischen Strategie und Umsetzung.

Und um diese Umgebung richtig zu gestalten, müssen wir Tools verwenden, die unsere tatsächliche Arbeitsweise unterstützen könnten.

Easy Agile Programs können dabei helfen. Es gibt Teams die Struktur und Transparenz, um strategische Ziele in eine koordinierte Umsetzung umzusetzen. Es hilft dabei, Teams früher in den Planungsprozess einzubeziehen, Risiken früher zu erkennen und OKRs während des gesamten Quartals mit der tatsächlichen Arbeit in Verbindung zu bringen — nicht nur zu Beginn und am Ende.

OKRs leben nicht in Dokumenten. Sie leben in Entscheidungen und in den täglichen Entscheidungen, die Teams darüber treffen, worauf sie sich konzentrieren sollen. Ein Tool zu haben, das diese Entscheidungen sichtbar, flexibel und aufeinander abgestimmt macht, wird einen echten Unterschied machen.

Wir lernen und verfeinern immer noch. Aber dieser Wandel hat uns bereits geholfen, klarer, besser zusammenzuarbeiten und mit mehr Selbstvertrauen in die Richtung zu arbeiten, in die wir uns bewegen.

Wenn Sie mit Ihren OKRs auf ähnliche Herausforderungen stoßen, waren wir dort. Wir würden gerne mehr darüber erzählen, was für uns funktioniert hat — und hören, wie andere Systeme entwickeln, die aus Zielen echte Fortschritte machen.

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Häufig gestellte Fragen: Effektive OKRs implementieren

Wie etabliert Easy Agile funktionsübergreifende OKRs?

Das Führungsteam entwirft erste funktionsübergreifende OKRs, die auf strategische Prioritäten ausgerichtet sind, und bezieht dabei aktiv detaillierte Beiträge der Teams ein, um Praktikabilität und Ausrichtung sicherzustellen.

Behalten Teams innerhalb dieses OKR-Frameworks ihre Autonomie bei?

Ja, die Teams können anhand ihrer individuellen Roadmaps völlig autonom entscheiden, wie sie OKRs operationalisieren und dabei eine klare strategische Ausrichtung mit operativer Flexibilität in Einklang bringen.

Wie verstehen Teams ihre Beiträge zu OKRs?

Easy Agile Programs hebt ausdrücklich zusammenarbeitende Teams und relevante Initiativen hervor, sorgt für Klarheit über Verantwortlichkeiten und verwaltet proaktiv Abhängigkeiten.

Was bedeutet es, ein funktionsübergreifendes OKR zu besitzen?

Eigenverantwortung beinhaltet strategische Koordination, proaktive Kommunikation, Risikomanagement und Fortschrittsverfolgung — nicht unbedingt die direkte Ausführung jeder Aufgabe.

Wie werden routinemäßige Betriebsaufgaben bewältigt?

Operative Aufgaben („Keep The Lights On“ -Aktivitäten) werden in Team-Roadmaps separat nachverfolgt, sodass eine klare strategische Ausrichtung ohne Betriebsunterbrechung gewährleistet ist.

Wie geht Easy Agile mit Off-Track-OKRs um?

Unser vereinfachtes Bewertungssystem von 1-5 identifiziert proaktiv Risiken und ermöglicht es den Teams, schnell einzugreifen und agile Anpassungen vorzunehmen.

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Bei der Zusammenarbeit in großen Organisationen kommt es häufig zu Spannungen an Stellen, an denen Teams einen reibungslosen Ablauf erwarten. Mit der Skalierung der Produkt- und Entwicklungsfunktionen nimmt die Anzahl der beweglichen Teile zu. Ebenso steigt das Risiko einer Fehlausrichtung.

Bei Easy Agile tauchen in Gesprächen mit unseren Kunden häufig vertraute Herausforderungen auf. Obwohl jedes Unternehmen einzigartig ist, sind die Kernprobleme der Zusammenarbeit gemeinsam. Um die Privatsphäre der Teams zu schützen, mit denen wir gesprochen haben, haben wir alle Zitate anonymisiert. Aber jede Einsicht ist echt, direkt von den Leuten, die die Arbeit machen.

Dieser Beitrag richtet sich an alle, die sich mit der Komplexität der skalierten Zusammenarbeit auseinandersetzen, unabhängig davon, ob Sie ein Team leiten oder in einem Team arbeiten. Manchmal ist es am schwierigsten, das Problem klar zu erkennen. Das sind die Muster, auf die Teams stoßen, die Fragen, mit denen sie zu kämpfen haben, und die Risse, die entstehen, wenn Planung, Abstimmung und Kommunikation zusammenbrechen. Diese Probleme zu verstehen und anzuerkennen, ist der erste Schritt zu ihrer Lösung.

Folgendes erleben Teams und die wichtigsten Fragen, mit denen sie sich bei der Skalierung der Zusammenarbeit auseinandersetzen.

TL; DR — Häufige Herausforderungen bei der Zusammenarbeit bei Scale-ups und Unternehmen:

• Teams haben Probleme mit der Kommunikation und Abstimmung, insbesondere wenn sie über mehrere Teams oder Abteilungen hinweg arbeiten
• Die Verwaltung teamübergreifender Abhängigkeiten ist eine große Herausforderung, die häufig zu Verzögerungen führt und eine häufige Koordination erfordert
• Kapazitätsplanung und Qualifikationszuweisung sind schwierig, insbesondere wenn Teams Projektarbeit und laufende Betriebsaufgaben in Einklang bringen müssen
• Teams stehen vor der Herausforderung, ihre Arbeit effektiv zu unterteilen und den Überblick über die Fortschritte verschiedener Teams zu behalten
• Häufige Änderungen der Prioritäten und des Umfangs stören die Teamplanung und -ausführung.
• Es gibt Schwierigkeiten, eine übergeordnete Strategie in umsetzbare Teamprioritäten und -ziele umzusetzen
• Teams haben mit effektiven Rückblicken und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen zu kämpfen

Was bricht in der teamübergreifenden Kommunikation zusammen?

Kommunikationsherausforderungen nehmen tendenziell mit zunehmendem Umfang zu. Sobald mehrere Teams beteiligt sind, wird eine Fehlausrichtung wahrscheinlicher. Ein leitender Produktmanager eines globalen HR-Technologieunternehmens beschrieb ein Muster, das viele Teams erkennen werden:

„Eines der Hauptthemen, die ich in Gesprächen mit Führungskräften gehört habe, war der Mangel an Prozessen, Transparenz, Sichtbarkeit und Nachverfolgung von Abhängigkeiten. Teamübergreifend war das schon immer manuell. Wir haben wirklich gute Arbeit geleistet, aber es besteht die Möglichkeit, es besser zu machen.“

Ein anderes Teammitglied hob hervor, wie diese Trennung im Laufe der Zeit tendenziell zunimmt:

„Zu Beginn jedes Quartals sind unsere Gespräche strategisch und funktionsübergreifend und beziehen Vertriebs- und Strategieteams mit ein. Aber je tiefer wir in die Ausführung eintauchen, desto mehr schrumpft die Kommunikation auf die täglichen technischen Probleme, und wichtige Ausrichtungsdetails gehen oft verloren.“

Das Problem ist kein Mangel an Kommunikation, sondern eine Verlagerung des Schwerpunkts. Wenn die Umsetzung im Mittelpunkt steht, gerät der strategische Kontext in den Hintergrund. Wenn Teams in den Ausführungsmodus übergehen, führt diese Veränderung im Kommunikationsrhythmus zu blinden Flecken in allen Abteilungen, was zu Verwirrung, doppelter Arbeit oder falsch ausgerichteten Ergebnissen führt.

Warum ist die Verwaltung von Abhängigkeiten zwischen Teams so schwierig?

Abhängigkeiten sorgen für Reibung, wenn sie nicht sichtbar sind oder nicht eindeutig in ihrem Besitz sind. Die teamübergreifende Koordination kann durch unklare Reihenfolge, späte Übergaben oder konkurrierende Zeitpläne zum Scheitern gebracht werden. Ein Agile Coach bei einem Finanzinstitut teilte mit:

„Wir mussten alle zwei Wochen programmübergreifende Abhängigkeitsanrufe durchführen, nur um den Überblick darüber zu behalten, wer blockiert wurde. Wir listen Abhängigkeiten einfach manuell auf, es gibt keine einheitliche Sichtbarkeit. Auf der ART-Ebene ist es eine Mischung aus RTEs, Scrum Mastern und Teammitgliedern, die versuchen, Dinge miteinander zu verknüpfen, aber darüber hinaus fällt es auseinander.“

Ein führender Anbieter eines globalen Kreditbüros verschärfte die Grenzen der vorhandenen Tools:

„Ich war nie erfolgreich in der Lage, die Visualisierung von Abhängigkeiten wirklich in Angriff zu nehmen und einen Prozess darauf aufzubauen. Es war schon immer manuell. Wenn ich mit einer Führungskraft spreche, bedeutet das etwas... Aber wenn ich mit jemandem in einem agilen Team spreche, ändert sich das, wenn es rollt... Ohne die richtigen Plugins hat selbst ein robustes Tool wie Jira Schwierigkeiten, klare Bilder von Abhängigkeiten zu liefern. Die Planung wird schnell kompliziert, sodass Teams nicht weiterkommen.“

Das Abhängigkeitsrisiko steigt, wenn die gemeinsame Arbeit nicht auf eine Weise verfolgt oder visualisiert wird, die für alle Beteiligten zugänglich ist. Teams müssen nicht nur ihre eigene Arbeit sehen, sondern auch, wie sie mit anderen verknüpft ist. Teams brauchen mehr als nur ein Bewusstsein — sie brauchen einen gemeinsamen Überblick, klare Verantwortlichkeiten und konsistente Methoden, um Abhängigkeiten zu umgehen.

Wie verwalten Teams Kapazitäten, wenn sich die Anforderungen ständig ändern?

Bei der Planung der Teamkapazität geht es nicht nur um die Mitarbeiterzahl, sondern auch um konkurrierende Anforderungen. Teams werden oft gebeten, Roadmap-Initiativen umzusetzen und gleichzeitig ältere Systeme zu unterstützen, Produktionsprobleme zu lösen oder technische Schulden zu beheben. Ein Produktleiter eines Cybersicherheitsunternehmens teilte mit:

„Wir versuchen immer, mit begrenzten Ressourcen viel zu erreichen, und das macht das Roadmapping wirklich schwierig. Wir haben Fortschritte bei der genaueren Schätzung der Bandbreite des Teams erzielt, indem wir uns angesehen haben, was das Team im letzten Quartal tatsächlich geliefert hat. Aber wir sind immer noch auf dasselbe Problem gestoßen — zu viele Themen, zu wenig Zeit.“

Ein anderes Team erzählte, wie es mithilfe eines Drittanbietertools strengere Priorisierungskontrollen eingeführt hat, aber selbst starre Strukturen haben ihre Grenzen:

„Wir verwenden XXX als Informationsquelle für die Priorisierung. Wir haben rund 80 verschiedene Initiativen mit einer Priorität von 1 bis 80 priorisiert... es kann kein Meeting anberaumt werden, wenn das Projekt nicht im Tool genehmigt wird.“

Dies trug dazu bei, Genehmigungen zu formalisieren und den Lärm zu reduzieren, aber es enthüllte auch ein tieferes Problem. Selbst mit einem strengen Auswahlverfahren blieb das Volumen der Initiativen hoch, und eine Priorisierung allein konnte die begrenzte Kapazität nicht lösen. Klarere Strukturen reduzieren nicht automatisch die Anforderungen an die Teams oder verringern die Erwartungen an die Umsetzung. Diese Spannung hält an, sofern nicht auch der strategische Spielraum eingeengt wird.

Warum sind Arbeitsunterbrechung und Transparenz so schwer aufrechtzuerhalten?

Es ist nicht immer einfach, Initiativen in unabhängige, testbare Geschichten zu unterteilen, insbesondere wenn der Umfang ungewiss ist oder sich über Monate erstreckt. Ein Softwareingenieur, der in mehreren Teams arbeitet, erklärte:

„Die Arbeit aufzuteilen ist schwierig — einige Teams denken immer noch in Schichten. Sie sagen: 'Das bringt nur dann einen Mehrwert, wenn das Ganze erledigt ist. ' Darüber hinaus führen wir umfangreiche Planungen oft innerhalb eines Fünf-Stunden-Tages durch oder dehnen sie umständlich über zwei Tage aus. Drittanbieter und gemeinsam genutzte Dienste lassen sich nicht in Teams zusammenfassen, was die Aufschlüsselung und Übersichtlichkeit erschwert.“

Große Epen überleben oft den Kontext, in dem sie entstanden sind. Wenn sich der Anwendungsbereich weiterentwickelt, können Teams Schwierigkeiten haben, klare Akzeptanzkriterien und ein gemeinsames Verständnis aufrechtzuerhalten.

Ein Agile Coach bekräftigte, wie schwierig es ist, den Fortschritt im Auge zu behalten:

„Wir zerlegen jede Geschichte so weit wie möglich in kleinere Teile, wo sie für sich alleine testbar ist, damit das Testteam sie testen kann... Aber wenn es sich um ein langwieriges Projekt handelt, das sich über mehr als zwei Monate erstreckt, kann es leicht passieren, dass Klarheit und Effektivität verloren gehen... Die konsistente Verfolgung von Aktionen über mehrere Sprints hinweg erfordert endloses Hin- und Herschalten. Es ist schwierig, schnell zu verstehen, was sich wirklich verbessert und was noch nicht funktioniert.“

Wenn die Arbeit komplexer wird, leidet die Klarheit. Ohne zuverlässigen Überblick besteht die Gefahr, dass die Arbeit ins Stocken gerät oder sich unnötig wiederholt. Teams benötigen Tools, Systeme und eine gemeinsame Sprache, um sicherzustellen, dass Aufschlüsselungen nicht im Durcheinander verloren gehen und Fortschritte bedeutsam bleiben.

Warum bringen wechselnde Prioritäten und der Umfang die Pläne zum Scheitern?

Häufige Prioritätsänderungen und ein schleichender Umfang stören die Planungsdisziplin. Sie deuten oft auf tiefere Probleme hin: vage Ziele, sich ändernde Erwartungen an die Führung oder unklare Verantwortlichkeiten. Ein Produktführer fasste es zusammen:

„Früher wechselten die Prioritäten ständig — manchmal hatten wir nach der Hälfte eines Projekts 30% erledigt und wurden dann zu etwas anderem hingezogen. Dieser Kontextwechsel tut wirklich weh. Es demoralisiert Ingenieure, die sich bereits intensiv mit einem Feature befasst haben. Wir mussten es in einer umfassenden Entwicklungs- und Produktrückschau zur Sprache bringen, nur um ein gewisses Maß an Stabilität zu erreichen.“

Ein anderer teilte mit, welchen Tribut dies von den Lieferteams fordert:

„Oft mussten wir uns Mitte des Quartals auf neu entstehende Geschäftsanforderungen konzentrieren, ohne uns vollständig darauf zu konzentrieren, was wegfällt. Aufgrund dieser Unklarheit verspürten die Ingenieure ein Schleudertrauma und die Teamziele änderten sich ständig.“

Ohne stabile Anker in Form klarer Ziele und Grenzen kann selbst gut geplante Arbeit aus den Fugen geraten. Die Arbeit dehnt sich dann aus, um den verfügbaren Sprint auszufüllen, unabhängig von den langfristigen Auswirkungen, was uns zur nächsten Herausforderung bringt.

Was hält Teams davon ab, ihre Strategie auf die tägliche Arbeit abzustimmen?

Teams brauchen klare Ziele. Klarheit bricht jedoch zusammen, wenn strategische Ziele zu weit gefasst sind oder wenn jedes Team sie anders interpretiert. Ein leitender Produktmanager erklärte:

„Priorisierung ist nur so gut wie Ihre Strategie, und unsere war nicht klar. Das Geschäftsziel lautete einfach „Umsatz steigern“, aber was bedeutet das? Akquisition? Aufbewahrung? Jeder hat seine eigenen Produktziele geschrieben. Es wurde ein bisschen wie ein Alleskönner. Wenn Ziele vage sind, ist es schwierig, Aufgaben zu priorisieren, die zu etwas Konkretem führen.“

Ein anderer fügte hinzu:

„Wir alle setzen uns Ziele, die an allgemeine Unternehmensziele gebunden sind, aber wenn diese Ziele nicht präzise sind, sind unsere Ziele falsch ausgerichtet, was die Priorisierung schwierig und oft inkonsistent macht.“

Ohne Abstimmung zwischen Führungsprioritäten und Umsetzung auf Teamebene kann sich wertvolle Arbeit orientierungslos anfühlen. Ziele werden eher zu Ergebnissen als zu Ergebnissen.

Was hält sinnvolle Rückblicke zurück?

Retrospektiven sollen das Lernen an die Oberfläche bringen. Doch ohne konsequente Umsetzung laufen sie Gefahr, zur Routine zu werden. Ein Agile Coach erklärte, wie man sie praktisch umsetzen kann:

„Wir haben Tools ausprobiert, bei denen man einfach einen Link sendet und jeder bewertet, wie schwierig es war, etwas zu erledigen. Aber allzu oft endet es damit, dass eine Person spricht und alle anderen einfach zustimmen. Wir versuchen zu vermeiden, dass die lauteste Stimme das Retro dominiert. Es ist immer noch eine Herausforderung, echte, reflektierte Gespräche zu führen.“

Ein anderer teilte das Risiko einer Retro-Müdigkeit:

„Es ist nicht einfach, Aktionspunkte konsistent zu verfolgen... Ich muss runterschalten und mir jedes einzelne ansehen, was die Dinge umständlich machen kann, wenn sichergestellt werden muss, dass bestimmte Verhaltensweisen nicht mehr funktionieren... Effektive Retrospektiven sollten wiederkehrende Probleme aufdecken und nicht nur die jüngste Vergangenheit Revue passieren lassen. Die Erörterung laufender Herausforderungen hilft Teams, Probleme proaktiv anzugehen und voranzukommen.“

Die Barriere ist selten die Zeremonie — es ist die Fortsetzung. Teams benötigen einfache Methoden, um Aktionen im Nachhinein nachzuverfolgen, Änderungen zu validieren und ungelöste Problembereiche erneut anzugehen.

Worauf soll ich mich konzentrieren

Um die Zusammenarbeit zu verbessern, müssen Sie sich mit den Systemen und Gewohnheiten auseinandersetzen, die Teams behindern:

• Halten Sie strategische Gespräche aktiv, nicht nur bei der Quartalsplanung.
• Visualisieren und verfolgen Sie teamübergreifende Abhängigkeiten übersichtlich.
• Schützen Sie die Kapazitäten sowohl für die Roadmap-Arbeit als auch für die Betriebsstabilität.
• Teilen Sie die Arbeit in überprüfbare, klar definierte Teile auf.
• Verstärken Sie die Verbindung zwischen Geschäftszielen und Umsetzungsprioritäten.
• Machen Sie rückwirkende Maßnahmen sichtbar und messbar.

Die Teams, mit denen wir sprechen, haben keine Probleme, weil es ihnen an Prozessen mangelt. Sie bewältigen die Komplexität. Die Chance liegt darin, Dinge zu vereinfachen, auf die es ankommt, und Teams mit der nötigen Klarheit zu unterstützen, um gemeinsam Fortschritte zu erzielen.

Der erste Schritt besteht darin, diese Muster zu erkennen und ihnen eine Sprache zu geben. Wenn Teams das Problem erkennen und benennen können, sind sie bereits auf dem Weg, es zu lösen.

Wie Easy Agile helfen kann

Ganz gleich, ob Sie es mit verschwommenen Abhängigkeiten, vagen Zielen oder der Volatilität von Sprints zu tun haben, Easy Agile bietet drei maßgeschneiderte Lösungen, die Teams dabei unterstützen, an einem Strang zu ziehen:

• Einfache agile Programme bringt Struktur und Transparenz in die teamübergreifende Planung in Jira. Perfekt für die Verwaltung von Abhängigkeiten und die langfristige Planung über mehrere Teams und Projekte hinweg.
• Einfache agile Roadmaps bietet jedem Team eine einfache, gemeinsame Zeitplanansicht, sodass sie die Arbeit im strategischen Kontext priorisieren und sequenzieren können.
• Einfacher agiler Teamrhythmus macht Sprint-Planung, Story-Mapping und Retrospektiven ansprechender und zielgerichteter und verwandelt agile Zeremonien in umsetzbare, teameigene Fortschritte.

Der Erfolg agiler Softwareteams hängt von Zusammenarbeit, Flexibilität und Effizienz ab. Egal, ob Sie ein Coach oder Release Train Engineer sind, der mehrere Teams unterstützt, oder ein Scrum Master oder Ingenieur, der nach Verbesserungen in Ihrem Team strebt, die Verbesserung Ihrer Fähigkeiten im Bereich des Abhängigkeitsmanagements wird Effizienz und Produktivität steigern.

Abhängigkeiten wirken zwar oft wie Hürden, aber hier ist eine Erkenntnis: Sie können ein mächtiges strategisches Instrument sein, um die Leistung Ihres agilen Teams zu verbessern. In diesem Beitrag werden wir untersuchen, wie Sie Abhängigkeiten nutzen können, um Ihr Team zu mehr Effizienz und Erfolg zu führen.

Agile Teamautonomie

Im Mittelpunkt von Agile steht das Konzept der Autonomie und des Selbstmanagements. Es geht darum, Teams in die Lage zu versetzen, die gesamte Durchführung ihrer Arbeit mit minimalen Abhängigkeiten selbst in die Hand zu nehmen. Das bedeutet, ihren Arbeitsablauf zu optimieren, anstatt sich darauf zu verlassen, dass andere Teams den Benutzern einen Mehrwert bieten. Wenn Teams auf andere angewiesen sind, wird der Arbeitsfluss weniger vorhersehbar.

In größeren, komplexeren Unternehmen sind Abhängigkeiten aufgrund der Größe und Komplexität der Systeme oft unvermeidlich. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, diese Abhängigkeiten in Verbesserungsmöglichkeiten und nicht in Hindernisse umzuwandeln. Durch die Verbesserung der Sichtbarkeit dieser Abhängigkeiten können Teams sie besser verstehen, die Arbeit effektiver priorisieren und in eine Reihenfolge bringen und die Lieferplanung und -ausführung effizienter verwalten.

Mehr als ein Drittel der agilen Teams gibt an, dass Teamsilos und die daraus resultierenden Verzögerungen ein Problem darstellen

17. Bericht zum Stand von Agile, Digital.AI

Visualisierung von Abhängigkeiten

Die Verbesserung der Sichtbarkeit von Abhängigkeiten beginnt mit offener Kommunikation und Transparenz. Wenn Teammitglieder ihre Aufgaben und Herausforderungen gerne mit anderen teilen, schaffen Sie eine Kultur des Vertrauens und der Zusammenarbeit. Diese Transparenz ist entscheidend, um Abhängigkeiten frühzeitig zu erkennen und effektiv zu verwalten.

Software, die es Teams ermöglicht, Abhängigkeiten klar abzubilden, kann ein hervorragendes Tool sein, um die Sichtbarkeit der Arbeit zu verbessern und es einfacher zu machen, ihren Status zu verfolgen und entsprechend zu planen. Durch die regelmäßige Aktualisierung und Überprüfung der von Ihnen abgebildeten Abhängigkeiten bleiben alle auf dem Laufenden und Sie können potenzielle Engpässe vorhersehen, bevor sie auftreten.

Easy Agile TeamRhythm ist eine benutzerfreundliche App, die sich nahtlos in Jira integrieren lässt, um die Teamplanung zu unterstützen, einschließlich der Visualisierung von Abhängigkeiten. Du kannst Abhängigkeiten nach Typ und Risiko anzeigen und dir Abhängigkeiten sowohl innerhalb deines Teams als auch mit anderen Teams anzeigen lassen.

Abhängigkeitsmuster

Sobald Sie in der Lage sind, Abhängigkeiten klar zu erkennen, erkennen Sie möglicherweise, dass sich Muster bilden. Diese Abhängigkeitsmuster können zeigen, wo sich ein Team bei der Erledigung der Arbeit zu stark oder zu stark von einem anderen Team abhängig macht.

Ständige Engpässe heben Verbesserungsmöglichkeiten hervor, beispielsweise eine Änderung der Teamzusammensetzung. Wenn Sie diese Muster feststellen, ist es unerlässlich, Strategien zu überdenken und umzusetzen, um eigenständiger zu werden und einen reibungsloseren Arbeitsablauf und kürzere Lieferfristen zu gewährleisten.

Priorisierung und Sequenzierung der Arbeit

Sobald Abhängigkeiten identifiziert und sichtbar gemacht wurden, können Sie den Arbeitsablauf verbessern, indem Sie Aufgaben in einer Reihenfolge organisieren, die verhindert, dass die Arbeit durch andere Aufgaben verzögert wird. Nicht alle Aufgaben haben das gleiche Gewicht oder die gleiche Dringlichkeit. Wenn Sie den kritischen Pfad — die Reihenfolge der Aufgaben, die den schnellsten Zeitpunkt für die Bereitstellung von Nutzen bestimmen — kennen, können Sie sich auf die Bereiche konzentrieren, in denen sie am dringendsten benötigt werden.

Eine durchdachte Arbeitsreihenfolge stellt sicher, dass abhängige Aufgaben in der richtigen Reihenfolge angegangen werden, wodurch Verzögerungen und Nacharbeiten minimiert werden. Dieser strategische Ansatz für das Aufgabenmanagement verbessert nicht nur die Effizienz des Teams, sondern unterstützt auch einen reibungsloseren Arbeitsablauf und verhindert, dass die Lieferung in letzter Minute zum Scheitern verurteilt wird.

Bessere Zusammenarbeit

Durch die Identifizierung und Visualisierung von Abhängigkeiten erkennen Sie Engpässe frühzeitig, priorisieren Aufgaben neu und verwalten Lieferpläne effektiv. Noch wichtiger ist, dass Ihr Team so die volle Verantwortung für seine Aufgaben übernehmen und gleichzeitig seine Arbeitsabläufe ständig verbessern kann.

Denken Sie daran, dass jede Abhängigkeit ein Teil eines größeren Puzzles ist, das das Potenzial hat, die Effizienz Ihres Teams zu steigern. Indem Sie diese Abhängigkeiten verstehen und proaktiv verwalten, können Sie reibungslosere Arbeitsabläufe, weniger Hindernisse und ein hocheffizientes agiles Team sicherstellen.

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Wie organisiert sind deine Jira-Boards? Auf der Skala von „gut durchdachten Anwendergeschichten — wunderschön nach Kundennutzen priorisiert“ bis hin zum „digitalen Äquivalent eines 90er-Jahre-Laminatschreibtisches, der von Haftnotizen und alten Kaffeetassen überladen ist“ — wo stehen Ihre?

Vielleicht ist es an der Zeit, ein Tool zu finden, mit dem Sie Ihre Jira-Probleme auf Vordermann bringen können. Und der beste Weg, die Dinge in Form zu halten, besteht darin, die Arbeit an einem Ort zu visualisieren.

Lesen Sie weiter, um Tipps zu erhalten und zu erfahren, wie Easy Agile TeamRhythm Ihnen hilft, Ihre Arbeit effektiv zu priorisieren.

Visuelles Aufgabenmanagement

Einfach ausgedrückt, wenn Sie etwas klar sehen können, ist es einfacher zu verstehen und zu verwalten. Geben Sie ein: visuelles Aufgabenmanagement.

Das visuelle Aufgabenmanagement verwendet Boards zur Anzeige und Nachverfolgung der Arbeit. Dadurch erhalten Sie einen Überblick über komplexe Projektaufgaben, sodass sie leichter zu verstehen sind.

Für diejenigen von uns, die in Jira arbeiten, nun ja, wir können unsere Epen, Geschichten und Aufgaben auf dem Bildschirm sehen, aber es ist nicht immer klar, wie sie zueinander in Beziehung stehen.

Hier bietet ein Tool wie eine User Story Map, wie das in Easy Agile TeamRhythm, so viel Wert.

Nutzen Sie die Vorteile

Wenn Sie sich die Möglichkeit geben, Ihre Arbeit zu visualisieren, gibt es eine lange Liste von Vorteilen. Wenn Ihr gesamtes Team die vor ihnen liegende Arbeit sehen kann, ist die Kommunikation einfacher und die Teamarbeit kann verbessert werden.

1. Konsistente Kommunikation

Lokale und externe Teams können von jedem Standort aus dieselbe Ansicht der Arbeit sehen. Epische Bilder auf der ganzen Seite mit miteinander verbundenen Problemen, die darunter aufgereiht sind. Wenn Arbeit hinzugefügt oder geändert wird, haben Sie immer noch eine zentrale Informationsquelle, die von allen geteilt wird, unabhängig davon, wo sie sich befinden.

2. Ein zeitsparendes Tool

Die Sprint- oder Versionsplanung ist schnell und einfach, wenn die Teammitglieder alle benötigten Informationen in einer einzigen Ansicht haben. Die Planung ist viel einfacher, wenn Initiativen, Epen, Anwenderberichte und Unteraufgaben zusammen mit Storypoints und Zielen an einem Ort zu sehen sind.

Easy Agile TeamRhythm bietet diese All-in-One-Ansicht sowie die Möglichkeit, neue Probleme auf der Storymap zu erstellen, abzuschätzen und sie per Drag-and-Drop zu sequenzieren. Einfach.

3. Vermeiden Sie unerwartete Straßensperren

Ist schon einmal eine Veröffentlichung durch eine unerwartete Abhängigkeit zum Scheitern gebracht worden? Für eine reibungslose und zuverlässige Veröffentlichung benötigen Sie einen Überblick über Probleme, die von anderen abhängen.

Wir haben es einfach gemacht, die Abhängigkeiten zwischen Problemen auf der TeamRhythm User Story Map zu visualisieren, damit Sie unerwartete Verzögerungen vermeiden und Ihren Kunden weiterhin einen Mehrwert bieten können.

Sie können wählen, ob Abhängigkeiten zwischen Problemen angezeigt werden, die sich auf demselben Board befinden (interne Abhängigkeiten), und ob sich ein Problem auf einem anderen Board befindet (externe Abhängigkeiten). Auf diese Weise erhalten Sie ein klares Bild davon, wie die Arbeit priorisiert werden sollte, sodass Sie Hindernisse vermeiden und Verzögerungen bewältigen können, bevor sie zu einem Problem werden.

Lesen Sie mehr: Abhängigkeitslinien auf der TeamRhythm User Story Map >>

4. Die Produktivität steigt

Das Arbeitsleben ist besser, wenn Sie sehen können, wie Ihr Beitrag einen Unterschied macht. Wenn jeder im Team sieht, wie wichtig seine Arbeit ist, und Ideen, wie man Dinge besser machen kann, in Fluss kommen, dann fängt man an, seine Ziele zu übertreffen.

Wir haben Easy Agile TeamRhythm entwickelt, um Teams dabei zu unterstützen, sich auf kontinuierliche Verbesserungen zu konzentrieren. Das ist etwas, worüber sich alle freuen können, denn das Team geht mit seinen Ideen voran, wie es sein Arbeitsleben verbessern kann. Verwandeln Sie diese Ideen mit nur wenigen Klicks in Jira-Probleme, damit Sie die Dinge im nächsten Sprint in die Tat umsetzen können.

TeamRhythm hilft dir zu sehen, was zuerst zu tun ist

TeamRhythm ist übersichtlich im User-Story-Map-Format angelegt und bietet die Möglichkeit, eine Karte mit Abhängigkeitslinien zu überlagern. So wird deutlich, welche Probleme zuerst angegangen werden müssen, um sicherzustellen, dass Sie Ihre Kunden weiterhin beliefern können.

Jeder im Team hat sofort einen Überblick über seine Prioritäten. Die Kommunikation ist optimiert. Die Zusammenarbeit wird vereinfacht und die Produktivität steigt. Klingt das nicht großartig?!

Sehen Sie sich eine Demo an, erfahren Sie mehr über die Preisgestaltung und probieren Sie es selbst in unserer Sandbox aus. Weitere Informationen finden Sie auf der Seite mit Funktionen und Preisen von Easy Agile TeamRhythm.

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