Agile Best Practice

Geschwindigkeit ist eine einfache Idee, die oft missverstanden wird. Es misst, wie viel Arbeit ein Team in einem Sprint erledigt hat, und im Laufe der Zeit kann es einen Durchschnitt anzeigen, der den Teams hilft, zu planen, was für den nächsten Sprint realistisch ist. Es ist ein nützlicher Leitfaden, aber es ist kein Ziel an sich.

Manche Teams behandeln Geschwindigkeit wie ein Ziel oder einen Wettkampf (und andere werden dazu gedrängt). Sie versuchen, sie zu „erhöhen“ oder sie teamübergreifend zu vergleichen, in der Hoffnung, dass es beweist, dass sie schneller werden. Geschwindigkeit ist jedoch kein Budget, keine Prognose oder ein Geschwindigkeitsmesser. Es ist ein Spiegelbild der tatsächlichen Fortschritte, die ein Team bei der Zusammenarbeit erzielt hat, und keine Anzeigetafel für individuelle Leistungen.

Richtig eingesetzt, hilft Geschwindigkeit einem Team, seinen Lieferrhythmus zu verstehen und nachhaltige Pläne zu erstellen. Schlecht eingesetzt, kann es Druck erzeugen, zu übermäßigem Engagement ermutigen und genau die Probleme verbergen, die es eigentlich aufdecken soll.

Deshalb ist Ausrichtung wichtig. Wenn ein Team gemeinsam plant, gemeinsam Schätzungen abschätzt und sich darauf einigt, wie Erfolg aussieht, wird Geschwindigkeit eher zu einem Zeichen für stetigen Fortschritt als zu einem Wettlauf um Punkte.

Wo echter Druck ins Spiel kommt: Führung, Kennzahlen und Erwartungen

Die Teamgeschwindigkeit wird oft nicht deshalb zum Ziel, weil das Team es so will, sondern weil die Führung oder die Stakeholder auf höhere Zahlen drängen. Community-Threads und agile Kommentatoren weisen immer wieder darauf hin.

1. Metrik als Leistungsinstrument und nicht als Leitfaden

Im“Ist die Geschwindigkeitsmessung in Scrum gut oder schlecht für Ihr Team?“ Unsere Partner bei cPrime warnen vor Risiken für die Moral und Leistung des Teams, wenn Teams anhand ihrer Geschwindigkeit verglichen werden. Wenn Geschwindigkeit als Beweis für die Leistung betrachtet wird, steigt der Druck, der die Schätzungen in die Höhe treibt oder mehr Arbeit in die Höhe treibt.

2. Unrealistische Forderungen von oben

Teams spüren den Druck, wenn Führungskräfte sich Geschwindigkeitsdiagramme ansehen und fragen: „Warum können wir nicht mehr tun?“. Dadurch wird die Last eher auf das Team als auf den Planungsprozess verlagert. In der Praxis führen solche Anforderungen dazu, dass Abstriche gemacht werden, Annahmen unangefochten werden und echte Probleme verborgen werden. Schließlich Eine Erhöhung der Geschwindigkeit um 20% könnte so einfach sein wie eine Erhöhung der Schätzungen um 25%.

3. Missbrauch von Vergleichen und individueller „Geschwindigkeit“

Manche Führungskräfte wollen Teams gegeneinander antreten lassen oder einzelne Personen messen. Laut dem Agile Allianz, „nur die Gesamtgeschwindigkeit des Teams zählt, und der Ausdruck ‚individuelle Geschwindigkeit' ist bedeutungslos.“ Dieser Missbrauch führt zu Ressentiments, Spielmetriken und unterbrochener Zusammenarbeit.

4. Volatilität löst Druck aus, nicht Einsicht

Wenn die Geschwindigkeit schwankt — hoch oder runter —, reagiert die Führung oft mit Mandaten statt mit Anfragen. Doch diese Schwankungen signalisieren oft echte Probleme: unklare Geschichten, unerwartete Abhängigkeiten oder übermäßiges Engagement. Sie eher als Versager denn als Hinweise zu behandeln, verschärft die Herausforderung.

Was Alignment wirklich bedeutet

Alignment ist kein Meeting. Es ist ein gemeinsames Verständnis, das Planung, Schätzung und Umsetzung miteinander verbindet. Wenn ein Team aufeinander abgestimmt ist, haben alle das gleiche Ziel vor Augen, wissen, was nötig ist, um es zu erreichen, und erkennen, wo die Risiken liegen.

Aber wenn die Ausrichtung einfach wäre, würde eine Fehlausrichtung nicht so oft auftreten. Sie können es normalerweise erkennen, wenn sich die Planung angespannt anfühlt, wenn die Leute aneinander vorbeireden oder wenn es ganz still wird, weil sich niemand sicher fühlt, etwas zu sagen. Die Schätzungen variieren stark, oder die Schichtarbeit mitten im Sprint, weil sich das Team nie darüber einig war, was „erledigt“ bedeutet. All dies deutet auf dasselbe Problem hin: Das Team hat noch kein klares, gemeinsames Verständnis der Arbeit.

Eine echte Abstimmung findet statt, wenn Planung und Schätzung zusammen erfolgen. Die Teams besprechen, worauf es ankommt, wie komplex es ist und wie sicher sie sich fühlen. Die Produktverantwortlichen bringen den Kontext ein, Ingenieure teilen die technische Sichtweise und Designer helfen dabei, Abhängigkeiten zu erkennen. Zusammen erstellen sie einen realistischen Plan, der die Arbeit mit dem Ergebnis verbindet.

Sobald diese gemeinsame Ansicht besteht, spiegeln Schätzungen und Geschwindigkeit eher Verständnis als Vermutungen wider. Das Team kann mit mehr Selbstvertrauen planen und sich mit weniger Stress anpassen. Ausrichtung ist das, was zu echten Fortschritten führt.

Wie Alignment in der Praxis umgesetzt wird

Die Ausrichtung erfolgt nicht zufällig. Sie ist geprägt von offenen Gesprächen, gemeinsamer Sichtbarkeit und Gewohnheiten, die dafür sorgen, dass alle nach dem gleichen Plan arbeiten. Tools unterstützen dies, aber die Abstimmung hängt davon ab, wie die Leute sie gemeinsam verwenden.

1. Beginnen Sie mit der Planung anhand gemeinsamer Prioritäten

Beginne mit dem, was am wichtigsten ist. Sprintziele oder übergeordnete Initiativen helfen dabei, die Diskussion zu verankern, bevor Sie sich mit der Aufschlüsselung der Aufgaben im Detail befassen. Wenn jeder sieht, wie jede Geschichte mit einem Ergebnis zusammenhängt, bleiben Entscheidungen wertbasiert und Sie verringern die Möglichkeit, dass starke Meinungen unangemessenen Einfluss haben.

2. Schätzen Sie als Team, nicht als Einzelpersonen

Der Vorteil einer Einschätzung ergibt sich aus dem Gespräch und der Möglichkeit, Verständnis auszutauschen. Wenn die Teilnehmer ihre Sicht auf Aufwand und Komplexität teilen, können verborgene Annahmen früh zutage treten und geklärt werden. Die Planning Poker-Funktion in Teamrhythmus macht es einfach, dies in Jira auszuführen, sodass sich die Diskussion auf die Arbeit selbst konzentriert.

3. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Prioritäten sichtbar und aktuell sind

Ziele, die nicht sichtbar sind, werden schnell vergessen, aber eine Live-Ansicht des Sprints in Jira hilft allen, zu sehen, was als Nächstes kommt, was gefährdet ist und was bereits getan wurde.

Mit Teamrhythmus, können Teams klare Ziele für jeden Sprint oder jede Iteration setzen und sehen, wie jede Story mit diesen Zielen zusammenhängt. Die Nutzerberichte sind unter den Epen zusammengefasst und zeigen auf einen Blick, wie die Arbeit gruppiert ist und wie jedes einzelne Teil zum Gesamtbild beiträgt. Die Story-Map-Ansicht sorgt dafür, dass dies für jeden sichtbar ist, ohne dass zusätzliche Administratoren hinzugefügt werden müssen.

4. Überdenken Sie die Ausrichtung häufig

Abstimmung ist nichts, was man einmal vereinbart und dann als selbstverständlich hinnimmt; es sind kleine, regelmäßige Check-ins erforderlich. Das tägliche Stand-up ist dafür ein guter Zeitpunkt. Bestätigen Sie in Stand-ups, was immer noch am wichtigsten ist, besprechen Sie alle neu aufgetretenen Abhängigkeiten und nehmen Sie schnelle Anpassungen vor, bevor sich die Dinge verlangsamen.

Wenn Sie die Ausrichtung auf diese Weise sichtbar machen, wird sie zu einem Teil Ihrer Arbeitsweise und nicht zu einer weiteren Besprechung. Der Plan bleibt gemeinsam, die Umsetzung fühlt sich stabiler an, und es ist einfacher, auf Fortschritte zu vertrauen.

Aus Abstimmung wird Zuversicht

Bei Alignment geht es darum, den Menschen die Klarheit und das Vertrauen zu geben, die sie benötigen, um selbstbewusst als Team zu arbeiten. Wenn das gesamte Team versteht, worauf es ankommt, was erreichbar ist und welchen Beitrag ihre Arbeit leistet, können sie konzentriert vorankommen, anstatt zu zögern.

Dieses gemeinsame Verständnis fördert offene Gespräche, frühzeitige Problemlösungen und Flexibilität, wenn sich Dinge ändern. Die Menschen fühlen sich wohl dabei, sich zu äußern, weil sie wissen, dass ihre Sichtweise das Ergebnis mitbestimmt. Das sind die Bausteine für stetigen Fortschritt.

Mit dieser Klarheit spiegelt die Geschwindigkeit wider, wie gut das Team zusammenarbeitet, und nicht, wie schnell es sich bewegt. Die Zahlen hören auf, Druck auszuüben, und beginnen, Belege für eine zuverlässige Umsetzung zu liefern.

Selbstbewusste Teams treffen durchdachte Entscheidungen, passen sich Veränderungen an, ohne die Richtung zu verlieren, und leisten weiterhin Arbeit, die wirklich wichtig ist. Genau das macht Alignment möglich.

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Code Red: Ein weiteres Quartal, eine weitere Planungskrise

Jedes Quartal überfluten Planungsnotfälle Organisationen weltweit. Teams treffen mit dringenden Symptomen ein: falsch ausgerichtete Ziele, verstreute Prioritäten und rätselhafte Abhängigkeiten, die aus dem Nichts auftauchen. Das Wartezimmer füllt sich mit Release Train-Ingenieuren, die sich an den Kopf klammern, Produktmanager, die unter unmöglichen Wunschlisten begraben sind, und technischen Managern, die verzweifelt versuchen, die tägliche Arbeit mit strategischen Ergebnissen zu verbinden.

Nachdem wir Hunderte dieser Fälle behandelt haben, haben wir fünf kritische Schmerzen identifiziert, die eine Teamentbindung bedrohen.

Die gute Nachricht? Jeder hat ein nachgewiesenes Heilmittel.

Fallakte #1: Akutes Zielfragmentierungssyndrom

‍Patient: Wilbur, Release Train-Ingenieur
Präsentierende Symptome: Zwei Wochen vor der Planung spricht sein Checkout-Team über Conversion, das Platform-Team konzentriert sich auf Zuverlässigkeit und das Mobile-Team drängt auf eine Verkaufsfunktion. Die Arbeit hat begonnen, aber niemand kann das einzelne Ergebnis artikulieren, das sie zusammen liefern werden.

‍Klinische Bewertung: Dies ist ein Paradebeispiel für das Zielfragmentierungssyndrom. Wie ein Familienurlaub, bei dem Papa Berge, Mama Strände, Kinder Disneyland wollen und der Hund einfach zu Hause bleiben will - ohne Ausrichtung geht es allen schlecht.

Diagnose: Mehrere Teams sprechen völlig unterschiedliche Erfolgssprachen und sorgen trotz individueller Kompetenz für organisatorisches Chaos.

Behandlungsprotokoll: Einzeilige Ergebnistherapie

Verschreibung:

• Schreiben Sie eine einzige Ergebnisaussage: „Bis zum [Fälligkeitsdatum] werden wir [ein bestimmtes Ergebnis] für [Kunde/Segment] erzielen“
• Reduzieren Sie die KPIs auf diejenigen, die den Erfolg dieses bestimmten Ergebnisses belegen
• Teilen Sie die Ergebnisaussage und fügen Sie sie in Ihre Planungsansicht ein
• Führen Sie eine Überprüfung der Ausrichtung durch: Bitten Sie drei Personen aus verschiedenen Teams, das Ergebnis in einem Satz zu beschreiben. Wenn ihre Antworten unterschiedlich sind, war die Dosis nicht stark genug — verfeinern Sie, bis sie kristallklar ist.

Hinweis zur Wiederherstellung: Ein Praktiker drückt es so aus: „Es ist nicht schwierig, etwas auf komplizierte Weise zu erklären. Die Herausforderung besteht darin, etwas Komplexes zu nehmen und es einfach zu erklären — das bedeutet, dass Sie verstehen, wovon Sie sprechen.“

Fallakte #2: Chronisch vorrangige Überlastungsstörung

Patient: Sabine, Produktmanagerin
Präsentierende Symptome: Die Ausarbeitung von Zielen mit den Teamleitern hat zu 12 „Zielen“ geführt. Manche sind Aufgaben, andere Hoffnungen. Niemand will etwas kürzen, und die Realität der Kapazitäten wird aktiv ignoriert.

Klinische Bewertung: Klassische Prioritätsüberlastungsstörung, die durch das People-Pleasting-Syndrom kompliziert wird. Der Patient versucht, alle gleichzeitig glücklich zu machen — eine medizinische Unmöglichkeit.

Diagnose: Unfähigkeit, zwischen ehrgeizigen Wünschen und erfüllbaren Verpflichtungen zu unterscheiden, was zu chronischem Team-Burnout und Misserfolg führt.

Behandlungsprotokoll: 3—5 objektives Restriktionsprogramm

Verschreibung:

• Beschränken Sie sich auf 3-5 Ziele pro Programm/Quartal (strenge Dosierung — keine Ausnahmen)
• Machen Sie jedes Ziel spezifisch und messbar
• Markiere klar zugesagte und unverbindliche (Stretch-) Ziele
• Wenden Sie den Stresstest mit dem roten Stift an: „Können wir trotzdem stolz sein, wenn wir nur die zugesagten Ziele erreichen?“

Hinweis zur Wiederherstellung: Denken Sie daran, dass das Ziel nicht darin besteht, allen nur um der Sache willen zufrieden zu stellen, sondern realistisch einzuschätzen, was echten Wert schafft. Manchmal ist es das Netteste, was Sie für Ihr Unternehmen tun können, „Nein“ zu sagen.

Fallakte #3: Verwirrung bei der Wertmessung

Patient: Lea, Produktinhaberin
Präsentierende Symptome: Bei Wertgesprächen mit Produkt und Technik hat alles „oberste Priorität“. Ohne eine gemeinsame Werteskala fühlen sich Konflikte eher persönlich und politisch als objektiv an.

Klinische Bewertung: Der Patient leidet unter einer Verwirrung bei der Wertemessung, bei der das Fehlen gemeinsamer Kriterien jede Entscheidung zu einem Kampf der Meinungen und nicht der Daten macht.

Diagnose: Alles-ist-eins-eins-Syndrom, verursacht durch das Fehlen eines gemeinsamen Bewertungsrahmens.

Behandlungsprotokoll: Business Value Scale Prescription

Verschreibung:

• Richten Sie mit Geschäftsinhabern eine gemeinsame Business Value (BV) -Skala von 1—10 ein
• Ordnen Sie das geplante BV bei der anfänglichen Zielsetzung zu (wobei 10 = höchste Auswirkung in diesem Zyklus)
• Verwenden Sie Planned BV, um Konflikte während der Lieferung zu lösen — ein höherer Wert gewinnt
• Stellen Sie das tatsächliche BV am Ende des Zyklus ein, um zukünftige Bewertungen zu lernen und zu verbessern

So funktioniert es: Der Geschäftswert wird zum gemeinsamen Nenner, der verschiedene Anfragen vergleichbar macht. Ganz gleich, ob Sie die Leistung verbessern, die Automatisierung erhöhen oder neue Produkte auf den Markt bringen, die BV-Skala erstellt objektive Priorisierungskriterien.

Hinweis zur Wiederherstellung: Wenn Arbeit oder Prioritäten kollidieren, lassen Sie das höherwertige Ziel gewinnen, ohne dass es zu dramatischen Auseinandersetzungen kommt. Es ist nicht persönlich — es ist Mathematik.

Fallakte #4: Work-Goal-Disconnect-Syndrom

Patient: Tomas, Technischer Leiter
Präsentierende Symptome: Du planst den nächsten Sprint, kannst aber nicht zeigen, wie Teamarbeit mit bestimmten Zielen zusammenhängt. Der Backlog ist überfüllt mit Aufgaben, die nichts mit dem zu tun haben, worauf es ankommt. Abhängigkeiten tauchen erst spät auf und führen zu mühsamen Neuplanungen.

Klinische Bewertung: Schwerer Fall des Work-Goal Disconnect-Syndroms mit Komplikationen bei der Erkennung von Abhängigkeiten. Das Patiententeam arbeitet hart, kann aber nicht beweisen, dass es an den richtigen Dingen arbeitet.

Diagnose: Unsichtbare Verbindungswege zwischen der täglichen Umsetzung und strategischen Zielen, die zu vergeblicher Mühe und überraschenden Konflikten führen.

Behandlungsprotokoll: Objektive Linking-Therapie

Verschreibung:

• Verknüpfen Sie Funktionen und Geschichten während der Planung mit verwandten Zielen
• Halten Sie die Ziele in der Planungsansicht sichtbar, um die Priorisierung der Arbeit zu steuern
• Überprüfen Sie Abhängigkeiten frühzeitig — lösen Sie alles, was Sie jetzt sehen können
• Führen Sie die zweiminütige Übung durch: Wählen Sie fünf zufällige Arbeitselemente aus und stellen Sie sicher, dass jeder Eigentümer erkennen kann, welchem Ziel sie dienen

Hinweis zur Wiederherstellung: Stellen Sie sich das vor, als würden Sie eine Maschine konstruieren — jedes Getriebe muss mit dem größeren Mechanismus verbunden sein. Wenn ein Teammitglied nicht erklären kann, wie seine Arbeit zu bestimmten Zielen beiträgt, muss die Verbindung repariert werden.

Fallakte #5: Mangelnde Sichtbarkeit des Fortschritts (Rückkehrpatient)

Patient: Wilbur (Gegenbesuch)
Präsentierende Symptome: In der Mitte des PI-Zyklus verbringen Sie mehr Zeit mit Update-Meetings als mit dem Entfernen von Blockern. Risiken treten erst spät auf. Neue Anfragen verschieben ständig die Ziele. Der Patient scheint deutlich gestresster zu sein als beim ersten Besuch.

Klinische Bewertung: Progress Visibility Defizienz, kompliziert durch Status-Sitzungssucht. Der Patient hat ungesunde Bewältigungsmechanismen entwickelt, die die Grunderkrankung verschlimmern.

Diagnose: Informationsfragmentierung führt zu reaktivem statt proaktivem Management.

Behandlungsprotokoll: Rehabilitationsprogramm aus einer Hand

Verschreibung:

• Verwenden Sie ein gemeinsames Board für Timing, Meilensteine und Abhängigkeiten
• Implementieren Sie einfache Zielberichte zur Fortschrittsverfolgung nach Team/Ziel
• Halten Sie die Ziele konsistent — ändern Sie die Arbeitsreihenfolge nur, wenn nötig
• Führen Sie wöchentliche 15-minütige Überprüfungen mit diesem Skript durch: „Eine Minute pro Ziel: Status, Risiko, nächste Blockierung“

Hinweis zur Wiederherstellung: Bleiben Sie mit einer gemeinsamen Ansicht von Anfang bis Ende auf dem Laufenden. Das Ziel ist der Self-Service-Zugriff auf Informationen, wodurch der Besprechungsaufwand reduziert und gleichzeitig die Transparenz erhöht wird.

Anweisungen zur Entlassung: Ihr 5-stufiger Wiederherstellungsplan

Bevor jeder Patient unsere Notaufnahme verlässt, erhält er diese Anweisungen zur Entlassung, um zukünftige Episoden zu verhindern:

1. Definieren Sie gemeinsame Ergebnisse

Erstellen Sie gemeinsame, ergebnisorientierte Erfolgsbilder. Denken Sie daran: Ergebnisse sind wichtiger als Ergebnisse.

2. Erstelle 3-5 klare Ziele

Markieren Sie engagierte und unverbindliche Arbeit. Wenn Sie nicht stolz darauf sein können, nur die gesetzten Ziele zu erreichen, ist Ihre Dosierung falsch.

3. Verwenden Sie eine einfache Business Value Scale

Stellen Sie verschiedene Anfragen, die mit der Erfassung von geplanten und tatsächlichen Werten vergleichbar sind (empfohlen wird eine Skala von 1—10).

4. Verknüpfen Sie die tägliche Arbeit mit Zielen

Stellen Sie sicher, dass jedes Teammitglied erklären kann, wie seine Arbeit zu bestimmten Zielen beiträgt.

5. Eine gemeinsame Ansicht beibehalten

Führen Sie wöchentliche 15-minütige Überprüfungen mit diesem bewährten Skript durch: „Eine Minute pro Ziel: Status, Risiko, nächste Blockierung.“

Behandlungsset zum Mitnehmen

Jeder Patient erhält außerdem ein umfassendes Behandlungsset, um zukünftige Episoden zu verhindern. Unser Vorlage für Zielsetzung und Nachverfolgung und 10-tägige Sprint-Checkliste zur Teamausrichtung dienen als kompakte Krankenakte ihres Teams.

Die Vorlage funktioniert mit allen Planungstools, die sie derzeit verwenden — es ist keine zusätzliche Software erforderlich. Stellen Sie sich das als das Gesundheitsüberwachungssystem ihres Teams vor, das unseren 5-stufigen Behandlungsplan in eine wiederholbare Routine umwandelt.

Prämie: Das Kit enthält eine Kurzanleitung, die zeigt, wie die einzelnen Abschnitte in weniger als einer Stunde angewendet werden, sodass das Team die Behandlung sofort durchführen kann.

Sie können sich auch ein kostenloses Exemplar sichern, wenn Sie möchten.

Nachsorge

Denken Sie daran: Ausrichtung ist immer wichtiger als Aktivität. Diese Behandlungen funktionieren mit allen Planungstools, die Sie derzeit verwenden. Der Schlüssel liegt in der konsequenten Anwendung und regelmäßigen Kontrolluntersuchungen, um Rückfällen vorzubeugen.

Wenn die Symptome anhalten oder sich verschlimmern, sollten Sie erwägen, sich an Planungsspezialisten zu wenden, die maßgeschneiderte Behandlungspläne für die spezifischen Erkrankungen Ihres Unternehmens erstellen können.

Die Planning Emergency Room schließt nie — aber mit der richtigen Prävention werden Sie unsere Dienste nur selten benötigen.

Dieser Artikel fasst ein gemeinsames Webinar zusammen, mit dem wir durchgeführt haben Hayley Rodd (Easy Agile) und Andreas Wengenmayer (Laufstege): „Verwandeln Sie Ihre Strategie in Ziele, die auch umgesetzt werden.“

Es stützt sich auch auf unser begleitendes Easy Agile Podcast-Gespräch mit Andreas.

Wenn Sie es vorziehen, zuerst zuzuschauen oder zuzuhören, hier sind die Links:

• Easy Agile Podcast Ep.33 Wie man Teams durch strategische Zielsetzung aufeinander abstimmt
• Webinar-Aufzeichnung — So erstellen Sie Pläne, die funktionieren: Prioritäten setzen, Abhängigkeiten korrigieren und umsetzen

Zum Mitmachen empfehlen wir Ihnen außerdem, sich kostenlose Exemplare des Vorlage für Zielsetzung und Nachverfolgung und die 10-tägige Sprint-Checkliste zur Teamausrichtung.

TL; DR Pläne scheitern, weil vier grundlegende Dinge ungelöst bleiben: Das Ziel ist unklar, die Liste ist nachsichtig, der Wert ist implizit und Blocker tauchen erst spät auf. Wenn du die vier richtig machst, wechselst du den Raum. Legen Sie die Grundlagen in einem Zyklus fest: Vereinbaren Sie ein klares Ergebnis, wählen Sie drei bis fünf testbare Ziele aus, geben Sie jedem einen schnellen Geschäftswert, verknüpfen Sie die tatsächliche Arbeit mit diesen Zielen und führen Sie einen kurzen wöchentlichen Rückblick in einem gemeinsamen Board durch.

Warum ein Plan in der Ausführung scheitert

Das Problem beginnt, bevor irgendjemand Jira öffnet. Führungskräfte kündigen Ziele an, die in allen Händen richtig klingen, und zwei Wochen später sind die Teams damit beschäftigt, nützliche Arbeit zu erledigen, die in der Summe nicht zu dem passt, was versprochen wurde. In den vielen Räumen, in denen wir mit Kunden gesessen haben, tauchen dieselben Knoten auf: verschwommene Ergebnisse, zu viele Ziele, keine faire Methode, Werte zu vergleichen, versteckte Abhängigkeiten und eine stetige Flut von Anfragen in der Mitte des Zyklus, die die Beiträge verschieben.

„Teams verzetteln sich bei der Diskussion kleinerer Details... sie sind frustriert über etwas Tieferes, aber sie befassen sich nicht mit der eigentlichen Ursache.“ - Andreas Wengenmayer

Was ist unter dem Geräusch

• Eine Strategie, die niemals die Arbeit der Woche berührt. Die Leute können „Kundenzufriedenheit erhöhen“ rezitieren, aber ein Entwickler kann nicht auf eine Geschichte zeigen und sagen, wie sie sich auf eine echte Kennzahl auswirkt.
• Zu viel, um wirklich verantwortlich zu sein. Zwölf „Ziele“, teils Aufgaben, teils Hoffnungen. Niemand will kürzen; Kapazitäten werden eher angenommen als vereinbart.
• Keine gemeinsame Methode zum Vergleich von Werten. Zuverlässigkeit und Wachstum werden ohne schnelle Skala zur Politik. „Storypoints sind Orientierungshilfen für ein Team... man sollte sie nicht teamübergreifend vergleichen“, sagte Andreas im Podcast.
• Abhängigkeiten wurden spät entdeckt. Die Reihenfolge ist falsch, sodass selbst eine gute lokale Ausführung Nacharbeit erfordert.
• Interferenz in der Mitte des Zyklus. Ziele wackeln, weil neue Anfragen eingehen, ohne dass die Kosten genannt werden.

Unter all dem steckt Kultur. Können die Leute das Unbequeme früh sagen? Wie reagiert Ihre Organisation, wenn Ziele nicht erreicht werden? Fühlen sich die Mitarbeiter sicher, wenn sie die kritischen Fragen stellen können, oder beginnt das Schuldzuweisungsspiel?

Wonach ist gut, sieht aus

Auf der anderen Seite können Sie einige Anzeichen erkennen, die darauf hinweisen, dass es funktioniert:

• Die Leute wiederholen das Ergebnis auf die gleiche Weise.
• Die Liste ist kürzer als erwartet.
• Kompromisse werden ohne Drama benannt.
• Die Abhängigkeiten sind auf dem Board, bevor jemand Start drückt.
• Der Wochenrückblick fühlt sich an wie ein Boxenstopp, keine Statusparade.

Der Rest dieses Artikels beschreibt, wie Teams dieses Gefühl bewusst erzeugen.

1. Benennen Sie das Ergebnis, damit ein Fremder es testen kann

Das ist leicht zu erkennen: Verschiedene Teams verwenden unterschiedliche Substantive für „Erfolg“ wie Konversion, Zuverlässigkeit oder ein Auswahlmerkmal, aber niemand kann das eine Ergebnis angeben, hinter dem sie gemeinsam stehen werden. Das deutet eher auf ein Ergebnisproblem als auf eine Werkzeuglücke hin.

Sie benötigen einen einzigen, testbaren Satz, der den Kunden, das Ergebnis und den Beweis benennt, damit jeder Stream seine Arbeit bis zum selben Ziel zurückverfolgen kann.

„Die Herausforderung besteht darin, etwas Komplexes zu nehmen und es in einfachen Worten zu erklären.“

Probiere den Flurtest aus, den Andreas empfiehlt. Bitten Sie drei Personen aus verschiedenen Teams, das Ergebnis ohne Notizen zu wiederholen. Wenn du drei Versionen hörst, bearbeite, bis die Wörter für alle auf die gleiche Weise landen. Vermeiden Sie Slogans. Bewahren Sie zwei einfache Beweise auf, für die kein Forschungsprojekt erforderlich ist.

Wenn Sie beim Schreiben eine Aufforderung wünschen, einzeiliges Ergebnisfeld In der Vorlage „Zielsetzung und Verfolgung“ befindet sich ein nützliches Trainingsrad. Benutze es, um dich zu bewegen, und parke es dann.

2. Machen Sie den ehrlichen Schnitt (nur drei bis fünf Ziele)

Wenn Ziellisten zweistellig werden, ist das ein Zeichen dafür, dass die Gruppe noch nicht entschieden hat, worauf es ankommt jetzt.

Anstatt einen weiteren Workshop zur Priorisierung abzuhalten, sollten Sie ein ehrliches Gespräch über Kapazität und Stolz führen. Sagen Sie laut, was die Teams realistischerweise leisten können, wenn Unterstützung, Zwischenfälle und Urlaub berücksichtigt sind. Wählen Sie dann die kleinste Gruppe von Zielen aus, auf die Sie immer noch stolz sein würden, wenn nichts anderes eintrifft.

„Seien Sie offen, was die Kapazität angeht. Sag nein, wenn du musst.“

Drei bis fünf Ziele überstehen diese Prüfung in der Regel. Kennzeichnen Sie, welche wirklich engagiert sind und welche weit hergeholt sind. Alles andere gehört auf eine sichtbare „Nicht jetzt“ -Liste mit einer einzeiligen Begründung. Die Stimmung ändert sich schnell, wenn die Leute die Form der Arbeit sehen können und die Kompromisse deutlich werden.

Es gibt einen einfachen Test, ob Sie wirklich die richtigen Ziele gewählt haben. Fragen Sie sich und Ihr Team: Wenn Sie nur die gesetzten Ziele erreichen würden, wären Sie dann trotzdem stolz auf den Zyklus? Falls die Antwort nein lautet, sammelst du immer noch Wünsche.

3. Verwenden Sie eine winzige Business-Value-Skala, um zirkuläre Debatten zu beenden

Wertegespräche geraten ins Stocken, weil Zuverlässigkeit, Wachstum und Plattformstabilität keinen gemeinsamen Nenner haben.

Und ein leichter Business Value-Pass gibt ihnen einen.

Bringen Sie die Personen, die für Kunden, Umsatz und Lieferung sprechen können, in einen Raum und weisen Sie jedem Ziel einen einfachen Wert von 1—10 mit einem einzigen Grund zu. Halten Sie den Prozess locker — das Ziel ist es, Politik zu vermeiden.

„Der Geschäftswert ist ein gemeinsamer Nenner, um Anfragen vergleichbar zu machen.“

In der Praxis schneidet Leistungsarbeit, die ein klares Abwanderungsrisiko ausschließt, oft am besten ab. Und die Konversionsfunktionen, die wiederkehrenden Käufern helfen, liegen möglicherweise knapp darunter, wenn saisonale Risiken oder Abhängigkeitsrisiken real sind.

Die Zahl reißt während des Zyklus Unentschieden, und der Vergleich des geplanten Werts mit dem tatsächlichen Wert am Ende schärft das Urteilsvermögen, ohne den Prozess zum Theater zu machen.

4. Verbinde die tägliche Arbeit mit dem Punkt der Arbeit

Backlogs füllen sich mit sinnvollen Aufgaben, die sich nicht summieren, weil die Ziele in Folien enthalten sind, während die Planung woanders stattfindet.

Bringen Sie das Ziel an den Ort, an dem die tägliche Arbeit stattfindet.

Fügen Sie jedem Arbeitselement ein leichtes Feld hinzu, das das Ziel benennt, dem es dient, und machen Sie es sich zur Routine, zu fragen: „Welches Ziel wird dadurch erreicht, und wie werden wir es beweisen?“

Die erste Woche mag sich pingelig anfühlen, aber in der zweiten werden verwaiste Arbeiten versiegen und die Rezensenten werden aufhören, zwischen „beschäftigt“ und „nützlich“ zu streiten.

„Die Lieferung hängt von der Zusammenarbeit ab, alles ist bis zu einem gewissen Grad ein Fließband.“

Ein einfacher wöchentlicher Stichprobencheck hilft: Wähle eine Handvoll Gegenstände nach dem Zufallsprinzip aus und verfolge den Faden von der Geschichte über das Ziel bis hin zu dem Beweis, den du am ersten Tag genannt hast. Wenn der Thread reißt, hast du deine nächste Bearbeitung gefunden.

5. Behandle Abhängigkeiten wie erstklassige Arbeit

Früher banden Teams aus einem bestimmten Grund eine rote Schnur zwischen Karten an einer Wand: Bei der Sequenzierung scheitern Pläne.

Unser Rat: Behalte den Geist, modernisiere die Praxis.

Stellen Sie Abhängigkeiten wie Ziele auf dieselbe Tafel und geben Sie ihnen klare Status, die jeder erkennt. Wenn die Reihenfolge stimmt, nenne sie gesund. Wenn Termine knapp sind oder ein Vorgänger wackelig aussieht, sagen wir, er ist gefährdet. Wenn die heutige Bestellung eine Lieferung ohne Änderung unmöglich macht, benennen Sie es als Konflikt und lösen Sie ihn, bevor Sie den Raum verlassen.

Ein kurzer Handshake-Kommentar, der die Oberfläche, die Besitzer auf beiden Seiten und den frühesten Bedarfstermin erfasst, reicht oft aus. Zehn Minuten, die Sie dort verbringen, ersparen sich später wochenlanges Hin und Her.

6. Ersetzen Sie das Statustheater durch einen kurzen wöchentlichen Rückblick

In der Mitte des Zyklus erscheint der andere Fehlermodus: Stunden verschwinden in Updates, während Blocker verweilen.

Tauschen Sie den weitläufigen Status gegen ein straffes Ritual von einem gemeinsamen Board aus.

Beginnen Sie mit einer Handvoll großer Abhängigkeiten und vereinbaren Sie den nächsten Besitzer und das nächste Datum. Führen Sie dann eine Minute pro Ziel durch — den aktuellen Status in einem Satz, das Risiko in einem Satz und den nächsten Schritt mit einem Namen und einem Datum.

Wenn sich das Risiko oder die Daten ändern, ordnen Sie die Arbeit neu an. Schreiben Sie Ihre Ziele nicht mitten im Zyklus neu, es sei denn, die Sicherheit erfordert dies. Schließen Sie mit einem zweizeiligen Entscheidungsprotokoll ab, das die Teilnehmer weiterleiten können, anstatt einen weiteren Anruf zu planen.

„Halten Sie die Zeit fest — eine Minute pro Ziel, Status, Risiko, danach, entsperren.“

Auf diese Weise erhalten Führungskräfte ohne Unterbrechung ein verlässliches Bild, und die Teams werden vor Übertretungen geschützt — einer Art Verschwendung, die die meisten Unternehmen nie messen.

7. Nutzen Sie KPIs als Wählscheiben, nicht als Bestenlisten

Behandle KPIs wie Instrumente, nicht wie Trophäen.

„KPIs sind wie auf einem Boot in Ihrem Kontrollraum. Sie helfen Ihnen zu sehen, was der Motor macht. Während deine Ziele die Weichen sind, die du gesetzt hast.“

Der Vergleich der Geschwindigkeit verschiedener Teams ist die klassische Falle.

Die Leute spielen Storypoints, Schätzungen steigen, das Vertrauen schrumpft. Wählen Sie stattdessen ein paar Beweise aus, die zeigen, dass sich das Ergebnis tatsächlich bewegt.

Auf diese Weise können Teams verstehen, warum diese Zahlen wichtig sind, und die Stakeholder werden aufhören, nach Dashboards zu fragen, die beeindruckend aussehen, aber wenig aussagen.

8. Planen Sie bewegliche Ziele ein, ohne die Pfosten zu bewegen

Ziele bewegen sich, aber ständige Einmischung macht alles noch schlimmer. Wenn du die Tore in der Mitte des Zyklus ständig verschiebst, haben die Teams nie einen sauberen Schuss.

„Halten Sie sich an die Ziele, die Sie vereinbart haben. Passen Sie sie während der Planung nur zum richtigen Zeitpunkt an, es sei denn, es liegt ein echtes Sicherheitsproblem vor.“

Wenn eine Änderung real ist, notieren Sie den Handel im wöchentlichen Rückblick.

Was fällt oder rutscht, um Platz zu machen, wem gehört der Umzug und woher wissen wir, dass er sich gelohnt hat. Lies es einmal laut vor und füge dem Protokoll eine zweizeilige Notiz hinzu. Es ist nicht schick, aber die Leute hören auf, durch Gerüchte etwas über Entscheidungen zu erfahren, und der Plan bleibt ehrlich.

Wir bringen es zusammen

Pläne scheitern aus ganz gewöhnlichen Gründen: Das Ziel ist verschwommen, die Liste ist zu lang, der Wert wird in Kreisen diskutiert und Blocker bleiben versteckt, bis es spät ist. Die Gegenmaßnahmen sind ebenfalls normal, aber sie wirken, wenn sie zusammen angewendet werden.

Vereinbaren Sie zunächst ein klares Ergebnis, das ein Fremder testen könnte. Wähle drei bis fünf Ziele, auf die du immer noch stolz sein würdest, wenn nichts anderes herauskommt. Geben Sie jedem Ziel einen einfachen Geschäftswert, damit die Mitarbeiter schnell Kompromisse eingehen können. Verknüpfen Sie die tägliche Arbeit mit diesen Zielen, sodass der Plan und der Backlog an derselben Stelle gespeichert werden. Tragen Sie Abhängigkeiten mit einfachen Bezeichnungen ein, die jeder versteht, und treffen Sie sich jede Woche kurz, um den Status, die Risiken und die nächsten Schritte zu besprechen. Halten Sie ein paar ehrliche Kennzahlen fest, die das Ergebnis belegen, und speichern Sie Zieländerungen für den nächsten Planungsmoment, es sei denn, Sie haben ein echtes Sicherheitsproblem.

Nichts davon erfordert eine neue Philosophie. Es erfordert feste Gewohnheiten, eine klare Sprache und genug Vertrauen, damit die Menschen sagen können, was wahr ist. Aus diesem Grund greifen Andreas' Ratschläge immer wieder auf einfache Tests und kurze Gespräche zurück, in denen Kompromisse frühzeitig aufgedeckt werden. Wenn ein Team diese Dinge gemeinsam erledigt, werden Fortschritte sichtbar und die Umsetzung vorhersehbar.

Wenn du tiefer gehen willst, hören Sie sich den Podcast an mit Andreas für die kulturellen Muster, die hinter diesen Bewegungen stehen, sehen Sie sich das Webinar an mit Hayley und Andreas darüber, wie ein Arbeitsraum sie anwendet, und probiere die einseitige Vorlage für Zielsetzung und Nachverfolgung aus einmal, um Ihnen zu helfen, all diese Lektionen einfach in Ihrem Team umzusetzen. Verwenden Sie die Mischung, die Ihrem Team beim Start hilft, und behalten Sie dann die Teile, die Sie pflegen, mühelos bei.

Behalte Ziele, Arbeit und Abhängigkeiten in einer Jira-Ansicht

Wenn deine Planung und Lieferung bereits in Jira laufen, Einfache agile Programme kann all diese Teile an einem gemeinsamen Ort aufbewahren. Du kannst:

• Erfassen Sie Ihre Ziele für den Zyklus markieren Engagiert vs Dehnen, und setze einen Geschäftswert (1—10) mit einem Tatsächlich Ergebnis am Ende.
• Verknüpfen Sie Epen und Geschichten zu diesen Zielen (live synchronisiert mit Jira), sodass jeder während der Pflege oder Überprüfung die Arbeit → Ziel → Ergebnis verfolgen kann.
• Planen Sie auf einem Programm-Roadmap mit Meilensteine an der Spitze, und plane die Arbeit an einem Team-Planungstafel das wird direkt aus dem Jira-Backlog jedes Teams abgerufen.
• Landkarte Teamübergreifende Abhängigkeiten auf dem Programmvorstand, mit klaren Zuständen (Gesund/Gefährdet/Konflikt) und benannte Besitzer auf jeder Seite.
• Sehen Sie Risiken auf einen Blick mit Risikoleisten auf Epen (zum Beispiel, wenn Probleme außerhalb des Zeitrahmens des Epos geplant sind) und sie in derselben Ansicht lösen.
• Benutzen Abhängigkeit und Berichte über Ziele um zu sehen, wer blockiert ist, den Fortschritt bei jedem Ziel zu verfolgen und zu entscheiden, was als Nächstes beachtet werden muss.
• Führen Sie den wöchentlichen Rückblick von einem Bildschirm aus: einem kompakten Ansicht der Ziele zeigt Status, verknüpfte Arbeit und Geschäftswert; exportiere eine PNG für Interessengruppen, die ein Update benötigen.

Easy Agile Programs ersetzt Ihren Prozess nicht. Es unterstützt ihn, reduziert „was ist das aktuelle Bild?“ Zeit und hilft verteilten Teams, ohne zusätzliche Besprechungen an einem Strang zu ziehen.

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‍TL; DR

• Vereinfachte OKRs auf zwei Ebenen für Klarheit und Fokus.
• Es wurde eine monatliche Vertrauensbewertung eingeführt, um Probleme frühzeitig zu erkennen.
• Verstärkte teamübergreifende Zusammenarbeit und Eigenverantwortung.
• Ersetzte die starre Planung durch flexible Roadmaps.
• Wie Easy Agile Programs Teams hilft, die tägliche Arbeit mit strategischen Zielen in Einklang zu bringen.
• FAQs, die dir helfen, deinen eigenen OKR-Prozess zu verbessern.

Bei Easy Agile haben wir viel Zeit damit verbracht, darüber nachzudenken, wie Objectives and Key Results (OKRs) so strukturiert, ausgerichtet und angewendet werden können, dass sie tatsächlich funktionieren.

Als wir OKRs zum ersten Mal eingeführt haben, war es unser Ziel, für mehr strategische Klarheit und eine bessere Ausrichtung zu sorgen. Aber als unser Unternehmen wuchs, wuchs auch die Komplexität. Die Teams versuchten, vage Ziele zu erreichen, eine isolierte Zusammenarbeit und einen starren Prozess, der es schwierig machte, sich schnell anzupassen, wenn sich die Dinge änderten.

Im Laufe der Zeit haben wir durch Reflexion und kontinuierliches Feedback erkannt, dass großartige OKRs nicht nur klar sein müssen. Sie benötigen auch einen Prozess, der flexibel und praktisch genug ist, um den Teams zu helfen, sich zu konzentrieren und in Echtzeit Ergebnisse zu liefern.

Wenn Ihr Unternehmen mit ähnlichen Problemen konfrontiert ist, kann Ihnen unsere Reise dabei helfen, einen besseren Weg zur Strategieausrichtung zu finden.

Warum wir unsere OKRs überdenken mussten

Unser ursprüngliches OKR-Setup hatte Ziele auf Unternehmens-, Funktions- und Teamebene. Dies schien zwar eine gründliche Struktur zu sein, führte aber letztendlich zu mehr Komplexität als Klarheit.

Viele Teams erzählten uns, dass sie sich von der Anzahl der zu bewältigenden Ziele überwältigt fühlten. Oft schienen diese Ziele nicht eindeutig mit der allgemeinen Ausrichtung des Unternehmens verknüpft zu sein, was es schwierig machte, Prioritäten zu setzen oder motiviert zu bleiben.

Die Zusammenarbeit zwischen den Teams litt ebenfalls darunter. Wichtige Abhängigkeiten wurden nicht immer früh erkannt, was zu Problemen in der Quartalsmitte und viel reaktiver Arbeit führte. Darüber hinaus war unser vierteljährlicher Planungszyklus zu starr. Es gab uns nicht genug Raum, um innezuhalten, aus dem Geschehen zu lernen oder Prioritäten zu ändern, wenn sich etwas änderte.

Eine der größten Herausforderungen war die Art und Weise, wie wir den Fortschritt verfolgten. Ohne einen gemeinsamen Bewertungsansatz war es schwer zu sagen, wie die Dinge wirklich liefen. Die Teams waren sich nicht immer sicher, ob sie auf der Strecke lagen oder in Rückstand gerieten, und als wir das herausfanden, war es oft zu spät für eine Kurskorrektur.

In unseren Feedbackgesprächen haben wir einige konsistente Probleme gehört:

• OKRs wurden zu einer Checkbox-Aktivität. Die Teams hatten das Gefühl, jedes Quartal Ziele festlegen zu müssen, betrachteten sie jedoch nicht als nützlich für echte Entscheidungen.
• Hochrangige Unternehmens-OKRs fühlten sich zu abstrakt an. Es war nicht klar, wie die tägliche Arbeit mit umfassenderen Zielen zusammenhing.
• Die teamübergreifende Zusammenarbeit war schwierig. Abhängigkeiten tauchten erst spät auf, was es schwieriger machte, den Überblick zu behalten und Termine einzuhalten.
• Der Planungsrhythmus war zu unflexibel. Wir haben während des Quartals keinen Raum für Reflexion oder Veränderung geschaffen.
• Die Wertung war inkonsistent. Da es keine gemeinsame Methode zur Überprüfung der Fortschritte gab, übersahen wir oft erste Anzeichen dafür, dass etwas nicht funktionierte.

All das machte deutlich: Wir mussten unsere OKRs nicht anpassen; wir mussten sie komplett überdenken.

Unser neues OKR-System: Vorher und Nachher

Anstatt kleine Anpassungen vorzunehmen, haben wir beschlossen, unser OKR-Framework komplett neu zu gestalten. Wir haben es vereinfacht und mehr Flexibilität eingebaut. Wir wollten weniger OKRs, eine bessere Zusammenarbeit und eine stärkere Verbindung zwischen Strategie und Umsetzung.

Hier ist eine Momentaufnahme dessen, was sich geändert hat:

Grundprinzipien unseres neuen Frameworks

Dies war nicht nur ein strukturelles Update. Es war eine Änderung der Denkweise. Wir haben die Rolle, die OKRs in unserem Unternehmen spielen sollten, neu definiert und uns auf das konzentriert, was unsere Teams tatsächlich benötigen, um ihre beste Arbeit zu leisten: Ausrichtung, Fokus und Lern- und Anpassungsfähigkeit.

Wert geht über Volumen

Wir streben weniger, aber aussagekräftigere Ziele an. Dies hilft Teams, sich auf das zu konzentrieren, was wirklich wichtig ist, ohne sich überfordert zu fühlen.

Strategische Ausrichtung

Jedes Ziel ist jetzt eindeutig mit einer Unternehmenspriorität verbunden. Dadurch können Teams leichter erkennen, wie ihre Arbeit zu umfassenderen Zielen beiträgt.

Funktionsübergreifende Zusammenarbeit

OKRs sind so konzipiert, dass sie teamübergreifend geteilt werden. Wir stellen sicher, dass Verantwortlichkeiten und Abhängigkeiten sichtbar sind und gemeinsam wahrgenommen werden.

Lernen und Anpassungsfähigkeit

Wir überprüfen regelmäßig, nicht nur zum Quartalsende, was funktioniert, um Risiken zu erkennen und uns im Laufe der Zeit anzupassen.

Bewertung von OKRs: Ein konsistenterer Rhythmus für die Fortschrittsverfolgung

Um die Art und Weise, wie wir Fortschritte verfolgen, zu verbessern, haben wir unternehmensweit ein einheitliches Vertrauensbewertungssystem mit 1—5 eingeführt.

Jeden Monat bewerten die Teams ihr Vertrauen in jedes wichtige Ergebnis — nicht nur, ob es vollständig ist, sondern auch, ob wir auf dem richtigen Weg sind, das angestrebte Ergebnis bis zum Ende des Quartals zu erreichen.

So funktioniert das:

Dieses gemeinsame Modell hat dazu beigetragen, eine gemeinsame Sprache für Fortschritte, bessere Gespräche bei unseren Check-Ins darüber zu finden, was wirklich passiert, und proaktive Kurskorrekturen zu entwickeln.

Frühe Siege und was kommt als Nächstes

Wir wussten, dass dieser Wandel einige Zeit in Anspruch nehmen würde. Aber schon in der Anfangsphase sehen wir positive Veränderungen im gesamten Unternehmen. Dabei handelt es sich nicht nur um oberflächliche Veränderungen, sondern um Veränderungen in der Art und Weise, wie Teams über Wirkung, Abstimmung und gemeinsame Verantwortung denken.

Folgendes ist bisher aufgefallen:

• Stärkere strategische Klarheit. Teams sehen jetzt, wie ihre Arbeit mit umfassenderen Zielen verknüpft ist. Diese Klarheit hat zu einer besseren Priorisierung und einem stärkeren Engagement geführt.
• Verbesserte funktionsübergreifende Planung. Wir erkennen Abhängigkeiten schon früher, was weniger Überraschungen zur Quartalsmitte und eine gleichmäßigere Dynamik bei allen gemeinsamen Initiativen bedeutet.
• Aussagekräftigere Check-Ins. Unsere monatlichen Bewertungen sind nicht mehr nur Updates. Sie sind echte Gelegenheiten, um nachzudenken, den Kurs zu korrigieren und Fortschritte zu feiern — vor allem, wenn die Vertrauenswerte steigen.

Natürlich sind wir noch nicht fertig. Die nächste Iteration wird sich darauf konzentrieren, die Erfassung von Abhängigkeiten zu vereinfachen, Teams besser bei der Gestaltung von Roadmaps zu unterstützen und einheitliche Verfahren rund um die Bewertung zu stärken.

Wie einfache agile Programme Teams helfen können, OKRs zu operationalisieren

Sobald wir eine klarere OKR-Struktur haben, benötigen wir die richtigen Tools, um sie zu unterstützen. Easy Agile Programs hilft Teams dabei, eine Strategie in die Umsetzung umzusetzen, sodass OKRs sichtbar, flexibel und mit der Umsetzung verknüpft sind.

Visuelle Zielausrichtung

Easy Agile Programs macht es einfach, Team-Roadmaps mit strategischen OKRs zu verbinden. Dies hilft allen zu verstehen, wie ihre Arbeit das Gesamtbild unterstützt — ohne dass mehrere Tools miteinander verglichen werden müssen.

Bessere Zusammenarbeit und Transparenz

Mit dem Dependency Report in Easy Agile Programs können Teams visualisieren, wie sich ihre Arbeit mit der anderer im gesamten Unternehmen überschneidet. Diese frühzeitige Sichtbarkeit hilft dabei, potenzielle Hindernisse zu erkennen und macht es einfacher, gemeinsame Zeitpläne zu koordinieren, bevor aus Risiken Probleme werden.

Strategische Priorisierung

Der Zielbericht gibt den Teams in Echtzeit einen Überblick darüber, welche Ziele im Spiel sind, wer dazu beiträgt und wie viele Fortschritte erzielt wurden. Er hilft den Teams, sich auf die Ergebnisse zu konzentrieren, nicht nur auf Aktivitäten. So ist es einfacher, den Kurs bei Bedarf zu korrigieren oder neu auszurichten.

OKRs sind nur so stark wie das System dahinter

Wir glauben nicht an einheitliche Frameworks. Was wir gebaut haben, ist ein System, das für unsere Größe, unseren Rhythmus und unsere Teams funktioniert.

Es geht nicht darum, perfekte OKRs zu haben. Es geht darum, das richtige Umfeld um sie herum zu haben — einen Rhythmus aus Planung und Reflexion, eine gemeinsame Sprache des Fortschritts und eine klare Abstimmung zwischen Strategie und Umsetzung.

Und um diese Umgebung richtig zu gestalten, müssen wir Tools verwenden, die unsere tatsächliche Arbeitsweise unterstützen könnten.

Easy Agile Programs können dabei helfen. Es gibt Teams die Struktur und Transparenz, um strategische Ziele in eine koordinierte Umsetzung umzusetzen. Es hilft dabei, Teams früher in den Planungsprozess einzubeziehen, Risiken früher zu erkennen und OKRs während des gesamten Quartals mit der tatsächlichen Arbeit in Verbindung zu bringen — nicht nur zu Beginn und am Ende.

OKRs leben nicht in Dokumenten. Sie leben in Entscheidungen und in den täglichen Entscheidungen, die Teams darüber treffen, worauf sie sich konzentrieren sollen. Ein Tool zu haben, das diese Entscheidungen sichtbar, flexibel und aufeinander abgestimmt macht, wird einen echten Unterschied machen.

Wir lernen und verfeinern immer noch. Aber dieser Wandel hat uns bereits geholfen, klarer, besser zusammenzuarbeiten und mit mehr Selbstvertrauen in die Richtung zu arbeiten, in die wir uns bewegen.

Wenn Sie mit Ihren OKRs auf ähnliche Herausforderungen stoßen, waren wir dort. Wir würden gerne mehr darüber erzählen, was für uns funktioniert hat — und hören, wie andere Systeme entwickeln, die aus Zielen echte Fortschritte machen.

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Häufig gestellte Fragen: Effektive OKRs implementieren

Wie etabliert Easy Agile funktionsübergreifende OKRs?

Das Führungsteam entwirft erste funktionsübergreifende OKRs, die auf strategische Prioritäten ausgerichtet sind, und bezieht dabei aktiv detaillierte Beiträge der Teams ein, um Praktikabilität und Ausrichtung sicherzustellen.

Behalten Teams innerhalb dieses OKR-Frameworks ihre Autonomie bei?

Ja, die Teams können anhand ihrer individuellen Roadmaps völlig autonom entscheiden, wie sie OKRs operationalisieren und dabei eine klare strategische Ausrichtung mit operativer Flexibilität in Einklang bringen.

Wie verstehen Teams ihre Beiträge zu OKRs?

Easy Agile Programs hebt ausdrücklich zusammenarbeitende Teams und relevante Initiativen hervor, sorgt für Klarheit über Verantwortlichkeiten und verwaltet proaktiv Abhängigkeiten.

Was bedeutet es, ein funktionsübergreifendes OKR zu besitzen?

Eigenverantwortung beinhaltet strategische Koordination, proaktive Kommunikation, Risikomanagement und Fortschrittsverfolgung — nicht unbedingt die direkte Ausführung jeder Aufgabe.

Wie werden routinemäßige Betriebsaufgaben bewältigt?

Operative Aufgaben („Keep The Lights On“ -Aktivitäten) werden in Team-Roadmaps separat nachverfolgt, sodass eine klare strategische Ausrichtung ohne Betriebsunterbrechung gewährleistet ist.

Wie geht Easy Agile mit Off-Track-OKRs um?

Unser vereinfachtes Bewertungssystem von 1-5 identifiziert proaktiv Risiken und ermöglicht es den Teams, schnell einzugreifen und agile Anpassungen vorzunehmen.

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TL; DR

Anti-Muster in Agile fühlen sich vertraut an, untergraben aber oft leise den Fortschritt. In diesem Leitfaden untersuchen wir fünf typische Fallstricke bei der Zusammenarbeit: große Nutzerberichte, vergessene Aktionen, oberflächliche Schätzungen, verfrühte Bezeichnungen „erledigt“ und zeremonielle Agilität. Sie werden lernen, sie zu erkennen, zu verstehen und mit Experimenten zu umgehen.

Die Komfortfalle: Warum vertraute agile Gewohnheiten Teams zurückhalten

Bei Agile kündigen sich Anti-Patterns nicht von selbst an. Sie schlüpfen leise hinein und geben sich als gute Praxis aus, was oft durch Erfahrung oder Gewohnheit bestätigt wird. Mit der Zeit werden sie zur Standardeinstellung — bis die Geschwindigkeit ins Stocken gerät, das Engagement nachlässt und Retros sich wie Wiederholungen anfühlen.

In unseren Gesprächen mit erfahrenen Coaches und Praktikern aus den Bereichen Finanzen, Regierung, Verbrauchertechnologie und Beratung wurde uns eines klar: Anti-Muster sind nicht nur ein Problem auf Teamebene. Sie signalisieren tiefere strukturelle Fehlausrichtungen in der Art und Weise, wie Unternehmen über Arbeit, Feedback und Veränderung denken.

Um die Privatsphäre unserer Befragten zu schützen, haben wir Firmennamen und individuelle Identitäten anonymisiert.

Lassen Sie uns einige der am weitesten verbreiteten Anti-Muster, die sich vor aller Augen verstecken, entlarven und wie Sie sie verschieben können, ohne die Dynamik zu stören.

1. Die riesige Nutzer-Story-Illusion

Große Anwenderberichte: Übergroße Aufgaben, die das Feedback verzögern und die Rechenschaftspflicht des Teams verwischen.

„Es fühlte sich schneller an, alles im Voraus zu definieren. Bis wir nicht weiterkamen.“ — Produktmanager, globale Verbraucherorganisation

Große Anwenderberichte versprechen Einfachheit: ein Ort, eine Diskussion, eine breite Sicht, hinter der sich alle Beteiligten stellen können. Doch wenn die Auslieferung beginnt, weiten sich die Risse:

• Schätzungen werden zu Rätselraten.
• Feedback-Schleifen dehnen sich aus.
• Der individuelle Beitrag wird unklar.

In vielen Teams geht es bei der Schwierigkeit nicht nur um die Größe, sondern auch um Unsicherheit. Geschichten, die mehrere Verhaltensweisen oder Ergebnisse umfassen, verbergen oft Annahmen, sodass es schwieriger ist, sie zu diskutieren, abzuschätzen oder aufzuteilen.

Symptome

• Geschichten umfassen mehrere Sprints.
• Teams verlieren die Klarheit über Fortschritt und Eigenverantwortung.
• Die Schätzungssitzungen sind vage oder überstürzt.

Grundursachen

• Druck, die Anforderungen der Interessengruppen schnell zu erfüllen.
• Übertriebenes Vertrauen in die frühzeitige Lösungsgestaltung.
• Fehlen gemeinsamer Kriterien für „Bereit zum Bauen“.

Abhilfe

‍Teilen Sie die Geschichten nach Aufwand, bekannten Risiken oder dem Selbstvertrauen des Teams auf. Ein Team erstellte seine eigene Schätzmatrix auf der Grundlage von Aufwand, Komplexität und Vertrautheit — Grundlage für die Umsetzung, nicht Abstraktion.

siehe auch: Der ultimative Leitfaden für User Story Mapping

2. Retro Amnesia: Actiongegenstände ohne Speicher

Unvollständige Retro-Aktionen: In Retrospektiven aufgeworfene Themen, die still und leise verschwinden, wodurch das Lernen und das Vertrauen in das Team verloren gehen.

„Im Nachhinein entwickeln wir großartige Ideen, aber sie verschwinden.“ — Agility Lead, multinationales Finanzinstitut

Wenn Teams nicht sehen können, welche Maßnahmen durchgeführt wurden, werden Verbesserungen zufällig. Ein Coach beschrieb das manuelle Sammeln und Priorisieren vergangener Maßnahmen in einer Notepad-Datei — weil nichts in seinen Tools standardmäßig unvollständige Aktionen zum Vorschein brachte.

Schlimmer noch, wichtige Entscheidungen werden unnötig überdacht. Teams vergessen, was sie versucht haben und warum.

Symptome

• Wiederkehrende Probleme in Retros.
• Unvollständige Aktionen verschwinden aus dem Blickfeld.
• Die Teamenergie für Veränderungen nimmt mit der Zeit ab.

Grundursachen

• Retros läuft die Zeit ab, bevor frühere Artikel überprüft werden.
• Keine Tools oder Gewohnheiten, um offene Aktionen zu verfolgen.
• Aktionen haben keine Eigentümer oder Zeitrahmen.

Abhilfe

‍Unvollständige Aktionen aufzeigen an einem Ort und verfolgen Sie den Fortschritt im Laufe der Zeit. Überdenken Sie den Kontext: Was hat die Entscheidung ausgelöst? Welches Ergebnis haben wir erwartet? =

3. Estimation Theatre: Wenn Story Points zur Währung werden

StoryPoint-Verankerung: Die Gewohnheit, konsistente Punkte zuzuweisen, um Konflikte zu vermeiden, nicht um Anstrengungen zu verdeutlichen.

„Das Team hat sich daran gewöhnt, zu dritt zu ankern. Aus allem wurde eine Drei.“ - Agile Coach, Behörde des öffentlichen Sektors

Storypoints sollten das gemeinsame Verständnis leiten und nicht zu einem Maßstab für Leistung oder Vorhersagbarkeit werden. Aber viele Teams verfallen in Gewohnheiten:

• Verankerung auf früheren Schätzungen.
• Vermeiden Sie Konflikte, indem Sie die Mitte wählen.
• Spielgeschwindigkeit für wahrgenommene Konsistenz.

Symptome

• Homogene Geschossgrößen unabhängig vom Arbeitstyp.
• Wenige Debatten oder Fragen während der Pointing-Sitzungen.
• Geschwindigkeit steht im Mittelpunkt, nicht die Klarheit des Teams.

Grundursachen

• Missbrauch der Geschwindigkeit als Leistungskennzahl.
• Trost durch Beständigkeit gegenüber Konflikten.
• Fehlen eines gemeinsamen Verständnisses der Komplexität der Geschichte.

Abhilfe

‍Formulieren Sie Schätzungen als gemeinsames Lernen neu. Fördern Sie eine gesunde Debatte, probieren Sie Aufwands-Risiko-Matrizen aus und nutzen Sie Abstimmungen, um Perspektivenunterschiede auszuloten.

4. Die Tastenkombination „Fertig heißt Fertig“

Falscher Abschluss: Elemente als „erledigt“ markieren, wenn keine nennenswerten Fortschritte erzielt wurden.

„Wir kennzeichnen Elemente als erledigt, auch wenn wir nicht darauf reagiert haben.“ - Scrum Master, Versicherungs- und Datendienstleistungsunternehmen

Etwas als „erledigt“ zu markieren, um voranzukommen, kann sich pragmatisch anfühlen. Aber es verbirgt die Realität. Wurde das Problem gelöst? Aufgeschoben? Ungültig?

Ohne klare Signale verlieren Teams die Fähigkeit, wahrheitsgemäß darüber nachzudenken, was funktioniert. Ein Team beschrieb, jede Rückschau mit einem Gespräch darüber zu beginnen, was „erledigt“ eigentlich bedeutet, und passte seine Praktiken danach an, ob Maßnahmen ergriffen oder einfach aufgegeben wurden.

Symptome

• Abgeschlossene Gegenstände haben keine wirkliche Wirkung.
• Die Teams sind sich nicht einig, ob die Maßnahmen wirklich gelöst wurden.
• Folgeprobleme wiederholen sich unreflektiert.

Grundursachen

• Unklarheit darüber, was „erledigt“ bedeutet.
• Fehlender Abschluss oder Rechenschaftspflicht für Maßnahmen.
• Widerwillen zuzugeben, wenn etwas fallen gelassen wurde.

Abhilfe

‍Führe ein „nicht mehr relevant“ -Tag für Aktionen ein. Beginne jede Wiederholung damit, die Ergebnisse früherer Aktionen zu überprüfen, auch wenn sie abgebrochen wurden.

5. Verkleidete Anti-Patterns: Agil gegen Agile-Like

Zeremonielle Agilität: Teams folgen agilen Ritualen, vermeiden aber sinnvolles Feedback, Anpassung oder Empowerment.

„Wir sind agil. Wir setzen uns aber auch dafür ein, dass wir die Arbeit um jeden Preis einhalten können. „— Projektmanager, Technologie-Team eines großen Unternehmens

Viele Teams arbeiten in agilen Umgebungen: Sprints, Boards und Standups, aber die Entscheidungsfindung erfolgt von oben nach unten, und Kompromisse bleiben unausgesprochen.

Dieser hybride Ansatz ist nicht von Natur aus schlecht — der Kontext ist wichtig. Aber wenn Teams agile Zeremonien ohne agile Werte erben, wird Zusammenarbeit zum Ankreuzen von Kästchen und nicht zur Problemlösung.

Symptome

• Teams folgen agilen Zeremonien, vermeiden aber echte Zusammenarbeit.
• Lieferentscheidungen, die außerhalb von Sprint-Reviews getroffen wurden.
• Retrospektiven konzentrieren sich nur auf die Teammoral, nicht auf den Systemwechsel.

Grundursachen

• Agile Einführung, basierend auf Compliance, nicht auf Kultur.
• Lieferverpflichtungen haben Vorrang vor Lernen und Anpassung.
• Die Führung betrachtet Agile als Prozess, nicht als Denkweise.

Abhilfe

Ermöglicht Ihr agiles Framework Veränderungen — oder verschleiert es Command-and-Control? Verwenden Sie Rückblicke und Sprint-Reviews, um Systemeinschränkungen zu besprechen. Fragen Sie, was den Arbeitsablauf bestimmt und wer die Macht hat, ihn anzupassen. Machen Sie Kompromisse sichtbar und teilen Sie sie mit anderen.

Erkenne die Zeichen, gestalte den Wandel

Anti-Muster bedeuten nicht, dass Ihr Team versagt. Sie bedeuten, dass Ihr Team lernt. Die widerstandsfähigsten Teams sind diejenigen, die wenig hilfreiche Gewohnheiten früh erkennen und die Sicherheit und Unterstützung haben, um etwas anderes auszuprobieren.

Retrospektiven sind der perfekte Ort, um sie zu zeigen — solange sie so strukturiert sind, dass sie nicht nur zum Nachdenken, sondern auch zur Erinnerung dienen.

Am Ende sind Anti-Muster nicht der Feind. Schweigen ist.

Willst du Maßnahmen ergreifen?

Probiere das in deinem nächsten Retro aus:

• Oberfläche 1: Anti-Pattern, die das Team bemerkt hat (z. B. große Geschichten, unvollendete Aktionen, stille Standups).
• Fragen Sie: Warum könnte das aufgetaucht sein? Welchem Bedarf hat es ursprünglich gedient?
• Führe ein One-Sprint-Experiment durch, um es zu ändern. Halte es klein.

Der Preis von Anti-Patterns ist nicht nur Ineffizienz. Es geht darum, die Gelegenheit zu verlieren, gemeinsam besser zu werden.

Retrospektiven sollten die Geheimwaffe von Agile sein.

Theoretisch sind sie ein eigener Raum, in dem Teams innehalten, nachdenken und Kurskorrekturen vornehmen können. Ein wiederkehrender Moment der Klarheit in der Unschärfe der Sprints. Aber in der Praxis?

„Wir tauchen auf, wir sprechen über dieselben Probleme, wir sagen, wir lösen sie... und dann tun wir es nicht.“
- Jaclyn Smith, leitende Produktmanagerin, Easy Agile

Das ist nicht nur eine Funktionsstörung. Das ist Desillusionierung. Und das kostet agile Teams mehr, als ihnen bewusst ist.

In diesem Beitrag tauchen wir in die harten Wahrheiten ein, die Jaclyn Smith, Senior Product Manager bei Easy Agile, und Shane Raubenheimer, Agile Technical Consultant bei Adaptavist, in folgenden Bereichen untersucht haben:

• 🎙️ Easy Agile Podcast Folge 32: Warum Retrospektiven scheitern und wie man sie behebt
• 🎥 Webinar: Retro Action — Hör auf zu reden, fang an zu tun
• 📝 Die handlungsorientierte Vorlage für eine Retrospektive

Unser Ziel ist es nicht nur, Retrospektiven zu reparieren, sondern fordere sie zurück. Wenn das bei Ihnen Anklang findet, lesen Sie weiter.

TL; DR:

• Retrospektiven scheitern oft daran, dass Teams oberflächliche Probleme wiederholen, ohne die Grundursachen zu lösen.
• Aktionen aus Retros werden selten weiterverfolgt, was zu Misstrauen und Rückzug führt.
• Die Vorlage für eine aktionsorientierte Retrospektive hilft Teams, sich auf weniger, aber wirkungsvollere Änderungen zu konzentrieren.
• Vertrauen wird durch Beständigkeit, Rechenschaftspflicht und kleine Gewinne, die sich noch verstärken, wieder aufgebaut.
• Echte Verbesserungen finden nicht während des Retro-Prozesses statt, sondern in dem, was das Team danach macht.

Wenn wir aufhören zu glauben, dass Veränderung möglich ist

Das stille Scheitern von Retrospektiven passiert nicht von heute auf morgen. Es passiert allmählich, unsichtbar, im Laufe von Sprints, in denen Erkenntnisse geäußert, aber nicht umgesetzt werden. Wenn Teams Zeit investieren, um über Probleme zu sprechen, nur um zu sehen, dass sie andauern, verlieren sie nicht einfach an Dynamik. Sie verlieren die Hoffnung.

Im Podcast dachte Jaclyn Smith, Senior PM bei Easy Agile, über Retros nach, bei denen die Teilnahme hoch schien, aber nichts hängen blieb:

„Wir hätten diese schönen, gut ausgestatteten Boards. Aber als wir später in einem Sprint eincheckten, konnten sich die Leute nicht erinnern, was die Aktionen waren. Oder schlimmer noch, sie erinnerten sich und wussten, dass nichts passiert war.“

Diese Erosion des Vertrauens ist nicht immer sichtbar. Aber es ist spürbar. Es äußert sich in Rückzug, kurzen Antworten, vagen Beobachtungen. Wenn ein Team das Gefühl hat, dass Retros nirgendwohin führen, hört es auf, etwas anzubieten, womit es sich lohnt, zu führen.

Das ist das Paradoxon gescheiterter Retros: Die Form bleibt bestehen, auch wenn ihre Funktion verfliegt. Technisch gesehen „macht das Team das Retro“. Aber das Retro bringt dem Team nichts mehr.

Normalisierung von Funktionsstörungen und agile Anti-Patterns

Im Webinar analysieren Shane und Jaclyn diese Desillusionierung anhand ihrer Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Hunderten von echten Teams aus verschiedenen Branchen. Die meisten Teams können sich mit diesem Problem identifizieren — sie machen alles „richtig“: regelmäßige Standups, Rückblicke auf den Kalender, ein Backlog, der sich bewegt. Und doch fühlen sie sich irgendwie an derselben Stelle festgefahren.

Das liegt an einem oder mehreren dieser Anti-Muster, die gefährlich häufig geworden sind:

• Cargo Cult Agile: Agilen Ritualen ohne Zweck folgen
• Heldenkultur: Übermäßiges Vertrauen in wenige Personen statt Teamwork
• Water-Scrum-Fall: Kombinieren von Methoden ohne klare Grenzen
• Missbrauch der Teamgeschwindigkeit: Erfassung der Produktivität allein anhand der Teamgeschwindigkeit
• Geräusch im Rückstau: Lange Listen mit Aufgaben, denen es an Kundennutzen mangelt

Das Problem ist nicht das Bewusstsein. Die Teams wissen, dass diese Muster existieren. Was fehlt, ist eine Struktur, die sie unterbricht — konsistent, sichtbar und aussagekräftig.

„Die schlechtesten Retros sind nicht chaotisch. Sie sind leise. Kein Konflikt. Keine Tiefe. Nur ein Board voller Dinge, die wir bereits gesagt haben.“
- Shane Raubenheimer, agiler technischer Berater, Adaptavist

Deshalb brauchen Retros nicht nur bessere Erleichterungen. Sie brauchen ein neu gestaltetes Verhältnis zum Handeln.

Handlung in das Ritual einbauen

Das grundlegendste Problem, das Jaclyn und Shane identifizieren, ist, dass Retros mit „nächsten Schritten“ enden, aber diese Schritte nie wieder auftauchen. Aktionen gehen in Jira verloren oder existieren ausschließlich in den Notizen eines Moderators. Sie werden selten erneut aufgegriffen. Sie gehören nicht. Und ohne Eigentum gibt es keine Rechenschaftspflicht.

Deshalb haben sie die geschaffen Vorlage für eine handlungsorientierte Retrospektive. Es ist nicht auffällig. Aber es erzwingt einen Rhythmuswechsel:

• Jeder Retro beginnt mit den Aktionen des letzten Sprints. Wurden sie abgeschlossen? Welchen Einfluss hatten sie?
• Themen werden nicht einfach gruppiert — sie werden herausgefordert. Warum tauchen sie immer wieder auf? Was ist unter ihnen?
• Eine oder zwei Aktionen werden ausgewählt - nicht mehr. Und sie werden sofort zugewiesen, verfolgt und sichtbar gemacht.

„Es geht darum, die Integrität des Retro-Designs wiederherzustellen. Wenn wir nicht überprüfen, was wir beim letzten Mal gemacht haben, was sagt das darüber aus, was wir dieses Mal tun werden?“
- Jaclyn Smith

Die Brillanz liegt hier in der Zurückhaltung. Anstatt mehr Einblicke zu generieren, hilft die Vorlage den Teams bei der Erstellung Weiterverfolgung - das wertvollste und schwer fassbarste Ergebnis einer Retrospektive.

Warum Teams weniger Aktionen und mehr Ergebnisse benötigen

In einer agilen Kultur ist es leicht, Bewegung mit Fortschritt zu verwechseln. Ein Retro, das 15 Haftnotizen und 5 Aktionspunkte generiert, könnte Gefühl produktiv. Aber es führt oft zu Fokusstreuung und stiller Untätigkeit.

Shane ist diesbezüglich unverblümt:

„Mir wäre es lieber, wenn ein Team bei einer Sache richtig gut handelt, als bei fünf Dingen halb.“

Das Maßnahmengesteuert Der Ansatz rät von langen Listen ab. Es drängt Teams dazu, Aktionen zu wählen, die beides sind wirkungsvoll und innerhalb eines Sprints machbar. Es erkennt Kapazität an. Es fordert zur Unterscheidungskraft auf. Und indem es das tut, fördert es Vertrauen.

Denn wenn Teams beginnen, Veränderungen zu sehen, auch wenn sie nur in kleinen Schritten geschehen, beginnen sie wieder, daran zu glauben. Und mehr als jedes andere Tool oder jeder Prozess ist es, der die Grundlage für nachhaltige Agilität ist.

Retrospektiven als emotionaler Reset, nicht nur Prozessaudit

Der vielleicht erfrischendste Teil des Gesprächs war, wie emotional ehrlich es war. Weder Shane noch Jaclyn betrachteten Retrospektiven als abstrakte Übung. Für sie geht es um was Menschen fühlen, wenn sie den Raum verlassen.

„Ein Retro sollte den Menschen Energie geben. Es sollte ihnen zeigen, dass wir uns verbessern, dass ihre Stimme wichtig ist, dass etwas besser geworden ist, weil sie etwas gesagt haben.“
- Jaclyn Smith

Das vermissen die meisten Guides. Retros sind nicht nur funktional. Sie sind relativ. Sie erzählen eine Geschichte darüber, ob das Team gemeinsam lernen, wachsen und sich verbessern kann. Wenn diese Geschichte bekannt wird, wenn die Leute aufhören, sich gehört zu fühlen, oder wenn sie keine Ergebnisse mehr sehen, geht der Schaden über eine verpasste Aufgabe hinaus.

Es berührt die Moral. Kultur. Zuversicht.

Werkzeuge und Rituale sind nicht die Antworten, sondern die Verstärker

Im Webinar zeigt Jaclyn weiter, wie Einfacher agiler Teamrhythmus kann Teams dabei helfen, Retro-Aktionen direkt in Jira-Workflows zu übertragen. Es geht nicht darum, ein Tool zu verkaufen, sondern darum, die Distanz zwischen Reflexion und Ausführung zu verkürzen.

Jaclyns Argument ist klar:

„Im Retro findet Veränderung nicht statt. Hier fängt es an. Der eigentliche Test ist, ob Ihr Sprint-Backlog dieselbe Geschichte erzählt.“

Hier verdient das Tooling seinen Platz — nicht indem es Konversationen ersetzt, sondern indem es Kontext bewahren und Aufrechterhaltung der Sichtbarkeit. Wenn Aktionen von einem Retro in der Planungssitzung, auf dem Board und beim Standup sichtbar sind, verschwinden sie nicht. Sie werden zur Kultur.

Beginne mit einer Änderung der Denkweise. Dann baue die Gewohnheit auf.

Was diesen Ansatz so effektiv macht, ist seine Demut. Er verspricht keine Transformation. Es verspricht Traktion.

Beginne mit einer Aktion. Mach es sichtbar. Sprich das nächste Mal darüber. Entwickle eine Gewohnheit. Vertrauen Sie der verstärkenden Wirkung kleiner, abgeschlossener Verbesserungen.

„Bei Agile geht es nicht darum, mehr zu tun. Es geht darum, das zu tun, was wichtig ist — besser und öfter.“
- Shane Raubenheimer

Wenn sich Ihre Retrospektiven müde anfühlen, brauchen Sie kein neues Format. Du brauchst ein neues Beziehung zum Handeln.

Und das beginnt nicht mit einem Workshop, sondern mit einer einzigen, ehrlichen Frage:

„Was haben wir im letzten Sprint geändert und wurde dadurch etwas besser?“

Wenn Sie die Antwort nicht kennen, beginnen Sie hier:

📝 Laden Sie die Vorlage für eine aktionsorientierte Retrospektive herunter
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Du musst in diesem Sprint nicht alles reparieren.

Du musst nur deinem Team und dir selbst beweisen, dass Veränderung wieder möglich ist.

Leistungsstarke Teams entstehen nicht zufällig. Sie entstehen durch gezielte Gespräche darüber, wie effektiv zusammengearbeitet werden kann.

Bei der Schaffung von Alignment geht es nicht um einmalige Workshops. Es geht um Klarheit, die bleibt. Eine Teamcharta vermittelt agilen Teams das gemeinsame Verständnis, das sie für eine bessere Zusammenarbeit benötigen, insbesondere wenn Teams wachsen, sich verändern und ihre Arbeitsweise weiterentwickeln. Ohne ein solches System schleicht sich Unklarheiten ein, vor allem in abgelegenen oder verteilten Umgebungen, in denen Körpersprache und Gespräche auf dem Flur keine Option sind.

TL; DR

• Eine Teamcharta ist eine gemeinsame Vereinbarung, die festlegt, wie ein Team zusammenarbeitet.
• Es hilft, Vertrauen aufzubauen, Erwartungen aufeinander abzustimmen und Reibungsverluste zu reduzieren.
• Die Erstellung eines Dokuments umfasst vier Schritte: Zweck definieren, Verhalten vereinbaren, Arbeitsabläufe abbilden und das Dokument einbetten.
• Es entwickelt sich mit dem Team weiter und unterstützt Onboarding, Retros und kontinuierliche Verbesserungen.

Was ist eine Team-Charta?

Eine Teamcharta ist ein lebendiges Dokument, das vom Team gemeinsam erstellt wurde. Es beschreibt das gemeinsame Verständnis des Teams in Bezug auf Zweck, Werte, Verantwortlichkeiten und Arbeitsweisen. Es gibt den Ton an, wie Menschen kommunizieren, zusammenarbeiten und Entscheidungen treffen.

Stellen Sie sich das als Blaupause für ein leistungsstarkes Team vor: ehrgeizig, aber verankert in der täglichen Realität des Teamlebens und ausgerichtet auf agile Zeremonien wie Stand-ups, Sprint-Reviews und Retrospektiven, die das gemeinsame Verständnis stärken. Es reduziert Doppelarbeit, begrenzt Verwirrung und strukturiert unsere Arbeitsweise — auch wenn das Unerwartete eintritt.

Vorteile einer Teamcharta für agile Teams

Im Kern befasst sich eine Teamcharta mit den grundlegenden Fragen, die die meisten Teamfunktionsstörungen verursachen:

• Was ist unser Ziel als Team? Warum existieren wir?
• Was gehört zum Aufgabenbereich unseres Teams?
• Für welche Ergebnisse sind wir verantwortlich?
• Wie gehen wir als Teammitglieder miteinander um?
• Wie treffen wir Entscheidungen und kommunizieren?
• Was sind unsere individuellen Rollen und Verantwortlichkeiten?
• Wie feiern wir Erfolge?

Was eine gut ausgearbeitete Teamcharta ermöglichen kann

1. Klarheit und Ausrichtung

Eine Teamcharta dient als klare Roadmap, die die Mission, Ziele, Rollen und Verantwortlichkeiten des Teams definiert. Sie stellt sicher, dass jeder versteht, wie seine Arbeit zum Teamerfolg beiträgt.

2. Bessere Entscheidungsfindung

Wenn Verantwortlichkeiten und Kommunikationsprotokolle klar sind, werden Entscheidungen schneller und konsistenter getroffen.

3. Verbesserte Kommunikation

Die Festlegung von Kommunikationsnormen im Voraus gewährleistet einen reibungsloseren Wissensaustausch und Transparenz.

4. Rechenschaftspflicht und Eigenverantwortung

Die Teammitglieder wissen, wofür sie verantwortlich sind, und fördern Engagement und Initiative.

5. Vertrauen und Teamzusammenhalt

Der kollaborative Prozess der Erstellung einer Charta schafft Vertrauen und Empathie und stärkt die Teamdynamik.

6. Kontinuierliche Verbesserung

Teamchartas fördern Feedback und Reflexion und entwickeln sich im Laufe der Zeit mit Ihrem Team weiter.

7. Optimiertes Onboarding

Die Teamcharta dient als wichtiger Leitfaden für neue Teammitglieder. Sie bietet einen klaren Einblick in die Normen, Werte und Arbeitsabläufe des Teams, beschleunigt deren Integration und steigert die Produktivität in der Anfangsphase.

8. Lebendiges Referenzdokument

Die Charta dient als Referenzinstrument, das alle Beteiligten auf dem Laufenden hält, wenn sich das Team verändert.

Vier praktische Schritte zur Erstellung einer Teamcharta

Der Teamcharter-Prozess ist in der Regel in vier interaktive Sitzungen aufgeteilt. Jede Phase baut auf der letzten auf und schafft das Vertrauen, die Klarheit und die psychologische Sicherheit, die für die nächste benötigt werden.

Phase 1: Zweck und Personen definieren

Die Mission des Teams bezieht sich auf das Ziel oder die Zielsetzung, die ein Team erreichen soll. Es ist eine klare und präzise Aussage, die den Zweck des Teams und den Wert, den es liefern soll, definiert.

Beginnen Sie damit, das Leitbild des Teams gemeinsam zu erstellen. Die Teammitglieder tragen dazu bei, indem sie antworten: „Welchen Wert bieten wir? Welche Wirkung wollen wir haben?“

Jeder teilt seinen Beitrag, dann stimmt das Team über die Leitbilder ab, die am meisten Anklang finden. Sie können sogar Teile aus mehreren kombinieren, um die endgültige Version zu erstellen.

Sobald die Mission eingerichtet ist, sollte sie öffentlich angezeigt werden, sodass jeder sie sehen und die Teammitglieder darauf verweisen können.

Dann gehen wir tiefer, mit Personal Operating Instructions (POIs). In dieser Phase geht es darum, die Teammitglieder als Individuen zu verstehen. Jede Person beantwortet Fragen wie:

• Was liebst du an deinem Job?
• Was motiviert dich?
• Wie arbeitest du gerne?
• Wann arbeitest du am besten?
• Wie soll Hilfe aussehen?

Dies hilft uns, Empathie aufzubauen und Annahmen in Frage zu stellen. Es hilft den Teammitgliedern, Verhaltensweisen zu verstehen und Wege zu finden, sich gegenseitig zu unterstützen.

Phase 2: Erstellen Sie eine Arbeitsvereinbarung

Eine Arbeitsvereinbarung ist eine vom Team entworfene Vereinbarung über eine Reihe ehrgeiziger Werte, Verhaltensweisen und sozialer Normen. Stellen Sie sich das als eine Vision vor, wie es wäre, in einem unglaublich sicheren und leistungsstarken Team zu arbeiten.

Hier liegt die wahre Macht, hier werden Sie spezifisch über Operationen informiert. Durch eine Mischung aus geführter Reflexion und Gruppensynthese untersucht das Team Fragen wie:

• Was macht ein großartiges Team gegen ein schreckliches Team aus?
• Wie kommunizieren wir?
• Wie treffen wir Entscheidungen?
• Was sind unsere wichtigsten Aufgaben?
• Was sind unsere täglichen Rhythmen (z. B. Stand-ups, Bewertungen)?

Und hören Sie nicht bei der Logistik auf, gehen Sie tiefer:

• Wie geben wir Feedback?
• Was machen wir, wenn jemand nicht weiterkommt?
• Wie bringen wir Zusammenarbeit und tiefgründige Arbeit in Einklang?
• Wie teilen wir Wissen?
• Wie führen wir Treffen durch?
• Wie unterstützen wir Telearbeit oder Hybridarbeit?
• Wie schützen wir die Fokuszeit?
• Wie lösen wir Meinungsverschiedenheiten?

Entwerfen Sie daraus kurze, einprägsame Erklärungen zur Arbeitsvereinbarung. Zum Beispiel: „Wir verwenden standardmäßig, wann immer möglich, asynchrone Kommunikation“ oder „Wir verpflichten uns, Pull-Requests innerhalb von 24 Stunden zu überprüfen.“ Themen wie „Verschiedene Meinungen sind willkommen“ oder „Refactoring ist ein Bürger erster Klasse“ sollten auftauchen.

💡 Tipp: Wenn dein Team verwendet Einfacher agiler Teamrhythmus, können Sie diese Vereinbarungen direkt in die Planung und im Nachhinein einbeziehen.

Hier sind zwei Beispiele für Arbeitsvereinbarungen:

Phase 3: Erarbeitung einer operativen Vereinbarung

Verwandeln Sie als Nächstes Prinzipien in Rituale. Visualisieren Sie Ihren Lieferablauf mithilfe von Tools wie Kanban-Boards, Swimlanes oder Serviceplänen, unabhängig davon, welches Format Ihrem Team hilft, das Gesamtbild klar zu sehen:

• Wer leitet jede Phase?
• Was funktioniert?
• Was ist kaputt?
• Was muss wahr sein, damit die Arbeit vorankommt?

Erfassen Sie Spannungen im Zusammenhang mit unklaren Eigentumsverhältnissen oder mehrdeutigen Definitionen. Dadurch werden versteckte Hindernisse aufgedeckt und eine bessere Ausrichtung erreicht.

💡 Tipp: Erwägen Sie die Verwendung eines kollaborativen Tools wie Miro, Einfache agile Programme, oder Whiteboard-Sitzungen, um gemeinsam Ihren aktuellen Prozess abzubilden.

Phase 4: Lass es haften

Eine Charta funktioniert nur, wenn sie dem Tagesrhythmus Ihres Teams entspricht. Andernfalls besteht die Gefahr, dass sie zur „Ablage“ wird, die einmal erstellt und vergessen wird. Sorgen Sie dafür, dass es aktiv, sichtbar und überdacht ist, um seine Wirkung aufrechtzuerhalten.

• Teilen und kommunizieren: Machen Sie es zugänglich und sichtbar.
• Lebe nach der Charta: Modellieren Sie die Verhaltensweisen, auf die Sie sich geeinigt haben.
• Regelmäßig überprüfen und aktualisieren: Überdenken Sie es erneut und entwickeln Sie es weiter, wenn sich Ihr Team ändert.
• Als Referenz verwenden: Grundrückblicke und darin enthaltene Entscheidungen.
• Denke oft nach: Besprechen Sie damit, was funktioniert und was nicht.

💡 Tipp: Füge deine Charta als lebende Seite in deinem Team-Workspace hinzu (wie Confluence) und verlinke sie in deinen Planungstools.

Onboarding neuer Teammitglieder mit einer Charta

Wenn jemand Neues dem Team beitritt, ist es an der Zeit, die Charta zu überprüfen. Hier ist ein schrittweiser Onboarding-Prozess:

1. Erste Komplettlösung: Ein Teamleiter stellt die Charta und den Kontext vor.
2. Zeit zum Aufnehmen: Das neue Mitglied liest und reflektiert.
3. Bewertung des Teams: Das Team bittet um Feedback und aktualisiert gemeinsam die Charta.

Das schafft Akzeptanz und stärkt die psychologische Sicherheit.

💡 Tipp: Vereinbaren Sie mit jedem neuen Mitarbeiter nach den ersten zwei Wochen einen 30-minütigen Team-Check-in, um die Charter gemeinsam zu überprüfen.

Die Grundlage für Höchstleistung

Eine Teamcharta ist nicht nur ein Dokument. Es ist eine gemeinsame Verpflichtung zur Art und Weise, wie Sie zusammenarbeiten. Es entwickelt sich zusammen mit Ihrem Team weiter und hilft Ihnen dabei, Veränderungen zu bewältigen und auf dem Laufenden zu bleiben.

Wenn es eine Sache gibt, die wir gelernt haben, dann ist es, dass Kultur nicht deklariert wird. Sie wurde gemeinsam entworfen.

Ganz gleich, ob Sie ein neues Team bilden oder ein bestehendes erweitern, Ihre Charta ist ein wichtiger erster Schritt in Richtung einer gezielten, abgestimmten Zusammenarbeit.

Vorgeschlagener nächster Schritt

Wenn Sie Ihre Teamcharta in den täglichen Rhythmus Ihres Teams einbetten möchten, helfen Easy Agile-Apps wie TeamRhythm und Programs Teams dabei, Arbeitsvereinbarungen in die Tat umzusetzen, indem sie tägliche Rituale wie Sprint-Planung, Stand-ups, Retrospektiven und PI-Planung aufeinander abstimmen.

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Bei der Zusammenarbeit in großen Organisationen kommt es häufig zu Spannungen an Stellen, an denen Teams einen reibungslosen Ablauf erwarten. Mit der Skalierung der Produkt- und Entwicklungsfunktionen nimmt die Anzahl der beweglichen Teile zu. Ebenso steigt das Risiko einer Fehlausrichtung.

Bei Easy Agile tauchen in Gesprächen mit unseren Kunden häufig vertraute Herausforderungen auf. Obwohl jedes Unternehmen einzigartig ist, sind die Kernprobleme der Zusammenarbeit gemeinsam. Um die Privatsphäre der Teams zu schützen, mit denen wir gesprochen haben, haben wir alle Zitate anonymisiert. Aber jede Einsicht ist echt, direkt von den Leuten, die die Arbeit machen.

Dieser Beitrag richtet sich an alle, die sich mit der Komplexität der skalierten Zusammenarbeit auseinandersetzen, unabhängig davon, ob Sie ein Team leiten oder in einem Team arbeiten. Manchmal ist es am schwierigsten, das Problem klar zu erkennen. Das sind die Muster, auf die Teams stoßen, die Fragen, mit denen sie zu kämpfen haben, und die Risse, die entstehen, wenn Planung, Abstimmung und Kommunikation zusammenbrechen. Diese Probleme zu verstehen und anzuerkennen, ist der erste Schritt zu ihrer Lösung.

Folgendes erleben Teams und die wichtigsten Fragen, mit denen sie sich bei der Skalierung der Zusammenarbeit auseinandersetzen.

TL; DR — Häufige Herausforderungen bei der Zusammenarbeit bei Scale-ups und Unternehmen:

• Teams haben Probleme mit der Kommunikation und Abstimmung, insbesondere wenn sie über mehrere Teams oder Abteilungen hinweg arbeiten
• Die Verwaltung teamübergreifender Abhängigkeiten ist eine große Herausforderung, die häufig zu Verzögerungen führt und eine häufige Koordination erfordert
• Kapazitätsplanung und Qualifikationszuweisung sind schwierig, insbesondere wenn Teams Projektarbeit und laufende Betriebsaufgaben in Einklang bringen müssen
• Teams stehen vor der Herausforderung, ihre Arbeit effektiv zu unterteilen und den Überblick über die Fortschritte verschiedener Teams zu behalten
• Häufige Änderungen der Prioritäten und des Umfangs stören die Teamplanung und -ausführung.
• Es gibt Schwierigkeiten, eine übergeordnete Strategie in umsetzbare Teamprioritäten und -ziele umzusetzen
• Teams haben mit effektiven Rückblicken und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen zu kämpfen

Was bricht in der teamübergreifenden Kommunikation zusammen?

Kommunikationsherausforderungen nehmen tendenziell mit zunehmendem Umfang zu. Sobald mehrere Teams beteiligt sind, wird eine Fehlausrichtung wahrscheinlicher. Ein leitender Produktmanager eines globalen HR-Technologieunternehmens beschrieb ein Muster, das viele Teams erkennen werden:

„Eines der Hauptthemen, die ich in Gesprächen mit Führungskräften gehört habe, war der Mangel an Prozessen, Transparenz, Sichtbarkeit und Nachverfolgung von Abhängigkeiten. Teamübergreifend war das schon immer manuell. Wir haben wirklich gute Arbeit geleistet, aber es besteht die Möglichkeit, es besser zu machen.“

Ein anderes Teammitglied hob hervor, wie diese Trennung im Laufe der Zeit tendenziell zunimmt:

„Zu Beginn jedes Quartals sind unsere Gespräche strategisch und funktionsübergreifend und beziehen Vertriebs- und Strategieteams mit ein. Aber je tiefer wir in die Ausführung eintauchen, desto mehr schrumpft die Kommunikation auf die täglichen technischen Probleme, und wichtige Ausrichtungsdetails gehen oft verloren.“

Das Problem ist kein Mangel an Kommunikation, sondern eine Verlagerung des Schwerpunkts. Wenn die Umsetzung im Mittelpunkt steht, gerät der strategische Kontext in den Hintergrund. Wenn Teams in den Ausführungsmodus übergehen, führt diese Veränderung im Kommunikationsrhythmus zu blinden Flecken in allen Abteilungen, was zu Verwirrung, doppelter Arbeit oder falsch ausgerichteten Ergebnissen führt.

Warum ist die Verwaltung von Abhängigkeiten zwischen Teams so schwierig?

Abhängigkeiten sorgen für Reibung, wenn sie nicht sichtbar sind oder nicht eindeutig in ihrem Besitz sind. Die teamübergreifende Koordination kann durch unklare Reihenfolge, späte Übergaben oder konkurrierende Zeitpläne zum Scheitern gebracht werden. Ein Agile Coach bei einem Finanzinstitut teilte mit:

„Wir mussten alle zwei Wochen programmübergreifende Abhängigkeitsanrufe durchführen, nur um den Überblick darüber zu behalten, wer blockiert wurde. Wir listen Abhängigkeiten einfach manuell auf, es gibt keine einheitliche Sichtbarkeit. Auf der ART-Ebene ist es eine Mischung aus RTEs, Scrum Mastern und Teammitgliedern, die versuchen, Dinge miteinander zu verknüpfen, aber darüber hinaus fällt es auseinander.“

Ein führender Anbieter eines globalen Kreditbüros verschärfte die Grenzen der vorhandenen Tools:

„Ich war nie erfolgreich in der Lage, die Visualisierung von Abhängigkeiten wirklich in Angriff zu nehmen und einen Prozess darauf aufzubauen. Es war schon immer manuell. Wenn ich mit einer Führungskraft spreche, bedeutet das etwas... Aber wenn ich mit jemandem in einem agilen Team spreche, ändert sich das, wenn es rollt... Ohne die richtigen Plugins hat selbst ein robustes Tool wie Jira Schwierigkeiten, klare Bilder von Abhängigkeiten zu liefern. Die Planung wird schnell kompliziert, sodass Teams nicht weiterkommen.“

Das Abhängigkeitsrisiko steigt, wenn die gemeinsame Arbeit nicht auf eine Weise verfolgt oder visualisiert wird, die für alle Beteiligten zugänglich ist. Teams müssen nicht nur ihre eigene Arbeit sehen, sondern auch, wie sie mit anderen verknüpft ist. Teams brauchen mehr als nur ein Bewusstsein — sie brauchen einen gemeinsamen Überblick, klare Verantwortlichkeiten und konsistente Methoden, um Abhängigkeiten zu umgehen.

Wie verwalten Teams Kapazitäten, wenn sich die Anforderungen ständig ändern?

Bei der Planung der Teamkapazität geht es nicht nur um die Mitarbeiterzahl, sondern auch um konkurrierende Anforderungen. Teams werden oft gebeten, Roadmap-Initiativen umzusetzen und gleichzeitig ältere Systeme zu unterstützen, Produktionsprobleme zu lösen oder technische Schulden zu beheben. Ein Produktleiter eines Cybersicherheitsunternehmens teilte mit:

„Wir versuchen immer, mit begrenzten Ressourcen viel zu erreichen, und das macht das Roadmapping wirklich schwierig. Wir haben Fortschritte bei der genaueren Schätzung der Bandbreite des Teams erzielt, indem wir uns angesehen haben, was das Team im letzten Quartal tatsächlich geliefert hat. Aber wir sind immer noch auf dasselbe Problem gestoßen — zu viele Themen, zu wenig Zeit.“

Ein anderes Team erzählte, wie es mithilfe eines Drittanbietertools strengere Priorisierungskontrollen eingeführt hat, aber selbst starre Strukturen haben ihre Grenzen:

„Wir verwenden XXX als Informationsquelle für die Priorisierung. Wir haben rund 80 verschiedene Initiativen mit einer Priorität von 1 bis 80 priorisiert... es kann kein Meeting anberaumt werden, wenn das Projekt nicht im Tool genehmigt wird.“

Dies trug dazu bei, Genehmigungen zu formalisieren und den Lärm zu reduzieren, aber es enthüllte auch ein tieferes Problem. Selbst mit einem strengen Auswahlverfahren blieb das Volumen der Initiativen hoch, und eine Priorisierung allein konnte die begrenzte Kapazität nicht lösen. Klarere Strukturen reduzieren nicht automatisch die Anforderungen an die Teams oder verringern die Erwartungen an die Umsetzung. Diese Spannung hält an, sofern nicht auch der strategische Spielraum eingeengt wird.

Warum sind Arbeitsunterbrechung und Transparenz so schwer aufrechtzuerhalten?

Es ist nicht immer einfach, Initiativen in unabhängige, testbare Geschichten zu unterteilen, insbesondere wenn der Umfang ungewiss ist oder sich über Monate erstreckt. Ein Softwareingenieur, der in mehreren Teams arbeitet, erklärte:

„Die Arbeit aufzuteilen ist schwierig — einige Teams denken immer noch in Schichten. Sie sagen: 'Das bringt nur dann einen Mehrwert, wenn das Ganze erledigt ist. ' Darüber hinaus führen wir umfangreiche Planungen oft innerhalb eines Fünf-Stunden-Tages durch oder dehnen sie umständlich über zwei Tage aus. Drittanbieter und gemeinsam genutzte Dienste lassen sich nicht in Teams zusammenfassen, was die Aufschlüsselung und Übersichtlichkeit erschwert.“

Große Epen überleben oft den Kontext, in dem sie entstanden sind. Wenn sich der Anwendungsbereich weiterentwickelt, können Teams Schwierigkeiten haben, klare Akzeptanzkriterien und ein gemeinsames Verständnis aufrechtzuerhalten.

Ein Agile Coach bekräftigte, wie schwierig es ist, den Fortschritt im Auge zu behalten:

„Wir zerlegen jede Geschichte so weit wie möglich in kleinere Teile, wo sie für sich alleine testbar ist, damit das Testteam sie testen kann... Aber wenn es sich um ein langwieriges Projekt handelt, das sich über mehr als zwei Monate erstreckt, kann es leicht passieren, dass Klarheit und Effektivität verloren gehen... Die konsistente Verfolgung von Aktionen über mehrere Sprints hinweg erfordert endloses Hin- und Herschalten. Es ist schwierig, schnell zu verstehen, was sich wirklich verbessert und was noch nicht funktioniert.“

Wenn die Arbeit komplexer wird, leidet die Klarheit. Ohne zuverlässigen Überblick besteht die Gefahr, dass die Arbeit ins Stocken gerät oder sich unnötig wiederholt. Teams benötigen Tools, Systeme und eine gemeinsame Sprache, um sicherzustellen, dass Aufschlüsselungen nicht im Durcheinander verloren gehen und Fortschritte bedeutsam bleiben.

Warum bringen wechselnde Prioritäten und der Umfang die Pläne zum Scheitern?

Häufige Prioritätsänderungen und ein schleichender Umfang stören die Planungsdisziplin. Sie deuten oft auf tiefere Probleme hin: vage Ziele, sich ändernde Erwartungen an die Führung oder unklare Verantwortlichkeiten. Ein Produktführer fasste es zusammen:

„Früher wechselten die Prioritäten ständig — manchmal hatten wir nach der Hälfte eines Projekts 30% erledigt und wurden dann zu etwas anderem hingezogen. Dieser Kontextwechsel tut wirklich weh. Es demoralisiert Ingenieure, die sich bereits intensiv mit einem Feature befasst haben. Wir mussten es in einer umfassenden Entwicklungs- und Produktrückschau zur Sprache bringen, nur um ein gewisses Maß an Stabilität zu erreichen.“

Ein anderer teilte mit, welchen Tribut dies von den Lieferteams fordert:

„Oft mussten wir uns Mitte des Quartals auf neu entstehende Geschäftsanforderungen konzentrieren, ohne uns vollständig darauf zu konzentrieren, was wegfällt. Aufgrund dieser Unklarheit verspürten die Ingenieure ein Schleudertrauma und die Teamziele änderten sich ständig.“

Ohne stabile Anker in Form klarer Ziele und Grenzen kann selbst gut geplante Arbeit aus den Fugen geraten. Die Arbeit dehnt sich dann aus, um den verfügbaren Sprint auszufüllen, unabhängig von den langfristigen Auswirkungen, was uns zur nächsten Herausforderung bringt.

Was hält Teams davon ab, ihre Strategie auf die tägliche Arbeit abzustimmen?

Teams brauchen klare Ziele. Klarheit bricht jedoch zusammen, wenn strategische Ziele zu weit gefasst sind oder wenn jedes Team sie anders interpretiert. Ein leitender Produktmanager erklärte:

„Priorisierung ist nur so gut wie Ihre Strategie, und unsere war nicht klar. Das Geschäftsziel lautete einfach „Umsatz steigern“, aber was bedeutet das? Akquisition? Aufbewahrung? Jeder hat seine eigenen Produktziele geschrieben. Es wurde ein bisschen wie ein Alleskönner. Wenn Ziele vage sind, ist es schwierig, Aufgaben zu priorisieren, die zu etwas Konkretem führen.“

Ein anderer fügte hinzu:

„Wir alle setzen uns Ziele, die an allgemeine Unternehmensziele gebunden sind, aber wenn diese Ziele nicht präzise sind, sind unsere Ziele falsch ausgerichtet, was die Priorisierung schwierig und oft inkonsistent macht.“

Ohne Abstimmung zwischen Führungsprioritäten und Umsetzung auf Teamebene kann sich wertvolle Arbeit orientierungslos anfühlen. Ziele werden eher zu Ergebnissen als zu Ergebnissen.

Was hält sinnvolle Rückblicke zurück?

Retrospektiven sollen das Lernen an die Oberfläche bringen. Doch ohne konsequente Umsetzung laufen sie Gefahr, zur Routine zu werden. Ein Agile Coach erklärte, wie man sie praktisch umsetzen kann:

„Wir haben Tools ausprobiert, bei denen man einfach einen Link sendet und jeder bewertet, wie schwierig es war, etwas zu erledigen. Aber allzu oft endet es damit, dass eine Person spricht und alle anderen einfach zustimmen. Wir versuchen zu vermeiden, dass die lauteste Stimme das Retro dominiert. Es ist immer noch eine Herausforderung, echte, reflektierte Gespräche zu führen.“

Ein anderer teilte das Risiko einer Retro-Müdigkeit:

„Es ist nicht einfach, Aktionspunkte konsistent zu verfolgen... Ich muss runterschalten und mir jedes einzelne ansehen, was die Dinge umständlich machen kann, wenn sichergestellt werden muss, dass bestimmte Verhaltensweisen nicht mehr funktionieren... Effektive Retrospektiven sollten wiederkehrende Probleme aufdecken und nicht nur die jüngste Vergangenheit Revue passieren lassen. Die Erörterung laufender Herausforderungen hilft Teams, Probleme proaktiv anzugehen und voranzukommen.“

Die Barriere ist selten die Zeremonie — es ist die Fortsetzung. Teams benötigen einfache Methoden, um Aktionen im Nachhinein nachzuverfolgen, Änderungen zu validieren und ungelöste Problembereiche erneut anzugehen.

Worauf soll ich mich konzentrieren

Um die Zusammenarbeit zu verbessern, müssen Sie sich mit den Systemen und Gewohnheiten auseinandersetzen, die Teams behindern:

• Halten Sie strategische Gespräche aktiv, nicht nur bei der Quartalsplanung.
• Visualisieren und verfolgen Sie teamübergreifende Abhängigkeiten übersichtlich.
• Schützen Sie die Kapazitäten sowohl für die Roadmap-Arbeit als auch für die Betriebsstabilität.
• Teilen Sie die Arbeit in überprüfbare, klar definierte Teile auf.
• Verstärken Sie die Verbindung zwischen Geschäftszielen und Umsetzungsprioritäten.
• Machen Sie rückwirkende Maßnahmen sichtbar und messbar.

Die Teams, mit denen wir sprechen, haben keine Probleme, weil es ihnen an Prozessen mangelt. Sie bewältigen die Komplexität. Die Chance liegt darin, Dinge zu vereinfachen, auf die es ankommt, und Teams mit der nötigen Klarheit zu unterstützen, um gemeinsam Fortschritte zu erzielen.

Der erste Schritt besteht darin, diese Muster zu erkennen und ihnen eine Sprache zu geben. Wenn Teams das Problem erkennen und benennen können, sind sie bereits auf dem Weg, es zu lösen.

Wie Easy Agile helfen kann

Ganz gleich, ob Sie es mit verschwommenen Abhängigkeiten, vagen Zielen oder der Volatilität von Sprints zu tun haben, Easy Agile bietet drei maßgeschneiderte Lösungen, die Teams dabei unterstützen, an einem Strang zu ziehen:

• Einfache agile Programme bringt Struktur und Transparenz in die teamübergreifende Planung in Jira. Perfekt für die Verwaltung von Abhängigkeiten und die langfristige Planung über mehrere Teams und Projekte hinweg.
• Einfache agile Roadmaps bietet jedem Team eine einfache, gemeinsame Zeitplanansicht, sodass sie die Arbeit im strategischen Kontext priorisieren und sequenzieren können.
• Einfacher agiler Teamrhythmus macht Sprint-Planung, Story-Mapping und Retrospektiven ansprechender und zielgerichteter und verwandelt agile Zeremonien in umsetzbare, teameigene Fortschritte.

Leistungsstarke agile Teams leben von Anpassungsfähigkeit, Zusammenarbeit und kontinuierlicher Verbesserung. Aber damit wirklich gelernt werden kann, brauchen Teams psychologische Sicherheit — eine Kultur, in der sich die Mitarbeiter wohl fühlen, ihre Meinung äußern, Ideen austauschen und Misserfolge anerkennen, ohne Angst vor einem Urteil haben zu müssen. Einer der am häufigsten übersehenen Aspekte der Teamintegration in agile Teamdynamiken ist die Art und Weise, wie Menschen lernen. Nicht jeder verarbeitet Informationen auf die gleiche Weise, und das Verständnis verschiedener Lernstile kann dazu beitragen, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich alle Teammitglieder unterstützt, engagiert und befähigt fühlen, ihren Beitrag zu leisten.

Lernstile und Lerntypen verstehen

Denken Sie an eine Zeit, in der Sie etwas schnell und effektiv gelernt haben, und versuchen Sie herauszufinden, warum es für Sie funktioniert hat. Wenn es eine Lernerfahrung war, die Ihnen Spaß gemacht hat und die Sie für nützlich hielten, stimmte die Art und Weise, wie die Informationen präsentiert wurden, wahrscheinlich gut mit der Art und Weise überein, wie Ihr Gehirn gerne neues Wissen verarbeitet. Für manche Menschen sieht das vielleicht nach Videos aus oder wie eine Gelegenheit, zu üben und sich zu bewerben oder Zeit zum Lesen und Notieren zu haben.

Wenn Sie Ihren eigenen Lerntyp verstehen und wissen, wie Sie Informationen am besten verarbeiten, verbessern Sie Ihr Selbstbewusstsein bei der Arbeit, sodass Sie effektiver lernen und sich für Ihre Lernbedürfnisse einsetzen können.

Aber warum ist es wichtig, die Lerntypen Ihrer Mitmenschen zu verstehen?

• Teambewusstsein → Passen Sie sich anderen an, verbessern Sie die Teamzusammenarbeit und Inklusion
• Führungskräfte und Ausbilder → Unterstützen Sie vielfältige Lernende, schaffen Sie zugängliche Umgebungen
• Inklusion → Erkennen und Bewerten der unterschiedlichen Art und Weise, wie Menschen Informationen verarbeiten und kommunizieren
• Psychologische Sicherheit → Menschen lernen am besten, wenn sie sich sicher fühlen, zu fragen, zu experimentieren und zu scheitern

Bevor wir uns mit den vier Lernstilen befassen, nehmen wir uns einen Moment Zeit, um zu erkennen, dass Lernpräferenzen keine Universallösung sind — viele Menschen haben eine Mischung von Präferenzen und passen möglicherweise nicht genau in eine Kategorie. Vielfältige Lernende — diejenigen, die Wissen auf unterschiedliche Weise verarbeiten, aufnehmen und ausdrücken — profitieren von flexiblen Ansätzen und orientieren sich möglicherweise an mehr als einem Lernstil, Teilen von wenigen oder gar keinem. Neurodiversität am Arbeitsplatz ist in diesem Zusammenhang ein wichtiger Aspekt. Neurodivergente Menschen haben oft einen einzigartigen Informationsverarbeitungsstil und benötigen möglicherweise zusätzliche Unterstützung, um sicherzustellen, dass sie sich effektiv engagieren können. Der Schlüssel liegt darin, herauszufinden, was für Sie am besten funktioniert, und eine Umgebung zu schaffen, in der jeder auf seine Weise lernen kann.

Das VARK-Lernmodell: Vier Lerntypen

Das VARK-Lernmodell unterteilt die Lernenden in vier Haupttypen:

Möchten Sie Ihre spezifischen Lernpräferenzen herausfinden? Laden Sie Ihr kostenloses herunter Lernstil-Quiz und Leitfaden darüber, wie jeder Lerntyp Wissen am besten aufnimmt.

Psychologische Sicherheit und Teaminklusion in Agile

Jetzt, da Sie Ihren eigenen Lernstil verstanden haben — und dass andere möglicherweise ganz anders lernen —, lassen Sie uns darüber sprechen, wie dies zur Teameffektivität beiträgt.

Lernen, Wachstum und Innovation sind Eckpfeiler leistungsfähiger agiler Teams, aber diese Dinge geschehen nicht isoliert. Sie können wirklich nur in Umgebungen geschehen, in denen sich die Mitarbeiter sicher fühlen, Fragen zu stellen, zu experimentieren und Ideen auszutauschen. Es ist allgemein bekannt, dass ein Schlüsselfaktor für erfolgreiche und effektive agile Teams ihre positive, gesunde Kultur, und hier kommen psychologische Sicherheit und Inklusion ins Spiel.

Psychologische Sicherheit und Inklusion sind für agile Teams unerlässlich, weil sie:

• ermöglichen es Menschen, zu lernen und zu wachsen
• helfen Sie Teams, sich schnell anzupassen und zu ändern
• Reduzieren Sie die Angst vor dem Scheitern, was zu Innovationen führt
• verhindern Sie Fehlausrichtungen und finanzielle Verluste aufgrund der Angst, sich zu äußern

Inklusion und psychologische Sicherheit sind nicht nur „nice to have“ — sie machen agil arbeiten.

➡️ Was ist Inklusion?

Wir stellen sicher, dass jeder, unabhängig von Hintergrund, Identität oder Lernstil, die gleichen Chancen hat, in einem Team oder am Arbeitsplatz seinen Beitrag zu leisten, sich geschätzt zu fühlen und erfolgreich zu sein.

So fördern Sie Inklusion am Arbeitsplatz:

• Passen Sie die Kommunikations- und Lernansätze an, um verschiedene Lerntypen zu unterstützen.
• Schaffen Sie für alle zugängliche Möglichkeiten, sich zu engagieren, z. B. Bilder, Diskussionen, schriftliche Formate und praktische Aktivitäten.
• Suchen und respektieren Sie aktiv verschiedene Perspektiven bei Besprechungen, Planungen und Entscheidungen.
• Sorgen Sie dafür, dass alle Stimmen gehört werden, indem Sie Diskussionen strukturieren, um zu verhindern, dass dominante Stimmen die Oberhand gewinnen.

➡️ Was ist psychologische Sicherheit?

Eine Teamumgebung, in der sich Einzelpersonen sicher fühlen, ihre Meinung zu äußern, Risiken einzugehen, Fragen zu stellen und Ideen auszutauschen, ohne Angst vor Verurteilung, Ablehnung oder Bestrafung haben zu müssen.

So bauen Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz auf:

• Normalisieren Sie das Geben und Empfangen von Feedback auf konstruktive und schuldfreie Weise.
• Ermutigen Sie Neugierde — betrachten Sie Fehler als Lernchancen und nicht als Misserfolge.
• Führungskräfte sollten Verletzlichkeit modellieren, indem sie zugeben, dass sie nicht alle Antworten haben.
• Schaffen Sie eine Kultur, in der alle Beiträge geschätzt werden, indem Sie Beiträge anerkennen, auch wenn sie nicht umgesetzt werden.

Agilität ist ein Lernprozess

Die stärksten agilen Teams lernen, passen sich an und pflegen eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. Psychologische Sicherheit ermöglicht es Teams, ohne Angst Fragen zu stellen, Ideen herauszufordern und zu experimentieren — der Schlüssel zu schnellen und effektiven Feedback-Mechanismen.

Warum psychologische Sicherheit für alle Lernenden wichtig ist...

Menschen verarbeiten Informationen unterschiedlich — sichere Umgebungen ermöglichen es allen Lernenden, ihre Bedürfnisse zu äußern, sich auf ihre Art zu engagieren und ihren Beitrag zu leisten. Vielfältige Lernende, einschließlich neurodivergenter Teammitglieder, passen möglicherweise nicht zu einem Lerntyp. Psychologische Sicherheit sorgt dafür, dass sie ohne Urteilsvermögen nach dem fragen können, was sie brauchen, und sich für die Art und Weise, wie sie mit Informationen umgehen und diese verarbeiten, geschätzt fühlen.

Die Auswirkungen auf die Agilität?

• Ausrichten: Sicherheit fördert offene Diskussionen → bessere Entscheidungen, klare Prioritäten.
• Verbessern: Teams fühlen sich sicher beim Experimentieren → schnelleres Lernen, bessere Lösungen.
• Informieren: Feedback fließt frei → intelligentere Anlageentscheidungen, stärkere Anpassungsfähigkeit.

Wie sieht das in der Praxis aus?

Retrospektiven: Der ultimative Raum für Lernen und Inklusion

In Retrospektiven machen agile Teams eine Pause, um nachzudenken, zu lernen und sich zu verbessern. Aber damit ein Retro effektiv ist, muss es psychologisch sicher und inklusiv sein — denn ohne Vertrauen kann Lernen nicht stattfinden.

Was macht eine Retrospektive also psychologisch sicher und inklusiv?

✅ Alle Stimmen werden gehört → Jeder, unabhängig von Kommunikations- oder Lernstil, hat die Möglichkeit, seinen Beitrag zu leisten.
✅ Reflexionen ohne Schuldzuweisungen → Der Fokus liegt auf dem Lernen und Verbessern, nicht darauf, mit dem Finger zu zeigen.
✅ Umsetzbare Folgemaßnahmen → Das Team sieht echte Veränderungen als Ergebnis ihrer Beiträge und baut Vertrauen auf.

So erstellen Sie inklusive und sichere Retros

Um sicherzustellen, dass Ihre Retrospektiven für alle Lernstile geeignet sind, sollten Sie Folgendes berücksichtigen:

• Verwenden Sie mehrere Möglichkeiten, um Eingaben zu sammeln → Anonyme Rückmeldungen, schriftliche Überlegungen, offene Diskussionen oder interaktive Foren.
• Fördern Sie verschiedene Kommunikationsstile → Manche mögen es vorziehen, sich im Moment zu äußern, während andere Zeit brauchen, um zu verarbeiten und zu schreiben.
• Folgen Sie dem Feedback → Wenn Teams keine Änderungen sehen, sinkt das Engagement.

Ein tolles Retro ist nicht nur ein Meeting — es ist ein Ort zum Lernen, zur Zusammenarbeit und zur Vertrauensbildung. Und die richtigen Tools können helfen.

Wie Easy Agile TeamRhythm agilen Teams hilft, integrative, psychologisch sichere Retros durchzuführen

Easy Agile TeamRhythm ist zwar eine Jira-App, die für die Erstellung, Schätzung und Sequenzierung der Arbeit auf Teamebene auf einer interaktiven User Story Map entwickelt wurde, aber sie ist auch eine Plattform für die Durchführung ansprechender und effektiver agiler Retrospektiven. Die Retrospektiven-Funktion von Easy Agile TeamRhythm ermöglicht es Benutzern, anhand von Gruppenfeedback Aktionspunkte aus Rückblicken zu erstellen und zu verfolgen, Themen zu identifizieren und sie für jede Planung in Jira-Probleme umzuwandeln. Du kannst Vorlagen, Stimmungsumfragen und Timer verwenden, um deine Zeremonien zielgerichtet und effektiv zu gestalten.

Fördern Sie die Zusammenarbeit und verbessern Sie die Teamausrichtung

Easy Agile TeamRhythm macht Team-Retrospektiv-Boards zum Zentrum für Lernen und Verbessern, sodass Teams Erfolge feiern, Erkenntnisse austauschen und ihre Teamausrichtung und ihren Arbeitsablauf verbessern können. Die Möglichkeit, Datenschutz und Berechtigungen festzulegen, stellt sicher, dass Teaminformationen nur denjenigen zur Verfügung stehen, denen Ihr Team vertraut.

Wie die Funktionen von Easy Agile TeamRhythm psychologische Sicherheit und Inklusion schaffen

Abschließende Gedanken

Inklusion und psychologische Sicherheit sind nicht nur Konzepte — sie bilden die Grundlage für leistungsstarke Agile-Teams. Durch die Anerkennung verschiedener Lernstile, die Schaffung von Raum für alle Stimmen und die Förderung einer Kultur, in der sich die Mitarbeiter sicher fühlen, um zu lernen und zu experimentieren, können Teams wirklich gedeihen. Was werden Sie tun, um Ihr Agile-Team inklusiver, unterstützender und effektiver zu machen? Kleine Änderungen können große Auswirkungen haben.

Fangen Sie an, integrativere, kollaborativere Teams aufzubauen

Laden Sie Ihr kostenloses Exemplar des Learning Style Quiz herunter. Nutze es, um nachhaltige Einblicke darüber zu gewinnen, wie dein Team am besten lernt und arbeitet.

In Hunderten von Teams sahen wir dasselbe Muster: Retrospektiven fanden regelmäßig und mit Bedacht statt — und doch wurde weniger als die Hälfte der retrospektiven Aktionspunkte jemals abgeschlossen. Die Teams identifizierten immer wieder wertvolle Verbesserungen, aber diese Verbesserungen kamen bei der Umsetzung ins Stocken. Anstatt Veränderungen voranzutreiben, tauchten dieselben Probleme Sprint für Sprint wieder auf.

Als wir mit den Kunden sprachen, war ihnen nicht klar, was sie verbessern sollten — sie waren sogar nicht sicher, wie sie das umsetzen sollten. Durch den Mangel an Transparenz, Rechenschaftspflicht und Priorisierung fühlten sich Fortschritte unerreichbar an.

Diese Frustration veranlasste uns, unsere Herangehensweise an Retrospektiven zu überdenken. Nicht nur im Raum, sondern auch in den Tagen und Wochen, die darauf folgen. Denn während die meisten Teams wissen, wie man reflektiert, wissen weit weniger, wie man voranschreitet.

Willst du direkt in die Action eintauchen? Schnapp dir unsere kostenlose Vorlage für retrospektive Aktionen hier - eine klare, praktische Anleitung, die Ihrem Team hilft, sich nicht mehr im Kreis zu drehen und Fortschritte zu erzielen, die wirklich hängen bleiben.

Oder wenn Sie den tieferen Grund hinter dieser Herausforderung verstehen möchten, lesen Sie weiter.

Der unsichtbare Friedhof guter Ideen

Denke zurück an deine letzten Retros. Sie sind wahrscheinlich auf Blocker gestoßen, haben Siege gefeiert und vielleicht sogar eine schwierige Teamdynamik ausprobiert. Die Diskussion fühlte sich wahrscheinlich ehrlich an — sogar wertvoll.

Fragen Sie sich jetzt: Was hat sich dadurch tatsächlich geändert?

Allzu oft gehen rückblickende Aktionspunkte, selbst die gut gemeinten, im Zuge eines neuen Sprints verloren. Das Jira-Board füllt sich, die Deadline rückt näher und die sorgfältig überlegten Ideen treten in den Hintergrund.

Es ist nicht so, dass es Teams egal wäre. Es ist so, dass uns oft ein System fehlt, mit dem wir aus Team-Retrospektiven heraus Maßnahmen ergreifen können, die nachverfolgbar und in unsere eigentliche Arbeit integriert sind.

Wir haben das Muster gesehen: Teams setzen sich Retro für Retro mit denselben Problemen auseinander. Mit der Zeit schwächt diese Wiederholung das Vertrauen ab. „Haben wir nicht schon darüber gesprochen?“ wird zum Refrain, und irgendwann fühlt sich das Retro wie ein Ritual ohne Belohnung an.

Das Folgeproblem

Die meisten Retrospektiven scheitern nicht während der Sitzung selbst; sie geraten in den Tagen und Wochen danach ins Stocken. Laut einem Umfrage In der PMI-Community haben fast zwei Drittel der Befragten weniger als 25% der Ideen aus ihren Retros umgesetzt — keiner gab an, mehr als 75% umgesetzt zu haben.

„Wenn dein Team während der Retrospektiven ständig Aktionspunkte erstellt, sie aber selten abschließt, bist du nicht allein. Unvollendete Aktionspunkte sind ein großer Produktivitätskiller und führen dazu, dass Fortschritte ins Stocken geraten. Der Schlüssel zu echten Verbesserungen liegt nicht in der Erstellung langer Listen, sondern in der Umsetzung. Indem Sie rückwirkende Aktionspunkte mit der gleichen Wichtigkeit behandeln wie andere Sprint-Aufgaben, kann Ihr Team endlich den Kreislauf unvollendeter Verbesserungen durchbrechen und echte, positive Veränderungen erleben, individuell und auf Teamebene. „- Stefan Wolpers, Zeitalter des Produkts

Retrospektive Anti-Patterns

Teams haben aufgrund einer Kombination von Anti-Mustern, die die Rechenschaftspflicht und Dynamik schwächen, ständig mit der Umsetzung zu kämpfen:

Folgemaßnahmen scheitern häufig an folgenden Gründen:

• Mangel an klarer Eigentümerschaft‍

Wenn ein Aktionspunkt „allen“ gehört, gehört er am Ende niemandem. Teams, die keinen bestimmten Besitzer zuweisen, sehen den Gegenstand mit geringerer Wahrscheinlichkeit durch. Rechenschaftspflicht ist ein entscheidender Faktor, um sicherzustellen, dass die Bearbeitung abgeschlossen wird, und das wird oft übersehen, insbesondere bei teamweiten Rückblicken.

• Keine Fristen:

Aktionselemente ohne Timebox treten in den Hintergrund. Teams verzögern oder priorisieren häufig Aufgaben, die nicht mit bestimmten Sprint-Meilensteinen oder Überprüfungspunkten verknüpft sind. Zeitlich begrenzte Ziele machen Folgemaßnahmen greifbar und messbar.

• Vage Ergebnisse:

Teams tappen oft in die Falle, rückblickende Elemente als Absichten und nicht als Aktionen zu schreiben. Allgemeine Formulierungen wie „Verbessern Sie die Kommunikation“ oder „Korrigieren Sie unseren Prozess“ sind nicht spezifisch. Ohne ein klares „Was“ und „Wie“ bewegt sich nichts.

• Zu viele Aktionen:

Wenn jede Idee aus dem Retro-Stil zu einem Action-Objekt wird, verschwindet der Fokus. Priorisierung ist von entscheidender Bedeutung. Die Teams müssen eine oder zwei wichtige Verbesserungen auswählen, die für den bevorstehenden Sprint realistisch sind. Andernfalls fühlt sich alles gleich wichtig an — und es wird nichts unternommen.

• Schlechte Sicht:

Aktionspunkte sind oft verstreut — sie leben in Whiteboards, statischen Dokumenten oder im Gedächtnis einer Person. Wenn Teams nicht sehen können, wofür sie sich verpflichtet haben, werden sie nicht danach handeln. Die Integration von Folgeaufgaben in die täglichen Tools des Teams (wie Easy Agile TeamRhythm in Jira) macht Rechenschaftspflicht unumgänglich.

All diese Faktoren führen zu demselben Endergebnis: eine große Kluft zwischen guten Absichten und echten Fortschritten. Unseren eigenen Nutzungsdaten von Easy Agile TeamRhythm zufolge absolvierten die Teams nur 40— 50% ihrer Aufgaben im Nachhinein. Nach der Veröffentlichung von Funktionen zur Aufdecken und Nachverfolgen unvollständiger Aktionen stieg diese Abschlussrate auf 65%. Bessere Folgemaßnahmen, nicht nur bessere Konversationen, sind erforderlich, um echte Fortschritte zu erzielen.

Ein 5-stufiges System für Retros, die zum Fortschritt führen

Hier ist der Rhythmus, den wir in belastbaren, leistungsstarken Teams gesehen haben:

1. Bereite dich zielgerichtet vor
   • Schaue dir Action-Gegenstände aus dem letzten Retro noch einmal an — nicht nur, um sie abzuhaken, sondern um zu verstehen, was sich seit ihrer Veröffentlichung geändert hat.
   • Was ist vorangekommen? Was nicht? Warum?
   • Räumt raus, was abgestanden ist. Markieren Sie, was noch relevant ist. Identifizieren Sie Muster, die eine eingehendere Diskussion verdienen.
2. Konzentrieren Sie sich auf den Dialog
   • Gehen Sie über die Symptome hinaus. Untersuchen Sie die Grundursachen.
   • Verwenden Sie Tools wie „5 Warums“, um Ihr Denken zu schärfen.
   • Verankern Sie die Diskussion auf: Was ist dringend und es wert, gelöst zu werden jetzt?
3. Priorisieren Sie mit Absicht
   • Versuche nicht alles zu reparieren. Verwenden Sie zum Filtern eine Wirkungs-/Aufwandsmatrix.
   • Wählen Sie 1—2 Aktionspunkte aus, zu denen Sie sich verpflichten möchten.
   • Weisen Sie Besitzer zu. Definieren Sie Erfolg. Vereinbaren Sie Zeitpläne.
4. Verfolge, wo du arbeitest
   • Verwenden Sie einen retrospektiven Action-Tracker, der in Ihrem Arbeitsablauf enthalten ist.
   • In Easy Agile TeamRhythm können Sie unvollständige Elemente aufdecken, ihren Verlauf einsehen, nach Relevanz sortieren und ihren Kontext verstehen — und das alles, ohne die Tools wechseln zu müssen.
5. Schließe den Kreislauf — jedes Mal
   • Sieh dir zu Beginn jedes Retro-Spiels die vorherigen Aktionspunkte an.
   • Feiere, was getan wurde, auch wenn es klein ist.
   • Überdenken Sie, was Sie behalten, ändern oder löschen möchten.
6. Fortschritt messen
   Fangen Sie an, Ihren kontinuierlichen Verbesserungsfortschritt mit einfachen, umsetzbaren Kennzahlen zu verfolgen: Wenn Sie diese im Laufe der Zeit messen, erfahren Sie, ob Sie sich verbessern wie du verbesserst dich.
   
   • ‍Abschlussrate von Aktionselementen —% der Aktionsgegenstände, die vor dem nächsten Retro abgeschlossen wurden (Ziel: 80— 100%)‍
   • Rate wiederkehrender Probleme — Wie oft taucht dasselbe Thema in allen Retros wieder auf‍
   • Durchschnittsalter der geöffneten Aktionselemente — Wie lange Verbesserungsaufgaben ungelöst bleiben
   • ‍Retro-Teilnahmerate —% des Teams, das aktiv zu Retro-Eingaben oder Abstimmungen beiträgt

Hören Sie auf, dieselben Konversationen zu wiederholen

Eine Team-Retrospektive, die funktioniert, deckt nicht nur Probleme auf, sondern löst sie. Wenn Sie sich zur Gewohnheit machen, alles zu verfolgen, werden Rückblicke von einem passiven Meeting zu einem Hebel für echte Veränderungen.

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Die Tage von 'Agile machen'sind vorbei. Zu Beginn des Jahres 2025 entwickelt sich die Beziehung zwischen Unternehmen und Agilität ständig weiter.

Wirtschaftlicher Druck, technologischer Fortschritt und hart gelernte Lektionen zwingen Unternehmen dazu, ihren Agilitätsansatz zu überdenken. Während viele Unternehmen immer noch mit einer tiefgreifenden Transformation zu kämpfen haben, zeichnen sich klare Muster ab, die signalisieren, wohin sich agile Praktiken in diesem Jahr entwickeln werden.

Basierend auf Erkenntnissen von Agile-Experten und -Praktikern sind hier acht wichtige Trends aufgeführt, die unserer Meinung nach unsere Arbeitsweise in diesem Jahr definieren.

1. Die Rückkehr zu agilen Grundlagen

Die wichtigsten Höhepunkte:

• Abkehr von schwergewichtigen Frameworks zurück zu agilen Kernprinzipien und -werten
• Der Schwerpunkt liegt auf Einfachheit und Kundennutzen statt auf zeremonielle Prozesse
• Integration agiler Praktiken in die tägliche Arbeit, ohne darauf aufmerksam zu machen

Große Unternehmen verlassen sich zwar weiterhin auf strukturierte Frameworks, um die Konsistenz zwischen den Teams zu gewährleisten, aber wir beobachten eine wachsende Unterstützung für zurück zu den Grundlagen. Es geht nicht darum, die Struktur vollständig aufzugeben — es geht darum, das richtige Gleichgewicht zu finden.

Die Teams konzentrieren sich zunehmend darauf, Prozesse zu rationalisieren, kontinuierliche Verbesserungen zu fördern und sich unerschütterlich darauf zu konzentrieren, echten Kundennutzen zu bieten.

Das Pendel schwingt zurück von skalierten Frameworks hin zu grundlegenden technischen Praktiken. Teams sind Einbeziehung Agile Praktiken integrieren sich in ihre täglichen Arbeitsabläufe ohne den Aufwand übermäßiger Zeremonien. Die Bereitstellung von Funktionen, kontinuierliche Integration und teambasierte Entwicklung werden immer wichtiger als die Analyse von Burndown-Diagrammen und einem Kalender voller unproduktiver Zeremonien.

Expertenmeinung:

„Anstatt den Leuten zu sagen, wie sie ihre Arbeit machen sollen, arbeiten Sie mit ihnen zusammen, um die Ziele für einen Prozess festzulegen, der sie und das Unternehmen erfolgreicher machen würde. Messen Sie den Erfolg anhand eines verbesserten Teamverhaltens und nicht anhand der Einhaltung einer Reihe von Regeln. Setzen Sie auf Agilität statt auf Agilität. In diesem Sinne ist Agile nie wirklich vorbei. Es verwandelt sich einfach in das, was es schon immer hätte sein sollen.“

- Jeff Gothelf, Produktmanagement-Autor, Redner, Trainer und Coach

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2. Die Entwicklung agiler Rollen

Die wichtigsten Höhepunkte:

• Stärkere Betonung der technischen Führung innerhalb von Teams statt prozessorientierter Rollen
• Wechseln Sie von dedizierten Scrum Master-Positionen zu eingebetteter agiler Führung
• Die Rollen im Produktmanagement werden weiterentwickelt, um stärkere Geschäftsanalysefunktionen zu integrieren

Der Arbeitsmarkt für Agile Rollen befindet sich in einem bedeutenden Wandel. Reine Scrum Master-Positionen sind entwickelnd in hybride Rollen, die technisches Fachwissen mit Prozessführung verbinden. Das ist nicht nur Semantik — es spiegelt ein tieferes Verständnis wider, dass effektive agile Führung sowohl technischen Kontext als auch Moderationsfähigkeiten erfordert.

Von technischen Managern wird erwartet, dass sie sowohl die Systemarchitektur als auch die Teamdynamik verstehen. Anstatt sich auf externe Agile Coaches zu verlassen, bauen sie diese Fähigkeiten innerhalb ihrer technischen Führung aus. Der Schwerpunkt hat sich von der Einhaltung von Prozessen hin zu technischem Mentoring und der Optimierung der Umsetzung verlagert.

Produktmanager passen sich ebenfalls an diese neue Realität an. Sie werden zu dem, was manche als“ bezeichnenSuper-ICs„- Fachleute, die Produktdenken mit soliden Geschäftsanalysefähigkeiten verbinden. Es reicht nicht mehr aus, nur einen Backlog zu verwalten. Die Produktmanager von heute müssen sowohl die Geschäfts- als auch die Technologiesprache sprechen.

Expertenmeinung:

„Zuallererst muss meiner Meinung nach gesagt werden, dass wir nicht in Panik geraten sollten. Sie müssen Ihre Karriere als Scrum Master, Agile Coach oder Agilist jeglicher Art nicht aufgeben. Aber wir müssen anders darüber nachdenken. Einige schlagen vor, Ihre Fähigkeiten zu erweitern, was Sie sicherlich wertvoller machen kann. Werden Sie ein „Technologe, der ein Scrum Master ist“ oder ein „Manager mit agilen Coaching-Fähigkeiten“.

Denken Sie daran, dass Sie dafür möglicherweise auch nicht wirklich neue Fähigkeiten erlernen müssen, sondern dass Sie intelligenter vorgehen müssen, um sich und Ihre vorhandenen Fähigkeiten zu positionieren. Machen Sie sich bewusst, dass Unternehmen auf der Suche nach Agilität sind, um bei den Mitarbeitern, die sie einstellen, „eingebrannt“ werden kann. Sie sollten auch den Umfang der Arten von Rollen, nach denen Sie suchen, erweitern, da Sie überrascht sein könnten. Ich finde es toll, Unternehmen zu finden, die agile Fähigkeiten in Jobbörsen erwähnen, und dann alle ihre offenen Stellen durchforsten, um zu sehen, wo ich mich sonst noch bewerben kann.“

- Brian Link, Business Agility Coach, Autor und Redner

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3. Funktionsübergreifende Teams werden wirklich funktionsübergreifend

Die wichtigsten Höhepunkte:

• Teams, die in der Lage sind, die gesamte Bereitstellung von der Entdeckung bis zur Implementierung abzuwickeln
• Abbau traditioneller Spezialisierungen zugunsten von Full-Stack-Funktionen
• Verringerung der Abhängigkeiten zwischen Teams durch eine bessere funktionsübergreifende Teamstruktur

Die Definition von“funktionsübergreifend„hat sich erheblich weiterentwickelt. Moderne Entwicklungsteams setzen sich nicht nur aus Entwicklern und Testern zusammen — sie entwickeln wirklich autonome Einheiten, die in der Lage sind, den gesamten Softwarelebenszyklus abzudecken.

Tatsächlich brechen zukunftsorientierte Unternehmen die verbleibenden Silos zwischen Frontend-, Backend- und DevOps-Spezialisten zugunsten von Truly auf Full-Stack-Funktionen. Die Teams übernehmen zunehmend die Verantwortung für die gesamte Bereitstellungspipeline, von der ersten Entdeckung bis zur Bereitstellung in der Produktion.

Der aufregendste Teil? Teams, die diesen Ansatz verfolgen, stellen fest, dass sie Funktionen schneller und mit besserer Qualität als je zuvor bereitstellen können. Wenn Sie für den gesamten Prozess verantwortlich sind, treffen Sie natürlich bei jedem Schritt bessere Entscheidungen. Darüber hinaus vermeidet dieser Ansatz nicht nur Übergaben und Abhängigkeiten, sondern hilft diesen Teams auch, sich im Laufe der Zeit zu Produktteams zu entwickeln, die sowohl über Fachwissen als auch über technisches Fachwissen verfügen.

Expertenmeinung:

„Die Art der Arbeit entwickelt sich weiter. Da die Herausforderungen immer komplexer werden und das Innovationstempo zunimmt, ist funktionsübergreifende Zusammenarbeit kein Luxus mehr, sondern eine Notwendigkeit. Durch wechselnde Rollen, gemeinsame Verantwortung und offenen Input können Teams ihr volles Potenzial entfalten und Lösungen entwickeln, die sich in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld abheben.

Wenn Sie also das nächste Mal jemanden über funktionsübergreifende Zusammenarbeit sprechen hören, fordern Sie ihn auf, über Besprechungen und Updates hinaus zu denken. Echte Zusammenarbeit bedeutet, Mauern einzureißen, unterschiedliche Beiträge anzunehmen und auf eine Weise zusammenzuarbeiten, die traditionelle Grenzen überschreitet. Nur dann können wir die kollektive Intelligenz unserer Teams nutzen und gemeinsam Großes erreichen.“

- Shubham Sharma, Leitender Softwarequalitätsingenieur, Qantas

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4. Lean steht im Mittelpunkt

Die wichtigsten Höhepunkte:

• Zunehmende Akzeptanz von „NoEstimates“ - und Prognoseansätzen gegenüber herkömmlichen Schätzungen
• Schwerpunkt auf kleineren, häufigeren Veröffentlichungen mit klarem Geschäftskontext
• Verstärkter Fokus auf Durchflusseffizienz und Abfallreduzierung in Prozessen

Die Umstellung auf schlankere Praktiken revolutioniert die Art und Weise, wie Teams an die Bereitstellung herangehen. Unternehmen gehen über Storypoints und Geschwindigkeitskennzahlen hinaus und konzentrieren sich auf die Effizienz des Arbeitsablaufs und die Zykluszeit. Die „Keine Schätzungen“ Bewegung geht es nicht darum, auf Vorhersagbarkeit zu verzichten — es geht darum, zuverlässigere Methoden zu finden, um Prognosen zu treffen und Werte mit weniger Aufwand zu liefern.

Diese Verschiebung hin schlankere Praktiken wird ergänzt durch einen Fokus auf kleinere, häufige Veröffentlichungen, die in direktem Zusammenhang mit Geschäftsergebnissen stehen.

Unternehmen werden immer besser darin, die Lean-Prinzipien zur Identifizierung und Eliminierung unnötiger Schritte in ihren Prozessen zu verbessern, wobei der Schwerpunkt ausschließlich auf der Wertschöpfung liegt.

Expertenmeinung:

„Die Frage, ob Lean im Jahr 2025 noch relevant ist, ist so, als würde man die Relevanz der kontinuierlichen Verbesserung selbst in Frage stellen. Die Antwort ist natürlich ein klares „JA!“ Die Herausforderung liegt jedoch nicht in den Prinzipien von Lean, sondern darin, wie effektiv Unternehmen ihre Verbesserungsbemühungen umsetzen und aufrechterhalten.

Obwohl viele Unternehmen Lean-Methoden anwenden, besteht nach wie vor eine erhebliche Lücke zwischen Absicht und Umsetzung. Zu den häufigsten Fallstricken gehören ein unzureichendes Engagement der Führungskräfte, das Versäumnis, Lean in die Unternehmensstrategie zu integrieren, und mangelndes Engagement der Belegschaft. Die Relevanz von Lean hängt davon ab, ob diese Herausforderungen direkt angegangen werden, indem die kontinuierliche Verbesserung in die DNA eines Unternehmens eingebettet wird.“

- Patrick Adams, CEO und Executive Lean Coach, Lean Solutions

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5. Qualität und technische Exzellenz erleben ein Wiederaufleben

Die wichtigsten Höhepunkte:

• Erneute Betonung der XP-Praktiken und der technischen Handwerkskunst
• Stärkerer Fokus auf nachhaltige Teststrategien, die automatisierte und menschliche Tests kombinieren
• Kontinuierliche Überarbeitung und technische Exzellenz werden zu Hauptanliegen

Technische Exzellenz steht wieder im Mittelpunkt. Während in den letzten zehn Jahren viele Unternehmen der Geschwindigkeit auf Kosten der Qualität nacheiferten, stellen die Entwicklungsteams wieder fest, dass es ohne solide technische Verfahren keine nachhaltige Agilität gibt.

Extreme Programming (XP) -Praktiken, die früher für viele Unternehmen als zu streng galten, sind im Kommen erneute Adoption. Und dank moderner Tools sind diese Verfahren leichter zugänglich, aber sie erfordern immer noch eine disziplinierte Ingenieurskultur, um sie effektiv umzusetzen.

Teststrategien sind entwickelnd auch, indem automatisierte und manuelle Strategien kombiniert werden, um robuste und anpassungsfähige Systeme zu gewährleisten. Fortschritte in Prüftechnik— einschließlich KI-gestützter Tools — ermöglichen schnellere und genauere Testprozesse, sodass Qualität auch in beschleunigten Lieferzyklen eine Priorität bleibt.

Kontinuierliches Refactoring ist zu einem Hauptanliegen geworden, insbesondere da sich Unternehmen mit den technischen Schulden auseinandersetzen müssen, die sich während der schnellen digitalen Transformationen im Zeitalter der Pandemie angesammelt haben. Die Teams stellen fest, dass es bei der regelmäßigen Systementwicklung nicht nur um sauberen Code geht, sondern auch darum, die Fähigkeit aufrechtzuerhalten, schnell auf Geschäftsanforderungen zu reagieren, ohne die Stabilität zu beeinträchtigen.

Expertenmeinung:

„Für mich ist XP das Herzstück von Continuous Delivery, das auch die Grundlage ist, auf der DevOps basiert.

Ich glaube nicht, dass Continuous Delivery ohne eine polyglotte Zusammenarbeit zwischen allen an der Softwareentwicklung beteiligten Parteien erreicht werden kann. Wie können Sie Continuous Delivery erreichen, wenn sich das Ops-Team, das Sicherheitsteam, das Testteam, das Entwicklungsteam oder das Produktteam in einem Silo befindet? Das können Sie nicht.

Ich denke, dass beide Ansätze einen echten Paradigmenwechsel darstellen — es ist eine komplette Änderung des Schwerpunkts, nicht nur darum, wie man Softwareentwicklung praktiziert, sondern auch darum, was Softwareentwicklung wirklich ist. Ich betrachte es viel mehr als diesen explorativen Entdeckungsprozess, und ein Teil der Art und Weise, wie wir unsere Arbeit organisieren, besteht darin, dies zu ermöglichen — uns die Freiheit zu geben, Dinge zu entdecken, neue Dinge zu lernen, die Richtung zu ändern und die schlechten Dinge zu verwerfen.“

- David Farley, unabhängiger Softwareentwickler und Berater, Gründer und Direktor von Continuous Delivery Ltd.

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6. Geschäftliche Agilität geht über die IT hinaus

Die wichtigsten Höhepunkte:

• Ausweitung der agilen Prinzipien über die Softwareentwicklung hinaus auf breitere Geschäftsabläufe
• Integration von produktorientiertem Denken in allen Organisationen
• Konzentrieren Sie sich auf messbare Geschäftsergebnisse und Wertkennzahlen

Die Mauern zwischen IT und Wirtschaft bröckeln endlich. Softwareteams praktizieren Agile zwar schon seit Jahren, aber wir sehen, wie sich diese Prinzipien in ganzen Organisationen durchsetzen. Ein wichtiger Meilenstein in dieser Entwicklung ist der jüngste Akquisition der Agile Alliance des Product Management Institute — ein klares Signal für die steigende Nachfrage nach agilen Fähigkeiten und Fachkenntnissen in verschiedenen Geschäftsfunktionen.

Die Teams entwickeln unternehmensweit produktorientiertes Denken und konzentrieren sich auf messbare Geschäftsergebnisse und nicht nur auf Projektergebnisse.

Die Daten belegen dies: Während IT-Teams mit 70% Agile-Akzeptanz die Führung übernehmen, führen Produkt- und F&E-Teams sind nicht weit dahinter. Selbst traditionelle Geschäftsbetriebs- und Marketingteams setzen auf agile Methoden, wobei die Akzeptanzraten bei 28% bzw. 20% liegen. Dieser Wandel ist notwendig — in einer Welt, in der sich die Marktbedingungen schnell ändern, kann es sich keine Abteilung mehr leisten, vierteljährliche Planungszyklen einzuhalten.

Denken Sie an Unilevers Erfahrung: Durch die Anwendung agiler Methoden, die über die technischen Abteilungen hinaus in den Marketing- und Produktentwicklungsteams zum Einsatz kamen, konnten sie die Markteinführungszeit für neue Produkte um fast 30% verkürzen. Diese Agilität hat es ihnen ermöglicht, effektiver auf sich ändernde Verbraucheranforderungen zu reagieren, insbesondere in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit.

Expertenmeinung:

„Agile Innovation hat die Softwarebranche revolutioniert, die sich in den letzten 30 Jahren wohl schneller und tiefgreifender verändert hat als jeder andere Geschäftsbereich. Jetzt steht das Unternehmen kurz davor, fast jede andere Funktion in jeder Branche zu verändern. Derzeit besteht das größte Hindernis nicht in der Notwendigkeit besserer Methoden, empirischer Belege für signifikante Vorteile oder des Nachweises, dass agile Methoden auch außerhalb der IT funktionieren können. Es ist das Verhalten von Führungskräften. Diejenigen, die lernen, Agile auf ein breiteres Spektrum von Geschäftsaktivitäten auszudehnen, werden das profitable Wachstum beschleunigen.“

- Darrell Rigby, Jeff Sutherland, Hirotaka Takeuchi für Harvard Business Review.

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7. Agile passt sich an Telearbeit und hybrides Arbeiten an

Die wichtigsten Höhepunkte:

• Weiterentwicklung agiler Praktiken zur besseren Unterstützung verteilter und hybrider Teams
• Entwicklung neuer Kollaborationsmuster für Telearbeit
• Konzentrieren Sie sich auf asynchrone Kommunikation und Dokumentation

Telearbeit hat eine grundlegende umdenken von agilen Praktiken. Die Tools haben sich weiterentwickelt — Jira, Trello und Slack stehen jetzt auf dem Tisch — aber die eigentliche Innovation besteht darin, wie Teams ihre Arbeits- und Kommunikationsmuster strukturieren, um das gleiche Maß an Engagement, Kommunikation und Geschwindigkeit aufrechtzuerhalten wie bei persönlichen Teams.

Verteilte Teams entwickeln neue Herangehensweisen an traditionelle Zeremonien. Asynchrone Standup-Updates kombiniert mit fokussierter synchroner Diskussionszeit. Die Sprint-Planung wurde in asynchrone Vorbereitungs- und Live-Verfeinerungssitzungen aufgeteilt. Retrospektiven, die individuelle Reflexionszeit mit Gruppensynthese verbinden.

Dokumentation, die einst als antiagil galt, hat ihren Platz in der fernen Welt gefunden. Aber es ist nicht die Dokumentation Ihres Großvaters — Teams verwenden Tools wie Notion und Confluence, um lebendige Dokumente zu erstellen, die sich mit ihren Produkten weiterentwickeln. Architecture Decision Records (ADRs) und technische RFCs sind zu wichtigen Tools geworden, um die Abstimmung zwischen verteilten Teams aufrechtzuerhalten.

Expertenmeinung:

„Zu einem bestimmten Zeitpunkt war die persönliche Kommunikation von Angesicht zu Angesicht die effektivste Art der Kommunikation. Das galt noch 2001, als Agile definiert wurde, und aus diesem Grund war es wichtig, dies in den Agile-Prinzipien zu dokumentieren. Allerdings fehlte dem Stand der Technik damals die Leitfähigkeit oder die Fähigkeiten, um das Arbeiten aus der Ferne zu ermöglichen, sodass die Mitarbeiter an ihren Schreibtisch gefesselt waren. Das festverdrahtete Telefon, das Desktop-System und die begrenzte Anzahl an E-Mails waren das, was wir hatten. Deshalb arbeitete Agile in den ersten zehn Jahren seines Bestehens daran, Teams zusammenzustellen und, wann immer möglich, persönliche Treffen zu fördern. Aber das war vor 20 Jahren.

Bei Agile verstoßen wir mit der heutigen Technologie nicht gegen die Absicht, wie wir effektive Kommunikation gestaltet haben. Im Gegenteil, die Technologie hat dazu beigetragen, das Hindernis zu beseitigen, mit dem die meisten großen multinationalen und verteilten Teams bei der Einführung von Agile zu kämpfen hatten — wir können jetzt jeden persönlich haben, unabhängig davon, wo auf der Welt er sich befindet. Darüber hinaus trägt Agile dazu bei, dem hybriden Arbeitsplatz eine Reihe von Werten und Prinzipien zu geben, die dem hybriden Arbeitsumfeld zum Erfolg verhelfen.“

• Ray Arell, Gründer und Geschäftsführer von NuAgility

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8. Wirtschaftliche Einflüsse prägen die Praxis

Die wichtigsten Höhepunkte:

• Stärkere Betonung der Wirtschaftlichkeit und des nachweisbaren ROI
• Konzentrieren Sie sich auf β-förmige Menschen und effiziente Teamstrukturen
• Erneute Aufmerksamkeit für Produktivität und ergebnisorientierte Kennzahlen

Die wirtschaftlichen Realitäten drängen Unternehmen dazu, ihre agilen Implementierungen zu überdenken. Der Fokus hat sich von der Prozessreinheit hin zu praktischen Ergebnissen verlagert. Die Teams werden nicht nur gebeten, Funktionen bereitzustellen, sondern auch deren Einfluss auf die Geschäftskennzahlen — auch bekannt als Wirtschaftlichkeit und Kapitalrendite — nachzuweisen.

Die Wertstromanalyse hat sich von der Theorie zur Praxis entwickelt, da Unternehmen daran arbeiten, ihre Lieferpipelines zu verstehen und zu optimieren. Die effektivsten Teams sind diejenigen, die es können verbinden ihre technischen Kennzahlen (Vorlaufzeit, Bereitstellungshäufigkeit, MTTR) im Verhältnis zu Geschäftsergebnissen (Umsatzauswirkung, Kundenzufriedenheit, Marktanteil).

Die Investition in T-förmige Personen — also solche, die fundiertes Fachwissen mit breiten Fähigkeiten kombinieren — erweist sich in diesem Umfeld als besonders wertvoll. Diese Teammitglieder können sich an sich ändernde Bedürfnisse anpassen und dazu beitragen, den Koordinationsaufwand zu reduzieren, mit dem spezialisierte Teams häufig zu kämpfen haben.

Expertenmeinung:

„Mit Blick auf die Zukunft gehe ich davon aus, dass Sicherheit, Optimierung und individuelle Leistungskennzahlen erneut im Vordergrund stehen. Dieser Wandel scheint wahrscheinlich, weil die Entwicklung von Selbstmanagement eine Herausforderung darstellt — für viele ist das ein langsamer Prozess und oft verlockend, in vertraute Kommando- und Kontrollgewohnheiten zurückzufallen. Leider besteht bei einem solchen Trend die Gefahr, dass der Fokus von nutzerorientierten Zielen und ergebnisorientierten Maßnahmen abgelenkt wird, wodurch möglicherweise die Kernprinzipien untergraben werden, die Agile so wirkungsvoll gemacht haben. Um dem entgegenzuwirken, muss die Agile-Community meiner Meinung nach ihr Fundament stärken und sich darauf konzentrieren, funktionierende Produkte zu entwickeln und Tools wie evidenzbasiertes Management zu nutzen, um die richtigen Metriken und Fortschrittsindikatoren zu messen, die einige Organisationen benötigen.“

- Simon Bourk, Professioneller Scrum Trainer, Master Integral Coach TM

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Ein Blick in die Zukunft

Zu Beginn des Jahres 2025 beobachten wir die Entstehung eines ausgereifteren, nuancierteren Agilitätsansatzes. Unternehmen verlassen die Rahmendebatten und Zertifizierungsprozesse, um sich auf das zu konzentrieren, was wirklich wichtig ist: die Entwicklung hochwertiger Software, die einen effizienten Geschäftswert bietet.

Die erfolgreichsten Teams werden diejenigen sein, die:

• Aufrechterhaltung der technischen Exzellenz bei gleichzeitiger Anpassung an sich ändernde Geschäftsanforderungen
• Bringen Sie Autonomie und Rechenschaftspflicht durch klare Ergebniskennzahlen in Einklang
• Nutzen Sie Automatisierung und KI, ohne die Handwerkskunst aus den Augen zu verlieren
• Skalieren Sie agile Praktiken durch unternehmensweite Einführung
• Passen Sie ihre Praktiken an, um verteilte, asynchrone Arbeitsmuster zu unterstützen

In der Zukunft von Agile geht es nicht darum, zwischen SAFe und Scrum zu wählen oder die Vorzüge von Schätzungen zu diskutieren. Es geht darum, Ingenieurunternehmen aufzubauen, die in der Lage sind, kontinuierlich Mehrwert zu schaffen und gleichzeitig die technische Exzellenz aufrechtzuerhalten, die für eine langfristige Nachhaltigkeit erforderlich ist. Die Teams, die das richtig machen, werden die nächste Welle des Wandels nicht nur überleben — sie werden sie leiten.

In der Tat aufregende Zeiten.

Stellen Sie sich dieses allzu häufige Szenario vor: Ihre Teams haben in mehreren Abteilungen fleißig gearbeitet. Sie haben erfolgreich ein MVP nach perfekten agilen Praktiken entwickelt. Die Burndown-Charts sind wunderschön. Die Zusammenarbeit verlief reibungslos. Der Code ist sauber, getestet und versandbereit.

Es gibt nur ein kleines Problem — wenn du es für deine Nutzer veröffentlichst... Crickets. Niemand benutzt es. Niemand kümmert sich darum.

Klingt vertraut? Du bist nicht allein.

The Build Trap: Ein stiller Killer für agilen Erfolg

Viele agile Teams sind in einem Kreislauf gefangen, in dem Funktionen entwickelt werden, die ihren Kunden keinen echten Mehrwert bieten. Sie sind in das geraten, was die Produktstrategie-Expertin Melissa Perri „die Build-Falle“ nennt — sie konzentrieren sich auf Ergebnisse (wie ausgelieferte Funktionen) und nicht auf Ergebnisse (wie die Lösung echter Kundenprobleme).

Charlie Hill, VP of Strategic Design bei IBM, erklärt:

„Die wichtigste Frage, die Sie sich stellen müssen, lautet: Können Sie ein Ergebnis erzielen, das ein Benutzer als besser als die anderen verfügbaren Optionen ansieht? Und können Sie es vor Ihrer Konkurrenz an diesen Nutzer weitergeben? Denn wenn Sie das nicht können, wird es ein Kampf werden. Wenn Sie zu viel Zeit damit verbringen, die interne Geschwindigkeit zu messen, riskieren Sie, sich in einen sehr effizienten Prozess zu verlieben, aber den Markt aus den Augen zu verlieren.“

Das Wertaustauschsystem verstehen

Im Mittelpunkt einer erfolgreichen agilen Entwicklung steht ein grundlegendes Konzept: das Value Exchange System.

Es funktioniert so:

1. Auf der einen Seite haben Kunden spezifische Probleme, Wünsche und Bedürfnisse
2. Auf der anderen Seite entwickeln Unternehmen Produkte oder Dienstleistungen, um diese Probleme zu lösen.
3. Kunden erkennen den Wert nur, wenn ihre Probleme wirklich gelöst werden
4. Erst dann bieten sie dem Unternehmen durch Loyalität, Umsatz und Interessenvertretung einen Mehrwert zurück.

Diese wechselseitige Beziehung bildet die Grundlage von kundenorientiert agil. Wenn sich Teams darauf konzentrieren, echte Kundenprobleme zu lösen und nicht nur Funktionen auszuliefern, entsteht ein positiver Kreislauf, von dem sowohl der Kunde als auch das Unternehmen profitieren.

Warum traditionelles Agile oft das Ziel verfehlt

Agile Methoden wurden aus dem Wunsch heraus geboren, besser auf Veränderungen reagieren und schneller Werte liefern zu können. Aber irgendwann verloren viele Teams das ultimative Ziel aus den Augen — die Zufriedenheit der Kunden. Sie konzentrierten sich mehr auf:

• Sprint-Geschwindigkeit steht vor Kundenwirkung
• Storypoints über gelöste Probleme
• Die Fertigstellung von Funktionen hat Vorrang vor der Nutzerzufriedenheit
• Prozesseffizienz geht vor Markterfolg

Jeff Bezos, Gründer von Amazon, bringt es perfekt auf den Punkt:

„Es gibt viele Möglichkeiten, ein Unternehmen zu zentrieren. Sie können wettbewerbsorientiert sein, Sie können sich auf Produkte konzentrieren, Sie können sich auf Technologie konzentrieren, Sie können sich auf Ihr Geschäftsmodell konzentrieren... Aber meiner Ansicht nach schützt eine obsessive Kundenorientierung die Vitalität am ersten Tag am besten.“

Die sechs Säulen kundenorientierter Agilität

Um eine wirklich kundenorientierte agile Entwicklung zu ermöglichen, müssen Teams die folgenden grundlegenden Prinzipien anwenden:

1. Empathie an erster Stelle

• Gehen Sie hinter Ihrem Schreibtisch hervor und beobachten Sie Kunden in ihrer natürlichen Umgebung
• Höre auf ihre Frustrationen und feiere ihre Siege
• Sehen Sie die Welt mit ihren Augen, bevor Sie Lösungen versuchen

2. Ergebnisse sind wichtiger als Outputs

• Konzentrieren Sie sich auf die Wirkung Ihrer Funktionen, nicht nur auf deren Fertigstellung
• Messen Sie den Erfolg anhand gelöster Kundenprobleme
• Fragen Sie: „Wie verbessert das Leben unserer Nutzer?“ vor „Wie schnell können wir es versenden?“

3. Kontinuierliche Entdeckung

• Machen Sie das Kennenlernen von Kunden zu einem fortlaufenden Prozess, nicht zu einem einmaligen Ereignis
• Führen Sie regelmäßig Nutzerinterviews durch und analysieren Sie Nutzungsdaten
• Testen Sie weiterhin Annahmen und validieren Sie Entscheidungen

4. Denkweise des Experimentierens

• Machen Sie sich mit Unsicherheiten vertraut und seien Sie bereit, Annahmen zu testen
• Verwenden Sie Prototypen und MVPs, um Ideen zu validieren, bevor Sie sich voll und ganz engagieren
• Lerne aus Misserfolgen genauso wie aus Erfolgen

5. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit

• Stellen Sie sicher, dass jeder im Team Zugriff auf Kundeninformationen hat
• Silos zwischen Produkt-, Entwicklungs- und Nutzerforschung aufbrechen
• Sorgen Sie dafür, dass der Kunde die Verantwortung jedes Einzelnen versteht

6. Schnelle Iteration

• Seien Sie bereit, auf der Grundlage von Kundenfeedback schnell zu wechseln
• Halten Sie technische Verfahren ein, die eine schnelle Reaktion auf das Lernen ermöglichen
• Wertanpassung gegenüber Befolgung eines Plans

Erste Schritte mit kundenorientierter Agilität

Die Prinzipien sind zwar einfach, aber ihre Umsetzung erfordert sorgfältige Überlegungen und einen systematischen Ansatz.

Beurteilen Sie zunächst Ihren aktuellen Zustand. Nehmen Sie sich Zeit, um zu verstehen, wie Ihr Team derzeit Kundeninformationen sammelt. Schauen Sie sich die Nutzungsraten und Nutzungsmuster Ihrer Funktionen an. Untersuchen Sie vor allem, wie Sie den Erfolg messen — verfolgen Sie Ergebnisse wie Geschwindigkeit oder Ergebnisse wie Kundenwirkung?

Als Nächstes Konzentrieren Sie sich auf den Aufbau von Kundenempathie in Ihrem gesamten Team. Planen Sie regelmäßige Kundengespräche — streben Sie mindestens eines pro Sprint an. Schaffen Sie Gelegenheiten für Teammitglieder aus allen Bereichen, Kunden bei der Nutzung Ihres Produkts in ihrer natürlichen Umgebung zu beobachten. Machen Sie den Austausch von Kundeninformationen zu einem regelmäßigen Bestandteil Ihrer agilen Zeremonien, nicht nur zu etwas, das bei Produktgesprächen stattfindet.

Endlich fange an, deine Metriken anzupassen um Ihren kundenorientierten Fokus widerzuspiegeln. Geschwindigkeit und Storypoints haben zwar ihren Platz, sollten aber nicht Ihre wichtigsten Erfolgsmaßstäbe sein. Fangen Sie an, die Ergebnisse und Auswirkungen Ihrer Kunden zu verfolgen. Überwachen Sie die Akzeptanz und das Engagement von Funktionen. Achten Sie darauf, wie sich Ihre Arbeit auf die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung auswirkt.

Möchten Sie tiefer in die Umsetzung dieser Prinzipien eintauchen?

Wir haben einen umfassenden Leitfaden verfasst, der genau das tut und detaillierte Rahmenbedingungen für die Implementierung enthält.

Im“Den Kundennutzen in Agile verstehen„, finden Sie praktische Techniken, Fallstudien aus der Praxis und schrittweise Anleitungen zur Transformation Ihrer agilen Praxis. Jedes Kapitel baut auf diesen grundlegenden Prinzipien auf und hilft Ihnen dabei, wirklich kundenorientierte Entwicklungsprozesse zu entwickeln.

Holen Sie sich noch heute Ihr kostenloses Exemplar.

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Stellen Sie sich vor, Sie versuchen, ein komplexes Möbelstück ohne die visuelle Bedienungsanleitung zusammenzubauen - nur eine lange Liste von Schritten. Frustrierend, oder? Genau so fühlen sich viele Teams, wenn sie von einem flachen Produkt-Backlog aus arbeiten. Sie haben Listen mit Funktionen und Anforderungen, aber sie haben die gesamte Customer Journey aus den Augen verloren.

Das ist wo Zuordnung von Benutzergeschichten kommt rein. Es hilft uns, den Wald zu sehen, bevor wir uns in den Bäumen verirren.

Die Macht des narrativen Flusses bei der Produktentdeckung

Das User Story Mapping verändert die Art und Weise, wie Teams an die Produktentdeckung herangehen. Anstatt direkt auf die Funktionen einzugehen, hilft es Ihnen, die gesamte Reise zu visualisieren, die ein Kunde mit Ihrem Produkt von Anfang bis Ende durchläuft. Dieser Fokus liegt auf Kundenorientierung stellt sicher, dass Sie Funktionen erstellen, die wirklich wichtig sind.

Wie Jeff Patton, der Pionierarbeit beim User Story Mapping geleistet hat, erklärt, sind traditionelle flache Backlogs so, als würde man versuchen, ein Buch zu verstehen, indem man eine Liste von Sätzen in zufälliger Reihenfolge liest. Sicher, der gesamte Inhalt ist da, aber die Geschichte — die Reise des Nutzers — geht verloren.

„Das User Story Mapping ist ein moderiertes, kuratiertes Gespräch, das alle mit auf die Reise nimmt. Es ist eine Gelegenheit für den Produktmanager, seine Erkenntnisse (der Tag für Tag tief in diesem Zeug steckt) zu analysieren und sie in die Köpfe des Teams zu übertragen, das im Begriff ist, sie umzusetzen. „- Nicholas Muldoon, Mitbegründer und CEO von Easy Agile

Erstellen Sie Ihre erste User Story Map

Sehen wir uns die Erstellung einer User Story Map für einen Streaming-Dienst wie Netflix oder Apple TV an. Wir werden sehen, wie ihre Teams das Nutzererlebnis beim Ansehen eines Films abbilden könnten.

Schritt 1 — Fangen Sie mit dem Gesamtbild an

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Identifizieren Sie zunächst die Hauptaktivitäten, die Ihre Nutzer durchmachen — was Jeff Patton das „Rückgrat“ oder den „Erzählfluss“ Ihrer Storymap nennt. Stellen Sie sich diese als Kapitelüberschriften in der Story Ihres Benutzers vor.

Für unser Beispiel für einen Streaming-Dienst könnte das Backbone so aussehen:

• Wählen Sie einen Film
• Film kaufen
• Film anschauen
• Film rezensieren/empfehlen

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🎯 Teamübung: Stellen Sie Ihr Team zusammen und fragen Sie: „Was sind die wichtigsten Schritte, die unsere Benutzer unternehmen, um ihr Ziel zu erreichen?“ Schreiben Sie jeden Schritt auf eine Karte oder eine Haftnotiz und ordnen Sie sie in chronologischer Reihenfolge von links nach rechts an.

Schritt 2 — Benutzeraufgaben hinzufügen

Jetzt kommen die vielen Details. Fügen Sie unter jeder Hauptaktivität die spezifischen Aufgaben hinzu, die Benutzer erledigen müssen. Diese werden zu Ihren Benutzergeschichten. Der Schlüssel liegt darin, sich weiterhin auf den Nutzernutzen und nicht auf die technische Umsetzung zu konzentrieren.

Im obigen Beispiel könnten dies Ihre User Stories für die Aktivität „Film auswählen“ sein:

• Freitextsuche
• Nach Genre durchsuchen
• Nach Neuzugang durchsuchen
• Nach den beliebtesten durchsuchen
• Sortiere nach den beliebtesten nach Genre
• Nach Neuzugang nach Genre durchsuchen

💡 Profi-Tipp: Schreiben Sie diese Aufgaben aus der Sicht des Benutzers. Anstatt „Suchfunktion implementieren“ zu schreiben, schreiben Sie „Nach bestimmten Filmen suchen“.

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Schritt 3 — Master-Backlog-Priorisierung

Hier glänzt das User Story Mapping im Vergleich zu flachen Backlogs wirklich. Sie organisieren Ihre Storys sowohl horizontal (in der Reihenfolge) als auch vertikal (nach Priorität). Dieser Ansatz hilft sowohl bei der Priorisierung von Funktionen als auch bei der Sprint-Planung.

Horizontal: Ordne Geschichten von links nach rechts in der Reihenfolge an, in der Benutzer sie natürlich aufführen würden.

Vertikal: Ordnen Sie die Geschichten von oben nach unten in der Reihenfolge ihrer Priorität an, und zwar nach dem Wert, den sie für den Nutzer haben. Sie können den Wert anhand von Gesprächen mit Nutzern, Analysen von Nutzungsmustern oder einer anderen Form von Erkenntnissen, die für Ihr Produkt geeignet sind, ermitteln.

Stell es dir vor, als würdest du ein Haus bauen. Das Fundament (Must-Haves) kommt zuerst, dann die Wände (sollte man haben) und schließlich die dekorativen Details (Nice-to-Haves).

Vorrangiger Rahmen:

HOCH (Muss sein)

• Kernfunktionen, die für die grundlegende Benutzererfahrung unerlässlich sind
• Kritische Nutzerbedürfnisse wurden aus der Forschung identifiziert
• Beispiel: Einfache Suche, Filmwiedergabe, Zahlungsabwicklung

MEDIUM (hätte sein sollen)

• Wichtige Funktionen, die das Benutzererlebnis verbessern
• Bestätigte Benutzerwünsche anhand von Feedback
• Beispiel: Genrefilterung, Empfehlungen, Bewertungsanzeige

NIEDRIG (Schön zu haben)

• Zusätzliche Funktionen für mehr Vergnügen
• Mögliche zukünftige Verbesserungen
• Beispiel: Teilen in sozialen Netzwerken, Erweiterte Empfehlungen, mehrere Beobachtungslisten

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Schritt 4 — Identifizieren Sie Ihre Veröffentlichungen

Zeichnen Sie nach dem Layout Ihrer Karte horizontale Linien, um Ihre Karte in Abschnitte zu unterteilen. Jedes Segment sollte ein vollständiges, wertvolles Nutzererlebnis bieten.

Moderation von User Story Mapping-Sitzungen

Um eine effektive User Story Mapping-Sitzung durchzuführen, müssen Sie mehr als nur die oben genannten Schritte ausführen. Ganz gleich, ob Ihr Team am gleichen Standort oder über mehrere Zeitzonen verteilt ist, wie Sie diese Sitzungen produktiv und ansprechend gestalten können:

Checkliste vor der Sitzung

• Laden Sie die richtigen Personen ein (Product Owner, Entwickler, Designer, Fachexperten)

• Bereiten Sie Erkenntnisse und Daten aus der Kundenforschung vor

• Richten Sie einen physischen oder digitalen Raum für die Zusammenarbeit ein

• Definieren Sie klare Sitzungsziele

• Planen Sie ausreichend Zeit ein (in der Regel 2-4 Stunden für die erste Kartierung)

Checkliste während der Sitzung

• Beginnen Sie mit dem Kundenkontext (teilen Sie Forschungsergebnisse, Personas)

• Konzentrieren Sie sich auf die Benutzerperspektive

• Dokumentieren Sie Fragen und Annahmen

• Machen Sie Fotos/Screenshots von laufenden Arbeiten

• Erfassen Sie Aktionspunkte und Entscheidungen

User Story Mapping für Teams am selben Standort

Stellen Sie sicher, dass der physische Raum für die perfekte User Story-Mapping-Sitzung gut ausgestattet ist.

• Große Wandfläche oder Whiteboard
• Viele Haftnotizen in verschiedenen Farben
• Marker für alle
• Raum für Teambewegung und Diskussion

User Story Mapping für Remote-Teams

Viele Teams müssen oft dirigieren User Story Mapping-Sitzungen aus der Ferne. Die Prinzipien bleiben zwar dieselben, die Ausführung erfordert jedoch einige zusätzliche Überlegungen:

1. Digitaler Arbeitsplatz:
   • Wählen Sie Tools für die Zusammenarbeit wie Easy Agile TeamRhythm
   • Vorlage vorher einrichten
   • Stellen Sie sicher, dass jeder Zugriff hat und mit den Tools vertraut ist
2. Engagement-Techniken:
   • Nutzen Sie kleinere Pausenräume für ausführliche Diskussionen
   • Nutzen Sie digitale Wahlen zur Priorisierung
   • Verwenden Sie zeitgesteuerte Aktivitäten, um die Energie aufrechtzuerhalten
   • Planen Sie kürzere Sitzungen mit klaren Pausen ein
   • Nehmen Sie Sitzungen für Teammitglieder in verschiedenen Zeitzonen auf

So funktioniert Remote User Story Mapping für Sie

Während der Pandemie wandte sich Lyft an Easy Agile TeamRhythm Story-Mapping von Benutzern aus der Ferne um ihre Teams zu verbinden und konzentriert zu halten, während sie von zu Hause aus arbeiten. Dieses Tool erleichterte es ihren verteilten Teams, zusammenzuarbeiten, Kundenreisen zu visualisieren und Prioritäten im Auge zu behalten — auch wenn alle voneinander getrennt waren.

Das Ergebnis? Eine Steigerung der Effizienz um 20% und eine reibungslosere, besser abgestimmte Teamarbeit. Es ist ein gutes Beispiel dafür, wie das richtige Tool dafür sorgen kann, dass sich die Arbeit im Home-Office viel weniger fernab anfühlt.

Bereit es auszuprobieren? Lassen Sie uns den Erfolg Ihres Teams mit folgenden Daten abbilden Einfacher agiler Teamrhythmus!

Häufige Fallstricke, die es zu vermeiden gilt

1. „Wir verlieren das große Ganze“

Lösung: Halten Sie Ihr Rückgrat jederzeit sichtbar. Treten Sie regelmäßig einen Schritt zurück und gehen Sie die gesamte Benutzerreise durch.

2. „Technische Diskussionen bringen uns aus der Patsche“

Lösung: Schaffen Sie einen „Parkplatz“ für technische Diskussionen. Konzentrieren Sie sich zunächst auf die Erfahrung des Benutzers und befassen Sie sich dann in separaten Sitzungen mit den Einzelheiten der Implementierung.

3. „Teilnehmer aus der Ferne engagieren sich nicht“

Lösung: Verwenden Sie Round-Robin-Techniken, um sicherzustellen, dass jeder seinen Beitrag leistet. Schaffen Sie explizite Gelegenheiten für Beiträge von Teammitgliedern an verschiedenen Standorten.

4. „Unsere Landkarte ist veraltet“

Lösung: Planen Sie regelmäßige Überprüfungssitzungen ein. Machen Sie die Aktualisierung der Karte zu einem Teil Ihrer Sprint-Zeremonien.

Halten Sie Ihre Storymap am Leben

Ihre User Story Map sollte keine einmalige Übung sein, die weggepackt wird. Sie sollte sich weiterentwickeln, wenn sich Ihr Verständnis von Benutzern vertieft. Halten Sie es lebendig und relevant, indem Sie:

1. Es sichtbar machen

• Präsentieren Sie es gut sichtbar in Ihrem Teambereich
• Halten Sie es in Ihren digitalen Tools zugänglich
• Verweisen Sie in Planungssitzungen darauf

2. Regelmäßige Aktualisierung

• Fügen Sie neue Erkenntnisse aus Kundenfeedback hinzu
• Passen Sie die Prioritäten auf der Grundlage der Erkenntnisse an
• Erledigte Artikel markieren
• Beachten Sie Änderungen der Benutzerbedürfnisse oder des Benutzerverhaltens

3. Verwenden Sie es zur Ausrichtung

• Referenz bei der Sprint-Planung
• Mit Stakeholdern teilen
• Wird für das Onboarding neuer Teammitglieder verwendet

Erfolgsmessung

Achten Sie abschließend auf diese Indikatoren, um festzustellen, ob Ihr Story-Mapping effektiv ist. Besondere Requisiten für dich und das Team, wenn du sie alle auf den Punkt bringst.

✓ Die Teammitglieder beziehen sich bei Diskussionen natürlich auf die Karte

✓ Kundenfeedback entspricht Ihrer Priorisierung

✓ Releases bieten kohärente Benutzererlebnisse

✓ Weniger unüberschaubare Funktionen und überlastete Funktionen

✓ Verbesserte Teamausrichtung auf Prioritäten

✓ Bessere Sprint-Planungssitzungen

Denken Sie daran, dass es beim User Story Mapping nicht darum geht, ein perfektes Dokument zu erstellen — es geht darum, bessere Gespräche über die Bedürfnisse der Nutzer zu führen und sicherzustellen, dass wir die richtigen Dinge in der richtigen Reihenfolge erstellen.

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Ausrichtung und Empathie in die Teamdynamik einzubinden, kann die Softwarebereitstellung revolutionieren. Warum machen wir das nicht alle?

Für Unternehmen mit zahlreichen Teams, die an komplexer Software mitarbeiten, ist es eine echte Herausforderung, eine echte Abstimmung und einen Konsens über die Benutzerbedürfnisse zu erreichen. Aber es lohnt sich, sie weiter zu verfolgen. Wenn Sie ein Gleichgewicht zwischen der Ausrichtung auf die Geschäftsziele und dem Einfühlungsvermögen der Kunden finden, wird sichergestellt, dass die Software, die Ihre Teams entwickeln, wirklich bei den Benutzern ankommt und diese Geschäftsziele erfüllt.

Warum Alignment in agilen Programmen wichtig ist

Ausrichtung ist mehr als nur die Festlegung von Zielen zwischen Teams. Es geht darum, Arbeitsabläufe miteinander zu verbinden, Herausforderungen zu erkennen und Lösungen zu entwickeln, die alle Perspektiven berücksichtigen, einschließlich der Bedürfnisse Ihrer Benutzer. Als Tony Camacho hat im Easy Agile Podcast geteilt:

„Bei der Ausrichtung geht es nicht nur um Ziele — es geht darum, die Arbeitsabläufe, Bedürfnisse und Herausforderungen des jeweils anderen zu verstehen, um Lösungen zu entwickeln, die für alle funktionieren.“

Diese umfassende strategische Ausrichtung ist entscheidend, um die Teams in die gleiche Richtung zu lenken. In großen Unternehmen bedeutet Teamausrichtung, dass agile Release-Trains kohärent funktionieren können und strategische Geschäftsziele erfolgreich über verschiedene Teams und Abteilungen hinweg umgesetzt werden. Eine starke Abstimmung ermöglicht es funktionsübergreifenden Teams, die Dynamik und Geschlossenheit im großen Maßstab aufrechtzuerhalten, auch wenn sich die Produkt-Roadmap weiterentwickelt. Für agile Release-Trains bedeutet eine effektive Abstimmung, dass jeder seinen Teil dazu beiträgt, an einem Strang zieht und erfolgreiche Software liefert.

Kundenempathie und nutzerzentrierte Entwicklung

Kundenempathie ist der Eckpfeiler, wenn es darum geht, Geschäftsziele an den Bedürfnissen der Benutzer auszurichten und Software zu entwickeln, die ein nahtloses Benutzererlebnis bietet. Es geht darum, Ihre Benutzer, ihre Bedürfnisse und ihre Erfahrungen mit Ihrem Produkt kennenzulernen, damit Sie bessere Lösungen für sie entwickeln können.

„Der Schlüssel zur Erfüllung der Nutzerbedürfnisse ist Empathie. Wenn Teams ihre Benutzer genau verstehen, ist jede Produktentscheidung natürlich darauf ausgerichtet, einen Mehrwert zu bieten.“

Tony Comacho

Dieses Ethos fördert die Entscheidungsfindung und das Design, bei dem die Bedürfnisse und Werte der Benutzer Vorrang vor funktionalen Ergebnissen haben. Es ist toll, etwas zu entwickeln und zu veröffentlichen, aber nicht so toll, wenn es niemand benutzt. Agile Führungskräfte, die Empathie in ihren Teams verankern, pflegen eine kundenorientierte Kultur. Das Ergebnis sind Softwarelösungen, die echte Herausforderungen angehen und ihr Publikum begeistern.

Empathie verbessert den Prozess der Erfassung von Anforderungen, der Durchführung von Benutzertests und der Einführung von iterativem Design. In Kombination mit einem effektiven agilen Programmmanagement bringt Empathie die Geschäftsziele mit den Erwartungen der Benutzer in Einklang. Dies ist eine hervorragende Möglichkeit, die Interaktion mit Ihrer Software zu verbessern und die Kundenabwanderung zu reduzieren. Dies ebnet den Weg für eine erfolgreiche Softwarebereitstellung und Benutzerbindung.

Schaffung von Klarheit für eine effektive Zusammenarbeit

Die Entwicklung wirkungsvoller Software in großem Maßstab erfordert effektive Zusammenarbeit und Klarheit.

„Effektive Zusammenarbeit basiert auf Klarheit. Teams müssen sich durch eine gemeinsame Vision und ein gemeinsames Verständnis der Produktreise unterstützt fühlen.“

Tony Comacho

Bei der teamübergreifenden Ausrichtung geht es darum, eine einheitliche Vision zu entwickeln und klare Ziele und Erwartungen für den gesamten agilen Release-Train festzulegen. Bei agilen Unternehmenslösungen, die PI Planning und Product Roadmapping unterstützen, ermöglicht die Beibehaltung dieser Klarheit großen Teams, unabhängig und doch kohärent zu arbeiten. So wird ein zielgerichteter Ansatz gewährleistet, der sowohl den Geschäfts- als auch den Benutzeranforderungen gerecht wird.

So erreichen Sie eine agile Ausrichtung im großen Maßstab

So fördern Sie die Ausrichtung des Teams auf die Benutzerbedürfnisse in Ihrem Unternehmen:

• Investieren Sie in Nutzerforschung und Design: Fangen Sie an, mit Ihren Benutzern zu sprechen; und sprechen Sie weiter mit ihnen. Implementieren Sie nutzerorientierte Designpraktiken und sammeln Sie während der gesamten Entwicklungsphase Erkenntnisse von Benutzern, um Benutzerbedürfnisse und Geschäftsziele effektiv aufeinander abzustimmen.
• Teilen Sie Vision und Ziele: Kommunizieren Sie regelmäßig mit Ihren Teams über Geschäftsziele und Benutzeranforderungen und stellen Sie sicher, dass diese im Mittelpunkt Ihres agilen Programms stehen.
• Verwenden Sie Alignment-Tools und Frameworks: Nutzen Sie agile Tools, mit denen Sie Ziele und Entwicklungsmeilensteine verfolgen können, um die Ausrichtung des Teams und die teamübergreifende Zusammenarbeit sicherzustellen. Machen Sie Ziele und Prioritäten für alle Ihre Teams leicht zugänglich.
• Fördern Sie eine transparente Kommunikation: Sorgen Sie für ein Umfeld, in dem Feedback Teamgrenzen überschreitet, und sorgen Sie für teamübergreifende Ausrichtung und Empathie.‍

Die Vorteile von Alignment und Empathie bei der Softwarebereitstellung

Bessere Ergebnisse für Ihre Software beginnen, wenn die Geschäftsziele auf die Bedürfnisse der Benutzer abgestimmt sind. Programme, die strategische, agile Ausrichtung und Kundenempathie in den Vordergrund stellen, erfüllen nicht nur die Erwartungen der Benutzer, sondern verbessern auch den Wert, den sie ihren Kunden bieten. Mit einem guten agilen Programmmanagement ist das Ergebnis ein optimierter, effektiver, agiler Release-Train, der durchweg herausragende Softwarelösungen liefert. Was wollen wir alle, oder?

Während Sie an einer besseren Abstimmung in Ihrem agilen Programm arbeiten, können Sie durch die Förderung von Empathie und Klarheit die Zufriedenheit Ihrer Benutzer und Ihrer Teams erheblich steigern, was sich positiv auf den Gesamterfolg Ihres Programms auswirkt.

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🎧 Willst du mehr von Tony hören? Hör zu Die Macht der Teamausrichtung im Easy Agile Podcast.

Dem 17. State of Agile Report zufolge waren 93% der Führungskräfte der Meinung, dass ihre Teams die gleiche Menge an Arbeit in die Hälfte der Zeit, wenn ihre Teams besser zusammenarbeiten würden.

Das ist eine ziemliche Statistik. Wir überlassen es Ihnen, zu entscheiden, ob dies auf mangelnde Effizienz aufgrund einer schlechten Zusammenarbeit oder auf eine Diskrepanz zwischen den Erwartungen der Führungskräfte und den Realitäten der Entwicklungsteams zurückzuführen ist.

Was wir wissen, ist, dass die Verbesserung der Teamzusammenarbeit Vorteile hat und dass eine verbesserte Zusammenarbeit ein wesentlicher Vorteil effektiver agiler Praktiken ist.

Wenn Sie also der Meinung sind, dass Ihr Team effektiver arbeiten könnte, finden Sie hier sechs Tipps zur Verbesserung der Teamzusammenarbeit, von denen wir glauben, dass sie Ihr Arbeitsleben verbessern und Ihnen helfen, Ihre Kunden zufrieden zu stellen.

1. Agile Teams sind funktionsübergreifend

Funktionsübergreifende Teams sind das Rückgrat agiler Zusammenarbeit. Es ist Agile 101:

Die besten Architekturen, Anforderungen und Designs entstehen in Teams, die sich selbst organisieren.

Manifest für agile Softwareentwicklung

Idealerweise sollte Ihr agiles Team in der Lage sein, die Arbeit unabhängig zu erledigen. Die Fähigkeiten und das Fachwissen Ihres Teams sollten es Ihnen ermöglichen, vielfältige Aufgaben zu bewältigen, ohne Abhängigkeiten von anderen Teams aufzubauen. Sie können die Verantwortung für die Software übernehmen, die Sie bereitstellen.

Der Vorteil der Organisation in funktionsübergreifenden Teams ist ein besseres gemeinsames Verständnis Ihres Projekts, sodass jeder sehen kann, wie die einzelnen Teile zusammenpassen. Diese Art der Zusammenarbeit unterstützt den effizienten Arbeitsablauf und stellt sicher, dass Wissen und Fähigkeiten einheitlich geteilt werden.

2. Gehen Sie iterativ vor

Oder anders ausgedrückt: Machen Sie es einfacher, schnell zu scheitern, damit Ihr Team herausfinden kann, warum, und Ihren Kurs korrigieren kann. Indem Sie große Projekte in überschaubare Abschnitte unterteilen, kann sich Ihr Team darauf konzentrieren, in regelmäßigen Abständen kleine, funktionale Teile der funktionierenden Software bereitzustellen. Dieser Ansatz geht mit kontinuierlichem Feedback von Benutzern einher und stellt sicher, dass Probleme schnell aufgedeckt und genauso schnell behoben werden. Dieser gemeinsame Teamfokus auf das Feedback der Nutzer und die damit verbundene gemeinsame Zielsetzung und Zusammenarbeit sind ein wesentlicher Vorteil der agilen Entwicklung.

3. Sorgen Sie für eine regelmäßige und transparente Kommunikation

Tägliche Stand-ups, Sprint-Reviews und Planungstreffen dienen dazu, eine regelmäßige und klare Kommunikation zu fördern. Sie und Ihr Team sollten diese Treffen als Gelegenheit sehen, Ideen auszutauschen, Fortschritte und Hindernisse zu besprechen und zusammenzuarbeiten. Wenn dein tägliches Stand-up nichts weiter als eine Einkaufsliste mit Aufgaben ist, dann machst du es falsch.

Wenn dein täglicher Stand-up nichts anderes als eine Einkaufsliste mit Aufgaben ist, dann machst du es falsch.

Jemand, der zu viel Zeit mit Einkaufslistenbesprechungen verschwendet hat.

Abgesehen von Teambesprechungen ist eine klare Kommunikation überall dort wichtig, wo die Details Ihrer Arbeit geteilt werden. Agile Tools wie Einfacher agiler Teamrhythmus bieten eine zentrale Plattform für die Priorisierung von Arbeiten und die Verfolgung des Fortschritts. Mit einer zentralen Informationsquelle, auf die jeder zugreifen kann, um Ziele, Prioritäten und das Engagement des Teams zu verstehen, kann die Zusammenarbeit effektiver sein und das Team auf Kurs halten.

4. Führen Sie Team-Retrospektiven durch

Hot Take: Regelmäßige Retrospektiven sind die wichtigste agile Praxis, die Ihr Team anwenden kann.

Team-Retrospektiven bieten eine strukturierte Gelegenheit, über Ihre Arbeit nachzudenken und zu besprechen, wie sie beim nächsten Mal besser gemacht werden kann. Dies ist eine teamorientierte Verbesserung, da Sie und Ihr Team das Steuer in der Hand haben. Die Förderung ehrlicher und offener Diskussionen während der Retrospektiven hilft, Vertrauen unter den Teammitgliedern aufzubauen und fördert eine kooperative Denkweise. Indem Sie weiter an Prozessen und Verhaltensweisen arbeiten, können Sie und Ihr Team Ihre Leistung im Laufe der Zeit verbessern und Ihr Arbeitsleben verbessern.

5. Verwenden Sie Tools für die Zusammenarbeit

Die richtigen Tools können einen großen Unterschied in der Teamzusammenarbeit ausmachen. Die besten Tools bieten eine zuverlässige Informationsquelle, auf die das gesamte Team zugreifen kann, und zwar an einem Ort, an dem das gesamte Team Testament greife darauf zu. Es ist ein einfaches Konzept; ein gemeinsames Verständnis der Arbeit wird durch den gemeinsamen und freiwilligen Zugriff auf dieselben Informationen unterstützt.

Wählen Sie ein Tool, das es Ihnen und Ihrem Team erleichtert, auf Informationen zuzugreifen und sie auf dem neuesten Stand zu halten. Wenn du bereits in Jira arbeitest, eine Integration wie Einfacher agiler Teamrhythmus bietet einen besseren Überblick über Ihre Arbeit in einem Story-Map-Format, in dem Ziele und Teamengagement deutlich zum Ausdruck kommen. Team-Retrospektiven sind jedem Sprint beigefügt (oder werden nach Bedarf für Kanban-Teams erstellt), sodass du deine vom Team geleiteten Verbesserungsideen eng mit der Arbeit in Jira verknüpfen kannst.

Ganz gleich, für welches Tool Sie sich entscheiden, stellen Sie sicher, dass es eine bessere Abstimmung ermöglicht, Ihre Arbeitsabläufe optimiert und ein klares Bild von Hindernissen und Fortschritten bietet. Durch den effektiven Einsatz von Tools für die Zusammenarbeit bleibt Ihr Team organisiert, konzentriert und vernetzt, unabhängig davon, wo sich die einzelnen Mitglieder befinden.

6. Bauen Sie eine positive Teamkultur auf

Es mag offensichtlich klingen, aber eine positive Teamkultur ist für eine effektive Zusammenarbeit unerlässlich. Die Schaffung einer Umgebung, in der sich Teammitglieder geschätzt, respektiert und motiviert fühlen, fördert die psychologische Sicherheit, die sie benötigen, um ihre großartigen Ideen zu teilen, aus Fehltritten zu lernen und effektiver mit ihren Kollegen zusammenzuarbeiten.

Leistungsstarke Teams erkennen die Leistungen anderer an, geben konstruktives Feedback und unterstützen Praktiken, die zu einer gesunden Work-Life-Balance führen. Machen Sie es regelmäßig und achten Sie darauf, dass es authentisch ist. Eine positive Kultur verbessert nicht nur die Teamdynamik, sondern steigert auch die allgemeine Produktivität und Arbeitszufriedenheit.

Erfolgreiche Teamzusammenarbeit

Eine effektive Zusammenarbeit kann den Unterschied ausmachen, ob Ihr Team seine Ziele erreicht oder nicht. Indem Sie agile Methoden wie die regelmäßige Kommunikation bei agilen Planungsbesprechungen oder die Erkenntnisse aus einem interaktiven Entwicklungsansatz nutzen und mit Rückblicken Zeit für teamgeführte Verbesserungen schaffen, können Sie die Dynamik Ihres Teams erheblich steigern.

Easy Agile TeamRhythm unterstützt die Teamzusammenarbeit

Einfacher agiler Teamrhythmus wurde entwickelt, um Ihre agilen Praktiken zugänglicher und effektiver zu machen und Ihrem Team dabei zu helfen, Arbeit besser aufeinander abzustimmen und klarer zu planen, zu priorisieren und auszuführen.

TeamRhythm basiert auf einer Storymap zur Arbeitsvisualisierung und rückblickenden Boards, die teamgeführte Verbesserungen fördern. Es erleichtert die Sprint- und Release-Planung, das Abhängigkeitsmanagement, das Backlog-Management, das User Story Mapping und Retrospektiven.

Die enge Integration mit Jira macht Easy Agile TeamRhythm zu einer zuverlässigen Informationsquelle, unabhängig davon, wo Sie und Ihre Teammitglieder sich befinden.

Sehen Sie sich eine Demo an, erfahren Sie mehr über die Preisgestaltung und probieren Sie es selbst in unserer Sandbox aus. Weitere Informationen finden Sie auf der Seite mit Funktionen und Preisen von Easy Agile TeamRhythm.

Einfacher agiler Teamrhythmus

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Was ist agile PI-Planung?

PI Planning ist ein entscheidendes Ereignis für agile Teams, um eine klare Richtung für die kommenden Entwicklungen vorzugeben Programminkrement oder Planungsintervall (SAFe 6.0). Es hilft Teams dabei, potenzielle Risiken zu erkennen, Auswirkungen und Aufwand abzuschätzen und von der Koordination und Abstimmung im Hinblick auf Prioritäten und Meilensteine zu profitieren

PI Planning fördert im Kern Agilität. Durch die Förderung einer engeren Abstimmung zwischen Stakeholdern und Entwicklungsteams ermöglicht es eine effektive Entscheidungsfindung, fördert die Transparenz und fördert eine adaptive Planung. Dieser iterative Ansatz ermöglicht es Teams, ihre Strategien kontinuierlich zu verfeinern, um erfolgreiche Ergebnisse sicherzustellen und den Stakeholdern einen Mehrwert zu bieten.

Daher handelt es sich zwangsläufig um einen kollaborativen Prozess, der letztlich die Wertschöpfung optimiert, indem Vorhersagbarkeit und Agilität kombiniert und gleichzeitig die Effizienz und Produktivität des Teams maximiert werden. Oft übersehen wir jedoch, wie die PI Planning-Veranstaltung selbst agiler gestaltet werden kann.

Es ist zwar eine wichtige Zeremonie für jedes Unternehmen, das auf dem heutigen Markt der Konkurrenz einen Schritt voraus sein will, kann aber auch entmutigend sein. Von der Suche nach dem richtigen Ansatz bis hin zur Schaffung von Feedback-Schleifen, die die Mitarbeiter fokussieren und motivieren — die Beherrschung der agilen PI-Planung ist mit vielen Schwierigkeiten verbunden.

Darüber hinaus stehen agile Teams in der heutigen verteilten Umgebung vor einzigartigen Herausforderungen, wenn es um effektive Zusammenarbeit und Planung geht. Der Schlüssel zur agilen PI-Planung erfordert eine Umstellung auf flexiblere, kollaborativere und effizientere Prozesse und Umgebungen.

Der Schlüssel zu agiler PI-Planung erfordert eine Umstellung auf flexiblere, kollaborativere und effizientere Prozesse und Umgebungen.

Dieser Blogbeitrag gibt einen Überblick darüber, welche Herausforderungen es bei der agilen PI-Planung in Jira gibt und wie Sie diese bewältigen können, indem Sie Jira zusammen mit Einfache Agile-Programme.

Die 3 wichtigsten Herausforderungen der agilen PI-Planung in Jira

1. Tools- und zeitzonenübergreifende Zusammenarbeit

Zusammenarbeit in Echtzeit ist für eine agile PI-Planung unerlässlich, die Implementierung in einer entfernten oder verteilten Umgebung ist jedoch eine Herausforderung. Die Pandemie beschleunigte die Umstellung auf Telearbeit und stellte die PI-Planung vor neue Herausforderungen.

Agile Teams in Jira, die effektiv planen wollen, stehen oft vor einer Version dieser Herausforderungen. Eines der häufigsten Hindernisse, mit denen Teams konfrontiert sind, ist das Fehlen einer visuellen, intuitiven Plattform, die der dynamischen Natur der agilen Planung gerecht wird. Am Ende verwenden Teams physische Boards oder wechseln die Tools, sodass manuelle Arbeit erforderlich ist, um sie wieder in Jira zu implementieren., was den Arbeitsfluss stören und zu Ineffizienzen führen kann.

2. Fehlausrichtung und Fehlkommunikation

Die PI-Planung zielt darauf ab, Silos aufzubrechen und mehrere Teams zusammenzubringen, die an demselben Sprint arbeiten. Da jedoch so viele Teams am Planungsprozess beteiligt sind, ist es üblich, dass Teams ihre spezifischen Ziele oder Probleme priorisieren, was zu einer ineffizienten Kommunikation führt. Die Herausforderung besteht darin, alle dazu zu bringen, dieselbe Sprache zu sprechen, auf ein gemeinsames Verständnis der Prioritäten hinzuarbeiten und sicherzustellen, dass alle auf derselben Wellenlänge sind.

Eine weitere Hürde ist Berücksichtigung teamübergreifender Abhängigkeiten. Agile Teams arbeiten oft eng mit anderen Teams in ihrer Organisation zusammen, und ihre Arbeitsabläufe sind oft miteinander verflochten. Teams benötigen eine einfache Methode, um diese Abhängigkeiten zu visualisieren, Blockaden zu antizipieren und effektiv zu planen. Darüber hinaus ist der Prozess von Das Erstellen und Verwalten von Abhängigkeiten über mehrere Teams hinweg kann komplex und zeitaufwändig werden.

3. Nicht in der Lage sein, das Gesamtbild zu sehen

Schließlich kann eine langfristige oder umfassendere Planung schwierig sein. Es ist leicht, dass sich die PI-Planung zu sehr auf Prozesse konzentriert und das Gesamtbild aus den Augen verliert, bei dem wir unsere Ziele, Vorgaben und Fähigkeiten aufeinander abstimmen müssen. Kurz gesagt, es ist entscheidend, die PI-Planung an den Geschäfts- und Kundenanforderungen auszurichten. Der Planungsprozess sollte darauf abzielen, den Kunden einen Mehrwert zu bieten, auf bestehenden Erfolgen aufzubauen und neue Herausforderungen zu bewältigen. Um dies zu erreichen, sind Zusammenarbeit, Disziplin und Kreativität erforderlich.

Teams müssen in der Lage sein, das Gesamtbild zu sehen und die Arbeit im Einklang mit den Zielen und der Strategie des Unternehmens zu planen. zu Ohne sie kann es die Trennung für Teams schwierig machen, ihre täglichen Aufgaben mit ihren langfristigen Zielen in Einklang zu bringen. Das Fehlen eines speziellen Bereichs für die Erfassung der Ziele und ihres Geschäftswerts kann ebenfalls zu Fehlausrichtungen und verpassten Chancen führen.

Was wird also für eine agile PI-Planung benötigt?

Wenn Sie nach einem Add-on oder einer zusätzlichen Lösung suchen, um mit Jira zusammen Lösungen für agile PI-Planung zu finden, ist es wichtig, eine zu finden, die Folgendes bietet:

1. Eine gemeinsame Sichtweise und ein gemeinsames Verständnis zur Wahrung der Transparenz und Abstimmung der ART, insbesondere auf Programmebene
2. Zusammenhang zwischen Geschäftsprioritäten und der Arbeit der Lieferteams
3. Verwaltung von Abhängigkeiten
4. Zusammenarbeit in Echtzeit
5. Ein Tool, das jeder verwenden und auf das jeder zugreifen kann, um die Zusammenarbeit fortzusetzen

Agile PI-Planung mit Jira und einfachen Agile-Programmen

von mit Jira und Easy Agile Programs für Ihre PI-Planung können Sie sicherstellen, dass Ihre agilen Arbeitsabläufe sind rationalisiert, kollaborativ und entsprechen Ihren strategischen Zielen. Einfache agile Programme versetzt Teams in die Lage, sich schnell an Veränderungen anzupassen, Risiken besser zu managen und Werte effizienter zu liefern. Darüber hinaus handelt es sich um eine native App, die in Jira eingebettet ist. Das bedeutet, dass kaum bis gar keine Konfiguration erforderlich ist, da das Tool mithilfe Ihrer zugrunde liegenden Jira-Daten eingerichtet wird.

Lesen Sie weiter, um herauszufinden, wie es speziell dazu beiträgt, die Herausforderungen der agilen PI-Planung zu lösen.

1. Ein gemeinsamer Raum zum Zusammenarbeiten und Iterieren

Der Programmausschuss (ART-Planungsausschuss)

Denken Sie daran, dass Flexibilität und Zusammenarbeit sowie die Fähigkeit, Pläne nach Bedarf anzupassen, der Schlüssel zu agiler Planung sind. Gleichzeitig ist es wichtig, den Prozess so einfach und intuitiv wie möglich zu gestalten und zu vermeiden, dass Zeit mit Verwaltungsaufgaben verschwendet wird.

Wenn Ihre Teams in Jira arbeiten, müssen Sie zunächst eine Umgebung in Jira erstellen, sodass weniger manueller Aufwand und kognitive Belastung für alle Beteiligten anfallen und die Planung in die Umsetzung umgesetzt werden kann. Easy Agile Programs digitalisiert das SAFe Program Board (ART Planning Board for SAFe 6.0), das allen ART-Mitgliedern Transparenz bietet.

Es basiert auf nativen Jira-Issues und -Boards und dient während der Planung und darüber hinaus als zentrale Informationsquelle. Hier haben wir einen ganzheitlichen Überblick über die Arbeit, der wir uns als ART verschrieben haben, und einen Hinweis darauf, ob wir auf dem richtigen Weg sind, sie zu erreichen. Außerdem haben wir die Flexibilität, Anpassungen vorzunehmen, ohne das Tool verlassen zu müssen, falls nötig.

Das digitalisierte Program Board in Easy Agile Programs ist sehr visuell und auch filterbar, sodass Sie sich auf bestimmte Teams, den Status von Problemen oder Funktionen/Epen konzentrieren können, um während des Program Increment/Planning Interviews gezielte ART-, PO- und Coach-Syncs zu ermöglichen.

Die Teamplanungstafel

Im Gegensatz zu anderen Tools verfügen Teams über ein eigenes Teamplanungsboard für Team-Breakout-Sitzungen. Hier können Teams Funktionen in Storys unterteilen und sie innerhalb von Sprints planen, die Kapazität abschätzen und die Arbeit innerhalb und zwischen Teams gemeinsam planen. Da Teams Zugriff auf ihr eigenes Backlog haben und die Arbeit auf ihrem eigenen Board in Jira planen, gibt es keine Ausfallzeiten oder doppelte Bearbeitung.

2. Abhängigkeiten antizipieren und visualisieren

Die Visualisierung und Verwaltung von Programmrisiken und -abhängigkeiten ist nicht nur für eine effektive Planung von entscheidender Bedeutung, sondern auch ein klarer Indikator dafür, wie gut wir als Teams innerhalb des ART aufeinander abgestimmt bleiben. Easy Agile Programs ist eine leistungsstarke Methode zur Visualisierung von Abhängigkeiten. Sie ermöglicht es Teams nicht nur, Abhängigkeiten zu erstellen, zu identifizieren und deren Zustand zu verstehen, sondern auch Abhängigkeiten zwischen mehreren Teams zu lösen. Dies fördert die Zusammenarbeit, baut Silos auf und beseitigt potenzielle Hindernisse, die dem Fortschritt der Arbeit im Weg stehen.

Auf der Teamplanungstafel

Wenn Teams gerade dabei sind, Features in Geschichten oder Epen zu unterteilen, können sie problemlos Abhängigkeiten innerhalb und zwischen Teams erstellen und verstehen. Das bedeutet, dass Arbeit nie entsteht, ohne zu verstehen, wie sie aufeinander abgestimmt ist, oder Konflikte mit anderen Teams in der ART, um die Abstimmung aufrechtzuerhalten. Das Erstellen von Abhängigkeiten erfolgt ganz einfach per Drag-and-Drop:

Auf dem Programmboard

Die Identifizierung von Abhängigkeiten und potenziellen Risiken bei der Arbeitsplanung ist ein wichtiger Bestandteil von PI Planning. Neben sichtbaren Abhängigkeitslinien visualisiert Easy Agile Programs auch den Zustand dieser Abhängigkeiten. Grün bedeutet, dass die Abhängigkeit gesund ist, Orange bedeutet, dass sie gefährdet ist, und Rot steht für einen Konflikt. Schwarze Abhängigkeitslinien weisen auf Abhängigkeiten außerhalb des PI oder Programms hin. Dies ist für die Release Train-Techniker von entscheidender Bedeutung, um sich mit Abhängigkeiten zwischen ARTs auseinanderzusetzen.

Das alles ist auf dem Program Board sichtbar, wo wir auch nach Abhängigkeiten filtern können:

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3. Planung und Ausrichtung des Gesamtbildes

Hierarchie auf dritter Ebene

Die Arbeit der Teams mit dem zu verbinden, was dem Unternehmen wichtig ist, ist entscheidend für die Wertschöpfung. Easy Agile Programs bietet das Bindegewebe zwischen übergeordneten Geschäftsprioritäten und Initiativen mit einer Hierarchie auf dritter Ebene. So ist leicht nachzuvollziehen, welche Ergebnisse im Vergleich zu den Geschäftsprioritäten geplant sind und wie sie sich entwickeln.

PI-Ziele

Vom Team Planning Board aus können Sie ganz einfach PI-Zielentwürfe erstellen und diese mit Jira-Vorgängen verknüpfen, um die Abstimmung und Transparenz mit dem Geschäftswert sicherzustellen. Das ist ein wichtiger Aspekt, wenn es darum geht, das, woran das Team arbeitet, mit umfassenderen Geschäftszielen zu verknüpfen. Easy Agile Programs verknüpft die Probleme buchstäblich mit diesen Zielen, sodass wir die Arbeit nach Zielen filtern können.

Agile Planung ist iterativ und Pläne erfordern oft Anpassungen.

Kann ich Easy Agile Programs trotzdem für die Planung verwenden, wenn ich SAFe nicht praktiziere?

Absolut. Einfache agile Programme ist nicht nur für Teams, die die SAFe-Methode anwenden.

Das Tool ist flexibel und anpassungsfähig, sodass es für jedes agile Team, das Wert auf interaktive, visuelle Planung legt, gleichermaßen von Vorteil ist. Unabhängig davon, welches spezifische Framework Sie verwenden, ermöglichen Easy Agile Programs eine klare Kommunikation, erleichtern die Verwaltung von Abhängigkeiten, bieten einen gemeinsamen Überblick über Teamkapazitäten und -fortschritte und richten Teams auf übergreifende Geschäftsziele aus.

Auf diese Weise können Sie unabhängig davon, ob Sie Scrum, Kanban oder Ihre eigene einzigartige Mischung aus agilen Methoden anwenden, immer noch die Leistungsfähigkeit der Easy Agile-Programme nutzen, um einen kollaborativeren und effizienteren Planungsprozess zu fördern.

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Viele Organisationen, insbesondere in stark regulierten Branchen, haben Schwierigkeiten, Großprojekte zu verwalten. SAFe, oder das Scaled Agile Framework, kann eine Lösung bieten. (ODER Hier kommt SAFe oder das Scaled Agile Framework ins Spiel.)

SAFe ist ein Framework, das Unternehmen dabei unterstützen soll, nachhaltige Veränderungen in großem Maßstab vorzunehmen. Es bietet Schulungen und Anleitungen für die Implementierung agiler Praktiken im gesamten Unternehmen, sei es auf kleiner Teamebene, Abteilungsebene oder im gesamten Unternehmen.

In diesem Blogbeitrag werden wir uns eingehender mit den Vorteilen der Implementierung von SAFe befassen und uns insbesondere darauf konzentrieren, wie es in der Finanzdienstleistungsbranche genutzt werden kann, um ein schlankes Unternehmen aufzubauen.

Vorteile von SAFe für Finanzdienstleistungen

SAFe (Scaled Agile Framework) ist ein unglaublich wertvoller Ansatz für Unternehmen, die ihre Abläufe verbessern möchten. Durch die Einführung von SAFe können Finanzdienstleistungsunternehmen zahlreiche branchenspezifische Vorteile erzielen.

1. Geschäftliche Agilität: SAFe ermöglicht es Finanzdienstleistungsunternehmen, anpassungsfähiger zu werden und besser auf Marktdynamiken zu reagieren. Durch die Einführung von SAFe-Praktiken auf Unternehmensebene können Unternehmen eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung fördern, die es ihnen ermöglicht, sich schnell an sich ändernde Kundenanforderungen, regulatorische Anforderungen und neue Technologien anzupassen.
2. Verbessertes Kundenerlebnis: In der heutigen wettbewerbsintensiven Finanzdienstleistungslandschaft ist die Bereitstellung außergewöhnlicher Kundenerlebnisse von größter Bedeutung. SAFe fördert die Kundenorientierung, indem es während des gesamten Entwicklungsprozesses regelmäßige Feedback-Schleifen mit Kunden fördert. Dies ermöglicht es Finanzinstituten, Erkenntnisse zu sammeln, Schwachstellen zu identifizieren und ihre Produkte und Dienstleistungen schnell zu verbessern, um sicherzustellen, dass sie den sich ändernden Bedürfnissen und Erwartungen ihrer Kunden gerecht werden.
3. Beschleunigte Markteinführungszeit: Zeit ist in der Finanzbranche von entscheidender Bedeutung. SAFe ermöglicht es Unternehmen, ihre Markteinführungszeit zu verkürzen, indem sie Silos aufbrechen und die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen fördern. Durch den Einsatz agiler Verfahren können Finanzdienstleister schnell auf Marktchancen reagieren und innovative Lösungen schneller auf den Markt bringen, um sicherzustellen, dass sie als Erste Marktchancen nutzen
4. Risikominderung: Compliance und Risikomanagement sind wichtige Überlegungen für Finanzdienstleistungsunternehmen. SAFe bietet einen strukturierten Governance-Rahmen, der Compliance-Anforderungen in den Entwicklungsprozess einbezieht. Dadurch wird sichergestellt, dass Produkte und Dienstleistungen den regulatorischen Standards entsprechen.
5. Verbesserte betriebliche Effizienz: Finanzdienstleistungsunternehmen haben es mit einer erheblichen Komplexität zu tun, angefangen bei der Verwaltung komplexer Finanzsysteme bis hin zur Erfüllung regulatorischer Anforderungen. SAFe trägt zur Optimierung der betrieblichen Effizienz bei, indem Transparenz, Kommunikation und kontinuierliche Verbesserung gefördert werden. Durch die Implementierung von Lean-Prinzipien und agilen Praktiken können Unternehmen Verschwendung vermeiden, Prozesse optimieren und die betriebliche Gesamtleistung verbessern.
6. Mitarbeiterengagement und Empowerment: SAFe betont die Stärkung von Teams und fördert eine Kultur der Zusammenarbeit, Innovation und kontinuierlichen Lernens. Dieser Ansatz führt zu einem erhöhten Engagement der Mitarbeiter, da sich die Teammitglieder stärker in Entscheidungsprozesse eingebunden fühlen und ein Gefühl der Eigenverantwortung für ihre Arbeit haben. Das Ergebnis ist eine motivierte und leistungsfähige Belegschaft, die den Unternehmenserfolg vorantreibt.

Visualisierung von Abhängigkeiten für eine reibungslose Zusammenarbeit und termingerechte Bereitstellung

In der komplizierten Welt von SAFe kann es überwältigend sein, jeden Aspekt abzudecken. Konzentrieren wir uns in diesem Blog auf einen bestimmten Anwendungsfall.

Die Finanzdienstleistungsbranche befasst sich häufig mit komplexen Projekten, an denen mehrere Teams und Interessengruppen beteiligt sind. In solchen Szenarien wird es entscheidend, Abhängigkeiten zwischen Teams zu visualisieren und zu verstehen. An dieser Stelle kommt das SAFe-Programmboard ins Spiel. Es dient als zentraler Ort für Teams, um Abhängigkeiten effektiv zu visualisieren, zu verwalten und transparent voranzukommen.

Nehmen wir als Beispiel die Easy Agile Bank, die sich auf die Einführung ihrer Self-Service-Banking-Plattform vorbereitet. Verschiedene Teams, darunter Software, Marketing und Customer Success, arbeiten zusammen, um diese Markteinführung zum Erfolg zu führen. Um eine reibungslose Einführung zu gewährleisten, sind das Verständnis der Teamabhängigkeiten und eine effiziente Arbeitsplanung von größter Bedeutung. Ziel ist es, Engpässe zu vermeiden, die den Start der neuen Self-Service-Banking-App verzögern könnten.

Schauen wir uns genauer an, wie das aussehen könnte. Unten sehen Sie die Teamplanungstafel in Einfache agile Programme für das Software-Team. Die roten, gelben, grünen und schwarzen Linien zeigen Abhängigkeiten an. Einige Abhängigkeiten bestehen innerhalb des Softwareteams, während es sich bei anderen um teamübergreifende Abhängigkeiten zum Marketingteam handelt.

Die Farbe der Abhängigkeitslinien spiegelt ihren Gesundheitszustand wider. Eine rote Abhängigkeit steht für einen Konflikt, Gelb steht für ein Risiko, Grün für einen fehlerfreien Zustand und Schwarz für externe Abhängigkeiten, die sich außerhalb der aktuellen Ansicht befinden, z. B. Arbeit im Backlog oder in einem anderen Programminkrement. Um Engpässe zu vermeiden, müssen Sie sich mit den roten Abhängigkeiten und den gelben Abhängigkeiten befassen, sofern dies möglich ist.

Mit Einfache agile Programme, das Visualisieren von Abhängigkeiten wird mühelos. Teams können schnell handeln und die Pläne entsprechend anpassen, um Verzögerungen beim Start der App zu vermeiden. Beispielsweise identifiziert das Softwareteam eine rote Abhängigkeit vom Marketingteam in Bezug auf das Live-Chat-System. Während das Softwareteam plant, es in Sprint 2 einzurichten, plant das Marketingteam erst in Sprint 3, das Live-Chat-Erlebnis und die Nachrichtenübermittlung zu planen. Die Abhängigkeitslinie dient als visueller Indikator und veranlasst die Teams, die Arbeit zu besprechen und neu zu planen.

Nach einer kurzen Diskussion beschließt das Softwareteam, das Live-Chat-Setup auf Sprint 4 zu verschieben. Infolgedessen färbt sich die Abhängigkeitslinie grün, was auf einen reibungslosen Ablauf und die erfolgreiche Vermeidung eines potenziellen Engpasses hinweist.

„Wenn ich Kollegen fragen würde, wie lange es dauern würde, Abhängigkeiten zu entwirren und zu verstehen, würden sie eine Woche vorschlagen. Mit Easy Agile Programs haben wir drei Minuten gebraucht.“

Stefan Höhn, NFON

Nutzen Sie das Potenzial des SAFe Program Board

Insgesamt kann der Programmausschuss Teams dabei helfen, ihre Arbeit zu priorisieren und fundierte Entscheidungen über die Ressourcenzuweisung zu treffen. Durch die Visualisierung von Abhängigkeiten können Teams kritische Pfade identifizieren und sich auf die wichtigsten Aufgaben konzentrieren, die zuerst erledigt werden müssen. Dies stellt sicher, dass die Teams koordiniert und transparent arbeiten, und reduziert das Risiko unnötiger Verzögerungen oder Konflikte.

Das SAFe-Programmboard ist ein wertvolles Tool für Teams, um Abhängigkeiten effektiv zu verwalten, die Zusammenarbeit zu fördern und die Ausrichtung in großen agilen Projekten zu erreichen.

Mit Easy Agile Programs können Teams mühelos Abhängigkeiten identifizieren und erstellen, sodass Teams sich mühelos in der komplexen Finanzdienstleistungslandschaft zurechtfinden.

AN EINER DEMO TEILNEHMEN

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Als ich anfing, als Scrum Master zu arbeiten, konzentrierte ich mich schnell auf die Welt der Metriken. Ich war der Meinung, dass meine Teams, um erfolgreich zu sein, eine sich kontinuierlich verbessernde Geschwindigkeit, ein stabiles kumulatives Flussdiagramm oder ein perfektes Burn-Down-Diagramm benötigen.

Klingt vertraut?

Das Problem mit diesen Metriken ist, dass sie Effizienz, nicht Wert fokussiert.

Es spielt keine Rolle, ob ein Team schnell einhundert neue Funktionen entwickelt, wenn keine davon dem Kunden tatsächlich einen Mehrwert bietet. Effizienzkennzahlen werden auch häufig missbraucht und missverstanden, was zu Unzufriedenheit führen kann.

Anstatt mich in Rückblicken stark auf die Daten zu konzentrieren, konzentriere ich mich auf die Menschen. Im Agilen Manifest geht es schließlich darum, Menschen und ihre Interaktionen zu ermöglichen.

Jeder von uns schlägt das Herz hinter seinen Geräten

Sich Zeit für menschliche Interaktionen zu nehmen... hat zu weitaus besseren Ergebnissen geführt als jedes wunderschön konstruierte Burndown-Diagramm.

Durch den Ansatz, bei dem der Mensch an erster Stelle steht, erfuhr ein Team, mit dem ich einmal zusammengearbeitet habe, dass sie als Gruppe begeisterte Gamer sind. Sie hatten jahrelang zusammengearbeitet, es aber nicht gewusst. Dieses Team stand unter großem Druck, schwierige Zeiten einzuhalten, und Retro-Produkte waren auf der Strecke geblieben.

Darauf habe ich mich als Erstes konzentriert: sie wieder an Retrospektiven glauben zu lassen. Da ich den Menschen in den Mittelpunkt stellte, ließ ich das Eis schmelzen und hatte etwas Zeit, um über Dinge zu sprechen, die nichts mit der Arbeit zu tun haben. „Was war dein liebstes Videospiel aus deiner Kindheit?“

Nur ein paar Minuten müßiges Geschwätz über Sonic, Legend of Zelda und Mario lösten eine Kette von Ereignissen aus, die damit begannen, dass sich einige von ihnen an diesem Abend zu einem gemeinsamen Spiel verabredeten, und schon bald hatten wir wöchentliche Zoom-Hintergründe zum Thema Videospiele und Retrospektiven hatten immer einen Gaming-Twist. Denken Sie an Dungeons & Dragons, Tetris, Pokémon und Among Us.

Ein weiteres gutes Zeichen dafür, dass ein Team auf dem richtigen Weg ist, ist, wie viel sie zusammen lachen. Dieses Team war in der Folge merklich glücklicher, die Veränderung war drastisch, fast greifbar.

Wir sind nicht nur Avatare auf unseren Bildschirmen, jeder von uns schlägt sein Herz hinter seinen Geräten, mit Leidenschaften, Vorlieben, Abneigungen und Bestrebungen. Sich Zeit für menschliche Interaktionen zu nehmen und Rückblicke zu erstellen, die unsere menschliche Seite in den Mittelpunkt stellen, hat zu weitaus besseren Ergebnissen geführt als jedes wunderschön konstruierte Burndown-Diagramm.

Warum sollten Sie einen menschenzentrierten Ansatz verfolgen?

Lassen Sie uns ein wenig untersuchen, warum Sie sich auf die menschliche Seite konzentrieren sollten. Was ist für dich drin?

• Erhöhtes Engagement und Beteiligung des Teams: Wenn bei Retros der Mensch im Mittelpunkt steht, fühlen sich die Teammitglieder mehr mit ihren Kollegen verbunden, fühlen sich wohler, wenn sie aktiv teilnehmen, und sie haben ein stärkeres Verantwortungsgefühl für die Erfolge und Herausforderungen des Teams.
• Verbesserte psychologische Sicherheit: Mit einem menschenorientierten Ansatz können Sie einfacher eine sichere und integrative Umgebung schaffen, in der Teammitglieder ihre Gedanken und Erfahrungen offen und ohne Angst vor Urteilen teilen können. Dies kann das Zugehörigkeitsgefühl fördern und die allgemeine Moral des Teams erhöhen.
• Mehr Genuss: Wir verbringen 8 unserer wachen Stunden mit Arbeit und die Hälfte oder mehr unseres Erwachsenenlebens damit, zu arbeiten. Wir sind es uns selbst schuldig, dabei ein bisschen Spaß zu haben. Ein menschenorientierter Ansatz kann dazu führen, dass sich Menschen auf das nächste Retro freuen. Mehr Freude, mehr Engagement und bessere Ergebnisse. Ganz einfach.
• Bessere Rentabilität: Oh, und es ist auch besser für das Endergebnis. Eine Studie von Gallup ergab einen klaren Zusammenhang zwischen Engagement und Rentabilität in Unternehmen. Warum sind hochmotivierte Teams rentabler? Teams, die in Bezug auf das Engagement zu den besten 20% gehören, verzeichnen einen Rückgang der Fehlzeiten um 41% und einen Rückgang der Fluktuation um 59%. Engagierte Mitarbeiter kommen mit Begeisterung, Konzentration und Energie zur Arbeit.

Die perfekten Voraussetzungen für kontinuierliche Verbesserung.

Sie möchten mit ein paar Rückblicken beginnen, bei denen der Mensch im Mittelpunkt steht?

Probieren Sie einige dieser kostenlosen Vorlagen aus;

Psychologische Sicherheit Retro

Das von Google geleitete Aristoteles-Projekt ergab, dass das Vorhandensein psychologischer Sicherheit der größte Faktor für die hohe Leistung von Teams ist. Verwenden Sie dieses Format, um mit Ihren Teams die Grundlagen für psychologische Sicherheit zu schaffen, einen Überblick über das aktuelle Niveau zu erhalten und Maßnahmen zur Verbesserung zu entwickeln.

Gesunde Köpfe Retro

Ohne Service würden Sie Ihr Auto nicht fahren lassen, und ich wette, Ihr Handyakku geht selten unter 10%. Warum legen wir nicht den gleichen Fokus darauf, uns individuell oder gemeinsam um unsere eigenen Bedürfnisse zu kümmern? Nutze diesen Retro, um dich auf Verbesserungen zu konzentrieren, die die Gesundheit deines Teams verbessern.

Spotify Gesundheitscheck Retro

Bekannt für das agile Framework, das nie als Framework gedacht war, haben einige Trainer von Spotify auch ein Format für Team-Gesundheitschecks veröffentlicht, das sich hervorragend eignet, um den Fortschritt als Team zu messen und zu visualisieren. Die Einfachheit dieses Formats und seine Fähigkeit, Schwerpunktbereiche sowie Fortschritte im Laufe der Zeit hervorzuheben, sind besonders überzeugend. Das Beste daran? Das ist die Perspektive des Teams, kein externes Reifegradmodell oder eine beliebige Kennzahl.

Autonomie, Meisterschaft, Zweck Retro

Basierend auf dem Buch „Drive“ von Dan Pink, in dem die überraschenden Dinge hervorgehoben wurden, die uns motivieren, hilft dieses Retro Teams dabei, die Bereiche ihrer Arbeit zu untersuchen, die unser Gefühl von Autonomie, Meisterschaft und Zielstrebigkeit verstärken oder dämpfen. Dieses Buch hat das Spiel für mich verändert und dieses Retro könnte das Spiel für Ihre Teams verändern.

5 Fehlfunktionen eines Team Retro

Dieses Retro-Format, das auf einem vielbeachteten Buch basiert, baut auf den Arbeiten von Patrick Lencioni und seinen 5 Fehlfunktionen eines Teams auf. Mit diesem Retro können Sie das dysfunktionale Verhalten in Ihrem Team hervorheben und diese Herausforderungen gemeinsam lösen. Ein Team, unsere Probleme, unsere Lösungen.

Lass uns dir ein paar Dinge zum Nachdenken überlassen

Der Schlüssel zur Entfaltung des wahren Potenzials Ihrer Teams liegt in einem rückblickenden Ansatz, bei dem der Mensch im Mittelpunkt steht. Indem wir uns auf die menschliche Seite unserer Teams konzentrieren, können wir stärkere Verbindungen fördern, ein sicheres und integratives Umfeld schaffen und letztendlich bessere Ergebnisse sowohl für das Team als auch für das Unternehmen erzielen.

Denken Sie daran, dass es im Agilen Manifest darum geht, Menschen und ihre Interaktionen zu ermöglichen. Indem wir die Menschen in den Mittelpunkt unserer Retrospektiven stellen, können wir stärkere, glücklichere und produktivere Teams aufbauen.

Vergessen Sie, nach den perfekten Kennzahlen zu suchen, und konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, sinnvolle Verbindungen aufzubauen und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu fördern, die auf der menschlichen Erfahrung basiert.

Retrospektiven, die in deine Arbeit in Jira integriert sind

Hoffen Sie, die Zusammenarbeit Ihres Teams zu verbessern? Easy Agile TeamRhythm hilft Ihnen dabei, Erkenntnisse in Maßnahmen umzusetzen, Ihre Arbeitsweise zu verbessern und Ihre nächste Version besser zu machen als die letzte.

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Über Chris

Seit zehn Jahren fördert Chris Stone durch den Einsatz von Agilität ein Erfolgsumfeld für leistungsstarke Teams und Organisationen. Er hat in einer Vielzahl von Branchen und mit einigen der größten Organisationen der Welt sowie mit kleineren, schlanken Unternehmen gearbeitet.

Als The Virtual Agile Coach beabsichtigt Chris, reibungslose Innovationen unabhängig vom Standort zu ermöglichen, und ist fest davon überzeugt, Agilität beim virtuellen Arbeiten zu ermöglichen. Finden Sie ihn online bei Virtually Agile >>

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Das siebte Prinzip des Manifests für agile Softwareentwicklung lautet:
Funktionierende Software ist das wichtigste Maß für den Fortschritt.
Keine Storypoints, keine Geschwindigkeit, keine Schätzungen: funktionierende Software.

Jason Godesky, Bessere Programmierung

Schätzungen sind eine häufige Herausforderung für agile Softwareentwicklungsteams. Die erwartete Größe und Komplexität einer Aufgabe ist alles andere als objektiv; was für eine Person einfach ist, ist es für eine andere möglicherweise nicht. Story Points sind zur wichtigsten Kennzahl geworden, um den Aufwand abzuschätzen, der mit der Erledigung einer Aufgabe verbunden ist, und werden häufig zur Leistungsmessung verwendet. Aber hat das einen echten Wert und welche Risiken bestehen, wenn man sich zu sehr auf die Geschwindigkeit als Richtwert verlässt?

Agile Schätzung

Als Menschen sind wir im Allgemeinen schlecht darin, große Dinge in Einheiten wie Zeit, Entfernung oder in diesem Fall Komplexität genau zu messen. Wir sind jedoch hervorragend darin, relative Vergleiche anzustellen — wir können feststellen, ob etwas größer, kleiner oder genauso groß ist wie etwas anderes. Hier kommen Story Points ins Spiel. Story Points sind eine Möglichkeit, den relativen Aufwand für eine Aufgabe abzuschätzen. Sie sind nicht objektiv und können je nach Erfahrung des Teams und gemeinsamen Referenzpunkten schwanken. Je länger ein Team jedoch zusammenarbeitet, desto effektiver werden sie in Bezug auf die relative Größe.

Die Teams, die ich coache, hatten alle Probleme mit der Schätzung von Nutzergeschichten. Die historischen Daten zeigen uns, dass, sobald eine Story 5 Storypoints überschreitet, die Variabilität bei der Bereitstellung zunimmt. In der Regel gilt: Je mehr die Schätzung 5 Punkte überschreitet, desto stärker weicht die Darstellung von der Schätzung ab.

Robin D Bailey, Agiler Coach, GoSourcing

Referenzskala

Story Points sind zwar als Abstraktion für Planung und Schätzung nützlich, sollten aber nicht überanalysiert werden. In einem neu gebildeten Team werden die Storypoints wahrscheinlich stark schwanken, aber in einem Team, das schon viele Releases zusammen fertiggestellt hat, kann man mehr Vertrauen in die Zuverlässigkeit von Schätzungen haben. Zwei verschiedene Teams werden jedoch unterschiedliche Referenzskalen haben.

Auf Unternehmensebene bestand der wichtigste Wert, nach dem ich bei Story Points gesucht habe, darin, alle systemischen Probleme zu verstehen. Damals zum Beispiel, als Atlassian vierteljährlich auf Server veröffentlichte, gingen die Sprints vor einer Veröffentlichung schnell über die Bühne und verfehlten den üblichen Grad der Fertigstellung von Storypoints. Es stellte sich heraus, dass die Hauptursache ein massiver Anstieg kritischer Fehler war, die durch hochwertige Blitztests aufgedeckt wurden. Indem wir früher und regelmäßiger bessere Tests durchgeführt haben, haben wir die Last verteilt und auch dazu beigetragen, das Risiko der Veröffentlichungen zu verringern. Rückblickend klingt das einfach, aber es waren neue Erkenntnisse für unsere Teams zu der Zeit, die aufgedeckt werden mussten.

Mat Lawrence, COO, Easy Agile

Selbst bei gut etablierten Teams kann die Geschwindigkeit durch Faktoren wie erhöhte Komplexität bei gemeinsam geplanten Abhängigkeiten oder auch nur durch die durchschnittliche Anzahl von Story Points pro Ticket beeinflusst werden. Wenn ein Team viele Tickets mit geringer Komplexität geplant hat, reicht sein Prozess möglicherweise nicht für den erforderlichen Durchsatz aus. Wenn andere Teammitglieder weniger Tickets mit hoher Komplexität haben, könnte dies den Aufwand, den andere Teammitglieder zur Überprüfung der Arbeit benötigen, drastisch erhöhen. Beide Situationen könnten sich auf die Geschwindigkeit auswirken, aber beide stellen Engpässe dar.

Jede gemessene Änderung der Geschwindigkeit könnte auf eine Reihe anderer Faktoren zurückzuführen sein, z. B. auf Kapazitätsverschiebungen aufgrund von Änderungen der Mitarbeiterzahl, bei denen Teammitglieder aufgrund von Krankheit oder geplantem Urlaub abwesend sind. Die Realität ist, dass die Umgebung selten steril und kontrolliert ist.

Relative Geschwindigkeit

Viele Unternehmen fühlen sich vielleicht versucht, über Storypoints zu berichten, und Velocity-Berichte sind in Jira leicht verfügbar. Dennoch sollten sie mit Vorsicht betrachtet werden, wenn sie in einem „Team von Teams“ verwendet werden, z. B. in einem Agile Release Train. Aufgrund der unterschiedlichen Referenzskalen in den einzelnen Teams können Storypoints bedeutungslos werden. Was ein Team als 8-Punkte-Aufgabe ansieht, kann für ein anderes eine 3-Punkte-Aufgabe sein.

Für viele Manager bedeutet das Vorhandensein einer Schätzung, dass es einen „tatsächlichen“ Wert gibt. Dies bedeutet, dass Sie Schätzungen mit Istwerten vergleichen und sicherstellen sollten, dass Schätzungen und Istwerte übereinstimmen. Wenn sie das nicht tun, bedeutet das, dass die Mitarbeiter lernen sollten, besser abzuschätzen.

Wenn also das Vorhandensein einer Schätzung dazu führt, dass das Management den Blick von der Wertschöpfung abwendet und sich stattdessen auf die Verbesserung der Schätzungen konzentriert, lenkt es die Aufmerksamkeit vom zentralen Zweck ab, nämlich schnell einen echten Wert zu liefern.

‍Ron Jefferies
Mitautor des Manifests für agile Softwareentwicklung
Story Points überarbeitet

Ich suche Wert

Story Points sind jedoch immer noch ein wertvolles Werkzeug, wenn sie richtig eingesetzt werden. Storypoints dem Team, das sie verwendet, zu melden und Einblicke in ihre einzigartigen Trends zu geben, könnte ihnen helfen, mehr Selbstbewusstsein zu gewinnen und häufige Fallstricke zu vermeiden. Teams, die ihre Arbeitsweise verbessern möchten, möchten möglicherweise ihre Geschwindigkeit im Laufe der Zeit überwachen, während sie neue Strategien umsetzen.

Sicherlich werden Teams, die über einen längeren Zeitraum zusammenarbeiten, zu einem gemeinsamen Verständnis davon gelangen, wie sich eine 3-Story-Point-Aufgabe für sie anfühlt. Und die Diskussion und Erkundung, die erforderlich sind, um zu einem Punkt des gemeinsamen Verständnisses zu gelangen, sind wertvoll. Das Argument für 8 Storypoints im Gegensatz zu 3 kann eine Komplexität aufdecken, die bisher nicht berücksichtigt wurde, oder es kann eine neue Perspektive aufzeigen, die dazu beiträgt, die Arbeit effektiver aufzuschlüsseln. Es könnte sich auch die Frage stellen, ob es sich lohnt, die Arbeit überhaupt fortzusetzen, und deutlich machen, dass ein neuer Ansatz erforderlich ist.

Der Wert von Story Points für mich (als Entwickler und Gründer) sind die Gespräche, in denen das Thema von Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven diskutiert wird. Velocity ist nur in langfristigen Teams mit hoher Mitarbeiterbindung relativ genau.

Dave Elkan, Co-CEO von Easy Agile

Auf Unternehmensebene können Story Points verwendet werden, um systemische Probleme zu verstehen, indem Trends im Zeitverlauf beobachtet werden. Diese Berichterstattung bietet zwar keine objektive Messgröße, kann aber Einblicke in die Fortschritte innerhalb eines Agile Release Trains geben. Der Abschluss eines Story Points als Maßstab für die Leistung von Einzelpersonen oder Teams sollte jedoch mit großer Vorsicht betrachtet werden.

Story Points sind ein nützliches Schätzinstrument, um den relativen Aufwand zu vergleichen. Sie hängen jedoch von gemeinsamen Bezugspunkten ab, und verschiedene Teams haben unterschiedliche Skalen. Selbst etablierte Teams können im Laufe der Zeit Geschwindigkeitsänderungen feststellen. Aus diesem Grund können Geschwindigkeitsberichte zwar Aufschluss über den Fortschritt des Teams geben, es darf jedoch nicht vergessen werden, dass Story Points eher zur Einschätzung des Aufwands als zur Messung konzipiert wurden. Und am Ende des Tages ist es unser Geschäft, großartige Software zu erstellen, keine großartigen Schätzungen.

Sie möchten Ihr Team auf Verbesserungen konzentrieren? Easy Agile TeamRhythm hilft dir dabei, Erkenntnisse in die Tat umzusetzen — mit Team-Retrospektiven, die mit deinem Agile-Board in Jira verknüpft sind. So kannst du deine Arbeitsweise verbessern und dein nächstes Release besser machen als das letzte. Verwandeln Sie ein Aktionselement mit nur wenigen Klicks in ein Jira-Problem und planen Sie dann die Arbeit auf der User Story Map, um sicherzustellen, dass Ihre Ideen am Ende der Retrospektive nicht verloren gehen.

Vielen Dank an Satvik Sharma, John Folder, Matthew Lawrence, David Elkan, Henry Seymour, und Robin D. Bailey dafür, dass Sie ihr Fachwissen und ihre Erfahrung in diesen Artikel eingebracht haben.

What is a Scrum Master? The Scrum Master guides the daily Scrum in projects or software development to streamline processes as much as possible. This person applies agile methodologies to guide successful project outcomes.

If you want to become a Scrum Master, learn what defines this role. Explore its duties and how the servant leadership style supports carrying out the various responsibilities it involves.

Find out how the Scrum Master's role benefits product or project development. Finally, discover what qualifications you need to become a Scrum Master and what job types you can apply to complete your studies.

What is a Scrum Master’s role?

A Scrum Master's role is dynamic. They must be flexible and adapt to various circumstances, because the Scrum Master serves a vital role in managing projects.

Every product development project needs a different approach. The Scrum Master must adapt their approach to each position and even play the role of an agile coach at times.

Whatever role the Scrum Master takes on, they play a servant leader role (we’ll review what this is later). So, their responsibilities vary when guiding the team's progress.

Some ways that the Scrum Master works with team members and product owners include:

• Sprint planning with team members and product owners to check that everyone understands what needs to be done
• Solving issues such as work estimation, scope creep and over-committing to work volumes
• Holding daily standup meetings to discuss product issues, backlogs, and any other team member concerns
• Acting as a facilitator to limit blockers that hold the team back from completing iterations on time. The Scrum Master also handles any roadblocks by improving workflows
• Having sprint reviews that ensure team collaboration and helpful feedback
• Holding retrospectives to see how team members can improve
• Monitoring the Scrum board to ensure that all cards are current and that Jira and other software works properly
• Hosting individual meetings to get to know and help team members one-on-one
• Handling portfolio planning tools such as analyzing burndown charts. They use burndown charts and other tools as inputs into what the team needs to build and the cadence levels for their work.
• Making sure that the team members use agile guidelines in their projects. These guidelines help team members meet stakeholder needs.

At the end of the day, the Scrum Master champions the Scrum process for successful project outcomes.

Servant leadership

Part of answering the question, “What is a Scrum Master”? involves looking at leadership styles. These styles include bureaucratic, democratic, transactional, and many others. One style that fits well with the role of the Scrum Master is to be a servant leader, an approach that works well with small teams.

Servant leaders:

• Support a team spirit
• Share responsibility
• Share decision-making
• Focus on achievements instead of faults

Servant leaders find solutions which promote workflows and stakeholder satisfaction.

Scrum Master according to Scrum methodology

The Scrum Guide, written by Ken Schwaber, provides an excellent outline of the diverse responsibilities of the Scrum Master. Here are some of this person’s roles:

• Adopting the role of an agile coach to lead organizational transformation using the Scrum methodology
• Planning Scrum applications to help the organization understand how the new iterative workflow process works and adapt to changes
• Guiding leaders, managers, and other stakeholders in understanding the benefits and applications of the Scrum product development methodology
• Helping increase the Scrum team's productivity
• Collaborating with other organizational Scrum Masters within the organization to help team members adopt agile principles
• Promoting positive working relationships between team members, product owners, and other stakeholders
• Guiding sprint planning, daily stand-up meetings, sprint reviews, and product backlog items

Scrum Master challenges

While the Scrum Master supports a streamlined workflow, their job is not always as simple as it sounds. Here are some challenges they may encounter:

1. Change resistance

Scrum Masters’ concepts may be new to employees, so Scrum Masters can encounter resistance. Either way, the Scrum Master must create solutions to dealing with any resistance to change.

2. Lack of understanding

Not everyone will understand or even like agile processes. A good Scrum Master must overcome this and to help teams connect principles with practical implementation to assimilate agile practices.

3. Gaining leadership support

Scrum Masters can only do their work effectively if they have the full support of leadership. Scrum processes can be pretty challenging, which initially disrupts old processes, making transformation difficult.

Managers may be afraid that the Scrum Master will usurp their authority. Departments may not want to adapt their processes, but the Scrum Master must use agile coach techniques to overcome fears and unwillingness to adapt.

Unless the Scrum Master has the full buy-in of leadership, any change initiative will derail before it even starts.

How Scrum Master positions can work

Role rotation. Agile teams rotate the responsibility of this role between members. For example, each team member does admin tasks for each Scrum meeting.

Part-time role. The Scrum Master takes on additional responsibilities.

Full-time role. The Scrum Master takes on a dedicated, full-time role. They must have the experience to do this work and skillfully show the team how to apply agile practices.

Guiding many teams. A Scrum Master guides several development teams. They monitor the work progress for several teams.

Agile coach. This Scrum Master role involves coaching teams or other Scrum Masters.

If the Scrum Master role interests you, you should know that Scrum Master jobs are common, partly due to the popularity of the agile method.

Organizations often look for ways to improve product development. They want Scrum Masters to help guide the process to get products to the market quicker.

You can look on LinkedIn for positions for good Scrum Masters. Their research shows that these positions are in high demand, so you can improve your skills with Scrum Master certifications. Your prospects are diverse as you can work in manufacturing, health, government, education, and many others.

Scrum Masters can get a Certified Scrum Master (CSM) qualification. They can also be a Professional Scrum Master.

How to become a certified Scrum Master

Scrum.org offers various resources, including Scrum certifications and training. So, if you want to follow a career in agile methodologies and lead a Scrum team, you can become a CSM or a PSM. You can also opt to train through the Scrum Alliance, which has been operating since 2001.

Hundreds of thousands of Scrum Masters have attained qualifications through these organizations. Both provide recognizable certifications at various Scrum Master levels, so perhaps it's time to boost your career.

You can achieve a Professional Scrum Master (PSM) certificate from scrum.org. This is available at three different levels, including:

• The PSM I certificate. This certificate shows that students understand Scrum and its applications as per the Scrum Guide.
• The PSM II certificate is proof that you can apply the Scrum principles and practices in a complex real-work situation.
• PSM III certificate. This certificate shows that students have an in-depth understanding of Scrum Values and can apply Scrum principles and practices in complex environments and situations.

Anyone who wants to improve their career opportunities can sign up with Scrum Alliance to get their CSM certification. You can become a:

• Certified ScrumMaster (SCM). This certificate focuses on servant leaders and how to help the Scrum team work together to enact the Scrum framework.
• Certified Scrum Product Owner (CSPO). This certificate is for anyone involved in the business aspect of projects. If you want to know more about product development, productivity, and meeting stakeholder needs, this one is ideal.
• Certified Scrum Developer (CSD). This certificate is good when you want to know how to apply techniques and tools to build great software products. You will learn how to apply iterative Scrum methods in this certification process.
• The Certified Scrum Professional (CSP) learns how to improve Agile methodology implementation in each project they guide.

Take your career up a notch.

Easy Agile provides a range of resources to help Scrum Masters achieve their agile methodology goals. In addition, you can access resources such as our learning hub and webinars to improve your skills.

Scrum Masters can also explore Easy Agile Programs for Jira to enhance the software development team’s experience. Another excellent resource is Easy Agile Scrum Workflow for Jira.

Enhance your Scrum Master role with resources that make your work easier by overcoming resistance to new learning curves.

Das Sprint-Planning-Meeting hilft agilen Teams dabei, jeden Sprint zu planen und auf derselben Wellenlänge zu sein. Es ist eine Gelegenheit, auf der Grundlage der Produktvision, der Dringlichkeit des Problems, des Feedbacks der Stakeholder und des Wissens aus dem vorherigen Sprint über die Priorisierung zu entscheiden.

Ziel des Treffens ist es, festzulegen, welche Backlog-Elemente im kommenden Sprint angegangen werden sollten. Das Team entscheidet unter der Leitung des Product Owners und des Scrum Masters, welche Elemente aus dem Produkt-Backlog in das Sprint-Backlog verschoben werden sollen, damit sie in den kommenden Wochen (Sprint-Dauer) hoffentlich abgeschlossen werden können.

Die Sprint-Planung spielt im Scrum-Prozess eine entscheidende Rolle. Das Meeting stellt sicher, dass die Teams vorbereitet in einen Sprint starten und die Arbeitsaufgaben sorgfältig ausgewählt werden. Das Endergebnis sollte ein gemeinsames Verständnis der Sprintziele sein, das als Richtschnur für den nächsten Sprint dienen wird.

Die Sprint-Planung sollte zwar vor jeder Art von Sprint erfolgen, aber für die Zwecke dieses Artikels werden wir uns auf Sprint-Planungssitzungen für Scrum-Teams konzentrieren. Lesen Sie weiter, um unsere wichtigsten Tipps für ein erfolgreiches Sprint-Planungsmeeting zu erfahren. 🎉

Wie passt das Sprint-Planungsmeeting in das Scrum-Framework?

Scrum ist eine äußerst beliebte agile Methode, die in der Produktentwicklung eingesetzt wird. Der Prozess umfasst eine Reihe von Sprints, die auf der Grundlage des kontinuierlichen Feedbacks von Kunden, Stakeholdern und Teammitgliedern verbessert und angepasst werden.

Beim Sprint-Planungsmeeting kommt das gesamte Team zusammen, um zu entscheiden, welche Arbeit es im kommenden Sprint erledigen möchte. Der Product Owner hilft bei der Entscheidung, welche wichtigen Artikel aus dem Produkt-Backlog in den Sprint-Backlog. Dies ist eine unglaublich wichtige Phase, die die Ziele des Teams in den nächsten zwei Wochen bestimmt.

Der Scrum Master fungiert als Scrum Guide. Sie helfen dem Entwicklungsteam, in jedem Sprint auf Kurs zu bleiben und stellen sicher, dass jeder das Beste aus dem Prozess herausholen kann. Das Scrum-Team arbeitet zusammen, um den Arbeitsaufwand zu erledigen, der bei der Sprint-Planung festgelegt wurde. Um sicherzustellen, dass alle auf dem richtigen Weg und auf derselben Seite bleiben, tägliche Stand-ups finden jeden Tag statt. Dies bietet den Teammitgliedern die Möglichkeit, Probleme oder potenzielle Engpässe zu lösen, die einen reibungslosen Arbeitsablauf verhindern könnten.

Im Anschluss an den Sprint findet ein Sprint-Review statt, das den Stakeholdern die Möglichkeit gibt, Feedback zu geben. Schließlich ein Sprint-Rückblick Das Treffen gibt dem Team die Möglichkeit, seinen Prozess zu bewerten und zu verbessern. Das Scrum endet und beginnt erneut mit einem weiteren Sprint-Planungsmeeting.

Hier sind einige Tipps, um sicherzustellen, dass jedes Sprint-Planungs-Meeting Sie auf Erfolgskurs bringt:

1. Reservieren Sie die gleiche Zeit für die Sprint-Planung ⏰

Buchen Sie Ihr Sprint-Planungstreffen alle zwei Wochen am selben Tag und zur gleichen Zeit, um sicherzustellen, dass Ihr gesamtes Team dieses Zeitfenster zur Verfügung hat. Die Sprint-Planung ist entscheidend für den Erfolg jedes Sprints — es ist ein Meeting, das nicht durcheinander gebracht werden sollte.

Wählen Sie eine Zeit, die für alle Beteiligten geeignet ist, und bitten Sie Ihr Team um Feedback, wann es am besten ist. Planen Sie die Besprechungen weit im Voraus in den Kalender aller Beteiligten ein, damit niemand sie vergisst oder andere Termine bucht.

2. Lege eine Sitzungsdauer für die Sprint-Planung fest und halte dich daran ⏳

Die Sprint-Planung ist wichtig, aber das heißt nicht, dass sie ewig dauern sollte. Legen Sie ein Zeitlimit für Ihr Meeting fest und tun Sie Ihr Bestes, um es einzuhalten. Wenn Sie mit einer Tagesordnung gut vorbereitet sind und verfeinerter Backlog, Sie sollten in der Lage sein, direkt mit der Planung zu beginnen.

Wir empfehlen, nicht mehr als 2-4 Stunden für die Sprint-Planung einzuplanen. Lassen Sie den Scrum Master dafür verantwortlich sein, dass das Team auf dem richtigen Weg bleibt und die Planung in der vorgesehenen Zeit abschließt.

3. Schließe die Backlog-Verfeinerung ab, bevor die Sprint-Planung beginnt 📝

Vervollständige deine Verfeinerung des Backlogs vor Ihrem Sprint-Planungsmeeting. Andernfalls werden Sie viel zu viel Zeit damit verbringen, Details hinzuzufügen, abzuschätzen oder die Arbeit aufzuteilen.

Das Sprint-Planungstreffen sollte der Planung und Zielsetzung vorbehalten sein. Das Backlog sollte zwar nicht in Stein gemeißelt sein, aber es sollte den Teammitgliedern genügend Details liefern, um mit der Planung statt mit der Verfeinerung fortzufahren.

4. Integrieren Sie das Feedback der Stakeholder aus dem Sprint Review 😍

Welche Erkenntnisse haben die Stakeholder während des Sprints oder während des Sprint Reviews geteilt? Sie entwickeln dieses Produkt für sie, daher ist es entscheidend, ihr Feedback einzubeziehen, um das Endergebnis zu erzielen.

Stellen Sie sicher, dass jede Entscheidung auf den Kundenbedürfnissen basiert. Teilen Sie Ihren Stakeholdern nach jedem Sprint Ihre Produkt- und Sprintziele mit und passen Sie sie an deren Feedback an.

5. Integrieren Sie Erkenntnisse aus der Sprint-Retrospektive 💡

Sprint-Retrospektiven sind ein wichtiger Teil des agilen Prozesses und bieten dem Team Zeit, um zu besprechen, wie es sich verbessern kann. Jedes Mal, wenn Sie einen Sprint oder eine Iteration abschließen, gibt es Lektionen zu lernen. Agile nutzt kontinuierlich das, was ein Team lernt, und setzt diese Erfahrungen in umsetzbare Verbesserungen um. Diese Lektionen zu ignorieren, wäre also sehr unagil von Ihnen. 🤔

Wie lief der letzte Sprint? War jedes Teammitglied mit dem Prozess zufrieden und was wurde erreicht? Welche Änderungen hat Ihr Team beschlossen, um den nächsten Sprint effektiver zu machen? Nutze diese Erkenntnisse, um jeden Sprint besser zu machen als den letzten.

6. Definiere klar, wie Erfolg aussieht ✅

Legen Sie klar definierte Ziele, Vorgaben und Kennzahlen fest. Was ist die Definition von erledigt? Woher weiß das Team, ob es erfolgreich ist? Sie sollten das Sprint-Planungs-Meeting mit einer klaren Vorstellung davon verlassen, was erledigt werden muss und wie Erfolg aussieht.

7. Verwenden Sie Schätzungen, um Entscheidungen auf der Grundlage der Teamkapazität zu treffen 📈

Die Überlastung Ihres Teams oder einer Einzelperson über ihre Kapazitäten hinaus schadet weit mehr als es nützt. Es ist wahrscheinlicher, dass das Team Fehler macht, und die Moral wird sinken, da die Ziele ständig außer Reichweite bleiben.

Benutzen agile Schätztechniken und Storypoints um Arbeitslast und Kapazität besser zu verstehen. Wie viel Arbeit und Mühe sind erforderlich, um Ihre Ziele zu erreichen? Stellen Sie sicher, dass Sie sich realistische und vernünftige Ziele setzen, die auf Ihren besten Schätzungen basieren.

8. Richten Sie die Sprintziele an den allgemeinen Produktzielen aus 🎉

Stellen Sie sicher, dass Sie ein Ziel für den Sprint haben und dass sich alle Backlog-Elemente auf das Endziel beziehen. Ihre Sprintziele sollten mit Ihren allgemeinen Produktzielen übereinstimmen.

Wenn Sie Ihre Ziele nicht priorisieren, kann dies zu einer zufälligen Auswahl von Aufgaben führen. Durch das Erledigen unzusammenhängender Backlog-Elemente wird zwar immer noch Arbeit erledigt, aber das führt zu unerwarteten Ergebnissen und einem geringen Erfolgserlebnis für das Team. Jedes Backlog-Element sollte mit einem klaren Zweck ausgewählt werden, der sich auf Ihre Produkt- und Sprintziele bezieht.

9. Lass Raum für Flexibilität 💫

Jede agile Methode ist von Natur aus flexibel, und Scrum ist da keine Ausnahme. Wenn es keinen Raum für Flexibilität gibt, ist etwas ernsthaft schief gelaufen.

Es ist wichtig anzuerkennen, dass nicht immer alles nach Plan läuft. Sie werden ständig neue Informationen, Erkenntnisse über Interessengruppen und Abhängigkeiten finden, an die sich das Team im Laufe der Zeit anpassen muss. Stellen Sie sicher, dass das Team versteht, dass es flexibel sein muss und dass es bei jedem Sprint unterstützt wird.

Sprint-Planung leicht gemacht

Die Effektivität der Sprint-Planung kann für ein Scrum-Team über den Erfolg oder Misserfolg der kommenden Woche entscheiden. Es ist wichtig, dass sich das Entwicklungsteam die nötige Zeit nimmt, um sich auf jeden bevorstehenden Sprint vorzubereiten. Das bedeutet, dass Sie mit klaren Zielen, dem Feedback der Stakeholder und einem verfeinerten Backlog in das Meeting gehen müssen.

Machen Sie das Beste aus Ihrer Sprint-Planung und erledigen Sie sie mit Leichtigkeit Einfacher agiler Teamrhythmus. Transformiere dein flache Produktkarten in dynamische, flexible und visuelle Repräsentationen der Kundenreise. Story Points helfen Ihrem Team dabei, Entscheidungen zu treffen und Kapazitäten zu berücksichtigen, während der Kunde stets im Mittelpunkt steht.

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